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RESUMEN

El libro esta compuesto por 4 captulos:

El primer captulo del libro aborda el tema del liderazgo mostrando los conceptos de
calidad y liderazgo desde su contexto de actuacin, desde su localizacin dentro de una
sociedad cambiante, influenciada por la tendencia a la globalizacin, la irrupcin de las
tecnologas de la comunicacin y el acceso a la informacin, as como la sociedad del
conocimiento.
Los directivos que actan como lderes deben estar atentos a la realidad social, a los
cambios acaecidos, y aquellos que estn por ocurrir y adems deben generar cambios,
crticos y efectivos que promuevan la mejora a travs de un liderazgo innovador, deben
conocer y llevar a la prctica los intereses e ideales de los que le rodean como los
profesores, los padres y los alumnos.
Todo esto implica la necesidad de colaborar y trabajar en equipo ejerciendo un
liderazgo compartido para impulsar los procesos de cambio y crear situaciones de
intercambio de conocimientos y experiencias.

En el segundo y tercer captulo del libro, esta el tema de la educacin, la cual se hace
necesaria para reflexionar sobre el cambio de la sociedad, la acelerada transformacin
de los contextos, enfrentndose al reto de desarrollar la capacidad de aprender de modo
que contribuya a superar, e incluso adelantarse, a los cambios a travs de la seleccin
de las competencias adecuadas, centrada en educar de manera integral, innovando la
tecnologa y en los mtodos.
Por todo esto, la mejora de la calidad de los servicios educativos se han convertido en
objetivo prioritario y en preocupacin constante para el desarrollo de las naciones;
estamos hablando de una concepcin global de la calidad educativa, con repercusin en
las formas de participacin, en la interaccin, en la motivacin, en los procesos y en los
resultados educaciones.
Se revisan las principales teoras del liderazgo a nivel general y aplicado a los centros
educativos, la diferencia entre liderazgo-gestin en los centros y la evolucin de la
misma a travs de la normativa nos lleva a la crisis de la direccin que se vive en los
centros educativos.
Para cumplir con sus funciones el lder debe ser competente para realizarlas, debe ser
capaz de recompensar el buen desempeo de sus subordinados y debe de tener una
verdadera representatividad ante sus superiores que le permita influir en ellos.
Uno de los principales condicionantes del estilo de liderazgo que se deber ejercer debe
basarse en las caractersticas de los subordinados, en las creencias y valores que ellos
llevan a la organizacin y aportan al trabajo.
Respecto al ambiente de trabajo, es importante que el lder se preocupe por la
naturaleza del mismo, para decidir el estilo de liderazgo conveniente; el tamao del
grupo que tiene a su cargo y las condiciones del clima organizacional, habrn de darle
la pauta que ha de seguir.

1
Si el lder inteligente toma en cuenta estas variables, es indudable que podr decidir
acertadamente el estilo de liderazgo que se requiere.
El liderazgo es inherente al grupo y pasa de una persona a otra segn lo requiera la
situacin, pero los acontecimientos se suceden sin interrupcin, con velocidad y
entonces es preciso ajustar las acciones que se realizan, adecuarlas a las nuevas
realidades para favorecer el crecimiento de la gente y de la organizacin.
En conclusin, la direccin y el liderazgo no se excluye necesariamente, la direccin es
ms formal que el liderazgo, al final la direccin no suele funcionar bien a no ser que
vaya acompaado en cierta mediada de liderazgo; el liderazgo sin la direccin es
imposible y la direccin si liderazgo sera irresponsable (Pascual e Immegart, 1996)pag
86 libro.
El liderazgo, en su funcionamiento parece sencillo, pero es un conjunto complejsimo
de delicados equilibrios entre relaciones, sistemas y procesos que pocas personas
dominan hoy en da en solitario.

El captulo 3 del libro destaca, que en la mayora de ellos el acceso a la direccin se


realiza por mritos o bien como parte de la carrera docente. La revisin que se hace en
el libro nos permite afirmar que la direccin a evolucionado desde un perfil autocrtico,
propio de modelos administrativos, hacia un estilo ms humanista, dinmico y
complejo.
En resumen, en Espaa podemos decir que el proceso de evolucin normativa de la
direccin de centros ha girado alrededor de tres variables: la profesionalidad
relacionada con el modo de acceso, la participacin en la direccin del centro y el perfil
de la direccin. En torno a la profesionalidad su relacin con el modo de acceso, el
marco legislativo no ha marcado una lnea clara de progresin en la definicin del
modelo, sino que ha evolucionado en base al perfil profesional o no profesional.
En torno a la participacin en la direccin del centro se observa una lnea de evolucin
en la direccin del centro, experimentando as una progresiva ampliacin de los
sectores que participan en la direccin.
Segn el libro los orgenes de la crisis sobre el liderazgo y la direccin de centros
educativos en Espaa se deben en parte a los cambios bruscos que se han producido en
la direccin de centros educativos desde 1985.

