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FOCO Foco
2 3 4
Fatores Mtodo Estrutura
CONCEITOS Importantes e Sistema e Gesto
5 6 7
Mtodo
MTODO (Anlise)
8 9
PRTICA Melhorias Estabilidade
10
Conhecimento
APRENDIZADO
Mtricas de
Satisfao do
Cliente
Mtricas de
Satisfao da
Sociedade
(Nmeros em milhares de Reais) 2008 Jan Fev Mar Abr ... Out Nov Dez 2009
Receitas Lquidas 1.309.799 87.214 88.506 90.806 88.879 ... 106.943 105.651 102.217 1.152.788
EBITDA 273.086 9.373 14.836 13.281 18.497 ... 25.273 24.286 22.909 240.806
(+/-) Capital de Giro 17.416 985 - 18.520 1.872 ... 178 - 4.668 11.337 7.511
Ativo Circulante 24.401 - 466 - 6.202 - 1.665 ... - 1.840 - 6.744 10.302 - 4.756
Contas a Receber (Clientes) 27.346 - 2.604 - 9.983 - 8.487 ... - 6.760 - 6.239 3.844 - 32.409
Estoque - 4.890 1.887 3.754 7.036 ... 4.942 - 401 6.488 25.903
Crdito de Tributos 1.944 252 27 - 215 ... - 22 - 105 - 30 1.750
Passivo Circulante - 6.985 1.451 - 12.318 3.538 ... 2.017 2.076 1.035 12.267
Contas a Pagar (Fornecedores) - 8.075 - 575 2.849 4.099 ... - 482 1.493 - 653 9.448
Impostos - 386 275 1.235 - 1.328 ... 165 156 - 757 3.581
Obrigaes Trabalhistas e Previdencirias 1.477 1.750 - 16.402 - 1.899 ... 2.334 427 2.445 - 762
Adiantamentos de Clientes
( - ) Investimento em imobilizado (Capex) - 1.171 - 2.732 - 1.102 - 1.199 ... - 3.233 - 2.290 - 2.931 - 29.735
( +/- ) Outros - 5.908 - 2.091 1.597 - 6.021 ... - 464 - 357 - 338 - 16.532
( - ) Imposto e contribuies sobre o Lucro - 196 - 17 2.568 674 ... - 265 688 - 2.230 - 5.163
( = ) Fluxo de Caixa Operacional 19.513 10.981 - 2.177 13.824 ... 21.489 17.660 28.747 196.887
( - ) Gasto Lquido com Juros - 1.335 1.599 - 51.479 - 10.179 ... 1.458 - 21.240 1.662 - 83.844
( - ) Aumento/Reduo Lquida de Emprstimos - 7.945 274 1.058 - 14.729 ... 126 124 - 1.531 - 16.821
Emprstimos Contrados 82 353 21.350 1.621 ... 190 60.190 2.535 94.250
Pagamento de Emprstimos Contrados - 8.026 - 79 - 20.291 - 16.350 ... - 64 - 60.065 - 4.066 - 111.071
( = ) Financiamento de Fluxo de Caixa - 6.610 1.873 - 50.421 - 24.909 ... 1.584 - 21.116 131 - 100.666
( = ) Dividendos - 14.634
( = ) Fluxo de Caixa Livre 440.615 12.904 12.854 - 52.598 - 11.085 ... 23.073 - 3.456 28.878 81.587
Caixa 185.801 198.705 211.559 158.962 147.876 ... 241.967 238.511 267.389 267.389
LIDERANA
CONHECIMENTO
MTODO DO
PROCESSO
1. Recrutar
2. Treinar
3. Inspirar
4. Fazer Coaching
5. Promover a Meritocracia
6. Tirar pessoas da zona de conforto para que
Liderana Com o Time elas se desenvolvam
7. Fazer uma avaliao de desempenho
honesta e construtiva
8. Demitir quando preciso
9. Ter um sistema de incentivos alinhados
com metas
Problema BOM
EBITDA aquele estabelecido a
y Mdia partir da meta.
Mdia
(meta) Problema RUIM
Dimetro aquele estabelecido a
y partir de desvios da
Rotina (padres).
