Panorama de La Efectividad en El Desarrollo 2015 PDF

DEO 2015
Panorama de
la efectividad
en el desarrollo
qu
funcion
(y qu no)
Lecciones de desarrollo
20122015
qu
funcion
(y qu no)
Lecciones de desarrollo
20122015
Panorama de
la efectividad
en el desarrollo
Contents
Acrnimos5
Mensaje del Presidente7
Agradecimientos9
Captulo 2
Avances en las prioridades

sectoriales del Noveno
Aumento19
Panorama de las contribuciones de los
productos a los objetivos regionales20
Politica social para la equidad
y la productividad23
Un gran comienzo26
Ms all que jeans y ganancias28
Infraestructura para la competitividad
y el bienestar social30
Fortalecimiento y coordinacin 33
Manos locales para la reconstruccin35
Vacas y kilovatios37
Instituciones para el crecimiento y
el bienestar social39
Promoviendo la productividad42
Cmo cubrir el dficit de financiacin?44
Un hogar para los ms pobres y vulnerables46
Captulo 1 Integracin internacionalcompetitiva
regional y mundial48
Seguimiento de Un paso adelante hacia la carbono neutralidad51
resultados para una Comercio sin fronteras53
mayor efectividad en Proteccin del medio ambiente, respuesta
al cambio climtico, promocin de la
el desarrollo12 energa renovable y el robustecimiento
de la seguridad alimentaria55
Una solucin a atascos colosales58
Leyes de mitigacindel cambio climtico61
El renacer de un ro63
Enfoques alternativos para responder

a las necesidades de la Regin65
DEO 2015 2
Captulo 3
La evaluacin de
proyectos para mejorar
el aprendizaje y la
formulacin de polticas
pblicas71
Aguas turbulentas78
La llave para la competitividad82
Mejora el aprendizaje con tutoras?86
Dejara usted solo en casa a un nio
de 10 aos?90 Captulo 4
Una llamada que protege vidas94
Pizarras versus computadoras
Cmo responder a la
porttiles 98 demanda de los clientes
Habilidades y oportunidades para un con efectividad y
mejor futuro102 eficiencia125
Educacin para todos107 Indicadores del programa de
Insecto pequeo, problema grande110 prstamos para el perodo
La ciencia de cultivar el asombro114 20122015126
La msica como oportunidad para el Hacia una cultura institucional
desarrollo117 basada en la rendicin de cuentas
Guiar o no guiar?121 y en los resultados128
Elementos sobre efectividad131
Cmo medir la satisfaccin de
los socios: escuchar, interactuar
y mejorar140
Elementos sobre la eficiencia142
Elementos sobre la gestin de
recursos humanos146
DEO 2015 3
Captulo 5
En pos de un desarrollo
econmico y social
sostenible151
Medicin de los avances
del Grupo del BID durante
el perodo 20162019153
Reflexiones sobre la
experiencia 154 apndice I
Hacia el futuro160 Grficos 2015162
apndice II
CRF 20122015 174

Metodologa de luces de
semforo del Marco de Resultados
Corporativos 174
Cuadro AObjetivos regionales

de desarrollo176
Cuadro BContribucin de los

productos a los objetivos
regionales de desarrollo178
Cuadro CIndicadores del

programa de prstamos183
Cuadro DEfectividad y eficiencia

operacionales184
DEO 2015 4
Acrnimos
APP Asociacin pblico-privada FOMIN Fondo Multilateral de In-
versiones
BDM Banco de Desarrollo
Multilateral GCE-GPS Grupo de Cooperacin en
Materia de Evaluacin
BID Banco Interamericano de
Normas de buenas
Desarrollo
prcticas
CAP Programa de Proyeccin
GEI Gases de efecto de
Profesional de Jamaica
invernadero
CEABAD Centro de Estudios
GPS Sistema de
Avanzados en Banda
posicionamiento global
Ancha para el Desarrollo
HCE Historia clnica electrnica
CEPAL Comisin Econmica para
Amrica Latina y el Caribe HEART Agencia para el Empleo
y la Capacitacin de
CII Corporacin Interamericana
Recursos Humanos
de Inversiones
de Jamaica
CNM Centro Nacional de
IATI Iniciativa Internacional
Meteorologa de Hait
para la Transparencia de
CONAFE Consejo Nacional de la Ayuda
Fomento Educativo
IDB-9 Noveno Aumento de Capital
de Mxico
IED Inversin extranjera
CRF Marco de Resultados
directa
Corporativos
iGOPP ndice de Gobernabilidad
CSI Iniciativa de Seguridad
y Polticas Pblicas en
Ciudadana
Gestin del Riesgo de
CT Cooperacin tcnica Desastres
DEF Marco de Efectividad en IPA Innovaciones para la
el Desarrollo Accin contra la Pobreza
DEM Matriz de Efectividad en JFLL Fundacin para el
el Desarrollo Aprendizaje Permanente
de Jamaica
DEO Panorama de la Efectividad
en el Desarrollo MCS Fondo Multidonante para
la Iniciativa de Seguridad
EFS Sistema de Ciudadana
retroalimentacin externa
MINCYT Ministerio de Ciencia,
EM-DAT Base de Datos Tecnologa e Innovacin
Internacional sobre Productiva de Argentina
Desastres
MiPyME Micro, pequeas y
FOE Fondo para Operaciones medianas empresas
Especiales
DEO 2015 5
NSG Operaciones sin garanta PRODESA Programa de Desarrollo
soberana de la Sanidad Agropecuaria
de Per
NYS Servicio Nacional de
Jvenes de Jamaica PYD Desarrollo juvenil positivo
OCDE Organizacin para la Coo- PyME Pequeas y medianas em-
peracin y el Desarrollo presas
Econmicos
RFP Llamados a licitacin
ODM Objetivos de desarrollo del
milenio SCF Departamento del
Financiamiento
OEDE Observatorio de Empleo Estructurado y Corporativo
y Dinmica Empresarial
de Argentina SEDLAC Base de Datos
Socioeconmicos para
OLADE Organizacin Amrica Latina y el Caribe
Latinoamericana
de Energa SEESP Secretara de Educacin
del Estado de So Paulo
OMA Organizacin Mundial
de Aduanas SENASA Servicio Nacional de
Sanidad Agraria de Per
OMC Organizacin Mundial
del Comercio SEPYME Secretara de la Pequea y
Mediana Empresa de Ar-
OMJ Sector de Oportunidades gentina
para la Mayora
SERNAM Servicio Nacional de la Mu-
OMS Organizacin Mundial jer de Chile
de la Salud
SG Garanta soberana
ONUDD Oficina de las Naciones
Unidas contra la Droga SIECA Secretara de Integracin
y el Delito Econmica Centroamericana
OPS Organizacin SNRE Servicio Nacional de

Panamericana de la Salud Recursos Hdricos de Hait
OVE Oficina de Evaluacin y Su- SPD Oficina de Planificacin Es-

pervisin tratgica y Efectividad en el
Desarrollo
PACC Programa de Acceso al Cr-
dito y Competitividad de TCM Sistema de monitoreo y
Argentina presentacin de informes
PCR Informe de terminacin TIC Tecnologas de la

del proyecto informacin y la
comunicacin
PDP Polticas de desarrollo pro-
ductivo TIM Trnsito internacional
de mercancas
PIB Producto interno bruto
UIS Actualizacin de la
PISA Programa para la Estrategia Institucional
Evaluacin Internacional
de Alumnos WDI Indicadores de desarrollo
mundial
PMDN Programa de Mitigacin de
Desastres Naturales XPSR Informe ampliado de su-
pervisin de proyecto
PMR Informe de seguimiento de
progreso
DEO 2015 6
Mensaje del Presidente
2015 fue un ao crtico para la comunidad de desarrollo global, as como para
el Banco Interamericano de Desarrollo (BID). Los acuerdos histricos alcanza-
dos entre los pases del mundo en importantes conferencias en Addis Abeba, Nueva
York y Pars pusieron de relieve la importancia de lo que hacemos como banco de
desarrollo: apalancar nuestros recursos financieros y experticia tcnica para apoyar
los esfuerzos de nuestros pases miembros prestatarios a la hora de enfrentar sus
necesidades nicas y cambiantes. Estos acuerdos sobre futuros requerimientos de
recursos de financiamiento, relativos a un conjunto de objetivos de desarrollo uni-
versales y de amplio alcance, as como a la necesidad urgente de abordar el cambio
climtico, reflejan un nivel de colaboracin sin precedentes y de reconocimiento de
una responsabilidad compartida.
En el Grupo del BID estamos comprometidos

a ayudar a los pases de nuestra Regin a
implementar la Agenda 2030 para el Desarrollo
Sostenible, y en particular a lograr un crecimiento
sostenible e inclusivo, reducir la pobreza y la
desigualdad, y proteger el planeta.
Durante este mismo ao el BID alcanz importantes hitos que fortalecieron

nuestra capacidad de cumplir nuestra misin. En la actualizacin de nuestra Estra-
tegia Institucional se recalibr el enfoque estratgico de nuestro trabajo hacia el fu-
turo, al concentrarnos en tres grandes retos y en tres temas transversales: los retos
de la desigualdad y la inclusin, la productividad y la innovacin, y la integracin
econmica, y los temas del cambio climtico y la sostenibilidad ambiental, la igual-
dad de gnero y la diversidad, y la capacidad institucional y el Estado de derecho.
Asimismo, la consolidacin de las actividades del sector privado del Grupo del BID
en la Corporacin Interamericana de Inversiones (CII), acompaada de un aumen-
to de capital de US$2,03 mil millones, representa un paso clave, dado el importan-
te papel que desempea el financiamiento del sector privado en alcanzar resultados
de desarrollo.
DEO 2015 7
El ao 2015 tambin marc la conclusin del primer perodo de la Estrategia
Institucional cubierto por el Noveno Aumento General de Capital del BID, cuyo
progreso fue medido por el marco de resultados corporativos (CRF por sus siglas
en ingls). Por este motivo, la edicin de este ao del Panorama de Efectividad en
el Desarrollo presenta el progreso general en cada uno de las cinco prioridades de la
Estrategia en el cuatrienio 20122015. Si bien se registraron grandes logros, toda-
va queda mucho trabajo por hacer para reducir la pobreza, mejorar la integracin,
fortalecer las instituciones, construir infraestructura y adoptar las medidas nece-
sarias para lidiar con el cambio climtico.
Al igual que en las ediciones anteriores, en este informe discutimos qu funcio-
n bien y qu no funcion. Ms an, no nos inhibimos cuando se trata de examinar
las lecciones aprendidas, de manera que podamos mejorar continuamente la mane-
ra en que servimos a la Regin. La medicin, el monitoreo y la rendicin de infor-
mes tanto del desempeo de los proyectos como del desempeo corporativo con
una metodologa verosmil, nos permite tomar decisiones mejor fundamentadas
y susceptibles de ser modificadas en caso de que sea necesario introducir cambios
en la direccin estratgica.
Ya sea que se trate de contribuir a crear ciudades limpias, seguras y sostenibles,
mejorar los sistemas de salud, mejorar la capacidad de respuesta de los pases fren-
te a los desastres naturales, promover la productividad en las pequeas y medianas
empresas, o de ayudar a potenciar la era digital de maneras innovadoras para su-
marnos as a la ola de la Cuarta Revolucin Industrial, el Grupo del BID reafirma su
compromiso de trabajar estrechamente con cada uno de sus pases miembros pres-
tatarios ofreciendo los recursos financieros, la asistencia tcnica y el asesoramien-
to de polticas pblicas necesarios para atender a sus necesidades nicas y cam-
biantes. Esta labor, lejos de haberse completado, es apenas el comienzo de un nuevo
captulo para seguir mejorando vidas en Amrica Latina y el Caribe.
Luis Alberto Moreno,

Presidente
Banco Interamericano de Desarrollo
Washington D.C., julio de 2016
DEO 2015 8
Agradecimientos
L
a Oficina de Planificacin Estratgica y Efectividad en el Desarrollo (SPD) del
Banco Interamericano de Desarrollo coordin la elaboracin de este informe,
que cont con la direccin de Arturo Galindo y Tracy Betts. Julie Katzman y
Vernica Zavala aportaron su orientacin durante el proceso.
La coordinacin general de este documento estuvo a cargo de Andrs Gmez-
Pea, Ana Cuesta, Alejandra Lpez Rodrguez, Andrea Schirokauer y Michaela
Wieser. Patricia Ardila, David Einhorn, Alberto Magnet y Geri Smith contribuyeron
al proceso editorial.
Este trabajo no habra sido posible sin la valiosa contribucin de:
Paloma Acevedo Gabriel Casaburi

Geovana Acosta Shakirah Cossens Gonzlez
Xiomara Alemn Diego Cortes Arce
Juliana Almeida Julian Cristia
Nathalie Alvarado Jorge De Leon Miranda
Pablo Angelelli Jaime De los Santos Poveda
Rafael Anta Carmine Paolo De Salvo
Julin Aramburu Sergio Deambrosi
Louise Ashton Olivia Sybille Dsinor
Elena Arias Ortiz Suzanne Duryea
Adria Natalia Armbrister Reinaldo Fioravanti
Rosangela Bando Grana Alejandro Fros
Erin Bautista Sebastien Gachot
Samuel Berlinski Cristian Garca
Helio Bertachini Mara Fernanda Garca
Jacqueline Bueso-Merriam Javier Garca Fernndez
Matas Busso Antonio Garca Zaballos
Lorena Cano Olga Gmez-Garca
Susana Rosario Crdenas Alexandra Gonzlez
DEO 2015 9
Edwin Goi Pacchioni Raul Rodrguez Molina
Max Hatzold Manuel Rodriguez Porcel
Cynthia Marie Hobbs Laura Natalia Rojas Snchez
Franz Ibez Carmona Anabella Ron
Paula Moraes Giraldez Mireya Eugenia Rossi
Gabriela Marie Infante Vanesa Ruperez
Sebastin Insfran Lina Salazar
Bruno Jacquet Norbert Schady
Armando Justo Tomas Serebrisky
Philip Edward Keefer Loreto Setien
Ange Liu Matthew Shearer
Sergio Lacambra Ayuso Marcia Maria Silva Casseb
Amy Marie Lewis Dimitra Stamatopoulos
Eirivelthon Santos Lima Marco Stampini
Javier Luque Gines Surez Vzquez
Luis Marcano Vsquez Bibiana Taboada Arango
David Lawrence Margolis Jess Alberto Tejeda Ricardez
Lina Marmolejo Horacio Terraza
Francesca Molinaro Ichiro Toda
Mauricio Mesquita Moreira Estefana Torres Barrera
Emma Nslund-Hadley Joaquim Tres Viladomat
Carol Iraida Nijbroek Luna Eugenia Uribe Vsquez
Enrique Palacios Michel Valle
Manuel Pastor de Elizalde Caterina Vecco
Marcelo Prez Alfaro Maria Silvia Vera
Carolina Piedrafita Sofa Viguri
Claudia Piras Natasha Kate Ward
Hubert Quille Francisco Zegarra
Sonia M. Rivera
DEO 2015 10
CAPTULO 1
Seguimiento
de resultados
para una mayor
efectividad
en el desarrollo
DEO 2015 11
Captulo 1
Lo que
no se
puede
medir
Seguimiento de resultados para una no se
mayor efectividad en el desarrollo puede
mejorar.
E
n 2010, la Asamblea de Gobernadores del Banco Interamericano de Desarro-
llo (BID) aprob su Noveno Aumento General de Capital (Noveno Aumento o
IDB-9) con el fin de reforzar su capacidad financiera para respaldar el desa-
rrollo econmico y social en Amrica Latina y el Caribe. Junto con este incremen- Peter Drucker
to de recursos financieros, el Banco formul una estrategia dirigida a materializar
su visin para los prximos aos. Para tal efecto identific los desafos de desarrollo
ms apremiantes de la Regin y los mbitos en los que el BID poda apalancar sus
ventajas comparativas para dar mayor efectividad a las intervenciones que respal-
da. Esta visin, y los desafos y objetivos conexos, se articularon en lo que pas a ser
la Estrategia Institucional del Noveno Aumento, al tiempo que se estableci el Mar-
co de Resultados Corporativos para el perodo 20122015 (CRF 20122015) como
el instrumento designado para medir los avances del BID en su implementacin.
En paralelo con el Noveno Aumento, el BID adopt un conjunto de medidas
para aumentar su capacidad de respuesta, eficiencia, transparencia y rendicin de
cuentas, es decir, para convertirse no solo en un Banco ms grande sino tambin
en un Banco mejor. La introduccin del CRF fue un elemento fundamental de es-
tas reformas, al permitir que la institucin comenzara a rendir informes sobre la
contribucin de productos especficos a objetivos regionales selectos. Esto hizo que
el IDB-9 fuera diferente a otros incrementos de capital anteriores, en los cuales el
seguimiento y la rendicin de informes se enfocaban en los volmenes de prsta-
mos para mandatos especficos como la reduccin de la pobreza y la equidad social,
y en el otorgamiento de prstamos a los pases ms pobres de la Regin.
El CRF puede pensarse entonces como la piedra angular de los esfuerzos del
BID dirigidos a realizar una gestin por resultados, sustentada en las diferentes he-
rramientas del Marco de Efectividad en el Desarrollo (vase el Captulo 4). El ejer-
cicio de 2015 marc el fin del perodo de rendicin de informes previsto en el CRF
20122015, y constituye una ocasin propicia para reflexionar sobre los resultados
alcanzados mediante las intervenciones apoyadas por el BID, y tambin sobre lo
que funcion bien (y lo que no). Si bien la presente edicin del Panorama de la Efec-
tividad en el Desarrollo (DEO por sus siglas en ingls) difiere de las de aos anterio-
res al repasar de modo integral los resultados del Banco en un lapso de cuatro aos,
conserva su esencia como instrumento que examina tanto los xitos como las fallas
que ha registrado el BID durante el proceso, incluyendo aquellas relacionadas con
el diseo de indicadores tiles acompaados de un conjunto de metas robusto y con
sus respectivas lneas de base para medir su desempeo (vase el Recuadro 1.1).
DEO 2015 Captulo 1 12

El BID asigna suma importancia a la efectividad
en el desarrollo. Trabajar continuamente en pos de mejorar la arquitectura Recuadro 1.1
actual de medicin del desempeo es una faceta de este cometido general. Cmo aprender
Las lecciones aprendidas en el desarrollo y la implementacin del CRF 2012 de nuestras
2015 fueron valiosos insumos para el CRF 20162019 aprobado en noviembre fallas? Desafos
para formular
de 2015, y se espera que las consiguientes mejoras en el contenido del CRF y
indicadores,
los procesos conexos realcen an ms la utilidad de este instrumento. En tal calcular lneas
sentido, la informacin sobre desempeo emanada de los informes anuales de base y
de avance del CRF guiar distintos procesos institucionales como la planifi- establecer
cacin operativa, las asignaciones presupuestarias y la gestin del programa metas para el
de trabajo del personal, lo que a su vez facilitar la toma de decisiones mejor CRF 20122015
fundamentadas en todo el Banco.
Adems de las diversas lecciones aprendidas que se examinan en el Captulo

5, el Banco ha adquirido tres enseanzas importantes en relacin con la ela-
boracin misma de los indicadores del CRF.
1. La complejidad del trabajo en favor del

desarrollo impone limitaciones a la for-
mulacin de metas a nivel institucional.
Las metas fijadas para algunos indicadores no se alcanzaron, debi-
do a factores como la demanda cambiante de intervenciones que
cuentan con el apoyo del BID por parte de los socios de la organi-
zacin; la prolongacin de la ejecucin de los proyectos ms all
de los perodos de rendicin de informes (por ejemplo, en ciertos
proyectos de infraestructura la obtencin de resultados sujetos a
medicin puede requerir perodos de madurez que exceden la vi-
gencia de un CRF determinado); y el surgimiento de circunstancias
difciles de pronosticar en el momento de la aprobacin de un pro-
yecto (como las demoras en los procesos licitatorios, entre otras).
2. El establecimiento de metas para el

primer CRF tambin supuso la existen-
cia de desafos singulares debido a la
falta de datos precisos para calcular ri-
gurosamente las lneas de base.
En el momento en que se estableci el CRF 20122015, el Banco no
contaba an con los todos los sistemas necesarios para establecer
DEO 2015
DEO2015
Captulo
Captulo
1 1 13
lneas de base para todos los indicadores. Este es un desafo conti- Recuadro 1.1
nuo cuando se trata de disear nuevos indicadores, dado que por Cmo aprender
lo general la recoleccin sistemtica de datos solo comienza una de nuestras
vez que el indicador ha sido acordado. Aunque en el primer infor- fallas? Desafos
para formular
me formal en el que se rindi cuentas sobre los resultados del CRF
indicadores,
(el DEO de 2012) un gran nmero de indicadores careca de lneas calcular lneas
de base, las mismas fueron calculadas y presentadas en ediciones de base y
posteriores del informe. Sin embargo, esto significa que hay que establecer
ser cautelosos al extraer conclusiones sobre el desempeo del BID metas para el
con base en el estado final de los indicadores del CRF 20122015. CRF 20122015
(continuacin)
3. Determinar el alcance adecuado de

los indicadores de productos y definir
otros indicadores que den una medida
fidedigna del desempeo institucional
del BID tambin presentan dificultades.
En algunos casos, los indicadores fueron definidos con un alcance
muy especfico, como por ejemplo caminos interurbanos en lugar
de caminos en general. En el caso de los indicadores de efectivi-
dad y eficiencia operacional (Cuadro D del CRF), el Banco se ha en-
frentado a diversos desafos a la hora de formular indicadores que
reflejen su desempeo y no la combinacin de su desempeo junto
con el de las agencias ejecutoras con las que trabaja (por ejemplo
con respecto a los niveles de desembolso). En este sentido, y como
se observa en el Captulo 4, varios de los indicadores de eficiencia
reflejan factores ajenos al control del Banco, por lo que la interpre-
tacin de los mismos requiere un mayor contexto y anlisis.
En la elaboracin del CRF 20162019, el Banco examin estos y otros elemen-

tos (que se abordan en los Captulos 4 y 5) con el fin de mejorar la utilidad y
calidad general de los indicadores, as como los procesos asociados a aquel.
Se prest especial atencin a la promocin de un proceso participativo, lo
cual supuso mantener un dilogo asiduo con el Directorio Ejecutivo y con
el personal de todas las divisiones del Banco durante la formulacin de los
indicadores. Todo ello ayud a generar un sentido de propiedad institucional
y a dotar de mayor precisin al proceso de formulacin de metas. La ma-
yor disponibilidad de datos tambin contribuy a que el Banco haya podido
construir lneas de base y metas ms robustas.
DEO 2015
DEO2015
Captulo
Captulo
1 1 14
Extraer enseanzas sobre lo que no ha funcionado en el pasado puede ayudar
a que una organizacin mejore continuamente. Para el BID, este aprendizaje sobre
sus fallas ayuda a robustecer sus productos, servicios y procesos internos. Se trata
pues de un proceso constructivo que implica pensar con una mente abierta y flexi-
ble, e innovar para desarrollar soluciones acordes con los complejos desafos de
desarrollo que enfrenta la Regin. En ltimas, este aprendizaje permite al Banco
mejorar lo que hace y cmo lo hace para convertirse en un socio ms efectivo y efi-
ciente de sus pases miembros.
En consonancia con lo expresado, el BID comenz una
tradicin en el DEO 2013 de reflexionar abiertamente sobre
sus fallas. Sin embargo, dado el alcance del DEO 2015 la pa-
Con el Noveno Aumento,
labra falla adquiere un significado mucho ms especfico: el BID adopt un
1. Hasta qu punto logr el Banco las metas consig- conjunto de medidas
nadas en el CRF 20122015?
2. Qu tan idneo fue el diseo de esta herramienta
para aumentar su
de medicin de resultados? capacidad de respuesta,
3. Qu enseanzas extrajo el Banco al evaluar pro- eficiencia, transparencia
yectos ya finalizados, y cmo estn incidiendo las
lecciones aprendidas durante el cuatrienio 2012
y rendicin de cuentas
2015 en el programa de trabajo del Banco para los para convertirse no
cuatro aos siguientes? solo en un Banco ms
A fin de examinar los resultados del Banco durante el pe-
grande sino tambin
rodo 20122015, resulta til revisar las prioridades estable- en un Banco mejor.
cidas en la Estrategia Institucional del Noveno Aumento, las
cuales definan parte de la estructura del CRF 20122015.
Para cuando se hizo evidente la necesidad de Noveno Aumento de Capital del
BID, la Regin haba vivido ms de una dcada de importantes avances econmicos
y sociales, materializados en la reduccin de los ndices de pobreza, en la consolida-
cin de la democracia y, en varios pases, en una mejor distribucin de los ingresos.
Todos estos factores se plasmaron en avances considerables, si bien parciales, ha-
cia el cumplimiento de los Objetivos de Desarrollo del Milenio. Por otra parte, aun-
que la crisis financiera internacional de 2008 fue una de las mayores conmociones
sistmicas que hayan afectado a la Regin, la mayora de sus economas lograron
afrontarla en mejores condiciones que otras regiones y lograron mantener el gas-
to en reas tan importantes como la proteccin social. Lo anterior fue el resultado,
en parte, al trabajo previo del Banco en instituciones de regulacin y supervisin fi-
nanciera, marcos de poltica fiscal y monetaria, y otras reas afines.
Con todo, y pese a estas mejoras notorias, la Regin segua precisando apoyo
para superar un conjunto de problemas estructurales de largo plazo tales como la
marcada desigualdad en la distribucin de ingresos, la profunda brecha de produc-
tividad con respecto a otras regiones emergentes, una integracin desigual en la
economa mundial, y la exclusin social que afecta desproporcionadamente a algu-
nos segmentos de la poblacin como las mujeres y otros grupos histricamente ex-
cluidos, entre ellos las comunidades indgenas y los afrodescendientes.

A partir de estos desafos, en la Estrategia Institucional se definieron las siguien-
tes reas prioritarias generales para guiar las acciones del Banco: (i) poltica social
para la equidad y la productividad; (ii) infraestructura para la competitividad y el
bienestar social; (iii) instituciones para el crecimiento y el bienestar social; (iv) in-
tegracin competitiva, internacional a nivel regional y mundial, y (v) proteccin del
medio ambiente, respuesta al cambio climtico, promocin de la energa renovable
y robustecimiento de la seguridad alimentaria. Asimismo, mediante 20 Documen-
tos de Marco Sectorial, aprobados entre 2013 y 2015 se elaboraron lineamientos que,
con base en la experiencia del Banco, expresan claramente qu debe lograr el BID en
un sector especfico. El CRF 20122015 comprendi cuatro niveles de indicadores:
Cuadro A: Indicadores de objetivos regionales de desarrollo. Estos dan cuenta
de los avances de la Regin en materia de desafos de largo plazo para cada una de
las cinco reas prioritarias. Estos indicadores representan medidas del desarrollo
que reflejan una variedad de factores externos a las intervenciones apoyadas por
el BID, y por lo tanto se incluyen nicamente con fines de contextualizacin.
Cuadro B: Contribucin de los productos a los objetivos regionales de desa-
rrollo. Estos indicadores permiten determinar y supervisar la contribucin di-
recta del Banco (productos o servicios derivados de las actividades de los pro-
yectos) al logro de los objetivos regionales de desarrollo.
Cuadro C: Indicadores del programa de prstamo.
Estos capturan el apoyo financiero del Banco en cua- El CRF puede
tro reas: (1) apoyo al desarrollo en pases pequeos y pensarse como la
vulnerables; (2) reduccin de la pobreza y mejoramien-
to de la equidad; (3) cambio climtico, energas sos- piedra angular de los
tenibles (incluyendo las renovables) y sostenibilidad esfuerzos del BID
medioambiental, y (4) fortalecimiento de la coopera- dirigidos a realizar una
cin e integracin regionales.
Cuadro D: Efectividad y eficiencia operacionales. gestin por resultados,
Estos indicadores dan cuenta de las dimensiones aso- sustentada en las
ciadas al desempeo del Banco en trminos de la efec- diferentes herramientas
tividad de sus intervenciones, su eficiencia y su gestin
de recursos humanos, sobre todo en lo que compete a la
del Marco de Efectividad
igualdad de gnero y la presencia tcnica en el terreno. en el Desarrollo.
En lo que sigue, esta estructura permitir hacer una
sntesis de los resultados del Banco durante el perodo 20122015.
En el Captulo 2 se presenta una visin general de los resultados obtenidos en
cada una de las cinco prioridades sectoriales y una seleccin de plataformas temti-
cas del BID que abordan otros desafos emergentes de la Regin.
En el Captulo 3 se recogen los resultados de evaluaciones recientes sobre pro-
yectos apoyados por el BID y se ilustra de qu modo se han tenido (o no) impactos
en la prctica, as como las lecciones aprendidas en ese proceso.
En el Captulo 4 se examina la capacidad de respuesta del BID frente a sus
clientes, tanto para satisfacer la demanda de recursos del Banco como para atender
a las solicitudes de las partes interesadas. Estas consideraciones abarcan cmo el

BID realiza su labor, esto es, el grado de efectividad de sus operaciones y la eficien-
cia con que funciona la institucin, entre otros aspectos pertinentes.
El Captulo 5 cierra el anlisis de los avances logrados en el ciclo del CRF
20122015 con la mira en el prximo cuatrienio. All tambin se describe el proce-
so mediante el cual el Banco prepar su Actualizacin de la Estrategia Institucional
(UIS por sus siglas en ingls) para el perodo 20162019 y las lecciones aprendidas
a partir del uso de su primer CRF.
Uno de los compromisos emanados de la UIS es el de mejorar la coordinacin
entre las operaciones de los sectores pblico y privado a travs de una Visin Reno-
vada de este ltimo. A la luz de la consolidacin de las actividades del sector priva-
do en la Corporacin Interamericana de Inversiones (CII) a 1 de enero de 2016, la
UIS cubre a todo el Grupo del BID, es decir, al Banco Interamericano de Desarrollo
(BID), la CII, y al Fondo Multilateral de Inversiones (FOMIN) (Recuadro 1.2)1.
Dado que este DEO representa el final del perodo de rendicin de informe del 1. La propuesta del CRF
20162019 ser sometida a
CRF 20122015, se refiere nicamente al BID tal y como exista hasta finales de consideracin y aprobacin
2015 (incluyendo las actividades del Departamento de Financiamiento Estructura- del Directorio Ejecutivo de la
CII una vez que la actualiza-
do y Corporativo y el Sector de Oportunidades para la Mayora). Se anticipa que en cin a su plan de negocios
los DEO futuros se rinda informe sobre todo el Grupo del BID. sea aprobada.
Hasta finales de 2015, las actividades del sector privado del Grupo Recuadro 1.2
del BID eran realizadas por el Departamento de Financiamiento Estructurado y Cor- La consolidacin
porativo (SCF) y el Sector de Oportunidades para la Mayora (OMJ), la Corporacin de las actividades
Interamericana de Inversiones (CII) y el Fondo Multilateral de Inversiones (FOMIN). del sector privado
El 30 de marzo de 2015, la Asamblea de Gobernadores del BID y la CII adoptaron las
del BID
Resoluciones AG-9/15 y CII/AG-2/15, mediante las cuales se autoriz la transferencia
de las actividades de SCF y OMJ del BID a la CII, en consonancia con ciertos princi-
pios establecidos en la propuesta de fusin hacia afueraa (documento CA-556/CII/
CA-165), y un aumento de capital de US$2.030 millones.
Dicha transferencia concluy el 1 de enero de 2016. Como se indica en los prrafos

2.39 y 2.8 de la propuesta de fusin hacia afuera, la CII tendr un marco estratgico
estrechamente alineado con la Estrategia Institucional del Grupo del BID y conta-
r con estrategias de pases integradas. Junto con el BID, disear un Marco de
Resultados Corporativos que utilizar indicadores de resultados de alto nivel para a. El trmino utilizado
en ingls es conocido en
reflejar los objetivos institucionales compartidos. Dado que el FOMIN es un fon- el BID como merge-out,
do administrado por el BID, tambin est contemplado bajo el CRF actualizado del que se refiere a que las
Grupo del BID. Por lo tanto, el CRF 20162019 fue diseado con miras a capturar las actividades del sector pri-
vado del BID se fusiona-
contribuciones a cada una de las reas prioritarias de la UIS por parte del Grupo del ran fuera del Banco pero
BID en su totalidad (a diferencia del CRF 20122015, que aplicaba nicamente al BID). dentro de la CII.

CAPTULO 2
Avances en las
prioridades sectoriales
del Noveno Aumento
Captulo 2
Avances en las prioridades sectoriales

del Noveno Aumento
C
mo se impuls el desarrollo infantil temprano a partir de la mejora de la
educacin preescolar en zonas rurales de Honduras? En qu medida el ac-
ceso a la electricidad mejor las oportunidades de las mujeres ecuatorianas
de tener un mayor ingreso? Cmo se unieron los sectores pblico y privado para
financiar la mayor central hidroelctrica de Amrica Central? Las respuestas a pre-
guntas como estas ilustran la amplia gama de resultados de desarrollo que el Banco
Interamericano de Desarrollo (BID) apoy en el perodo 20122015. Estos y otros
resultados similares se describen en las siguientes pginas, donde se examinan los
avances en cada una de las metas concretas definidas para este perodo como parte
del Marco de Resultados Corporativos (CRF por sus siglas en ingls). Si bien la ma-
yora de las metas fijadas se materializ, otras quedaron pendientes. En la prime-
ra seccin de este captulo se ofrece una resea global de los logros obtenidos en los
indicadores del CRF y las razones por las cuales no en todos los casos se alcanzaron
las metas para 2015. Igualmente se presentan los desafos que surgen a la hora de
definir los indicadores de resultados corporativos.
Las secciones subsiguientes del captulo estn dedicadas a las cinco priorida-
des sectoriales establecidas en el Noveno Aumento General de Capital (Noveno
Aumento). A fin de contextualizar el progreso de la Regin con respecto a sus desa-
fos de desarrollo de largo plazo en relacin con dichas prioridades, cada una de es-
tas secciones se inicia con una visin de conjunto de los indicadores incluidos en el
CRF 20122015 para los objetivos regionales de desarrollo. Vale la pena sealar que
el apoyo del Banco es solo uno de muchos factores que contribuyen a cada uno de
ellos, por lo que el progreso en tales objetivos regionales no puede atribuirse direc-
tamente a las intervenciones respaldadas por el BID, pues la trayectoria de estos in-
dicadores depende de diversos factores.
Despus de contextualizar el estado de la Regin sobre la base de los objeti-
vos regionales de desarrollo, en cada seccin se describen los resultados de proyec-
tos respaldados por el BID. Finalmente, considerando que un solo instrumento de
medicin como el CRF no puede dar cuenta de toda la labor del Banco en favor del
desarrollo de la Regin, el captulo concluye con un anlisis de diversas iniciativas
clave que surgieron durante el perodo 20122015.

Panorama de las
contribuciones de los productos
a los objetivos regionales
L
os indicadores a este nivel del CRF miden los avances realizados en el perodo
20122015 en cada una de las cinco prioridades sectoriales enunciadas en el
informe sobre el Noveno Aumento. Estos miden la contribucin del BID a los
resultados nacionales de desarrollo, al proporcionar datos finales sobre productos,
resultados y beneficiarios de los proyectos financiados por la institucin. Los Gr-
ficos B.1 a B.5 muestran los logros finales para 2015, junto con el progreso acumu-
lativo a lo largo del perodo 20122015 para cada indicador. Todos los Grficos se
acompaan de un conjunto de grficos de barras que ilustran el progreso final de los
indicadores en relacin con las metas del Noveno Aumento. Con base en los datos
acumulativos, los indicadores se clasifican por colores: el verde ( ) indica que la
meta se cumpli o se super en 2015, el amarillo ( ) seala que el valor del indica-
dor est entre 85 y 99% de la meta, y el rojo ( ) refleja que el valor del indicador es
menor al 85% de la meta.
En 2015 se cumplieron o se superaron las metas para la mayora de los indica-
dores de producto (18 de un total de 27), lo cual equivale al 66,7% de los indicadores
a este nivel; y para para dos indicadores (3.4.5 Volumen de movilizacin efectuada
por proyectos/compaas financiadas sin garanta soberana y 3.5.1 Capacidad de
generacin elctrica a partir de fuentes con bajas emisiones de carbono) el progre-
so final equivale al 91% de la meta para el perodo. Aun as, ocho indicadores de pro-
ductos no llegaron al 85% de sus respectivas metas para 2015, lo cual corresponde al
30% de los indicadores de este nivel. Las razones por las que estas metas del CRF no
se cumplieron se explican en el Recuadro 2.1.

El seguimiento y la rendicin de informe sobre los Recuadro 2.1
avances logrados requieren comprender lo que revelan los datos y los facto- Cmo aprender
res que refuerzan el desempeo. Las siguientes son las principales razones de nuestras fallas?
por las que no se cumplieron algunas metas del CRF. Principales razones
del incumplimiento
de metas del CRF
1. Demanda menor de lo previsto.
Por ejemplo, el Indicador Maestros capacitados (3.1.2) no alcanz

su meta debido a que la demanda de los pases prestatarios fue
menor de lo esperado para el perodo 20122015. Concretamente,
los proyectos no han financiado la capacitacin de maestros en la
medida prevista, y en cambio han dado prioridad a la mejora de la
infraestructura escolar.
2. Demoras imprevistas en la ejecucin

de los proyectos.
Esto afect en especial a los Indicadores Hogares con abasteci-
miento de agua nuevo o mejorado (3.2.1), Hogares con conexiones
sanitarias nuevas o mejoradas (3.2.2), y Agricultores con acceso a
mejores servicios e inversiones agrcolas (3.5.6). Los proyectos de
abastecimiento de agua y conexin a redes sanitarias (Indicadores
3.2.1 y 3.2.2) requirieron prrrogas por retrasos en la adquisicin de
tierras, demoras en los procesos de licitacin y en las negociacio-
nes, y tardanza en la obtencin de recursos de contrapartida local,
por lo general a causa de restricciones presupuestarias. En el caso
del Indicador 3.5.6, los perodos de preparacin de proyectos fue-
ron ms largos de lo esperado y el inicio de la ejecucin de algunos
de los ms grandes fue lento.
3. Perodo insuficiente para la genera-

cin de resultados en los proyectos.
En el caso del indicador de transporte (3.2.3), el perodo cuatrie-
nal de rendicin de informe del CRF parece haber sido insuficien-
te para que se generaran resultados mensurables en proyectos de
transporte a gran escala. Adems, la cartera del BID en el sector
DEO 2015
DEO2015
Captulo
Captulo
2 2 21
de transporte ha cambiado de naturaleza; as, las intervenciones Recuadro 2.1
de mantenimiento y rehabilitacin de caminos rurales y secunda- Cmo aprender
rios que suelen producir resultados en perodo ms cortos han de nuestras fallas?
dado paso a intervenciones ms complejas como son los sistemas Principales razones
del incumplimiento
de metro, las redes ferroviarias suburbanas y sistemas avanzados
de metsa del CRF
de trnsito rpido de autobuses. Actualmente, los proyectos de (continuacin)
transporte tienen perodos tpicos de ejecucin de siete aos, des-
de su aprobacin hasta que salen de la cartera.
4. Definicin de metas sin fundamento.
Un ejemplo de ello es el Indicador Nmero de empleos aadidos

al sector formal (3.1.6). Cuando se defini esta meta, el Banco solo
tena unos pocos proyectos con datos sobre niveles previstos de
Fuente: Informe Final: Pro-
empleo, y las cifras reales de empleo no eran objeto de seguimien-
greso en los Indicadores
to; por lo tanto, la meta se extrapol a partir de una muestra redu- del Marco de Resultados
Corporativos en 2014 (docu-
cida y poco representativa de los proyectos en curso. Asimismo, la
mento GN-2818). Oficina de
meta para el Indicador Nmero de hogares con viviendas nuevas Planificacin Estratgica y
Efectividad en el Desarrollo
o mejoradas (3.2.5) fue muy inferior al nivel alcanzado finalmente
(SPD). Banco Interamericano
(que representa el 3.000% de la meta original). de Desarrollo.
DEO 2015
DEO2015
Captulo
Captulo
2 2 22
Politica social
para la equidad
y la productividad
E
n la prioridad sectorial de poltica social para la equidad y la productividad, los
indicadores del CRF asociados a los objetivos regionales de desarrollo se rela-
cionan con medidas de largo plazo de acumulacin de capital humano, reduc-
cin de la pobreza y mejoras de productividad. En cada uno de los seis indicadores se
constatan progresos importantes (Grfico A.1). La pobreza extrema, medida como
proporcin de la poblacin que vive con menos de US $3,10 al da, descendi del 13%
al 12%, mientras que el coeficiente de Gini usado para medir la distribucin del in-
greso cay de 0,55 a 0,50, siendo 0 la igualdad absoluta y 1 la desigualdad absoluta.
El logro educativo, expresado como la proporcin de jvenes entre los 15 y los 19
aos de edad que terminan el noveno grado, aument del 47 al 65% durante el pero-
do. Tanto la mortalidad materna como la infantil disminuyeron. Las mayores tasas
de supervivencia representan un progreso clave en materia de salud. Por ltimo, el
aumento del empleo formal como proporcin del empleo total, del 46 al 55%, denota
un importante avance en un resultado vinculado con la productividad, segn la pu-
blicacin insignia de investigacin del BID en su edicin de 2010, La era de la pro-
ductividad: cmo transformar las economas desde sus cimientos.
Con respecto a los indicadores de productos (Grfico B.1), cuatro de los seis
correspondientes a esta prioridad alcanzaron sus respectivas metas. Ms de 180
proyectos en 25 pases contribuyeron a estos avances. Por ejemplo, la Historia 2.1
muestra la manera en que un prstamo con garanta soberana por valor de US$37
millones otorgado a Honduras mejor el aprendizaje infantil aumentando el acceso
a la educacin preescolar (Indicador 3.1.1).
No obstante las mltiples contribuciones a esta prioridad sectorial, los valores
para los Indicadores 3.1.2 (Maestros capacitados) y 3.1.6 (Empleos aadidos al sec-
tor formal) registraron un rezago del 27 y el 41% de sus respectivas metas. Si bien
hubo 31 proyectos en 18 pases que contribuyeron al Indicador 3.1.2, hubo una de-
manda inferior a la esperada. Esto afect el cumplimiento de la meta, puesto que
muchos proyectos en educacin activos durante el perodo 20122015 se enfocaron
en infraestructura escolar ms que en capacitacin de docentes.

En cuanto al Indicador de Empleos aadidos al sector formal (3.1.6), la meta
para el perodo 20122015 result poco realista. Como se mencion en el Recuadro
2.1, el Banco bas esta meta en un nmero limitado de proyectos que no eran repre-
sentativos de la cartera vigente de operaciones. Aunque la meta no se cumpli, 75
proyectos en 19 pases contribuyeron al progreso en este indicador. La Historia 2.2
ilustra cmo un prstamo sin garanta soberana concedido a una de las fbricas de
textiles ms antiguas de Ecuador ayud a crear nuevos empleos en ese pas.
Grfico A.1
Lnea de base Ao AvanceA Ao
Objetivos regionales
de desarrollo:
2.1.1Tasa de pobreza extrema Poltica social para
13% 12%
la equidad y la
productividad
2007 2013
2.1.2Coeficiente de Gini de desigualdad per cpita en ingresos familiares
0,55 1999
2004 0,50 2009
2014
2.1.3Proporcin de jvenes de 15 a 19 aos que completan el noveno grado
47% 2000
2007 65% 2007
2015
2.1.4Tasa de mortalidad materna (por cada 100.000 nacimientos vivos)
100 2000 85 2013
2.1.5Tasa de mortalidad infantil (por cada 1.000 nacimientos vivos)
21 2007 16 2015
2.1.6Proporcin de empleo formal frente al empleo total
46% 2007 55% 2013

A Los datos del cuadro de los Objetivos regionales de desarrollo son tomados de
fuentes externas. Dado que dichos indicadores han sido diseados para medir
impacto a largo plazo, slo se dispone de actualizaciones peridicas. Las fuentes
son: Anuario estadstico de Amrica Latina y el Caribe, CEPAL, 2015; Base de Datos
Socioeconmicos para Amrica Latina y el Caribe (SEDLAC); BID; Objetivos de De-
sarrollo del Milenio: Informe 2015 (Anexo Estadstico); e, Indicadores del desarrollo
mundial 2015, Banco Mundial.

Avance
Grfico B.1
Objetivo 20122015 Avance acumulado hacia el objetivo Estatus Contribucin de los
productos a los
3.1.1Estudiantes beneficiados por proyectos de educacin objetivos 20122015:
Poltica social para
8.500.000 18.562.077 la equidad y la
nias 9.098.794
productividad
nios 9.463.283
3.1.2Maestros capacitados
530.000 387.814
3.1.3Personas que reciben plan bsico de servicios de salud
23.000.000 29.047.141
indgenas 3.088.176
afrodescendientes 4.569.482
3.1.4Personas que se benefician de programas destinados a combatir la

pobreza
16.000.000 21.001.684
indgenas 2.589.082
afrodescendientes n/a
3.1.5Personas que se benefician de programas que promueven una

mayor productividad laboral
600.000 1.274.728
mujeres 871.976
hombres 402.752
3.1.6Nmero de empleos aadidos al sector formal
160.000 94.037
n/a No hay datos/no aplica
wAvance 20122015
Brecha
Objetivo alcanzado o sobrepasado en 2015
Valor del indicador es igual o mayor que 85% pero menor que 100% del objetivo
Valor del indicador es menor que 85% del objetivo

Un gran comienzo
Educacin de calidad desde los primeros aos
E
n un estudio de diagnstico de 2011 se sealaba que, no obstante los logros en Historia 2.1
el acceso a la educacin, Honduras segua afrontando desafos en cuanto a la Honduras
calidad, eficiencia y equidad de su sistema educativo. Segn se indicaba en la
evaluacin, muchos alumnos no adquiran los conocimientos y habilidades espera- Estudiantes
dos de ellos, por lo que el 20% deba repetir el primer grado y, durante los tres pri- beneficiados
por proyectos de
meros aos de primaria, el 10% se quedaba rezagado o desertaba de la escuela.
educacin
Para hacer frente a este problema, el Gobierno de Honduras dise, conjunta- (Indicador 3.1.1)
mente con el BID, el Programa de Educacin Primaria e Integracin Tecnolgica.
Este recibi un prstamo con garanta soberana (SG) por US$37 millones y se plan-
te el objetivo de mejorar el aprendizaje de los alumnos de las escuelas preescola-
res y primarias que atienden a la poblacin ms pobre del pas. Con esta iniciativa
se buscaba ampliar el acceso a la educacin primaria, suministrar material pedag-
gico y capacitacin para docentes e introducir tecnologas como computadores por-
ttiles y conectividad en red.
Como se afirma en la edicin de 2015 de la publi-
La situacin cacin del BID Desarrollo en las Amricas sobre Los
primeros aos: El bienestar infantil y el papel de las
La escuela polticas pblicas, la educacin preescolar es una he-
prescolar rramienta fundamental para preparar a los nios y
es clave aumentar sus probabilidades de xito en la escuela
para el desarrollo
temprano infantil
primaria. El ciclo preescolar es esencial para el desa-
rrollo infantil, ya que fomenta las habilidades cogniti-
vas, motrices, sociales y de memoria. Para asegurarse
20% de que los beneficios llegaran a los nios ms desfavo-
de los estudiantes recidos, el programa se focaliz en las familias rurales
repetan el beneficiarias del programa de transferencias mone-
primer grado tarias condicionadas en Honduras, denominado Bono
Vida Mejor.
10% quedaron El programa comprendi la creacin de 624 cen-
tros comunitarios de educacin preescolar, as como
rezagados o
abandonaron su equipamiento y el suministro de material pedaggi-
sus estudios en los co y estipendios para los docentes voluntarios, quie-
3 primeros aos
nes tambin recibieron capacitacin en un mtodo de
de primaria
aprendizaje dirigido conocido como Juego y aprendo.

