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INGRID PAOLA STOECKICHT

GESTO ESTRATGICA DO CAPITAL INTELECTUAL ORIENTADO


INOVAO EM EMPREENDIMENTOS DE ENGENHARIA CIVIL

Tese apresentada ao Programa de Ps-Graduao


em Engenharia Civil da Universidade Federal
Fluminense, como requisito parcial para a obteno
do grau de Doutor. rea de Concentrao:
Tecnologia da Construo

Orientador: Prof. CARLOS ALBERTO PEREIRA SOARES, D. Sc.

Niteri
2012
Ficha Catalogrfica elaborada pela Biblioteca da Escola de Engenharia e Instituto de Computao da
UFF

S871 Stoeckicht, Ingrid Paola

Gesto estratgica do capital intelectual orientado inovao em


empreendimentos de engenharia civil / Ingrid Paola Stoeckicht.
Niteri, RJ : [s.n.], 2012.
157 f.

Dissertao (Mestrado em Engenharia Civil) - Universidade Federal


Fluminense, 2011.
Orientador: Carlos Alberto Pereira Soares.

1. Engenharia civil. 2. Capital intelectual. 3. Ativo Intangvel. 4. Inovao


Organizacional. 5. Gerenciamento de empreendimento. I. Ttulo.

CDD 690
INGRID PAOLA STOECKICHT

GESTO ESTRATGICA DO CAPITAL INTELECTUAL ORIENTADO


INOVAO EM EMPREENDIMENTOS DE ENGENHARIA CIVIL

Tese apresentada ao Programa de Ps-Graduao


em Engenharia Civil da Universidade Federal
Fluminense, como requisito parcial para a obteno
do grau de Doutor. rea de Concentrao:
Tecnologia da Construo

Aprovado em ____/_____/______

BANCA EXAMINADORA

________________________________________________________
PROF. CARLOS ALBERTO PEREIRA SOARES, D. Sc. - Orientador
Universidade Federal Fluminense

________________________________________________________
PROF. WAINER DA SILVEIRA E SILVA, Ph. D.
Universidade Federal Fluminense

________________________________________________________
PROF. ORLANDO CELSO LONGO, Ph. D.
Universidade Federal Fluminense

________________________________________________________
PROF. JOS MAURO GONALVES NUNES, Ph. D.
UERJ

________________________________________________________
PROF. HEITOR PEREIRA, Ph. D.
FIA

Niteri
2012
AGRADECIMENTOS

Inicialmente, quero agradecer minha famlia, pelo apoio que me deram ao longo de
todos estes anos, e em especial ao meu pai Alberto Stoeckicht, que me ensinou que o
caminho para o sucesso est sempre em construo, e minha me Giulia Stoeckicht, ambos
grandes incentivadores e orientadores na superao dos inmeros desafios profissionais e
pessoais que enfrentei.

Um agradecimento especial aos dois companheiros de minha vida: meu marido Sidney
Huber, constante fonte inspiradora e motivadora que dedicou horas preciosas discutindo este
trabalho de pesquisa comigo, e meu filho Gustavo Victor que, em diversas ocasies, teve que
abrir mo de minha companhia e exercitar a virtude da pacincia.

Um agradecimento especial ao meu orientador Prof. Carlos Alberto Pereira Soares, D.


Sc., pelas valiosas contribuies dadas ao longo da elaborao deste trabalho e seu apoio e
incentivos minha trajetria profissional na rea de Gesto da Inovao.

Quero, tambm, agradecer ao corpo docente do Programa de Ps-Graduao em


Engenharia Civil da Universidade Federal Fluminense, em especial, aos professores Prof.
Wainer da Silveira e Silva, Ph. D. e Prof. Orlando Celso Longo, D.Sc. Um agradecimento
especial vai para a prof. Pedro Seixos, Coordenador do programa de MBA em Gesto de
Negcios Imobilirios e da Construo Civil da Fundao Getlio Vargas, que muito me
apoiou no contato com as empresas participantes desta pesquisa, aos meus colegas de trabalho
e professores Andr Valle, D.Sc. Gilbert Huber, M.Sc., Prof. Martius V. Rodriguez y
Rodrguez, D.Sc., alm dos Prof. Jos Mauro Gonalves Nunes, Ph.D. e Heitor Pereira,
Ph.D, pelas orientaes dadas a este trabalho, enquanto membros da Banca.

Tambm gostaria de agradecer s empresas de Engenharia Civil que demonstraram


interesse em participar deste trabalho, e todos os gestores-respondentes das empresas que
dedicaram seu tempo para contribuir com a pesquisa de campo.

A CAPES, pelo auxlio financeiro.


Por fim, agradeo a Deus que me forneceu todos os meios necessrios para alcanar
mais este passo no meu percurso de realizao pessoal e profissional.
The road to success is always under construction.

Alberto Stoeckicht
SUMRIO

INTRODUO ......................................................................................................................13
1.1 APRESENTAO.............................................................................................................13
1.2 CARACTERIZAO DO PROBLEMA ..........................................................................15
1.2 OBJETIVO .........................................................................................................................18
1.4 RELEVNCIA DO ESTUDO: A IMPORTNCIA DA GESTO DA INOVAO EM
EMPRESAS DE ENGENHARIA CIVIL ................................................................................19
1.5 ABRANGNCIA E DELIMITAO DO ESTUDO NO MBITO DO
MACROCOMPLEXO DA CONSTRUO CIVIL...............................................................23
1.6 ESTRUTURA DO TRABALHO .......................................................................................24
2 METODOLOGIA DE PESQUISA ....................................................................................27
2.1 CARACTERIZAO DO ESTUDO ................................................................................27
2.2 UNIDADE DE ANLISE INVESTIGATIVA..................................................................28
2.3 PESQUISA BIBLIOGRFICA .........................................................................................31
2.4 INSTRUMENTOS DE COLETA E ANLISE DE DADOS - QUESTIONRIO
ESTRUTURADO.....................................................................................................................31
2.5 LIMITAES DA PESQUISA .........................................................................................33
3 GESTO ESTRATGICA DO CAPITAL INTELECTUAL PARA A CAPACIDADE
DE INOVAO NA ORGANIZAO REVISO BIBLIOGRFICA.......................34
3.1 DEFINIES, TIPOS E GRAUS DE INOVAO .........................................................35
3.1.1 Inovao Tecnolgica ....................................................................................................35
3.1.2 Inovao de Produto......................................................................................................36
3.1.3 Inovao de Processos ...................................................................................................36
3.1.4 Inovao em Marketing e Comercializao .................................................................37
3.1.5 Inovao centrada na Experincia do Usurio ...........................................................38
3.1.6 Inovao em Modelos de Gesto ..................................................................................38
3.1.7 Inovao em Modelos de Negcios ...............................................................................39
3.1.8 Inovaes Estratgicas ..................................................................................................39
3.1.9 Definio de Inovao Organizacional ........................................................................40
3.1.10 Definio de Atividades Inovativas............................................................................40
3.1.11 Definio de Empresa Inovadora...............................................................................41
3.1.12 Graus de Inovao .......................................................................................................42
3.1.13 Interdependncia e Integrao dos Tipos e Graus de Inovao..............................43
3.2 O CAPITAL INTELECTUAL E SEUS COMPONENTES ..............................................44
3.2.1 Capital Social Um Novo Ativo Intangvel ................................................................47
3.3 O CAPITAL INTELECTUAL E OS ATIVOS INTANGVEIS .......................................51
3.3.1 Mapa dos Ativos Intangveis Conforme o Conceito de Capital Intelectual Revisto 53
3.4 GESTO ESTRATGICA DO CAPITAL INTELECTUAL COM FOCO EM
INOVAO.............................................................................................................................56
3.4.1 Gesto Estratgica do Capital Social em Empresas Brasileiras ...............................64
3.5 A EVOLUO DOS MODELOS E ESTRATGIAS DE GESTO DE INOVAO E
O MERCADO BRASILEIRO..................................................................................................67
3.5.1 O papel da Gesto do Conhecimento nos Processos de Gesto da Inovao ...........69
3.5.2 Estratgias Organizacionais com Foco na Inovao ..................................................71
3.5.3 Estratgias de Inovao com Base na Criao de Valor Junto ao Cliente...............74
3.5.4 O Modelo de Inovao Aberta......................................................................................78
3.5.5 Estratgias de Inovao Aplicadas ao Mercado Brasileiro .......................................82
3.5.6 Concluso .......................................................................................................................83
4 DESCRIO DO MODELO DE AVALIAO DO GRAU DE INOVAO
ORGANIZACIONAL E SUA FERRAMENTA DIAGNSTICA .................................85
4.1 DADOS DA EMPRESA ....................................................................................................86
4.2 DESCRIO DO Q.D.I. - QUESTIONRIO DIAGNSTICO DE INOVAO ...86
4.3 CRITRIOS UTILIZADOS NA AVALIAO DE RESULTADOS DA APLICAO
DO Q.D.I. ..............................................................................................................................91
4.4 RESULTADOS CONSOLIDADOS DAS EMPRESAS ANALISADAS: ANLISE
GRFICA QUANTITATIVA E ANLISE QUALITATIVA-DESCRITIVA ...................92
5 PESQUISA DE CAMPO E RESULTADOS CONSOLIDADOS OBTIDOS POR
MEIO DA APLICAO DO MODELO DE AVALIAO DO GRAU DE INOVAO
ORGANIZACIONAL .........................................................................................................94
CAPTULO 5.1 DESCRIO DA PESQUISA DE CAMPO ................................................94
5.2 RESULTADOS CONSOLIDADOS OBTIDOS A PARTIR DA APLICAO DO
MODELO DE AVALIAO DO GRAU DE INOVAO ORGANIZACIONAL ..........96
5.2.1 CONSOLIDAO E ANLISE DOS RESULTADOS POR EMPRESA....................98
5.2.2 Consolidao e Anlise dos Resultados das Quatro Empresas Participantes na
Pesquisa de Campo...............................................................................................................110
5.2.3 Avaliao do nvel de Integrao das Prticas, Sistemas e Modelos de Gesto
Associados aos Indicadores Analisados ..............................................................................118
5.2 CONCLUSO DA PESQUISA DE CAMPO .................................................................120
6 CONCLUSES E RECOMENDAES PARA ESTUDOS FUTUROS ...................122
6.1 CONCLUSES ................................................................................................................122
6.2 RECOMENDAES PARA ESTUDOS FUTUROS.....................................................128
6.3 CONSIDERAES FINAIS ...........................................................................................129
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS ...............................................................................130
ANEXOS ...............................................................................................................................137
LISTA DE ILUSTRAES

Figura 1: Segmentos de atuao das empresas participantes da pesquisa................................30


Figura 2: Modelo de Capital Intelectual para Skandia SFC de Leif Edvinsson ......................46
Figura 3: Modelo de Capital Intelectual proposto por McElroy (2001)...................................49
Figura 4: Estrutura da Rede de Valor apresentada por Verna Allee ........................................50
Figura 5: O Modelo dos Seis Capitais Intangveis de Deutscher .............................................51
Figura 6: Mapa do Capital Intelectual e os Ativos Intangveis ................................................54
Figura 7: Relaes entre os componentes do Capital Intelectual .............................................55
Grfico 1: Empresa 1 - Empresa 01- Grfico Radar ...............................................................99
Grfico 2: Empresa 2 Grau de Inovao por Indicador.........................................................99
Grfico 3: Empresa 1 Grau de Inovao vs. Nvel de Relevncia ........................................99
Grfico 4: Empresa 2 - Grfico Radar...................................................................................102
Grfico 5: Empresa 2 Grau de Inovao por Indicador.......................................................102
Grfico 6: Empresa 2 Grau de Inovao vs. Nvel de Relevncia ......................................102
Grfico 7: Empresa 3 - Grfico Radar...................................................................................105
Grfico 8: Empresa 3 Grau de Inovao por Indicador.......................................................105
Grfico 9: Empresa 3 Grau de Inovao vs. Nvel de Relevncia ......................................105
Grfico 10: Empresa 4 - Grfico Radar..................................................................................108
Grfico 11: Empresa 4 Grau de Inovao por Indicador.....................................................108
Grfico 12: Empresa 4 Grau de Inovao vs. Nvel de Relevncia ....................................108
Grfico 13: Resultados Consolidados - Grfico Radar ........................................................111
Grfico 14: Resultados Consolidados Grau de Inovao por Indicador .............................111
Grfico 15: Resultados Consolidados Grau de Inovao vs. Nvel de Relevncia .............111
Grfico 16: Distribuio dos Indicadores Analisados ............................................................119
Grfico 17: Disperso dos Indicadores Analisados................................................................120
LISTA DE TABELAS

Tabela 1: Classificao de porte de empresa de acordo com nmero de funcionrios


SEBRAE...................................................................................................................................29
Tabela 2: Classificao de porte de empresa de acordo com receita bruta anual - BNDES ....29
Tabela 3: Informaes sobre as empresas analisadas..............................................................30
Tabela 4: Descrio dos Indicadores Relacionados ao Capital Intelectual ............................87
Tabela 5: Nmero de Perguntas por Indicador.......................................................................90
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

BSC - Balanced Score Card

CAPES - Coordenao de Aperfeioamento de Pessoal de Nvel Superior

C.I. Capacidade de Inovar

D.I. Difuso de Inovao

FINEP Financiadora de Estudos e Projetos

FNQ - Fundao Nacional de Qualidade

GPTW - Great Place to Work

I.B.G.E. Instituto Brasileiro de Geografia e Estatstica

IPEA - Instituto de Pesquisa Econmica Aplicada

I.T. Inovao Tecnolgica

J.T.B.D. Jobs to be done

O.E.C.D. - Organization for Economic Cooperation and Development

P&D Pesquisa e Desenvolvimento

PIB - Produto Interno Bruto

PINTEC Pesquisa Industrial de Inovao Tecnolgica

Q.D.I. - Questionrio Diagnstico de Inovao

SIC - Social Innovation Capital

TIC - Tecnologia da Informao e Comunicao

T.P. Teoria dos Processos

M.C.T.I.- Ministrio da Cincia, Tecnologia e Inovao


RESUMO

Este trabalho apresenta um estudo realizado com empresas de engenharia civil de


grande porte, com sede no Rio de Janeiro e que atuam em nvel nacional, com o objetivo de
avaliar de que forma esto gerindo seu Capital Intelectual visando alavancar o potencial
inovador de suas organizaes. A estratgia de pesquisa adotada foi a metodologia de estudo
de casos mltiplos, que possibilitou, por meio da aplicao do Modelo de Avaliao do Grau
de Inovao Organizacional e sua ferramenta diagnstica, o Questionrio Diagnstico de
Inovao Q.D.I., desenvolvidos pela autora, a anlise de 56 prticas, sistemas e modelos de
gesto do Capital Intelectual, relacionados a 25 considerados importantes para desenvolver a
Capacidade de Inovar de uma organizao. Apesar de os gestores-respondentes considerarem
84% dos processos, sistemas e modelos de gesto do Capital Intelectual analisados nesta
pesquisa, de alta relevncia para a inovao, considerando suas realidades organizacionais e
mercadolgicas especficas, verificou-se que adotam em mdia 41% das prticas descritas,
mesmo que avaliando as barreiras inovao do setor no qual atuam como sendo de mdio
impacto e o nvel de concorrncia alto. O ndice mdio de gerao de inovaes nas empresas
analisadas foi de 43%, indicando que ainda h muito espao para melhorias. Os resultados
desta pesquisa sugerem que os gestores das organizaes analisadas dispem de
conhecimento acerca das prticas, modelos e sistemas de gesto importantes para alavancar a
capacidade de inovar em suas empresas, mas encontram limitaes em traduzir este
conhecimento em aes prticas, alinhadas estrategicamente, de forma a elevar sua
Capacidade de Inovar. Tambm foi possvel inferir que estas empresas adotam prticas de
gesto dos recursos de seu Capital Intelectual de forma assistemtica e com baixo nvel de
integrao e, portanto, no parecem estar gerindo os recursos do seu Capital Intelectual
alinhados estrategicamente. H indcios, portanto, que a baixa capacidade de inovar das
organizaes analisadas pode ser decorrente do fato de que os gestores ainda tm
compreenso limitada sobre a dinmica dos processos da gesto da inovao em suas
organizaes, dos recursos de seu Capital Intelectual disponveis para a inovao, e como
gerenci-los de forma estratgica por meio da adoo de modelos de trabalho cooperativos
com outras empresas em seu ecossistema de negcios.

Palavras Chaves: Gesto da Inovao, Gesto Organizacional, Capacidade de Inovar, Capital


Intelectual, Ativos intangveis.
ABSTRACT

This thesis presents a study conducted with Brazilian large-sized Rio de Janeiro-based
civil engineering companies that operate nationally, aimed at analyzing Intellectual Capital
management practices used to enhance their capability to innovate. By adopting a multiple-
case study research method, and applying the Organizational Innovation Quotient Assessment
Model developed by the investigator, 56 Intellectual Capital management practices were
analyzed, as they relate to 25 innovation indicators considered important for an organization
to develop its Innovation Capability. According to the results of this study, despite the
respondents having considered 84% of the Intellectual Capital management practices as
highly relevant to enhance their companies innovation capability taking into account their
own realities organization and market-wise, it was found that they implemented an average of
41% of the assessed practices, even whilst rating their sector`s barriers to innovation as
moderate and intensity of competitiveness as high. The average innovation quotient
capability to innovate of the companies analyzed was 43%, implying that there is plenty of
room for improvement. Research results suggest that company managers have the necessary
knowledge regarding practices, models, and management systems to leverage innovation
capability in their firms, but apparently encounter limitations in their ability to convert this
knowledge into strategically aligned actions capable of enhancing their level of
innovativeness. It was also possible to infer that these companies manage their Intellectual
Capital in an ad-hoc manner and with low integration, and, therefore, they do not appear to be
managing their Intellectual Capital resources strategically. There are indications, therefore,
that the analyzed firms low innovation capability may result from the fact that managers yet
have limited comprehension about the dynamics of innovation management processes in their
organizations, of Intellectual Capital resources available for innovation, and how to manage
them in a strategic manner through the adoption of co-creative strategies with other
companies in their business ecosystem.
Key Words: Innovation Management, Business Administration, Innovation Capability,
Intellectual Capital, Intangible Assets.
INTRODUO

1.1 APRESENTAO

Desde 1970, o tema da inovao tem atrado o interesse de pesquisadores, acadmicos


e empresrios. Na ltima dcada, a inovao passou a ser reconhecida como um fator
essencial para a competitividade das organizaes e foi includa em suas agendas estratgicas.
Vrios estudos mostram uma forte correlao entre a inovao e o desenvolvimento
econmico, produtividade e desempenho organizacional (PINTEC, 2005 e 2008). Assim,
torna-se imperativo que as organizaes no sculo XXI, estejam preparadas para renovar seus
produtos, servios e processos, competncias e desenhos organizacionais de forma contnua, a
fim de garantir sua adaptabilidade e consequente sobrevivncia no mercado.

A partir do final do sculo XX, observou-se com maior intensidade, uma transio de
uma economia industrial para uma economia baseada no conhecimento. O termo economia do
conhecimento (knowledge-based economy adotado pela OECD) descreve uma economia na
qual a criao e o uso do conhecimento so os vetores que impulsionam as decises e o
crescimento econmico. uma economia na qual o valor de produtos e servios depende
cada vez mais do percentual de inovao, tecnologia e inteligncia - de conhecimento -
incorporado a ele. Independentemente do ramo ou setor da economia no qual atuam, as
empresas cuja principal matria prima o conhecimento vo se multiplicar, tornando a gesto
da inovao uma rea de importncia estratgica nas organizaes.

No sculo XXI, os modelos de gesto adotados pelos lderes das organizaes j


tratam o conhecimento como uma das principais fontes motoras da economia, e, por
conseguinte, da prpria sociedade. Em breve sntese, passamos da sociedade tradicional (foco
no trabalho / ativos tangveis) para a sociedade do conhecimento (foco na informao / ativos
intangveis), buscando melhores resultados para estas organizaes.
14

Uma demonstrao prtica desta afirmao est no estudo sobre os pases europeus
face Economia baseada no Conhecimento da OCED - Organization for Economic
Cooperation and Development (OECD, 2001), transcrito em publicao do Ministrio das
Finanas de Portugal (MARQUES, 2001):

... a Sucia, os EUA, a Coria e a Finlndia so as 4 economias que tm a mais


forte intensidade de conhecimento. Entre os pases para os quais h dados
disponveis, o investimento em conhecimento mais baixo no Mxico - este no
europeu - Grcia e Portugal, representando menos de 2% do PIB. ao longo da
dcada de 90, o investimento no conhecimento aumentou 3,4% ao ano na zona
da OCDE, enquanto que o investimento em capital fixo s aumentou 2,2%.
(Pg. 2).

No perodo que compreende 2001 a 2010, pode-se perceber que os pases com
investimentos menores foram justamente aqueles que tiveram problemas em sua economia
interna e externa, com reflexos em toda a sociedade. Fica clara a relao direta entre
investimento em conhecimento e desenvolvimento da economia.

Na sociedade do conhecimento e na economia do sculo XXI, a criao, a divulgao,


o compartilhamento e o investimento em conhecimento e inovao vm se tornando dentre as
mais importantes fontes de vantagem competitiva organizacional sustentvel a longo prazo.
As empresas que investem em inovao se destacam no mercado, notadamente por critrios
como capacidade de investimento constante em pesquisa, tecnologia de ponta e modelos de
gesto diferenciada com foco em inovao (Revista poca, 07/09; poca Negcios, 10/2010).

Em paralelo, outras tendncias de comportamento em grupos sociais e o surgimento de


novas ferramentas tecnolgicas mudam, at mesmo, os hbitos de consumo e de lazer das
diferentes camadas da sociedade, e criam uma concorrncia acirrada entre as empresas -
concorrncia esta no mais local, regional ou nacional, mas oriunda dos mais diversificados
setores e indstrias no mbito internacional.

O resultado deste cenrio global altamente competitivo e dinmico que as


organizaes esto sendo foradas a se adaptar rpida e dramaticamente, para garantirem a
sua presena no mercado. Confrontados com este cenrio turbulento, tericos, acadmicos,
pesquisadores, empresrios, todos enfim, buscam incessantemente novos modelos de gesto,
novos modelos de negcios e de organizaes.

Para que as empresas sobrevivam, adaptando-se a este novo cenrio, a inovao torna-
se pea-chave, para que possam responder de forma gil, mediante a criao, implantao e
manuteno de solues, produtos e processos inovadores. Em uma reviso de literatura, de
15

acordo com outros autores (TIDD et al., 1997; HIGGINS, 1995; STEWART, 1997 e 2002;
TERRA, 2001; PETERS, 1987), empresas que conseguem gerir seu conhecimento,
habilidades tcnicas, competncias, experincias organizacionais, competncias tecnolgicas
e sua capacidade de aprendizagem, de forma a criar novos produtos, desenvolver novos
mtodos, processos e servios, obtm vantagem competitiva sustentvel atravs de sua
capacidade de alavancar e melhorar o desempenho organizacional.

1.2 CARACTERIZAO DO PROBLEMA

Stewart (2002) coloca que nos ltimos 20 anos trs grandes ideias transformaram o
funcionamento das organizaes: a primeira foi a Gesto da Qualidade Total, a segunda foi a
reengenharia e a terceira foi o conceito de Capital Intelectual. Relacionando o Capital
Intelectual inovao, ele faz duas constataes interessantes: O capital intelectual e a
gesto do conhecimento so hoje os tpicos mais quentes em negcios. e A inovao
tratada como fator externo misterioso. (2002, p. 15). Suas colocaes remetem
necessidade de aprofundar as pesquisas realizadas sobre inovao, e ampliar o escopo destes
estudos de forma a melhor compreender a dinmica dos processos que alavancam a
capacidade de inovar1 nas organizaes.

Do ponto de vista das organizaes, o conhecimento, em amplo sentido, concebido


como a matria bsica para o seu funcionamento. Conforme PAIVA (2005), os ativos
tangveis e a tecnologia tem pouco valor se os colaboradores no tiverem os conhecimentos e
as habilidades necessrias para utilizarem estes ativos. Portanto, os ativos tangveis so
trabalhados e utilizados em funo dos intangveis2.

Existe um consenso entre vrios autores (TIDD et al., 2005; HIGGINS, 1995;
STEWART, 1997 e 2002; DRUCKER, 1995; TERRA, 2001; PETERS, 1987; ZANINI, 2008)
de que os ativos intangveis de uma organizao necessitam ser gerenciados estrategicamente
com o objetivo de alavancar sua capacidade de inovar. Jonnash e Sommerlate (1997) apontam
para a necessidade de impulsionar a inovao atravs da sinergia e complementaridade dos

1
Wolfe (1994, p. 407 apud Moreira e Queiroz, 2007, p. 17) prope uma classificao dos estudos em inovao
em nvel empresarial, a saber: pesquisas sobre Difuso de Inovao (DI), pesquisas sobre a Capacidade de
Inovar (CI) de uma organizao e pesquisas sobre a Teoria dos Processos (TP). As pesquisas sobre a
Capacidade de Inovar (CI) buscam descobrir quais so os fatores que predispem uma empresa a inovar, sendo
que a unidade de anlise a organizao. Tratam, portanto, da identificao dos fatores determinantes da
capacidade de inovar das organizaes (Moreira e Queiroz, 2007. p. 17).
2
PAIVA, Simone Bastos. Capital Intelectual: um novo paradigma para a gesto dos negcios. Disponvel em:
<http://www.biblioteca.sebrae.com.br/bds/BDS.nsf/d086c43daf01071b03256ebe004897a0/e891ffe396b1a87203
256f9b004735e1/$FILE/NT000A36BE.pdf>. Acesso em: 14 ago. 2010.
16

recursos tecnolgicos, financeiros e humanos - conhecimentos e talentos - de todos os


participantes e colaboradores diretos e indiretos da empresa.

Almeida (2008) coloca que o Capital intelectual ponto de partida para a capacidade
de inovao, e que so os ativos intangveis de uma organizao que valorizam e fornecem
credibilidade e determinam sua capacidade de inovao e aprendizagem organizacional,
sendo, portanto, necessrio que as empresas faam uma gesto estratgica de seu acervo
intelectual. O relatrio PINTEC 2008 enfatiza que a habilidade de inovar das empresas
influenciada pela sua capacidade de utilizar conhecimentos cientficos e tecnolgicos
incorporados em patentes, mquinas, equipamentos, artigos especializados, softwares, etc. e
em sua capacidade de absorver e combinar estes vrios recursos de conhecimento. (IBGE,
2010; p. 22). Corroboram, portanto, a importncia da organizao em gerir estrategicamente e
de forma integrada, no somente seus recursos tangveis, mas principalmente, os intangveis.

Moreira (2007) confirma esta posio quando afirma que o Capital Intelectual que
movimenta a organizao para atingir seus objetivos, mas alerta que no setor da construo
civil, esta viso no compartilhada por todas as empresas. Segundo ele, poucas empresas
brasileiras e, especificamente as deste setor, parecem distantes das novas tecnologias de
gesto e das vantagens competitivas que podem advir de sua adoo. Demonstram ter pouco
conhecimento sobre como gerenciar estes recursos estrategicamente de forma a inovar em sua
proposta de valor3 para o cliente, usurio, mercado ou sociedade como um todo (MOREIRA,
2007, VENDAMETO et all., 2004). Verifica-se, portanto, que pouca ateno tem-se dado aos
processos de gesto organizacional que podem alavancar a capacidade inovadora destas
organizaes, e h indcios de que os gestores da maioria das empresas brasileiras no setor de
construo civil desconhecem como conduzir a dinmica dos processos da gesto da inovao
em suas organizaes.

Ainda segundo Moreira (2007), para que este setor se desenvolva e contribua para a
economia e sociedade, existe a necessidade de apoiar prticas de disseminao do
conhecimento para promover a modernizao dos mtodos de gesto das organizaes, e isto
requer uma base terica mais consistente envolvendo novos conceitos e princpios, como vem
ocorrendo em outros setores industriais e de servios.

3
Adotamos a definio de Inovao na Proposta de Valor conforme definido por Kim (2005).
17

O desafio destes gestores, portanto, est em identificar os recursos do Capital


Intelectual na rede de valor4 de suas empresas dentro de sua perspectiva ampliada5, e geri-los
estrategicamente orientando-os para a inovao, caso desejem sustentar e alavancar seus
negcios nos atuais e futuros cenrios competitivos. Devem desenvolver a competncia de
integrar o Capital Intelectual de funcionrios e colaboradores diretos e indiretos, participantes
do ecossistema de negcios da organizao, de forma a otimizar o desempenho organizacional
e fomentar o desenvolvimento de novas solues para um mercado em rpida e constante
transformao.

Dentro deste contexto, verifica-se que a gesto da inovao a partir da gesto


estratgica do Capital Intelectual na empresa ampliada, se constitui em uma competncia de
grande importncia para a capacidade de inovar, que deve se traduzir em novos modelos
administrativos, estratgias e iniciativas de forma a alavancar o desempenho organizacional
na consecuo de seus objetivos estratgicos.

Visando ampliar e aprofundar a compreenso sobre como organizaes de engenharia


civil promovem a inovao atravs da gesto dos ativos intangveis que constituem seu
Capital Intelectual, o presente trabalho busca analisar os fatores influenciadores da capacidade
de inovar em quatro empresas de engenharia civil de grande porte, com sede no Rio de
Janeiro e que atuam em mbito nacional.

Com base neste estudo sero trabalhados os seguintes problemas:

1) As empresas de engenharia civil analisadas esto gerindo estrategicamente seu


Capital Intelectual visando alavancar sua capacidade de inovar?

2) Baseado nas prticas levantadas neste estudo possvel propor um Modelo de


Gesto do Capital Intelectual orientado inovao, a ser aplicado s empresas de
engenharia civil?

4
De acordo com Verna Allee em seu artigo Understanding Value Networks (2004), uma rede de valor
definida como uma cadeia de relacionamentos que geram valor econmico ou outros benefcios por meio de
trocas dinmicas entre dois ou mais integrantes, sejam estes indivduos, grupos ou organizaes. Esta rede
composta por clientes internos e externos, fornecedores, colaboradores diretos e indiretos, concorrentes,
parceiros, ou ainda outros atores que possam agregar valor ao negcio da organizao. Qualquer organizao ou
grupo de organizaes, de carter privado ou pblico, engajados em intercmbios de ordem tangvel e/ou
intangvel podem ser consideradas como parte integrante de uma rede de valor. Disponvel em
http://www.vernaallee.com/library. Acesso em 27/07/04.
5
Para o propsito deste trabalho, utiliza-se o conceito de empresa ampliada conforme descrito por Ronald
Jonash e Tom Sommerlatte no livro O Valor da Inovao (2001). Assim, a empresa ampliada contempla
todos os colaboradores da cadeia de valor da empresa em seus processos de gesto.
18

1.2 OBJETIVO

Este trabalho se prope a analisar os fatores influenciadores da capacidade de inovar


de quatro empresas de engenharia civil de grande porte, que atuam em mbito nacional.
Busca avaliar de que forma estas organizaes promovem o desenvolvimento de sua
capacidade inovadora por meio da anlise dos modelos, sistemas, prticas e rotinas
organizacionais adotadas na gesto de seus ativos intangveis, a saber: os recursos
intelectuais, financeiros, tecnolgicos e humanos existentes nos Capitais Humano, Estrutural,
de Relacionamento, Social e Ambiental, conforme os modelos propostos por Sveiby (1997),
Cavalcanti et all. (2001), Deutscher (2008), Edvinson & Malone (1998) e McElroy (2001).

Portanto, a presente tese busca explorar como ocorre o processo de inovao nestas
empresas analisadas e tem como objetivos especficos:

 apresentar o Modelo de Avaliao do Grau de Inovao Organizacional em


sua verso ampliada6, ferramenta diagnstica de carter quantitativo-
qualitativo, utilizada neste estudo para avaliar em que grau e de que forma as
prticas adotadas na gesto de seu Capital Intelectual podem contribuir para o
desenvolvimento da capacidade de inovar das empresas analisadas;

 avaliar de que forma as empresas de engenharia civil, objeto deste estudo, esto
gerindo os recursos de seu Capital Intelectual de maneira a alavancar sua
capacidade inovadora;

 avaliar em que medida os atuais modelos de gesto adotados por estas


organizaes possam estar impulsionando ou restringindo sua capacidade de
inovar;

 avaliar qual o grau de conhecimento que os gestores destas empresas tm sobre


a dinmica dos processos de inovao em suas organizaes; e

 avaliar o nvel de relevncia das prticas analisadas para fomentar a inovao


em empreendimentos de engenharia civil.

6
Esta tese amplia a linha de pesquisa iniciada e apresentada pela autora na dissertao intitulada Gesto
Estratgica do Capital Humano: Avaliando o potencial de inovao de uma empresa estudo de caso, como
requisito para obteno do grau de Mestre em Sistemas de Gesto (STOECKICHT, 2005). O Modelo de
Avaliao do Grau de Inovao Organizacional aqui proposto foi adaptado do Modelo de Avaliao do Grau
de Inovao Organizacional desenvolvido no projeto de pesquisa para obteno do grau de Mestre em
Sistemas de Gesto pela Universidade Federal Fluminense do Rio de Janeiro em 2005, e ser descrito no
Captulo 04 da presente tese.
19

O presente trabalho motivado pela escassez de estudos realizados com o fim aqui
proposto, da elaborao de modelos pesquisados at o presente momento, e de estudos de
casos que comprovem a eficcia dos modelos existentes.

1.4 RELEVNCIA DO ESTUDO: A IMPORTNCIA DA GESTO DA INOVAO EM


EMPRESAS DE ENGENHARIA CIVIL

O prefcio do Manual de Oslo (OECD, 1997) traduzido e publicado pela FINEP em


2004, retrata a importncia da inovao para o desenvolvimento nacional quando afirma que:

O desenvolvimento tecnolgico e a inovao so cruciais para o crescimento da


produtividade e do emprego. A necessidade de obter um melhor entendimento
dos mecanismos que propiciam ou prejudicam o processo de inovao levou a
importantes avanos durante a dcada de 1980, tanto no nvel terico, quanto no
emprico. Foi neste trabalho que se basearam, em geral, as polticas de inovao
da maioria dos pases da OCDE. (Manual de Oslo, FINEP, 2004, p. 12).

O Manual de Oslo acrescenta que, atualmente, amplamente aceito que o


desenvolvimento e a difuso de novas tecnologias so essenciais para o crescimento da
produo e o aumento da produtividade, mas que o nosso entendimento do processo de
inovao e seu impacto econmico ainda deficiente.

Ainda no prefcio do Manual de Oslo (2004, p. 15), apresenta-se o seguinte cenrio:


apesar de haver uma importante revoluo tecnolgica, com a economia mundial sendo
reconfigurada pelas novas tecnologias da informao e mudanas em campos como a
biotecnologia e a cincia dos materiais, tais alteraes no parecem estar se refletindo em
melhorais de produtividade do fator total e nas taxas de crescimento da produo. Assim, o
desafio apresentado no Manual encontra-se na tentativa de melhor entender os processos da
gesto da inovao e suas implicaes para sustentar a elaborao de polticas e prticas de
inovao em nvel organizacional, regional e nacional.

Conforme o Manual de Oslo (OECD, 1997), as atividades de inovao ocorrem em


pequenas, mdias e grandes empresas em todas as partes da economia: na indstria
manufatureira, na de servios, na administrao pblica, no setor de sade e at em domiclios
privados. Devido ao fato do conceito de inovao ainda ser um tanto nebuloso especialmente
em algumas partes da economia, o Manual recomenda que as pesquisas sobre o tema da
inovao se restrinjam primordialmente s atividades de inovao em indstrias orientadas
pelo mercado, devendo estas incluir indstrias de servio.
20

Especialmente sobre as empresas de engenharia, o referido Manual de Oslo afirma


que:

O conhecimento cientfico e a capacidade em engenharia so sustentculos


primrios da inovao comercial. Na maioria dos pases, eles residem, e passam
por desenvolvimento adicional, em instituies de cincia e tecnologia do setor
pblico. (p. 38).

A publicao refora a ideia de que as empresas de engenharia so boas fontes de


inovao, precisando, portanto, apenas da abordagem adequada para trazer mais progresso e
benefcios sociedade.

Conforme Moreira (2007, p. 30) a indstria da Construo Civil um setor de grande


relevncia para o Brasil, enquanto geradora de qualidade de vida para a populao, pois deve
prover solues para os problemas urbanos de infra-estrutura, meio ambiente e habitao.
Apesar de sua importncia, a evoluo tecnolgica deste setor reconhecidamente lenta,
quando comparada com outros setores industriais.

Mesmo assim, este setor vem tendo crescimento positivo em decorrncia do aumento
dos investimentos pblicos e privados, a crescente oferta de crdito para financiamentos
imobilirios e a estabilidade econmica do pas (MOREIRA, 2007). Ainda segundo este
autor, a melhoria de desempenho da Indstria da Construo Civil tem forte relao com o
aumento do uso de novas tecnologias e da implantao de programas de qualidade.