C D
Anomalias
MELHORIA DA
crnicas
OPERAO DA
ORGANIZAO A P
C D
1) Nova Meta
para manter
2) Novo padro
Tratamento
de A S
OPERAO DA Anomalias
ORGANIZAO Resultados
da
C D Organizao
Figura 3.3: Modelo do Mtodo PDCA utilizado para operar de forma consistente e melhorar
a operao de uma organizao.
Gerenciamento
A P Estratgico
Melhorias de
Longo Prazo
C D
Gerenciamento Gerenciamento
pelas Diretrizes de Projetos
A P A P
Melhorias
Anuais
C D C D
1) Nova Meta
para manter
2) Novo padro
Gerenciamento
Operao da Rotina
A S
C D Produtos
Figura 3.4: Modelo do mtodo PDCA utilizado para operar uma organizao e para
melhorar aquela operao (incluindo melhorias de longo prazo e anuais).
GERENCIAMENTO ESTRATGICO
Polticas
~5 anos
Melhoria da Operao
Aes
Objetivos
GERENCIAMENTO PELAS
DIRETRIZES
Metas Anuais
Melhorias Inovaes
GERENCIAMENTO
1 ano Gerenciamento Gerenciamento DE
das Melhorias da Inovao PROJETOS
SISTEMA DE PADRONIZAO
Operao
Gerenciamento da Rotina
1 dia do Trabalho do Dia a Dia
RESULTADOS
PROCESSOS
OPERAES
Produto
Operao
traduzam as necessidades da 20
organizao. 10
(25)
Figura 4.3: As trs necessidades de desempenho de Rummler .
As trs
necessidades de
desempenho
Os trs
nveis de Metas dos Projeto dos Gerenciamento
Processos
desempenho Processos Processos dos Processos
(25)
Figura 4.4: As nove variveis de desempenho de Rummler .
META
Figura 4.5: Modelo estrutural mostrando uma linha de desdobramento de uma meta.
Presidente
Qualidade
Gerenciamento Funcional
Clientes
Custo
Entrega Vizinhos
Segurana
Empregados
Ambiente
Etc. Acionistas
Gerenciamento Departamental
100%
Frequency
Cumulative
Percent
Cause
ANLISE DA
Equation for regression: y = 4.54 + 0.18x
Correlation coefficient: r = 0.84 (P < 0.001)
INFORMAO
50
40
i = LH activity (IU/L)
30
20
10
Concluso da Anlise
O rendimento mximo
quando mantenho a temperatura CONHECIMENTO
entre 80 e 90 C e a agitao em
500 rpm!
SNTESE
Alvo Observador
(Sistema) Modelos (Analista)
Anlise do Fenmeno
1. Vertical ESTRUTURAS
2. Horizontal
PROCESSOS
Identificao dos
Problemas Menores
Anlise do Processo
de cada CAUSAS
Problema Menor
Estabelecimento
do Plano de Ao de AES
cada Problema Menor
Anlise das
Estruturas
ESTRATIFICAO - Diviso do Problema Maior em vrios
(Vertical)
Anlise do Problemas Menores, priorizando em cada etapa. Avaliao
Fenmeno das lacunas em cada etapa e estabelecimento das metas
Anlise do Fluxo intermedirias.
dos Processos
(Horizontal)
Anlise Funcional Anlise do indicador do problema menor, como ele varia, como
Preparao para Especfica se compara a outros, que meta pode ser colocada, etc.
anlise do
Problema Menor Anlise do Fenmeno Anlise de como ocorre o problema, a trinca ocorre do lado
Especfica direito ou esquerdo, linear ou inclinada, na frente ou atrs, etc.
Esta anlise visa a dar pistas para descobrir a(s) causa(s) na
fase seguinte.