Finalmente en el captulo 4 del libro se llega a la conclusin de que el liderazgo es el


agente clave de la calidad. Esta persona debe dar respuesta a las necesidades sociales
propias de su contexto, en el que se produce una forma determinada de entender esa
direccin y el liderazgo ejercido.
Se hace una investigacin sobre la aceptacin y el conflicto de las diferentes tareas
directivas desde la visin de los propios directores y de los profesores con propuestas
de cambio y mejora.
Primero hay que aclarar que la direccin y el liderazgo de un centro educativo se llevan
a cabo en un contexto determinado, con una cultura e identidad propias, que lo
caracterizan como una organizacin compleja, diferente de otras organizaciones, con

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unos escenarios nicos. Esto quiere decir que la generalizacin se hace consciente de la
personalidad nica que desprende cada escuela, cada instituto, de cada director y de
cada docente, pero que hay que obviar en cierta medida esa individualidad. La
investigacin que presenta el libro est enmarcada por las coordinadas particulares,
aunque tiene aspiraciones de objetividad y generalidad.
En la investigacin que se realiza en el libro, la aceptacin de la realizacin prctica de
las tareas que se incluyen, es ms valorada por los directores que por los profesores en
la mayora de los bloques de contenido, aunque esta diferencia nos es muy
significativa. Todo repercute en la satisfaccin del personal, ms reconocida desde la
direccin que por los propios implicados.
En conclusin se puede decir que cualquier cargo organizacional en el que haya que
relacionarse con colectivos humanos, es conflictivo por naturaleza. En la organizacin
escolar se difiere en ideologa, en expectativas y en intereses, y al facilitar la
participacin de los diferentes colectivos en el sistema educativo, la conflictividad
puede ser an ms manifiesta. Esta conflictividad es debida a la escasa disponibilidad
de tiempo de los directivos para desarrollar tareas que implican cierta continuidad en el
tiempo.
Uno de los indicadores que se destacan en el libro sobre la investigacin es el carcter
acadmico del liderazgo pedaggico, como la revisin participativa de los proyectos
institucionales, y el respeto ante las decisiones de carcter curricular adoptadas por los
departamentos, actuaciones que generan mayor conflictividad y que son decisiones de
los profesores.
Los profesores son conscientes de la complejidad de las tareas directivas, ms que los
propios directivos, debido a que los profesores no se sienten preparados para ejercer la
funcin directiva, sobre todo en temas de organizacin y gestin.

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Direccin y liderazgo son dos conceptos que a menudo se confunden. Por ello conviene
aclarar la diferencia entre ambos trminos:

Direccin: supone ocupar (y ejercer) un puesto de gestin y mando en la


organizacin, como tal, se tiene un grupo de <<subordinados>>. Se ejerce
influencia por medio del poder de posicin (disponible gracias a la posicin que
se ocupa): poder legtimo (el puesto formal que ocupa la legtima para ejercer
influencia), poder de recompensa (tiene en su mano ofrecer o proporcionar
<<premios>> si los subordinados aceptan su influencia), poder ejecutivo (tiene la
posibilidad de amenazar o castigar a sus subordinados si no aceptan su
influencia).
Liderazgo: puede ocupar u puesto directivo o no. Tiene <<seguidores>> en lugar
de <<subordinados>>. Basa su influencia en el poder personal: poder de experto
(los seguidores le consideran competente), poder referente (se identifican con l),
poder informacional (posee informacin que ellos necesitan y se muestra
persuasivo).1

Sobre este tema se puede decir que ambos roles (direccin y liderazgo) y funciones son
tales que:
a) Ambos determinan la eficiente conduccin de los procesos.
b) Conjuntamente explican las actuaciones de quienes formalmente ocupan
los puestos que tienen asignadas responsabilidades de gobierno en las
organizaciones.
c) Ambos han de ser tenidos en cuenta al definir los requerimientos
necesarios para desempear los puestos de gobierno de las organizaciones.
d) Las dos son referentes en la elaboracin de los planes y programas.
e) El rol del lder debiera ser un componente esencial del ms amplio de
director, pudiendo darse situaciones en los que el director goza de escasas
condiciones para el liderazgo al mismo tiempo que son frecuentes lderes
que no ocupan puestos de direccin.

