You are on page 1of 85

[Digite texto]

[Digite texto]

1 - INTRODUO ADMINISTRAO

ADMINISTRAO

A palavra administrao tem origem no latim e significa: administratione.

Ad = (direo para, tendncia, junto de).

Minister = Comparativo de inferioridade, o sufixo ter (subordinao e obedincia)


aquele que realiza uma funo abaixo do comando de outrem. Funo que se desenvolve sob
o comando de outro, um servio que se presta a outro.

A administrao tem como tarefa, interpretar os objetivos propostos pela empresa e


transform-los em ao empresarial atravs do planejamento, organizao, direo e controle
de todos os esforos realizados, em todas as reas e em todos os nveis da empresa, a fim de
atingir tais objetivos.

A administrao uma condio indispensvel para o sucesso de cada empresa.

A administrao representa a soluo da maior parte dos problemas que afligem a


humanidade nos dias de hoje. Na realidade no existem pases desenvolvidos ou
subdesenvolvidos, mas pases bem ou mal administrados. (Peter Drucker)

Definio de Administrao

Segundo MORAES (2001) a tarefa da Administrao envolve a interpretao de


objetivos a fim de transform-los em ao organizacional por meio do planejamento, da
organizao, da direo e do controle.

Administrao revela-se nos dias de hoje como uma das reas do conhecimento
humanas mais impregnadas de complexidade e de desafios. O profissional que utiliza a
Administrao como meio de vida, pode trabalhar nos mais variados nveis de uma
organizao, desde o nvel hierrquico de superviso elementar at o nvel de dirigente
mximo da organizao. Cada organizao tem seus objetivos, seu ramo de atividade, seus
dirigentes e seu pessoal, seus problemas internos e externos, seu mercado, sua situao
financeira, sua tecnologia, seus recursos bsicos, sua ideologia etc.

Em cada organizao, o administrador soluciona problemas, dimensiona recursos,


planeja sua aplicao, desenvolve estratgias, efetua diagnsticos de situaes exclusivos
daquela organizao.

H pelo menos trs tipos de habilidades necessrias para que o administrador possa
executar eficazmente o processo administrativo:

- Habilidade tcnica: Consiste em utilizar conhecimentos, mtodos, tcnicas e


equipamentos necessrios para a realizao de suas tarefas especficas, atravs de sua
instruo, experincia e educao.
[Digite texto]

- Habilidade humana: Consiste na capacidade e no discernimento para trabalhar com


pessoas, compreender suas atitudes e motivaes e aplicar uma liderana eficaz.

- Habilidade conceitual: Consiste na habilidade para compreender as complexidades da


organizao global e o ajustamento do comportamento da pessoa dentro da organizao.
Esta habilidade permite que a pessoa se comporte de acordo com os objetivos da
organizao total e no apenas de acordo com os objetivos e as necessidades de seu grupo
imediato.

Figura 1 - CHA

1.1 - Administrao e suas perspectivas

A tarefa bsica da Administrao a de fazer as coisas atravs das pessoas, seja nas
indstrias, no comrcio, nas organizaes de servios pblicos, nos hospitais, nas
universidades, nas instituies militares ou em qualquer outra forma de empreendimento
humano, a eficcia com que as pessoas trabalham em conjunto para conseguir objetivos
comuns depende principalmente da capacidade daqueles que exercem funo administrativa.

Qualquer que seja a posio ou o nvel que ocupe o administrador, quando tem
responsabilidade por subordinados, s pode alcanar resultados atravs da efetiva cooperao
dos subordinados.

Toda organizao precisa ser administrada adequadamente para alcanar os seus


objetivos com a maior eficincia e economia de ao e de recursos. Devido s suas limitaes
fsicas, biolgicas e psquicas, o homem tem necessidade de cooperar com outros homens
para, em conjunto alcanarem objetivos.

1.2 - Contedo e Objeto de estudo da Administrao

O significado e contedo da Administrao deparam-se com uma formidvel


[Digite texto]

ampliao e aprofundamento atravs das diferentes teorias que abordaremos nesta apostila. O
prprio contedo do estudo da Administrao varia enormemente de acordo com a teoria ou
escola considerada. Normalmente, cada autor ou estudioso da Administrao tende a abordar
as variveis e assuntos tpicos da orientao terica de sua escola ou teoria. Alis, uma das
razes que nos levou a escrever esta apostila foi exatamente a necessidade de abordarmos as
principais teorias da Administrao, os seus respectivos assuntos e contedos. Com. isto,
pretendemos apresentar, no especificamente a abordagem e contedo de uma nica corrente
com o agravante de desconhecermos as demais, mas uma viso ampla, simplificada,
comparativa e, sobretudo, crtica de cada teoria da Administrao.

Na figura 2, como observaremos abaixo, daremos ao leitor a possibilidade de verificar


a evoluo das teorias administrativas e seus principais enfoques no decorrer do sculo XX e
no comeo deste sculo XXI.

NFASE TEORIAS ADMINISTRATIVAS PRINCIPAIS ENFOQUES


[Digite texto]

Tarefas Administrao Cientfica 1903 Racionalizao do trabalho no nvel operacional.

Teoria Clssica - 1916 Organizao formal.

Teoria Neoclssica - 1954 Princpios gerais da Administrao.

Funes do administrador.

Estrutura Teoria da Burocracia 1909 Organizao formal burocrtica.

Racionalidade organizacional

Teoria Estruturalista 1947 Mltipla abordagem:

-Organizao formal e informal.

-Anlise intra-organizacional e anlise interorganizacional.

Teoria das Relaes Humanas 1932 Organizao informal.

Motivao, liderana, comunicaes e dinmica de grupo.

Pessoas Teoria do Comportamento Estilos de Administrao.


Organizacional 1957
Teoria das decises.

Integrao dos objetivos organizacionais e individuais.

Teoria do Desenvolvimento Mudana organizacional planejada.


Organizacional 1962
Abordagem de sistema aberto

Ambiente Teoria Estruturalista 1947 Anlise intra-organizacional e anlise ambiental.

Abordagem de sistema aberto.

Teoria da Contingncia 1972 Anlise ambiental (imperativo ambiental)

Abordagem de sistema aberto.

Tecnologia Teoria da Contingncia 1972 Administrao da tecnologia (imperativo tecnolgico)

Competitividade Novas Abordagens da Administrao - Caos e Complexidade. Aprendizagem Organizacional capital


1990 intelectual

A Teoria Geral da Administrao comeou com o que chamaremos de nfase nas


[Digite texto]

tarefas" (atividades executadas pelos operrios em uma fbrica), com a Administrao


Cientfica de Taylor. A seguir, a preocupao bsica passou para a nfase na estrutura" com a
Teoria Clssica de Fayol e com a Teoria da Burocracia de Weber, seguindo-se mais tarde a
Teoria Estruturalista. A reao humanstica surgiu com a nfase nas pessoas", por meio da
Teoria das Relaes Humanas, mais tarde desenvolvida pela Teoria Comportamental e pela
Teoria do Desenvolvimento Organizacional. A "nfase no ambiente" surgiu com a Teoria dos
Sistemas, sendo completada pela Teoria da Contingncia. Esta, posteriormente, desenvolveu a
"nfase na tecnologia". No sculo XXI surge a teoria da competitividade, capaz de levar a
empresa ao sucesso e desenvolvimento permanente. Cada uma dessas seis variveis tarefas,
estrutura, pessoas, ambiente, tecnologia e competitividade provocaram h seu tempo uma
diferente teoria administrativa, marcando um gradativo passo no desenvolvimento da TGA.

Cada teoria administrativa procurou privilegiar ou enfatizar uma dessas seis variveis,
omitindo ou relegando a um plano secundrio todas as demais.

Figura 3 e 4 - As principais teorias influenciadoras do atual pensamento administrativo


[Digite texto]

Modelos de Gesto a partir da dc de 1970


LINHA DE TEMPO

Anos 70 85 92 93 97 98

MBO TQC PN ABM EVA BSC


Q

MBO - Management by Objectives Gerenciamento por


Objetivos
TQC - Total Quality Control Controle da Qualidade Total
PNQ - Prmio Nacional da Qualidade
ABM - Activity Based Management Gerenciamento Baseado
em Atividades
EVA - Economic Value Added - Economia de Valor
Adicionado
BSC - Balanced Scorecard

1.2.1 - O Estado Atual da Teoria Geral da Administrao

Com as rpidas pinceladas a respeito dos gradativos passos da TGA, procuramos


demonstrar o efeito cumulativo e gradativamente abrangente das diversas teorias com suas
diferentes contribuies e diferentes enfoques1. Todas as teorias administrativas apresentadas
so vlidas, embora cada qual valorize apenas uma ou algumas das seis variveis bsicas. Na
realidade, cada teoria administrativa surgiu como uma resposta aos problemas empresariais
mais relevantes de sua poca. E, neste caso1 todas elas foram bem-sucedidas ao apresentarem
solues especificas para tais problemas.

De certo modo, todas as teorias administrativas so aplicveis s situaes de hoje. E o


administrador precisa conhec-las bem para ter sua disposio um naipe de alternativas
interessantes para cada situao. O estado atual da TGA bastante complexo: ela permite uma
variedade enorme de abordagens a respeito de seu objeto de estudo e engloba um enorme
leque de variveis que devem ser levadas em considerao.

Hoje em dia, a TGA estuda a Administrao das empresas e demais tipos de


organizaes do ponto de vista da interao e interdependncia entre as seis variveis
principais, cada qual objeto especfico de estudo por parte de uma ou mais correntes da teoria
administrativa. As seis variveis bsicas, tarefa, estrutura, pessoas, tecnologia, ambiente e
competitividade, constituem os principais componentes no estudo da Administrao das
empresas. O comportamento desses componentes sistmico e complexo: Cada qual
influencia e influenciado pelos outros componentes. Modificaes em um provocam
1
Idalberto Chavenato, Novas Abordagens na Teoria Administrativa, Revista de Administrao de Empresas, Rio
de Janeiro, abr./jun. 1979, vol. 19, n 2, 27-42.
[Digite texto]

modificaes em maior ou menor grau nos demais. O comportamento do conjunto desses


componentes e, diferente da soma dos comportamentos de cada componente considerado
isoladamente.

Na realidade, a adequao entre essas seis variveis constitui o principal desafio da


administrao. No nvel de uma subunidade especializada (por exemplo, um departamento,
uma diviso, uma seo), algumas dessas variveis podem assumir papel preponderante.

Devido crescente importncia da Administrao e devido aos novos e complexos


desafios com que ela se defronta, os autores e pesquisadores tm se concentrado em algumas
partes ou em algumas variveis isoladas do enorme contexto de variveis que intervm cada
qual com sua natureza, seu impacto, sua durao, sua importncia etc. Na estrutura e no
comportamento das organizaes que dificultam enormemente sua viso global. medida
que a Administrao se defronta com novos desafios e novas situaes que se desenvolvem
com o decorrer do tempo, as doutrinas e teorias administrativas precisam adaptar suas aborda-
gens ou modific-las completamente para continuarem teis e aplicveis. Isto explica, em
parte, os gradativos passos da TGA no decorrer do sculo XX e no inico deste sculo. O
resultado disso tudo a gradativa abrangncia e complexidade que acabamos de discutir.

Figura 5 - Seis variveis bsicas na Teoria Geral da Administrao

1.2.2 - A Administrao na sociedade moderna

A Administrao um fenmeno universal no mundo moderno. Cada organizao e


cada empresa requerem a tomada de decises, a coordenao de mltiplas atividades, a
conduo de pessoas, a avaliao do desempenho dirigido a objetivos previamente
determinados, a obteno e alocao de diferentes recursos etc.
[Digite texto]

Numerosas atividades administrativas desempenhadas por diversos administradores,


voltadas para tipos especficos de reas e de problemas, precisam ser realizadas em cada
organizao ou empresa. Cada empresa necessita no de um administrador apenas, mas de
uma equipe de administradores em vrios nveis e nas vrias reas e funes, para levar
adiante as diversas especialidades dentro de um conjunto integrado e harmonioso de esforos
em direo aos objetivos da empresa.

Como o administrador no o executor, mas o responsvel pelo trabalho dos outros,


ele no pode dar-se o luxo de errar ou de arriscar seus subordinados pelo caminho menos
indicado.

O administrador um profissional cuja formao extremamente ampla e variada:

Precisa conhecer disciplinas heterogneas (como Matemtica, Direito, Psicologia,


Estatstica etc). Precisa lidar com pessoas que lhe so subordinadas ou que esto no mesmo
nvel ou acima dele. Precisa estar atento aos eventos passados e presentes, bem como s
previses futuras, pois o seu horizonte deve ser mais amplo, j que ele o responsvel pela
direo de outras pessoas que seguem as suas ordens e orientao. Precisa lidar com eventos
internos e externos e precisa ver mais longe que os outros, pois deve estar ligado aos
objetivos que a empresa pretende alcanar atravs da atividade conjunta de todos.

Administrao tornou-se to importante quanto o prprio trabalho a ser executado,


conforme este foi especializando-se e a escala de operaes cresceu assustadoramente.
Administrao no um fim e sim um meio de fazer com que as coisas sejam realizadas da
melhor forma possvel, com o menor custo e com a maior eficincia e eficcia.

Exerccios para estudo

1) O que faz com que a administrao seja uma das reas mais
desafiantes do conhecimento?
2) Quais os tipos de habilidades necessrias para um
administrador?
3) Como se pode alcanar os resultados em uma empresa?
4) Quais so as variveis bsicas da Tga, explique cada uma
delas?
5) Porque o administrador no pode cometer erros?
6) Porque o administrador deve ter uma formao ampla?

2 AS PRINCIPAIS TEORIAS QUE INFLUENCIAM O ATUAL


[Digite texto]

PROCESSO ADMINISTRATIVO

No futuro prximo, o mundo ver o fim da forma organizacional e o surgimento de


novos sistemas mais adequados s demandas da ps-industrializao. Essa previso baseia-
se no princpio evolucionrio de que cada poca desenvolve uma forma organizacional
apropriada s suas caractersticas.

Figura 6 Evoluo dos conceitos de Administrao

O administrador defrontar-se- com problemas cada vez mais diferentes e mais


complexos do que os anteriores, e sua ateno ser disputada por eventos e por grupos
situados dentro e fora da empresa que proporcionaro dificuldades ao seu diagnstico
perceptivo e sua viso dos problemas a resolver ou das situaes a enfrentar.

3 - ANTECEDENTES HISTRICOS DA ADMINISTRAO


[Digite texto]

Ao longo da histria da humanidade, a Administrao se desenvolveu de forma muito


lenta. Somente a partir do sculo XX que a Administrao comea a ganhar seu espao de
forma notvel.

No final do sculo XIX, a sociedade era completamente diferente. Haviam poucas


organizaes e de pequenos portes, sendo que predominavam as pequenas oficinas, artesos
independentes, pequenas escolas, profissionais autnomos (como mdicos, advogados, que
trabalhavam por conta prpria), o lavrador, o armazm da esquina etc. O trabalho sempre
existiu na histria da humanidade, mas a histria das organizaes e da sua administrao
um capitulo que teve o seu inicio h muito pouco tempo.

Atualmente a sociedade tpica dos pases desenvolvidos uma sociedade pluralista de


organizaes, na qual a maior parte das obrigaes (produo de bens ou servios) confiada
a organizaes (indstrias, universidades, hospitais, comrcio, servios pblicos), dentre
outras, que so administradas com o objetivo de se tornarem mais eficazes.

3.1 - Influncia dos Filsofos

Ao longo dos sculos que vo da Antigidade at o incio da Idade Moderna, a


Filosofia concentrou-se em preocupaes distanciadas dos problemas administrativos. Francis
Bacon (1561-1626), filsofo e estadista ingls e fundador da Lgica Moderna baseada no
mtodo experimental e indutivo, mostra a preocupao prtica de se separar
experimentalmente o que essencial do que acidental ou acessrio. Bacon antecipou-se ao
princpio administrativo da "prevalncia do principal sobre o acessrio".

O maior expoente da poca foi Ren Descartes (1596-1650). Filsofo, matemtico e


fsico francs, o fundador da Filosofia Moderna. Criou as coordenadas cartesianas e deu
impulso Matemtica e Geometria da poca. Na Filosofia, celebrizou-se pelo livro O
Discurso do Mtodo, no qual descreve seu mtodo filosfico denominado "mtodo
cartesiano", cujos princpios so:
1. Princpio da Dvida Sistemtica ou da Evidncia: Consiste em no aceitar como
verdadeira coisa alguma enquanto no se souber com evidncia - clara e distintamente
aquilo que realmente verdadeiro. Com a dvida sistemtica evita-se a preveno e a
precipitao, aceitando-se apenas como certo aquilo que seja evidentemente certo.

2. Princpio da Anlise ou de Decomposio: Consiste em dividir e decompor cada


dificuldade ou problema em tantas partes quantas sejam possveis e necessrias sua soluo,
a fim de resolver cada uma separadamente.

3. Princpio da Sntese ou da Composio: Consiste em conduzir ordenadamente os


pensamentos e o raciocnio, comeando pelos objetivos e assuntos mais fceis e simples de se
conhecer, para passar gradualmente aos mais difceis.

4. Princpio da Enumerao ou da Verificao: Consiste em fazer verificaes e


revises em tudo, para que nada seja omitido ou deixado de lado.
[Digite texto]

Vrios princpios da Administrao, como os da diviso do trabalho, da ordem e do


controle, so decorrncias dos princpios cartesianos. Com a Filosofia Moderna, a
Administrao deixa de receber contribuies e influncias, pois o campo de estudo filosfico
se afasta dos problemas organizacionais.

3.2 - Influncia da Organizao da Igreja Catlica

Ao longo dos sculos, as normas administrativas e os princpios de organizao


pblica foram aos poucos se transferindo das instituies dos Estados (como era o caso de
Atenas, Roma etc.) para as instituies da Igreja Catlica e organizaes militares. Isso
porque a unidade de propsitos e objetivos - princpios fundamentais na organizao
eclesistica e militar - nem sempre encontrada na ao poltica dos Estados, movida por
objetivos contraditrios de cada partido, dirigente ou classe social.

Ao longo dos sculos, a Igreja Catlica estruturou a sua organizao com uma
hierarquia de autoridade; um estado-maior e a coordenao funcional para assegurar
integrao. A organizao hierrquica da Igreja to simples e eficiente que a sua enorme
organizao mundial pode operar sob o comando de uma s cabea executiva: o Papa, cuja
autoridade coordenadora lhe dado por uma autoridade divina superior. A estrutura da
organizao eclesistica serviu de modelo para muitas organizaes que incorporaram seus
princpios e normas administrativas.

3.3 - Influncia da Organizao Militar

A organizao militar influenciou as teorias da Administrao ao longo do tempo. A


organizao linear tem suas origens na organizao militar dos exrcitos da Antigidade e da
poca medieval. O princpio da unidade de comando (pelo qual cada subordinado s pode ter
um superior) o ncleo central das organizaes militares. A hierarquia - ou seja, a escala de
nveis de comando de acordo com o grau de autoridade - provm da organizao militar. Com
o passar dos tempos, na medida em que o volume de operaes militares aumenta, cresce;
tambm a necessidade de delegar autoridade para os nveis mais baixos da organizao
militar. Ainda na poca de Napoleo (1769-1821), cada general supervisionava a totalidade do
campo de batalha. As guerras de maior alcance e de mbito continental exigiram novos
princpios de organizao conduzindo a um planejamento e controle centralizados em paralelo
com operaes descentralizadas, ou seja, passou-se centralizao do comando e
descentralizao da execuo. Para aumentar a eficincia dos exrcitos, criou-se um estado-
maior para assessorar o comando militar. Os oficiais de assessoria trabalhavam
independentemente, numa separao entre planejamento e execuo das operaes de guerra.
Oficiais formados no estado-maior eram transferidos para posies de comando e novamente
para o estado-maior, o que assegurava experincia e vivncia nas funes de gabinete, de
campo e novamente de gabinete.

Outra contribuio da organizao militar o princpio de direo, por meio do qual


todo soldado deve saber o que se espera dele e o que ele deve fazer. Mesmo Napoleo, o
general mais autocrata da histria militar, nunca deu uma ordem sem explicar o seu objetivo e
certificar-se de que a haviam compreendido, pois estava convencido de que a obedincia cega
jamais leva a uma execuo inteligente de qualquer coisa.
[Digite texto]

3.4 - Influncia da Revoluo Industrial

Com a inveno da mquina a vapor por James Watt (1736-1819) e a sua aplicao
produo, surgiu uma nova concepo de trabalho que modificou completamente a estrutura
social e comercial da poca, provocando profundas e rpidas mudanas de ordem econmica,
poltica e social. Num lapso de um sculo, s mudanas ocorridas foram maiores que em todo
o milnio anterior. a chamada Revoluo Industrial, que passou por duas pocas distintas:

1780 a 1860: Revoluo Industrial ou revoluo do carvo e do ferro

A 1a Revoluo Industrial apresenta quatro fases distintas:


1a fase: Mecanizao da indstria e da agricultura, com o aparecimento da mquina de
fiar, do tear hidrulico, do tear mecnico e do descaroador de algodo, que substituram o
trabalho do homem e a fora motriz muscular do homem, do animal ou da roda de gua.

2a fase: Aplicao da fora motriz indstria. As mquinas a vapor transformam as


antigas oficinas em fbricas.

3a fase: Desenvolvimento do sistema fabril. O arteso e sua pequena oficina patronal


desaparecem para ceder lugar ao operrio e s fbricas e usinas baseadas na diviso do
trabalho. Surgem as indstrias em detrimento da atividade rural. A migrao de massas
humanas das reas agrcolas para as proximidades das fbricas provoca a urbanizao.

4a fase: Espetacular crescimento dos transportes e das comunicaes. A navegao a


vapor, os locomotivos a vapor e novos meios de transporte e de comunicao apareceram com
surpreendente, rapidez. O telgrafo eltrico, o selo postal e o telefone impelem os fortes
desenvolvimentos econmicos, sociais, tecnolgicos e industriais e as profundas
transformaes e mudanas que ocorreriam com uma velocidade maior.

1860 a 1914: Revoluo Industrial ou do ao e da eletricidade

A 2a Revoluo Industrial comea por volta de 1860, provocada por trs


acontecimentos importantes: o novo processo de fabricao do ao (1856); o aperfeioamento
do dnamo (1873) e a inveno do motor de combusto interna (1873).

As caractersticas da 2a Revoluo Industrial so as seguintes:


1-Substituio do ferro pelo ao como material industrial bsico;
2-Substituio do vapor pela eletricidade e derivados do petrleo como fontes de
energia;
3-Desenvolvimento da maquinaria automtica e da especializao do trabalhador;
4-Crescente domnio da indstria pela cincia;
5. Transformao radical nos transporte e comunicaes. As vias frreas so
ampliadas. Em 1880, Daimler e Benz constroem automveis artesanais na Alemanha, Dunlop
aperfeioa o pneumtico em 1888 e Henry Ford inicia a produo do seu modelo "T" em
1908. Em 1906, Santos Dumont faz a primeira experincia com o avio;
6. Surgem novas formas de organizao capitalista. As firmas de scios solidrios que
tomavam parte ativa na direo dos negcios deram lugar ao chamado capitalismo financeiro.
7. Expanso da industrializao at a Europa Central e Oriental e o Extremo Oriente.
[Digite texto]

Da calma produo do artesanato, onde todos se conheciam, passou-se rapidamente


para regime de produo por meio de mquinas, dentro de grandes fbricas. Assim, a
Revoluo Industrial provocou profundas modificaes na estrutura empresarial e econmica
da poca. Mas no chegou a influenciar os princpios de administrao das empresas ento
utilizados. Os dirigentes de empresas trataram de cuidar como podiam ou como sabiam das
demandas de uma economia em rpida expanso e tinham por modelo as organizaes
militares ou eclesisticas nos sculos anteriores.

3.5 - Influncia dos Economistas Liberais

As idias bsicas dos economistas clssicos liberais constituem os princpios bsicos


do pensamento administrativo de nossos dias. Adam Smith (1723-1790) o fundador da
economia clssica, cuja idia central a competio. Os mercados onde vigora a competio
funcionam espontaneamente, de modo a garantir (por algum mecanismo abstrato que Smith
chamava de a mo invisvel que governa o mercado) a alocao dos recursos e da produo,
sem que haja excesso de lucros. Por essa razo, o nico papel econmico do governo a
interveno na economia quando o mercado deixa de funcionar em condies satisfatrias, ou
seja, quando no ocorre competio livre. Em seu livro A Riqueza das Naes, publicado em
1776, Adam Smith apregoa que a origem da riqueza das naes reside na diviso do trabalho e
na especializao das tarefas, preconizando o estudo dos tempos e movimentos que, mais
tarde, Taylor e Gilbreth iriam desenvolver como a base fundamental da Administrao
Cientifica.

