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ADMINISTRAR PARA PRODUCIR

DIRECTORIO

LIC. MIGUEL ÁNGEL CORREA JASSO
Director General

LIC. JAIME A. VALVERDE ARCINIEGA
Secretario General

DR. JOSÉ ENRIQUE VILLA RIVERA
Secretario Académico

ING. MANUEL GARZA CABALLERO
Secretario Técnico

LIC. RICARDO M. HERNÁNDEZ RAMÍREZ
Secretario de Apoyo Académico

DR. BONIFACIO EFRÉN PARADA ARIAS
Secretario de Extensión y Difusión

ING. RUBÉN VILCHIS MELGAREJO
Secretario de Administración

LIC. FRANCISCO GUTIÉRREZ VELÁZQUEZ
Secretario Ejecutivo de la Comisión de Operación
y Fomento de Actividades Académicas

ING. MANUEL QUINTERO QUINTERO
Secretario Ejecutivo del Patronato
de Obras e Instalaciones

JOSÉ ANTONIO GONZÁLEZ HERNÁNDEZ

ADMINISTRAR PARA PRODUCIR

INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL
—MÉXICO—

6 Administrar para producir

Administrar para producir

PRIMERA EDICIÓN: 2003
D.R. 2002 © INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL
Dirección de Publicaciones
Tresguerras 27, 06040, México, DF

ISBN: 970-36-0074-3

Impreso en México/Printed in Mexico

7

Con cariño y gratitud,
a la memoria de mis padres:

Dr. Federico González
Sra. Adela Hernández León

ÍNDICE

Prólogo ........................................... 17

Introducción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25

Primera parte. Las funciones administrativas . . . . . . . . . . . 35

Capítulo 1. ¿Qué es la administración? . . . . . . . . . . . . . . . . . 37
Las funciones de la empresa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37
Concepto de función . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38
La técnica, función primordial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39
La función de producción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40
Las funciones de apoyo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42
Funciones financieras . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42
Funciones de seguridad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44
Funciones de contabilidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44
Definición de la administración . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45
Características de la administración . . . . . . . . . . . . . . . 46
Funciones administrativas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50
Importancia de la administración . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51
Principios de la administración . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55
De la división del trabajo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56
Del equilibrio entre autoridad y responsabilidad . . 57
De la disciplina . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59
De la unidad de mando . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60
De la unidad de dirección . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62
De la subordinación del interés particular al interés
general . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62
De la remuneración del personal . . . . . . . . . . . . . . . . 63
De la centralización . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64
De la jerarquía . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66

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10 Administrar para producir

Del orden . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66
De la equidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68
De la estabilidad del personal . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68
De la iniciativa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70
De la unión del personal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71

Capítulo 2. La previsión . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73
Características de los objetivos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73
Naturaleza de los objetivos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75
Situación del mercado . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75
Innovación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77
Productividad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79
Recursos físicos y financieros . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79
Lucro . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 80
Desempeño y desarrollo general . . . . . . . . . . . . . . . . 81
Desempeño y actitud obrera . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 82
Responsabilidad pública . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84
Planeación estratégica y planeación táctica . . . . . . . . . 85
Análisis del medio ambiente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 86
Investigación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 87
Información . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 88
Diagnóstico y pronóstico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 92
Perfil de la organización . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 94
Fijación de objetivos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 96

Capítulo 3. La planeación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 97
Concepto de plan . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 99
Método del camino crítico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 100
Lista de actividades . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 100
Cálculo de tiempos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101
Red de actividades . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 102
Determinación de la ruta crítica . . . . . . . . . . . . . . . . . 112
Cálculo de la red . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 112
Programa de actividades . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 119
Programas y presupuestos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 121
Procedimientos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 124
Políticas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 126
Reglamentos de trabajo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 130

Índice 11

Capítulo 4. La organización . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 131
División del trabajo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 132
Lo que un organigrama nos indica . . . . . . . . . . . . . . . . . 135
Criterios para establecer la estructura orgánica . . . . . . 139
Agrupamiento por función . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 139
Agrupamiento por producto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 140
Agrupamiento geográfico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 141
Agrupamiento por proceso . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 141
Agrupamiento por cliente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 142
Agrupamiento por tiempo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 142
Agrupamiento matricial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 142
Elaboración de organigramas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 143
Manual de organización . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 146
Definición de políticas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 146
Descripción de la organización . . . . . . . . . . . . . . . . . 148
Descripción de puestos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 148
Actualización de la estructura . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 150

Capítulo 5. La integración . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 151
Reclutamiento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 153
Requisición de personal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 153
Políticas de reclutamiento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 154
Fuentes de reclutamiento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 155
Selección . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 156
Medios de selección . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 156
Entrevistas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 157
Perfil de un empleado productivo . . . . . . . . . . . . . . . 160
Contratación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 161
Inducción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 162
Manual de inducción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 164
Capacitación y adiestramiento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 165
Desarrollo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 169
Medios de desarrollo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 172
Separación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 173

Capítulo 6. La dirección . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 175
Autoridad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 178
Emisión de órdenes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 179

12 Administrar para producir

Delegación de autoridad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 180
Comunicación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 182
Elementos de la comunicación . . . . . . . . . . . . . . . . . . 182
Importancia de la comunicación . . . . . . . . . . . . . . . . 184
Comunicación informal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 185
Motivación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 186
Teoría X . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 187
Características de las necesidades . . . . . . . . . . . . . . . 188
Necesidades de mantenimiento y de motivación . . . 190
Otro punto de vista . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 192
Teoría Y . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 193
Liderazgo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 194
Factores condicionantes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 194
El jefe 9, 9 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 196
Responsabilidades de un supervisor . . . . . . . . . . . . . . . 197
Capacidad de negociar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 199
Consejos para dirigir mejor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 200

Capítulo 7. El control . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 203
Fases del control . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 204
Necesidad de información . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 205
Razones o ratios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 207
Reportes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 209
Ley de Pareto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 210
Ejemplos de aplicación de la Ley de Pareto . . . . . . . 212
Relación entre control y previsión . . . . . . . . . . . . . . . . . . 214
Coordinación-participación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 217
De centros múltiples . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 218
De múltiples horizontes de tiempo . . . . . . . . . . . . . . . 219
De estilos diferentes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 219
De variables múltiples . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 220
Organizacional y gerencialmente relevante . . . . . . . 220

Segunda parte. Las funciones de apoyo . . . . . . . . . . . . . . . . 223

Capítulo 8. La función comercial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 225
Mercadotecnia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 228
Organización comercial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 230

Índice 13

Investigación de mercados . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 232
Función de la investigación de mercados . . . . . . . . . 233
Metodología . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 235
Tipos de estudios de mercado . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 239
Pronóstico de ventas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 241
Planeación del producto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 248
Definición del objetivo general . . . . . . . . . . . . . . . . . . 250
Ciclo de vida del producto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 251
Creación de nuevos productos y servicios . . . . . . . . 254
Especificaciones del producto . . . . . . . . . . . . . . . . . . 257
Publicidad y promoción de ventas . . . . . . . . . . . . . . . . . 258
Elementos de la promoción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 260
Control del servicio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 261

Capítulo 9. Funciones financieras, de contabilidad
y de registro de información . . . . . . . . . . . . . . . . 265
Diferencia entre finanzas y contabilidad . . . . . . . . . . . . 267
Causas de fracaso de las organizaciones . . . . . . . . . . . . 268
Importancia de la contabilidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 269
Organización de finanzas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 270
Responsabilidades de contraloría . . . . . . . . . . . . . . . . . . 271
Planeación y control . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 272
Información e interpretación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 272
Crítica y consultoría . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 277
Administración de impuestos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 277
Protección de activos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 278
Estudios económicos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 278
Responsabilidades de tesorería . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 279
Seguridad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 280
Análisis del punto de equilibrio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 281
Clasificación de los costos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 282
Utilidad del punto de equilibrio . . . . . . . . . . . . . . . . . 285
Solución analítica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 286
Caso práctico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 290

Capítulo 10. La función de seguridad . . . . . . . . . . . . . . . . . . 297
Higiene y seguridad industrial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 298
Higiene industrial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 300

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 303 Responsabilidad por la higiene y seguridad industrial . 349 Codificación o asignación de números de parte . . . . . . . . . 343 Desviaciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 310 Evaluación de la situación actual . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 317 Investigación de los accidentes . . . . . . . . . . 326 Funciones de la ingeniería . . . . 348 Otra información del plano de ingeniería . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 302 Costos de los accidentes de trabajo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 310 Determinar acciones correctivas . . . . 323 Capítulo 11. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . La función técnica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 331 Tolerancias . . . . . . . . . . . . . . . . 335 Elaboración de planos . . . . . . . . . . . . . 356 Otras funciones de ingeniería . . . . . 322 Tercera parte. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 325 Definición de ingeniería . . . . . . . . . . . . . Cristalizando la idea o ingeniería del producto . . . . . . 341 Dimensión de los planos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 313 Protección de las instalaciones contra incendio . . . . . . . . . . . . . . . . . . Naturaleza de la función técnica . . . . . . . . . . . . . . . . . . 333 Normas y estándares . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 306 Control del programa de seguridad . . 315 Educación y entrenamiento en seguridad . . . 320 Estadísticas de accidentes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 301 Causas de los accidentes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .14 Administrar para producir Accidentes de trabajo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 343 Revisiones o cambios de ingeniería . . . . . 354 Centro de información tecnológica . . . 309 Programa de seguridad e higiene industrial . . . . . . . . . . . 356 . . . 313 Guías para el diseño de maquinaria segura . . . . . . . . . . . . . . . . 342 Contenido del dibujo de ingeniería . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 328 Capítulo 12. . . . . . . . . . . . . . . . . 349 Elaboración de listas de materiales . . . . . . . . . . . . . . . . 329 Diseño . . . . . . . . . . . 355 Evaluación de los productos de la competencia . . . . . . . .

. 432 Capacidad instalada . . . . . . . . . . . . . . . . . 403 Gerencia de mantenimiento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 392 Utilidad de los tiempos estándar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 369 Balance de la línea . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 421 Análisis de valía . . . . . . . . . 374 Distribución de la planta . . . 436 Plan maestro de producción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 392 Tiempos estándar . . . . . . . 421 Higiene y seguridad industrial . 402 Formulación de proyectos . . . . . . . . . . . . . . . . . . 368 Tipos de procesos y disposición de instalaciones . . 368 Ventajas de los diagramas de proceso . . 360 Revisión del diseño . . . . . . . . 389 Establecer el nuevo método de trabajo . . . . . . . . . . . . 363 Contenido del diagrama de proceso . . . . . . . . . . . . . . 375 Estudio y mejora de los métodos de trabajo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 393 Elaboración de tiempos estándar . 361 Factores que afectan la productividad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 383 Selección del trabajo por mejorar . 388 Desarrollo de un método mejor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 432 Medios de aumentar temporalmente la capacidad instalada . . . . . . . . . . . . . . . . 434 Rentabilidad de los productos . . . . . . . . . . . . . . 359 Ingeniería de procesos . . . . 391 Medición del trabajo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 423 Capítulo 14. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 396 Ingeniería de la planta . . . Suministro de materiales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15 Capítulo 13. . . . . . . . . . . . . . 437 . . . 385 Registro de los hechos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 427 Planeación de producción . . Materiales estándar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 391 Seguimiento del método . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 405 Taller . . 362 Determinación del proceso de producción . . . . . . 386 Análisis de los hechos . . . . . . . . . 421 Control de costos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Del prototipo a la producción en masa ingeniería de manufactura . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 419 Otras funciones de ingeniería de manufactura . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . 445 Responsabilidades del departamento de compras . . . . . . . . . . . . . . . . 483 Organización del control de calidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .16 Administrar para producir Tiempos de entrega . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 528 . . . . . . . . . . . . 500 Gráfica de control . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 505 Elaboración de las gráficas de control . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 454 Colocación del pedido . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 442 Compras . . . . . . . . . . . . 452 Lote económico de compra . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 507 Inspección del producto terminado . . 467 Caso práctico . . . . . . . . . . . . . . . . . 438 Control de producción . . . . . . . . . . . . . . 487 Inspección de entrada . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 490 Control del material inspeccionado . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 511 Bibliografía general . 503 Medidas estadísticas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 478 Capítulo 15. . . . . . . . . . . . reglamentos. . . . . . . . . 461 Caso práctico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 450 Costo de los inventarios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 510 Conclusiones . . . . . . . . . . . . . . . . . 496 Control del proceso . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 471 Clasificación de los almacenes . . . . . . . . . . . . . . . . 458 Lote económico de producción . . . . . . . 507 La calidad se construye . . . . . . diccionarios y conferencias . 523 Leyes. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 495 Viabilidad del proceso . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 481 ¿Qué es la calidad? . . . . . . . . . . . 515 Referencias bibliográficas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 475 Recomendaciones para la operación del almacén . . . 489 Métodos de inspección . . . . Control de calidad . . . . . 449 Inventarios . . . . . . . . . . . . . . . 447 Nivel de aceptación de calidad . . . 515 Referencias hemerográficas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 471 Control de materiales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 485 Ingeniería de calidad . . . . . . . 464 Ley de Pareto . . . . . . . . . . .

debía elaborar un trabajo escrito que demostrara la capacidad adquirida para resolver un problema relacionado con el área de las ciencias administrativas. Estas empresas por su origen y características son dirigidas por personas que generalmente carecen de los conocimientos for- males de la administración. En esas circunstancias propuse a las autoridades de la sección que se aceptara. con el consecuente desperdicio de recursos que esto implica. de acuerdo con las si- guientes consideraciones: Existen en nuestro país miles de pequeñas y medianas empre- sas que constituyen una fuente de empleo muy importante para gran parte de nuestra población económicamente activa. Para cumplir con el requisito académico de presentar el exa- men de grado. y por ello los resultados de su gestión son ineficientes. como trabajo. Normalmente las personas que han realizado estudios de ad- ministración ya sea a nivel de licenciatura o de posgrado. PRÓLOGO La idea de realizar el presente trabajo. trabajan- do para las organizaciones públicas y privadas que pueden pagar sus servicios. razón por la cual la pequeña y mediana empresa no cuentan con este tipo de profesionales. 17 . tratan de mejorar su nivel de conocimientos y su ingreso personal. la elaboración de un libro que des- cribiera en forma sencilla los conceptos más importantes que deben ser aplicados en una pequeña o mediana empresa. surgió como consecuencia de mi incorporación como profesor a la sección de graduados de la Escuela Superior de Comercio y Administración. para lograr la administración eficiente de la producción.

adquirir la infor- mación que desea. y no se refieren a situaciones que son comunes en nuestro medio industrial y comercial. de contabilidad o de otras disciplinas y por lo tanto no son acce- sibles al lector de tipo promedio. el ejecutivo de la pequeña y mediana empresa sólo puede mejorar su desempeño con base en la capacita- ción. Generalmente los libros sobre teoría de la ad- ministración o sobre dirección de producción en particular. Por las razones antes mencionadas. de ingeniería. con conocimientos de matemáticas. ya sea ésta de tipo formal o informal. inexistencia de centros de capacitación adecuados y suficientes. con un nivel académico limitado. por sus mismas características el administrador de la pequeña o mediana empresa que generalmente es el propieta- rio. frente a la variedad de problemas que debe resolver. etcétera. En estas condiciones. Y aquí surge otro problema: no existen textos que permitan al autodidacta. de economía. la mayor parte realizadas en otras naciones de habla hispana. las autoridades de la sec- ción aprobaron la idea de realizar esta obra que tiene como objetivos: . están escritos para ser utilizados por estudiantes de un nivel superior.18 Administrar para producir Por otro lado. necesita leer libros que en un lenguaje accesible le informen sobre lo que necesita saber para obtener mejores resultados de su gestión. si el administrador de la pequeña y media- na empresa quiere convertirse en autodidacta. En el primer caso. sin embargo. como ocurre con el administrador que trabaja para las grandes organizaciones. existen limitaciones para Ilevarla a cabo: falta de tiempo. falta de información o conocimiento. Libros sobre los temas antes mencionados existen en el merca- do y escritos por muy prestigiados autores. no puede especializarse en la ejecución continua del mismo tipo de trabajo. son en su mayoría traducciones. En el segundo caso. requisitos académicos estrictos que el interesado no satisface.

Por tal motivo considero de importancia todos los esfuerzos que se realicen tendientes a divulgar qué son y en qué consisten las funciones de la administración. agropecuario. Por lo tanto. Prólogo 19 — Servir como libro introductorio al tema de la administración para los dirigentes de producción de pequeñas y medianas empresas. — En general. Muchos de los graves problemas que afronta nuestra sociedad tie- nen como origen deficiencias fundamentales que podrían ser re- sueltas si contáramos con un mayor número de administradores. la importancia de la aplicación de los conocimien- tos administrativos en el México de nuestros días es primordial. para todas aquellas personas que teniendo de- seos de mejorar sus habilidades como dirigentes. La redacción y difusión de libros que expliquen las ideas y conceptos más importantes en el campo de . contribuyen en menor o en mayor medida a la falta de productividad que caracteri- zan a nuestro medio industrial. gu- bernamental y de servicios. comercial. Desafortunadamente no hay tiempo ni recursos para esperar a que estos administradores se formen mediante los sistemas tradiciona- les de enseñanza-aprendizaje. — Servir como libro de texto o de consulta para los estudiantes de nivel superior que cursan diversas licenciaturas que in- cluyen en sus planes de estudios la materia de referencia. carecen de la orientación o tiempo necesarios para realizar estudios formales. se lograrán aumentar los niveles de productividad de nuestras instituciones. así como su aplicación en las técnicas de producción. Personas que por diversas circunstancias tienen la responsabilidad de obtener resultados en forma eficiente y que por carecer de una educación formal en los conceptos básicos de la administración o de las diversas funciones que integran la dirección de producción. A medida que se cuente con un ma- yor número de personas informadas en este campo del saber humano.

la diferencia entre la administración de un gran organismo. Esto obedece a la experiencia del autor. es uno de tantos medios de lograr la rápida capacitación de nuestros dirigentes. De hecho. Procedimiento Desde mi punto de vista. después de haber con- vivido y observado a muchos dirigentes de producción que desco- nocen la interrelación existente entre las diferentes funciones que integran una empresa industrial. la realización eficaz y eficiente de las labores productivas tiene como antecedente la ejecución oportu- na de funciones comerciales. Por ese motivo. el trabajo no se limita a la exposición de los temas directamente relacionados con la administración de la producción. consideré necesario dividir el libro en tres partes. administrativas o de otra naturaleza. y una peque- ña o mediana empresa. el volu- men de ventas. En la primera se revisan brevemente las funciones administra- tivas. el grado de especialización en los diferen- . El contenido de la obra llamará la atención de aquellas per- sonas que lo revisen. no es de fondo sino de grado. Desde luego que el número y capacitación de los trabajadores. ya sea éste público o privado. financieras. La segunda parte explica en forma breve cuáles son las funcio- nes de apoyo y la tercera parte es la que describe ya propiamente las funciones técnicas que deben realizarse para administrar la pro- ducción. lo sofisticado de la tecnología utilizada. ya que considero que es fundamental explicar la relación de este tipo de funciones con todas las demás que se desarrollan en una institución que produzca bienes o servicios. la cuantía de las inversiones. independiente- mente del tamaño de la misma.20 Administrar para producir la administración.

Cuando la cita textual tiene una extensión inferior a cinco renglo- nes. incluyéndola dentro del propio texto. agregando a continuación del apellido del autor un paréntesis en el cual se anota el año de la publicación. preferí transcribir la cita co- rrespondiente. se utiliza un tamaño diferente de letra y párrafos separados con mayor sangría. de- terminar su estructura orgánica. escritos tanto por autores mexi- canos como extranjeros. una coma y el número de la página de donde fue tomada la cita. formular sus programas y presupuestos. planear. Prólogo 21 tes niveles administrativos además de otros factores. Por las razones anteriores. organizar. En estas condiciones. determi- nan el número y la complejidad de las operaciones. se describen en el libro en forma sencilla. las funciones de prever. para evitar las notas de pie de página que en ocasiones distraen al lector del tema que se está tratando. En otras palabras. de cada uno de los temas está apoyada en una investigación bibliográfica de más de 100 libros y artículos de revistas. las funciones que existen en uno y en otro tipo de organismos son básicamente las mismas. integrar. Pero en esen- cia. elaborar sus planes. o de apoyar el tema que estaba desarrollando con la opinión o expe- riencia de algún autor de prestigio. La explicación. Ambos tipos de instituciones deben establecer sus objetivos. Siempre que tuve el problema de definir algún concepto. para que ésta pueda lograr sus objetivos eficientemente. etc. pue- . definir sus funciones. Pero en todos los casos se hace la referencia necesaria. el lector interesado en comprobar algún concepto o ampliar la idea que señala el autor de referencia. las funciones más importantes que de acuerdo con mi ex- periencia se deben ejecutar en una institución. se utilizan comillas para indicarlo. diri- gir y controlar deben de realizarse independientemente del tamaño de la institución. Cuando la cita es superior a este número.

se deberá sin duda a los conoci- mientos adquiridos de mis profesores en las aulas del Instituto. .22 Administrar para producir de consultar en la bibliografía los datos completos del libro o re- vista señalado. En segundo lugar deseo agradecer a las autoridades de la sec- ción de graduados de la Escuela Superior de Comercio y Adminis- tración y en particular al doctor Octavio Gómez Haro el apoyo recibido para la realización del trabajo. Para terminar quiero dejar constancia de mi agradecimiento sincero al Instituto Politécnico Nacional. La inclusión de una bibliografía tan extensa permite al lec- tor interesado en mejorar sus conocimientos. Quizá moleste a algunos lectores el estilo reiterativo que em- pleé a lo largo del texto. en cursos de posgrado o en cursos para ejecutivos. los alumnos recuerdan más fácilmente lo que en clases anteriores ya se había explicado. como alumno en todos los niveles de la enseñanza. cuando consideré conveniente reafirmar la idea expuesta en el texto con algún ejemplo o experiencia de tipo personal. conocer dónde pue- de encontrar mayor información para resolver sus dudas particulares. Si es así les pido disculpas anticipadas. En la misma forma. se utilizó letra cursiva. pero ello se debe a cierta experiencia que he adquirido a lo largo de más de veinte años como profesor en escuelas de nivel medio supe- rior. las deficiencias por el contrario son todas atribuibles a mi persona. institución a la cual he estado ligado la mayor parte de mi vida. en los que he podido observar que mediante la repetición continua de algu- nos conceptos. desde las antiguas escuelas prevocacionales hasta los estudios de posgrado y como empleado y profesor por más de 25 años. Si este libro tiene algún mérito.

así como sus enseñanzas y estímulos por parte de mi maestro. el trabajo de mis hijos y esposa que me ayudaron a revisar el manuscrito. Mayo de 1984 . el doctor Alberto Camberos. Prólogo 23 Finalmente. sería imposible olvidar la ayuda recibida para reali- zar los estudios de posgrado. así como el cuidado de Rosa Mora en la mecanografía del trabajo final.

que nuestro principal producto de exportación. Para mencionar únicamente algunas de las manifestaciones de la crisis que nos agobia. que para hacer frente a los gastos del gobierno federal. INTRODUCCIÓN En mi opinión. lo que ya está originando el cierre de algunas empresas y consecuentemente la elevación de los índices de desempleo. en menos de un año aumentó más de 6 veces su precio en el mercado interno. que no se cuenta con el capital suficiente para mantener operando la planta industrial del país. que la tasa de inflación en el año de 1982 únicamente considerando los artículos de consumo básico fue superior al 100%. que se tienen que importar alimentos porque la producción interna no es suficiente para satisfacer el consumo. el petróleo. la gasolina. ya que debemos más de 80 000 millones de dólares. nunca como hoy ha sido tan necesaria en nuestro país la aplicación de los conocimientos administrativos. que la migración de la gente del campo hacia las ciudades lejos de disminuir aumenta con los problemas que esto origina en el medio urbano que no está preparado para recibir a estos nuevos habitantes. Es la úni- ca posibilidad que tenemos como Nación de resolver los graves problemas que todos afrontamos. que nuestra moneda se ha devaluado casi un 600% en el mismo lapso. basta leer los principales diarios o escu- char las noticias que se difunden en radio y televisión para enterar- nos que: Somos el país más endeudado de la Tierra. se han elevado impuestos y el precio de muchos servicios. tiende a bajar de precio en los mercados internacionales en tanto que uno de sus derivados. Desde luego que no podría decirse con justicia que la única causa de todos estos males esté constituida por la falta de una formación administrativa de los dirigentes de las instituciones públicas y pri- 25 . etcétera.

agregando que las necesidades esenciales que deben satisfacerse para que el nivel de vida tenga un mínimo decoroso. esto sería demasiado simple: existen causas de tipo económico. cuyos efectos se manifiestan en todos los estratos que constituyen nuestra sociedad ha llegado a extremos tales. Lo que sí es indudable es que como consecuencia de todos los factores que contribuyen a crear la crisis que padecemos. si las diferentes causas de este fenómeno no son atacadas de raíz. son las siguientes: • Alimentación diaria y suficiente para reparar las energías consumidas en la vida y el trabajo cotidiano. lo que es peor. otras más cuyo origen es externo. y ese es mi más ferviente deseo. ya que con relación a este último aspecto. p. . no sabemos aún hasta dónde podremos llegar. La corrupción. lacra social.26 Administrar para producir vadas de nuestro país. que las nuevas autoridades del país han emprendi- do lo que llaman la renovación moral de la sociedad.3) “por nivel de vida se entiende el grado de bienestar material de que dispone una persona. es indudable que muchos de los valores que consti- tuían una norma de vida en el pasado se han perdido. Si lo logran. de tipo político. cultural o moral. • Suficiente ropa y calzado para poder estar limpio y protegi- do contra la intemperie. los nive- les de vida de la mayoría de los mexicanos se han visto sensible- mente afectados y. clase social o comunidad para susten- tarse y disfrutar de la existencia”. pasarán a ocupar en nuestra historia un lugar privilegiado. tecnológico o social. Nivel de vida De acuerdo con la Organización Internacional del Trabajo OIT (1981. cediendo el paso a la corrupción imperante en nuestro medio.

mayor producción? Vemos así. ¿Más empleos. como los habitantes de un país. Introducción 27 • Alojamiento que reúna las condiciones necesarias para dar abrigo en condiciones saludables y provisto de algunos en- seres domésticos y muebles. empleos mejor retribuidos y mayor capacidad adquisitiva cuanto mayor sea su aporte en pro- ductividad a su empresa y su país. • Protección contra el robo o la violencia. la misma sociedad en su conjunto debe establecer los medios para generar empleos sufi- . tendrán mayores oportunidades. contra la pérdida de posibilidades de empleo y contra la pobreza debida a enfer- medad o vejez. obras de saneamiento. • Servicios esenciales que consisten en: agua dulce potable. la población aumenta continuamente y no se mejoran los métodos de producción tradi- cionales. . que para tener posibilidades de superar la crisis econó- mico-social en que se encuentra nuestro país. Por otro lado. transportes públi- cos. Tanto los colaboradores de una empresa. 51): Cada empresa y cada nación son un fiel reflejo de la capacidad de generación de productividad de los individuos que las conforman. Al respecto nos dice Octavio Gómez Haro (1981.. asistencia médica. así como servicios educativos y culturales que permitan a todos los hombres. llega un momento en el cual el nivel de vida en general disminuye. ya que la producción de bienes y servicios no es sufi- ciente para que sea repartida entre los miembros de la sociedad que participan en la producción de los mismos.De ahí la imperiosa necesidad de convertir a cada empleo en fuente de creciente productividad para impulsar el desarrollo y el progreso de nuestras empresas. p. mujeres y niños desarrollar plenamen- te sus dotes y facultades. de nuestros colaboradores y de nuestros países. como ocurre en nuestro país..

pero sí en forma parecida. en todo tipo de institu- ción existen dos tipos generales de empleados: los empleados di- rectos y los indirectos. Se necesitan supervisores de producción. Como veremos en los capítulos 9 y 13. los obreros por sí mismos. armado. debe existir entre el número de los mismos una cierta proporción. si es que se desea lograr eficiencia de los recursos totales.28 Administrar para producir cientes para la población en edad de trabajar. Si se desea aumentar el volumen de producción. hasta convertirlas en un producto terminado. Sin embargo. para producir los artículos que la empresa ven- de. Para aclarar qué se entiende por estos conceptos. se requiere contratar obreros con diferentes aptitudes y especia- lidades. se requieren en la empresa otro tipo de empleados cuyos servicios sirven para apoyar las actividades productivas de los obreros. ya que si como consecuencia de los mismos no se aumenta la produc- ción en forma proporcional. . Ahora bien. serían incapaces de producir los artículos terminados. sin embargo. los precios se aumentan en forma más que proporcional. inspectores de calidad. veremos al- gunos ejemplos: En una fábrica. Ambos son necesarios para lograr los objetivos institucionales. existirá una relación directa entre el número de unidades producidas y el número de obreros que las produjeron. se necesitará aumentar el número de obreros. resultando lo que cono- cemos como inflación. pero como la oferta de bienes y servicios no es suficiente. la mera creación de empleos no es suficiente. permitiendo así que los individuos tengan el poder adquisitivo necesario para mejorar su nivel de vida. En estas condiciones y dependiendo del grado de automatización utiliza- do. modificación. lo que ocurre es que los nuevos em- pleados tendrán poder adquisitivo. al aumentar la demanda. ensamble y acabado de las materias primas. Ellos son quienes con su trabajo contribuyen directamente a la transformación. quizá no en la misma proporción.

gerentes. dentro de ciertos límites. son factores que determinan la fuerza de trabajo directa que . directivos. constituyen el personal indirecto y sus servicios deben servir para apoyar las labores de enseñanza. consideremos una escuela. etcétera. El número de éstos y otros tipos más de empleados. así como los recursos tecnológicos con que se cuenta. deberá tener una relación directa con el número de camas y pacientes que puede atender el organismo. Finalmente. etc. vendedores. El hecho de que una empresa duplique o triplique su volumen de producción por ejemplo. auxiliares de contabilidad. porque aunque aumente el volumen de producción y se requiera contratar mayor número de obreros. Como podemos observar. se requiere una cierta cantidad de recursos humanos. también se requieren los servicios de laboratoristas. para realizar cualquier trabajo directo. secretarias.. son pues los maestros el personal directo. Los directivos. sería considerado personal indirecto. Ahora bien. será el número de maestros con que la institución debe de contar. no significa que se re- quieran los servicios de dos o tres gerentes generales de la misma. La tarea por desarrollar. cuando presta sus servicios en una fábrica. los conceptos de personal directo e indirecto son términos relativos y de ninguna manera absolutos. El médico. instrumentistas. personal de ofici- na. técnicos de mantenimiento. compradores. Dependiendo del número de alum- nos a los cuales se presten los servicios de enseñanza. que en un hospital sería personal directo. contadores. sin embargo. Veamos ahora el caso de un hospital. no por eso se necesitará contar con más médicos. el tiempo disponible. Pero los médicos y enfermeras no son suficientes. Todo este tipo de personal sería el personal indirecto. secreta- rias. que apoyen las labores de médicos y enfermeras. no varía en forma directa con el número de unidades producidas y por eso se cono- cen como personal indirecto. pedagogos. médicos y otro tipo de personal con que cuente la escuela. Introducción 29 almacenistas. El número de médicos y enfermeras con que cuente la institución. personal de mantenimiento.

si se desea elevar la productividad. 981) nos dice que: “La productividad se define generalmente como la relación entre la salida producción y cualquiera o todas las entradas (insumos) necesarios para obtener- la. Esto significa que todo trabajo tiene un contenido básico. el proceso o método de fabricación u operación se desarrollasen a la perfección y no hubiese pérdida de tiempo por ningún motivo du- rante la operación (aparte las pausas normales de descanso que se dan al obrero). Así pues. Kendrick (1978. así como para la eco- nomía en su conjunto o ciertos sectores particulares. La OIT (1981. la situación se agrava.” Agrega que puede medirse para organizaciones productivas tales como empresas. p. la cantidad de trabajo contenido en determinado producto o proceso y evaluado en horas- hombre o en horas-máquina. 13) nos dice que: Contenido de trabajo significa. maquinaria y herramientas. . agencias del go- bierno o instituciones privadas no lucrativas. la rela- ción entre el producto obtenido y la cuantía y calidad de los diver- sos recursos empleados: tierra. materias primas. el contenido básico de trabajo es el tiempo mínimo irreductible que se necesita teóricamente para obtener una unidad de producción. se tendrá falta de productividad y si ade- más la fuerza de trabajo indirecto no guarda proporción con los recursos directos. deberán mantener una proporción óptima. reduciendo aún más la productividad total. capital y trabajo directo e indi- recto. Productividad J. medidos en términos reales. p. si los recursos humanos utilizados para realizar un determinado trabajo directo. W. por supuesto.30 Administrar para producir debe ser utilizada para realizar la producción. instalaciones físicas. El contenido básico de trabajo es el tiempo que se invertirá en fabricar un producto o en llevar a cabo una operación si el diseño o la especificación fuesen perfectos. De acuerdo con lo anterior. En otras palabras. son superiores al con- tenido básico del mismo.

fondos. preci- samente. coordinaciones. ya que si para producir más se aumentaron los recursos empleados en forma proporcional. consejos. o sea el trabajo (directo e indirec- to). ¿qué proporción de personal directo o indirecto se mantuvo para cada tipo de actividad?. lo que ha estado ocurriendo en nuestro país. tuvieron una relación óptima de acuerdo con la producción obtenida? Sabemos que en el curso de los últimos diez o quince años se han multiplicado los organismos públicos y de participación esta- tal en forma extraordinaria. Introducción 31 producción Productividad = recursos empleados La producción generalmente se expresa en unidades físicas. De acuerdo con el informe presidencial de 1982. Y esto es. el capital. Y lógicamente se crearon empleos. en tanto que los insumos se refieren a los principales elementos del costo incurrido para producirlos. La única forma de aumentar la productividad consiste en obte- ner más con los mismos recursos o en producir lo mismo. Vemos así cómo la simple creación de empleos no garantiza que se aumente la producción y la productividad. sistemas. institutos. un aumento de producción no implica necesariamente un aumento en la productividad. fideicomisos y otros más cuyo nombre escapa a mi memoria. ¿los recursos físicos y de capital emplea- dos. las instala- ciones. comisio- nes. reducien- do los insumos. el valor de la productividad será el mismo. Se crearon centros. Como podemos darnos cuenta. Y las preguntas serían: ¿cuántos de estos empleos fueron productivos?. las materias primas. la maquinaria y herramientas. se crearon en los últimos seis años cuatro millones y medio de empleos. pero si la proporción entre personal directo e indirecto en . etcétera.

los paros de línea por falta de materiales y por descompostu- ras de máquinas eran frecuentes. con la excepción de uno o dos gerentes de departamento. designando a varios extranjeros en los puestos más importantes. cumplía con las leyes laborales y fiscales. en donde por cierto tiempo mantuvo una posición de liderazgo. Este organismo tenía aproximadamente 1900 em- pleados. pero que desafortunadamente nunca habían trabajado y desconocían cómo operaba la empresa en particular. La empresa en cuestión. Conozco el caso de una empresa trasnacional que operaba en nuestro país hasta hace seis años. pero no obstante ello. exporta- ba y pagaba anualmente utilidades a sus empleados y las prestaciones y sueldos que los mismos tenían eran superiores a los del sector industrial en que la institución operaba. inclu- yendo al director general. Su campo de actividad era la industria electrónica. y desde el gerente general hasta el último de los empleados eran mexicanos. siendo su penetración en el mercado la mayor en varios aspectos. Desde luego tenían deficiencias: sus instalaciones ya eran antiguas e inadecuadas. La mayor parte de los nuevos directivos y asesores fueron jóvenes profe- sionales. también en el sector privado es la característica que distingue a muchas de las organizaciones. sus resultados fina- les eran aceptables. cuya primera medida fue cambiar radicalmente la organización. Y no se piense que la ineficiencia es privativa del sector públi- co. . algunos con maestrías y doctorados obtenidos en universidades del extranjero. que además eran familiares o amigos de los nuevos dueños. Esta empresa fue comprada por un poderoso grupo industrial del norte del país. el resultado final fue la falta de productividad. de los cuales 1500 eran obreros (personal directo).32 Administrar para producir cada una de esas instituciones no fue la adecuada.

toda una serie de gastos suntuarios con cargo a la cuenta de la compañía. El resultado después de la aventura que duró seis años fue que la empresa perdió la penetración que tenía en el mercado. contratar choferes para los directivos y. la mayor parte del personal ha sido liquidado y se agotó una valiosa fuente de trabajo para 1900 familias de mexicanos. El caso que se menciona. en general. realizar viajes al extranjero. crear infinidad de puestos directivos con sus correspondientes asesores y personal de apoyo. . modificar las oficinas decorándolas con muebles y cuadros costosos. Introducción 33 Sus primeras medidas consistieron en elevar los precios. constituye un ejemplo dramático de lo que ocurre cuando no se tiene en cuenta la productividad y se igno- ra que existe la administración.

PRIMERA PARTE LAS FUNCIONES ADMINISTRATIVAS .

ya que él fue de los primeros en estudiarla y en su obra Administración industrial y general. a un líder o a un jefe que asumió la responsabilidad de dirigir a las personas para lograr un determinado objetivo. Sin embargo. Las funciones de la empresa Se atribuye a Henry Fayol. y posible- mente. a pesar de los miles de años de historia del hom- bre sobre la Tierra. en el cual reunió toda una serie de conceptos que él consideraba que se encontraban dispersos y que deberían de ser estudiados y aplicados en forma óptima. sea uno de los campos del conocimiento en donde se han realizado mayor número de estudios en los últimos años. la administración no fue formalmente estudiada sino hasta principios del siglo xx. en el cual. 37 . llamó la atención sobre la necesidad de profundizar en este campo del co- nocimiento. CAPÍTULO 1 ¿QUÉ ES LA ADMINISTRACIÓN? La administración como actividad humana es tan antigua como la historia de la humanidad. ingeniero francés nacido en Constan- tinopla en el año de 1841. Cuando surgió el primer grupo humano organizado y de alguna manera eligió a un guía. en ese mismo momento nació la administración. debido a que los dirigentes de instituciones públicas y privadas de varios países se han convencido de que la aplicación de los conocimien- tos de la administración es fundamental para lograr los objetivos que se han propuesto obtener. ya con ese nombre pasó a formar parte de las llamadas Ciencias Sociales. la paternidad de esta nueva ciencia cono- cida como la administración.

pero similares por el fin común que persiguen”. solicitar en algunos casos muestras de estos produc- tos para que sean evaluados y se compruebe su correspondencia con las especificaciones. crear y mantener un archivo de proveedores. dirigir a su personal para que reali- cen las diferentes actividades que tienen encomendadas. tramitar las órdenes de pago. p. de los productos. etcétera. materiales y servicios que le son solicitados. entendiendo por ella “un con- junto de actividades diferentes entre sí. buscar en el mercado quiénes son los proveedores de estos bienes y servicios.38 Administrar para producir Fayol (1969. solicitar cotizaciones de los mismos. sería posible distinguir seis grandes grupos de operaciones o funciones claramente definidas que serían las siguientes: • técnicas • comerciales • financieras • de seguridad • de contabilidad y registro de información • administrativas Concepto de función Existe en el campo de la administración un término que se utiliza con frecuencia y es la palabra función. . tratando de proveer oportunamente y al menor costo posible a la institución para la cual traba- ja. evaluar si las cotizaciones o precios son los justos. Es induda- ble que el personal del departamento de compras tendrá que realizar mu- chas actividades diferentes para cumplir la misma. El gerente de compras con la colaboración de sus subordinados tiene que obtener especificaciones completas del producto o servicio que debe adqui- rir. 135) observó que si las miles de diferentes activi- dades que día a día se realizan en una empresa son clasificadas y ordenadas de acuerdo con su naturaleza y características. necesa- rios para lograr los objetivos establecidos. colocar los pedidos. Pondremos un ejemplo para aclarar mejor el concepto: Consideremos la función de compras en una empresa moderna.

que para realizar la función de comprar es necesario llevar a cabo toda una serie de actividades diferentes. financieras. ya que . el derecho en un bufete de abogados. en ciertos casos alguna de estas funciones puede convertirse en la función técnica. como algunos podrían pensar. Las funciones comerciales. La función técnica sería la medicina en el caso de un hospital. constituirá en su caso la función técnica. Por ejemplo. dentro de los grupos de funciones establecidos por Fayol. La técnica. En lo que se refiere a la función administrativa. necesarias para la realización de la función técnica. la función de finanzas en un banco. función primordial Ampliaremos aún más el concepto de las operaciones o funciones que Fayol definió y que ya existían en las empresas de principios de siglo. en un despacho de contadores la función técnica sería la contabili- dad. porque considero que la situación no ha cambiado y que. Cualquiera que sea el campo del conocimiento que deba ser aplicado para lograr la realización de la misión de la institución que proporciona el bien o servicio. ésta es funda- mental para el desarrollo de las cinco funciones anteriores. ya que es la función primordial porque da origen o constituye la razón de ser de la institución. de seguridad y de con- tabilidad las consideraremos funciones de apoyo. etc. como función de apoyo para realizar la función técnica del propio despacho. pero que están relacionadas por el fin común que todas ellas tienen: lograr la entrega oportuna en la empresa del producto o servicio que les ha sido solicitado. Consideraremos en primer lugar a la función técnica. también aparecerá la contabilidad dentro de las funciones de apoyo de la organización. en cualquier tipo de institución se pueden diferen- ciar y clasificar las actividades que se realizan en la misma. Y cuando hablamos de la función técnica no nos es- tamos refiriendo. a una función rela- cionada con la ingeniería en alguna de sus ramas. pero. ¿Qué es la administración? 39 Es decir. en la actualidad.

Lo anterior se representa en la figura 1. La función de producción En la actualidad es difícil pensar en la existencia de una institu- ción que no produzca bienes o servicios. TÉCNICA C F S C O I E O M N G N E A T U R A N R B C C I I I I D L A E A I L R D D A A D ADMINISTRACIÓN FIGURA 1. aunque muchas veces ésta no sea tan evidente.40 Administrar para producir sin la aplicación de las técnicas administrativas sería difícil o por lo menos ineficiente la realización de las mismas.1. prácticamente todas las instituciones públicas o privadas tienen una función de produc- ción. en donde se ve cómo la función adminis- trativa sirve de fundamento para realizar las demás que se han señalado.1. La función de administración sirve de apoyo para la realización de las otras funciones .

jefe o supervisor. presidente. pero funda- mentalmente administrativas. en este caso al administrador o director del hospital podríamos com- pararlo con el gerente de producción de una fábrica. el admi- nistrador de la iglesia realiza funciones de “gerente de producción ”. Sin embargo. mismas que estableció Fayol: funciones técnicas. un hospital es una institución que proporciona servicios de recuperación de la salud para aquellas personas que se encuentran enfer- mas. cualquiera que sea el tipo de institución. cualquiera que sea su credo. administrando los recursos que tiene a su disposición para lograr precisa- mente su objetivo. que producen servicios. ¿Qué es la administración? 41 Si hablamos de un automóvil sabemos que éste fue producido en una fábrica y tenemos muy claro que ésta es una organización productiva. ya que transforma las diferentes materias primas que compra para producir el producto final que conocemos como auto- móvil. Pensemos ahora en una notaría. de orientación y de guía. Pero existen otras instituciones que no producen bienes. y el notario es el “gerente de producción” de la institución. llámese director. ya que debe coordinar los insumos humanos y materiales de que dispone para producir el servicio que sus clientes necesitan. Si se trata de una institución con objetivos de otra naturaleza como sería el caso de una iglesia. ya sean sus objetivos económicos o no. podemos pensar que la misma tiene como función o misión proporcionar a sus feligreses servicios de tranquilidad espiritual. producir el servicio que los creyentes buscan en esa iglesia en particular. gerente. . Por lo tanto. de contabilidad y registro de información. de seguridad. comerciales. Por ejemplo. financieras. ya que debe administrar toda una serie de recursos humanos y materiales para producir los servi- cios que constituyen la razón de ser de este tipo de organización. si quiere lograr que la organización sea verdaderamente productiva deberá coordinar la realización de varias funciones. el que se encuentra al frente de la misma. estos organismos proporcionan a los par- ticulares servicios de fe pública.

etcétera. por . ya que la fábri- ca deberá vender los artículos que produce. con algunos ejemplos. que consistirán en la obten- ción de utilidades mediante la venta de sus productos. los cuales se utili- zan para adquirir los diferentes activos que se emplean en el proce- so de producción. Si se trata de un hospital. pero ésta por sí misma no es suficiente para lograr los objetivos de la organización. Funciones financieras Es difícil imaginar la existencia de una institución que no requiera de la obtención y manejo de fondos económicos. comprar los materiales que se necesitan para la pro- ducción de los televisores. que es finalmente parte de lo que se busca con las fun- ciones comerciales. En la tabla 1. se requiere la adquisición de los edificios.1. Se requiere del apoyo de funciones comerciales. Ahora bien. se muestran diferentes tipos de instituciones disímiles entre sí. qué papel desem- peñan las funciones de apoyo en el proceso de producción. el instrumental. o sea la venta de productos o venta de servicios. todas éstas son actividades ne- cesarias para relacionar a la empresa con el medio ambiente en el cual opera. salas de operaciones o instalaciones auxiliares. En el caso de la fábrica de televisores la función técnica sería ingeniería electrónica. la misión que ellas tienen y lo que en mi concepto vendría siendo la función técnica que las caracteriza.42 Administrar para producir Las funciones de apoyo Veremos a continuación. efectuar la publicidad. realizar los análisis de mercados que se requieran. elaborar pronósticos de venta. como consecuencia de las transacciones comerciales efectuadas. por lo que el dinero o capital con que original- mente cuenta la institución debe de ser invertido en estos insumos. los equipos de laboratorio y rayos X. la institución recibirá un flujo de fondos económicos que deberán ser cuidadosamente administrados.

tecnología Departamento de Policía Proporcionar servicios de seguridad Derecho. derecho fiscal Supermercado Vender artículos de consumo popular Técnicas comerciales y publicitarias Empresa constructora Construcción de inmuebles Ingeniería civil ¿Qué es la administración? Compañía de teatro Entretener al público Arte teatral Museo Presentar y exhibir tesoros artísticos Historia 43 . Diferentes tipos de instituciones con la función técnica que hace posible realizar su misión Tipo de institución Misión Función técnica Centro hospitalario Proporcionar servicios para recuperar La medicina la salud Notaría Proporcionar servicios de fe pública El derecho Equipo profesional de béisbol Proporcionar un espectáculo deportivo Técnica deportiva del béisbol Fábrica de televisores Producir y vender televisores para obtener Técnica electrónica utilidades Iglesias (de cualquier culto) Proporcionar servicios de tranquilidad Doctrina particular de la religión de espiritual que se trate Partido político Obtener el poder para cumplir su programa Ciencia política de principios Secretaría de Educación Pública Promover la elevación del nivel cultural Educación. cultura. TABLA 1. técnicas policiales Taller de automóviles Proporcionar servicios de reparación de Técnica automotriz automóviles Imprenta Proporcionar servicios de impresión Técnicas tipográficas Salón de belleza Proporcionar servicios de arreglo personal Cultura estética Hotel Proporcionar servicios de hospedaje y Técnica turística y gastronómica alimentación Despacho de contadores Orientación para control de operaciones Contabilidad.1.

así como la seguridad de los empleados que trabajan en la misma. drogas. cuántas unida- des salieron defectuosas. terremotos o inundaciones. pagar sueldos a los empleados del hospital. custodia. se requiere la adquisición de seguros que brinden protección contra siniestros como pueden ser incendios. Funciones de contabilidad En todas las organizaciones se necesitan datos.44 Administrar para producir ejemplo determinar qué monto de estos ingresos debe de reinvertirse y en qué. que una vez proce- sados se convierten en la información necesaria para la adopción de decisiones. erogación. Funciones de seguridad El objetivo de esta función es garantizar la protección de todos los activos o propiedades de la institución.. todas aquellas actividades relacionadas con la obtención. medicamentos o alimentos que se hayan utilizado. Todas estas actividades de la institución tienen como objetivo lograr una eficaz protección de los bienes para garantizar la reali- zación ininterrumpida de sus operaciones normales. y para ello es indispensable llevar un registro de las diferentes transacciones realizadas: cuánto se gastó en esto. inversión. así como de la protección de la fábrica contra posibles actos de sabotaje o el efecto negativo que pudieran ocasionar huelgas por parte de los trabajadores. etcétera. servi- cios de vigilancia para evitar que personas ajenas a la institución puedan sustraer objetos o materiales de la misma. cuál es el porcentaje de ausentismo de los . cuánto se pagó por aquello. etc. cuidado. Por lo tanto. pago de las medicinas. en qué se utilizó este producto. En el caso de una fábrica se deben adoptar medidas de seguridad con objeto de evitar daños a la maquinaria y accidentes de trabajo para los empleados. de los fon- dos económicos o valores de la institución es lo que constituyen las funciones financieras.

Sólo contando con un registro escrito de las operaciones más im- portantes será posible clasificar. 12): La actividad consistente en encauzar a varias personas hacia ciertos objetivos o metas da lugar a la intervención administrativa. p. Isaac Guzmán Valdivia (1967. ejecutar y controlar. p. ya que estamos conscientes de que estas funciones se dan en mayor o menor medida en prácticamente todas las organizaciones. ¿qué hay con relación a las funciones administrati- vas?. co- ordinar y controlar”. pero procurando siempre. etc. A partir de él surgieron una serie de tratadistas que han intentado definir lo que es la administración en una o en otra forma. p. ordenar. que sea una dirección eficaz en el más alto grado . desem- peñado para determinar y lograr los objetivos manifestados. Vemos así cómo la aplicación de las funciones de apoyo es fundamental para lograr los objetivos de cualquier institución. Consiguientemente. cuál es el índice de accidentes con que se cuenta. 20): La administración es un proceso distinti- vo que consiste en planear. invariablemente. Pensemos en los diferentes tipos de instituciones que apare- cen en la tabla 1. y muchas más que existen en la vida moderna. organizar. pero dirigir en sentido social. ¿cuáles son éstas? Definición de la administración Fayol (1969. Presentaremos a continuación algunas de las definicio- nes clásicas que existen de dicha ciencia: George Terry (1980. administrar quiere decir dirigir. 138) al preguntarse qué es la administración. Ahora bien. dirigir.1. mediante el uso de seres humanos y de otros recursos. Creo que la respuesta sería negativa. procesar e interpretar la información que requiere la institución. la definió diciendo que ”administrar es prever. organizar. La administración estudia y considera a la dirección social. y preguntémonos si sería posible que estas instituciones no re- quieran de la utilización de una o varias de estas funciones en alguna de sus formas. ¿Qué es la administración? 45 trabajadores.

razón por la cual es que se muestran las funciones administrativas como se ilustra en la figura 1. A. ya que como hemos señalado anteriormente. 15): La administración se define como el cumplimiento de objetivos deseados mediante el establecimiento de un medio ambiente favorable a la ejecución por personas que operan en grupos organizados. Del análisis de las definiciones anteriores podemos observar que la administración es fundamentalmente la actividad de los dirigentes ya que consiste en la dirección de grupos humanos para el logro de objetivos en forma eficiente y eficaz. p. E. Podemos comprender ahora la amplitud y la importancia de esta ciencia y consecuentemente vemos que necesariamente tiene que servir de apoyo para la realización de las otras cinco funciones. sería imposible o muy difícil encontrar actividades humanas . p. La eficacia de la dirección social: he aquí lo que administra- ción moderna significa. 10). Koontz y O’Donnell (1967.46 Administrar para producir posible. uno de los tratadistas mexicanos que se han dedicado al estudio de la administración. la administración se realiza en todas las organizaciones independientemente de su tipo y tama- ño. L.2. 16): Es un proceso social que lleva consigo la responsabilidad de planear y regular en forma eficiente las operaciones de una empresa para lograr un propósito dado. p. Reyes Ponce (1973. tiene la característica de generalidad. considera que esta ciencia como campo del conocimiento humano tiene ciertas características que es necesario revisar. Brech según Reyes Ponce (1973 p. F. En primer lugar. Características de la administración Guzmán Valdivia (1967. 26): Administración es el conjunto sistemá- tico de reglas para lograr la máxima eficiencia en las formas de estructurar y manejar un organismo social.

Estos términos los empleamos en nuestra vida cotidiana como sinónimo. dirigir. Las funciones de la administración permiten la realización eficiente de las otras funciones de la institución organizadas en donde no fuera necesaria la aplicación de las fun- ciones de la administración. ya que los emplearemos continuamente a lo largo del presente trabajo. de inform. 101) define a la efectividad o eficacia. Por lo tanto la administración es una ciencia a la que distingue la generalidad. aunque cada uno de ellos tiene un signi- ficado diferente.2. FIGURA 1. que tiene que ver con la economía y cuidado con que se emplean los . organi- zar. qué entendemos por estos dos últimos términos. En cambio el término eficiencia se relaciona con el concepto de productividad. que no requieran de planear. Conviene definir aquí. Price (1972.2). ¿Qué es la administración? 47 Administración Organizar Controlar Integrar Planear Prever Dirigir © © © © © © © © © © © © © © © © © © © © © © © © © © © © © © Técnicas bienes y servicios Funciones de apoyo Comerciales Resultados Productos Financieras Seguridad Contabilidad y reg. J. coordinar y controlar. como “el grado en que un sistema social logra sus objetivos”. en otras palabras que su acción sea eficiente y eficaz (véase figura 1. p. En segundo lugar la administración busca que los objetivos se logren empleando el mínimo posible de recursos.

la de contabilidad y la de seguri- dad en cierta proporción. o sea.3 en la cual en el nivel inferior se representa al personal operativo.48 Administrar para producir recursos necesarios para el logro de un objetivo con relación a los resultados obtenidos. pero también una mezcla de las demás funciones: la financiera. la comercial. la mezcla del total de sus conocimientos debe variar con relación al momento en que se encontraba en el nivel operativo. en donde el cien por ciento de sus conocimientos se relacionaban con la función técnica o específica que desempeñaba. queriendo decir con esto que en toda organización. en cambio si se le nombra jefe de una sección o departamento tendrá ahora la responsabilidad de dirigir a otras personas para lograr determinados objetivos departamentales. 11) nos dice que la administración tiene la característica de amplitud en su ejercicio. vemos que existen ahora otros cono- cimientos que también debe de poseer. en ese caso no hubo eficiencia. Aclaremos lo anterior observando la figura 1. p. además de contar con los conocimientos técnicos específicos nece- sarios para dirigir la función técnica. se tuvo eficacia o efectividad. es decir con el campo de la medicina. ya que se incurrió en un gasto excesivo de recursos. A partir de ese momento la mezcla de sus conocimientos debe ser modificada porque. tiene necesidad de aplicarla. En tercer lugar Guzmán Valdivia (1967. En la figura 1. a las personas que realizan un trabajo bajo las órdenes de un supervisor o jefe que es el respon- sable del trabajo que ellos realizan. A medida que una persona asciende dentro de la escala jerár- quica y pasa al nivel de supervisión. Pongamos un ejemplo: Si un objetivo se logra independientemente del costo incurrido para lograrlo. .3 se muestra la función administrativa como una parte muy importante del total. si se trata de un médico especialista que trabaja en un hospital. Por ejemplo. aquel indivi- duo que tenga autoridad. pero si para el logro del mismo fue necesario emplear recursos muy superiores a los que realmente se necesitaban. la totalidad de sus conocimientos tienen que ver con la función técnica.

ya que para ser eficiente y eficaz su dirección. la persona tiene necesidad de contar con un mayor nú- mero de estos conocimientos así como de las funciones de apoyo. A medida que se asciende en la jerarquía de la organización. ¿Qué es la administración? 49 Nivel directivo Nivel gerencial Nivel supervi- sión Nivel o o oo o o oo o o o o oo o o oo o o o o oo o o oo o o operativo Total de conocimientos Función administrativa Función técnica o específica Funciones de apoyo FIGURA 1. disminuye correlativamente el porcentaje que de su total de conocimientos está representando la función específica. . la proporción de conocimientos administrativos debe ser mayor Cuando la persona asciende aún más dentro de la jerarquía de una organización. como consecuencia del aumento de conocimientos que debe poseer de la función administrativa.3.

se vio la necesidad de identificar dentro de este proceso ciertas etapas con características . La cuarta característica de la administración es que tiene un valor instrumental. planear. las funciones administrativas de prever. surgieron otros investigadores con diferentes puntos de vista y otras experiencias. la administración por sí misma no se justifica. pero para realizar adecuadamente esa función téc- nica también se requerirá de la aplicación de la ciencia administra- tiva a las demás funciones de apoyo. 11). p. de seguridad. lo cual tiene relación con la quinta característica de acuerdo con Guzmán Valdivia (1967. deben de ejecutarse para lograr la misión particular del equipo y. para fines de su estudio y sobre todo desde un punto de vista didáctico. organizar. y no obstante que la administración es un proceso integral. coordinar y contro- lar” estableciendo de hecho la primera división metodológica para su estudio. ya que es un medio y nunca será un fin. Funciones administrativas Nos hemos estado refiriendo a las funciones administrativas pero es necesario mencionar cuáles son éstas. orga- nizar. la aplicación de sus conoci- mientos específicos o técnicos disminuye prácticamente a cero y del cien por ciento de sus conocimientos empleará preponderante- mente aquellos que corresponden a la función administrativa y en menor proporción aquellos que posea de las demás funciones. dirigir.1 vemos que si se trata de un equipo deportivo. financieras y de contabilidad y registro de información.. A partir de Fayol que dijo que “administrar era prever. es decir. que nos dice que la administración es una ciencia subordinada porque siempre deberá estar al servicio de otras disciplinas. en donde ya no tiene un contacto directo con el nivel operativo. etc. cuando una persona llega al nivel más elevado dentro de la jerarquía de una organización. la realización eficaz y eficiente de la función técnica. a las funciones comerciales.50 Administrar para producir Por último. Observando la tabla 1. consecuentemente. es decir. coherente y lógico.

Importancia de la administración Ahora bien. ¿a qué puede deberse el hecho o circunstancia de que en los miles de años que tiene el hombre de vida sobre la Tierra. 60). 22). así como la de Koontz y O’Donnell que consideraron conveniente estudiar cinco. El número de fases o funciones en que los diversos autores dividen a la administración es debido a preferencias personales ya que el contenido en términos generales es el mismo. dirección y control. a saber: planeación. Yo coin- cido con el punto de vista de Reyes Ponce ya que es más sencillo entender el proceso siguiendo la división que él propone. p. En el presente trabajo seguiremos la división de acuerdo con el criterio de Reyes Ponce (1973. no haya sido estudiada formalmente hasta nuestro siglo? Existen varias razones que revisaremos a continuación ya que la vida moderna presenta una serie de peculiaridades que quizá no se presentaron en épocas pasadas. p. integración. integración. según lo señala Reyes Ponce (1973. organización. organizar. que considera que las funcio- nes de la administración son las seis siguientes: previsión. pero que en la actualidad hacen indispensable la aplicación de las técnicas de la administración en prácticamente todos los tipos de organizaciones so pena de que las mismas fracasen. y por lo tanto las funciones administrativas que estudiaremos de aquí en adelante serán las que quedaron establecidas en el párrafo anterior. . Entre las divisiones más populares del proceso de la adminis- tración se tiene la de Terry que dividió al proceso en cuatro fases o funciones: planear. ejecutar y controlar. si la administración es tan importante en la vida actual. Señalaremos que ha habido quienes como Urwick han dividido al proceso de la administración en dos fases: una etapa mecánica y otra etapa dinámica. organización. planeación. ¿Qué es la administración? 51 perfectamente definidas. dirección y control.

Los derechos que tienen los trabajadores en nuestro país. un faraón egipcio. es que en la actualidad existe más competencia entre un mayor número de naciones por obtener cada vez mejores mercados. En la actualidad la situación es diferente. a gratificaciones de fin de año. por el simple hecho de nacer. En la actualidad. derecho a percepción de horas extras. Sin embargo él no tenía que preocuparse por los aspectos de eficiencia y eficacia. poder y progreso. En la actualidad. eso no era problema. se conseguían esclavos y ahí se tenía la mano de obra necesaria para reali- zar el trabajo. con los medios de . por lo que los costos de la mano de obra eran mínimos comparados con los actuales. la humanidad ha experimentado un progreso indudable en lo que respecta al valor que se le reconoce al hombre y este tipo de decisiones ya serían mal vistas por la comunidad internacional. A partir de la Revolución Francesa existió conciencia de que el hombre independientemente de su raza u origen tiene derecho. hace 100 o 200 años. los trabajadores tienen derecho a una jorna- da de trabajo que no puede ser de más de 8 horas diarias. es decir utilizando el mínimo posible de recursos ya que de otra forma el producto que se tratara de producir sería dema- siado caro. Otra razón para el interés por el estudio de la administración. se realizaba una guerra con los vecinos. En el pasado no se tenían ninguno de esos derechos y sí mu- chas obligaciones. Si para edificar una pirámide se requerían 20 o 30 mil esclavos más. y en nuestros días el dueño de una empresa tiene que tratar de lograr sus objetivos en una for- ma eficiente. a una serie de prerrogativas y derechos que jamás habían sido considerados para los hombres de la anti- güedad. en este mismo país. por ejemplo.52 Administrar para producir En la antigüedad. a presta- ciones de seguridad social. etcétera. era un administrador. no tienen la más remota comparación con los derechos de los mis- mos trabajadores. y ya no son unas cuantas las naciones que tienen acce- so al conocimiento científico.

la diferencia entre el éxito y el fracaso la ma- yoría de las veces reside en la adecuada administración. ¿Qué es la administración? 53 comunicación e información masivos. . de otra forma los mismos se pierden y la institución desaparece. las inversiones requeridas para realizar cualquier ne- gocio son generalmente mayores de lo que se necesitaron en la antigüedad. las transacciones internacionales entre naciones con los medios de transportación modernos son cada vez mayores y los productores particulares de cada uno de estos países necesitan ofrecer sus ser- vicios a precios que sean cada vez más competitivos. En nuestros días la libertad de comercio cada vez es mayor. de capital. tecnológicos. tenemos como resultado que sólo mediante una juiciosa administración de los diferentes insumos que se requieren para el proceso de producción. la ten- dencia del crecimiento de los salarios es cada vez mayor que la productividad de los trabajadores. es posible que una institución sobreviva. Aun una institución caritativa o de beneficencia que no persi- ga objetivos económicos. primero que nada tiene que sobrevivir. Reunidos estos y otros factores. tiene que subsistir para poder seguir proporcionando los servicios altruistas que se propone. materiales. También. de tiempo y de circunstancias que se requieren para producir bienes o servicios a precios que sean competitivos. y como en nuestra época los métodos de producción y los productos mismos son cada vez más complejos. el conocimiento científico se ha diseminado en forma tal que es más fácil para los países que no tienen la posibilidad de desarrollar estos conocimientos. Y cuando hablamos de la administración nos estamos refirien- do al empleo racional e inteligente de todos los recursos humanos. Consecuentemente los recursos que for- man su patrimonio deben ser juiciosamente administrados. el poder aplicar tecnologías desarrolladas en otros lugares más adelanta- dos para resolver sus problemas económicos y sociales. y como resultado de las presiones sindicales.

frunció las cejas. que por circunstancias tan comunes en nuestro medio. Este caso no es tan extraño como pudiera pensarse. la adminis- tración como hemos visto es algo de mucha mayor importancia y trascendencia y sería deseable y necesario que los administradores que ignoran que lo son. etcétera. que incluso llegan a sentir cierto menosprecio por las actividades administrativas. se molestó y respondió que él era un ingeniero. estuvieran conscientes de cuál es su papel y su responsabilidad. El concepto anterior está totalmente equivocado. la contratación de personal. los aspectos contables. Pensemos en la unidad social más pequeña que existe: la familia. que su responsabilidad era la ingeniería y que los problemas administrativos que los resolvieran los administradores. no obstante su importancia. mencionaré que en cierta ocasión platicando con el gerente de ingeniería de una gran empresa acerca de la responsabilidad que tenía como administrador técni- co de la misma. Él tiene la responsabilidad de guiar y dirigir a los suyos hacia el logro de los objetivos familiares que previa- . además. ya que existe ignorancia acerca de cuál es la natu- raleza de las mismas. ocupen pues- tos de mando y que por lo tanto son administradores. las com- pras. que estos aspectos no le incumbían. Como ejemplo de la falta de conciencia que existe al respecto. por el contrario. desconocen cuáles son sus res- ponsabilidades. Es difícil pensar que un padre de familia se considere a sí mismo como un adminis- trador aunque en realidad lo sea. es frecuente que personas con o sin estudios profesionales en diferentes disci- plinas.54 Administrar para producir Así pues. Por lo general se piensa que estas actividades son molestas y que sólo se utilizan en las instituciones burocráticas o de gran ta- maño y que. ignoren que lo son y si llegan a tener conciencia de su posición. la administración no ha sido debidamente comprendida y he tenido oportunidad de ver a muchos brillantes técnicos y especialistas en sus respectivas áreas. sólo tienen que ver con todo lo relacionado con el papeleo. los trámites.

un negocio que se dedique a la venta de cualquier tipo de bienes de consumo. Esta ciencia se aplica o debiera aplicarse en todos los grupos sociales organizados: por ejemplo el pequeño taller que proporciona un servicio de reparación de automóvi- les o de enseres domésticos. ¿Qué es la administración? 55 mente deben de haberse establecido. Entendemos por prin- cipio una ley que ha sido establecida como consecuencia de haber sido probada su validez. etcétera. Principios de la administración Todas las ciencias se apoyan en principios. Aun el equipo deportivo en el cual participamos o que apoyamos como partidarios tiene que desarrollar como función técnica aquella del deporte específico de que se trate. conceptos generales que Henry Fayol estableció y que son de validez universal en el mundo de nuestros días. La administración no únicamente se emplea en el gobierno. Así pues. la agencia de viajes que proporciona servicios turísticos a sus clientes. si los mismos factores se encuentran presentes. la notaría que formaliza asuntos que requieren de fe pública. su nivel de vida. y que nos indica que ante determinadas circunstancias. hay que distinguir la diferencia que existe entre un principio en las ciencias sociales y . Sin embargo. pero debe aplicar todas las demás funciones de apoyo y fundamentalmente la función administrativa para tener posibili- dades de lograr el objetivo previsto. pero que desafortunadamente son totalmente igno- rados por la mayor parte de los administradores. vamos a estudiar qué es o en qué consiste la adminis- tración. comenzando por señalar la importancia de los llamados principios de la administración. tanto de peque- ñas como de grandes organizaciones y con mayor frecuencia por aquellos que prestan sus servicios en organismos del Estado. Si el padre de familia aplicara en su hogar los conocimientos más elementales de la administración. el resultado previsto será el mismo. su familia tendría mayores posibilidades de desarrollarse sanamente y mejorar. consecuentemente. el consultorio de un doctor. un laboratorio de análisis clíni- cos. la peluquería. y esto en la forma más eficiente posi- ble. las secretarías y dependencias del Estado o en las grandes empresas. con el mínimo de recursos posibles.

si un directivo viola uno de los principios de administración.56 Administrar para producir un principio en las ciencias físicas. Supongamos que un individuo ignorando una ley física. en donde al estrellarse se lesiona o pierde la vida. se aproxima peligrosamente al borde de la azotea de un edificio. la fuerza de la gravedad lo atraerá hacia el piso. de la mayor a la menor jerarquía. Funcionarios y ejecutivos de instituciones públi- cas y privadas. Por el contrario. ¿qué es lo que está pasando?. los violan. posiblemente ni se acuerde de las veces que ignoró principios que debiera conocer. perjudicando así la buena mar- cha de las instituciones que dirigen. En lo personal he tenido oportunidad de aplicarlos y he podi- do comprobar que no obstante su validez son totalmente descono- cidos por muchas personas que tienen responsabilidades administrativas. p. ¿por qué no estoy obteniendo los resultados que espera- ba?. En la violación del principio físico recibió la sanción correspondiente. ya sea por ignorancia o por negligencia. Por ese motivo considero muy importante recordar cuáles son estos principios y en qué consisten. cuando el mismo se viola o no es respetado. aportarían otros más para engrandecer este campo del conocimiento. de mo- mento él no percibe las consecuencias funestas de su acción y cuan- do pasado el tiempo se pregunta a sí mismo. De la división del trabajo Recordemos que la administración busca eficiencia y ésta sólo pue- de lograrse cuando el ejecutivo o el subordinado en cualquier nivel . 157) estableció que la administración tiene una serie de principios y que seguramente los estudiosos de esta ciencia posteriores a él. Henry Fayol (1969. si pierde el equilibrio. unos por ignorancia y otros por torpeza. respetar y aplicar en su trabajo diario.

pero nunca llega a domi- narlas y la consecuencia final es la pérdida de tiempo y de recursos. y la moral. y el daño aumenta a medida que tiene mayor jerarquía. Sin embargo en nuestro medio es de lo más natural el nombrar como jefe. experiencia. por lo que la apli- cación de este principio así como la de los demás. o sea aquélla deriva- da de las leyes y reglamentos. integridad. pariente. conocido o recomendado.. Del equilibrio entre autoridad y responsabilidad Todo jefe para poder actuar como tal requiere de autoridad. se le deben otorgar facultades para que pueda actuar como tal. Es decir. Ahora bien. supervisor. al jefe se le debe delegar autoridad. Existen dos tipos de autoridad: la formal. compadre. que es resultado de la capacidad. tampoco es conveniente dividir el trabajo a un punto tal que éste pierda su contenido y el que lo realiza no tenga la visión del conjunto y no sepa ni lo que está haciendo. El trabajo es uno de los bienes más preciados que tiene el hombre y constituye además un medio para realizarse. realiza repetidamente las mismas labores o decide sobre los mismos asuntos. del derecho o facultad de mandar u ordenar que se ejecuten determinadas acciones y que al mismo tiempo se le obedezca. es decir. Sin embargo. Un individuo que cambia continuamente de tarea tiene una idea general de cómo se hacen las cosas. No existe mayor frustración para un subordinado capaz que tener por jefe a un inepto. nada más porque es amigo. etc. gerente o director a un individuo que carece de los atributos que distinguen a los bue- nos jefes. El buen jefe debe reunir ambas. es cuestión de grado y de criterio. ¿Qué es la administración? 57 se especializa. es de- cir. inteligencia. de . del individuo que sabe cómo se hacen las cosas bien o cómo se ordena que se hagan.

El pueblo ignora con base en qué méritos. Reflexionemos ahora: ¿cumplen la mayoría de los ejecutivos de empresas privadas y funcionarios de organizaciones del Estado en nuestro país con este principio? La respuesta seria y honesta a esta pregunta la tendrán seguramente los lectores de este documento. ya que si un jefe tiene exceso de autoridad sobre responsabili- dad se propicia la dictadura o el despotismo. ¿En cuántas empresas privadas y públicas se da el caso de que los altos funcionarios tengan como único mérito para recibir el nombramiento de un puesto. En otras palabras. Otros. Y es por eso que estamos en una situación delicada. Pero desafortunadamente lo único que desean obtener la mayoría de las personas que aspi- ran a un puesto de mando es abusar de la autoridad que el pues- to representa. a qué resul- tados de trabajo. criterio y experiencia que sólo puede proporcionar el desempeño eficaz y eficiente de pues- tos operativos. no podría decirse que ascendieron sino que llegaron improvisada- mente sin haber adquirido la madurez. ¿cuál es el uso o el abuso que se ha cometido con la autoridad que se tiene? El deseo de ocupar un puesto direc- tivo. Si por el contrario. el resultado final será la ineficacia y la ineficiencia. o sea la responsabilidad correspondien- te a la autoridad recibida.58 Administrar para producir acuerdo con la naturaleza de las misiones que se le encomien- dan o de los objetivos que se le fijen. a qué logros obtenidos (no desde el punto de vista individual sino desde el punto de vista de las organizacio- nes para las cuales han servido). o no quieren ver la otra cara de la moneda. pero también lo debe ser el responsabilizarse ante los jefes y subordinados por el empleo juicioso y honesto de la misma. el de ser hijos del dueño? Medite- mos seriamente acerca de las consecuencias de este tipo de deci- . Fayol nos dice que entre ambos conceptos debe existir equili- brio. es que muchos funcionarios han ascendido en la jerarquía de las instituciones. muchos no ven. la responsabilidad exigida es mayor que la autoridad delegada. Yo opino que no. por la autoridad que el mismo representa es algo muy huma- no. Sin embargo.

los subordinados los siguen porque todos están de acuerdo. ésta pueda ser una de las causas de la ineficiencia de nuestras organizaciones. sancionando de acuerdo con la naturaleza de la violación a la persona que ha cometido la misma. generalmente. Si las personas que trabajan dentro de un organismo violan o ignoran a las reglas es imposible lograr la adecuada coordinación de todos los integrantes del conjunto. lo que ocurrirá será el caos. Es muy importante que se seleccionen como jefes a las perso- nas que tengan un mayor respeto por las reglas y que vigilen su aplicación. Todos deben de respetar las reglas y aquí se incluye fundamen- talmente a los jefes ya que. Podríamos preguntamos: ¿cuál es la diferen- cia entre una horda y un ejército?. La disciplina consiste en la obediencia y respeto a estas reglas o leyes establecidas. éste se encuentra generalmente regulado por una serie de reglas que establecen lo permitido. así como de las actividades que se requieren realizar. procedimientos y políticas que se establecen pre- viamente para regular las relaciones entre los diferentes miembros del mismo. y cuando algu- no de los participantes viola las reglas se hace acreedor a una san- ción. creo que la disciplina sería la respuesta. procedan de inmediato a restaurar el orden. Lo mismo debe ocurrir dentro de las empresas e instituciones. La disciplina sirve para hacer más fáciles las relaciones entre todos. . De la disciplina Todo organismo para operar ordenadamente requiere de un conjun- to de reglas. cuando el responsable o los directivos de una organización respetan las reglas y predican con el ejemplo. para que cuando se cometan violaciones. ya que si en la misma no existen reglamentos que regulen las rela- ciones entre los miembros del grupo. ¿Qué es la administración? 59 siones y preguntémonos si no. leyes. Lo mismo ocurre en una empresa o en una institución. Aun en actividades de entretenimiento como sería el caso de la práctica de un deporte.

pero además. Cuando se ha tenido la oportunidad de viajar por otros países y se encuen- tra un letrero en donde se establece: “no estacionarse en ningún mo- mento”. un subordinado no debe recibir órdenes más que de un solo jefe”. porque las diferentes avenidas y calles de la ciudad se en- cuentran saturadas de vehículos que se estacionan en doble y hasta en triple fila: no obstante que existen letreros que indican claramente la pro- hibición de estacionarse. procedimientos. porque simple y sencillamente no hay lugar donde estacionarlos.. Con esto quiero señalar un aspecto muy importante dentro de la administración de las organizaciones: si se establecen reglas. efectivamente puedan observarlo. y si no se tienen las facilidades para lograrlo. es preferible no establecer el procedimiento hasta que los encargados de cumplirlo. En los cientos o miles de relaciones que cotidianamente se establecen . se debe considerar cuál es la situa- ción de la empresa y analizar si es posible el cumplimiento de estas disposiciones. estacionen sus vehículos en las banquetas.60 Administrar para producir No hay nada más negativo que existan reglas que no se respe- ten. debido a la cantidad de automóviles y autobuses que circulan. ya que es peor que se establezca la disposición de prohibido el estacionamiento y que la gente violando la disposición. ya que eso va en detrimento de la armonía que debe prevalecer en la operación de una institución. eso es lo que significa precisamente: no estacionarse en ningún momento. etc. se deben primero proveer los medios para que los particulares estacio- nen sus vehículos en lugares expresamente construidos para tal fin y después prohibir el estacionamiento en las calles. políticas. De la unidad de mando Fayol (1969. 163) nos dice que “para una acción cualquiera. p. Este ejemplo nos ilustra que antes de dictar disposiciones absur- das. siendo preferible que no se esta- blezca una regla si no se tiene la intención de hacerla cumplir: Cuando circulamos diariamente por las calles de la ciudad de México nos damos cuenta del problema tan agudo que representa el trasladarse de un lugar a otro.

¿Qué es la administración? 61

entre los miembros de cualquier organización surgen, como es na-
tural, situaciones de tipo conflictivo. Gran parte de estos principios
tratan precisamente de disminuir el número de los conflictos al
mínimo, ya que los antagonismos constituyen un problema grave
para la buena marcha de cualquier institución.

¿Qué ocurre cuando un jefe que no tiene autoridad directa so-
bre un empleado de menor jerarquía le da órdenes ignorando al jefe
que se encuentra entre ambos, es decir, al jefe intermedio?

Para empezar hay molestias por parte del jefe que se ve menos-
preciado o hecho a un lado por la actitud de su superior que no lo
tomó en cuenta para dirigirse al subordinado de él. Por otro lado,
en el subordinado que recibe órdenes de quien no debe de recibir-
las, existe confusión porque se pregunta, ¿quién es el jefe al que me
encuentro subordinado?

Es frecuente observar que este principio se viola sistemática-
mente, y lo único que ocurre como consecuencia de ello es la
ineficiencia. Recordemos que uno de los objetivos que trata de lo-
grar la administración es aumentar la eficiencia; y para ello se re-
quiere que los jefes que se seleccionen para todos y cada uno de los
puestos en los diferentes niveles sean los adecuados para la fun-
ción que deben supervisar. Si son capaces, debe de tenerse confian-
za en las decisiones que ellos adoptan, si no, no hay que colocarlos
en esas posiciones.

Si son capaces pero les falta experiencia hay que entrenarlos,
orientarlos, capacitarlos o guiarlos; pero una vez que se les ha dado
una determinada responsabilidad y autoridad deben respetarse
sus decisiones.

Puede ser que en ocasiones, en forma temporal y por ausencia
del jefe intermedio, el jefe de mayor jerarquía se dirija a uno de los
subordinados para darle instrucciones directas, o también que por
la naturaleza o lo delicado de estas instrucciones quiera darlas
directamente; pero eso solamente se podrá hacer por excepción y
siempre y cuando se informe al jefe intermedio el porqué de esta

62 Administrar para producir

acción, con el objeto de que en los subordinados quede claro que el
jefe directo es el que tiene la autoridad y la responsabilidad.

De la unidad de dirección

Fayol (1969, p. 165) dice lo siguiente: “un solo jefe y un solo progra-
ma para un conjunto de operaciones que tiendan al mismo objeto”.

Como posteriormente veremos en la función de organización,
todas las actividades que tienen un mismo fin deben de tener un
mismo jefe o un mismo responsable, de otra manera no se logra
eficiencia.

Las personas que están colaborando para la realización de un
trabajo semejante pero que no son dirigidas por el mismo jefe, ven
desperdiciados sus esfuerzos, lo que causa problemas desde el
punto de vista de la organización al existir dos o más responsables
para una función idéntica. Es lo que Fayol compara como tener un
cuerpo con dos cabezas. Las decisiones del responsable de un área
específica deben de cubrir todos los ámbitos de la misma, de otra
manera ocurren como en el principio anterior una serie de conflictos,
así como pérdidas de tiempo, de recursos humanos y materiales.

De la subordinación del interés particular al interés general

La vida en común requiere de cada uno de los que participan en
una organización, la renuncia a muchos de sus intereses persona-
les, precisamente para satisfacer otros de índole general. Conse-
cuentemente cuando se colabora dentro de una organización, no se
puede realizar todo lo que a uno le gustaría hacer porque existen
intereses de un orden superior que deben de estar por encima de las
inclinaciones particulares de los miembros del grupo. El problema
aquí es de honradez. Con frecuencia ocurre que uno de estos miem-
bros del grupo emplea a la organización en su propio beneficio y el
daño se acrecienta cuando es precisamente, el jefe quien utiliza los
recursos de la organización, no para satisfacer o para lograr los ob-
jetivos de la misma, sino para satisfacer sus propios intereses.

¿Qué es la administración? 63

Como dice Fayol (1969, p. 165) “las pasiones humanas, la igno-
rancia, la ambición, el egoísmo, etc.”; muchas veces hacen que el
individuo anteponga sus intereses particulares y se olvide de los
objetivos de la organización para la cual trabaja, lo cual redunda
en detrimento de las operaciones.

Pero si esta situación es incorrecta cuando se trata del dueño
que utiliza los recursos de su empresa en su propio beneficio, esta
situación se convierte en delito que debiera castigarse cuando es un
empleado quien utiliza el puesto para enriquecerse.

Tal es el caso de los jefes de compras de empresas públicas y privadas, que
en lugar de comprar después de analizar las mejores condiciones del mer-
cado, otorgan a sus familiares, amigos y conocidos los contratos definiti-
vos, porque con ello van a obtener una ganancia.

O el caso del jefe que contrata para un determinado puesto a personas que
no tienen la menor preparación, pero que lo hace porque son sus parientes
y en esa forma crea su grupo de incondicionales.

De la remuneración del personal

Todas las personas que trabajan como empleados en una organiza-
ción, de la mayor a la menor jerarquía, esperan que como conse-
cuencia de su esfuerzo recibirán una remuneración justa y oportuna
que les permita satisfacer sus necesidades particulares. Y esta
responsabilidad es del jefe directo, que por su relación cotidiana
con el subordinado, es la persona más calificada para aquilatar su
desempeño.

Con frecuencia he visto que un jefe se desentiende de esta nece-
sidad de sus subordinados y considera que no es su responsabili-
dad directa el problema de la remuneración, manteniendo
indefinidamente al empleado con un sueldo inadecuado; ¿y qué es
lo que ocurre?, si el subordinado es un individuo competente o
capaz busca la forma de cambiarse de esa organización para irse a
otra en donde sus servicios sean mejor apreciados.

64 Administrar para producir

El sueldo no lo es todo. Muchas personas trabajan en una de-
terminada actividad, no únicamente por el sueldo que reciben a
cambio, sino porque buscan en el trabajo otros satisfactores de ín-
dole superior. Sin embargo, es fundamental que la persona reciba
la compensación adecuada por los servicios que está ofreciendo.

En el sector público es frecuente observar que las personas que comienzan
a trabajar como empleados en una determinada dependencia no reciben
una remuneración por su trabajo hasta pasados 6, 12 o 15 meses de trabajo.
Es sorprendente que un funcionario pueda sentirse tranquilo sabiendo que
un subordinado está trabajando sin percibir una remuneración decorosa.

La remuneración debe ser justa y oportuna y se deben realizar las modifi-
caciones que sean necesarias en el sistema administrativo de nuestro país
para lograr que los empleados federales reciban su sueldo oportunamente;
de otra forma se continuará contando con elementos humanos que no son
los mejores para realizar un trabajo, pero que se conforman con la situa-
ción que están viviendo porque no tienen otra alternativa.

En ocasiones ocurre que por un error del departamento de personal o el de
contabilidad que son los que normalmente realizan los pagos, un subordi-
nado no recibe el día fijado su sueldo correspondiente y cuando el subordi-
nado le pregunta al jefe ¿qué pasó?, él responde: “mira ése no es mi
problema, reclama en personal y allá que te lo resuelvan”. Es una actitud
negativa por parte del jefe, ya que entre las responsabilidades que él tiene,
está la de vigilar que su personal reciba su sueldo oportunamente.

De la centralización

Cuando en un organismo se establecen los diferentes niveles jerár-
quicos así como la autoridad y la responsabilidad necesarias para
cada puesto, se deben definir claramente sobre qué acciones tiene
autoridad un jefe determinado, y en esto consiste precisamente la
descentralización.
Si todas las decisiones dentro de una organización tienen que
ser adoptadas por el ejecutivo de más alto nivel, existe una cen-
tralización absoluta y resulta que nada se mueve si no es porque lo

¿Qué es la administración? 65

decide el jefe máximo. Esto es incorrecto ya que no se permite la
participación en la toma de decisiones por parte de los jefes inter-
medios que deben actuar para quitar parte de su carga de trabajo al
jefe de mayor autoridad.

Frecuentemente este ejecutivo tiene la culpa de la centraliza-
ción porque no permite que sus jefes subordinados actúen romo
tales y decidan en los asuntos que son de su competencia. En oca-
siones ésta es una actitud egoísta que tiene su origen en el temor del
jefe a perder autoridad a los ojos de sus subordinados, si es que
permite que los jefes intermedios actúen como tales.

Esto es cuestión de confianza y de seguridad en la propia capa-
cidad por parte del jefe. Es mejor para un directivo contar con su-
bordinados competentes que sean capaces de decidir sobre las
acciones que les corresponde, a estar realizando todo el trabajo de
ellos; es imposible dedicarse a ejecutar las labores que correspon-
den a un jefe cuando tiene que estar decidiendo acerca de asuntos
que no son de su directa incumbencia.

Desde luego que no se puede descentralizar si antes no se ha
contratado y capacitado adecuadamente a los individuos que ocu-
parán estos puestos de mando intermedios, ya que cuando una
organización trabaja eficientemente es por que existe en ella la ma-
yor descentralización posible, logrando así que cada quien cumpla
con su trabajo correctamente.

Desafortunadamente en nuestro país la centralización es excesiva, sobre
todo en el sector público. Uno observa con tristeza que muchas acciones o
decisiones que podrían ser adoptadas por los gobiernos estatales, tienen
que ser turnadas a la capital, para que en ella se tomen las decisiones
correspondientes a la solución de un problema en particular, con el incon-
veniente de que como el funcionario que toma la decisión en la ciudad
capital desconoce el problema completo que se está presentando en la pro-
vincia, generalmente sus decisiones son inadecuadas.

Esto obedece en muchas ocasiones al anhelo de poder que tienen los jefes,
que lejos de ayudar a mejorar la situación, la entorpecen y muchos proble-

66 Administrar para producir

mas tardan el doble, el triple, o el cuádruple del tiempo que normalmente
se requiere para ser resuelto satisfactoriamente.

De la jerarquía

La jerarquía, de acuerdo con Fayol (1969, p. 175) es “la serie de jefes
que va de la autoridad superior a los agentes inferiores”. En toda
organización existe un flujo de información que debe servir para la
adecuada adopción de decisiones. De los niveles superiores a los
inferiores fluyen órdenes, políticas o indicaciones que sirven para
guiar o regular la actividad de los subordinados; por el contrario,
de los niveles inferiores a los superiores fluye información consis-
tente en: reportes, informes, sugerencias, etc., que sirven para que
los jefes de los niveles superiores puedan tomar las decisiones que
corresponden a su nivel.

En este sentido, el principio de la jerarquía se relaciona con el
principio de la centralización; cuando se respeta la jerarquía, si la
institución es de una gran magnitud y existen muchos jefes inter-
medios entre los niveles operativos y los niveles directivos, todas las
decisiones se atrasarán innecesariamente, porque hay que esperar a
que llegue la decisión tomada por los jefes de orden superior.

En el caso contrario, si no se respeta el principio de la jerarquía
y se descentraliza demasiado a un punto tal que los directivos pier-
dan el control, la organización puede verse peligrosamente afecta-
da, sobre todo si no se cuenta con ejecutivos capaces en los niveles
inferiores.

Como el mismo Fayol (1969, p. 177) nos dice: “Es un error pres-
cindir de la vía jerárquica sin necesidad; pero lo es mucho mayor
seguirla cuando debe resultar de ello un perjuicio para la empresa.”

Del orden

Todas las cosas, de acuerdo con Fayol, deben ocupar el lugar que
les corresponde, pero este orden no se refiere exclusivamente a las

¿Qué es la administración? 67

cosas materiales; se refiere también a las personas que ocupan los
puestos existentes en una organización. Si se busca eficiencia y
eficacia en la administración es indispensable que las personas
sean las adecuadas para ocupar un puesto determinado. A nadie
en su sano juicio se le ocurriría introducir una pieza de sección
transversal cuadrada en un agujero redondo con un diámetro me-
nor; es evidente que no entraría, que esa no sería su posición correcta.

Sin embargo, así como esto es patente tratándose de un objeto
material, no ocurre lo mismo cuando se trata de una persona que
ocupa un puesto para el cual no se encuentra capacitada, porque
no tiene la experiencia necesaria o porque carece de otras caracte-
rísticas que el puesto demanda.

Desafortunadamente éste es uno de los males más grandes de
nuestro país: el nepotismo; que se manifiesta cuando un jefe em-
plea su poder para colocar en determinados puestos a personas
con las cuales el único nexo que se tiene es la liga del parentesco.
También se manifiesta esta actitud cuando se trata de colocar a los
amigos, a los vecinos, a los compadres o a los excompañeros de
escuela, aunque sus características individuales no sean las ade-
cuadas para los puestos que deben desempeñar. Esto es desorden y
el desorden en la administración tiene un precio: la ineficiencia y la
ineficacia, es decir, costos excesivos y no lograr los objetivos previstos.

En lo que respecta a las cosas materiales, como dice Fayol (1969,
p. 178), “no existe un lugar para la mugre o para la suciedad”.

La adecuada distribución de los equipos productivos en una
fábrica; de los materiales en los almacenes; la correcta utilización
de las herramientas de acuerdo con la función que las mismas de-
ben de desempeñar, los procedimientos administrativos para las
operaciones que lo ameriten, etc., son manifestaciones del orden.

Cuando en una empresa ocurren continuamente actividades
imprevistas y observamos a los ejecutivos apagando fuegos continua-
mente, estamos ante los síntomas de la falta de orden; falta de orden
en los sistemas; en los procedimientos; en los objetivos, etc., porque

68 Administrar para producir

la realidad es que el orden nos sirve para lograr un flujo continuo,
sin interrupciones y coherente, en todas las actividades.

De la equidad

Fayol (1969, p. 180) nos dice: “la equidad es la combinación de la
benevolencia con la justicia”, agregando que la ciega aplicación de
las leyes y reglamentos a un subordinado puede conducir a una
injusticia mayor. La administración no es la indiscriminada apli-
cación de las normas; se requiere por parte del administrador la
benevolencia, el juicio y el criterio necesarios para conocer las cau-
sas por las cuales un subordinado está fallando.

La organización de una empresa no es igual a la que existe en
el ejército, en donde las reglas y procedimientos muchas veces son
fríos e implacables, de acuerdo con la naturaleza propia de este
tipo de instituciones. En cambio, en cualquier otro tipo de organi-
zación hay que tomar en cuenta que los trabajadores no son robots,
que no son máquinas, que son seres humanos que en ocasiones
fallan por circunstancias que ni ellos mismos comprenden, y es
característica del buen jefe, actuar con el juicio necesario para de-
terminar el grado de culpabilidad de un subordinado que haya
ignorado una regla.

Por otro lado, esta actitud de equidad necesariamente benefi-
ciará al jefe que posea esta cualidad, porque los subordinados en-
tenderán que tienen en él a un compañero, a un amigo que
comprenderá juiciosamente las situaciones o los problemas que se
le presenten.

De la estabilidad del personal

Toda organización para funcionar requiere de personal en los dife-
rentes niveles, y éste deberá ser reclutado, seleccionado y contrata-
do de acuerdo con la descripción de puestos que previamente se
han realizado. Ahora bien, por adecuado que sea el individuo que

¿Qué es la administración? 69

se contrata, siempre se precisará de un periodo de aclimatación al
nuevo puesto y a la nueva empresa, ya que aunque el nuevo em-
pleado haya desempeñado en otras organizaciones un puesto si-
milar, las características propias de cada organización varían con
relación a otras, aun tratándose del mismo tipo de negocio.

