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Marketing

y gestin de servicios
La gestin de los momentos
de la verdad y la
competencia en los
servicios
Marketing
y gestin de servicios
La gestin de los momentos de
la verdad y la competencia en
los servicios

Christian Grnroos

Prlogos:
PHILIP KOTLER y JAN CARLZON

ediciones _

DAZ DE SANTOS, S. A.
Traduccin:
Prolingua

Traductores:
Rafael Felipe Ramrez Len
Juan Manuel Criado Fernndez

Revisin tcnica:
Caridad Clemente
Claudio L. Soriano Soriano

Traduccin autorizada del ingles por la editorial:


Lexington Books y Macmillan, Inc

Ttulo original: Service Management and Marketing. Managing the


Mo-ments of Truth in Service Competition.

Christian Grnroos, 1990

Ediciones Daz de Santos, S. A., 1994


Juan Bravo, 3-A. 28006 Madrid (Espaa)

Reservados todos los derechos.

No est permitida la reproduccin total o parcial de este libro,


ni su tratamiento informtico, ni la transmisin de ninguna forma
o por cualquier medio, ya sea electrnico, mecnico, por
fotocopia, por registro u otros mtodos, sin el permiso previo y
por escrito de los titulares del Copyright.
ISBN en lengua inglesa: 0-669-20035-2
ISBN en lengua espaola: 978- 84-7978-146-0
Depsito legal: M. 10.996-1994
Diseo de cubierta: Estuart, S. A. (Madrid)
Fotocomposicin: Fer, S. A. (Madrid)
Impresin: Lavel, S. A. Humanes (Madrid)
Contenido

Figuras........................................................................................................ VIII
Tablas............................................................................................................ IX
Prlogo (Philip Kotler).................................................................................. XI
Prlogo (Jan Carlzon)................................................................................. XIII
Prefacio.......................................................................................................XV
Agradecimientos........................................................................................XIX
1. El imperativo del sector servicios: la nueva competencia que plantea
la economa de servicios........................................................................... 1
2. La naturaleza y la calidad de los servicios................................................ 25
3. Gestin de la calidad del servicio percibida por el cliente........................49
4. La gestin del servicio como un producto: La oferta de servicio in
crementada............................................................................................... 71
5. La estrategia de los servicios y los principios de su gestin......................91
6. Gestin de marketing o gestin orientada al mercado............................. 123
7. Gestin total de la comunicacin de marketing y la imagen....................151
8. La empresa orientada al mercado: Estructura y recursos.........................169
9. Gestin de los momentos de la verdad: Integracin de los procesos
de produccin y consumo del servicio.................................................... 195
10. La gestin del marketing interno: Un prerrequisito para un marke
ting externo eficaz.................................................................................. 215
11. La gestin de la cultura de servicios: El imperativo de los servicios
internos.................................................................................................. 235
12. Conclusiones: La gestin de la calidad y las cinco reglas del servicio
251
Bibliografa.................................................................................................. 271
ndice........................................................................................................... 285
VII
VIII CONTENIDO

Figuras
2.1 Dos dimensiones de la calidad de los servicios 39
2.2 La calidad total percibida 41
2.3 Determinantes de la calidad percibida en los servicios 44
2.4 Los seis criterios de la buena calidad percibida en los servicios 47
3.1 Un marco para la gestin de la calidad de los servicios 55
3.2 Opciones para la evaluacin de la calidad 56
3.3 Modelo conceptual de la calidad de los servicios: el modelo de
anlisis de las deficiencias 59
3.4 El modelo de la calidad de Grnross-Gummesson 66
4.1 La oferta de servicios incrementada 77
4.2 Imagen, comunicacin y la oferta de servicios incrementada 81
5.1 La trampa de la direccin estratgica 93
5.2 La visin orientada a la produccin de la ecuacin de la rentabilidad 106
5.3 La visin orientada a la rentabilidad de los ingresos y los costes en el con
texto de los servicios 108
5.4 Enfoque orientado a los servicios 109
6.1 El papel tradicional del marketing 125
6.2 El ciclo de vida de la relacin con los clientes 128
6.3 El ciclo de vida de la relacin con los clientes en una empresa de trans
portes 129
6.4 Las dos funciones de marketing de las organizaciones de servicios 139
6.5 El modelo de las tres etapas 140
6.6 La lnea continua de las estrategias de marketing 143
6.7 El ciclo del marketing 148
7.1 El ciclo de la comunicacin 155
8.1 El personal de las organizaciones de servicios tiene una responsabilidad
simultnea ante operaciones y ante marketing 171
8.2 Estructura organizativa orientada al servicio 178
8.3 Los puntos fuertes de lo grande y lo pequeo 178
8.4 Una estructura organizativa del sector servicios orientada al cliente 180
8.5 Visin estratgica de la interrelacin que existe entre los recursos gene
radores de calidad 187
8.6 Funciones internas del servicio y clientes internos 191
8.7 Sistema de produccin de servicios como una funcin de subprocesos
193
9.1 El paquete de servicios y el proceso de consumo 200
9.2 El sistema de produccin de los servicios 202
9.3 Esquema de produccin/consumo de un servicio. Paso 1 209
9.4 Esquema de produccin/consumo de un servicio. Paso 2 209
9.5 Contenido de las interacciones comprador/vendedor 211
11.1 Resultados de la orientacin al servicio 239
12.1 Visin general de una estrategia orientada al mercado 252
12.2 Principios que guan la mejora de la calidad de los servicios 256
CONTENIDO IX

Tablas
1.1 Razones para el crecimiento de la economa de servicios 9
2.1 Diferencias entre servicios y tangibles 28
2.2 Resumen de los esquemas propuestos para la clasificacin de los
servicios 32
5.1 Principios de la gestin de servicios: Resumen 117
7.1 Comunicacin planificada y comunicacin no planificada 158
7.2 Efectos de una campaa de comunicacin eficaz en la que se hicieron
pro mesas excesivas 160
7.3 Efectos de una comunicacin realista con el mercado 161
8.1 Consecuencias de tener un departamento de marketing separado 174
Prlogo

En 1977, Lynn Shostack, entonces vicepresidente del CitiBank, escribi un ar-


tculo de apariencia inocente titulado: Breaking Free from Product Marke-ting
(Libermonos del marketing de productos). Dicho artculo alterara nues-tra lnea
de pensamiento sobre el marketing de servicios y, muy posiblemente, sobre el
marketing en general. En su artculo, la seora Shostack afirmaba que hacen
falta nuevos conceptos si pretendemos que el marketing de servicios se pueda
implantar con xito ... La simple adopcin de las etiquetas utilizadas en el
marketing de productos no soluciona el interrogante fundamental sobre si el
marketing de productos puede ser o no aplicado en las empresas de servicios.
Podra ser el propio marketing tan "miope" que resulte incapaz de crear mo-
delos significativos para el sector servicios?.
La primera vez que le el artculo reaccion con escepticismo a su tesis. Des-
pus de todo, los bancos, hoteles, aerolneas, hospitales y otras organizaciones de
servicios necesitan gestionar la clsica mezcla de marketing, es decir, las 4 P de
producto (product), plaza (place), precio (price) y promocin (promotion).
Cierto, por otro lado, que el cliente de servicios entra en contacto con el pro-
veedor, lo que puede afectar sustancialmente al grado de satisfaccin del cliente
con el servicio. Adems, la atmsfera de servicios que existe en un banco u hos-
pital puede afectar tambin a la satisfaccin del cliente. Se deberan incluir es-
tos y otros factores dentro del producto o se deberan investigar como dimen-
siones adicionales de la mezcla de marketing para los servicios?
Con posterioridad, los profesionales y estudiosos del marketing
investigaron y analizaron esta y otras facetas del marketing de servicios.
Eventualmente, sur-gi un movimiento que abogaba, de forma consciente, por
un desarrollo sepa-rado de la teora y la gestin prctica del marketing en el
sector servicios. Uno de los primeros y ms conocidos pioneros de este
movimiento lo fue Christian Grnroos. Sus enfoques se distinguen en dos
aspectos. En primer lugar, Grn-roos concibe el marketing de servicios de una
forma mucho ms global y siste-matizada. Su objetivo es el de crear un marco
general que rena todos los as-pectos relacionados con el marketing de
servicios. En segundo lugar, su enfoque es ms conceptual y terico. Ofrece
una definicin ms precisa de los trminos y una visin que se sustenta en las
causas de las relaciones que se producen en-tre los elementos de la gestin de
servicios y los elementos de los sistemas de marketing.
Despus de escribir, desde 1978, dos docenas de ponencias sobre el marke-
ting de servicios, el profesor Grnroos ha reunido todas sus aportaciones en un
nuevo volumen. Este no constituye una coleccin de publicaciones sueltas, sino,
ms bien, un nuevo texto integrado que presenta los principales conceptos, he-

XI
XII PROLOGO

rramientas y tcnicas del marketing de servicios. No es slo un viaje a travs


de las ideas, sino una ejemplificacin de las mismas mediante estudios de
casos, ancdotas y citas de los profesionales que estn en la vanguardia de la
gestin de servicios.
Debemos reconocer los mritos del profesor Grnroos por sus contribucio-
nes en este campo. Su trabajo, junto al de otros, plantea interrogantes, que re-
sultan bsicos, sobre los paradigmas actuales del propio marketing. Es el pa-
radigma de las 4 P de la mezcla de marketing realmente adecuado para
analizar y planificar los esfuerzos de marketing? Pueden, en la actualidad, los
departamentos de marketing incrementar las habilidades de las empresas para
prestar un mejor servicio a sus clientes o se convierten en la causa de que
otros departamentos de la organizacin pierdan el punto de vista de los
clientes al considerar que sa es nicamente tarea del departamento de
marketing? Esas y otras preguntas desafiarn a los estudiosos del marketing en
las prximas dca-das. Confiamos en que, a partir de los trabajos de Grnroos
y de otros estudio-sos, surjan nuevos y mejores modelos sobre los fenmenos
relacionados con el marketing que enriquezcan nuestra comprensin sobre la
gestin y el marke-ting de servicios.
PHILIP KOTLER
Profesor distinguido S. C. Johnson & Son de
Marketing Internacional Escuela de Negocios
para Graduados J. L. Kellogg Northwestern
University
Prlogo

Cuando, hace unos diez aos, asum la direccin de SAS (Scandinavian


Airlines Systems), la empresa acababa de cerrar el ao con prdidas de 25
millones de dlares. De una forma u otra, logr convencer al consejo de
administracin para que me permitiera invertir otros 25 millones. Todo ese
dinero se destin a la mejora de los servicios. Y realmente funcion.
Varios aos despus, cuando pona por escrito algunas de mis reflexiones
sobre la gestin de las empresas de servicios, me di cuenta de que, en realidad,
el futuro de ese tipo de empresas depende de cada uno de los breves instantes
en que se produce un contacto entre los clientes y los miembros del personal
de la organizacin. A esos instantes les llam los momentos de la verdad. Es
posi-ble que esta denominacin no sea del todo original, pero la misma me
conmo-cion con la fuerza de una revelacin.
La ma era una experiencia prctica, forjada al calor del rescate de una em-
presa. Desde el punto de vista acadmico, el profesor Grnroos ha llegado a la
misma conclusin al considerar el contacto cliente/empleado como un pro-
blema crucial para la alta direccin. Su anlisis de la gestin de los momentos
de la verdad me parece completamente admirable, con una visin en profun-
didad de gran valor para los directivos o lderes (como l y yo preferimos lla-
marlos).
Este no es un libro til exclusivamente para los que trabajamos en empresas
de servicios. Tal y como seala el profesor Grnroos, el componente servicio ha
alcanzado una importancia vital tambin en el sector industrial y slo se puede
ignorar asumiendo el riesgo de desaparecer. Cuando se la comprenda en su to-
talidad, la llegada de la economa de servicios ser comparada, por sus efectos
econmicos y sociales, con la revolucin industrial.

JAN CARLZON
Consejero Delegado y
Presidente del Consejo de Administracin
Scandinavian Airlines Systems

XIII
Prefacio

La mayora de los pases del mundo occidental han entrado ya o estn a punto
de hacerlo en lo que se denomina economa de servicios o sociedad de servi-
cios. Por muchas razones, los servicios se han convertido en una importante
fuente de riqueza. Ante todo, el sector servicios es el responsable cada da ms
del aumento de la riqueza y del empleo en la sociedad. Los porcentajes del
producto nacional bruto (PNB) y del pleno empleo creados por empresas y
organizaciones privadas y pblicas del sector servicios crecen constante-
mente. En pocas de recesin econmica este sector ha mantenido el empleo en
alza. Adems, a nivel microeconmico, la importancia de los servicios crece sin
cesar, por encima incluso de los lmites de lo que se conoce tradicionalmente
como sector servicios. Todas las estadsticas que, convencionalmente, defi-nen
dicho sector no se corresponden totalmente con la verdad, pues en ellas no se
incluyen los servicios producidos por los fabricantes de bienes del llamado sector
industrial. Si, por ejemplo, el servicio de mantenimiento de un ascensor lo realiza
una empresa diferente, que ofrece estos servicios, se considera parte de la
produccin de servicios. Sin embargo, si esos mismos servicios los realiza un
fabricante de ascensores, lo que crece es el PNB del sector industrial. De ah que
exista un gran sector oculto o encubierto de servicios. Hoy en da, las in-
dustrias de servicios y las fabriles se encuentran entrelazadas cada vez en mayor
medida. El trmino empresas de servicios pertenece a una poca en la que los
servicios constituan una parte desatendida de las operaciones de los fabrican-tes,
sin una importancia estratgica significativa. En cambio, se debera hablar de
gestin de servicios o del factor servicios en los negocios, con independencia de
si la organizacin pertenece a lo que se conoce tradicionalmente como sector
servicios o al sector industrial.
A nivel microeconmico, el sector oculto de servicios est adquiriendo
cada vez mayor importancia. Para los fabricantes de bienes, los servicios y sus
elementos se estn convirtiendo en un medio importante de crear ventajas
com-petitivas. Los componentes de los bienes son cada vez ms parecidos
entre los competidores y, si una empresa quiere evitar una competencia de
precios de-vastadora, debe encontrar otras formas de ofrecer valor aadido a
sus clientes. Aadir servicios, por ejemplo, o activar los elementos ya
existentes, como la facturacin, la educacin del cliente y la distribucin
pueden ser formas muy eficaces de diferenciar la oferta de una empresa de la
de sus competidores. Exis-ten muchos de esos servicios ocultos y los
mismos ofrecen a los directivos de las organizaciones de servicios numerosas
oportunidades para desarrollar y con-solidar eficaces ventajas competitivas.
Sin embargo, competir en la nueva situacin que existe en la actualidad, en
XV
XVI PREFACIO

la que, desde el punto de vista competitivo, el servicio se convierte en el eje


cen-tral de la oferta que se hace a los clientes, es muy diferente del tipo de
compe-tencia con el que estn familiarizadas tanto las empresas de servicios
como las que elaboran productos tangibles. La mayora de los modelos de
marketing y de gestin se basan en la experiencia de competir con mercancas.
La nueva situa-cin, en la que los servicios constituyen el foco de atencin,
requiere nuevos conocimientos tanto en el nivel estratgico como en el
operativo. Las empresas y otros tipos de organizaciones deben afrontar,
adems, lo que se puede deno-minar como competencia de los servicios, en la
que los enfoques tradicionales y familiares se convierten en escollos y en
malos indicadores para la gestin. Se precisan nuevos conceptos y marcos de
referencia orientados a las caractersti-cas de los servicios y a la naturaleza de
su competencia. Es menester una slida teora de la competencia en servicios.
El presente libro es una contribucin a dicha teora. Elaborado con base en
recientes investigaciones y la experiencia prctica en reas tales como gestin y
marketing, operaciones y comportamiento organizativo en contextos de servi-cios,
ofrece un amplio cuerpo de conocimientos sobre la gestin de servicios; es decir,
cmo desarrollar y llevar a cabo una estrategia de servicios orientada al mercado.
Presenta lo mejor de la experiencia escandinava en gestin y de la Nordic School
of Services, adems de incorporar la prctica de la gestin nor-teamericana. El
libro est pensado para directivos de empresas industriales y de servicios que
afronten, como la mayora, la competencia de los servicios, y tam-bin para
estudiantes de gestin de servicios y disciplinas similares, como el marketing de
servicios. Es un libro de pensamiento ms que de recetas, aunque tambin incluye
consejos prcticos para abordar situaciones concretas.
La bibliografa sobre el marketing y la gestin de servicios es muy escasa
hoy en da y con muy poca teora. La presente obra ofrece un slido marco
terico y consejos prcticos para estructurar una estrategia de servicios
orientada al mercado y a la gestin de la competencia en servicios.

Organizacin

El libro est organizado en doce captulos. El primero describe el imperativo


de los servicios hoy. Se pone de relieve su creciente importancia y se discute la
na-turaleza de su estrategia. En el captulo 2 se analizan las caractersticas de
los servicios y la naturaleza de sus organizaciones, junto con el problema de
cmo perciben los clientes la calidad de los servicios. Se presenta el concepto
de cali-dad percibida en los servicios y se expone un modelo de la calidad
percibida por los clientes en los servicios. Cmo gestionar la calidad de los
servicios es el tema del captulo 3. En l se exponen estudios sobre los
factores, dimensiones o de-terminantes de la calidad de los servicios y se
muestra y describe un marco para analizar y planificar la calidad.
En el captulo 4 se analiza el servicio como un objetivo de la actividad de
PREFACIO XVII

marketing; es decir, como una oferta que se hace al mercado. En otras pala-
bras, se analiza el servicio como producto. En dicho captulo se muestra un
mo-delo de los servicios que est orientado a la gestin de los mismos como
oferta de la actividad de marketing. Ese modelo, que hemos denominado
como oferta incrementada del servicio, se centra en la determinacin de
cmo los clientes perciben la calidad de los servicios. En el captulo 5 se
exponen las caractersti-cas de la estrategia del servicio y se muestran las
trampas que conviene aplicar, en el sector servicios, las directrices
tradicionales provenientes del sector indus-trial. Finalmente, como
conclusin, se proponen algunos principios para la ges-tin de los servicios.
En el captulo 6 se aborda el tema del marketing. Dado que la comprensin de
los servicios est muy relacionada con la comprensin de cules son los be-
neficios que los clientes valoran, una eficaz gestin de los servicios lleva impl-
cita una clara orientacin al mercado. Debido a las caractersticas de los servi-cios
y a la naturaleza de su produccin y consumo, el marketing no se puede
contemplar como una funcin aislada para especialistas, tal como ha sido hasta
ahora. En cambio, dicha funcin se extiende por toda la organizacin, siendo
responsables del desarrollo de las relaciones con el cliente un nmero conside-
rable de mercadlogos a tiempo parcial que supera en mucho a los especialis-
tas en marketing. En el contexto de los servicios, el marketing se considera un
problema de alta direccin. Adems, en este captulo, se tratan el papel, la vi-sin
y el contenido de la funcin del marketing total. En el 7 analizamos la co-
municacin con el mercado externo y se pone el nfasis en la importancia de un
enfoque de comunicacin total con el mercado. Asimismo, se describen los
problemas y oportunidades de gestionar una imagen local y corporativa.
En el captulo 8 se tratan problemas referentes a la organizacin de los ser-
vicios y ala orientacin al mercado. Las tradicionales estructuras jerrquicas de
las organizaciones crean, por su propia naturaleza y con mucha facilidad, fre-
cuentes problemas cuando se aplican en las empresas de servicios. Adems, como
el marketing se hace a travs de la organizacin, y no en un departamento se-
parado de ventas y marketing, dichos departamentos tradicionales pueden crear o,
al menos, hacer ms grande el vaco entre marketing y las reas operativas. Se
necesitan otros tipos de soluciones organizativas. Este problema se aborda en ese
captulo. Adems, se describen los recursos necesarios para generar calidad
personal, tecnologa, recursos fsicos, sistemas y clientes (ya que estos ltimos
tambin toman parte activa en la produccin de los servicios) y se propone un
modelo de los recursos que generan el servicio. Tambin se discute en el ca-ptulo
el concepto de cliente interno y la importancia de proporcionar a esos clientes
internos, al igual que a los externos, un buen servicio.
En el captulo 9 se explica la gestin de los momentos de la verdad. Dichos
momentos (tambin denominados momentos de la oportunidad) suceden
cuando los clientes se encuentran e interactan con otros de los recursos de la
organizacin generadores de calidad, como son personal, tecnologa, sistemas y
recursos fsicos. Se describe un modelo del proceso de consumo y este proceso
del cliente se integra en el sistema de produccin de los servicios. En ese con-
XVIII PREFACIO

texto, se analiza el esquema de consumo-produccin de los servicios, como un


medio para dirigir el desarrollo del proceso de produccin de los mismos.
En el captulo 10 se plantea el concepto de marketing interno. Este es un
concepto paraguas que incluye una serie de actividades que pueden realizar
internamente las empresas con el fin de consolidar y desarrollar una cultura de
servicios y mantener la orientacin al servicio en todo su personal. El mismo
surgi como resultado de investigaciones que se realizaron en empresas del sec-tor
servicios y se basa en el principio de que los servicios no pueden ser comer-
cializados con xito en los mercados externos si, antes, no han sido compren-didos
y aceptados por los empleados de la organizacin. En consecuencia, las empresas
del sector servicios tienen un mercado interno que debe ser, antes de nada, objeto
de estudio y observacin. El marketing interno es, sobre todo, una filosofa de
gestin que centra la atencin de la direccin en el papel crucial y la importancia
que, a pesar del indiscutible impacto que ha tenido la tecnologa en la produccin
de los servicios, sigue teniendo el personal en la competencia de servicios. En
segundo lugar, proporciona a la direccin un conjunto de ins-trumentos y de
actividades que se pueden utilizar internamente. La mayora de dichos
instrumentos y actividades no son nuevos y, en realidad, se utilizan desde hace ya
mucho tiempo como, por ejemplo, la formacin, la comunicacin in-terna, los
mtodos de gestin y la contratacin y poltica de promocin de per-sonal. No
obstante, la idea de un mercado interno proporciona una nueva forma de utilizar
estas y otras herramientas de manera ms eficaz y coordinada.
En el captulo 11 se describe el concepto de cultura haciendo hincapi en la
importancia que tiene para una organizacin de servicios el desarrollo de una
cultura de empresa en la que la entrega de un buen servicio (el imperativo del
servicio) sea su fuerza conductora o fuerza motriz. Se analizan tambin las ca-
ractersticas de tal cultura de servicios. Adems, se discuten los prerrequisitos de
una cultura de servicios y cmo crearla. El captulo 12 se dedica a recopilar las
conclusiones del libro. De nuevo se plantea el tema de la calidad de los servicios y
se presenta un programa para lograr una mejor gestin de la calidad percibida por
los clientes. Finalmente, se muestran las cinco reglas del servicio, que
constituyen guas que permitirn a la direccin de las empresas afrontar con mayor
eficacia la emergente competencia de servicios.
Agradecimientos

Numerosas personas han contribuido a mis ideas sobre la gestin de servicios,


el marketing de servicios y la naciente competencia de servicios. Probable-
mente, la ms importante haya sido la de un antiguo colega que, un da de la
primavera de 1976, me llam y pidi que diera una charla sobre los aspectos
tericos de la comercializacin de los servicios en un seminario sobre
marketing de servicios en la industria hospitalaria. Esta conversacin
telefnica fue el co-mienzo de mi inters por el marketing de servicios,
primero, y, ms tarde, por la calidad de los servicios, el marketing interno, los
servicios en el marketing industrial y, finalmente, la gestin de los servicios y
de la competencia de ser-vicios. Debo aadir que este seminario fue cancelado
por la falta de curiosidad entre los posibles participantes; sin embargo, mi
curiosidad como investigador permaneci.
A mis colegas en Escandinavia y norte de Europa: Alf-Erik Lerviks, Gsta
Mickwitz, Lars Lindqvist, Henrik Calonius y muchos otros de la Swedish
School of Economics and Business Administration de Finlandia; Evert
Gummesson del Center for Service Research de la University of Karlstad;
Solveig Wikstrm de Stockholm University y muchos otros en Suecia, que me
han aportado una cr-tica sana, buenas ideas y estmulo a lo largo de los aos.
A mis colegas en Ari-zona State University, Stephen Brown, Lawrence
Crosby, Ken Evans, Bruce Walker y muchos otros, as como varios
compaeros norteamericanos, de los que deseo especialmente mencionar a
Leonard Berry, William George, Philip Kotler y Parsu Parasuraman, que
han tenido para m una influencia igual-mente importante.
Mi agradecimiento tambin a Benjamn Schneider y Arthur Brief, que le-
yeron versiones previas de este libro y me proporcionaron inapreciables
conse-jos para mejorar el manuscrito. Tambin, los estudiantes graduados de
mi clase de marketing y direccin de servicios en Arizona State University me
propor-cionaron valiosos comentarios sobre una versin anterior del
manuscrito. Asi-mismo, quiero expresar mi agradecimiento a Karen Hansen,
una antigua edi-tora de D. C. Heath/Lexington Books, y Donna Baillancourt,
quienes me dieron apoyo e importantes consejos.
Por ltimo, quiero dar las gracias a un gran nmero de directivos con los que
he tenido la fortuna de trabajar, la oportunidad de entrevistar o, simple-mente, de
escuchar. Su papel en el desarrollo de una teora de los servicios es
fundamental. Por ejemplo, mis discusiones con Jarmo Lehtinen y Lynn Shos-tack,
ambos investigadores y personas de negocios, han sido siempre creativas. Hay
muchos representantes de la direccin escandinava a los que me gustara expresar
mi agradecimiento: Jan Carlzon, Kalevi Etel, Allan Larsson, Leif

XIX
XX AGRADECIMIENTOS

Lundberg, Christian Ramm-Schmidt, Dan Rubinstein, Hans Ake Sand, Jan


Wallander y muchos otros.
Finalmente, pero no por eso menos importante, deseo reconocer el
estmulo que he recibido de mi familia y amigos. Mi mujer Su vi me ha
apoyado en este esfuerzo, y ella y mis hijos Henrika y Mickel han mostrado
una comprensin por mi trabajo que realmente aprecio.
CHRISTIAN GRNROOS
Helsinki, Finlandia, y Tempe, Arizona
1

El imperativo del sector


servicios: La nueva
competencia que plantea la
economa de servicios
Vivimos en una economa de servicios
En el mundo occidental vivimos, desde hace tiempo, en una sociedad de servi-
cios o economa de servicios. Segn una definicin muy conocida, introducida
hace dos dcadas, dicha economa se caracteriza por el hecho de que ms de la
mitad del producto nacional bruto se produce en el denominado sector servi-cios
(Fuchs, 1968) . Las estadsticas publicadas por el GATT (General Agree-ment on
Trade and Tariffs) indican que, en 1984, el sector servicios representa, en el
promedio general, el 66 por 100 de la economa de los Estados Unidos, mientras
que ese porcentaje referido a los pases de la CEE es del 58 por 100. En dos
pequeas economas europeas, como las de Suecia y Finlandia, por po-ner dos
ejemplos, los porcentajes son del 62 y 55 por 100, respectivamente.
El impacto del sector servicios en la economa de Estados Unidos ha sido
realmente importante. En las tres ltimas dcadas, dicho sector ha generado 44
millones de nuevos empleos, habiendo suavizado los efectos de cada una de
las recesiones econmicas que se han producido desde la Segunda Guerra
Mun-dial y, adems, ha supuesto una inyeccin para cada recuperacin
econmica (Heskett, 1987).
Bell (1973) describe la sociedad de servicios como un juego entre perso-
nas. Aunque esta metfora no recoge todas las caractersticas de los servicios,
sirve para describir la esencia de esta era posindustrial, en comparacin con eta-
pas anteriores, a las que Bell denomina juego contra la naturaleza fabricada (el
perodo posterior a la revolucin industrial hasta nuestros das) y juego
2 MARKETING Y GESTIN DE SERVICIOS

contra la naturaleza (perodo anterior a la revolucin industrial). En resumen,


el juego contra la naturaleza se caracteriza por la lucha de la humanidad
para enfrentarse a la naturaleza con eficacia, mientras que el juego contra la
natu-raleza fabricada, posterior a la revolucin industrial, modifica la
relacin de las personas con el trabajo. Apareci una nueva relacin entre
personas y m-quinas, siendo precisas nuevas formas de organizacin, de
coordinacin de ac-tividades en el trabajo y tcnicas de gestin como, por
ejemplo, la direccin in-tegrada, el marketing y los comportamientos
organizativos (Bowen y Schneider, 1988).
Hoy en da, en el referido juego entre personas, la importancia decisiva
de gestionar las relaciones personales (entre el empleado de la empresa de ser-
vicios y sus clientes y, de igual modo, entre los empleados de distintas
empresas afines de servicios) recibe una atencin totalmente nueva y cada vez
ms deter-minante. Segn expone Normann (1984) de forma muy directa: Lo
que carac-teriza a las empresas de servicios es un nuevo tipo de relaciones
sociales y, ade-ms, que deben extender su capacidad organizativa ms all
del mbito de la propia empresa (p. 16). Coincidimos con este anlisis, pero,
al mismo tiempo, nos gustara subrayar la importancia, cada vez mayor, que
tiene la gestin de la tecnologa.
Elegimos deliberadamente la expresin economa de servicios en vez del tr-
mino ms frecuente de sociedad de informacin. Aunque es un hecho general-
mente observado que la cantidad de informacin ha aumentado exponencial-
mente y sigue hacindolo, esto no significa un cambio estructural en la economa.
Muchos de estos nuevos tipos de servicios estn relacionados con el proceso de
informacin, pero hay muchas ms cosas que suceden en esta nueva sociedad. Es
la transicin a una sociedad caracterizada por un acento en nuevas lneas de
negocios; una nueva forma de competencia a la que denominamos en este libro
competencia de los servicios; nuevos cuellos de botella en los mtodos de ges-tin
y una nueva lgica organizativa en los negocios (si se la compara con la sociedad
industrial). Es una transicin de la misma magnitud que la que alum-br la
sociedad industrial hace doscientos aos.
No obstante, es menester una palabra de precaucin cuando se
interpretan los conceptos de economa de servicios y sociedad de
servicios. Dichos concep-tos nos pueden llevar a creer que los
servicios sern el nico factor realmente importante de la nueva
economa y que, en consecuencia, la industria fabril, por ejemplo,
tendr una importancia mnima en la sociedad y en el conjunto de la
riqueza y que, por tanto, se le debe prestar una atencin menor o
casi mar-ginal. Esto, desde luego, no es cierto. Es necesario un
sector industrial compe-titivo y con buen funcionamiento para
mantener la riqueza, del mismo modo que era importante, y todava
lo es, un sector agrcola que funcione bien para la riqueza de la
sociedad industrial. El sector industrial y fabril necesita, al me-nos,
tanta atencin como antes, pero, para la mayora de los fabricantes
la forma de alcanzar y mantener una ventaja competitiva se est
modificando como con-secuencia del auge de la sociedad de
servicios y de la competencia que est sur-giendo de ellos. Llegar a
una comprensin cabal de los servicios y de su real aporte al sector
industrial, as como al establecimiento, tanto en los mercados
EL IMPERATIVO DEL SECTOR SERVICIOS 3

nacionales como internacionales, de una posicin competitiva cada vez ms s-


lida, constituir la cuestin central, tanto para la gestin de las empresas del sec-
tor industrial, del sector servicios como de las instituciones del sector pblico.
Cuando se menciona la economa de servicios, lo primero que se piensa es
en la definicin de las estadsticas nacionales. Sin embargo, los datos
estadsti-cos ofrecidos por las fuentes oficiales en todo el mundo occidental se
basan en la sociedad de ayer, cuando la industria era la fuente principal de
desarrollo y de riqueza nacional. Los fabricantes de bienes confiaban, casi por
completo, en las cualidades tcnicas de sus productos. Haba un mercado del
vendedor donde los fabricantes no tenan demasiado que ofrecer a sus clientes
en trminos de servicios o similares. No tenan que distinguir sus ofertas de
las de sus compe-tidores para mantener su cuota de mercado y sobrevivir.
Al comienzo existan mercados slo para las mercancas, pero, incluso con la
aparicin de los productos de marca bienes industriales y de consumo, la
solucin tcnica por s misma era normalmente suficiente para crear una ventaja
competitiva. Los servicios se producan solamente en el muy limitado sector
servicios, que consista en bancos e instituciones financieras del sector pblico y
una gama de diferentes y numerosas empresas de servicios como ho-teles,
restaurantes, despachos profesionales, firmas de limpieza y peluqueras.

El sector oculto de servicios y


el sector oficial de servicios
Las empresas de servicios se han percatado de que la competencia es ahora tan
dura que no son suficientes las meras soluciones tcnicas que se ofrecen a los
clientes para crear una ventaja competitiva. En la mayora de los casos, por
ejemplo, el simple alojamiento, las transacciones financieras y el transporte de
un lugar a otro no constituyen una garanta suficiente de xito en el mercado.
La mayora de las empresas fabricantes del as llamado sector industrial de la
economa tienen que ofrecer a sus clientes una variedad de servicios como
parte integral de sus ofertas totales. Una buena solucin, en sentido tcnico,
por s sola no es suficiente en muchas de las situaciones de hoy. Para
expresarlo de una manera ms sencilla: todo el mundo puede producir bienes.
En consecuen-cia, las fuentes de ventajas competitivas han de buscarse en otra
parte. Los ser-vicios que se pueden aadir a los bienes producidos incluyen,
por ejemplo, ser-vicio tcnico, reparacin y mantenimiento, educacin del
cliente, servicios de asesoramiento, programas conjuntos de I + D
(investigacin y desarrollo), ges-tin de materiales, entrega y una amplia gama
de otros servicios auxiliares. Desde luego, volveremos sobre ello con ms
detalle posteriormente. En este punto es suficiente constatar que existe un
sector oculto de servicios muy sustancial (Evans y Berman, 1987, p. 618)
junto con un sector oficial de servicios y que el primero no debe excluirse
en un debate sobre la gestin y el marketing de servicios.
4 MARKETING Y GESTIN DE SERVICIOS

Todo el mundo participa de la economa de servicios

En la actualidad (y ms, incluso, lo ser en el futuro) a las empresas se les hace


difcil ofrecer, desde el punto de vista tcnico, mejores soluciones que sus com-
petidores. En cada vez ms sectores de negocios, lo que cuenta son los distintos
tipos de servicios y elementos auxiliares que las empresas pueden ofrecer a sus
clientes, siguiendo una clara orientacin al mercado y a la competitividad.
Los fabricantes tendrn que darse cuenta de que tambin forman parte de
la economa de servicios y, por ende, tendrn que aprender las nuevas reglas
de stos. Como seala Sir John Harvey-Jones, presidente jubilado del brillante
im-perio qumico britnico ICI, Imperial Chemical Industries:
A medida que el mundo se hace cada vez ms competitivo y que las tc-
nicas de fabricacin se copian con mayor facilidad, la venta de un producto
determinado (definido slo en funcin de una frmula) se convierte, desde el
punto de vista competitivo, en un asunto que se centra en el rea de los costes y
en la habilidad para lograr una posicin de mercado dominante... Podra su-
ceder, y sa es mi creencia, que la industria qumica ser, dentro de veinte aos,
ms una industria de servicios y menos una industria fabril. Ya se pueden
apreciar las tendencias en esta direccin (Harvey-Jones, 1989, pp. 59-60).

En realidad, tambin pueden verse tales tendencias en otras industrias fa-


briles.
Chase y Erikson (1988) afirman que la visin tradicional de la manufactura
es cerrar la produccin al mundo exterior ... situando ciertos elementos orga-
nizativos (marketing, diseo del producto, etc.) entre el cliente y el sistema de
produccin (p. 191). Siguen argumentando que existen, sin embargo, cada
vez menos mercados que puedan ser atendidos eficazmente con esta filosofa
de sis-tema cerrado. Lo que actualmente se necesita en la fabricacin es todo
lo con-trario, es decir, un sistema abierto que incluya al cliente; un sistema que
pueda reunir informacin del mercado en tiempo real y actuar a partir de la
misma (p. 191). Introducen el trmino fbrica de servicios para denominar
tal sistema abierto de fabricacin (vase Chase y Erikson, 1988, pp. 194-195).
En palabras de Heskett (1987): Cualquiera que sea su negocio, los servicios
tienen algo que ensearle (p. 118). De ah que la economa de servicios no
sea slo relevante para las empresas que, por definicin, se las etiqueta como
empresas de servi-cios. Todo el mundo participa de la economa de servicios.
Dado que los servicios son cada vez ms importantes en las distintas reas
de la economa, quiz ya no sea tan apropiado diferenciar entre sector
servicios y, por ejemplo, sector industrial. Dado que comparto la opinin
de Gummes-son (1987d), quien sugiere que incluso, se puede
cuestionar si es, en realidad, til hablar de "sector servicios" y
"sector industrial"; sera ms razonable hablar de "actividades de
servicios" y "actividades de manufactura", con independen-cia del
tipo de organizacin en la que se realicen (p. 6), tratar de evitar el
uso del trmino sector servicios en este libro.
EL IMPERATIVO DEL SECTOR SERVICIOS 5

La importancia de los servicios en la sociedad actual


Un estudio publicado en 1983 por la Oficina de Comercio del Gobierno
nortea-mericano revela que alrededor de las tres cuartas partes del valor
aadido total del sector de los bienes fue generado por las actividades de
servicios dentro de ese sector (U.S. National Study on Trade and Services, p.
24). Giarini lo explica de la siguiente manera:
... si consideramos todos los sectores de la actividad econmica contem-
pornea, podemos ver fcilmente que los servicios, sean del tipo que sean,
constituyen la parte fundamental del sistema de produccin y distribucin de
bienes y servicios. Un primer hecho fundamental que ha de tenerse en
cuenta es que por cada producto (bien) que compramos, ya sea un automvil
o una alfombra, el coste puro de produccin o de fabricacin muy raras
veces es su-perior al 20 30 por 100 del precio final de dichos productos.
En cambio, el coste de funcionamiento del complejo sistema de los servicios
y la distribucin implicados representa ms del 70 o del 80 por 100 del
precio. Esto significa que la funcin de los servicios ha cobrado gran inters,
siendo adems la mejor in-versin, aun dentro de las empresas industriales
ms tradicionales (Giarini, 1990).
Sigue defendiendo que la economa de servicios no se opone a la
economa industrial, sino que ms bien representa una fase ms avanzada de
desarrollo en la historia de la economa.
La macroperspectiva de Giarini se puede sustentar fcilmente con dos ejem-
plos a nivel micro. Por ejemplo, Peters y Austin (1987), en su libro sobre la pa-
sin por la excelencia, enumeran una serie de empresas que han logrado triunfar
por su orientacin hacia los servicios. Chase y Erikson (1988), en su artculo
sobre la fbrica de servicios, aaden unos cuantos ejemplos ms (Frito-Lay e
IBM) de la importancia que revisten los servicios para los fabricantes de bienes:
La mayora de los aperitivos Frito-Lay (las patatas fritas y las cortezas
son los ejemplos ms representativos) no se distinguen de los productos
(bienes) si-milares que venden otros fabricantes. Sin embargo, Frito-Lay
acapara ms del 50 por 100 del mercado en la mayora de las regiones de los
Estados Unidos La diferencia notable es el servicio (la cursiva es ma).
IBM, otro ejemplo bien conocido, tiene renombre como una empresa que
sita el servicio al cliente en la cumbre de su lista de objetivos corporativos.
IBM nunca se ha caracterizado por ser el lder en precios bajos o en la
innovacin de sus productos, son sus servicios los que hacen que esta
compaa mantenga su cuota de mercado por encima del 50 por 100 en los
Estados Unidos y en la mayora de los pases del mundo (p. 191).
A pesar de que ya en 1956 Stigler observ que, por lo menos en las ciencias
econmicas, no existe consenso autorizado alguno respecto a los lmites o a la
clasificacin del sector servicios (Stigler, 1956, p. 47), esa afirmacin sigue
siendo desafortunadamente cierta en la actualidad, a pesar de las tres largas d-
cadas transcurridas. De ah que todava se utilicen las antiguas clasificaciones y
tipologas que describen a la economa. Las estadsticas oficiales sobre el ta-
6 MARKETING Y GESTIN DE SERVICIOS

mao del sector servicios no son sino una reminiscencia de la revolucin in-
dustrial de ayer. Est en marcha un cambio del modelo econmico, que ya ob-
serv Regan en 1963, poca en la que l introdujo la expresin revolucin de
los servicios (Regan, 1963). La economa ha evolucionado rpidamente en la
direc-cin apuntada por Regan desde que acu el trmino. Hoy, en muchos
discur-sos y libros, los servicios se consideran el principal producto de la
nueva eco-noma, con grandes implicaciones para las fuentes de productividad
y la nueva generacin de productos, as como para la organizacin de sistemas
de fabrica-cin y relaciones con el cliente (Reich, 1987; Bowen, Siehl y
Schneider, 1989). Davis (1987) razona que los intangibles, las actividades de
servicio que las em-presas ofrecen a sus clientes pueden constituir la fuente
ms importante de va-lor aadido en la economa de servicios.
Esta nueva ola, que hace ya tiempo ha sobrepasado la revolucin industrial, no
se refleja en las estadsticas oficiales. Todas las cifras que describen el ta-mao del
sector servicios son un enorme eufemismo. En realidad, este sector es mucho
mayor y ms importante en la sociedad de lo que parece. La falta de exactitud (e
incluso de sentido) de los datos estadsticos se ilustra fcilmente con el siguiente
ejemplo: si, pongamos por caso, un fabricante de ascensores se ocupa del servicio,
reparacin y mantenimiento de sus ascensores, aumenta la contri-bucin del sector
industrial al producto nacional bruto. Sin embargo, si una empresa de servicios
externa proporciona a los propietarios de los ascensores el mismo servicio lo que
crece es el sector servicios!
No obstante, aun con una definicin muy limitada, el sector servicios es un
factor principal en la economa de hoy. En perodos de recesin econmica, el
sector servicios ha conseguido evitar la cada de los empleos y, en pocas de
ex-pansin econmica, el empleo dentro de este sector ha crecido con mayor
ra-pidez que en el sector de la produccin. Como refieren Quinn y Gagnon
(1986): En los ltimos veinte aos, el empleo en los servicios ha avanzado en
un pro-medio del 2,1 por 100 durante las recesiones econmicas y en un 4,8
por 100 en los perodos de expansin. Por el contrario, en el sector de la
produccin de bienes, el empleo ha decado en un promedio del 8,3 por 100 en
los perodos de recesin y aument slo un 3,8 por 100 en los de expansin
(p. 96; ver tam-bin Statistical Abstract of the United States, 1984; Heskett,
1987). Asimismo, como estmulo emprendedor, los servicios son importantes
para la economa. Segn Zemke, el 80 por 100 de las empresas nuevas que
sobreviven los dos pri-meros aos son organizaciones de servicios.
Adems el sector servicios ofrece importantes contribuciones a la
economa en otros aspectos (Quinn y Gagnon, 1986, pp. 95-96):
1. La gente valora el servicio tanto o ms que el producto manufacturado, ya
que el servicio no es algo en lo que se fije despus de haber satisfecho la
ne cesidad de un bien.
2. El valor aadido por las empresas de servicios est al mismo nivel o,
incluso, es superior al valor aadido por los fabricantes de bienes.
3. El sector servicios es tan intensivo en capital como el sector de bienes y
mu chos sectores de servicios tienen un alto impacto tecnolgico.
EL IMPERATIVO DEL SECTOR SERVICIOS 7

4. El sector servicios tiende a la concentracin tanto como la fabril, y las em


presas de servicios propenden a crecer en gran escala para poder ser
mejores y compradores ms sofisticados.
5. El sector servicios genera incrementos de productividad lo suficientemente
altos como para mantener un crecimiento real y permanente de la renta
per cpita.
Sin embargo, la gente tiende a considerar los servicios de forma ambigua.
Segn un estudio del Conference Board de 1985, los consumidores creen,
prin-cipalmente, que los bienes tienen un alto valor, mientras que los servicios
lo tie-nen bajo.
Los servicios, ya sean producidos por empresas de servicios o fabricantes de
bienes, participan en la actualidad, de muchas maneras, en la generacin de ri-
quezas. Como dice Giarini: los servicios ya no son simplemente un sector se-
cundario, sino que se estn trasladando hacia el centro de la accin econmica, en
el que se han convertido en indispensables herramientas de produccin para
satisfacer las necesidades bsicas e incrementar la riqueza de las naciones (Gia-
rini, 1990). Heskett (1987) afirma que ... hoy en da las industrias de servicios
han asumido el liderazgo econmico (p. 118). De hecho, an se puede ir ms
lejos y decir que, actualmente, sin servicios la mayora de los bienes producidos
en el sector industrial o fabril no puede contribuir a la riqueza econmica. Los
servicios son verdaderos factores de produccin al mismo nivel que la misma
produccin material (comparar con Giarini, 1990).
Desde luego, hay diferencias sustanciales entre los sectores, los mercados
geogrficos, los segmentos de clientes e, incluso, las situaciones especficas.
Sin embargo, cada empresa, independientemente de si es una empresa de
servicios, segn la definicin actual, o un fabricante de bienes, tiene que
aprender a afron-tar la nueva competencia de la economa de servicios
(Grnroos, 1988a). Los servicios se han hecho tan importantes para todas las
organizaciones (sea que se denominan empresas de servicios, fabricantes de
bienes, organizaciones no lu-crativas o instituciones del sector pblico) que
todos se enfrentan al imperativo de los servicios.

Por qu crece la economa de servicios?


Existen numerosas razones, que se han venido observando durante las pasadas
dcadas, para el crecimiento de la economa de servicios (que incluye el lla-
mado sector servicios, tan estrictamente definido, y los servicios producidos
por los propios fabricantes de bienes). Algunas de las razones estn
relacionadas con la naturaleza de los negocios; otras, con los cambios en la
sociedad y con las actitudes y formas de vida de la gente. Estas razones se
encuentran, por su-puesto, altamente interrelacionadas.
A este respecto, Cowell nos sugiere las siguientes fuerzas motrices: Tres
de las ms importantes explicaciones... son:
8 MARKETING Y GESTIN DE SERVICIOS

a. El retraso en el crecimiento de la productividad laboral en los servicios


com parado con el resto de la economa.
b. El crecimiento de la demanda intermedia por parte de las empresas.
c. El crecimiento de la demanda final por parte de los clientes (Cowell,
1984, pgina. 12).
En primer lugar, el volumen de trabajo necesario para producir un
resultado dado ha decrecido ms rpidamente en los sectores que no son los de
servicios. Esto explicara el relativo crecimiento de sectores de servicios en
comparacin con otros sectores. En la actualidad, la productividad laboral en
las empresas de servicios est aumentando, por supuesto, pero, debido al
retraso que mantena el sector servicios, su importancia, con respecto al
empleo ha crecido ms que proporcionalmente. Adems, la importancia de los
servicios con respecto a la creacin de empleo, as como con respecto a la
produccin de riqueza, todava sigue aumentando. Esto es as porque existe
una creciente demanda de ms y nuevos servicios.
La segunda razn del crecimiento que estamos observando est en las cre-
cientes demandas intermedias por parte de las empresas; es decir, la mayor de-
manda de insumos (inputs) para la produccin manufacturera o de servicios.
Servicios profesionales, como consultoras de gestin, servicios de ingeniera
e investigacin de mercado, etctera, son ms necesarios que antes, y dichos
ser-vicios son, en su mayor parte, proporcionados por empresas especialistas
crea-das para realizarlos. Anteriormente, las propias empresas controlaban la
mayor parte de esas actividades. Adems, todos los nuevos servicios
proporcionados por las recin creadas empresas de servicios se ofrecen y son
utilizados por fa-bricantes y empresas de servicios. A menudo, tales servicios
estn relacionados con la tecnologa informtica y el procesamiento de la
informacin, pero han surgido nuevos tipos de servicios relacionados con el
medio ambiente, como el control de la contaminacin.
Finalmente, se da un crecimiento de la demanda directa de servicios por parte
de los clientes. Al cambiar la sociedad, la gente se enriquece, se desarrolla una
actitud diferente con respecto a la vida y se vuelve a gastar en servicios. La uti-
lidad marginal de los bienes disminuye, al menos en sentido relativo, y los ser-
vicios aumentan su importancia. La demanda de servicios relacionados con el
ocio, deportes, viajes y entretenimiento, por ejemplo, aumenta y, adems, sur-gen
demandas de tipos de servicios totalmente nuevos, por ejemplo, nuevos ti-pos de
servicios sanitarios y servicios referentes al cuidado del cuerpo.
Detrs de gran parte del cambio descrito anteriormente estn,
por supuesto, las tendencias de la sociedad. Schoell e Ivy (1981) han
investigado este tema mi-nuciosamente. En la Tabla 1.1 est el
resumen de su anlisis. El incremento de la riqueza, ms tiempo
libre, un mayor porcentaje de mujeres en el mundo la-boral y una
esperanza de vida ms elevada crean una mayor demanda directa
de diversos servicios, algunos de los cuales existen desde hace
tiempo, mientras otros son completamente nuevos. Una mayor
complejidad de los productos, una creciente complejidad de la vida y
un mayor nmero de nuevos productos dis-paran el aumento de la
demanda de servicios. Cosas de las que las empresas o
EL IMPERATIVO DEL SECTOR SERVICIOS 9

Tabla 1.1 Razones para el crecimiento de la economa de servicios

1. El incremento de la demanda
Mayor demanda de servicios como cuidado del csped, limpieza de alfombras y otros,
que los consumidores solan hacer por s mismos
2. Ms tiempo libre
Mayor demanda de agencias de viajes, lugares tursticos, cursos de educacin de adultos
3. Mayor porcentaje de mujeres en el mundo laboral
Mayor demanda de guarderas, servicios domsticos, comidas fuera de casa
4. Esperanza de vida ms elevada
Mayor demanda de residencias de ancianos y servicios sanitarios
5. Mayor complejidad de los productos
Mayor demanda de especialistas cualificados para el mantenimiento de productos tan
complejos como automviles y ordenadores personales
6. Creciente complejidad de la vida
Mayor demanda de expertos en declaraciones del impuesto sobre la renta, consejeros
matrimoniales, abogados, servicios de empleo
7. Mayor preocupacin por la ecologa y la escasez de recursos
Mayor demanda de servicios adquiridos o arrendados, tales como servicios de autobs
puerta a puerta y alquiler de automviles (en lugar de poseer uno o ms)
8. Aumento del nmero de nuevos productos
El fulgurante desarrollo informtico que ha dado lugar al desarrollo de servicios de
pro-gramacin, reparacin y programas multitareas
Fuente: Schoell, W. F. e Ivy, J. T. (1981): Marketing: Conlemporary Concepts and Practices. Boston,
Mass.: Allyn and Bacon, p. 277. Reproducido con permiso.

personas nunca tuvieron que preocuparse, o de las que ellas mismas podran
ocuparse, tales como servicios de mantenimiento o la declaracin del
impuesto sobre la renta, se han vuelto tan complejas que, normalmente, son
necesarios los servicios de especialistas externos. Una mayor preocupacin
por la ecologa y la escasez de recursos crea nuevos servicios o fomenta la
demanda de servicios existentes, como la utilizacin del transporte pblico en
lugar de automviles particulares.

Existe en la actualidad algn


problema con los servicios?
Existen actualmente muchas quejas relacionadas con los servicios. En la discu-
sin cotidiana, los servicios proporcionados por las compaas de seguros, las
empresas de reparacin y mantenimiento, bancos, restaurantes, fontaneros y
empleados administrativos del sector de la automocin son el blanco de los ata-
ques. Adems, las revistas y peridicos importantes se estn centrando en el mal
10 MARKETING Y GESTIN DE SERVICIOS

estado de muchos servicios mediante la publicacin de artculos de portada y


columnas por parte de respetados periodistas. Parece haber algo podrido en el
rea de servicios.
En un artculo de portada de la revista Time de 1987 (Por favor, que al-
guien me ayude!, 2 de febrero) el escritor, junto con los frustrados
americanos, nos preguntamos dnde se ha metido el servicio (p. 48). Los
americanos que vuelven del extranjero parecen particularmente afectados por
el deterioro de los servicios. En el mismo nmero de Time, su corresponsal,
Edwin M. Reingold, reflexiona, a su regreso a Los Angeles, despus de haber
trabajado durante ocho aos en Tokio: Para un americano, acostumbrado a la
cortesa y eficacia del Japn moderno, los Estados Unidos parecen haberse
convertido en un atolla-dero de burocracia, ineptitud, mezquindad e
informalidad. En Los Angeles, Nueva York, Miami y otras ciudades, al que
regresa le horroriza y deprime la falta de eficacia y de simple cortesa y
atencin (Time, 2 de febrero de 1987, pgina 55).
Normalmente, quienes relatan tales observaciones son personas que regre-
san de pases como Japn, conocido por sus modos corteses y eficaces. Sin
em-bargo, en una columna en el Mesa Tribune de 1988, Larry Pintak (anterior
co-rresponsal de CBS News), despus de haber pasado la ltima dcada en
frica y Oriente Medio, compara los servicios en los Estados Unidos con
otros simi-lares en Kenia, Burundi, Italia y el Lbano. Escribe lo siguiente:
En lugares como Bujumbara, en Burundi, uno espera que las lneas
areas estn saturadas y que los taxistas se pierdan. Pero no en Estados
Unidos. Ha volado usted ltimamente en la Continental? Ha desafiado a
un taxi de Nueva York? Y tambin estn los telfonos. Desde Beirut puede
telefonear directa-mente a Nueva York. Pero, desde Florida, si quiero llamar
al extranjero, tengo que pasar a travs de un operador. Incluso, dentro de
Estados Unidos, el hecho de poner conferencias es un ejercicio de
frustracin. Estara contento si pu-diese entablar comunicacin, dice un
ejecutivo que se desahoga en un anun-cio televisivo (Pintak, 1988, p. A7).
Y sigue diciendo:
Y no slo los telfonos. Las oficinas de correos en Italia venden sellos de
17 dlares que garantizan un reparto nocturno. Pero eso ocurre en la catica
Italia, verdad? Aqu el servicio de correos de los Estados Unidos gasta
millo-nes anunciando su servicio nocturno que cuesta 8,75 dlares, pero a
menudo te dicen: No podemos garantizarle que llegue maana. Ms por
menos ahora significa ms coste por menos servicio (p. 7).
Sin embargo, no son slo los Estados Unidos los que parecen sufrir este em-
peoramiento en tantos servicios. En un nmero de 1988 del diario ms impor-tante
de Finlandia, el Helsingin Sanomat, apareci una portada sobre el estado
de los servicios de esa pequea sociedad occidental, con el
siguiente titular: Se buscan servicios. Los servicios empeoran a
pesar del aumento de empleados del sector. En una "sociedad de
bienestar" no se puede sobrevivir sin el instinto del autoservicio
(Sartti, 1988, p. B1). Esta conclusin parece estar bien justificada.
Que los servicios empeoren en una sociedad de bienestar es muy
triste y adems
EL IMPERATIVO DEL SECTOR SERVICIOS 11

resulta paradjico. Cuando la sociedad se hace ms rica y el promedio de la


gente prospera econmicamente y dispone de ms tiempo libre, resulta ms
difcil conseguir un buen servicio.
En cierto sentido, esto no es verdad, por supuesto. Hoy se dispone de mu-
chos ms servicios que hace una dcada y, adems, la tecnologa moderna ha
hecho ms accesibles muchos de ellos. Por ejemplo, han surgido una serie de
servicios relacionados con la informtica domstica y, actualmente, podemos
obtener informacin sobre las conexiones areas y su disponibilidad, en un
de-terminado da, mucho ms rpidamente por telfono, lo que era imposible
no hace mucho. Sin embargo, en un anlisis ltimo, la gente todava se queja.
Creen que los servicios han empeorado. Como consecuencia del aumento de
los costes laborales, los clientes se ven forzados a utilizar el autoservicio aun
cuando no quieran. Los empleados con dedicacin completa, que son
trabajadores cuali-ficados y orgullosos de sus trabajos (por ejemplo
vendedores al por menor y ca-mareros de restaurantes), estn desapareciendo
cada vez ms; y empleados con dedicacin parcial y con menos destreza e
inters por sus trabajos les estn reemplazando. Sigue el anlisis algo irnico
en la portada del Helsingin Sano-mat:
Vivimos en una moderna sociedad de servicios, en la que 1.300.000 fin-
landeses estn encargados de los servicios, as que no trabajan, al menos, no
trabajan bien... En 1959 haba slo 50.000 empleados de servicios. La sociedad
de servicios puede reconocerse por el hecho de que todo el mundo se sirve a s
mismo excepto en la tienda de comestibles, donde a uno le sirven segn lo
parlanchn que sea. Durante mucho tiempo, muchos se han preguntado qu
est haciendo este ejrcito de "servidores", ya que muchos de los servicios o han
desaparecido o se han deteriorado... (Sartti, 1988, p. B1).
Similares crticas se han publicado en diversos pases, y no slo en el mundo
occidental. En Singapur, y en el arco del Pacfico, tambin se ha puesto de ma-
nifiesto la preocupacin por el nivel de los servicios. Por supuesto, hay una serie
de proveedores de servicios decentes e, incluso, muchas empresas de servicios
excelentes. En el ejemplar de la revista Time, dedicado al estado de los servicios
en los Estados Unidos, se reconocen empresas excelentes como Nordstrom. En
otros contextos, a menudo, se dice que IBM, por ejemplo, y Marriott entienden la
importancia del servicio. Hay muchas ms como stas. En el plano interna-cional,
se mencionan, con frecuencia, empresas como SAS y Club Med.
Sin embargo, aun cuando no fusemos tan lejos como para decir que los
ser-vicios, por regla general, apestan, hay serios problemas que las
organizaciones de servicios tienen que solucionar. Quinn y Gagnon, en su
artculo aparecido en la Harvard Business Review de 1986, muestran su
preocupacin por el he-cho de que los servicios norteamericanos puedan
seguir empeorando. En su anlisis del sector servicios, encuentran serios
sntomas de su deterioro. La im-portancia de los servicios para la economa y
para la riqueza de la nacin crece continuamente, pero, en un nivel menor, hay
una constante amenaza para el mantenimiento de buenos servicios, por no
hablar de la creacin de excelentes servicios. Acaban diciendo:
12 MARKETING Y GESTIN DE SERVICIOS

Costar mucho trabajo que no se pierda el liderazgo que alcanzamos en los


servicios como nos ocurri con la industria manufacturera. Estn apare-ciendo
muchas de las mismas causas que originaron la prdida de esa posicin lder.
Cada da nos encontramos con que se da ms importancia a las econo-mas de
escala que a las preocupaciones de los clientes y ala orientacin finan-ciera a
corto plazo que antes perjudic a la industria manufacturera. Demasia-das
empresas de servicios han sido lentas a la hora de invertir en las nuevas
oportunidades del mercado y en tecnologa flexible que tenan a su disposicin.
... Se han concentrado en las eficacias de recorte de costes, que pueden
cuanti-ficar, en lugar de aumentar su valor escuchando cuidadosamente y
proporcio-nando de forma flexible los servicios que sus clientes realmente
quieren. (la cursiva es ma) (Quinn y Gagnon, 1986, p. 103).
Los directivos de las organizaciones de servicios pueden estar equivocndose
al seguir mtodos similares a los utilizados por sus colegas del sector industrial.
Algunos han trabajado all, pero otros no, como observaron Quinn y Gagnon.
Existe una trampa de la gestin de los servicios, que discutiremos, con detalle, en
un captulo posterior. En el anlisis de las buenas empresas de servicios que
aparece en el ejemplar de la revista Time antes citado, se observa que ... casi
todos los expertos estn de acuerdo en que la forma de mejorar el sector servi-cios
en Amrica consiste en entender a todos los trabajadores que estn en con-tacto
con el pblico {Time, 2 de febrero, 1987, p. 55).
Esta es una observacin vlida. Los empleados que estn en contacto con
los clientes son un recurso clave de la mayora de las organizaciones de servi-
cios, tanto privadas como pblicas, como se discutir ms adelante. Sin em-
bargo, el problema que se trata es mayor. Los directivos tambin tendrn que
entender las necesidades y deseos de los clientes y cmo stos perciben la cali-
dad total de los servicios, adems de la importancia de la nueva tecnologa y el
funcionamiento de sistemas y procedimientos, el papel de normas flexibles y
fa-vorables y el impacto de los directivos que sean verdaderos lderes y no
slo di-rectivos estrictamente tcnicos. En resumen, los directivos tendrn que
apreciar cules son las cuestiones clave propias de la gestin de una
organizacin de ser-vicios y entender la naturaleza de la competencia que
emerge de la nueva eco-noma de servicios. Deben darse cuenta de qu es lo
que funciona y qu no, en la competencia de servicios.

La naturaleza de la nueva competencia


Cul es la nueva competencia? Es lo suficientemente diferente para justificar el
trmino nueva? Ciertamente, para la mayora de las empresas se ha pro-ducido
un cambio sustancial en la relacin con el mercado que, a su vez, in-fluye en el
pensamiento directivo, las estructuras organizativas necesarias, la forma de operar
en el mercado y la divisin de responsabilidades entre las di-versas funciones de la
empresa. Se pueden identificar, al menos, dos fuentes para este cambio. En parte,
est provocado por la presin de los mercados y en parte
EL IMPERATIVO DEL SECTOR SERVICIOS 13

por la presin de la tecnologa. En primer lugar, para solucionar sus problemas los
clientes demandan, tanto de las empresas industriales como de servicios, algo ms
que simples soluciones tcnicas. Los clientes se estn volviendo cada vez ms
exigentes. Esta demanda del mercado aumenta constantemente por la fe-roz
competencia que existe en un nmero cada vez mayor de sectores empre-sariales.
Las empresas tienen que tener en cuenta los nuevos requerimientos del mercado
para aumentar ante el cliente el valor de una solucin tcnica incor-porada en un
bien o servicio. Consecuentemente, se desarrollan y ofertan ms servicios y
elementos auxiliares. En segundo lugar, el desarrollo tecnolgico, es-pecialmente
dentro del rea de la tecnologa de la informacin, permite a las empresas crear
nuevos servicios con ms facilidad. Por ejemplo, la feliz implan-tacin del mtodo
justo-a-tiempo para la gestin de los inventarios y materia-les necesita un
potente sistema informtico de tratamiento de la informacin.
Cuando se aaden nuevos elementos a los bienes y componentes de servi-cios
de las relaciones con los clientes, aumentan estas relaciones. Tradicional-mente, el
rea de marketing, organizada jerrquicamente en un departamento de
marketing/ventas, ha sido la responsable de las relaciones con los clientes. Las
otras funciones de la empresa entran en juego, pero slo hasta cierto punto. Al
aumentar el alcance de las relaciones, ms funciones entran en contacto con los
clientes: por ejemplo, los cajeros de los bancos, los tcnicos del servicio tc-nico
y de mantenimiento de mquinas y equipos, recepcionistas telefnicos y personal
del departamento de I + D. La responsabilidad del mantenimiento y desarrollo de
las relaciones con los clientes, esto es, lo que normalmente se de-nomina
marketing, ya no est nicamente relacionado con el departamento de marketing y
con el vicepresidente de marketing. En la estructura organizativa hay que
reconocer esta nueva responsabilidad compartida del marketing.
Finalmente, los directivos tienen que aceptar intelectualmente este cambio
y basar sus decisiones y su implicacin en la ejecucin de las decisiones sobre
la verdadera nueva competencia. La solucin tcnica, independientemente de
si la proporciona un bien o un servicio, ya no es la clave para el xito en el
mercado. Los servicios y otros elementos auxiliares que se incorporan a la
relaciones con los clientes (los que, en un sentido amplio, podemos denominar
como servi-cios) constituyen los valores y beneficios con los que compiten
las empresas. La solucin tcnica se da ms o menos por sentada por parte de
los clientes. Y la dura competencia actual les da derecho a hacerlo.

La competencia de servicios
y los momentos de la verdad
La nueva competencia de la economa de servicios exige una profunda com-
prensin de la naturaleza de la produccin y el consumo de los servicios y las
reglas para su gestin en la actual situacin de competitividad. Al ser la com-
14 MARKETING Y GESTIN DE SERVICIOS

prensin de los servicios la clave del xito en esta nueva competencia,


podemos hablar de competencia de servicios.
Los procesos clave para aumentar el valor fundamental de la oferta han
sido desplazados de las fbricas a los momentos de la verdad, para utilizar un
tr-mino introducido en la bibliografa empresarial por Normann (1984) y
utili-zado con xito, por ejemplo, por SAS (Carlzon, 1987). Los momentos de
la ver-dad son las interacciones entre los representantes del cliente y los
diversos recursos de la empresa: por ejemplo, cuando se entrega una mquina
a un com-prador, cuando un camarero sirve a un comensal en un restaurante o
cuando una persona utiliza un cajero automtico. Albrecht (1988, pp. 26-27)
pone los siguientes ejemplos de momentos de la verdad en una experiencia de
un viaje en avin:
1. El cliente llama a la compaa area para pedir informacin.
2. El cliente reserva el vuelo con el representante de la compaa area.
3. El cliente llega al mostrador del aeropuerto.
4. El cliente espera en la cola.
5. El agente de venta de billetes invita al cliente a acercarse al mostrador.
6. El agente de venta de billetes procesa el pago y da el billete.
7. El cliente va en busca de la puerta de su vuelo.
8. El agente de la puerta da la bienvenida al cliente, y comprueba la tarjeta
de embarque.
9. El cliente espera en la sala de salidas a que el vuelo parta.
10. El agente de embarque coge el billete del cliente y le invita a embarcar.
11. El cliente sube al avin y es saludado por el auxiliar de vuelo.
12. El cliente busca el asiento que le han asignado.
13. El cliente busca un lugar para poner su equipaje de mano.
14. El cliente se sienta.
15. Etc., etc.
En resumen, para todo el mundo los servicios son la base de una
diferencia-cin eficaz entre empresas y, por tanto, una fuente explotable de
ventajas com-petitivas. Como se describir con detalle en este libro, esto
requiere un nuevo enfoque sobre la gestin, adems de sobre otras funciones
de la empresa, como marketing, operaciones, personal y finanzas.
Es importante utilizar un lenguaje orientado a los servicios cuando se dis-
cuten y planifican las cuestiones relacionadas con stos. Como ya observ
Tho-mas en los aos setenta: si los directivos hablan de servicios en lugar de
pro-ductos, tambin piensan en los servicios y en las caractersticas que los
hacen nicos (Thomas, 1978, p. 165). Sin embargo, nuestra imagen del
trabajo y la mayor parte de la bibliografa, por ejemplo, sobre gestin,
marketing, operacio-nes y comportamiento organizativo, sigue adaptada,
fundamentalmente, a la industria manufacturera de bienes fsicos (Bowen y
Schneider, 1988; Gummes-son, 1987c y d; Mills, 1986; Schneider, 1985).
En este libro, el trmino producto se utiliza como un concepto global de ob-
jetos o procesos que proporcionan algn valor a los clientes. Los bienes y ser-
EL IMPERATIVO DEL SECTOR SERVICIOS 15

vicios son subcategoras que describen dos tipos de productos. Otra


subcategora es la de los sistemas, que incluyen componentes de bienes y
servicios, como los proyectos que implican, por ejemplo, la planificacin, el
trabajo de construc-cin, distribucin e instalacin de mquinas de produccin
y la creacin de sis-temas de mantenimiento.

Opciones estratgicas
Existe, por supuesto, una serie de decisiones estratgicas que se deben tomar.
Una estrategia orientada a los servicios es slo una de las diferentes opciones.
En esta seccin vamos a discutir brevemente cuatro opciones estratgicas glo-
bales que, creemos, cubren, al menos, la mayora de las posibilidades disponi-
bles a largo plazo para la empresa. Estas estrategias no son mutuamente exclu-
yentes. Se pueden incluir elementos de varias estrategias; sin embargo, una
vez adoptada, slo una de ellas debera guiar todo el proceso de toma de
decisiones, y la implantacin de esas decisiones. Tambin existen, por
supuesto, diversas formas de considerar las estrategias. Aqu nos centramos en
la competitividad que la empresa tiende a transferir a sus clientes. Las cuatro
opciones bsicas de estrategia son:
1. Estrategia de calidad tcnica.
2. Estrategia de precios.
3. Estrategia de imagen.
4. Estrategia de servicios.
Una estrategia de calidad tcnica significa que el desarrollo y manteni-
miento de una calidad tcnica superior de un bien o servicio es considerada la
piedra angular de las operaciones de la empresa. La compaa confa
principal-mente en la ventaja competitiva que implica la propia solucin
tcnica. La competitividad de la empresa se debe a la excelente calidad
tcnica de sus pro-ductos. Esta sola ser una estrategia ampliamente utilizada,
especialmente por parte de muchos fabricantes de bienes industriales.
Funciona bien en situacio-nes en las que la competitividad tcnica demostrada
por la empresa tiene, en s misma, un valor fundamental para el cliente.
Cuanto ms aumente la compe-titividad tcnica entre los competidores, ms
se debilitar esta estrategia. Al ser muchas las empresas que ofrecen una
solucin tcnica similar, el buen nivel tcnico puede no ser ya la cuestin ms
importante en el mercado. Keyser (1988) hace un estudio de por qu los
clientes cambian de proveedores, en el que se encontr que el 68 por 100
sealaba la indiferencia de los empleados como la razn del cambio, mientras
que slo el 14 por 100 no estaba satisfecho con el producto (bienes).
Como dijo Lee Iacocca, presidente de Chrysler Corporation, en un anuncio
pagado en la revista Fortune (26 de septiembre de 1988): Una compaa con el
mejor sistema de distribucin y el mejor servicio se llevar el gato al agua
porque no se puede mantener una ventaja en otras reas durante mucho
16 MARKETING Y GESTIN DE SERVICIOS

tiempo. Est dentro del mismo contexto del que se hizo eco Caleb L. Fowler,
presidente de CIGNA's Property and Casualty Group: Podemos diferenciar
nuestros productos a travs de la calidad de nuestros servicios junto con su dis-
tribucin. Esto no quiere decir que una excelente calidad tcnica sea menos
importante que antes, pero la diferenciacin de la oferta mediante el desarrollo
de la solucin tcnica (un bien o un servicio) puede ser imposible, o
demasiado cara. Aun, lo ms probable es que sea necesario un alto nivel de
calidad tcnica, pero el xito no est slo relacionado con este factor.
En una empresa de servicios tenemos, en principio, la misma situacin que
en las empresas manufactureras. Por ejemplo, el hecho de transportar a una
persona en avin, de un lugar a otro por un determinado precio, no es sufi-
ciente para crear ventajas competitivas por s mismo. La forma en la que esto
se hace; esto es, la conversin del servicio de transporte, segn la naturaleza
de las operaciones del servicio, en una oferta ms sofisticada, diferencia el
servicio bsico de forma que crea ventajas competitivas.
Una estrategia de precios significa que la empresa confa bsicamente en el
nivel de sus precios y en las ofertas especficas de precios como ventaja
compe-titiva. La competitividad especfica de la empresa consiste en ser la
alternativa menos cara para el cliente. En muchos casos sta es una opcin
atractiva (com-parar con Porter, 1980). Sin embargo, a la larga, no es
recomendable utilizar esta estrategia. La utilizacin de precios bajos como
principal argumento no ayuda a la empresa a desarrollar relaciones duraderas
con sus clientes. El precio sigue siendo la piedra angular de la relacin y
cuando ste no sea el ms bajo, no queda mucho para mantener unidas a las
partes. Si la empresa puede esperar que mantendr a largo plazo su capacidad
como productor de bajo coste, sta es, probablemente, una estrategia rentable.
De otro modo, puede convertirse en una trampa estratgica y debera evitarse.
Los precios bajos normalmente significan menos capital para invertir en otros
elementos de la relacin con el cliente, tales como la misma calidad tcnica y
algunos servicios adicionales. Por tanto, como estrategia global a largo plazo,
la estrategia de precios puede ser peligrosa. Por supuesto, el precio, incluyendo
ofertas de bajo precio cuando sean apropiadas, debera utilizarse como parte de
cualquier estrategia impor-tante.
El trmino estrategia de imagen no se refiere al concepto de imagen
cor-porativa; es decir, a la visin de la empresa que tienen los
actores que rodean a la organizacin. Una imagen corporativa (o
local) es una ventaja para cual-quier empresa. Aqu, la imagen se
refiere a un imaginativo elemento auxilar de los bienes o servicios.
Por consiguiente, la aplicacin de una estrategia de imagen significa
que la ventaja competitiva se basa en los extras imagina-rios que
se aaden a los bienes y servicios, frecuentemente creados por
medio de la publicidad u otros medios de comunicacin con el
mercado. Esta estra-tegia es, en cierto sentido, equivalente a la
estrategia de precios, porque se aade algo sin sustancia real a la
oferta para alcanzar una ventaja competitiva. Si-guiendo una
estrategia de precios, ofrecemos uno bajo y, por tanto, competi-tivo.
Sin embargo, en este caso aumenta la imagen de la oferta a los ojos
de los clientes a travs de la utilizacin de una serie de medios, que
van desde
EL IMPERATIVO DEL SECTOR SERVICIOS 17

etiquetas, nombres de marcas y canales de distribucin, hasta diversos medios


de comunicacin. Ejemplos tpicos de bienes aumentados por una estrategia
de imagen son los pantalones vaqueros, los cigarrillos y los productos cosm-
ticos. Sin embargo, incluso los productos duraderos, como los automviles y
servicios, como los restaurantes de comida rpida, parecen confiar en esta es-
trategia.
La cuarta opcin, una estrategia de servicios, significa crear una serie de ser-
vicios para consolidar e incrementar las relaciones con los clientes. Incluso,
transformar los componentes fsicos de las relaciones con los clientes en un ser-
vicio puede ser la piedra angular de dichas relaciones. No analizaremos, en este
momento, el contenido completo de una estrategia de servicios ya que ste ser el
tema principal del resto de este libro. Sin embargo, en pocas palabras, pode-mos
decir que cuando se adopta este tipo de estrategia se estructuran diferentes tipos de
servicios y elementos auxiliares que se incorporan a la oferta de la em-presa con
el fin de fortalecer la relacin que se establece con los clientes. La ca-pacidad de
una empresa se establece en funcin de su habilidad para prestar ser-vicio a sus
clientes de una forma competitiva y, en consecuencia, ofrecer al mercado una
oferta diferenciada (comparar con Porter, 1980). Adems, para un fabricante, el
desarrollo de elementos de servicios, como parte de la oferta, crea un apoyo a los
bienes, que puede funcionar, en muchos sectores, como una ba-rrera al ingreso de
muchas otras empresas (Lele, 1986). Por consiguiente, una estrategia de servicios
no slo permite a la empresa diferenciar su oferta y crear un valor aadido para
sus clientes, sino que tambin ayuda a mantener a los competidores alejados de
las relaciones con sus clientes.
Por otra parte, una estrategia de servicios puede ser una poderosa herra-
mienta para una empresa que quiera entrar en el mercado y superar las
ventajas que tienen los proveedores ya establecidos (Bowen, Siehl y
Schneider, 1989). Aunque una estrategia de servicios es siempre una opcin
vlida en cualquier mercado, puede ser especialmente poderosa en mercados
maduros en los que es difcil atraer nuevos clientes (comparar con Campbell y
Cunningham, 1983, y Bowen, Siehl y Schneider, 1989) y para los bienes ms
sofisticados tcnica-mente, como automviles, ordenadores, etc. (Levitt,
1972). Adems, los bienes duraderos necesitan, en general, un mayor apoyo
de servicio que los que no lo son, ya que estos ltimos se compran con
frecuencia y se consumen rpida-mente (Kotler, 1988).
La aplicacin de una estrategia de servicios no significa que se muestre un
menor inters hacia la calidad tcnica de la solucin o que se consideren poco
importantes el precio y la imagen. En lugar de esto, la aplicacin de una estra-
tegia de servicios implica que lo ms importante en el pensamiento estratgico y
en la toma de decisiones de la direccin es el servicio. En otras palabras, la clave
de la competencia es el servicio. La ventaja competitiva se crea mediante la oferta
de valores o beneficios generados por diversos servicios o elementos de servicios
que se incorporan en las relaciones con los clientes (o distribui-dores u otras
partes de la interaccin) . La diferenciacin se alcanza, principal-mente, mediante
la concentracin en los servicios y a travs de una profunda explotacin de las
caractersticas de stos, independientemente de si la orga-
18 MARKETING Y GESTIN DE SERVICIOS

nizacin es una empresa de servicios en el sentido tradicional, un fabricante de


bienes o una institucin del sector pblico. El servicio se considera un fe-
nmeno muy extenso y, por tanto, el trmino servicio se utiliza en un sentido
muy amplio, que ser discutido con mayor profundidad en secciones posterio-
res del libro.

La necesidad de estudiar los servicios y los esfuerzos


actuales por aumentar su conocimiento
En 1974, Rathmell, en el primer libro sobre marketing de servicios publicado
en los Estados Unidos, observ que los conceptos, modelos y herramientas de
marketing parecan, a menudo, difciles de aplicar en una empresa de servicios
y lleg a la conclusin de que se necesitaban marcos conceptuales orientados a
los servicios. Aunque han ocurrido muchas cosas desde aquellos das, an
esta-mos en las primeras fases del desarrollo de una teora de los servicios.
Recientemente, el cambio continuo y la necesidad de comprender los ser-
vicios, tanto por parte de las empresas de servicios como de los fabricantes,
fue-ron resumidos por Davis como sigue (1987): De la misma manera que las
em-presas de servicios fueron dirigidas y organizadas a partir de los modelos
industriales durante la economa industrial, podemos esperar que las empresas
industriales (y las empresas de servicios) sean en esta nueva economa
dirigidas y organizadas a partir de los modelos de las empresas de servicios
(p. 108). Sin embargo, como dijeron Bowen y Schneider en 1988, el marketing
de servicios y la gestin de organizaciones de servicios han sido estudiados
mucho menos que el marketing de bienes y la gestin de organizaciones
fabricantes de bienes. Lo mismo se puede decir de las operaciones y el
comportamiento organizativo. La imagen predominante del trabajo an est
asociada con la produccin de bienes, y las empresas manufactureras siguen
siendo la cuestin principal de la bibliografa del comportamiento organizativo
(Bowen y Schneider, 1988; Mills, 1986; Schneider, 1985).
Sin embargo, ha surgido un inters cada vez mayor por el rea, de los servi-
cios. Durante la dcada de los ochenta, prestigiosos autores han destacado el pa-
pel de los servicios en la economa, as como en la gestin de organizaciones
(Ackoff, Broholm y Snow, 1982; Naisbitt, 1982; Peters y Waterman, 1982; Pe-ters
y Austin, 1987) . Probablemente, los servicios, como fenmeno separado, han sido
estudiados con mayor intensidad dentro del rea del marketing. Bo-wen y
Schneider (1988) llaman a esta tendencia una revolucin menor de los servicios...
en el marketing (p. 44). Se ha reconocido la importancia del mar-keting de
servicios. El internacionalmente conocido profesor de marketing Phi-lip Kotler
consider el marketing de servicios un rea de mxima prioridad en un seminario
dirigido, en septiembre de 1988, a altos directivos de marketing en Europa. He
sugerido que todas las escuelas de negocios deberan incluir en su curriculum la
internacionalizacin, el marketing de servicios y la actitud em-
EL IMPERATIVO DEL SECTOR SERVICIOS 19

prendedora, como nuevas disciplinas de gestin centrales y necesarias, porque


el futuro de la direccin ya no es lo que sola ser (la cursiva es ma). Y cada
vez ms escuelas de negocios de todo el mundo estn aadiendo cursos de
mar-keting de servicios a sus programas. (En 1980 el autor empez un curso
de mar-keting de servicios en la Swedish School of Economics and Business
Adminis-tration en Helsinki, Finlandia, con mucha probabilidad, uno de los
primeros de su clase en ser ofrecido en todo el mundo.)
Probablemente, la primera serie de talleres orientados a la investigacin
em-pez en Blgica en 1975, patrocinada por el European Institute for
Advanced Studies of Management, con sede central en Bruselas. A ste le
siguieron dos talleres similares organizados en Francia en 1977 por el Institute
d'Administra-tion des Enterprises en Aix-en-Provence y en el Reino Unido,
dos aos despus, por la London Business School.
En 1980, el primer congreso en Estados Unidos fue organizado por la Ame-
rican Marketing Association, y a ste le han seguido una serie de conferencias
sobre el marketing de servicios. El octavo fue celebrado en Chicago en 1989. En
Escandinavia comenzaron una serie de conferencias nrdicas sobre servicios en
1983, en Finlandia. Una conferencia sobre marketing de servicios y marketing
interno fue organizada por la Swedish School of Economics and Business Ad-
ministration en Helsinki. Despus de esto, y siguiendo la lnea del enfoque in-
vestigador emergente en el norte de Europa, a veces denominado Escuela Nr-
dica de Servicios, el tema general de estas conferencias ha cambiado para cubrir
aspectos ms amplios de los servicios que los del marketing externo e interno. Las
siguientes conferencias organizadas en Suecia, y la cuarta de 1989 en No-ruega,
han sido llamadas Conferencias Nrdicas sobre Gestin de Servicios.
En el rea de la direccin de operaciones tambin ha surgido una especial
atencin por los servicios. Las reuniones orientadas a la investigacin, exclusi-
vamente dedicadas a los servicios como fenmeno especial, fueron organizadas
en Blgica en 1987, patrocinadas por el European Institute for Advanced Stu-dies
in Management y, en 1988, como conferencia internacional organizada en la
Universidad de Warwick en el Reino Unido. En 1988, un interesante tipo de
simposio multidisciplinar fue organizado en Nueva Orleans por la Freeman
School of Business, en la Universidad de Tulane, en la que los estudiosos del
marketing y el comportamiento organizativo se reunieron para lograr una vi-sin
ms amplia de la investigacin de los servicios.
Tambin se ha publicado una serie de libros sobre algunas reas de servicios
durante las ltimas dcadas, aunque la mayora de ellos fuera de los Estados
Unidos. Por supuesto, hay tesis doctorales no publicadas y libros que tratan de
a
industrias especficas de servicios, pero las omitimos aqu . Obviamente, la lista
no intenta ser completa, ni siquiera en cuanto a la mayora de los libros rele-
vantes tenidos en cuenta. Hasta ahora, el mayor nmero de libros parece estar en
el rea del marketing. El primer libro (si excluimos las tesis doctorales no
publicadas) editado en Europa sobre marketing de servicios, que considera los
a
Probablemente, una de las primeras tesis, con una perspectiva cientfica sobre los servicios, fue la expuesta
por Robert Judd en 1963 sobre la estructura y clasificacin del mercado de los servicios (Judd, 1965).
20 MARKETING Y GESTIN DE SERVICIOS

servicios como un rea especfica de inters, parece ser uno sobre servicios pro-
fesionales de Wilson en 1972. Hasta la fecha, otros libros en ingls sobre el mar-
keting de servicios en Europa datan de 1984: un libro de Cowell (1984), Mar-
keting of Services, y un libro de Grnroos ms orientado a la investigacin,
Strategic Management and Marketing in the Service Sector, que tambin fue
publicado en los Estadosb Unidos por el Marketing Science Institute el ao an-
terior (Grnroos, 1983a) .
El marketing interno es un rea que se desarroll como resultado de la in-
vestigacin del marketing de servicios. Dentro de este rea hay un libro en
sueco (Arndt y Friman, 1983), uno en finlands (Klemi, 1983) y uno en dans
(Lund etal, 1986).
En los Estados Unidos, el libro de Rathmell, de 1974, fue el primero (sin
incluir las tesis doctorales no publicadas) que se edit sobre marketing de ser-
vicios. En los ochenta, le han seguido dos libros de referencias de Lovelock, en
1984 y 1988, un libro de consulta sobre marketing de servicios profesionales de
Kotler y Bloom, en 1984, un libro de consulta sobre marketing de servicios de
Jonhson, Scheuing y Gaida, en 1986, y un texto y artculos sobre el marketing de
servicios del investigador britnico John Bateson, en 1989.
La gestin de servicios es un rea que comenz a desarrollarse con
posterio-ridad al marketing de servicios. El primer libro que plante un
enfoque de ges-tin orientado al servicio (analizaba los servicios en trminos
generales) fue, probablemente, el libro de Normann Service Management,
publicado primero en sueco, en 1982, y despus en ingls, en 1984. En los
Estados Unidos est cre-ciendo la lista de libros con un enfoque sobre gestin
de servicios. Est el libro de Albrecht y Zemke, de 1985; el de Heskett y el de
Mills, de 1986; el de Al-brecht, de 1988; el libro de Zemke y Schaaf, de 1989,
y el de Albrecht y Brad-ford, de 1990. Tambin est el libro de Collier, de
1987, que trata el tema de la gestin de los servicios con respecto a los
clientesc. En el rea de operaciones existe, al menos, un libro en los Estados
Unidos, de Sasser, Olsen y Wyckoff, publicado en 1978. Tambin algunos
aspectos relacionados con los servicios es-tn abrindose camino en el rea del
marketing industrial o comercial (Hutt y Speh, 1989).
Tambin hay, por supuesto, un nmero creciente de actas de conferencias
sobre marketing de servicios, gestin de servicios y operaciones de servicios,
b
Existen, al menos, diecisiete libros probablemente ms publicados en Europa en otras lenguas
aparte del ingls durante el periodo 1974-1989 (de ninguna manera esta lista es completa): cuatro en sueco
(de Gum-messon, en 1977, y Grnroos, en 1979a, 1980b y 1987d), cuatro en finlands (de Grnroos, en
1980c y 1983c, y Lehtinen en 1983 y 1986), tres en holands (de Tettero y Viehoff en 1983, Faes y Van
Tilborgh en 1984, y uno editado por Van Tilborgh al principio de 1986), tres en alemn (de Berekoven y
Falk de Alemania Occidental en 1974 y 1980, respectivamente, y de Scheuch de Austria en 1982), dos en
italiano (de Cherubini en 1981 y Vicare, 1983), y uno en francs (de Langeard y Eiglier en 1987). Adems,
hay una gran cantidad de libros sobre sectores especficos.
c
En Europa se han publicado algunos libros sobre gestin de los servicios en otras lenguas aparte del
ingls, especialmente en Escandinavia y en Finlandia donde, probablemente, se desarroll el primer enfoque
sobre ges-tin de los servicios. Existen seis ttulos en sueco (de Normann en 1982, de Gummesson y
Edvardsson en 1988 y de Edvardsson y Magnusson en 1988; adems de tres libros centrados en el sector
pblico uno de Pihlgren en 1985, uno de Fock en 1987 y uno de
Grnroos y Monthelie en 1988). Hay dos en finlands (Lehtinen y
Storbcka, 1986; Grnroos, 1987), dos en dans (Lund y Knudsen,
1982; Clement, 1985), y uno en noruego, que se centra en el sector
pblico (Reichborn y Vifladt, 1986).
EL IMPERATIVO DEL SECTOR SERVICIOS 21

adems de artculos en revistas. Sin embargo, no los analizaremos de forma se-


parada en este libro. A pesar del rpido crecimiento del nmero de libros, de
artculos en revistas cientficas, artculos en revistas de negocios, informes de in-
vestigacin sobre diversos aspectos de los servicios, esto es slo una pequea
parte de lo que se ha publicado sobre gestin, marketing, comportamiento or-
ganizativo, direccin de operaciones, etc. Adems, los principales libros de con-
sulta en estos campos no incluyen ms de un captulo, si acaso, sobre servicios, y
normalmente los tratan como un fenmeno marginal (comparar con el an-lisis de
Gummesson, 1987d). En conclusin, es absolutamente necesario un li-bro sobre
gestin de servicios y marketing de servicios.

