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MODULO UNO: LAS EMPRESAS DE FAMILIA

Qu es una empresa familiar? Una empresa familiar es aquella empresa en la


cual el cont rol est o puede est ar en una o varias familias y que st e lo hayan
ej ercido al menos dos generaciones. Durant e su fundacin diversas instancias
de la familia pueden ser inscript as o cont rat adas. Lo ms comn es que el
capital sea de uno de los cnyuges y que con el tiempo tambin los hijos entren
a formar part e de la organizacin. Muchos aut ores ot organ el xito de est as
empresas a la fort aleza de los valores familiares y la mot ivacin de los
miembros del equipo.
Fjense que notoria es la definicin que a continuacin les transcribo: " es una
organizacin cont rolada y operada por los miembros de una familia. Desde una
perspect iva diferent e, digamos espirit ual, son empresas con alma, dado que el
corazn de las familias est en ellas "
Para Ernest o Jorge Poza "las empresas familiares son las que cont rolan los
miembros de las mismas familias o de familias socias de t al modo que t ienen
posibilidades de cont inuar de una generacin a ot ra baj o el mismo cont rol
familiar".

Empresa familiar o PYME? A est a alt ura podrn deducir que exist en muchas
definiciones de empresa familiar. Se podra hacer una muy completa
explicacin del por qu de las diferencias que exist en sobre e concept o,
considerando para ellos las variables gerencia, cont rol, propiedad, filiacin de
sus miembros, relaciones legales, planes de sucesin, acciones y distribucin de
capit al ent re ot ras. En lo que s coinciden t odas es que empresa familiar NO
implica necesariament e a una PYME. Siempre y cuando exist a el cont rol de la
direccin de la compaa por part e de una familia o ms familias, se la puede
considerar como empresa familiar. Para ent ender est o que les est oy
comunicando, piensen por ej emplo en CASA BIANCHI, FAMILIA DE VINOS 1 Es
una empresa de familia? Claro que s, el mismo slogan lo confirma. Ahora bien,
es una PYME? No lo creo, es una gran S.A.

El modelo de los tres crculos. La empresa familiar ha sido obj et o de int ensos
est udios durant e las lt imas dcadas, buscando det erminar esquemas que
expliquen su composicin, est ruct uras y comport amient os. Uno de los ms
completos es el MODELO DE LOS TRES CIRCULOS, de Davis y Tagiuri, que explica
la forma en que se sobreponen los sistemas de la Familia, Empresa y Propiedad,
as como el lugar que ocupan cada uno de los miembros que pertenece a alguno
de los siete subconjuntos que se forman en las reas de sus intersecciones.

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http://www.valentinbianchi.com/
Cdor Diego Hernn Pagliano Instituto Tecnolgico Universitario, San Rafael

El sist ema de la Empresa Familiar est ara formado por t res subsist emas
independient es y sobrepuest os, cualquier individuo de la empresa familiar
podra ser colocado en cualquiera de las siete reas numeradas en el grfico.

El crculo FAMILIA es aquel al cual pert enecen t odos y cada uno de los
miembros de un mismo grupo familiar. El crculo EMPRESA comprende el
conj unt o de individuos que t rabaj an dent ro de ella y que perciben un sueldo o
beneficio econmico direct o, product o del t rabaj o que desempean y que le
agrega valor a la compaa. El crculo PROPIEDAD det ermina quienes son los
dueos de las acciones de la empresa, lo cual genera t oda una serie de deberes
y derechos sobre sta.