Consecuentemente se debe tener la paciencia suficiente para
esperar que el nuevo empleado se habitúe al puesto que está desem-
peñando y llegue a lograr el máximo de eficiencia; por ello, si a un
empleado que recién acaba de ingresar a un puesto, se le cambia a
otro, esta persona no llegará al grado de eficiencia y maestría que se
espera de ella, por amplia que sea su capacidad.

La experiencia no se logra de un día para otro, se requiere tiempo para
obtenerla y hay que tener paciencia para esperar que los subordinados
adquieran todos los conocimientos que se necesitan para desempeñar
eficientemente un trabajo. Éste es otro de los principios que desafortunada-
mente no se respetan, pues vemos que los funcionarios en las empresas y
secretarías del Estado son cambiados de un puesto a otro con frecuencia
realmente aterradora, y como las características de los mismos son de natu-
raleza diferente, solamente un superhombre podría desempeñarlos
eficientemente.

Pero el problema no es únicamente cuando se cambia al secretario o direc-
tor general, ya que con el cambio, el nuevo funcionario que llega trae a su
equipo de trabajo, a sus cuates y entonces el cambio de una persona da
lugar a un cambio de decenas de puestos en la jerarquía de la organización
y viceversa con la dependencia de donde el anterior ejecutivo provenía.
Esto origina ineficiencia, pérdida de tiempo, adaptación de los subordina-
dos a los nuevos jefes y adaptación de los nuevos jefes a las particularida-
des específicas del trabajo; es algo que ojalá algún día se llegue a desterrar
de nuestro medio; el cambio indiscriminado de jefes de una dependencia a
otra, sin saber siquiera por qué se realizaron los mismos.

En ocasiones la causa de esta inestabilidad del personal es la impaciencia
del jefe que nombra a los jefes que a él se reportan porque no obtiene los
resultados esperados, pero generalmente cuando se cambia a una persona
precipitadamente, gran parte de las veces es porque el jefe se equivocó al

70 Administrar para producir

seleccionarla y tiempo después se da cuenta de su error viéndose obligado
a rectificar removiéndola del puesto en el que anteriormente la había nom-
brado.

Ahora bien, este problema no se refiere exclusivamente a los
jefes, se relaciona con todos los trabajadores dentro de una organi-
zación; las personas tienen que adquirir la experiencia en el puesto
que están desempeñando para llegar a ser lo más efectivo posible,
en el supuesto caso de que tengan las capacidades requeridas y
deseos de hacerlo.

Otra manifestación de este problema es que algunas personas
nunca están contentas en el puesto que desempeñan; los subordi-
nados cualquiera que sea su nivel frecuentemente están tratando
de cambiar de puesto. Parece ser que el personal en nuestro medio
se encuentra siempre insatisfecho, siempre ambicionando puestos
mejores y de mayor poder. Pero no para desempeñarlos bien, sino
para utilizarlos de escalón o trampolín para seguir ascendiendo
dentro de la jerarquía de las organizaciones.

Esto es algo que debe de corregirse o frenarse mediante la capa-
citación de los directivos, tanto de las empresas públicas como de las
privadas, para que comprendan la magnitud de los problemas que
se están creando al propiciar este tipo de situaciones. Las personas
deben ser promovidas, sí, pero cuando se ha comprobado que tienen
la capacidad para ascender a puestos de mayor responsabilidad, y
que además lo demostraron con resultados en los puestos que han
desempeñado; que los han cumplido en forma eficiente y eficaz; so-
lamente así es que se puede pensar en promover a una persona, y en
tanto no logre resultados positivos, ésta no debe de ser promovida.

De la iniciativa

Fayol (1969, p. 181) llama iniciativa a la “posibilidad de concebir
un plan y a asegurar su éxito en la práctica y considera que es una
de las satisfacciones más grandes que puede experimentar un hom-
bre inteligente”.

Por el contrario cuando un jefe lo es de verdad. La iniciativa es algo que debe de fomentarse continuamente en todas las organizaciones. pero todos los aciertos son de ellos y a corto plazo revierte esta situación en el mal jefe y sobreviene el fracaso. De la unión del personal Fayol dice: “La unión hace la fuerza” y eso es una realidad. ¿Qué es la administración? 71 El directivo que corta las sugerencias de sus subordinados. no hay nada más triste que esto. En ocasiones la iniciativa es frenada por falta de seguridad de los jefes. ya que también existen directivos que asignan a sus subordinados sus errores. porque tienen temor de que sus subordinados los vayan a desplazar en el futuro. Existen directivos que deliberadamente se rodean de personas mediocres para conservar sus puestos. El buen administrador debe saber identificar estas característi- cas en su personal y reconocer públicamente cuando un subordi- nado ha tenido una sugerencia o una idea que contribuya a realizar mejor el trabajo. sabe seleccionar a su personal entre los individuos más brillantes y si él tiene la capacidad suficiente. el buen administrador sabe cana- lizar todas las inquietudes y experiencias de sus subordinados para obtener de ellos la máxima colaboración y participación en el trabajo y en esa forma lograr un desarrollo en el cual todos cooperan. siempre se mantendrá al frente de ellos. ese equipo es capaz de multi- plicar en forma insospechada las habilidades individuales de los . y el día que se queja que sus subordinados no aportan ideas. pero es una realidad. en cierta forma estará recibiendo el pago normal por lo que él sembró. diciéndole que esto no dará resultado o que no funciona está fre- nando la iniciativa. es sabido que dos cabezas piensan mejor que una. y el jefe no por ser el que manda es el más inteligente o el que tiene las ideas más brillantes. si los diferentes miembros de un equipo se encuentran unidos y entre ellos existe lo que se llama espíritu de grupo.

También se divide el grupo de trabajo otorgando sólo a los empleados favoritos puestos.72 Administrar para producir miembros del mismo y obtener resultados imprevisibles. chismes. . existen directivos que dedican sus esfuerzos a dividir a su perso- nal. principalmente. por ello el jefe debe ser sumamente juicioso antes de tomar este tipo de decisiones. salarios y prestaciones que no corres- ponden al esfuerzo realizado en el trabajo y. porque ésta es otra forma de lograr la división del personal. que antes de tomar una decisión evalúe adecuadamente el problema sobre el cual trata de decidir para no cometer una injusticia. muchas veces esta división del personal la puede realizar el dirigente inconscientemente al dejarse influenciar por mentiras de personal mal intencionado y tomar decisiones equivo- cadas. el jefe debe ser una persona justa. problemas que permitan para ellos aplicar aquel viejo adagio de divide y vencerás. Sin embar- go. a los logros obtenidos. Ahora bien. crean rumores. por ello.

ya que éste desde el punto de vista admi- nistrativo tiene determinadas características que deben de ser to- madas en cuenta. qué queremos lograr. Todos estos factores los revisa- remos más adelante. que no sea el resultado de un capricho de la persona que dirige. ya que de su adecuada realización dependerá el futuro de la organización que intentamos dirigir. por ejemplo: los recursos internos de la organiza- ción. los riesgos inherentes a cada una de las posibles alternativas. las oportunidades y limitaciones de tipo económico y social. Características de los objetivos En primer lugar. las disposiciones legales en vigor. Existe una mala interpretación con respecto a la actividad de fijar objetivos. es decir. Lo que nosotros quisiéramos ver realizado en el futuro no es un objetivo. 73 . Hay muchos ejecutivos que confunden el fijar objeti- vos con lo que podríamos llamar buenas intenciones. Por lo tanto el primer paso estribará en determinar cuáles son estos objetivos. buenos de- seos o caprichos. un objetivo debe de ser realista. CAPÍTULO 2 LA PREVISIÓN Su razón de ser reside en determinar hacia dónde deberemos llegar. Recordemos la definición de administración que vimos en el capí- tulo anterior: consiste en la dirección de grupos humanos hacia el logro de objetivos predeterminados en forma eficiente y eficaz. etc. sino que sea adoptado después de haber estudiado en forma exhaustiva dife- rentes aspectos. de ahí la importancia de esta fun- ción.

revisando con cuidado si lo que hemos redactado corresponde a lo que realmente queremos. que permitan revisio- nes o evaluaciones periódicas para analizar su progreso y si las circunstancias lo ameritan admitir la realización de los cambios necesarios para que se adecue a las circunstancias cambiantes del futuro. Y finalmente. debe ocupar una determinada posición dentro de una escala de prioridades. que todos aquellos que vayan a partici- par con su esfuerzo y con su trabajo para el logro del mismo. es decir. son varios. Otra característica del objetivo es que debe ser medible. consecuentemente. Los objetivos deben ser concisos y claros. Cuando éste no sea el caso. que no se presten a diferentes interpretaciones. es decir. Es importante que el objetivo sea deseado. o un objetivo puede dar lugar a otros secundarios o derivados del primero que es necesario reali- zar para lograr el objetivo principal. se ha llegado a la consecución del mismo. sepan exactamente lo que se espera. .74 Administrar para producir En segundo lugar. Los objetivos deben estar jerarquizados. un objetivo debe de ser expresado cuantitativamente siempre que esto sea posible. debe quedar claramente establecido por escri- to en forma definitiva. el objetivo debe ser factible en el tiempo. ya que existen objetivos que dentro de un determinado plazo son im- posibles de lograr. consecuentemente. que pudieron no haber sido debidamente previstas en el momento en que se estudió y precisó. al mismo tiempo que sea rea- lizable debe de serlo dentro de un plazo determinado. Esta característica nos indi- ca otra que deben tener los objetivos. que las personas que van a participar en su consecución luchen para lo- grarlo. en esas condiciones el objeti- vo. ya que generalmente no es uno el que se busca. al estar jerarquizado. deberá encontrarse alguna forma de determinar si después del esfuerzo realizado para lograrlo. en algu- na forma debe determinarse si se ha logrado el objetivo o no y eso se fijará por anticipado.

des- empeño y actitud obrera y responsabilidad pública. Con base en este estudio la empresa debe analizar sus productos o servicios de acuerdo con líneas. su verdadero tama- ño y su potencial. recursos físicos y financieros. Éstos son los aspectos a los cuales afecta cada decisión de la gerencia y que por lo tanto.. 83) nos dice: La situación del mercado ha de medirse comparándola con el poten- cial del mismo y con las realizaciones de los proveedores de produc- tos o servicios competidores. ¿sobre qué aspectos es que se deben fijar los objetivos?. quién es su cliente. es decir. Drucker (1966. 80) nos dice al respecto: Se necesita tener objetivos en todos los aspectos en los cuales el desempeño y los resultados afectan directa y vitalmente la supervi- vencia y la prosperidad del negocio.. un negocio debe descubrir primero cuál es su mercado. Esto debe hacerse con base en una definición del mercado considerado . Situación del mercado P. Peter Drucker (1966 p. La previsión 75 Naturaleza de los objetivos Ahora bien. innovación. qué considera de valor. Para poder fijar objetivos de situación en el mercado. Para cada línea hay que determinar el mercado. ya sea la competencia directa o indirecta. Veamos en qué consiste cada uno de éstos. dónde está. sus tendencias económicas e innovadoras. productividad. tienen que ser tomados en cuenta al tomar cada decisión gerencial. A continuación Drucker nos dice que hay ocho aspectos en los cuales es necesario que se fijen objetivos de desempeño y de resulta- dos: situación del mercado. empresa u organización es que se deben fijar éstos? Una de las autoridades en la materia. ¿sobre cuáles de las diferentes áreas de operación de una industria. lucro. desempeño y desarrollo gerencial. p. de acuerdo con las necesidades del cliente que ellos satisfacen. cuáles son sus necesidades insatisfechas. qué compra.

3. La organización distributiva necesaria para alcanzar las metas de comercialización y la política de precios adecuada para las mismas. 6. su volumen en pesos y la parte del mercado que deberían obtener para sí. Un objetivo de servicio que mida en qué grado el cliente debe ser provisto de lo que él considera valor por la compañía. y. La situación que es deseable para los productos existentes en nuevos mercados. fijada tanto en pesos cuanto en puntos de por- centaje y medida en comparación con la competencia directa e indi- recta. para mejorar la mezcla del producto o como resultado de la decisión de la gerencia respecto a cuál debe ser su negocio. medidos tanto en comparación con la competencia directa como con la indirecta. 4. El objetivo del servicio debe por lo menos mantener las metas esta- blecidas para obtener una posición competitiva en el mercado. sino siete metas de comercialización: 1. 7. expresada en pesos así como en porcentaje del mer- cado. Los productos existentes que deben abandonarse. 2. su organización de ventas y de servicio. Además Drucker señala que en casi todos los negocios son necesarias no una. Los nuevos productos que se necesitan en los mercados existen- tes. el número de tales productos. sus produc- tos. Los nuevos mercados que deberían desarrollar los nuevos pro- ductos. sus propiedades. por las tendencias del mercado. La situación que es deseable para los productos existentes en su mercado actual. por razones tecnológicas. . en pesos y porcentaje.76 Administrar para producir en función del cliente y teniendo en cuenta tanto la competencia directa como la indirecta. 5. Pero habitualmente no es suficiente ofrecer tan buen servicio como la competencia por cuanto el servicio es la forma más fácil de obtener lealtad y satisfacción por parte del cliente.

ya que el volumen de ventas que tenían anteriormente. Innovación Nos dice Drucker (1966. quedar fuera del mercado y ver disminuida sensiblemente su penetración en el mismo. que hasta hace unos cuantos años era la más importante del mundo. y años después. sin embar- go. La previsión 77 Este aspecto del servicio es muy importante y prácticamente ignorado en nuestro medio. escritores. Es algo que si los industriales. comerciantes y prestadores de servicio tuvieran en cuenta harían que se multipli- cara su clientela extraordinariamente. Pensemos por ejemplo en la industria relojera suiza por excelencia. 86): En todo negocio existen dos clases de innovaciones. p. que tuvieron la visión . ha pasado a manos de la industria electrónica japonesa y norteamericana. observamos que esta industria ha sufri- do un colapso. y este des- cuido puede afectar en forma grave la situación económica de un país. en un momento dado. aquellas que pueden realizarse en el producto o servicio y aquellas que modifican los oficios y las actividades necesarias para proporcionarlos. Desafortunadamente al industrial y principalmente al comerciante mexicano no le interesa el grado de satisfacción que obtienen sus clientes con el producto o servicio que están adquiriendo de ellos. y no les interesa la lealtad que pueda tener el cliente hacia la institución como consecuencia del buen servicio recibido. Pero también puede provenir de la tarea que para el progreso de los oficios y los conocimientos se lleva a cabo en las escuelas y laboratorios por parte de investigadores. como consecuencia. no tuvieron presente el aspecto del desarrollo tecnológico en el campo de la electrónica y la microminiaturización de los circuitos integrados. pensadores y ejecutores. y ahora los relojes suizos se han convertido en joyas. Una empresa que no esté pendiente de la innovación tecnológi- ca puede. existe la idea de que con una sola transacción quieran ganar todo. La in- novación puede surgir de las necesidades del mercado o del cliente. la necesidad puede ser la madre de la innovación.

y que en la actualidad no tienen la misma participación en el mercado mundial. en contabilidad como en diseño. por ello Peter Drucker (1966. si no visualiza los cambios y las tendencias tecnológicas se puede ver seriamente afectada. Nuevos productos o servicios que se necesitarán debido a cambios tecnológicos que pueden volver anticuados los pro- ductos actuales. 4. Éste es un ejemplo de cómo una empresa que está dentro de un negocio. Otro ejemplo. Nuevos productos o servicios que se requieran para lograr objetivos de comercialización. relacionado con el campo de la electrónica. 87) nos dice: Las innovaciones posibles en un negocio típico serían: 1. es el de las com- pañías que se dedicaban a la producción y venta de máquinas calculado- ras. Mejoras en los productos que se requieren tanto para lograr objetivos de comercialización como para anticiparse a cambios tecnológicos. Innovaciones y mejoras en todos los campos principales de la actividad. ya que empresas totalmente desconocidas hace unos años son las que cuentan ahora con la mayor participación. 5. p. administración o relaciones industriales para mantenerse al día en materia de conocimientos y capacitación. 2. que hace unos años nunca se pensó que pudieran tener aplicación en el campo de la indus- tria relojera. . como por ejem- plo.78 Administrar para producir anticipada de encontrar nuevas aplicaciones a dispositivos. como consecuencia de la venta de calculadoras de bolsillo que están prácticamente a la disposición de todas las personas. Nuevos procedimientos o mejoras en los antiguos que se requieren para satisfacer metas comerciales. mejoras en la fabricación para hacer posible el logro de objetivos de precios. a un bajo precio y con mejores niveles de calidad que los que tenían las máquinas electromecánicas. 3.

p. en épocas de esca- sez un comprador importante y permanente puede tener prioridad y la relación estrecha puede tener por resultado un mejor diseño y un mejor control de calidad. Da cuenta de todos los recursos que el negocio mismo aporta al producto final y de la valorización de tales esfuerzos en el mercado. y la única forma de medir este factor crucial es hacerlo por medio de una medición de la productividad que muestra cómo se utilizan los re- cursos y cuánto rinden éstos. el mismo Peter Drucker reconoce que no se tiene una vara mágica para poder medir la productividad y que en los últimos años se ha encontrado un concepto básico que permite definir lo que se debe medir. La previsión 79 Productividad Drucker (1966. una pieza o un producto importante? Puede haber una ventaja en el precio al comprar en gran cantidad. p. Recursos físicos y financieros Nos pregunta Drucker (1966. Sin embargo. El valor aportado es la diferencia entre la entrada bruta recibida por una compañía de la venta de sus productos o servicios y la cantidad pagada por la compra de materia prima y servicios prestados por proveedores de afuera. y esto es lo que en economía se conoce con el nombre de valor aportado. 93): ¿Debe una empresa depender de un proveedor en lo que respecta a un material. en otras palabras.. Porque la productividad incluye todos los esfuerzos que la empresa realiza y excluye todo lo que ella no controla. ¿O debe la compañía buscar varios proveedores para el mismo recurso? Esto puede hacerla indepen- . El valor aportado. incluye todos los costos de todos los esfuerzos del negocio y toda la recom- pensa obtenida por esos esfuerzos. 89) nos dice: La medición de la productividad es la base con que se puede medir la competencia de la gerencia y hacer posible la comparación entre las gerencias de distintas unidades dentro de la empresa y de diferentes empresas..

cosa que no hace un número suficiente de negocios. fábricas. poder aumentar la productivi- dad del negocio. puede conducir a precios de com- pra aún menores como resultado de la competencia entre varios proveedores. máquinas y oficinas son necesarias. Es en realidad la prueba final de las realizaciones del negocio. En efecto. p. es lo que en muchas empresas se llama la gerencia de inversio- nes. o indirectamente. y la tarea de un negocio consiste en proveer adecuadamente a la satisfacción de estos costos de permane- cer en el negocio obteniendo una ganancia adecuada. 96): La ganancia cumple tres finalidades: mide la efectividad neta y la solidez de los esfuerzos de un negocio.. Lucro Nos dice Drucker (1966. Estos aspectos influyen para la adecuada fijación de los objetivos y políticas que regularán la adquisición de estos recursos. aun una institución de tipo altruista o caritativa. como resultado de las operaciones mercantiles el inversionista tiene derecho a esperar un dividendo o utilidad como consecuencia de su inversión en un negocio que él considera prós- pero. las facilidades físicas. y todo negocio necesita de recursos financie- ros. consecuentemente. tiene prime- . ya direc- tamente proveyendo los medios de la autofinanciación con base en la retención de ganancias. La ganancia asegura el su- ministro del capital futuro para innovación y expansión. reduce al mínimo el peligro de verse forzada a cerrar en caso de huelga de un solo proveedor.80 Administrar para producir diente. con objeto de evitar. proveyendo suficiente atractivo para la inversión de nuevos capitales en la forma más adecuada para los objetivos de la empresa. Peter Drucker nos dice que: Los recursos físicos y financieros son demasiado importantes para no ser considerados y que todo negocio que manipule bienes físicos debe estar en condiciones de obtener recursos físicos y debe estar seguro de su suministro. al reducir al mínimo las inversiones no necesarias o im- productivas y..

el periodo de recuperación de la inversión. . etc. En este aspecto como en los dos siguientes Drucker (1966. Los tres se refieren a seres humanos. Y una vez que las metas están claras siempre se puede determinar si se les ha alcan- zado o no. se descapitalice y llegue un momento en el que ya no cum- pla los objetivos para los que fue creada. es decir. valorización antes que medición. verdaderamente proporcionará el flujo de fondos futuros que se espera del mismo. p. también se fijen objetivos ade- cuados. criterio antes que información. Existen varios indicadores en finanzas y economía para deter- minar la redituabilidad de un negocio: la tasa interna del retorno. no podemos sumarlos o restarlos. es necesario que en este aspecto fundamental. Y como cada ser humano es único. Desempeño y desarrollo gerencial Nos dice Drucker (1966. 101): Es bastante fácil determinar qué objetivos se necesitan para el des- empeño y el desarrollo del gerente. 101) señala: Debe aclararse que el desempeño y los resultados de estos aspectos no pueden medirse en forma totalmente cuantitativa. el establecimiento de sus tareas. deben fijarse valores mínimos para determinar si el negocio en el cual se desea invertir. Cualesquiera que sean estos crite- rios. subsistir. p. Lo que necesitamos son normas cualitativas. conduce a que la institución pierda efectivo. La previsión 81 ro que nada que permanecer en el mercado. una medición por el método del valor presente neto. Por lo tanto. y muchas veces ese aspecto de no fijar un adecuado ingreso para los servicios que se proporcionan. el espíritu de la organización gerencial y el desarrollo de los gerentes del mañana. Un negocio —para permanecer en el comercio y seguir siendo lucrativo— necesita metas con res- pecto a la dirección de sus gerentes mediante objetivos y autocontrol.

No es que este aspecto sea intangible. Meditar sobre los problemas de este aspecto y llegar a mediciones significativas es uno de los gran- des problemas de la gerencia.82 Administrar para producir Éste es un aspecto muy importante que en nuestro medio mu- chas veces es totalmente descuidado. p. empero. augurios y lemas. puede que se le diga que no dirija en absoluto. por ejemplo. antes que por conocimiento. Conozco el caso de grandes corporaciones en nuestro país. cuando tratamos de fijar los objeti- vos para las realizaciones y la actitud del obrero. El sindicato. Si deja la iniciativa de sus relaciones con los obreros enteramente en manos del sindicato. es una pode- rosa fuerza externa. ya que si no se tienen en cuenta estos aspectos las instituciones fraca- san. que han crecido en forma extraordi- naria en los últimos años y se encontraron con que no contaban con gente capacitada dentro de su organización para ocupar los dife- rentes puestos clave de las diferentes empresas que fueron adqui- riendo. . sin haber considerado un aspecto fundamental: no se contaba con profesora- do adecuado. Desempeño y actitud obrera Peter Drucker (1966. pero sabemos hasta ahora demasiado poco sobre él y operamos principalmente por supersticiones. En consecuencia la gerencia de cualquier compañía sindicalizada nece- sita objetivos a largo plazo para sus relaciones sindicales. 102) expresa: Nos encontramos mal. La planeación de los recursos humanos es fundamental para el adecuado crecimiento y sano desarrollo de una organización. y se dedican a improvisar maestros y directivos en detrimento de la calidad de la enseñanza. Un ejemplo de lo anterior es el caso de las universidades o centros de enseñanza superior que de improviso se establecen por decreto en una determinada entidad de la República. Puede hundir al negocio mediante exigencias de salarios y privar a la gerencia del control mediante huelgas. sin llegar nunca a los niveles de excelencia que se deben esperar de estas instituciones. y como consecuencia de esta falta de previsión tuvieron que recurrir a personas que no estaban capacitadas y que llevaron rápi- damente al colapso a las instituciones para las cuales trabajaron.

Este tema debiera ser motivo de estudio por especialistas que encuentren soluciones. en las condiciones actuales. podríamos compararlo con las famosas sociedades de alumnos que existen en las escuelas supe- riores. para un funcionario público honesto y bien intencionado que verdaderamente quiera resolver problemas. efectivamente. El sindicato. considero que el sindicato es una institu- ción útil y necesaria en nuestra sociedad. pero debe ser con participación de los ver- daderos trabajadores y los dirigentes. En lo particular. ya que existen muchos individuos deshonestos que dirigen empresas y que no tienen el menor respeto por los derechos de los trabajadores. Y el líder. con objeto de que sirva para sus propósitos originales. ya que se sienten amparados por un sindicato que únicamente sirve para encubrir sus fechorías y su ineficiencia. que en forma sana y juiciosa traten de encontrar nuevos rumbos para los sindicatos. Es prácticamente imposible. La previsión 83 Lo anterior es un verdadero problema en nuestro país y no es porque yo esté en contra de los sindicatos. sin que los trabajadores reciban ningún beneficio. sin embargo. mediante las cuotas se enriquece y obtiene cada vez mayor poder. lo- grar que los trabajadores a sus órdenes desempeñen eficientemente el trabajo que tienen que realizar. El verdadero alumno. y en estas con- diciones el sindicato ayuda o debería proporcionar la defensa a los trabajadores cuando así corresponda. sin que verdaderamente resuelva los problemas labo- rales. y sin ser un experto en la materia. que acude a un centro de estudios a . ya que. Tal es el caso. pero no debe de ninguna manera defender a elemen- tos indeseables e incapaces. de los sindicatos existentes en de- pendencias gubernamentales. en cierta forma. el sindicato debe de servir para defen- der a los trabajadores cuando éstos sean agredidos en alguno de sus derechos. impreparados o sinvergüenzas que muchas veces se escudan dentro de la fuerza del sindicato para seguir medrando dentro de alguna institución. la realidad en nuestro medio es que el sindicato sólo sirve para beneficiar a sus líderes. por ejemplo.

las sociedades de alumnos. pero la meta final es común a todo negocio: procurar hacer de lo que sea productivo para nuestra sociedad. tiene responsabilidades para con los trabajadores y empleados que laboran en la misma. al final de cuentas. no necesita de nadie que lo defienda. p. lo único que han logrado en los años de existencia en nuestros centros de enseñanza superior ha sido disminuir. 101) termina diciendo: Nadie más que la gerencia de cada negocio en particular puede decidir cuáles deben ser sus objetivos en el aspecto de la responsabi- lidad pública. de lo que la fortifique y la haga adelantar en su prosperidad. una fuente de fuerza. Una vez que el negocio queda legalmente constituido. la empresa al en- contrarse dentro de un medio social. para con los consumidores de los bienes y servicios a los cuales la em- presa sirve. prosperi- dad y ganancia para la empresa. para con los proveedores de todos los insumos que la empresa requiere. Responsabilidad pública Drucker(1966. él puede resolver sus problemas académicos si acepta respetar la disciplina y el orden que existe en este tipo de instituciones. No. La empresa tiene una responsabilidad social muy grande y esto es algo en lo que debieran meditar seriamente los inversionistas que deciden emprender un negocio. en tanto que son suma- mente tangibles. También tiene responsabilidades de tipo fiscal para con el gobierno. Los objetivos en este aspecto. el nivel de esta enseñanza superior para los alumnos a los cuales dicen representar. en cambio.84 Administrar para producir estudiar. la empresa debe de respetar toda una serie de disposiciones legales que existen en la sociedad en donde está ope- rando. deben fijarse de acuerdo con las condiciones sociales y políticas que afectan a cada empresa individualmente y que reci- ben su influencia. . y sobre la base de las creencias de cada gerencia. la empresa tiene responsabilidades que ya no son aquellas directamente relacionadas con la satisfacción de los objetivos individuales del inversionista.

es el complemento de la planificación estratégica. La previsión 85 Consecuentemente una empresa que no respeta todas estas condiciones es una empresa que está perjudicando a la comunidad y que le está originando daños. se irán realizan- do las diferentes metas en las cuales se ha dividido el objetivo de tipo general. La planificación estratégica determina el enfoque global que va a tener la organización que se pretende dirigir. que comprometerán en forma integral los recursos totales con que cuente la organización. mejor que se dedique a otra actividad. es decir de la determinación de los objetivos. Tomará en cuenta recursos más limitados dentro de una organización. el horizonte que cubrirá esta planeación generalmente será a largo plazo y además señalará directrices y objetivos de tipo general. . Consecuentemente los re- sultados que se determinen en la fase de previsión. Por lo tanto. el día que llega a fracasar como consecuencia de una mala administración. también su horizonte de planeación es generalmente a mediano y a corto plazo. ya que se refiere exclusivamente a determina- das áreas dentro de la empresa. la siguiente función dentro del proceso administrativo es la planeación. La planificación táctica. necesariamente condicionarán lo que se realizará en la etapa de planeación y la naturaleza de estos objetivos dará lugar a dos tipos de planeación que en administración se conocen como planificación estratégica y planeación táctica. y si no. Planeación estratégica y planeación táctica Dentro de este capítulo de previsión es necesario señalar un aspec- to muy importante: como resultado de la fase de previsión. ya que nos indica el cómo. de acuerdo con los planes globales que han sido establecidos. Si el empresario está dispuesto a cumplir en forma eficiente con todas estas responsabilidades que adquiere por el solo hecho de establecer su empresa. adelante. por su parte. únicamente por beneficiar al pro- pietario de la misma. Además. origina toda una serie de problemas a los diferentes sectores enumerados anteriormente.

el primer paso de la previsión consistirá en anali- zar y evaluar cuál es la situación presente y pasada que considera- mos que afectará al tipo de objetivos que queremos fijar. midiendo y estimando cuidadosamente las consecuencias po- sitivas y negativas de cada posible opción. Existen desde luego ejecutivos que toman decisiones y fijan objetivos. En la mayoría de los casos. Esto no ocurre en la mayoría de los casos. aún persistirá un grado relativo de riesgo con relación a los posibles resultados finales. . ya que las decisiones afortunadas cuyo único antece- dente son los caprichos e intuiciones. Cualquier estimación re- lacionada con el futuro nunca tendrá el grado de certeza que se desea. Sin embargo. Sin embargo. Por lo tanto. para llegar a ese momento crucial de la toma de decisiones. estas decisiones están condenadas a fracasar con los daños consiguientes de todo tipo que esto origina a las organizaciones que tienen que soportar a un genio de esta naturaleza. para que las acciones y re- sultados finales del esfuerzo de la organización que dirigen concuerden con los objetivos fijados. debe reconocerse que por sofisticado y científico que sea el método empleado para la evaluación y la consecuente toma de decisiones. se requieren ejecu- tar varias actividades que se señalarán a continuación. las posibilidades de éxito aumentan considerablemente. cuando la decisión es adoptada después de un proceso racional y lógico de formulación y evaluación de alternati- vas. creyendo que basta con que ellos. ya que como alguien atinadamente dijo: lo único cierto en el futuro es que éste es incierto.86 Administrar para producir Análisis del medio ambiente La fijación de los objetivos en cualquier tipo de institución es una responsabilidad que corresponde ineludiblemente al dueño o a los directivos de mayor jerarquía de la misma. por la posición jerár- quica que tienen digan: ¡Hágase esto!. Por el contrario. constituyen ejemplos de ex- cepción a la regla general.

el trabajo de Klein y Grabinsky (1979. ya que si estos últimos no son corregidos oportunamente. tanto externos como internos. En la figura 2. el admi- nistrador debe primero identificar con precisión el entorno político. La previsión 87 Lógicamente el administrador debe tener en mente algunas ideas o conceptos de tipo general. . que ejercen su influencia.1 se representa gráficamente lo anterior. y los diferentes factores anotados sólo se indican a manera de ejemplo. teniendo en cuenta que existen toda una serie de factores. que por su contacto con la realidad ha tenido oportunidad de percibir y para los cuales posiblemente vislumbra una solución. hasta llegar en casos extre- mos a afectar seriamente la estabilidad de la organización. en el cual opera la organización que dirige. resultado de la observación de los hechos que le señalan posibles cursos de acción para corregir y resolver problemas. En estas condiciones el ejecutivo está obligado a diagnosticar el problema y para hacerlo eficientemente deberá reunir toda la información pertinente. ya que ellos mencionan diez tipos de factores ambienta- les que deben ser motivo de estudio por su influencia sobre cual- quier tipo de organización. Este tipo de ideas o síntomas de problemas constituyen con frecuencia el punto de partida para el proceso de previsión. 17) es una guía magnífica. los resultados futuros serán cada vez más negativos. económico y social. para guiar al investigador en su tarea de determi- nar cuáles pueden ser los diferentes factores que deben ser estudia- dos. Investigación Para orientar sus pasos en el camino de la investigación. ya sea positiva o negativa y que por lo tanto determinarán considerablemente las causas y efectos de los problemas observados. Ahora bien. p. investigando cuidadosamente todas sus posibles fuentes.

1) X Mercado de X capitales Política X económica Nivel de X capacitación de la fuerza Consumidores laboral FIGURA 2. deberán ser tomados en cuenta tratando de evitar el olvido de alguno que pu- diera ser crítico para una institución en particular. etc.2 se muestra un resumen de los mismos. Ejemplo de factores externos que afectan a los objetivos de una institución Vemos así que factores tales como: medio ambiente.1.1 y 2. En términos generales las fuentes de la información serán in- ternas y externas. En las tablas 2.. Información Una vez que el investigador ha determinado cuáles son los factores que deberán ser motivo de estudio. así como sus elementos y componentes más importantes. el paso siguiente consistirá en analizar qué tipo de información será necesario obtener de cada factor para describir el fenómeno por estudiar. financiamiento. medios de producción. productos y procesos. Con frecuencia la información ya existe dentro de .88 Administrar para producir FACTORES EXTERNOS Presiones Competidores políticas y sociales X X Tecnología Proveedores X disponible X INSTITUCIÓN X Leyes y X Gobierno reglamentos (Véase factores internos en la tabla 2.

medios. construcciones. . sión. número de trabajadores. ción. cantidad y costo. maquinaria y equipo de producción. rotación. características de los procesos. La previsión salarios. 100) Factor Elementos Componentes Medio ambiente Físicos. precios. créditos a corto y largo y costo de los fondos. plazos bancos. etc. Factores de operación para el análisis situacional de acuerdo con Klein y Grabinsky (1979. económicos. equipo de transporte. Terrenos.1. fiscales. seguridad industrial. servicios externos e internos. inversiones. servicios al personal de todos los niveles. etc. financie- sociales. Política y dirección Políticas. p. etc. de habilidad. Clases de productos. procesos. personal ocupado. equilibrio entre funciones. De localización. Productos y procesos Productos. organización. políticos. Financiamiento Políticas y fuentes de Accionistas. organización. Medios de producción Políticas de inversión y reposi. tipo de investiga- ción empleada. grado de transformación. etc. relaciones industriales. ros. financiamiento. supervi. ción. herramientas. plazo. instalaciones. investiga. TABLA 2. Reclutamiento de personal. tenedores de obligaciones. índices de frecuencia. Fuerza de trabajo Políticas de empleo de personal. Objetivos. mercados. requisitos. legales. adiestramiento. 89 relaciones sindicales etc. campo de acción. de actitud.

etc. estudios contables. 100) Factor Elementos Componentes Suministros Políticas de compras. etc. precios. de materiales y almacenes. grado de mecanización. aplicación de normas. . mercados. almacenes. 90 TABLA 2. métodos de auditoría. máximos y mínimos. Actividad productora Métodos de fabricación. vigilancia materiales. p. Mercadeo Política de mercadeo.2. costo del producto. plazos y investigación de mercados. distribución. Factores de operación para el análisis situacional de acuerdo con Klein y Grabinsky (1979. organi. salario promedio por hora. investigación de abastecimientos. contabilidad financiera. Presupuestación. cantidad y procedencia de compra y existencias. competencia. Administrar para producir zación para la producción. etc. informes. servicios de supervisión de la cantidad y investigación. información. condiciones de venta. volumen de ventas. registros estadísticos. Potencial de mercados. promedio de existencias. planeación y productividad. ventas y distribución. materiales de empaque. calidad. etc. Contabilidad y estadística Organización contable. capacidad de produc- ción. horas- hombre trabajadas. Fabricación continua o por lotes. métodos de Clase. pérdidas. medios de transporte. mantenimiento.

memorias. cuando la información que se necesita no se en- cuentra en estas fuentes. registros. con el fin de obtener los mejores resul- . Es importante que esta labor sea realizada por personas con conocimientos y experiencia. centros de investigación. es necesario con frecuencia emplear técnicas estadísticas o modelos matemáticos para determi- nar tendencias. estadísticas. En otras ocasiones la información puede obtenerse en organis- mos públicos y privados que cuentan con estadísticas. gráficas y normas. requeridos para realizar el diagnóstico y pronóstico del problema motivo de estudio. tendencias. empresarios o el tipo particular de personas que se considere que pueden aportar la información. aso- ciaciones de fabricantes y profesionales. organismos del sector financiero. La previsión 91 la propia empresa en forma de archivos. personal de la empresa. etcétera. consumidores. son or- denados. etcétera. distribuidores. clasificados y analizados. todo por falta de una planeación inteligente de estas actividades. etc. diarios. índices. una vez recopilados. agrupaciones laborales. dependencias descentra- lizadas. estimar confiabilidad de las predicciones o porcentajes de error. manuales. fabricantes. cifras. ya que en ocasiones por ignorar estos factores se desperdician inútilmente los recursos de la empresa. Ahora bien. Otra valiosa fuente de información son las bibliotecas y hemerotecas que en libros. revistas. obtener factores de correlación. ya sea mediante cuestionarios o entrevistas que se efectúan entre el público en general. reportes. Entre estos organismos se encuentran las secretarías de Estado. números o índices obtenidos se constituirán en información cuando. Ahora bien. profesio- nales. especialistas de una materia. contienen los datos. registros de transacciones efectuadas. cifras. etc. las cámaras industriales y de comercio. estados financie- ros. en ocasiones es necesario realizar encues- tas. No debe descuidarse en esta etapa el costo y el tiempo necesa- rios para obtener la información. los datos..

ya que si tenemos una idea de qué es lo que va a ocurrir si no hacemos nada. Sólo cono- ciendo cuáles son éstas. se establecen cuáles son las condiciones pasadas y presentes que describen el medio ambiente. . Diagnóstico y pronóstico Al igual que el médico. estudiar qué acciones debemos emprender de inmediato para que día a día se modifiquen las con- diciones ambientales. es que se puede pensar en establecer objetivos.92 Administrar para producir tados posibles. necesita información rela- tiva a los signos vitales.2 se representa gráficamente lo anterior mediante un sistema de ejes cartesianos. Es en este momento cuando ya se pueden fijar objetivos. en términos cuantitativos y cualitativos. temperatura. Supongamos que. niveles de calidad. etc. el factor que hayamos decidido modificar cambie del valor estimado en el pronóstico. En otras palabras.) se pueden elaborar pronósticos que nos indicarán qué es lo que podemos esperar que ocurra en el futuro. también podemos estimar cómo podemos alterar ese futuro haciendo algo. externo e interno que condicionan la operación de la empresa. ritmo cardiaco. análisis de todo tipo. volúmenes de producción. por algún medio. Para una discusión más amplia de este tema véase el capítulo correspondiente a la función comercial.. rotación de personal.. externas e internas en la medida de nuestras posibilidades. al valor que hoy fijamos como deseable (objetivo). Cualquier otra forma de hacerlo carece de fundamento. En la figura 2. radiografías. en la misma forma el admi- nistrador podrá elaborar un diagnóstico de la organización cuan- do cuente con la información. para que cuando ese futuro se convierta en presente. si las condiciones ambientales continúan siendo las mismas. En otras palabras. para estar en condiciones de prescribir el tratamiento adecuado para un paciente. tensión arterial. etc. Si se dispone de información histórica relativa a un fenómeno (niveles de ventas.

Cada uno de ellos representa un posible objetivo. considerando los recursos que se com- prometerán para tal fin.2 que se inclu- yen dos tiempos intermedios ti1 y ti2 en los cuales se deberá evaluar si el valor original Vp del factor ha sufrido una modificación tal que nos indique que los recursos que se asignaron al trabajo efectiva- mente han generado un cambio en el valor. En el tiempo futuro tf se presentan tres posibles valores Vf1 Vf 2 y Vf 3 para el mismo. Podemos también observar en la misma figura 2. hemos determinado el valor Vp que en el tiempo presente tp tiene un cierto factor. .2. Representación gráfica de posibles valores futuros de valor presente Vp. y el convertir cualquiera de ellos en el tiempo futuro tf en una realidad. requerirá del empleo de recursos diferentes. siendo ya responsabilidad del administrador fijar cuál es el objetivo que la organización deberá lograr. La previsión 93 Factor X • Vf 1 m2-1 • m1-1 • Vp m1-2 m2-2 • • • • Vf 2 m1-3• m2-3• • Vf 3 • tp • • • X Tiempo ti ti tf 1 2 FIGURA 2.

no se obtiene de inmediato. . en donde a manera de ejemplo cada uno de los factores considera- dos se descomponen en sus elementos y componentes. ninguna institución o empresa pue- de ser descrita en términos de un único factor que represente su medio ambiente. obteniéndose así el perfil futuro de la organización.3. Si observamos la figura 2. Esto se debe a que ciertos factores no pueden ser evaluados cuantitativamente. y por otro lado. Generalmente cuando quere- mos lograr un cierto objetivo.94 Administrar para producir Los valores ml-l ml-2 ml-3 m2-1 m2-2 y m2-3 nos representan las metas que nos conducen al resultado final. ya que en ocasiones se trata de aspectos intangibles o subjetivos. Drucker es muy variada. Este procedimiento ayuda a establecer los objetivos y metas es- pecíficos a lograr en un tiempo determinado. se muestra una idea de lo anterior. como se mencio- nó anteriormente. interno y externo. Al unir los puntos correspondientes a cada valor se tendría un perfil actual de la organización en una fecha determinada. El si- guiente paso consistirá en establecer cuál sería el valor futuro de- seable para cada factor o elemento y unirlos con otro tipo de línea. asignando a cada uno de los mismos un valor relativo que en ocasiones puede ser perfectamente medido y en otras más. indicado por la dife- rencia entre el valor presente y futuro para cada elemento o factor. la naturaleza de los objetivos que deben fijarse de acuerdo con P. el cambio es gradual y se requiere emplear recursos de todo tipo además de trabajo para convertir en realidad lo que al principio sólo era una idea. Por tal motivo es recomendable el tratar de representar en for- ma gráfica cuál es el perfil actual de la organización que se obten- dría si cada uno de los factores se pudiera medir. Perfil de la organización Como es fácil de comprender. únicamente será estima- do de acuerdo con una escala de valoración.

Poca importancia Futura 2 .3. Sin importancia 1 . Importante Fecha 4 . Perfil de la organización . Regular importancia 3 . La previsión 95 Valor Relativo 0 1 2 3 4 FACTOR Medio ambiente Físicos o o Políticos o o Sociales o o Administración Objetivos Planes o o Programas o o Políticas Financiamiento o o Fuentes de financiamiento o o Crédito Cobranzas o Retorno sobre la inversión o Fuerza de trabajo Técnicas de reclutamiento o Selección o o Rotación de personal o o Adiestramiento Escala de valoración Actual 0 . Muy importante FIGURA 2.

Sin embargo. que sólo el que toma las deci- siones puede establecer. planes.. existen diferentes técnicas para ayudarlo y entre las más conocidas está la llamada Ley de Pareto. todas las instituciones sufren del problema de no contar con los recursos económicos. soslayando aquellas que son definitivas para el futuro de la orga- nización. se tendrá conciencia que deben ser modificados para lograr en el futuro un mejor funcionamiento de la institución. permite se- parar dentro de un conjunto de cosas. . el hombre que dirige una organización y que es responsable de sus actos. pero el hecho de reco- nocer en una fecha determinada cuáles son sus carencias y necesi- dades ya representa un gran avance. lo poco vital de lo mucho trivial. etc. Éste es un problema de prioridades. Eso no importa. llamada así en honor del economista italiano que la estableció. ideas. Como se verá en el capítulo séptimo. por lo tan- to deberá decidir cuáles son los que requieren de una atención inmediata y cuáles pueden esperar un poco más de tiempo. ta- reas. En efecto. tecnológicos o humanos necesarios para optimizar sus operaciones. como algunas personas señalan. al reali- zar el diagnóstico. es el momento en que se separan los niños de los hombres. tiene que actuar con conocimiento de las consecuencias que una mala decisión puede tener para la misma. El ejecutivo se puede enfrentar a múltiples problemas por re- solver y para cada uno existirán diferentes alternativas. ya que muchos ejecutivos se pierden materialmente realizando un cúmulo de tareas que por su mínima importancia no se justifican. la Ley de Pareto. Y eso es un gran avance.96 Administrar para producir Con toda seguridad existirán elementos y factores que. trabajos. pero que por el momento no pueden ser considerados por los recur- sos que se necesitan para mejorarlos. Fijación de objetivos El momento de la verdad para el ejecutivo es cuando tiene que tomar decisiones y.

la siguiente función que debe reali- zar el administrador consiste en planear cómo realizará o logrará mediante el esfuerzo de su equipo de trabajo. aunque la función de planear es de naturaleza administrativa. como datos de entrada. o sea los objetivos.1 se representa esquemáticamente esta función y observamos que. tenemos la especificación completa de lo que se desea lograr. presupuestos. ya que deben orientar a los técnicos especialistas de la materia de que se trate a ordenar y encauzar su labor. procedimientos y políticas. las actividades relacionadas especí- ficamente con la elaboración de los planes son de tipo técnico. Ésta es una actividad técnica que requiere fundamentalmente de la aplicación de los conocimientos que poseen los ingenieros civiles. CAPÍTULO 3 LA PLANEACIÓN Una vez realizada la previsión. razón por la cual este tipo de profesionales deberán de participar activamente en la realización de los planes necesarios en colaboración con expertos en las técnicas de planeación. Es necesario señalar que. Asimismo. los objetivos que se han establecido. programas. la participación de personas con experiencia en técnicas de planeación es indispensable en los grupos de trabajo que tengan como responsabilidad elaborar los planes. Tal vez sea mejor aclarar la idea anterior con algunos ejemplos: Supongamos que el objetivo que se ha establecido sea la construcción de un edificio. En la figura 3. 97 . como resultado de la planeación obtendremos: planes. En efecto.

administra un grupo de personas o es responsable de la realización de un objetivo debe tener co- nocimientos de administración. procedimientos y políticas. pero para lograr éste. Políticas X 0n X FIGURA 3. Sin embargo. para garantizar la eficiencia y efi- cacia de la operación se debe asesorar con alguna persona experta en planeación. concretamente la música. Supongamos ahora que se trata de celebrar un concierto sinfónico. X -----. Este objetivo tiene como función técnica el arte. Mediante la planeación se determinan planes.1. concretamente de las técnicas de planeación para poder elaborar un plan que tenga posibili- dades de ser realizado. o debe conocer técnicas de planeación o tiene que buscar los servicios de una persona que las posea para lograr eficientemente su objetivo. Procedimientos -----. Los anteriores ejemplos nos señalan algo que es importante considerar: el que dirige algo. programas. necesarios para lograr los objetivos Veamos ahora el caso de que se esté planeando realizar un trasplante de corazón. Este objetivo tiene como naturaleza técnica la medicina y sólo un médico con experiencia en este tipo de intervenciones quirúrgicas puede decir qué actividades y en qué secuencia se deben realizar para lograr exitosamente el objetivo. Otra posibilidad. será necesario coordinar una multitud de actividades que no tienen relación directa con la música y el responsable de la realización del concierto. es que recurra a un ex- . presupuestos.98 Administrar para producir Objetivos Planes X 01 X Programas X 02 X Presupuestos Planeación X 03 X -----.

porque a medida que avanzamos lo que había- mos previsto ha cambiado y surgen imprevistos a los cuales no estamos preparados para hacerles frente. etc. muchas actividades realizadas por diferentes personas que colaboren en forma coordinada. Esta solución que es la que siguen muchos. qué no necesitamos. La otra solución consiste en elaborar un plan. una lista completa de todas las tareas que consideramos será necesario ejecutar. El diagnóstico nos sirvió para determinar dónde estamos y la definición del objetivo para indicamos a dónde queremos llegar. existen varios cursos de acción o caminos que nos pueden conducir al mismo sitio. tiempo. Sin embargo. lo que queremos lograr. pero fundamentalmente va a requerir trabajo de todo tipo. es decir.. Además se debe solicitar la colaboración de los subordinados para que aporten ideas. tecnología. Ahora bien. la mayor parte de las veces falla. cada una de estas alternativas seguramente tendrá ventajas o inconvenientes y unas serán más eficientes o más costosas que otras. lograr ese objetivo va a requerir el empleo de recursos de todo tipo: humanos. de capital. Esta actividad es muy importante porque nos obliga a pensar por adelantado todo lo que debemos realizar. y es más fácil al tenerlo todo por escrito. La planeación 99 perto en planeación para que éste lo asesore en la forma correcta de elaborar el plan. etcétera. analizar qué nos falta. qué hemos omiti- do. a un costo seguramente mayor. es decir. ayuden a revisar si la lista de actividades . avanzar en la dirección que a primera vista nos parece la correcta y posiblemente algún día llega- remos adonde nos habíamos propuesto. Concepto de plan Veamos ahora qué es lo que entendemos por la palabra plan. En el capítulo anterior establecimos las actividades que se requieren para poder fijar un objetivo. en otras palabras. Una posibilidad (incorrecta desde el punto de vista adminis- trativo) sería comenzar a trabajar. materiales.

A continuación trataremos de acomodar estas actividades en el orden lógico en que se irán ejecutando. sugieran posibles cambios o mejoras. sin importar el orden. colocaremos a la izquierda de cada actividad el número progresivo que le corresponde. etc. se considerarán efectiva y realmente tomados en cuenta y cuando el plan se ponga en práctica no lo juzgarán como algo ajeno a ellos y lucharán y trabajarán para que se logre el objetivo previsto. cómo utilizar esta técnica en la planeación de las actividades de nuestra empresa. más . Esto. ejecución y con- trol de todas y cada una de las actividades de un proyecto que debe desarrollarse dentro de un tiempo crítico y al costo óptimo“. Anotaremos la primera actividad. Este número nos servirá para identificar provisionalmente cada actividad. Al finalizar esta tarea. las iremos anotando como se nos vayan ocurriendo. Al empezar. como veremos posteriormente. tiene un efecto motivador muy importante. Veremos a continuación. De acuerdo con Montaño (1972. es la conocida como el método del camino crítico. programación. la tercera y así sucesivamente en forma de lista. que después con toda seguridad tendrán responsabilidad para la realización de las tareas previstas.100 Administrar para producir está completa o le falta algo. en este mo- mento lo importante es que señalemos todo lo que pensemos que será necesario realizar. 14) este método “es un proceso administrativo de planeación. Lista de actividades El primer paso consiste en elaborar la lista de todas las actividades que consideramos necesarias para lograr el objetivo. p. La lista deberá ser revisada cuantas veces sea necesario hasta que esté completa. en la forma más sencilla posible. porque al existir participación de los subordina- dos. Método del camino crítico Una de las técnicas de planeación que ha tenido gran aplicación en los últimos tiempos. la segunda.

y este análisis lo haremos para cada una de las actividades que siguen o que se encuentran en secuencia. los debemos anotar en el renglón correspondiente a cada una de las actividades de la lista. la realización de la activi- dad se demorará. será necesario considerar una actividad cero o de inicio. 3. Un tiempo normal tn considerando que todo se realizará en condiciones normales. Si las primeras actividades se inician simultáneamente en este caso particular. En las pági- nas siguientes se explicará cómo se obtiene el número definitivo. que de acuerdo con su experiencia en la ejecución de actividades simila- res estimen. Un tiempo óptimo to suponiendo que el trabajo no tendrá la mínima demora en su realización. Cálculo de tiempos Esta actividad consiste en estimar el tiempo que se considera nece- sario para realizar cada una de las actividades. dos o más actividades se pueden empezar a realizar simultáneamente o no. 1. Un tiempo pésimo tp con la suposición de que por circuns- tancias fuera de nuestro control. En tercer lugar. procederemos a colocar a la derecha de la lista de actividades una columna que denominaremos de secuencias y en ella anotaremos el número de las actividades que será posible rea- lizar. 2. cuando una tarea se ter- mina. . La planeación 101 adelante este número será sustituido por otro que es el que definiti- vamente utilizaremos para designar cada actividad. una. cuando la actividad que estamos considerando se encuentre totalmente terminada. En otras palabras. Se pide a cada uno de los colaboradores o contratistas que realizarán el trabajo. tres tiempos. para cada una de ellas.

semanas o me- ses. mediante la fórmula 1 para cada una de las actividades que apa- recen en la lista. días.1 obte- niendo así lo que recibe el nombre de matriz de información.1. (3. Con estos tres tiempos se procede a calcular el tiempo estándar t. Matriz de información Núm. . es decir. se anotan estos cuatro tiempos to tn tp t como se muestra en la tabla 3. Descripción Secuencia t0 tn tp t Eventos de la inicio- actividad final En la misma relación de actividades que teníamos.102 Administrar para producir Al estimar estos tres tiempos debe tenerse cuidado de escoger una unidad de medida homogénea. según sea el caso para todas las actividades. Red de actividades Con la información que muestra la matriz de información es posible proceder a dibujar lo que se conoce como red o malla de actividades.1) t0 + 4tn + tp t= 6 TABLA 3.

Como veremos más adelante. En el caso incorrecto de la figura 3.2. esto se indica en la matriz de información. una vez que se han numerado todos los eventos. Véase figura 3. pero nunca de derecha a izquierda. de abajo hacia arriba o en diagonal. Se representa por círculos y se numeran diferente cada uno. se designa como actividad 1-2. en la figura 3. pero que se utilizan para permitir una correcta identificación de las actividades por un par de eventos inicial y final con una denominación única. o sea actividades que no consumen tiempo ni recursos ni represen- tan un trabajo real. En la parte inferior. se emplean lo que se llaman actividades ficticias.3 la actividad 1. En el caso de la figura 3. no se permite que dos o más actividades se inicien en un evento y terminen simultáneamente en otro evento común. en la última columna de la derecha. de arriba hacia abajo. Estas flechas se dibujan de izquierda a derecha. las actividades 1. 2 y 3 se denominarían todas como actividad 1-3 y no sabríamos a cuál de las tres nos estamos refiriendo. las actividades representan el gasto de trabajo. Véase figura 3. conociéndose también con el nombre de nodos. El evento no consume tiempo ni recursos de alguna especie y de hecho se considera un instante o punto en el tiempo. b) Toda actividad se debe iniciar en un evento y terminar en otro. Por la razón anterior. para evitar lo que se indica en el párrafo anterior. Por ejemplo.4.4.3. al agregar dos . la denominación inicial de las actividades me- diante números es sustituida por la numeración de sus eventos inicial y final. ya sea de tipo físico o mental durante un lapso determinado. La planeación 103 Para ello deben tenerse en cuenta las siguientes reglas: a) Todas las actividades serán representadas por flechas. ya que daría origen a confusiones en la denominación de sus eventos inicial y final.

5. de acuerdo con la matriz de infor- mación. . Diferentes formas de representar las actividades Actividad 1 1 X 2 Evento 1 Evento 1 FIGURA 3. Toda actividad debe iniciarse en un evento y terminar en otro actividades ficticias y dos eventos (los 3 y 4) la actividad 1 es la 1-2.2. Las actividades ficticias también se utilizan para representar una interrelación lógica entre actividades que de otra manera no sería posible hacer. c) Al terminar una actividad.3.104 Administrar para producir X Actividad B Actividad 1 X X X Actividad A X X X FIGURA 3. la actividad 2 es la 1-3 y la actividad 3 es la 1-4. se pueden iniciar las actividades que siguen en secuencia. Lo veremos más adelante en el diagrama de escalera. Igualmente varias actividades pueden concluir en el mismo evento como se muestra en la figura 3.

La planeación 105 INCORRECTO Actividad 1 X 2 X X Actividad 2 1 Actividad 3 CORRECTO Actividad 1-2 X 2 X X Actividad 1-3 1 X 3 Actividad 1-4 X 4 FIGURA 3. se deben utilizar actividades ficticias . Cuando varias actividades tienen nodos inicial y final comunes.4.

Obsérvese que no existe liga entre los nodos 5 y 7.5. Actividad 2 Actividad 5 S 3 S Actividad 1 Actividad 3 Actividad 6 Actividad 7 S 1 2 4 S S 6 S 7 Actividad 4 S 5 FIGURA 3. Varias actividades pueden iniciarse o terminar en un evento común. lo cual es incorrecto .

Se crea para ello un nodo adicional .6. INCORRECTO CORRECTO Actividad 1 Actividad 1a Actividad 1b 1 2 S S 1 3 S 2 Actividad 2 S 3 Actividad 2 S 4 FIGURA 3. La actividad 1 se divide en dos para permitir el inicio de la actividad 2.

Una posible solución sería realizar las actividades en serie como se muestra en la figura 3. iniciar en su evento final las dos actividades subsecuentes.6 en donde la actividad 1 se dividió en 1a. colocar una tubería y rellenar la zanja. en una lon- gitud de 150 m. es decir. Además consideremos que se ha pensado realizar el trabajo en tres secciones de 50 m cada una. un grupo para colocar la tubería y otro grupo para rellenar. 14) muestra una solución que se conoce como de escalera y que se ilustra mejor con el siguiente ejemplo: Supongamos que un proyecto considera entre sus actividades el cavar una zanja.7. cuando la actividad 1 se encuentra concluida. En esos casos es conveniente dividir la prime- ra actividad en dos y al terminar la primera parte. es posible iniciar otra actividad distinta. puede ocurrir que debido a una errónea consideración sobre la secuencia que deben tener las activi- dades. concluyen en el evento 6 y sólo cuando esta condición se cumple. Sin embargo hay que recordar que toda actividad debe necesariamente iniciarse en un evento y ter- minar en otro. como se muestra en la figura 3. y que las personas que dirigen el trabajo disponen de tres grupos diferentes de trabajadores para realizar cada una de las actividades. B y C. es que puede iniciarse la actividad 7. e) Al trazar la red. con la desventaja de tener ineficiencia al estar una cuadrilla trabajando y dos esperando en todo momento. Gido (1974. p. nos quede lo que se llama un bucle o círculo vicioso.8. 3 y 4 se inician en el evento 2. f) Al elaborar algunos planes existen en ocasiones ciertas acti- vidades que se repiten en forma consecutiva varias veces. Las actividades 5 y 6 que se inician en los eventos 3 y 4 respectiva- mente.108 Administrar para producir Podemos observar que las actividades 2. a las cuales llamaremos A. como se muestra en la figura 3. es decir. d) En ocasiones. y 1b. . cuando determinada actividad ha avanzado en su realización un cierto porcentaje. Esto a todas luces es inco- rrecto y debe de ser corregido en la matriz de información. un grupo para cavar.

sería la indicada ya que se realiza el trabajo en el menor tiempo posible y se utilizan los recursos en forma eficiente. no existe ninguna activi- dad en secuencia después de la actividad cuatro. una para colocar la tubería y otra para rellenar. .10. Por lo tanto la solución en escalera.5 que no tiene liga con el evento final. En otras palabras. Si como ocurre en este caso. como se ilustra en la figura 3. originado por una secuencia incorrecta de las actividades El caso contrario consistiría en realizar las actividades en paralelo. ésta debe dibujarse hasta el evento siete y desaparecer el nodo número cinco.7. lo cual es imposible físicamente dadas las condiciones del problema.9. la red debe necesariamente tener un evento inicial y uno final. ya que únicamente existe una cuadrilla para cavar. utilizando actividades ficticias como se muestra en la figura 3. La planeación 109 Actividad 1 Actividad 2 1 X 2 X 4 X Actividad 4 Actividad 3 X 3 FIGURA 3. Bucle o círculo vicioso. como ocurre en el caso de la activi- dad cuatro de la figura 3. g) Al terminar de dibujar una malla debe revisarse que no que- den actividades sueltas. Esto daría como resultado una nueva numeración de eventos.

Colocar Colocar Colocar Cavar tubería Rellenar Cavar tubería Rellenar Cavar tubería Rellenar S S S 10 S S 8 S 6 7 9 S S S 1 2 3 4 5 FIGURA 3.8.9. imposible por las condiciones del problema . que origina ineficiencia Cavar Colocar tubería 3 Rellenar S S Sección A 1 2 S Cavar Colocar tubería 6 Rellenar S S 10 S Sección B 4 5 S Cavar Colocar tubería 9 Rellenar S S Sección C 7 8 FIGURA 3. Planeación de actividades en serie. Planeación de actividades en paralelo.

10. Colocar Cavar A tubería A Rellenar A 2 S 1 3 S Cavar B Colocar tubería B 4 5 S S S 6 7 S Rellenar B 8 9 S S 10 S Cavar C Colocar Rellenar C tubería C Figura 3. Solución en “escalera” utilizando actividades ficticias .

y la lista de actividades que aparecen en la matriz de información. ya que muchas de las interrelaciones entre las actividades no son evidentes al principio. Igualmente.2. Como resultado de esta operación. reside precisamente en su característica de obligar a pensar lógica- mente y por adelantado. Se omite la descripción de las actividades. junto con su secuencia y los tiempos tn to y tp. un grupo de especialistas determina que para lograr un cierto objetivo. ya que éstas pueden ser de cualquier naturaleza y lo que se desea mostrar es el dibujo y cálculo de la red así como la determinación de la ruta crítica. así como para corregir bucles que pudie- ran surgir. Generalmente se requieren varios intentos para llegar a la red definitiva. Determinación de la ruta crítica Tomando en cuenta las recomendaciones anteriores. . Cálculo de la red Supongamos que después de un análisis completo. se comienza a dibujar la red. Esta parte del trabajo es tediosa y requiere de cuidado para evitar errores u omisiones. la lista original de actividades debe modificarse según se requiera. se re- quieren las 14 actividades que se muestran en la tabla 3. esto no debe de inquietarnos ya que una de las ventajas de esta técnica. las cuales pueden detallarse en diagramas anexos que cons- tituyen subredes de la red general. Además será necesa- rio ir estableciendo tantas actividades ficticias como se requiera.112 Administrar para producir h) La elaboración de planes que incluyen un gran número de actividades es muy laborioso y además puede conducir a equivocaciones el tratar de dibujar una red o malla con to- das ellas y en esos casos conviene trabajar con una malla que incluya un número pequeño de actividades generales. en esta operación surgen muchas veces ac- tividades que habían pasado desapercibidas y que no habían sido consideradas al momento de elaborar la lista preliminar.

- 1 2.11 y al numerar los nodos o eventos.2. Asumi- remos. Eventos dad Descripción Secuencia tn to tp t Inicio-Final 0 1 . Matriz de información con tiempos Activi. Por ejemplo. la actividad se identifica por el número de sus eventos inicial y final.8 2 1 3 2 3-6 6 7 4 2 6 4 6-8 7 10 5 2 8 5 8-11 8 12 5 4 12 6 6-9 9 .4 3 2 4 3 1-2 2 5. . que las actividades tienen su duración en días. . en el presente ejemplo. 6 4 14 7 9-12 13 14 1 1 1 1 5-10 14 . Con objeto de evitar confusiones entre el número de la actividad y el tiempo.13 5 4 12 6 2-4 4 13 3 2 4 3 2-5 5 6. se dibuja la red que aparece en la figura 3.2. la actividad 8.2.9 4 2 6 4 2-3 3 11. 16 8 18 15 10-12 Con base en esta información. en ocasiones es preferible borrar el número que identifi- ca a la actividad en la parte superior de la flecha. se traslada esta infor- mación a la última columna de la tabla 3. Aplicando la fórmula 3. ya que como hemos dicho.3. 3 2 4 3 11-12 11 12 5 2 8 5 4-9 12 . . La planeación 113 TABLA 3. como la 6-9.1 se calcula el valor de t para cada actividad y se anota este valor en la parte inferior de la flecha que la representa y en la séptima columna de la tabla 3. tiene una du- ración de 6 unidades y se identifica ahora. 4 2 6 4 3-7 10 . .

2 . Red de actividades correspondiente a la matriz de información de la tabla 3.11. 114 = 11 = 25 9 T 7 4 6 7 10 T T 8 11 4 5 3 =7 =9 = 13 = 18 = 10 = 12 = 17 = 22 2 5 T T 3 6 4 2 T T 8 12 T 9 TT 7 12 6 = 25 T = 15 Administrar para producir = 25 =3 = 18 =9 =3 1 3 =9 11 T T 1 2 4 3 6 5 =0 =0 4 13 14 T T 10 T5 3 1 15 =9 = 10 =9 = 10 2 T T 3 TT 2 4 FIGURA 3.

después de los cuales las actividades que se inician en el nodo pueden comenzarse a realizar y dependerá de los tiempos acumulados que tengan las activida- des que convergen en el mismo. Tiempo más próximo de inicio El tiempo más próximo de inicio que designaremos como TPI. Para calcular los TRI es necesario. Lo anterior se ilustra en la figura 3. transcurridos des- de el inicio del proyecto en que es posible comenzar las actividades en un nodo sin que el proyecto se retrase. los cuales reciben los nombres de tiempo más próximo de inicio y “tiempo remoto de inicio”. Cuando en un nodo converge solamente una actividad se suma al TPI del nodo precedente la duración de la actividad. se suman a los TPI de los nodos precedentes las duraciones de cada una de las actividades. y el valor obtenido para el TPI del nodo final se adopta como valor del TRI para ese mismo nodo final. se resta la duración de . La planeación 115 Para cada nodo o evento existen dos tiempos asociados con el mismo que es necesario calcular. en primer lugar. El cálculo del TRI para cada nodo se realiza restando al TRI del evento adonde converge la actividad la duración de la misma. Cuando a un nodo convergen dos o más actividades. Tiempo remoto de inicio El tiempo remoto de inicio que designaremos como TRI. Cuan- do en un nodo se inician varias actividades. Lógicamente el nodo inicial tendrá un TPI igual a cero. re- presenta el número mínimo de días completos de trabajo transcu- rridos desde el inicio del proyecto.12. obteniéndose así el TPI del nodo. y se anota como TPI del nodo el tiempo mayor. nos indica el máximo número de días completos de trabajo. terminar de calcular los TPI para toda la red.

obtenemos como TPI el valor de 25 que es mayor que 22. sumándole las 3 unidades de duración de la actividad. para el cálculo de los TPI los nodos 4. se anota como valor de TPI para el nodo 5 el valor mayor. tenemos que sumar a esta cantidad el valor de 0. 5.13. el cual anotamos definitivamente ya que consi- derando la actividad 4-9 obtendríamos 14. como se señaló anteriormente. En el nodo 9. obtenemos un valor de 6. A continua- ción la cifra obtenida como TPI. 21 y 11. se adopta como TRI para el mismo. Véase la figura 3. En el nodo 4 únicamente converge la actividad 2-4 por lo que sumaremos al TPI = 3 del nodo 2. . Por lo tanto. El siguiente paso consiste en calcular los TRI para todos los nodos. convergen las actividades 6-9 y la 4-9. obtenemos un valor TPI de 15 para el nodo 9. Como también conver- ge la actividad 4-5 que tiene en su nodo inicial un TPI = 9. o sea 9. el tiempo 6 de dicha actividad. 9 y 12. La activi- dad 2-5 tiene en su nodo inicial un TPI = 3. Teniendo en cuenta las consideraciones anteriores.116 Administrar para producir cada una al TRI el nodo adonde convergen y se anota como TRI del nodo la cantidad menor. más 6 unidades de duración de la actividad 6-9. Por último en el nodo 12 adonde convergen cuatro actividades. ya que la actividad es ficticia y obtene- mos un valor de 9. En el nodo 5 convergen dos actividades: la 2-5 y la ficticia 4-5. procedere- mos a calcular los TPI y TRI para cada nodo en la malla que aparece en la figura 3. en donde se tendrá que obtener como TRI el valor de cero. procediendo del nodo final al nodo inicial. para este nodo final. Cálculo de los TPI y TRI Para determinar la duración total de un proyecto se asigna como TPI para el nodo inicial el valor de cero y se procede a calcular los TPI para todos los nodos hasta llegar al nodo final. obteniéndose como TPI del nodo 4 el valor de 9.11 y escogeremos como ejemplo. El TPI del nodo 6 es 9.

6 = 25 X 23 . Cálculo de los TPI (tiempo más próximo de inicio) X 8 TRI = 17 TRI = 25 X 25 . La planeación 117 TPI = 5 TPI = 11 X X 6 5 + 6 = 11 TPI = 4 12 TPI = 16 TPI = 7 X X X 6 X 4 + 12 = 16 7 + 6 = 13 12 + 1 = 13 TPI = 12 1 Figura 3.8 = 11 TRI = 19 Valor menor FIGURA 3.3 = 20 8 19 .13. Cálculo de los TRI (tiempo remoto de inicio) .12.8 = 17 X 6 TRI = 31 X 3 TRI = 11 TRI = 23 X 31 .

En el nodo 4 anotaremos un TRI igual a 9 porque éste es un valor menor que 13 si consideramos la actividad 4-9. estaremos en condiciones de determinar cuál es el camino crítico.118 Administrar para producir A continuación calcularemos el valor de los TRI partiendo del nodo 12 hasta llegar al nodo l. Del nodo 7 parte una actividad ficticia.11 el camino crítico del nodo 1 (inicial) al nodo 12 (final) es el formado por las actividades 1-2. o sea 25. ya que es menor que 13. Del nodo 6 salen las actividades 6-8 y 6-9. Finalmente en el nodo 2. que es la 7-12. le restamos la duración de 4 unidades y obtenemos 13. 2-4. . En el ejemplo de la figura 3. calcularemos el valor del TRI para los nodos 7. por lo tanto resta- mos de 25 (valor de TRI en el nodo subsecuente) la duración de 0 y obtene- mos para el nodo 7 un valor de TRI igual a 25. siendo este valor de 12 el que anotamos. mismo que se muestra señalado con doble línea. Una vez que se han calculado los valores de TPI y TRI para todos los nodos. Como ejemplo. Ahora bien. Restando 6 al TRI de 18 obtenemos un valor de TRI igual a 12 cuando consideramos la actividad 6-9. el camino o ruta crítica nos indica el tiempo mínimo en que es posible terminar o ejecutar el proyecto total. La 6-8 tiene en su nodo subse- cuente 8 un valor de TRI igual a 17. 4 y 2. 5-10 y 10- 12. el menor valor de TRI = 3 se obtiene cuando restamos 6 que es la duración de la actividad 2-4 a 9 que es el TRI del nodo 4. 4-5.11 es de 25 días completos de trabajo y se conoce como crítico porque cual- quier demora o atraso en la ejecución de las actividades indicadas en el párrafo anterior demorará necesariamente la conclusión final del proyecto. Recordemos que se anota como valor de TRI para el nodo 12 (por ser el último) el valor correspondiente del TPI. que en el caso de la figura 3. mismo que estará formado por todas aquellas actividades que se encuen- tren en secuencia y en las cuales coincidan los valores de TPI y TRI de sus nodos inicial y final. 6.

mano de obra especializada. materiales. En la quinta columna de izquierda a derecha se anotarán los recursos que se estimen necesarios para la ejecución de cada activi- dad. en el tiempo que se ha previsto.11 es necesario que sea representada en una gráfica de Gantt o gráfica de barras como la que se muestra en la figura 3. pero puede eliminarse ya que como habíamos dicho anteriormente des- de el momento en que se numeraron los nodos. . las demás actividades de acuerdo con las fechas disponibles para su ejecución. ya que en esta última no es evidente la interrelación entre las actividades. se muestran con ba- rras en blanco. para poder comenzar la activi- dad 9-12 el día 16.14. Gantt. En la segunda columna se anotará una breve descripción de la actividad.14 podemos ver que aparecen seis columnas con la información siguiente: en la primera columna de izquierda a derecha aparece el número original de las 14 actividades. En general se deben utilizar en forma conjunta la red y la gráfi- ca de Gantt. Recibe este nombre en honor de Henry L. cada actividad ya quedó debidamente identificada. renta o contratación de un servicio externo. etcétera. La cuarta columna nos muestra con barras “ashuradas” las cuatro actividades críticas en un calendario que representa 25 días hábiles para la ejecución del plan. esta in- formación es útil para la explicación que estamos haciendo. herramientas. Estos pueden ser de diferente naturaleza. Por ejemplo. maquinaria. no aparece ya en el programa. que fue el primero en representar en esta forma diferentes actividades para su programación y control visual. Asimismo. obsérvese que la actividad 4-5 que es ficticia. deben estar terminadas las actividades 2-5 y 2-4. Esta información se muestra en la tercera columna. En la figura 3. deben estar concluidas las actividades 6-9 y 4-9. La planeación 119 Programa de actividades La información contenida en la figura 3. para estar en condiciones de iniciar la actividad 5-10 el día 10.

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 12 12 12 12 12 12 12 1 1-2 3 2-4 12 123 123 123 123 123 123 123 123 123 123 123 123 123 123 12 12 13 5-10 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 14 10-12 4 2-5 2 2-3 5 3-6 8 6-9 12 9-12 6 6-8 7 8-11 10 11-12 11 4-9 9 3-7 Actividades críticas : 123 123 123 123 123 123 123 123 123 123 Actividades no críticas Figura 3. Gráfica de Gantt para el proyecto de la figura 3. .14.11 .

cuando cuantificamos en unidades monetarias el costo particular de realización de cada una de las actividades y las sumamos de acuerdo con las fechas previstas. Nos obliga a pensar por anticipado. un plan es una lista completa de las actividades necesarias para lograr un objetivo determinado y en el cual se muestran las secuencias e interrelaciones entre estas activi- dades. Cuando al plan se agregan los tiempos de duración de las acti- vidades y se obtienen las fechas reales en que deben de ser ejecuta- das para terminar el proyecto en una fecha precisa. obtenemos el costo total de lograr el objetivo. programas y presupuestos. establecemos el medio de controlar la ejecución de las actividades en caso de que el plan se realice. antes de que las cosas ocurran: qué necesitamos hacer. Otra de las ventajas de la técnica que hemos estudiado es que desde el momento de planear. obtenemos el programa. y mediante estas técnicas podemos estimar con anticipación lo que puede hacerse y determinar qué es lo que más nos conviene. Veamos ahora la importancia que tiene la planeación como función administrativa. Además. lo que se conoce como presupuesto. Ibarra . Finalmente en la parte inferior de la sexta columna aparece un cuadro que servirá para anotar el total del costo de los recursos considerados. Programas y presupuestos Podemos ver que hemos establecido los principales pasos para ob- tener tres de los instrumentos de la planeación: planes. La previsión 121 En la sexta columna se anotará el costo en pesos (o en alguna moneda extranjera si ese fuera el caso) de cada uno de los recursos que aparecen en la quinta columna. cuándo lo realiza- remos y cuánto nos costará. En efecto. Finalmente. existen diferentes formas o cursos de acción que pueden seguirse para lograr el mismo objeti- vo.

122 Administrar para producir

(1980, p. 43) presenta un tipo de carta de control que es útil para
realizar un seguimiento de las actividades, la cual se muestra en la
figura 3.15 y puede servir como referencia para que el administra-
dor de un plan elabore su propia carta de control de acuerdo con
las particularidades de su proyecto.

Debe, sin embargo, hacerse una advertencia, los planes cual-
quiera que sea su naturaleza son al final de cuenta papeles; no
representan la acción y ésta es quizá una de las características que
ha originado que ciertos ejecutivos, que se sienten hombres de acción
los menosprecian por ignorancia y decidan no perder el tiempo
haciendo planes y comenzar a trabajar e ir resolviendo problemas
sobre la marcha.

Ésta es una actitud peligrosa, ya que las organizaciones que
dirigen este tipo de ejecutivos se encuentran muchas veces a la deri-
va, iniciando múltiples tareas que nunca se acaban y desperdician-
do recursos de todo tipo. He conocido por otro lado ejecutivos que
nunca deciden, que no actúan porque tienen miedo de equivocarse
o porque de plano no saben, y para ocultarlo ordenan la formula-
ción de planes y más planes, con objeto de retrasar su decisión.

¡ Cuidado! , entre ambos extremos hay que actuar juiciosamente
y evitar caer en alguno de ellos, ya que ambos son negativos para la
administración eficiente de la empresa.

Debe recalcarse una vez más que las consideraciones, estima-
ciones y suposiciones que sirven de base para la elaboración de los
planes, programas y presupuestos deberán ser lo más realistas y
juiciosos que sea posible, ya que servirán para controlar la ejecu-
ción de actividades concretas, y si esto no se considera, resulta
después que no existe concordancia entre lo planeado y lo poste-
riormente realizado.

En la administración cotidiana, tanto de empresas privadas
como de instituciones públicas, existen magníficos ejemplos de cómo
no se deben hacer las cosas, ya que la existencia constante de défi-
cits en la operación anual de las instituciones, constituye un indi-

ACTIVIDAD núm. _____ DE LA RED PRINCIPAL ______ RED DEL SUBSISTEMA ____ HOJA ____ DE ____

TIPO DE ACTIVIDAD: CRÍTICA _____________ NO CRÍTICA ______________
FECHA DE INICIACIÓN: TIEMPO RED _________ TIEMPO CALENDARIO _________________
FECHA DE TERMINACIÓN: TIEMPO RED _____________ TIEMPO CALENDARIO _____________________

RESPONSABLE:
SUPERVISOR:
EJECUTOR: (Puede ser de la propia organización o un contratista)
TRABAJO A REALIZAR: (Descripción completa de la actividad, indicando unidades de medida, volúmenes, etc.)
UNIDAD DE TIEMPO EMPLEADO EN LA RED: (Días, semanas, decenas, meses, etc.)

Fecha Tarea Tarea Diferencia Acumu- Ejecutor Supervisor Responsable Medida
calen progra- reali entre lada
dario mada zada (2) y (3) (4)
(1) (2) (3) Firma observ. Firma observ. Firma observ. Tomada
La planeación
123

FIGURA 3.15. Carta de control

124 Administrar para producir

cador de que los presupuestos estuvieron mal elaborados o que no
fueron respetados.

Existen desde luego muchas consideraciones más con relación
al cálculo de redes que no fueron realizadas: la determinación de
holguras, la compresión de una red, el cálculo de la probabilidad
de realización de las actividades de acuerdo con las estimaciones,
la utilización de computadoras para análisis de redes, etc. Pero
esos conceptos están fuera del alcance de este libro, por lo que si el
lector desea profundizar en estos conocimientos puede obtener la
información necesaria en la bibliografía.

Procedimientos

Dentro de la operación cotidiana y regular de cualquier organismo
social existen conjuntos de actividades que es necesario realizar
rutinariamente, una y otra vez. Por ejemplo, para comprar, contra-
tar personal, elaborar las nóminas, promover al personal, tramitar
un pedido, realizar inventarios, autorizar inversiones, obtener ma-
terial de los almacenes, autorizar gastos de viaje, reportar la pro-
ducción diaria, solicitar la reparación de una máquina, etcétera.

A estos conjuntos de actividades en secuencia, en cuya eje-
cución participan generalmente personas de diferentes departa-
mentos, oficinas o secciones se les conoce con el nombre de
procedimientos. De hecho, un procedimiento es un tipo particular
de plan, cuya realización es de tipo repetitivo o recurrente, general-
mente con la intervención de personal de nivel operativo.

En estos casos, con objeto de evitar improvisaciones y pérdidas
de tiempo, es preferible invertir el tiempo que sea necesario en es-
tudiar cuál es la mejor forma de hacer las cosas, qué tipo de infor-
mación se requiere, qué machotes, reportes o formas son
convenientes, qué personas de acuerdo con su puesto de trabajo
deben participar, cuál debe ser la secuencia de actividades, con qué
frecuencia o en qué casos se requiere la ejecución de las activida-
des, entre otras, y elaborar el procedimiento correspondiente.

La planeación 125

Recordemos que la administración eficiente se realiza median-
te el esfuerzo de otros y por lo tanto las acciones se deben dirigir
teniendo esto en cuenta. Asimismo, si se vigila la aplicación del
procedimiento se logra fluidez en la realización de actividades coti-
dianas así como congruencia entre las diferentes acciones, detectar
problemas, obtener información, asignar responsabilidades, dis-
minuir la pérdida de tiempo y recursos, administrar por excepción,
coordinar los esfuerzos, cuantificar cargas de trabajo, determinar el
perfil de los puestos, etcétera.

Pero así como estos instrumentos sirven para lograr lo anterior,
también pueden constituir un obstáculo para ello, ya que un proce-
dimiento puede tener utilidad en el momento en que se establece,
pero pasado el tiempo, cuando las circunstancias cambian, debe de
ser revisado y modificado de acuerdo con los nuevos problemas
que se presenten.

Y si esto no ocurre la organización se ve afectada. Existen per-
sonas que sienten por los procedimientos la misma veneración que
en la antigüedad se tenía por el becerro de oro y son incapaces de
aplicar su criterio. Desde luego que el personal operativo debe se-
guir los procedimientos, y los directivos deben vigilar que se cum-
plan; pero cuando un procedimiento lejos de ayudar dificulta la
acción, debe de ser modificado, actualizado o sustituido a la luz de
las nuevas circunstancias. Recordemos que existe un dicho que
expresa que siempre hay una mejor manera de hacer las cosas.

Es primordial que los procedimientos se establezcan por escri-
to y conveniente que incluyan los objetivos o antecedentes, las polí-
ticas relativas, una gráfica en donde se muestren todas las
actividades que regularán las formas o documentos de trabajo que
serán utilizados, el número de copias de cada documento, instruc-
ciones detalladas para el llenado de las formas, su distribución, las
acciones que cada involucrado en el procedimiento debe de reali-
zar, etcétera.

Existen símbolos utilizados por los ingenieros industriales para
la elaboración de diagramas de flujo o de proceso, que en años

126 Administrar para producir

recientes se han utilizado con mayor frecuencia en la representa-
ción gráfica de todo tipo de procedimientos, los cuales se muestran
en la figura 13.2.

Es conveniente que dentro de la empresa exista una dependen-
cia o persona que tenga entre sus responsabilidades el control de la
existencia de procedimientos, la vigencia de ellos, autoridad para
su establecimiento, emisión o supresión, etc.; ya que también existe
la tendencia a llenarse de procedimientos y llega un momento en
que la organización se convierte en un organismo burocrático en
donde se limita la iniciativa y nada se hace si no existe el procedi-
miento correspondiente.

Esto, como otros aspectos de la administración es cuestión de
criterio y de grado. Tan negativa es su inexistencia como la abru-
madora cantidad de procedimientos.

Políticas

Toda organización para operar adecuadamente requiere de un sis-
tema jurídico que establezca por anticipado lo que se puede y lo que
no se puede hacer.

En este sentido Reyes Ponce (1973, p. 169) dice que “una norma
es un señalamiento imperativo de algo que ha de realizarse” ya sea
en lo general o en lo particular. Cuando estas normas se refieren a
casos específicos reciben el nombre de reglas, en cambio cuando se
refieren a situaciones de tipo general se conocen como políticas.

Las organizaciones, para funcionar, requieren fundamental-
mente de seres humanos. Ellos constituyen la diferencia entre las
organizaciones que tienen éxito y entre aquellas que fracasan. To-
dos los demás factores de la producción como son recursos tecnoló-
gicos, materiales o financieros son utilizados, transformados,
desperdiciados, seleccionados y desarrollados por los humanos.

Consecuentemente la administración se realiza con y para los
humanos; sin embargo hay que reconocer que los humanos tienen

La planeación 127

diversas características, positivas y negativas y en muy diferentes
proporciones. Existen personas inteligentes, responsables, honra-
das, capaces, patriotas, creativas y dinámicas; otras tontas, sinver-
güenzas, flojas, indolentes, egoístas, ignorantes, etcétera.

Por lo tanto sería absurdo e infantil pensar que únicamente con
exhortaciones a la colaboración, al trabajo, a las buenas concien-
cias y a la solidaridad, sería posible lograr que las personas que
integren una organización cumplirán con lo que se espera de ellas.

Por ello es muy importante que en esta función de planeación
se prevean los posibles obstáculos que pudieran surgir y se esta-
blezcan anticipadamente las reglas del juego.

No existe forma más segura de propiciar el caos que dirigir
visceralmente, es decir, de acuerdo con el estado de ánimo del jefe.
Los subordinados no saben a qué atenerse y todos los días se cam-
bia de rumbo.

La otra forma, más racional e inteligente requiere del estableci-
miento de políticas y de reglas.

Las políticas, de acuerdo con Martínez Villegas (1966, p. 97):

Son guías de carácter general que canalizan el pensamiento de los
ejecutivos para tomar decisiones y ejecutar su trabajo… establecen
el marco en que deben tomarse las decisiones tendientes a la conse-
cución de los fines de la empresa, porque de otra manera cada ejecu-
tivo tomaría decisiones según su juicio, tal vez a su entero capricho
y conveniencia, lo que originaría una completa anarquía que, desde
luego, impediría el logro eficiente de los mismos objetivos. Deben
servir de criterio y orientación para resolver una amplia gama de
casos y situaciones, de manera que eviten consultas frecuentes e
innecesarias con los ejecutivos de niveles superiores y, asimismo,
den seguridad y uniformidad de decisión y acción.

Recordemos que una de las características de la administra-
ción es la delegación, o sea, hacer a través de otros. El que delega
está facultando a alguien para que actúe en su lugar y representa-

128 Administrar para producir

ción y sólo mediante políticas claras y definidas esto puede lograrse.
Las políticas expresan en general el pensamiento, la personalidad,
la educación, los principios éticos y morales de los directivos o
dueños de un negocio.

Así como no existen dos personas idénticas en todos sentidos,
de la misma forma las empresas e instituciones tienen una persona-
lidad definida y aunque se encuentren dedicadas al mismo nego-
cio, serán diferentes entre sí aun en el caso de que sus objetivos
pudieran ser similares.

Y una de las razones de esta diferencia es que sus políticas son
completamente diferentes. Así como existen varias formas de lo-
grar un objetivo, igualmente las políticas condicionarán en forma
diferente la toma de decisiones; podríamos decir que las políticas
representan en cierta forma el criterio para adoptar decisiones por
parte del director o propietario, pero como éste tiene que delegar, la
política orienta a los ejecutivos subordinados para que actúen con
el criterio del que delega.

Las políticas se establecen en los niveles superiores de la jerar-
quía de la organización y con frecuencia se convierten o traducen
en reglas para los niveles operativos, pero deben ser formuladas
después de un análisis cuidadoso de las operaciones que regula-
rán y de una estimación de sus efectos en el comportamiento de los
empleados de todos los departamentos afectados.

Igualmente debe determinarse quiénes dentro de la organiza-
ción tienen autoridad para formularlas y proponerlas, asignándo-
se a un departamento o persona la responsabilidad del control de
su emisión e interpretación en caso de controversias.

Para la formulación de políticas, Beverley (1970, p. 4-6) propo-
ne los siguientes lineamientos:

a) La declaración de cualquier política debe ser definida, positiva,
clara y entendible para cualquiera dentro de la organización.

La planeación 129

b) Las políticas deben ser traducibles a las prácticas, términos y
peculiaridades de cada departamento o división de la empresa.

c) Las políticas, sin menoscabo de su importancia no deben de ser
inflexibles. Deben poseer, sin embargo, un alto grado de perma-
nencia.

d) La estabilidad de las políticas es esencial, el cambio constante de
políticas es fatal para el éxito del negocio.

e) Deben existir tantas políticas como sea necesario para cubrir
todas las condiciones que puedan ser anticipadas, pero no tantas
que se conviertan en confusas o sin sentido.

f) Deben ser formuladas juiciosamente de acuerdo con las circuns-
tancias de la organización y no deben constituir únicamente re-
flexiones personales.

g) Las políticas no deben prescribir un procedimiento detallado,
excepto en muy raras circunstancias.

h) Las políticas deben reconocer principios económicos, estar de
acuerdo con las leyes federales y locales y ser compatibles con el
interés público.

Entre las áreas de operación en que es conveniente formular
políticas, Beverley (1970, p. 4-6) señala las siguientes:

Manufactura: inspección y control de calidad, compra de materiales,
equipos y herramientas, rotación, verificación y valuación de
inventarios, reemplazo de equipo, adiciones y mejoras, manteni-
miento de planta y seguridad, decisiones de producir o comprar
componentes.

Finanzas: estructura de capital, fuentes de financiamiento a largo
plazo, dividendos, acciones, extensión de crédito, crédito y cobran-
zas, seguros, control de costos y presupuestos, etcétera.

Relaciones industriales: escala de pago de sueldos, entrenamiento
de personal y desarrollo, planes de retiro y pensiones, programas de

130 Administrar para producir

beneficio social: seguros de vida y accidentes, reclutamiento y selec-
ción de personal, condiciones de trabajo, etcétera.

Mercadotecnia: línea de productos, estandarización, artículos líder,
mezcla, canales de distribución, expansión de territorios, relaciones
con clientes, condiciones de venta, descuentos, incentivos, promo-
ciones, publicidad, entrenamiento de ventas, etcétera.

General: tramo de control, salarios, bonos y beneficios, investiga-
ción y desarrollo, estructura organizacional, promoción y remoción
de personal ejecutivo, construcción de planta y expansiones.

Reglamentos de trabajo

La Ley Federal del Trabajo (1978, p. 119), en su capítulo V, artículos
422 al 425, establece las características que debe tener este docu-
mento que reúne las disposiciones que son obligatorias para patro-
nes y trabajadores en todo centro de trabajo.

Lamentablemente, existen muchas pequeñas organizaciones
en donde no se han tomado la molestia de elaborar su propio regla-
mento, y en esas condiciones, los trabajadores, tanto ejecutivos como
personal operativo, ignoran cuáles son las disposiciones generales
que deben respetar y hacer respetar.

Lo conveniente es que estas reglas sean establecidas después
de un análisis cuidadoso de las acciones o actividades que deben
regular y no se conviertan en un obstáculo para la adecuada reali-
zación de las actividades previstas.

El reglamento y su contenido deberán ser motivo de revisiones
periódicas que sirvan para adecuarlo a las cambiantes circunstan-
cias en que se desenvuelve un negocio, en forma tal, que siempre se
encuentre actualizado. Generalmente esta tarea corresponde al de-
partamento encargado de administrar las relaciones laborales.

CAPÍTULO 4

LA ORGANIZACIÓN

La organización es quizá la más conocida de las funciones de la
administración para la gran mayoría de las personas, si no por sus
técnicas específicas, por lo menos por algunos de sus efectos. Mu-
chas personas están acostumbradas a ver los organigramas o en
ocasiones a elaborarlos, aunque no conozcan con precisión todo lo
que éstos representan.

Inclusive hay quienes piensan que administración y organiza-
ción son cosas separadas y diferentes pero que en alguna forma se
encuentran relacionadas.

Ésta es una idea equivocada. La organización forma parte de la
administración como ha sido señalado por la mayoría de los estu-
diosos de este campo del conocimiento, a partir de H. Fayol y hasta
nuestros días por Koontz y O’Donell, Terry, Allen, Reyes Ponce y
Guzmán Valdivia, entre otros.

En efecto, de acuerdo con el criterio de Reyes Ponce (1973, p. 62)
la organización es la tercera función administrativa, y se realiza
después de la planeación. Mediante la previsión se determinan los
objetivos y metas que deseamos lograr y con la planeación se esta-
blecen en función de los mismos, los planes, programas, presu-
puestos, procedimientos y políticas que será necesario ejecutar para
lograr los objetivos.

Ahora, la función de la organización consistirá en clasificar y
ordenar todo este conjunto de actividades, de acuerdo con su natu-
raleza en grupos de tipo homogéneo, con el fin de que sean agrupa-
dos para su correcta realización y control.

