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[MUSIC] Bienvenidos a esta clase en que vamos a conversar sobre Lean Project

Management. En esta clase queremos cubrir el significado de lo que es Lean Project


Management. Y al mismo tiempo, queramos compararlo con lo que es la gestin
tradicional de proyectos. Adems, queramos mostrar el proceso de generacin de valor
de proyectos, cmo se produce eso a lo largo del ciclo de vida de los mismos. Partamos
recordando qu es lo que es lo bsico en la gestin tradicional de proyectos.
Existe este tringulo, que en el fondo pone en compromiso lo que son
ciertos indicadores de desempeo del proyecto, por ejemplo el costo, el tiempo y la
calidad.
Lo tradicional ha sido pensar que hay un compromiso entre esos tres factores. Si
queremos menos tiempo, probablemente se supone que deberamos pagar ms, o
sacrificar algo de la calidad.
O si queremos un menor costo, similar.
Podramos querer sacrificar el tiempo, o sacrificar en parte la calidad.
Sin embargo, las ideas de Lean Management de alguna manera estn terminando con
este paradigma tradicional. Por qu? Porque hoy da podemos pensar y aspirar que
podemos mejorar simultneamente cada uno de esos indicadores. Y eso ha sido
demostrado en los proyectos en que se ha aplicado esta filosofa. Se puede mejorar los
plazos, se puede mejorar los costos y la calidad simultneamente, sin que exista ese
compromiso que histricamente hemos pensado que exista.
Esto ha llevado a que los casos de aplicacin exitosos hayan sido objeto de reportajes en
revistas internacionales de gran prestigio, que llegan a los dueos de los proyectos, a los
contratistas, a los diseadores. De manera de que se est propagando muy rpidamente
hoy
da el uso de estas prcticas, a travs de nuevas formas contractuales y de nuevas formas
de abordar los proyectos.
Ahora, qu es lo que es Lean Project Management, en realidad? Lean Project
Management significa adaptar principios de gestin de produccin, a la gestin de los
proyectos.
Y eso significa un esfuerzo importante en poder imaginar qu significa hacer esto es un
proyecto, en vez de una fbrica de automviles.
Por ejemplo, yo quisiera producir un flujo continuo del proceso, vamos a hablar de eso
inmediatamente. As como produzco un flujo continuo de produccin en
automviles, quiero producir un flujo continuo de la ejecucin del proyecto en
general. Tambin quiero hacer ingeniera concurrente. O sea invitar a disear, no
solamente el producto, sino tambin el proceso por el cual lo voy a ejecutar, la
organizacin que voy a usar, al mismo tiempo.
Esas ideas son las que estn plasmadas en muchas de las prcticas actuales en esta rea
del Lean Project Management. Y se trata de un esfuerzo integral, porque hay una
filosofa que inspira, pero al mismo tiempo hay ciertos mtodos o tecnologas que me
ayudan a implementar esta filosofa. Por ejemplo, sistemas de planificacin basados en
Lean, sistemas de
control de inventarios, sistemas de diseo colaborativo.
Esas son herramientas que yo estoy aplicando hoy da en muchos proyectos, de manera
que puedan tambin hacerse realidad los principios que estamos tratando de propagar.
Pero esto no tiene sentido ni sustentabilidad si no somos capaces de crear una
cultura. Personas que estn empapadas de esta filosofa, que conozcan las
herramientas, que sean competentes para mantener una implementacin de este tipo.
Hablemos ahora del flujo. El flujo de trabajo, que es uno de los principios de Lean,
crear un flujo continuo de trabajo,
es distinto en lo que es la filosofa tradicional y lo que es la filosofa Lean. En los
proyectos tradicionales, normalmente la forma en que se incorporan los actores es
gradual.
Muy temprano estn los diseadores, el dueo, y bastante tarde entran quienes van a
ejecutar los proyectos. En el sistema Lean se busca incorporar muy tempranamente
aquellos actores que van a ejecutar el proyecto, o que van a participar aguas abajo.
