VERS UNE EXTERNALISATION

DE LA FONCTION PAIE

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Comme pralable toute externalisation, il est ncessaire davoir trois
critres de dcision :

Le cur de mtier : la dcision dexternaliser repose sur une

appartenance des activits au mtier de lEntreprise dcid par
la Direction Gnrale. Une activit cur de mtier est dtermine par
4 critres :
o Valeur.
o Raret.
o Inimitabilit.
o Insubstituable.
Le niveau de performance : Lorsque le niveau de performance dune
activit ralise en interne est infrieur celui des meilleurs
prestataires du march, il est judicieux dexternaliser.
Les cots de transaction : Pour dclencher une externalisation, il
semble ncessaire dexiger des conomies comprise entre 10 % et 20
% pour la rentabilit de lopration1 2.

Principes gnraux
Le fait de confier une activit et son management un fournisseur ou un
prestataire extrieur plutt que de la raliser en interne

Jrme Barthlemy 3.

Et dun point de vue strictement conomique, lexternalisation est un moyen

pour lEntreprise de rduire ses effectifs en se sparant du service et du
personnel qui y travaille, et de remplacer les cots fixes par des cots
variables et de rduire les immobilisations et investissements.

1
Selon lenqute de la CEGOS en 2000.

2
Grce 2 facteurs chez le prestataire : lconomie dchelle quil ralise en traitant des volumes
importants, et la maitrise de sa masse salariale infrieure de 15 % celle des clients.

3
Professeur lESSEC et auteur douvrages sur les stratgies dexternalisation (2001, 2004 et 2007) chez Dunod.

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Selon lenqute du Cabinet MARKESS International en 2006 sur les
Contribution de lexternalisation des applications et des processus RH 49
% des Entreprises affirmaient avoir recours une forme dexternalisation
RH4, alors quen 2005, elles ntaient que 46 % et 5 % dentres elles taient
en cours de rflexion5.
Car, et comme dvelopp au cours des prcdents chapitres,
linvestissement et la maintenance des hommes et des machines de la
production de la paie, a un cot pour lEntreprise.
En 2002, La dpense de la fonction paie (et administration du personnel)
reprsente, en moyenne, 1 % de la masse salariale charge, soit 27 %
des dpenses totales de la fonction RH 6, et avec un effectif de la fonction
paie de 0,69 % de leffectif total de lEntreprise mais 40 % de celui de la
FRH. Ces valeurs sont pratiquement les mmes quelle que soit la taille de
lEntreprise.
En 2006, le poids des effectifs de la FRH est en faible croissance et les cots
se maintiennent7.
Mais, elle est tout aussi un moyen dobtenir, cot gal, une qualit de
service accrue, en sollicitant du prestataire dapporter les comptences qui
ntaient plus prsentes en interne ou qui taient insuffisantes par rapport
aux objectifs stratgiques de lEntreprise.
Lexternalisation permet laccroissement de la performance globale car sa
mise en uvre permet de crer au sein de la FRH (et donc de lEntreprise)
de nouveaux services ou activits valeur ajoute, donc des revenus.

4
Voir larticle Une Entreprise sur deux externalise ses RH Entreprise & Carrires N 812/813 et
larticle baromtre outsourcing RH Entreprise & Carrires N 777, en annexe 3.

5
Voir larticle Enqute Outsourcing RH Entreprise & Carrires N 769, en annexe 4.

6
Selon Jean-Pierre TAEB dans son ouvrage paie et administration du personnel paru chez Dunod.

7
Daprs lenqute CEGOS 2006 Avec un poids des effectifs passant de 1,78 % en 1996 1,85 % en 2006, la fonction RH
augmente lgrement le poids de ses effectifs (+ 4 % en 10 ans ; + 2 % entre 2003 et 2006). Les dpenses internes de la fonction RH
restent stables dans lenqute 2006. Elles reprsentent en moyenne 3,4 % de la masse salariale charge de lentreprise (contre 3,5%
en 2003).

...mais avec forte volution de la rpartition de ses effectifs au sein de la fonction, confirmant sa mutation ! Le domaine paie
reprsente aujourdhui 26,7 % des effectifs de la fonction RH (28,3 % en 2003). Cette baisse continue depuis 1996 correspond la
volont doptimiser les activits de gestion de la fonction. Pour cela, les RH externalisent, crent des plates-formes de service paie et
se dotent de SIRH performant. Les domaines administration du personnel regroupent, pour leur part, 40 % des effectifs de la
fonction RH. Ce poids est quivalent celui de 1996 et 2000, mais le domaine gestion des temps est
compos pour 40 % de salaris qui ne dpendent pas directement de la fonction RH (assistantes
oprationnelles, salaris ddis la gestion des temps au sein dun service...). La fonction RH continue
ainsi sa dilution sur dautres acteurs de lentreprise...