131

esta . sólo el mismo tipo de tareas. que ejecuten continuamente. Ello se indica con puntos suspensivos que significan que existen otros más que no se detallan. como son actividades de tipo general. Supongamos que una empresa manufacturera elabora una lista de todos sus planes. procedimientos y métodos como se muestra en forma esquemá- tica en la tabla 4. las actividades particulares de cada plan. entre esas podríamos men- cionar trabajos de tipo secretarial como dictado. pero que sí deben de aparecer en los procedimientos y en los métodos. pro- gramas. mecanografiado. Hay que tener el cuidado de incluir en estas listas todas aque- llas actividades de apoyo que normalmente no aparecen detalladas en los planes. por parte de los individuos que realizan las activida- des. limpieza de oficinas. que sirven para desarrollar otras más específicas. indicando con ello que es un número indeterminado y que para fines de esta explicación no interesa conocer con precisión de cuántos se trata. en forma tal. dibujo de todo tipo. métodos. envío de correspondencia. capacita- ción. procedimientos y métodos. copiado.1. procedimiento o método se numeran siguiendo el mismo criterio. realización de llamadas telefónicas. observamos que los planes. División del trabajo Una de las formas que existen para lograr la división del trabajo consiste en elaborar una lista de todas las múltiples y diferentes actividades que se deben encontrar detalladas en los planes. En la parte inferior de la tabla 4. procedimientos y presupuestos y ordenarlas de acuerdo con la naturaleza similar de las mismas.132 Administrar para producir Es aquí donde se aplica el principio de la división del trabajo. En la misma forma. procedimientos y métodos los hemos numerado del 1 al N. archivo. que nos dice que una forma de lograr eficiencia consiste en la espe- cialización.1 se representa por la letra N la suma de todas las actividades de todos los planes. etcétera. una y otra vez.

. .. 9 Entregar facturas a finanzas Ventas Comercial . ............ ........................... ......... . ....... 3 ...... ................................. .... La organización 133 TABLA 4....... ........... .... ............ . ...................... Mercados Comercial ........ .......... ............... ................... ................. ..................... .................. .............. S.......... ............... . 8 Investigar mercados Inv.. ................ ............... .................... ... ... .......... ... ..... .......... .... n. ........... ........... ...... .. ...... ................... 15 Llenar pedidos Ventas Comercial .... .............. n Vender producto Ventas Comercial Plan ..... N ....... ........... ............. . 7 Elaborar resumen ventas Ventas Comercial ....... ............... ... ............. ..... ......... .... ......... ........................... ..... .. .................. ......... ..... ............................. . ................... .. ............................... ..............1............... ....... .......... ............ ........ . 18 1........ ............. ................................................... ............................... .. ........... .............. ... ...................... Procedimiento n ....... .............. . .. ...................... .. . 1 ..... ...... ...... ..... . .. .............................. ..................... ... 58 Elaborar pronóstico ventas Inv......... .. ..... 21 Especificar producto Planeación prod.. ...... A.......... ................. .......... ...................... ................. .... ......... .... ... n.......... ..... .................... . .... . ...... ................. ...... ................ ............. 27 Determinar canales distribución Ventas Comercial ........ ...... .... . ...... ...... Plan .. .. Procedimiento 1. ......................... ... ....... .. ... Mercados Comercial ............. ... ............ .... ... ............... ................. .. ..... ............. ......... 14 1.................. ..... ..... .................... . ........... .... ....... .. ..... ... ...... ... .. ... . ... ........... ........... . ........... .. ............... .... .......... ....... ................... ....................... ................ . ....................... ......... ........... ...... ................. .. Comercial ....... ...................... Relación esquemática de todas las actividades comerciales que se realizarán en la empresa X EMPRESA X........... ........... .... ............... ........... .......... . .... .................................... ... .. .............. .................. ...... Método N 1...................................... .. .. . 11 Tramitar pago publicidad Publicidad Comercial Total de N actividades ....................... 21 Entregar mercancía Almacén Comercial . ........................ . ........ .......... ........ ...................... ............... n.. ........................ ....... .................. . ... 38 Realizar publicidad Publicidad Comercial .. .. ...... ... .......... ....... Método 16 1........ ......... ...... .... ..... ..... ..... ................. ... . ... ...... . .......... ......... ..... ................... Descripción de Número de actividades Subfunciones Funciones Plan 1 .......... .... ...... ................................ ... ....... ........................... .. 53 Promover venta Ventas Comercial ...... ................. .... 14 Elaborar folletos promocionales Publicidad Comercial .................. ......

control de calidad. finanzas. hígado. Ahora bien. sin embargo. Cada uno tiene una función específica qué realizar y todos son importantes para la salud del individuo. contabili- dad. diseño. existirán actividades de todo tipo. Si un órgano se enferma el organismo como un todo se verá afectado. Haciendo una analogía con un sistema biológico. De acuerdo con este criterio y a guisa de ejemplo. aquellas relacionadas con la ingeniería. publicidad. publicidad. pensemos en el ser humano. en esta suma N. compras. .1 se muestran algunas de las actividades que corresponderían a la función comercial y a algunas de sus correspondien- tes subfunciones: ventas. investigación de mercados y planeación del producto. ya que se tienen clasificadas todas las actividades y que se conocen cuáles deben ser las subfunciones y funciones que deben existir en la institución. riñones. control de inventarios. En nuestro cuerpo existen varios órganos: corazón. oídos. De ahí viene el nombre de organización.134 Administrar para producir letra N nos indicaría el total de trabajo que es necesario realizar en la empresa X para lograr sus metas y objetivos previstos. producción. En la columna de descripción de actividades se anotaría la descripción de la actividad y en las columnas correspondientes a subfunciones y funciones se indica su clasificación de acuerdo con la naturaleza de la misma. en la tabla 4. Recordemos la definición de función que se dio en el capítulo 1. o sea. cerebro. etc. la determina- ción y creación de órganos o instrumentos que tienen responsabili- dad por la ejecución de actividades de la misma naturaleza. etc. Ahora bien. la seguridad. el siguiente paso consistirá en crear los órganos que tendrán la responsabilidad de su ejecución. algunos órganos realizan funciones que tienen mayor repercusión en el estado de salud general del individuo. en donde se dijo que es un conjunto de actividades diferentes pero relacionadas por la naturaleza del fin que persiguen. ventas. relaciones industriales. El mismo criterio se seguiría para clasificar cada una de las N actividades en subfunciones y funciones de otra naturaleza.

1 se muestra el que correspondería a la clasificación de la tabla 4. se observa lo siguiente que podemos hacer extensivo a cualquier tipo de organigrama: a) El organigrama presenta gráficamente las diversas funcio- nes existentes en una organización. en donde las 20 actividades descritas se ordenan en cuatro subfunciones y una función: la comercial. A medida que se aumentan los niveles. La organización 135 Lo mismo ocurre en la estructura orgánica de una empresa o institución y a medida que aumenta la importancia aumenta la jerarquía del órgano administrativo que la realiza.1. En el caso que estamos estudiando se muestran tres niveles: el nivel de función. Lo que un organigrama nos indica Refiriéndonos a la figura 4. se incrementan . publi- cidad y ventas. planeación del producto. subfunción y operativo o de realización de las actividades.1 el ejecutivo que sea designado para ocupar la ge- rencia comercial tiene autoridad y es responsable del cum- plimiento eficiente y eficaz de las subfunciones: investigación de mercados. la importancia y clasifica- ción de las subfunciones y funciones se acostumbra representar gráficamente por lo que se conoce con el nombre de organigrama. En capítulos pos- teriores estudiaremos con mayor detalle las funciones y subfunciones más comunes que se requieren para que una empresa o institución realice adecuadamente su misión. en la cual se presenta cómo se encuen- tra estructurada la función comercial de la empresa de nuestro ejem- plo. Volviendo al ejemplo de la tabla 4. En la figura 4. c) Un organigrama nos muestra los diferentes niveles jerárqui- cos que existen en una organización. En el caso de esta figura 4.1.1. b) También nos señala la forma como se ha delegado la autori- dad y la responsabilidad correspondiente.

136 Comercial Función Administrar para producir Investigación Planeación Subfunción de Niveles del Publicidad Ventas mercados producto Operativo A B C D E F G H I J k L M N FIGURA 4.1. A. S. Organigrama de la función comercial de la empresa X. .

TABLA 4. No existe uniformidad en la designación o título que reciben las personas que desempeñan los diferentes puestos de trabajo en una organización de acuerdo con su jerarquía.2. Denominaciones más utilizadas para designar a los responsa- bles de las unidades administrativas Empresa privada Secretaría de Estado Presidente. ya que son instituciones completamente diferentes entre sí. d) El organigrama nos indica los canales formales de comuni- cación existentes en una organización. Esta rela- ción no indica una correspondencia entre los títulos o puestos en- tre una empresa privada y una secretaría de Estado. Y esto condu- ce a la creación de instituciones burocráticas. director Oficial mayor especializado Director general subgerente Gerente de división Subdirector Gerente de departamento Jefe de departamento De oficina Jefe de oficina Supervisores Jefe de sección Personal operativo-empleados Jefe de mesa Personal operativo-empleados . y de hecho.2. cada empresa acostumbra establecer sus propios puestos. La organización 137 los problemas de comunicación. ejecución y control. director general o Secretario gerente general Subsecretario Vicepresidente. sin embargo los más comunes son los que se muestran en la tabla 4. pero nos sirve para darnos una idea de los diferentes niveles jerárquicos.

Lateral: de la gerencia de línea a la gerencia de línea. De abajo hacia arriba: de los empleados a los supervisores o media- na gerencia. de la mediana gerencia a los empleados. El requisito de tal intercambio en el entendimiento. de la alta gerencia a los empleados.138 Administrar para producir En efecto las líneas horizontales y verticales que unen a los rectángulos que representan las funciones y subfunciones. ésta tiene un objetivo: el intercambio de información. e) El organigrama nos muestra las dimensiones del tramo de control. Esta comunicación. de la gerencia intermedia a la alta gerencia. indicaciones. de empleados a empleados. 4-26) puede tener tres modalidades: De arriba hacia abajo: de la alta gerencia a la mediana gerencia o nivel supervisor. Por estos canales fluyen órdenes. de los niveles superiores a los infe- riores. sugerencias. Becker (1970. etcétera. de los em- pleados al a alta gerencia. pensamientos y opiniones. procedimientos. p. estable- cen los canales formales de comunicación de la mayor a la menor jerarquía. quejas.. actitudes. 4-25). ideas. . de acuerdo con Becker (1970. Al respecto es necesario realizar varias consideraciones para determinar de qué magnitud debe ser el tramo de control: • La naturaleza de las actividades que realizan los subordi- nados. ins- trucciones. p. de los órganos asesores a los órganos asesores. Recibe el nombre de tramo de control el número de subordinados que se reportan a un jefe de superior jerarquía. etc. Cualesquiera que sean los medios y herramientas de la comunica- ción. políticas. fundamental para la adecuada y correcta operación de un organismo. Y de los niveles inferiores a los superiores: reportes.

existen otros cri- terios para proceder a clasificar u ordenar las múltiples y diferentes actividades que es necesario realizar en una institución. • La localización de los subordinados. El personal adquiere ex- . Criterios para establecer la estructura orgánica En el ejemplo mostrado en páginas anteriores y en la figura 4. De acuerdo con Mahler (1970. Las funciones típicas en una empresa manufac- turera son: manufactura. sin embargo. La organización 139 • La complejidad de las mismas. • La atención eficiente por parte del jefe superior a los proble- mas que se le puedan plantear. p. ingeniería. las diferentes alterna- tivas existentes para crear la estructura orgánica de una institu- ción son las siguientes. 2-22). Se considera que este tramo de control puede variar de siete a 30 o 40 personas como máximo. señalando también algunas de sus características. mercadotecnia. En el caso de la figura 4. La energía se concentra en la función. dependiendo de las circunstan- cias. Agrupamiento por función Las actividades relacionadas que tienen un propósito primario se agrupan juntas.1 el tramo de control para el ejecutivo responsable de la publicidad es de cinco personas. • La preparación.1 se adoptó una clasificación funcional. La mayor parte de las pequeñas organizaciones son de tipo funcio- nal. capacidad y experiencia tanto del jefe como de los subordinados. finanzas y personal.

Se espera de cada función una contribución a las utilidades de la empresa. El con- flicto con otros grupos dentro de la organización es frecuente. p. Y ésta es la conducta previsible. . . calidad y costos. sin embargo. la demora en la toma de decisiones y la dificultad para designar responsabilidades. Y esas metas diferentes conducen a una acción egocéntrica y a fricción. La alta administración de los grupos funcionales a menudo observa que los mismos no mantienen el interés total de la empresa en men- te. Mercadotecnia fun- damentalmente con ventas. La organización funcional enfrenta dificultades conforme el número de productos y el número de mercados se multiplica y el proceso de coordinación se hace más y más crítico. En esta etapa de la evolución de una empresa se escuchan quejas acerca del número de reuniones y juntas. Este tipo de estructura tiene varias conductas predecibles de acuerdo con Mahler (1970. ya que es más fácil ver el negocio como un todo. 2-22). 2-22): La energía y el entusiasmo de los trabajadores al ser concentrados en un producto o línea de productos permite que se logre una mayor coordinación que en el caso de una organización funcional. Agrupamiento por producto En esta alternativa se agrupan las actividades asociadas directa- mente con un producto o grupo de productos. ninguna puede ser totalmente responsable por el logro de las mismas. precios y servicios al cliente. Cada grupo funcional tiende a ser bastante egocéntrico. p. Este tipo de estruc- tura se encuentra con mayor frecuencia en compañías más grandes.140 Administrar para producir periencia en la actividad y desarrolla capacidad para realizar. particularmente aquéllas con una gran variedad de productos y mercados. Mahler (1970. La función de manufactura está fundamentalmente comprometida con programas de producción. debi- do a que cada grupo desea esencialmente el lograr sus propios objetivos. disminuyendo la egocentría.

. es posible mantener en una mayor medida. del que es posible con una gran organización centralizada. no presta atención a otros grupos responsables de otros productos en la com- pañía. este tipo de organizaciones se encuentran con que los costos de administración de cada una de las pequeñas divisiones afectan la rentabilidad total de la misma. fabricación y distribución respectivamente. una más amplia responsabilidad por las utilidades en cada grupo. olvidándose de la empresa central. Permite una coordinación más precisa y un control más efectivo dentro de una región. sin embargo. La organización 141 También es cierto que el grupo encargado de un producto. Como ejemplos tenemos las empresas petroleras y siderúrgicas que tie- nen grupos específicos para los procesos de exploración. Este tipo de agrupamiento se conoce como divisionalización y el entu- siasmo por ella ha conducido a muchas organizaciones a establecer una multitud de pequeñas divisiones por producto. ya que cada quien se concentra en hacer su parte del negocio con éxito. acentuando así su responsabilidad por todas aquellas condiciones de importancia que contribuyen al logro de los resultados. refinación. sin embargo. el personal en las diferentes regiones geo- gráficas se identifica y se preocupa más por los problemas de su propia región. siendo utilizado particularmente en empresas de servicio y en organizaciones de ventas. 2-23): El agrupamiento geográfico permite especializarse en las condicio- nes de la localidad y desarrolla una mayor responsabilidad por las características especiales de una región en particular. Con frecuencia. Agrupamiento por proceso En esta estructura. Agrupamiento geográfico Este tipo de estructura se utiliza cuando las actividades se realizan en localidades específicas. Como sería de esperarse. las actividades se agrupan en una serie de pa- sos o etapas a través de las cuales se desarrolla el trabajo. explota- ción. Según Mahler (1970. p.

142 Administrar para producir

Los procesos se identifican con más facilidad en actividades de manu-
factura y de trabajo de oficina aunque también se pueden encontrar en
otras funciones. El beneficio más importante de un agrupamiento por
proceso es que los individuos se especializan en el mismo dedicándole
su energía y entusiasmo, aunque con un mínimo de interés a las otras
etapas.

Agrupamiento por cliente

Aquí la característica que distingue al criterio seguido para agru-
par a las actividades es el tipo de cliente a quien se vende el produc-
to o se le proporciona el servicio.

Los ejemplos son variados: compañías llanteras, petroquímicas, de segu-
ros, etc. En este tipo de agrupamiento los individuos se especializan esen-
cialmente en el cliente y llegan a tener un conocimiento completo sobre sus
necesidades y peculiaridades. El principal beneficio es que se logra una
correspondencia total con el cliente.

Agrupamiento por tiempo

La razón de este tipo de clasificación de las actividades obedece a la
necesidad de separar las labores por turnos, en los cuales el trabajo
realizado es el mismo, pero a diferentes horarios. Se emplea gene-
ralmente en la industria química, especialmente en aquellas plan-
tas que requieren de un proceso continuo, en algunos procesos de
manufactura con objeto de utilizar al máximo la capacidad instala-
da y en el servicio de ventas para almacenes y supermercados.

Agrupamiento matricial

Este tipo de organización utiliza de hecho una combinación de dos
de cualesquiera de los tipos anteriormente estudiados, siendo la
más común la combinación de la estructura por producto y por
función. De acuerdo con la experiencia de Mahler (1970, pp. 2-24).

La organización 143

Generalmente, y con objeto de reducir costos, en lugar de separar a
los grupos por producto, cada uno con sus propias funciones de
ingeniería, manufactura y mercadotecnia, se organiza a estas fun-
ciones para operar como centro de servicios para cada una de las
divisiones organizadas por producto.

Dirigir este tipo de organización es complicado y si se logran evitar
los conflictos que naturalmente surgen, los beneficios son grandes,
pero lo más frecuente es que exista una gran confusión.

Elaboración de organigramas
Los diferentes tipos de estructura anteriormente descritos se deben
utilizar de acuerdo con las necesidades y características especiales
de cada organización. Establecer una estructura para una organi-
zación requiere del estudio completo de toda una serie de factores
que determinarán cuál es la mejor alternativa para esa institución
en particular, y en caso de ser necesario utilizar en forma combina-
da varios de los agrupamientos anteriormente estudiados, sin per-
der de vista que es más fácil dirigir una institución cuando se
encuentra debidamente organizada.

Ahora bien, desde el punto de vista de su presentación, los
organigramas más comunes son aquellos que se muestran en la
figura 4.2 en donde, con objeto de ejemplificar, representaremos a
una misma institución en cinco formas diferentes.

Supondremos que en la institución existen cinco niveles jerárquicos que
van del nivel A, que representa a la máxima jerarquía y autoridad (por
ejemplo el gerente general) al nivel E que corresponde al nivel operativo o
ejecutor (obreros, empleados de oficina, profesionales, etcétera).

Ahora bien, en un organigrama no se muestran los puestos de trabajo, se
representan las funciones y órganos que tienen la responsabilidad por la
ejecución de las mismas y, por lo tanto, este último nivel E nunca se dibuja;
únicamente se representan los niveles que tienen autoridad (los puestos de
mando o administrativos).

C1
A 144
B1
B1 B2 B3 D1

C2
C1 C2 C3 C4 B2
A
D2 C3
D1
2-a. Organigrama vertical
D2
A B3

2-b. Organigrama horizontal C4
B1 B2 B3
Administrar para producir

C1 C2 D2
D1
D1 C3 C4 C1
2-c. Organigrama vertical-horizontal
B1
C2
A
B1 A
B2
C1
D1
C3
B2 B3
C2
C3 C4
B3 D2
C4
D2 2-e. Organigrama circular
2-d. Carta escalar

FIGURA 4.2. Diferentes formas de representar los organigramas

La organización 145

Por lo tanto se puede observar, en los cinco diferentes organigra-
mas, cómo el nivel inferior que se muestra es el D.

Los más conocidos y utilizados corresponden a las figuras 4.2a, 4.2b
y 4.2c. En el caso de la figura 4.2a, la jerarquía e importancia de las
funciones van disminuyendo de arriba hacia abajo. En la figura 4.2b
la mayor jerarquía se representa a la izquierda y disminuye hacia la
derecha.

En la figura 4.2c se presenta un caso particular de organigrama ver-
tical con utilización del concepto horizontal para los niveles inferio-
res. Esta forma de presentación se utiliza con objeto de evitar el
crecimiento desproporcionado del dibujo, cuando en los niveles in-
feriores existen varias funciones. En el primero y segundo nivel el
organigrama se dibuja siguiendo el criterio del organigrama vertical
(la autoridad disminuye de arriba abajo), pero en el nivel C y D la
jerarquía disminuye de izquierda a derecha.

En el organigrama circular, figura 4.2e, la máxima jerarquía se re-
presenta en el centro y ésta disminuye hacia la periferia, dibujándo-
se los rectángulos que representan a las funciones sobre círculos
concéntricos. En la figura 4.2d se representa la carta escalar, en don-
de la jerarquía disminuye en forma combinada de arriba abajo y de
izquierda a derecha.

Como hemos dicho anteriormente, en un organigrama se repre-
sentan funciones y no es recomendable tratar de incluir más infor-
mación, misma que puede anexarse en otro tipo de documentos, ya
que a medida que aumenta la información el dibujo puede hacerse
más y más confuso.

Sin embargo, esto depende del gusto de cada quien y he llegado
a observar organigramas en donde se incluyen los nombres de los
ejecutivos o funcionarios que desempeñan los puestos, sus fotogra-
fías, algunas de sus principales actividades y el número de perso-
nas que a ellos se reportan, junto con la clasificación de las mismas.

Por ejemplo, supongamos que el jefe de producción de una pequeña fábrica
tiene como subordinados a tres supervisores, de las secciones de troquela-

146 Administrar para producir

do, pintura y ensamble final. El personal se encuentra clasificado en perso-
nal directo e indirecto, unos cobran semanalmente, otros por quincena,
unos están sindicalizados y otros son de confianza. Incluyendo al jefe de
producción son 75 personas. Una forma de representar lo anterior sería
como se indica en la figura 4.3.

Manual de organización
Es necesario que en un documento que se conoce con el nombre de
manual de organización, se recopile toda la información necesaria
para conocer cómo se encuentran estructuradas las funciones y
actividades más importantes que se realizan en una institución.
Desde luego que este manual puede, en el caso de instituciones muy
grandes, estar constituido por varios volúmenes, pero la costumbre
hace que uno se refiera al mismo como si se tratara de uno solo.

En estos casos, lo que conviene es que un ejemplar describa las
funciones generales de la institución en su conjunto y ejemplares
más pequeños describan con mayor detalle cada división o depar-
tamento, y así se tiene un manual para el área comercial, otro para
la función técnica, otro más para finanzas, etcétera.

De acuerdo con Golightly y Horst (1970, pp. 2-35) un manual
de organización debe explicar claramente cuál es realmente el pro-
pósito de la empresa y cómo se relacionan, para dar una imagen
completa de la misma, la estructura de su organización, su perso-
nal y su espíritu de grupo. Además, debe proporcionar una defini-
ción de los conceptos relacionados con la importancia relativa de
sus principales funciones.

Ellos señalan que un manual de esta naturaleza debe contener
por lo menos las siguientes secciones: definición de políticas, des-
cripción de la organización y descripción de puestos.

Definición de políticas

Esta sección que sirve de introducción debe contener por lo menos
una declaración de los objetivos generales de la empresa, las creen-

La organización 147

C 4
Jefe de producción Q 9
SI 18
C SD 44
Ing. Juan Velázquez
75

C 1
Troquelados Q 2
SI 7
C Raúl Figueroa SD --
10

C 1
Pintura Q 4
SI 8
SD 11
C Alberto Ramírez
24

C 1
Ensamble final Q 3
SI 3
SD 33
C Fernando López
40

Simbología
C Confianza
Q Quincenal
SI Sindicalizado indirecto
SD Sindicalizado directo

FIGURA 4.3. Ejemplo de organigrama mostrando categorías y número
de personas

148 Administrar para producir

cias o principios de la organización, las políticas adoptadas con
relación a las funciones más importantes y, si es necesario, un glo-
sario de los términos administrativos de uso más frecuente dentro
de la empresa con significado específico.

Descripción de la organización

Se debe incluir el organigrama de la empresa, mediante el cual es
posible tener una idea general acerca del número de niveles jerár-
quicos existentes, el tramo de control en cada nivel, los canales
formales de comunicación y las funciones más importantes.

Además se debe de incluir para cada una de esas funciones y
subfunciones que aparecen en el organigrama, una descripción
completa de lo que se entiende por cada una.

En efecto, ya que es imposible describir todo lo que se quiere
decir con las dos o tres palabras que se utilizan en el organigra-
ma para designar a cada una de las funciones o subfunciones
que en el mismo se representan; en esta sección se deben descri-
bir tanto como sea necesario todas las actividades generales que
dan lugar a las subfunciones y funciones, para que no queden
dudas al respecto. Existen organizaciones que bajo el título de
manufactura, por ejemplo, quieren significar lo que para otras
organizaciones representa producción; pero si no se explica qué
subfunciones o actividades forman estos términos, las dudas y
equivocaciones son frecuentes. Otro caso de este tipo de confu-
sión se origina cuando se dice ventas mercadotecnia o función
comercial indistintamente.

Descripción de puestos

De acuerdo con Golightly y Horst (1979, pp. 2-39) esta descripción
sirve para varios propósitos:

1. Explican lo que se espera de cada ejecutivo.

La organización 149

2. Ayudan en el proceso de reclutamiento.

3. Proporcionan un criterio importante para los planes de com-
pensación de los ejecutivos.

4. Auxilian en el proceso de evaluación de desempeño de los
mismos.

Estas descripciones de puestos deben definir la posición de
cada persona dentro de la organización, describiendo el trabajo
que será realizado y si es posible la manera en que debe ejecutarse.

Debe proporcionar una descripción general del puesto, su pro-
pósito, responsabilidades, tareas específicas y autoridad.

Golightly y Horst (1970, pp. 2-39) indican que una buena des-
cripción de puestos debe incluir lo siguiente:

a) Función básica. Descripción de las responsabilidades básicas sin
caer en la descripción de detalles intrascendentes.

b) Autoridad. Los alcances y limitaciones con relación a personas,
dinero, activos físicos y poder para que el trabajo se ejecute.

c) Responsabilidad. Reportes y comunicaciones ascendentes: cómo
se reporta esta posición al jefe inmediato y qué tan bien se ejecuta
la función.

d) Relaciones laterales. La cooperación y trabajo de equipo requeri-
do; las relaciones que son necesarias para el cumplimiento efecti-
vo de la función.

e) Estándares de actuación. La parte de las objetivos de la empresa
que deben ser logrados por ese puesto específico; la medida del
trabajo bien realizado, los criterios que servirán para evaluar la
actuación de la persona que ocupa el puesto; los criterios de re-
muneración.

f) Detalle de las funciones. Explicación más detallada de las fun-
ciones básicas; trabajos específicos que deben ser realizados.

150 Administrar para producir

g) Características de la persona que ocupe el puesto: una descrip-
ción aproximada de la persona que debe ocupar el puesto y que
tendrá la responsabilidad de lograr esa parte de los objetivos de
la organización; información relativa a edad, sexo, preparación
académica, experiencia y personalidad del individuo que desem-
peñará el puesto.

Actualización de la estructura

Para finalizar este capítulo, diremos que el manual de organiza-
ción, incluyendo el organigrama y otros conceptos que se han des-
crito brevemente, deben ser un instrumento de trabajo que se
mantenga al día y que describa, en todo momento, los órganos ad-
ministrativos que existen dentro de la institución, junto con sus
funciones, jerarquías y responsabilidades. Consecuentemente es-
tos instrumentos deben ser motivo de las modificaciones que sean
necesarias para que siempre reflejen la realidad.

Se deben de evitar los peligros de tener dos tipos de organiza-
ción en una empresa: una formal, representada por el organigra-
ma y su manual de organización correspondiente, que en su tiempo
pudieron ser adecuados pero en la actualidad son totalmente
obsoletos; y una organización informal, cuyas funciones, respon-
sabilidades, jerarquías, etc., sólo se encuentran en la mente de los
directivos.

Al igual que un humano, que para conservar la salud requiere
del sano funcionamiento de todos sus órganos, en la misma forma
el cuerpo social o institución necesita que todos sus órganos reali-
cen las funciones que tienen encomendadas en forma eficiente. Y
cuando uno de estos órganos ya no tienen razón de ser, porque las
causas que dieron motivo para su creación han desaparecido, el
administrador debe preocuparse porque se elimine, ya que es moti-
vo de problemas la existencia de órganos que ya no se justifican.

CAPÍTULO 5

LA INTEGRACIÓN

De acuerdo con el Diccionario de la Lengua Española, integrar consis-
te en componer un todo con sus partes. Reyes Ponce (1968, p. 256)
nos dice al respecto:

“Integrar es obtener y articular los elementos materiales y humanos
que la organización y la planeación señalan como necesarios para
el adecuado funcionamiento de un organismo social.”

Por lo tanto, y de conformidad con la información contenida en
los planes, programas, procedimientos, políticas, presupuestos,
organigramas, descripciones de puestos, entre otros, se llega a la
etapa en que se deben ya reunir todos los recursos necesarios para
realizar el trabajo previsto, mismo que permitirá lograr los objetivos
de la institución.

Estos recursos se pueden clasificar en: humanos, materiales,
financieros, tecnológicos, etc., y de ellos, el más importante en cual-
quier organización debe ser el recurso humano.

Desafortunadamente no en todas las organizaciones se reco-
noce la importancia que deben tener los recursos humanos; y ésta
es una de las causas principales por las que muchas instituciones
fracasan y obtienen resultados muy por debajo de los que deberían
lograr.

La calidad de las personas que integran una institución, cua-
lesquiera que sea su magnitud, desde una familia, un pequeño ta-
ller, un equipo deportivo, una escuela, una gran empresa, un
organismo del Estado o una nación, constituyen la diferencia entre

151

por el ser humano. Y si los recursos empleados son superiores a los necesarios. los objeti- vos de una institución. en donde a través de la ventanilla o al otro lado del mostrador. .152 Administrar para producir aquellas instituciones que tienen éxito y aquellas que fracasan. En otras palabras. Y si los colaboradores de que nos rodeamos para hacer un trabajo no son los más aptos. porque el trabajo requerido es superior a los recursos con que contamos para realizarlo. podríamos regresar tantas veces como fuera. descubiertos. robados. o si los objetivos no se logran. y que si quisiéramos descartar la posi- bilidad de una coincidencia. así serán los resultados que vamos a obtener. El punto de partida para iniciar la búsqueda de candidatos a ocupar un puesto es que exista una vacante qué llenar dentro de la organización. Y uno podría preguntarse: ¿por qué se contrató personal de más? Recordemos que la administración consiste en lograr en for- ma eficiente y eficaz. desarrolla- dos. no lo es tanto si meditamos en la gran cantidad de instituciones públicas y priva- das en que podemos observar que se tiene exceso de personal. destruidos. vemos que se encuentran empleados que van y vienen y que no están haciendo nada productivo. construidos. etc.. aunque pudiera parecer obvio. Ésta es la expresión evidente de una inadecuada dirección del per- sonal entre otros muchos factores y que repercute en la mala admi- nistración de muchas de nuestras instituciones. Ahora nos con- centraremos únicamente en los aspectos más importantes de la in- tegración de las personas. la administración es deficiente. para comprobar que esta situación se presenta todos los días. explotados. mediante la dirección del personal. desperdiciados. que una necesidad debe de ser satisfecha. Lo anterior. Todos los demás recursos empleados en el proceso productivo son utili- zados. Algunos de los aspectos relacionados con la integración de los demás insumos serán tratados en otros capítulos. diseñados. malversados. dilapidados.

De acuerdo con Famularo (1970. la requisición debe contener los siguientes datos: • Gerencia. varias etapas claramente definidas que estudiaremos a continuación. Deberán seguirse también las políticas y procedimientos que al respecto deben existir en la institución: verificación de la aproba- ción del presupuesto de personal correspondiente. Reclutamiento Reclutar significa reunir candidatos para ocupar un puesto. 11-51) este documento debe elaborarse teniendo en cuenta la descripción del puesto y contando cuando sea necesario con la asesoría de un analista de puestos. según sea el caso y magnitud de la institución para co- menzar su proceso de búsqueda de la persona indicada. Requisición de personal Entre otros. Desde el punto de vista de la relación de una persona con una institución a nivel de empleado-empresa. Pero para que estos candidatos sean los idóneos. se requiere por parte del que solicita que se cubra la vacante. p. departamento. La integración 153 Y precisamente. oficina o sección que solicita. Este documento constituye la solicitud formal al departamento de relaciones industriales o persona encargada de los aspectos de personal. la formulación de una requisición de personal. se pueden distinguir. etcétera. autorización de la requisición por las personas indicadas. • Fecha y número de la requisición. mientras la misma perdure. . justificación de la requisición. es tan importante prestar atención al proceso de integración de los recursos humanos. para evitar los peligros de una inadecuada administración.

• A quién reemplaza. Justificación. código del puesto. • Mínimo número de años de experiencia en un puesto similar. estudios especializados requeridos. Las principales actividades y responsabilidades. f) Pago de cuotas para agencias de empleo Con la información anterior es posible establecer estrategias adecuadas para que el departamento de personal inicie su proceso de búsqueda de candidatos a ocupar el puesto.154 Administrar para producir • Nombre del puesto. motivo del reemplazo. • Limitaciones en cuanto a sexo y edad. Periodo de prueba. Políticas de reclutamiento En lo referente a políticas de reclutamiento. • Firmas de autorización. b) Empleo de: parientes de los empleados actuales personas de edad avanzada miembros de grupos minoritarios individuos lisiados empleados temporales y de medio tiempo estudiantes. Localidad en que trabajará. • Horario en que va a trabajar. instrumentos o herramientas que deberá utilizar. 11-50) expresa que es conveniente que la organización cuente con lineamientos relativos a los siguientes aspectos: a) Promoción dentro de la empresa. d) Relaciones con escuelas y universidades. fecha de la vacante. • Equipos. c) Reclutamiento centralizado o descentralizado. e) Relaciones con la comunidad. • El tipo de trabajo a desarrollar. • Características físicas especiales. • Especificar si es un puesto de nueva creación. pp. . Famularo (1970. • Sueldo autorizado.

p. 11-54) aconseja las siguientes: a) La propia empresa. amigos y familiares. La integración 155 Fuentes de reclutamiento En lo referente a las fuentes de reclutamiento Famularo (1970. pero que al momento de hacerlo no existen vacantes. b) Fuentes externas de reclutamiento: • Solicitudes de empleo enviadas por correo • Agencias privadas de empleo • Escuelas. También los empleados y personal de la organización pueden reco- mendar a conocidos. Esto además tiene la ventaja de que refuerza el espíritu de grupo dentro de la organización y sirve para motivar a otros empleados al observar que su trabajo es toma- do en cuenta. para que al presentarse una oportunidad de empleo pueda hacer uso de esta información. cuando se les informa que existe una vacante determinada. Los propios archivos del departamento de personal en el caso de personas que solicitan empleo. Para ello es necesario que la empresa cuente con un inventario com- pleto de sus recursos humanos actualizado. A menudo los mejores empleados ya se encuentran en la empresa. En ocasiones es posible considerar las promociones necesarias y lle- nar las vacantes existentes con personal que ya conoce los procedi- mientos y políticas de la organización. colegios y universidades • Sindicatos y centrales obreras • Cámaras de comercio e industriales • Bolsas de trabajo • Programas escuela-industria • Servicio social de estudiantes • Consultores y asesores industriales . pueden servir en fechas futuras.

aunque no todos son aplicables para todos los tipos de personas. Selección El siguiente paso. que consiste en escoger a la o las personas más calificadas para ocupar la posición vacante. Medios de selección Existen varios instrumentos que deben ser utilizados en este proce- so de selección. revistas especializadas o comerciales • Anuncios en los cines • Anuncios en estaciones de radio • Otras empresas. el reclutador debe seleccionar la que sea más adecuada para el tipo de personal que está buscando. cuando ya se tienen varios candidatos a ocupar el puesto. proveedores o compradores. Entre ellos tenemos los siguientes: • Solicitud de empleo • Currículum vitae • Entrevistas • Exámenes de conocimientos • Pruebas de habilidades • Pruebas de personalidad • Exámenes de actitudes . En muchos casos es mejor.156 Administrar para producir • Conferencias y cursos organizados por la empresa • Películas promocionales • Ferias industriales y comerciales • Anuncios en diarios. De todas estas fuentes. ya que ciertas fuentes son más aplicables para determinados tipos de per- sonas. acudir a un profesional en este campo que recomiende lo más apropiado. es el proceso de selección. si no se dispone de la experiencia y conocimientos adecuados.

expresan maravillas acerca del ambiente de trabajo. Cada uno de los instrumentos anteriores tiene sus alcances y limitaciones. ya que pueden evitarse muchos dolores de cabeza en el futuro. por sí mismo. Entrevistas En la realización de las entrevistas Einstein (1979. y principalmente en las entrevistas. cuál es la situación real. con la necesidad de llenar la vacante y teniendo ante sí a un candidato que consideran capaz. 12). razón por la cual es preferible realizarlo bien desde un principio para evitar gastos mayores en el futuro. con el resultado negativo posterior de que el nuevo empleado descubrirá. Es un dinero bien gastado contratar los servicios de una persona con capacidad y experiencia específica en el proceso de selección. es necesario el conocimiento que sólo tiene el especialista en la materia. con la pérdida de tiempo y dinero consi- guiente para la empresa. dejará la organización a la primera oportunidad. se pongan las cartas sobre la mesa y se hable claro acerca de lo que se espera del futuro empleado y de lo que la empresa realmente es y está dispuesta a ofrecer. p. para la aplicación de algunos de ellos. El proceso de selección cuesta dinero y la rotación de personal cuesta más. Soy partidario de la idea de que en todo este proceso de selec- ción. He observado en muchas ocasiones que él o los entrevistadores. da algu- nas recomendaciones: . Este tipo de actitudes a la larga conduce a malos resultados y el nuevo empleado si realmente es capaz. La integración 157 • Exámenes de intereses • Exámenes médicos • Verificación de referencias y de desempeño en empleos an- teriores • Periodos de prueba en el trabajo. con el deseo de convencerlo de que ingrese a la organiza- ción.

Conocer con precisión lo que se menciona en los párrafos ante- riores. creando un clima de cooperación en donde el candidato se sienta motivado a hablar. algún tema para iniciar la conversación. tales como experiencia. Einstein (1979. p. Desde luego. que incluirá aspectos que podrían ser útiles. elaborar una lista de las características indispensables que debe tener el candidato. Cualquier requisito que no pueda ser precisamente definido o medido (por ejemplo apariencia agrada- ble. indicará al entrevistador qué es lo que tiene que buscar u obtener del entrevistado en función de calificaciones y experiencia. para que él no insista en los primeros momentos en satisfacer su curiosidad. Estas listas ayudan a determinar quién de todos los candidatos cumple con los requisitos esenciales y algunos de los deseables. el entrevista- dor debe saber con precisión de qué va a ser responsable la persona que se va a contratar. conocimientos. pero que no son esenciales para el éxito del candidato. En general el número de características indispensables no debe ser mayor de seis.158 Administrar para producir Es conveniente. . antes de comenzar las entrevistas. grado de estudios o cualquier otra que el candidato deba poseer. en cambio. Establezca desde un principio que usted es el que dirige la entrevista y explíquele en qué secuencia se desarrollará la misma. en qué consisten sus actividades principales y sobre qué materias estará autorizado a decidir por sí mismo. madurez) no puede ser un requisito indispensable y deberá ser eliminado o agregado a una lista de características deseables. A continuación. antes de comenzar. Evite que el candidato asuma una actitud defensiva. Para comenzar escoja de su currículum o solicitud. eliminando cual- quier ambiente en el cual él sienta que está siendo interrogado. 13) aconseja: En primer lugar preséntese a sí mismo con su nombre y posición dentro de la empresa. la lista de las deseables no tiene límite.

p. los planes a corto y largo plazos o la estructura financiera de la organización. perturban la atmósfera de confidencialidad y dis- traen la atención sobre temas importantes. 15). distorsionándose el objetivo de la entrevista. las prestaciones. Lo anterior ayuda a tomar la decisión final. justo en el momento de despedirse se solicitará al candidato que para la siguiente entrevista traiga consigo una lista de diez pre- guntas. La integración 159 No permita que la entrevista sea interrumpida por otras personas o por llamadas telefónicas. Estas interrupciones disminuyen el tiempo real de la misma. Ellas deben ser juzgadas a la luz de su importancia para un trabajo específico y de acuerdo con el código de conducta del entrevistador. lo que a usted le gustaría oír. los sistemas de control de calidad. Mu- chos candidatos llegan a la entrevista con una lista programada de hechos que ellos quieren vender y otros más que definitivamente quieren ocultar. ya que existe una gran diferencia entre el candidato que únicamente se muestra interesado por conocer las políticas de vacaciones y días festivos. pero considere las mentiras de acuerdo con su intención. tanto por parte del entrevistador como del entrevistado. . Trate de descubrir si el candidato está mintiendo. los planes de beneficio. y la frecuencia de las revisiones de suel- dos. Recuerde que el silencio es oro y que se debe saber escuchar. ni una más ni una menos. Al terminar la primera sesión. y dado que las entrevistas pueden prolongarse con los consiguientes efectos negativos para la decisión que se trata de tomar. importancia y contexto de la conversación. p. antes de aceptar el empleo si ese fuera el caso. que el solicitante que se interesa por obtener información rela- tiva a las políticas de expansión de la empresa. No todas las mentiras deben eliminar automática- mente a un posible candidato. Einstein (1979. Si posteriormente y durante la misma usted se da cuenta que el candidato no es la persona adecuada ¿qué actitud tomaría? Evite hablar demasiado ya que así revelará al entrevistado. relativas a aspectos del trabajo que le gustaría conocer. Einstein (1979. 15) recomienda que la entrevista se realice en dos sesiones. de preferencia en días separados. Nunca trate de iniciar la entrevista vendiendo el puesto al candidato. Finalmente.

organiza su trabajo eficientemente. demuestra un alto grado de curiosidad inte- lectual. Cree en un día de trabajo honrado a cambio de un día de pago equitativo. emplea el tiempo efectivamente. tiene sentido común. Posee una mente interrogante. realiza el trabajo a pesar de los obstáculos. no se desalienta. Tiene un fuerte sentido de urgencia y tiempo. Tiene deseos de trabajar. Busca que las cosas se realicen y toma la acción adecuada. Busca la mejoría pero sabe cuándo detenerse en la búsqueda de la perfección. p. y como una ayuda para todas aquellas personas que tienen la difícil tarea de decidir acerca de la conveniencia de contratar a un candidato. Trabaja con habilidad. Muestra un descontento constructivo. c) Está positivamente orientado al trabajo . se mantiene ocupado. Es perseverante. se mantiene al frente en su campo. Trabaja eficazmente con poca o nula supervisión. posee ingenio y versatilidad. Está orientado a los resultados. Obtiene satisfacción de un trabajo bien realizado. piensa en mejorar todo. Contribuye más allá de lo que se espera. 51) que presenta el perfil de un empleado productivo: a) Está bien calificado para el trabajo Es profesional y técnicamente competente. toma la iniciativa y tiene confianza. Es creativo e innovador. b) Está motivado Está automotivado. Se desarrolla continuamente. quiero referirme al trabajo de Ranftl (1979.160 Administrar para producir Perfil de un empleado productivo Antes de terminar el tema sobre selección. Le gustan los retos y disfruta resolviendo problemas.

Exhibe una actitud positiva y demuestra entusiasmo. El trabajo lo absorbe. e) Colabora eficazmente Tiene personalidad agradable. está abierto a las sugerencias. La integración 161 Establece estándares de actuación elevados. Tiene buenos hábitos de trabajo. Es emocionalmente estable y seguro. Contratación Una vez que se ha seleccionado a la persona adecuada para ocu- par la vacante existente. confiable y consistente. d) Es maduro Tiene integridad. desea progresar profesionalmente. Posee una ambición sana. Se comunica correctamente expresando sus ideas en una forma clara y concisa. Trabaja productivamente en equipo. es aceptado y colabora efectivamente con sus superiores y colegas. Es flexible y se adapta al cambio. Acepta ser dirigido. . el siguiente paso consiste en proceder a contratarla. Posee un elevado sentido de responsabilidad. Conoce sus virtudes y defectos. Trabaja eficazmente bajo presión. acepta fácilmente retos y nuevas tareas. Es preciso. Respeta y mantiene la armonía con su jefe. Posee confianza en sí mismo y es autodisciplinado. Existen al respecto en la Ley Federal del Trabajo. disposiciones expresas acerca de las características. regla- mentaria del artículo 123 de la Constitución de los Estados Unidos Mexicanos. escucha con atención.

Es conveniente consultar en dicha Ley. artículos 20 al 116 en donde con mayor detalle. • Tramitar inscripción del trabajador en el Infonavit. la empresa tiene que cumplir otros requisitos. ya que el nuevo empleado ha pasado a formar parte de esa pequeña gran familia que constituye una empresa. Además de la formulación de los contratos. . Inducción Pues bien. los títulos primero. • Enterar al nuevo empleado acerca del reglamento interior de trabajo y proporcionarle una copia del mismo.162 Administrar para producir modalidades y requisitos que se deben cumplir para legitimar la relación de trabajo. Ese proceso se conoce como inducción. es importante que se asesore por una persona con conocimientos sobre este tema. Sin embargo. el objetivo es que se habitúe y adapte lo más rápidamente posible a su nuevo ambiente de trabajo. el empresario puede conocer cuáles son sus obligaciones y sus derechos al formalizarse la relación de trabajo. Un buen abogado o licenciado en relaciones industriales ayuda a resolver muchos problemas antes de que se presenten. • Verificar que cuenta con cédula del Registro Federal de Cau- santes y requerir el número para efectos fiscales. capítulos I al VII. Y cuando la organización es de mayor magni- tud es necesario que se establezca dentro de la misma un departa- mento u oficina de relaciones industriales. • Tramitar tarjeta de salud cuando se requiera. artícu- los 1º. entre los cuales se encuentran: • Inscribir al nuevo empleado en el Instituto Mexicano del Seguro Social. al 19o y título segundo.

y hasta que se está seguro de que funciona. se le instruya acerca de los proce- dimientos y trámites más comunes. Clothier y Spriegel (1964. jamás al recibirla se pone a trabajar sin más. por lo mismo. se le entreguen los útiles indispensables para que pueda empezar a tra- bajar. como jefes y subordinados en su caso. La integración 163 Reyes Ponce (1968. y. Recordemos por un momento ¿cómo nos sentimos el primer día de trabajo en las diferentes organizaciones en donde hemos prestado nuestros servicios? El recién llegado necesita en esos primeros momentos toda la comprensión y afecto que sea posible brindarle. perfectamente acoplada a todas las circunstancias que la rodean. Necesita que se le muestre cuál es su lugar de trabajo.. Si tratándose de una máquina. se le indique en caso de existir . elaborando toda la información que es conveniente proporcionar al nuevo empleado para facilitar el proceso de inducción. aunque en una empresa bien administrada desde el punto de vista de las relaciones industriales. prueba. ¿A quién corresponde esta responsabilidad? Scott. por parte de los que ya están trabajando. tanto compañeros de su mismo nivel. quizá algunos lleguen a ser sus amigos.. se le presente con las personas con las cuales tiene que empezar a colaborar. En efecto. etc. con mayor razón esto debe hacerse tratándose de un hombre. pero al principio él es un extraño y de hecho a los pocos que conoce es a aquellos que lo entrevistaron durante el proceso de selección. En un futuro.. se la pone a trabajar en firme. la responsabilidad directa corresponde al jefe inmediato de la persona que empieza a trabajar. conecta. se le aceita. se le entere de cuáles son sus responsabilidades específicas inmediatas. 274) responden que al supervisor inmediato. sino que se la ajusta a su sitio. sino persona. que no es una máquina. p. el departamento de personal puede ayudar considerablemente al respecto. debe ser vigilado con especial cuidado. 258) dice con mucha propiedad: El momento en que los elementos humanos se integran a una em- presa tiene especialísima importancia. p.

por pequeña que sea. el presidente de la compañía. aunque sin conoci- mientos formales de administración. en este momento. Descripción de los primeros productos o servi- cios. algunas de las fechas más importantes en el desarrollo de la orga- nización. mercados que cubre. b) La producción. la ubicación de los departamentos y oficinas donde deberá acudir a realizar los trámites más importantes. Clothier y Spriegel (1964. se preste toda la atención debida a este aspecto tan importante. Cómo se inició. Manual de inducción Scott. El que esto escribe ha tenido varias experiencias al respecto y recuerdo. algunas estadísticas al respecto. con toda seguridad que quedaron muchas interrogantes. persona muy humana. dependerán muchos de los resultados futuros que se obtengan del nuevo empleado. ha- ciendo entrega de la información posible para que rápidamente me adap- tara al nuevo empleo. Aunque algunos aspectos y dudas fueron aclarados durante las entrevistas en el proceso de selección. línea actual de productos. 273) recomiendan que este ma- nual de bienvenida.164 Administrar para producir comedor en la empresa a qué horas deberá tomar sus alimentos. . p. Para ayudar en este proceso. cómo evolucionaron. ya que de lo bien que se realice la inducción. Es conveniente que en toda organización. etcétera. que el primer día de trabajo en una gran empresa. muchas empresas elaboran un pequeño folleto que reúne la información más importante que re- quiere conocer el nuevo empleado. dedicó toda esa primera jornada para que recorriéramos juntos todas las instalaciones de la misma. contenga la siguiente información: a) Historia de la empresa. etcétera. quiénes la fundaron.

anticipos de pago. sociedad de ayuda mutua. La empresa espera mucho de él. así como el nuevo empleado lo espera de la misma. h) Aspectos referentes al trabajo. La integración 165 c) Organización actual de la empresa. licencias por enfermedad y otros as- pectos de importancia. f) Reglamento de la empresa. breve expo- sición de las reglas referentes a asistencia al trabajo. ya se integró un nuevo elemento dentro de la organiza- ción. ya sean por concepto de suel- dos y salarios del personal. ¿Y qué pasa?. Exigencias que se imponen al nue- vo empleado y criterios que pueden ayudarlo para lograr ascensos. haciendo hincapié en aquella parte a la que pertenece el nuevo empleado. horarios de trabajo. porque a cada aumento en los costos de operación. fábrica y departamento. Capacitación y adiestramiento Ahora bien. ascensos. nombre y posición de los principales ejecutivos. seguros. cajas de ahorro. etcétera. Descripción general de la es- tructura. La ineficiencia y la ineficacia son las mismas. retiros. los propietarios cada día aumentan sus utilidades. o por aumentos en el precio de las . transcurrido cierto tiempo el nuevo empleado ya se hizo al ambiente y la organización sigue tra- bajando igual. g) Higiene y seguridad. etcétera. principalmente en lo referen- te a indemnizaciones. aunque eso sí. Relación de los principales progra- mas y actividades realizadas por los empleados. e) Actividades de los empleados. Resaltando la importancia de las principales normas en cuanto a la responsabilidad del individuo y su relación con los demás. d) Políticas de relaciones industriales. como progra- mas recreativos.

con una población económica- mente activa de 96 millones. una de las grandes diferen- cias entre un país del Tercer Mundo. y los gastos realizados por el sector privado del mismo país en este concepto fueron conside- rablemente mayores. úni- camente el gobierno federal de los Estados Unidos invirtió $257 millones de dólares en la capacitación de aproximadamente 2 millones de sus empleados civiles.2 años de educación formal. 2 semanas cada 54 años. el propietario decreta un correspon- diente aumento de los precios. con un nivel educativo promedio de 3. . el licenciado J. De acuerdo con Deming (1979. y recibiendo en promedio por concepto de capacitación. como el nuestro. Y la consecuencia final es que a corto o largo plazo sobreviene una nueva devaluación de nuestra moneda.8 años de educación formal. la Capacita- ción y el Adiestramiento (UCECA).166 Administrar para producir materias primas o energéticos. que en promedio tenían un nivel educativo de 12. 33) en el año de 1977. es la importancia que se da en ambos países a una materia vital como la capacitación y el adiestramiento. que no guarda relación con los in- crementos de costo de los insumos. y un país desarrollado con respecto del cual devaluamos nuestra moneda. Carreón (1979). p. Según información proporcionada en una conferencia por un funcionario de la Unidad Coordinadora del Empleo. porque ya nos acos- tumbramos a pensar que así deben ser las cosas y no nos podemos imaginar que pudiera suceder lo contrario. en el año 1978. Para el mismo año.5 millones. Podría preguntarse el lector: ¿Y qué tiene que ver todo esto con la capacitación y el adiestramiento? La respuesta es: mucho. nuestro país tenía una población de 63 millones de habitantes y de ellos la población económicamente activa as- cendía a 17. En efecto. la población de los Estados Unidos ascen- día a 220 millones de habitantes.

267) en un trabajo relativo a los problemas de la pequeña y mediana empresa en América Latina. paga los sueldos y jornales de todos. • La telefonista que dice: Hola. • El encargado de compras que hace esperar inútilmente a un pro- veedor para darse importancia. y además no resuelve el problema. nos dice lo siguiente: Nuestra conclusión es que. independientemente de los problemas psicológicos y/o patológicos (que los hay) y que necesitan de tera- pias especiales. representa a la empresa. • El ordenanza que entrega una carta con pelo largo y pantalones vaqueros. representa a la empresa. agregando buen día. . en lugar del nombre de la compa- ñía. • El embalador que asegura mal un paquete o una caja. representa a la empresa. representa a la empresa. • El camionero que conduce por la calle como si fuera dueño de la ciudad. buenas tardes. representa a la empresa. • El vendedor que promete sin estar seguro de si se podrá cumplir el pedido. • El producto mal terminado o que no funciona. en definitiva. el gran defecto en la conducción de las pequeñas y medianas empresas está en la falta de capacitación para los cargos ocupados a todos los niveles. • El empleado de mantenimiento que promete atención para un día determinado y llega una semana más tarde. Todos ellos se mejorarían con la capacitación y la concien- tización de que el trabajo que se está realizando es para satisfacer al cliente que. representa a la empresa. • El cobrador que exige en forma perentoria y descomedida un pago. representa a la empresa. representa a la empresa. p. representa a la empresa. La integración 167 Steinhardt (1979.

La solución para muchos de esos problemas es la inversión de grandes sumas de dinero por parte de los altos ejecutivos de las organizaciones públicas y privadas en la capacitación y adiestra- miento del personal. Actualizar y perfeccionar los conocimientos y habilidades del trabajador en su actividad. II. comenzando por ellos mismos. proporcionarle informa- ción sobre la aplicación de nueva tecnología en ella. después de un cierto tiempo se va volviendo obsoleto. se establecen nuevas teorías y se encuentran métodos mejores de hacer las cosas. IV. Reconociendo la importancia de este concepto y con el fin de impulsar el desarrollo económico. y V. prevenir riesgos de trabajo. El artículo 153-F establece: La capacitación y el adiestramiento deberán tener por objeto: I. preparar al trabajador para ocupar una vacante o puesto de nueva creación. las autoridades de nuestro país propusieron y aprobaron. III. III bis. mediante un entrenamiento práctico y sin profundizar en los as- . porque cada día que pasa se logran nuevos avances tecnológicos. Cap. Se considera que entre capacitación y adiestramiento existe la siguiente diferencia conceptual: El adiestramiento busca que el individuo adquiera lo más rápi- damente posible las habilidades necesarias para realizar su tarea. en el año de 1978. mejorar las aptitudes del trabajador. artículos 153-A a 153-X. modificaciones en el artículo 123 Constitucional y en la Ley Federal del Trabajo. así como. por la sencilla razón de que el campo de los conocimientos día a día se enriquece.168 Administrar para producir Aun el individuo responsable. en todos los niveles. incrementar la productividad. con un elevado nivel de educa- ción formal y con experiencia. estableciendo por parte de los patro- nes la obligatoriedad de capacitar y adiestrar a los trabajadores. en general.

programas. la capacitación consiste en instruir a la perso- na. Ahora bien. la capa- citación. se puede optar por contratar los servicios de instructores especiali- zados que realicen la capacitación en las instalaciones de la empre- sa. Y ésta es una responsabilidad que corresponde a cada empresa. Es una buena inversión y viéndolo desde un punto de vista utilitario. pero como punto de partida sería extraordinario que en poco tiempo se lograra adiestrar en nuestro país a la totalidad de los trabajadores. Saber por qué se hacen las cosas de determinada manera. o se puede habilitar a personas que ya trabajan dentro de la institución como instructores para que transmitan sus conocimien- tos a sus compañeros de trabajo. es decir. las alternativas para lograr este propósito son va- rias y se puede optar por enviar al personal a instituciones capa- citadoras. Desarrollo Ahora bien. La integración 169 pectos teóricos. presupuestos y políti- cas de capacitación y adiestramiento correspondientes. elevando su nivel general de conocimientos. La solución conveniente dependerá de las características espe- ciales de cada institución. . Por el contrario. el trabajo debiera constituir para la mayoría de las personas su principal fuente de satisfacciones y un medio de reali- zación personal. Lo ideal y lo deseable sería lograr lo segundo. para lograr que esto se realice con la mayor eficiencia y eficacia posibles. los beneficios económicos para el empresario serían mayores. a colegios técnicos o a universidades. que le permita manejar conceptos. proporcionándole toda aquella información teórico-práctica. mejorar sus aptitudes y actitu- des. Ésta es la forma más elemental de lograr que un individuo realice determinadas acciones. según sea el caso. y para ello será necesario que se esta- blezcan claramente los objetivos y metas deseadas y de conformidad con ellos se elaboren los planes.

diseñaba su producto.Y las críticas señalan el contraste dramático: la abundantísima pro- ducción y el desquiciamiento del hombre. debemos reconocer al trabajo la importancia que tiene para la adecuada salud mental del individuo. El trabajo es también su libertador respecto de la naturaleza. de la insatisfacción. 151) nos dice: A menos que el hombre explote a otros hombres. Se realizaba mediante el trabajo. de la desorientación. tiene que trabajar para vivir. de la neurosis. p. ¿Qué sucede con el trabajador industrial? Gasta sus mejores energías siete u . se ha levanta- do sobre el reino animal por el hecho mismo de la capacidad creado- ra. En la antigüedad un artesano efectuaba el trabajo completo. de la intranquilidad. p. de los desequilibrios psíquicos.. Por primitivo y sencillo que sea su método de trabajo. Fromm (1970. estaba en contacto con el cliente. con los métodos moder- nos de producción en masa y con los sistemas comerciales existen- tes. compraba la materia prima. Desafortunadamente en la actualidad.170 Administrar para producir Si consideramos que prácticamente una tercera parte de la vida de un adulto la ha dedicado a trabajar. 83) apunta: . Fromm (1970. El éxito de la mecanización en lo material a costa de la frustración creciente. Actualmente no ocurre así y como Guzmán Valdivia (1970. de los desajustes crecientes en la personalidad y de la pérdida del verdadero sentido de la vida humana. en muchas ocasiones se ha despojado al trabajo que realiza el hombre de ese valor de realización. realizaba el proceso de producción en forma ínte- gra. p. se ha definido acertadamente como el animal que produce.. Pero el trabajo no sólo es para el hombre una necesidad inevitable. Y para confirmar lo anterior. 153) agrega: El trabajo se ha enajenado de la persona que trabaja. su crea- dor como ser social e independiente.

y no una actividad humana con sentido en sí misma. libre.. sin sentido y entontecedora. sino acerca de lo que hace la empresa en su conjunto. 153) observa lo siguiente: El trabajo parece algo antinatural. ¿Y cuáles son las soluciones para estos problemas? Guzmán Valdivia (1970. 83) nos dice: Organizar es unir a una pluralidad de seres humanos a la manera humana. Drucker. según Fromm (1979. la organización deberá reflejar los atributos de la persona humana y la naturaleza de la vida social: la organización auténtica tiene que ser plenamente consciente. vacío de dignidad y de importancia.. unificando sus vo- luntades en el deseo de realizar la finalidad propuesta y coordinan- do sus actos para llegar juntos a la misma meta. pero su actitud total hacia el trabajo sería diferente si supiera más de todos los problemas que implica la producción del artículo acabado. para conseguir el cheque de pago. y para eso basta que se haya prepara- do dos días o dos semanas. porque un cheque de pago no es base bastante para erigir sobre él un sentimiento de autoestimación.. P. 266) propone: La primera condición para una participación activa del trabajador es que esté bien informado no sólo acerca de su propio trabajo. El trabajo es un medio para ganar dinero. Un traba- jador quizá no tiene que hacer más que un movimiento especial en la correa de transporte. voluntaria. para la lentitud y otros recursos con los cuales obtener el mismo cheque con menos trabajo... p.. Si el procedimiento técnico empleado en la fábrica es objeto de interés y de conocimiento para el trabajador.. esto es. p. Necesita de su trabajo para vivir. No debe extrañar que esto tenga por resultado un trabajador desgraciado y descontento. unificando sus inteligencias en la comprensión de una finalidad común que todos han de alcanzar. responsable y orientada al bien común de quienes en ella participan: Fromm (1970. pero su papel es esencialmente un papel pasivo. si su propia actividad mental es estimulada . La integración 171 ocho horas diarias en producir algo. No debe extrañar que esto sea un estí- mulo para el trabajo descuidado. una condición desagradable. p..

Pero que es necesario desarrollarlos. porque recordemos que sólo mediante la superación de los maes- tros por los alumnos es que se logra el progreso. El jefe. El mayor activo de una institución está constituido por sus empleados. y en ellos se encuentra el potencial necesario para lograr el crecimiento futuro de la organización. 511) propone 25 formas distintas de lograr ese desa- rrollo gerencial de que estamos hablando. de cualquier nivel. De ahí la gran responsabilidad de los administradores en este proceso de integración y desarrollo de los recursos humanos con que cuenta su organización. sean verdaderos dirigentes. El obrero puede con- vertirse en un participante activo. obreros. Sólo se vencerá su enajenación del trabajo si no es empleado por el capital. se encuentran los fu- turos dirigentes de la organización. sino integralmente. p. Medios de desarrollo Terry (190. desde el supervisor de primera línea hasta el ejecutivo de mayor jerarquía no deben olvidar o ignorar que entre los empleados operativos. para que cuando llegue su momento. Lo principal aquí no es la propiedad de los medios de producción. profesiona- les de cualquier disciplina. capacitarlos.172 Administrar para producir con ese conocimiento. si no se le limita a recibir órdenes.. interesado y responsable úni- camente si puede influir en las decisiones que afectan a su situación individual de trabajo y a toda la empresa. oficinistas. no únicamente en los as- pectos técnicos. las cuales se enumeran a continuación: Participativos: • Aprender en el puesto . hasta el mismo trabajo técnico monótono que tiene que hacer tomará otro aspecto.. mejores que los actuales. sino la participación en la dirección y en las decisiones que se adopten. si se convierte en un sujeto responsable que emplea capital.. etc. por sus recursos humanos. entrenarlos. técnicos.

Separación La última etapa de la relación es paradójica cuando la misma se termina. Esto puede ocurrir por cualquiera de las siguientes ra- zones: • Jubilación • Muerte . La integración 173 • Resolución de problemas • Conferencias. seminarios y reuniones especiales • Juegos de gerencia • Ejercicios de canastilla de entradas • Desempeño de papeles • Comisiones especiales • Rotación de puestos y uso de puestos estratégicos • Comités • Entrenamiento en sensibilidad o grupos T • Equipos de trabajo • Sistema de sucursales • Estructura orgánica descentralizada • El segundo grupo • Consejos de administración simulados • Actividades en la colectividad No participativos: • Conferencias • Instrucción programada • Cursos especiales • Lecturas especiales planeadas • Puestos de observación • Consejo • Asesoramiento • Programas universitarios de desarrollo gerencial • Participación en asociaciones de profesionales.

sus ejecutivos. etcétera. . ya sea por su propia voluntad o porque así lo han dictado las circunstancias. sus proce- dimientos. conocer en qué pueda estar fallando la organización. la empresa no debe ignorar la valiosa fuente de información que puede representar el empleado que se retira. En los casos de renuncia o liquidación.174 Administrar para producir • Renuncia • Incapacidad • Despido o liquidación. sus políticas. ya que será necesario realizar toda una serie de erogaciones para reemplazarlo y si la rotación de personal es elevada será imposible la continui- dad de las operaciones. Y mediante un análisis cuidadoso establecer medios para co- rregir las deficiencias. Debe considerarse que todo buen empleado que renuncia constituye una pérdida para la empresa. Es conveniente realizar una última entrevista para conocer sus puntos de vista y saber qué es lo que lo orilló a tomar su decisión.

jefe. el número de personas que creen poseer todas las característi- cas que distinguen al buen director de los mediocres es muy elevado y por ello tantos aspiran a ser jefes. gerente. presidente. sólo cuando ha transcurrido el tiempo. y se han desperdiciado recursos de todo tipo y se pueden observar los resul- tados finales. Porque en la reali- dad. es continuamente ignorada en la práctica. la medición de ciertas características físicas externas o evidentes para determinar quién puede ser un buen director. p. es el director. el que inspira. ésta consiste en la direc- ción de grupos humanos hacia el logro de objetivos en forma efi- ciente y eficaz. el que guía. cual- quiera que sea el nombre con el que se le designe: supervisor. superintendente. el que toma las decisiones. según Allen (1976. CAPÍTULO 6 LA DIRECCIÓN Corresponde a continuación estudiar la que quizá sea la función más representativa del proceso de la administración. Muchas veces. Y esta persona. Henry Ford. 55) dice lo siguiente: “Preguntar: ¿quién debe actuar como jefe? es lo mismo que preguntar ¿quién debe cantar la parte del tenor en este cuarteto? Por supuesto que será el hombre que tenga voz de tenor. en el campo de la administración. En efecto. que es una gran verdad.. Todas las otras funciones administrativas requieren ser dirigi- das y esto sólo lo puede realizar el que manda. sobres- tante.” Y ésta. si recordamos la definición de la misma. etc. es que los integrantes de una organización en todos los 175 . En otras palabras. Ojalá fuera fácil. el que tiene la autoridad para ordenar que las cosas se realicen.

W. El proceso de formación de dirigentes es propiamente de selec- ción. pero des- graciadamente en la mayoría de los casos ya es demasiado tarde. el violinista o el jugador de golf. . y de acuerdo con los resultados que va obteniendo en su trabajo. como también las necesitan el médico o el cirujano.176 Administrar para producir niveles. comienza a destacar. el profe- sor. En ese preciso momento sus responsabilidades cambian. conocimientos y tiempo. p. inge- nio. en la misma forma la profesión de dirigente requiere de esfuerzo. no desde un punto de vista formal. p. hasta que llega el día en que recibe la responsabilidad de convertirse en supervisor o jefe de sus antiguos compañeros del nivel operativo. ya que los puestos se encuentran ocupados. ahora debe ser responsable por el trabajo que ejecutan aquellos sobre los que tiene autoridad.. profesiones o artes conoci- dos se aprende de un día para otro. cada uno en su especialidad. o por decreto. cuando un joven inicia su vida de trabajo lo normal (a menos que sea el hijo del jefe. Somerset Maugham. ya no es responsable por el trabajo directo que anteriormente realizaba. el ingeniero. Éste es uno de los grandes problemas de nuestras instituciones públicas y privadas: carecen de directores. En efecto. porque las personas que ocupan esos puestos no desempeñan las labores que debe desarrollar un diri- gente profesional. en cuyo caso lo que sigue no tiene validez) es que comience a realizar una labor de tipo operativo. 93) expresó: “Una de las grandes diferencias entre el profesional y el aficionado es que el primero tiene la capacidad necesaria para progresar.. para construir un puente. de discriminación. según Allen (1967. efectuar una intervención quirúrgica o jugar al golf en forma competente y disciplinada el individuo que desea superarse debe contar con los conocimientos y la autodisciplina necesarios para llegar a dominar esas técnicas más exigentes. 58) nos dice: Para ser dirigente se requieren unas cualidades especiales. Y así como ninguna de las ciencias.” Allen (1976. sino des- de un punto de vista real. pueden evaluar y calificar la labor del dirigente. son dirigentes aficionados. talento.

siguen ascendiendo hasta llegar a la cúspide. ya que además de los conocimientos específicos de la fun- ción técnica que realizaba.Ése es un ejemplo de cómo se desperdician en nuestro país algunos de los recursos dedicados a la investigación tecnológica. Ahora ya es un administrador. Para ello debe aprender y se requiere de estudio. de finanzas. de aptitud. y como tal. En efecto. pero la simple acumulación de conocimientos o de títulos universitarios no garantiza que el individuo será un buen dirigente. En párrafos anteriores se dijo que se requiere de estudio. p. muchas veces se olvida y se ignora por parte de aquellos que confieren una responsabilidad ejecutiva a una persona que realizó muchos y profundos estudios sobre alguna ciencia o técnica específica pero que no tiene nada que ver con la administración. Esto. debe tener conocimientos de las otras funciones que existen en la organización. no obstante eso. de inteligencia y de tiempo entre otros factores. sus responsabilidades son otras. pero fundamental- mente de la función administrativa. Recordemos que los estudios no eliminan totalmente la incapacidad y lo que es peor: en ocasiones la acentúan. La dirección 177 Su campo de acción. hasta llegar de acuerdo con Peter y Hull (1971. se amplía. en la que comienzan a aprender a base de pruebas y errores la activi- dad administrativa y olvidan y desperdician totalmente aquella disciplina a la cual dedicaron sus esfuerzos durante varios años. conozco el caso de personas que buscando su supe- ración académica han realizado estudios técnicos de posgrado en universidades de nuestro país o del extranjero y que al terminar son contratados como gerentes o directores de alguna empresa. de contabilidad y de seguridad. Si se prepara. de talento. . El problema es que muchos dirigentes llegan a su nivel de in- competencia en su primera posición ejecutiva y. cada vez tendrá mayor oportunidad de seguir ocupan- do puestos de más autoridad y responsabilidad dentro de la jerar- quía de las organizaciones. como dijimos en el capítulo primero. de la función comercial. 28) a su nivel de incompetencia.

de acuerdo con algunos de los autores que se han dedicado al estudio de esta función. D. Veamos a continuación algunas de las tareas que debe desarro- llar el directivo y sugerencias para realizarlas mejor. informarse acerca de lo que ha realizado en esos años para ver si efectivamente le dejaron algún beneficio. Eso es cierto. p. El simple transcurso del tiempo de una persona en una posición. pero sigue haciendo las cosas igual que como las hacía durante su primer año de ejercicio. De nada sirve un jefe que manda y que no se le obedece. Autoridad La principal característica de un jefe es que debe tener autoridad. significa que la persona únicamente tiene un año de experiencia y que los nueve restantes ha perdido lastimosamente el tiempo. Si una persona ha desempeñado un puesto durante diez años.178 Administrar para producir Si esas personas querían llegar a posiciones directivas.” En este sentido. con ciertas reservas. cuando alguien manifiesta que tiene ciertos años de experiencia en algo. primero que nada. ésta es . la autoridad delegada por un jefe de mayor jerarquía. Primero hay que definir qué se entiende por experiencia. que más tarde necesariamente ten- drían que aplicar. mejor hubieran dedicado sus esfuerzos e inteligencia a adquirir los cono- cimientos de administración. 53) nos dice: “Usted tiene el mando cuando las órdenes que emite son obedecidas por sus subordinados y los resultados obtenidos son aquellos que usted esperaba. Fuller (1980. no confiere necesariamente la experiencia. porque en nuestro lenguaje cotidiano le damos una significación diferente al que realmente debe tener. es muy importante que el jefe haya recibido. Otras veces se piensa que la experiencia es un factor importan- te para la formación del directivo. Por eso es importante.

despierta la desconfianza de sus subordinados. entran en juego otros tipos de autoridad que podríamos llamar anormales. éste debe de tener cuidado de cómo emitirlas. al respecto Fuller (1980. infórmele al subordinado que usted desea que así se haga. No es pecado desconocer algo y el buen jefe debe de asesorarse por especialistas. No es posible esperar que un jefe sepa de todo. entérese de lo que se pretende lograr como resultado de la acción correspondiente. Está renunciando a su autoridad y transfiriendo a su jefe la responsabilidad por las acciones que está tomando. El jefe que se escuda en la autoridad de su jefe y dice: “Dice el señor X que se debe hacer esto”. esperando que el tiempo resuelva sus problemas. b) Si usted ya ha decidido que para realizar algo. El jefe que cuando tiene que tomar una decisión y no sabe cómo hacerlo se “desaparece”. c) Exprese la orden en términos que sean comprensibles de acuer- do con la inteligencia. Cuando esta autoridad no se ejerce adecuada- mente. La dirección 179 la autoridad formal. p. 52) da los siguientes consejos: a) Antes de proceder a emitir una orden. Automá- ticamente le está transfiriendo su autoridad a alguien para que las cosas sucedan en una u otra forma. e inclusive cuando pretende saberlo. se emplee un método en particular. Para ilustrar estos casos po- dríamos poner algunos ejemplos: El jefe que da órdenes acerca de algo en lo que técnicamente no está prepa- rado. . Emisión de órdenes Dado que las órdenes son una manifestación de la autoridad de un jefe. ya que él no quiere comprometerse. conocimientos y experiencia del subordi- nado. y que por lo mismo afectan negativamente al fun- cionamiento de la organización. O pide más y más estudios e información para retrasar su decisión.

El caso extremo ocurre con el principal ejecutivo de una gran organización. Esto le permitirá a usted analizar si lo que está escrito corresponde a lo que usted desea y evitará excusas por parte del subordinado. adopte decisiones. toda su autoridad tiene que delegarla en los ejecutivos que dirigen las dife- rentes funciones que integran la organización. f) Las instrucciones complicadas. j) Asegure al subordinado que usted no interferirá innecesariamente con su trabajo pero que mantendrá el control mediante reportes u otros medios. Las ór- denes deben darse en un ambiente tranquilo. Delegación de autoridad Uno de los problemas que tienen los jefes. de manera que no requiera de mayores explicaciones. g) No dé varias órdenes al mismo tiempo. h) Evite impacientarse. esto confunde a muchas personas. a medida que aumenta su jerarquía. Si usted ha seleccio- nado a la persona indicada para realizar el trabajo. puede deberse a la falta de lucidez de usted.180 Administrar para producir d) Dé usted su orden en forma precisa y concisa. i) Asegúrese que las órdenes que está dando no entran en conflicto con otras que haya expresado anteriormente y que todas las órdenes siguen la misma línea de autoridad. . e) Asegúrese de que el subordinado entendió lo que usted desea que se haga y muéstrese dispuesto a repetir y explicar tanto como se requiera. mejor escríbalas. exasperarse o mostrarse sarcástico. Delegar la autoridad significa facultar a otra persona para que actúe en nombre de uno. dicte órdenes. la falta de comprensión por parte de él. hasta que usted se asegure que todo ha sido entendido. es que tienen que delegar la autoridad que poseen en otros jefes subordinados que se reportan a ellos.

no lo su- pervisó adecuadamente y perdió el control. jamás podrá decir a modo de excusa. El jefe nunca debe perder el control de la situación y por lo tanto establecerá los mecanismos de información necesarios para que pueda supervisar constantemente el desarrollo de las acti- vidades. . hombres fieles y ene- migos de la avaricia para que actuaran en su nombre e impartieran justicia al pueblo. no puede delegar la responsabilidad que se tiene por los resultados de la función. Por el otro lado. su suegro. La dirección 181 para que a su vez delegue autoridad en otros subordinados y así obtenga resultados. elegir hombres capaces. sin permitirles desarrollar y aplicar su iniciativa. En este aspecto tan importante de la administración es muy común encontrar los dos extremos: por un lado el jefe celoso de su posición. Se desentiende del problema y sólo hasta que las cosas salen mal. Es bien conocido el pasaje bíblico del Éxodo. temerosos de Dios. donde Moisés abrumado por los problemas que implicaba el conducir al pueblo judío de Egipto a la tierra prometida. El jefe sigue siendo el responsable. ¡Es que me fallaron! Si le fallaron fue culpa del jefe. o no estableció normas y políticas que guiaran la acción. porque no supo escoger a sus colabora- dores. se cerciora que lo han estado engañando. y con toda seguridad las cosas estarían mejor. que no delega absolutamente nada y únicamente utili- za a sus ejecutivos como mandaderos para que cumplan las ór- denes que él les dio. debieran de seguir los políticos y dirigentes de instituciones públicas y privadas de nuestro país. Pues ese ejemplo de Moisés. despreocupándose del problema. y si las cosas salen mal. el jefe que delega y no retiene el control. quien delega la autoridad. no supo desarrollarlos. Sin embargo. decide por consejo de Jetró.

la pala- bra hablada. opiniones. sen- timientos. ya que mediante la comunicación hacemos partícipes a otros de nuestras órdenes. esto es.. En el caso de la figura 6. la idea o mensaje que tenemos en el cerebro y que sólo nosotros conocemos hasta que la comunicamos. emociones. o sea la persona o grupo que tiene la idea o información que desea comunicar. deseos. Posiblemente nuestra idea no va a ser aceptada. c) Siempre necesitamos comunicar algo. b) El receptor es aquella persona o grupo a la que se dirige el mensaje.182 Administrar para producir Comunicación Como hemos podido observar en los últimos párrafos. Pero también puede ser en forma escrita.1: a) En primer lugar debe existir un emisor. El objetivo que buscamos cuando nos comunica- mos con nuestros semejantes es lograr que estas ideas o informa- ción que tenemos en nuestro cerebro sea comprendida y aceptada por aquellos con quienes nos comunicamos. sonidos. ideas. refiriéndonos a la figura 6. Es mediante los sentidos que nosotros adquirimos toda la in- formación que poseemos y que en alguna forma almacenamos en nuestro cerebro. conocimientos. un directivo debe ser un buen comunicador. . pensamientos. etc. etcétera. y también por medio de la comunicación es que nos enteramos de todo lo que nos rodea. pero por lo menos necesitamos que sea comprendida. actitudes. me- diante gestos o ademanes. d) El medio o canal de comunicación. Elementos de la comunicación Veamos cuáles son los elementos del proceso de la comunicación.1 representamos la forma como la mayor parte de nosotros comunicamos gran parte de nuestras ideas.

1. o quizá el receptor entendió mal. Es la respuesta. Evidentemente hubo un error. cambiando la información.1 no se muestra. Elementos de la comunicación e) Siempre que se realiza la comunicación existe un medio am- biente que rodea al emisor y al receptor y que afecta e influye en la comunicación. Posiblemente el ruido en el medio ambiente distorsionó el mensaje. tiene en su cerebro el cuerpo de un cubo y. Eso no lo sabremos si no existe una respuesta por parte del receptor hacia el emisor. . como mensaje o idea. en toda comunicación debe existir un elemento. Quizás el emisor no supo expre- sarse bien y aunque tenía una idea precisa. el receptor ha recibido en su cerebro la forma de un cilindro. que en el caso de la figura 6. La dirección 183 FIGURA 6. emitió un mensaje dife- rente. En esta figura vemos que el emisor. f) Finalmente. En el medio puede haber ruidos o dis- tracciones que van a afectar cómo se recibe el mensaje. después de comunicar su idea. con el fin de que éste se dé cuenta de lo que el receptor ha entendido.

etc. o como cuando queremos impresionar a alguien y empleamos en la con- versación una palabra de la cual ni nosotros mismos conocemos su significado. datos. p. en la organización social. muchas órdenes son excesivamente difíciles de en- tender. . gerentes y supervisores deben actuar como transmisores y retransmisores para hacer que esta información. con toda seguridad que no va a labo- rar eficiente y eficazmente.. cualquiera que sea su magnitud. Una persona o departamento a la que no le llega la informa- ción. oportuna y adecuadamente. fluyan rápidamente. en cualesquiera de sus formas: políticas. sugeren- cias....1. En el capítulo cuarto se explicó que en la estructura adminis- trativa existen canales formales de comunicación y los directivos. Al respecto nos dice Barnard (1980. Es el caso de un alemán. Nosotros mismos no tenemos muy claras nues- tras ideas y queremos que los demás las entiendan. habla con un italiano que sólo entiende el italiano. no puede tener autoridad. Importancia de la comunicación En este aspecto la labor de un directivo es trascendental y delicada. o tal vez si las tenemos claras y las expresamos bien. es lo que ocurre en la vida diaria con muchas de nuestras comunicaciones. hasta que no se interpretan no tienen significado. para que se puedan adoptar las decisiones que procedan. reportes. órdenes. pero el canal de nuestro receptor está sintonizado en otra frecuencia. 384): a) Una comunicación que no se puede entender.184 Administrar para producir Pues así como puede parecer absurdo lo que se mostró en la figura 6. las comunicaciones sirven para llevar la información necesaria para que el trabajo se realice en todos los niveles.. Así como en el cuerpo humano la sangre lleva el oxígeno hasta la última de las células. Y así los ejemplos podrían multiplicarse. que únicamente conoce su idioma materno. instrucciones. o le llega distorsionada.

No son ra- ros. no podemos ignorar la existencia de otro tipo de comunicación que en algunos casos es dañina para la propia organización. El caso más habitual es ordenar a un hombre que haga cosas un poco por encima de su capacidad.. La existencia de un incentivo es la única razón para aceptar cualquier orden recono- ciendo su autoridad. evidentemente tiene que desobedecerla.. Comunicación informal Hasta aquí nos hemos referido a los diferentes tipos de comunica- ción formal. b) Una comunicación que. en su aplicación a circunstancias concretas que no fueron. en el concepto de quien la recibe. es normal- mente necesario y siempre aconsejable.. explicar o demostrar por qué la apariencia de conflictos es una ilusión. o más bien. sin embargo. son comunes los casos de dimisión en todo tipo de organizaciones. si es factible. o no pudie- ron ser tomadas en cuenta inicialmente. d) Si una persona es incapaz de cumplir una orden. pero un poco imposible. o que se ejecuten inadecuadamente. ésta es la comunicación informal. . Ordenar a un hombre que no sabe nadar que atraviese nadando un río es un caso suficiente.. no seguirá siendo un incentivo para el individuo el contribuir... que son los que sirven para lograr la operación correc- ta de una institución. ignorarla. es in- compatible con el propósito de la organización. Supongo que todos los directivos experimentados saben que cuando es necesario emitir órdenes que aparecerán ante los receptores como contrarias al propósito principal.... es probable que no se ejecuten las órdenes. c) Si se cree que una comunicación implica una carga que destruye la ventaja de la conexión con la organización. es siempre imposible. La dirección 185 De aquí que una parte considerable del trabajo administrativo consista en la interpretación y reinterpretación de órdenes. Por esta sola razón. tal y como él lo entiende. De otra manera.. el ejemplo práctico más co- mún es el relacionado con los conflictos de órdenes. no puede ser aceptada.

Existen jefes que incluso propi- cian esta situación prestándose a escucharlos. y si logra crear un ambiente de trabajo en donde esa colaboración sea total y espontánea. buscan lograr mediante el trabajo varias cosas. Soy de la idea de que a las cosas hay que llamarles por su nombre y que no hay nada mejor que una comunicación verídica. infor- mación que no es cierta o verídica y que muchas veces contiene en grado elevado aspectos de tipo emocional. con frecuencia se genera en estas relaciones. Saben de lo que cada uno es capaz y cómo obtener de ellos ese segundo esfuerzo que tantas veces se necesita para lograr algo. sin embargo. Las personas. porque los conocen. y son perso- nas con un profundo conocimiento de la naturaleza humana que logran integrar verdaderos equipos de trabajo. tanto mejor. clara y oportuna para lograr la mejor administración de una empresa. o en un caso extre- mo generándola. También debe saber cómo lograr la máxima colaboración por parte de sus subordinados. Motivación Pero no sólo se requiere que el directivo sepa mandar y comunicar. rumores o murmuraciones que tienen un efecto nocivo para la institución.186 Administrar para producir En efecto. Existen dirigentes que saben cómo lograr esto. como ya dijimos en el capítulo anterior. El jefe que sólo piensa en la . el jefe que así actúa. Esos jefes tienen una entre varias cualidades: saben tratar a sus subordi- nados. Me refiero a los chismes. a corto o a largo plazo queda atrapado por las redes que él mismo tejió. soltando borregos a ver quién cae y cómo son estos recibidos y aceptados por el personal. se establecen entre ellos un gran número de relaciones que muchas veces no tienen nada que ver con el trabajo y esto es saluda- ble. Mi punto de vista es que esto no debe de permitirse. dado que la institución está integrada por indivi- duos.

lo que sería el enfoque tradicional. 4. trabaja lo menos posible. 2. incluso renuentes a las necesidades organizativas. materiales. no muy vivo. 3. al cual llamó teoría X. prefiere que lo dirijan. equi- po. Sin esta intervención activa de la administración. controlarlas. en interés de los fines económicos. por un lado. indiferente a las necesidades organizativas. 428) propuso dos puntos de vista para explicar lo anterior. Carece de ambición. sociólogos y estudiosos del comportamiento humano que . es un proceso de encaminar sus esfuer- zos. Es intrínsecamente egocéntrico. motivándolas. Teoría X Douglas McGregor (1980. modificando su con- ducta para ajustarla a las necesidades de la organización. castigarlas. El hombre medio es indolente por naturaleza. más espera del trabajo. La administración es la responsable de la organización de los elementos de una empresa productiva: dinero. sus actividades tienen que ser dirigidas. Hay que persuadirlas. recompensarlas. La dirección 187 remuneración económica como el único medio para lograr que sus subordinados actúen. es fácil presa del charlatán y del dema- gogo. p. Preocupados por este tema de la motivación. 5. Es crédulo. Por naturaleza es reacio al cambio. Respecto a las personas. Ya que a medida que más evolucionada y educada es la persona. 8. está equivocado. Formuló. personas. que dice lo siguiente: 1. 7. controlando sus acciones. 6. las personas serían pasivas. le desagrada la responsabilidad. ha habido psicó- logos.

según Drumm (1969. “tan pronto como se satisface una de sus ne- cesidades aparece otra en su lugar. Sociales Se ha dicho que el hombre es un ser social. y que tan pronto como se obtiene el satisfactor. El humano. de acuerdo con McGregor (1980. 431).188 Administrar para producir han investigado este campo. etcétera. que estableció una jerarquía de las necesidades. Maslow clasificó a las necesidades de acuerdo con una je- rarquía como se ilustra en la figura 6. esta necesidad deja de serlo y ya no es un motivador eficiente de la conducta humana. desea la paz. A. conside- rando que una de ellas es la falta o carencia de algo. entre otras. Seguridad Las necesidades de seguridad tienen como objetivo preservar lo que ya el hombre posee y que no quiere perder.2. Ejemplo de estas son: comer. Este proceso es interminable. dormir. el sexo. beber. es un ser siempre insatisfecho. porque nece- . con el fin de proporcionar al dirigente más y mejor información que le permita guiar eficazmente. p. p. Es continuo desde el nacimiento hasta la muerte”. Características de las necesidades Entre estas personas. guarecerse de las incle- mencias del tiempo. Fisiológicas Las necesidades fisiológicas son fundamentales para la conserva- ción de la vida y si no son satisfechas el hombre llega a perecer. 103) se encuentra Maslow. conser- var la salud. asegurar sus bienes. no puede vivir aislado y necesita comunicarse con otros seres semejantes a él.

Maslow sita identificarse. . La dirección 189 Auto- rrealización Egoístas Sociales Seguridad Fisiológicas FIGURA 6. obtener éxito o prestigio en la sociedad. la satisfacción de su vanidad. Los ermitaños son casos aisla- dos en la historia de la humanidad y no existe en ocasiones peor tragedia para un individuo que estar solo. Egoístas El cuarto grupo de necesidades tiene que ver con los sentimientos egoístas del hombre.2. requiere de afecto. Jerarquía de las necesidades de acuerdo con A.

108) nos dice lo siguiente: Mediante la experimentación en los últimos diez años.190 Administrar para producir Autorrealización El último grupo está constituido por aquellas necesidades de orden superior como pueden ser el deseo de desarrollo personal. Necesidades de mantenimiento y de motivación ¿Cuál puede ser la aplicación de este conocimiento a la solución de problemas prácticos en la motivación de los trabajadores? Gomersall (1969. Por ejemplo. Ahora bien. súbitamente su escala de valores cambiaría y su principal preocupación sería lograr la satisfacción de las necesidades fi- siológicas y de seguridad. p. desde el punto de vista del ambiente de trabajo. con elevados niveles de vida. Básicamente. pero si por azares del destino se viera involu- crado en un naufragio. estas necesidades varían de país a país y de una época a otra. los científicos de la motivación han dividido las necesi- dades de los individuos que trabajan en un complejo industrial en . realización personal y la satisfacción del deber cumplido. un hombre de negocios con estudios superiores y elevado nivel de vida. subdesarrollado y con con- diciones de vida infrahumana. Lógicamente un individuo puede dedicar sus esfuerzos a sa- tisfacer necesidades de un orden superior sólo cuando las necesi- dades de orden inferior están relativamente satisfechas. No tienen las mismas necesidades (o por lo menos no lo sienten así) los trabajadores de un país desarrollado. auto actua- lización. podríamos considerar que se encuentra en el quinto grupo de acuerdo con la jerarquía. se sabe que las personas que se encuentran muy motivadas son más producti- vas. que la motivación se logra mediante la satisfacción de necesida- des y que la administración debe crear las condiciones para la motivación. que los trabajadores de otro país.

que son: necesidades de mantenimiento y necesidades de motivación. Ejemplos de necesidades de mantenimiento: a) Incrementos automáticos de sueldos y salarios b) Seguridad social c) Prestaciones d) Honradez. justicia y equidad en el trabajo e) Simpatía y amabilidad en las relaciones f) Respeto a los derechos de antigüedad g) Boletines y manuales de trabajo h) Títulos en los puestos de trabajo i) Buenas relaciones humanas j) Reglamento de trabajo k) Instalaciones higiénicas en el comedor l) Sanitarios limpios m) Temperatura agradable n) Iluminación suficiente o) Bajo nivel de ruido Ejemplos de necesidades de motivación: a) Delegación de autoridad b) Acceso a la información c) Libertad para actuar d) Libertad para cometer errores e) Establecimiento de objetivos f) Solución de problemas g) Evaluación del desempeño h) Distinciones y reconocimientos justos i) Participación en las utilidades j) Incrementos de salario por méritos k) Promociones l) Transferencias dentro de la empresa m) Oportunidad de estudiar n) Membresías . La dirección 191 dos grandes categorías.

y pueden hacerse omnipotentes cuando no son satisfechas.. Al tratar el tema de las necesidades del hombre. el inte- rés principal de los individuos se centra en las necesidades de mante- nimiento. es necesario satisfacer por lo menos algunas de las necesidades de mantenimiento del individuo.192 Administrar para producir Y agrega un punto de vista interesante: En donde las necesidades de motivación no son satisfechas. 59) el ser huma- no de nuestros días y principalmente el de aquellas sociedades más adelantadas desde el punto de vista económico. trascendencia. nos dice: Las necesidades que comparte con el animal —hambre. su pasión de amor y de fraternidad. Los dos conceptos de mantenimiento y motivación no son mutua- mente exclusivos. p. su anhelo por conocer la verdad. Antes de que los satisfactores para las necesidades de motivación puedan ser aplicados con eficiencia. de trascendencia. sueño y apetito sexual— son importantes. sed. 37.. 30. exis- ten otros puntos de vista que complementan el conocimiento acerca de este tema. porque tienen sus raíces en la química interior del organismo. relación. identidad y orien- tación. 62). pp. 39. Fromm (1970. su ansia de poder. su destructividad lo mismo que su creatividad. Según Fromm (1970. tiene nece- sidades de arraigo. Ambos dependen de la satisfacción de las necesidades y pasiones específicamente humanas y que nacen de las condiciones de la situa- ción humana: la necesidad de relación. Otro punto de vista Desde luego que Maslow no ha sido el único preocupado por un aspecto tan importante como es el estudio de las necesidades. la necesidad de un sentimiento de identidad y la de un marco o cuadro de orientación y de devoción. de arraigo. todos los deseos poderosos que motivan las acciones . 32. su vanidad. Las grandes pasiones del hom- bre. Pero su satisfacción total no es aún con- dición suficiente para una buena salud y para el equilibrio mental.