Objetivos y enfoque de este libro


El principal objetivo de este libro es el de describir la naturaleza de la gestin
orientada al mercado y de las actividades de marketing al actuar en la nueva
competencia de servicios; es decir, en la nueva, profunda e innovadora
compe-tencia que est surgiendo juntamente con la economa de servicios. El
ttulo Marketing y gestin de servicios implica, en primer lugar, que el centro
de aten-cin es el impacto de la competencia dominada por los servicios sobre
el pen-samiento directivo y la toma de decisiones. En segundo lugar, supone
que la funcin del marketing en la competencia de servicios se discutir con
ms de-talle que otras funciones comerciales. De hecho, debido a las
caractersticas de los servicios y a la naturaleza de su competencia, la
perspectiva del marketing est presente a lo largo del libro.
En gran medida el libro se basa en la experiencia de la gestin escandinava.
Su enfoque fundamental es la denominada Nordic School of Service, que surgi
originariamente en el norte de Europa, pero que gradualmente se est adop-tando
tambin en Norteamrica. El punto de vista bsico de la Nordic School ha sido
discutido por Grnroos y Gummesson (1985b). La principal caracters-tica de este
enfoque es la nocin de que las decisiones relacionadas con el mar-keting no
pueden separarse de las decisiones de gestin y que el mismo princi-pio se aplica
tambin a otras funciones comerciales. Adems, no puede tomarse el conjunto de
decisiones de gestin y de decisiones relacionadas con las funcio-nes comerciales
exceptuando el marketing sin tomar en consideracin las implicaciones
externas, esto es, los efectos en el marketing, de tales decisiones. Adems, el
enfoque de la Nordic School confa ms en los mtodos de investi-gacin
cualitativa y utiliza ampliamente los casos, sin excluir los mtodos cuan-titativos
ms tradicionales, cuando puedan aplicarse. Este enfoque tiene claras relaciones,
por ejemplo, con enfoques modernos sobre marketing industrial, el modelo de
redes interactivas (Hakansson, 1982; Turnbull y Valla, 1987), y la gestin de la
calidad (Juran, 1982; Crosby, 1984; Ishikawa, 1985; Gummesson, 1987a).
La Nordic School of Services viene a ser en el rea de la investigacin el
22 MARKETING Y GESTIN DE SERVICIOS

equivalente de otro fenmeno muy conocido en Norteamrica: el enfoque de


gestin escandinavo. A menudo se hace referencia a este enfoque en conexin
con SAS. Y existe un especfico toque de gestin escandinavo en gran parte
orientado a los servicios. Como dice Ron Zemke, coautor de Service America:
Durante la ltima dcada, mientras los gurs americanos de la gestin han
es-tado, alternativamente, reclamando el dominio mundial en el campo laboral
o haciendo rechinar sus dientes ante el "milagro japons", los suecos,
noruegos, daneses y finlandeses han llevado a cabo su propia y pequea
revolucin de la gestin (Zemke, 1988a, p. 44).
El subttulo de este libro, La gestin de los momentos de la verdad y la
com-petencia de servicios, describe lo que el autor considera el punto principal
de la gestin de los servicios y del marketing, esto es, los momentos de la
verdad que se generan en la interaccin entre comprador-vendedor, y la razn
fundamental para estar interesado en la gestin de los servicios, es decir, la
transicin desde la competencia basada en soluciones meramente tcnicas a la
nueva competen-cia de servicios.
Este libro no es slo un texto de marketing de servicios en el sentido tradi-
cional y restringido de marketing de bienes de consumo. Esto viene del hecho
de que, en la nueva competencia de servicios, el marketing no puede permane-
cer slo como una funcin separada a cargo de especialistas de marketing y
ven-tas, sino que se transforma, de una forma o de otra, en la responsabilidad
de todos. Esto es lo mismo que decir que el marketing se convierte en un tema
de alta direccin, mucho ms de lo que normalmente se piensa que es.
Mientras el marketing sea slo responsabilidad del departamento de
marketing, el jefe del departamento puede dirigir la funcin global del
marketing. Sin embargo, en cuanto una parte importante de la funcin global
del marketing se desplace del departamento de marketing y el marketing se
convierta en un tema interfuncio-nal e interdepartamental, el responsable tiene
que estar por encima del nivel del departamento. La direccin del
departamento de marketing siempre ha sido, y an puede ser, responsabilidad
del jefe de ese departamento. Sin embargo, la gestin de la funcin de
marketing es, actualmente, responsabilidad de los altos directivos.
Por esta razn, el presente libro no se dirige slo a las empresas de servicios o
a los departamentos de servicios al cliente de empresas fabriles. Todo el mundo
experimenta las consecuencias de la economa de servicios y la nueva compe-
tencia. Por tanto, todas las empresas, independientemente de si se han consi-
derado tradicionalmente empresas de servicios o fabricantes de bienes, tienen que
familiarizarse con las reglas de los servicios y la naturaleza de su competen-cia.
Por ello, la intencin de este libro es aumentar el conocimiento sobre ges-tin y
marketing industrial de las empresas fabriles en la misma medida que el de las
empresas de servicios. Es un libro sobre la gestin orientada al mercado que, en
los servicios, incluye tambin al marketing.
Al emplear este libro un enfoque de gestin y una perspectiva de
estrategia, los problemas tcticos slo se discuten brevemente. En
su lugar, los temas estra-tgicos sobre gestin orientada al mercado
y el marketing en la competencia de servicios se tratan con ms
detalle. No es un libro sobre qu hacer, sino sobre
EL IMPERATIVO DEL SECTOR SERVICIOS 23

cmo pensar. Por tanto, temas como la venta personal y los precios, que son
partes tpicas de los libros de consulta estndar, no se tratan aqu. Por consi-
guiente, y en resumen, este libro trata sobre la direccin estratgica y la com-
petencia de servicios; es decir, sobre la gestin de los servicios.
2

La naturaleza y la
calidad de los servicios
Introduccin
En este captulo vamos a analizar, en primer lugar, la naturaleza de los servi-
cios. Despus de revisar definiciones de las ltimas dos dcadas, sugerimos,
como sntesis, una que recoge el mayor nmero posible de las caractersticas
de los servicios que usualmente se citan en la bibliografa. Tambin
analizamos esas caractersticas e ilustramos con brevedad varias formas de
clasificar los servi-cios. Posteriormente, se analiza el tema de la calidad de los
servicios y se pre-senta el concepto de calidad percibida en los servicios. A
continuacin se des-criben algunos estudios importantes, que incluyen los
factores, dimensiones o determinantes tpicos de la calidad de los servicios.
Por ltimo, a modo de sn-tesis, se presentan los seis criterios de la buena
calidad percibida en los servi-cios.

Qu es un servicio? Intentos de definir el fenmeno


Un servicio es un fenmeno complicado. La palabra tiene muchos significados,
abarcando desde el servicio personal al servicio como producto. El trmino
puede, incluso, abarcar ms. Una mquina, o casi cualquier producto, puede
transformarse en un servicio si el vendedor se esfuerza en hacer una solucin a la
medida, que satisfaga las demandas especficas de un cliente. Una mquina es un
bien fsico, por supuesto, pero la forma de atender al cliente con una m-quina
diseada a la medida es un servicio. Como dice Sir John Harvey-Jones,
presidente retirado de ICI, al referirse a algunas prsperas empresas del sector
qumico: han desarrollado cierta habilidad para proporcionar un servicio qu-
25
26 MARKETING Y GESTIN DE SERVICIOS

mico a los clientes, en lugar de vender un producto en una bolsa (Harvey-Jo-


nes, 1989, p. 60).
Existen, por otra parte, numerosos servicios que se utilizan como funciones
administrativas (por ejemplo, la facturacin o la atencin de las quejas y recla-
maciones), que son, en realidad, servicios al cliente. Debido a la forma pasiva con
que se los gestiona, siguen siendo servicios ocultos para los clientes. De hecho,
normalmente se utilizan de tal forma que se perciben, no como servi-cios, sino
ms bien como molestias. Obviamente, esta situacin ofrece muchas
oportunidades de crear una ventaja competitiva a las organizaciones que pue-dan
desarrollar y utilizar de forma innovadora esos servicios ocultos.
En la bibliografa encontramos una serie de propuestas que procuran dar
una definicin a los servicios. Estas definiciones ven el fenmeno de los
servicios de manera muy restringida e incluyen, ms o menos, slo esos
servicios prestados por las denominadas empresas de servicios. Aqu tenemos
distintas definiciones ofrecidas a lo largo de tres dcadas:
Servicio: Actividades, beneficios o satisfacciones puestos en venta o
pro-porcionados en conexin con la venta de bienes (American Marketing
Asso-ciation, 1960, p. 21).
Los servicios representan tanto elementos tangibles que producen satisfac-
ciones de forma directa (transporte, alojamiento), como elementos intangibles
que producen satisfacciones que se reciben conjuntamente con la adquisicin de
productos u otros servicios (crdito, distribucin) (Regan, 1963, pgina 57).
Servicios vendidos: una transaccin de mercado por parte de una empresa o
emprendedor en la que el objeto de dicha transaccin no es la transferencia de la
propiedad (o ttulo, si lo hay) de un producto tangible (Judd, 1964, p. 59).
Para el consumidor, los servicios consisten en cualquier actividad puesta en
venta que proporciona valiosos beneficios o satisfacciones; actividades que no
puede o desea realizar por s mismo (Bessom, 1973, p. 9).
Un servicio es una actividad puesta en venta que produce beneficios y
sa-tisfacciones sin implicar un cambio fsico en la forma del bien (Blois,
1974, pgina 157).
Los servicios (son) actividades intangibles e identificables por separado,
que proporcionan la satisfaccin deseada cuando se venden a los consumidores
y/o usuarios industriales y que no estn necesariamente vinculadas a la venta de
un producto o de otro servicio (Stanton, 1974, p. 545).
Un servicio es una actividad o una serie de actividades generadoras de sa-
tisfaccin para los consumidores, que se produce como resultado de la interac-
cin entre los clientes y una persona o una mquina (Lehtinen, 1983, p. 21).
Los servicios son cualquier beneficio intangible, pagado directa o
indirec-tamente y que incluyen, a menudo, un mayor o menor componente
tcnico o fsico (Andresen et al., 1983, p. 6).
Un servicio es cualquier actividad o beneficio que una parte puede
ofrecer a otra y que es esencialmente intangible y no da como resultado la
propiedad de nada. Su produccin puede estar, o no, vinculada a un producto
fsico (Kotler y Bloom, 1984, p. 147; Kotler, 1988, p. 477).
La satisfaccin de las expectativas del cliente en el
transcurso de la venta y la actividad posventa mediante la
prestacin de una serie de funciones que igualan o mejoran
la competitividad, de forma que proporcionan un beneficio
incremental para el proveedor (Free, 1987, p. 75).
LA NATURALEZA Y LA CALIDAD DE LOS SERVICIOS 27

Los servicios son algo que se puede comprar y vender pero que
no se pue-den dejar caer sobre tu pie (Gummesson, 1987b, p. 22;
refirindose a una fuente no identificada).

Cada una de las definiciones anteriores tiene sus ventajas, pero tambin sus
inconvenientes. La crtica ms obvia es que, de una u otra manera, son dema-
siado limitadas. (La ltima definicin presentada por Gummesson es, en reali-
dad, ms una crtica a los intentos de encontrar una definicin en la que todos
estuviesen de acuerdo que una definicin explcita en s misma.) Sin embargo,
seala una de las caractersticas bsicas de los servicios, esto es, que pueden in-
tercambiarse, aunque, a menudo, no pueden experimentarse de forma tangible.
Si tuvisemos que dar aqu una definicin de servicios, sera una mezcla
de las sugeridas por Lehtinen, Kotler y Bloom y la de Gummesson. Por consi-
guiente, proponemos, aun a regaadientes, la siguiente definicin:
Un servicio es una actividad o una serie de actividades de naturaleza ms o
menos intangible que, por regla general, aunque no necesariamente, se gene-
ran en la interaccin que se produce entre el cliente y los empleados de
servicios y/o los recursos o bienes fsicos y/o los sistemas del proveedor de
servicios, que se proporcionan como soluciones a los problemas del cliente.

La mayora de las veces, un servicio implica una interaccin, de uno u otro


tipo, con el proveedor de servicios. Sin embargo, hay situaciones en las que el
cliente como individuo no interacta con la empresa de servicios. Por ejemplo,
cuando un fontanero utiliza las llaves maestras de un edificio de apartamentos y
entra en uno de ellos para arreglar una gotera estando el inquilino ausente, no se
produce ninguna interaccin inmediata entre el fontanero o sus recursos f-sicos o
los sistemas de operaciones y el cliente. Por otra parte, muchas situacio-nes en las
que las interacciones no parecen estar presentes implican, no obs-tante,
interacciones. Por ejemplo, cuando se arregla un problema de un automvil en un
taller, el cliente no est presente ni est interactuando con al-guien o algo. Sin
embargo, cuando el taller recibe el automvil y lo devuelve al cliente, se produce
la interaccin. Esa interaccin es parte del servicio, como se demostrar ms
adelante. Adems, pueden ser extremadamente crticas res-pecto a la forma en que
el cliente percibe el taller. Probablemente, el cliente no puede evaluar
adecuadamente el trabajo realizado en el taller, pero, sin em-bargo, puede evaluar
el taller basndose en las interacciones que se producen en los dos extremos del
proceso del servicio. Consecuentemente, en los servicios las interacciones estn
normalmente presentes y son de mucha importancia, aunque las partes implicadas
no siempre son conscientes de ello. Adems, los servicios no son cosas, son
procesos o actividades, y estas ltimas tienen una naturaleza en gran parte
intangible.
Sin embargo, parece haber una conciencia creciente entre los investigadores y,
ciertamente, entre los profesionales, de que es probablemente imposible y,
adems, incluso innecesario, seguir debatiendo definiciones de los servicios. En
libros anteriores (1979 y 1983) sugeramos que era ms til observar las carac-
28 MARKETING Y GESTIN DE SERVICIOS

tersticas que parecen ser comunes a la mayora de los servicios (Grnroos,


1979a y 1983a). En la siguiente seccin vamos a discutir las caractersticas de
los ser-vicios.

Qu son los servicios? Algunas caractersticas


comunes
En la bibliografa se ha sugerido y discutido una serie completa de caractersti-cas
de los servicios (Grnroos, 1983a; Lovelock, 1983; Normann, 1984; Zeit-haml,
Parasuraman y Berry, 1985). Normalmente, se comparan los servicios con los
bienes fsicos. En la Tabla 2.1 hemos resumido las caractersticas de los ser-vicios
y de los bienes fsicos que se mencionan con mayor frecuencia.
Se pueden identificar cuatro caractersticas bsicas para la mayora de los
servicios:
1. Los servicios son ms o menos intangibles.
2. Los servicios son actividades o series de actividades en lugar de cosas.
3. Los servicios son, al menos hasta cierto punto, producidos y consumidos
simultneamente.
4. El cliente participa en el proceso de produccin (al menos hasta cierto punto).
Un servicio, normalmente, se percibe de forma subjetiva. Cuando los clien-tes
describen los servicios utilizan expresiones como experiencia, confianza,

Tabla 2.1 Diferencias entre servicios y tangibles.

Bienes fsicos Tangibles Homogneos Servicios Intangibles Heterogneos


Produccin y distribucin separadas Procesos simultneos de produccin,
del consumo distribucin y consumo
Una cosa Una actividad o proceso Valor
Valor esencial producido en la esencial producido en la
fbrica Los clientes no participan interaccin comprador-vendedor
(normalmente) en el proceso Los clientes participan en la
productivo Se pueden produccin
almacenar Transferencia de No se pueden almacenar No hay
la propiedad transferencia de la propiedad

sentimiento y seguridad. Estas son formas muy abstractas de formular lo que es un


servicio. La razn se encuentra, por supuesto, en la naturaleza intangible de los
servicios. Sin embargo, muchos servicios incluyen, tambin,
elementos al-tamente tangibles: por ejemplo, la comida en un
restaurante, los documentos utilizados por una compaa de venta
por catlogo y los repuestos utilizados por una tienda de recambios.
La esencia de un servicio est, sin embargo, en la in-tangibilidad del
mismo fenmeno. De hecho, la caracterstica de intangibilidad
LA NATURALEZA Y LA CALIDAD DE LOS SERVICIOS 29

es, probablemente, el criterio ms citado de los servicios. Como consecuencia


del alto grado de intangibilidad, a menudo, le resulta difcil al cliente evaluar
un servicio. Cmo se le da un valor distintivo a confianza o a
sentimiento, por ejemplo? Por esa razn, encontramos que, con frecuencia,
en la bibliografa se sugiere que los servicios deben hacerse tangibles por
medio del uso de prue-bas concretas, fsicas, tales como tarjetas de plstico y
diversos tipos de docu-mentos (Shostack, 1977).
Es difcil dirigir el control de calidad y aplicar el marketing tradicional a los
servicios, ya que en stos no son una cosa sino una serie de actividades o pro-
cesos. Adems y, hasta cierto punto, dichos procesos se producen y consumen a la
vez, lo que se conoce como caracterstica de inseparabilidad. No existe nin-guna
cualidad producida de antemano que se pueda controlar antes de que el servicio
sea vendido y consumido. Por supuesto, las situaciones varan, depen-diendo del
tipo de servicio que consideramos. El servicio de un peluquero se realiza casi en
su totalidad cuando el cliente est presente y recibe el servicio, esto es, lo
consume. En la distribucin de bienes, el cliente slo experimenta, y por tanto
consume simultneamente, parte del proceso de produccin del ser-vicio. La
mayor parte del proceso productivo es invisible. Sin embargo, en am-bos casos,
debemos darnos cuenta de que lo verdaderamente importante para el cliente es la
parte visible de las actividades de produccin. Por lo que se re-fiere al resto, el
cliente slo puede experimentar el resultado; pero las activida-des visibles se
experimentan y evalan en cada detalle. Por tanto, el control de calidad y el
marketing deben realizarse en el mismo tiempo y lugar en que se consume y
produce, simultneamente, el servicio. Si la empresa confa slo en los enfoques
de marketing y de control de calidad tradicionales, la parte de las actividades de
produccin en las que participa el cliente pueden quedar incon-troladas y servir de
experiencia bsica negativa para el cliente.
La cuarta caracterstica bsica de los servicios indica que el cliente no es
slo un receptor del servicio; el cliente participa como un recurso productivo
tam-bin. Por esto, y por las caractersticas anteriores, no es posible almacenar
los servicios de la misma forma que los bienes. Si un avin sale de un
aeropuerto medio lleno, los asientos vacos no pueden venderse al da
siguiente. Se han per-dido. En este caso, la planificacin de la capacidad se
convierte en una cuestin fundamental. Aun cuando no se pueden almacenar
los servicios, se puede in-tentar almacenar a los clientes. Por ejemplo, si un
restaurante est lleno, siem-pre es posible intentar que los clientes esperen en
el bar hasta que haya mesas libres.
Adems, muchas definiciones implican que los servicios no dan como re-
sultado la propiedad de nada. Normalmente, esto es verdad. Cuando utilizamos
los servicios de una compaa area tenemos el derecho, por ejemplo, de que nos
lleven de un lugar a otro, pero, cuando llegamos a nuestro destino, slo nos queda
una parte del billete y la tarjeta de embarque. Cuando sacamos dinero de nuestra
cuenta corriente podemos creer que el servicio del banco tuvo como re-sultado la
posesin del dinero retirado. Despus del proceso de servicio, tene-mos, sin duda,
el dinero y lo poseemos. Sin embargo, el servicio del banco no cre- esta
posesin. Nosotros poseamos el dinero durante todo el tiempo. El
30 MARKETING Y GESTIN DE SERVICIOS

banco, simplemente, se ocup de l durante algn tiempo y lo utiliz a cambio de


un inters. Por otra parte, la venta al por menor es un servicio, y despus de
utilizar los servicios de, por ejemplo, una tienda de comestibles, el cliente posee,
sin lugar a dudas, los comestibles. Y los bienes, o ms exactamente el surtido de
comestibles, as como los bienes individuales, son parte del servicio ofrecido al
mercado. En este caso, el consumo del servicio de la empresa de servicios, la
tienda de comestibles, da como resultado la posesin de bienes tangibles.
Finalmente, debido al impacto de la gente, bien del personal, bien de los
clientes, o de ambos, sobre el proceso de produccin y distribucin, surge el
as-pecto de heterogeneidad, como consecuencia de las caractersticas
bsicas. Un servicio a un cliente no es exactamente lo mismo que el mismo
servicio al siguiente cliente. Si no hay nada ms, la relacin social entre las
dos situaciones es diferente. Y el servicio que recibe un cliente al utilizar un
cajero automtico puede diferir del mismo servicio recibido por el siguiente
cliente porque, por ejemplo, la segunda persona tiene un problema de
comprensin de las instruc-ciones de la pantalla. La heterogeneidad de los
servicios crea uno de los princi-pales problemas de la gestin de servicios; es
decir, cmo mantener, de forma permanente, un alto nivel de calidad percibida
en los servicios producidos y prestados a los clientes.

Esquemas de clasificacin de los servicios


Desde luego, existen diversos servicios; algunos son, de una forma u otra, dife-
rentes entre s. Por ejemplo, el servicio personal y de alto contacto fsico del pe-
luquero es muy diferente, por supuesto, del servicio altamente tecnolgico de un
operador telefnico de conferencias. Lovelock (1988) resumi, hace algunos aos,
la mayor parte de los esquemas de clasificacin propuestos en la biblio-grafa
(Tabla 2.2). Se han aadido cuatro esquemas que no aparecen en el re-sumen
original de Lovelock. Esos esquemas ayudarn al lector a comprender mejor los
servicios. En primer lugar, tales esquemas muestran la gran diversidad de los
servicios. Tambin muestran la importancia de analizar, con cuidado y todo
detalle, la operacin de servicios que tengamos entre manos en una situa-cin
especfica. Sin embargo, esto no debera hacer creer al lector que un servi-cio
especfico es tan especial que los principios fundamentales y generales de la
gestin de servicios no le son aplicables. Las caractersticas generales de los ser-
vicios (que hemos visto antes) son casi siempre universalmente verdaderas, in-
dependientemente de la naturaleza del negocio.
El servicio se percibe de una manera ms o menos tangible
cuando de lo que se trata es, por ejemplo, del mantenimiento de
una mquina, la planificacin financiera de un particular, o de un
simple corte de pelo. En tales casos, el cliente es una persona (o
varias) y siempre ocurre algn tipo de interaccin entre el cliente y
algunas partes del sistema de produccin del proveedor del servicio
(incluido el personal, la tecnologa o ambos). En cualquier caso, es
necesario al-
LA NATURALEZA Y LA CALIDAD DE LOS SERVICIOS 31

gn tipo de aportacin al proceso por parte del cliente. Sin embargo, la impor-
tancia de los diversos aspectos de un servicio, el tipo de recursos que se han de
utilizar y la forma de dirigir el proceso, varan dependiendo de la naturaleza del
servicio y del tipo de interrelacin con los clientes. Para poder tomar las deci-
siones ms apropiadas en estas reas, el directivo puede identificar su tipo de
servicio en alguno de los esquemas de clasificacin de la Tabla 2.2.

Tabla 2.2 Resumen de los esquemas propuestos para la clasificacin de los servicios
32 MARKETING Y GESTIN DE SERVICIOS

Tabla 2.2 Resumen de los esquemas propuestos para la clasificacin de los servicios (con-
tinuacin)
LA NATURALEZA Y LA CALIDAD DE LOS SERVICIOS 33

Tabla 2.2 Resumen de los esquemas propuestos para la clasificacin de los servicios (con-
tinuacin)
34 MARKETING Y GESTIN DE SERVICIOS

Tabla 2.2 Resumen de los esquemas propuestos para la clasificacin de los servicios (con-
tinuacin)

Fuente: Lovelock, C. H. (1983): Classifying Services to Gain Strategic Marketing Insight. Reproducido
de Jour-nal of Marketing. American Marketing Association, verano, pp. 11-12. Se han aadido algunos
esquemas de cla-sificacin.
a
Estos fueron dos estudios independientes que llegaron a
conclusiones similares.
LA NATURALEZA Y LA CALIDAD DE LOS SERVICIOS 35

Investigacin sobre la calidad de los servicios


En las secciones anteriores ilustrbamos lo complejos que son la mayora de los
servicios. Consecuentemente, la calidad de stos tiene que ser, tambin, muy
compleja. La calidad de los bienes est, tradicionalmente, relacionada con las
especificaciones tcnicas de los bienes, aunque, incluso en el contexto de los
bienes, una empresa que utiliza una estrategia de imagen, por ejemplo, intenta
aadir un componente a la calidad de los bienes mediante la creacin de ele -
mentos auxiliares imaginativos, como la moda, el prestigio o cierto estilo de vida.
Los servicios, que son una serie de procesos experimentados de forma intan-
gible, en los que la produccin y el consumo no pueden separarse totalmente, y en
los que los clientes participan activamente en el proceso productivo, tienden a ser
percibidos como extremadamente complejos. Sin embargo, para poder desarrollar
modelos de marketing y de gestin de servicios, es importante enten-der qu
buscan en realidad los clientes y qu evalan. Como observaron Eiglier y
Langeard a principios de los ochenta: es bastante difcil relacionar una idea de
buen servicio con un beneficio para el cliente que sea estable, "universal" y bien
identificado. Y es en extremo difcil llevar a cabo la idea de servicio como una
oferta bien estructurada de servicios (Eiglier y Langeard, 1981, p. 1562).
Lo que se necesita es un modelo de la calidad de los servicios; esto es, un
modelo que refleje la manera en que los clientes perciben la calidad de los ser-
vicios. Cuando el proveedor de servicios comprende cmo los usuarios lo eva-
luarn, puede identificar cmo gestionar esas evaluaciones y cmo influir en ellas
en una direccin deseada. Para lograrlo, lo primero es aclarar, con todo detalle, la
relacin que existe entre el concepto del servicio, el servicio ofrecido a los
clientes y los beneficios del cliente (comparar con Eiglier y Langeard, 1981).
El inters en la calidad de los servicios ha aumentado de manera exponen-cial
durante la dcada de los ochenta. En la bibliografa del marketing de servi-cios de
lengua inglesa, Grnroos present un enfoque de la calidad orientada a los
servicios en 1982 (y en Escandinavia algunos aos antes), en el que intro-dujo el
concepto de calidad percibida en los servicios y el modelo de la calidad total de
los servicios (Grnroos, 1983a y b, 1984). Este enfoque se bas en in-
vestigaciones sobre el comportamiento de los consumidores y la influencia que
tenan, en las evaluaciones posconsumo, las expectativas que los consumidores se
haban hecho respecto a los productos investigados (para tener una visin
completa de esta investigacin, Grnroos, 1983a). El enfoque sobre la calidad
percibida en los servicios an parece ser la base de la mayor parte de las inves-
tigaciones que se siguen realizando sobre la calidad de los servicios y del desa-
rrollo de la teora del marketing de servicios (Lehtinen & Lehtinen, 1982; Berry
et al, 1985; Parasuraman et al, 1985; Lehtinen, 1986; Crosby y Giacobbe, 1986;
Lewis y Klein, 1987; Lindqvist, 1987; Gummesson y Grnroos, 1987 y 1988;
Zeithaml, 1987; Zeithaml et al, 1988; Lindqvist, 1988; Crosby, 1988; Crosby et
al, 1988). Sin embargo, hay tambin intentos de estudiar la calidad de los ser-
vicios desde otra perspectiva (Hedvall y Paltschik, 1987; Orsini y Meyer, 1987).
En el rea de la gestin de servicios, la cuestin de la calidad se aborda, pero
36 MARKETING Y GESTIN DE SERVICIOS

slo hasta cierto punto (Normann, 1984), como sucede en las operaciones de
los servicios (Wyckoff, 1984; Johnston, 1987; Haywood-Farmer y Stuart,
1988; Lyth y Johnston, 1988). Sin embargo, en esta rea, en lo que respecta a
la cali-dad de los servicios, parece que se han admitido modelos ms
restringidos y li-mitados.
En el rea de la gestin tambin se ha consolidado una profunda preocupa-
cin en lo que respecta al control de la calidad, cuyas races se remontan a
prin-cipios de este siglo. Sin embargo, como demuestra Gummesson (1989b),
las or-ganizaciones tradicionales estn dedicadas, principalmente, a cuestiones
relacionadas con la calidad de los productos tangibles. Para probar su punto de
vista, Gummesson demuestra cmo en las 885 pginas de las actas de la 42
con-ferencia anual celebrada por la American Society for Quality Control
(Sociedad Americana para el Control de la Calidad, ASQC), en 1988, slo se
incluyen tres documentos (de los 145) cuyos ttulos hacen mencin a los
servicios (ASQC, 1988) y cmo no se mencionan, en absoluto, los servicios
en los ttulos de los 102 documentos incluidos en las 1.167 pginas de las
actas de la 31 conferencia anual de la European Organization for Quality
Control (Organizacin Europea para el Control de la Calidad), en 1987
(EOQC, 1987). Por las caractersticas de los servicios, gran parte del know-
how sobre la calidad referida a los productos tangibles no es relevante o, al
menos, no se puede aplicar directamente a las or-ganizaciones de servicios.
Por supuesto, por otro lado, gran parte de este know-how es tambin til para
los servicios. No se debera olvidar esto, aunque en este captulo, y en el
siguiente, nos centraremos, principalmente, en lo que es exclusivo de la
calidad y de la gestin de la calidad en el contexto de los servi-cios.
En 1988 se organiz el que, muy probablemente, fue el primer simposio
in-ternacional sobre la calidad de los servicios: el simposio QUIS. Dicho
simposio se celebr en Karlstad, Suecia, y fue organizado por el Center for
Service Re-search de la Universidad de Karlstad, en colaboracin con el First
Interstate Center for Services Marketing de la Universidad del Estado de
Arizona y el pa-trocinio de SAS. Se presentaron veinticinco ponencias y este
material se edit y public en un volumen de actas (Brown et al, 1990).

La calidad es lo que perciben los clientes


Con demasiada frecuencia se menciona la mejora de la calidad
como un obje-tivo interno, sin referencias explcitas a lo que se
quiere decir con calidad de los servicios. El hecho de hablar de
mejorar la calidad, sin definir qu es, cmo la perciben los clientes y
cmo se puede mejorar y aumentar, tiene un valor muy limitado.
Muy a menudo, esto slo mejora la calidad de los servicios de pala-
bra. Basando su conclusin en la enorme base de datos de PIMS
(Profit Im-pact of Market Strategy), que abarca tanto a los
fabricantes de bienes como a las empresas de servicios, Buzzell y
Gale (1987) afirman que ... la calidad es lo
LA NATURALEZA Y LA CALIDAD DE LOS SERVICIOS 37

que los clientes dicen que es, y la calidad de un producto o servicio determinado
es lo que el cliente percibe que es (p. 111). Esto es totalmente congruente con
los modelos aportados por la bibliografa del marketing de servicios (Grnroos,
1983a y 1984;Parasuraman et al, 1985; Zeithaml, 1987; Zeithaml et al., 1988). La
calidad, y la calidad de los servicios en concreto, es un fenmeno tan com-plejo
que es necesario un modelo mucho ms detallado que los que normal-mente se
utilizan. Como dice Garvin: [Los directivos] deben descomponer la palabra
calidad en partes manejables. Slo entonces podrn definir los nichos de calidad
en los que competir (Garvin, 1987, p. 104).
Siempre existe el riesgo de que los programas de la calidad tengan un
campo demasiado restringido cuando la definicin de calidad tambin lo es.
Por ejem-plo, la especificacin tcnica de un servicio o un bien es
considerada, con fre-cuencia, la calidad del producto o, al menos, la
caracterstica ms importante de la calidad percibida. Cuanto mayor sea la
orientacin de la empresa hacia la tecnologa, mayor tiende a ser este riesgo.
En realidad, a menudo, los clientes perciben la calidad como un concepto
mucho ms amplio, y, adems, los as-pectos que pueden dominar la
experiencia de la calidad no son los tcnicos. En la empresa hay que definir la
calidad de la misma manera que lo hacen los clientes o, por el contrario, en
los programas de calidad pueden llevarse a cabo acciones errneas y el tiempo
y el dinero pueden haberse malgastado. Se debe-ra recordar siempre que lo
que cuenta es la calidad tal como la perciben los clientes.

Las dimensiones de la calidad: El qu y el cmo


Los servicios son bsicamente procesos ms o menos intangibles y
experimen-tados de manera bastante subjetiva, en los que las actividades de
produccin y consumo se realizan de forma simultnea. Se producen
interacciones que inclu-yen una serie de momentos de la verdad entre el
cliente y el proveedor del ser-vicio. Lo que suceda en esas interacciones,
denominadas interacciones compra-dor-vendedor (o encuentros del servicio),
tendr un efecto fundamental en el servicio percibido.
Bsicamente, la calidad de un servicio, tal y como es percibida por los clien-
tes, tiene dos dimensiones, a saber, una dimensin tcnica o de resultado y una
dimensin funcional o relacionada con el proceso (Grnroos, 1983a y 1984; Pa-
rasuraman et al., 1985; Lehtinen, 1986). Al cliente del hotel le proporcionarn una
habitacin y una cama para dormir, al usuario de los servicios de un res-taurante
le darn de comer, al pasajero de una compaa area lo llevarn de un sitio a
otro, el cliente de una empresa consultora de negocios puede recibir un nuevo
esquema organizativo, una fbrica puede hacer que transporten sus bienes desde
su almacn a un cliente, al cliente de un banco le pueden conceder un prstamo, el
fabricante se puede encargar del servicio tcnico de una m-quina, una tienda
minorista puede resolver satisfactoriamente la reclamacin de
38 MARKETING Y GESTIN DE SERVICIOS

un cliente insatisfecho, etc. Todos estos resultados de las operaciones de la


em-presa son, obviamente, parte de la experiencia de la calidad.
Lo que los clientes reciben de sus interacciones con la empresa es, sin
duda, importante para ellos y para su evaluacin de la calidad. En un plano
interno, a menudo, se entiende esto como la calidad del producto entregado.
Sin em-bargo, esto no es toda la verdad. Es simplemente una dimensin de la
calidad, denominada calidad tcnica del resultado del proceso productivo del
servicio. Es aquello que se le da al cliente cuando el proceso productivo y las
interaccio-nes comprador-vendedor han concluido. Frecuentemente, pero no
siempre, los clientes pueden medir esta dimensin con bastante objetividad
por su carcter de solucin tcnica con respecto a un problema.
Sin embargo, al haber varias interacciones entre el proveedor y el cliente,
incluyendo los momentos de la verdad (gestionados con mayor o menor
xito), la dimensin de calidad tcnica no se incluye en la calidad total que el
cliente percibe que ha recibido. En el cliente, obviamente, tambin influir la
forma en que la calidad tcnica, el resultado o el producto final del proceso, le
sea tras-pasada. La accesibilidad de un cajero automtico de un banco, de un
restau-rante o de un asesor comercial, la apariencia fsica y el comportamiento
de los camareros, cajeros de banco, personal de agencias de viajes, auxiliares
de vuelo, fontaneros y tcnicos de servicio y mantenimiento; y cmo estos
empleados de servicios realizan sus tareas, qu dicen y cmo lo hacen,
tambin influye en la opinin del cliente con respecto al servicio.
Adems, cuanto mayor sea el grado de aceptacin por parte de los clientes de
las actividades de autoservicio o de otras rutinas relacionadas con la produc-cin
que se espera que ellos mismos realicen, probablemente mejor considera-cin
tendrn del servicio. Asimismo, otros clientes que simultneamente con-sumen los
mismos o similares servicios pueden influir en la forma en que un cliente dado
percibir un servicio. Otros clientes pueden producir largas colas o molestar al
cliente; por otra parte, esos mismos clientes pueden tener un im-pacto positivo en
el clima de las interacciones comprador-vendedor.
En resumen, al cliente tambin le afecta la forma en que recibe el servicio
y el modo en que experimenta el proceso simultneo de produccin y
consumo. Esta es otra dimensin de la calidad, que tiene mucho que ver con la
manera en que se gestionan los momentos de la verdad en la interaccin entre
compra-dor y vendedor, y en cmo funciona el proveedor del servicio. A este
enfoque se le denomina calidad funcional del proceso. Por eso, como se
ilustra en la Figura 2.1, tenemos dos dimensiones bsicas de la calidad; es
decir, lo que el cliente recibe y cmo lo recibe: el resultado o producto tcnico
del proceso (ca-lidad tcnica) y la dimensin funcional del proceso (calidad
funcional). Es fcil ver que no se puede evaluar la dimensin de calidad
funcional de una forma tan objetiva como la dimensin tcnica; con
frecuencia se percibe de forma subjetiva.
Normalmente, el proveedor de servicios no puede esconderse detrs de
nombres de marcas o distribuidores. En la mayora de los casos, los clientes po-
drn ver la empresa, sus recursos y su forma de funcionar. La imagen corpora-
tiva y/o local es, por tanto, de capital importancia para la mayora de
los servi-
LA NATURALEZA Y LA CALIDAD DE LOS SERVICIOS 39

Figura 2.1 Dos dimensiones de la calidad de los servicios.

cios. Puede influir en la percepcin de la calidad de varias formas. Si el


proveedor es bueno a los ojos de los clientes, esto es, si tiene una imagen
favorable, pro-bablemente se le perdonarn los errores menores. Si con
frecuencia se producen errores, se deteriorar la imagen. Y si la imagen es
negativa, el efecto de cual-quier error ser considerablemente mayor de lo que
sera de otra manera. En lo que respecta a la percepcin de la calidad, se
puede considerar la imagen como un filtro.
Las dos dimensiones de la calidad: el qu y el cmo, no son slo vlidas
para los servicios. La solucin tcnica para un cliente (proporcionada, por
ejemplo, por una mquina u otro bien) es parte de la calidad tcnica total
percibida por este cliente. Pero el conjunto de esfuerzos que se deben realizar
para fabricar una mquina de acuerdo con las especificaciones precisas de un
cliente, cons-tituyen un valor adicional de naturaleza funcional y, por tanto, es
parte de la calidad funcional total que experimenta este cliente.
Servicios como entregas, gestin de materiales, servicios tcnicos, gestin
de quejas y reclamaciones y educacin del cliente, proporcionan un valor
aadido que tienen, en parte, naturaleza tcnica (esto es, aumentan la calidad
tcnica) y, en parte, naturaleza funcional (es decir, aumentan la calidad
funcional). Por ejemplo, si una queja se resuelve satisfactoriamente para el
cliente, el resultado del proceso de gestin de las reclamaciones tiene una
buena calidad tcnica. Sin embargo, el cliente puede sentirse menos satisfecho
con la otra parte si el hecho de obtener un resultado favorable ha sido
complicado y ha durado mucho tiempo. En tal caso, la calidad funcional del
proceso de resolucin de reclama-ciones ha sido baja y la calidad total
percibida menor de la que habra sido si se hubiera procedido de otra forma.
40 MARKETING Y GESTIN DE SERVICIOS

La calidad y la ventaja competitiva

Actualmente, se considera, con frecuencia, la calidad tcnica como una de las


claves para el xito. De hecho, segn la ms reciente e importante publicacin
basada en la base de datos del PIMS (Profit Impact of Market Strategy), que
incluye informacin tanto de fabricantes como de empresas de servicios, se
con-sidera la calidad percibida por el cliente de suma importancia para
alcanzar el xito (Buzzell y Gale, 1987, pp. 103 y ss.). Se dice que la ventaja
competitiva de una empresa depende de la calidad de los bienes y servicios
proporcionados. Como Lee Iaccoca, presidente de Chrysler, dice: la nica
seguridad en el tra-bajo que cualquiera tiene en esta compaa viene de la
calidad, la productividad y los clientes satisfechos (Iaccoca, 1988, p. 249). Lo
mismo se aplica tanto a los fabricantes como a las organizaciones de servicios.
Sin embargo, debido a la naturaleza compleja de la calidad en el contexto de
los servicios, hay que ser ms explcito. En stos, la calidad puede ser la base
de la ventaja competitiva, pero cul es la dimensin de calidad {el qu o el
cmo) vital para una calidad total excelente? Si no se responde correctamente
a esta pregunta, se pueden to-mar medidas internas errneas y, al final, no se
alcanzar una posicin com-petitiva ms fuerte.
Con demasiada frecuencia se ven las consideraciones sobre la calidad tc-
nica como los aspectos ms importantes de la calidad. Sin embargo, esto es
ver-dad slo en situaciones en las que las empresas son capaces de desarrollar
ex-celentes soluciones tcnicas. Una estrategia de calidad tcnica tiene xito si
una empresa consigue alcanzar una calidad tcnica a la que no llega la
competencia. Esto se da cada vez menos; hay una serie de empresas que
pueden proporcio-nar, ms o menos, la misma calidad tcnica. Adems, el
hecho de crear una ventaja tcnica es difcil porque en muchas industrias los
competidores pueden introducir soluciones similares con bastante rapidez.
Incluso, cuando se alcanza una solucin excelente en la calidad tcnica, la
empresa puede no tener xito si la misma se contrarresta o anula con
interacciones comprador-vendedor mal gestionadas o ejecutadas; esto es, con
una insatisfactoria calidad funcional del proceso.
Consecuentemente, no se puede alcanzar, con demasiada
frecuencia, una ventaja competitiva de esta manera. Por otra parte,
la realizacin de una estra-tegia de servicios es una opcin posible
para la mayora de las empresas. Esto significa, en principio, que la
mejora de las interacciones comprador-vendedor se convierte en la
base de los programas de calidad. El desarrollo de la dimen-sin de
calidad funcional puede aadir un valor sustancial a los clientes y as
crear la ventaja competitiva necesaria. William L. Pierpoint,
presidente y direc-tor general ejecutivo de Summit Health Limited,
organizacin sanitaria lucra-tiva con ms de 5.500 camas en cinco
estados del suroeste de los Estados Uni-dos y en el extranjero, dice:
la calidad sanitaria significa una distribucin experta y eficaz del
servicio sanitario no slo en el sentido tcnico, sino en el personal.
Por tanto, Summit se ha centrado en programas de formacin y
educacin de
LA NATURALEZA Y LA CALIDAD DE LOS SERVICIOS 41

sus empleados, en los que se resalta la importancia de las relaciones con los
pa-cientes. Contina diciendo que esta inversin en calidad funcional no
produ-cir beneficios de inmediato, pero actuar, a largo plazo, como un
apoyo a la consolidacin de la ventaja competitiva.
Para decirlo de una forma ms simple, se puede superar a la competencia
si se proporciona a los clientes ms y mejores servicios. Por supuesto, esto no
sig-nifica que no debamos tener siempre presentes las cuestiones relacionadas
con la calidad tcnica, ni que las mejoras en sta no sean necesarias en la
competen-cia de servicios.

La calidad percibida en los servicios


En las secciones anteriores analizamos las dos dimensiones bsicas de la
calidad el qu y el cmo desde el punto de vista del cliente. Tambin
observamos que la calidad se percibe, en gran medida, de manera subjetiva.
Sin embargo, el proceso de percepcin de la calidad es ms complicado que
eso. No son slo las experiencias de las dimensiones de la calidad las que
determinan si sta se con-sidera buena, regular o mala.
La Figura 2.2 ilustra cmo estn conectadas las experiencias de la calidad con
las actividades del marketing tradicional; entre ambas producen la calidad
percibida en los servicios. Cuando tenemos en cuenta, adems de las empresas de
servicios, a los fabricantes de bienes que proporcionan servicios como parte de sus
ofertas, puede ser ms apropiado hablar de la calidad total percibida. La

Fuente: Grnroos, C. (1988): Service Quality: The Six Criteria of Good Service Quality. Review of Business 3
(New York: St. John's University Press): p. 12.

Figura 2.2 La calidad percibida total.


42 MARKETING Y GESTIN DE SERVICIOS

buena calidad percibida se obtiene cuando la calidad experimentada satisface


las expectativas del cliente, esto es, la calidad esperada. Si las expectativas
son poco realistas, la calidad total percibida ser baja, aun cuando la calidad
expe-rimentada, medida objetivamente, sea buena. Como se muestra en la
Figura 2.2, la calidad esperada es una funcin de una serie de factores, esto es,
comunica-cin de marketing, comunicacin boca-a-boca, imagen
corporativa/local y necesidades de los clientes. La comunicacin de marketing
incluye publicidad, correo directo, relaciones pblicas y campaas de ventas,
todo lo cual est di-rectamente bajo el control de la empresa. El factor de
imagen y el factor de co-municacin boca-a-boca estn slo controlados de
forma indirecta por la em-presa. Tambin se puede incidir en estos factores
externos, pero, bsicamente, son una funcin de la actuacin anterior de la
empresa, respaldada, por ejem-plo, por la publicidad. Finalmente, las
necesidades del cliente tambin influyen, por supuesto, en sus expectativas.
Cuando los programas de calidad, que pueden contener (incluso) aspectos
de calidad funcional, se implantan, la calidad percibida en los servicios puede
seguir siendo baja o, incluso, deteriorarse si, por ejemplo, la empresa realiza
si-multneamente campaas de publicidad que prometen demasiado o no son
adecuadas en algn otro aspecto. El nivel de calidad total percibida no est de-
terminado slo por el nivel de las dimensiones de la calidad tcnica y
funcional, sino, ms bien, por las diferencias que existen entre la calidad
esperada y la ex-perimentada (Grnroos, 1983a y 1984). Consecuentemente,
todos los progra-mas de calidad deberan abarcar no slo a las personas
implicadas en las ope-raciones, sino tambin a los responsables del rea de
marketing y de la comunicacin de marketing.
La imagen desempea un papel central en la percepcin que el cliente
tiene de la calidad de los servicios, y es tan importante para una empresa de
servicios como para cualquier otra organizacin, as que resulta imperativo el
hecho de poder dirigir la imagen de manera apropiada. Las cuestiones de
cmo se desa-rrolla la imagen y qu produce los problemas de imagen no
siempre se entien-den bien. Por tanto, vamos a tratar estas cuestiones con
cierta extensin en el captulo 7.

Los momentos de la verdad y la calidad

Como se ha observado en este captulo, las situaciones en las que el


cliente entra en contacto con los recursos y las formas de funcionar
del proveedor de servi-cios son fundamentales para la experiencia
de la calidad. Estas interacciones comprador-vendedor, o encuentros
del servicio, determinan el nivel de la di-mensin funcional de la
calidad. Adems, en estas interacciones, la mayor parte o la
totalidad de la calidad tcnica del resultado es traspasada al cliente.
Como se ha dicho anteriormente, en la gestin de servicios tales
situaciones se deno-
LA NATURALEZA Y LA CALIDAD DE LOS SERVICIOS 43

minan momentos de la verdad. Este concepto fue introducido en la literatura


de gestin de servicios por Normann (1984).
El concepto de momentos de la verdad significa literalmente que ste es el
lugar y el momento en el que el proveedor de servicios tiene la oportunidad de
demostrar al cliente la calidad de sus servicios. Es un verdadero momento de la
oportunidad. En el momento siguiente la situacin ha finalizado, el cliente se ha
ido y no hay ninguna forma fcil de aumentar el valor de la calidad perci-bida en
los servicios. Ha desaparecido el momento de la oportunidad. Si ha sur-gido
algn problema de calidad, es demasiado tarde para adoptar medidas co-rrectoras.
Para poder hacerlo, hay que crear un nuevo momento de la verdad. El proveedor
de servicios puede, por ejemplo, contactar de forma activa con el cliente para
corregir un error o, al menos, explicar por qu salieron mal las co-sas. Por
supuesto, esto es mucho ms problemtico y, probablemente, menos eficaz en
comparacin con un momento de la verdad bien gestionado.
En realidad, el cliente experimentar una serie completa de momentos de
la verdad al utilizar una organizacin de servicios. Cuando se utilizan los
servicios de una compaa area el pasajero experimenta varios de estos
momentos, em-pezando con la llegada al aeropuerto y finalizando con la
recogida del equipaje y el transporte desde el aeropuerto.
El proceso de produccin y distribucin de servicios debe siempre planifi-
carse y realizarse de modo tal que no se produzcan momentos de la verdad
que se gestionen deficientemente. Si se pierde el control de dichas situaciones
existe un riesgo evidente de que puedan surgir problemas inesperados de
calidad. Como dicen Albrecht y Zemke (1985b): si se pierde el control de los
momentos de la verdad, la calidad de los servicios vuelve a la mediocridad
(p. 62). Particular-mente, se daar la calidad funcional del proceso y se
producir un deterioro de la calidad.

Cmo se percibe la calidad total de los


servicios? Resultados de algunas investigaciones
Durante la dcada de los ochenta se han realizado estudios sobre los factores que
influyen en la calidad total percibida. Este es un campo de investigacin que
ahora se est explorando considerablemente, con lo que habr ms infor-macin
disponible en su momento. En la Figura 2.3 se resumen los resultados de un
amplio estudio de cmo perciben los clientes una serie de servicios. Este estudio
fue dirigido por Berry y sus colegas de Texas (Parasuraman et al, 1985). Uno de
los diez determinantes, la profesionalidad, est principalmente re-lacionado con
la calidad tcnica del resultado, y otro, la credibilidad, est estre-chamente
relacionado con la imagen de la calidad percibida. Sin embargo, es interesante
observar que el resto de los diez determinantes estn ms o menos relacionados
con la dimensin funcional de la calidad percibida. Estos hallazgos
44 MARKETING Y GESTIN DE SERVICIOS

Figura 2.3 Determinantes de la calidad percibida en los servicios .


LA NATURALEZA Y LA CALIDAD DE LOS SERVICIOS 45

acentan mucho ms la importancia de la dimensin funcional de la calidad 1.


Otro amplio estudio, realizado por British Airways en la dcada de los
ochenta, tambin tiene inters en este contexto. Aunque este estudio cubra
slo los servicios areos de British Airways, los resultados parecen ser vlidos
a nivel general. Los investigadores queran saber qu compaa area era
considerada la ms importante por parte de los pasajeros. Aparecieron los
cuatro factores siguientes (Albrecht y Zemke, 1985a):
1. Atencin y preocupacin, esto es, el cliente cree que la organizacin, sus em
pleados y sus sistemas operativos estn dedicados a resolver sus problemas.
2. Espontaneidad, esto es, los empleados muestran deseo y presteza para acer
carse de forma activa a los clientes y ocuparse de sus problemas. Demuestran
que pueden pensar por s mismos y no slo proceder segn las normas.
3. Solucin de problemas, esto es, a los empleados que tienen contacto con el
pblico se les forma para que se ocupen de sus deberes y acten segn las
normas. Adems, al resto de la organizacin, incluyendo los empleados de
apoyo operativo y a los de los sistemas operativos, tambin se le instruye
para dar un buen servicio.
4. Restablecimiento, esto es, si algo sale mal, o bien ocurre algo inesperado,
hay alguien preparado para hacer un esfuerzo especial con el fin de
resolver la situacin.
Dos de esos factores, la atencin y preocupacin y la solucin de problemas,
haban sido detectados anteriormente por British Airways, como probable-mente
los habrn detectado la mayora de los proveedores de servicios. Sin em-bargo,
los factores de espontaneidad y restablecimiento eran nuevos. No haban sido
considerados de una manera concreta como caractersticas de buen servi-cio.
Probablemente, ste sera tambin el caso de otros proveedores de servicios. De
nuevo, se acenta la importancia de la dimensin de la calidad funcional. Y slo
la solucin de problemas es un factor de calidad tcnica; los tres factores restantes
estn relacionados con el proceso.
Lindqvist (1988) estudi la calidad percibida en los servicios martimos de
pasajeros. Sus hallazgos incluyen una dimensin de precios y una dimensin
publicitaria (o de comunicacin de marketing). Sin embargo, la percepcin de las
campaas de precios y publicitarias no parece ser un determinante directo de la
calidad. Quiz, del estudio de Lindqvist se podra sacar la conclusin de que los
efectos de los precios y de la publicidad (comunicacin de marketing) tienen una
naturaleza fundamentalmente indirecta. Parece haber un efecto de imagen que
influye en la percepcin de la calidad, y este efecto es una funcin de las
campaas publicitarias y otras actividades de comunicacin de marke-ting, del
nivel y ofertas de precios, y tambin de otros factores. Garvn ha estu-diado los
factores de la calidad desde el punto de vista del sector industrial, pero

1
En un estudio ms reciente (Zeithaml el al, 1988) se han tratado con mayor profundidad los diez
determi-nantes de la calidad de los servicios. El nmero de factores determinantes de la calidad se redujo a
cinco: elemen-tos tangibles, Habilidad, capacidad de respuesta, seguridad y empata. Los investigadores
llegaron a esta conclu-sin mediante un estudio cuantitativo a gran escala en el que analizaron los datos
estadsticamente y pudieron resumir los determinantes en esos cinco factores.
46 MARKETING Y GESTIN DE SERVICIOS

simultneamente ha tenido en cuenta el hecho de que los servicios son parte


integral de las ofertas de los fabricantes (Garvn, 1984 y 1987). Garvin sugiri
una lista de ocho dimensiones de la calidad.

El control percibido
Un aspecto de la percepcin de los servicios, claramente interrelacionado con la
calidad percibida de un servicio, es el control percibido. Este concepto lo in-
trodujo Bateson en la bibliografa sobre servicios para explicar el comporta-
miento del consumidor en las situaciones de compra y consumo (Bateson, 1985).
Si los clientes pierden el control de la situacin del consumo, empezarn a sen-
tirse incmodos. Por ejemplo, una situacin de masificacin o de espera, que de
otra forma sera aceptable, se vuelve desagradable y crea un sentimiento de estrs
si la empresa de servicios quita al cliente la sensacin de control. Los
consumidores quieren sentir que tienen el control del encuentro del servicio y
cualquier cosa que dificulte esa sensacin de control reducir la satisfaccin de los
clientes. Por tanto, los directivos deben considerar seriamente la incorpora-cin
del control percibido al encuentro (Bateson y Hui, 1987, p. 190).
La conexin entre el control percibido y el restablecimiento como determi-
nante de la calidad se observa fcilmente. Si surge una situacin inesperada, por
ejemplo, un vuelo se retrasa por problemas tcnicos, los clientes pierden el con-
trol de la situacin, y los efectos negativos del sentimiento de prdida del con-trol
se muestran rpidamente. Si los empleados de la compaa area informan a los
pasajeros sobre la situacin de manera rpida y corts, con muestras de su
comprensin, aun cuando dicha informacin sea negativa, posiblemente se res-
tablezca la situacin. Si los pasajeros saben que tardarn al menos dos horas,
perciben que tienen el control de la situacin, aunque no les guste. Al menos, estn
menos insatisfechos de lo que habran estado si no se les hubiese dado ningn tipo
de informacin. El restablecimiento, por supuesto, significa mucho ms que el
hecho de informar a los clientes de un desastre potencial. Debera incluir intentos
de encontrar una solucin nueva y aceptable, o si esto no es po-sible, hacer la vida
de los pasajeros tan agradable como sea posible.
En conclusin, el hecho de que los clientes mantengan el control
de la situa-cin de compra y consumo del servicio puede ser un
medio eficaz de cambiar una situacin potencialmente peligrosa en
cuanto a la percepcin de la calidad de los servicios y, en cualquier
caso, una forma poderosa de aumentar la calidad bien percibida.
LA NATURALEZA Y LA CALIDAD DE LOS SERVICIOS 47

Resumen: Los seis criterios de la buena


calidad percibida en los servicios
Hay una serie de estudios menores, realizados en varios pases, que parecen res-
paldar los hallazgos citados anteriormente. Ahora bien, para que esas listas de los
factores o determinantes de la buena calidad sean tiles desde el punto de vista de
la gestin, las mismas deben de ser suficientemente cortas pero, al mismo tiempo,
seguir proporcionando una lista global de los aspectos de la buena ca-lidad que
hay que tener en cuenta. En la Figura 2.4 se proporciona dicha lista. Estos seis
criterios de la buena calidad percibida en los servicios no son el re-sultado de
una investigacin emprica adicional, sino una integracin de los es-tudios
disponibles. Algunos de estos estudios han sido discutidos en esta sec-cin. Uno
de los seis criterios, profesionalidad y habilidad, est relacionado con el resultado
y, por tanto, con la dimensin tcnica de la calidad. Otro criterio, el de la
reputacin y credibilidad, est relacionado con la imagen y, por consi-

1. Profesionalidad y habilidad
Los clientes se dan cuenta de que el proveedor de servicios, sus empleados, los sistemas
operativos y los recursos fsicos, tienen el conocimiento y las habilidades necesarios para
resolver sus problemas de forma profesional (criterio relacionado con el resultado).
2. Actitud y comportamiento
Los clientes creen que los empleados de servicios (las personas en contacto con el
pblico) se preocupan por ellos y estn interesados en resolver sus problemas de forma
agradable y espontnea (criterio relacionado con el proceso).
3. Accesibilidad y flexibilidad
Los clientes creen que el proveedor de servicios, su sede, horario de trabajo, empleados y
sistemas operativos, estn ah para facilitar el acceso a los servicios y estn preparados
para ajustarse, de forma flexible, a las demandas y deseos del cliente (criterio relacionado
con el proceso).
4. Fiabilidad y formalidad
Los clientes saben que, se acuerde lo que se acuerde, o suceda lo que suceda, pueden
confiar en el proveedor de servicios, sus empleados o sistemas, para mantener las
prome-sas y actuar teniendo presentes los intereses del cliente (criterio relacionado con el
pro-ceso).
5. Restablecimiento
Los clientes se dan cuenta de que siempre que algo vaya mal o que de repente ocurra
algo impredecible, el proveedor de servicios tomar medidas de manera activa e
inmediata para mantener el control en manos de los clientes y encontrar una situacin
nueva y aceptable (criterio relacionado con el proceso).
6. Reputacin y credibilidad
Los clientes creen que se puede confiar en las operaciones del proveedor de servicios y que
ste ofrece un nivel adecuado en el intercambio valor por dinero; lo que significa que su-
ministra un nivel de actuacin y un conjunto de valores que pueden ser compartidos por los
clientes y el proveedor de servicios (criterio relacionado con la imagen).

Figura 2.4 Los seis criterios de la buena calidad percibida en los servicios .
48 MARKETING Y GESTIN DE SERVICIOS

guente, cumple una funcin de filtro. Sin embargo, los cuatro criterios restan-
tes: actitud y comportamiento, accesibilidad y flexibilidad, fiabilidad y
formali-dad, y restablecimiento, estn claramente relacionados con el proceso
y, por consiguiente, representan la dimensin funcional de calidad.
Estos seis criterios de los buenos servicios percibidos pueden verse como l-
neas maestras basadas en un cuerpo slido de investigaciones empricas y con-
ceptuales, as como en la experiencia prctica. Por tanto, deberan ser tiles como
principios directivos. Por supuesto, la lista no es exhaustiva. En diversos secto-
res, y para diferentes clientes, ciertos criterios son ms importantes que otros. Y,
desde luego, en situaciones especficas puede haber otros determinantes de la
buena calidad no cubiertos por estos seis criterios. Adems, el papel del precio en
un contexto de calidad no est muy claro. En los informes de investigaciones
sobre la calidad de los servicios no se discute mucho sobre el precio, con la ex-
cepcin del estudio previamente citado de Lindqvist (1988). Sin embargo, nor-
malmente el precio de un servicio se puede ver en relacin con las expectativas de
calidad de los clientes o con la calidad previamente percibida en los servicios. Si
los clientes consideran que el precio de un servicio es muy elevado, no com-pran.
El precio tambin influye en las expectativas. Pero en algunas situaciones ste
parece ser un criterio de calidad. Especialmente, cuando el servicio es alta-mente
intangible, un nivel de precios ms elevado puede equivaler a una mejor calidad
en opinin de los clientes. En muchos casos, los servicios profesionales son un
ejemplo de este tipo de servicios. En el siguiente captulo continuamos con el
tema de la calidad mediante la descripcin de marcos generales y mode-los para
gestionar la calidad de los servicios.

Resumen
En este captulo analizamos, en primer lugar, la naturaleza de los servicios y
examinamos algunas definiciones formuladas a lo largo de tres dcadas de bi-
bliografa sobre los servicios. Se presentaron y discutieron las caractersticas
de los servicios y se sugiri una serie de esquemas de clasificacin como
medio para entender mejor cmo gestionar los servicios. Despus se expuso y
discuti un modelo sobre la calidad que perciben los clientes, el modelo de la
calidad per-cibida en los servicios. Se discuti sobre las dimensiones de la
calidad tcnica y la calidad funcional (el qu y el cmo), as como del papel
de filtro de la imagen corporativa y local. Finalmente, se comentaron algunos
estudios sobre cmo perciben los clientes la calidad de los servicios y, como
sntesis de los estudios disponibles, se expusieron los seis criterios de la buena
calidad percibida en los servicios.
3

Gestin de la calidad
del servicio percibida
por el cliente
Introduccin
En el presente captulo vamos a analizar algunos asuntos relacionados con: 1)
por qu es rentable prestar atencin a la calidad de los servicios; 2) cmo
interac-tan la calidad y la productividad y 3) cmo se puede gestionar la
calidad per-cibida en los servicios. Se muestran y discuten dos modelos de
anlisis y gestin de la calidad de los servicios: el modelo de anlisis de las
deficiencias y el mo-delo de la calidad de Grnroos-Gummesson.

Por qu preocuparse por la calidad de los servicios


Recientemente la palabra calidad se ha incorporado al vocabulario cotidiano de
los directivos. Se menciona con tanta frecuencia la necesidad de bienes y ser-
vicios de calidad y de las mejoras de la misma, que la palabra calidad se ha que-
dado vaca y casi ha perdido su significado. Se habla demasiado de la calidad y
no se hacen suficientes esfuerzos para convertirla en una fuente de ventaja com-
petitiva. Y, a pesar de ello, en la actualidad, la calidad representa el ms impor-
tante tema de la gestin. Observa Tom Peters (1988b):
Cada da surgen nuevos informes sobre la psima calidad de productos o
servicios americanos en relacin con nuestros principales competidores extran-
jeros. Las noticias sobre compradores que rechazan nuestros productos nos lle-
gan a raudales desde Des Moines, Miami, el condado de Santa Clara, Califor-
nia, Budapest, Zurich, e incluso, Beijin. Se ataca a multitud de industrias, tanto

49
50 MARKETING Y GESTIN DE SERVICIOS

a nuevos y viejos fabricantes como a la gran esperanza del futuro: el


servicio. En la actualidad se impone un cambio cuyas dimensiones apenas
podemos imaginar; y disponemos de algunas islas de buenas noticias
(productos y servi-cios que responden con celeridad) que podemos analizar e
inspeccionar. Pero cada vez est ms claro que la respuesta no llega con la
suficiente rapidez (p. 103).
Robert E. Allen, presidente de AT & T, en un anuncio pagado en la revista
Fortune (26 de septiembre de 1988) afirmaba que ... no se me ocurre ningn
problema, cuestin o prioridad comercial al que no le afecte la confianza en la
calidad. La calidad lo hace todo: ahorra, vende, satisface (la cursiva es ma).
Bradley Gale, director ejecutivo del Strategic Planning Institute, aade cierto
apoyo emprico a esta declaracin: Las empresas que ofrecen productos y ser-
vicios de superior calidad incrementan el valor de sus acciones, ya que logran
mayores participaciones de mercado y pueden fijar precios ms altos, mante-
niendo sus costes en niveles competitivos {Fortune, 26 de septiembre de 1988).
(Comparar tambin con las conclusiones citadas anteriormente del proyecto PIMS
concernientes a la importancia vital del xito de la calidad percibida por los
clientes; Buzzell y Gale, 1987.) El desarrollo de la calidad es, ante todo, un medio
para alcanzar la excelencia y establecer una ventaja competitiva.
En 1987 se realiz un estudio en Europa entre directivos de 128 importantes
corporaciones acerca de sus opiniones sobre las cuestiones estratgicas de los
noventa. Dicho estudio mostr que, de 18 cuestiones estratgicas clave de mar-
keting, los consultados dieron prioridad a la calidad de los productos y servicios.
La calidad de los servicios sigue siendo un asunto importante por varias ra-
zones; como dice Gummesson (1989b):
Las organizaciones de servicios van retrasadas con respecto a los
fabricantes en cuanto a los esfuerzos por la calidad.
Los clientes de muchos sectores muestran una insatisfaccin considerable
por la calidad de los servicios.
En el sector pblico, en el que los servicios se crearon originariamente
para ser un elemento clave, la burocracia y otros elementos que no son de
servi cios se han adueado de la situacin.
Las empresas que fabrican bienes fsicos tienen la necesidad de nuevos me
dios para diferenciarse y desarrollar una ventaja competitiva y los servicios
representan una oportunidad para lograrla.
Es fcil darse cuenta de que la calidad de los servicios y su gestin son
cues-tiones centrales en la actual economa de servicios. Por supuesto, hay
empresas que han trabajado con xito sobre estas cuestiones, pero como acaba
diciendo Gummesson (1989b): ... ha habido una falta de concentracin
general en los servicios (p. 83). Sin embargo, esto est cambiando ahora, ya
que la gestin de servicios (y la calidad de los servicios como parte de ella) se
ha establecido como un rea de actividad reconocida.
GESTIN DE LA CALIDAD DEL SERVICIO PERCIBIDA POR EL CLIENTE 51

Por qu dudan los directivos: Eso cuesta demasiado


A menudo, los directivos se sienten incmodos ante las demandas de una
mejor calidad. Creen que mejorar la calidad, en el anlisis final, no es
rentable. Nor-malmente se ofrecen dos razones relacionadas con el porqu la
empresa no puede mejorar su calidad: a saber, la mejora de la calidad cuesta
demasiado, ms de lo que se puede conseguir con beneficios adicionales y
nuevos negocios; y la me-jora de la calidad significa un descenso en la
productividad que no puede per-mitirse la organizacin. Tal y como observa
Pickworth (1987): como directi-vos, reconocemos la necesidad de mejorar la
calidad, y tambin nos damos cuenta de que debemos aumentar la
productividad. Pero hace mucho tiempo que se acept la idea de que los
incrementos de la productividad slo pueden producirse a expensas de la
calidad, y de que el incremento de la mejora de la calidad aumentar los costes
operativos. Los directivos, atrapados en este apa-rente dilema, con frecuencia
se centran, bien en la calidad, bien en la produc-tividad, pero no en ambas (p.
40). Con demasiada frecuencia se le da prioridad a la productividad y la
cuestin de cmo mejorar la calidad contina siendo un problema no resuelto.
Las dos razones de por qu no se puede mejorar la calidad estn relaciona-das
con consideraciones de costes: el hecho de aumentar la calidad exige de-masiados
recursos e incremento de costes y reduce la productividad, lo cual lleva a mayores
costes por unidad. Ambas razones son errneas y estn basadas en una
comprensin insuficiente de las relaciones entre calidad y productividad, por una
parte, y el uso de los recursos y las fuentes de costes y beneficios, por otra.
Leonard y Sasser (1982): ... los esfuerzos por elevar la calidad casi siem-pre dan
como resultado un aumento de la productividad... [y]... los esfuerzos por elevar la
productividad, normalmente, revierten en una mejor calidad (p. 168). Sin
embargo, aaden que, para lograr resultados positivos, los directi-vos tendrn que
desarrollar una comprensin nueva y correcta de la relacin entre calidad y costes.
Si los directivos son capaces de definir esta relacin, pro-bablemente sern
capaces de explotar la fuerza de la misma en lo que se refiere, entre otras cosas, a
la eficacia productiva, la satisfaccin de los empleados y la rentabilidad. La
fuerza de la relacin calidad-productividad ha sido subrayada por Fedele Bauccio,
antiguo presidente de la divisin de alimentacin especial de Saga Corporation,
cuando acu la expresin rueda de la fortuna para des-cribir esta relacin
(Pickworth, 1987).

La calidad no cuesta, la falta de calidad s


En esta seccin vamos a tratar el concepto errneo relacionado con la mejora
de la calidad y los costes. En el siguiente captulo discutiremos la relacin
entre calidad y productividad.
52 MARKETING Y GESTIN DE SERVICIOS

La nocin de que una alta calidad implica mayores costes no est basada en
hechos. Normalmente es al contrario. Con frecuencia, la cuestin ms impor-tante
consiste en que lo que cuesta es la falta de calidad. Como explica Philip Crosby, el
gur americano de la calidad que acu la expresin la calidad es gratis (1979):
si nos centramos en asegurar la calidad, probablemente poda-mos aumentar
nuestro beneficio en un 5 a un 10 por 100 de las ventas. Esto es mucho dinero
extra. Las empresas americanas gastan ms del 20 por 100 del dinero generado
por las ventas haciendo mal las cosas y teniendo que corregir esos errores despus.
Lee Iacocca, de Chrysler, corrobora esto diciendo que si hay alguna duda de que
la falta de calidad cuesta a la industria americana un montn de dinero, observen
esta estadstica: uno de cada cuatro obreros no pro-duce nada en absoluto. Pasa
toda su jornada laboral corrigiendo los errores co-metidos por otros
trabajadores (la cursiva es ma) (Iacocca, 1988, p. 251).
Estos son hechos del sector industrial. Sin embargo, las organizaciones de
servicios no lo estn haciendo mejor. Por el contrario, Gummesson (1987a) ob-
serva que el 35 por 100 de los costes operativos de estas organizaciones pueden
deberse a la falta de calidad. Esto, por supuesto, es consecuencia del hecho de que
la calidad de los servicios es un fenmeno mucho ms complicado y que,
consecuentemente, es mucho ms difcil controlar y asegurar la calidad en los
servicios que en la industria. Adems, el sector industrial tiene una larga trayec-
toria de investigacin sobre el control de la calidad y una completa coleccin de
tcnicas a su disposicin, mientras que, hasta hace una dcada, no se han tra-tado,
de forma explcita y especfica, las cuestiones de la calidad de los servicios.
De ah que la mejora de la calidad, mediante la creacin de
sistemas infali-bles orientados al cliente y mediante la formacin de
empleados para que co-nozcan cmo aplicarlos, es un camino, no
para aumentar los costes, sino para deshacerse de los costes
innecesarios que provocan un nivel de calidad bajo o la ausencia
total de ella. Si consideramos que el 35 por 100 de los costes
operati-vos son innecesarios, por ser debidos a la mala calidad, la
mejora de sta me-diante la supresin de dichos problemas de
calidad ahorrara el 35 por 100 de esos costes. Todo esto repercutir,
de forma clara y directa, en los niveles de rentabilidad. Sin embargo,
dicha mejora no pasar inadvertida para el mercado y se podran
conseguir algunos negocios nuevos y beneficios adicionales. Lo que
incrementar la rentabilidad; es decir, los beneficios aumentaran
ms del 35 por 100 de los costes operativos al que nos referimos
inicialmente. Adems, si la empresa sola gastar este 35 por 100 en
mejorar la calidad, los costes opera-tivos permaneceran al mismo
nivel. Se podra esperar que este proceso de me-jora de la calidad
trajese ms negocios e incluso, probablemente, permitiese a la
empresa establecer un mejor precio para sus servicios. Los efectos
en los resul-tados econmicos son obvios.
GESTIN DE LA CALIDAD DEL SERVICIO PERCIBIDA POR EL CLIENTE 53

Por qu dudan los directivos: Somos muy especiales


Otra razn comn de por qu los directivos creen que el desarrollo y la oferta
de servicios con una calidad del 100 por 100 es imposible est en su
sentimiento de que somos muy especiales, nuestro sector es muy difcil, es
imposible ga-rantizar a los clientes la mejor calidad en todo momento, no se
puede hacer. Consecuentemente, la organizacin acepta que se cometan
errores y se permi-tan fallos. Psicolgicamente, la batalla por una actuacin
excelente termina, in-cluso, antes de empezar.
Tom Gillett, director de Servicios de GTT, cuenta la siguiente ancdota a sus
empleados cuando critican que, en un negocio tan complicado como el de las
telecomunicaciones, no se puede producir la mxima calidad y que, en con-
secuencia, tampoco se le puede ofrecer a los clientes: Imaginen un gran aero-
puerto internacional con cientos de despegues y aterrizajes cada da. Si en este
aeropuerto se aceptase un nivel de calidad del 99 por 100, tendran varios acci-
dentes cada da. Eso no se puede permitir que suceda. Y pueden ustedes ima-
ginarse un servicio y un sistema de produccin de servicios ms difciles y com-
plicados tcnicamente que un aeropuerto?. La conclusin es, por supuesto, que si
un aeropuerto puede ofrecer y mantener un nivel de calidad del 100 por 100,
tambin usted puede hacerlo, cualquiera que sea su negocio.
Howard Deutsch, vicepresidente de Nat West USA, citado textualmente en un
anuncio pagado en Fortune (26 de septiembre de 1988), dice: Al establecer altos
estndares de calidad para nuestros servicios y, luego, invertir el dinero ne-cesario
para apoyar nuestras promesas, estamos haciendo mucho ms que ha-blar de la
calidad de los servicios, lo estamos garantizando. Est respaldado, en el mismo
contexto de Fortune, por D. C. Staley, presidente de NYNEX, la red pblica de
telecomunicaciones que sirve al mayor nmero de clientes de Ca-nad. Staley
introdujo un proceso de calidad en NYNEX afirmando que es la poltica de
NYNEX ofrecer productos y servicios de total confianza que siem-pre cubran las
necesidades de los clientes de manera oportuna.
Decir, y quiz creer, que una empresa concreta es tan especial y sus
servicios son tan complejos y difciles que no se puede alcanzar la calidad
suprema, es slo una excusa para no intentarlo con mayor ahnco. Es cierto
que, con fre-cuencia, sern necesarios esfuerzos arduos y a largo plazo, pero
nunca es im-posible.

Razones por las que pueden fracasar los procesos


de mejora de la calidad
A pesar de los beneficios obvios de la mejora de la calidad, muchas empresas
que incrementaron los programas de calidad creen que no fueron rentables.
Normalmente, el problema est en el enfoque seguido para lograr la mejora de
54 MARKETING Y GESTIN DE SERVICIOS

la calidad. Si se considera slo como un programa, como una cuestin tctica,


si el tiempo dedicado al esfuerzo es limitado y todos en la organizacin (tanto
los altos directivos como los empleados) lo perciben, el riesgo de fracaso es
alto. Para algunos directivos, la mejora de la calidad es, con mucho, una
cuestin de mecanismos de medicin de la eficacia o inversin en maquinaria
o equipos que permitan a la empresa reducir la mano de obra. Sin embargo,
para otros, es principalmente un programa de formacin, o la introduccin de
un nuevo sis-tema de recompensa monetaria.
A pesar de que todos esos elementos pueden ser parte de un proceso de
me-jora de la calidad, como programas aislados estn condenados, a la larga,
al fra-caso. El principal problema est en el enfoque. El aumento de la calidad
no debe ser considerado slo como un programa o, an peor, como una
campaa; tiene que ser un proceso continuo. Uno de los objetivos clave es
aumentar lo que se puede llamar el comportamiento de calidad entre el
personal (King, 1984). Cada individuo de la organizacin necesita reconocer
permanentemente la importan-cia de la calidad y comprender cmo puede l,
individualmente, influir en la buena calidad. Y dicho comportamiento de
calidad tiene que ser mantenido de forma constante por parte de los
directivos. Pickworth (1987) dice: ... una vez que ha comenzado un programa
de calidad, los directivos deberan seguir con l, porque el hecho de dejar en el
camino una iniciativa de mejora de la calidad puede tener graves repercusiones
en la credibilidad de los directivos (p. 42). La calidad, y, por tanto, los
procesos de garanta y mejora de la calidad, son cuestiones estratgicas que
necesitan una atencin continua por parte de los altos directivos.

Un marco conceptual para la gestin


de la calidad de los servicios
En el captulo anterior presentamos un modelo conceptual bsico, tridimensio-
nal, de la calidad total percibida (que inclua una dimensin tcnica de resul-
tado, una dimensin funcional de los procesos y una dimensin de filtro de la
imagen), adems de algunos hallazgos de las investigaciones relacionadas con
la percepcin de la calidad de los servicios. En este captulo vamos a presentar
un marco general para la gestin de la calidad de los servicios, as como
modelos ms explcitos para la gestin de la calidad.
En la Figura 3.1 se ilustra, de forma esquemtica, un marco general para la
gestin de la calidad de los servicios. Hay tres grupos de actores implicados: A,
directivos; B, empleados, y C, clientes (las letras y nmeros del texto se refieren a
las letras y nmeros de la Figura 3.1). En el nivel directivo se establece la po-
ltica que va a seguirse. Se inicia el anlisis de las demandas del
mercado y de los requerimientos relacionados con la calidad (1) y de
las percepciones internas del nivel de calidad y de la actuacin de
los empleados (2). Este conocimiento es necesario para poder
decidir sobre las especificaciones de la calidad (3) y para
GESTIN DE LA CALIDAD DEL SERVICIO PERCIBIDA POR EL CLIENTE 55

Figura 3.1 Un marco para la gestin de la calidad de los servicios.

que se pueda llevar a cabo un marketing interno de dichas especificaciones y


de la actuacin esperada por parte de los empleados (4). (Volveremos al
concepto de marketing interno en el captulo 10.) Adems, los programas de
marketing externo (5) se planifican en este nivel y se establecen los
mecanismos que per-mitirn medir, a posteriori, la calidad.
En el nivel de los empleados, la organizacin debe operar de tal forma que
permita que su personal cumpla los estndares de calidad y actuacin. Los em-
pleados de las distintas reas operativas perciben las especificaciones de la cali-
dad y hasta cierto punto estn deseosos y son capaces de actuar de acuerdo con las
especificaciones (6). Los empleados que interactan con los clientes (las per-
sonas en contacto con el pblico) ven y sienten seales del mercado y tienen la
56 MARKETING Y GESTIN DE SERVICIOS

Figura 3.2 Opciones para la evaluacin de la calidad.

oportunidad de ajustarse a las demandas de los clientes de manera flexible e


in-mediata. Estn dispuestos a darle seguimiento (analizar) a las demandas y
de-seos de los clientes, as como controlar la calidad del servicio prestado en
las interacciones comprador-vendedor de manera inmediata cuando surgen los
cambios en la demanda inicial y en los problemas de calidad (7). Al mismo
tiempo estn, por supuesto, implicados en la produccin y distribucin de los
servicios (8).
Finalmente, en el nivel del cliente, se decide si la calidad es aceptable o
no. Los clientes esperan cierta calidad (9) y tambin experimentan, por su-
puesto, cierta calidad (10), dependiendo de lo que reciban y cmo lo reciban
en las interacciones con la organizacin. La calidad es evaluada por los
clientes y el resultado de esta evaluacin es la calidad total percibida, o, si slo
nos fijamos en el funcionamiento del servicio, la calidad total percibida en los
servicios (11). Tal y como vimos en el captulo anterior, esto no slo depende
de cmo acte la organizacin. Se debe considerar tambin el impacto de los
programas de marketing externo (como las campaas de publicidad) sobre las
expectativas de los clientes.
En la Figura 3.2 se ilustran los posibles resultados del proceso de evaluacin.
En principio, hay cuatro posibles resultados: baja calidad, calidad confirmada,
calidad positivamente confirmada y supercalidad. Por supuesto, la buena cali-dad
exige, al menos, que las experiencias igualen a las expectativas o sean ma-yores.
De otro modo, no se satisfacen las expectativas de calidad de los clientes. La
calidad aceptable siempre es necesaria. Sin embargo, si la empresa quiere ha-cer
a sus clientes realmente felices con sus servicios, no bastar con una calidad
suficiente. Por tanto, la calidad positivamente confirmada debera ser el obje-
tivo para cumplir. Realmente esto puede hacer que los clientes se
interesen por
GESTIN DE LA CALIDAD DEL SERVICIO PERCIBIDA POR EL CLIENTE 57

continuar la relacin con el proveedor de servicios y, adems, crea un buen


efecto en la comunicacin boca-a-aboca. Por supuesto, aqu hay un peligro.
Si la calidad percibida es demasiado alta, probablemente los costes de
produccin son innecesariamente altos. La relacin coste-beneficio ser baja
o, incluso, quiz, negativa. Tenemos, pues, una supercalidad, que no puede ser
justificada por ra-zones econmicas. Adems, un cliente puede simplemente
percibir que una su-percalidad excede lo que realmente necesita, lo cual, a su
vez, puede crear, in-cluso, una mala comunicacin boca-a-boca. La
supercalidad tambin puede dar la impresin de que el servicio tiene un precio
excesivo, aun cuando ste, de hecho, no sea el caso.
La Figura 3.1 ilustraba un marco general para la gestin de la calidad de
los servicios. En las siguientes secciones vamos a presentar modelos ms
especficos de anlisis y gestin de la calidad.

Los servicios tienen que ser diseados


Los productos tangibles pasan por una etapa de diseo y desarrollo antes de
ser lanzados al mercado. Sin embargo, como dice Gummesson (1989b): an
te-nemos que or hablar de los diseadores de servicios (p. 84). Rathmell
(1974) observ hace algunos aos que surgen nuevos servicios, en lugar de
ser for-malmente desarrollados. Desgraciadamente, esto parece ser as en
demasiadas situaciones, incluso en la actualidad. Los servicios no son
cuidadosamente di-seados antes de ser producidos. Sin embargo, si ha de
mantenerse una calidad de los servicios que sea buena y consistente, hay que
prever el diseo de los ser-vicios y no ser slo objeto de acciones correctoras
despus de que se han pro-ducido los errores (Gummesson, 1988 y 1989b;
comparar tambin con Berry, 1988).
Una de las principales razones de la ausencia de procesos de diseo de ser-
vicios est en el hecho de que no existe tradicin en el diseo de servicios. O, si
hay un proceso de diseo planificado, el hecho de disearlos no est en manos de
personas que tienen una profunda comprensin de las necesidades y deseos del
mercado y de los usuarios de los servicios. En el sector privado, el rea de
operaciones es, a menudo, la responsable de las cuestiones relacionadas con el
diseo, aunque no se realiza un diseo formal, como ocurre en las empresas
manufactureras; y en el sector pblico, la responsabilidad de disear servicios
recae en gente con formacin en leyes, lo cual convierte las cuestiones legales en
mucho ms importantes que los beneficios para el cliente y los aspectos de la
satisfaccin de ste (Gummesson, 1989b). En algunas reas del sector privado de
servicios (por ejemplo, el sector de los seguros), tambin puede ocurrir esto. Los
servicios desarrollados se vuelven rgidos y orientados a la produccin.
Si un servicio no est bien diseado, aparecen los problemas de calidad. La
opinin de los clientes y del proveedor de servicios respecto a cmo deberan ser
los servicios y cmo deberan funcionar puede llegar a ser, con mucha faci-
58 MARKETING Y GESTIN DE SERVICIOS

lidad, completamente diferente o lo suficientemente distinta como para que


surja una deficiencia entre el servicio esperado y el servicio experimentado.
Conse-cuentemente, se deteriora la calidad de los servicios de acuerdo con la
percep-cin de los clientes.
Sin embargo, en la actualidad existen algunos enfoques nuevos sobre el di-
seo de servicios. El plano del servicio introducido por Shostack (1984 y
1987) es el ms conocido. Por ejemplo, la Services Marketing Conference,
organizada por la American Marketing Association en Chicago, dedic una
sesin com-pleta a este enfoque sobre el diseo y desarrollo de nuevos
servicios. Tambin se estn desarrollando otros enfoques.

El anlisis de las deficiencias


Berry y sus colegas han desarrollado el denominado modelo de anlisis de las
deficiencias con el propsito de que sea utilizado para analizar los orgenes de
los problemas de la calidad y ayude a los directivos a comprender cmo se
puede mejorar la calidad de los servicios (Parasuraman et al, 1985; Zeithaml
et al, 1988). Este modelo aparece en la Figura 3.3.
En primer lugar, el modelo muestra cmo surge la calidad de los servicios.
La parte superior del modelo incluye fenmenos relacionados con el cliente; la
parte inferior muestra fenmenos relacionados con el proveedor del servicio.
El servicio esperado es una funcin de la experiencia pasada, las necesidades
per-sonales y la comunicacin boca a boca del cliente. Adems, est
influido por las actividades de comunicacin de marketing de la empresa
(comparar con la Figura 2.2).
Por otra parte, el servicio experimentado, denominado en este modelo ser-
vicio percibido, es el resultado de una serie de decisiones y actividades
internas. Las percepciones de los directivos sobre las expectativas del cliente
guan las de-cisiones que tiene que tomar la organizacin sobre las
especificaciones de la ca-lidad de los servicios en el momento en el que se
entregan los servicios. Por supuesto, el cliente experimenta la entrega de los
servicios y el proceso produc-tivo como componentes de la calidad que estn
relacionados con el proceso, y la solucin tcnica recibida mediante el
proceso, como componente de la cali-dad que est relacionado con el
resultado. Como se ilustra, se puede esperar que la comunicacin de
marketing influya tanto en el servicio percibido como en el servicio esperado
(comparar tambin con el estudio sobre la calidad de Lindq-vist, 1988).
Esta estructura bsica muestra los pasos que se deben considerar al analizar
y planificar la calidad de los servicios. Posteriormente, se pueden detectar las
posibles fuentes de los problemas de la calidad. En la Figura 3.3 tambin apa-
recen cinco discrepancias entre los diversos elementos de la estructura bsica,
las denominadas deficiencias de la calidad. Estas son el resultado de las
cohe-rencias del proceso de gestin de la calidad. La deficiencia
final, esto es, la de-
GESTIN DE LA CALIDAD DEL SERVICIO PERCIBIDA POR EL CLIENTE 59

Figura 3.3 Modelo conceptual de la calidad de los servicios: el modelo de anlisis de las
deficiencias.

ficiencia entre el servicio esperado y el servicio percibido (experimentado)


(deficiencia 5), es, por supuesto, una funcin de las restantes deficiencias que
pueden surgir en el proceso. Las cinco deficiencias, sus consecuencias y las
ra-zones por las que surgen (Parasuraman et al, 1985; Zeithaml et al, 1988) se
discutirn en la siguiente seccin.
60 MARKETING Y GESTIN DE SERVICIOS

La gestin de las deficiencias en la calidad

La deficiencia de percepcin de los directivos (deficiencia 1)


Esta deficiencia significa que los directivos perciben deforma errnea las
expec-tativas de calidad que plantean los clientes. Los orgenes de esta
deficiencia se encuentran, entre otras, en las siguientes causas:
Las investigaciones de marketing y los anlisis de la demanda generan
infor macin incorrecta.
La informacin generada sobre las expectativas se interpreta de forma
err nea.
Inexistencia de anlisis de la demanda.
Inexistente o deficiente informacin ascendente hacia la direccin desde
el personal que tiene contacto directo con la clientela.
Exceso de niveles jerrquicos que paralizan o alteran la informacin que
po dra ascender hacia la direccin desde los niveles operativos que
tienen con tacto directo con los clientes.
Las soluciones pueden ser de diversa naturaleza. Si los problemas son
debi-dos a una mala gestin, se hace necesario un cambio de directivos o una
mejora en el conocimiento de las caractersticas de la competitividad de los
servicios por parte de stos. Con mucha frecuencia, pero no siempre, lo ms
apropiado es hacer lo segundo, porque, normalmente, los problemas no surgen
debido a una autntica falta de profesionalidad, sino, ms bien, a una falta de
conoci-miento o de apreciacin de la naturaleza y demandas de la
competitividad de los servicios por parte de los directivos.
Una parte de cualquier solucin la representa, siempre, una mejor investi-
gacin con el fin de que los deseos y necesidades de los clientes se observen y
valoren mejor. La informacin obtenida a travs de la investigacin del mer-
cado y a partir de los flujos internos de informacin, provenientes de la
interre-lacin con los clientes, quiz no sea lo bastante buena o slo sea en
parte apro-piada. En tales casos hay que tomar las medidas necesarias para
poner en marcha o mejorar los diferentes canales internos de informacin.
Esto puede tener, in-cluso, implicaciones para la estructura organizativa de la
empresa. Volveremos a esta cuestin en el captulo 8.