Se los incorpora para participar tempranamente en las decisiones que se toman aguas
arriba. Por eso es que aparece aqu la gran diferencia en el momento, en el ciclo da en
que se llama a quines van a ejecutar el proyecto.
En el sistema Lean eso ocurre muy temprano, en el sistema tradicional ocurre bastante
tarde. Y por qu ocurre tan temprano en el sistema Lean? Porque quiero que ellos en
conjunto participen colaborando en el diseo.
Y en seleccionar la forma como vamos a ejecutar este proyecto, porque ellos saben
mejor que nadie cules son las mejores formas de hacerlo, porque son los que lo van a
hacer. Por lo tanto, es muy importante su participacin en etapas tempranas del diseo.
Otra razn importante que ustedes van a ver en este grfico, que probablemente conocen
el concepto, es el concepto de la curva de influencia del proyecto.
La capacidad de influenciar el proyecto decrece rpidamente a lo largo de su ciclo de
vida, como se ve en la curva nmero uno. Cuando llegamos a la etapa de ejecucin, la
capacidad de influenciar los costos o el valor que va a dar ese proyecto, es muy poco lo
que queda. Por lo tanto, you perdimos la oportunidad de influenciarlo de manera
importante.
Por otro lado, la curva nmero dos representa el costo de hacer cambios. Eso significa
que si queremos hacer cambios en la etapa temprana es muy barato, porque
simplemente en muchos casos significa slo cambiar de opinin, en otras significa hacer
un nuevo plano. Pero cuando you estamos en etapa de ejecucin, significa demoler y
construir nuevamente.
Por ese motivo es muy importante trasladar el esfuerzo de diseo, que aparece en el
proyecto tradicional en la curva nmero tres. A una etapa ms temprana, donde somos
capaces de influenciar fuertemente el costo, el valor y todo lo que es la generacin de
prdidas o de valor de proyecto.
Por ese motivo cuando invitamos tempranamente a participar a los actores que estn
ms tarde aguas abajo ejecutando el proyecto, estamos haciendo
esa variacin, ese traslado de la curva hacia la nmero cuatro. Para tener la posibilidad
de influenciar muy fuertemente el resultado del proyecto.
Veamos, cuando hablamos de principios, de qu se trata cuando hablamos de la filosofa
o de las ideas que estn detrs, las que quieren inspirar el proyecto. Por ejemplo, he
tomado el caso de Sutter Health. Una organizacin mandante que fue muy exitosa en
implementar estas ideas en un programa de proyecto de muchos miles de millones de
dlares en California, a partir del ao 2004. Ellos construyeron su forma de trabajo y
explicitada en un contrato nuevo, en cinco grandes ideas. La primera de ellas tiene que
ver con colaborar. Realmente colaborar entre los distintos actores del proyecto.
La segunda tiene que ver con una gestin proactiva de la cadena de
compromisos. Gestionar compromisos confiables, lograr que se cumplan los
compromisos del proyecto entre los distintos actores.
Generar un mejoramiento continuo. Estar permanentemente aprendiendo de los errores
y tambin de los aciertos. Por otro lado, tambin es importante siempre tener
presente que es importante optimizar el todo y no las partes. Alinear los objetivos de los
distintos actores para que eso sea algo que favorezca a toda la organizacin. Y,
finalmente, para lograr esto necesitamos incrementar la relacin entre las partes. Y eso
es lo que ellos estimularon tambin a travs de distintas acciones que permitan
incrementar las interacciones. Como por ejemplo aspectos como lo que se llama
Colocation. O sea que todos estuvieran en el mismo lugar, distintas acciones para
lograr conversaciones entre los actores, encuentros con la comunidad, etc. Todos esos
aspectos son los que hacen realidad y hacen efectiva la aplicacin de un sistema como
Lean Project Management.
Eso ha sido todo por esta clase, muchsimas gracias por su atencin.