Al finalizar el proyecto en 2014, los nuevos
Los resultados centros de educacin preescolar haban acogido a
5.128 nios de familias pobres. Fue as como estos
Se equiparon pequeos estuvieron mejor preparados para superar
624 los desafos asociados al ingreso a la escuela prima-
centros ria. Segn revel una evaluacin de los alumnos que
educativos haban seguido la formacin preescolar durante el pri-
mer ao del proyecto, las tasas de repeticin de primer
Los docentes grado disminuyeron en un 7%, superando as la meta
que se del 4% establecida para el programa.
capacitaron Iniciativas ambiciosas de desarrollo como el Pro-
recibieron materiales grama de Educacin Primaria e Integracin Tecnol-
pedaggicos y
estipendios gica no estn exentas de dificultades. La focalizacin
en comunidades rurales pobres acarre algunas difi-
cultades en la implementacin. Acceder a muchas de
5.128 las comunidades no es fcil, lo cual, sumado al carc-
nios ter disperso de las poblaciones, hizo difcil reunir el
beneficiados nmero mnimo de estudiantes para crear un nuevo
centro preescolar. Adems, la falta de recursos fiscales
para costear los salarios de los maestros produjo algu-
nas deserciones y redujo la exposicin de los alumnos
a los maestros que haban sido capacitados.
No obstante las dificultades sealadas, una eva-
luacin de impacto realizada por el Banco evidenci
los efectos positivos del programa. En indicadores de Historia por:
Javier Luque, especialista
motricidad, reconocimiento de formas y figuras y ex- senior en educacin en la Di-
presin de emociones, los nios que recibieron forma- visin de Educacin del BID.
cin preescolar mostraron avances equivalentes en promedio a un ao frente a los Esta historia sobre resultados
que no recibieron dicha formacin. Las ventajas as adquiridas en estas variables se basa en el informe de
terminacin del proyecto con
clave del desarrollo infantil temprano demuestran los beneficios de recibir una edu- garanta soberana HO-L1062,
cacin de calidad desde los primeros aos. que cerr en octubre de 2015.

Ms all que
jeans y ganancias
Creacin de empleos y participacin de la comunidad
M
antener la competitividad en el negocio textil no es fcil, tratndose de una Historia 2.2
industria caracterizada por pocas barreras de acceso y una intensa compe- Ecuador
tencia internacional. Esto hace que habitualmente los mrgenes de utilidad
sean bajos. Empleos aadidos
Es por ello que compaas como Vicunha Ecuador S.A. una de las empresas al sector formal
(Indicador 3.1.6)
textiles ms antiguas del pas deben realizar constantes inversiones en creci-
miento, eficiencia y productividad, y seguir siendo atractivos para los empleados en
un sector con alta rotacin de personal.
Para respaldar los esfuerzos de Vicunha ante estos desafos, el BID financi dos
operaciones sin garanta soberana (NSG) por un total de US$ 20 millones en prs-
tamo-A, y US$15 millones en prstamo-B. El Banco tambin otorg asistencia tc-
nica dirigida a ampliar la produccin, modernizar los equipos y aumentar la capaci-
dad de la empresa para generar energa limpia. A travs de su apoyo a Vicunha en la
adquisicin de nueva maquinaria, la modernizacin de
su central hidroelctrica y la introduccin de nuevas
lneas de produccin de mezclilla, el BID ha contribui-
La situacin do a impulsar el crecimiento de la compaa. Estas in-
versiones han permitido crear 135 nuevos empleos
La industria textil es formales desde 2010. Adems, habiendo mejorado
muy competitiva los procesos de fabricacin y el control de calidad, la
empresa ha podido acceder a mercados ms exigentes
La rotacin y reducir los costos de produccin. Vicunha ha incre-
de empleados mentado la produccin de mezclilla en un 58% desde
es alta y las 2010, y actualmente puede generar el 86% de su de-
compaas deben manda de energa, lo cual supone un avance en trmi-
seguir siendo
atractivas nos de autosuficiencia energtica que evita la emisin
de unas 17.000 toneladas de CO2 al ao.
Se dio asistencia
La alianza del BID con Vicunha tambin ha redun-
tcnica y financiera dado en beneficios de desarrollo para la comunidad de
para fomentar la provincia de Pichincha, donde tiene su sede la com-
el crecimiento paa. La participacin del BID facilit un convenio
de cooperacin entre Vicunha y la asociacin local de

mujeres ASOCONFEC. Este convenio tena por objeto
Los resultados fomentar el empleo femenino y el desarrollo econmi-
co en la provincia de Pichincha, impulsar la produc-
135 empleos cin y el comercio de bienes ecuatorianos e incorporar
a las poblaciones vulnerables en la cadena de valor de
formales creados
desde 2010 la fabricacin de mezclilla.
Vicunha proporcion a los trabajadores de ASO-
Alrededor de CONFEC la materia prima necesaria para iniciar acti-
500 mujeres vidades (tela de mezclilla), junto con capacitacin en
la confeccin de prendas utilizando maquinaria textil
recibieron
capacitacin industrial. A raz de esta colaboracin, un mayor n-
mero de mujeres de Pichincha se estn sumando a la
75% de ellas fuerza laboral, y accediendo a empleos mejor remune-

rados. Casi 500 mujeres han recibido capacitacin, y
est trabajando en
Historia por:
compaas locales o el 75% de ellas estn trabajando para empresas locales Max-Emanuel Hatzold,
en su propio negocio o han creado pequeos negocios por su cuenta. consultor en finanzas e
inversiones en la Divisin de
El proyecto de Vicunha Ecuador S.A. es un buen Efectividad en el Desarrollo
ejemplo de cmo las operaciones financiadas por el de la Corporacin Interame-
ricana de Inversiones.
BID pueden fomentar oportunidades laborales me-
diante el apoyo a empresas locales que trabajan en Esta historia sobre resultados
se basa en los proyectos sin
asociacin con la comunidad; esto es as especialmen- garanta soberana EC-L1063
te en el caso de las mujeres, e incluso en aquellos sec- (ltimo desembolso en abril
de 2011), y EC-L1148 (ltimo
tores que como la industria textil atraviesan por difi- desembolso en junio de
cultades. 2015).

Infraestructura
para la competitividad
y el bienestar social
E
n la prioridad sectorial de infraestructura para la competitividad y el bienes-
tar social, la Regin ha hecho grandes avances en lo que respecta al acceso a
servicios bsicos como abastecimiento de agua, saneamiento y electricidad.
Entre 1995 y 2015, 220 millones de personas pudieron acceder a servicios de agua y
saneamiento. Durante este perodo, el porcentaje de la poblacin con servicios me-
jorados de agua potable aument del 93 al 95%. Aun as, persisten algunos desafos,
toda vez que 34 millones de personas siguen privadas de agua potable, 106 millones
carecen de servicios adecuados de saneamiento y 19 millones siguen defecando al
aire libre.
La Regin tambin est prxima a lograr el acceso universal al suministro elc-
trico. En 2014, la electricidad llegaba al 96% de los hogares, es decir, un aumento
de tres puntos porcentuales desde 2007. Sin embargo, el porcentaje de la poblacin
con suministro elctrico vara ostensiblemente de un pas a otro y dentro de los pa-
ses. El reto de conectar a 26 millones de personas que siguen privadas de electrici-
dad y a 87 millones de personas sin acceso a combustibles limpios y modernos para
cocinar exige una combinacin de soluciones conectadas o no a la red.
Mediante la construccin y el mantenimiento de infraestructura clave en tr-
minos de conectividad y logstica, Amrica Latina y el Caribe han logrado refor-
zar su competitividad. Sin embargo, al concluir 2015 solo el 38% de la red vial total
estaba pavimentada, y la calidad de la infraestructura global de transporte apenas
obtena un puntaje de 3,5 sobre 7, lo cual contrasta con el puntaje promedio de 5,5
sobre 7 de los pases de la Organizacin para la Cooperacin y el Desarrollo Econ-
micos (OCDE). La seguridad vial es otro reto importante en la Regin, cuya tasa de
mortalidad por accidentes de trfico es de 17,2 por cada 100.000 habitantes. Ms
an, el acceso a sistemas de transporte eficientes y resistentes a los efectos del cli-
ma es fundamental para el desarrollo futuro de las zonas urbanas.
Gran parte del trabajo del BID con la regin corresponde a proyectos de infraes-
tructura. En el perodo 20122015, las inversiones en este sector representaron el
39% del monto total aprobado para operaciones de prstamo con garanta sobera-

na. Ms de 200 proyectos en 24 pases contribuyeron a este sector prioritario. En
la Historia 2.3 se describen los beneficios de un proyecto que mejor las condicio-
nes de saneamiento en Managua y cuatro municipios aledaos. En la Historia 2.5 se
describen los beneficios que produjo la ampliacin del acceso a la electricidad para
los productores de leche en Ecuador.
De los cinco indicadores de producto en esta prioridad sectorial, dos (3.2.4 y
3.2.5) alcanzaron sus metas (vase el Grfico B.2). Existen dos razones especficas
a los proyectos de infraestructura que explican por qu no se cumplieron algunos
indicadores. En primer lugar, los Indicadores 3.2.1 y 3.2.2 resultaron afectados por
retrasos imprevistos en la ejecucin de los proyectos, en especial en lo que tiene que
ver con la adquisicin de tierras y la caracterizacin del suelo. Estos dos indicado-
res lograron el 34 y 45% de sus metas respectivamente.
Grfico A.2
de desarrollo:
2.2.1Incidencia de enfermedades propagadas por el agua (por cada Infraestructura para
100.000 habitantes) la competitividad
ProxyB: proporcin de la poblacin que usa fuentes mejoradas de agua potableC
93% 2008 95% 2015
2.2.2Cobertura de vas pavimentadas (km/km)
0,038 2001
2006 0,038 2008
2013
2.2.3Porcentaje de viviendas con suministro elctrico
93% 2007 96% 2014
2.2.4Proporcin de la poblacin urbana que habita en viviendas de

suelo duro
ProxyB: proporcin de poblacin urbana viviendo en barrios marginales
29% 2000 21% 2014

A Los datos del cuadro de los Objetivos regionales de desarrollo son tomados de fuentes exter-
nas. Dado que dichos indicadores han sido diseados para medir impacto a largo plazo, slo
se dispone de actualizaciones peridicas. Las fuentes son: Objetivos de Desarrollo del Milenio:
Informe 2015 (Anexo Estadstico), Naciones Unidas; Estadsticas Mundiales de Rutas, 2015;
datos de la OLADE; y, el BID.
B Se reporta una variable proxy dada la falta de disponibilidad de datos del indicador original.
C El valor para este indicador ha incrementado durante el perodo sealado; sin embargo, cabe
notar que un incremento en el acceso a agua potable no implica necesariamente que los servi-
cios suministrados sean adecuados en trminos de continuidad, cantidad y calidad.

En segundo lugar, la naturaleza de la cartera de transporte del BID cambi, pa-
sando de intervenciones de mantenimiento y rehabilitacin de carreteras rurales
y secundarias, a proyectos de infraestructura ms complejos (vase el Recuadro
2.1). En la Historia 2.4 se describe uno de los 75 proyectos que contribuyeron al In-
dicador 3.2.3, el cual logr el 53% de su meta. All se muestra cmo un programa de
emergencia aprobado poco despus de que el huracn Sandy azotara el sur de Hait
posibilit la rehabilitacin de vas interurbanas.
Avance Grfico B.2

Objetivo 20122015 Avance acumulado hacia el objetivo Estatus
Contribucin de los
productos a los
3.2.1Hogares con abastecimiento de agua nuevo o mejorado objetivos 20122015:
2.770.000 950.898 Infraestructura para
la competitividad
indgenas 76.340 y el bienestar social
afrodescendientes 62.111
3.2.2Hogares con conexiones sanitarias nuevas o mejoradas
3.600.000 1.626.049
indgenas 42.129
3.2.3Km de caminos interurbanos construidos, mantenidos o mejorados
53.000 27.869
3.2.4Km de lneas de transmisin y distribucin elctrica instaladas o
mejoradas
1.000 13.475
3.2.5Familias con viviendas nuevas o mejoradas
25.000 866.098
indgenas n/a

wAvance 20122015
Brecha

Fortalecimiento
y coordinacin
Control de inundaciones en la cuenca del Lago Managua
I
magine cmo sera vivir cada estacin de lluvias con el temor de que una inun- Historia 2.3
dacin afecte o destruya su vivienda. Tal era la situacin de parte de la poblacin Nicaragua
asentada en la zona sureste de la cuenca del Lago Managua, conocida como la
Subcuenca III, la cual comprende la capital del pas y los municipios de Ticuantepe,
El Crucero, La Concepcin y Nindir. La poblacin total de estas localidades supera
los 220.000 habitantes.
En los ltimos 15 aos, la zona en cuestin haba
sufrido los efectos de la deforestacin, la urbanizacin
no planificada y la alteracin de las prcticas de culti-
vo. Estos fenmenos produjeron diversos problemas
La situacin
como la erosin de los suelos, reduciendo la utilidad
La zona ha sufrido de los mismos para desarrollar una produccin agrco-
deforestacin, la sostenible. Otro efecto grave de la erosin fue impe-
urbanizacin no dir la infiltracin de aguas lluvias en los acuferos, po-
planificada y niendo en peligro las reservas hdricas que abastecen
cambios de las de este recurso bsico a gran parte de la poblacin de
prcticas de Managua. En lugar de infiltrarse, el agua de lluvia co-
cultivo rra hacia la parte baja de la cuenca, arrastrando todo
tipo de residuos slidos e incrementando el riesgo de
El programa se inundaciones.
dise para
Buscando remediar este problema, en 2009 el Go-
mitigar el bierno de Nicaragua y el BID acordaron disear un
riesgo de
programa para mitigar el riesgo de inundaciones y es-
inundaciones
y mejorar el manejo correntas mediante la construccin de obras destina-
de los residuos das a facilitar el drenaje pluvial y una mejor gestin de
slidos
residuos slidos. Con este programa, financiado con
un prstamo de US$13 millones con garanta sobera-
Otro objetivo del na, tambin se pretenda reducir la erosin y promo-
programa fue
ver la planificacin del uso de suelos con un criterio
reducir la erosin
y mejorar la ambientalmente responsable.
gestin ambiental Las actividades del proyecto, concluidas en 2014,
produjeron entre otros resultados una reduccin del

nmero de personas en riesgo de afectaciones por
Los resultados inundacin, una disminucin del rea susceptible de
inundacin de 177 hectreas, y un incremento del 40%
El rea en la capacidad de recoleccin de residuos slidos.
susceptible Adicionalmente se adoptaron medidas para reducir la
a inundacin erosin, y se disearon planes ambientales y de orde-
se redujo namiento territorial para los municipios de la zona.
en 177 hectreas
Un ao despus de concluido el proyecto, la llega-
da del invierno trajo consigo nuevas precipitaciones.
La capacidad de
Las localidades donde se realizaron las nuevas obras
recoleccin de drenaje pluvial no sufrieron los efectos devastado-
de residuos
res que afectaron a las zonas aledaas, lo cual puso de
slidos
aument un 40% relieve la eficacia de la infraestructura que se financi.
Este proyecto refleja la importancia de contar con
instituciones slidas y coordinadas. Los municipios
Los municipios
de la zona afectada crearon una asociacin para afron-
aunaron fuerzas
para abordar estos tar conjuntamente los problemas de la subcuenca, en
desafos beneficio de sus comunidades.
Adems, como parte de las actividades de fortale-
cimiento institucional del proyecto, se cre una uni-
dad de gestin ambiental en cada municipio. Estas
Historia por:
unidades contribuyeron de forma decisiva en tareas Hubert Quille, especialista
como la supervisin para detectar talas y vertederos lder en gestin institucional
y financiera en la Divisin de
ilegales, la discusin de multas y sanciones ambienta- Agua y Saneamiento del BID.
les, y la promocin de prcticas agrcolas ambiental-
Esta historia sobre resultados
mente responsables. De este modo, el proyecto con- se basa en el informe de ter-
tribuy a fortalecer la capacidad de las autoridades minacin de la operacin con
garanta soberana NI-L1010,
locales para gestionar ms adecuadamente la sub- que cerr en diciembre de
cuenca. 2014.

Manos locales para
la reconstruccin
La respuesta frente al huracn Sandy fortalece las empresas
de Hait
Historia 2.4
E
l 23 de octubre de 2012, cuando an se estaba reponiendo de los efectos del ca- Hait
tastrfico terremoto de 2010, Hait fue azotado por el huracn Sandy, el ms
letal y destructivo de la temporada de huracanes de ese ao en el Atlntico. Km de vas inter-
El fenmeno caus enormes daos en el pas, dejando un saldo de 19.000 personas urbanas construidas,
mantenidas,
desplazadas y ms de 27.000 viviendas averiadas o destruidas. Las lluvias torren-
o mejoradas
ciales causaron deslizamientos de terreno, erosin de riberas fluviales y daos en la (Indicador 3.2.3)
infraestructura de transporte, aislando a muchas comunidades. Los departamentos
meridionales de GrandAnse, Nippes, Sud y Sud-Est fueron los ms afectados.
Tras el paso del huracn, el gobierno declar el estado de emergencia y solicit
apoyo del BID para iniciar las tareas de reconstruccin. Menos de dos meses des-
pus del desastre, el Banco respondi aprobando el Programa de Emergencia para
la Rehabilitacin de Caminos, una operacin no reem-
bolsable por US$17,5 millones que apuntaba a resta-
La situacin blecer el acceso a servicios bsicos, la conectividad
vial y el flujo normal de intercambios econmicos y
Disear proyectos
bajo situaciones de
ayuda humanitaria. Se esperaba que el programa be-
emergencia neficiara a unas 651.000 personas.
es un desafo El principal objetivo de este esfuerzo era reparar,
estabilizar y proteger la infraestructura vial daada
El objetivo era por las inundaciones. Sin embargo, el diseo de pro-
reparar, yectos en Hait en situaciones de emergencia como
estabilizar y esta entraa diversos desafos. El primero de ellos era
proteger la la falta de informacin detallada sobre el grado y la
infraestructura ubicacin precisa de los daos, lo cual hizo difcil ela-
vial afectada por borar una lista completa de las intervenciones reque-
las inundaciones
ridas. Un desafo adicional era que exista la necesidad
imperiosa de actuar de forma efectiva y rpida para
La reconstruccin
estuvo a cargo de neutralizar cualquier otra crisis humanitaria.
compaas En tales situaciones de emergencia, suele ser ms
locales rpido desplegar recursos locales que traer contra-
tistas externos. La entidad de gobierno encargada de

ejecutar el proyecto una unidad del Ministerio de
Los resultados Obras Pblicas, Transporte, Energa y Comunicacio-
nes que por ende estaba habituada a operar en cir-
El trabajo inclua cunstancias polticas, tcnicas, sociales y ambientales
puentes, exigentes propuso encomendar las tareas de recons-
estructuras truccin a compaas locales. Esta estrategia result
hidrulicas, acertada, ya que permiti movilizar simultneamente
cunetas, mltiples equipos para adelantar las obras con mayor
alcantarillas agilidad, aunque por otro lado el tiempo adicional ne-
y otras obras cesario para la identificacin y certificacin de com-
cruciales paas locales produjo algunas demoras en los proce-
sos de licitacin.
Se restableci la En suma, la estrategia de usar compaas locales
conectividad vial dio resultados globalmente positivos, y las obras de
y los tiempos de rehabilitacin vial completadas excedieron las metas
desplazamiento del programa. Durante un perodo de 22 meses se
logr reconstruir casi 70 km de vas, reparar y es-
El programa tabilizar ocho puentes, reconstruir nueve estruc-
aument la turas hidrulicas, limpiar y reparar ms de 40 cu-
experiencia netas, alcantarillas y otras instalaciones, y mejorar
de las firmas locales 30 puntos crticos adicionales a lo largo de la red
nacional de carreteras. La conclusin de estas obras
permiti restablecer la normalidad en trminos de co-
nectividad y tiempos de desplazamiento en las zonas
afectadas.
El proyecto tambin benefici a la economa lo- Historia por:
Reinaldo Fioravanti, espe-
cal. Como parte del programa se identific a un gran cialista senior en transporte
nmero de empresas haitianas con capacidad de pre- en la Divisin de Transporte
del BID y Alejandro Fros, es-
sentar ofertas y ejecutar contratos de construccin de pecialista lder en transporte
mediana magnitud. Asimismo, estas empresas pudieron adquirir mayor experien- en la misma Divisin.
cia en proyectos y fortalecer su capacidad administrativa a medida que se familiari- Esta historia sobre resultados
zaban con los procesos formales de licitacin. De hecho, cerca de la mitad de las em- se basa en el informe de
presas que participaron en la reconstruccin fueron contratadas posteriormente en garanta soberana HA-L1086,
proyectos financiados por el BID. que cerr en junio de 2015.

Vacas y kilovatios
Electricidad para generar nuevas oportunidades
C
ada da a las 4 de la madrugada, las mujeres de las comunidades de Prado 1 y Historia 2.5
2 en la provincia ecuatoriana de Pichincha se envuelven en sus chales, se co- Ecuador
locan el sombrero bombn y salen a guiar a sus vacas hacia los pastizales en
las laderas. Km de lneas de
El ordeo de las vacas dos veces al da es una tarea difcil y fatigante, y hasta transmisin y
distribucin elctrica
hace poco no muy rentable, ya que las comunidades carecan de equipos para refri-
instaladas y
gerar y almacenar la leche. Por consiguiente, en vez de disfrutar del producto de su mejoradas
trabajo, las familias tenan que descartar parte de la leche producida. Peor an, gran (Indicador 3.2.4)
parte de las magras utilidades obtenidas iba a parar a los intermediarios que po-
sean los tanques de almacenamiento y refrigeracin necesarios para conservar la
leche fresca hasta su llegada a las plantas de procesamiento.
Esto empez a cambiar en mayo de 2012, cuando
el BID otorg al gobierno de Ecuador un prstamo de
La situacin US$40 millones para un proyecto encaminado a ofre-
cer servicios de electricidad de calidad a comunida-
Hasta hace poco el des rurales y zonas urbanas marginadas mediante la
ordeo de instalacin de 3.871 km de lneas elctricas. De este
vacas no era modo, las comunidades pudieron modernizar su pro-
rentable duccin con ayuda del proyecto. Las nuevas conexio-
nes elctricas facilitaron el desarrollo de iniciativas
Las comunidades
tan diversas como la molienda de granos, la esquila
no tenan
de ovejas, el lavado y secado de lana, instalaciones de
electricidad ni
acopio de leche, talleres de costura y microempresas
equipamiento
para refrigerar y artesanales, todo lo cual se tradujo en nuevas oportu-
almacenar la leche nidades de generacin de ingresos.
Para los productores de leche de la provincia de Pi-
Los interme- chincha en su mayora mujeres, el proyecto ha sig-
diarios se nificado un cambio drstico en su actividad cotidiana.
llevaban la Gracias al suministro elctrico en su comunidad, y a la
mayor parte de financiacin y asistencia tcnica ofrecidas a travs del
los beneficios, proyecto, los productores disponen ahora de un centro
en vez de los hombres
y mujeres que
certificado de acopio de leche que permite refrigerar
realizaban el trabajo 3.000 litros. El centro cuenta asimismo con un peque-
o laboratorio para evaluar la calidad de la leche.

Los resultados Asimismo, ms de 200 familias de estas comuni-
dades han recibido cursos de capacitacin en prcti-
Gracias al proyecto cas higinicas de ordeo que cumplen con las normas
se instalaron
establecidas por el centro comunitario de acopio de le-
3.871 km che. La capacitacin ha sido clave para aumentar el in- Historia por:
de lneas greso de las familias beneficiarias, las cuales sostienen Jess Tejeda, especialista se-
elctricas que ya no dependen de los intermediarios para vender nior en energa en la Divisin
de Energa del BID.
su produccin; ahora su cooperativa negocia el pre-
Los productores Esta historia sobre resultados
cio de la leche y la vende directamente a las plantas de se basa en el informe de
disponen ahora de un
procesamiento. Adems de un aumento del 21,5% en terminacin del proyecto con
centro de acopio garanta soberana EC-L1087,
sus ingresos, esto ha permitido lanzar otras iniciativas
de leche que que cerr en diciembre de
permite se de comercializacin de nuevos productos lcteos. 2014.
mantenga
refrigerada

Instituciones
para el crecimiento
L
a Regin ha realizado avances sustanciales en la prioridad sectorial de institu-
ciones para el crecimiento y el bienestar social en lo que respecta al aumento
de la recaudacin tributaria, la descentralizacin del gasto pblico y el acce-
so al crdito. Lo mismo, aunque en menor medida, en lo que se refiere a la reduccin
del nmero de homicidios y el incremento del porcentaje de nios inscritos en el re-
gistro civil.
La recaudacin tributaria total como porcentaje del producto interno bruto
(PIB) creci ostensiblemente gracias al fuerte aumento de las contribuciones a la
seguridad social. Esto tiene especial relevancia, dado que durante muchos aos
varios pases dependieron de un auge sostenido del precio de las materias primas
para financiar importantes partidas de gasto pblico. Finalizado este auge, los
pases deben acudir a fuentes internas de financiamiento (principalmente a tra-
vs de impuestos) para mantener un flujo de recursos destinado a sus proyectos
de desarrollo.
Aunque el porcentaje de nios menores de cinco aos registrados al nacer ha
variado poco, en pases como Guatemala y Ecuador estn en curso novedosas ini-
ciativas para llegar a las comunidades marginadas donde residen estos nios. En
Guatemala, se introdujo un sistema de pronta notificacin de nacimientos, y en va-
rios municipios se considera que la falta de registro ha dejado de ser un problema.
Las innovaciones en las polticas de prevencin del crimen y la violencia no han
bastado para frenar la tasa de homicidios, que sigue siendo la ms alta del mundo
segn el estudio ms reciente del BID sobre el tema, Los costos del crimen y la vio-
lencia en el bienestar en Amrica Latina y el Caribe. Sin embargo, las inversiones
realizadas durante este CRF en aspectos fundamentales como la elaboracin de de-
finiciones comunes de estadsticas criminales y la creacin de observatorios del
crimen para recoger estas estadsticas han sentado las bases para futuras mejoras.
Otra de las metas en esta prioridad se refiere al uso de bancos comerciales para fi-
nanciar inversiones. Para lograrlo, el Banco ha impulsado programas dirigidos a re-
ducir el riesgo que corren dichos bancos al otorgar prstamos a pequeas y media-

nas empresas (PyME), por ejemplo mediante la concesin de garantas parciales
de crdito y el financiamiento de cadenas de valor; asimismo ha promovido nuevas
tecnologas y modelos de negocio como esquemas alternativos de calificacin cre-
diticia para llegar a la poblacin no bancarizada.
En el CRF 20122015 se establecieron cinco indicadores de productos para
esta prioridad sectorial y todas las metas se cumplieron. Ms de 130 proyectos en
21 pases contribuyeron a lograr las metas relacionadas con esta prioridad. En las
Historias 2.6 y 2.7 se da un vistazo al Indicador 3.3.1, subrayando dos iniciativas
que ilustran el apoyo a las PyME por parte de las ventanillas de los sectores pbli-
Grfico A.3
de desarrollo:
2.3.1Porcentaje de firmas que usan a los bancos para financiar las Instituciones para
inversiones el crecimiento y el
19,6% 32,2%
bienestar social
2006 2010
2.3.2ndice de recaudacin tributaria efectiva frente a la potencial

ProxyB: recaudo actual de impuestos (% del PIB)
17,7% 2007 22,2% 2013
2.3.3Porcentaje de nios menores de 5 aos cuyo nacimiento ha sido

registrado
89% 2000
2007 92% 2005
2013
2.3.4Gasto pblico administrado en forma descentralizada como

porcentaje del gasto pblico total
20% 2007 25% 2013
2.3.5Homicidios por cada 100.000 habitantes
25,1% 2008 23,1% 2012

2013
A Los datos del cuadro de los Objetivos regionales de desarrollo son tomados de fuentes exter-
nas. Dado a que dichos indicadores han sido diseados para medir impacto a largo plazo, slo
se dispone de actualizaciones peridicas. Las fuentes son: Objetivos de Desarrollo del Milenio:
Informe 2015 (Anexo Estadstico), Informe sobre el Estado Mundial de la Infancia, 2015; BID; y
Encuesta de Empresas del Banco Mundial y la Corporacin Financiera Internacional.
B Se reporta una variable proxy dada la falta de disponibilidad de datos del indicador original.

co y privado del Banco. La Historia 2.6 ilustra una iniciativa del sector pblico por
US$100 millones que impuls la innovacin en las PyME. La Historia 2.7 versa so-
bre un prstamo por US$10 millones que otorg el sector privado del BID al distri-
buidor mayorista brasileo Tenda Atacado para ayudar a ampliar su programa de
crdito a microempresarios. Finalmente, la Historia 2.8 ilustra de qu modo las es-
tructuras no convencionales de gobierno sub-nacional pueden ser un aliado til en
la implementacin de proyectos financiados por el BID (Indicador 3.3.4). En ella se
relata cmo un poblado cimarrn en Surinam decidi invertir fondos pblicos na-
cionales en beneficio de su comunidad.
Avance Grfico B.3

Contribucin de los
productos a los
3.3.1Micro, pequeas o medianas empresas productivas financiadas objetivos 20122015:
120.000 2.624.754 Instituciones para
el crecimiento y el
bienestar social
3.3.2Sistemas financieros pblicos implementados o renovados (presu-
puesto, tesorera, contabilidad, deuda y recaudaciones)
28 47
3.3.3Personas ingresadas en un registro civil o de identificacin
3.000.000 14.094.170
mujeres 6.867.401
hombres 7.226.769
indgenas 1.028.580
afrodescendientes 541.978
3.3.4Gobiernos municipales o sub-nacionales de otro tipo que reciben

apoyo
1.000 1.023
3.3.5Ciudades que se benefician de proyectos de seguridad ciudadana
32 72
wAvance 20122015
Brecha

Promoviendo
la productividad
Continua mejora de la innovacin empresarial en Argentina
U
na de las principales formas de aumentar la productividad consiste en apo- Historia 2.6
yar y promover empresas innovadoras que, adems de ofrecer nuevos pro- Argentina
ductos y servicios a los consumidores y a otras compaas, tambin generen
nuevos empleos y contribuyan a modernizar las estructuras productivas. Micro, pequeas o
En Argentina, el 40% de las empresas manufactureras de 10 o ms emplea- medianas empresas
productivas
dos no realizan ninguna actividad considerada innovadora, segn el Ministerio de
financiadas
Ciencia, Tecnologa e Innovacin Productiva (MINCYT) de ese pas, y solo en el (Indicador 3.3.1)
13% existe algn tipo de unidad formal de investigacin y desarrollo. La inversin
interna de las empresas argentinas en investigacin
y desarrollo apenas representa el 0,25% de las ventas,
La situacin una cifra que en los pases de la OCDE supera el 2%.
Estos bajos niveles de inversin privada en innova-
El 40% de las cin se asocian con fallas de mercado originadas en
empresas
manufactureras
asimetras de informacin entre empresas e inversio-
no realizan nistas, as como con la falta de coordinacin entre las
ninguna compaas y los centros de generacin de conocimien-
actividad to. A lo anterior se suma el escaso uso de sistemas de
considerada proteccin de la propiedad intelectual por parte de las
innovadora empresas locales.
En 2009, el MINCYT y el BID lanzaron conjunta-
La iniciativa busc mente la iniciativa Programa de Innovacin Tecnol-
promover la gica por un valor de US$100 millones para promover
innovacin la innovacin en las pequeas y medianas empresas
en las PyMEs (PyME). La iniciativa ofrece instrumentos de finan-
ciamiento como prstamos y donaciones no reembol-
Se facilitaron sables, destinados a cofinanciar proyectos empresa-
instrumentos de riales de desarrollo y modernizacin de tecnologas.
financiamiento Valindose de estos instrumentos, unas 550
a las empresas PyME implementaron proyectos entre 2010 y
para desarrollar y
modernizar las 2014. De esas empresas, ms del 60% desarroll nue-
tecnologas vos productos y procesos, y ms del 30% moderni-
z sus procesos de organizacin y comercializacin.

Por ejemplo, algunas de ellas modificaron sus proce-
Los resultados dimientos y prcticas comerciales (organizacin) o
cambiaron el diseo, la presentacin o el posiciona-
Ms del 60% de las miento de sus productos (comercializacin).
empresas Es posible categorizar algunos de los logros en ma-
desarrollaron teria de innovacin segn el tipo de instrumento de
nuevos
financiamiento usado. Las operaciones no reembol-
productos
sables, con las que se financiaron actividades de in-
y procesos
vestigacin y desarrollo, se centraron en el desarrollo
de nuevos productos (74% de las empresas), ms que
Ms del de nuevos procesos (60%). En cambio los recursos de
30% prstamos, que financiaron principalmente la com-
modernizaron pra de maquinaria y equipos nuevos, contribuyeron a
su organizacin y
comercializacin la innovacin de procesos (69% de las empresas), ms
que de productos (62%). Globalmente, los resultados
de ambos mecanismos de financiamiento se asociaron
Estos cambios
generaron con una intensa actividad inversora; as, los beneficia-
mejoras en su rios de operaciones no reembolsables y de prstamos
rendimiento invirtieron respectivamente el 4,1 y el 2,48% de sus
productivo ventas en actividades innovadoras.
comparado con Estos cambios en el comportamiento de las em-
otras empresas no
innovadoras presas innovadoras apoyadas por donaciones y prs-
tamos mejoran su rendimiento productivo. Segn la
ltima encuesta de innovacin realizada por el MIN-
CYT, las empresas innovadoras se distinguen de las no
innovadoras por la creacin de puestos de trabajo con
mejores calificaciones y mayores niveles salariales y
de productividad. Por ejemplo, las diferencias en los
salarios y la productividad entre las primeras y las se-
gundas son de un 6 y un 12% respectivamente.
Desde 2010 se han usado instrumentos nuevos y
mejorados para cofinanciar proyectos en cinco sectores prioritarios: agroindustria,
medio ambiente, salud, desarrollo social y energa renovable. Estos nuevos instru-
mentos respaldan la innovacin para proyectos en mayor escala, que son fruto de la
asociacin entre empresas y centros de investigacin.
Si bien persiste un dficit de innovacin en las empresas argentinas, actual-
mente cabe esperar un cambio en esta situacin si la capacidad institucional y las Historia por:
polticas pblicas siguen evolucionando como lo han hecho en los ltimos aos. Pablo Angelelli, especialista
lder en ciencia y tecnologa
El caso de Argentina ilustra la importancia de conjugar continuidad del financia- en la Divisin de Competitivi-
miento y perfeccionamiento, es decir, de continuar mejorando los mecanismos de dad e Innovacin del BID.
financiamiento (como prstamos y donaciones no reembolsables) que estn contri- Esta historia sobre resultados
buyendo eficazmente a estimular la innovacin en las PYME, y simultneamente, se basa en el informe de
seguir afinando las polticas pblicas mediante el diseo de instrumentos acordes garanta soberana AR-L1073,
con los nuevos desafos. que cerr en junio de 2015.

Cmo cubrir el dficit
de financiacin?
Ampliacin del acceso al crdito para microempresarios
brasileos Historia 2.7
Brasil
M
erezinha administra su propio pequeo negocio de venta de churrasquinho
(un tipo de pincho de carne) en Pindamonhangaba, una ciudad al interior Micro, pequeas o
del estado de So Paulo, Brasil. Terezinha necesita obtener crdito para medianas empresas
productivas
ampliar su operacin, pero hasta hace poco su acceso
financiadas
a esta forma de financiamiento era muy limitado. (Indicador 3.3.1)
La situacin Al igual que ella, millones de propietarios de pe-
queos negocios informales en toda Amrica Latina
Millones de y el Caribe carecen de acceso al crdito. Estos em-
propietarios de
negocios pequeos prendedores, procedentes en su mayora de los secto-
e informales res ms pobres de la poblacin, optan a menudo por
carecen de soluciones inadecuadas y onerosas para financiar su
acceso al actividad, como recurrir a prestamistas informales,
crdito costosas tarjetas de crdito y cheques al descubierto,
todas ellas sujetas a tasas de inters exorbitantes. En-
La falta de capital tre tanto, la falta de capital operativo y las dificultades
operativo causa logsticas asociadas los obligan a manejar pequeos
dificultades inventarios y a efectuar mltiples compras en pero-
logsticas y les dos cortos.
impide crecer En un esfuerzo por cerrar esta brecha de finan-
ciamiento en Brasil, en el ao 2011 el BID otorg a
Se dio un prstamo a Tenda Atacado (una distribuidora mayorista) un
Tenda Atacado para
prstamo por US$10 millones para ampliar su pro-
ampliar su
grama de crdito, conocido como VoxCred. El prsta-
programa de
crdito VoxCred mo se complement con un financiamiento no reem-
bolsable de US$270.000 del Fondo Coreano para la
Reduccin de la Pobreza administrado por el BID,
Se otorg una destinado a financiar un programa de capacitacin
donacin para para fortalecer la capacidad de gestin financiera de
capacitacin
para fortalecer la los microempresarios.
gestin financiera de Desde entonces, ms de 190.000 microempre-
los microempresarios sarios, entre ellos Terezinha, se han beneficiado

Los resultados del programa de crdito. El lmite de crdito actual
de Tenda Atacado es de R$517 (unos US$146), aunque
Se benefici a en promedio los prstamos no llegan a la mitad de esa
190.000 suma. La tasa de reembolso es elevada, y los prsta-
micro- mos no redituables representan el 5,67% de la cartera.
empresarios El programa est mitigando los problemas que
afrontan los microempresarios brasileos. Para Ten-
da Atacado, ampliar el acceso de sus clientes a crdito
La tasa de y reforzar sus habilidades financieras es una estrate-
reembolso es
gia en la que todos salen ganando. Para los clientes, un Historia por:
elevada y los Helio Bertachini, consultor
prstamos no mayor acceso a crdito les permite hacer inversiones en gestin y estrategia en
redituables necesarias para expandir sus negocios. Tenda se bene- la Divisin de Efectividad
presentan el 5,67% en el Desarrollo de la Cor-
de la cartera
ficia en la medida en que atrae y retiene nuevos clien- poracin Interamericana de
tes, incrementa sus ventas y hace ms rentable su car- Inversiones.
tera de prstamos. Como seal uno de sus directivos, Esta historia sobre resultados
lo que Tenda busca con este programa de crdito no se basa en una operacin
sin garanta soberana, cuyo
es vender a los clientes, sino crear valor compartido ltimo desembolso se hizo
con las personas que visitan nuestras tiendas. en septiembre de 2012.

Un hogar para los ms
pobres y vulnerables
Soluciones de vivienda en zonas del interior de Surinam
M
aseja Amoloe es una madre soltera que reside en Pikin Pada, un pequeo Historia 2.8
poblado cimarrn del interior de Surinam2. Estos ncleos tienen su propia Suriname
forma de gobierno inspirada en tradiciones amerindias como son los dere-
chos de nacimiento, y cuentan con el pleno reconocimiento del Gobierno de Suri- Gobiernos
nam. La administracin de los poblados est a cargo de un kapiten que funge como municipales o
subnacionales
mxima autoridad local.
de otro tipo que
Al igual que otras personas del poblado, Amoloe cultiva yuca, hornea pan y rea- reciben apoyo
liza labores de costura para subsistir. Ella y sus cinco hijos vivan en una choza has- (Indicador 3.3.4)
ta noviembre de 2015, cuando lleg a Pikin Pada un
programa estatal de vivienda dirigido a pequeas po-
La situacin blaciones rurales. Amoloe fue escogida por el kapiten
como una de las 20 personas que se beneficiaran de
12% de la poblacin
un subsidio de US$8.000 para construir una vivienda
mejor, y hoy cuenta con un espacio amplio, instalacio-
de Surinam vive en el
interior del pas nes sanitarias, y muros y techos de buena calidad.
Aproximadamente 65.000 personas (12% de la po-
El programa se blacin total de Surinam) viven en zonas del interior
dise para ofrecer del pas, las cuales comprenden unos 150 poblados ha-
viviendas bitados por grupos amerindios o cimarrones. La mayo-
asequibles ra de estas localidades solo son accesibles por caminos
a los pobres
de tierra, por va fluvial o en avioneta. Muchas carecen
de electricidad y dependen de generadores de propie-
20 beneficiarios
recibieron un subsidio
dad estatal que solo funcionan unas pocas horas al da.
de US$8.000 para Esta iniciativa hace parte del Segundo Programa
construir su de Vivienda para Familias de Bajos Ingresos, financia-
hogar do a travs de un prstamo del BID con garanta sobe-
2. Los cimarrones son des-
rana por US$15 millones. El programa ofreca solucio- cendientes de esclavos en las
Entre la poblacin nes habitacionales asequibles a los pobres, incluidas plantaciones que lograron
objetivo se inclua a las poblaciones de amerindios y cimarrones. Desde
escapar a las selvas del
150 poblados su lanzamiento en 2011, la iniciativa ha financiado la

interior, donde retomaron el
estilo de vida que prevaleca
amerindios y construccin de 200 casas y el mejoramiento de 1.800
en frica. Las comunidades
de cimarrones habitan en el
cimarrones viviendas para ms de 2.000 familias. interior de Surinam.

Los resultados Ensayo y error caracterizaron la construccin de
estas viviendas dado, entre otros, a la dificultad para ob-
Se contrat a tener materiales, los altos costos del transporte y super-
trabajadores vision, y la escasez de mano de obra preparada, ya que
locales, incluyendo los hombres calificados para este trabajo, migran a bus-
mujeres que ayudaron car empleo. Adems, la mayora de los beneficiarios no
en la fabricacin de
ladrillos pueden acceder a un prstamo debido a sus niveles de
pobreza y el regimen comunitario de propiedad no per-
Al comienzo se mite utilizar la tierra como garanta.
construy una sola Dos pueblos amerindios y dos cimarrones fue-
casa en cada una de
las poblaciones piloto ron seleccionados en un programa piloto para di-
para asimilar sear un modelo de subsidios adaptado a las cir-
las lecciones cunstancias locales. Los kapitens designaron a los
aprendidas beneficiarios segn su grado de necesidad, empleando
antes de proceder a criterios claramente definidos. Se fij un subsidio ini-
mayor escala
cial de US$8.000 para cubrir en su mayor parte el cos-
to de construir una vivienda de 50 m2 con sistema de
En un ao se
recoleccin de agua, aunque los beneficiarios tambin
construyeron contribuyeron en especie (materiales, mano de obra)
100 viviendas o en efectivo, segn sus posibilidades. Por ejemplo,
en ocho poblados
Amoloe aport arena, grava, cerraduras, clavos y una
cubierta de PVC, adems de cubrir el costo de trans-
Desde 2011,
porte de estos materiales.
la iniciativa ha El proceso comenz con los kapitens explicando
financiado
el programa, luego un taller de construccin y dise-
200 casas
y el mejoramiento
o en que la comunidad dise su vivienda ideal. Un
de 1.800 viviendas equipo de arquitectos plasm esa visin en una unidad
para ms de 2.000 pequea y funcional que incorporaba un bao acces-
familias
sible desde el exterior, un porche frontal y el nmero
de divisiones en la estructura. Una vez seleccionados
los beneficiarios y diseada la casa, el programa negoci la adquisicin de materia-
les adecuados al proyecto. La construccin estuvo guiada por un arquitecto y un ca-
pataz local, dndose prioridad a la contratacin de trabajadores locales, entre ellos
mujeres que ayudaron en la produccin de ladrillos para las viviendas.
Inicialmente se construy una sola casa en cada una de las poblaciones piloto
para asimilar las lecciones aprendidas antes de proceder en mayor escala. El pro-
grama piloto permiti capacitar a miembros de la comunidad en tcnicas de cons- Historia por:
Carolina Piedrafita, conseje-
truccin y proporcion un diseo de vivienda econmico, racional y reproducible. ra del Director Ejecutivo por
Al cabo de un ao se haban construido 100 viviendas en ocho poblados, y muchos Argentina y Hait en el BID.
Carol Nijbroek, analista
ms estaban en lista de espera. senior de operaciones en la
El programa de Surinam cambi las vidas de los pobladores de algunas de las Oficina del BID en Surinam.
zonas ms apartadas del pas, proporcionando vivienda de manera sostenible y cul- Esta historia sobre resultados
turalmente adecuada a los ms pobres y vulnerables, e infundiendo un sentimiento se basa en la operacin con
garanta soberana SU-L1015,
de orgullo en los beneficiarios que contribuyeron al proceso de construccin, el cual que cerr en diciembre de
incorpor diseos tradicionales. 2015.

Integracin internacional
competitiva
regional y mundial
T
ras el colapso del comercio mundial de 2009, y de un breve perodo de recu-
peracin en 2010 y 2011, los pases de Amrica Latina y el Caribe han en-
frentado un empeoramiento de sus trminos de intercambio, sobre todo los
exportadores de productos bsicos. Entre tanto, el crecimiento del PIB de sus so-
cios comerciales tambin se ha ralentizado: al modesto crecimiento del 2,1% PIB
para los pases de la OCDE que ha mostrado escaso dinamismo desde 2011 se
suma la brusca desaceleracin en los pases en desarrollo, particularmente Chi-
na. Estos factores explican el deterioro de los coeficientes de apertura al comercio
exterior (vase el Indicador 2.4.1 en el Grfico A.4). Para hacer frente a las condi-
ciones econmicas desfavorables derivadas de la economa global, la Regin debe
seguir impulsando una moderna agenda de comercio e integracin a fin de reducir
los costos comerciales y de transporte. Frente a estas circunstancias externas ad-
versas, el comercio intrarregional en la Regin ha mantenido una estabilidad rela-
tiva (vase el Indicador 2.4.2 en el Grfico A.4). Las exportaciones dentro de la Re-
gin han sido ms diversas, ms estables en su composicin y ms concentradas
en las manufacturas que las exportaciones hacia otras regiones. Aunque la cada
en los precios de los minerales ha afectado recientemente los flujos de inversin
extranjera directa (IED) en el sector, estos siguen siendo, en trminos generales,
muy importantes para la Regin y han mantenido un ritmo estable (vase el Indi-
cador 2.4.3 en el Grfico A.4).
Para cuatro de los cinco indicadores de productos del CRF relativos a esta
prioridad se alcanzaron las metas (Grfico B.4), con contribuciones de ms de 200
proyectos en los 26 pases prestatarios. Solo en el Indicador 3.4.5 (Volumen de
movilizacin efectuada por proyectos y compaas financiados sin garanta sobe-
rana) no se cumpli la meta en 2015. Durante los ltimos cuatro aos, a este indi-
cador se le hizo seguimiento mediante el costo total del proyecto menos financia-
miento del BID al cierre financiero del mismo (totalizando US$17.900 millones
en 2015) para reflejar mejor los fondos que eventualmente se comprometieron
para la Regin. Sin embargo, dado que este indicador se estableci originalmen-
te en trminos de aprobaciones, este ao, el DEO reporta el costo total del pro-

yecto menos el financiamiento del BID al momento de la aprobacin (totalizando
US$26.900 millones) para medir de forma ms precisa el progreso hacia la meta
original de US$31.200 millones. La brecha observada entre compromisos y apro-
baciones se atribuye en su mayora a varias transacciones que cerrarn con poste-
rioridad al 31 de diciembre de 2015.
Las Historias 2.9 y 2.10 ilustran el alcance de los proyectos que contribuye-
ron a este sector prioritario. La Historia 2.9 presenta una operacin del sector
privado que moviliz recursos mediante una estructura de financiamiento no-
vedosa (Indicador 3.4.5), lo cual hizo posible la construccin de la mayor central
hidroelctrica de Costa Rica. Por su parte, la Historia 2.10 ilustra una de varias
formas en que una iniciativa Mesoamericana contribuy a alcanzar el Indica-
dor 3.4.3 (Proyectos transfronterizos y transnacionales apoyados). Esta iniciati-
va simplific los procedimientos para el transporte de bienes por la frontera de El
Salvador mediante la sistematizacin de procesos, lo cual permiti completar el
paso de un lado a otro en tan solo unos minutos.
Grfico A.4
de desarrollo:
2.4.1Apertura al comercio exterior (comercio como porcentaje del PIB) Integracin
84,9% 76,7%
internacional
2004 2011 competitiva a
2007 2014
nivel regional
y mundial
2.4.2Comercio intrarregional en Amrica Latina y el Caribe como por-
centaje del comercio mercantil total
Exportaciones: 24,2% 27,3%

Importaciones: 33,1% 2004
2007 31,8% 2011
2014
2.4.3Flujos netos de inversin extranjera directa como porcentaje del PIB
4,2% 2007 4,6% 2011

2014
A Los datos del cuadro de los Objetivos regionales de desarrollo son tomados de fuentes ex-
ternas. Dado a que dichos indicadores han sido diseados para medir impacto a largo plazo,
slo se dispone de actualizaciones peridicas. Las fuentes son: BID; Indicadores del desarrollo
mundial 2015, Banco Mundial; y, la Direccin de Estadsticas de Comercio del FMI.