No que tange a inovao, o setor de construo civil caracterizado por grandes


contrastes, sendo em sua maioria constitudo por empresas estruturadas de forma rudimentar,
com recursos escassos, que adotam tcnicas gerenciais ultrapassadas e que tem pouca
preocupao com as vantagens que poderiam obter atravs de processos de modernizao e
inovao. Em menor nmero se encontram empresas inovadoras, comprometidas com a
adaptao s novas exigncias do mercado consumidor e o fortalecimento de seus ativos
intangveis como marca, reputao, tica e responsabilidade de todos os stakeholders
envolvidos em seus projetos, colaboradores, fornecedores, comunidade e meio-ambiente
(MOREIRA, 2007).
21

Schwark, em seu artigo Inovao Porque o desinteresse na indstria da construo


civil7 enfatiza que a indstria da construo civil no apresentar um nvel de inovao
coerente com sua importncia relativa na economia do pas, e explicita alguns fatores
internos e externos para a timidez deste setor no que tange a inovao (p.44). Dentre os
fatores internos, ele menciona a pulverizao do setor, com a predominncia de empresas
menores sem recursos estruturais e infra-estruturais para promover inovaes.

Outro motivo, segundo Schwark (2006), reside no fato de que se verifica um baixo
nvel de integrao das empresas neste setor, que impede a adoo de esforos colaborativos
com foco em inovao. Cozza (2006, p.10) refora esta viso ao citar Bhaskar Chakravort,
scio da Monitor Group, empresa global de estratgia, que afirma em artigo publicado na
revista Harvard Business Review (HBR Brasil vol.82 no. 3) que num mercado
interconectado, um competidor s adotar uma novidade quando acreditar que os demais
tambm o faro. Cozza adaptou esta frase afirmando que Para muitas construtoras
brasileiras ... um competidor s adotar uma novidade quando tiver certeza que os demais j o
fizeram e no deu nenhum problema. Ele alega que com pensamentos do gnero, h
dificuldade de introduzir a inovao no setor.

No que tange a cultura dos profissionais da indstria de construo civil, Schwark


(2006) ressalta que esta se caracteriza por certa acomodao, baixo nvel de aspirao e
qualificao, afetando, portanto, a capacidade criativa na busca de solues inovadoras,
resultando na comoditizao dos servios prestados pelas empresas desta indstria. Aliado a
isto, verifica-se que a maioria das empresas do setor ainda orienta suas aes por estratgias
de mera sobrevivncia8, tendo pouca disponibilidade para inserir estratgias de avano9,
focada em inovao, em suas agendas estratgicas.

Portanto, para fundamentar a presente tese, verifica-se que as empresas de engenharia


civil deveriam ter a inovao como um pilar estratgico, diante da necessidade de buscar

7
Inovao Porque o desinteresse na indstria da construo civil. Artigo de autoria de Martin Paul
Schwark, publicado na Revista Inovao na Construo Civil Coletnea 2006. Coordenao: Claudia Prates
Faria. So Paulo: Instituto UNIEMP, 2006.
8
As estratgias de sobrevivncia asseguram a rentabilidade da empresa no presente, acentuam os pontos fortes e
atenuam os pontos fracos da atual base de recursos e conhecimentos da empresa. Seu propsito tirar proveito
de oportunidades de negcios existentes e neutralizar as ameaas do ambiente, buscando consequentemente,
garantir o domnio sobre o atual ambiente de negcios da empresa. (Nonaka et al.,2001).
9
As estratgias de avano constroem a rentabilidade da empresa no futuro. Buscam reforar os pontos fortes e
eliminar pontos fracos na futura base de recursos e conhecimentos da empresa, tirar proveito de futuras
oportunidades de negcios e neutralizar os efeitos de futuras ameaas da ambiente. Ao conceber estratgias de
avano, tornam-se necessrias abordagens criativas em que se considerem novos posicionamentos da empresa
em seu ambiente de negcios. (Ibid, 2001).
22

solues inovadoras para enfrentar os desafios impostos no contexto da atual sociedade, a


saber:

as severas mudanas climticas recentes;

a crise habitacional no Brasil e no exterior;

a emergncia das classes C e D como consumidores;

o desenvolvimento de materiais alternativos em conformidade com os critrios de


sustentabilidade ambiental;

a necessidade de se baixar os custos trabalhistas e administrativos, com uma gesto


financeira mais enxuta; e

o apoio governamental s residncias de baixa renda.

Portanto, com o surgimento da nova classe mdia como um fenmeno de consumo,


as empresas de construo civil precisaram se adaptar, trazendo novos materiais e novas
tcnicas de construo, pois as unidades habitacionais adotaram um novo perfil, com novos
ncleos familiares. Desta forma, a demanda por inovao neste segmento enorme, pois
rene ainda o uso de novos materiais, em conformidade com a responsabilidade scio-
ambiental, diante das exigncias das normas ambientais e de sustentabilidade, direcionados
ainda pelas mudanas climticas.

Desde 1998, Pereira Soares & Chinelli alertavam que qualquer tentativa de reduo
do atraso tecnolgico do setor, certamente deve se fundamentar em aes que considerem a
empresa e seus empreendimentos como um todo sistmico e sinrgico. (p.5). Deixam claro,
portanto, a relao entre a necessidade de gerir os recursos organizacionais de forma
estratgica e sistmica e a capacidade de inovar das empresas neste setor.

No que tange o setor de construo civil no Brasil, de acordo com Schwark (2006), a
maioria das empresas ainda concentra seus esforos negociais na gesto dos ativos tangveis
como imveis, equipamentos e capital, e se do de forma desintegrada e ad hoc. O autor
enfatiza que esta situao somente mudar diante de aes mais proativas das empresas deste
setor, e destaca a importncia crescente da gesto estratgica dos ativos intangveis para a
sustentabilidade dos negcios, em comparao aos dos ativos tangveis.

Segundo ele:
23

Dentre os ativos intangveis podemos destacar a imagem e reputao da


empresa; a solidez das relaes com seus clientes e fornecedores; a qualidade,
motivao e lealdade de sua equipe de colaboradores; o conhecimento coletivo
compartilhado por esta equipe e as competncias que a organizao tem para
realizar sua misso, isto , sua capacidade de atender s necessidades sociais que
justificam sua existncia. (p. 45).

Para este autor, necessrio que haja inovao tanto nos aspectos tangveis do
negcio, quanto nos aspectos intangveis. Portanto, o conceito de inovao na construo civil
deve ser visto como algo mais amplo do que o aperfeioamento tcnico de uma obra. Ele
complementa a citao anterior afirmando:

O produto em si apenas a base de uma pirmide, subordinada a nveis


superiores, como os processos de produo das obras e de gesto das empresas;
as relaes entre as pessoas, sua motivao e atitude; e, no mais alto nvel,
identidade, cultura, conceitos e crenas que orientam todas as aes e
pensamentos de cada empresa. (p. 49).

Com base nos resultados obtidos na pesquisa de campo junto s empresas de


engenharia civil, espera-se auxiliar gestores de empresas de engenharia civil a identificar e
elaborar novos procedimentos e polticas que possam impulsionar as estratgias de inovao
organizacional a partir da gesto integradas dos recursos de seu Capital Intelectual.

Os resultados desta pesquisa sero divulgados em peridicos nacionais e


internacionais e eventos classificados pela CAPES.

1.5 ABRANGNCIA E DELIMITAO DO ESTUDO NO MBITO DO


MACROCOMPLEXO DA CONSTRUO CIVIL

Para fins do presente estudo, foram contempladas quatro empresas brasileiras de


engenharia de grande porte inseridas no macro-complexo da construo civil. De acordo com
PROCHNIK (1987 apud SOARES e CHINELLI, 1997), o macro-complexo da construo
civil constitudo pelo setor da construo e pelos setores que produzem materiais de
construo, sendo o setor de construo subdividido em construo para edificaes,
construo pesada, montagem industrial e servios de construo. (pg. 1). Esta classificao
se baseou nos dados do censo econmico do IBGE de 1985, que classificou as empresas do
setor em grandes grupos de atividades de construo, a saber: construo de prdios e
edifcios, construo de obras virias, construo de grandes estruturas e obras de arte,
execuo de outros tipos de obras, como obras pblicas de urbanizao, obras de captao e
de abastecimento de gua, de saneamento em geral e de drenagem e irrigao, estruturas,
24

perfurao, revestimento e acabamento de poos, obras de recreao; servios de construo


com ou sem fornecimento de materiais, e execuo de obras e servios de construo no
especificados ou no classificados. (pg. 2).

Este estudo, portanto, abrange a anlise de quatro empresas brasileiras de engenharia


de grande porte do setor de engenharia civil, com sede no Rio de Janeiro, que atuam em nvel
nacional, sendo que para tal foram levantadas evidncias de fontes primrias e secundrias
diferentes10. A classificao de porte de empresas foi baseada nas categorizaes
especificadas pelo SEBRAE11 e BNDES12.

A modalidade de estudos de casos mltiplos adotada nesta pesquisa permitiu a anlise


cruzadas de dados nas quatro empresas e uma anlise comparativa das diversas prticas de
gesto por elas adotadas no que tange o uso dos ativos intangveis orientados para a inovao.

Apesar deste estudo se restringir a um nmero limitado de empresas do setor da


construo civil, as informaes levantadas puderam convergir para um mesmo conjunto de
descobertas e forneceram ligaes entre as questes e concluses.

1.6 ESTRUTURA DO TRABALHO

Este trabalho est estruturado em 6 captulos. O capitulo 1 trata da importncia da


organizao gerir estrategicamente e de forma integrada, o seu Capital Intelectual e seus
ativos intangveis orientando-os para a inovao. Qualifica esta capacidade dinmica como
uma competncia essencial para as organizaes do Sculo XXI, que desejam sustentar e
alavancar seus negcios nos atuais e futuros cenrios competitivos. Aborda, tambm, o
desafio de empresas brasileiras e, especificamente, s do setor de engenharia civil, em
gerenciar estes recursos estrategicamente de forma a inovar em sua proposta de valor para o
cliente, usurio, mercado ou sociedade como um todo. Apresenta o principal escopo deste
trabalho e seus objetivos complementares, explicitando a relevncia da inovao para o setor
da engenharia civil e a abrangncia do presente estudo.

O captulo 2 aborda a metodologia adotada para desenvolver este trabalho,


identificando as empresas de engenharia civil como a unidade de anlise investigativa, e

10
500 Grandes da Construo - Ranking das 50 Maiores Construtoras 2011. Revista O Empreiteiro, julho
2011. Edio 499. Fonte: www.revistaoempreiteiro.com.br. Acesso aos sites das empresas analisadas.
11
SEBRAE: http://www.sebrae.com.br/uf/goias/indicadores-das-mpe/classificacao-empresarial Acesso:
13/03/2012.
12
http://www.bndes.gov.br/SiteBNDES/bndes/bndes_pt/Navegacao_Suplementar/Perfil/porte.html Acesso em
13/06/2012.
25

descrevendo alguns dos desafios e limitaes na conduo da adoo da estratgia do uso de


estudos de casos mltiplos.

O captulo 3 inicia apresentando as definies de inovao conforme utilizadas neste


trabalho e uma sucinta reviso bibliogrfica acerca do tema da gesto estratgica do capital
intelectual para a capacidade de inovao. O conceito de Capital Intelectual descrito,
contemplando seus cinco capitais, a saber, o Capital Ambiental, Estrutural, Humano, Social e
de Relacionamento. nfase especial dada ao Capital Social, enquanto um ativo intangvel
crtico para a inovao. A seguir, apresentado um mapa dos ativos intangveis, divididos de
acordo com os cinco Capitais acima especificados. Este mapa serviu como a base para a
ampliao e adaptao do Modelo de Avaliao do Grau de Inovao Organizacional, e
para fundamentar o desenvolvimento das dimenses e indicadores utilizados para avaliar de
que forma as empresas de engenharia estudadas esto gerindo os recursos de seu Capital
Intelectual de forma a alavancar sua capacidade inovadora. Em seguida, apresentado um
breve histrico dos modelos de inovao desenvolvidos desde meados de 1950, o Modelo de
Rotinas Bsicas do Processo de Gerenciamento de Inovao (TIDD et al. 1997) e o modelo de
gesto da inovao de gerao mais avanada (JONASH e SOMMERLATE, 2001), e o
modelo de inovao aberta open innovation. Estes ltimos dois modelos de gesto da
inovao tambm serviram como norteadores para a escolha das dimenses e indicadores que
fundamentaram as perguntas elaboradas para a ferramenta diagnstica o Q.D.I. -
Questionrio Diagnstico de Inovao13 do Modelo de Avaliao do Grau de Inovao
Organizacional,principal ferramenta da coleta de dados nesta pesquisa. Assim, neste
captulo so apresentados os fundamentos tericos e conceituais sob os quais o Modelo de
Avaliao do Grau de Inovao Organizacional foi ampliado.

O captulo 4 apresenta a verso ampliada do Modelo de Avaliao do Grau de


Inovao Organizacional e sua ferramenta diagnstica o Q.D.I. com as adaptaes
propostas, inserindo-se o Capital Social como capital estratgico para a inovao.

O captulo 5 descreve a pesquisa de campo realizada, e os resultados obtidos atravs


da aplicao do Modelo de Avaliao do Grau de Inovao Organizacional e sua ferramenta
diagnstica o Q.D.I..

13
O Q.D.I., aqui apresentado foi desenvolvido a partir da Modelo de Avaliao do Grau de Inovao
Organizacional elaborado no projeto de pesquisa realizada pela autora e apresentados em sua dissertao
intitulada Gesto Estratgica do Capital Humano: Avaliando o potencial de inovao de uma empresa estudo
de caso, como requisito para obteno do grau de Mestre em Sistemas de Gesto pela Universidade Federal
Fluminense do Rio de Janeiro em 2005, e descrito no Anexo 02 da presente tese.
26

No captulo 6 so apresentadas as concluses deste trabalho, e sugerem-se algumas


perspectivas para o aprofundamento do estudo aqui realizado.

Ao final, encontram-se as referncias bibliogrficas e anexos.


2 METODOLOGIA DE PESQUISA

Este captulo descreve a metodologia adotada para desenvolver este trabalho,


identifica a unidade de anlise investigativa, e descreve alguns dos desafios e limitaes da
adoo da estratgia do uso de estudo de casos mltiplos e da conduo da pesquisa.

2.1 CARACTERIZAO DO ESTUDO

Segundo Mazzotti & Gewandsznajder (1999), um projeto de pesquisa trata de um


plano para uma investigao sistemtica que busca uma melhor compreenso de um dado
problema; basicamente um guia que indica onde o pesquisador quer chegar e os caminhos
que pretende tomar. Segundo estes autores a metodologia dever ser adequada ao que est
sendo pesquisado, devendo, portanto, o pesquisador demonstrar a adequao do estudo ao
problema pesquisado.

Moreira e Queiroz (2007) alertam que os estudos de inovao constituem um


complexo campo de pesquisa, com diversas ramificaes e especializaes, mas que
ganharam forte impulso nas duas ltimas dcadas. Mesmo assim, estes autores afirmam que o
entendimento do comportamento inovador nas empresas ainda bastante limitado e que as
pesquisas sobre inovao tm apresentado resultados pouco conclusivos (p. 16).

Este trabalho de natureza qualitativa e descritiva, contendo, alguns elementos de


anlise quantitativa e explanatria. De acordo com Richardson et al. (1999), o aspecto
qualitativo de um estudo pode estar presente em informaes colhidas por instrumentos
quantitativos, sem que se perca o referido aspecto qualitativo quando estas informaes so
transformadas em dados com o objetivo de se ter maior exatido nos resultados. Costa (2002)
afirma que existe uma forte tendncia de integrar aspectos qualitativos e quantitativos em uma
mesma pesquisa, podendo esta ser chamada de qualiquantitativa ou quantiqualitativa, de
acordo com a nfase de informaes qualitativas ou quantitativas. Portanto, os elementos
quantitativos nesta pesquisa se restringem consolidao e anlise dos dados obtidos por
28

meio da aplicao do Q.D.I. - Questionrio Diagnstico de Inovao, principal ferramenta


da coleta de dados adotada neste trabalho. Os elementos qualitativos formaram a base de
anlise das determinadas caractersticas organizacionais num contexto mais amplo,
procedimento este necessrio para aprofundar a explicao das relaes descobertas.

Diante do acima exposto, a estratgia de pesquisa escolhida foi o da adoo da


metodologia de estudo de casos mltiplos. Segundo Yin (2001, 2009), a estratgia do estudo
de caso aplicvel estudos organizacionais e gerenciais, e adequada quando se est
lidando com uma ampla variedade de evidncias e analisando fenmenos contemporneos e
comportamentos que no podem ser controlados ou manipulados Trata-se, portanto, de uma
investigao emprica, na qual se investiga um fenmeno contemporneo, dentro de seu
contexto de vida real, especialmente quando os limites entre o fenmeno e o contexto, no so
claramente definidos. (YIN, 2001; p. 32). Segundo este autor, as evidncias para um estudo
de caso podem vir de fontes diferentes. fundamental, no entanto, que estas possam
convergir para um conjunto de descobertas que forneam ligaes entre as questes e
concluses. Ainda segundo Yin (2009), a modalidade de estudos de casos mltiplos permite a
anlise cruzadas de dados em vrias empresas e a anlise comparativa de diversas prticas de
gesto.

2.2 UNIDADE DE ANLISE INVESTIGATIVA

Para Mazzotti & Gewandsznajder (1999), uma unidade de anlise est relacionada
forma como organizamos os dados para anlise, e em se tratando de um estudo de caso,
corresponde definio de caso, incluindo-se os dados relevantes que o caracterizem. Yin
(2001) afirma que a unidade de anlise se relaciona com a maneira como as questes iniciais
da pesquisa so definidas (p. 44).

De acordo com Moreira e Queiroz (2007), as pesquisas sobre inovao podem ser
agrupadas em dois grandes grupos: pesquisas realizadas em nveis maiores de agregados,
como a prpria nao, indstria, manufatura ou gnero industrial, e pesquisas realizadas em
nvel da empresa individual, nas quais a unidade de anlise uma determinada empresa ou
um pequeno conjunto de empresas de um mesmo setor.

Neste trabalho foi utilizada uma amostra intencional e no probabilstica, tendo como
unidades de anlise investigativa quatro empresas de grande porte do setor de engenharia
civil, com sede no Rio de Janeiro, que atuam em nvel nacional, nas quais se aplicou a
metodologia diagnstica utilizando-se do Modelo de Avaliao do Grau de Inovao
29

Organizacional e sua ferramenta diagnstica o Questionrio Diagnstico de Inovao


Q.D.I..

A classificao de porte de empresas adotado neste estudo foi baseada nas


categorizaes especificadas pelo SEBRAE e BNDES, que contemplam tanto o nmero de
funcionrios, assim como a receita operacional bruta anual conforme especificado nas tabelas
abaixo.

Tabela 1: Classificao de porte de empresa de acordo com nmero de funcionrios SEBRAE


Micro com at 19 empregados

Pequena de 20 a 99 empregados
Mdia 100 a 499 empregados
Grande mais de 500 empregados

Tabela 2: Classificao de porte de empresa de acordo com receita bruta anual - BNDES

Classificao do porte da empresa


Classificao Receita operacional bruta anual
Microempresa Menor ou igual a R$ 2,4 milhes

Pequena empresa Maior que R$ 2,4 milhes e menor ou igual a R$ 16 milhes

Mdia empresa Maior que R$ 16 milhes e menor ou igual a R$ 90 milhes

Maior que R$ 90 milhes e menor ou igual a R$ 300


Mdia-grande empresa
milhes

Grande empresa Maior que R$ 300 milhes

Informaes complementares sobre o nmero de funcionrios das empresas estudadas,


localizao da sede, tempo de mercado e abrangncia de atuao encontram-se discriminadas
na tabela abaixo.
30

Tabela 3: Informaes sobre as empresas analisadas


No. de Localizao Sede - Tempo no
Atuao
funcionrios Grupo mercado

+ 300 Rio de Janeiro + 60 Nacional

+ 500 Rio de Janeiro + 15 - 20 Nacional

+ 2.400 Rio de Janeiro + 30 - 40 Nacional

+ 6.300 Rio de Janeiro + 30 - 40 Nacional

No que tange os segmentos de atuao, as empresas foram classificadas de acordo com


as atividades exercidas em conformidade classificao discriminada na Revista O
Empreiteiro, edio 07/2011, e encontram-se na tabela abaixo.

Figura 1: Segmentos de atuao das empresas participantes da pesquisa

Pode-se verificar pela tabela acima que trs das quatro empresas analisadas atuam
fortemente no subsetor de edificaes, enquanto que uma no subsetor de construo pesada,
conforme definio proposta por PROCHNIK (1987 apud SOARES e CHINELLI, 1997).

A seguir sero descritas as fontes utilizadas para a obteno dos dados nesta pesquisa e
os procedimentos utilizados na conduo do estudo de caso mltiplos.
31

2.3 PESQUISA BIBLIOGRFICA

A pesquisa bibliogrfica teve como objetivo principal trazer fundamentao terica


pesquisa em todas as suas fases e, para tal, foram utilizados livros, artigos, teses, dissertaes,
peridicos e material levantado de fontes variadas na internet.

Um dos propsitos do levantamento bibliogrfico foi substanciar o desenvolvimento


do Mapa de Ativos Intangveis e Capital Intelectual apresentado no Captulo 3 deste trabalho.
Alm disto, buscamos fundamentar o aprimoramento do Modelo de Avaliao do Grau de
Inovao Organizacional, com o objetivo de ampliar as dimenses de anlise apresentadas
no questionrio estruturado - o Q.D.I. - e adequ-lo s caractersticas da realidade
organizacional e mercadolgica nas quais as unidades investigativas atuam.

Foi realizado um levantamento bibliogrfico para apresentar os conceitos de ativos


intangveis, capital intelectual e dos capitais do conhecimento; um breve histrico dos estudos
acerca da inovao e de modelos de gesto da inovao que serviram de base para o
aprimoramento do Modelo aqui proposto. Por fim, a partir deste levantamento bibliogrfico
foram identificados fatores crticos de sucesso para a gesto bem sucedida dos processos de
inovao, elementos estes que fundamentaram a escolha das dimenses, indicadores e
questes que compuseram a ferramenta diagnstica o Q.D.I..

Desta forma, o levantamento bibliogrfico teve trs objetivos: primeiro, identificar


quais prticas e rotinas na gesto do capital intelectual e seus ativos intangveis tem o
potencial de promover os processos de inovao organizacional; segundo, obter as
informaes necessrias para fundamentar o aprimoramento do Modelo de Avaliao do Grau
de Inovao Organizacional aqui proposto e sua ferramenta diagnstica; e por fim, obter
dados que possam substanciar a avaliao de como as prticas de gesto do capital intelectual
podem fomentar ou restringir o potencial inovador das empresas estudadas.

2.4 INSTRUMENTOS DE COLETA E ANLISE DE DADOS - QUESTIONRIO


ESTRUTURADO

O principal mtodo de coleta de dados se deu por meio da aplicao do Modelo de


Avaliao do Grau de Inovao Organizacional e de sua ferramenta diagnstica o QDI -
Questionrio Diagnstico de Inovao. Esta metodologia uma ferramenta diagnstica de
carter quantitativo-qualitativo, que tem como propsito auxiliar os gestores de uma empresa
a avaliarem em que grau e de que forma as prticas adotadas na gesto de seu Capital
32

Intelectual podem contribuir para o desenvolvimento de sua capacidade inovadora, e ser


descrito no Captulo 4 da presente tese.

O Q.D.I. foi elaborado tendo como base os processos de gesto dos de inovao
segundo o modelo de gerao mais avanada, proposto por Jonash & Sommerlate (2001) e de
Inovao Aberta de autoria de Chesbrough (2006 e 2010). Este questionrio contemplou 56
perguntas acerca de prticas e modelos de gesto relacionados inovao tecnolgica de
produtos, servios e processos, modelos de comercializao, modelos de gesto
organizacional e de negcios.

Como mtodos auxiliares de coleta de dados foi utilizado um formulrio especfico14


para levantar informaes sobre as empresas analisadas e os segmentos em que atuam, alm
de pesquisas de fontes secundrias como os sites das empresas e revistas especializadas.

Portanto, utilizando-se o Modelo de Avaliao do Grau de Inovao Organizacional


foram coletados dados sobre como as estratgias, objetivos, metas, cultura e valores
organizacionais, os recursos estruturais e infra-estruturais, e os modelos de gesto, de
negcios e sistemas administrativos podem atuar como foras impulsionadoras ou restritivas
capacidade de inovar nas empresas analisadas, considerando-se suas especificidades
organizacionais e mercadolgicas.

Na etapa seguinte deste trabalho procedeu-se a uma anlise de carter quantitativo e


qualitativo-descritivo a partir dos dados coletados por meio do Modelo de Avaliao do Grau
de Inovao Organizacional, cruzando os dados das quatro empresas analisadas e realizando
uma anlise comparativa de suas diversas prticas de gesto15.

Aps a coleta de dados por meio do Q.D.I., solicitou-se aos gestores respondentes
das empresas participantes da pesquisa de campo, um feedback sobre o questionrio,
indagando-se sobre a clareza das perguntas/itens nele contido, o nvel de dificuldade quanto
ao entendimento das prticas descritas, e se o preenchimento do Q.D.I. havia ampliado a
compreenso dos gestores sobre prticas, sistemas e modelos de gesto para alavancar a
capacidade de inovao em sua organizao/setor de atuao16.

14
O formulrio de coleta dos dados da empresa e seus segmentos de atuao encontra-se no Anexo 01 da
presente tese.
15
Estes dados so apresentados no captulo 5 da presente tese.
16
O feedback dado pelos gestores-respondentes encontra-se no Anexo 05 da presente tese.
33

2.5 LIMITAES DA PESQUISA

Yin alerta que existem algumas caractersticas peculiares e dificuldades metodolgicas


especficas na adoo do estudo de casos como metodologia de pesquisa, dentre as quais ele
d nfase s limitaes metodolgicas para quantificaes precisas, uma vez que no h
garantias de que as concluses do estudo sejam passveis de generalizaes estatsticas. Uma
das dificuldades principais que a anlise proposta neste estudo depende de uma forte
teorizao para sua categorizao e compreenso, teorizao esta ainda em fase de
desenvolvimento e consolidao.

Um ponto importante a ser ressaltado que foram empreendidos inmeros esforos


para co-optar empresas de engenharia civil para participar deste estudo, mas houve um
baixssimo ndice de retorno das empresas contatadas, verificando-se uma timidez deste
setor no que tange a inovao, ou at mesmo desinteresse por parte destas em aderirem. Este
desinteresse ou timidez pode ser decorrente do fato do mercado da construo civil encontrar-
se fortemente aquecido, em decorrncia do aumento dos investimentos pblicos e privados e a
crescente oferta de crdito para financiamentos imobilirios e a estabilidade econmica do
pas. Dentro deste cenrio, os gestores se veem frente necessidade de priorizar desafios
administrativos de ordem operacional, como dispor de mo de obra qualificada, necessidade
de rpida capacitao para atender a crescente demanda do mercado, dentro outros.

Algumas dificuldades identificadas na conduo da pesquisa se relacionaram


resistncia ou cautela por parte dos gestores-respondentes em divulgar informaes sobre os
sistemas, rotinas e modelos adotados pelas suas organizaes na gesto de seu Capital
Intelectual. De forma a minimizar estas dificuldades foram realizadas reunies presenciais e
virtuais demonstrando o escopo do trabalho proposto, a tica e confidencialidade com os
quais os dados colhidos seriam tratados, e os benefcios que os gestores das unidades
investigadas iriam obter ao participar da pesquisa. Para viabilizar a realizao da pesquisa de
campo, optou-se tambm por assinar um Acordo de Confidencialidade com as empresas
participantes de forma a garantir o sigilo dos dados apresentados.
3 GESTO ESTRATGICA DO CAPITAL INTELECTUAL PARA A CAPACIDADE
DE INOVAO NA ORGANIZAO REVISO BIBLIOGRFICA

Iniciaremos este captulo com as definies de inovao utilizadas neste projeto de


pesquisa. Posteriormente, ser apresentada uma sucinta reviso bibliogrfica acerca do tema
da gesto estratgica do capital intelectual para a capacidade de inovao, no qual
abordaremos o conceito de Capital Intelectual, contemplando cinco capitais, a saber, o Capital
Ambiental, Estrutural, Humano, Social e de Relacionamento. Especial nfase dada ao
Capital Social, enquanto um ativo intangvel crtico para a inovao. A seguir, ser
apresentado um mapa dos ativos intangveis, divididos de acordo com os cinco Capitais acima
especificados. Este mapa servir como a base para a ampliao e adaptao do Modelo de
Avaliao do Grau de Inovao Organizacional, e para fundamentar o desenvolvimento das
dimenses e indicadores utilizados para avaliar de que forma as empresas de engenharia
estudadas esto gerindo os recursos de seu Capital Intelectual de forma a alavancar sua
capacidade inovadora. Em seguida, apresentado um breve histrico dos modelos de
inovao desenvolvidos desde meados de 1950, o Modelo de Rotinas Bsicas do Processo de
Gerenciamento de Inovao (TIDD et al. 1997) e o modelo de gesto da inovao de gerao
mais avanada (JONASH e SOMMERLATE, 2001), e o modelo de inovao aberta open
innovation (CHESBROUGH, 2006 e 2010).

Estes ltimos dois modelos de gesto da inovao tambm serviram como norteadores
para a escolha das dimenses e indicadores que fundamentaram as perguntas elaboradas para
a ferramenta diagnstica o Q.D.I. - Questionrio Diagnstico de Inovao do Modelo de
Avaliao do Grau de Inovao Organizacional, principal ferramenta da coleta de dados
nesta pesquisa. Assim, neste captulo so apresentados os fundamentos tericos e conceituais
sob os quais o Modelo de Avaliao do Grau de Inovao Organizacional foi ampliado.
35

3.1 DEFINIES, TIPOS E GRAUS DE INOVAO

Para fins deste trabalho, inovao definida como um conjunto de processos


estratgicos relacionados ao desenvolvimento e renovao dos produtos, processos, servios,
modelos de gesto, arquiteturas organizacionais e de negcios que a organizao oferece ao
mercado, e as maneiras como o faz, de forma a obter vantagem competitiva.

Assim, o resultado dos processos de inovao dever se traduzir em, pelo menos, um
de seis tipos de iniciativas: (1) um novo produto ou servio, (2) um novo processo
organizacional, (3) um novo modelo de gesto organizacional, (4) uma nova abordagem de
marketing e comercializao, (5) um novo modelo de negcios, (6) uma inovao de ordem
estratgica, ou ainda, a melhoria destes, devendo, portanto, agregar um valor significativo
tangvel e/ou intangvel quer para um indivduo, um grupo, uma organizao, um mercado, ou
para a sociedade como um todo.

Para fins deste trabalho, torna-se necessrio desdobrar a definio de inovao em


caracterizaes mais especficas de inovaes tecnolgicas, de produto, servio, processo,
marketing, centradas no usurio, modelos de gesto e de negcios, e inovaes de
caractersticas estratgicas, assim como, importante definir o que caracteriza uma atividade
inovadora e uma empresa inovadora.

3.1.1 Inovao Tecnolgica

Coutinho (2004) define inovao tecnolgica (IT) como um processo interativo


iniciado pela percepo de uma oportunidade em um novo mercado / servio, que conduz
implementao de atividades de desenvolvimento, produo e marketing que garantam o
sucesso comercial de uma dada inveno. Portanto, segundo ele, a inovao no compreende
somente pesquisas bsica e aplicada, mas inclui o desenvolvimento de um produto/servio, a
produo, as atividades de marketing, a comercializao e a distribuio destes, assim como,
suas adaptaes e melhorias na produo e durante o processo de difuso.

Esta definio complementada pelo conceito de inovao tecnolgica oferecida pelo


Manual de Oslo (1997) que trata de produtos (bens e servios) e processos novos e
significantemente aprimorados, conforme descries apresentadas abaixo:

Uma inovao tecnolgica de produto a implantao/comercializao de um


produto com caractersticas de desempenho aprimoradas, de modo a fornecer
objetivamente ao consumidor servios novos ou aprimorados. Uma inovao de
processo tecnolgico a implantao/adoo de mtodos de produo ou
36

comercializao novos ou significativamente aprimorados. Ela pode envolver


mudanas de equipamento, recursos humanos, mtodos de trabalho ou uma
combinao destes. (Manual de Oslo, FINEP, 2004, p. 21).

3.1.2 Inovao de Produto

Higgins (1995) descreve a inovao de produto enquanto novos produtos ou servios


de carter tangvel, ou a melhorias destes. O relatrio PINTEC 2008 (IBGE, 2010) oferece
uma definio mais elaborada, a saber:

Produto novo aquele cujas caractersticas fundamentais (especificaes


tcnicas, componentes e materiais, softwares incorporados, user friendliness,
funes ou usos pretendidos) diferem significativamente de todos os produtos
previamente produzidos pela empresa. A inovao de produto tambm pode ser
progressiva, atravs de um significativo aperfeioamento de produto
previamente existente, cujo desempenho foi substancialmente aumentado ou
aprimorado. Um produto simples pode ser aperfeioado (no sentido de obter um
melhor desempenho ou um menor custo) atravs da utilizao de matrias-
primas ou componentes de maior rendimento. Um produto complexo, com
vrios componentes ou subsistemas integrados, pode ser aperfeioado via
mudanas parciais em um dos seus componentes ou subsistemas. Um servio
tambm pode ser substancialmente aperfeioado por meio da adio de nova
funo ou de mudanas nas caractersticas de como ele oferecido, que resultem
em maior eficincia, rapidez de entrega ou facilidade de uso do produto. Desta
definio, so excludas: as mudanas puramente estticas ou de estilo e a
comercializao de produtos novos integralmente desenvolvidos e produzidos
por outra empresa. (PINTEC, 2008, p. 18)

3.1.3 Inovao de Processos

Quanto s inovaes de processos, Higgins (1995, p.52) as descreve como uma


melhoria significativa em um processo organizacional.. Esta definio tambm
complementada pela definio oferecida pelo relatrio PINTEC 2008 (IBGE, 2010), que
descreve Inovao de processo como:

...introduo de novos ou substancialmente aprimorados mtodos de produo


ou de entrega de produtos. Mtodos de produo, na indstria, envolvem
mudanas nas tcnicas, mquinas, equipamentos ou softwares usados no
processo de transformao de insumos em produtos; nos servios, envolvem
mudanas nos equipamentos ou softwares utilizados, bem como nos
procedimentos ou tcnicas que so empregados para criao e fornecimento dos
servios. Os novos ou aperfeioados mtodos de entrega dizem respeito a
mudanas na logstica da empresa, que engloba equipamentos, softwares e
tcnicas de suprimento de insumos, estocagem, acondicionamento,
movimentao e entrega de bens ou servios. As inovaes de processo tambm
incluem a introduo de equipamentos, softwares e tcnicas novas ou
significativamente aperfeioadas em atividades de apoio produo, tais como:
planejamento e controle da produo, medio de desempenho, controle da
qualidade, compra, computao (infra-estrutura de tecnologia da informao -
37

TI) ou manuteno. O resultado da adoo de processo novo ou


substancialmente aprimorado deve ser significativo em termos: do nvel e da
qualidade do produto (bem/servio) ou dos custos de produo e entrega. A
introduo deste processo pode ter por objetivo a produo ou entrega de
produtos novos ou substancialmente aprimorados que no possam utilizar os
processos previamente existentes, ou simplesmente aumentar a eficincia da
produo e da entrega de produtos j existentes, sendo excludas as mudanas
pequenas ou rotineiras nos processos produtivos existentes e aquelas puramente
administrativas ou organizacionais. (IBGE, 2010; p. 19).

Portanto, seguindo o relatrio PINTEC 2008, que se baseia nas recomendaes do


Manual de Oslo (2005) e, especificamente, no modelo da Community Innovation Survey
CIS verso 2008 proposto pela Oficina Estatstica da Comunidade Europeia - Eurostat
(Statistical Office of the European Communities) da qual participaram os 15 pases membros
da Comunidade Europia, adotamos a definio na qual a inovao de produtos (bens ou
servios) e processos definida pela implementao de produtos ou processos novos ou
substancialmente aprimorados. A implementao da inovao ocorre, portanto, quando o
produto introduzido no mercado ou quando o processo adotado pela empresa. (PINTEC
2008, p. 18)

Simantob e Lippi (2003) complementam esta definio afirmando que a inovao de


processos tambm trata de novas formas de relacionamento para a prestao de servios.