Deficiencia en las especificaciones de la calidad (deficiencia 2)


Esta deficiencia significa que las especificaciones de la calidad de los
servicios no son consecuentes con las percepciones que tienen los directivos
sobre las ex-pectativas de la calidad. Esta deficiencia es el resultado de:
Errores de planificacin o procedimientos de planificacin insuficientes.
Mala gestin de la planificacin.
GESTIN DE LA CALIDAD DEL SERVICIO PERCIBIDA POR EL CLIENTE 61

Falta de un objetivo claro en la organizacin.


Respaldo insuficiente por parte de los altos directivos para planificar la
cali dad de los servicios.
Los problemas potenciales que se relacionan con la planificacin varan en
funcin de la amplitud de la primera deficiencia. Sin embargo, aun en caso de
que exista informacin suficiente y exacta sobre las expectativas de la
clientela, es posible que fracase la planificacin de las especificaciones de la
calidad. Una razn bastante frecuente para que esto suceda es la falta de un
verdadero com-promiso con la calidad de los servicios por parte de los niveles
directivos de la organizacin. Esos directivos no consideran la calidad como
un asunto de m-xima prioridad. Para solucionar este problema, una accin
obvia es la de mo-dificar el orden de las prioridades. En la actualidad, la
calidad, concebida desde el punto de vista de los clientes, se ha convertido en
un elemento tan vital para el xito (y en especial en la competencia entre los
servicios) que constituye un imperativo de la gestin el colocarla en los
primeros puestos de la lista de prio-ridades de la gestin.
Por supuesto, el problema puede estar en el mismo proceso de planificacin.
Los que entregan, en la prctica, los servicios tambin tienen que compro-
meterse con las especificaciones de la calidad. Esto hay que tenerlo en cuenta a la
hora de establecer un objetivo y de planificar las rutinas. La planificacin por
parte de los altos directivos sin la colaboracin de los que, en realidad, produ-cen
los servicios no es nunca un buen procedimiento. Lo ideal sera que quienes
entregan los servicios, los planificadores y los directivos consensuasen los ob-
jetivos y especificaciones. Tambin es bueno recordar que las especificaciones
demasiado rgidas perjudican la flexibilidad y hacen decrecer la voluntad de los
empleados para tomar medidas flexibles que impliquen riesgos. Y esto, de nuevo,
normalmente perjudica la calidad de los servicios.
En resumen, el compromiso con la calidad de los servicios, tanto por parte
de los directivos como de quienes los entregan, es mucho ms importante,
para cubrir las deficiencias en las especificaciones de la calidad, que cualquier
procedimiento excesivamente rgido de establecimiento de objetivos y planifi-
cacin.

Deficiencia en la entrega de los servicios (deficiencia 3)


Esta deficiencia significa que las especificaciones de la calidad no se cumplen en
el proceso de produccin y entrega de los servicios. Esta deficiencia se debe a:
Especificaciones demasiado complicadas y/o rgidas.
Los empleados no estn de acuerdo con las especificaciones; por ejemplo, la
buena calidad de los servicios parece exigir un comportamiento diferente.
Las especificaciones no estn en consonancia con la cultura existente en la
empresa.
Mala gestin operativa de los servicios.
Ausencia o insuficiencia de marketing interno.
62 MARKETING Y GESTIN DE SERVICIOS

La tecnologa y los sistemas no facilitan que las actuaciones se realicen de


acuerdo con las especificaciones.
Los posibles problemas que se plantean aqu son mltiples y variados, y,
normalmente, las razones para que se d una deficiencia en la entrega de los
servicios son complicadas. Raramente hay una sola razn, y, por tanto, el tra-
tamiento es casi siempre complicado. Las razones de esta deficiencia pueden
di-vidirse de modo preliminar en tres categoras, a saber, gestin y
supervisin, percepcin de las especificaciones y normas y de las necesidades
y deseos de los clientes por parte de los empleados, y la ausencia de apoyo por
parte de la tec-nologa y los sistemas operativos.
Los problemas relacionados con la supervisin y la gestin pueden ser nu-
merosos. Por ejemplo, es posible que los mtodos utilizados por los supervisores
no estimulen ni respalden un comportamiento de calidad. O el sistema de su-
pervisin y control puede entrar en conflicto con el buen servicio e incluso con las
especificaciones de la calidad. En cualquier organizacin en la que los siste-mas
de control y recompensa sean decididos sin contar con la planificacin de las
especificaciones de la calidad, lo que sucede con demasiada frecuencia, existe el
riesgo inherente de que se produzca una deficiencia en la entrega de los ser-vicios.
Y este riesgo no es pequeo. Demasiado a menudo se controlan, quiz, incluso se
recompensan actividades errneas y no esenciales; y el sistema de control fomenta
actividades que contradicen las especificaciones de la calidad. E, incluso, es
posible que, adems, sean recompensadas. Por supuesto, esto co-loca a los
empleados en una posicin en extremo difcil. Los sistemas de control y
recompensa determinan en parte la cultura existente en la empresa, aunque
tambin existen otros determinantes, incluso, ms importantes, y, en conse-
cuencia, no se cumplen bien los objetivos y especificaciones que no encajan en la
cultura existente. La solucin implica cambios en la forma en que los direc-tivos y
supervisores tratan a sus subordinados y en la forma en que los sistemas de
supervisin y control recompensan las actuaciones. Adems, puede que haya que
prestar atencin a cuestiones ms importantes relacionadas con la cultura de la
empresa y el marketing interno. Volveremos a las cuestiones relacionadas con el
marketing interno y la cultura de empresa en los captulos 10 y 11.
De lo que se ha discutido anteriormente resulta que, entre otras
cosas, los empleados pueden creer que su papel como proveedores
de servicios es ambi-guo. Ya hemos mencionado la difcil posicin
que se crea cuando los requeri-mientos de cumplimiento de las
especificaciones, por una parte, y los sistemas existentes de control
y recompensa, por la otra, entran en conflicto. Adems, una
situacin difcil para el personal se produce cuando una persona en
con-tacto con los clientes se da cuenta de que uno de stos o, al
menos, un nmero bastante apreciable de ellos, exige, por parte del
empleado que entrega el servi-cio, una actuacin diferente de la que
aparece descrita en las especificaciones vigentes. El empleado sabe
que el cliente no recibe lo que espera y, adems, puede creer que
las demandas y deseos de ste estn justificadas y, quiz, po-dran
satisfacerse, pero no se le permite actuar para hacerlo. Esta
situacin va
GESTIN DE LA CALIDAD DEL SERVICIO PERCIBIDA POR EL CLIENTE 63

matando de forma lenta, pero segura, cualquier motivacin para que se d una
actuacin de buena calidad en el personal.
En situaciones as, la solucin consiste en eliminar todo lo que genere en el
personal una situacin de ambigedad. Por un lado, esto puede requerir cam-bios
en los sistemas de supervisin para que estn en consonancia con las es-
pecificaciones de la calidad. Por otro, puede tambin exigir una mejor forma-cin
de los empleados, para que sean conscientes de las limitaciones de sus
actuaciones debidas, por ejemplo, a consideraciones estratgicas o a razones de
rentabilidad. De nuevo, aqu es fundamental la cuestin del marketing interno.
En tercer lugar, las habilidades y actitudes del personal pueden causar pro-
blemas. Puede que se haya contratado a las personas equivocadas. La empresa
quiz tenga personas que no pueden ajustarse a las especificaciones y sistemas
que guan las operaciones, por muy justificables que sean. La solucin en
estos casos consiste, por supuesto, en mejorar los mtodos de contratacin
para que se puedan evitar las decisiones errneas en esta rea. Adems, la
carga de tra-bajo percibida por los empleados acaso sea un problema. Puede
haber, por ejemplo, demasiado trabajo de papeleo o de otras tareas
administrativas que impiden que se cumplan las espeficiaciones de calidad. A
consecuencia de esto, el empleado que entrega el servicio no tiene tiempo de
atender a los clientes como sera de esperar.
La solucin podra consistir, por ejemplo, en establecer con mucha claridad las
funciones de cada puesto y, al mismo tiempo, encontrar la forma de atender esas
otras actividades sin que las mismas interfieran en las actuaciones de cali-dad que
se espera de los empleados. Finalmente, la tecnologa o los sistemas operativos,
incluyendo la toma de decisiones y otras rutinas, pueden no adap-tarse a los
empleados. El problema puede estar en los empleados, por supuesto, pero es ms
probable que la tecnologa y los sistemas operativos y administra-tivos se hayan
introducido de forma equivocada. Quiz estn equivocados los sistemas y la
tecnologa. Simplemente, no respaldan el comportamiento de ca-lidad. Pueden ser
apropiados pero no se han presentado correctamente a los empleados que debern
convivir con ellos. La solucin consiste, bien en hacer los cambios oportunos en
la tecnologa y en los sistemas para que respalden el cumplimiento de las
especificaciones de la calidad, bien en mejorar la forma-cin y el marketing
interno.

Deficiencia en la comunicacin de marketing (deficiencia 4)


Esta deficiencia significa que las promesas hechas por las actividades de
comu-nicacin de marketing no son consecuentes con el servicio
suministrado. Esta de-ficiencia se debe a:
La planificacin de la comunicacin de marketing no est integrada en el
rea de operaciones.
Ausencia o insuficiente coordinacin entre el marketing tradicional y el
rea de operaciones.
64 MARKETING Y GESTIN DE SERVICIOS

La organizacin falla a la hora de actuar de acuerdo con las


especificaciones, mientras las campaas de comunicacin de marketing
siguen estas especifi caciones.
La propensin intrnseca a exagerar y, por tanto, a prometer demasiado.
La deficiencia en la comunicacin de marketing se produce debido a la
apa-ricin de dos grandes causas bsicas. En primer lugar, las campaas de
comu-nicacin que se dirigen al mercado no estn debidamente coordinadas,
ni en su planificacin ni en su ejecucin, con el rea de operaciones. En
segundo lugar, se sigue la frecuente tendencia a prometer en exceso en las
actividades de co-municacin de marketing y, en especial, en la publicidad.
En el primer caso, la solucin consiste en crear un sistema que coordine la
planificacin y realizacin de las campaas de marketing externo con el rea
de operaciones y la entrega de los servicios. Por ejemplo, al menos, se debera
pla-nificar cada campaa importante en colaboracin con los implicados en la
pro-duccin y entrega de los servicios. Con esto se pueden conseguir dos
objetivos: en primer lugar, las promesas que aparecen en la comunicacin de
marketing se hacen ms exactas y ajustadas a la realidad. En segundo lugar, se
puede lograr un mayor compromiso con lo que se promete en las campaas
externas, que tambin tiende a tener el efecto secundario de que se puede
prometer ms de lo que se podra prometer de otro modo. Slo se podra hacer
frente a la segunda categora de problemas, las excesivas promesas que tienen
su origen en la propia naturaleza de la comunicacin de marketing, en la que
los superlativos se uti-lizan con excesiva facilidad, mediante la mejora de la
planificacin de dicha co-municacin. La solucin puede estar en mejores
procedimientos de planifica-cin, pero tambin ayuda una supervisin ms
estrecha por parte de los directivos.

Deficiencia de la calidad percibida en los servicios (deficiencia 5)


Esta deficiencia significa que el servicio percibido o experimentado no es conse-
cuente con el servicio esperado. Esta deficiencia da como resultado lo siguiente:
Calidad confirmada negativamente (mala calidad) y un problema de calidad.
Mala comunicacin boca-a-boca.
Un impacto negativo en la imagen corporativa o local.
Prdida de negocios.
La quinta deficiencia puede tambin ser, por supuesto, positiva, que o bien
lleva a una calidad positivamente confirmada o a una supercalidad. Si se da
una deficiencia de la calidad percibida en los servicios, la causa podra ser
cualquiera de las discutidas en esta seccin, o cualquier combinacin de ellas.
Por su-puesto, puede haber otras razones adems de las mencionadas aqu.
El modelo de anlisis de las deficiencias debera guiar a los
directivos para que investiguen dnde est la razn (o razones) del
problema de calidad y des-cubran las formas apropiadas de eliminar
esa deficiencia. Como concluyeron Brown y Swartz (1989), despus
de estudiar las deficiencias de la calidad en los
GESTIN DE LA CALIDAD DEL SERVICIO PERCIBIDA POR EL CLIENTE 65

servicios profesionales: ... el anlisis de las deficiencias es una forma directa


y apropiada de identificar las incoherencias de las percepciones entre el
proveedor y el cliente con respecto a la actuacin del servicio. La solucin de
estas defi-ciencias parece ser una base lgica para la formulacin de
estrategias y tcticas que aseguren expectativas y experiencias consecuentes y,
por tanto, para au-mentar la probabilidad de satisfaccin y de una evaluacin
positiva de la cali-dad (p. 97)a.

El modelo de la calidad de Grnroos-Gummesson

Gummesson y Grnroos han sugerido una sntesis de algunas investigaciones


recientes sobre la calidad de los bienes y servicios (Gummesson y Grnroos,
1988). Este modelo se propone ayudar tanto a los fabricantes como a las em-
presas de servicios en la gestin de la calidad. Se basa en dos modelos con dos
enfoques separados sobre la descripcin de cmo se crea la calidad: el modelo
4 Q de Gummesson, basado en la nocin de que todo el mundo contribuye a la
calidad y que existe una serie de fuentes diferentes de la calidad en una
empresa (Gummesson, 1987a); y el modelo de Grnroos de la calidad
percibida en los servicios que trata de la percepcin de la calidad. Se ilustra de
forma esquem-tica en la Figura 3.4.
En la parte izquierda de la figura estn las cuatro fuentes de la calidad: di-
seo, produccin, entrega y relaciones (Gummesson, 1987a). La forma de
ges-tionar y resolver estos aspectos del negocio afecta a la calidad percibida
por el cliente. Tanto la calidad tcnica del resultado de los bienes o servicios
como la calidad funcional de los procesos interactivos que implican al
comprador y al vendedor estn influidas por estas fuentes de la calidad.
El diseo de los bienes o servicios influye en la calidad tcnica. Sin
embargo, esta funcin tambin puede ser una fuente de calidad funcional. Por
ejemplo, el cliente o el cliente potencial puede verse implicado en el proceso
de diseo. Esto podra mejorar la calidad tcnica, pero tiene un impacto
cualitativo en s mismo. Puede hacer que los clientes se den cuenta de que este
vendedor en par-ticular se toma un inters especial en ellos y hace esfuerzos
extras para resolver sus problemas. Este es el impacto de la calidad funcional
del proceso interac-tivo.
En cuanto a los servicios, la produccin es una fuente de calidad. La calidad
tcnica del resultado es el producto de todo el proceso productivo. Sin embargo,
una parte sustancial de este proceso es visible y el cliente, que tambin participa
a
Berry y sus colegas han desarrollado un modelo extendido de la calidad de los servicios a partir del
modelo de anlisis de deficiencias (SERVQUAL) (Parasuraman el al, 1986; Zeithaml et al., 1988). Amplan
el concepto de deficiencia con construcciones tericas bsicas y variables o factores especficos obtenidos
de estas construccio-nes tericas. SERVQUAL incluye una serie de puntos estndares que se podran
utilizar en cualquier situacin dada. Probablemente se puedan utilizar con frecuencia, pero sin embargo
deberamos recordar que todas las si-tuaciones son nicas hasta cierto punto, y en algunos casos puede que
haya que reconsiderar los puntos de SERV-QUAL (comparar con Vogels et al., 1989).
66 MARKETING Y GESTIN DE SERVICIOS

Figura 3.4 El modelo de la calidad de Grnroos-Gummesson.

en el proceso, puede verla. Surgen las interacciones comprador-vendedor. Asi-


mismo, la produccin influye en la calidad funcional. Esto tambin se aplica al
sector industrial. En este caso, por supuesto, la produccin determina la
calidad tcnica. No obstante, a veces el cliente puede verse expuesto al
proceso produc-tivo. Por ejemplo, se pueden mostrar al cliente las
instalaciones y procesos pro-ductivos. La forma en que el cliente percibe las
interacciones con la produccin, los recursos y los equipos de produccin y
los procesos productivos influye en la calidad funcional.
En lo que respecta a los servicios, en muchos casos es difcil distinguir la en-
trega de la produccin. Es ms o menos una parte de todo el proceso produc-tivo.
Por consiguiente, en los servicios, todo lo que se ha dicho anteriormente sobre los
aspectos cualitativos de la produccin, tambin se aplica a la entrega. Sin
embargo, para un fabricante de bienes, la entrega es una funcin separada. El
resultado de la entrega es, por supuesto, el hecho de que el comprador recibe los
bienes. En este caso, la entrega es, en s misma, un aspecto de la calidad tc-nica
que se relaciona con el resultado. Adems de este aspecto cualitativo, tam-bin
existe un componente de calidad relacionado con el proceso. La forma en que se
realizan las entregas, la rapidez, el comportamiento de los camioneros, etc., es una
dimensin de calidad funcional. La misma organizacin o una sub-contratada se
puede encargar de la entrega. No obstante, es importante com-prender que los
subcontratistas siempre actan en nombre de la empresa de ser-
GESTIN DE LA CALIDAD DEL SERVICIO PERCIBIDA POR EL CLIENTE 67

vicios o del fabricante y que, para el cliente, los errores del subcontratista son
errores cometidos por la empresa de servicios o la empresa fabricante.
Finalmente, las relaciones entre los empleados del vendedor y el
comprador son una fuente de calidad tanto en las empresas de servicios como
en las em-presas fabricantes de bienes. La influencia cualitativa de las
relaciones es fun-damentalmente funcional y est relacionada con el proceso.
Cuanto ms cons-cientes sean los empleados con respecto a los clientes y ms
orientados en cuanto al servicio, mejor ser la influencia en la calidad.
Como daba a entender el modelo de la calidad percibida en los servicios
de Grnroos en el captulo anterior, los clientes tienen expectativas de la
calidad antes de experimentar lo que la empresa, en realidad, ofrece. Tambin
tienen algn tipo de imagen de la empresa, imagen que tiene un impacto
cualitativo en s mismo y funciona como un filtro. Una imagen buena y bien
conocida constituye un verdadero escudo, por cuanto una imagen negativa
puede ha-cer parecer la realidad menos atractiva de lo que de hecho es. La
calidad perci-bida por el cliente es el resultado de la evaluacin de lo que se
espera y lo que se experimenta, teniendo en cuenta la influencia de la imagen
de la organiza-cin.
Los directivos tienen que observar y comprender el impacto cualitativo de
las diversas reas operativas de la empresa y que existen varias fuentes de la
ca-lidad, de las cuales la produccin es slo una. Ser necesario considerar
tanto las cuestiones tcnicas como las funcionales a la hora de desarrollar y
realizar, por ejemplo, los procesos de diseo, produccin y entrega, y, por
supuesto, a la hora de planificar y dirigir las relaciones entre las personas en
las organizaciones proveedoras y los compradores.

Lecciones de las ltimas investigaciones


sobre los niveles y la gestin de la calidad
Los modelos y marcos conceptuales sobre la gestin de la calidad percibida por
los clientes en los servicios, presentados en este captulo y en el anterior, cons-
tituyen, en s mismos, una serie de importantes lecciones, obtenidas como re-
sultado de las ms recientes investigaciones realizadas sobre la calidad de los
servicios. Algunas de estas cuestiones han sido tratadas tambin en estudios so-
bre la gestin de la calidad de los bienes. No obstante, est justificado decir que
las investigaciones sobre la calidad de los servicios han sealado de forma muy
explcita la importancia de estas cuestiones. Las lecciones son:
1. Calidad es lo que perciben los clientes. La calidad no puede ser determinada
slo por los directivos, tambin tiene que estar basada en las necesidades y
deseos de los clientes. Adems, la calidad no es lo que se ha planificado en las
mediciones objetivas, sino ms bien consiste en cmo perciben los clien-tes,
de manera ms o menos subjetiva, lo que se ha planificado.
68 MARKETING Y GESTIN DE SERVICIOS

2. La calidad no se puede separar del proceso de produccin y entrega. El


resul tado del proceso de produccin de los servicios es slo parte de la
calidad de los servicios percibida por los clientes. El mismo proceso de
produccin y en trega es percibido por los clientes, que tambin participan
en este proceso de forma activa. Por tanto, la percepcin del proceso y de
las interacciones com prador-vendedor de este proceso es parte de la
calidad total. Desde un punto de vista competitivo, esta llamada dimensin
de la calidad funcional es, con frecuencia, igual de importante, o an ms,
que la denominada calidad tc nica del resultado.
3. La calidad se produce in si tu en el momento de la verdad de la interaccin
entre comprador y vendedor. Debido a la existencia de una importante di
mensin funcional de la calidad respecto a la totalidad del servicio, las inter
acciones entre el comprador y el vendedor (incluidos los numerosos mo
mentos de la verdad o momentos de la oportunidad) se convierten en un factor
fundamental en la percepcin de la calidad. Dado que la interaccin
comprador-vendedor se produce in situ, en el momento en que el cliente en tra
en contacto con la empresa proveedora del servicio, y no en los departa mentos
de diseo y planificacin de la calidad localizados en remotas ofici nas
centrales, la calidad tambin se produce in situ. Por tanto, la planificacin y el
diseo de la calidad tienen que desplazarse al nivel local. Los aspectos de la
calidad tcnica y el diseo global de cmo crear la calidad pueden, por
supuesto, ser planificados en la sede central, pero la interrelacin entre la or
ganizacin y sus clientes tiene tambin que formar parte tanto del diseo como
de la gestin de la calidad. De otro modo, la calidad bien diseada puede
quedar en un producto administrativo que no se materializa en una buena
calidad percibida por los clientes.
4. Todo el mundo contribuye a la calidad que perciben los clientes. Como la
calidad se crea y produce en los momentos de la verdad de las interacciones
comprador-vendedor, una gran cantidad de empleados aparecen implicados en
la produccin de dicha calidad. Adems, al depender los empleados de
primera lnea del respaldo de las personas que tienen detrs en la prestacin
de un servicio, estas personas de apoyo tambin se vuelven responsables de
la calidad final que perciben los clientes. Por tanto, una gran cantidad de
empleados, casi todos, contribuyen a la generacin de la calidad. Si al guien
falla en los contactos con el cliente, o ms all de la interaccin directa con
stos, la calidad se resiente.
5. La calidad tiene que ser controlada en toda la organizacin por la propia or
ganizacin. Al ser la calidad producida por muchas personas y funciones de
toda la organizacin, la actuacin de la calidad tiene que ser controlada y
garantizada en el punto en el que se produce la contribucin a la calidad.
Normalmente, el personal de control de calidad y el personal directivo, que
estn en la sede central, no pueden hacer esto. La tarea es abrumadora, y,
adems, una funcin o departamento de personal exclusivo para esto tiene,
psicolgicamente, un efecto negativo en las personas de la organizacin. El
GESTIN DE LA CALIDAD DEL SERVICIO PERCIBIDA POR EL CLIENTE 69

simple hecho de que exista dicha funcin puede, fcilmente, hacer que los
empleados que producen la calidad se desentiendan de ella. Es fcil dejar
de preocuparse por la engaosa cuestin de producir, mantener y controlar
de forma constante una alta calidad cuando hay un grupo de especialistas al
que dirigirse y culpar cuando surgen los problemas. Un departamento de
control de la calidad puede contribuir a la garanta de la calidad y a su
control y di-seo si es percibido por todos como una funcin de consultora
interna en las cuestiones de calidad. Sin embargo, la misma organizacin
tiene que ha-cer el trabajo de garantizarla.
6. Hay que integrar el marketing externo en la gestin de la calidad. La
calidad percibida por el cliente es tanto una funcin de expectativas como
de expe-riencias reales de las dimensiones de la calidad. Por tanto, la
mejora de las experiencias de la calidad puede ser contrarrestada, por
ejemplo, por una campaa de comunicacin de marketing que prometa
mejoras o d a los clientes motivos para creer que las mejoras sern
mayores de lo que en rea-lidad son. Al cliente se le crean expectativas que
luego no se satisfacen en la realidad. Aunque se hayan tomado medidas
objetivas para mejorar la cali-dad, la percepcin de la misma es mala.
Dichos efectos negativos del mar-keting externo pueden tener profundas
consecuencias, por ejemplo, porque se crea una mala comunicacin boca-
a-boca, y se puede daar la imagen de la empresa. Se pueden evitar estos
errores si las campaas de comunica-cin de marketing se planifican en
colaboracin con los responsables del proceso de mejora de la calidad. Por
tanto, hay que combinar el marketing externo, principalmente la
comunicacin de marketing, con la gestin de la calidad.

Resumen
En el captulo 2 analizamos las caractersticas de los servicios, la naturaleza b-
sica de su calidad y la forma en que dicha calidad es percibida por los clientes. En
cierta medida, se han tratado la importancia de la calidad percibida por los
clientes y el concepto de la calidad percibida en los servicios. El papel de la co-
municacin de marketing, la comunicacin boca a boca y la imagen corpo-
rativa y local en la formacin de la calidad percibida, se discutieron juntamente
con las dos dimensiones bsicas de la calidad, esto es, la calidad tcnica del re-
sultado (el qu) y la calidad funcional del proceso (el cmo). Tambin se pre-
sentaron algunos hallazgos empricos referentes a factores que describen la buena
calidad percibida en los servicios.
En este captulo hemos presentado un marco conceptual y algunos modelos de
gestin de la calidad de los servicios. Los modelos bsicos de la gestin de los
servicios del captulo 2 se transforman, as, en herramientas de gestin. En la
Figura 3.1 se mostr un marco para la gestin de la calidad de los servicios, que
seala los actores y factores que hay que tomar en consideracin en la gestin
70 MARKETING Y GESTIN DE SERVICIOS

de la calidad. A continuacin se analizaron dos modelos de gestin de la cali-


dad: el modelo de anlisis de las deficiencias y el modelo Grnroos-Gummes-
son. Finalmente, se presentaron seis lecciones obtenidas de recientes
investiga-ciones sobre la calidad de los servicios y la gestin de la calidad. En
los siguientes captulos se tratarn diversos aspectos de la planificacin de los
servicios y el hecho de cmo afrontar la creciente competitividad de los
mismos. Sin em-bargo, estos dos captulos sobre la calidad de los servicios
constituyen una base para el resto del libro, porque la calidad percibida por el
cliente es de vital im-portancia para el xito.
4

La gestin del servicio como


un producto: La oferta de
servicio incrementada
Introduccin
En el presente captulo analizaremos el servicio como producto; esto es, como
objeto que puede ser desarrollado, producido y entregado, comercializado y
consumido. Se presentar un modelo conceptual denominado oferta de servi-
cio incrementada. Este marco descriptivo de los elementos de un servicio y
la forma en que es percibido por el cliente, se adaptan a unas caractersticas
pro-pias de los servicios, as como al concepto de calidad percibida del
servicio. La oferta de servicio incrementada toma en consideracin el impacto
del resultado del proceso productivo del servicio (la calidad tcnica del
servicio) y el impacto de cmo los clientes perciben el mismo proceso (la
calidad funcional), as como los efectos adicionales que, sobre la calidad
percibida, tienen la imagen local y global de la organizacin.

El servicio como producto


A la hora de desarrollar modelos de gestin de los servicios, una de las princi-
pales piedras angulares del proceso es una profunda comprensin del fenmeno
que se va a estudiar. En otras palabras, necesitamos un buen modelo de los ser-
vicios, considerndolos como objetos que hay que producir, comercializar y
consumir. Sin embargo, en la actualidad, no existe ese modelo. La bibliografa
trata este tema de forma bastante reducida, normalmente utilizando el con - cepto
de paquete de servicios (Eiglier y Langeard, 1976 y 1981; Langeard y Ei-
71
72 MARKETING Y GESTIN DE SERVICIOS

glier, 1987; Sasser, Olsen y Wyckoff, 1978; Lehtinen, 1983; Normann, 1984).
Eiglier y Langeard (1981) tambin utilizan el concepto servicio global, con-
sistente en diversos elementos de servicios.
Actualmente, se publica poco sobre el desarrollo de nuevos servicios (George
y Marshall, 1984; Bowers, 1987; De Brentani, 1989; Langeard et al, 1986). Sin
embargo, la bibliografa existente indica que los modelos estndares ofrecidos por
los textos especficos sobre el desarrollo de los productos slo pueden apli-carse
parcialmente en el sector servicios (Bowers, 1987). Una de las principales causas
de esto y de la escasez general de bibliografa sobre el desarrollo de nue-vos
servicios puede radicar en la inexistencia de un modelo conceptual ade-cuado de
los servicios, considerados como productos que hay que desarrollar, producir y
comercializar.

Un servicio constituye un conjunto de caractersticas


y beneficios para el cliente
En este captulo no vamos a discutir sobre el proceso total de desarrollo de nue-
vos servicios, desde la generacin de la idea hasta su lanzamiento. En su lugar,
nos centraremos en la parte esencial de dicho proceso; es decir, cmo compren-
der y dirigir el objeto del mismo desarrollo, el servicio como producto.
Berry (1983) se refiere a la forma en que se puede, como parte de una
estra-tegia de marketing relacional, incrementar el servicio incorporndolo,
al ser-vicio bsico, algunos elementos adicionales. De esta forma el servicio se
diferen-cia del de los competidores. Tambin Levitt (1983) ha hablado sobre
la utilizacin de extras (como parte del producto servicio) con el objeto de
di-ferenciarlo: una vez ofrecidos estos extras, el cliente los encuentra
beneficio-sos y, por tanto, prefiere hacer negocios con la empresa que los
suministra (pp. 9-10). En este captulo vamos a ampliar el concepto de
paquete de servicios a un modelo ms extenso de oferta de servicios.
Cualquier tentativa para conceptualizar el producto del servicio, o
el servi-cio como producto, tiene que basarse en una perspectiva del
cliente. Con de-masiada frecuencia, slo los aspectos internos, y con
demasiada poca, la infor-macin sobre la investigacin de mercado,
o la comprensin demasiado limitada del punto de vista de los
clientes, guan el concepto de conceptualizacin de los servicios que
se ofertan en el mercado. Sin embargo, una buena planificacin no
implica automticamente una buena realizacin. En las siguientes
secciones vamos a tratar, con detalle, el tema de cmo desarrollar
la oferta de servicios para cubrir todos los aspectos de sta. Esto
exige, entre otras cosas, que las cues-tiones de produccin y
entrega de los servicios se incorporen como partes inse-parables del
proceso de planificacin de una oferta de servicios. De otro modo,
las ofertas de servicios bien planificadas pueden quedarse slo en
productos so-bre el papel, a menos que la realizacin de los planes
se transforme en parte integral del compromiso total de crear un
producto u oferta de servicios.
LA GESTIN DEL SERVICIO COMO UN PRODUCTO: LA OFERTA DE SERVICIO INCREMENTADA 73

El paquete de servicios
El servicio como producto es descrito, segn el modelo de paquete de
servicios, como un paquete o conjunto de servicios diferentes, tangibles e
intangibles que, en conjunto, forman el producto total. Este paquete se divide
en dos cate-goras fundamentales: el servicio principal, a menudo llamado
servicio esen-cial (Grnroos, 1978; Eiglier y Langeard, 1981; Lehtinen,
1983; Normann, 1984) o servicio sustantivo (Sasser, Olsen y Wyckoff,
1978); y los servicios auxiliares o extras, a menudo denominados
perifricos o servicios peri-fricos (Eiglier y Langeard, 1981; Normann,
1984), a veces, tambin, servi-cios de facilitacin (Maister y Lovelock,
1982). Un servicio de hotel puede in-cluir el servicio de alojamiento como
servicio fundamental o esencial y el servicio de recepcin, servicio de
mayordoma, servicio de habitaciones, servicio de res-taurante y de
conserjera como servicios auxiliares o perifricos dentro del pa-quete.
Es fcil darse cuenta de que sta es una forma atractiva y realista de
ilustrar, al menos, algo de la naturaleza de cualquier servicio. Sin embargo,
tiene algu-nos puntos dbiles en caso de utilizarse como instrumento de
gestin. En pri-mer lugar, un servicio es mucho ms complicado de lo que
sugiere este modelo. Existen servicios auxiliares que, desde el punto de vista
de la gestin, se utilizan por razones totalmente diferentes. Esto hay que
reconocerlo. En segundo lugar, la dicotoma servicio principal/servicio
auxiliar no se adecua a la percepcin por parte del cliente de un servicio y de
la calidad total del servicio. Slo se reconoce lo que se supone que se hace por
los clientes. No se incluye cmo hay que so-lucionar los momentos de la
verdad, esto es, los aspectos de la calidad funcional del servicio.
Un modelo del servicio como producto tiene que estar orientado al cliente.
Dicho modelo tiene que reconocer todos los aspectos del servicio que
perciben los clientes. Hay que tener en cuenta cmo perciben los clientes las
interaccio-nes con el proveedor de servicios (la calidad funcional del proceso
del servicio), as como qu reciben los clientes (la calidad tcnica del
resultado). Y adems de esto hay que comprender tambin el impacto de la
imagen y de la comunica-cin en la percepcin de la calidad de los servicios.
Lo que hay que planificar y vender a los clientes no es slo un paquete de
servicios, sino una oferta de ser-vicios total y ms extensa (Grnroos, 1987a).

La gestin de la oferta del servicio


Basado en un concepto bien definido del beneficio para el cliente, que define los
beneficios o conjunto de beneficios que los clientes buscan o suelen valorar, la
gestin de la oferta del servicio requiere tres (en realidad cuatro) pasos:
1. Desarrollo del concepto del servicio.
74 MARKETING Y GESTIN DE SERVICIOS

2. Desarrollo de un paquete bsico de servicios.


3. Desarrollo de la oferta de servicios incrementada.
Finalmente, hay que tener en cuenta un cuarto paso:
4. Gestin de la imagen y de la comunicacin.
El concepto o conceptos del servicio determinan las intenciones de la orga-
nizacin. La oferta se puede desarrollar con base en este concepto.
El paquete bsico de servicios describe el conjunto de servicios que se nece-
sitan para satisfacer las necesidades de los clientes o de los mercados a los que se
destina. Por tanto, este paquete determina qu reciben los clientes por parte de la
organizacin. Un paquete bsico bien desarrollado garantiza que la cali-dad
tcnica del resultado ser buena. Sin embargo, se puede destruir un buen paquete
de servicios por la forma en que se gestionan las interacciones con los clientes.
Por consiguiente, un buen paquete de servicios no significa necesaria-mente que el
servicio percibido sea aceptable. De acuerdo con los modelos de la calidad de los
servicios, el proceso de produccin y entrega de los servicios, especialmente la
percepcin por parte del cliente de las interacciones compra-dor-vendedor, es una
parte integral del producto. Esta es la razn por la que hay que convertir el paquete
bsico de servicios en una oferta de servicios aumen-tada, antes de que tengamos
una descripcin del servicio como producto.
En la oferta de servicio incrementada se incluyen el proceso de los
servicios y las interacciones entre la organizacin y sus clientes, esto es, el
proceso pro-ductivo de los servicios (incluyendo la entrega). De esta forma se
adeca el mo-delo del producto del servicio con la calidad total de los
servicios percibida por el cliente.
Finalmente, la imagen tiene un efecto de filtro en la percepcin de la cali-
dad. Por tanto, la empresa tiene que gestionar su imagen corporativa y/o local
y su comunicacin de marketing con el fin de mejorar la percepcin por medio
de una oferta de servicio incrementada.

El paquete bsico de servicio


Como se ha observado anteriormente, en la bibliografa, a menudo, se hace
una distincin entre servicios esenciales y servicios perifricos. Sin embargo,
para fi-nes de su gestin, es necesario distinguir entre tres grupos de servicios:
Servicio esencial.
Servicios (y bienes) facilitadores.
Servicios (y bienes) de apoyo.
El servicio esencial es la razn de estar en el mercado. Para un hotel es
alo-jamiento y para una compaa area, transporte. Una empresa tambin
puede tener diferentes servicios esenciales. Por ejemplo, una compaa area
puede ofrecer servicios cortos, as como transporte a larga distancia.
LA GESTIN DEL SERVICIO COMO UN PRODUCTO: LA OFERTA DE SERVICIO INCREMENTADA 75

Para hacer posible que los clientes utilicen los servicios esenciales, se nece-
sitan, a menudo, algunos servicios adicionales. Los servicios de recepcin son
necesarios en un hotel, y los servicios de facturacin en el transporte areo. Di-
chos servicios adicionales son denominados servicios facilitadores, porque faci-
litan el uso del servicio esencial. Si no hay servicios facilitadores no se puede
consumir el servicio esencial. A veces, tambin son necesarios los bienes facili-
tadores. Por ejemplo, para poder utilizar un cajero automtico, un cliente ne-
cesita una tarjeta del banco. Sin embargo, con frecuencia, es difcil decir si las
cosas fsicas implicadas en la oferta de servicios son bienes dados al cliente por el
proceso productivo del servicio o son recursos fsicos de produccin. Por ejemplo,
la tarjeta del banco puede ser considerada como una cosa fsica (un bien fsico
facilitador), pero, igualmente, puede considerarse como un recurso de produccin.
El cajero automtico, por otra parte, es claramente un recurso fsico de
produccin y no un bien facilitador.
El tercer tipo de servicios se denomina servicios de apoyo. Estos, como los
servicios facilitadores, son tambin servicios auxiliares, pero cumplen otra mi-
sin. Los servicios de apoyo no facilitan el consumo o prestacin del servicio
esencial, pero son utilizados para aumentar el valor y/o diferenciar el servicio de
los servicios de los competidores. Los restaurantes de los hoteles y una serie de
servicios en el avin son ejemplos de servicios de apoyo. En algunos casos las
cosas fsicas que pueden ser consideradas bienes de apoyo se utilizan para
incrementar la oferta de servicios. El champ y la crema para los zapatos de las
habitaciones de hoteles son dichos bienes. Sin embargo, aqu existe la misma
dificultad al distinguir entre los verdaderos bienes de apoyo y los recursos fsicos
de produccin necesarios para utilizar un servicio de apoyo. Un bote de champ
tambin puede ser considerado como dicho recurso.
La distincin entre servicios facilitadores y servicios de apoyo no est
siem-pre clara. Un servicio, que en una situacin est facilitando el servicio
esencial, por ejemplo, una comida a bordo de un avin o en un viaje de largo
recorrido, pueden transformarse en un servicio de apoyo en otro contexto, por
ejemplo, en un vuelo corto.
Desde el punto de vista de la gestin, es importante distinguir entre servicios
facilitadores y de apoyo. Los primeros son obligatorios. Si no se incluyen, fra-
casa el paquete de servicios. Esto no significa que dichos servicios no podran ser
diseados de forma tal que difieran de los servicios facilitadores de los com-
petidores. Los servicios facilitadores pueden, y deberan ser, diseados para que
tambin se transformen en armas competitivas y, por tanto, ayuden a diferen-ciar
el servicio. Sin embargo, los servicios de apoyo son utilizados slo como un
medio de competitividad. Aunque no existan, se puede utilizar el servicio esen-
cial. No obstante, en este caso, el paquete total de servicios podra ser menos
atractivo y quiz menos competitivo.
Sin embargo, el paquete bsico de servicios no es equivalente al producto
del servicio que los clientes perciben. Este paquete se corresponde principal-
mente con la dimensin del resultado tcnico de la calidad total percibida. Los
elementos de este paquete determinan qu reciben los clientes. No dicen nada
sobre cmo se percibe el proceso, el cual, en un anlisis ltimo, es una parte
76 MARKETING Y GESTIN DE SERVICIOS

integral del producto total del servicio o de la oferta que los clientes
experimen-tan y evalan.
Como no se puede separar el proceso del servicio de la percepcin de los
elementos del paquete bsico de servicios, hay que integrar el proceso en el
pro-ducto del servicio. De otro modo, el concepto producto utilizado por los
direc-tivos no ser igual al percibido por los clientes. Por consiguiente, el
paquete b-sico de servicios tiene que ser ampliado en forma de un modelo
ms extenso, al que podemos llamar oferta de servicios incrementada.

La oferta de servicio incrementada


Las interacciones comprador-vendedor que tienen lugar en el proceso de los
servicios son percibidas de diversas formas que, naturalmente, difieren de una
situacin a otra. Debido a las caractersticas de la mayora de los servicios,
exis-ten, sin embargo, tres elementos bsicos que constituyen el mencionado
pro-ceso desde el punto de vista de la gestin (Grnroos, 1978 y 1987a):
La accesibilidad del servicio.
La interaccin con la organizacin de servicios.
La participacin del usuario.
Estos elementos se combinan con el concepto del paquete bsico, formando,
por consiguiente, una oferta de servicios incrementada (Figura 4.1). Por su-
puesto, es esencial que estos tres elementos de la oferta de servicios respondan a
los beneficios para el cliente que, inicialmente, han sido identificados como
deseados por los clientes que pertenecen a los segmentos del mercado que se
hayan seleccionado con anterioridad como objetivos de la accin de marketing.
La accesibilidad del servicio depende, entre otras cosas, de:
La cantidad y las habilidades del personal.
Las horas de oficina, horarios y el tiempo empleado en la realizacin de
di versas tareas.
La localizacin de las oficinas, talleres y centros de servicio al pblico.
El exterior e interior de las oficinas, talleres y otros centros de servicio al
p blico.
Las herramientas, equipos, documentos, etctera.
La cantidad de clientes y el conocimiento que se tiene de cuntos estn im
plicados en el proceso de forma simultnea.
Dependiendo de estos y otros factores, los clientes creern que es fcil o
difcil acceder a los servicios y adquirirlos y utilizarlos. Si el
recepcionista te-lefnico de una empresa de reparaciones hace
esperar al cliente antes de contes-tar al telfono, o si no puede
encontrar a un tcnico del servicio para que hable con el cliente, no
hay accesibilidad al servicio. De esta forma, incluso, se acaba con un
paquete excelente de servicios. Y aun cuando el paquete de
servicios no
LA GESTIN DEL SERVICIO COMO UN PRODUCTO: LA OFERTA DE SERVICIO INCREMENTADA 77

Figura 4.1 La oferta de servicio incrementada.

se deteriore en su totalidad, puede daarse seriamente la percepcin del pro-


ducto del servicio.
Por ejemplo, para Sonora Laboratory Sciences, Inc., un laboratorio mdico
de rpido crecimiento de Arizona, la cuestin de la accesibilidad podra divi-
dirse en cuatro partes (Flocken et al, 1988): accesibilidad del local, facilidad
para el cliente a la hora de utilizar los recursos fsicos del laboratorio,
contribucin del personal en contacto con el pblico a la accesibilidad y
facilitar la partici-pacin del cliente. Se identificaron las siguientes variables
para cada uno de los cuatro aspectos de la accesibilidad:
1. Accesibilidad del local.
La comodidad y facilidad de acceso desde una calle principal.
La cantidad de plazas de aparcamiento disponibles junto a las
instalacio nes.
La cantidad de instalaciones mdicas localizadas en los alrededores.
La relativa facilidad de localizacin del laboratorio dentro del edificio.
Las horas de oficina.
El tamao de la sala de espera.
78 MARKETING Y GESTIN DE SERVICIOS

2. Facilitar al cliente la utilizacin de los recursos fsicos.


Las condiciones y el atractivo del exterior e interior del edificio mdico
en el que est el laboratorio.
El exterior de las instalaciones del laboratorio.
La sala de espera.
La sala de pacientes.
Los cuartos de bao.
3. La contribucin a la accesibilidad del personal en contacto con el pblico.
El tiempo de respuesta a las llamadas telefnicas.
El nmero de empleados.
Las destrezas de los empleados.
El tiempo de respuesta a las personas que entran en el edificio.
El tiempo de respuesta a los pacientes de la sala interior.
La profesionalidad de los empleados.
El cuidado empleado para reducir los aspectos desagradables de una
extraccin de sangre.
Los procedimientos de facturacin.
Las formas de pago aceptadas.
Los convenios existentes con las empresas de seguros.
4. Facilitar la participacin del cliente.
La cantidad y dificultad de impresos para rellenar.
Las instrucciones dadas a los pacientes en cuanto a los procedimientos
en los que deben participar o que deben hacer por s mismos.
La dificultad de estos procedimientos.
La interaccin con la organizacin de servicios puede ser dividida en las
siguientes categoras:
Comunicacin interactiva entre empleados y clientes que, a su vez,
depende del comportamiento de los empleados, de lo que dicen y hacen y
cmo lo dicen y hacen.
Interacciones con diversos recursos tcnicos y fsicos de la organizacin,
tales como mquinas expendedoras, documentos, instalaciones de la sala
de es pera, herramientas y equipos necesarios en el proceso productivo del
servi cio, etc.
Interacciones con los sistemas, tales como sistemas de espera, capacidad
de asientos, sistemas de facturacin, sistemas de entrega, trabajos de
manteni miento y reparacin, citas, gestin de reclamaciones, etctera.
Interacciones con otros clientes implicados simultneamente en el proceso.
Los clientes tienen que ponerse en contacto con los empleados,
tienen que ajustarse a los sistemas operativos y administrativos y a
las rutinas de la orga-nizacin y, a veces, tienen que utilizar recursos
tcnicos, como cajeros auto-mticos, mquinas expendedoras y
documentos. Todas estas interacciones con sistemas y recursos,
tanto humanos como fsicos, son parte de la percepcin del servicio.
De nuevo, si estas interacciones son consideradas innecesariamente
LA GESTIN DEL SERVICIO COMO UN PRODUCTO: LA OFERTA DE SERVICIO INCREMENTADA 79

complicadas y problemticas o poco fciles de utilizar, la calidad percibida de


un excelente paquete bsico de servicios puede ser baja.
Para Sonora Laboratory Sciences, la interaccin entre la organizacin y
sus clientes se dividi en las siguientes partes (Flocken et al, 1988):
Interacciones con el personal mdico (actitud, atencin al cliente,
destrezas en la extraccin de sangre).
Interacciones con el departamento de servicios al cliente (actitud, rapidez
en responder a las llamadas telefnicas, respuestas rpidas y exactas a las
pre guntas).
Interacciones con el ambiente de la sala de espera (espacio, limpieza,
aglo meraciones).
Interacciones con otros clientes (comunicacin entre pacientes).
Interacciones con el sistema de pago o facturacin (formas de pago que se
pueden escoger, prontitud, facilidad de comprensin de facturas y recibos).
Interacciones con los sistemas para fijar horas de visita (tiempo de espera
del servicio).
Interacciones entre los mdicos (remisin de pacientes al laboratorio) y el
departamento de servicios al cliente (actitudes, rapidez en responder a las
lla madas telefnicas, respuestas rpidas y exactas a las preguntas,
resultados de las visitas, seguimiento).
Interacciones entre mdicos y mensajeros (actitud, rapidez, amabilidad).
La participacin del cliente es un concepto utilizado, por ejemplo, por Leh-
tinen (1983 y 1986). Significa que el cliente influye en el servicio que percibe. A
menudo, se espera que el cliente rellene documentos, suministre informa-cin,
emplee mquinas expendedoras, etc. Dependiendo de la preparacin y vo-luntad
del cliente para hacer esto, ste har mejorar el servicio o viceversa. Por ejemplo,
si un paciente no es capaz de informar correctamente sobre sus pro-blemas, el
mdico no podr hacer un diagnstico correcto. Por tanto, el trata-miento puede
ser errneo o menos eficaz de lo que sera en caso de que se rea-lizase de otra
forma. Se perjudica el servicio prestado por el mdico.
Para Sonora Laboratory Sciences, se podran identificar los siguientes
aspec-tos de la participacin del cliente:
Tienen los pacientes el conocimiento suficiente y necesario para
identificar su necesidad o problema?
Comprenden bien los clientes las limitaciones temporales implicadas?
Desea el paciente colaborar en el proceso?
Pueden los mdicos obtener informacin adicional con rapidez?
Por consiguiente, en las interacciones comprador-vendedor relacionadas
con el servicio esencial, los servicios facilitadores y los servicios de apoyo del
pa-quete bsico de servicios son percibidos de diversas formas, dependiendo
del grado de accesibilidad de los servicios, la facilidad y el aliciente con que
se per-ciban las interacciones y el nivel al que los clientes comprenden su
papel y ta-reas en el proceso productivo del servicio.
Finalmente, en la Figura 4.1, se concibe el concepto servicio que sirve de gua
80 MARKETING Y GESTIN DE SERVICIOS

para el desarrollo de los componentes que integran la oferta de servicio incre-


mentada. De acuerdo con ese enfoque, el concepto del servicio debera especi-
ficar qu servicios bsicos, qu servicios facilitadores y cules de apoyo se
utili-zarn; cmo se podra hacer accesible el paquete bsico, cmo hay que
desarrollar las interacciones y cmo se debera preparar a los clientes para que
participen en el proceso.
El concepto de servicio tambin debera ser utilizado como directriz general
cuando, en la siguiente fase del proceso de planificacin, se identifiquen los re-
cursos que se consideren adecuados para la produccin. En un primer paso hay,
por supuesto, un conjunto de recursos fsicos y humanos, as como sistemas
operativos ya creados. Determinan, naturalmente hasta cierto punto, qu recur-sos
se van a utilizar. Sin embargo, el desarrollo de una oferta de servicios incre-
mentada necesita un nuevo anlisis de los tipos de recursos y la cantidad que se
necesita. De otro modo, los recursos existentes pueden limitar innecesaria-mente
la implantacin de una nueva oferta de servicios. Los recursos existentes no deben
ser obstculo para una eficaz aplicacin de nuevas ideas.
En resumen, el desarrollo de la oferta de servicios es un proceso altamente
integrado. No se puede aadir un nuevo servicio de apoyo sin tener en cuenta
de forma explcita los aspectos de accesibilidad, interaccin y participacin
del cliente en ese servicio. Por otra parte, una adecuada introduccin de un
servicio de apoyo adicional, o un servicio facilitador mejorado, pueden
transformarse en una fuente poderosa de ventaja competitiva.

La gestin de la imagen y la comunicacin y la oferta


del servicio
Como ilustra el modelo de la calidad percibida en los servicios, la imagen
inter-viene como filtro en el servicio experimentado. Una imagen favorable
aumenta la experiencia; una imagen desfavorable la deteriora. Por tanto, la
gestin de la imagen y de la comunicacin se convierten en parte integral del
desarrollo del producto de servicio. Debido a la naturaleza intangible de los
servicios, las ac-tividades de comunicacin de marketing no tienen slo un
impacto comunica-tivo en las expectativas del cliente, sino tambin un efecto
directo sobre las ex-periencias. Este ltimo efecto tiene a veces una
importancia menor, y otras veces mayor.
A la larga, la comunicacin de marketing, como la publicidad, las ventas y las
relaciones pblicas, aumenta, y hasta cierto punto forma, la imagen. Por otra
parte, incluso un anuncio o un folleto que un cliente dado observa y percibe en
el lugar y el momento del consumo, o ligeramente antes pueden influir en su
percepcin de la calidad, al menos hasta cierto punto. Adems, la comuni-cacin
boca-a-boca es esencial en este contexto. Tiene un impacto a largo plazo sobre
la imagen, pero la comunicacin boca-a-boca en el momento y
lugar de la adquisicin y consumo pueden tener tambin un efecto
inmediato sustan-
LA GESTIN DEL SERVICIO COMO UN PRODUCTO: LA OFERTA DE SERVICIO INCREMENTADA 81

Servicios Servicios
(y bienes) (y bienes)
facilitadores de apoyo

Figura 4.2 Imagen, comunicacin y oferta de servicio incrementada .

cial. Un comentario negativo hecho por otro cliente puede cambiar fcilmente
la percepcin que una persona dada tiene del servicio que percibe. La forma en
que la imagen y la comunicacin afectan a la percepcin de una ms eficaz
oferta de servicios se ilustra en la Figura 4.2.
82 MARKETING Y GESTIN DE SERVICIOS

Desarrollo de la oferta del servicio: Un modelo dinmico


La composicin de la oferta de servicio incrementada de las Figuras 4.1 y 4.2 es
esttica. El modelo simplemente expone los fenmenos que han de tenerse en
cuenta e introduce los conceptos apropiados. En esta seccin, el modelo de la
oferta de servicio incrementada se situar en un marco dinmico, que ilustra de
forma ms realista cmo surge el servicio como producto. Al ser los servicios
actividades o procesos en los que el consumo es, en parte, inseparable de la pro-
duccin (y entrega), el producto servicio es por definicin un fenmeno din-
mico. El servicio existe en tanto contine el proceso productivo. As, cualquier
modelo de servicio como producto, como oferta de servicio incrementada, y de la
creacin de dicho producto, tiene que incluir un aspecto dinmico.
En primer lugar, es necesaria una evaluacin de los beneficios para el cliente
con el fin de que el proceso de desarrollo se adapte a las experiencias que tiene el
cliente de la calidad total del servicio. Posteriormente, hay que definir las ca-
ractersticas que se desea que tenga la oferta de servicios incrementada y com-
petitiva, como base para una planificacin ms profunda. Estas caractersticas,
siguiendo el modelo de las Figuras 4.1 y 4.2, deberan relacionarse con el con-
cepto de servicio, los elementos del paquete bsico de servicios y los diversos
aspectos del proceso de produccin y entrega del servicio, as como con la ima-
gen local y corporativa y la comunicacin de marketing.
El siguiente paso consiste en planificar el paquete bsico, incluyendo el ser-
vicio esencial, los servicios y bienes facilitadores y los servicios y bienes de
apoyo, de acuerdo con el concepto de servicio. Posteriormente, hay que
desarrollar la oferta de servicios incrementada, que se materializa como resultado
del proceso de produccin y entrega del servicio, para que el servicio se haga
accesible de manera que refleje el concepto de servicio, y surjan las interacciones
y la parti-cipacin del cliente que cumplan el mismo criterio.
El paso siguiente incluye la planificacin de una comunicacin de
marketing de apoyo, que no slo informe a los clientes del servicio y les
convenza para que lo prueben, sino, tambin, que tenga un impacto positivo
en el mismo consumo del servicio y, adems, aumente la imagen deseada.
Si todos estos pasos se realizan con cuidado, el resultado debera ser una
oferta concreta, un producto servicio, que (en los elementos del paquete bsico
as como en los aspectos de accesibilidad, interaccin y participacin del
cliente de la produccin y distribucin del servicio) incluya las caractersticas
deseadas que, a su vez, creen los beneficios que los clientes buscan. Sin
embargo, an es necesario otro paso: preparar la organizacin para producir
los beneficios de-seados por el cliente como resultado de la produccin y
entrega de una oferta de servicios incrementada.
Uno de los errores ms graves que se pueden cometer es creer
que el servi-cio, una vez planificado, se produce, de forma
automtica, tal y como se ha pla-nificado. El anlisis de la calidad
percibida por los clientes y, en especial, si se realiza siguiendo el
modelo del anlisis de las deficiencias (al que nos referimos en los
captulos 2 y 3), muestra los problemas y trampas que existen en el
pro-
LA GESTIN DEL SERVICIO COMO UN PRODUCTO: LA OFERTA DE SERVICIO INCREMENTADA 83

ceso de produccin de una excelente calidad percibida del servicio y de lo com-


plicado que es dicho proceso. De ah que la preparacin de la organizacin tenga
que ser concebida como una parte inseparable de cualquier desarrollo de pro-
ductos de servicio u ofertas de servicio. De otro modo, incluso los planes ms
slidos y orientados al cliente pueden fracasar con mucha facilidad.
La preparacin de las organizaciones para lograr una actuacin deseada
im-plica la creacin de suficientes recursos y el marketing interno de la nueva
oferta a los empleados, para que, primero, lo comprendan y, despus, lo
acepten y se sientan comprometidos a producirlo. En los siguientes captulos
hablaremos con alguna extensin del desarrollo del servicio, as como del
concepto y fenmeno del marketing interno.
Para resumir este anlisis del modelo dinmico de la oferta de servicios in-
crementada, la primera etapa siempre consiste en una evaluacin de cules
son los beneficios que los clientes que integran los segmentos a los que se
dirige la accin de marketing procuran y valoran. Una apropiada investigacin
del mer-cado y la utilizacin de la informacin interna que se genera, por
ejemplo, a partir de la comunicacin entre los clientes y la organizacin,
deberan propor-cionar a los directivos el conocimiento suficiente de la
calidad que esperan los clientes, de forma tal que se puedan incorporar al
servicio las caractersticas co-rrespondientes.
Los dos primeros pasos del proceso, la evaluacin del concepto de beneficio
para el cliente y la determinacin de los rasgos deseados de la oferta de servi-cios,
son procesos separables. Sin embargo, las dos fases siguientes, el desarrollo del
paquete bsico y la planificacin de los elementos adicionales de la oferta de
servicios incrementada dentro del proceso de produccin y entrega del servicio,
as como la ltima fase, la preparacin de la organizacin, son claramente pro-
cesos inseparables. Tienen que ir juntos, porque, de otra forma, el riesgo de que el
plan no se convierta ms que en un servicio mediocre es demasiado alto. El
paquete bsico puede prever las caractersticas correctas. Sin embargo, no se en-
tender o apreciar plenamente la importancia crucial de la calidad total perci-
bida por el cliente en lo que respecta a los aspectos de accesibilidad, interaccin y
participacin del cliente del proceso de produccin y entrega del servicio.
Adems, en el plano interno, se negar, o no se tomar con la suficiente deter-
minacin, la necesidad de vender de forma activa el nuevo servicio.
Seguidamente se describe un caso de desarrollo y lanzamiento con xito
de un servicio nuevo, o mejor dicho, renovado. El caso incluye la mayora de
los rasgos de los modelos de una oferta de servicios incrementada descritos en
este captulo.
84 MARKETING Y GESTIN DE SERVICIOS

Desarrollo de una oferta de servicios


incrementada: El caso Interrent
La compaa y su concepto de servicio
Interrent opera en toda Suecia en el mercado de alquiler de automviles. Per-
tenece al Grupo Interrent, dominado por Audi/Volkswagen, con base en Ale-
mania, pero est gestionado como una empresa independiente sueca. Es la pri-
mera empresa de alquiler de coches de Suecia de acuerdo con el tamao y,
posiblemente tambin, con la rentabilidad. En este aspecto, la informacin
disponible no es demasiado exacta, por tanto, no se puede afirmar con rotun-
didad.
Interrent ha funcionado durante ms de una dcada como una empresa pro-
ductora de servicios. Hans Ake Sand, consejero delegado durante veinte aos,
dice:
Hace ms de diez aos, cuando el sector empezaba a crecer aqu, nos dimos
cuenta de que no deberamos limitarnos a proporcionar a nuestros clientes un
automvil si nos piden uno, lo que estaban haciendo nuestros competidores y
que es, hasta cierto punto, lo que parece que siguen haciendo. En su lugar, que-
ramos posicionarnos como proveedores de servicios de transporte. Desarrolla-
mos un concepto de servicio, segn el cual proporcionamos de forma inme-
diata soluciones accesibles de transporte ante problemas temporales de este tipo.

Este concepto de servicio an est vigente y gua las estrategias de


desarrollo y marketing del nuevo servicio de Interrent.
Aunque Interrent lo estaba haciendo bien antes de 1986, la competencia
ha-ba crecido sustancialmente, y segua hacindolo. Por tanto, se decidi que
el servicio de alquiler de automviles de Interrent debera desarrollarse en una
gestin an ms orientada al servicio. Hans Ake Sand dice: el objetivo era
crear una posicin exclusiva para Interrent, en la que las palabras clave fueran
for-malidad y confianza. Segn Sand, queran ser capaces de ofrecer algo
ms real y tangible, respecto a los beneficios de los clientes, que el simple lo
hacemos con una sonrisa o nos esforzamos ms.

Los elementos del paquete bsico de servicios


El servicio esencial era una solucin de transporte. Los ingredientes bsicos del
paquete de servicios fueron divididos en elementos que necesitaban ser disea-
dos y planificados para que surgiese una solucin inmediata accesible a los
problemas temporales de transporte, como exiga el concepto gua del
servicio. Eran necesarios tanto los servicios puramente facilitadores como los
servicios de apoyo, y se disearon los servicios facilitadores necesarios para
que sirvieran, tambin simultneamente, como servicios de apoyo.
LA GESTIN DEL SERVICIO COMO UN PRODUCTO: LA OFERTA DE SERVICIO INCREMENTADA 85

Los servicios considerados fueron los siguientes (F significa servicio


facilita-dor, A significa servicio de apoyo):
Informacin de las condiciones (A).
Reserva (F, tambin A).
Entrega del automvil al cliente (F, tambin A).
Uso del automvil por parte del cliente (F, tambin A).
Devolucin del automvil (F, tambin A).
Precio (A).
Facturacin (F, tambin A).
Pago directo o mediante factura (F, tambin A).
Gestin de reclamaciones (A).
Estos son los principales elementos incluidos en el proceso de desarrollo del
servicio. En este punto se pueden hacer tres observaciones importantes. En pri-
mer lugar, es interesante observar cmo se pueden transformar en un paquete
bsico de servicios elementos como la facturacin y la gestin de reclamaciones,
que normalmente no son considerados servicios, slo rutinas administrativas. En
segundo lugar, la mayora, o todos los servicios facilitadores, incluso el pago y el
uso real del automvil, pueden considerarse tambin servicios de apoyo. Y por
ltimo, algunas variables de la mezcla de marketing, como el precio en este caso,
pueden ser transformados en elementos del servicio de apoyo.
Cuando todos estos elementos del paquete bsico se estructuran, el
servicio producir un resultado; en otras palabras, se ha planificado la
dimensin de ca-lidad tcnica de la calidad total percibida por el cliente. Sin
embargo, todava hay que planificar la manera en que funcionar el paquete
bsico; esto es, cmo funcionarn y sern percibidos el proceso del servicio o
las interacciones com-prador-vendedor.

Incrementando la oferta: Los objetivos a lograr


Hasta aqu se haban definido los elementos del paquete bsico de servicios. El
siguiente paso consista en disear estos elementos para que el paquete bsico
funcionase orientado al servicio; esto es, para que el concepto de servicio fuese
transformado en un producto servicio que funcione o en una oferta de
servicios incrementada. Una vez hecho esto, tambin se logra la dimensin de
la calidad funcional de la calidad total percibida. En la fase siguiente, se
estudiaron cues-tiones de accesibilidad, las interacciones entre clientes e
Interrent y el papel de los clientes durante el proceso del servicio. Se decidi
establecer tres objetivos globales que tenan como propsito garantizar la
calidad del servicio; esos ob-jetivos, a su vez, se convirtieron en
caractersticas generales que deban aparecer en el nuevo servicio. Eran los
siguientes: 1) la garanta de Llegue a su destino, centrada en la seguridad
operativa del servicio; 2) la garanta del Precio ms bajo, centrada en la
eficiencia en costes, y 3) la garanta de Servicio sin pro-blemas, que abarca
cualquier problema relacionado con la conveniencia y ac-cesibilidad del
servicio.
86 MARKETING Y GESTIN DE SERVICIOS

Llegue a su destino. Para lograr este objetivo, los automviles deben


estar, por supuesto, en las mejores condiciones posibles; pero como siempre
existe la posibilidad de avera, se dise un sistema para transportar al cliente
a su des-tino en ese caso. Se decidi que los clientes deban seguir el viaje
hacia su des-tino en menos de 45 minutos desde que informaban de la avera a
Interrent. Interrent lleg a un acuerdo con una empresa de seguridad que tena
un servicio telefnico las 24 horas del da. Si el cliente no poda continuar el
viaje sin asis-tencia, se le aconsejaba que llamase a la compaa de seguridad.
Al cliente se le garantizaba que en 45 minutos estara viajando. Si no se poda
encontrar otra solucin, se enviaba un taxi a recoger y llevar al cliente a su
destino final, co-rriendo Interrent con los gastos, aun cuando stos pudiesen
ser elevados. Por supuesto, esto llev a sustanciales discusiones internas, pero
como tuvo xito, este servicio de rescate no ha sido demasiado caro. Sin
embargo, ha creado una gran cantidad de buena voluntad y una comunicacin
boca-a-boca muy positiva. Hans Ake Sand dice: queramos crear confianza
en nuestro compro-miso de reserva y entrega. Nuestros clientes tenan que
estar completamente se-guros de que haba un servicio disponible. Y
queramos dar a nuestro centro de reservas, delegaciones y a nuestro
subcontratista un claro mensaje, diciendo que un cliente con un nmero de
reserva tiene derecho al servicio, ya sea en coche o en taxi.
El precio ms bajo. Para lograr este objetivo, se necesitaba un sistema
in-formtico de cobertura nacional, para que se pudiese dar al cliente de forma
in-mediata la tarifa ms baja posible, teniendo en cuenta las di veras formas de
cal-cular el precio final. El sistema de cobertura nacional tambin permita
hacer esto cuando el automvil se devolva en una delegacin distinta de la
que se haba recogido inicialmente. Ninguna otra empresa tena esta
capacidad. De-bido a este sistema, los clientes no tenan que calcular si deban
alquilar un co-che por un da o por un fin de semana, o si deban escoger una
tarifa con o sin kilometraje limitado. Antes, o despus, de que el cliente
utilizara el servicio, se le aplicaba la tarifa ms baja posible.
Servicio sin problemas. Para lograr este objetivo, se decidi que la reco-
gida del automvil y su devolucin deban ser lo ms cmodas para el cliente. En
primer lugar, Interrent decidi que un automvil poda ser recogido en cual-quier
delegacin de Interrent o poda ser entregado en las direcciones de las em-presas,
hoteles o estaciones de tren. Adems, Interrent decidi prometer que el automvil
sera entregado, como mucho, cinco minutos despus de la hora acor-dada. Si
un cliente tena que esperar ms por un automvil, Interrent no le
co-brara nada. Hans Ake Sand dice: El mensaje a la organizacin y
al mercado es claro: es inaceptable entregar un automvil con diez
minutos de retraso y dar explicaciones de inesperados atascos de
trfico. En segundo lugar, no se exige a los clientes que devuelvan
el automvil en el mismo lugar en que lo re-cogieron, sino a
cualquier delegacin de Interrent. Y se les garantiza el precio ms
bajo en cualquier delegacin, y de forma inmediata.
LA GESTIN DEL SERVICIO COMO UN PRODUCTO: LA OFERTA DE SERVICIO INCREMENTADA 87

Desarrollo de la oferta de servicio incrementada


Una vez determinados y decididos de forma explcita estos objetivos, la si-
guiente fase consista en desarrollar los recursos necesarios para su aplicacin.
La mayora de los recursos ya existan, pero haba que crear algunos. Por
ejem-plo, el sistema informtico existente era de cobertura nacional, pero no
poda cumplir el objetivo de el precio ms bajo, con lo que hubo que
desarrollarlo ms. El sistema de telecomunicaciones y el centro de rescate
no existan y tu-vieron que ser desarrollados. Como se ha mencionado
anteriormente, aqu se recurri a un subcontratista.
La accesibilidad del servicio fue mejorada mediante las medidas tomadas para
cumplir los objetivos de llegue a su destino, el precio ms bajo y ser-vio sin
problemas. Los clientes tenan que estar bien informados sobre cmo reaccionar
en caso de pinchazo, avera o accidente, para poder poner en marcha las
actividades de rescate. La participacin de los clientes fue garantizada con
informacin impresa sobre cmo funcionan las tres garantas tanto en los au-
tomviles como en los documentos que se adjuntan, as como de forma verbal por
parte de los empleados. Tambin se incluy informacin sobre estas garan-tas y
los beneficios que ofrecen en la comunicacin de marketing de Interrent cuando
se lanz el nuevo servicio. De esta forma, Interrent quiso preparar a los clientes
para que fuesen coproductores del servicio en la medida de lo posible.
Para asegurar que las interacciones con los sistemas y recursos fsicos fueran
favorables, el nuevo servicio de alquiler de automviles necesitaba algunos re-
cursos especficos. En cuanto a tecnologa, sistemas y recursos fsicos, Interrent
ya tena su red de cobertura nacional en la que las delegaciones actuaban aisla-das
unas de otras y con la central y, por tanto, se utilizaron para que tomasen sus
propias decisiones hasta cierto punto. Asimismo, Interrent tena un sistema
informtico de cobertura nacional, pero haba que desarrollar su sistema de ta-
rifas. Adems, los automviles alemanes Volkswagen y Audi eran de buena ca-
lidad y seguros. Sin embargo, los automviles tenan que estar en las mejores
condiciones posibles para evitar innecesarios costes extras debido a las averas.
Haba que garantizar el apoyo por parte de talleres y mecnicos. Esto se logr
mediante la informacin interna, tanto oral como escrita, de los mecnicos, du-
rante las semanas anteriores al lanzamiento del nuevo servicio. Haba que de-
sarrollar el sistema de alarma de seguridad, que implicaba la subcontratacin de
la recepcin telefnica de 24 horas al da y el sistema de rescate y haba que
formar y motivar al personal del subcontratista para que aceptase el compro-miso.
Tambin haba que formar y motivar a las personas en contacto con el p-
blico del centro de reservas y a las delegaciones, para que cumpliesen los obje-
tivos del nuevo servicio de alquiler de automviles, con el propsito de que los
clientes experimentasen interacciones favorables y positivas con los empleados.
El compromiso del retraso mximo de cinco minutos y el compromiso de en
45 minutos de nuevo viajando causaron cierta controversia interna, pero el en-
foque de marketing interno, dirigido por el consejero delegado en persona, con-
88 MARKETING Y GESTIN DE SERVICIOS

venci a la organizacin, al menos, hasta un nivel suficiente, sobre la razn fun-


damental del nuevo servicio. Y, finalmente, como el servicio funcion bien y sin
costes extras significativos, pareci haberse alcanzado un compromiso total. Este
proceso de marketing interno tena que ser experimentado en un perodo de diez
das antes del lanzamiento del servicio para que no se filtrase ninguna informacin
fuera de la organizacin antes de tiempo. Se organizaron reunio-nes, denominadas
seminarios de servicios, que incluan informacin oral y escrita, y en ellas se
foment la discusin y la comunicacin. El mismo Hans Ake Sand, como
consejero delegado, tom parte activa en este proceso. Se ex-plic y analiz el
nuevo servicio, los objetivos y la razn fundamental que haba detrs de cada una
de las altas promesas que se hacan al mercado. Hans Ake Sand acaba diciendo
que las personas de la organizacin percibieron como un reto el programa total
que bamos a ofrecer a nuestros clientes, pero tambin se dieron cuenta de que la
empresa confiaba en ellos, y llegamos a un compromiso para el nuevo servicio.
El nuevo servicio se lanz en septiembre de 1986. La campaa de marketing
externo fue dirigida a agencias de viajes, aunque tambin hubo una breve, pero
bien estudiada, campaa de publicidad en los peridicos ms importantes (no
existen anuncios televisivos en Suecia) que se concentraron en las tres garantas.
Apoyndose en su buena imagen anterior, Interrent quiso crear una comunica-cin
de imagen de formalidad, comodidad y valor, reales para sus clientes.

Los resultados
En agosto de 1986, las ventas realizadas a travs de agencias de viajes haban
descendido un 10 por 100. Inmediatamente despus del lanzamiento del servi-
cio, las ventas tuvieron un desarrollo favorable, aumentando el 15 por 100 en
septiembre, el 9 por 100 en octubre y el 17 por 100 en noviembre. Hasta me-
diados de 1987, las ventas haban crecido un 23 por 100 con respecto al
mismo perodo del ao anterior.
Los costes de poner en funcionamiento el nuevo servicio no subieron de forma
significativa. El temor de enormes costes extras debido a las tres garantas result
ser injustificado. Tambin la organizacin ha establecido criterios posi-tivos y
orientados al servicio: las promesas deben mantenerse al 100 por 100, no se
pueden aceptar retrasos innecesarios (ms de cinco minutos), no se puede dejar a
ningn cliente sin ayuda si surge alguna avera (de viaje antes de 45 mi-nutos
desde que se llama al centro de alarma), el precio ms bajo debe ser cal-culado y
aplicado siempre y de forma inmediata. Los efectos de estos y otros criterios son,
incluso, mayores, por la confianza que mostraron los directivos en la organizacin.
No se pueden cumplir los objetivos sin una toma de decisiones descentralizada.
Los altos directivos respaldan esto y proporcionan a los em-pleados la
informacin, gua y apoyo directivo suficientes. La nueva tecnologa, que incluye,
por ejemplo, el sistema de precios informatizado de cobertura na-cional, tambin
produce dicho apoyo.
Como dice Hans Ake Sand: queramos evitar promesas
generales a nes-
LA GESTIN DEL SERVICIO COMO UN PRODUCTO: LA OFERTA DE SERVICIO INCREMENTADA 89

tros clientes, del tipo "lo hacemos con una sonrisa" o "nos esforzamos como
nadie" y demostrar la formalidad y el buen hacer verdaderos.

Resumen
En este captulo hemos analizado la naturaleza del servicio como producto;
esto es, como objeto ofrecido y consumido por el cliente. Como el servicio es
un fe-nmeno complicado, su oferta tambin lo es. Se introdujo la nocin de
oferta de servicio incrementada, como modelo conceptual del producto total
que per-ciben los clientes al consumir un servicio. Debido a la naturaleza de
los servi-cios y a la inseparabilidad de su consumo y produccin, ciertos
aspectos propios de su produccin y entrega, por ejemplo, se convierten en
partes integrantes de su oferta.
El servicio, como producto, consiste, en primer lugar, en un paquete bsico
que incluye los elementos necesarios para incorporar las caractersticas relacio-
nadas con su calidad tcnica (servicio esencial, servicios y bienes facilitadores y
de apoyo). En segundo lugar, comprende un incremento del paquete bsico para
convertirlo en una oferta de servicio incrementada, en la que se aaden los as-
pectos de accesibilidad, interaccin y participacin del cliente en la produccin y
entrega del servicio. En tercer lugar, como la imagen es parte de la calidad
percibida por el cliente en los servicios, la mejora de la imagen, como resultado
de la comunicacin de marketing, es parte de la oferta total.
Finalmente, se present un modelo dinmico de la oferta de servicio
incre-mentada. Este aspecto dinmico del servicio como producto es
inevitable, por-que los servicios constituyen actividades o procesos que son
producidos, en parte simultneamente, cuando son consumidos.
5

La estrategia de servicios
y los principios de su gestin
Introduccin
En este captulo se analiza la naturaleza de un enfoque estratgico adaptado a las
caractersticas de los servicios y a la naturaleza de la competencia de los mis-mos,
basado en la nocin de la importancia crtica de la calidad, tal y como la perciben
los clientes. Esto implica, por una parte, un anlisis de las trampas que, para las
organizaciones del sector servicios, representan gran parte de la sabi-dura
popular sobre la gestin estratgica y, por la otra, el desarrollo de una visin
orientada a los servicios de la lgica comercial y la ecuacin de los be-neficios.
As, se muestra un enfoque sobre estrategia orientado a los servicios, que incluye
un anlisis sobre cmo enfrentarse a la productividad en el con-texto de los
servicios. Finalmente, se define la gestin de los servicios como fi-losofa de
direccin y se analizan algunos principios de ese enfoque.

Algunas lecciones tradicionales sobre estrategia


provenientes del sector industrial
Para un fabricante de bienes, el pensamiento directivo convencional incluye,
en general, tres reglas fundamentales, que se siguen con el fin de reforzar la
ventaja competitiva de la empresa:
1. Disminuir los costes de produccin y administracin para disminuir el
coste unitario de los productos.
2. Aumentar el presupuesto de marketing de los productos tradicionales
(como publicidad, ventas, promocin de ventas), para hacer que el
mercado com pre los bienes producidos.
91
92 MARKETING Y GESTIN DE SERVICIOS

3. Consolidar los esfuerzos para el desarrollo de nuevos productos.


La direccin estratgica tambin incluye, por supuesto, otros elementos.
Sin embargo, en este contexto vamos a centrarnos en estos aspectos, porque su
co-rrecta comprensin parece ser crucial para la gestin de los servicios.
Para el sector industrial, estas reglas normalmente tienen sentido porque
es-tn adaptadas al mundo de los bienes. Si se pueden rebajar los costes de
pro-duccin, se pueden ofertar productos ms baratos o se pueden obtener
mayores mrgenes. La calidad de los bienes es la misma porque el volumen
del proceso de produccin no cambia, aunque se utilicen procesos o
tecnologas diferentes, de mayor coste y ms eficaces. Las economas de
escala normalmente producen buenos resultados a. Adems, un mayor esfuerzo
en marketing tendr un efecto positivo en la demanda. El continuo desarrollo
de productos es de vital impor-tancia tanto para el sector industrial como para
los servicios, por supuesto, pero las otras dos reglas fundamentales pueden
llevar por el mal camino a los direc-tivos e, incluso, causar serios problemas.
Tambin en los servicios es necesaria una mejora de la orientacin de la
ren-tabilidad. Sin embargo, si las lecciones del sector industrial se siguen al
pie de la letra, puede fracasar la consecucin de la rentabilidad. Esto es debido
a las caractersticas de los servicios y a las de su produccin. Existe una
trampa de la direccin estratgica que los directivos tienen que ver y evitar.

La trampa de la direccin estratgica


Cuando se siguen las reglas tradicionales sealadas en la seccin anterior, las
consecuencias para una empresa de servicios o una operacin de servicios pue-
den ser las ilustradas en la Figura 5.1. Podemos considerar, como ejemplo, que
la empresa de servicios o la operacin de servicios tiene problemas
financieros, o se enfrenta a un aumento de la competitividad, o ambas
situaciones. Indepen-dientemente del efecto de la tecnologa, los costes
laborales son altos en la ma-yora de las operaciones de servicios. Para
controlar los costes, a menudo se to-man decisiones estratgicas referentes al
personal: reducciones de personal, el incremento de la facturacin no se
corresponde con el incremento en el nmero de empleados, se introduce ms
autoservicio, las personas son reemplazadas por mquinas, etctera.
En el sector industrial, dichas decisiones deberan mejorar la eficacia de la
produccin, disminuir los costes, y no influir en el rendimiento. Pueden, in-
cluso, mejorar la calidad de los bienes producidos. A veces, algo de esto puede
suceder en un contexto de servicios. Sin embargo, no se producir ninguno de
estos efectos, al menos a la larga.
La eficacia es un fenmeno complicado que tiene, al menos, dos dimensio-
a
Sin embargo, la discusin que se ha producido en la bibliografa sobre las estrategias de nichos y del
de-sarrollo de soluciones a la medida del cliente, como enfoque estratgico, muestra que la bsqueda de
economas de escala no siempre es necesariamente una virtud, ni siquiera para los fabricantes de bienes.
LA ESTRATEGIA DE SERVICIOS Y LOS PRINCIPIOS DE SU GESTIN 93

Figura 5.1 La trampa de la direccin estratgica.

nes, la eficacia interna y la eficacia externa b. La primera est relacionada con


la forma de funcionar de la empresa y la productividad de la mano de obra y
del capital. Puede, por ejemplo, ser medida mediante los costes unitarios de la
produccin. Por otra parte, la eficacia externa se refiere a la forma en que los
clientes perciben las operaciones y el rendimiento de la empresa.
En el sector industrial, la interrelacin entre la eficacia interna y externa es de
una importancia menor. Los clientes slo perciben el rendimiento fsico del
proceso productivo. A menudo, la situacin en una operacin de servicios es
bastante diferente. Segn las caractersticas bsicas de los servicios, el cliente est
inmerso en el proceso productivo y percibe no slo el resultado del proceso sino
b
Estos dos aspectos de la eficacia fueron introducidos por el investigador finlands Bo-Gran Ekholm,
que tambin aadi una tercera dimensin, eficacia del mercado/producto, que se refiere a la capacidad de
una em-presa para lograr que un determinado producto o conjunto de productos sea coherente con y
responda a un de-terminado segmento del mercado (Ekholm, 1984).
94 MARKETING Y GESTIN DE SERVICIOS

tambin partes del proceso mismo. Como seala Tansik (1988): En los siste-
mas de servicios, una pura orientacin de produccin eficaz puede alejar a los
clientes y privar a la organizacin de seguir haciendo negocio, o puede evitar
la venta de ms servicios de los ya existentes... A medida que aumentan las
inter-acciones entre el cliente y el proveedor de servicios, surgen nuevas
oportunida-des de venta. No obstante, decae la eficacia productiva (pp. 8-9).
Sin embargo, en un contexto de servicios se considera que las decisiones
di-rectivas que tienen que ver con el proceso de produccin influyen slo en la
eficacia interna. A menudo esto lleva a operaciones y sistemas de recompensa
que respaldan las medidas errneas. Roger Dow, vicepresidente de ventas y
ser-vicios de marketing de Marriott, dice: solamos incentivar a los directivos
de los restaurantes por cosas que eran importantes para nosotros, por ejemplo,
los costes de los alimentos. Cundo se ha odo a un cliente preguntar por los
costes de los alimentos del restaurante? Hay que incentivar aquello que los
clientes buscan en nuestro negocio.
En realidad, como ha ilustrado Dow, tambin el tema de la eficacia externa es
relevante. Si slo se persiguen objetivos de eficacia interna, cambia la calidad
percibida de los servicios. Con demasiada frecuencia se deteriora. Por consi-
guiente, en las operaciones de servicios una mejora de la eficacia interna puede
llevar a un cambio negativo en la calidad externa. El personal tiene menos tiempo
para un cliente o para prestarle atencin, y no se solucionan los proble-mas del
cliente. Esto puede incrementar los tiempos de espera, disminuir la po-sibilidad de
los empleados de conocer los problemas de un cliente dado y dejar menos tiempo
para la flexibilidad por parte del empleado. Los procedimientos de autoservicio y
tecnologa, que pueden ser introducidos como sustitutos del servicio personal,
pueden ayudar al cliente. Sin embargo, con frecuencia, cam-bian la calidad
percibida de forma desfavorable, porque el cliente, o no acepta el nuevo sistema
industrializado, o no est preparado o formado para utilizarlo.
Con demasiada frecuencia, las decisiones que tienen que ver con la mejora
de la eficacia interna llevan a un deterioro de la calidad percibida por los clien-
tes. La calidad tcnica del resultado del proceso del servicio no es lo ms im-
portante, sino la dimensin de la calidad funcional del proceso en s. Los clien-
tes pueden creer que reciben la misma calidad tcnica que antes, pero se ha
deteriorado la forma en que se proporciona el servicio.
Si los clientes estn insatisfechos, normalmente lo muestran a los empleados y
a los dems clientes. Los empleados que atienden a tales clientes suelen verse
afectados por esa revisin crtica del mercado. El resultado puede ser el dete-rioro
del clima interno, en el que los empleados ya no se sienten satisfechos con sus
trabajos ni estn tan motivados como pueden haberlo estado al principio. Adems,
la direccin que tomen las decisiones de la organizacin, en la que se trata a la
gente principalmente como una carga generadora de costes, tambin tiene un
efecto desmotivador en la actuacin. El proceso de toma de decisiones de la
direccin tiene, en s mismo, un efecto negativo en el clima interno.
El proceso puede ser funesto para una operacin de servicios. Al
afectarse negativamente el clima interno, la calidad funcional del
servicio sigue deterio-rndose con facilidad. Los empleados pueden
tener menos tiempo para actuar
LA ESTRATEGIA DE SERVICIOS Y LOS PRINCIPIOS DE SU GESTIN 95

bien, pero, lo que es peor, pueden estar tambin menos motivados para hacerlo.
Normann (1984) llama a tales consecuencias negativas de las decisiones direc-
tivas crculos viciosos. Tambin afirma que una vez que la empresa ha entrado en
un crculo as, su potencial de crecimiento se ve seriamente afectado.
El proceso destructivo ilustrado aqu, y en la Figura 5.1, puede estar
causado por una falta de comprensin de la interrelaccin entre la eficacia
interna y la externa en la competitividad de los servicios. Las decisiones
tomadas principal-mente con base en intenciones de ahorro de costes tienen
un inesperado efecto externo. La produccin de un servicio (servicio con una
dimensin de calidad funcional y tcnica) no se corresponde con los supuestos
del pensamiento tra-dicional de gestin del sector fabril.
En este punto, la empresa, a veces, vuelve al marketing tradicional para con-
servar a sus clientes. Se puede alcanzar una prosperidad pasajera, por ejemplo,
por medio de una publicidad intensa, pero, a la larga, tanto los nuevos clientes
como los antiguos observarn la disminucin de la calidad y se sentirn insatis-
fechos con lo que reciben. Si las campaas de marketing hacen promesas que
estn muy por encima de la realidad, el desconcierto ser enorme entre los re-cin
llegados que queran dar una oportunidad a los servicios de la empresa.
Consecuentemente, a pesar de los esfuerzos del marketing tradicional, se
ter-mina teniendo clientes insatisfechos. Al mismo tiempo, cambiar la
imagen de la empresa. Una disminucin de la calidad percibida y las promesas
poco rea-listas de los esfuerzos de marketing tienen un impacto negativo en la
imagen. Adems, un nmero creciente de clientes insatisfechos y exclientes
crea un efecto de comunicacin boca -a- boca negativo en la imagen,
adems de, directa-mente, en las decisiones de compra.
Por ltimo, probablemente, encontraremos que las decisiones tomadas
pue-den haber ocasionado daos ms o menos graves. En el peor de los casos,
la calidad de los servicios, especialmente la calidad funcional, ha disminuido,
el clima interno se ha deteriorado, la comunicacin boca-a-boca se ha
conver-tido en un problema en lugar de ser un apoyo, se ha daado la imagen
y, final-mente, no se han solucionado los problemas financieros o los
problemas cau-sados por el aumento de la competitividad.