O liberalismo econmico corresponde ao perodo de desenvolvimento da economia


capitalista baseada no individualismo e no jogo das leis econmicas naturais e na livre
concorrncia. No final do sculo XIX, o liberalismo econmico comeou a perder sua
influncia na medida em que o capitalismo cresceu com o surgimento de grandes grupos
econmicos. O novo capitalismo se inicia com a produo em larga escala o surgimento de
novas e mais modernas mquinas e de mo-de-obra, criando situaes problemticas de
organizao de trabalho, de concorrncia econmica, de padro de vida etc.

Karl Marx (1818-1883) e Friedrich Engels(1820-1895), criadores do socialismo


cientifico e do materialismo histrico, publicam o manifesto comunista em 1848. Aqui eles
discutem os diversos regimes econmicos e sociais e a sociedade capitalista, concluindo que a
luta de classes o motor da histria. Marx, em 1867 publica O Capital e mais adiante sua
teoria a respeito da mais valia, ou trabalho no pago, de onde so tirados os lucros dos
capitalistas com base na teoria do valor-trabalho.

No incio do sculo XX, o socialismo e o sindicalismo passam a obrigar o capitalismo


a procurar o aperfeioamento de todos os fatores de produo envolvidos e na sua adequada
remunerao. Quanto maior a presso exercida pelas exigncias proletrias, observa-se a
reduo das injustias e mais acelerado se configura o processo de desenvolvimento da
tecnologia. Dentro dessa situao, surgem os primeiros esforos nas empresas capitalistas
para a implantao de mtodos e processos de racionalizao do trabalho.
[Digite texto]

3.6 - Influncia dos Pioneiros e Empreendedores

O sculo XIX assistiu a um monumental desfile de inovaes e mudanas no cenrio


empresarial. O mundo estava mudando. E as empresas tambm. As condies para o
aparecimento da teoria administrativa estavam se consolidando gradativamente.

Nos Estados Unidos, por volta de 1820, o empreendimento empresarial privado de


maior vulto era s estradas de ferro, que constituram um poderoso ncleo de investimentos e
de uma nova classe de investidores. Foi a partir das estradas de ferro que as aes de
investimento e o ramo de seguros se tornaram populares. As ferrovias permitiram o
desenvolvimento do territrio e provocando sua rpida urbanizao que criou novas
necessidades de habitao, alimentao, roupa, luz e aquecimento, o que se traduziu em um
rpido crescimento das empresas voltadas para o consumo direto.

Antes de 1850, poucas empresas tinham uma estrutura administrativa definida. Poucas
empresas exigiam servios de um administrador - ou coisa parecida - em tempo integral, pois
eram muito pequenas. Em geral, eram negcios de famlia, em que dois ou trs parentes
cuidavam das atividades principais. As empresas da poca - agropecurias, mineradoras,
indstrias txteis, estradas de ferro, construtoras, a caa e o comrcio de peles, os incipientes
bancos - faziam parte de um contexto predominantemente rural, que no conhecia a
administrao. O presidente era tesoureiro, comprador ou o vendedor e atendia aos agentes
comissionados. Se o negcio prosperava, os agentes se tornavam scios da firma, o que
permitia integrar produo e distribuio.

Nesse perodo comeam a surgir os grandes conglomerados. Os "criadores de


imprios" passaram a comprar seus concorrentes mais prximos, seus fornecedores ou
distribuidores com a finalidade de garantir seus interesses. Juntamente com as empresas e
instalaes vinham tambm os antigos donos e respectivos empregados. Surgiram os
primitivos imprios industriais, aglomerados de empresas que se tornaram grandes demais
para serem dirigidos pelos pequenos grupos familiares. Os empresrios preferiam ampliar a
produo a organizar uma rede de distribuio e vendas. Os grandes grupos de produo,
ainda eram administrados de forma amadora sem tcnica cientfica adequada.

Procurava-se maior eficincia na produo, compras, distribuio e vendas. Os meios


de reduzir custos diminuram, as margens de lucro baixaram, o mercado foi-se tornando
saturado e as empresas comeam a procurar novos mercados por meio da diversificao de
produtos. A velha estrutura funcional comeou a emperrar.

Os grandes empresrios como John Rockefeller(1839-1937) fundou a Standart Oil, em


1890 Carnegie funda a Truste do ao, Swift e Armour tornam-se trustes de conservas,
Westinghouse, Daimler e Benz, Henry Ford, e outros - no tinham condies de sistematizar
seus vastos negcios com eficincia, pois eram empreendedores e no organizadores. A
organizao era um desafio mais difcil do que a criao dessas empresas. A grandiosidade
dos recursos que conseguiram reunir complicava as coisas. O final do sculo XIX revelou o
crescimento dos imprios corporativos e a expanso da indstria. A preocupao dominante se
deslocou para os riscos do crescimento sem uma organizao adequada. Entre 1860 a 1900
ocorre a "idade herica das invenes, que provocou um grande desenvolvimento
tecnolgico. O primeiro laboratrio de pesquisas surgiu com a sntese da aspirina realizada
por Adolfvon Bayer (1835-1917) em 1899. O sucesso mundial da aspirina convenceu a
indstria qumica da necessidade da pesquisa e o da tecnologia.
[Digite texto]

Na virada do sculo XIX para o sculo XX grandes corporaes sucumbiram


financeiramente. Dirigir grandes empresas no era apenas uma questo de habilidade pessoal
como muitos empreendedores pensavam. Estavam criadas as condies para o aparecimento
dos grandes organizadores da empresa moderna.
Exerccios para estudo
1 Defina o que uma sociedade pluaralista de organizaes?
2 Em que Francis Bacon contribuiu para a administrao?
3 Defina o que foi o mtodo cartesiano e cada uma de suas fases?
4 Qual a contribuio da igreja para a administrao?
5 Qual a contribuio da organizao militar para a administrao?
6 Defina o que foi a primeira revoluo industrial?
7 Defina a segunda revoluo industrial?
8 Qual a contribuio dos economistas para a administrao?
9 Qual a contribuio dos empreendedores para a administrao?
10 O que fez com que os empreendedores sucumbissem?

Exerccios de Fixao
Marta trabalha na empresa XYZ. Seu cargo o de consultora especializada em
organizao. Seu trabalho consiste basicamente em elaborar projetos sobre racionalizao de
estruturas e processos organizacionais, para outras empresas, clientes da XYZ.

Ela possui algumas caractersticas bsicas de personalidade, tais como assertividade,


iniciativa, autoconfiana, etc., que tornam seu desempenho excelente em relao aos projetos
que desenvolve: apresenta trabalhos altamente qualificados. Em relao ao grupo de colegas
consultores, ela se destaca pela competncia. O Sr. Jorge, supervisor da equipe, tem alta
considerao pelo trabalho dela.

Marta, porm, est criando um problema para a empresa. Ela no consegue cumprir o
horrio de entrada e de sada: quase sempre chega atrasada, muitas vezes sai antes de a
jornada terminar e sempre falta ao trabalho mais do que a mdia das demais pessoas da
empresa.Tal postura est provocando grande insatisfao nos demais consultores. Em funo
desse fato, a empresa criou o horrio mvel de trabalho, extensivo a todos os funcionrios.
Mesmo assim, Marta no consegue cumprir os limites do horrio flexvel; passou mesmo a
faltar com mais freqncia.

Quando questionada a respeito dessas faltas e atrasos, Marta exps seu problema: ela
notvaga, dorme muito tarde e tem muita dificuldade para acordar cedo. Sua maior disposio
fsica e psicolgica ocorre justamente no perodo noturno, adentrando a madrugada. Marta
argumentou, tambm, que o desenvolvimento de seus projetos dependia unicamente dela, no
demandando a colaborao e a participao de outros consultores - realmente, alguns
consultores trocam informalmente idias com os demais, mas cada consultor desenvolve
sozinho seu projeto, do incio ao fim. Marta ainda acrescentou que, em se tratando de
qualidade do projeto, o horrio de trabalho influencia muito pouco, pois o que interessa so os
resultados obtidos e o cumprimento do cronograma.

O Sr. Jorge tem de tomar uma deciso em relao a Marta, mas no sabe qual deve ser. A
princpio, no gostaria de perd-la, mas percebe que a insatisfao dos consultores tende a
aumentar cada vez mais. Identifique e justifique as sugestes que voc daria ao Sr. Jorge
para resolver esse problema.
[Digite texto]

4 - ADMINISTRAO CIENTFICA

A abordagem tpica da Escola da Administrao Cientfica a nfase nas


tarefas. O nome Administrao Cientfica devido tentativa de aplicao dos
mtodos da cincia aos problemas da Administrao, a fim de alcanar elevada
eficincia industrial. Os principais mtodos cientficos aplicveis aos problemas da
administrao so a observao e a mensurao.

A Escola da Administrao Cientfica foi iniciada por volta de 1900 pelo


engenheiro americano Frederick W. Taylor, considerado o fundador da moderna Teoria
da Administrao. Taylor teve inmeros seguidores (como Gantt, Gilbreth, Emerson,
Ford, Barth e outros) e provocou verdadeira revoluo no pensamento administrativo e
no mundo industrial da sua poca. Sua preocupao original foi tentar eliminar o
fantasma do desperdcio e das perdas sofridas pelas indstrias americanas e elevar o
nvel de produtividade atravs da aplicao de mtodos e tcnicas da engenharia
industrial.

O principal objetivo da administrao deve ser o mximo de prosperidade ao


patro e, ao mesmo tempo, o mximo de prosperidade ao empregado. O princpio de
mxima prosperidade para o patro acompanhada da mxima prosperidade para o
empregado deve ser o fim principal da Administrao, sendo desnecessrio demonstr-
lo. Assim, deve haver uma identidade de interesses entre empregados e empregadores.

4.1 - A Obra de Taylor

Frederick Winslow Taylor (1856-1915), o fundador da Administrao


Cientfica, nasceu em Filadlfia, nos Estados Unidos. Veio de uma famlia quaker de
princpios rgidos e foi educada dentro de uma mentalidade de disciplina, devoo ao
trabalho e poupana. Viveu na Europa durante trs anos e aos 18 anos comeou a
trabalhar como aprendiz na Hidraulic Works, fabricantes de bombas a vapor. Depois
da licenciatura em engenharia mecnica pela Stevens Institute of Technology,
ascendeu a engenheiro-chefe da Midvale Steel Company, passando a diretor-geral da
Manufacturing Investiment Company. Nos seus primeiros estudos, tomou contato
direto com os problemas sociais e empresariais decorrentes da Revoluo Industrial.
Naquela poca estava em moda o sistema de pagamento por pea ou por tarefa. Em
1893 mudou-se para Nova Iorque para trabalhar como consultor de engenharia.

Primeiro Perodo de Taylor: Iniciou suas experincias e estudos pelo trabalho do


operrio e, mais tarde, generalizou suas concluses para a Administrao geral, sua
teoria seguiu em caminho de baixo para cima e das partes para o todo. Taylor expe
que:

1 - O objetivo de uma boa Administrao pagar salrios altos e ter baixos


custos unitrios de produo.

2 - Para atingir esse objetivo, a Administrao deve aplicar mtodos cientficos


de pesquisa e experimentao, a fim de formular princpios e estabelecer processos
padronizados que permitam o controle de operaes fabris.
[Digite texto]

3 - Os empregados devem ser cientificamente colocados em servios ou postos


em que os materiais e as condies de trabalho sejam cientificamente selecionados,
para que as normas possam ser cumpridas.

4 - Os empregados devem ser cientificamente adestrados para aperfeioar suas


aptides e, portanto, executar um servio ou tarefa de modo que a produo normal
seja cumprida.

5 - Uma atmosfera de cooperao deve ser cultivada entre a Administrao e os


trabalhadores, para garantir a continuidade desse ambiente psicolgico que possibilite
a aplicao dos princpios mencionados.

Segundo Perodo de Taylor. Nesse segundo perodo, desenvolveu seus estudos


sobre a Administrao geral, a qual denominou Administrao Cientfica, sem deixar,
contudo sua preocupao com relao tarefa do operrio. Taylor assegurava que as
indstrias de sua poca padeciam de trs tipos de problemas:

1 - Vadiagem sistemtica por parte dos operrios, que reduziam


propositadamente a produo a cerca de um tero da que seria normal, para evitar a
reduo das tarifas de salrios pela gerncia.

Segundo Taylor h trs causas determinantes da vadiagem no trabalho:


A - O erro de que um rendimento maior do homem e da mquina ter como
resultante o desemprego de grande nmero de operrios;

B - O sistema defeituoso de administrao que fora os operrios ociosidade


no trabalho, a fim de melhor proteger os seus interesses;

C - Os mtodos empricos ineficientes, utilizados nas empresas, que fazem o


operrio desperdiar grande parte do seu esforo e do seu tempo.

2 - Desconhecimento, pela gerncia, das rotinas de trabalho e do tempo


necessrio para sua realizao.

3 - Falta de uniformidade das tcnicas ou mtodos de trabalho.

Para sanar esses trs problemas, idealizou o seu famoso sistema de


Administrao que denominou Scientific Management e que nos pases de lngua
latina foi difundido sob os nomes de Sistema de Taylor, Gerncia Cientfica,
Organizao Cientfica no Trabalho e Organizao Racional do Trabalho.

4.2 - A Administrao Como Cincia

Para Taylor, a organizao e a Administrao devem ser estudadas e tratadas


cientificamente e no empiricamente. A improvisao deve ceder lugar ao
planejamento e o empirismo, cincia. Sua obra deve ser analisada, principalmente,
pela importncia da aplicao de uma metodologia sistemtica na anlise e na soluo
dos problemas de organizao, no sentido de baixo para cima.
[Digite texto]

A Administrao Cientfica constitui uma combinao dos seguintes


ingredientes:
1 - Cincia, em lugar do empirismo.
2 Harmonia, em vez de discrdia.
3 - Cooperao, no individualismo.
4 - Rendimento mximo, em lugar de produo reduzida.
5 - Desenvolvimento de cada homem, no sentido de alcanar maior eficincia e
prosperidade.

4.3 - Organizao Racional do Trabalho

Taylor verificou que os operrios aprendiam suas tarefas por meio da


observao dos companheiros. Notou que isso levava a diferentes mtodos para fazer a
mesma tarefa e uma grande variedade de instrumentos e ferramentas diferentes em cada
operao. Esses instrumentos e ferramentas devem ser aperfeioados por meio da anlise
cientfica e um detalhado estudo de tempos e movimentos.

Essa tentativa de substituir mtodos empricos e rudimentares pelos mtodos


cientficos recebeu o nome de Organizao Racional do Trabalho (ORT).

4.4 - A Organizao Racional do Trabalho (ORT) se baseia em:


4.4.1 - Estudo dos Tempos e Movimentos

O trabalho executado melhor e mais economicamente por meio da anlise do


trabalho, isto , da diviso e subdiviso de todos os movimentos necessrios
execuo de cada operao de uma tarefa metdica e pacientemente analisando a
execuo das tarefas de cada operrio, Taylor viu a possibilidade de decompor as
tarefas em uma srie ordenada de movimentos simples. Os movimentos inteis eram
eliminados enquanto os movimentos teis eram simplificados, racionalizados ou
unidos com outros movimentos, para proporcionar economia de tempo e de esforo ao
operrio.

A essa anlise do trabalho seguia-se o estudo dos tempos e movimentos, ou


seja, a determinao do tempo mdio que um operrio comum levaria para a execuo
da tarefa, por meio da utilizao do cronmetro. Nesse tempo mdio eram adicionados
tempos elementares e mortos (esperas, tempos de sada do operrio da linha para suas
necessidades pessoais etc.), para resultar o chamado "tempo padro". Com isso
padroniza-se o mtodo de trabalho e o tempo destinado sua execuo.

4.4.2 - Estudo da Fadiga Humana

O estudo dos movimentos baseia-se na anatomia e fisiologia humana. Foram


realizados estudos (estatsticos) sobre os efeitos da fadiga na produtividade do
operrio.
O estudo dos movimentos tem trs finalidades:
a) Eliminar movimentos inteis na execuo de uma tarefa.
b) Executar os movimentos teis com a maior economia de esforo e tempo.
[Digite texto]

c) Dar aos movimentos uma coordenao apropriada e economia de movimentos.

Em suma, a fadiga considerada um redutor da eficincia. Para reduzir a


fadiga, foi proposto princpios de economia de movimentos relativos ao uso do corpo
humano, na disposio do material no local de trabalho e s ferramentas e
equipamentos.

4.4.3 - Diviso do Trabalho e Especializao do Operrio

Uma das decorrncias do estudo dos tempos e movimentos foi a diviso do


trabalho e a especializao do operrio a fim de elevar sua produtividade. Com isso,
cada operrio se especializou na execuo de uma nica tarefa ou de tarefas simples e
elementares. A linha de montagem foi sua principal base de aplicao. Essas idias
tiveram rpida aplicao na indstria americana e estenderam-se rapidamente a todos
os demais pases e a todos os campos de atividades. A partir da, o operrio perdeu a
liberdade e a iniciativa de estabelecer a sua maneira de trabalhar e passou a ser
treinado execuo automtica e repetitiva, durante toda a sua jornada de trabalho. A
idia bsica era de que a eficincia aumenta com a especializao: quanto mais
especializado for um operrio, tanto maior ser a sua eficincia.
.
4.4.4 - Desenho de Cargos e Tarefas

Tarefa toda e qualquer atividade executada por uma pessoa no seu trabalho
dentro da organizao. A tarefa constitui a menor unidade possvel dentro da diviso
do trabalho em uma organizao. Cargo o conjunto de tarefas executadas.

Desenhar um cargo especificar seu contedo (tarefas), os mtodos de


executar as tarefas e as relaes com os demais cargos existentes. O desenho de cargos
a maneira pela qual um cargo criado e projetado e combinado com outros cargos
para a execuo das tarefas.

A simplificao no desenho dos cargos permite as seguintes vantagens:


a) Admisso de empregados com qualificaes mnimas e salrios menores,
reduzindo os custos de produo;
b) Minimizao dos custos de treinamento;
c) Reduo de erros na execuo, diminuindo os refugos e rejeies;
d) Facilidade de superviso, pois cada supervisor pode controlar um nmero
maior de subordinados;
e) Aumento da eficincia do trabalhador, permitindo maior produtividade.

4.4.5 - Incentivos Salariais e Prmios de Produo

Uma vez analisado o trabalho, racionalizadas as tarefas e padronizado o


mtodo e o tempo para sua execuo, selecionado cientificamente o operrio e
treinado de acordo com o mtodo preestabelecido, necessitava-se que o empregado
colaborasse com a empresa adequando-se dentro dos padres definidos.
Para isso foi desenvolvido um plano de incentivos salariais e de prmios de produo.
A idia bsica era a de que a remunerao baseada no tempo (salrio mensal, dirio ou
por hora) no estimula ningum a trabalhar mais e deve ser substituda por
remunerao baseada na produo de cada operrio (salrio por pea, por exemplo): o
[Digite texto]

operrio que produzisse pouco ganharia pouco e o que produzisse mais, ganharia na
proporo de sua produo.

Era necessrio um estmulo salarial adicional para que os operrios


ultrapassassem o tempo padro. Era necessrio criar um incentivo salarial ou prmio
de produo. O tempo padro-isto , o tempo mdio necessrio para o operrio realizar
a tarefa racionalizada-constitui o nvel de eficincia equivalente a 100%.

Acima de 100% de eficincia, a remunerao por pea era acrescida de um


prmio de produo ou incentivo salarial adicional que aumentava medida que se
eleva a eficincia do operrio. Com o plano de incentivo salarial, se obteve um custo
de produo cada vez mais reduzido e, em conseqncia, maior produtividade e maior
rendimento.

4.4.6 - Conceito de Homo Economicus

Com a Administrao Cientifica implantou-se o conceito de homo economicus,


isto , do homem econmico.

De acordo com esse conceito, toda pessoa influenciada exclusivamente por


recompensas salariais, econmicas e materiais.

Assim, o homem procura o trabalho no porque gosta dele, mas como um meio
de ganhar a vida. O homem motivado a trabalhar pelo medo da fome e pela
necessidade de dinheiro para viver.

Essa viso da natureza humana - o homem econmico - no se limitava a ver o


homem como um empregado por dinheiro. Pior ainda: via no operrio da poca, uns
indivduos limitados e mesquinhos, preguiosos e culpados pela vadiagem e
desperdcio das empresas e que deveria ser controlado por meio do trabalho
racionalizado e do tempo padro.

4.4.7 - Condies de Trabalho

Taylor e seus seguidores verificaram que a eficincia depende no somente do


mtodo de trabalho e do incentivo salarial, mas tambm de um conjunto de condies
de trabalho que garantam o bem-estar fsico do trabalhador e diminuam a fadiga. As
principais condies de trabalho so:
a) adequao de instrumentos e ferramentas de trabalho e de equipamentos de
produo para minimizar o esforo do operador e a perda de tempo na
execuo da tarefa;
b) arranjo fsico das mquinas e equipamentos para racionalizar o fluxo da
produo;
c) melhoria do ambiente fsico de trabalho de maneira que o rudo, a
ventilao, a iluminao e o conforto no trabalho no reduzam a eficincia
do trabalhador;
d) projeto de instrumentos e equipamentos especiais, como transportadores,
seguidores, contadores e utenslios para reduzir movimentos desnecessrios.
[Digite texto]

Com a Administrao Cientifica, as condies de trabalho passam a constituir


elementos importantes no aumento da eficincia. O conforto do operrio e a melhoria
do ambiente fsico (iluminao, ventilao, rudo, aspectos visuais da fbrica etc.)
passam a ser valorizados, no porque as pessoas o merecessem, mas porque eram
essenciais para a obteno da eficincia trabalhadora.

4.4.8 - Padronizao

Organizao Racional do Trabalho se preocupou com os planos de incentivos


salariais. Preocupou-se tambm com a padronizao dos mtodos e processos de
trabalho, com a padronizao das mquinas e equipamentos, ferramentas e
instrumentos de trabalho, matrias-primas e componentes, a fim de reduzir a
variabilidade e a diversidade no processo produtivo e assim, eliminar o desperdcio e
aumentar a eficincia. Padronizao a aplicao de normas e padres em uma
organizao para obter uniformidade e reduo de custos. A padronizao passa a ser
vital para a Administrao Cientifica na melhoria da eficincia.

4.4.9 - Superviso Funcional

Para Taylor, a caracterstica mais marcante da administrao funcional consiste


no fato de que cada operrio, em lugar de se colocar em contato direto com a
administrao num nico ponto, isto , por intermdio de seu chefe de turma, recebe
orientao e ordens dirias de oito encarregados diferentes, cada um dos quais
desempenhando sua prpria funo particular. A especializao do operrio deve ser
acompanhada da especializao do supervisor e no de uma centralizao da
autoridade.

A superviso funcional representa a aplicao da diviso do trabalho e da


especializao no nvel dos supervisores e chefes. Essa concepo trouxe muitas
crticas, pois se argumenta que um operrio no pode subordinar-se a dois ou mais
chefes.

Para Taylor, a gerncia deve seguir quatro funes, a saber:


1. Planejamento: Substituir a improvisao pela cincia, por meio do planejamento
do mtodo.
2. Preparo: Selecionar cientificamente os trabalhadores de acordo com suas
aptides e prepar-los e trein-los para produzirem mais e melhor. Preparar
tambm mquinas e equipamentos atravs do arranjo fsico e disposio racional
das ferramentas e materiais.
3. Controle: Controlar o trabalho para se certificar de que est sendo executado
conforme o previsto.
4. Execuo: Distribuir as atribuies e responsabilidades, para que a execuo do
trabalho seja feita pelos operrios.
[Digite texto]

4.5 - Princpios Bsicos de Ford

Henry Ford (1863-1947) iniciou sua vida como mecnico, chegando a


engenheiro-chefe de uma fbrica. Idealizou e projetou um modelo de carro e fundou,
em 1903, a Ford Motor Co. Sua idia era fabricar carros-antes artesanais e destinados
a poucos milionrios - a preos populares dentro de um plano de vendas e assistncia
tcnica. Revolucionou a estratgia comercial da poca.

4.5.1 - Princpios Bsicos de Ford:

Talvez o mais conhecido de todos os precursores da moderna Administrao,


Henry Ford (1863-1947), fez uma das maiores fortunas do mundo graas ao constante
aperfeioamento de seus mtodos, processos e produtos.