Han llegado a serlo como resultado de la experiencia en las organizaciones. materiales. finalmente —aunque no es lo menos importante—. en donde los empleados tengan la oportunidad de satisfa- cer todas sus necesidades. debe de preocuparse por establecer y mantener un ambiente de trabajo. 3. Teoría Y Por lo tanto. la disposición para encaminar la conduc- ta hacia metas organizativas. 4. La solución del hombre a sus necesidades humanas es extraordina- riamente complicada. de suerte que las personas puedan lograr mejor sus propias metas encami- nando sus propios esfuerzos hacia fines organizativos. p. depende de muchos factores y. el potencial para el desarrollo. si el director quiere lograr los mejores resultados de su gestión al frente de su organización. del modo como su sociedad está organizada y de cómo esa organización determina las relacio- nes de los hombres que viven dentro de ella. La dirección 193 del hombre están enraizados en esa específica fuente humana. 2. La tarea esencial de la administración es la de disponer las condi- ciones organizativas y los métodos de funcionamiento. en interés de los fines económicos. Al respecto nos dice McGregor (1980.. La administración no las coloca allí. La administración es la responsable de la organización de los elementos de una empresa productiva: dinero. se hallan todas presentes en las personas. La motivación. 1. Las personas no son pasivas o renuentes por naturaleza a las necesidades organizativas. 436) al exponer su teoría Y. . equi- po. Es responsabilidad de la administración el hacer posible que los individuos reconoz- can y desarrollen por sí mismos estas características humanas. personal. por pequeña o grande que ésta sea. en contrapartida a la teoría X que vimos en párrafos ante- riores.. la capacidad para asumir responsabilidad.

194 Administrar para producir Liderazgo Blake y Mouton (1980. tenemos aquellos jefes que no sienten en absoluto ninguna estimación por las personas y que lo único que les interesa es obtener resultados. o lo que piensen de él. después de estudiar durante varios años los problemas derivados de los diferentes estilos de dirigir una organización y los resultados obtenidos. el dilema a que se enfrenta un directivo. subordinados. En efecto. Y aquí es donde surgen los problemas. 20). porque si trata de evitar fricciones con las personas.3. superiores. Son como aquellos que dicen: el fin justifica los medios. Dirigen a su organización como si fuera un campo de concentración. etcétera. en ocasiones sus decisiones estarán en fun- ción de estos temores y no serán lo acertadas que debieran ser. porque desea evitar los conflictos. colegas. por otro lado. están definitiva- mente orientados hacia las relaciones humanas y lo que menos les preocupa es obtener resultados. además de los que él mismo desee obtener. Otros directivos no tienen este tipo de temores. o que intenta establecer con aquellos que lo rodean. ya sea porque tenga temor al qué dirán. p. 22) existen algunos factores que determinan el estilo de mando en una empresa: . cualquiera que sea su nivel es el siguiente: por un lado. elaboraron su teoría del grid gerencial. En el otro extremo. Factores condicionantes Según Blake y Mouton (1980. p. para lograr esa producción tiene que tratar o establecer relaciones con muchas personas. Todas sus decisiones estarán enfo- cadas a reafirmar los lazos de amistad que tiene. se le exigen resultados por parte de sus superiores. que gráficamente se ilustra en la figura 6.

1) 1 Estilo de mando Estilo de mando empobrecido autoridad-obediencia XAlto Bajo 1 5 9 Preocupación o interés por los resultados FIGURA 6. ya que las circunstancias existentes afec- tan definitivamente el estilo. Si existe una crisis las condiciones serán diferentes que cuando la situación es normal. creando un clima propicio. b) La situación.3. Las creencias o escalas de valores individuales de los dueños o altos directivos influirán. c) Valores. Dependiendo de lo rígidas o fijas que sean las normas existentes. En efecto.5) 5 Estilo de mando basado en el hombre-organización (1.1) (9.9) 9 Administración de Estilo de mando un club campestre caracterizado por trabajo en equipo Preocupación o interés por las personas (5. para que los directivos de menor jerarquía traten de adaptarse. La dirección 195 a) La organización.9) (9. S (1. Rejilla administrativa o grid gerencial .

porque quizá ignora que hay otras formas de dirigir. su carácter. la productividad. 155). en gene- ral. inteligencia. La libre elección basada en la información sirve de fundamento a la acción personal. El jefe 9. e) Oportunidad. en lugar de a través de la supresión del allanamiento . en lugar de la obediencia forzada.196 Administrar para producir d) Personalidad. en lugar de la aceptación pasiva de instrucciones o de la inactivi- dad reforzada por la marginación social. Cada individuo que llega a una posición ejecutiva actuará de acuerdo con toda una serie de características indivi- duales. que confiere igual importancia al factor humano y al de resulta- dos. es la base del crecimiento y del desarrollo. 3. 6. como son su temperamento. ya que como expresan Blake y Mouton (1980. voluntad. Una persona que está influida por determinados patrones de conducta. el único que puede proporcionar mejores resultados es el llamado (9. 2. en lugar de la dirección por elementos exteriores. El respeto y la confianza mutua sirven de base para relaciones interhumanas equilibradas. 5. p. que son propias de él. La resolución de los conflictos se realiza a través de la confronta- ción directa. etcétera. La comunicación abierta fomenta la comprensión mutua. La actuación se desarrolla dentro de una estructura de metas y objetivos basados en la autodirección. 9 De los cinco estilos de liderazgo que se muestran en la figura 6. La participación activa en la solución de problemas y en la formu- lación de decisiones. en con- traste con la comunicación unilateral escondida.3. en lugar de la desconfianza y la autodefensa. la creatividad y la salud física y psíquica funcionarán mejor cuando: 1. 9). 4. cerrada o de es- tilo maquiavélico que crea cada vez mayores obstáculos para la comprensión. actuará en consecuencia con ellos.

La dirección 197 temporal de los compromisos o de cualquier tipo de manipula- ción. Veamos pues. 9. Recordemos que a medida que aumenta la posición jerárquica de un jefe. aumentan sus responsabilidades y debe aumentar el cúmulo de sus conocimientos administrativos. sus funcio- nes de supervisor tiene que seguirlas realizando. Cada uno responde ante sí mismo de su propia actuación. La costumbre ha hecho que se desig- ne con el nombre de supervisor al ejecutivo de menor jerarquía que tiene bajo sus órdenes a personal operativo. 14): a) Actividades relacionadas con la selección. evaluación y promo- ción del personal. en lugar de ocuparse de actividades sencillas o de repeticiones de la misma actividad. . 8. La crítica se utiliza para aprender de la experiencia. los materiales. si ya no directa- mente con personal operativo. b) Actividades relacionadas con la distribución del trabajo a sus su- bordinados y la programación de sus actividades para que se utilicen eficientemente los esfuerzos de los mismos. incluyendo cuando sea necesario la recomen- dación de liquidación del mismo. p. Responsabilidades de un supervisor Toda persona que tiene mando y autoridad para la realización de objetivos es un administrador. en lugar de repetir las equivocaciones porque no se estudian las experiencias pasadas. 7. los recursos económicos y los méto- dos de trabajo establecidos. así como las instalaciones. cuáles son algunas de las responsabilidades que tiene un supervisor. de acuerdo con Lindo (1979. Las personas participan en actividades de trabajo complejas o en una variedad de actividades. en lugar de ante los demás. sí con personal ejecutivo. Y por elevada que pueda llegar a ser la jerarquía que ocupa un individuo.

clien- tes. en todos aquellos adelantos técnicos del área que supervisa. f) Resuelve problemas en su área de responsabilidad. proveedores y personal de otros departamentos de la em- presa. subordinados. o) Actúa como asesor de la gerencia para decirles qué resultados darán sus instrucciones y si éstas debieran ser modificadas. políticas. p) Actúa como consejero de sus subordinados para ayudarlos a de- sarrollarse y obtener metas satisfactorias. h) Es responsable de la seguridad y del orden en todas las posicio- nes de trabajo de sus subordinados. en el momento indicado. m) Aplica su ingenio y creatividad para lograr que las innovaciones técnicas que se introducen en el proceso. j) Dirige las actividades de sus subordinados. ocurran sin problemas y dentro de los costos previstos. l) Es un estudioso de su especialidad y se mantiene al día. k) Actúa como inspector de calidad para asegurar que únicamente se producen o proporcionan productos y servicios de alta calidad. para que sus subordinados ac- túen eficientemente. reglas y procedimientos de la organización manteniendo la disciplina. n) Asegura que todos los elementos de trabajo se encuentren dispo- nibles. requerimientos de mano de obra. e) Instruye y entrena a sus subordinados y nuevos jefes.198 Administrar para producir c) Interpreta y aplica las políticas. . de equipos y herra- mientas. d) Actúa como canal de comunicación con jefes. g) Recomienda soluciones. i) Participa en el proceso de planeación y ayuda a preparar presu- puestos. personal y nuevos procedi- mientos.

Capacidad de negociar Constantemente surgen conflictos en la diaria administración de las instituciones y ello es natural por la participación de tantas personas con intereses personales totalmente diferentes. 8): Cualquier deseo que demanda satisfacción y cada necesidad que requiere ser satisfecha. r) Realiza reportes e informes de los resultados obtenidos. anhelos. el directivo debe saber negociar. los recursos utilizados. Mantiene infor- mado a su jefe con veracidad. etc. en una negociación venturosa todas las partes en conflicto salen ganando. La dirección 199 q) Actúa como juez formulando decisiones que aseguren la equidad y la justicia para todos sus subordinados y premia a aquellos buenos trabajadores. 310): “Debe procurarse que los conflictos que aparezcan se resuelvan lo más pronto posible. educación y principios. y del modo que. Como ejemplo de una negociación adecuada. Como señala el mismo autor. necesida- des. pueda producir el menor disgusto a las partes. si cuando surge un conflicto y después de negociar una de las partes siente que ha perdido. ya que para resol- ver los conflictos. no podemos decir que se ha negociado correc- tamente. el autor menciona el caso de dos de sus hijos pequeños que estaban discutiendo acerca de cómo . ésta es una de las soluciones. sin lesionar la disciplina. Siempre que las personas intercambian ideas con la intención de cambiar o modificar relaciones o siempre que conferencian para lograr un acuerdo.” Por lo tanto. p. representa una oportunidad potencial para que las personas inicien el proceso de negociación. por lo tanto. El conflicto es un obstáculo a la coordinación. ellos están negociando. los pro- blemas encontrados. Pero como dice Reyes Ponce (1968. de acuerdo con Nierenberg (1972. p.

Para resolver el conflicto. • Fijar a los subordinados normas elevadas. ambos querían la parte más grande. • Tomar decisiones acertadas. en su obra. ya que la solución les pareció justa. aptitudes. no populares. • Creer en la gente y apostar a su favor. con clientes. consecuentemente se tiene que hacer uso de todos los conocimientos. temperamentos y caracteres. Consejos para dirigir mejor En fin. con proveedores. entre otras.” Con esta solución ambos estuvieron de acuerdo y se terminó el proble- ma. el tema de la dirección es apasionante y la más delicada de realizar de las funciones de la administración. experiencias. • Luchar por su gente y por sus ideas. y en muchas ocasiones el directivo actúa como tal. Este ejemplo sirve para ilustrar cómo el árbitro.200 Administrar para producir repartirse una rebanada de pastel. proporciona una serie de recomendaciones que ayudan a aquellas personas que tienen la responsabilidad por las acciones de otros a cumplir mejor su tarea: • Tratar a los individuos como personalidades y no como miem- bros de grupos. porque fundamen- talmente. cuyas características. Y como es frecuente en niños de esa edad. el ejecutivo está trabajando con seres humanos. William Given (1975). necesidades. para lograr coordinar todos estos factores y obte- ner los resultados que se esperan de su actuación. . son totalmente diferentes. puede proceder para lograr esa coordinación de intereses entre sus subordinados. actitudes. talento. • Saber enfrentarse a la resistencia al cambio. • Delegar autoridad. etcétera. • El jefe debe saber hacia dónde se dirige. don de gente. él les propuso: “Les sugiero que uno de ustedes parta la rebanada en la forma que quiera y a continuación el otro elige cuál desea.

la con- signación del responsable a las autoridades competentes. factores indispensables para lograr . y esto se refiere tanto a los aspectos positivos. debe evitar que se prolongue esta situa- ción por más tiempo y solicitar la liquidación del empleado. la causa del problema resi- de en el mismo jefe que no seleccionó adecuadamente a su subordi- nado. una promoción. • Predicar con el ejemplo. o que no lo capacitó correctamente. A los consejos anteriores. dañando seriamente la imagen del jefe y hacien- do que todos sus subordinados le pierdan la confianza. He tenido oportunidad de observar jefes que con el deseo de obtener una mayor colaboración de sus subordinados. cuando esto ocurre. La dirección 201 • Dar ascensos merecidos y pagar salarios justos. como a los ne- gativos. en un caso extremo. un viaje costeado por la empresa o en su defecto despedirlos si no se mejora su actuación. o que por ciertas circunstancias voluntarias o involuntarias el subordinado ha cam- biado su actitud. cualquiera que sea su nivel. en ocasiones el jefe. representan un serio problema para la institución. Claro que en los casos en que las faltas de los subordinados constituyen violaciones flagrantes a las normas jurídicas. y que lejos de constituir una ayuda. La responsabilidad del jefe es grande en lo que respecta a man- tener el orden y la disciplina. se encuentra con el problema de que tiene colaboradores que no quie- ren colaborar. de acuerdo con las leyes en vigor. El jefe debe aclarar las cosas y establecer las medi- das correctivas necesarias para resolver el problema y si llegado el caso éstas no funcionan. yo agregaría el relativo a no prometer a los subordinados lo que no esté completamente seguro de cum- plir. o existen políticas y procedimientos que impiden cumplir lo que se ha ofrecido. Por último. Generalmente. la san- ción deberá ser el despido inmediato y. les prome- ten un aumento de sueldo. Y en ocasiones estas decisiones están sujetas a la voluntad del jefe del jefe.

desarrollen al máximo sus capacidades. Y si se permiten actos delictivos. un fun- cionario se hace de la vista gorda y no actúa para corregir este tipo de situaciones. Cuántas ocasiones. que después proliferan como consecuencia de no ac- tuar oportunamente. en donde las personas que sí quieren trabajar y superarse. el daño a la larga ya no será únicamen- te para una persona. . para no dañar su imagen política.202 Administrar para producir un ambiente sano de trabajo. sino para toda la organización.

De acuerdo con Medina (1978. no perder el control) y tan pronto como se observe. de acuerdo con los resultados parciales que se requieren. tomar nuevas decisiones para resolver problemas imprevistos. actuar en consecuencia. Por el contrario. Un administrador puede estudiar los planes pasados para ver dónde y cómo erraron. Sin embargo. mejorar y formular nuevos planes. no significa precisamente que deba ser la última en ejecutarse. Sólo así se logra la eficacia. anticipando que ocu- rrirán a menos que se tomen determinadas acciones. el mejor control previene de que acontezcan las desviaciones. los jefes tienen como una de sus responsabilidades más importantes dar las órde- nes necesarias para que el trabajo que ha sido planeado se ejecute. para descubrir qué sucedió y por qué y —en el supuesto de que la historia se repita— tomar las medidas para evitar que vuelvan a ocurrir los errores. 203 . como se indicó en el capítulo sexto. en relación con los esperados. con el fin de corregir. CAPÍTULO 7 EL CONTROL Decir que la última función del proceso administrativo es el con- trol. 308) el control: Es la medición de los resultados actuales y pasados. p. ya sea total o parcialmente. valor fundamental de la administración. el control debe realizarse constantemente y no es- perar hasta llegar al final de un ejercicio para darse cuenta que las cosas no salieron como se esperaba. esto es lo que se denomina control hacia adelante. En efecto. y supervisar continuamente cómo se va avanzando en la realiza- ción del trabajo (esto significa no desentenderse del problema.

en ningún momento. que son las siguientes: Registro de datos de acuerdo con . Ya sabe cuál es su punto final de destino. con sólo reali- zar correctamente las primeras cinco funciones del proceso de la administración (prever. acelerar. se cuantificó cada uno de los diferentes tra- bajos o tareas y se determinaron cifras precisas de lo que esperába- mos realizar. podemos darnos cuenta que precisamente en la función de planeación se encuentran los fundamentos necesarios para rea- lizar el control. programas y presupuestos nos dicen qué trabajo tenemos que llevar a cabo para lograr las diferentes metas que constituyen nuestro objetivo. presupuestos. En todo momento. y de acuerdo con lo que sus sentidos le indican (información) tomará las deci- siones que procedan (girar el volante a izquierda o derecha. llenar el tan- que de gasolina. planear. Fases del control De acuerdo con Blanco Illescas (1976.204 Administrar para producir Quizá la siguiente semejanza ayude a comprender mejor la idea. las eventualidades que existirán en el camino. cuándo debemos realizarlo y en qué secuencia. Ése es su objetivo y de acuerdo con él debió elaborar sus planes. los planes. integrar y dirigir) y sen- tarse a esperar los resultados. programas. Si se reflexiona acerca de lo que se ha expuesto en los capítulos anteriores. materiales y financieros. etc. el administrador debe controlar. 31) el control consiste de tres fases. descansar. y cuánto nos costará como resultado del empleo de los recursos humanos. organizar. entre otras) para mantenerse en la dirección adecuada y llegar a la hora prevista a su objetivo sin contratiempos. El admi- nistrador de una organización es como el conductor de un automóvil que circula en una carretera de una ciudad a otra. En efecto. desde el principio hasta el final. En otras palabras. frenar. Pero conforme avanza no puede descuidar. p. Todavía no existe un dispositivo mágico que garantice al ad- ministrador que va a lograr los resultados deseados.

sugiere a los responsables las acciones correctivas. pero nuestros conceptos apenas habrán avanzado en el camino de la ciencia. 3) quien dijo lo siguiente: Suelo decir con frecuencia que cuando se puede medir aquello de que se habla y expresarlo en números. p. . El control 205 la ejecución de los programas. operar con rentabilidad. Necesidad de información Fue Lord Kelvin. Como podemos observar. también es aplicable al campo de las ciencias sociales y en particular al de la administración. Paralelamente al registro de tales hechos e incidencias.. ya que muchos de los fenóme- nos administrativos aún no son debidamente estudiados y com- prendidos. se desarrolla la constante actividad de la direc- ción para producir ingresos. se sabe algo acerca de ello. y esto cualquiera que sea la materia de que se trate.. análisis de las desviaciones e interpretación de sus cau- sas y sobre esta base. que nos dice al respecto: En cualquier empresa se suceden hechos e incidencias. Uno de los autores que se ha dedicado a tratar de resolver este problema es Tucker (1976. p. pero nuestro saber es deficiente e insatisfactorio mientras no somos capaces de expresarlo en números. Lo que este gran científico inglés señaló acerca de las ciencias físicas. y sean cuales fueren sus orígenes o sus características. 38). de acuerdo con Sears y Zemansky (1957. mantener la salud financiera y procurar el progreso. lo demás puede significar el co- mienzo del conocimiento. comparación de las previsiones y los resultados. la primera fase específicamente se- ñala la importancia de la medición y registro de la información obtenida como consecuencia de la operación del organismo. repercuten en grado diver- so en la economía de la misma. por carecer de cifras que expresen o describan un determinado fenómeno.

Se da el caso de organizaciones en las cuales el directivo. El otro extremo es peor. el balance. la dirección se verá envuelta en conjeturas a la hora de adoptar decisiones. como son el estado de pérdidas y ganancias. es- timaciones aproximadas con respecto a este tipo de datos. solicita y ordena a sus su- bordinados la obtención de cifras. a veces. el estado de origen y aplicación de recursos. en general. teniendo en cuenta que muchos de los fenóme- . formular pronósticos relativos al com- portamiento de determinado fenómeno. Se realizan. y porque no se determinó con precisión qué cifras y con qué objetivo se pre- tenden utilizar.206 Administrar para producir . cons- ciente de la necesidad de información. elaborar planes y presupuestos y. Debe determinarse por anticipado qué información se requiere y cómo se va a utilizar. que lejos de ayudar al administrador. o puede incluso que estos datos sean objeto de informe a intervalos irregulares. reportes y más reportes. crear la información no consiste en la mera acu- mulación incoherente de datos y cifras de todo tipo. impide adoptar las medi- das correctivas que procedan. y además parte de esta información ya es obsoleta para cuando se elabora. que no sirven para nada porque nadie los lee ni los entiende.. pres- tan su atención sólo a unos cuantos indicadores de tipo financiero que se obtienen de documentos contables.. dado que la situación cambia continuamente. que indiquen qué es lo que está sucediendo. lo confundan e impidan el análisis racio- nal de las operaciones.Allí donde no existan informes y registros formales sobre los valo- res y sobre los cambios operados. En general. ya que la ausencia de cifras o datos. Pero el problema es que no toda la información que se requiere para poder actuar eficientemente se encuentra en estos documen- tos. Son pocas las empresas e instituciones que se preocupan por este problema tan importante de la información. realizar una correcta administración. para que se establezcan los medios necesa- rios para obtenerla. etcétera. Por otro lado.

como consecuencia de fal- ta de materiales en las fechas programadas por parte de los provee- dores. p. un aumento imprevisto en el volumen de ventas puede tener relación con un incremento en el porcentaje de unida- des defectuosas en el departamento de producción. cada uno de ellos ocasiona alguna alteración en la empresa.. Razones o ratios Tucker propone un sistema de razones. Por ejemplo. proporciones o ratios que permiten medir cómo se interrelacionan diferentes datos primarios y obtener así parte de la información que se requiere para ayudar a administrar el negocio. Las piezas para reparaciones guardan también relación con el efectivo disponible. 23): Todo acontecimiento es causa de algún efecto.. aumento en la cantidad de horas extras trabajadas. aumento de los tiempos no productivos. se debe prever cuál va a ser la utilización de los datos aislados y cómo es que éstos se van a interrelacionar. Las piezas destinadas a reparaciones guardan relación con las horas de funcionamiento de la maquinaria. La productividad de la mano de obra directa guarda también relación con los esfuerzos de venta. que le permita corregir oportunamente las desviaciones observadas con relación a las cifras de resultados previstos.. Consecuentemente. 57): . la labor de servicio auxiliar de los materiales guarda relación con la productividad de la mano de obra productiva directa.. los gastos de la venta la guardan con las ventas producidas. como conse- cuencia de falta de adiestramiento de la mano de obra que interviene en el proceso. o rechazos de estos materiales por no satisfacer las especificaciones. p. El control 207 nos que ocurren cotidianamente en una empresa y los datos que los representan no son fenómenos aislados y que existe una interde- pendencia entre los mismos. Nos dice al respecto (1976. Nos dice Tucker (1976. para que proporcionen al ejecutivo información útil.

Si lo examinamos desde otro punto de vista. relacionados principalmente con las funciones de producción.5 Este ratio básico compara las ventas por cada peso de gastos en que se incurre. si la dirección ascendente o descen- dente resulta positiva.1 Total de gastos $ 715. Tucker ( 1976.391 Paga bruta total de la nómina (total h abonadas) 11714 h Este ratio evalúa la porción de las horas de paga bruta que corres- ponde a la mano de obra indirecta. ventas y finanzas de una empresa. Doblar el tiempo de producción de una máquina no representa necesariamente doblar los gastos de mantenimiento. y a manera de ejem- plo se muestran dos de ellos: Ratio IX. .208 Administrar para producir Cada ratio ha de desarrollarse con un propósito específico para un área particular. Tucker (1976. es decir. No creamos que los ratios han de moverse de modo proporcional.950 = = 18. los centavos en gastos que requieren cada peso de venta. Con este tipo de ratio se posibilita a la dirección de la empresa observar el efecto del incremento de la actividad sobre la parte de los gastos generales de fabricación que corresponde a los gastos por mano de obra indirecta. Total de horas de mano de obra indirecta 4589 h = = 0. 213). A medida que decrece el valor de esta relación se considera más positiva. y ha de conocerse de antemano la tendencia que se desea para cada ratio. reflejando la actividad de la mano de obra indirecta con relación a la nómina total. p. Ventas $12. 73). p. Este ratio es de utilidad para las compañías pequeñas durante los primeros pasos de adopción de un sistema de análisis por medio de ratios. Tucker presenta en su obra aproximadamente 400 proporcio- nes o “ratios”. Ratio de la mano de obra indirecta utilizada en producción. Ratio SXXXIX: Productividad de los gastos de ventas.

debe evaluarse con toda precisión cuáles son los beneficios esperados de cada sistema de reportes y el correspondiente proceso de la in- formación. fallas en el suministro de energía eléctrica. Por ello es fundamental que antes de establecer cada sistema se determine para qué va a servir. ya que con frecuencia los costos superan con creces a estos beneficios. En el capítulo de planeación se explicó brevemente la metodo- logía para elaborar un programa y un presupuesto mediante el análisis de redes. descomposturas de máquinas o herramientas de producción. sino por causas ajenas a su voluntad. para una fecha determi- nada. tiempos estándar mal calculados. calidad inadecuada de los mismos. Lo importante es conocer las causas para poder encontrar los remedios y mejorar así la productividad total. Reportes Para efectuar un adecuado control de las operaciones se requiere que el trabajo sea reportado por escrito. principalmente en todas aquellas actividades relacionadas con el proceso de producción. con relación a los costos totales del sistema. Tal es el caso de demoras originadas por la falta de materiales. . Relacionado con este problema de la obtención y análisis de la información. cuál debe ser el avance logrado en cada uno de los planes de la empresa. El control 209 Dicho ratio se puede calcular globalmente para el departamen- to de ventas y en forma individual para cada uno de los vendedores que constituyen el departamento. está el de los costos que este proceso origina. etcétera. Estos instrumentos son muy útiles para lograr el control de las actividades porque nos muestran. pero no como consecuencia de que los obreros hayan estado perdiendo el tiempo por una inadecuada supervi- sión. ya que con frecuencia no se llegan a obtener los volúmenes de pro- ducción previstos. la determinación de la ruta crítica y la gráfica de Gantt.

para concentrarse en sólo aquellos que verdaderamente repercuten en los resultados finales.. un con- junto ya sea que se trate de objetos. En consecuen- cia. l) continúa diciendo: La Ley de Pareto nos permite reconocer que nada de importancia sucede a menos que ello ocurra en los pocos vitales. 3): “En cualquier conjunto de ele- mentos que van a ser controlados. economista italiano del siglo pasado. sólo una pequeña fracción del conjunto en términos del número de elementos cuenta siempre para la mayor porción en términos del efecto”. p. En otras palabras. se divide en dos grupos: los pocos vitales y los muchos triviales. Para identificar los pocos vitales de los muchos triviales. el directivo está en condiciones de adoptar las medidas necesarias para lograr que se cumplan en las fechas previstas. los cuales pueden ser delegados a un subordinado capaz. Además le per- mite aplicar el principio de excepción y concentrarse únicamente en las actividades que pudieran encontrarse retrasadas. usted debe poner más énfasis en los pocos vitales que hacen la diferencia y desenten- derse de los mucho triviales. Ley de Pareto Un criterio de control muy útil para el administrador es el llamado principio de excepción que le ayuda a discriminar de entre la gran variedad de fenómenos y problemas que requieren su atención. la cual debe su nombre a Vilfredo Pareto.210 Administrar para producir Mediante su utilización. etc. ideas. Esta Ley nos dice lo siguiente de acuerdo con Scharf (1979. lo único que se necesita hacer es elaborar una lista de todos los ele- mentos de acuerdo con su importancia. para mejorar su efectividad como directivo. Véase el capítulo de control de inven- . la Ley de Pareto es una técnica insustituible. Aquellos pocos que la en- cabezan serán los vitales y el resto de la misma estará constituida por los elementos triviales. Scharf (1979. con las actividades programadas. acciones. Para aplicar este principio. p. decisiones. olvidán- dose de aquellas que se desarrollan normalmente en las fechas que fueron previstas.

o vayamos más lejos aún. y delega a otros subordina- dos. las cosas que no pueden dejar de hacerse pero que no requieren de su personal atención. inaugurando obras y eventos que podrían ser encargados a em- . su efectividad como administrador se verá mejorada en forma notable. requieren su atención personal en el trabajo. es imprescindible no perder la perspectiva general de todas las principales funciones que de él dependen. Y esto sólo puede realizarse cuando la atención se concentra en aque- llas cosas que realmente valen la pena. acciones. ya que dedicará más tiempo y concentrará sus esfuerzos en aquellas actividades que tienen una mayor repercusión en el logro de los resultados finales. para poder realizarla. Cuántas cosas requieren de su control y también reflexione si aqué- llas a las que se les dedican los mayores esfuerzos y atención son las verdaderamente importantes. etc. problemas. ¿Actúan siguiendo este principio? ¿No vemos diariamente en los periódicos de mayor circulación. El control 211 tarios en donde se muestra un ejemplo de aplicación al área de materiales. decisiones. tanto para usted como para sus principales colaboradores. que aparecen frecuentemente y a toda hora haciendo declaraciones. reflexione por un momento cuántas cosas. y que después de varias jornadas de trabajo se tiene la impresión de que no se ha avanzado y que nos encontramos en donde empezamos? Quizá la solución a este problema consista en jerarquizar los problemas y concentrarse en sólo aquellos que realmente tienen importancia. en otras condiciones es imposible. Porque controlar es una actividad inherente a todo ejecutivo y. En efecto. ¿No ocurre con frecuencia que la mayor parte del tiempo se dedica a estar apagando fuegos. perso- nas tan importantes como los principales ejecutivos de una enti- dad federativa o de un país.. Medítese por un momento si esta regla la siguen los directivos de la mayoría de las instituciones. Sólo así se logra eficiencia y eficacia. Si utiliza la Ley de Pareto.

b) Si se desean reducir los costos de programación y de producción en una fábrica que produce una cierta variedad de productos. es fácil determi- nar que sólo el 20% de las mismas son responsables del 80% del tiempo perdido. c) Una empresa recibe un gran número de quejas por parte de sus clientes. d) Una empresa desea incrementar sus ventas. limpieza. aproxi- . Con toda seguridad el 80% de esta lista representa únicamente el 20% de las ventas totales y se podrá seleccionar qué productos pueden eliminarse del pro- grama de producción. para que ellos se concentraran en la solución de las pocas cosas vitales? ¿No se lograrían así resultados más importantes desde un punto de vista general? Ejemplos de aplicación de la Ley de Pareto Scharf señala algunos ejemplos prácticos de aplicación de la Ley de Pareto: a) En una fábrica en donde ocurren retrasos en la producción. como consecuencia de descomposturas de máquinas.212 Administrar para producir pleados de menor jerarquía. La solución consiste en clasificar todas las quejas de acuer- do con la naturaleza de las mismas o sea: calidad. se recomienda preparar una lista en orden decreciente del volumen de ventas para todos los productos. con toda seguridad encontrarán que aproximadamente el 70% del volumen de ingresos es generado por la cuarta parte de los clientes y esto origina aproximada- mente el 25% de los costos de distribución. Por lo tanto la solución consiste en concentrar los esfuerzos del personal de mantenimiento preventivo en esas máquinas para lograr una reducción considerable de las demo- ras y aumentar automáticamente la producción. Con toda seguridad sólo el 20% de esta categoría representa el 80% de las quejas y concentrándose en la naturaleza de las mismas usted mejorará su servicio a los clientes. etc. cantidad. Elaborando la lista de ventas por clientes. Por otro lado. servi- cio.

e) La rotación de personal es muy elevada en su empresa. Analice sus facturas con objeto de determinar el número de esas pocas que consti- tuyen el 80% de sus pesos facturados. y que no son clientes de ese banco. acti- tudes. supervisión deficiente. Con toda seguridad dos o tres de ellos contribuyen con su es- fuerzo al logro del 80% de los resultados. etc.. capacitación. cobrar un cheque. experiencia. es- tructura de sueldos inadecuada. para lograr ventas mayores y mejores utili- dades. redistribuya sus esfuerzos de distribución. y sin embargo origina el 20% de los costos de distribución. etc. Consecuentemente. f) Supongamos que su empresa tiene 10 gerentes de primera línea. g) Para preparar y autorizar sus facturas. En muchos casos se podrá elaborar una factura cada dos o tres . condiciones de trabajo. ambiciones. Concéntrese en esas áreas cuando seleccione nuevo personal y mejore esas con- diciones de trabajo. El control 213 madamente el 20% de los clientes contribuye únicamente en un 5% de las ventas. Aproximadamente el 20% de estas categorías originarán el 80% de las dimisiones. Analice las causas de este fenómeno de acuerdo con una clasificación de las mismas. Reorganice su empresa para lograr que los siete gerentes restantes contribuyan más al esfuerzo total. Delegue la autorización de las muchas triviales a un empleado de menor jerarquía. Un ejemplo de cómo no aplicar la Ley de Pareto lo vemos dia- riamente en las sucursales bancarias. un cliente del banco quizá con varios negocios e inversiones importantes tiene que formarse en la misma fila en don- de se encuentran personas que van a pagar servicios. Para realizar un depósito o cobrar un cheque. Y por ello pierde a veces una o hasta dos horas. Determine ahora quié- nes sustituirán en el futuro a esas personas y comience a capacitarlos ahora. Dé un mejor ser- vicio a los pocos clientes vitales y menos servicio a los muchos triviales.

Reconozca que aproximadamente el 20% de su tiempo es el que dedica a activi- dades que constituyen el 80% de sus resultados y que recíproca- mente el 80% de su tiempo únicamente contribuye al logro del 20%. 17) los atributos más importantes de ambas funciones son las siguientes: a) Atributos de la previsión y la planeación: 1. y ésta a su vez a la planeación y así sucesiva- mente en un proceso que nunca termina. Una vez que identifique estas actividades vitales concén- trese en ellas y delegue a otros subordinados la realización de las triviales. Concén- trese en analizarlas causas y encontrar soluciones a este grupo pequeño. La previsión. dependerá de la rea- lización eficiente del control. de los maestros. etc. Relación entre control y previsión Como se ha podido observar el control es la última función del pro- ceso administrativo que dará lugar a la primera función del nuevo ciclo. del personal. programas y presupuestos. i) En una escuela el 80% de los problemas son originados por el 20% de los alumnos. Y aunque entre ambas funciones exis- ten grandes diferencias. Constituyen primariamente un proceso cerebral. su interrelación y correspondencia es indudable. que permitirá determinar los nuevos objetivos y los nuevos planes. la previsión. . De acuerdo con Machin y Wilson (1979. p.214 Administrar para producir meses para reducir los costos de facturación en el caso de las muchas triviales. 2. h) En el caso de su tiempo personal en el trabajo. Son actividades altamente especializadas.

.modelos generalizados de planes. Las variables consideradas en los procesos de previsión y de planeación son modelos generalizados de sectores de empleados (directores. tanto física como concep- tualmente. implica utilizar un punto de vista altamente simplificado de la totalidad de la organización para la cual se elaboran los planes. Se relacionan con consideraciones globales. Se alejan o apartan de la administración cotidiana. 13. vendedores. trabajadores de taller. 11. 14. Las variables consideradas en los procesos de previsión y planeación son diferentes de aquéllas consideradas en el proce- so de control. ban- queros. 4. resúme- nes generalizados relativos a clientes y proveedores. 15. Se localizan normalmente en una posición central. El proceso de planeación en la mayor parte de los casos. accionistas. El control 215 3. 6. 12. 10. Son actividades sumamente técnicas. puntos de vista generalizados de proveedores financieros. tanto por su tipo como por su separación. 5. Son normalmente realizadas en la cúspide de la jerarquía. etcétera. 7. Deben estar libres de presiones espontáneas. 9. gerentes. 8.). empleados de ofici- na. Se refieren a cosas que son remotas. Son normalmente realizadas en puntos geográficos alejados de donde se realizará la subsecuente actividad gerencial. etc. Se relacionan con periodos largos de tiempo. Utilizan técnicas analíticas y métodos estadísticos complejos e interrelacionados.

el control se relaciona con el proceso de lograr el mismo. El control es un proceso de conducta o de actuación. . 8. varía de lo concreto. El control se relaciona con individuos y situaciones específicas. El resultado final que debe ser controlado. 5. Mientras que la previsión se relaciona con el proceso de estable- cer el objetivo. Las variables con las que se trabaja en el proceso de previsión y planeación son inevitablemente limitadas y en consecuencia se manejan como variables individuales. que puede ser medido a satisfacción del superior y el subordi- nado. 9. El tiempo disponible para la adopción de decisiones es normal- mente limitado. El control es fundamentalmente un proceso interactivo. b) Atributos del control: 1. 4. 6. aunque las mismas se re- lacionen en un plan. La necesidad de control es generada frecuentemente por cir- cunstancias aleatorias e imprevistas. Las personas que formulan un plan rara vez son hechas respon- sables cuando los resultados no son los esperados. a lo abstracto que no puede ser medido objetiva-men- te. El número de variables que deben considerarse es muy grande y generalmente no dependen del gerente. 17.216 Administrar para producir 16. Las variables que interactúan en el control administrativo tienen su origen en muy diversas disciplinas. 3. debido a su naturaleza interactiva. 2. 7.

y prefieren en estas condiciones trabajar so- bre la marcha sin realizar un trabajo completo de previsión y planeación. o qué hará éste cuando la reciba. es lógico que será imposi- ble pronosticar con precisión en una situación específica. Machin y Wilson (1979. en consecuencia. qué in- formación necesitará un directivo. Y el búho le dio el . las diferencias entre los atributos de ambos tipos de funciones han ocasionado. p. Resulta que el saltamontes deseaba saber qué podría hacer para sobrevivir durante el invierno y seguir vivo hasta el siguiente vera- no y acudió con el búho para pedirle su consejo. sean los mismos que colaboren en la formula- ción de los mismos. y la forma de lograr- lo será que la previsión y planeación. El control 217 10. exista la adecuada coordinación. y siguen ocasionando. que aquellos directivos y administradores que pondrán en ejecución los planes. Por lo tanto la estrategia deberá ser que entre esta realidad operativa que debe ser controlada y los objetivos y planes corres- pondientes. los planes que elaboran jamás llegan a ser realizados porque no existe una coincidencia entre lo ideal y la realidad cotidiana. Debido a la naturaleza de este proceso. sea de tipo participativo. Por otro lado. que los ejecutivos y administradores de la vieja guardia muestren desagrado hacia todo aquello que en ocasiones no entienden. Coordinación-participación Como atinadamente señalan Machin y Wilson. es decir. como son las nuevas técnicas de previ- sión y planeación. 22) ilustran claramente esta situa- ción con la fábula de El saltamontes y el búho. los técnicos encargados de elaborar los planes con frecuencia son jóvenes inexpertos que han dedicado varios años de su vida a adquirir una educación formal y carecen por completo de experiencia operativa y.

los objetivos no se logran y la ineficiencia e ineficacia son la norma dentro de la organización. a la manera de muchos jefes: ”no me molestes con detalles. departamentos o divisiones. 25) cada gerente se encuentra en el centro de su propia actividad de planeación y control. El saltamontes recibió el consejo y se retiró a pensar cómo podría llevarlo a cabo. . y cada uno de esos grupos forma un centro de actividades de planeación y control. Y este concepto integrado tendrá las siguientes características: • De centros múltiples • De múltiples horizontes de tiempo • De estilos diferentes • De variables múltiples • Organizacional y gerencialmente relevante. dado que la previsión y planeación se relacionan con expectativas futuras. tales como secciones. el único resultado posible es el esperado. p. Y como esta situación se presenta constantemente en la reali- dad. Machin y Wilson (1979. y el control se relaciona con la respuesta de la organización a los cambios que ocurren cuando éstas se convierten en expectativas presentes. De centros múltiples Según Machin y Wilson (1979. 25) señalan que. Los planes no se realizan. se requiere un concepto integrado de planeación y control. Después de mucho meditar. Veamos a continuación qué se entiende por cada uno de estos conceptos. pero él también es parte de grupos progresivamente más grandes.218 Administrar para producir siguiente plan: “conviértete en una hormiga“. Para superar estos obstáculos. regresó con el búho y le preguntó: “¿y cómo puedo convertirme en una hormiga?” Y entonces el búho le respondió. p. que ya te he dado el plan”.

que incluye a los otros centros con los cuales debe integrarse. sino también a los cen- tros del mismo nivel y a todos los niveles existentes en la jerarquía de la organización. por lo tanto. es una seria limitante para la adecuada planeación y control de las mismas. llegando al nivel de detalle que sea necesario para una determinada interacción. Pero los sistemas de planeación y control deben ayudar a un ejecu- tivo a ser más eficaz. como individuos y como grupos. circunscribir el horizonte de planeación a un año. Por lo tanto. De múltiples horizontes de tiempo El horizonte de planeación varía de acuerdo con el tipo de centros y de actividades y. la planeación y control integrados deben conside- rar esta multiplicidad de estilos. La frecuencia del ciclo de planeación y control de cualquier centro en particular será determinada por el horizonte de tiempo de sus decisiones y resultados. proporcionándole la información necesaria para que pueda operar en forma tal que sea consistente con los . y por los cambios imprevistos en su medio ambiente presente y futuro. que bien puede ir desde lo autocrático a lo participativo. El control 219 Cada centro debe planear sus actividades tomando en cuenta la forma en que afectan a otros centros dentro de la organización. por ejemplo. De estilos diferentes Los estilos de dirección y de liderazgo varían dentro de cualquier organización en virtud de la diferente naturaleza de los individuos que ejercen el poder y que ocupan los diversos puestos de mando. En esto se incluye no únicamente a los superiores y subor- dinados. considerando la interacción entre centros y la cooperaci6n con los mismos.

dependerán del papel que el centro desempeña. pero un sistema integrado debe aceptar que en la fase de control de cualquier ciclo. deberán ser consideradas. Si la planeación estratégica y la operacional se van a eslabonar satisfactoriamente en una estructura integrada. y variables que se relacionen con el proceso por medio del cual estos objetivos son logrados. p. el desarrollo de una más efectiva cooperación y coordinación entre los grupos de trabajo. demasiado sim- . De variables múltiples Dicen Machin y Wilson (1979. 26). la búsqueda de formas más efectivas de distribución de la autoridad y la estructuración del trabajo. Muchas variables de planeación de un centro. esa estructura de- berá permitir que cada centro de planeación y control. incluya todas aquellas variables que son de importancia para la adminis- tración del mismo. Machin y Wilson (1979. utilidades. como desarrollo gerencial.220 Administrar para producir eslabones que lo unen con todos los demás centros de la organiza- ción. sino también variables de tipo cualitativo. En el nivel estratégico esto significa que no sólo aquellas varia- bles de tipo cuantitativo como son ventas. costos o par- ticipación del mercado.p. la mayoría de las varia- bles son de hecho dependientes de la personalidad y personalidades de aquellos que forman el centro. con su actividad administrativa y con su satisfacción personal. clima de la organización y calidad de las condiciones de trabajo. Organizacional y gerencialmente relevante Muchos sistemas teóricamente bellos no han sido utilizados. tales como satisfacción y estilo de las relaciones interpersonales. 26). porque los gerentes los encuentran demasiado complicados. En el nivel operacional se deben incluir variables que se relacionen con el logro de los objetivos.

. no teóricamente utilizable. muy peligrosos o muy parecidos al último que tampoco funcionó. y debe ser aquella que es utilizada. Machin y Wilson (1979. 27). p. muy engorrosos. debe ser capaz de ayudar al administrador a ser más efectivo en el contexto de mejorar la efecti- vidad de la organización. El control 221 ples. Cualquier estructura integrada que trate de eslabonar la planeación estratégica con el control operacional.

SEGUNDA PARTE LAS FUNCIONES DE APOYO .

encontraremos que podemos identificar las siguientes funciones: comerciales. técnicas. de contabilidad y registro de la información. financieras. otras que podemos identificar como de planeación. considerando la interrelación que existe entre las primeras cinco funciones y la función administrativa. 225 . llegaremos a la con- clusión de que en nuestros días la situación no ha variado. y meditamos al respecto. ya que si todas las múltiples y diferentes actividades que se realizan cotidianamente en cualquier institución se clasifican y ordenan. Lo que sí ha variado. Ahora bien. p. tal y como se señaló en el capítulo primero de este trabajo. CAPÍTULO 8 LA FUNCIÓN COMERCIAL Si recordamos lo que expresó H. pero primordialmente. y además observamos cómo es que éstas se ejecutan en una empresa establecida para producir bienes y servicios que serán proporcionados a un merca- do. de seguridad. encontraremos una gran semejanza con la secuencia en que se desarrollan las funciones del proceso administrativo. funciones admi- nistrativas. Esto significa que existirán funciones que corresponderán a la previsión. y en forma notable desde entonces a la fecha. es el conocimiento que se tiene de cada una de esas funciones y la manera en que su contenido se ha enriquecido y ampliado como consecuencia lógica del avance científico y tecnológico en diferentes campos del conocimiento. Fayol (1969. 135) con relación al tipo y número de funciones que existían en cualquier empresa a principios de siglo. fun- ciones de organización y así sucesivamente.

financieras. 32): La idea de que una industria es un proceso satisfactor del cliente. Porque una industria principia con el cliente y sus necesidades. Existen empresas públicas y privadas productoras de bienes y servicios que realizan todas sus funciones técnicas de diseño. comenzaremos a estudiar la primera de las funciones que deben ejecutarse en toda institución. p. una materia prima o una capa- cidad de venta. no con una patente. la fun- ción que sirve para vincular la organización al mercado. que ha tenido que ceder sus elevadas ganancias a otros tipos de industrias dedicadas al transporte. resulta vital para todos los hombres de negocios. De acuerdo con Levitt (1969. El mismo autor expone el ejemplo de no pocas empresas que por haber ignorado este principio fundamental. mismo que constituye la razón de la existencia de la propia organización: la función comercial. aún no se soñaba que exis- tirían. años después han perdido la posición de primacía que disfrutaron en un momento de la historia. Uno de los orígenes de este fenómeno es que hay en nuestro medio una desproporción enorme entre la oferta y la demanda. Ésta es una situación real en nuestro medio y la existencia misma (así como la cantidad de casos en que interviene) de la Procuraduría Federal del Consumidor. de producción. como si éstas fueran un fin en sí mismas y tratan después de convencer o engañar al cliente.226 Administrar para producir Con esta idea en mente. para que ad- quiera los productos o servicios que ellos producen. y no un proceso productor de artículos. y la razón de este cambio es que estas empresas estaban orientadas hacia el producto y no tomaban en cuenta al cliente y sus necesidades. y así sucesivamente. corrobora lo que se asentó en el párrafo anterior. de contabilidad. para de ahí partir a establecer una organización que sirviera eficientemente en la satisfacción de las mismas. El caso más dramático es el de la industria de los ferro- carriles. y al . que en la época en que las empresas ferrocarrileras florecieron. por todos los medios imaginables. sin preocupar- se por el grado de satisfacción que el cliente recibe.

La función comercial 227 ser esta última mucho mayor. y como consecuencia lógica de este proceso. ni en disponibilidad. Nos estamos haciendo tontos nosotros mismos. etc. y poste- riormente les toca pagar cuando se encuentran del otro lado de la ventanilla o del mostrador. ¿Pero a qué nos conduce toda esta situación? ¿Qué ganamos cuando dejamos de hacer bien las cosas?. Y mientras tan- to. porque para ellos así están bien. de administración de la tec- nología. organismos y empresas que ellos dirijan . ma- yor número de administradores profesionales. estas mismas personas: propietarios. todos salimos perjudicados. un número crecien- te de directivos eficaces que establezcan sistemas modernos de administración de la comercialización. las instituciones. cuan- do se les compara con los productos o servicios similares de proce- dencia extranjera. receptores o derechohabientes de los mismos malos servicios. ni en precio.. ejecutivos o empleados de todas las organizaciones públicas y privadas que ofrecen malos productos y servicios.. ¿Y cuál es el papel que desempeñan las autoridades corres- pondientes ante esta situación? ¿Cuál es su intervención como sec- tores de la economía nacional? Francamente. su actitud es de incompetencia. de administración de los recursos humanos. Nuestros productos y servicios no son competitivos ni en calidad. Sin embargo. de adminis- tración de la producción. que lejos de propiciar la madurez ha contribuido a hacerla más y más ineficiente en detri- mento de todos nosotros. son también consumidores. y una forma de lograrlo es que cada día existan más empresarios técnicamente preparados.. origina que el consumidor tenga que aceptar lo que le ofrecen ya que o lo toma o lo deja y en consecuencia a los productores u oferentes de servicios no les preocupa mejorar o cambiar las cosas. Nuestra industria nacional ha disfrutado durante varios dece- nios de un proteccionismo mayúsculo. Esta situación deberá cambiar. de complacencia o de complicidad.

Este punto de vista es reafirmado por St. so pena de verse eliminados. ya que el mercado potencial es muy grande y aún no está saturado. p. No pensar en la organización como una productora de bienes y servicios. Para crearlos tiene que considerar a la negociación como un organismo creador de clientes y satisfactor de los mismos. en lugar de tratar de imponer al mismo. 19) al decir que “Mercadotecnia es el modo de administrar una empresa de manera que cada decisión de importancia (o sea las decisiones . Una solución por lo tanto es aumentar la oferta. Thomas (1969.. 34): Ninguna organización puede llegar a la grandeza sin un líder vigo- roso que sea empujado hacia adelante por su propia voluntad de triunfar: Es menester que posea una visión de grandeza. Según Levitt (1969.228 Administrar para producir comenzarán a producir mejores bienes y servicios. Quienes así piensan están confundiendo al todo por una de sus partes y limitan considerablemente las posibilidades de creci- miento de la organización. sino como una compra- dora de clientes... lo cual ofrece grandes posibilidades económicas. p. una visión que pueda producir leales y decididos seguidores en gran número. En los negocios los seguidores son los clientes. que necesariamente tendrán que actualizar- se. al consi- derar que las ventas son sinónimo de la misma. a precios más justos y en mayor cantidad para desplazar así a los industriales y comerciantes ineptos.. como alguien que hace cosas que harán que el público desee hacer negocios con ella. Y el primer paso para estos nuevos empresarios deberá consistir en identificar y conocer las oportunidades que existen en el mercado. Mercadotecnia El enfoque moderno de la actividad comercial difiere radicalmente del que ha predominado durante los últimos años en nuestro me- dio (y que desafortunadamente sufrimos todos los días). los productos que su empresa produce.

etc. En estas condiciones el proceso de producción se inicia con el cliente. se entre- ga al personal de ventas que lo lleva al punto de mercado sabiendo que dicho producto ha sido diseñado. que fabri- ca el producto. ya que la empresa existe por y para el cliente. Finalmente. teniendo presentes las necesidades del cliente. 962) la venta depende de los si- guientes factores: • precio • publicidad • producto • canal de distribución • relaciones públicas • promoción • envase • venta personal . Según Frischknecht (1980. Thomas (1969. el de finanzas. primero bus- ca establecer en términos tan específicos y concretos como le sea posible. Hasta tener estos datos se proce- de a entregar los al personal de diseño. planeado y manufacturado de tal modo que corresponda a las necesidades y gustos del cliente. 20) La empresa que adopta el concepto de mercadotecnia. Según St. y la obtención de éstas es resultado de toda una serie de factores. qué es lo que el cliente necesita y quiere. el producto que ha sido concebido desde un principio.) se haga con un pleno y previo co- nocimiento del impacto que dicha decisión tendrá sobre el cliente. y qué es lo que va a necesitar y a desear en el futuro. que se encarga de diseñar el producto. La función comercial 229 importantes que tiene que tomar el personal de ingeniería. el de fabricación. en lugar de terminar en él. En el capítulo segundo se señaló que uno de los objetivos que debe fijarse en toda organización mercantil es el de lucro u obten- ción de utilidades (no el único como piensan muchos comerciantes nacionales). entre los cuales está el volumen de las ventas. para terminar. p. p.. al personal de ingeniería que le da forma al producto sobre el papel y. al personal de fabricación.

Sin embargo. Es como un traje mandado a hacer que sólo puede ser utilizado por aquella persona a la cual se le tomaron las medidas. Pero inde- pendientemente de cuáles sean las respuestas a estas interrogantes. con toda seguridad no requerirá de la estructura orgánica mencionada y en consecuencia las subfunciones serán fusionadas en forma tal que sean desempeña- das por las personas que se considere necesario.230 Administrar para producir A continuación veremos cómo todos estos factores son consi- derados dentro de cada una de las subfunciones que integran la función comercial. existen ciertos prin- cipios generales que son de aplicación en la mayor parte de las empresas y cuyas diferencias son más de forma que de fondo. quiénes son los clientes y cuáles son sus necesidades. si se desea realizar eficiente y eficazmente la activi- dad comercial.1. consistirá en identificar cuál es el mercado. Si por el contrario. y se reportarán al vicepresidente. El primer paso. Lo que no puede ignorarse es la necesidad de ejecutar estas subfunciones. como se muestra en la figura 8. Si por la magnitud o volumen de sus ventas se trata de una gran empresa. la empresa es pequeña o mediana. director o gerente comercial de la organización. estas subfunciones serán desempeñadas por divi- siones o departamentos dirigidos cada uno de ellos por un gerente. Organización comercial Cada empresa debe crear su propia estructura de organización. las principales subfunciones que integran la función comercial son: • Investigación de mercados • Planeación del producto • Publicidad y promoción de ventas • Ventas. . de acuerdo con sus muy particulares características.

Gerencia general Gerencia Gerencia Gerencia de comercial de ---------. Organigrama de la función comercial Investigación Planeación Publicidad La función comercial de del y promoción Ventas mercados producto de ventas 231 . ---------- FIGURA 8.1.

232 Administrar para producir

Veamos a continuación cuáles son las actividades más impor-
tantes que constituyen cada una de estas subfunciones.

Investigación de mercados
De acuerdo con Andrus y Reinmuth (1979, p. 55) la investigación
de mercados consiste en “la obtención, registro y análisis de todos
los hechos relativos a los problemas derivados de la transferencia y
venta de artículos y servicios del productor al consumidor”.

Gómez Haro (1967, p. 19) dice:

La investigación de mercados incluye el estudio de cualquier aspecto
del comportamiento humano que pueda tener un efecto importante
sobre la distribución, la venta y el consumo de bienes y servicios... El
alcance filosófico de la investigación de mercados se amplifica para
incluir estudios que tienen como enfoque central no únicamente el
qué, o el cómo del consumo, sino también el porqué. Hablando en
otros términos, existirá una penetración necesaria en los campos de
la psicología, la sociología, la antropología, la ciencia política y la
semántica.

Su objetivo primario de acuerdo con Rainie (1970, pp. 8-37): Es
el de resolver y prevenir los problemas debidos al mercado y en
consecuencia incrementar la eficiencia y disminuir los costos de
mercadotecnia mediante el desarrollo, selección y mejoramiento
de productos y métodos comerciales.

Como puede observarse de las ideas anteriores, la utilidad de
la investigación de mercados consiste en que permite obtener toda
la información necesaria para la adopción de decisiones dentro de la
organización; decisiones importantes y trascendentes, ya que de lo
acertado de éstas dependerá en muchas ocasiones la superviven-
cia de la propia institución.

En general, el estudio de mercado permitirá a la dirección de la
empresa conocer:

• Cuál es la naturaleza del mercado y su localización.
• La demanda potencial del mismo.

La función comercial 233

• Las características y especificaciones de los productos.
• La tendencia de los precios.
• Los canales de distribución.
• Las características de los principales competidores.
• Las características de los consumidores.

Soto, Espejel y Martínez (1975, p. 4) señalan que como conse-
cuencia de las deficiencias en los estudios de mercado, tanto en lo
que se refiere al mercado de consumo como al de abastecimiento, se
generan problemas que afectan negativamente a otras áreas de las
empresas y que se manifiestan finalmente en plantas productivas
mal localizadas y con capacidades de producción inadecuadas,
con limitaciones financieras, con elevados costos de producción,
deficientemente organizadas, que producen artículos con serios
problemas de calidad, etc. Como consecuencia final de todos estos
problemas se tienen utilidades inferiores a las esperadas.

Con relación a la necesidad de considerar dentro del estudio
de mercado al llamado mercado de abastecimiento, no puedo dejar
de enfatizar la importancia de obtener toda la información necesa-
ria para tener un conocimiento general del problema.

Recuerdo el caso de una gran empresa de nuestro país que omitió este
capítulo tan importante al formular un proyecto de inversión, y entre las
partes que integraban el producto final se encontraba una pieza moldeada,
que para ser producida requería de cierta materia prima que era importada.

Cuando la planta industrial se encontró ya instalada, los paros de línea
originados por la falta de esta pieza fueron frecuentes, ya que el proveedor
no contaba con las fuentes de abastecimiento suficientes para producirla en
los volúmenes requeridos. La consecuencia final fue una muy baja eficien-
cia de producción y una calidad del producto final, muy por abajo de las
especificaciones.

Función de la investigación de mercados

De acuerdo con Rainie (1970, pp. 8-38) las principales funciones de
la investigación de mercados son:

234 Administrar para producir

• Describir los eventos o actividades que han ocurrido o están ocu-
rriendo.

• Evaluar los productos, la competencia, las ventas, y todos los
demás aspectos relacionados.

• Explicar por qué ciertas cosas han ocurrido o están ocurriendo,
por ejemplo por qué ha disminuido el volumen de ventas en un
territorio particular o por qué la competencia es líder en un deter-
minado producto, etcétera.

• Predecir qué puede suceder o qué ocurrirá en determinadas cir-
cunstancias.

• Asistir en la toma de decisiones, lo cual implica que la investiga-
ción de mercados evalúe cuidadosamente la información obtenida
en una forma imparcial y recomienda acciones concretas a la
dirección.

Para la realización de algunas de estas funciones se han desa-
rrollado en los últimos años una gran variedad de técnicas mate-
máticas y estadísticas, algunas sumamente sofisticadas, que son
de utilidad si son correctamente aplicadas. Esto es algo que debe
tenerse presente y vigilarse muy de cerca, ya que existen investiga-
dores que están enamorados de sus conocimientos por los conoci-
mientos mismos y tratan de aplicarlos a todas las situaciones
aunque no lo justifiquen, únicamente por el prurito de demostrar
su erudición.

Como dicen Andrus y Reinmuth (1979, p. 58): “Las actividades
de investigación son valiosas si contribuyen en forma positiva a la
eficiencia de la toma de decisiones por parte de los administradores.”

Por el contrario, cuando las actividades de investigación de
mercados, formulación de pronósticos, elaboración de reportes, etc.,
no asisten al ejecutivo en sus funciones administrativas y única-
mente consumen recursos valiosos de la organización, ocasionan-
do la desviación de la atención necesaria a otros problemas,
entonces puede decirse que no son de utilidad.

La función comercial 235

La investigación de mercados es una actividad importante y
necesaria, y por lo mismo debe ser encargada a los expertos, con las
reservas del caso.

Metodología

Para la realización de la investigación de mercados, Rainie (1970,
pp. 8-39) señala que la metodología debe incluir los siguientes
pasos:

Entender el problema que va a ser investigado: Esto es fundamental
con objeto de evitar que los resultados del estudio sean superficia-
les, inconclusos o no se encuentren relacionados con el problema.

Establecer objetivos específicos: Infinidad de estudios han sido
bien realizados y consumido recursos económicos cuantiosos, sólo
para llegar a la conclusión de que los resultados obtenidos no tie-
nen relación con lo que se esperaba de los mismos. Por lo tanto, los
usuarios de la información y los investigadores se deben poner de
acuerdo acerca de qué es lo que específicamente se espera obtener
como resultado de la investigación, ya que de esto dependerá la
técnica utilizada.

Algunos estudios tienen objetivos muy limitados y pueden ser
tan concretos como determinar si el sabor o el olor de un producto
es aceptable para los consumidores. Otros pueden ser tan amplios
como determinar el crecimiento futuro de una empresa durante los
próximos cinco años.

Desarrollo del plan de investigación: Esta actividad se refiere a la
determinación de las actividades que será necesario realizar para
lograr los objetivos, sí como las posibles fuentes de información.

Estas fuentes pueden ser internas o externas, ya que en ocasio-
nes la información se encuentra dentro de la propia organización
en forma de reportes, informes, documentos financieros, etc. En
otros casos se trata de información que puede ser obtenida en insti-

236 Administrar para producir

tuciones oficiales como la Dirección General de Estadística, la Se-
cretaría de Programación y Presupuesto, o las cámaras nacionales
de comercio y de transformación; instituciones públicas y privadas
que publican regularmente informes estadísticos relativos a dife-
rentes campos de la actividad económica, entre otros.

Soto, Espejel y Martínez (1975, p. 20) dividen a la información
en datos estadísticos y no estadísticos, por ejemplo:
a) Series históricas o estadísticas:

• Producción interna, volúmenes de producción, importaciones
y exportaciones, precios del producto a diferentes niveles de
comercialización, tendencia de los precios, etcétera.

• Distribución del ingreso, distribución por sectores, población
por edades, por sectores geográficos, grados de educación,
etcétera.

b) Datos no estadísticos:

• Relativas al producto: especificaciones exigidas por el merca-
do, normas de calidad nacionales o internacionales, entre otras.

• Relativas a la competencia: identificación y localización de la
competencia, características de calidad, precio, volúmenes de
producción y de tecnología de los productos que fabrican,
etcétera.

• Relativos a la comercialización: canales de distribución, modifi-
cación de los precios de acuerdo con los diferentes canales,
controles estatales, distribución geográfica del mercado, carac-
terísticas especiales, etcétera.

• Relativos a los consumidores: hábitos de consumo, consumi-
dores potenciales de acuerdo con ingreso, edad, ocupación,
entre otros.

• Relativos a factores socioeconómicos: controles de precios, fo-
mentos a las exportaciones, incentivos fiscales, limitaciones en
los volúmenes de producción, etcétera.

La función comercial 237

En ocasiones la información necesaria para el estudio como
puede observarse, tendrá que ser obtenida directamente en el mer-
cado mediante la realización de encuestas. Éste es un procedimien-
to que requiere del empleo de sumas considerables y por lo tanto
deberá ser motivo de una juiciosa elección para evitar el gasto inútil
de recursos.

Selección de la muestra adecuada: Cuando se han determinado en
forma completa las características de la información requerida para
hacer el estudio, se procederá a obtener toda aquella que ya se en-
cuentra disponible en forma de estadísticas, reportes, etc. Sin em-
bargo, en otras ocasiones se necesitará información primaria, y como
ya se dijo, ésta se puede obtener mediante encuestas.

Existen procedimientos estadísticos que permiten determinar
las diferentes características de un universo mediante el estudio de
una muestra representativa. La elección de la muestra dependerá
lógicamente de la naturaleza del problema planteado, de la
confiabilidad requerida de la información, de los recursos disponi-
bles y del tiempo. Lo mejor en estos casos, si no se dispone de los
conocimientos que una actividad tan especializada como ésta re-
quiere, es acudir a un consultor con experiencia.

Determinar las necesidades de información: el cuestionario

En esta etapa se determinará qué tipo de preguntas será nece-
sario realizar a cada una de las personas que constituyen la mues-
tra, para obtener la información que se requiere en el estudio.

Generalmente el instrumento que se utiliza para lograr lo ante-
rior es el cuestionario, mismo que nos permite lograr uniformidad
en las respuestas obtenidas de cada uno de los entrevistados.

No debe olvidarse que la información particular de cada cues-
tionario va a ser posteriormente codificada, clasificada y ordenada
para obtener la información final requerida, y si no se considera
este aspecto de la uniformidad y validez el trabajo en su conjunto
será inútil.

238 Administrar para producir

El Forum de Comercio Internacional (1979, p. 14) señala que:

Un cuestionario bien concebido es la clave del éxito de un estudio de
mercado. Si el cuestionario es defectuoso, las informaciones reuni-
das pueden ser incompletas, incongruentes y desorientadoras y nin-
gún análisis ni interpretación realizados después de la entrevista
conseguirán rectificarlas.

En la misma revista se presenta toda una serie de sugerencias
para elaborar el cuestionario, ejemplos del mismo y guías para la
realización de las entrevistas. Entre las características de un buen
cuestionario señala las siguientes:

Será tan breve y tan sencillo como sea posible sin dejar de referirse
a todas las informaciones apropiadas.

Permitirá obtener el mayor número posible de respuestas.

Prescindirá de informaciones innecesarias y de aspectos secundarios.

Dará al entrevistado la posibilidad de comunicar fácilmente las in-
formaciones de que disponga.

Contendrá una pregunta filtro que determinará si el entrevistado se
ajusta a los requisitos exigidos y preguntas de control para verificar
sus respuestas.

Facilitará la evaluación, el análisis y la interpretación.

Es aconsejable, antes de la realización de la encuesta definiti-
va, efectuar estudios exploratorios o pruebas piloto de los cuestio-
narios elaborados, con muestras más pequeñas y cuidadosamente
seleccionadas, con objeto de comprobar si el cuestionario, los entre-
vistadores y otros elementos del plan son los adecuados.

Así es posible depurar el tipo de preguntas y su secuencia, con el
fin de garantizar que la encuesta final dará los resultados esperados.

La función comercial 239

Análisis de la información: Una vez que se ha realizado la en-
cuesta es necesario ordenar y clasificar la información obtenida,
determinar porcentajes, calcular tendencias, encontrar relaciones y
elaborar gráficas.

Esta labor puede simplificarse considerablemente si se cuenta
con un equipo de procesamiento de datos. En caso de no ser así se
desarrollará manualmente. De ahí la importancia de elaborar el
cuestionario en forma cuidadosa, para facilitar el proceso posterior
de la información.

Conclusiones: Ésta es la fase medular del estudio, ya que el aná-
lisis de la información debe permitir llegar a la formulación de
conclusiones y recomendaciones juiciosas y realistas, que sean de
utilidad para la organización.

Reporte final: Todos los estudios de investigación requieren ser
presentados por escrito y en forma clara y concreta, acompañados
de todas las gráficas, tablas, dibujos, diagramas, etc., que sean ne-
cesarias para complementar la información. Este documento pre-
sentará en forma resumida los ocho pasos que han sido descritos
anteriormente.

Tipos de estudios de mercado

De acuerdo con el criterio de Rainie (1970, pp. 8-42), se mencionan
algunas de las áreas en donde es conveniente efectuar estudios de
mercado.

a) Productos y servicios. Evaluar productos existentes, modifi-
caciones en los actuales, introducción de nuevos productos,
prueba de productos, etcétera.

b) Mercados. Medición del mercado potencial, determinación
de la penetración en el mercado, oportunidad de amplia-
ción y de desarrollo de nuevos mercados.

240 Administrar para producir

c) Distribución. Métodos y técnicas de distribución, costos de
distribución y determinación de canales más eficientes.

d) Precios. Fijación de precios, determinación de descuentos,
conocimiento de políticas, etcétera.

e) Organización de ventas. Elaboración de pronósticos de ven-
tas, análisis de actividades de la fuerza de ventas, medición
de la contribución de los diferentes territorios, fijación de
cuotas de venta por territorio, etcétera.

f) Publicidad y promoción de ventas. Medición de la efectivi-
dad y contribución de la publicidad y determinación de los
medios publicitarios más eficientes.

g) Servicio. Análisis y revisión periódica de la efectividad del
servicio, periodos de garantía, determinación de la satisfac-
ción de los clientes con los productos adquiridos, etcétera.

h) Empaques. Medición de la efectividad de los empaques para
proteger el producto y para promover la venta, introducción
de mejoras en el diseño para lograr la reducción de espacios
en el almacenamiento e investigación de nuevos materiales
para empaque.

i) Marcas. Determinación de los nombres más efectivos para
los productos, medición de la efectividad de las marcas se-
leccionadas con relación a las de la competencia, etcétera.

j) Adquisiciones. Conveniencia de adquirir otras empresas
para ampliar los mercados, completar la línea de productos,
lograr una integración vertical, diversificar operaciones, et-
cétera.

Las actividades de investigación de mercados son fundamen-
tales para la correcta realización de todas las demás funciones de
la empresa, las cuales deberán responder o estarán en función de lo
que se determine en la investigación.

La función comercial 241

Si quisiéramos encontrar una relación entre esta función y aque-
llas que constituyen el proceso administrativo, podríamos decir
que es fundamentalmente una función de previsión, y recordemos
cuál es la relación de esta con todas las demás.

Roig S. (1979, p. 534) enfatiza que:

Cuando primero se investiga qué quiere el consumidor y cuánto
necesita y después se fabrica y distribuye, se están anteponiendo las
necesidades del mercado a las productivas. Muchas empresas que
adoptan el criterio opuesto (fabricar un producto a ciegas y después
intentar imponerlo a los consumidores) han sufrido y seguirán su-
friendo no pocos fracasos.

Pronóstico de ventas

Uno de los instrumentos más útiles para lograr la administración
eficiente de una empresa, lo constituye el pronóstico de ventas ya
que mediante la información que proporciona es posible elaborar
los programas de producción, en donde se establecen las fechas
precisas en que algo se producirá y las cantidades.

Conociendo estos datos, el área de abastecimiento y compras puede pro-
gramar en forma anticipada sus requerimientos de materiales, colocar sus
órdenes de compra oportunamente y realizar el seguimiento necesario con
los proveedores para que éstos entreguen el material en la planta; todo esto
con el tiempo necesario para que el material sea inspeccionado en cantidad
y en calidad, y en caso de existir rechazos disponer del tiempo suficiente
para adoptar alguna medida correctiva.

Mediante los programas de producción es posible que la función técnica a
través de ingeniería de manufactura, programe la construcción e instala-
ción de las herramientas requeridas en las líneas de producción; que el
departamento de mantenimiento programe y realice la reparación y revi-
sión de las máquinas, herramientas y equipos requeridos; que el departa-
mento de ingeniería industrial en coordinación con producción y relaciones
industriales entrenen al personal que así lo requiera.

242 Administrar para producir Son muchas las acciones importantes que dependen del pro- nóstico y si éste no existe o se elabora incorrectamente. No obstante la importancia del pronóstico. pero desconocen completamente las técnicas estadísticas que de- ben emplearse para su formulación. los daños que sufre la empresa son considerables. Existen empresas que dicen que formulan el pronóstico pero lo que realmente elaboran es una expresión por escrito de sus inquietu- des. Son pocas las organizaciones que lo ela- boran consistentemente y que lo utilizan para fines de planeación. temporalidad. éste es casi desco- nocido en nuestro medio. pero también cuando se produce un servicio se debe elaborar el pronóstico. El pronóstico le puede ayudar a resolver esos problemas. pero él pue- de obtener mayor provecho del mismo a medida que aumente su conocimiento sobre esta materia. maniobras de reducción de pre- cios de la competencia. si es que el gerente se quiere en- frentar con éxito a problemas tales como cambios repentinos en los niveles de demanda. sino una necesidad. Conozco el caso de una gran empresa de la industria electrónica que hace unos años tenía el primer lugar en penetración del mercado de su produc- to. Mullick y Smith (1971. ya que mediante este instrumento se pueden estimar las utilidades de la empresa. Ahora bien. sus buenos deseos o sus intenciones. etcétera. calcular los costos fijos y variables. El gerente de la división de ventas (así se llamaba a todo lo que debería de ser la función comercial) únicamente realizaba eso: las ventas. Como dicen Chambers. lo hacen porque alguien escuchó por ahí que una empresa moderna debe de contar con uno.. 45): En prácticamente todas las decisiones que adopta. p. en los párrafos anteriores supusimos que la em- presa se dedica a la manufactura de un producto. estimar las necesidades de financiamiento. Predicciones confiables de la demanda y la tendencia de la misma no constituyen más un lujo. el ejecutivo de nuestro tiempo considera algún tipo de pronóstico.. era el . realizando el análisis del punto de equilibrio para de- terminar el nivel de las operaciones. huelgas y variaciones de la economía.

usted puede vender más! y establecía un cierto número de unidades adicionales. y en general toda una serie de razones para demostrar que no se podría llegar a la cifra propuesta por el gerente.). y se llegaba a una cifra total que represen- taba el pronóstico de ventas de la compañía. se aumentaban y disminuían los volúmenes de producción. se reunía con todos sus vende- dores. Se iniciaba entonces un proceso de regateo hasta que se ponían de acuerdo en una determinada cantidad que constituía ya un compromiso formal por parte del vendedor. cuando escuchaba la cantidad se quedaba medi- tando unos segundos y decía: ¡No señor x. La función comercial 243 prototipo del ejecutivo de ventas mexicano. bien arreglado. Está por demás decir que esta cifra era muy diferente a los resultados reales y. Y lograba un gran volumen de ventas (aproximadamente el 25% del mercado) gracias a sus relaciones personales. se modificaban constantemente los requerimientos de compras. pero esto lo hacían para protegerse. alguna distinción. los exhortaba a trabajar duro y le preguntaba a uno por uno cuánto pensaba vender durante el año en sus respectivos territorios. bueno para contar chistes y cuentos. como consecuencia. simpático. se sumaba y el total resultaba ser el proyecto de pronóstico. que la mezcla de productos no era la adecuada. al prestigio de la marca que vendía y a la cadena de distribución con que contaba la empresa. ya que si rebasaban la misma recibi- rían el reconocimiento general a su labor. El gerente de ventas anotaba la cifra compromiso de cada vendedor en un pizarrón. Joven. Un posible aumento de sueldo. que la calidad del producto era inferior a la de la competencia. Para elaborar su pronóstico anual de ventas. Posteriormente el gerente de ventas realizaba el mismo proceso de regateo y ajuste con el gerente general. A continuación el vendedor respondía que la situación económica en gene- ral estaba muy difícil. etc. que la publi- cidad era mínima. le caía bien a la gente. se . los proveedores no entregaban oportunamente el material ordenado. Al responder a la pregunta anterior cada vendedor daba una cifra (gene- ralmente muy inferior a lo que el vendedor pensaba que se podía vender.

. tal como se muestra en la figura 8. De acuerdo con Chambers. Las técnicas cualitativas se apoyan fundamentalmente en datos subjetivos y mediante un análisis intuitivo se elabora el pronóstico. De acuerdo con el estudio de Walton (1979. p. 281): Las técnicas de pronóstico pueden ser clasificadas en cualitativas y cuantitativas. la relación costo-beneficio o valor que tiene el pronóstico para la empresa y el tiempo disponible para elaborarlo. Las ventajas de las técnicas que utilizan la opi- nión es que son más rápidas en su empleo y tienen un costo menor.2. segundo. la relevancia y disponibili- dad de los datos históricos. Algu- nas de las razones de acuerdo con dicho autor son las siguientes: “Primero. de ello dependerá su precisión y el tipo de técnica utilizada. p. si del resultado del pronóstico se va a tomar la decisión de invertir o no en un deter- . el grado de precisión deseado.244 Administrar para producir liquidaba al personal obrero con frecuencia y unos meses después se les volvía a contratar y la calidad se afectaba. los procedimientos de pronósticos se utilizan en forma incorrecta. p. La empresa en su conjunto simulaba en su operación al movimiento de una pequeña lombriz.. el hori- zonte del pronóstico. las técnicas cuantitativas utilizan datos históricos y objetivos y utilizan procedimientos matemáticos para obtener el pronóstico.” Según Walton (1979. 47) la selección de una técnica específica de pronóstico dependerá de varios factores. Mullick y Smith (1971. el costo del pronóstico se eleva considerablemente. Definir cuál es el propósito del pronóstico es fundamental. Por el contrario. ya que a medida que aumenta la precisión. los datos utilizados para elaborar el pronóstico son ge- neralmente vagos. ya que como indican los autores mencionados. Entre los factores que deben tenerse en cuenta están los siguientes: el objeto del pronóstico. en donde todo el cuerpo sigue los vaivenes de la cabeza. Por ejemplo. 281) las predic- ciones o pronósticos basados en opiniones son muy deficientes y su precisión no es aceptable para programar la producción.

La función comercial 245 Costo de la imprecisión Modelos causales y econométricos Presición Precisión del del pronóstico pronóstico FIGURA 8.“ Chambers y otros (1971. en cambio. “En estos casos el gerente y la persona que elaborará el pronóstico deben evaluar la conveniencia de utili- zar técnicas más precisas y costosas comparándolas con la reduc- ción esperada en los inventarios.2. 46). p. ya que ésta permitirá con seguridad disminuir los niveles de inventarios. puede necesitarse únicamente conocer una esti- mación aproximada de la magnitud del mercado. Costo del pronóstico de acuerdo con su precisión a mediano plazo y con la disponibilidad de datos minado negocio. cuan- do el pronóstico se utilizará para efectos de programación de producción o de elaboración de presupuestos se requerirá un alto grado de precisión. Por otro lado se debe considerar qué tan importante es el pasa- do en la estimación del futuro porque: .

246 Administrar para producir Ya que si se van a modificar algunas variables. Chambers. etc. ventas de nuevos productos. Chambers.. nuevas estrategias comerciales u otros cambios. 49). se hace de su conocimiento y en esta forma todos los expertos disponen de la misma infor- mación para que puedan realizar el pronóstico. b) Consenso de grupo: Esta técnica se apoya en la consideración de que varios ex- pertos pueden realizar un mejor pronóstico que una sola . costo aproximado. que originarán cam- bios radicales en un sistema. p. entre otros. Métodos cualitativos a) Método delfi: Se interroga a un conjunto de expertos mediante una serie de cuestionarios en secuencia. pro- nósticos de rendimientos marginales. La infor- mación a que tienen acceso algunos de los expertos y que no es conocida por los demás. datos necesarios. tales como nuevos productos. De ese cuadro se presentan algunas de ellas.. Otro factor que también influye para seleccionar la técnica de pronóstico es el conocimiento de cuál es el ciclo de vida del produc- to y en qué etapa se encuentra éste. una técnica que se apoya fundamentalmente en datos históricos no sería útil para pronos- ticar el futuro de un producto totalmente nuevo que no tiene historia. lógicamente disminuirá la similaridad entre pasado y futuro. tiem- po de elaboración. Mullick y Smith (1971. 55 a 62) presentan un cuadro comparativo de las técnicas cua- litativas y cuantitativas más conocidas de pronósticos. Mullick y Smith (1971. ya que de otra manera se corre el peligro de utilizar una técnica inadecuada. Se utiliza en pronósticos a largo plazo. En su ya clásico trabajo. pronósticos de innovaciones tecnológicas. donde las respuestas a un cuestionario se utilizan para elaborar el siguiente. En otros casos. precisión. indicando brevemente en qué consisten y su aplicación. pp. señalando su aplicación.

Se utiliza para pronóstico de nuevos productos a mediano y largo plazo. Si se aplica correctamente es quizá la técnica más . que los efectos de las variaciones estacionales o irregulares son eliminados. Se utiliza para formular pronósticos a largo plazo. etcétera. Se fomenta la comunicación y no existen secretos. rendimientos margina- les y datos financieros. pronósticos de ventas. Los pronósticos son influenciados en ocasiones por factores sociales y pueden no significar un consenso real. ciclos de tendencia y elementos irregu- lares. b) Atenuación exponencial Esta técnica es similar a la de promedios móviles con la diferencia de que a los puntos de los datos más recientes se les da más peso. Existen varias versiones del método. La función comercial 247 persona. d) X-11 Esta técnica descompone una serie de tiempo en sus varia- ciones estacionales. logaritmos. ventas de nuevos productos. Análisis de series de tiempo y proyección a) Promedios móviles: Cada punto del promedio móvil de una serie de tiempo es el promedio de un número de puntos consecutivos de la serie y el número de datos que se escoge es tal. c) Proyecciones de tendencia Mediante esta técnica se obtiene la ecuación de la curva de tendencia de una serie de datos y se proyecta al futuro me- diante la ecuación obtenida. etcétera. Se utiliza para control de inventarios. Se utiliza para producción y control de inventarios. Métodos cuantitativos. mediante polinomios. la pendiente ca- racterística.

pronosticar rendimientos marginales y otros. Métodos cuantitativos. etcétera.248 Administrar para producir efectiva para pronósticos a mediano plazo (de tres meses a un año) permitiendo pronosticar puntos críticos o de cam- bio y la fecha de eventos especiales. Métodos causales a) Modelos de regresión Se relacionan funcionalmente las ventas con alguna otra variable (datos económicos. rendimientos marginales. la organización cuenta con la información necesaria para adecuarse a la satisfac- . Cada técnica tiene aplicaciones particulares y siempre será ne- cesario asesorarse por un experto para obtener mejores resultados. Se utilizan para elaborar pronósticos de venta por clases de productos. Se utiliza para pronosti- car ventas a nivel de departamento. Se utiliza para pronosticar las ventas por clases de produc- tos. Los parámetros de las ecuaciones de regresión se estiman generalmente en forma simultánea y por estas características describen en forma adecuada rela- ciones de causa a efecto. b) Modelos econométricos Un modelo econométrico es un sistema de ecuaciones de regresión interdependientes que describen algún sector de la actividad económica. variables internas o externas) y se desarrolla una ecuación mediante la técnica de los míni- mos cuadrados. división o compañía. Planeación del producto Como resultado de la investigación de mercados.

Dicho en otras palabras. Para aclarar un poco más la idea. como de sus clientes potenciales. sus di- mensiones externas. el tipo de transmisión automática o manual. el sabor. Haciendo una similitud con una carrera de relevos. etcétera. las dimensiones. en forma hasta cierto punto vaga. dirección hidráulica o normal. la selección de los materiales que se ven desde el exterior. es como si se entregara la estafeta al siguiente compañero para que éste desa- rrolle su tarea. el nivel de calidad. La función comercial 249 ción de las necesidades.. su color. la potencia del motor. el estilo. 2 o 4 puertas. olor. la línea. pongamos un ejemplo: Supongamos que se trata de una empresa que produce automóviles: esta labor de planeación o diseño industrial consistirá en especificar todas las características que deberá de cumplir el producto final. el consumo de gasolina por kilómetro recorrido. se tiene que encontrar la forma de crear productos y servicios que vengan a satisfacer las necesidades o deseos del cliente potencial. consiste en desarrollar lo que serían ya las especificaciones concretas del producto o servicio. consistirá en concretar en algo práctico y tangible aquello que. radio AM-FM. como también se le conoce en algunas organiza- ciones. la altura de piso a . ha sido planteado como una necesidad insatisfecha en el mercado. la planeación del producto. etc. aire acondicionado o no. Desde luego que esta labor es fundamentalmente creativa y no hay que confundirla con el diseño técnico o de ingeniería. la moda. desde el punto de vista exte- rior la línea o diseño de la carrocería. Por lo mismo la labor principal de planeación del producto o diseño industrial. Por lo tanto. que como veremos más adelante. tanto de sus clientes actuales. se refiere a la determi- nación de las funciones que debe desarrollar el producto. que mediante la investigación se han detectado.

el tablero. cuál es el que se considera que tendrá mayor aceptación en el mercado (incluso para ayudar en este proceso de decisión en ocasiones es necesario realizar otra investigación de mer- cado). Todo se encuentra simulado únicamente para ilustrar cómo se espera que llegue a quedar el producto. 523) señala que uno de los problemas más graves que afrontan las empresas en la actualidad es que: “Los ciclos de vida de los productos son cada vez más cortos y que en ciertos tipos de empresas dedicadas a productos relacionados con la moda. nos encontra- ríamos con la sorpresa de que el cofre está simulado y no se abre. que desarrolle el diseño del producto. Esta sería una muestra de apariencia que en inglés se conoce con el nombre de mockup. Incluso se construye en ocasiones un modelo al tamaño natural o a escala que represente cómo se vería el automóvil ya terminado. cuan- do no se construye la muestra de apariencia al tamaño natural o a escala. Definición del objetivo general Roig (1979.250 Administrar para producir techo. se elaboran bocetos o dibujos que ilustran el producto en diferentes vistas. el volante y lo demás. Lo mismo ocurriría con la cajuela y las puertas. diseñaría el tipo de motor. Posteriormente y cuando se ha decidido ya de entre varias op- ciones o modelos. la vida media del producto suele ser de periodos de hasta seis meses. de ingeniería o de diseño como también se le conoce.” . se solicita a la gerencia técnica. y que además no tendría motor ni ninguna otra de las partes mecánicas y eléctri- cas que permiten que el automóvil funcione. que convierta la muestra de apariencia en una muestra funcional. Es decir. p. la transmisión y el sistema de frenos que cumpla o satisfaga las especificaciones que ha establecido planeación del producto. pero no es el producto en sí. se simulan fotografías y se establecen las especifi- caciones. En el ejemplo que estamos comentando. Pero si intentáramos abrir el cofre para observar el interior. Dependiendo de la naturaleza del producto por diseñar.

¡Cuántas veces ha ocurrido que desconociendo esta circuns- tancia. decisio- nes inseguras. Ciclo de vida del producto Es fundamental que antes de planear su línea de productos. pp. Desde un punto de vista ideal. • Definirlo funcionalmente desde el punto de vista de las ne- cesidades del cliente. Hooper (1970. la administración de la empresa se encuentra en peligro de sucumbir a presiones po- derosas que la hagan desviarse. en forma tal. oportunidades de negocio atractivas pero no relacionadas. la empresa deberá: • Identificar las necesidades del mercado que van a ser satis- fechas de acuerdo con las capacidades potenciales y puntos más fuertes de la organización. una empresa analice cuidadosamente en qué etapa del ciclo de vida se encuentran los mismos. El mismo autor aconseja que para definir este objetivo general. la organización como un todo puede encauzar la dedica- ción necesaria para lograr un objetivo deseable. 8-24) observa que: Sin un propósito firme y sanamente establecido. ya que de otra manera corre el riesgo de invertir en la producción de bienes cuyo final ya se encuentra cercano. Si se tiene una idea clara de su función básica o propósito. adquieren fá- bricas o negocios ignorando que están ya obsoletos y que por lo tanto sus beneficios esperados serán mínimos! . Este propósito debe ser retador y constructivo si va a servir para estimular al personal a realizar sus mejores esfuerzos. etc. tales como utilidades a corto plazo. una empresa debe proporcionar un propósito para la vida de su personal. inversionistas deseosos de lograr utilidades. que se conozca con precisión cuál es su negocio y su razón de ser. La función comercial 251 Por este motivo es fundamental que la empresa defina su obje- tivo general.

los beneficios aumentan. Crecimiento • Si el producto es aceptado. el esfuerzo comercial se concentra en lograr la preferencia por la marca. • Posibilidad de que el producto falle ya que es más vulnera- ble a los ataques de la competencia. • Surgen diferentes variedades y formas del producto. p. • Otros competidores también empiezan a introducirse en el mercado y mayor número de distribuidores se interesan por el producto. Introducción • Crecimiento lento de las ventas. beneficios negativos debido a los gastos de investigación y desarrollo así como gastos de promoción elevados. Veamos a continuación. y para lograr mayor mercado. • En ocasiones. 318) algunas de las características más importantes de cada etapa.3. y que el conocimiento de la etapa en que se encuen- tra el producto es fundamental para establecer la estrategia comer- cial de la empresa. . de acuerdo con Dodge y Rink (1979. • El esfuerzo comercial se concentra en lograr la aceptación del producto y en que éste se pruebe técnicamente.252 Administrar para producir Dodge y Rink (1979. p. ya que los gastos de promoción disminuyen. 310) señalan que todos los productos tienen un ciclo de vida que podría describirse mediante la gráfica de la figura 8.

variaciones del mismo y desarrollo de nuevas secciones del mercado. Ciclo de vida del producto en cuatro etapas Madurez • Las ventas se estabilizan. inno- vación o declive. crecimiento. • Como aumenta el número de competidores es necesario ba- jar los precios y los beneficios empiezan a disminuir. aumenta la competencia y el mer- cado se satura.3. • A esta etapa puede seguir la estabilidad. . La función comercial 253 FIGURA 8. • Las instalaciones productivas se vuelven anticuadas así como los procesos de producción. • Los esfuerzos comerciales se concentran en lograr mejoras al producto.

cada uno de los participantes se siente alentado si no se permite la crítica a las mis- . ya improductivo y obsoleto. entre otros. profesores. Sands describe. 202) desarrolló la técnica conocida como tormenta de ideas que trata de alentar o estimular la creatividad latente en muchos de nosotros. • Las presiones competitivas aumentan a pesar de que mu- chas empresas y distribuidores abandonan el mercado.254 Administrar para producir Declive • La demanda cambia a otros tipos de producto y las ventas disminuyen rápidamente. • El apoyo promocional se retira y se pone en venta el equipo de fabricación. universidades y centros de in- vestigación. algunas de las técni- cas más populares que han sido desarrolladas para auxiliar en el proceso de generación de ideas. agencias de publicidad. imaginación. la em- presa se encuentra con el problema de desarrollar los productos y servicios que servirán para satisfacerla. vendedores. conocimiento y experiencia. brillan- tes y realizables ideas no son tan abundantes como es de desearse. Desafortunadamente las fuentes de generación de nuevas. Este proceso no es sencillo y requiere de habilidad. en su interesante trabajo. p. y entre ellas se encuentran las si- guientes: Tormenta de ideas Alex Osborn en el año de 1938. distribuidores. de acuerdo con Sands (1979. Si se realiza una reunión informal y a los participantes se les estimula a generar ideas para resolver un problema dado. inventores independientes. ya que las empresas que quedan tratan de deshacerse de los inventarios excedentes para reducir costos de producción. com- petidores. Creación de nuevos productos y servicios Cuando se han determinado las necesidades de los clientes. Algunas de ellas son generadas por clientes. oficinas del gobierno. llegando los beneficios al mínimo.

ya que si las diferentes ideas que van siendo propuestas por los miembros del grupo son criticadas. por otro lado. c) Se debe alentar a los participantes a pensar en grande. ya que se considera que a medida que aumenta el número. b) El lugar donde se realice la reunión debe ser tranquilo y adecua- do para que los participantes se sientan relajados. Es conveniente evitar que entre los miembros del grupo se inclu- yan jefes o muchos especialistas. 203) señala algunas de las reglas para realizar este proceso. p. los participantes se colocan a la defensiva y limitan su proceso creativo. mejora la calidad de los pensamientos. Sands (1979. sin embar- go. ya que inhiben el proceso creativo y en ocasiones tratan de dominar la reunión. Se ha observado que en muchas ocasiones estas ideas híbridas son a menudo superiores a las ideas individuales. es necesario que se escoja a personas conocidas por su habili- dad creativa y para cooperar en trabajos de grupo. d) Se debe promover la generación de un gran número de ideas. Durante la reunión no se permite la evaluación. les plantea el proble- ma que será discutido y les da varios días para que se preparen en el tema. que desarrollar una incipiente. f) La sesión se prolonga hasta que el grupo ha agotado su proceso creativo y en opinión de algunos especialistas se deberá continuar . ya que se considera que es más fácil aprovechar y modificar las ideas desca- belladas. La función comercial 255 mas. En esta forma el grupo tiene más ideas que si cada uno de sus miembros trabajara en forma aislada. a) La persona que funge como director de la reunión notifica a los participantes cuándo se realizará la misma. e) Se alentará a los participantes a modificar y aprovechar las ideas de otros. si se aumenta el número de ideas se disminuye la tendencia a la crítica.

p. 206) en la sinergia el pensamiento avanza de lo general a lo específico hasta llegar a una solución. Listado de atributos Según Sands (1979. Sinergia Se conoce con este nombre a una variación de la tormenta de ideas y fue desarrollada por W. 2. Como ejemplo de aplicaciones de esta técnica. 3. Una espiga de sección circular fabricada de acero. ya que de acuerdo a la experiencia. p. para introducirse en la ranura de un tornillo. calidades o atributos determinados.256 Administrar para producir por unos minutos más. p. mediante esta técnica podría ser separado en las partes siguientes: l. y por lo tanto el trabajo en grupo es una necesidad. . Según Gordon. 204). buscando modificar uno o más de los elementos para mejorar el conjunto en su totalidad. la fatiga actúa como catalizador en el proceso de generación de ideas. Gordon en 1958 de acuerdo con Sands (1979. J. 206) nos dice que: Un destornillador. en el listado de atributos se trabaja exclusivamente con aspectos espe- cíficos y se analizan o dividen los productos existentes en combi- naciones de partes. g) Cuando se ha llegado al final. aplanada. el inventor clásico no enfrentaba el mismo tipo de problema de los inventores modernos. ya que nin- gún individuo posee el conocimiento y experiencia multidiscipli- nario requerido para producir un invento en la actualidad. La otra terminal de la espiga. Un mango de madera unido a la espiga. Sands (1979. las ideas se evalúan y se sintetizan.

