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Universidad Austral de Chile

Facultad de Ciencias de la Ingeniería

Proyecto De Trabajo de Titulación
Identificación de Pérdidas de Producción y Manual de
Prácticas Lean en un Proyecto de Construcción en
Valdivia
Estado del Arte

Alumno: Daniela Coyopai

Profesor Patrocinante: Nadia Cárdenas

Valdivia, 30 de agosto de 2014

Revisión del estado del arte El nuevo modelo denominado Lean Construction. Figura 1. Proceso de Producción Fuente: Koskela (1992) Las diferencias entre el sistema de producción tradicional con el Sistema Lean se presenta a continuación: . en un estudio titulado "Aplicaciones de la nueva Filosofía de producción a la construcción” donde estableció similitudes entre ambos campos caracterizando a la construcción como una forma de producción. tiempo y esfuerzo.. a diferencia del sistema tradicional de producción en el que solo se consideran los procesos a realizar (Botero et al. 2005). Esta filosofía es una adaptación de la “Lean Production”.. transporte e inspecciones). con el fin de generar la cantidad máxima posible de valor agregado. Koskela (2002) describe Lean Construction como una forma de diseñar los sistemas de producción para minimizar el desperdicio de materiales. Koskela encontró en la industria manufacturera una nueva dirección para la construcción. que establece que el proceso productivo se compone de conversiones (procesos) y flujos (esperas. específicamente siguiendo el exitoso sistema de producción de Toyota (Forbes et al. fue propuesto por Lauri Koskela en 1992. 2010).

2. Reducir la variabilidad. 3. Cuadro comparativo Modelo Tradicional de Produccion con Modelo Lean Fuente: Campero et al. . incrementan la aparición de las actividades que no agregan valor . especialmente en la duración de las actividades. (2008) Los principios del Lean Construction fueron definidos por Koskela (1992) y estos son: 1. Reducir o eliminar las actividades que no agregan valor (pérdidas). Figura 2.Las variaciones. Incrementar el valor del producto con base en los requerimientos de los clientes.Desde la perspectiva del cliente un producto uniforme es mejor. esto a causa de: .

inspecciones y transportes). . .Utilizar procedimientos estandarizados como base de las mejores prácticas. . Mejorar continuamente en el proceso. de flexibilidad de volumen y un tiempo adaptable dentro de lo posible. la medición de la productividad y la evaluación.Centrar la atención del control en la causa de los problemas.Mejorar las mediciones y el seguimiento de los procesos. 7. Enfocar el control al proceso completo. Reducir el tiempo de ciclo (tiempo de ciclo: sumatoria del tiempo de procesamiento más el tiempo de esperas. para lo cual se deben implementar acciones como: . Para esto se debe realizar un balance entre el mejoramiento de los flujos.4. 10. (2004) Identifica como las primeras etapas para el mejoramiento de la productividad. Botero et al. y en Latinoamérica estos estudios se han llevado a cabo en Chile y en Colombia.Crear una cultura de mejoramiento. 11. Incrementar la flexibilidad de la producción a través de la generación de nuevos productos. 5. con los líderes del sector. . detectando y eliminando las actividades que no agregan valor. Referenciar (Benchmarking). Simplificar por medio de la minimización del número de pasos y partes. buscando aplicar procesos de clase mundial. .Entregar responsabilidades del mejoramiento a todos los empleados. 8. 6. Balancear el mejoramiento de los flujos y las conversiones. Incrementar la transparencia del proceso (todo el personal debe conocer el flujo de producción por completo). Se debe comparar el diseño del proceso de producción. 9. y el mejoramiento de las conversiones mediante la implementación de las nuevas tecnologías.

también evaluó la aplicación de la filosofía Lean Construction poniendo a prueba la herramienta Last Planner en proyectos de construcción en Medellín. Las causas que originaron las pérdidas fueron identificadas. en un total aproximado a 370. Botero et al. que lideraron el proyecto de mejoramiento de la productividad en la construcción. entre otras. Identificadas las pérdidas. hoteles. Resultados similares arrojo la investigación sobre la identificación de perdidas realizada por el área de construcción del departamento de ingeniería civil de la universidad EAFIT. se genera por esperas en el proceso constructivo. y como una de las conclusiones de este estudio se presenta que la falta o inadecuada planeación son una de fuentes principales de improductividades en los proyectos de construcción. Botero et al. (2005). Por lo tanto para este caso se determinó que se requerirá un mayor esfuerzo en la planificación por parte de los profesionales si se desea mejorar la productividad y competitividad de esta industria.000 m2 construidos. el cual muestra que un gran porcentaje del tiempo (63%) se utiliza en actividades no productivas. El proceso de aplicación del sistema se realizó de la siguiente forma: . donde se realizó una convocatoria abierta por parte del grupo de investigación a las empresas constructoras de la ciudad. a partir del cual se concluyó que el 53% del tiempo laborado es dedicado a actividades no productivas. en conjunto con un importante grupo de constructores de la ciudad de Medellín. lo cual se convierte en un reto y una gran oportunidad de mejoramiento en el desempeño del sector de la construcción en Colombia. desarrolló una investigación de 5 años donde se realizaron mediciones en más de 40 proyectos de construcción (oficinas.En Chile el Ingeniero Luis Fernando Alarcón como cabeza del programa de excelencia en Gestión de la Construcción de la Pontificia Universidad Católica de Chile. (2003). utilización y disposición de cuadrillas de trabajo. la causa de mayor frecuencia de ocurrencia de las mismas (49%). vivienda). lo cual alerta a constructores sobre la necesidad de una mejor planificación para la disposición y localización de recursos.