Ford adotou trs princpios bsicos:


- Princpio de intensificao: consiste em diminuir o tempo de produo com o
emprego imediato dos equipamentos e da matria-prima e a rpida colocao do
produto no mercado.
- Princpio da economicidade: consiste em reduzir ao mnimo o volume do
estoque da matria-prima em transformao. A velocidade da produo deve ser
rpida.
- Princpio da produtividade: consiste em aumentar a capacidade de produo do
homem no mesmo perodo (produtividade) atravs da especializao e da linha de
montagem.

O esquema se caracteriza pela acelerao da produo por meio de um trabalho


ritmado, coordenado e econmico. Entre 1905 e 1910 Ford promoveu a grande
inovao do sculo XX: A produo em massa. Embora no tenha inventado o
automvel e nem mesmo a linha de montagem, Ford inovou na organizao do
trabalho: a produo de maior nmero de produtos acabados com a maior garantia de
qualidade e pelo menor custo possvel. Em 1913 j fabricava 800 carros por dia. Em
1914, repartiu com seus empregados uma parte do controle acionrio da empresa.
Estabeleceu o salrio mnimo de cinco dlares por dia e jornada diria de oito horas,
quando na poca, a jornada variava entre dez e doze horas. Utilizou um sistema de
concentrao vertical, produzindo desde a matria-prima inicial ao produto final
acabado.

Por meio da racionalizao da produo, idealizou a linha de montagem, que


permitiu a produo em srie. O produto padronizado, em seu material, mo-de-obra,
maquinrio, a um mnimo de custo possvel. As condies precedentes, necessrias e
suficientes a capacidade de consumo em massa, seja real ou potencial. Dai os preos
baixos: um carro por 500 dlares.

A produo em massa se baseia na simplicidade. Trs aspectos suportavam o


sistema:
1. A progresso do produto atravs do processo produtivo planejada, ordenada e
contnua. No h interrupes;
[Digite texto]

2. O trabalho entregue ao trabalhador em vez de obrig-lo a ir busc-lo;


3. As operaes so analisadas em todos os seus elementos.
4.6 - Princpios da Eficincia de Harrington Emerson

Harrington Emerson (1853-1931), um dos principais auxiliares de Taylor, foi o


homem que popularizou a Administrao Cientfica e desenvolveu os primeiros trabalhos
sobre seleo e treinamento de empregados. Alm de grande colaborador de Taylor, procurou
simplificar os mtodos de estudo e trabalho atravs dos seus 12 princpios da eficincia, que
so:
1 - Traar um plano objetivo e bem e bem definido, de acordo com os ideais;
2 - Estabelecer o predomnio do bom senso;
3 - Manter orientao e superviso competentes;
4 - Manter disciplina;
5 - Manter honestidade nos acordos, ou seja, justia social no trabalho;
6 - Manter registros precisos, imediatos e adequados;
7 - Fixar remunerao proporcional ao trabalho;
8 - Fixar normas padronizadas para o trabalho;
9 - Fixar normas padronizadas par as operaes;
10 - Estabelecer instrues precisas;
11 - Fixar incentivos eficientes ao maior rendimento e eficincia;
12 - Emerson antecipou-se Administrao por Objetivos (APO) proposta por Peter
Drucker na dcada de 60.

4.7 - Apreciao Crtica da Administrao Cientfica

A obra de Taylor e seus seguidores so suscetveis a numerosas crticas. Essas


crticas no lhe diminuem o mrito de verdadeiros pioneiros e desbravadores da ento
nascente Teoria da Administrao. Na sua poca, a mentalidade e os preconceitos tantos
dos dirigentes quanto dos empregados, a falta de conhecimentos sedimentados sobre os
assuntos administrativos, a precria experincia industrial e empresarial que no
apresentava condies razoveis de formulao de hipteses vlidas para a soluo dos
problemas da empresa, tudo isto no permitia o adequado suporte para a elaborao de
conceitos mais rigorosos e mais bem fundamentados. As principais crticas
Administrao Cientfica so:
- Mecanicismo da Administrao Cientfica e Super-especializao do
operrio;
- Viso microscpica do homem;
- Ausncia de comprovao cientfica;
- Abordagem incompleta da organizao;
- Limitao do campo de aplicao;
[Digite texto]

- Abordagem prescritiva e normativa;


- Abordagem de sistema fechado e Pioneirismo na Administrao.
Exerccios para estudo
1 Qual a nfase da administrao cientifica?
2 Qual deve ser o objetivo da administrao, segundo Taylor?
3 Defina o primeiro perodo de Taylor?
4 Defina o segundo perodo de Taylor?
5 Qual a diferena entre empirismo e cincia?
6 Qual a combinao da administrao cientifica?
7 O que foi a ORT e qual o seu papel na aplicao dos conceitos de Taylor?
8 Quais so as funes da gerncia de acordo com Taylor?
9 Quais foram os princpios bsicos de Ford?
10 Defina as caractersticas da produo em massa?
11 Defina os princpios de Emerson?
12 Quais as criticas a administrao cientifica?

Exerccios de aplicao

1 Taylor desenvolveu uma forma inovadora de pagar os operrios, que consistia em


estabelecer uma meta diria de produo para todos, premiando com salrios melhores
aqueles que mais produzissem e reduzindo valores no caso de quem apresentasse produo
abaixo da mdia.
Henru Lawrence Gantt, amigo de Taylor e preocupado com o desenvolvimento
profissional do homem, fez diferente: um salrio-base fixo mais prmios por produo. O que
voc acha de um e de outro?

2 Seu chefe, o gerente Pedro, no se entende bem com o diretor, Joo. Num belo dia,
o diretor pede para voc preparar um relatrio. Seu chefe est no escritrio. Voc faz o
relatrio e o entrega a quem?

3 Um mecnico est desempregado h seis meses. Voc tem uma vaga para office-
boy. Ele insiste muito e voc o contrata. Trs meses depois ele pede demisso, empregando-se
em uma metalrgica. Como voc explicaria o ocorrido ao seu chefe?

4 Um grupo de auxiliares de departamento financeiro o procura, alegando que os


operrios da oficina/manuteno ganham salrios maiores, recebem uniformes trs vezes por
ano e tem direito a lanche; muitos no cursaram o ensino fundamental. J o pessoal
administrativo, que cursou ensino mdio, obrigado a comprar roupas e estudar para garantir
a permanncia no trabalho, reclamando, frequentemente, que a situao no justa. Como
resolver o problema?

5 O eletricista da fbrica recusa-se a elaborar plantas para os servios eltricos feitos


na fbrica. Certo dia, ao derrubar uma parede, a manuteno, sem saber de sua existncia,
cortou um cabo eltrico, deixando a fbrica sem luz. Que soluo dar ao caso?

6 Relacione pontos que causam satisfao e insatisfao no trabalho?

7 Faa uma pequena lista do que voc entende como desperdcios em uma empresa?
[Digite texto]

5 - ABORDAGEM CLSSICA DA ADMINISTRAAO

No inicio do sculo XX, surge a Abordagem Clssica da Administrao. Duas so suas


orientaes, opostas entre si, mas que se complementam com relativa coerncia:

1-De um lado, a Administrao Cientfica que surge nos Estados Unidos, a partir dos
trabalhos de Taylor, cuja preocupao era aumentar eficincia no nvel dos operrios. A nfase
dada na anlise e na diviso do trabalho do operrio, vez que as tarefas do cargo e o titular
constituem a unidade fundamental da organizao. Assim, a abordagem da Administrao
Cientfica uma abordagem de baixo para cima (do operrio para o gerente) e das partes
(operrios e seus cargos) para o todo (organizao da fbrica).

A predominncia para o mtodo de trabalho, para os movimentos necessrios


execuo de uma tarefa e para o tempo padro necessrio para sua execuo. O cuidado
analtico e detalhista permitia a especializao do operrio e o reagrupamento de operaes,
tarefas, cargos etc., que constituem a chamada Organizao Racional do Trabalho (ORT) que
na verdade, uma engenharia industrial. A nfase nas tarefas a principal caracterstica da
Administrao Cientfica.

2 - De outro lado, a corrente desenvolvida na Frana, com os trabalhos pioneiros de


Fayol. A essa corrente chamaremos Teoria Clssica. A preocupao era aumentar a eficincia
da empresa atravs da forma e disposio dos departamentos e das suas inter-relaes
estruturais. Da a nfase estrutura e no funcionamento da organizao.

Assim, a abordagem da Teoria Clssica uma abordagem inversa da Administrao


Cientfica: de cima para baixo (da direo para a execuo ) e do todo (organizao) para as
seus departamentos.

A ateno dada para a estrutura organizacional e com os elementos da


Administrao, com os princpios gerais da Administrao e com a departamentalizao. A
sntese e a viso global permitiam a melhor maneira de subdividir a empresa sob a
centralizao de um chefe principal. Foi uma corrente terica e administrativamente
orientada. A nfase na estrutura a sua principal caracterstica.

Figura 7 - Desdobramento da Abordagem Clssica

Administrao Cientfica. nfase nas


tarefas.
Abordagem
Clssica da
Administrao
Teoria Clssica. nfase nas
estruturas.
[Digite texto]

Figura 8 Organizao de acordo com Fayol

Administrao Geral

Administrao Geral Administrao Geral Administrao Geral

5.1 - Origens da Abordagem Clssica

Suas origens vem da Revoluo Industrial e podem ser resumidas em dois fatos
importantes, a saber:
1-Os crescimentos rpidos e desorganizados das empresas, acarretando gradativa
complexidade na sua administrao e exigindo uma abordagem cientfica e mais apurada que
substitusse o empirismo e a improvisao at utilizadas. O tamanho das empresas leva
substituio das teorias de carter de alcance mdio e parcial. Com a grande empresa surgem
as condies iniciais para a implantao do planejamento da produo, reduzindo a
improvisao.

2-Com a substituio do capitalismo liberal pelos monoplios, inicia-se nos Estados


Unidos, entre 1880 e 1890, a produo em massa. No intuito de se obter o melhor rendimento
dos recursos disponveis e fazer frente concorrncia e competio entre as empresas, surge
a necessidade de aumentar a eficincia e a competncia das organizaes, torna-se necessrio
evitar o desperdcio e a economia da mo-de-obra. Surge a diviso de trabalho entre os que
pensam e os que executam. Os primeiros determinam os padres de produo, definem os
cargos, fixam funes, definem mtodos e normas de trabalho, criando as condies
econmicas e tcnicas para o a reestruturao das organizaes.

Uma grande variedade de empresas, com tamanhos diferenciados, problemas de baixo


rendimento da maquinaria utilizada, desperdcio, insatisfao generalizada entre os operrios,
intensa concorrncia, elevado volume de perdas por decises mal formuladas etc., sugerem
que os autores clssicos devam desenvolver uma Cincia da Administrao, cujos princpios,
em substituio s leis cientficas, pudessem ser aplicados para resolver os problemas da
organizao.

Enquanto Taylor e outros engenheiros desenvolviam a Administrao Cientifica nos


Estados Unidos, em 1916 surgia na Frana, espalhando-se rapidamente pela Europa, a Teoria
Clssica da Administrao. Se a Administrao Cientifica tinha nfase na tarefa executada
pelo operrio, a Teoria Clssica se caracterizava pela nfase na estrutura que a organizao
deveria possuir para ser eficiente. O objetivo de ambas as teorias era o mesmo: a busca da
eficincia das organizaes. Segundo a Administrao Cientifica, essa eficincia era
alcanada por meio da racionalizao do trabalho do operrio e na somatria das eficincias
individuais. Tratava-se de uma microabordagem ao nvel individual de cada operrio em
relao tarefa em uma viso analtica e detalhista.
[Digite texto]

Na Teoria Clssica, partia-se de todo organizacional e da sua estrutura para garantir


eficincia a todas as partes envolvidas, fossem elas rgos (como sees, departamentos etc.)
ou pessoas (os executores de tarefas). A abordagem bastante ampliada no nvel da
organizao como um todo em relao sua estrutura organizacional. A preocupao com a
estrutura da organizao como um todo constitui, sem dvida, uma substancial ampliao do
objeto de estudo da TGA. Fayol, um engenheiro francs, fundador da Teoria Clssica da
Administrao, partiu de uma abordagem sinttica, global e universal da empresa,
inaugurando uma abordagem anatmica e estrutura que rapidamente suplantou a abordagem
analtica e concreta de Taylor.

5.2 - A Obra de Fayol

Henri Fayol (1841-1925), o fundador da Teoria Clssica, vivendo as conseqncias da


Revoluo Industrial e, mais tarde, da Primeira Guerra Mundial. Naceu em Constantinopla,
estabelecendo-se mais tarde na Frana. Graduou-se em engenharia de minas pela Escola
Nacional de Saint tienne, em 1860. Trabalhou toda a sua vida em metalrgicas de fundio e
carbonfera onde fez sua carreira. Fayol exps sua Teoria de Administrao no livro
Administration lndustrielle et Gnrale, publicado em 1916, que o elevou condio de um
dos maiores colaboradores da teoria administrativa.

5.2.1 - As Funes da Empresa:

Fayol salienta que toda empresa apresenta seis funes, a saber:


1. Funes tcnicas: relacionadas com a produo de bens ou de servios da empresa.
2. Funes comerciais: relacionadas com a compra, venda e permutao.
3. Funes financeiras: relacionadas com a procura e gerncia de capitais.
4. Funes de segurana: relacionadas com a proteo e preservao dos bens e das
pessoas.
5. Funes contbeis: relacionadas com inventrios, registros, balanos, custos e
estatsticas.
6. Funes administrativas: relacionadas com a integrao de cpula das outras cinco
funes. As funes administrativas coordenam e sincronizam as demais funes da empresa,
pairando sempre acima delas.

Figura 9 - Conceito de Administrao para FAYOL

PREVER
ORGANIZAR

FUNES COMANDAR
ADMINISTRATIVAS
COORDENAR
CONTROLAR
[Digite texto]

De acordo com Fayol as funes administrativas envolvem os cinco elementos da


Administrao:
1-prever: visualizar o futuro e traar o programa de ao.
2-organizar: constituir o duplo organismo material e social da empresa.
3-comandar: dirigir e orientar o pessoal.
4-coordenar: ligar, unir, harmonizar todos os atos e todos os esforos coletivos.
5-controlar: verificar que tudo ocorra de acordo com as regras estabelecidas e as
ordens dadas.

Estes so os elementos da Administrao que constituem o chamado processo


administrativo. Esto presentes no trabalho do administrador em qualquer nvel ou rea de
atividade da empresa. Em outros termos, o diretor, o gerente, os chefes, como o supervisor -
cada qual em seu nvel desempenha atividades de previso, organizao, comando,
coordenao e controle, como atividades administrativas essenciais.

5.3 - Elementos da Administrao

Ao definir o que administrao, Fayol implicitamente definiu os elementos que a


compem: previso, organizao, comando, coordenao e controle. Esses cinco elementos
constituem as chamadas funes do administrador. Cada autor clssico, seguidores de Fayol,
define de modo ligeiramente diferente os elementos da administrao, mas no se afastam
muito da concepo de Fayol.

Luther Gulick, considerado o autor mais erudito da Teoria Clssica, prope sete
elementos da administrao como as principais funes do administrador:
a) Planejamento: a tarefa de traar as linhas gerais das coisas que devem ser
feitas e dos mtodos de faz-las, a fim de atingir os objetivos da empresa.
b) Organizao: o estabelecimento da estrutura formal de autoridade, atravs
da qual as subdivises de trabalho so integradas, definidas e coordenadas
para o objetivo em vista.
c) Assessoria: a funo de preparar e treinar o pessoal e manter condies
favorveis de trabalho.
d) Direo: a tarefa contnua de tomar decises e incorpor-las em ordens e
instrues especficas e gerais, e ainda a de funcionar como lder da
empresa.
e) Coordenao: o dever de estabelecer relaes entre vrias partes do
trabalho.
f) Informao: o esforo de manter as pessoas informadas a respeito do que
acontece na empresa e que pressupe naturalmente a existncia de
registros, documentao, pesquisa e inspees.
g) Oramento: a funo inclusiva de tudo o que diz respeito elaborao,
execuo e fiscalizao oramentrias, ou seja, o plano fiscal, a
contabilidade e o controle.
[Digite texto]

5.4 - Princpios da Administrao

Para os autores clssicos, o administrador deve obedecer a certas normas ou regras de


comportamento, isto , a princpios gerais que lhe permitam desempenhar bem as suas
funes de planejar, organizar, dirigir, coordenar e controlar. Da surgirem os chamados
princpios gerais de administrao ou simplesmente princpios de administrao,
desenvolvidos por quase todos os autores clssicos, como normas ou leis capazes de resolver
os problemas organizacionais.

Lyndall F. Urwick foi um autor que procurou divulgar os pontos de vista dos autores
clssicos de sua poca. Quatro princpios de Administrao foram propostos por ele:
a) Princpios da especializao: uma pessoa deve preencher uma s funo o
quanto for possvel, o que determina uma viso especializada do trabalho.
Este princpio d origem organizao de linha, de staff e funcional. A
coordenao das especializaes, segundo Urwick, deve ser efetuada por
especialistas de staff.
b) Princpios de autoridade: deve haver uma linha de autoridade claramente
definida, conhecida e reconhecida por todos, desde o topo da organizao
at cada indivduo da base.
c) Princpio da amplitude administrativa: este princpio salienta que cada
superior no deve ter mais do que certo nmero de subordinados. O
superior no tem apenas pessoas para supervisionar, mas tambm e
principalmente as relaes entre as pessoas que supervisionar.
d) Princpio da definio: os deveres, autoridade e responsabilidade de cada
cargo e suas relaes com os outros cargos devem ser definidos por escrito
e comunicados a todos.

5.5 - Proporcionalidade das Funes Administrativas

Para Fayol existe uma proporcionalidade da funo administrativa, isto , ela se


reparte por todos os nveis da hierarquia da empresa e no privativa da alta cpula. Em
outros termos, a funo administrativa no se concentra somente no pice da empresa,
distribuda proporcionalmente entre todos os nveis hierrquicos.

5.5.1 - Diferena entre Administrao e Organizao

Ainda que reconhecendo o emprego da palavra Administrao como sinnimo de


organizao, Fayol faz uma distino entre ambas s palavras. Para ele, Administrao um
todo do qual a organizao uma das partes. O conceito amplo e abrangente de
Administrao como um conjunto de processos entrosados e unificados - engloba aspectos
que a organizao por si s no envolve, tais como os da previso, comando e controle. A
organizao abrange somente o estabelecimento da estrutura e da forma, sendo, portanto,
esttica e limitada.
[Digite texto]

5.6 - Os 14 Princpios Gerais da Administrao, segundo Fayol, so:

1. Diviso do trabalho: Consiste na especializao das tarefas e das pessoas para


aumentar a eficincia.
2. Autoridade e responsabilidade: Autoridade o direito de dar ordens e o poder de
esperar obedincia. A responsabilidade uma conseqncia natural da autoridade e significa o
dever de prestar contas. Ambas devem estar equilibradas entre si.
3. Disciplina: Depende da obedincia, aplicao, energia, comportamento e respeito
aos acordos estabelecidos.
4. Unidade de comando: Cada empregado deve receber ordens de apenas um superior.
o princpio da autoridade nica.
5. Unidade de direo: Uma cabea e um plano para cada conjunto de atividades que
tenham o mesmo objetivo.
6. Subordinao dos interesses individuais aos gerais: Os interesses gerais da empresa
devem sobrepor-se aos interesses particulares das pessoas.
7. Remunerao do pessoal: Deve haver justa e garantida satisfao para os
empregados e para a organizao em termos de retribuio.
8. Centralizao: Refere-se concentrao da autoridade no topo da hierarquia da
organizao.
9. Cadeia escalar: a linha de autoridade que vai do escalo mais alto ao mais baixo
em funo do princpio do comando.
10. Ordem: Um lugar para cada coisa e cada coisa em seu lugar. a ordem material e
humana.
11. Eqidade: Amabilidade e justia para alcanar a lealdade do pessoal.
12. Estabilidade do pessoal: A rotatividade do pessoal prejudicial para a eficincia da
organizao. Quanto mais tempo uma pessoa permanecer no cargo, tanto melhor para a
empresa.
13. Iniciativa: A capacidade de visualizar um plano e assegurar pessoalmente o seu
sucesso.
14. Esprito de equipe: A harmonia e unio entre as pessoas so grandes foras para a
organizao.

Assim, a Teoria Clssica caracteriza-se pelo seu enfoque prescritivo e normativo, e


prescreve as funes do administrador e quais os princpios gerais que o administrador deve
seguir na sua atividade.

5.7 - Teoria da Organizao

A Teoria Clssica concebe a organizao como uma estrutura de rgos e cargos, com
uma forma e disposio das partes, alm do inter-relacionamento entre essas partes. Essa
maneira de conceber a estrutura organizacional influenciada pelas concepes antigas de
organizao (como a organizao militar e eclesistica) tradicionais , rgidas e hierarquizadas.
Neste aspecto, a Teoria Clssica no se desligou do passado. Embora tenha contribudo para
tirar a organizao industrial do caos primitivo que enfrentava em decorrncia da Revoluo
Industrial, a Teoria Clssica pouco avanou em termos de teoria da organizao.
[Digite texto]

A estrutura organizacional constitui uma cadeia de comando, ou seja, uma linha de


autoridade que interliga as posies da organizao e define quem se subordina a quem. A
cadeia de comando - tambm denominado cadeia escalar - baseia-se no princpio da unidade
de comando, que significa que cada empregado deve se reportar a um s superior.

Para a Teoria Clssica, a estrutura organizacional analisada de cima para baixo (da
direo para a execuo) e do todo para as partes (da sntese para a anlise), ao contrrio da
abordagem da Administrao Cientfica.

5.8 - Apreciao Crtica da Teoria Clssica

As crticas Teoria Clssica so numerosas, e generalizadas. Todas as teorias


posteriores da Administrao se preocuparam em apontar falhas, distores e omisses nessa
abordagem que representou durante vrias dcadas o modelo para as organizaes. Contudo,
as Teorias Clssicas constituem a base fundamental de todas as teorias administrativas
posteriores. As principais crticas Teoria Clssica so:

1 - Abordagem Simplificada da Organizao Formal

Os autores clssicos concebem a organizao em termos lgicos, formais, rgidos e


abstratos, sem considerar o seu contedo psicolgico e social com a devida importncia. Os
autores clssicos partem do pressuposto de que a simples adoo dos princpios gerais de
administrao-como a diviso do trabalho, a especializao, a unidade de comando e a
amplitude de controle-permitem uma organizao formal da empresa capaz de proporcionar-
lhe a mxima eficincia possvel. Trata-se de uma abordagem extremamente simplificada da
organizao formal. Da, a crtica quanto a essa viso simplria e reducionista da atividade
organizacional.

2 - Ausncia de Trabalhos Experimentais

Suas afirmaes no se confirmam quando colocadas em experimentao. O fato de


denominarem princpios a muitas das suas proposies criticado como um procedimento
presunoso. As idias mais importantes so catalogadas como princpios, o que provocou
crticas, pois o princpio utilizado como sinnimo de lei deve, como esta, envolver um alto
grau de regularidade e consistncia, permitindo razovel previso na sua aplicao, tal como
acontece nas outras cincias. Resumindo, falta comprovao cientfica para as afirmaes dos
autores clssicos.

3 - O Extremo Racionalismo na Concepo da Administrao

Os autores clssicos se preocupam com a apresentao racional e lgica das suas


proposies, sacrificando a clareza das suas idias. O abstracionismo e o formalismo so
criticados por levarem a anlise da Administrao superficialidade, supersimplificao e
falta de realismo. A insistncia sobre a concepo da Administrao com um conjunto de
princpios universalmente aplicveis provocou a denominao Escola Universalista.
[Digite texto]

4 - "Teoria da Mquina
A Teoria Clssica recebe o nome de teoria da mquina pelo fato de considerar a
organizao sob o prisma do comportamento mecnico de uma mquina. A organizao deve
ser arranjada tal como uma mquina. Os modelos administrativos de Taylor-Fayol
correspondem diviso mecanicista do trabalho, em que o parcelamento de tarefas a mola
do sistema. Essas abordagens mecnicas, lgicas e determinsticas da organizao foi o fator
principal que conduziu erradamente os clssicos busca de uma cincia da Administrao.

5 - Abordagem Incompleta da Organizao


A Teoria Clssica preocupou-se com a organizao formal, descuidando-se da
organizao informal. A preocupao com a forma e a nfase na estrutura levou a exageros. A
teoria da organizao formal no ignorava os problemas humanos da organizao, porm no
conseguiu dar um tratamento sistemtico interao entre as pessoas e os grupos informais
nem aos conflitos intra-organizacionais nem ao processo decisorial.