El crculo vicioso: Un ejemplo


Lo que est ocurriendo en muchos hospitales parece ser un ejemplo de dicho
desarrollo, causado, quiz de forma no predominante pero s en gran medida,
por un enfoque directivo errneo y por una falta de comprensin de las carac-
tersticas de los servicios. Al surgir los problemas financieros, a los mdicos
se les urge a concentrarse en las cuestiones tcnicas y profesionales, lo que
hacen encantados, como lo hara cualquier profesional, y a las enfermeras se
les pide que no interacten demasiado con los pacientes y quiz nada con los
familiares de stos. Aqu la intencin es, por supuesto, lograr una utilizacin
ms eficaz del tiempo y, como consecuencia de esto, recortar costes.
96 MARKETING Y GESTIN DE SERVICIOS

Estas acciones tienen por consecuencia un nivel inferior de la calidad de


los servicios tal y como la perciben los clientes, los pacientes y sus parientes y
ami-gos. Pero este enfoque de la gestin tiene un efecto interno mucho ms
fuerte que, finalmente, tambin es percibido por los pacientes. Los empleados,
las en-fermeras y el personal, en primer lugar, empiezan a sufrir una guerra de
papeles. Los pacientes y parientes suelen pedir ms, pero los directivos dicen
no. No se les anima y autoriza a dar un buen servicio. Esto daa el clima
interno con bas-tante rapidez, que, a su vez, lleva de forma casi inmediata a un
deterioro de la calidad percibida por los pacientes en el servicio. En este punto,
los anuncios en televisin que presentan a enfermeras que nos dicen: nos
preocupamos por us-ted no tienen un efecto positivo significativo en los
clientes o clientes poten-ciales. Lo saben bien, o pronto descubrirn cul es la
verdad, y no volvern. Adems, crearn una cantidad importante de
comunicacin boca-a-boca ne-gativa.
Sin embargo, en un aspecto, dichas campaas promocionales, como los
anuncios en televisin, tienen un efecto claro. Este efecto no lo reconocen nor-
malmente ni los directivos ni los publicitarios. Es un efecto interno negativo.
Los empleados se dan cuenta de que los directivos intentan deliberadamente
enga-ar a los clientes y a los clientes potenciales. En realidad, pueden no
hacerlo de forma deliberada, puede ser simplemente el resultado de una mala
gestin y de una pobre intuicin, pero es percibida como deliberada. Por
ejemplo, las enfer-meras saben que no pueden cumplir la promesa de
preocuparse. Simple-mente no tienen tiempo y se les anima a no hacerlo.
Por supuesto, esto, en s mismo, deteriora la moral y an ms el clima interno.
En segundo lugar, nadie quiere tomar parte en mentiras y engaos de forma
deliberada, como son di-chas campaas promocionales, en conexin con las
medidas directivas mencio-nadas. Va contra la tica de la mayora de las
personas y daa el clima interno cada vez ms. Consecuentemente, los buenos
empleados se van, no tienen in-ters en dar la cara por el empresario, y la
calidad sigue deteriorndose. Si al principio los problemas financieros eran
menores, crecen a medida que se agrava la crisis interna, y la calidad de los
servicios, la razn de la crisis interna, dis-minuye. Algunas decisiones
directivas errneas fcilmente llevan a una espiral descendente, tendencia
negativa que gana velocidad una vez que se pone en marcha.

La eficiencia en los costes y el riesgo


de caer en la trampa
Cualquier ahorro de costes inicial resulta ser marginal a la larga. La ausencia
de empleados por enfermedad u otras causas tienden a aumentar. Hay que
contra-tar personal extra, sin la formacin adecuada. El ambiente laboral y la
tecno-loga utilizada no son gestionados con el cuidado apropiado.
El proceso ilustrado en la Figura 5.1, y de forma superficial el
ejemplo del
LA ESTRATEGIA DE SERVICIOS Y LOS PRINCIPIOS DE SU GESTIN 97

hospital, se puede denominar trampa de la direccin estratgica de los


servicios (comparar con Grnroos, 1983a). Tomando las decisiones errneas,
que se ba-san slo en el saber hacer del sector industrial, la organizacin
puede caer en un crculo vicioso (Normann, 1984), o en una espiral
descendente negativa, que debilita la competitividad de sus operaciones y
provoca o intensifica los proble-mas financieros que, a menudo, eran la causa
primera de tomar las decisiones inapropiadas.
Por qu no funcion? Por qu no sirve de ayuda el saber hacer y las guas
de accin del sector industrial? La principal razn est en el hecho de que una
organizacin de servicios no es una empresa manufacturera tradicional, sino una
organizacin con ciertas caractersticas propias. La naturaleza de los servicios y la
competitividad de los mismos exigen un enfoque diferente sobre el pensa-miento
estratgico y los principios de la gestin.
En el pensamiento directivo tradicional, la productividad del capital y de la
mano de obra, consideraciones de eficacia interna, son los factores que, de forma
predominante, conducen al beneficio. Sin embargo, una empresa de servicios, o
cualquier operacin de servicios, es diferente en algunos aspectos vitales. Como
se ha observado anteriormente en este captulo, la eficacia externa, cmo acta la
organizacin y el rendimiento de sus operaciones (en pocas palabras, la cali-dad
percibida de los servicios) es lo que experimentan y evalan los clientes. Las
medidas para mejorar la eficacia interna y la productividad, segn se miden tra-
dicionalmente, tienen, con facilidad, un impacto negativo en la eficacia externa y
la calidad percibida. Para las organizaciones de servicios, la calidad de los ser-
vicios percibida por el cliente lleva al beneficio (Grnroos, 1983a; Normann,
1984; Carlzon, 1987; Albrecht, 1988). De esto se deduce, entre otras cosas, que la
productividad conceptual y operativa tiene que ser tratada de forma diferente de
como se hace en el sector industrial. Volveremos sobre esta cuestin en sec-ciones
posteriores de este captulo.
Sin embargo, no discutimos que las decisiones que estn slo o predomi-
nantemente relacionadas con la eficacia interna siempre llevan a consecuencias
negativas. Adems, de ninguna manera queremos decir que no se debera inten-tar
un ahorro de costes y una utilizacin ms eficaz de los recursos. La mejora de la
productividad de los recursos (mano de obra y capital) y una mejor efica-cia
interna deberan ser siempre un objetivo, y se deberan utilizar tecnologas y
procesos productivos nuevos que ahorren costes. Aqu el punto ms impor-tante
es que hay que basar esos desarrollos internos en las caractersticas de los
servicios, para que se tengan en cuenta las interrelaciones entre los efectos exter-
nos e internos. Queremos subrayar que todos los costes no son iguales. Por el
contrario, hay una diferencia fundamental entre los diversos tipos de costes que
hay que tener en cuenta cuando se ponderan las decisiones estratgicas y ope-
rativas relacionadas con la eficacia, la productividad y el ahorro de costes.
98 MARKETING Y GESTIN DE SERVICIOS

Buenos y malos costes


En el proceso de recuperacin y reconversin de Scandinavian Airlines System, se
reconoci la interrelacin que existe entre la eficacia externa y la interna y, por
tanto, el impacto diferente de las diversas clases de costes en esos dos tipos de
eficacia. Un par de conceptos, psicolgicamente muy importantes, fueron
utilizados por Jan Carlzon y uno de sus consejeros ms importantes, Len Nor-
din, de Brindfors Advertising Agency: los conceptos de buenos y malos costes.
Los buenos costes son aquellos que resultan directamente productivos, por-que
mejoran la capacidad de la organizacin para producir servicios de alta ca-lidad y,
por tanto, aumentan los beneficios. Los costes relacionados con el per-sonal de
primera lnea, que entra en contacto con el pblico y con las reas que apoyan a
ese personal son, en su mayor parte, buenos costes. Adems, los costes de
formacin del personal, de desarrollo de bienes y servicios, etc., son ejemplos de
otros tipos de costes que casi siempre resultan ser buenos. La relacin entre esos
costes y el aumento de la eficiencia externa es obvia. Los malos costes son los que
se generan en la burocracia innecesaria, la excesiva rigidez de los esca-lafones de
directivos altos y medios, el exceso de personal staff (asesores inter-nos y
similares) y, por supuesto, las rutinas administrativas y operativas inne-
cesariamente complicadas y que exigen mucho tiempo.
Por ejemplo, si los directivos quieren mejorar la productividad, lograr me-
jores resultados o, simplemente, recortar costes como forma de aumentar la
competitividad de la empresa, qu se suele hacer? Con demasiada frecuencia, las
principales medidas consisten en ahorrar costes en las actividades del per-sonal de
primera lnea o en las funciones administrativas. No se toca a los jefes ni a los
directivos. Es mucho ms fcil recortar costes en el rea de operaciones que en
otras partes de la organizacin. Si la empresa se est enfrentando a tiem-pos
difciles, con resultados bajos o negativos, la formacin del personal, los es-
fuerzos para el desarrollo de productos y actividades de marketing externo se ven
afectados por los programas de recorte de costes. Lo que hacen los directi-vos es
recortar los buenos costes sin tocar los malos deforma considerable. De aqu se
deriva, por supuesto, que la productividad y la eficacia interna pueden mejorar o
no, pero se daa la eficacia externa y la calidad percibida por los clientes, y el
efecto neto es, en conjunto, negativo. Por el contrario, no se me-jora el resultado,
y la situacin competitiva de la empresa empeora.
Hay que hacer una clara distincin entre buenos y malos costes antes, in-
cluso, de considerar cualquier medida para ahorrar costes. Si la empresa pasa
apuros, puede que haya que aumentar los buenos costes para que la capacidad
competitiva mejore o, al menos, no resulte daada. Los buenos costes no de-
beran tocarse. En su lugar, la atencin de los directivos debe centrarse en los
malos costes. Estos, no los buenos costes, son los que acaban con los
beneficios. En primer lugar, hay que identificar los malos costes y sus causas.
En segundo lugar, se pueden, y se deberan, tomar medidas para eliminar, o al
menos dis-minuir, los malos costes.
Por supuesto, los malos costes pueden producirse tambin en las
operacio-
LA ESTRATEGIA DE SERVICIOS Y LOS PRINCIPIOS DE SU GESTIN 99

nes, en las actividades de contacto con el cliente o en la oficina, y stos deberan


ser combatidos en la misma medida que los malos costes que se generan en la
burocracia innecesaria. Sin embargo, la cuestin es que todos los costes no son
iguales, donde quiera que se produzcan. Y hasta que no se identifique un coste
como bueno o malo no se deben tomar medidas para eliminarlo o recortarlo.
Adems, incluso si hay que disminuir el nivel total de costes, puede que haya que
aumentar los buenos costes para que la empresa siga siendo competitiva y pueda
producir una buena calidad percibida por el cliente.

Economas de escala o economas de mercado?


Sin embargo, la eficacia interna y la productividad del capital y de la mano de
obra no deben seguir siendo los objetivos principales de las medidas
directivas. Las decisiones sobre la calidad percibida por los clientes y la
eficacia externa y las decisiones sobre la eficacia interna tienen que ir de la
mano. Este es un cam-bio fundamental en los enfoques de la gestin. Heskett
(1987) introdujo el con-cepto de economas de mercado como opuesto a
economas de escala, para demostrar este cambio en los enfoques de la
direccin. Mientras las economas de escala implican que las ventajas
competitivas y los beneficios se alcanzan mediante una produccin a gran
escala de productos ms o menos estandari-zados para mantener los costes
bajos y la productividad alta, las economas de mercado suponen que se
logren beneficios y un margen competitivo mediante una orientacin ms
cercana al mercado. La atencin a la calidad percibida por los clientes y a la
produccin a menor escala de soluciones que satisfagan mejor las necesidades
y expectativas de stos crea una situacin competitiva ms fa-vorable y
mayores beneficios que una orientacin hacia las economas de es-cala.
Este enfoque satisface, en un alto grado, las caractersticas de los servicios
y la naturaleza de la competencia de servicios. La enorme y estratgicamente
fun-damental interrelacin entre la eficacia interna y externa en la produccin
de servicios subraya la importancia de la explotacin de las economas de
mer-cado. Sin embargo, existen situaciones en las que la produccin a gran
escala es rentable. El enfoque que siguen muchas cadenas de restaurantes de
comida r-pida es un ejemplo. Pero, incluso en las operaciones a gran escala,
en las que la organizacin se basa en un enfoque de cadenas, cada terminal
local es una uni-dad menor que, al menos hasta cierto punto, puede hacer
frente a las condicio-nes particulares de su mercado y a las necesidades de sus
clientes. Por tanto, una orientacin local hacia las economas de mercado,
dentro de una operacin a gran escala, puede ser una buena solucin.
Existen bastantes pruebas que demuestran los peligros potenciales de la toma
de decisiones errneas, en las que se trata la eficacia interna de forma comple-
tamente separada de la eficacia externa (Grnroos, 1983a; Normann, 1984). Esta
tendencia es especialmente clara en empresas ms grandes. Por otra parte,
100 MARKETING Y GESTIN DE SERVICIOS

mientras siga creciendo el potencial del mercado, pueden no surgir los efectos
negativos de un enfoque orientado a la produccin. Cuando cambia la
situacin y se endurece la competencia, aparecen los problemas; y pueden
desarrollarse con mucha rapidez.

Productividad, costes y calidad


Es imperativo, para la mayora de las organizaciones de servicios, elevar la pro-
ductividad. Sin embargo, con demasiada frecuencia se dice que, probable-mente,
la mejora de la calidad de los servicios influye negativamente en la pro-
ductividad, y viceversa (Haywood y Pickworth, 1988). Esta idea est basada en la
falta de comprensin tanto de las caractersticas de los servicios como de la
naturaleza de las operaciones en el sector servicios. Como se indic con anterio-
ridad, es muy posible que lo que cueste mucho no sea la calidad, sino la falta de
ella o la baja calidad, que implica la necesidad de introducir acciones correc-toras
y trabajo que, en caso contrario, sera innecesario.
Se dijo que, en el contexto de los servicios, hasta el 35 por 100 de los costes
operativos pueden ser producidos por correcciones de los errores de otros; esto es,
por la falta de calidad. Por supuesto, esto implica que la productividad de las
operaciones de la empresa es baja. La eliminacin de dichas tareas innecesarias,
mediante la creacin de un sistema que minimice los errores, provoca una me-jora
fundamental de la productividad. Probablemente no costar mucho ms, si es que
cuesta, poner en funcionamiento el nuevo sistema, con tecnologa in-falible y
orientada al cliente y empleados bien formados. Sin embargo, si se hace la calidad
mejora y, por tanto, el aumento de la calidad (eficacia externa) y de la
productividad (eficacia interna) van de la mano.
Como observ Steedle (1988), las mediciones de la productividad que apli-can
la mayora de las empresas de servicios son muy rudimentarias. Una de las
principales razones, quiz la ms importante, que explica por qu en el sector
servicios el mantenimiento y mejora de la productividad se consideran acciones
arriesgadas, que entran en contradiccin con el desarrollo de una mejor calidad,
radica en la orientacin a la produccin que utilizan, para medir la productivi-dad,
la mayora de las organizaciones de servicios. Tradicionalmente, en el sec-tor
industrial la productividad se mide mediante mediciones internas. Dichos
mecanismos, cuando son utilizados por las empresas de servicios,
tienen poco o nada que ver con la calidad. Formas tpicas de medir
la productividad son, por ejemplo, la cantidad de comidas servidas
por hora o los costes por comida en un restaurante. Sin embargo,
debido a la dependencia que la organizacin de servicios tiene de su
personal, las mediciones de productividad estn relaciona-das casi
siempre con la medicin de la eficiencia interna de la actuacin de
los empleados; por ejemplo, el nmero de llamadas telefnicas
recibidas por el re-cepcionista cada da acerca de, por ejemplo,
cuestiones de reclamaciones o de informacin. Como descubrieron
Armitage y Atkinson (1988) en un estudio so-
LA ESTRATEGIA DE SERVICIOS Y LOS PRINCIPIOS DE SU GESTIN 101

bre importantes empresas de servicios canadienses, el rendimiento o


actividades por empleado/hora era el principal punto de atencin de los
sistemas de medi-cin de la productividad.
Las consideraciones de eficacia interna determinan lo que se considera alta
productividad; el aumento de la eficiencia en la transformacin de los rendi-
mientos productivos en rendimientos consumibles, como dijo Mahoney (1988,
p. 14). Raramente se considera la productividad de toda la operacin. En su lu-
gar, las actividades individuales, como la mencionada, se miden por separado.
En el sector industrial este enfoque sobre la productividad tiene sentido por-
que una unidad producida puede separarse de otra y las economas de escala no
son necesariamente una amenaza para la calidad percibida por los clientes. Sin
embargo, no tiene sentido en las operaciones de los servicios, por supuesto, por-
que a este respecto los servicios son mucho ms complejos. Por consiguiente, se
necesita un enfoque ms integrador sobre la productividad. Los clientes no eva-
lan slo el resultado del proceso productivo; adems, no evalan actividades
aisladas, sino toda la operacin que perciben y en la que se ven implicados.
Por ejemplo, si los clientes estn descontentos con los servicios de un restau-
rante, la causa puede estar relacionada con algo diferente de lo que los meca-
nismos internos de eficacia miden como productividad. La percepcin de baja
calidad que se hacen los clientes del servicio de un restaurante puede deberse al
enfoque general que aplican los camareros, no a la cantidad de tiempo que de-
dican a cada cliente. Si slo se mide la ltima variable como criterio de produc-
tividad, entonces ni la mejora ni la disminucin de la productividad (esto es, si los
camareros tienen que dedicar ms o menos tiempo a los clientes) tienen una
influencia significativa, positiva o negativa, en la calidad percibida. Como ob-
serv Pickworth (1987), utilizando las operaciones de un restaurante como
ejemplo, ... la cuestin es si los directivos del restaurante deberan considerar
que el producto que entregan es comidas producidas o clientes satisfechos. Si la
medida es la satisfaccin del cliente, tambin es necesario medir la dimensin de
la calidad en la productividad (la cursiva es ma) (p. 43). Adems de los tra-
dicionales mecanismos de medicin interna, en un enfoque integrador de la
productividad, se requiere una medicin externa de la productividad, que refleje la
satisfaccin del cliente y la calidad percibida.
Muchos fabricantes se han dado cuenta de que la calidad es rentable y que
la productividad necesita un enfoque integrador. Un buen ejemplo de esto lo
constituye el enfoque que sigue Ford, lo mejor de los dems, en el diseo
de sus automviles. Para el diseo de sus automviles, se toman, se analizan y
se usan las mejores cualidades y caractersticas de todos los automviles del
mundo, segn las definen los clientes.
El uso de mediciones externas de la productividad se adapta a la idea de que la
eficacia externa es ms importante que la eficacia interna, o, al menos, tan
importante, siempre que se controlen los aspectos relacionados con la eficacia
interna. Las mediciones externas de la productividad vinculan la productividad
con la calidad percibida de los servicios. Una alta productividad tiene poco va-lor
si lleva a una baja calidad percibida y a un negocio perdido. Por otra parte, la alta
calidad percibida vale de poco si exige una baja productividad y un nivel
102 MARKETING Y GESTIN DE SERVICIOS

de costes tal que no se generen beneficios, al menos a largo plazo. Por tanto, la
productividad tiene que ser controlada tanto por mediciones externas como in-
ternas. Las mediciones externas se orientan a la satisfaccin de los clientes (efi-
cacia externa), ya que conducen a altos niveles de calidad, mientras que las me-
diciones internas estn vinculadas a los costes de los recursos que se utilizan para
alcanzar una cierta calidad percibida en los servicios (eficacia interna).

Hay que tener en cuenta la


productividad a largo plazo
Tambin hay que tener en cuenta otro aspecto de la mejora de la productivi-
dad. Los anlisis anteriormente mencionados pueden implicar que la empresa,
para producir una calidad aceptable, tenga que realizar inversiones en nueva
tecnologa y en formacin de su personal con el fin de estar ms orientados al
cliente. A corto plazo, por ejemplo, durante los primeros dieciocho o treinta y
seis meses, esto puede incrementar los costes ms de lo que se puede esperar
que crezcan los beneficios. Sin embargo, esta perspectiva a corto plazo nunca
debe guiar las decisiones directivas. En los Estados Unidos, al igual que en la
mayora de los pases occidentales, existe una tendencia, muy consolidada,
que induce a exigir resultados rpidos y rechazar medidas que slo produzcan
be-neficios a largo plazo, si no generan beneficios a corto plazo. Este es un
enfoque devastador y una de las principales razones por las que las empresas
americanas y muchas europeas tienen problemas con la competencia japonesa
y de otros pases asiticos.
Como resultado de este enfoque de gestin, se sacrifica, a menudo sin que
los niveles directivos se percaten de ello, la rentabilidad a largo plazo en la
bs-queda de beneficios rpidos. Sin embargo, una visin a muy corto plazo
de la gestin, fcilmente lleva al deterioro de la calidad percibida por los
clientes, lo que, a su vez, produce clientes insatisfechos y prdida de negocios.
Cuando se llega a ese nivel de deterioro de la base de clientes, la nica va
posible para mantener la participacin de mercado es la de incrementar, de
forma extraor-dinaria, el presupuesto de las actividades tradicionales de
marketing; aunque es muy posible que, a largo plazo, no ayuden gran cosa. De
ah que, como norma, las decisiones de la alta direccin deben adoptarse,
siempre, con una perspec-tiva a largo plazo. Jim Unruh, vicepresidente
ejecutivo de Unisys, exige de su organizacin: si alguna vez hay un conflicto
entre beneficios y calidad, la ca-lidad es lo primero. Esta perspectiva puede
implicar prdida de beneficios a corto plazo, pero, como se mantiene el nivel
de la calidad, resulta rentable a la larga.
Un programa de inversiones como el que se ilustra en esta
seccin revertir en operaciones ms eficaces internamente, en una
mayor eficacia externa y en servicios de mayor calidad despus de
dieciocho o treinta y seis meses. Si la em-presa, en su afn por
obtener beneficios rpidos, toma medidas justificadas slo
LA ESTRATEGIA DE SERVICIOS Y LOS PRINCIPIOS DE SU GESTIN 103

por aspectos de eficacia interna para recortar costes y, de esa manera,


aumentar la productividad, la calidad percibida sufrir, la empresa perder
negocios y, fi-nalmente, puede verse forzada a salir del mercado.

Mejora simultnea de la
productividad y de la calidad
Como se ha mostrado aqu, es un error creer que la mejora de la productividad y el
aumento de la calidad de los servicios son contradictorios. Los resultados de
investigaciones recientes indican que la evaluacin moderna de la calidad y los
enfoques de control, por el contraro, pueden mejorar la productividad y, al mismo
tiempo, incrementar la satisfaccin del cliente (Groocock, 1987). En los servicios
sucede esto, al igual que en el sector industrial. Todos los pasos dados para
mejorar la productividad deberan estar basados en: 1) Una profunda com-
prensin de lo que constituye una buena calidad de los servicios, tal y como la
perciben los clientes en los mercados seleccionados; y 2) Un anlisis, igual-mente
profundo, de cmo funciona la empresa en los momentos actuales para producir
esa calidad, qu recursos, humanos y fsicos, se necesitan, cules son inadecuados
o innecesarios y cul es el nivel de eficacia o ineficacia de los sis-temas y rutinas
utilizados. Hay que identificar y separar los buenos costes y los malos costes.
Cuando se comparan estas dos reas de investigacin (la externa y la interna), se
establece una base slida para mejorar la productividad y la ca-lidad de forma
simultnea. A continuacin vamos a analizar las formas de me-jorar
simultneamente la calidad de los servicios y la productividad.
Mejora de las habilidades tcnicas de los empleados . El servicio de alta
ca-lidad significa, entre otras cosas, que los empleados saben hacer las cosas
de ma-nera correcta y a la primera vez. Si poseen habilidades inadecuadas, la
calidad tcnica del resultado del proceso del servicio se deteriora. Sin
embargo, al mismo tiempo, los clientes tendrn que esperar ms y ser ms
activos, para recibir una calidad tcnica aceptable. Adems, percibirn la falta
de habilidades y la corres-pondiente torpeza por parte de los empleados.
Todos estos aspectos de las in-teracciones con la empresa reducen la
percepcin de la calidad funcional del proceso interactivo. Al mismo tiempo,
esta falta de habilidades y la necesidad de medidas correctoras y de repeticin
de actividades tambin perjudican a la productividad. En consecuencia, la
mejora de las habilidades tcnicas del per-sonal puede ser un medio de
mejorar simultneamente la calidad y la produc-tividad.
Orientacin hacia el servicio en la actitud y el comportamiento de los em-
pleados. La falta de inters por un buen servicio y la actitud y el comporta-
miento poco amistosos y negativos por parte del personal tienen un importante
impacto negativo en el aspecto funcional de la calidad percibida en los servicios.
Adems, esto provoca una disminucin de la productividad. Los clientes enfa-
104 MARKETING Y GESTIN DE SERVICIOS

dados, con sus reacciones tienden a crear problemas a los empleados, lo cual
ralentiza el proceso del servicio. Adems, los clientes enfadados e
insatisfechos pueden quejarse, bien en el momento, bien posteriormente, lo
cual produce un trabajo extra y perjudica la productividad. Por otra parte, los
empleados orien-tados a los servicios aumentan la percepcin de la calidad y
hacen que los clien-tes respalden la productividad tambin con sus acciones.
Por supuesto, si, por ejemplo, los empleados dedican una cantidad excesiva de
tiempo a cada cliente, lo que no reportar beneficios ni siquiera a largo plazo,
surgir un problema de productividad.
Hacer que los sistemas y la tecnologa respalden ms a los empleados y/o
la participacin de los clientes. Si las rutinas y sistemas operativos utilizados se
consideran complicados, difciles de tratar o, incluso, de comprender, pueden
crearse problemas a los empleados, a los clientes, o a ambos. Hensel (1988) se
refiere al ejemplo de AAA Florida/Georgia, que ilustra cmo una mejora de los
sistemas, que estuvo basada en el uso de tecnologas ms avanzadas, incre-ment
la posibilidad y la motivacin, tanto de los empleados como de los clien-tes, de
cumplir con sus papeles en el proceso productivo del servicio. En un mo-mento
dado, hasta el 40 por 100 de las llamadas telefnicas recibidas por el ERS (lnea
para servicios urgentes), gestionado por AAA Ronda/Georgia, no eran llamadas
dirigidas al ERS. Los clientes utilizaban el nmero ERS impreso en sus tarjetas de
socios para acceder a otros servicios de AAA. Para los empleados, esto creaba
dificultades para cumplir los estndares del servicio a los clientes y les haca estar
innecesariamente ocupados, lo que no les permita atender a los clientes como era
debido. Para los clientes, a menudo, significaba lneas carga-das y largas esperas
para pedir ayuda. Se perjudicaba tanto a la productividad como a la calidad de los
servicios. En esta situacin, se instal un mecanismo automatizado independiente
para responder a las llamadas a travs de ERS. Una voz grabada da a los clientes
un nmero si quieren acceder al servicio de emer-gencia, mientras que el resto de
las llamadas son dirigidas al centro de servicios apropiado. Esta mejora en el
sistema redujo los tiempos de espera y la frustra-cin de los clientes y aument la
eficacia de los servicios de AAA, especialmente el servicio de ERS. Por tanto, se
influy favorablemente en la calidad de los ser-vicios y en la productividad.
La industrializacin de las operaciones del servicio. La aplicacin de mto-
dos de operaciones propios del sector industrial como medio para
mejorar los servicios fue sugerida en los setenta por Levitt (1972 y
1986). En general, la in-dustrializacin de un servicio significa
sustituir a las personas por tecnologa y automatizacin. Los cajeros
automticos y las mquinas expendedoras de se-guros son ejemplos
de dicho enfoque de industrializacin. En algunos casos, sta es una
forma apropiada de mejorar tanto la calidad de los servicios como la
pro-ductividad. Actualmente, esta forma de industrializar los
servicios funciona bien, cuando los bancos pequeos ofrecen cajeros
automticos a los clientes que, por ejemplo, quieren retirar dinero
de sus cuentas con la comodidad que ofrece di-cho sistema
automatizado, pero ofrecen un servicio personalizado cuando quie-
ren ingresar dinero o hablar de sus problemas financieros. Sin
embargo, los pro-
LA ESTRATEGIA DE SERVICIOS Y LOS PRINCIPIOS DE SU GESTIN 105

blemas surgen si la industrializacin se ofrece a todos los tipos de servicios y a


todos los segmentos de clientes en todas las situaciones, lo que ocurre con fre-
cuencia. La productividad puede aumentar de acuerdo con las mediciones in-
ternas, pero se deteriora la calidad de los servicios, y esto puede tener una in-
fluencia negativa en los resultados econmicos, a corto y/o a largo plazo. Por
tanto, la industrializacin como medio de mejorar la productividad y la calidad
siempre exige minuciosos anlisis orientados a la influencia que tendr tanto en la
calidad externa como en la interna. Es demasiado fcil cometer errores.
Aumento de la cooperacin de los clientes en el proceso productivo de los
servicios. Otra forma de mejorar la productividad y la calidad es centrndose en
la influencia de los clientes en el proceso productivo. En principio, hay dos
formas de hacerlo. En primer lugar, se pueden introducir ms elementos de au-
toservicio. Sin embargo, es extremadamente importante que esto no se haga slo
por razones internas de eficacia. Los clientes tienen que ver beneficios bastante
importantes en su participacin en los procesos de autoservicio. Si no ven esos
beneficios, se resiente la calidad percibida. Hay que recompensar a los clientes
por participar en el autoservicio, y hay que motivarlos a hacerlo. El otro aspecto
para mejorar la productividad y la calidad mediante la atencin a la participa-cin
del cliente es mejorar las habilidades de participacin de los clientes. A ve-ces,
stos no saben exactamente lo que se supone que deben hacer o decir, o cmo
deben rellenar los impresos, etctera. Esto tiene un impacto negativo en el aspecto
de la calidad funcional; tambin puede afectar a la calidad tcnica del resultado.
Adems, es necesario que los empleados dediquen ms tiempo a ha-cer que los
clientes cumplan su papel en el proceso productivo. Por consi-guiente, la
productividad tambin disminuye. Unos clientes mejor informados se sienten ms
seguros, cometen menos errores y necesitan menos atencin in-necesaria por parte
de los empleados. El resultado final es que quedan ms sa-tisfechos con el
servicio. Al mismo tiempo, hay un efecto doble en la producti-vidad. Los clientes
aceleran el proceso productivo y, por consiguiente, mejoran la productividad y los
empleados pueden servir a ms clientes, lo que tambin incrementa la
productividad.
Reduccin de la descoordinacin entre la oferta y la demanda. Los bienes
pueden almacenarse, si la demanda es baja; los servicios no. Las consecuencias de
esta caracterstica de los servicios fueron apuntadas por Sasser (1976) a me-
diados de los aos setenta. Si el grfico de la demanda tiene puntos altos y ba-jos,
la calidad de los servicios ser buena en el segundo caso, mientras que en el
primero el hecho de que se presenten demasiados clientes al mismo tiempo pro-
ducir largas colas, mayores tiempos de espera, menos atencin personal, etc-
tera. Al mismo tiempo, la productividad ser baja, porque con demasiada fre-
cuencia la empresa tendr recursos desocupados. Por tanto, la reduccin de la
descoordinacin entre la oferta y la demanda es una forma de hacer que la ca-
lidad sea mejor y ms consistente y de mejorar la productividad simultnea-
mente. La utilizacin de empleados a tiempo parcial puede ser una forma de hacer
esto, pero no siempre tiene xito. Por ejemplo, cuando los minoristas sus-tituyen
al personal profesional de ventas por trabajadores a tiempo parcial sin
106 MARKETING Y GESTIN DE SERVICIOS

Figura 5.2 Visin orientada a la produccin de la ecuacin de los beneficios.

suficiente formacin y motivacin, la calidad de los servicios se resiente de


forma permanente tanto en los puntos altos como en los bajos. Otra forma de
coor-dinar la oferta y la demanda es intentar controlar el nmero de clientes.
La oferta de mejores precios en los perodos bajos y lograr, como resultado de
eficaces campaas de comunicacin, que los clientes modifiquen sus hbitos
de con-sumo es una forma de enfocar este problema recurriendo a las tcnicas
del mar-keting tradicional.
Adems de estos medios de mejora simultnea de la calidad de los servicios y
de la productividad, existen otros que, a veces, pueden utilizarse (Cowell, 1984).
Ejemplos de stos son la reduccin del nivel de los servicios (cantidad o cali-dad),
la introduccin de servicios totalmente nuevos (tarjetas de crdito en lu-gar de
prstamos a corto plazo) y la sustitucin de bienes por servicios (nuevos equipos
de transferencia de datos en lugar de servicios postales y telegrficos).

Los servicios y la ecuacin de los beneficios


Las reglas fundamentales del sector industrial, a las que nos referimos con an-
terioridad, estn destinadas, por supuesto, a mejorar la rentabilidad. Es axio-
mtico afirmar que la rentabilidad es igual a ingresos menos costes. Lo que no es
axiomtico, sin embargo, es afirmar cmo y por qu medios se influye en los
ingresos y en los costes. La Figura 5.2 ilustra, de forma simplificada, cmo se
espera que sea la ecuacin de los beneficios desde un punto de vista tradicional.
En el sector industrial, la produccin, incluyendo los recursos productivos
utilizados, as como los procesos productivos y la administracin, incluyendo
administracin general, personal, investigacin y desarrollo, formacin, proce-
dimientos de planificacin de presupuestos, etc., son considerados, principal-
mente, funciones generadoras de costes. Su influencia inmediata en los
benefi-cios se considera mnima.
Las actividades del marketing tradicional, como el diseo y empaquetado
LA ESTRATEGIA DE SERVICIOS Y LOS PRINCIPIOS DE SU GESTIN 107

del producto, la venta personal, la publicidad y la promocin de ventas, la dis-


tribucin y la poltica de precios son considerados funciones que generan be-
neficios. Por otra parte, se considera que la produccin y administracin son
generadoras de costes, con lo que se convierten en los aspectos clave en el
pro-ceso de toma de decisiones. Pero al considerar los esfuerzos del marketing
tra-dicional generadores de beneficios, al marketing se le hace responsable del
xito del impacto externo en el mercado. A menudo se considera el marketing
como la funcin generadora de beneficios.
En esta forma de pensamiento no se considera la interrelacin que existe
en-tre la eficacia interna y la eficacia externa, ni tampoco se hace una
distincin entre los buenos costes y los malos costes. Como se ha observado
antes, en la fabricacin de bienes, a menudo, esta suposicin es cierta. En este
caso, la alta productividad de la mano de obra y del capital mantiene los
costes bajos y, por tanto, conduce tambin a la rentabilidad.
Para evitar la trampa de la direccin estratgica deberamos darnos cuenta de
que en un contexto de servicios, el esquema que aparece en la Figura 5.2 influye
en las relaciones con los clientes. Debido a las caractersticas de los ser-vicios y al
funcionamiento de los modelos de la calidad, en la mayora de las actividades que
realiza la empresa se pueden encontrar recursos y actividades que repercutirn en
el comportamiento futuro de compra y consumo de los clientes. Tanto la
produccin como la administracin, incluyendo sus subreas, afectan realmente al
comportamiento de los clientes. Como observaron Love-lock y otros (Lovelock et
al., 1981), la gestin de las operaciones y la gestin de personal estn, por lo
menos, interrelacionadas con la gestin del marketing en un contexto de servicios.
Sigue siendo vlido el punto de vista de Drucker (1973, p. 62) respecto a que,
desde el punto de vista de los clientes, la influencia del marketing en los
resultados de la empresa es tan importante que no debe ser gestionada como una
funcin separada de la empresa.
Demostramos en la Figura 5.3 que las decisiones referentes a la
produccin y a la administracin no slo afectan a la eficacia interna y a los
costes, sino que tambin influyen en la eficacia externa y en los ingresos. Por
consiguiente, el orden de la ecuacin de los beneficios cambia
completamente. No hay que ol-vidar los efectos generadores de ingresos de
esos recursos en la estructuracin de la filosofa que gue el proceso de
planificacin estratgica y la toma de de-cisiones.
Como tambin se muestra en la Figura 5.3, no se deberan tomar decisiones
que influyan simultneamente en la eficacia interna y externa antes de haber
considerado y analizado los efectos generadores de ingresos y los efectos gene-
radores de costes. Los buenos costes, que son generadores de ingresos, y los ma-
los costes, que fundamentalmente aumentan la burocracia, deberan mante-nerse
separados y tratados de formas diferentes. En la Figura 5.3 se demuestra
claramente la existencia simultnea de la calidad percibida (eficacia externa) y la
consideracin de la productividad (eficacia interna). Adems, como las rela-
ciones con los clientes deberan ser, segn el concepto de marketing, conside-
radas como el punto de partida de la planificacin, los efectos de la planifica-cin
sobre la eficacia interna pueden ser considerados como los ms importantes.
108 MARKETING Y GESTIN DE SERVICIOS

Figura 5.3 La visin orientada a la rentabilidad de los ingresos y los costes en el con-
texto de los servicios.

Por tanto, en el anlisis final, la calidad percibida por los clientes lleva a la
ren-tabilidad.
En otras palabras, la planificacin estratgica y la gestin deberan, por su-
puesto, empezar con las implicaciones generadoras de ingresos de una decisin
determinada, pero como proceso integrado, se deberan considerar las implica-
ciones de costes. Esto no quiere decir que los costes tengan una importancia
menor. El ahorro de costes, especialmente de costes negativos, es necesario para la
mayora de las empresas, y el control de los costes tiene siempre una impor-tancia
crucial. Sin embargo, si, por ejemplo, se prev que una decisin de aho-rro de
costes tenga un impacto negativo en la calidad y en los ingresos mayor que la
reduccin de costes, probablemente no debera aplicarse.
No se puede esperar que todos los recursos y procesos de produccin y ad-
ministracin tengan efectos en los ingresos. Como se muestra en la Figura 5.3,
existen funciones interactivas con las que los clientes tienen contacto directo;
y funciones de apoyo, como el almacenaje, el procesamiento de informacin y
otras actividades administrativas, que influyen indirectamente en la calidad
percibida de los servicios. Dichas funciones son fundamentales, porque tienen
un impacto tanto en los ingresos como en los costes. Sin embargo, hay funcio-
nes que, desde el punto de vista del cliente, son totalmente invisibles, como
los procesos productivos y la contabilidad interna. Estas funciones son slo
gene-radoras de costes. Aqu se debera controlar constantemente la aparicin
de ma-los costes.
La industrializacin de la produccin de los servicios al modo industrial
puede hacerse en la parte realmente invisible de la organizacin. Sin embargo,
cuando se discuten las ventajas que se quieren alcanzar mediante la industria-
lizacin, normalmente no se considera esta circunstancia (Levitt, 1972 y 1976;
LA ESTRATEGIA DE SERVICIOS Y LOS PRINCIPIOS DE SU GESTIN 109

Figura 5.4 Enfoque orientado a los servicios.

Bonoma y Mills, 1979). En las otras partes de la organizacin hay que aplicar
la industrializacin con mucho ms cuidado si se quieren ahorrar costes sin
da-ar la calidad de los servicios y la generacin de ingresos (comparar con el
an-lisis anterior sobre buenos costes y productividad, respectivamente).
Tradicionalmente, las actividades de marketing (el marketing mix) son con-
sideradas ms o menos las nicas responsables de los beneficios. Sin embargo,
esto no es verdad en lo que respecta a los servicios, y los fabricantes de bienes
tambin se enfrentan a una nueva realidad. Como dijo Donald Myles, vicepre-
sidente de informacin y servicios de IBM, Canad: ms del 60 por 100 de
nuestros contactos con los clientes son con personas no relacionadas con el
marketing, y este porcentaje sigue creciendo. Si la organizacin produce un
servicio de mala calidad, la publicidad y la venta no pueden satisfacer a los
clientes y hacerles comprar de nuevo. De hecho, hay que ampliar el campo de
accin del marketing. Volveremos a esto en un captulo posterior.

La estrategia orientada a los servicios


La Figura 5.4 ilustra, de manera esquemtica, un proceso favorable que puede
producirse si se sigue una estrategia de servicios (Grnroos, 1983a, p. 128; Nor-
mann, 1984). La Figura 5.4 puede compararse con la Figura 5.1, que mostraba la
trampa de la direccin estratgica. Para poner un ejemplo, si los problemas
financieros o los problemas ante el aumento de la competitividad, o quiz al-
110 MARKETING Y GESTIN DE SERVICIOS

guna otra razn, hacen necesario cambiar las estrategias de, digamos, una
lnea area, las consideraciones de costes y de eficacia interna no deberan ser
las ni-cas que condicionen el pensamiento estratgico de la empresa. En su
lugar, los directivos deberan centrarse en las interacciones y relaciones con
los clientes. Ante todo, los efectos sobre la eficacia externa y las relaciones
con los clientes deberan guiar las decisiones que se van a tomar. Por supuesto,
no se deben pa-sar por alto las consideraciones de costes y las implicaciones
en la productividad y en la eficacia interna. El inters de la organizacin por
mejorar la eficacia in-terna debera centrarse en las reas que sean totalmente
invisibles para los clien-tes. Y siempre habr que hacer una distincin entre
costes buenos y costes malos.
En especial, debera asignrsele la ms alta prioridad a las preocupaciones
de la organizacin en el rea de las funciones interactivas, pero tambin a las
de apoyo, a la eficacia externa y a la calidad del servicio. En nuestro ejemplo,
la mejora de las interacciones comprador-vendedor mediante el aumento del
es-pacio de los asientos de los aviones, una mejora de la comida y de otros
servi-cios a bordo, y el ofrecimiento a los empleados de una formacin
apropiada en lo que respecta al contacto con los clientes, por mencionar slo
algunas posibi-lidades, probablemente, llevaran a una mejora de la calidad de
los servicios desde el punto de vista de los clientes.
Dichas decisiones pueden necesitar o no ms personal, o tecnologa avan-zada,
pero si los efectos sobre los beneficios sobrepasan los costes adicionales,
obviamente se debera permitir el incremento de los costes buenos. Aqu las di-
ficultades, a la hora de calcular los efectos sobre los beneficios, no son excusa
para ignorar los efectos en la eficacia externa. Se debera observar que la mejora
de la calidad de los servicios no exige costes adicionales. La nica cosa que se
necesita, en muchos casos, es una mejor comprensin de las relaciones con los
clientes, o cmo se percibe la calidad y, finalmente, de la importancia de la di-
mensin de la calidad funcional. Una vez aclarados estos puntos, en muchos casos
pueden hacerse las disposiciones internas para utilizar los recursos exis-tentes de
una forma ms sistemtica y orientada al mercado.
De vuelta a la Figura 5.4, una mejora de la calidad normalmente significa
mayor satisfaccin de los clientes, lo que tiene, a su vez, un efecto doble. En un
plano interno, el ambiente mejora. Los empleados notan el aumento de la sa-
tisfaccin de los clientes. Los efectos positivos son realmente obvios. Adems,
esta tendencia favorable est apoyada por el giro estratgico orientado a los ser-
vicios que ha adoptado la direccin. Las decisiones dirigidas a mejorar las in-
teracciones comprador-vendedor y la calidad de los servicios implican que los
directivos estn preparados para aceptar y apoyar el poder que tienen los em-
pleados para generar ingresos. Dicha actitud estratgica tiene un importante efecto
positivo en el clima interno de la empresa y en la motivacin de los em-pleados
(comparar, por ejemplo, con Schneider, 1980). De nuevo, esto da como resultado
un aumento de la productividad.
La mejora de la satisfaccin de los clientes tiene tambin efectos
externos. Se crea una comunicacin boca-a-boca favorable. Los
clientes existentes pue-den aumentar su volumen de negocios con
el proveedor de servicios y se atrae
LA ESTRATEGIA DE SERVICIOS Y LOS PRINCIPIOS DE SU GESTIN 111

a nuevos clientes hacia la organizacin. La imagen global y/o la imagen local


mejoran debido a las experiencias positivas de los clientes y a la
comunicacin boca-a-boca favorable.
Finalmente, es probable que se incremente el volumen de ventas. Si se
con-trolan simultneamente la eficacia interna, la eficacia externa y la calidad
de los servicios, se puede esperar que un mayor volumen de ventas tenga un
efecto financiero positivo y mejore la situacin competitiva de la empresa.
Esta ten-dencia positiva puede continuar fcilmente. La mejora del clima de la
empresa hace an mejores las interacciones comprador-vendedor, y la
organizacin ge-nerar ms recursos financieros para apoyar a esta tendencia.

Los beneficios para los clientes


de una estrategia de servicios
Un buen servicio significa beneficios seguros para el cliente. Especialmente,
los clientes industriales pueden calcular estos beneficios y ver sus resultados
en los niveles de rentabilidad. Los clientes pueden percibir, ms que ver, estos
benefi-cios en sus bolsillos.
Cuanto ms se cuide la relacin total con el cliente, mejor ser la calidad
funcional y menos complicado ser para el cliente mantener la relacin con el
proveedor de servicios. La cooperacin entre las dos partes se hace mucho ms
fluida. Por ejemplo, el comprador puede confiar en el vendedor respecto a que las
entregas se efectuarn siempre con puntualidad, que el servicio tcnico ser
bueno, y que el servicio no tcnico ser accesible cuando se necesite, que las
reclamaciones se resolvern con rapidez y pensando en el inters del comprador y
que los contactos sociales sern satisfactorios. No slo le resulta ms conve-
niente al comprador hacer negocios con un vendedor en el que puede confiar en
todas estas cuestiones, sino que en muchas situaciones dicha relacin equi-vale a
una reduccin de costes tambin para el comprador.
Si el nivel de calidad funcional es alto y la cooperacin entre las dos
partes es fluida, pueden distinguirse tres fuentes de reduccin de costes:
1. Se necesitan menos recursos para mantener los contactos con el vendedor.
2. La persona (personas) implicada en los contactos con el vendedor necesitar
menos cantidad de su tiempo para encargarse de estos contactos.
3. Psicolgicamente resulta menos exigente mantener estos contactos con el
vendedor, lo que a su vez aumenta la capacidad mental que se puede
utilizar en otras tareas.
En muchos casos, es muy fcil calcular las reducciones de costes que se pue-
den lograr de este modo (Hirsch, 1985). Puede que los efectos psicolgicos del
buen servicio no coincidan totalmente con esto, pero los otros efectos pueden
transformarse fcilmente en dinero; dinero que, para el comprador/cliente, puede
ser utilizado productivamente en cualquier otra actividad. El vendedor, a su vez,
112 MARKETING Y GESTIN DE SERVICIOS

puede traspasar parte de esta reduccin de costes al precio. Los beneficios de


la mejora de las relaciones con el cliente, debido a una estrategia de servicios,
pue-den, por tanto, ser compartidos entre el comprador y el vendedor. Esto
debera tener un efecto favorable sobre la rentabilidad.

El concepto del servicio


Cada proveedor de servicios necesita algunas directrices maestras para realizar
su tarea. Sobre todo, se utiliza el concepto de misin de la empresa para deter-
minar en qu mercados debera operar la empresa y qu tipo de problemas de-
bera intentar resolver. Heskett (1986 y 1987) utiliza el trmino visin de los
servicios para referirse a una misin de la empresa orientada a los servicios.
Dentro del marco de la misin de la empresa hay que desarrollar lneas maes-
tras concretas. Estas se pueden denominar concepto del servicio.
El concepto del servicio es una forma de expresar la idea de que la organi-
zacin se propone resolver ciertos tipos de problemas de una manera determi-
nada. Esto significa que el concepto del servicio tiene que incluir informacin
sobre qu se propone hacer la empresa en un segmento concreto de clientes,
cmo debera lograrse y con qu tipos de recursos. Si no se ha acordado y
aceptado mayoritariamente un concepto del servicio, es evidente el riesgo de
un compor-tamiento poco coherente. Los supervisores no saben qu debera
lograrse y qu prioridades establecer. Lo mismo ocurre con el resto del
personal. Lo que te-nemos es una situacin en la que una organizacin est
formada por una serie de suborganizaciones que actan de forma incoherente.
Esto, por supuesto, au-menta la confusin.
El concepto del servicio debera ser lo ms concreto posible para que todos
lo puedan comprender. Para poner un ejemplo, una empresa escandinava de
alquiler de automviles formul el concepto del servicio como sigue: Ofrecer
soluciones inmediatas y accesibles a problemas de transporte temporales.
Este concepto del servicio afirma que los problemas son inmediatos y
temporales y, por tanto, las soluciones a stos deben ser rpidas y fciles de
conseguir. Esta empresa ha tenido mucho xito.
Dependiendo del grado de diferenciacin de las operaciones y de
la cantidad de segmentos diferentes de clientes, puede haber uno o
varios conceptos del ser-vicio. Sin embargo, es importante que todos
se adecuen a la totalidad de la mi-sin de servicios global de la
organizacin. Antes de determinar un concepto del servicio, debe
hacerse una cuidadosa investigacin del mercado. De otro modo,
siempre existir el riesgo de que haya un mercado insuficiente para
los servicios producidos de acuerdo con el concepto del servicio.
LA ESTRATEGIA DE SERVICIOS Y LOS PRINCIPIOS DE SU GESTIN 113

Implantacin de una estrategia de servicios


La implantacin de una estrategia de servicios exige medidas apropiadas en el
nivel operativo. Aqu deberamos observar que puede perseguirse una
estrategia de servicios mediante la adopcin de medidas de muchas clases. Lo
que se ne-cesita es un nuevo tipo de pensamiento y saber hacen> de los
servicios. Las vie-jas reglas y formas de pensamiento pueden confundir a los
directivos y dejar sin explotar muchas oportunidades.
En principio, se puede incrementar la influencia del servicio en las relacio-
nes con los clientes de tres formas:
1. Desarrollo de nuevos servicios para ofrecer a los clientes.
2. Activacin de los servicios o elementos de servicios existentes en una
rela cin comercial.
3. Transformacin de los componentes fsicos en un elemento de servicios
en la relacin con los clientes.
Con demasiada frecuencia, slo se toma en cuenta la primera posibilidad,
pero existen muchas oportunidades adicionales para reforzar las relaciones
con los clientes a travs de la influencia de un mejor servicio.
La primera categora de actividades significa, literalmente, que se aaden
nuevos servicios a la oferta. Los nuevos servicios son, por ejemplo, los servicios
de consultora, servicios de reparacin y mantenimiento, desarrollo de progra-mas
informticos, servicios de gestin de materiales, formacin de los clientes y
actividades de I + D. Sin duda, esto puede ser una forma poderosa de diferen-ciar
la oferta de la empresa de la competencia y aumentar el valor de la oferta.
Deberan utilizarse dichos esfuerzos siempre que sea conveniente.
El segundo tipo de actividades parece mucho menos dramtico y, por tanto, no
se considera una cuestin estratgica que debera iniciar cambios fundamen-tales
en las relaciones con los clientes. Sin embargo, puede tener una influencia
dramtica en la oferta, quiz an mayor que el primer tipo. Bsicamente, es
cuestin de utilizar de forma activa los elementos de servicios existentes en la
relacin entre el comprador y el vendedor para diferenciar la oferta y aumentar su
valor y, de ese modo, utilizarlos como un medio de competitividad.
Dichos elementos de servicios en las relaciones con los clientes son, por
ejemplo, los consejos ocasionales, toma de pedidos, entregas, gestin de recla-
maciones, facturacin, demostracin de procesos industriales, control de cali-dad
tcnica y servicios de recepcin telefnica. Los clientes pagan por estos ser-
vicios, aunque uno raramente piensa en ello. No obstante, esos elementos de
servicios son percibidos ms como molestias que como servicios. La razn de
esto est en que estos servicios son tratados como rutinas meramente adminis-
trativas y no como servicios activamente prestados. Si esos elementos del servi-
cio se ven como tales y se reconoce el valor aadido que pueden crear, la em-
presa puede mejorar su posicin en la nueva situacin de competencia y reforzar
su ventaja competitiva (Grnroos y Gummesson, 1985c).
El impacto de estos elementos de una relacin comercial, normalmente, se
114 MARKETING Y GESTIN DE SERVICIOS

considera marginal si slo se les ve como rutinas administrativas, que son slo
internas y que, por tanto, no tienen nada que ver con los clientes. Sin embargo, la
influencia de los servicios, en, por ejemplo, la mejora de los procedimientos de
facturacin orientados a los clientes, la recepcin telefnica y la gestin de
reclamaciones, puede ser fundamental. Adems, el desarrollo de dichos elemen-tos
del servicio no exige grandes inversiones o costes extras. El reacondiciona-miento
de los recursos y rutinas existentes puede ser todo lo que se necesita. De hecho, la
facturacin y gestin de reclamaciones orientadas a los clientes pue-den hacer que
estas actividades sean tratadas de forma ms eficaz en un plano interno y pueden
ahorrarse costes operativos. Los beneficios que se pueden al-canzar para el cliente
sobrepasan, con frecuencia, los esfuerzos adicionales.
En tercer lugar, si se ofrecen los componentes fsicos de una manera
flexible y hechos a la medida para adecuarse a los deseos y necesidades del
cliente, se los utiliza como un servicio en s. Consecuentemente, se transforma
en un ele-mento del servicio en la relacin con los clientes. Un buen vendedor
utiliza esa estrategia de ventas. Sin embargo, la transformacin del
componente fsico en un servicio va ms all de la venta. En la produccin,
gestin de materiales, ins-talacin, etctera, debe aplicar el mismo enfoque
(comparar con Harvey-Jones, 1989).
Un fabricante de equipos industriales puede intentar adecuar, en la medida de
lo posible, sus productos a las necesidades especficas de sus clientes. Un res-
taurante puede hacer un filete e, incluso, aadir especias de acuerdo con los de-
seos especficos de un cliente. En ambos casos, se transforma el componente f-
sico, de una cosa meramente fsica en un servicio adaptado al cliente.

La gestin de los servicios: Un enfoque


orientado al servicio para la direccin
Una vez demostrada la naturaleza y caractersticas de la estrategia de servicios,
podemos volver a los principios de la gestin que orientan la toma de decisiones y
el comportamiento directivo en la competencia de servicios cuando se persi-gue
una estrategia de servicios. Este enfoque para la direccin ha sido calificado como
gestin de los servicios en la bibliografa escandinava sobre servicios
desde principios de los ochenta (Arndt y Friman, 1981; Lund y
Knudsen, 1982; Nor-mann, 1984; Lehtinen y Storbacka, 1986;
Clement, 1985; Carlzon, 1987). Este concepto tambin se est
adoptando en la bibliografa americana (Albrecht y Zemke, 1985a;
Albrecht, 1988; Zemke y Schaaf, 1989; Albrecht y Bradford, 1990).
Por tanto, la gestin de los servicios es un enfoque de alta gestin
en el que los procedimientos directivos se adecuan a las
caractersticas de los servicios y a la naturaleza de la competencia
de los servicios. La gestin de los servicios es tambin un enfoque,
en gran medida, orientado al mercado. La gestin de los servicios
como fenmeno incluye los aspectos de marketing o de las relacio-
nes con los clientes que tiene cualquier organizacin. De hecho, en
Dinamarca,
LA ESTRATEGIA DE SERVICIOS Y LOS PRINCIPIOS DE SU GESTIN 115

por ejemplo, el trmino gestin de los servicios ha sustituido casi por com-
pleto al trmino marketing de servicios en la bibliografa sobre los
servicios. En el siguiente captulo volveremos al marketing en la competencia
de los ser-vicios y a la relacin entre marketing y gestin.
Definimos la gestin de los servicios como sigue (Grnroos, 1988b):
La gestin de los servicios es:
1. Comprender el valor que reciben los clientes al consumir o utilizar las
ofertas de la organizacin y cmo los servicios contribuyen a ese valor, ya
sean solos o combinados con bienes fsicos u otros tipos de elementos
tangibles; esto es, entender cmo se percibe la calidad total en las
relaciones con los clientes y cmo sta cambia con el tiempo.
2. Entender cmo la organizacin (personal, tecnologa y recursos fsicos,
siste mas y clientes) podr producir y entregar ese valor o calidad;
3. Entender cmo se debera desarrollar y dirigir la organizacin para que
se alcance el valor o calidad pretendida.
4. Hacer que la organizacin funcione para alcanzar ese valor o calidad y
se satisfagan los objetivos de las partes implicadas (la organizacin, los
clientes, otras partes, la sociedad, etc.).
Esta es una forma bastante exhaustiva de describir qu es la gestin de los
servicios. Las definiciones ms cortas pierden algo de contenido informativo,
pero an pueden ser claras para los lectores, y son ms fciles de recordar. Por
tanto, presentamos dos definiciones alternativas, pero sustancialmente ms cor-
tas, extradas de la bibliografa sobre los servicios. Albrecht (1988) afirma que la
gestin de los servicios es un enfoque organizativo total que convierte la ca-lidad
de los servicios, tal y como la percibe el cliente, en la principal fuerza mo-triz
para el funcionamiento de la empresa. Schneider y Rentsch (1987) llegan a la
conclusin de que las empresas que aplican los principios de gestin de los
servicios consideran el servicio como el imperativo organizativo.
La organizacin, en este contexto, se refiere, por supuesto, al conjunto de
recursos generadores de calidad implicados en la produccin del servicio; esto
es, personas (tanto el personal como los clientes), as como tecnologa,
recursos fsicos y sistemas operativos y de gestin. Tambin es importante
observar que la definicin de gestin de los servicios exige un enfoque
dinmico por parte de la direccin. No basta con entender qu valor o
beneficios buscan los clientes. Tambin debe entenderse que los beneficios
que persiguen los clientes cambian con el tiempo y que el valor o calidad
producida y percibida por los clientes tiene que cambiar de acuerdo con esto.
Un enfoque de la gestin de los servicios cambia el centro de atencin ge-
neral de la direccin, tanto en las empresas de servicios como en las empresas
industriales (Grnroos, 1988b, p. 30):
1. Del valor basado en el producto al valor total en las relaciones con los
clien tes.
2. De las transacciones a corto plazo, a las relaciones a largo plazo.
3. De la calidad (la calidad tcnica del resultado) del producto esencial (bienes
116 MARKETING Y GESTIN DE SERVICIOS

o servicios), a la calidad total percibida por el cliente al consolidar las


rela-ciones con los clientes.
4. De la produccin de la solucin tcnica (o calidad tcnica de un bien o ser-
vicio) como proceso clave de la organizacin, al desarrollo de la calidad
total y la calidad total como proceso clave.

La gestin de los servicios: Un cambio en el


enfoque de los principios de la gestin
Hay dos cambios bsicos y fundamentales, implcitos en los principios de ges-
tin de los servicios, cuando se la compara con el enfoque tradicional de
gestin del sector industrial. Estos son: 1) se pasa, de centrar el inters en las
conse-cuencias internas, a preocuparse por las consecuencias externas de las
decisio-nes; y 2) se pasa de centrar la atencin de la gestin en la estructura a
centrarla en los procesos.
Estos dos cambios son de capital importancia. Una estrategia de servicios,
para ser aplicada con xito, necesita ambos cambios.
Como filosofa de la direccin, la gestin de los servicios est principalmente
relacionada con la gestin de procesos en los que las estructuras subyacentes tie-
nen una importancia menor. Si ganan las estructuras, se resienten la flexibilidad de
las operaciones y la gestin de los contactos con los clientes. Adems, de-crece el
estmulo y el apoyo de los directivos y supervisores y, por tanto, tam-bin se
resiente la motivacin del personal. En la siguiente fase, la calidad per-cibida de
los servicios baja y, probablemente, se pierden clientes. El nuevo nfasis que se
pone en los procesos y en las consecuencias externas cambian los enfo-ques de la
gestin respecto a: 1) la ecuacin de los beneficios y la lgica de la gestin; 2) la
autoridad para la toma de decisiones; 3) la estructura organizativa; 4) los sistemas
de supervisin y control; 5) los sistemas de recompensa; y cuando se produce un
cambio en el enfoque de los sistemas de recompensa, es necesario 6) controlar
otros tipos de tareas y resultados que no son los tradicionales (Lund y Knudsen,
1982; Normann, 1984; Lehtinen y Storbacka, 1986; Albrecht, 1988; Grnroos,
1983a y 1988b). Estos seis principios de la gestin de los servicios aparecen
resumidos en la Tabla 5.1.
La ecuacin de los beneficios y la lgica de la gestin. Como se ha
discutido con cierto detalle en este captulo, la perspectiva econmica general
o la lgica de la gestin cambian de la gestin de la eficacia interna y la
productividad del capital y la mano de obra a la gestin de la eficacia total, en
la que la calidad percibida por el cliente conduce a la rentabilidad.
Las economas de escala pueden ser, o no, un objetivo
estratgicamente ra-zonable, pero nunca es serio y siempre resulta
peligroso considerarlas autom-ticamente como una fuente de
rentabilidad. En su lugar, una bsqueda sin un sentido crtico de la
produccin a gran escala y los beneficios potenciales de las
economas de escala pueden llevar a una empresa al desastre. Con
frecuencia,
LA ESTRATEGIA DE SERVICIOS Y LOS PRINCIPIOS DE SU GESTIN 117

Tabla 5.1 Principios de la gestin de servicios: Resumen

las oportunidades de desarrollo de las economas de mercado pueden ser utili-


zadas para crear una slida ventaja competitiva y una base para operaciones
rentables. Y debido a la naturaleza de los servicios y a la competencia de los
servicios, siempre se debera incorporar algn tipo de bsqueda de economas
de mercado al enfoque estratgico.
118 MARKETING Y GESTIN DE SERVICIOS

La gestin de los servicios valora la importancia crtica que tiene, para el


xito de la gestin, la eficacia externa y las relaciones con los clientes. La
efica-cia interna necesaria para funcionar de forma rentable es una cuestin
inevita-ble, pero no de mxima prioridad. Debe estar totalmente integrada en
cuestio-nes de eficacia externa y adecuada a la gestin de la calidad percibida
por los clientes. Tan pronto como la visin interna domine la gestin, se
incrementar el inters por los costes y la gestin de la produccin, pero sin
que dicho inters vaya acompaado, al mismo tiempo, por el anlisis de las
implicaciones que tienen sobre la calidad las decisiones que se adopten. Las
cuestiones relaciona-das con la creacin y mantenimiento de un excelente
nivel y generacin de in-gresos se volvern secundarias y recibirn poca o
ninguna atencin por parte de los directivos.
La autoridad para la toma de decisiones. Debido a las caractersticas de
los servicios (por ejemplo, la inseparabilidad de partes fundamentales de la
produc-cin y el consumo) y las facetas de la calidad de los servicios percibida
por los clientes (por ejemplo, la exigencia de flexibilidad y capacidad para la
solucin de problemas), las decisiones relacionadas con la forma en que se
piensa que se debe realizar la operacin del servicio, deben ser tomadas lo ms
cerca posible del rea y momento en los que se produce la interrelacin entre
la organizacin y sus clientes. Idealmente, a los empleados de primera lnea,
que se implican en la gestin de los momentos de la verdad que son propios de
la interrelacin, se les debera delegar suficiente autoridad para que puedan
tomar decisiones en el acto. De otra forma, no se podran gestionar, de manera
inteligente, los mo-mentos de la verdad que crean oportunidades para generar
nuevas ventas, para corregir los errores cometidos o para evitar que se
presenten problemas en la calidad. Si esos momentos no se controlan en su
totalidad, la calidad de los ser-vicios se deteriora rpidamente. Por supuesto,
un empleado que est en con-tacto con el pblico, por ejemplo, un empleado
de banco, no siempre puede te-ner el conocimiento profesional necesario si un
cliente quiere, por ejemplo, una sofisticada solucin financiera para sus
operaciones internacionales. Sin em-bargo, nunca deber delegarse en los
clientes la autoridad para tomar la deci-sin, por ejemplo, de pedir
directamente ayuda a los empleados de apoyo o al personal directivo del rea.
Si a los empleados que estn en contacto con los clientes no se les da sufi-
ciente autoridad para pensar y tomar decisiones por s mismos, se vuelven vc-
timas de un sistema rgido. Como dice Gummesson (1989b) de una forma muy
directa: usted puede volver estpido a su personal de servicios de primera lnea,
convirtindolos en robots con libertad de movimiento para tratar slo un n-mero
limitado de operaciones estndar. O puede darles el poder de tratar tam-bin
las desviaciones... siendo, por tanto, ms eficaces (p. 85). El hecho
de dar ms poden> al personal es una forma muy eficaz de
movilizar las energas que poseen los seres humanos. Significa que
se estimula y apoya a los empleados para que reconozcan la
diversidad de situaciones que se producen en el con-tacto con los
clientes y utilicen su juicio para hacerse cargo de las situaciones y
LA ESTRATEGIA DE SERVICIOS Y LOS PRINCIPIOS DE SU GESTIN 119

para resolver los problemas que se deriven de las desviaciones de los procedi-
mientos estndar con el fin de lograr la satisfaccin del cliente.
En consecuencia, es necesario descentralizar al mximo la toma de decisio-
nes sobre los aspectos operativos; usualmente, ms de lo que se podra consi-
derar inicialmente posible. Sin embargo, deben mantenerse centralizadas algu-nas
decisiones estratgicas importantes; por ejemplo, las que estn relacionadas con
las estrategias globales de la organizacin, con la misin de la empresa y con los
conceptos del servicio. No obstante, los conocimientos que posee el per-sonal que
establece contacto con la clientela sobre ciertos aspectos que son fun-damentales
para la empresa (conocimientos que utiliza para adoptar decisiones que son
vitales en su nivel operativo), deben ser utilizados en el proceso de toma de
decisiones centralizadas. En primer lugar, porque mejora las decisiones y, en
segundo lugar, porque crea un sentido de compromiso ms fuerte respecto a las
decisiones que se adopten por parte de quienes, en un anlisis final, son los que
tienen que vivir con ellas e implantarlas.
El directivo local, ya sea el responsable de una sucursal de una gran or-
ganizacin, como un banco o una cadena de hoteles, o el jefe de un departa-
mento en una industria que produce servicios (como el servicio tcnico, entre-
gas, gestin de reclamaciones o formacin de clientes), tiene, por supuesto,
toda la responsabilidad por sus subordinados. Tambin es responsable de toda
la operacin de su organizacin local. Por tanto, el directivo tiene dos
respon-sabilidades, una hacia el cliente y otra hacia la organizacin: el
directivo local es responsable de la calidad percibida en los servicios por
el cliente y de la ren-tabilidad ante la organizacin.
La estructura organizativa. Tradicionalmente, los enfoques organizativos se
han centrado en construir y mantener estructuras en las que la gestin se eje-
cuta por medio de procesos que implican un control inflexible, de tipo legis-
lativo. Esto produce, a menudo, una falta de flexibilidad, dispara las tenden-cias
centralizadoras y es un obstculo para el flujo vertical de informacin de la
organizacin. Organizativamente, la gestin de los servicios cambia la perspec-
tiva desde los procesos y controles basados en la estructura a cmo alcanzar la
mejora de la eficacia externa con una eficacia interna aceptable. Esto, a su vez,
exige una solucin organizativa ms flexible, en la que es imperativa la movili-
zacin de recursos directivos, personal, personal administrativo para apo-
yar las actividades de contacto con los clientes. La estructura organizativa que se
adapta a este requerimiento puede ser distinta de una situacin a otra, pero se
pueden identificar algunos principios comunes. En el captulo 6 se discutir, ms
detalladamente, cmo organizar los servicios.
Supervisin y control. En los enfoques tradicionales de gestin, los
sistemas de supervisin estn muy relacionados con el control de la capacidad
de la or-ganizacin y sus diversas partes a la hora de realizar sus tareas de
acuerdo con estndares predeterminados. Si stos se satisfacen, el empleado, o
grupo de em-pleados, ha actuado de forma satisfactoria y, quiz, incluso, sean
recompen-sados.
Sin embargo, este sistema de supervisin y control no se adapta muy bien a
120 MARKETING Y GESTIN DE SERVICIOS

la naturaleza y a los procesos de produccin de los servicios. Por su propia na-


turaleza, es muy difcil estandarizar por completo los servicios. Ms an, para
que los empleados puedan proporcionar servicios de alta calidad, necesitan un
cierto grado de flexibilidad para poder satisfacer los deseos especiales de los
clientes o para gestionar y corregir eficazmente las situaciones conflictivas que
se producen en la relacin comprador-vendedor. En esos casos, el seguimiento
de directrices y de una visin general funcionan mejor que los estndares esta-
blecidos con mucha rigidez. Slo los aspectos tcnicos de la calidad de los ser-
vicios pueden ser controlados por medio de estndares; por el contrario, desde
un punto de vista competitivo, los tan importantes aspectos funcionales de la
calidad no se prestan muy bien a los enfoques que tradicionalmente se han se-
guido para la elaboracin de estndares. En consecuencia, las actuaciones ge-
neradoras de calidad funcional no pueden ser controladas fcilmente (si es que
acaso es del todo posible) contrastndolas con estndares predeterminados. De
ah que una eficaz gestin de los servicios requiere que la visin de los
supervi-sores se centre en el apoyo y en el estmulo a los empleados. Esto
puede exigir nuevos mtodos de gestin. En captulos posteriores, que tratan
sobre la cul-tura de servicios y el marketing interno, trataremos esos
aspectos con mayor amplitud.
Los sistemas de recompensa. Normalmente, los sistemas de recompensa
es-tn adaptados a la perspectiva del control de supervisin. Lo que se controla
se puede medir, y lo que se mide se puede controlar y recompensar muy fcil-
mente. Por supuesto, no todas las tareas y factores controlados (en caso de que
puedan controlarse) se incorporan en los sistemas de recompensa. Sin
embargo, un cambio en la perspectiva de supervisin exige otro cambio en la
perspectiva de las recompensas. En general, la gestin de los servicios exige
que se recom-pense a algn nivel ya sea excelente o aceptable la
produccin de calidad percibida de los servicios, en lugar de conformarse con
los estndares predeter-minados.
El enfoque de las mediciones. Lo que se controla, y quiz se recompensa,
tiene que ser, de una u otra forma, medido antes. Aqu, la perspectiva se debe
tambin cambiar o, al menos, extender. Las seales finales del xito son la sa-
tisfaccin de los clientes con la calidad total percibida y los resultados del ejer-
cicio. Por tanto, de acuerdo con los principios de la gestin de los servicios,
para los enfoques de supervisin y los sistemas de recompensa orientados a los
ser-vicios hay que medir tanto la satisfaccin del cliente con la calidad de los
ser-vicios como las tareas que aumentan la satisfaccin. No basta con medir el
nivel de cumplimiento de los estndares y de los resultados del
ejercicio. Puede que haya que utilizar, tambin, criterios de eficacia
interna para mantener bajo con-trol la productividad del capital y de
la mano de obra. Sin embargo, los criterios de eficacia externa
siempre son los dominantes y, de cualquier forma, nunca deber
descuidarse el control de los niveles de satisfaccin de los clientes
(por s solo o auxiliado con otras mediciones).
LA ESTRATEGIA DE SERVICIOS Y LOS PRINCIPIOS DE SU GESTIN 121

Resumen
Existen beneficios claros y bien definidos para el cliente cuando se procura im-
plantar una estrategia de servicios. Sin embargo, el hecho de implantarla exige un
considerable nivel de conocimientos diferentes; un saber hacer sobre los
servicios por parte de los directivos, as como de los que intervienen en el de-
sarrollo de la estrategia del servicio. Las cuestiones de calidad, productividad y
rentabilidad tienen que ser tratadas de manera distinta de como se hara en un
contexto industrial tradicional. Por supuesto, esto se debe a las caractersticas de
los servicios y a la diferente naturaleza de las relaciones con los clientes en un
contexto de servicios. La sabidura popular sobre la gestin que se aplica en una
empresa industrial tradicional puede resultar una trampa para una empresa de
servicios o para el fabricante que persigue una estrategia de servicios. El im-
perativo del sector servicios y la gestin de la calidad percibida por el cliente
constituyen el ncleo de la gestin de los servicios.
6

Gestin de marketing
o gestin orientada al mercado
Introduccin
En este captulo analizaremos la naturaleza y contenido de la funcin del mar-
keting en una organizacin de servicios. Como indica el ttulo del captulo, la
visin del marketing tradicional, como una funcin en la que los especialistas
planifican y realizan una mezcla de marketing, puede que no sea aplicable al caso
de los servicios. Se sugiere un enfoque relacional del marketing y se anali-zan,
con todo detalle, los objetivos y el contenido de la funcin del marketing total. Se
exponen los conceptos de marketing interactivo y del ciclo de vida de la relacin
con los clientes. Finalmente, se analizan dos tipos de estrategias de marketing y
sus consecuencias, que se sitan en los extremos opuestos de las alternativas
posibles de una estrategia de marketing, conocidas (esas dos estra-tegias) como
marketing relacional y marketing transaccional. Por ltimo, con-cluimos
sealando que, para los servicios, el marketing se puede caracterizar mejor como
gestin orientada al mercado que como lo que usualmente se co-noce como
marketing, concebido en el sentido tradicional y funcionalista.

La funcin y los objetivos del marketing


La funcin del marketing incluye cuatro partes principales:
1. Comprender el mercado mediante la investigacin de mercado y el
anlisis de los segmentos;
2. para poder escoger los segmentos y los nichos de mercado;
3. para lo cual se planifican, realizan y controlan programas de marketing,
y, finalmente,
123
124 MARKETING Y GESTIN DE SERVICIOS

4. preparar la organizacin para que se realicen con xito los programas y


ac-tividades de marketing {marketing interno: ver captulo 10).
Este enfoque est basado en el denominado concepto de marketing, que de-
fine lo que es el marketing como filosofa. Este concepto mantiene que la em-
presa debera basar todas sus actividades en las necesidades y deseos de los
clientes que integran los mercados objetivo seleccionados (Kotler, 1988) . Al
mismo tiempo, por supuesto, hay que reconocer las restricciones impuestas
por la sociedad circundante (leyes, acuerdos sectoriales, normas, etc.). A esto
tam-bin se le llama orientacin al mercado, que contrasta con la orientacin
a la produccin, en la que las actividades de la empresa se adaptan a la
tecnologa, productos, o procesos productivos existentes a.
El cuarto papel de la funcin del marketing es nuevo. Normalmente, se da
por sentado que una vez tomadas las decisiones de marketing, stas se llevan a
cabo de manera apropiada. Sin embargo, sta puede ser una suposicin peli-
grosa. Especialmente en los servicios, los programas y actividades de
marketing tienen que ser vendidos internamente a aquellos de quienes se
espera que las realicen externamente o, simplemente, que acten con una
mentalidad de mar-keting (ver captulo 10 sobre el marketing interno).
Tradicionalmente, al marketing, como actividad de la empresa, se le consi-dera
como una funcin separada, de la que se ocupa un grupo de especialistas
organizados en un departamento de marketing o de marketing y ventas. El resto de
la organizacin, con excepcin de algunos altos directivos, no tiene respon-
sabilidad sobre los clientes y el marketing. A los empleados de otros departa-
mentos no se los contrata o forma para que piensen en funcin del marketing,
tampoco se los supervisa de manera que se les haga sentir responsables del mar-
keting o de los clientes. Ese enfoque exige que sean los especialistas del depar-
tamento de marketing los nicos que influyan en la opinin que de la empresa
tienen los clientes y en el comportamiento de compra de stos. Este es el caso de
muchas situaciones de bienes de consumo. Si el producto es un artculo pre-
producido, sin necesidad de servicios o de otro tipo de contactos entre la em-presa
y sus clientes, los especialistas en marketing son capaces de ocuparse de las
relaciones con los clientes. Las buenas decisiones tomadas por los especialis-tas
del marketing en el rea de la investigacin del mercado, empaquetado, campaas
de publicidad, precio y distribucin, logran buenos resultados.
La Figura 6.1 muestra el lugar tradicional del marketing de acuerdo con la
mayora de los libros sobre marketing y gestin de marketing. La flecha ascen-
dente indica que los especialistas de marketing adquieren informacin sobre el
mercado, por ejemplo, anlisis de la demanda y anlisis de los comportamien-tos
de compra, a travs de la investigacin de mercado. Por otra parte, la flecha
descendente indica la planificacin e implantacin de la mezcla de marketing. Sin
embargo, en cuanto salimos del rea de los bienes de consumo masivo, cambia la
situacin. En lo que respecta a los bienes duraderos, aparecen nuevos
a
Sin embargo, se debera observar que la orientacin a la produccin no es siempre negativa. Por
ejemplo, muchas soluciones de alta tecnologa se habran retrasado considerablemente si los empresarios o
fabricantes hu-biesen esperado seales especficas del mercado.
GESTIN DE MARKETING O GESTIN ORIENTADA AL MERCADO 125

Figura 6.1 El papel tradicional del marketing.

elementos en la relacin entre comprador y vendedor. Muchos bienes durade-


ros necesitan servicios de entrega, instalacin, gestin de reclamaciones y
otros servicios. En cuanto esto sucede, los prerrequisitos de la Figura 6.1 ya
no son totalmente vlidos.
En el rea de los servicios se incrementan las interrelaciones entre la em-
presa y los clientes. Esto lo observ, en primer lugar, Rathmell, en 1974, en
un contexto de marketing de servicios (Rathmell, 1974). Adems, el cliente ya
no acta de forma pasiva, sino que participa activamente en el proceso
productivo de los servicios. Tambin suele suceder esto en el marketing
industrial (Hakansson, 1982).

Qu es el marketing?
El marketing como fenmeno se puede enfocar de muchas maneras. Con de-
masiada frecuencia se ve al marketing slo como un conjunto de herramientas
y tcnicas. Sin embargo, sta es una forma peligrosa de introducir el
marketing en cualquier organizacin y, especialmente, en una organizacin
que produce servicios. Si se considera el marketing slo como un conjunto de
herramientas, ste sigue siendo nicamente responsabilidad de un grupo de
especialistas en marketing, que estn familiarizados en estas herramientas y
saben cmo ma-nejarlas. Al resto de la organizacin, por ejemplo, empleados
implicados en las operaciones, personal, diseo y desarrollo de tecnologas y
sistemas, no les preo-cupa el marketing, lo que significa, en realidad, que no
estn interesados en los clientes y sus deseos.
Kotler (1973) distingue, entre otras cosas, entre el marketing como filosofa y
como profesin. El hecho de centrarse en las herramientas y tcnicas de mar-
keting es concentrarse en el marketing como profesin. Sin embargo, tenemos
126 MARKETING Y GESTIN DE SERVICIOS

que considerar el marketing en un contexto mucho ms amplio. Las


actividades de marketing en las que se utilizan estas herramientas y tcnicas
no producen buenos resultados si no se implica al corazn. Por ejemplo, una
campaa de publicidad bien diseada y realizada no da, por s sola, buenos
resultados si el personal a cargo de operaciones o de la entrega, que se supone
que deben su-ministrar a los clientes un determinado nivel de servicios, no
cumplen las pro-mesas contenidas en la campaa. Si esto sucede, la
herramienta, la publicidad, puede haber sido utilizada con xito, contemplada
aisladamente de otras acti-vidades de la organizacin, pero todava sigue
fallando el marketing. No se im-plic al corazn en el proceso.
El marketing como filosofa ha de guiar a todas las personas, funciones y
de-partamentos de una organizacin. Tiene que ser comprendido y aceptado
por todos, desde los altos directivos al chico de los recados. En primer lugar,
el mar-keting debera ser una actitud mental. Esta es la base del marketing que
tiene xito.
En segundo lugar, el marketing que triunfa exige una forma apropiada de
organizar la empresa. Los diversos departamentos implicados en hacer y cum-
plir las promesas tienen que ser capaces de contrastar informacin y de coordi-
nar y ejecutar planes y, adems, deben mostrar una clara voluntad de hacerlo.
Las disputas tradicionales y la falta de voluntad para colaborar, o incluso, ha-
blar entre las personas de marketing y ventas por una parte y el personal de di-
seo y produccin por otra, e incluso, entre estos ltimos, son ejemplos
clsicos de situaciones en las que las empresas no estn organizadas de
acuerdo con el marketing (comparar, por ejemplo, con la descripcin que hace
Lee Iacocca de la situacin en Chrysler; Iacocca, 1984).
En la situacin de competencia actual, las empresas ya no pueden permi-tirse
el lujo de mantener barreras entre las funciones y los departamentos. La filosofa
del marketing debe extenderse por toda la organizacin y las soluciones
organizativas tendrn que apoyar la aceptacin de esta filosofa. Como Benson
Shapiro, de Harvard Business School, dice: no se puede permitir que sigan las
viejas barreras interfuncionales que existan entre, por ejemplo, el personal de
ventas, el de fabricacin, los directivos de operaciones, ingeniera y la funcin de
desarrollo tcnico del producto. Las personas de diferentes reas funcionales
deben trabajar juntas, como un equipo bien coordinado (Salmond, 1988, p. 20;
Peters, 1988b). Por tanto, el marketing es un conjunto de ideas que debe estar
integrado en toda la organizacin y supervisado por los altos directivos.
Slo al final, el marketing es un conjunto de herramientas, tcnicas y
activi-dades. Por supuesto, ste es un aspecto importante del marketing porque
es el que se muestra y expone a los clientes. Pero sta es tambin la causa de
gran parte de la errnea interpretacin de muchas situaciones prcticas, en las
que el marketing, como fenmeno, es considerado slo, o predominantemente,
como conjunto de herramientas, tcnicas y actividades: por ejemplo, como
activida-des de empaquetado, promocin, distribucin y precio. Sin embargo,
si se ve el marketing de esta forma limitada, probablemente fracasar o
producir resul-tados limitados.
En resumen, el marketing es, por este orden de importancia (Cowel,
1984):
GESTIN DE MARKETING O GESTIN ORIENTADA AL MERCADO 127

1. Una actitud mental o filosofa que gua al pensamiento global de la organi


zacin, tanto en la toma de decisiones como en la realizacin de los planes
que se hayan decidido antes.
2. Una forma de organizar diversas funciones y actividades de una empresa
(o de cualquier organizacin).
3. Un conjunto de herramientas, tcnicas y actividades, que es a lo que estn
expuestos los clientes y otros pblicos de la organizacin.