Avance
Grfico B.4
Objetivo 20122015 Avance acumulado hacia el objetivo Estatus Contribucin de los
productos a los
3.4.1Funcionarios pblicos de comercio y empresarios privados capac- objetivos 20122015:
itados en comercio e inversiones Integracin
internacional
65.000 79.533 competitiva a
nivel regional
mujeres 23.294
hombres 56.239 y mundial
3.4.2Convenios de integracin regional y subregional e iniciativas de

cooperacin apoyadas
10 47
3.4.3Proyectos transfronterizos y transnacionales apoyados (infrae-
structura, aduanas, etc.)
22 27
3.4.4Nmero de transacciones de comercio internacional financiadas
1.000 4.762
3.4.5Volumen de movilizacin efectuada por proyectos/compaas
financiadas sin garanta soberana (en mil millones de dlares
estadounidenses)
$31,2 $26,9
wAvance 20122015
Brecha

Un paso adelante hacia
la carbono neutralidad
Alianza en el sector elctrico para la energa renovable
E
l ambicioso objetivo de Costa Rica de convertirse para el ao 2021 en uno de Historia 2.9
los primeros pases del mundo neutros en emisiones de carbono es un gran Costa Rica
desafo para una nacin pequea cuya clase media pujante est impulsando la
demanda creciente de electricidad. Cada da crece el nmero de costarricenses que Volumen de
habitan en viviendas con equipamiento modernos, desde hornos microondas hasta movilizacin
efectuada por
conexiones a internet.
proyectos y
En procura de este objetivo, Costa Rica ha busca- compaas
do formas de generar ms energa renovable sin cau- financiados sin
La situacin sar perjuicios al medio ambiente. Una solucin ha sido garanta soberana
(Indicador 3.4.5)
la construccin de la mayor central hidroelctrica de
Para 2021, Costa Rica Amrica Central sobre el ro Reventazn, que nace en
quiere convertirse
en uno de los las mesetas centrales y desemboca en el mar Caribe. La
primeros central entrar en operacin a finales de 2016, y su ca-
pases del pacidad de generacin de energa representar el 10%
mundo neutros de la capacidad elctrica instalada del pas. Cabe des-
en emisiones de tacar que cuando este tipo de proyectos se disea sin
carbono
seguir las mejores prcticas internacionales, es posi-
ble que cause impactos negativos en el medio ambiente.
El aumento de la
demanda de Sin embargo, con el apoyo del BID, Costa Rica ha dado
electricidad requiere pasos sin precedentes para asegurarse de que el pro-
alternativas
yecto proteja el entorno y mitigue cualquier efecto en
para generar
la biodiversidad. En ese sentido, el proyecto Reventa-
energa
renovable zn tambin es consistente con la prioridad sectorial
de proteccin del medio ambiente, respuesta al cambio
climtico, promocin de la energa renovable y robuste-
Se necesitaron
US$1,48 mil millones cimiento de la seguridad alimentaria.
para construir Para hacer realidad este masivo proyecto de infra-
Reventazn, la estructura, cuyo costo total se acerca a los US$1.400
mayor central millones, el Gobierno de Costa Rica busc el apoyo de
hidroelctrica socios financieros, incluido el sector privado. Un pri-
de Amrica mer paso se dio con un prstamo con garanta sobera-
Central na por US$250 millones para fomentar la generacin

Los resultados de electricidad. De este monto total, US$98 millones
se destinaron a apoyar al Instituto Costarricense de
El BID apoy el Electricidad (ICE) en la inversin en el proyecto hi-
proyect con prstamos
droelctrico Reventazn.
de US$ 250
En su calidad de dueo de la hidroelctrica, el Ins-
millones de
garanta soberana y tituto Costarricense de Electricidad realiz una inver-
200 US$ millones sin sin de capital por US$475 millones. La ventana del
garanta soberana sector privado del BID financi US$335 millones me-
diante su programa de prstamos A/B. Entre tanto, la
Se moviliz a Corporacin Financiera Internacional y cuatro ban-
inversores cos locales del Estado aportaron financiamiento por
privados para un total de US$579 millones.
aportar US$ 135
millones adicionales El programa de prstamos A/B del BID un valio-
so instrumento de movilizacin de recursos invita a
bancos e inversionistas institucionales como cofinan-
Podr producir ciadores de proyectos auspiciados por la institucin.
ms del El Banco aporta recursos propios a la porcin A del
10% de la prstamo, y se ala con otras instituciones financieras
capacidad elctrica
instalada del pas al
para otorgar el prstamo B.
entrar en operacin Dentro de la estructura de prstamos A/B, el BID
a finales de 2016 es el prestamista oficial en la transaccin y acta
como acreedor principal y agente administrador de la
totalidad del prstamo A/B.
La estructura del programa de prstamos A/B bene-
ficia tanto al prestatario como a las instituciones finan-
cieras asociadas al Banco. En el proyecto de Reventazn,
el BID ofreci la porcin A mediante un prstamo
de US$200 millones sin garanta soberana, y se asoci con otros inversionistas
privados para financiar US$135 millones mediante un bono-B. Durante el dise-
o de la operacin, el BID se propuso aprovechar su estatus de acreedor privilegiado
para atraer inversionistas institucionales en el mercado de capitales. De esta manera,
el prestatario accede a plazos mucho ms amplios que los que obtendra con los bancos
comerciales promedio que participan con prstamos B. La participacin del BID redu-
jo el riesgo asociado a la operacin, facilitando as la de los inversionistas privados.
Adems de fomentar la energa renovable y proteger la biodiversidad, el proyec-
to de Reventazn ha sido una muy buena fuente de aprendizaje sobre el potencial de
estructuras innovadoras de financiamiento, las cuales se han usado desde entonces
Historia por:
en otras iniciativas de asociacin con el sector privado. La estructura de prstamo B Enrique Palacios, consultor
utilizada en el proyecto de Reventazn la primera de este tipo para el BID ofre- de operaciones de la Divisin
de Efectividad en el Desarro-
ci un modelo para trasladar a mayor escala la movilizacin de fuentes no conven- llo de la Corporacin Intera-
cionales de financiamiento como por ejemplo inversionistas institucionales en mericana de Inversiones.
futuros proyectos de esta magnitud. Esta historia sobre resultados
Los beneficios del proyecto de Reventazn no se limitan al uso de estructuras fi- se basa en el prstamo sin
garanta soberana CR-L1056,
nancieras; se trata de utilizar financiamiento innovador para ayudar a un pas como cuyo ltimo desembolso se
Costa Rica a elevar su nivel de vida y al mismo tiempo proteger sus recursos naturales. hizo en mayo de 2016.

Comercio sin fronteras
Simplificando los procesos transfronterizos para mejorar
el comercio internacional
A
l igual que otros 200 transportadores de mercancas como l, Eduardo Esco- Historia 2.10
bar cruza casi a diario la frontera entre El Salvador y Honduras con su carga El Salvador
de contenedores. Hasta hace poco, no haba da en que no gastara cerca de
cinco horas en medio del calor abrasador diligenciando todos los procedimientos Proyectos
administrativos e inspecciones para pasar al otro lado. transfronterizos y
transnacionales
Por qu es preciso revisar cargas de mercanca en los pasos de frontera si la
apoyados
misma est simplemente en trnsito hacia otro pas? Muchos pases de la sub-re- (Indicador 3.4.3)
gin se han planteado esta interrogante, por lo que el BID apoy el diseo e implan-
tacin del sistema de Trnsito Internacional de Mercancas (TIM) mesoamericano.
El sistema prev una Declaracin nica de Trnsito que permite que los trans-
portadores completen en pocos minutos los procedi-
mientos en las agencias fronterizas, especialmente las
La situacin aduanas, lo que a su vez hace posible que las autorida-
des aduaneras centren sus esfuerzos en las importa-
Diariamente se ciones y exportaciones de su pas.
transportan El BID otorg financiamiento con garanta so-
mercancas berana por US$155 millones para operaciones aso-
entre los pases ciadas al TIM. El xito del sistema ha obedecido en
de Mesoamrica
parte a la compra y adopcin de sistemas de infor-
macin, la redefinicin de procesos y la introduccin
Los procedimientos
administrativos y las de mejoras en los puestos de control fronterizo. Este
inspecciones en las avanzado sistema de trnsito sin papeleo ha optimi-
fronteras toman zado el proceso de cruce de fronteras, al tiempo que
hasta 5 horas ha reducido sensiblemente los costos comerciales en
la subregin mesoamericana. La adopcin del TIM
La sub-regin representa un cambio significativo que requiri el
buscaba
acuerdo de las agencias de aduanas de todos los pases
alternativas
para facilitar participantes, con la mediacin del BID como facilita-
el trnsito dor del proceso.
de mercancas Otro factor clave en estos avances ha sido la capa-
citacin del personal de las agencias aduaneras y de 3. Los pases participantes
son: Costa Rica, El Salvador,
las empresas de transporte, el cual ha debido apren- Guatemala, Honduras, Mxi-
der a usar el sistema TIM. Esto se logr gracias a la co, Nicaragua y Panam.

capacitacin especializada impartida por el BID, con
Los resultados el apoyo de los recursos de fondos de integracin de
Canad, Chile, Colombia, Espaa, Estados Unidos, Ja-
El BID ha otorgado pn, Mxico, Reino Unido y Suiza, y de organizacio-
financiamiento con
garanta soberana por nes multilaterales como la Organizacin Mundial de
US$ 155 millones para el Aduanas (OMA), la Organizacin Mundial del Comer-
diseo e imple- cio (OMC) y diversas instituciones subregionales de
mentacin del TIM Amrica Latina y el Caribe, en particular la Secretara
del Sistema de Integracin Econmica Centroameri-
Los tiempos cana (SIECA).
de espera El programa financiado por el BID ha permitido
en las fronteras formar a ms de 305 implementadores y usuarios
se han reducido del sistema TIM en los pases mesoamericanos,
de 5 horas a 5 minutos
ofreciendo cursos ampliamente disponibles y actuali-
zados sobre variados temas, los cuales se encuentran
Se form a en www.connectamericas.com.
ms de 305
usuarios e Gracias al TIM, las cinco horas que tomaba cru-
implementadores zar la frontera entre El Salvador y Honduras ahora se
del TIM han reducido a tan solo cinco minutos. Por cada hora
de espera, un camin mediano consume en promedio
3,8 litros de disel, emite aproximadamente 10 kilo-
gramos de CO2 y el desgaste del motor es el doble del
de su funcionamiento a velocidades normales. En ese
sentido, la disminucin de costos y emisiones es con-
siderable. Adems, los transportadores centroameri-
canos ya ni siquiera tienen que bajarse de sus camio-
nes, sino que simplemente aguardan a que el sistema Historia por:
computarizado les d luz verde para poder seguir su Joaquin Tres, especialista
principal en comercio e inte-
camino, lo cual mejora la seguridad y la eficiencia. As gracin en el Departamento
pues, Eduardo y otros transportadores como l puede Integracin del BID.
den efectuar un mayor nmero de trayectos, lo cual se Esta historia sobre resultados
traduce en ingresos ms altos para sus familias, costos se basa en las operaciones
con garanta soberana CR-
operativos ms bajos y menos prdidas de mercanca L1066 y NI-L1083, las cuales
por causa del calor y la humedad. se encuentran en ejecucin.

Proteccin del medio
ambiente, respuesta al
cambio climtico,
promocin de la energa
renovable y el robustecimiento
de la seguridad alimentaria
E
l ao 2014 estuvo en primera plana: fue el primero en dcadas que registr
crecimiento econmico a nivel mundial acompaado con una reduccin de
las emisiones de gases de efecto invernadero (GEI) relacionadas con la ener-
ga (las cuales constituyen el 72% de los GEI en todo el mundo). Del mismo modo,
Amrica Latina y el Caribe redujeron efectivamente la intensidad de las emisio-
nes de su economa, pasando de 776 toneladas mtricas de GEI en CO2 equivalente
por cada milln de dlares del PIB en 2000, a 607 toneladas mtricas en 2012. Esta
disminucin se registr en el sector de energa y en el de agricultura, silvicultura y
otras tierras, los cuales, en conjunto, originan casi el 90% de las emisiones de la Re-
gin. Si continua, este desacoplamiento entre crecimiento econmico y emisio-
nes de GEI, sera una seal de la transformacin de los patrones de crecimiento y
hara viable una estrategia global de estabilizacin del clima. La Regin tambin ha
mejorado su capacidad de planificacin e inversin para encaminarse por un sen-
dero de bajas emisiones y desarrollo que elimina los riesgos climticos. Este sende-
ro ha sido trazado por el Acuerdo de Pars sobre cambio climtico. Estas mejoras se
deben a una comprensin ms amplia de los impactos actuales y previstos en rela-
cin con el cambio climtico, a una poltica y opciones de inversin ms claras, y a
un mayor liderazgo y coordinacin entre los principales actores del sector pblico y
privado.
Ms de 100 proyectos en 22 pases aportaron a esta prioridad durante el pero-
do del CRF 20122015. Tres de los seis indicadores de contribuciones a los produc-
tos del CRF correspondientes a esta prioridad alcanzaron sus metas (vase el Gr-
fico B.5). Sin embargo, los Indicadores 3.5.1, 3.5.2, 3.5.6 solo lograron el 91, 38 y 63%
respectivamente. La meta para el Indicador 3.5.2 no se cumpli, debido en gran par-
te a que los proyectos de transporte pblico toman tiempo para completarse y por

lo tanto para alcanzar a contabilizar sus beneficiarios (vase el Recuadro 2.1). Esta
dimensin se ilustra en la Historia 2.11 con la expansin de la red de metro de So
Paulo. Este proyecto contribuy al Indicador 3.5.2, dando acceso a unos 200 millo-
nes de personas a un sistema de transporte con bajas emisiones de carbono en el
ao 2015. En el caso del Indicador 3.5.6 (Agricultores con acceso a mejores servi-
cios e inversiones agrcolas), algunos pocos proyectos de gran envergadura surtie-
ron perodos de preparacin de prstamos ms prolongados de lo esperado y ade-
ms sufrieron retrasos para comenzar su ejecucin. La Historia 2.12 se basa en un
Grfico A.5
de desarrollo:
2.5.1Emisiones de CO2 (kilogramos) por US$1 del PIB (paridad del poder Proteccin del
adquisitivo) medio ambiente,
0,29 0,28
respuesta al
cambio climtico,
2006 2010
promocin de
la energa
2.5.2Pases con capacidad de planificacin en mitigacin y adaptacin renovable y el
al cambio climtico robustecimiento
3 18
de la seguridad
alimentaria
2009 2015
2.5.3Daos econmicos notificados anualmente como resultado de de-

sastres naturales (en mil millones de dlares estadounidenses)
$7,7 2007 $8,2 2014
2.5.4Proporcin de zonas terrestres y marinas protegidas de la superfi-

cie territorial total (%)D
19,3% 2009 13,3% 2014
2.5.5Tasa de crecimiento anual del PIB agropecuario (%)
3,7% 2005
2007 2,1% 2012
2014
A Los datos del cuadro de los Objetivos regionales de desarrollo son tomados de fuentes
externas. Dado a que dichos indicadores han sido diseados para medir impacto a largo plazo,
slo se dispone de actualizaciones peridicas. Las fuentes son: EM-DAT; Anuario estadstico de
Amrica Latina y el Caribe, CEPAL, 2015; BID; y, Objetivos de Desarrollo del Milenio: el informe
2015 (Anexo Estadstico), Naciones Unidas.
D El valor de 2014 no es comparable con los que se reportaron en los aos anteriores (incluyendo
la lnea de base) debido a revisiones metodolgicas a la fuente del indicador el indicador 7.6
de los ODM: proporcin de zonas terrestres y marinas protegidas. Este dato viene del Anexo
Estadstico de los ODM de la ONU.

proyecto que ilustra el Indicador 3.5.3. Esta refleja los beneficios de una reforma de
poltica en Per a travs de la cual se desarroll la capacidad del pas para adaptar-
se al cambio climtico y mitigar sus efectos. Por su parte, la Historia 2.13 ilustra los
beneficios de un proyecto que recuper el ro So Domingos en Brasil y mejor la
calidad de vida de los habitantes de Catanduva.
Avance Grfico B.5

Contribucin de los
productos a los
3.5.1Capacidad de generacin elctrica de fuentes de bajo contenido objetivos 20122015:
de carbono frente a la capacidad de generacin total financiada Proteccin del
por el BID medio ambiente,
respuesta al
93% 85% cambio climtico,
promocin de
3.5.2Personas dotadas de acceso a sistemas de transporte pblico me- la energa
jorado con menor emisin de carbono renovable y el
robustecimiento
8.500.000 3.224.415 de la seguridad
indgenas n/a alimentaria
3.5.3Marcos nacionales para mitigacin del cambio climtico apoyados
5 7
3.5.4Proyectos piloto de cambio climtico en agricultura, energa, salud,
agua y saneamiento, transporte y vivienda
10 12
3.5.5Cantidad de proyectos con componentes que contribuyen a un
mejor manejo de las reas protegidas terrestres y marinas
30 35
3.5.6Agricultores con acceso a mejores servicios e inversiones agrcolas
5.000.000 3.166.562
mujeres 607.678
hombres 2.558.884
indgenas 720.424

wAvance 20122015
Brecha

Una solucin a
atascos colosales
La Lnea 4 facilita la movilidad de millones de personas
en So Paulo
Historia 2.11
L
a regin metropolitana de So Paulo comprende 39 municipios con una pobla- Brasil
cin total de 19 millones de habitantes. Esta alberga al 10% de la poblacin del
pas y es la quinta aglomeracin urbana ms grande del mundo. Personas dotadas
De la poblacin total de esa regin, ms de 11 millones de personas viven en la de acceso a sistemas
de transporte
ciudad de So Paulo, una de las ms congestionadas del mundo, por lo que la mejora
pblico mejorado
de los sistemas de transporte pblico es una prioridad de primer orden. con menores
Hasta hace poco, el dficit de capacidad y la limitada cobertura del sistema de emisiones de
metro de So Paulo haca que la mayora de los viajeros optaran por el autobs y el carbono
(Indicador 3.5.2)
vehculo particular, en detrimento de la movilidad urbana y la calidad del aire. Se-
gn estimaciones oficiales, la inmovilidad del trfico en horas pico se extenda a ve-
ces por ms de 200 km.
Con miras a remediar los problemas de trans-
porte de la ciudad, el Gobierno de So Paulo lanz
una alianza pblico-privada para ampliar la red de
transporte metropolitano mediante la construccin
La situacin de la Lnea 4 del metro. La compaa privada Via-
Quatro obtuvo la concesin para operar la Lnea 4
So Paulo es una de las durante un perodo de 30 aos. El BID ha apoyado el
ciudades ms proyecto otorgando un prstamo sin garanta sobe-
congestionadas rana por US$69 millones con recursos propios y mo-
del mundo
vilizando US$240 millones en recursos de inversio-
nistas privados.
La mejora de los
sistemas de La conclusin de la primera fase de construccin
transporte ha aadido 8,9 km y seis estaciones al sistema de me-
pblico es una
tro, gracias a lo cual en 2015 la Lnea 4 transport
prioridad 198 millones de pasajeros, segn la Compaa del
Metropolitano de So Paulo (Metro). Cuando est
Una alianza pblico-
privada se cre para concluida, esta tendr una longitud de 12,8 km, lo que
expandir la ampliar en un 20% la red actual de metro y trans-
red de metro portar casi un milln de pasajeros al da. La nueva
lnea conectar los grandes distritos comerciales con

Los resultados las zonas residenciales del corredor suroeste, carac-
terizadas por un intenso trfico debido a la expan-
La primera fase de la sin de las zonas suburbanas y al auge de la actividad
construccin aadi
8,9 km y 6 estaciones industrial.
a la red de metro La adicin de la Lnea 4 tambin incrementa la
transportando eficiencia general del sistema de transporte pblico,
198 millones al conectar el sistema del metro con importantes re-
de pasajeros des ferroviarias y cinco estaciones de autobs. Ade-
ms de mejorar la conectividad y reducir los tiem-
La lnea se pos de viaje, un sistema de transporte pblico ms
extender integrado genera cuantiosos beneficios ambientales
12,8 km y sociales. Por ejemplo, al absorber parte de los tra-
y transportar yectos cotidianos que utilizan la red vial, la Lnea 4
alrededor de un est contribuyendo a moderar los niveles de contami-
milln de usuarios
diarios nacin atmosfrica y de ruido gracias a la reduccin
de la flota de autobuses y del trfico automotor en la
zona suroeste de la ciudad. Segn un estudio de 2010,
La lnea reduce la
el sistema de metro de So Paulo emite unas 50 veces
congestin del
menos GEI por pasajero/kilmetro que los automvi-
trfico, el tiempo
de viaje y genera les, y casi 25 veces menos que los autobuses. Por cada
beneficios sociales tonelada de CO2 equivalente emitida en la operacin
y ambientales
del sistema de metro se evita la emisin de 61 tonela-
das de CO2 equivalente que hubiesen provenido del
trfico de automviles y autobuses.
Al apoyar la expansin de sistemas de transporte
con bajas emisiones de carbono mediante proyectos
como la construccin de la Lnea 4 en So Paulo, el fi-
nanciamiento del BID contribuye a mitigar la conges-
tin del trfico, acortar los tiempos de desplazamiento y generar beneficios sociales
y ambientales para mejorar la calidad de vida.
Este proyecto produjo valiosas lecciones en materia de asociaciones pblico-
privadas (APP). El acuerdo APP estableci que el Gobierno del Estado de So Paulo
la autoridad otorgante realizara la obra civil antes de entregar la operacin y
mantenimiento de la Lnea 4 a ViaQuatro, el concesionario. Sin embargo, se produ-
jeron demoras sustanciales en la construccin de obras civiles de la Fase 1 del pro-
yecto; en lugar de completar las seis nuevas estaciones de la Fase 1 simultneamen-
te, su entrega se dividi en tres sub-fases.
Fue por ello que la puesta en operacin comercial de la Fase 1 de la nueva lnea se
retras 20 meses. Estos retrasos produjeron un sobrecosto de US$72 millones en el
proyecto. Aunque la estructura de financiacin incorporaba un colchn de tamao
considerable para mitigar el riesgo de un retraso en la puesta en marcha, los sobre-
costos implicaron que los patrocinadores privados del proyecto tuvieron que propor-
cionar fondos adicionales para evitar las dificultades de liquidez del concesionario.
Las dificultades encontradas durante la ejecucin del proyecto permitieron que
el Banco hiciera diversos hallazgos y recomendaciones. En primer lugar, el compro-

miso con la autoridad otorgante durante las primeras etapas de la preparacin del
proyecto es clave para tener un contrato de concesin bien balanceado y asegurar
su solidez bancaria. En segundo lugar, la evaluacin de la capacidad institucional
Historia por:
del organismo otorgante para cumplir con sus obligaciones es tan importante como Vanesa Ruperez, consultora
tener patrocinadores privados solventes para poder afrontar imprevistos como los de operaciones generales en
la Divisin de Efectividad en
que surgieron en este proyecto. En tercer lugar, la flexibilidad es crucial. Incluso el Desarrollo de la Corpo-
cuando una concesin se encuentra en un estado bien desarrollado como So Paulo, racin Interamericana de
Inversiones.
y la autoridad otorgante es experimentada y fiable (por ejemplo, el Gobierno de So
Paulo), es posible que exista la necesidad de que el proyecto y sus partes interesadas Esta historia sobre resultados
se basa en el proyecto BR-
tengan que acomodarse a decisiones hechas por tal autoridad que afecten negativa- L1079 (ltimo desembolso en
mente sus intereses, y por tanto estructurar soluciones en torno a ello. abril de 2011).

Leyes de mitigacin
del cambio climtico
Gobernanza e instituciones slidas para hacer frente a los
desastres naturales
E
l terremoto de magnitud 8,0 en la escala de Richter que sacudi gran parte del Historia 2.12
territorio peruano en agosto de 2007 produjo prdidas enormes: 7.000 fami- Per
lias sin vivienda o sin agua potable, 220.000 nios sin escuela, un transporte
terrestre colapsado y la destruccin de infraestructuras. Marcos nacionales
Catstrofes naturales como esta no son inciden- de mitigacin
del cambio
tes aislados, especialmente en Per, uno de los pases
climtico apoyados
La situacin de la Regin ms vulnerables a esos fenmenos. Entre (Indicador 3.5.3)
1970 y 2010, Per registr 109 desastres entre sequas,
Per es uno de los inundaciones, terremotos y erupciones volcnicas, las
pases de la Regin
ms vulnerables a los cuales causaron 74.000 muertes y afectaron a alrede-
desastres dor de 18 millones de personas. Adems de su enorme
naturales impacto sobre la poblacin, estos sucesos tienen un
efecto devastador para la economa nacional. As, dos
de los episodios ms graves del fenmeno de El Nio
Es importante
que los pases como en 19821983 y 19871988 generaron prdidas esti-
este adopten madas en casi US$6.800 millones.
las medidas La experiencia de Per destaca la importancia de
necesarias que los pases adopten las medidas necesarias para
para afrontar los afrontar los desastres naturales. Un medio para re-
desastres naturales
ducir la vulnerabilidad es fortalecer la gobernanza y
las instituciones, dado que la capacidad del pas para
El Banco trabaj con
Per a travs de una abordar estos riesgos y responder a los desastres se re-
serie de prstamos laciona directamente con ellas.
destinados a reformas En un estudio de diagnstico realizado por el BID
de polticas para
apoyar el desarrollo e en 2008 se concluy que Per tena un marco norma-
implementacin de un tivo, institucional y presupuestario poco robusto que
marco jurdico dificultaba la gestin estratgica y coordinada del ries-
e institucional go de desastres. En vista de ello, el Banco trabaj con
moderno que el pas otorgndole una serie de prstamos destina-
permitiera mejorar
la gestin de riesgos dos a reformas de polticas para apoyar la formulacin
de desastres e implantacin de un marco jurdico e institucional

avanzado que permitiera mejorar la gestin de riesgos
Los resultados de desastres. Dentro de este enfoque prospectivo del
riesgo, las catstrofes se consideran ms como un pro-
Se cre el programa blema de mala planificacin del desarrollo y no desde
presupuestal la ptica de la asistencia humanitaria. En consecuen-
0068 para la cia, los organismos de respuesta deben aunar fuerzas
reduccin de la
vulnerabilidad y con agentes clave en el mbito del desarrollo, entre
atencin de ellos los ministerios de Economa y Hacienda, Vivien-
emergencias da, Medio Ambiente, Agricultura, Salud y Educacin.
Un efecto de la reforma respaldada por el BID
Entre 2011 y 2014, fue la creacin del Programa presupuestal 0068
la porcin del
presupuesto para la reduccin de la vulnerabilidad y atencin
nacional asignada de emergencias por desastres. Este logro sita a
a la prevencin y Per a la vanguardia de la Regin en este terreno, pues
mitigacin de
desastres naturales son pocos los pases que cuentan con programas pre-
aument un supuestarios que hagan posible dar seguimiento al
1.200% monto invertido en actividades de gestin del riesgo
y evaluar sus beneficios. En virtud de este cambio, la
porcin del presupuesto nacional asignada a la pre-
Las polticas vencin y mitigacin de desastres naturales registr
implementadas
un aumento del 1.200% entre 2011 y 2014. Por otro
redujeron los
lado, el programa permiti mejorar la gobernanza
efectos adversos Historia por:
de la naturaleza sobre del pas en lo que hace a la gestin del riesgo de de- Sergio Lacambra, espe-
la poblacin y la sastres y la adaptacin al cambio climtico, favore- cialista lder en manejo de
economa nacional riesgos en la Divisin de
ciendo un aumento del ndice de gobernabilidad y Medio Ambiente, Desarrollo
de polticas pblicas en gestin del riesgo de desas- Rural y Manejo de Desastres
Naturales del BID.
tres (iGOPP) de Per del 31 al 51%.
Considerando que en el mbito local el cam- Esta historia sobre resultados
se basa en el informe de
bio climtico se refleja en un mayor riesgo de desas- terminacin de un Prstamo
tres naturales, las reformas respaldadas contribuyen Programtico basado en
Polticas que comprende los
a mejorar el marco nacional de adaptacin al cambio proyectos PE-L1086 (que
climtico. Gracias a las polticas implantadas, Per cuenta con la capacidad necesa- cerr en noviembre de 2010);
PE L1104 (que cerr en octu-
ria de adaptacin al cambio climtico y para su mitigacin, reduciendo as los efec- bre de 2011); y PE-L1138 (que
tos adversos que estos puedan tener para la poblacin y la economa nacional. cerr en diciembre de 2014).

El renacer de un ro
Cmo se mejor la calidad del agua del ro So Domingos
S
ituada en las exuberantes tierras del interior del Estado de So Paulo, y con
una poblacin de cerca de 120.000 habitantes, Cantaduva es la capital de la
industria de los ventiladores de techo de Brasil. Asimismo es uno de los cen-
tros econmicos regionales ms prometedores en el norte del Estado de So Paulo, Historia 2.13
gracias a su dinmica industria de servicios y a la manufactura de electrodomsti- Brasil
cos. Con todo y su economa floreciente, durante dcadas la ciudad se mantuvo de
espaldas a uno de sus recursos ms valiosos: el ro So Domingos.
El ro corre a travs de la ciudad de Catanduva y
forma parte de la cuenca hidrogrfica ms importante
de la regin, la de Turvo Grande. Hasta hace poco, Ca-
La situacin tanduva verta casi todas sus aguas servidas en el ro.
A medida que la contaminacin aumentaba, paulati-
Durante dcadas el namente la abundante vegetacin cercana a las orillas
ro So del ro So Domingos dej de crecer. La ciudad necesi-
Domingos taba urgentemente encontrar una solucin para lim-
estuvo piar el ro y devolverle la vida.
descuidado En 2009, la ciudad de Catanduva obtuvo un prs-
tamo con garanta soberana por US$8,4 millones del
Hasta hace poco, BID para complementar el financiamiento de una am-
Catanduva verta
casi todas biciosa iniciativa de US$26 millones conocida como
sus aguas el Programa de Desarrollo Integrado de Catanduva. El
residuales objetivo de este esfuerzo era ampliar los espacios
al ro verdes y las zonas de esparcimiento de la ciudad, y
encontrar una solucin duradera para recuperar el
Se cre un programa ro So Domingos.
para ampliar los Gracias al programa se complet el sistema de tra-
espacios verdes tamiento de aguas servidas de la ciudad y se construy
y las zonas de
esparcimiento una planta de tratamiento para las mismas. Actualmen-
de la ciudad, y te, esta ltima procesa el 100% de las aguas servidas del
encontrar municipio. Catanduva se ha unido a un grupo selecto de
una solucin ciudades brasileas que captan y tratan el 100% de las
duradera para aguas servidas de sus respectivos municipios.
recuperar La calidad del agua del ro So Domingos y su ca-
el ro pacidad para sostener la vida acutica tambin han

mejorado. Uno de los indicadores de la calidad del
Los resultados agua la demanda bioqumica de oxgeno disminu-
y de 73mg por litro a 4,9mg por litro. La capacidad del
Se complet ro para sostener vida acutica, medida por el prome-
el sistema de dio del oxgeno disuelto en el agua, aument de 0,89mg
tratamiento por litro a 5,1mg por litro.
de aguas El programa tambin moderniz las operaciones,
residuales de
la ciudad y se procesos y servicios de la agencia de saneamiento lo-
construy una cal, la Superintendencia de Agua y Alcantarillado de
planta de
Catanduva (conocida como SAEC por sus siglas en
tratamiento
portugus). La SAEC, aquejada por problemas de in-
eficiencias en el suministro de servicios, ahora mues-
La planta trata tra un supervit de ingresos, gracias a lo cual ha podi-
ahora el 100% do construir una nueva sede.
de las aguas Adems de los beneficios ambientales, el progra-
residuales del
ma financi la rehabilitacin de importantes zonas de
municipio
la ciudad y se construyeron los parques de Mandaai,
Historia por:
Ips y Aeroporto. Asimismo, la emblemtica Plaza 9
El programa de julio de Catanduva, situada en el corazn de la ciu-
Marcia Maria Silva Casseb,
especialista lder en desa-
moderniz dad, fue objeto de una remodelacin con el fin de ofre- rrollo urbano y saneamiento
operaciones, cer ms zonas de esparcimiento a sus habitantes.
en la Divisin de Vivienda y
Desarrollo Urbano del BID.
procesos y
servicios de la Actualmente, Catanduva es conocida no solo Esta historia sobre resulta-
agencia de como la capital de la industria de ventiladores de te- dos se basa en el informe
saneamiento local de terminacin de proyecto
cho de Brasil, sino adems como la ciudad que devol- del prstamo con garanta
vi la vida al ro So Domingos. soberana BR-L1171.

Enfoques alternativos para
responder a las necesidades
de la Regin
A
diferencia de los logros hasta aqu reseados, no todos los avances de Am-
rica Latina y el Caribe en materia de desarrollo realizados con apoyo del BID
entre el 2012 y 2015 se inscribieron claramente en las cinco prioridades sec-
toriales definidas en la Estrategia Institucional del Noveno Aumento de Capital o
han sido medidos con los indicadores del CRF. Algunos de ellos surgieron de solu-
ciones novedosas e innovadoras diseadas por el Banco como respuesta a proble-
mas persistentes, mientras que otros reflejan su capacidad para identificar nuevos
desafos al desarrollo sostenible de la Regin. Estos esfuerzos requirieron realizar
una extensa investigacin en reas emergentes y encontrar nuevas maneras de apa-
lancar los conocimientos tcnicos del BID, adems de asegurar los recursos necesa-
rios para lanzar iniciativas especiales que a su vez han redundado en nuevas opor-
tunidades para el BID. En la siguiente seccin se describen tres de estos enfoques
alternativos, a saber: la Iniciativa de Ciudades Emergentes y Sostenibles; la Inicia-
tiva de Seguridad Ciudadana y Coexistencia Cvica, y la Iniciativa de Banda Ancha.
Iniciativa ciudades emergentes

y sostenibles
La regin de Amrica Latina y el Caribe es una de las ms urbanizadas del mun-
do: 80% de su poblacin vive en las ciudades. En el caso de sus habitantes pobres,
el 66% vive en las reas urbanas. Aunque por mucho tiempo el Banco ha financiado
proyectos en las ciudades ms grandes de la Regin, otro elemento del proceso de
urbanizacin el crecimiento de las ciudades intermedias plantea actualmente
una oportunidad para adoptar una visin dinmica e intersectorial de la planifica-
cin urbana.
Con una poblacin de entre 100.000 y 2 millones de habitantes, las ciudades in-
termedias se han convertido en polos de nueva inversin y desarrollo econmico en
Amrica Latina y el Caribe. Estas ciudades generan el 25% del PIB regional, y en al-
gunos pases su contribucin a la economa nacional es an mayor. Por ejemplo, la
Ciudad de Panam representa el 50% del PIB total, aunque solo alberga el 37% de la
poblacin del pas.

No obstante, el crecimiento de estas ciudades tambin plantea nuevos retos.
Gran parte de su expansin no ha sido planificada y es dispersa, lo que agrava la se-
gregacin social de los pobres debido al desafo de ampliar la infraestructura pbli-
ca y los servicios sociales hacia franjas urbanas cada vez ms extensas. Tomados en
conjunto, estos factores hacen que sea sumamente difcil elevar la calidad urbana
y los estndares de vida, lo cual a su vez alimenta el crculo
vicioso de la pobreza al limitar el acceso a oportunidades.
La Iniciativa Ciudades Emergentes y Sostenibles del La Iniciativa de
BID (ESCI por sus siglas en ingls) fue concebida en 2011
con varios fines: hacer frente a estos desafos a travs de
Ciudades Emergentes
donaciones de asistencia tcnica para evaluar la calidad ur- ha beneficiado a los
bana y la sostenibilidad de una manera integrada a travs gobiernos locales
de 120 indicadores; realizar tres estudios de lnea de base
(un inventario de emisiones de gases de efecto invernade-
mediante el
ro (GEI), una evaluacin sobre el riesgo de desastres natu- fortalecimiento de
rales, y un anlisis de los patrones de desarrollo urbano); y su capacidad tcnica y
llevar a cabo un proceso de priorizacin con la participa-
cin de mltiples actores. Con tales insumos es que en esta
facilitacin del dilogo
iniciativa se trabaja con cada ciudad para disear un plan de polticas pblicas.
de accin en el que se identifiquen las intervenciones crti-
cas para el desarrollo urbano sostenible. La iniciativa opera
actualmente en 71 ciudades de la Regin y solo le falta un pas para alcanzar su ob-
jetivo de operar en todos los que son miembros prestatarios del BID.
La metodologa de planificacin urbana integral y multisectorial de la iniciati-
va, junto con las intervenciones que han sido priorizadas, se utilizan para llevar a
cabo estudios de preinversin que permiten hacer frente a los obstculos que limi-
tan el crecimiento sostenible de las ciudades emergentes. Estos estudios detalla-
dos ayudan a disear las polticas y las obras que tienen el potencial de mejorar la
calidad y sostenibilidad de los servicios urbanos, fortalecer la seguridad ciudadana,
proteger el medio ambiente, mejorar la gestin de los recursos naturales y la miti-
gacin y adaptacin al cambio climtico, tanto en el mbito local como cada vez
ms en el metropolitano.
La Iniciativa de Ciudades Emergentes ha beneficiado a los gobiernos locales me-
diante el fortalecimiento de su capacidad tcnica y facilitacin del dilogo de polti-
cas pblicas. Tambin ha permitido que la sociedad civil ponga en marcha sistemas
donde los ciudadanos son responsables de la supervisin del desempeo local de los
indicadores de sostenibilidad urbana y de proyectos. Es importante destacar que
esta iniciativa ha dado acceso tanto a los bancos internacionales de desarrollo como
a los nacionales, a una cartera potencial de proyectos de alto impacto que puedan
decidirse a apoyar. Gracias a este valor agregado, la iniciativa ha logrado ampliar su
influencia y se ha convertido en un bien pblico para la Regin. Mediante el estable-
cimiento de alianzas con una variedad de agencias de desarrollo local, se han sumi-
nistrado fondos para reproducir la metodologa sin el apoyo financiero del Banco.
Ms an, muchas de las ciudades que han completado su plan de accin han co-
menzado a desplegar intervenciones ligadas a la programacin de operaciones re-

gulares del Banco. Los 23 prstamos que tienen relacin con la labor de la iniciati-
va estn en etapa de diseo o aprobacin y suman un total de US$1,48 mil millones.
Adems, la iniciativa ha desempeado un papel importante como campo experi-
mental donde el Banco puede ensayar nuevas ideas por las que diferentes sectores
han abogado desde hace varios aos para poder adaptarse a la velocidad de los cam-
bios tecnolgicos, as como a las incertidumbres derivadas de fenmenos como el
cambio climtico. Como parte de la nueva Divisin de Desarrollo Urbano y Vivien-
da, y dentro del Sector de Sostenibilidad y Cambio Climtico, el Programa de Ciu-
dades Sostenibles y Emergentes continuar trabajando para reducir la brecha de
financiacin de infraestructura con el objeto de apoyar el crecimiento y la innova-
cin en las ciudades para que sean tanto inclusivas como sostenibles.
Para mayor informacin, consulte la pgina web de la Iniciativa Ciudades
Emergentes y Sostenibles.
Iniciativa de seguridad ciudadana

El crimen y la violencia han sido dos de los mayores obstculos para el desarrollo
humano y econmico de Amrica Latina y el Caribe, cuyos pases figuran entre los
ms violentos del mundo. Segn un estudio de Latinobarmetro de 2012, la Regin
representa casi un tercio de la cifra global de homicidios, aunque slo alberga el 9%
de la poblacin mundial.
Las economas de la Regin pagan un alto costo por
causa del crimen y la violencia. No obstante la complejidad
de las estimaciones, y las amplias variaciones asociadas a La Iniciativa de
las metodologas empleadas y a la disponibilidad de datos, Seguridad Ciudadana
en un estudio del BID de 2015 indica que para un pas pro-
medio de la Regin estos costos pueden oscilar entre el 2 y
ha brindado apoyo
el 6% del PIB. cataltico para ayudar
En respuesta a esta situacin, el BID aprob en 2012 la a los pases a fortalecer
Iniciativa de Seguridad Ciudadana (ICS por sus siglas en
ingls) para ayudar a reforzar la efectividad de las polticas
su capacidad de disear,
pblicas en ese campo en Amrica Latina y el Caribe. Esta gestionar y evaluar
iniciativa un instrumento complementario de la labor del polticas de seguridad
BID en este mbito consta de un fondo no reembolsable
para operaciones de cooperacin tcnica nacional y regio-
ciudadana.
nal. Sus recursos proceden del Capital Ordinario del Banco
y de las contribuciones de donantes externos a travs del
Fondo Multidonantes para la Iniciativa de Seguridad Ciudadana.
La ICS ha brindado apoyo cataltico en tres aspectos fundamentales para ayu-
dar a los pases a fortalecer su capacidad de disear, gestionar y evaluar polticas de
seguridad ciudadana: (i) generar, analizar y divulgar datos que faciliten el diseo, la
ejecucin y la evaluacin de polticas, (ii) reforzar la capacidad de las entidades p-
blicas en materia de gestin y evaluacin de polticas pblicas sobre seguridad ciuda-
dana, y (iii) promover un mayor intercambio de conocimientos y la aplicacin de me-
jores prcticas a travs del dilogo regional y de la cooperacin bilateral entre pases.

Desde su creacin, la iniciativa ha financiado 61 proyectos por un valor de
US$25,5 millones. Estos proyectos han incluido desde acciones individuales en 19
pases, hasta iniciativas con carcter regional como DataSeg, que ser la primera
plataforma interactiva en lnea sobre seguridad ciudadana de la regin. Esta inclui-
r datos de crimen a nivel nacional y subnacional y ser accesible sin costo alguno
para los formuladores de polticas pblicas, los acadmicos, las autoridades de go-
bierno y el pblico en general.
En lo sucesivo, la ICS seguir dando prioridad a aquellos proyectos afines al
Marco Sectorial de Seguridad Ciudadana y Justicia aprobado en julio de 2014 que
ayuden a satisfacer las nuevas necesidades de conocimiento; vincular al sector pri-
vado y a la sociedad civil; fortalecer los foros de dilogo e intercambio de conoci-
mientos; apalancar recursos; forjar alianzas estratgicas, y aumentar el nmero de
pases que se benefician de este esfuerzo.
Esta iniciativa continuar siendo fuente de apoyo tcnico y financiero en temas
estratgicos de seguridad ciudadana, y apoyar los esfuerzos de los pases en ma-
teria de generacin, anlisis y desglose de estadsticas sobre delito y violencia, as
como el mejoramiento de los datos a nivel local y municipal.
Asimismo, esta iniciativa seguir contribuyendo a dar mayor visibilidad y aten-
cin a asuntos relativos a la violencia juvenil y a la violencia contra la mujer con una
perspectiva integral que incluye mejorar la informacin; reforzar las estrategias de
prevencin y la respuesta a las vctimas; identificar las acciones que surten efecto, y
fomentar el dilogo y el intercambio entre formuladores de polticas pblicas y otras
partes interesadas relevantes en la Regin. Igualmente, a travs de este esfuerzo se
procurar fortalecer las alianzas con las organizaciones de la sociedad civil y el sec-
tor privado, a fin de fomentar la innovacin, especialmente en cuestiones relaciona-
das con la reintegracin social y econmica de los jvenes en situacin de riesgo.
Iniciativa de banda ancha

En un estudio realizado por el BID en 2002 se conclua que,
con un incremento promedio del 10% en la penetracin de Bajo la Iniciativa de
servicios de banda ancha en Amrica Latina y el Caribe, el
PIB crecera en un 3,2%, la productividad en un 2,6% y se
Banda Ancha se han
crearan 67.000 nuevos empleos. Sin embargo, la Regin no elaborado 56 proyectos
disfrutaba (y an no disfruta) de estos beneficios debido a de cooperacin tcnica
su limitado acceso a la banda ancha.
Segn datos de la Unin Internacional de Telecomuni-
y se han financiado
caciones, hasta 2012 los pases de la OCDE tenan cinco ve- proyectos regionales en
ces ms lneas fijas de banda ancha por cada 100 habitantes la Comunidad Andina,
(30) que los pases de Amrica Latina y el Caribe (6,2). Las
diferencias son an mayores si se analizan estos datos indi-
en Centroamrica y el
vidualmente por pas. Caribe y en el conjunto
La brecha en el acceso a la banda ancha persiste en tres de la Regin.
niveles: (i) entre la Regin y los pases de la OCDE; (ii) en-

tre los pases de la Regin, con profundas diferencias en los ndices de penetracin
y la magnitud del problema, y (iii) entre ncleos urbanos y zonas rurales en un mis-
mo pas.
En 2013, el Banco aprob la Iniciativa de Banda Ancha con el nimo de reducir
la brecha en el acceso a estos servicios en Amrica Latina y el Caribe y como res-
puesta a la creciente demanda de cooperacin tcnica en este mbito en la Regin.
Para abordar esta temtica, la Iniciativa de Banda Ancha promueve un entor-
no institucional y normativo que favorece la competencia y la inversin con miras
a aumentar la velocidad de acceso y el uso de servicios de internet de banda ancha
en la Regin. La iniciativa cuenta con un marco conceptual sustentado en cuatro pi-
lares que representan los mayores desafos de la Regin: (i) desarrollo de polticas
pblicas; (ii) articulacin de un marco normativo estratgico; (iii) despliegue de in-
fraestructura, y (iv) formacin de capacidad.
En el marco de la iniciativa se han elaborado hasta la fecha 56 proyectos de coo-
peracin tcnica financiados con recursos del Capital Ordinario (mediante el Fon-
do de Banda Ancha del Banco) y recursos de otras fuentes como el Fondo Coreano.
Con los recursos para estos proyectos, cercanos a los US$23 millones, se han finan-
ciado proyectos regionales en la Comunidad Andina, en Centroamrica y el Cari-
be y en el conjunto de la Regin, adems de proyectos especficos en Bolivia, Costa
Rica, Ecuador, Honduras, Mxico, Nicaragua, Panam, Paraguay, Per y la Repbli-
ca Dominicana.
La iniciativa ha arrojado siete resultados principales: (i) planes nacionales de
banda ancha para 17 pases; (ii) desarrollo de un ndice de banda ancha para la Re-
gin (DigiLAC) que centraliza la informacin sobre retos, oportunidades y margen
para el desarrollo de la banda ancha; (iii) un centro de capacitacin en banda ancha
para los pases centroamericanos y la Repblica Dominicana (CEABAD) en el cual
se imparten cursos especializados para funcionarios de gobierno sobre temas es-
pecficos de banda ancha; (iv) diversos eventos de cooperacin Sur Sur y de innova-
cin, como el Hackathon digiLAC4; (v) dos foros ministeriales en los que se exami-
naron desafos en materia de acceso, asequibilidad y formacin de capacidad para el
desarrollo de la banda ancha; (vi) un manual de polticas de banda ancha para Am-
rica Latina y el Caribe desarrollado conjuntamente con la OCDE, y (vii) una opera-
cin de prstamo destinada a incrementar la conectividad en Nicaragua. Adems,
el Banco sirvi de intermediario imparcial para promover y facilitar el dilogo entre
gobiernos y agentes del sector privado para impulsar la banda ancha en la Regin.
4. Como resultado del hack-
Hasta hoy, todos los recursos se han canalizado hacia el objetivo de mejorar la aton digiLAC, los participan-
oferta, ya que una adecuada infraestructura de banda ancha es esencial para poten- tes de los pases andinos
trabajaron en el desarrollo de
ciar la demanda de este servicio. En pases donde existe una buena base de infraes- propuestas de apps. La ga-
tructura de este tipo, el Banco contina trabajando con sus socios en el diseo de nadora fue Conectandes, la
cual permite la visualizacin
soluciones innovadoras en esferas como cibersalud, educacin virtual y gobierno de los indicadores de banda
electrnico. ancha de la regin andina.