3.1.4 Inovao em Marketing e Comercializao

Com relao s inovaes em marketing, Higgins (1995) as descreve como uma


melhoria significativa em qualquer elemento do mix de marketing produto, promoo,
preo, distribuio ou mercado (pblico alvo), atravs dos quais novo valor agregado criado
na cadeia de valor daquela organizao em especfico. Conforme o relatrio PINTEC 2008 a
inovao de marketing considerada como:

A implementao de um novo mtodo de marketing com mudanas


significativas na concepo do produto ou em sua embalagem (desde que no
afetem suas caractersticas funcionais ou de uso), no posicionamento do produto,
em sua promoo ou na fixao de preos, visando melhor responder as
necessidades dos clientes, abrir novos mercados ou a reposicionar o produto no
mercado para incrementar as vendas. As novas estratgias ou conceitos de
marketing devem diferir significativamente daqueles utilizados previamente pela
empresa. (IBGE, 2010; p. 25)

Mais especificamente, o relatrio destaca mudanas significativas nos


conceitos/estratgias de marketing; e mudanas significativas na esttica, desenho ou outras
mudanas subjetivas.
38

3.1.5 Inovao centrada na Experincia do Usurio

Diversos autores17 tm dado grande nfase s inovaes que se originam dos estudos
acerca das experincias de satisfao que os clientes buscam ao utilizar determinado produto e
servio. O feedback dos clientes e usurios torna-se uma ferramenta poderosa no
desenvolvimento de inovaes, que so co-criadas junto com os diversos stakeholders do
ecossistema de negcios18. Por meio deste mecanismo, a empresa poder verificar que tarefas
o consumidor busca realizar usando o produto ou servio; que resultados espera obter a partir
destas tarefas em diversas situaes e circunstncias; que tarefas de apoio ou correlatas ele
deseja de determinado produto ou servio que utiliza, quais so seus critrios de avaliao
quanto satisfao do uso do produto; e que restries ou empecilhos existem na adoo de
determinado produto ou servio pelo cliente19. Trata-se, portanto, de inovaes desenvolvidas
de acordo com a teoria de Jobs To Be Done (JTBD) conforme descrito por (SILVERSTEIN,
SAMUEL & DECARLO, 2009). Esta teoria afirma que produtos so bem sucedidos quando
se conectam com uma circunstncia uma tarefa que o consumidor necessita realizar e o
ajudam a facilitar sua realizao (CHRISTENSEN et all., 2007). Por meio da identificao
dos problemas que realmente preocupam as pessoas, e do desenvolvimento de produtos que
facilitam a soluo destes problemas, a empresa identifica novos nichos de mercado, no
identificados pelos meios de pesquisa de mercado tradicionais. Com base nestas informaes,
a empresa estabelece suas estratgias de desenvolvimento e portflio de inovaes.

3.1.6 Inovao em Modelos de Gesto

Higgins (1995, p. 61) nos apresenta sua descrio sobre inovaes em gesto,
descrevendo-as como melhorias significativas implementadas nas prticas de gesto
organizacional. Afirma que (...) a funo principal do gestor moderno desenvolver a
habilidade da soluo criativa de problemas em todas as reas da organizao: planejamento,
organizao, liderana e controle. Simantob e Lippi (2003) colocam que a inovao em
gesto trata do desenvolvimento de novas estruturas de poder e liderana. Estas definies

17
Roger Martin. The Design of Business Why Design Thinking is the Next Competitive Advantage.
Massachusetts: Harvard Business Press, 2009. Tom Kelley & LITTMAN, J. The Art of Innovation
Lessons in Creativity from IDEO Americas Leading Design Firm. New York: Doubleday Random
House, 2001. C.K. Prahalad & M.S. Krishnan. A Nova Era da Inovao inovao focada no
relacionamento com o cliente. Rio de Janeiro: Editora Campos Elsevier, 2008.
18
Venkat Ramaswamy & Francis Gouillart. The Power of Co-creation: Build it with Them to Boost
Growth, Productivity, and Profits. New York: Free Press, 2010.
19
Anthony Ulwick. Como no se perder na interpretao in Implementando a Inovao. HBR. Rio de
Janeiro: Editora Campus, 2007.
39

encontram justaposio com as definies apresentadas pelo relatrio PINTEC enquanto


inovaes em processos. Hamel (2008) afirma que o que restringe o desempenho de uma
organizao no o modelo de negcios ou operacional, mas o modelo de gesto e aponta
para a necessidade re-inventar princpios, processos e prticas de como as organizaes
devem ser organizadas e administradas.

3.1.7 Inovao em Modelos de Negcios

Barbieri (2003) apresenta um outro tipo de inovao. Trata-se de inovaes focadas na


relao da empresa com o seu ambiente de negcios, que se traduzem na reformulao dos
modelos de negcios existentes a partir de orientaes estratgicas corporativas novas ou
melhoradas, adotados pela organizao para desenvolver e comercializar seus produtos e/ou
servios. Assim, abarcam o desenvolvimento de novos negcios que forneam uma vantagem
competitiva sustentvel. (SIMANTOB e LIPPI, 2003). Seiffert (2005) cita Hamel (2000) que
entende a inovao do modelo de negcios enquanto a capacidade de imaginar conceitos de
negcios drasticamente diferentes ou novas maneiras de diferenciar conceitos de negcios j
existentes, e v a inovao do conceito de negcios como a chave para a criao de nova
riqueza. J Chesbrough (2012) defende a necessidade dos gestores gerenciarem o Capital
Intelectual por meio de modelos de negcios abertos, buscando recursos para a inovao no
mundo globalizado.

3.1.8 Inovaes Estratgicas

Govindarajan & Trimble (2006) relacionam as inovaes nos modelos de negcios ao


conceito de Inovaes Estratgicas. Estas so definidas como inovaes em processos ou
produtos que sempre envolvem modelos de negcios no comprovados (pgina 6). Os autores
caracterizam as inovaes estratgicas como quelas que produzem alto potencial de
crescimento de receitas; tem como foco setores e mercados emergentes e indefinidos;
utilizao de modelos de negcios no comprovados; afastamento radical do modelo de
negcios tradicional; uso de alguns dos recursos e competncias existentes; desenvolvimento
de novas competncias e conhecimentos; criao de valor descontnua, em vez de
incremental; grande incerteza ao longo de mltiplas funes; ausncia de lucro durante vrios
trimestres ou mais; e inexistncia de imagem clara de desempenho, pelo menos no incio (p.
4). Alguns autores relacionam as inovaes estratgicas inovaes de novos mercados
(BIRCHALL & BRUCE, 2011).
40

Podemos verificar um grau de sobreposio e relao em algumas das definies


acima.

3.1.9 Definio de Inovao Organizacional

Este trabalho adota o entendimento de inovao organizacional luz das definies


oferecidas por Jos Carlos Barbieri e Antonio Carlos Teixeira lvares em seu artigo
Inovaes nas Organizaes Empresariais (2003) e quelas descritas no relatrio PINTEC
2008.

Para Barbieri e lvares, a inovao organizacional inclui especificamente:

... novidades nos processos administrativos, a maneira como as decises so


tomadas, a alocao de recursos, as atribuies de responsabilidades, os
relacionamentos com pessoas e outras organizaes, os sistemas de recompensa
e punio e outros elementos relacionados a gesto da organizao. Incluem a
introduo de mudanas significativas na estrutura de empresa; a implementao
de tcnicas de gesto avanada, e a implementao de novas orientaes
estratgicas corporativas. (Organizaes Inovadoras: estudos e casos
brasileiros, 2003, p. 53).

J o conceito de inovao organizacional apresentado pelo PINTEC 2008 trata da


implementao de um novo mtodo organizacional nas prticas de negcios da empresa, na
organizao do seu local de trabalho ou em suas relaes externas, visando melhorar o uso do
conhecimento, a eficincia dos fluxos de trabalho ou a qualidade dos bens ou servios. (p.
24). Deve resultar de decises estratgicas tomadas pela e constituir novidade para a
empresa. Especificamente, o relatrio PINTEC 2008 menciona novas tcnicas de gesto para
melhorar rotinas e prticas de trabalho; o uso e a troca de informaes, de conhecimento e
habilidades dentro da empresa; novas tcnicas de gesto ambiental; novos mtodos de
organizao do trabalho para melhor distribuir responsabilidades e poder de deciso; e
mudanas significativas nas relaes com outras empresas ou instituies sem fins lucrativas.
(p. 24).

3.1.10 Definio de Atividades Inovativas

O Manual de Oslo (2004) e o relatrio PINTEC 2008 (2010), apresentam uma


definio de atividades de inovao em produtos e processos como sendo atividades
representativas dos esforos das empresas voltados para a melhoria de seu acervo tecnolgico
e, consequentemente, para o desenvolvimento e implementao de produtos ou processos
41

tecnologicamente novos ou significativamente aperfeioados. (PINTEC 2005, 2010). So


caracterizadas como:

Atividades de inovao tecnolgicas em produtos e processos so todas as


etapas cientficas, tecnolgicas, organizacionais, financeiras e comerciais que de
fato levam, ou pretendem levar, implementao de produtos ou processos
tecnologicamente novos ou aprimorados. Algumas delas podem ser inovadoras
por si mesmas, outras, embora no sejam novidades, so necessrias para a
implantao. (Manual de Oslo, FINEP, 2004, p. 23).

No relatrio PINTEC 2008 so discriminadas algumas das atividades inovativas como


sendo: atividades internas de P&D, aquisio externa de P&D, aquisio de outros
conhecimentos externos, aquisio de software, aquisio de mquinas e equipamentos,
treinamento, introduo das inovaes tecnolgicas no mercado, projeto industrial e outras
preparaes tcnicas para a produo e distribuio. (IBGE, 2010, p. 20 e 21).

3.1.11 Definio de Empresa Inovadora

Ainda fundamentando-se nos conceitos apresentados pelo Manual de Oslo, uma


empresa inovadora caracterizada, neste estudo, enquanto uma empresa que, durante um
determinado perodo analisado, desenvolveu estratgias inovadoras e implantou produtos e
processos, modelos de gesto, de marketing e de negcios, ou, ainda, uma combinao destes,
tecnologicamente novos ou significativamente aprimorados.

Drucker (1989) citado por Barbieri (2003) afirma que:

A organizao inovadora compreende que a inovao comea com uma ideia, e


estimula e orienta os esforos para transformar uma ideia num produto,
processo, numa empresa ou numa tecnologia. Ela mede as inovaes no por
sua importncia cientfica ou tecnolgica, mas pelo que contribuem para o
mercado e para o cliente. Considera a inovao social to importante quanto a
inovao tecnolgica. (DRUCKER, 1989:256, apud BARBIERI, 2003, p. 18).

Simantob e Lippi (2003) descrevem a organizao inovadora com uma organizao de


pequeno, mdio ou grande porte que consegue constantemente se re-inventar, lana um
grande nmero de produtos e servios a cada ano e busca, continuamente, formas de encontrar
o novo. Esse tipo de organizao incentiva a gerao constante de ideias e estimula seus
colaboradores a pensar de forma diferente.
42

As definies acima apresentadas abordam diversas vertentes dos processos de


inovao e so importantes uma vez que vrias rotinas e prticas atividades inovativas - que
fomentam a inovao dentro da organizao sero objeto de anlise e estudo neste trabalho.

3.1.12 Graus de Inovao

Higgins (1995) especifica trs nveis de inovaes, podendo ser melhorias contnuas e
de ordem incremental, melhorias significativas, onde desenvolvem-se novos produtos a partir
daqueles j existentes, e inovaes radicais (big bang innovations); inovaes estas que
transformam fundamentalmente a forma como os produtos ou servios so percebidos e
utilizados. Tidd et al. (1997) complementam esta definio descrevendo as inovaes radicais
enquanto quelas que modificam, inteiramente, as tecnologias j existentes no mercado para
prover produtos e servios ao consumidor e as regras bsicas de consumo. Os autores alertam,
no entanto, que o grau de inovao est intimamente relacionado percepo de seu usurio
final, podendo, consequentemente, sofrer variadas interpretaes luz da tica do cliente.

Paulo Coutinho (2004) cita Garcia e Calantone (2002), que compreendem as


inovaes radicais, como quelas que reformulam o comportamento e a estrutura vigente de
um dado mercado, associadas a produtos / processos originais em seu estgio inicial de
adoo e difuso, e as inovaes incrementais como pequenas melhorias de processo e/ou
produto sobre uma base j existente. Convm comentar, no entanto, que embora estas
inovaes incrementais no alterem a estrutura e o comportamento vigente no mercado,
muitas vezes, constituem inovaes radicais do ponto de vista da empresa, ao constiturem a
incorporao de uma nova base tecnolgica.

Christensen (2003) nos apresenta ao termo inovaes disruptivas ou semi-radicais.


Tratam-se de inovaes que oferecem solues mais convenientes, simples e de baixo custo,
que sejam bem-vindas pelos clientes que os atuais concorrentes no atendem ou no querem
atender20. As inovaes semi-radicais implicam na adoo de novos hbitos de consumo, com
a adoo de solues existentes e novas tecnologias menos sofisticadas, por segmentos de
mercado que no esto sendo atendidos pelas solues disponveis devido sua
complexidade. Implicam, portanto, em uma nova trajetria de desempenho pela introduo
destas novas caractersticas, quando comparadas com as inovaes existentes. Em 2007,
Christensen et all., em seu livro O Futuro da Inovao, descrevem que as inovaes

20
Clayton Christensen e Scott Anthony. A dinmica da ruptura. Fonte:
http://www.hsm.com.br/editorias/inovacao/artigoinovacaopg1_050307.php? Acesso em: 05/03/07
43

disruptivas podem ser de baixo mercado e de novo mercado, e apresentam as inovaes


sustentadoras enquanto aquelas que conduzem a empresa em uma trajetria j conhecida de
desempenho, introduzindo caractersticas de desempenho melhoradas, em comparao aos
produtos e servios existentes. Conforme estes autores, as inovaes sustentadoras podem ser
de ordem radical, incremental ou de deslocamento. Estas ltimas so lanadas por empresas
em reao desintegrao de um determinado setor e, geralmente, demandam um modelo de
negcios tambm de caractersticas disruptivas. (CHRISTENSEN, 2007, p. 312).

3.1.13 Interdependncia e Integrao dos Tipos e Graus de Inovao

De acordo com Barbieri (2003), um aspecto fundamental das inovaes, que corre o
risco de passar desapercebido quando pesquisadores se dedicam ao estudo do tema, a
interdependncia de inovaes. Ele afirma que muitas inovaes tecnolgicas requerem um
cluster de inovaes, sendo que muitas delas so resultados da combinao de inovaes
tcnicas/tecnolgicas e administrativas, isto , de novas polticas e arranjos organizacionais.
Ele cita estudos21 que demonstram que uma inovao administrativa tende a estimular
inovaes tecnolgicas, e que entender a estreita conexo entre inovaes organizacionais e
tecnolgicas fator-chave para o entendimento da gesto das inovaes.

O Manual de Oslo de 1996 aborda um estudo o Relatrio Analtico da OCDE sobre


Tecnologia: Produtividade e Criao de Empregos no qual um grupo considervel de
pesquisas indica que mudanas tecnolgicas e organizacionais esto altamente interligadas. O
relatrio demonstra claramente que a mudana tecnolgica exige mudanas institucionais e
organizacionais, ao mesmo tempo, que delas decorre.

Higgins (1995) afirma, ainda, que o que diferencia as empresas, tornando-as bem
sucedidas, sua capacidade de inovar conjuntamente em todos os seus processos-chave:
financeiros, operacionais, humanos, de marketing, de Tecnolgica da Informao e
comunicao, de P & D, assim como em seus modelos de gesto propriamente ditos.
Argumenta que nas empresas mais bem administradas, as inovaes de processo e produtos
so bem coordenadas, e apresenta um estudo realizado por P. Rajan Varadarajan e Vasudevan
Ramanujam (1991) com 74 empresas bem sucedidas realizado em um perodo de 15 anos, no
qual verificou-se que estas empresas tinham um foco na inovao conjunta de processos e
produtos (apud, HIGGINS, 1995).

21
In Barbieri, 2003, p. 29.
44

Segundo Coutinho (2004), a capacidade inovadora parece depender de um conjunto


complexo de fatores. De acordo com este autor, o esforo inovador depende de uma
capacitao tecnolgica, mas tambm de competncias organizacionais relativas empresa e
competncias relacionais relativas s relaes externas estabelecidas entre as organizaes.

Com relao ao cenrio industrial brasileiro, segundo o relatrio PINTEC 2003


(2005), se entre 1998 e 2000 predominaram inovaes s em processo, nos anos 2001-2003, a
estratgia era inovar em produto e processo. Por outro lado, as inovaes em produto e
processo para o mercado nacional apresentaram, durante aquele perodo, uma queda em todas
as faixas de tamanho das empresas, sugerindo uma influncia do quadro macroeconmico. A
PINTEC 2008 (IBGE 2010) mostra que o cenrio favorvel econmico durante o perodo de
2006 a 2008, impulsionou as inovaes nas empresas brasileiras, proporcionando um aumento
na taxa de inovao em produtos e processos, de 34,4% no perodo 2003-2005 para 38,6% de
2006 a 2008; e no volume de investimentos em atividades inovativas e naquelas realizadas em
P&D. O relatrio tambm observou um incremento no desenvolvimento de inovaes
realizadas em parceria com outras empresas e institutos e no nmero de empresas que
receberam apoio e fomento do governo durante este perodo (p. 36).

Este projeto de pesquisa aborda, fundamentalmente, inovaes que ocorrem ao nvel


das organizaes, no contemplando outras categorias de inovaes como aquelas abordadas
por Joseph Schumpeter (apud Manual de Oslo, FINEP, 2004, p. 19) como a abertura de novos
mercados, a conquista de nova fonte de abastecimento de matria-prima ou produtos semi-
manufaturados, ou a re-organizao de mercados ou indstrias j existentes. Seguindo estas
proposies, este trabalho se concentra nos processos de inovao que ocorrem ao nvel da
empresa individual, e em modelos no lineares e dinmicos de inovao, como os modelos de
gerao mais avanadas, conforme descritos por Jonash e Sommerlate em seu livro O Valor
da Inovao. (2001)22 e de Inovao Aberta, termo cunhado por Henry Chesbrough (2006).

3.2 O CAPITAL INTELECTUAL E SEUS COMPONENTES

Segundo diversos autores (TIDD et al., 2005; HIGGINS, 1995; STEWART, 1997 e
2002; DRUCKER, 1993; ALMEIDA, 2008; STOECKICHT & SOARES, 2009), a vantagem
competitiva sustentvel ocorre quando a empresa consegue utilizar o conhecimento e suas
competncias tecnolgicas para que se traduzam em inovaes em servios, produtos,

22
Os modelos aqui mencionados sero brevemente descritos neste captulo, na seo 3.5 da presente tese.
45

processos, modelos administrativos e gesto, estratgias e iniciativas de comercializao, de


forma a alavancar o desempenho organizacional na consecuo de seus objetivos estratgicos.

Em seu livro, The New Organizational Wealth: Managing and Measuring knowledge-
based Assets, Sveiby (1997) e seu grupo propuseram uma taxonomia do capital intelectual na
qual os ativos do conhecimento se concentravam em trs elementos: nas competncias das
pessoas da empresa, em sua estrutura interna (patentes, modelos e sistemas internos) e em sua
estrutura externa (marcas, reputao, relacionamento com clientes e fornecedores).

Edvinsson e Malone (1998), de forma similar, dividem o capital intelectual da empresa


em trs componentes: capital estrutural, capital de clientes e capital humano. Eles subdividem
o capital estrutural em capital organizacional, e este em capital de inovao e de processos. O
primeiro abrange o investimento que a empresa faz em sistemas, instrumentos e filosofia
organizacional que agilizam o fluxo do conhecimento pela organizao, as reas externas e os
canais de suprimento e distribuio. Trata-se da competncia sistematizada, organizada e
codificada da organizao, assim como os sistemas que alavancam esta competncia. O
capital de inovao refere-se capacidade de renovao e os resultados da inovao sob a
forma de direitos comerciais amparados por lei, propriedade intelectual e outros ativos
intangveis utilizados para criar novos produtos e servios e coloc-los no mercado. J o
capital de processos contempla processos, tcnicas e programas utilizados pelos funcionrios
da organizao com o objetivo de aumentar a eficincia da produo ou prestao de servios.
o conhecimento prtico empregado na criao contnua de valor. A figura abaixo ilustra os
componentes do Capital Intelectual de acordo com o modelo oferecido por Edvinsson e
Malone (1998).
46

Valor de Mercado

Capital Financeiro Capital Intelectual

Capital Humano Capital Estrutural

Capital Cliente Capital Organizacional

Capital de Inovao Capital de Processos

Propriedade Intelectual Outros Ativos Intangveis

Figura 2: Modelo de Capital Intelectual para Skandia SFC de Leif Edvinsson

Fonte: McElroy, 2001.

Stewart (2002, p. 38), por sua vez, define o Capital Intelectual como (...) ativos do
conhecimento que contemplam talentos, habilidades, know-how, know-what e
relacionamentos, assim como as mquinas e redes que os incorporam utilizados para criar
riqueza. Assim, os ativos intelectuais podem ser encontrados tanto em locais rotineiros,
quanto em locais inusitados nas pessoas, na estrutura e infra-estrutura organizacional e nos
relacionamentos que a empresa mantm com clientes e colaboradores, devendo,
consequentemente, serem cultivados e alinhados por uma estratgia organizacional.
Rodriguez y Rodriguez (2002) afirma que a taxonomia utilizada por grande parte dos tericos
e pesquisadores na rea de Gesto do Capital Intelectual para representar estes elementos tem
sido: Capital Humano, Capital Estrutural (ou organizacional) e Capital de Clientes (ou de
Relacionamento).

Cavalcanti et al. (2001) adicionam um quarto componente a ser contemplado na


anlise dos ativos intangveis: o Capital Ambiental, que incorpora as outras trs dimenses.
Para estes autores, estes quatro capitais, a saber, o Capital Humano, Estrutural, de
Relacionamento e Ambiental so importantes fontes para a criao de valor e inovao na
organizao, especialmente em ambientes em constante mudana.
47

3.2.1 Capital Social Um Novo Ativo Intangvel

Diversos autores afirmam que empresas que interagem com os atores de seu
ecossistema de negcios e rede de valor, seus consumidores, agncias do governo, instituies
de ensino e pesquisa, de forma a capturar a experincia de clientes, usurios e outros
stakeholders com o objetivo estratgico de criar valor conjuntamente com eles, provem
solues integradas que melhor atendem suas necessidades (JONASH & SOMMERLATTE,
2001; Tidd, Pavitt & Bessant, 2005; Prahalad, 2004; Chesbrough et all, 2006; Allee, 2004;
Deutscher, 2008).

Conforme a Teoria do Capital Social descritas por Putnam (2001) e Coleman (1990), o
Capital Social refere-se ao valor que os relacionamentos individuais intra e inter
organizacionais agregam organizao por meio da transferncia e criao de conhecimentos.
A literatura sobre Capital Social define este capital como redes de relacionamentos baseadas
na confiana, cooperao e inovao que so desenvolvidas pelos indivduos dentro e fora da
organizao, facilitando o acesso informao e conhecimentos acerca de mudanas
mercadolgicas, tecnolgicas, regulamentaes e oportunidades necessrias criao de
novas competncias para sustentar a capacidade de inovao de uma organizao (OECD,
2001).

Tais redes podem adotar um carter formal (determinadas pelos laos hierrquicos,
prprios do organograma formal), mas, sobretudo, so de natureza informal, envolvendo laos
horizontais (entre pares) e diagonais (entre colaboradores de distintas reas e stakeholders).
Trata, portanto, das formas das interconexes entre as vrias formas do Capital Humano e de
Relacionamento, criando um ativo intangvel valioso das organizaes: a redes humanas de
trabalho.

Diversos estudos23 demonstram que inovaes bem sucedidas so caracterizadas pelo


rpido intercmbio de ideias e tecnologias para alm das fronteiras organizacionais. Sem o
Capital Social, o compartilhamento de conhecimentos, a produtividade e a capacidade de
inovao podem ser dramaticamente reduzidas, uma vez que o capital social que estimula
comportamentos e regras organizacionais para promover cooperao, e reduzir o nvel de
retrabalho e os custos operacionais. Estas caractersticas do Capital Social apoiam a

23
Innovation, Social Capital, and the New Economy - New Federal Policies to Support Collaborative
Research. Jane E. Fountain and Robert D. Atkinson. PPI | Briefing | July 1, 1998. Fonte:
http://www.ppionline.org/ppi_ci.cfm?knlgAreaID=140&subsecID=293&contentID=1371. Acesso em
05/06/2010
48

necessidade de inserir esta dimenso de recursos intangveis no modelo tradicional do Capital


Intelectual.

McElroy (2001) alega que o Capital Social to importante quanto o Capital


Estrutural e Humano para alavancar a capacidade de inovao e o crescimento de organizao
e, portanto, merece um lugar diferenciado na taxonomia tradicional do Capital Intelectual.
Diante da ausncia de uma nfase diferenciada aos recursos e processos geradores de
inovao, McElroy (2001) prope uma taxonomia revisada dos modelos de Capital Intelectual
de Edvisson e Malone (1998) e Stewart (1997), de forma a incluir os conceitos de Capital
Social e de Capital Social para a Inovao (Social Innovation Capital).

Conforme este autor existem duas principais escolas de pensamento contempladas pela
Teoria do Capital Social. A primeira trata de uma perspectiva de carter egocntrico, na
qual o Capital Social circunscrito ao valor dos relacionamentos interpessoais que um
indivduo tem com outro, com o objetivo de realizar tarefas organizacionais. A outra escola
apresenta um modelo sociocntrico, no qual o capital social pertence aos indivduos, mas
seu valor agregado encontra-se relacionado posio que o individuo detm na estrutura
organizacional. McElroy defende a existncia de uma terceira forma de Capital Social, o
Capital Social para a Inovao (Social Innovation Capital - SIC), que se refere maneira pela
qual um sistema social - a organizao - se estrutura e se organiza para integrar, criar e
difundir novos conhecimentos.
49

Valor de Mercado

Capital Financeiro Capital Intelectual

Capital Humano Capital Social Capital Estrutural

Capital Capital Capital Social Capital de Capital de


Intrasocial Intersocial para a Inovao Inovao Processos

Capital Capital Social Outros Ativos


Propriedade
Social sociocntrico Intangveis
Intelectual
egocntrico

Capital Capital de
Cliente Parceiros

Figura 3: Modelo de Capital Intelectual proposto por McElroy (2001)

Fonte: McElroy, 2001.

No modelo acima, McElroy ainda prope que o Capital de Clientes ou de


Relacionamentos, conforme descrito por Edvinsson (1998) e Stewart (1997), seja
reposicionado como uma subcategoria do Capital Social. Dentro da taxonomia descrita por
Edvinsson e Malone, pode-se alegar que o conceito de Capital Social seja um desdobramento
do Capital de Clientes ou Relacionamentos. No entanto, estes relacionamentos se restringem
s relaes estabelecidas entre a empresa e seus clientes e fornecedores. Ainda de acordo
com McElroy (2001), Edvinsson e Malone colocam o Capital de Inovao como um
desdobramento do Capital Estrutural em seu modelo de Capital Intelectual. No entanto, este
definido fundamentalmente em termos de propriedade intelectual, a saber, registros de
patentes e marcas e outros intangveis, e no enquanto processos que necessitam ser
gerenciados para o desenvolvimento de inovaes. O modelo destes autores tambm
contempla o Capital de Processos como subdiviso do Capital Estrutural, mas este se refere
essencialmente aos processos organizacionais e de negcios, no havendo referncia
especfica aos meta-processos inerentes integrao e criao de novos conhecimentos, e
inovao.

Ao analisar os modelos propostos por Sveiby (1997) e Edvinsson (1998), Deutscher


(2008) afirma que Sveiby mantm a metodologia de avaliao de ativos intangveis
50

apresentada por Edvinsson, e evolui seu modelo incorporando as perspectivas do crescimento,


renovao, eficincia e estabilidade e risco, sugerindo a modificao da expresso capital
intelectual para ativos intangveis. Deutscher (2008) tambm critica os modelos dos capitais
de Edvinsson e Sveiby pela falta de anlise do ambiente externo e o BSC, e pela sua falta de
dinamismo. Ele tambm enfatiza a necessidade de introduzir novos conceitos na anlise dos
intangveis como o Capital Social e o Capital Ambiental (p. 16), e apresenta um modelo de
relaes dinmicas entre os Capitais com base no modelo desenvolvido por Allee (1999), com
algumas caractersticas especficas, relacionadas abaixo.

Figura 4: Estrutura da Rede de Valor apresentada por Verna Allee

Fonte: Verna Allee, 1999 The art of being a revolutionary (apud Deutscher, 2008).

Conforme Deutscher (2008), observa-se na figura acima que a Viso se mantm no


centro da figura, e que os Capitais Humano, Externo ou de Relacionamento e Interno ou
Estrutural se entrelaam. Estes trs capitais esto integrados ao ambiente social, e os quatro
Capitais encontram-se integrados ao Capital Social (p. 17).

Em sua tese, Deutscher (2008) prope um modelo ampliado, no qual todos os capitais
encontram-se subordinados ao Capital Estratgico, conforme a ilustrao abaixo. Este
modelo , segundo o autor, composto por seis capitais intangveis: Estratgico, Ambiental,
Estrutural, de Relacionamento, Humano e Financeiro, e estes, por sua vez, so compostos por
Ativos (p. 37).
51

Figura 5: O Modelo dos Seis Capitais Intangveis de Deutscher

Fonte: Os Seis Capitais Intangveis Deutscher (2008)

Diferentemente de McElroy, Deutscher insere as redes (network) como um dos


componentes do Capital de Relacionamento, e as descreve como riqueza da rede na qual a
empresa est inserida e a possibilidade de explorar o conhecimento e as oportunidades que
ocorrem em seu interior, incorporando neste as parcerias e as alianas estratgicas (p. 44).

3.3 O CAPITAL INTELECTUAL E OS ATIVOS INTANGVEIS

Diversos autores (DEUTSCHER, 2008; FINGER, 2004) fazem um estudo dos ativos
intangveis e suas mtricas de avaliao, com vistas a desenvolver uma metodologia de
avaliao financeira das empresas. Deutscher apresenta os recursos intangveis na forma de
Capitais e estes, por sua vez sob a forma de ativos e indicadores. Ele denomina estes recursos
como um novo fator de produo (DEUTSCHER, 2008, p. 02), e no faz uma distino
entre o uso dos conceitos Recursos, Capitais e Ativos Intangveis.
52

Ainda no que se refere nomeclatura, em seu modelo Sveiby (1997) evolui o modelo
apresentado por Edvinsson, e modifica a expresso capital intelectual para ativos intangveis
(apud DEUTSCHER, p.11), indicando haver pouca diferenciao entre estes conceitos.

Deutscher (2008) em seu modelo d nfase criao de dois novos ativos Estratgia,
enquanto uma competncia de formulao estratgica, e o monitoramento do ambiente
externo.

Finger (2004), por sua vez, em sua tese Considerando Os Intangveis: Brasil e
BNDES ressalta a relevncia dos elementos intangveis no padro de desenvolvimento
centrado no conhecimento, na inovao e nas redes de relacionamento, e o seu impacto para o
desenvolvimento brasileiro. Ele aponta para a dificuldade de se definir o que significa ativos
intangveis. Este autor cita LOW & KALAFUT (apud FINGER, 2004, p. 29), que nos
ajudam a identificar os ativos intangveis a partir de estudos minuciosos e consultas a vrias
empresas, que consideraram a existncia dos seguintes 12 intangveis como os mais
importantes:

1- Liderana;

2- Estratgia;

3- Comunicaes;

4- Marca;

5- Reputao;

6- Alianas e Redes de Relacionamento;

7- Tecnologia;

8- Capital humano;

9- Cultura organizacional;

10- Inovao;

11- Capital intelectual;

12- Capacidade de adaptao - Quase todas as empresas com base inovadora dedicam
especial ateno capacidade adaptativa, ou seja, aproveitar ao mximo os benefcios de
seus prprios desenvolvimentos, associados explorao, observados os dispositivos legais,
das descobertas dos outros (spillovers). (p. 31).
53

Zanini (2008) em seu livro Gesto Integrada de Ativos Intangveis, menciona que a
gesto integrada de ativos intangveis representa uma competncia diferenciada para as
empresas na atualidade, e apresenta seis principais ativos intangveis, a saber: cultura,
liderana, confiana, reputao, marca e redes, como foco de criao de valor econmico.
Diversamente dos outros autores, ele acrescenta a Confiana como um ativo intangvel crtico
para a inovao. Ele cita que:

A qualidade das relaes humanas, avaliada pelo nvel de confiana existente


entre os membros de uma empresa, pode representar a competncia distinta de
sua gesto e um diferencial competitivo no mercado que dificilmente ser
copiado por outra empresa. Relaes de confiana podem ser compreendidas
como a externalidade de uma cultura baseada em princpios norteadores que
incentivam a reciprocidade. Trata-se de um indicador que revela a competncia
de uma empresa em criar contextos capacitantes para a flexibilidade e a
inovao baseado em relaes de cooperao espontnea (p.65).

3.3.1 Mapa dos Ativos Intangveis Conforme o Conceito de Capital Intelectual Revisto

Com o objetivo de esquematizar os recursos dos Ativos Intangveis dentro de um


modelo revisado do Capital Intelectual, a seguir, ser apresentado um mapa dos ativos
intangveis, divididos de acordo com os cinco Capitais acima especificados. Conforme
mencionado anteriormente, este mapa servir como a base para a ampliao e adaptao do
Modelo de Avaliao do Grau de Inovao Organizacional, e para fundamentar o
desenvolvimento das dimenses e indicadores utilizados para avaliar de que forma as
empresas de engenharia estudadas esto gerindo os recursos intangveis de seu Capital
Intelectual para alavancar sua capacidade inovadora.

Conforme pode-se verificar, buscamos categorizar os ativos intangveis mencionados


por diversos autores de acordo com os cinco componentes do Capital Intelectual, e seus sub-
componentes. Tal diviso permite uma melhor visualizao de quais fatores so considerados
importantes para a capacidade de criao de valor e inovao da organizao.
Fonte: do prprio autor, 2011.

Figura 6: Mapa do Capital Intelectual e os Ativos Intangveis

Fonte: do prprio autor, 2011.

54
55

importante ressaltar que existe uma relao dinmica e no linear entre estes
Capitais, e que muitos dos ativos categorizados na figura acima podem atuar como elementos
crticos para a inovao relacionados outros Capitais, reforando-se mutuamente, conforme
descrito na prxima seo.

Figura 7: Relaes entre os componentes do Capital Intelectual

Fonte: do prprio autor, 2010.

A partir do mapeamento destes ativos, a organizao pode desenvolver Mapas do


Conhecimento do Capital Humano, Relacionamentos, Capital Social, Ambiental e de
Recursos Estruturais; identificar as interligaes e interaes entre estes Capitais e as lacunas
de conhecimento existentes nestes ativos para desenvolver os recursos necessrios, e san-las
de forma a atingir suas metas e objetivos estratgicos no presente e no futuro. Verifica-se,
portanto, a necessidade de analisar vrias caractersticas e dimenses pertinentes aos capitais
estrutural, ambiental, humano, social e de relacionamento, e analisar de que forma esto
interligados servio do fortalecimento do Capital Intelectual organizacional e como podem
favorecer ou restringir o potencial inovador da empresa.

A gesto integrada e dinmica destes ativos intangveis deve ser orientada


estrategicamente para alavancar a capacidade de inovao da organizao. Assim sendo,
torna-se primordial no processo de avaliao proposto atravs do Modelo de Avaliao do
Grau de Inovao Organizacional, uma anlise criteriosa dos ativos intangveis existentes
nos Capitais mencionados acima e verificar sua consistncia com os propsitos da inovao
da organizao.

55
56

3.4 GESTO ESTRATGICA DO CAPITAL INTELECTUAL COM FOCO EM


INOVAO

O sucesso das organizaes do sculo XXI est cada vez mais baseado na agregao
inteligncia aos seus processos, produtos e servios, confirmando que saber gerenciar o
capital intelectual se tornou um pr-requisito ao sucesso e sustentabilidade em qualquer rea
de negcios.

O Manual de Oslo (2004) confirma que a capacidade inovadora de uma empresa


depende das caractersticas de sua estrutura, de sua fora de trabalho, e das facilidades de que
dispe (competncias, departamentos), de sua estrutura financeira, de sua estratgia, dos
mercados, dos concorrentes, das alianas com outras empresas ou com universidades e, acima
de tudo, de sua organizao interna, nos quais muitos destes aspectos so complementares.

Diversos autores (TIDD et al., 2005; HIGGINS, 1995; STEWART, 1997 e 2002;
DRUCKER, 1993; ALMEIDA, 2008; STOECKICHT & SOARES, 2009) enfatizam que o
Capital intelectual ponto de partida para a capacidade de inovao, e que so os ativos
intangveis de uma organizao que valorizam e fornecem credibilidade, e determinam sua
capacidade de inovao e aprendizagem organizacional, sendo, portanto, necessrio que as
empresas faam uma gesto estratgica de seu acervo intelectual. Dentro deste contexto,
verifica-se que a gesto da inovao a partir da gesto Estratgica do Capital Intelectual na
empresa ampliada, se constitui em uma ferramenta de grande importncia para a capacidade
de inovar.

