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Anlisis comparativo

de los sistemas
polticos y
socioeconmicos
mundiales
Unidad 3: Conceptualizacin de los
sistemas socioeconmicos internacionales

Actividad 3
Asesor: Aldo Guillermo Daz de Sandi Venegas
Alumno: Claudia Guadalupe Hernndez

Administracin de las
Organizaciones
/03/2017
Anlisis comparativo de los sistemas polticos y 1
socioeconmicos mundiales
FACTORES QUE INTERVIENEN EN LOS SISTEMAS SOCIOECONMICOS DE
LOS PASES

INTRODUCCIN

Entre las dificultades que se presentan para discutir en aras de la razn las
verdaderas funciones y atribuciones de los Gobiernos en nuestro mundo actual, es
que despus de interminables discusiones, se ha borrado la delimitacin de las
esferas de competencia en cada actividad, y la sociedad en s se ha vuelto tan
compleja, que esta delimitacin ya no es tan fcil de comprender.

Las privatizaciones de origen principalmente poltico son aquellas que se producen


a consecuencia o con ocasin de la cada de un rgimen econmicamente
intervencionista.

Las privatizaciones que tienen su origen en causas principalmente econmicas


son parte de la reaccin que desde fines de la dcada de los 80 se produjo en
contra de las llamadas "economas mixtas", desarrolladas en pases de regmenes
democrticos en los cuales la actividad estatal fue creciendo paulatinamente.

DESARROLLO

ESTATIZACIN DE CEMEX EN VENEZUELA

La estatizacin es el acto por medio del cual el Estado asume la propiedad y el


control de organizaciones que pertenecan al sector privado; en este contexto, es
importante comentar que uno de los casos que nos ocuparn, es el del Consorcio
del Sr. Lorenzo Zambrano, quien contaba con tres plantas de Cemento y treinta
tres de Concreto en la Repblica de Venezuela bajo la denominacin de CEMEX
SAB, una de las principales empresas de materiales de construccin en el mundo.

El Presidente de Venezuela Hugo Chvez, orden el jueves 03 de Abril de 2008, la


nacionalizacin de la industria cementera en su pas bajo el argumento de que no
se puede permitir a los empresarios, exportar materias primas necesarias para
enfrentar una escasez de vivienda en esa nacin (El Universal, abril 04, 2008).

Actualmente, en Venezuela se vive una de las peores crisis de los ltimos tiempos,
siendo vctima de los embates de una poltica populista de un Gobierno con
ideologa marxista-leninista. El control centralizado de la economa de este pas ha
desencadenado una inflacin impresionante, as como una considerable
devaluacin de su moneda.

La Estatizacin o Nacionalizacin de CEMEX en Venezuela, se convirti un


recurso fcil para hacer frente a la crisis que en el rea de Construccin y la
Vivienda se suscit en Venezuela, y, de lo cual se culp a las empresas

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cementeras acusndolas de formar un Crtel del Cemento que acuerda los
precios en perjuicio de la poblacin de ese pas.

A pesar de que en un principio, en el pas sudamericano se hablaba nicamente


de expropiaciones en sectores estratgicos como el petrleo y la electricidad, este
se generalizo y en el ao 2009 se expropiaron 131 empresas, entre ellas CEMEX.

Las Leyes de ese pas, prevn que antes de concretarse una expropiacin, se
debe hacer una valoracin de la propiedad para establecer un precio y ejecutar el
pago del activo. Los empresarios afectados, han denunciado que dada la falta de
independencia de los poderes del Estado, ellos estn a expensas de que la
indemnizacin se concrete bajo los trminos y condiciones del Gobierno y que
difcilmente pueden esperar resultados a su favor por parte de los Tribunales;
algunos recurren a instancias internacionales. (Carlos Larrazbal, Presidente de la
Confederacin Venezolana de Industriales).

PRIVATIZACIN DE TELFONOS DE MXICO

La venta de Telmex en diciembre de 1990 form parte de un ambicioso proceso de


reformas para transformar al Estado y al pas bajo el liberalismo social. Entre las
reformas ms elogiadas a nivel internacional entonces estuvo la de las
privatizaciones. Hoy es de las ms debatidas. Entre ellas, la ms criticada es la de
Telmex.

Conviene recordar que en Mxico la telefona estuvo casi un siglo en manos


privadas. Telmex slo perteneci al Estado 18 aos, entre 1972 y 1990. Al
momento de la privatizacin el gobierno tena 56% de las acciones y 44% ya era
propiedad de particulares (los usuarios principalmente). Al privatizarse se le
destac internacionalmente como ejemplo de una privatizacin exitosa. El Banco
Mundial seal en 1994: Telmex es considerado como una de las grandes
historias de xito de la privatizacin. Hoy, un cuarto de siglo despus, en una
encuesta reciente la mayora de los usuarios se quejaron desesperadamente por
cortes de llamadas, cobros indebidos, mala seal, prdida de la conexin y
desconexin del servicio sin ningn motivo. Para muchos Telmex se ha convertido
en la bestia negra de las empresas privadas mexicanas. Es decir, en sinnimo de
abuso, atropello, monopolio concentrador del ingreso.