En est a propuest a t odas y cada una de las personas que de alguna forma u ot ra
t ienen relacin con una empresa familiar, pueden ubicarse en alguno de est os
crculos y subconj unt os. Por ej emplo: alguien que pert enezca a la familia pero
que no sea empleado o propiet ario, se encuent ra ubicado en el rea ubicada
por el nmero 1. Por ot ro lado, un empleado que no t enga relacin con la
familia ni con la propiedad de la empresa est ara en el crculo 3. Ot ro ej emplo
lo const it uye un socio que no t rabaj e en ella y no t enga vnculos familiares en
el nmero 2. Los ot ros subconj unt os o int ersecciones dan la condicin para un
propiet ario familiar no empleado (4), familiar no propiet ario empleado (6) y el
familiar propietario perteneciente a la empresa (7)

Resumiendo, podemos decir que aquella persona que solo t enga una conexin
con la empresa, est ara en una de las reas 1, 2 o 3: familia, propiedad,
empresa, mient ras los que t engan ms de un vnculo con la empresa, est aran
en uno de los otros sectores.

Las principales vent aj as de est e modelo son que, adems de result ar fcil de
comprender, t iene una gran aplicacin prct ica. Ant e cualquier sit uacin
conflict iva en una empresa familiar result a muy t il t omarse la molest ia de
dibuj as est os t res crculos y ubicar a los individuos implicados en el sect or que
corresponda.

Los fundadores: A t ravs de los aos, se han ident ificado diferent es t ipos de
fundadores que, con su carcter, pueden influir en el rendimient o de su

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empresa familiar, adems de determinar el grado de facilidad o dificultad en el


proceso de sucesin.

Los fact ores que influyen en el carct er de los fundadores son el ego
empresarial y el ego familiar. El primero se ident ifica cuando el fundador es un
hombre con gran reput acin en el sect or en que se encuent ra su negocio,
influye en est e sect or y en la sociedad. El segundo se da cuando un fundador es
el centro de consulta de su familia, es decir, es la persona que quiere escuchar,
conocer y decidir lo que acontece en el interior de su familia.

Segn Gonzalo Gmez-Bet ancourt , los fundadores se clasifican en monarcas,


generales, gobernadores y embajadores.

Los fundadores monarcas present an un ego familiar muy fuert e al igual que un
fuert e ego empresarial. Su personalidad es aut ocrt ica, su palabra es la nica
verdad, suelen ser personas empricas y cont roladoras, son est rict as y no
delegan responsabilidades en sus hijos para manejar la empresa.

Los fundadores generales presentan un ego empresarial muy fuerte. La empresa


es su vida si se asemej a a la vida milit ar. Dej an el cargo slo si se les obliga, lo
dej an volunt ariament e pero planean un regreso al poder. Salen del ret iro para
rescat ar a la empresa de la inept it ud real o imaginaria de sus sucesores. Est e
t ipo de fundador regresa a supuest o para recuperar su gloria ant erior e int ent a
alcanzar logros an ms altos.

Los fundadores gobernadores t ienen mucho esprit u social, propenden a


mant ener la unidad familiar y ya no se preocupan por quin les suceder, pues
saben que otra persona puede dirigir la empresa.

Los fundadores embajadores logran realizar un proceso de sucesin agradable y


sin traumas, ya que dejan la empresa voluntariamente y mantienen contacto en
calidad de asesores. Su salida es airosa y su inters por mantener un papel en la
empresa es para ayudar en el proceso de t ransicin. Muchos mant ienen
posiciones en el consej o de administracin. Se sient en cmodos con sus vidas
en el ret iro, orgullosos de sus cont ribuciones al crecimient o de su empresa,
pero tambin reconocen las limitaciones de su talento en su organizacin.

Los conflictos en la empresa familiar

Una de las razones fundament ales por las que la gent e decide no emprender
negocios con sus familiares es el t emor de que haya conflict os dent ro de la
familia.
Ant es de decidir t rabaj ar con algn miembro de la familia, es preciso
considerar que, de hecho, la armona del grupo familiar se pone en riesgo
cuando se mezcla la familia con la empresa.
En las empresas familiares, a diferencia de las no familiares, los int egrant es
est n int eresados en igual medida en mej orar sus relaciones t ant o en la familia
como en el negocio. Una de las razones principales por las que se manej an
mej or los conflict os en est e t ipo de organizaciones es porque la familia se
int eresa en el negocio; adems, las normas familiares para resolver conflict os
ent re ellos influyen para que st os t ambin puedan resolverse dent ro del
negocio.