6 - Abordagem de Sistema Fechado


Da mesma forma como ocorreu na Administrao Cientfica, a Teoria Clssica trata a
organizao como se ela fosse um sistema fechado, composto de poucas variveis
perfeitamente conhecidas e previsveis e de alguns aspectos que podem ser manipulados por
meio de princpios gerais e universais de Administrao.
Exerccios
1 Defina o que foi a abordagem clssica da administrao?
2 Qual a nfase da abordagem clssica?
3 Quais as diferenas entre a teoria clssica e cientifica?
4 Quais so as funes da empresa segundo Fayol?
5 Qual o conceito de administrao para Fayol e quais so as funes
administrativas?
6 Quais so os elementos da administrao segundo Gulick?
7 Quais so os elementos da administrao segundo Urwick?
8 Qual a diferena entre administrao e organizao?
9 Quais so os 14 princpios gerais da administrao segundo Fayol?

Exerccios de aplicao
1 Voc acha que sua empresa no oferece boas condies fsicas de trabalho aos
empregados. Que sugestes faria sua chefia para melhorar/aperfeioar as condies de
trabalho aos funcionrios?
2 Sua empresa precisa demitir alguns empregados. Que recomendaes faria para
tornar o processo mais justo? Que critrio adotaria na escolha dos empregados a demitir?
Quais os benefcios que daria em caso de demisso?
3 Voc recebe uma carta annima afirmando que o supervisor de produo est
desviando material da empresa. Como chefe dele, que medida tomaria?
4 Joo honesto, tem vinte anos de empresa, comeou como operrio e chegou a
supervisor de produo. No evoluiu desde ento, resistindo a qualquer tipo de mudana,
alm de ser muito autoritrio e polmico. pessoa conceituada na cidade e primo do prefeito
local. Como demiti-lo?
[Digite texto]

5 Voc o chefe da oficina e recebe a visita de um grupo de mecnicos seus


subordinados, que V6em reclamar igualdade de direitos. Acaba de ser contratado um
mecnico com salrio superior ao que recebe o grupo. Como explicar isso a eles?
6 - ABORDAGEM HUMANSTICA DA ADMINISTRAO

6.1 - Teorias Transitivas da Administrao

Em meio Teoria Clssica e antecipando-se, de certo modo Teoria das


Relaes Humanas, surgiram autores que, apesar de defenderem alguns dos princpios
clssicos, iniciaram um trabalho pioneiro de reviso, de crtica e de reformulao das
bases da teoria da administrao. O aparecimento desses autores, que denominaremos
transitivos, teve sua origem exatamente na abordagem formal e mecanicista da Teoria
Clssica. A nica coisa que esses autores transitivos tm em comum a tentativa de
aplicao pioneira de certos princpios da Psicologia (como Tead e Miss Follett) ou da
Sociologia (como Barnard) na teoria administrativa, at ento relutante e talvez
indiferente quanto aplicao de princpios baseados nas cincias humanas.

6.1.1 - Administrao e Liderana

Na dcada de 1920, quando a noo de organizao j estava sacramentada


pela teoria clssica, Ordway Tead comeou a popularizar, nos Estados Unidos, a
administrao sem a preocupao estritamente cientfica. Inicialmente, procurou
desvendar a psicologia do operrio ao mostrar a relao existente entre as ambies e
os temores dos operrios e a sua realidade no trabalho. A seguir, tentou mostrar que a
compreenso do comportamento administrativo deve partir do conhecimento da
natureza humana.

Para Tead, a administrao um conjunto de atividades prprias de certos


indivduos que tm a misso de ordenar, encaminhar e facilitar os esforos coletivos de
um grupo de pessoas reunidas em uma entidade, para a realizao de objetivos
previamente definidos. O administrador , para Tead, um profissional e um educador,
pois seu papel na influenciao do pessoal exige uma contnua e intensa atividade
educativa.

Tead preocupou-se bastante em conceituar a liderana, bem como estudar os


processos de influenciao do lder sobre os subordinados. Para Tead, o lder um
agente moral e, principalmente, o smbolo da democracia dentro da organizao. A
administrao democrtica a direo e viso global de uma organizao que garante
que:
- A escolha dos objetivos seja compartilhada pelo conjunto;
- Exista o sentimento de liberdade e vontade de colaborar com melhor
esforo criador;
- Haja liderana pessoal estimulante;
- E, como conseqncia lgica, o resultado total engrandea as
finalidades da organizao.
[Digite texto]

O sucesso da organizao depende de que os subordinados aceitem os objetivos


a serem alcanados. Alguns objetivos tm maior apelo e aceitao do que outros. Para
Tead, os objetivos que geralmente a organizao pretende alcanar so:
a) Legais, estatutrios ou regulamentais.
b) Funcionais, como fornecimento de produto ou servio ao consumidor.
c) Tcnicos, isto , relacionados com os processos e equipamentos.
d) Lucrativos.
e) Pessoais e Pblicos.

A formulao dos objetivos da organizao pode ser feita de trs maneiras


tpicas:
a) O objetivo formulado pelo grupo em atividade e o chefe escolhido
como sendo a pessoa que dirigir a sua realizao;
b) O objetivo formulado parcialmente pelo grupo e o chefe tem
oportunidade de aument-lo e enriquec-lo.
c) O chefe formula e dirige o objetivo em virtude de sua capacidade em aliciar
outras pessoas para a consecuo do mesmo.

6.1.2 - Psicologia da Organizao

A psicologia administrativa, segundo Mary Follett, deve ser utilizada no


sentido de reconciliar os indivduos com a organizao. A administrao precisa
compreender as pessoas, os grupos humanos e a comunidade na qual est situada a
empresa. O objetivo bsico da ao administrativa obter a integrao das pessoas e a
coordenao da suas atividades.

6.1.3 - Organizao como um Sistema Social

Em 1938, um executivo americano, Chester Barnard, antecipando-se sua


poca, props-se a elaborar uma teoria da cooperao na organizao formal. Para
Barnard os seres humanos no atuam isoladamente e sim por interaes com outros
seres semelhantes. Este tipo particular de interao Barnard chama de relaes
sociais.
Todavia, as pessoas tm limitaes pessoais que impedem que cada pessoa
possa alcanar sozinha certos objetivos. Assim, surge a necessidade de cooperao
entre as pessoas para sobrepujar as limitaes pessoais e a ao isolada de cada um: a
unio faz a fora.

A organizao um sistema de atividades conscientemente coordenadas de


duas ou mais pessoas. A cooperao essencial para a organizao. Uma organizao
somente existe quando:
- H pessoas capazes de se comunicarem entre si (interao).
- Elas esto dispostas a contribuir com ao (cooperao).
- Elas cumprem um propsito comum (objetivos).

As organizaes so formadas por pessoas para sobrepor suas limitaes


individuais. Com as organizaes, a limitao final para alcanar muitos objetivos
humanos no mais a capacidade individual mas a habilidade de trabalhar
eficazmente com os outros.
[Digite texto]

6.1.4 - Teoria das Relaes Humanas

A Teoria das Relaes Humanas (tambm denominada Escola Humanstica da


Administrao) surgiu nos Estados Unidos como conseqncia imediata das
concluses obtidas na Experincia de Hawthorne, desenvolvida pelo Australiano
George Elton Mayo, diplomado em Lgica, Filosofia e Medicina.. Foi basicamente um
movimento de reao e de oposio Teoria Clssica da Administrao.

6.1.5 - Origens da Teoria das Relaes Humanas

As principais origens da Teoria das Relaes Humanas so as seguintes:

A) A necessidade de humanizar e democratizar a Administrao, libertando-a


dos conceitos rgidos e mecanicistas da Teoria Clssica e adequando-a aos novos
padres de vida do povo americano. Nesse sentido revelou-se um movimento
tipicamente americano e voltado para uma democratizao dos conceitos
administrativos.
B) O desenvolvimento das chamadas cincias humanas, principalmente a
psicologia e a sociologia, bem como a sua crescente influncia intelectual e suas
primeiras tentativas de aplicao organizao industrial. As cincias humanas,
gradativamente, passaram a demonstrar a inadequao dos princpios da Teoria
Clssica.
C) As concluses da Experincia de Hawthorne, desenvolvida entre 1927 e
1932, sob a coordenao de Elton Mayo, pondo em xeque os principais postulados da
Teoria Clssica da Administrao.

6.1.6 - A Experincia de Hawthorne

Em 1927, o Conselho Nacional de Pesquisas iniciou uma experincia em uma


fbrica da Western Eletric Company, situada em Chicago, no bairro de Hawthorne,
cuja finalidade tambm era a de determinar a relao entre a intensidade da iluminao
e a eficincia dos operrios, medida com base na produo. Essa experincia se
tornaria famosa, foi coordenada por Elton Mayo, e logo se estendeu tambm ao estudo
da fadiga, dos acidentes no trabalho, da rotatividade do pessoal (turnover) e do efeito
das condies fsicas de trabalho sobre a produtividade dos empregados.

1. Primeira Fase da Experincia de Hawthorne.


Na primeira fase da experincia, dois grupos de operrios que faziam o mesmo
trabalho, em condies idnticas, foram escolhidos para experincia: um grupo de
observao trabalhou sob intensidade de luz varivel, enquanto o grupo de controle
trabalhou sob intensidade constante. Pretendia-se conhecer o efeito da iluminao
sobre o rendimento dos operrios. Todavia, os observadores no encontraram uma
relao direta entre ambas as variveis. Verificaram, desapontados, a existncia de
outras variveis, difceis de ser isoladas.

2. Segunda Fase da Experincia de Hawthorne.


Na segunda fase foram selecionadas seis empregadas de nvel mdio nem
novatas, nem peritas para constiturem o grupo experimental: cinco moas
montavam os rels, enquanto a sexta fornecia as peas necessrias para manter o
[Digite texto]

trabalho contnuo. As moas foram convidadas para participar na pesquisa e


completamente esclarecidas quanto aos objetivos desta: determinar o efeito de certas
mudanas nas condies de trabalho (perodos de descanso, lanches, reduo do
horrio de trabalho etc).
Concluses sobre a experincia:
a) As moas alegavam gostar de trabalhar na sala de provas, porque era
divertido e a superviso branda lhes permitia trabalhar com mais liberdade em menor
ansiedade;
b) Havia um ambiente amistoso e sem presses, no qual a conversa era
permitida, aumentando a satisfao no trabalho;
c) No havia temor ao supervisor apesar de terem maior superviso na sala de
provas do que no departamento;
d) Houve um desenvolvimento social experimental, tornaram-se uma equipe;
e) O grupo desenvolveu liderana e objetivos comuns.

3. Terceira Fase da Experincia de Hawthorne.


Preocupados com a diferena de atitudes entre as moas do grupo experimental e
as do grupo de controle, os pesquisadores aos poucos foram afastando-se do interesse
inicial de verificar as melhores condies fsicas de trabalho e passaram a fixar
definitivamente ao estudo das relaes humanas no trabalho. Assim iniciou-se o
Programa de Entrevistas. Esse programa compreendia entrevistar os empregados para
obteno de maiores conhecimentos sobre suas atitudes e sentimentos, ouvir suas
opinies quanto ao seu trabalho e quanto ao tratamento que recebiam, bem como ouvir
sugestes que pudessem ser aproveitadas no treinamento dos supervisores. O
programa de entrevistas revelou a existncia de uma organizao informal dos
operrios, a fim de estes se protegerem contra aquilo que consideravam ameaas da
administrao contra se bem-estar.

4. Quarta Fase da Experincia de Hawthorne.


Escolheu-se um grupo experimental para montagem de terminais para estaes
telefnicas, que passou a trabalhar em uma sala especial com idnticas condies de
trabalho do departamento.

O sistema de pagamento era baseado na produo do grupo, havendo um salrio-


hora com base em inmeros fatores e um salrio-mnimo horrio, para o caso de
interrupes na produo. Os salrios somente podiam ser elevados se a produo total
aumentasse.

Assim que se familiarizou com o grupo experimental, o observador pde constatar


que os operrios dentro da sala usavam de uma poro de artimanhas: logo que os
operrios montavam o que julgavam ser a sua produo normal, reduziam seu ritmo de
trabalho. Relatavam a sua produo de tal forma que a produo em excesso de um dia
pudesse ser somente acusada num dia deficitrio, como tambm solicitavam
pagamento por excesso de produo.

5. Concluses da Experincia de Hawthorne.

Dentre as principais concluses temos as seguintes:


[Digite texto]

a) Nvel de produo resultante da integrao social verificou-se que o


nvel de produo no determinado pela capacidade fsica ou fisiolgica do
empregado, mas por normas sociais e expectativas que o envolvem.
b) Comportamento social dos empregados permitiu verificar que o
comportamento do indivduo se apia totalmente no grupo.
c) As recompensas e sanes sociais: o Homem Social constatou-se que os
operrios que produziam muito acima ou muito abaixo da norma socialmente
determinada perderam a afeio e o respeito dos colegas. O comportamento dos
trabalhadores est condicionado a normas e padres sociais.
d) Grupos informais a empresa passou a ser visualizada como uma
organizao social composta de diversos grupos sociais informais, cuja estrutura nem
sempre coincide com a organizao formal da empresa.
e) As relaes humanas cada indivduo uma personalidade altamente
diferenciada que influi no comportamento e atitudes dos outros com quem mantm
contatos e , por outro lado, igualmente influenciado pelos outros.
f) A importncia do contedo do cargo a maior especializao ( e portanto a
maior fragmentao) do trabalho no uma forma mais eficiente de diviso do
trabalho.

6.2 - A Civilizao Industrializada e o Homem

A Teoria das Relaes Humanas preocupou-se intensamente com o esmagamento


do homem pelo impetuoso desenvolvimento da civilizao industrializada. Elton Mayo
dedicou-se a estudar os problemas humanos, sociais e polticos decorrentes de uma civilizao
baseada quase exclusivamente na industrializao e na tecnologia.

Mayo salienta que, enquanto a eficincia material aumentou poderosamente nos


ltimos duzentos anos, a capacidade humana para o trabalho coletivo no manteve o mesmo
ritmo de desenvolvimento. Observaes nas comunidades mais simples demonstraram que o
progresso industrial foi acompanhado por um profundo desgaste do sentimento espontneo de
cooperao.

Com base na experincia de Hawthorne, Mayo passa a defender os seguintes pontos


de vista:

1. O trabalho uma atividade tipicamente grupal o nvel de produo mais


influenciado pelas normas do grupo do que pelos incentivos salariais e
materiais de produo.
2. O operrio no reage como indivduo isolado, mas como membro de um
grupo social as mudanas tecnolgicas tendem a romper os laos
informais de camaradagem e de amizade no trabalho.
3. A tarefa bsica da Administrao formar uma elite capaz de compreender
e de comunicar, dotada de chefes democrticos, persuasivos e simpticos a
todo o pessoal.
4. A pessoa motivada essencialmente pela necessidade de estar junto, de
ser reconhecida, de receber adequada comunicao a organizao
eficiente incapaz de elevar a produtividade se as necessidades
psicolgicas do trabalhador no forem devidamente cobertas, localizadas e
satisfeitas.
[Digite texto]

5. A civilizao industrializada traz como conseqncia a desintegrao dos


grupos primrios da sociedade, como a famlia, os grupos informais e a
religio, enquanto a fbrica surgir como uma nova unidade social que
proporcionar um novo lar, um local de compreenso e de segurana
emocional para os indivduos.

6.3 - Funes Bsicas da Organizao Industrial

A organizao industrial composta de uma organizao tcnica (prdios,


mquinas, equipamentos, produtos ou servios produzidos, matrias-primas etc.) e de uma
organizao humana (ou organizao social). A organizao humana da fbrica tem por base
os indivduos, porm, mais do que simplesmente a soma dos indivduos, pois a integrao
diria e constante desses indivduos no trabalho origina em elemento comum que a
organizao social da fbrica.

A organizao tcnica e a organizao humana, a organizao formal e a


organizao informal so subsistemas interligados e interdependentes. Qualquer modificao
em algum deles provoca modificaes nos demais. Esses subsistemas so concebidos como
permanecendo num estado de equilbrio, no qual uma modificao em alguma parte provoca
reao das demais a fim de restabelecer uma condio de equilbrio preexistente, anterior
aquela modificao.

6.4 - Comparao entre Teoria Clssica e Teoria das Relaes Humanas.

Teoria Clssica Teoria das Relaes Humanas


- Trata a organizao como uma mquina. - Trata a organizao como grupo de pessoas.
- Enfatiza as tarefas ou a tecnologia. - Enfatiza as pessoas.
- Inspirada em sistemas de engenharia. - Inspirada em sistemas de psicologia.
- Autoridade centralizada. - Delegao plena de autoridade.
- Linhas claras de autoridade. - Autonomia do empregado.
- Especializao e competncia tcnica. - Confiana e abertura.
- Acentuada diviso do trabalho. - nfase nas relaes humanas entre as pessoas.
- Confiana nas regras e nos regulamentos - Confiana nas pessoas.
- Clara separao entre linha e staff. - Dinmica grupal e interpessoal.

6.4.1 - Decorrncias da Teoria das Relaes Humanas

Com o advento da Teoria das Relaes Humanas, uma nova linguagem passa a
dominar o repertrio administrativo: fala-se agora em motivao, liderana, comunicaes,
organizao informais, dinmicas de grupo etc. Os antigos conceitos clssicos de autoridade,
hierarquia, racionalizao do trabalho, departamentalizao, princpios gerais da
Administrao etc, passam a ser duramente contestados.

Com a Teoria das Relaes Humanas, surge uma nova concepo sobre a natureza do
homem, o homem social:
1. Os trabalhadores so criaturas sociais complexas, com sentimentos, desejos e
temores. O comportamento no trabalho uma conseqncia de muitos fatores
motivacionais.
2. As pessoas so motivadas por certas necessidades e alcanam suas satisfaes
primrias nos grupos com os quais interagem.
3. O comportamento dos grupos pode ser influenciado por um adequado estilo de
superviso e liderana.
[Digite texto]

4. As normas do grupo funcionam como mecanismos reguladores do comportamento


dos membros.

6.5 - Influncia da Motivao Humana

A teoria da motivao procura explicar os porqus do comportamento das pessoas.


Com a Teoria das Relaes Humanas, passou-se a estudar a influncia da motivao no
comportamento das pessoas.

6.6 - Teoria da Motivao de Maslow

Maslow procurou compreender e explicar o que energiza dirige e sustenta o


comportamento humano. Para ele, o comportamento motivado por necessidades a que ele.
Deu o nome de necessidades fundamentais. Tais necessidades so baseadas em dois
agrupamentos: deficincia e crescimento. As necessidades de deficincia so as fisiolgicas,
as de segurana, de afeto e as de estima, enquanto que as necessidades de crescimento so
quelas relacionadas ao autodesenvolvimento e auto-realizao dos seres humanos.

Figura10 Hierarquia das Necessidades Pirmide Motivacional Fonte: Chiavenato, 1994.

6.6.1 - Ciclo Motivacional

A partir da Teoria das Relaes Humanas, todo o acervo de teorias psicolgicas acerca
da motivao humana passou a ser aplicado na empresa. Verificou-se que todo
comportamento humano motivado. Que a motivao, no sentido psicolgico, a tenso
persistente que leva o indivduo a alguma forma de comportamento visando satisfao de
uma ou mais determinadas necessidades. Da o conceito de ciclo motivacional.

6.6.2 - Frustrao e Compensao

Toda necessidade no satisfeita motivadora de comportamento, porm, quando uma


necessidade no satisfeita em algum tempo razovel, ela passa a ser motivo de frustrao.

A frustrao pode gerar reaes generalizadas como: desorganizao do comportamento,


agressividade, reaes emocionais, alienao e apatia.
[Digite texto]

6.6.3 - O Moral e A Atitude

O moral uma decorrncia do estado motivacional, uma atitude mental provocada pela
satisfao ou no-satisfao das necessidades dos indivduos. Como o moral est intimamente
relacionado com o estado motivacional, medida que as necessidades dos indivduos so
satisfeitas pela organizao, ocorre uma elevao do moral, enquanto que medida que as
necessidades dos indivduos so frustradas pela organizao ocorre um rebaixamento do
moral. O moral elevado acompanhado por uma atitude de interesse, identificao, aceitao
fcil, entusiasmo e impulso em relao ao trabalho. Por outro lado, o moral baixo
acompanhado por uma atitude de desinteresse, negao, rejeio, pessimismo e apatia com
relao ao trabalho.

6.6.4 Liderana

A liderana necessria em todos os tipos de organizao humana, principalmente nas


empresas e em cada um de seus departamentos. Ela igualmente essencial em todas as
demais funes da administrao: o administrador precisa reconhecer a motivao humana e
saber conduzir as pessoas, isto , liderar. Liderana a influncia interpessoal exercida numa
situao e dirigida atravs do processo da comunicao humana consecuo de um ou de
diversos objetivos especficos.

6.6.5 - Comunicao

Comunicao a troca de informao entre indivduos, por isso constitui um dos


processos fundamentais da experincia humana e da organizao social. A comunicao
requer um cdigo para formular uma mensagem e a envia na forma de sinal (como ondas
sonoras, letras impressas, smbolos), por meio de um determinado canal (ar, fios, papel) a um
receptor da mensagem que a decodifica e interpreta o seu significado.

A comunicao uma atividade administrativa que tem dois propsitos principais:


a) Proporcionar informao e compreenso necessrias para que as pessoas possam
conduzir-se nas suas tarefas.
b) Proporcionar as atitudes necessrias que promovam motivao, cooperao e
satisfao nos cargos.

Estes dois propsitos, em conjunto, promovem um ambiente que conduz a um esprito


de equipe e a um melhor desempenho nas tarefas.

6.6 - Organizao Informal

Existem padres encontrados na empresa que no aparecem no organograma, como


amizades e antagonismos, indivduos que se identificam com outros, grupos que se afastam de
outros e uma grande variedade de relaes no trabalho ou fora dele e que constituem a
chamada organizao informal. Essa organizao informal desenvolve-se baseada na
interao imposta e determinada pela organizao formal. Os padres informais de relaes
so extremamente diversos quanto forma, contedo e durao e mostram que nem sempre a
organizao social de uma empresa corresponde exatamente ao seu organograma.
[Digite texto]

6.7 - Dinmica de Grupo


O grupo no apenas um conjunto de pessoas. O grupo um certo nmero de pessoas
que interagem umas com as outras e que se percebem psicologicamente como membros de
um grupo. Os membros de um grupo comunicam entre si de maneira direta e face a face,
razo pela qual cada membro influencia e influenciado pelos outros membros do grupo. O
grupo apresenta as seguintes caractersticas:
a) Um objetivo comum;
b) Uma estrutura dinmica de comunicao;
c) Uma coeso interna.

Dinmica de grupo a soma de interesses dos componentes do grupo e que pode ser
ativada por meio de estmulos e motivaes, no sentido de maior harmonia e freqncia do
relacionamento. As relaes existentes entre os membros de um grupo recebem o nome de
relaes intrnsecas, por outro lado, as relaes extrnsecas so as relaes que o grupo ou
membros do grupo mantm com os outros grupos ou pessoas.

O grupo formado por um nmero menor de pessoas tende a desfrutar um moral mais
elevado do que os grupos formados por muitos indivduos, nos quais todos fazem o mesmo
servio e tm dificuldade de se comunicar e se identificar com os colegas.

6.8 - As Caractersticas dos Grupos

Os grupos se caracterizam pelas relaes humanas entre seus membros. Saber lidar
com pessoas, individualmente ou em grupos passou a ser um dos maiores problemas da
empresa, no sentido de obter maior rendimento de mo-de-obra, dentro do mximo de
satisfao e do mnimo de desgaste. O administrador de empresa deve, de um lado, ser capaz
de criar condies para que sua empresa atinja da melhor forma seus objetivos e, de outro
lado, que o seu pessoal atinja os seus objetivos individuais.

Cabe ao administrador, em todos os nveis de superviso, aprender a influenciar e a


orientar o sentido das relaes entre os indivduos na empresa e propiciar um clima positivo e
favorvel s boas relaes humanas, para que a empresa possa realizar as suas funes
principais. Um programa de relaes humanas tem por objetivo fomentar a cooperao eficaz
entre todos os membros de uma comunidade de trabalho.