Stewart (2002) ressalta que apesar das organizaes necessitarem sempre mais do
conhecimento, expertise e criatividade de seus colaboradores como fonte de inovao e
renovao na organizao, estes bens intelectuais no so gerenciados adequadamente, sendo
assim, seu pleno potencial, desperdiado.

Ressaltando a importncia da interao dos capitais do conhecimento na gesto da


inovao, Cavalcanti et al. (2001, p. 73) assinalam que (...) a interao entre esses quatro
capitais a fonte de riqueza das organizaes: o mapa da mina! Stewart (1997) confirma
que a interao entre estes capitais a fonte de riqueza nas organizaes. Segundo este autor,
o capital intelectual no criado a partir de partes distintas de capital humano, capital
estrutural e de cliente, mas do intercmbio entre eles.

56
57

Deutscher (2008), confirma que a gesto estratgica de uma organizao encontra-se


em sua capacidade de adaptar-se, construir, integrar e re-configurar seus ativos internos e
externo - competncias e recursos - de forma flexvel e dinmica de maneira a atender s
mudanas no ambiente. Finger (2004) afirma que a gesto integrada de fatores tangveis e
intangveis, alicerada na interao entre estrutura, processos, conhecimentos gerados interna
ou externamente e rede de relacionamentos, busca identificar e captar esse conhecimento,
filtrar o relevante e utiliz-lo de modo a gerar valor e retorno. Trata-se de uma abordagem
complexa, dependente de variveis ligadas ao ambiente econmico e social, dinmica
tecnolgica, lgica organizacional e ao comportamento humano.

Verifica-se, portanto, que so as interaes entre os capitais Estrutural, Humano, de


Relacionamento, Social e Ambiental, ao longo da rede de valor da empresa potencializam sua
capacidade de inovar. A empresa deve focalizar no fluxo de informao, analisando estes
capitais e suas interaes, pois estes trabalham juntos. Portanto, no basta que a empresa
invista em pessoas, sistemas e clientes separadamente.

A seguir daremos nfase as interligaes e interaes entre estes Capitais para


desenvolver a capacidade inovadora da organizao.

No que tange ao Capital Ambiental, toda empresa deve analisar a cadeia de valor do
setor do qual participa e monitorar constantemente as competncias e recursos existentes e
necessrios para a inovao ao longo de sua rede de valor, em seu ambiente de negcios e
competitivo. Portanto, uma importante razo para que haja um monitoramento sistemtico do
ambiente no qual a empresa est inserida, que esta deve se preocupar com o que sabe - a
identificao de suas competncias essenciais24 -, o que precisa saber a identificao de
quais competncias sustentaro seus negcios no futuro para garantir-lhe vantagem
competitiva -, e com o que a concorrncia sabe quais as competncias essncias
organizacionais de seus atuais e futuros concorrentes.

O Capital Estrutural, por sua vez, dever prover os meios de transformar o know-how
individual em conhecimento coletivo e organizacional; e capturar e reter as competncias
para que este se torne propriedade da empresa (STEWART, 1997). Deve acumular e

24
Competncias essenciais so as capacidades que a empresa precisa enfatizar e desenvolver para poder ter mais
presena e impacto no negcio. Devem, portanto, preencher os seguintes requisitos: ter valor percebido pelos
clientes; contribuir para fazer a diferenciao entre os concorrentes, e aumentar a capacidade de expanso
(Nisembaum, Hugo A Competncia Essencial Editora Infinito, 2000). Cavalcanti et al. (2001) definem as
competncias essenciais como um conjunto de habilidades e tecnologias que permite organizao oferecer
benefcios ao cliente. (pg. 68).
57
58

armazenar o conhecimento estratgico para o seu negcio, melhorar o fluxo deste dentro e
fora da organizao para que, atravs de seus sistemas, a empresa possa desenvolver o Capital
Humano em todos os nveis funcionais e facilitar ao mximo o trabalho entre os
colaboradores diretos e indiretos no processo produtivo.

Com base em uma srie de pesquisas e estudos de casos realizados, Higgins (1995)
coloca que o que diferencia empresas inovadoras das no inovadoras so uma srie de
caractersticas prontamente identificveis, que podem ser diretamente relacionados ao seu
Capital Estrutural. De forma a descrever as caractersticas-chave de empresas bem sucedidas,
o autor as agrupa em sete principais categorias: estratgia, estrutura, sistemas, estilos de
gesto, pessoas, valores compartilhados e competncias, com base no modelo dos Seven Ss
(os Sete Ss) concebido por Thomas J. Peters e Robert H. Waterman Jr. (1982).

De acordo com Higgins (1995), caso a empresa adote metas e objetivos estratgicos
focados na inovao e formule suas estratgias visando promov-la ao nvel da organizao,
dever contar com a estrutura, sistemas, estilos de gesto, pessoas e valores organizacionais
que sustentam seu processo estratgico. Assim, a estrutura organizacional dever ser
descentralizada, os sistemas devem ser desenhados de forma a identificar e encorajar
atividades inovadoras, os estilos de gesto adotados pelas lideranas devem reconhecer e
remunerar a inovao, os funcionrios devem receber o treinamento adequado para
compreender e promover as atividades pertencentes ao processo de inovao, e a cultura e
valores organizacionais devem direcionar os colaboradores a adotar comportamentos
inovadores25.

Uma questo fundamental, ao analisar o potencial de inovao de uma organizao a


anlise da estrutura organizacional. Deve-se verificar at que ponto a estrutura organizacional
facilita ou dificulta a criao de conhecimento e a inovao. Conforme Higgins (1995), a
empresa deve possuir uma estrutura gil e flexvel, com uma viso sistmica, agrupando seus
colaboradores de acordo com as respectivas habilidades e respeitando as competncias
individuais na execuo das atividades, processos e projetos.

J para Cavalcanti et al. (2001), a organizao cujo objetivo estratgico o


desenvolvimento da inovao, deve possuir uma estrutura horizontalizada que permita

25
Um comportamento inovador se traduz pela adoo de um esprito empreendedor, liberdade para a
experimentao, tolerncia erros, explorao e criao de novos conhecimentos, idias, rotinas, processos e
procedimentos, capacidade criativa de soluo de problemas, lateralidade de pensamento, dentre outros.
(HIGGINS, 1995; SIMANTOB e LIPPI, 2003).
58
59

maiores nveis de informalidade e fluidez de informao entre seus integrantes, e cujos


departamentos possam funcionar de forma integrada horizontalmente, autnoma e auto-
gerenciada. Esta estrutura deve ser caracterizada pela descentralizao dos processos
decisrios, propiciando aos seus integrantes maior autonomia para realizar melhorias e
implementar novas solues.

Em ltima instncia, importante criar um ambiente que estimule a inovao e no


qual o processo de desenvolvimento de inovaes e o atendimento s demandas dos clientes
internos e externos sejam, efetivamente, o foco principal. Caso a cultura organizacional no
estimule ou sequer apoie a inovao e caso os modelos de gesto de pessoas e de processos
sejam inadequados, pouco provvel que a empresa possa promover a inovao e
desenvolver novas solues para atender s demandas do mercado consumidor com a
agilidade necessria.

No se deve esquecer que todos estes processos relacionados ao uso do Capital


Estrutural como ativo do conhecimento so sustentados por pessoas dispostas a compartilhar
conhecimento voluntariamente. Assim sendo, a dimenso humana na estruturao e utilizao
deste ativo no pode ser negligenciado, pois depende dele para que possa se transformar em
valor para a organizao. Como Stewart (1997, p. 125) diz, O capital humano produz capital
intelectual estrutural, que por sua vez, produz capital humano. Pode-se tambm acrescentar
que o Capital Social fortalece o Capital Humano e de Relacionamento na medida em que a
empresa adote ferramentas, sistemas e prticas de gesto que promovam sua integrao.

Quanto ao Capital de Relacionamento, Stewart (2002) enfatiza que o conhecimento


recproco e o aprendizado conjunto entre todas as partes envolvidas no processo produtivo
um dos principais processos de gesto do capital humano nas organizaes. Ele coloca a
inovao como produto do capital humano, mas tambm est relacionada ao capital de cliente,
pois muitos clientes, fornecedores e at concorrentes, trabalham colaborativamente com a
empresa para desenvolver novas solues. Este trabalho colaborativo entre a empresa e os
clientes e/ou outros atores da rede de valor, exige que a empresa os invista de empowerment,
dando-lhes fcil acesso s fontes de conhecimento necessrios, alm da oportunidade de dar
feedback sobre os processos, sistemas, produtos e servios na medida em que esto sendo
desenvolvidos. Certamente, isto exige o questionamento de vrios paradigmas que atualmente
sustentam a relao da empresa com seus clientes, fornecedores e concorrentes: uma nova
viso na qual no se negocia mais commodities, porm solues para o mercado; viso esta

59
60

que dever ser sustentada por uma maior transparncia com relao s informaes
estratgicas e seu compartilhamento.

Ainda segundo Stewart (1997), o trabalho do conhecimento um trabalho


customizado, atravs das oportunidades de relacionamentos estabelecidos com o capital de
relacionamento da empresa. Portanto, ela deve olhar tanto interna, quanto externamente e
estabelecer uma rede de contatos estratgicos com diversos atores ao longo de sua rede de
valor, visando alavancar sua base de conhecimentos e capacidade de aprendizagem
organizacional, em ltima instncia, sua capacidade de inovar.

Quanto ao Capital Humano, Stewart (1997, p. 68) prope uma nova viso: afirma que
este capital fonte de inovao e renovao. Ele v o objetivo principal do capital humano
como sendo a inovao sob a forma de novos produtos ou servios ou a melhoria nos
processos de negcios. Coloca que o Capital Humano (...) a capacidade necessria para que
os indivduos ofeream solues aos clientes.

Apesar das organizaes reconhecerem a importncia deste capital do conhecimento, o


gerenciam, muitas vezes, de forma aleatria. O principal desafio dos gestores modernos
encontra-se em identificar, atrair, reter, desenvolver e ampliar os talentos que realmente so
ativos para a organizao no presente e no futuro, considerando-se as competncias
individuais e profissionais que detm. Stewart (1997) enfatiza que nem todas as habilidades
contidas nas pessoas possuem igual valor para a organizao e que para gerenciar e
desenvolver o capital humano, a empresa deve claramente identificar quais as pessoas que
possuem habilidades proprietrias e cujo conhecimento contribui estrategicamente para a
criao de valor pelo qual os clientes pagam. Assim, os talentos devero ser cuidadosa e
rigorosamente selecionados considerando as competncias que possuem alinhadas s
competncias essenciais que sustentam o negcio da organizao, sua capacidade
empreendedora e comportamento inovador.

Para usar mais o que as pessoas sabem, as empresas precisam tornar explcito, em
nvel organizacional, o conhecimento contido nos indivduos, atravs de diversos processos
como o mapeamento do conhecimento organizacional e a criao de mapas de competncias.
Em seu livro Capital Intelectual, Stewart (1997) apresenta 10 princpios para a gerncia do
Capital Intelectual, dentre os quais faz meno especfica ao capital humano ao afirmar que
para criar e desenvolver este capital preciso estimular o trabalho em equipes

60
61

interdisciplinares e multifuncionais26. A empresa deve adotar modelos de trabalho como


crculos de qualidade e equipe/foras-tarefas paralelas de soluo de problemas e outros
grupos operativos, alm de implementar prticas de reconhecimento e recompensa, que
possam promover o compartilhamento ao nvel da organizao, tornando este capital menos
dependente do indivduo. Nonaka et al. (2001) enfatizam a necessidade de promover
comunidades de prtica e fruns de aprendizagem, e adotar prticas de socializao do
aprendizado e globalizao do conhecimento que promovem o intercmbio de informaes,
com vistas a alavancar a base de conhecimento organizacional e, consequentemente, sua
capacidade de criao de novos conhecimentos e seu potencial inovador.

Esses processos constituem aes estratgicas em gesto do Capital Intelectual para


fomentar uma cultura de compartilhamento e disseminao do conhecimento, a criao de
novos conhecimentos, e por consequncia, a inovao. Muitas das aes tomadas se apoiaro
nos recursos provenientes do Capital Estrutural, de Relacionamento, Social, Humano e
Ambiental.

Stewart (1997) enfatiza que o capital humano e estrutural refora-se mutuamente


quando a empresa tem um senso de propsito compartilhado. O capital humano e de
relacionamento crescem quando as pessoas se sentem responsveis por suas partes na
empresa, interagem diretamente com os clientes internos e externos e sabem quais
conhecimentos e habilidades estes esperam e valorizam. O capital de relacionamento e
estrutural aumenta quando a empresa e seus clientes aprendem uns com os outros; quando se
empenham em buscar formas de tornar os negcios mais fceis de serem realizados.

Na Sociedade do Conhecimento, a capacidade de produo de conhecimento e


inovao se baseia sempre mais na colaborao, capacidade de aprendizagem dinmica e da
constituio de redes e acordos colaborativos. No que tange o Capital Social, verifica-se que
o conhecimento individual e organizacional de funcionrios e colaboradores diretos e
indiretos da rede de valor da organizao, que possam agregar valor ao negcio da
organizao, desempenham um papel fundamental para os processos de inovao. Embora a
maioria dos gestores reconhea que se trata de um ativo intangvel estratgico para alavancar

26
Entende-se por equipes multifuncionais aquelas constitudas por representantes de vrias reas tais como,
design, marketing, operacional, financeira e outras, que se juntam visando alcanar determinado objetivo.
sempre mais frequente que fornecedores e clientes sejam convidados para compor estas equipes com o intuito de
desenvolver novos produtos, melhorar a qualidade, encurtar o tempo de produo, reduzir a complexidade dos
processos e os custos envolvidos.
61
62

a capacidade de inovao, ainda poucas aes so implementadas no sentido de gerir este


recurso para gerar inovaes. (THOMAS & CROSS, 2009).

McElroy (2001) defende a tese de que os gestores devem identificar o Capital Social e
o Capital Social para a Inovao (Social Innovation Capital SIC) como novos recursos
organizacionais para a inovao, e mensur-los de forma a avaliar a capacidade de inovar da
organizao e alavancar seu desempenho no desenvolvimento de inovaes. Dentro desta
perspectiva analtica, ele alega que o Capital Social para a Inovao uma das fontes mais
importantes para o fortalecimento do Capital Intelectual e se torna uma ferramenta
administrativa crtica para melhorar a taxa e qualidade das inovaes desenvolvidas pela
empresa.

Para ele, sob a perspectiva da gesto do Capital Intelectual, considerar a inovao


como resultante de um processo social tem dois desdobramentos gerenciais importantes. O
primeiro a possibilidade de se avaliar a capacidade social que uma organizao tem para
inovar a partir da anlise dos sistemas e prticas de integrao de competncias e criao de
novos conhecimentos que adota para fomentar a inovao. Estes sistemas se sustentam no
nvel de confiana, reciprocidade e valores comportamentais de compartilhamento existentes
nos participantes das redes de relacionamentos e alavancam a capacidade coletiva da
organizao de produzir novos conhecimentos. O segundo desdobramento trata da
possibilidade de se gerenciar estes processos de socializao do conhecimento e desenvolver
sistemas que possam fortalecer a cooperao, facilitar o intercmbio e difuso dos
conhecimentos acerca do mercado, novas tecnologias e oportunidades visando desenvolver
novas competncias para atender os mercados em rpida transformao.

Alm de alavancar a capacidade de inovar da organizao, Thomas & Cross (2009)


demonstram em seu livro Redes Sociais como a anlise e gesto das redes internas e
externas pode criar grande valor para diversos processos organizacionais, promovendo
crescimento de receitas, maior conectividade com os clientes e usurios, reduo de custos,
maior eficcia da fora de vendas, maior integrao nos processos de re-estruturaes e ps-
fuses, o alinhamento e execuo estratgica, maior integrao de competncias inter e intra-
departamental e organizacional e a gesto destas competncias por projetos, a transferncia de
boas prticas, lies aprendidas e pontos de alertas, e a identificao de obstculos e gargalos
no fluxo de conhecimento necessrio para dar maior agilidade aos processos decisrios e de
soluo de problemas.

62
63

No que tange a inovao, de acordo com os autores, um dos grandes benefcios de se


mapear estas redes a maior agilidade na identificao de oportunidades de mercado e o
rpido mapeamento, mobilizao e reconfigurao de recursos humanos, tecnolgicos e
financeiros existentes no ecossistema de negcios da organizao para atender estas
demandas. Assim sendo, mesmo que estas redes tenham se formado inicialmente de maneira
informal e assistemtica, estes autores alegam ser fundamental que os gestores passem a
gerenciar e cultiv-las de maneira direcionada.

Conforme citado por Thomas & Cross (2009):

Os lderes precisam adotar medidas para estimular a inovao ao longo de


trajetrias especficas, a partir de iniciativas individuais ou baseadas em equipes,
para atividades que reformulem as redes. Em vez de somente isolar equipes e
demandar inovaes, os lderes podem identificar inovaes substanciais
simplesmente integrando as competncias e recursos que esto acessveis por
intermdio das redes internas e externas das suas organizaes (pg. 84).

Para estes autores, a anlise das redes organizacionais pode promover a qualidade e a
viabilidade de um novo produto, processo ou ideia de servio gerado, estimulando a
capacidade criativa e a alocao para os projetos-chave de colaboradores situados
estrategicamente nas redes informacionais e de competncias da organizao. Dentro deste
cenrio, o capital social se torna um ativo intangvel estratgico para alavancar a capacidade
de inovao das organizaes do sculo XXI, demandando destas uma nova competncia: a
capacidade de gerir seu capital social para gerar inovaes.

Subramaniam & Youndt (2005) reforam a importncia da Gesto do Capital Social


para a capacidade de inovar em organizaes. Em um estudo realizado com 93 empresas
sobre a influncia do capital intelectual e a capacidade de inovar, os autores demonstram que
o capital estrutural influencia a capacidade das organizaes gerarem inovaes de grau
incremental, enquanto que o capital humano quando associado ao capital social, promove a
capacidade das organizaes inovarem de forma mais radical. Interessantemente, neste
estudo verificou-se que o capital humano exerceu uma influncia negativa em gerar inovaes
de caractersticas mais radicais, enquanto que o Capital Social desempenhou um papel
significativo na capacidade das organizaes geraram inovaes de ambos os graus, a saber,
incremental e radical.

Conforme mencionado na apresentao deste trabalho, demos maior nfase ao Capital


Social por tratar-se de um ativo ainda pouco conhecido e explorado como um recurso

63
64

estratgico para a inovao. Portanto, a seguir apresentamos algumas informaes sobre a


gesto do Capital Social nas empresas brasileiras.

3.4.1 Gesto Estratgica do Capital Social em Empresas Brasileiras

No que tange as empresas brasileiras, verificou-se que aquelas que adotaram


estratgias de inovao envolvendo ativamente os recursos de seu capital social se destacaram
no mercado competitivo e deram sustentabilidade aos seus negcios ao longo da ltima
dcada (ZEVALLOS, 2008). Constatou-se, tambm, que a baixa integrao entre os atores da
cadeia produtiva de uma empresa, seus consumidores e a comunidade como um todo, pode
contribuir como fator restritivo para sua capacidade de inovar (STOECKICHT & SOARES,
2009; McElroy, 2001). Portanto, ao longo das ltimas dcadas o Capital Social tornou-se um
ativo intangvel estratgico para alavancar a capacidade de inovao nas organizaes
brasileiras, devendo este capital ser desenvolvido e gerenciado por estratgias de inovao
claramente definidas.

Em seu livro 101 Inovaes Brasileiras, Zevallos (2008) descreve as inovaes que
tiveram grande impacto no Brasil desde os anos 70, e demonstra que 54% destas foram
desenvolvidas envolvendo redes colaborativas e parceiros.

Em outro estudo realizado pelo Frum de Inovao da FGV-EAESP em parceria com


a Fundao Nacional de Qualidade (FNQ) e Great Place to Work (GPTW), publicado em
2009, sobre os fatores que contribuem para que uma organizao ou instituio mantenha a
inovao enquanto um processo contnuo, verificou-se que a totalidade das 25 empresas
brasileiras classificadas como as mais inovadoras adotaram estratgias de inovao
envolvendo ativamente os recursos existentes em seu Capital Social e de Relacionamento.
Todas as empresas selecionadas mantiveram relacionamentos de cooperao intra e inter-
organizacionais com diversos atores de sua rede de valor, como clientes, usurios,
fornecedores, instituies de pesquisa, dentre outros, com o objetivo de desenvolver novos
produtos e servios, promover melhorias de processos e abrir novas oportunidades de
mercado no mbito nacional e internacional (FGV-EAESP, 2009).

Conforme mencionado, o Capital Social definido como redes de relacionamentos


baseadas na confiana, cooperao e inovao que so desenvolvidas pelos indivduos dentro
e fora da organizao. Diversos estudos indicam que a confiana um fator determinante
para a inovao uma vez que promove formas de cooperao voluntria e reciprocidade, e

64
65

sustenta o nvel de interaes e intercmbios intra e inter-organizacional. Pesquisas sugerem


que h uma correlao positiva entre o ndice do confiana27 existente entre pessoas que
atuam em transaes de natureza privada, social, econmica ou poltica e o desenvolvimento
social, tecnolgico e econmico em diferentes regies e pases (OECD, 2001; CLERCQ &
DAKHLI, 2003; ZANINI, 2008).

Um baixo ndice de confiana entre atores sociais e organizacionais pode se constituir


como um fator restritivo para a capacidade de inovar de uma organizao, pois promove baixa
integrao e intercmbio entre os participantes de sua rede de valor, consumidores e a
comunidade como um todo. (STOECKICHT & MOREIRA, 2009; ZANINI, 2008). Em um
estudo realizado pelo OECD publicado em 200128, entre 31 pases membros e no membros
do OECD pesquisados, o Brasil figura como o pas com o menor ndice de confiana,
enquanto que pases como a Noruega, Sucia e Dinamarca se situaram entre os pases com
ndice de confiana mais alto. Em outro estudo realizado pelo The Economist em 2009
sobre o ranking mundial de pases inovadores, verifica-se que estes pases se situam entre os
10 pases mais inovadores, enquanto que o Brasil ocupa o 49 lugar.

Uma pesquisa sobre a importncia dos relacionamentos cooperativos intra e inter-


organizacionais realizada pela Fundao Dom Cabral junto a empresas brasileiras de mdio
porte, verificou que os quatro principais objetivos identificados entre os gestores para
estabelecer estes relacionamentos eram alavancar novos mercados, melhorar a eficincia
operacional em processos, desenvolver conjuntamente conhecimento, aplicaes, produtos
e/ou tecnologias, e aprender com o outro. Alm disso, a formao de redes mostrou ser a
segunda principal forma de aliana ou relacionamento cooperativo adotado pelas
organizaes estudadas, que consideraram a confiana como o principal fator que leva ao
sucesso de uma aliana (SILVA JR. in ZANINI, 2008).

Os estudos realizados indicam que as empresas brasileiras, quando comparadas com a


maioria dos pases em desenvolvimento, ainda apresentam um baixo ndice de confiana e
baixo nvel de integrao entre os atores e agentes de seu ecossistema de negcios, suas
cadeias produtivas, consumidores, agncias do governo, instituies de ensino e pesquisa e a
comunidade como um todo, fatores estes que afetam sua capacidade para inovar.

27
O ndice de confiana auferido nestes estudos verifica at que ponto possvel confiar na maioria das pessoas
e instituies em determinado pas (OECD - The Well Being of Nations, 2001; De Clercq et all, 2003; Zanini,
2008).
28
OECD - The Well Being of Nations, 2001.
65
66

Conforme Zanini (2008) existem outros fatores que afetam a capacidade das empresas
brasileiras inovarem utilizando-se dos recursos de seu Capital Social. Um sistema de proteo
patentria ainda moroso e pouco difundido; o estilo de gesto hierarquizado que prevalece na
maioria das empresas brasileiras; a baixa autonomia concedida em nveis funcionais
hierrquicos inferiores; a predominncia da viso de curto prazo com foco em ganhos
individuais imediatos; a ausncia de sistemas de reconhecimento com base na meritocracia;
dentre outros, so fatores que tambm contribuem para um baixo ndice de confiana nas
organizaes brasileiras, afetando portanto sua predisposio para promover o intercmbio,
integrao e, assim, alavancar o desenvolvimento de novos conhecimentos e recursos
tecnolgicos.

Assim, em ambientes competitivos no qual o trabalho mais especializado e se


caracteriza pela troca e aplicao intensiva de conhecimento, a adoo de ferramentas e
modelos de gesto mais consensuais e cooperativos, baseados na confiana entre os membros
da empresas e os stakeholders, torna-se uma competncia competitiva crtica. Estes estudos
demonstram claramente que os gestores brasileiros tm conscincia sobre a importncia do
Capital Social, mais ainda no desenvolveram estratgias e ferramentas administrativas e de
gesto adequadas para us-lo em prol da inovao.

Ressaltamos, neste trabalho, que o Capital Social de uma organizao um ativo


intangvel crtico para a inovao nas organizaes do sculo XXI. A qualidade dos
relacionamentos intra e inter-organizacionais e a capacidade de construir o capital social para
a Inovao (SIC) para promover a cooperao necessria para sustentar os processos de
inovao dentro da organizao torna-se uma competncia distinta nos novos cenrios
competitivos e, portanto, dever ser sustentada por uma estratgia organizacional claramente
definida. nosso parecer que os gestores brasileiros devem desenvolver sua capacidade de
gerir este ativo e implementar estruturas, praticas e sistemas de gesto que fortaleam uma
cultura organizacional e contexto capacitante que sustentam prticas de cooperao e
reciprocidade entre os atores de sua rede de valor, visando fortalecer a sua capacidade de
inovar.

Dentro deste cenrio, o capital social passa a ser visto como um ativo intangvel
estratgico para alavancar a capacidade de inovao das organizaes no sculo XXI,
demandando destas uma nova competncia: gerir o capital social para gerar inovaes.

66
67

Por fim, importante salientar que, para que uma organizao possa sistematicamente
gerir o Capital Intelectual existente na empresa em sua dimenso ampliada, fundamental
proceder a uma acurada apreciao de aspectos especficos relativos a cada um dos capitais do
conhecimento: o ambiental, social, estrutural, humano e de relacionamento. Assim, nos
processos de gesto da inovao, importante analisar e relacionar as estruturas, processos,
sistemas e modelos de gesto e a cultura de uma organizao (capital estrutural), as
oportunidades para a criao de novos conhecimentos, os mercados competitivos nos quais a
organizao est inserida (capital ambiental), a rede de relacionamentos com clientes,
fornecedores, parceiros e at mesmo concorrentes e seus bens intelectuais (capital de
relacionamento e humano), e as redes de relacionamentos formais e informais (capital social)
que possam auxiliar a organizao na criao de novos produtos, servios e processos. Por
fim, preciso tambm analisar e mapear as competncias organizacionais e individuais de
colaboradores diretos e indiretos (capital humano), assim como os sistemas de remunerao e
reteno de talentos, que pode se dar por meio de um ambiente organizacional que promova a
participao nos processos decisrios, soluo de problemas e criao de novas solues para
o mercado.

Concluindo, dentro de um contexto no qual a criao e intercmbio de conhecimentos,


competncias e tecnologias uma importante ferramenta para alavancar o desenvolvimento
de inovaes, os modelos de gesto do Capital Intelectual e dos ativos intangveis da
organizao, em sua dimenso ampliada, precisam ser repensados e traduzidos novos
modelos, sistemas e processos administrativos.

Na prxima seo descrevemos de que forma os modelos e estratgias de gesto da


inovao evoluiu nos ltimos 50 anos.

3.5 A EVOLUO DOS MODELOS E ESTRATGIAS DE GESTO DE INOVAO E


O MERCADO BRASILEIRO

Os modelos de gesto de processos de inovao evoluram significativamente desde a


dcada de 50, de modelos unilaterais e lineares para modelos altamente interativos e
colaborativos, contemplando a rede de valor das empresas, e envolvendo clientes, usurios,
parceiros estratgicos, fornecedores, distribuidores e at concorrentes, no desenvolvimento de
novos produtos e servios. Houve tambm uma reformulao das estratgias organizacionais,
que apoiaram a evoluo dos modelos de gesto da inovao ao longo das ltimas dcadas.
Verificamos tambm que as empresas brasileiras que adotaram os princpios de gesto dos
67
68

modelos de inovao mais avanados, se destacaram no mercado competitivo e deram


sustentabilidade aos seus negcios neste perodo.

Nesta seo apresentamos um breve histrico da evoluo dos modelos de gesto dos
processos de inovao, abordamos o papel estratgico da Gesto do Conhecimento para a
Inovao, e descrevemos as principais estratgias de inovao adotadas pelas empresas
brasileiras consideradas as mais inovadoras nas ltimas dcadas.

Entre os anos 50 e 60, desenhou-se um primeiro modelo de gesto dos processos de


inovao, linear em sua concepo, no qual a inovao era concebida como o resultado de um
processo passo a passo de gerao de conhecimentos, que ia desde a pesquisa bsica uma
forma de produzir conhecimentos cientficos at sua aplicao prtica. (BARBIERI, 2003).
A inovao era induzida pela oferta de conhecimentos ou technology-push, e passava
linearmente pelos estgios da pesquisa bsica, pesquisa aplicada29, desenvolvimento
experimental30, engenharia do produto e do processo e, finalmente, pela produo e
lanamento comercial. Conforme Coutinho (2004), neste perodo, o mercado era visto como
um mero escoadouro para receber os frutos da P&D. Assim, presumia-se que quanto mais
P&D, mais inovao. Nesta poca, um dos principais indicadores para avaliar o nvel de
inovao do pas era o total de investimentos realizados em Pesquisa e Desenvolvimento
relativo ao PIB nacional.

No final da dcada de 1960 e incio dos anos 70, os modelos de gesto da inovao
passaram a dar maior nfase em como o mercado influenciava o desenvolvimento de novos
produtos e servios. Surge um novo modelo de gesto dos processos de inovao, tambm
linear, porm reverso em sua concepo, que se apresentou sob a denominao de market
pull. Neste, a inovao era induzida pelas necessidades de mercado ou problemas
operacionais observados. O mercado tornou-se a fonte das ideias que direcionava as
atividades de P&D.

No entanto, segundo Barbieri (2003), estes dois modelos no eram suficientes para
explicar os processos de inovao no mbito das empresas, sendo excessivamente lineares em
sua concepo. Assim, de forma gradativa, comeou-se a buscar modelos de gesto dos

29
Por pesquisa aplicada entende-se o trabalho de investigao original empreendido para adquirir novos
conhecimentos direcionados para fins ou objetivos prticos especficos (Barbieri, 2003, p. 55).
30
Desenvolvimento experimental o trabalho sistemtico, projetados sobre conhecimentos existentes obtidos de
pesquisas e experincias prticas, para produzir novas solues, processos, produtos, sistemas e servios, ou
ainda, aperfeioar significativamente queles j existentes. (Ibid, p. 55)
68
69

processos de inovao que integrariam as duas abordagens anteriores. Passou-se a ver a


inovao como um processo que deveria articular as necessidades da sociedade e do
mercado com os avanos dos conhecimentos cientficos e tecnolgicos.

J nos anos 80, os modelos de gesto da inovao passaram a quebrar o paradigma da


linearidade do processo e ver a inovao em termos da interao entre as oportunidades de
mercado e a base de conhecimentos e capacidades da empresa. Este novo modelo passou a
enfatizar interaes mais complexas e dinmicas entre as diferentes fases do processo de
inovao; fases nas quais a rea de P&D passou a se integrar mais com outras reas na
organizao, como marketing e produo. Neste modelo, o processo de inovao poderia ser
iniciado por qualquer pessoa ou rea da organizao, e passou a ser circular em sua dinmica.
Dentro desta perspectiva, tornou-se necessrio capturar, de maneira sistematizada, as
interaes que ocorriam entre as vrias reas da empresa para que se pudesse criar uma forte
capacidade inovadora interna organizao. Comea a se enfatizar a importncia da
participao das pessoas (Capital Humano) nos processos da inovao e a forma como este
pode contribuir com suas habilidades, competncias e expertise, seus conhecimentos tcitos e
explcitos, relacionando-os aos processos de inovao.

Assim, nos anos 90, os modelos de gesto dos processos da inovao se voltaram para
os recursos existentes na empresa. Comea a ser ver a inovao como processos envolvendo
a Gesto Estratgica do Capital Intelectual da organizao; seus ativos intangveis.

O aspecto central passou a ser a elaborao de estratgias que permitiriam a empresa


explorar suas capacitaes tecnolgicas e recursos internos para desenvolver novos produtos,
servios e competncias. Dentro desta nova perspectiva estratgica, a competitividade e o
sucesso a longo prazo passam a ser sustentados pela capacidade da empresa de gerar
conhecimento e transform-lo em algo de valor para o mercado, evitar a evaso de
conhecimento estratgico, criando barreiras contra eventuais seguidores e imitadores, e imitar,
com rapidez, as inovaes de competidores (COUTINHO, 2004).

3.5.1 O papel da Gesto do Conhecimento nos Processos de Gesto da Inovao

Neste novo contexto competitivo, a Gesto do Conhecimento passa a desempenhar um


papel estratgico nos processos de gesto da inovao, e grande nfase dada aos
mecanismos da aprendizagem organizacional. Compreende-se que o potencial para inovar de
uma empresa depende de sua capacidade de criar novos conhecimentos, dissemin-los pela

69
70

organizao e incorpor-los na forma de novos produtos, processos e servios. Reconhece-se


que empresas inovadoras desenvolvem novas tecnologias atravs de vrios processos de
aprendizado, e que o conhecimento explcito contribui apenas parcialmente para o processo de
inovao. O conhecimento tcito ocupa um lugar central como fonte de criao de
conhecimentos e de inovaes (NONAKA e TAKEUCHI, 1997 e NONAKA et al., 2001), e
passa a se considerar o capital humano como fonte de inovao e renovao (STEWART,
1997).

O objetivo principal do capital humano torna-se a inovao a capacidade dos


funcionrios oferecerem novas solues para os clientes sob forma de novos produtos,
servios e melhorias nos processos de negcios (STOECKICHT & RODRIGUES, 2004).
Assim, aes para gerir o conhecimento de forma a gerar inovaes, reter conhecimento
estratgico para a sustentabilidade dos negcios e desenvolver novas competncias
profissionais e organizacionais ganham vulto como estratgia de competitividade.

Os elementos da interao, interlocuo e integrao de conhecimentos, competncias


e expertise dos colaboradores diretos e indiretos da organizao ocupa um lugar central na
gesto de processos inovadores. Para apoiar estes processos, sistemas de integrao em rede e
de ferramentas de Tecnologia da Informao e Comunicao (TICs) so sempre mais usados
com o intuito de aumentar a velocidade e a eficincia da comunicao e os intercmbios
necessrios em todo o processo de inovao. As estratgias organizacionais com foco na
gesto do conhecimento organizacional necessitam, cada vez mais, do suporte da alta
administrao uma vez que envolvem a mobilizao adequada de recursos em toda a
organizao e o compartilhamento de conhecimentos das diversas reas e departamentos,
comprometidos com os processos de inovao.

Dentro deste contexto, no qual a criao e intercmbio de conhecimentos a


ferramenta principal para fomentar as inovaes, os modelos de gesto adotados pela
organizao, como um todo, precisam ser repensados. Torna-se necessria a adoo de um
estilo de gesto horizontal, lideranas que promovem a comunicao multilateral, e que o
poder de deciso cresa dos nveis mais baixos, dando-se maior empowerment aos
colaboradores da empresa para que tenham autonomia nos processos de identificao e
soluo criativa de problemas. Os modelos de recrutamento, seleo, reteno, remunerao
e reconhecimento dos colaboradores precisam ser re-avaliados luz dos processos de
compartilhamento de conhecimentos e a gerao de inovaes.

70
71

A gesto por competncias ganha espao crescente como ferramenta para alocar as
pessoas em projetos de acordo com suas competncias, e estas so incentivadas a apoiar os
processos de desenvolvimento de novos produtos e servios. As aptides e capacidades
individuais dos funcionrios so alinhadas desafios especficos, sendo os talentos alocados
em uma base projeto-a-projeto. So formadas redes atravs das quais os participantes
podem ser alocados para trabalhar em projetos que se adaptem s suas aptides e
experincias, e nfase dada ao uso de modelos de trabalho colaborativo como equipes
multifuncionais, multidisciplinares, interculturais e grupos de foco. A participao dos
colaboradores em comunidades de prticas, fruns de aprendizagem, dentre outros modelos
de rede incentivada, e as redes sociais ganham destaque enquanto ferramentas para
gerenciar a inovao (THOMAS & CROSS, 2009). As empresas passam a se preocupar em
prover um ambiente e cultura organizacional propcios inovao, disseminao e
compartilhamento do conhecimento e contribuio criativa de seus colaboradores diretos e
indiretos.