Con la definicin de estos trminos llegamos a la conclusin de que los directores


buscan sobre todo el orden y el control y estn dispuestos a solucionar los problemas,
incluso sin conocer su significado, son la autoridad formal. En cambio los lderes
manifiestan rasgos personales ms cercanos a los cientficos y creadores, su autoridad
se ejerce de un modo informal, y no tiene porqu ocupar un puesto jerrquico elevado
en la organizacin.

Igual que hemos visto en la asignatura, en el libro lo que nos esta tratando de decir es
qu las capacidades de direccin y de liderazgo son dos constructos diferentes, pero
entre los dos roles existe una correlacin positiva.
1
(Kotter, 1990), pgina 28 del libro: el liderazgo y la direccin de centros educativos. Autoras: Ana Rosa Arias e Isabel
Cantn

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Podemos concluir que parece necesario ejercer un cierto grado de direccin con
liderazgo, porque cada uno de ellos aislado del otro, puede convertirse en algo
negativo, por excesiva rigidez o por demasiada volubilidad.

Para terminar de aclarar el trmino de liderazgo hay que hablar tambin de dos
conceptos: la autoridad y el poder.
En el libro, desde el punto de vista de la evolucin del liderazgo, las autoras destacan a
Weber como uno de los principales que ha sistematizado la autoridad. Weber distingue
3 tipos de autoridad:

- La autoridad racional, basada en la aceptacin de leyes y normas impersonales y


en el derecho que tienen de mandar y ser obedecidos, quienes poseen esta
autoridad.
- La autoridad tradicional, basada en la aceptacin de las tradiciones que legitiman
la posicin de mando.
- La autoridad carismtica, basada en el respeto, y entrega a una persona por su
<<carisma>>.

En los apuntes de la asignatura de organizacin y gestin de empresas, desde el punto


de vista del director profesional destacan como prerrequisitos el poder y la autoridad;
definiendo as ambos conceptos:

Autoridad: derecho que tiene reconocido una persona a ser obedecida por el
hecho de ocupar un determinado puesto jerrquico superior.
Poder: cualidad propia de algunas personas. Es propio de la direccin como
liderazgo.

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PODER
capacidad de influencia sobre la conducta de los miembros de una organizacin

AUTORIDAD
Poder posicional LIDERAZGO
Bases formales Poder adscrito atribuido
Requiere reconocimiento oficial y Bases informales
Requiere reconocimiento oficial y
explcito de la organizacin explcito de la organizacin

GESTIN Designa una influencia parcialmente


Denota una relacin de autoridad, atribuible a cualquier individuo o
no de influencia (atribuida) unidad
Requiere una posicin formal Los gestores pueden ser lderes, pero
desde la que operar no necesariamente por ser gestores

Figura 1: esquema de diferenciacin conceptual del liderazgo respecto a trminos


afines (Lpez Ynez y otros).

Segn va avanzando el tiempo, el liderazgo se aborda desde diferentes perspectivas. La


ms conocida es la ofrecida por Lippit y White de su conocido estudio acerca de la
creacin de climas sociales experimentales ha identificado y descrito los estilos:

- Autocrticos: El lder dicta el trabajo que se ha de hacer y designa el compaero


de cada miembro.
- Democrtico: El lder sugiere dos o ms procedimientos alternativos que se
pueden escoger. Los miembros son libres de trabajar con quien quieran y se deja
al grupo la divisin de las tareas.
- Laissez-faire (Dejar hacer): El individuo o el grupo tiene completa libertad para
decidir, con una mnima participacin del lder.

El lder tiene varias formas de comportamiento, el que se desarrolla en el libro es el


mismo que se desarrolla en la asignatura de organizacin y gestin de centros, que es el
de organizacin cientfica.
Destacan dos universidades en el anlisis de cmo actan los que ejercen de directores:

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Universidad del Estado de Ohio: el objetivo de la investigacin era desarrollar
e identificar las dimensiones independientes del comportamiento del lder. Los
investigadores aislaron dos grupos de actuaciones:

1) Estructura de inicio. Lder defina y estructure su papel y los de sus


subordinados en la bsqueda del logro de la meta (organizacin del
trabajo, definicin de responsabilidades, programacin de las actividades,
asignacin de recursos y, en general, todas las que se relacionan con el
trabajo).
2) Consideracin. Lder tenga relaciones de trabajo caracterizadas por la
confianza mutua, el respeto por las ideas de los subordinados y el inters
por sus sentimientos (orientados a generar percepcin de justicia, a
promover confianza en la organizacin, a crear lazos afectivos entre
directivos y subordinados, etc.).