6.9 - Apreciao Crtica da Teoria das Relaes Humanas

a) Oposio cerrada Teoria Clssica: os fatores considerados como decisivos e


cruciais por uma escola mal eram focalizados pela outra, e as variveis que uma
considerava centrais eram quase ignoradas pela outra.
b) Concepo ingnua e romntica do operrio: os autores imaginavam um
trabalhador feliz, produtivo e integrado no ambiente de trabalho. Contudo, essa
imagem nem sempre foi confirmada por pesquisas posteriores, que descobriram
trabalhadores felizes e improdutivos, bem como infelizes e produtivos,
descaracterizando a correlao entre satisfao e produtividade.
c) Limitao do campo experimental: o grupo de Elton Mayo limitou-se ao mesmo
ambiente restrito de pesquisa da Administrao Cientfica: a fbrica. Deixaram de
[Digite texto]

verificar outros tipos de organizaes (como bancos, hospitais, universidades etc.),


o que reduz a aplicabilidade das suas teorias e concluses.
d) Parcialidade nas concluses: se a Teoria Clssica restringiu-se apenas
organizao formal, abrangendo um pequeno nmero de variveis para explicar
seus pontos de vista, a Teoria das Relaes Humanas tambm se mostra parcial,
restringindo-se apenas organizao informal.
e) Enfoque manipulativo das Relaes Humanas: essa teoria tem sido criticada pelo
fato de desenvolver uma sutil estratgia de enganar os operrios e faze-los
trabalhar e exigir menos. Essa estratgia manipulativa visava modificar o
comportamento do empregado em favor dos objetivos da Administrao.

Exerccios de aplicao
1 O que foi a teoria das relaes humanas?
2 O que administrao para Tead?
3 O que um administrador segundo Tead?
4 O que liderana segundo Tead?
5 O que a administrao democrtica garante?
6 Quais so os objetivos que geralmente a organizao pretende alcanar de acordo
Tead?
7 Qual a funo da psicologia na administrao?
8 O que organizao como um sistema social?
9 Quando existe organizao?
10 Qual a origem da teoria das relaes humanas?
11 O que foi a experincia de Hawtorne, e defina cada uma de suas fases?
12 Quais os pontos que Mayo passa a defender aps a experincia de Hawtorne?
13 Quais so as funes bsicas da organizao industrial?
14 Compare e diferencie a teoria clssica e relaes humanas?
15 Defina o homem social?
16 O que foi a teoria da motivao de Maslow e explique cada uma das caractersticas
da pirmide?
17 O que ciclo motivacional?
18 Defina frustrao e compensao?
19 - Defina moral e atitude?
20 Defina liderana?
21 Qual o propsito da comunicao?
22 O que organizao informal?
23 - O que dinmica de grupo?
Exerccios de aplicao

1 Em sua opinio, para liderar um grupo, quais requisitos uma pessoa deve
preencher?
2 Sua empresa vai lanar um programa de motivao dirigido aos funcionrios. O que
dever constar nesse programa?
3 Como voc comunicaria s pessoas que concorrem a uma mesma promoo quem foi
o candidato escolhido?
4 Em sua opinio, quais as qualidades mais apreciadas em um empregado?
5 Voc tem um cargo vago de supervisor de distribuio. Trs so os candidatos.
Joaquim seguramente, o mais capaz, mas o mais jovem na empresa. Pedro bom
[Digite texto]

candidato, tem tempo de casa, mas os clientes reclamam dele. Manoel no qualificado
para o servio, mas sobrinho do gerente. Quem voc promoveria? Por Qu?

6 A rede de supermercados Magos tem lojas no Rio e em Goinia, sendo as compras


centralizadas na unidade do Rio. Sua empresa um dos fornecedores do supermercado e
o vendedor de Goinia est reclamando, alegando que outros que esto faturando
sobre suas vendas, no caso, o vendedor do Rio. Como agir neste caso?

7 A Castelo LTDA, tem verificado problemas com cheques pr-datados na loja. A


gerncia da loja pode tomar as seguintes providncias:

A Tomar a deciso e comunicar;


B - Decidir sem consultar o grupo, mas destacar os pontos favorveis;
C Apresentar sua deciso e questionar;
D esboar uma soluo sujeita a modificaes;
E Apresentar o problema, pedir sugestes e tomar a deciso; e
F Definir os limites e pedir que o grupo tome uma deciso.

Escolha a melhor alternativa e justifique o motivo da escolha por escrito.


[Digite texto]

7 - ABORDAGEM NEOCLSSICA DA ADMINISTRAO

7.1 Teoria Neoclssica

O termo Teoria Neoclssica , na verdade, um tanto quanto exagerado. Os autores aqui


abordados (Peter F. Drucker, Ernest Dale, Harold Koontz, William Newman, Ralph C. Davis,
Louis Allen), muito embora no apresentem pontos de vista divergentes, tambm no se
preocupam em se alinhar dentro de uma orientao comum.

7.2 - Caractersticas Principais da Teoria Neoclssica

As principais caractersticas bsicas da Teoria Neoclssica so as seguintes:

1. nfase na prtica da administrao os autores neoclssicos procuram


desenvolver os conceitos de forma prtica e utilizvel, visando principalmente
ao administrativa. A teoria somente tem valor quando operacionalizada na
prtica, enfatizando os aspectos instrumentais da Administrao.
2. Reafirmao dos postulados clssicos a estrutura de organizao do tipo linear,
funcional e linha-staff, as relaes de linha e assessoria, o problema da autoridade
e responsabilidade, a departamentalizao, e todos os conceitos clssicos so
realinhados dentro da nova abordagem neoclssica.
3. nfase nos princpios gerais de administrao os neoclssicos preocupam-se em
estabelecer normas de comportamento administrativo. Os princpios da
Administrao que os clssicos utilizavam como leis cientficas so retomadas
pelos neoclssicos como critrios mais ou menos elsticos para a busca de
solues administrativas prticas.
4. nfase nos objetivos e nos resultados toda organizao existe no para si mesma,
mas para alcanar objetivos e produzir resultados. em funo dos objetivos e
resultados que a organizao deve ser dimensionada, estruturada e orientada.
5. O Ecletismo da Teoria Neoclssica embora se baseiem profundamente na Teoria
Clssica, os autores neoclssicos so amplamente eclticos, absorvendo contedo
de quase todas as outras teorias administrativas.

7.3 - Princpios Bsicos da Organizao

Os autores neoclssicos do algumas pinceladas adicionais no conceito de organizao


formal. Sob este ponto de vista, a organizao consiste em um conjunto de posies
funcionais e hierrquicas, conjunto este orientado para o objetivo econmico de produzir bens
ou servios.

7.3.1 - Funes do Administrador

A Teoria Neoclssica tambm denominada escola operacional devido nfase nas


funes do administrador, isto , no processo administrativo.

Basicamente, a escola operacional visualiza a administrao como a aplicao de


princpios e de funes para alcanar objetivos. Essa abordagem sistematicamente defendida
[Digite texto]

por todos os autores neoclssicos: cada uma das funes deve atender a determinados
princpios de aplicao e utilizao.

Para a Teoria Neoclssica, as funes do administrador correspondem aos elementos


da Administrao que Fayol definiu no seu tempo, mas com uma roupagem atualizada.

O processo administrativo segundo cada autor neoclssico:

Fayol Urwick Gulick Koontz Newman Dale


Prever Amplitude Adm Planejamento Planejamento Planejamento Planejamento
Organizar Definio Organizao Organizao Organizao Organizao
Comandar Autoridade Administrao Designao Liderana Direo
Coordenar Especializao de pessoal de pessoal Controle Controle
Controlar Direo ou Direo
Comando Controle
Coordenao
Informao
Oramento

De um modo geral, aceita-se hoje o planejamento, organizao, direo e controle


como as funes bsicas do Administrador. O desempenho dessas quatro funes bsicas
constitui o chamado processo administrativo.

O processo administrativo:

Planejamento Definir a misso; Formular os objetivos; Definir os planos para


alcan-los; Programar as atividades.

Organizao Dividir o trabalho; Designar as atividades; Agrupar as atividades em


rgos e cargos; Alocar os recursos; Definir autoridade e responsabilidade.

Direo Designar as pessoas; Coordenar os esforos; Comunicar; Motivar; Liderar;


Orientar.

Controle Definir padres; Monitorar o desempenho; Avaliar o desempenho; Ao


corretiva.

7.3.3 - Processo Administrativo

Processo qualquer fenmeno que apresente mudana contnua no tempo ou qualquer


operao ou trabalho contnuo. O conceito de processo implica que os acontecimentos e as
relaes sejam dinmicos, em evoluo, sempre em mudana, contnuos. O processo no
algo parado ou esttico. Pelo contrrio: mvel, no tem um comeo, nem fim, nem seqncia
fixa de eventos. Os elementos do processo agem uns sobre os outros; cada qual afeta todos os
demais. As vrias funes do administrador formam o processo administrativo. Planejamento,
organizao, direo e controle, por exemplo, considerados separadamente, constituem as
funes administrativas, vejamos:
Planejamento Organizao Direo Controle
Deciso sobre Recursos e Preenchimento Definio de
Os objetivos. atividades para dos cargos. padres para
Definio de atingir os objetivos: Comunicao, medir desempenho,
Planos para rgos e cargos. liderana, e corrigir desvios ou
Alcan-los. Atribuio de motivao do divergncias e
[Digite texto]

Programao autoridade e pessoal. garantir que o


De atividades. Responsabilidade. Direo para planejamento
Os objetivos. seja realizado.

7.4 - Administrao Por Objetivos (APO)


A Administrao por Objetivos ou administrao por resultados, constitui um modelo
administrativo bastante difundido e plenamente identificado com esprito pragmtico e
democrtico da Teoria Neoclssica. Seu aparecimento recente: em 1954, Peter F. Drucker
publicou o livro The Pratice of Management (Prtica da Administrao nas Empresas), no qual
caracterizou pela primeira vez a Administrao por Objetivos, sendo considerado o criados da
APO. Drucker nasceu na ustria, em 1909. Embora ele tenha uma forte contribuio para a
Administrao, ele era formado em Direito. Um dos seus grandes mritos foi incentivar o
planejamento nas organizaes para reduzir as incertezas.

APO surgiu, quando a empresa privada norte-americana estava sofrendo presses


acentuadas, como mtodo de avaliao e controle sobre o desempenho de reas e organizaes
em crescimento rpido. Inicialmente constituiu-se um critrio financeiro de avaliao e
controle. Como critrio financeiro foi vlido, mas na abordagem global da empresa resultou
em uma deformao profissional, pois os critrios de lucro ou de custo no so suficientes para
explicar a organizao social e humana.

APO uma tcnica de direo de esforos por meio do planejamento e controle


administrativo, fundamentada no princpio de que, para atingir resultados, a organizao
precisa antes definir em que negcio est atuando e aonde pretende chegar.

Figura 11 - O processo administrativo


[Digite texto]

7.5 - Objetivo da Administrao

Proporcionar eficincia e eficcia s empresas. A eficincia refere-se aos meios:


mtodos, processos, regras e regulamentos sobre como as coisas devem ser feitas na empresa,
a fim de que os recursos sejam adequadamente utilizados. A eficcia refere-se aos fins:
objetivos e resultados a serem alcanados pela empresa.

Figura 12 - OBJETIVOS DA ADMINISTRAO

EFICINCIA EFICCIA

- Preocupao com os meios; - Preocupao com os fins;


- Capacidade de fazer certo as coisas; - Capacidade de fazer a coisa certa;
- Preocupao com os mtodos, - Preocupao com os resultados,
processos, regras e regulamentos; metas, objetivos e fins;
- Preocupao com os problemas; - Preocupao com as solues;
- Jogar um belssimo futebol; - Marcar um gol e ganhar a partida;
- Escolher o melhor roteiro; - Chegar ao destino da viagem;
- No faltar s aulas; - Aprender a ser bem-sucedido.
- Rezar. - Chegar ao cu.

Qual o ideal?
Tanto a eficincia como as eficcias so importantes.
De nada vale a eficincia (fazer bem) se a eficcia (alcanar os objetivos e obter
resultados) no for alcanada.

7.6 - Criticas a abordagem neoclssica

APO teve um perodo de apogeu e acabou caindo no descrdito devido a trs exageros:

1 excesso de regulamentos e de papelrio. A APO tornou-se muito burocratizada nas


grandes organizaes.

2 autocracia e imposio. A APO tornou-se o sinnimo de chefes autocratas e que impem


objetivos organizacionais exagerados aos subordinados

3 motivao negativa. Os objetivos exagerados impostos autocraticamente acabam por gerar


tenses e angustias nos subordinados, ao invs de motiv-los para o alcance de metas e
resultados.
[Digite texto]

Rebatendo as crticas quanto sua m utilizao, alguns autores defendem que os


padres de superviso, quando desenvolvidos por meio da APO, so sempre melhores. A
abordagem da APO oferece ao subordinado um trabalho com limites claramente definidos, que
podem ser aplicados de acordo com o desempenho e a confiabilidade. Em boas mos e
dependendo do tipo de organizao, a APO pode levar a empresa a uma eficcia sem
precedentes.

Exerccios de aplicao
1 Defina a abordagem neoclssica?
2 Quais as principais caractersticas da abordagem neoclssica?
3 Quais so os princpios fundamentais da organizao formal?
4 Quais so as funes do administrador na teoria neoclssica?
5 Defina planejamento, organizao, direo e controle?
6 Quais so as origens da APO?
7 Quais so as caractersticas da APO?
8 Qual o objetivo da administrao na APO?
9 Defina e diferencie eficincia e eficcia?
10 O que fez com que a APO casse em desuso?
11 Quais so as criticas relacionadas a APO?

Exerccios de aplicao
2 Sua empresa j existe h muito tempo e est preocupada em melhorar o
relacionamento com a comunidade. Qual sugesto voc daria?

3 Estradas esburacadas, portos caros e lentos, burocracia exagerada, muitos


encargos, o chamado Custo Brasil. De que forma isso atrapalha a produtividade e
lucratividade das empresas?

4 Dois diretores discutem a respeito de reduo de despesas e maior


rentabilidade. Caso a alternativa para a empresa seja reduzir custos em curto prazo, o
que voc faria? Se a alternativa fosse obter rentabilidade em curto prazo, o que voc
faria? Quais atividades devem ser destacadas por no trazerem benefcios para a
empresa? Quais medidas voc adotaria para evitar corte de pessoal?

5 Voc foi escolhido para chefiar o departamento de crdito. Por qual das
alternativas iniciaria seu trabalho?

A Junto direo;
B junto aos demais departamentos;
C Com os funcionrios do departamento;
D Com os clientes em geral; e
E Com o mercado. Justifique a sua escolha.

6 - Dois gerentes de banco conversam. Um deles pergunta:


O que voc de um programa para reduzir os custos internos da agncia? Pensei
tambm em citar um servio especial para atrair clientes grandes. Voc acha que devo
fazer o programa de reduo de custos sem pedir a Matriz? Comente e justifique sua
resposta.
[Digite texto]

8 - TEORIA DA BUROCRACIA

Um dos traos marcantes das sociedades modernas o seu carter burocrtico e


limitado. Apesar de a burocracia ter sido criada para normalizar e legalizar procedimentos de
ordem administrativa, os sucessivos desdobramentos e desvirtuamentos de suas atribuies
vieram a comprometer esses propsitos. Temos hoje uma mquina burocrtica lenta e
ineficiente, que no se presta ao atendimento nem sequer da mais banal das necessidades de
um cidado. Mas j foi diferente.

A abordagem clssica do pensamento administrativo de Taylor e Fayol, com sua viso


comportamental do ambiente organizacional, no atentou ao aspecto burocrtico das empresas
como extenso da sociedade. A Escola da Burocracia vem assim preencher esta lacuna.

8.1 - Origens da Teoria da Burocracia


A Teoria da Burocracia desenvolveu - se dentro da Administrao ao redor dos anos
1940 em funo dos seguintes aspectos:

Tanto a Teoria Clssica como a Teoria das Relaes Humanas, mesmo sendo
oponentes e contraditrias, revelam dois pontos de vista extremistas e incompletos sobre a
organizao, gerando a necessidade de um enfoque mais amplo e completo, tanto da estrutura
como dos participantes da organizao.

Necessidade de um modelo de organizao racional capaz de caracterizar todas as


variveis envolvidas, bem como o comportamento dos membros participantes, e aplicvel a
fbrica e tambm a todas as formas de organizao humana.

O crescente tamanho e complexidade das empresas passaram a exigir modelos


organizacionais mais bem definidos.

Tanto a Teoria Clssica como a Teoria das Relaes Humanas mostraram-se


insuficientes para responder nova situao, que se tornava mais complexa.

A Sociologia da Burocracia props um modelo de organizao e os administradores


no tardaram em tentar aplic-lo na prtica em suas empresas. A partir da, surge a Teoria da
Burocracia na Administrao.

A burocracia traz uma maneira racional de organizar pessoas e atividades em busca de


seus objetivos. Podemos denomina l assim: buro = escritrio cracia = poder, ou seja,
Poder da Administrao.

A burocracia uma forma de organizao humana que se baseia na racionalidade, isto


, na adequao dos meios aos objetivos (fins) pretendidos, a fim de garantir a mxima
eficincia possvel no alcance desses objetivos.
[Digite texto]

Com o aparecimento das burocracias, seu crescimento e proliferao, a teoria


administrativa ganhou uma nova dimenso atravs da abordagem estruturalista: alm do
enfoque intra-organizacional, surgiu o enfoque interorganizacional. A viso estreita e limitada
aos aspectos internos da organizao passou a ser ampliada e substituda por uma viso mais
ampla, envolvendo a organizao e suas relaes com outras organizaes dentro de uma
sociedade maior. A partir daqui, a abordagem estruturalista se impe definitivamente sobre a
Abordagem Clssica e a Abordagem das Relaes Humanas.

8.2 - Caractersticas da Burocracia, segundo Weber

Max Weber, socilogo Alemo nascido em 1864, falecido em 1920, definiu a


burocracia como a organizao eficiente por excelncia, e para conseguir essa eficincia,
precisa detalhar antecipadamente e nos mnimos detalhes como as coisas devero ser feitas.

8.2.1 - Caractersticas principais:

1 - Carter legal das normas e regulamentos a burocracia uma organizao baseada


em uma espcie de legislao prpria que define antecipadamente como a organizao dever
funcionar.
2 - Caracteres formal das comunicaes todas as aes e procedimentos so feitos por
escrito para proporcionar comprovao e documentao adequadas.
3 - Carter racional e diviso do trabalho h uma diviso da sistemtica do trabalho, do
direito e do poder, estabelecendo as atribuies de cada participante, os meios de
obrigatoriedade e as condies necessrias.
4 - Impessoalidade nas relaes a distribuio de atividades feita em termos de cargos
e funes e no de pessoas envolvidas.
5 - Hierarquia da autoridade todos os cargos esto dispostos em graduaes
hierrquicas que encerram determinados privilgios e obrigaes, definidos por meio de
regras especficas.
[Digite texto]

6 - Rotinas e procedimentos estandardizados a burocracia uma organizao que fixa


as regras e normas tcnicas para o desempenho de cada cargo, cujas atividades devem ser
executadas de acordo com as rotinas e procedimentos fixados por elas.
7 - Competncia tcnica e meritocracia a admisso, a transferncia e a promoo dos
funcionrios so baseadas em critrios de avaliao e de classificao e no em critrios
particulares e arbitrrios.
8 - Especializao da Administrao o dirigente no necessariamente o dono do
negcio ou um grande acionista da organizao, mas um profissional especializado na sua
administrao.
9 - Profissionalizao dos participantes cada funcionrio da burocracia um
profissional, pois o administrador profissional tende a controlar cada vez mais completamente
as burocracias.
10 - Completa previsibilidade do funcionamento tudo na burocracia estabelecido no
sentido de prever antecipadamente todas as ocorrncias e rotinizar sua execuo, para que
nenhuma eficincia do sistema seja plenamente alcanada.

8.3 Crticas sobre a Teoria Burocrtica

O excessivo racionalismo da burocracia: a organizao burocrtica super-


racionalizada e entendem as pessoas como membros que seguem regras e procedimentos num
sentido mecnico e no como criaturas sociais que interagem entra si e com o meio.

Organizao administrada com a racionalizao seus respectivos funcionrios,


seguidores de regras, sem idias contrrias. A maioria das empresas que optam por ser
burocrticas, na verdade so empresas que tem dificuldade para se adaptar as mudanas.

1 Defina o que burocracia e quem foi seu idealizador?


2 - O que fez com que a abordagem burocrtica se desenvolvesse dentro da
administrao?
3 Qual a dimenso alcanada por meio da teoria burocrtica?
4 Quais as principais caractersticas da burocracia segundo Weber?
5 - Quais so as criticas a teoria burocrtica?

Exerccios de aplicao

1 Seu chefe rene-se com voc e explica que a empresa est pedindo sugestes
para reduzir custos, e ele deseja sua opinio. Quais sugestes voc daria?

2 Quais os prejuzos que a burocracia pode causar em uma empresa?

3 Sua empresa vai lanar um programa de reduo de procedimentos


burocratrizantes. Cite algumas medidas que poderiam contribuir para isso?

4 A constituio brasileira de 1988 tem mais de 500 itens, sendo muito detalhista.
Muitos pases tm constituio de apenas uma folha. Voc acha que o nmero de regras
que ajuda a administrar bem um pas? Uma empresa bem administrada requer grande
nmero de regras?
[Digite texto]

5 Pedro supervisor de produo e saiu de frias; apressado, esqueceu de


programar a dedetizao do setor de produo, que era bimestral e deveria ocorrer
durante suas frias. As moscas aumentaram, o produto acabou contaminado e a empresa
foi citada nos jornais. Joo, gerente da fbrica de chefe de Pedro, foi chamado para dar
explicaes e culpou Pedro, que foi demitido. O que voc acha desta deciso?

9 - TEORIA ESTRUTUALISTA

Estruturalismo a teoria que se preocupa com o todo e com o relacionamento das


partes na constituio do todo. A totalidade, a interdependncia das partes e o fato de que o
todo maior do que a simples soma das partes so suas caractersticas bsicas.

Ao final da dcada de 1950, a Teoria das Relaes Humanas entrou em declnio. A


oposio entre a Teoria Clssica e a Teoria das Relaes Humanas criou um impasse dentro da
Administrao que mesmo a Teoria da Burocracia no teve condies de ultrapassar.

A Teoria Estruturalista veio representar um verdadeiro desdobramento da Teoria da


Burocracia e uma leve aproximao em direo Teoria das Relaes Humanas. Representa
tambm uma viso extremamente crtica da organizao formal.

De um modo geral, as origens da Teoria Estruturalista na Administrao foram as


seguintes:
1. A oposio surgida entre a Teoria Tradicional e a Teoria das Relaes Humanas
incompatveis entre si tornou necessria uma posio mais ampla e mais compreensiva, que
abrangesse os aspectos que, considerados por uma, eram omitidos pela outra.
2. A necessidade de se visualizar a organizao como uma unidade social e
complexa, onde interagem muitos grupos sociais que compartilham com alguns dos
objetivos da organizao, mas que podem incompatibilizar com outros.
3. A influncia do estruturalismo nas cincias sociais e a repercusso destas no estudo
das organizaes sociais.
4. Novo conceito de estrutura estrutura o conjunto formal de dois ou mais
elementos e que subsiste inalterado seja na mudana, seja na diversidade de contedos, ou
seja, a estrutura se mantm mesmo com a alterao de um dos elementos ou relaes.

Com o estruturalismo ocorreu a preocupao exclusiva com as estruturas, em


prejuzo de outros modos, para se compreender a realidade. Estruturalismo um mtodo
analtico e comparativo que estuda os elementos ou fenmenos com relao a uma totalidade,
salientando o seu valor de posio.

9.1 - A Sociedade de Organizaes

As organizaes constituem a forma dominante de instituio em nossa sociedade: so


as manifestaes de uma sociedade altamente especializadas e interdependentes, que se
caracteriza por um crescente padro de vida. As organizaes permeiam todos os aspectos da
vida moderna e envolvem a ateno, tempo e energia de numerosas pessoas.

As organizaes formais por excelncia so as burocracias. Da o fato de a Teoria


Estruturalista ter como principais expoentes figuras que se iniciaram com a Teoria da
Burocracia.
[Digite texto]

Uma organizao tem um objetivo, uma meta, e para que este seja alcanado com mais
eficincia, necessrio que haja uma relao estvel entre as pessoas, sendo estas relaes
sociais estveis criadas deliberadamente, para atingir determinado fim. Existe um tipo especfico
de organizao, as chamadas organizaes formais.

Dentre as organizaes formais existem as chamadas organizaes complexas. Devido


ao seu grande tamanho ou natureza complicada das operaes (como os hospitais e
universidades), sua estrutura e processo apresentam alto grau de complexidade. A convergncia
dos esforos entre as partes componentes (departamentos, sees) dificultada por fatores como
a diferenciao das caractersticas pessoais e ao enorme tamanho da organizao.

Para os estruturalistas, a sociedade moderna e industrializada uma sociedade de


organizaes, das quais o homem passa a depender para nascer, viver e morrer. Essas
organizaes so altamente diferenciadas e requerem das suas participantes determinadas
caractersticas de personalidade. Essas caractersticas permitem a participao simultnea das
pessoas em vrias organizaes, nas quais os papis desempenhados variam, podendo at
chegar inverso.