Diversas organizaes brasileiras do setor pblico e privado como a Petrobrs, Vale,


Natura, Brasilata, Whirlpool, Correios, 3M Brasil, dentre muitas outras, so exemplos de
empresas pioneiras que passaram a focar em prticas de Gesto do Conhecimento para apoiar
seus projetos de inovao, com base nas contribuies diretas de seus colaboradores e
funcionrios.

3.5.2 Estratgias Organizacionais com Foco na Inovao

O estabelecimento de uma estratgia voltada para a inovao um fator crtico para


que os processos de inovao se deem de forma contnua e sustentvel dentro da organizao.
Uma estratgia como foco na inovao aborda todo o planejamento necessrio para que a
inovao, de fato ocorra, isto , para que um conceito ou ideia realmente se torne um novo
produto ou servio cuja comercializao ir agregar valor ao mercado. Requer, portanto, a
cuidadosa combinao da anlise das possveis opes para a inovao, a escolha de projetos
nos quais a empresa deve alocar os seus recursos, a forma como os gerencia, a maneira como
coordena os vrios recursos internos e externos disponveis e o tipo de relacionamentos que
estabelece com seus clientes, fornecedores e colaboradores.

De acordo com Tidd et al. (1997) e Pavitt (2003) para que a inovao seja bem
sucedida, torna-se imperativo desenvolver uma srie de processos que necessitam ser
gerenciadas de forma integrada ao longo de toda a cadeia e rede de valor da empresa, desde a
71
72

concepo de uma ideia at a entrega do produto ou servio ao usurio final. Os autores


apresentam o Modelo das Rotinas Bsicas do Processo de Gerenciamento de Inovao, no
qual a gesto da inovao deve incluir mecanismos para identificar, processar e selecionar as
informaes estratgicas advindas de ambientes em constante mudana, por meio de aes em
Inteligncia Competitiva, pesquisas de mercado, Benchmarking etc., para apoiar os processos
decisrios quanto melhor estratgia a ser adotada. Conforme estes autores, para que a
organizao utilize a inovao como um objetivo estratgico de forma bem sucedida faz-se
necessrio que adote os seguintes princpios fundamentais:

1. ter uma estratgia clara de desenvolvimento de inovaes, sob a qual a organizao e


seus colaboradores possam nortear suas decises referentes escolha de projetos,
alocao de recursos e outros procedimentos-chave no processo de inovao - esta
servir como uma viso para o processo de desenvolvimento de novos projetos;
2. alinhar a estratgia de inovao estratgia corporativa;
3. desenvolver sistemas e prticas eficazes para a implementao da gesto da inovao;
4. desenvolver e fortalecer uma cultura organizacional voltada para a inovao;
5. estabelecer e manter uma rede de relacionamentos que auxilie a organizao nos
processos voltados para a inovao; e
6. alimentar os processos de inovao a partir da aprendizagem organizacional.
Os processos de inovao podem ser definidos por uma estratgia corporativa,
comercial ou operacional, ou ainda, uma combinao destas, dependendo da maneira como a
empresa escolha inovar. Caso a organizao utilize a inovao como uma meta competitiva,
os processos inovadores devero estar alinhados a uma estratgia comercial. Caso a empresa
utilize a inovao como um apoio sua estratgia comercial, esta dever ser considerada uma
estratgia de ordem mais operacional.

Dentre as vrias estratgias voltadas para a inovao, a empresa deve decidir qual ser
a sua abordagem prioritria, dentre trs, a saber:

1. Inovao, que seja incremental, sustentadora, disruptiva e/ou radical;

2. Imitao, que implica em quatro abordagens distintas:

a. imitao de um produto existente;

b. melhoria em um produto existente;

c. melhorias em processos relativos a um produto;

72
73

d. melhorias, tanto no desenvolvimento do produto quanto dos processos envolvidos em


seu desenvolvimento e implementao.

De acordo com Higgins (1995) a estratgia de imitao, que incorpora melhorias tanto
no desenvolvimento dos produtos quanto de seus processos, a mais adequada para empresas
que tm as seguintes caractersticas: direitos de propriedade vulnerveis; negcios com alto
nvel de interdependncia tecnolgica; negcios inseridos em um ambiente caracterizado por
grande incerteza com relao ao mercado e s tecnologias; negcios inseridos em ambientes
cujas tecnologias mudam rapidamente; e negcios que se baseiam em um rpido fluxo de
informaes.

3. Abordagem mista, que implica na adoo de uma estratgia que se constitui de inovaes
e imitaes, e que implica inovaes tanto em produtos, processos e aes de marketing e
comercializao, quanto nos modelos de gesto adotados pela organizao. Esta, de acordo
com Higgins (1995), tem sido a estratgia privilegiada pelas empresas inovadoras.

Birchall e Bruce (2011, p. 56) complementam os demais autores afirmando que uma
organizao pode tambm adotar uma estratgia de Consolidao, focando na melhoria de
produtos e servios existentes operando em mercados atuais, ou implementar uma estratgia
de Diversificao, explorando novos produtos e mercados. Caso opte por esta ltima, dever
desenvolver novas competncias essenciais.

Desta forma, fundamental que a empresa avalie, criteriosamente, quais as estratgias


de inovao que ir utilizar, se de inovao ou de imitao, de consolidao ou diversificao,
em conformidade com o ambiente externo no qual est inserida, e os recursos financeiros,
humanos e tecnolgicos de que dispe.

Diversos autores defendem uma abordagem estratgica na qual a empresa deve


investir no desenvolvimento de inovaes radicais, inovaes estas que podero dar
sustentabilidade competitiva no mais longo prazo, mas cujos riscos e necessidades de
investimentos tendem a ser muito maiores. J outros autores advogam a necessidade da
empresa manter um portfolio de produtos e servios que sejam incrementalmente inovados,
garantindo a sustentabilidade no curto prazo; estratgia esta que requer investimentos menores
e cujos riscos tambm so proporcionalmente reduzidos. Por fim, existem analistas da rea de
gesto da inovao que determinam que fundamental que a organizao adote um portfolio
que contemple inovaes radicais, incrementais, sustentadoras e semi-incrementais, como o
caso das inovaes disruptivas propostas por Christensen (2003).
73
74

Independentemente da abordagem adotada pela organizao quanto inovao, seja


estratgica, comercial ou operacional, seja voltada para inovaes incrementais, semi-radicais,
radicais, ou de imitaes, fundamental que haja um claro alinhamento entre as estratgias
direcionadas para a inovao e as estratgias organizacionais como um todo. Em vista disso, a
misso, a viso, os objetivos e as metas organizacionais devem apontar em direo s prticas
inovadoras desejadas.

3.5.3 Estratgias de Inovao com Base na Criao de Valor Junto ao Cliente

Cientes do fato de que existem recursos para a inovao para alm das fronteiras
organizacionais, no final da dcada de 90 as empresas olham para fora, e suas estratgias de
inovao passam a contemplar a busca sistematizada de recursos ao longo da toda a sua rede
de valor, seu ecossistema de negcios, promovendo aes para fortalecer o dilogo e interao
entre fornecedores e usurios.

Jonash e Sommerlate (2001), em seu livro O Valor da Inovao, apresentam os


princpios administrativos do modelo de gesto da inovao de gerao mais avanada,
princpios estes amplamente adotados por algumas empresas como Alcoa, Cnon, Daimier-
Chrysler, Nokia, BP e Sun Microsystems. Neste modelo, o foco muda da gerncia de pesquisa
e desenvolvimento de dentro da empresa ou unidade de negcios para a gesto da inovao
dentro do conceito da empresa ampliada, conceito este que abarca todos os colaboradores da
organizao, incluindo clientes, fornecedores e scios estratgicos.

O objetivo principal deste modelo de gesto dos processos de inovao capturar e


criar valor junto aos acionistas e stakeholders, sejam estes colaboradores diretos ou indiretos
como funcionrios, clientes, fornecedores, distribuidores, parceiros estratgicos e, at mesmo,
concorrentes, e fomentar o desenvolvimento de novos produtos, servios, processos e
negcios, utilizando-se de todos os recursos humanos, tecnolgicos e financeiros existentes
em sua rede de relacionamentos. Neste modelo, todos os atores participam dos processos de
desenvolvimento de inovaes por meio de feedback ativo. O principal papel dos gestores est
em identificar estes recursos e determinar se e como sero utilizados para fomentar a
aprendizagem organizacional e a inovao, sustentada por uma clara estratgia, alinhada
viso estratgica da empresa (JONASH & SOMMERLATE, 2001).

Assim, empresas que passaram a adotar o modelo de gesto da inovao de gerao


mais avanada desenvolvem inovaes conjuntamente com seus clientes, parceiros,

74
75

fornecedores e complementadores, construindo redes de comunicao entre eles, criando


produtos e servios de alto valor agregado, forte fidelidade e patrimnio da marca. Contam
com uma estrutura e infra-estrutura organizacional flexvel, que permite reaes rpidas para
atender os desafios mercadolgicos e econmicos. Buscam dar sustentabilidade inovao
desenvolvendo plataformas31 de Tecnologia, de Competncias e de Talentos, com vistas a
acelerar o crescimento, alavancar a aprendizagem organizacional, aperfeioar o desempenho
organizacional e impulsionar o crescimento de determinado portfolio de inovaes.

Sua estratgia est calcada em conduzir o processo de inovao de forma integrada


junto aos clientes e fornecedores, e os esforos gerenciais se concentram no alinhamento de
todos os participantes da empresa para que estejam envolvidos e comprometidos com seu
programa de inovao. O modelo de gesto da inovao de gerao mais avanada requer,
portanto, a construo de uma organizao altamente colaborativa, horizontalmente e
verticalmente, conectada em rede para que as pessoas possam se comunicar rapidamente e
ganhar agilidade para desenvolver solues em tempo real. O objetivo da estratgia de
inovao nas empresas que adotam o modelo de gerao mais avanada promover o
aprendizado dinmico, a construo de novas competncias, o aprimoramento do
desempenho, e o comprometimento com a inovao contnua e sustentvel. (JONASH &
SOMMERLATE, 2001).

Prahalad (2004), em seu livro O Futuro da Competio, refora o modelo


apresentado por Jonash e Summerlate, trazendo a abordagem da co-criao de valor na
qual o consumidor e a empresa interagem para criar valor conjuntamente. O autor ressalta a
importncia de se criar interfaces e interao entre as empresas e os usurios de seus produtos
e servios, de forma a captar a experincia dos clientes e outros stakeholders, com o objetivo
estratgico de oferecer solues completas e integradas que possam melhor atender suas
necessidades e, desta forma, gerar experincias nicas de valor aos usurios. Esta
abordagem tambm foi amplamente divulgada por Ramaswamy & Gouillart (2010) em seu
livro The Power of Co-Creation, onde apresentam casos dos setores pblicos, privado e do
terceiro setor, de empresas internacionais como Nike, Starbuck, Club Tourism, Apple, Lego,
Nestl, GlaxoSmithKline, Intuit, DELL, Nokia, ABB, SAP, Mozilla, IBM, Shell, GE,

31
Plataformas so estruturas formais ou informais, alianas de pessoas / empresas organizadas em torno de reas
especficas de especializao. (JONASH & SOMMERLATE, 2001).
75
76

Innocentive, Wacoal, dentre outras, e de organizaes brasileiras como a Camiseteria e do


governo do Rio Grande do Sul na elaborao da Agenda 2020.

Com o olhar para fora e adotando um dialogo mais aberto com os clientes e
stakeholders, as empresas comeam a voltar a sua ateno para a experincia que os clientes
tm ao usar o servio ou produto oferecido e s tarefas que os usurios precisam realizar. O
foco do desenvolvimento de novos produtos e servios comea a se concentrar em diversas
metodologias como o modelo das inovaes de disrupo amplamente difundido por Clayton
Christensen, a estratgia do Oceano Azul apresentada por Chan Kim, no modelo Jobs To Be
Done JTBD - tarefas a serem realizadas - (JOHNSON, 2010; DECARLO et all, 2009;
CHRISTENSEN, 2007; BETTENCOURT, 2010), o modelo de inovao centrada no usurio
e o modelo de Design Thinking32, difundidas mundialmente por Thomas Kelley da IDEO.

Estas novas metodologias desenvolvidas para apoiar os processos de inovao


chamam a ateno de empresas de todos os portes e setores, que encontram grandes fontes de
ideias com base na anlise da experincia dos clientes e usurios com produtos e servios e
tarefas que necessitam realizar de forma mais simplificada, conveniente e a menor custo,
identificando nichos de mercado que antes passavam desapercebidos.

A teoria da inovao disruptiva, lanada por Clayton Christensen em seu livro O


Dilema da Inovao, defende a ideia de que as empresas j estabelecidas em um mercado
tm alta probabilidade de vencer os novos concorrentes quando a disputa se baseia nas
inovaes progressivas e sustentveis ou seja, quando o alvo das melhorias radicais ou
incrementais so clientes exigentes e dispostos a pagar mais por produtos melhores.

No entanto, essas mesmas empresas bem estabelecidas tendem a perder para novos
concorrentes que oferecem solues disruptivas, ou seja, produtos e servios que sejam mais
simples, convenientes, acessveis e que atendam s necessidades de clientes menos exigentes,
a um preo inferior. As oportunidades para inovar surgem a partir de uma base de clientes

32
O design thinking uma ferramenta que ajuda a empresa a pensar com a cabea do consumidor. As aspiraes
do cliente so, ento, decifradas e traduzidas em um objeto inovador, nico. como um design sob medida, no
apenas pelo compromisso com a esttica, mas, principalmente, pela funcionalidade. A essncia desse processo
de criao est em formular as perguntas certas. Para quem esse produto? Quais so os concorrentes? Que
hbitos e necessidades podemos identificar nas pessoas para diferenciar o portflio? Todas essas questes podem
ser resumidas em uma s sentena: de que produto as pessoas precisam? As respostas ajudaro os fabricantes a
elaborarem uma estratgia eficaz de produo, distribuio e venda. O resultado deve seguir trs requisitos.
Precisa ser desejvel, tecnicamente possvel e mercadologicamente vivel. (Texto retirado de
http://epocanegocios.globo.com/Revista/Common/0,,EMI108968-16642-4,00-DESIGN+SOB+MEDIDA.html.
Acesso em 05/04/2010.)
76
77

que se encontram excessivamente servidos pelos produtos e servios j existentes, pois na


prtica no precisam de todos os recursos e funes includos nas solues oferecidas. Estes
clientes tm um perfil menos exigente, acreditam que os produtos existentes no mercado so
muito complexos e caros, e buscam solues com menos funcionalidades e atributos, mas
que os permitem atender adequadamente suas necessidades e realizar suas tarefas de forma
gil e eficiente, a um valor acessvel. Por oferecer solues mais simplificadas e a menor
preo, as inovaes de carter disruptivo tambm ampliam a base de clientes da empresa, na
medida em que passam a atender no-consumidores que no tinham acesso as solues
oferecidas por serem caras e complexas demais. Os no-consumidores so geralmente
pessoas que no dispem de habilidades ou recursos financeiros para realizar determinada
tarefa, o que as obriga a recorrer a especialistas ou buscarem uma soluo inadequada para
atender suas necessidades. Assim sendo, uma das formas de identificar novos mercados ou
no consumidores focar nas tarefas que devem realizar Jobs to be done e oferecer
solues mais adequadas s suas possibilidades, recursos e necessidades (CHRISTENSEN,
2007).

Outra estratgia que teve repercusso mundial foi a Estratgia do Oceano Azul,
apresentada por Kim Chan e Rene Mauborgne em seu livro A Estratgia do Oceano Azul.
De acordo com os autores, o universo dos negcios formado de dois tipos distintos de
espaos competitivos: um o oceano vermelho, o outro o oceano azul.

O oceano vermelho representa setores hoje existentes ou seja, o mercado


conhecido. Neste, os setores so definidos e delimitados por modelos econmicos e as
expectativas dos clientes e estruturas competitivas so conhecidas pelos concorrentes, que
disputam ferozmente entre si, por uma fatia deste mercado. Este, por sua vez, fica
rapidamente saturado, diminuindo as perspectivas de lucro e crescimento.

O Oceano Azul, na concepo dos autores, representa um setor que ainda no nasceu
permanece despercebido pela concorrncia. Neste mercado, a demanda criada e no
disputada. Existem oportunidades de crescimento e lucro. As empresas que conseguem
identificar estes espaos de mercado buscam dar um salto de valor para o cliente e para si
mesmas, deixando a concorrncia para trs. Existe uma viso estratgica de que as regras do
mercado no so imutveis e intransponveis; as empresas buscam inovar em sua proposta de
valor aos clientes, atendendo uma equao estratgica: oferecer produtos e servios que
agreguem valor na percepo do cliente, sem necessariamente aumentar os custos
operacionais e de comercializao para a organizao.
77
78

Os autores descrevem algumas das premissas bsicas para as empresas que adotam a
estratgia do Oceano Azul como sendo: conseguir diferenciao com baixa dos custos;
orientada para o no-cliente; nunca se limita aos limites da concorrncia; no se quer derrotar
a concorrncia, mas ser mais criativo que o concorrente; e reconstruir a realidade e, com isso,
criar novos mercados.

As empresas que navegam no Oceano Azul passam a oferecer excelncia em seu


produto ou servio, aliando praticidade, convenincia, necessidade e um alto custo-benefcio
para o usurio. Empresas como a Amazon na comercializao de livros, a Dell no modelo de
negcios adotado para vender computadores via internet customizados s necessidades e
desejos de consumidores, e o E-Bay atuando na indstria de leiles on-line, Starbucks, Apple,
Pfizer, Samsung e a brasileira Casas Bahia, so exemplos claros de empresas que basearam
seu sucesso comercial na estratgia do Oceano Azul. H alguns anos, testemunhamos a
criao de um novo Oceano Azul atravs do lanamento do leitor de livros eletrnico Kindle
da Amazon, seguido rapidamente pelo lanamento do IPad da Apple, buscando oferecer a
conjugao de vrios recursos multimdia e de comunicao em um nico aparelho.

3.5.4 O Modelo de Inovao Aberta

Com base nos mais recentes modelos de gesto de gerao mais avanada conforme
descritos acima, os gestores brasileiros comeam a olhar para a adoo de um modelo da
inovao altamente colaborativo, a inovao aberta ou open innovation. Este modelo
pressupe que o conhecimento para promover inovaes encontra-se em qualquer lugar da
rede de valor da organizao e no mundo globalizado. Portanto, qualquer empresa que quiser
se tornar inovadora dever abrir as portas de sua organizao para ideias que venham de fora;
de centros de pesquisa, universidades, outras empresas, mesmo que concorrentes.

Para Lindegaard (2010), o modelo de Inovao Aberta trata da integrao de recursos


internos e externos para viabilizar inovaes. O enfoque das empresas que adotam este
modelo mais voltado para o exterior, especialmente no que tange a atuao de seu P&D.
Buscam usar tecnologia e competncias externas para alavancar o prprio processo interno de
pesquisa e desenvolvimento, e identificam oportunidades em outras empresas para que usem
sua prpria tecnologia no desenvolvimento de seus negcios, licenciando ou vendendo, ideias,
patentes e outras formas de propriedade intelectual (LINDEGAARD, 2010). Portanto, a rea
de P&D interno destas empresas muda de foco: tornam-se laboratrios de inovao aberta,
que identificam e buscam ideias, projetos e tecnologias promissoras para aplicao interna, e
78
79

elaboram uma arquitetura capaz de integrar facilmente essas tecnologias em seus sistemas.
As equipes do P&D tornam-se integradoras de competncias e tecnologias que possam surgir
de fornecedores, distribuidores, clientes e outros atores de sua rede de valor. De acordo com
este autor, a chave para a inovao aberta encontra-se nas habilidades da empresa de tratar a
inovao de forma mais holstica e de se tornar um networker33.

Empresas que adotam este modelo valorizam as contribuies intelectuais das pessoas
de dentro e fora da organizao; buscam essencialmente lanar produtos que sejam rentveis,
licenciam patentes para terceiros, franqueiam a troca de conhecimentos e incorporam
tecnologias de outros, dividindo riscos e benefcios. H, portanto, uma clara preocupao
com o conceito de promover a gesto da inovao por meio de processos sustentveis em
longo prazo e no somente em lanar produtos originais.

Em contrapartida, as empresas que adotam um modelo de inovao fechado, se


limitam a utilizar seus recursos internos, investem apenas nos talentos de suas prprias
empresas, tm grande preocupao em ser pioneiros e com a originalidade de seus
lanamentos, e controlam suas patentes, impedindo que terceiros as utilizem.

Em um evento sobre Inovao Aberta , realizado em So Paulo em 2008, Henry


Chesbrough, diretor-executivo do Center for Open Innovation da Universidade da Califrnia,
em Berkeley, e criador do conceito de inovao aberta, afirmou que a inovao passou a ser
global e afirmou que o Brasil j adota este modelo estratgico.

Neste evento, empresas como a Natura, Embraer, Laboratrio Cristlia e Omnisys


foram citadas como exemplos de organizaes que inovam em parceria com outras empresas
e universidades. Segundo Snia Tuccori, gerente de P&D e Biodiversidade da Natura, a
necessidade de inovar rapidamente fez a empresa formar um grupo de cientistas brasileiros,
franceses, alemes e americanos que pensam juntos em como colocar novos produtos no
mercado em menos tempo. A Natura optou por um modelo de co-propriedade entre os
parceiros da P&D. O Laboratrio Cristlia, tem parcerias com centros de pesquisa pblicos
para canalizar o bom desempenho financeiro gerado pela fabricao de genricos com novas
tecnologias prprias. O sucesso da Omnisys, tambm atribudo colaborao externa.
Fabricante de dispositivos de alta tecnologia, embarcados em satlites, radares meteorolgicos
e aparelhos de guerra eletrnica para a Marinha, a Omnisys participa de projetos

33
Networker pode ser traduzido como a competncia organizacional na criao de redes profissionais.
79
80

internacionais com o grupo francs Thales, e funciona como plataforma de exportao de


tecnologia do Brasil para diversos pases, inclusive para a Frana. A Embraer, que j vinha
trilhando o modelo de inovao aberta, contava com quatro parceiros no desenvolvimento de
avies e 16 para o 170/190.

Com base em uma gesto voltada para estimular a criatividade, em 2004 a Braskem
lanou o Programa de Inovao Braskem, passando a adotar o conceito de inovao aberta.
Este programa trata de um banco de ideias aberto a sugestes de todos os cantos, de dentro e
fora da empresa, que se utiliza de um software criado para auxiliar na avaliao das
propostas.34

A Recepta, empresa de biotecnologia que inaugurou seu primeiro laboratrio no


Brasil, fechou uma parceria com o Instituto Butantan de So Paulo, na qual adotou o modelo
de inovao aberta, o que permitiu que o laboratrio funcionasse na sede no instituto,
utilizando-se de sua mo-de-obra qualificada. Parcerias semelhantes tendem a ser realizadas
com pases desenvolvidos como a Sucia, Estados Unidos, Inglaterra e Austrlia), sendo
raramente fechados com pases emergentes como o Brasil. 35

Empresas internacionais como a Procter & Gambler, IBM, Novartis, Lilly, Boeing, Du
Pont, Apple tornaram a inovao aberta parte de sua estratgia de inovao, abastecendo-se de
novidades no mercado de ideias criado pela globalizao dos recursos tecnolgicos e
cientficos. Outro exemplo de inovao aberta oferecido pela IBM, que se reinventou em
parcerias e no licenciamento de patentes afastadas do seu core business. Em 2007, a empresa
abriu 500 patentes para que desenvolvedores criassem solues para seus usurios.

A P&G, rompendo com uma cultura de auto-suficincia, explora mercados de P&D


on-line, lanando mo de uma rede mundial de 1,8 milhes de pesquisadores de alto nvel e
outros intermedirios para buscar e adquirir tecnologias e ideias de inventores independentes.
A empresa tem aproximadamente 50% de seus produtos com elementos originados de outras
empresas, sendo que este percentual dever subir nos prximos anos, de acordo com seu vice-
presidente de P&D, Nabil Sakkab.36 No caso da P&G a conexo com a rede externa pode se
dar de trs formas diferentes, adotadas simultaneamente. A empresa divulga em um site de
inovao aberta, como a Innocentive (www.innocentive.com) e o NineSigma

34
Aqui nasceu o plstico verde in poca Negcios. Agosto, 2007. p. 95.
35
Inovao Aberta - O Planeta o seu laboratrio in poca Negcios. Julho, 2007. p. 78-80.
36
Ibid. p.81.
80
81

(www.ninesigma.com), informaes sobre suas necessidades tcnicas e cientficas e aguarda


respostas; posta pedidos de maneira annima, oferecendo recompensas financeiras, ou ainda
utiliza sua prpria rede de fornecedores.37

De acordo com Nambisan e Sawhney38 o nmero de empresas que buscam inovao


no mercado, sejam de conceitos embrionrios, ideias, patentes ou sejam de negcios j
prontos vem crescendo. Empresas como a Intel Capital, a fabricante de microprocessadores,
investe em start-ups de tecnologia e fomenta a inovao, enriquecendo seu ecossistema de
negcios. A Nokia lanou o Concept Lounge, frum interativo criado para descobrir e adquirir
conceitos de produtos futuristas e inovadores direto de fontes independentes. Da mesma
forma, a General Mills recentemente lanou seu programa de inovao empreendedor
(innovation entrepreneur program), no qual os gestores tm o papel de garantir que ideias
externas se integrem ao portflio de projetos de inovao da empresa (LINDEGAARD,
2010).

Mas no somente as grandes empresas podem se beneficiar do modelo de gesto da


inovao aberta. Esta estratgia se configura como uma nova forma adaptativa de lidar com a
inovao para as pequenas empresas. Com recursos escassos para investir na pesquisa e
desenvolvimento de aplicativos, elas recorrem contratos e parcerias externas.

Em decorrncia desta nova tendncia na busca de recursos externos para a inovao na


organizao, surge um novo profissional denominado de Capitalista da Inovao. Sua
atividade buscar e avaliar conceitos e produtos na comunidade de inventores; desenvolver e
aprimorar tais conceitos para que sua viabilidade de produo e potencial comercial possam
ser avaliados; e oferecer os resultados almejados pelas empresas para as quais presta seus
servios.

Outros profissionais, tambm conhecidos como intermedirios da inovao, atuam na


busca de fontes e recursos externos para a inovao so os chamados agentes de
licenciamento, corretor de patentes, olheiro de ideias e capitalistas de inveno, que
identificam ideias ainda em estado bruto; enquanto que os capitalistas da inovao buscam
ideias prontas para o mercado. Os capitalistas de risco e incubadoras de negcios j focam

37
Aqui nasceu o plstico verde in poca Negcios. Agosto, 2007. p. 96.
38
Guia de Compres para a Feira de Inovao in HBR. Junho, 2007, p. 75.
81
82

sua atuao em produtos prontos para lanamento.39

O principal desafio na adoo do modelo de inovao aberta est em encontrar as


pessoas certas e fomentar o trabalho colaborativo entre elas; e buscar integrar descobertas
cientficas de forma inovadora, na forma de uma nova experincia de consumo. As sndromes
do No Inventado Aqui, na qual a organizao descarta produtos que no sejam
desenvolvidos internamente, e do No Vendido Aqui 40, na qual a organizao se recusa a
adotar ideias que sejam originadas externamente ou insiste em ter exclusividade no uso de sua
tecnologia restringindo este uso aos seus prprios canais de venda, so fatores impeditivos
adoo de uma estratgia de inovao aberta.

3.5.5 Estratgias de Inovao Aplicadas ao Mercado Brasileiro

Convenincia, simplicidade, consistncia, funcionalidade, agilidade, qualidade,


eficincia, custos competitivos, aliados a bom preo so as novas regras do jogo para que as
empresas possam inovar na proposta de valor aos seus clientes.

No Brasil, so vrias as empresas que comeam a se estruturar nesta direo: Natura,


Banco Real (Santander), Syngenta, Champion Sade Animal, Usiminas Solues, Hospital
Moinhos de Vento, dentre tantas outras. Empresas como a Ford, que desenvolveu um painel
de LCD para dois modelos hbridos que sero lanados em 2010, o Ford Fusion e o Mercury
Milan; a Alpargatas, dona da grife Havaianas, que desenvolveu uma bolsa despojada, que
pudesse ser usada na praia e na cidade feitos da mesma borracha dos chinelos; a Positivo
Informtica, com o lanamento do modelo Faces; a 24x7 Cultural que inovou no modelo de
comercializao de livros, vendendo-os ao custo entre R$ 1,00 e R$ 5,00 atravs de mquinas
automatizadas, so alguns exemplos de empresas que baseiam suas estratgias de inovao
centradas nas experincias dos usurios (ZEVALLOS, 2008).

Mas h mais de uma dcada, outras empresas brasileiras adotaram as premissas da


convenincia, simplicidade, consistncia, funcionalidade, agilidade, qualidade e eficincia
quando lanaram seus novos produtos e servios. Em 1982, liderada por bancos brasileiros,
foi fundado o Banco 24 Horas, a primeira rede integrada de caixas eletrnicos fora das
agncias, popularizando o sistema de autoatendimento bancrio externo e os caixas

39
Uma tabela explicativa dos diferentes papeis e formas de atuao dos intermedirios da inovao, pode ser
encontrada no artigo Guia de Compras para a Feira de Inovao in HBR. Junho, 2007, p. 80.
40
Henry Chesbrough. As novas regras de P&D in Implementando a Inovao. Rio de Janeiro: Editora
Campus, 2007.
82
83

automticos. O Internet Banking, canal de atendimento eletrnico que oferece todos os


servios de uma agncia com exceo de saques e depsitos, surgiu no pas em 1996. Outra
inovao, que tornou-se referncia mundial, foi o sistema eletrnico de votao que
informatizou o sistema de apurao de votos pelo Tribunal Superior Eleitoral e estreou nas
eleies municipais de 1997. Outras inovaes que rapidamente alcanaram reconhecimento
mundial foram o BINA, identificador de chamadas, cujo servio passou a ser oferecido s
operadoras de telefonia fixa e mvel, e a Receitanet, programa que valida e transmite via
internet, declaraes de imposto de pessoas fsicas e jurdicas, oferecidos pela Receita Federal
desde 1997 (ZEVALLOS, 2008). Adotando as premissas de simplicidade e convenincia, a
baixo custo e preo ao comear a operar no mercado brasileiro em 2001, dispondo de uma
frota de seis avies e participao de mercado de apenas 5%, a Gol multiplicou seu negcio
em 17 em cinco anos. Segundo uma pesquisa feita por EXAME em parceria com a
consultoria Economtica, a Gol foi a companhia area que teve o crescimento mais veloz j
visto entre as empresas privadas que comearam do zero no Brasil nas ltimas 4 dcadas - o
perodo em que a economia brasileira foi gradativamente aberta competio internacional.

Os copos de polipropileno desenvolvidos pela Braskem, cujo custo era menor, o


material mais resistente, permitindo a impresso em sua superfcie; as tintas anti-pichao
desenvolvidas pela Impercol; a nota fiscal eletrnica, que o governo do Estado de So Paulo
implementou no final de 2007; o caso da EMBRAER ao lanar seus jatos 170/190 com baixos
custos operacionais, alta velocidade, bom nvel de conforto e baixo custo de manuteno
ofereceu uma opo industria de aviao e ao seu mercado de usurios, aliando tecnologia
estado da arte, maior conforto para os passageiros e melhor desempenho econmico para
empresas como a Azul. O foco na humanizao de tratamentos na rea de sade oferecidos
pela Rede Sarah e o Hospital de Cncer de Barretos, que proveem atendimento gratuito de
alto nvel, incluindo acompanhante 24 horas por dia, seis refeies dirias, alojamento,
assistncia jurdica e atendimento domiciliar multidisciplinar, configuram como exemplos
mais recentes de inovaes em servios e produtos no mercado brasileiro.

3.5.6 Concluso

Com base nos modelos de gesto de inovao existentes e a multiplicidade das


estratgias adotadas para sustentar este modelos, se pode afirmar que no possvel adotar
um nico modelo para implementar os processos de inovao, e que a utilizao de qualquer

83
84

modelo requer adaptaes e mudanas para adequ-los s caractersticas da empresa e ao


mercado no qual atua.

Convm salientar que desenvolver e gerenciar os processos de inovao de uma


empresa um grande desafio, uma vez que estes diferem de acordo com o setor no qual a
empresa atua, seu campo de conhecimento, seu tamanho e porte, estratgia organizacional,
tipo de inovao, estgio de amadurecimento e cenrios histricos, econmicos, polticos e
sociais, tendo assim, um carter essencialmente contingencial.

O desafio da inovao perpassa a organizao como um todo, tanto em seus nveis


estratgicos quanto operacionais. A maioria dos pesquisadores e analistas modernos
concordam ao afirmar que a empresa deve desenvolver uma viso sistmica dos processos
envolvidos na gesto da inovao organizacional. Muitos dos insucessos experimentados por
empresas se devem ao fato de que estas apresentavam uma deficincia sistmica, analisando
apenas partes do processo de inovao.41

Ainda hoje, a grande maioria das empresas brasileiras, apesar de considerar a inovao
uma ferramenta estratgica para a sustentabilidade e competitividade de seus negcios, no
conduz seus processos adotando um modelo de gesto, alinhado estrategicamente viso
competitiva da organizao. Verificamos, ainda, que os gestores detm conhecimento
limitado sobre o que a inovao, por que inovar e como direcionar os recursos e esforos
organizacionais para alavancar sua capacidade inovadora. A maioria desconhece os recursos
humanos, tecnolgicos e financeiros disponveis em seu ecossistema de negcios e, portanto,
tem capacidade restrita de gerenciar estes recursos adequadamente. Talvez, o
desconhecimento seja o maior gargalho ao potencial de inovao nas empresas brasileiras.

Mesmo assim, o Brasil j pode contar com inmeros exemplos de empresas dos mais
diversos setores e portes que desafiaram os obstculos econmicos e mercadolgicos
inovao e puderam situar-se dentre as organizaes mais inovadoras do pas.

41
O Inovador Sofisticado. HBR. Junho, 2007. P. 74.
84
4 DESCRIO DO MODELO DE AVALIAO DO GRAU DE INOVAO
ORGANIZACIONAL
E SUA FERRAMENTA DIAGNSTICA

Conforme mencionado, este trabalho se prope a analisar a Capacidade de Inovar em


quatro empresas de engenharia civil, com sedes localizadas no Estado do Rio de Janeiro, de
grande porte, buscando ampliar e aprofundar a compreenso sobre como promovem a
inovao por meio da gesto dos ativos intangveis que constituem seu Capital Intelectual, a
saber: os recursos intelectuais, financeiros, tecnolgicos e humanos existentes nos Capitais
Humano, Estrutural, de Relacionamento, Social e Ambiental.

A principal ferramenta de coleta de dados nesta pesquisa foi o Modelo de Avaliao


do Grau de Inovao Organizacional e sua ferramenta diagnstica o QDI - Questionrio
Diagnstico de Inovao. Neste captulo ser apresentada a verso ampliada do Modelo de
Avaliao do Grau de Inovao Organizacional e o Q.D.I. com as adaptaes propostas
nesta tese, inserindo-se o Capital Social como capital estratgico para a inovao.

Conforme mencionado, este Modelo e sua ferramenta diagnstica, o Q.D.I., foram


elaborados tendo como base os processos de gesto dos de inovao segundo os modelos de
gerao mais avanada proposto por Jonash & Sommerlate (2001) e de Inovao Aberta de
autoria de Chesbrough (2006 e 2010).

Este Modelo se constitui, basicamente, de um questionrio, estruturado em duas


subsees: Dados da Empresa42 e o Q.D.I. Questionrio Diagnstico da Inovao.

42
O formulrio da Anlise da Empresa e seu Ambiente de Negcios encontra-se no Anexo 01.
86

4.1 DADOS DA EMPRESA

Considerando-se a especificidade de cada empresa, sua atuao e seu posicionamento


no mercado, foi necessrio proceder a uma anlise da organizao e do ambiente competitivo
no qual est inserida. Buscamos obter informaes acerca das organizaes por meio de um
formulrio especfico, sites das empresas analisadas e sites e revistas especializadas da rea de
engenharia civil.

O levantamento acerca da empresa e seu ambiente de negcios fundamental devido a


natureza contingencial dos processos da inovao (TIDD et al., 1997; PAVITT, 2003), e
considerando-se que o contexto tanto interno quanto externo afeta os processos de gesto da
inovao. Estes, por sua vez, somente podero agregar valor ao negcio se estiverem
estreitamente relacionados empresa e ao seu ambiente, e alinhados sua viso, objetivos
estratgicos e metas de curto, mdio e longo prazos (TIDD et al., 1997, JONASH &
SOMMERLATE, 2001). Assim, um determinado setor pode ter diferentes prioridades e
caractersticas, podendo, por exemplo, ser um setor intensivo em produo de escala ou em
conhecimento cientfico e demandar que a empresa adote prticas e sistemas especficos para
aquele setor produtivo. (TIDD et al., 1997).