CAPTULO 3
La evaluacin de proyectos para

mejorar el aprendizaje y la formulacin
de polticas pblicas
Captulo 3
La evaluacin de proyectos para

mejorar el aprendizaje y la
formulacin de polticas pblicas
E
l objetivo de los programas y polticas de desarrollo es mejorar la calidad de
vida de la gente. Entre tanto, el objetivo de la formulacin de polticas pblicas
basadas en evidencia es identificar la intervencin ms apropiada, hacer un
seguimiento de la implementacin de un programa y medir si realmente se logra-
ron los impactos previstos. A su vez, la generacin de evidencia rigurosa puede me-
jorar la rendicin de cuentas, fundamentar la asignacin presupuestaria y orientar
las decisiones en materia de polticas pblicas. Para ayudar a facilitar la implemen-
tacin de la agenda de efectividad en el desarrollo, el BID ha institucionalizado la
prctica de evaluar las operaciones que financia mediante diversas metodologas.
La mayora de las evaluaciones de proyecto realizadas por el BID pertenecen a
una de tres categoras: anlisis de costo-beneficio, anlisis de costo-efectividad o
evaluaciones de impacto. En un anlisis de costo-beneficio se cuantifican los costos
y beneficios de un programa en trminos monetarios, mientras que en un anlisis
de costo-efectividad se compara el costo de otras intervenciones similares para lo-
grar un resultado deseado. Con las evaluaciones de impacto se busca determinar los
cambios en los resultados que son directamente atribuibles a un programa. El nfa-
sis en causalidad y atribucin es su sello distintivo5.
En cerca del 44,5% de los proyectos del sector pblico aprobados por el Directo-
rio del BID en 2015 se planific el uso de evaluaciones de impacto (metodologas ex-
5. Las evaluaciones de
perimentales o cuasi experimentales) para evaluar sus intervenciones, mientras que impacto son aquellas en las
en el 47% se incluy un anlisis de costo-beneficio y costo-efectividad (Grfico 3.1)6. cuales se utilizan metodolo-
gas experimentales y cuasi
Como se seal anteriormente, las evaluaciones de impacto se diferencian de experimentales. Entre estas
otras formas de evaluacin de un programa porque proporcionan evidencia emp- ltimas figuran: diferencias
en diferencias, pareamien-
rica sobre los efectos causales de los programas o polticas en resultados importan- to estadstico, regresin
tes. Solo las evaluaciones de impacto permiten que los formuladores de polticas discontinua, control sinttico,
variables instrumentales,
pblicas verifiquen que los resultados obtenidos son especficamente atribuibles a modelos de simulacin y
sus programas y proyectos; en otras palabras, pueden verificar si los programas es- otros enfoques que permiten
la atribucin.
tn cumpliendo o no con sus objetivos. Hasta la fecha, la cartera de evaluaciones de 6. En el futuro se espera
impacto consta de un total de 478 evaluaciones que incluyen no solo las de opera- tener cifras especficas de las
evaluaciones de las operacio-
ciones financiadas por el BID, sino tambin las de programas que no fueron finan- nes del sector privado. El
ciados por el BID. Debido a sus conocimientos y experiencia, el BID a menudo reci- inventario actual de las eva-
luaciones del BID cubre solo
be solicitudes para que conduzca evaluaciones de las intervenciones realizadas por las operaciones del sector
sus socios estratgicos. pblico.

A diciembre de 2015, el 46% o de todas las evaluaciones (221) se encontra-
ba en la etapa de diseo, mientras que el 16% (76) se haba concluido (Grfico 3.2).
Aproximadamente el 2% de las evaluaciones de impacto han sido canceladas. Como
se seal en el DEO 2014, las dificultades y las circunstancias imprevistas a lo largo
de la implementacin del programa han sido el principal motivo de la cancelacin.
En materia de prioridades sectoriales, la mayora de las evaluaciones han
sido realizadas por el sector de polticas sociales para la equidad y la productivi-
dad (50%); a estas les siguen las del sector de instituciones para el crecimiento y el
bienestar social (29%), como se observa en el Grfico 3.3.
Desde la aprobacin del Marco de Efectividad en el Desarrollo (DEF por sus
siglas en ingls) en 2008, el porcentaje de proyectos aprobados del sector pblico
para los cuales se han implementado o se implementarn evaluaciones de impacto
ha aumentado considerablemente (Grfico 3.4).
Hasta la fecha se han diseado, completado o estn en curso 351 evaluaciones
de impacto de proyectos financiados por el BID7. Para 36 (43%) de las 83 operacio-
7. Las operaciones finan-
nes de prstamo con garanta soberana aprobadas en 2015 se ha planificado una ciadas por el BID incluyen
evaluacin de impacto, versus solo nueve proyectos (9%) aprobados durante el pri- varios componentes. Las
evaluaciones de impacto de
mer ao del DEF en 2008. En los ltimos dos aos ha disminuido el porcentaje y las operaciones financiadas
nmero de proyectos aprobados que son objeto de evaluacin de impacto. por el BID suelen evaluar el
impacto de un componente
Dado que se trata de ejercicios costosos, es importante orientar los recursos ha- concreto de operaciones
cia proyectos donde tales estudios sean ms beneficiosos. Tal es el caso de los pro- seleccionadas.
Experimental 13,5% Grfico 3.1

Metodologas
Cuasi experimental 31% de evaluacin
ex post de los
Anlisis de costo-beneficio 46% proyectos de
prstamos
Anlisis de costo-efectividad 1% con garanta
soberana
Antes y despus 8,5% aprobados
en 2015*
* Los proyectos en cuyas

evaluaciones se emplea
ms de una metodologa se
clasifican nicamente bajo la
categora ms rigurosa.

Grfico 3.2
221 Diseo Nmero de
evaluaciones
de impacto del
65 Lnea de base BID por etapa,
19992015
36 Implementacin
28 Anlisis
9 Seguimiento
76 Concluidas
*Incluye las que se disea-
34 Canceladas
ron como evaluaciones de
impacto, pero se cambiaron
a otras metodologas.
** Datos no disponibles a
9 No disponible** diciembre de 2015.
Grfico 3.3
240 Evaluaciones
Poltica social para equidad y la productividad de impacto
por prioridades
sectoriales del
25 BID a diciembre
de 2015
Infraestructura para la competitividad y el bienestar social
137
Instituciones para el crecimiento y el bienestar social
15
Integracin competitiva regional y mundial
61 Fuente: Inventario de evalua-

ciones de impacto del BID a
Medio ambiente y seguridad alimentaria mayo de 2016.

2000 1% (1) Grfico 3.4
Porcentaje y
2005 1% (1) nmero* de
proyectos
2006 4% (4) aprobados
que incluyen
evaluaciones
2007 1% (1) de impacto
2008 9% (9)
2009 17% (21)
2010 28% (39)
2011 36% (44)
2012 40% (50)
2013 50% (55)
2014 43% (45) * El nmero de operaciones
2015 43% (36)

con evaluaciones de impacto
figura entre parntesis.
yectos en que se han identificado brechas de conocimiento considerables, los pro-

yectos piloto que eventualmente podran llevarse a escala y los grandes proyectos
donde la rendicin de cuentas es crucial. El diseo de una evaluacin de impacto
debe tener en cuenta no solo el impacto deseado del programa sino tambin factores
como la disponibilidad de datos, el momento de su realizacin, la logstica y el costo.
Despus de que se estableciera el DEF, tanto el Banco como sus contrapartes
en los pases han considerado sistemticamente la posibilidad de llevar a cabo una
evaluacin de impacto en una etapa temprana, durante el diseo de cada proyecto.
Esto ha aumentado la conciencia que existe sobre sus beneficios y, en la medida en
que se ha seleccionado una metodologa de evaluacin adecuada, ha fortalecido el
compromiso de todas las partes involucradas. Por ejemplo, en algunas evaluaciones
es necesario identificar a los grupos de control (o de comparacin), incluso antes de
que un proyecto comience. Adems, la decisin sobre cmo, cundo y qu evaluar
puede variar de un proyecto a otro. Por ejemplo, no en todas las evaluaciones apo-
yadas por el Banco y sus pases miembros prestatarios se pueden conducir experi-
mentos aleatorios o de asignacin aleatoria, considerados la metodologa de evalua-
cin ms rigurosa.
La asignacin aleatoria implica distribuir a los beneficiarios potenciales en un
grupo de tratamiento y uno de control (comparacin). Esto garantiza que, en pro-

medio, los grupos sean idnticos y que otros efectos atribuibles a factores externos
al proyecto se pueden separar de los atribuibles especficamente al mismo. En algu-
nos de los proyectos que figuran en las pginas siguientes, el exceso de demanda de
los servicios que se ofrecen facilit el uso de la asignacin aleatoria. Por ejemplo, en
Chile se ofreci aleatoriamente admisin en un programa extracurricular a nios
entre los 6 y los 13 aos, mientras que en la evaluacin en Venezuela se ofreci la ad-
misin temprana en el programa de msica infantil y juvenil ms conocido del pas.
Las metodologas cuasi experimentales, entre ellas el diseo de regresin dis-
continua y el pareamiento por puntajes de propensin, constituyen alternativas a
los experimentos aleatorios cuando se trata de identificar un grupo de control.
En un diseo de regresin discontinua, un aspecto especfico del programa per-
mite distinguir en el grupo de tratamiento y del contrafactual, es decir, un grupo de
comparacin que permita a los evaluadores estimar los resultados positivos o ne-
gativos de lo que podra haber ocurrido si el programa no se hubiera implementa-
do. Por ejemplo, en Per, un programa agrcola destinado a erradicar la plaga de la
mosca de la fruta se llev a cabo solo en zonas geogrficas seleccionadas debido a las
limitaciones de financiamiento. As pues, se identific a un grupo de control entre
los agricultores en las reas aledaas afectadas por la plaga que sembraron los mis-
mos cultivos, pero que no eran elegibles para el programa porque no residan en la
zona donde este se estaba implementando.
En el caso del pareamiento por puntajes de propensin, el grupo de control se
construye a partir de una muestra de no beneficiarios cuyas caractersticas obser-
vables sean similares a las de los beneficiarios del programa. En otras palabras, con
base en la informacin disponible se empareja un clon no beneficiario con cada
beneficiario de la intervencin. Por ejemplo, caractersticas de la empresa como son
el tamao, el empleo y el sector contribuyeron a identificar clones en una evalua-
cin de un programa de desarrollo productivo en Argentina, aunque tales empresas
diferan, por ejemplo, en su motivacin para participar en el programa.
Todos los conocimientos que el BID ha adquirido sobre evaluacin de impacto
desde 2008 han sido centralizados en una plataforma web conocida como el Portal
de evaluacin del BID. Este sitio contiene diversos recursos, instrumentos y reco-
mendaciones que los usuarios pueden consultar y adaptar a sus necesidades espe-
cficas. Adems, en 2015 el BID desarroll un mdulo dentro de la plataforma del
Banco para monitorear las operaciones con garanta soberana a fin de llevar a cabo
un seguimiento de todos los insumos de las evaluaciones de impacto. Todos los do-
cumentos de trabajo relacionados con estas se encuentran disponibles en lnea en
el sitio de publicacin del BID. El Banco tambin ha desarrollado una serie de se-
minarios y cursos conocida como la Serie de Efectividad en el Desarrollo, a travs
de la cual se busca promover el intercambio de conocimientos sobre evaluacin de
impacto entre el personal del BID y las autoridades gubernamentales. Los especia-
listas del Banco incorporan todo este conocimiento en las operaciones de la institu-
cin cuando disean proyectos futuros.
Despus de todos estos aos de implementar evaluaciones de los programas, y
de documentar y compartir sus hallazgos, se han identificado ciertos obstculos re-
currentes.

Cuando se lleva a cabo una evaluacin de impacto, los equipos a menudo se en-
frentan con importantes desafos, y los factores que influyen en el xito de una eva-
luacin son de diversa naturaleza. En el Recuadro 3.1 se presentan cinco lecciones
aprendidas sobre la mejor forma de evaluar el impacto de un proyecto de desarrollo.
En primer lugar, el momento oportuno es esencial. La programacin Recuadro 3.1

de una evaluacin a menudo se basa en los plazos previstos y en la financiacin del Cmo aprender
proyecto, y no en el momento adecuado para evaluar su efectividad. Si se lleva a de los fallas?
cabo demasiado pronto, una evaluacin de impacto podra sugerir que un proyecto Alternativas para
no ha tenido efecto. Sin embargo, una conclusin de ese tipo puede ser inexacta si superar las
dificultades a la
el efecto pleno de la intervencin an no ha tenido tiempo de materializarse. Por lo
hora de evaluar
tanto, el equipo del proyecto tiene que decidir cuidadosamente cundo llevar a cabo los impactos de
la evaluacin y modificar el plan de la misma con base en el progreso real del mismo. un proyecto
En segundo lugar, lo nico permanente es el cambio. Esta cita del filsofo griego
Herclito no es solo vlida para la vida en general sino tambin para las evaluaciones
de impacto. A lo largo de estos ejercicios, a menudo las condiciones se modifican.
Las instituciones pueden cambiar y esto influye en los programas. Por ejemplo, una
evaluacin de programas juveniles en Jamaica registr problemas debido a que el
programa fue transferido de un ministerio a otro durante el curso de la misma. An-
ticiparse y adaptarse a esos cambios es importante tanto para el xito del proyecto
como para su evaluacin de impacto.
En tercer lugar, es necesario prepararse para perseguir a su grupo de control. Los

grupos de control suelen estar compuestos por individuos especficos. Seguirles la
pista puede no ser siempre fcil, una leccin que se aprendi en la misma evaluacin
de los programas juveniles en Jamaica. Los individuos pueden mudarse por motivos
personales, por cambios de empleo u otras circunstancias, y existe la posibilidad de
que no siempre informen al equipo del proyecto. Por eso se debe estar atento a los
posibles cambios de residencia y nuevas ubicaciones, y encontrar la forma de man-
tenerse en contacto con todos los miembros del grupo.
En cuarto lugar, los resultados de corto plazo no son iguales a los resultados de
largo plazo. Si un proyecto muestra resultados poco despus de su implementacin,
esto no significa que estos se mantendrn en el largo plazo. De la misma manera, es
posible que un proyecto no muestre resultados significativos en el corto plazo, pero
que revele su impacto en el largo plazo. Dependiendo del tipo de proyecto, y de los
resultados esperados del mismo, valdra la pena llevar a cabo una evaluacin de
impacto durante un perodo ms largo para determinar plenamente el impacto. Otro
desafo puede ser el de encontrar una fuente de financiamiento para llevar a cabo
una evaluacin de ese tipo aos despus de que se haya finalizado un proyecto.

En este captulo se presenta una seleccin representativa de 12 evaluaciones de
proyectos concluidas recientemente sobre una gran diversidad de temas en las cua-
les se utilizan diferentes metodologas en contextos especficos. Estas ponen de re-
lieve el inters que tienen tanto las autoridades del pas como el BID en aprender lo
que funciona y lo que no funciona; esto con el fin de mejorar tanto la efectividad de
las intervenciones de desarrollo a las que prestan apoyo como la correspondiente
formulacin de polticas pblicas. La primera evaluacin proviene de Hait, donde
el equipo de proyecto se enfrent a diversas dificultades para llevar a cabo un rigu-
roso anlisis de costo-beneficio de un proyecto de infraestructura. La siguen rese-
as de 10 evaluaciones de impacto experimentales y cuasi experimentales, comen-
zando con la de una intervencin para apoyar a empresas argentinas, y finalizando
con la de un programa musical ampliamente conocido en Venezuela. El Captulo 3
cierra con una evaluacin en la que se utiliza un tipo de metodologa diferente un
meta-anlisis para evaluar el uso de la tecnologa en el aula. Este ejemplo mues-
tra cmo el anlisis de evaluaciones de impacto rigurosas sobre un tema particular
si bien en contextos diferentes pueden producir recomendaciones de mejores
prcticas para disear e implementar un programa. En otras palabras, estas histo-
rias ilustran no solo si un programa ha tenido impacto, sino tambin cmo hacerlo
ms efectivo.

Aguas
turbulentas
Cmo aprovechar la experiencia para mejorar la gestin de
riesgo de desastres naturales en Hait
E
l agua es el elemento esencial para la vida, su abundancia repentina puede te- Evaluacin 3.1
ner efectos devastadores. A pesar de que Hait conoce bien la fuerza destruc- Hait
tiva del agua debido a su alta exposicin a los desastres naturales cuenta con
una poca capacidad de gestin de riesgos.
Por ejemplo, en 2008 Hait fue arrasado por tres huracanes y una tormenta tro-
pical en menos de un mes. El dao causado por las inundaciones y la erosin resul-
tantes fue masivo: ese ao, los huracanes Gustavo y Hanna produjeron daos esti-
mados en aproximadamente US$900 millones, segn el gobierno de Hait. Historia por:
Sebastien Gachot, consultor
En 2009, el BID financi la construccin de infraestructura crtica como parte en evaluacin de impacto
del Programa de Mitigacin de Desastres Naturales I (PMDN I), con el fin de redu- en la Divisin de Medio
Ambiente, Desarrollo Rural
cir la vulnerabilidad medioambiental y socioeconmica a los desastres naturales de y Administracin de Riesgos
la poblacin que vive en las cuencas de los ros Artibonite y Cavaillon. por desastres del Banco
Interamericano de Desarrollo
Sin embargo, una vez finalizado el proyecto, el equipo se enfrent a una serie de (BID) en Puerto Prncipe,
dificultades: cmo se puede analizar de manera confiable el impacto de las medi- Hait.
Gines Surez, especialista
das de mitigacin de desastres naturales cuando los datos son escasos? Cmo se en riesgo de desastres en la
puede saber si los beneficios del proyecto son mayores a sus costos? Y cmo puede Divisin de Medio Am-
biente, Desarrollo Rural y
el Banco usar tales hallazgos para mejorar operaciones futuras? Administracin de Riesgos
por desastres del BID en El
Qu produjo el Programa de Mitigacin de Desastres Salvador.
Bruno Jacquet, especialista
Naturales (PMDN I)? en desarrollo rural en la
Divisin de Medio Ambiente,
A travs del PMDN I se financi la construccin de cuatro obras de proteccin de Desarrollo Rural y Admi-
los bancos del Artibonite y del Cavaillon ro abajo. La poderosa corriente del ro Ar- nistracin de Riesgos por
desastres del BID en Puerto
tibonite provoc la erosin de los canales construidos desde el ro para alimentar Prncipe, Hait.
el sistema de irrigacin ms grande del pas. Sin estos canales, los productores de Carmine Paolo De Salvo,
especialista en desarrollo
arroz y hortalizas que cultivaban una superficie de unas 15.862 hectreas tendran rural en la Divisin de Medio
que depender nicamente de aguas lluvias para irrigar sus campos, siendo esta una Ambiente, Desarrollo Rural
y Administracin de Riesgos
fuente mucho menos confiable de agua y un sistema riesgoso que eventualmente por desastres del BID en
producira prdidas en la agricultura. Para impedir el colapso de estos canales por Washington, DC.

erosin, el PMDN I financi la construccin de tres muros de contencin de hormi-
gn de una altura aproximada de 9 metros conocidos como muros de Berln.
El PMDN I tambin financi la construccin de muros de gavin (estructuras
de mallas de metal rellenas de rocas) ro abajo en la cuenca del Cavaillon con el fin
de proteger la ciudad de Maniche. Esta ltima haba sufrido prdidas econmicas
importantes, sobre todo en el sector agrcola, como resultado de su frecuente expo-
sicin a las inundaciones.
Cmo saber si el proyecto fue efectivo?

Despus de invertir US$13,9 millones en el componente de infraestructura del pro-
yecto, el gobierno de Hait y el BID se propusieron medir la efectividad de la infraes-
tructura construida en el marco del PMDN I antes de contemplar una segunda fase.
La realizacin de una evaluacin rigurosa cumplira un doble objetivo: primero, esti-
mar los beneficios de lo que se haba hecho, y luego, facilitar la toma de decisiones en
relacin con la segunda fase. Sin embargo, evaluar los proyectos de infraestructura
plantea tres grandes retos para los responsables de la tarea.
En primer lugar, es muy difcil encontrar una poblacin comparable expuesta a
un evento similar, es decir, un contrafactual que permita a los evaluadores estimar las
consecuencias (o prdidas) de lo que podra haber ocurrido si no se hubiese imple-
mentado el PMDN I. En segundo lugar, la infraestructura financiada por el PMDN I
fue construida para mitigar los efectos de desastres naturales, es decir, sucesos suje-
tos al azar que no pueden ser planificados ni reproducidos. Por ltimo, la falta de da-
tos agrava an ms los dos primeros retos y dificulta tanto el establecimiento de l-
neas de base como las labores de seguimiento.
Dadas las dificultades mencionadas, el equipo evaluador del PMDN I decidi
determinar los beneficios de las medidas de infraestructura a travs de un anli-
sis de costo-beneficio con el fin de valorar la efectividad en funcin de los costos de
cada alternativa de infraestructura.
Cules metodologas se emplearon?

Para evaluar las obras que previenen la erosin de los canales en la cuenca del Ar-
tibonite, el equipo evaluador llev a cabo un diagnstico tcnico del estado de los
canales antes de que empezara el proyecto con el propsito de establecer una lnea
de base. Los resultados demostraron que los canales habran colapsado en un plazo
promedio de cinco aos.
Para evaluar las prdidas agrcolas que producira la destruccin de los canales,
el equipo incorpor datos en el anlisis de costo-beneficio de una encuesta de ho-
gares realizada en 2012 para otra operacin del BID en la misma zona. Esto fue cru-
cial para establecer un escenario contrafactual que demostraba que los tres muros
de Berln construidos como parte del proyecto contribuan a prevenir las prdidas
agrcolas y generaban un valor presente neto positivo que oscilaba entre US$22 mi-
llones y US$32 millones, donde los costos de inversin en los muros de Berln iban
desde US$1,9 millones hasta US$3,8 millones.
El anlisis costo-beneficio empleado para evaluar el impacto de los muros de ga-
vin construidos en la zona de Maniche fue ms difcil. El equipo pretenda compa-

Mejoras a la gestin de riesgo
de los desastres naturales en Hait
PREGUNTA
Cmo evaluar la efectividad de proyectos de infraestructura diseados para
mitigar los efectos de un desastre natural, bajo las siguientes circunstancias?
1. No es posible encontrar una poblacin comparable expuesta a un

acontecimiento similar (ej., un desastre natural)
2. Los desastres naturales son efectos aleatorios que no se pueden planear
o replicar
3. La escasez de datos hace que sea difcil establecer lneas de base y
hacer seguimiento
INTERVENCIN
TIPO DE Construccin de 4 obras de proteccin de los
EVALUACIN bancos del Artibonite y Cavaillon ro abajo
Anlisis 3 muros de contencin
costo-beneficio Muros de gavin ro abajo en la Cuenca
de Cavaillon
RESULTADOS
En general, los beneficios del Programa de Mitigacin de Desastres
Naturales I fueron ms altos que los costos
Los tres muros de contencin generaban un valor presente
neto positivo que oscilaba entre US$22 y US$32 millones
El anlisis de los muros de gavin dieron un resultado
presente negativo
LECCIONES APRENDIDAS
La efectividad de los proyectos de infraestructura que mitigan los efectos
de los desastres naturales puede ser evaluada utilizando un anlisis
costo-beneficio y un anlisis costo-efectividad.
rar las prdidas econmicas anuales esperadas causadas por inundaciones antes del
proyecto (ex ante), con las ocurridas despus de este (ex post). No fue posible realizar
una comparacin directa de los efectos de dos acontecimientos climticos similares
antes y despus el proyecto porque afortunadamente no se produjo ningn suce-
so significativo de esa naturaleza en las postrimeras del trabajo de construccin. Lo
que el equipo hizo entonces fue crear curvas de prdidas especficamente construidas
para la cuenca del Cavaillon, estableciendo la relacin entre las prdidas econmicas
anuales previstas provocadas por inundaciones y la probabilidad anual de inunda-

cin, tanto en los escenarios previos como posteriores al proyecto. Tales escenarios
se crearon bajo el supuesto de que la nueva estructura proveera proteccin de inun-
daciones teniendo en cuenta un periodo de retorno (o probabilidad de ocurrencia del
evento) que oscilaba desde menos de una vez al ao (para el caso de pequeas inun-
daciones que ocurren, en promedio, una vez al ao o menos)
hasta una vez cada diez aos (para grandes inundaciones
que ocurren, en promedio, cada diez aos).
El principal reto en este caso era la escasez de datos
Cmo analizar con
concretos sobre los efectos de los eventos climticos en los precisin el impacto
hogares. Para superar este problema, se llev a cabo una de las medidas de
encuesta en la que se indagaba acerca de los activos de las
familias, as como sobre el nivel de las aguas en los hogares
mitigacin de los desastres
que los encuestados haban presenciado durante inunda- naturales cuando los
ciones histricas especficas. Con esa informacin, el equi- datos son escasos?
po pudo crear un mapa en el que se visualizaban los niveles
de agua declarados y los activos econmicos expuestos.
Para estimar con qu frecuencia llueve en Hait, el equipo utiliz datos recopila-
dos por el Servicio Nacional de Recursos de Hdricos (SNRE -Service Nationale des
Ressources dEau) y el Centro Nacional de Meteorologa (CNM -Centre National de
Mtorologie).
No obstante las prdidas econmicas anuales evitadas en la cuenca del Cavai-
llon, estimadas en cerca de US$500.000, en el anlisis se encontr que la infraes-
tructura de mitigacin de inundaciones arrojaba un valor presente neto negativo de
US$2,2 millones. Esto significa que los costos del proyecto excedan sus beneficios.
En conjunto, la construccin de los muros de Berln y los muros de gavin arrojaron
un valor presente neto positivo.
Qu aprendimos de la evaluacin?
Las dos metodologas desarrolladas y utilizadas para medir ex post el impacto de las
obras de proteccin de las cuencas como parte del PMDN I fueron utilizadas luego
ex ante para identificar y priorizar objetivamente las mejores oportunidades exis-
tentes para mitigar las inundaciones y la erosin en Hait en la segunda fase del pro-
yecto (PMDN II). Esto seala una mejora significativa en el diseo de los programas
de gestin de riesgo de desastres naturales en Hait, donde en el pasado los anlisis
de costo-beneficio normalmente se realizaban solo despus de que se haba selec-
cionado la infraestructura en la que se iba a invertir. La evaluacin del PMDN I con-
tribuy as al objetivo del BID de mejorar la formulacin de polticas de gestin de Informacin del proyecto:
riesgo de desastres naturales en Hait. HA-L1041

La llave
para la
competitividad
Funcionan los programas de apoyo para el desarrollo
productivo de las micro, pequeas y medianas empresas?
L
as empresas micro, pequeas y medianas (MiPyME) argentinas representa- Evaluacin 3.2
ban ms de la mitad del PIB nacional y aportaban, hacia finales de la segunda Argentina
mitad de los aos 2000, el 75% de los empleos del pas. Sin embargo, la eviden-
cia sugiere que su potencial productivo estaba amenazado por fallas de mercado y
de coordinacin.
Entre los mltiples desafos a los que se enfrentaban las MiPyME argentinas,
los ms crticos eran la escasez de una oferta de servicios tcnicos profesionales
asequibles, una capacidad gerencial dbil, y la falta de preparacin para formular
proyectos de inversin. A ello se sumaban la ausencia de coordinacin entre ellas y
las dificultades de acceso al crdito, todo lo cual haca que los retos fueran an ms
complejos.
Para enfrentar estos problemas, en 2007 el gobierno argentino obtuvo un prsta-
mo del BID con garanta soberana por US$50 millones destinado a apoyar el Progra-
ma de Acceso al Crdito y Competitividad (PACC) para MiPyME. El objetivo prin-
cipal de este esfuerzo era mejorar la competitividad de estas ltimas a travs de la
cofinanciacin de asistencia tcnica individual para reducir o eliminar las barreras
al crecimiento y aumentar la productividad. Uno de los componentes del programa
era la entrega de aportes no reembolsables a las MiPyME con el propsito de mitigar
los efectos de las diversas fallas de mercado y de coordinacin que las afectan.
El PACC contena los ingredientes necesarios para impulsar la competitividad Historia por:
Lucas Figal Garone, eco-
y la productividad de las MiPyME argentinas. Sin embargo, medir la efectividad o nomista de la Divisin de
el impacto de este tipo de programas conocido entre los especialistas en el tema Efectividad en el Desarrollo
de la Corporacin Interame-
como polticas de desarrollo productivo (PDP) ha presentado unos retos metodo- ricana de Inversiones (CII)
lgicos de larga data para los evaluadores. del Grupo BID. All lidera el
diseo e implementacin de
El primero de ellos tiene que ver con la naturaleza del programa, el cual est im- evaluaciones de impacto de
pulsado por la demanda. As pues, por lo general las firmas que solicitan asistencia proyectos.

son mejores que aquellas que no lo hacen y no obtienen beneficios. Por ello es difcil
encontrar firmas no beneficiarias similares con las cuales comparar y determinar si
el programa fue o no efectivo. El segundo reto se relaciona con el hecho de que una
gran parte de los efectos de las PDP se manifiestan aos despus de su implementa-
cin (entre tres y cinco). Por lo tanto, su medicin requiere que se haga un levanta-
miento de datos varios aos despus de ejecutadas las polticas, lo cual a su vez exi-
ge que se ample el marco temporal de evaluacin ms all del mandato de quienes
las formularon.
Fue efectivo o no el Programa de Acceso al Crdito y

Competitividad (PACC) para MiPyME?
A pesar de los retos metodolgicos, la evaluacin confirm que las empresas benefi-
ciarias del PACC eran en promedio mejores que el resto de empresas antes de parti-
cipar en el programa. Asimismo muestran impactos positi-
vos y significativos en su desempeo, cuando se comparan
con un grupo de control compuesto por empresas con ca-
ractersticas similares a las empresas beneficiarias antes El programa de
de que se hiciera la intervencin. En particular, tales efec- competitividad (PACC)
tos se registran en su crecimiento medido a travs del n- aument el nmero
mero de empleados (5% ms), de la probabilidad de expor-
tar (6% ms) y del volumen exportado (6% ms). A su vez, de empleados, la
se observ que las empresas beneficiarias del PACC tienen probabilidad de
una mayor probabilidad de sobrevivir (1,5%), comparadas exportar, as como su
con las del grupo de control. El programa tiene tambin un
impacto positivo y significativo en la productividad de las volumen en las PyMEs.
empresas participantes, medido a travs del salario prome-
dio (1% ms).
Adems, en la evaluacin se encontraron efectos heterogneos entre las empre-
sas de diferentes sectores, as como entre los tipos de proyectos que se cofinancian.
Por ejemplo, los efectos en el desempeo exportador provienen principalmente de
aquellas empresas beneficiarias del sector manufacturero. Por otro lado, el apoyo
para el desarrollo de la calidad de procesos y servicios result ser uno de los instru-
mentos ms efectivos para incrementar la productividad de las empresas tanto del
sector manufacturero como del de servicios.
Finalmente, en el estudio se concluy que los mayores beneficios del programa
estaban ligados a la primera vez que la empresa o proyecto reciba apoyo del PACC,
y que estos disminuan a medida que se proporcionaba asistencia adicional, hasta el
punto en que no se detectaban beneficios extras.
Por qu es difcil evaluar y estimar la efectividad del programa?

Para estimar correctamente el impacto en aquellas empresas que se beneficiaron
del programa respecto de las que no, es clave tener una muestra balanceada de ne-
gocios con caractersticas similares (observables y no observables). En otras pa-
labras, es necesario construir un grupo de comparacin (o de control) idntico ex
ante al grupo de beneficiarios. En la evaluacin se utilizaron registros administra-

tivos del PACC provenientes de la Secretara de la Pequea y Mediana Empresa
(SEPYME), combinados con una base de datos de panel sobre el universo de empre-
sas formales de Argentina construida por el Observatorio del Empleo y la Dinmica
Empresarial (OEDE).
Dado que el apoyo del PACC no fue asignado en forma aleatoria entre las em-
presas las que reciban el apoyo eran aquellas que postularon al apoyo, presenta-
ban un proyecto y satisfacan ciertos criterios de elegibilidad, el resto (las no par-
ticipantes) no era necesariamente comparable a las beneficiarias. Es decir, exista
un sesgo de seleccin.
Para estimar los impactos del PACC en el desempeo de las empresas, en la eva-
luacin se emplearon dos mtodos economtricos. El primero tena como objeti-
vo buscar, en una muestra de empresas no beneficiarias, aquellas firmas similares
en caractersticas observables a las beneficiarias a travs de un mtodo de empa-
rejamiento estadstico (propensity score matching). Es decir, con base en la infor-
macin disponible, para cada empresa beneficiaria se busc una empresa clon sin
intervencin. Una vez obtenida dicha muestra y para eliminar posibles diferen- Informacin del proyecto:
AR-L1033
cias en caractersticas no observables para los evaluadores como son el espritu em-
prendedor, las capacidades gerenciales, o el potencial de crecimiento, se utiliz Ms sobre la evaluacin:
Castillo, V., L. Figal Garone y
un modelo de panel de variable dependiente rezagada (lagged dependent variable A. Maffioli. Prximo a publi-
model) para controlar por el desempeo previo a ingresar al programa. carse. Evaluacin de impacto
del Programa de Acceso al
A pesar de los retos metodolgicos que enfrent el equipo evaluador, esta evalua- Crdito y Competitividad
cin proporciona aprendizajes valiosos acerca de la efectividad del PACC. Hoy en da para MiPyMEs en Argentina,
Documento de Trabajo del
existen cada vez ms proyectos de PDP que estn encontrando alternativas metodo- BID, Banco Interamericano de
lgicas para determinar de manera rigurosa si este tipo de proyectos funcionan o no. Desarrollo, Washington, DC.

UNIVERSO INTERVENCIN
#desarrolloefectivo Combinacin de Aportes no reembolsables para cofinanciar
emparejamiento asistencia tcnica y/o capacitacin en las
ARGENTINA estadstico y 7.278 empresas en las siguientes reas estratgicas:
modelo de
empresas mercados y mercadeo
variable depen-
Funcionan los infraestructura productiva
diente rezagada
productos y servicios
programas de organizacin y sistemas
calidad en procesos y servicios
apoyo para el de- Control: Tratamiento: recursos humanos
sarrollo productivo 3.639 empresas 3.639 empresas tecnologas de informacin y
comunicacin (TIC)
de las MiPyME?
PROGRAMA: RESULTADOS + CONCLUSIONES
El Programa de Acceso al Crdito y
Competitividad (PACC) cofinancia Con el apoyo del PACC y con respecto del grupo de control las MiPyME registraron:
asistencia tcnica con el fin de
impulsar la competitividad de las 5%*** aumento 6%*** aumento
micro, pequeas y medianas nivel de empleo probabilidad
empresas (MiPyME).
de exportar
PARA QU ESTA 6%*** aumento 1.5%*** aumento 1%*** aumento
EVALUACIN? volumen de tasa de salario
Para determinar la efectividad de
aquellas polticas de desarrollo
exportaciones supervivencia promedio
productivo (PDP) que cofinancian
asistencia tcnica en forma individual
Sin embargo, los efectos varan dependiendo del sector al que pertenece
a las MiPyME en Argentina.
la empresa y del tipo de proyecto que fue cofinanciado
LO NUEVO:
Primera evaluacin de impacto del RECOMENDACIONES DE POLTICA
PACC que combina diversas fuentes
de datos administrativos. Las PDP como el PACC pueden mejorar su Focalizando en tipos especcos de proyectos
costo-efectividad de la siguiente manera: de inversin, como el apoyo para el desarrollo
Focalizando los recursos en el primer de la calidad en procesos y servicios.
proyecto que se cofinancia a una empresa. Utilizando instrumentos diferenciados por
sector econmico.
Nivel de significancia: *** 1 por ciento

Mejora el
aprendizaje
con tutoras?
Tem + Matemtica: mejorando el desempeo educativo
en Brasil
E
s comn escuchar que las matemticas resultan difciles de aprender, y no Evaluacin 3.3
suelen ser la asignatura favorita de muchos. Mejorar el rendimiento en esa Brasil
materia es todo un desafo, ya que no se ensea de manera atractiva, ni se re-
laciona con problemas cercanos a los alumnos. En un esfuerzo por motivar a los es-
tudiantes para que desarrollen mejor sus habilidades matemticas tan necesarias
para acceder a conocimientos ms complejos y desempearse en la sociedad, el
estado de So Paulo, en Brasil, lanz la iniciativa Tem+Matemtica.
Antecedentes
Desde los aos 1990, en Brasil se ha observado un crecimiento paulatino pero sig-
nificativo en las tasas de matrcula de los jvenes en edad escolar. Este movimiento
modific sustancialmente el perfil del alumnado y trajo desafos mayores para los
sistemas de educacin pblica. Los que ingresaron al sistema educativo provienen
de grupos socioeconmicos menos privilegiados y aspiran a una escolaridad mayor
que la de sus padres. Pero este incremento no estuvo acompaado de un aumento de
la calidad de la enseanza.
Las mayores tasas de matrcula muchas veces enmascaran hechos importantes:
altas tasas de repeticin, bajas tasas de finalizacin de los ciclos educativos y de-
sempeos deficientes en pruebas internacionales como las del Programa Interna-
cional para la Evaluacin de Estudiantes (PISA por sus siglas en ingls). En las de
2012, por ejemplo, un 67% de los alumnos brasileos de 15 aos no alcanz los nive- Historia por:
les mnimos de aprendizajes como realizar simples operaciones algebraicas y/o cal- Marcelo Prez Alfaro, es es-
pecialista lder en educacin
cular proporciones o reas. Esta tasa es tres veces ms alta que la de los pases de la en el Banco Interamericano
Organizacin para la Cooperacin y el Desarrollo Econmicos (OCDE). de Desarrollo en Brasil.

Intervencin
Con este escenario en mente, el BID, la Fundacin Instituto de Pesquisas Econ-
micas y la Secretara de Educacin del Estado de So Paulo (SEESP), disearon
Tem+Matemtica. Se trata de un programa de tutoras para alumnos de 7 y 9 gra-
dos con problemas de aprendizajes en matemticas e inters en superarlos. Para ello
se formaron grupos de estudio (tutoras) compuestos por entre tres y cinco alumnos
del mismo grado, y un tutor, los cuales operaran al final de la jornada escolar.
Los tutores eran alumnos universitarios de la licenciatura de matemticas u
otras reas afines como qumica y fsica. En un ambiente informal, los alumnos pre-
sentaran dudas especficas o revisaran contenidos curriculares a ser trabajados
por el grupo bajo la orientacin del tutor. El vnculo y empata con este ltimo a
menudo proveniente del mismo nivel socioeconmico y ejemplo de que los desafos
para emprender una carrera universitaria se pueden vencer fueron elementos de
gran importancia.
Las sesiones, cada una de 90 minutos dos veces por semana, se realizaron entre
agosto y noviembre de 2011. La carga horaria de las tutoras, adicional a las clases
regulares, equivala al 40% del tiempo de clase dedicado a matemticas a lo largo
del ao. Se esperaba que las tutoras resultaran en una mejora en los aprendizajes
de los alumnos.
Evaluacin
Para determinar la efectividad del programa se realiz una
evaluacin de impacto experimental en cuatro dimensio- Al trabajar en un
nes: desempeo en matemticas, portugus, ciencias y geo-
grafa; abandono, retencin y ausentismo; habilidades no ambiente ms relajado,
cognitivas como perseverancia, autoestima, autoeficacia, los estudiantes
dimensiones de sociabilizacin (disposicin al trabajo en mostraron qu tarea
grupo y redes de amistad, entre otras) y autonoma; y hbi-
tos de estudio (estrategias de estudio y tiempo dedicado a les daba ms problemas
las matemticas). y revisaban sus deberes
La SEESP seleccion 1.200 escuelas con los peores re- con la orientacin
sultados en matemticas. Entre estas se eligieron 210 que
tuvieran clases de 7 y 9 grados y que estuvieran ubicadas del tutor.
cerca de facultades con cursos de licenciatura. Luego se les
dio la oportunidad a los alumnos a inscribirse en las sesio-
nes de tutora. Se eligieron finalmente 142 escuelas con espacios fsicos disponibles
para realizarlas, por lo menos 10 alumnos inscritos y tres tutores interesados. Se
realiz entonces el sorteo de las escuelas: 88 formaron el grupo de tratamiento (tu-
toras) y 54 en el de control. La evaluacin se realiz con el universo de alumnos que
participaron como mnimo en un tercio de las sesiones.
Se estimaron los efectos de corto plazo al final del programa, y de largo plazo
dos o tres aos despus de concluido. Estos fueron los resultados: bajos impactos
de los efectos de corto plazo en la mejora de aprendizajes, efectos positivos en los
indicadores de perseverancia y disposicin para trabajar en grupo, y efectos nega-
tivos, aunque no estadsticamente significativos, en retencin, abandono escolar y

ausentismo. No se encontr evidencia de impactos de largo plazo en las variables
evaluadas.
Resultados magros, enseanzas tiles

A pesar de no haber logrado impactos en algunas de las variables de inters, por
qu vale la pena rescatar la experiencia de este programa? Porque deja lecciones
para esfuerzos futuros.
Hubo dificultad de reclutar tutores interesados, a lo cual se sum el ausentismo
frecuente tanto de pupilos como de tutores, principalmente en las semanas ini-
ciales del proyecto. Lo que ms dificult el reclutamiento y la retencin de tu-
tores fue la distancia entre las escuelas y el lugar donde se ofrecen los cursos de
licenciatura, y la baja y poco atractiva remuneracin ofrecida para estos tutores
universitarios en un momento en que el mercado de trabajo presentaba otras
posibilidades de empleo.
En relacin con los alumnos, se observaron abandonos frecuentes de las sesio-
nes de tutora, muchos de ellos por la ausencia de los tutores en la semana ini-
cial del programa. Cerca del 65% de los alumnos originalmente matriculados y
con la oportunidad de participar en el programa nunca asistieron o lo hicieron
menos de diez veces de un total de 30 sesiones planeadas.
Sin duda, se necesita una mayor difusin y coordinacin de programas de este

tipo en dos sentidos. Por el lado de los tutores, es importante fortalecer su entendi-
miento de las prcticas docentes previas a la graduacin. Por el lado de los estudian-
Informacin del proyecto:
tes, sus profesores deben asumir un rol ms activo en cuanto a recomendarles estas BR-T1158
sesiones de tutora y hacer seguimiento de su participacin en ellas. Por ltimo, re-
Ms sobre la evaluacin:
sulta esencial que la articulacin entre los profesores de matemticas y los tuto- Fundao Instituto de
res mejore, particularmente respecto a las actividades que se realizan en las tuto- Pesquisas Econmicas.
Avaliao do impacto de
ras, para superar los desafos en el aprendizaje de las matemticas hacindola ms Programa Tem Mais Matem-
atractiva. tica. So Paulo. 2015.

#desarrolloefectivo
Diseo experimental 142
con asignacin 45 horas
BRASIL aleatoria escuelas de tutora
(Sesiones de 90 min,
A mejorar el 2 veces por semana,
Control: por 15 semanas)
desempeo Tratamiento:
54 escuelas 88 escuelas
educativo
PROGRAMA: RESULTADOS + CONCLUSIONES
Tem+Matemtica es un programa de
tutoras para alumnos de 7 y 9 Resultados a corto plazo sealan:
grados que presentan problemas de
aprendizajes en matemtica. En los aumento en
estudiantes aumento en disposicin
de 7 grado perseverancia a trabajar en grupo
PARA QU ESTA hubo un (0,33** puntos)
EVALUACIN? (0,5** puntos)
Debido al bajo rendimiento de
los estudiantes brasileos en las
En los
pruebas PISA de matemtica. El aumento en
estudiantes
67% de los estudiantes no alcanza
de 9 grado planeacin de estudios
los aprendizajes mnimos en la
hubo un (0,8** puntos)
materia.
LO NUEVO: Efectos negativos no signicativos No se encontr evidencia

Se evaluaron las habilidades cogniti- estadsticamente en retencin, de impacto a largo plazo
vas, habilidades no cognitivas como abandono escolar y ausentismo en las variables evaluadas
disposicin a estudiar en grupo,
percepcin de los profesores
(medido a travs de los boletines de
notas), permanencia en la escuela RECOMENDACIONES DE POLTICA
en el siguiente ao acadmico.
Reforzar el vnculo de las tutoras con la Reforzar el vnculo de los profesores
formacin inicial de los alumnos. con los tutores para articular ms estre-
chamente las actividades de las tutoras.
Nivel de significancia: ** 5 por ciento

Dejara usted
solo en casa a
un nio de 10 aos ?
La mayora de las madres chilenas dicen que no
C
ul es el motivo que las mujeres aducen con mayor frecuencia cuando se les
pregunta por qu no estn buscando empleo? Justo lo que usted se imagina: Evaluacin 3.4
porque tienen que cuidar a sus hijos. Esta fue la respuesta de casi el 40% de Chile
las mujeres que no trabajan y tienen hijos menores de 14 aos que fueron encuesta-
das como parte de un estudio del BID en Chile.
Y cul es la recomendacin ms habitual de polticas pblicas que se le da a los
gobiernos que quieren promover la insercin laboral de las mujeres? En este caso
tambin es justo lo que usted se imagina: invertir en programas de guarderas.
Esto conduce a una pregunta ms complicada: por qu entonces los pases no
registran un aumento significativo en la participacin de las mujeres en el mercado
laboral cuando se invierte en ampliar el acceso a guarderas?
Parte de la respuesta tiene que ver con el hecho de que la necesidad de cuidado
no acaba cuando los hijos cumplen seis aos y empiezan a asistir a la escuela tiem-
po completo. Para entender mejor el problema, sera til tener en cuenta algunas
circunstancias fundamentales:
La jornada escolar: En la mayora de los pases de Amrica Latina y el Caribe,
la jornada escolar tradicionalmente dura entre cuatro y cinco horas, ya sea en la
sesin de la maana o en la de la tarde.
La jornada laboral: La jornada laboral promedio en la regin es de aproximada-
mente ocho horas, sin tener en cuenta el tiempo del traslado. Esto es incompati-
ble con el horario escolar.
Historia por:
Nios no atendidos: A menos que los padres no tengan otra alternativa, pien- Claudia Piras, especialista
san que no es seguro dejar a los nios pequeos solos en la casa. lder en desarrollo social
en la Divisin de Gnero y
Las madres: Las mujeres son las principales cuidadoras de los nios, indepen- Diversidad del Banco Intera-
dientemente de la edad de estos ltimos. mericano de Desarrollo.