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Los conflict os pueden visualizarse desde dos perspect ivas complet ament e
opuest as: a) como algo perj udicial, es decir, que debe ser evit ado a t oda cost a
porque es algo negat ivo y que no puede t raer nada bueno; b) como opcin de
mej ora, que es una post ura ms moderna, la cual est ima que los desacuerdos
pueden propiciar cambios favorables.
Los conflictos pueden dividirse en dos grandes grupos: los funcionales (llamados
t ambin cognit ivos), que suelen considerarse posit ivos desde la perspect iva que
cont empla las diferencias como opcin de mej ora, y los disfuncionales, que
t ienen que ver con sent imient os o emociones, y no son capaces de favorecer la
marcha de la organizacin.
Los funcionales pueden dividirse a su vez en dos: los conflict os por met as y los
conflictos por procedimientos. En ambos casos, si se manej an con diligencia, es
posible obtener resultados positivos.

Las ventajas de la empresa familiar: ent re las principales vent aj as que t iene
una organizacin familiar, podemos citar:
Las relaciones de afecto.
La comprensin: el hecho de convivir con una persona desde que se
nace concede la vent aj a de conocer y comprender el pensamient o y
comportamiento.
Acept acin de la aut oridad: como una ext ensin de la aut oridad
familiar.
Conocimient o: desde el mismo ambient e de t rabaj o los hij os se han
criado escuchando las est rat egias del fundador, llegando a adquirir un
conocimiento muy profundo acerca de la empresa.
Compromiso.
Flexibilidad en el t rabaj o, el t iempo y el dinero: la informalidad de las
relaciones familiares que no requieren reglas de comunicacin escritas
se traslada a la empresa.
El orgullo de la firma.
Inversin en personas: los empleados t ienden a generar una lealt ad a
largo plazo.
Libertad de decisin y accin gerencial.
Carct er confidencial: mant ienen desempeos y det alles relat ivament e
ocultos.
Compromiso social.
Las desventajas de la empresa familiar: ent re las principales desvent aj as que
tiene una organizacin familiar, podemos citar:
Organizacin y capacit acin gerencial: exist e una nat ural resist encia a
confeccionar el organigrama de los cargos y funciones, la informalidad
en el ej ercicio organizat ivo de las relaciones familiares se t raslada a la
empresa.

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Delegacin del poder: t ant o si se t rat a de la posesin de las acciones


como el liderazgo gerencial (o una combinacin de ambas), t raspasar la
bat ut a a la siguient e generacin sigue siendo un problema comn en la
empresa familiar, obst aculizando en muchos casos el avance nat ural de
la organizacin.
Toma de decisiones compart idas, solucin de problemas y manej o de
conflict os: en muchos casos la t raba de est os aspect os es consecuencia
inmediat a del punt o ant erior, sobre t odo cuando la concent racin de las
decisiones ocurre en la figura del gerente autoritario.
Comunicaciones efectivas: carencia de escritos.
Confeccin del plan de negocios: muchos propietarios se resisten a estas
planificaciones, acost umbrados a depender de su int uicin y
experiencia.
Crit erios de seleccin y remuneracin de familiares y no familiares:
cuando no se han fij ado polt icas claras de ingreso a la compaa los
gerentes suelen enfrentarse al dilema de emplear un familiar o asignarle
un cargo a un profesional capacit ado. Igual ocurre con la asignacin de
remuneraciones.
Redaccin y cumplimient o del plan de sucesin: como una ext ensin de
la falt a de organizacin y la carencia de un plan general de negocios, el
plan de sucesin no exist e siquiera como un hecho pensado en la
mayora de los casos. El plan, que es el MAS IMPORTANTE involucra y
compromete a sus miembros, an incluso si no trabajan en ella.

La sucesin: Cuando se t rat a de hablar sobre sucesiones en una empresa


familiar pareciera un asunt o ms fcil de decir que hacer. Y es precisament e
all donde aparecen los conflict os
Present amos el siguient e escenario: padres empresarios j venes, que
alcanzaron grandes xit os comerciales y econmicos, gracias a su const ant e
empeo y perseverancia en el mercado. Ellos est n preparando el t erreno para
los sucesores de la empresa, los hij os, la nueva generacin empresarial que
tiene entre 25 y 30 aos.