. Para ello deberán elaborarse las especificaciones del producto y de acuerdo con Hooper (1970. b) Las condiciones ambientales en las cuales se espera que operará. La espiga circular se puede hacer hexagonal para que se acople a una llave inglesa. c) La vida útil esperada. La energía eléctrica podría reemplazar a la energía manual y así sucesivamente. se encargará a la función técnica su diseño. Operado a mano. f) Los factores de seguridad requeridos. d) El periodo de garantía. Especificaciones del producto Una vez que mediante el esfuerzo creativo se ha desarrollado el nuevo producto. 5. h) El costo de producción esperado para justificar la inversión estimada. 8-31) éstas deben de incluir: a) La función que el producto desempeñará. g) El precio de venta de acuerdo con los volúmenes de produc- ción estimados. La función comercial 257 4. e) Las normas de funcionamiento y operación que debe cumplir. Cada uno de estos atributos puede ser modificado para mejorar la eficiencia del conjunto. pp. El par motor suministrado manualmente por un movimiento de torsión.

m) La identificación o marca del producto así como la de la compañía. 19) nos dice: Sucede que un producto comercial al nacer es casi como un ser humano. inadvertidas y sin diferencia- ción. Hay que sacarlo a la calle. Pero. l) Los dispositivos especiales que deben ser explotados. p. hay que darlo a conocer para que se destaque y triunfe.. Tarea compleja que requiere habilidad y conocimiento. Publicidad y promoción de ventas Ferrer (1966. la empresa. ense- ñándole a circular. j) Los dispositivos especiales de servicio que deberán ser in- corporados. para decirlo en términos profesio- nales. lo ante- . su imagen. k) La estandarización e intercambiabilidad deseada. sobre todo. un órgano que se encargue de coordinar y realizar las mismas. Hay que vestirlo... técnica y arte.. El producto es la cosa en sí. Sin embargo. Las cosas existen. persuadir y educar a los consumidores en lo tocante a productos. ya sea para contrarrestar la amenaza de la competen- cia. La publicidad es la idea de la cosa. Si no fuera así. pero la publicidad las destaca. poniéndole una etiqueta. De acuerdo con Sandage (1969. p. 299) las funciones de la pu- blicidad son: informar. Hay que bautizarlo. Es lo que se llama publicidad.258 Administrar para producir i) Las fechas en que se necesita contar con el producto para su venta. ideas o servicios y para realizar estas activida- des tan importantes. carentes de relieve. cualquiera que sea su tamaño y actividad necesita crear dentro de su estructura. todas vivirían en un mismo plano. n) Las especificaciones del empaque. capitalizar la inversión o aprovechar una innovación. poniéndole un nombre.

Por el contrario. ya sea en forma individual o combinada. es lograr un aumento en el volumen de las ventas. La función comercial 259 rior que siempre deberá realizarse dependerá de las circunstancias particulares de cada organización. ya que de sus efectos dependerá que los pronósticos de ventas se cumplan y que la organización cuente con el flujo de recursos económicos previsto para lograr su sano crecimiento. y además en forma eficiente y eficaz. 467). de acuerdo con dicho autor. así como su realización y control. la cual sólo es posible lograr si la publicidad y la promoción de ventas también son reali- zadas en forma similar. ya que requieren realizar una distribución masiva de sus productos. Pero en cualquiera de los casos. lo importante es que la activi- dad se realice. y en esas condiciones tendrá que ser más selectiva y dirigida exclusi- vamente a los consumidores de su mercado en particular. sean encomendados a un profesio- nal de la materia. p. ya que lo que se busca con el empleo de cada uno de ellos. Brevemente se describe lo que se entiende por cada uno de estos elementos. . cuando el producto que elabora y vende la empresa es un bien de capital o que tiene una aplicación industrial o comercial más limitada. no tendría sentido realizar sistemáti- camente una publicidad como la mencionada en el primer caso. Es importante que la planeación de la estrategia correcta. Elementos de la promoción La publicidad es uno de los cuatro elementos que de acuerdo con el criterio de Kotler (1980. Las empresas dedicadas a la producción y venta de grandes volúmenes de artículos de consumo cuentan con departamentos dedicados a esta importante actividad. En ocasiones lo más aconsejable será que la pu- blicidad sea realizada por una empresa especializada. constituyen lo que se conoce como promoción de ventas.

invitaciones a comer. entre otras. juntas de promoción. en una conversación con uno o más posibles compradores con el propósito de efectuar ventas. calendarios. visitas al cliente.260 Administrar para producir “Publicidad: cualquier forma pagada de presentación imperso- nal y promoción de ideas. servicio o negocio. descuentos o de- mostraciones. a base de noticias comerciales llamativas sobre él en un medio publicado. llaveros. “Venta personal: exposición verbal.” Generalmente este tipo de promoción tiene el propósito de crear una imagen favorable de la empresa entre el público receptor del mensaje.” Por ejemplo: anuncios en diarios y revistas. bienes o servicios por un patrocinador identificado. . y cae muchas veces dentro del ámbito de las relaciones públicas.” Ejemplos de estas actividades son las baratas u ofertas. atención personal. etcétera. “Propaganda: estimulación impersonal de la demanda de un pro- ducto. con- venciones. o mediante la presentación favora- ble del mismo en radio.” Se refiere a todas aquellas relaciones de tipo personal que se establecen con el objetivo de realizar una promoción de la venta o la venta misma. en cines. cartulinas en servicios pú- blicos de transporte. Por ejemplo. radio y televisión. cartas enviadas por correo. concur- sos donde se dan premios. “Promoción de ventas: incentivos proporcionados en un corto pla- zo con el objetivo de estimular la compra o venta de un producto o servicio. televisión o cine que no es pagada por el patrocinador. regalos de muestras. pequeños regalos como encendedores. cerillos.

III. los materiales. empaques o envases. Ordenar se hagan las modificaciones procedentes a los sistemas de venta de cualquier tipo de bienes o a los de arrendamiento de bienes muebles para evitar prácticas engañosas o trato inequita- tivo al consumidor. Igual atribución tendrán las dependencias competentes en materia de prestación de servicios. sustancias o ingredien- tes de que estén hechos o los constituyan. así como su peso. Control del servicio Uno de los objetivos más importantes que debe proponerse una empresa es tener clientes satisfechos. o en su publicidad en términos comprensibles.. IV. etiquetas. respecto de aquellos productos que estime pertinente. Obligar. para asegurar su eficacia. a que se indique verazmente en los mismos o en sus envolturas. Para tal fin es conveniente consultar el capítulo segundo de dicha Ley en donde concretamente se regulan la publicidad y las garantías y faculta de acuerdo con el artículo 6º a la Secretaría de Industria y Comercio para: I. II. ya que existen restriccio- nes legales que deberán ser tomadas en cuenta al momento de pla- near y realizar las diferentes actividades que constituyan el plan y si estos lineamientos no se respetan se corre el peligro de incurrir en las sanciones que la misma Ley establece. Fijar las normas y procedimientos a que se someterán las garan- tías de los productos y servicios. salvo que estén sujetos a la inspección y vigilancia de otra Dependen- cia del Ejecutivo Federal en cuyo caso ésta ejercerá la presente atribución. Determinar qué productos deberán ostentar el precio de fábrica. elementos. La función comercial 261 Para la utilización de todas estas técnicas es necesario que se consulte la Ley Federal del Consumidor. Personas que recomienden su .. propiedad o características y las instrucciones para el uso normal y conservación del producto.

262 Administrar para producir producto o servicio a familiares y amigos y que seguirán siendo clientes de la empresa porque han recibido cien centavos de satis- facción a cambio de cada peso que han pagado por el mismo. la empresa se lava las manos y comienza a buscar a otro cliente a quien volver a engañar. Y si se acepta lo ante- rior. la empresa debe establecerse teniendo como punto de partida al cliente para satis- facer necesidades específicas del mercado. cuando vendimos fresas de Irapuato a al- gún país europeo y no se le surtieron ni con la calidad de las mues- . Los productos que adquirimos cotidianamente la mayor parte de las veces. Son contadas las empresas que siguen respaldando su producto para que continúe proporcionando el servicio que se es- pera de él durante la vida útil del mismo. no se compran por el producto en sí. debido a las cuales en ocasiones es im- posible lograr que las cosas sean perfectas y que nunca fallen. ¿Y qué es lo que ocurre en la realidad? Una vez que hemos pagado y aceptado las condiciones del vendedor. compramos un traje por el abrigo y la presentación que nos brinda. se desperdicie todo ese esfuerzo ven- diéndole productos que no contienen los atributos que les hemos dicho que poseen. y así podría- mos seguir mencionando ejemplos indefinidamente. sino por el servi- cio que esperamos recibir de los mismos. Se adquiere un automóvil por el servicio de transporte que nos proporcio- na. y se les ha convencido que nuestro producto o servicio es lo que ellos estaban necesitando. Existen circunstancias. Y parece que ésta es nues- tra característica como comerciantes a nivel nacional. pero es una obligación de toda empresa seria responder por la calidad de los productos y servicios que proporciona. Recuerdo aquel caso tan sonado. resulta paradójico que una vez que se ha logrado mediante la publicidad y promoción de ventas atraer a los clientes al negocio. acudimos a un restaurante y no a otro porque pensamos que la calidad de los alimentos y satisfacción que vamos a recibir es superior. Como se indicó al principio de este capítulo.

ya que median- te estadísticas del número y tipo de fallas. que le permitirán desarrollar nuevos productos y eliminar otros. costo de las reparaciones. y lo peor del asunto es que esto ocurre cotidianamente en todos los niveles y en todas las actividades comerciales a nivel nacional. pero en cualquiera de los casos. . económica y eficientemente cuando han dejado de funcionar en forma satis- factoria. ampliar sus merca- dos y aumentar sus utilidades. nunca se deberá perder el control. condiciones de operación. debe responsabilizarse por proporcionar en forma continua el ser- vicio de mantenimiento necesario. Una empresa que desea mantener y acrecentar su clientela. reducir sus costos. la empresa dispone de una valiosa fuente de información para mejorar y corregir el diseño de sus productos. etc. se tienen otras más. con el fin de lograr que los pro- ductos que vende sean reparados oportuna. La función comercial 263 tras y con kilogramos de sólo ochocientos gramos. Además de las ventajas económicas y comerciales que esto pue- de representar para la empresa. Este servicio puede proporcionarlo la propia empresa o me- diante una serie de concesionarios autorizados.. incidencia de partes defectuosas. métodos de manufac- tura y cambio de materiales.

la realidad es que muchas empresas que conocemos hoy día. equipo de oficina. 265 . En otros casos requiere de capital adicional. mediano o pequeño. mobiliario. para iniciar el negocio se requieren además de los conocimientos. Sin embargo. y ya sea que protocolicen ante un notario público su decisión o no. En ocasiones. y haciendo gala de un optimismo contagioso convence a amigos o familiares para que aportando una cierta cantidad se conviertan en socios de la nueva empresa. el capital necesario para realizar las inversiones iniciales en trámites y permisos oficiales. el propietario olvidó incluir el llamado capital de trabajo o gastos de operación necesarios para operar el negocio durante los primeros meses de vida. Independientemente del régimen jurídico que adopten. maquinaria y herramienta. el empresario cuenta con los recursos económi- cos suficientes para realizar todos estos gastos de instalación por su cuenta. ya sea porque ante- riormente trabajó como empleado en una institución similar o porque por alguna razón ha estado relacionado con un negocio parecido y por este motivo se siente capaz de emprender una aventura como la que implica crear una empresa. muchas más desafortunadamente no sobreviven porque. Algunas tienen éxito y prosperan con el tiempo. el propietario es una persona que tiene cierto conocimien- to o idea aproximada de la naturaleza de éste. DE CONTABILIDAD Y DE REGISTRO DE INFORMACIÓN Generalmente cuando se crea una empresa o negocio. CAPÍTULO 9 FUNCIONES FINANCIERAS. entre las consideracio- nes iniciales. instalaciones. tuvieron un origen parecido al que se está describiendo.

así como de la elaboración completa de un proyecto siguiendo los lineamientos indicados en el capítulo 13. se deben estudiar los aspectos comerciales y los aspectos técnicos y como resultado se realizan los estudios financieros y económicos que permiten decidir por anticipado si el negocio en realidad es rentable o no.266 Administrar para producir En efecto. ya que la creación de un negocio requiere de un estudio cuidadoso de las características. pero como apenas se iniciaban y carecían de los servicios de un contador. Estimaron la cuantía de la inversión en maquinaria y equipo. desafortunadamen- te para ellos. gastos en publicidad. En otras palabras. Al principio recurrieron a préstamos de amigos y conocidos para adquirir la materia prima que requerían y para pagar al personal. renta y adap- tación del local. sueldos del personal. energía eléctrica. no les pagaban de contado y les pedían plazos de 90 días. debido a que por desconocimiento del mercado no contaron con que los dueños de las mueblerías a las que les vendían. mate- rias primas. La aventura no duró más de ocho meses. compraron la herramienta y contrataron al personal obrero. ya que habían trabajado durante varios años en empresas similares y desde el punto de vista técnico no tenían problemas. y tuvieron que cerrar el negocio regresando a trabajar como empleados. en fin. se requiere dinero para adquirir mercancías. combustibles y teléfonos. . créditos que los compradores solicitarán. no disponían de los estados financieros necesarios para convencer a inversionistas o prestamistas que su negocio era todo lo rentable que ellos pensaban. todas aquellas erogaciones que necesariamente se deben de realizar mientras el negocio empieza a generar los ingre- sos y utilidades que se esperan del mismo. Conocían con precisión el proceso de producción necesario para tal fin. adquirieron una cierta cantidad de materia prima y comenzaron a producir. En algún momento tuvieron oportunidad de obtener un crédito bancario. Recuerdo el caso de una fábrica de muebles que instalaron tres amigos. llegó un momento en que esta fuente de financiamiento se agotó. El ejemplo descrito nos deja algunas enseñanzas.

en poco tiempo va a la quiebra por carecer de efectivo para liquidar sus deudas y como consecuen- cia de un aumento desproporcionado de sus inventarios y sus cuen- tas por cobrar (créditos otorgados a sus clientes). 6) dice: El contador. de los corredores y de los comerciantes. 3): La contabilidad es la técnica de registrar. clasificar y resumir en for- ma significativa y en términos monetarios. p. Al respecto L. es primordial. Según Korn y Boyd (1979. define a las finanzas como: La teoría y la práctica en que se basan los tratos mercantiles. 253). p. Por su parte Kohler (1979. inclu- yendo la especulación en dinero y su inversión: el campo de opera- ciones de los bancos comerciales y los inversionistas. Gitman (1978. Al igual que las demás funciones que se realizan en una em- presa. así como de la función financiera. difiere del administrador financiero en la forma en que considera los fondos de la empresa. . la importancia de la función de contabilidad y registro de información. así como de los mercados de valores y de productos comerciales. de contabilidad y de registro de información 267 Diferencia entre finanzas y contabilidad L. ya que este último se ocupa de mantener la solvencia de la empresa. obteniendo los flujos de caja necesarios para satisfacer las obligaciones y adquirir los activos fijos y circulantes necesarios para lograr los objetivos de la empresa. Gitman (1978. 6) presenta el caso de un fabricante que a pesar de tener utilidades crecientes como resultado de un volumen cada vez mayor de las ventas efectuadas. Funciones financieras. p. Es difícil imaginarse una institución que pueda existir y operar eficientemente si estas dos funciones. no se ejecutan o no se ejecutan bien. íntimamente relacionadas. p. cuya función primordial es producir y suministrar in- formación para medir el funcionamiento de la empresa y el pago de impuestos. las operaciones y even- tos que son (al menos en parte) de carácter financiero e interpretar los resultados de dichas transacciones.

el nepotismo. incapacidad para reconocer la naturaleza del propio negocio. k) Excesiva liberalidad en el otorgamiento de créditos. subestimación de los efectos eco- nómicos y otras causas de diferente naturaleza. a expensas de su rendimiento. h) Excesiva extracción de fondos de la empresa. Aunque el trabajo de los autores mencionados se refiere a las pequeñas empresas. l) Deficiente sistema de facturación. es prácticamente imposible lograr una administración eficaz y efi- ciente. j) Malas relaciones con la banca. g) Descuido de la relación riesgo-rendimiento. ne- gligencia para formar colaboradores. d) Deficiente planeamiento financiero. Causas de fracaso de las organizaciones Abdelsamab y Kinding (1979. e) Deficiente administración de fondos.268 Administrar para producir Sin el empleo adecuado de las técnicas modernas que al admi- nistrador de una empresa proporcionan estas dos disciplinas. 34) señalan que entre las causas de fracaso de las pequeñas empresas se encuentran. catorce más que son de índole financiera y que por su importancia se transcriben a continuación: a) Insuficiencia del capital inicial. . n) Deficiente sistema contable. si se descuidan. m) Manejo inadecuado de las cuentas a pagar. i) Confusión entre ingresos de caja y ganancia neta. y la deficiencia de su empleo es una de las causas más cono- cidas del fracaso de las organizaciones. además de un director inadecuado. b) Escasez de capital para el crecimiento y la expansión. f) Preferencia por el volumen de la inversión. también tienen efectos negativos en las grandes em- presas y en organizaciones de mayor jerarquía. podemos ver claramente que estas causas. incapacidad para delegar. p. c) Dependencia del endeudamiento.

Funciones financieras. el número de trámites y obligaciones que la empresa debe satisfacer ante autoridades fisca- les. Sin embargo. por pequeña que ésta sea. ingresos. esta función contable se diversifica y crece para llegar a formar parte de una función más compleja. de contabilidad y de registro de información 269 Importancia de la contabilidad En épocas no muy lejanas. etc. transacciones. el número y naturaleza de las operaciones aumenta en forma considerable y es ya imposible confiar a la me- moria el registro de todos los datos. se han multiplicado con el transcurso de los años. político y social en que la empresa opera. a medida que la empresa crece en magnitud y además se diversifica. confiaba en su experiencia e intuición para lanzarse a la aventura de hacer dinero. ni debe. y en estas condiciones es indispensable llevar un re- gistro escrito de las operaciones más significativas. Como consecuencia del crecimiento de la propia organización. Estas circunstancias deben dar origen a la creación de un de- partamento dentro de la empresa que se encargue de la recopila- ción. que cotidianamente se realizan en una empresa. así como de las múltiples interrelaciones económicas que se han establecido en el entorno económico. interpretación y análisis de toda la información contable que necesita una empresa de nuestros días.. sujeto todo este proceso a lo que los técnicos en la materia llaman principios de contabilidad generalmente aceptados. clasificación. el hombre de negocios que decidía esta- blecer una empresa. de instituciones de seguridad social y de otro tipo. que en la actua- lidad conocemos como la función financiera. él mismo tenía en ocasiones toda la informa- ción que se requería para adoptar las decisiones que las diferentes situaciones demandaban. que además requiere de la aplicación de conocimientos técnicos especializados. del trabajo. por lo que el empresario ya no puede. realizar por sí mismo todo ese trabajo. . Y dado que las complicacio- nes no eran muchas. Para complicar aún más el problema. gastos.

Por el contrario. se realiza en forma diferen- . la decisión de nuevas inversiones. confiable y pre- cisa.270 Administrar para producir En efecto. etcétera. la información económica contenida en los docu- mentos financieros originalmente elaborados por los contadores: estado de pérdidas y ganancias. la obtención de capitales. pero ¿cuáles son las otras subfunciones que integran a esta función? No existe una respuesta única para esta interrogante. Cuando se cuenta con información financiera. el tamaño del órgano responsable de realizar esta función dependerá de la naturaleza y magnitud de la empresa en su conjunto. ya que como se ha señalado en otros capítulos. quiere crecer y prosperar en el mundo tan complejo de nuestros días. balance general. la obtención de cré- ditos. La creación de una gerencia. Organización de finanzas Se mencionó en párrafos anteriores que el departamento de conta- bilidad forma parte de la función de finanzas. y serán las necesidades particulares las que determi- nen la cantidad y calidad de los recursos humanos y materiales que la integren. se facilita la elaboración de presupuestos. independientemente de su magnitud. así como la estructura orgánica que se adopte. dirección o departamento de fi- nanzas en una empresa moderna y bien administrada no es de ninguna manera un lujo que sólo las grandes corporaciones se pueden permitir. mediana o grande. la organización de cada función en cada empresa en particular. las necesidades de efecti- vo. la determinación de metas específicas para ejercicios futuros. la medición de la eficiencia y efectividad con que los diferentes depar- tamentos de la empresa están operando. estado de origen y aplicación de recursos es fundamental para la adecuada adopción de decisiones de todo tipo en una empresa moderna. es una absoluta necesidad si es que la empresa. Desde luego que igual que sucede con las otras funciones en la organización. es decir pequeña. independien- temente del tamaño que tenga.

Apoyados en el principio de estructurar activida- des similares y de la misma naturaleza bajo el mismo responsable. más que una acción directa por sí mismas sobre el negocio. ha resultado en asignar el trabajo directo al tesorero. A continuación trans- cribimos lo que opina al respecto G. 9-3): La función financiera proporciona y mantiene el capital o recursos financieros y provee un sistema de medición y control para la admi- nistración de la empresa. de contabilidad y de registro de información 271 te. otor- gar créditos. pp. caprichos o conocimien- tos del dueño o ejecutivo responsable de la organización en su conjunto. Funciones financieras. han sido asignadas al contralor. recibir efectivo y comprar seguros producen resulta- dos directos por la acción del trabajo mismo. p. Sin embargo.. Chamberlin (1970. pero el producto del trabajo lo constituyen reportes y mediciones que forman la base para la acción por parte de la administración general u otras funciones. directo e indirecto. Trabajos tales como pagar cuentas. gustos. Drake (1971. se presentan las diferentes subfunciones que integran a la función de finanzas como se muestra en el organigrama de la fi- gura 9. de acuerdo con las necesidades.. pp.. Tradicionalmente. Aunque los principios que condujeron en el pasado a estructurar este trabajo en componentes separados a cargo de un tesorero y un contralor aún son válidos. 10) señala que las principales actividades de la contraloría son las siguientes: . R. análisis de costos. 9-4). proceso de datos y prepara- ción de presupuestos son vitales en la administración de un negocio. La función financiera incluye dos diferentes y distintas clases de trabajo. existen ciertos modelos de organización que han probado ser más eficientes que otros. existe una tendencia creciente a asignar toda la responsabilidad financiera a un ejecutivo de finanzas de alto nivel.1.. De acuerdo con los principios descritos por Chamberlin (1970. Las actividades de reporte y medición por el contrario. Responsabilidades de contraloría Congruente con la división anterior. Actividades tales como las de contabilidad. ésos han sido respecti- vamente los objetivos generales de las funciones de tesorería. de contabilidad y contraloría.

así como informar e interpretar los resulta- dos de las operaciones de todos los niveles administrativos. políticas. o de ingresos. etc.” Se ha insistido. ya que se desconocería cuál es la norma esta- blecida. contraloría estará en condiciones de efectuar su labor de control. presupuestos y pro- cedimientos. programas.272 Administrar para producir Planeación y control “A fin de establecer. es posible determinar si se está avan- zando en la dirección correcta y adoptar las decisiones adecua- das para corregir el rumbo en caso de existir desviaciones. Sólo cuando se sabe hacia dónde es que uno debe dirigirse. y a los propietarios de la empresa. Información e interpretación A fin de comparar actividades reales con planes de operación y con los patrones establecidos. cuáles son los volúmenes de producción fijados. la elaboración y consolidación de los pronósticos de ven- tas. . a lo largo de este trabajo. Sin estas herramientas administrativas es imposible realizar el control. proporcio- nando oportunamente a todos los administradores de la empresa. Sólo contando con estos importantes documentos. con los programas de producción y los objetivos de utilida- des. en la necesidad de planear todas las actividades que se realizan en la organización. la información necesaria para que puedan adoptar las decisiones y correcciones que se requieran en sus respectivas áreas de responsa- bilidad. coordinar y administrar como parte integral de la administración un plan adecuado para el control de las ope- raciones. para la organización en su conjunto y para las diferen- tes unidades que la integran será una de las responsabilidades fundamentales de esta gerencia. Por lo tanto. y recordemos que los instrumentos de la planeación están consti- tuidos por los planes. convertidos en presupuestos concretos de gastos. cuáles son las utilidades deseadas.

inversiones y depreciaciones que constitu- yen el antecedente necesario para elaborar los estados financieros de la organización. muchos otros conceptos estadísticos que también describen la situación que guarda la empresa. cuya satisfacción corresponde a la gerencia de contabilidad. intereses. impuestos. inventarios y balances. etc.1. diario de ventas. de acuerdo con el organi- grama de la figura 9. Funciones financieras. maquinaria. cuentas por pagar. producción en proceso y produc- tos terminados. inventarios de materias primas. Establecer los procedimientos y formatos para el registro dia- rio. documentos por cobrar. es imposible conocer mediante el estudio de los estados financieros. — Coordinación de sistemas y procedimientos. los cuales debidamente ordenados y clasifica- dos permiten llevar al día los libros oficiales tales como: el diario general. Esta responsabilidad corresponde. mayor general. acciones y valores. sueldos y sa- larios. conceptos . de contabilidad y de registro de información 273 Esta función incluye: — Determinación de políticas contables. según sea el caso de los saldos y movi- mientos en las cuentas de caja. inversiones. bancos. a los departamentos de contabilidad y de proceso de datos. mismos que permiten conocer mediante un aná- lisis posterior. Todos los conceptos contables son registrados en valores mo- netarios y. — Preparación de informes rutinarios. herramientas y refacciones. semanal o mensual. como es fácil comprender es una ver- dadera necesidad. acreedores y deudores diversos. — Preparación de informes especiales. clientes. préstamos a corto y a largo plazo. depreciaciones. La determinación de las cuentas y registros nece- sarios para contabilizar todas las transacciones que se realizan continuamente en la empresa. por lo tanto. facturación. proveedores. de acuerdo con los principios gene- ralmente aceptados de contabilidad es algo fundamental para el desarrollo normal de las actividades. diario de compras.. cuál es el estado que guarda desde un punto de vista económico la organización. comisiones.

1. Gerencia de finanzas 274 Costos y Sistemas y Crédito y Contabilidad Tesorería presupuestos proceso de datos cobranzas • Costos de ingeniería • Contabilidad • Sistemas y pro. • Facturación • Programación • Pagos tura • Cuentas por • Proceso de datos • Cobros • Control de tiempos pagar • Comunicaciones • Bancos • Costos de adminis. • Crédito • Administración y desarrollo general cedimientos de caja Administrar para producir • Cobranza • Costos de manufac. • Nóminas • Seguros tración y distribución • Planes de • Relaciones • Presupuestos beneficio financieras • Análisis financieros • Impuestos • Relaciones con • Auditoría accionistas interna C o n t r a l o r í a T e s o r e r í a FIGURA 9. Organigrama típico de la función de finanzas .

se cuenta con la conocida por el nombre de razones finan- cieras. los estados de pérdidas y ganancias. que consiste en relacionar entre sí. en que sirvan como medio de reporte. rotación del personal. mediante cocientes. desperdicios. la utilidad de la elaboración de los estados financieros y los registros estadísticos no consiste únicamente. como se indicó en párrafos anteriores. . para comparar la ac- tuación de diferentes departamentos dentro de una misma empre- sa o diferentes empresas entre sí. indica que las razones financieras se clasifican por lo general en cuatro categorías: a) Razones de liquidez: que abarcan un grupo de medidas que muestran la capacidad de la empresa para cubrir sus pasivos a corto plazo en la fecha de vencimiento. de contabilidad y de registro de información 275 tales como la calidad de la materia prima. Entre las diferentes técnicas de análisis de los estados financie- ros. etcétera. cuya responsabilidad deberá ser asigna- da a otra sección o departamento de la propia empresa. para calcular índices. 383). ausentismo del per- sonal y accidentes de trabajo. Su verdadero valor radica en que las cifras correspondientes a los dife- rentes conceptos pueden y deben de ser utilizadas para diagnosti- car y pronosticar qué es lo que con seguridad ocurrirá si no se adoptan medidas correctivas. los valores correspondientes a diferentes conceptos que aparecen en el balance. o para conocer el comportamiento de una empresa con relación al sector industrial o comercial en que ésta opera. Funciones financieras. requieren de un registro y análisis estadístico por separado. calidad del producto terminado. para señalar errores y aciertos. y entre las cuales se tienen las siguientes: • Razón circulante: que es una medida de convertibilidad de acti- vos circulantes en efectivo para el pago de pasivos circulantes. para determinar tendencias. Philippatos (1979. p. Análisis de los estados financieros Ahora bien.

(Cuentas por cobrar) (Días en el año) = (Ventas anuales a crédito) En forma parecida se calculan otras razones tales como: la ra- zón de rotación de cuentas por cobrar. Activos circulantes-inventarios = Pasivo circulante • Razón de periodo promedio de cobranza: que se refiere al nú- mero o promedio de días calendario durante los cuales las cuen- tas por cobrar de la empresa están pendientes de cobro. d) Razones de cobertura: que comprenden un grupo de medidas ge- nerales y específicas establecidas para juzgar la capacidad de la empresa al pagar los cargos por intereses sobre sus diversas deu- das. la antigüedad de cuentas por cobrar. así como el reembolso del capital sobre estas obligaciones. b) Razones de endeudamiento o razones de palanca financiera: que permiten medir la contribución de los propietarios de la empresa frente a los fondos proporcionados por los acreedores y entre las cuales se tienen: razón de endeudamiento. proporciona una medida más adecuada de la liquidez de la empresa. . etcétera.276 Administrar para producir Activo circulante = Pasivo circulante • Razón de prueba ácida o razón de rapidez: que al eliminar los inventarios de los activos circulantes totales. razón de pasivo a largo plazo a capitalización total. c) Razones de productividad: que se subdividen en razones que estiman la productividad de las ventas y razones que miden la productividad de los esfuerzos de inversión de la empresa. la antigüedad de las cuentas por pagar. razón de capital contable a pasivo.

En fin. Y se debe analizar para cada uno de los departamentos de la empresa cuáles son las causas por las que no se logró lo esperado. Al igual que las personas físicas que realizan activi- . que son conocidos mediante las cifras y valores que los repre- sentan. Administración de impuestos “A fin de establecer y administrar políticas y procedimientos de tipo fiscal. la contraloría está en posibilidad de cumplir las otras responsabilidades que de acuerdo con Drake (1971. de contabilidad y de registro de información 277 Con el análisis e interpretación de la información contable y de otra naturaleza que se elabora. determinar nue- vos objetivos. estructura administrativa y procedimientos. etcétera. p. la gerencia general y los ejecuti- vos de todas las áreas se encuentran en posibilidad de adoptar las decisiones que procedan para corregir el rumbo.” Ésta constituye una de las mayores responsabilidades de toda organización. 10) le corresponden: Crítica y consultoría: “Para consultar con todos los ejecutivos responsables en relación a cualquier fase de las operaciones de la empresa en cuanto a logro de objetivos. Quizá los objetivos eran demasiado ambiciosos o la organización no fue la adecuada. formular nuevos planes. Funciones financieras. Si los resultados obteni- dos. no corresponden a aquellas cifras que se indicaban en los programas y presupuestos es porque algo falló. efectividad de las políticas. entre otros. o las políticas no fueron debidamente interpretadas y aplicadas. con esta información. etcétera.“ Ésta es la verdadera labor de control. como políticas de depreciación y su impacto fiscal. modificar la estructura de la organización.

Desde el momento mismo de su creación. por el solo hecho de serlo.278 Administrar para producir dades económicas. autoridades sanitarias. y por lo tanto. etcétera. la influencia gubernamental y legal así como la interpretación de los efectos en la empresa.” . Estas disposiciones fiscales cambian continuamente.” Estudios económicos “Con el fin de evaluar las fuerzas de tipo económico y social. Protección de activos “Para proteger los activos de la empresa por medio de procedi- mientos de control interno. Departamento del Distrito Federal o entidad federativa en que opere la empresa. el impuesto al ingreso global de las empresas e impuestos prediales. realizar los pagos del impuesto al valor agregado. es responsable de retener y pagar a las autorida- des fiscales los impuestos sobre productos del trabajo de sus em- pleados. cubrir cuotas de seguridad social a instituciones tales como el IMSS e Infonavit. la empresa para po- der operar debe cumplir toda una serie de trámites y obligaciones ante las autoridades de la Secretaría de Hacienda y Crédito Públi- co. autori- dades laborales. Por otro lado. Instituto Mexicano del Seguro Social. efectuar retenciones de pagos al Fonacot que correspondan a los trabajadores. las personas morales (empresas) tienen. auditoría interna y control sobre bienes asegurados. la gerencia de finanzas debe tener actualizados los regla- mentos correspondientes a cada año fiscal para estar en condicio- nes de cumplir oportunamente sus obligaciones. Secretaría de Programación y Presupuesto. obligaciones fiscales qué cumplir y cuya omi- sión puede originar graves contratiempos para la vida misma de la organización.

ya que las deficiencias en el manejo de los recursos financieros es considerada como una de las causas más frecuen- tes de fracaso de las empresas. .. incluyendo las negociaciones para lograr el mismo y el mantenimiento de los convenios financieros nece- sarios. custodiar y desembolsar el efectivo y los valores de la entidad y ser responsable del aspecto financiero de las transaccio- nes con bienes raíces. A. Funciones financieras. para cualquier institución. la adecuada administración de los fondos económi- cos. considera que las responsabilidades del tesorero son las siguientes: a) Obtención de capital. de contabilidad y de registro de información 279 Responsabilidades de tesorería Está fuera de toda duda la importancia que tiene. 8). por lo general. Según V. no utiliza exclusivamente los recursos económicos que pertenecen al propietario y que a menudo emplea fondos de acreedores diversos. incluyendo la supervisión de los arreglos espe- ciales requeridos para el financiamiento de las ventas. Establecer y ejecutar programas para la obtención del capital requerido por la entidad. Dirigir el otorgamiento del crédito y cobranza de las cuentas a favor de la entidad. La responsabilidad de esta administración de los fondos corresponde al tesorero de la empresa. Recibir. p. Paniagua (1976. En efecto. éstos deben de ser honestos e inteligentemente uti- lizados para lograr el crecimiento y continuidad de las operaciones.C. por los cuales paga intereses. Además debe considerarse que la empresa. por lo que deben extremarse las medi- das de control en forma tal que el empleo de estos recursos ajenos no resulte contraproducente para los intereses de la institución. el Instituto Mexicano de Ejecu- tivos de Finanzas. b) Crédito y cobranzas. c) Custodia.

. Invertir los fondos de la entidad según se requiere. Establecer y mantener un mercado adecuado para los valores de la entidad y. Mantener las fuentes adecuadas de préstamos a corto plazo con instituciones de crédito. ya que en la anterior descripción de responsabilidades se relacionan de alguna manera con el objetivo de lograr la supervivencia de la empresa y la con- tinuidad de sus operaciones mediante una protección adecuada de sus activos. en relación con ello. analistas financieros y ac- cionistas. pensiones y otros planes similares. establecer y coordinar la política para la inversión de fideicomisos. inversionistas. que determinará de acuerdo con el tesorero cuáles deberán ser los más convenientes. es necesario consultar con un buen agente de seguros. e) Financiamiento a corto plazo.280 Administrar para producir d) Inversiones. Ahora bien. f) Relaciones con inversionistas. g) Seguros. mantener los contactos necesa- rios con los banqueros. desde un punto de vista específico. en donde específicamente se describirán las acciones más importantes que es necesario realizar para garan- tizar la integridad física y salud de los trabajadores de la institución. Seguridad El tesorero además de ser un ejecutivo de finanzas es un ejecuti- vo que realiza funciones de seguridad. Lo anterior se complementa con las funciones de seguridad descritas en el capítulo 10. en referencia a la contratación de seguros que cubran los efectos de diferentes riesgos que potencialmente pudieran afectar la marcha de la institución. Garantizar una cobertura adecuada en esta área.

desastres naturales. La diferencia entre los ingresos por ventas y esos gastos. etcétera. p. Funciones financieras. con la capacidad práctica de operación de una empresa. de contabilidad y de registro de información 281 Según L. • Seguros de vida. sino que está en función y guarda estrecha rela- ción. mismas que si son suficientes y son juiciosamente reinvertidas.” Todas las organizaciones para producir los bienes y servicios que al ser vendidos generarán los ingresos por ventas correspon- dientes necesitan realizar toda una serie de gastos de diferente na- turaleza. 147) “La utilidad máxima no está en función de un por ciento sobre el capital contable. son los siguientes: • Seguros contra incendio. Análisis del punto de equilibrio Uno de los principales objetivos de toda organización industrial. los principales riesgos que afectan a una empresa y para los cuales deberá contratarse un se- guro. . Según Macías (1980. como consecuencia de siniestros. 124). lo constitu- ye la obtención de utilidades. del activo total u otra base similar. disturbios civiles. comercial. explosión. permiten el sano crecimiento de la or- ganización. • Seguros contra robos y fraudes. agropecuaria o en general de tipo mercantil. • Seguros contra pérdidas originadas por la suspensión temporal de las actividades. Rodríguez (1980. p. • Seguro para los vehículos propiedad de la empresa. es lo que constituyen las utilidades. • Seguros de responsabilidad civil.

ese gasto naturalmen- te no se habría generado si el producto no se hubiera fabricado.2) Clasificación de los costos Wright. realizado o a realizar.” Boulding de acuerdo con Martin (1979. para producirlo y ponerlo en venta. Podemos expresar lo anterior en la forma siguiente: Costos totales = Costos fijos + Costos variables (9. 660) nos dice: “El costo total fijo es la parte del costo total en que habrá de incurrirse aunque no hubiese salida de productos. p. 661) resume algunas características de los costos directos: . Estos costos totales están constituidos por toda una serie de conceptos de diferentes características. Por lo tanto. p.1) Lógicamente.” Después de analizar otras definiciones de diferentes autores. Martin (1979. en tanto que otros costos varían directamente con el número de unidades producidas. p. 660) nos dice: “El costo directo de un producto determinado lo constituye el desembolso. las utilidades netas también lo serán.282 Administrar para producir Esta situación podría establecerse en la forma siguiente: Utilidades brutas = Ingresos por ventas − Costos totales (9. independientemente del volumen de produc- ción. Unos se mantienen relati- vamente constantes. El costo total directo es la parte del costo total que depende del volumen de producción. según Martin (1979. una de las preocupaciones de todo empresario inteligente deberá consistir en mantener al mínimo razonable los costos totales. mientras mayores sean los ingresos por ventas y menores los costos totales. las utilidades brutas serán mayores y al restar de éstas los impuestos correspondientes.

49) los clasifican en la forma siguiente: . Costos variables son los costos cuyo monto total cambia a medida que cambian los niveles de producción. c) Reducirse a cero si el producto que lo origina deja de elaborarse. Backer y Jacobsen según Martin (1979. la característica de variabilidad o de no variabili- dad de los costos no se refiere exclusivamente a aquellos que se relacionan directamente con el proceso de producción. costos fijos y variables de distribución y gastos de administración que gene- ralmente son fijos. p. 151) los costos se clasifican también en “costos de producción. b) Tener cierta relación con el número de unidades producidas. f) Admitir en su determinación costos semifijos o semivariables. p. En lo que respecta a los conceptos del costo que pueden ser considerados fijos o variables. ya que exis- ten otros costos relacionados con la distribución. Ahora bien. Según Macías (1980. las ventas o acti- vidades gerenciales y de servicio que también presentan esta doble característica. p. de contabilidad y de registro de información 283 a) La asignabilidad específica de los costos. Funciones financieras. Los costos fijos representan la capacidad que existe independientemen- te de si se fabrican o no los productos. gastos de venta y gastos de administra- ción” y existen costos fijos y variables de producción. independientemente de que éstos sean fijos o variables en relación a un producto o servicio. A veces se les considera iguales a los costos directos. En lo que respecta a los costos variables. 663) nos dicen: Los costos de fabricación variables son los únicos costos en que se incurre de manera directa en la fabricación de un producto. Weston y Brigham (1977. e) No ser un costo promedio. d) Que los costos variables unitarios no necesariamente son cons- tantes a distintos niveles de producción.

Mano de obra de producción 3. Mantenimiento y reparación 7. p. Envases 6.284 Administrar para producir Depreciación de planta y equipo Alquileres Intereses sobre la deuda Costos fijos Sueldos del personal de investigación Sueldos del personal ejecutivo Gastos generales de oficina Mano de obra en la fábrica Costos directos Materiales o variables Comisiones de ventas Por su parte Soto. Suministros de operación 8. Depreciaciones y amortizaciones 2. Materias primas y reactivos del proceso 2. Impuestos sobre ventas. Personal de supervisión 4. Servicios auxiliares 5. Espejel y Martínez (1975. Regalías 9. 196) clasifican los costos en la forma siguiente: a) Costos variables Costos directos de operación l. b) Costos fijos Cargos fijos de inversión l. Impuestos sobre la propiedad .

Servicio al personal. que genere ingresos que iguale a los costos totales que se efectúan para lograrlos. Superintendencia de planta 2. Seguridad industrial 4. Rentas.1) un volumen de ventas tal. Seguros sobre la planta 4. costos y utilidades. Cargos fijos de operación l. 148) la utilidad de realizar este análisis brinda los siguientes beneficios: a) Permite conocer los efectos probables que producirá sobre las ventas. Gastos administrativos 2. . Gastos financieros. Gastos de investigación y desarrollo 4. Gastos de distribución y ventas 3. para el cual no existirán utilidades. b) Es útil para comparar las utilidades probables a diversos grados de operación de una misma empresa o de varias. Funciones financieras. Y existirá de acuerdo con lo que señala la ecuación (9. De acuerdo con Macías (1980. Control de calidad 3. Utilidad del punto de equilibrio De acuerdo con lo visto en párrafos anteriores podemos observar que existen diferentes criterios para clasificar los múltiples gastos que necesariamente se requiere realizar en toda empresa u organi- zación mercantil para el desarrollo de sus actividades normales. de contabilidad y de registro de información 285 3. Gastos generales l. Este es el llamado punto de equilibrio que se puede determinar en forma gráfica y en forma analítica. p. un proyecto de ampliación o de reducción en la magnitud de las operaciones de una em- presa.

si consideramos que m1 es el precio de venta unitario y x es el número de unidades vendidas. sobre las utilidades. Solución analítica Si consideramos que en el punto de equilibrio no existen utilidades. de acuerdo con lo expresado en la ecuación (9.2) como: Ingresos por ventas = Costos fijos + Costos variables. es una herramienta de planeación que permite estudiar los efectos probables que puedan tener. e) Permite conocer cuál es la contribución de cada uno de los diferentes departamentos y gerencias de una empresa a la obtención de las utilidades globales y determinar los costos en que cada uno de estos incurren. Por ejemplo aumentos o reduc- ciones en los precios de venta. la ecuación (9. en lo sueldos.3) Ahora bien. En efecto. el valor de Yi nos indicará cuáles son los ingresos por ventas para cualquier número x de unidades. .1) nos quedará. etcétera. como se muestra en la figura 9. el lado izquierdo de esta ecuación puede ser re- presentado gráficamente por una recta cuya ecuación es del tipo Yi = m1 x.286 Administrar para producir c) Permite analizar la experiencia anterior y determinar los efectos probables del pasado en las operaciones del futuro inmediato. modificaciones de equipo. f) En general.2.. (9. aumento o reducción de volúmenes de producción. diferentes cambios realizados en las circunstan- cias de operación actuales.. d) Permite estudiar la contribución de los artículos principales en las pérdidas o en las ganancias de una empresa. en los costos de las materias primas. En este caso se requiere realizar un análisis por cada artículo o gru- po de productos.

podemos ver que éstos se integran de una parte de costos fijos y otra parte de costos variables que de- penderá del número de unidades producidas.2. que nos representa a los costos totales.E. en unidades monetarias Ingresos o gastos S Yi = m 1 x s de ili da Ut Punto de equilibrio Yc = m2 x+b P. y x el número de unidades producidas. En esta ecuación de la recta Yc el término b se conoce como ordenada al origen y representa a los costos fijos de la ecuación (9.3). Funciones financieras. por esta razón po- demos representar a los costos totales por la recta cuya ecuación es: yc = m2 x + b.3). su pro- ducto m2 x nos representará a los costos variables. Por otro lado si consideramos que m2 es el costo variable por unidad producida. de contabilidad y de registro de información 287 Por lo que respecta al lado derecho de la ecuación (9.2. Representación gráfica de las ecuaciones de ingresos y gastos . Tal como se muestra en la figura 9. s b d ida P ér xe X x Número de unidades producidas y vendidas FIGURA 9.

... Si m2 > m1 el valor de xe sería negativo y no tendría sentido.6 podemos conocer el número de uni- dades xe que es necesario producir y vender para absorber los gas- tos totales. obtendremos el valor de xe o sea el número de unidades producidas y vendidas para el cual no se tienen utili- dades... Aplicando conocimientos de la geometría analítica.Ingresos por ventas (9... Si m1 y m2 fueran iguales.4) y (9.288 Administrar para producir Por lo tanto Yi = m1 x.6) m1 − m2 Es importante considerar que para que esta expresión tenga sentido desde un punto de vista económico. .... ya que no es posible física- mente tener una producción negativa.. se procede en la forma siguiente: Mediante la ecuación 9... cuando no se dispone de los valores de m1 y m2 y sólo se conocen los valores totales del ingreso por ventas y de los costos fijos y variables. Ahora bien...Costos totales (9.5) En estas condiciones el problema se reduce a encontrar el valor de x para el cual los valores Yi y Yc sean iguales. nos indicaría que se trata de rectas paralelas y no existiría punto de intersección.. o sea m1 > m2.. el precio unitario debe- rá ser mayor que el costo unitario del producto.4) Yc = m2 x + b . b xe = para el punto de equilibrio (9. sabemos que igualando las ecuaciones (9.5) determinaremos el punto de equilibrio o de intersección de las rectas: m1x = m2x + b Despejando a x..

El término b como ya se señaló representa a los costos fijos.10) punto de equilibrio = = costos fijos m2 x gastos variables 1− 1– m1 x ingresos por ventas . el término m2x nos representa a los costos o gastos variables y el término m1x nos representa a los ingresos por ventas.6 tendremos: m1b m1xe = (9. Ingresos por ventas b en el punto de equilibrio = (9. Por lo que respecta al lado derecho de la ecuación (9.7). Funciones financieras.7 el término m1 xe nos representa los ingresos por ventas en el punto de equilibrio. obteniendo así la ecuación (9.8). éste no se altera si dividimos el numerador y el denominador entre m1.7) m1 − m2 En la ecuación 9.9) tenemos: Ingresos por ventas en el b (9. para cualquier valor de x. obteniendo: m1 Ingresos por ventas b en el punto de equilibrio = (9. punto PE en la figura 9.9) mx 1− 2 m1x Ahora bien. Sustituyendo estos valores en la ecuación (9. de contabilidad y de registro de información 289 Si multiplicamos por m1 ambos miembros de la ecuación 9.8) m 1− 2 m1 Esta ecuación (9.2.8) no se altera si multiplicamos por x tanto el m2 numerador como el denominador del término .

10) es la conocida expresión general para el punto de equilibrio.00. se tienen los siguientes conceptos: Costos fijos anuales: Renta 240. Si los costos variables de producción por unidad son: Materia prima $1. los cuales incluyen publicidad y propa- ganda.00 por unidad. Caso práctico Supongamos que una empresa manufacturera tiene una capacidad real de producción de 10 unidades por hora.00 Mano de obra 200.000.000.000.00 Consideraremos que los costos variables de distribución son de $500.000.000. regalías y otros conceptos 300. p.000.000.00 Primas de seguros 500. comisiones a vendedores e impuestos a las ventas.000.290 Administrar para producir Esta ecuación (9.00 Sueldos 5 000. sus ingresos por ventas serán $57’600.00 Depreciación 1 000.000. considerando 20 días hábiles de trabajo por mes.00 . En lo que respecta a los costos fijos. la empresa producirá 10×8×240 = 19 200 unidades al año. 49) Veamos a continuación un ejemplo de aplicación de los con- ceptos anteriormente expuestos.000.00 Energía. véase Weston y Brigham (1977.00 Intereses sobre la deuda 2 000.00 anuales.00 Investigación 2 000. Suponiendo que el precio de venta por unidad es de $3.00 Impuestos prediales 100.

000.00 Gastos generales 1 060. A continuación trazaremos la recta que nos representa los cos- tos totales de acuerdo con los datos siguientes: Yc = m2 x + b En nuestro caso: .000.000.200 unidades y levanta- mos una perpendicular al mismo hasta llegar al punto que nos representa el volumen de ventas que es de $57’600.200 = $57’600.200 unidades vendidas Yi = ml x = 3.00 × 19. Sobre el eje de las abscisas (x) localizamos el punto x = 19.000. para conocer el número de uni- dades producidas y vendidas con el cual la empresa no obtiene utilidades ni pérdidas.200 unidades vendidas.000. teléfono 100.000.00* *Ingresos totales para 19.00 Solución gráfica En la figura 9. Yi = precio unitario × unidades vendidas m1 = $3.000. Funciones financieras.00. Unimos este punto con el origen y obtenemos la recta Yi que nos representa los ingresos por ventas para todo valor de x.00 $ 12 000.00 x = 19. de contabilidad y de registro de información 291 Alumbrado.3 se muestra gráficamente la solución al problema de determinar el punto de equilibrio. En primer lugar trazaremos la recta de ventas.

00 = $50 400. Para dibujar ésta.000.000. En el punto de intersección de las rectas Yi e Yc (punto de equi- librio).200 unidades producidas. que se encuentra en el punto de equilibrio.000. Sobre el eje de las abscisas (x). el valor de b = $12’000. Sobre él trazamos una perpendicular al eje x hasta llegar al valor correspon- diente a y = $50' 400. x = 19. Unimos este punto con el punto b sobre el eje de las ordenadas y tendremos representada la recta de los costos totales Yc. trazamos dos líneas de puntos perpendiculares a los ejes x e y. en el eje de las abscisas (x) localizamos el punto x = 19.000 unidades.00* *Costos totales para 19.200 unidades producidas Yc = 2.00 que nos representa los costos totales para ese valor particular de x. los costos totales igualan a los ingresos por ventas y por lo tanto la empresa no obtiene ganancias ni pérdidas. Esto significa que si la empresa produce y vende 12.000 unidades al año tendrá utilidades y si produce o vende me- nos de 12.000.00 que nos representa los costos fijos. .292 Administrar para producir b = $12 000.00* *Costos variables unitarios de producción más costos variables unitarios de distribución. vemos que la línea punteada lo corta en un punto cuyo valor es de 12.00.000 unidades no alcanzará a cubrir los gastos que tiene que realizar. Si produce y vende más de 12.000.000 unida- des al año. es decir. A continuación.200 unidades producidas. o sea. sobre el eje de las ordenadas (y) localizamos la ordenada al origen.200 + 12 000.000.00 costos fijos m2 = $2.000. en el eje de las ordenadas (y) vemos que la línea punteada lo corta en un valor que corresponde a $36’000.000 × 19.

000.3 se muestran los diferentes incrementos de los costos variables.000 unidades producidas Yc = m2 x + b Yc = 2.000 unidades m1 − m2 3.000 Ingreso para 12.000 xe = = = 12.00 m2 = 2.000 unidades vendidas Yi = m1 x = 3.000. midiendo la distancia en el sentido vertical.000. Solución analítica Veamos ahora cuáles serían los resultados aplicando las fórmulas (9.000= $36’000.000. entre los puntos correspondientes a ambas rectas.000.00 Suponiendo que no se tuvieran los datos de m1 y m2 y sólo se dispusiera de los datos globales para la capacidad real máxima. de contabilidad y de registro de información 293 Se puede determinar gráficamente en forma aproximada.00 m1 = 3.6) y (9.000 × 12. cuál es la utilidad o pérdida para diferentes volúmenes de producción y venta. de acuerdo con los datos del problema que sirven para obtener otras rectas de costos con objeto de que se observe la forma en que los mismos se van incrementando. Funciones financieras.000 + 12. En el lado derecho de la figura 9.00 b 12'000.000 = $36’000.000 × 12. .10) de acuerdo con los datos ya conocidos.000 − 2. b = 12’000.00 Costos totales para 12.

00 ○ ○ 15 ○ ○ ○ ○ ○ 12 12 10 5 S 1000 2000 3000 4000 5000 6000 7000 8000 9000 10000 11000 12000 13000 14000 15000 16000 17000 18000 19000 20000 FIGURA 9-3.) W 294 1 ( = 60 57.2 ○ ○ ○ ○ 30 ○ = + ○ 2 ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ 25 ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ 20 ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ 19 200 000. Gráfica del punto de equilibrio .6 57.4 50 45 9 600 000.00 40.6 55 50.8 40 36 35.04 Administrar para producir 35 ○ ○ ○ 31.

00 3′000 m1−−2m′000 2 Contribución marginal 12’000.024. 000 .00 ≈ 0.00 Costos variables = $38’400.333 1− 1− IV 57 ′600 . Funciones financieras.000. 000 P.00 Aplicando la fórmula (9.00 Menos proporción de gastos 1b2+′000 3′000.00 Suponiendo que quisiéramos conocer el número de unidades que necesitamos producir y vender para obtener una determinada utilidad.976.= = = ≈ 36 ′000 .E. de contabilidad y de registro de información 295 Costos fijos = $12’000. aplicaríamos la fórmula (9.00 Menos costos fijos 12’000.6).00 Ventas = $57’600. 000 Comprobación: Ventas en el punto de equilibrio $36’000.000 unidades .000. modificándola en la forma siguiente: xe = Fijando una utilidad de $3’000.000.000.000.00 xe = = 15.6666) .00 CV 38 ′400 .10) tendríamos: CF 12 ′000 .000 +proyectada utilidad 23’999. 000.000.000variables a ventas (. 000 12 ′000 .

3.296 Administrar para producir Este valor se puede comprobar en la figura 9. aplicaríamos la fórmula (9.00.10). Ventas = requeridas costos fi cost 1− .000. Si quisiéramos determinar el monto de las ventas globales para tener la utilidad anterior de 3’000.

p. Pues bien. Su misión es proteger los bienes y las personas contra el robo. los atentados y. seleccionar. ya que nos indican que una de las responsabilidades fundamentales de la dirección de la empresa es adoptar todas aquellas medidas necesarias para proteger los activos de la organización. evitar las huelgas. basta en ocasiones un pequeño descuido u omisión. maquinaria y equipos. capacitar y desarrollar. tratando de garantizar la supervivencia de la misma. uno de los cuales por supuesto es lograr la continuidad de su fuente de trabajo. todos los activos se encuentran expuestos a riesgos. para que con su tra- bajo y esfuerzo contribuyan al logro de los objetivos de la organiza- ción y los particulares de cada individuo. materiales. patentes y tecnologías. Recursos que ha costado tiempo y dinero reclutar. recur- sos humanos. el incendio y la inundación. Nos dice un conocido aforismo que primero es ser y después la manera de ser. pero fundamentalmente. y si los diferentes recursos con que cuenta la empresa no se protegen debi- damente. ¡Cuánta verdad se encuentra en estas sencillas palabras!. para que se 297 . instalaciones físicas. 137) en lo que respecta a la función de seguridad. Estos recursos con que cuenta la empresa son de diferente na- turaleza: económicos. todos los obstáculos de orden social que pueden comprometer la marcha y hasta la vida de la empresa. en gene- ral. entrenar. se deterioren o se dañen. con los consecuentes resultados adversos para el desa- rrollo normal de las actividades. CAPÍTULO 10 LA FUNCIÓN DE SEGURIDAD Nos dice Fayol (1969. se corre el grave riesgo de que se pierdan.

Veamos a continuación algunos de los medios que existen para lograr esa protección de los recursos de la organización. desde su nacimiento hasta su muerte. dependiendo de las diferentes actividades económicas. y están constituidos por accidentes y enfermedades. En ocasiones las pérdidas son únicamente materiales y en otras más las consecuencias son funestas desde el punto de vista de la pérdida de vidas humanas. muchas de las enfermedades que azotaron a la humanidad en épocas pasa- das. 15) define a la higiene industrial como: “Arte científico que tiene por objeto conservar y mejorar la salud física de los trabajadores en relación con el trabajo que desempe- . Higiene y seguridad industrial El ser humano. Afortunadamente para el hombre de nuestros días. constituyen obstáculos para el desarrollo normal de las operaciones y por lo mismo deben de ser previstos y evitados. las estadísticas en lo relativo a la cantidad de accidentes que ocurren anualmente en nuestro país y las pérdidas consecuentes en horas-hombre que éstas representan.298 Administrar para producir produzca un siniestro. Sin embargo. han sido controladas o eliminadas dando por resultado que la esperanza de vida al nacer. se encuen- tra expuesto a múltiples agentes que constituyen riesgos poten- ciales para su existencia. los riesgos potenciales también varían. éstos son datos estadísticos que corresponden a grandes números y únicamente nos sirven para darnos idea de una situación general. Lazo Cerna (1973. y que to- dos sus miembros deben de conocer y aplicar. Los riesgos de sufrir las consecuencias de los accidentes y en- fermedades que asechan al individuo se incrementan cuando éste realiza una actividad productiva y. también son muy significativas. en términos generales. p. se ha aumenta- do en nuestro país a una cifra entre 60 y 65 años de edad. pero cualquiera que sea el caso. Por otro lado.

cualesquiera que sean el lugar y el tiempo en que se preste. o con mo- tivo del trabajo. son aquellas que se enumeran en el artículo 513. inmediata o poste- rior. el siguiente: . o en el medio en que el trabajador se vea obligado a prestar sus servicios.” En lo referente a la seguridad industrial. Asimismo el artículo 475 nos dice que: Enfermedad de trabajo es todo estado patológico derivado de la acción continuada de una causa que tenga su origen o motivo en el trabajo. 16) nos dice que “representa el conjunto de conocimientos para evitar accidentes en el trabajo”. Conviene considerar las características que diferencian a los llamados riesgos del trabajo. Por las definiciones anteriores podemos darnos cuenta que para lograr esa preservación de salud e integridad física del ser humano en su ambiente de trabajo. De acuerdo con el artículo 473 de la Ley Federal del Trabajo: “riesgos de trabajo son los accidentes y enfermedades a que están expuestos los trabajadores en ejercicio o con motivo del trabajo”. o la muerte. teniendo cada una como campo específico de acción. Quedan incluidos en la definición anterior los accidentes que se produzcan al trasladarse el trabajador directamente de su domici- lio al lugar del trabajo y de éste a aquél. será necesaria la aplicación de las técni- cas de la higiene y de la seguridad industrial. el accidente de trabajo es definido por el artículo 474 de la misma Ley como: Toda lesión orgánica o perturbación funcional. Las enfermedades que pueden considerarse profesionales de acuerdo con la propia Ley. La función de seguridad 299 ñan. Por su parte. teniendo como meta abolir los riesgos del trabajo a que están expuestos. el mismo autor (1973. p. producida repentinamente en ejercicio.

etc. polvos. ruidos. hongos. neblina. así como va- riaciones extremas en temperatura y presión. a mediano o a largo plazo. angus- . las materias primas. 1245) estos factores am- bientales o causales pueden ser clasificados en las siguientes cua- tro categorías: a) Factores químicos: líquidos. movimientos repetitivos. Seguridad industrial Prevención de los accidentes de trabajo.300 Administrar para producir Higiene industrial Prevención de las enfermedades profesionales. esto es. d) Factores ergonómicos: posición del cuerpo con relación al trabajo. la muerte. los reactivos. monotonía. los síntomas y efectos que posteriormente degenerarán en una incapacidad temporal o permanente y en casos extremos. De acuerdo con Olishifski (1973. enfermedades que son conocidas como profesiona- les. son consecuencia precisamente de condiciones ambien- tales propias y particulares del tipo de actividad productiva a que se dedique la empresa. Higiene industrial La exposición prolongada a determinados agentes causales en el centro de trabajo origina en el individuo que los sufre. gases y vapores en general. vibraciones. las condiciones propias del lugar de tra- bajo. En otras palabras. parásitos. b) Factores físicos: radiaciones electromagnéticas. vapores resultantes de la fermentación. el medio ambiente. bacterias. microbios y virus de diferente naturaleza.. p. los solventes. c) Factores biológicos: insectos. iluminación. fermentos. fastidio. radiaciones ionizantes. mohos. originarán en un individuo que previamente se encon- traba sano.

etcétera. controlar o reducir los riesgos y mitiguen sus efectos. daños en plantas nucleares. cada actividad económica e industrial tiene sus muy particulares carac- terísticas y se requerirá la participación de expertos en diferentes áreas del conocimiento: médicos. En otros casos extremos los efectos pueden ser de fatales conse- cuencias para muchas personas: dañar irremisiblemente activos de gran valor y originar daños de diferente naturaleza a otras per- sonas relacionadas. p. 291) “un accidente es un suceso repentino e inesperado. como en el caso de un trabaja- dor que al utilizar un martillo en un nivel superior lo deja caer por descuido al nivel inferior no causando daños a las personas. como es el caso de los accidentes de aviación. químicos. explosiones. presión en el trabajo y fatiga. de acuerdo con Olishifski (1973. Se reconoce que tales in- fluencias ponen en peligro la vida y la salud. b) Evalúen y cuantifiquen. al estudiar los factores anteriores. equi- pos o materiales que rodean a la zona del impacto. c) Determinen métodos para eliminar. p. físicos e inge- nieros para que como recomienda la Asociación Americana de Hi- giene Industrial. biólogos. Accidentes de trabajo En general y de acuerdo con Ream (1973. la peligrosidad potencial del mismo. Las consecuencias del mismo pueden ser mínimas y en ocasio- nes pasar totalmente desapercibidas. La función de seguridad 301 tia. Como podemos ver. 1245): a) Examinen el medio ambiente y de trabajo. que ocurre en un lugar y tiempo definidos”. de acuerdo con su experiencia. . aceleran el proceso de envejecimiento o causan únicamente aflicción significativa e ineficiencia.

ciertos factores causales del accidente podrían ser considerados como ambienta- les. Un accidente es el resultado de la concurrencia simultánea de una serie de factores que constituyen las causas del mismo. El medio es peligroso y lo único que se requiere es la realización de acciones descuidadas o inseguras por parte de alguna persona para que la suma de los factores produzca el resultado fatal. pisos y paredes constituyen en un momento dado una amenaza potencial que está presente. como se vio en párrafos anteriores pueden ser nulas o enormes. pero lo importante es considerar que esas causas existieron y si el resultado no fue fatal es porque en ocasio- nes existe un factor de suerte que no siempre se presenta. Causas de los accidentes Al igual que en las enfermedades profesionales. son aquellos que ocurren cuando se realizan actividades productivas. . Las condiciones físicas del lugar de trabajo.302 Administrar para producir Dentro de esta inmensa variedad de los accidentes. Las consecuencias o efectos. Esto es lo que algunos autores expresan por medio de la si- guiente relación: Acto inseguro + Condición peligrosa = Accidente Si cualquiera de los elementos del lado izquierdo de la expre- sión anterior se elimina o reduce. un gran número de ellos que en nuestro país originan pérdidas anuales de millones de horas-hombre. del equipo. es probable que el accidente no se produzca. de la maquinaria. Por ese motivo es importante conocer cuáles son estos factores para eliminarlos o reducirlos y en esa forma lograr la continuidad de las operaciones sin contratiempos. Éstos son los llamados acciden- tes de trabajo. las instalaciones.

Simonds (1973. aun cuando ahora se emplean maquinarias y equipos más complicados y rápidos y se manejan materiales mucho más peligrosos para el trabajador. Costos de los accidentes de trabajo Siempre que sucede un accidente de trabajo. p. el ma- chismo de que tantos hacen gala en el trabajo y en su vida cotidiana. los malos hábitos de trabajo. no son más que situaciones en las cuales el descuido o la ignorancia pro- pician la creación de una condición peligrosa que posteriormente puede afectar al que la originó o a otra persona. la mayoría de las lesiones en la industria eran causa- das por equipos peligrosos. p. Por lo que respecta a los actos inseguros realizados por el tra- bajador. R. la violencia. Al reconocer esto. el cambio de un fusible por un alambre. etc. En efecto. 7) señala que: Hace un siglo. las bromas y juegos en el trabajo entre otros más. la empresa incurre en una serie de costos que son originados por el mismo. Por ejemplo. la indisciplina o falta de respeto a las normas establecidas. una guarda o cubierta para una banda. La reducción en la frecuencia de los accidentes ha sido dramática. la irresponsabilidad. disminuyeron las lesiones. 280) nos dice: . los defectos físicos o mentales. el olvido. Linch (1975. muchas de las condiciones peligrosas son origina- das por las personas o trabajadores relacionados con el proceso de producción. La función de seguridad 303 J. pero los índices de accidentes actuales se pueden atribuir en su totalidad a actos inseguros de los empleados. la industria concen- tró sus esfuerzos sobre seguridad para corregirlos. derrame de aceite en el piso. el trabajador que elimina un interruptor de seguridad. los actos inseguros de las personas están de alguna manera asociados a más del 90% de los accidentes ocurridos. Al mejorar las condiciones de trabajo. Aún existen algunos equipos peligrosos.. la ignorancia.H. éstos pueden tener su origen en circunstancias tales como el descuido. Actualmente. R. las intoxicaciones alco- hólicas o de otro tipo.

obedece a un desconocimien- to de cuáles son y cuál puede ser la cuantía de los llamados costos ocultos del accidente. Consecuentemente ellos se muestran renuentes a gas- tar fondos económicos en la prevención de accidentes. más que gastos.304 Administrar para producir Aunque la mayoría de los ejecutivos desean hacer de su compañía un lugar seguro en el cual trabajar. deben considerarse inversiones productivas. ellos sienten también la res- ponsabilidad de dirigir su negocio como una entidad lucrativa que sea rentable. tratan de protegerse en lo relativo a la pérdida de los activos físicos. un trabajador pierde la vida o alguna de sus facultades y origina además problemas económicos y morales a su familia? Probablemente sí. Muchos empresarios suponen que por el hecho de estar inscritos y pagar las cuotas correspondientes al Seguro Social. ya que los da- ños que puedan ocurrir a las instalaciones. maquinaria y materiales no son cubiertos por este tipo de seguro. ¿Podrán sentirse tranquilos cuando por causa de condiciones peligrosas de tra- bajo. contratando. una póliza que cubra los riesgos correspondientes con una compañía asegura- dora. pero sólo parcialmente. ya que garantizan recupe- rar otra parte de la posible pérdida en caso de un siniestro. cultura y educación de cada empresario o administrador. para tal efecto. lo cual es una actitud positiva. Esta actitud. se darían cuenta que los fondos económicos asignados a los sistemas de higiene y seguri- dad industrial. si como dice Simonds. cuando fue contratado y comenzó a servir a la empresa. y esto dependerá de los principios. Pero olvidan un aspecto de importancia fundamental y que es el rela- tivo a la responsabilidad moral que adquirieron para con el tra- bajador. cualquiera que sea el nivel y actividad de éste. pero indepen- dientemente de las consideraciones morales. desde el punto de vista de su responsabili- dad laboral están cubiertos. que es una realidad. que in- ciden negativamente en sus utilidades. . ya están protegidos en caso de que ocurra un accidente a sus trabajadores y en efecto. conociera la existencia de muchos otros costos. Entonces. a menos que vean la posibilidad de ahorrar por lo menos tanto como ellos están gastando.

etcétera. 282): • Costos del tiempo perdido (y pagado) a los trabajadores com- pañeros del accidentado y que como consecuencia del acci- dente dejaron de trabajar. el sueldo será el mismo. • Costo originado por el tiempo extra necesario para reponer la producción perdida. el nuevo tra- bajador al principio. los costos de entrenamiento y los materiales desperdiciados por el nuevo empleado. sumando en su caso los costos de servicios auxiliares. Deben considerarse además los costos de contratación. • Posibilidad de que. • Costos de atención médica dentro de la empresa al momento de ocurrir el accidente. La función de seguridad 305 Veamos a continuación cuáles son algunos de estos costos ocul- tos. etcétera. generalmente su productividad al principio será inferior a la normal y. He tenido oportunidad de observar esta situación en algunas . energía eléctrica. por hacer comentarios. sin embargo. • Costo de los sueldos pagados al accidentado. ya sea por ayudar al compañero. • Costos de los tiempos perdidos por empleados y superviso- res de mayor jerarquía que deben dedicar su tiempo a inves- tigar las causas del accidente o a realizar trámites oficiales originados por el mismo. • Si el trabajador lesionado vuelve al trabajo. por mirar. • Si el trabajador lesionado debe ser sustituido. se pre- sente una reacción en cadena que origine otros accidentes. de acuerdo con Simonds (1973. como consecuencia del accidente. • Costo de los sueldos pagados a los supervisores que dedica- ron su atención a las consecuencias del accidente. con toda seguridad no tendrá la misma productividad. p.

Esto no quiere decir que no existan instituciones que cuenten con todos los sistemas modernos de se- guridad que el criterio y el buen juicio dictan como necesarios. depen- diendo de lo espectacular o dramático del accidente.306 Administrar para producir empresas y en ocasiones. Responsabilidad por la higiene y seguridad industrial La Ley Federal del Trabajo. p. • Pérdida de utilidad como consecuencia de ventas o contratos cancelados si el accidente origina reparaciones mayores. etcétera. • Costo del equipo o maquinaria que en ocasiones es necesa- rio rentar durante el tiempo que tardan en reparar o sustituir los equipos dañados. compuestas por igual número de representantes de los trabajadores y del patrón. proponer medidas para prevenirlos y vigilar que se cumplan. pero no constituyen la mayoría. ob- viamente que las hay. Por su parte Wallach y Welch (1971. 53) presentan algunos procedimientos para efectuar su cálculo. herramienta. instalaciones. Para calcular algunos de los costos asociados con los acciden- tes. p. es me- jor suspender las labores. . para permitir que se calmen los ánimos y desaparezca el estado de nerviosismo de los demás compañeros. Desafortunadamente. 284). para investigar las causas de los accidentes y enfermedades. en su artículo 509. es un buen deseo que está muy lejos de convertirse en una realidad. para evitar mayores daños. ya sea en la maquinaria. establece que en cada empresa o establecimiento: Se organizarán las comisiones de seguridad e higiene que se juz- guen necesarias. es conveniente desglosar los mismos y una guía excelente para tal fin es la presentada por Simonds (1973. ésta como muchas otras disposiciones legales en nuestro país.

sin descuidarse en absolu- to. 34) relata que el director general de una empresa petroquímica alemana. La función de seguridad 307 La seguridad. costos y calidad”. “o sobre acciones en las que estuvo a punto de ocurrir un accidente y se preocupan por las me- didas correctivas que se hayan tomado. ignoran completamente las normas básicas de la seguridad! No se requiere en todas las ocasiones ser un experto en cuestiones . N. lo primero que hace al comenzar sus labo- res cotidianas. es revisar y discutir con sus principales colaborado- res los informes relativos a accidentes. Hunter (1971. Después pasan a conside- rar los asuntos de otra clase. • La empresa se beneficia en aspectos tales como desarrollo de ejecu- tivos y relaciones con su personal. p. y los beneficios para la organización son los siguientes: • Han encontrado una correlación casi perfecta entre una buena cifra de seguridad laboral y una buena cifra de producción. un consejero en seguridad y representantes de los obreros. también seguirá las normas de calidad el 100% del tiempo”. ¡Qué contraste existe entre la actitud que priva en esta empresa alemana y la adoptada por muchos ejecutivos y funcionarios mexi- canos. los de producción. De acuerdo con la opinión de este directivo. Los resultados de tal proceder se reflejan en que menos de cua- tro de cada 1 000 empleados sufre daños personales en un año. • La empresa ahorra millones de dólares al año en costos de seguros y en costos debidos a los accidentes. el médico de la fábrica. que sabe que la empresa se pre- ocupa por su seguridad. Este mismo director preside el comité de seguridad de la em- presa que se encuentra integrado por los principales ejecutivos. que consecuentes con aquella frase de que la vida no vale nada. como la calidad. deben constituir un modo de vida y actuación para cualquier institución y como tal debe de ser apoyada por los niveles directivos de mayor jerarquía. “si un hombre obedece las reglas de seguridad el 100% del tiempo.

• La prevención de accidentes y la producción eficiente se relacio- nan directamente. que permita a los empleados dedicarse a la realización de las labores para las cuales fueron contratados sin peligro para su salud y su vida. circulando de noche por una de las vías rápidas de nuestra ciudad. 24) propone que para garantizar el com- promiso que tiene la alta dirección de la empresa por la ejecución de un programa de seguridad. Todos los niveles directivos tienen como res- . es necesario que las máximas autoridades se involucren en todos los aspectos relativos al establecimiento de un programa de higiene y seguridad industrial. Delegar esta responsabilidad a una comisión mixta o a un em- pleado de menor jerarquía es darle vueltas al asunto. se encuentra a un grupo de trabajadores realizando alguna repara- ción. o bien en las carreteras de nuestro país. pero como decía un maestro. que con suficiente anticipación anuncie a los con- ductores que existe un riesgo potencial tal y como se hace en los países civilizados. desafor- tunadamente éste es el menos común de todos los sentidos. cualquiera que ésta sea. con los resul- tados que todos conocemos de tal actitud. Cuántas veces. es conveniente que se emitan políti- cas relativas a este tema. exista un ambiente de trabajo digno.308 Administrar para producir de higiene y seguridad industrial para estar en condiciones de de- tectar los riesgos inherentes a un trabajo. que constituiría una prueba de la falta de respeto que se tiene en nuestro medio por la vida humana. bastaría aplicar un poco del llamado sentido común. R. Si se desea que dentro de una organización. circuito interior o periférico. Sin ninguna duda es nuestra responsabilidad principal. ejemplos de las cuales podrían ser las siguientes: • Seguridad es nuestra responsabilidad en la gerencia. invadiendo los carriles de circulación y sin tener ninguna señal luminosa preventiva. p. F. los ejemplos se podrían enumerar en una lista sin fin. teniendo precedencia sobre cualquiera otra. Smith (1973. Y así como éste.

428) nos dicen: La función de seguridad es importante en muchas industrias y el responsable de ella debe depender de un directivo importante tal . es conveniente establecer den- tro de la estructura orgánica una unidad responsable de planear. desde el punto de vista de administración de la función. la Secretaría de Salubridad y otras. cuando desarro- llan su labor de establecer los procesos. trámites con dependencias públicas como son la Secreta- ría del Trabajo y Previsión Social. seleccionar y construir las herramientas. Ahora bien. la seguridad y bienestar de todos los empleados. mediante la participación directa de ingeniería de procesos e ingeniería de planta deberá asumir la responsabilidad de lograr que estas condiciones de seguridad se cumplan. diseñar. Control del programa de seguridad Independientemente de que la responsabilidad de la creación y mantenimiento de condiciones seguras de trabajo corresponde a todos los ejecutivos de una empresa. Esta responsabilidad únicamente puede cumplirse trabajando continuamente para promover prácticas seguras de trabajo entre todos los empleados y manteniendo las propieda- des y el equipo en condiciones seguras de operación. por ejemplo. Clothier y Spriegel (1964. ya que deben realizarse va- rias actividades que tienen mayor relación con esta función. Dado que gran parte de los riesgos de trabajo tienen su origen en las condiciones ambientales. el Instituto Mexicano del Seguro Social. realizar el mante- nimiento y todas aquellas actividades que serán descritas en el capítulo 13. maquinaria y herra- mientas. distribuir la planta. La función de seguridad 309 ponsabilidad fundamental. Al respecto Scott. he observado que en varias empresas es llevada a cabo por la gerencia de relaciones industriales. integrar y sobre todo controlar las actividades más importantes de un programa de esta naturaleza. p. es indudable que la gerencia de ingeniería de manufactu- ra. instalaciones.

los productos. presenta una serie de formatos y reco- mendaciones que constituyen una guía para realizar y registrar las inspecciones necesarias que servirán para un análisis posterior. R. En organizaciones pequeñas que no pueden sostener a un director de seguridad dedicado a esta función. El objetivo es descubrir los actos inseguros y las condiciones peligrosas. En la Western Electric Hawthorne Plant. los procesos. el cual. encargado de las colocaciones. si no se justifica su contratación perma- nente. para que de acuerdo con los resultados obtenidos se pueda elaborar un plan de trabajo adecuado. F. Programa de seguridad e higiene industrial La elaboración de un programa y un presupuesto de esta naturale- za dependerá de las condiciones particulares de cada empresa. actividades de oficina. 50). p. las activi- dades referentes a la seguridad estuvieron encomendadas al direc- tor de relaciones públicas. de almacenamiento de materiales. las actividades productivas.310 Administrar para producir como el director de personal. encargado general o algún otro ejecutivo responsable. Entre los puntos más importantes a revisar se encuentran los siguientes: . de transporte. puede ser contratado como asesor externo. Smith (1973. etc. el superintendente de fábrica o el director gerente. pero en términos generales estará constituido por las actividades que a continuación se enumeran. hoy dependen del director de relaciones industriales. Es conveniente contar con los servicios de un experto en este tipo de técnicas. Evaluación de la situación actual El primer paso consistirá en determinar cuál es la situación que guardan las instalaciones en general. puede encomen- darse al superintendente de fábrica.

líneas eléctricas ate- rrizadas para el equipo que lo requiera. estructuras. bardas. desecho de materiales y basura. bomba. plantas de emergencia y tierras. pasillos. d) Sistema de protección contra incendios: Estado. e) Maquinaria. h) Equipo de protección personal: Existencia y condiciones de cascos. guantes y ropa especial para los trabajadores. acomodo de materiales. chimeneas. etcétera. pasillos. . equipo y herramientas: Cimentación de maquinaria especial. poleas. etcétera. balance de líneas eléctricas. cadenas. bandas de rodi- llos. limpieza. existencia de guar- das y cubiertas protectoras. luz natural. zapatos. estibas. puertas contra incendios. tuberías. La función de seguridad 311 a) Instalaciones físicas: Edificios. b) Elevadores. localización y tipo de extintores. c) Transformadores y tableros de distribución de energía eléc- trica. cables. estacionamientos y áreas verdes. seña- les de salida. ventilación. jaulas. plataformas de carga y descarga de materiales. f) Equipo de manejo de materiales: Montacargas. lentes. estado de bandas. almacén de materiales inflamables. ajuste y lubricación. contenedores. engranes y flechas. escaleras. vías de ferrocarril. petos. subestaciones. etcétera. pisos. manteni- miento y estado de la herramienta de mano. g) Almacenes: Localización. alarmas. patios. grúas viajeras. cisternas y equipo automático de extinción. paredes y techos. montacargas. ilu- minación y ventilación. aspersores. cuidado de materiales corrosivos y cáusticos. cableado. puertas de emergencia.

identificación de interruptores para alarmas. . • Fumar en las zonas de trabajo y desobedecer las normas establecidas. k) Instalaciones sanitarias: Lavabos. • Trabajar con objetos calientes. • Utilizar mangueras de aire para limpieza de ropa. avisos preventi- vos. limpiar y calibrar máquinas en movimiento. • No utilizar la herramienta adecuada. pantallas. etcétera. • No utilizar la ropa de trabajo indicada. instrucciones de operación de equipo y maquinaria. sin estar autorizado o sin conocerlas. • Desconectar los interruptores de seguridad instalados en la maquinaria o no reportar su descompostura. cartelones. neblinas. • Remover guardas. • Operar máquinas sin el equipo de protección adecuado. excusados. etcétera. equipos de extracción de gases y polvo. j) Procesos de producción: Existencia de polvos. tolvas. con- taminación ambiental y otros. va- pores. humos. l) Revisión de actos inseguros: La práctica negativa de: • Ajustar. • No utilizar el equipo de protección personal.312 Administrar para producir i) Letreros y señales: Identificación de pasillos para la circula- ción de vehículos y personas. bebederos. filosos o cortantes sin los guantes adecuados.

Guías para el diseño de maquinaria segura Teniendo en cuenta que es más fácil lograr la seguridad cuando ésta forma parte de los sistemas. cadenas. Kelly (1973. Lo que se quiere decir es que todas las protecciones y sistemas preventivos. determinarán las acciones correctivas necesarias para eliminar o reducir los riesgos de trabajo. Dicho en otras palabras. deberán ser diseñados e instalados tomando en cuenta la seguridad de los operarios. el equipo deberá ser diseñado a prue- ba de tontos. que se juzguen necesarios. jugar o hacer bromas en el trabajo. corbatas o ropa inadecuada cer- ca de máquinas en movimiento o equipos eléctricos. En ocasiones el equipo de protec- ción personal es incómodo para el que lo emplea y con frecuencia. ingenieros de procesos y técnicos de la empresa. Este pensamiento que a primera vista puede parecer demasia- do utilitarista o inhumano. significa en realidad todo lo contrario. por falta de motivación. • Reparar equipo eléctrico o neumático sin descargarlo o estando conectado. en forma tal que éstos requieran el mínimo posible de equipo de pro- tección personal para operarlos. el experto en sistemas de seguridad asesorando a los directivos. Por lo que respecta a las condiciones peligrosas. A. por cansancio. por olvido o por indiscipli- na no lo utilizan los trabajadores en todo momento y es entonces cuando ocurre el accidente. existe un aforismo entre los expertos en cuestiones de seguridad: Primero hay que proteger a la máquina o sistema y después al hombre. La función de seguridad 313 • Utilizar anillos. • Correr. p. 88) proporciona . Determinar acciones correctivas De acuerdo con el análisis de los reportes de inspección efectuados.

i) En los motores. para evitar el empleo de las manos en la operación. d) Coloque los controles al alcance del operario en forma tal que éste no tenga que estirarse o encorvarse con riesgo de perder el equilibrio. h) Los dispositivos de alimentación y expulsión de las piezas deberán ser mecánicos. mientras actúan los mismos. f) Instale dispositivos protectores de sobrecarga. . reduzca el tiempo de arrastre al mínimo. a) Diseñe la maquinaria de tal manera que sea imposible para el operario alcanzar el punto de operación o cualquier otra zona peligrosa mientras la máquina está operando. j) Diseñe dispositivos de seguridad a prueba de fallas. cargando o descargando de material. b) Diseñe el equipo y maquinaria con los bordes y esquinas redondeados. que impidan la operación de la maquinaria cuando se está revi- sando.314 Administrar para producir una serie de lineamientos que es conveniente considerar al diseñar y construir maquinaria. equipo y herramientas de producción que sean seguros en su operación para los operarios y trabajadores que la utilizan. g) Los dispositivos de sujeción del material deberán ser mecá- nicos y nunca manuales. e) Construya los mecanismos impulsores y transmisores del movimiento integrados a la maquinaria. c) Localice los controles del equipo de tal manera que el opera- rio no se encuentre en la vecindad del punto de operación.

una fuente de calor y tam- bién oxígeno. Entre las fuentes de calor que pueden originar el fuego tenemos instalaciones eléctricas defectuosas. Protección de las instalaciones contra incendio Quizá uno de los accidentes más dramáticos sean los incendios y explosiones que se producen dentro de una fábrica. la fricción. es normal que se produzcan explosiones que dificultan aún más el control del fuego. originando una reac- ción en cadena que se prolonga hasta agotarse el material o el oxí- geno que se encuentra en el medio ambiente. Ahora bien. Por este motivo la protección contra incendios reviste importancia fundamental en cualquier instala- ción productiva. y es tan senci- llo producir el fuego en un proceso de producción. Para que se produzca un incendio se requieren básicamente tres elementos: un material combustible. Cuando la temperatura de un material combustible llega al punto de ignición se produce el fuego. motores eléctricos. que todo empre- sario cuidadoso haría bien en invertir lo que fuera necesario para prevenir la ocurrencia de un siniestro de esta naturaleza. la mayor parte de las materias primas utilizadas en un proceso de producción son combustibles y las fuentes de calor son múltiples. n) Reduzca al mínimo las fuentes de ruidos. por lo que el riesgo potencial de que se produz- ca un incendio es elevado. . La función de seguridad 315 k) Proporcione un sistema de tierras para todo el equipo eléc- trico. m) Diseñe los equipos en forma tal que sea fácil y seguro susti- tuir sus partes al realizar el mantenimiento. Durante este proceso. l) Construya plataformas y escaleras de acceso para la inspec- ción y mantenimiento del equipo y maquinaria.

Dependiendo de la naturaleza del material combustible y del origen de la fuente de calor. C y D. Sabiendo cuáles son los elementos que producen el fuego es posible entender el proceso necesario para extinguirlo. materiales químicos. la técnica se conoce como enfriamiento. Véase la tabla 10. un segundo.316 Administrar para producir materiales sobrecalentados.1. ya que de otra manera. cuando se reduce la temperatura. básicamen- te son tres los métodos: El primero consiste en eliminar el material combustible y recibe el nombre de separación. su personal no supo utilizar el extintor adecuado y lejos de apagar el fuego. 2) que el personal de mantenimiento o de producción realiza operaciones de corte o soldadura cerca de materiales combustibles o líquidos inflamables que pueden originar un incendio. Muchos incendios. etcétera. cuyos resultados finales fueron desastro- sos. p. Por este motivo to- das aquellas operaciones que potencialmente constituyan un ries- go deberán ser realizadas en lugares especiales o con todas las precauciones que el caso recomienda. Es frecuente observar lo que señala Holt (1977. cuando el fue- go comenzó. y es muy importante tener esto en cuenta para utilizar el tipo de extintor adecuado. ciga- rros encendidos. . contribuyeron a propagarlo. Existen empresas que compran e instalan extintores portátiles para prevenirse contra esta eventualidad. el fuego lejos de contro- larse o reducirse se puede propagar por toda la instalación. chispas y arcos eléctricos originados por operaciones de soldadura y de corte. utilizado para eliminar el oxígeno presente recibe el nombre de sofocación y el tercero y últi- mo. pero que. los fuegos se clasifican en clase A. comenzaron por un fuego pequeño que no se supo cómo con- trolar. B.

etc. B Vapores y líquidos inflamables como: alcohol. D Metales como: magnesio. p. gasolina. Esto tiene un efecto motivador muy importante en el personal de menor jerarquía y lo convertirá rápidamente en seguidor respetuoso de los principios básicos de esta materia. ya que es muy importante que los dueños. subestaciones. thinner. aceites. He tenido oportunidad de ver a algunos ejecutivos caminar dentro de las instalaciones de producción. telas. grasas. mantenimiento y operación de los extintores portátiles. que presenta las con- sideraciones más importantes que deben tomarse en cuenta para la selección. litio. directivos. La función de seguridad 317 TABLA 10. los conocimientos generales y específicos relativos a las áreas de higiene y seguridad. basura. lentes protectores o algún . motores. etc. sodio. Los programas que se adopten para lograr estos objetivos debe- rán incluir al personal de la empresa en todos sus niveles. sin utilizar casco. 92). papel. Para un mayor conocimiento de este tema se recomienda la consulta del trabajo de J. etc. Katzel (1979. equipos eléctricos. capacitación y adiestra- miento. C Fuegos en instalaciones eléctricas. sólo pue- den adquirirse mediante la instrucción. Educación y entrenamiento en seguridad Como muchas otras cosas en la vida. cartón. Clasificación de los tipos de fuego Tipo de fuego Producido por A Materiales combustibles comunes como: madera. titanio.1. etc. jefes y supervisores prediquen con el ejemplo y también respeten las normas y procedi- mientos que se establezcan relativos a la seguridad e higiene.

b) Cursos sobre temas relativos a la higiene y seguridad. grabaciones. por lo tanto. identificar las tuberías con colores para indicar cuál es su función. los cuales se señalan a continuación: a) Entrenamiento directo sobre el trabajo por parte de personas capacitadas para realizar esta labor. . enseñándole la utilización correcta de la herramienta y maquinaria. Éste es quizá uno de los medios más importantes. las normas de seguridad exis- tentes en la empresa.318 Administrar para producir otro equipo de protección personal señalado como obligatorio en carteles y anuncios colocados en las paredes. capacitar o instruir al personal existen varios medios. por lo tanto. d) Exhibición de películas relativas al tema. etcétera. f) Colocación de letreros que motiven al personal a seguir las normas. ya que los espectadores tienen oportunidad de apreciar muchas de las graves consecuencias de los accidentes. En casos extremos algunos llegan a fumar en ciertas áreas. el método correcto de efectuar su trabajo. Las normas se establecen para todos y. productiva. y en general todos aquellos conocimientos que sean necesarios para que su labor sea más segura y. todos tienen el deber de respetarlas. la secuencia de las actividades. e) Colocación de todas las señales preventivas y restrictivas que se requieren en las diferentes zonas de trabajo: marcar claramente los pasillos. c) Conferencias impartidas por expertos. etcétera. cuando esto se encuentra claramente prohibido. No se deberá permitir que ningún operario o trabajador co- mience a trabajar directamente en la producción si antes no es entrenado y capacitado para realizar la tarea para la cual ha sido contratado. utili- zando todos los medios audiovisuales posibles: transpa- rencias. Para educar. acetatos.

servirán para lograr el cambio de actitudes. que con frecuencia son negativas y causantes directas de un accidente. n) Realizar inspecciones frecuentes para determinar los avan- ces logrados. h) Informar continuamente al personal sobre los logros obteni- dos en materia de higiene y seguridad. entre otras. sepa cómo ac- tuar en casos de emergencia. l) Realización de simulacros de incendio o de emergencias para educar al personal en el cumplimiento de los procedimien- tos relativos al caso. otorgando premios al personal de la sección más limpia. i) Aplicación de sanciones a los trabajadores que no respeten las normas y procedimientos. así como de las condiciones peligro- . número de horas-hombre de trabajo continuo sin sufrir accidentes. La función de seguridad 319 g) Realización de concursos entre departamentos. k) Realizar reuniones periódicas con el personal para conocer sus puntos de vista y observaciones. que mejor cuida su herramienta y con menor desperdicio de material en un periodo determinado. de una máquina o de un sistema. datos comparativos con otras empresas similares. j) Establecer un sistema de sugerencias otorgando premios a aquellas personas que contribuyan a mejorar la seguridad de una operación. previamente entrenada. m) Impartir cursos de primeros auxilios y formar una cuadrilla de voluntarios que. Las medidas anteriores. o) Realizar periódicamente exámenes médicos al personal. además de permitir la adquisición de conocimientos. y aunque el objetivo principal es lograr la eliminación total de los actos inseguros en el trabajo. Por ejemplo.