En su conjunto, estos factores contribuyen a explicar por qu, exista o no oferta
suficiente de guarderas, muchas mujeres todava tienen dificultades para trabajar
fuera del hogar, incluso cuando sus hijos comienzan la escuela primaria. Estos fac-
tores tambin contribuyen a explicar lo que ha sido el gran enigma de Chile, donde
las mujeres tienen tanta educacin como los hombres y exhiben el nivel ms alto de
escolarizacin en Amrica Latina y el Caribe. Aun as, all su participacin prome-
dio en la fuerza laboral, de 43,5% en 2011, se situaba nueve puntos porcentuales por
debajo del promedio regional.
En 2011, el gobierno de Chile lanz el Programa 4 a 7,
que ofreca actividades extraescolares para nios entre los
6 y los 13 aos entre las 4 p.m. y las 7 p.m. Con ello se busca
El consejo ms comn
ayudar a las mujeres a que participen en el mercado laboral dado a los gobiernos
proporcionando un lugar seguro en las escuelas pblicas que desean promover
adonde los nios puedan acudir despus de la jornada es-
colar, contar con ayuda para hacer sus deberes y participar
la participacin
en una variedad de actividades como arte y cultura, depor- femenina en la fuerza
tes, y clases de informtica. Actualmente hay 196 escuelas laboral es que inviertan
y 11.500 nios inscritos en todo el pas, y ms de 8.000 mu-
jeres beneficiarias.
en programas de
El BID, en asociacin con el Servicio Nacional de la cuidado infantil.
Mujer (SERNAM) de Chile, llev a cabo una evaluacin de
impacto experimental para medir los resultados de este es-
fuerzo. Dado que la demanda del Programa 4 a 7 superaba su capacidad, fue posi-
ble ofrecer aleatoriamente cupos en las guarderas a algunas de las madres que soli-
citaban el servicio. A su vez, esto facilit la realizacin de la evaluacin de impacto
y de la encuesta de seguimiento en los hogares para determinar el efecto del pro-
grama en la insercin laboral de las madres, en el empleo y en el uso de las guarde-
ras. Las mujeres a quienes se ofrecieron cupos en las guarderas para sus hijos se
convirtieron en el grupo de tratamiento, mientras que aquellas que no recibieron la
oferta conformaron el grupo de control.
La evaluacin mostr efectos positivos del programa: el empleo de las madres a
cuyos hijos se les ofreci cupo en una guardera aument en un 5%, mientras que su
participacin en la fuerza laboral creci en un 7% en relacin con el promedio del
grupo de control. No se encontraron efectos estadsticamente significativos en tr-
minos de las horas de trabajo de las madres, como tampoco del ingreso laboral en
relacin al ltimo empleo que tuvo la madre. El hallazgo ms sorprendente fue que
el subgrupo que ms aument su participacin en la fuerza laboral y en los resulta-
dos de empleo fue el de mujeres que, adems de tener hijos en el programa, tambin
tenan otros menores de cinco aos.
Por qu el Programa 4 a 7 habra de tener un impacto mayor en las mujeres
con hijos pequeos, cuando la oferta de guarderas en Chile se ha multiplicado por
seis en los ltimos siete aos? La explicacin radica en que esas madres, aun cuan-
do podran haber tenido acceso a la guardera para sus hijos ms pequeos, deban
quedarse en casa para supervisar a los nios en edad escolar durante la tarde. Gra-
cias al programa ofrecido despus del horario escolar para los nios mayores, la

inscripcin de nios pequeos en guarderas formales por parte de esas familias se Informacin del proyecto:
CH-T1112
duplic.
Este hallazgo destaca la necesidad de que las polticas pblicas adopten un en- Ms sobre la evaluacin:
Martnez, C. y M. Perticar.
foque integrado y coordinado para ofrecer servicios de cuidado del nio que abar- 2014. Childcare Indivisibility
quen no solo la guardera en la infancia temprana sino tambin los programas an- and Maternal Employment,
Documento de trabajo del
tes y despus del horario escolar para nios entre los 6 y los 13 aos. Queda claro Laboratorio de Accin contra
y es comprensible que las madres en Chile, como en cualquier otro pas de la Pobreza. Abdul Latif
Jameel Poverty Action Lab,
Amrica Latina y el Caribe, y del mundo en general, no quieren dejar a sus nios Massachusetts Institute for
solos en casa. Technology, Cambridge, MA.

#desarrolloefectivo
Diseo
experimental 2.110 Oferta de cuidados infantiles
CHILE aleatorio despus del horario escolar
mujeres
controlado entre las 4 pm y 7 pm
Dejara usted para mujeres econmicamente
activas con hijos entre los
Control: Tratamiento:
a un nio de 6 y los 13 aos
973 mujeres 1.137 mujeres
10 aos solo
en casa? RESULTADOS + CONCLUSIONES
PROGRAMA: El programa aument: Los efectos fueron mayores...
El Programa de 4 a 7 ayuda a las
mujeres a participar en el mercado
laboral ofreciendo el cuidado gratis cuando las horas de cuidado
a nios entre 6 y 13 aos de edad
el empleo de del nio eran compa-
despus del horario escolar. las madres tibles con el horario
en un 5%* de trabajo de las madres
PARA QU ESTA
EVALUACIN? para las mujeres que
Para determinar si la oferta de un no estaban trabajando
programa como este tiene impacto
la participacin cuando inscribieron a sus
en el aumento de la participacin en la fuerza hijos en el programa
de las mujeres en el mercado laboral en un 7%*
laboral en Chile.
(en relacin con el promedio para las mujeres
del grupo de control) con hijos menores
LO NUEVO: de 5 aos
Es el primer experimento aleatorio
controlado en que se analiza el
impacto de un programa de este tipo
en la insercin laboral de las mujeres. RECOMENDACIONES DE POLTICA
Los programas de cuidado despus del horario escolar cuyo fin es aumentar el empleo de
las mujeres debe ser compatible con el horario regular de trabajo y estar coordinado con los
servicios de guarderas para los nios en edad preescolar.
Nivel de significancia: * 10 por ciento

Una llamada que
protege vidas
123 Mujer: La lnea directa que reduce la violencia domstica
en Colombia
E
l 21 de mayo de 2014, aproximadamente al medioda, llam a la polica porque Evaluacin 3.5
estaba siendo objeto de maltratos por parte de mi marido. Yo haba llamado en Colombia
otras ocasiones, los oficiales de polica venan y la situacin se calmaba, pero
las cosas seguan iguales despus de que se iban. Cuando volvi a suceder, llam a 123
Mujer y pens que la situacin por fin se resolvera. La polica detuvo a mi marido y
yo tuve asistencia psicolgica por telfono. Me dijeron que debera denunciarlo, y eso
hice. 123 Mujer tambin me facilit un transporte hasta la comisara de polica y pos-
teriormente me recogieron y me trajeron a casa.
El prrafo anterior es un resumen del testimonio de una mujer de 57 aos en-
trevistada como parte de una evaluacin del programa de la lnea de emergencia 123
Mujer, un servicio ofrecido por la ciudad de Medelln, Colombia, en colaboracin
con la Polica local. Cualquier persona puede comunicarse con esta lnea de emer-
gencia para informar sobre situaciones de violencia que haya sufrido o presenciado.
Quienes llaman por cuestiones de violencia domstica reciben atencin plena de la
Polica antes de que sean transferidas al equipo de 123 Mujer para obtener asisten-
cia adicional. Si la usuaria as lo solicita, y la situacin lo permite legalmente, la per-
sona que llama puede ser transferida directamente a la lnea 123 Mujer sin inter-
vencin de la Polica.
No obstante los beneficios evidentes de las lneas de emergencia para afrontar
casos de violencia domstica, su efectividad en la reduccin de este fenmeno en
Amrica Latina y el Caribe estaba en mora de ser evaluada. Casi todos los pases de
la regin cuentan con este tipo de lneas que prestan una gama de servicios de cali-
dad y costos variables, las cuales estn administradas bien por agencias pblicas o Historia por:
por organizaciones no gubernamentales. Adria Natalia Armbrister,
especialista en desarrollo so-
La lnea 123 Mujer fue una de cinco intervenciones prometedoras de Amri- cial en la Divisin de Gnero
ca Latina y el Caribe consideradas por el BID y por un comit de expertos en gne- y Diversidad del BID

ro de Naciones Unidas, la Organizacin Panamericana de la Salud (OPS) y la ONG
colombiana Profamilia como candidatas ideales para someterlas a una evaluacin
de impacto. El gobierno de Medelln acord facilitar la evaluacin, financiada por el
BID con recursos de cooperacin tcnica.
En busca de una respuesta efectiva frente

a la violencia domstica El objetivo era evitar
Segn la Encuesta Nacional de Demografa y Salud de Co- el aumento o la
lombia realizada en 2010, en Medelln el 71,1% de las muje-
res entre 13 y 49 aos haba sufrido situaciones de violen- repeticin de la
cia ntima de pareja, un tipo de violencia domstica que se violencia y reducir
produce entre parejas sentimentales actuales o anteriores. su impacto adverso
Como respuesta a esta situacin, en marzo de 2013 la Se-
cretara de las Mujeres de Medelln cre la lnea de emer- en las mujeres, sus
gencia 123 Mujer a travs de la cual se proporciona aten- familias y la comunidad.
cin oportuna y apropiada a las mujeres que sobreviven a
este tipo de agresiones. El objetivo es impedir que tales epi-
sodios escalen y/o se repitan, as como reducir sus impactos adversos en las muje-
res, en sus familias y en la comunidad.
La existencia de esta lnea de emergencia tambin permiti que el gobierno lo-
cal recopilara datos precisos sobre el nmero de casos de violencia ntima de pareja
que se denunciaba ante la Polica. Ello permiti que la ciudad diseara una lnea de
atencin a la medida que permitiera responder a las emergencias de manera efec-
tiva. Inicialmente la lnea funcionaba de lunes a viernes, aunque solo de 7:00 a.m. a
7:00 p.m. Las mujeres que llamaban por fuera del horario de atencin y dejaban sus
datos eran contactadas al da siguiente. Sin embargo, la mayora de tales llamadas
solo se producan 24 horas despus de registrado el incidente, y en algunos casos ni
siquiera se lograba comunicacin telefnica con las usuarias.
La evaluacin de la respuesta de Medelln

El aumento de la demanda de asistencia que se produjo a lo largo del tiempo lle-
v a que a comienzos de 2015 se ampliara la atencin de la lnea de emergencia 123
Mujer a las 24 horas del da. Sin embargo, esos dos aos y medio en que la lnea solo
funcion en el horario reducido de 7:00 a.m. a 7:00 p.m. proporcionaron un contexto
ptimo para evaluar ex post si los servicios de lnea podran reducir de hecho la in-
cidencia de la violencia de pareja en la ciudad, y si as era, cmo proceder de la ma-
nera ms efectiva.
De las 2.100 llamadas recibidas entre septiembre de 2013 y mayo de 2014 el
equipo de evaluacin seleccion aleatoriamente una muestra y la dividi en dos
grupos: un grupo de tratamiento compuesto por 459 mujeres que llamaron duran-
te el horario de 7:00 a.m. a 7:00 p.m. de lunes a viernes y que haban sido atendidas
inmediatamente o dentro de 12 horas despus de su llamada inicial, y un grupo de
control compuesto por 290 mujeres que llamaron a la lnea por fuera de los horarios
de atencin y a quienes se prest asistencia 36 horas o ms despus de la llamada
inicial, o que nunca fueron contactadas.

En la evaluacin se encontr que las mujeres que conformaban el grupo de tra-
tamiento exhiban mejoras significativas en su situacin comparadas con aquellas
que pertenecan al grupo de control. Entre las que reciban una atencin inmedia-
ta o en un lapso de 12 horas a partir de la llamada se registr una reduccin del 19%
en reportar casos de violencia domstica moderada en 2014 (como el control de los
movimientos de salida y llegada de las mujeres y las amenazas de violencia), una re-
duccin del 37% en reportar violencia domstica fsica, y una reduccin del 16% en
reportar violencia domstica psicolgica.
En la evaluacin tambin se determin que para las mujeres que obtenan asis-
tencia en un lapso de 10 minutos a partir de su llamada, las posibilidades de repor-
tar casos posteriores de violencia domstica en 2014 se reducan en un 25% frente a
aquellas que reciban ayuda despus de 36 horas o ms. Comparadas con las muje-
res que no lograban ningn tipo de asistencia, la reduccin del reporte de nuevos in-
cidentes de violencia domstica por parte de las primeras era de un 31%.
Los resultados de esta evaluacin cuantitativa rigurosa sugieren que la presta-
cin de asistencia rpida a las sobrevivientes de la violencia ntima de pareja mejo- Informacin del proyecto:
RG-T1908
ra su capacidad de dar pasos positivos dirigidos a liberarse de situaciones violentas
justo antes de que estas escalen a sus formas ms graves y letales. Ms sobre la evaluacin:
Armbrister, Adria N., Pea-
En el estudio tambin se muestra que el lapso con que se cuenta para influir en randa, Claudia, Rodrguez,
las acciones de las sobrevivientes es reducido y que, una vez que se cierra, los bene- Juliana, Romero, Olga Luca y
Vera, Marcos. Prximo a pu-
ficios potenciales de la intervencin de la lnea de emergencia se desvanecen rpi- blicarse. Can Dialing Three
damente. En tal sentido, los resultados confirman que lo ideal es introducir lneas Numbers Reduce Violence
against Women? Evidence
de atencin de emergencia 24 horas al da con personal idneo y suficiente que fun- from a Natural Experiment
cionen en conjuncin con los servicios de la Polica para las sobrevivientes de la in Medellin, Colombia. Serie
Documentos de trabajo.
violencia de pareja, en lugar de servicios aislados en horario limitado proporciona- Banco Interamericano de
dos por un equipo reducido. Desarrollo, Washington, DC.

#desarrolloefectivo
Experimento
natural 749 Recibir atencin en
COLOMBIA mujeres un lapso de 12 horas
o menos a partir de la
123 Mujer: La llamada de emergencia
lnea directa que 290 mujeres 459 mujeres
reduce la violen-
cia domstica RESULTADOS + CONCLUSIONES
Tiempo de respuesta
PROGRAMA: 10 min 12 hrs 36 hrs
Lnea de atencin de emergencias
123 Mujer en Medelln, para mujeres Llamada
sobrevivientes de violencia domstica.
10 min o menos 12 horas o menos
PARA QU ESTA vs 36+ horas: vs 36+ horas o incluso nunca:
EVALUACIN? 25%** menos 19%** menos 37%*** menos 16%* menos
Para establecer la efectividad de las episodios de violencia violencia fsica violencia
lneas de atencin de emergencia violencia domstica domstica psicolgica
con las que se busca reducir el reportados moderada
nmero de episodios de violencia
domstica que las mujeres sufren
en un ao dado. Tiempos de respuesta ms cortos 10 minutos vs ninguna atencin:
***
significan menos episodios de 31% menos
LO NUEVO: episodios de violencia domstica
violencia domstica reportados reportados
Es la primera evaluacin cuantita-
tiva en el mundo de una lnea
de atencin de emer-
RECOMENDACIONES DE POLTICA
gencia contra la
violencia domstica Los servicios de lnea directa deberan:
financiada con Proporcionar asistencia en conjuncin con la Asegurar la prestacin de asistencia
recursos pblicos. polica en un lapso de 12 hrs. o menos, aunque psicolgica, legal y nanciera.
lo ideal es que la ayuda se preste en un lapso Estar adecuadamente nanciados y contar
de 10 min. despus del contacto inicial. con el personal suciente e idneo.
Nivel de significancia: * = 10 por ciento, ** = 5 por ciento, *** = 1 por ciento

Pizarras versus
computadoras
porttiles
Los retos del uso de la tecnologa en la educacin
L
a tecnologa ha aumentado la productividad en el lugar de trabajo, al tiem-
po que ha moldeado la manera en que utilizamos nuestro tiempo libre y so- Evaluacin 3.6
cializamos. Por qu entonces no est presente en el aprendizaje en el aula Costa Rica
de clases? El financiamiento para equipar a escuelas y alumnos con tecnologa se
suele considerar como uno de los grandes retos, sobre todo en el mundo en vas de
desarrollo. Sin embargo, encontrar el enfoque adecuado para utilizar la tecnologa
de manera efectiva en el aula tambin es un reto mayor, segn una evaluacin del
BID.
El gobierno de Costa Rica y el BID llevaron a cabo recientemente una evalua-
cin experimental de alumnos de sptimo grado con el propsito de determinar la
efectividad de la tecnologa en la mejora de la capacidad de los alumnos para razo-
nar, debatir y comunicar utilizando las matemticas. El resultado mostr que el uso
de la tecnologa tena efectos negativos en el aprendizaje de los alumnos, un hallaz-
go sorprendente dado que diversos estudios han mostrado que la tecnologa, cuando
se gua, ofrece a los alumnos oportunidades para explorar y entender las matemti-
cas en todas sus dimensiones.
El experimento costarricense pretenda promover la participacin activa de
los alumnos en las clases de geometra cambiando la manera en que se distribua
el tiempo en el aula para llevar a cabo las diferentes tareas y dedicar ms tiempo a
la exploracin. A diferencia de lo que ha sido la enseanza tradicional de las mate-
mticas en Costa Rica, en las clases se asignaba a los alumnos un rol activo y a los
maestros un papel menos controlador. Historia por:
La evaluacin se llev a cabo en 85 escuelas con 18.000 alumnos de sptimo gra- Samuel Berlinski, econo-
mista investigador principal
do y 190 maestros. En Costa Rica, el sptimo grado corresponde al primer ao de del Banco Interamericano de
secundaria. El pas tiene una larga tradicin de emplear tecnologa en sus escue- Desarrollo.
Matas Busso, economista
las, mientras que los alumnos que participaron en el experimento tambin estaban investigador lder del Banco
acostumbrados a utilizarla en casa. Interamericano de Desarrollo

Se dividi a los alumnos en cinco grupos diferentes: uno de control y cuatro de
tratamiento. En el primero las clases continuaron con el mtodo tradicional y los
participantes no recibieron nuevos materiales y/o nuevas tecnologas. De los cuatro
grupos de tratamiento, tres utilizaron el nuevo enfoque de aprendizaje y un nuevo
conjunto de materiales en el aula diseados por expertos costarricenses e interna-
cionales, lo que inclua una nueva tecnologa (pizarra interactiva, laboratorio in-
formtico o una computadora porttil para cada nio). Entre tanto, el ltimo grupo
utiliz el nuevo enfoque de aprendizaje y los materiales correspondientes, pero no
recibi las nuevas tecnologas.
Lo sorprendente fue que el grupo de control aprendi
significativamente ms que cualquiera de los cuatro gru-
pos de tratamiento. El grupo de tratamiento que no utiliz
El estudio en Costa
las nuevas tecnologas aprendi aproximadamente el 17% Rica resalta que las
de una desviacin estndar menos que el grupo de con- reformas educativas
trol. Los grupos de tratamiento que s utilizaron las nuevas
tecnologas registraron en promedio una disminucin del
que introducen
25% de una desviacin estndar en su desempeo en com- cambios tecnolgicos
paracin con el grupo de control. Es decir, para un estu- o pedaggicos pueden
diante promedio esto es equivalente descender un 10% en
el ranking despus de haber estado expuesto a la nueva pe-
no mostrar resultados
dagoga y tecnologa. inmediatos.
Los alumnos en los grupos de tratamiento tuvieron un
desempeo inferior a los del grupo de control en el apren-
dizaje tanto de conceptos bsicos como de aptitudes superiores en geometra. Es-
taban menos dispuestos a probar las nuevas estrategias de aprendizaje, participa-
ban menos en la clase, se mostraban menos dispuestos a realizar algn esfuerzo y
exhiban menos aficin por las matemticas. El desempeo empeor ms entre los
alumnos que anteriormente haban sido los mejores de la clase: su conducta se de-
terior y estaban menos interesados en aprender.
Por qu ocurri esto? Existen varias razones. Puede que los alumnos hayan es-
tado mejor equipados para aprender con el mtodo tradicional. O quiz el enfoque
nuevo les haya dado ms oportunidades de distraerse. Otro factor contributivo pue-
de haber sido el que la interaccin alumno-profesor se resintiera durante la inter-
vencin. El papel de los maestros es decisivo: su capacidad y creatividad de liderar,
motivar y comprometer a los alumnos puede marcar toda la diferencia. En esta eva-
luacin, los maestros utilizaron la formacin que recibieron, pero no dominaron la
innovacin de manera tal que maximizaran el beneficio para sus alumnos. Los ha-
llazgos sugieren que a los maestros se les hizo difcil adaptarse al nuevo estilo de en-
seanza con los nuevos materiales y es posible que algunos de ellos no hayan dedi-
cado suficiente tiempo a estudiarlos.
El estudio en Costa Rica demuestra la importancia de evaluar pequeos proyec-
tos piloto antes de embarcarse en intervenciones de gran escala. El Banco ha hecho
varios esfuerzos por analizar el uso de los computadoras en las escuelas y formular
recomendaciones de poltica sobre las estrategias de implementacin de las tecno-
logas de la informacin y la comunicacin en la educacin.

Cabe sealar que los resultados de la evaluacin en Costa Rica reflejan el de-
sempeo de los estudiantes en el corto plazo. Quiz con una formacin adicio-
nal, con materiales ya perfeccionados y con una mejor combinacin de tcnicas de RG-T1946
aprendizaje activo con tecnologa se podran producir mejoras significativas en el
desempeo en matemticas. Sin embargo, la evaluacin demuestra que las refor- Berlinski, Samuel y Matas.
mas educativas en que intervienen las nuevas tecnologas y los nuevos enfoques de Busso. 2015. Challenges in
Educational Reform: An Ex-
la enseanza quiz no produzcan resultados inmediatos. Los responsables de la for- periment on Active Learning
mulacin de polticas deberan monitorear el desempeo de dichas reformas dete- in Mathematics, Serie Docu-
mentos de Trabajo del BID,
nidamente y considerar alternativas como los programas de tutora para fortalecer 561, Banco Interamericano de
el desempeo en el corto plazo. Desarrollo, Washington, DC.

#desarrolloefectivo
Diseo Nuevo programa de estudios +
COSTA RICA experimental 1 de 3 tipos diferentes de tecnologa o ninguno
aleatorio 85
controlado con escuelas Pizarras Laboratorios
Los retos del uso 18.000 alumnos interactivas informticos
y 190 maestros
de la tecnologa Computador Ninguna
en educacin porttil tecnologa
Control: Tratamiento: por alumno nueva
20 escuelas 65 escuelas
PROGRAMA:
Evaluacin de un programa de
educacin secundaria en Costa Rica
diseado para mejorar las aptitudes RESULTADOS + CONCLUSIONES
de los alumnos para razonar, debatir
y comunicar utilizando las
matemticas. Nuevo programa de
estudios + ninguna Nuevo programa de estudios +
PARA QU ESTA tecnologa nueva
EVALUACIN?
Para determinar si el uso de la tecno-
loga, combinado con un programa aprendieron
de estudios nuevo en Costa Rica, 17%** menos
mejoraba el aprendizaje de mate- (de una desviacin
mticas por parte de los alumnos. estndar) que el grupo
de control
LO NUEVO: disminucin del 25%***en su desempeo
(de una desviacin estndar) que el grupo de control
Es uno de los pocos experimentos
en los que la tecnologa se com-
bina con un nuevo enfoque
pedaggico. RECOMENDACIONES DE POLTICA
La reforma educativa conlleva costos importantes en el corto plazo. Es por ello que los
responsables de la formulacin de polticas deberan monitorear rigurosamente el
desempeo de estas reformas y considerar alternativas como los programas de tutora
para fortalecer el aprendizaje de los estudiantes.
Nivel de significancia: ** 5 por ciento, *** 1 por ciento

Habilidades y
oportunidades
para un mejor futuro
Desarrollo juvenil positivo en Jamaica
E
n Jamaica hay ms de 120.000 jvenes entre 16 y 24 aos que ni estudian ni
trabajan, es decir, desarraigados. El desempleo juvenil (30,3%) en Jamaica Evaluacin 3.7
supera en ms del doble el de los adultos (13,5%); entre tanto, las tasas de de- Jamaica
lincuencia ms altas se registran entre los varones de 18 a 24 aos de edad.
Muchos jvenes en este grupo etario han abandonado la escuela porque no
creen que estn aprendiendo el tipo de destrezas que les ayudarn a encontrar un
empleo. Quieren trabajar pero no cuentan con la experiencia y la capacitacin la-
boral necesarias. A menudo carecen de las aptitudes adecuadas en comprensin de
lectura y matemticas, y de los puntajes requeridos en los exmenes que se exigen
para ingresar a la educacin superior o a programas de capacitacin vocacional.
El gobierno de Jamaica ha diseado dos programas para ayudar a estos jvenes
desarraigados; las dos iniciativas estn parcialmente financiadas a travs de un
prstamo con garanta soberana del BID por un monto de US$11 millones:
El Programa de Proyeccin Profesional (CAP por sus siglas en ingls) prolonga
la educacin secundaria por dos aos para mantener a los jvenes en la escue- Historia por:
la y lejos de la calle. Se centra en aptitudes fundamentales de lectura y matem- Cynthia Hobbs, especialista
lder en educacin del Banco
ticas, y en destrezas vocacionales y para la vida, junto con una prctica de tres Interamericano de Desarrollo.
semanas. El CAP comenz en 2010 con 1.500 jvenes en ms de 60 escuelas se- Darrell Hull, profesor asis-
tente del Departamento de
cundarias, y desde sus inicios ha atendido a unos 53.800 alumnos. Psicologa Educativa de la
El Servicio Nacional de Jvenes (NYS por sus siglas en ingls) ofrece formacin Universidad de North Texas.
Lincoln Williams, director
en diversas localidades en todo el pas, e incluye un programa intensivo de capa- del Consortium for Social
citacin de un mes en aptitudes laborales y acadmicas bsicas, seguido de una Development and Research
de la Universidad de las
prctica de seis meses en el lugar de trabajo. A lo largo del tiempo, el NYS Corps Indias Occidentales: Campus
evolucion de un programa residencial a un programa no residencial centrado abierto.
Carolyn Thomas, investiga-
en el desarrollo de aptitudes laborales y voluntariado. Desde 2008, casi 60.000 dora junior de la Universidad
jvenes se han beneficiado de sus programas. de las Indias Occidentales.

Estos dos esfuerzos se inspiraron en lo que se conoce como la teora del desa-
rrollo juvenil positivo (PYD por sus siglas en ingls), un mbito de la ciencia aplica-
da al desarrollo que apunta a optimizar el progreso en el desarrollo de los jvenes.
Los programas en Jamaica se han centrado en desarrollar las capacidades de los
jvenes y en ayudarles a alcanzar su potencial para participar activamente en la so-
ciedad a travs del trabajo productivo y en su calidad de buenos ciudadanos.
La efectividad de estos dos programas se determin a
travs de dos evaluaciones de impacto, as como de estu-
dios de investigacin cualitativos realizados entre 2011 y
2013. El anlisis cualitativo comprenda grupos seleccio-
Los programas en
nados (o focales) conformados por participantes y padres/ Jamaica se han centrado
tutores; all se les ofreca un canal directo a travs del cual en el desarrollo de las
podan opinar acerca de sus experiencias y formular suge-
rencias para mejoras futuras de los programas.
capacidades de los
El equipo de investigacin de estas evaluaciones de jvenes y en ayudarles a
impacto estaba conformado por especialistas de la Uni- alcanzar su potencial.
versidad de las Indias Occidentales y la Universidad de
North Texas; para la recopilacin de datos contaron con
el apoyo de los funcionarios del NYS, los coordinadores del CAP, un equipo de la
Fundacin para el Aprendizaje Permanente de Jamaica (JFLL por sus siglas en
ingls) y el equipo responsable de gestionar el prstamo del BID. Un comit direc-
tivo integrado por agencias del gobierno y personal del BID acompa el proceso
de evaluacin.
Algunos retos de la evaluacin

A lo largo de dos aos se administraron 10 instrumentos diferentes entre ellos
pruebas y encuestas en cuatro ocasiones. Estos medan el desempeo acadmico,
las relaciones sociales, la confianza, el desarrollo de habilidades en el lugar de tra-
bajo, e incluan beneficios econmicos y sociales por participar en los programas.
En las dos evaluaciones de impacto se utiliz la metodologa de emparejamien-
to por puntajes de propensin (propensity score matching) con el fin de comparar
a los participantes del programa (grupo de tratamiento) con no participantes con
caractersticas similares (grupo de control). En este estudio, el seguimiento a los
participantes de los dos programas a lo largo de los aos fue difcil debido a la de-
sercin y a la existencia de registros deficientes (de alumnos que dejaban el progra-
ma o se iban a otra escuela). Ms difcil fue el seguimiento de los que no estaban en
ningn programa, dado que estos alumnos se mudaban de residencia o cambiaban
sus nmeros de telfono y era difcil encontrarlos a lo largo de las cuatro etapas de
la evaluacin.
El anlisis se torn incluso ms complejo debido al hecho de que ambos progra-
mas sufrieron cambios durante el perodo de evaluacin. En 2012, una nueva admi-
nistracin traslad el programa del NYS del Ministerio de Educacin al Ministe-
rio de Juventud y Cultura. Adems, a medio camino en la evaluacin se cambiaron
todos los coordinadores del CAP y el equipo de investigacin tuvo que capacitar a la
nueva cohorte para aplicar los instrumentos. La coordinacin en el terreno, los re-

trasos en la programacin y los cambios en las inscripciones constituyeron compli-
caciones adicionales.
Funcion el programa?
A pesar de los retos, las evaluaciones arrojaron algunos hallazgos importantes. Los
participantes del CAP mejoraron sus aptitudes de lectura y matemticas (un au-
mento del 8% y 12% respectivamente) y de comunicacin (un aumento del 14%), as
como su capacidad de adaptarse al cambio (un aumento del 12%).
En general, los participantes del CAP muchos de los cuales haban abandona-
do la escuela se sentan agradecidos: Me siento bien [] porque tengo una segun-
da oportunidad para mejorarme a m mismo, dijo un participante.
Los participantes de NYS tambin mejoraron en lectura (un aumento del 8%),
matemticas (un aumento del 10%) y solucin de problemas (un aumento del 9%) al
compararlos con el grupo de control. Asimismo mostraron una mayor confianza en
su capacidad de conseguir empleo, aunque no se registraron diferencias importan-
tes al final de la evaluacin entre el nmero de participantes y no participantes en el
programa que tenan empleo de tiempo completo.
En trminos generales, las evaluaciones de impacto proporcionaron eviden-
cia del potencial que tienen los programas basados en el PYD para influir positiva-
mente en el desarrollo de los jvenes en Jamaica. En las evaluaciones se lleg a la
conclusin de que ambos programas deberan ofrecer ms oportunidades en que
se promueva el trabajo en equipo de los jvenes con sus pares y mentores, la cons-
truccin de relaciones que impulsa su desarrollo social y emocional, y prestar apo-
yo en la transicin para mantener y aprovechar las aptitudes desarrolladas durante
el programa. Adems, es necesario establecer ms conexiones entre los programas
y otras agencias clave tales como la Fundacin para el Aprendizaje Permanente de
Jamaica (JFLL por sus siglas en ingls) y la Agencia para el Empleo y la Capacita-
cin de Recursos Humanos (HEART por sus siglas en ingls) con el fin de integrar Informacin del proyecto:
mejor los servicios y aprovechar la formacin de aptitudes. JA-L1005
En las evaluaciones tambin se encontr que una capacitacin para la sensibi- Ms sobre la evaluacin:
lizacin de supervisores y otro personal en el lugar de trabajo podra aumentar las Universidad de North
Texas y Universidad de las
posibilidades de que los jvenes participantes tengan una experiencia laboral o Indias Occidentales. 2014.
durante sus prcticas positiva. Por ltimo, es fundamental centrar la atencin en Impact Evaluation of Youth
Development Programmes
la transicin del programa hacia el empleo. in Jamaica: The National
Los programas que ofrecen formacin de aptitudes, oportunidades y esperanza Youth Service (NYS) Non-
residential Corps Programme
a los jvenes jamaiquinos son sumamente importantes para el futuro del pas. Los & the Career Advancement
funcionarios de gobierno compartieron las recomendaciones descritas ms arriba Programme (CAP). Presen-
tations of Findings. Mimeo,
con el personal tcnico de los dos ministerios con el objeto de moldear y mejorar los noviembre 6 de 2014. Pre-
programas existentes y futuros. sentacin de Power Point.

#desarrolloefectivo
Estudio de impacto
cuasi experimental 514 Oferta de
JAMAICA (emparejamiento 4 das de clase
por puntajes de
jvenes a la semana
propensin) (sesiones de 4 hrs)
Desarrollo durante 2 aos acad-
micos, incluyendo una
juvenil positivo - Control: Tratamiento: prctica de 3 semanas
CAP 257 jvenes 257 jvenes
PROGRAMA:
RESULTADOS + CONCLUSIONES
El Programa de Proyeccin
Profesional (Career Advancement
Cuando se comparan con el grupo de control, los participantes del CAP mejoraron:
Programme - CAP) se dirige a
jvenes entre 16 y 24 aos sin
escolarizacin y/o empleo aptitud de aptitud
(desarraigados). lectura matemtica
PARA QU ESTA
en un 8%* en un 12%***
EVALUACIN?
Para determinar la efectividad del aptitud de capacidad para
programa CAP en el desarrollo comunicacin adaptarse al cambio
acadmico, social y de aptitudes en un 14%*** en un 12%***
en el lugar de trabajo.
LO NUEVO: RECOMENDACIONES DE POLTICA

Se trata de la primera evaluacin
rigurosa del CAP desde el comienzo CAP debera ofrecer ms oportunidades a los jvenes para trabajar con sus padres y tutores en
del programa. actividades que requieren trabajo en equipo y forjar relaciones, al tiempo que promueven su
desarrollo social y emocional. En particular, el CAP debera:
Ofrecer formacin individualizada cuando Crear mejores vnculos con la capacitacin

sea posible, o si no en pequeos grupos. vocacional para facilitar la transicin del
Trabajar en actividades del mundo real y CAP al trabajo.
en tareas relacionadas con la ocupacin Formar personal para que se conviertan
para demostrar el valor prctico de la en mentores y en promotores, y para que
lectura y las matemticas. incluyan a los padres y tutores.
Nivel de significancia: * 10 por ciento, ** 5 por ciento, *** 1 por ciento

#desarrolloefectivo
Estudio de impacto
cuasi experimental 600 Oferta de
JAMAICA (emparejamiento 20 das laborales
por puntajes de
jvenes de capacitacin
propensin) al mes
Desarrollo (10 das de programa
de estudios bsicos/
juvenil positivo - aptitudes acadmicas
Control: Tratamiento: y para la vida, y 10 das de aprendizaje
NYS 300 jvenes 300 jvenes tcnico) y una prctica de 7 a 12 meses
(dependiendo de la especializacin)
PROGRAMA:
El Servicio Nacional de Jvenes
(National Youth Service - NYS) se RESULTADOS + CONCLUSIONES
dirige a jvenes entre 16 y 24 aos
sin escolarizacin y/o empleo
(desarraigados).
Cuando se comparan con el grupo de control, los participantes de NYS mejoraron:
PARA QU ESTA
EVALUACIN? aptitud de aptitud aptitud para
Para determinar la efectividad del lectura matemtica solucin de
programa NYS en el desarrollo en un 8%** en un 10%*** problemas
acadmico, social y de aptitudes en en un 9%**
el lugar de trabajo.
LO NUEVO:
Las mltiples rondas de datos
RECOMENDACIONES DE POLTICA
provenientes del NYS permitieron
a los investigadores evaluar NYS debera ofrecer ms oportunidades a los jvenes para trabajar con sus padres y tutores en
sus efectos duraderos en los actividades que requieren trabajo en equipo y forjar relaciones, al tiempo que promueven su
participantes. desarrollo social y emocional. Para asegurar impactos positivos a ms largo plazo, el pro-
grama NYS debera:
Ofrecer apoyo durante la transicin para Asegurarse de que los participantes reciban
mantener y desarrollar las aptitudes la formacin, supervisin y evaluacin
adquiridas durante el mismo. necesarias para obtener los certificados
Centrarse en la transicin del programa vocacionales.
al empleo.
Nivel de significancia: ** 5 por ciento, *** 1 por ciento

Educacin para
todos
El efecto de los pagos por adelantado en la rotacin de los
intructores rurales
E
l sueo de muchos jvenes mexicanos es ir a la universidad. El de Juanita en Evaluacin 3.8
la escuela secundaria era llegar a ser maestra algn da. Nunca se imagin que Mxico
su ilusin fuera a marcar la diferencia para los nios que viven en pequeas
zonas rurales de Mxico. Sin embargo, su sueo comenz a convertirse en realidad
despus de conocer a un representante del Consejo Nacional de Fomento Educativo
(CONAFE) de Mxico.
CONAFE se dedica a ofrecer oportunidades educativas a nios y adolescentes
en comunidades remotas con menos de 500 habitantes. Uno de sus programas con-
siste en reclutar a jvenes instructores para que enseen en esas comunidades por
un ao como mnimo. Los ms de 35.000 instructores de CONAFE por lo general vi-
ven en la comunidad durante la semana, y las familias residentes son responsables
de proporcionarles alimentacin y vivienda. CONAFE les ofrece un subsidio men-
sual de Mex$1.427 (cerca de US$110 en el momento en que se efectu la evalua-
cin). Si los instructores ensean durante todo un ao, son elegibles para acceder
a financiacin para su educacin superior. Aquellos que permanecen durante dos
aos reciben financiamiento de CONAFE hasta por 30 meses de universidad.
Desafortunadamente, en los ltimos aos casi uno de cada tres jvenes instruc-
tores abandon su puesto antes de que terminara el primer ao escolar, lo cual in-
Historia por:
terrumpi la educacin de los nios que CONAFE intenta ayudar. Las difciles con- Rosangela Bando, econo-
diciones de vida a las que tuvieron que enfrentarse los jvenes instructores en las mista de evaluacin de la
Divisin de Desarrollo Estra-
comunidades rurales generaron tasas de rotacin cada vez ms altas. Por ejemplo, tgico del Banco Interameri-
para llegar a su comunidad, Juanita tena que viajar dos horas y media en autobs cano de Desarrollo.
Claudia Uribe se desempe-
y luego caminar durante 45 minutos. Adems, se encontr viviendo en condiciones aba como especialista lder
precarias, sin agua potable y/o cobertura de telefona celular para llamar a su casa. de la Divisin de Educacin
del Banco Interamericano de
Consciente de estas difciles condiciones de vida, CONAFE y el BID aunaron desarrollo cuando se llev a
esfuerzos para encontrar una manera innovadora y costo-efectiva para que los ins- cabo esta evaluacin.

tructores comunitarios completaran su servicio y eventualmente aseguraran la
continuidad del esfuerzo de CONAFE. El programa de jvenes instructores, conoci-
do como Constructores de Equidad, est financiado con la segunda fase de un prs-
tamo del BID con garanta soberana de US$100 millones aprobado en 2010.
CONAFE y el BID acordaron otorgar a los instructores un pago compensatorio de
Mex$750 al mes (es decir US$58 adicionales, en el momento en que se efectu la eva-
luacin), adems del subsidio de Mex$1.427. Adems deci-
dieron implementar un experimento aleatorio controlado a
lo largo de dos aos modificando el calendario de pago de los Las condiciones de
subsidios. El experimento tuvo lugar en los estados mexica-
nos de Chiapas, Puebla y Veracruz, donde ejerce casi el 60
vida difciles a las
por ciento de los jvenes instructores del pas. En uno de los que se enfrentan
calendarios se entregaba el pago compensatorio mensual los instructores
de Mex$750 en 10 meses, mientras que el otro se dise te-
niendo en cuenta los tres picos ms altos de la tasa de aban-
comunitarios en las
dono de los instructores. A los que participaban en el segun- reas rurales generan
do programa se les distribuyeron los pagos en tres contados. una alta tasa de rotacin.
Inicialmente reciban un pago considerablemente mayor de
Mex$3.000 cuando llegaban a sus comunidades con el fin de
que cubrieran los costos de establecerse all. El segundo y tercer pagos por Mex$2.250
se les entregaban despus de los recesos de invierno y primavera como incentivos para
que los jvenes instructores regresaran al trabajo. Anlisis previos encontraron que
estos eran los tres perodos en que las tasas de abandono aumentaban notablemente.
El experimento hizo evidente que el esquema alternativo era existoso. All se
demostr que las tasas de abandono eran menores entre los maestros de la comuni-
dad remunerados bajo el segundo esquema de programacin alternativa a lo largo
del periodo acadmico. Por ejemplo, mientras que al final del ao escolar el 23% de
los instructores con pagos mensuales haba abandonado el programa, solo el 17% de
quienes se encontraban bajo el sistema de remuneraciones alternativas haba he-
cho lo mismo. Ms an, no se observ un aumento en los abandonos tempranos, lo
cual indica que los instructores no optaron por cobrar y luego desertar. Es as como
hubo ms estudiantes que pudieron recibir clases durante todo el ao.
Juanita fue uno de los instructores que recibieron remuneraciones bajo el siste-
ma de pagos alternativos y complet con xito su servicio. Actualmente est inscri-
ta en la universidad en un programa para obtener su ttulo de docente. Aun tenien-
do en cuenta sus comienzos difciles como maestra, Juanita recuerda con orgullo su
experiencia. Tuve que crecer, dijo. En mi casa era una nia. En la comunidad era
una instructora y tena bajo mi responsabilidad de la educacin de 10 nios. Informacin del proyecto:
En algn momento pens en abandonar su puesto despus de recibir el primer ME-L1033
pago de incentivos? Al fin y al cabo, hasta entonces se trataba probablemente de la Ms sobre la evaluacin:
mayor cantidad de dinero junto que haba visto en su vida. Bando, R. y C. Uribe. 2016.
Experimental Evidence on
No, respondi Juanita. Utilic una parte para comprar una computadora por- Credit Constraints, Serie Do-
ttil que me ayud a ensear y a estudiar mientras viva en la comunidad. El resto lo cumentos de Trabajo del BID,
670, Banco Inter-Americano
ahorr y lo administr con cuidado. Saba que lo necesitara. de Desarrollo, Washington,
Juanita sigue adelante con su sueo de convertirse algn da en maestra! DC.

#desarrolloefectivo
Diseo
experimental Implementacin de un
MXICO aleatorio 400 calendario de pagos altenativo
controlado instructores cambiando de 10 pagos
El efecto de compenstorios de MEX$750
a tres pagos
los pagos por de MEX$3.000, MEX$2.250,
adelantado en Control: Tratamiento: y MEX$2.250
194 instructores 206 instructores
la rotacin de
los instructores
rurales
PROGRAMA: Al final de ao, las tasas de abandono fueron:
Evaluacin de impacto del
programa Constructores de Equidad Bajo el sistema de 10 pagos mensuales: Bajo el sistema de 3 pagos:
de CONAFE, cuyo fin es mejorar la * *
calidad de la educacin en Mxico 23% 17%
disminuyendo la rotacin de los
instructores.
PARA QU ESTA
EVALUACIN?
Para identificar soluciones
alternativas que disminuyan No aument el nmero de instructores que abandonaban
las tasas de abandono de los
instructores de CONAFE. el programa habiendo recibido algunos pagos
LO NUEVO:
Se trata de la primera evaluacin en RECOMENDACIONES DE POLTICA
la que se analizan los efectos de los
cambios en la programacin de los
pagos en sus beneficiarios. Los pagos por adelantado a los instructores rurales en Mxico parecen mejorar su
bienestar y a la larga aseguran la continuidad de los programas de educacin como
el de CONAFE.
Nivel de significancia: * 10 por ciento

Insecto pequeo,
problema
grande
La plaga de la mosca de la fruta en Per
N
o hay nada ms molesto que una mosca zumbndonos alrededor de la cabe-
za. Sin embargo, las moscas pueden ser mucho ms que una simple molestia. Evaluacin 3.9
Las de la fruta, por ejemplo, constituyen una de las peores amenazas para la Per
produccin frutcola en Per, y arruinan los cultivos depositando sus huevos dentro
de las frutas.
Desde 1990, las exportaciones de frutas y vegetales de Per han aumentado en
un 16% anual en promedio, un ritmo de crecimiento ms rpido que el conjunto de
las exportaciones de mercancas peruanas como un todo. Sin embargo, segn el Ser-
vicio Nacional de Sanidad Agrcola (SENASA), al menos un 30% del total de la pro-
duccin agrcola se pierde cada ao debido a la plaga de la mosca de la fruta.
Cerca de 233.000 agricultores en la regin costera de Per han tenido que im-
plementar medidas de control de plagas que aumentan sus costos de produccin.
En algunos casos, su acceso a los mercados internacionales se ha visto limitado
por las restricciones fitosanitarias impuestas a las zonas infestadas. Por lo tanto, la
erradicacin de la mosca de la fruta es esencial para proteger a un sector exportador
agrcola en pleno crecimiento y garantizar los beneficios econmicos para los agri-
cultores peruanos.
En las ltimas dos dcadas, el BID ha apoyado al gobierno de Per en la realiza- Historia por:
Julin Aramburu, consultor
cin de actividades fitosanitarias, entre las cuales figuran el control y la erradicacin de evaluacin de impacto
de la mosca de la fruta. En 1998, el Programa de Desarrollo de la Sanidad Agropecua- en la Divisin de Medio
Ambiente, Desarrollo Rural
ria (PRODESA) fue el primer proyecto implementado con tal propsito (mediante y Administracin de Riesgos
un prstamo con garanta soberana de US$45 millones), seguido por el Proyecto de por Desastres del Banco In-
teramericano de Desarrollo.
Control y Erradicacin de la Mosca de la Fruta (mediante un prstamo con garanta Lina Salazar, especialista
soberana de US$15 millones). Por ltimo, en 2009 el Banco aprob un prstamo con senior en la Divisin de
Medio Ambiente, Desarrollo
garanta soberana por US$25 millones, que es el objeto de este anlisis. Rural y Administracin de
El paquete para erradicar la mosca de la fruta, a cargo del SENASA, inclua asis- Riesgos por Desastres del
Banco Interamericano de
tencia tcnica, aplicacin de insecticidas orgnicos, liberacin de machos estriles Desarrollo.

para reducir la reproduccin e implementacin de centros de cuarentena para mo-
nitorear, detectar y limitar el transporte de frutas infestadas de zonas tratadas a zo-
nas no tratadas. El programa se llev a cabo en tres fases entre 1998 y 2014, y abarc
ms de 1.000.000 de hectreas de tierras agrcolas y 150.000 hectreas de cultivos
huspedes aquellos donde la mosca de la fruta puede alimentarse y reproducir-
se en la zona costera.
Funcion el programa?
En 2010, el BID apoy a SENASA en el diseo y realiza-
cin de una evaluacin de impacto para medir los efectos
de corto plazo de la tercera fase del programa de la mosca
Se requieren estudios
de la fruta. Con este estudio se trataba de responder a dos adicionales para
preguntas fundamentales. En primer lugar, este tipo de confirmar los efectos
programas aumenta la adopcin de prcticas preventivas y
de control entre los pequeos agricultores? Y, segundo, el
a largo plazo de este
programa genera el impacto previsto inicialmente medido tipo de programas.
por el uso de insecticidas, as como por el valor de la pro-
duccin y las ventas?
La implementacin del programa en fases permiti identificar con claridad las
fronteras de las zonas tratadas y no tratadas. Esto, a su vez, hizo que se considera-
ra la metodologa de regresin discontinua geogrfica como la ms adecuada para la
evaluacin de impacto, dado que los investigadores podan comparar a los agricul-
tores de zonas similares tratadas y no tratadas a lo largo de la frontera. Para probar
la efectividad del programa, el BID y el SENASA disearon una prueba que apunta-
ba a medir los conocimientos de los agricultores sobre las caractersticas de la mos-
ca de la fruta, y sobre las medidas de prevencin y control. A travs de la prueba se
determin que los agricultores que participaron en el programa aumentaron sus co-
nocimientos sobre las moscas de la fruta en un 10%, y que tenan un 35% ms pro-
babilidades de adoptar mejores prcticas contra la infestacin, as como medidas de
prevencin y control. El valor de su produccin frutcola y sus ventas tambin au-
mentaron. Sin embargo, a diferencia de lo que se esperaba inicialmente, los agricul-
tores se han resistido a reducir el uso de insecticidas. Lo anterior se puede explicar
por el temor que tienen a enfrentar un nuevo brote de la plaga; de ah que no hayan
adaptado el uso de este insumo en el corto plazo.
Con el fin de sostener los resultados de largo plazo listados anteriormente, es
importante entender cmo funciona este tipo de programa agrcola en el corto pla-
zo. Entonces, cules son las lecciones que deja esta evaluacin?
La primera enseanza es que la asistencia tcnica y la capacitacin de los agri-
cultores son cruciales y se reflejan en la adopcin de mejores prcticas para limitar
las infestaciones de plagas entre el grupo de tratamiento y de control. Los agriculto-
res que aumentaron sus conocimientos sobre las infestaciones de las plagas s imple-
mentaron lo que aprendieron como resultado de la asistencia tcnica ofrecida por el
programa. Las probabilidades de implementar la prevencin de plagas y las medidas
de control eran mucho mayores entre los agricultores que recibieron la capacitacin
(el grupo de tratamiento) que entre los que no la recibieron (el grupo de control).

La segunda leccin es que la capacitacin y la asistencia tcnica, combinadas
con los otros componentes del paquete ofrecidos por el programa, tuvieron un im- Informacin del proyecto:
PE-L1007
pacto significativo en la produccin agrcola. Los cultivadores que recibieron el
paquete completo de asistencia registraron un aumento del 65% en la produccin Ms sobre la evaluacin:
Salazar, L., A. Maffioli, J.
frutcola, ms de un 100% de aumento en las ventas y un incremento del 15% en el Aramburu y M. Agurto
valor de la produccin por planta. Adrianzen. 2016. Estimating
the Impacts of a Fruit Fly
En general, la evaluacin de impacto confirma que el programa de la mosca de la Eradication Program in Peru.
fruta logr con xito sus principales objetivos de corto plazo. Aunque se necesitan Documento de Trabajo del
BID, 677, Banco Interamerica-
ms estudios para verificar si este programa es una solucin de largo plazo, sin duda no de Desarrollo, Washing-
ha tenido un buen comienzo. ton, DC.

