N e w s l e t t er

de

D er m e v a l

Franco

Insight
Número 3— Julho de 2010
1ª edi ção—Ma rço de 2003

O grande paradoxo: Queremos ganhar mercado e continuar no jogo dos negócios, mas não podemos investir nas pessoas, no talento e na diferenciação.
Consultoria & Treinamento 1. Projetos de Educação Corporativa 2. Desenvolvimento de Lideranças 3. Desenvolvimento de Equipes de Vendas 4. Diagnósticos organizacionais 5. Estruturação de Processos de Gestão de Pessoas 6. Avaliação de Desempenho e por Competências 7. Comunicação interna e endomarketing
Contatos:

Blindagem emocional
Profissionais e empresas na UTI
“O mercado está difícil!” “Existem muitos concorrentes no segmento”. “Nossos vendedores estão com o moral baixo”. “Nossos produtos estão envelhecendo”. “Nossos funcionários estão refratários aos apelos de produtividade”. “Os clientes estão fugindo”. “Os melhores funcionários estão saindo da empresa”. “O clima está esquisito”.

mundo para inovar e criar diante das circunstâncias adversas. Surge o paradoxo: Queremos ganhar mercado e continuar no jogo dos negócios, mas não podemos investir nas pessoas, no talento e na diferenciação. Como observador das empresas, vejo esse paradoxo presente e fico a pensar na tamanha incoerência entre o discurso e a prática. Como é difícil colocar o assunto gente nas decisões importantes de uma empresa! Por que será? Por mais que se invista em treinamento, comunicação interna, programas motivacionais e outros artifícios sempre, do ponto de vista do funcionário, fica aquela dúvida, aquele cheirinho de queimado... Será!? Mas, eu já vi isso na última empresa que trabalhei! Esses comentários, de pé de ouvido, são fatais para a saúde das pessoas e empresas. A contaminação é direta e fatal. Se não mata, aleija para o resto da vida profissional. Quer ver como funciona? A empresa Sonic Telecon (inventada pelo autor, mas a história é real), na iminência de ver a sua participação de mercado reduzida pela entrada de um novo concorrente, resolve transformar seus analistas de informação em consultores comerciais. Objetivo: aumentar a força de vendas, tirando o pessoal do escritório. (Pausa para um lembrete de Peter F. Drucker: “Dentro da empresa só existem custos. O lucro está lá fora, no mercado”).

São reações comuns nos dias de hoje. Comentários no corredor da empresa, nos banheiros e nas rodinhas de café, vão dando forma e conteúdo, sinistros, para a saúde da empresa. Se a saúde de uma empresa é formada, dentre outros fatores, pela saúde mental de seus executivos e funcionários, as empresas estão em apuros. Tudo começa com os processos de mudança anunciados pelas empresas em resposta às reações do mercado. A palavra da moda é realinhamento organizacional. Realinhamento de custos, de receitas, de portfólio de produtos, de objetivos, de estrutura, de produção, de pessoas. Tais planos, muitas vezes inconseqüentes pela pressão de resultados, fazem mais mal do que bem para a saúde da empresa. Esses realinhamentos são muito interessantes, porque focam nos custos e, em nome dele, vão sendo cortados pele, carne e osso. Afinal, ainda é mais fácil dar um corte linear de 20% no “recurso humano”, do que chamar todo

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Dermevalfranco

Plano de Ação da Sonic: Treinamento em formação de consultores, definição de um novo portfólio de produtos, um banho de informações de mercado, contratação de um gerente de vendas, criação de uma tabela de comissões e premiação, definição de uma nova estrutura organizacional. Enfim, tudo para dar certo! Deu? Mais ou menos. Dificuldades? Vejamos: • O RH não tinha salário para pagar o perfil do gerente de vendas desejado pelo “cliente interno”; • A nova estrutura organizacional proposta dependia da aprovação da matriz fora do Brasil (um processo lento); • Havia resistências por parte dos supervisores que não queriam entregar seus “produtos”, nas mãos de “consultores comerciais”, pois foram criados por eles e somente eles saberiam vender. • Dos analistas, ainda havia um iceberg de resistências. Afinal, deixar as mesas e se expor em apresentações profissionais no mercado não era bem aquilo que eles desejavam para suas carreiras. “Eu só sei lidar com processos e sistemas e me dou muito bem com uma telinha na minha frente”. Como o plano previa a fusão de áreas técnicas para uma atuação conjunta, as reuniões de integração pareciam feiras livres. Muitos dos comportamentos observados revelavam que as pessoas tinham colocado uma blindagem emocional para evitar frustrações. Tornando-se refratárias, sofreriam menos. Não há plano de mudanças que funcione com pessoas que não acreditam. Isso é passado de empresa para empresa, de emprego para emprego. Se você quer saber como terminou... não terminou. O plano começou com uma previsão de três meses para operação. Passaram-se oito meses, foi dada uma solução interna para o gerente de vendas, a integração do portfólio de produtos foi feita com 70% de sua capacidade e o pessoal foi bater na porta das empresas, elegan-

temente chamadas de “Key Acount”, para vender seus produtos. Alguns conseguiram obter êxito, mas com suor e lágrimas. O custo de uma mudança organizacional é alto. Para obter sucesso, 70% é atitude e 30% é metodologia. O maior desafio das empresas está relacionado com a integração entre departamentos, a remoção das barreiras físicas e, principalmente, emocionais através de ampla ação intravenosa no corpo e na alma da organização. Acredito que um processo de mudança, para ser bem sucedido, deve atender a alguns requisitos básicos: 1. Senso de urgência, de responsabilidade e de propriedade; 2. Adesão e comprometimento do número 1 da empresa; 3. Forte sentido de missão e valores; 4. Objetivos claríssimos; 5. Lideranças intermediárias competentes; 6. Metodologia consistente. Reforço a necessidade de trabalhar valores como ética e responsabilidade, e adiciono o reconhecimento e a recompensa como fator fundamental para remover a blindagem emocional das pessoas. Adiciono, também, um plano de comunicação interna e endomarketing, porque sei que muitas empresas fazem isso muito mal. Milhões de reais são gastos em planos de marketing e alguns centavos para convencer seus próprios funcionários de que o produto ou serviço que a empresa vende é bom. Paradoxo, paradigma... Se consumidores e clientes não comprarem os produtos da empresa, ela deixa de existir. A empresa vive em função do mercado e a regra geral é: Todos os funcionários devem respirar o marketing da empresa. Saber quem são seus clientes e quem são seus concorrentes, conhecer profundamente os produtos da empresa, saber quais são as “regras do jogo” interno, na empresa, e externo, no ambiente. Saber que eles constroem a marca, a identidade,

a cultura e a reputação empresarial. Saber que estão todos no mesmo barco. Dos acionistas aos mais humildes funcionários. Esse sentido de missão e mobilização são necessários para motivar as pessoas. Isto é tão óbvio que as empresas não dão a devida atenção e continuam esbarrando na blindagem emocional das pessoas. Invisível, sorrateira e mortal para a criatividade e a inovação nas empresas. Duas capacidades raríssimas!

Dermeval Franco – Administrador com pós-graduação em Marketing. Educador e consultor organizacional em Estratégia, Recursos Humanos e Liderança. Autor do livro “As Pessoas em Primeiro Lugar – Como Promover o Alinhamento de Pessoas, Desempenho e Resultados em Tempos Turbulentos” – Editora Qualitymark – 2003.

A empresa vive em função do mercado e a regra geral é: Todos os funcionários devem respirar o marketing da empresa. Afinal, estão todos no mesmo barco.