As organizaes, de acordo com Amitai Etzioni, Socilogo Alemo, destaca que as


organizaes sofreram um longo e penoso processo de desenvolvimento, atravs de quatro
etapas:
1. Etapa da natureza: a etapa inicial, onde os elementos da natureza constituam a
base nica de subsistncia da humanidade. O papel do capital e do trabalho irrelevante nesta
etapa da histria da civilizao.
2. Etapa do trabalho: os elementos da natureza passam a ser transformado atravs do
trabalho, que conquista rapidamente o primeiro plano entre os elementos que concorrem para
a vida da Humanidade.
3. Etapa do capital: o capital passa a preponderar sobre a natureza e o trabalho,
tornando-se um dos fatores bsicos da vida social.
4. Etapa da organizao: o desenvolvimento da Humanidade levou gradativamente as
foras naturais, o trabalho e o capital a uma submisso organizao.

A sociedade moderna, ao contrrio das sociedades anteriores, atribui um elevado valor


moral ao racionalismo, eficincia e competncia, pois a civilizao moderna depende, em
grande parte, das organizaes, como as formas mais racionais e eficientes que se conhecem
de agrupamento social.

9.2 - Tipologia das Organizaes

No existem duas organizaes iguais. As organizaes so diferentes entre si e


apresentam enorme variabilidade. Contudo, elas apresentam certas caractersticas que
permitem classific-las em certos grupos ou tipos. Essas classificaes que denominaremos
tipologias das organizaes.

Para facilitar a anlise comparativa das organizaes, boa parte dos autores
estruturalistas desenvolveu tipologias de organizaes, tentando classific-las de acordo com
certas caractersticas distintivas.
[Digite texto]

9.3 - Tipologia de Etzioni

Etzioni elabora sua tipologia de organizaes, classificando as organizaes com base


no uso e significado da obedincia. Para ele, a estrutura de obedincia em uma organizao
determinada pelos tipos de controles aplicados aos participantes. Assim, a tipologia das
organizaes, segundo Etzioni, a seguinte:

a) Organizaes coercitivas: o poder imposto pela fora fsica ou por controles


baseados em prmios ou punies. Utilizam a fora - latente ou manifesta - como
o significado principal de controle sobre os participantes de nvel inferior. O
envolvimento dos participantes tende a ser "alienativo" em relao aos objetivos
da organizao. As organizaes coercitivas incluem exemplos como os campos
de concentrao, prises, instituies penais etc.

b) Organizaes utilitrias: poder baseia-se no controle dos incentivos


econmicos. Utilizam a remunerao como base principal de controle. Os
participantes de nvel inferior contribuem para a organizao com um
envolvimento tipicamente "calculativo", baseado quase exclusivamente nos
benefcios que esperam obter. O comrcio e as corporaes trabalhistas esto
includos nesta classificao.

c) Organizaes normativas: o poder baseia-se em um consenso sobre objetivos e


mtodos de organizao. Utiliza o controle moral como a fora principal de
influncia sobre os participantes. Os participantes tm um alto envolvimento
"moral" e motivacional. As organizaes normativas so tambm chamadas
"voluntrias" e incluem a Igreja, universidades, hospitais e muitas organizaes
polticas e sociais. Aqui, os membros tendem a buscar seus prprios objetivos e a
expressar seus prprios valores pessoais.

9.4 - Tipologia de BLAU e SCOTT

Blau e Scott apresentam uma tipologia das organizaes baseada no beneficirio, ou


seja, de quem se beneficia com a organizao.

Para Blau e Scott, h quatro categorias de participantes que podem se beneficiar com
uma organizao formal:
a) os prprios membros da organizao;
b) os proprietrios ou dirigentes da organizao;
c) os clientes da organizao:
d) o pblico em geral.

A tipologia de Blau e Scott apresenta a vantagem de enfatizar a fora de poder e de


influncia do beneficirio sobre as organizaes, a ponto de condicionar a sua estrutura.

9.5 - O Homem Organizacional

Enquanto a Teoria Clssica caracteriza o homo economicus e a Teoria das Relaes


Humanas o homem social, a Teoria Estruturalista caracteriza o homem organizacional, ou
seja, o homem que desempenha papis diferentes em diferentes organizaes.
[Digite texto]

O Homem organizacional, para ser bem-sucedido precisa ter as seguintes


caractersticas de personalidade:
1. Flexibilidade, em face das constantes mudanas que ocorrem na vida moderna,
bem como da diversidade dos papis desempenhados nas diversas organizaes.
2. Tolerncia s frustraes, para evitar o desgaste emocional decorrente do conflito
entre necessidades organizacionais e necessidades individuais, cuja mediao feita atravs
de normas racionais.
3. Capacidade de adiar as recompensas e poder compensar o trabalho rotineiro dentro
da organizao, em detrimento das preferncias e vocaes pessoais por outros tipos de
atividade profissional.
4. Permanente desejo de realizao, para garantir a conformidade e cooperao com
as normas que controlam e asseguram o acesso s posies de carreira dentro da organizao,
proporcionando recompensas e sanes sociais e materiais.

Essas caractersticas de personalidade no so exigidas sempre no nvel mximo pelas


organizaes, mas a partir de composies e combinaes que variam enormemente e de
acordo com a organizao e com o cargo ocupado.

9.6 - Anlise das Organizaes

A anlise das organizaes, do ponto de vista estruturalista, feita a partir de uma


abordagem mltipla que leva em conta simultaneamente os fundamentos da Teoria Clssica,
os da Teoria das Relaes Humanas e os da Teoria da Burocracia. Essa abordagem mltipla
utilizada pela Teoria Estruturalista envolve:

1. Tanto a organizao formal como a organizao informal;


2. Tanto as recompensas salariais e materiais como as recompensas sociais e
simblicas;
3. Os diferentes nveis hierrquicos da organizao;
4. Tanto a anlise intra-organizacional como a anlise interorganizacional.

neste contexto que surgiu a Teoria Estruturalista a qual representou um verdadeiro


desdobramento da Teoria da Burocracia e uma leve aproximao em direo Teoria das
Relaes Humanas. Representa tambm uma viso crtica da organizao formal.

Enquanto a teoria clssica se concentra na organizao formal, a teoria das relaes


humanas tem como objeto de estudo a organizao informal.

A teoria estruturalista estuda o relacionamento entre ambas, buscando o equilbrio


entre as duas organizaes formal e informal.

9.7 - Organizao Formal

Refere-se geralmente ao padro de organizao determinado pela administrao


como o esquema de diviso de trabalho e poder de controle, regras e regulamentos de salrios
e controle de qualidade.

9.8 - Organizao Informal


[Digite texto]

Refere-se ao relacionamento interpessoal, ou seja, as relaes sociais que se


desenvolvem espontaneamente entre o pessoal ou os trabalhadores, acima e alm da formal
(trabalham em equipe e so amigos).

9.9 - Objetivos Organizacionais

Um objetivo organizacional uma situao desejada que uma organizao tenta


atingir; um objetivo um estado que se procura, e no um estado que se possui. A eficincia
geral de uma organizao determinada pela medida em que essa organizao atinge seus
objetivos.

Funes dos objetivos organizacionais:


- pela apresentao de uma situao futura indica uma orientao que a organizao
procura seguir;
- os objetivos constituem uma fonte de legitimidade que justifica as atividades de uma
organizao;
- os objetivos servem como padres para avaliar o xito da organizao;
- os objetivos servem como unidade de medida para o estudioso de organizaes que
tenta verificar e comparar a sua produtividade.

O estabelecimento de objetivos por uma organizao intencional, um processo de


interao entre a organizao e o ambiente.

9.9.1 - Ambiente Organizacional

Ambiente tudo o que envolve externamente e internamente uma organizao. Uma


organizao depende de outras organizaes para seguir seu caminho e atingir seus objetivos.
Assim, o importante no somente a anlise organizacional, mas tambm a anlise
interorganizacional, que est voltada para as relaes externas entre uma organizao e outras
organizaes no ambiente.

9.9.2 - Conflitos Organizacionais

Os estruturalistas discordam que haja harmonia de interesse entre patres e empregados


(como afirma a teoria clssica) ou de que essa harmonia deva ser preservada pela administrao,
atravs de uma atitude compreensiva e teraputica, nivelando as condutas individuais (como
afirma a teoria das relaes humanas).

Ambas as teorias colocam fora de discusso o problema conflito, provavelmente em


decorrncia de seu carter prescritivo. Para os estruturalistas, os conflitos so os elementos
geradores de mudanas e do desenvolvimento da organizao.

Conflito significa a existncia de idias, sentimentos, atitudes ou interesses antagnicos e


colidentes que podem se chocar. Sempre que se fala em acordo, aprovao, resoluo,
consentimento deve-se lembrar que essas palavras pressupem a existncia ou a iminncia de
[Digite texto]

seus opostos, como desacordo, desaprovao, desentendimento, oposio o que significa


conflito. O conflito condio geral do mundo animal. Conflito e cooperao so elementos
integrantes da vida de uma organizao.

Uma das situaes conflitivas tpicas a tenso imposta organizao pela utilizao do
conhecimento como criar, cultivar e aplicar o conhecimento sem solapar a estrutura hierrquica
da organizao. Muitas vezes o conhecimento traz conflitos com a hierarquia.

Para Blau e Scott existem dois tipos de conflitos, em um processo fundamentalmente


dinmico e dialtico, importantes do desenvolvimento das organizaes :

O conflito entre a organizao informal e a organizao formal ;


O conflito existente na relao entre clientes e organizao.

Para estes dois autores h uma relao de mtua dependncia entre conflitos e mudanas,
pois as mudanas precipitam conflitos e os conflitos geram inovaes.

Esta teria foi classificada como a teoria da crise, pois aponta mais os problemas e
aspectos crticos das organizaes do que propriamente as solues. Sendo muito mais
descritiva e crtica do que propositiva.

9.9.3 - Apreciao crtica do Estruturalismo

As tipologias das organizaes apresentadas pelos estruturalistas so criticadas pelas


suas limitaes quanto aplicao na prtica e pelo fato de se basearem em um nico
princpio bsico.

Apesar da necessidade das tipologias, no se dispe de um esquema adequado para as


organizaes, as apresentadas so unidimensionais e simples. A Teoria Estruturalista uma
teoria de transio e de mudana, de certa forma uma ponte para a Teoria de Sistemas.

No fundo a idia da integrao dos elementos numa totalidade a mesma idia bsica
que sustenta a Teoria dos Sistemas.

Os autores neo-estruturalistas so os responsveis pelo surgimento da Teoria da


Contingncia.

Exerccios de aplicao

1 Defina o que estruturalismo?


2 Quais so as origens da teoria estruturalista?
3 O que uma sociedade de organizaes?
4 O que so organizaes formais?
5 O que so tipologias de organizaes?
6 Defina os tipos de organizaes segundo Etzioni?
7 Qual a tipologia de Blau e Scott?
8 Quais as caractersticas do homem organizacional?
9 Como feita a analise das organizaes no estruturalismo?
[Digite texto]

10 Defina organizao formal e informal?


11 Quais os objetivos organizacionais no estruturalismo?
12 - O que ambiente organizacional?
13 O que so conflitos organizacionais e para que servem?
14 O que teoria da crise?
15 Quais as criticas ao estruturalismo?

10 - CURIOSIDADES

1. As organizaes e a necessidade de administrao

As organizaes so instituies que compem a sociedade moderna. Elas podem ser:


organizaes lucrativas (as empresas) ou organizaes no lucrativas (exrcito, igreja, os
servios pblicos, as entidades filantrpicas, etc).

A nossa sociedade moderna e industrializada se caracteriza por ser uma sociedade composta
de organizaes. O homem moderno passa a maior parte do tempo dentro de organizaes,
das quais depende para nascer, viver, aprender, trabalhar, ganhar o seu salrio, curar suas
doenas, obter todos os produtos e servios de que necessita etc.

Qualquer organizao composta de: duas ou mais pessoas, que interagem entre si, atravs de
relaes recprocas, para atingir objetivos comuns.

Importncia das Organizaes

Servem sociedade: as organizaes so instituies sociais que refletem alguns valores e


necessidades culturalmente aceitos.
Realizam Objetivos: as organizaes coordenam os esforos de diferentes indivduos, nos
permitindo alcanar metas que, de outra forma, seriam muito mais difceis ou at mesmo
impossveis de serem atingidas.
Preservam o conhecimento: as organizaes com as universidades, museus e corporaes
so essenciais porque guardam e protegem a maior parte do conhecimento que nossa
civilizao juntou e registrou.
Proporcionam carreiras: as organizaes proporcionam aos seus empregados uma fonte de
sobrevivncia.

2. As empresas

Cada empresa constitui uma criao particular, pois tem as suas prprias caractersticas,
seus recursos, seus objetivos, etc.
As empresas no so autnomas nem auto-suficientes. Elas precisam ser administradas
por pessoas qualificadas.
So orientadas para o lucro: Lucro (retorno financeiro que excede o custo).
As empresas assumem riscos: os riscos envolvem tempo, dinheiro, recursos e esforos. As
empresas no trabalham em condio de certeza.
As empresas so dirigidas por uma filosofia de negcios: Os administradores tomam
decises que se relacionam com mercados, custos, preos, concorrncia, governos, etc.
[Digite texto]

uma organizao que utiliza recursos a fim de atingir determinados objetivos. uma
organizao social por ser uma associao de pessoas que trabalham em conjunto para a
explorao de algum negcio.
(Chiavenato, 2000)

Objetivo Principal
A produo de bens ou de servios a serem oferecidos ao mercado.
Classificao: Segundo Chiavenato as empresas classificam-se em:
Quanto a propriedade as empresa so:
- Pblica: So as empresas de propriedade do Estado. Seu objetivo prestar servios
pblicos fundamentais a coletividade (saneamento bsico, segurana pblica, energia
eltrica, etc) e, por esta razo quase sempre tem a finalidade no lucrativa. So criadas
por lei e so de Responsabilidade do Estado. Quase sempre requerem investimentos
elevados e apresentam retorno lento, sendo pouco atrativas para a iniciativa particular.

- Privada: So as empresas de propriedade particular. Seu objetivo produzir produtos


ou prestar servios a fim de obter lucro suficiente para remunerar o capital investido
pelos investidores particulares.

Quanto ao tipo de produo:


- Primrias ou extrativas: So as empresas dedicadas s atividades agropecurias e
extrativas (vegetais e minerais), como as empresas agrcolas, de minerao, de
perfurao e extrao de petrleo.
- Secundrias ou de transformao: So as empresas que produzem bens fsicos por
meio da transformao de matrias-primas, atravs do trabalho humano com o auxlio
de mquinas, ferramentas e equipamentos. o caso da indstrias, construo civil e
gerao de energia.
- Tercirias ou prestadoras de servios: so empresas especializadas em servios
(como o comrcio, bancos, financeiras, empresas de comunicaes, hospitais, escolas,
etc.). Seu objetivo prestar servios para a comunidade (empresas estatais) ou para
obter lucro (quando so particulares ou privadas).

Quanto ao tamanho:
- Empresas Grandes: Requerem uma estrutura organizacional composta de vrios
nveis hierrquicos de administrao e de vrios departamentos. Segundo a Caixa
Econmica Federal considerada uma empresa de grande porte, aquela que possui um
faturamento anual acima de R$ 35.000.000,00. So organizadas na forma de
sociedades annimas de capital aberto, com aes livremente negociveis nas bolsas
de valores.

- Empresas Mdias: Deve possuir um faturamento a partir de R$1.200.000,00 at R$


35.000.000,00.

- Empresas Pequenas: Nas pequenas e mdias empresas, os proprietrios


habitualmente dirigem seus negcios. As pequenas empresas, geralmente organizam-
se na forma de sociedades por cotas, com responsabilidade limitada, ou sob forma de
[Digite texto]

sociedade annima. Geralmente para ser considerada uma empresa de pequeno porte
seu faturamento anual dever ser at R$ 1.200.000.

- Microempresas: Segundo a Lei 9.841 de 05/10/99, considera-se microempresa a


pessoa jurdica que tiver receita bruta anual igual ou inferior a R$ 244.000,00. De
acordo com os artigos 170 e 179 da Constituio Federal, fica assegurada s
microempresas e s empresas de pequeno porte tratamento jurdico diferenciado e
simplificado nos campos administrativo, tributrio, previdencirio, trabalhista,
creditcio e de desenvolvimento empresarial, visando seu o funcionamento e
assegurando o fortalecimento de sua participao no processo de desenvolvimento
econmico social.

Quanto a constituio, as empresas podem ser constitudas por:


- Recursos Humanos (pessoas).
- Recursos No Humanos (materiais, financeiros, tecnolgicos, mercadolgicos, etc.).

Quanto a organizao, as empresas podem ser:

- Firma Individual: a empresa constituda por uma nica pessoa que exerce atividade
comercial, industrial ou da prestao de servio, respondendo ilimitadamente pelas
obrigaes contradas em nome da mencionada firma. Na Firma Individual o nome
comercial deve ser o de seu Titular. Havendo nome igual j registrado, este poder ser
abreviado, desde que no seja o ltimo sobrenome, ou ser adicionado um termo que
indique a principal atividade econmica explorada pela empresa, como elemento
diferenciador.
Exs: Francisco Caldas Ribeiro
F. Caldas Ribeiro
Francisco Caldas Ribeiro Mercearia

- Sociedade por cotas de responsabilidade limitada: O capital dividido por cotas


que podem ser iguais ou desiguais. A responsabilidade do scio est limitada ao valor
de sua cota. A sociedade poder adotar firma social ou denominao, devendo ser
sempre seguida da palavra limitada. Ex.: Gabriel & Cia. Ltda., Marcos & Souza Ltda.
O nome comercial em sociedade Ltda, dever ser composto segundo uma das formas
seguintes:

a) Pelos sobrenomes de todos os scios, acrescidos da expresso Limitada ou Ltda.

Ex: Scios: Jos de Almeida


Joo Borges
Marisa Campelo
Nome Comercial: Almeida, Borges e Campelo Ltda.

b) Pelo sobrenome de um ou de alguns dos scios, acrescidos da expresso &


Companhia Limitada, por extenso ou abreviadamente.

Ex: Almeida & Cia Ltda


Almeida, Borges & Cia Ltda
[Digite texto]

c) Pelo nome completo, ou abreviado, de um dos scios, acrescido da expresso &


Companhia Limitada, por extenso, ou abreviadamente.

Ex: Jos de Almeida & Cia Ltda


J. Borges e Cia Ltda

OBS1: Nas sociedades por quotas o nome comercial no pode reunir elementos de
razo social, devendo esta quando for adotada, indicar sempre a atividade principal.
Ex: Almeida Distribuidora de Bebidas Ltda

OBS2: No caso de microempresa o nome comercial tanto em Firma Individual como


em Sociedade Comercial, dever conter a expresso "microempresa ou ME" em seu
final.

Ex: Francisco Caldas Ribeiro ME


Almeida & Cia Ltda ME

- Sociedades Annimas: Conhecida como companhia. O capital dividido em aes, a


responsabilidade dos scios ou acionistas limitada ao valor das aes subscritas ou
adquiridas. A sociedade ser designada por denominao acompanhada das expresses
Sociedade Annima ou Companhia por extenso ou abreviadamente.

Obs: As modalidades de constituio de uma entidade comercial so duas: a individual e a


coletiva.

As sociedades podem ser:

COMERCIAIS - So formadas com o intuito de vender ou industrializar produtos.


Ex.: padarias, lanchonetes, fbricas de bloco, confeces, postos de gasolina,
restaurantes etc.
SERVIOS - So formadas com o intuito de prestar servios. Ex.: oficinas mecnicas,
copiadoras, clnicas mdicas, odontolgicas, escolas em geral etc.

Excees: Outros tipos de sociedades de caractersticas especiais como:

- Sociedade de capital e indstria


- Sociedade em nome coletivo
- Sociedade em comandita simples
Obs.: todas em desuso porque os scios respondem de forma ilimitada.

Funo da Administrao

1. Desempenho Econmico:
Segundo DRUCKER, (1981) em cada deciso e medida que tomar, a administrao deve
colocar o desempenho econmico em primeiro lugar. Ela s pode justificar sua existncia e
sua autoridade mediante os resultados econmicos que produzir. Mesmo que haja grandes
[Digite texto]

resultados no-econmicos a felicidade dos membros da empresa, uma contribuio ao


bem-estar ou cultura da comunidade, etc -, a administrao ter fracassado se no houver
obtido resultados econmicos. Ter fracassado se no fornecer os bens e servios desejados
pelo consumidor a um preo que esteja disposto a pagar. Ter fracassado se no melhorar, ou
ao menos mantiver, a capacidade geradora de riquezas dos recursos econmicos que lhe foram
confiados.

2. Administrar administradores:
Para haver desempenho econmico preciso antes haver uma empresa. A segunda funo da
administrao portanto, transformar recursos humanos e materiais numa empresa produtiva.
administrar administradores.
Uma empresa deve ser capaz de produzir mais e melhor que os recursos que a compem.
Deve constituir uma entidade genuna: maior ou no mnimo diferente que a soma das suas
partes, cuja produo maior que a soma de todos os insumos. A organizao dos
administradores e de suas funes o que queremos dizer, falamos de liderana e do esprito
de uma firma. Se uma empresa apresenta um desempenho medocre, ns contratamos um
novo presidente e no novos trabalhadores.
Logo, administrar administradores consiste em tornar os recursos produtivos, transformando-
os num empreendimento. E a administrao algo to complexo, com tantas facetas, mesmo
nas menores empresas, que a administrao de administradores inevitavelmente no s uma
tarefa vital, mas tambm enormemente complexa.

3. Administrao do trabalho e do trabalhador:


A ltima funo da administrao administrar o trabalho e os trabalhadores. O trabalho tem
que ser executado; o recurso existente para sua execuo so os trabalhadores variando
desde os absolutamente no-especializados at os artistas, dos serventes de pedreiros aos vice-
presidentes executivos. Isto significa organizar o trabalho de modo a torn-lo o mais
adequado possvel a seres humanos e organizar pessoas de modo a faze-las trabalhar da
maneira mais produtiva e eficaz possvel. Significa considerar os seres humanos como
dotados de habilidades e limitaes, como tambm considera-los com seres humanos, dotados
de personalidade, cidadania, capacidade de trabalhar pouco ou muito, bem ou mal, e que
portanto, precisam de motivao, participao, satisfaes, incentivos e recompensas,
liderana, status e funo definida.

O tempo um outro fator fundamental em todo o problema, em toda deciso, em toda a ao


administrativa. A administrao deve sempre considerar tanto o presente como o futuro a
longo prazo. No se resolve um problema administrativo se lucros imediatos so conseguidos
s custas da lucratividade a longo prazo, ou mesmo s custas da prpria sobrevivncia da
empresa.

O Ensino da Administrao no Brasil

Os cursos de administrao no Brasil tm uma histria muito curta, principalmente se


comparamos com os EUA, onde os primeiros cursos na rea se iniciaram no final do sculo
passado, com a criao da Wharton School, em 1881. Em 1952, ano em que se iniciava o
ensino de administrao no Brasil, os EUA j formavam em torno de 50 mil bacharis, 4 mil
mestres e 100 doutores, por ano, em administrao (Castro, 1981).
[Digite texto]

Couvre (1982) diz que a evoluo de tais cursos se apresenta como uma faceta do
desenvolvimento do esprito modernizante. neste sentido, isto , na mudana e
desenvolvimento da formao social brasileira, que devemos buscar as condies e as
motivaes para a criao desses cursos. Para a autora, tais motivaes esto relacionadas
com o carter de especializao e com o uso crescente da tcnica, tornando imprescindvel a
necessidade de profissionais para as diferentes funes de controlar, analisar e planejar as
atividades empresariais.

Segundo Martins (1989), o contexto para a formao do administrador no Brasil comeou a


ganhar contornos mais claros na dcada de quarenta. A partir desse perodo, acentua-se a
necessidade de mo-de-obra qualificada e, conseqentemente, a profissionalizao do ensino
de administrao. O autor afirma que "o desenvolvimento de uma sociedade, at ento,
basicamente, agrria que passava gradativamente a ter seu plo dinmico na industrializao,
colocou como problema a formao de pessoal especializado para analisar e planificar as
mudanas econmicas que estavam ocorrendo, assim como incentivar a criao de centros de
investigao vinculados anlise de temas econmicos e administrativos".