#desarrolloefectivo
Se ofreci a los agricultores un paquete
Regresin 615 integral que inclua:
PER discontinua hogares Capacin en prevencin y
geogrfica rurales control de plagas
La plaga de la Liberacin de machos estriles de
la mosca de la fruta para detener el
mosca de la fruta ciclo reproductivo de las moscas
Aplicacin de insecticidas especcos
Control: Tratamiento: de la especie
PROGRAMA: 308 hogares 307 hogares Instalacin de centros de cuarentena
Programa para erradicar la plaga de
la mosca de la fruta en las zonas
costeras de Per.
PARA QU ESTA
EVALUACIN? Los agricultores beneficiarios:
Para identificar y medir los efectos
causales a corto plazo del programa Aumentaron sus Aumentaron Mejoraron la
en los resultados y conocimientos conocimientos las ventas productividad
agrcolas de los cultivadores. sobre la plaga y su hasta en un en un 15%**
prevencin en un 370%**
LO NUEVO: 10%**
Es la primera evaluacin que utiliza
un enfoque de regresin discontinua
basado en la distribucin geogrfica Aumentaron la Aumentaron en un 35%*
para medir los efectos de un sus probabilidades de
programa de prevencin de plagas
produccin
de cultivos en variables agrcolas de fruta implementar medidas
especficas. Esta metodologa utiliza en un 65%* de prevencin & control
las barreras geogrficas de la inter-
vencin para identificar a los agri-
cultores del grupo beneficiario y
del grupo de control. RECOMENDACIONES DE POLTICA
Los programas de erradicacin de plagas funcionan cuando combinan las medidas de
control en zonas geogrficas especficas con capacitacin intensiva a los agricultores en
prevencin y control de plagas.
Nivel de significancia: * 10 por ciento, ** 5 por ciento

La ciencia
de cultivar
el asombro
Un enfoque prctico para aprender las ciencias en Per
P
or qu el agua moja? Por qu tengo ojos castaos? Por qu titilan las estre-
llas? Estas son las preguntas que se hacen al terminar la jornada escolar los Evaluacin 3.10
estudiantes de tercer grado de la escuela Corazn de Jess a las afueras de Per
Lima, Per. Estos nios forman parte de un proyecto de tutora ciencias que busca
mejorar los puntajes de las pruebas acadmicas, cerrar las brechas de aprendizaje y
tambin incentivar el amor por las ciencias.
La mayora de los nios inicia la escuela con un inters natural por las ciencias;
tienen curiosidad de aprender cmo funciona el mundo a su alrededor. Desfortuna-
damente, las escuelas de Amrica Latina y el Caribe se centran casi exclusivamente
en la memorizacin y en los ejercicios repetitivos que tienden a agotar rpidamente
cualquier inters naciente. Al igual que en el resto de la Regin, en Per los puntajes
que obtienen los estudiantes en ciencias naturales en pruebas internacionales es-
tandarizadas como las del Programa Internacional para la Evaluacin de Estudian-
tes (PISA por sus siglas en ingls) se sitan muy por debajo de los de los pases de-
sarrollados; adems la brecha entre grupos de ingreso es amplia.
Para remediar esta situacin, el Ministerio de Educacin de Per dise un nue-
vo currculo de educacin primaria en ciencias y estudios medioambientales en 2011
con el fin de pasar de las prcticas de tiza y pizarra de las aulas al aprendizaje centra-
do en el alumno. Para poner a prueba el nuevo currculo, el gobierno se asoci con el
BID y la organizacin sin fines de lucro Innovaciones para la Accin contra la Pobreza Historia por:
Emma Nslund-Hadley, es-
(IPA por sus siglas en ingls) para llevar a cabo un proyecto piloto en zonas rurales y pecialista lder en educacin
urbanas en el departamento de Lima que inclua la capital del pas y sus alrededores. en la Divisin de Educacin
del Banco Interamericano
En lugar de pedir a los alumnos que memorizaran los nombres y descubrimientos de Desarrollo (BID) en
de cientficos fallecidos hace tiempo, en el proyecto piloto animaba a estudiantes de Washington DC. Asimismo
es la coordinadora de los
tercer grado remangarse y participar en su propio aprendizaje. Haba todo tipo de esfuerzos del Banco dirigidos
actividades: desde construir molinos de viento hasta explorar las fuentes de contami- a mejorar la enseanza de las
matemticas y las ciencias
nacin del agua y disear estrategias medioambientales de prevencin y limpieza. naturales.

En una evaluacin inicial del proyecto se encontr que el nuevo currculo mejo-
raba las destrezas en ciencias, como si los estudiantes hubieran recibido 14 sema-
nas adicionales de enseanza. Sin embargo, una segunda mirada a los datos revel
que los nios varones en las escuelas urbanas se beneficiaban desproporcionada-
mente. En cambio los puntajes de ciencias de las nias en zonas urbanas no mejora-
ron: mientras que los nios se fascinaban con los kits de ciencias y monopolizaban
las actividades prcticas, las nias quedaban relegadas al rol de observadoras. Tam-
poco mejoraron los puntajes de los nios de uno u otro sexo
en las zonas rurales y/o de los alumnos que haban comen-
zado el proyecto con menor desempeo en ciencias. Una evaluacin inicial
En 2013, el gobierno y el BID empezaron nuevamente
desde cero. Los maestros se dedicaron con mayor ahnco a del proyecto descubri
que las nias practicaran ms. Los maestros en las zonas que el nuevo plan de
rurales tambin recibieron tutoras y formacin adicional estudios mejor las
para contribuir a mejorar las destrezas de nios y nias
por igual. habilidades cientficas,
Dichos esfuerzos hicieron que el promedio de las bre- pero un vistazo ms
chas entre los sexos, as como entre las zonas rurales y ur- profundo a los datos
banas fueran insignificantes. Asimismo, el proyecto aadi
un programa de tutoras extracurriculares donde los alum- revel que los nios
nos con menor rendimiento acadmico podan llevar a en reas urbanas se
cabo experimentos cientficos supervisados. A aquellos con beneficiaron ms que
bajas calificaciones se les dio la oportunidad de asistir una
vez a la semana a sesiones de 90 minutos durante 16 sema- las nias.
nas, para un total de 24 horas de tutora; lo anterior equi-
vale a un aumento del 14% en el tiempo total de enseanza
de ciencias. Una evaluacin de este esfuerzo mostr que los alumnos que asistan a
esas sesiones mejoraron su puntaje en las pruebas de ciencias, esta mejora es equi-
valente a 13 semanas de enseanza adicional. El proyecto se sigue perfeccionan-
do. Los esfuerzos actuales se enfocan en disear modelos que mejoren la tutora en
ciencias para ayudar a las alumnas que continan teniendo dificultades.
Este programa piloto de Per muestra que es posible mejorar los resultados de
los alumnos en ciencias si los jvenes reciben un refuerzo adicional y si se les da la
oportunidad de llevar a cabo experimentos prcticos y extender el aprendizaje ms
all del aula. La enseanza correcta de las ciencias puede promover la pasin innata
de los nios a cuestionar su alrededor. A veces el solo intento de encontrar respues-
tas a las preguntas ms sencillas puede conducir a experiencias que causen asom-
bro en los estudiantes y hacer que el aprendizaje trascienda la tpica leccin en el Informacin del proyecto:
PE-T1155
aula de clases. Por ejemplo, el da en que los responsables del proyecto visitaron la
escuela Corazn de Jess, un grupo de cinco alumnos estaba construyendo una pa- Ms sobre la evaluacin:
Saavedra, Juan, Emma
lanca para determinar cul era el objeto ms pesado que podran levantar. Nslund-Hadley, and Mariana
Miren, dijo una nia emocionada mientras hablaba a los funcionarios para Alfonso. Prximo a publi-
carse. Targeted Remedial
que miraran su experimento. Mi palanca puede levantar este saco de arena, y es Education: Experimental
ms pesado que yo! Evidence from Peru."

#desarrolloefectivo Diseo
experimental
PER de seleccin 1.221 16 semanas
aleatoria en alumnos de tutora
48 escuelas
La ciencia de con sesiones de
90 minutos
cultivar el una vez a la semama
asombro 611 alumnos 610 alumnos
PROGRAMA:
Tutoras prcticas para la RESULTADOS + CONCLUSIONES
educacin en ciencias en las
escuelas primarias de Per.
PARA QU ESTA
EVALUACIN?
Para explorar qu mtodos
funcionan en el refuerzo de
educacin en ciencias en Per
Para explorar si el refuerzo de Mejora
la educacin en ciencias basada de los puntajes en las
en la investigacin puede contri- pruebas de ciencias
Los esfuerzos
buir a cerrar las brechas de equivalente actuales se enfocan
aprendizaje en las alumnas
a 13 semanas que continan teniendo dificultades
de enseaza adicional***
LO NUEVO:
Es la primera evaluacin rigurosa
del mundo sobre refuerzo
temprano de enseanza de RECOMENDACIONES DE POLTICA
ciencias.
Los alumnos de menor rendimiento Para los investigadores en educacin, denir

acadmico pueden aprender a travs los modelos de refuerzo para la educacin en
de enfoques pedaggicos basados en ciencias que contribuyan a cerrar la brecha
la investigacin. de resultados por sexo sigue siendo un reto.
Nivel de significancia: *** 1 por ciento

La msica
como oportunidad
para el desarrollo
Una alternativa parar mejorar las vidas de los jvenes
en Venezuela
Q
uin podra haber imaginado hace cuatro dcadas que un puado de msicos Evaluacin 3.11
venezolanos que ensayaban en un garaje sentaran las bases para un proyecto Venezuela
que hasta la fecha ha llegado a millones de nios y adolescentes? Esto es pre-
cisamente lo que ha logrado el Sistema Nacional de Orquestas y Coros Juveniles e
Infantiles de Venezuela (El Sistema).
Iniciado en 1975 y administrado por la Fundacin Musical Simn Bolvar (Fun-
damusical), el programa ha recibido galardones nacionales e internacionales que
premian sus iniciativas musicales y sociales. Ms de 25 pases han intentado repro-
ducirlo completa o parcialmente. Algunos de esos esfuerzos han sido apoyados por Historia por:
el BID a travs de cooperaciones tcnicas. Xiomara Alemn, especia-
lista en proteccin social del
No obstante su prestigio internacional, El Sistema nunca ha sido objeto de Banco Interamericano de
una evaluacin de impacto que mida rigurosamente sus beneficios. Para abordar Desarrollo.
Suzanne Duryea, economista
esa necesidad, el BID y Fundamusical acordaron en 2011 reunir un equipo inter- investigadora principal en el
disciplinario compuesto por economistas, ingenieros, socilogos y psiclogos Sector Social del Banco Inter-
americano de Desarrollo.
para disear una evaluacin de impacto que identificara los efectos causales del Marco Stampini, especialista
programa. Para empezar, conceptualizaron una teora del cambio, es decir, un lder en proteccin social del
Banco Interamericano de
modelo que describa la manera en que el programa de msica poda contribuir a Desarrollo.
una cadena de efectos intermedios y, eventualmente, a los resultados esperados Nancy Guerra, profesora del
Departamento de Ciencias
en el largo plazo. Psicolgicas y del Cerebro de
En el momento de la evaluacin, en toda Venezuela participaban en el programa la Universidad de Delaware.
Rodrigo Muoz, ingeniero
cerca de 400.000 nios y jvenes en 370 ncleos (centros acadmicos) dedicados a e investigador especializa-
ensear teora musical y msica aplicada. Las dos grandes contribuciones de esta do en mtricas sociales y
evaluacin.
evaluacin son: se trata de la primera evaluacin experimental en el mundo de una Ariel Williamson, estudiante
intervencin musical gubernamental llevada a escala, y presenta evidencia experi- de posgrado del Departa-
mento de Ciencias Psico-
mental sobre los efectos de un programa de educacin musical grupal en un pas en lgicas y del Cerebro en la
vas de desarrollo con altas tasas de violencia. Universidad de Delaware.

La metodologa
Siguiendo un dilogo permanente entre el BID y Fundamusical, y a travs de una ex-
haustiva revisin de la literatura sobre psicologa, se definieron cuatro constructos
para explicar la manera en que el sistema musical podra ser potencialmente bene-
ficioso para los nios y adolescentes, a saber: aptitudes de autorregulacin, aptitu-
des y conexiones prosociales, conductas, y aptitudes cognitivas.
Dado el exceso de demanda del programa en algunos centros de formacin, fue
posible llevar a cabo una evaluacin de impacto experimental para medir los efectos
causales de corto plazo en 16 ncleos en el Distrito Capital y en los departamentos
de Aragua, Bolvar, Lara y Miranda. Todas las familias con nios entre los 6 y los 14
aos que postulaban a una plaza fueron divididas aleatoriamente en dos grupos: al
grupo de tratamiento se le ofreci admisin en el programa en septiembre de 2012
y al grupo de control se lo ofreci una admisin garantizada en el programa en sep-
tiembre de 2013.
Para obtener informacin directamente relacionada con los cuatro constructos
n- se llev a cabo la recopilacin de datos en dos fases. La primera tuvo lugar entre oc-
sy- tubre de 2012 y febrero de 2013, y la segunda entre septiembre y octubre de 2013. El
he anlisis se centr en los cambios registrados en los resultados de los nios en rela-
cin con los cuatro constructos a lo largo de un ao acadmico.
-
Se constat en la evaluacin un impacto
del programa de educacin musical en los El diseo de la
nios y en los jvenes?
Mediante un exhaustivo estudio bibliogrfico se seleccio-
evaluacin ofrece
n un conjunto de instrumentos para estimar los efectos lecciones importantes
de los cuatro constructos. Este comprenda cuestionarios para los evaluadores,
computarizados y ejercicios realizados por los postulantes
al programa y sus padres o tutores. Lo anterior permiti a
al igual que el valor de
su vez definir 26 indicadores que capturan las dimensiones unificar, estandarizar
de los cuatro constructos. y automatizar los
Los resultados de la evaluacin mostraron que, en pro-
medio, los nios en el grupo de tratamiento aumentaron
procesos de informacin
sus puntajes en la escala de autocontrol autorreportada en que recopilan los datos.
1,13%, en comparacin con el grupo de control. Este au-
mento significa que recibir una oferta de admisin tempra-
na en el programa de educacin musical ayudaba los nios a mejorar su capacidad
de controlar su atencin, su comportamiento y sus emociones.
Adicionalmente, los jvenes del grupo de tratamiento disminuyeron sus punta-
jes en la escala de dificultades totales autorreportadas en 2,05%. Esto implica que
los jvenes que recibieron una oferta de admisin a El Sistema exhibieron menos
problemas de conducta y mejoraron las relaciones con sus pares.
Finalmente, en la evaluacin se encontr que los efectos eran, en promedio, ms
positivos entre los nios que se encontraban en las situaciones ms vulnerables.
Para el subgrupo de nios expuestos a mbitos de violencia, la oferta de admisin
aument sus puntajes en la escala de autocontrol en un promedio de 2,42% y redujo

sus puntajes en la escala de dificultades en un promedio de 6,03%. De la misma ma-
nera, en este subgrupo la oferta de admisin redujo el comportamiento agresivo en
un promedio de 6,9%.
El diseo de la evaluacin aporta importantes lecciones para el grupo de evalua-
dores. De un lado seala la importancia de trabajar con un grupo interdisciplinario
para disear la teora del cambio que orienta la evaluacin de impacto. De otro lado
muestra el valor de incorporar el anlisis psicomtrico para confirmar la precisin
y fiabilidad de las medidas de los resultados que se buscan. Por ltimo, seala el va-
lor de unificar, estandarizar y automatizar los procesos de informacin a travs de
los cuales se recopilan los registros y logros de los centros de formacin que partici- Informacin del proyecto:
pan, sobre todo en relacin con los procesos de preinscripcin de los alumnos. Los VE-T1026
formularios de inscripcin de los participantes utilizados en la evaluacin de im- Ms sobre la evaluacin:
pacto sern empleados en todos los centros de formacin en el programa de educa- Alemn, X., S. Duryea, N.
Guerra, P. McEwan, R. Muoz,
cin musical, lo cual ayudar a monitorearlo en los prximos aos. M. Stampini y A. Williamson.
Si bien en esta evaluacin solo se estimaron los efectos de corto plazo del pro- Prximo a publicarse. The
Effects of Musical Training on
grama, el sistema parece ser particularmente efectivo en los nios expuestos a si- Child Development: A Ran-
tuaciones violentas. Mltiples estudios de otras intervenciones que se enfocan en domized Trial of El Sistema in
Venezuela. Nota tcnica del
grupos de nios o jvenes varones en situacin de vulnerabilidad no han mostrado BID, Banco Interamericano de
ese impacto positivo. Desarrollo, Washington, DC.

#desarrolloefectivo
Diseo experimental
de asignacin aleatoria 2.914 Oferta de admisin
VENEZUELA en 16 ncleos en los al programa de educacin
nios y
departamentos de Aragua, adolescentes musical para el
La msica como Bolvar, Lara, Miranda y periodo acadmico
Distrito Capital 20122013
oportunidad para
el desarrollo 1.434 nios y 1.480 nios y
adolescentes adolescentes
PROGRAMA:
El Sistema Nacional de Coros y
Orquestas Juveniles e Infantiles de RESULTADOS + CONCLUSIONES
Venezuela (El Sistema) es un
programa social que promueve la Los nios y adolescentes en el grupo El subgroupo de nios expuestos a
formacin integral de la persona y la de tratamiento: situaciones de violencia:
inclusin social por medio de la
educacin musical.
PARA QU ESTA Escala de

EVALUACIN? Escala de
Se trata de la primera evaluacin autocontrol Escala de autocontrol
experimental en el mundo de una aument en 1,13%* dificultades aument en
intervencin musical llevada a 2,42%**
escala para medir sus beneficios. Escala de se redujo en
dificultades 6,03%***
se redujo en Escala de
LO NUEVO:
Se trata de una evaluacin rigurosa 2,05%* comportamiento
de los efectos de corto plazo de la agresivo se redujo en
manera en que la msica beneficia 6,9%*
a los nios y adolescentes en lo
relativo a: 1) Aptitudes de autorregu-
lacin, 2) Aptitudes y conexiones RECOMENDACIONES DE POLTICA
prosociales, 3) Comportamientos, y
4) Aptitudes cognitivas.
Apoyar programas sociales de formacin musical como mecanismo que contribuya a mejorar la
.
autorregulacin y las dificultades de conducta de los jvenes, especialmente para aquellos que
se encuentran expuestos a situaciones de vulnerabilidad.
Nivel de significancia: * 10 por ciento, ** 5 por ciento, *** 1 por ciento

Guiar
o no guiar?
El uso de la tecnologa para mejorar el aprendizaje
C
onsiderando todo lo que la tecnologa ha hecho posible desde la comunica-
cin global instantnea hasta los viajes espaciales, aprovecharla para me- Evaluacin 3.12
jorar el aprendizaje y revolucionar la educacin parece un objetivo al alcance Regional
de la mano.
En efecto, el BID est analizando la manera en que la tecnologa puede mejorar el
aprendizaje en Amrica Latina y el Caribe, donde existe una necesidad urgente de po-
tenciar el desempeo de los estudiantes en asignaturas tan crticas como las matem-
ticas. En 2012, los alumnos de ocho pases de la Regin participaron en la prueba PISA
(Programa para la Evaluacin Internacional de Alumnos) una prueba que la Organi-
zacin para la Cooperacin y el Desarrollo Econmicos (OCDE) realiza cada tres aos
con medio milln de estudiantes de 15 aos en 65 pases de todo el mundo. Los pases
de Amrica Latina y el Caribe se encontraban entre los 14 pases con peor puntaje.
Esto crea problemas para una regin que pretende aumentar la productividad
y reducir la pobreza y la desigualdad, y por ello el BID ha intentado definir cul es la
mejor manera de usar la tecnologa para mejorar la enseanza y el aprendizaje. Con
ese fin, el BID emprendi un metaanlisis: un estudio exhaustivo y sistemtico de
15 evaluaciones de impacto en todo el mundo que se centraban en el uso guiado y
no guiado de la tecnologa en el aula.
Qu podemos aprender de estas experiencias en todo el mundo? Cmo pue-
den estos hallazgos ayudar a mejorar el diseo de intervenciones similares en nues-
tra Regin? A continuacin se ofrecen unas cuantas lecciones del metaanlisis que
Historia por:
podran mejorar la enseanza y el aprendizaje a travs de la introduccin efectiva Elena Arias Ortiz, asociada
de tecnologas en las aulas de Amrica Latina y el Caribe. senior en la Divisin de Edu-
cacin del Banco Interameri-
El solo hecho de introducir tecnologas no es la solucin. Per implement una cano de Desarrollo.
tecnologa ambiciosa en un programa educativo que distribuy 900.000 com- Julin Cristia, especialista
lder en el Departamento de
putadoras porttiles y se imparti capacitacin a los maestros. Sin embargo, la Investigacin del Banco Inte-
orientacin sobre cmo utilizar la tecnologa para mejorar el aprendizaje era es- ramericano de Desarrollo.

casa, y una evaluacin de este programa en las escuelas primarias rurales no en-
contr un impacto medible en el aprendizaje de matemticas y lenguaje.
Los programas en los que el uso de tecnologas es guiado mejoran el desempeo
acadmico en matemticas y en lenguaje ms de cuatro veces ms que los que
proporcionan escasa o ninguna orientacin. Los programas mejor guiados son
aquellos que definen la asignatura, el software y el horario. Un programa imple-
mentado en las escuelas primarias en India sigui este enfoque. Ofreci a los
alumnos dos horas semanales en el uso del computador (horario), se centr en
las matemticas (asignatura) y utiliz un software que permita adaptar el nivel
de dificultad de los ejercicios a cada alumno individualmente. El programa pro-
dujo efectos positivos notorios en el aprendizaje de matemticas.
Uso de la tecnologa para mejorar el aprendizaje
PREGUNTA
Cmo podemos disear e implementar programas de tecnologa en el
aula que sean efectivos para mejorar el aprendizaje de los nios?
INTERVENCIN
TIPO DE EVALUACIN
Comparacin de dos usos de tecno-
Un meta-anlisis de loga en el aula:
15 evaluaciones de impacto
de experimentos aleatorios Proporcionar computadoras
controlados en pases en porttiles a los nios sin uso
desarrollo en todo el mundo. guiado
Se incluyeron cuatro estudios Proporcionar computadoras
de pases de Amrica Latina porttiles a los nios con uso
y el Caribe. guiado
RESULTADOS
Los programas en los que el uso de tecnologas es guiado mejoran
el desempeo acadmico en matemticas y en lenguaje cuatro veces ms
que los que proporcionan escasa o ninguna orientacin.
LECCIONES APRENDIDAS
Los mejores programas
Se centran en una asignatura
Incluyen software
Implementan un horario semanal especco para el uso de las
computadoras

Los programas exitosos en que el uso de la tecnologa es guiado comparten di-
versas caractersticas importantes. Estas caractersticas incluyen: las com-
putadoras se usan en la escuela y no en la casa; los estudiantes comparten las
computadoras y los equipos; se centran solo en un tema como las matemticas
o el lenguaje; se coordina cuidadosamente la infraestructura, el contenido y los
recursos de capacitacin de los maestros; se insiste en
que los ejercicios coincidan con el contenido del curso,
y se proporciona apoyo tcnico para ayudar a los alum- Los programas de
nos a utilizar adecuadamente el software.
El diseo y despliegue de programas de aprendizaje aprendizaje basados
asistidos por tecnologa es crtico. El uso de esa tecno- en tecnologa guiada
loga produce los mejores resultados de aprendizaje pueden ser efectivos,
cuando los programas comienzan con pequeas inicia-
tivas piloto que se pueden evaluar y luego llevar a esca- pero si estn mal
la, si se observa que son efectivas. diseados, tambin
Los programas en que el uso de la tecnologa es guiado pueden ser perjudiciales
tampoco son la panacea. Para lograr resultados posi-
tivos, estos programas deberan ser cuidadosamente para el aprendizaje del
diseados, implementados y monitoreados. En cierto estudiante.
sentido, los programas guiados son similares a los siste-
mas de posicionamiento global (GPS). Un GPS puede ser
un instrumento efectivo, pero si lo utilizamos sin mapas actualizados, nos puede
llevar por rutas equivocadas y hacernos perder tiempo. De la misma manera, los
programas guiados de aprendizaje con tecnologa pueden ser efectivos, aunque si
estn mal diseados tambin pueden ser perjudiciales para el aprendizaje de los
estudiantes.
RG-T2634
En resumen, este metaanlisis mostr que si bien es cierto que el uso de la tec-
nologa no soluciona todos los problemas en educacin, s puede mejorar el apren- Arias Ortiz, Elena, and Julian
dizaje de los estudiantes cuando se implementa con una visin clara y se usa P. Cristia. (2014). The IDB
and Technology in Edu-
efectivamente. Al emplear este enfoque, los gobiernos, el sector privado, las organi- cation: How to Promote
zaciones no gubernamentales, el BID y otros bancos de desarrollo pueden disear Effective Programs. Nota
Tcnica del BID, 670, Banco
y llevar a cabo programas en Amrica Latina y el Caribe que ayuden a los alumnos Interamericano de Desarro-
a aprender. Esto fortalecer las habilidades de la generacin actual de estudiantes llo, Washington, DC
para que estn preparados para afrontar los desafos profesionales del siglo XXI.

CAPTULO 4
Cmo responder a la demanda de

los clientes con efectividad y eficiencia
Captulo 4
Cmo responder a la demanda de los

clientes con efectividad y eficiencia
M
ientras que en los Captulos 2 y 3 se describe qu le ha ayudado a lograr
el Banco a sus pases clientes en trminos de resultados de desarrollo du-
rante los ltimos cuatro aos, el presente captulo se centra en analizar
cmo lo ha hecho.
En su calidad de institucin que atiende a la demanda, su capacidad de res-
puesta ha sido y sigue siendo uno de los principios bsicos que rige la relacin en-
tre el BID y sus clientes. Este concepto se manifiesta en distintos frentes. El pri-
mero y el ms obvio es el tiempo efectivo de respuesta a los clientes con miras
a la aprobacin de nuevos proyectos y desembolsos, y el tiempo de respuesta a sus
solicitudes del da a da. Sin embargo, ms all de ello, se trata de velar por la cali-
dad de la respuesta, y en ltima instancia, de asegurar que se logren los resultados
de desarrollo previstos.
Segundo, la capacidad de respuesta es un aspecto medular de los procesos, es-
trategias y polticas institucionales que guan las actividades del Banco con los
prestatarios. Todos estos reflejan una focalizacin en las necesidades especficas
de los pases y estn dotados de flexibilidad para que se pueda efectuar cualquier
ajuste necesario que permita responder mejor a las necesidades de los clientes a
lo largo del camino. La capacidad de respuesta forma parte de la cultura orientada
a resultados que permea al Banco, y de sus esfuerzos por mejorar continuamente
sus niveles de efectividad y eficiencia.
En el presente captulo se destacan los principales elementos de la respuesta
del BID a estos dos aspectos de la demanda de los clientes a travs de los dos lti-
mos niveles del Marco de Resultados Corporativos (CRF por sus siglas en ingls):
los indicadores del programa de prstamos (Grfico C) y la efectividad y eficiencia
operacionales (Grficos D.1 a D.6). Como se indic en el Captulo 1, los indicadores
del programa de prstamos que se registran en el Grfico C son un reflejo de alto ni-
vel de la demanda de financiamiento del BID para el perodo 20122015, mientras
que los indicadores del Grfico D dan cuenta de diferentes dimensiones del desem-
peo institucional que atienden a otras necesidades especficas de los socios.

Indicadores del programa de
prstamos para el perodo
20122015
Como se seal ms arriba, los indicadores del programa de prstamos del CRF
para el perodo 20122015 reflejan cada una de las principales prioridades de fi-
nanciamiento del BID de ms alto nivel estratgico durante dicho perodo, expre-
sadas como porcentaje del volumen total de financiamiento con y sin garanta so-
berana aprobado en el ao 2015. Los cuatro indicadores de financiamiento que se
recogen en el Grfico C son: (i) pases pequeos y vulnerables; (ii) reduccin de la
pobreza y mejoramiento de la equidad; (iii) cambio climtico, energas sostenibles
Objetivo 2015 Logro 2015A Estatus Grfico C

Indicadores
1.1Prstamos a pases pequeos y vulnerables del programa
de prstamos
35% 50% para 2015
1.2Prstamos para reduccin de la pobreza y mejoramiento de la equidad
50% 57%
1.3Prstamos para apoyar iniciativas sobre cambio climtico, energas
sustentables (incluyendo las renovables) y sostenibilidad medio
ambiental
25% 35%
1.4Prstamos en apoyo de la cooperacin e integracin regionales
15% 26%
A La suma de los porcentajes es mayor de 100 debido a que los prstamos pueden clasificarse en ms de una categora.
La distancia entre el valor de 2015 y el objetivo 2015 es menor que 15 por ciento del valor del objetivo 2015
La distancia entre el valor de 2015 y el objetivo 2015 es mayor que 15 por ciento del valor del objetivo 2015

9. En abril de 2016, la
(incluyendo las renovables) y sostenibilidad medioambiental, y (iv) cooperacin e Asamblea de Gobernadores
integracin regionales. dispuso que el Grupo del
BID duplicara sus esfuerzos
El Banco super cada uno de los cuatro objetivos de financiamiento para 2015. concretamente los orien-
En particular registr notables avances en el apoyo prestado para hacer frente al tados a iniciativas de mitiga-
cin y adaptacin al cambio
cambio climtico y fomentar la sostenibilidad en la Regin. En el ao 2012 solo climtico hasta un nivel del
el 5% del financiamiento se orientaba hacia esta rea. En 2015, cerca de la tercera 30% de sus aprobaciones
para el ao 2020. La lnea de
parte del volumen total de financiamiento del Banco se aline con los esfuerzos de base para este objetivo es de
la Regin dirigidos a la mitigacin y adaptacin al cambio climtico, y a la adop- 14% (volumen promedio de
financiamiento de las nuevas
cin de prcticas energticas y ambientales sostenibles.9 aprobaciones en el perodo
20122014). El CRF actualiza-
do para el perodo 20162019
(que se aborda en el captulo
5) insta al Banco a aplicar
la metodologa comn de
los bancos multilaterales de
desarrollo para el seguimien-
to de informacin sobre el
financiamiento climtico.
Esta tiene en cuenta los
componentes operaciona-
les (no necesariamente el
costo total de la operacin) e
incluye prstamos, garan-
tas, inversiones de capital y
asistencia tcnica financia-
dos con recursos externos
administrados por el Grupo
del BID.

Hacia una cultura
institucional basada
en la rendicin de cuentas
y en los resultados
E
l BID hace un seguimiento peridico de su desempeo con el fin de mejorar
su accionar y el modo de llevarlo a cabo. Para ello se asegura de contar con
sistemas y procesos que hagan posible medir las dimensiones claves de su
desempeo.
El Banco se cerciora de que los diseos de los proyectos incluyan resultados cla-
ros y medibles; aplica rigurosas normas de salvaguardias ambientales y sociales en
el diseo y la ejecucin de los proyectos que financia; procura elevar la eficiencia de
costos y procesos, as como la satisfaccin de los clientes, y reconoce la importancia
de promover la igualdad de gnero entre el personal y de tener una firme presencia
en el terreno.
Estos esfuerzos reflejan los valores fundamentales del BID como institucin
dedicada a mejorar vidas en la Regin, y estn enraizadas en sus compromisos ad-
quiridos en su condicin de banco multilateral de desarrollo con mandatos especfi-
cos en materia de transparencia y rendicin de cuentas (vase el Recuadro 4.1).
Los indicadores del cuarto nivel del CRF 20122015 ofrecen elementos sobre el
desempeo del Banco en tres dimensiones importantes: efectividad, eficiencia y ges-
tin de recursos humanos. Los indicadores de efectividad muestran hasta qu punto
el Banco cumple sus estndares de evaluabilidad y desempeo en las estrategias de
pas, los prstamos y las operaciones de cooperacin tcnica, as como el grado de sa-
tisfaccin de los socios con su labor. Los indicadores de eficiencia muestran su des-
empeo en el uso de sus recursos presupuestarios y en trminos de la agilidad de sus
principales procesos operativos, entre ellos aprobaciones y desembolsos de prsta-
mos. Los indicadores de recursos humanos arrojan luz sobre los avances del Banco
en relacin con su objetivo de transformarse en una institucin ms descentralizada
y equitativa en trminos de gnero, conforme a lo dispuesto en el Noveno Aumento
de Capital. A partir del desempeo del BID entre 2012 y 2015 medido en funcin de
estos indicadores, es posible extraer tres grandes conclusiones.
En primer lugar, el Banco y sus socios han utilizado parmetros ms exigentes
para asegurar la evaluabilidad y efectividad de las estrategias de pas, de los prs-
tamos y de los productos de cooperacin tcnica. Ello refleja su compromiso de de-

La Iniciativa para la Transparencia de la Ayuda Internacional (IATI Recuadro 4.1
por sus siglas en ingls) es un esfuerzo global que busca facilitar el acceso y uso de Transparencia
la informacin sobre cooperacin para el desarrollo. Esta proporciona un estndar acerca de los
de datos y un sitio virtual nico para brindar acceso a un amplio espectro de fuentes resultados de
desarrollo y
de recursos y socios ejecutores. El BID se vincul a IATI en 2011, y ao tras ao ha
en favor de
ido ampliando el nivel de detalle de la informacin que publica acerca de su trabajo los mismos
en la Regin. Adems de contar con informacin bsica (como por ejemplo ttulo,
descripcin y presupuesto total) para ms de 1.000 proyectos que aparecen en las
bases de datos que sobre el BID tiene la IATI, los usuarios tambin pueden acce-
der a datos detallados sobre sus resultados a lo largo del tiempo, sus coordenadas
geogrficas precisas, y la informacin de contacto de su lder. El Banco tambin ha
aadido varias de las bases de datos de la IATI a su portal de datos abiertos, permi-
tiendo que los usuarios descarguen informacin de IATI en Microsoft Excel y otros
formatos de fcil manejo.
Los avances del BID durante los ltimos aos en materia de implementacin de la
IATI, y ms generalmente en trminos de transparencia, han sido reconocidos por la
organizacin no gubernamental Publish What You Fund como parte de su ndice de
transparencia en la ayuda internacional. A travs de este se mide el compromiso con
la transparencia en la ayuda de los mayores proveedores de asistencia para el desa-
rrollo en el mundo. En el ndice de 2016, el Banco logr un puntaje de 85,6 sobre un
total de 100 puntos, alcanzando la categora ms alta de desempeo y mejorando
cerca de 29 puntos desde 2013 (vase el grfico B4.1.1). Su clasificacin tambin me-
jor, pasando del puesto 11 en 2013 al puesto 7 en 2016. En el informe correspondien-
te a 2016 se indica que el BID es una de las organizaciones que cumpli plenamente
con el compromiso adquirido en 2011 durante el Cuarto Foro de Alto Nivel sobre la
Efectividad de la Ayuda Internacional que se realiz en Busan, Repblica de Corea,
para que a finales de 2015 su ayuda sea transparente.
Grfico B4.1.1
Resultados del BID
2013 regular 57,1 en el ndice de
Transparencia
de la Ayuda,
20132016 *
2014 bueno 73,8 (Escala = 0100)
Fuente: Publish What You
Fund.
2016 muy bueno 85,6 * No se produjo el ndice de

Transparencia de la Ayuda
correspondiente al ao 2015.

mostrar en forma rigurosa los resultados de desarrollo en todas las intervenciones
clave respaldadas por la institucin. Ms an, la retroalimentacin continua prove-
niente de un variado espectro de contrapartes en los pases (gobiernos, funciona-
rios, sociedad civil y sector privado) demuestra que el BID disfruta de altos niveles
de satisfaccin entre sus socios, al tiempo que ha permitido identificar importantes
aspectos susceptibles de mejora en el futuro.
En segundo lugar, surgen desafos cuando se trata de definir indicadores signifi-
cativos que reflejen el desempeo y puedan ser utilizados para impulsarlo. Concre-
tamente, medir la dimensin de costos de la eficiencia institucional ha demostrado
ser una tarea compleja. El Banco ha reconocido que es necesario refinar este tipo de
indicadores de modo que reflejen ms adecuadamente los elementos de la eficien-
cia. En consecuencia, el BID introdujo nuevos indicadores de eficiencia en el CRF
20162019 para ayudar a solventar esta dificultad.
Finalmente, en el rea de recursos humanos, la definicin de metas ambicio-
sas y claras contribuy a aportar mayor diversidad al equipo gerencial del Banco y a
tener una presencia ms firme en el terreno. Para el prximo cuatrienio, en el CRF
20162019 se ha establecido una meta an ms ambiciosa: lograr que el 43% de per-
sonal de los niveles medio y alto est integrado por mujeres.

Elementos sobre efectividad
Armonizacin de la accin del Banco
con las necesidades de sus socios
Las estrategias de pas son las hojas de ruta que guan el compromiso del BID con
cada pas miembro prestatario. All se determinan los objetivos estratgicos y resul-
tados esperados que orientarn la labor de apoyo operacional del Banco tal y como
se acuerda mutuamente entre el pas prestatario y el BID. Por lo general, tales ob-
jetivos abarcan un perodo de cuatro a seis aos, dependiendo del ciclo poltico del
pas en cuestin. Cada vez que se elige a un nuevo gobierno nacional, se entabla y
se mantiene un dilogo integral con las nuevas autoridades, el sector privado, la so-
ciedad civil y las instituciones acadmicas. El proceso de preparacin de las estra-
tegias de pas se inicia con el diagnstico de las limitaciones ms apremiantes para
el desarrollo y el crecimiento. A partir de all se sientan las bases del dilogo con el
gobierno entrante y se determinan los posibles mbitos prioritarios en la estrategia
de pas segn se acuerde con los diferentes actores involucrados. Este proceso tam-
bin contribuye a fortalecer la coordinacin entre el BID y el pas miembro presta-
tario, as como con otras organizaciones bilaterales y multilaterales, lo que a su vez
propicia la identificacin sistemtica de sinergias y ayuda a evitar la duplicacin de
esfuerzos. Entre 2012 y 2015, el Directorio Ejecutivo aprob 22 estrategias de pas.
Las estrategias de pas se disean cuidadosamente para ayudar a los pases a su-
perar los retos de desarrollo que afrontan en los sectores en que el BID puede ofre-
cer un mayor valor agregado, tomando en cuenta las prioridades del gobierno. Como
se aprecia en el Grfico D.1, todas las metas asociadas con la efectividad de las estra-
tegias de pas fueron superadas con respecto a las dimensiones de evaluabilidad es-
tablecidas en el Marco de Efectividad en el Desarrollo para las mismas y para otros
aspectos que son validados al final de su fase de diseo y antes de que tales estrate-
gias se presenten ante el Directorio.
Las estrategias de pas tambin fomentan la rendicin de cuentas a las par-
tes interesadas en los pases miembros (prestatarios y no prestatarios) y refuerzan
la lgica vertical de un gran nmero de intervenciones apoyadas por el BID. Entre
2012 y 2015, entre el 85 y el 90% de las operaciones de prstamo con garanta sobe-
rana se alineaban con al menos un objetivo estratgico identificado en la respectiva
estrategia de pas.

Objetivo 2015 Logro 2015 Estatus
Grfico D.1
4.1.1Porcentaje de estrategias de pas con puntajes satisfactorios en Indicadores sobre
dimensiones de evaluabilidad la efectividad
y eficiencia
85% 100% operacionales:
Efectividad de las
estrategias de pas
Porcentaje de estrategias de pas que a la terminacin tienen resultados satisfactorios que pueden validarse para:
4.1.2Efectos directos sectoriales
65% 100%
4.1.3Efectos directos financieros
75% 100%
4.1.4Avances en la construccin y utilizacin de sistemas nacionales
55% 78%
Aspectos destacados de la Matriz de

Efectividad en el Desarrollo
Al igual que con las estrategias de pas, todos los proyectos respaldados por el BID
se evalan previamente a la aprobacin para determinar el potencial de evaluar
sus resultados de desarrollo en el momento de su terminacin.
Como parte de una serie de mejoras de procesos emanadas del Noveno Aumen-
to, el Directorio Ejecutivo dispuso en 2011 que todos los proyectos deben obtener
como mnimo un puntaje de 5 en la Matriz de Efectividad en el Desarrollo (DEM)
antes de ser presentados para aprobacin (vase el Captulo 2 del DEO 2014 para
mayor informacin sobre la DEM). Esto significa que a partir de 2011 todos los
proyectos deban lograr ese puntaje satisfactorio de evaluabilidad antes de ser
puestos a la consideracin del Directorio y que, por consiguiente, se han cumplido
plenamente las metas definidas para los Indicadores 4.2.1 y 4.2.5 relativas a la eva-
luabilidad de los prstamos con y sin garanta soberana respectivamente.
Como indica el Grfico A.3, Puntajes de la Matriz de Efectividad en el Desa-
rrollo por categora de evaluabilidad en el Apndice I, el promedio de los puntajes
de la DEM para las carteras de prstamo del Banco con y sin garanta soberana se
mantuvieron consistentemente altos entre 2012 y 2015. Estos mayores estndares
de evaluabilidad estn generando un creciente nmero de evaluaciones de proyec-

Grfico D.2
Indicadores sobre
Operaciones con garanta soberana: aprobaciones la efectividad
4.2.1Porcentaje de nuevas operaciones con puntajes satisfactorios en dimen- y eficiencia
siones de evaluabilidad operacionales:
Efectividad de los
85% 100% prstamos
4.2.2Porcentaje de proyectos con altos riesgos ambientales y sociales con

puntaje satisfactorio en implementacin de medidas de mitigacin
85% 89%
Operaciones con garanta soberana: desempeo de la cartera de proyectos satisfactorio, segn los informes
de seguimiento (ejecucin)
4.2.3Porcentaje de proyectos con resultados satisfactorios
70% 69%
4.2.4Porcentaje de proyectos con calificacin satisfactoria de resultados de
desarrollo al momento de la terminacin
60% 89%
Operaciones sin garanta soberana: aprobaciones
4.2.5Porcentaje de proyectos con calificacin satisfactoria de resultados de de-

sarrollo al momento de la terminacin
85% 100%
4.2.6Porcentaje de proyectos con altos riesgos ambientales y sociales con
puntaje satisfactorio en implementacin de medidas de mitigacin
85% 91%
Operaciones sin garanta soberana: desempeo de la cartera de proyectos satisfactorio, segn los informes
de seguimiento (ejecucin)
4.2.7Porcentaje de proyectos con resultados satisfactorios
70% 90%
4.2.8Porcentaje de proyectos con calificacin satisfactoria de resultados de
desarrollo al momento de la terminacin
65% n/a A
n/a
n/a no hay datos disponibles/no aplica
A El resultado del ejercicio de auto-validacion de 2012 (el ejercicio mas reciente validado por la Oficina de Supervision y
Evaluacion en 2014) fue 86%. En 2015, el nuevo marco de evaluacion era piloteado de tal manera que no hay datos disponibles.

tos, lo que a su vez est contribuyendo a cerrar las brechas de conocimiento en la
Regin. Durante el perodo 20122015 el 44% en promedio de las operaciones de
prstamo con garanta soberana incluan al momento de la aprobacin un plan de
evaluacin de impacto (vase el Grfico 3.1 en el Captulo 3), y en promedio 46 pro-
yectos con garanta soberana fueron objeto de la misma durante ese periodo.
El refinamiento del conjunto de instrumentos del Banco sobre efectividad en
el desarrollo para operaciones de prstamo sin garanta soberana hizo posible au-
mentar el nmero de evaluaciones de impacto tambin para estos proyectos. Ms
an, en una lista de control de la evaluabilidad de operaciones sin garanta sobe-
rana desarrollada en 2014 se introdujo la pregunta de si las nuevas propuestas de
prstamo reflejaban los resultados de las evaluaciones y/o lecciones aprendidas
pertinentes de proyectos similares. Esto ha ofrecido a los equipos de proyecto un
incentivo para remitirse a los resultados de autoevaluacin de proyectos anterio-
res parecidos y para tener en cuenta las lecciones identificadas en ellos.
Aspectos destacados del Informe de

Seguimiento de Progreso
El Informe de Seguimiento de Progreso (PMR por sus siglas en ingls) se emplea
para calificar la ejecucin de las operaciones de prstamo del Banco con garan-
ta soberana. Una vez que un proyecto ha sido aprobado y empieza a ejecutarse, es
esencial supervisar su progreso para cerciorarse de que se mantenga encaminado
hacia la consecucin de sus objetivos. Segn la clasificacin de desempeo del Ban-
co, al concluir 2015 el 69% de los proyectos se clasificaba como satisfactorio, el 14%
en alerta y el 16% como problemtico.10
El anlisis de los factores particulares que influyen en la clasificacin de los
proyectos da lugar a diversas constataciones. En primer lugar, la proporcin de pro-
yectos que registran retrasos tras la aprobacin y previamente a su ejecucin es ma-
yor antes que despus de su vigencia legal, es decir, cuando las operaciones son ele-
gibles para desembolsos.
En segundo lugar, una vez que los proyectos se estn ejecutando, el problema
ms comn se asocia con demoras en la entrega de los productos previstos inicial-
mente. La gestin general de los proyectos se ve afectada principalmente por cam-
bios en la administracin y/o en las prioridades nacionales, as como por limitacio-
nes relativas a la capacidad de ejecucin.
En tercer lugar, el porcentaje de operaciones clasificadas con desempeo satis-
factorio en 2015 (69%) fue igual al de 2014. Sin embargo, esta cifra supone un re-
troceso con respecto al nivel de 2013 (75%), primer ao en que aquellas se evalua-
ron segn la metodologa revisada del PMR. Si bien esta diferencia puede atribuirse
parcialmente a factores concretos de desempeo, tambin se asocia con efectos de
10. El 1% restante corres-
medicin. Dado que para las operaciones ms antiguas de la cartera se dispona de ponde a operaciones que
menor cantidad de datos que para las nuevas, bajo la nueva metodologa estas se lograron la elegibilidad para
el desembolso en 2015, pero
clasificaron usando tres indicadores de desempeo, mientras que las ms recientes cuyo plan de ejecucin no
que cuentan con mayores datos se clasificaron utilizando cinco. cubre ese ao.