4.2 DESCRIO DO Q.D.I. - QUESTIONRIO DIAGNSTICO DE INOVAO

43
O Q.D.I. trata de uma ferramenta de carter quantitativo-qualitativo, cujo
propsito avaliar em que grau e de que forma os modelos, sistemas, prticas e rotinas
organizacionais adotadas na gesto de seus ativos intangveis, podem contribuir para o
desenvolvimento de sua capacidade inovadora. Tambm busca identificar os principais fatores
restritivos e facilitadores inovao considerando-se as realidades organizacionais e
mercadolgicas especficas das organizaes estudadas, e avaliar o nvel de compreenso dos
gestores-respondentes a respeito da relevncia dos sistemas e rotinas adotadas para o
desenvolvimento da capacidade de inovao.

Com base na identificao dos ativos intangveis de acordo com diversos autores,
relacionamos estes ativos aos modelos de Capital Intelectual de Sveiby (1997), Edvinsson &
Malone (2001), McElroy (2001) e outros, e criou-se um Mapa de Ativos Intangveis
relacionado ao Capital Intelectual. Para compor este mapa, os ativos intangveis foram

43
O formulrio do Q.D.I. encontra-se no Anexo 02 da presente tese.
86
87

alocados em cinco dimenses do Capital Intelectual, a saber: o Capital Humano, Estrutural,


Social, Ambiental e de Relacionamento conforme apresentado no Capitulo 03.

A seguir foram identificados 25 indicadores44 relacionados aos ativos intangveis,


considerados fatores crticos para os processos de inovao na rede de valor das empresas
analisadas, a saber: Monitoramento do ambiente competitivo, Uso de incentivos e linhas de
fomento inovao, Gesto de Mudanas, Gesto Criativa, Gesto do Conhecimento para a
Inovao, Gesto empreendedora, Estratgia e viso organizacional, Estrutura e Infra-
estrutura Organizacional, Cultura e Valores Organizacionais, Aprendizagem Organizacional,
Comunicao Organizacional, Recrutamento e Seleo, Reteno de Talentos, Avaliao de
Desempenho, Reconhecimento e Promoo, Desenvolvimento de Pessoas, Modelos
Colaborativos de Trabalho, Papel das Lideranas, Nvel de Confiana, Gesto da Marca e
Reputao, Gesto de Acordos Colaborativos, Inovao Cooperativa - Rede de
Relacionamento, Proteo ao Conhecimento, Redes e Mdias Sociais, Gerao de Inovaes
Tipos, Graus e Perodos e Barreiras Inovao. Os indicadores e sua descrio encontram-se
na tabela abaixo.

Tabela 4: Descrio dos Indicadores Relacionados ao Capital Intelectual

No. Indicadores Analisados Descrio

Avalia em que medida a organizao monitora o ambiente


Monitoramento do
1 externo para acompanhar o desenvolvimento de inovaes em sua
ambiente competitivo
rea de atuao, e identificar novas oportunidades de negcios.
Avalia em que medida a organizao monitora e utiliza os
Uso de incentivos e
incentivos fiscais e linhas de fomento inovao oferecidas por
2 linhas de fomento
agncias/organizaes pblicas e/ou privadas para seus projetos
inovao
de inovao.
Avalia em que medida a organizao identifica e monitora
patentes e outros registros de proteo s inovaes desenvolvidas
Proteo ao pela empresa, participantes de sua rede/cadeia de valor e a
3
Conhecimento concorrncia.
Avalia em que medida a organizao protege as inovaes
desenvolvidas como parte de sua estratgia de inovao.
Avalia em que medida a organizao se organiza para atender
s oportunidades para inovar a partir de mudanas
4 Gesto de Mudanas
mercadolgicas, demogrficas, ambientais, sociais e no ambiente
regulatrio.
Gesto do Conhecimento Avalia em que medida a organizao identifica as
5
para a Inovao Competncias Essenciais e Conhecimentos Crticos para a

44
Estes indicadores foram identificados no levantamento bibliogrfico realizado. 19 dos 25 indicadores foram
apresentados pela autora em sua dissertao Gesto Estratgica do Capital Humano: Avaliando o potencial de
inovao de uma empresa estudo de caso, (STOECKICHT, 2005), e revisados no presente trabalho.
87
88

inovao e a conduo de suas atividades/processos crticos no


presente e no futuro;
Avalia em que medida a organizao gerencia o conhecimento
organizacional e cria novos conhecimentos e competncias para a
inovao.
Avalia em que medida a cultura e valores organizacionais
Cultura e Valores
6 promovem a inovao, o comportamento inovador e a atitude
Organizacionais
intra-empreendedora na organizao.
Avalia em que medida a organizao promove sua capacidade
Aprendizagem
7 de aprendizagem visando atender novas demandas
Organizacional
organizacionais e mercadolgicas.
Avalia em que medida os sistemas de comunicao internos e
Comunicao T.I. promovem o acesso e integrao de informaes /
8
Organizacional conhecimentos /competncias e sustentam os processos de
inovao na organizao.
Avalia em que medida a organizao busca construir e
Gesto da Marca e
9 consolidar sua marca enquanto empresa inovadora e geradora de
Reputao
valor para o cliente, o mercado e a sociedade como um todo.
Avalia em que medida a organizao promove um ambiente de
confiana para facilitar a troca, transferncia de conhecimentos e
10 Nvel de Confiana
alocao de competncias visando alavancar a capacidade de
inovar da empresa.
Avalia em que medida a organizao estimula a criatividade
em nvel individual e organizacional;
11 Gesto Criativa Avalia em que medida a organizao promove a soluo
criativa de problemas, e dispe de sistemas de captura e gesto de
ideias de colaboradores da rede/cadeia de valor, de forma a
desenvolver inovaes.
Avalia em que medida a organizao gerou inovaes, de que
Gerao de Inovaes
12 tipo, em que grau e em qual perodo de tempo, por meio da
Tipos, Graus e Perodos
contribuio de seus colaboradores diretos e indiretos.
Avalia em que medida os sistemas de avaliao de
Avaliao de
desempenho, reconhecimento e promoo contemplam o
Desempenho,
13 comportamento inovador, os conhecimentos crticos, as
Reconhecimento e
competncias individuais e a capacidade de colaboradores
Promoo
contriburem para a inovao na organizao.
Avalia em que medida os sistemas de seleo interna / externa
contempla o comportamento inovador, os conhecimentos crticos,
14 Recrutamento e Seleo
as competncias individuais e a capacidade de colaboradores
contriburem para a inovao na organizao.
Avalia em que medida a organizao adota prticas visando a
15 Reteno de Talentos reteno de colaboradores e seu conhecimento crtico, com o
objetivo de alavancar o potencial de inovao na organizao.
Avalia em que medida os programas de capacitao oferecidos
Desenvolvimento de desenvolvem as competncias necessrias para alavancar a
16
Pessoas capacidade empreendedora e inovadora, em nvel individual e
organizacional.
Avalia em que medida a organizao oferece recursos
estruturais e infra-estruturais para apoiar o empreendedorismo
17 Gesto Empreendedora corporativo ou intra-empreendedorismo, delega poder e concede
autonomia para que os colaboradores participem do processo de
soluo criativa de problemas e gerao de inovaes.
Modelos Colaborativos Avalia em que medida a organizao adota modelos de
18
de Trabalho trabalho colaborativo entre os colaboradores da cadeia/rede de

88
89

valor, de forma a promover a interao necessria para apoiar os


processos de inovao e gerao de novas solues na
organizao.
Avalia em que medida os gestores lideranas conhecem os
modelos de gesto, estratgias, metodologias e os recursos
existentes e necessrios para conduzir os processos de inovao e
gerenciar carteiras de projetos inovadores;
19 Papel das Lideranas
Avalia em que medida os gestores - lideranas promovem e
gerenciam adequadamente os recursos organizacionais, de forma a
fortalecer a competncia da inovao no nvel individual, de
equipe e organizacional.
Avalia em que medida a organizao identifica recursos
Inovao Cooperativa -
humanos, tecnolgicos e financeiros para a inovao existentes
20 Rede de
em sua Rede de Relacionamentos e os utiliza para desenvolver
Relacionamentos
inovaes conjuntamente.
Avalia em que medida a organizao estabelece e gerencia
Gesto de Acordos
21 acordos colaborativos com funcionrios e parceiros externos de
Colaborativos
forma a desenvolver inovaes.
Avalia em que medida a organizao monitora e usa as redes
Uso de Redes e Mdias formais e informais e as mdias sociais para apoiar os processos
22
Sociais decisrios e de co-criao de valor nos processos de gesto da
inovao.
Avalia em que medida os direcionadores estratgicos
promovem e alinham as aes dos colaboradores diretos e
indiretos da cadeia/rede de valor da empresa, de forma a
Estratgia e Viso fortalecer os conhecimentos crticos no nvel individual e as
23
Organizacional competncias organizacionais para sustentar a inovao.
Avalia em que medida as estratgias, misso, viso, valores,
objetivos e metas organizacionais encontram-se orientadas
inovao e alinhados s estratgias organizacionais.
Avalia em que medida a organizao se utiliza de seus
Estrutura e Infra- recursos estruturais e infra-estruturais para promover o
24
estrutura Organizacional compartilhamento e criao de conhecimentos e a gerao de
novas solues inovaes.
Avalia em que medida existem barreiras inovao.
Identifica os fatores restritivos inovao durante o perodo da
pesquisa, podendo estas serem restries de carter individual
(comportamental), organizacional (estrutural / infra-estrutural),
25 Barreiras Inovao ambiental, inovaes prvias, condies do mercado (uma
deficincia de demanda (agregada e/ou setorial), uma estrutura de
oferta (concorrencial ou capacidade instalada) que desestimulou a
inovao, ou outros problemas e obstculos que contemplam
fatores macro e microeconmicos conforme descritos no PINTEC
2008.
Fonte: do prprio autor, 2011.

A partir da identificao destes indicadores e da reviso bibliogrfica, foram


elaboradas 56 perguntas acerca de prticas e modelos de gesto relacionados inovao de
produtos, servios e processos, modelos de comercializao, modelos de gesto
organizacional e de negcios, que fundamentaram o Questionrio Diagnstico de Inovao -
Q.D.I. - em sua verso ampliada, apresentada no Anexo 02. Cada pergunta encontra-se
89
90

relacionado avaliao de um ou mais dos 25 indicadores do Capital Intelectual e seus ativos


intangveis, considerados importantes para os processos de inovao na rede de valor das
empresas analisadas. Determinou-se o contedo e a quantidade de perguntas elaboradas para
cada indicador de acordo com o levantamento realizado. Abaixo, encontra-se a lista dos
indicadores, especificando-se o nmero de perguntas elaboradas para cada item avaliado.

Tabela 5: Nmero de Perguntas por Indicador


Nmero de Perguntas
No. Indicadores Analisados
por indicador
1 Monitoramento do ambiente competitivo 05
2 Uso de incentivos e linhas de fomento inovao 02
3 Proteo ao Conhecimento 02
4 Gesto de Mudanas 05

5 Gesto do Conhecimento para a Inovao 14


6 Cultura e Valores Organizacionais 03
7 Aprendizagem Organizacional 09
8 Comunicao Organizacional 04
9 Gesto da Marca e Reputao 02
10 Nvel de Confiana 03
11 Gesto Criativa 07
12 Gerao de Inovaes Tipos e Perodos 04
13 Avaliao de Desempenho, Reconhecimento e Promoo 06
14 Recrutamento e Seleo 02
15 Reteno de Talentos 05
16 Desenvolvimento de Pessoas 04
17 Gesto Empreendedora 05
18 Modelos Colaborativos de Trabalho 02
19 Papel das Lideranas 04
20 Rede de Relacionamentos Inovao Cooperativa 10
21 Gesto de Acordos Colaborativos 04
22 Redes e Mdias Sociais 05

90
91

Estratgia e Viso Organizacional


23
com foco em inovao
07
24 Estrutura Organizacional 03
25 Barreiras Inovao 02

Fonte: do prprio autor, 2011

O questionrio estruturado - o Q.D.I. - incluiu perguntas fechadas para o tema em si,


e algumas perguntas de carter aberto, atravs das quais os respondentes puderam acrescentar
informaes pertinentes ao objeto do estudo realizado.

O Q.D.I. tambm incluiu uma pergunta para avaliar o nvel de relevncia, na tica
dos respondentes, de cada prtica para os processos de gesto da inovao em suas
organizaes, considerando os indicadores e fatores crticos de sucesso ao negcio das
empresas e suas realidades organizacional e mercadolgica especficas.

Esta avaliao permitiu verificar o nvel de discrepncia existente entre a opinio do


respondente acerca da importncia do item analisado e as prticas, de fato, adotadas pela
empresa. Alm disso, permitiu fazer uma inferncia sobre a aplicabilidade do Modelo,
considerando-se o objetivo de auxiliar os gestores a desenvolverem uma melhor compreenso
da dinmica da inovao em sua empresa, e a avaliar de que forma as prticas e rotinas
organizacionais adotadas na gesto de seu Capital Intelectual podem estar promovendo ou
restringindo o desenvolvimento de sua capacidade inovadora.

4.3 CRITRIOS UTILIZADOS NA AVALIAO DE RESULTADOS DA APLICAO


DO Q.D.I.

Para avaliar o grau em que determinada prtica pode constituir-se como fator relevante
para promover o potencial de inovao organizacional, optamos por adotar uma escala que
varia entre 0 e 1. Assim, as respostas s perguntas foram avaliadas de acordo com os critrios
abaixo especficados.

1. Para as perguntas estruturadas fechadas, o respondente utilizaou os seguintes critrios para


avaliar a frequncia da ocorrncia das prticas, rotinas ou sistemas organizacionais adotadas
pelas organizaes analisadas:

a) no / nunca

b) raramente

91
92

c) ocasionalmente

d) frequentemente

e) sim / continuamente

O respondente escolheu, portanto, a opo que mais se adequava avaliao da rotina


sob anlise, marcando-a no questionrio.

2. Algumas perguntas listam vrios itens, categorizados com letras do alfabeto. O


respondente escolheu as opes mais representativas das prticas, sistemas e rotinas adotadas
pela empresa no que tange o item em questo. O peso dado a cada resposta tambm variou
entre 0 e 1, sendo alocados pesos especficos de acordo o nmero de itens contidos em cada
pergunta.

3. O respondente tambm classificou cada prtica de acordo com seu nvel de relevncia
adotando os seguintes critrios de avaliao:

a) irrelevante

b) pouco relevante

c) de relevncia mdia

d) muito relevante

4. Para as perguntas estruturadas abertas, o respondente pde acrescentar comentrios ou


outras informaes que considerava relevantes para melhor representar a resposta ao item sob
anlise. Estas respostas no foram avaliadas de acordo com critrios e pesos predefinidos uma
vez que contemplaram informaes adicionais.
Para evitar ambiguidades na interpretao de alguns termos mais especficos utilizados
nas questes, algumas prticas continham explicaes adicionais45.

4.4 RESULTADOS CONSOLIDADOS DAS EMPRESAS ANALISADAS: ANLISE


GRFICA QUANTITATIVA E ANLISE QUALITATIVA-DESCRITIVA

A partir da anlise dos dados obtido por meio da aplicao do Modelo de Avaliao do
Grau de Inovao Organizacional foram gerados diversos grficos representativos das
respostas tanto em nvel individual por empresa, assim como consolidando os resultados das

45
Estas explicaes adicionais esto marcadas em azul claro no Q.D.I. , encontrado no Anexo 02.
92
93

quatro empresas estudadas, a saber: um grfico radar indicando em que grau as prticas e
rotinas esto sendo adotadas pela empresa, e o grau de relevncia das rotinas e prticas,
enquanto fatores impulsionadores dos processos da inovao na organizao na opinio dos
respondentes; um grfico de barras que apresenta os graus obtidos nos 25 indicadores
analisados, em grau decrescente de valor e identificando os possveis fatores facilitadores e
restritivos que influenciam a capacidade de inovar das empresas analisadas conforme o
levantamento bibliogrfico; e um segundo grfico de barras apresentando as oito principais
lacunas no que tange comparao entre as prticas efetivamente adotadas pela organizao e
aquilo que considerado relevante para promover a inovao, de acordo com a opinio dos
gestores-respondentes. Na anlise consolidada das quatro empresas participantes desta
pesquisa foram gerados mais dois grficos, a saber, um grfico apresentando o grau de
distribuio na adoo das prticas analisadas, e um grfico de disperso apresentando os
dados normalizados de cada empresa em comparao s demais.46

As representaes grficas de carter quantitativo foram complementadas por uma


anlise qualitativa - descritiva que se props a explorar as relaes de interdependncia entre
os fatores impulsionadores e restritivos aos processos de inovao, buscando relacionar de
que forma os sistemas, prticas e rotinas adotadas pela empresa na gesto de seu Capital
Intelectual podem afetar sua capacidade inovadora47.

Portanto, por meio da aplicao do Modelo de Avaliao do Grau de Inovao


Organizacional e sua ferramenta diagnstica o QDI foi analisado de que forma as
estratgias, objetivos, metas, cultura e valores organizacionais, os recursos estruturais e infra-
estruturais, e os modelos de gesto de pessoas, de negcios e sistemas administrativos
disponveis na empresa ampliada, poderiam estar atuando como foras impulsionadoras ou
restritivas inovao na organizao.

A seguir ser apresentada a pesquisa de campo e seus resultados.

46
Os resultados individuais e consolidados das empresas analisadas so apresentados no captulo 05 da presente
tese.
47
As anlises qualitativa-descritivas das empresas analisadas so apresentados no captulo 05 da presente tese.
93
5 PESQUISA DE CAMPO E RESULTADOS CONSOLIDADOS OBTIDOS POR
MEIO DA APLICAO DO MODELO DE AVALIAO DO GRAU DE INOVAO
ORGANIZACIONAL

Este captulo descreve a pesquisa de campo realizada utilizando-se a estratgia


metodolgica do estudo de casos mltiplos junto s quatro organizaes analisadas e nas
quais o Modelo de Avaliao do Grau de Inovao Organizacional foi aplicado. Apresenta
os resultados individuais da anlise dos dados de cada empresa e os resultados consolidados
das quatro empresas obtidos por meio da aplicao do Modelo, e algumas inferncias sobre os
fatores que influenciam sua Capacidade de Inovar.

CAPTULO 5.1 DESCRIO DA PESQUISA DE CAMPO

A pesquisa de campo foi realizada entre novembro de 2011 e maro de 2012,


utilizando-se do Modelo de Avaliao do Grau de Inovao Organizacional.

Visando identificar e contatar empresas inseridas no macro-complexo da construo


civil interessadas em participar da pesquisa de campo adotou-se duas abordagens distintas.
Com base no Ranking das 50 maiores construtoras 2011 (O Empreiteiro, 07/2011), buscou-
se contatar por telefone e e-mail as 30 maiores empresas brasileiras na rea de construo
civil, com sede em diversos estados e com atuao nacional. Das empresas contatadas,
somente cinco responderam, das quais trs optaram por participar da pesquisa.

Devido ao baixo retorno obtido, optou-se por adotar uma segunda estratgia para co-
optar empresas do setor, a saber, o envio de um e-mail aos alunos participantes do programa
de MBA de Construo Civil da Fundao Getlio Vargas. Foram enviados emails para uma
base de 250 alunos, localizadas em So Paulo, Goinia, Rio de Janeiro, Porto Alegre e
Florianpolis. Seis empresas demonstraram interesse em participar, das quais somente uma
enquadrou-se no perfil de unidade investigativa relevante pesquisa. As cinco empresas
95

remanescentes eram PMEs e realizaram o diagnstico, sem que fossem computadas como
fonte de dados para este trabalho.

A aplicao do Modelo de Avaliao do Grau de Inovao Organizacional foi


realizada seguindo-se seis etapas:

Etapa 1 Reunies presenciais e virtuais

Das quatro empresas participantes, duas solicitaram uma reunio presencial com o
objetivo de entender a proposta do projeto de pesquisa e conhecer a ferramenta diagnstica.
As outras duas empresas esclareceram suas dvidas por skype, telefone e e-mail. Nestas
reunies presenciais e virtuais foram identificados os gestores mais habilitados a fornecer os
dados necessrios pesquisa, constituindo estes, portanto, o principal ncleo de obteno dos
dados. Estabeleceu-se tambm qual a forma mais eficaz de obteno das informaes para o
preenchimento do Q.D.I.. Visando garantir agilidade no processo, integridade e consistncia
dos dados colhidos, todas as empresas optaram por centralizar a coleta de dados em um ou
dois gestores, que colheram as informaes necessrias mais especficas junto aos demais
gestores da empresa.

Etapa 2: Envio e assinatura de um Acordo de Confidencialidade

Etapa 3: Envio do Q.D.I. para os gestores-respondentes por e-mail. Durante o


perodo em que responderam ao Questionrio, a pesquisadora esteve disposio para
esclarecer dvidas.

Etapa 4: Anlise inicial do Q.D.I.: Aps receber os Q.D.I.s procedeu-se a uma


anlise preliminar para identificar eventuais inconsistncias nas respostas dadas pelo gestores-
respondentes, que foram devidamente esclarecidas.

Etapa 5: Consolidao e anlise dos dados

A quinta etapa tratou da consolidao e anlise dos resultados obtidos a partir da


aplicao do Modelo e do Q.D.I.. Foi realizada uma anlise de carter quantitativo e
qualitativo-descritivo. Sob forma de uma anlise quantitativa, o Modelo ofereceu diversas
avaliaes grficas, que foram complementadas por uma anlise qualitativa-descritiva.

Etapa 6 Obteno de feedback dos gestores-respondentes

95
96

5.2 RESULTADOS CONSOLIDADOS OBTIDOS A PARTIR DA APLICAO DO


MODELO DE AVALIAO DO GRAU DE INOVAO ORGANIZACIONAL

Conforme mencionado, por meio da aplicao do Modelo de Avaliao do Grau de


Inovao Organizacional foram analisados 56 prticas, sistemas e modelos de gesto do
Capital Intelectual, relacionados a 25 indicadores considerados importantes para desenvolver
a Capacidade de Inovar de uma organizao.

Foram coletados dados sobre como as estratgias, objetivos, metas, cultura e valores
organizacionais, os recursos estruturais e infra-estruturais, e os modelos de gesto, de
negcios e sistemas administrativos poderiam atuar como foras impulsionadoras ou
restritivas capacidade de inovar nas quatro empresas analisadas, considerando-se suas
especificidades organizacionais e mercadolgicas, e apresentados sob a forma de anlise
quantitativa e qualitativa-descritiva.

Para cada empresa participante da pesquisa de campo os resultados so apresentados


por meio de trs representaes grficas, e na anlise consolidada das quatro empresas os
resultados so representados por mais dois grficos, conforme descritos abaixo.

Grfico 1 - Grfico Radar: apresenta dois grupos de resultados. O primeiro representa


os graus em que as prticas, sistemas, rotinas e processos organizacionais que promovem a
inovao so adotados pela empresa, e esto representados pelo grfico verde escuro. O
segundo representa o nvel de relevncia das prticas avaliadas para promover a inovao na
opinio do gestor-respondente e est representado pelo grfico verde claro48. Cada indicador
foi avaliado dentro de uma escala de 0 (zero) at 1,0 (hum) ponto49.

No grfico radar, tambm, so informados o Grau de Inovao, que corresponde ao


percentual de prticas, sistemas, processos e rotinas adotadas pela organizao e o Nvel de
Relevncia, que representa em que grau as prticas analisadas so consideradas relevantes
para a promoo da inovao, na opinio dos gestores-respondentes.

Grfico 2 Grau de Inovao por Indicador: apresenta os graus obtidos nos 25


indicadores analisados, em grau decrescente de valor. Neste grfico, o indicador Gerao de
Inovaes representado por uma barra azul, e Barreiras Inovao por uma barra vermelha.

48
A tabela de Nvel de Relevncia dos Indicadores analisados encontra-se no Anexo 04 da presente tese.
49
A tabela de ndices por Indicador contendo as pontuaes auferidas em cada indicador e seu Nvel de
Relevncia encontra-se no Anexo 03 da presente tese.
96
97

Cada indicador foi avaliado dentro de uma escala de 0 (zero) at 1,0 (hum) ponto50. A
pontuao de cada indicador subdividida em trs nveis baixo, mdio e alto. Neste grfico,
so destacados os oito indicadores que obtiveram pontuao mais baixa, podendo estes,
portanto, representar fatores restritivos inovao na organizao analisada. Tambm so
ressaltados os oito indicadores que tiveram pontuao mais alta, indicando que podem atuar
como fatores facilitadores inovao na organizao analisada.

Grfico 3 Grfico Comparativo Grau de Inovao vs. Nvel de Relevncia:


apresenta as oito principais lacunas no que tange comparao entre as prticas efetivamente
adotadas pela organizao e aquilo que considerado relevante para promover a inovao, de
acordo com a opinio dos gestores-respondentes. Neste grfico a barra verde claro representa
o nvel de relevncia das prticas avaliadas para o processo de inovao na opinio do gestor-
respondente, e a barra verde escuro representa os graus em que as prticas e processos so
adotados pela organizao, relativos cada indicador. As lacunas foram avaliadas a partir de
uma escala entre 0 (zero) e 1,0 (hum) ponto, e os graus encontram-se especificadas junto a
cada indicador.

Grfico 4 Distribuio do Grau de Inovao dos Indicadores Analisados, no qual


possvel comparar em que grau cada empresa adota as prticas relativas a cada indicador.

Grfico 5 - Disperso do Grau de Inovao dos Indicadores Analisados que


representa o grau de disperso na adoo das prticas analisadas de cada empresa em
comparao s demais. Neste grfico os dados obtidos por meio da aplicao do Q.D.I.
foram normalizados, e so representados em desvios padro.

Os resultados de cada empresa tambm so descritos em um breve relatrio no qual


realizada a anlise qualitativa-descritiva, e so analisadas as relaes de interdependncia
entre os indicadores relevantes para os processos de inovao nas empresas sob anlise,
avaliando de que forma as rotinas, sistemas e prticas organizacionais podem estar
fomentando ou restringindo sua capacidade de inovar.

A seguir sero apresentados os resultados obtidos pela aplicao do Modelo em cada


uma das empresas analisadas, e em sequncia sero apresentados os resultados consolidados
das quatro empresas.

50
Ibid.
97
98

5.2.1 CONSOLIDAO E ANLISE DOS RESULTADOS POR EMPRESA

Empresa 01

A empresa 01 atua no mercado nacional h mais de trs dcadas no subsetor de


edificaes, a saber, nos segmentos de edifcios residenciais e comerciais, condomnios e
incorporaes, shopping centers e hotis, e atualmente conta com mais de 6 mil funcionrios.

Conforme pode-se ver nos grficos abaixo, os gestores-respondentes desta organizao


consideraram 94% das prticas analisadas como relevantes para a inovao, considerando
suas realidades organizacionais e mercadolgicas especficas. Apesar de considerarem o nvel
de concorrncia alto em seu setor, adotam prticas restritas de Monitoramento do Ambiente
Competitivo, tendo este indicador obtido pontuao 0,35. Mesmo avaliando as barreiras
inovao como tendo impacto mdio (0,63), ainda adotam um nmero reduzido de prticas
para alavancar sua capacidade de inovar (38%), o que se reflete num ndice relativamente
baixo de gerao de inovaes, a saber: 0,37 no perodo de 24 meses.

Ao analisarmos o grfico 2 Grau de Inovao por Indicador -, possvel verificar que esta
empresa no faz uso de Incentivos e linhas de fomento inovao e praticamente no adota
aes de Proteo ao Conhecimento (0,13), mesmo tendo considerado estes indicadores de
relevncia mdia, a saber, 0,67.

98
Grfico 1: Empresa 1 - Empresa 01- Grfico Radar Grfico 2: Empresa 2 Grau de Inovao por Indicador

Grfico 3: Empresa 1 Grau de Inovao vs. Nvel de Relevncia

Fonte: do prprio autor, 2012

99
100

Esta organizao em especfico obteve ndices relativamente baixos nos indicadores


Modelos de Trabalho Colaborativo (0,13), Gesto de Acordos Colaborativos (0,19), Gesto
Criativa (0,25) e Comunicao Organizacional (0,25), mesmo tendo considerado o nvel de
relevncia destes indicadores como altos, a saber, 1,0, 1,0, 0,95 e 1,0, respectivamente. Estas
pontuaes encontram-se bem abaixo das mdias auferidas pelas quatro empresas analisadas,
e pode indicar um baixo nvel de integrao inter e intra-organizacional, o que pode afetar a
sua capacidade de desenvolver inovaes co-operativamente, utilizando-se de recursos
internos na organizao e externos existentes em seu ecossistema de negcios. O baixo ndice
obtido no indicador Inovao Co-operativa Rede de Relacionamento (0,28) tambm aponta
para restries na capacidade desta empresa em integrar e otimizar recursos internos e
externos para desenvolver inovaes co-criativamente.

Outros possveis fatores restritivos identificados a partir dos dados obtidos na


aplicao do Q.D.I. referem-se ao Papel das Lideranas (0,25) e Estratgia e Viso
Organizacional (0,14), apesar da alta relevncia dadas s prticas relacionadas a estes
quesitos, a saber, 1,0 e 0,95, respectivamente. Isto pode indicar que os gestores / lideranas
nesta organizao ainda dispem de pouco conhecimento sobre a dinmica dos processos de
gesto da inovao, afetando sua capacidade de gerir os recursos organizacionais
contemplando a rede de valor da empresa, de forma integrada e estratgica com foco em
inovao.

Com exceo do indicador Comunicao Organizacional, os demais indicadores que


apresentaram ndices baixos e que so identificados como potenciais fatores restritivos no
Grfico 2, tambm se apresentam no Grfico 03, nas principais lacunas encontradas entre as
prticas adotadas pela empresa e seu nvel de relevncia de acordo com a opinio de seus
gestores. Isso parece indicar que os gestores-respondentes tm conscincia dos possveis
fatores restritivos inovao considerando suas realidades organizacionais e mercadolgicas
especficas.

O indicador que teve pontuao mais alta no Q.D.I. foi Gesto de Marcas e
Reputao (0,75), bem acima da mdia das quatro empresas que se situou em 0,41. O Uso de
Redes e Mdias Sociais (0,55) tambm obteve pontuao acima da mdia das quatro empresas
analisadas (0,43). Isto pode ser explicado pelo fato de que esta empresa atua no segmento
B2C, e investe na consolidao de sua imagem como empresa inovadora e geradora de valor
para o cliente e o mercado. Os outros indicadores que tiveram pontuao relativamente alta
considerando a mdia de prticas adotadas por esta empresa (38%) so Desempenho,
101

Reconhecimento e Promoo (0,64), Recrutamento e Seleo (0,63), Desenvolvimento de


Pessoas (0,58), Gesto do Conhecimento para a Inovao e Aprendizagem Organizacional,
ambos com ndice de (0,53). Interessantemente, as prticas associadas a estes indicadores
esto relacionadas aos sistemas e subsistemas de Gesto de Pessoas. Isto parece indicar que
esta empresa adota uma postura mais pr-ativa na gesto das competncias, conhecimentos e
bens intelectuais de seus colaboradores; prticas crticas para alavancar a capacidade de
aprendizagem organizacional e gerao de inovao com base no Capital Humano.

O Grfico 3 Nvel de Relevncia e Grau de Inovao indica que os gestores desta


organizao tm conscincia da importncia da adoo de Modelos de Trabalho
Colaborativos em sua organizao, e que devem adotar mais prticas para melhor gerir seus
Acordos Colaborativos envolvendo as contribuies dos colaboradores diretos e indiretos em
seu Capital de Relacionamento, alinhados a uma Estratgia Organizacional com foco em
Inovao de forma a alavancar sua capacidade de inovar.

Empresa 02

H mais de seis dcadas, a empresa 02 atua no mercado nacional no setor da


construo pesada, especificamente nos segmentos de obras rodovirias, usinas hidroeltricas,
barragens, tneis, obras porturias e ferrovirias, instalaes petroleiras e petroqumicas,
pontes, viadutos, aeroportos, leo e gasodutos, obras metrovirias, obras de saneamento e
shopping centers. Atualmente conta com mais de 300 funcionrios. Apesar de ser classificada
como empresa de mdio porte conforme o critrio de nmero de funcionrios do SEBRAE,
esta empresa auferiu uma receita anual acima de R$ 900 milhes em 2010, enquadrando-se,
portanto, na classificao de empresa de grande porte de acordo com os critrios do BNDES.

Conforme pode-se ver nos grficos da Empresa 02 abaixo, os gestores-respondentes


desta organizao consideraram 74% das prticas analisadas como relevantes para a inovao,
considerando suas realidades organizacionais e mercadolgicas especficas. Apesar de
considerarem o nvel de concorrncia alto em seu setor e avaliarem as Barreiras Inovao
como tendo impacto alto (0,88), adotam em torno de 43% das prticas analisadas; ndice
ligeiramente superior Empresa 01, e obtiveram um ndice de Gerao de Inovaes de 0,50,
acima da mdia de 0,43 das quatro empresas. Isto pode ser explicado pelo fato de que esta
empresa estabelece parcerias com outros atores de sua rede de valor, engajando-se em
projetos de inovao cooperativa.
Grfico 4: Empresa 2 - Grfico Radar Grfico 5: Empresa 2 Grau de Inovao por Indicador

Grfico 6: Empresa 2 Grau de Inovao vs. Nvel de Relevncia

Fonte: do prprio autor, 2012

102
103

Diferentemente da Empresa 01, esta organizao atua fortemente no setor B2B, e isto
pode justificar o fato de ter obtido uma pontuao baixa nos indicadores Gesto de Marcas e
Reputao e Uso de Redes e Mdias Sociais, ambos com pontuao de 0,25, apesar de terem
sido considerados de Relevncia Baixa e Mdia, 0,33 e 0,53, respectivamente. Pela natureza
de seus segmentos de atuao, no necessariamente a baixa adoo de prticas relacionadas
estes indicadores se constitui em um fator restritivos inovao nesta organizao.

Uma outra diferena marcante entre as Empresas 01 e 02 se apresenta quando se


comparam os indicadores Modelos de Trabalho Colaborativo (0,50), Gesto de Acordos
Colaborativos (0,56) e Uso de Incentivos Inovao (0,50), que obtiveram ndices superiores
s mdias das quatro empresas que foram 0,28, 0,36 e 0,13, respectivamente. Na Empresa 01
estes trs indicadores apresentaram-se como potenciais fatores restritivos, enquanto que na
Empresa 02 constituem-se como potenciais fatores facilitadores inovao. Essa diferena
pode ser explicada pelo fato de que a Empresa 02 estabelece parcerias com organizaes
pblicas e privadas e tem feito uso de Incentivos Inovao em projetos cooperativos.

De acordo com os resultados obtidos a partir da aplicao do Q.D.I., a Empresa 02


tambm no adota prtica alguma no que tange o indicador Proteo ao Conhecimento,
apesar de usar incentivos para projetos de inovao, e teve uma pontuao baixa no indicador
Estratgia e Viso Organizacional (0,21). Isto pode indicar uma tendncia preocupante, a
saber, esta empresa est gerando inovaes, mas no est adotando as estratgias necessrias
para proteg-las como parte de seu posicionamento competitivo. Outro ponto a ser destacado
que esta empresa parece estar gerando inovaes sem uma estratgia claramente definida.

Outros indicadores que apresentaram ndices abaixo da mdia das quatro empresas
analisadas foram Gesto Criativa (0,33), Desempenho, Reconhecimento e Promoo (0,31) e
Reteno de Talentos (0,37). Este um ponto de alerta, pois a empresa pode estar sub-
utilizando ou vir a perder Capital Humano com competncias crticas para a inovao;
situao impactante para o negcio uma vez que o setor da engenharia civil j apresenta um
grave problema quanto obteno de mo de obra qualificada para fazer frente s demandas
do mercado. Somente trs destes indicadores se apresentam dentre as oito principais lacunas
auferidas entre as prticas adotadas e o nvel de relevncia, conforme pode se ver no Grfico
06 Nvel de Relevncia vs. Grau de Inovao. Interessantemente, o indicador Estratgia e
Viso Organizacional no consta dentre as oito principais lacunas, e isto provavelmente se
deu porque esta empresa considera este indicador de Relevncia Mdia (0,67). De acordo
com os resultados apresentados neste ltimo grfico, os gestores desta empresa parecem ter
104

conscincia da necessidade de melhor gerir os sistemas e sub-sistemas relacionados Gesto


de Pessoas de forma a otimizar os uso de seus recursos do Capital Humano, orientando-os
inovao, mas no parece atentar necessidade de gerir os demais recursos de seu Capital
Intelectual de forma estratgica.

Empresa 03

A empresa 03 atua no mercado nacional h mais de 17 dcadas no setor de


edificaes, especificamente nos segmentos edifcios residenciais e comerciais, condomnios,
incorporaes, edificaes para fbricas, shopping centers e hotis, e atualmente conta com
mais de 500 funcionrios.

Conforme pode se ver nos grficos da Empresa 03 abaixo, os gestores-respondentes


desta organizao consideraram 82% das prticas analisadas como altamente relevantes para a
inovao, apesar de adotarem em torno de 42% destas, ndice ligeiramente acima da mdia de
0,41 das quatro empresas analisadas.