Segundo esta viso, tratava-se de formar, a partir do sistema escolar, um administrador


profissional, apto para atender ao processo de industrializao, que se desenvolvia de forma
gradativa, desde a dcada de 30 e que, ficou acentuado no momento da regulamentao da
profisso, ocorrida na metade dos anos sessenta, atravs da Lei n 4.769, de 09 de setembro de
1965. Aps esta lei, o acesso ao mercado profissional seria privativo dos portadores de ttulos
expedidos pelo sistema universitrio.
Portanto, tal ensino veio privilegiar a participao das grandes unidades produtivas, que
passaram a constituir um elemento fundamental na economia do pas, principalmente a partir
de 1964.

Para Martins (1989), a grande preocupao com assuntos econmicos tem seu marco em
1943. Neste ano, realizou-se, no Rio de Janeiro, o primeiro Congresso Brasileiro de
Economia, onde se manifestava grande interesse pela industrializao do pas, postulando-se
iniciativas concretas por parte do Estado para motivar a pesquisa em assuntos econmicos.
Porm, tais estudos vinham sendo realizados basicamente nos cursos de Direito na disciplina
de economia, vista como "formao geral".

Somente em 1945, surgiram os primeiros resultados quanto implantao desse ensino. Neste
ano, Gustavo Capanema, Ministro da Educao e Sade, encaminhou Presidncia da
Repblica um documento que propunha a criao de dois cursos universitrios, o de Cincias
Contbeis e Cincias Econmicas. O documento afirmava que as atividades de direo e
orientao, tanto nos negcios pblicos como empresariais, atingiram um nvel de maior
complexidade, exigindo de seus administradores e tcnicos conhecimentos especializados.
Isto permitiu que os cursos de economia passassem a ter um carter de especializao, no
mais de natureza genrica, como anteriormente.

A criao desses cursos assume um papel relevante, uma vez que passou a ampliar a
organizao escolar do pas que, at ento, se constitua apenas de engenheiros, mdicos e
advogados.

Neste sentido, significativo considerar a importncia do manifesto dos "Pioneiros da


Educao Nova" quando, ainda em 1932, abordavam a necessidade de outros cursos
universitrios, alm dos j mencionados acima.
[Digite texto]

Couvre (1982) vm confirmar o pensamento dos autores j referidos, afirmando que o ensino
de administrao est relacionado ao processo de desenvolvimento do pas. Salienta que sua
criao intensificou-se, sobretudo, aps a dcada de sessenta, com a expanso do ensino
superior, no qual o ensino de administrao est inserido.

Segundo a autora, este processo de desenvolvimento foi marcado por dois momentos
histricos distintos. O primeiro, pelos governos de Getlio Vargas, representativo do projeto
"autnomo", de carter nacionalista. O segundo, pelo governo de Juscelino Kubitschek,
evidenciado pelo projeto de desenvolvimento associado, caracterizado pelo tipo de abertura
econmica de carter internacionalista. Este ltimo apresentou-se como um ensaio do modelo
de desenvolvimento adotado aps 1964. Neste perodo, o processo de industrializao
acentuou-se, sobretudo devido importao de tecnologia norte-americana.

O surto de ensino superior, e em especial o de administrao, fruto da relao que existe, de


forma orgnica, entre esta expanso e o tipo de desenvolvimento econmico adotado aps
1964, calcado na tendncia para a grande empresa. Neste contexto, tais empresas, equipadas
com tecnologia complexa, com um crescente grau de burocratizao, passam a requerer mo-
de-obra de nvel superior para lidar com esta realidade.

Para Martins (1989), o surgimento da Fundao Getlio Vargas (FGV) e a criao da


Faculdade de Economia e Administrao da Universidade de So Paulo (USP) marcou o
ensino e a pesquisa de temas econmicos e administrativos no Brasil, contribuindo para o
processo de desenvolvimento econmico do pas.

A Moderna Administrao

Surgiu no sculo XXI, atravs do americano Taylor que desenvolveu a chamada Escola da
Administrao Cientfica, e do francs Henry Fayol que desenvolveu a Escola Clssica da
Administrao.
A histria da Administrao Moderna pode ser resumida nas seguintes teorias ou escolas
que lhes sucederam:

a) Teoria da Administrao Cientfica: Preocupava-se em aumentar a eficincia da


indstria por meio da racionalizao do trabalho dos operrios.

b) Teoria Clssica da Administrao: Preocupava-se com a estrutura organizacional da


empresa e da aplicao de princpios gerais de administrao.

c) Teoria das Relaes Humanas: Desenvolvida a partir de 1940 nos EUA. Preocupada
com as pessoas, com os grupos sociais e com a organizao informal. Recentemente
esta escola ressurgiu com o nome de Teoria do Comportamento Organizacional.

d) Teoria da Burocracia: Desenvolvida em 1950 com as idias de Max Weber sobre as


caractersticas do modelo burocrtico: diviso do trabalho, formalizao, hierarquia,
regras e procedimentos de trabalho e seleo dos participantes pela competncia
tcnica.

e) Teoria de Sistema: Desenvolvida a partir de 1970, passando a abordar a empresa como


um sistema aberto em contnua interao com o meio ambiente que a envolve.
[Digite texto]

f) Teoria da Contingncia: Desenvolvida no final da dcada de 50, onde a empresa e a


sua administrao so variveis dependentes do que ocorre no ambiente. medida
que o ambiente muda, tambm ocorrem mudanas na empresa e na sua administrao.

Administrao: Cincia e Tcnica

A administrao uma cincia que estuda as organizaes e as empresas com fins descritivos
para compreender seu funcionamento, sua evoluo, seu crescimento e seu comportamento.
Como cincia, a administrao gera teorias e hipteses que permitem uma abordagem
prescritiva e normativa intimamente vinculada tcnica de administrao. Como tcnica, atua
sem o conhecimento do que est acontecendo, tratando de conduzir as organizaes e
empresas aos objetivos visados.

O Desafio da Administrao

A Necessidade de Viso;
A Necessidade de Treinamento;
A Necessidade de tica;
A Necessidade de Diversidade Cultural;

Especialidades da Administrao

Administrao Geral

Adm. da Produo Adm. Financeira Adm de RH

Adm. de Marketing Adm. de Pessoal

Adm. de Materiais

4. O profissional de administrao: o administrador

o elemento dinmico e vital de toda e qualquer organizao. Se a sua liderana, os recursos


de produo permanecem recursos e nunca se tornam produo. Sobretudo numa economia
competitiva, so o calibre e a qualidade da atuao dos administradores que determinam o
sucesso, ou mesmo a sobrevivncia, de uma empresa. Pois o calibre e a qualidade da atuao
de seus administradores constituem a nica vantagem efetiva de uma organizao dentro de
uma economia competitiva (DRUCKER, 1981).
[Digite texto]

O administrador a pessoa que gerencia, dirige uma organizao, faz com que ela seja bem-
sucedida em alcanar seus objetivos.
Soluciona problemas;
Dimensiona recursos;
Desenvolve estratgias;
Efetua diagnsticos de situaes;
Toma decises embasadas em fatos concretos.

O conhecimento tecnolgico da administrao importantssimo, bsico e indispensvel, mas


depende da personalidade e do modo de agir do administrador, ou seja de suas habilidades.

Atividades dos Gerentes

Tomar decises e resolver problemas;


Processar informaes: ler correspondncias, as notcias de economia e finanas, os
resumos providenciados pela empresa, os relatrios de atividades dos funcionrios,
escrever relatrios para apresentar aos superiores.
Representar a empresa;
Administrar pessoas: selecionar novos funcionrios, resolver conflitos e tomar
decises sobre demisses e admisses;
Cuidar da prpria carreira: estudar, adquirir novas habilidades e informaes, procurar
estabelecer e manter relaes com pessoas importantes da empresa, manter-se
atualizado com as inovaes.

Competncias Gerenciais

Segundo MAXIMIANO (2000, p. 41-44) Competncias so as qualificaes que uma pessoa


deve ter para ocupar um cargo e desempenha-lo eficazmente.
As competncias especficas que so necessrias para ocupar um cargo de gerente dependem
do nvel hierrquico, das tarefas do gerente, do tipo de organizao e de outros fatores. De
forma geral, as competncias gerenciais so classificadas em trs categorias: conhecimentos,
habilidades e atitudes.
a) Conhecimentos: os conhecimentos incluem todas as tcnicas e informaes que o
gerente domina e que so necessrias para o desempenho de seu cargo. O principal
tipo de conhecimento a competncia tcnica sobre o assunto administrado. Alm da
competncia tcnica, outros conhecimentos importantes para um gerente abrangem
conceitos sobre o comportamento humano e sobre tcnicas de administrao.

b) Habilidades: Robert L. Katz dividiu as habilidades gerenciais em trs categorias:


Habilidade Tcnica, Humana e Conceitual.

c) Atitudes: so competncias que permitem s pessoas interpretar e julgar a realidade e a


si prprios. As atitudes formam a base das opinies segundo as quais outras pessoas e
os fatos, as idias e os objetos so vistos, interpretados e avaliados. As atitudes esto
na base das doutrinas administrativas e da cultura organizacional. As atitudes referem-
se ainda prpria pessoa e a outros aspectos de seu ambiente, como seu trabalho ou
seu cargo. H pessoas que encaram de maneira positiva a possibilidade de ocupar um
cargo gerencial. Este tipo de atitude deve ser determinante na escolha de pessoas para
ocuparem tais posies, porque sua probabilidade de sucesso maior do que aqueles
que no enxergam atrativos na carreira gerencial.
[Digite texto]

5. O maestro e cirurgio

O equilbrio entre as competncias a base da distino entre o papel do maestro e o e do


cirurgio na atividade dos gerentes.

O gerente como maestro capaz de fazer um conjunto de pessoas produzir um resultado


coletivo, utilizando tcnicas que ele conhece. As pessoas, porm, so mais competentes
que seu gerente, na dimenso tcnica. Um exemplo o tcnico de futebol. Ele no joga,
nem bom jogador, mas isso no o impede administrar a sua equipe. A competncia dos
gerentes que so maestros dirigir a equipe, e no executar a tarefa. Muitos cargos
gerenciais, especialmente na mdia e alta administrao, exigem gerentes maestros.

O gerente como cirurgio est na situao oposta. Ele o especialista que se cerca de
assistentes ou auxiliares. Desempenha, ao mesmo tempo, o papel tcnico principal e o de
chefe de uma equipe de ajudante. Um exemplo o piloto de avio, que tambm o chefe
da tripulao. Esse papel caracterstico nos supervisores de equipes tcnicas situadas na
base da pirmide organizacional. Pesquisa, desenvolvimento de produtos, sistemas de
informaes, projetos de arquitetura e engenharia so algumas situaes que exigem
gerentes cirurgies.

Tipos de Administradores

So classificados de dois modos: pelo nvel que ocupam na organizao e pelo mbito das
atividades organizacionais pelas quais so responsveis.

Nveis de Administrao
a) Gerentes de Primeira Linha: O nvel mais baixo em que os indivduos so
responsveis pelo trabalho de outros. Dirigem apenas os empregados de execuo, no
supervisionam outros gerentes.
b) Gerentes Mdios: Dirigem as atividades dos gerentes dos nveis mais baixos e s
vezes tambm as de empregados de execuo.
c) Gerentes de Topo: Responsveis pela administrao global da organizacional.

Administradores Funcionais e Gerais


a) Administradores Funcionais: Responsvel apenas por uma atividade da organizao,
como produo, marketing ou finanas.
b) Administradores Gerais: o responsvel por todas as atividades da unidade.

Papis dos Administradores


[Digite texto]

Todo administrador assume uma variedade muito grande de papis para levar a organizao a
seus objetivos estabelecidos. Papel, consiste nos padres de comportamento que se podem
esperar de um indivduo dentro de uma unidade social. Os papis so inerentes s funes.

Papis Interpessoais;
Papis Informacionais;
Papis Decisrios.

O trabalho de conduzir um grupo de pessoas ao alcance de objetivos realizado pelos


administradores e, todos eles, em todas as organizaes, independentemente dos seus
papis, tm esta mesma responsabilidade bsica.

Administrador Conduzir Grupo Realizar Tarefas Contribuir Objetivos

Ser Empresrio

a pessoa responsvel pelo bom funcionamento da empresa. Para ser empresrio preciso ter
uma srie de qualidades pessoais. Essas qualidades podem ser inatas ou podem ser adquiridas
atravs do estudo e da prtica.

Capacidade de assumir riscos: ter coragem de enfrentar desafios, de tentar um novo


empreendimento, de buscar, por si s, os melhores caminhos, ter auto-determinao.
Aproveitar oportunidades: capacidade de perceber, no momento certo, as condies
propcias para a realizao de um bom negcio.
Conhecer o ramo empresarial: quanto mais o futuro empresrio conhece o ramo de
negcio que pretende explorar, maior ser a sua probabilidade de sucesso. Este
conhecimento pode vir da experincia prtica, de informaes obtidas em publicaes
especializadas, de outras pessoas que tm empreendimentos semelhantes.
Senso de Organizao: Deve ser capaz de utilizar os recursos disponveis de forma lgica,
racional e organizada.
Iniciativa e Vontade: A iniciativa de abrir seu prprio negcio e a vontade de vencer os
obstculos que aparecem no caminho, podem garantir o sucesso do empreendimento.
Liderana e Relacionamento Interpessoal: O empresrio de sucesso tem que ser um lder e
saber se relacionar com os seus empregados que dependem, diretamente, de sua liderana
e ainda saber se relacionar com as pessoas do ambiente externo de sua empresa.
Esprito Empreendedor: Deve ter a capacidade de transformar idias em fatos concretos e
dinmicos. Deve ter um certo inconformismo diante das atividades rotineiras, que
determinam um progresso profissional e lento.

Dicas para os novos empresrios

Riscos, Independncia e Comunicao

O sucesso do empreendedor est na sua capacidade de assumir riscos e conviver com eles.
Quem se arrisca tem de ter iniciativa e muita determinao para se manter independente.
Outro ponto fundamental demonstrar sua liderana e para isso necessrio saber se
comunicar. Isto , ter a capacidade de expor e ouvir idias.
[Digite texto]

Organizao

Todos os recursos de informtica disponveis no mercado no garantem a organizao de uma


empresa. O ideal saber integrar esses recursos de forma lgica e harmoniosa. A organizao
outro fator fundamental para o sucesso do empreendimento.

Como analisar um ponto

No se contente com um ponto comercial somente pela aparncia. necessrio tambm


analisar se o local apresenta congestionamentos, tem dificuldades para se estacionar e como
a forma de circulao dos pedestres. Esses fatores devem ser estudados junto com aluguel,
etc.
....Fique atento:
Dimenses - verifique espao para vitrines, estoques e rea til. Energia - teste a sobrecarga
de energia. Conservao - reformas podem descapitalizar o empresrio. Consumidor -
certifique-se que o pblico alvo est na regio escolhida.

Concorrncia

....Verifique seus concorrentes atravs das mercadorias e servios que eles oferecem sob os
seguintes aspectos: qualidade, preo, acabamento, atendimento, disposio na vitrine etc.
Avalie os pontos fortes e fracos, veja o que pode ser melhorado e inovado.

Ramo de Atividade

Faa um plano de trabalho e anote o ramo de atividade que sua empresa ir atuar e acrescente
as razes que determinam a sua escolha. Trace o plano depois de analisar e identificar seu
mercado consumidor mantenha-o sempre como objetivo final de cada ao.
[Digite texto]

11 - EXERCCIOS

Exerccio 1
Por que trabalhamos?
Ao caminhar por uma estrada, um engenheiro encontrou um grupo de homens que estava
trabalhando em uma pedreira. Aparentemente, todos eles estavam fazendo a mesma
coisa. O engenheiro perguntou a um deles: O que voc est fazendo? O
trabalhador sujo, encardido e molhado de suor respondeu com evidente irritao:
Eu estou tentando quebrar esta maldita pedra. Ao trabalhador seguinte repetiu a
mesma pergunta. Mostrando pouca emoo, ele respondeu: Eu estou preparando
pedras para um edifcio. Do terceiro, que cantarolava alegremente enquanto
trabalhava, ouviu a seguinte resposta, com visvel orgulho: Eu estou ajudando a
construir uma catedral. Apesar das aparncias, o engenheiro concluiu que aqueles
trabalhadores estavam fazendo coisas bem diferentes.
Quais as lies dessa velha histria para os Administradores de hoje?
Por que eu estou trabalhando? Qual o significado de meu trabalho?

Exerccio 2
ESTUDO DE CASO
O vice- Presidente, o Gerente de Produtos e o Mal- entendido

Pedro da Silva, um dos gerentes de vendas externas da empresa Tudo Vai Bem & Cia. Ltda.,
foi promovido para seu primeiro cargo na sede da empresa, como subgerente de produto para
um grupo de produtos com os quais no estava muito familiarizado. Pouco depois dele
assumir esse novo cargo, Nick Smith, um dos vice-presidentes da companhia, convocou uma
reunio com gerentes de produtos e outros administradores, com o objetivo de planejar
estratgias de marketing. Paulo Ricardo convidou Pedro para a reunio, visando ajud-lo em
seu novo trabalho.

Devido ao grande nmero de participantes, Paulo foi breve ao apresentar Pedro a Smith que,
como vice-presidente, estava presidindo a reunio. Depois da reunio iniciada, Smith um
veterano rude e com fama de grosseiro comeou a fazer uma srie de perguntas que a
maioria dos gerentes de produtos teve condies de responder em detalhes. De repente, virou-
se para pedro e comeou a question-lo pormenorizadamente sobre seu grupo de produtos.
Meio confuso, Pedro confessou que no sabia as respostas.

Paulo percebeu de imediato que Smith havia esquecido, ou no entendera, que Pedro era novo
no cargo e viera reunio mais para se orientar do que para contribuir. Estava em vias de
oferecer uma explicao discreta quando Smith, visivelmente aborrecido com o que pensou
ser falta de preparo por parte de Pedro, anunciou:
[Digite texto]

- Cavalheiros, os senhores acabam de ver um exemplo de desleixo profissional, e no h


desculpa para isso!

Paulo precisava tomar uma deciso rpida. Podia interromper Smith e mostrar que ele fizera
um julgamento injusto; mas esse caminho poderia embaraar tanto seu superior quanto seu
subordinado. Uma outra alternativa seria esperar o final da reunio e oferecer uma explicao
particular. Como Smith passou rapidamente para outra conversa, Paulo decidiu-se pela
segunda abordagem. Olhando para Pedro, notou que sua expresso era uma mistura de raiva e
desnimo. Depois de atrair o olhar de Pedro, Paulo piscou para ele, mostrando discretamente
que havia compreendido o que acontecera e que o dano poderia ser reparado.

Depois de uma hora, evidentemente insatisfeito com o que denominou de planejamento


inadequado do departamento de marketing em geral, Smith declarou encerrada a reunio. Ao
faz-lo, virou-se para Paulo e pediu que ele ficasse por um momento. Para surpresa de Paulo,
o prprio Smith levantou imediatamente a questo de Pedro. Na verdade, esse havia sido o
principal motivo de ter pedido que Paulo ficasse.

- Olhe disse. Quero que voc me diga francamente. Acha que fui muito rude com
aquele rapaz?
Aliviado, Paulo disse:
- Sim, foi. Eu ia falar com o senhor sobre isso.
Smith explicou que o fato de Pedro ser novo no cargo no fora perfeitamente registrado
durante a apresentao, e que somente algum tempo depois de sua exploso ele percebera ter
feito algo inadequado e injusto.
- Voc o conhece bem? perguntou. Acha que eu o ofendi?
Durante um momento Paulo avaliou o superior. Ento respondeu de modo tranqilo:

- Eu o conheo muito bem. Mas, sim, acho que o senhor o ofendeu.


- Droga! Isso imperdovel disse Simth. Em seguida mandou a secretria ligar para
Pedro e pedir que ele comparecesse imediatamente sua sala. Poucos momentos depois,
Pedro voltava, parecendo perplexo e inquieto. Assim que ele entrou, Smith saiu de trs da
sua mesa e encontrou-o no meio da sala. De p, cara a cara com Pedro, que era 20 anos
mais novo e estava quatro nveis abaixo na organizao, Smith disse:
- Olhe, eu fiz uma estupidez e quero me desculpar. Eu no tinha direito de trat-lo daquele
modo. Deveria ter me lembrado de que voc era novo no cargo. Desculpe-me.

Pedro ficou meio atordoado, mas murmurou um agradecimento pelas desculpas.


Smith continuou:
- J que voc est aqui, rapaz, quero esclarecer algumas coisas na presena de seu chefe. O
trabalho de vocs garantir que pessoas como eu no tomem decises estpidas.
Obviamente achamos que voc est qualificado para o cargo, ou no iramos traz-lo para
c. Mas leva tempo aprender qualquer servio. Daqui a trs meses espero que voc saiba
as respostas para qualquer pergunta sobre seus produtos. At ento ele disse
estendendo a mo para que o jovem a apertasse voc tem minha completa confiana. E
obrigado por me deixar corrigir um erro idiota.
QUESTES

1 - Que efeito voc acha que teve sobre Pedro e os outros administradores a exploso de
Smith durante a reunio?
[Digite texto]

2 Smith estava certo ao se desculpar com Pedro, ou ser que ele deveria ter deixado as
coisas como estavam?
3 O que voc acha que aquele pedido de desculpas significou para Pedro?
4 Como seria ter Nick Smith como superior? E como subordinado?
5 Como Smith define as responsabilidades de Pedro como subgerente de produtos? E como
ele define seu prprio papel como administrador de topo?
6 Qual o aspecto mais importante das relaes entre os nveis de administrao nessa
empresa?

Exerccio 3

Aps trabalhar por mais de 25 anos na Empresa Brasileira de Equipamentos Hidrulicos,


o engenheiro Carlos aposentou-se como Gerente do Departamento de Compras. Antes de
ingressar nessa empresa, ele j havia trabalhado em outras, por cerca de 11 anos.

O afastamento do engenheiro Carlos desencadeou uma srie de problemas para o diretor


da empresa, Sr. Marcos. Embora houvesse a suposio de que o ento assistente do
engenheiro Carlos, o engenheiro Fernando, estivesse devidamente preparado para substitu-lo,
a realidade revelou o contrrio.

A fim de solucionar esse problema, a empresa contratou externamente o engenheiro


Caldas para gerenciar o departamento de compras, ao mesmo tempo em que o engenheiro
Fernando era transferido para uma outra rea da empresa.

Com a admisso do engenheiro Caldas, observou-se que, em pouco tempo, o setor voltou
a exibir certa eficincia, do ponto de vista tcnico. Ocorre, porm, que esse engenheiro nunca
havia exercido cargos de natureza administrativa. Conseqentemente, passou a exibir atitudes
altamente controladoras, interferindo no processo de trabalho dos compradores, centralizando
decises, demonstrando certa arrogncia diante de seus subordinados. Pouco a pouco, revelou
ser tcnico competente, mas um pssimo gerente: os funcionrios comearam a conflitar entre
si, a desmotivao em relao s tarefas passou a ser alta, o absentesmo aumentou. 0 Sr.
Marcos, diretor da empresa, convidou voc, na condio de consultor, para explicar os erros
que aconteceram na empresa e propor soluo para evitar que tais desacertos se repetissem no
futuro. Faa isso agora, por escrito.
[Digite texto]

12 - PARTICULARIDADES DA ADMINISTRAO

- Voc Sabia que:


Anel do Administrador

"A pedra do Administrador a safira azul-escuro, pois a cor que identifica as atividades
criadoras, por meio das quais os homens demonstram sua capacidade de construir para o
aumento de suas riquezas, tendo em vista suas preocupaes no serem especulativas".

Dia do Administrador

Nove de setembro o "Dia Nacional do Administrador", por ser a data de assinatura da Lei n.
4.769, de 9 de setembro de 1965, que criou a profisso de Administrador.
O Dia do Administrador foi instituido pela Resoluo CFA n65/68, de 09/12/68.
Sem ADMINISTRADOR, no se chega a lugar nenhum.

Juramento do Administrador

"Prometo dignificar minha profisso, consciente de minhas responsabilidades legais, observar


o Cdigo de tica, objetivando o aperfeioamento da cincia da Administrao, o
desenvolvimento das instituies e a grandeza do homem e da ptria".
O juramento foi oficializado pela RN CFA n 201, de 15/09/68.

Smbolo do Administrador

O Smbolo escolhido para identificar a profisso do administrador tem a seguinte explicao


justificada pelos seus autores:

O quadro como ponto de partida: uma forma bsica, pura, onde o processo de tenso
de linhas recproco. Sendo assim, os limites verticais/horizontais entram em processo
recproco de tenso.
[Digite texto]

"Uma justificativa para a profisso, que possui tambm certos limites em seus
objetivos: organizar, dispor para funcionar, reunir, centralizar, orientar, direcionar,
coordenar, arbitrar, relatar, planejar, dirigir, encaminhar os diferentes aspectos de uma
questo para o objetivo comum".
"O quadro regularidade, possui sentido esttico quando apoiado em seu lado, e
sentido dinmico quando apoiado em seu vrtice (a posio escolhida)".
"As flechas indicam um caminho, uma meta, a partir de uma premissa, de um
princpio de ao (o centro)".
"As flechas centrais se dirigem para um objetivo comum, baseado na regularidade (...)
as laterais, as metas a serem atingidas".