La dificultad se presenta cuando estos jvenes sucesores deciden trascender las


front eras de la empresa, y se encuent ran con est ruct uras ant eriores a ellos que
los superan.

Por ej emplo, una muy comn es ent re el hij o del j efe y los ant iguos empleados
de la empresa. stos ltimos piensan que el joven empresario carece an de los
requisit os necesarios para ser denominado j efe . Adems se generan
sit uaciones de celos y compet encia por t emor en los ant iguos empleados de
verse desplazados de la at encin brindada por el j efe. Est o explica porque
tantas veces los sucesores reciben todo tipo de crticas a sus espaldas.

Ot ro t ipo de inconvenient e que surge es cuando un empleado de confianza


como puede ser una secret aria se enfrent a a dos niveles de lenguaj es
diferent es, el del padre jefe y el del fut uro sucesor; por lo cual est a persona se
encuent ra con la necesidad de est ar ubicndose y reubicndose const ant e-

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ment e. La mala int erpret acin conduce generalment e a la confusin y a un


errneo proceder.

Pero Qu sucede cuando el descendient e decide int roducir reformas dent ro de


la empresa? Aqu es donde la sit uacin ms se complica. Porque mient ras el
j oven empresario piensa en reformas que cont ribuyan a aument ar la
product ividad y eficiencia del negocio; el empresario padre se opondr
rot undament e argument ando que a su manera funciona bien y que no son
necesarios cambios.

Para evit ar que est e t ipo de dificult ades t erminen colapsando el negocio
familiar, es convenient e elaborar lo que recibe el nombre de protocolo
familiar.

Ant es que nada, cada negocio familiar, de acuerdo a sus circunst ancias
part iculares y empresariales, debe encont rar los punt os sobre los cuales
ponerse de acuerdo. Esto se realiza en diferentes etapas.

La primera es aquella en la que los padres e hijos trabajan juntos, mientras que
la segunda se inicia cuando los hermanos se encuent ran ya solos t omando
decisiones sobre el negocio, sin la presencia diaria de sus padres.

Una respuest a clara y consensuada a cada uno de los problemas que


mencionamos ant eriorment e, depender de que la familia se compromet a al
xit o del proceso de cambio de generacin que la misma est viviendo y que el
avance es inevit able. Ninguna persona nace sabiendo. Y mucho menos cuando
se t rat a de ser el hij o del dueo y est ar al frent e de una compaa. Para
muchos empresarios, la formacin que cuent a no es precisament e la t eora
impartida en las universidades, sino la prct ica del da a da, empezando desde
abajo y subiendo poco a poco.

El j oven aprendiz debe int eriorizarse a lo largo de un ao t odos los concept os


empresariales bsicos mediant e conversaciones con alt os direct ivos y casos
prct icos. La educacin es lo ms import ant e en los j venes porque abre
nuevas perspectivas para la direccin de la empresa familiar, que posiblemente
los padres no t uvieron y que en la act ualidad pueden ser aport adas como ideas
innovadoras.

Podemos resumir al protocolo familiar de sucesin como a una t area de t res


partes:

Trabaj o individualizado, que coincide con el t iempo de preparacin del


sucesor (cada quien avocado a asunt os especficos, con un mnimo de
interrelacin entre las funciones).
Trabaj o en conj unt o: con el t iempo las act ividades y habilidades de
ambas generaciones van requiriendo de mayor at encin e
interdependencia en la toma de decisiones.
En la t ercera et apa, la generacin pionera se ret ira, no sin ant es haber
garant izado con su presencia (hast a el final de la fase de sucesin) que
l o los sucesores est aran en capacidad de garant izar al menos la
est abilidad de la empresa, y a la larga, podran garant izar su propia
salida en condiciones igualmente favorables.

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