El ciclo de vida de la relacin con los clientes


Con demasiada frecuencia, las personas que trabajan en la organizacin ven a los
clientes como una masa o fenmeno abstracto que siempre est presente en algn
lugar. A los clientes se los considera nmeros. Cuando alguien deja de ser cliente,
hay siempre nuevos clientes potenciales para reemplazarle. Los clientes, tanto los
individuos como las organizaciones, son slo nmeros. En realidad, esto no es
verdad. Cada cliente establece una relacin de cliente con el vende-dor, que tiene
que ser desarrollada y mantenida por la empresa. Las relaciones con los clientes
no estn simplemente ah; hay que ganrselas. Y lo mismo su-cede en las
relaciones con los distribuidores, proveedores y otros pblicos.
Puede ser til considerar el progreso de una relacin con un cliente como
un ciclo vital (Grnroos, 1983a). El concepto de ciclo de vida de la relacin
con los clientes se ilustra en la Figura 6.2. Un cliente potencial, que puede no
co-nocer una empresa y sus servicios, est en la etapa inicial del ciclo de vida.
Si ese individuo, o un cliente industrial, tiene una necesidad que cree que la
em-presa puede ser capaz de satisfacer y conoce los servicios de la empresa,
puede pasar a la segunda etapa del ciclo de vida, el proceso de compra.
Durante el proceso de compra, el cliente potencial evala el servicio en tr-
minos de lo que busca y por lo que est dispuesto a pagar. Si el resultado de
ese proceso es positivo, el cliente decide probar el servicio, esto es, hace una
pri-mera compra. Esto lleva al cliente hacia la tercera etapa del ciclo de vida,
el pro-ceso de consumo (o etapa de uso, que puede ser un trmino ms
adecuado en el contexto de una relacin de empresa a empresa). Durante este
proceso, el cliente puede observar la habilidad de la empresa para ocuparse de
sus problemas y proporcionar servicios, que, segn lo percibe el cliente, puede
constituir una aceptable calidad tcnica y funcional. Si el cliente est
satisfecho, la probabili-dad de que contine la relacin con el cliente y que le
siga un proceso de uso o consumo nuevo o prolongado es mayor que si ste
queda insatisfecho con el servicio.
El cliente puede abandonar el ciclo en cualquier etapa, o puede quedarse en el
ciclo y pasar a la siguiente etapa. Despus del proceso de uso o consumo, el
cliente puede abandonar o decidir comprar en la misma empresa la prxima vez
que necesite un servicio similar, o puede decidir seguir utilizando el provee-dor de
servicios. Obviamente, los esfuerzos de marketing de la empresa influi-
128 MARKETING Y GESTIN DE SERVICIOS

Figura 6.2 El ciclo de vida de la relacin con los clientes.

rn en la decisin del cliente. Los objetivos del plan de marketing y de las acti-
vidades de marketing utilizadas por las empresas dependen de la fase en la que
se encuentre la relacin con los clientes en el ciclo de vida. Por tanto, la em-
presa debera saber, en todo momento: 1) dnde estn sus distintos grupos ob-
jetivo de clientes en el ciclo de vida de la relacin con los clientes, y 2) qu re-
cursos y actividades de marketing son eficaces en las diferentes etapas del
ciclo de vida.
La empresa tendr que reconocer que la situacin de un cliente en el ciclo de
vida tiene importantes consecuencias en las actividades de marketing. En cada
etapa, el objetivo del marketing y la naturaleza del marketing (los recursos y ac-
tividades de marketing que son eficaces) sern diferentes (ver Figura 6.3). En la
etapa inicial, el objetivo del marketing consiste en crear un inters por la em-
GESTIN DE MARKETING O GESTIN ORIENTADA AL MERCADO 129

Figura 6.3. El ciclo de vida de la relacin con los clientes en una empresa de trans-
portes.

presa y sus servicios. En la segunda etapa, el proceso de compra debera


trans-formar el inters general en ventas. El cliente potencial (o comprador
industrial) debera darse cuenta de que el hecho de aceptar las promesas
implcitas en la oferta, respecto a la solucin de sus problemas futuros, es una
buena opcin. Durante el proceso de consumo (proceso de uso), el cliente
debera obtener ex-periencias positivas de la habilidad de la empresa para
ocuparse de sus proble-mas. De ese modo, se deberan lograr reventas, ventas
cruzadas y la consolida-cin y prolongacin de las relaciones con el cliente.
130 MARKETING Y GESTIN DE SERVICIOS

La gestin del ciclo de vida de la


relacin con los clientes: Un ejemplo
Podemos considerar las actividades de una empresa de transportes que ofrece
servicios de transporte martimos, para ilustrar cmo se podran gestionar las
relaciones con los clientes. La empresa opera, tanto en un mercado de consu-
midores como en un mercado industrial, ofreciendo tanto servicios de trans-
porte como programas para conferencias de negocios y de otros tipos. Este
ejemplo describe cmo se dirigen las relaciones con los clientes en los
servicios para conferencias. Se ilustra de forma esquemtica en la Figura 6.3.
A travs de los esfuerzos publicitarios y de diversos tipos de actividades de
relaciones pblicas, la empresa se ocupa de interesar a los clientes potenciales en
ella como una posible organizadora de conferencias. Ocasionalmente, tam-bin se
recurre a los esfuerzos del personal de ventas. Adems, confa, en gran medida, en
la comunicacin boca a boca para influir en los clientes potencia-les y en las
referencias con el fin de promocionar la idea de utilizar sus barcos como lugares
de conferencias. Las actividades de marketing aplicadas en esta etapa son
mayoritariamente tradicionales, apoyadas por la promocin indirecta obtenida de
la reputacin de la empresa y de la comunicacin boca a boca.
Cuando un cliente potencial contacta con la empresa de transportes, las ac-
tividades se enfocan de forma ms especfica hacia las necesidades nicas de
ese cliente. Comienza el proceso de compra. En esta etapa se debe disear un
ser-vicio de conferencias que se corresponda con los deseos y el presupuesto
del cliente. Aqu el producto del proceso, las promesas aceptadas y una
primera compra son, en gran medida, el resultado de los esfuerzos de la venta
personal. El vendedor tendr que averiguar qu es lo que realmente desea el
cliente. En este punto, su habilidad para negociar se considera fundamental
para el xito. Al cliente se le debera ofrecer un diseo de conferencia que le
satisfaga, tanto durante la conferencia como, despus de sta, en lugar de un
diseo que impli-que un presupuesto mnimo que puede parecer que
corresponde a las necesi-dades inicialmente expresadas por el cliente, pero
que, a la larga, resultar de-cepcionante. Por tanto, al vendedor se le anima a
verse como consultor ms que como cualquier otra cosa.
Si el proceso de compra llega a concluir bien, el cliente potencial aceptar
las promesas de la empresa de transporte y adquirir el servicio de
conferencia. Sin embargo, la empresa no puede dejar de interesarse por el
cliente tan pronto ste haya decidido la compra. Hay que gestionar la relacin
con el cliente con igual cuidado durante todo el proceso de consumo o uso.
Durante el proceso de consumo, cuando el servicio de conferencia se consume
y experimenta y al mismo tiempo se produce, se produce una serie de
momentos de la verdad o momentos de la oportunidad. Como se ha dicho con
anterioridad, si se pierde el control sobre los momentos de la verdad,
probablemente se deteriora la cali-dad de los servicios y se puede
perder al cliente. Adems, se explotan mal las oportunidades de
crear ms negocios.
GESTIN DE MARKETING O GESTIN ORIENTADA AL MERCADO 131

La empresa intenta producir un servicio que se corresponda con las expec-


tativas del cliente. Las instalaciones para la conferencia, la disposicin de las
co-midas y alojamiento y la apariencia fsica y la actuacin del personal de a
bordo son considerados por el cliente de la mxima importancia para el xito
o fracaso de la empresa como organizadora de conferencias.
Como resultado del diseo apropiado de las instalaciones de la conferencia,
as como de otros aspectos fsicos (por ejemplo, diseo de los camarotes, acceso a
tlex, comunicacin telefnica y equipos informticos) y la realizacin de pro-
gramas de formacin interna que mejoren la actuacin orientada al cliente y la
mentalidad de servicio de sus empleados, la empresa intenta garantizar que el
cliente, los participantes en la conferencia, y, por supuesto, tambin el resto del
pasaje, abandonen el barco en un estado de satisfaccin y con una imagen fa-
vorable de la organizacin y sus servicios. Finalmente, el cliente y los partici-
pantes en la conferencia, probablemente, vuelvan a utilizar la misma empresa
cuando necesiten los servicios de conferencia u otro tipo de servicios de trans-
porte. Adems, se espera que influyan considerablemente en los clientes poten-
ciales, a travs de la comunicacin boca a boca, dando como resultado un
aumento del inters en la empresa y sus servicios.

Definicin de marketing: El enfoque del marketing mix


En esta seccin y en las siguientes vamos a discutir cmo se puede dirigir el
marketing en la prctica. En la bibliografa ms conocida sobre la gestin del
marketing, el concepto del marketing, que expusimos en la primera seccin de
este captulo, se convierte en marketing prctico (Kotler, 1988). Existen do-
cenas de libros que tratan el tema ms o menos de la misma manera. En ese
enfoque, la esencia del marketing es el marketing mix. El experto en
marketing es visto como un mezclador de ingredientes (expresin utilizada
originaria-mente por James Culliton en un estudio de 1948 sobre los costes
del marketing; Borden, 1964), que planifica diversas formas de competir y las
combina en el marketing mix (este concepto fue introducido por Neil Borden;
Borden, 1964), para que se optimice, o mejor, se satisfaga, una funcin de
rentabilidad. Peda-ggicamente, el marketing mix de las diferentes formas de
competir ha sido eti-quetado como las 4 P (McCarthy, 1960).
Tradicionalmente, las 4 P son: producto (product), plaza (place), precio
(price) y promocin (promotion). En una definicin renovada de 1985, el
marketing, de acuerdo con el enfoque del marketing mix, se describe de la
siguiente manera: el marketing es el proceso de planificacin y realizacin
de la concepcin, pre-cio, promocin y distribucin de ideas, bienes y
servicios para crear un inter-cambio y satisfacer los objetivos individuales y
organizativos (la cursiva es ma) (Marketing News, 1985).
Recientemente, las P del marketing mix han sido consideradas demasiado
limitadas. Judd (1987) aboga por personas, como la quinta P. Un experto del
132 MARKETING Y GESTIN DE SERVICIOS

marketing prctico de servicios, Roger Dow, vicepresidente de ventas y servi-


cios de marketing de Marriott Hotels and Resorts, lo expresa de forma an
ms directa: creo que las 4 P del marketing de servicios son personas,
personas, per-sonas y personas. En el contexto del megamarketing, Kotler
(1986), aa-diendo las relaciones pblicas y la poltica, ha aumentado las P a
6. En el mar-keting de servicios los investigadores han encontrado hasta 7 P
(Booms y Bitner, 1982).
Hay enfoques de investigacin sobre marketing en los que no se considera
muy vlida esta forma de definir la funcin. Dichos enfoques son: el enfoque
de redes interactivas del marketing industrial (Hakansson, 1982) y el enfoque
de la escuela nrdica sobre marketing de servicios (Grnroos, 1983a y 1987c;
Grnroos y Gummesson, 1985a; Gummesson, 1987c y 1987d).
El enfoque del marketing mix se considera demasiado limitado, aunque in-
cluye actividades que son importantes y, a menudo, componentes fundamen-
tales del marketing. Dixon y Blois (1983) han ido ms all en su crtica de las
4 P. Afirman que el enfoque de la mezcla de marketing no es adecuado para
cumplir los requerimientos del concepto de marketing. Y acaban diciendo que
... por supuesto, no sera injusto sugerir que lejos de preocuparse por los inte-
reses del cliente (esto es, alguien por quien se hace algo), los criterios
implcitos en el enfoque de las 4 P son que el cliente es alguien a quien se le
hace algo! (p. 4)b. En lnea con este anlisis sugerimos, en un artculo
recientemente pu-blicado, que la mezcla de marketing y sus 4 P constituyen
una definicin del marketing orientada a la produccin, y no una definicin
orientada al mercado (Grnroos, 1989a).
El hecho de definir el marketing segn el enfoque del marketing mix es como
utilizar una lista de objetos como definicin. Dicha forma de definir un fen-meno
nunca puede ser considerada la ms vlida. Una lista nunca incluye todos los
elementos relevantes, no se adapta a todas las situaciones, y se vuelve obso-leta.
El aumento del nmero de P no ofrece a la definicin una mejora funda-mental.
De hecho, la necesidad de aadir nuevas categoras de variables de mar-keting o P
durante la dcada de los ochenta es un sntoma de debilidad del enfoque del
marketing mix, y demuestra que, como modelo de marketing ge-neral, el enfoque
del marketing mix ha fracasado. Sin embargo, puede ser muy vlido y til en
algunos contextos, como el de bienes de consumo masivo.
Es interesante observar que el marketing mix original de Borden era una lista
de doce elementos, sin intencin de ser una definicin. Adems, Borden consi-
der estos doce elementos del marketing mix slo como lneas maestras que,
b
Es interesante prestar atencin a la observacin de Dixon y Blois (1983) de que las 4 P ...
fundamental-mente representan poco ms que la teora microeconmica desarrollada hace cincuenta aos.
Por tanto, el ar-tculo de Joan Robinson (1933) analiza la subdivisin del mercado y la reaccin de la
empresa a travs del uso de los elementos de precio de las 4 P. Al mismo tiempo, Chamberlain (1933)
reconoce que todos los aspectos del producto, localizacin, comunicacin, as como precio, pueden ser
alterados con los consiguientes efectos sobre la demanda (p. 5). Las variables bsicas de decisin de
Chamberlain eran el precio, el producto y la promocin. Incluso antes de la introduccin de las 4 P, la
denominada Escuela de Copenhague, orientada a la microeconoma, introdujo una perspectiva ampliada en
la misma lnea, la teora de los parmetros, la cual, de hecho, fue ms de-sarrollada
que la de las 4 P de la bibliografa actual de marketing (Kjaer-
Hansen, 1945; Rasmussen, 1955, y Mick-witz, 1959).
GESTIN DE MARKETING O GESTIN ORIENTADA AL MERCADO 133

probablemente, necesitaran ser reconsideradas en cualquier situacin dada.


Esto es un hecho que los defensores de las 4 P y del enfoque actual sobre el
marke-ting mix parecen haber olvidado por completo. Las 4 P representan una
hiper-simplificacin significativa del concepto original de Borden (comparar
con Co-well, 1984).
Desgraciadamente, las 4 P del marketing mix se han convertido en un pa-
radigma incontestable, cuya validez se da por definitiva (Kent, 1986;
Grnroos, 1989a). Kent (1986), refirindose a ellas como el santo cuarteto...
de la fe en el marketing... escrito en tablas de piedra (p. 146), afirma que la
cuestin mnemotcnica de las cuatro P, al ofrecer un mecanismo simple para
alumnos, profesores y usuarios del marketing, se ha convertido en dogma de
fe. Entre las consecuencias de esto est la falta de un estudio emprico de
cules son las va-riables del marketing y cmo las perciben y utilizan los
directivos de marketing, un abandono del proceso a favor de la estructura y un
abandono de las consi-deraciones sobre la gama de productos (p. 145).
Particularmente, en el marketing de servicios y en el industrial, con frecuen-
cia el enfoque del marketing mix no cubre todos los recursos, actividades y pro-
cesos que aparecen en las relaciones con el cliente en las diversas etapas del ci-
clo de vida de la relacin con los clientes. Como puede verse en la Figura 6.3,
especialmente durante el proceso de consumo, hay una serie de contactos entre la
empresa de servicios y sus clientes, que estn fuera de la funcin del marke-ting
tradicional, como fue definida por las 4 P del marketing mix. La direccin y
gestin de estos contactos (por ejemplo, las instalaciones para la conferencia, los
camarotes, los restaurantes y la direccin de los empleados de a bordo) son slo
responsabilidad del departamento de operaciones y de otros departamentos no
relacionados con el marketing. Sin embargo, estos contactos (interacciones
comprador-vendedor) tienen una enorme influencia en el futuro comporta-miento
de compra de los clientes y en la comunicacin boca a boca; esto es, tienen
implicaciones en el marketing y, por tanto, deberan ser considerados re-cursos y
actividades de marketing y ser gestionados como tales.
En conclusin, el marketing mix y sus 4P, tal como aparecen en los libros
actuales, constituyen una hipersimplificacin extrema de la idea original de
Borden acerca del marketing mix. De hecho, es casi increble cmo el modelo
de las 4 P, que representa una creencia del mundo de los bienes de consumo
masivos de los aos cincuenta y sesenta nunca comprobada con profundidad,
todava se considera ampliamente como el modelo del marketing de los no-
venta

Definicin del marketing: Un enfoque relacional

Como se mencion en la seccin anterior, segn el enfoque alternativo utili-


zado para definir qu es el marketing, se considera que ste gira en torno a las
relaciones con los clientes, en las que los objetos de las partes implicadas se
134 MARKETING Y GESTIN DE SERVICIOS

satisfacen a travs de diversos tipos de intercambios. Aqu el concepto clave


son las relaciones con los clientes. Como observ Donald Myles,
vicepresidente de informacin y servicios de IBM, Canad: la construccin
de las relaciones con los clientes es nuestra tarea ms importante. Y todo el
mundo est implicado en este proceso. Los intercambios se producen con el
fin de establecer y man-tener dichas relaciones.
El enfoque relacional del marketing se basa en un enfoque de sistemas, in-
troducido en la bibliografa de marketing por Alderson en 1950 y desarrollado,
por ejemplo, por Bertalanffy (1950) y Boulding (1956). Un enfoque sobre
mar-keting orientado a los sistemas puede encontrarse en buena parte de la
biblio-grafa en los aos cincuenta y sesenta (Alderson, 1957 y 1965; Fisk,
1967; Fisk y Dixon, 1967). Sin embargo, al final, el marketing mix se impuso
a los libros basados en los sistemas, aparentemente por las virtudes
pedaggicas de las 4 P y la facilidad con la que se puede utilizar el marketing
mix en las clases y en la planificacin prctica del marketing. Sin embargo,
estas ventajas no hacen te-ricamente ms slido el marketing mix.
Basndose en un enfoque de sistemas, Alderson (1957) defini el marketing
como la coordinacin entre segmentos de la oferta y la demanda (p. 199). En
esta definicin hay implcita una relacin mutua entre las partes. Las relaciones a
largo plazo con los clientes son especialmente importantes (Gummesson, 1987d).
A la larga, las relaciones a corto plazo, en las que los clientes vienen y van, son
normalmente ms caras de desarrollar. El presupuesto de marketing necesario para
crear un inters en las ofertas de la empresa y hacer que los clien-tes potenciales
acepten las promesas de sta es muy alto. Como dice Berry (1983): Sin duda, el
marketing, utilizado para proteger la base de clientes se est ha-ciendo cada vez
ms importante para una serie de reas del sector servicios (p. 25). Jackson
(1985a) aade que, en muchsimas situaciones, las relaciones a largo plazo son
rentables tambin en el marketing industrial (comparar tambin con el punto de
vista del IMP Group: Hakansson, 1982). Por supuesto, los nue-vos clientes,
incluso aquellos que tal vez realicen una sola compra, siguen siendo deseables; sin
embargo, en la mayora de las situaciones, el inters debera estar en el desarrollo
y mantenimiento de las relaciones a largo plazo con los clientes. Como dice Tom
Peters: la mayora de las empresas hace mucho que se dedi-can a relaciones de
guerra con los clientes el usuario final del producto (bien) o servicio (ver el
enfoque de la industria de la automocin sobre la gestin de reclamaciones de las
garantas)... sin embargo, en un marco actual ms compe-titivo, el desarrollo de
relaciones para toda la vida con el cliente es fundamental
(la cursiva es ma) (Peters, 1988, p.10).
Esta perspectiva a largo plazo se ha reconocido cada vez ms en el marke-
ting de servicios (Grnroos, 1980; Berry, 1983), as como en el marketing in-
dustrial (Hakansson, 1982; Jackson, 1985a). Si se pueden lograr relaciones es-
trechas y a largo plazo, la posibilidad de que esto lleve a intercambios
continuados de rentabilidad es alta. Lo mismo es vlido tanto para los merca-
dos de consumidores como para los mercados industriales. Adems, se debera
observar que en muchas situaciones hay varias partes implicadas en una rela-
cin. El comprador y el vendedor actan en una red, que incluye, por
ejemplo,
GESTIN DE MARKETING O GESTIN ORIENTADA AL MERCADO 135

proveedores, subcontratistas, otros clientes, los clientes de los clientes,


organi-zaciones financieras y los responsables de las decisiones polticas.
Especial-mente, en el contexto de las relaciones de empresa a empresa, toda la
red puede convertirse en parte de la relacin con el cliente y puede influir en
el desarrollo de la relacin (Hakansson, 1982).

El intercambio de promesas
El concepto de promesas, como parte integral del vocabulario del marketing,
ha sido subrayado por el investigador finlands Calonius (1986 y 1988). Este
con-cepto no es de ninguna forma nuevo, ni siquiera en la bibliografa de
marketing, pero su forma de enfatizarlo e incluirlo en los comportamientos de
compra y en un marco conceptual del marketing es nico. Al establecer y
mantener las re-laciones con los clientes, el vendedor hace un conjunto de
promesas con res-pecto a, por ejemplo, los bienes, servicios o sistemas de
bienes y servicios, so-luciones financieras, gestin de materiales,
transferencia de informacin, contactos sociales y una serie de futuros
compromisos. Por otra parte, el com-prador hace otro conjunto de promesas
con respecto a sus compromisos en la relacin. Posteriormente, ambas partes
tienen que mantener las promesas si se quiere mantener la relacin y
desarrollarla en beneficio mutuo de las partes im-plicadas.
El concepto de promesas y el concepto de intercambios son elementos de las
relaciones con los clientes igualmente importantes. De hecho, en la relacin se
hacen promesas mutuas sobre los intercambios que se van a dar, y estas pro-
mesas las satisfacen los diversos tipos de intercambios que se producen.

Una definicin relacional de marketing


El concepto de marketing como filosofa bsica, que gua el marketing en la
prctica, an se mantiene. Sin embargo, en la realidad prctica, la conversin
de la mezcla de marketing en el marketing prctico se considera un enfoque
demasiado limitado para que sea considerado algo ms que uno de los
elemen-tos, que no deja de ser til, que se requieren en la mayora de las
situaciones que se producen en el sector servicios.
Como conclusin a este anlisis, formulamos una definicin relacional de
marketing (comparar con Berry, 1983; Grnroos, 1989a, y Gummesson,
1987c y d):
Marketing significa establecer, mantener y mejorar (normalmente, aunque
no siempre, a largo plazo) las relaciones con los clientes y otros asociados y re-
lacionados, que implican un beneficio, con el fin de alcanzar los objetivos de
las
136 MARKETING Y GESTIN DE SERVICIOS

partes que intervienen. Esto se consigue mediante el intercambio mutuo y el


cumplimiento de las promesas.
Esta definicin puede, adems, ir acompaada del siguiente apndice: los
re-cursos del vendedor, personal, tecnologa y sistemas tienen que ser
utilizados de forma tal que se mantenga y se refuerce la confianza del cliente
en los recursos utilizados y, por consiguiente, en la misma organizacin.
El intercambio de promesas sealado en la definicin puede ser de
cualquier tipo y tener que ver con cualquier clase de actividad. Esto mismo es
aplicable a los diversos recursos con los que el cliente (ya sea un particular o
una industria) entra en contacto durante la relacin. Sin embargo, estos
recursos y actividades no pueden ser predeterminados y categorizados
explcitamente en una definicin general.
El concepto de relaciones a largo plazo con los clientes significa que el prin-
cipal objetivo del marketing consiste en buscar relaciones duraderas con los
clientes. Por supuesto, en algunas situaciones la venta a corto plazo, a veces lla-
mada marketing transaccional, puede ser rentable (Jackson, 1985a). Sin em-
bargo, en general, el largo plazo es vital para el marketing rentable. En una re-
lacin deben darse por supuesto las transacciones facturables referentes a bienes,
servicios, know-how, informacin y cualquier otro activo que tenga valor para el
cliente. La rentabilidad no siempre puede medirse de manera inmediata como
resultado de la primera transaccin. La rentabilidad es una medicin a largo plazo,
que debera ser el resultado de una relacin continua y duradera. Adems de las
relaciones con el cliente, una actuacin eficaz del marketing exige que se
establezcan y mantengan relaciones a largo plazo con otras partes. Estas otras
partes de la relacin son, por ejemplo, los proveedores, minoristas, distribuido-res
e instituciones financieras (que pueden ser necesarias para ofrecer un con-venio
financiero competitivo a los clientes).
El establecimiento, mantenimiento y consolidacin de las relaciones con
los clientes (si nos centramos aqu en los clientes como socios en las
relaciones), implican, respectivamente, que el proceso de marketing incluye:
1) El primer contacto con el cliente, para que surja una relacin. 2) El
mantenimiento de las relaciones existentes para que los clientes deseen seguir
haciendo negocios con la otra parte de la relacin. 3) La consolidacin de una
relacin continuada, para que el cliente decida extender el contenido de la
relacin mediante, por ejem-plo, la adquisicin de mayores cantidades o de
nuevos tipos de productos del mismo vendedor.
Estas tres situaciones son totalmente diferentes desde el punto
de vista del marketing. En pocas palabras, el establecimiento del
primer contacto exige bue-nas habilidades de comunicacin. Una
comunicacin boca a boca favorable y una imagen buena y bien
conocida ayudan. El mantenimiento y aumento de las relaciones con
el cliente exigen, principalmente, otros tipos de herramientas y
actividades, respectivamente. Utilizando las palabras de Berry
(1983): un buen servicio es necesario para conservar la relacin.
Una buena venta es necesaria para aumentarla (p. 25). Una buena
venta no slo, o ni siquiera fundamental-mente, significa una buena
actuacin en la venta por parte de vendedores pro-
GESTIN DE MARKETING O GESTIN ORIENTADA AL MERCADO 137

fesionales, sino, ms bien, buenas habilidades de venta y comunicacin de los


empleados de servicios. Desde el punto de vista del proveedor de servicios: 1)
El establecimiento de una relacin implica hacer promesas. 2) El
mantenimiento de una relacin se basa en el cumplimiento de las promesas. 3)
El desarrollo o consolidacin de una relacin significa que se hace un nuevo
conjunto de pro-mesas luego, como requisito, del cumplimiento previo de las
promesas hechas con anterioridad.
Esta definicin relacional de marketing no dice que las formas
tradicionales de competir sealadas por la mezcla de marketing, como
publicidad, venta per-sonal, precio y conceptualizacin del producto, sean
menos importantes que antes. Sin embargo, demuestra que hay mucho ms en
el marketing. Lo impor-tante es que representa un cambio fundamental en la
forma de ver el marketing como fenmeno en comparacin con el marketing
mix. La definicin relacio-nal, basada en el enfoque de sistemas sobre la red
de actores del mercado, se centra en la nocin del concepto de marketing
como elemento central del com-portamiento empresarial (o del
comportamiento de la mayora de las organiza-ciones). Por tanto, es una
verdadera definicin orientada al mercado (Grnroos, 1989a).
Sin embargo, esta visin de lo que es el marketing no es la nica forma,
orientada al mercado, de respetar el concepto de marketing. Aunque, desde luego,
sirve muy bien para comprender, planificar y realizar el marketing de las
organizaciones de servicios y para gestionar la competencia en los servicios.
En situaciones prcticas, para la enseanza en las clases, as como para la
planificacin del marketing en las organizaciones, la definicin relacional no
es pedaggicamente tan fcil de utilizar como el marketing mix. Esto es
natural, porque la principal virtud del marketing mix es su simplicidad
pedaggica, no su capacidad demostrada para captar ciertas situaciones del
marketing. La de-finicin relacional no proporciona a los usuarios una lista de
grupos de varia-bles de marketing o medios para competir fcil de aplicar. En
su lugar, les obliga a pensar por s mismos y a analizar las situaciones de
marketing que afrontan, as como a desarrollar la comprensin de qu
recursos y actividades se necesitan para establecer, mantener o consolidar una
relacin con un cliente o segmento de clientes especfico.

Las funciones del marketing


Como demostr, por ejemplo, el modelo de ciclo de vida de las relaciones con los
clientes, el marketing, en un contexto de servicios, no es, de ninguna ma-nera,
una funcin intermedia entre la produccin y el consumo o uso. Espe-cialmente,
durante el proceso de consumo (uso), el marketing es una parte in-tegral de los
servicios de produccin y entrega. En otras palabras, la gestin de los momentos
de la verdad que se producen en las interacciones comprador-ven-dedor (el
encuentro del servicio) es una tarea del marketing, as como una res-
138 MARKETING Y GESTIN DE SERVICIOS

ponsabilidad de los directivos del rea de operaciones y de los directivos de


per-sonal y recursos humanos. Utilizando las palabras de Tansik (1988):
Mientras que esta separacin (del marketing y la produccin) puede ser
lgica para las empresas manufactureras en las que los clientes piden y reciben
un producto (bien) en lugares lejanos del sitio de produccin, no parece
apropiada para los sistemas de servicios en los que existe una simultaneidad
entre la produccin, la entrega y el consumo (p. 8).
Sin embargo, existe una clara diferencia entre la gestin de los momentos de
la verdad, como una tarea del marketing y la realizacin de actividades tradicio-
nales de marketing, tales como publicidad, venta personal y promocin de ven-tas.
Normalmente, las actividades son planificadas y realizadas por especialistas en
marketing y ventas. Por otra parte, los momentos de la verdad son gestio-nados
por personas que son especialistas en otras reas. Adems, con frecuen-cia, son
planificados y realizados por directivos y supervisores no relacionados con el
marketing. Para decirlo de forma clara, son frecuentemente gestionados y
realizados por personas que ni son conscientes de sus responsabilidades en
marketing ni estn interesados en los clientes y en el marketing.
Gummesson (1981, 1987c) ha llamado a los empleados no especialistas im-
plicados en el marketing mercadlogos con dedicacin parcial. Por supuesto,
son especialistas en sus propias reas, y lo seguirn siendo. Al mismo tiempo,
deben aprender a realizar sus tareas de forma que los clientes quieran volver,
fortaleciendo as la relacin con stos. Por tanto, tendrn que aprender a actuar
segn las formas del marketing, y tambin sus jefes tendrn que aprender a pen-
sar en trminos de marketing y de su influencia en el cliente. Para resumir, la
funcin del marketing puede dividirse en dos subfunciones separadas: una fun-
cin de especialistas, que se ocupa de gran parte de las actividades del marke-ting
mix tradicional y de la investigacin de mercado; y una funcin de mar-keting,
relacionada con las interacciones comprador-vendedor, en las que los
mercadlogos con dedicacin parcial realizan las tareas de marketing.
En la Figura 6.4 se ilustran, de forma esquemtica, las dos funciones de
marketing de las organizaciones de servicios. Las reas de trazo grueso represen-
tan las funciones del marketing. ha funcin del marketing tradicional est se-
parada de las dems funciones. Implica investigacin de mercado, venta perso-nal
por parte de un personal de ventas diferente, publicidad, precio, promocin de
ventas, relaciones pblicas y otras actividades consideradas tradicionalmente parte
del marketing. Para los servicios de consumo masivo, la funcin tradicio-nal del
marketing es, fundamentalmente, una funcin del marketing masivo. Sin embargo,
en las relaciones de empresa a empresa tambin se producen contac-tos personales
por parte de los vendedores.
La interrelacin que se produce entre produccin y consumo constituye, al
mismo tiempo, el contacto que se produce entre vendedor y comprador, lo que
da lugar a que se produzcan los momentos de la verdad, o como tambin se les
ha llamado, momentos de la oportunidad. Dado que la influencia que tiene el
marketing en estas interrelaciones se produce durante determinados procesos
interactivos, a este papel del marketing se le denomina funcin del marketing
interactivo (Grnroos, 1980, 1983a y 1983b). El marketing interactivo, o mar-
GESTIN DE MARKETING O GESTIN ORIENTADA AL MERCADO 139

Figura 6.4. Las dos funciones del marketing de las organizaciones de servicios .

keting que no forma parte del marketing mix, tiene lugar en el mismo mo-
mento en el que interactan el comprador y el vendedor. En realidad, el servi-
cio se suministra y se garantiza una nueva venta futura como resultado de las
actividades que se producen en las interacciones comprador-vendedor. Los es-
fuerzos del marketing tradicional pueden, a veces, respaldar las actividades
del marketing interactivo realizadas durante estas interacciones.
La opinin que un cliente tiene de un servicio est influida tanto
por los me-dios de produccin (esto es, las instalaciones de
produccin y los recursos de produccin humanos y no humanos)
como por el proceso productivo (esto es, el comportamiento de los
empleados y la manera en que se utilizan las instala-ciones de
produccin). La funcin del marketing interactivo reconoce que cada
componente (humano y no humano) de la produccin de un
servicio, cada re-curso de produccin utilizado y cada etapa del
proceso de produccin y entrega del servicio deberan ser de inters
para el marketing y no ser considerados sim-plemente problemas de
operaciones o de personal. En el proceso de planifica-cin hay que
reconocer las consecuencias de marketing de cada recurso y acti-
vidad implicadas en las situaciones del marketing interactivo, para
que los recursos de produccin y las operaciones apoyen e
incrementen los intentos de la organizacin por desarrollar y
mantener relaciones a largo plazo con sus clientes.
140 MARKETING Y GESTIN DE SERVICIOS

Etapa Objetivo del Funcin del


marketing marketing

Etapa Crear inters en la Funcin del marketing


inicial organizacin y en sus tradicional
servicios

Proceso de Transformar el Funciones del


compra inters general en marketing tradicional y
ventas* (primera del marketing
compra) interactivo

Proceso de Crear nuevas ventas, Funcin del marketing


consumo ventas cruzadas y interactivo
relaciones duraderas
con el cliente**

* Hacer promesas.
** Cumplir las promesas.

Figura 6.5. El modelo de las tres etapas.

El modelo de las tres etapas


El marketing es un proceso dinmico, en el que las actividades del marketing
tradicional y los recursos y actividades del marketing interactivo tendrn que
cooperar para desarrollar y mantener relaciones a largo plazo y rentables con
los clientes. El modelo de ciclo de vida de la relacin con los clientes (Figura
6.2) ilustraba cmo se crean relaciones duraderas con el cliente a travs de un
pro-ceso de tres etapas. El modelo de las tres etapas es una forma de
representar este enfoque del marketing a largo plazo.
El modelo, ilustrado en la Figura 6.5, mantiene que, para satisfacer las ne-
cesidades de sus mercados objetivo, la organizacin de servicios tendr que con-
siderar las tres etapas del ciclo de vida de la relacin con los clientes y que el
reconocimiento de las tres etapas del ciclo de vida tiene consecuencias funda-
mentales para el marketing. En cada etapa, el objetivo del marketing y la natu-
raleza del marketing (la funcin del marketing que se utiliza) sern diferentes.
En la etapa inicial, cuando los clientes potenciales no tienen una idea clara
del servicio, o sta es obsoleta o anticuada, el objetivo del marketing consiste
en crear un inters en la organizacin y en sus servicios. La mejor forma de
lograr esto es mediante la funcin del marketing tradicional. La publicidad,
promo-cin de ventas y relaciones pblicas son medios apropiados para
competir. A veces, tambin se necesita la venta directa, especialmente en los
mercados in-dustriales. Adems, no debera olvidarse el impacto potencial de
la comunica-cin boca a boca favorable.
En la segunda etapa, el proceso de compra, el inters general,
debera trans-
GESTIN DE MARKETING O GESTIN ORIENTADA AL MERCADO 141

formarse en ventas. De forma ms especfica, se hacen promesas sobre compro-


misos futuros por parte del vendedor que deberan, esperamos, ser aceptadas. De
nuevo, se pueden utilizar aqu las actividades del marketing tradicional. Sin
embargo, tambin pueden emplearse actividades de marketing interactivo,
siempre que el cliente se ponga en contacto con los recursos productivos de la
empresa antes de que haya tomado la decisin final de compra.
Durante el proceso de consumo (uso), se deberan generar nuevas ventas,
ventas cruzadas y relaciones duraderas con los clientes, para que stos se den
cuenta de que la empresa puede satisfacer sus necesidades y que se puede con-
fiar en ella. En esta etapa final del ciclo de vida, las actividades de marketing
tradicional tienen muy pocas oportunidades, si es que acaso tienen alguna, de
influir en las preferencias de los clientes hacia el servicio. Aqu la funcin del
marketing interactivo es responsable del xito o fracaso. La orientacin del
marketing y la mentalidad de servicio de las instalaciones de produccin y del
proceso productivo son de vital importancia si no se quiere perder a los
clientes en esta etapa. Las actividades del marketing tradicional, como los
contactos con los vendedores y la publicidad, slo tienen efectos menores, si
es que tienen al-guno en este punto.
Con demasiada frecuencia, el marketing se ve de una manera excesivamente
restringida. Slo las actividades del marketing tradicional se gestionan en un
contexto de marketing. La empresa puede ser muy buena a la hora de hacer
promesas, pero estas promesas se mantienen de forma mucho menos orientada al
marketing y a esto le sigue una baja calidad percibida. El marketing puede ser
gestionado con xito durante las dos primeras fases del ciclo de vida de la rela-
cin con los clientes, pero en la tercera fase, el proceso de consumo o uso, nadie
parece ser ya responsable del marketing ni de los clientes.
El marketing tiene que ser planificado y realizado a travs del ciclo de vida
como proceso continuo. De otro modo se rompen demasiadas relaciones con
los clientes, lo que lleva a una mala comunicacin boca a boca. Adems,
hay que reemplazar a los clientes perdidos por clientes potenciales en mayor
medida que en otro caso. Esto exige un aumento del presupuesto del
marketing tradi-cional.

El marketing relacional, el marketing transaccional y la


lnea de continuidad de la estrategia
del marketing
Una estrategia de marketing a largo plazo, que aspira a desarrollar y conso-
lidar relaciones continuas y duraderas con los clientes, ha sido denominada
marketing relacional por Berry (1983; Levitt, 1983; Rosenberg y Czepiel, 1984;
Jackson, 1985a y b; Gummesson, 1987c y d; Crosby, Evans y Cowles, 1988;
Grnroos, 1988b y 1989b). Por tanto, el marketing relacional significa que la
142 MARKETING Y GESTIN DE SERVICIOS

empresa utiliza una estrategia de marketing que se propone mantener y


aumen-tar las relaciones continuas con los clientes. Aunque la obtencin de
nuevos clientes sigue siendo importante, el principal inters estratgico es
vender a los clientes existentes. En una estrategia de marketing relacional, el
marketing in-teractivo se vuelve esencial. Si gestionamos mal los momentos
de la verdad que se produce en las interacciones comprador-vendedor y,
literalmente, desperdi-ciamos los momentos de la oportunidad, ningn
esfuerzo del marketing tradi-cional puede asegurar que los clientes sigan con
la empresa. Cuando se sigue la estrategia del servicio, los enfoques del
marketing relacional y la posesin de ex-celentes habilidades en el rea del
marketing interactivo se convierten en ele-mentos fundamentales de la
gestin. Sin esos elementos, la estrategia del servi-cio fracasa.
Las razones que impulsan una estrategia de marketing relacional son esen-
cialmente las mismas que las fuerzas que impulsan a las empresas a adoptar la
estrategia del servicio, lo que es, de por s, una observacin interesante.
Shapiro (Salmond, 1988) llega a la conclusin de que las fuerzas impulsoras
son el cam-bio tecnolgico, el aumento de la sofisticacin de los clientes y las
fuerzas com-petitivas del mercado que hacen que la empresa se diferencie a s
misma y a su oferta a travs de unas excelentes relaciones. Por supuesto, el
marketing relacio-nal no es la nica estrategia de marketing, aunque
actualmente la importancia de dicha estrategia sigue aumentando. Como
estrategia, el marketing relacional puede considerarse uno de los extremos de
la lnea de continuidad de la estra-tegia de marketing. En el otro extremo de
esta lnea de continuidad, la estrate-gia consistira en centrarse en hacer una
transaccin en cada momento con cualquier cliente dado, sin intentar
desarrollar deliberadamente una relacin duradera con ese cliente. A este tipo
de estrategia de marketing, a veces, se le ha llamado marketing transaccional
(Jackson, 1985a y b), o marketing de toma de pedidos.
Como las estrategias de marketing pueden ser colocadas en una lnea de
continuidad, en la que estos dos tipos de estrategia son los extremos, hay, sin
duda, situaciones en las que las empresas combinan elementos de las dos
estra-tegias. En unos casos puede dominar un tipo relacional de estrategia; en
otros, lo har un tipo transaccional de estrategia (comparar con Jackson,
1985a). Sin embargo, normalmente, un fabricante de bienes de consumo
masivo encon-trar til colocarse en el lado del marketing transaccional de la
lnea de conti-nuidad, mientras que una organizacin de servicios, que ofrece
servicios de consumo, servicios industriales (servicios a los compradores
empresariales), ser-vicios no lucrativos y servicios pblicos, debera intentar
seguir una estrategia orientada al marketing relacional. Por supuesto, esto no
es una ley, sino una bien fundada regla de toda la vida.
En la Figura 6.6 se examinan con cierto detalle las estrategias en
la lnea de continuidad de las estrategias de marketing. El anlisis se
centra en los extremos de la lnea de continuidad, pero el lector
debera, por supuesto, ser consciente del hecho de que es una lnea
de continuidad y que, por tanto, hay una serie de posibilidades
intermedias. Adems, una empresa quiz podra utilizar diferen-tes
tipos de estrategia para diferentes tipos de productos, segmentos de
mercado
GESTIN DE MARKETING O GESTIN ORIENTADA AL MERCADO 143

Lnea de continuidad Marketing Marketing


de las estrategias transaccional relacional
de marketing

Funcin de Dominado por Dominado por el


marketing marketing el marketing mix
dominante interactivo*

La dimensin de la Domina la Domina la


calidad ms calidad calidad
importante para tcnica funcional
una ventaja relacionada relacionada
competitiva con el con el
resultado proceso**

Sensibilidad al Clientes muy Clientes


precio sensibles al mucho menos
precio sensibles al
precio

Interrelacin entre el Limitada o Sustancial;


marketing y otras inexistente: interrelaciones
funciones, p.e., interrelaciones con
operaciones y sin importancia
personal importancia estratgica
estratgica significativa

Lnea de Marketing de Marketing de Marketing de Marketing de


continuidad tpica bienes de bienes bienes servicios
de las situaciones consumo duraderos industriales
de marketing masivo

* Pero apoyado por elementos del marketing mix.


** Siempre que la calidad tcnica tenga un nivel aceptable.

Figura 6.6. La lnea de continuidad de las estrategias de marketing.

o situaciones. En la figura consideramos cuatro tipos de consecuencias de una


estrategia de marketing relacional y de una estrategia de marketing transaccio-
nal y sealamos en qu lugares de la lnea de continuidad de las estrategias de
marketing suelen situarse diversos tipos de situaciones de marketing. Los
cuatro aspectos de la estrategia de marketing son: 1) La funcin del marketing
domi-nante. 2) Las dimensiones de la calidad total percibida. 3) La
sensibilidad de los clientes al precio. 4) La interrelacin entre el marketing y
otras funciones de la empresa.
En la parte inferior de la figura se indican las posiciones en la lnea de con-
144 MARKETING Y GESTIN DE SERVICIOS

tinuidad que se podra esperar que tomasen las diferentes situaciones de mar-
keting. Un enfoque orientado al marketing transaccional parece encajar mejor en
los bienes de consumo masivo, mientras que los bienes duraderos necesitan
armonizarse ms hacia una estrategia de marketing relacional. El marketing de
empresa a empresa o industrial, en el que los bienes industriales y los equipos son
la esencia de las oferta a los clientes, se inclina ms hacia el extremo orien-tado a
la relacin en la lnea de continuidad de las estrategias. Para los equipos y
mquinas complicados esto est bastante claro, pero con respecto a los com-
ponentes producidos en masa, con un bajo valor unitario, se podra argumentar
fcilmente que una eficaz actividad de venta y ofertas de precios agresivas, esto
es, un tipo transaccional de enfoque estratgico, seran ms eficaces y efectivas.
Esto puede ser verdad en muchas situaciones, especialmente si el mercado no est
demasiado maduro an y si el vendedor a la larga, debido, por ejemplo, a ventajas
de escala duraderas, puede mantener un nivel de precios menor que la
competencia. Sin embargo, se debera recordar una observacin de Philip Kot-ler:
los productos genricos no existen, slo hay productos no diferenciados que
esperan serlo. La ampliacin de la relacin con el cliente, mediante un enfo-que
estratgico de marketing orientado a la relacin, puede ser una buena forma de
diferenciar de manera rentable incluso un producto genrico.
Los servicios de consumo como la hostelera, el transporte, los cuidados
sa-nitarios, los servicios financieros, de seguros, y muchos otros, y los
servicios in-dustriales como los servicios profesionales, financieros, de
seguros, de mante-nimiento, de transporte y servicios de mensajera, ofrecidos
a los compradores y usuarios empresariales, se encuentran casi en el extremo
correspondiente a la estrategia de marketing relacional en la lnea de
continuidad. Aunque sta es una slida regla de toda la vida, incluso aqu, se
debera recordar que en algunas situaciones un tipo de estrategia ms
transaccional puede tener ms xito para los servicios (Jackson, 1985a).
La relativa importancia de las cuatro funciones diferentes del marketing puede
verse en la Figura 6.6. La funcin del marketing dominante tiene una im-portancia
diferente segn en qu punto de la lnea de continuidad nos situemos. En una
estrategia orientada a la transaccin, el marketing est dominado por los recursos
y actividades del marketing mix tradicional. El marketing masivo, como las
campaas de publicidad, son normales y, si se realizan bien, crean transacciones.
En algunas situaciones, la venta personal es una herramienta im-portante. Las
ofertas de precios casi siempre se utilizan. En el otro extremo de la lnea de
continuidad, en una estrategia orientada a las relaciones, dominan los recursos y
actividades de la funcin del marketing interactivo. La actuacin de los
mercadlogos con dedicacin parcial, la orientacin hacia el
cliente de los sistemas de operaciones y de las rutinas
industrializadas, como las mquinas expendedoras y los cajeros
automticos, y la voluntad y habilidades de los clien-tes para actuar
como coproductores, son ingredientes crticos de dicha estrategia de
marketing. Por supuesto, tambin se necesitan algunas actividades
de la mezcla de marketing tradicional; por ejemplo, la publicidad y el
correo directo para crear un inters entre los clientes potenciales; en
algunas situaciones la venta personal para cerrar un trato; y la
atencin continua de los vendedores durante
GESTIN DE MARKETING O GESTIN ORIENTADA AL MERCADO 145

la etapa de consumo (uso) del ciclo de vida de la relacin con los clientes en
los mercados industriales.
Posteriormente, las dimensiones de la calidad total percibida por el cliente,
que son en su mayor parte importantes para stos, difieren segn el punto de la
lnea de continuidad en el que estemos. En un tipo transaccional de estrategia, el
producto mismo, generalmente un bien de consumo, es lo ms importante. Por
tanto, la dimensin de la calidad tcnica relacionada con el resultado es im-
portante para la mayor parte o la totalidad de la percepcin de la calidad por parte
de los clientes. Pero, de nuevo, a medida que nos movemos hacia el otro extremo
de la lnea de continuidad de la estrategia, sta cambia. En una estra-tegia
orientada a las relaciones, en la que las relaciones con el cliente tienen un campo
de accin mucho ms amplio, los aspectos que no son la simple calidad tcnica de
la solucin (un servicio, un bien, o un sistema de bienes y servicios) se vuelven
fundamentales. Sin embargo, en la mayora de los casos, un nivel aceptable de la
calidad tcnica es un requisito previo para la buena calidad total, tal y como la
perciben los clientes. Siempre que se cumple este requisito, la di-mensin de la
calidad funcional relacionada con el proceso domina la percep-cin que tiene el
cliente de la calidad total.
En tercer lugar, la sensibilidad al precio de los clientes tiende a ser diferente
dependiendo del enfoque de marketing estratgico de la empresa. En una situa-
cin de marketing transaccional, en la que la relacin con los clientes est li-
mitada al producto mismo y, posiblemente, a la percepcin por parte del cliente de
la imagen del vendedor, normalmente no hay nada que mantenga unida la relacin
con los clientes. Una imagen slida puede ayudar, pero si un competi-dor puede
ofrecer una similar solucin tcnica al problema (un bien o servicio) a menor
precio, la relacin se rompe. Por tanto, los clientes son, con mucho, muy sensibles
al precio en una situacin de estrategia de marketing transaccio-nal. Por otra
parte, si el vendedor ha desarrollado y mantiene una relacin am-plia y estrecha
con sus clientes, otros factores adicionales al precio, mantienen unidas a las dos
partes. Si, por ejemplo, un acuerdo de servicio financiero es bastante complicado,
o si un vendedor industrial proporciona a su cliente una solucin compleja,
incluyendo, por ejemplo, el diseo, el equipo, la instalacin y el mantenimiento,
el comprador y el vendedor crecen juntos debido a los vn-culos tecnolgicos y
los flujos de informacin que se han establecido con el paso del tiempo (comparar
con Hakansson, 1982). Esta situacin exige, en s misma, un tipo relacional de
enfoque estratgico, pero si, incluso, no hay otros elemen-tos relacinales
importantes aparte de stos en la relacin, normalmente es di-fcil para un
competidor romper estos vnculos; consecuentemente, el precio se convierte en un
elemento menos central de la competitividad. Por tanto, los clientes tienden a ser
mucho menos sensibles al precio en las situaciones de marketing relacional.
Finalmente, en un enfoque transaccional de marketing, como el que nor-
malmente aplica un directivo de marketing en una empresa de bienes de con-
sumo masivo, los directivos pueden no ocuparse de la mayor parte o de toda la
funcin del marketing. No hay ninguna interrelacin entre el marketing y otras
funciones de la empresa que sean de importancia estratgica. Sin embargo,
146 MARKETING Y GESTIN DE SERVICIOS

cuanto ms nos movemos hacia el extremo del marketing relacional de la lnea de


continuidad, ms crecen las interrelaciones entre, por ejemplo, el marketing, las
operaciones y el personal, y, en consecuencia, las interrelaciones entre el
marketing y las otras funciones de la empresa adquieren trascendencia estrat-
gica. Esto, por supuesto, es el resultado de la importancia capital de la funcin del
marketing interactivo y de los mercadlogos con dedicacin parcial.
Es importante que la organizacin sepa situarse en el punto apropiado de la
lnea de continuidad; un punto que se adapte a los requerimientos imperantes en el
mercado. De otro modo, se toman con facilidad decisiones errneas de marketing,
y la cantidad limitada de recursos, que normalmente estn disponi-bles, se utilizan
de una forma innecesariamente improductiva. En el peor de los casos, la estrategia
de marketing fracasa en su totalidad. Adems, si se adopta el enfoque estratgico
de marketing errneo, los costes de marketing pueden vol-verse innecesariamente
altos, a menudo, sin que los directivos se den cuenta de ello. En la siguiente
seccin vamos a discutir detalladamente esta cuestin.

La gestin de la base de clientes o la


participacin de mercado
Cuando se utiliza una estrategia de marketing transaccional, los intercambios
y transacciones con un cliente son considerados aisladamente de otros
contactos o relaciones con ese cliente a lo largo del tiempo. Los clientes son
nmeros que vienen y van y, que esperamos, vuelvan de nuevo. Los clientes
equivalen a un nmero de la cantidad total de intercambios o transacciones,
medida en volu-men o ventas, llamada participacin de mercado.
La composicin de la participacin de mercado es desconocida, excepto si
hay un fracaso en cualquiera de los segmentos de mercado que puedan existir.
Por tanto, normalmente no sabemos si una participacin de mercado dada, y
quiz incluso estable, est compuesta por una base de clientes estables
dispues-tos a repetir la compra o por una gran proporcin de clientes que
vienen y van. En el segundo caso, hay que interesar a los clientes en la
empresa y en sus ofer-tas y convencerlos para que realicen una adquisicin. En
el primer caso, los clientes actuales han de estar convencidos de que merece la
pena seguir com-prando o haciendo negocios con la empresa.
Si tenemos presente que resulta mucho ms caro llevar a un
cliente a travs del ciclo de vida de la relacin con los clientes hasta
el final de la etapa de adquisicin, comparado con el hecho de hacer
que un cliente satisfecho compre de nuevo, fcilmente se entiende
que es ms rentable tener la mayor cantidad posible de relaciones a
largo plazo con los clientes. Una regla fundamental, aun-que no
tiene base cientfica, sugiere que cuesta, por lo menos, seis veces
ms conseguir un nuevo cliente que lograr que uno actual vuelva a
comprar. Tam-bin sugiere que, si una empresa tiene que ganarse de
nuevo a un excliente in-satisfecho, le costar por lo menos
veinticinco veces ms.
GESTIN DE MARKETING O GESTIN ORIENTADA AL MERCADO 147

En algunas situaciones, por ejemplo, para los bienes de consumo masivo,


algunos bienes duraderos, y quiz algunos bienes industriales, la estrategia de
marketing transaccional es la nica posible. No se puede desarrollar relaciones
estrechas con los clientes por una u otra razn. En tales situaciones las activi-
dades del marketing mix tradicional utilizadas eficazmente, con base en las in-
vestigaciones de mercado, son los nicos medios para intentar conseguir el ma-
yor nmero posible de repeticin de compras. Sin embargo, cuando el tamao del
negocio se mide en trminos de participacin de mercado, realmente no sa-bemos
qu parte de participacin de mercado es estable y qu parte est com-puesta por
nuevos clientes que sustituyen a los clientes perdidos. Y cuantos ms clientes
perdidos haya que sustituir por nuevos para mantener la participacin de mercado,
mayores son los costes de marketing.
En los servicios, y en la mayora de las situaciones de marketing de
empresa a empresa, las empresas tienen contactos ms estrechos con sus
clientes. Sin embargo, si una empresa sigue una estrategia de marketing
transaccional y no aspira a desarrollar relaciones a largo plazo y duraderas con
los clientes, proba-blemente una gran proporcin de su base de clientes ser
nueva en cualquier perodo dado. Esto tambin significa que la empresa tiene
una serie de exclien-tes que por una u otra razn han decidido abandonar la
relacin. Cuando los clientes vienen y van, el coste del mantenimiento de una
participacin de mer-cado dada es innecesariamente alto, porque el marketing
que se dirige a nuevos clientes es siempre mucho ms caro. Si la empresa slo
mide la participacin de mercado, puede estar muy satisfecha con sus logros
de marketing. Sin embargo, los directivos pueden no ver que se ha perdido
una proporcin importante de su base de clientes en un perodo determinado,
habiendo sido sustituidos por clientes potenciales. Por tanto, los directivos se
sienten seguros creyendo que la empresa lo est haciendo bien. Pero, en dicha
situacin, la empresa no lo est haciendo bien. Debido al nmero de clientes
perdidos y probablemente insatis-fechos, se crea una importante cantidad de
comunicacin boca a boca nega-tiva; adems, el resultado econmico es
que la empresa afronta, innecesaria-mente, altos costes de marketing.
En la situacin descrita anteriormente, lo que la empresa est haciendo es
gestionar slo la participacin de mercado. Sin embargo, esto no es suficiente.
Los directivos tienen que gestionar la base de clientes de la empresa para man-
tener bajo control tanto la participacin de mercado resultante como las ver-
daderas implicaciones econmicas de una cierta participacin de mercado. De
otro modo no hay una comprensin real del nivel de productividad de los es-
fuerzos del marketing. La gestin de la base de clientes significa que los direc-
tivos se centran en las relaciones con los clientes y en su consolidacin, no slo
en la estadstica sobre participacin de mercado. El fracaso en la gestin de la
base de clientes y el hecho de centrarse slo en la participacin de mercado pue-
den ser nefastos, especialmente en las grandes corporaciones. Dichas empresas
tienen, a menudo, presupuestos tan grandes que el avance lento, pero firme, de las
prdidas financieras causadas por una mala gestin, o por no gestionar la base de
clientes, no se detecta hasta que no se ha producido una enorme canti-dad de
comunicacin boca a boca negativa, se ha daado la imagen de la em-
148 MARKETING Y GESTIN DE SERVICIOS

Figura 6.7. El ciclo del marketing.

presa y las consecuencias econmicas negativas han alcanzado proporciones


importantes. De repente, los directivos se ven sacudidos por el hecho de que la
operacin es econmicamente errnea, aunque no haya habido problemas con
el nivel de participacin de mercado. Pero las cifras de la participacin de
mer-cado son las nicas que tienen buen aspecto, la relacin con los clientes
ha su-frido a lo largo del tiempo y la base de clientes est enferma.

El ciclo del marketing


El marketing, visto como un proceso continuo a travs del ciclo de vida de la
relacin con los clientes, puede ser representado como un crculo. Este crculo
o ciclo del marketing aparece en la Figura 6.7. Una continua adaptacin a las
necesidades, acompaada de actividades de marketing adaptadas a la
etapa del
GESTIN DE MARKETING O GESTIN ORIENTADA AL MERCADO 149

ciclo de vida en la que est el cliente, se hace necesaria para mantenerlo en el


crculo. Sin embargo, un cliente puede abandonar el proceso en cualquier etapa si
la empresa no es capaz de darle lo que ha prometido. Por ejemplo, se puede
perder un cliente porque en una campaa de publicidad la empresa hace pro-
mesas que no puede mantener mediante la funcin del marketing interactivo de
las interacciones comprador-vendedor. Incluso, si las promesas son realistas, se
puede perder al cliente si la empresa no puede gestionar con eficacia las interac-
ciones comprador- vendedor que se producen en los procesos de compra y/o
consumo. Adems, la influencia externa por parte de compaeros o amigos (co-
municacin boca a boca) pueden tener cierta influencia en el comporta-miento
del cliente. Finalmente, los competidores pueden llevarse a los clientes mediante
mayores promesas, por ejemplo, mejor calidad funcional o un precio
sustancialmente menor, que las que actualmente reciben los clientes.

Gestin del marketing o gestin orientada


al mercado?
En la bibliografa tradicional del marketing, que se basa principalmente en la
experiencia sobre bienes de consumo masivo, el concepto de gestin del
marketing se utiliza para describir las aplicaciones prcticas del concepto de
marketing. En un contexto de bienes de consumo esto es perfectamente apro-
piado. Sin embargo, en las situaciones en las que la relacin tpica con un
cliente se extienda ms all de la relacin directa e impersonal que existe entre
un di-rectivo de marketing y un comprador de un dentfrico, de cereales para
el de-sayuno o de jabn, esta visin directa de cmo gestionar el marketing ya
no se mantiene.
En el contexto del marketing industrial, el enfoque tradicional de la gestin
del marketing se vuelve difcil (Hakansson y Snehota, 1976; Hakansson, 1982).
Gran parte de las cuestiones sobre las relaciones con los clientes tienen que ver
ms con funciones diferentes de la funcin de marketing tradicional. Las inter-
relaciones entre las funciones (Webster, 1978) hacen mucho ms complicadas las
tareas de planificacin, coordinacin y realizacin de lo que puede manejar un
departamento de marketing y ventas. En un contexto de servicios, la situa-cin es,
a menudo, incluso ms compleja. Las actividades de marketing (las ac-tividades
tradicionales y, especialmente, las actividades interactivas) se extien-den por toda
la organizacin; por tanto, toda la estructura organizativa tiene que respaldar al
marketing. Por consiguiente, como termina diciendo Gum-messon: hay una
interdependencia extrema entre los departamentos tradicio-nales de una empresa
de servicios (produccin, entrega, personal, administra-cin, finanzas, etctera) y
el marketing. Por esta razn, en la empresa de servicios es ms apropiado hablar
de gestin orientada al mercado que utilizar la tradi-cional etiqueta de gestin del
marketing (Gummesson, 1990).
Los altos directivos, por s solos, tienen la visin general necesaria de la or-
150 MARKETING Y GESTIN DE SERVICIOS

ganizacin y la autoridad para dirigir la funcin de marketing total; por tanto,


la responsabilidad final del marketing tiene que ser situada en un nivel
suficien-temente alto dentro de la organizacin. Un departamento de
marketing puede planificar y realizar algunas de las tareas del marketing, pero
la gestin total del marketing tiene que ser una parte integral de la direccin
global. Por tanto, in-cluso por razones psicolgicas, la gestin orientada al
mercado es de lo que trata todo esto, no del marketing, en el sentido
tradicional y funcionalista. Por con-siguiente, el marketing se convierte en una
parte integral de la gestin integral de los servicios.

Resumen
En el contexto de los servicios, la funcin del marketing no est restringida slo al
rea de los especialistas de marketing. Se extiende por toda la organizacin y los
mercadlogos a dedicacin parcial, frecuentemente, exceden en nmero a los
especialistas en investigacin de mercado, comunicacin de marketing y ventas,
por poner un ejemplo. Por tanto, los modelos tradicionales de marke-ting no
encajan muy bien en un contexto de servicios. El enfoque tradicional del
marketing, el denominado marketing mix, es demasiado restrictivo y slo puede
ser til en parte. En su lugar, se sugiere un enfoque relacional del mar-keting y
una definicin concebida en funcin de la relacin. La funcin de mar-keting total
se divide en dos partes distintas, la funcin de marketing tradicional y la funcin
de marketing interactivo. Especialmente durante la etapa de con-sumo (uso) del
ciclo de vida de la relacin con los clientes, la funcin de mar-keting interactivo
se vuelve fundamental. Por supuesto, los esfuerzos del mar-keting mix tradicional
siguen siendo importantes, pero principalmente en las fases inicial y de compra
del ciclo de vida. Se introduce el concepto de lnea de continuidad de las
estrategias de marketing y se analizan dos estrategias de mar-keting distintas, una
estrategia relacional y una estrategia transaccional, en co-nexin con la lnea de
continuidad de esta estrategia. En el contexto de los ser-vicios, la naturaleza del
marketing hace que esta funcin sea mucho ms del inters de los altos directivos
de lo que normalmente se considera. De aqu que, en realidad, sea ms exacto
hablar de gestin orientada al mercado que de mar-keting en el sentido restrictivo
y tradicional del trmino. Por tanto, el marketing se convierte en parte integral de
cualquier teora de gestin de los servicios.
7

Gestin total de la
comunicacin de marketing y
la imagen
Introduccin
En este captulo abordamos la cuestin de la comunicacin de marketing y de-
mostraremos la necesidad de un enfoque de comunicacin total. Se introduce el
concepto de ciclo de la comunicacin y se analiza el efecto que tiene el im-pacto
de diferentes plazos temporales sobre las campaas de comunicacin de
marketing. Tambin presentaremos algunas directrices para gestionar la comu-
nicacin de marketing. En las secciones finales de este captulo discutiremos el
concepto de imagen de la empresa, global y local. Describiremos cmo se de-
sarrolla una imagen y, finalmente, expondremos la forma de tratar los proble-mas
de la imagen en dos situaciones: cundo el problema es un problema real y
cundo se trata de un problema de comunicacin.

La comunicacin de marketing es una


cuestin de comunicacin total
La comunicacin de marketing es, por supuesto, una parte sustancial de la fun-
cin del marketing. En el modelo de marketing del captulo anterior, la funcin
del marketing tradicional incluye actividades de comunicacin, tales como ven-
tas, publicidad y promocin de ventas. La comunicacin tambin es parte in-
tegral de la funcin del marketing interactivo. Lo que dicen los empleados, cmo
lo dicen, cmo se comportan, cul es el aspecto de las instalaciones de servicios,
mquinas y otros recursos fsicos y cmo funcionan, le dice algo a los clientes.
151
152 MARKETING Y GESTIN DE SERVICIOS

El efecto de la comunicacin puede ser positivo, como realmente se ocupan de


m, tienen equipos modernos y eficaces o visten bien. Tambin puede, por
supuesto, ser menos favorable, como qu maleducados son, qu oficina ms
descuidada tienen o cmo pueden tardar tanto en hacer las cosas.
Hay una diferencia importante entre la comunicacin de la funcin del
marketing tradicional y la de la funcin del marketing interactivo. Los ltimos
tipos de comunicacin estn relacionados con la realidad, tal y como la perci-ben
los clientes. Comunican lo que, en realidad, es, existe, desde el punto de vista de
los consumidores. Los primeros tipos de comunicacin, como la publi-cidad, estn
siempre en un nivel abstracto para los clientes (y otros pblicos). Implican
promesas y/o informacin que pueden ser verdad o no; sin embargo, el cliente o
cliente potencial an debe comprobar la validez de estos tipos de comunicacin.
La comprobacin tiene lugar cuando el cliente se encuentra con la realidad. Aqu
hay una conexin obvia con la manera en que se percibe la calidad de los
servicios. Los esfuerzos de comunicacin de marketing, como pu-blicidad y
ventas, principalmente, tienen un impacto en el servicio esperado, mientras que
los efectos de comunicacin de las interacciones comprador-ven-dedor de la
funcin del marketing interactivo influyen en el servicio experimen-tado. Por
supuesto, la publicidad y los folletos pueden tener, a veces, algn efecto inmediato
en la percepcin de las interacciones, lo que, probablemente, eleva la opinin que
el cliente tiene del servicio.
El tamao de la deficiencia entre las expectativas y las experiencias deter-
mina la percepcin de la calidad, tal y como vimos en el captulo 2. Por tanto,
se produce una verdadera influencia de la comunicacin total; casi todo lo que
la organizacin dice de s misma y de su actuacin y casi todo lo que hace, que
se percibe en las interacciones comprador-vendedor, influye en el cliente. Ade-
ms, los diversos medios de comunicacin y sus efectos estn
interrelacionados. Tambin estos efectos de la comunicacin, junto con otros
factores, como la calidad tcnica de los servicios, determinan la imagen de la
organizacin a los ojos de los clientes, de los clientes potenciales, y de los
otros pblicos. Volvere-mos a referirnos a la gestin de la imagen en una
seccin posterior de este ca-ptulo.

Tipos de comunicacin
Como se ha demostrado en la seccin anterior, hay una serie de situaciones en
las que se producen los efectos de la comunicacin y, por tanto, una serie de
tipos diferentes de comunicacin. Por ejemplo, se pueden distinguir las
siguien-tes cuatro grandes categoras (Grnroos y Rubinstein, 1986):
1. Comunicacin personal (no relacionada con la interrelacin que existe
entre la produccin y el consumo del servicio).
2. Comunicacin masiva (impersonal).
3. Comunicacin directa.
GESTIN TOTAL DE LA COMUNICACIN DE MARKETING Y LA IMAGEN 153

4. Comunicacin interactiva.
Adems de estos tipos de comunicacin, que son utilizados de forma ms
o menos activa como medios de comunicacin, hay un quinto tipo de comuni-
cacin que tambin debe ser tomado en consideracin al planificar la comuni-
cacin total:
5. Ausencia de comunicacin.
Cuando una empresa decide no informar a sus clientes sobre, por ejemplo,
un retraso o un defecto de la calidad, esto no es falta de comunicacin. Es,
sen-cillamente, otro tipo de informacin. Esta se percibe, bien
inmediatamente so-bre el terreno, bien posteriormente. Adems, la ausencia
de informacin es per-cibida como comunicacin negativa.
La comunicacin personal que no est relacionada con la interrelacin que
existe entre la produccin del servicio y su consumo incluye, por ejemplo, los
vendedores de profesionales u otros vendedores, que no forman parte de la pro-
duccin normal del servicio. La comunicacin impersonal masiva incluye, por
ejemplo, publicidad, folletos y cartas de ventas distribuidas masivamente. La
comunicacin directa es una comunicacin masiva, aunque personalizada, que
est dirigida a destinatarios con nombres y apellidos. Un ejemplo de esto son las
cartas de ventas dirigidas, personalmente, a los destinatarios. Estos tres tipos de
comunicacin son parte de la funcin del marketing tradicional.
La comunicacin interactiva se refiere a los efectos que produce, en la per-
cepcin que se forman los clientes, el contenido de comunicacin que existe en la
interrelacin vendedor-comprador durante la produccin del servicio. Por
supuesto, gran parte de esta comunicacin es personal. Pero hay una impor-tante
diferencia entre este tipo de comunicacin y la categora de comunica-cin
personal mencionada antes. La segunda siempre es, o debera ser, plani-ficada
como comunicacin y slo como comunicacin, mientras que los efectos de
comunicacin de los contactos personales durante la produccin del servicio
(papel de la comunicacin interactiva) son normalmente efectos secundarios
puros. Bsicamente, lo que se planifica es el mismo proceso productivo, mien-tras
que los efectos de la comunicacin son una cuestin indirecta, a pesar de que, en
realidad, son igualmente importantes. Adems, gran parte de los efectos de la
comunicacin interactiva se deben a la manera en que los clientes perci-ben los
aspectos fsicos del proceso productivo del servicio, oficinas, tecnologa utilizada,
el ajuste de la tecnologa y los sistemas a las necesidades y niveles de
conocimientos del cliente, etctera.
Desde el punto de vista de la comunicacin, el reto radica en gestionar los
cinco tipos de comunicacin y sus efectos de forma integrada. De otro modo, los
clientes recibirn seales diferentes y, a veces, incluso, contradictorias de las
diversas fuentes de comunicacin. Un vendedor puede prometer una cosa (efecto
de la comunicacin personal) y una carta de ventas personalizada (efecto de la
comunicacin directa) puede decir algo diferente y, sin embargo, puede surgir un
tercer efecto de comunicacin cuando el cliente efectivamente percibe la realidad
de las interacciones comprador-vendedor al consumir el servicio (efecto
154 MARKETING Y GESTIN DE SERVICIOS

de la comunicacin interactiva). Adems, en algn lugar de la lnea puede ha-


ber ausencia de comunicacin, ya sea deliberada o debida a la ignorancia, lo
que aumenta la confusin del efecto de la comunicacin total.
Por otra parte, la organizacin que domina la gestin de la comunicacin total
puede lograr una poderosa comunicacin de marketing, lo que aumenta
sustancialmente la actuacin de la funcin de marketing total. Esta es una forma
de reforzar la imagen y tiene un efecto sustancial en otro fenmeno del rea de la
comunicacin, fenmeno que an hay que aadir en una discusin sobre la
comunicacin de marketing. Este fenmeno es la comunicacin boca a boca.

La comunicacin boca a boca


y el ciclo de la comunicacin
La influencia en el marketing de la comunicacin boca a boca es casi siempre
enorme, con frecuencia, mayor que la de la comunicacin personal, la comu-
nicacin masiva o la comunicacin directa. La comunicacin boca a boca es el
mensaje oral sobre la organizacin, su credibilidad y formalidad, su forma de
operar, sus servicios, etctera, que una persona, un cliente o prcticamente
cualquiera, comunica a otra. A los ojos del receptor, un emisor que quiz ha tenido
experiencias personales con la organizacin, y que es independiente de ella, es una
fuente bastante objetiva de informacin. Consecuentemente, si hay un conflicto
entre el mensaje de comunicacin boca a boca y, por ejemplo, una campaa de
publicidad, sta, y todos los restantes mensajes pagados en ese propsito, pierden,
o tienen una influencia menor cuando los dos mensajes son transformados poco a
poco en un efecto de comunicacin.
No vamos a entrar con ms detalle en el rea de la comunicacin boca a
boca en este contexto (Arndt, 1969; Reingen y Kernan, 1986; Brown y Rein-
gen, 1987). En su lugar, volvemos a lo que llamamos el ciclo de la comunica-
cin, en el que la comunicacin boca a boca desempea un papel capital
(Grnroos y Rubinstein, 1986). Este ciclo se ilustra de forma esquemtica en
la Figura 7.1.
El ciclo de la comunicacin consta de cuatro partes, Expectativas/Compras,
Interacciones, Experiencias y Comunicacin boca a boca/Referencias. Un
cliente o cliente potencial ha desarrollado ciertas expectativas y, por tanto, puede
decidir hacer una compra; esto es, se mantiene una relacin continua con el cliente
o se crea un negocio nuevo, respectivamente. Una vez hecho esto, el cliente (o un
cliente empresarial) pasa a la etapa de consumo del ciclo de vida de la relacin
con los clientes. En este punto, el cliente se ve implicado en in-teracciones con la
organizacin y percibe las dimensiones de calidad tcnica y funcional del servicio
prestado. Estas interacciones normalmente implican un alto nmero de momentos
de la verdad o momentos de la oportunidad. Aqu es donde se producen los
efectos de la comunicacin interactiva como parte de la
GESTIN TOTAL DE LA COMUNICACIN DE MARKETING Y LA IMAGEN 155

Figura 7.1 El ciclo de la comunicacin.

percepcin del cliente de la actuacin del marketing interactivo de la


organiza-cin.
En este punto, las experiencias que se generan en el hecho de que se ha im-
plicado a un cliente en las interacciones comprador-vendedor, y ha percibido all
las dimensiones de la calidad, se multiplican varias veces mediante la co-
municacin boca a boca. Si el mensaje comunicado por medio de la comu-
nicacin boca a boca es positivo, las expectativas del cliente se desarrollan fa-
vorablemente. El cliente con experiencias positivas tiene tendencia a seguir
utilizando los servicios de forma continua. Los nuevos clientes potenciales se
interesan por la organizacin y sus ofertas como un medio posible de satisfacer
sus necesidades y solucionar sus problemas. Las referencias (y testimonios) re-
presentan una forma activa, para la empresa, de utilizar la comunicacin boca a
boca positiva en su marketing y, por tanto, capitalizar, de manera ms efi-caz, las
fuentes potenciales de una buena comunicacin boca a boca.
El efecto multiplicador de la comunicacin boca a boca vara mucho de-
pendiendo del sector y las situaciones. Y como nos dice la sabidura popular, las
experiencias negativas tienden a multiplicarse por medio de la comunica-cin
boca a boca ms rpidamente y con mayor frecuencia que las experien-cias
positivas. El multiplicador puede ser cualquier nmero entre, por ejemplo, tres y
treinta. Un multiplicador que se cita con frecuencia en el contexto de los servicios
es el doce; es decir, las malas experiencias se comunican, al menos, a otras doce
personas, y las buenas experiencias quiz a un nmero algo menor. No hay hechos
que prueben esta cifra, pero la tendencia es clara y enva al di-
156 MARKETING Y GESTIN DE SERVICIOS

rectivo de marketing un mensaje claro: no juegue con la comunicacin boca


a boca. Haga que trabaje a su favor en todas las situaciones. Intente siempre
ca-pitalizar la comunicacin boca a boca (George y Berry, 1981).
Por tanto, la comunicacin boca a boca tiene una poderosa influencia en
la formacin de expectativas de los clientes actuales y potenciales (y de otros
pblicos tambin) y es un determinante importante del futuro comportamiento
de compra. Por un lado, la buena comunicacin boca a boca tiene un efecto
positivo sobre las expectativas y compras futuras. Por el otro, una comunica-
cin boca a boca negativa tiene, por supuesto, el efecto contrario.

La comunicacin de marketing y el ciclo de la comunicacin


Es sumamente importante que se comprenda la existencia del ciclo de la co-
municacin y sus consecuencias para que el directivo de marketing aprecie, en
toda su extensin, la comunicacin de marketing. Si las interacciones crean
ex-periencias demasiado negativas y les sigue una comunicacin boca a
boca ne-gativa, se crea una resistencia a admitir, de forma activa, la
comunicacin de marketing. Cuanta ms comunicacin boca a boca
negativa haya, menos efi-caces sern, por ejemplo, las campaas de
publicidad, la comunicacin directa y los esfuerzos de ventas. Hay que invertir
ms en estos tipos de comunicacin, si se quiere anular el impacto negativo de
la comunicacin boca a boca. Y si se envan demasiados mensajes negativos
mediante la comunicacin boca a boca, y se daa gravemente la imagen de
la organizacin, ningn incremento del presupuesto de la comunicacin de
marketing ser suficiente para salvar la situacin, al menos no a largo plazo.
La comunicacin boca a boca positiva, por otra parte, reduce las necesi-
dades de enormes presupuestos para la comunicacin de marketing que se rea-
liza a travs, por ejemplo, de la publicidad y las ventas. La comunicacin
boca a boca se ocupa de gran parte del nuevo negocio que se busca. En
teora, las interacciones excelentes, incluyendo una buena calidad percibida
por el cliente, y una eficaz comunicacin interactiva, hacen que la
comunicacin masiva sea menos necesaria y permita una mayor libertad de
precios. Slo cuando se lan-zan servicios totalmente nuevos puede necesitarse
una comunicacin masiva, como las campaas de publicidad. Hay numerosos
ejemplos de pequeas em-presas locales que operan con xito de esta forma.
Adems, las empresas ms grandes, que operan en reas ms extensas, pueden
hacer lo mismo. Uno de los bancos ms importantes de Suecia, Svenska
Handelsbanken, ha seguido desde la dcada de los setenta dicha estrategia de
comunicacin y le ha funcionado bien. Constantemente, la rentabilidad del
banco ha estado bastante por encima de la media del sector.
Sea cual sea la estrategia de comunicacin que adopte la empresa, la clave de
la comunicacin de marketing est en cmo se han adaptado las interaccio-nes
entre la organizacin y sus clientes a las necesidades y deseos de
stos y a la
GESTIN TOTAL DE LA COMUNICACIN DE MARKETING Y LA IMAGEN 157

produccin de una excelente calidad percibida y la creacin de una comunica-


cin boca a boca de apoyo. Si se descuidan los aspectos de comunicacin
de las interacciones, la influencia de la comunicacin interactiva
probablemente no ser tan buena; quiz, incluso, negativa. Como
consecuencia, se necesitar ms dinero para los otros tipos de comunicacin.
Claro que, incluso, esto puede no ser suficiente.
Si los programas de comunicacin personal, comunicacin masiva y co-
municacin directa son desarrollados sin ser adaptados a los efectos de la co-
municacin interactiva y a la comunicacin boca a boca, crece el riesgo de
prometer demasiado y, consecuentemente, de crear deficiencias de la calidad
de forma sustancial. Posteriormente, los clientes se encontrarn con una
realidad que no corresponde a sus expectativas. Esto, a su vez, destruye el
ciclo de la co-municacin y da como resultado tres tipos de consecuencias:
1. Los efectos de la comunicacin boca a boca y las referencias se vuelven
negativos.
2. La confianza en la empresa y los efectos de su comunicacin de
marketing, se resienten.
3. Se deteriora la imagen de la empresa (global y local).
Por otra parte, si todos los elementos del proceso de comunicacin y las
per-cepciones por parte de los clientes de las interacciones comprador-
vendedor en-cajan, el efecto correspondiente es, por supuesto, el contrario. Se
crea una buena comunicacin boca a boca y la credibilidad de los esfuerzos
de comunicacin de marketing aumenta y la imagen mejora.
Para resumir, slo el enfoque de gestin de la comunicacin total ser
eficaz y justificado desde el punto de vista de la gestin. Los efectos de todos
los tipos de comunicacin, incluyendo el de la ausencia de comunicacin,
tienen que ser tomados en consideracin y puestos a trabajar en un programa
de comunica-cin total.

Comunicacin planificada y no planificada


Existe otro aspecto de la comunicacin total que se descuida con demasiada fre-
cuencia y, sin embargo, es, a menudo, obligatorio para el logro de los resultados
que se esperan de las actividades de comunicacin. Se trata del concepto de co-
municacin no planificada, en contraposicin con la comunicacin planificada
(Calonius, 1989). Al igual que la ausencia de comunicacin tiene un efecto co-
municativo distinto, a menudo se nos presentan numerosas situaciones en las que
se dan los efectos de la comunicacin, si bien dichas situaciones no fueron
planificadas desde el punto de vista de la comunicacin.
Como la define Calonius (1989): las comunicaciones planificadas signifi-can
comunicaciones con objetivos. Sin embargo, contina: las comunicacio-nes
planificadas no tienen por qu ser estrictamente formales o estructuradas
158 MARKETING Y GESTIN DE SERVICIOS

Tabla 7.1 Comunicacin planificada y comunicacin no planificada


Planificada No planificada
Comunicacin personal Buena planificacin de Vestuario desaliado
los viajes
Buenos consejos
Comunicacin masiva Publicidad dirigida a los Cartas de cobro
(impersonal) grupos objetivo desagradables
Mens informativos
Comunicacin directa Direccin correcta Informacin irrelevante
Carta con contenido
personalizado
Comunicacin interactiva Buenos modales Presumido
Instalaciones agradables A la ventanilla de al
Sistemas eficaces lado!
Instalaciones mal
cuidadas
Ausencia de No daremos Negativa a informar
comunicacin informacin a menos que sobre retrasos
y sea correcta conexiones

Fuente: Basada en dos tablas de Calonius, H. (1989): Market Communications in Service Marketing. En
Avlonitis. G. J., Papavasiliou, N. K. y Kouremeos, A. G., eds., Marketing Thought and Practice in the
1990's. Proceedings of XVIIIth Annual Conference of the European Marketing Academy, Athens, Greece.

(del tipo de las "charlas enlatadas sobre ventas") (p. 543). Las
comunicaciones que no se planifican tienen con facilidad una influencia
negativa sobre las per-cepciones del cliente. Por tanto, es importante analizar
todas las fuentes de co-municacin, tanto planificadas como no planificadas, y
sus posibles efectos. En la Tabla 7.1 mostramos cmo se pueden producir los
efectos de la comunica-cin; en dicha tabla hemos utilizado ejemplos tomados
del sector de las lneas areas.
En las situaciones prcticas no es posible, por supuesto, excluir en su
totali-dad las fuentes de la comunicacin no planificada. Sin embargo, el xito
de la gestin de la comunicacin total exige que se planifiquen el mayor
nmero po-sible de situaciones potenciales de comunicacin y que, al menos
se minimice el riesgo de una desfavorable comunicacin no planificada.

Los efectos a corto, medio y largo


plazo de la comunicacin de marketing
Con mucha frecuencia la comunicacin de marketing se utiliza slo
para alcan-zar objetivos a corto plazo. A veces se hacen esfuerzos
para crear efectos ms
GESTIN TOTAL DE LA COMUNICACIN DE MARKETING Y LA IMAGEN 159

duraderos, por ejemplo, las campaas corporativas de publicidad o los progra-


mas de comunicacin de la imagen. Sin embargo, con demasiada frecuencia,
esos esfuerzos a largo plazo se planifican de manera separada de otras campa-
as. De hecho, cada actividad de comunicacin, a corto o largo plazo, tiene
sus efectos en los clientes actuales y en los clientes potenciales, empleados y
otros pblicos, en una serie de perspectivas temporales.
Aqu vamos a distinguir entre tres perspectivas temporales y su influencia
sobre cmo se percibe una organizacin en el mercado:
1. A corto plazo, el impacto de la comunicacin de marketing.
2. A medio plazo, el impacto en las actividades de marketing.
3. A largo plazo, el impacto en la imagen.
Todo esfuerzo de comunicacin, como una campaa de publicidad, el com-
portamiento del personal que presta servicio a los clientes, o la facilidad de uti-
lizacin de un cajero automtico, tiene como actividad de comunicacin una in-
fluencia en la comunicacin a corto plazo, cuyo resultado es instantneo. Esta
influencia puede ser muy eficaz como medio de comunicacin; por ejemplo, una
campaa de publicidad bien planificada y realizada que logre que los clientes
crean en las promesas hechas. Sin embargo, en una perspectiva a ms largo plazo,
los efectos pueden ser menos evidentes, incluso negativos.
En la Tabla 7.2 se ilustran los efectos posibles per se de dicha campaa de
publicidad (o cualquier tipo de esfuerzo de comunicacin): + significa un
efecto favorable, - un efecto negativo y 0 neutro, esto es, ningn efecto.
Se identifican tres grupos objetivo para esta campaa: clientes, clientes
potenciales y empleados, y se indica la influencia sobre estos grupos.
La hipottica campaa de publicidad, obviamente, incluye promesas que no se
pueden cumplir. Para los clientes potenciales, e incluso para los clientes exis-
tentes, los efectos de esta campaa pueden ser positivos a corto plazo si sta se
realiza bien. Sin embargo, los empleados que saben que, posiblemente, no pue-
dan cumplir dichas promesas, reaccionan de forma diferente. Si sta es la pri-
mera vez que se promete demasiado, probablemente reaccionen de forma neu-
tral. La campaa no tiene ningn tipo de efecto. Sin embargo, si durante algn
tiempo se sigue prometiendo demasiado, cambiarn sus reacciones.
En una perspectiva a un plazo algo mayor, cuando los clientes actuales y los
potenciales se ven implicados en la interaccin con la organizacin, la percep-
cin de esta campaa sufre un cambio. Los clientes notan que la realidad no
satisface sus expectativas ni que sean ciertas las promesas de la campaa. El im-
pacto de la campaa de publicidad, al estilo del marketing tradicional, junto con el
efecto de la interaccin comprador-vendedor del marketing interactivo (que es
inconsecuente con la campaa), lo nico que consiguen es cambiar el efecto
positivo per se de la campaa. Este efecto combinado es el resultado de la ac-
tuacin del marketing total, que incluye actividades tanto tradicionales como
interactivas, lo cual es, casi con toda probabilidad, negativo. Los clientes se
sienten engaados y con razn. Por consiguiente, en una perspectiva temporal un
poco ms amplia, a medio plazo, el efecto de la campaa en el marketing,
160 MARKETING Y GESTIN DE SERVICIOS

Tabla 7.2 Efectos de una campaa de comunicacin eficaz en la que se hicieron pro-
mesas excesivas

que analizado aisladamente puede parecer bastante bueno y eficaz, puede ser
pobre o directamente negativo.
En lo que respecta a los empleados, el efecto a medio plazo es, sin duda,
negativo, porque tendrn que enfrentarse a los clientes con expectativas
irreales que probablemente se enfaden y, a veces, se comporten de forma
grosera con los empleados. Al personal se le pone en una situacin difcil, lo
que deteriora la motivacin para lograr un comportamiento de calidad y una
buena actua-cin del marketing interactivo.
Finalmente, podemos alargar la perspectiva temporal an ms, y observar
los posibles efectos a largo plazo de esta campaa de publicidad. Si la
campaa sigue durante un mayor perodo de tiempo, o le siguen otras
campaas, que tambin prometen en exceso o que, en cualquier otro aspecto,
estn demasiado lejos de la realidad, los clientes y clientes potenciales
aprendern a travs de la comunicacin boca a boca que la organizacin no
es formal. As, una cam-paa que, juzgada (de nuevo) de forma aislada parece
constituir un eficaz es-fuerzo de comunicacin, puede tener, en una
perspectiva a largo plazo, una in-fluencia funesta en la imagen de la empresa.
Por supuesto, los empleados pueden reaccionar as o incluso de
peor ma-nera. Los clientes insatisfechos pueden irse sin avisar,
mientras que, para mu-
GESTIN TOTAL DE LA COMUNICACIN DE MARKETING Y LA IMAGEN 161

Tabla 7.3 Efectos de una comunicacin realista con el mercado

chos empleados, puede ser menos fcil encontrar un nuevo empleo. A largo
plazo la motivacin de los empleados desaparece.
Los efectos de una campaa de comunicacin fiable que no implica pro-
meter en exceso son, por supuesto, totalmente diferentes. La Tabla 7.3 ilustra
los efectos que se puede esperar que se produzcan cuando, por ejemplo, se
rea-liza una campaa de publicidad que haga promesas realistas de manera
eficaz. Los clientes expuestos a los mensajes de esta campaa, si deciden
comprar y consumir servicios proporcionados por la organizacin,
experimentan una rea-lidad que se corresponde con las promesas.
Los efectos demostrados en la Tabla 7.3 son completamente diferentes en
comparacin con la Tabla 7.2. A corto plazo, se puede esperar que, tanto los
clientes existentes y potenciales como los empleados, reaccionen positivamente.
Este efecto inicial favorable se incrementa mediante el hecho de que se percibe la
coherencia entre el proceso de produccin del servicio y la campaa. El mar-
keting interactivo de las interacciones comprador-vendedor y la campaa de co-
municacin de marketing se apoyan mutuamente. A largo plazo, el hecho de que
la organizacin d constantemente una buena impresin, mejora la imagen
lograda mediante la comunicacin de marketing y mediante la realidad y la ac-
tuacin del marketing interactivo. Los empleados reaccionan de manera simi-lar.
En una perspectiva temporal ms amplia, probablemente considerarn su empleo
como el mejor posible, si otras actividades internas de los directivos no destruyen
esta impresin.
Como demuestran estos ejemplos hipotticos, es imperativo que se juzgue
cada esfuerzo de comunicacin no slo por sus virtudes como esfuerzo de co-
162 MARKETING Y GESTIN DE SERVICIOS

municacin, sino desde una perspectiva ms amplia. De otro modo, pueden


surgir efectos no deseados. Y actualmente, con demasiada frecuencia, este en-
foque integrador sobre comunicacin de marketing est ms o menos ausente.