Universidad de Michigan: liderazgo centrado en el trabajo y en los empleados.


Tenan objetivos de investigacin similares a los de la Universidad de Ohio:
ubicar las caractersticas del comportamiento de los lderes que parecieran estar
relacionadas con las mediaciones de eficacia en el desempeo.
Los investigadores identificaban dos estilos distintos de liderazgo:

1) Lder orientado al trabajo realiza una supervisin prxima al empleado, de


manera que ste realiza su trabajo siguiendo unos procedimientos
especficos. Este lder se vales de la coercin, las recompensas y el poder
para influenciar sobre la conducta y el rendimiento de sus subordinados.
2) Lder orientado en los empleados debe delegar la toma de decisiones y
ayudar a los trabajadores a satisfacer sus necesidades creando un entorno
de trabajo de apoyo mutuo.

Destacan dos tipos de estilos de liderazgos:

I. Liderazgo transacional: Esta clase de lder motiva a sus seguidores en la


direccin de las metas establecidas al aclarar los papeles y los requerimientos de
la tarea. El lder ayuda a los seguidores a identificar lo que deben hacer para
alcanzar los resultados deseados. Al ayudar a los seguidores a identificar lo que
debe hacerse, el lder tiene en cuenta el concepto que el individuo tiene sobre s
mismo y sobre su necesidad de autoestima. El lder transacional afecta la
motivacin del seguidor por el intercambio de premios y por el establecimiento
de una atmsfera en la cual hay una percepcin de uniones ms cercanas entre
esfuerzos y resultados deseados. Las teoras transacionales se concentran en los
efectos del comportamiento del lder sobre el conocimiento de los seguidores,
motivaciones y desempeo.

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II. Liderazgo transformacional: Segn Bernard Bass habla de liderazgo
transformacional como opuesto al liderazgo transacional. Los lderes
transformacionales elevan los deseos de logros y autodesarrollo de los
seguidores, mientras que a la vez promueven el desarrollo de grupos y
organizaciones. Bass establece la teora de las cuatro dimensiones:

- Influencia idealizada (Liderazgo carismtico): Los lderes que presentan


influencia idealizada son capaces de obtener el esfuerzo extra requerido de
los seguidores para lograr niveles ptimos de desarrollo y desempeo.
- Motivacin inspiracional: Los lderes dan nimo, aumentan el optimismo y
entusiasmo.
- Estimulacin intelectual: Los lderes activamente fomentan una nueva
mirada a viejos mtodos/problemas; fomentan la creatividad. Utilizan la
intuicin as como una lgica ms formal para solucionar los problemas.
- Consideracin hacia las personas: Los lderes se concentran en diagnosticar
las necesidades y capacidades de los seguidores; diagnostican las
necesidades de los seguidores y atienden a ellas individualmente.

El director que ejerce un liderazgo transformacional da muestras de carisma y


capacidad de dominacin, tiene confianza en s mismo y asume un sistema de
valores definido.
Para Bass (1985) el liderazgo transformacional es el comportamiento que ciertos
directivos, que tienden a convertir a sus profesores en lderes de la actividad
educativa que llevan a cabo, todo ello mediante la motivacin a travs del logro.
En educacin, el modelo de directivo transformacional es visto como el liderazgo
del futuro, responsable de la transformacin de las organizaciones.

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CONCLUSIN

Durante la lectura del libro vemos como las autoras han comenzado con una
explicacin de dos conceptos bsicos como son el liderazgo y la direccin; durante este
proceso largo de explicaciones se han podido relacionar varios temas respecto con la
asignatura de organizacin y gestin de centros como han sido: los trminos liderazgo y
direccin; su evolucin con el paso del tiempo; la diferenciacin entre liderazgo, poder
y autoridad; los comportamientos y estilos ms destacados del liderazgo.

Una vez aclarado todo lo referido al liderazgo y a la direccin, las autoras del libro van
a profundizar todava ms en el tema, y van a investigar sobre la evolucin de estos
trminos (liderazgo y direccin) a travs de la normativa que va a llevar a la crisis de la
direccin que se viven en los centros educativos.

Y para finalizar, sobre el tema de la investigacin, nos adentran al lector sobre la


aceptacin y conflicto de las diferentes tareas directivas, desde el punto de vista de los
propios directores y de los profesores.