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Lexternalisation se distingue de la sous-traitance de par lobligation fixe
au prestataire, respectivement de rsultats et de moyens, et elle peut
intervenir lors de :
Restructuration dun service ou de lEntreprise 8.
Suite un dpart ou changement de fonction de lacteur principal (ou
unique).
Face des problmes de recrutement dune nouvelle ressource.

Avant tout prise de dcision, des tapes pralables sont ncessaires.

La premire tape constituerait rdiger une fiche didentification de la
fonction paie dans lEntreprise (rle, ressources financires, matriels et
humaines, cot du bulletin de paie produit), et dtudier les niveaux de
performances atteints et ceux atteindre ainsi que les cots cachs (voir
infra).
Il faut tablir des critres de slection subjectifs (capacit dcoute du
prestataire, de ractivit, de comprhension et damlioration de la
problmatique de lEntreprise, etc.) et objectifs (reconnaissance du
prestataire sur le march, prise dinformation auprs dautre clients,
capacits financires, contrat et cahier des charges). LEntreprise se devra
dexclure tout prestataire qui ne rpond pas ses critres.
Il faut vrifier que le contrat dexternalisation (contrat classique, no-
classique, relationnel9) et son cahier des charges contiennent, minima, les
clauses ci-aprs :

Dure de la prestation et modalit de renouvellement, modifications.

Rversibilit (en fin de contrat ou en cas dinsuffisance).
Engagement de dlai et de mise en uvre de la prestation, avec
prvisions des pnalits de retard.
Engagement de veille lgale et de mise en uvre des volutions
lgislatives et conventionnelles.

8
Voir larticle Externalisation RH Cure damaigrissement pour Rhodia Entreprise & Carrires N 845,
et de Liaisons Sociales doctobre 2007, en annexe 5.

9
Classique : Contrat court, les prix, quantits, dlais et spcificits simples sont clairement dfinis.
No-classique : Contrat, moyen ou long terme, pour des prestations labores. Dtaill, il comporte
de nombreuses clauses comme les pnalits en cas de non atteinte des objectifs de performance. Ce
contrat est le plus frquent des trois. Relationnel : Contrat long terme, son rle est de prciser les
objectifs de la relation, contient comme le no-classique de nombreuses clauses mais aussi des clauses
dincitation visant motiver le prestataire.

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 Objet du contrat et dfinition des prestations.
Prix du bulletin, des options (mode dtablissement et de rvision du
prix, de la facturation et du paiement).
Confidentialit.
Proprit de linformation traite.
Rgime de responsabilit.
Conditions de maintenance.
Mesure du niveau de performance (contrle et audit des prestations).
Evolution technique du matriel Hardware et rseaux.
Rsolution des conflits. 10

Llaboration du cahier des charges rclame la collaboration des acteurs

connaissant de faon pousse la fonction, mais cela est rarement le cas,
lexternalisation intervenant lors de restructuration, dpart ou problme.
Travail minutieux et de dtails, sa mauvaise dfinition peut entrainer un
paramtrage incorrect du progiciel et du rglementaire de paie, et il est
prudent de conserver en interne une ressource connaissant la fonction et
positionn comme relais vis--vis du prestataire.
Le cahier des charges dtermine galement loffre et le prix selon le choix
de la prestation et des options (voir intra).

Nivea Dtail de la prestation

u
Transfert manuel des donnes au prestataire. L'Entreprise ne
dispose pas de logiciel "client" en interne. Le prestataire vient au
dpart analyser les donnes de la paie dans l'Entreprise, reprend
l'historique en cours d'anne, puis intgre les lments dans son
1 progiciel. Sont alors paramtrs le rglementaire, les Conventions
Collectives, les accords et usages de l'Entreprise. A partir des
bulletins de l'ancien systme et des bordereaux de cotisations le
prestataire tablit le plan de paie. Mensuellement, l'Entreprise fait
parvenir, selon des canaux de communication identifis, les
lments divers. Les bulletins dfinitifs sont transmis l'Entreprise.
Le progiciel de paie du prestataire est install sur un PC. Le
correspondant de l'Entreprise se charge de saisir les informations
et les lments de paie. Ces donnes sont intgres directement
2 dans systme informatique du prestataire via l'Internet pour le

10
Cette clause propose par Jrme Barthlemy dans son ouvrage paru chez Dunod, prvoit les
problmes de conflits entre le prestataire et lEntreprise, ainsi quune procdure descalade en cas de
conflits ventuels. Trois niveaux sont distingus : la mdiation, larbitrage, le recours aux tribunaux.