Directrices para la gestin


de la comunicacin de marketing
Se pueden identificar algunas directrices o reglas fundamentales para la
gestin de la comunicacin de marketing. George y Berry (1981) han
presentado seis directrices para la publicidad de los servicios. Aunque slo
tienen en cuenta la publicidad, las directrices que sugieren son igualmente
aplicables en la mayora de los contextos de la comunicacin de marketing.
Las seis directrices son (George y Berry, 1981):
1. Esfuerzos de comunicacin directa dirigida a los empleados.
2. Capitalizar la comunicacin boca a boca.
3. Proporcionar indicios tangibles.
4. Hacer que se comprenda el servicio.
5. Continuidad de la comunicacin.
6. Prometer lo posible.
A esta lista nos gustara aadir un sptimo y un octavo punto:
7. Observar los efectos de la comunicacin a largo plazo.
8. Ser conscientes de los efectos que tiene en la comunicacin la ausencia de
comunicacin.
Esfuerzos de comunicacin directa dirigida a los empleados. Todas las
cam-paas de publicidad, y la mayora de los restantes esfuerzos de comunicacin
masiva que se planifican para llegar a diversos segmentos de clientes existentes y
potenciales, son tambin visibles para los empleados. Estos constituyen, por tanto,
un segundo pblico (George y Berry, 1981, p. 52) importante para esta
campaa. El hecho de promocionar los puestos que ocupan los empleados en las
campaas de comunicacin externa es una forma de incrementar, en el plano
interno, el papel de los empleados y aumentar su motivacin.
Capitalizar la comunicacin boca a boca. Como demostr el anlisis del
ciclo de la comunicacin y el papel vital de la comunicacin boca a boca y las
referencias, una buena comunicacin boca a boca hace que los
clientes sean ms receptivos a los esfuerzos de comunicacin del
marketing externo, y vice-versa. Adems, una buena comunicacin
boca a boca puede ser considerada el vehculo de comunicacin
ms eficaz. Por tanto, si la organizacin ha creado una buena
comunicacin boca a boca, que constituye un mensaje emitido por
una fuente objetiva (clientes satisfechos), la utilizacin de esta
naturaleza obje-tiva de la comunicacin boca a boca en la
comunicacin de marketing es una buena idea. Las
recomendaciones son ejemplos de esto.
GESTIN TOTAL DE LA COMUNICACIN DE MARKETING Y LA IMAGEN 163

Proporcionar indicios tangibles. Como los servicios son ms o menos intan-


gibles, la comunicacin de un servicio, especialmente a un pblico de clientes
potenciales, se hace muy difcil. El servicio intangible se vuelve con facilidad aun
ms abstracto. Por tanto, con frecuencia, es una buena idea intentar con-cretar
ms el servicio. Por ejemplo, una empresa puede ilustrar o demostrar los puntos
tangibles que estn, o bien implicados en el proceso productivo del ser-vicio, o
bien que de una u otra forma se relacionen con el servicio. Esta es una forma de
demostrar la calidad del servicio. El hecho de mostrar en un anuncio la
comodidad fsica de un viaje en primera clase en una lnea area puede ser una
forma ms eficaz de dar a los clientes potenciales algo ms tangible de re-lacionar
y recordar que una visualizacin ms abstracta del lujo.
Hacer que se comprenda el servicio. Debido a la naturaleza intangible de los
servicios, hay que prestar atencin especial al hecho de hacer que se entiendan
claramente los beneficios de un servicio especfico. Las expresiones demasiado
abstractas y el excesivo uso de superlativos es muy posible que no produzcan un
buen efecto de comunicacin. El servicio y lo que ste puede hacer por el cliente
siguen siendo poco claros. Por tanto, es importante encontrar buenas metforas
que comuniquen el servicio de una manera concreta.
Continuidad de la comunicacin. Una vez ms, debido a que los
servicios son intangibles, y dado que, por esta razn, la comunicacin masiva
sobre los ser-vicios es especialmente difcil de comprender para el pblico,
tiene que haber una continuidad en los esfuerzos de comunicacin a lo largo
del tiempo. Una sintona comn en un anuncio de televisin o radio o un
dibujo, frase o com-posicin comunes en un anuncio en un peridico, que
contine de una cam-paa a otra, puede ser una forma de hacer que el pblico
se d cuenta con ma-yor rapidez de qu se anuncia y cul es el mensaje.
Prometer lo posible. Si no se cumplen las promesas hechas por la comuni-
cacin externa de marketing, se ampla la deficiencia entre las expectativas y las
experiencias y disminuye la calidad percibida por el cliente. Berry (1988) afirma
que la investigacin de los factores o dimensiones de la calidad de los servicios, a
la que han estado dedicados l y sus colegas, demuestra que el mantenimiento de
las promesas es el aspecto ms importante de una buena calidad de los ser-vicios.
George y Berry concluyen diciendo que (1981): como los compradores de
servicios slo han cumplido la promesa de alejarse de la transaccin del ser-vicio,
es especialmente importante que las empresas de servicios acten con base en las
promesas que hacen en su publicidad (p. 56). Sin duda, el hecho de evitar
promesas exageradas es fundamental para la comunicacin de marketing. Esto
tiene una clara conexin con las ltimas guas comentadas.
Observar los efectos de la comunicacin a largo plazo. Como vimos en la
seccin del captulo anterior, una campaa de publicidad, que parece muy efi-caz,
puede tener efectos negativos inesperados cuando se analiza bajo una pers-pectiva
a ms largo plazo. Si se hacen promesas que no se pueden cumplir, los efectos a
corto plazo sobre las ventas pueden ser buenos, pero los clientes se sienten
insatisfechos cuando perciben la realidad, no vuelven y crean una mala
164 MARKETING Y GESTIN DE SERVICIOS

comunicacin boca a boca. En la perspectiva a ms largo plazo, la imagen


de la organizacin resulta daada. Los efectos sobre los empleados son
similares. Por tanto, siempre se debe tomar una perspectiva a largo plazo
cuando se pla-nifique y realice una comunicacin con el mercado.
Ser conscientes de los efectos que tiene en la comunicacin la ausencia
de informacin. Si en una situacin tensa no se dispone de informacin, los
clien-tes perciben esto como informacin negativa, ya que pierden el control
de la situacin. Con frecuencia, es mejor compartir las malas noticias con los
clientes que no decir nada.
En la discusin anterior sobre los efectos de la comunicacin de marketing
se relacionaba la perspectiva a ms largo plazo con cmo se forma la imagen
de una organizacin. Vamos a tratar esta cuestin en las siguientes secciones.

La gestin de la imagen
La imagen de una organizacin internacional, nacional o local representa los
valores que los clientes actuales, los clientes potenciales, los clientes perdidos
y otros grupos de personas tienen en relacin con la organizacin. La imagen
puede variar dependiendo de qu grupo de personas se considera e, incluso,
puede variar entre los individuos. Sin embargo, existe algn tipo de percepcin
comn de la organizacin, que puede ser muy evidente y conocido para un
grupo y no muy clara para otro grupo.
La imagen existe a varios niveles. Una gran organizacin de red, por ejem-plo,
una cadena de restaurantes, tiene una imagen global. Pero, adems de esto, una
organizacin local, por ejemplo, un restaurante local, tiene una imagen lo-cal. Si
una organizacin local tiene muchas oficinas o dependencias (por ejem-plo, un
empresario local tiene una serie de sucursales de alquiler de automviles en
rgimen de franquicia, que, a su vez, son parte de una organizacin nacional de
alquiler de automviles), cada sucursal puede, perfectamente, tener una ima-gen
propia, adems de una imagen local conjunta.
Las imgenes que existen en los diferentes niveles se interrelacionan entre
s. La imagen global influye en la percepcin de la imagen de la organizacin
local; esto es, en la imagen local; y la imagen de una oficina o dependencia
local depende, hasta cierto punto, de la imagen local. Adems, la forma en que
las distintas imgenes se influyen entre s depende de sobre quin estemos ha-
blando. Los grandes clientes, por ejemplo, las organizaciones financieras, son
ms propensos a dejarse influir por la imagen global. Los clientes ms
pequeos o locales, el pblico local y los polticos locales y los lderes de
opinin, estn ms interesados en la imagen local. Para una empresa local, la
imagen global y la imagen local son fundamentalmente la misma cosa.
Desde el punto de vista de la direccin, es importante observar
que una su-cursal local se ver inevitablemente afectada por la
imagen global de una orga-nizacin mayor de la cual forma parte.
Por otro lado, en muchos aspectos, las
GESTIN TOTAL DE LA COMUNICACIN DE MARKETING Y LA IMAGEN 165

operaciones de servicios son locales, lo cual es una buena oportunidad para


que una organizacin local desarrolle una imagen local propia entre sus
clientes lo-cales y otros pblicos. Por ejemplo, si una cadena de hoteles en
uno u otro sen-tido tiene, a nivel global, una mala reputacin, una sucursal
local puede, con todo, desarrollar una imagen local fuerte y favorable que
ayude a atraer a los clientes. Esto es lo ms eficaz desde una perspectiva local
y para alargar las re-laciones con los clientes, mientras que los clientes que
quiz visiten la ciudad slo una vez o casi nunca es ms probable que se vean
influidos por la imagen global a la hora de tomar la decisin de compra.
Desde el punto de vista de la empresa, una imagen local diferente y
distinta puede tolerarse hasta ciertos lmites, mientras que las imgenes
locales dema-siado diferentes pueden ser perjudiciales para la estrategia
global. Si las imge-nes de las sucursales locales son demasiado diferentes
entre s, puede ser muy difcil mantener una clara imagen global. Esta es, por
supuesto, una cuestin que depende, en gran parte, del sector en el que se
opera e, incluso, de forma ms especfica, de cada empresa en particular.
Sin embargo, los servicios son locales, y la mayora de las relaciones con
los clientes, y con muchos otros pblicos, son locales. Por tanto, los
directivos, a nivel global, no deberan intentar homogeneizar, de manera
automtica, las imgenes de todas las sucursales locales. El ambiente
comercial local y la socie-dad local son diferentes, y una imagen local
demasiado homogeneizada puede perjudicar el negocio. La homogeneizacin
o diferenciacin de las imgenes lo-cales en relacin con una imagen global
deseada, en la que la fuerza de las im-genes locales dispares debera ser
comparada con la necesidad de una imagen clara a nivel global, es cuestin de
los directivos. A veces se produce un con-flicto, a veces no.

La importancia de la imagen
Una imagen favorable y conocida, global y/o local, es una ventaja para cual-
quier organizacin, ya que la imagen tiene, en muchos aspectos, una impor-
tante influencia en las percepciones que se hacen los clientes sobre la comuni-
cacin y las operaciones de la empresa. El papel de la imagen es triple. En
aras de la simplificacin, aqu no se hace ningn tipo de distincin entre las
imge-nes global y local.
En primer lugar, junto con las campaas de marketing externo (como pu-
blicidad, venta personal y comunicacin boca a boca), la imagen comunica
expectativas. Aqu slo nos ocuparemos de las relaciones con los clientes, pero la
imagen funciona de manera similar tambin en relacin con otros pblicos. La
imagen tiene un impacto propio en las expectativas. Adems, ayuda a las personas
a proyectar la informacin, tanto generada por la comunicacin de marketing
como la transmitida boca a boca. Una imagen positiva facilita que la empresa
se comunique eficazmente, y hace a las personas ms receptivas a la
166 MARKETING Y GESTIN DE SERVICIOS

comunicacin boca a boca favorable. Por supuesto, una imagen negativa


tiene el mismo efecto, pero al revs. Una imagen neutra o desconocida puede
no ser perjudicial, pero tampoco hace ms eficaces los efectos de la
comunicacin de marketing y de la comunicacin boca a boca.
En segundo lugar, la imagen es un filtro que influye en la forma como se
perciben las operaciones de la empresa. La calidad tcnica y, especialmente la
calidad funcional, son percibidas a travs de ese filtro. Si la imagen es buena,
se convierte en proteccin. A los problemas menores e, incluso, si se producen
de forma ocasional, a los problemas de mayor importancia relacionados con la
ca-lidad tcnica o funcional se les atribuye una menor gravedad. Sin embargo,
esto funciona slo temporalmente. Si dichos problemas se producen con
frecuencia, el efecto de esta proteccin disminuye. La imagen ha cambiado. El
filtro tam-bin tiene un efecto contrario. Una imagen desfavorable hace que
los clientes se sientan ms insatisfechos y molestos con el mal servicio de lo
que estaran en el caso contrario. Una imagen neutra o desconocida no
perjudica en este as-pecto, pero tampoco proporciona ninguna proteccin.
En tercer lugar, como se ha mencionado antes brevemente, la imagen es
una funcin tanto de las experiencias como de las expectativas de los clientes.
Cuando los clientes desarrollan expectativas y experimentan la realidad en
forma de ca-lidad tcnica o funcional del servicio, la calidad de los servicios
percibida resul-tante cambia la imagen. Si la calidad percibida en los servicios
concuerda con la imagen o la supera, sta sale reforzada e incluso mejorada. Si
la empresa ac-ta por debajo de la imagen, el efecto ser el contrario. Adems,
si la imagen no es muy clara o conocida para los clientes, las experiencias de
los clientes la desarrollan y otorgan distintos rasgos.
Hay un cuarto efecto de la imagen que tiene importancia para los directivos.
La imagen tiene tambin un impacto interno. Cuanto menos clara e inconfun-dible
sea la imagen, ms puede afectar a las actitudes de los empleados hacia la
organizacin. Esto, a su vez, puede tener una influencia negativa sobre la actua-
cin de los empleados y, por tanto, sobre las relaciones con los clientes y la ca-
lidad. Por otra parte, una imagen positiva clara, por ejemplo, de una empresa con
un servicio excelente, comunica claros valores en el plano interno y puede as
reforzar las actitudes positivas hacia la empresa entre sus empleados. Dicha
empresa tambin atrae con mayor facilidad a buenos empleados.

El desarrollo de la imagen
Frecuentemente, omos a los directivos decir que la imagen de su
empresa es, por ejemplo, mala, poco clara o anticuada. Demasiado
a menudo intentan re-solver este problema sin analizarlo realmente
y sin estudiar las razones que pro-vocan la aparicin de una imagen
desfavorable. Esto, a su vez, conduce a me-didas errneas. Por
ejemplo, se acude a medidas cosmticas (como campaas de
publicidad de la imagen global o medidas que implican otros medios
de co-
GESTIN TOTAL DE LA COMUNICACIN DE MARKETING Y LA IMAGEN 167

municacin masiva) que no solucionan el problema real. Esas medidas tienen


un efecto limitado e, incluso, pueden deteriorar an ms la imagen.
Como observ Bernstein (1985): la imagen es realidad. Por tanto, los pro-
gramas de desarrollo o mejora de la imagen tienen que estar basados en la rea-
lidad. Si la imagen es falsa y nuestra actuacin es buena, es culpa nuestra ser
malos comunicadores. Si la imagen es cierta y refleja nuestra mala actuacin,
es culpa nuestra ser malos directivos (Bernstein, 1985, prefacio).
En primer lugar, hay que analizar por qu parece haber un problema de
imagen. Bsicamente hay dos razones posibles:
La organizacin es conocida pero, sin embargo, tiene una mala imagen.
La organizacin no es bien conocida y, por tanto, tiene una imagen poco
clara o una imagen basada en las antiguas experiencias de los clientes.
Si la imagen es negativa, de una u otra forma, las experiencias de los clientes
son malas. Hay problemas con la calidad tcnica y/o funcional. En dicha situa-
cin, si los directivos encargan a una agencia de publicidad que planifique una
campaa que ofrezca el mensaje de que la empresa est orientada a los servi-cios,
piensa en los clientes, es moderna, o cualquier otra cosa, el resultado ser,
sencillamente, desastroso. En el mejor de los casos, la campaa vale slo para
tirar el dinero; sin embargo, hay casos en los que dichas medidas han tenido
consecuencias mucho ms funestas. En Europa, una cadena minorista de m-bito
nacional se resinti de la imagen de estar menos orientada al servicio que la
competencia. Invirti mucho en una campaa de publicidad de imagen que
comunicaba un buen servicio, empleados que piensan en los clientes, un am-
biente agradable en sus tiendas, etctera. A corto plazo, mejoraron las ventas, pero
a la larga, las ventas bajaron al punto de partida e, incluso, ms. Adems, se
deterior an ms su ya de por s mala imagen.
El punto importante est en que, por supuesto, como la imagen es realidad,
si la comunicacin con el mercado no encaja con la realidad, sta gana. Una
campaa de publicidad que no est basada en la realidad slo crea
expectativas. Si las expectativas son mayores de lo que eran, pero las
experiencias de la rea-lidad no han cambiado, la calidad de los servicios
percibida se ve afectada de manera negativa y se deteriora la imagen.
Si el problema de imagen es un problema real, slo ayudan las medidas
rea-les. Los problemas reales de la actuacin de la empresa, su calidad tcnica
y/o funcional, son los causantes del problema de imagen. Se necesitan
medidas in-ternas que mejoren la actuacin de la empresa si se quiere mejorar
la mala ima-gen.
Si la imagen es desconocida, hay un problema de comunicacin. Puede que la
empresa est entrando en un nuevo mercado, en el que es desconocida, o la
naturaleza de la empresa puede llevar slo a espordicos contactos con los
clientes, lo que significa que stos nunca desarrollan una imagen completa de la
empresa con base en sus experiencias. Adems, la realidad puede haber cam-
biado, con lo que la empresa, por ejemplo, piensa ms en el cliente y est ms
orientada al servicio que antes, pero los clientes an no lo han apreciado en su
totalidad. Por tanto, la imagen es todava negativa o no es tan buena como de-
168 MARKETING Y GESTIN DE SERVICIOS

bera ser. Finalmente, la imagen mejorar cuando un nmero importante de


clientes haya experimentado la nueva realidad suficientemente; sin embargo,
si la empresa comunica este cambio a travs, por ejemplo, de una campaa de
pu-blicidad, este proceso llevar probablemente menos tiempo. En estas
situacio-nes, el problema de imagen es un problema de comunicacin, y la
mejora de la comunicacin con el mercado ofrece una solucin.
Adems, siempre es posible, al menos de forma marginal, influir en la ima-
gen utilizando diversos medios de comunicacin. Los anuncios, folletos, em-
paquetados, membretes y el diseo de oficinas y camiones de distribucin
pue-den apoyar una imagen dada si estn en consonancia con ella. Por otra
parte, un diseo moderno de las oficinas y una campaa de anuncios no
mejoran la imagen si la empresa acta de manera anticuada y burocrtica.
En resumen, es importante darse cuenta de que la imagen es lo que existe
en realidad; la imagen no es lo que se comunica si la imagen comunicada no
se corresponde con la realidad. Cuando la actuacin real y la imagen
comunicada no son congruentes, gana la realidad. La comunicacin de la
empresa se percibe como informal, lo cual daa an ms la imagen. Si hay un
problema de ima-gen, los directivos tienen que analizar a fondo la naturaleza
del problema antes de tomar medidas. Un problema de comunicacin puede, y
debera, ser solucio-nado con una mejora de la comunicacin. Sin embargo, si
hay un problema real, esto es, si la imagen negativa o desfavorable es debida a
la mala actuacin, slo se puede mejorar la imagen mediante medidas
internas, cuyo objetivo es mejorar la actuacin. Slo en una segunda fase se
puede utilizar la comunica-cin, cuando se haya eliminado la causa real de la
mala imagen relacionada con la actuacin.

Resumen
En este captulo se han tratado extensamente cuestiones relacionadas con la
co-municacin de marketing y, en especial, se ha abogado por un enfoque
integra-dor de la gestin de la comunicacin. Existe una serie de categoras
principales de la comunicacin a las que se presta poca o ninguna atencin.
Adems, se ha discutido detalladamente la necesidad de un enfoque total de la
comunicacin y una perspectiva a un plazo suficientemente largo. Finalmente,
la gestin de la imagen es una tarea complicada, especialmente para las
grandes organizaciones de servicios que operan una red de oficinas o
establecimientos, porque la ima-gen existe a diferentes niveles, globales y
locales. Adems, hay que planificar cuidadosamente las medidas originadas
por los problemas de imagen y realizar una clara distincin entre los
problemas reales de dicha imagen y los problemas de su comunicacin.
8

La empresa orientada
al mercado:
Estructura y recursos
Introduccin
En este captulo vamos a analizar las diferencias que existen entre la
funcin de marketing y el departamento de marketing, propiamente dicho.
Veremos los diferentes enfoques que se siguen en el sector servicios para
lograr una organi-zacin orientada al mercado. Presentaremos los modelos
que se pueden utilizar para estructurar la organizacin adecuada. Finalmente,
analizaremos el desa-rrollo de los recursos generadores de calidad que existen
dentro de la estructura organizativa.

La funcin de marketing y el departamento de marketing


Dentro de la teora general del marketing, que se fundamenta, principalmente,
en la experiencia de productos de consumo masivo, el departamento de mar-
keting se plantea como la unidad organizativa responsable de la planificacin
y puesta en prctica de las actividades propias de marketing. La lgica que
sub-yace en esta solucin es, sin duda, que el marketing se planifica y lleva a
cabo con mejores resultados si es un equipo de especialistas el que controla y
vela por todas las actividades de marketing.
Sin embargo, tal razonamiento requiere que el marketing, como funcin, est
separado, de forma lgica y controlable, de otras actividades y funciones de la
empresa. Hoy en da, esta forma de organizar el marketing se considera la ms
apropiada. Igualmente, sin embargo, las crticas encuentran cada vez ms eco.
169
170 MARKETING Y GESTIN DE SERVICIOS

Como Haller manifest a principios de los aos ochenta: El marketing que


co-nocemos desaparecer en la dcada de los ochenta (Haller, 1980). Pierce
(1985) afirma, refirindose a Haller, que el departamento de marketing como
tal de-jar de existir (p. 86). Peters (1988b) comenta que si hemos de
responder a los desafos econmicos y empresariales, hemos de pensar en
nuevas formas de contemplar las cuestiones organizativas (p. 103) . Afirma,
asimismo, que el modelo militar, con sus compartimientos estancos, est
desfasado en el mundo empresarial de hoy.
Una simple ojeada a los libros de texto y a las revistas de marketing nos
muestran que la visin de Haller sobre el marketing en la dcada de los ochenta no
se ha hecho realidad. Lo mismo se aplica a las prcticas del marketing. Sin
embargo, cuando movemos el foco de atencin y nos alejamos de las reas de
marketing ya establecidas, como es el caso del marketing de productos de con-
sumo, y lo dirigimos hacia algunas reas nuevas y emergentes, como es el caso del
marketing industrial y del marketing de servicios, vemos un cuadro dife-rente.
Resulta ms difcil percibir la diferencia cuando se analizan los enfoques que
sobre el marketing de estas ltimas reas se han desarrollado en los Estados
Unidos en las ltimas dcadas. Muy probablemente, la dificultad radica en el
papel predominante que han desempeado los modelos desarrollados y estable-
cidos en el marketing de productos de consumo y la aplicacin que se hace en l
de la mezcla de marketing. No obstante, globalmente la tendencia es muy di-
ferente. La mayor parte de las investigaciones que se han realizado reciente-mente
en el rea del marketing de servicios apoyan, de hecho, las declaraciones antes
citadas de Haller, Pierce y Peters. Una perspectiva a largo plazo del mar-keting y
el reconocimiento de las caractersticas que adoptan a largo plazo las relaciones
con los clientes de las empresas de servicios y de las empresas indus-triales,
demuestran que el marketing no es slo responsabilidad de los especia-listas del
rea, sino que las actividades de marketing deben ser realizadas en to-das las
reas de la organizacin (Gummesson, 1979; Grnroos, 1983b). Tal y como lo ha
sealado Gummesson (1979 y 1990), esta realidad plantea un di-lema
organizativo: (este) dilema organizativo se genera debido a que todos los
empleados que intervienen en la produccin y prestacin de un servicio reali-zan,
sean conscientes o no de ello, actividades de marketing para ese servicio
(Gummesson, 1990).
En la Figura 8.1 se ilustra esquemticamente la situacin del marketing en
un banco, o en cualquier otra organizacin de servicios. Las reas sombreadas
indican las responsabilidades de marketing de las distintas reas operativas.
Por ejemplo, el director general, los directores regionales, el director de
prstamos y los cajeros tienen responsabilidades de marketing, ya que lo que
dicen, hacen y cmo lo hacen, pueden tener repercusiones importantes en el
comportamiento futuro de los clientes. Al mismo tiempo, tambin son
responsables de ciertas operaciones.
La situacin de la mayora de los empleados del rea de
operaciones de cual-quier empresa de servicios es bastante
complicada. Tienen una doble respon-sabilidad, ya que por una
parte han de realizar su trabajo desde una perspectiva tcnica y, por
otra, han de ser conscientes de que la forma de llevarlo a cabo es
LA EMPRESA ORIENTADA AL MERCADO: ESTRUCTURA Y RECURSOS 171

Figura 8.1 El personal de las organizaciones de servicios tiene una responsabilidad


simultnea ante operaciones y ante marketing.

en s una tarea de marketing. Por tanto, tenemos un nmero de empleados de


marketing a tiempo parcial. En muchas operaciones de servicios estos
emplea-dos con doble responsabilidad sobrepasan en nmero a los propios
especialistas del departamento de marketing (Gummesson, 1987a).
En la mayora de los casos, el principal problema reside en el hecho de que se
equipara al departamento de marketing con el concepto mucho ms amplio de
funcin de marketing. La funcin de marketing incluye todos los recursos y
actividades que tienen un impacto directo o indirecto en el establecimiento,
mantenimiento y fortalecimiento de las relaciones con los clientes, al margen del
rea en que se encuentren dentro de la organizacin. Por otro lado, el departa-
mento de marketing es una solucin organizativa, cuyo objetivo es la concen-
172 MARKETING Y GESTIN DE SERVICIOS

tracin de todas o algunas funciones de marketing dentro de una unidad. La


creacin y uso de tal departamento como solucin organizativa para la gestin
del marketing puede ser, en cierto modo, un paso aceptable. Al hacerlo as, la
alta direccin puede generar un cierto nivel de inters en la organizacin hacia
el marketing y, al menos en teora, provocar una mayor comprensin sobre la
importancia del marketing para los proveedores de servicios. A largo plazo, sin
embargo, esta solucin se convierte en una trampa, que imposibilita tanto
prc-tica como conceptualmente que la organizacin piense y acte en su
conjunto con una clara orientacin al mercado.

El departamento de marketing: Trampa organizativa


En el contexto de los bienes de consumo, el mezclar los dos conceptos de fun-
cin de marketing y departamento de marketing no es un craso error porque,
en este caso, el departamento de marketing puede ocuparse de la mayora de
los contactos entre la empresa y sus clientes. Lo que los clientes ven y por lo
que se sienten influenciados es por el producto en s, que ha de ser el resultado
del es-tudio de mercado, de las actividades de venta y publicidad, precio y
canales de distribucin. Slo algunas responsabilidades de venta de la alta
direccin son normalmente actividades de marketing que se realizan fuera del
departamento de marketing.
Sucede lo contrario en la mayora de los contextos de servicios. Normal-
mente, slo las actividades tradicionales de marketing como la publicidad, po-
ltica de precios y las relaciones pblicas tienen cabida en un departamento de
marketing tradicional, mientras que las actividades que se realizan en las reas
de operaciones y otras se encuentran fuera del campo de accin de este depar-
tamento. En una empresa de servicios una gran parte de la funcin de marke-
ting la llevan a cabo los empleados de marketing a tiempo parcial al margen
del propio departamento. Sin embargo, con frecuencia, muchas organizaciones
de servicios en proceso de crecimiento han sucumbido, siguiendo la mejor tra-
dicin de las empresas de productos de consumo, a la tentacin de estructurar
departamentos de marketing con el fin de mantener o, incluso, fortalecer la
orientacin al mercado de la empresa. No obstante, el efecto a largo plazo
puede ser fcilmente el contrario.
Un departamento de marketing clsico no puede
responsabilizarse, general-mente, de toda la labor de marketing de
las empresas de servicios. La implan-tacin de tales departamentos,
por el contrario, influye sutilmente de forma ne-gativa. La gente que
trabaja en otros departamentos, y que realiza otras actividades, deja
de preocuparse por las responsabilidades que tiene para con sus
clientes y se concentra slo en la parte tcnica del trabajo. Existe
una razn clara para ello. La empresa tiene ahora especialistas en
marketing en su depar-tamento, por qu habran ellos de seguir
ocupndose de esas tareas? El resul-tado ser una creciente
orientacin hacia la produccin en menoscabo de la
LA EMPRESA ORIENTADA AL MERCADO: ESTRUCTURA Y RECURSOS 173

orientacin al mercado. La solucin del departamento de marketing se con-


vierte en una trampa organizativa (Grnroos, 1983b).
La Tabla 8.1 muestra las reacciones de los directivos en una serie de
empre-sas de servicios escandinavas a la implantacin del departamento de
marketing en organizaciones de servicios. El riesgo de que este departamento
aumente la distancia entre el marketing y las operaciones se considera esencial
(Grnroos, 1983b). Dos tercios de los encuestados en este estudio
manifestaron que un de-partamento de marketing separado puede aumentar la
diferencia existente entre el marketing y las operaciones. Como muestra la
tabla, los encuestados perte-necientes a la alta direccin y otros, al margen del
marketing, estaban ms in-clinados a compartir esta opinin que los
encuestados del rea de marketing. Sin embargo, dentro de esa misma rea,
casi la mitad eran partidarios de la misma idea. La tabla tambin muestra el
porcentaje de encuestados que man-tienen tal opinin atendiendo a la
estructura de las operaciones de sus negocios y dependiendo de que la
empresa sirva a clientes industriales o a familias o a ambos, qu tipo de
industria de servicio representan y, finalmente, el nmero de empleados.
Respecto al rea de negocios en la que trabajaban los encuestados (siempre
dentro del sector servicios), existen algunas discrepancias. Por ejemplo, son muy
pocos los encuestados de las agencias de viajes que estn de acuerdo en que el
departamento de marketing puede ser causa de problemas en el seno de una or-
ganizacin; slo un cuarto de estos encuestados se manifestaron de acuerdo con
ese punto de vista. Adems, son tambin pocos, en trminos generales, los que
mantienen esa misma opinin dentro del sector financiero y bancario, aunque
representan ms del 50 por 100. En las empresas de hostelera y restauracin, as
como en las de seguros, el porcentaje correspondiente sigue siendo muy alto.
Resulta difcil predecir lo que los directivos de empresas industriales hubiesen
contestado a esta pregunta. Quiz, el porcentaje de personas provenientes de
empresas de bienes de consumo sera muy bajo, mientras que se situaran por
encima de la media las empresas que sirvieran a mercados industriales.
Sin embargo, el problema de los departamentos de marketing es un hecho;
tal y como lo expuso el ejecutivo de una gran compaa de seguros:
El departamento de marketing de nuestra empresa se ha convertido en una
trampa organizativa. Los empleados que trabajan en los diferentes departa-
mentos operativos se centran ms en resolver determinadas cuestiones que en la
influencia que sas pueden tener con respecto a sus clientes. Dichas activi-dades
son, segn ellos, competencia del departamento de marketing de la com-paa. Si
bien esos mismos empleados saben que es su responsabilidad el que los clientes
queden satisfechos, tienden a concentrarse en los aspectos tcnicos de su trabajo.
El cumplimiento de objetivos se mide cuantitativamente, y a la calidad se llega a
travs de las sanciones de los errores.
El problema se acenta si los efectos negativos del departamento de marke-
ting se potencian con sistemas de control de los objetivos y sistemas de retri-
bucin que se centran en otros aspectos del trabajo y no en la creacin y man-
tenimiento de las relaciones con el cliente. En tales situaciones, estos efectos
negativos no son slo psicolgicos sino, tambin, reales. La relacin superior/
174 MARKETING Y GESTIN DE SERVICIOS
LA EMPRESA ORIENTADA AL MERCADO: ESTRUCTURA Y RECURSOS 175

empleado se incentiva si este ltimo se centra en los aspectos tcnicos de su tra-


bajo, en lugar de en los aspectos de trato al cliente; lo contrario hara desmere-cer
al empleado a los ojos de sus superiores. Y no es sta la realidad diaria?
Resumiendo, diremos que los departamentos de marketing de las empresas
de servicios no deberan ser la ltima solucin a los problemas para resolver
una orientacin al mercado insuficiente o nula. Sin embargo, en determinadas
oca-siones puede ser utilizada como solucin intermedia. Como lo ha
demostrado Grnroos (1983b), existe un gran nmero de empresas que son
ejemplo de que al haber cerrado o reducido el departamento de marketing han
empezado a ser ms competitivas en el mercado.
Los departamentos de marketing pueden ser eficaces para la planificacin,
estudios del mercado y para la ejecucin de campaas. Como norma general,
las actividades de marketing han de ser planificadas y puestas en prctica por
el personal de contacto, en el que reside la responsabilidad de realizar el
servicio. La implantacin del departamento de marketing ha de hacerse con
cautela, de forma que nadie en la organizacin malinterprete el papel del
mismo. Asi-mismo, ha de prestarse especial cuidado a los sistemas de control
y retribucin de los empleados que no pertenecen al departamento, es decir,
los empleados de marketing a tiempo parcial. El departamento de
marketing no ha de ser una excusa para que el resto de la organizacin se
margine de las responsabilidades para con sus clientes. Pero nuevamente
surge la cuestin y no es sta la reali-dad diaria?

Organizndose para lograr la orientacin al


mercado: Achatando la pirmide
Una organizacin de servicios nunca ha de ser innecesariamente burocrtica, con
un gran nmero de niveles jerrquicos. Tal y como lo reconociera Ivar Samrn,
presidente y director general de la SAS Service Partners: en el sector de los
servicios recomendara siempre un crecimiento horizontal en vez de aa-dir un
nivel vertical (Samrn, 1988, p. 31). La orientacin al mercado requiere de una
mayor comprensin global de los clientes, de una ms amplia acepta-cin de
responsabilidades relacionadas con el servicio a la clientela y la delega-cin de
mayores poderes para la toma de decisiones en el acto, en lugar de gran-des
estructuras superpuestas, con numerosos niveles de autoridad dedicados a la
planificacin y a la toma de decisiones. Este hecho queda ilustrado de forma
atractiva en el caso citado por Jan Carlzon, presidente y director general de la
SASa.
Hace pocos aos, Werner Tarnowoski fue designado para dirigir las ofici-nas
de la SAS en Stuttgart. Teniendo como herencia una estructura organiza-
a
Con autorizacin de Jan Carlzon (1987): Moments of Truth. Cambridge, Mass.: Ballinger Publishing
Co., Harper&Row: 59-61.
176 MARKETING Y GESTIN DE SERVICIOS

tiva desfasada, Werner se plante tres objetivos principales: 1) Reducir


costes, sin sacrificar la calidad del servicio. 2) Aumentar la eficiencia de su
personal. 3) Dotar de mayor flexibilidad a la estructura organizativa.
La sucursal de Stuttgart tena dos sedes: una oficina de venta de billetes si-
tuada en el centro, donde Werner trabajaba junto con otros responsables de la
sucursal, y el aeropuerto, donde se encontraba el personal de vuelo y tierra.
La oficina del centro serva poco ms que de lugar de encuentro para los
escandinavos que se alojaban en los hoteles aledaos y, sin embargo, el
depar-tamento de ventas se vea desbordado por las llamadas telefnicas de
clientes y agencias de viajes.
Mientras tanto, el ritmo del trabajo en el aeropuerto era irregular. La SAS
slo tena un vuelo diario, Stuttgart-Copenhague. El avin llegaba por la
noche y sala a la maana siguiente. Un avin de carga de la SAS tambin
haca es-cala por la maana. Los trabajadores del avin de carga pasaban
grandes pero-dos de tiempo sin nada que hacer.
Con todo ello, Werner decidi cerrar la oficina del centro y agrupar tanto el
personal como los servicios en el aeropuerto. Al mismo tiempo, reestructur la
organizacin. Hizo que los encargados del servicio al pasajero del aeropuerto y
el personal de ventas de la oficina del centro se ensearan mutuamente sus
respectivas tareas. El programa de formacin recproco persegua introducir
nuevos hbitos de trabajo, as como ampliar en su conjunto los conocimientos de
los empleados con respecto a las operaciones.
Hoy da, en Stuttgart se encuentran integradas un grupo de funciones de
la SAS. El personal de ventas es ahora responsable tanto de las mercancas
como de los billetes de pasajeros. Y el telfono, la ventanilla, la facturacin,
la aten-cin al cliente y el control de equipajes constituyen una tarea comn
de los empleados.
Como resultado de los cambios introducidos por Werner, hoy, la sucursal
de Stuttgart le cuesta menos dinero a la SAS, debido a que slo hay abierta
una oficina, y los trabajadores emplean su tiempo de forma ms productiva.
Y lo que es an ms importante: no se cerr servicio alguno! De hecho,
puede que el servicio sea mejor porque la organizacin es ms flexible.
Ahora que todos realizan todos los trabajos, siempre hay alguien que pueda
resolver los proble-mas que surjan. Y para muchos empleados, el trabajo se
ha convertido en algo ms agradable y estimulante.
La historia de Stuttgart demuestra que derrumbar la pirmide tradicional
organizativa realmente funciona. Las organizaciones empresariales que
preten-den establecer una orientacin hacia el cliente y generan una grata
impresin durante sus momentos de la verdad han de abatir la pirmide; es
decir, eli-minar los lazos jerrquicos de responsabilidad para responder
directamente a las necesidades de los clientes. Las empresas que se orientan
hacia el cliente tienen en su organizacin la semilla del cambio.
La direccin se desliga del grupo directivo y se une al nivel operativo,
donde todos llevan las riendas de sus propias situaciones. Cuando surgen los
problemas, todos y cada uno de los empleados, bien solos o con la ayuda de
otros, tienen el poder y la autoridad para analizar la situacin, determinar la
accin apropiada y cerciorarse de que la accin se lleva a cabo.
Pudiera parecer un mero juego de palabras llamar a todo
el mundo direc-tor, pero utilizo el trmino para recordar a
mi personal (y quiz, sobre todo, a los que estaban en los
escalafones ms altos en la vieja pirmide) que sus pa-
LA EMPRESA ORIENTADA AL MERCADO: ESTRUCTURA Y RECURSOS 177

peles han experimentado un cambio radical. Si los altos directivos, que


fueron antes directores, han de aprender a ser lderes, entonces los que estn
en la pri-mera lnea han de tomar todas las decisiones operativas. Son los
nicos que pueden influir ms directamente en la impresin que el cliente se
lleva de la empresa en los llamados momentos de la verdad.

Organizndose para lograr la orientacin al


mercado: La pirmide invertida
De lo que se dieron cuenta en SAS es del hecho de que los empleados que
man-tienen contacto con los clientes, junto con los propios clientes (que
forman lo que ellos llaman primera lnea), son de suma importancia para
esos mismos clientes. El resto de la organizacin, las funciones
administrativas, directivas y organizativas constituyen un soporte para las
actividades de primera lnea. Este soporte crea el necesario apoyo para la
produccin y ejecucin de los servi-cios en la primera lnea; es decir, para un
ptimo control de los distintos mo-mentos de la verdad y un uso ventajoso de
los correspondientes momentos de oportunidad.
La direccin no ha de participar directamente en la toma de decisiones ope-
rativas del da a da, sino que ha de facilitar el apoyo estratgico y los recursos
necesarios para la consecucin de una estrategia de servicios. En una estruc-tura
militar tradicional la alta direccin se encuentra, generalmente, muy lejos de la
realidad. Tom Peters ilustra la clsica estructura organizativa como una gran rueda
en la que los altos directivos se encuentran en el centro rodeados por el resto de
personal. Al referirse al modelo militar, cuyos niveles directivos l describe como
un ente tradicional, invisible, impersonal y generalmente en-claustrado en su
casa de cristal, Peters critica con firmeza la verdadera capa-cidad de la direccin
para tomar buenas decisiones (Peters, 1988b, p. 104). En las grandes empresas, el
gran nmero de empleados propicia que la toma de de-cisiones precisas y rpidas
sean an ms complicadas. Peters (1988b) afirma lo siguiente: entonces vienen
los guardias pretorianos de la central. El centro de la empresa est fuertemente
protegido... por una cohorte de jvenes brillantes con masters en gestin de
empresas, sin experiencia alguna en operaciones di-rectas y cuyo soporte tcnico
se canaliza a travs del anlisis. Como si el aisla-miento de los jefes de la
organizacin, protegidos en sus lujosos y alfombrados despachos, no fuese
bastante, este grupo se encarga de "encerrarlos" por com-pleto (p. 105). La
situacin se empeora an ms si las interacciones con el mundo exterior, ya sean
clientes, proveedores, distribuidores, etctera, se reali-zan en un entorno
impersonal y mediatizado por elementos tcnicos. Por con-siguiente, el personal
de primera lnea no consigue obtener informacin de pri-mera mano del mercado
que no est distorsionada por las interferencias del personal de organizacin.
En la Figura 8.2 se ilustra esquemticamente tanto la antigua y tradicional
178 MARKETING Y GESTIN DE SERVICIOS

Figura 8.2 Estructura organizativa orientada al servicio.


visin de la organizacin como la nueva cuyo marco organizativo se orienta ha-cia
el servicio. Este esquema se aplica tanto a la compaa SAS, de la que hemos
hablado anteriormente, como a cualquier otra. La transicin en el pensamiento
organizativo, que es, por supuesto, el resultado del cambio en el pensamiento
estratgico de acuerdo con los principios de la gestin de servicios, lleva impl-
citos tres aspectos. En primer lugar, que las prioridades han cambiado. Esto se
demuestra, de forma esquemtica, por el hecho de que la pirmide organizativa ha
experimentado una inversin sustancial (David, 1978). La alta direccin no se
encuentra ya en la cumbre de la pirmide, y deja de ser igualmente la parte de la
estructura organizativa que determina si la estrategia de la organizacin resultar
un xito o fracaso. Por el contrario, es la primera lnea (en la que se incluye el
personal, los recursos fsicos y los sistemas operativos que interactan con los
clientes) la que se encuentra ahora en la cima de la pirmide organiza-tiva. El
trabajo de la primera lnea determinar el xito o fracaso de la organi-zacin. La
direccin, organizacin y otras funciones de apoyo pasan a ser un prerrequisito
slo para la excelencia de la compaa.
En segundo lugar, la responsabilidad por los clientes y por las decisiones
operativas pasan a ser competencia de quienes se encuentran inmersos en las
interacciones comprador-vendedor, en lugar del personal de direccin y orga-
nizacin y, por consiguiente, los primeros tambin son responsables directos
de los llamados momentos de la verdad. En tercer y ltimo lugar, el nuevo
pensa-miento significa que la pirmide organizativa tiene que ser abatida. Esto
es el resultado del cambio de responsabilidades y autoridad, que ha pasado de
manos del personal de la organizacin al personal de primera lnea,
necesitando menos niveles intermedios.
Resulta sorprendente comprobar la escasez de bibliografa que
versa sobre la organizacin del rea de marketing. Desde una
perspectiva innovadora y de forma general, hay publicado un libro
de Piercy (1985), y desde un punto de vista de las organizaciones de
servicios, este tema slo lo ha tratado de forma exhaustiva
Gummesson (Gummesson, 1990).
LA EMPRESA ORIENTADA AL MERCADO: ESTRUCTURA Y RECURSOS 179

Lo grande versus lo pequeo


Si las organizaciones de servicios quieren realmente tener una orientacin al
mercado, la radical inversin de la pirmide y la descentralizacin de la toma
de decisiones son dos imperativos. Samrn, de la SAS Service Partners, seala
lo siguiente en relacin a este punto: esto permite la toma de decisiones y la
solucin de problemas en contacto directo e inmediato con los asociados o
con los clientes, y nuestras investigaciones nos muestran que una de nuestras
ma-yores bazas es la posibilidad de tomar decisiones a cualquier nivel de la
organi-zacin (Samrn, 198, p. 30). Sin embargo, contina: pero es
necesario man-tener algunas funciones muy centralizadas, ya que, de lo
contrario, el caos se puede apoderar de la organizacin (p. 31).
Se podra argir que una empresa de servicios de tamao relativamente pe-
queo y que opera en un entorno local se halla normalmente ms orientada ha-
cia el mercado que una mayor. En las empresas pequeas, las decisiones se to-
man con mayor rapidez y en estrecha conexin con el mercado. Resulta, pues,
mucho ms fcil desarrollar buenos rendimientos de marketing interactivo y
dar una mejor calidad funcional en esas situaciones. El marketing interno (ver
captulo 10) ocupa mucho menos tiempo y es menos problemtico. Por otro
lado, hay una fuerza potencial en las grandes empresas de servicios debido a
que su mayor volumen de recursos puede utilizarse en la mayora de los casos
para potenciar la dimensin de la calidad tcnica.
Los sistemas invisibles y las funciones de apoyo, de fcil acceso para las
ofi-cinas locales, pueden desarrollarse generalmente de forma centralizada.
Esto puede proporcionar economas de escala, as como mejorar la eficacia
del sis-tema productivo de servicios en su conjunto.
Por consiguiente, como lo ilustra la Figura 8.3, se puede afirmar que una
empresa de servicios en crecimiento podr, con el fin de mantener una
orienta-cin al mercado y tener xito, combinar la doble fuerza de ser
pequea, por un lado, con la fuerza de pertenecer a una gran organizacin,
por otro (Grnroos, 1983b, p. 20). Sin embargo, la realidad indica que es
muy difcil hacerlo. Con-forme la empresa va creciendo e intenta disfrutar de
las ventajas de ser grande, tiende a destruir la fuerza potencial de ser pequea.

Estructuras organizativas orientadas al cliente


Para desarrollar estructuras organizativas de servicios orientadas al cliente, se
pueden observar algunas tendencias generales como reglas de oro. Los
sectores y las empresas difieren entre s, por lo que las situaciones especficas
requieren de soluciones puntuales. Sin embargo, con frecuencia existe una
estructura b-sica.
Como hemos comentado antes, el departamento de marketing puede, en de-
terminados estadios del proceso, ser til, si bien esto se sigue cuestionando.
180 MARKETING Y GESTIN DE SERVICIOS

Ventajas de la empresa pequea


Las decisiones se toman cerca del mercado
Las decisiones se toman rpidamente
Existe un mejor conocimiento de los deseos de los
clien tes
Los resultados ptimos del marketing interactivo son
ms fciles de obtener
Resulta ms fcil realizar las tareas de control de cali
dad, tcnicas y funcionales

Ventajas de la empresa grande


Se pueden conseguir economas de escala con funcio
nes que pasan inadvertidas para el cliente
Hay un mayor nmero de recursos tecnolgicos, finan
cieros, as como personal para la deteccin de la
calidad tcnica del producto
Resulta ms fcil atraer personal a la organizacin

Fuente: Extrado de Grnroos, C. (1983): Innovative Marketing Strategies and Organization Struc-
tures for Service Firms. En Berry, L.L., et al., eds., Emerging Perspectives on Services Marketing.
Chicago: American Marketing Association, p. 20.

Figura 8.3 Los puntos fuertes de lo grande y lo pequeo.

A largo plazo, el departamento de marketing (y ventas) puede convertirse en un


obstculo que frustre los esfuerzos de una orientacin al mercado. Slo si la per-
sonalidad del director de marketing le permite invadir la estructura formal de la
organizacin, se puede esperar un desarrollo orientado hacia el cliente. En caso
contrario, el director de marketing corre el riesgo de ser absorbido por las barreras
organizativas. El resultado es, por tanto, un marketing interactivo de-ficiente o
inexistente y una baja calidad funcional y, a largo plazo, el deterioro de la imagen
de la empresa y la consiguiente prdida de clientes. Sin embargo, la tradicional
mezcla de elementos que intervienen en el marketing es fcil de controlar y puede,
por consiguiente, en especial a corto plazo, dar la impresin de una funcin de
marketing bien dirigida. Sin embargo, lo que sucede con fre-cuencia, y suele pasar
inadvertido, es el hecho de que la empresa pierde ingresos potenciales si se centra
slo en su cuota de mercado y no en la base de sus clien-tes. De la misma manera
si se ha prometido demasiado en las campaas de co-municacin de marketing, el
cliente percibe que la calidad del servicio se est deteriorando, los rumores se
extienden y la direccin llega a encontrarse con un problema de mala imagen, con
las consiguientes repercusiones de ingresos que conlleva.
La responsabilidad de planificar y ejecutar la funcin de
marketing tradicio-nal y la funcin de marketing interactivo deberan
delegarse en la primera lnea de la organizacin todo lo que fuera
posible. Por ejemplo, a un director regional o de sucursal que est
tambin encargado de las operaciones, parece razonable darle,
adems, la responsabilidad de la gestin del personal de su nivel.
Esta unidad local o regional podra ser un centro rentable.
LA EMPRESA ORIENTADA AL MERCADO: ESTRUCTURA Y RECURSOS 181

Puesto que la calidad del servicio se produce localmente, el director local es


tambin responsable de la produccin de una calidad tanto tcnica como fun-
cional. La ltima dimensin de calidad aparece cuando hay un buen marketing
interactivo en el seno de la organizacin. En una organizacin descentralizada, el
director local tiene, pues, una doble responsabilidad. Veamos un caso de do-ble
responsabilidad sirvindonos del ejemplo del banco sueco Svenska Handels-
banken: el director de la sucursal es responsable de la calidad del servicio con
respecto a los clientes de esa sucursal y responsable de la rentabilidad con res-
pecto a la corporacin. Durante casi dos decenios el Svenska Handelsbanken, que
opera a nivel nacional, ha tenido una de las organizaciones ms descentra-lizadas
y sigue estando entre los bancos ms rentables de Suecia.
Adems, a nivel central, puede ser til algn tipo de apoyo, planificacin y
coordinacin del marketing. Esto requerira un reducido grupo de personal y
dentro de sus competencias se incluiran el proporcionar ayuda en la planifica-
cin del marketing, planificar la publicidad de la empresa y los programas de
relaciones pblicas; ayudar, en caso necesario, a los directores locales o regio-
nales a realizar y poner en prctica sus propias actividades tradicionales de
mar-keting, y, por ltimo, colaborar con stos en el desarrollo del marketing
interac-tivo a nivel local. La planificacin del marketing interno podra formar
igualmente parte de sus competencias. A este grupo se le podra conocer con
el nombre de coordinador de marketing, o los encargados del contacto
marketing y cliente o simplemente coordinador de servicios.
Finalmente, debido a que el coordinador de marketing colabora con todas
las actividades de marketing a nivel local y coordina las funciones de
marketing tradicional e interactivo, as como el marketing interno de toda la
organizacin, se encuentra, de hecho, comprometido con la planificacin de
los resultados de la organizacin. Como hemos observado, el concepto de
marketing interactivo requiere que el nivel interactivo no est separado de las
operaciones y del uso de la tecnologa y de otros recursos fsicos. En
consecuencia, el coordinador de marketing habra de ser responsable del
desarrollo de los planes de accin glo-bales orientados al mercado, que
cubran tanto el marketing tradicional como el interactivo, y que, por
consiguiente, tengan en cuenta las operaciones de con-tabilidad, el personal, el
marketing interno y el desarrollo de nuevas tecnolo-gas.
En la Figura 8.4 se ilustra, de forma esquemtica, la estructura organizativa de
los servicios orientada al cliente. En dicha figura, las distintas funciones de la
empresa se dividen en tres categoras: actividades tradicionales de marketing (o
masivas), funciones interactivas y funciones no interactivas. Con el fin de crear
una estructura orientada al cliente, las funciones no interactivas, tales como las
finanzas y la contabilidad, I + D y las funciones de apoyo centralizadas, confi-
guran una categora. Otra est formada por las funciones interactivas, en las que se
incluyen operaciones y produccin, personal, y tecnologa a nivel local. A partir
del concepto de servicio de la empresa y de su unidad local, los em-pleados de
primera lnea (personal con trato directo) y los sistemas y los recur-sos fsicos han
de desarrollarse y utilizarse en contacto directo con los clientes para conseguir una
aceptable, cuando no ptima, calidad percibida del servicio.
182 MARKETING Y GESTIN DE SERVICIOS

Figura 8.4 Una estructura organizativa del sector servicios orientada al cliente .
LA EMPRESA ORIENTADA AL MERCADO: ESTRUCTURA Y RECURSOS 183

Si la empresa consigue esto a nivel local, el marketing interactivo es


satisfacto-rio. Las actividades de marketing interactivo deben, sin embargo,
ser coordina-das con funciones de apoyo de carcter central, as como con
actividades tra-dicionales de marketing. La mayora de stas se planifican y
ejecutan localmente, aunque algunas pueden tener carcter regional o incluso
provenir de la oficina central. Esto significa que el director local es
responsable de todo el marketing de mbito local.
Para toda la organizacin, slo el directivo de ms alto nivel puede ser res-
ponsable, en principio, de todo el marketing de la empresa. En una organiza-cin
con un rpido nivel de crecimiento puede ser necesaria la presencia de un
coordinador de marketing. Este individuo coordinara todas las actividades de
marketing de toda la organizacin. Adems, esta rea puede ser responsable de la
planificacin del marketing interno centralizado, estudios del mercado, etc.

Un desarrollo organizativo eficaz:


El caso de un banco
Este caso es una adaptacin de Grnroos, 1983b. La empresa en cuestin es
un banco importante que pasaba por un perodo de baja rentabilidad y con un
per-sonal, incluidos directores de sucursales y otros directivos de nivel medio,
cuyas actitudes se orientaban hacia la produccin. La funcin de marketing la
desem-peaba un gran departamento de marketing desde la central de la
organizacin. Para convertir el banco en una empresa rentable y orientada al
mercado, se de-cidi que se deba centrar en servicios rentables y en
segmentos de mercado asi-mismo rentables. Junto a esto, se inici un proceso
de desarrollo organizativo. Este proceso inclua diversos estadios, donde cada
estadio era el resultado de los problemas acaecidos en el estadio previo
relacionados con la orientacin al mercado del banco.
Como primer paso, se cerr el departamento central de marketing. En su
lugar, se cre una oficina de desarrollo de contactos con el cliente. Esta
oficina contaba slo con un reducido nmero de personal que dependa
directamente del presidente. El banco se dividi en bancos regionales y la
responsabilidad del marketing, incluyendo la actividad de ventas en los
mercados industriales, se la otorg a los directores de sucursales locales. A
nivel regional se establecieron consultores de marketing, cuya funcin
consista en dar asesoramiento a los di-rectores locales. Al mismo tiempo, el
banco ces todas sus actividades publici-tarias a nivel nacional, ya que crean
que las decisiones de compra se hacan localmente y stas estaban
influenciadas por el rendimiento de las oficinas lo-cales.
Sin embargo, las oficinas locales siguieron con una orientacin marcada-
mente productiva, y no asumieron las actividades de marketing. Cuando el di-
rector de la sucursal sinti que deba hacer marketing, se dirigi a los consul-
tores regionales. Cuando estos ltimos dejaron la sucursal, el inters en
184 MARKETING Y GESTIN DE SERVICIOS

actividades de marketing decreci nuevamente. Sin embargo, la situacin era


mejor que antes, porque la oficina de desarrollo de contactos con el cliente es-
boz las lneas para una publicidad local y campaas de ventas y cre progra-
mas de formacin de los empleados. Particularmente, con estos programas de
formacin se buscaba ayudar a los empleados en los contactos con los clientes
y en la comunicacin interactiva.
Se eliminaron los asesores regionales de marketing con el fin de mejorar la
orientacin al mercado a nivel local, y los directores de sucursales se hicieron
responsables del marketing. Al mismo tiempo, el banco empez a convertir las
sedes locales en centros rentables. Cuando se fueron los asesores regionales, y
no haba ningn departamento de marketing al que recurrir, los directores de
sucursales empezaron a interesarse tanto por el marketing en s como por el
cliente. La responsabilidad de un centro rentable junto con el poder en la toma
de decisiones acentu obviamente esta tendencia.
La oficina de desarrollo de contactos con el cliente colaboraba con los
direc-tores locales en la formacin de su personal y en el desarrollo de la
publicidad y las ventas a nivel local. Lentamente, entre los empleados fue
creciendo la orientacin al mercado y el inters por las ventas. El banco se
convirti en uno de los ms rentables, y an sigue sindolo. De hecho, en el
transcurso de los aos, su rentabilidad se ha situado por encima de la media en
relacin con los principales bancos de su mismo segmento de mercado.

Las interacciones y el sistema de produccin


de servicios
En esta y en las secciones siguientes del presente captulo cambiamos de
centro de inters y vamos del enfoque estructural organizativo a una discusin
ms profunda sobre cmo gestionar o dirigir los momentos de la verdad en las
in-teracciones que producen en la produccin de los servicios y en el sistema
de entregas.
El quid de la calidad del servicio reside en las interacciones entre la
empresa y sus clientes, donde se producen los momentos de la verdad. Como
se ha co-mentado en este captulo, los recursos utilizados por la empresa para
producir y proporcionar una cierta calidad han de estar dirigidos a apoyar la
percepcin del cliente de esos momentos de la verdad. Estas interacciones
comprador-ven-dedor han de incluir una dimensin de calidad procesal, la
calidad funcional, y han de potenciar, asimismo, la dimensin de calidad del
resultado, la calidad tcnica.
El impacto sobre el cliente de las interacciones comprador-
vendedor no es slo una funcin de la orientacin al cliente y del
enfoque en el servicio de los recursos directamente implicados en
estas interacciones; depende tanto o ms del apoyo proporcionado
por otros recursos y funciones, que son menos visibles para los
clientes. Si, por ejemplo, en un almacn el camin de reparto no se
LA EMPRESA ORIENTADA AL MERCADO: ESTRUCTURA Y RECURSOS 185

carga con cuidado y no se ajusta al horario establecido, la funcin de entrega


no podr interactuar positivamente con sus clientes. El trmino departamento
ad-ministrativo se utiliza a veces en relacin con esas partes invisibles de la
orga-nizacin (Eiglier y Langeard, 1976; Normann, 1984).
Por consiguiente, cuando la orientacin de servicios de la parte interactiva de
una empresa se planifica y gestiona, se ha de adentrar ms en la organizacin con
el fin de potenciar los momentos de la verdad de las interacciones. Esto sig-nifica
que todo el sistema de produccin y entrega de un servicio ha de gestio-narse
como una funcin total. Atender slo a las meras interacciones, y a los recursos
implicados, desorientara, con facilidad, a la direccin.
En este contexto se utilizan los trminos sistema de produccin de los ser-
vicios y sistema de entrega de los servicios. El ltimo trmino resulta demasiado
reducido, porque slo se centra en la entrega del servicio, lo que equivale, ms o
menos, a las interacciones con los clientes. El primero es ms amplio porque la
produccin de un servicio incluye, por definicin, la entrega de ste. Es decir, que
un servicio no se considera concluido hasta que el cliente no lo ha recibido.
(Langeard y Eiglier han sugerido el trmino servuction [servuccin], abrevia-
tura de produccin de servicios; Langeard y Eiglier, 1987.)
En el anlisis del sistema en el que se produce y entrega el servicio preferi-
mos utilizar el trmino sistema de produccin de servicios. Si este sistema
global se disea bien y funciona correctamente, las experiencias de los
momentos de la verdad sern favorables y la calidad del servicio percibida
ser ptima. Los conceptos del servicio de la empresa se transformarn en
ofertas concretas de servicios de alta calidad.

La gestin del sistema de produccin de servicios


La gestin del sistema de produccin de servicios incluye dos reas principales:
1. Desarrollo de recursos generadores de servicios.
2. Coordinacin de la interaccin de esos recursos.
As pues, la gestin y desarrollo del sistema requiere, en primer lugar, la
de-terminacin del volumen de los recursos que se utilizarn. Estos recursos
gene-radores de calidad son los recursos humanos (personal y clientes) y
fsicos que se necesitan para producir un cierto nivel de calidad.
En segundo lugar, estos recursos han de coordinarse en un sistema funcio-
nal, que transforme el concepto del servicio en servicios con la calidad
deseada. Si la empresa ha invertido adecuadamente en recursos, pero las
interacciones de los recursos no se gestionan de manera eficiente o carecen de
esa gestin, el con-cepto del servicio no se sostiene. Por otro lado, si las
interacciones se gestionan con la debida orientacin al servicio, pero los
recursos son insuficientes o sim-plemente inadecuados, ser igualmente difcil
producir la calidad del servicio deseada.
186 MARKETING Y GESTIN DE SERVICIOS

La gestin de los recursos generadores de servicios y el sistema de produc-


cin de los servicios comienza con la misin de negocios de la empresa. Los
re-cursos generadores de calidad y su uso han de adaptarse a los conceptos del
ser-vicio que han sido formulados claramente con anterioridad. Adems, tales
conceptos han de provenir de la misin de la empresa. Las empresas de servi-
cios no han de participar en reas de produccin (de servicios) que no estn
dentro del mbito de su misin de empresa. Por la misma razn, una empresa
manufacturera de bienes de consumo no debera aadir servicios a sus relacio-
nes con sus clientes que no formen parte clara de la misin de la empresa.
A la hora de decidir sobre los conceptos de servicios y los recursos genera-
dores de calidad, se impone, en la mayora de los casos, el estudio del mercado.
En caso contrario, las necesidades y deseos de los clientes potenciales pueden
malinterpretarse y dar pasos errneos en la planificacin del proceso. Por ejem-
plo, es esencial la investigacin de los siguientes aspectos: qu segmentos de
clientes potenciales nos vamos a encontrar, su importancia, cules son sus ne-
cesidades y deseos y cules son los beneficios que los clientes procuran obtener de
una oferta de servicios especfica. Adems de utilizar informacin prove-niente de
un estudio del mercado externo, la direccin debera tambin utilizar fuentes
internas de informacin. Por ejemplo, el personal que participa en la produccin
de un servicio y en las interacciones con los clientes son, a menudo, fuentes
inapreciables de importante informacin.

Los recursos generadores de calidad


Como se indicaba en la seccin anterior, se necesita una estrategia base a la
hora de desarrollar el sistema de produccin de servicios. Esto, por supuesto,
es un prerrequisito para conseguir la deseada calidad del servicio. La Figura
8.5 ilus-tra, de forma simple, pero til, la implantacin estratgica de los
recursos ge-neradores de calidad. Si los elementos centrales del modelo
estratgico de esta presentacin, a saber, concepto del servicio, sistemas,
personal y clientes, se in-terrelacionan correctamente entre s y, adems, se
fundamentan con precisin en la misin de la organizacin, de forma tal que
conduzcan al logro de la ca-lidad percibida deseada, con mucha probabilidad
la empresa dispondr de una estrategia de servicios ganadora.
Las lneas que unen entre s los elementos de la figura ilustran las interrela-
ciones existentes en el modelo. La interrelacin entre el concepto del servicio y el
cliente indica que la organizacin, gracias al estudio del mercado, agrupa in-
formacin relativa a lo que los clientes potenciales quieren y a la forma en que
quieren ser servidos. Los conceptos del servicio se desarrollan con base en esa
informacin. En segundo lugar, en la otra direccin, esta lnea es un reconoci-
miento del hecho de que en la mayora de los casos los clientes toman parte activa
en el proceso de produccin de los servicios. Como afirma Normann (1984): el
cliente aparece dos veces: como consumidor en el segmento de mer-
LA EMPRESA ORIENTADA AL MERCADO: ESTRUCTURA Y RECURSOS 187

Figura 8.5 Visin estratgica de la interrelacin que existe entre los recursos genera-
dores de calidad.

cado y como parte del sistema de entrega del servicio (p. 51). Debido al
doble papel de los clientes, con frecuencia puede ser valioso mantener un
contacto ex-tenso con stos. Con toda claridad, podemos ver que muchas
organizaciones de xito han encontrado que les resulta beneficioso mantener a
los clientes el mayor tiempo posible en sus instalaciones, con el fin de
potenciar al mximo sus impulsos de compra... o para obtener informacin de
los clientes que podra conducir a la realizacin, en el momento del contacto o
en el futuro, de nuevas ventas (Tansik, 1988, p. 9). El concepto del servicio
gua la forma en la que se supone que deben actuar los clientes. Dependiendo
del concepto del servicio, se podr requerir de los clientes que realicen ciertas
actividades de autoservicio o cumplimentar ciertos documentos, suministrar la
informacin necesaria o in-teractuar con otros clientes.
De esta forma los clientes, como recursos generadores de calidad, entran a
formar parte del sistema de produccin de servicios. Los clientes se hacen co-
partcipes en el diseo y/o produccin de lo que se les ofrece, y la empresa ha de
proporcionarles los medios para desempear ese papel (Bowen, Siehl y Schneider,
1989; Mills y Morris, 1986). A los clientes hay que guiarlos, por ejemplo, con
informacin previa, indicaciones o consejos personales de los em-pleados, de
forma que la calidad se ane a la percepcin del servicio. Si no, puede tener lugar
el efecto contrario. Finalmente, los clientes han de sentirse recom-pensados
cuando toman parte en las tareas de produccin de la empresa. La po-
188 MARKETING Y GESTIN DE SERVICIOS

ltica de reduccin de tarifas se utiliza con asiduidad, pero no es en absoluto la


nica.
Como conclusin, podemos afirmar que los clientes desempearn bien su
papel de coproductores o cuasiempleados si tienen: 1) motivacin (sienten que
se les premia por sus esfuerzos) para participar en el proceso de produccin; si 2)
comprenden la tarea que han de llevar a cabo, es decir, si hay 3) un rol claro, y 4)
se les ha informado correctamente sobre la tarea que van a desempear y cmo
llevarla a cabo y, finalmente, 5) si tienen la habilidad (la competencia ne-cesaria)
para realizar la tarea (Bowen, Siehl y Schneider, 1989; Bowen, 1986).
La interrelacin entre los conceptos del servicio y el personal ilustra, en pri-
mer lugar, el hecho de que los recursos humanos constituyen una parte muy
importante en la gestin de los servicios. Cuando hablamos de recursos huma-nos
incluimos a los empleados de primera lnea que mantienen contacto directo con
los clientes, as como a los que se ocupan de las tareas administrativas al margen
del pblico y el personal necesario para producir el servicio. Si quere-mos que los
conceptos se transformen en una oferta de servicios adecuada, se requiere, en
primera instancia, un nmero preciso de personal. Un escaso per-sonal, con baja
formacin, o una distribucin ineficaz entre las diferentes fun-ciones, puede
generar problemas de calidad. Adems, las actitudes de los em-pleados y la
motivacin para trabajar en un ambiente orientado hacia el servicio han de
corresponderse con las intenciones de los conceptos del servicio. Si no existe
suficiente compenetracin entre los mencionados conceptos y el perso-nal, este
hecho repercutir en la calidad final de la oferta del servicio. El servicio puede ser,
en su conjunto, aceptable, y sin embargo, pueden surgir problemas relativos a la
accesibilidad y en las interacciones con los clientes. Entonces, la calidad funcional
se deteriorar, porque los empleados no disponen de tiempo suficiente para sus
clientes, con lo que la descortesa y el desinters pueden apo-derarse de stos,
hacerse interminable el tiempo de espera, etctera.
La interrelacin del concepto del servicio y los sistemas puede interpretarse de
forma similar. Los sistemas incluyen formas de trabajar, rutinas, etctera, as
como la tecnologa utilizada y los recursos fsicos que participan en el proceso de
produccin del servicio. La forma de trabajar y la conveniencia de la tecno-loga y
de los recursos fsicos empleados determinan el grado en el que el con-cepto de
servicio puede transformarse en una oferta de servicios real. Cuanto mayor sea la
adecuacin entre los sistemas, tecnologa, recursos fsicos y el con-cepto del
servicio, tanto mejor ser la calidad de la oferta final.
Sin embargo, los sistemas internos y la forma en que stos se adaptan al
con-cepto del servicio son tambin de gran importancia. Por ejemplo, los
sistemas de medicin y recompensas influyen en la calidad externa percibida.
Como Do-nald Myles, vicepresidente de informacin y servicios de IBM de
Canad, pro-pugna: Pregntese a s mismo, sus sistemas de medicin de las
actuaciones (lo que usted, en realidad, mide) y sus sistemas de recompensas
(lo que usted, en realidad, premia) son consecuentes con sus objetivos?. Si
la respuesta es ne-gativa, probablemente los objetivos no llegarn a cumplirse.
La interrelacin entre el personal y los sistemas demuestra que los
emplea-dos en organizaciones de servicios y los distintos sistemas
operativos, las rutinas
LA EMPRESA ORIENTADA AL MERCADO: ESTRUCTURA Y RECURSOS 189

administrativas y la tecnologa utilizada han de encajar de manera perfecta. Si la


rutina del servicio es demasiado complicada o el sistema de recogida de in-
formacin requiere demasiado tiempo, los empleados no podrn facilitar un buen
servicio, aunque lo deseen y posean la preparacin adecuada. Como mos-tr el
anlisis del captulo 3, la desconexin crea fcilmente lagunas en la cali-dad
interna del proceso de produccin. Puede que la dimensin de la calidad tcnica
no resulte daada, pero la calidad funcional se deteriora con facilidad.
Adems, la tecnologa utilizada, por ejemplo, sistemas informticos para el
procesamiento de datos, u otros recursos fsicos, por ejemplo, documentos,
pue-den hacer que la vida diaria de los empleados resulte innecesariamente
compli-cada. Y quiz surjan problemas para mantener una alta calidad del
servicio. Si los sistemas y la tecnologa son complicados e inapropiados, y
especialmente si los empleados son conscientes de ello, se deteriorar su
motivacin. Por otro lado, si los sistemas, tecnologa y otros recursos fsicos
se desarrollan de forma que resulte fcil dar un buen servicio, ser mucho ms
fcil mantener entre los empleados actitudes orientadas hacia el servicio.
Finalmente, tenemos la interrelacin entre los clientes y el personal y entre
los clientes y los sistemas, respectivamente. Por ejemplo, en un banco las acti-
tudes y comportamiento del cajero pueden tener un impacto crucial sobre la
calidad del servicio percibida por el cliente. Por otro lado, el cliente influye so-bre
el cajero con su comportamiento. Un cliente complicado recibe una res-puesta
menos corts que un cliente cuyo comportamiento es educado. El cliente que
plantea problemas complicados o que no es capaz de exponerlos con clari-dad
recibir menos atencin si el cajero no sabe realmente lo que ste desea. El cliente
que quiere utilizar un cajero automtico ha de conocer el funciona-miento de la
mquina. Si el sistema es innecesariamente complicado, o si el cliente no sabe qu
hacer, el servicio ser malo o inexistente.
Las relaciones que se producen entre clientes, personal y sistemas, inclu-
yendo tecnologa y otros recursos fsicos, son, a veces, muy simples y, a
veces, algo ms complicadas. El servicio ser malo o bueno segn el grado en
que la empresa consiga planificar y ejecutar dichas interrelaciones. Si se
produce una desconexin, la calidad tcnica puede resultar daada, pero la
calidad funcional del proceso ser, con certeza, baja.

Estrategias para desarrollar el sistema de


produccin de servicios
Existen diversas estrategias para desarrollar el sistema de produccin de los
ser-vicios y conseguir el nivel deseado de calidad. Sin duda alguna, el
concepto de servicio implica unas lneas maestras por las que guiarse. Sin
embargo, se puede conseguir el mismo resultado con diversas combinaciones
de los recursos gene-radores de calidad.
La estrategia ha de adaptarse a las necesidades y deseos de los clientes en
190 MARKETING Y GESTIN DE SERVICIOS

cuestin. Algunos clientes estn bien preparados y deseosos de desempear al-


gunas tareas en el proceso de produccin. Para este tipo de clientes se pueden
establecer varios elementos de autoservicio. Hasta cierto punto, se puede susti-
tuir el personal por sistemas y tecnologa, y a los clientes se les puede pedir
que participen activamente en el proceso. A otros grupos de clientes no les
interesan tales tipos de tareas o, simplemente, no saben interactuar de esa
forma. Estos clientes necesitan recibir mayor atencin, o desean que se les
atienda personal-mente. Por ejemplo, si una pareja va buscando una cena con
mantel y velas, es obvio que no desear comportarse como si estuviesen en un
restaurante de co-mida rpida.

Proveedores de servicios internos y clientes internos


En la seccin anterior describimos, con un modelo simple pero ilustrativo, los
recursos generadores de calidad de una prestacin de servicios y sus interrela-
ciones. En esta seccin profundizamos en el papel de dichos recursos en el
pro-ceso de produccin de los servicios. Puesto que los servicios constituyen
una se-rie de procesos o actividades interrelacionadas, todas las partes, que
son a la vez subprocesos de ese proceso total, han de coordinarse y funcionar
de forma acep-table.
Tradicionalmente, se piensa que los clientes son personas u organizaciones
ajenas a la empresa. Esta es, de hecho, la posicin tradicional del cliente. Y, por
supuesto, tales clientes externos han de ser servidos de forma que se cubran sus
necesidades y que se sientan satisfechos con el modo de trabajar de la empresa. En
el prximo captulo trataremos brevemente la cuestin de los clientes exter-nos.
Sin embargo, dentro de la empresa tambin existen relaciones deman-
dante/proveedor del servicio. Los empleados de primera lnea de una empresa han
de recibir el apoyo de otras personas y funciones de la empresa, por ejem-plo, de
las funciones administrativas, si han de dar un buen servicio a los clien-tes finales
externos. Por ejemplo, las mercancas no pueden entregarse en una forma
orientada hacia el servicio si el almacn no le entrega al transportista los artculos
adecuados, en buenas condiciones y en el tiempo establecido.
De hecho, en todas y cada una de las operaciones que se realizan en el sector
servicios encontramos una gran cantidad de esas funciones del servicio interno,
que se apoyan las unas a las otras y que, en el anlisis final, repercuten en las
actuaciones del personal de primera lnea y en las interacciones que ste man-
tiene con los clientes externos. Con frecuencia, puede que existan ms funcio-nes
internas de servicio que funciones de servicio para el cliente externo.
Resumiendo, diremos que si el servicio interno no es bueno, el
servicio final saldr perjudicado. Sin embargo, resulta difcil, para los
que se ocupan de las funciones internas del servicio y realizan
tareas de apoyo de otras funciones, darse cuenta de la importancia
que su trabajo tiene en la calidad final del ser-vicio. Nunca ven
clientes reales, y slo ven que los que sirven son simples
LA EMPRESA ORIENTADA AL MERCADO: ESTRUCTURA Y RECURSOS 191

Figura 8.6 Funciones internas del servicio y clientes internos.

compaeros de trabajo y que el servicio que proporcionan no afecta en gran


medida al resultado externo final. En una empresa de servicios de xito, el
con-sejo de Jan Carlzon de la SAS concierne a todos: si usted no sirve a los
clientes, es mejor que sirva a otros (en la empresa).
Una forma de resolver la actitud de aquellos que han de servir a otros
(que no sean los clientes finales) es introducir el concepto de cliente interno
(Gum-messon, 1987d). Este concepto introduce en la organizacin el concepto
de las relaciones cliente/proveedor del servicio, tal y como aparece esbozado
en la Figura 8.6. Puede haber una o todo un conjunto de funciones internas del
ser-vicio, cada una ilustrada con un rectngulo dentro de otro ms grande.
Estas funciones son clientes internos para otros proveedores internos; son
tambin proveedores de servicios para otros clientes internos. Finalmente, en
el proceso de servicios, la ltima salida es el servicio externo recibido y
percibido por el ltimo cliente externo.
Cuando el personal sea consciente de la existencia e importancia de las re-
laciones entre los clientes internos, ser mucho ms fcil cambiar sus
actitudes. El concepto de cliente interno proporciona una dimensin
totalmente renovada a las tareas que se realizan dentro de la empresa. Slo
cuando los clientes se sienten satisfechos (lo que cuenta es que el cliente se
sienta satisfecho al margen de su carcter interno o externo) se podr afirmar
que se ha cumplido con el trabajo (Gummesson, 1987d, p. 42).
A veces, las relaciones cliente interno/proveedor final del servicio pueden ser
muy sencillas y directas; sin embargo, no siempre es as. Se pueden complicar
cuando ambas partes se sirven entre s, o cuando el resultado de la funcin de-
pende del servicio interno proporcionado por dos o ms funciones. Es absolu-
tamente obligatorio que tales clientes internos sean servidos tan bien como lo
seran los clientes externos finales. As pues, esto significa que la calidad del ser-
vicio no reside solamente en las funciones a las que los clientes tienen acceso. Por
ejemplo, la calidad percibida en los servicios de entrega depende tanto o ms del
trabajo del almacn como de la misma funcin de entrega. Por tanto,
192 MARKETING Y GESTIN DE SERVICIOS

la responsabilidad por la produccin de una ptima calidad del servicio


alcanza a toda la empresa en su conjunto.

Modelo del sistema de produccin de servicios


En muchos casos puede que dos o ms funciones se interrelacionen con el
cliente. Es, pues, de vital importancia que estos procesos paralelos estn coor-
dinados y que los clientes los perciban como un solo y nico proceso. Si no es
as, la calidad del servicio se deteriora. Si en ese momento no existe una nica
persona que sea responsable por la satisfaccin del cliente, el cliente pasa de
una persona a otra de forma desorganizada. En estos casos, la empresa deja de
ser responsable por la entrega del servicio y obliga al cliente a asumir esa
respon-sabilidad. Esto es, simplemente, mala calidad.
En la Figura 8.7 se ilustra, esquemticamente, cmo el proceso de produc-
cin de servicios se construye con las interrelaciones e interdependencias exis-
tentes entre una gran cantidad de subprocesos. El cliente externo slo entra en
contacto con una parte de los subsistemas. Como se indica en la figura, existe
una lnea de visibilidad (Shostack, 1984 y 1987, introdujo este concepto en la
bibliografa de servicios) que divide las partes del proceso que los clientes ven
y perciben claramente de las otras que influyen indirectamente en la
percepcin de la calidad del servicio. Psicolgicamente, esto provoca, a veces,
problemas a nivel interno.
Los empleados que estn situados detrs de la lnea de visibilidad pueden
malinterpretar su papel dentro del proceso de produccin de servicios. Pueden
sentir que lo que hacen y la forma en que lo hacen tiene menos importancia que el
trabajo de los que estn en la parte visible de la lnea. Sobra decir que ste es un
error, ya que con ello se obvia la importancia vital del servicio a los clientes
internos. Por otro lado, tal error es comprensible, ya que, en muchas
circunstancias, estas interdependencias no se analizan y potencian lo suficiente en
el interior de las empresas. La Figura 8.7 muestra la amplia rea de accin y el
fuerte impacto que tienen los clientes internos. Casi todos tienen clientes a los
que servir, aunque, a veces, la mayora de esos clientes son internos.
De nuevo, son varias las estrategias que pueden utilizarse para desarrollar el
sistema de produccin de servicios. La parte del sistema visible puede limitarse,
digamos, a una o dos personas. Los clientes slo se relacionan con ellos, y la
mayor parte del proceso de produccin de servicios se lleva a cabo de forma
interna. Por ejemplo, la empresa de seguros que concentra todos sus contactos en
un solo agente est utilizando esta estrategia. La estrategia se aplica, por su-
puesto, para facilitar y hacer menos complicada la relacin cliente/empresa. Otra
estrategia puede consistir en exponer al cliente a diversos subprocesos. Los res-
taurantes estn, por ejemplo, obligados a seguir este enfoque estratgico. En este
caso, la relacin con el cliente es ms amplia y ms vulnerable. Los errores que
puedan producirse tienen lugar ante la presencia del cliente y son muy pocos
LA EMPRESA ORIENTADA AL MERCADO: ESTRUCTURA Y RECURSOS 193

Figura 8.7 Sistema de produccin de servicios como una funcin de subprocesos.

los problemas que se resuelven internamente. Y, por supuesto, hay un nmero


ilimitado de opciones entre estos dos ejemplos. Lo principal es que el proceso
de produccin de servicios se disee de forma que se maximice la percepcin
de la calidad del servicio. De nuevo, las necesidades y deseos de los clientes
han de guiar las decisiones estratgicas referentes al emplazamiento de la lnea
de visibilidad.
Resumen

En este captulo hemos tratado sobre la forma de organizarse, en un contexto de


servicios, para conseguir una orientacin al mercado. Un imperativo de las
organizaciones de servicios es que concedan la importancia que merecen las
funciones y los empleados que se relacionan directamente con el cliente. La alta
direccin, el personal que desempea las distintas funciones, as como las propias
funciones de apoyo, han de organizarse para que respalden la labor de la llamada
primera lnea. Dado que la funcin del marketing se extiende por toda
194 MARKETING Y GESTIN DE SERVICIOS

la organizacin, un departamento de marketing aislado, en el sentido tradicio-


nal, no puede ser responsable de todas las actividades de marketing de la em-
presa. Por todo ello, se necesita la innovacin organizativa. Tambin se ha ha-
blado sobre los recursos generadores de calidad dentro de la organizacin. En
el prximo captulo se presentan modelos ms dinmicos para la gestin de
esos recursos.
9

La gestin de los momentos


de la verdad: Integracin
de los procesos de produccin
y consumo del servicio
Introduccin
En el captulo 4 afirmamos que el servicio, considerado como un producto,
constituye una oferta de servicios complicada, que consiste en un paquete b-
sico de servicios y, adems, unos componentes de accesibilidad, interaccin y
participacin del cliente. En el captulo 8 pusimos de manifiesto que el servicio,
dentro del sistema de produccin de servicios, tiene lugar gracias a un nmero de
recursos generadores de calidad. La prxima cuestin importante es identi-ficar
los recursos necesarios, en una determinada situacin, para producir una
oferta de servicios incrementada que, al mismo tiempo, posea la deseada
ca-lidad total percibida en funcin de un determinado grupo de clientes. Si no
ha-cemos esto, no ser posible desarrollar servicios orientados al cliente. En
este captulo se tratar el papel del cliente como actor del sistema de
produccin de servicios. Tambin se tratar cmo se puede comprender,
globalmente, el sis-tema de produccin de servicios. Finalmente, se
presentarn modelos para el desarrollo de los servicios.

El proceso de consumo desde la perspectiva del cliente


Un instrumento que puede utilizarse para identificar los recursos que son ne-
cesarios para producir un determinado servicio es el anlisis del proceso de con-
195
196 MARKETING Y GESTIN DE SERVICIOS

sumo de los clientes. Debido a las caractersticas bsicas de los servicios, el


pro-ceso incluye una gama de actividades y subprocesos. Dado que el cliente
los percibe, el consumo del servicio tambin se convierte, a su vez, en un
proceso. Algunos procesos de produccin, por ejemplo, las actividades
administrativas, no los percibe el cliente directamente, sino slo su resultado,
que se transforma, en producto. A esto se aludi en el captulo anterior, en la
Figura 8.7. Sin em-bargo, una parte, y a menudo una parte importante del
proceso de produccin, tiene lugar simultneamente con el proceso de
consumo. Y parte del consumo tiene lugar despus, como por ejemplo, el caso
de los servicios de peluquera o lavandera.
Sin embargo, desde el punto de vista de la calidad del servicio, que la pro-
duccin y el consumo sean procesos simultneos es de vital importancia. De
esta forma, se percibe la calidad funcional del servicio. Y como se observ an-
tes, la excelencia en la calidad del servicio es una obligacin en la
competencia de los servicios. La percepcin de una muy buena calidad tcnica
del producto del proceso se destruye con facilidad, lo que produce un impacto
negativo en la calidad funcional.
Ante todo, sin embargo, es esencial que la empresa sepa quines son real-
mente sus clientes, y que entienda cmo stos toman sus decisiones. No es su-
ficiente tener una idea superficial de la composicin del segmento de clientes,
se requiere una comprensin ms profunda de lo que son los clientes. Por con-
siguiente, comenzamos este captulo con una discusin breve sobre quines
son los clientes y cmo piensan.

El cliente: Individuo y grupo


No vamos a hacer un anlisis exhaustivo del concepto de cliente, su comporta-
miento o conducta con respecto a la organizacin, sino que trataremos algunas
cuestiones importantes en relacin al concepto de cliente. En primer lugar, es
importante ser conscientes de que el cliente puede aparecer como individuo o
como grupo. Para muchos proveedores de servicios, como peluqueros, trans-
portistas y restaurantes, el cliente es un ente individual que compra y consume
servicios. A veces, y casi siempre, si nos atenemos a las relaciones de servicios
establecidas entre empresas, el cliente es un grupo de individuos. El servicio
puede ser adquirido por una persona, un agente comprador, pero, de hecho,
uti-lizado o consumido por otros.
Los servicios y las actuaciones de una organizacin deberan, sin lugar a du-
das, adaptarse a las necesidades y deseos de los clientes. Sin embargo, si muchas
personas estn inmersas en el papel de cliente en la relacin entre el proveedor del
servicio y el comprador, el grupo entero es el cliente. Los que intervienen en la
compra (agentes de compras, usuarios, quienes toman la decisin formal, et-
ctera), todos juntos forman lo que se denomina con frecuencia en la bibliogra-fa
sobre comportamientos de compras de empresa, centro de compras (Webster
LA GESTIN DE LOS MOMENTOS DE LA VERDAD 197

y Wind, 1972). Adems, cada uno de los individuos implicados en la relacin es,
en teora y en la realidad, igual de importante. Con frecuencia, el encargado de
compras, con quien interacta el vendedor, es el cliente por antonomasia. Las
otras personas que participan, por ejemplo, cuando el servicio lo utiliza la
organizacin compradora, son considerados de menor importancia.
Por ejemplo, cuando el representante de una empresa de limpieza negocia con
otra empresa, en la mayora de los casos slo trata con el encargado de compras.
Si el cliente potencial es una empresa pequea, el representante puede que se
entreviste con el director del departamento o, incluso, con alguien de mayor nivel.
En cualquier caso, tratar con alguien que no participa en la uti-lizacin de los
servicios de la empresa limpiadora. Dentro de la empresa puede haber
discrepancias a la hora de decidir las necesidades prioritarias. No obs-tante, el
encargado de compras puede que no represente todos esos puntos de vista y,
probablemente, ni siquiera el de los que van a utilizar el servicio. Puede que est
ms interesado por las particularidades tcnicas y por el precio que por cmo
funciona realmente la empresa de limpieza. El representante percibe slo los
puntos de vista del encargado de compras, y hace promesas para satisfacer a ese
individuo en particular. Sin embargo, cuando la empresa empieza a traba-jar, los
usuarios del servicio, ya sea en las oficinas, plantas de produccin o des-pachos,
pueden expresar su malestar por el trabajo de la empresa de limpieza. Pueden
sentir, tal vez, que la empresa no funciona de forma adecuada, o pue-den sentirse
insatisfechos con las especificaciones tcnicas del servicio, o que-rran que la
empresa pagara ms por un mejor servicio de limpieza. Por una u otra razn, el
servicio se considera menos bueno. Esta opinin llega al que toma las decisiones y
al encargado de compras. El cliente es un grupo, aunque el ven-dedor, quiz, no
haya visto a otra persona que no sea el encargado de compras. Los que
proporcionan el servicio estarn en contacto con muchos ms repre-sentantes del
comprador, y ellos, a su vez, tienen un impacto en la futura com-pra y conducta de
uso del cliente.
Contemplar al cliente desde una perspectiva demasiado cerrada puede cons-
tituir un serio error. Los usuarios del servicio son los que perciben la calidad de
los servicios. Si stos no estn satisfechos con lo que se les ofrece, el grupo en-
tero, incluyendo al encargado de compras, puede sentirse descontento con el
proveedor del servicio. Si esto ocurre, resulta difcil o imposible mantener las
relaciones con el cliente y, en ltimo extremo, se le pierde. Y sustituir un cliente
perdido por otro nuevo resulta, casi siempre, ms costoso que ocuparse de un
cliente ya afianzado. Como apunte, valga la proporcin siguiente: las operacio-
nes de marketing para un nuevo cliente son seis veces ms costosas que las que
requerira un cliente consolidado. Y recuperar a un cliente insatisfecho puede
costar unas veinticinco veces ms y, en ocasiones, mucho ms.
198 MARKETING Y GESTIN DE SERVICIOS

Necesidades, deseos y expectativas


Qu impulsa a un cliente a querer un determinado servicio? Y qu impulsa
al cliente a adquirirlo de un determinado proveedor? Las reacciones de los
clientes se basan en sus expectativas, pero stas son funcin de una amplia
variedad de factores internos y externos.
Las necesidades del cliente constituyen un factor bsico, que al menos orienta
las expectativas hacia un determinado tipo de solucin. Una empresa puede es-
tructurar sus necesidades de una forma mucho ms complicada que lo que lo hara
un cliente o una unidad familiar. En principio, sin embargo, es el mismo tipo de
fenmeno, es decir, un problema que requiere una solucin. Esta solu-cin puede
resolverse de diferentes maneras. Por ejemplo, la limpieza del hogar puede
abordarse con un enfoque de hgaselo usted mismo, lo que supone comprar el
material necesario, o se puede resolver contratando un servicio de limpieza. En
ambos casos disponemos de una serie de posibilidades sobre lo que hay que
comprar y dnde comprar el equipo necesario o el servicio.
Sin embargo, hay que ser conscientes de que las necesidades, por s mismas,
no determinan qu tipo de servicio se busca. Las necesidades determinan, en cierta
forma, lo que el cliente potencial quiere, y muchos proveedores de servi-cios
pueden ofrecer una solucin aceptable a este respecto. Adems, los clientes
tambin tienen ciertos deseos en relacin a la forma en la que desean que su
proveedor les trate. Esto suele reducir el mbito de las opciones disponibles. Por
ejemplo, cualquier banco puede proporcionar a un determinado cliente los ser-
vicios que ste desee, pero no todos los bancos tratan a sus clientes de la misma
forma. (Relacinese con las dimensiones tcnica y funcional de la calidad per-
cibida por el cliente que tratamos en el captulo 2.) Digamos, para resumir, que
ambas, las necesidades, que determinan principalmente lo que el cliente busca y
los deseos, en relacin a cmo quieren que se les sirva, son de vital importan-cia
en el desarrollo de las expectativas del cliente.
Sin embargo, las expectativas tambin reciben la influencia de factores ex-
ternos. Esto se ha comentado con ms profundidad en captulos previos. Por
ejemplo, lo que comentan los conocidos o compaeros de trabajo sobre un de-
terminado proveedor de servicios, comunicacin boca a boca, repercute en
la formacin de las expectativas. Y esto es de gran importancia. Adems, las
acti-vidades de comunicacin de marketing, como la venta personal y las
campaas de publicidad, influyen de manera directa sobre las expectativas.
Finalmente, tambin desempea un papel importante la imagen que la empresa
tenga tanto a nivel global como local.