Orao do Administrador

Senhor, diante das organizaes devo ter CONSCINCIA de minhas responsabilidades como
ADMINISTRADOR.
Reconheo minhas limitaes, mas humildemente, junto com meus companheiros de trabalho
busco o consenso para alcanar a SOLUO e tornar o trabalho menos penoso e mais
produtivo:
Senhor, despido de egosmo quero crescer, fazendo crescer, tambm, os que me cercam e que
so a razo de minha escolha profissional;
Senhor, ADMINISTRE o meu corao para que ele siga o caminho do bem, pois, a mim
caber realizar obras sadias para tornar as organizaes cada vez melhores e mais humanas.

Adm. Rui Ribeiro de Arajo - CRA/DF 2285


[Digite texto]

13 - REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
CHIAVENATO, Idalberto Introduo Teoria Geral da Administrao. So Paulo; Editora
Campus; 2004.
CROSBY, Philip. Integrao, Qualidade e Recursos Humanos para o ano 2000. So Paulo;
Makron books.
DRUCKER, Peter. Administrao de organizaes sem fins lucrativos: princpios e prticas. So
Paulo: Pioneira, 1994.

DRUCKER, Peter. Introduo Administrao. So Paulo: Pioneira, 1998.


FARIA, Jos Carlos. Administrao Teorias & Aplicaes. So Paulo: Pioneira, 2001.
FERREIRA, Antonio Ademir Gesto Empresarial de Taylor aos nossos dias. Editora Pioneira;
1998.
MAXIMIANO, A. C. A. Introduo Administrao. So Paulo: Atlas, 2006.
MORAES, Anna Maris P. Iniciao ao estudo da administrao. 2.ed. So Paulo. Makron
Books, 2001.
MOTTA, Fernando Claudio Prestes; VASCONCELOS, Isabella F. Gouveia. Teoria Geral da
Administrao . 3. ed. So Paulo: Thomson, 2006. 428 p. : il.
EASTERBY-SMITH, Mark; BUTGOYNE, John; ARAUJO, Luis. Aprendizagem Organizacional e
Organizao de Aprendizagem Desenvolvimento na teoria e na prtica. So Paulo: Atlas, 2001.

Links para acesso a artigos e outros materiais on-line na rea da Administrao:


www.admnet.org.br
www.gold.com.br/cra-mg
www.poliedro.com.br/cra-df
www.clockworktec.com.br/contetocombr/dicas.htm
www.rae.com.br
www.hsmmanagement.com.br
Academy of management online http://www.aomonline.org/

Acionista http://www.acionista.com.br/

American management association http://www.amanet.org/index.htm

American marketing association http://www.marketingpower.com/

American society of association executives http://www.asaenet.org/main

Associao brasileira de organizaes no governamentais http://www.abong.org.br/

Associao brasileira de recursos humanos http://www.abrhnacional.org.br/

Associao latino americana de marketing http://www.fgvsp.br/alam/

Associao Nacional de Ps-Graduao e Pesquisa em Administrao http://www.anpad.org.br/

Associao nacional dos executivos de finanas, Administrao e contabilidade http://www.anefac.com.br/

Biblioteca digital de teses e dissertaes IBICT http://bdtd.ibict.br/bdtd/

Biblioteca digital de teses e dissertaes USP http://www.teses.usp.br/

Confederao Nacional da Indstria http://www.cni.org.br/


[Digite texto]

Conselho Federal de Administrao http://www.cfa.org.br/

Conselho Regional de Administrao de SP http://www.crasp.org.br/

Consultores http://www.consultores.com.br/

Departamento Intersindical de Estatstica e Estudos Scio-Econmicos DIEESE http://www.dieese.org.br/

Empreendedor Endeavor http://www.endeavor.org.br/br/default.htm

Escola Nacional de Administrao Pblica ENAP http://www.enap.gov.br/

Fundao Getlio Vargas http://www.fgv.br/principal/idx_principal.asp

Fundao instituto de desenvolvimento empresarial e social http://www.fides.org.br/index.html

Instituto brasileiro de Administrao http://www.iba.org.br/

Instituto Brasileiro de Geografia e Estatstica IBGE http://www.ibge.gov.br/

Instituto brasileiro dos consultores de organizao http://www.ibco.org.br/1_port.htm

Instituto de Pesquisa Econmica Aplicada IPEA http://www.ipea.gov.br/

Instituto Ethos http://www.ethos.org.br/

Instituto Nacional da Propriedade Industrial http://www.inpi.gov.br/

ISO http://www.iso.org/iso/en/ISOOnline.frontpage

News Papers all over the world (links para jornais) http://www.indekx.com/

Organizao latino-americana de Administrao http://www.olainternacional.org/

Pequenas empresas grandes negcios http://redeglobo.globo.com/Pegn/0,,2639,00.html

Pesquisa Google http://scholar.google.com/

Portal da Administrao http://www.administradores.com.br/

Portal dos Municpios brasileiros http://www.municipionline.com.br/

Revista eletrnica de gesto organizacional http://www.cfa.org.br/html/index1.php

RH central http://rhcentral.com.br/

SEBRAE http://www.biblioteca.sebrae.com.br/

A Biblioteca On-Line do SEBRAE um espao aberto construo e compartilhamento do conhecimento,


que visa contribuir para o contnuo aprendizado do empreendedorismo, auxiliando o desenvolvimento e o
fortalecimento dos pequenos negcios.

Scientific Electronic Library Oline SciELO http://www.scielo.br/scielo.php/script_sci_home/lng_pt/nrm_iso

Unicamp Biblioteca digital http://libdigi.unicamp.br/document/list.php?tid=7

Fundao Instituto de Pesquisas Econmicas FIPE http://www.fipe.com.br/Home/Index.asp

Pesquisa mundi - http://www.pesquisamundi.tk


[Digite texto]

14 ARTIGOS DO PROFESSOR

Administrao do Tempo: Chave para o sucesso.

Edio de 30 de Maro de 2004.

H pessoas que tem boas intenes em realizar as coisas. Elas so sinceras, possuem
integridade, so bem vistas e tem uma possibilidade muito grande de ter sucesso em suas
respectivas carreiras, mas esbarram em um pequeno problema: a m administrao do tempo.

Quando falamos em administrar o tempo, a primeira reao do ouvinte, na maioria das vezes
negativa. No sei administrar meu tempo, Isso muito difcil, Duvido que algum
consiga aplicar essas tcnicas que falam em cursos, No posso administrar meu tempo, pois
meu dia cheio de imprevistos e nunca consigo fazer o que me proponho, Meu dia deveria
ter mais de 24hs, Meu chefe no me deixa livre para administrar meu tempo da forma como
eu gostaria... Enfim, dificilmente encontramos respostas positivas e otimistas quando
tocamos neste assunto, no mximo, um Eu quero muito aprender. Realmente, a maioria das
pessoas possui uma grande dificuldade em administrar o prprio tempo, e as razes so as
mais variadas.

A boa administrao do tempo muito mais uma questo de auto-conhecimento e


gerenciamento pessoal do que a simples aplicao de tcnicas. As tcnicas funcionam melhor
para quem tem um alto grau de auto-conhecimento e exerce um bom controle sobre si mesmo,
e sabe se auto-gerenciar. Grande parte das pessoas que reclamam do tempo, dizem que no
podem planejar ou administrar o tempo pois suas vidas mudam tanto que no iriam de
qualquer forma cumprir o planejado. Se convencem de que essa sua realidade e que no h
soluo, simplesmente acham que seu tempo no administrvel. Esse determinismo o que
impede certas pessoas de tentar mudar. Na verdade, o problema que estas pessoas no se
auto-gerenciam, se deixam gerenciar pelas circunstncias que ocorrem ao redor delas.

O tempo distribudo entre as pessoas de forma bem mais democrtica que muitos
dos outros recursos de que ns dependemos (como, por exemplo, a inteligncia).
Todos os dias cada um de ns recebe exatamente 24 horas (a menos que seja o
ltimo dia de nossas vidas): nem mais, nem menos. Rico no recebe mais do que
pobre, professor universitrio no recebe mais do que analfabeto, executivo no
recebe mais do que operrio. Entretanto, apesar desse igualitarismo, uns conseguem
realizar uma grande quantidade de coisas num dia, enquanto outros, ao final do dia,
tm o sentimento de que o dia acabou e no fizeram nada. A diferena que os
primeiros percebem que o tempo, apesar de democraticamente distribudo, um
recurso altamente perecvel. Um dia perdido hoje (perdido no sentido de que no
realizei nele o que precisaria ou desejaria realizar) no recuperado depois:
perdido para sempre.
[Digite texto]

Por outro lado, ser produtivo no equivale a estar ocupado. H muitas pessoas que
esto o tempo todo ocupadas exatamente porque so improdutivas, ou seja, no
sabem onde concentrar seus esforos e, por isso, ciscam aqui, ciscam ali, mas nunca
produzem nada. Ser produtivo , em primeiro lugar, saber administrar o tempo, ter
sentido de direo, saber aonde se vai e principalmente delegar.
Ento qual seria a grande chave para a administrao do tempo?

Eis aqui algumas dicas:


1 - Estabelea metas anuais, mensais, semanais e dirias;
2 - Se programe em funo dessas metas;
3 - Controle periodicamente os resultados alcanados;
4 - Estabelea data e hora para incio e fim de cada atividade;
5 - Relacione o que precisa ser feito e estabelea prioridade;
6 - Faa uma coisa de cada vez;
7 - Defina polticas e procedimentos;
8 - Evite o trabalho repetido;
9 - No faa trabalho dos outros;
10 - Aprenda a delegar;
11 - No protele;
12 - Faa primeiro as tarefas desagradveis;
13 - Trabalhe pelo menos 1 hora por dia em outro local, onde no haja interrupo.

Todas as dicas aqui mencionadas podem auxiliar na busca de uma melhor administrao do
tempo, mas nada substitui a vontade de mudar, se voc deseja algo preciso organizar-se em
busca de tal objetivo, alm de querer, preciso fazer. Lembre-se: Gesto do tempo uma
expresso inadequada o desafio no gerenciar o tempo, mas a prpria vida.
Para entendermos a vida preciso olhar para trs, mas para que possamos viver a vida
preciso olhar para frente, eis a grande diferena entre os que fazem e os que pensam em fazer.
Pense nisso e aja!

Eduardo Marostica Consultor de Empresas, Professor Universitrio, Doutor


em Administrao, Comunicao e Educao, Colunista do Jornal e Apresenta oi
programa de Tv Eu S.A. emarostica@fts.com.br

preciso esforo para alcanar suas metas

Edio de 30 de Julho de 2004.

Certo dia, um homem caminhava por uma estrada deserta, quando comeou a sentir fome.
No estava prevenido, pois no sabia que a distncia a ser percorrida era to longa.

Comeou a prestar ateno na vegetao ao longo do caminho, na tentativa de encontrar


alguma coisa para acalmar o estmago. De repente, notou que havia frutos maduros e
suculentos em uma rvore. Aproximou-se, mas logo desanimou, pois a rvore era muito alta e
os frutos inacessveis.

Continuou andando e foi vencido pela fome e o cansao. Sentou-se beira do caminho e ficou
[Digite texto]

ali, lamentando a sorte.

No demorou muito e ele avistou outro viajante que vinha pelo mesmo caminho. Quando o
viajante se aproximou, o homem notou que ele estava comendo os frutos saborosos que no
pudera alcanar. Assim, perguntou-lhe:

- Amigo, que belos frutos voc encontrou.

- - respondeu o viajante - eu os encontrei no caminho. A natureza prdiga em frutos


suculentos.

- Mas voc tem a pele machucada - observou o homem.

- Ah, mas isso no nada! So apenas alguns arranhes que ficaram pelo esforo que fiz ao
subir na rvore e colher os frutos.

E o homem, agora com mais fome ainda, ficou sentado, resmungando, de estmago vazio,
enquanto o outro viajante seguiu em frente.

Algumas pessoas tambm so assim... Ficam sentados, lamentando o sofrimento, mas no


abrem mo da acomodao para sair em busca da soluo. Esquecem que preciso fazer
esforos, lutar, persistir.

muito comum ouvir pessoas gritando por um lugar ao sol, mas as que verdadeiramente
querem um lugar ao sol trazem algumas queimaduras, fruto da luta pelo ideal que almejam.

Outras, mais acomodadas, dizem que Deus alimenta at mesmo os pssaros. Por que no
haveria de providenciar o de que necessitam? Essas esto certas, em parte, pois se verdade
que Deus d alimento aos pssaros, tambm certo que ele no o joga dentro do ninho.

O trabalho de busca pelo alimento por conta de cada pssaro, e muitas vezes isso no fcil.
H situaes em que eles se arriscam e at saem com alguns arranhes.

Buscar movimento, esforo, ao. No entanto, preciso saber o que se busca e por qual
porta desejamos entrar.

Ainda a, nossa escolha totalmente livre. Nossa vontade que nos conduzir aonde
queremos chegar. Sendo assim, faamos a nossa escolha e optemos por chegar l, e chegar
bem.

Pense nisso e aja!


Eduardo Marostica Consultor de Empresas, Professor Universitrio, Doutor
em Administrao, Comunicao e Educao, Colunista do Jornal e Apresenta oi
programa de Tv Eu S.A. emarostica@fts.com.br

Como manter a motivao da sua equipe: O desafio do gestor moderno


Taboo da Serra, 20 de Outubro de 2006
[Digite texto]

Muito tem se falado em competitividade ultimamente, porm pouco tem sem falado no
papel das pessoas na busca da mesma.
As empresas buscam sucesso, aumentar suas receitas e melhorar seu lucro, porm a
minoria tem um olhar apurado para aquilo que realmente pode dar lucro para uma empresa,
ou seja, Gente. Isso mesmo, gente, pessoas, ou como queiram chamar... Recursos
Humanos...
Vejo a maioria dos empresrios contratando consultores, investindo em tecnologia,
comprando carros novos... Mas ainda so poucos aqueles que olham para aquilo que poder
trazer lucro para uma empresa pessoas motivadas. Porm, como uma pessoa pode estar
motivada para desempenhar sua funo, se ela tratava como lixo, um mal necessrio, um
custo a mais para a empresa?
Nas minhas experincias como consultor, professor e, sobretudo como funcionrio,
ouo histrias e me deparo com situaes que me causam tristeza. Os gestores acham que
pelo simples fato de empregarem uma pessoa, se tornam donos dela ( qualquer semelhana
com escravido mera coincidncia), e podem fazer com as pessoas o que quiserem, e
utilizam de algumas expresses nos causam calafrios, vejamos:
Voc no pago para pensar... Se voc no quer o emprego, tem um monte que quer...
Voc um custo invivel para empresa... Funcionrio meu que estuda no serve... Entre
outras...
Agora eu te pergunto: Como algum pode trabalhar motivado com este tipo de
tratamento?
A questo simples de se responder: - Impossvel!
Aquele que trabalha com pessoas deve entender que o principal trunfo de uma
empresa so pessoas engajadas, motivadas, envolvidas e que defendem a empresa com unhas,
dentes, e, sobretudo com muita inspirao e dedicao e isso s pode ocorrer se estas pessoas
forem respeitadas, tratadas como seres humanos.
Gostaria de lembrar a voc profissional que tem o papel de gerenciar ou liderar
pessoas, que voc pode fazer mais e melhor do que est fazendo. Oua seus colaboradores,
pea opinies, se interesse pelas histrias deles, valorize aqueles que se dedicam e vestem de
fato a camisa da empresa, no s os bajuladores, mas sim aqueles que acreditam na sua
empresa e lutam para que ela seja a cada dia melhor.

Faa esta experincia, pessoas devem ser compreendidas, ouvidas e sobretudo


valorizadas e se voc construir estas pequenas redes ( que no so difceis), te garanto, a sua
[Digite texto]

empresa vai crescer, se desenvolver, ampliar seu faturamento, diminuir o grau de desperdcio,
dentre outros benefcios, pois pessoas motivadas e felizes te daro o resultado que voc
precisa sem maiores esforos, pois elas sabem mais do que ningum como fazer, quando fazer
e para quem fazer, pois afinal, as pessoas so a empresa.
Pense nisso e aja!
Eduardo Marostica Consultor de Empresas, Professor Universitrio, Doutor
em Administrao, Comunicao e Educao, Colunista do Jornal e Apresenta oi
programa de Tv Eu S.A. emarostica@fts.com.br

Gerenciamento de pessoas: O grande desafio para excelncia do seu negcio


Taboo da Serra, 25 de Setembro de 2006.
Tenho ficado impressionado com as empresas, muitas delas recm formadas ou que apenas
esto comeando no mundo dos negcios e que querem ter Sucesso J!.
Muitos destes empreendedores acreditam que o xito no mundo dos negcios vir como um
passe de mgica. Parece que muitos perderam a noo de que para triunfar e sobreviver no mundo dos
negcios uma questo de trabalho e, sobretudo da valorizao das pessoas que formam o quadro de
colaboradores da empresa.
Por falar em gerenciamento de pessoas, tenho notado ao longo dos anos uma insatisfao
generalizada por parte dos colaboradores em relao aos seus gestores, os comentrios geralmente so:
- Ele um grosso; No sabe tratar bem as pessoas; Grita com todo mundo; Ele despreparado,
dentre outros comentrios, que no posso citar aqui...
Gostaria de lembrar a voc profissional que tem o papel de gerenciar ou liderar pessoas, que a
excelncia no mundo dos negcios s ocorre quando o comandante serve como exemplo e referncia
aos seus colaboradores, de tal modo que ele sirva como modelo positivo a ser seguido.
Assim, antes de pensar em como ganhar dinheiro de maneira imediata; em ter sucesso de
forma mirabolante e rpida, pense em como se dedicar mais, em ouvir mais as pessoas, melhorar como
pessoa e profissional, valorizando quem te oferece suporte, para chegar ao topo. E, lembre-se:
construir o sucesso leva algum tempo e ningum consegue ter sucesso sozinho. Ningum sucesso do
dia para a noite. O sucesso feito do comprometimento dirio, da perseverana, do foco, da
humildade, da crena em sua capacidade de aprender com os outros, e, principalmente, da retaguarda,
da vontade, pacincia, disposio para comear coisas aprender coisas novas, recomear, empreender,
enfim, ao invs de ficar buscando frmulas mgicas para resolver os problemas do seu negcio, olhe
para dentro da empresa e oua seus colaboradores, eis o grande segredo para sair de uma posio
passiva, para uma posio de destaque e visibilidade no mundo dos negcios.
Pense nisso e aja!
[Digite texto]

Eduardo Marostica Consultor de Empresas, Professor Universitrio, Doutor


em Administrao, Comunicao e Educao, Colunista do Jornal e Apresenta oi
programa de Tv Eu S.A. emarostica@fts.com.br

15 - REFLEXES
As Trs Peneiras...
Olavo foi transferido de projeto.
Logo no primeiro dia, para fazer mdia com o novo chefe, saiu-se com esta:
- Chefe, o senhor nem imagina o que me contaram a respeito do Silva. Disseram que ele ...
Nem chegou a terminar a frase, e o chefe, aparteou:
-Espere um pouco, Olavo. O que vai me contar j passou pelo crivo das Trs Peneiras?
- Peneiras? Que Peneiras, Chefe?
- A primeira, Olavo, a da VERDADE.
Voc tem certeza de que esse fato absolutamente verdadeiro?
- No. No tenho, no. Como posso saber? O que sei foi o que me contaram. Mas eu acho que...
E, novamente, Olavo interrompido pelo chefe:
- Ento sua histria j vazou a primeira peneira.
Vamos ento para a segunda peneira que a da BONDADE.
O que voce vai me contar, gostaria que os outros tambem dissessem a seu respeito?
- Claro que no! Deus me livre, Chefe!
- diz Olavo, assustado.
- Ento, - continua o chefe - sua histria vazou a segunda peneira.
Vamos ver a terceira peneira, que a da NECESSIDADE.
Voce acha mesmo necessrio me contar esse fato ou mesmo pass-lo adiante?
- No chefe. Pensando desta forma, vi que no sobrou nada do que eu iria contar - fala Olavo,
surpreendido.
-Pois Olavo! J pensou como as pessoas seriam mais felizes se todos usassem essas peneiras?- diz o
chefe sorrindo e continua:
- Da prxima vez em que surgir um boato por ai, submeta-o ao crivo das Trs Peneiras:
VERDADE BONDADE NECESSIDADE
Antes de obedecer ao impulso de pass-lo adiante, porque:

PESSOAS INTELIGENTES FALAM SOBRE IDIAS


[Digite texto]

PESSOAS COMUNS FALAM SOBRE COISAS

PESSOAS MESQUINHAS FALAM SOBRE PESSOAS

Acredite... ou seja surdo!


Era uma vez uma corrida de sapinhos !
O objetivo era atingir o alto de uma grande torre.
Havia no local uma multido assistindo.
Muita gente para vibrar e torcer por eles.
Comeou a competio.
Mas como a multido no acreditava que os
sapinhos pudessem alcanar o alto daquela torre,
o que mais se ouvia era:
"Que pena !!!
esses sapinhos no vo conseguir...
...no vo conseguir..."
E os sapinhos comearam a desistir.
Mas havia um que persistia e continuava a subida
em busca do topo...
A multido continuava gritando :
"... que pena !!! vocs no vo conseguir !..."
E os sapinhos estavam mesmo desistindo, um por um...
menos aquele sapinho que continuava tranqilo...
embora cada vez mais arfante.
J ao final da competio, todos desistiram, menos ele...
A curiosidade tomou conta de todos.
Queriam saber o que tinha acontecido...
E assim, quando foram perguntar ao sapinho
como ele havia conseguido concluir a prova,
a sim conseguiram descobrir...
que ele era surdo !
No permita que pessoas com o pssimo hbito
de serem negativas,
derrubem as melhores e mais sbias
esperanas de nosso corao !
Lembre-se sempre :
H poder em nossas palavras e em tudo o que pensamos...
Portanto, procure sempre ser
POSITIVO !
Resumindo :
Seja "surdo" quando algum lhe diz que voc
no pode realizar seus sonhos...

Podia ser voc

Um jovem executivo estava saindo do escritrio quando ele v o presidente da


empresa com um documento na mo em frente mquina de "picotar" papis.
[Digite texto]

- Por favor... (diz o presidente) Isto muito importante para mim, e


minha secretria j saiu. Voc sabe como funciona esta mquina?
- Lgico !!! (responde o jovem executivo) Ele tira o papel das mos do presidente, liga a
mquina, enfia o documento e aperta um boto.
- Excelente meu rapaz !!! Muito obrigado... Eu s preciso de uma cpia. Onde sai ???
Executar no tudo... pense, pergunte, analise!

Salmo 129
Um padre estava dirigindo para sua parquia quando viu na estrada uma freira conhecida
sua. Ele para e diz:
* Irm, suba que eu a levo ao convento.
A freira sobe e senta no banco do passageiro, cruza as pernas e o hbito se abre deixando uma
coxa escultural mostra.
O padre olha e continua dirigindo. Numa troca de marcha ele coloca a mo sobre a perna e a
freira lhe diz:
* Padre, lembre-se do salmo 129.
O padre pede desculpas e continua dirigindo. Aquela pernona enlouquecendo-o.
Mais adiante, em outra troca de marcha, ele coloca a mo novamente sobre a perna da freira,
que repete:
* Padre, lembre-se do salmo 129.
O padre se desculpa dizendo:
* Perdoe-me irm, mas voc sabe que a carne fraca.
Chegando ao convento a freira desce. O padre logo chega sua igreja e corre at a Bblia para
ler o tal Salmo 129:
"SIGA BUSCANDO, QUE LOGO ACIMA ENCONTRARS A GLRIA..."

A Serpente e o Vaga-lume

Conta a lenda que uma vez uma serpente comeou a perseguir um vaga-lume.
Este fugia rpido, com medo da feroz predadora e a serpente nem pensava em desistir.
Fugiu um dia e ela no desistia, dois dias e nada...
No terceiro dia, j sem foras o vaga-lume parou e disse a cobra:
- Posso lhe fazer trs perguntas?
- No costumo abrir esse precedente para ningum, mas j que vou te devorar mesmo, pode
perguntar...
- Perteno a sua cadeia alimentar ?
- No.
- Eu te fiz algum mal?
- No.
- Ento, por que voc quer acabar comigo?
- Porque no suporto ver voc brilhar...
Pense nisso e selecione as pessoas em quem confiar!