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 calcul des bulletins. Les mises jour du logiciel sont effectues
l'initiative du prestataire par patch en tlchargement. L'volution
du paramtrage se fait en partenariat avec le prestataire. Cette
offre de prestation est base sur la location du logiciel (ASP) et
l'externalisation partielle de la fonction paie.
Edition des bulletins par le prestataire. La fonction paie reste
3 composante de la FRH de l'Entreprise et seule l'dition des
bulletins de salaire est externalise (avec envoi postal direct ou
non).
En plus des bulletins de paie, le prestataire s'occupe galement
4 des relations avec les organismes sociaux et collecteurs,
l'tablissement des dclarations sociales, fiscales, la prparation et
le paiement des charges.
5 Elargissement de la prestation dautres domaines de la FRH (GTA,
ADP, etc.)

Le choix du prestataire dpendra donc de la richesse de son offre 11, adapte

aux besoins et au profil de lEntreprise.
Le march des prestataires est constitu tant par les diteurs informatiques
et leurs gammes de services complets ou slectifs que par les experts
comptables (avec ou sans un ple social en cabinet), et devant un
environnement htrogne, lEntreprise prendra le temps de choisir son
partenaire car malgr la notorit de certains, il nest pas sur que la
prestation soit celle qui conviendrait le mieux.

Bnfices ou risques ?
Lexternalisation prsente des bnfices mais aussi des risques pour
lEntreprise, dont les principaux, conomiques et sociaux, sont synthtiss
ci-dessous :

Bnfices principaux Risques principaux

Rduction des cots de la Dpendance et perte

fonction paie. dautonomie.

Amlioration de la performance Perte du savoir-faire et des

et du service interne. comptences.

Recentrage sur le cur de Risque social.

mtier de la FRH.
Sous-performance.
Amlioration de la gestion de
lactivit.

11
Voir offre du prestataire mapaye.com en annexe 6.

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(Jean-Pierre TAEB, indique dans son ouvrage Paie et Administration du
Personnel sa vision en 6 points des avantages et des inconvnients. Cette
dernire sera consultable dans les annexes).
The Outsourcing Institute12 a dtaill galement dans une liste des
bnfices attendus par les Entreprises sondes au sujet de lexternalisation,
et par ordre dcroissant dimportance :

1. Amlioration de la focalisation (lexternalisation permet aux

Entreprises de se concentrer sur les aspects les plus stratgiques de
leur activit en laissant aux prestataires le soin dassumer les dtails
oprationnels).
2. Accs des comptences de haut niveau (les prestataires disposent
de comptences de meilleur niveau que les services internes)
3. Facilitation des oprations de r engineering (consistant amliorer
les processus de cration de valeur)
4. Partage des risques avec le prestataire.
5. Possibilit de librer des ressources pour dautres utilisations.
6. Variabilit des cots (seule la prestation consomme est facture)
7. Injection de disponibilit (ressources financires) suite la reprise
dactifs.
8. Rduction et contrle des cots (conomies dchelle).
9. Accs des ressources non disponibles en interne.
10.Amlioration de la gestion dune activit.

Et lon peut galement dtailler dans une liste les risques :

1. Mauvais management de lactivit externalise.

2. Manque dexprience du prestataire.
3. Incertitude lie lactivit externalise (lEntreprise parie que cette
activit nappartient jamais son cur de mtier, mais sur quelle
garantie ?)
4. Perte de valeur des comptences techniques du prestataire : il faut se
prmunir de cela en obtenant une garantie de ce dernier davoir
toujours les comptences ncessaires pour maintenir lactivit.
12
http://www.outsourcinginstitute.com/oi_index/key_factors.html

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 5. Incertitude rcurrente (difficile de prvoir les besoins venir et de
lmergence des nouvelles technologies et concepts sur la fonction).
6. Cots cachs
7. Absence de capacit dinnovation.

Mais, un risque dchec peut-tre lourd de consquences et avoir des

rpercutions dans lEntreprise (Direction Gnrale, les encadrants, les
salaris.) comme lextrieur (organismes sociaux, inspection du travail) et
pourrait aboutir soit un changement exceptionnel de prestataire ou de la
r internalisation de la fonction paie.
R internalisation, dautant plus facilite, si lEntreprise pris le soin de
conserver en interne un niveau de comptence suffisant au moins court et
moyen terme pour sassurer que le prestataire remplit bien les exigences
contractuelles, et voire long terme en cas de changement de prestataire.
Car un des risques majeur de lexternalisation est bien la perte du savoir-
faire et des comptences. Le savoir accumul en interne est perdu, dautant
quil est souvent tacite, fond sur lobservation dun ensemble de rgles non
explicites. Il est donc trs difficile de reconstituer en interne les savoir-faire
aprs une externalisation.
Ce risque peut-tre minimis si lEntreprise met en place une solution de KM
de la fonction paie, et mis du soin la rdaction du cahier des charges et
ce partir de la bible de paie.