(-) (+)
Notas Fiscais com Notas Fiscais com
Margem Negativa Margem Positiva
A B C D E D X
Estratificao
Coleta de
Informaes
Priorizao
(Escolha os temas
mais importantes e retorne)
Custo
Elevado Custos
Operacionais
Fixos
Custos
Operacionais Custos
Operacionais
Variveis
Custos Diretos
Operacionais
Variveis Custos
Operacionais
Variveis
Indiretos
R Bilhes
Custos de
Overhead
Custo
Elevado Custos
Operacionais
Fixos
Custos
Operacionais
Custos
Operacionais
Variveis
Custos Diretos
Operacionais
Variveis Custos
Operacionais
Variveis
Indiretos
Meta = R 300 milhes
Processos de Suporte
Processos Administrativos
Mdia
Dimetro
LIE LSE
LSE
Dimetro
y Mdia
LIE
Mdia
Dimetro
LIE LSE
LSE
LSC
dimetro
y mdia
LIC
LIE
Dimetro
LIE LSE
Mdia
Dimetro LSE
y
LIE
Teste de consistncia
Problema
(Varivel
dependente)
+ Causas sugeridas
y
y = a + bx
a {
x Varivel
independente
Existe
Base de
Dados?
Planejamento de
Anlise Multivariada Experimentos
Projetos Concludos
8
Nmero de
7
2007 6
4
2
2 1
0 0 0
<3 3a6 6a9 9 a 12 12 a 15 15 a 18 >18
40 37
Projetos Concludos
Nmero de
30
2008
20
13
10
0 0 2 0 0
<3 3a6 6a9 9 a 12 12 a 15 15 a 18 >18
Tempo de Durao dos Projetos em Meses
Figura 6.16: Tempo de durao dos projetos medida que a experincia gerencial
e a experincia em anlise aumentam (grficos gentilmente cedidos pela
Suzano Papel e Celulose).
Ciclo de Participao Ciclo de Anlise
Realinhamento
do problema (Alvo)
ALVO Coleta de novas
informaes
(Clientes)
Discusso da anlise:
respostas, Nova Informao
Propostas exequveis analisada
(3)
Figura 7.1: Modelo da abordagem de anlise centrada no alvo .
Influncias Ambientais
l Governo
l Economia
l Cultura, etc.
Recursos
Capital
Matrias-primas
Tecnologia
Organizao Mercado
Recursos Humanos
Concorrncia
(25)
Figura 8.1: Modelo de uma organizao como um sistema adaptvel .
Melhores Prticas
Indicador
Operacional
A B C D E
Diferentes Departamentos
A B C D E
Diferentes Departamentos
Lucro
Devolues
Operacional
Overhead
Custos FOCO
Fixo EM
Gerar Operacional CUSTOS
Valor
Varivel
Capital FOCO
Custo do Empregado
Capital
EM
Empregado CAPITAL
WACC EMPREGADO
Atividades Primrias
Atividades de Apoio
Atividades Primrias
Atividades de Apoio
Custos Operacionais
Logstica Operaes Centros de Logstica Servios
Custos Custos
de Entrada Industriais
Fixos DINMICO
Distribuio
de Sada ao Cliente
Variveis
Atividades Primrias
Troca
de
100% Liderana
Percentual das Aes Executadas
90%
ANTES DEPOIS
80% 73% 73%
70%
57%
60%
50%
40%
30% 23%
20%
7%
10%
1%
Aes Concludas
Figura 8.5: Efeito da troca de liderana na execuo das aes (cortesia da Suzano
Papel e Celulose, So Paulo, Brasil).
Tabela 9.1: Atividades avaliadas num Diagnstico do Gerenciamento da Rotina.