Desde su conceptualizacin, el PMR y el sistema en que se sustenta han regis-
trado diversas mejoras (vase Recuadro 4.2). En el plano metodolgico, este instru-
mento ha ganado en rigor mediante la inclusin de variables cuantitativas espe-
cficas para cada etapa del ciclo de vida de las operaciones. Al combinarse con un
anlisis cualitativo, estas variables cuantitativas ayudan a obtener un diagnstico
ms completo del desempeo de un proyecto.
El actual proceso de revisin y validacin del PMR incorpora a todas las partes
involucradas en la valoracin de un proyecto, a saber, especialistas, jefes de equipo,
jefes de divisin, jefes de operaciones y representantes en los pases. Esto convier-
te al PMR en un poderoso instrumento de toma de decisiones tanto para los equipos
de proyecto como para la Administracin.
Las recientes mejoras introducidas en el sistema de PMR han per- Recuadro 4.2
mitido que este instrumento preste un apoyo slido a las funciones de gestin de los Hacia una mejora
proyectos y de la cartera al capturar y diseminar informacin sobre los factores que de la gestin
afectan su ejecucin en el mbito institucional. Por ejemplo, a travs del sistema del institucional y de
PMR el BID ha identificado que el 10% de todas las operaciones con garanta sobe-
pas de la cartera
rana que se encuentran clasificadas como problemticas en el sistema, estn afron-
tando temas relacionados con la baja capacidad tcnica o sectorial de las agencias
ejecutoras.
Con base en esta informacin, el Banco ha dado pasos decisivos hacia el fortale-
cimiento de sus procesos de identificacin de riesgos, incluyendo la evaluacin de
la capacidad institucional de las agencias ejecutoras que se lleva a cabo durante la
preparacin del proyecto; esto con el fin de anticipar mejor las brechas que puedan
ocasionar demoras una vez que el proyecto transite hacia la etapa de implemen-
tacin. Lo anterior tambin incluye la identificacin temprana de cualquier factor
externo que pueda afectar la entrega de los productos y resultados del proyecto.
Principales aspectos del Informe de

Terminacin de Proyecto
El desempeo de las operaciones de prstamo con garanta soberana tambin pue-
de medirse a travs del Informe de Terminacin de Proyecto (PCR por sus siglas
en ingls), otro componente importante del Marco de Efectividad en el Desarrollo
del Banco. Histricamente, cada ao se han elaborado en promedio 80 PCR que han
permitido evaluar la efectividad con que los proyectos apoyados por el BID genera-
ron los productos previstos y alcanzaron sus objetivos de desarrollo. Entre 2012 y
2015 ha aumentado continuamente el porcentaje de proyectos con calificacin sa-

tisfactoria en trminos de sus resultados de desarrollo al momento de la termina-
cin, hasta llegar a un nivel de 88,7%, superando as la meta del 60% fijada para 2015
(Indicador 4.2.4 en el Grfico D.2).
En 2014 se modific la metodologa usada en la elaboracin del PCR para hacer-
lo ms emprico, objetivo, analtico y acorde con los esfuerzos dirigidos a reforzar
el seguimiento y la evaluacin por medio del Marco de Efectividad en el Desarrollo
(el Captulo 4 del DEO 2014 aporta detalles sobre la nueva metodologa del PCR).
Como se observa en el Grfico 4.1, en 2015 se completaron solamente siete PCR
bajo la nueva metodologa. Tal disminucin con respecto a aos anteriores respon-
de a que, segn las pautas del Banco en materia de PCR, la preparacin de los mis-
mos comienza cuando los desembolsos de un proyecto alcanzan el 95%. Esto llev a
que los equipos de proyectos solicitaran extensiones para comenzar a preparar los
PCR una vez que los desembolsos alcanzaban el 100%.
Aunque su aplicacin ha sido ms lenta de lo previsto, los resultados surgidos
de los nuevos PCR parecen prometedores. La calidad y la profundidad del anlisis
han mejorado sustancialmente. Los PCR elaborados conforme a la nueva metodo-
loga ofrecen informacin emprica ms robusta sobre las contribuciones del BID
a los resultados de desarrollo, adems de una serie de hallazgos y recomendaciones
emanados del diseo y la ejecucin de los proyectos. El Grfico 4.1 contiene la lista
de los PCR de 2015 elaborados con la nueva metodologa.
Para las operaciones del sector privado apoyadas por el BID, desde 2005 se estn
llevando a cabo autoevaluaciones de conformidad con las normas de buenas prcti-
Nmero del Nombre del proyecto Calificacin1

Grfico 4.1
proyecto Informes de
Terminacin de
AR-L1073 CCLIP: Programa de Innovacin Logro parcial
Tecnolgica Proyecto (PCRs)
en 2015
BR-L1171 Programa de Desarrollo Urbano Logro parcial
Integrado de Catanduva
EC-L1087 Programa de Electrificacin Rural y Logro alto

Urbano-Marginal del Ecuador
HA-L1086 Programa de Rehabilitacin Vial de Logro parcial

Los documentos de PCR
Emergencia en Respuesta a Huracn Sandy
incluidos fueron prepara-
dos y enviados al gobierno
HO-L1062 Programa de Educacin Primaria e Logro parcial correspondiente en 2015.
Integracin Tecnolgica
1 Logro completo (califica-
cin = 1); logro alto (califica-
NI-L1010 Programa de Drenaje Pluvial y Gestin de Logro parcial cin entre 0,75 y 0,99); logro
Desarrollo de la Sub-cuenca III de Managua parcial (calificacin entre
0,5 y 0,74); logro bajo (cali-
ficacin entre 0,25 y 0,49);
PE-L1138 Apoyo a la implementacin del Programa Logro alto sin logro (calificacin menor
de Reduccin de Vulnerabilidad del a 0,25).
Estado ante Desastres

cas del Grupo de Cooperacin en Materia de Evaluacin (GCE-GPS) para este tipo
de proyectos. A partir de ese ao se han elaborado informes de terminacin para 64
proyectos con base en el informe ampliado de supervisin de proyecto (XPSR).
El Banco ha cooperado estrechamente con la Oficina de Evaluacin y Supervi-
sin (OVE) en la reformulacin de las directrices de autoevaluacin para proyectos
sin garanta soberana, con miras a adoptar un estndar ms elevado y propiciar una
mayor armonizacin entre las metodologas para operaciones con y sin garanta so-
berana. El nuevo marco de evaluacin se ha aplicado de forma experimental en el
ltimo ejercicio de evaluacin y se prev que sea operacional a mediados de 2016.
Salvaguardias efectivas: un vehculo

para procurar la sostenibilidad de
las operaciones del BID
Gracias a la mayor focalizacin del Banco en la sostenibilidad y supervisin de pro-
yectos, el 89% de las operaciones con garanta soberana y el 91% de aquellas sin ga-
ranta soberana en las que se identificaron altos riesgos ambientales y sociales al
momento de la aprobacin recibieron un puntaje satisfactorio en la implementa-
En Brasil, el BID afront desafos ambientales y sociales singu- Recuadro 4.3

lares al respaldar la construccin de un proyecto vial masivo en la mega ciudad de Conectar a
So Paulo. El proyecto permiti vincular 10 importantes rutas de Brasil, abarcando So Paulo y
una longitud de 176 km (110 millas), con el principal puerto martimo del pas (San- salvaguardar el
medio ambiente
tos) y su principal aeropuerto internacional (Guarulhos). Este emprendimiento am-
bicioso implic el reasentamiento de 4.100 familias, el cual se realiz sin conflictos
y afectando en lo mnimo sus medios de subsistencia. Mediante diversos programas
sociales apoyados por el Banco, estas familias pudieron acceder a mejores condicio-
nes de vida, manteniendo o mejorando sus actividades de generacin de ingresos.
Gracias al proyecto tambin fue posible reducir el consumo de energa en los pro-
cesos de extraccin, procesamiento, manufactura y transporte de materiales. Dado
que los gestores del proyecto se enfocaron en obtener materiales localmente, se
redujeron las necesidades de transporte. Para 2024 se espera una disminucin de las
emisiones de gases de efecto invernadero del 12,5%. Entre tanto, el ahorro previsto Otros ejemplos de la
para 2039 es de ms de 100.000 toneladas de CO2 al ao, provenientes de vehculos labor del BID en el
particulares y de transporte de mercancas que transitan por esta va. Adems, el mbito de la sostenibili-
dad se presentan en el
75% de los materiales excavados se reutilizaron en estructuras urbanas, en vez de Informe de Sostenibilidad
descartarlos en rellenos sanitarios. del BID de 2015.

cin de medidas de mitigacin durante la ejecucin, superando el objetivo del 85%
fijado en el CRF para 2015 (Indicadores 4.2.2 y 4.2.6 en el Grfico D.2).
Esto significa que los proyectos que en principio se consideraban muy riesgosos
desde una perspectiva ambiental o social se han beneficiado de la aplicacin plena
de salvaguardias por parte del Banco. Esto a su vez ha redundado con frecuencia en
mejores resultados en trminos de sostenibilidad para las poblaciones o ecosiste-
mas afectados (vase el Recuadro 4.2).
Como parte de un nuevo plan estratgico trienal de salvaguardias ambientales y
sociales, el Banco se asegurar de que los proyectos de mediano riesgo tambin sean
calificados en funcin de la implementacin de medidas de mitigacin.
Resultados de desarrollo a travs

de la cooperacin tcnica
La evaluabilidad de las operaciones de cooperacin tcnica del Banco mejor nota-
blemente entre 2012 y 2015, especialmente despus de que la inclusin de matrices
de resultados en el diseo de dichas operaciones se hiciera obligatoria en virtud de
las directrices operativas para productos de cooperacin tcnica aprobadas en 2011.
El porcentaje de operaciones de cooperacin tcnica cuyos resultados pueden va-
lidarse fue del 91% en 2015; esta proporcin aumenta al 96% si se consideran exclusi-
vamente las operaciones aprobadas despus de la implantacin de dichas directrices.
La optimizacin del diseo tambin se ha plasmado en mejores resultados.
As, en el 73% de las operaciones de cooperacin tcnica que se completaron en
2015 se lograron resultados satisfactorios, superando con creces la meta estable-
cida del 65%.
Con todo, el proceso de informar sobre los resultados de la cooperacin tcni-
ca ha sido un tanto laborioso, ya que el Banco carece de una plataforma automtica

Grfico D.3
4.3.1Porcentaje de TC completados con resultados que pueden validarse Indicadores sobre
la efectividad
100% 91% y eficiencia
operacionales:
Efectividad de la
4.3.2Porcentaje de TC completados con resultados satisfactorios cooperacin
73%
tcnica
65%

y sistematizada de seguimiento e informacin sobre tales operaciones. La falta de
una metodologa sistemtica para tal fin ha dificultado la tarea de extraer conclu-
siones robustas e integrales sobre la efectividad de las 1.777 operaciones de coope-
racin tcnica aprobadas en el perodo 20122015.
Para solventar esta carencia, el BID ha concluido el desarrollo de su primer sis-
tema automatizado de seguimiento e informacin en materia de cooperaciones tc-
nicas, que se espera sea plenamente operativo en el segundo semestre de 2016. El
sistema se concibi inicialmente como un mdulo aislado e independiente. Sin em-
bargo, cuando el Banco decidi poner en marcha la integracin de todos sus siste-
mas en la plataforma de operaciones llamada Convergencia, fue necesario alterar
levemente este diseo original para contar con un sistema de mayor alcance en el
que las principales etapas del ciclo de vida de las operaciones de cooperacin tcni-
ca (identificacin, preparacin, aprobacin y ejecucin) se integraran de forma ms
eficiente en beneficio de los usuarios.
Las operaciones de cooperacin tcnica apoyadas Recuadro 4.4

por el BID son cada vez ms innovadoras. Los siguientes son solo algunos ejemplos: Innovacin en las
En El Alto, Bolivia, el ftbol est empoderando a nias indgenas al fortalecer sus actividades de
habilidades de liderazgo, autoestima y capacidad de ejercer sus derechos, para as cooperacin
tcnica del BID
prevenir la violencia contra la mujer. El Banco tambin est promoviendo la inno-
vacin regional a travs de la Iniciativa para la promocin de los bienes pblicos
regionales, que mediante una cooperacin tcnica abrir el camino para el eventual
desarrollo de la Historia Clnica Electrnica (HCE) interoperable en Amrica Latina
y el Caribe. Para ello se crear y apoyar una red de agencias encargadas de imple-
mentar los modelos de operacin de HCE. En 2015, el Banco tambin intensific sus
esfuerzos de intercambio y difusin de conocimiento a travs de tres cursos masivos
abiertos en lnea. Estos permitieron que el BID compartiera conocimientos con ms
de 69.000 personas acerca de temas como gestin del desarrollo por resultados,
desarrollo urbano y de vivienda, y asociaciones pblico-privadas. Actualmente el
Banco est recolectando datos sobre cmo estos conocimientos estn siendo utili-
zados por los participantes, especialmente por aquellos que se desempean como
funcionarios gubernamentales.

Cmo medir la satisfaccin
de los socios: escuchar,
interactuar y mejorar
P
ara el Banco, medir el grado de satisfaccin de los socios con su labor es un
aspecto importante de una cultura institucional orientada al logro de resulta-
dos y al seguimiento del desempeo. El BID comenz a rastrear este aspecto
en 2012 por medio del sistema de retroalimentacin externa (EFS por sus siglas en
ingls). Gracias a los comentarios recibidos de contrapartes de los sectores pblico
y privado, as como de la sociedad civil y de las instituciones acadmicas, el Banco
tiene ahora elementos para establecer lo que ms se valora en un banco multilateral
de desarrollo, determinar el papel que le atae en la promocin del desarrollo sos-
tenible en Amrica Latina y el Caribe, y saber cmo puede mejorar los productos y
servicios que ofrece.
En el perodo 20122015 el Banco disfrut de altos niveles de satisfaccin entre
sus socios (Grfico D.4). Los resultados globales del sistema de retroalimentacin
externa revelan que, del total de socios encuestados, el 88%11 manifest estar sa-
tisfecho o muy satisfecho con la prestacin de servicios para las operaciones de
prstamo con y sin garanta soberana, las de cooperacin tcnica y las estrategias de
pas (Indicadores 4.4.1 a 4.4.3 en el Grfico D.4).
Para los socios del BID, los puntos fuertes de la institucin son cuatro:
1. Una comprensin adecuada de las prioridades nacionales y del contexto en
que se ejecutan los proyectos.
2. Tasas y condiciones financieras ofrecidas por la institucin para operacio-
nes con garanta soberana.
3. Las destrezas y conocimientos tcnicos especializados de su personal.
4. La capacidad de respuesta en cuanto a la calidad y oportunidad de la aten-
cin dada a las solicitudes de los socios.
La retroalimentacin de los socios tambin pone de relieve los aspectos en que 11. Este 88% corresponde
a los niveles generales de
el BID podra mejorar. El Banco ha venido impulsando activamente el intercambio satisfaccin relacionados con
de un mayor nmero de experiencias de otros pases que pueden aplicarse a dife- las operaciones de prstamo
con y sin garanta soberana,
rentes proyectos a lo largo de su ciclo de vida. Por ejemplo, el BID ha redoblado sus las cooperaciones tcnicas
esfuerzos de intercambio de conocimientos triplicando el nmero de participan- (tanto para beneficiarios de
sector pblico como del pri-
tes en los dilogos regionales de polticas y brindando capacitacin adicional a las vado), las estrategias de pas
agencias ejecutoras. y los productos financieros.

El BID tambin se ha esforzado por fortalecer su capacidad de convocatoria
frente a otros socios particularmente del sector privado y por reducir el tiempo
de aprobacin de los proyectos; ha reforzado su capacidad de respuesta poniendo en
marcha una revisin de sus instrumentos de prstamo y optimizando los procesos
de las estrategias de pas; ha procurado activamente brindar mayor flexibilidad sim-
plificando los procesos para modificar las operaciones tras la aprobacin, y ha me-
jorado notoriamente sus comunicaciones y su transparencia para con la sociedad
civil por medio de publicaciones y vdeos.
El Banco combina cada vez ms los datos sobre percepciones tomados del Sis-
tema de Retroalimentacin Externa con otro tipo de informacin sobre desempe-
o para entender plenamente el mejor modo de satisfacer las necesidades nicas y
cambiantes de la Regin.
Para mayor informacin sobre el sistema de retroalimentacin externa, vase la
pgina www.iadb.org/EFS.
Grfico D.4
Indicadores sobre
la efectividad
4.4.1Porcentaje de socios externos satisfechos con la prestacin de ser- y eficiencia
vicios del Banco para estrategias de pasA operacionales:
65%B
Satisfaccin
70% de los socios
4.4.2Porcentaje de socios externos satisfechos con la prestacin de

servicios del Banco para operaciones de prstamo
70% 91%
4.4.3Porcentaje de socios externos satisfechos con la prestacin de
servicios del Banco para TC
70% 90%
A La lnea de base fue actualizada para mantener la consistencia con la metodologa utilizada en el informe 2012-2014 del
Sistema de Retroalimentacin Externa del BID.
B El 65% cubre las tres estrategias de los pases para los que se realizaron encuestas durante el 2015 (Barbados, Costa Rica, y
el Salvador). El ndice de satisfaccin promedio para el perodo 2012-2015 es 73% (el cual tambin abarca Brasil, Colombia,
Ecuador, Guatemala, Guyana, Nicaragua y Per (2012); Bahamas, Belice, Repblica Dominicana, Jamaica y Mxico (2013); y
Chile, Honduras y Paraguay (2014).

Elementos sobre la eficiencia
Competir con nosotros mismos para
mejorar lo que hacemos
La eficiencia con que opera una organizacin multilateral de desarrollo como el BID
suele medirse usando indicadores que dan cuenta del tiempo y el costo necesarios
para suministrar productos y servicios.
Con los indicadores de eficiencia que se incluyen en el CRF 20122015 se bus-
ca medir procesos operativos clave (como las aprobaciones de estrategias de pas
y de proyectos y desembolsos de prstamos) que involucran numerosos actores (y
factores) internos y externos. Es por ello que conviene proceder con prudencia al
interpretar datos sobre el estado final del indicador, especialmente tratndose de
aquellos relacionados con los ciclos cronolgicos de los procesos y la eficiencia en
funcin de los costos (vase el Recuadro 1.1 en el Captulo 1 y el Recuadro 4.4).
A continuacin se hace un anlisis ms detenido de los Indicadores 4.5.6, 4.5.8 y
4.5.9 del Grfico D.5, en los que el Banco no alcanz tres de sus cinco metas para los
tiempos del ciclo cronolgico.
Al final del perodo, el indicador sobre el tiempo requerido para entregar las es-
trategias de pas (Indicador 4.5.6) era de 14,6 meses, muy por encima de la meta de
seis meses. No obstante, dado el carcter colaborativo del proceso de elaboracin de
las mismas (que tiene una duracin promedio de 10 meses), la meta de seis meses
demostr ser poco realista.
Asimismo, el indicador del ciclo cronolgico para el desembolso de prstamos
con garanta soberana (Indicador 4.5.8) es un ejemplo ms de las limitaciones que
conllevan estos indicadores, dado que el desempeo depende no solo de la accin
del Banco sino tambin de la de la agencia ejecutora de cada proyecto. Adems, en
las necesidades de desembolsos de un pas influyen diversos factores externos, en-
tre ellos las condiciones econmicas imperantes o los cambios de prioridades que
afecten la demanda de financiamiento del Banco para un proyecto dado, o el acceso
a fondos de contrapartes.
Por ltimo, si bien el tiempo de preparacin de operaciones de prstamo sin ga-
ranta soberana (4.5.9) disminuy durante el perodo, al final se situ en algo ms de
siete meses en 2015, un nivel que sigue excediendo la meta de seis meses.
Las ventanillas del sector privado del Banco lograron reducir a cinco das el
tiempo que toma el primer desembolso para operaciones de prstamo sin garanta
soberana, muy por debajo de la meta de 10 das (Indicador 4.5.10). A su vez, el tiem-

Grfico D.5
Indicadores
4.5.1Cofinanciamiento (porcentaje del programa regular de financiamiento) operacionales
sobre la
30% 32% efectividad y la
eficiencia 2015:
Eficiencia
4.5.2Fondos fiduciarios (porcentaje del programa regular de financiamiento)
3% 2%
4.5.3Total de los gastos administrativos por cada milln de dlares aprobadoA
$34.000 $41.336
4.5.4Total de los gastos administrativos por cada milln de dlares desembolsadoA
$45.000 $44.760
4.5.5Porcentaje de gastos administrativos en programas operativos
68% 66%
4.5.6Ciclo cronolgico: estrategia de pas (desde la inauguracin hasta la
entrega de la estrategia al Gobierno)
6 meses 14,6 meses
4.5.7Ciclo cronolgico: tiempo de preparacin de prstamos con garanta

soberana (del perfil hasta la aprobacin)
8 meses 5,8 meses
4.5.8Ciclo cronolgico: perodo de desembolso de prstamos con garanta

soberana (desde la eligibilidad hasta el primer desembolso)
19 das 30 das
4.5.9Ciclo cronolgico: tiempo de preparacin de prstamos sin garanta

soberana (del perfil a la aprobacin)
6 meses 7,1 meses
4.5.10Ciclo cronolgico: perodo de desembolso de prstamos sin garanta

soberana (de eligibilidad de primer desembolso)
10 das 5 das
A Las cifras de los objetivos para gastos administrativos fueron establecidas en dolares de 2009.

po de preparacin de prstamos con garanta soberana (Indicador 4.5.7) se situ en
5,8 meses en 2015, una cifra muy inferior a la meta de ocho meses.
Estos indicadores de los tiempos del ciclo deben ser interpretados con cautela.
En particular, los mismos capturan o bien los tiempos del ciclo relativos a la pre-
paracin o bien al desembolso de prstamos, de manera que no se ha logrado medir
con ellos la eficiencia a un nivel ms amplio en trminos de todo el ciclo del proyec-
to. En tal sentido, acelerar este ciclo puede requerir en algunos casos dedicarle ms
tiempo al diseo del proyecto y as reducir la probabilidad de que surjan problemas
durante su ejecucin.
En cuanto a la eficiencia en funcin de los costos, los Indicadores 4.5.3 and 4.5.4
tambin han de interpretarse con cautela. Especficamente, en ambos indicadores
el denominador depende de la demanda de financiamiento del BID, que, como en el
caso del Indicador 4.5.8, tambin est determinada por una serie de factores ajenos
al control del Banco.
El Banco ha extrado diversas ense- Recuadro 4.5

anzas a partir del uso de estos indi- Cmo aprender
de las fallas?
cadores, las cuales se han plasmado en Mejora de los
mejoras en la forma de medir la eficien- indicadores de
eficiencia en el CRF
cia en el CRF actualizado 20162019. actualizado para
20162019
Los Indicadores 4.5.3 a 4.5.5 han dado paso a dos nuevos indica-
dores de eficiencia en funcin de costos. El coeficiente costos/in-
gresos refleja el nivel de gastos administrativos con respecto a los
ingresos totales. El coeficiente costos/activos relacionados con el
desarrollo se centra ms especficamente en los gastos administra-
tivos como porcentaje de los activos usados para financiar los pro-
yectos de desarrollo.
De igual modo, la dimensin de eficiencia relativa a los tiempos

del ciclo se refleja en dos nuevos indicadores, a saber, el porcenta-
je del proyecto que cumple con el tiempo de preparacin previsto
(indicador 3 de desempeo del Grupo del BID), y porcentaje de
prstamos para inversin con garanta soberana desembolsados
ntegramente en los plazos previstos (indicador auxiliar 6 de des-
empeo del Grupo del BID).

El gasto administrativo por cada milln de dlares en prstamos aprobados (In-
dicador 4.5.3) cerr el perodo en un nivel de US$41.336, rebasando significativa-
mente la meta de US$34.000. El presupuesto del Banco (numerador) no vari en
trminos reales entre 2014 y 2015. El aumento en este indicador obedeci a la con-
traccin del volumen de aprobaciones (denominador) desde casi US$14.000 millo-
nes en 2013 y 2014 hasta US$11.300 millones en 2015.
Los gastos administrativos asociados a cada milln de dlares desembolsado
descendieron considerablemente durante el perodo, cumpliendo as la meta de un
mximo de US$45.000 (Indicador 4.5.4). La porcin del presupuesto administrati-
vo del Banco asignado a actividades directamente relacionadas con sus operaciones
termin el perodo en un 66% en 2015, lo que supuso el incumplimiento en dos pun-
tos porcentuales de la meta del 68% (Indicador 4.5.5).
Tambin cabe destacar que, en consonancia con su compromiso de movili-
zar recursos adicionales en apoyo de las actividades de desarrollo, el Banco supe-
r la meta del Indicador 4.5.1 con respecto al cofinanciamiento. Durante el perodo
20122015, el Banco moviliz un total de US$14.800 millones en recursos adicio-
nales. Sin embargo, no cumpli con la meta del Indicador 4.5.2 en cuanto al uso de
fondos fiduciarios. La importancia que estos recursos movilizados han tenido en la
promocin del progreso econmico y social en toda la regin se describe de forma
pormenorizada en los informes sobre alianzas del Banco, los cuales pueden consul-
tarse en www.iadb.org/Partnerships.

Elementos sobre la gestin de
recursos humanos
Mejorar el equilibrio de gnero en el
personal del BID
El compromiso con la diversidad y la inclusin es parte de los valores centrales del
BID como institucin, siendo su visin la de lograr ser tan diversa como la Regin
a la que presta servicios. Ser una organizacin diversa e inclusiva mejora la capaci-
dad del Banco de atraer y retener personal talentoso, apalancar sus capacidades co-
lectivas, crear valor, y entregar trabajo de calidad en beneficio de los clientes y de la
Regin como un todo.
Son cada vez ms los estudios en que se destacan los beneficios de incrementar
la proporcin de mujeres en posiciones de liderazgo para contribuir a generar resul-
tados finales positivos. El Banco tambin es consciente de que asegurar una repre-
sentacin equilibrada de hombres y mujeres en su propia organizacin es imperati-
vo para su negocio.
En 2010, como parte del Noveno Aumento el BID se comprometi a incrementar
la proporcin de mujeres en cargos profesionales medios y altos (personal de grado
4 o superior12) hasta un 40% en 2015 (Indicador 4.5.11 en el Grfico D.6). Tambin se
establecieron metas para elevar al 38% la proporcin de mujeres que ocupan posicio-
nes ejecutivas o de Representantes, y aumentar la representacin de mujeres Vice-
presidentes del 0% al 4060% para fines de 2015 (Indicador 4.5.12 en el Grfico D.6).
A finales de 2015, la proporcin de mujeres en posiciones de grado 4 o superior
haba aumentado al 37%, mientras que el 31% de los cargos ejecutivos o de Repre-
sentante eran ocupados por mujeres. Aunque las metas no se cumplieron plena-
mente, esto supone claros avances en la direccin correcta. La proporcin de muje-
res en posiciones de grado 4 o superior registr un crecimiento promedio del 3,8%
entre 1995 y 2010 y un avance mucho mayor del 6,2% tras el establecimiento de las
metas, sin las cuales (segn el anlisis de tendencias histricas) dicha proporcin
solo habra alcanzado el 32% al concluir 2015.
Como lo dice el adagio, lo que se mide se hace. La definicin de la meta de g-
nero permiti arrojar luz sobre prcticas que cabe mejorar para aumentar la repre-
sentacin de las mujeres.
12. Incluye personal de gra-
La estrategia para incrementar el nmero de mujeres en niveles altos se enfoc dos 4 a 1, personal ejecutivo
tanto en el reclutamiento externo como en el crecimiento y desarrollo interno con y Representantes.

Grfico D.6
Indicadores
4.5.11Porcentaje de personal profesional y ejecutivo femenino, grado 4 operacionales
o superiores sobre la
efectividad y la
40% 37% eficiencia 2015:

Recursos
humanos
4.5.12Porcentaje de funcionarios de la Alta Administracin que son mu-
jeres (personal ejecutivo y Representantes/EVP y vicepresidentes)
38%/4060% 31%/25%
4.5.13Porcentaje de personal profesional que trabaja en las Represen-
taciones
40% 32%
miras a construir un banco de talento femenino dentro del BID. Para ello invirti en
desarrollo de carrera y en iniciativas de equilibrio entre el trabajo y la vida personal
con el fin de atraer, apoyar y retener mujeres talentosas. Entre sus esfuerzos figu-
ran el de enfocarse en las mujeres en el programa institucional de mentora; intro-
ducir una poltica de modalidades alternativas de trabajo; implementar el Programa
de mujeres lderes emergentes y el Programa Working Mama; aprobar polticas
que ofrezcan mayor flexibilidad a mujeres embarazadas y lactantes con respecto a
los viajes de misin, as como opciones para continuar amamantando al regreso de
la licencia por maternidad. Asimismo se hicieron esfuerzos adicionales para iden-
tificar talento externo, particularmente en sectores donde las mujeres han tenido
tradicionalmente baja representacin, y para mejorar el proceso de reclutamiento a
fin de asegurar que un mayor nmero de mujeres sean identificadas y entrevistadas
para posiciones de alto nivel.
El Banco est consciente de que estos esfuerzos deben sustentarse en una cul-
tura organizacional de inclusin. Para ello cre en 2012 el Grupo Asesor sobre Di-
versidad e Inclusin, una instancia de alto nivel encabezada por la Vicepresidenta
Ejecutiva cuya misin es guiar los esfuerzos de la organizacin en materia de di-
versidad e inclusin, realizar encuestas peridicas para entender mejor la diversi-
dad demogrfica del Banco y las percepciones sobre inclusin en la organizacin,
y tomar conciencia colectiva acerca de temas clave como el sesgo inconsciente y la
competencia cultural.

Si bien el Banco ha avanzado firmemente hacia su transformacin en una orga-
nizacin ms diversa e inclusiva, tambin ha afrontado grandes desafos para defi-
nir los indicadores adecuados. Concretamente, mientras que el indicador del CRF
20122015 refleja los aspectos de gnero, la captura de la diversidad en su sentido
ms amplio entraa sus propias dificultades. En tal sentido, la falta de datos sobre
raza, origen tnico, orientacin sexual y religin, por ejemplo, sigue siendo un gran
obstculo.
Adems de estos esfuerzos en el mbito interno, el Banco ha promovido formal-
mente la igualdad de gnero en las adquisiciones internas y externas para incremen-
tar la diversidad de los proveedores de bienes y servicios contratados con sus recur-
sos. Para ello, en 2015 desarroll un lenguaje y precalificaciones a ser incluidos en
los llamados a licitacin (RFP por sus siglas en ingls), con el propsito de incentivar
la participacin de dueas de empresas proveedoras o con control sobre las mismas.
Igualmente el Banco public sus RFP en la plataforma ConnectAmericas para llegar
por esa va adicional a empresas con propietarias mujeres y suministrarles informa-
cin sobre las oportunidades de adquisiciones corporativas del Banco.
Otra de sus iniciativas fue la organizacin de un evento con los directores de
adquisiciones pblicas de Amrica Latina y el Caribe para compartir tanto las lec-
ciones aprendidas como los desafos pendientes con respecto a la participacin de
mujeres en diversos sectores, incluyendo tanto los ms tradicionales (alimentos y
textiles) como los menos tradicionales (construccin). Como resultado de ello, los
directores de adquisiciones de Chile y la Repblica Dominicana solicitaron apoyo
del Grupo BID para vincular ms empresas de mujeres en oportunidades de adqui-
siciones pblicas; en este momento se est preparando una cooperacin tcnica
para apuntalar este esfuerzo.
Reevaluar la descentralizacin
Otro de los compromisos asociados con el Noveno Aumento buscaba incrementar
la proporcin de personal profesional del Banco que trabaja fsicamente en las Re-
presentaciones hasta un 40% en 2015, con el objeto claro de expandir la capacidad
de respuesta a las necesidades nacionales.
Con el apoyo de servicios externos de consultora, el Banco realiz en 2012 una
evaluacin exhaustiva sobre el estado de sus actividades de descentralizacin. All
se concluy que, dados los altos niveles de satisfaccin de los socios externos y el
desempeo de la cartera, as como los altos costos asociados a la reubicacin de per-
sonal, no exista una necesidad imperiosa en trminos operativos de desplazar per-
sonal profesional adicional de la sede en Washington, DC a las Representaciones
(con excepcin de parte del personal de las ventanillas del sector privado). Por tan-
to, el porcentaje de personal profesional (de las ventanillas del sector pblico) radi-
cado en las Representaciones se mantuvo constante en un 32% a lo largo del pero-
do (Indicador 4.5.13 en el Grfico D.6).
Tambin se seal que el indicador del CRF (cuyo denominador toma en cuenta
el personal operativo y no operativo y excluye al personal complementario del BID)

no reflejaba plenamente el grado de interaccin directa del Banco con las contra-
partes nacionales y de apoyo a las mismas (para mayores detalles sobre la definicin
de indicadores, vase el Recuadro 1.1).
Llama la atencin que, al 31 de diciembre de 2015, del total de empleados (tanto
funcionarios como personal complementario) que cumplen funciones estrictamen-
te operativas, casi la mitad (46%) trabajaba en las Representaciones.
Otra conclusin de la evaluacin de 2012 se refera a la necesidad de realizar
esfuerzos adicionales en aspectos tales como la movilidad del personal, incentivos
profesionales, gobernanza matricial y procesos operacionales, para asegurar que
los empleados que ya trabajan en el terreno pudieran tener un desempeo ptimo.
El Banco comenz a adoptar medidas para abordar estos aspectos en 2013, y aun-
que an es temprano para evaluar los resultados, la informacin que se desprende
de una segunda evaluacin efectuada en 2014 indica, entre otras cosas, que se han
registrado mejoras de comunicacin y coordinacin entre el personal, avances en
la gestin del desempeo, y mayor claridad en cuanto a las funciones y responsabi-
lidades del personal clave en las Representaciones. Todo lo anterior ha coadyuvado
a un funcionamiento globalmente ms fluido de las Representaciones en los lti-
mos aos.

CAPTULO 5
En pos de un desarrollo
econmico y social sostenible
Captulo 5
Cambiar
es la ley
de la vida.
Aquellos
En pos de un desarrollo que solo
econmico y social sostenible miran
hacia el
L pasado
a Estrategia Institucional del Noveno Aumento aprobada en 2010 constitu-
ye una hoja de ruta mutuamente acordada por el Banco y sus accionistas sobre
los retos de desarrollo ms apremiantes que se planteaban en la Regin en ese o el
entonces. Esta hoja de ruta materializ una visin comn sobre el modo de afrontar
esos retos dirigiendo el apoyo del BID hacia prioridades sectoriales y objetivos espe-
presente
cficos. Los primeros avances de dichas prioridades se midieron a travs del Marco segura-
de Resultados Corporativos (CRF por sus siglas en ingls) y fueron consignados en
el DEO de 2012 (publicado en marzo de 2013). Esto permiti que el Banco y accionis-
mente se
tas hicieran un anlisis sistmico de los avances del Banco y la Regin. perdern
Por ello es natural concluir esta edicin del DEO respondiendo a los siguientes el futuro.

interrogantes: En qu medida alcanz el BID los resultados previstos durante el
perodo 20122015, medidos a travs del CRF? Cmo piensa incorporar el BID las
lecciones aprendidas a su trabajo con los pases clientes en el futuro? En qu mbi-
tos se centrar su labor con los pases durante los prximos cuatro aos?
Se cumplieron dos tercios (66,7%) de las metas fijadas en el CRF en materia de John F. Kennedy
contribuciones de los productos a los objetivos regionales de desarrollo (vase el
Captulo 2 y el Cuadro B en el Apndice II). Por su parte, el Captulo 4 permite apre-
ciar que se cumplieron sin excepcin las cuatro metas del programa de financia-
miento (Cuadro C en el Apndice II). En el rea de efectividad y eficiencia operacio-
nales, se ha alcanzado alrededor del 60% de las metas del Cuadro D (vase Apndice
II). Sin embargo, tal y como se vio en el Captulo 1, fue particularmente difcil cap-
turar aquellos aspectos del desempeo del BID que se encuentran directamente
bajo su control, por lo que la interpretacin de dichos resultados requiere de mayor
contextualizacin.
Los resultados anteriores sugieren que aunque los indicadores del CRF 2012
2015 se han cumplido en gran medida, todava queda mucho por hacer. No solo en lo
que tiene que ver con seguir impulsando los resultados de desarrollo en toda la Re-
gin, sino tambin en lo que se refiere a continuar mejorando el marco de medicin
de desempeo del Banco.
Conforme al mandato emitido por la Asamblea de Gobernadores como parte del
Noveno Aumento, el BID actualiz recientemente su Estrategia teniendo en cuenta los
nuevos desafos de la Regin. Sin dejar de reflejar los objetivos estratgicos del Noveno
Aumento de reducir la pobreza y la desigualdad y fomentar el crecimiento sostenible,
la Actualizacin de la Estrategia Institucional 20102020: Una alianza con Amrica
Latina y el Caribe para seguir mejorando vidas recalibra la visin del Banco hasta 2019.

La formulacin de esta actualizacin estuvo precedida de un extenso proceso
de consulta pblica en el que participaron casi 300 socios, funcionarios pblicos,
clientes, representantes acadmicos, periodistas, miembros de la sociedad civil y
empleados del BID.
La retroalimentacin se tradujo en los tres temas transversales de la Regin, los
tres desafos y las tres ventajas comparativas del Grupo del BID que se potencia-
rn mediante seis principios operativos rectores, a saber: capacidad de respuesta;
multisectorialidad; efectividad y eficiencia; apalancamiento y alianzas; innovacin
y conocimiento, y alineacin estratgica. En el Grfico 5.1 se puede visualizar un es-
quema general de la Actualizacin de la Estrategia Institucional (UIS por sus siglas
en ingls). A su vez, en el sitio virtual del BID se ofrece un resumen de la UIS ms
detallado que incluye informacin sobre cmo se definen cada uno de estos temas,
desafos y principios operativos rectores.
Objectivo Grfico 5.1

Principales
Contribuir a la aceleracin del proceso de desarrollo econmico elementos de la
y social de los pases miembros regionales en desarrollo,
individual y colectivamente Actualizacin
de la Estrategia
Visin* Institucional
Aumentar la productividad y reducir la desigualdad de manera
sostenible para transformar a Amrica Latina y el Caribe en una
sociedad ms incluyente y prspera
Objetivos estratgicos del IDB-9

Reducir la pobreza & Crecimiento
la desigualdad sostenible
Alineacin estratgica
Temas transversales* | Desafos de la regin*
Igualdad de gnero
& diversidad
Cambio climtico
& sostenibilidad
ambiental Exclusin social & Bajos niveles de Integracin
desigualdad productividad & econmica
Capacidad innovacin rezagada
institucional &
estado de derecho
Ventajas comparativas*
Principios operativos rectores*
Enfoque Efectividad Papel

en el cliente en el desarrollo catalizador
Capacidad Multi- Efectividad Apalancamiento Innovacin &

de respuesta sectorialidad & Eficiencia & alianzas conocimiento * Cambios a la Estrategia
Insitucional a raiz de la
Marco de resultados corporativos actualizacin.

Medicin de los avances
del Grupo del BID durante
el perodo 20162019
A
fin de medir los avances en la implementacin de la UIS, tambin se actuali-
z el CRF. El CRF 20162019 se estructura en tres niveles: contexto regio-
nal, resultados de desarrollo de los pases y desempeo del Grupo del Banco
Interamericano de Desarrollo (Grupo del BID).
En el nivel del contexto regional se destaca el progreso de Amrica Latina y el
Caribe en materia de desarrollo en el largo plazo. Estos indicadores de alto nivel no
son atribuibles a intervenciones apoyadas por el Grupo del BID ya que, al igual que
en el caso de los Objetivos Regionales de Desarrollo en el primer CRF, los avances
realizados en cada indicador son producto de una combinacin de las acciones, po-
lticas y medidas ejecutadas o financiadas por los pases de la Regin. A su vez, en el
nivel de resultados de desarrollo de los pases de desarrollo se ofrecen datos agre-
gados sobre productos y efectos directos respaldados por los proyectos que financia
el Grupo del BID. Por ltimo, en el nivel de desempeo del Grupo del BID se mide el
apoyo que el Banco presta a los pases y clientes con miras al logro de resultados.
El CRF 20162019 comprende 55 indicadores, frente a los 84 del CRF 2012
2015. Se ha incluido un conjunto de indicadores auxiliares para dar cuenta del apo-
yo en un sentido ms amplio del Grupo del BID a sus clientes y pases miembros
prestatarios. Para obtener la lista completa de indicadores, vase www.iadb.org/
CRF.
Dada la consolidacin de las actividades del Banco con el sector privado en la
Corporacin Interamericana de Inversiones (CII) efectiva al 1 de enero de 2016
(tal como se vio en el Captulo 1), la UIS cubre a todo el Grupo del BID. El CRF
20162019 ser sometido a consideracin y aprobacin del Directorio Ejecutivo de
la CII una vez que la actualizacin del plan de negocios de la CII sea aprobada (mo-
mento en el cual el CRF 20162019 puede requerir algunos ajustes para reflejar di-
cho plan).

Reflexiones
sobre la experiencia
E
l Grupo del BID es plenamente consciente de cun importante es hacer un ba-
lance para identificar y asimilar las lecciones de experiencias previas y evi-
tar los errores del pasado. Con la edicin del DEO de 2013 se inici la prcti-
ca que se prolonga en la presente edicin de recapacitar de forma objetiva sobre
los aspectos en que se ha fallado. En el Recuadro 5.1 se esboza una reflexin sobre la
experiencia del Banco en la ejecucin de proyectos en la Regin, mientras que en el
Recuadro 5.2 se presenta un anlisis de cinco lecciones concretas derivadas de su
experiencia en el diseo y la aplicacin del CRF 20122015.
El Banco es consciente de que para dar cabal cumpli- Recuadro 5.1

miento a su mandato de desarrollo, cada uno de los proyectos que apoya Cmo aprender
debe ser lo ms efectivo posible. La experiencia que la institucin ha acumu- de las fallas?
lado apoyando a los pases en la ejecucin con o sin xito de proyectos Lecciones de
acordes con las prioridades sectoriales del Noveno Aumento y midiendo los
la ejecucin
de proyectos
avances registrados con los indicadores de productos del CRF, se ha tradu-
cido en valiosas enseanzas que contribuirn a mejorar progresivamente el
diseo y la ejecucin de futuras operaciones.
1. Construir un marco de resultados a

nivel institucional es un cometido am-
bicioso.
Establecer indicadores para todo el Banco que reflejen plenamente
la diversidad de su cartera es mucho ms complejo que disear
indicadores a nivel de proyectos. Esta tarea se ve dificultada por
tres factores que se resaltan en los Captulos 1 y 2, a saber: la de-
manda dinmica de los clientes; las demoras durante la ejecucin
de los proyectos, y la magnitud y/o complejidad de los proyectos
que exigen mayores plazos para generar resultados. Por ejemplo,
DEO 2015
DEO2015
Captulo
Captulo
5 5 154
entre 2012 y 2015 la demanda de financiamiento para programas Recuadro 5.1
de capacitacin de docentes en la Regin no respondi a las previ- Cmo aprender
siones iniciales. Por otra parte, las demoras en la ejecucin pueden de las fallas?
asociarse a procesos de licitacin o a restricciones fiscales impre- Lecciones de
la ejecucin
vistas. Por ltimo, en proyectos de gran escala como la Lnea 4
de proyectos
del metro de So Paulo (vase Historia 2.11 en el Captulo 2), el (continuacin)
logro de resultados sustanciales como son los beneficios para sus
198 millones de usuarios anuales puede tardar ms de los cuatro
aos que abarca el CRF. Como tambin se registr en los Captulos
1 y 2, hubo una serie de desafos en cuanto al establecimiento de
metas debido a la falta de datos precisos en el momento en que se
desarroll el CRF. Esto llev a que ciertas metas fueran considera-
blemente ms bajas o ms altas de lo que en ltimas se logr.
2. La importancia de la colaboracin no
es un simple clich.
La colaboracin y la multisectorialidad son asuntos de inters per-
manente para el BID. En lo concerniente al diseo y ejecucin de
proyectos, la colaboracin ya sea interna o externa, o entre fuen-
tes pblicas y privadas de financiamiento sigue sin alcanzar todo
su potencial. Algunas de las metas del Banco, como por ejemplo
cerrar las brechas de banda ancha y las que existen en determina-
dos sectores de infraestructura, no pueden lograrse sin constituir
alianzas pblico-privadas, o sin vincular a distintas reas del BID y
de sus pases socios al diseo y ejecucin de proyectos multisec-
toriales.
3. Un gran impacto se gesta en pequea

escala.
Antes de invertir en proyectos de gran envergadura, es importante
ejecutar experiencias piloto y evaluarlas rigurosamente. Por otra
parte, contar con recursos limitados no significa que un proyecto
no pueda tener un impacto alto. Especialmente en momentos de
ajuste fiscal en muchas partes de la Regin, el diseo minucioso de
operaciones y la asignacin estratgica de recursos deben pasar a
un primer plano.
DEO 2015
DEO2015
Captulo
Captulo
5 5 155
4. La trazabilidad es la clave de un segui- Recuadro 5.1
Cmo aprender
miento adecuado. de las fallas?
Lecciones de
la ejecucin
Desde el diseo de un proyecto hasta su conclusin, los equipos a
de proyectos
cargo deben identificar de forma clara y coherente su contribucin (continuacin)
al CRF. La implantacin de la plataforma Convergencia, que permi-
te gestionar las operaciones de comienzo a fin, proporciona a los
equipos de proyecto una ocasin para notificar y hacer seguimien-
to a su contribucin al CRF mediante los avances que se consignan
en la matriz de resultados. A partir de la identificacin de la lgica
de la intervencin y del desarrollo de tal matriz, los equipos de pro-
yecto deben garantizar la calidad de los datos para evitar que se
produzcan posibles incoherencias y no se informe sobre los logros.
5. Documentar los hallazgos y las reco-

mendaciones es una prctica valiosa.
Una forma provechosa de aprender de las fallas y los logros consis-
te en acopiar hallazgos y recomendaciones tras la terminacin de
un proyecto. Empero, estas solo son tiles si se documentan y se
consignan plenamente en los sistemas de seguimiento del Banco.
Su plataforma Convergencia recin implementada se est convir-
tiendo en un instrumento importante para documentar hallazgos
y recomendaciones, y el BID contina trabajando para mejorar su
desempeo y utilidad. A medida que se mejora su capacidad de
recolectar datos y producir informes, se espera que Convergencia
abra el camino hacia un proceso ms eficiente y transparente de
suministro de informacin por medio del cual ser posible identi-
ficar qu proyectos especficos contribuyen a los indicadores del
CRF.
DEO 2015
DEO2015
Captulo
Captulo
5 5 156
6. Es importante comunicar tanto los Recuadro 5.1
Cmo aprender
hallazgos positivos como los negativos. de las fallas?
Lecciones de
la ejecucin
El resaltar los hallazgos positivos y negativos es un ejercicio
de proyectos
valioso para mejorar el diseo de los proyectos financiados por el (continuacin)
Banco. Asimismo, diseminar los resultados de una evaluacin es
esencial para apuntalar la toma de decisiones con base en eviden-
cia emprica. Estos hallazgos tambin ayudan al Banco a compren-
der aquello que funciona o no para el desarrollo. El Banco ha
logrado importantes avances en los ltimos aos, pero an queda
trabajo por hacer.
7. La flexibilidad es fundamental.
A menudo, la capacidad para hacer ajustes en un proyecto tr-

tese de su cronograma, de un indicador o de una evaluacin pre-
vista puede influir en los prospectos de que la operacin logre
o no sus efectos de desarrollo esperados. Por ejemplo, es posible
que no se detecten sus efectos si la evaluacin de impacto no se
realiza en el momento oportuno. Asimismo, es importante tener en
cuenta la necesidad de documentar minuciosamente tales cambios
en el proyecto para que otras personas puedan examinar retros-
pectivamente el proceso de toma de decisiones y aprender de los
ajustes efectuados, y no simplemente efectuarlos para lograr que
el proyecto sea un xito.
8. El momento en que se realizan las

evaluaciones de proyecto es crtico.
Las evaluaciones de proyecto deben realizarse de manera opor-
tuna para poder medir la totalidad de los resultados. Las evalua-
ciones que se llevan a cabo en etapas muy tempranas no lograrn
capturar plenamente los resultados que se propona conseguir con
el proyecto.
DEO 2015
DEO2015
Captulo
Captulo
5 5 157
Las cinco lecciones que se consignan a continuacin fueron fun- Recuadro 5.2
damentales en la elaboracin del CRF 2016-2019 (Estas se describen en mayor Cmo aprender
detalle en la seccin III del documento del CRF 2016-2019). de las fallas?
Lecciones
aprendidas
del CRF
20122015
1. Apropiacin
La apropiacin del CFR por parte de todos los niveles del Banco es
un ingrediente esencial a fin de que este sea un instrumento vlido de
gestin para el logro de resultados de desarrollo. Tanto el Directorio
como el personal del BID tuvieron parte activa en la actualizacin
del CRF y, gracias a los cambios efectuados en los procesos internos,
seguirn participando en el seguimiento de los avances con respecto
a las metas all establecidas.
2. Enfoque claro
El CRF debe centrarse en la medicin de las principales prioridades

estratgicas identificadas por los accionistas del Banco, a saber, los
tres desafos clave, los tres temas transversales y los seis principios
rectores operativos enunciados en la UIS y enumerados ms arriba.
3. Instrumento de gestin
El CRF debe usarse no solo a efectos de rendicin de cuentas, sino

tambin con fines de gestin. Al promover una mejor comprensin de
los factores que explican las variaciones de desempeo (resultados
por encima o por debajo de la meta del CRF), y una mayor transpa-
rencia con respecto a las unidades operativas o proyectos especficos
que contribuyen a cada una de dichas metas, el CRF puede contribuir
a guiar al Banco hacia el logro de los objetivos consignados en la UIS.
DEO 2015
DEO2015
Captulo
Captulo
5 5 158
4. Gestin de conocimiento Recuadro 5.2
Cmo aprender
de las fallas?
Lecciones
aprendidas
Una mejor gestin del conocimiento relativo al CRF. Por ejemplo, al
del CRF
documentar las definiciones de los indicadores y los supuestos usa- 20122015
dos para establecer lneas de base y metas, y al divulgarlos amplia- (continuacin)
mente, se puede fortalecer considerablemente la transparencia y la
calidad de los datos, al tiempo que se preserva la memoria institucio-
nal independientemente de la rotacin de personal.
5. Relevancia
Lograr el justo equilibrio entre flexibilidad y estabilidad es crucial para

asegurar que el CRF conserve su pertinencia como instrumento de
medicin del desempeo. Para tal fin, la Asamblea de Gobernadores
del BID deleg en el Directorio Ejecutivo la autoridad para aprobar el
CRF 20162019 y cualquier actualizacin posterior. Aunque es posible
que el CRF no sufra grandes cambios de un ao a otro, ya que debe
ser lo suficientemente estable como para dar una medida real de los
avances, se espera que la capacidad de introducir mejoras durante el
perodo de notificacin realce la utilidad de este instrumento.
DEO 2015
DEO2015
Captulo
Captulo
5 5 159
Hacia el futuro
E
l logro de los objetivos generales del Banco de fomentar el crecimiento soste-
nible y la reduccin de la pobreza y la desigualdad en la Regin exige tener una
visin clara con vistas al futuro. Tambin implica atender constantemente a
las seales, la voluntad y la capacidad institucional para adaptarse rpidamente a
nuevas circunstancias y repensar las estrategias cada vez que sea preciso. Requiere
asimismo escuchar e interactuar con mltiples actores de los sectores pblico y pri-
vado, la sociedad civil y el mundo acadmico, entre otros, para recibir sistemtica-
mente retroalimentacin sobre los temas de desarrollo ms importantes para ellos.
De cara a 2016 y ms all, el BID se encuentra bien posicionado para convertir
esta visin en una realidad. Esto no solo gracias a sus mandatos institucionales de-
rivados de la UIS y del CRF 20162019, y a los sistemas de medicin de desempeo
a nivel institucional y de proyecto que generan los datos pertinentes, sino adems a
su voluntad de aprender continuamente y mejorar sus procesos y operaciones. En
momentos en que el futuro de la Regin luce incierto, el Banco reafirma su compro-
miso de cooperar estrechamente con cada uno de sus pases miembros prestatarios
ofreciendo los recursos financieros, la asistencia tcnica y el asesoramiento en ma-
teria de polticas que sean necesarios para atender a sus necesidades nicas y cam-
biantes y, conforme se requiera, afinar su direccin estratgica. Esta labor, lejos de
haberse completado, es apenas el comienzo de un nuevo captulo en el empeo por
mejorar vidas en Amrica Latina y el Caribe.