Investigación de los accidentes Parte fundamental de un programa de seguridad e higiene es el aspecto relativo a la investigación de los accidentes. etc. las instalaciones y se convertirá en un inspector de segu- ridad en su trabajo. algunas personas se muestran renuentes a cambiar sus patrones de conducta.320 Administrar para producir sas existentes en la empresa. y ésa es una de las consecuencias que se tratan de evitar con un programa de seguridad. sus herramientas. la empresa se ve afectada por su ausencia e incurre en costos para sustituirlo. reflejará este cambio de conducta y aplicará sus nuevos conocimien- tos fuera de la empresa. Por ejemplo. si el empleado de una empresa sufre algún accidente en la calle o en su casa. la empresa crece y contrata nuevos empleados. vigilará que en su hogar se sigan procedimientos más seguros para proteger a su familia. revisará el mismo para que se encuentre en óptimas condiciones de operación. utilizará los servicios urbanos de transporte con más precaución. etc. su empleo. siempre existe la posibilidad de que ocurran accidentes dentro de la empresa. En síntesis. también se consiguen objetivos de otro tipo. . tratará de educar a sus hijos en estos principios. Las razones son varias: existe rotación de personal. transmitirá sus conocimientos a amigos y familiares. guiará su automóvil con cuidado. La experiencia indica que no obstante la adopción de algunas de las medidas indicadas en párrafos anteriores. se logrará un efecto multiplicador con resultados también positi- vos para la empresa. ya que el empleado cuidará mejor su salud. Así cuando ocurre un accidente es importante co- nocer cuáles fueron sus causas y detectar qué es lo que falló en el sistema para corregirlo. A fin de cuentas. o cuando realiza actividades de esparcimiento. respetará los regla- mentos de tránsito. los supervisores se descuidan. el empleado que ahora ya conoce la peligrosidad de muchas de las actitudes que normalmente adopta y de los hábitos negativos que posee.

Mackenzie (1972. en la empresa que dirigimos. La carga cae al suelo sin ocasionar daño y su conductor. 65) relata el caso siguiente ocurrido en una empresa en el Reino Unido de la Gran Bretaña: Mientras avanza a través del complejo de una empresa británica. si se presenta un incendio alguien corre con un extintor. Enterado del peligro. Si una persona resulta herida. E. En un término de 24 horas. o fallas en la colocación de la carga por no seguir las normas de la empresa. Pero lo que ocurre en esta empresa es que ellos investigan antes de que ocurra el accidente. informa inmediatamente lo ocurrido. acom- pañando su informe con una fotografía del camión y de la carga desparramada. el jefe deja por escrito una relación detallada de los perjuicios y la envía a su departamento de seguridad. El departamento analiza el caso e identifica dos causas posibles: el mal estado de la vía que exige reparación. un vehículo montacargas se desliza en un terreno erosionado. Según la autora: En el Reino Unido casi todas las empresas esperan a que ocurra un accidente.. reciben sendas copias del informe con las reco- mendaciones sobre la investigación a seguir. se investiga y se fijan normas para la prevención y control de la causa específica. antes de tratar de acomodarla de nuevo.. Esta empresa ha establecido lo que ellos llaman control del daño o accidente sin consecuencias. Todos los autores en materia de seguridad están de acuerdo en recomendar la investigación de los accidentes que han ocurrido . prácticas de seguridad más avanzadas. p. El caso anterior debe ser motivo de profunda reflexión y nos enseña la conveniencia de adoptar. La función de seguridad 321 Existen empresas que van más allá en una investigación del accidente que ya ha ocurrido y que se adelantan a los aconteci- mientos al realizar una investigación de lo que pudo suceder. a cargo de las vías. ingeniería responde que ya ha reparado el mal paso. El departamento de acarreo de materiales y el departamento de ingeniería de planta. Dice un viejo adagio que es mejor prevenir que lamentar.

de accidentes × 1′ 000. Núm.322 Administrar para producir en la planta. las estadísticas relativas a los accidentes de trabajo constituyen el punto de partida para muchas acciones. p. 255). Estadísticas de accidentes Una base firme para la adopción de decisiones correctas es la cali- dad de la información disponible. p. y como en muchos otros aspec- tos de la administración de la producción. J. Estas esta- dísticas sirven además para demostrar en un momento dado ante Total d las autoridades del Instituto Mexicano del Seguro Social. Por ese motivo es importante hacer acopio de toda la informa- ción relativa a aspectos de higiene y seguridad que permitan eva- luar en términos generales cuál es el comportamiento de todos y cada uno de los departamentos que integran la empresa. se recomienda la consulta del trabajo de C.000 If = Total de HH trabajadas al año Ig = HH = horas-hombre. y estar en condicio- nes de realizar un análisis posterior. el grado Total de seguridad que se tiene dentro de la organización y lograr dismi- nuciones en el monto de las cuotas obrero-patronales que se pagan. 18). Existen dos índices que permiten medir el grado de peligrosi- dad en las operaciones de una empresa dada. y como ejemplo de las formas utilizadas para reportar todos los factores que contribuyeron al mismo. Lockyer (1978. Son los llamados índices de frecuencia e índice de gravedad que se calculan median- te las expresiones siguientes: según la norma ASI ZI6.1. Accident Prevention Manual for Industrial Operations (1973. .

TERCERA PARTE LA FUNCIÓN TÉCNICA .

toda institución se crea o esta- blece para lograr objetivos específicos. Ahora bien. técnica o especialidad que debe ser aplicada para que la institución cumpla sus objetivos es a la que se identifica como la función técnica. pero como un caso particular. Esto no quiere decir que la función técnica deba identificar- se en todo tipo de institución con alguna de las ramas de la ingenie- 325 . CAPÍTULO 11 NATURALEZA DE LA FUNCIÓN TÉCNICA Como se mencionó en el capítulo 1. arte. Esta ciencia. ya sea éste de consumo o de capital. cuando la organización produce servicios. la sola aplicación de la función técnica no sería suficiente. la función técnica se identifica casi sin dificultad como una función de ingeniería. en cualquiera de sus ramas o especialidades. Sin embargo. cuando la institución está orientada ha- cia la manufactura de un producto. en cualquiera de sus múltiples especialidades. Por otro lado. es necesario que dentro de la institución se realicen en forma armónica y coordinada las funciones administrativas y las funciones de apoyo que ya hemos estudiado en la primera y segun- da parte de este libro. para lograr esos objetivos se requiere la apli- cación de conocimientos concretos de un campo particular del sa- ber humano. que son los que justifican su existencia. Sólo así es que la función técnica tiene posibilidades de ejecu- tarse para lograr los objetivos de la organización en forma eficaz y eficiente.1. Véase tabla 11. tam- bién gran parte de éstos requieren en ocasiones la ejecución de algunas ramas de la ingeniería que ocupe la posición de la función técnica. Esta función puede ser de muy diferente naturaleza. que constituiría la razón de ser de la propia insti- tución.

R. 9). Smith (1956. después de analizar las definiciones de varios autores. comprende la utilización de los recursos natura- les y tiene como objeto final el beneficio del ser humano. y teniendo en cuenta que el presente trabajo estudia en términos generales a las instituciones que producen bienes. siendo éstas las siguientes: Ingeniería es una profesión. con objeto de aclarar las dudas que pudieran surgir. arte o disciplina. . Ahora bien. artísticas y deportivas en donde la función técnica se identificará con alguna otra ciencia. Definición de ingeniería Se ha señalado la importancia que tiene la ingeniería como medio eficiente para lograr la producción de bienes y servicios y por tal motivo es conveniente revisar qué se entiende por este término.326 Administrar para producir ría. comerciales. sería imposible cubrir en una sola obra todas las variedades de disciplinas que en condiciones particulares consti- tuirían la función técnica de cualquier institución. ya que existen en la sociedad moderna muchas actividades económicas. con el fin de lograr eficientemente los objetivos de otro tipo de institu- ciones. es un arte más que una ciencia. p. ha- ciendo las modificaciones y adecuaciones que el caso particular requiera para otros campos de la actividad económica y social. Lo anterior no significa que muchos de los conceptos que estu- diaremos a continuación no puedan o no deban ser aplicados. señala que se identifican seis ideas de importancia en las diferentes definiciones que existen con relación a la ingenie- ría. También se relaciona con conceptos tales como eficiencia. econo- mía y seguridad. nos limitaremos a señalar los aspectos más importantes que constituyen esta función cuando se identifica con la de ingeniería. sociales. Esto ya dependerá de la habilidad y creatividad de los indi- viduos que asuman la responsabilidad de dirigirlas. pero tiene su apoyo en la aplicación del conocimiento científico.

Clasificación de la ingeniería por ramas y subramas Ingeniería civil Aeropuertos. proceso de alimentos. petrolera. Otras ramas de la Agricultura. geología. urbanismo. TABLA 11. 45). etc. separación. . computación. cerámica. automotriz. irrigación. militar. acústica. etc. Ingeniería mecánica Aeronáutica. mineralogía. municipal. textil. arquitectura. telefonía. p. estructuras. instrumentación y control. extracción. Naturaleza de la función técnica 327 De acuerdo con las ideas anteriores propone como definición de ingeniería la siguiente: “Ingeniería es el arte profesional de apli- car el conocimiento científico para lograr la conversión eficiente de los recursos naturales en beneficio de la humanidad. etc.” El mismo R. etc. aerodinámica. fotogrametría. Ingeniería eléctrica Instrumentación y control. ferrocarriles. televisión. bioquímica. radio. etc. corrosión. topografía. geología. refrigeración y aire acondicionado. telegrafía. diseño de máquinas y herramientas. Smith (1956. transportación. industria hulera.1 se presentan algunas de las más conocidas. generación.1. transmisión y y electrónica distribución de energía eléctrica. ingeniería industrial. naval. explora- y metalúrgica ción. propagación. presenta una clasificación de las diferentes ramas y subramas en que se divide la ingeniería. de las cuales en la tabla 11. radiación. construcción. etc. transferencia de calor. Ingeniería química Petrolera. combustión interna. refinación. mecánica de suelos. Observando esta lista podemos ver que es difícil encontrar alguna actividad de manufactura en donde no sea indispensable aplicar en forma preponderante alguna de estas especialidades y por ese motivo es que generalmente se identifica a la función técnica con la de ingeniería. telemetría. Ingeniería minera Geofísica. carreteras. contaminación.

la construcción y producción se dirigen primordialmente a los métodos utilizados para pro- ducirlo. o sea las funciones de desarrollo. 111) son las siguientes: Investigación. etc. ingeniería de manufactura. producción. operación y mantenimiento. construcción. operación y mantenimiento. Sin embargo. construcción. el objeto de estudio de estas funciones varía. p. aplicación y ventas y administración de la ingeniería. ya que en tanto el desarrollo y el diseño se enfocan a la creación o mejoría de un producto en particular.. control de calidad. diseño. lo cual se explica por las razones anteriores. producción. las que generalmente se desa- rrollan en una empresa industrial son aquellas que se necesitan aplicar para lograr la producción de un producto en particular. desde lo que se conoce como investigación básica hasta lo que sería la administración de la ingeniería. . pasando por varias etapas cuyos límites se confunden o no se encuentran claramente definidos. ingeniería industrial. desarrollo. Podemos así distinguir en una empresa manufacturera dife- rentes funciones de ingeniería que son dirigidas por jefes distintos. ingeniería de planta. como es el caso de lo que se conoce como ingeniería del producto. De estas funciones.328 Administrar para producir Funciones de la ingeniería Dentro de cualquier rama particular de la ingeniería existen una variedad de funciones y actividades que comprenden un rango que se extiende. Estas funciones según R. diseño. Smith (1956.

lo que los estudios de mercado señalaron como deseable. deberá existir una unidad dentro de la estructura orgánica cuya función princi- pal sea convertir en realidad. el cual puede ser adaptado para satisfacer las necesidades particulares de cada institución. y en aquellas instituciones dedicadas a la prestación de servicios que en alguna forma se encuentren relacio- nadas con la ingeniería en cualquiera de sus ramas. En la figura 12. o simplemente ingeniería. en otras más diseño. CAPÍTULO 12 CRISTALIZANDO LA IDEA O INGENIERÍA DEL PRODUCTO En toda empresa dedicada a la producción de bienes. sean éstos de consumo o de capital.1 se muestra lo que sería un organigrama típi- co para la función de ingeniería del producto. Esta unidad administrativa. Veamos a continuación algunas de las funciones que ingenie- ría del producto tiene la responsabilidad de realizar: 329 SINTITUL-2 329 11/06/2007. deberá reportarse al más alto nivel de la jerarquía de la empresa y recibir de la misma todo el apoyo necesario para que pueda cumplir con su delicada labor. En algunas empresas recibe el nombre de gerencia técnica. división o dirección. mediante la creación de productos y servicios concretos. 10:39 . y que la función comercial a través de planeación del producto especificó como algo necesario para lograr los objetivos previstos. en otras ingeniería del producto. cuya denominación puede ser departamento.

1. Organigrama típico de una unidad de ingeniería del producto . 10:39 FIGURA 12.SINTITUL-2 330 Gerencia general 330 Gerencia de ingeniería Administrar para producir del producto Centro de información Diseño Laboratorio tecnológica 11/06/2007.

. que la función comercial de una empresa a través de la planeación del producto ha especi- ficado los atributos y características que debe tener un nuevo aparato elec- trónico y qué ingeniería del producto trabaja para lograrlo. sólidos conocimientos científicos y tecnológicos. Cristalizando la idea o ingeniería del producto 331 Diseño De acuerdo con M. que continuamente se realiza en los labo- ratorios de investigación. elaborando primeramente un diagrama esquemático. dibujos y líneas. se SINTITUL-2 331 11/06/2007. y esto sólo se obtiene mediante la aplicación del cono- cimiento científico más adelantado para lograr la creación de pro- ductos nuevos. Para ilustrar mejor este proceso. más recientes. la función de desarrollo del ingeniero es “aplicar los nuevos descubrimientos y resultados de la investigación básica. al construirse un modelo susceptible de ser manufacturado econó- micamente para dar satisfacción a los requerimientos del mercado. Nelles (1961. útiles. Los ingenieros de diseño. libros. Smith (1956. Según R. de acuerdo con sus conocimientos y experien- cia. etc. ya que si los ingenieros no son creativos se detendría el progreso científico y tecnológico. artículos científicos de divulgación. a la creación de nuevos productos y servicios útiles para el ser humano”. necesarios y económicos. 111). que se relacionan con las características del producto por diseñar. consultan y revisan los reportes técnicos. ya que con frecuencia los resultados esperados no se obtienen tan pronto como se desean. por ejemplo. El departamento de ingeniería es el que convierte en realidad lo que para planeación del producto sólo son ideas. en el cual mediante símbolos. consideremos. 27). Esta actividad de desarrollo se complementa con la de diseño. habilidad práctica y per- severancia. Es una labor ardua que requiere de capacidad creativa. buenos deseos o esperanzas. p. p. la responsabilidad fun- damental de toda división de ingeniería “es proporcionar a la ins- titución de que forma parte. la creatividad necesaria para originar productos nuevos y mejores”. 10:39 . estudian.

partes y componentes específicamente dise- ñados y construidos para el producto. hasta que se llega a determinar ya con precisión cuáles deben ser los valores definitivos para cada uno de los subsistemas del conjunto. mecánicos. tomando en cuenta las dimensiones físicas y limitaciones de espacio y apariencia que el producto final debe de satisfacer. sustituyendo todos los subsistemas representados por equipos estándar de laboratorio. por dispositivos. para cons- truir con ellos un modelo funcional. SINTITUL-2 332 11/06/2007. electrónicos. Se considera un principio de buena ingeniería que el producto ya terminado emplee el menor número posible de partes especiales y que todos los componentes eléctricos. ya que éstos siem- pre serán más económicos y adecuados para la producción en serie. partes y componentes. maquinaria. El siguiente paso consiste en construir un modelo funcional del producto. etc. tales como fuentes de poder. Para ello deberá simular el sistema en su conjunto. medidores. Cuando esta labor ha sido termina- da y el ingeniero de diseño establece los valores y parámetros más impor- tantes de cada uno de los componentes y partes de los sistemas. la siguiente actividad consistirá en comprobar en la práctica que aquello que ha sido calculado teóricamente funcionará como se espera.. comienzan a calcular mediante las ecuaciones adecuadas los valores internos que cada uno de los subsistemas debe tener para satisfacer los requisitos deseados. El ingeniero de diseño debe conocer cuáles son las característi- cas y limitaciones de los diferentes sistemas. A continuación. y considerando los diferentes valores de entrada y salida del sistema en su conjunto. interconexiones y parámetros determinados mediante el cálculo del diagra- ma esquemático. sean de tipo estándar o comercial. equipos. 332 Administrar para producir representan los diferentes subsistemas en que pueden dividir al producto. generadores de señales. utilizando toda una serie de dispositivos estándar de laboratorio. de acuerdo con las funciones o especificaciones que debe desempeñar o cumplir. de sujeción. 10:39 . etc. medición y modificación de los valores.. Desde luego que éste es un proceso de experimentación. que ya representa una primera aproxi- mación con relación al producto final que se espera.

que dentro de un conjunto de partes y subsistemas. Keiser (1962. la variabilidad es algo normal en la naturaleza y es prácticamente imposible encontrar dos cosas que sean exacta- mente iguales. 83). su costo aumentará y disminuirá su confiabilidad al in- cluir un mayor número de componentes. De acuerdo con R. existentes en las instalaciones pro- ductivas y talleres de la empresa. lo cual significa que todas las partes y subsistemas seleccionadas para formar parte del producto tengan una vida esperada del mis- mo orden. los frenos. existan algunas cuya vida media sobrepase con mucho a la de los demás componentes. El mismo autor señala que una característica de buen diseño es que se encuentre balanceado. p. ya que no tendría objeto desde un punto de vista econó- mico. Cristalizando la idea o ingeniería del producto 333 herramientas y dispositivos. la vestidura y otros elementos requieren ser sustituidos. p. las llantas. En efecto. 64). Tolerancias Un aspecto muy importante en la etapa de diseño es el relaciona- do con las tolerancias. en forma tal que esté consciente de cuáles serán las consecuencias de utilizar en los diseños. 10:39 . evaluando la conveniencia de realizar nuevas in- versiones y el impacto que tendrán en el costo del producto. deben establecer mediante cálculo y experimentación los límites míni- SINTITUL-2 333 11/06/2007. generalmente el mejor diseño es el más simple. la batería. Smith (1956. Como ejemplo de este concepto indica que un caso típico de diseño balan- ceado lo constituye un automóvil moderno. cuando los especialistas de diseño se encuentran en el proceso de diseñar el producto. Consecuentemente. dispo- sitivos o procesos de los cuales no se dispone y que requerirán de su adquisición. De acuerdo con R. “una tolerancia representa la cantidad total que se permite que una dimensión dada pueda variar y constituyen concesiones de ingeniería a manufactura”. por lo que si el producto se diseña en forma compleja. en donde casi al mismo tiempo de operación normal.

p. Keiser (1962. éstos servirán para permitir la reproducción por cientos o miles. Lo anterior. no lo comprenden en toda su importancia los ingenieros de diseño. facilidad de manufactura y operación del producto. lo cual permite un mayor intercambio de partes y componentes..030 1 Esto es sólo un ejemplo que resulta aplicable a muchos otros conceptos. y por lo tanto una buena labor de ingeniería debe consi- derar estos aspectos tan importantes para lograr el equilibrio entre costo. en ocasio- nes. calidad. y posteriormente al elaborar los planos y especificacio- nes definitivas.002 11 0. con los consecuentes ahorros que esto representa. atributos.005 5 0. dificultando así la labor de varios departamentos de la empresa. sin perjudicar la función que se espera del valor considerado. etc.010 3 0. p. muestra cómo el costo relativo se incrementa cuando el rango de la tolerancia disminuye para dimensiones es- pecificadas en milésimos de pulgada. 334 Administrar para producir mos y máximos dentro de los cuales se encontrarán los diferentes valores. 10:39 . Tolerancias Costo (Pulgadas ±) Relativo 0. 64). que establecen especificaciones menores a las que el pro- ducto requiere. que constitu- yen lo que se conoce como factores de mérito o de calidad del producto. 65). dimensiones. características. Las tolerancias deberán ser tan grandes como sea posible. nos dice lo siguiente: SINTITUL-2 334 11/06/2007. Al respecto Keiser (1962.015 2 0.001 17 0. en las líneas de producción propias o de los pro- veedores de productos que deberán duplicar las características del prototipo original.

difundir y vigilar el cumpli- miento de las normas y especificaciones oficiales mexicanas que re- gulan el sistema general de medidas y las de los productos. 10:39 . así como las correspondientes a las clasificaciones y otras. aprobar. De acuerdo con el Catálogo de Normas Oficiales Mexicanas se definen los siguientes conceptos: SINTITUL-2 335 11/06/2007. por lo que es pri- mordial que el departamento de ingeniería de una empresa cuente con todas las normas y especificaciones relativas a los productos que elabora. métodos de fabricación. En nuestro país la Dirección General de Normas es el organis- mo oficial cuya función. revisar. y de otros organismos internacionales cuya función se encuentra relacionada con este tema. Las tolerancias pueden afectar a la compra de materiales. de la Comisión Panamericana de Normas Técnicas (COPANT). así como los equipos y métodos de inspección. El costo total es muchas veces mayor que el costo particular. La aplicación indiscriminada de tolerancias va más allá del costo adicional de maquinar o fabricar una parte. es que existen a nivel nacional e internacional normas y estándares que el producto debe cumplir y satisfacer. expedir. con objeto de lograr el cumplimiento de las mismas. está estableciendo limitaciones que pueden tener un efecto adverso en muchos departamentos. debido al maquinado de una pieza con una tolerancia más pequeña Normas y estándares Otro aspecto fundamental que deberá considerarse cuando se está diseñando un producto. el diseño y fabricación de herramientas. la preparación de procedimientos de ensamble. cualquiera que sea su naturaleza. Cristalizando la idea o ingeniería del producto 335 Cuando el que diseña asigna una tolerancia a una dimensión. de acuerdo con el artículo 13 del reglamen- to interior de la Secretaría de Patrimonio y Fomento Industrial es la siguiente: Formular. análisis de costo. Nuestro país forma parte de la Organización Internacional de Normalización (ISO).

reducir costos. sólo es posible cuando las normas y especificaciones se conocen y se cumplen. un material o un proceso. p. lo cual explica en parte la baja productividad y calidad de gran parte de los productos que cotidianamente consumimos. 336 Administrar para producir Especificación: es un enunciado concreto del conjunto de condicio- nes que debe satisfacer un producto.. y esta reglamentación que per- mite simplificar procesos de producción.9/1). p. V-VII-IX). Norma: es el resultado de un estudio particular de normalización aprobado por una autoridad reconocida (Organización Internacio- nal de Normalización). desconocen que ya existen normas y especifi- caciones. SINTITUL-2 336 11/06/2007. Una de las críticas que se realizan con frecuencia a los produc- tos hechos en nuestro país es que no son de calidad y esto se debe precisamente a que. etc. En la tabla 12. y únicamente como ejemplo del contenido de uno de ellos en la tabla 12. en la gran mayoría de los casos. y pierden el tiempo lamentablemente en elaborarlas con los resultados negativos que pueden esperarse de esta situación.1 se muestran algunos de los organismos inter- nacionales que establecen estándares industriales para una gran variedad de productos y servicios. ignoran totalmente la existencia de las normas y trabajan a base de muestras y prototipos. 10:39 .2 se reproduce el correspondiente a la colección ISO tomado de INFOTEC (1981. in- cluyendo. tomado del Industry Standars (1982. los métodos que permitan determinar si tales condiciones se cumplen (Organización Internacional de Norma- lización). En otros casos. Los departamentos de ingeniería del producto (cuando los hay) de muchas empresas. no cumplen las normas y especificaciones nacionales e internacionales. ya sean de consumo o de capital sólo serán competitivos cuando satisfagan las normas relativas a los mismos. 1. homogeneizar métodos de ensamble y de prueba. si es necesario. El desarrollo industrial sólo puede lograrse cuando todos ha- blan y entienden el mismo idioma. Nues- tros productos manufacturados. elaborar planos.

1. Advancement of Medical Instrumentation ASAE AATCC American Society of American Association of Textile Agricultural Engineers Chemists and Colorists ASCE ACI American Society of Civil American Concrete Institute Engineers AFBMA ASHRAE Anti-Friction Bearing American Society of Heating. American National Standards (Continúa) SINTITUL-2 337 11/06/2007. Principales organismos internacionales que establecen normas y estándares industriales AAMI ARINC Association for the Aeronautical Radio. Inc. Manufacturers Association Refrigerating and Air- Conditioning Engineers AGA ASME American Gas Association American Society of Mechanical Engineers AGMA ASQC American Gear Manufacturers American Society for Quality Association Control AI ASTM The Asphalt Institute American Society for Testing and Materials AIChE AWS American Institute of Chernical American Welding Society Engineers AISC AWWA American Institute of Steel American Water Works Construction Association ANS American Nuclear Society CGA Compressed Gas Association ANSI Inc. Cristalizando la idea o ingeniería del producto 337 TABLA 12. 10:39 .

que necesita para producir eficientemente sus productos. el gobierno federal creó el Fondo de Información y Documentación para la Industria (INFOTEC) con la finalidad de establecer un mecanismo de comuni- SINTITUL-2 338 11/06/2007. entre otras. métodos de prueba. Para ayudar a resolver este grave problema. 338 Administrar para producir (Conclusión) Institute EIA API Electronic Industries American Petroleum Institute Association AREA IEEE American Railway Engineering Institute of Electrical and Association Electronics Engineers ARI IES Air-Conditioning and Illuminating Engineering Society Refrigeration Institute IPC ISA The Institute for Interconnecting Instrument Society of America and Packaging Electronic Circuits MSS Manufacturers Standarization RTCA Society of the Valve and Radi-Technical Comission for Fittings Industry Aeronautics NEMA SAE National Electrical Society of Automotive Manufacturers Association Engineers NFPA TAPPI National Fire Protection Technical Association of fue Association Pulp and Paper NFP(A) UL National Fluid Power Underwriters Laboratories Association En ocasiones es costoso y difícil para una pequeña o mediana empresa. 10:39 . mate- riales. contar con toda la información técnica necesaria y en particular con las normas y especificaciones de productos.

metales ligeros y sus aleaciones. madera contrachapeada. cartón para construcción. fibras de asbesto y productos de asbesto-cemento. pulpa y cartón. pruebas contra fuego de estructuras y materiales de construcción. refrigeración. mica. • Construcción. • Química Hule y sus productos. Cristalizando la idea o ingeniería del producto 339 TABLA 12. cantidades.2. herramientas y máquinas neumáticas. construcción de edificios. cojinetes de rodillo. fundamentos sobre diseño de estructuras. cadenas con eslabones redondos de acero. equipo para manejo mecánico continuo. materiales de construcción y metales. méto- dos de prueba para equipo que emplea combustibles. poleas y bandas. madera aserrada y troncos. soldadu- ras. • Transporte y combustibles Construcción de embarcaciones. cribas. fac- (Continúa) SINTITUL-2 339 11/06/2007. estrías y cremalleras. plataformas de estiba para manejo de materiales. materiales metalúrgicos en polvo y productos relacionados. re- fractarios. tableros aglomerados y yeso. cadenas y ruedas para transportadores y equipo de transmisión de potencia. cuñas y cuñeros. calibradores para lámina y alambre. vehículos aéreos y espaciales. choque y vibración mecánica. recubrimientos metálicos y no metálicos. máquinas de combustión interna y maquinaria para desmonte. roscas y tapas para recipientes de vidrio. combustibles minerales sólidos. minerales de cromo y manga- neso. cobre y sus aleaciones. ganchos elevadores y accesorios. vehículos rodantes. engranes. bombas. Papel. sujetadores. puntas de flecha. • Mediciones Límites y ajustes. materiales y equi- po para las industrias del petróleo y gas natural. símbolos. cables de acero. compresores. accesorios y tubos de metal. Colección ISO Catálogo de material informativo de INFOTEC Colección ISO International Organization for Standardization Contenido Normas internacionales y recomendaciones sobre: • Mecánica Roscas. 10:39 . unidades. dibujos técnicos. calderas y recipientes de presión. acero. aceites esenciales y plásticos. productos del petróleo. fierro fundido. minerales de hierro. pinturas y barnices. zinc y sus aleaciones. má- quinas-herramientas. cal y cemento. cribado y otros métodos de malla. herramientas manuales. corcho. concreto reforzado.

odontología. medición del flujo de fluidos en conductos cerrados. medición del flujo de líquidos en canales abiertos. nombres comunes para plaguicidas. hidrocarbu- ros aromáticos. reci- pientes metálicos herméticamente sellados para alimentos. almidón. pruebas no destructivas. preguntas de consumidores. textiles. • Misceláneos Metrología y propiedades de superficies. tubería y accesorios de plástico para manejo de fluidos. acústica. cilindros para gas. procesamiento de información y computadoras. aplica- ciones de métodos estadísticos. tecnología del vacío. horología. fotografía. terminología. • Aplicación La información contenida en la colección ISO tiene aplicación en aquellas organizaciones que realizan funciones de: • Ingeniería • Producción • Pruebas • Construcción • Normalización SINTITUL-2 340 11/06/2007. 340 Administrar para producir (Conclusión) tores y tablas de conversión. documentación. máqui- nas de oficina. sistema para designar y marcar tamaños en calzado. equipo recreativo y deportivo. energía nuclear. equipo y ropa de protección. productos agrícolas alimenticios. minería. impresión. cabinas para interpretación-traducción simultánea. recipientes para transporte. • Agricultura y medicina Maquinaria y tractores agrícolas. maquinaria y accesorios textiles. • Generalidades Cinematografía. seguridad personal. documentos y datos de administra- ción. cuero. señales y colores para seguridad. equipo de transfusión para uso médico. comercio e industria. números más usuales. 10:39 . empa- que. agu- jas para inyectar y jeringas. agentes tensoactivos.

dimensiones o características han sido total- mente determinados. Cristalizando la idea o ingeniería del producto 341 cación y de transferencia de conocimientos científicos y tecnoló- gicos existentes en el país y en el extranjero. Cam- SINTITUL-2 341 11/06/2007. 10:39 . pruebas de apariencia. Elaboración de planos Una vez que los modelos de prototipos de los productos han sido probados en todas las condiciones de operación posibles. y que los valores para todos los diferentes atri- butos. indican tolerancias. perspectivas o representaciones isométricas. pueden ser diagramas esquemáticos que mediante la utilización de símbolos convencionales indiquen la configura- ción de un sistema o especificar los materiales y herramientas que deberán ser utilizados para el proceso de un producto. pueden ser elaborados utilizando proyecciones ortogonales. en las líneas de produc- ción de la empresa o por los proveedores.. los cuales pueden ser de diferentes tipos. El medio de comunicación para lograr lo anterior lo constitu- yen los planos o diagramas de ingeniería. Los dibujos de ingeniería pueden establecer dimensiones exac- tas o únicamente mostrar vistas desde diferentes ángulos de un producto. parámetros. investigación servicios de expertos en equipos y tecno- logías que proporcionan a la industria en general. relativos a patentes. métodos de pruebas o normas y especificaciones de calidad. estándares. los ingenieros de diseño necesitan establecer las condiciones necesarias para que estos modelos puedan ser re- producidos por cientos o miles en el taller. indican en ocasiones el método de ensamble de diferentes componentes o partes. etc. En esta institución se prestan servicios de información tecnológica. Para obtener mayor información sobre este tema es recomendable consultar el trabajo de A. pruebas de campo. pero para las pequeñas y medianas empresas en particular un servicio que de otra forma estaría fuera de sus posibilidades económicas. de acuerdo a su utilización. presentan secciones o cortes en diferentes planos mostran- do detalles de construcción interna. some- tiéndolos a pruebas de vida acelerada.

p. acabado. con el resultado final de que cada lote de producción es diferente al anterior.4 × 122. materiales y la misma apariencia para que sean utilizados indistintamente en la fábrica del comprador.4 E 91. p. En la revista Industria Mexicana (1973. 342 Administrar para producir beros (1966.1 × 55. Para decirlo en pocas pala- bras. 69 a 103) y la norma ISO R129 Engineering Drawing Dimensioning (1959. 10:39 . 1 a 16). permitiendo que fabricantes loca- lizados en diferentes lugares puedan construir o fabricar un pro- ducto con las mismas dimensiones.9 D 60. Dimensión de los planos Existen toda una serie de técnicas para elaborar los planos.1 C 43. He tenido oportunidad de observar empresas en donde. ya sea el propio o el de los proveedores. no existe homogeneidad. Un buen dibujo o diagrama debe de ser de fácil lectura y que no se preste a otras interpretaciones.9 × 91.9 × 43. Y los técnicos.6 × 27.2 × 106.0 F 76. mismas que deben ser tomadas en cuenta. trabajan mediante muestras físicas y se pide que éstas se reproduzcan en el taller. los errores se multiplican y los desperdicios aumentan. pp. operarios o artesanos tienen que medir pieza por pieza y dimensión por dimensión en las líneas de producción para elaborar el producto requerido. sus dimensiones deben estar normalizadas. es una producción de tipo artesanal. Para empezar.9 B 27. son las siguientes: Letra Dimensiones en cm A 21.7 SINTITUL-2 342 11/06/2007. 33) indican que las designaciones por letras para identificar los diversos tamaños de los dibujos de ingeniería. por falta de capa- cidad para dibujar o interpretar los planos.

Quizá cambiar el tipo de acabado. modificar una tolerancia o una dimensión etc. 10:39 . parte o ensamble se utiliza en un determinado modelo. para facilitar los procesos de producción o de prueba tanto en la propia fábrica como en las de los proveedores. al diseñar otro modelo. inspectores de recibo de material. p. con objeto de que sea más completa para todas las perso- nas que tienen necesidad de utilizarlos: ingenieros de proceso. 4 a 11) debe contener parte de la información que se enumera en la tabla 12. la pieza que se utilizaba en el anterior es sus- ceptible de ser utilizada en el nuevo tal como se encuentra o reali- zando una pequeña modificación. personas de producción. asignando otro número de parte a una pieza que no difiere gran cosa de otra. componente.2 se presenta el ejemplo de un dibujo de ingeniería.3. y que es posible realizar modificaciones sin afectar la calidad del producto. Revisiones o cambios de ingeniería Ocurre en ocasiones que una pieza. No tiene sentido elaborar un nuevo dibujo. Generalmente este cuadro se localiza en la parte inferior derecha del plano y de acuerdo con Keiser (1962. En otras ocasiones. etcétera. compradores. los dibujos o planos de ingeniería contienen cierta información adicional a la que el propio dibujo muestra. Los planos de ingeniería deben tener un cuadro de referencias en donde se anotan los datos más importantes que sirven para identificar el dibujo. Cristalizando la idea o ingeniería del producto 343 Contenido del dibujo de ingeniería De acuerdo con su aplicación. en la práctica se comprueba que no tiene objeto mantener una cierta dimensión o tolerancia dentro de límites muy estrictos. indicando con letras el lugar destinado a la informa- ción que aparece en la tabla 12.3. ins- pectores de calidad. En la figura 12. proveedores. SINTITUL-2 343 11/06/2007. pero que tiempo después.

...Modelo o. Ejemplo de un dibujo de ingeniería . Nombre de la parte y descripción f... g. Escala c. p. w.2.... v..... Acabados a..Número de dibujo e... 344 344 Administrar para producir h.. x.- m. u.. j. Nombre de la empresa n.- 11/06/2007. 10:39 d.. r....Número de la parte FIGURA 12. k. t. q. Tolerancias b. i..SINTITUL-2 s. l.

j) Iniciales y firma de la persona que revisó. producto. pavonado. 10:39 . indicar de qué es- pesor en milésimas de pulgada debe ser el mismo. Posterior- mente se emplean las letras A. Por ejemplo. e) Modelo (en su caso). etc. ensamble. k) Fecha de la revisión. etc. junto con su descrip- ción. si se trata de cadminizado. m ) Especificación del acabado final. por ejemplo 1 de 1. f) Escala utilizada en el dibujo. Contenido del dibujo de ingeniería A Información del cuadro de referencias a) Nombre de la empresa. Cristalizando la idea o ingeniería del producto 345 CUADRO 12. n) Tolerancias en general. Generalmente se emplea un código alfabético. h ) Iniciales del dibujante y firma.. 2 de 3. i) Fecha del dibujo. c) Número de dibujo. etc. g ) Número de planos o dibujos que contienen la información relativa a la misma parte. B. B Información relativa a los cambios de ingeniería o revisiones o) Clave de la revisión. Cuando se use otra diferente en alguna parte del dibujo. 1 de 2. (Continúa) SINTITUL-2 345 11/06/2007. d ) Número de parte.3. esto se anotará en el lugar correspondiente.. etc. Cuando alguna dimensión requiera otras tolerancias. cuando el plano se emite por primera vez se anota nuevo. cromado. indicando con el código de letras el tamaño del mismo. pintura. éstas deberán señalarse en el dibujo. l) Iniciales y firma del gerente de ingeniería que aprueba el plano así como la fecha de aprobación. b) Nombre de la parte.

v ) Descripción de la parte. w) Número del dibujo de la parte. E Información relativa a tolerancia de forma y de acabado. etc. tratamientos térmicos. componentes o materiales s) Número del componente.. D Información relativa a acabados. generalmente mediante el empleo de los símbolos siguientes: perpendicularidad planicidad paralelismo posición real concentricidad angularidad simetría redondez SINTITUL-2 346 11/06/2007. los cuales se anotan en el cuerpo del dibujo. x ) Código comercial del material. procedimientos de ajuste o de prue- ba. r) Fecha del cambio o revisión. 10:39 . u) Cantidad o número de piezas. C Información relativa a piezas. t) Número de parte. q) Iniciales y firma de la persona que autorizó el cambio. 346 Administrar para producir (Conclusión) p ) Descripción del cambio. maquinados.

etc.. menor que. igual que.) 5. Describe la sección transversal de la pieza. 10:39 . (Con cuerda.. etc. convexa. etc. sin cuerda. y por diversas circunstancias. 2. En general. y es facultad del gerente. proveedores. Describe la existencia o no existencia de perforaciones concéntricas al eje de la pieza. de la pieza. sección transversal. Significado de los descriptores utilizados para codificar las partes También puede ocurrir lo contrario: que dada cierta dimensión con su respectiva tolerancia en el diagrama original. radiales. transversales. solicitarán a la gerencia de ingeniería que sean modificadas las condiciones establecidas en los planos y dibujos de ingeniería. Describe la existencia de protuberancias. ranuras.) 4. se vea la nece- sidad de reducir la tolerancia con objeto de asegurar la confiabilidad y funcionamiento del producto final. 6. etc. 7 Describe las dimensiones de la pieza (diámetro externo. etc. tipo de cuerda. diámetro interior. compradores. los técnicos. cóncava. en el frente.3. cónica. Describe la existencia de surcos o cuerdas. etc. etc. Describe la existencia de otras perforaciones distintas a la concéntrica (longitudinales.) FIGURA 12. Describe la forma de la pieza. en el exterior. en el interior. Cristalizando la idea o ingeniería del producto 347 1 2 3 4 5 6 7 8 1. etc. después de evaluar las con- SINTITUL-2 347 11/06/2007. aplanados. ingenieros de proceso.) 8 Indica la longitud de la pieza (mayor que.) 3. (cilíndrica.

348 Administrar para producir veniencias e inconveniencias del cambio solicitado. Esta vigencia de la desviación puede ser durante un tiempo. o quizá también se requiere importar material y mien- tras se recibe se puede utilizar otro diferente al especificado. autorizar lo que se conoce como cambio de ingeniería o revisión del dibujo. En esas circunstancias. se verían obligados a rechazar la producción o los materiales. Ocurre en ocasiones que una cierta especificación de ingeniería no es posible que sea satisfecha de inmediato por diver- sas circunstancias. señalando por escrito en qué consiste la desviación autorizada. Tal vez se tiene en existencia cierto material obsoleto que es necesario utilizar para reducir costos. así como la vigen- cia de la misma. 10:39 . pero siempre debe tener un fin y es responsabilidad de control de calidad vigilar que se cumpla la vigencia de la desvia- ción y volver a aplicar las especificaciones originales cuando la desviación se termina. por un cierto número de unidades o hasta agotar las existencias de un material. o se está reparando cierta maquinaria o equipo y parte del proceso se está realizando con otros medios. En estos y otros casos parecidos. He tenido oportunidad de observar empresas en donde las desviaciones se convierten en definitivas. si los inspectores de control de calidad aplican las especificaciones tal y como se muestran en los planos de ingeniería. aunque esta circunstancia jamás se refleje en los SINTITUL-2 348 11/06/2007.3 (letra o a r). Desviaciones Conviene señalar en este punto la diferencia que existe entre lo que se conoce como desviación de ingeniería y el cambio o revisión que ya se ha descrito. la gerencia de ingenie- ría tiene la facultad de autorizar una desviación con respecto a la especificación original que no se puede cumplir. Esta información también forma parte del dibujo de ingeniería y se muestra en la tabla 12.

y a medida que se autorizan en forma indiscriminada las “desviaciones”. y entonces ocurre que el producto “en teoría” es de una calidad excelente pero en la realidad deja mucho qué desear. 10:39 . una forma de incluir la información requerida. Cuando éste es el caso. En la parte superior derecha de la figura 12. o un ensamble completo. Codificación o asignación de números de parte Otra responsabilidad de la gerencia de ingeniería se relaciona con la asignación de números de parte. que pudiéramos llamar ge- neral en el dibujo. existen otro tipo de datos que con frecuencia se deben incluir en un plano para señalar sus aspectos particulares y que pueden depender de circunstancias específicas de diseño. subensamble o produc- to final. Por ejemplo. p. en un plano se puede dibujar una sola pieza o varias que formen parte de un ensamble. En efecto. es necesario que la gerencia de ingeniería asigne un núme- SINTITUL-2 349 11/06/2007. tan pronto como se ha diseñado un nuevo componente. elemento.2 se muestra con las letras s a x. La calidad o nivel de excelencia de un producto está determinada por sus especificaciones y el cumplimiento de las mismas en la práctica. Cristalizando la idea o ingeniería del producto 349 planos. esta calidad va disminuyendo. Otra información del plano de ingeniería Los planos o dibujos de ingeniería se utilizan con propósitos dife- rentes. o llegado el caso un producto terminado que conste de varios en- sambles.3. se acostumbran utilizar símbolos es- peciales para señalar estos detalles. Además de toda esta información. 72) algunos de los símbolos más comunes son los que se mues- tran en la tabla 12. En estos casos es necesario contar con información relativa a los materiales que serán utilizados para fabricar cada una de las piezas que se indican en el cuerpo del dibujo. De acuerdo con Keiser (1962.

los cuales deberán ser tomados en cuenta. son varios los departamentos de la empresa que pue- den beneficiarse. para evitar confusiones posteriores a los procesos de producción. los beneficios son aún mayores. Por ejemplo: • La función del elemento. carecen de un sistema de codificación de sus partes o productos terminados. parte o pieza es un elemento de unión. de inspección. Conozco empresas que no obstante todas las ventajas que representa iden- tificar materiales. 350 Administrar para producir ro de parte. p. SINTITUL-2 350 11/06/2007. Cuando se tiene un sistema adecuado de asignación de núme- ros de parte. Stauffer (1979. Existen otros sistemas de codificación en donde además de variar el número de dígitos en el código.3 se describe brevemente lo que cada una de las ocho posiciones representa. partes o productos. Ahora bien. ya sea por ignorancia o por indolen- cia. 51). describe un sistema de codificación para piezas maquinadas mediante el empleo de un código que consta de ocho posiciones o descriptores. ya que si no se consideran todas las circunstancias. Existen varios criterios para realizar esta clasificación. los criterios para asignar el valor a cada dígito dependen de otras circunstancias. En la figura 12. de diseño. inductivo etc. El número de parte no se asigna progresivamente a todas las piezas o dibujos conforme se van diseñando o dibujando. de compras. 10:39 . un elemento resistivo. con las consecuencias previsibles de tal actitud. etcétera. el sistema elegido se verá limitado en su operación. ya que se puede procesar la información de acuerdo con las necesidades específicas de todos los departamentos. Cada posición puede tener 16 caracteres diferentes (de acuerdo con el sistema hexadecimal: los números del 1 al 9 y las letras de la A a la F) que sirven para descri- bir toda una serie de variables para cada una de las posiciones. de almacenes. aplicaciones o necesidades de la organización. R. asignar un número de parte no es cuestión de capricho o de gusto del departamento de ingeniería. y si se cuenta con un centro de proceso electrónico de datos.

49) un sistema de codificación de mate- riales. Un aspecto que debe tomarse en cuenta al codificar las piezas. p. b) Reducir los costos de diseño al eliminar el diseño de piezas o partes similares especiales tratando de lograr una mayor estandarización. • La sección transversal de la pieza: circular. carbón. alambre etc. papel. ensambles y productos terminados proporciona al- gunas de las siguientes ventajas: a) Ahorro de gastos de diseño al utilizar partes y componentes que han sido diseñadas anteriormente tal como se encuen- tran o con pequeñas modificaciones. calcular costos y elaborar presupuestos.5. largo. tiempos perdidos. tipo L. aluminio. determinar las necesidades de compras. y esta circunstancia puede ser indicada por los números de parte. partes. ancho. • Las dimensiones físicas de la pieza. permi- tiendo conocer y clasificar así a todos los elementos y materiales que constituyen un producto terminado con las ventajas inheren- tes que esto tiene para programar la producción. niveles de calidad. Según Stauffer (1979. • El medio de producir la pieza: si es una troquelada. rectangular tipo U. espesor. etcétera. partes y materiales es que la unión de varias partes dará origen a un subensamble. entre otras. latón. Véase figura 12. c) Mediante este sistema es posible identificar procesos de ma- nufactura inadecuados o no convenientes en función de con- sideraciones de economía. La unión de varios subensambles pueden consti- tuir un ensamble y varios de éstos un producto terminado. fundida etc. etcétera. Cristalizando la idea o ingeniería del producto 351 • El tipo de material de que está hecha la pieza: acero. extruida. moldeada. ma- quinada. 10:39 . SINTITUL-2 351 11/06/2007.

de parte Descripción Planos Núm. 10:39 194 9514 Capacitor 2 FIGURA 12. de parte: 40 45 717 Núm. de terminado ensamble subensamble pieza veces Núm. de parte 2º nivel de 3º nivel de 4º nivel de 352 explosión explosión explosión 4045717 Bomba lavadora C 4045717 Administrar para producir 317 4213 Motor 218 5236 Armadura B 2185236 1 109 4561 XXXXXX 3 116 3853 XXXXXX 4 119 4621 Terminal 6 246 3984 Depósito B 2463984 1 139 2146 XXXXXXX 1 187 2239 XXXXXX 6 146 3983 Tornillo 6 154 4583 Tuerca 10 254 5728 Tablero control C 2545728 1 185 2981 Conector 6 193 8743 Resistencia 1 11/06/2007. de parte Núm. de plano: Mismo Producto Núm.SINTITUL-2 Lista de materiales 352 Modelo: 1982 Descripción: Bomba lavadora Núm.4. de parte Núm. Ejemplo de una lista de materiales .

5. Metodología para establecer los niveles de explosión SINTITUL-2 353 11/06/2007. Cristalizando la idea o ingeniería del producto 353 FIGURA 12. 10:39 .

Elaboración de listas de materiales Ésta es otra función del departamento de ingeniería que es conse- cuencia de la labor de diseño. En efecto. es obvio que no deben existir razones para que todas las demás gerencias que dependen del tra- bajo de ingeniería no realicen eficientemente su labor. Desafortunadamente en nuestro medio industrial. e) Permite analizar la capacidad de producción instalada en maquinaria y herramientas de tipo diferente con relación a la mezcla de productos. las em- presas que cuentan con una gerencia de ingeniería que realice to- das y cada una de estas actividades son muy pocas. 10:39 .. cuáles son sus planos y especificaciones y cómo se agrupan éstos en subensambles y ensambles. diagnosticando necesidades futu- ras de herramientas. ensambles. y en la figura 12. lo que explica SINTITUL-2 354 11/06/2007. Si la lista de materiales se encuentra completa y las diferentes partes y ensambles se anotan de acuerdo con la última revisión del plano de ingeniería correspondiente. indicando cuántas veces se utiliza cada componente. además de los dibujos de ingeniería. especificaciones. f) El análisis de los costos de producción se simplifica consi- derablemente. y es posible clasificarlos por departamentos. planos. el departamento de inge- niería debe elaborar la lista completa de los materiales que consti- tuyen un producto terminado.4 se muestra un ejemplo hipotético de cómo se presenta esta lista.5. productos. estable- ciendo al respecto procesos de manufactura uniformes. A esto se le conoce como niveles de explosión. te- niendo como antecedente la clasificación por niveles que se ilustra en la figura 12. etc. 354 Administrar para producir d) Permite clasificar a las partes en grupos y familias. etcétera.

producción. manufactura. repararla o establecer un programa de mantenimiento preventivo. 10:39 . Incluso en este departamento debe concentrarse y guardarse toda la infor- mación técnica (manuales) que acompaña a las máquinas. con los graves problemas que esto puede sig- nificar. libros. sino de control de calidad.. manteni- miento. por la naturaleza misma de sus actividades. entre otros. procesos. Cristalizando la idea o ingeniería del producto 355 muchos de los graves problemas que tienen las empresas y que podríamos sintetizar en dos frases: • Muy baja productividad • Niveles mínimos de calidad Centro de información tecnológica Un buen departamento de ingeniería debe contar con un flujo cons- tante de información técnica actualizada que le permita a su per- sonal estar al día en todo lo relativo al conocimiento científico y tecnológico que sea de interés y aplicación en su área de acti- vidad. siste- mas de medición. Esta delicada labor debe ser realizada por ingeniería ya que. y que este conocimiento se difunda en todos los niveles de la organización para que el personal. que son adquiridos por la empresa y que si no se tiene cuidado. Por ese motivo es conveniente que la empresa adquiera regu- larmente publicaciones. es la que con mayor frecuencia requiere de información. ya sea porque el ingeniero que pidió el equipo. revistas. o el que lo instaló se llevó el manual para su casa y toda la información se perdió. tiempo después desaparecen. no sólo de ingeniería. cuente con información que le permita realizar cada vez mejor su trabajo. equipos. SINTITUL-2 355 11/06/2007. manuales y normas actuali- zados. etc. se carece de la información mínima necesa- ria para poderlo efectuar. Y tiempo después cuando se requiere esta infor- mación para reinstalar la maquinaria.

el potencial de recursos tecnológicos y humanos con que cuenta la gerencia de ingeniería debe servir para asesorar a otras áreas de la empresa a realizar mejor su tra- bajo. hacerlos más competitivos. la gerencia menciona- da puede ayudar a resolver estos problemas. Otras funciones de ingeniería Todas las funciones que hemos descrito hasta este momento cons- tituyen la principal responsabilidad de una gerencia de ingeniería. Debe saber quiénes son sus competidores más importantes y evaluar constantemente sus productos. etc. reducir costos de producción. p. la asesoría y los conocimientos técnicos especializados que el personal de esta gerencia posee. etcétera. que también son responsabilidad de esta gerencia: a) Proporcionar al resto de la organización. Como resultado de esta actividad. SINTITUL-2 356 11/06/2007. determi- nando honestamente en qué aspectos los productos de la compe- tencia superan a los de la propia empresa y en qué otros los productos de la misma son mejores. la empresa estará en posibi- lidad de mejorar sus productos. algunas de las partes o componentes que se utilizan no son producidos en la propia empresa. sino que son fabricadas por proveedores y éstos pueden te- ner problemas técnicos en la interpretación de las normas y especificaciones en la manufactura de componentes. 10:39 . En efecto. en el control de calidad de su proceso. si actúa con la mentalidad de que lo importante es solucionar el problema y no quién lo aclara o de quién es la responsabilidad. de acuerdo con M. Nelles (1961. Con frecuencia. sin embargo. 356 Administrar para producir Evaluación de los productos de la competencia Ésta debe ser una actividad continua dentro de las labores de la gerencia de ingeniería. 30) existen otras funciones más..

10:39 . con universidades y centros de en- señanza del país. ingeniería debe servir de apoyo en el estableci- miento y mantenimiento de las relaciones tecnológicas que la empresa tiene con la comunidad. encontrando otro tipo de aplicaciones para sus productos y mejorando la confia- bilidad. con asociaciones profesionales y cámaras industriales. SINTITUL-2 357 11/06/2007. con dependencias del go- bierno. y los mejores elementos humanos. c) En general. deben estar en ingeniería y por lo tanto ayudar en esta importante actividad. y sobre todo cuando los productos que vende la empresa sirven como partes y ensambles para productos que manufacturan otras empresas. desde el punto de vista técnico. con otras empresas. Cristalizando la idea o ingeniería del producto 357 b) En otros casos. etc.. ingeniería debe ayudar a la gerencia de ventas a promoverlas.

¿cuántos y cuáles son los materiales indirectos que se requerirán?. ¿qué espacio será el adecuado para la realización de las actividades productivas?. dando por resultado una muy baja productividad de los insumos utilizados. lo cual se refleja finalmente en los excesivos cos- tos de producción y en la mala calidad de los productos elaborados. diagramas. CAPÍTULO 13 DEL PROTOTIPO A LA PRODUCCIÓN EN MASA INGENIERÍA DE MANUFACTURA Una vez que ingeniería de diseño o del producto ha desarrollado su labor y como resultado se cuenta con las especificaciones com- pletas. entre otros. Si consideramos a una empresa industrial como una cadena compuesta por varios eslabones. ¿cuál será el costo de manufactura y el capital de trabajo necesario?. el eslabón que conocemos como ingeniería de manufactura.. muestras funcionales. entre otras. listas de partes y mate- riales. Las respuestas a éstas y a otras preguntas más. así como con los planos. sino con los medios necesarios para producirlo. Se necesita encontrar la respuesta a toda una serie de interro- gantes: ¿cuántas personas se requerirán para producir los artículos en los volúmenes deseados?. surge la necesidad de realizar otras actividades técnicas o de ingeniería que no se encuentran directamente relacionadas con el producto. etc. 359 . no son senci- llas y requieren la aplicación de una gran capacidad técnica que desafortunadamente en nuestro medio industrial es con frecuencia ignorada. entre el que representa a la fun- ción de diseño y el que constituye la función propiamente produc- tiva se encuentra. ¿cuáles serán los métodos de produc- ción más seguros y convenientes?. ¿qué maquinaria y herramienta se necesita?.

pero en términos generales podría- mos representar mediante el organigrama de la figura 13. p.1. En general con estas transformaciones se puede efectuar un cambio químico. ¿cuáles son las actividades que constituyen a esta función de ingeniería que llamamos manufactura? Son varias subfunciones y la determinación del contenido específico de cada una de ellas dependerá del tipo de industria y de los problemas particulares que se presenten. 220): El campo de los procesos de producción abarca desde la tarea com- pletamente manual hasta los sistemas hombre-máquina e incluye los procesos automáticos donde la mano de obra es indirecta o de vigilancia. Ingeniería de manufactura Métodos de Ingeniería Procesos trabajo de planta Taller Mantenimiento FIGURA 13. La naturaleza básica del procesamiento es la transfor- mación. o sea que algo sucede que en alguna forma transforma la cosa en que se trabaja. alterar la forma básica. añadir o .360 Administrar para producir Ahora bien.1.. Organigrama de una gerencia de ingeniería de manufactura Ingeniería de procesos De acuerdo con Buffa (1980. una forma típica de estructurar la función de manufactura..

En ocasiones. máquinas y dispositivos existentes en la empresa. utilidades previstas de acuerdo con los precios de venta estimados. utilizando su experiencia prác- tica y conocimiento de los procesos de producción. Revisión del diseño Es natural que de acuerdo con éstos y otros factores en ocasiones será necesario seleccionar otros diseños alternativos en lugar del que a primera vista parece ser el más obvio. Del prototipo a la producción en masa. Por lo tanto. etcétera. . dado un determinado producto. Esto nos lleva a considerar algo que ya quedó planteado en el capítulo relativo a ingeniería de diseño pero que vale la pena acla- rar en este momento. nivel de capacita- ción asociados. Es aquí donde con frecuencia deben in- tervenir los ingenieros de proceso. tal como se hace en las operaciones de inspección. volúmenes deseados de producción de acuerdo con los pronósticos de ventas. o verificar la corrección de cualquier otro proceso. dadas las condiciones de las instalaciones productivas o el nivel técnico de obreros y supervisores. materiales y partes disponibles en el mercado. pero que por alguna razón limitante no es posible o conveniente utilizar. el ingeniero de diseño se aisla en su gabinete y elabora diseños y especificaciones de partes y productos que no son realizables con facilidad y economía. Ingeniería de manufactura 361 quitar partes como ocurre en el ensamblado. proporcionar o modificar sistemas de información como ocu- rre en las operaciones de oficina. maquinaria y herramientas especiales y así asesorar a los ingenieros de diseño en su labor y hacerles ver la conveniencia o inconveniencia de se- leccionar determinados diseños que en ocasiones involucran cam- bios radicales en las líneas de producción. cambiar la localización de la cosa que se procesa como sucede en las operaciones de trans- porte. debido a las condiciones particulares de las instalaciones productivas existen- tes en la empresa. antes de estable- cer el proceso adecuado para su producción se deberán considerar diferentes factores entre los cuales tenemos los siguientes: equipos.

3. utillajes. plantillas.362 Administrar para producir Es muy importante que los ingenieros de diseño tengan conoci- miento y experiencia de los procesos de producción. 2. que fabricar en las líneas de producción mediante la labor de decenas de obreros. de acuerdo con especificacio- nes estrictas que el producto final debe de satisfacer. dispositivos. proceso. cientos o miles de unidades por día. b) Proyecto o diseño del producto que requiera menos y más sencillas operaciones. al establecer el proceso de producción deben tener presente la economía de la em- presa y tratar de lograr una elevada productividad y seguridad en el proceso productivo. tolerancia. troqueles y herramientas. suministros y servicios. Utilización más eficaz de los materiales. No es lo mismo diseñar y cons- truir un modelo en el laboratorio por un técnico o ingeniero que puede tener todo el tiempo necesario para hacerlo. a) Mejores máquinas.. a) Menos clases de productos. Factores que afectan la productividad De acuerdo con Hummel y Nickerson (1960. por algunos de los siguientes medios. etc. para que al diseñar o especificar una parte. y aunque algunos de los factores que afectan la productividad no dependen totalmente de este departamento sí pueden influir en aquellos que son de su responsabilidad directa. tengan un conocimiento preciso de las implicaciones que dicha decisión va a tener en la realidad. b) Mejor equipo para el manejo de los materiales. 1 Simplificación y normalización de los productos. material. 5-16) se puede obtener mayor producción en las industrias. pp. . Mejora de métodos o simplificación del trabajo. Por ese motivo los ingenieros de manufactura.

Ingeniería de manufactura 363 c) Estudio de movimientos o el más detallado estudio de los micromovimientos. Mejora de la experiencia de los trabajadores. Determinación del proceso de producción Cuando los ingenieros de diseño han decidido finalmente cuál será el diseño definitivo del producto y lo han plasmado en una mues- tra funcional. a) Aumento de la energía aplicada por el obrero en su trabajo. la gerencia de manufac- tura es responsable de la correcta ejecución de varias de las acciones que de acuerdo con el criterio de Hummel y Nickerson contribuyen a aumentar la productividad de una empresa productiva. d) Mejor distribución en fábrica y más adecuado emplazamiento del equipo y maquinaria. d) Mejora de la cooperación entre empleados y empresario. 5. e) Aplicar las ideas de los obreros por medio de sistemas de suge- rencias u otros medios ordenados y sistemáticos. acompañada de las especificaciones finales del pro- ducto. 4. Mayor esfuerzo o voluntad de trabajo de los obreros. listas de partes y materiales debidamente . b) Aplicación de los obreros al trabajo durante periodos de tiem- po más largos. planos. e) Mejor planificación y programación para disminuir y reducir- los cuellos de botella de la fabricación. sus resultados afectarán negativamente al resto de la organización. por lo que si esta función no es realizada eficientemente. Mejor formación profesional. Como podemos ver de la lista anterior. Del prototipo a la producción en masa. c) Mejor planificación del trabajo de cada operario. diagramas.

En algunos casos se tendrá que llegar al extremo de especificar los micromovimientos que el operario de producción tendrá que realizar. Entenderemos por proceso al conjunto y secuencia de las dife- rentes actividades que será necesario ejecutar para elaborar el pro- ducto especificado. tratando de determinar la secuencia lógica de las diferentes activi- dades de producción requeridas. fresar. esmerilar. ya que el volumen de producción determinará el proceso selec- cionado. que además de fatigar al operario originan pérdidas de tiempo. las herramientas estándar que emplearán. remachar. deberán considerar la naturaleza de las instalaciones previstas para realizar el trabajo. barrenar. Además. se inicia la labor de los ingenieros de proceso que de- ben establecer el proceso más adecuado para elaborar dicho pro- ducto. cuando ya el producto se esté elaborando. y lógicamente este proceso dependerá del número de unidades que se desea producir por unidad de tiempo.364 Administrar para producir codificados. Este desglose de las actividades puede ser a diferentes niveles de detalle. Dependiendo de la naturaleza del producto. engrapar. Más adelante veremos qué se quiere decir con el término micromo- vimiento. Los ingenieros de procesos aplican todos sus conocimientos y experiencias con objeto de reducir al mínimo todos aquellos movi- mientos innecesarios. etc. el tipo y naturaleza de los proce- sos de ensamble. seleccionar entre soldar. decidir si es necesario tornear.. el ingeniero de procesos va separando el mismo en ensambles y subensambles. taladrar. las dife- rentes materias primas hasta lograr su transformación en las par- tes y componentes que forman los subensambles y ensambles en que se ha dividido el producto. los dispositivos y herramientas especiales de produc- ción que será necesario diseñar y construir para reducir y eliminar . cepillar. atornillar o pegar diferentes componentes.

3). para indicar cómo se está desarrollando en la actualidad un proceso de producción. para una descripción completa de los diferen- tes tipos de diagramas de proceso.3 se muestra un ejemplo de diagrama de proceso. Se trata en síntesis de planear detalladamente todas las accio- nes necesarias para elaborar el producto con un mínimo de esfuer- zo y demora y sin desperdiciar materiales. entre otros. ya que las actividades variarán en su naturale- za y existirán actividades de operación. . May- nard (1960. Para auxiliarse en esta labor van elaborando lo que se conoce como diagramas o gráficas del proceso. Del prototipo a la producción en masa. 1-74 a 1-94). Se recomienda consultar a Mullee y Porter (1960. pp. etcétera. Existen diferentes formas de elaborar estos diagramas y la se- lección particular de un formato dado dependerá del tipo de infor- mación que se requiera. En ocasiones el diagrama se elabora para determinar un nuevo proceso. de espera. los equipos de ajuste y calibración. los contenedores de mate- riales y su disposición. de su aplicación y de la experiencia del ingeniero de procesos. Los símbolos utilizados para elaborar los diagramas de proce- sos son aquellos que se muestran en la figura 13. cap. para comparar un método con otro. para analizar un método actual y corre- girlo. de inspec- ción.2 y en la figura 13. B. para proponer un nuevo método de trabajo. Ingeniería de manufactura 365 los esfuerzos y fatiga de los trabajadores. de almacenamiento. los espa- cios disponibles. Se recomienda consultar el capítulo 7 de la obra de H. etcétera. ayudándose de símbolos que hay para tal fin. de transporte. en donde se definen y explican gran número de términos empleados por los ingenieros industriales.

Porter (1960. cuando se le separa o une a otro objeto o cuando se le dispone para otra manipulación. Actividad combinada Cuando se desea señalar actividades ejecutadas por uno o varios operarios en el mismo lugar de trabajo. Espera La espera (retraso o demora) tiene lugar cuando las condicio- nes no permiten o no requieren la ejecución inmediata de la próxima acción planeada. excepto cuando tales movimientos forman parte de una operación o son causados por el operario en el lugar de trabajo durante una operación o inspección. Mullee y D. se combinan los símbolos de estas actividades.366 Administrar para producir Operación Una operación tiene lugar cuando se alteran intencionalmente cualesquiera de las características físicas o químicas de un objeto. 2-20) . También sucede una operación cuando se da o recibe información o cuando tiene lugar un cálculo o planificación. excepto cuando estas condiciones cambian intencionalmente las características físicas o químicas del objeto. Transporte Un transporte tiene lugar cuando se desplaza un objeto de un lugar a otro. transporte.2. inspección o almacenaje. FIGURA 13. Símbolos utilizados en los diagramas de proceso según W. Inspección Se dice que tiene lugar una inspección cuando se examina un objeto para identificarlo o para verificar en calidad o canti- dad cualquiera de sus características. Almacenaje Se llama así el entretenimiento y protección de un objeto frente a desplazamientos no autorizados. pp.

. 4 1 X 4 .00 FIGURA 13. Ejemplo de diagrama de proceso . . .3.Del prototipo a la producción en masa. 4.3 1 X . Ingeniería de manufactura 367 .

puede ser la siguiente: • Datos de identificación del proceso. fábrica. • Fecha de elaboración. • Número de parte o diagrama de ingeniería relativo. • Tiempos acumulados. etcétera. • Número de las actividades. por lo tanto. departamento. • Indicación de si se trata de un método propuesto o de un método actual. ordenan elaborar los diagramas para todos los procesos. peso en kg. línea. en que los dirigen- tes. se deben elaborar con la frecuencia que el caso requiera. parte. • Nombre del analista. • Número del proceso. • Ahorro de un método con respecto a otro. • Cantidades. ensamble. • Notas explicativas. • Resumen de actividades por tipo. • Tiempos industriales. en términos generales. nombre. • Símbolo de las actividades. • Desperdicios en volumen si son significativos. etcétera. • Descripción de las actividades. Ventajas de los diagramas de proceso En general. y los encuadernan en una carpeta muy elegante y se los enseñan a los visitantes de la planta para que vean . etcétera. • Localización: planta. la elaboración de las gráficas de proceso constituyen el primer paso para realizar una adecuada distribución del trabajo y. Debe evitarse la práctica común en muchas empresas. (en oca- siones se incluye diagrama de la parte). • Distancias en los desplazamientos.368 Administrar para producir Contenido del diagrama de proceso La información que contiene el diagrama de proceso. entusiasmados por las ventajas que esta técnica tiene. cuando procede. indicando de qué se trata.

Del prototipo a la producción en masa. Los diagramas de proceso también constituyen un registro grá- fico. equipos. para poder así diseñar métodos mejores de hacer las cosas. la distribución física de las instalaciones es generalmente una decisión estratégica que deberá ser cuidado- samente adoptada para evitar cambios frecuentes en las líneas de producción. para que sea susceptible de ser producido en las instalaciones de la empresa tal como éstas se encuentran. deberá ser congruente con el resto de la línea de productos. . En términos genera- les existen dos tipos de distribución de la maquinaria. cuando el área comercial concibe un nuevo producto y éste se concreta mediante el diseño que realiza la función de inge- niería. Tipos de procesos y disposición de instalaciones Lógicamente. ingeniería de manufactura tiene una gran responsabilidad. sólo en casos excepcionales se requerirá la construcción de una nueva planta industrial para elaborar el nuevo producto. Y en esta delicada labor de decisión. Nada más que los procesos reales son diferentes a los que aparecen en las gráficas. Los diagramas de proceso son instrumentos que permiten el análisis de los métodos de trabajo presentes. so pena de elevar considerablemente los costos de opera- ción. Constituyen un antecedente muy importante para determinar los tiempos estándar de producción. En otras palabras. y deben mostrar las ineficiencias que existen en la realidad. Lo anterior significa que en términos generales la distribución física de las instalaciones productivas de la empresa será algo rela- tivamente fijo ya que no es posible modificarla para cada tipo de producto. Ingeniería de manufactura 369 qué bien organizados se encuentran. sintetizado de cómo es que se están haciendo las cosas y per- miten comparar la eficiencia en épocas diferentes de operación de una línea de producción. porque por falta de supervi- sión los métodos de trabajo no se siguen.

370 Administrar para producir herramientas.. 92): El proceso se encuentra en operación constante y generalmente involucra una relación elevada de capital a mano de obra. generalmente son de propósitos especiales. Ejemplos de este tipo de distribución lo constituyen la indus- tria automotriz... 91). almacenes y todo lo demás que determinan los pro- cesos de producción. el diseño del proceso involucra seleccionar las estaciones de trabajo y el flujo de las ope- raciones. Otra característica es que todas las máquinas del mismo tipo generalmente se agrupan en el mismo lugar.. La selección de las estaciones de trabajo incluye determi- nar la maquinaria que será utilizada en el proceso. Además las máquinas localizadas en las estaciones de tra- bajo. p. Existe una mezcla de productos que requieren el empleo de las mis- mas instalaciones y ciertas secciones de máquinas pueden trabajar durante una parte del día o de la semana.. así como los mismos tipos de servicios auxiliares. Se deberá considerar si el proceso será continuo. Generalmente se adopta este tipo de distribución cuando la deman- . Cuando el proceso es continuo. intermitente o una combinación de ambos. la industria química. etcétera. El flujo del trabajo se encuentra determinado por las características físicas del producto y a menudo se requiere una banda para transportar el producto entre estaciones. Shore (1973. p. algunos tipos de productos electrónicos. o sea que todas las estaciones de trabajo están dedicadas a un solo producto y se en- cuentran agrupadas de acuerdo con los requisitos de proceso del mismo. costosas y de míni- ma versatilidad. en cambio el análisis del flujo de las operaciones se refiere a cómo fluye el traba- jo entre dichas estaciones.. p.. cuando el proceso es intermitente... de acuer- do con Shore (1973. De acuerdo con B. Otra característica de las industrias de proceso continuo es que la distri- bución de las instalaciones es por producto. según Shore (1973. En el otro extremo. 92)..

92) señala que entre los criterios utilizados para seleccionar entre ambos tipos de distribución se deben considerar: Los costos de inversión. Del prototipo a la producción en masa. Existe un tercer tipo de distribución que podríamos llamar de posición fija. Una evaluación precisa de los factores económicos y no económicos es fundamental para po- der adoptar una adecuada decisión. etc. Entre los dos extremos representados por la distribución por proceso y la distribución por producto. Finalmente. los costos de manejo de materiales. los costos de la mano de obra directa. y que por su propia naturaleza constituyen sistemas de producción muy particulares en donde generalmente la programación de todas las actividades del proceso de produc- ción se realiza empleando las técnicas del Método del Camino Crí- tico (MCC). los talleres de máquinas herramientas. La figura 13. El mismo autor señala como ejemplos de distribución por pro- ceso. etc. Shore (1973. Ingeniería de manufactura 371 da para cada producto es relativamente pequeña y no se justifican las inversiones que se requieren para un proceso continuo.) la mayor parte de los trabajos de oficina. Tal es el caso de los astilleros o de las construcciones de edificios u obras civiles.4 muestra esquemáticamente ambos tipos de dis- tribución. las instalaciones de un hospital (en donde por ejemplo las características de las enfer- medades de cada paciente dictan la necesidad de utilizar según el caso los servicios de laboratorio. la mayoría de los servicios. etcétera. los requerimientos de espacio. de cirugía... p. los costos de mantenimiento. la confiabilidad del sistema. el ingeniero de procesos . de rayos X. Asimis- mo otra característica de este tipo de distribución es que la secuencia particular de operaciones para cada producto es diferente. Véase capítulo 3. en donde las instalaciones productivas se desplazan o trasladan hacia el lugar en donde se está produ- ciendo el producto. la flexibilidad del equipo y maquinaria para cumplir con los volúme- nes de producción y con la calidad especificada. de terapia física. algunos proce- sos educativos.

23). . Cada sistema de producción tiene ventajas y desventajas. Distribución por proceso. Ejemplos de la distribución por proceso y por producto puede seleccionar algún método híbrido.372 Administrar para producir 1 2 3 4 5 6 1 2 15 n a. Distribución por producto b. para seleccionar el más adecuado para satisfacer las necesidades de una empresa en particular es conveniente conocer éstas. Cada sección agrupa máquinas del mismo tipo. de acuer- do con el estudio del Sheffield Polytechnic (p. FIGURA 13. que de acuerdo con las características particulares de la mezcla de productos por producir en la empresa sea la más adecuada para las necesidades particula- res de la misma.4.

La secuencia de manufactura es flexible • Las máquinas pueden mantenerse ocupadas gran parte del tiempo. • No hay trayectorias fijas para el flujo del trabajo en proce- so y por lo tanto se requiere un mayor manejo de mate- riales. Ingeniería de manufactura 373 Distribución por proceso a) Ventajas. • Se requieren métodos más precisos de programación de producción y de control de la producción en proceso por las características propias de este tipo de distribución. Debido a que el flujo del trabajo se realiza median- te bandas transportadoras. • En caso de no lograrse una eficiencia elevada. este tipo de distribución requiere una inversión menor. el costo por unidad producida es menor. • Las máquinas que se descomponen no retrasan una serie de operaciones y el trabajo puede transferirse a otras má- quinas similares. los cuales de- ben ser capaces de resolver una mayor cantidad de pro- blemas. Distribución en línea o por producto a) Ventajas. El tiempo de aprendizaje es generalmente mayor. Del prototipo a la producción en masa. b) Desventajas. Generalmente se requiere mayor espacio para distribuir las instalaciones • Se necesita una mayor capacitación y habilidad tanto para los operarios como para los supervisores. las demoras son menores y se . • Cuando se producen diversos productos en pequeñas can- tidades.

Cuando esta distribución del trabajo no es equitativa se tiene el problema de que todos los obreros que ocupan las diferentes posi- ciones menos una. debido a la necesidad de duplicar varias máquinas en las diferentes líneas y. con el consecuente desperdicio de tiempo en horas-hombre que esto significa. . por lo tanto.374 Administrar para producir requiere menos manejo y transporte de materiales. cuando no se trabaja con máxima eficiencia. de tal manera que es relativamente fácil capacitar a los traba- jadores. es que el trabajo por realizar se divide en tantas estaciones de trabajo o pues- tos de producción como sea necesario. El siste- ma de control de producción es más sencillo • El tiempo de proceso por unidad es menor. La inversión de capital generalmente es ma- yor. • Los costos de manufactura serán menores a volúmenes de producción elevados. • Generalmente se requieren obreros menos hábiles y califi- cados para operar máquinas más especializadas. se requiere menos espacio y el volumen de producción en proceso puede mantenerse a niveles más bajos. Balance de la línea Una de las características de una línea de producción. terminan su trabajo antes que la posición que tiene una mayor carga de trabajo. los costos de producción por unidad pro- ducida se elevan considerablemente • La descompostura de una sola máquina puede afectar a toda una línea de producción. de acuerdo con los volúme- nes de producción por unidad de tiempo que se requiera. b) Desventajas.

el problema de lograr el balance de línea ideal. p. La posición 4 constituye el cuello de botella . Shore (1973. se recomienda la obra de B. de- pende en gran medida de la habilidad del ingeniero de procesos para igualar las cargas de trabajo en todas las posiciones que for- man la línea de producción. Muchas grandes empresas de la actualidad comenzaron sien- t S S tiempo control de la línea 1 2 3 4 5 T posiciones de trabajo FIGURA 13. eliminando así los cuellos de botella. 117). es la distribución de las instalaciones generales. Distribución de la planta Tan importante como la selección del tipo de proceso de produc- ción que debe adoptar la empresa. Para un estudio más completo de este tema.5 para una línea con cinco posiciones de trabajo.5. Línea de producción mal balanceada. Del prototipo a la producción en masa. Ingeniería de manufactura 375 Por lo tanto. el cual en muchas ocasiones es una combinación de los dos sistemas anteriormente descritos. Esta situación se muestra gráficamente en la figura 13. tomando en cuenta que en varias posiciones los tiempos pueden estar determinados por máquinas de propósito especial que tienen un ciclo de operación dado.

R. Immer (1979.376 Administrar para producir do pequeñas. etc. recepción. p. Immer en don- de se hace hincapié en la necesidad de planear el crecimiento futu- ro de las instalaciones de la empresa. . hasta llegar a ser las grandes empresas de nuestros días. ilustrando en forma gráfica cómo visualizar este crecimiento. recibo de materiales. Sin embargo. contabilidad. almacén y embar- que. instalaciones y servicios para empleados. control de calidad. mediante la figura 13. áreas de maquinado y ensamble. p. no crecieron en sistemas y métodos de administración modernos que las hicieran empresas eficientes. almacenes. dando por consecuencia que tam- bién la localización de sus instalaciones físicas sean resultado del azar y de las circunstancias con las pérdidas e ineficiencias que es posible esperar de esta situación. los productos en proceso y semiterminados uti- lizados en la elaboración del producto. laboratorios de investigación y pruebas. control de producción y registro de tiempos. producción. 23) recomienda no olvidar las siguientes áreas: oficinas generales. las piezas compradas. y la cantidad o volumen Q de productos fabricados o de materiales comprados“. y merced a una serie de circunstancias favorables fueron creciendo paulatinamente. áreas de servicios generales. sino a todas las materias primas. oficinas para eje- cutivos.6. oficinas de ventas. La distribución general de la planta productiva no es un pro- blema que pueda separarse de la localización de los espacios desti- nados a todas las demás áreas no productivas: oficinas. debido a que su crecimiento no fue planeado. mantenimiento y ta- lleres. Se recomienda al respecto consultar la obra de J. 18) señala que en todo problema de distri- bución de planta existen dos elementos fundamentales que deben ser considerados: “El producto P que incluye no sólo a los produc- tos fabricados por la empresa. Muther (1968. La ubicación y dimensiones de todas estas áreas afecta e influye en lo que será la ubicación eficien- te de las instalaciones meramente productivas.

De acuerdo con toda la información que estos cinco elementos representan. es posible realizar la planeación necesaria para lograr . requeridos para la manufactura de los productos P y el tiempo T que determinará cuándo deberán fabricarse los mismos. desde el punto de vista mnemotécnico serán entonces PQRST. El crecimiento de las instalaciones físicas y su distribución debe ser motivo de una planeación cuidadosa Los elementos P y Q se interrelacionan con otros tres factores que necesariamente afectarán cualquier análisis tendiente a deter- minar la distribución general de una planta. Otros elementos son el recorrido R. Del prototipo a la producción en masa.6. Ingeniería de manufactura 377 En 10 años En 5 años Presente FIGURA 13. o sea el proceso y orden de operaciones de todos y cada uno de los productos. los servicios anexos S. Los cinco elementos.

para ver cómo nos queda cada distribución y escoger al final de cuentas. Cada desplazamiento cuesta dinero y existen instalaciones especiales que no es posible reubicar frecuentemente. eligiendo de entre todas las po- sibles soluciones. que en aquellas en donde el proceso va y viene.. R. Por todas estas razones es que la planeación de la distribución de planta es fundamental y debe ser motivo de preocupación en toda empresa moderna. líneas de energía eléctrica. 69) señala la importancia de construir lo que él llama una tabla de relación a partir de la información de una . etc. Y este objetivo sólo se logra cuando la distri- bución de la planta es la correcta. productos en proceso o productos terminados. sistemas de aire acondicionado. En una fábrica no pueden estarse cambiando de posición todas las instala- ciones. Muther (1968. p. todos los movimientos de materias primas.. Recordemos por un momento las veces en que hemos visitado una pequeña o gran fábrica. ¿Nos hemos puesto a meditar para qué sirve todo este movimiento? Y la respuesta es: para nada. aquella que optimice el uso de los recursos em- pleados.378 Administrar para producir la mejor distribución de la planta. para lo único que sirven es para agregarle costo al producto. aunque estos movimientos son necesarios. Los operarios encargados de llevar el material a los puestos de trabajo. ya sea que se realicen entre los almacenes o las líneas de producción. es desea- ble reducirlos a un mínimo. etcétera.. los almacenes. desplazan mediante carretillas. sube y baja. las máquinas. la que más nos guste. y en la cual observamos desplazamientos continuos de material (para considerar sólo una de las consecuencias de una mala distri- bución). En efecto. o de mover productos en proceso entre las diferentes máquinas de producción. por ejemplo cimentaciones. las oficinas. montacargas o diablos los lotes de materia prima o de producto. maltratarlos o disminuirlos en cantidad. con la ventaja adicional de que es más sencillo lograr la calidad especificada del producto en una planta bien distribuida. Sin embargo. Y con el riesgo de dañarlos.

Por ejemplo en la figura 13.7 (a) se representa por la letra X5 el total de interacciones que existen del taller al almacén y así sucesi- vamente entre todos los departamentos mostrados. Del prototipo a la producción en masa. en la tabla de relación se indican mediante una clave apropiada los motivos de la conveniencia o inconveniencia de localizar en forma adyacente a cada par de departamentos. Thompkins (1978. Ingeniería de manufactura 379 tabla matricial. 97) describe la aplicación de las computadoras a la distribución de planta. Por ejemplo Hicks y Cowan (1976. misma que nos indica la intensidad (o número) de las relaciones que se establecen en una empresa entre los diferentes departamentos que la constituyen. p. 31) presentan la aplica- ción de las versiones IV y M del programa CRAFT al problema de . Por su parte. Computerized Relative Allocation of Facilities Technique (CRAFT). Compu- terized Relationship Layout Planning (CORELAP). Esta información se obtiene de los diagramas de proceso correspondientes. 59) recomienda construir un diagrama multiproductos que nos muestra en forma condensada los dife- rentes productos que se fabrican en una empresa y el recorrido particular de cada uno de los mismos a través de los diferentes departamentos productivos. p. Para lograr una mejor distribución de la planta es aconsejable hacerse asesorar por un especialista en computación y concreta- mente en la solución de problemas de distribución ya que dentro de la variedad de programas que existen. p. hay algunos cuya aplica- ción es más definida. y otros.8. El problema de resolver eficientemente la distribución de la planta se complica considerablemente cuando aumenta el número de departamentos o secciones considerados y en estos casos lo más conveniente es la utilización de una computadora para optimizar la distribución. Véase figura 13. Este dato se obtiene de información recabada anteriormente (recuérdense las letras PQRST). mediante los progra- mas: Plan Layout and Evaluation Technique (PLANET). Muther (1968.

Detalle de la tabla matricial y la tabla de relación.380 Administrar para producir a) Tabla matricial b) Tabla relacional FIGURA 13. tomado de R.7. p. 72). . Muther (1968.

Diagrama multiproductos .Del prototipo a la producción en masa. Ingeniería de manufactura 381 F IGURA 13.8.

p. 130) aconsejan que la distri- bución de la maquinaria y equipo deberá tomar en cuenta los facto- res siguientes: 1. Los requerimientos de espacio para las instalaciones auxiliares. El número de operarios en cada estación de trabajo. generadores de vapor. subestaciones eléctricas. por ejemplo: sistemas de bombeo. 3. si se lleva a cabo. 5. 2. Como: E. La distribución y localización relativa de los centros de trabajo son factores importantes para determinar los costos de transporte y los costos de mano de obra directa. la flexibilidad influye en el carácter de los procesos y las capacidades. 4. sistemas de tratamien- to de aguas. colectores de polvo y ventiladores.382 Administrar para producir redistribución de una planta. Espejel y Martínez (1975. evaluando los costos de reubicar un departamento ya existente y la medición de los ahorros potenciales de la reubicación en el proceso de producción. El tipo. p. torres de enfriamiento. etcétera. . sino también a la cantidad de opera- ciones en las máquinas y los lugares de trabajo. Soto. Los métodos del transporte de materias primas afectan no sólo a los costos de transporte. los que a su vez se relacionan recíprocamente con los costos a corto y largo plazo. 306) nos dice: Casi todos los factores que intervienen en el problema (de la distri- bución) tienden a relacionarse entre sí. Los espacios requeridos para el almacenamiento y manejo de materiales en proceso. Por ejemplo. Las localizaciones y capacidades del almacenamiento se relacionan recíprocamente con los costos de trans- porte y los tiempos de demora. Los requerimientos de espacio libre alrededor de los equipos para su operación y mantenimiento. Buffa (1980. el tamaño y el número de máquinas y equipos que com- prende el sistema de producción.

8. farmacia. tanto privado como oficial. 9. 2-5): El objeto del análisis y mejora de los métodos es fijar y modificar. se apoyan principalmente en la experiencia y conocimientos obtenidos en la observación de otros ya existentes dentro de la planta o en algunas industrias similares. Del prototipo a la producción en masa. ésta es una respon- sabilidad que en nuestro medio. Las previsiones del espacio requerido para ampliaciones futuras en la capacidad de producción. no obstante su importancia. las normas de ejecución. 7. La posibilidad de incorporación de innovaciones técnicas. apoyados en el principio de que siempre existe una mejor forma de hacer las cosas. Tales normas son in- dispensables para el administrador moderno. pp. Y sin embargo. En estos y en otros casos se pretende lograr el mayor rendimiento posible de lo inver- tido en equipo y personal. hotel. Ingeniería de manufactura 383 6. como en un banco. El estudio de los métodos de trabajo. Los espacios requeridos por razones de seguridad industrial. . su análisis y la posterior adopción de otros simplificados y más eficientes. o no se realiza o se realiza irresponsablemente. Rodgers (1960. Las necesidades de espacio por razones de proceso o calidad del producto. Estudio y mejora de los métodos de trabajo Cuando los ingenieros de procesos establecen el método de pro- ducción para un nuevo producto. La aplicación de estas técnicas no se limita al campo industrial ya que como dice W. perfeccionándolas. tanto si radican sus responsabilidades en la agricultura. debe formar parte del trabajo continuo que se desarrolle en una planta industrial o en cualquier otro tipo de proceso productivo. departamento oficial. colegio o industria.

desde luego). . como un medio de desa- rrollar y aplicar métodos más sencillos. Segunda: Dedican su esfuerzo a cambiar todo. • Examinar esos hechos críticamente y en secuencia. ellos serán más importantes. son cambia- dos por el nuevo jefe. adoptan una de las dos actitudes siguientes: Primera: Dedican todos los esfuerzos del personal de la dependencia a su cargo a realizar planes y más planes relativos a nuevos proyectos. • Mantener el método mediante revisiones rutinarias. en la creencia de que esta- bleciendo nuevos métodos o procedimientos. con la creencia de que mientras más crezca su función. • Establecer el nuevo método. Pero este cambio no obedece a razones o a un análisis de las operaciones actuales y frecuentemente sustitu- yen métodos o procedimientos que funcionan relativamente bien. tengo la impresión de que la mayoría de los funcio- narios públicos y privados. • Desarrollar un método más práctico. y la eficiencia y eficacia son mínimas. cuando son nombrados para ocupar un puesto. En otras palabras no existe continuidad en la acción.384 Administrar para producir En efecto. 33) define al estudio de los métodos “como el registro sistemático y el examen crítico de las formas exis- tentes y propuestas de realizar un trabajo. El Sheffield Polytechnic ( p. efectivos y de reducir costos” y recomienda los pasos siguientes para llevarlo a cabo: • Seleccionar el trabajo objeto del estudio. económico y efectivo. justifican su pre- sencia en el puesto. no se preocupan por las responsabilidades actuales (que en muchas ocasiones o no se cumplen o se realizan mal) y viven siempre pensando en el futuro (personal. y olvidan consolidar las actividades de la dependencia que dirigen. • Registrar todos los hechos relevantes del método presente. por otros que no han sido probados y que cuando después de muchas vicisitudes empiezan a dar resultados. tendientes a ampliar las funciones y responsabili- dades de su área de actividad.

y por otro lado. Este criterio permitirá obtener los máximos beneficios. ya que se han logrado incrementos de 2. que los recur- sos disponibles para tal efecto generalmente son escasos. pp. Selección del trabajo por mejorar De cuerdo con Antis y Geitgey (1970. . Considerando que el estudio de los métodos de trabajo es una actividad que cuesta dinero realizar. El ritmo o velocidad del operario. Del prototipo a la producción en masa. al con- centrar los esfuerzos en sólo aquellos métodos de trabajo que tienen mayor impacto en las utilidades. es el método de trabajo seguido por el operario el que tiene mayor impacto sobre la productividad. de acuerdo con investigaciones que señalan los mismos autores. la productivi- dad de cualquier empleado depende principalmente de los tres factores siguientes: “El método de trabajo utilizado. El empleo del tiempo disponible. Ingeniería de manufactura 385 Veremos brevemente a continuación en qué consisten los pa- sos anteriores.” Sin embargo. 7-103). como resultado de la mejora del método sin haber invertido dinero en equipo y herramienta. una bue- na sugerencia es aplicar la Ley de Pareto (véase capítulo 7) para establecer prioridades entre los estudios por optimizar. Para efectos de comparación. 5 y aun 10 veces en la producción obteni- da. indican que la producción se aumenta sólo un 13% cuando el operario incrementa su esfuerzo individual de un nivel normal a uno excesivo y que la producción se ha aumentado al doble mediante una supervisión constante de las actividades del trabajador.

Véase figura 13. Este tipo de diagramas se elaboran con objeto de analizar pos- teriormente cuál deberá ser la mejor distribución de cada puesto de trabajo. • Diagramas de proceso. Reducir al mínimo estos tiempos. Porter (1960. maquetas. Mullee y D. • Diagramas de actividades múltiples. tratando de optimizar el empleo de los tiempos muertos que ocurren a lo largo de una jornada. también conocido como diagrama hombre-má- quina. etc.386 Administrar para producir Registro de los hechos Existen varios instrumentos adecuados para registrar las acciones que constituyen los métodos de trabajo. etc. videotapes. 2-35) definen al diagrama de activi- dades múltiples. o cualquier combinación de hombres y máquinas.9. algunos de los cuales ya han sido descritos: • Procedimientos de trabajo. . • Planos de distribución de equipo. fotografías. cuando uno o varios operarios tienen que esperar el trabajo que desarrollan una o varias máqui- nas. • Películas. pp. como la “representación gráfica del trabajo coordinado y tiempo de espera de dos o más hombres. Diagrama de actividades múltiples W. • Diagramas de flujo. La duración de las actividades se repre- senta por trazos dibujados a lo largo de una escala de tiempos”. • Planos de instalaciones físicas. En el trabajo de producción se da con frecuencia el caso de que un operario atienda una o varias máquinas y lo que este diagrama representa es la distribución del tiempo por ciclo de producción de las actividades del operario y de las actividades de las máquinas. además de mejorar la pro- ductividad sirve para evitar que el operario se aburra o se descuide.