Atividades Avaliadas
1. Identificao dos Problemas
2. Anlise do Histrico do Problema
3. Desdobramento do Problema
4. Identificao das Responsabilidades
5. Levantamento dos Dados
6. Anlise dos Dados
7. Avaliao no Local de Ocorrncia
8. Definio das Causas
9. Priorizao das Causas
10. Proposio das Aes
11. Priorizao das Aes
12. Elaborao do Plano de Ao
13. Treinamento e Capacitao
14. Execuo das Aes
15. Divulgao dos Resultados
16. Avaliao dos Resultados
17. Tratamento dos Desvios
18. Padronizao das Aes de Melhoria
19. Avaliao da Efetividade do Ciclo de Melhoria
20. Padronizao
21. Planejamento dos Treinamentos
22. Planejamento das Auditorias
23. Treinamento nos Padres
24. Cumprimento dos Padres
25. Auditoria dos Padres
26. Monitoramento dos Resultados
27. Avaliao dos Resultados
28. Identificao de Anomalias
29. Tratamento de Anomalias
30. Identificao e Priorizao de Problemas Crnicos
100%
90%
80%
} Objetivo
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 1516 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30
P D C A S D C A
} Insatisfatrio
Insatisfatrio < 40% Regular > 40 < 80% Satisfatrio > 80%
Do 45% 80% 73
PDCA 62 56
Check 60% 54
62%
40 45
Action 24% 40%
24 25
Standard 73% 20%
Do 56% 0%
SDCA Plan Do Check Action Standard Do Check Action
Check 54%
PDCA SDCA
Action 25%
100%
Investimento em
Gerenciamento da Rotina
IDEAL
80%
Nvel de Investimento em
Alcance Investimento em Ger. Diretrizes,
das metas Gerenciamento da Rotina Ger. Funcional,
do setor e noes bsicas de Conhecimento
Soluo de Problemas Tcnico e
PDCA
(Green, Black
Belts)
Verifique condies
de liderana local
0
0 100%
Resultado Geral do Diagnstico
do Gerenciamento da Rotina
C D
Meta
1 2 Conhecimento Interno
Informao Conhecimento Externo
Conhecimento
Anlise Consultoria
Fatos e Dados Tcnico
Especialistas
Literatura
Novo Melhores
Conhecimento Prticas
3
Plano
Execuo
Verificao
Treinamento Operacional
4 Certificao
Padronizao Operao Superviso
Treinamento no Trabalho
Auditoria
Quantidade
de
Conhecimento Curva do Curva real de
R
Potencial aquisio de
Mental conhecimento
Curso
Consultores
Livros
Viagens
Conversas
3 Potencial Mental 4 Motivao
etc.
Ritmo de Nvel de Sade
Aprendizado Mental Preventiva
l Autorrealizao 1 Demanda
l Estima
l Social
l Segurana
l Fisiolgicas
} Atuao
Preventiva
1. Meta
2. Rotao
DIFCIL
Conhecimento
Resultados existente adquirido
Conhecimento FCIL
existente na empresa
Conhecimento
Fsico Conceitual
Menos Mais
Complexo Complexo
Determinstico Estocstico
Linear No-linear
Esttico Dinmico
Solucionvel Simulvel
(2)
Figura A.1: Hierarquia de modelos, segundo Clark
(em cinza os modelos de maior interesse para a anlise).
Modelo de Residncia
Manoel Carmo Bretas Adoniran Bretas Adoniran Fraga Freitas Laerte Laerte
Diretoria Associadas Argentina Associadas Outras
Pacotes Sede Fbricas Comerciais Logstica Regional Revenda Norte Sul
Venezuela Inativas
Pacote de Pessoal
Ordenados
Comisses/Prmios
Indenizaes/Aviso prvio
Encargos Diretos/Provises
Modelo Ajuda de Custo
y Ajustado Diretoria
Transporte
PAT
Outros
x
GRFICO MATRIZ
Ingredientes de qualidade
Boa
Comida
Boas Receitas
Clima Alegre
Ambiente
Decorao Agradvel
Agradvel
Modelo Modelo
Genrico Estrutural
Modelo Modelo
Colateral Geogrfico
Modelo
Cronolgico
Estoques
Polcia Semi-
Provisrio Fechado Aberto
Civil aberto
Instituto de
Assessor
Segurana
Jurdico
Pblica
Ensino e Planejamento e
Modernizao
Programas de Inteligncia Integrao
Tecnolgica
Preveno Operacional
1 Crime
2 Priso
3 Custdia
4 Investigao
5 Julgamento
6 Priso definitiva
Curvas
Modelos
Comparativos
Estatstico
Formas Cronolgico
Caractersticas
Espacial
Modelos
Genricos
Hierrquico
Network Social
Perfil Geral
Processo
Equaes
Simulao
Economtrico
Tempo
Tempo
A) ME - Existem sobreposies?
B) CE - Existem lacunas?
Alvo
ou
Problema
O que Como
O que Como
Problema
Modelos
do mundo
real
Interao Informao
Compreende Sntese
Interpreta Anlise
Calcula Modelo
Simula Final
Modelo
Matemtico
Modelo
Computacional
Conhecimento