En la privatizacin claramente se establecieron condiciones para impedir que


Telmex se volviera empresa monoplica. Por eso, inmediatamente se permiti la
entrada a cualquier empresa que solicitara prestar el servicio telefnico. As,
contra lo que comnmente se afirma, a partir de la privatizacin el mercado local
qued abierto a la competencia. Sin embargo, para resolver el problema existente
en 1990 de subsidios cruzados (tarifas de larga distancia muy altas subsidiaban a

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las locales), se le permiti a Telmex exclusividad solamente en larga distancia
nacional e internacional para realinear esas tarifas, aunque desde el arranque se
precis que esos mercados se abriran a la competencia a partir de 1997. En
materia de regulacin, de inmediato en 1992 se promulg la nueva Ley Federal de
Competencia y se cre la Comisin Federal de Competencia (reconocida como
un rgano gubernamental eficaz en la aplicacin de las reglas en materia de
competencia). Aos despus fue la CFC la que emiti resolucin de dominancia
contra Telmex; si su regulacin fue subptima, tuvieron 20 aos para fortalecerla.
En lugar de eso, al crearse Cofetel en 1996 se les enfrent y se afect la
capacidad reguladora de la CFC. Una Cofetel dbil le permiti a Telmex esa
posicin dominante privilegiada.

LA ESTRATEGIA DE CRECIMIENTO DE AMRICA MVIL EN AMRICA


LATINA Y EL CARIBE

Resulta inspirador que en un lapso tan corto una empresa mexicana haya logrado
posicionarse como la compaa de telecomunicaciones ms importante de
Latinoamrica; vale la pena indagar sobre cul fue el camino que le permiti llegar
a establecer operaciones a lo largo del continente americano, desde Argentina,
Brasil, Colombia, Chile, Ecuador, Mxico, Paraguay, Per, Uruguay, gran parte de
Centroamrica y el Caribe, hasta Estados Unidos.

Al aprovechar tanto la coyuntura de los mercados financieros regionales (capital


de sector privado subvalorado de acuerdo con estndares internacionales) como
que los gobiernos de la regin acababan de volcarse hacia polticas de mercado
libre y desregularizacin, Amrica Mvil dio rienda suelta a su campaa de
adquisiciones de empresas de telecomunicaciones a travs de Latinoamrica.

Amrica Mvil ha construido una slida presencia en el continente americano. Una


estampa que ahora cubre la mayora de los pases latinoamericanos. Una
plataforma tecnolgica comn para ofrecer servicios de voz y datos en la regin. Y
una base de suscriptores que representa el 45% del total agregado de
suscriptores en los pases en que operamos.

Llegar hasta este punto, requiri una gran inversin. Para expandir nuestra
cobertura en los mercados. Para incrementar la capacidad de nuestra red.
Para adoptar nuevas tecnologas y productos. Para desarrollar nuevos servicios
y soluciones de comunicacin. Esta inversin fue instrumental para ayudarnos a
llegar a una penetracin de 56% en la regin en 2006, incrementndose de 12% al
momento en que naci Amrica Mvil, seis aos atrs. Y esto, ciment las bases
para que la penetracin en Latinoamrica se incremente en 25 puntos
porcentuales durante los prximos tres o cuatro aos.
Con una cobertura inigualable, una plataforma tecnolgica comn y nuestro
conocimiento de la regin, consolidaremos en los prximos aos nuestra posicin
de liderazgo. Y continuaremos teniendo un desempeo sobresaliente, entregando

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a nuestros accionistas excelentes resultados que combinen crecimiento y
rentabilidad.

Finalmente, la experiencia se refiere al grado que la empresa mantiene en cuanto


a nivel de internacionalizacin. La relacin entre la experiencia y el control es
directamente proporcional, puesto que a mayor experiencia tenga la firma, ms
rentable le resulta comprometer altos montos de capital en mercados
internacionales por el alto retorno que puede representarle.

CONCLUSIONES

Durante la poca en que la empresa emprendi su agresiva estrategia,


Latinoamrica atravesaba lo que los expertos denominan la segunda ola de
privatizacin y liberalizacin, la cual inici a mediados de la dcada de los 90. Una
crisis fiscal generalizada, un aumento notorio en el flujo de capitales y la
introduccin de nuevas tecnologas, forzaron a los gobiernos a adoptar polticas de
desregularizacin sobre el sector de telecomunicaciones. La naturaleza de estas
polticas favoreci la inversin extranjera y no otorg relevancia a las condiciones
de competencia post-privatizacin bsicamente por el tipo de concesiones que los
gobiernos otorgaron a los nuevos entrantes. Concesiones exclusivas y muy
cmodas que en algunos casos permitieron posiciones cuasi-monopolsticas,
como es el caso de Chile y Uruguay.

A esto hay que sumar lo que ya se mencion sobre la coyuntura que vivan los
merca-dos financieros regionales, en donde el capital del sector privado se
encontraba subvalorado respecto a los estndares internacionales. Esto permiti a
los grupos empresariales de la regin poner sus ojos sobre el capital subvalorado
de las empresas de telecomunicaciones.

Al retomar el anlisis de las estrategias de internacionalizacin empleadas por


Amrica Mvil respecto a la teora, es imperante realizar ciertas observaciones. La
primera y ms evidente conclusin es que las operaciones de expansin llevadas
a cabo por la firma no coinciden con lo que la teora sugerira dados los niveles de
riesgo pas.

Finalmente, desobedeciendo algunas de las recomendaciones ms plausibles


intuitivamente como es considerar el nivel de riesgo pas, Amrica Mvil logr
consolidarse como una empresa global exitosa siguiendo una estrategia de
internacionalizacin agresiva y de esta forma puso en entredicho los argumentos
de muchos estudiosos en el campo de la estrategia internacional. No hay duda de
que esta empresa nos seguir sorprendiendo en el futuro.

REFERENCIAS

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http://metacampus.udgvirtual.udg.mx/metacampus-liferay-portlet/viewFile?
id=5506&persistence=AVACursosPersistenceD1299

http://metacampus.udgvirtual.udg.mx/metacampus-liferay-portlet/viewFile?
id=5486&persistence=AVACursosPersistenceD1299

http://metacampus.udgvirtual.udg.mx/metacampus-liferay-portlet/viewFile?
id=5488&persistence=AVACursosPersistenceD1299

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