20 .50 .40 .20 .70 Resumen de tiempos Código Operario Trabajo independiente Máquina 1 Trabajo combinado 12345678 12345678 Máquina 2 12345678 Espera FIGURA 13. Ingeniería de manufactura 387 DIAGRAMA DE ACTIVIDAD MÚLTIPLE Operación Método actual Análista Propuesto Departamento Fecha Hoja de Escala: una división igual a Dibujo de disposición de maquinaria y equipo Actividad de Actividad de Tiempo operario máquina Código Código .10 .50 .10 .60 .60 . Diagrama de actividades múltiples o diagrama hombre-máquina . Del prototipo a la producción en masa.30 .70 .9.

videotapes y fotografías En el estudio de los métodos de trabajo existe con frecuencia (debi- do a la rapidez de los movimientos) la necesidad de registrar me- diante la filmación de las operaciones. además de consumir tiempo no pro- ductivo. Existen varias técnicas que pueden ser utilizadas. las técnicas de filmación de micromovimientos.388 Administrar para producir con el grave riesgo de que por esta causa le ocurra un accidente de trabajo. casos en que se requiere el empleo de un estroboscopio para detener el movimiento y ser capaz en estas con- diciones de analizar lo que está ocurriendo. originan la mayor fatiga en el trabajo. la elaboración de diagramas con therbligs. etc. y su empleo dependerá de la importancia de la operación y de los recursos dis- ponibles. Es algo similar a lo que ocurre cuando se desea observar un mecanismo en movimiento. entre otras. Shaw (1960. . con el fin de analizar pos- teriormente en cámara lenta cuáles son los movimientos que se realizan innecesariamente. por ejem- plo una prensa operando a una frecuencia elevada o un engrane girando a gran velocidad. la elaboración de simogramas. 2-58) describe. todas las actividades y movimientos que realiza un operario. la utilización de cronociclógrafos. ya que está probado que son estos mo- vimientos adicionales los que. A. procede realizar un examen cuidadoso de los hechos registrados. pp. El empleo de estas y otras técnicas se justifica por la imposibi- lidad de seguir a simple vista cuáles son todos los movimientos que realiza un operario experimentado. Análisis de los hechos Una vez que se cuenta con toda la información relativa al método que se trata de mejorar. Se recomienda la consulta de este trabajo para una mayor comprensión del tema. Películas.

sugiriendo considerar cinco conceptos. 2-78) recomienda como método de análisis. seguir los pasos: a) Preguntarse acerca de la necesidad del movimiento. pueden ser empleadas con éxito para . o intro- duciendo una modificación en el diseño del producto”. automáticamente se logran mejoras sig- nificativas en el método. así como encontrar la respuesta a varias interrogantes para cada uno de ellos. Desarrollo de un método mejor Una vez que se ha encontrado la respuesta a todas las interrogantes presentadas en la tabla 13. ya que en esta for- ma se pueden reducir o eliminar demoras. ya que si algunos se eliminan. pp.1. En ocasiones ésta no es una tarea que pueda desarrollar una persona trabajando aislada. 40) amplía su recomen- dación. El estudio del Sheffield Polytechnic (p. Del prototipo a la producción en masa. b) Observar la secuencia de los movimientos. ya que con frecuencia la labor de equipo proporciona mejores resultados.1. proporcio- nando más herramientas o instalaciones especiales. Ingeniería de manufactura 389 A. Véase la tabla 13. el analista de métodos se encuentra en posibilidad de desarrollar un nuevo procedimiento de trabajo que mejore al anteriormente establecido. descritas en el capítulo 8. c) Combinar dos o más movimientos con objeto de reducir tiempos. d) Considerar la posibilidad de simplificar. ya que “el trabajo se puede facilitar mediante un cambio de programa. Recuérdese que dos cabezas pien- san mejor que una y en este tipo de trabajo. Las técnicas utilizadas para la creación de nuevos productos. Shaw (1960. también se aplica el refrán anterior.

mismos que pueden ser aplicados tan- to a trabajados de producción. 376) presenta los 22 principios más conocidos y que se atribuyen a Gilbreth. Guía para el análisis de métodos Concepto: Interrogantes: Propósito ¿Qué se realiza? ¿Por qué se realiza? ¿Qué más podría hacerse? ¿Qué debe hacerse? Lugar ¿Dónde se realiza? ¿Por qué se realiza ahí? ¿Dónde más podría hacerse? ¿Dónde debería realizarse? Secuencia ¿Cuándo se realiza? ¿Por qué se realiza entonces? ¿Cuándo debe realizarse? Persona ¿Quién lo realiza? ¿Por qué lo ejecuta esta persona? ¿Quién más podría hacerlo? ¿Quién debería hacerlo? Medios ¿Cómo se realiza? ¿Por qué se realiza en esta forma? ¿En qué otra forma podría hacerse? ¿Cómo debería ejecutarse? corregir un método de trabajo. Buffa (1980. pp. señala que se han reducido estos principios a únicamente cinco.390 Administrar para producir TABLA 13. y que son los siguientes: . como de oficina. es conveniente tener en cuenta algunas reglas que existen al respecto y que son los llama- dos principios de la economía de movimientos. y que además de servir para mejorar la eficiencia reducen la fatiga en la realización de trabajos manuales. Sin embargo. Shaw (1960. más generales. p. 2-80) por su parte.1.

es necesario establecerlo. ya que es frecuente que exista rechazo hacia cualquier modificación de sus actividades rutinarias. Los movimientos deben ser simétricos. instructi- vos. contenedores de material. Seguimiento del método Al igual que en los procedimientos y sistemas de trabajo es funda- mental la vigilancia y control de los métodos establecidos. No hay nada más lastimoso que invertir tiempo. 3. Además. Muchas veces los trabajadores vuelven a sus viejos hábitos de trabajo por- que creen que son mejores y porque además nadie vigila sus accio- nes. Del prototipo a la producción en masa. Ingeniería de manufactura 391 1. instalaciones. 2. debe- rá capacitarse y entrenarse al personal. Establecer el nuevo método de trabajo Cuando se ha determinado cuáles deberán ser las actividades que constituyan el nuevo método de trabajo. 4. La trayectoria del movimiento debe ser rítmica. Los movimientos deben ser naturales. tratando de lograr su co- operación. La resistencia al cambio es uno de los obstáculos más difíciles de vencer. que se requieran para que el trabajo se pueda ejecutar eficientemente. Los movimientos deben ser simultáneos. dinero y esfuerzo en desarrollar una mejor manera de hacer las cosas. logrando así el éxito de un cambio de método. por . Pero es fundamental contar para ello con todos los instrumentos de trabajo. dispositivos de seguridad. etc. 5. herramientas. Es necesario demostrar las ventajas que se van a tener con el cambio y los beneficios que el propio trabajador puede esperar. equipos. La trayectoria del movimiento debe ser habitual.. sólo para comprobar que no se realiza como han sido establecidas. y mucho depende de la habilidad del analista para ven- der el nuevo procedimiento a los trabajadores.

La medición del trabajo permite a la empresa conocer cuáles son sus tiempos estándar o tiempos industriales y mediante ellos obtiene la información que necesita para tomar decisiones impor- tantes para la vida del negocio. si no conoce con exactitud cuánto le cos- taría fabricar sus productos y de acuerdo con estas cifras estimar sus utilidades a diferentes volúmenes de producción. Pero cuando esto ocurre la culpa no es del trabajador u opera- rio. el personal de esta gerencia requiere de información que sólo la ge- rencia de manufactura le puede proporcionar.392 Administrar para producir ignorancia. e incluye toda . la responsabilidad más importante de la gerencia de manufactura consiste en medir la cantidad total de trabajo que se va a realizar. Mediante los pronósticos de ventas elaborados por la gerencia comercial. pero no puede precisar cuál será el volumen de producción específico. sino del supervisor responsable del área o sección. descuido o rebeldía de aquellos que tienen la obliga- ción de ejecutar el trabajo como ha sido previsto. Medición del trabajo Después de establecer la secuencia de operaciones necesarias para producir y de encontrar los métodos más adecuados para que esta producción sea eficiente. la dirección general de la empresa está en posibilidad de estimar cuál sería el porcentaje del mercado potencial al cual po- dría dar satisfacción. Aunque la determinación del llamado punto de equilibrio (véase capítulo 9) es una responsabilidad de la función de finanzas. por no revi- sar correctamente el trabajo. y así estar en condiciones de calcular cuál será la fuerza total de trabajo que se requiere contratar. Tiempos estándar El tiempo estándar representa la cantidad de horas-hombre que se necesitan para fabricar un producto determinado.

La evaluación subjetiva por parte de un observador experimen- tado. de acuerdo con Hitchings (1978. etcétera. De acuerdo con las consideraciones anteriores. cuando se sabe cuántas horas-hombre se requie- ren para elaborar un producto. p. demoras. 2. 31). p. 75). tales como fatigas. Del prototipo a la producción en masa. del ritmo al cual se está ejecutando el trabajo. La medición física del tiempo que toma realizar una tarea. La estimación de una tolerancia razonable que tome en cuenta las demoras normales que de acuerdo con las actividades 1 y 2 se justifiquen. se puede conocer cuánto cues- ta producirlo. Para un conocimiento más completo de en qué consisten estas tolerancias. 3. el proceso de establecer los tiempos industriales está constituido por tres actividades di- ferentes: 1. Éste desde luego será únicamente el factor de costo debido a la . véase el trabajo de Lloyd Enrick (1960. En gene- ral. la fórmula para calcular el tiempo estándar será: Factor de nivelación Tiempo = Tiempo Factor de + Tolerancias × estándar observado nivelación 100 Utilidad de los tiempos estándar Veamos a continuación algunas de las aplicaciones de los tiempos estándar para darnos cuenta de su importancia y utilidad: a) Cálculo del costo del producto: En efecto. con la simple multiplicación del costo por hora de la mano de obra por el tiempo correspondiente. Ingeniería de manufactura 393 una serie de tolerancias consideradas normales dentro del propio proceso de producción.

inspectores. ya que pue- de medir el impacto de cualquier variación en los conceptos anteriores sobre las utilidades netas de la organización. pero cuando la gerencia de la empresa conoce con precisión cuá- les son sus costos de manufactura. Así sus decisiones serán mucho más racionales. puede determinarse la fuer- za total de trabajo. al mes o por año. etc. super- visores. c) Programación de la producción: Conociendo el tiempo estándar. técnicos especializados. determinar de qué tamaño deberán ser los distintos lotes de ensambles y subensambles en los diferentes departamentos y secciones productivas. abastecedores de material.. b) Fijación del precio de venta: Desde luego que el precio de venta de un producto es resul- tado de la demanda que pueda tener en el mercado. Existen otros costos llamados indirectos que también deberán calcularse para conocer el costo total de manufactura.394 Administrar para producir mano de obra. obreros. que se requiere contratar para producir un cierto número de unida- des al día. y las fechas exactas en que deberá iniciarse y terminarse la producción en cada una de las mismas. Véase capítulo 9. d) Control de la producción: Sólo conociendo los tiempos estándar es que puede contro- larse con precisión cuál es el avance en la ejecución de los . que sumado al costo estándar de material nos dará el llamado costo directo de producción. venta y ad- ministración estará en condiciones de conocer cuáles serán sus utilidades a diferentes precios de venta y diferentes vo- lúmenes de producción mediante el análisis del punto de equilibrio. así como la programación de los diferentes modelos en las líneas de producción. distribución.

. ya que se conoce cuánto es lo que debió producirse. Decisión de comprar o fabricar: Con frecuencia. secciones o puestos de trabajo. ensamble o producto. e) Medición de la eficiencia: Si se conocen los tiempos estándar es posible medir con pre- cisión la eficiencia. así como las causas de las ineficiencias. así como lo que realmente se produjo. mediante un registro detallado de las diferentes anomalías que por razón natural ocurren en el proceso de producción. además de la calidad. Asimismo se pueden conocer las causas por las cuales en ocasiones no se obtienen los volúmenes de pro- ducción esperados. sur- ge la necesidad de decidir si es mejor comprar o producir un determinado componente. así como de líneas de ensamble. pres- taciones. el control sobre las fechas de entrega. el impacto sobre otros servicios al personal. etcétera. Fijación de mejoras: Cuando se conoce la eficiencia productiva actual de un de- partamento o sección. es posible fijar objetivos realistas para mejorar cada uno de los diferentes conceptos y evaluar el resultado de las medi- das correctivas. las necesidades de personal adicional. por hora. por día. por semana. etc.Del prototipo a la producción en masa. Desde luego que conocer únicamente el costo de producción no representa toda la información necesaria pero es uno de los factores importantes. cuáles son los costos in- ternos de producción. entre otros datos. de todos los diferentes departamentos productivos. Ingeniería de manufactura 395 trabajos. la políti- ca de integración de la empresa. para estar en condiciones de decidir.. requiere conocer. por mes. Por ello la gerencia de compras. dentro de una empresa manufacturera.

de acuerdo con las condiciones del mercado y con las nego- ciaciones del contrato colectivo que realiza con el sindicato. ya que depende de las condiciones particulares de cada proceso de producción. de los materiales utilizados y de la automatización. Establecer salarios y fijar incentivos Al conocer los tiempos estándar de producción. . la dirección de la empresa estará en condiciones de fijar la compensación económica adecuada para cada tipo particular de trabajo. Elaboración de tiempos estándar En la medición del trabajo hay que distinguir aquellas actividades de tipo rutinario o repetitivas de aquellas que no lo son.396 Administrar para producir Selección entre métodos de producción: El tiempo estándar es una medida relativa y no deberá con- siderarse jamás como un valor absoluto. se pueden fijar estándares realistas de producción por cada operario y establecer incentivos econó- micos que permitan aumentar la productividad general de la planta. entre otros. Por otro lado. Cuando se establece el tiempo estándar de producción se entiende que corresponde a determinadas condiciones de trabajo y por lo tanto será posible decidir en ocasiones qué proceso de producción es más adecuado para una empresa particular de acuerdo con las características de la misma. Cuando los tiempos estándar son correctos. de las facilidades existentes. éste se reflejará en sus ingresos y se preocupará más por los problemas que le afectan en su trabajo. de las herramientas emplea- das. el operario sabe que si realiza un esfuerzo adicional.

actividades tales como las de oficina en general. Por estas razones es que se ha dado más énfasis a la medición de las actividades directas y prácticamente no se elaboran tiempos estándar para las actividades indirectas. o un dibujante en la sección de diseño. varían continuamente de un tipo a otro de trabajo y difieren en la naturaleza del mismo por lo que la técnica de medición también será diferente. un obrero que se encuentra ocupado todo el día en una cierta posición de una línea de ensamble. Para un conocimiento completo de los diferentes instrumentos que existen . La medición del trabajo la realiza un tomador de tiempos. En cambio. que en esencia son exactamente iguales entre sí. ya que son fundamentales para medir cada uno de los elementos en que se ha dividido el ciclo de operación. Ingeniería de manufactura 397 Por ejemplo. Si como se mencionó anteriormente. con objeto de tener una idea general de en qué consiste éste. cientos o miles de ciclos de operación. los ingenieros de procesos han elaborado los diagramas de proceso correspondientes. aunque esto también sea conveniente y necesario. ob- servando repetidamente al operario mientras efectúa su tarea y re- gistrando a continuación las lecturas parciales de tiempo obtenidas mediante un cronómetro en una hoja de registro de datos. por lo que es relativamente sencillo obser- var varios de ellos para tener una idea general del tiempo que le lleva realizar cada uno de los mismos. un inspector de materiales en el departamento de recibo. las que realiza un trabajador en el almacén. Del prototipo a la producción en masa. Si no se cuenta con estos diagramas será necesario elaborarlos tan completos como se requiera. Medición del trabajo directo El primer paso para medir el trabajo consiste en la observación. realiza durante toda la jornada y du- rante todos los días. la labor se simplifica ya que se conocen con precisión cuáles son todas las actividades o elementos que constituyen un ciclo de operación.

es repetible y constituye en esencia lo que podría ser definido como representativo de un día justo de trabajo. por el cual se multiplica posteriormente el promedio de los valores de las mediciones individuales obtenidas. pp. si no se toman en cuenta darán lugar a estimaciones incorrectas. No puede ignorarse la importancia que tiene la precisión del tiempo industrial. los ingenieros industriales consideran un factor de nivelación que sirve para calificar el ritmo a que se está efectuan- do el trabajo y que se representa numéricamente como un porcenta- je. se re- comienda consultar el capítulo V de la obra de Lloyd Enrick (1960. Estas consideraciones son importantes ya que el resultado que se obtenga para la duración de cada elemento del ciclo servirá de patrón para medir el trabajo futuro. p. p. si trabaja delibera- damente despacio.398 Administrar para producir para efectuar los estudios de tiempos. 3-23) describe con detalle los diferentes métodos de medición y Shore (1973. Shaw (1960. así como su empleo. 131) da algunos criterios para determinar el número de observaciones que es necesario reali- zar. A. con objeto de obtener resultados que sean confiables. 45). p. La medición del trabajo es una actividad sumamente especiali- zada y se requiere que el tomador de tiempos tenga la experiencia suficiente para que pueda determinar si el ritmo de trabajo que sigue el operario podría ser considerado normal. ya que como señala G. 30): Una norma de producción confiable es aquella que refleja con preci- sión el contenido de trabajo en una tarea. Por ese motivo. Hitchings (1978. es alcanzable por un ope- rario promedio experimentado. se elabora un histograma de frecuencias de los diferentes tiempos observados y de acuerdo con los valores obteni- . si muestra inseguridad o torpeza o si por el contrario su operación es tan rápida que sería imposible mantener- la por periodos prolongados. Para tal efecto.

Como puede observarse. La preocupación por encontrar métodos eficientes de medir el trabajo se remonta a principios de este siglo. en ocasiones esto no es posible. Se procede en esta forma para todas las demás operaciones que se requieren para producir un ensamble y así sucesivamente hasta obtener los tiempos del producto total. Ingeniería de manufactura 399 dos en el histograma y los factores de nivelación. o se desean evitar los problemas derivados de la apreciación del ritmo de trabajo. porque o se trata de un nuevo pro- ceso que apenas se va a establecer. p. . Tiempos predeterminados o sintéticos M. Posteriormente se suman los tiempos de cada uno de los elementos y se determina el tiempo estándar de la ope- ración. 433) nos dice que: La base de las normas de tiempos sintéticos consiste en que toda tarea está compuesta por un conjunto de elementos que son comu- nes a las demás tareas o trabajos. La característica diferenciadora de un trabajo concreto es el modo en que se utiliza a este alfabeto común de elementos y el modo en que se ordenan los mismos. se llega a determi- nar el tiempo estándar para cada uno de los elementos en que se ha dividido la operación. Del prototipo a la producción en masa. Starr (1968. Cuando esto sucede se recurre a otra técnica conocida como de tiempos predeterminados. y la mayor parte de los autores están de acuerdo en atribuir a Frank Gilbreth la paternidad de estudios tendientes a encontrar en acciones complejas ciertos elementos básicos que constituyen el origen de lo que ahora se co- noce como tablas de tiempos predeterminados. para realizar un estudio de tiempos se requiere que el proceso se encuentre ya establecido y los operarios entrenados. con objeto de estar en posibilidad de medir directa- mente los elementos que constituyen cada una de las operaciones.

técnicas foto- gráficas. p. posicionar. 4-14). y que de acuerdo con los autores tiene la ventaja de reducir en forma considerable el número de cálculos requeridos. Los datos obtenidos se han analizado estadísticamente y se han llegado a sintetizar en lo que ahora conocemos como tiempos predeterminados que nos dan valores en unidades normalizadas para acciones básicas tales como mover.1 se muestran los valores correspondientes a las acciones de alcanzar y girar apli- cando presión. 435).400 Administrar para producir Mediante la observación. Schwab (1960. en la tabla 13. estudios con estroboscopio. pp. soltar. de acuerdo con el trabajo de J.. Como ejemplo de lo anterior. y el Maynard Operation Secuence Technique (MOST) descrito por Zandin y Weiss (1977. agarrar. filmación de películas. p. aplicar presión. pp.000 01 hora 1 TMU = 0. alcanzar. .036 segundos Existen diferentes sistemas de tiempos pero los más conocidos son el Methods Time Measurement (MTM) descrito por Schwab (1960. tal como las presenta Starr (1968. etcétera. pp. girar. etc. 43).000 6 minutos 1 TMU = 0. simplificar el número de elementos necesarios para describir una operación. el de factor de trabajo (work factor) que describen Quick Duncan y Malcolm (1960. a diferentes ho- ras y de diferentes características físicas. facilitar el entrenamiento de los analistas y un mayor campo de aplicación. se han analizado y medi- do ciertos micromovimientos básicos efectuados por miles de trabajadores en diferentes condiciones de trabajo. 4-14) y cuya lectura se recomienda para una mayor compren- sión de este tema. 1 TMU = 0. 4-41). Los valores que aparecen en cada tabla se encuentran en uni- dades Time Measurement Unit (TMU) que corresponden a las si- guientes unidades.

4 15.4 9.9 15.7 6.5 2. en pulgadas A B CoD E A B A Alcanzar un objeto en un punto fijo.9 6.7 9.6 12.3 6.0 5.3 2.2 9.0 8.7 20.8 9.0 5.4 Medio de 2.1 17.4 2.2 TMU Aplicar presión.5 2.1 8.6 TMU .8 E Alcanzar un punto indefinido para poner 26 15.9 10. caso 1 : 16.6 7.9 11.9 4.3 punto que puede variar ligeramente de 5 6.5 19.2 12. Alcanzar a (en inglés R) Distancia Mano en Tiempo TMU movimiento Caso y descripción Mov.3 15.8 7.5 3.0 8.2 miento o a trasmano.7 12.6 12.5 7.6 1.7 14.5 D Alcanzar un objeto muy pequeño.4 21.8 3.1 a 10 libras 4.0 20.3 7.5 3.7 22.4 13.7 13.7 5. o un 3/4 o menos 2.1 a 35 libras 8.0 2. 7 7.4 16.4 8.1 10. Girar y aplicar presión G (en ingles T) Tiempo TMU para los grados girados Peso 30º 45º 60º 75º 90º 105º 120º 135º 150º 165º 180º Del prototipo a la producción en masa.3 17.5 12.4 20 13.0 14.8 muy preciso.7 14.5 10. Ingeniería de manufactura Pequeño de = 0 a 2 libras 2.3 24 14.6 12.4 6.1 28.0 1.2 la mano en posición para el equilibrio del 28 16.4 6.3 10.8 8.5 14.1 8. o 16 11.4 15.6 2.3 26.6 B Alcanzar un objeto aislado situado en un 4 6.8 5.4 6.3 14.7 11.9 7.5 9.8 26.9 21.5 4.6 19.3 4.7 3 5.5 22. 12 9.1 6.9 20.2 C Alcanzar un objeto mezclado con otros 9 8.4 15.1 18.9 cuando hace falta agarrarlo de un modo 18 12.1 14 10.5 12.4 25.2 11.0 6 7.6 objeto colocado en otra mano en el que se 1 2.0 4.2 18.3 8.6 10.3 20. caso 2 : 10.1 11.7 cuerpo o para hacer el siguiente movi- 30 17.2 24.8 17.5 14.4 10. 2 4.4 8.9 23.0 2.6 labor de búsqueda y selección.3 5.5 7.9 en un grupo por lo que se produce una 10 8.2 401 Aplicar presión.8 8.3 10.8 22.7 24.8 16. FIGURA 13.8 4.1 4.1 21.5 6.9 3.4 7.9 18.0 2.7 un ciclo a otro.5 8 7.1 6.4 22.3 23.6 10.8 Grande de 10.7 11.2 9.5 7.0 12.9 14.9 10.2 18. Tabla III.6 21.6 25.6 11.3 apoya la otra mano.3 6.4 5.8 3.10. 22 14.2 18.3 5.6 13.5 9.1 6.5 8. Ejemplo de tablas de tiempos predeterminados Tabla I.

de acuerdo con la secuencia de los movimientos básicos considerados. contenedo- res de materiales. f) Elaborar un resumen de los tiempos correspondientes a cada posición de trabajo. g) Diseñar cada puesto de trabajo.402 Administrar para producir En general. cada operación y el trabajo total. así como los tiem- pos calculados. herramientas. necesa- rios para simplificar el trabajo y reducir el esfuerzo de los operarios. Esto incluye jigs. bancos de trabajo. Se conoce con el nombre de jigs a todas aquellas herra- mientas o dispositivos auxiliares de la producción. c) Considerar todas las variables relacionadas con cada mo- vimiento. se requieren las siguientes acciones: a) Planear o visualizar el número de operaciones necesarias para realizar un trabajo dado. equipo de protección personal. etcétera. b) Definir la secuencia de movimientos básicos necesarios para realizar cada operación. d) Buscar los tiempos correspondientes en las tablas. e) Realizar las operaciones aritméticas que se requieran para calcular los tiempos de cada movimiento. existen otras funciones de . Ingeniería de la planta Además de las funciones relacionadas con la determinación de los procesos y con los estudios del trabajo. para establecer estándares de trabajo mediante la aplicación de las tablas de tiempos predeterminados.

así como el costo tan elevado de todos los insumos necesarios para la realización del proceso económico. Del prototipo a la producción en masa. Ingeniería de manufactura 403 ingeniería que es indispensable realizar. modificar los canales de distribución. Holladay (1978. de acuerdo con F. para que la empresa en general y la de manufactura en particular funcione eficaz y eficientemente. Como podemos apreciar en esta definición. la cual es definida por el Instituto Americano de Ingenieros de Planta. si es que desean maximizar sus utilidades. la . el conteni- do de esta función es muy amplio y comprende varias ramas de la ingeniería que deben ser coordinadas para su realización. la sustitución de la maquinaria exis- tente. Éstas son de diferente naturaleza y quedan comprendidas den- tro de lo que se conoce con el nombre de ingeniería de la planta. modificación. penetrar en nuevos mercados. modernización y protección de las instalaciones físi- cas y el equipo utilizado para producir un producto o proporcionar un servicio”. se enfrentan continuamente con el dilema de decidir qué destino dar a sus utilidades. mantenimiento. la adqui- sición de una nueva empresa. 919) como: “aquella rama de la ingeniería que comprende la instalación. Formulación de proyectos Considerando las enormes complejidades de la vida moderna. Las decisiones de ampliar la línea de productos. la modificación de la distribución física de la maquinaria. sea ésta pequeña o grande. Veamos a continuación brevemente cuáles son algunas de las responsabilidades de esta función dentro de una empresa in- dustrial. que propor- cionen la mayor rentabilidad posible en sus nuevas inversiones. p. los inversionistas necesitan conocer con anticipación las ventajas y desventajas de las posibles alternativas de inversión para estar en condiciones de tomar una decisión. Los propietarios de una empresa de cualquier tipo. operación. en forma tal.

Pero un proyecto. requieren de la aplicación de técnicas suma- mente especializadas. la construcción de un nuevo edificio o la sustitución del equipo de proceso de datos ac- tual. fuentes de abastecimiento de materiales. por su naturaleza es una de las más adecuadas para asumir la responsabilidad de formular y evaluar el proyecto.404 Administrar para producir compra de nuevos equipos de transporte. como puede ser: tendencias en el gusto y hábitos de compra de los consumidores. por lo que se necesita que alguien coordine todas las actividades necesarias para procesar e interpretar los datos que se obtengan. estadísticas de ventas. ya que ésta puede ser relativa al mercado. en el cual. . productos o materiales sustitutos o alternativos. producción en proceso y productos terminados. volúmenes de producción. la selección del equipo. para estar en condiciones de adoptar la mejor decisión posible. la especificación de las obras civiles y otros más de la misma naturaleza. la determinación de su capacidad de producción. canales de distribución. La formulación y evaluación de un proyecto de inversión es un trabajo multidisciplinario. además de la información del mercado. no son más que algunos ejemplos de situaciones a que fre- cuentemente se enfrenta el ejecutivo. etcétera. Así. necesita información de diferente naturaleza. maquinaria y servicios auxiliares. nombre de los principales competidores. con base en lo cual los directivos adoptarán la decisión más conveniente. la localización de los almacenes de materia prima. Problemas tales como la determinación del lugar idóneo para establecer la planta industrial. que si no son correctamente utilizadas pue- den determinar el fracaso de la inversión. financiera y económica que es pro- porcionada por personas que trabajan tanto dentro como fuera de la empresa. re- quiere de información técnica. localización de mercados potenciales. estrategias comerciales. y la función de manufactura. se involucra personal de todas las dependencias de la empresa. la distribución de las instalaciones. muchas veces. tendencias en la cur- va de los precios.

la determinación de la sensibilidad y la evaluación del riesgo mediante la aplicación de técnicas probabilísticas. los balan- ces. y no sería lógico que ellos fueran responsables de algo que no hubiera sido realizado de acuerdo con sus especificaciones y recibido a su entera satisfacción. La participación de la gerencia de manufactura es fundamen- tal. la supervisión de la construcción de las obras civi- les. el periodo de recuperación de la inversión. 115): El gerente de mantenimiento es responsable de la organización y funcionamiento del mantenimiento en general y de la coordinación . así como los llamados estados financieros proforma. ya que si el mismo es posteriormente aprobado. Ingeniería de manufactura 405 Desde luego que toda esta información se utilizará para que el personal de la función financiera y contable de la empresa for- mule los presupuestos de inversión y de operación necesarios. la tasa inter- na de retorno. determine la cuan- tía de la inversión. la selección y negociación con proveedores de maqui- naria y equipo. etcétera. así como la obra civil a los contratistas. A esta gerencia le corresponde la responsabilidad de propor- cionar todos los servicios que sean necesarios para que el desarro- llo de las actividades de la empresa en general y las de producción en particular. deberá ser en- cargada precisamente a la gerencia de ingeniería de planta. los intereses que será necesario pagar por los créditos obtenidos. se realicen normalmente y sin interrupciones. la recepción de las instalaciones de maquinaria y equipos especiales. Finalmente. el origen y la aplicación de los recursos. mediante técnicas tales como el flujo de fondos des- contados. Del prototipo a la producción en masa. el control del proyecto de ejecución. Marinello (1978. Gerencia de mantenimiento De acuerdo con R. no sólo para la formulación del proyecto y su evaluación. será necesario calcular cuál será la rentabilidad del proyecto. p.

Costos de mantenimiento Las instalaciones físicas. edificios. Asiste a la gerencia de planta en el control y coordinación de todos los programas esenciales a su función. ya que si los costos de mantenimiento son mínimos o nulos como consecuencia de un muy bajo nivel de mantenimiento. equipo de oficinas. equipo e instrumentos especializados de producción. redu- ciendo los costos correspondientes al mínimo posible. También pla- nea la distribución de las cargas de trabajo y. equipos de producción e inspección. maquinaria. a través de sus super- visores. de- partamentos productivos.406 Administrar para producir del taller y actividades relacionadas. así como algunos formatos y reportes necesarios para la administración del mantenimiento. con los costos que el mismo ocasiona. reparación y fabricación de herramien- tas especiales. Él es también responsable de la inspección. equipo de la planta. herramientas. Él es responsable de la instala- ción. los resulta- dos serán desastrosos desde el punto de vista de la continuidad de las operaciones. El mismo autor recomienda la elaboración de un manual de mantenimiento para la empresa. representan parte de los activos de toda organización y son necesarios para la realización de las actividades productivas. dispositivos. En adición. sugiriendo en su contenido un procedimiento para el control de las órdenes de trabajo. él es responsable de establecer y adminis- trar los programas de mantenimiento para equipo e instalaciones dentro de las políticas establecidas por sus superiores. equipos de transporte y de manejo de materiales. ya que todo fallará frecuentemente y los activos se convertirán en inservibles rápidamente. reparación. edificios y estructuras. movimiento y mantenimiento de toda la maqui- naria. La responsabilidad del mantenimiento consiste en conservar o mantener en óptimas condiciones de operación todos ellos. . La gerencia de mantenimiento debe equilibrar la calidad del servicio de mantenimiento. controla las actividades de los técnicos de las diferentes especialidades así como el taller. talleres.

Del prototipo a la producción en masa. de acuerdo con estadísticas de fallas y reparaciones. 2. la gerencia de manteni- miento dispone de los siguientes instrumentos de acuerdo con el criterio de S. para programar las tareas de mantenimiento y para co- ordinar el trabajo de acuerdo con las diferentes especialidades. en forma tal que refleje en forma objetiva las necesidades. Para lograr ese control de los costos. Nos dice el mismo autor: “Este importante documento pro- porciona el fundamento necesario para el control y el análi- sis de todos los costos de mantenimiento. costo de la mano de obra empleada. Proporciona una clasificación y una autorización sistemática de los trabajos solicitados. orga- nización. programas de producción. p. que permiten la planeación. b) Un sistema de órdenes de trabajo. . Este instrumento de planeación y control debe ser elaborado teniendo en cuenta las necesidades reales de cada departa- mento y sección de la empresa. etc. Proporciona la información necesaria para planear la carga de trabajo. p. costo de las refacciones. Administración del mantenimiento a) El presupuesto de mantenimiento. así como un medio de comunicación de información múltiple. puede existir un sobremantenimiento que ele- ve los costos en forma tal que no sea razonable desde el punto de vista de los beneficios que dicho costo signifique para la organización. 639). ejecución y control de esta importante función.. 57) nos enu- mera algunas de las ventajas de establecer este sistema: 1.” The National Association of Accountants (1980. Ingeniería de manufactura 407 En el otro extremo. Fuchs (1978.

— Autorización del jefe o responsable. — Número de la orden . — Descripción de la falla o descripción del servicio soli- citado. Como una guía para diseñar la forma. De acuerdo con sus necesidades cada empresa establecerá el procedimiento de aprobación y control de las órdenes de trabajo y diseñará su formato. se constituye la base para elaborar reportes de desempeño. — Tiempo estimado de realización. — Nombre o clave del equipo descompuesto. Al acumular información referente al progreso del trabajo y a los costos. — Departamento o sección solicitante. . ésta debe contener la siguiente información. Al recabar un registro histórico de operaciones y costos de man- tenimiento se pueden aplicar en la planificación presupuestos y estudios especiales. — Fecha de inicio del trabajo.fecha de solicitud. • Sección de asignación y control. 4. • Sección de solicitud. 5.408 Administrar para producir 3. • Sección de reporte — Causa de la falla. Suministra a los trabajadores instrucciones de trabajo y el tiempo estándar estimado. en forma tal que además de servir para solicitar el servicio. de acuerdo con mi experiencia es conveniente que éste incluya varias secciones. Sin embargo. sirva como medio de control y de reporte del trabajo efectuado. — Persona a la que se asigna la orden.

se presentan problemas de comunicación que redundan finalmente en perjuicio de la produc- ción. — Fecha de terminación del trabajo. también son utilizables en trabajos indirec- tos como el mantenimiento de maquinaria. c) Técnicas de ingeniería industrial. Por ejemplo. . ya que se trata de una falla en la línea de producción que está afectando a un cierto núme- ro de operarios. Costo del material. 639) “se incluyen mejora de méto- dos. en ocasiones. análisis del valor. Nos dice Fuchs (1978. simplificación del trabajo. — Costo de la mano de obra empleada. así como en el establecimiento de tiempos estándar de producción. medición del trabajo y varios programas de control de costos”. p. — Horas-hombre de trabajo empleadas. En efecto. si no se establece y se respeta un procedimiento adecuado. He tenido oportunidad de observar en diferentes organizaciones la administración del mantenimiento y los procedimientos de control de las órdenes de trabajo y. las técnicas aplicadas en la mejora de los métodos de trabajo. existen casos en los cuales se requiere la atención urgente por parte de los técnicos de servicio. equipo e instala- ciones físicas y se necesitará la asesoría del departamento de ingeniería industrial para la fijación de los estándares más comunes. Ingeniería de manufactura 409 — Acción adoptada. y el departamento de mantenimiento no actúa hasta que no le entregan la orden de trabajo debidamente autorizada. Esto es un burocratismo que no puede permitirse la empresa priva- da y por lo tanto el procedimiento deberá contemplar la solución a éste y a otro tipo de problemas.Del prototipo a la producción en masa. — Material utilizado. — Firma de recibido de conformidad.

• Disponibilidad de materiales. están los siguientes: • Conocimiento técnico y preparación especializada que se requiera para realizar el trabajo.410 Administrar para producir d) Procedimientos y especificaciones para concursos y lici- taciones.. así como el tiempo de adquisición.” Fuchs (1978. 639). p. e) Registros y estadísticas de equipos y edificios. • Otros. maquinaria. • Tiempo de realización del mismo. • Disponibilidad de la información técnica especializada que se requiera. considerando las labores rutinarias que se- rán retrasadas como consecuencia de utilizar al personal de la empresa. herramientas especiales. . Es fundamental que la empresa cuente con registros y esta- dísticas que muestren claramente el estado en que se en- cuentran en general sus instalaciones físicas. refacciones. Esto incluye la evaluación continua de las ventajas y desventajas de utilizar contratis- tas externos en lugar del personal de la planta. Entre los aspectos que deberán considerarse antes de de- cidir si es conveniente emplear los propios recursos o los de un contratista. • Seriedad de la empresa contratista. • Condiciones de garantía. etc. • Costo total. “Los administradores deben evaluar y utilizar procedimien- tos para especificaciones y licitaciones que aseguren el reci- bo del mejor valor para un gasto.

las reparaciones efectuadas. Kapner (1970. Ingeniería de manufactura 411 equipos. ya que los tiempos de reparación pue- den ser mayores a los estándares establecidos. Generalmente el 75% del trabajo previsto es posible realizarlo tal como ha sido programado. S. empleando para tal efecto un grupo de apoyo que libere a los supervisores de mantenimiento y les permita dedicarse a la supervisión directa. este programa puede elaborarse la tarde del día anterior. Esta actividad per- mite además detectar necesidades de capacitación y entrena- miento del personal de operación. • Preparar un programa semanal de trabajo a mediados de la semana anterior.. 7-53) agrega las siguientes recomendaciones: • Crear una organización responsable de la administración del mantenimiento que controle los procedimientos generales. • Analizar los reportes contenidos en las órdenes de trabajo y planear las mismas. Como experiencia personal he podido observar que muchas de las fallas reportadas no son tal y corresponden a errores de operación del equipo y maquinaria por parte del personal operativo. los cos- tos correspondientes desglosados por mano de obra y mate- riales. • Preparar un programa diario de actividades. las partes y refacciones que les han sido sustituidas. L. las modificaciones o cambios de ingeniería efectuados. A los instrumentos anteriores. los dispositivos opcionales instalados. herramientas. etcétera. En otras ocasiones. que en forma intencional son realizados por los operadores del equipo. . las fechas en que ocurrieron los cambios. indicando la antigüedad. y con objeto de evitar que los trabajadores pierdan las primeras horas del día esperando su asignación. la falla es debida precisamente a procedimientos incorrectos de operación. realice las inspecciones y analice los costos correspondientes. etc. Del prototipo a la producción en masa. pp. También puede determinarse mediante este análisis la necesidad de capa- citar al personal de mantenimiento.

para reducir al mí- nimo las reparaciones de emergencia. modificaciones. enviándolo a cursos de capacitación que proporcionan los fabricantes. • Entrenar al personal de mantenimiento. escuelas especializadas e institutos técnicos. tra- tando de lograr que la fuerza de trabajo disponible se encuentre permanentemente ocupada.412 Administrar para producir • Establecer un control de la mano de obra disponible que per- mita asignar a cada área de trabajo. etc. línea de producción. que sean recomendados por el fa- bricante. de acuerdo con la vida esperada y revisiones de los mismos. • Establecer procedimientos para revisiones mayores y reacondicionamientos de equipos. • Controlar el inventario de refacciones y materiales de mante- nimiento. La capacitación de los su- pervisores deberá incluir conocimientos en técnicas adminis- trativas. etcétera. • Establecer un programa de mantenimiento preventivo. Mantenimiento de emergencia La reparación de una falla imprevista del equipo o la maquinaria constituyen lo que conocemos como mantenimiento correctivo o de emergencia. así como fuerza de trabajo necesaria para efectuarlas. de- partamento o sección la cantidad suficiente de recursos humanos.. evitando así exceso o limitación en la fuerza de tra- bajo asignada. equipos y herramientas especiales. que incluyan requerimien- tos de partes. en lugar de que únicamente trabaje en emergencias. de control de personal. • Mejorar el equipo mediante la realización de cambios de inge- niería. . • Planear los paros de máquinas y equipos.

accidentes a los opera- rios. S. etcétera. el incumplimiento de los programas de trabajo. 7-56) nos define al mantenimiento pre- ventivo como “la inspección sistemática. ¡Cuántas veces. la limpieza. Del prototipo a la producción en masa. Por estas y otras razones. que como su nombre lo indica. únicamente para salir del paso!. sin importar las consecuencias negativas de tal proceder. entre otros. daños a las materias primas. la lubrica- . aumento excesivo del tiempo extra. Ingeniería de manufactura 413 El objetivo de toda gerencia de mantenimiento deberá ser la reducción al mínimo posible de este tipo de anomalías que repercu- ten negativamente en la eficiencia del proceso normal de producción. es algo que muchas ocasiones es totalmente ignorado en nuestro medio indus- trial. No existe duda con relación a los beneficios que proporciona la adopción del mantenimiento preventivo. Muchas veces el costo de este tipo de mantenimiento no guarda proporción con la magnitud de los daños causados por la falla imprevista de una máquina que en ocasiones puede significar la pérdida de cientos de horas-hombre en las líneas de producción. se aumenta la eficiencia de la capacidad de producción instalada. se aumenta la vida útil de los equipos e ins- talaciones. y sin embargo. en donde el mantenimiento es de emergencia y eso sólo hasta que es materialmente imposible seguir operando. Kapner (1970. tenemos que los costos de operación se reducen. previene la ocurrencia de las fallas imprevistas del equipo y maquinaria en general. se puede prever las necesidades de refacciones. pp. Mantenimiento preventivo Entre las ventajas que proporciona establecer un programa de man- tenimiento preventivo en la empresa. lo único que se hace es una reparación a me- dias del equipo. la gerencia de mantenimiento deberá preocuparse por establecer un programa de mantenimiento pre- ventivo.

lubricar.414 Administrar para producir ción y el servicio del equipo. reemplazar partes. y el primer paso consiste en realizar un inventario de todos los equipos y máquinas instalados.. pp. ajustar. Como dice Kapner (1970. o pro- bar en un punto de inspección predeterminado. qué es lo que seguramente va a ocu- rrir en unos días o semanas más de operación. escuchar. si no se corrigen las causas de los síntomas que se están observando. la limpieza diaria de la maquinaria y equipo al fin de la jornada de trabajo. para descubrir algo incorrecto.” Algunas de las operaciones del mantenimiento preventivo pueden y deben ser encargadas al personal de producción.. El objetivo del mantenimiento pre- ventivo es descubrir el funcionamiento incorrecto incipiente y pre- venir las fallas y paros totales de la maquinaria”. Se debe tener la habilidad y conocimiento para estar en condiciones de diagnosticar. apretar. Programa de mantenimiento preventivo Para elaborar un programa de mantenimiento preventivo es nece- sario tener una idea de cuáles son las necesidades existentes en la planta. . sentir. la primera operación consiste fundamentalmen- te en descubrir indicios de fallas futuras. median- te una inspección cuidadosa. la lubricación en algunos puntos de fácil acceso. responsabilizándolo de su correcta ejecución proporcionándoles previamente el entrenamiento requerido.” Como señala. El mismo autor nos dice que el mantenimiento preventivo con- siste en general de seis operaciones: “Inspeccionar. ciertos ajustes sen- cillos. 7-57) “La inspección en el mante- nimiento preventivo consiste en observar. limpiar. etcétera. Por ejemplo.

como la mayoría de ellas son importadas. • Equipos auxiliares. voltaje de operación. W. ciertos subsistemas . que incluya la siguiente información: • Datos técnicos del equipo: Capacidad. de fases. etcétera. p. dentro de los diferentes tipos de maquinaria y equipo. Estos manuales generalmente in- cluyen una sección en donde se recomiendan las rutinas de mantenimiento más adecuadas. los tiempos de entrega son muy grandes y a veces es necesario esperar meses mientras se realizan los trámites ante las autoridades correspondientes. En primer lugar. cuando se realice el inventario del equipo existente se elaborará una tarjeta de datos generales por cada equi- po. • Lista de refacciones recomendadas por el fabricante. Del prototipo a la producción en masa. sección. etcétera. la frecuencia con que deben reali- zarse. • Datos comerciales: Fabricante. núm. etcétera. núme- ros de partes. • Datos de localización en la planta: Departamento. línea. Esto es muy importante tenerlo en cuenta. modelo. Sheppard (1979. nombre del equipo. número de serie. así como las refacciones que es necesario tener en inventario para reducir los tiempos de reparación. mismos que deben ser pro- porcionados por los fabricantes. Ingeniería de manufactura 415 También es indispensable recopilar y examinar los manuales de operación y servicio de cada equipo. ya que en ocasiones el fabricante o proveedor del equipo no cuenta con las refacciones necesarias y en caso de requerirse alguna. máquina o herramienta. etcétera. dispositivos especiales. 119) recomienda una serie de acciones para programar y controlar la ejecución del mantenimiento preven- tivo. Sugiere la adopción de un código que permita clasificar. fe- cha de compra. etcétera.

El mismo Sheppard (1979. Por ejemplo. los reacondicionamientos efectuados. formular los presupuestos. ya que cuenta con todos los datos necesarios. S si es semanal. las fallas principales que el equipo pueda haber tenido. la gerencia estará en condiciones de estimar las cargas de trabajo. Mediante un programa bien elaborado. las partes cambiadas. la acción toma- da para resolverlos. en donde se anoten de acuerdo con la fecha correspondiente. Con toda esta información. fuentes de poder y amplificadores. los costos de mano de obra y de refacciones. trimestral y anual. determinar cuándo es necesa- rio sustituir un equipo porque el costo y frecuencia de las repara- . Este número permite posteriormente programar la frecuencia de las rutinas de mantenimiento recomendadas por los fabricantes de acuerdo con la naturaleza de los subsistemas integrantes. Esta programación será en varios niveles: semanal. La periodicidad de la realización de las rutinas de manteni- miento se codifica de acuerdo con una letra. Es indudable que todas estas acciones permitirán a la empresa tener un mejor control del estado que guardan sus activos produc- tivos más importantes. la persona encargada de formular el programa de mantenimiento de la empresa estará en condiciones de realizarlo. 121) recomienda elaborar por cada equipo un registro histórico. estimar cuándo es conveniente programar un paro de equipo para reacondicionarlo en forma tal que no se afecten las actividades productivas. M si es mensual y así sucesivamente. bombas. entre otros. contratar y entrenar el número de técnicos que se requieran. en qué consistieron los problemas. etcétera. motores. El código utiliza un número formado por seis dígitos.416 Administrar para producir o componentes que son comunes a muchos de ellos. ordenar la compra oportuna de las principales refacciones. D si es diario. en donde los cuatro primeros identifican el tipo de equipo y los dos siguientes el subsistema. mensual. compresores. p.

etcétera. Para una mayor información sobre este tema se recomienda la lectura del trabajo de A. Una buena forma de determinar el impacto que sobre las operaciones de la empresa tiene el programa de mantenimiento. además de una serie de factores. Ingeniería de manufactura 417 ciones así lo justifican. Eficiencia del mantenimiento La inversión realizada en el establecimiento de la gerencia de ingeniería de la planta y del departamento de mantenimiento en particular. considerando para tal efecto. Y no hay nada de cierto en esa creencia. fallas y reparaciones que interfieren el proceso productivo y la compara- ción de la producción real obtenida con respecto a la producción programada.11. es algo que muchos gerentes y directivos de empresa consideran como un lujo o gasto superfluo que sólo las grandes empresas se pueden dar. con el fin de lograr el costo anual mínimo de los costos combinados de fallas y de mantenimiento. En empresas mayores. ya que independientemente del tamaño de la organización. . se puede incluso con la información obtenida mediante estos regis- tros. la llamada curva de tina de baño. es la elaboración de estadísticas relativas al número de horas- hombre perdidas como consecuencia de interrupciones. p. que cuentan con los recursos suficientes para contratar los servicios de un experto en métodos estadísticos. de acuerdo con la pro- porción de fallas que ocurren durante el mismo. Estos últimos autores presentan una fórmula matemática que permite calcular el ciclo óptimo de mantenimiento. 42). Véase figura 13. Kelly (1979. 253) y de Sheliga y Wolff (1979. ésta siempre requerirá de muchos de los servicios que realiza ingenie- ría de la planta. p. elaborar predicciones de fallas y determinar el tiempo medio entre las mismas. estandarizar el tipo de equipo con que se cuenta. Del prototipo a la producción en masa. que describe la vida útil de un equipo a través del tiempo.

tiempo que tardaron en encontrar una banda parecida y sustituirla. 922) recomienda la elaboración de un reporte diario del tiempo perdido como consecuencia de fallas de la maquinaria. Para ilustrar este caso. p. recuerdo que en una ocasión tuve oportunidad de observar en una empresa. una máquina que sufrió la ruptura de una banda que en el mercado tenía un valor aproximado de $300. este tiempo deberá multiplicarse por 20 para conocer la pérdida total de producción en el lapso correspondiente.418 Administrar para producir FIGURA 13. pero que por no contar con la refacción en el momento oportuno. Holladay (1978. 40 obreros interrumpie- ron sus labores durante ocho horas. Curva tina de baño Considerar únicamente para efectos de evaluación el tiempo que una máquina permanece descompuesta es incorrecto.11. F.00. que incluya la identificación de . ya que si la descompostura afecta el trabajo de por ejemplo 20 personas. herramienta y equipo.

el porcentaje de tiempo perdido. elaborando mediante la computadora los programas.. que le permitan al gerente de mantenimiento contar con toda la información que se requiere para tal efecto. el total de horas que estuvo descompuesta. A las perso- nas interesadas en establecer un sistema de información de esta naturaleza. en el que se concentra la información relativa al análisis de las consecuencias de las fallas ocurridas en la maqui- naria. que facilitan el análisis de varios de los conceptos necesarios para evaluar la actuación del departamento de mantenimiento. las causas por las cuales continúa sin repararse. . la labor de programación y control puede simplificarse. Taller Una empresa de manufactura de regular tamaño necesita contar con un taller que le proporcione toda una serie de servicios que de otra manera tendrían que ser contratados con proveedores exter- nos. el número de horas programadas de producción. es- tadísticas. sugiere otro reporte que puede elaborarse semanal o mensualmente. Estos autores presentan en su trabajo ocho tipos diferentes de reportes elaborados por computadoras. Cuando los ingenieros industriales y de procesos establecen las características físicas que deberá tener cada puesto de trabajo. la fecha en que el equipo falló. las unida- des producidas. Claire (1979. el tiempo de descompostura. reportes. a un costo mayor y sin tener control sobre el cumplimiento de los mismos. p. Si la empresa cuenta con los servicios de un centro de proceso de datos. Del prototipo a la producción en masa. 95). las unidades estándar programadas y el porcenta- je de eficiencia. Hershey y F. les ayudará la revisión del trabajo de T. las partes o refacciones que se requieren para componerlo y la fecha estimada de reparación. etc. Ingeniería de manufactura 419 la máquina. Además. En este reporte se anotará la identificación de la máquina.

como parte de sus pro- ductos. el taller debidamente equipado consti- tuye una valiosa ayuda. y para efectuarlos. con calor. unos operarán con va- cío. otros mecánicos o electrónicos. También ocurre que la empresa utiliza.420 Administrar para producir con frecuencia tienen que crear o diseñar dispositivos especiales que faciliten la tarea que realiza el operario. Y por lo mismo necesitan ser diseñados y construidos ex pro- feso. otros más electromecánicos. utilizando pie- zas y componentes que en ocasiones también serán de manufactura especial.. originando una carga de trabajo que podría justificar la instalación de un taller de máquinas herra- mientas. el taller resuelve el problema construyendo la pieza que se necesita. de las carac- terísticas del producto que se está produciendo y del modelo co- rrespondiente. Algunos dispositivos serán eléctricos. porque no existen en el mercado. con frecuencia dentro de la misma empresa. Estos dispositivos o herramientas especiales comúnmente lla- mados jigs no se pueden comprar con un proveedor de herra- mientas. que simplifiquen los movimientos de materiales. . etc. su diseño depende de las condiciones especiales de cada puesto de trabajo. sin olvidar la necesidad que en ocasiones se tiene de reparar equipo de oficina o de servicios ge- nerales. Se puede también dar el caso de que alguna de las máquinas o equipos de producción sufra una avería que requiera la sustitu- ción de un componente o parte de un mecanismo que no se consi- ga en el mercado y. o piezas de plástico que deberán ser inyectadas y se requerirá el diseño y la construcción de troqueles y de moldes que en ocasiones pueden ser complicados y numerosos. La reparación y manteni- miento de herramientas es otra de las actividades en las cuales la ayuda del taller es fundamental. piezas metálicas que deben ser troqueladas. en tales casos. que mejoren la activi- dad productiva o de inspección. etcétera. todo dependerá de la función que deba desa- rrollar el dispositivo. con toda la maquinaria necesaria para producirlos y repararlos.

su responsabilidad directa por la seguridad del personal es algo que no puede soslayarse. Hodson (1970. la operación de los servi- cios auxiliares como pueden ser energía eléctrica. los suministros. . el diseño y construcción de la herra- mienta y la operación del sistema de prevención de incendios. Interviene en el control de los suministros estableciendo cantidades estándar para la utilización de los mismos. Del prototipo a la producción en masa. Control de costos. el mantenimiento y las reparaciones. está constituido por el grupo de personas que traba- jan para la misma. la distribución de la planta. etc. los mate- riales. Queda lejos de toda duda que el recurso más valioso con que cuenta cualquier organización. Materiales estándar De acuerdo con W. ya que tiene relación directa con la fuerza de trabajo empleada. Ingeniería de manufactura 421 Otras funciones de ingeniería de manufactura Además de las funciones que hemos visto. Participa en el control de los materiales realizando estudios rela- tivos a su utilización más eficiente. aire comprimido. esta gerencia tiene otras responsabilidades que es necesario revisar brevemente.. el mante- nimiento de los sistemas de producción. vapor. la ubicación de los almacenes. Participa en el control de los costos de mano de obra mediante la aplicación de las técnicas relativas a métodos y procedimientos de trabajo. En consecuencia. Higiene y seguridad industrial Cuando los ingenieros de manufactura diseñan el proceso de pro- ducción deben hacerlo tomando en cuenta la seguridad e integri- dad física de las personas que operarán los mismos. pp. alumbrado. 7-98) la participación de manufactura en el control de los costos es fundamental. medición del mismo y sistemas de pago e incentivos. agua. dado que a manufactura corresponde la res- ponsabilidad de la selección de la maquinaria y herramientas.

etc. ya que debe realizar estudios para determinar los métodos más económicos de cortar. telas. los cuales son indispensables para calcular el costo uni- tario del producto.. únicamente establece la cantidad y las dimensiones de las partes o piezas que constitu- yen el producto. normas. reactivos. deben ser cortados. lámina. listas de materiales. la responsabilidad de la determinación de los volú- menes de compra. la reducción de los desperdicios mediante el óptimo aprovechamien- to del material. para poder darles la forma y dimensiones que requieren los planos de ingeniería. tomando en cuenta el cumplimiento de las especificaciones. etc. in- yectados o maquinados. La participación de manufactura en estas condiciones es in- dispensable. etcétera. troquelados. por otro lado. entre otros. alambres. Materiales tales como madera. rebabas y virutas. corresponde a ingeniería de manufactura. placas. pero no toma en cuenta que muchos de esos mate- riales no se consiguen directamente en el mercado en la forma y dimensiones que están especificadas en los planos. materiales que. Como resultado de estos estudios. estableciendo los llamados materiales estándar. acrílicos. son necesarios para que el proceso de producción pueda realizarse y que por lo mismo no aparecen en las listas y especificaciones de ingeniería. planchas. los métodos adecuados para disponer de los dese- chos. solventes. Y su presentación comercial es en rollos. Cuando ingeniería de diseño especifica el producto mediante sus planos. aceros. que tienen dimensiones estándar. aunque no forman parte del producto. Son los llamados materiales indi- rectos. tanto de materiales directos como indirectos. plásticos. y ejemplos de los mismos son los lubricantes. ellos indicarán a la gerencia de materiales o al departamento de compras qué volúmenes de materiales deberán comprar para lograr la producción de cantida- des específicas de producto.422 Administrar para producir En efecto. combustibles. hojas.. maquinar o procesar el mate- rial. . Existen.

de esos que en la actualidad son tan populares y que además se pueden adquirir práctica- mente en cualquier establecimiento comercial. planos con dimensio- nes y tolerancias. se encontrará con que cada fabricante le cotiza el producto a un precio diferente y usted deberá decidir a qué fabricante le otorga el pedido. cuando usted recibe las cotizaciones. Deberá acompañar a las soli- citudes. En esas condiciones y dado el volumen de compra. después de evaluar las muestras recibidas de los posibles proveedores. etc. le comunica que todas ellas cumplen las especificaciones y que desde el punto de vista técnico. Supongamos además. así como el cálculo de los costos correspon- dientes son también responsabilidad de manufactura.000 unidades al año. Análisis de valía Para explicar en qué consiste el análisis de valía o ingeniería del valor. de acuerdo con la información recibida. Del prototipo a la producción en masa. que el departamento de ingeniería de su empresa. veamos a continuación un ejem- plo de una de sus aplicaciones: Supongamos que usted es el gerente de compras de una empresa y que dentro de la lista de materiales que debe adquirir para ensamblar un deter- minado producto. etcétera. para cumplir con los requerimien- tos de venta. descuentos por pronto pago. condiciones de crédito. niveles de calidad. Usted tiene ahora el dilema de decidir si el precio al que le están cotizando es un precio justo y deberá tener en cuenta que si se equivoca en su decisión. Ingeniería de manufactura 423 La determinación de los requerimientos periódicos de compra de estos materiales. usted lógicamente deberá recurrir a los fabricantes de estos productos para solicitarles cotiza- ciones de precios. Considere también que el programa de producción le indica que es necesa- rio comprar 100. las especificaciones completas del producto. plazos de entrega. cualquiera de los fabricantes sería un buen proveedor. aparece un encendedor desechable. Sin embargo. como también se le conoce. muestras para evaluación. .

porque como ocurre con frecuencia. él tampoco sabe con precisión cuánto le costará producirlo y deseando obtener el pedido. En estas condiciones usted no tiene ni siquiera una idea aproximada de lo que sería justo pagar al proveedor por cada pieza comprada. con toda seguridad estará comprando pro- blemas. Consideremos ahora. etc. elige al proveedor que le está cotizando el precio más bajo. sin embargo.00. Si por el contrario. tiene una idea aproximada de lo que cuesta un producto como el mencionado. no cumplirá con las fechas de entrega programadas. usted estará corriendo un riesgo muy grande. lo que usted conoce es el precio de venta al menudeo. que algunas de las partes y componentes incluidos en la lista de materiales del producto son piezas totalmente desconocidas para usted y para la gran mayoría de las perso- nas. esto representará para su empresa una pérdida que podría ser considerable. Si usted elige a este proveedor. ya que han sido diseñadas expresamente para realizar alguna función en el producto. . el proveedor le cotiza el producto en un precio muy superior al costo de manufactura y usted le concede el pedido. le tratará de aumentar el precio. pero ignora cuál deberá ser el precio cuando se compra en volúmenes como el señalado en el ejemplo. Supongamos que el costo de manufactura del componente sea de $100.00 al volumen de producción considerado.. como ocurre con frecuencia. y que el proveedor le está cotizan- do el mismo en $80. que no existen comercialmente. Aunque usted no acostumbre a fumar. estará con- tribuyendo a elevar los costos de producción de su empresa y a reducir los márgenes de utilidad. con todas las consecuencias negativas que esto puede ocasionar a sus programas de producción.424 Administrar para producir por pequeña que sea la diferencia entre los precios a que le están cotizando los diferentes proveedores. Si como ocurre frecuentemente. es más. disminuirá los niveles de calidad para disminuir costos. ya que cuando él tenga el pedido en firme y se dé cuenta de su error. realizó una estimación a la ligera.

mediante el análisis de la función como primer paso. A continuación y desarmando el encendedor se analizaría pie- za por pieza determinando de qué material están hechas. sería necesario pregun- tarse primero cuál es la función que éste desempeña dentro del producto diseñado. qué operaciones se requieren para su ensamble. y tiene aplica- ción en muchas áreas que afectan la productividad y eficiencia de una empresa en general. que sirva de base para una negociación sana? Una de las técnicas que pueden emplearse en estas condiciones es el llamado análisis de valía. qué piezas se pueden eliminar. qué he- rramienta se requiere para producirla. de cuántas cavidades deberá producirse para que resulte más económico.. p. cuánto cuesta el kilo de la materia prima. . El análisis de valía requiere de la integración de grupos de trabajo formados por especialistas en diseño. cuántos gramos se requieren de material por uni- dad. cuál es el desperdicio. en estudios del trabajo. cuál es el tiempo están- dar de producción. Ingeniería de manufactura 425 ¿Qué puede hacerse para reducir estos problemas al mínimo? ¿Cómo puede conocerse cuál es el precio justo para comprador y vendedor.. etcétera. costos y compras. Volviendo al ejemplo del encendedor. si podría sustituirse por otro dispositivo. en técnicas de pro- ducción. Del prototipo a la producción en masa. V. si es un molde. si cambiando la forma podría mejorarse la eficiencia.. qué tipo de máquina de inyección se requiere. Smith (1978. el material del cual están hechos y final- mente su diseño. si sería conve- niente reducir el número de piezas o si podrían integrarse algunas de las piezas del encendedor con algunas otras del mecanismo del cual formará parte. 27) nos dice que: El análisis de valía es uno de los métodos utilizados para lograr la reducción de costos y mejorar el valor de componentes individuales y de ensambles mecánicos completos.

.426 Administrar para producir Con toda esta información se estará en condiciones de determi- nar el costo de producción del encendedor.. Cuando se reducen los costos es necesario que todos los factores sean considerados simultáneamente. ésta queda ubi- cada dentro de lo que se considera la función de abastecimientos.. el análisis de valía es una técnica de reducción de costos que proporciona grandes beneficios a la em- presa que la adopta como un procedimiento normal dentro de sus operaciones y aunque en algunas organizaciones. la utilización de un material más barato puede reducir radicalmente la confiabilidad o la vida esperada del producto. existe el peligro de que la reducción se vea sobrepasada por otros factores. cuando se utiliza en una empresa. Por ejemplo. Smith (1978. Como podemos observar.... pero que desde un punto de vista más general.. aumentar el número de cortes aumenta la frecuencia de afilado de la herramienta. Si esto no se realiza.. ya que generalmente los mate- riales más baratos son más fáciles de maquinar y más económicos en su uso. existen otras más que la ubican en la gerencia de manufactura. sirve para mejorar el diseño y confiabilidad de sus pro- ductos o para reducir el costo. Hay sin embargo que tener cuidado en la aplicación del análi- sis de valía. p. ya que como señala V. el peso excesivo tiene efectos adversos diferentes a los costos corres- pondientes al material. dificultades en el maquinado afectan los costos al reducir- se las velocidades de corte. en piezas troqueladas la forma puede afectar el número y complejidad de los troqueles. 30). las operaciones de maquinado también deben de ser consideradas. que para el caso consi- derado es la información que requiere el gerente de compras. ya que pueden reducir la eficiencia mecánica y aumentar los costos de transporte..

6) en: Proporcionar a la empresa los servicios de localización y compra de los materiales que se requieren. maquinaria y servicios que la organización necesitaba adquirir para el desarro- llo normal de sus actividades. 427 . En esas condiciones. la función de comprar junto con esas otras funciones pasó a formar parte de un todo de mayor contenido. equilibrando factores opuestos para lograr el mejor resultado final. en planear y realizar su desplazamiento a través de las áreas de manufactura. cuya responsabilidad consiste de acuerdo con D. CAPÍTULO 14 SUMINISTRO DE MATERIALES Estudiaremos a continuación otra de las funciones importantes que integran la estructura orgánica de toda empresa de manufactura. que era necesario efectuar para que se pudiera desempeñar con mayor eficiencia. su responsabilidad principal consistía en obte- ner todas aquellas materias primas. se observó que además de la función meramente de compras. en el registro y control de los mis- mos. Es responsable de hacer todo esto en la forma más económica posible. esta función de servicio debe con- centrarse en tener oportunamente el material indicado. gerencia u oficina de compras y. Antiguamente en algunas organizaciones se le conocía con el nom- bre de departamento. Como dice el mismo autor. Sin embargo. Farr (1970. como su nombre lo indica. herramientas. en el lugar adecuado. p. existían otro tipo de actividades relacionadas con la misma. almacenes y canales de distribución para satisfacer las necesidades de los clien- tes conforme a lo establecido por mercadotecnia. a medida que fueron evolucionando los concep- tos administrativos de la dirección de empresas. todo ello al mínimo costo. así como su traslado y almacenamiento.

de acuerdo con el criterio de Farr (1970.2. gerencia de suministros. pp. . que toma en cuenta la interdependencia exis- tente entre varias funciones clave que se deben realizar en la empresa. las funciones que se muestran en el organi- grama de la figura 14. se debe a: • Despreocupación por los costos. y cuyo objetivo es mejorar la eficiencia en el flujo de mate- riales mediante el control de las inversiones que se realizan por este concepto. debido principalmente a la falta de competencia. si fuera posible que todos los materiales necesarios para fabricar el producto se pudieran obtener de los proveedores tan pronto como se detecta la necesidad de su utilización y su empleo correspondiente en las líneas de producción. logís- tica o gerencia de abastecimiento e incluye. 18). Lo anterior en opinión de A. Esta estructura concuerda con lo que D. 92). en donde se observa que el programa de adquisición de materiales de la empresa debe ser el resultado final de una serie de pasos previos que permitan reducir al mínimo indispensable los inventarios de materiales. p.1. Pero ésta es una situación ideal que no puede ocurrir en la realidad y por lo tanto existe la necesidad de contar con inventarios suficientes para hacer frente a los programas de producción. el inventario existen- te podría reducirse a cero. Arredondo (1979. sin embargo. en la forma que se muestra en la figura 14. p. Lo anterior lo representa gráficamente Ericsson (1978. p. En efecto. abasteciéndose en exceso de materia- les con las consecuencias negativas de tal proceder. 13) llama la racionalización del concepto moderno de la administra- ción de materiales. • Falta de personal calificado para la realización de estas funciones. muchas empresas temerosas de quedarse sin existencias actúan en sentido contrario. 6-7). Ericsson (1978.428 Administrar para producir En algunas empresas a esta función se le conoce indistinta- mente como gerencia de materiales.

Organigrama típico de la función de materiales . Suministro de materiales 429 • Pronósticos Planeación de • Cálculos • Programas producción • Reportes • Estudio de proveedores Adquisiciones • Compras • Análisis de valía • Recibos Gerencia de Recibo y • Almacenes materiales almacenes • Material en proceso • Productos terminados • Registros Control de • Estadísticas producción • Reprogramación • Abastecimiento a las líneas de producción • Tráfico Distribución • Manejo de materiales • Embarques FIGURA 14.1.

Interdependencia de las acciones que determinan el programa de adquisiciones .2.430 Administrar para producir Estadísticas Estimaciones de ventas del mercado Pronósticos de ventas Capacidad de Rentabilidad producción de los disponible productos Plan de producción Programa de adquisiciones FIGURA 14.

razón por la cual deberán realizarse todos los esfuerzos necesarios para eli- minarlos. reciba la autoridad y responsabilidad de establecer un sistema integrado de planeación y control de los materiales. por el contrario. inciden negativamente en las utilidades. • Costos excesivos en el movimiento de materiales. Como resultado de esta situación. pp. La solución consiste en la creación. • Exceso de inversión en inventarios. • Ciclos de manufactura con duración excesiva. ya que como señala Farr (1970. obsolescencia. 6-3). • Puestos de trabajo congestionados. Esto permite la reducción de los costos y problemas siguientes: • Pérdidas en los inventarios.. existen otros costos por concep- to de seguros. de una gerencia que reportándose el más alto nivel. • Costos excesivos de material por peso de venta. movimiento. • Paros frecuentes en las líneas de producción. Todos estos costos en nada benefician a la organización y. que en promedio representan 30% anual. en adición a los recursos económicos emplea- dos en la compra de los materiales. dentro de la estructura orgánica de la empresa. la empresa se ve seriamente afectada desde el punto de vista financiero. • Retrasos en la entrega de productos terminados. • Inadecuada utilización del equipo de producción. • Falta de interés por el estudio e investigación sobre estos temas. almacenamiento. y el costo total de materiales en algunas empresas llega a representar del 50% al 70% del costo total del producto terminado. desperdicios. etc. . • Tiempo perdido por los obreros. Suministro de materiales 431 • Falta de políticas racionales de aprovisionamiento.

y el tiempo y recursos empleados para elaborarlos retribuyen dividen- dos importantes para la empresa que los realiza. En otras palabras. podemos observar que los ante- cedentes necesarios para elaborar el plan maestro de producción de la empresa están constituidos por los pronósticos de venta ela- borados por la gerencia comercial. tomando en cuenta la participación en el mercado que la empresa posee o que pretende lograr y considerando. a su vez deben apoyarse en las estadísticas y proyecciones de ventas y en estimaciones del mercado. Sin embargo. por la capacidad de producción que la propia empresa posee. con conocimientos profesionales y experiencia. pueden elaborar. que como se señaló en el capítu- lo 8. • Mala calidad del producto. como se muestra en la figura 14. Capacidad instalada Uno de estos factores limitantes está constituido. Como se mencionó en el capítulo 13. Refiriéndonos a la figura 14. además.2. el esfuerzo de ventas de todas las demás empresas competidoras en ese ramo industrial o comercial. ingeniería de manufactura al seleccionar y establecer los procesos de producción .432 Administrar para producir • Compras apresuradas.2. estas cifras sólo constituyen los límites máxi- mos del volumen de ventas a los que se podría aspirar si no existie- ran limitaciones internas dentro de la organización. Planeación de producción La elaboración de planes realistas de producción es el primer paso para lograr una adecuada administración de los materiales. que sólo los especialistas. estas cifras sólo indican el número de unidades que por cada modelo o línea de productos sería posible vender.

Esta capacidad de producción instalada estará señalada en unidades por año. ingeniería de manufactura conoce cuál es la capaci- dad de la maquinaria. Esta última es la capacidad real. ya que en la realidad existen toda una serie de anomalías ya sean técnicas o administrativas que re- ducen en un cierto porcentaje la capacidad teórica. Por otro lado. Pero es raro encontrar una planta industrial en donde esos volúmenes teóricos de producción se logren. por mes. lo correcto es poner los pies sobre la tierra. la capacidad instalada se puede modificar para hacer frente a las demandas del mercado en caso de que éstas supe- ren a la misma. para que teniendo en cuenta las econo- . según sea el caso y constituye una seria restricción para lograr volúmenes mayores de producción. la cual constituirá una medida de la productividad de la fábrica. Eso no significa que se abandonen los esfuerzos para aumentar la capacidad real hasta hacerla coincidir con la capacidad teórica. pero mientras eso se logra. si es que se requieren estructurar programas que tengan probabilida- des de lograrse. En efecto. no debe olvidarse que una cosa es la capacidad teórica y otra muy diferente es la capacidad real o efecti- va de producción. así como los tiempos estándar y consecuentemente el tipo y cantidad de personal que se requiere para producir un cierto número de unidades por unidad de tiempo. el factor que debe considerarse será la capacidad real. Sólo constituyen un ideal por el que se debe luchar. por semana o por día. Para efectos de elaborar el plan maestro de producción de la empresa. establece de hecho la capacidad teórica existente en la planta. pero se requieren estudios cuidadosos. Suministro de materiales 433 que le permiten calcular los tiempos estándar para cada producto o subensamble. la cual determinará el número de unidades de produc- ción que será posible producir por unidad de tiempo. Ahora bien. por parte de ingeniería de manufactura. equipos y herramientas especiales de pro- ducción.

y por lo que se refiere a los recursos humanos. Medios de aumentar temporalmente la capacidad instalada Si la capacidad real no es suficiente para hacer frente a las deman- das de producción a corto plazo. determinen si a mediano y largo plazo se justifica la realización de las inversiones necesarias en equipo. sólo para reducirla tiempo después. En el caso contrario. existen otras alternativas que pueden ser consideradas. Ojalá estas palabras fueran tomadas en cuenta por todos aquellos funcio- narios de empresas públicas y privadas. en casos extremos será necesario proceder a liquidar al personal con las repercusiones negativas que tal decisión representa para la empre- sa. desde el punto de vista social puede originar otro tipo de problemas. que quizá sólo son temporales. si desde el punto de vista financiero es justifica- ble.434 Administrar para producir mías de escala correspondientes. herramientas. antes de decidir sobre las rodillas el aumento de la capacidad instalada: • Una posibilidad es aumentar a dos o tres turnos de trabajo en aquellas secciones. puestos de trabajo o líneas de produc- ción que constituyen los cuellos de botella o factores limitantes para la producción. . maquinaria. afectando así la situación económica de sus empleados. si las demandas de ventas son inferiores a la capacidad instalada. como desde el punto de vista social y moral. servicios auxiliares o personal que permitan ampliar esta capacidad y poder así satisfacer las ne- cesidades de ventas. tanto desde el punto de vista económico. se tendrá el problema de tener capacidad ociosa con el correspondiente costo financiero de las instalaciones físicas. Recuerdo en este momento las siguientes palabras de un jefe con quien tuve el gusto de colaborar: ¡Nunca se debe jugar con el pan de las personas! Y eso es precisamente lo que hace un ejecutivo cuando decide una reduc- ción de personal. cuando entusiasmados por un aumento temporal de la demanda amplían con exceso la capacidad de producción. lo cual.

muchos trabajadores con el deseo de aumentar sus ingresos están de acuerdo en trabajar el tiempo extra. y aunque en muchas empresas esto no se toma en cuenta. si la absorción de costos fijos que se realiza al trabajar el tiempo extra es significativa. existen restricciones legales en la Ley Federal del Trabajo en cuanto al número de horas de trabajo por día y número de días a la semana en que es posible trabajar. para asegurar que el maquilador cumpla las especificaciones de calidad del producto. Tiempo extra El trabajo de producción en la mayoría de las ocasiones es muy agotador para el personal. No debe ignorarse. en otras palabras. Por otro lado. sin embargo. y después de una jornada de trabajo. componentes o subensambles que por limitaciones en la capacidad no sea posible producir en la fábrica. cuando se opte por esta solución. deberá planearse cuidadosamente para que todos los servicios auxiliares que se re- quieren también se proporcionen durante el tiempo de trabajo. Finalmente. que en el tiempo extra la pro- ductividad por unidad de tiempo disminuye así como los defectos de manufactura aumentan. No se debe olvidar informar oportunamente a los trabajadores para . Suministro de materiales 435 • Estudiar la conveniencia de que otras empresas o proveedo- res maquilen por contrato ciertas partes. debido precisamente a la fatiga. • Utilizar tiempo extra si éste se emplea bajo ciertas condi- ciones. Lo anterior requerirá de un estricto control. También se debe considerar si el valor de la producción real obtenida en el tiempo extra compensa los gastos adicionales que serán realizados. lo aconsejable es hacerlo. el empleado tiene derecho a disfrutar del descanso para reponer ener- gías o dedicarse a las actividades personales que prefiera. Sin em- bargo.

acce- sorios o materiales en el exterior e interior que son de mejor calidad o más costosos. selectos o elegantes. se res- pete su derecho a emplear su tiempo libre de acuerdo con sus con- veniencias teniendo así la posibilidad de encontrar un sustituto. Rentabilidad de los productos El otro factor que determina el plan de producción está representa- do por la rentabilidad particular de todos y cada uno de los pro- ductos que la empresa pretende producir. es conveniente contar con una mezcla que permita al consumidor o distribuidor escoger entre diferentes modelos existentes en el mercado. estilo o producto. tienen menores márgenes unitarios de utilidad. cada uno de ellos presenta- do en diversos estilos. Sin embargo. ya que se debe esperar a que se surta de material del nuevo modelo a los diferentes puestos . o varios modelos del mismo. por razones comerciales. Otros productos. según el criterio de los expertos en hábitos del consumidor. más lujosos. Por lo general una empresa fabrica diferentes productos que en ocasiones son complementarios. incluyen en ocasiones dispositivos. Generalmente la gerencia comercial de la empresa presionará a la dirección en el sentido de que apruebe el programa de produc- ción de un gran número de productos.436 Administrar para producir que si algunos tienen compromisos particulares para ese día. permitiendo con ello elevar los precios de venta y en consecuencia las utilidades. ya que en esta forma aumentan las posibilidades de lograr un mayor volumen de ven- tas. pero ésta se eleva globalmente como consecuencia del volumen de ventas. Sin embargo. significa reducir el ritmo de producción en oca- siones hasta cero por diferentes motivos. aquellos que son producidos por la empresa. no todos los productos y modelos tienen el mismo margen de utilidad. modelos o colores. algunos que son considerados de moda. Lo anterior obedece a que. por el contrario. estas decisiones afectan negativamente a la efi- ciencia de las líneas de producción ya que cada cambio de modelo.

falta de juegos completos de material para elaborar los pro- ductos. p. éste es un docu- mento que debe señalar qué productos. se elabora el plan maestro de producción. ya que todos esos paros de línea al final de cuentas también se reflejan negativamente en el renglón de utilidades. que si son debidamente aplicadas le pueden ayudar a tomar la decisión más adecuada. Generalmente cubre el periodo de un año. en qué cantidad y en qué fechas serán producidos. y los productos que se incluyen en el plan son aquellos que para efectos de comercialización pueden considerarse como productos terminados. además de los aspectos de mercado. los factores técnicos de eficiencia que se traducen en gas- tos financieros. si se recuerda el capítulo 12. en la que se detallan los niveles de explosión que corresponden a los ensambles. La gerencia general debe equilibrar los requerimientos de ven- tas con la eficiencia de producción. esta gerencia debe emitir para cada producto la lista de materiales correspondiente. conociendo en todo momento cómo maximizar su función objetivo. De acuerdo con H. Es prudente considerar. reentrenar a operarios y obreros debido a los cambios de proceso que originan cambios de los jigs y herramientas de produc- ción. estimaciones y estudios mencionados. correspondiente a ingeniería de diseño. Plan maestro de producción Como resultado de los cálculos. problemas de abastecimiento y control de materiales al aumentar la variedad de piezas y materias primas. Suministro de materiales 437 de trabajo. componentes y materia prima. aunque existen empresas que planean su producción para plazos mayores. Plossl (1978. consideraciones. Ahora bien. concretamente técnicas de programa- ción lineal. . subensambles y así sucesivamente hasta llegar al nivel de partes. Afortunadamente para el administrador profesional existen instrumentos matemáticos. Mather y G. 30).

pieza. 33). ensamble o producto terminado. la actividad productiva en las líneas de ensamble y la entrega de los insumos y materia prima por parte de los proveedores. Así por ejemplo. ya sea que se compre a los proveedores o en el caso de los productos que la empresa fabrica. como se muestra en la figura 14. Las cifras globales para cada tipo de producto que se muestra en el plan. las fiestas patrias. p.).2. que el tiempo de entrega se compone de una serie de tiempos parciales. parte o producto: “como aquel que transcurre desde el instante en que se conoce la necesidad de obtenerlo hasta el mo- mento en que se dispone del mismo para utilizarlo en el siguiente nivel de manufactura”. Los mismos autores indican (1978. Mather y Plossl (1978. se deben tomar en cuenta los llamados tiempos de entrega. el plan de producción servirá para que se pueda elabo- rar el programa de adquisiciones de la empresa. existen temporadas del año en que su demanda es mayor (el día de la madre. quizá para satisfacer la necesidad de demandas estacionales.438 Administrar para producir Esta información es importante porque. la navidad. definen al tiempo de entrega de una pieza. equilibrando las necesidades de ventas. dependiendo del tipo de producto. por lo general se divide en varios lotes que deberán ser programados para producirse con la anticipación necesaria a las fechas específicas en que son requeridos por ventas. la eficiencia en las líneas de producción y el costo financiero de los inventarios. Tiempos de entrega Para lograr esta sincronización entre las fechas de cumplimiento de las órdenes de producción. que suma- dos nos dan el Tiempo de Entrega Total (TET): . y es precisamente enton- ces cuando se debe disponer del inventario adecuado. p. 37). Lógicamente este tiempo de entrega deberá conocerse para cada parte. etc. subensamble.

el tiempo de espera TE dependerá de la capacidad real del puesto de trabajo o del proceso en particular que el produc- to requiera. es este elemento sobre el que se debe ejercer mayor control. cuando algún ejecutivo. utilizando su influencia. De acuerdo con las consideraciones anteriores. la fila de órdenes atrasadas aumenta y consecuentemente los tiempos de espera se incrementarán. Lógicamente. ajustes y pruebas. y cuando los centros productivos no son capaces de procesar el flujo de órdenes de trabajo que llegan. desde la fábrica del proveedor hasta las propias instalaciones. PF Tiempo de preparación. Pero ese no es el caso en la mayoría de los pedidos. revisión de pre- cios y colocación de pedidos definitivos. p. TP Tiempo de producción u operación. Generalmente las órdenes de trabajo una vez que son emitidas y se cuenta con todos los elementos necesarios para entrar a produc- ción. trá- mite o autorización de requisiciones de compra u órdenes de producción. Solicitud de cotizaciones. 38) señalan que en virtud de que el tiempo de espera TE representa más del 90% del tiempo de entrega de la mayoría de los productos comprados o producidos en la plan- ta. que incluye montaje de herramien- tas especiales. ordena que a alguna de las órdenes pen- dientes se le dé máxima prioridad. tenemos que: TET = P + PF + TP + TT + TE Mather y Plossl (1978. De hecho. que incluye llenado. TE Tiempo en la línea de espera que representa en algunos casos más del 90% del tiempo de entrega. . deben esperar a que les llegue su turno en los puestos de trabajo. este tiempo se reduce al mínimo. TT Tiempo de traslado. Suministro de materiales 439 P Tiempo de papeleo o preparación.

los diferentes lotes de producto terminado.000 unida- des en el año y concretamente 1. acumulán- dose las órdenes en proceso en aquellos puestos de trabajo que tienen una capacidad limitada. ¿Pero qué sucede cuando por alguna razón inesperada se rom- pe este orden? Por ejemplo: incumplimiento en la fecha de entrega de algún componente o subensamble por parte de algún proveedor. B y C. lo cual nos indica que su tiempo estándar es diferente y que se producirán 200 unidades por día.500 unidades en las semanas 34. podemos observar que el producto III está pro- gramado para producirse en las semanas 32 y 33 con 1. consi- deremos el siguiente ejemplo: supongamos que una cierta empresa tiene instaladas tres líneas de ensamble final. originando problemas graves en producción. Para ilustrar gráficamente algunas de las estimaciones expuestas. en el plan maestro de produc- ción se deben indicar cuáles son. Podemos observar que de los productos que se pueden ensamblar en esa línea. y en esas condiciones se requiere un control estricto para evitar que el programa de trabajo se altere. un pedido inesperado que la gerencia comercial tiene interés en satisfacer.3. de cuántas unidades y en qué secuencia deben ser producidos. se establece un orden de prioridades que producción debe respetar.000 unidades por semana. cada una capaz de ensamblar diferentes productos y a las cuales designaremos como A. del producto I se han programado 10. . eso significa que se deberán producir 100 unidades por día del producto I. Si consideramos que la empresa trabaja de lunes a viernes. se muestra la parte del programa maestro hipotético de producción de la línea de ensamble final A. 35 y 36. En la figura 14. En otras palabras. únicamente para efectos de comparación. Esto alterará la secuencia establecida y puede originar que se modifiquen los tiempos de entrega de otros productos. a lo largo del año. la descompostura de alguna máquina o alguna otra razón. que corresponde a las semanas 31 a 40 del año.440 Administrar para producir Como se indicó anteriormente.

3. Línea de ensamble final A . Fragmento del programa maestro de producción. 500 500 500 Suministro de materiales 441 FIGURA 14.

Sirve también para conocer cuándo se necesitan las herramien- tas y dispositivos especiales de producción en cada uno de los diferentes procesos establecidos. por ejemplo.4 se muestra el programa particular de pro- ducción del producto I. Como puede deducirse. del ensamble D. considerando los correspondientes tiempos de entrega así como las existencias en los almacenes. 35 y 36 se necesita contar con un cierto número de juegos del subensamble A.442 Administrar para producir Ahora bien. para lograr que el ensamble D se encuentre terminado en la semana 33. Del programa maestro se derivan los programas parciales que determinarán la secuencia de las actividades de las líneas de subensambles. la capacidad de producción de los puestos de trabajo. tomando en cuenta los diagramas de procesos elaborados por manufactura. de la pieza 11 y de la pieza 12 que deben estar completos al final de la semana 33. que indicará cuándo y qué cantidad de material se necesita obtener de los proveedores para cumplir con los programas de producción. que cuando se . se requiere que las piezas 5 y 10 se comiencen a producir precisamente en la semana 25. componentes y mate- rias primas que se necesitan de acuerdo con las listas de materiales elaboradas por ingeniería para cada nivel de explosión. en la misma forma indica. el programa maestro de producción es un instru- mento indispensable para planear y distribuir el trabajo en cada uno de los puestos individuales. en la figura 14. así como los materiales. es relativamente fácil elaborar el programa de compras. puestos de trabajo o secciones producti- vas de la empresa. Control de producción Como se ha visto. ensambles. surtiendo oportunamente a los diferentes puestos de trabajo los lotes específicos de material que se requieren para cada produc- to y proceso en particular. Y así. Permite que los abastecedores de materiales programen su la- bor. en las semanas 34. que muestra que para poderse ensamblar en la línea de ensamble final A. secciones o líneas de producción.

Suministro de materiales FIGURA 14. 35 y 36 . Fragmento del programa de fabricación del producto I para elaborar 500 unidades por semana 443 Semanas 34.4.

es muy difícil estimar lo que va a ocurrir en los próximos seis meses. que nos indica lo que será realizado en el transcurso de los próximos 12 meses deberá ser actualizado continuamente para que de acuerdo con los resultados reales se programe el corto plazo. fechas de entrega de materiales por parte de algunos proveedores. o por necesidades de ventas se requiere elaborar un lote de producto terminado antes de la fecha programada. pero cuando ya se está en el mes de mayo se tiene mucha más información relativa a los lotes de mate- ria prima. determinar la capacidad . pero no puede ignorarse la posibilidad de que ocurran. y llevar una cuenta precisa y al día de cuáles son los resultados reales obtenidos y compararlos con aquellos programados para tomar las decisiones correctivas que procedan. por preciso que sea el programa de producción. el programa maestro de produc- ción. En otras palabras. En estas circunstancias se deberá ejercer un control continuo de las actividades programadas. y com- pararlos con respecto a las cargas de trabajo programado para co- nocer cuáles son las causas de ineficiencia. Es indispensable que control de producción elabore reportes diarios de qué es lo que se está produciendo en cada una de las líneas de ensamble y en cada uno de los puestos de trabajo.444 Administrar para producir termina de producir un lote particular de subensambles o piezas deben de retirarse estos materiales en proceso y trasladarlos al si- guiente puesto de trabajo o al almacén de acuerdo con las hojas de ruta o de proceso que para tal efecto ha elaborado ingeniería de manufactura. producción en proceso. siempre existirán anomalías o circunstancias que lo alteren. Ahora bien. Por ejemplo. etcétera. un lote de materia prima puede dañarse o estar fuera de especificacio- nes. quizá ingeniería de diseño emitirá un cambio de ingeniería y será necesario efectuar reprocesos. la maquinaria o herramienta puede descomponerse. Al principio del año. un pro- veedor no entregar oportunamente sus materiales. y se pueden ajustar las cifras de producción de cada línea o proceso en una forma más real. Lo deseable es que estas anomalías sean mínimas o esporádicas.

pp. tomar la decisión de trabajar tiem- po extra. activar las entregas de material por parte de los proveedo- res. Sólo mediante la elaboración de estadísticas. equipos y servicios que la organización necesita. Sin embargo. basadas en datos reales que muestren las anomalías más significativas que se pre- sentan en las líneas de producción durante ciertos lapsos. entre otros. Grunwald (1970. Desde ese punto de vista podría pensarse que la función de compras se reportará a la gerencia comercial. en forma tal que se puedan reprogramar las actividades que así lo requieren. en esas condiciones la compra y la venta podrían ser consideradas las dos caras opuestas de una misma moneda.00 al renglón de utilidades de la empresa. debe considerársele un centro de utilidad y para demostrar- lo expone el siguiente ejemplo: Si un vendedor realiza una venta de $100. no ocurre así. es que la dirección de la empresa puede adoptar las decisiones más juicio- sas para resolver esos problemas en el futuro y aumentar así la eficiencia de producción. en la mayor parte de las organi- zaciones la gerencia de compras se ubica dentro de la estructura correspondiente a la gerencia de materiales y su responsabilidad consiste en obtener todos aquellos materiales. componentes. Suministro de materiales 445 de producción real de cada puesto y el volumen de la producción en proceso terminado. ma- quinaria. De hecho siempre que alguien compra es porque existe alguien más que a su vez vende. E. capacitar y adiestrar al personal. Compras La función de compras puede considerarse de naturaleza comer- cial. modificar el programa maestro de producción. 6-27) menciona que lejos de considerar al departamento de compras de una empresa como un centro de costos. al igual que lo hace ventas.00 contribuye con aproxi- madamente $10. .

ya que la calidad y el tiempo de entrega se ven afectados cuando el comprador antepone sus intereses particulares por encima de los de la organización a la cual debería servir. calidad y tiempo de entrega de las mercancías compradas. Este procedimiento inmoral. redunda- . contribuyendo en esta forma a incrementar la inflación que caracteriza la vida económica de la actualidad. el departamento de compras se convierte en el talón de Aquiles de la organización y todos los esfuerzos que se realicen para disminuir ese porcentaje se reflejarán directamente en el renglón de las utilidades. en comisiones y gratificaciones que son exigidas a los proveedores. Vemos así que además de los factores de cantidad. sólo sirven para redituar un beneficio económico personal para ellos. castigar y desterrar de nuestro medio actitudes tan perniciosas.00 al renglón de utilidades. todos aquellos esfuerzos que se realicen para prevenir. él contri- buye con los mismos $10. redunda finalmente en una elevación general de los precios de los artículos y servicios que todos pagamos. Por este motivo. el departamento de compras debe de vigilar el precio que está pagando por las mismas. Cuando el costo de los materiales representa un porcentaje elevado de cada peso de venta. que se presenta en empresas tanto del sector público como del privado.446 Administrar para producir Si un comprador mediante una negociación ahorra $10. Pero no es únicamente el precio el que sufre menoscabo bajo estas circunstancias.00 como lo hace un vendedor mediante una venta de $100. un comprador inteligente puede hacer tanto por las utilidades de su empresa mediante un ahorro de $10.00. Este sencillo ejemplo pone de manifiesto una realidad que con frecuencia es ignorada y que contribuye a elevar innecesariamente los costos de operación de una empresa y consecuentemente a re- ducir las utilidades. En consecuencia. Desafortunadamente muchas de las veces los ahorros que para la organi- zación podrían representar las negociaciones de precio que realizan los compradores y sus jefes.00. si es que desean que sus cotizaciones sean consideradas.

285). tiempo de entrega y precio. Hay ocasiones en que la costumbre hace que los pedidos se coloquen siempre a determinados proveedores. las acti- vidades más importantes del departamento de compras. plazos de entrega y formas de pago y cuando. independientemente de la dificultad de ejer- cer presión sobre los mismos cuando no cumplen adecuadamente las condiciones de compra. Responsabilidades del departamento de compras De acuerdo con L. Suministro de materiales 447 rán definitivamente en una mejoría de la situación financiera de las em- presas y de la sociedad en general. 95) no es conveniente depender de proveedores únicos porque se obliga a aceptar sus condiciones en cuanto a precio. la obtención de catálogos y directorios in- dustriales actualizados. y la labor de comprar no podía ser una excep- ción. perdiéndose así la oportunidad de experimentar con otros que quizá ofrezcan mejores condiciones de calidad. por alguna circunstancia. los precios y las cantidades disponibles. que indiquen cuáles son y en dónde se localizan los principales fabricantes y distribuidores de las mate- rias primas y materiales que requiere la empresa. Bethel. . p. son las siguientes: a) Conocer y mantener registros que indiquen los materiales posi- bles y sus sustitutos. las fuentes de abastecimiento. En consecuencia. es difícil encontrar apresuradamente quién pueda sustituirlos. estos proveedores úni- cos tienen problemas. b) Revisar las especificaciones en busca de posibles simplificacio- nes y normalización de los materiales o de exigencias poco razo- nables. p. Ade- más como señala A. La buena información es el primer paso para lograr resultados en cualquier tarea. es una necesidad. Atwater y otros (1981. Arredondo (1979. F.