APNDICE I
Grficos 2015
Apndice I
El Apndice I ofrece una visin general de los indicado-

res seleccionados en 2015 para proyectos pblicos (con
garanta soberana) y privados (sin garanta soberana)
financiados por el Banco, los cuales incluyen: aproba-
ciones totales, satisfaccin del cliente, evaluabilidad, y
las herramientas de evaluacin utilizadas en la prepara-
cin de proyectos.
DEO 2015 Apndice I 162

Proyectos aprobados: 83 Proyectos de inversin: 63 Grfico 1
Monto en miles de millones Monto en miles de millones de US$: $5,42 Nmero y montos
de US$: $9,04 de proyectos con
Prstamos basados en polticas: 20 garanta soberana
Monto en miles de millones de US$: $3,62 aprobados en 2015,
por divisin
RND (en miles de
6 proyectos (4 + 2) millones de dlares)
$294 ($134 + $160)
CTI LMK
2 proyectos (2 + 0) Total por divisin
2 proyectos (2 + 0) (Inversin +
$160 ($160 + $0) $40 ($40 + $0) Prstamos basados
en polticas)
ICS
8 proyectos (6 + 2)
$505 ($175 + $330)
WSA
6 proyectos (6 + 0) TSP
$843 ($843 + $0) 11 proyectos (9 + 2)
$844 ($667 + $177)
GDI
1 proyecto (1 + 0)
$30 ($30 + $0)
EDU
7 proyectos (5 + 2) ENE
$885 ($770 + $115) 9 proyectos (6 + 3)
$998 ($393 + $605)
TIU
4 proyectos (3 + 1)
$347 ($100 + $247)
Divisiones = CMF: Mercados
de Capital e Instituciones
Financieras; CTI: Competi-
tividad e Innovacin; FMM:
Gestin Fiscal y Municipal;
ICS: Capacidad Institucional
del Estado; CCS: Cambio Cli-
mtico y Sostenibilidad; ENE:
Energa; RND: Desarrollo
FMM Rural y Desastres Natura-
11 proyectos (9 + 2) les; TSP: Transporte; WSA:
$1.009 ($819 + $190) Agua y Saneamiento; TIU:
Comercio e Inversin; EDU:
Educacin; SPH: Proteccin
SPH Social y Salud; GDI: Divisin
CMF 8 proyectos (4 + 4) de Gnero y Diversidad; LMK:
8 proyectos (6 + 2) $1.460 ($410 + $1050) Unidad de Mercados Labora-
$1.630 ($880 + $750) les y Seguridad Social.

2012 Grfico 2
Puntajes de
8,3 la Matriz de
Efectividad en
9,4 el Desarrollo
por Categora
de Evaluabilidad
7,5 20122015
(Escala 010)
8,7
2013
8,9
9,7
7,8
8,7
2014
9,1
9,5
7,8
8,8
2015
9,0
9,4
7,9
8,7
Lgica del programa Anlisis econmico
Seguimiento y evaluacin Puntaje general de evaluabilidad

Grfico 3
Costo efectividad 1% Proyectos
con garanta
soberana segn
Anlisis econmico general 14% tipo de anlisis
econmico 2015
Costo beneficio 85%
Experimental 13,5% Grfico 4

Metodologas de
Cuasi experimental 31% evaluacin ex post
de los proyectos
Anlisis de costo-beneficio 46% de prstamos con
garanta soberana
Anlisis de costo-efectividad 1% aprobados en 2015*
Antes y despus 8,5%
* Los proyectos en cuyas

evaluaciones se emplea
ms de una metodologa se
clasifican nicamente bajo la
categora ms rigurosa.

Proyectos aprobados: 85 Grfico 5
Nmero y montos
Monto en miles de millones de dlares: $2,20 de proyectos sin
garanta soberana
aprobados en
2015, por divisin
(en miles de
millones de dlares)
FMK*1
57 proyectos
$1.161
OMJ
11 proyectos
$72
CFI*
3 proyectos
$109 INF*
7 proyectos
$804
SMU*
7 proyectos
$63
Divisiones = CFI: Divisin

de finanzas corporativas;
FMK: Divisin de mercados
financieros; INF: Divisin de
infraestructura; OMJ: Sector
de Oportunidades para la
mayora; SMU: Unidad de
gestin de la estrategia.
*Hace parte del Departa-

mento de Financiamiento
Estructurado y Corporativo
(SCF)
1. Incluye las transacciones
del Programa de Facilitacin
del Financiamiento al Comer-
cio Exterior.

10 9,6
Grfico 6
9,4 Puntajes de los
8,1 8,5 8,2

proyectos sin
garanta soberana
aprobados en 2015
7,0 7,1 (Escala 010)
6,3
Resultados de Adicionalidad Puntaje general

desarrollo del proyecto
Ms alto Ms bajo Promedio
Grfico 7
9,7 10 9,5 Puntajes de
9,1 evaluabilidad de
8,6 8
los proyectos sin
7,9 7,8 garanta soberana
aprobados en 2015
7 (Escala 010)
5,5 6
Lgica del Anlisis Seguimiento y Puntaje

programa/ econmico y evaluacin general
proyecto financiero
Ms alto Ms bajo Promedio

48 Grfico 8
(14%) Clasificacin de
83 desempeo de las
operaciones con
(23%)
garanta soberana
48 del BID 20102015*
2010 (12%)
99
(25%)
226
(63%)
2011
50 245
(12%) (63%)
105
(24%)
2012 65
(10%)
272 91
(64%) (14%)
2013
84
(13%) 477
(75%)
109 * La clasificacin de 2010-
2012 no incluye proyectos
(17%) cuyo rendimiento era
catalogado como outlier,
una clasificacin que ya no
se utiliza para la clasificacin
2014 de desempeo del 2013.
447
103 Para el 2013 y adelante, los
proyectos fueron clasificados
usando una nueva metodolo-
(16%) ga, que entre otros cambios,
(69%)
93 ampli el alcance del por-
tafolio siendo monitoreado
(14%) y por ende increment el
nmero total de operaciones
con una clasificacin de
desempeo. La clasificacin
fue expandida para incluir
2015 (1) proyectos ya aprobados

pero an no elegibles, y (2)
Satisfactorio
453 proyectos que alcanzaron
el 95% de desembolso. Este
grfico es al cierre de 2015.
(69%) La clasificacin al cierre del
Alerta 2016 ser reportada durante
el ciclo de marzo 2017.
Problema

Nmero del Nombre del proyecto Calificacin1 Grfico 9
proyecto
Informes de
AR-L1073 CCLIP: Programa de Innovacin Logro parcial
Terminacin de
Tecnolgica Proyecto (PCRs)
aprobados en 2015
BR-L1171 Programa de Desarrollo Urbano Logro parcial bajo la nueva
Integrado de Catanduva metodologa
EC-L1087 Programa de Electrificacin Rural y Logro alto

Urbano-Marginal del Ecuador
HA-L1086 Programa de Rehabilitacin Vial de Logro parcial

Emergencia en Respuesta a Huracn Sandy
Los documentos de PCR
incluidos fueron prepara-
HO-L1062 Programa de Educacin Primaria e Logro parcial dos y enviados al gobierno
Integracin Tecnolgica correspondiente en 2015.
1 Logro completo (califica-

NI-L1010 Programa de Drenaje Pluvial y Gestin de Logro parcial cin = 1); logro alto (califica-
Desarrollo de la Sub-cuenca III de Managua cin entre 0,75 y 0,99); logro
parcial (calificacin entre
PE-L1138 Apoyo a la implementacin del Programa Logro alto 0,5 y 0,74); logro bajo (cali-
ficacin entre 0,25 y 0,49);
de Reduccin de Vulnerabilidad del
sin logro (calificacin menor
Estado ante Desastres a 0,25).
AR-L1022 Grfico 10
Programa de Crdito para el Desarrollo de la Produccin y el Empleo en la Informes de
Provincia de San Juan Terminacin de
Objetivo de desarrollo Progreso de la implementacin Sostenibilidad Proyecto (PCRs)
Muy Probable Muy satisfactorio Muy satisfactorio aprobados en
2015 bajo la
metodologa
BO-L1038
antigua
Programa Multifase de ordenamiento de Barrios - Fase I
Objetivo de desarrollo Progreso de la implementacin Sostenibilidad
Probable Satisfactorio Poco satisfactorio
BR-L1093
Programa Apoyo Modernizacin y Transparencia Gestin Fiscal Estado
Par - PROGEFAZ
Satisfactorio Satisfactorio Probable

CO-L1016 Grfico 10
Programa de Vas para la Integracin y la Equidad (PVIE) Informes de
Objetivo de desarrollo Progreso de la implementacin Sostenibilidad Terminacin de
Proyecto (PCRs)
Probable Satisfactorio Satisfactorio aprobados en
2015 bajo la
DR-L1026 metodologa
Proyecto de Rehabilitacin de Redes de Distribucin de Electricidad antigua
Objetivo de desarrollo Progreso de la implementacin Sostenibilidad (continuacin)
Probable Satisfactorio Satisfactorio
EC-L1019
Programa de Agua Potable y Saneamiento para la Cd. de Cuenca
GU-L1031
Apoyo a la Modernizacin del Ministerio de Finanzas
PR0126
Programa de Apoyo al Desarrollo de la Ciencia, Tecnologa e Innovacin
UR-L1010
Programa de Microfinanzas para el Desarrollo Productivo
Probable Muy satisfactorio Satisfactorio
UR-L1020
Programa de Competitividad de Conglomerados y Cadenas Productivas
Muy probable Muy satisfactorio Poco satisfactorio

Unidad de registro principal Grfico 11
Registro mltiple
CMF
de las operaciones
de garanta
soberana en
el BID en 2015
$1.630
IFD $160 CTI

FMM
$1.009 Unidad de
ICS
registro paralelo
CMF
$505
$163
ENE
$998 CTI
$110
RND FMM
IFD
$420
$294
ICS
TSP $97
INE
IFD
$50
CCS
$844
$267
WSA
ENE
Departamentos = IFD: Insti-

$843 tuciones para el Desarrollo;
$579
TIU INE INE: Sector de Infraestructura
RND y Energa; INT: Integracin y
INT $347 Comercio; SCL: Sector Social.
EDU $462 Divisiones = CMF: Mercados

de Capital e Instituciones
TSP Financieras; CTI: Competi-
$111 tividad e Innovacin; FMM:
$885 TIU Gestin Fiscal y Municipal;
$30 GDI $100 INT ICS: Capacidad Institucional
del Estado; CCS: Cambio
$40 LMK LMK Climtico y Sostenibilidad;
SCL ENE: Energa; GDI: Divisin
SPH
de Gnero y Diversidad; LMK:
Unidad de Mercados Labora-
SCL les y Seguridad Social; RND:
$779
Desarrollo Rural y Desastres
SPH Naturales; TSP: Transporte;
$10 WSA: Agua y Saneamiento;
FMP TIU: Comercio e Inversin;
$1.460 $27 VPC EDU: Educacin; SPH: Pro-
teccin Social y Salud.

Operaciones de prstamo Grfico 12
Satisfaccin
2012 SG (n=157) 87% general con la
prestacin de
2013 SG (n=186) 87% servicios del BID
por producto,
20122015
2013 NSG (n=137) 91%
2014 SG (n=226) 90%
2014 NSG (n=134) 93%
2015 SG (n=268) 93%
2015 NSG (n=246) 90%
Operaciones de cooperacin tcnica
2012 SG (n=220) 80%
2013 SG (n=230) 87%
2014 SG (n=288) 88%
2014 NSG (n=83) 92%
2015 SG (n=338) 90%
2015 NSG (n=144) 90%
Estrategia de pas
2012 (n=34) 74%
2013 (n=36) 75%
2014 (n=20) 85% La escala de satisfaccin tie-
ne 6 puntos. El grfico refleja
2015 (n=49) 65% las respuestas satisfecho

(5) y muy satisfecho (6).

APNDICE II
CRF 20122015
Metodologa de luces de
semforo del Marco
de Resultados Corporativos
A
l igual que en ediciones previas del DEO, se utilizan luces de color verde,
amarillo y rojo para simbolizar el estatus de los indicadores del Marco de
Resultados Corporativos con respecto a las metas establecidas para 2015.
A continuacin se exponen los criterios empleados para asignar las bandas de clasi-
ficacin en esta valoracin final.
Contribuciones de los resultados e

indicadores del programa de prstamos
Para obtener el estatus verde, el valor final de un indicador debe haber alcanzado
por lo menos el 100% de la meta correspondiente. Los indicadores cuyo valor alcan-
z como mnimo el 85% de la meta obtienen estatus amarillo, mientras que los que
quedaron por debajo del 85% reciben estatus rojo.

Valor del indicador es igual o mayor que 85% pero
menor que 100% del objetivo
En el caso de los indicadores correspondientes al mbito de Contribuciones de

los productos a los objetivos regionales, las luces del semforo se determinan en
funcin del valor final (acumulado) desde 2012 con respecto a la meta, tal y como se
resume en la siguiente ecuacin:
Progreso alcanzado entre 2012 y 2015

Meta 20122015
DEO 2015 Apndice II 174

Se esperaba que en 2015 se alcanzaran las metas de los Indicadores del pro-
grama de prstamos. El estatus de las luces del semforo se determin con base en
los valores finales para 2015 con respecto a cada meta. La siguiente ecuacin resu-
me este criterio para este nivel:
Volumen de aprobaciones para un indicador especfico

del programa de prstamos en 2015
Volumen total de aprobaciones en 2015
Efectividad y eficiencia operacional

Para obtener estatus verde, el valor final del indicador debe haber alcanzado o so-
brepasado la meta correspondiente. El estatus amarillo se otorga cuando la distan-
cia entre el valor final del indicador y su meta correspondiente es menor o igual al
15% de esta ltima. El indicador se clasifica como rojo en aquellos casos en que di-
cha distancia es mayor al 15% de la meta.

Valor del indicador es igual o mayor que 85% pero
menor que 100% del objetivo
Al igual que en el caso de los Indicadores del programa de prstamos, se espe-

raba lograr las metas de los Indicadores sobre la efectividad y eficiencia opera-
cionales en 2015. El estatus de los mismos se basa en los valores finales alcanzados
en 2015 con respecto a su correspondiente meta. La siguiente ecuacin resume el
criterio utilizado, donde las barras que la comprenden denotan valor absoluto.
(Meta 2015 Valor final 2015) / Meta 2015
DEO 2015 Apndice II 175

1 Poltica social
para la equidad y la productividad Apndice II
Objetivo Lnea de base Ao AvanceA Ao
2.1.1 Tasa de pobreza extrema 13% 2007 12% 2013
2.1.2 Coeficiente de Gini de desigualdad per cpita en ingresos familiares 0,55 19992004 0,50 20092014
2.1.3 Proporcin de jvenes de 15 a 19 aos que completan el noveno grado 47% 20002007 65% 20072015
2.1.4 Tasa de mortalidad materna (por cada 100.000 nacimientos vivos) 100 2000 85 2013
2.1.5 Tasa de mortalidad infantil (por cada 1.000 nacimientos vivos) 21 2007 16 2015
2.1.6 Proporcin de empleo formal frente al empleo total 46% 2007 55% 2013
2 Infraestructura
para la competitividad y el bienestar social
A Los datos del cuadro de
los Objetivos regionales de
desarrollo son tomados de
fuentes externas. Debido a
Objetivo Lnea de base Ao AvanceA Ao que dichos indicadores han
sido diseados para medir
2.2.1 Incidencia de enfermedades propagadas por el agua impacto a largo plazo, slo se
(por cada 100.000 habitantes) dispone de actualizaciones
ProxyB: proporcin de la poblacin que usa fuentes mejoradas de 93% 2008 95% 2015 peridicas. Las fuentes son:
agua potableC EM-DAT; Informe sobre el
Estado Mundial de la Infan-
2.2.2 Cobertura de vas pavimentadas (km/km2) 0,038 20012006 0,038 20082013 cia, 2015; Anuario estadstico
de Amrica Latina y el
Caribe, CEPAL, 2015; Base de
2.2.3 Porcentaje de viviendas con suministro elctrico 93% 2007 96% 2014 Datos Socioeconmicos para
Amrica Latina y el Caribe
2.2.4 Proporcin de la poblacin urbana que habita en viviendas de suelo duro (SEDLAC); Objetivos de De-
ProxyB: proporcin de poblacin urbana viviendo en barrios marginales 29% 2000 21% 2014 sarrollo del Milenio: Informe
2015 (Anexo Estadstico),
Naciones Unidas; datos de
la ONUDD; Indicadores del
DEO 2015 Apndice II
desarrollo mundial 2015,

Banco Mundial: datos de la
OMS; Estadsticas Mundiales
de Rutas, 2015; datos de la
OLADE, BID, y Encuesta de
Empresas del Banco Mundial
y CFI.
B Se reporta una variable proxy
dada la falta de disponibili-
dad de datos del indicador
176
original.
C El valor para este indicador
ha incrementado durante
el perodo indicado; sin
embargo, es importante
reconocer que un incremento
en el acceso a agua potable
no implica necesariamente
Cuadro A Objetivos regionales que los servicios provedos

sean adecuados en trminos
de desarrollo de continuidad, cantidad y

calidad.
3 Instituciones
para el crecimiento y el bienestar social
2.3.1 Porcentaje de firmas que usan a los bancos para financiar las inversiones 19,6% 2006 32,2% 2010
2.3.2 ndice de recaudacin tributaria efectiva frente a la potencial

ProxyB: recaudo actual de impuestos (% del PIB) 17,7% 2007 22,2% 2013
2.3.3 Porcentaje de nios menores de 5 aos cuyo nacimiento ha sido 89% 20002007 92% 20052013
registrado
2.3.4 Gasto pblico administrado en forma descentralizada como 20% 2007 25% 2013
porcentaje del gasto pblico total
2.3.5 Homicidios por cada 100.000 habitantes 25,1 2008 23,1 20122013
A Los datos del cuadro de
4
los Objetivos regionales de
Integracin internacional competitiva desarrollo son tomados de
a nivel regional y mundial fuentes externas. Debido a
que dichos indicadores han
sido diseados para medir
impacto a largo plazo, slo se
dispone de actualizaciones
2.4.1 Apertura al comercio exterior (comercio como porcentaje del PIB) 84,9% 20042007 76,7% 20112014 peridicas. Las fuentes son:
EM-DAT; Informe sobre el
Exportaciones 24,2% 27,3% Estado Mundial de la Infan-
2.4.2 Comercio intrarregional en Amrica Latina y el Caribe 20042007 20112014 cia, 2015; Anuario estadstico
como porcentaje del comercio mercantil total Importaciones 33,1% 31,8% de Amrica Latina y el
Caribe, CEPAL, 2015; Base de
2.4.3 Flujos netos de inversin extranjera directa como porcentaje del PIB 4,2% 20042007 4,6% 20112014 Datos Socioeconmicos para
Amrica Latina y el Caribe
(SEDLAC); Objetivos de De-
sarrollo del Milenio: Informe
5
2015 (Anexo Estadstico),
Proteccin del medio ambiente, respuesta al cambio climtico, Naciones Unidas; datos de
promocin de la energa renovable y el robustecimiento de la seguridad alimentaria la ONUDD; Indicadores del
desarrollo mundial 2015,
DEO 2015 Apndice II
Objetivo Lnea de base Ao AvanceA Ao Banco Mundial: datos de la

OMS; Estadsticas Mundiales
2.5.1 Emisiones de CO2 (kilogramos) por US$1 del PIB (Paridad del Poder 0,29 2006 0,28 2010 de Rutas, 2015; datos de la
Adquisitivo) OLADE, BID, y Encuesta de
Empresas del Banco Mundial
2.5.2 Pases con capacidad de planificacin en mitigacin y adaptacin al 3 2009 18 2015 y CFI.
cambio climtico B Se reporta una variable proxy
dada la falta de disponibili-
2.5.3 Daos econmicos notificados anualmente como resultado de $7,7 2007 $8,2 2014 dad de datos del indicador
desastres naturales (en mil millones de dlares estadounidenses) original.
177
D El valor de 2014 no es

2.5.4 Proporcin de zonas terrestres y marinas protegidas de la superficie 19,3% 2009 13,3% 2014
comparable con los que se
territorial total (%)D
reportaron en los aos an-
teriores (incluyendo la lnea
2.5.5 Tasa de crecimiento anual del PIB agropecuario (%) 3,7% 20052007 2,1% 20122014 de base) debido a revisiones
metodolgicas a la fuente
del indicador el indicador
7.6 de los ODM: proporcin
Cuadro A Objetivos regionales de zonas terrestres y marinas

protegidas. Este dato viene
de desarrollo del Anexo Estadstico de los

ODM de la ONU.
1 Poltica social
para la equidad y la productividad
Avance
Lnea de base acumulado Objetivo Avance hacia
Indicador 20062009 2012 2013 2014 2015 20122015 20122015* el objetivo Estatus
3.1.1 Estudiantes beneficiados por proyectos de 3.200.000 4.015.874 3.925.122 4.079.447 6.541.634 18.562.077 8.500.000
educacin
nias 1.967.778 1.923.310 2.000.942 3.206.764 9.098.794
nios 2.048.096 2.001.812 2.078.505 3.334.870 9.463.283
Pases FOE 89.437 106.253 162.544 31.103
3.1.2 Maestros capacitados 175.000 66.957 131.859 141.308 47.690 387.814 530.000
Pases FOE 686 4.980 2.124 0
3.1.3 Personas que reciben plan bsico de servicios 2.000.000 9.600.750 6.941.125 6.950.386 5.554.880 29.047.141 23.000.000
de salud
indgenas 3.140 1.307.629 1.186.445 590.962 3.088.176

afrodescendientes 2.656.412 1.751.573 83.497 78.000 4.569.482
Pases FOE 664.805 156.715 1.272.757 1.007.279
3.1.4 Personas que se benefician de programas n/a 10.895.153 4.152.494 3.092.260 2.861.777 21.001.684 16.000.000
destinados a combatir la pobreza
indgenas 529.715 374.891 243.124 146.811 2.589.082

afrodescendientes 312.403 310.860 n/a n/a n/a
Pases FOE 818.440 649.186 1.143.386 1.783.792
3.1.5 Personas que se benefician de programas que n/a 313.302 320.818 386.614 253.994 1.274.728 600.000
promueven una mayor productividad laboral
mujeres 190.008 222.884 276.748 182.336 871.976
hombres 123.294 97.934 109.866 71.658 402.752
DEO 2015 Apndice II
Pases FOE 732 3.884 4.203 4.465
3.1.6 Nmero de empleos aadidos al sector formal 129.000 14.291 36.373 25.521 17.852 94.037 160.000
Pases FOE 0 263 195 0

178
w Avance 20122015
Brecha para alcanzar el
objetivo
Objetivo alcanzado o
sobrepasado en 2015
* No se fijaron metas espe- Valor del indicador es igual o
Cuadro B
cficas para los pases FOE
Contribucin de los productos a los (Bolivia, Guyana, Honduras
y Nicaragua).
mayor que 85% pero menor
que 100% del objetivo
objetivos regionales de desarrollo n/a no hay datos/no aplica

Valor del indicador es menor
2 Infraestructura
para la competitividad y el bienestar social
Avance
3.2.1 Hogares con abastecimiento de agua nuevo o 1.500.000 425.722 142.750 175.271 207.155 950.898 2.770.000
mejorado
indgenas 26.921 6.074 8.755 34.590 76.340

afrodescendientes 21.833 14.436 14.573 11.269 62.111
Pases FOE 28.947 15.536 39.228 39.968
3.2.2 Hogares con conexiones sanitarias nuevas o 680.000 618.853 392.203 290.767 324.226 1.626.049 3.600.000
mejoradas
indgenas 17.269 2.290 5.446 17.124 42.129

afrodescendientes n/a n/a 11.999 3.900 n/a
Pases FOE 24.185 7.259 28.984 28.717
3.2.3 Km de caminos interurbanos construidos, 22.000 9.560 8.102 7.144 3.063 27.869 53.000
mantenidos o mejorados
Pases FOE 674 644 895 120
3.2.4 Km de lneas de transmisin y distribucin 2.000 2.138 6.472 2.522 2.343 13.475 1.000
elctrica instaladas o mejoradas
Pases FOE 631 894 1.536 1.815
3.2.5 Familias con viviendas nuevas o mejoradas n/a 27.005 303.225 474.229 61.639 866.098 25.000
indgenas n/a n/a 17 n/a n/a

afrodescendientes n/a 76 n/a n/a n/a
Pases FOE 2.090 8.038 7.006 17.757
DEO 2015 Apndice II
179
w Avance 20122015
objetivo
sobrepasado en 2015
Cuadro B
y Nicaragua).

3 Instituciones
para el crecimiento y el bienestar social
Avance
3.3.1 Micro, pequeas o medianas empresas 220.000 584.064 1.505.430 267.605 267.655 2.624.754 120.000
productivas financiadas
Pases FOE 2.521 8.680 9.333 2.511
3.3.2 Sistemas financieros pblicos implementados o 24 21 9 9 8 47 28

renovados (presupuesto, tesorera, contabilidad,
deuda y recaudaciones)
Pases FOE 0 0 0 0
3.3.3 Personas ingresadas en un registro civil o de n/a 5.003.047 3.303.819 3.050.412 2.736.892 14.094.170 3.000.000
identificacin
mujeres 2.501.524 1.593.615 1.458.402 1.313.860 6.867.401
hombres 2.501.523 1.710.204 1.592.010 1.423.032 7.226.769
indgenas 250.152 504.036 146.102 128.290 1.028.580
afrodescendientes 350.213 145.142 22.876 23.747 541.978
Pases FOE 3.047 3.228 270 100
3.3.4 Gobiernos municipales o subnacionales de otro n/a 146 264 270 343 1.023 1.000
tipo que reciben apoyo
Pases FOE 1 209 133 164
3.3.5 Ciudades que se benefician de proyectos de n/a 26 1 2 43 72 32

seguridad ciudadana
Pases FOE 1 0 0 15
DEO 2015 Apndice II
180
w Avance 20122015
objetivo
sobrepasado en 2015
Cuadro B
y Nicaragua).

4 Integracin competitiva,
internacional a nivel regional y mundial
Avance
3.4.1 Funcionarios pblicos de comercio y empresarios n/a 16.829 20.533 18.174 23.997 79.533 65.000
privados capacitados en comercio e inversiones
mujeres 5.049 4.722 4.180 9.343 23.294
hombres 11.780 15.811 13.994 14.654 56.239
Pases FOE 11.111 9.848 2.014 22
3.4.2 Convenios de integracin regional y subregional e n/a 11 4 11 21 47 10

iniciativas de cooperacin apoyadas
Pases FOE 0 0 0 0
3.4.3 Proyectos transfronterizos y transnacionales 26 18 1 4 4 27 22

apoyados (infraestructura, aduanas, etc.)
Pases FOE 4 0 1 1
3.4.4 Nmero de transacciones de comercio interna- 561 1.127 1.374 553 1.708 4.762 1.000
cional financiadas
Pases FOE n/a 182 130 94
3.4.5 Volumen de movilizacin efectuada por proyec- $25,3 $9,7 $3,1 $11,6 $2,6 $26,9 $31,2
tos/compaas financiadas sin garanta soberana
(en mil millones de dlares estadounidenses)
Pases FOE $0,019 $0,021 $0,053 $0,032

DEO 2015 Apndice II
181
w Avance 20122015
objetivo
sobrepasado en 2015
Cuadro B
y Nicaragua).

5 Proteccin del medio ambiente, respuesta al cambio climtico,
promocin de la energa renovable y el robustecimiento de la seguridad alimentaria
Avance
3.5.1 Capacidad de generacin elctrica de fuentes de 91% 73% 61% 98% 100% 85% 93%
bajo contenido de carbono frente a la capacidad
de generacin total financiada por el BID
Pases FOE n/a 100% n/a 100%
3.5.2 Personas dotadas de acceso a sistemas de n/a 1.599.017 1.039.900 202.110 383.388 3.224.415 8.500.000
transporte pblico mejorado con menor emisin
de carbono
indgenas n/a 3.250 n/a n/a n/a

afrodescendientes n/a 7.313 n/a n/a n/a
Pases FOE 0 0 0 0
3.5.3 Marcos nacionales para mitigacin del cambio n/a 2 3 0 2 7 5

climtico apoyados
Pases FOE 0 1 0 0
3.5.4 Proyectos piloto de cambio climtico en n/a 5 3 2 2 12 10

agricultura, energa, salud, agua y saneamiento,
transporte y vivienda
Pases FOE 0 0 0 1
3.5.5 Cantidad de proyectos con componentes que 15 5 15 8 7 35 30

contribuyen a un mejor manejo de las reas
protegidas terrestres y marinas
Pases FOE 0 0 0 1
3.5.6 Agricultores con acceso a mejores servicios e n/a 2.381.933 632.944 81.506 70.179 3.166.562 5.000.000
DEO 2015 Apndice II
inversiones agrcolas
mujeres 214.374 322.155 38.063 33.086 607.678
hombres 2.167.559 310.789 43.443 37.093 2.558.884
indgenas 690.761 12.743 14.606 2.314 720.424
afrodescendientes n/a 3.125 15.593 16.081 n/a
Pases FOE 5.753 23.198 15.416 4.207
182
w Avance 20122015
objetivo
sobrepasado en 2015
Cuadro B
y Nicaragua).

Indicadores del programa de prstamos
Lnea de base
Indicator 20062009 2012 2013 2014 2015A Objetivo 2015B Estatus
1.1 Prstamos a pases pequeos y vulnerable 27% 43% 35% 36% 50% 35%
Pases FOE 100% 100% 100% 100%
1.2 Prstamos para reduccin de la pobreza y 40% 44% 50% 45% 57% 50%
mejoramiento de la equidad
Pases FOE 58% 47% 59% 47%
1.3 Prstamos para apoyar iniciativas sobre cambio 5% 33% 20% 33% 35% 25%
climtico, energas sustentables (incluyendo las
renovables) y sostenibilidad medio ambiental
Pases FOE 21% 22% 33% 71%
1.4 Prstamos en apoyo de la cooperacin e 10% 16% 33% 30% 26% 15%
integracin regionales
Pases FOE 33% 41% 63% 60%

DEO 2015 Apndice II
A La suma de los porcentajes

es mayor de 100 debido a
que los prstamos pueden
clasificarse en ms de una
categoria.
183
B No se fijaron metas espe-

(Bolivia, Guyana, Honduras
y Nicaragua)
sobrepasado en 2015
Valor del indicador es igual o
Cuadro C Indicadores del mayor que 85% pero menor

programa de prstamos Valor del indicador es menor

1 Efectividad
de las estrategias de pas
Lnea de base
Indicador 20062009A 2012 2013 2014 2015 Objetivo 2015B Estatus
4.1.1 Porcentaje de estrategias de pas con puntajes 27% 100% 100% 100% 100% 85%
satisfactorios en dimensiones de evaluabilidad
Pases FOE 100% 100% 100% 100%
Porcentaje de estrategias de pas que a la terminacin tienen resultados satisfactorios que pueden validarse para:
4.1.2 Efectos directos sectoriales 100% 100% 100% 100% 100% 65%
Pases FOE 100% 100% 100% 100%
4.1.3 Efectos directos financieros 100% 100% 100% 100% 100% 75%
Pases FOE 100% 100% 100% 100%
4.1.4 Avances en la construccin y utilizacin de 65% 65% 68% 70% 78% 55%
sistemas nacionales
Pases FOE 57% 68% 69% 77%

DEO 2015 Apndice II
A Lneas de base marcadas

fueron establecidas en 2012
y no estaban disponibles en
el momento en el que los
objetivos fueron fijados.
184
(Bolivia, Guyana, Honduras,

y Nicaragua)
sobrepasado en 2015
La distancia entre el valor
de 2015 y el objetivo 2015 es
menor que 15 por ciento del
valor del objetivo 2015
Cuadro D Efectividad y eficiencia La distancia entre el valor

operacionales mayor que 15 por ciento del

2 Efectividad
de los prstamos
Lnea de base
Operaciones con garanta soberana: aprobaciones

4.2.1 Porcentaje de nuevas operaciones con puntajes 26% 100% 100% 100% 100% 85%
Pases FOE 100% 100% 100% 100%
4.2.2 Porcentaje de proyectos con altos riesgos 75% 75% 86% 88% 89% 85%
ambientales y sociales con puntaje satisfactorio
en implementacin de medidas de mitigaci
Pases FOE 76% 84% 89% 90%
Operaciones con garanta soberana: desempeo de la cartera de proyectos satisfactorio, segn los informes de seguimiento (ejecucin)
4.2.3 Porcentaje de proyectos con resultados satisfactorios 60% 60% 61% 69% 69% 70%
Pases FOE 75% 67% 78% 83%
4.2.4 Porcentaje de proyectos con calificacin 70% 70% 88% 78% 89% 60%
satisfactoria de resultados de desarrollo al
momento de la terminacin
Pases FOE 79% 81% 80% 89%
Operaciones sin garanta soberana: aprobaciones

n/a no hay datos disponibles/no
4.2.5 Porcentaje de nuevas operaciones con puntajes 100% 100% 100% 100% 100% 85% aplica
Pases FOE 100% 100% 100% 100% fueron establecidas en 2012
4.2.6 Porcentaje de proyectos con altos riesgos 98% 98% 88% 88% 91% 85%
ambientales y sociales con puntaje satisfactorio
en implementacin de medidas de mitigacin B No se fijaron metas espe-
DEO 2015 Apndice II

Pases FOE 100% 100% 100% 100% (Bolivia, Guyana, Honduras,
y Nicaragua)
Operaciones sin garanta soberana: desempeo de la cartera de proyectos satisfactorio, segn los informes de seguimiento (ejecucin) C El resultado del ejercicio
de auto-validacin de 2012
4.2.7 Porcentaje de proyectos con resultados satisfactorios 91% 91% 92% 93% 90% 70% (el ejercicio ms reciente
validado por la Oficina de
Pases FOE 100% 100% 90% 78% Supervisin y Evaluacin en
2014) fue 86%. En 2015, el
4.2.8 Porcentaje de proyectos con calificacin 60% 53% 33% 86% n/aC 65% n/a nuevo marco de evaluacin
satisfactoria de resultados de desarrollo al
185
era piloteado de tal manera

momento de la terminacin que no hay datos disponibles.
Pases FOE 100% 0% n/a n/a sobrepasado en 2015


3 Efectividad
de la cooperacin tcnica
Lnea de base
4.3.1 Porcentaje de TC completados con resultados que 80% 80% 86% 80% 91% 100%
pueden validarse
Pases FOE n/a 88% 78% 90%
4.3.2 Porcentaje de TC completados con resultados que 60% 60% 71% 72% 73% 65%
pueden validarse
Pases FOE n/a 88% 70% 81%
4 Satisfaccin de los socios

Lnea de base
n/a no hay datos disponibles/no
aplica
Indicador 20062009A 2012 2013 2014 2015 Objetivo 2015B Estatus y no estaban disponibles en
4.4.1 Porcentaje de socios externos satisfechos 74% 74% 75% 85% 65%E 70% objetivos fueron fijados.
con la prestacin de servicios del Banco para B No se fijaron metas espe-
estrategias de pasD cficas para los pases FOE
Pases FOE 75% n/a 100% n/a y Nicaragua)
D La lnea de base fue actu-
4.4.2 Porcentaje de socios externos satisfechos 87% 87% 89% 91% 91% 70% alizada para mantener la con-
con la prestacin de servicios del Banco para sistencia con la metodologa
operaciones de prstamo utilizada en el informe
20122014 del Sistema de
Pases FOE 74% 85% 88% 93% Retroalimentacin Externa
del BID.
4.4.3 Porcentaje de socios externos satisfechos 80% 80% 87% 89% 90% 70% E El 65% cubre las tres estrate-
con la prestacin de servicios del Banco para TC gias de los pases para los
que se realizaron encuestas
Pases FOE 85% 89% 93% 92%
DEO 2015 Apndice II
durante el 2015 (Barbados,

Costa Rica, y el Salvador).
El ndice de satisfaccin
promedio para el perodo
20122015 es 73% (el cual
tambin abarca Brasil, Co-
lombia, Ecuador, Guatemala,
Guyana, Nicaragua y Per
(2012); Bahamas, Belice,
Repblica Dominicana,
Jamaica y Mxico (2013); y
186
Chile, Honduras y Paraguay

(2014).
sobrepasado en 2015


5 Eficiencia
Lnea de base
4.5.1 Cofinanciamiento (porcentaje del programa 29% 26% 20% 22% 32% 30%
regular de financiamiento)
Pases FOE 0% 1% 1% 3%
4.5.2 Fondos fiduciarios (porcentaje del programa 2% 1% 2% 3% 2% 3%

regular de financiamiento)
Pases FOE 1% 4% 11% 7%
4.5.3 Total de los gastos administrativos por cada $41.900 $39.684 $33.447 $34.708 $41.336 $34,000
milln de dlares aprobadoF
4.5.4 Total de los gastos administrativos por cada $50.150 $61.302 $41.771 $47.257 $44.760 $45,000
milln de dlares desembolsadoF
4.5.5 Porcentaje de gastos administrativos en 61% 67% 66% 64% 66% 68%
programas operativos
4.5.6 Ciclo cronolgico: estrategia de pas (desde la 20 meses 11 meses 10,4 meses 8,3 meses 14,6 meses 6 meses
inauguracin hasta la entrega de la estrategia
al Gobierno)
Pases FOE 11 meses n/a 9,2 months n/a
4.5.7 Ciclo cronolgico: tiempo de preparacin de 9,5 meses 7 meses 5,8 meses 6,0 meses 5,8 meses 8 meses
prstamos con garanta soberana (del perfil
hasta la aprobacin)
Pases FOE 7 meses 4,7 meses 6,0 meses 6,3 meses
4.5.8 Ciclo cronolgico: perodo de desembolso de 19 das 21 das 29 das 44 days 30 days 19 das
prstamos con garanta soberana (desde la A Lneas de base marcadas
eligibilidad hasta el primer desembolso)
DEO 2015 Apndice II

Pases FOE 8 das 21 das 28 das 27 das el momento en el que los
4.5.9 Ciclo cronolgico: tiempo de preparacin de 12 meses 11 meses 5,2 meses 7,5 meses 7,1 meses 6 meses B No se fijaron metas espe-
prstamos sin garanta soberana (del perfil a cficas para los pases FOE
la aprobacin) (Bolivia, Guyana, Honduras,
y Nicaragua)
Pases FOE 11 meses 4,9 meses 10 meses 5,6 meses
F Las cifras de los objetivos
para gastos administrati-
4.5.10 Ciclo cronolgico: perodo de desembolso de 8 das 8 das 7 das 5 das 5 das 10 das
187
vos fueron establecidas en

prstamos sin garanta soberana (de eligibilidad dlares de 2009.
de primer desembolso)
Pases FOE 5 das 5 das 5 das 5 das sobrepasado en 2015


6 Recursos
humanos
Lnea de base
4.5.11 Porcentaje de personal profesional y ejecutivo 28% 35% 36% 37% 37% 40%
femenino, grado 4 o superiores
4.5.12 Porcentaje de funcionarios de la Alta 18%/0% 31%/20% 32%/25% 33%/25% 31%/25% 38%/4060%
Administracin que son mujeres (personal
ejecutivo y Representantes/EVP y vicepresidentes
4.5.13 Porcentaje de personal profesional que trabaja en 26% 32% 32% 31% 32% 40%
las Representaciones
DEO 2015 Apndice II

188

y Nicaragua)
sobrepasado en 2015


DEO 2015
Panorama de
la efectividad
en el desarrollo
2016 Banco Interamericano de Desarrollo

1300 New York Avenue, N. W.
Washington, D.C. 20577
www.iadb.org/pub
Catalogacin en la fuente proporcionada por la

Biblioteca Felipe Herrera del
Banco Interamericano de Desarrollo
Panorama de la efectividad en el desarrollo 2015 / Banco Interamericano de Desarrollo.

p. cm.
1. Economic development projects-Latin America-Evaluation. 2. Economic development projects-

Caribbean Area-Evaluation. 3. Economic assistance-Latin America-Evaluation. 4. Economic assis-
tance-Caribbean Area-Evaluation. I. Banco Interamericano de Desarrollo. Oficina de Planificacin
Estratgica y Efectividad en el Desarrollo.
IDB-AR-134
Copyright 2016 Banco Interamericano de Desarrollo. Esta obra se encuentra sujeta a una licencia
Creative Commons IGO 3.0 Reconocimiento-NoComercial-SinObrasDerivadas (CC-IGO 3.0 BY-NC-ND)
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Note que el enlace URL incluye trminos y condiciones adicionales de esta licencia.
COORDINACIN
Andrs Gmez-Pea, Ana Cuesta, Alejandra Lpez,
Andrea Schirokauer y Michaela Wieser
Oficina de Planificacin Estratgica y Efectividad en el Desarrollo
DIRECCIN DE ARTE
Jeremiah Zabal and Cinthya Cuba de Zabal
DISEO GRFICO
neograph
IMPRESO EN LOS ESTADOS UNIDOS DE AMRICA
DEO 2015 189

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DEO 2015

Avances en las prioridades

Enfoques alternativos para responder

Hacia el futuro160 Grficos 2015162

CRF 20122015 174

Cuadro AObjetivos regionales

Cuadro BContribucin de los

Cuadro CIndicadores del

Cuadro DEfectividad y eficiencia

OPS Organizacin SNRE Servicio Nacional de

OVE Oficina de Evaluacin y Su- SPD Oficina de Planificacin Es-

PCR Informe de terminacin TIC Tecnologas de la

En el Grupo del BID estamos comprometidos

Durante este mismo ao el BID alcanz importantes hitos que fortalecieron

Luis Alberto Moreno,

Paloma Acevedo Gabriel Casaburi

DEO 2015 Captulo 1 12

Adems de las diversas lecciones aprendidas que se examinan en el Captulo

1. La complejidad del trabajo en favor del

2. El establecimiento de metas para el

3. Determinar el alcance adecuado de

En la elaboracin del CRF 20162019, el Banco examin estos y otros elemen-

DEO 2015 Captulo 1 15

DEO 2015 Captulo 1 16

Dicha transferencia concluy el 1 de enero de 2016. Como se indica en los prrafos

DEO 2015 Captulo 1 17

Avances en las prioridades sectoriales

DEO 2015 Captulo 2 19

DEO 2015 Captulo 2 20

1. Demanda menor de lo previsto.

Por ejemplo, el Indicador Maestros capacitados (3.1.2) no alcanz

2. Demoras imprevistas en la ejecucin

3. Perodo insuficiente para la genera-

4. Definicin de metas sin fundamento.

Un ejemplo de ello es el Indicador Nmero de empleos aadidos

DEO 2015 Captulo 2 23

2.1.2Coeficiente de Gini de desigualdad per cpita en ingresos familiares

2.1.3Proporcin de jvenes de 15 a 19 aos que completan el noveno grado

2.1.4Tasa de mortalidad materna (por cada 100.000 nacimientos vivos)

100 2000 85 2013

2.1.5Tasa de mortalidad infantil (por cada 1.000 nacimientos vivos)

2.1.6Proporcin de empleo formal frente al empleo total

46% 2007 55% 2013

DEO 2015 Captulo 2 24

3.1.4Personas que se benefician de programas destinados a combatir la

3.1.5Personas que se benefician de programas que promueven una

3.1.6Nmero de empleos aadidos al sector formal

DEO 2015 Captulo 2 25

DEO 2015 Captulo 2 26

DEO 2015 Captulo 2 27

DEO 2015 Captulo 2 28

75% de ellas fuerza laboral, y accediendo a empleos mejor remune-

DEO 2015 Captulo 2 29

DEO 2015 Captulo 2 30

93% 2008 95% 2015

2.2.2Cobertura de vas pavimentadas (km/km)

2.2.3Porcentaje de viviendas con suministro elctrico

93% 2007 96% 2014

2.2.4Proporcin de la poblacin urbana que habita en viviendas de

29% 2000 21% 2014

DEO 2015 Captulo 2 31

Avance Grfico B.2

3.2.2Hogares con conexiones sanitarias nuevas o mejoradas

2.1.2Coeficiente de Gini de desigualdad per cpita en ingresos familiares

2.1.3Proporcin de jvenes de 15 a 19 aos que completan el noveno grado

2.1.4Tasa de mortalidad materna (por cada 100.000 nacimientos vivos)

2.1.5Tasa de mortalidad infantil (por cada 1.000 nacimientos vivos)

2.1.6Proporcin de empleo formal frente al empleo total

3.1.4Personas que se benefician de programas destinados a combatir la

3.1.5Personas que se benefician de programas que promueven una

3.1.6Nmero de empleos aadidos al sector formal

2.2.2Cobertura de vas pavimentadas (km/km)

2.2.3Porcentaje de viviendas con suministro elctrico

2.2.4Proporcin de la poblacin urbana que habita en viviendas de

3.2.2Hogares con conexiones sanitarias nuevas o mejoradas

3.2.3Km de caminos interurbanos construidos, mantenidos o mejorados

2.3.2ndice de recaudacin tributaria efectiva frente a la potencial

2.3.3Porcentaje de nios menores de 5 aos cuyo nacimiento ha sido

2.3.4Gasto pblico administrado en forma descentralizada como

2.3.5Homicidios por cada 100.000 habitantes

3.3.4Gobiernos municipales o sub-nacionales de otro tipo que reciben

2.4.3Flujos netos de inversin extranjera directa como porcentaje del PIB

3.4.2Convenios de integracin regional y subregional e iniciativas de

2.5.3Daos econmicos notificados anualmente como resultado de de-

2.5.4Proporcin de zonas terrestres y marinas protegidas de la superfi-