Segmentacin de los consumidores y grupos objetivo


Los clientes tienen diferentes necesidades y/o deseos en relacin a
cmo quie-ren que se los trate. Por tanto, las empresas satisfacen
rara vez las necesidades
LA GESTIN DE LOS MOMENTOS DE LA VERDAD 199

de todos los clientes potenciales de igual forma. Y, por lo dems, no deberan


tratar de resolver los problemas de todos. A los clientes hay que dividirlos en
segmentos que sean homogneos y que, al mismo tiempo, permitan una dife-
renciacin entre los mismos. As pues, se eligen uno o unos pocos segmentos
como grupos objetivo de clientes. En el contexto de los servicios resulta difcil
satisfacer a grupos objetivo de clientes con unas necesidades y deseos demasiado
diferentes entre s. Los clientes suelen conocerse y relacionarse entre s, con lo
que pueden influir sobre la percepcin del servicio que tengan los otros. Por
ejemplo, la familia que se va de picnic un sbado a medioda no encaja muy
bien con un grupo de bebedores de cerveza. Si la firma se dirige a segmentos muy
diferentes, resultar ms til diferenciar claramente a unos de otros. Fi-nalmente,
hay que hacer la observacin de que, generalmente, el sistema de produccin de
servicios no puede, por s mismo ocuparse de la satisfaccin de necesidades y
deseos muy diversos. Esto es consecuencia del hecho de que los servicios son
unos fenmenos complicados y la produccin una tarea ardua.

Relacionando el paquete de servicio con el proceso de


consumo
Una vez que hemos comentado la naturaleza y las fuerzas que operan en el
cliente en las secciones anteriores, volvemos, nuevamente, a la cuestin de
cmo el cliente y el proceso de consumo pueden incorporarse al proceso de
produc-cin del servicio. Hacer esto resulta de extraordinaria importancia
debido a la naturaleza de los servicios y al carcter inseparable de partes
importantes y cru-ciales de los procesos de produccin y consumo. Para
analizar el proceso de consumo de un servicio de forma sistemtica, podemos
utilizar la conceptuali-zacin sugerida por Lehtinen (1983 y 1986). Segn este
autor, el proceso de consumo puede dividirse en tres fases, a saber:
1. Fase de unin.
2. Fase intensiva de consumo.
3. Fase de desunin.
La. fase de unin es el primer estadio del proceso de consumo, donde el
cliente toma contacto con el proveedor del servicio para adquirir y consumir
un deter-minado servicio, por ejemplo, mantenimiento de ascensores. En esta
fase se re-quieren, sobre todo, los elementos de accesibilidad al servicio,
como puede ser, por ejemplo, telfono de contacto con la empresa de
mantenimiento para que enven al tcnico del servicio. A veces, se pueden
utilizar algunos servicios de apoyo como la llamada gratuita (900) o un
directorio de fcil acceso para que el cliente sepa rpidamente dnde llegar.
La. fase intensiva de consumo, o simplemente la fase de consumo, es el prin-
cipal estadio del proceso total de consumo del servicio. En esta fase han de sa-
tisfacerse las necesidades del cliente, o bien resolverse sus problemas. As pues,
200 MARKETING Y GESTIN DE SERVICIOS

Figura 9.1 El paquete de servicios y el proceso de consumo.

el servicio bsico o los servicios se consumen en esta etapa. Por ejemplo, si-
guiendo con el ejemplo anterior, el tcnico se ocupa del ascensor. Adems, se
pueden utilizar algunos servicios facilitadores (unas vallas que rodeen el
lugar de trabajo) o servicios de apoyo, como un cartel en el que se advierta a
los usua-rios del ascensor lo que deben hacer y el tiempo previsto para la
finalizacin de las obras. En la fase de desunin, el cliente abandona el
sistema de produccin de servicios. Esto requiere, tambin, ciertos servicios
facilitadores, por ejemplo, que el tcnico del servicio cumplimente un informe
y se lo d al portero o a cualquier otro representante del cliente. De igual
forma, tambin pueden utili-zarse otros servicios de apoyo.
En la Figura 9.1 se ilustra esquemticamente el proceso de consumo de los
servicios y los diferentes tipos de servicios relacionados con las tres fases del
proceso. Si, por ejemplo, miramos el servicio en un restaurante, la fase de
unin puede incluir la reserva de mesa (SF1) y los servicios de guardarropa
(SF2) como servicios facilitadores; y el servicio de parking (AP1) como de
apoyo. Durante la fase de consumo se consume el servicio, que puede ser una
cena de tres pla-tos. La presentacin de la mesa (SF3) y el servicio de los
camareros (SF4) son servicios facilitadores; y la msica en directo (AP2)
puede ser un servicio de apoyo. En la fase de desunin, cuando el cliente
abandona el restaurante, son necesarios algunos servicios facilitadores, por
ejemplo, formas de pago (SF5) y, nuevamente, los servicios del guardarropa
(SF6). De la misma manera, los ser-vicios de parking (AP3) pueden utilizarse
como servicio de apoyo en este es-tadio.
Sin embargo, hay que observar que este modelo considera solamente los
componentes de un servicio bsico. El paso siguiente es ocuparse de los com-
ponentes de la oferta del servicio incrementada, es decir, accesibilidad,
interac-
LA GESTIN DE LOS MOMENTOS DE LA VERDAD 201

ciones y participacin del cliente, de forma que la dimensin de la calidad


fun-cional del proceso sea, tambin, tenida en cuenta.

El sistema de produccin de servicios


El sistema de produccin de servicios ilustrado en la Figura 9.2 puede utilizarse
para analizar y planificar la produccin de los servicios. En la figura se combi-
nan, en un sistema, los diferentes recursos generadores de calidad. Los cuadros
centrales ilustran la organizacin productora de servicios desde el punto de vista
del cliente. Desde el punto de vista del productor hay varios departamentos o
funciones implicadas, pero el cliente las percibe como un sistema integral. El
cliente se sita dentro del cuadro porque, de hecho, es un recurso de la produc-
cin del servicio. Sin embargo, la mayora de las empresas de servicios se ges-
tionan con una inclinacin operativa que trata al cliente como un ente aislado de
la tecnologa de la empresa, y slo como un consumidor, en lugar de un co-
productor del material de la empresa (Tansik, 1988, p. 1). Esto, claro est, obe-
dece al papel que se le atribuye a los clientes en los enfoques de gestin que si-
guen la orientacin a la produccin (Chase, 1988; Normann, 1984). En el
contexto de los servicios, los clientes no actan distanciados y desconectados de
la empresa, como s lo hacen en un contexto meramente productivo, sino que
interactan con el resto de las partes del sistema de produccin.
La lnea de visibilidad, para utilizar el concepto acuado por Shostack
(1984 y 1987), divide la parte de la organizacin que es visible para los
clientes de la que es invisible. A la derecha, fuera del cuadrado principal, se
exponen los me-dios para influir en las expectativas del cliente, tales como
sus necesidades y de-seos, sus experiencias previas, la imagen de la empresa a
nivel global y local, la comunicacin boca a boca, la comunicacin de
marketing y, tambin, la au-sencia de comunicacin.
A la izquierda del cuadrado se encuentran la misin de la empresa y los co-
rrespondientes conceptos del servicio, que han de actuar como guas a la hora de
planificar y gestionar el sistema de produccin de servicios. En la parte in-ferior
del cuadrado principal se encuentra la cultura de la empresa, es decir, las normas
y valores compartidos que determinan lo que la gente dentro de la or-ganizacin
piensa y valora. La cultura siempre est presente. A veces tiene un impacto
substancial sobre los empleados; en otros casos, su influencia es ms dbil. Si la
cultura no se orienta hacia el servicio, crear problemas a la empresa que los
provea. Volveremos sobre esta cuestin en el captulo 11.

La parte interactiva
La parte visible o parte interactiva es la que se encuentra en contacto directo con
los clientes dentro del sistema de produccin de servicios (ver Figura 9.2).
202 MARKETING Y GESTIN DE SERVICIOS
LA GESTIN DE LOS MOMENTOS DE LA VERDAD 203

Est formada por los clientes y por el resto de los recursos generadores de la
calidad con los que el cliente interacta de forma directa. Estas son las
interac-ciones directas comprador/vendedor en las que tienen lugar los
denominados momentos de la verdad. Estos recursos generadores de calidad
de la parte inter-activa son los siguientes:
Los clientes implicados en el proceso.
El personal de contacto.
Los sistemas y las rutinas operativas.
Los recursos fsicos y los equipos.
Los clientes participan de forma muy directa en el sistema de produccin de
servicios como fuente generadora de calidad. Debido a la naturaleza de la pro-
duccin y el consumo de los servicios, los clientes no son simples consumidores
pasivos. Al mismo tiempo que consumen los servicios, toman parte en la pro-
duccin del servicio de una forma activa; a veces ms, por ejemplo, cuando se va
a un servicio de peluquera o a un restaurante; a veces menos, cuando se so-licitan
servicios de transporte martimo. En algunos casos, los clientes interac-tan con
un sistema de produccin de servicios bastante extenso, como por ejemplo, la
estancia en un hotel, mientras que en otras situaciones slo se rela-cionan con un
subsistema limitado, como cuando operan con un cajero auto-mtico. Sin
embargo, al margen de la naturaleza de cada situacin, los clientes realizan un
papel activo dentro del sistema de produccin de los servicios.
Los empleados que interactan directamente con los clientes reciben el
nombre de personal de contacto o empleados de contacto. A veces se utilizan
otros trminos, como personal de contacto con el cliente, empleados de servi-
cio, o personal de primera lnea. Todos pueden ser personal de contacto, al
margen del lugar o trabajo que desempeen en la estructura jerrquica. Las in-
teracciones que tienen lugar pueden ser contactos cara a cara o interacciones a
travs del telfono o incluso tlex, fax o carta. El gerente o supervisor puede
ser tambin un empleado de contacto si de forma regular o espordica
mantiene contacto con los clientes. Frecuentemente, el personal de contacto es
el recurso principal para el proveedor de servicios. Los sistemas, tecnologa y
recursos f-sicos constituyen un apoyo valioso, pero la mayora de las
empresas de servicios dependen en mayor grado de su personal de contacto
que de otros medios a su alcance. Estos se encuentran en una posicin
privilegiada, ya que les permite detectar los deseos y demandas de los clientes
que se plantean en los momentos de la verdad, gracias a la observacin, a las
preguntas y a las respuestas impl-citas en la conducta de los clientes.
Adems, pueden repercutir en la calidad del servicio proporcionada y llevar a
cabo acciones correctoras en el caso de que surjan problemas.
Los sistemas y las rutinas consisten en todos los sistemas operativos y ad-
ministrativos, as como las rutinas laborales que existen en la organizacin. Los
sistemas para la atencin de solicitudes de informacin, el cobro de talones en los
bancos o cmo utilizar una mquina expendedora, son ejemplos de estos sistemas.
De hecho, hay un amplio nmero de sistemas y rutinas que influyen en la forma
que adopta el consumo del servicio y en la ejecucin de diferentes
204 MARKETING Y GESTIN DE SERVICIOS

tareas. Los sistemas pueden tener una orientacin hacia el servicio ms o


menos acentuada. El impreso complicado que los clientes han de rellenar es un
sistema que carece de esa orientacin. Esto se traduce, generalmente, en que la
calidad percibida del servicio es menos buena que si esto no se diera. Las
empresas ma-nufactureras de bienes de consumo poseen una gama variada de
tales sistemas, que pueden ejecutarse como simples tareas administrativas sin
tener en cuenta el cliente, o, por el contrario, adoptar procedimientos
orientados hacia el servi-cio. Estos sistemas son, por ejemplo, la investigacin
y el desarrollo, instalacin de mquinas y equipos, entregas, formacin del
cliente, control de calidad en los locales del cliente, servicio de reclamaciones,
servicio de pagos, o telfono de informacin sobre los servicios.
Los diferentes sistemas y rutinas inciden en la calidad del servicio por par-
tida doble. En primer lugar, influyen directamente en la percepcin de la
calidad que se hacen los clientes, ya que stos han de interactuar con los
sistemas. Si se sienten a gusto con unos determinados sistemas, puede haber
una orientacin hacia el servicio. Si, por el contrario, se sienten obligados a
adaptarse a un sis-tema, esa orientacin, aunque sea una necesidad imperiosa,
brillar por su au-sencia. El sistema destruye, o al menos deteriora, la calidad
del servicio. En se-gundo lugar, los sistemas y rutinas tienen una repercusin
interna sobre los empleados. Si a un determinado sistema se le considera
desfasado, complicado, o carente de orientacin hacia el servicio, los
empleados que han de trabajar con l se sentirn frustrados, lo que, sin lugar a
dudas, repercutir, a su vez, ne-gativamente en sus niveles de motivacin.
Los recursos fsicos y equipos (que en el modelo de estrategia de servicios en
el captulo 8 se agruparon junto con los sistemas operativos y administrativos)
incluyen todo tipo de recursos utilizados en el sistema de produccin de servi-
cios. A esta categora pertenecen los documentos, ordenadores y otros instru-
mentos. Algunos de estos recursos fsicos son un prerrequisito para una buena
calidad tcnica del producto final. Sin embargo, influyen, tambin, en la cali-dad
funcional, porque los clientes pueden encontrar ms o menos fcil utilizar-los, por
ejemplo, en el caso de prestaciones que se obtienen por autoservicio, que pueden
causar una impresin ms o menos positiva. Otros recursos fsicos influyen slo
en la calidad funcional del servicio. El interior de las salas de es-pera es un buen
ejemplo de tales recursos fsicos. Los recursos fsicos y los equi-pos utilizados en
los procesos del servicio tienen un efecto interno sobre los em-pleados similar al
de los sistemas. El personal de contacto, los sistemas y los recursos fsicos
forman, a los ojos de los clientes, un sistema de produccin de servicios integral y
visible. Todas y cada una de sus distintas partes han de aco-plarse con el sistema
global, incluidos los clientes.

El impacto de las actividades de apoyo


Ms all de la parte interactiva, en la que el cliente contacta directamente con la
empresa de servicios, existe la lnea de visibilidad (ver Figura 9.2). Los
clien-
LA GESTIN DE LOS MOMENTOS DE LA VERDAD 205

tes ven, muy raras veces, lo que sucede por debajo de la mencionada lnea, y
no suelen ser conscientes de la importancia de lo que all acontece en relacin
a la produccin del servicio. Esto conlleva, al menos, dos tipos de problemas
para el proveedor de servicios. En primer lugar, el cliente no siempre valora,
al menos no en el nivel que debera hacerlo, lo que sucede por debajo de la
lnea y, en consecuencia, no puede apreciar la influencia que tiene el trabajo
que se hace en esas reas en la calidad final del servicio. Al margen del nivel
de calidad (en especial, la buena calidad tcnica), que se produzca en las reas
invisibles, los clientes percibirn una mala calidad del servicio si la parte
interactiva aporta una calidad mediocre o, incluso, empeora la calidad de sta.
Lo que suele su-ceder es que la buena calidad tcnica producida por debajo
de la lnea de visi-bilidad se deteriora por la mala calidad funcional
producida en la primera lnea del proceso de produccin del servicio.
En segundo lugar, los clientes puede que no comprendan por qu un deter-
minado servicio tiene un determinado precio, ya que no saben todo lo que se
hace por debajo de la lnea. Puede resultar difcil explicar por qu el precio es
tan elevado, aunque el proceso de produccin del servicio no parezca dema-
siado complicado y, por tanto, para los clientes no est justificado el coste real
y el nivel de precios.

Componentes del sistema de produccin de servicios que


se sitan por debajo de la lnea de visibilidad
Lo que sucede en las zonas de apoyo e invisibles de la empresa repercute
sobre lo que puede realizarse en la parte interactiva. Este apoyo es, a veces,
un requi-sito indispensable para un buen servicio (Figura 9.2; Grnroos y
Gummesson, 1985c); incluyen:
Apoyo de la direccin.
Apoyo fsico (recursos humanos).
Apoyo de los sistemas.
El ms importante es el apoyo de la direccin, que se materializa en el so-
porte que, como dirigentes y lderes, ofrecen a sus subordinados todos y cada
uno de los directivos, altos y medios, y los supervisores.
Los directivos y supervisores mantienen la cultura, y si la empresa quiere ser
conocida por poseer una cultura de servicio (este concepto se analizar en pro-
fundidad en el captulo 11), habrn de mantener el espritu y apoyar las normas y
valores de tal cultura. Son responsables de los valores compartidos y de las
formas de pensar y actuar de sus grupos de trabajo y departamentos. Si se es-pera
que los empleados sigan unas actitudes y conductas orientadas hacia el ser-vicio,
el directivo es la clave para lograrlos. El directivo se constituye en capitn del
barco. Si el jefe no proporciona a sus subordinados las pautas adecuadas; es decir,
si no es capaz de inculcarles actitudes que sigan la orientacin antes men-
206 MARKETING Y GESTIN DE SERVICIOS

cionada, decrecer el inters de la empresa en sus clientes y en ofrecer un


buen servicio. El resultado ser una calidad deteriorada del proceso de
produccin del servicio y quiz, incluso, dificultades para mantener la calidad
tcnica del re-sultado del proceso.
El personal de contacto tiene que depender del apoyo fsico proporcionado
por las funciones y departamentos invisibles a los clientes. Estas personas de
apoyo o empleados de apoyo habrn de considerar a las personas de contacto
como sus clientes internos (ver captulo 8). En las actividades de apoyo puede
haber una variedad de funciones. Las personas de apoyo han de ser tratadas
como clientes internos por las funciones de apoyo que se encuentren ms atrs
dentro del sistema de produccin del servicio. Los clientes internos han de ser
tratados tan bien como los clientes externos. El servicio interno ha de ser tan
bueno como el servicio que se espera que reciban los clientes finales; en caso
contrario, la calidad percibida del servicio resultar daada. La informacin
que contiene los folletos de cualquier tipo, el cobro de cheques en los bancos,
la carga de camiones en los almacenes y las decisiones necesarias para realizar
un servi-cio son ejemplos de apoyo fsico.
El tercer tipo de apoyo es el apoyo de los sistemas. Este es de naturaleza algo
distinta del resto. Las inversiones en tecnologa, por ejemplo, sistemas infor-
mticos, edificios, oficinas, vehculos, material, equipos y documentos forman los
sistemas de apoyo que se sitan por debajo de la lnea de visibilidad. Si la empresa
invierte en un sistema informtico que no permite contestar rpida-mente a las
preguntas de los clientes o una toma de decisiones rpida, el sistema de
produccin de servicios carece de buenos sistemas de apoyo. Si la persona de
contacto est obligada a denegar a un cliente un determinado servicio a causa de
las normas que mantiene la direccin, puede haber otro tipo de sistema de apoyo
inadecuado, reglas y normas demasiado rgidas.
Hay otro tipo de sistemas de apoyo. El grado de conocimiento que los em-
pleados tengan a la hora de operar con los diferentes sistemas puede denomi-
narse el saber hacer de los sistemas. La empresa debe tambin invertir en
los empleados que conocen el funcionamiento y sacan partido de los sistemas
y tec-nologa.
Debajo de las actividades de apoyo se encuentra la parte totalmente invisible
de la empresa. Esta parte se encuentra, en cierta forma, fuera del sistema de
produccin del servicio. Est formada por las funciones que no influyen en la
oferta del servicio y en la calidad de ste, ya sea de forma directa o indirecta. La
contabilidad interna es un ejemplo. Frecuentemente, el anlisis de la empresa
muestra que son muy pocas las reas totalmente invisibles.

El sistema de produccin de servicios como


parte de una red de sistemas
En las secciones anteriores, el sistema de produccin de servicios se
ha visto como una unidad organizativa nica. Por supuesto, esto no
es siempre as. A
LA GESTIN DE LOS MOMENTOS DE LA VERDAD 207

menudo, se construye un sistema global por medio de una red de sistemas de


produccin de servicios separados. Esto, para los clientes, se traduce, normal-
mente, en un sistema de produccin de servicios.
Por ejemplo, una cadena hotelera puede tener un sistema de reservas propio
situado en oficinas aparte. Los clientes que quieran hacer la reserva a travs de
este sistema en un momento determinado y reservar habitacin para una fecha
ulterior percibirn separados los dos sistemas de produccin de servicios (el sis-
tema de reservas y el sistema de produccin del hotel), pero tambin ven el sis-
tema de reservas como parte integrante del sistema hotelero. Si el sistema de
reservas falla, el cliente no har ninguna reserva en el hotel y, en consecuencia,
fallar todo el sistema de produccin del servicio. En principio, pasara lo mismo
si el cliente hace su reserva a travs de una agencia de viajes que no est afiliada a
la cadena hotelera. Desde el punto de vista de la direccin, resultar mucho ms
complicado gestionar globalmente el sistema de produccin de servicios, ya que
el otro sistema de esta red, la reserva a travs de una agencia de viajes in-
dependiente, es una organizacin gestionada independientemente.
Con frecuencia, la situacin se complica an ms porque las relaciones en-
tre las partes de la red suelen ser mutuas. En el caso anterior, el sistema de
pro-duccin del servicio del hotel dependa del de la agencia de viajes. Pero el
sis-tema de produccin del servicio del ltimo depende sobre todo del hotel.
Si la agencia de viajes dirige a un cliente a un hotel que no le satisface
completa-mente, ste har responsable, tanto a la agencia de viajes como al
propio hotel. En esta situacin la agencia puede ser una subcontratista del
hotel. Sin em-bargo, ambos forman parte de la red que consiste, a su vez, en
los distintos sis-temas de produccin de servicios y el cliente juzgar no slo
los sistemas de las dos partes por separado, sino el sistema total de la
produccin del servicio de la red.
En el campo de las empresas manufactureras, stas utilizan normalmente
varios tipos de subcontratistas para desarrollar las actividades de servicio. Por
ejemplo, empresas independientes de transporte se ocupan de la entrega de las
mercancas a los clientes y, tambin, empresas independientes suelen ocuparse de
la instalacin, servicio tcnico, reparaciones y de la formacin del cliente. En
estas situaciones, surgen redes similares, y a la manufacturera se le juzga por el
trabajo del sistema de produccin del servicio de sus subcontratistas.
Desde el punto de vista de la direccin, resulta de suma importancia, a veces
crucial, observar la existencia de estas redes de sistemas de produccin de ser-
vicios independientes o interdependientes y darse cuenta de la repercusin de un
sistema sobre otro y sobre el xito del sistema global. Por ejemplo, el bajo
rendimiento de una parte, digamos de un agente de seguros, en la red puede daar,
e incluso destruir, a la otra parte, en este caso, la empresa de seguros. Por otra
parte, una calidad excelente del servicio proporcionado por un subcontra-tista de
la red, digamos la empresa transportista, puede realzar la imagen de la empresa
manufacturera a los ojos de los clientes.
208 MARKETING Y GESTIN DE SERVICIOS

Fase de consumo/ Contactos con el cliente/


Componente del servicio Encuentro
Fase de unin Llegada Localizacin Sistemas utilizados
Recepcin Espera en la recepcin Otros pacientes
Lectura de revistas Medios existentes en la sala de
espera. Revistas

Fase de consumo Diagnstico Dentista y enfermera


Tratamiento Informacin sobre Sala del dentista
acciones futuras Informacin Equipos
sobre cuidado dental Hilo Acondicionamiento
musical Msica Material
informativo

Fase de desunin Cita para Despacho de recepcin y


nueva visita o Pago sistemas utilizados
Sistemas de pago. Recibo

Figura 9.3. Esquema de produccin/consumo de un servicio. Paso 1.

Anlisis y planificacin del sistema de produccin de servicios


Como puede verse en la Figura 9.2, una gran parte de la organizacin se im-
plica, de una u otra forma, en la produccin del servicio. Cuando se analiza el
sistema de produccin de servicios, lo primero que hay que hacer es
identificar los recursos interactivos as como los varios tipos de apoyos
requeridos por quie-nes estn del otro lado de la lnea de visibilidad. Un error
craso es creer que toda la actividad de apoyo permanece invisible al cliente.
De hecho, la mayor parte de la empresa se implica en el sistema y en la
produccin de un servicio de calidad.
Lo siguiente es que los recursos generadores de calidad y el apoyo se adap-
ten a las fases del proceso de consumo del servicio. Para llegar a esto, hay que
elaborar un esquema de produccin/consumo del servicio (Grnroos, 1987c).
Este esquema est formado por todos los contactos con el cliente,
los componentes de la oferta del servicio y todos los recursos de las
partes interactiva y de apoyo. El esquema de produccin/consumo
del servicio se desarrolla en dos etapas. La primera incluye la
identificacin de los contactos con el cliente y los momentos de la
verdad, as como el servicio en s, los de apoyo y los facilitadores
requeri-dos durante el proceso de consumo del servicio. Es
fundamental que todos los contactos con el cliente y todas las
actividades que constituyen los componentes de la oferta del
servicio se tomen en consideracin. La Figura 9.3 ilustra una visita a
un dentista como el primer paso del esquema. En la columna de la
iz-quierda se muestran algunos de los componentes que forman la
oferta del ser-vicio. El diagnstico, el tratamiento y, quiz,
informacin sobre acciones futu-
LA GESTIN DE LOS MOMENTOS DE LA VERDAD 209

Recursos disponibles

Sistemas Personal Recursos fsicos Cliente


Sistema para la Enfermera Despacho Comprender cmo
recepcin de Ordenador interactuar con otros
llamadas y solicitudes Documentos clientes y su
de informacin comportamiento
Sistema informtico o
registro

Lnea de visibilidad
Sistema para Personal encargado Papel de ordenador
mantener del sistema Herramientas de
informatizado el Personal de mantenimiento
registro
mantenimiento

Figura 9.4 Esquema de produccin/consumo de un servicio. Paso 2.

ras, forman el servicio en s, mientras que la informacin sobre la higiene dental y


el hilo musical son parte de los servicios de apoyo. Los componentes de las fases
de unin y desunin son o bien servicios facilitadores (recepcin y pago), o bien
servicios de apoyo (revistas en la sala de espera) . En la columna de la derecha se
han anotado los contactos entre el paciente y el sistema de produc-cin del
servicio del dentista. De esta forma, se consigue una lista de los com-ponentes y
los contactos que surgen para facilitarlos. La Figura 9.3 tiene slo fines
ilustrativos; no es ms que una parte de toda la historia. La segunda etapa en el
desarrollo del esquema produccin/consumo del servicio implica la iden-
tificacin de los recursos necesarios para producir el servicio. En la Figura 9.4, el
ejemplo del dentista se ha ampliado a la segunda etapa. Se muestran los re-cursos
necesarios para producir un componente en el conjunto del servicio: re-cepcin
(servicio facilitador). El ejemplo no deja de ser claramente simplista. Los otros
componentes del servicio se analizarn de forma similar.
Cuando las dos etapas del esquema produccin/consumo del servicio se
cumplen, es necesario pasar al anlisis de cmo deben utilizarse los recursos ge-
neradores de calidad para producir la calidad del servicio deseada. Asimismo, han
de planificarse la accesibilidad al servicio bsico, las interacciones entre los
clientes y la organizacin y el impacto que tendr la participacin del cliente.
Cuando esto se ha cumplido, se obtiene la oferta de servicio incrementada.

Ajuste entre los recursos generadores de la calidad


y el proceso de consumo del servicio
Los recursos generadores de calidad (es decir, el personal, los sistemas, inclu -
yendo los recursos fsicos y los clientes) han de planificarse con mucho cuidado
210 MARKETING Y GESTIN DE SERVICIOS

Figura 9.5 El contenido de la interaccin comprador-vendedor.

para que las interacciones comprador/vendedor resultantes produzcan una ca-


lidad funcional competitiva. Si esto se logra, tambin se crea un excelente im-
pacto interactivo sobre el mercado. En la Figura 9.5 se muestra, de forma re-
sumida, la naturaleza de este aspecto.
El modelo demuestra la necesidad de conseguir la debida adaptacin entre
los recursos que participan en el proceso (Lehtinen, 1983). Cuando miramos la
conexin comprador/vendedor y sus momentos de la verdad, el personal de
contacto surge como un recurso de extraordinaria importancia. Todo el perso-
nal de contacto tiene una forma particular de trabajar, que puede recibir el
nombre de estilo de trabajo. Por ejemplo, el recepcionista y el propio dentista
tienen su forma particular de hacer, decir y realizar las actividades. Este estilo
es, por supuesto, parte de sus habilidades profesionales, pero, tambin, forma
parte de sus actitudes de cara a los pacientes.
Este estilo de trabajo ha de adaptarse al correspondiente estilo de consumo de
los clientes (los pacientes del dentista). Si hay un desfase entre los dos estilos,
repercutir negativamente en la calidad percibida del servicio.
Puesto que mu-chos clientes estn presentes en el mismo perodo
de tiempo, sus estilos de con-sumo deben igualmente ajustarse. Por
ejemplo, un paciente nervioso en la sala de espera puede asustar a
otros que estn esperando para ver al dentista. En un restaurante,
los bebedores de cerveza y una familia tomando el almuerzo puede
LA GESTIN DE LOS MOMENTOS DE LA VERDAD 211

que no se encuentren cmodos en el mismo sitio. La calidad percibida del ser-


vicio se deteriora.
Adems, los sistemas y recursos fsicos utilizados en el sistema de produc-
cin del servicio habrn de adaptarse al estilo de trabajo del personal de con-tacto,
as como al estilo de consumo de los clientes. Los sistemas inapropiados hacen el
trabajo con el pblico innecesariamente complicado e, incluso, frus-trante a los
empleados. Adems, si hay desfase entre los sistemas y el estilo de consumo de
los clientes, stos no querrn adaptarse a los sistemas o les resultar extrao tomar
parte en el proceso. De nuevo, saldr daada la calidad percibida del servicio. Por
ejemplo, los procedimientos utilizados en el tratamiento y el equipamiento del
dentista, as como el sistema de recepcin, los sistemas de ac-ceso a la consulta y
los medios disponibles en la sala de espera, han de contar con la aprobacin del
mdico y del otro personal de contacto, as como del pa-ciente. Los crculos
marcados como Servicio A y Servicio B indican que los clientes A y B
pueden percibir servicios muy semejantes, al margen de si el ser-vicio ofertado es
el mismo o no. Como conclusin, la disponibilidad de los re-cursos generadores
de calidad como tal no conduce automticamente a la cali-dad percibida del
servicio por el cliente. Unos recursos suficientes, y con un diseo adecuado, son
un prerrequisito, mientras que la capacidad de ajuste en-tre ellos es el elemento
que determina el xito. Como afirma Brentani (1989), en un estudio sobre el
desarrollo de los nuevos servicios industriales: Los ha-llazgos, sin embargo,
muestran que no es el carcter bsico de la interrelacin con los clientes (es decir,
si los equipos o el personal, por s solos, son los ade-cuados), sino que es la
calidad percibida que los clientes experimentan lo que hace que algunos servicios
tengan xito y otros fracasen (pp. 31-32).
La Figura 9.5 ilustra un caso en el que intervienen los clientes ltimos o ex-
ternos. Lo mismo se aplica a los clientes internos. El estilo de trabajo del per-
sonal de apoyo habr de estar en consonancia con el estilo de consumo del per-
sonal de contacto, en su condicin de clientes internos. Si se produce el desfase,
sufrir el clima interno y el personal de contacto sentir que se le da un escaso
apoyo, o lo que es lo mismo, que recibe un servicio interno insuficiente por parte
de la funcin de apoyo. Adems, los sistemas y los recursos fsicos de la funcin
de apoyo habrn de adaptarse, de la misma manera, al proceso.

El plano del modelo


Shostack (Shostack, 1984 y 1987) ha propuesto el siguiente enfoque para el de-
sarrollo del sistema de produccin de los servicios. Segn este modelo estndar
del servicio, todas las tareas que se deben realizar para la produccin de un ser-
vicio, y las relaciones que se establecen entre las tareas que participan en el pro-
ceso, han de exponerse en un plano. El proyecto documentara, pues, todos los
pasos y puntos de divergencia en un sistema determinado. Esto habra de llevarse
a cabo con la precisin necesaria que requiera el fin especfico. Parti-
212 MARKETING Y GESTIN DE SERVICIOS

cularmente, la diferencia entre el servicio elegido y los servicios competidores


habra de detectarse a travs del proyecto. Con el plano del servicio es posible
analizar cmo los cambios en el uso de los recursos afectaran el proceso de ser-
vicios y sus resultados (Shostack, 1987). El proyecto revelara tambin los pun-tos
dbiles, en los que los errores pueden producirse y resultar daada la calidad
percibida del servicio, de manera que se puedan tomar las medidas oportunas en el
proceso de planificacin. Una informacin ms detallada sobre el plano del
servicio se puede encontrar en los trabajos de Shostack (1984 y 1987).

Resumen

Como la produccin y el consumo del servicio son procesos parcialmente inse-


parables, es importante que el desarrollo e implantacin de los recursos de pro-
duccin y las actividades relacionadas sean, en su totalidad, coherentes con el
proceso global de consumo, desde el principio hasta el ltimo momento de la
verdad. En caso contrario, la calidad percibida se deteriora y los momentos de
oportunidad se desperdician. No es suficiente desarrollar una operacin de alta
funcionalidad y calidad para satisfacer las demandas de la fase intensa del con-
sumo. Si las fases de unin/desunin no reciben la misma atencin, la calidad total
percibida del servicio saldr daada. La primera y la ltima serie de mo-mentos de
la verdad suelen ser de mayor importancia, en trminos generales, que lo que
ocurre entre ambas. El inicio del proceso de interaccin marca la pauta del resto
del proceso y las interacciones en la fase de desunin dejan al cliente con una
ltima impresin del servicio y de su proceso de produccin.
En algunos casos, cuando una gran parte de la produccin del servicio tiene
lugar por debajo de la lnea de visibilidad, la importancia de las fases de unin y
desunin, en relacin con la percepcin de la calidad, crecen enormemente. Por
ejemplo, cuando se utilizan los servicios de un taller, el cliente puede no ver lo que
se le ha hecho a su automvil, o puede entender slo que el automvil ha sido
puesto a punto. Esto no tiene un impacto de consideracin en la per-cepcin de la
calidad por parte del cliente. La fase de unin, cuando el auto-mvil se lleva al
taller, y la fase de desunin, cuando el automvil se le entrega al cliente, incluyen
un nmero de momentos de la verdad en los que el cliente interacta con el taller.
Estas interacciones, al principio y al final del proceso, se convierten entonces en
terreno de cultivo para la percepcin de la calidad, a menos que el automvil
presente, an, algn problema. En ese caso, la calidad tcnica del resultado tiene
un impacto negativo en la calidad percibida del ser-vicio. Sin embargo, puede que
el automvil reciba un buen servicio y el cliente quede insatisfecho con el servicio
recibido y elija otro taller la prxima vez.
Es fundamental que se planifiquen con todo cuidado la excelencia y el buen
servicio. En cualquier momento del proceso de consumo se pueden presentar
LA GESTIN DE LOS MOMENTOS DE LA VERDAD 213

problemas de calidad debido a errores cometidos por el cliente o a falta de in-


ters. Dichos problemas pueden tener lugar en la parte interactiva de la orga-
nizacin o situarse por debajo de la lnea de visibilidad (es decir, en las activi-
dades de apoyo).
10

La gestin del marketing


interno: Un prerrequisito para
un marketing externo eficaz
Introduccin
En este captulo vamos a analizar uno de los fenmenos que han sido apunta-dos
por la investigacin del marketing de servicios; esto es, el marketing interno. El
trmino en s ha sido acuado como un concepto paraguas que incluye una
diversidad de actividades internas que, como tales, no son nuevas, pero que
ofrecen, desde ahora, un renovado enfoque para el desarrollo en el personal de
servicio de una orientacin a los servicios y un mayor inters por el cliente y el
marketing. El marketing interno se basa en la nocin de que el personal es el
primer mercado interno de la empresa. Si los productos, servicios y campaas de
marketing externos no se centran en este grupo interno, como primer obje-tivo, el
marketing final dirigido a los clientes externos no dar sus frutos.

Qu es el marketing interno?
Durante los ltimos aos, el concepto de marketing interno ha aparecido pri-mero
en la bibliografa del marketing de servicios y ms tarde en la bibliografa de la
gestin de servicios (Grnroos, 1978, 1981 y 1985;Berry, 1981; Normann, 1984;
George, 1984 y 1986; Compton et al, 1987; Carlzon, 1987). Sin utilizar el
concepto en s, Eiglier y Langeard (1976) comentaron la necesidad del con-cepto
en las organizaciones. ltimamente, este concepto ha hecho su ingreso tambin
en la bibliografa del marketing industrial (Grnroos y Gummesson, 1985a). En la
bibliografa de la gestin de servicios, el concepto de marketing
215
216 MARKETING Y GESTIN DE SERVICIOS

interno tambin ha hecho su entrada, por ejemplo Normann (1984) y, en el


contexto de la gestin de servicios en el sector pblico, Grnroos (1987b) y
Grnroos y Monthelie (1988). Heskett (1987) tambin alude a este fenmeno,
observando que las empresas de servicios eficaces han conseguido su xito en
el mercado ... haciendo interna la visin de la estrategia del servicio (p.
120); su pblico objetivo no son slo los clientes tambin, sino los empleados
y los clien-tes.
Un nmero creciente de empresas han reconocido la necesidad de realizar
procesos de marketing interno, primero en el sector tradicional de los
servicios, en tanto que las manufactureras de bienes industriales han seguido
la estela. El proceso de marketing interno quiz ms espectacular es el que se
implant con xito en SAS (Carlzon, 1987), pero tambin hay un nmero
creciente de ejem-plos norteamericanos. Hoy en da, el marketing interno se
considera un prerre-quisito para un rendimiento eficaz del marketing externo
(Grnroos, 1985; Compton et al, 1987)a.
El marketing interno es una estrategia de la direccin. La cuestin principal es
cmo desarrollar, entre los empleados, un inters por los clientes. Los pro-ductos y
servicios, as como las campaas especficas de marketing han de cen-trarse,
primero, en los empleados antes de dirigirse a los clientes finales. Todas las
empresas u organizaciones tienen un mercado interno de empleados, del que hay
que ocuparse en primer lugar. Si esto no se hace de una forma adecuada peligrar
el xito de las actuaciones de la empresa en sus clientes finales; es de-cir, los
mercados externos peligrarn. Por decirlo con las palabras de Heskett (1987): un
servicio eficaz requiere gente que comprenda la idea (p. 124). Y la comprensin
del negocio, de lo que se espera del personal de la empresa y el porqu se espera
eso de ellos, no se consigue sin esfuerzo.
Un ejemplo actual de la necesidad del marketing interno se relaciona con la
idea de las garantas del servicio. Un medio de atraer clientela es asegurar a
los clientes potenciales que el servicio funcionar o que, en caso contrario, se
to-marn medidas correctoras. En teora, este concepto es bueno. Sin embargo,
en la prctica, puede volverse en contra, si no se cuida adecuadamente el
marke-ting interno. Si entre los mismos empleados no hay rapidez mental ni la
ade-cuada comprensin de cul es la mejor manera de cumplir las garantas del
ser-vicio a los clientes, este medio de competencia, por s mismo excelente,
ser un fracaso total.
El marketing interno funciona como un proceso de gestin global para in-
tegrar, de dos formas, mltiples funciones de la empresa. En primer lugar, ase-
gura que los empleados de todos los niveles de la empresa, incluida la direccin,
comprendan y experimenten el negocio y sus diversas actividades y campaas en
el contexto de un marco que apoye el inters por el cliente. En segundo lu - gar,
asegura que todos los empleados estn preparados y motivados para actuar
a
El autor ha escrito, junto con William R. George, un captulo sobre el marketing interno, Developing
Cus-tomer Conscious Employees at Every Level: Internal Marketing, para Congram, C. A. y Friedman, M.
L., eds., Handbood of Services Marketing, Nueva York: Amacon, 1990. El presente captulo y. en cierta
medida el si-guiente sobre la gestin de la cultura de servicios, se basan, parcialmente, en
esta presentacin del marketing in-terno.
LA GESTIN DEL MARKETING INTERNO 217

de una forma orientada a los servicios. La premisa del marketing interno es


que el intercambio interno entre la organizacin y sus empleados ha de ser
operati-vamente eficaz antes de que la empresa pueda alcanzar sus objetivos
en los mer-cados externos.

El concepto de marketing interno


La creciente necesidad del marketing interno constituye un reflejo del
renovado inters por el factor humano que se impone en el clima competitivo
de hoy en da. Existe un movimiento ascendente que conduce al abandono de
los modelos de la era industrial para adoptar los correspondientes a la nueva
competencia impuesta por la economa de servicios, en la que la lgica del
fabricante debe ser sustituida por una nueva lgica empresarial que nosotros
hemos llamado el saber hacer del servicio. La pujante importancia de los
servicios, en casi todos los sectores, ha potenciado la idea de que el empleado
con buena formacin y con una orientacin a los servicios es el recurso escaso
ms importante en un nmero cada vez mayor de sectores, en lugar de las
materias primas, la tecno-loga de produccin o los mismos productos.
Con el desarrollo de las teoras del marketing de servicios, el marketing se
est transformando (comprese tambin con las ideas ms globales sobre el
cambio de papeles y el inters por el marketing en Webster, 1988). Ahora se
pone mucho ms nfasis en el mantenimiento de los clientes y en la venta re-
petida o venta cruzada a los clientes ya existentes (Berry, 1983; Grnroos,
1983a; Levitt, 1983; Jackson, 1985a; Gummesson, 1987c). Los conceptos de
marketing relaciona! y marketing interactivo, que ya han sido comentados, se
crearon para describir los programas de marketing dirigidos a los clientes
existentes de una organizacin.
En ese enfoque, el papel de los empleados es vital. Adems, los especialistas
del departamento de marketing no son slo el nico recurso humano dentro del
marketing; e incluso, no suelen ser el recurso ms importante. Durante los con-
tactos con el cliente estos especialistas de marketing suelen ser superados en n-
mero por una variedad de empleados cuya actividad principal se refiere, prin-
cipalmente, a produccin, entrega, servicio tcnico, servicio al cliente y otras
tareas tradicionalmente no consideradas de marketing. Sin embargo, las habili-
dades, la orientacin hacia el cliente y el inters por el servicio de esas personas
son de suma importancia en la percepcin que se hace el cliente de la empresa y
de su futura conducta con respecto a nuevas compras.
El concepto bsico del marketing interno establece que el mercado interno,
formado por los empleados, se motiva mejor, con el fin de lograr el desarrollo de
una mentalidad de servicio y actuaciones orientadas al cliente, recurriendo a un
enfoque activo, muy parecido al del marketing tradicional, en el que se recurre
internamente y deforma coordinada a una amplia gama de actividades que son
similares a las que se utilizan en el marketing externo (Grnroos, 1983a).
218 MARKETING Y GESTIN DE SERVICIOS

La necesidad del marketing interno no es del todo nueva. Algunas empresas


llevan utilizando, durante bastante tiempo, ciertos aspectos de los programas de
marketing interno. Lo nuevo reside en la introduccin de un concepto unifica-dor
que hace ms eficaz la implantacin y gestin de una variedad de activida-des
interfuncionales y bien definidas como parte de un programa global que persigue
un objetivo comn. La importancia del marketing interno radica en el hecho de
que permite a la direccin enfocar todas estas actividades desde una perspectiva
mucho ms sistemtica y estratgica.

Dos aspectos del marketing interno: Gestin


de las actitudes y gestin de la comunicacin
El marketing interno implica dos tipos de procesos de gestin: la gestin de las
actitudes y la gestin de la comunicacin. En primer lugar, han de gestionarse
las actitudes de los empleados y su motivacin para tener una actitud positiva
orientada al servicio y a los clientes. Esto puede denominarse como el aspecto
relacionado con la gestin de las actitudes del marketing interno. Suele ser la
parte ms importante del marketing interno de cualquier organizacin que se
esfuerce en desarrollar una ventaja competitiva por medio de la implantacin
de una estrategia de servicios. Como Edvardsson, Edvinsson y Nystrm
(1988) observan: ... es necesario un enfoque ms activo de la gestin de las
mentes, en el que las empresas de servicios creen el futuro, en vez de
adaptarse a las con-diciones existentes (p. 12) b.
En segundo lugar, los directivos, el personal de contacto y el personal de
apoyo necesitan informacin para poder realizar sus tareas como lderes y diri-
gentes y como proveedores de servicios a los clientes internos y externos. Ne-
cesitan informacin sobre las rutinas laborales, sobre las caractersticas de los
productos y servicios, sobre las promesas hechas a los clientes, por ejemplo,
por las campaas de publicidad y los vendedores, etctera. Tambin necesitan
co-municar sus necesidades y requerimientos, sus puntos de vista sobre cmo
me-jorar el rendimiento, y sus hallazgos sobre lo que quieren los clientes. Este
es el aspecto de gestin de la comunicacin del marketing interno.
Ambas, la gestin de las actitudes y de la comunicacin son imprescindibles si
se pretenden conseguir buenos resultados. Slo el aspecto de la gestin de la
comunicacin suele reconocerse, y slo como una tarea de informacin unidi-
reccional. En tales casos, el marketing interno toma la forma de campaas y
actividades. Se distribuyen entre los empleados folletos y guas internas, y se ce-
lebran reuniones en las que se les proporciona informacin, pero en las que no hay
verdadera comunicacin. Adems, los directivos y supervisores suelen tener un
inters limitado por sus subordinados y no reconocen la necesidad que stos
b
Edvardsson, Edvinsson y Nystrm (1988) introducen el concepto de direccin mental, que aqu hemos
cam-biado por gestin de las actitudes. Preferimos utilizar este ltimo trmino en
este contexto, ya que la expresin direccin mental parece evocar
connotaciones negativas innecesarias.
LA GESTIN DEL MARKETING INTERNO 219

tienen de recibir informacin continua, comunicacin bidireccional y motiva-


cin. Los empleados reciben gran cantidad de informacin pero muy poca
mo-tivacin mental. Esto, por supuesto, significa que mucha de la
informacin no tiene la deseada repercusin en los que la reciben. El cambio
necesario de acti-tudes y potenciacin de la motivacin hacia un buen servicio
e inters por el cliente falta, y los empleados, por consiguiente, no se sienten
receptivos a la in-formacin.
Si se reconocen y se tienen en consideracin la necesidad y la naturaleza del
aspecto de la gestin de las actitudes en el marketing interno, ste suele adquirir la
forma de un proceso continuo, en lugar de una campaa o una serie de cam-paas,
y el papel de los directivos y supervisores de cada nivel es mucho ms activo.
Adems, se conseguirn resultados mucho mejores. Como afirma Nils Divert,
exconsejero delegado de un banco escandinavo en el que el marketing interno se
ha utilizado con excelentes resultados: el marketing interno es como el
matrimonio. Una vez que empiezas, vives con l todos los das, nunca se acaba.
El proceso de marketing interno y el desarrollo de las lneas areas SAS es un
buen ejemplo de un proceso en el que la gestin de las actitudes y la ges-tin de la
comunicacin van de la mano y colaboran entre s (Carlzon, 1987).
Como conclusin, diremos que el proceso de un enfoque de marketing in-
terno eficaz requiere la influencia de la gestin de las actitudes, as como el
apoyo de la gestin de la comunicacin. La gestin de las actitudes es un proceso
con-tinuo, en tanto que la gestin de la comunicacin puede ser un proceso dis-
creto, en el que se incluyen actividades de informacin a intervalos de tiempo
apropiados. Sin embargo, estos dos aspectos del marketing interno tambin es-tn
interrelacionados. Naturalmente, mucha, o la mayor parte, de la informa-cin
compartida con los empleados tiene un efecto directo en sus actitudes; por
ejemplo, el personal de contacto, informado de antemano sobre una campaa de
publicidad externa, desarrolla actitudes favorables hacia el cumplimiento de las
promesas de esa campaa. Es ms, las tareas de los directores y supervisores
incluyen, como partes integrales, y a menudo inseparables, tanto los aspectos de
la gestin de la comunicacin como los aspectos de la gestin de las actitudes.
Volveremos sobre esto ms adelante.

Objetivos globales del marketing interno


Los objetivos globales del marketing interno tienen una doble vertiente
(Berry, 1981;Grnroos, 1983a):
1. Garantizar que los empleados estn motivados para desarrollar la orienta
cin hacia el cliente y el inters por el servicio y as realizar su trabajo
como empleados de marketing a tiempo parcial en sus tareas de
marketing inter activo.
2. Atraer y retener a los buenos empleados.
El principal objetivo es, sin duda, gestionar el personal y desarrollar progra-
220 MARKETING Y GESTIN DE SERVICIOS

mas de accin interna, de manera que los empleados se sientan motivados a


mantener una conducta favorable en su trabajo como empleados de marketing
a tiempo parcial. Sin embargo, el segundo objetivo se desprende del primero.
Cuanto mejor es el marketing interno, ms atractiva resulta la empresa para el
empleado. Estos objetivos globales pueden subdividirse en objetivos ms
espe-cficos, dependiendo de la situacin en la que se encuentre cada empresa.
En las siguientes secciones vamos a comentar las distintas situaciones en las
que se pueden establecer, en trminos generales, objetivos diferentes. Por
supuesto, en cada situacin particular estos objetivos generales habrn de
formularse te-niendo en cuenta los requisitos especficos.

Tres niveles de marketing interno


En principio, podemos citar tres tipos de situaciones diferentes en las que se
uti-liza el marketing interno:
1. Para crear una cultura de servicios en la empresa y una orientacin a los
ser vicios entre el personal.
2. Para mantener una orientacin a los servicios entre el personal.
3. Para presentar a los empleados nuevos productos y servicios, as como
cam paas y otras actividades de marketing.
Estas situaciones representan tres niveles de marketing interno. Vamos a
co-mentar a continuacin cada uno de ellos.

Desarrollo de una cultura de servicios


Como se comentar en el prximo captulo, existe una cultura de servicios
cuando la orientacin a los servicios y el inters por los clientes constituyen
las normas prioritarias de la organizacin. Las empresas Walt Disney, SAS y
Nordstrom Department Stores son buenos ejemplos de empresas con culturas
de servicios.
Hoy en da, la cultura de servicios brilla por su ausencia en la mayora de
las empresas. En esos casos, el marketing interno se concibe como un medio
para conseguir tal cultura. Sin embargo, el marketing interno, por s solo, no es
suficiente. En el captulo siguiente examinaremos los otros componentes nece-
sarios. Es importante ser conscientes de que los programas de marketing in-
terno, sin otros elementos, caen en saco roto; sin embargo, junto con esos
otros elementos, es un medio ptimo para desarrollar la cultura de servicios.
En ge-neral, los objetivos del marketing interno en esta situacin son:
1. Permitir a los empleados, directores, supervisores y otros
comprender y
LA GESTIN DEL MARKETING INTERNO 221

aceptar la misin de la empresa, las estrategias y las tcticas, as como los


productos y servicios y las campaas publicitarias de la organizacin.
2. Desarrollar una direccin orientada a los servicios y el estilo de liderazgo
adecuado entre los directivos y supervisores.
3. Ensear a los empleados tcnicas interactivas y de comunicacin
orientadas a los servicios.
Resulta esencial cumplir el primer objetivo, ya que no podemos esperar que
los empleados comprendan la importancia de los servicios, de la orientacin y de
los clientes y de por qu tienen responsabilidades de marketing si no saben lo que
la empresa quiere conseguir. El segundo y tercer objetivo son importan-tes,
porque los mtodos y tcnicas de gestin orientados a los servicios son re-quisitos
fundamentales para una cultura de servicios.

Preservacin de la cultura de servicios


La segunda situacin en la que el marketing interno puede ser til es cuando
se desea preservar la cultura de servicios. Una vez que tal cultura se ha
creado, ha de mantenerse de una forma activa. En caso contrario, las actitudes
del personal y las normas de la empresa se tornarn en una cultura en la que la
eficiencia tcnica es la principal fuerza motora. Los objetivos del marketing
interno que ayudan a preservar la cultura de servicios incluyen los siguientes:
1. Garantizar que los mtodos de la direccin motiven y potencien el inters
por el servicio y el cliente entre los empleados.
2. Garantizar que a los empleados se les proporcione una informacin conti
nua y actualizada.
3. Dar a conocer a los empleados los nuevos productos y servicios, as como
las campaas de publicidad y las actividades de marketing antes de que se
lan cen al mercado externo.
Aqu, la cuestin ms importante del marketing interno es el apoyo de la
direccin a todos y a cada uno de los directivos medios y supervisores. En este
punto resultan de mxima importancia el estilo y los mtodos de la direccin. Los
empleados parecen sentirse ms satisfechos con su trabajo cuando los su-
pervisores se concentran en la solucin de los problemas que plantean los clien-
tes, en vez de centrarse slo y exclusivamente en el celo por las normas de la
empresa. Evidentemente, hay otros factores que tambin influyen.
Debido a que la direccin no tiene la capacidad para controlar directamente la
entrega del servicio y los momentos de la verdad, ha de desarrollar y mante-ner el
control indirecto. Tal control indirecto puede establecerse creando la at-msfera,
es decir, el clima y la tica, que hace que los empleados sientan que el servicio es
la fuerza motriz de sus pensamientos y conductas (Bowen y Schnei-der, 1988).
En este interminable proceso se hallan inmersos todos y cada uno de los
directivos y supervisores. Si consiguen motivar a sus subordinados, si
222 MARKETING Y GESTIN DE SERVICIOS

pueden abrir vas de comunicacin, tanto formales como informales, y si se ase-


guran de que a sus empleados les llega informacin continua y actualizada, se
podr conseguir preservar la cultura de servicios previamente establecida.

Presentacin de nuevos productos y servicios y


nuevas campaas y actividades de marketing
El marketing interno surgi inicialmente como una forma sistemtica de afron-
tar los problemas que surgan cuando las empresas planificaban y lanzaban
nuevos productos o servicios o campaas de marketing sin preparar adecuada-
mente a sus empleados. En especial, el personal de contacto no poda trabajar
bien en su funcin de marketing si no saba lo que estaba pasando, no acepta-
ban completamente los nuevos productos y servicios o actividades de marke-
ting, o tenan conocimiento de los mismos a travs de las campaas publicita-
rias realizadas por televisin o prensa o, incluso, por los propios clientes.
Hay que mencionar que este tercer nivel de marketing interno est interre-
lacionado y refuerza los otros dos. Estas presentaciones, sin embargo,
constitu-yen una tarea de marketing interno por s solas. Al mismo tiempo,
potencian el mantenimiento de la cultura de servicios establecida o apoyan el
estableci-miento de tal cultura. Los objetivos del marketing interno, como
instrumento de apoyo en el lanzamiento de nuevos productos, servicios y
campaas inclu-yen:
1. Hacer que los empleados sean conscientes y acepten los nuevos productos
y servicios que se crean y se ofrecen al mercado.
2. Hacer que los empleados sean conscientes y asegurar su aceptacin con res
pecto a las nuevas campaas del marketing tradicional y otras actividades,
que son realizadas principalmente, en los medios de comunicacin masiva.
3. Hacer que los empleados sean conscientes y acepten las nuevas formas en
las que se llevan a cabo las varias tareas que influyen en las relaciones y en
el rendimiento del marketing interactivo de la empresa.

Prerrequisitos de un marketing interno eficaz


Si las actividades de marketing interno se realizan como una
campaa aislada o, incluso peor, como actividades completamente
separadas, sin conexin con otros factores de la direccin, el riesgo
de que no se consiga nada duradero es muy grande. La estructura
organizativa y la estrategia de la empresa han de apoyar el
establecimiento de una cultura de servicios. Adems, los mtodos
de direccin, la direccin en s y el estilo de liderazgo de los
directivos y supervi-
LA GESTIN DEL MARKETING INTERNO 223

sores deben cumplir un papel de apoyo si pretenden colaborar con tareas del
marketing interno.
Los tres prerrequisitos para un marketing interno eficaz son:
El marketing interno ha de considerarse como parte integral de la estra
tegia de la direccin.
El proceso de marketing interno no ha de ser contrarrestado por la es
tructura organizativa o por la falta de apoyo de la direccin.
La alta direccin ha de demostrar constantemente una actitud de apoyo
activo al proceso de marketing interno.
Para conseguir el xito, el marketing interno comienza por la alta direccin.
Seguidamente, la direccin media y los supervisores han de aceptar y desempe-
ar su papel en el proceso de marketing interno. Slo entonces los esfuerzos del
marketing interno dirigidos hacia el personal de contacto pueden ser eficaces. La
habilidad de los empleados para funcionar como trabajadores de marketing a
tiempo parcial y con inters por el cliente depende en gran medida del apoyo y
motivacin que reciban de sus supervisores. Como Berry (1988) afirma: slo un
liderazgo sincero en todos los niveles de la organizacin puede proporcionar la
inspiracin necesaria para sostener unos servidores comprometidos. "La di-
reccin" y "la administracin" no son suficientes (p. 2).
Finalmente, todas las otras categoras de empleados han de implicarse tam-
bin en el proceso. El personal de contacto constituye el mercado natural del
marketing interno. Realizan las funciones de contacto con el cliente y el mar-
keting interactivo. Sin embargo, dependen, a menudo, de todo el apoyo que
puedan conseguir de otros empleados y funciones de la empresa. Hay un gran
nmero de empleados que no interviene en el contacto con los clientes, pero que,
no obstante, influye indirectamente en el servicio que los clientes finales obtienen.
La habilidad del personal de contacto para realizar su tarea de mar-keting
interactivo depende, en gran medida, de su inclinacin por el servicio. Esos
grupos de empleados (el personal de apoyo) han de trabajar de forma orientada a
los servicios cuando sirven a sus clientes internos. De hecho, son empleados de
marketing a tiempo parcial, aunque sus clientes sean internos y no externos. As
pues, los empleados de apoyo deberan incluirse tambin como pblico objetivo
de los programas de marketing interno.
Resumiendo, los cuatro grupos objetivo del marketing interno son:
1. La alta direccin.
2. La direccin media y los supervisores.
Y los empleados de marketing a tiempo parcial:
3. El personal de contacto.
4. El personal de apoyo.
Hay que decir que la misma persona puede ocupar diversas posiciones. Una
persona de apoyo puede estar, a veces, en el puesto del personal de contacto. El
supervisor que, por ejemplo, ha de saber apoyar y motivar al personal de con-
224 MARKETING Y GESTIN DE SERVICIOS

tacto, puede tambin, de forma espordica o regular, servir a los clientes o a


otros empleados de apoyo que, a su vez, sirven a clientes internos.

El producto del marketing interno


Para que el mercado externo responda, la empresa necesita unos servicios o
productos aceptables. Por supuesto, lo mismo se aplica al mercado interno.
Las actitudes de inters por el cliente y, como consecuencia, el marketing
interac-tivo, no tendrn lugar si la organizacin no tiene algo que ofrecer a sus
emplea-dos. La mera oferta de un trabajo con un salario suele ser todava, en
muchos casos, suficiente. Sin embargo, en la mayora de los sectores esto ha
pasado a formar parte del pasado, al menos, para la mayor parte de empleados.
La organizacin habr de ofrecer a su mercado interno de empleados un
producto que sea atractivo. El producto interno consiste en un trabajo y un
ambiente laboral que motive a los empleados para que respondan positiva-mente,
como empleados de marketing a tiempo parcial, a las demandas de la direccin
en lo que respecta al inters por los clientes y a la eficacia del marke-ting
interactivo y que, adems, atraiga y retenga a los buenos empleados. Esto
depende, efectivamente, entre otras cosas, de los mtodos de direccin, de la po-
ltica de personal, de la naturaleza del trabajo en s y de los procesos de plani-
ficacin y ejecucin (Grnroos, 1981 y 1983a). As pues, el producto interno ha de
desarrollarse con tanto cuidado y con la misma orientacin hacia el mercado que
los productos y servicios externos, y esto requiere unas decisiones estrat-gicas de
la direccin con respecto a estas cuestiones.
Como puede observarse, pues, el marketing interno debe formar parte de la
filosofa estratgica de la direccin. En caso contrario, la mayora de las activi-
dades de marketing interactivo sern contrarrestadas por trabajos desmotiva-dores
y malos ambientes de trabajo causados, por ejemplo, por las actitudes y estilo de
direccin de los directivos y supervisores (Schneider, 1980), o por una poltica de
personal que no apoya el inters por el cliente sino otras cualidades.

Actividades de marketing interno


No existe una lista cerrada de actividades que debieran formar parte de un pro-
grama de marketing interno. Casi todas las funciones o actividades que influ-yen,
de una u otra forma, en la orientacin al servicio y en el inters por el cliente
pueden formar parte de l. Esto, por supuesto, se deriva de la idea de que el
marketing interno es, en primer lugar, una filosofa para gestionar el personal y
una forma sistemtica de desarrollar y potenciar una cultura de servicios.
Sin embargo, se pueden identificar las actividades normales del
marketing interno. La siguiente lista no pretende ser exhaustiva.
Tampoco distingue entre
LA GESTIN DEL MARKETING INTERNO 225

las actividades utilizadas en el desarrollo o mantenimiento de la cultura de ser-


vicios o en la introduccin de nuevos productos, servicios y en el marketing
in-terno de las campaas. Muchas de esas actividades se realizan en dos o tres
de esas situaciones.
Formacin. La falta de comprensin de las estrategias de la empresa y de la
existencia e importancia de las responsabilidades como empleados de marke-ting
a tiempo parcial se halla casi siempre presente. El saber cmo funciona el
servicio no se encuentra ni en el pensamiento estratgico ni en el nivel ope-
rativo. Esto obedece, en parte, a la inexistencia o insuficiencia de conocimien-tos
con respecto al contenido de una estrategia de servicios; en parte, a la na-turaleza
y alcance del marketing en el contexto de los servicios; y en parte, al papel de los
empleados que tienen una doble responsabilidad en la empresa. Esto se aplica
tanto al personal de contacto y de apoyo como a los directivos.
Parcialmente, esto es un problema de actitud. Las actitudes indiferentes, o
incluso negativas, han de cambiarse. Por otro lado, los problemas de actitud
normalmente obedecen a una falta de comprensin de los hechos. Por consi-
guiente, las tareas orientadas a mejorar el nivel de conocimiento sobre la
reali-dad y el cambio de actitudes estn muy interrelacionadas. Como dijo un
inge-niero de la Schlumgberger, la persuasin es tan importante como la
formacin tcnica (Heskett, 1987, p. 123).
La formacin, interna o externa, se necesita, principalmente, como compo-
nente bsico del programa de marketing interno. Pueden incluirse tres tipos de
actividades de formacin:
1. Desarrollo de una visin integrada sobre cmo funciona la estrategia del
ser vicio y cul es el papel de cada individuo en relacin al resto de los
indivi duos, funciones de la empresa y clientes.
2. Desarrollo y potenciacin de actitudes favorables a la estrategia del servicio
y a la actuacin como empleados de marketing a tiempo parcial.
3. Desarrollo y potenciacin de las habilidades de comunicacin, venta y
ser vicio entre los empleados.
La formacin, con el apoyo que ofrece la comunicacin interna, son las
he-rramientas predominantes del aspecto de la gestin de la comunicacin del
marketing interno. Sin embargo, en cierta medida, tambin son parte del pro-
ceso de gestin de las actitudes.
Apoyo de la direccin y comunicacin interactiva interna. Ningn
programa de formacin, por s solo, resulta suficiente dentro del programa de
marketing interno. Para conseguir la continuidad de un programa de esa
ndole, el papel de la alta direccin, la direccin media y los supervisores
resulta de vital impor-tancia. Como Donald Myles, vicepresidente de
informacin y servicios de IBM Canad, dice: Creemos que el liderazgo
eficaz inspira a la gente a dirigirse ha-cia los objetivos de la empresa.
El apoyo de la direccin puede ser de varios tipos, por ejemplo:
Continuacin de los programas formales de formacin a travs de las
ac-tividades diarias que forman parte de las tareas de la direccin.
226 MARKETING Y GESTIN DE SERVICIOS

Motivacin activa de los subordinados, como parte de las rutinas


diarias de los directivos.
Inclusin de los subordinados en la planificacin y toma de decisiones.
Retroalimentacin a los empleados y creacin de un flujo de
informacin y de comunicaciones de doble va en las interacciones
formales e infor males.
Establecimiento de un clima interno abierto y motivador.
Normalmente, a la gente que vuelve de un curso se les deja casi por com-pleto
solos. El supervisor no est demasiado interesado en lo que han aprendido y cmo
utilizar las nuevas ideas y los conocimientos logrados. Los empleados, en el mejor
de los casos, ponen en prctica, por s solos, las nuevas ideas. In-cluso, lo que es
ms frecuente, se dan cuenta de que todos, especialmente el jefe, no tienen inters
alguno en lo que han aprendido. A veces, tienen la impresin de que el haber
hecho el curso slo les ha trado problemas, por ejemplo, con su propia capacidad
profesional. Nadie parece prestar atencin a los efectos po-sitivos del curso. En
tales situaciones, cualquier idea nueva y los efectos de las actitudes favorables se
desvanecen con facilidad.
Por el contrario, el director o supervisor debe animar a los empleados a que
pongan en prctica las nuevas ideas y a que les enseen cmo introducirlas en
sus respectivos entornos. Adems, la formacin en el lugar de trabajo resulta, a
menudo, til y motivadora como continuacin del curso o programa de for-
macin.
El estilo de direccin demostrado en el trabajo diario por los directivos y
su-pervisores tiene una repercusin inmediata en el ambiente de trabajo y en el
clima interno. Roger Dow, vicepresidente de ventas y marketing de la cadena
hotelera Marriott, dice: probablemente, el reconocimiento es lo que hace fun-
cionar las cosas. Puede sonar simple, pero es decisivo. As pues, la forma de
direccin es, en s, una cuestin de marketing interno.
La planificacin y la toma de decisiones conjunta con los empleados es
una forma de conseguir un compromiso previo respecto a las acciones futuras
que sern el fruto del proceso de planificacin. Adems, como Schneider y
Bowen (1984) han comentado, la estrecha relacin psicolgica entre el
personal de contacto y los clientes sugiere que los empleados de primera lnea
poseen una informacin valiosa sobre las necesidades y deseos de los clientes,
de forma que la inclusin de stos en el proceso de planificacin conduce a la
mejora de la toma de decisiones.
Ya hemos comentado la necesidad de la informacin y de la retroalimenta-
cin en las que el supervisor tiene un papel fundamental. Adems, es respon-
sable de la creacin de un clima abierto, en el que se discutan y planteen las
cuestiones relativas al servicio y al cliente.
El apoyo de la direccin y la comunicacin interactiva interna son los ins-
trumentos esenciales del aspecto de la gestin de las actitudes del marketing
in-terno, pero son, por supuesto, tambin elementos clave de la gestin de la
co-municacin.
Comunicacin masiva interna y apoyo informativo. La mayor parte de los
LA GESTIN DEL MARKETING INTERNO 227

directivos y supervisores son conscientes de que es necesario informar a sus su-


bordinados sobre las nuevas estrategias orientadas a los servicios, sobre las nue-
vas formas de poner en prctica las interacciones comprador/vendedor, y para
hacerles comprender y aceptar las nuevas estrategias, tareas y formas de pensar.
Sin embargo, muchas personas no saben cmo hacer todo esto. Por consi-guiente,
es importante desarrollar varios tipos de materiales de apoyo. La ma-yora de los
directivos pueden recurrir con facilidad, en las reuniones que cele-bran con sus
subordinados, a vdeos y otros materiales audiovisuales y escritos, en los que se
expliquen las nuevas estrategias y formas de trabajar. Adems, los folletos,
memorandos internos y revistas, as como otros medios de comunica-cin interna,
pueden utilizarse en campaas internas dirigidas al personal.
Instrumento y elemento de la gestin de los recursos humanos. Es esencial
conseguir y mantener el tipo adecuado de empleados en una empresa. Roger
Dow, de la cadena Marriott, observa: podemos formar a la gente para que
rea-lice cualquier tarea, pero conseguir gente con una actitud afable comienza
en el reclutamiento y contratacin de personal. Esto, a su vez, requiere
descripcio-nes exactas del puesto, donde se determinan las tareas del personal
de contacto y de apoyo como personal de marketing a tiempo parcial. La
descripcin de los puestos, los procedimientos de reclutamiento, la
planificacin laboral, sala-rios, beneficios sociales y programas de incentivos,
as como otros instrumentos de la administracin de personal, deben utilizarse
por la organizacin de tal forma que vayan dirigidos a la consecucin de los
objetivos del marketing in-terno.
Ninguna de estas tareas es nueva. Sin embargo, suelen utilizarse de forma
pasiva, como procedimientos burocrticos en vez de como instrumentos
activos de marketing para conseguir los objetivos internos. Adems, las
implicaciones del marketing externo de estas tareas suelen menospreciarse,
bien justificndose por razones de eficacia del coste o porque la direccin
no es consciente de los mismos. Debido al enfoque tradicional de la direccin,
a la mayora de los em-pleados se les considera como fuentes generadoras de
gastos y no de ingresos. Como Tansik (1988) observa:
... resulta fcil ver que, en muchas empresas de servicios, los puestos de
contacto directo con el cliente suelen asignarse al personal recin ingresado,
lase trabajadores que atienden tras el mostrador en un restaurante de
comida r-pida, el personal de ventanilla en lneas areas, conductores de
autobuses, re-cepcionistas de oficina, etctera. El buen rendimiento en estos
puestos se tra-duce en promociones a puestos de menor contacto directo con
el cliente (a menudo, puestos de responsabilidad directiva). Vemos en esto
dos peligros ciertos. Primero, la empresa pone su xito en manos de los
empleados recin llegados y con menos formacin. Lo que es ms, en tales
casos, como en los restaurantes de comida rpida o sistemas de transporte
local, estos empleados son responsables de la mayor parte de las
transacciones monetarias de la em-presa. Y, en segundo lugar, los que
funcionan bien en esta lnea de trabajo sue-len promocionar y trasladarse a
otros puestos, dejando a otros empleados me-nos competentes en los puestos
de contacto directo con los clientes (la cursiva es ma) (p. 10).
228 MARKETING Y GESTIN DE SERVICIOS

La falta de lgica de este tipo de gestin de los recursos humanos y de la


estrategia en la planificacin laboral resulta evidente a todas luces. Sin
embargo, no por evidente deja de ser ampliamente utilizada.
Comunicacin masiva externa. Los efectos internos de cualquier campaa
o actividad de comunicacin externa se reconocen muy poco. Sin embargo, los
empleados forman, casi siempre, una audiencia interesada y receptiva de las
campaas de publicidad, relaciones pblicas y otros medios de comunicacin
empresarial (George y Berry, 1981).
Las campaas publicitarias, los folletos y anuncios deben presentarse a los
empleados antes de lanzarse externamente. Esto puede crear compromiso y dis-
minuir la confusin. El paso siguiente sera crear esas campaas en colabora-cin
con los grupos afectados por el esfuerzo de comunicacin externa.
Investigacin de marketing. Este recurso puede utilizarse, tanto interna
como externamente, para detectar, por ejemplo, las actitudes hacia las tareas
de em-pleados de marketing a tiempo parcial y el rendimiento orientado a
los servi-cios.
Segmentacin del mercado, que puede aplicarse para saber qu tipo de per-
sonas contratar en los diferentes puestos de la empresa.
En resumen, siguiendo a Ramm-Schmidt (1984), podemos dividir el pro-
ceso continuo de marketing interno en tres fases: 1) Un anlisis profundo de la
naturaleza de la estrategia del servicio y de las actitudes entre los empleados y
clientes. 2) Conseguir que el personal comprenda el significado del inters por
el cliente y de realizar una excelente funcin de marketing interactivo. 3) Con-
seguir unas operaciones orientadas siempre hacia el cliente y el servicio.

Cmo implantar una estrategia de marketing interno


Cuando se inicia el proceso de planificacin e implantacin de una estrategia
de marketing interno, es importante tomar en consideracin algunas directrices
bsicas. En primer lugar, la direccin ha de reconocer y aceptar el ncleo focal
del marketing interno. Los empleados perciben que la direccin les considera
importantes cuando les permite participar en el proceso, tanto en el proceso de
investigacin interna como en la planificacin de su trabajo, en el estableci-
miento de los objetivos y el mbito de sus funciones, en el desarrollo de las ru-
tinas de informacin y actualizacin y en las campaas externas. Cuando los
empleados se dan cuenta de que pueden implicarse en la mejora de algo que es
importante para ellos, se sentirn ms predispuestos a comprometerse con los
objetivos de negocios y con las estrategias del programa de marketing interno
de la empresa.
Sin embargo, el ncleo externo de la estrategia del marketing interno
y cual-quier otro programa de marketing no han de olvidarse.
Mejorar el ambiente de trabajo y las funciones de los empleados es,
por supuesto, un objetivo impor-tante por s solo. No obstante, es el
impacto en el marketing externo de cada
LA GESTIN DEL MARKETING INTERNO 229

empleado el ncleo ltimo del marketing interno. El objetivo ltimo es


mejorar el inters por el cliente y el servicio, y, as pues, en el anlisis final,
las tcnicas del marketing interactivo y el rendimiento del marketing externo
del personal. En consecuencia, los ncleos interno y externo del marketing
interno van de la mano y ninguno de ellos debe de olvidarse.
Adems, debe recordarse siempre que el programa de marketing interno
fra-casar si se contempla como algo tctico y se realiza slo a nivel del
personal de contacto. Este nivel no puede por s solo crear una cultura de
servicios en la empresa, ni tampoco alcanzar al personal de apoyo que
tambin tienen funcio-nes internas de empleados de marketing a tiempo
parcial. Slo en una situa-cin donde se ha establecido una cultura de
servicios slida puede el marketing interno de, por ejemplo, una campaa
publicitaria o un nuevo servicio dirigirse a un grupo especfico de, digamos, el
personal de contacto en un determinado departamento. En toda otra situacin,
el marketing interno ha de implicar y co-menzar con la alta direccin e incluir,
asimismo, la direccin media y los su-pervisores. Y, como hemos dicho, un
continuo apoyo por parte de la direccin, no slo con las palabras sino,
llegado el caso, tambin con la participacin ac-tiva en el proceso.

Marketing interno como prerrequisito de un


c
marketing externo eficaz: El caso John Nurminen
El marketing interno comenz en la compaa John Nurminen Co. hace una
dcada, con la idea de que los empleados eran el primer mercado (interno) de
la empresa. La orientacin al servicio y al mercado del personal de contacto
te-na, como elemento integrante del xito global, la misma importancia que
las actividades de venta o las campaas publicitarias c.
John Nurminen es una empresa de transportes y envos internacionales con
base en Finlandia. En 1986, tena unos 600 empleados. Sus ventas ascendan a
unos 500 millones de dlares estadounidenses al ao.
Un estudio global realizado en 1979, entre los usuarios de las agencias de
transporte martimo, indicaba unos buenos resultados: John Nurminen Co. era
considerada financieramente solvente, con experiencia, grande, verstil y buena
en la gestin de importaciones, despachos de aduanas, transporte ocenico y al-
macenamiento. Sin embargo, tambin se encontraron otros aspectos negativos:
daba una imagen de empresa estancada, que no proporcionaba ningn otro va-lor
aadido; apareca anticuada, con un mal servicio de informacin al cliente;
resultaba cara, con unas condiciones de pago muy rgidas; y era deficiente en
c
Este fue el caso vencedor en la edicin de 1986 del Internal Marketing Program Competition organizado por
la American Marketing Association como parte de una serie de conferencias sobre el marketing de servicios. El
proceso, y este caso, ha sido descrito en Internal Marketing de Compton, F., George, W. R., Grnross, C. y Kar-
vinen, M., y en The Service Challenge: Integrating for Competitive Advantage, de Czepiel, J. A., Congram, C. A.
y Shanahan, J., eds., Chicago: American Marketing Association, 1987.
230 MARKETING Y GESTIN DE SERVICIOS

algunas operaciones de transporte. La direccin se dio cuenta de que la imagen de


la empresa era opaca y sin ningn atractivo. Adems, tambin advirti que los
momentos de la verdad, punto crucial en el que se encuentran clientes y em-
pleados, no se trataban pensando en el servicio ni en el marketing.
Se pusieron en prctica cinco grandes objetivos globales del proceso de
mar-keting interno (que, luego, se lograron):
1. Actitudes: el marketing ha de formar parte del trabajo diario de cada em
pleado.
2. Informacin: ha de mejorarse la informacin interna y externa.
3. Imagen de la empresa: la empresa ha de ocupar en Finlandia el primer puesto
en comparacin con la competencia, con una imagen de alta calidad.
4. Participacin de mercado: incrementar la participacin de acuerdo con los
planes.
5. Rentabilidad: la rentabilidad sobre la inversin (ROI) deba llegar al 13 por
100, antes de intereses e impuestos.
Estos objetivos se alcanzaron antes de 1984. Las interrelaciones que
existen entre el ncleo interno y externo es evidente. Los objetivos externos e
internos estn interrelacionados.
Los pasos del proceso del marketing interno incluyeron la creacin de una
estructura, actividades internas y actividades externas. La creacin de una es-
tructura incluy cuatro partes: organizacin, principios rectores, definicin de las
funciones de marketing y definicin de la calidad del servicio. Las activida-des de
venta se sacaron de las reas operativas de primera lnea. El departa-mento de
marketing centralizado se hizo mucho ms pequeo. Como principio rector, el
marketing y la poltica de personal se combinaron. El marketing se redefini como
un conjunto de funciones de las que participaban todos los em-pleados de la
empresa. Se indic, formalmente, que la produccin de servicios era parte del
marketing. La calidad del servicio se defini y se acentu la im-portancia de la
calidad funcional del proceso. Todos y cada uno de los contac-tos con los clientes
se gestionaron de forma que se convirtieran en momentos de la verdad
caracterizados por la calidad del servicio.
Las actividades del proceso de marketing interno incluyeron formacin, in-
formacin interna y apoyo de la direccin. La formacin tuvo diferentes
aspec-tos y se inici con un programa intensivo de formacin para los
directivos, in-cluyendo cuatro sesiones de una semana para la alta direccin y
tres sesiones de una semana para la direccin media. Durante esas sesiones se
discuti la estra-tegia de la empresa y el mbito y la naturaleza de la gestin
del servicio. El pro-grama de formacin incluy cursos bsicos sobre el
marketing de servicios, tc-nicas profesionales, cursos de idiomas y sesiones
sobre cuestiones especficas. En 1985, por ejemplo, se realizaron 1.000 das de
formacin. Y tal formacin se concibi como una inversin en el personal.
Los cursos sobre marketing se centraron en el desarrollo y
comprensin de la empresa como una empresa de servicios y en la
enseanza de tcnicas de venta y de comunicacin. Sin embargo,
por razones de ndole psicolgica, a esos pro-gramas se los
denomin cursos sobre Servicio activo al cliente. Estos cursos
LA GESTIN DEL MARKETING INTERNO 231

fueron divididos en dos partes. La primera parte, en un curso de dos das, con
todo el personal, incluidos desde el director general y su equipo de direccin
hasta los conductores de camiones. Las sesiones se distribuan en tres horas de
exposicin y quince horas de trabajo en equipo. Se discutieron los problemas
y oportunidades relacionadas con el servicio al cliente, cmo actuar en los
con-tactos con el cliente, los sistemas operativos y las rutinas. Las sesiones de
grupo se centraron en problemas que podan resolverse inmediatamente y se
expusie-ron otros problemas y acciones que requeriran una atencin futura.
Se decidie-ron las fechas para cumplir los objetivos. La segunda parte
consisti en cursos de tres das, cuyo objetivo era que el personal de contacto
se implicara inmedia-tamente en los momentos de la verdad.
El elemento de informacin interna del programa de marketing interno se
centr en los memorandos y publicaciones internas. Estos medios de informa-cin
se hicieron menos burocrticos en su diseo y contenido, de forma que pu-dieran
comunicar los mensajes de manera ms eficaz. El papel de la direccin fue muy
importante en este tipo de comunicacin, as como la coherencia con la poltica de
personal y la integracin con el marketing externo.
El marketing masivo se asumi como parte del marketing interno, debido a
la necesidad de integrar tanto las perspectivas internas como externas. El prin-
cipal vehculo para llevarlo a cabo fue el Nurminen News, que apareca de seis
a doce veces por ao. Inclua, sobre todo, informacin sobre el mercado, el
co-mercio internacional, nuevas tcnicas, etctera. Sin embargo, no inclua
ningn anuncio. Llegaba a 4.000 empresas finlandesas de exportacin e
importacin y otros clientes potenciales. La informacin orientada hacia el
cliente de esta pu-blicacin persegua ser la mejor en los temas de
importacin/exportacin. Este objetivo parece que se cumpli. Ahora suele
ocurrir que los clientes confan ms en la informacin del Nurminen News que
en las publicaciones oficiales, diga-mos de las autoridades de aduana.
Adems, se llevaron a cabo campaas publi-citarias en la prensa.
La empresa tambin particip en ferias comerciales y se patrocinaron algu-
nos eventos. Tambin se utilizaron las relaciones pblicas, incluyendo la
prensa. Se organizaron seminarios especiales sobre temas especficos para los
consejeros delegados. Finalmente, el marketing externo incluy charlas en las
escuelas de negocios y otras instituciones de enseanza. Debe observarse que
las campaas de publicidad externa se dirigieron tanto a los clientes como a
los empleados. Los temas publicitarios utilizados acentuaban las tcnicas de
los empleados y su importancia en el marketing y en el servicio al cliente. Los
efectos de la revista Nurminen News fueron tambin internos, mientras que el
de los otros medios de comunicacin masiva fueron externos.
El impacto que tuvo el programa de marketing interno en la imagen global de
la empresa se midi en un estudio realizado durante 1984 y 1985. Se obtu-vieron
los siguientes resultados: 1) Las actitudes de los empleados y las tcnicas del
servicio al cliente haban mejorado y ahora se consideraban buenas. 2) John
Nurminen Co. fue considerada la mejor, con diferencia, en la calidad y canti-dad
de informacin proporcionada a sus clientes. 3) Los encuestados conside-raban
que John Nurminen Co. era la mejor empresa de transporte martimo de
232 MARKETING Y GESTIN DE SERVICIOS

Finlandia. Tambin se consiguieron los objetivos de participacin de mercado


y rentabilidad, lo que constituye otro indicador del xito del proceso del mar-
keting interno. Adems, en 1984 John Nurminen Co. recibi el premio a la or-
ganizacin con mejor formacin del pas y, en 1986, gan la American Marke-
ting Association Internal Marketing Competition.
Resumiendo, las experiencias del proceso de marketing interno incluyen: 1)
Ser fuertes en sus propias creencias y asegurarse el apoyo continuo de la alta
direccin. 2) Hacer bien el trabajo y definir, con todo detalle, el objeto de
dicho trabajo es decir: (a) el cambio que debe producirse en la cultura de la
empresa; b) combinar y coordinar la gestin del personal, la formacin, los
mtodos de direccin y el uso de la informacin interna y externa). 3) Elaborar
sus propias estrategias y no limitarse a imitar los programas de marketing
interno realizados por otros. 4) Establecer anualmente sus propios objetivos de
planificacin (en caso contrario el proceso resultara demasiado grande)
debiendo incluirse ele-mentos de control de resultados. 5) Recordar que el
proceso puede necesitar aos.
He aqu cinco aspectos prcticos de un programa de marketing interno:
1. Directivos: el xito o fracaso del programa de marketing interno depende
del cambio de actitudes y conductas de los directivos. Los aspectos
relacionados con la comprensin del servicio han de formar parte de las
rutinas diarias de los directivos. Y las palabras no son suficientes. Las
conductas y preocupa ciones de los directivos se reflejan rpidamente en
las actitudes y conductas de los empleados. Recuerde que, normalmente,
los directivos tienen los sub ordinados que merecen.
2. Circulares e informacin masiva interna: el marketing interno ha de refle
jarse en las circulares de la empresa. Su formato y el estilo con el que se
es criban tienen un impacto directo sobre las actitudes de los empleados
(es un efecto que puede tener el impacto de una bola de nieve).
3. Apoyo de la direccin: con anterioridad nos referimos al papel que debe de
sempear la alta direccin, pero debemos, adems, sealar la importancia
de la participacin de los niveles directivos medios y de los supervisores.
Trans mitir informacin, asistir, aconsejar, ayudar, motivar y controlar,
constitu yen la mejor forma de suministrar y recibir, a cambio,
informacin, en un ambiente de mutua y abierta colaboracin.
4. Formacin: la formacin profesional crea el conocimiento y las habilidades
bsicas. Con esta base, resulta posible intensificar el cambio de actitudes. En
John Nurminen Co., el centro de inters fue todo el personal de la empresa.
La formacin ha de incluir comunicacin de doble va.
5. Coordinacin y subprogramas: la coordinacin de los programas internos y
externos es esencial, debido a la gran interaccin entre ambos. La progra
macin en el tiempo tambin compete a la coordinacin. Aunque el mar
keting interno es un proceso continuo, un plan quinquenal no puede triun
far nunca. Desde el principio resultara demasiado caro para ser aceptado.
Es mucho mejor crear las estructuras a largo plazo, definir el objetivo y
trabajar con planes anuales dentro de esa estructura.
LA GESTIN DEL MARKETING INTERNO 233

Resumen
El marketing interno es un concepto paraguas que incluye una gran variedad de
actividades internas que tienen como objetivo el desarrollo de la orientacin al
servicio y al cliente en el personal y el de estimular su inters para que adop-ten
un comportamiento de empleados de marketing a tiempo parcial. Es, en
consecuencia y ante todo, una filosofa de gestin y, en segundo lugar, un con-
junto de instrumentos de gestin. Como filosofa de gestin acenta el papel del
personal al considerarlo como el primer mercado interno. Se analizaron los tres
niveles del marketing interno; es decir, desarrollo de una cultura de servicios,
mantenimiento de la orientacin al servicio entre los empleados y presentacin al
personal de nuevos productos y servicios, as como de campaas y activida-des de
marketing. Adems, se presentaron algunas de las actividades tpicas que pueden
formar parte de un programa de marketing interno.
11

La gestin de la cultura de
servicios: El imperativo de
los servicios internos
Introduccin
En este captulo se tratar el concepto de cultura de servicios. En primer lugar,
presentamos el concepto ms amplio de cultura de empresa y su importancia
en relacin con las actitudes y conductas del personal de la organizacin. A
continuacin, nos ocuparemos de la cultura de servicios y de la necesidad de
tal cultura en una organizacin de servicios. Se analizarn, por igual, los
prerre-quisitos de la cultura de servicios y se describirn las formas de crear
tal cultura. Para finalizar, trataremos las barreras y oportunidades que existen
a la creacin de tal cultura.