Facteur de productivit, et quel cot ?

En dehors de limpact direct sur leffectif de la FRH (voir intra) dont
limportance varie selon le secteur dactivit de lEntreprise et, sa
rduction (soit dans un cadre de dpart naturel ou propos des acteurs ou
de leurs transferts dans le cas dun L 122-12 Ancien Code du Travail) que
les Directions mettent en avant.
Labaissement du cot de la fonction Paie et de la production du bulletin
est la motivation premire des DRH, dont lide prcis du cot de revient
du bulletin en interne diffre (cot de production brut, ou avec
ladministration du personnel ?).
Pour dterminer le suivi du cot de la fonction paie externalise, il faudra
prendre en compte la somme des :

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 Cot de la fonction paie (frais de personnel (masse salariale charge)
des acteurs ainsi que de leurs frais de fonctionnement (bureaux,
tlphones, PC, formation, recrutement).
Cot des services hors fonction paie (il sagit des rmunrations des
collaborateurs de la DSI, des licences informatiques, des
maintenances, des amortissements des matriels et logiciels).

Lorsque la fonction tait internalise et, le cot global de la sous-

traitance.
Jentends par cot global les factures du prestataire, mais aussi des cots
internes lies lopration (cot didentification du primtre de la fonction,
recherche et valuation des prestataires, tablissement du contrat et du
cahier des charges)13.
Le ratio ainsi obtenu sera suivre le budget ddi la production de la
paie, et il nest pas rare de constater toutes sortes de drapages du fait
de non intgration son projet des principes gnraux (voir supra) de
lexternalisation.
Et dentreprendre un suivi dindicateurs de productivit et de qualit,
limage de ceux dtermins par lANDRH, par exemple :

Paies exactes, cot de la production des bulletins par salari.

Fiabilit des oprations administratives.
Respect des chances.
Absence de contentieux et de rclamations.
Absence de pnalits et redressements.

Un tableau de bord sera utile pour lanalyse de la prestation dlivre, et en

intgrant le cot au bulletin de salaire.
Dune dtermination complexe lors que la paie est internalise, il regroupe
gnralement :

Des cots humains (paie et informatique)

Des cots informatiques (amortissements et maintenance)

13
Jrme Barthelemy parle quant lui de cots de transaction et insiste sur le fait sur le montant
important de ceux-ci, et le fait quils peuvent rduire nant les conomies obtenues par
lexternalisation.

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 Des cots logistiques (papier, impression, envoi, etc.)

Les deux derniers cots sont des ceux pour lesquelles les conomies
dchelle peuvent tre importantes.
Pour une tude comparative du cot du bulletin entre linternalisation et
lexternalisation de la fonction paie, il est impratif de connatre les taches
exactes inclues dans la prestation.
Les prix peuvent varier de 8 12 HT par mois et par salari pour la simple
dition dun bulletin de paie plusieurs dizaines dEuro pour les prestations
les plus compltes.
A titre dexemple, lExpert-Comptable, pour ltablissement des bulletins de
paie, les livres et journaux comptables, les charges et les dclarations
sociales, facture de 12 15 du bulletin 14.
Cependant, les prix au bulletin communiqus par les diffrents prestataires
sont difficilement comparables car ils dpendent des services proposs de
srie ou en options.
Ces prestataires calculent un cot de production du bulletin proche les uns
des autres, et donc ne margent que sur les services valeur ajoute,
surtout si ces derniers ntaient connus ou identifis lors du cahier des
charges.
Largument en faveur de lexternalisation nest donc plus forcment la
rduction des cots de production (ils sont souvent gaux ou suprieurs
ceux de linternalisation) mais lobtention dune meilleure qualit de
service avec des cots connus et maitriss.
La dmarch dexternalisation de la fonction paie se prpare pralablement
en interne, tant au niveau de la rdaction dun cahier des charges et des
clauses spcifiques du contrat, quau niveau de la normalisation des modes
opratoires et processus de paie.
La productivit et les indicateurs de russite sont peu vidents, la fonction
paie est source de dpenses considrables pour lEntreprise, et lui donne un
caractre subi, et la premire place en terme financier dans la FRH, ce qui
pose un problme de nombreux DRH.
A la recherche de performance autour de son cur de mtier, la solution
consistait alors mettre en uvre une externalisation de la fonction paie
selon ladage loin des yeux, loin du cur (et de son budget) !
14
Source Quel est le prix de revient dun bulletin de paie en cabinet Extrait du cahier spcial de la
profession comptable, site Internet Laprofessioncomptable.com

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 Plus la mesure de la performance est difficile, plus il est recommand de
raliser une activit en interne

Jrme Barthlemy

Quelle que soit la dcision de lEntreprise, externaliser ou non, il faut rendre

la fonction paie performante !

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