En estos estudios se aplican las etapas que se deben realizar para mejorar la productividad en un proceso. Este estudio determinó que el sistema Last planner es una herramienta muy útil para mejorar la confiabilidad y rebajar la incertidumbre en la planificación.• Revisión del plan general de la obra (programa maestro) • Elaboración de la planificación intermedia para un horizonte de 5 semanas. La utilidad del sistema queda comprobada con la medición realizada durante un año en los proyectos estudiados en la ciudad de Medellín. contratistas. realizando análisis de restricciones con el fin de eliminar los cuellos de botella. Ciclo de mejoramiento de la productividad. con la participación de los últimos planificadores: maestros. • Reuniones de verificación de cumplimiento del plan semanal. las cuales son parte del siguiente ciclo: Figura 3. cada vez que el sistema se implementó. enmarcada dentro del plan general (programa maestro) • Elaboración de la planificación semanal. como parte del inventario de actividades ejecutables obtenido en la planificación intermedia. donde. establecimiento del porcentaje de asignaciones completadas (PAC) y de las causas de no cumplimiento de lo planificado. almacenista y residentes. El estudio realizado muestra un incremento en el cumplimiento de lo planificado desde el 65% en la primera semana de implementación del sistema hasta el 85% en la semana 25. . mejoró el indicador PAC.

La aplicación de Lean construction está en aumento y la creciente popularidad de este sistema sugiere que no existe mayor complejidad en su puesta en marcha. 20 puntos por encima del rendimiento inicial. en relación al impacto que provocaron en el proyecto en estudio. estas encuestas buscaron determinar los beneficios o dificultades del sistema.. El promedio del porcentaje de plan completado fue del 76%. La mayoría de los planificadores asociaron el rendimiento del proyecto con la aplicación de las técnicas Lean y manifestaron que les gustaría continuar con la mayor parte de las herramientas. 2006) se evaluaron varias técnicas Lean basadas en los principios de esta filosofía.. se propuso un nuevo "instrumento de evaluación Lean" para cuantificar los resultados de las implementaciones Lean. Fuente: Botero et al. 2013). Esto queda demostrado con un estudio realizado por (Fernandez-Solis et al. la segunda parte de selección múltiple y preguntas . (2004) En un estudio realizado en Estados Unidos por (Salem et al. el cual consistió en encuestas realizadas a los altos directivos y de nivel medio de empresas constructoras que decidieron implementar el sistema Last planner. Con base en los resultados del estudio. La tasa de incidentes fue inferior a la de proyectos similares en la misma empresa. Los beneficios de la implementación fueron tangibles: el proyecto fue por debajo del presupuesto y tres semanas adelantadas del programa y los subcontratistas estaban más satisfechos con sus relaciones con el constructor. El cuestionario diseñado por los investigadores constó de tres secciones principales: una encuesta para evaluar los desafíos.

 Inercia organizacional. Cabe destacar que existen varios prerrequisitos planteados por Forbes et al.  Falta de experiencia y conocimiento.  Reducción de costos.  Resistencia al cambio.abiertas para evaluar las prácticas del sistema Last Planner.  Falta de formación.  Se necesita una cultura orientada a la calidad. y el último un perfil de cada encuestado.  Mayor colaboración entre el personal de campo y subcontratistas.  Un compromiso con la formación y el aprendizaje.  Reducción del tiempo de entrega del proyecto. (2010) necesarios para que puedan aplicarse los principios lean en las empresas constructoras:  Voluntad de cambio.  Planes de trabajo predecibles. . También se determinaron algunos desafíos que se presentan al aplicar el sistema:  Falta de liderazgo.  Tener una "visión compartida " dentro de la empresa. Los beneficios que se reportaron atribuidos a la aplicación del sistema fueron:  Flujo de trabajo sin problemas.  Cuestiones contractuales. es decir que todos los integrantes de ésta se dirijan hacia un mismo objetivo común.  Mejoría de la productividad.

ALVAREZ. V. RYBKOWSKI . SON . . M. L. Benefits. 2013. 17(1): 148-159. and Implementation Challenges of Last Planner System Users.F.Universidad EAFIT. Identificación de Perdidas en el Proceso Productivo de la Construcción. FERNANDEZ-SOLIS.E. SHAFAAT . L. 2008. Journal of Construction Engineering & Management. 1.F. ALVAREZ. Z. F. L.  Un compromiso con la reducción o eliminación de las pérdidas y un compromiso con la mejora de la seguridad. Guia de Mejoramiento Continuo para la Productividad en la Construcción de proyectos de vivienda. Bibliografía BOTERO. Survey of Motivations. Ingeniería y Desarrollo. K. A. ALVAREZ. .L. 130: 65-78. CH. Un Nuevo Enfoque en la Administración de Proyectos. S. ALARCÓN. J. M . N. LAVY .  Relaciones de estrecha colaboración.E. un avance en la planificación y control de proyectos de construcción. 2003. 15. Last Planner. L.E. M. 2004. . . BOTERO. Estudio del caso de la ciudad de Medellín. ISBN 978-956-14-0990-3.Lean Contruction como Estrategia de Mejoramiento. CAMPERO. EN SU: Administración de Proyectos Civiles. Editorial: Pontificia Universidad Católica de Cjile. Universidad EAFIT 136: 50-64. BOTERO.K.Lean Project Delivery. 2005. PORWAL .F. . M. 139(4): 354-360. J. LAGOO.

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