Os gestores avaliaram o nvel de concorrncia alto em seu setor de atuao, mas ainda
adotam poucas prticas de Monitoramento do Ambiente Competitivo (0,30). Avaliaram as
Barreiras Inovao como tendo impacto mdio (0,50) e, no entanto, obtiveram um ndice de
Gerao de Inovaes de 0,28, consideravelmente abaixo da mdia de 0,43 das quatro
empresas analisadas.

Dentre os indicadores que tiveram pontuao 0,00, encontram-se Proteo ao


Conhecimento e Uso de Incentivos Inovao, apesar dos gestores-respondentes terem
considerados estas prticas de Relevncia Baixa e Mdia, auferindo, 0,33 e 0,50,
respectivamente. Interessantemente, o indicador Uso de Incentivos Inovao configura
dentre as oito principais lacunas entre as prticas adotadas e o nvel de relevncia dada a elas
na opinio dos gestores respondentes, conforme se pode ver no Grfico 9, demonstrando que
os gestores tm conscincia de que este possa ser um fator restritivo inovao. O mesmo
no se deu com relao ao indicador Proteo ao Conhecimento.
Grfico 7: Empresa 3 - Grfico Radar
Grfico 8: Empresa 3 Grau de Inovao por Indicador

Grfico 9: Empresa 3 Grau de Inovao vs. Nvel de Relevncia

Fonte: do prprio autor, 2012

105
106

Esta organizao tambm atua fortemente no segmento B2C, e apresenta uma situao
semelhante s das Empresas 01 e 04, que tambm atuam neste setor. Verificou-se que a
Empresa 03 e 01 compartilham cinco dos mesmos oito potenciais fatores restritivos
inovao, a saber, Proteo ao Conhecimento, Uso de Incentivos Inovao, Estratgia e
Viso Organizacional (0,24), Papel das Lideranas (0,25) e Modelos de Trabalho
Colaborativo (0,25), e que as Empresas 01, 03, e 04 compartilham quatro dos indicadores
com desempenho mais baixo, a saber, Proteo ao Conhecimento, Uso de Incentivos
Inovao, Estratgia e Viso Organizacional e Modelos de Trabalho Colaborativo.

Outro possvel fator restritivo identificado a partir dos dados obtidos na aplicao do
Q.D.I. na Empresa 03 refere-se ao Papel das Lideranas, que apesar de ter sido
considerado uma quesito de alta relevncia (0,92), obteve pontuao 0,25, indicando ser um
ponto de alerta capacidade de inovar de acordo com os gestores-respondentes. Outro
indicador com baixo ndice foi Estratgia e Viso Organizacional (0,24), e seu grau de
relevncia foi considerado mdio - 0,57, bem abaixo da relevncia concedida a este indicador
pela mdia das quatro empresas analisadas, a saber, 0,75. Isto pode indicar que os gestores /
lideranas nesta organizao ainda no percebem a importncia de gerir estrategicamente os
recursos do Capital Intelectual existentes em seu ecossistema de negcios, orientando-os
inovao.

Apesar de atuar em segmentos B2C, diferentemente da Empresa 01, a Empresa 03


obteve baixo ndices nos indicadores Gesto de Marcas e Reputao (0,13) e Uso de Redes e
Mdias Sociais (0,35), consideravelmente abaixo das mdias obtidas pelas quatro empresas, a
saber, 0,41 e 0,43, respectivamente. Isto pode indicar que a organizao empreende poucos
esforos no sentido de construir e consolidar sua marca como empresa inovadora e geradora
de valor para o cliente e o mercado consumidor e co-criadora de valor junto com os
participantes de seu ecossistema de negcios. Alm disso, esta empresa obteve um ndice
baixo no indicador Modelos de Trabalho Colaborativo (0,25), apesar de ter auferido as
prticas referentes a este quesito como altamente relevantes (1,0), constituindo-se como a
principal lacuna entre todos os indicadores apresentados no Grfico 9. O baixo ndice neste
quesito, aliados aos indicadores acima mencionados, pode indicar restries na capacidade
desta empresa em integrar e otimizar recursos internos e externos do Capital Intelectual para
desenvolver inovaes cooperativamente com colaboradores diretos e indiretos de sua rede de
valor.
107

Quanto aos possveis fatores facilitadores inovao nesta organizao, verificou-se


que dispe de fortes Recursos Estruturais e Infra-Estruturais para compartilhar
conhecimentos visando a gerao de inovaes, uma vez que obteve grau elevado neste
quesito (0,83), adota prticas para promover a inovao por meio de sua Cultura e Valores
Organizacionais (0,75), e seus sistemas de Recrutamento e Seleo contemplam o
comportamento inovador de colaboradores (0,75). Nestes trs quesitos, a Empresa 03 auferiu
pontuao muito acima das mdias obtidas pelas quatro empresas analisadas, a saber, 0,65,
0,58 e 0,53, respectivamente. A pontuao obtida no indicador Nvel de Confiana tambm
foi dentre os mais altos, 0,67, ligeiramente acima da mdia de 0,65. A conjuno destes
fatores pode indicar que esta organizao poder alavancar significativamente a sua
capacidade de inovar na medida em que adotar modelos de trabalho mais colaborativos, uma
vez que parece dispor do Capital Estrutural necessrio para tal e que busca atrair Capital
Humano com perfil inovador, orientando seu desempenho para a inovao por meio de sua
Cultura e Valores Organizacionais.

O Grfico 9 Nvel de Relevncia e Grau de Inovao indica que os gestores desta


organizao tm conscincia da importncia da adoo de Modelos de Trabalho
Colaborativos em sua organizao, e que devem adotar modelos de gesto Criativa e
Empreendedora, visando integrar os recursos em seu Capital de Relacionamento, Estrutural e
Humano para alavancar sua capacidade de inovar.

Empresa 04

A empresa 04 atua no mercado nacional h mais de trs dcadas nos segmentos de


edifcios residenciais e comerciais, condomnios e incorporaes e atualmente conta com mais
de 2.400 funcionrios.

Conforme pode se ver nos grficos da Empresa 04 abaixo, os gestores-respondentes


desta organizao consideraram 86% das prticas analisadas como relevantes para a inovao,
apesar de adotarem menos da metade delas, a saber, 41%, ndice alinhado mdia de 0,41 das
quatro empresas analisadas.

.
Grfico 10: Empresa 4 - Grfico Radar Grfico 11: Empresa 4 Grau de Inovao por Indicador

Grfico 12: Empresa 4 Grau de Inovao vs. Nvel de Relevncia

Fonte: do prprio autor, 2012

108
109

Os gestores desta organizao tambm avaliaram o nvel de concorrncia alto em seu


setor de atuao, e mesmo assim adotam prticas muito restritas de Monitoramento do
Ambiente Competitivo (0,10), apesar de terem avaliado este indicador como tendo relevncia
mdia. Avaliaram as Barreiras Inovao como tendo impacto mdio (0,38) e, obtiveram
um ndice de Gerao de Inovaes de 0,58, consideravelmente superior mdia de 0,43 das
quatro empresas analisadas.

Novamente, verifica-se uma situao semelhante s demais empresas que atuam nos
segmentos B2C, a saber, dentre os indicadores que tiveram pontuao 0,00, encontram-se
Proteo ao Conhecimento e Uso de Incentivos Inovao, apesar dos gestores-respondentes
nesta empresa terem considerado as prticas referentes estes dois indicadores de Relevncia
Mdia, a saber, 0,67, bem acima da mdia das quatro empresas analisadas que foi de 0,50 e
0,63, respectivamente.

Os indicadores Estratgias e Viso Organizacional (0,07), Monitoramento do


Ambiente Competitivo (0,10), Gesto de Acordos Colaborativos (0,13) e Modelos de
Trabalho Colaborativos (0,25), Rede de Relacionamentos Inovao Cooperativa (0,25)
tiveram pontuao bem abaixo do nvel de relevncia auferido para estes indicadores, a saber,
0,81, 0,73, 0,75, 0,83 e 0,83 e da mdia das quatro empresas analisadas. Estes resultados
parecem indicar uma situao bastante alarmante, uma vez que esta empresa no adota
estratgias orientadas inovao para se posicionar competitivamente no mercado, e adota
prticas restritas visando utilizar os recursos internos e externos existentes no ecossistema de
negcios para alavancar sua capacidade de inovar. Outro ponto de possvel vulnerabilidade
que esta empresa parece adotar poucas prticas para o Recrutamento e Seleo (0,25) de
colaboradores com perfil empreendedor e inovador, apesar de consider-las de alta relevncia
para a inovao em seu ambiente de negcios (0,83), podendo isto afetar sua capacidade de
gerar inovaes com base na gesto de seu Capital Humano.

O Grfico 12 Nvel de Relevncia e Grau de Inovao claramente indica que os


gestores desta organizao tm conscincia das lacunas existentes entre as prticas adotadas e
seu nvel de relevncia no que tange estes indicadores, mas parece que este conhecimento tem
no tem se traduzido em aes visando minimizar o impacto, possivelmente negativo, destes
fatores para desenvolver a capacidade de inovar em sua empresa.

Os indicadores que tiveram pontuao mais alta na Empresa 4 foram Nvel de


Confiana (0,92), Cultura e Valores Organizacionais (0,83), Recursos Estruturais e Infra-
110

estruturais (0,83) e Gesto Criativa (0,68), bem acima da pontuao mdia das quatro
empresas analisadas, a saber, 0,65, 0,58, 0,65 e 0,43, o que pode tambm justificar o
desempenho desta organizao na Gerao de Inovaes de 0,58, acima da mdia das quatro
empresas 0,43. Contando com o fato de que as Barreiras para Inovao em seu setor foram
avaliadas como sendo relativamente baixos 0,38, quando comparado com a mdia auferida
pelas quatro empresas 0,59 - verifica-se que esta empresa dispe de recursos do Capital
Estrutural para alavancar seu potencial para inovar, mas precisa concentrar esforos em adotar
modelos mais cooperativos de inovao contemplando os demais recursos de seu Capital
Humano, de Relacionamento e Ambiental, em sua rede de valor.

5.2.2 Consolidao e Anlise dos Resultados das Quatro Empresas Participantes na


Pesquisa de Campo

Com base nos resultados obtidos por meio da aplicao do Modelo de Avaliao do
Grau de Inovao Organizacional, so apresentados abaixo os grficos com os resultados
consolidados das quatro empresas participantes do presente estudo. Nesta anlise buscar se
estabelecer algumas relaes entre os sistemas, prticas e rotinas adotadas por estas
organizaes na gesto de seu Capital Intelectual, demonstrando de que formas determinadas
prticas podem estar atuando como fatores facilitadores para sua capacidade de inovar e
identificando pontos de alerta relacionados ao possvel impacto dos fatores potencialmente
restritivos.

Com base nos dados obtidos nesta pesquisa, verificou-se que apesar dos gestores das
quatro organizaes analisadas considerarem o nvel de concorrncia alto e as Barreiras
inovao do setor no qual atuam como tendo um impacto mdio sobre a sua capacidade de
inovar (0,59), adotam em mdia somente 41% das prticas descritas, mesmo avaliando 84%
dos processos, sistemas e modelos de gesto do Capital Intelectual analisados como relevantes
para a inovao, considerando suas realidades organizacionais e mercadolgicas especficas.
Verificou-se, portanto, uma discrepncia significativa entre as prticas adotadas de fato pelas
organizaes e a percepo de seus gestores sobre a importncia destas prticas para
alavancar o potencial de inovao em suas organizaes.
Grfico 13: Resultados Consolidados - Grfico Radar Grfico 14: Resultados Consolidados Grau de Inovao por Indicador

Grfico 15: Resultados Consolidados Grau de Inovao vs. Nvel de Relevncia


Fonte: do prprio autor, 2012

111
112

Constatou-se a partir dos dados auferidos que o ndice mdio de Gerao de


Inovaes nas quatro empresas analisadas no perodo de 24 meses foi de 43%, indicando,
portanto, que ainda h muito espao para melhorias. Em sua maioria, as inovaes adotadas
pelas empresas analisadas so de tipo incremental em produtos, processos e servios.
importante ressaltar que este tipo de inovao no se traduz em vantagem competitiva, e pode
resultar da adoo de estratgias de mera sobrevivncia comum s quatro empresas
analisadas.

Apesar dos gestores-respondentes avaliarem o nvel de concorrncia alto em seus


segmentos de atuao, ao analisar o Grfico 14 acima, verifica-se que o indicador
Monitoramento do Ambiente Competitivo auferiu uma pontuao mdia significativamente
baixa 0,30 apesar de seu nvel de relevncia ter sido avaliado em 0,70. Isto denota uma
tendncia preocupante, pois provavelmente os gestores destas organizaes adotam um
nmero restrito de prticas visando obter informaes estratgicas advindas dos ambientes em
que atuam para poder apoiar os processos decisrios quanto s melhores estratgias
organizacionais a serem adotadas. Verifica-se, portanto, que no que tange a gesto de
recursos do Capital Ambiental, estas empresas necessitam adotar mais aes para analisar a
cadeia de valor dos setores dos quais participam e monitorar as competncias e recursos do
Capital Intelectual existentes e necessrios para a inovao ao longo de sua rede de valor em
seu ambiente de negcios e competitivo.

Verificou-se tambm que o indicador Estratgia e Viso Organizacional obteve uma


pontuao mdia consideravelmente baixa (0,17), apesar de seu nvel de relevncia ter sido
avaliado como alto, a saber, 0,75. Este indicador avalia em que medida os direcionadores
estratgicos promovem e alinham as aes dos colaboradores diretos e indiretos da
cadeia/rede de valor da empresa, de forma a fortalecer os conhecimentos crticos no nvel
individual e as competncias organizacionais para sustentar a inovao, e em que medida as
estratgias, misso, viso, valores, objetivos e metas organizacionais encontram-se orientadas
inovao e alinhadas s estratgias organizacionais. O fato das empresas analisadas terem
auferido um ndice to baixo neste quesito pode indicar que ainda orientam suas aes por
estratgias de sobrevivncia, tendo pouca disponibilidade para inserir estratgias de avano
focadas em inovao, em suas agendas estratgicas. No Grfico 15, pode-se verificar que os
gestores-respondentes consideram este um ponto de alerta uma vez que figura como um dos
oito quesitos nos quais houve uma maior lacuna entre as prticas adotadas e o nvel de
relevncia, a saber, 0,58.
113

O indicador Papel das Lideranas tambm obteve uma pontuao mdia baixa, a
saber, 0,34, especialmente se considerarmos que os gestores-respondentes avaliaram as
prticas associadas a este quesito de alta relevncia para alavancar a capacidade de inovar em
suas organizaes (0,96). Isto pode indicar que os gestores-respondentes tm uma
compreenso limitada sobre os modelos de gesto, estratgias, metodologias e os recursos
existentes e necessrios para conduzir os processos de inovao e gerenciar carteiras de
projetos inovadores. Tambm demonstraram pouco conhecimento sobre como gerenciar os
recursos para inovao de forma estratgica de forma a fortalecer a competncia da inovao
no nvel individual, de equipe e organizacional. Esta constatao pode ser substanciada pelo
feedback dado pelos prprios gestores-respondentes aps a realizao da pesquisa de campo,
no qual foi ressaltado o fato de que dispunham de conhecimento limitado sobre o tema, e que
o preenchimento do Q.D.I. os ajudou muito a ampliar sua compreenso sobre os processos,
prticas e aes existentes e necessrias para desenvolver e sustentar uma estratgia de
inovao com foco na Gesto do Capital Intelectual51. Outro item a ser ressaltado que este
indicador figura no Grfico 15 como o segundo dos oito quesitos nos quais constatou-se haver
a maior lacuna entre as prticas adotadas e o nvel de relevncia (0,61), indicando que os
gestores-respondentes consideram este um ponto de alerta.

Outros indicadores que obtiveram uma pontuao mdia baixa foram Modelos de
Trabalhos colaborativos (0,28), Gesto de Acordos Colaborativos (0,36) e Inovao
Cooperativa Rede de Relacionamentos (0,34), apesar do nvel de relevncia mdio de
acordo com a opinio dos gestores-respondentes terem sido altos, a saber, 0,96, 0,83, e 0,86.
Estes resultados parecem indicar que os gestores-respondentes tm conhecimento acerca das
prticas importantes para alavancar a capacidade de inovar em suas empresas e da
importncia de inovaram cooperativamente, mas no conseguem traduzir este conhecimento
em aes prticas, alinhadas estrategicamente, por meio da adoo de modelos de trabalho e
acordos cooperativos com outras empresas em seu ecossistema de negcios de forma a elevar
sua Capacidade de Inovar.

Um nvel de integrao baixo com colaboradores diretos e indiretos pode resultar na


perda de oportunidades para capturar e criar valor com funcionrios, clientes, fornecedores,
distribuidores, parceiros estratgicos e, at mesmo, concorrentes, visando fomentar o
desenvolvimento de novos produtos, servios, processos e negcios. Isto certamente afetar a

51
O feedback dado pelos gestores-participantes da pesquisa encontra-se no Anexo 5 da presente tese.
114

capacidade das empresas aqui analisadas de identificar, integrar e usar competncias e


tecnologias complementares s suas e existentes em sua rede de valor, no desenvolvimento de
solues inovadoras para o mercado. Portanto, ndices baixos de adoo de prticas
relacionadas a estes indicadores podem afetar a capacidade das organizaes aqui analisadas
de desenvolver inovaes co-operativamente por meio de sua rede de relacionamentos,
utilizando-se de recursos dos atores em seu ecossistema de negcios de forma estratgica.
Estes resultados sugerem que as organizaes aqui analisadas adotam prticas restritas no que
tange o uso do Capital de Relacionamento e Humano, o que pode propiciar uma situao de
vulnerabilidade presente e futura.

Outro ponto de alerta que a baixa integrao entre os colaboradores diretos e


indiretos, aliado poucas aes de monitoramento do ambiente, conjuntamente podem afetar
a capacidade de aprendizagem organizacional destas organizaes e a possibilidade de agir
rapidamente frente a novas oportunidades.

Interessantemente, os indicadores Modelos de Trabalhos colaborativos e Inovao


Cooperativa Rede de Relacionamentos figuram no Grfico 15, como apresentando as
maiores lacunas entre o grau de adoo das prticas relativas a estes indicadores e seu nvel de
relevncia, a saber, 0,65 e 0,58, sugerindo que os gestores-respondentes tm conscincia da
importncia da adoo destas prticas para alavancar a capacidade de inovao em suas
organizaes.

Outra tendncia bastante preocupante auferida das respostas obtidas por meio da
aplicao do Q.D.I. refere-se ao indicador Proteo ao Conhecimento, que obteve a
pontuao mdia mais baixa - 0,03 -, dentre todos os 25 indicadores analisados. Isto pode
indicar que as prticas associadas ao monitoramento de patentes/registros e a proteo do
conhecimento e inovaes desenvolvidas pelas organizaes analisadas, no so consideradas
prioritrias como parte de sua estratgia de inovao. Considerando-se que o nvel de
relevncia deste indicador tambm obteve o ndice mais baixo dentre todos os indicadores
analisados, - 0,50 e que este indicador no figura entre as 08 principais lacunas identificadas
no Grfico 15 Nvel de Relevncia vs. Grau de Inovao, pode indicar que as empresas de
engenharia civil aqui analisadas, no tm uma cultura voltada ao registro e proteo do
conhecimento gerado; cenrio preocupante, uma vez que a Engenharia um setor intensivo
em conhecimento e demanda, portanto, uma abordagem mais proativa neste sentido.
115

O indicador Uso de Incentivos para a Inovao tambm foi considerado de mdia


relevncia para a inovao neste setor (0,63), e o grau mdio auferido relativos s prticas
adotadas foi de 0,13. Isto parece confirmar o baixo envolvimento das empresas analisadas no
uso destes incentivos, o que parece estar alinhado uma tendncia dentro do setor de
engenharia civil, uma vez que de acordo com Relatrio Anual da Utilizao de Incentivos
Fiscais ano base 2010 do MCTI somente 17 empresas brasileiras do setor de construo
civil se beneficiaram dos incentivos fiscais da Lei no. 11.196/05 Lei do Bem em 2009, e em
2010, somente 7, demonstrando uma clara tendncia de declnio no uso deste tipo de
incentivo.

Dentre os indicadores que obtiveram melhor desempenho esto Estrutura e Infra-


estrutura Organizacional (0,65), Nvel de Confiana (0,65), Cultura e Valores
Organizacionais (0,58), Aprendizagem Organizacional (0,54), Gesto do Conhecimento para
a Inovao (0,53), Recrutamento e Seleo (0,53) Desempenho, Reconhecimento e
Promoo (0,48) e Desenvolvimento de Pessoas (0,46).

Verifica-se, por meio da aplicao do Q.D.I., que estas empresas vm utilizando


seus recursos estruturais e infra-estruturais para promover o compartilhamento e criao de
conhecimentos na gerao de novas solues. H indcios que estas organizaes esto
fortalecendo sua capacidade de aprendizagem organizacional no nvel individual e
organizacional, oferecendo contextos organizacionais favorveis ao acesso a recursos,
informao e treinamento, sistemas de remunerao e incentivos, aumentando, assim o nvel
de confiana entre os colaboradores e, assim, fortalecendo seu Capital Humano e Estrutural.

Com relao ao desenvolvimento de uma Cultura Organizacional com foco em


inovao pode-se dizer que se trata de um dos maiores desafios que uma organizao pode
enfrentar, pois envolve uma complexa rede de comportamentos e artefatos. Requer uma srie
de elementos integrados e o desenvolvimento sistemtico de um sistema de valores
organizacionais, viso compartilhada e estilos de lideranas, alm de estrutura e infra-
estruturas organizacionais adequadas, polticas e prticas de comunicao, sistemas de
reconhecimento e remunerao, polticas de capacitao, e sistemas de controle financeiro e
de desempenho que, conjuntamente, facilitem o desenvolvimento de um ambiente propcio
inovao. No que tange as organizaes analisadas, pode-se inferir que esto trabalhando no
sentido de propiciar um ambiente mais favorvel inovao.
116

Alguns dos indicadores analisados tiveram uma pontuao mdia se comparados com
os demais quesitos analisados. So eles, Gesto Criativa (0,43), Gesto Empreendedora
(0,42), Comunicao Organizacional (0,40), Gesto de Mudanas (0,40), e Reteno de
Talentos (0,40), cujas prticas foram todas avaliadas pelos gestores-respondentes como sendo
de alta relevncia para a inovao em suas organizaes. Os demais indicadores, a saber, o
Uso de Redes e Mdias Sociais (0,43) e Gesto de Marcas e Reputao (0,41) foram avaliados
pelos gestores como tendo um mdio impacto sobre a capacidade de inovar de suas empresas.

Com relao ao indicador Gesto Criativa, parece que as empresas analisadas no


dispem de um sistema formal de avaliao de ideias para inovaes de produtos, processos,
abordagens de marketing e de gesto organizacional, que analisa a qualidade de determinada
ideia, seu valor agregado aos negcios da empresa, o alinhamento aos seus objetivos
estratgicos e os riscos em seu desenvolvimento e implementao, considerando-se os
ambientes interno e externo organizacional e os recursos necessrios para seu
desenvolvimento. De acordo com os dados obtidos por meio da aplicao do Q.D.I., estas
organizaes aproveitam as contribuies dos colaboradores diretos e indiretos da rede de
valor de maneira ad hoc, constituindo-se como um ponto de alerta para os gestores-
respondentes, uma vez que podem estar sub-utilizando os recursos disponveis em seu Capital
Humano.

O indicador Gesto Empreendedora, que tambm obteve pontuao mdia, aponta


para a necessidade destas organizaes implementarem aes visando prover maior
incentivo e apoio organizacional estrutural e financeiro necessrios queles colaboradores e
funcionrios que desejam desenvolver projetos inovadores, desde que direcionados pelas
estratgias corporativas. O maior benefcio do desenvolvimento desta competncia a
flexibilidade e rapidez com as quais as empresas podero responder s demandas de mercado.

Quanto ao indicador Comunicao Organizacional, verificou-se que as organizaes


analisadas dispem de sistemas de Comunicao e TI, devendo, no entanto, direcionar seu uso
para prover mais amplo acesso e maior integrao s informaes / conhecimentos
/competncias, que sustentam os processos de inovao nestas empresas, e para propagar a
viso, misso, estratgias e cultura organizacional por toda a rede de colaboradores diretos e
indiretos da empresa ampliada. Sugere-se desenvolver redes, comunidades de prticas e
fruns para que os colaboradores possam se comunicar rapidamente e ganhar agilidade no
desenvolvimento de solues em tempo real.
117

O desempenho mdio obtido no indicador Reteno de Pessoas tambm um ponto


de alerta, uma vez que h grande escassez de mo de obra qualificado no setor da construo
civil. Sugere-se, portanto, que as organizaes aqui analisadas intensifiquem suas aes no
sentido de reter colaboradores com competncias crticas para a inovao, e adotem aes,
sistemas e modelos de gesto de conhecimento que possam disseminar a base de experincia e
expertise destas pessoas. Estas empresas devem usar os recursos de seu Capital Estrutural e
buscar meios de transformar o know-how individual em conhecimento coletivo e
organizacional; e capturar e reter as competncias crticas de seus colaboradores para que se
tornem capital da empresa. Devem buscar acumular e armazenar o conhecimento estratgico
para o seu negcio, melhorar o fluxo deste dentro e fora da organizao para que, atravs de
seus sistemas, possam fortalecer o Capital Humano em todos os nveis funcionais, e facilitar
ao mximo o trabalho entre os colaboradores diretos e indiretos no processo produtivo e no
desenvolvimento de inovaes.

Outro ponto a ser considerado refere-se ao indicador Gesto de Mudanas. O ndice


mdio obtido neste quesito pode indicar que as empresas aqui analisadas precisem reforar as
aes de monitoramento dos ambientes internos e externo visando capturar e atender s
oportunidades para inovar a partir de mudanas mercadolgicas, demogrficas, ambientais,
sociais e no ambiente regulatrio.

No que tange o indicador Gesto de Marcas e Reputao importante ressaltar que


somente uma das quatro empresas analisadas avaliou este quesito como extremamente
importante, com pontuao 1,0, e obteve ndice de 0,75 na adoo das prticas visando
consolidar sua marca como empresa inovadora, puxando, portanto, as mdias do grupo de
empresas analisadas para cima.

Por fim, verificou-se que o indicador Uso de Redes e Mdias Sociais tambm teve uma
pontuao mdia, o que pode indicar que as empresas analisadas ainda subutilizam os
recursos de seu Capital Social para apoiar os processos decisrios e de co-criao de valor nos
processos de gesto da inovao. Os resultados obtidos quanto a este quesito indicam que os
gestores respondentes tm conscincia da importncia do Capital Social, mais ainda no
desenvolveram estratgias e ferramentas administrativas e de gesto adequadas para us-lo em
prol da inovao. Podem, portanto, estar perdendo oportunidades de identificar e integrar
competncias crticas em seu Capital Humano e de Relacionamento atravs do Capital Social
para fortalecer a cooperao, facilitar o intercmbio e difuso dos conhecimentos acerca do
mercado, novas tecnologias e oportunidades e, assim, desenvolver novas competncias para
118

atender os mercados em rpida transformao. Sugere-se que implementem estruturas,


praticas e sistemas de gesto visando gerir este ativo, para fortalecer a cultura organizacional
e prover um contexto capacitante que sustentem prticas de cooperao e reciprocidade entre
os colaboradores diretos e indiretos de sua rede de valor, com vistas a fortalecer a sua
capacidade de inovar.

5.2.3 Avaliao do nvel de Integrao das Prticas, Sistemas e Modelos de Gesto


Associados aos Indicadores Analisados

importante salientar que as prticas relativas aos indicadores acima analisados,


quando adotadas em conjunto e alinhados estrategicamente, fortalecem significativamente a
capacidade de inovar das organizaes. No entanto, ao se analisar os grficos abaixo -
Grfico 16 - Distribuio dos Indicadores Analisados e Grfico 17 Grau de Disperso dos
Indicadores Analisados -, encontram-se fortes indcios de que as empresas aqui analisadas
esto gerindo as prticas de seu Capital Intelectual de forma assistemtica e com baixo nvel
de integrao e, portanto, no parecem estar gerindo os recursos do seu Capital Intelectual de
forma estratgica.
119

Grfico 16: Distribuio dos Indicadores Analisados

Fonte: do prprio autor, 2012

No grfico acima possvel comparar o grau auferido por cada empresa relativo a
cada indicador, e pode-se constatar haver uma aparente disperso no que tange a adoo das
prticas. A disperso comprovada ao analisar o grfico 17 abaixo Disperso dos
Indicadores Analisados -, que apresenta, em desvios padro, os graus de disperso na adoo
das prticas analisadas de cada empresa em comparao s demais.
120

Grfico 17: Disperso dos Indicadores Analisados

Fonte: do prprio autor, 2012

5.2 CONCLUSO DA PESQUISA DE CAMPO

Aplicando-se o Modelo de Avaliao do Grau de Inovao Organizacional foram


analisados 56 prticas, sistemas e modelos de gesto do Capital Intelectual, relacionados a 25
indicadores considerados importantes para desenvolver a Capacidade de Inovar, pode-se
inferir que apesar dos gestores-respondentes terem um nvel de conhecimento alto no que
tange a importncia das prticas analisadas para alavancar a capacidade de inovao em suas
organizaes, ainda tm uma compreenso limitada sobre a dinmica dos processos da gesto
da inovao em suas organizaes, e dispem de conhecimento restrito para identificar os
recursos para a inovao existentes em suas empresas e seu ecossistema de negcios, e para
gerenci-los de forma estratgica de forma a alavancar sua capacidade de inovar. Pode-se
tambm inferir que a capacidade de inovar das organizaes analisadas afetada pelo baixo
nvel de interao e integrao entre os colaboradores diretos e indiretos em seu ecossistema
de negcios, tornando-se necessrio a adoo de modelos cooperativos de trabalho para que
121

possam ampliar a sua capacidade de desenvolver inovaes co-operativamente por meio de


seu Capital de Relacionamento, Humano e Social.

Tambm foi possvel inferir que estas empresas adotam prticas de gesto dos recursos
de seu Capital Intelectual de forma assistemtica e com baixo nvel de integrao e, portanto,
no parecem estar gerindo os recursos do seu Capital Intelectual alinhados estrategicamente.

importante salientar para que estas organizaes possam estrategicamente gerir o


Capital Intelectual existente em suas empresas em sua dimenso ampliada, fundamental que
integrem os recursos de seu Capital Estrutural - estruturas, processos, sistemas e modelos de
gesto e a cultura da organizao -, as oportunidades para a criao de novos conhecimentos,
os mercados competitivos nos quais a organizao est inserida (Capital Ambiental), a rede de
relacionamentos com clientes, fornecedores, parceiros e at mesmo concorrentes e seus bens
intelectuais (Capital de Relacionamento e Humano), e as redes de relacionamentos formais e
informais (Capital Social) para apoiar a criao e desenvolvimento de novos produtos,
servios e processos. Por fim, preciso que as empresas analisem e mapeiem as competncias
organizacionais e individuais de colaboradores diretos e indiretos (Capital Humano), e
implementem sistemas de remunerao, reconhecimento, reteno e capacitao de pessoas,
que promovam uma participao mais pr-ativa nos processos de soluo de problemas e
criao de novas solues para o mercado.
6 CONCLUSES E RECOMENDAES PARA ESTUDOS FUTUROS

Neste captulo so apresentadas as concluses deste trabalho, e sugerem-se algumas


perspectivas para o aprofundamento do estudo aqui realizado.

6.1 CONCLUSES

Conforme reforado no Manual de Oslo (1997), as empresas de engenharia so boas


fontes de inovao, precisando, no entanto, de abordagens de gesto mais adequadas para
trazer mais progresso e benefcios sociedade. Entendemos que as empresas de engenharia
civil devem ter a inovao como um pilar estratgico, diante da necessidade de buscar
solues inovadoras para os problemas urbanos, de infra-estrutura, meio ambiente e
habitao, e enfrentar os novos desafios impostos no contexto da atual sociedade.

Diversos autores concordam que a indstria da construo civil brasileira no


apresenta um nvel de inovao coerente com sua importncia relativa na economia do pas.
Em sua maioria, as empresas deste setor adotam tcnicas gerenciais ultrapassadas, com pouca
preocupao com as vantagens que poderiam obter atravs de processos de modernizao e
inovao. Ainda parecem distantes das novas tecnologias de gesto e das vantagens
competitivas que podem advir de sua adoo, e concentram seus esforos operacionais e
administrativos na gesto dos ativos tangveis como imveis, equipamentos e capital
financeiro, estando poucas comprometidas com a adaptao s novas exigncias do mercado
consumidor e o fortalecimento de seus ativos intangveis. Como um todo, os gestores das
empresas deste setor demonstram ter pouco conhecimento sobre como gerenciar estes
recursos estrategicamente de forma a inovar em sua proposta de valor para o cliente, usurio,
mercado ou sociedade como um todo.

Mobilizada pelo cenrio de timidez deste setor no que tange a inovao, e


entendendo que a gesto da inovao a partir da gesto estratgica do Capital Intelectual se
123

constitui em uma competncia de grande importncia para a capacidade de inovar, resolveu-se


na presente tese trabalhar duas questes fundamentais, a saber, 1) se as empresas de
engenharia civil analisadas neste estudo esto gerindo estrategicamente seu Capital Intelectual
visando alavancar sua capacidade de inovar, e 2) se baseado nas prticas levantadas neste
estudo, possvel propor um Modelo de Gesto do Capital Intelectual orientado inovao a
ser aplicado s empresas de engenharia civil.

Questes complementares abordadas neste estudo referem-se identificao de como


as empresas participantes esto gerindo os recursos de seu Capital Intelectual de maneira a
alavancar sua capacidade inovadora. Buscou-se identificar os principais fatores restritivos
que estas empresas encontram ao desenvolvimento de sua capacidade inovadora; avaliar em
que medida os atuais modelos de gesto adotados por estas organizaes podem estar
impulsionando ou restringindo sua capacidade de inovar; avaliar qual o grau de conhecimento
que os gestores destas empresas tm sobre a dinmica dos processos de inovao em suas
organizaes, e avaliar o nvel de relevncia das prticas analisadas para fomentar a inovao
de acordo com os gestores-respondentes.

Portanto, este estudo buscou ampliar e aprofundar a compreenso sobre como estas
organizaes promovem a inovao atravs da gesto dos ativos intangveis que constituem
seu Capital Intelectual, a saber, os recursos existentes em seu Capital Humano, Estrutural, de
Relacionamento, Social e Ambiental.

Adotando-se a metodologia de casos mltiplos, este trabalho apresentou uma pesquisa


realizada junto a quatro empresas de grande porte do setor de engenharia civil, com sede no
Rio de Janeiro, com o objetivo de avaliar de que forma esto gerindo seu Capital Intelectual
para alavancar o potencial inovador de suas organizaes. Em uma primeira etapa deste
trabalho, foram levantados os dados para fundamentar teoricamente a pesquisa em todas as
suas fases. O levantamento bibliogrfico realizado teve trs objetivos: primeiro, identificar
quais prticas e rotinas na gesto do capital intelectual e seus ativos intangveis tm o
potencial de promover os processos de inovao organizacional; segundo, obter as
informaes necessrias para fundamentar o aprimoramento do Modelo de Avaliao do Grau
de Inovao Organizacional aqui proposto e sua ferramenta diagnstica o Q.D.I; e por
fim, obter dados que pudessem substanciar a avaliao de como as prticas de gesto do
capital intelectual podem fomentar ou restringir o potencial inovador das empresas estudadas.
124

Com base neste levantamento foi elaborado o Modelo de Avaliao do Grau de


Inovao Organizacional e o QDI, em sua verso ampliada, principal ferramenta de coleta
de dados deste trabalho, por meio do qual foram levantadas informaes sobre como estas
organizaes conduzem a gesto dos ativos intangveis e os recursos de seu Capital Intelectual
para fomentar a inovao.

Aps a aplicao do Modelo de Avaliao do Grau de Inovao Organizacional nas


organizaes analisadas, foi realizada uma anlise de carter quantitativo e qualitativo-
descritivo dos dados colhidos.

Um ponto importante a ser ressaltado que apesar dos inmeros esforos


empreendidos para co-optar empresas de engenharia civil para participar deste estudo, houve
um baixssimo ndice de retorno, verificando-se ainda existir uma timidez deste setor no
que tange a inovao ou at mesmo desinteresse por parte destas em aderirem. Como
mencionado anteriormente, este desinteresse ou timidez podem ser decorrentes do fato do
mercado da construo civil encontrar-se fortemente aquecido e dos gestores necessitarem
priorizar desafios administrativos de ordem operacional para atender a crescente demanda do
mercado.

Apesar deste estudo se restringir um nmero limitado de empresas do setor da


construo civil, a modalidade de estudos de casos mltiplos adotada nesta pesquisa permitiu
a anlise cruzadas de dados nas quatro empresas e uma anlise comparativa das diversas
prticas de gesto por elas adotadas na gesto dos ativos intangveis orientados para a
inovao.