448 Administrar para producir Como se mencionó en el capítulo correspondiente a ingeniería de diseño. La responsabilidad de compras en el proceso eficiente de pro- ducción de una empresa es fundamental. Para resolver estos problemas se requiere que en forma conjunta. g) Intervenir las facturas para comprobar el cumplimiento de los términos acordados.). selecciona materia- les y partes que ya han sido especificados para otros productos. 285). continúan enunciando las acti- vidades de compras. ya que no tiene sentido tener dos o más materiales idénticos o sustitutos (como ocurre con algunos semiconductores y materiales eléctricos. Bethel y Atwater (1981. p. f) Seguir las órdenes de compra para que se entreguen de acuerdo con lo especificado. compras e ingeniería realicen depuraciones en las listas de materiales para reducir a un mínimo las partes existen- tes en el inventario. h) Mantener registros de todas las compras. pero les asigna números de parte diferente. con frecuencia ocurre que este departamento al elaborar las listas maestras de materiales y emitir las especificaciones y pla- nos de ingeniería de un producto en particular. d) Acumular y analizar cotizaciones. que son elaborados por diferentes fabricantes con dis- tinta denominación. mecá- nicos. i) Coordinar con los demás departamentos todos los asuntos que tengan que ver con la obtención de suministros. en forma tal que el mismo material pueda ser utilizado en diferentes productos y modelos. c) Negociar con los vendedores. etc. e) Colocar las órdenes de compra a los vendedores. ya que si no se cuenta . Esto redunda en perjuicios para la organización.

calidad y precio. manufactura. afectando en ocasiones a decenas de obreros durante varios días. En ocasiones el comprador considera que con colocar el pedido al provee- dor que le cotiza el precio más bajo ya resolvió el problema del abasteci- miento y esto no es así. con tal de obtener el pedido. prometen cosas que no van a poder cum- plir y cuando el comprador se da cuenta de ello. análisis de valía. En nuestro medio. Suministro de materiales 449 oportunamente con los materiales necesarios en cantidad. auditoría de calidad o estudios de precios que permitan determinar si ese proveedor es confiable. es necesario que dentro de cada organización se seleccione y capacite adecuadamente a las personas que integran el departamento de compras para lograr un flujo continuo de las actividades. muchos de los proveedo- res. etc. . Para auxiliar al comprador en el proceso de seleccionar a un buen provee- dor existen dentro de la organización otras personas capaces en las áreas de ingeniería. control de calidad. ya sea mediante la revisión de muestras. los trastornos que se originan son múltiples y cuantiosos desde el punto de vista económico. He tenido oportunidad de ob- servar en varias ocasiones que por la falta de un material se detiene el proceso productivo. El comprador debe asegurarse que el proveedor posee efectivamente la capacidad técnica para producir de acuerdo con las especificaciones del producto. (Véase el capítulo 15). que deben asesorarlo para realizar una buena elección. Nivel de aceptación de calidad Un aspecto al que en ocasiones no se le da la debida importancia en las negociaciones de compra es el relativo al Nivel de Aceptación de Calidad (NAC) que el proveedor se compromete a respetar en sus respectivas entregas. visitas a las instalaciones del proveedor. es demasiado tarde en la mayoría de las ocasiones para encontrar un nuevo proveedor más confiable. Por tal motivo.. con las consecuencias negativas que son de esperarse.

herramien- tas. dejando correr el tiempo. siempre se deberán comprar más de los que se requieren de inmediato y almacenarlos. ya que de otra manera se tendría que mandar a com- prar lo que se requiriera cada vez que fuera necesario. y luego ocurre que el proveedor no puede cumplirlo. cosa que sólo en casos extremos sucede. después de la revisión correspondien- te. Debe recalcarse que la responsabilidad del comprador termina cuando los diferentes lotes de material han llegado a la planta y han sido aprobados por la sección de inspección de entrada depen- diente de control de calidad.450 Administrar para producir Éste es un punto que debe quedar claramente establecido en los pedidos de compra y que determinará el precio unitario del pro- ducto por comprar. no actúan a tiempo para que los proveedores recojan su material defectuoso y lo sustituyan por material en buenas condi- ciones. refacciones.. lo cual en ocasiones sería imposible y más costoso. Y aunque el empleo de los materiales sea más o menos constante. ya que proteger. hasta que ya es demasiado tarde y el material defectuoso es el único que existe y se utiliza como está o se detiene la línea de producción. ha propiciado que fabricantes incompe- tentes de partes y componentes sean los únicos proveedores. materias primas. para la realización ininterrumpida de sus actividades normales. Muchos compradores aun sabiendo que el material ha sido rechazado. mediante disposicio- nes aduanales excesivas. En ocasiones este NAC se fija muy bajo sin que exista una razón válida para que así sea. artículos de oficina. dejando a los consumidores en la situación de: ¡O lo toma o lo deja! Inventarios Toda empresa requiere mantener inventarios. En gran medida las autoridades de nuestro país han contribui- do a hacer que nuestra industria sea ineficiente. lubricantes. . etc. que no pueda com- petir en mercados internacionales por la mala calidad de sus productos manufacturados. ya que necesita dis- poner constantemente de materiales.

Aun en el caso de instituciones de servicio. considérese que el dinero utilizado en los inventarios podría ser invertido en cualquier otro negocio. reactivos. se pueden identificar varias etapas en donde se debe contar con inventarios para mantener el ritmo normal de las opera- ciones. entre otros. Excluimos desde luego. y aún al- macenar el mismo hasta que llegue el momento de embarcarlo a los clientes. por ejemplo. alimentos. vendas. para la dirección de la empresa privada y en particular para el pequeño empresario. O sea que se requieren va- rios sitios de almacenamiento temporal mientras llega el momento de transformar la materia prima en producto terminado. se requiere del almacenamiento de varios insumos: medicinas. dependiendo del tipo de producto. en ac- ciones de la bolsa de valores. como sería el caso de un hospital. una redituabilidad o interés que en muchos casos superaría a los beneficios que para la empresa pueden re- presentar los inventarios. de que siem- pre existirán toda una serie de costos que contribuirán tanto a lo- grar las utilidades como a disminuirlas. sueros. Por esa razón. los servicios de recuperación de la salud para sus pacientes. Para decidir cuál deberá de ser la naturaleza y valor de los inventarios. sin que ocurran paros de línea y pérdidas de tiempo para el personal de producción y maquinaria. combustibles. en inversiones a plazo fijo en una institución bancaria o en la propia empresa y podría obtenerse. En efecto. sangre. en esas condiciones. Suministro de materiales 451 Dentro del proceso de producción. ya que en ocasiones esto representa la diferencia entre prosperar y crecer o fracasar y desaparecer. el administrador deberá estar consciente. deberá ser motivo de pre- ocupación la forma como se administran los inventarios. de este tipo de con- sideraciones a las instituciones u organismos del Estado o a los grandes grupos privados del país (que reciben en ocasiones el apo- . para que la institución esté en condiciones de proporcionar en el momento que se requieran. oxígeno. agujas.

costos asociados con los ries- gos de deterioro. ya que vía elevación de impuestos u obtención de créditos en el exterior. obsolescencia o extravío de los materiales. almacenamiento y trans- porte de materiales. el valor de mercado de la materia prima utilizada en todas las fases del proceso de producción. control y despacho de las materias primas. el valor de las instalaciones utilizadas en todas las fases del proceso de producción.5. a medida que aumenta la cantidad q en inventarios aumentan los costos correspondientes. existen otros costos asociados con los inventarios que disminuyen a medida que los . Pero una administración que esté preocupada por obtener efi- ciencia y eficacia no puede ignorar cuáles son todos esos costos asociados a los inventarios. el pago de primas de seguros. descomposición. los sueldos y salarios devengados por el personal de los almacenes para recibo. como se puede ver en la figura 14.3) éstos incluyen el valor de los artículos terminados. calefacción. 10. porque se incurre en ellos para mantener un inventario y. resuelven sus problemas a corto plazo. Costo de los inventarios Consideremos en primer lugar los llamados costos de inversión. Pero así como estos costos de mantenimiento aumentan a me- dida que aumenta el nivel de inventarios q. etcétera.452 Administrar para producir yo financiero del gobierno) y que no se encuentran en este peligro. De acuerdo con el estudio del Sheffield Polytechnic (autor. equipos de manejo. partes y productos terminados. aire acondicionado. los impuestos pagados. los costos asociados con el espacio dedicado al almacenamiento. p. los costos asociados con el espacio dedi- cado al almacenamiento. el valor de las insta- laciones utilizadas. También se les conoce como costos de mantenimiento de los inventarios. costos de oportunidad al inmovilizar estos recursos en los inventarios. los gastos de iluminación.

costos de las formas e impresos utilizados para elaborar los pedidos. Costo de los inventarios otros aumentan. costos de seguimiento y activa- ción de las órdenes de compra con los proveedores.5. tales como tiempo empleado para localizar proveedores y solicitar cotizaciones de material por parte del personal de compras. Suministro de materiales 453 Costos Costos totales Costos de mantenimiento Costos de ordenar pedidos o preparar producción Nivel de inventarios FIGURA 14. tiempo utilizado para los trá- mites y autorizaciones de compra. Cada vez que se elabora un pedido de materiales a un provee- dor se realizan determinados gastos. entre otros.5 por la curva correspondiente. costos de los seguros utilizados. porque a medida que aumenta la cantidad ordenada. de fletes y transportación del material. . El costo unitario disminuye. se prorratea entre un mayor número de uni- dades y entonces ocurre lo que se indica en la figura 14. Éstos son los llamados costos de ordenar o de preparar la producción.

454 Administrar para producir La misma situación se presenta cuando se prepara la produc- ción de cada lote. Lote económico de compra Designaremos con el nombre de Lote Económico de Compra (LEC) a aquella cantidad q* de materiales que es ordenada a un proveedor. el cual se ve disminuido en forma constante como consecuencia de su uso con- tinuo. si éste es pequeño. Y se puede ver que existirá un valor q* para el tamaño de un lote dado. misma que es entrega- da inmediatamente. El conocimiento de cuál es este valor deberá ser motivo de preocupa- ción para el ejecutivo interesado en administrar en forma eficiente sus inventarios. Considerando el efecto combinado de ambos costos. se compra una nueva cantidad q para reponer el inventario. el costo unitario será eleva- do. Costo de mantenimiento Para determinar el valor de este LEC haremos algunas considera- ciones. en cambio a medida que aumentan los volúmenes de producción los costos totales diminuyen. para la cual se logran mantener los costos totales al mínimo. cambio de materiales en cada puesto de trabajo y pérdida de eficiencia del personal mientras se adapta al nuevo proceso. hasta que se agota y.5. que los costos totales se obtienen me- diante la adición de los costos de mantenimiento y los costos de ordenar. Supongamos que de un determinado material se adquiere una cantidad q que constituye el inventario inicial. así como de su ajuste y prueba. podemos observar en la figura 14. . Lógicamente todos estos costos tendrán que ser prorrateados entre el número de uni- dades producidas y. cuando esto ocurre. se incurre en los costos asociados con el montaje de la nueva herramienta. en el cual estos costos totales serán mínimos.

6. el costo de mantenimiento del inventario sería el valor del inventario pro- medio por este costo c. Inventario promedio y ciclos de inventario con reabastecimiento instantáneo q En estas condiciones el inventario promedio sería . Costo de mantenimiento = c (14. como se 2 indica en la figura 14. Suministro de materiales 455 S q 2 FIGURA 14. Si representamos por la letra c al costo de conservación o de mantenimiento por cada unidad de producto y de tiempo.1) .6.

Por lo tanto. 2 Au (14.4) dq q 2 Igualando a cero y despejando el valor de q2. el costo de reabastecimiento será: u Costo de reabastecimiento = A (14.1 y 14.3) 2 q Para obtener el valor mínimo de C.2) q o de ordenar Costo total Si ahora designamos por la letra C. tendremos: C = costo de mantenimiento + costo de reabastecimiento. de acuerdo con Ullmann (1979. tendremos: q u C= c+ A (14. a los costos totales por unidad de tiempo. Sustituyendo los valores de las ecuaciones 14.456 Administrar para producir Costo de reabastecer o de ordenar Si representamos por la letra u al consumo en unidades en un pe- riodo dado. 2. 15) tendremos: dC Au c =− 2 + =0 (14. se obtiene la primera deriva- da de esta función con respecto a q y se iguala a cero. habrá reabastecimientos y si al costo de elaborar cada orden de compra o de producción lo llamamos A.5) q2 = c . p.

3) obtenemos el costo total mínimo: c c 2 Au C = Au + 2 Au 2 c C * = 2 Auc (14. así como los costos totales.7) no se consideró. Esta circunstancia no modifica las ecuaciones.6) Lote económico de compra. Suministro de materiales 457 Despejando a q 2 Au q* = (14.7) Costo mínimo Debe observarse que en la deducción de las ecuaciones (14.500. Se dispone de los siguientes datos: Consumo: 3 000 unidades por año u = 3 000 Gastos de ordenar: $1.00 por cada pedido.6) y (14. pero debe ser tomada en cuenta para efectos de calcular el valor total del inventario o el valor de facturación de cada lote comprado. en los términos que nos representan a los costos de mantenimiento y de reabastecimiento el valor unitario o precio de compra de cada artículo. c Sustituyendo el valor de q* en la ecuación (14. Caso práctico Resolvamos un ejercicio para comprender mejor el significado de las ecuaciones que se acaban de obtener.00 .500. incluyendo fletes y otros conceptos A = $1. Supongamos que una empresa desea conocer el LEC de un determina- do artículo.

7.1 en donde se han utilizado los mismos valores del ejemplo resuelto en forma analítica. Los valores q* y C* que se obtienen son prácticamente los mismos que se obtuvieron con la aplicación de las ecuaciones (14. Para ello. Los valores de la tabla 14.00 También se puede obtener el valor aproximado del lote económico de com- pra mediante la elaboración de una gráfica que describe el fenómeno.458 Administrar para producir Costo de mantener en inventario: $12.00 anuales por unidad c = $12.6) y (14. para diferentes tamaños del lote de compra. C * = 2 × 1500 × 3000 × 12 = $10.7). en donde se puede apreciar gráficamente el comportamiento de la curva de los costos totales. Colocación del pedido Todos los proveedores requieren de un tiempo determinado para reaccionar y entregar los materiales solicitados por el comprado en su orden correspondiente. cada orden deberá ser de 866 unidades. Véase la tabla 14.392.6) tenemos: 2 × 1500 × 3000 q* = = 866 unidades 12 Esto significa que para mantener los costos de ordenar y de conservar en su valor mínimo.7). y esto ocurre aun en el caso de que el proveedor tenga existencias suficientes del artículo solicitado. . se calculan valores del costo de mantener y del costo de ordenar.00 Sustituyendo valores en la fórmula (14. 1 se utilizan para construir las curvas de la figura 14. El ignorar esta circunstancia es causa de muchos problemas y paros de línea en las instalaciones producti- vas del comprador. El costo total se obtiene utilizando la fórmula (14.

Cálculo gráfico del lote económico de compra.7.1. Cálculo del lote económico de compra.1 . para los datos del cuadro 14. con un consumo de 3000 unidades anuales y reabastecimiento inmediato Tamaño del Costo de Costo de Costos lote mantener ordenar totales q q c 2 (1) (2) (3) (2) + (3) 500 3000 9000 12000 600 3600 7500 11100 700 4200 6428 10628 800 4800 5625 10425 850 5100 5294 10394 900 5400 5000 10400 1000 6000 4500 10500 1100 6600 4090 10690 1200 7200 3750 10950 Costos u A Costos totales q Costos de mantener Costos de ordenar q* FIGURA 14. Suministro de materiales 459 TABLA 14.

p. suponiendo que L es igual a 10 días hábiles.5 240 por lo tanto: R = L w = 125 En esas condiciones.7 cuál es el punto de orden. a su vez tiene que importar materia prima. etcétera. con objeto de que las órdenes de compra sean colocadas con la anticipación sufi- ciente. programar su producción.460 Administrar para producir En ocasiones los sistemas administrativos del proveedor son deficientes. cuando el inventario ha descendido a 125 unidades. por lo que si consideramos 240 días hábiles. o la materia prima cuando llega a la planta del comprador no cumple con las especificaciones y tiene que ser rechazada. o no tienen control directo sobre los transportistas. La situación se complica cuando el artículo solicitado debe ser producido de acuerdo con la requisición del comprador y el pro- veedor. antes de que se agoten las existencias. etcétera. el punto de orden o nivel crítico de existencias R estará dado por la siguiente expresión: R=Lw Calculemos para el ejemplo que se muestra en la figura 14. el consumo diario será: 3000 w= = 12. si se denomina a L como tiempo de entrega en días y w es el consumo diario. . 20). Por ello es importante que para cada artículo. se deberá colocar el pedido por q = 866 artículos. El consumo u es de 3000 unidades por año. el comprador conozca perfectamente cuál es el tiempo de entrega. De acuerdo con Ullmann (1979.

En otras ocasiones el fabricante es su mismo proveedor y surge el problema de determinar cuál debe de ser el volumen económico de producción para esas partes o subensambles que él mismo pro- duce. Surge entonces el problema de determinar cuál debe ser el ta- maño del Lote Económico de Producción (LEP). si no se quiere correr el riesgo de detener el proceso productivo por falta de materia prima. en donde se considera que en el tiempo tp se producirán q artículos. más los costos de man- tenimiento del inventario de productos.8.7) se consideró que existía un reabastecimiento instantáneo por parte del proveedor. o que en la misma línea de producción y con los mismos operarios. En estas condiciones. considerando que utiliza la misma maquinaria o herramien- ta para producir diferentes artículos. costos que son de dife- rente naturaleza y que deberán ser considerados si es que se desea obtener eficiencia. a una tasa de producción de p unida- des por unidad de tiempo. en la suposición de que el mismo tendría existencias ilimitadas. que necesariamente deberá ser to- mado en cuenta. ya que como hemos visto la produc- ción de los artículos que le son solicitados requieren de un tiempo determinado para producirse. 16).3) del costo . p. se incurre en los costos de preparación de la línea o herramienta para adaptarla a las nuevas necesidades. lo cual generalmente no ocurre. en donde los costos totales serán la suma de los costos de preparación de la línea de producción o de una máquina en particular. De acuerdo con Ullmann (1979. estas consideraciones modifican uno de los dos términos de la ecuación (14. cada vez que ocurre un cambio de mode- lo. se modifica el proceso para obtener diferentes productos terminados. El fenómeno tendrá por lo tanto un comportamiento similar al mostrado en la figura 14. Suministro de materiales 461 Lote económico de producción En la deducción de las ecuaciones (14.6) y (14.

462 Administrar para producir Tiempo FIGURA 14. En la figura 14. si se considera que A representa aho- ra el costo de preparar la producción. vista anteriormente. por lo que tendremos: . Por lo tanto al finalizar el tiempo tp se tendrá un máximo de tp (p-u) unidades en existencia. Sin embargo.8. En efecto. ya habíamos visto que en el tiempo tp se producen q unidades. Ciclos de inventario sin reposición instantánea total. el término del costo de reabastecimiento no se altera. por lo que el incre- mento neto de las existencias será (p-u) artículos por unidad de tiempo. pero el costo de manteni- miento deberá ser modificado para considerar el cambio que ocurre en el promedio del inventario.8 se puede observar que en el periodo tp se pro- ducen p artículos y se consumen u unidades.

Cálculo del lote económico de compra. Suministro de materiales 463 TABLA 14.10) Recordemos que el inventario promedio es igual a la mitad del valor máximo de las existencias.9) p Y sustituyendo el valor de tp en la expresión tp (p-u) obtendre- mos el máximo valor de las unidades en existencia.8) p q Despejando a: tp = (14. (14.11) . con un consumo de 3000 unidades anuales y una producción de 6000 unidades por año Tamaño del Costo de Costo de Costos lote mantener ordenar totales q u q c A 2 q (1) (2) (3) (4) 700 2100 6428 8528 800 2400 5625 8025 900 2700 5000 7700 1000 3000 4500 7500 1100 3300 4090 7390 1200 3600 3750 7350 1220 3660 3688 7348 1300 3900 3461 7361 1400 4200 3214 7414 1500 4500 3000 7500 q u u (1 (−p −)u) = q(1 − ) p p Pt =pq (14.2. por lo que el término que nos re- presenta el costo de mantenimiento será: cq u Costo de mantenimiento = 2 (1 − p ) (14.

3) tendremos: cq u u C= (1− ) + A (14. 17) considera que el término (1 − ) puede p contemplarse como un coeficiente de c.14) tenemos: 3000 C* = 2 × 1500 × 3000 × 12(1 − ) = $7 . Por lo tanto la expre- sión para el lote económico de compra y el costo total mínimo se obtiene modificando las ecuaciones (14. ya que no depende de q y por lo tanto no sería afectado por la derivación.348. Supongamos que los datos previos son los mismos y que la produc- ción de los artículos se realiza a una tasa de 6 000 unidades por año. p.13) p u C* = 2 Auc(1 − ) (14. considerando las modificaciones que hemos reali- zado.00 6000 .12) 2 p q u Ullmann (1979.13) y (14.6) y (14. qué ocurre con los valores obtenidos para q* y C*.14) p Caso práctico Veamos. en el ejemplo resuelto anteriormente.464 Administrar para producir Y sustituyendo este valor en la expresión (14. p = 6 000 Sustituyendo valores en las ecuaciones (14.7) en la forma si- guiente: 2 Au q* = u c(1 − ) (14.

Suministro de materiales 465 2 × 1500 × 3000 q* = 3000 = 1225 unidades 12(1 − ) 6000 Al igual que en el ejemplo anterior. los costos de mantenimiento son me- nores y consecuentemente los costos totales también lo son. en donde se muestran gráficamente los valores de q* y C*. también se está consu- miendo y para formar el inventario debe quedar un remanente por unidad de tiempo. Por medio de los valores de la tabla (14.2). calcularemos los valores de los costos totales. Para ello. El máximo inventario estará dado por la expresión: q t p ( p − u) = ( p − u) p En el caso que estamos considerando. lo cual es lógico ya que mientras se está produciendo. para comprobar los valores calculadas analíticamente obtengamos los valores de q* y C* gráfi- camente.2 no obstante que ahora el tamaño del lote es mayor que en el ejemplo mostrado en la figura (14.13) y (14.2) obtenemos la curva de la figura 14.5 6000 por lo que el inventario promedio será de 306 unidades.7).9 y en la tabla 14. sustituyendo valores: Máximo inventario = 1225 (6000 − 3000) = 612. Podemos observar que al considerar el tiempo tp de produc- ción.14). el tamaño del lote varió de 866 unidades a 1225. Recuérdese que en el tiempo tp el incremento de existencias es de (p-u). mediante las cifras que aparecen en la tabla (14. . que corresponden aproximadamente a los obtenidos analí- ticamente mediante las ecuaciones (14.9. Esto explica por qué en la figura 14.

2. La duración del tiempo tp puede calcularse a partir de la expre- sión: q* tp = p Si recordamos que en nuestro ejemplo p = 6000 unidades por año y consi- deramos 20 días hábiles por mes. tendremos: 6000 p= = 25 unidades diarias de producción 240 1225 tp = = 49 días 25 .466 Administrar para producir FIGURA 14.9. Cálculo gráfico del lote económico de compra para los datos de la tabla 14.

p. tiempo tc en la figura 14. p. Pareto en- contró que aproximadamente el 80% de la riqueza pertenecía al 20% de la población. las ventas. y es el nivel particular de ingreso. el control de calidad y muchas otras áreas. estableció un principio que en la actualidad es universalmente aceptado con el nombre de su autor. La Ley de Pareto de acuerdo con Bronikowski. la direc- ción del personal. la publicidad. 109) en el año de 1906.5 Ley de Pareto De acuerdo con Bronikowski (1979. se ha encontrado que aproximadamente . a y= x En esta ecuación.5 tc = (1225) = 49 días 312. Aún en el campo de la filología. 397) estará dado por la siguiente expresión: p−w tc = q* pw Sustituyendo valores para nuestro ejemplo: 12. Vilfredo Pareto un ingeniero y economista italiano. En efecto. siendo a una constante que depende de las evaluaciones económicas o sociales. Pareto encontró que un pequeño número de las familias poseía la mayor parte de la riqueza y desa- rrolló una fórmula matemática para describir este fenómeno. que en su forma más simple es la ecuación de un hipérbola. ha tenido a par- tir de las últimas décadas una gran aplicación en los negocios. la administración. al realizar un estudio relativo a la distribución del ingreso y la riqueza en Italia. Suministro de materiales 467 El tiempo entre dos series de producción. la economía.8 de acuerdo con Starr (1968. la investigación de opera- ciones. x representa el número de personas en cada grupo. el análisis de valía. las finanzas.

teniendo en cuenta que una empresa manufacturera compra nor- malmente una gran variedad de artículos con diferentes caracterís- ticas físicas. En el subcapítulo relativo a la determinación del lote económi- co de compra. B y C.468 Administrar para producir el 20% de las palabras de un lenguaje se usan para el 80% de las comunicaciones que se realizan con el mismo. Esos artículos deben ser motivo de estricta supervisión y deberán ser reordenados tan . 111) el grupo A es el más crítico. vimos la importancia del control adecuado de los volúmenes de adquisición. condiciones. porque representa la porción de mayor valor en pesos del inventa- rio. donde la Ley de Pareto tiene una gran aplicación y utilidad ya que mediante su empleo. Por sus características se le considera un principio universal para la planeación y el control. ya que ellos implican un costo total que deberá ser mantenido al mínimo para lograr mayores utilidades. Y es en este proceso. etc. ameriten lo anterior. p. los diferentes materiales utilizados por una empresa se pueden clasificar en tres grandes grupos. p. Ello implica que el esfuerzo. ya que en forma relativamente sen- cilla. almacenan o venden. permite concentrar los esfuerzos en únicamente aquellos con- ceptos que son importantes dentro de un conjunto. el tiempo. que para cada uno de esos dife- rentes artículos que se compran. la gerencia de materiales ejerciera el mismo tipo de planeación y control. El tener un gran número de partes A en existencia es tan inde- seable en ocasiones como el tener muy pocas. 26). Véase capítulo 7. La Ley de Pareto es importante porque establece que los diferentes artículos en un inventario no tienen la misma importancia relativa. precios. Y no sería ni económica ni físicamente posible. Según Reuter (1976. tamaños. Según Bronikowski (1979. el dinero y otros recursos que van a ser gastados o utilizados en el control de los inventarios deberán ser utilizados de acuerdo con la proporción de valor o im- portancia de los mismos artículos. A. En esas condiciones se tiene la necesidad de ordenar y clasificar los materiales en forma tal que los esfuerzos se concentren en sólo aquellos que por diferentes razones.

Ley de Pareto . Esta clasificación ABC en forma gráfica. no es tan crítico como el grupo A y se puede ser administrado por un ejecutivo de menor nivel. Suministro de materiales 469 pronto como el inventario se reduzca a un valor cuidadosamente fijado. puede representarse por medio de la figura 14. no por ello debe ser descui- dado ya que en ocasiones puede ser dañina la falta de una parte de poco valor para el desarrollo normal de las operaciones.10. El grupo B. su control puede ser delegado a un empleado de menor nivel.10. El grupo C aunque está formado por los artículos que tienen en general un menor valor unitario. Éste es el tipo de materiales que requieren de la atención directa del responsable o gerente del área de materiales. en la cual podemos observar que el 60 FIGURA 14. aunque también tiene un valor considerable. Sin embargo. Distribución del valor.

A. d) Calcule el porcentaje que representa el gasto individual de cada artículo.470 Administrar para producir 20% del total de artículos en inventario. Esta distribución desde luego es aproximada y en algunas oca- siones los porcentajes pueden variar. pero su valor únicamente representa el 5% del valor de pesos del inventario. Los artículos B representan un 60% del total de artículos y su valor es del 15% del valor total del inventario. B y C. General- mente este tipo de análisis se realiza considerando un periodo anual. en los grupos A. f) Establezca de acuerdo con la lista anterior los límites adecuados para los grupos. Reuter (1976. . c) Obtenga el número total de artículos diferentes en el inventario y el valor total del mismo. B y C. b) Cuando se han calculado los gastos anuales por artículo se elabo- ra una lista ordenada de todos los artículos en orden descendente de acuerdo con el valor del gasto. tanto para el número de artículos como para el gasto de los mismos. Finalmente los artículos C. calcule los porcentajes acumulados. Para realizar en la práctica esta clasificación de los materiales. multipli- cando el costo unitario del mismo por su existencia en inventarios o el número de veces que el mismo se utiliza (consumo). 27) da los siguientes lineamientos: a) Determine el valor del gasto de cada artículo utilizado. p. en el valor total del inventario. representan un 20% del número total de artículos. Éstos son los llamados artículos A. e) Comenzando con los artículos que encabezan la lista. tienen un valor que repre- senta el 80% del total. alrededor de los valores indi- cados anteriormente.

Generalmente la aplicación más común del principio de Pareto. p. según Reuter (1976. el valor del gasto o consumo anual (columna 5) resultado de multi- plicar el valor de las columnas (3) y (4). la cantidad de movimientos. es en muchos de sus aspectos un mal necesario. Finalmente los últimos 100 artículos representan aproximadamente un 7% del valor del inventario y son por lo tanto los artículos C. consideremos el ejemplo que se incluye en la tabla 14. de acuerdo con Reuter (1976. En el capítulo 7. el volumen. Como se puede observar se ha calculado para cada artí- culo. Los artículos B serían los 300 artículos siguientes que representan junto con los artículos A un 93% del valor total del inventario.4 se presentan algunas de las características del sistema de clasificación de inventarios ABC. 29). En la tabla 14. la cantidad de emisiones o de requisi- ciones. se señalaron algu- nas otras aplicaciones de este principio de planeación y de control. la función de materiales que es fundamental para el desarrollo normal de las actividades de una empresa de transformación o manufactura. En la columna (7) se muestra el porcentaje que este consumo representa del total y en la columna (8) el porcentaje acumulado.00. etc. Suministro de materiales 471 Caso práctico Para aclarar un poco las ideas anteriormente expuestas. Control de materiales Como ya se ha mencionado anteriormente. p. sin embargo. 30) hay ocasiones en que el concepto que se controla es el espacio. el peso.3. . en donde se muestran algunos de los 500 artículos que componen un inventario hipotético con un valor de $20’000.000. se realiza en el área de control de inventarios y sobre todo cuando la atención se concentra en el valor del consumo o de las existencias desde un punto de vista económico. Se puede observar que aproximadamente los primeros 100 artículos (20% del total de 500) representan un 75% del valor total del inventario y por lo tanto serían los artículos A.

.867 .... .....940 0..000 4’080.. .000 1’470.00 2.480 18’610.017 93. . ..10 8 Z 1348 158. ..... ...... ... . . ... 96 T 1928 35. . 391 A 1925 12. Análisis del valor proporcional Costo Valor del consumo Valor acumulado Artículo Código unitario Consumo anual o gasto anual del consumo Porcentaje Porcentaje Núm de parte -pesos.00 100...76 5 M 5611 1600.35 16. . .. .00 220..... .....06 . .. .000 0..00 190 304.. .82 97 A 1010 115... . .00 1.. ... .75 27..80 8.000 165.000 150. .500 2.000 5’379..000 0..016 93.500 1...3. .. .. .00 2 2 3.. ..500 472....64 ..00 99..000 4. ..... .. . -pesos.500 4’552...28 7 A 1325 0..89 9 A 1825 25. . . unidades -pesos.. . . .00 4........ . 499 W 5612 25... . .00 8 2 9..000 5’221.....00 6.... .. .. .. .... . ..500 0.25 20.... TABLA 14. .000 1’760... . ... .800 15’165.... ... . . .80 2 Z 1341 42... . .. .000 7.79 26. .82 26..000 0. ...... del total acumulado (1) (2) (3) (4) (5) (6) (7) (8) 1 C 9842 8..99 500 K 2643 1. . .000 4’856.00 6 0 6 0 20’000.. .05 392 A 0731 150..00 25.. ....40 4 F 1915 189.. ...000 200. .28 6 L 5514 10...36 22..500 1. .... .00 35.. ...000 158........ . . . ...500 0. ......00 290 3. .. .300 18’613.. .000 5’529. .. .00 280 9..52 24.. ..15 3 S 1410 200.000 0..000 5’056.00 20. .... .. .000 3’230. . .00 . . .. ...049 75.00 3 7 5 19’999..000 1’760.000 8.000 0. .. .430 15’174.047 75...250 850. ..15 1’100.. .. .. .. .430 0.. .

únicamente. LEC. meses. 2 meses o más. nación visual mediante dos contenedores. inventarios perpetuos. menos. Moderado.4. Moderado. mente conteo físico por muestreo. 11. 3. Valor relativo Alto Medio Bajo 2. 7. Supervisor de materiales. hasta 2 meses. B. determi- perpetuos. Inventario de reserva Pequeño. por excepción inventario. Inventarios físicos Inventario perpetuo más Inventario perpetuo más Control visual. Activación de pedidos Continuo. 8. inventarios Puntos de reorden. orden de 1 o 2 veces por año. En caso de agotamiento del Mínimo. Mínimo (órdenes y recibos únicamente) 4. Algunas características del sistema de control de inventarios ABC Características del concepto de control de inventarios A. Registros Inventario perpetuo. Frecuencia de las 10 a 20 por año. detallado y modificado de de acuerdo con la fórmula acuerdo con la fórmula del para LEC. Entregas de material Frecuentes. 6. análisis formal. TABLA 14. Punto de reorden Puntos de reorden. recuentos cíclicos ocasionales. Grande. Inventario perpetuo. orden de 3 a 6 veces por año. 5. análisis formal. 10. meses. compra abierta. Aprobación de la orden Gerente de materiales. Gerente de materiales. Mínimo. Control Estricto. menos de 2 semanas. . pronóstico El uso histórico modificado Fórmula para LEC. con un mes de Con intervalos de 1 a 3 Intervalos mayores a tres intervalo. y ocasional- recuentos cíclicos frecuentes. C Subsistema Factor A B C 1. o órdenes compra abierta. 9. Punto de reorden. Cantidad de reorden Calculada de acuerdo con los requerimientos.

además del manejo interno de ésta a través de los diferentes puestos de trabajo hasta transformarse en un producto final.474 Administrar para producir El transporte. reciben. el manejo y el almacenamiento por sí mismos. este dinero se en- cuentra congelado y aunque desde el punto de vista contable los inventarios se clasifican como un activo circulante. podemos damos cuenta lo peligroso que resul- ta para la organización. son actividades en ocasiones costosas y complicadas que pueden causar pérdidas en el volumen y en la calidad de las mate- rias primas y que siempre agregan al producto final un costo no deseado que es necesario mantener en el mínimo valor posible. los alma- cenes saldrían sobrando. Pero aun en estas circunstancias. para que los obreros. Por el con- trario. Ahora bien. todo el tiempo que transcurre desde el momento en que los materiales se compran. En estas condiciones se tiene un doble problema: por un lado la empresa puede tener problemas de liquidez y por el otro estos fon- dos no reditúan los intereses que el dinero invertido en valores sí proporciona. no agregan ni transforman en nada mejor a los materiales. En otras palabras. hasta que se venden al consumidor de los mismos. Si a lo anterior se agrega que en ocasiones la empresa está pagando intereses por créditos obtenidos para adquirir estos mismos inventarios. es un lapso en el que la empresa no dispone de los recursos económicos que ha des- tinado para su adquisición. la realidad es que no siempre tienen una fácil convertibilidad. almacenan. . desde el punto de vista financiero el des- cuidar este concepto tan importante. transforman. persistiría el problema del transporte de la materia prima de los proveedores hacia la fábrica y de los productos terminados hacia los distribuidores. técnicos y demás perso- nal de apoyo la transformaran en un producto terminado. Si se pudiera lograr que los proveedores de materia prima en- tregaran la misma en el momento preciso en que se necesita en las líneas de producción.

registro y vigi- lancia. los almacenes se clasifican en diferentes tipos y los procedimientos de control. que se encuentran tirados en el piso materiales y componentes. en ocasiones de gran valor. Por estas. su distribución. en la mayor parte de las veces eso no ocurre. vemos tirado en el piso una moneda o un billete de cualquier denominación. que an- teriormente se había utilizado también como almacén por otra empresa que . que sean necesarios para su cuidado. en una línea de producción o en un almacén. Encontraron un edificio. es muy importante que la alta dirección de las empresas tome con- ciencia del problema que representa la mala administración de los materiales y adopte todas aquellas medidas que sean necesarias para reducir los efectos de su mal manejo. llegando en casos extremos a pisarlos o patearlos dañándolas así irremisiblemente. lo más seguro es que detengamos nuestros pasos y recojamos el dinero. Sin embargo. Recuerdo la ocasión en que una empresa de nuestro país necesitaba urgen- temente un local para almacenar una gran cantidad de rollos de lámina de diferentes dimensiones y características. cuando se trata de materiales. El contenido de un almacén determina también el tipo de las instalaciones físicas que se requieran. y muchas otras razones que no trataremos aquí. iluminación. dependerán de la naturaleza de los productos que se alma- cenan.. a los cuales el personal no les presta la menor atención. contenedores. en un taller. Clasificación de los almacenes Desde el punto de vista de su contenido. cajas. Suministro de materiales 475 Existe además un aspecto que podríamos llamar de tipo psicológico que influye en muchas personas con relación a los materiales. en el patio de una fábrica. jaulas. He tenido oportunidad de observar en varias ocasiones al recorrer una fábrica. así como el tipo y resistencia de los anaqueles. las características del equipo de transporte y manejo de los produc- tos. Si cualquiera de nosotros caminando por la calle. etc.

• Condiciones ambientales a controlar como: temperatura. almacenamiento y manejo de los materiales requiere de una planeación adecuada por parte de expertos en la materia. la correcta ejecución de las actividades de transporte.476 Administrar para producir guardaba en él artículos diferentes. El local no resistió la presión ejercida por materiales tan pesados como la lámina. los siguientes aspectos: • Peso. así como las instalaciones físicas. afi- nidad. con cargas enormes por unidad de superficie y en poco tiempo los cimientos cedieron y las paredes y los techos también. • Posibilidad de que dañe o contamine a otro tipo de materia- les. por cues- tión de minutos. instalaciones o personas. Como puede verse. hu- mos.. inge- nieros de procesos. y después de hacerle algunas adapta- ciones se cambiaron. • Fragilidad del material o producto. procesos de producción. etcétera. posibilidad de explosión. etc. • Características químicas. ya que una de las bardas se derrumbó precisamente en el lugar en donde momentos antes se encontraba un grupo de aproximada- mente 50 trabajadores de otra empresa tomando sus alimentos. densidad y volumen. químicos. radioactividad. • Valor y perecibilidad. civiles. forma de empaque. temperatura de inflamación. • Facilidad de almacenamiento. Afortunadamente para esta empresa no hubo desgracias personales qué lamentar. gases o humedad. Por ese motivo es necesario considerar. tanto para el transporte como para el almacenamiento del material. etcétera. especialistas en seguridad. diseñarán las insta- . distribu- ción y características de maquinaria y equipo. polvos. que tomando en cuenta los factores antes mencionados.

Suministro de materiales 477 laciones de manera que el sistema considere en forma integral to- dos estos elementos. el cual regularmente se ve afectado por almace- nes y métodos de manejo y transporte de materiales que son obsoletos e ineficientes. éstos deben clasificarse y distribuirse de acuerdo con sus características. • Materiales indirectos. • Artículos de oficina. • Utensilios y materiales para limpieza y mantenimiento de edificios. • Materiales rechazados por control de calidad. por el contrario. • Producción en proceso. . • Moldes. y lo mismo ocurre con la eficiencia del pro- ceso de producción. • Herramientas en general. Tipos de almacenes de acuerdo con la naturaleza de su contenido: • Materiales directos. Por estas circunstancias no resulta conveniente almacenar en un mismo local todos los materiales y materias primas que se utili- zan en la empresa. troqueles y herramientas especiales de producción. • Sustancias químicas y explosivas. • Refacciones. Se dice que una cadena es tan resistente como lo sea el más débil de sus eslabones. • Productos terminados.

a) Se deben establecer y respetar procedimientos que permitan conocer en todo momento cuáles son las existencias reales de materiales. ya que por ejemplo. siempre se deberá verificar que las cantidades que aparecen en las facturas o notas de entre- ga corresponden a las cantidades físicas recibidas. las entradas. e) Se deben establecer medidas que impidan la sustracción. las salidas. existen ciertas recomendaciones de tipo general que es prudente considerar en la administración de los almacenes. los consumos por periodo. sucede todo lo contrario con el almacén de sustancias químicas y explosivas que deben ubicarse en un punto alejado de las instalaciones. operación y control de cada almacén en parti- cular. así como es deseable que el almacén de material directo esté próximo a la línea de producción en donde se van a emplear los materiales. el contenido determina los criterios de planeación. B. Los criterios de control de las piezas o partes deberán seguir en términos generales el criterio de clasificación A. d) La entrada a los almacenes debe estar restringida a los res- ponsables y atender al resto del personal en mostradores o ventanillas adecuadas. fundamentalmente con los materiales tipo A. construcción. que ayudan a lograr más eficiencia en su operación. extravío o deterioro de todos los artículos. . de acuerdo con las especificaciones. b) En los registros de entrada. C. c) En los almacenes sólo se deberán guardar materias primas y materiales que han sido inspeccionados y aceptados por control de calidad.478 Administrar para producir Al revisar esta lista. Recomendaciones para la operación del almacén No obstante su diversidad. con el fin de lograr la mejor protección posible del valor de los artículos en inventario. etcétera. distribución. para que en el caso de ocurrir un siniestro los daños sean menores.

de acuerdo con el tamaño de los lotes programados. caja. etc. para evitar que al- gunos materiales se pierdan por falta de control. Suministro de materiales 479 f) Es necesario establecer sistemas de identificación y codifi- cación que permitan conocer en todo momento qué tipo de material (por número de parte) se encuentra en cada conte- nedor. en for- ma tal que sólo se conserven productos de actualidad. . jaula. estante. g) Los materiales se almacenarán en forma tal de manera que los más antiguos sean los que se utilicen primero. j) Las salidas de materiales directos deberán estar plenamente justificadas por las órdenes de producción correspon- dientes.. l) Contiguo a los almacenes de material directo. etc. deben ser debidamente controlados en sus existencias mediante el establecimiento de máximos y mínimos. proveyendo simultáneamente a los almacenistas de las pla- taformas. gavetero. vendidos o cambiados antes de que se dañen. montacargas. que se requieran para alcanzar con facilidad y sin peligro cualquier nivel.. i) Los materiales obsoletos o pasados de moda deben ser utili- zados. deben asig- narse áreas adecuadas para que se formen los juegos de pro- ducción. lugar de donde se surtirá el material a las líneas de pro- ducción. como son la mayor parte de los indirectos. k) Los materiales de uso continuo. m) El volumen disponible en el almacén se debe aprovechar al máximo mediante la instalación de la estantería necesaria. h) Con la frecuencia que sea necesaria se realizarán los inven- tarios físicos que permitan verificar que las existencias co- rresponden a la realidad.

deberá realizarse to- mando en cuenta los diagramas de proceso de los diferen- tes subensambles y productos que se fabrican en la empresa. . tratando de reducir a un mínimo los desplazamientos y movimientos de materiales. o) La ubicación de los almacenes de materiales directos. plataformas y demás equipo de transporte. así como los volúmenes respectivos. así como los de producción en proceso.480 Administrar para producir n) Los pasillos entre los estantes deben ser de un ancho tal que permita una operación segura de montacargas.

las funciones comercial y de ingeniería de di- seño. necesariamente de- berá quedar establecido el nivel de calidad. aunque exista un buen sistema de control de la calidad. Entre estas especificaciones del producto. tienen la responsabilidad de establecer en forma conjunta las especificaciones del producto o servicios que producirá la institu- ción. esto no garantiza que el producto sea necesariamente de lo mejor. calidad no significa precisamente lo mejor. CAPÍTULO 15 CONTROL DE CALIDAD El control de calidad es una de las funciones de manufactura que menos se comprende y aplica en nuestro medio. Al contrario de lo que muchas personas piensan. con relación a productos similares que existen en el mercado. ya que para cualquier tipo de producto o de servicio. Si como resultado de todo el proceso productivo de la institu- ción se logra que el producto satisfaga todas las especificaciones establecidas. Como se explicó en capítulos anteriores. y sólo en esas condiciones se podrá afirmar que la empresa cuenta con un sistema efectivo de control de calidad. podremos decir que el producto es de buena calidad. porque quizá sus especificaciones originales tienen un muy bajo nivel. 481 . y por lo tanto las especificaciones deberán determinar cuál es ese nivel deseado. Sin embargo. porque se logró obtener en la realidad el nivel de excelencia origi- nalmente establecido. existi- rán diferentes niveles de excelencia que dependerán del precio del mismo. y a partir de ese momento toda la organización tendrá la res- ponsabilidad de convertir en realidad lo que la dirección de la institución se ha propuesto lograr.

Tuve la oportunidad de colaborar. El fabricante de productos o el proporcionador de servicios no se responsabiliza por la satisfacción que obtiene el cliente. le tiene sin cuidado lo que el consumidor piense o sienta acerca de los productos y servicios que recibe. ese bajo nivel técnico originalmente especificado. Las autoridades de nuestro país y los dirigentes empresariales hacen declaraciones con frecuencia en las que critican la proclivi- dad de los mexicanos a adquirir riesgos y se preguntan la razón de esta inclinación a comprar productos manufacturados en el ex- tranjero. en segundo.482 Administrar para producir Es aquí en donde surgen dos de los problemas más graves de las instituciones productivas de nuestro país. al comerciante o al Estado a través de su empresa prestadora de servicios. Al industrial. etc. al venderle productos con un muy bajo nivel de calidad. de vivienda. de limpieza. y la respuesta es muy simple: los mexicanos deseamos la calidad y cuando gastamos un peso. y si alguno de los lectores piensa que estoy exagerando. que afectan seria- mente la competitividad de los productos nacionales tanto en el país como en el extranjero: en primer lugar.). durante varios años. servicios de seguridad pública. Pero esta actitud no es carac- terística particular de esta industria. vías rápidas que no lo son. servicios turísticos. Pero no . buscamos obtener a cambio 100 centavos del producto o servicio que estamos adquiriendo. servicios médicos de las instituciones de seguridad social. le pido que reflexione un momento acerca de la calidad de los servicios y pro- ductos que adquiere cotidianamente: alimentos. de comunicaciones. en una de las empresas más grandes del país en la industria electrónica. servicios de vialidad (ejes viales. Es la característica nacional por excelencia. por lo menos. Es curioso observar que en los contados casos que existe la función de control de calidad en las instituciones es cuando son empresas dedicadas a la manufactura de un producto. vestidos. servicios educativos. y observé la ausencia total de respeto que se tiene al público consumidor. productos manufacturados de todo tipo. ausen- cia casi total de sistemas de control de calidad que garanticen lo- grar. especificaciones obsoletas de bajo nivel de excelencia técnica y.

. Nunca se debe olvidar que el concepto de calidad debe ser toma- do en cuenta desde el principio del proceso de producción. p. Porque tratándose de un servicio. Feigenbaum (1971. ¿Y cuál es la solución? Establecer las condiciones para crear una mística nacional por la productividad y por la calidad de los productos y servicios producidos en nuestro país. y que los productos manufacturados en nuestro país sean aceptados en los mercados internacionales al reunir las carac- terísticas mínimas de calidad y precio. La esencia o calidad de una espada por ejemplo. la característica que lo distin- gue. de los diferentes grupos de una organización. éste también es susceptible de ser controlado desde el punto de vista de su calidad. para la integración del . Que la frase He- cho en México se convierta en un timbre de orgullo para todos los mexicanos. y que para obtenerla requiere de la fabricación del mismo. Zinck (1970. una espada sin filo no tiene calidad para venderse y de hecho no es una espada.. C. Ahora bien. p. mediten seriamente acerca de la conveniencia y necesidad de implantar en las organizaciones que dirigen los servicios de un sistema de con- trol de calidad. H. Éste es un tema muy importante. en el que considero necesario que los directivos de las instituciones públicas y privadas. la calidad no es algo que pueda ser aislado del producto y controlado. 7-6) dice lo siguiente: De hecho. ¿Qué es la calidad? De acuerdo con A. 24): El control total de la calidad es un conjunto de esfuerzos efectivos. Squires de acuerdo con W. Es la esencia del producto. y la corres- pondiente satisfacción recibida por el cliente o usuario del mismo. es su filo. Control de calidad 483 recuerdo haber visto jamás en nuestro país la existencia de esta función cuando lo que produce la institución es un servicio. F.

el desarrollo. En opinión de Millen (1972. Ningún otro factor es más im- portante para la organización que la confiabilidad de sus produc- tos y servicios. la distribución y la utilización por el cliente.. el avance tecnológico y la estrategia comer- cial de la empresa. la confiabilidad de- pende del diseño y del costo del mismo. a satis- facción del consumidor y al nivel más económico. incluyendo el diseño. del mantenimiento y de la superación de la calidad de un producto. deben ser de vital interés para todos los directivos en todos los niveles. y un programa de esta naturaleza debe ser un trabajo de equipo que asegure un control adecuado a través de todas las áreas funcionales. con el fin de hacer posibles fabricación y servicio. 7-75) nos dice al respecto: En una empresa de manufactura con éxito.. condiciones de operación. la confiabilidad. Cualquier empresa prospera cuando sirve a sus clientes mejor que los demás competidores. Medlock (1970. Por su parte L. Ahora bien. el almacena- miento. Al igual que la característica anterior..484 Administrar para producir desarrollo.. cuando las condiciones de operación son las especificadas. b) Confiabilidad Se manifiesta por el funcionamiento continuo del producto. la obtención de insumos. la manufactura. c) Apariencia estética Está condicionada por toda una serie de factores que son determinados en la etapa de concepción y diseño del pro- . I. pp. la complejidad del diseño. el empaque. el control de calidad y la confiabilidad del producto. calidad de la mano de obra empleada y avance tecnológico. el embarque. ¿qué es lo que hace la calidad de un producto? Son una serie de factores que en una u otra forma determinan la calidad de éste. 1) los factores más importan- tes son los siguientes: a) Funcionamiento Generalmente esta característica depende del diseño del pro- ducto y será función del costo. así como de la com- plejidad. p.

los métodos de trabajo establecidos. la productividad. de su dis- ponibilidad. etcétera. Esta mano de obra deberá ser supervisada eficientemente por directivos competentes. 2) “aún el mejor de los diseños es incapaz de producir resultados satisfactorios si el producto no es fabricado y ensamblado por trabajadores calificados. las buenas condiciones de las insta- laciones de producción y del equipo de prueba y ajuste em- pleado. p. Gene- ralmente esta característica depende del diseño del producto. la complejidad del mismo. tacto. cuando por cual- quier causa normal ésta ha dejado de prestar servicio. olfato y gusto según sea el caso. que sepan establecer las condi- ciones de trabajo ideales que permitan obtener los mejores resultados de la labor de los trabajadores. Organización del control de calidad Aunque la responsabilidad de lograr productos y servicios de cali- dad es algo a lo que no deben sustraerse los directivos y empleados . etcétera. la reproducibilidad del diseño. Dependerá fundamentalmente de la naturaleza y carac- terísticas de apariencia de los materiales seleccionados. tomando en cuenta el gusto de los consumidores y su impresión agradable en los sentidos de la vista. También condicionarán el resultado final. del costo. d) Mano de obra utilizada Como dice Millen (1972. Control de calidad 485 ducto. e) Reparabilidad Se refiere a la facilidad de reparación y economía de la ac- ción emprendida para regresar una unidad defectuosa a sus condiciones normales de funcionamiento. del cuidado con que los mismos sean ensamblados. utilizando la maquinaria y herramienta adecuadas”.

La misión fundamental del control de calidad es verificar que los productos o servicios producidos por la empresa cumplan sa- . empleando una expresión popular como “poner la Iglesia en ma- nos de Lutero”. se reportan al jefe o responsable de producción. c) Inspección de las partes y materia prima compradas por la empresa. hay que considerar que debe desarrollar por lo menos las siguientes funciones: a) Inspección del producto final. He tenido oportunidad de observar empresas en las cuales.486 Administrar para producir de todas las áreas y de todos los niveles de una organización es necesario y conveniente crear dentro de la estructura de la empresa. con una jerarquía simi- lar a la de todas las demás funciones importantes de la empresa. desde el punto de vista de la estructura interna del área de control de calidad. todo el apoyo necesario para que pueda desempeñar adecuadamente su función. el jefe de con- trol de calidad o en caso de inexistencia de éste. un órgano responsable de vigilar que lo anterior se cumpla. b) Inspección del proceso de producción. los supervisores e inspec- tores cuando éstos existen. Mi opinión personal es que la función de control de calidad debe ser enco- mendada a una persona de gran honradez y criterio que deberá reportarse directamente al más alto nivel de la organización. Ahora bien. Y desafortunadamente este tipo de personas no abundan. Se requerirían hombres de una gran calidad moral y honradez para que actuaran adecuadamente. Esto es. ya que el responsable de la producción estará la mayor parte de las veces preocupado por lograr el cumplimiento de los programas y cuotas de producción y en cada ocasión que surjan problemas que afecten a la calidad de los productos. Y será condición indispensable que reciba de la dirección o gerencia general. Jamás va a funcionar eficazmente esta situación. se inclinará por dar prioridad al logro de la cuota diaria de producción. ignorando el aspecto de la calidad.

control de calidad debe proporcionar toda la información necesaria para que el diseño del producto in- corpore las soluciones adecuadas para resolver los problemas que en su operación normal hayan presentado el mismo tipo de pro- ductos. reparaciones y problemas más comu- nes de los productos manufacturados por la empresa al ser operados por los clientes. Control de calidad tiene la responsabilidad de estable- cer un sistema de captación. Por lo tanto. colaborando con los responsables de las áreas comercial y técnica es fundamental. . análisis y difusión de la información relativa a: • Estadísticas de fallas. la inspección del producto final podría ser considerada la función más importante. Para realizar esta función eficientemente. Para estar en condiciones de proporcionar esta información. • Quejas de los clientes relativas a defectos de operación y funcionamiento de los productos. clasificación. se requiere la inter- vención anticipada de control de calidad. Pero si únicamente se concentran los esfuerzos en esa inspección. ya que la acción se realizaría demasiado tarde y con un costo muy elevado para la organización. Para lograr lo anterior. en las etapas iniciales del proceso de concepción del producto y de manufactura. si se desea lograr un producto o servicio de elevada excelencia técnica. control de calidad debe contar con una sección encargada de los estudios estadísticos necesarios para adoptar las decisiones que procedan. Ingeniería de calidad La participación de control de calidad en las etapas de concepción y diseño de producto. Control de calidad 487 tisfactoriamente las especificaciones que fueron establecidas por el área técnica. se obtendrían resulta- dos muy pobres.

488 Administrar para producir • Pruebas de vida de los productos manufacturados por la em- presa. Aunque la responsabilidad de diseñar el producto y determi- nar sus especificaciones corresponde a la función técnica. determinar necesidades de capacitación y adiestramiento de los trabajadores. • Estadísticas de los problemas más comunes de ensamble y producción del producto en las instalaciones de la empresa. fallas de herramientas. todas las causas más frecuentes de problemas. la labor de ésta se facilita considerablemente si dispone de la información necesaria para evitar en los diseños futuros o en la modificación de los actuales. • Estudios comparativos relativos a los principales parámetros del producto fabricado por la empresa y por los competido- res más importantes tanto nacionales como extranjeros. toda aquella información que pueda ser de utili- dad para que las diferentes gerencias de la empresa resuel- van los problemas relativos a la calidad del producto. Control de calidad debe auxiliar a manufactura con toda esta información y experiencia. determinación de la capacidad de las herramien- tas como moldes y troqueles para producir piezas dentro de las especificaciones. para mejorar los métodos y procesos de producción seleccionando los puntos más adecuados de inspec- ción. componentes. diseño de dispositivos especiales de producción. . etcétera. • En general. reducción de desperdicios. clasificándolos de acuerdo con su naturaleza: mano de obra. selección de equipos y herramientas de produc- ción. así como de los productos similares de la competencia. • Estadísticas de la inspección de materias primas y partes o subensambles comprados por la empresa a diferentes pro- veedores. ajustes. • Estadísticas de los principales defectos que presentan los productos terminados. entre otras.

así mismo. dotándolos de todos los equipos necesarios de medición y prueba. pero cualquiera que sea el nombre con el que se le designe su objetivo es lograr que sólo aquellas materias primas. porcentajes de materiales rechazados. Para lograr lo anterior existen varias alternativas: • Crear un grupo de inspectores capacitados que revisen el material que llega a la empresa. Control de calidad 489 También en el área de administración de materiales y suminis- tros. . y con el fin de evitar costos mayores. partes o materiales comprados que reúnen las condiciones para ser utiliza- dos de acuerdo con las especificaciones. control de calidad debe auxiliar a compras para determinar. Por ello. con el fin de que puedan comprobar la calidad de los materiales que reciben. Esta función en algunas empresas recibe el nombre de inspec- ción de recibo. cuáles son los proveedores más confiables. es indispensable que la empresa establezca una barrera a todos los materiales com- prados que no reúnan las condiciones mínimas para ser utilizados en la manufactura de su producto. revisión de materiales o inspección de entrada. componentes. de acuerdo con estadísticas. índices de des- perdicios. Inspección de entrada Es obvio que no tiene sentido desde el punto de vista de la econo- mía y de la calidad procesar materia prima o partes compradas a proveedores cuando éstas son defectuosas. pasen a formar parte del inventario con que cuenta la empresa y que posteriormente serán transformados en producto terminado. auditorías de calidad en las instalaciones de los proveedores para comprobar si tienen la capacidad técnica que les permita proporcionar partes que cum- plan con las especificaciones de ingeniería. ya que originarán pro- blemas posteriores en el proceso de producción. técnicas y métodos de almacenamiento de la materia pri- ma y partes para evitar su deterioro.

En el caso contrario. dependerá de una serie de factores entre los cuales el más importante es el costo. pero la decisión es de cada empresa de acuerdo sus características.490 Administrar para producir • Formar un grupo de auditores de control de calidad que visiten regularmente las instalaciones productivas de los proveedores y certifiquen la existencia de sistemas de con- trol de calidad. • Que los inspectores de materiales del comprador. Los embarques de materiales de estos proveedores ya no serían inspeccionados en la fábrica de comprador. cuando el caso lo amerite. acudan a las instalaciones del proveedor y revisen con el equipo de medición propiedad del mismo. • No hacer nada. otorgando. se deben considerar los costos incurridos para detectar defectos y los costos asociados con la no detección de los mismos. los costos de detección se elevan considerablemente pero se disminuyen los costos originados por utilizar material de- fectuoso. que los embarques cumplen las especificaciones. cuando los esfuerzos realizados para inspeccionar el material se reducen. En efecto. Métodos de inspección Existen dos métodos de inspección del material: . La elección del método de inspección. el títu- lo de proveedor confiable. Se debe escoger aquella combinación de esfuerzos que manten- ga los costos totales al mínimo y que produzca los mejores resulta- dos desde el punto de vista de obtener una calidad adecuada. Cuando se dedican muchos esfuerzos para reducir al mínimo los defectos. • Confiar en la honradez y sistemas de calidad del proveedor. los costos correspondientes disminuyen pero se elevan considerablemente los costos origina- dos por utilizar material defectuoso.

En este método. • Inspección por muestreo. y por lo tanto. Bajo esta suposición se selecciona al azar una muestra del lote y todos los componentes de la muestra se inspeccionan al 100%. ya que los inspectores que la realizan están expuestos a cometer errores y llega un mo- mento en que. hay que con- siderar que siempre existirá el riesgo de rechazar un lote con base en los resultados de la muestra. los costos se incrementan. Para seleccionar uno de estos métodos es necesario tener en cuenta varios aspectos: a) La inspección 100% no garantiza que únicamente partes perfectas van a ser seleccionadas. . Tal es el caso de los focos para fotografía. De acuerdo con los resultados se adop- ta una decisión con respecto al lote en su conjunto. por fatiga u otras razones. b) En ocasiones este tipo de inspección es imposible de reali- zar. así como de aceptar lotes que contengan un número mayor de piezas defectuosas de las que deberían de espe- rarse de acuerdo con el plan de muestreo seleccionado. Control de calidad 491 • Inspección al 100% que significa que todas y cada una de las partes que integran un embarque serán revisadas. aunque éste tenga un porcentaje real menor de defectos. sepa- rando las partes buenas de aquellas que no cumplen las especificaciones. ya que algunos tipos de pruebas son destructivas y el material no puede utilizarse después de que ha sido proba- do. Por lo que respecta a la inspección por muestreo. utilizando un mismo tipo de materia prima y maquinaria. se supone que to- das las partes componentes de un embarque tienen carac- terísticas homogéneas y que fueron producidas bajo las mismas condiciones. c) Requiere de mayor tiempo para poderse realizar. aceptan partes defectuosas y rechazan partes que cumplen las especifi- caciones.

el precio unitario que cotiza el vendedor aumenta. a la de las muestras selecciona- das con propiedad de ese mismo lote. la repercusión de una falla del material en el producto total. Para utilizar el método de muestreo se requiere que al realizar las negociaciones de compra. 366). etcétera. 364) una tabla de muestreo se puede definir como: “Una serie de planes para representar la correspondencia entre la calidad probable (expresada en términos de un porcentaje) de todo un lote. Lógicamente a medida que disminuye el NAC. Este NAC que en inglés se conoce como Acceptance Quality Level (AQL) representa el porcentaje estimado de partes defectuo- sas que el comprador consiente en recibir o aceptar en cada lote de material que compra. control de calidad y compras analizando la importancia de cada material. tanto el vendedor como el comprador se pongan de acuerdo en el Nivel de Aceptación de Calidad (NAC) que será empleado en las inspecciones del material. los inspectores de entrada deben contar con las tablas de muestreo necesarias para poder realizar la inspección de los lotes de material que reciban. La utilización del método de muestreo es más económica si se selecciona adecuadamente el plan.” . el costo. aunque no hay que olvidar que existe la probabilidad de permitir que un cierto número de piezas defectuosas sean aceptadas. véase Feigenbaum (1971. una vez seleccionado el NAC. Ahora bien. La determinación del NAC para cada material deberá ser una responsabilidad conjunta de ingeniería. p. en la práctica da buenos resultados. para evitar el riesgo de que le rechacen lotes completos. y no obstante sus limitaciones. De acuerdo con Feigenbaum (1971. el mante- nimiento.492 Administrar para producir Esto es lo que se conoce como riesgo del consumidor y riesgo del productor y que se representa gráficamente en las curvas llamadas Características de Operación (OC). p. ya que requerirá del establecimiento de controles de inspección más severos en su planta.

y con cuántas unidades defectuosas totales se deberá proceder a rechazar el lote completo. método de prueba y equipos de medición. Control de calidad 493 Existen varias tablas de muestreo. mismas que son construidas mediante el empleo de técnicas estadísticas y de probabilidad. V. de qué tamaño deberá ser la muestra. 384). II). y en la tabla 15. las últimas revi- siones. Desde luego que la inspección particular de cada tipo de mate- rial deberá ser realizada de acuerdo con las especificaciones. 372) son las siguientes: • Tablas de Dodge -Romig • Military Standard 105 A • Planes de secuencia regular • Tablas de muestreo Columbia. En la tabla 15. cambios de ingeniería y vigencias de las desviaciones cuando éste sea el caso. dibujos.1 se presenta parte de la tabla de muestreo MIL- STD 105TM tomada de Feigenbaum (1971. pla- nos. determinan para cada tamaño de lote y en función del NAC especificado. p. p. Las más comunes. La misma tabla indica con cuántas unidades defectuosas se deberá proceder a realizar un segundo muestreo si éste fuera el caso. Es muy importante que el departamento de inspección cuente en todo momento con un archivo actualizado de todas las especifi- caciones de los materiales que compra la empresa.2 se incluye el plan de muestreo por lotes de cero defectos Ford Q 101. de acuerdo con Feigenbaum (1971. tomado de Realibility Methods (1972. Mediante el empleo de las tablas de muestreo los inspectores de material. . Es imposible realizar un buen control si no se cuenta con un patrón con relación al cual se realiza la compara- ción de las características críticas de cada material. que para el efecto deberán determinarse por el área técnica de la organización.

000 1.110.40 Primero II 5 5 + + L 1 3 Segundo III 10 15 2 3 41 . .001 y más Primero 1.015 Usar el primer plan de muestreo arriba de la flecha.110 Primero 10 10 0 3 1 4 2 6 Segundo 20 30 L 2 3 3 4 5 6 111 .0 6. hacer inspección 100 por ciento.22. AC = Número de aceptación.000 Primero 150 150 7 19 11 29 15 47 21 65 Segundo 300 450 18 19 28 29 46 47 64 65 8.201 .301 .5 10.STD 105 A Tamaño Niveles aceptables de calidad (insp.0 Niveles aceptables de calidad (INSP. Ejemplo de la tabla de muestreo MIL .550. No se dan planes severos para AQL: 0. de inspección.000 34 113 50 160 79 243 119 348 Segundo 2. nivel II.000 Primero 200 200 9 25 12 36 18 67 27 89 Segundo 400 600 24 25 35 36 66 67 88 89 22.500 Primero 35 35 1 5 2 7 3 12 6 15 Segundo 70 105 4 5 6 7 11 12 14 15 501 .300 Primero 25 25 1 4 2 5 3 7 5 11 Segundo 50 75 3 4 4 5 6 7 10 11 Administrar para producir 301 .001 . Si el tamaño de muestra es igual o se excede RE = Número de rechazo del tamaño del lote.0 6.5 4.1.0 Muestra muestra acumulada AC RE AC RE AC RE AC RE 2-8 9 .8. severa) Usar el primer muestreo abajo de la flecha.5 10.180 Primero 15 15 0 3 1 4 1 5 3 7 Segundo 30 45 2 3 3 4 4 5 6 7 181 .25 26 .001 .000 Primero 300 300 12 36 18 55 26 88 38 123 Segundo 600 900 35 36 54 55 87 88 122 123 110.65 Primero 7 7 L L 0 3 1 5 Segundo 14 21 2 3 4 5 66 . normal) 494 Tamaño lote Tamaño muestra 2.300 Primero 75 75 4 9 5 12 7 20 12 29 Segundo 150 225 8 9 11 12 19 20 28 29 1.200 Primero 100 100 5 12 7 17 10 31 14 49 Segundo 200 300 11 12 16 17 30 31 48 49 3.000 1.800 Primero 50 50 2 7 3 10 5 15 8 21 Segundo 100 150 6 7 9 10 14 15 20 21 801 .001 .15 No hay planes de muestreo doble para estos tamaños de muestra 16 .1.000 112 113 159 160 242 243 347 348 4. + Usar el correspondiente plan de muestreo.000 Primero 500 500 18 65 27 89 43 131 62 191 Segundo 1.000 3.500 64 65 88 89 130 131 190 191 550.3. TABLA 15.

Plan de muestreo de Ford Motor Co. En efecto. se seleccione. Control del material inspeccionado Es conveniente que a cada lote de material que se reciba se le asigne un número de control. Control de calidad 495 TABLA 15. se inspecciona 100% cuando el tamaño del lote es inferior al tamaño de la muestra. si como resultado de la inspección el material es aprobado. al recibo de control de ese embarque y al mismo material deberá identificársele mediante etiquetas que indiquen que ha sido aprobado. mediante etiquetas adheridas a las cajas o contenedores. .2. y como resultado de la inspección. Q 101 Tabla de muestreo para inspección de lotes Características mayores Requerimientos Inspección Inspección Inspección Características reducida normal severa críticas Tabla A Tabla B Tabla C Tabla D Tamaño mínimo 50 100 160 300 de la muestra * Piezas defectuosas 0 0 0 0 permitidas * El tamaño de la muestra no varía con el tamaño del lote. Si por el contrario. también deberá ser identificado en estas condiciones y separado del resto del material. En ocasiones se utilizan etiquetas de colores diferentes para indicar cuál es la situación del material. se reprocese o se decida utilizarlo en las condiciones en que se encuentra. en un área controlada por el personal de inspección hasta que se devuelva al proveedor. el lote de material es rechazado. con objeto de que no se le pierda la pista en los pasos siguientes dentro del proceso de almacenamiento y producción.

todos ellos tendientes a mejorar la calidad del producto. las . Por estas razones es conveniente que por cada lote de material que sea rechazado. el inspector que efectuó la revisión elabore un reporte que contenga por lo menos la siguiente información: • Fecha .número de plano y revisión. para que se entere de los defectos que se le encontraron a su material y corrija en embarques subsecuentes las causas de los mismos. • Causas de rechazo.496 Administrar para producir Con una etiqueta se identifica el material que ha sido aprobado y con etiquetas de color rojo el que ha sido rechazado. de acuerdo con la existencia de materiales. variaciones en los materiales. Con esta información los responsables de las áreas de abaste- cimiento de materiales. el tiempo disponible. estarán en condiciones de decidir qué es lo que procede realizar. las causas del rechazo.nombre del inspector. Información que debidamente analizada puede servir para diferentes propósitos.NAC. costos de los reprocesos.tamaño de la muestra . entre otros. Mediante esta información es posible que el área de control de calidad elabore estadísticas relativas a cantidades de lotes recha- zados a cada proveedor. etcétera. • Nombre del proveedor . Viabilidad del proceso Cada proceso de producción tiene características específicas que dependen de una serie de factores tales como: el tipo de producto. De este reporte se le deberá enviar copia al proveedor. ingeniería. control de calidad y produc- ción. por cada número de parte. la disponibilidad de tecnología. causas de los rechazos. porcentaje de defectos en la muestra. • Tamaño del lote . • Nombre del material .número del proveedor.número de parte .

siempre que se especifica un producto deberán establecerse las tolerancias de todos los valores y dimensiones del mismo. Control de calidad 497 inversiones realizadas en equipos y herramientas de producción. Cuando la curva punteada es simétrica con relación a un valor determinado y tiene la forma de una campana. por lo tanto.1 se puede trazar una curva punteada que significa que las dimensiones particulares son de tipo continuo. La variabilidad.1. Por lo tanto.40". Para ilustrar lo anterior pondremos un ejemplo: Supongamos que. mediante un troquel. se dice que los datos tienen una distribución normal. procesados y ensamblados. etcétera. se está perforando en una lámina de acero una ranura que tiene como ancho una dimensión de 3. Sobre el histograma de la figura 15. que oscilará alrededor de un cierto valor cen- tral que es el promedio o valor deseado en el proceso de producción. Si se miden 80 diferentes perforaciones y se agrupan los valores obtenidos para formar un histograma. la cual es característica de muchos fenómenos naturales. La función de control de calidad consiste en lograr que esa variabilidad se mantenga dentro de límites previamente estableci- dos que deberán considerarse como normales. la habilidad de los trabajadores. a través de las diferentes etapas del proceso hasta obtenerse el producto final. es algo natural. . conforme los distintos materiales van siendo modificados. teniendo en cuenta las características y capacidad de las herramientas y equipo de producción que permitan lograr. podríamos obtener algo parecido a lo que se mues- tra en la figura 15. lo que se especificó en la teoría. Todos estos factores originan variaciones de diferente natura- leza. la naturaleza de las instalaciones auxiliares. Para una mayor comprensión de este tema. la calidad de la supervisión. en la práctica.

Puede observarse que únicamente dos o tres datos particulares de un total de 1000 observaciones quedarían fuera de los límites indicados por ± 3σ. La desviación estándar σ es una medida de la dispersión de los datos con relación al valor promedio X y nos permite predecir qué porcentaje de la población total se encontrará dentro de un determi- nado intervalo. Una característica de la curva normal es que los datos se distri- buyen simétricamente con relación al valor promedio de los mis- mos y que la dispersión indicada por la desviación estándar σ tiene las propiedades que se muestran en la figura 15.498 Administrar para producir Dimensión en pulgadas FIGURA 15. Spiegel (1961. 72) o cualquier otro buen libro sobre estadística y probabilidad.1.2. . p. Histograma de frecuencias se recomienda la lectura de los capítulos 4 al 7 de M.

pero podría encontrarse mal ajustada y producir piezas fuera de las tolerancias. consisten en la determinación práctica o comprobación de la capacidad de la herramienta y equipo para cum- plir las especificaciones de diseño. como se muestra en la figura 15. a los que nos referimos en párrafos anteriores. considerando los límites de ± 3σ del proceso.2. Por lo tanto. En otros casos sucede lo que se muestra en esta figura en donde de acuerdo con la capacidad (rango de ± 3σ) claramente se observa que existirán piezas que no quedarían den- tro de los límites marcados por la tolerancia.3. En ocasiones la maquinaria o herramienta que se utiliza en el proceso de producción sí tiene capacidad para producir piezas que cumplan las especificaciones. las pruebas consis- tirán en determinar si las muestras de producción. La curva normal Los estudios de capacidad o viabilidad. quedan comprendidos dentro de las especificaciones. . Control de calidad 499 X FIGURA 15.

De acuerdo con el manual Reliability Methods (1972.3. será imposible lograr calidad en el proceso.3. como se muestra en la tabla 15. Control del proceso Ahora bien. y que los trabajadores se encuentren debidamente en- trenados. 2) las causas de esta variación se pueden clasificar en dos grandes grupos. 500 Administrar para producir Esto es muy importante que sea considerado en el diseño del producto. no obstante que las herramientas y equipos sean los adecuados. Capacidad del proceso Tolerancia Límite inferior Límite superior de la especificación de la especificación Figura 15. ya que si no se toman en cuenta estos problemas. La herramienta sí tiene la capacidad de producir piezas que cumplan las especificaciones . un proceso de producción siempre tendrá variabilidad y por lo tanto deberá ser controlado. con los consiguientes pro- blemas de desperdicio de materiales e ineficiencias. p.

Desgaste de la herramienta. La herramienta producirá piezas que no cumplen las especificaciones TABLA 15. Por lo que respecta a las variaciones esporádicas.4. Ajustes mal realizados. Causas de la variación de un proceso Causales o esporádicas Asignables Variaciones debidas al material. Control de calidad 501 Capacidad del proceso Límite inferior Límite superior de la especificación de la especificación Tolerancia FIGURA 15. Material defectuoso. Errores humanos o esporádicos. en tanto que las causas asignables deberán ser controladas y eliminadas si se desea obtener productos dentro de las especificaciones. Inexactitud de los ajustes. Falla de la maquinaria o equipo. Vibraciones de la maquinaria o Falta de capacitación de los equipo. . la experien- cia enseña que es sumamente costoso tratar de eliminarlas. trabajadores.3.

pasada una cierta fase.5): a) Antes de realizar una operación costosa. siempre existe el dilema de cómo lograr la detección de las variaciones del proceso antes de que éstas originen defectos y por lo tanto surge el problema de dónde establecer o ubicar puestos de inspección. tal es el caso del proceso de pintado. con objeto de evitar el gasto de dinero en una parte defectuosa. b) Antes de que ocurra un daño mayor. es en ocasiones imposible inspeccio- nar entre fases del proceso y una inspección previa ayuda a reducir costos. Algunas operaciones pueden encu- brir defectos y por ello debe inspeccionarse antes de su realiza- ción. En el caso de algunos proce- sos químicos. Hay ocasiones en que el material defectuoso puede dañar al equipo de producción y re- trasar inútilmente la operación. e) Cuando se cubren defectos. deberá evitar el realizar la operación de chapear con oro relojes defectuosos. ya que cada centro productivo tiene sus muy particulares características. La ubicación de las posiciones de inspección deberá ser deter- minada en forma conjunta por control de calidad. Como una guía para esta labor. manufactura e ingeniería. d) El punto de no retorno. de acuerdo con el trabajo del Sheffield Polytechnic (capítulo 11. un fabri- cante de relojes. se reducen las fallas pero se incrementan los costos y. Por ejemplo. por lo tanto. se dan las siguientes sugerencias para localizar los puntos de inspección.502 Administrar para producir No hay que olvidar que el control de calidad cuesta y a medida que se aumentan los esfuerzos de inspección. es casi imposible que sean rectificados en caso de estar defectuo- sos y por ello es conveniente inspeccionarlos antes. por ejemplo. teniendo en cuenta algunas de las sugerencias anterio- res y principalmente las características y especificaciones del pro- . c) Antes de una serie de operaciones. Algunos productos.

la mediana y el rango. con los límites que identifican la posibilidad de la manufactura. de acuerdo con las expe- riencias anteriores que se han obtenido del producto. tomando en cuenta que a medida que la producción se desarrolla. características de los inspectores. herramien- tas y equipos de prueba. ya que algunos ajustes iniciales del producto determinan la se- cuencia de actividades posteriores. y en los diagramas de proceso deberán identifi- carse las diferentes posiciones de inspección. insta- laciones necesarias. Además se requerirá que se prevean anticipadamente las necesidades de estos puestos de inspección desde el punto de vista de métodos de trabajo. día a día) de la característica actual de la calidad del producto. y están representadas por el promedio. que de acuerdo con Feigenbaum (1971. y que deberá ser utilizada siempre que sea posible para lograr el control del proceso. Gráfica de control Existe una herramienta de control muy útil que es la llamada gráfi- ca de control. Sabemos que la responsabilidad final de establecer el proceso es de manufactura. tanto a nivel de producto final como al nivel de subensamble. por ello es recomendable inspeccio- nar el proceso por muestreo. Recuérdese que ya vimos que la inspección 100% es costosa y en ocasiones difícil de realizar. Las de variables se refieren a característi- cas medibles de las muestras que periódicamente se inspeccionan. Estas gráficas de control son básicamente de dos tipos: por variables y por atributos. entre otros. . Control de calidad 503 ducto. p. 285) se define como: La comparación gráfica cronológica (hora a hora. se generan las causas de variaciones no deseadas.

Sin embargo.. m3. Lo ante- rior puede deberse a factores tales como: desgaste de cojinetes. Gráfica R. aún estando dentro del LIC. m2. etc. Esto significaría que LSC = . en la cual mediante la línea se representa el valor de la especifica- ción y con las líneas LSC y LIC los límites superior e inferior de control respectivamente. etcétera. Esta gráfica nos señala cuándo ha ocurrido un cambio en la tendencia central. como bueno-malo. cambio de las características de los materiales.. etc. incrementos de tem- peratura. pasa-no pasa. obteniéndose así los valores para los tiempos y muestras m1. En la figura 15. Gráfica de medianas. que el proceso está a punto de salirse de control y que se requiere detener el mismo para corregirlo.) el ins- pector medirá las dimensiones de un cierto número de muestras y el prome- dio de los valores obtenidos se grafica en el punto correspondiente.400" ± .410" y LIC = . Se observa en la gráfica que la octava muestra m8.. etc. este tipo de gráfica tiene una mayor variabilidad. variabilidad mayor en las ca- racterísticas de la materia prima. Esto puede deberse a desgaste de las herramientas.. se utilizan las gráficas de atributos.5 se muestra un ejemplo de gráfica de control por varia- bles. indica por los resultados de las muestras previas. En esta gráfica se representan los rangos de cada muestra y los valores de la misma nos indican cuándo ha ocurrido una pérdi- da o ganancia significativa en la uniformidad del proceso. 4) son: Gráfica . Aquí se grafican las medianas de cada muestra y sirve para el mismo fin que la gráfica teniendo la ventaja de que no se requiere efectuar cálculos. suministro errático del refrigerante. día.010". Los tipos de gráfica de control más comunes de acuerdo con el manual Reliability Methods (1972. hora. VI. p. también se utiliza este tipo de gráfica en combinación con las gráficas . En cada tiempo predeterminado (cada media hora. .390". Es la gráfica donde se representa el promedio de las diferentes mediciones individuales de la muestra.504 Administrar para producir Cuando únicamente se dispone de datos que no son medibles. Supongamos que la especificación es . abierto-cerrado.

de la muestra FIGURA 15. entre otros. Medidas estadísticas Para comprender mejor algunas de las ideas expresadas anterior- mente. Control de calidad 505 X Núm.5. Se utiliza para representar el número de defectos por unidad. la fracción defectuosa de la muestra en porcentaje. cuando únicamente se dispone de atribu- tos: bueno-malo. Simplemente se cuentan los defectos y se grafican. pasa-no pasa. Aquí se representa por p. recordemos brevemente qué significan y cómo se obtienen . Por ejemplo: defectos en las superficies pintadas. Se utiliza este tipo de gráfica. La gráfica p es a la tendencia de la fracción defectuosa lo que la gráfica es a la tendencia de los promedios. Gráfica de control del proceso Gráfica p. defectos por cada unidad o producto terminado. Gráfica c.

15. 13. 10. es el punto que divide en dos mitades a la misma. Promedio: En un conjunto de números. 15. Se re- presenta por la letra griega σ Se calcula mediante la siguiente fórmula: ∑(x − x)2 σ = N . 9 Rango = R = 18-9 = 9 Desviación estándar: Es una medida de la dispersión de un conjunto de datos con respecto al promedio de los mismos. Supongamos que se tienen los siguientes números 18. 47.15.10. es un valor típico o representativo de todos los datos. 13. 9. En el caso de la serie 18. Véase Spiegel (1961. En el caso de la serie 18.13. Promedio Mediana: En una distribución de números ordenados en se- cuencia. 45. 71).9 Mediana = 13 Rango: Es la diferencia entre los valores mayor y menor de una distribución. pp. en forma tal que la mitad de los valores es superior a la mediana y la otra mitad es inferior a la misma. 10. 69.506 Administrar para producir algunos de los términos empleados.

9 X = 13. El eslabón más importante de la cadena de calidad lo cons- tituye el operador de producción. p. (X .4 y 15. N = 5. La calidad se construye Por sofisticados que puedan ser los métodos de control. 5) proporciona las fórmulas y constantes requeridas. y por eso es muy importante encontrar . que es el encargado de la cali- dad (suponiendo que todas las demás actividades se hayan realizado correctamente).5. Control de calidad 507 En la serie 18. R. Los símbolos utilizados en las tablas 15. p y X 54 σ= = c3.anteriormente 28 descritas.13. 9). como se muestra en las tablas 15. X X.6. tienen el significa- do que se indica en la tabla 15. el manual Reliability Methods (1972. )2 18 5 25 15 2 4 13 0 0 10 −3 9 9 −4 16 +54 Elaboración de las gráficas de control Para calcular el valor del LSC y del LIC de las gráficas X .10. p. VI. 5 VI.4 y 15. M.5 de acuerdo con el manual Reliability Methods (1972.15. a lo más que pueden conducir es a separar los productos defectuosos dentro del proceso normal o a indicar que existe una tendencia a salirse de los límites establecidos.

729 0 2.508 Administrar para producir TABLA 15. Fórmulas para calcular LSC y LIC Gráfica para Eje Límite inferior Límite superior central de control LIC de control LSC Promedios.924 8 0.483 0 2.864 9 0. R − D3 D4 p(1 − p) p(1 − p) % defectuos p p −3 p +3 n n Número de defectos.023 0 2.419 0.114 6 0. Constantes para las gráficas de control Tamaño de la muestra n A2 D3 D4 2 1.4.184 1.5.25 A2 Rangos.88 0 3.25 Α2 + 1.004 7 0. X − A2 + A2 Medianas.816 10 0.373 0.777 .337 0.574 4 0.223 1.282 5 0.308 0. M XX − 1.268 3 1.136 1.076 1.577 0 2. c c c -3 c c +3 c TABLA 15.

Considerando que el trabajo de manufactura es un costo direc- to. sería necesario aumentar considerablemente el número de inspectores de control de calidad. llegando a detenerlo si es necesario. c Número de defectos por unidad. Promedio del número de defectos por unidad. p Promedio de las fracciones defectivas de las muestras. X Medida u observación. D 3. cX Promedio de la muestra. Significado de los símbolos utilizados en las tablas 15. n. y que además no pueden tener autoridad para adoptar medidas correctivas. desde gerentes y superintendentes hasta los obreros. D 4 Constantes utilizadas para calcular los límites de control de gráficas de rangos. que le sirvan como fuente de información para adoptar las medidas que proce- dan cuando el proceso se ha salido de control. Tamaño de la muestra. los medios adecuados para motivar al personal de producción. p Fracción defectiva en la muestra.6. los cuales constitu- yen parte del personal indirecto. para que se conviertan en inspectores de su propio trabajo.5 A2 Constante utilizada para calcular los límites de control para promedios y depende del tamaño de la muestra. el responsable de la producción. Control de calidad 509 TABLA 15. debe contar con inspectores dentro de su mismo personal. R Rango de muestra. De otra manera. R Promedio de rangos. .4 y 15. número de observaciones. sea supervisor o gerente. Promedio de los promedios de muestras.

Control de calidad es responsable de la vigilancia de los métodos de empaque.510 Administrar para producir El tipo de organización que en la práctica da mejores resulta- dos es cuando a producción se le responsabiliza por la cantidad como por la calidad del producto en lotes de producción. así como la reducción de fallas en el periodo de garantía. almacenamiento y embarque a los consumidores. nuevamente sean inspecciona- dos por control de calidad. La función de control de calidad es muy amplia ya que debe abarcar desde la concepción del producto o servicio hasta el mante- nimiento y operación normal por parte de los consumidores. La tarea de control de calidad debe incluir la revisión y vigilan- cia de la calidad de los sistemas de servicio y mantenimiento del producto. tra- tando en todo momento de lograr la máxima satisfacción que proporcionan los mismos. reparando defectos encontrados si es posible y es económico hacerlo. ya que con fre- cuencia los productos se dañan en estas operaciones. los cuales son aceptados o rechazados por control de calidad de acuerdo con los resultados del muestreo que para tal fin debe realizarse. cuando por la naturaleza del producto así se requiera. presentando nuevamente a revisión los lotes ya reparados para que. También es necesario que realice estudios para determinar la vida útil del producto. por muestreo. . que en ocasiones es proporcionado a los consumidores por la propia empresa o a través de empresas autorizadas. En caso de que los productos sean rechazados. se requerirá la revisión al 100%. Inspección del producto terminado La labor de control de calidad en cuanto al producto terminado no acaba con la revisión final en la línea de producción.

tecnológica e industrialmente se encuentran en mejor situa- ción que la nuestra. Pero estoy seguro que el pequeño o mediano empresario sin un conocimiento formal de los conceptos administrativos. es- capan al alcance de este libro. respuestas a varios de sus problemas o ideas para mejorar su actuación como dirigente. los prin- cipales conceptos administrativos y técnicos que son fundamenta- les de aplicar para lograr la administración de la producción. se mejoren los niveles de vida para los grandes núcleos de nuestra población. econó- mica. en los capítulos anteriores. pero que sabe cómo producir bienes o servicios habrá encontrado. de nuestros diri- gentes y empresarios. lapso en el cual otros países han sido totalmente devastados y no obstante lo cual. Los mexicanos hemos disfrutado de un periodo de tranquili- dad y paz que ya rebasa a los cincuenta años. se podrá lograr que nuestras instituciones sean más productivas y. se encuentre en medio de una crisis como la presente. con tantos y valiosos recursos naturales. Es triste que un país como el nuestro. que constituyen la envidia y alientan la codicia de otras naciones. CONCLUSIONES Se han presentado a lo largo de los capítulos de este libro. Estoy convencido de que sólo mediante la capacitación en pri- mer lugar y la educación en una etapa posterior. 511 . que como consecuencia de ello. La producción es en esencia una actividad de tipo técnico y las técnicas de producción utilizadas dependerán de la naturaleza del producto o servicio que la institución intenta producir. Por ese motivo el estudio de esas técnicas específicas de producción.

Las instalaciones físicas. es la opinión que he podido recoger con otros maestros. si su preparación es deficien- te. Y esto es lamentable. los estudiantes en todos los niveles de la enseñanza. principios y procedimientos. La realidad es que el producto de nuestro sistema educativo. porque nunca como en los últimos tiempos se habían asignado tantos recursos económicos al sector educativo. en una u otra forma se incorporarán en el futuro a for- mar parte de la fuerza de trabajo de todas nuestras instituciones. De todos los recursos que participan en el proceso de produc- ción el más importante es el humano. que año con año. si sus valores éticos y morales se han perdido. que constitu- yen las manifestaciones del orden y la disciplina necesarias para lograr resultados óptimos. y los egresados del sector educativo. . no tiene el menor punto de comparación con los existen- tes hace 30 años. sin embargo.512 Administrar para producir ¿Y a qué puede deberse esta situación? Se requerirán estudios para determinar con precisión cuáles son las causas de estos pro- blemas y encontrar las soluciones adecuadas. es fácil imaginar cuál será su desempeño en las labores productivas. profesionales de diversas especialidades y padres de familia. en donde la obtención de una elevada productividad obliga al cumplimiento de una serie de normas. escuelas. Y si estos recursos humanos no son los adecuados. ejecutivos y empresarios. materiales de apoyo. recursos audiovisuales. funcionarios públicos. no reúnen las características de calidad. los que hemos dedicado muchos años de vida a la enseñanza. Nunca como en los últimos años se habían otorgado tantas becas para enviar a estudiantes mexicanos a estu- diar (¿o a pasear?) en el extranjero. para decirlo en términos de producción. disminuye el nivel académico de nuestros estudiantes. bibliotecas y talleres con que cuentan los estudian- tes de hoy. Y a pesar de estos esfuerzos los resultados finales son más pobres. tanto públicas como privadas. si no son productivos. Esto no es únicamente una observación personal. comproba- mos con tristeza.

existe un factor de suerte. pero esto no significa que todos tengamos la capacidad suficiente para hacernos merecedores de la misma. la sinceridad. leyes o reglamentos de un orden superior? Conceptos tales como el amor a la patria. ¿qué puede esperarse de otro tipo de normas. que los miembros de nuestra sociedad en términos generales no están educados para cumplir los requisitos de un sistema ordenado de trabajo. Nuestro sistema educativo está concebido para lograr cantidad. los habitantes de nues- tro país tenemos derecho a la educación. lo cual se puede comprobar observando durante unos minutos el tránsito automovilístico en cualquier calle. cuyo fin es lograr la preser- vación de la propia vida son ignoradas. como en todas las cosas. que en ocasiones no se presenta. la ge- nerosidad. la honradez. Y eso que en la violación de las normas correspondientes es probable que la sanción pueda llegar al extremo de la pérdida de la vida o de un daño de tipo económico. aunque esto se traduzca en detrimento de la calidad. es precisamente en estos centros donde se refugian . con excepciones. ¿Pero cómo es posible que esto ocurra si muchos de los dirigen- tes de los centros educativos no fueron modelo de estudiantes? ¿si con frecuencia. no cumplimos ni siquiera las normas de conducta más elementales. como podría ser el reglamento de trán- sito. pero así ocurre. Algo radical deberá realizarse para que los egresados de todos los niveles de la enseñanza lleguen a satisfacer los niveles de exce- lencia que deben tener. Y eso es precisamente lo que está ocurriendo. Si no ocurren más accidentes es porque. la responsabilidad. Si estas disposiciones elementales. la lealtad. el respeto. Los me- xicanos. Gracias a la Constitución que nos rige. Conclusiones 513 Es una triste realidad. la perseverancia. el orden y otras virtudes de la misma naturaleza son desafortunadamente cosa del pasado y ahí se encuentra el origen de muchos de nuestros males. avenida o carretera de nuestro país.

como la medicina. aquellos elementos que no son capaces de desarro- llar una labor productiva? En fin. La administración no es para ser realizada por aficionados y al igual que otras actividades. tener idea de lo que esto significa. en la mis- ma forma sería conveniente que todo aquel que asume la respon- sabilidad de administrar. será difícil lograr que mejore la productividad de nuestras organizaciones. . demostrara por lo menos. no es mi intención agotar este tema cansando al lector con una descripción detallada de nuestros problemas. de no proceder así están a la vista. pero es in- dudable que en tanto no se corrijan de raíz muchas de las deficien- cias del sistema educativo.514 Administrar para producir como maestros. que para ser ejercidas se requiere por parte del que la practica. constancia de estudios con título y cédula profesional. Las consecuencias. el derecho o la inge- niería.

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