No que tange a primeira das duas questes trabalhadas na presente tese, a saber, se as
empresas de engenharia civil analisadas neste estudo esto gerindo estrategicamente seu
Capital Intelectual visando alavancar sua capacidade de inovar, gostaramos de tecer os
seguintes comentrios.

importante ressaltar que para que uma organizao conduza a Gesto de seu Capital
Intelectual de forma estratgica, necessrio que tenha uma estratgia de inovao bem
definida, que promova, simultaneamente, aprendizagem e integrao organizacional entre
conhecimentos e competncias de todos os colaboradores diretos e indiretos ao longo da rede
de valor da empresa ampliada. A organizao deve buscar capitalizar todos os ativos
organizacionais existentes - humanos, financeiros e tecnolgicos - na busca de solues
inovadoras para atender o mercado. Deve ter uma viso organizacional com foco na inovao
125

visando promover o alinhamento dos colaboradores, orientando-os em como contribuir com


seu Capital Humano para o desenvolvimento do potencial inovador da empresa. Torna-se,
ento, fundamental avaliar se a estratgia e viso organizacionais das organizaes analisadas
cumprem estas funes para poder analisar se os recursos de seu Capital Intelectual esto
sendo geridos estrategicamente de forma a alavancar sua capacidade de inovar.

Os resultados obtidos a partir da consolidao dos dados colhidos por meio do Modelo
de Avaliao do Grau de Inovao Organizacional na pesquisa de campo realizada indicam
que s quatro empresas analisadas no esto gerindo estrategicamente seu Capital Intelectual
para alavancar sua capacidade de inovao.

Isto pode ser inferido na medida em que o indicador Estratgia e Viso


Organizacional obteve uma pontuao mdia dentre as mais baixas (0,17), considerando-se
os 25 indicadores analisados. interessante observar que os gestores-respondentes das
empresas analisadas avaliaram a relevncia das prticas de gesto referentes ao indicador em
0,75 (valor limtrofe entre Relevncia Mdia e Alta), considerando suas realidades
organizacionais e mercadolgicas especficas. Este fato pode indicar que, em funo do
aquecimento do setor, estas empresas tm essencialmente privilegiado a adoo de estratgias
de sobrevivncia, em detrimento da adoo de estratgias de avano focadas em inovao,
que possam se traduzir no desenvolvimento de tecnologias de gesto mais inovadoras, a
otimizao do uso dos recursos organizacionais e a conquista de novos mercados.

Verificou-se tambm que as empresas analisadas parecem conduzir a gesto dos


recursos de seu Capital Intelectual de forma assistemtica e pouco integrada. Esta constatao
pode ser corroborada pela alta disperso na adoo das prticas de gesto do Capital
Intelectual relativos aos 25 indicadores analisados. Constatou-se, portanto, que apesar dos
gestores-respondentes considerarem a inovao uma ferramenta importante para a
sustentabilidade e competitividade de seus negcios, no conduzem seus processos adotando
um modelo de gesto, alinhado estrategicamente viso competitiva da organizao, e
apresentam uma deficincia sistmica, adotando apenas algumas prticas dispersas dos
processos de inovao.

Os resultados desta pesquisa indicam que os gestores das organizaes analisadas


dispem de conhecimento limitado para identificar os recursos intangveis para a inovao em
sua rede de valor e sobre as prticas fomentadores da capacidade de inovar e, portanto, no
gerem os recursos de seu Capital Intelectual de forma estratgica. Pode-se inferir que a
126

capacidade de inovar das organizaes analisadas afetada pela compreenso limitada que os
gestores destas empresas tm sobre a dinmica dos processos de gesto da inovao em suas
organizaes, os recursos intangveis disponveis para a inovao, e como gerenci-los de
forma estratgica, por meio da adoo de modelos de trabalho cooperativos com outras
empresas em seu ecossistema de negcios.

interessante ressaltar que apesar de terem se transcorrido no mnimo seis anos da


poca na qual diversos autores citados no levantamento bibliogrfico terem nos alertado para
o fato de que empresas do setor da construo civil gerenciavam seu ativos de forma
assistemtica, constatamos que as empresas aqui analisadas continuam no gerindo
estrategicamente seu Capital Intelectual para alavancar sua capacidade de inovao.

Apesar das limitaes impostas pela adoo da metodologia de estudo que casos
mltiplos, que no permite fazer extrapolaes ou generalizaes analticas ou estatsticas dos
dados obtidos nesta pesquisa para as demais empresas de engenharia civil brasileiras, em
funo do porte das quatro empresas analisadas e sua representatividade, existem indcios de
que a forma de gerenciar os recursos de seu Capital Intelectual de forma assistemtica e ad
hoc pode ser rotineira no setor.

Portanto, importante que as empresas do setor de engenharia civil brasileira no se


limitem gesto de seus ativos tangveis, mas que urgentemente ampliem o escopo de sua
atuao administrativa para incorporar aes estratgicas de gesto de seus ativos intangveis
de forma a alavancar o desempenho organizacional, sua capacidade de inovao e vantagem
competitiva em cenrios futuros.

Com relao segunda questo trabalhada na presente tese, a saber, se neste trabalho
possvel propor um Modelo de Gesto Estratgica do Capital Intelectual orientado inovao
a ser aplicado s empresas de engenharia civil com base nas prticas levantadas neste estudo,
acreditamos no ser possvel por no terem se obtidos dados suficientes para fundamentar sua
elaborao.

Um modelo de Gesto Estratgica do Capital Intelectual orientado inovao aborda


todo o planejamento necessrio para que a inovao, de fato ocorra, isto , para que um
conceito ou ideia realmente se torne um novo produto ou servio cuja comercializao ir
agregar valor organizao, ao mercado e/ou a sociedade como um todo. Requer, portanto, a
definio clara de uma estratgia de inovao alinhada a estratgia organizacional; a
identificao dos mercados a organizao busca atingir e como pretende se posicionar neles; a
127

identificao dos recursos internos e externos existentes e necessrias em sua rede de valor; a
escolha da carteira de projetos nos quais a empresa deve estrategicamente alocar os seus
recursos; o estabelecimento de mtricas definidas; uma anlise cuidadosa das opes
metodolgicas para coordenar os vrios recursos internos e externos disponveis; o tipo de
relacionamentos que pretende estabelecer com seus clientes, fornecedores e colaboradores e
outros atores em seu ecossistema de negcios, e os modelos de gesto que devero apoiar os
processos de desenvolvimento de uma carteira de inovaes, desde a etapa da ideao at sua
comercializao.

fundamental salientar que o desenvolvimento de um Modelo visando gerenciar os


processos de inovao de empresas de um setor especfico, como as do macro-complexo da
construo civil um imenso desafio, uma vez que qualquer Modelo proposto ter um carter
essencialmente contingencial, diferindo de acordo com o setor no qual a empresa atua, seu
campo de conhecimento, seu tamanho e porte, estratgia organizacional, portflio de
inovaes, estgio de amadurecimento e cenrios histricos, econmicos, polticos e sociais.
Assim, um determinado subsetor da engenharia civil pode ter diferentes prioridades e
caractersticas, podendo, por exemplo, ser um setor intensivo em produo de escala ou em
conhecimento cientfico, e demandar que a empresa adote prticas e sistemas especficos para
aquele setor produtivo.

Assim sendo, um Modelo de Gesto Estratgico do Capital Intelectual orientado


inovao a ser aplicado s empresas de engenharia civil poder vir a ser proposto a partir da
realizao de estudos setoriais mais especficos para este fim, que permitam generalizaes
analticas e estatsticas precisas sobre a eficcia de metodologias e processos de apoio a
gesto integrada da inovao ao longo de toda a cadeia e rede de valor da empresa, desde a
concepo de uma ideia at a entrega do produto ou servio ao mercado consumidor.

Conforme mencionado, nesta pesquisa no foi possvel obter dados suficientes para
fundamentar a proposio de um Modelo de Gesto do Capital Intelectual orientado
inovao. No entanto, este estudo permitiu analisar uma srie de prticas de Gesto do Capital
Intelectual atualmente adotadas pelas empresas analisadas, e identificar pontos de alerta com
relao ao possvel impacto destas prticas em sua capacidade de inovar. Portanto, a partir
desta pesquisa foi possvel sugerir a adoo de algumas medidas para apoiar estas empresas a
gerirem os recursos de seu Capital Intelectual de forma mais sistemtica e estratgica, e
ampliar a compreenso dos gestores sobre a dinmica dos processos de gesto da inovao em
suas organizaes. Assim sendo, este estudo certamente representa um avano em direo
128

elaborao de um Modelo de Gesto Estratgica do Capital Intelectual orientado inovao a


ser aplicado s empresas de engenharia civil.

6.2 RECOMENDAES PARA ESTUDOS FUTUROS

Uma vez que a indstria da Construo Civil um setor de grande relevncia para o
pas, enquanto geradora de qualidade de vida para a populao, e considerando a escassez de
estudos realizados com o fim aqui proposto, fator crtico aprofundar as pesquisas
envolvendo a gesto integrada e estratgica dos ativos intangveis e os recursos do Capital
Intelectual, uma vez que os modelos de gesto adotados pelas empresas do macro-complexo
da construo civil parece encontrar-se ainda fortemente orientados para a gesto de ativos
tangveis, comprometendo a sua capacidade de inovar.

importante ressaltar que para que este setor se desenvolva e contribua para a
economia e sociedade, existe a necessidade de apoiar prticas de disseminao do
conhecimento para promover a modernizao dos mtodos de gesto das organizaes, e isto
requer uma base terica mais consistente envolvendo novos conceitos e princpios, como vem
ocorrendo em outros setores industriais e de servios.

Portanto, pesquisas futuras sobre o tema da Gesto Estratgica do Capital Intelectual


orientado inovao em empreendimentos em engenharia civil devem ser realizadas em
nveis maiores de agregados, visando aprofundar a compreenso da dinmica dos processos
de inovao setorialmente, considerando realidades organizacionais e mercadolgicas
especificas.

Alm disto, considerando-se que os estudos de inovao constituem um complexo


campo de pesquisa, com diversas ramificaes e especializaes, estudos setoriais mais
aprofundados poderiam fundamentar a proposio de um Modelo de Gesto Estratgica do
Capital Intelectual orientado inovao. A proposio deste modelo teria como objetivo
auxiliar os gestores destas empresas a gerenciarem de maneira estratgica e integrada seus
ativos intangveis, visando no somente desenvolver o potencial inovador de suas
organizaes, mas tambm otimizar o desempenho organizacional e contribuir para melhorar
os ndices de produtividade e competitiva da indstria civil brasileira.

Sugere-se, tambm, que o estudo aqui proposto seja ampliado para empresas de outras
reas da engenharia, com o objetivo de promover uma maior integrao entre diversos
129

campos de conhecimentos aplicveis aos estudos sobre a gesto da inovao, uma vez que a
capacidade em engenharia um sustentculo primrios da inovao de um pas.

Sendo que a evoluo tecnolgica deste setor reconhecidamente lenta quando


comparada com outros setores industriais, e que pesquisas sobre o tema da inovao tm se
restringido primordialmente s atividades de inovao em indstrias orientadas pelo mercado,
sugere-se que as indstrias de servio no setor da construo civil sejam foco de ateno
especial em futuras pesquisas, devido natureza intangvel deste segmento da economia.

6.3 CONSIDERAES FINAIS

O presente trabalho possui caractersticas inovadoras uma vez que foi constatada uma
escassez de estudos realizados com o fim aqui proposto, de modelos de avaliao de prticas
de gesto do Capital Intelectual como foco em inovao, e de estudos de casos sobre prticas
orientadas inovao aplicadas empresas de engenharia civil brasileiras.

De acordo com o feedback dado pelos gestores respondentes acerca de sua


participao nesta pesquisa de campo e os benefcios que obtiveram ao responder o
Questionrio Diagnstico de Inovao, verificou-se que este trabalho os ajudou a refletir
sobre os processos, prticas e aes que necessitam implementar em suas organizaes para
alavacar a sua capacidade de inovar; a identificar as idiossincrasias de suas empresas e onde
precisam atuar; perceber o quanto a compreenso da inovao e seus processos de gesto
encontra-se defasada, e na necessidade de refletir sobre o nvel de engajamento de suas
empresas nesta rea.

Espera-se, portanto, que este trabalho possa ampliar o entendimento existente acerca
do comportamento inovador nas demais empresas de engenharia civil, contribuindo dessa
maneira para o desenvolvimento de tecnologias de gesto mais inovadoras, a difuso destas
tecnologias, a otimizao do uso dos recursos organizacionais na consecuo dos objetivos
estratgicos destas organizaes no curto, mdio e longo prazos, e a melhoria dos ndices de
produtividade da indstria brasileira neste setor.

Espera-se tambm que este trabalho possa promover uma reflexo acerca dos modelos
de gesto utilizados nas empresas brasileiras de engenharia civil, fazendo com que os gestores
deste setor se sensibilizem para a necessidade de repensar com urgncia de que forma as suas
organizaes devem ser organizadas e administradas para inovar.
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ANEXOS
ANEXO 1 - DADOS DA EMPRESA E SEGMENTOS DE ATUAO

DADOS DA EMPRESA

Nome da Empresa

Tempo de mercado

Nmero de funcionrios Sede/Cidade Estado

Abrangncia de atuao Regional Nacional Internac.

Estados/Pases em que atua

Setor da economia no qual atua Servios Comrcio Indstria

Produtos que faz

Servios que oferece

Segmentos de Atuao

Obras Usinas Oleodutos/ Edifcios Shopping


Rodovirias Nucleares Gasodutos Residenciais Centers
Usinas
Plataformas Edifcios
Hidreltricas/ Telecomunicaes Hotis
Offshore Comerciais
Barragens

Instalaes
Obras Condomnios Outros
Tneis Petrolferas/
Metrovirias Horizontais (especificar)
Petroqumicas

Pontes e Linhas de
Obras Porturias Incorporaes
Viadutos Transmisso

Obras Obras de Edificaes


Aeroportos
Ferrovirias Saneamento para Fbricas

Faturamento bruto em 2008 2009 2010

Como voc avalia o nvel de concorrncia atual? Baixo Mdio Alto

Responsvel(is) pelo preenchimento

Contatos: Telefones / E-mail

Cargo / rea / Departamento

Data do preenchimento
Poltica de Confidencialidade e Sigilo

Todas as informaes fornecidas pelo respondente sero mantidas sob absoluto sigilo, somente podendo ser reveladas com o
consentimento por escrito deste. Da mesma forma, o respondente se compromete a no divulgar o contedo das planilhas do Q.D.I.,
ficando proibido de us-lo ou reproduzi-lo para qualquer outro fim que no seja o desta avaliao. Li e aceito ( )
ANEXO 2 - QUESTIONRIO DIAGNSTICO DE INOVAO - Q.D.I.

MODELO DE AVALIAO DO GRAU DE INOVAO ORGANIZACIONAL

QUESTIONRIO DIAGNSTICO DE INOVAO - Q.D.I.

Descrio do Modelo

O Modelo de Avaliao do Grau de Inovao Organizacional e sua ferramenta diagnstica o Questionrio


Diagnstico de Inovao Q.D.I. - avalia o potencial de inovao de uma organizao mediante a anlise dos
modelos, sistemas e rotinas organizacionais adotadas na gesto de seus recursos intelectuais, financeiros, tecnolgicos e
humanos. Busca analisar de que forma a organizao promove sua capacidade inovadora, identificando os principais
fatores facilitadores e restritivos inovao dentro de sua realidade especfica, e analisando as relaes de
interdependncia entre os fatores crticos para os processos de inovao.

O potencial de inovao organizacional refere-se capacidade da organizao aprimorar seus processos


administrativos, operacionais e estratgicos, a saber: os processos decisrios, a alocao de recursos, a atribuio de
responsabilidades, os relacionamentos com pessoas e outras organizaes, os sistemas de recompensa e reconhecimento
e outros elementos relacionados a gesto da organizao, com o objetivo de tornar-se mais inovadora. Inclui a introduo
de mudanas significativas na organizao, a implementao de tcnicas de gesto avanada e a implementao de
novas orientaes estratgicas.
Para fins desta anlise, inovao definida como um modelo de gesto relacionado ao desenvolvimento e renovao dos
processos, produtos e servios que a organizao oferece ao mercado, e as maneiras como o faz, de forma a obter
vantagem competitiva e sustentabilidade no longo prazo. Assim, o resultado de um processo de inovao dever se
traduzir em, pelo menos, um de seis tipos de iniciativas:

(1) um novo produto ou servio, (2) um novo processo organizacional, (3) um novo modelo de gesto organizacional, (4)
uma nova abordagem de marketing, (5) uma nova abordagem de comercializao, e (6) um novo modelo de negcios, ou
ainda, a melhoria destes, devendo, agregar um valor significativo tangvel ou intangvel quer para um indivduo, um grupo,
um mercado, ou mesmo, para a sociedade como um todo.

Uma organizao inovadora caracterizada por ser uma unidade que, durante determinado perodo, implementou
processos e servios, modelos de estratgia e de gesto, ou ainda, uma combinao destes, tecnologicamente novos ou
significativamente aprimorados, com o fim de criar valor para seus clientes, o mercado e a sociedade como um todo.

O perodo a ser considerado neste estudo refere-se inovaes implementadas nos ltimos 24 meses.

Orientao para Preenchimento do Q.D.I.

O Q.D.I. contm 2 colunas de respostas. A primeira coluna - Avaliao - busca confirmar se a prtica, sistema ou modelo
descrito adotado na organizao e com que frequncia. A segunda coluna - Nvel de Relevncia - busca identificar a
importncia da prtica, sistema ou modelo descrito, na opinio do respondente, para a inovao na organizao.
O respondente dever preencher primeiramente a coluna Avaliao, para somente depois preencher a coluna Nvel de
Relevncia. Para o preenchimento o respondente dever escolher as letras que indicam sua resposta, de acordo com as
tabelas abaixo:

Instruo das Escalas

Avaliao Nvel de Relevncia

N = No / Nunca I = Irrelevante

R = Raramente PR = Pouco Relevante

O = Ocasionalmente RM = Relevncia Mdia

F = Frequentemente MR = Muito Relevante

S / C = Sim / Continuamente

O respondente dever avaliar se a prtica, sistema ou modelo


Caso existam vrias opes de resposta no item a relevante para desenvolver o potencial de inovao da organizao,
ser avaliado, identificadas por letras do alfabeto, o independente do fato deste ser adotado ou no.
respondente deve marcar a letra que melhor
representa sua resposta.
Poltica de Confidencialidade e Sigilo

Todas as informaes fornecidas pelo respondente sero mantidas sob sigilo absoluto, somente podendo ser reveladas
com o consentimento por escrito deste. Da mesma forma, o respondente se compromete a no divulgar o contedo das
planilhas do Q.D.I., ficando proibido de us-lo ou reproduzi-lo para qualquer outro fim que no seja o desta avaliao.
Nvel de
QUESTIONRIO DIAGNSTICO DE INOVAO - Q.D.I. Avaliao
Relevncia
A organizao identifica e monitora seus clientes, fornecedores, distribuidores,
1 concorrentes e parceiros para acompanhar o desenvolvimento de inovaes em suas
reas de negcios.
2 A partir da anlise do micro e macro ambiente, a organizao cria novas oportunidades
de negcios em resposta s mudanas do mercado.
A organizao acompanha os editais de inovao, as linhas de financiamento e
fomento inovao de agncias governamentais, como FINEP, BNDES, FAPs,
3
FAPERJ, FAPESP etc. e/ou do setor privado, que oferecem recursos financeiros para
o desenvolvimento de inovaes.
A organizao monitora o ambiente regulatrio e utiliza os incentivos fiscais oferecidos
4 pela Lei 10.973/2004 - Lei de Inovao, Lei 11.196 - Lei do Bem e outros incentivos
disponveis pelos sistemas locais de inovao.
A organizao conhece as principais estratgias de proteo e registro de Propriedade
5 Industrial e Intelectual, e registra as inovaes desenvolvidas como parte de sua
estratgia de inovao.
Antes de iniciar o processo de desenvolvimento de inovaes, a organizao consulta
6 bancos de marcas e patentes para identificar e monitorar registros de proteo s
inovaes desenvolvidas pela concorrncia e/ou outras empresas pertencentes sua
cadeia / rede de valor.
7 A organizao desenvolve as competncias organizacionais estratgicas para a
inovao visando a sustentabilidade do negcio e vantagem competitiva futura.
A organizao identifica quais so os conhecimentos crticos e as competncias
8 essenciais individuais necessrias ao sucesso de seu negcio no futuro para que
possa atrair, selecionar, desenvolver, avaliar e reter pessoas condizentes com estas
competncias.
A organizao promove uma cultura organizacional voltada para a inovao. (A cultura
organizacional de uma empresa inovadora cria um ambiente de trabalho que estimula
o compartilhamento, a disseminao e criao de conhecimentos, o pensamento
9 inovador, o aprendizado e aprimoramento constante, o espao para a experimentao,
a livre expresso da criatividade na soluo de problemas, a empatia e confiana
mtua, a solicitude, a facilidade de acesso aos conhecimentos, a participao ativa, a
aceitao de erros e fracassos e a discusso de qualquer ideia sem julgamentos
prvios, alm de permitir o questionamento do status quo.)
A organizao promove o comportamento empreendedor e inovador em suas diversas
unidades / reas / departamentos. (O comportamento inovador aquele que
contempla um esprito empreendedor, propenso para a experimentao, tolerncia
erros, potencial criativo, pr-atividade, disposio para compartilhar conhecimentos,
10 capacidade de identificar problemas, criar e implementar novas solues,
conhecimentos, ideias, rotinas, processos e procedimentos, propenso para se
arriscar, capacidade de networking, aprendizagem rpida, busca do
autodesenvolvimento, capacidade de gerir conflitos e mudanas, lidar com diversidade
multicultural, etc.)
A organizao promove a aprendizagem individual e organizacional estimulando
interaes formais e informais entre seus funcionrios/colaboradores dentro e fora da
11 organizao com clientes, distribuidores, fornecedores e outros atores de sua
cadeia/rede de valor, atravs de grupos de pesquisa, foco, soluo de problemas,
crculos de qualidade, redes de inovao, redes sociais, fruns de aprendizagem,
comunidades de prtica e/ou outras atividades de interao profissional).
A organizao estimula a disseminao do conhecimento tcito entre os
funcionrios/colaboradores por meio da observao direta, imitao, narrativas,
experimentao e/ou execuo conjunta com gestores/coordenadores e lderes da
12 equipe. (O conhecimento tcito o conhecimento adquirido na experincia pessoal, e
envolve fatores intangveis como crenas pessoais, insights, palpites subjetivos,
destreza, know-how, intuies, regras no-escritas, valores, ideais etc., e, portanto,
difcil de ser registrado e formalizado por meio de textos, desenhos, diagramas,
tabelas).
A organizao premia a produo coletiva e o compartilhamento de conhecimento,
13 ideias originais e solues inovadoras de seus funcionrios, por meio de a)
reconhecimentos financeiros; b) no-financeiros; c) ambos; d) no se aplica.
A comunicao aberta, fluda, livre e multi-direcional, facilitando o intercmbio de
14 informaes entre funcionrios / colaboradores em diversos nveis hierrquicos da
organizao.
As pessoas na organizao tm livre acesso s informaes e conhecimentos que
necessitam para promover melhorias / inovaes por meio dos sistemas de T.I. e
15 Comunicao organizacional. (Alguns meios para isto so internet, intranet, redes
sociais ou comunidades de prtica, fruns de discusso, acesso portais corporativos,
banco de boas prticas, banco de lies aprendidas, pginas amarelas, rvores de
competncias, etc.).
16 A organizao busca construir e consolidar sua marca e reputao como empresa
inovadora .
A organizao monitora as redes sociais usa as redes sociais formais e informais,
17 como blogs, fruns de discusso, twitter, facebook, orkut e outros meios para verificar
e acompanhar o impacto gerado pelo lanamento de suas inovaes.
Os colaboradores compartilham um alto nvel de confiana que facilita o acesso e
18 compartilhamento informao e conhecimentos acerca de mudanas
mercadolgicas, tecnolgicas, regulamentaes e oportunidades, necessrios
criao de novas competncias para a inovao da organizao.
O nvel de confiana entre os colaboradores diretos e indiretos e seus gestores
19 promove relaes de cooperao espontnea e um contexto capacitante para a
inovao.

20 A organizao realiza reunies informais, sesses de brainstorming e/ou empregam


outras ferramentas para a soluo criativa de problemas e gerao de novas ideias.
A organizao tem um sistema de gerao e avaliao de ideias para inovaes: a)
no tem; b) adota uma prtica informal, ad hoc e assistemtica; c) adota um sistema
21 formal e sistemtico. (Um sistema formal de gerao e avaliao de ideias analisa o
valor agregado de determinada inovao, seu alinhamento s estratgias da empresa,
os riscos em seu desenvolvimento e implementao, considerando-se os ambientes
interno e externo organizacional e os recursos necessrios para seu desenvolvimento).
A organizao transformou ideias/sugestes de funcionrios/colaboradores diretos e
indiretos em inovaes: a) de produtos; b) de servios; c) de processos; d) de
22 modelos/prticas de gesto; e) de modelos / prticas de comercializao; f) de
modelos de negcios; g) 2 tipos de inovaes; h) 3 tipos de inovaes; i) 4 ou mais
tipos de inovaes; j) no se aplica.
A organizao transformou ideias/sugestes de funcionrios/colaboradores diretos
23 e/ou indiretos em inovaes. a) no; b) nos ltimos 24 meses; c) nos ltimos 12
meses; d) nos ltimos 06 meses.
As inovaes desenvolvidas nos ltimos 24 meses a) no geraram aumento de
24 receitas anual; b) representaram at 10% do faturamento bruto anual; c)
representaram entre 10% 20% do faturamento bruto anual; d) representaram acima
de 20% do faturamento bruto anual.
As inovaes desenvolvidas nos ltimos 24 meses: a) so do tipo incremental; b) so
do tipo radical; c) so de ambos os tipos; d) no se aplica. (Inovaes incrementais
25 so melhorias de produtos, processos, servios etc. existentes; inovaes radicais so
produtos, processos, servios etc. completamente novos, tornando obsoletos aqueles
que so oferecidos tanto pela empresa, quanto a concorrncia).
A organizao adota o modelo de gesto por competncias. a) Sim; b) est em fase de
implementao; c) de maneira informal e no estruturada; d) no.(A gesto por
competncias um programa sistematizado que tem como objetivos planejar,
26 identificar, captar, desenvolver, avaliar, promover e remunerar os funcionrios, nos
diferentes nveis da organizao, com base nas competncias necessrias
consecuo de seus objetivos estratgicos, tendo por base critrios objetivamente
mensurveis).
Os processos de recrutamento e seleo, avaliao de desempenho, promoo
remunerao e reteno contemplam o comportamento empreendedor e inovador. (O
comportamento inovador aquele que contempla um esprito empreendedor,
propenso para a experimentao, tolerncia erros, potencial criativo, pro-atividade,
27 disposio para compartilhar conhecimentos, capacidade de identificar problemas,
criar e implementar novas solues, conhecimentos, ideias, rotinas, processos e
procedimentos, propenso para se arriscar, capacidade de networking, aprendizagem
rpida, busca do autodesenvolvimento, capacidade de gerir conflitos e mudanas,
lidar com diversidade multicultural etc.)
A organizao estabelece metas e objetivos de desempenho para seus gestores,
28 colaboradores e funcionrios voltados para o compartilhamento, a disseminao e
criao de conhecimentos e a inovao.
A organizao (re)avalia seus sistemas de capacitao, promoo, reteno e
29 remunerao de forma a certificar-se que no est perdendo pessoas com
conhecimento estratgico para o seu negcio.
A organizao tem uma poltica de reteno de pessoas que contempla o
30 conhecimento estratgico de seus funcionrios / colaboradores e sua capacidade
inovadora. a) no tem; b) adota uma poltica informal; c) a poltica de reteno est
em fase de elaborao; d) tem uma poltica formal implementada.
A organizao oferece programas para o desenvolvimento da capacidade
empreendedora e inovadora de seus funcionrios e colaboradores. a) no oferece; b)
esto em processo de elaborao; c) tem um programa estruturado de capacitao
em inovao. (Os programas de capacitao em inovao so: gesto da mudana e
31 da inovao, gesto da criatividade, gesto de projetos inovadores, gesto do
conhecimento, desenvolvimento de anlise e soluo criativa de problemas,
desenvolvimento de equipes de alto desempenho, desenvolvimento de empowerment,
on the job training, mentoring, coaching, innovation job rotation - rodzio de funes em
reas estrategicamente relacionada inovao, etc.)
A organizao promove o empowerment delegando poder decisrio, autonomia e
32 responsabilidade aos funcionrios/colaboradores em todos os nveis organizacionais
para a resoluo de problemas e criao de inovaes.
A organizao incentiva o intra-empreendedorismo, fornecendo o tempo e os recursos
33 humanos, tecnolgicos e financeiros necessrios para colaboradores que desejam
desenvolver solues/projetos inovadores.
As equipes de trabalho incluem colaboradores internos de diversas reas e externos
34 organizao como clientes e fornecedores para desenvolver novas solues, produtos
/ servios e / ou processos..
A organizao se utiliza de seus sistemas de Tecnologia, Informao e Comunicao
35 (TIC), para envolver / integrar a sua rede de competncias e colaboradores na
gerao de ideias e sugestes para os processos de desenvolvimento de melhorias
e/ou inovaes.
Os gestores e lderes identificam os colaboradores que possuem um perfil
empreendedor e inovador e os estimulam a adotar prticas que fomentam o potencial
36 inovador da empresa. (e.g. o compartilhamento do conhecimento, registro de boas
prticas e lies aprendidas, o empowerment, networking interno e externo, a
participao em comunidades de prtica, o autodesenvolvimento e a aprendizagem
contnua ao nvel individual e de equipe).

37 Os gestores e lderes esto familiarizados com as estratgias e modelos de gesto da


inovao da organizao.
Os gestores e lderes criam uma viso sistmica da organizao e seus negcios, que
38 estimula o envolvimento de colaboradores diretos e indiretos nos processos de
soluo de problemas e inovao.
39 Os gestores esto familiarizados com os processos de gesto de portflio de projetos
inovadores, desde a etapa de ideao at a comercializao.
A organizao compartilha plataformas de competncias e tecnologias com empresas
40 de sua cadeia/rede de valor para manter sua base de conhecimentos estratgicos
atualizada e criar novos conhecimentos que possam resultar em inovaes.
A empresa estabelece acordos colaborativos com organizaes pblicas e/ou privadas
para desenvolver e levar produtos ou servios inovadores para o mercado. (Os tipos
41 de acordos colaborativos que a organizao pode adotar para desenvolver inovaes
so licenciamento, acquisio/fuso, terceirizao, joint ventures, consrcios em
P&D, alianas estratgicas, intercompany innovation problem-solving -resoluo de
problemas de inovao interempresarial, etc.).
A organizao tem uma pessoa, equipe ou departamento/rea dedicada a identificar,
42 desenvolver e gerenciar suas parcerias e tipos de acordos colaborativos, tanto formais
quanto informais, visando o desenvolvimento de inovaes.
A organizao identifica quem so os funcionrios e / ou colaboradores internos com o
43 objetivo de estabelecer acordos colaborativos ou parcerias visando o
desenvolvimento de inovaes.

44 A organizao estabelece parcerias com instituies de pesquisa / ensino para


fortalecer sua capacidade inovadora/ ampliar seu portflio de inovaes.
A organizao identifica suas redes sociais formais e informais para identificar e
45 integrar as redes de conhecimentos e competncias existentes em seu ecossistema
de negcios, visando desenvolver inovaes.

46 A organizao usa as redes sociais para disseminar seus objetivos estratgicos,


misso, viso, valores e cultura organizacional com foco em inovao.
A organizao tem uma misso e viso voltadas para a inovao. a) no; b) apenas
47 uma ideia compartilhada por algumas pessoas-chave; c) est em processo de
elaborao; d) sim.
A organizao tem uma estratgia corporativa, de negcios e operacional com foco
48 na inovao. a) no; b) apenas uma ideia compartilhada por algumas pessoas-
chave; c) est em processo de elaborao; d) sim.
A misso, viso e estratgias corporativas de inovao so disseminadas: a) por toda
49 a organizao; b) para algumas pessoas-chave; c) para alguns nveis gerenciais;
d) para alguns departamentos; e) no so disseminadas.
A rea de P&D e outras reas estratgicas (Marketing, Operaes, RH, Financeiro) da
50 organizao participam das decises sobre a formulao de estratgias de inovao e
a composio da carteira de projetos de inovao.
Existe um claro alinhamento entre as estratgias de inovao, programas e carteiras
51 de produtos/servios inovadores e o direcionamento estratgico da organizao
(misso, viso, objetivos e metas organizacionais).

52 A organizao se utiliza de recursos humanos, financeiros e tecnolgicos de empresas


parceiras para desenvolver o seu portflio/carteira de projetos inovadores.
O espao de trabalho organizado de maneira a aumentar o contato interpessoal e a
53 favorecer o compartilhamento do conhecimento e de novas ideias entre os
funcionrios/colaboradores da organizao.
A organizao mantm uma estrutura flexvel que possa se adaptar rapidamente s
54 mudanas, e responder com agilidade s demandas internas/externas por novas
solues, produtos/servios e/ou processos.
As barreiras aos processos de disseminao de conhecimentos estratgicos aos
55 negcios, de aprendizagem organizacional e criao de novos conhecimentos na
organizao: a) no existem, b) so de ordem individual, c) so de ordem
organizacional, d) so de ambos os tipos.
O(s) principal(is) fator(es) restritivo(s) inovao /so de natureza: a) no existem
fatores restritivos; b) organizacional/estrutural; c) tecnolgico/infra-estrutural; d)
56 financeiro; e) comportamental, f) ambiental/mercadolgico, g) concorrencial, h) outro,
i) existem dois fatores restritivos; j) existem trs fatores restritivos; k) existem mais de
3 fatores restritivos.
Observaes adicionais sobre Prticas e Sistemas adotadas pela organizao para desenvolver seu potencial de
inovao:

Responsvel(is) pelo preenchimento:

rea / Departamento:

Cargo(s):

Contatos: Telefones / E-mail:

Data
ANEXO 03 TABELA DE NDICES POR INDICADOR

Fonte: do prprio autor, 2012


ANEXO 04 GRFICO 19 - NVEL DE RELEVNCIA DOS INDICADORES

O grfico abaixo apresenta o nvel de relevncia mdio das prticas avaliadas


para promover a inovao na opinio do gestor-respondente. O grfico subdividido em
quatro nveis conforme a avaliao realizada pelos respondentes, a saber, Muito
Relevante (MR), Relevncia Mdia (RM), Pouco Relevante (PR) e Irrelevante (I)

Fonte: do prprio autor, 2012

Pode-se verificar que os gestores-respondentes avaliaram 20 dos 25 indicadores


analisados como Muito Relevantes para alavancar a capacidade de inovao em suas
empresas, considerando suas realidades organizacionais e mercadolgicas especficas ao
setor da construo civil. Os demais indicadores foram avaliados como tendo
relevncia mdia como fatores de impacto para a inovao.
ANEXO 05 - FEEDBACK DOS GESTORES RESPONDENTES SOBRE SUA
PARTICIPAO NA PESQUISA DE CAMPO

Abaixo encontram-se os comentrios feitos pelos gestores respondentes sobre


sua participao na pesquisa de campo e os benefcios obtidos.

1. O preenchimento do Q.D.I. ajudou muito a refletir sobre os processos,


prticas e aes que se precisa ter e no se tem, ou que se tem e no esto com o
grau de relevncia suficiente para sustentar uma estratgia de inovao.
2. O preenchimento em si, j ajuda no autoconhecimento das idiossincrasias da
empresa e onde se precisa atuar.
3. O questionrio me fez pensar em diversas coisas sobre inovao. Estamos
repensando nossas aes com bases mais claras voltadas para este assunto.
Temos que planejar mais pensando nisto. A dificuldade de preencher foi
realmente ter constado que a minha compreenso de inovao est muito
defasada e atrasada.
4. O preenchimento do Q.D.I. demonstrou itens que devem ser melhorados na
empresa, mas que ainda demandam um estudo mais aprofundado sobre as
questes.
5. Com certeza ampliou muito nosso conhecimento, e no momento estamos
intensificando nossa relao com a Consultoria que nos ajuda neste assunto, para
tentar aumentar nossos horizontes. Tivemos dificuldade de entendimento de
algumas prticas, principalmente por no termos uma atuao muito forte nesta
rea.
6. Em primeiro lugar agradeo de termos sido uma das Empresas escolhidas para
esta pesquisa, e o comentrio principal que estamos cada vez mais nos
aprofundando neste assunto.
7. Gostaramos, se possvel, de receber o trabalho concludo para analisar nosso
engajamento no mercado e caso necessrio replanejarmos nossos objetivos.