La importancia de la cultura de empresa


El concepto de cultura de empresa se utiliza para describir un conjunto de nor-
mas y valores, ms o menos comunes, que son compartidos por el personal de
una organizacin. As pues, cultura es un concepto global que explica por qu
la gente piensa de determinada forma, hace determinadas cosas y valora los
mismos objetivos, realiza las rutinas, e incluso disfruta de las mismas bromas,
simplemente porque son miembros de la misma organizacin. La cultura de
empresa puede, por ejemplo, definirse como el marco de valores compartidos
y creencias que dan sentido a los miembros de una organizacin y les
confieren las pautas de conducta en el seno de la misma (Davis, 1985;
Deshpande y Webster, 1987, han analizado la importancia de la cultura de
empresa desde el punto de vista del marketing).
235
236 MARKETING Y GESTIN DE SERVICIOS

La cultura de empresa puede percibirse como el clima interno de la organi-


zacin. Bowen y Schneider (1988) observaron que las empresas de servicios
de-ben gestionar un clima interno orientado a los servicios, de forma tal que
los empleados que sirven a los clientes desarrollen actitudes y conductas
positivas. Debido a esto, la cultura de una empresa tiene una importante
repercusin so-bre la orientacin a los servicios de sus empleados.
Las actividades internas o, incluso, los proyectos, tales como programas de
formacin o cursos individuales sobre la prestacin de los servicios, no condu-
cen a los resultados esperados si no estn en consonancia con la cultura de em-
presa existente. Por ejemplo, un programa de formacin orientado a los servi-
cios por s solo no tendra, probablemente, un impacto de importancia
considerable sobre el pensamiento y conducta de los empleados en una
empresa industrial, en la que se sitan, en primer orden, los estndares
industriales orientados hacia los productos. Si se pretenden lograr los
objetivos deseados, ser necesario implantar un enfoque ms global y mejor
orientado, desde el punto de vista estratgico.
Una cultura de empresa dbil, en la que apenas hay, o se encuentran muy
difuminados, los valores y normas, crea una sensacin de inseguridad en rela-
cin a la forma de responder a los mensajes que se reciben y cmo
reaccionar en diferentes contextos. Por ejemplo, qu hacer cuando un cliente
plantea pre-guntas inesperadas resulta evidente cuando la cultura es fuerte. Por
el contrario, si la cultura es dbil, ese tipo de situaciones conduce a
comportamientos rgidos por parte del personal de contacto, a la vez que a
grandes tiempos de espera, y una sensacin de que, en realidad, no sabe lo que
el cliente va a hacer. Esto, por supuesto, daa la calidad percibida del servicio.
En culturas de este tipo, los em-pleados no tienen un marco de referencias que
les permita, por ejemplo, rela-cionar el contenido de los programas de
formacin en ventas o en la prestacin de los servicios con una situacin
especfica y, en consecuencia, no saben cmo responder a ella.
Una cultura fuerte, por su parte, permite a la gente actuar de cierta forma y
responder a distintos estmulos de una forma comn. Particularmente, en em-
presas de servicios, los valores culturales claros y precisos son de especial im-
portancia para guiar la conducta de los empleados (Schneider, 1986) . En mu-
chos casos, los empleados que acceden por vez primera a la empresa se hacen
partcipes, con ms rapidez, de la cultura existente. Una persona con inters
por el cliente y por el servicio que entra en una empresa puede cambiar sus
patrones de comportamiento si sus colegas, que comparten normas y valores
muy fuer-tes, no experimentan el mismo inters por el cliente y por el servicio.
De nuevo, una cultura fuerte orientada a los servicios se extiende con rapidez.
Las perso-nas orientadas a los servicios se sienten atradas por esas empresas,
y la mayora de los nuevos empleados, en la prctica, se forman con una fuerte
orientacin prcticamente a la cultura de servicios existente.
Schneider y Bowen (1985) descubrieron que si los empleados se
identifican con las normas y valores de una organizacin, se sienten
menos propensos a abandonar la empresa y, adems, los clientes
parecen estar ms satisfechos con el servicio. Asimismo, cuando hay
una rotacin mnima de personal, resulta
LA GESTIN DE LA CULTURA DE SERVICIOS 237

mucho ms fcil transmitir a los nuevos empleados los valores orientados al


ser-vicio y desarrollar una actitud positiva hacia los servicios (Bowen y
Schneider, 1988).
Ms an, los puntos de vista actuales sobre la calidad y la productividad, y
la relacin que existe entre ellas, indican que la denominada rueda de la for-
tuna (siempre y cuando pueda ser identificada y utilizada por la direccin)
est ntimamente relacionada con la cultura de la empresa. Mejorar la
productivi-dad (y, en consecuencia, la calidad) es cuestin de infundir una
forma de pensar en la cultura de la organizacin... Los cientficos conductistas
afirman, aunque con reservas, que la mejora de la productividad y la calidad
parece ser el resul-tado o, al menos, est relacionado con la cultura de la
empresa (Pickworth, 1987, pp. 44-45).
Sin embargo, una cultura fuerte no siempre es positiva. Especialmente en
situaciones en las que el mundo circundante ha cambiado y se plantean nuevas
formas de pensar, ya que tal cultura puede representar un obstculo para el
cambio. Puede resultar difcil responder a los nuevos retos. En tal situacin, la
cultura fuerte no slo afecta negativamente a la responsabilidad de los emplea-
dos, sino que paraliza, de la misma forma, a la direccin. Por ejemplo, una cul-
tura fuerte orientada hacia la produccin puede ser un problema de gran im-
portancia para una empresa que, con toda claridad, debe responder a los cambios
que, en relacin con los servicios, se han producido en el mercado y en la com-
petencia. La solucin ms evidente puede ser una estrategia de servicio, pero el
equipo directivo puede encontrarse demasiado maniatado por la forma here-dada
de ver el negocio. Y si slo se realizan actividades internas marginales para
introducir una estrategia de servicio, la forma de pensar desfasada de la direc-cin
media, o del resto del personal, impedir que se realicen cambios de im-portancia
en las actitudes y comportamientos.

La importancia de la cultura en las organizaciones de servicios

En el contexto de los servicios, es en extremo importante, posiblemente ms que


en un entorno industrial, poseer una cultura de empresa fuerte y bien implan-tada,
que potencie la valoracin del buen servicio y la orientacin a los clientes. Esta
realidad es una consecuencia de la propia naturaleza de la produccin y consumo
de los servicios. Normalmente, la produccin de servicio no puede re-cibir el
mismo trato que una cadena de produccin, debido al impacto humano en las
interacciones comprador/vendedor. Los clientes y sus comportamientos no pueden
ser estandarizados y predeterminados. Las situaciones varan, y por consiguiente
se necesita una nueva cultura orientada a los servicios que les diga a los
empleados cmo responder a las situaciones nuevas, imprevistas e incluso
extraas (Schneider, 1986).
Si la calidad del servicio es una funcin de la cooperacin de los distintos
recursos, humanos y tcnicos, una cultura que ponga el nfasis en la calidad, es
238 MARKETING Y GESTIN DE SERVICIOS

de vital importancia para una gestin eficaz de la calidad. Es ms, dado que es
ms difcil controlar la calidad en el contexto de los servicios que en el de los
productos, resulta absolutamente imprescindible desarrollar en la organizacin
una orientacin a los servicios e inters por la calidad. De esta forma la direc-
cin puede llevar un control indirecto.

El logro de la rentabilidad, como resultado de la


implantacin de una estrategia de servicios, requiere de
una cultura de servicios
La implantacin de una estrategia del servicio requiere el apoyo de todos y
cada uno de los individuos de la organizacin. Todos han de estar implicados,
desde la alta direccin, pasando por la media, hasta llegar a los empleados de
primera lnea. El inters por el servicio y la valoracin del buen servicio entre
los direc-tivos y el resto de los empleados constituye un requisito esencial. Lo
que se ne-cesita es una cultura que pueda ser calificada como cultura de
servicios. Tal cul-tura puede describirse como la cultura que valora el buen
servicio y en la que dar un buen servicio, tanto a los clientes internos como a
los clientes externos o ltimos, se considera algo natural y una de las normas
ms importantes que de-ben cumplir todos. Para utilizar las palabras de
Schneider y Rentsch (1987), el servicio ha de ser la raison d'tre de todas las
actividades organizativas y un imperativo organizativo.
Esto, por supuesto, no excluye otras normas que son igualmente importan-
tes. Sin embargo, pone de manifiesto que la conciencia del servicio no es una
cuestin marginal o de segundo nivel, sino de mxima prioridad, tanto desde
el punto de vista estratgico como del pensamiento operativo y los resultados.
Di-gamos que es una de las tres directrices filosficas que comparte el
personal de la empresa.
La cultura de servicios quiere decir que los empleados de la organizacin
se caracterizan por estar orientados a los servicios. Hogan y sus colegas (1984)
han definido la orientacin a los servicios como el conjunto de actitudes y
conduc-tas que afectan a la calidad de las interacciones entre... el personal de
las em-presas y sus clientes (p. 167). Observan, tambin, que, en varios
estudios, la orientacin a los servicios se correlaciona en gran medida con el
rendimiento total del trabajo, y sealan como ejemplo que las auxiliares de
clnica con orientacin a los servicios se relacionan bien con los pacientes,
prestndose a ayudar a otros compaeros, y mantienen una relacin de
comunicacin fluida con otros empleados (Hogan et al., 1984, p. 169).
Obviamente, la orientacin a los servicios potencia la dimensin
de la cali-dad funcional que los clientes perciben en los servicios y,
probablemente, tam-bin apoya la produccin de una buena calidad
tcnica. Como lo muestra la Figura 11.1, la orientacin a los
servicios entre el personal genera en el seno de
LA GESTIN DE LA CULTURA DE SERVICIOS 239

Figura 11.1 Resultados de la orientacin al servicio.

la organizacin un proceso positivo importante. La orientacin a los servicios


(que es caracterstica de la cultura de servicios) mejora la calidad percibida por el
cliente. Los empleados orientados a los servicios, que manifiestan inters por sus
clientes, hacen ms por ellos, son ms amables y flexibles, intentan encon-trar
soluciones adecuadas a sus deseos y resuelven las situaciones complicadas e
inesperadas. Adems, sabemos que la calidad que el cliente percibe es un factor
clave de la rentabilidad. As pues, la orientacin a los servicios mejora la calidad
de stos que, a su vez, afecta positivamente a la rentabilidad. Y este proceso fa-
vorable contina como una espiral, porque una mejor rentabilidad proporciona los
medios para mantener y mejorar las actitudes orientadas a los servicios entre el
personal. El proceso se alimenta a s mismo.

Valores compartidos
Los valores que la gente comparte en una organizacin y las normas en vigor
forman la base de la cultura. Los valores compartidos constituyen las pautas
que guan el trabajo, de da a da, de los empleados. En una organizacin en la
que existan valores compartidos fuertes se pueden observar tres caractersticas
co-munes (Deal y Kennedy, 1982):
Los valores compartidos constituyen pautas claras para la realizacin
del trabajo.
Los directores dedican gran parte de su tiempo al desarrollo y refuerzo
de los valores compartidos.
Los valores compartidos se hallan muy enraizados entre los empleados.
Tambin se ha encontrado que el rendimiento se mejora con unos valores
compartidos fuertes. Los directivos, as como sus subordinados, se dedican ms a
las cuestiones y formas de trabajar que reciben el apoyo de los valores com-
partidos. El rendimiento mejora, porque la gente est ms motivada. Sin em-
240 MARKETING Y GESTIN DE SERVICIOS

bargo, unas normas y valores compartidos fuertes pueden convertirse tambin


en un gran problema (Deal y Kennedy, 1982):
Los valores compartidos pueden llegar a ser obsoletos y, en
consecuencia, dejan de constituir guas que estn en consonancia con
las estrategias existentes y, por ejemplo, con el concepto del servicio.
Valores compartidos muy fuertes pueden conducir a fortalecer las resis
tencias al cambio, lo que provoca que a la organizacin se le haga
difcil responder a los cambios externos.
En muchas empresas estas cuestiones constituyen problemas de gran
enver-gadura. Incluso, aunque no exista una cultura de servicios, puede haber
una cultura de empresa. La cultura existente puede enfatizar los ideales
productivos o las rutinas burocrticas. Hoy en da, en muchas de las empresas
de bienes e instituciones dentro del sector pblico, las culturas fuertes que no
valoran el ser-vicio son un obstculo para el cambio (Grnroos y Monthelie,
1988). Los retos del mercado y de la sociedad pasan inadvertidos, o la
organizacin es incapaz de responder a las necesidades que el cambio exige.
Los resultados son, a veces, dramticos. Los efectos, incluso, de una actividad
interna que no tengan unas slidas bases estratgicas sern contrarrestados por
la cultura hostil. Los esfuer-zos del marketing interno se desvanecen con
facilidad si no son coherentes con la cultura existente, o si los objetivos de los
esfuerzos del marketing interno son contradictorios con ella. Por otro lado, un
proceso a largo plazo de marketing interno es slo un ingrediente dentro de un
proceso mayor que persigue cam-biar la cultura existente. Se necesita, pues,
un enfoque estratgico al cambio in-terno.

Requisitos para la cultura de servicios


La introduccin y puesta en marcha de una estrategia de servicios requiere una
cultura de servicios. En muchas empresas u organizaciones del sector pblico
se impone un cambio cultural. Tal cambio es un proceso a largo plazo, que
exige amplios programas de actividades a largo plazo. En el captulo 10
aludimos a uno de los principales ingredientes de este proceso, el marketing
interno. En el presente captulo nos ocuparemos, con una perspectiva ms
amplia, de los pre-rrequisitos generales para conseguir la cultura de servicios.
Los requisitos para un buen servicio son:
Requisitos estratgicos.
Requisitos organizativos.
Requisitos directivos.
Requisitos de conocimiento y actitudes.
Si no se reconocen los cuatro tipos de requisitos, el proceso de
cambio in-terno sufrir y el resultado ser, a lo sumo, mediocre. Los
distintos requisitos
LA GESTIN DE LA CULTURA DE SERVICIOS 241

estn interrelacionados. Por ejemplo, una estructura organizativa complicada


hace imposible plantear un concepto de servicios bueno; o las personas de
con-tacto motivadas y con inters por el servicio se frustran, y pierden inters
por dar un buen servicio, debido a que no reciben el apoyo y el
reconocimiento de sus jefes, o encuentran imposible actuar de aquel modo
porque la orientacin a los servicios no proviene de una base estratgica y, por
consiguiente, no se apor-tan los recursos suficientes. En las siguientes
secciones vamos a comentar con cierta profundidad esos cuatro requisitos.

Desarrollo de una estrategia de servicios


Al desarrollar una estrategia orientada a los servicios se cumplen, a su vez, los
requisitos estratgicos del buen servicio. Esto significa que la alta direccin
quiere crear una organizacin orientada hacia los servicios. El equipo directivo no
slo habla, de labios para fuera, de la orientacin al servicio. En este caso, la
alta direccin puede ser el presidente o el consejero delegado y su equipo
directivo, pero puede, tambin, ser el jefe de una organizacin local o de un
centro ren-table que opera con bastante independencia.
La misin de la empresa es la base de la formulacin estratgica. Las estra-
tegias se planifican teniendo como referente el objetivo ltimo y la direccin del
negocio indicado en la misin de la empresa. Una estrategia de servicio significa
que el objetivo perseguido es una orientacin de servicio que, por supuesto, en
diferentes sectores, e incluso empresas, significa cosas diferentes.
Sin embargo, una estrategia de servicios requiere que se definan los
concep-tos del servicio que estn relacionados con la misin de la empresa y
la estrate-gia. Si los conceptos del servicio no son definidos claramente, la
empresa carece de una base estable para la discusin de los objetivos, de los
que se utilizarn y de los niveles de rendimiento. Como hemos afirmado
antes, el concepto del ser-vicio prev qu debe hacerse, a quin, cmo, y con
qu recursos, y qu benefi-cios deben proporcionarse a los clientes. Si todas
estas cuestiones no se estable-cen con claridad, el personal no comprender,
por supuesto, lo que han de llevar a cabo. Adems, los objetivos y las rutinas
no forman un marco claro y com-prensible, porque no hay un concepto del
servicio claro y bien conocido al que atenerse. Si los conceptos del servicio no
se entienden claramente en el nivel medio de la direccin, ser difcil realizar
tareas de supervisin de forma cohe-rente. Los directivos, as como el resto
del personal, percibirn una desagrada-ble situacin de ambigedad.
La poltica de recursos humanos es parte importante de los requisitos estra-
tgicos. Los procesos de reclutamiento de personal, planificacin de las promo-
ciones internas, sistema de incentivos, etctera, son parte fundamental de la cul-
tura de servicios, como lo son de cualquier otra cultura. El rendimiento
satisfactorio ha de servir de gua a la gestin de los recursos humanos. Cuanto
ms prevalezcan otros aspectos que no sean los de una orientacin a los servi-
242 MARKETING Y GESTIN DE SERVICIOS

cios y las cualidades laborales, por ejemplo, en los procedimientos de seleccin y


en los sistemas de incentivos, menor ser la tendencia hacia un inters por el
servicio y, por tanto, la cultura de servicios ser ms difcil de lograr.
El buen servicio debe ser recompensado y el cumplimiento de los objetivos
medido, de forma que los empleados sean conscientes de la importancia del ser-
vicio. Sin embargo, como Donald Myles, vicepresidente de informacin y sis-
temas de IBM Canad, apunta: la gente buena se ve, con frecuencia, obligada a
hacer cosas estpidas, porque los sistemas de control y compensacin son
errneos. Si esto es as, y los empleados sienten que se les recompensa por ob-
jetivos que no tienen que ver con la calidad de servicios, cualquier intento de
desarrollar una cultura de servicios est abocado al fracaso.

Desarrollo de la estructura organizativa


El desarrollo de la estructura organizativa constituye, por supuesto, el prerre-
quisito organizativo para un buen servicio. Bowen y Schneider (1988) se
refieren a la importancia de que todos los aspectos del diseo de la
organizacin se rea-licen en funcin de la creacin y entrega del servicio, si se
quiere conseguir y mantener una alta calidad en el servicio. Cuanto ms
complicada sea la estruc-tura formal de la organizacin, habr ms problemas
relacionados con la en-trega de un buen servicio. La organizacin como tal
puede ser un serio obst-culo para la cultura de servicios. Un buen servicio
significa, entre otras cosas, fcil acceso a los servicios y una toma de
decisiones rpida y flexible. Si la es-tructura organizativa no permite que los
empleados trabajen de ese modo, las normas y valores que caracterizan la
estrategia de los servicios, simplemente, no pueden ponerse en prctica. Esto
hace que la gente se sienta frustrada y puede tener un efecto bumern. Los
empleados sienten que la direccin pide lo im-posible, y slo se consiguen
efectos negativos en cuanto a las actitudes orienta-das hacia los servicios.
El buen servicio requiere la cooperacin entre varias funciones y departa-
mentos en el diseo, desarrollo y ejecucin de los servicios. Sin embargo, Pe-
ters, que propone una nueva asociacin mental interna y externa como medio
para conseguir la excelencia, apunta lo siguiente: ... tristemente, reservamos
nuestro comportamiento ms virulento para la gente de dentro de nuestra em-
presa: direccin versus sindicatos, funcin versus funcin. Y una vez ms, no
funcionar... La asociacin debe ser el modo dominante de las situaciones dia-
rias. Por ejemplo, desde los que manufacturan el producto, pasando por los
que se ocupan del marketing, los contables, los vendedores y hasta el mismo
perso-nal de contacto, todos han de trabajar juntos (Peters, 1988a, p. 10).
Por supuesto, tambin existe siempre la estructura organizativa
informal. La gente crea una estructura vlida, y el personal de
contacto, bueno o malo, com-plica esa estructura en mayor o menor
grado. En el primero de los casos, las actitudes positivas de los
empleados pueden facilitar y permitir la solucin de
LA GESTIN DE LA CULTURA DE SERVICIOS 243

los problemas creados por una estructura complicada. En otros casos, por su
parte, incluso una estructura orientada a los servicios puede ser un obstculo
para un buen servicio. Si la gente, por una u otra razn, no quiere colaborar, la
cultura de servicios resulta menos fcil de implantar.
Normalmente, una empresa orientada a los servicios requiere una
estructura organizativa sencilla, con pocos niveles jerrquicos (comprese con
el captulo 8). Las decisiones las han de tomar los empleados cercanos a los
clientes. El papel de los directivos cambia. Los subordinados tienen ms
responsabilidad y han de realizar su trabajo de forma ms independiente. Sin
embargo, esto no significa que el nivel de supervisin pierda poder,
simplemente, que el papel de los su-pervisores cambia. Dejan de ser directivos
tcnicos y tomadores de decisiones; asumen el papel de entrenadores y
lderes. Habrn de ayudar y animar a sus subordinados a crear un clima
abierto, donde el buen servicio sea un valor com-partido por todos.
El papel que les corresponde en las funciones de apoyo tambin debe estar
muy claro. A menudo, los empleados que trabajan en las reas que no tienen
contacto directo con el cliente creen que realizan tareas administrativas
pasivas. De hecho, su papel en la mayora de las funciones de apoyo es mucho
ms ac-tivo. Como hemos sealado antes, debern ver las reas de contacto
con el cliente como sus clientes internos, a quienes habrn de servir con la
misma calidad que al cliente final.
En muchas empresas, las funciones de contacto con el cliente, la primera
lnea, son demasiado dbiles y con un reducido nmero de personal, mientras que
otras funciones han crecido demasiado y el nmero de personal es excesivo. La
conclusin obvia es reforzar las funciones de contacto con el cliente de la primera
lnea y redisear las otras funciones de manera que apoyen realmente las
interacciones comprador/vendedor de forma eficaz y orientada a los servi-cios
(comprese, por ejemplo, el caso de la SAS, en Carlzon, 1987).
Otro aspecto del desarrollo organizativo es la mejora de los sistemas opera-
tivos, rutinas y sistemas de trabajo. Un buen servicio requiere, normalmente,
formas simples de hacer las cosas, para que no haya retrasos innecesarios y cor-
tes de informacin debido a sistemas operativos demasiado complicados. Sus
efectos actan en dos direcciones. En primer lugar, los clientes perciben tal de-
sarrollo como una mejor calidad funcional del servicio. En segundo lugar, los
empleados sienten que su trabajo ha adquirido mayor sentido y se sienten ms
motivados si se simplifican las rutinas y sistemas de trabajo y se eliminan los
elementos innecesarios de los sistemas operativos.

Desarrollo del liderazgo


El prerrequisito de la direccin para un buen servicio se basa en el estableci-
miento de un liderazgo orientado a los servicios. Esto incluye las actitudes de los
directivos y supervisores respecto a su propio papel, al de sus subordinados,
244 MARKETING Y GESTIN DE SERVICIOS

y a cmo actan como directivos. Jan Carlzon, de SAS, dice, segn su


experien-cia en la transformacin de una cultura orientada hacia la produccin
en una cultura de servicios: ... la direccin debe ser colaboradora, servir de
modelo y adaptarse a los individuos que dirige (Carlzon y Hubendinck, 1984,
p. 15). Sin un apoyo continuo y activo de todos los directivos y supervisores,
los valores que caracterizan una verdadera cultura de servicios no pueden
propagarse por toda la organizacin y mantenerse tras su establecimiento. Tal
impacto direc-tivo es de importancia crucial si los valores orientados a los
servicios han de co-municarse a los empleados, fortalecerse y hacerse parte
integral de la vida diaria de la empresa.
Ser slo un director tcnico, sin ocuparse del papel de entrenador y lder,
no es suficiente en la consecucin de una cultura de servicios. Es necesaria
una de-vocin mucho ms profunda a los conceptos de servicio y a los
subordinados. El servicio es, en gran medida, una empresa humana, y el
resultado de las in-teracciones entre los humanos, tanto a nivel interno como
externo. Los estilos de direccin inhumanos no tienen nada que hacer aqu.
El liderazgo es en gran medida comunicacin. Berry (1988) afirma lo si-
guiente:
La herramienta principal de los lderes es la comunicacin. Observe una
tienda en el sector minorista con una calidad de servicios sobresaliente y en-
contrar uno o ms lderes que configurarn la excelencia del servicio. Encon-
trar campeones de la calidad, lderes que se comunican cara a cara en lugar
de a travs de memorandos; que comunican, por ejemplo, con actos, no slo con
palabras; que comunican para inspirar ms que para dirigir (p. 2).
Berry utiliza el sector minorista como ejemplo, pero sus puntos de vista so-
bre la repercusin de la comunicacin del lder se pueden aplicar a cualquier
otro sector.
La importancia del liderazgo y de la asistencia acentan, incluso, otro as-pecto
de la direccin de hoy en da: la colaboracin. Este es un gran reto para muchos
directivos. Peters (1988a) observa: los americanos ponen el nfasis en la
competencia. Pero en el mundo actual, los directivos deben aprender a sus-tituir
antagonismo por compaerismo... la direccin y el resto del personal han de estar
del mismo lado para llevar a cabo una mejora de la calidad y de la pro-
ductividad... Nuestro papel [de la direccin] es conseguir la mxima eficacia y
eficiencia en nuestros lugares de trabajo. Y esto slo vendr de la mano de la
colaboracin (pp. 10 y 12). En algunos casos, esto puede significar colabora-cin
real, algo que hemos visto desarrollarse en las organizaciones de servicios, por
ejemplo en Avis y en ARA Services. En otros casos, esto puede significar, no una
colaboracin de facto, sino un enfoque filosfico por parte de los em-pleados en
diferentes niveles a la hora de interactuar entre s en una atmsfera de respeto y
cooperacin mutuas. En este sentido, la mayora de las empresas de servicios
tienen un largo camino que recorrer.
La colaboracin lleva consigo, tambin, que todos y cada uno de
los que tra-bajan en la organizacin tengan un claro sentido de la
justicia. Esta debe ser uno de los valores compartidos de la
organizacin. Berry (1988) expone lo si-guiente:
LA GESTIN DE LA CULTURA DE SERVICIOS 245

Los directivos del sector de la venta al por menor que realizan promociones
falsas, que piden a los vendedores que en las presentaciones de ventas engaen a
sus clientes, que usan prcticas fraudulentas y que, en definitiva, abusan del
cliente, estos directivos, decimos, minan por completo su propia credibilidad con
respecto a la calidad del servicio. Los empleados aprenden rpidamente que la
direccin no se preocupa ni ocupa del servicio a sus clientes.

Uno de los mayores riesgos que lleva consigo el proceso hacia la


orientacin del servicio es el riesgo de la ambigedad. Si el director habla
sobre la necesidad de desarrollar el inters por el cliente y el servicio, pero en
realidad no realiza una estrategia de servicios, tanto l como la cultura de
servicios pierden credi-bilidad. La sensacin de incertidumbre entre el
personal hace su aparicin, y las palabras sobre la orientacin y la cultura de
servicios no se toman en serio. Las actuaciones que estn en lnea con la
buena calidad y la naturaleza de la cultura de servicios, expresadas por la
direccin, deben ser medidas y recompensadas. La eficacia interna y las
medidas orientadas hacia factores productivos no han de ser reconocidos
como prioritarios. As pues, la alta direccin, y cualquier otro directivo, han
de hablar simultneamente sobre la importancia de un buen ser-vicio y la
consecucin de una cultura de servicios y demostrar, con sus actua-ciones,
que eso es cierto. En caso contrario, el proceso de orientacin a los ser-vicios,
que puede haberse iniciado de buena fe, podra resultar seriamente daado.
La persona ms importante de la organizacin (entendiendo que la organi-
zacin puede ser en su conjunto una unidad local, un centro de beneficencia,
una unidad estratgica de negocios u otra unidad organizativa bien definida)
habr de dar a la estrategia de servicios mxima prioridad y su apoyo
constante. Adems, todos los directivos y supervisores habrn de aceptar el
papel de entre-nadores de sus subordinados. Debern saber animar a la gente y
potenciar su motivacin para un buen rendimiento orientado a los servicios.
La gestin del rendimiento y los resultados sigue siendo, por supuesto, una
parte integral de la direccin. Sin embargo, el tradicional papel de control se pasa
a otros subordinados. Muchos directivos sienten que su autoridad se ero-siona a
causa de tal cambio y que ya no pueden dirigir a sus empleados. Como Carlzon
apunta, sta no es la razn: [la nueva filosofa de la direccin] no sig-nifica que
la direccin ha de abdicar, sino que debe establecer metas y pautas y que ha de
delegar, de forma clara, gran parte de la responsabilidad operativa...
Requiere un liderazgo abierto, participativo y orientado hacia la empresa
(Carl-zon y Hubendinck, 1984, p. 15). As pues, el papel tradicional como
simple di-rectivo tcnico se torna en un nuevo papel caracterizado por el
liderazgo y la supervisin.
Otro aspecto del estilo de direccin orientado a los servicios es el desarrollo
de un clima de comunicacin positivo. Por una parte, los empleados necesitan
informacin de la direccin que les permita poner en prctica la estrategia de
servicios; por otra parte, ellos poseen informacin valiosa para la direccin so-bre
las necesidades y deseos de los clientes, de los problemas y oportunidades,
etctera. Adems, necesitan retroalimentacin para poder apreciar los resulta-
246 MARKETING Y GESTIN DE SERVICIOS

dos de su trabajo. Si no existe esa retroalimentacin los empleados tendern a


perder inters en lo que hacen.
Adems, es una buena idea, por ejemplo, que los empleados de contacto se
impliquen en el proceso de planificacin y toma de decisiones, digamos, en re-
lacin a qu nuevos servicios han de ofrecerse y cmo habran de producirse y
ofertarse (Schneider y Bowen, 1984). Los objetivos globales de un grupo o de un
departamento pueden subdividirse en subobjetivos entre las distintas uni-dades y
los empleados que han de cumplir tales objetivos. Este proceso es, ante todo, una
forma de comunicar a los empleados la estrategia y los objetivos de la empresa y,
en segundo lugar, es una forma de conseguir el compromiso por parte del empleo
con la estrategia de los servicios y con los objetivos.
Finalmente, como se ha indicado en el captulo anterior, los mtodos de di-
reccin y las actitudes de los directivos y supervisores hacia sus subordinados
son de crucial importancia para el xito a largo plazo en cualquier programa
de marketing interno.

Programas de formacin
A travs de los programas de formacin se pueden cumplir los requisitos de
co-nocimientos y actitudes del buen servicio. La formacin es, tambin, una
parte integral del marketing interno. En las organizaciones en las que existen
valores claramente antiservicio y las normas no estn orientadas hacia ste, ha
de es-perarse una actitud de resistencia al cambio. Una gran parte de esa
resistencia puede resolverse creando los prerrequisitos antes mencionados de
estrategia, or-ganizacin y direccin orientadas al buen servicio. Sin embargo,
esta resistencia es, tambin parcialmente, cuestin de actitudes. Si la empresa
ha trabajado siempre, digamos, de forma burocrtica y orientada a la
produccin, no resulta fcil hacer que la gente piense de otra forma. Y esto
ocurre tanto en la direccin como en el resto de la organizacin.
Si la alta direccin, la media y los empleados de apoyo y de contacto han de
estar motivados hacia una forma de pensar y comportamiento orientados a los
servicios, necesitarn saber cmo funciona una organizacin de servicios, lo que
interviene en las relaciones con el cliente, su papel en la operacin total y con
respecto al cliente y lo que se espera de l. De alguien que no comprenda lo que
pasa y el porqu de ello, no se puede esperar que est motivado para desempe-ar
un trabajo como, por ejemplo, personal de contacto o proveedor interno de
servicios en las reas de apoyo situadas detrs de la lnea de visibilidad.
Jan Carlzon, de SAS, ilustra el impacto sobre la motivacin de una com-
prensin global de las actividades con la ancdota siguiente:
No hay mejor forma de resumir mi experiencia que con la
historia sobre los dos tallistas que se encontraban sacando
bloques de granito. Un visitante de la cantera les pregunt
qu hacan. El primero de ellos, con mirada seria, murmur:
estoy cortando esta condenada piedra en un bloque. El
segundo,
LA GESTIN DE LA CULTURA DE SERVICIOS 247

que pareca contento con su trabajo, respondi orgulloso: formo parte del
equipo que est construyendo la catedral (Carlzon, 1987, p. 135)1.
Adems, todos han de ser conscientes de la misin de la empresa, de las
es-trategias y de los objetivos globales, as como de los objetivos de su propio
de-partamento y rea operativa y de sus propios objetivos personales. En caso
con-trario, sera irreal pensar que el empleado comprenda por qu se le pide
que acte de una forma determinada. Esto es mucho ms importante para las
per-sonas en las funciones de apoyo que en las funciones de contacto.
En los programas de formacin estn entrelazadas la formacin en s y las
actitudes. Cuanto ms conocimiento tenga una persona, ms fcil le ser tener
actitudes positivas hacia un fenmeno especfico. Es esencial darse cuenta de
que las actitudes se cambian muy raramente sin ese conocimiento. Los discur-
sos sobre servicio y comentarios pueden ser tiles en algunas ocasiones, pero
nunca crean actitudes serias orientadas a los servicios si la gente no dispone
de hechos: por qu la empresa es una empresa de servicios, o por qu como
em-presa industrial adopta una estrategia de servicio; qu requisitos de
actuacin y comportamiento se desprenden de todo esto; cul es mi papel en
relacin con otras funciones y otras personas, y qu se me exige a m como
individuo y por qu.
La formacin en servicios puede dividirse en trminos generales, en tres
ca-tegoras:
Desarrollo de una visin global, tanto de la organizacin y de sus
subfun-ciones, como organizacin de servicios, como de su forma de
funcionar dentro de una orientacin de mercado.
Desarrollo de las habilidades relacionadas con las diversas funciones
que han de desempearse.
Desarrollo, en especial, de habilidades de comunicacin y servicio.
Los tres tipos de formacin son necesarios. El primer tipo da una base ge-
neral para la comprensin de la estrategia del servicio y de cmo ponerla en
prctica. El segundo tipo proporciona las habilidades requeridas para que los
empleados puedan desempear su trabajo, que puede haber sufrido algn cam-bio
tras la introduccin de la estrategia del servicio. El tercer tipo de formacin
proporciona a los empleados, especialmente a los empleados de contacto, pero
tambin a los de apoyo, habilidades especficas relacionadas con las tareas de
comunicacin. A este grupo pertenecen los cursos que versan sobre el inters por
el servicio. Un error craso, por otra parte, demasiado comn, es creer que slo el
tercer tipo de formacin es necesario para cambiar las actitudes del per-sonal. Tal
enfoque casi nunca tiene xito. Eso s, puede ser el ms fcil, pero al mismo
tiempo es la forma menos estratgica de resolver la cuestin del cambio de
actitud. Constituye una trampa que debera evitarse.
En este captulo hemos comentado la naturaleza e importancia de la cultura de
servicios, as como el marco para el desarrollo de tal cultura. Cuando se sa-
1
Es interesante observar que, con palabras algo diferentes, Mikhail Gorbachev relata tambin esta
ancdota en su libro sobre la perestroika en la Unin Sovitica (Gorbachev, 1987).
248 MARKETING Y GESTIN DE SERVICIOS

tisfacen los prerrequisitos organizativos y estratgicos, es slo cuestin de


desa-rrollo de los recursos humanos. Los directivos y el resto de personal han
de estar motivados para conseguir una estrategia de servicios en la
planificacin estra-tgica y operativa, as como en la implantacin de la
estrategia. Aqu el mar-keting interno puede resultar de gran ayuda.

Desarrollo de la cultura de servicios:


Barreras y oportunidades
Sin lugar a dudas, la tarea de cambiar la cultura de una empresa con el fin de
crear una cultura de servicios es, cuando menos, ardua, y el principio siempre
es complicado. Hay una barrera inicial en el comienzo del proceso, y hay un
umbral que pasar para abrir camino. Antes de que este umbral se haya traspa-
sado, no se ven cambios de consideracin en las normas internas y en los
siste-mas de valores. Sin embargo, una vez que el proceso est en marcha,
suele ga-nar ritmo; siempre que est permanentemente apoyado y fortalecido,
especialmente por la alta direccin. Adems, la cultura de servicios ha de
man-tenerse una vez que se ha conseguido. En caso contrario, siempre existir
el riesgo de que empiece a deteriorarse el inters por el cliente y por el
servicio, tanto internos como externos.
No es fcil empezar, pero en algunas situaciones es mucho ms fcil de lo que
parece. Walker (1986), que ha estudiado a la General Accounting Office de los
Estados Unidos, sugiere que, en general, cuando se transforma la conducta
profesional del personal se consiguen cambios fundamentales en la cultura.
Adems, afirma que tal transformacin puede ocurrir slo si hay un buen caldo de
cultivo para tal cambio. Esas condiciones favorables son: presin ambiental, como
la competencia, cambios en las necesidades y expectativas de los clientes, y
liberalizacin del sector; nuevas estrategias organizativas, que en grado sufi-
ciente difieren de las anteriores; y nuevos ajustes estructurales, como una nueva
direccin o un cambio importante en la estructura organizativa.
Todas o algunas de esta cosas pueden suceder, por supuesto, de
forma si-multnea, lo que probablemente contribuir al proceso. La
revolucin cultu-ral en SAS, y en muchas otras organizaciones
durante los aos ochenta, acen-ta la necesidad de esa presin
ambiental y de los nuevos ajustes estructurales. Cuando corren
buenos tiempos, y los problemas parecen estar demasiado leja-nos
en el futuro, o simplemente no se ven, es mucho ms difcil empezar
a cam-biar la cultura de empresa existente. Sin embargo, como
Zemke (1988b) ob-serva: si bien es posible cambiar el centro de
inters y las prcticas de la cultura de una organizacin, es crtico
preservar, en alguna medida, lo que se ha hecho y empezar a
construir sobre la base de lo anterior para realizar el cambio... Re-
conocer y aprender del pasado no puede convertirse en un
obstculo insalva-ble (p. 7). Igualmente, tambin aconseja a la
direccin que se mueva lenta-mente y realice cambios cuantitativos.
A veces, sin embargo, como en el caso
LA GESTIN DE LA CULTURA DE SERVICIOS 249

de SAS, no hay tiempo para hacer todo esto. En la mayora de los casos, hay
tiempo y los movimientos demasiado rpidos pueden conducir a malos resul-
tados. Un cambio cultural significa que la gente ha de cambiar. El proceso ha
de planificarse y ejecutarse de la misma forma que cualquier tarea
organizativa importante. Realizar cambios cuantitativos... establecer
objetivos intermedios y ser conscientes de que la cultura es tan poderosa como
frgil (Zemke, 1988b, p.7).

Resumen
El fenmeno de la cultura corporativa y de la cultura de servicios es en extremo
complicado. El desarrollo de una cultura especfica requiere, por tanto, que se
traten una gran variedad de cuestiones. La cultura es un fenmeno total. No puede
existir aisladamente o al margen de la estructura organizativa, los enfo-ques y
mtodos de direccin, la misin de la empresa y las estrategias de la or-
ganizacin. Es el resultado de estos y de otros aspectos de la vida organizativa.
As pues, la cultura se convierte en una cuestin de estrategia. Y lo hace de dos
formas que estn relacionadas entre s. En primer lugar, la creacin de una cultura
de servicios requiere una visin integrada por parte de quienes toman las
decisiones y son responsables del desarrollo de la cultura. En tal situacin slo se
encuentra la alta direccin. Por consiguiente, la creacin de los requisi-tos
internos para el desarrollo de la cultura de servicios se convierte en una cuestin
estratgica. En segundo lugar, la implantacin de una estrategia de ser-vicios
requiere, entre otras cosas, personas con gran inters por el servicio y una casi
abnegada actitud de servicio, tanto para con sus clientes internos como ex-ternos.
Finalmente, si una organizacin emprende la creacin de una estrategia de
servicios, resulta de extrema importancia que sus esfuerzos vayan encami-nados
hacia la consecucin de una cultura de servicios.
12

Conclusiones: La gestin de
la calidad y las cinco reglas
del servicio

Introduccin
En este ltimo captulo vamos a resumir la esencia de la estrategia del servicio.
En primer lugar, recapitularemos el mbito de la gestin de los servicios y el
marketing. A continuacin, se presenta un programa de gestin de la calidad de
los servicios. Luego, se comentan los problemas de la internacionalizacin de las
organizaciones de servicios. Finalmente, el libro se cierra con las cinco reglas que
deben seguirse para la implantacin de una estrategia del servicio.

Visin general del concepto bsico de una estrategia


del servicio orientada al mercado
En la Figura 12.1 se ilustra la esencia de la gestin de los servicios y el marke-
ting. El ncleo del proceso son los llamados momentos de la verdad que se pro-
ducen en las interacciones comprador-vendedor (o, como tambin se les ha de-
nominado, momentos de la oportunidad), en los que el empleado y el cliente se
encuentran e interactan. En esos momentos de la verdad es cuando se crea el
valor para los clientes. Si no nos ocupamos de ellos de una forma ade-cuada, la
calidad percibida en los servicios (la calidad percibida por los clientes en los
servicios), resultar daada y el nico resultado posible es que el provee-
251
252 MARKETING Y GESTIN DE SERVICIOS
Figura 12.1 Visin general de la estrategia orientada
al mercado.
CONCLUSIONES: LA GESTIN DE LA CALIDAD Y LAS CINCO REGLAS DEL SERVICIO 253

dor de los servicios pierda mercado. El principal centro de inters en la compe-


tencia de los servicios es la gestin de los momentos de la verdad y la creacin
del apoyo adecuado por parte de los directivos y de las funciones de apoyo, as
como de las inversiones en tecnologa y sistemas operativos y administrativos.
Por supuesto, el cliente no aprecia todo el valor en el momento de la
verdad. Es posible que gran parte de ese valor se haya anticipado como
resultado del apoyo ofrecido por la organizacin. No obstante, desde el punto
de vista del cliente, lo que sucede en los momentos de la verdad es
importante. Si el cliente no queda satisfecho con lo que experimenta,
entonces, casi todo el esfuerzo pre-vio a la produccin habr sido en vano.

Hacer promesas: Marketing externo tradicional


Lo que experimenta el cliente en los momentos de la verdad no es un hecho
aislado, pues a dichos momentos llega con ciertas expectativas que han sido
creadas, en parte, por el proveedor del servicio. Mediante la funcin del mar-
keting externo que implica las tcnicas tradicionales de marketing (el estudio
de los mercados, la venta personal, la publicidad, el correo directo, la
promocin de ventas, la poltica de precios y las relaciones pblicas), la
organizacin hace promesas con la esperanza de que respondan a las
necesidades y deseos perso-nales de un determinado grupo de clientes. La
responsabilidad por ese tipo de marketing externo recae en los especialistas de
marketing, dentro y fuera de la organizacin, como por ejemplo, agencias de
publicidad y empresas de estudios del mercado.
Las promesas son, en uno u otro sentido, a veces, ms o menos magnifica-das
o neutralizadas en la mente de los clientes por sus experiencias previas, por la
comunicacin boca a boca y por la concepcin que tienen los clientes sobre la
imagen del proveedor de los servicios, tanto a nivel global como local.

Cumplir las promesas: Marketing


interno e interactivo
Las habilidades de los empleados y su motivacin para abordar las expectativas
de los clientes reciben la ayuda de los esfuerzos del marketing interno. Creando y
manteniendo una cultura del servicio, as como ofreciendo al mercado nuevos
productos y servicios, y realizando campaas de marketing y actividades diri-
gidas hacia los empleados, la organizacin puede preparar a stos para los mo-
mentos de la verdad. As pues, el marketing interno es un elemento indispen-sable
para crear el prerrequisito de mantener las promesas.
El marketing interno es una responsabilidad de la alta direccin, pero tam-
bin es responsabilidad de cualquier directivo y supervisor. Por supuesto, las ne-
254 MARKETING Y GESTIN DE SERVICIOS

cesidades personales y la motivacin de los empleados por parte de los


supervi-sores, as como su desarrollo profesional y la imagen que tienen del
empleador, tambin repercuten en el rendimiento del empleado en los
momentos de la ver-dad que se producen en las interacciones comprador-
vendedor. Adems, los empleados reciben la influencia de los conflictos que
puedan existir en sus fun-ciones, por ejemplo, cuando lo que la direccin les
dice entra en conflicto con lo que esta misma les ha animado a realizar.
Lo que realmente sucede en los momentos de la verdad, en los que los clien-
tes y los empleados se encuentran e interactan, determina si la experiencia de los
clientes satisface sus expectativas. Si las experiencias igualan o superan las
expectativas, la calidad percibida de los servicios puede ser buena; de otro modo,
es probable que haya un problema de calidad. Una buena calidad, junto con una
buena imagen y una comunicacin boca a boca positiva, constituye una base
muy slida para el logro de relaciones a largo plazo con los clientes, lo que
incluye la consecucin de ventas repetidas y ventas cruzadas.
As pues, cumplir promesas en los momentos de la verdad generados en las
interacciones comprador-vendedor es uno de los principales aspectos de la fun-
cin de marketing interactivo. Las personas de contacto suelen ser la clave del
xito. Sin embargo, los sistemas operativos y los recursos fsicos, as como los
mismos clientes y sus relaciones, influyen tambin en los resultados del mar-
keting interactivo. Aunque el papel del recurso humano es, con frecuencia, pri-
mordial, no ha de ser sobre valorado. En primer lugar, hay una gran variedad de
situaciones en las que los clientes interactan slo con los sistemas y con los
recursos fsicos. Utilizar un cajero automtico y hacer una llamada telefnica local
normal constituyen ejemplos de tales situaciones. En segundo lugar, los
empleados necesitan un sistema operativo orientado hacia el servicio y, por
ejemplo, un equipo informtico adecuado y otros recursos fsicos que les per-
mitan crear momentos de la verdad positivos. Sin embargo, no hemos de olvi-dar
que, si la tecnologa o el sistema de produccin automtico de servicios no
funciona, se rompe en manos del cliente o, simplemente, el cliente no sabe uti-
lizarlo, la clave para reestablecer la situacin es un empleado con una orienta-cin
e inters tanto por el servicio como por el cliente.
El respaldo material recibido del personal y de las reas operativas de
apoyo, as como el apoyo de la direccin, son fundamentales en la orientacin
a los servicios del personal de contacto y de los sistemas situados en la parte
visible del proceso de produccin de los servicios. Adems, la imagen global o
local que existe en la mente de los clientes sobre el proveedor de servicios
influye en las experiencias que stos tienen con los momentos de la verdad.
Finalmente, el nivel de precios y las posibles ofertas de precios tienen un
impacto en el nivel de satisfaccin que los clientes experimentan con los
momentos de la verdad. Sin embargo, esto no siempre es as. Por ejemplo, si
una empresa industrial ne-cesita un determinado servicio, y si cada hora de
retraso significa miles de d-lares de prdida de produccin, la empresa
pagar lo que le pidan por conseguir el servicio.
El marketing interactivo y el cumplimiento de las promesas son, casi en su
totalidad, responsabilidad del rea de operaciones y de otras reas operativas
de
CONCLUSIONES: LA GESTIN DE LA CALIDAD Y LAS CINCO REGLAS DEL SERVICIO 255

la empresa que, tradicionalmente, no forman parte del rea de marketing. Por


eso, al personal que trabaja en esas reas se los denomina como empleados de
marketing a tiempo parcial, ya que tienen una doble responsabilidad: primero,
con las operaciones (o con cualquier otra actividad que realicen) y, luego, res-
pecto a las repercusiones que tienen sus actuaciones y comportamientos en el
marketing de la empresa. Los especialistas de marketing tambin se implican,
hasta cierto punto, en estas actividades, pero su papel suele ser marginal. Por
supuesto, en las relaciones de empresa a empresa los vendedores tienen la res-
ponsabilidad de sus clientes. Sin embargo, no pueden hacer mucho para
rescatar a un cliente si la organizacin, en sus situaciones de marketing
interactivo, no les ha satisfecho lo suficiente con la calidad de los servicios
prestados. A corto plazo, la organizacin puede reestablecer la relacin con el
cliente, pero a largo plazo lo perder.

Principios para lograr la calidad de los servicios


Producir y entregar una calidad excelente en un servicio se ha considerado
una cuestin vital en la gestin de los servicios a lo largo de este libro. En la
seccin siguiente vamos a mostrar un programa de gestin de la calidad de los
servicios. Sin embargo, antes de entrar en materia, presentaremos siete
principios que sir-ven de gua a los proveedores de servicios a la hora de
mejorar la calidad de los mismos. Estos principios los ha presentado Berry en
un contexto minorista (Berry, 1988), pero parecen ser igualmente vlidos para
la mayora de las em-presas de servicios. Los siete principios, que han de
considerarse slo como di-rectrices, aparecen en la Figura 12.2.
Todos los principios tienen la misma importancia y validez. Sin embargo, al
segundo principio debe drsele un nfasis particular debido a su constante vio-
lacin. Los directivos creen, con demasiada frecuencia, tras haber completado un
programa de mejora de la calidad, que el objetivo ltimo se ha conseguido.
Realizar el programa ha sido una experiencia agotadora, y sera ms fcil con-
centrarse en otras cuestiones, que sin lugar a dudas son igualmente importantes.
Pero, para citar las palabras de Lee Iacocca (1988), hay un principio o un me-
dio. Y mejor es que no tenga nunca un final. La calidad de un producto, y del
proceso para llegar a tal producto, ha de continuar y formar parte de la respon-
sabilidad de cada empleado... La calidad no es algo que se pueda comprar; es algo
que hay que conseguir por medio de la gente (p. 253).

Un programa para la gestin de la calidad


de los servicios
En los captulos 2 y 3 presentamos modelos de la calidad de los servicios y una
serie de estructuras que permiten comprender mejor cmo se percibe la calidad,
256 MARKETING Y GESTIN DE SERVICIOS

1. La calidad la definen los clientes


La calidad representa la conformidad con las especificaciones del cliente. Los clientes
deci-den lo que ellos consideran buena calidad, lo que consideran importante y carente de
im-portancia en la produccin de los servicios. Tambin juzgan la calidad percibida en los
ser-vicios.
2. La calidad es un largo viaje
No existen frmulas vlidas para obtener calidad de una vez por todas. La buena calidad
ha de buscarse constantemente, tanto si los beneficios aumentan como si vienen malos
tiem-pos.
3. La calidad es el trabajo de todos
Todos tienen clientes, ya sean externos o internos. La responsabilidad por la produccin y
control de calidad no puede delegarse en una sola persona o, por ejemplo, a los departa-
mentos staff o asesores internos. Todos y cada uno han de considerar como responsabili-
dad propia la produccin y transferencia de una buena calidad.
4. Calidad, liderazgo y comunicacin son inseparables
Para poder producir una buena calidad, la gente necesita conocimientos,
retroalimentacin y el apoyo y motivacin de los directivos y supervisores. Los directivos
han de mostrar un liderazgo real a la hora de dirigir a sus subordinados.
5. Calidad e integridad son inseparables
La buena calidad requiere una cultura de empresa que ponga el nfasis en la integridad.
La justicia en el trato con los clientes y empleados ha de ser un valor central compartido
por todos.
6. La calidad depende del diseo
La calidad de los servicios tiene que ser diseada de antemano. El uso de tecnologa y
per-sonal y la participacin de los clientes en el sistema de produccin de servicios
requiere una planificacin previa. En caso contrario, la organizacin slo est preparada
parcialmente para producir una buena calidad de los servicios.
7. La calidad consiste en cumplir las promesas del servicio
Ante todo, los clientes esperan que los proveedores de servicios cumplan lo que haban
pro-metido. Si no se cumplen las promesas, o si algn aspecto sustancial de las mismas
no se mantiene, la calidad se deteriora.

Fuente: Berry, L. L. (1988): Delivering Excellent Service in Retailing. Retailing Issues Letter, nm.
4, Arthur Andersen & Co. Center for Retailing Studies: Texas A & M University Press, pp. 1-3.

Figura 12.2 Principios que guan la mejora de la calidad de los servicios.

cmo surge, y qu factores influyen en la calidad percibida de los servicios.


Como sntesis de un nmero de estudios sobre los factores determinantes de la
calidad de los servicios, se introdujeron los seis criterios de la buena calidad
percibida en los servicios. En los siguientes captulos se presentaron los
principios de la gestin de los servicios, los conceptos, modelos y marcos de
referencia para ana-lizar, planificar y llevar a cabo una estrategia del servicio
orientada al mercado. Una de las cuestiones recurrentes de este libro ha sido
cmo crear y mantener una excelente calidad en los servicios.
En esta seccin vamos a resumir los conceptos y modelos antes enunciados
bajo la forma de un programa para la gestin de la calidad de los servicios di-
seado para la direccin. Este programa tiene como fin ayudar a la
direccin a crear una estrategia del servicio capaz de responder a
los retos de la cada vez
CONCLUSIONES: LA GESTIN DE LA CALIDAD Y LAS CINCO REGLAS DEL SERVICIO 257

mayor competencia que existe en el sector servicios. Si la organizacin ha de-


cidido seguir una estrategia del servicio, el programa para la gestin de la cali-
dad de los servicios debera, desde el punto de vista de la gestin o implanta-
cin, proporcionar las directrices y guas de lo que debe hacerse.
El programa consiste en seis subprogramas (Grnroos, 1986); a saber:
1. Desarrollo del concepto del servicio.
2. Programa de gestin de las expectativas del cliente.
3. Programa de gestin del resultado del servicio.
4. Programa de marketing interno.
5. Programa de gestin del entorno fsico.
6. Programa de gestin de la participacin del cliente.
1. Desarrollo del concepto del servicio. El establecimiento de un concepto
del servicio orientado a los clientes, que gue la gestin de los recursos
genera dores de la calidad y de las actividades es, sin lugar a dudas, la
primera tarea en el proceso de desarrollo de la calidad de los servicios.
2. Programa de gestin de las expectativas del cliente. Las actividades tradicio
nales de marketing no han de ser nunca planificadas y puestas en prctica de
forma aislada. Deben estar siempre relacionadas con las experiencias que el
proveedor quiere y puede ofrecer a sus clientes. Si no, habr siempre un pro
blema de calidad, al margen de los otros subprogramas de desarrollo de ca
lidad. Por tanto, la gestin de las expectativas del cliente es siempre una parte
integral de cualquier programa de calidad de los servicios. Esto hace, por
ejemplo, que la gestin de la comunicacin externa del mercado sea parte de la
gestin de la calidad.
3. Programa de gestin del resultado del servicio. El resultado de las interaccio
nes comprador-vendedor, es decir, lo que los clientes obtienen como calidad
tcnica del servicio, es parte de la experiencia total del servicio. El resultado
del proceso interactivo debe desarrollarse y gestionarse conforme al concepto
del servicio previamente establecido y a las necesidades especficas de los
clientes. Cuando el concepto de desarrollo del producto se aplica, en el con
texto de los servicios, desde una ptica industrial, este aspecto de la calidad de
los servicios queda normalmente cubierto, mientras que otros aspectos no
reciben la atencin que debieran.
4. Programa de marketing interno. Como hemos demostrado, la calidad fun
cional del proceso, es decir, cmo recibe el cliente los momentos de la verdad
que se producen en las interacciones comprador-vendedor, es, en la mayora de
los casos, la clave de una excelente calidad del servicio y de lograr una ventaja
competitiva de xito. Con frecuencia, esta dimensin de la calidad obedece,
sobre todo, a la amabilidad, flexibilidad e inters por el servicio que demuestre
al personal de contacto y a la habilidad y deseo que tienen de tra bajar como
empleados de marketing a tiempo parcial. As pues, los em pleados, el
personal de contacto, los directivos y otras categoras laborales han de
considerarse, en conjunto, como un primer mercado interno del provee dor de
los servicios. Un proceso de marketing interno continuo y estratgi-
258 MARKETING Y GESTIN DE SERVICIOS

camente apoyado es, por consiguiente, una parte vital de cualquier pro-
grama de desarrollo y gestin de la calidad.
5. Programa de gestin del entorno fsico. Los recursos fsicos, tecnologa y
sis temas de las organizaciones de servicios se crean con demasiada
frecuencia adaptados a patrones internos de eficacia. Los efectos externos
de, por ejem plo, un sistema informtico, se tratan muy raramente con la
dedicacin que merecen. En consecuencia, estos recursos, que constituyen
la base tecnol gica de la produccin de los servicios, as como el entorno
fsico del con sumo de los mismos, pueden tener una repercusin negativa
en la percep cin de las interacciones comprador-vendedor. As pues, el
programa de gestin del entorno fsico debe formar parte de un programa
global de cali dad.
6. Programa de gestin de la participacin del cliente. A los clientes se les de
bera informar sobre la forma de actuar en la interaccin comprador-ven
dedor, de forma que tengan una percepcin favorable de los momentos de
la verdad. La calidad de los servicios puede destruirse por los clientes que,
bien no saben lo que hacer, o que no quieren actuar de acuerdo con las ex
pectativas del proveedor del servicio. Los efectos negativos de otros
clientes originando, por ejemplo, largas colas o un ambiente crispado, han
de evi tarse. Adems, tambin forma parte del programa de gestin de la
partici pacin del cliente, la eliminacin de los efectos desfavorables que
pudiesen tener sobre los momentos de la verdad la falta de adecuacin entre
los seg mentos de clientes o clientes individuales.

Internacionalizacin y marketing internacional de los servicios

En la bibliografa sobre las exportaciones y el marketing internacional, se suelen


considerar solamente bienes, mientras que al sector servicios no se le presta la
debida atencin. La bibliografa sobre internacionalizacin y marketing inter-
nacional, desde la perspectiva de los servicios, es muy escasa (Vandermerwe y
Chadwick, 1989; Edvardsson, Edvinsson y Nystrm, 1988; Riddle, 1988; Segal-
Horn, 1988; Johansson, 1987; Sampson y Snape, 1986; Edvinsson, 1983, 1985 y
1986;Cowell, 1983; Edvinsson y Nandord, 1983; Grnroos, 1979b). Adems, se
dispone, por supuesto, de un nmero mucho ms extenso de artculos e in-formes
sobre determinados sectores. Sin embargo, las empresas de servicios se estn
internacionalizando, como lo hicieron en su momento las empresas de bienes. Las
barreras comerciales desaparecen muy lentamente. Si bien no hay estadsticas
serias disponibles, el comercio internacional de servicios se eleva
aproximadamente a unos 600.000 millones de dlares. Esto es, el 25 por 100 del
comercio mundial total (Edvardsson y Magnusson, 1988).
Sin embargo, siguen existiendo barreras para el comercio
internacional con servicios que hacen complicado, y a veces
imposible, realizar operaciones. Al-gunas de esas barreras son
reales, pero tambin existen problemas de actitudes.
CONCLUSIONES: LA GESTIN DE LA CALIDAD Y LAS CINCO REGLAS DEL SERVICIO 259

Cuando los directivos, los agentes de aduanas y otros estn acostumbrados a


pensar en trminos de productos fsicos, no siempre resulta fcil entender que
los servicios son diferentes y, tal vez, deberan ser tratados de forma diferente.
La siguiente ancdota (que desafortunadamente es cierta) demuestra este
punto: la compaa finlandesa lder en el sector de servicios de lavandera y
lim-pieza, Lindstrom Group, encontr una buena oportunidad de hacer
negocios con la exportacin de servicios de lavandera a los hoteles suecos en
el rea de Estocolmo. La ropa se recoga en camiones en los hoteles y se
transportaba por ferry a Finlandia, donde se limpiaba en las grandes y
modernas instalaciones que la empresa posea a las afueras de Helsinki. El
negocio era seguro y el ser-vicio se consider bueno por parte de los hoteles
suecos, que reciban un servi-cio eficaz por el dinero que pagaban.
La operacin fue un fracaso completo, por supuesto, porque los agentes de
aduanas en Finlandia fueron incapaces de pensar en trminos de comercio de
servicios. Slo vieron telas, sbanas, manteles, toallas, servilletas, etctera. Por
tanto, cualquier embarque de ropa sucia reciba el trato de importacin textil, lo
que, por supuesto, aada un coste adicional que haca la operacin no ren-table.
A la pregunta a un oficial de aduanas de alto nivel de por qu no poda aceptar
que eso era comercio de servicios y no importacin y exportacin de textiles,
respondi: Sin lugar a dudas, esto es una operacin con textiles.
En la prxima seccin vamos a comentar brevemente la internacionaliza-
cin como otra oportunidad para las empresas de servicios.

Internacionalizacin como estrategia de crecimiento


En algunos casos, la internacionalizacin puede ser la nica estrategia de
creci-miento al alcance de una empresa de servicios. En otras, puede ser una
entre muchas formas de crecimiento. Sin embargo, es siempre una alternativa
que las empresas han de analizar con cuidado y representar, en el futuro, una
estrate-gia de crecimiento real. Carman y Langeard (1980) compararon la
internacio-nalizacin con otras estrategias de crecimiento. Al mismo tiempo,
compararon los bienes y servicios en relacin a estas categoras. Concluyeron
que la expan-sin exterior es una estrategia ms arriesgada para una empresa
de servicios que, por ejemplo, una diversificacin concntrica y el desarrollo
de un nuevo servi-cio en los mercados existentes.
Tambin argumentan que la internacionalizacin es mucho ms arriesgada
para una empresa de servicios que para una empresa productora de bienes (Car-
man y Langeard, 1980). Y, realmente, para las empresas de servicios, la inter-
nacionalizacin es una tarea dura, que ofrece tiempo y oportunidades limitados
para comprender y habituarse al nuevo mercado. La empresa manufacturera
puede empezar su proceso de internacionalizacin exportando indirectamente; por
ejemplo, utilizando agentes de importacin/exportacin que estn familia-rizados
con el mercado exterior en cuestin, para, luego, gradualmente, incor-
260 MARKETING Y GESTIN DE SERVICIOS

porarse a las operaciones directas del mercado internacional, quiz con una or-
ganizacin de ventas o, incluso, fbricas en el extranjero para minimizar el
riesgo de cometer errores graves.
Por otra parte, la empresa de servicios ha de introducirse en el mercado ex-
terior, por cualquier medio, de una sola vez, empezando a producir sus servi-
cios all donde el contacto con sus clientes es ms o menos directo. Evidente-
mente, la empresa de servicios no tendr mucho tiempo para aprender a
manejarse en un entorno extranjero, con lo cual es probable que se cometan
errores. Adems, la empresa de servicios en tales circunstancias tendr
normal-mente ms problemas con el personal, recursos tcnicos, control de
calidad y el trabajo diario que una empresa de bienes, que puede introducir
gradualmente sus productos en el nuevo mercado, evitando as enfrentarse de
repente con to-dos los problemas antes mencionados. Una vez ms, el
departamento de mar-keting de una empresa de bienes dispone, relativamente,
de bastante tiempo para aprender, mientras que una de servicios se ve
obligada, por lo general, a tener que encontrar soluciones aceptables desde el
primer da de operacin (Carman y Langeard, 1980).
Por consiguiente, la intemacionalizacin puede verse, por parte de las em-
presas de servicios, como una estrategia de crecimiento que implica un alto ni-
vel de riesgo. Sin embargo, un nmero creciente de empresas privadas y orga-
nizaciones, dentro del sector pblico, se vern obligadas, bien a empezar a
tener en cuenta el mercado internacional, o bien a encontrar medios
potencialmente rentables de satisfacer las necesidades de varias clases de
servicios en pases ex-tranjeros.

Directrices para gestionar la


competencia en el sector servicios
En esta ltima parte del captulo final vamos a presentar un conjunto de direc-
trices para gestionar los servicios. La situacin difiere, por supuesto, entre em-
presas y sectores. Sin embargo, se pueden exponer unas lneas ms o menos ge-
nerales para la creacin de una estrategia de servicios. Estas lneas arrancan de la
idea de que los hombres y mujeres son el recurso primordial y el principal
obstculo de la mayora de las empresas de servicios. Como las transacciones
comerciales son un fenmeno social, no es, por supuesto, correcto hablar de re-
glas de una economa de servicios en un sentido estricto. No pueden existir nor-
mas en un sentido positivista. Sin embargo, con el fin de destacar las caracters-
ticas comunes de las relaciones de los clientes de la mayora de las organizaciones
en la economa de servicios, denominamos a estas lneas como las cinco reglas
del servicio (han sido presentadas con anterioridad en Grnroos, 1988a). Somos
conscientes de que sta es una expresin inadecuada, y tambin del
hecho de que estas reglas sobrevaloran en determinadas ocasiones
el papel de los emplea-
CONCLUSIONES: LA GESTIN DE LA CALIDAD Y LAS CINCO REGLAS DEL SERVICIO 261

dos. Sin embargo, la quinta regla se centra en otros aspectos de la gestin de


los servicios.
Las cinco reglas son las siguientes:
Primera regla: Enfoque general.
Segunda regla: Anlisis de la
demanda. Tercera regla: Control de la
calidad. Cuarta regla: Marketing.
Quinta regla: Apoyo organizativo.

Primera regla: Enfoque general


No slo asistimos al crecimiento de la importancia de los elementos del servicio
en cualquier tipo de relacin con los clientes, sino que, adems, stos (como re-
presentantes de empresas y organizaciones o como personas particulares o amas
de casa) exigen cada vez ms respuestas individualizadas y flexibles por parte de
los proveedores de los servicios. Para triunfar en el mercado, la empresa ha de
ofrecer consejo y gua sobre las grandes operaciones, por ejemplo, consejo tc-
nico para poner en marcha una mquina de papel, as como pequeos detalles, por
ejemplo, una rpida respuesta por telfono sobre las horas de salida de de-
terminados servicios de transporte. Si los empleados poseen el conocimiento
necesario y, adems, tienen en su trabajo un enfoque orientado al servicio y a los
clientes, y si la empresa es competitiva en otros aspectos, obtendrn buenos
resultados en el mercado. As pues, la primera regla de los servicios se puede
expresar de la siguiente forma (comprese Mickwitz, 1985):
El personal debe desarrollar y mantener buenas y duraderas relaciones
con los clientes. Los empleados han de actuar como consultores que estn
prepara-dos para realizar su trabajo cuando lo necesita el cliente y de la
forma que ste lo exige. La empresa que consigue hacer esto fortalece las
relaciones con sus clientes y alcanza la mayor rentabilidad.

Segunda regla: Anlisis de la demanda


Los servicios se prestan a las personas u organizaciones o se le da servicio a
equipos que pertenecen a personas u organizaciones. En cualquier caso, los re-
presentantes del cliente casi siempre se encuentran presentes cuando se presta o
realiza el servicio. Se producen conflictos directos entre el personal de contacto y
los clientes y, en tales situaciones, el personal ha de tomar decisiones oportu-nas.
En algunas ocasiones habr de dar cierta informacin y, en otras, tendr que
modificar su trabajo a instancias del cliente. Tal reaccin puede ser, por ejemplo,
cambiar de nivel a un cliente en un seminario de formacin para po-
262 MARKETING Y GESTIN DE SERVICIOS

der cubrir mejor las necesidades o el nivel de conocimiento de stos, o una r-


pida decisin del telefonista sobre a quin debe pasar la llamada cuando la
per-sona solicitada est ausente. Nadie mejor que la persona que presta el
servicio para reconocer si hay que tomar de inmediato medidas correctoras
ante un cambio inesperado de las necesidades o deseos del cliente. En tales
situaciones, deben aplicarse medidas urgentes con rapidez.
La demanda del mercado puede, por supuesto, medirse de antemano, utili-
zando los medios habituales de los estudios del mercado (y debera hacerse de
esta forma). Sin embargo, los cambios en las necesidades y deseos de los
clientes en el momento de la produccin y consumo de los servicios no pueden
medirse por anticipado. Tampoco es permisible reaccionar tardamente,
cuando al-guien, quiz basado en un estudio del mercado, detecta que se han
producido cambios en la demanda. La relacin con los clientes se deteriora si
no se pro-duce una reaccin rpida en el momento oportuno. Slo el personal
de con-tacto puede hacer esto de forma satisfactoria. As pues, la segunda
regla de los servicios se expresa de la siguiente forma:
El personal de contacto, que produce el servicio en contacto con los clientes,
debe hacer su propio anlisis de las necesidades y deseos de los clientes en el
mismo momento en que tiene lugar la produccin y consumo de los servicios.

Tercera regla: Control de calidad


Segn los modelos tradicionales de control de calidad de las empresas fabriles, la
calidad de un producto se controla unidad por unidad, verificando los bienes en el
proceso de produccin. En la moderna gestin de la calidad (Juran, 1982; Crosby,
1984; Ishikawa, 1985; Gummesson, 1987a), este modelo ya no es v-lido. Todos,
tanto en los sectores industriales como de servicios, son responsa-bles de la
calidad y, para producir una buena calidad las cosas tendrn que ha-cerse
correctamente desde el principio. Debido a las caractersticas de los servicios y a
la naturaleza de la prestacin y consumo de los mismos, el control posterior a la
prestacin no evita el fracaso; lo nico que puede hacer es tomar nota de que la
mala calidad del servicio ha sido ya producida y consumida por los clientes.
Adems, si las cosas no se hacen bien la primera vez, los costes de corregir los
problemas de calidad, tanto administrativos como de interaccin entre comprador
y vendedor, son elevados. Como el objetivo de calidad es, a menudo, inferior al
100 por 100 y, por tanto, los errores se toleran racional-mente, estos costes se
convierten en costes ocultos que se dan como un hecho y no se considera que
son innecesarios (Crosby, 1984; Gummesson, 1987a). Por consiguiente, no es
posible dedicar una unidad de control de calidad por sepa-rado, que siga cada paso
de la produccin, sino que todos han de controlar el resultado de su trabajo en el
mismo momento.
En las operaciones de servicios esto constituye una norma. Como
Jan Carl-zon, de SAS, lo manifiesta en una publicacin interna:
Digmoslo de una vez
CONCLUSIONES: LA GESTIN DE LA CALIDAD Y LAS CINCO REGLAS DEL SERVICIO 263

por todas: la responsabilidad de la calidad en su trabajo es suya y slo suya;


aunque recibir ayuda para lograrlo (Our Approach to Quality, 1987, p. 15).
Los servicios son, en gran medida, el resultado de la cooperacin o relacin
interactiva entre el comprador y el vendedor, lo que dificulta mucho ms la ges-
tin de la calidad que en otros sectores. En el sector industrial se han de hacer las
cosas bien la primera vez, segn unas especificaciones que no cambian a la hora
de la produccin. En la produccin de los servicios, las especificaciones pueden
cambiar, como hemos demostrado anteriormente. El cliente puede cambiar su
decisin o tener otros deseos diferentes de los expresados inicial-mente. La
tecnologa puede sufrir averas, o casi todo lo inesperado puede su-ceder, y
cambiar la situacin, lo que exige acciones nuevas o imprevistas.
El que facilita el servicio en contacto con el cliente (el personal de contacto)
debe comprobar la calidad del servicio en el momento en que ste se produce y
transfiere. Por ejemplo, cuando se entregan mercancas al cliente, se repara un
ascensor, se sirve al cliente en un restaurante o el recepcionista se ocupa de la
llamada de un cliente, la calidad de ese servicio no puede ser controlada y ges-
tionada por otro que no sea el personal que est en contacto con el cliente. Como
Bowen y Schneider (1988) observan: no hay un supervisor presente fsica-mente
en las relaciones empleado-cliente que pueda realizar un control de ca-lidad
directo e inmediato (p. 65) . Despus de todo, la calidad puede, por su-puesto,
comprobarse por estudios de mercado, pero, entonces, el error ha sido cometido y
las relaciones con el cliente pueden haberse daado.
Por otro lado, el personal de contacto, o el de apoyo que sirve a clientes in-
ternos, no debe dejarse totalmente solo. El sentido comn puede no ser sufi-
ciente. La direccin debe proporcionar a los empleados los conocimientos, las
habilidades y las pautas para gestionar por s solos la calidad en los contactos
con el cliente (externo o interno). Adems, la direccin deber potenciar las
ac-titudes y la capacidad mental de los empleados para gestionar la calidad.
La direccin debe rodear a sus empleados de un clima laboral en el que el
servicio sea un imperativo; para poner el nfasis en esta necesidad (y facilitar
su cum-plimiento), deber recurrir a todos los subsistemas disponibles
(Bowen y Schneider, 1988, pp. 65-66).
Por tanto, la tercera regla de los servicios es la siguiente:
El personal que produce el servicio en contacto con los clientes tendr que
controlar la calidad de los servicios en el mismo momento en que los produce.

Cuarta regla: Marketing


En la competencia de los servicios, tambin cambia la naturaleza del marketing.
Aunque las actividades de marketing tradicional, tales como estudio del mer-
cado, campaas publicitarias, personal de ventas y la promocin, sigan mante-
niendo su importancia, no son las nicas que se incluyen como actividades de
marketing. La funcin de marketing es mucho ms amplia y se extiende por toda
264 MARKETING Y GESTIN DE SERVICIOS

la organizacin. Los medios tradicionales de competencia se utilizan, sobre


todo, para establecer relaciones con el nuevo cliente. Si bien son de menos
importan-cia, no han de marginarse cuando las relaciones han de mantenerse y
fortale-cerse. El desarrollo de las relaciones ya existentes con los clientes
(intercambio de mercancas, servicios e informacin, as como intercambios
financieros y so-ciales) resulta de extrema importancia (Hkansson, 1982). El
personal de ven-tas, la publicidad y las actividades de relaciones pblicas son,
por supuesto, uti-lizadas tambin en tales situaciones, pero su impacto es, a
menudo, menor. El precio es importante en todos los estadios del ciclo de vida
de las relaciones con el cliente.
En la competencia de los servicios, toda la relacin entre el personal de con-
tacto y el representante de un cliente (individuo, unidad familiar u otro tipo de
organizacin) incluye algn elemento de marketing. Esos contactos constituyen
los momentos de la verdad o momentos de la oportunidad, en los que se deter-
mina el xito del proveedor de los servicios y se pueden utilizar para volver a
venderle en el futuro el mismo producto al cliente o para realizar una venta cru-
zada. Si esos momentos de la verdad producen en el cliente una impresin fa-
vorable de la persona de contacto, de los sistemas de entrega y de los recursos
fsicos utilizados y, por ende, de toda la organizacin, la relacin con el cliente se
ver fortalecida. Adems, crece la probabilidad de que sta se mantenga por ms
tiempo y de que haya ms prestaciones. Por otra parte, tambin es cierto lo
contrario. Las interacciones comprador-vendedor mal llevadas, es decir, los
momentos de la verdad que se han experimentado negativamente perjudican las
relaciones con el cliente y conducen a la prdida del negocio.
As pues, como hemos apuntado antes, todas las organizaciones de
servicios tienen un gran nmero de empleados de marketing a tiempo parcial,
para quie-nes el marketing es slo una responsabilidad secundaria. Sin
embargo, el im-pacto del marketing sobre lo que hacen y cmo llevan a cabo
sus tareas ha de ser reconocido por la direccin y por ellos mismos, porque su
papel en la fun-cin de marketing total es de suma importancia. Si la
actuacin del marketing interactivo de los empleados de marketing a tiempo
parcial fracasa, tambin fra-casa la funcin del marketing, al margen de si las
tcnicas utilizadas por el per-sonal de ventas o las campaas publicitarias u
otros medios de competencia del marketing tradicional hayan tenido xito o
no. Esta es la esencia del marketing de servicios.
El hecho de ser empleados de marketing a tiempo parcial en el marketing
interactivo no significa necesariamente que hayan de vender u ofrecer el servi-
cio, aunque esto puede ocurrir tambin. Normalmente, la conducta de stos
sig-nifica que el trabajo se ha hecho diestramente, de forma flexible, sin
retrasos innecesarios y con una actitud orientada hacia el servicio. As pues, la
cuarta regla de los servicios se formula de la siguiente manera:
El personal de contacto realizar funciones de marketing
en relacin con el servicio que produce.
CONCLUSIONES: LA GESTIN DE LA CALIDAD Y LAS CINCO REGLAS DEL SERVICIO 265

Quinta regla: Apoyo organizativo


Hoy en da, la estructura organizativa de muchas empresas no apoya ni la
orientacin hacia el cliente ni las operaciones de servicios de alta calidad. El
personal de contacto o los departamentos que han de interactuar entre s para
poder producir el servicio pueden encontrarse muy distantes en la
organizacin. Con frecuencia, las decisiones, hasta sobre los ms mnimos
detalles, se toman muy lejos del lugar donde se proporciona el servicio, lo que
daa al servicio que percibe el cliente. Las normas internas pueden restringir
la flexibilidad del per-sonal de contacto. Por ejemplo, en los hoteles, el
personal suele decir no, no podemos hacer esto, son normas de la direccin
a los clientes que piden algo que se sale de lo normal. El servicio de
planchado no funciona los domingos, o no se puede dar un pijama al cliente
que ha perdido su equipaje. La direccin no se ocupa de que los empleados
piensen por s mismos y tomen buenas de-cisiones.
Finalmente, en muchas empresas industriales, los elementos del servicio
si-guen considerndose menos importantes y sin ningn atractivo. Esto
significa que los servicios, al contrario que los bienes, no se consideran parte
integral de la oferta total al mercado. Y obtienen menos recursos y menos
dedicacin por parte de la direccin.
Los empleados, los directivos y sus subordinados sienten, a menudo, que los
servicios no son importantes. La estructura organizativa no se adapta a las de-
mandas de la nueva competencia de los servicios. El resultado es, por supuesto,
inevitable. Los empleados implicados en la gran variedad de operaciones de ser-
vicio de su empresa no sienten respeto alguno por su trabajo y se sienten des-
motivados para dar un buen servicio en las relaciones con el cliente. Para lograr el
desarrollo de servicios que se conviertan en poderosos medios competitivos, la
empresa habr de ajustar la estructura organizativa para que la organizacin,
formal e informal, apoye a los empleados en sus esfuerzos para ofrecer un buen
servicio. Se necesita, pues, un apoyo de la estructura organizativa.
Como se afirm anteriormente, la tecnologa no es menos importante en la
economa de servicios de lo que era antes. Por el contrario, puede ser, incluso ms
importante. Una solucin tcnica, o un recurso fsico que se adapta a las
necesidades y deseos del usuario y que se corresponde con la situacin en la que
ha de utilizarse, puede aumentar la calidad de los servicios. Tambin puede me-
jorar la eficiencia de las operaciones y la rentabilidad. Incluso, con mucha fre-
cuencia, el apoyo tecnolgico permite al personal producir un mejor servicio. Una
tecnologa apropiada y unos recursos fsicos, como los sistemas informti-cos,
documentacin, herramientas y equipos, pueden, al mismo tiempo, mejo-rar las
condiciones de trabajo y aumentar la motivacin de los empleados para
proporcionar un buen servicio. En la mayora de las operaciones de servicio los
empleados necesitan un apoyo tecnolgico adecuado.
Finalmente, hay un tercer tipo de apoyo a los empleados que es esencial para
el buen servicio; es decir, el apoyo de la direccin. Es bien sabido que los direc-
tivos y supervisores tienen los subordinados que se merecen. Adems, tienen un
266 MARKETING Y GESTIN DE SERVICIOS

importante efecto sobre las normas y valores que guan la forma global de pen-sar
y actuar dentro de la organizacin. En la competencia de los servicios esto
adquiere su verdadero significado e, incluso, es mucho ms importante ser
consciente de ello que antes, debido al gran impacto que el personal de contacto
tiene sobre el anlisis de la demanda, el control de la calidad y el marketing.
Los directivos y supervisores tendrn que ser verdaderos lderes, no
simples dirigentes tcnicos. Como lo seala Albrecht (1988): Al empleado de
hoy en da se le dirige en exceso y se le proporciona muy poco apoyo (p.
115). Hay demasiadas normas y restricciones que los directivos y supervisores
utilizan como elementos de direccin. Esto no slo deteriora el servicio que
recibe el cliente, sino que, a largo plazo, acaba con los empleados. La gente
normalmente piensa por s misma, acta de forma flexible y espontnea e,
incluso, emite juicios si estn bien informados. Tales actitudes orientadas hacia
el servicio se deterioran, de hecho, por una direccin con un excesivo nmero
de normas, reglas y falta de liderazgo.
Los directivos motivarn a sus subordinados para que tengan una orienta-
cin hacia el servicio y un inters por el cliente, a travs, por ejemplo, de su
estilo de liderazgo, su forma de compartir la informacin y la
retroalimentacin que presta la gente de su unidad organizativa y su forma de
motivar, apoyar y guiar a sus subordinados. Habrn de demostrar, con su
trabajo, que tambin ellos consideran importante un buen servicio y que los
clientes se sientan satis-fechos. Huelga decir que esta actitud se requiere de
cualquier directivo de la em-presa, al margen de su posicin jerrquica y de su
propio compromiso personal en las operaciones de servicio.
Finalmente, las visiones no claras y/o mal definidas o totalmente indefini-
das de los conceptos del servicio (uno o varios) hacen difcil para los
directivos y sus subordinados decidir en qu direccin ir, qu es lo que
conduce al cum-plimiento de los objetivos y qu es contradictorio con los
objetivos de la orga-nizacin. Si los conceptos del servicio no se plantean o se
plantean mal, no pue-den establecerse fcilmente unos objetivos aceptables y
claros. Y en esas situaciones, el caos se produce tanto en la planificacin como
en la implanta-cin diaria de los planes.
Resumiendo, diremos que los empleados necesitan el apoyo de la estructura
organizativa y de la tecnologa utilizada en las operaciones del servicio, as como
de la motivacin de sus directivos y supervisores para poder afrontar la com-
petencia de forma eficaz. Adems, los conceptos del servicio bien definidos
constituyen un elemento esencial, si la organizacin pretende evitar una situa-cin
catica en la que nadie sabe realmente lo que hacer en determinadas cir-
cunstancias o cmo reaccionar a cambios en el entorno y a conductas impre-vistas
de los clientes. He aqu la quinta regla de los servicios:
La estructura organizativa, la tecnologa y los directivos,
as como los con-ceptos del servicio, definidos
explcitamente, habrn de proporcionar la gua, el apoyo y la
motivacin necesaria para poder incentivar al personal de
contacto (y al personal de apoyo) a dar un buen servicio.
CONCLUSIONES: LA GESTIN DE LA CALIDAD Y LAS CINCO REGLAS DEL SERVICIO 267

Cinco obstculos al logro de los objetivos


La quinta regla puede hacerse ms explcita si aadimos cinco elementos que
se desprenden directamente del anlisis de esta regla. Todos ellos se
relacionan con los obstculos ms importantes que existen a la implantacin
eficaz de una co-rrecta gestin de los servicios. A saber:
Obstculo 1 (barreras organizativas). El buen servicio y un slido proceso de
cambio hacia la cultura de servicios son destruidos por una estructura organi-
zativa heredada, que responda a las condiciones imperantes en el pasado. Si
existe una estructura organizativa inadecuada y esto no se toma en considera-cin
en el programa de cambios, los esfuerzos que se realicen para lograr los mejores
servicios pueden ser totalmente vanos. La organizacin, simplemente, no sirve
para los servicios y se convierte en un obstculo para el cambio.
Obstculo 2 (barreras relacionadas con los sistemas y las normas). Los em-
pleados querran dar un buen trato y servir lo mejor posible a sus clientes,
pero las normas internas, los sistemas de trabajo y las tecnologas utilizadas
pueden imposibilitar esta accin. Es algo natural que los empleados quieran
tratar bien a sus clientes y ofrecer el mejor servicio, pero si las normas de la
direccin, las operaciones o los sistemas, o la tecnologa utilizados neutralizan
el buen servi-cio, no pueden hacerlo. La infraestructura interna de la
organizacin se con-vierte en un obstculo para el cambio. Esto suele suceder
cuando slo se utili-zan elementos de formacin como medios bsicos para
desarrollar la cultura de empresa de la organizacin, y no se presta atencin
alguna, en el proceso de cambio, a esa infraestructura impuesta por las
normas, los sistemas y la tecno-loga.
Obstculo 3 (barreras relacionadas con la direccin). El trato que los
direc-tivos den a sus subordinados ser el mismo que los clientes reciban de
stos. Si el proceso de cambio se centra sobremanera o slo en el personal de
contacto y en el de apoyo, y la alta y la media direccin se quedan al margen,
existe un gran riesgo de que los superiores de los implicados en los contactos
con el cliente no sepan la forma de potenciar dichos contactos ni cmo tratar y
gestionar los momentos de la verdad. Los supervisores motivarn actitudes
negativas y sur-gir una guerra de papeles respecto a los empleados. Estos
querrn poner en prctica nuevas ideas, pero sus jefes se convertir en un
obstculo para conse-guirlo.
Obstculo 4 (barreras relacionadas con la estrategia). Si faltan unos concep-tos
del servicio bien definidos y fciles de comprender, surgir el caos en la or-
ganizacin, y los directivos y supervisores tambin se sentirn inseguros sobre
cmo actuar en determinadas situaciones, en la planificacin, as como en la
implantacin de los planes. Si la organizacin se sumerge en el proceso de cam-
bio sin analizar, en primer lugar, los beneficios que procuran los clientes que
integran sus segmentos objetivo y decidir cul es el camino a seguir y cmo de-
ben alcanzarse los objetivos, y sin antes haber tomado en consideracin esa in-
formacin, no dispondr de bases slidas en las que fundamentar un consis-tente
proceso de cambio. Se inicia un nmero de proyectos y programas sin que
268 MARKETING Y GESTIN DE SERVICIOS

nadie sepa realmente para qu sirven y cules son los objetivos ltimos. Resu-
miendo, no hay un enfoque estratgico, y esto se convierte en un obstculo
para el cambio.
Los cuatro obstculos antes mencionados, as como las cinco reglas, son
f-ciles de aceptar y, en la mayora de las situaciones prcticas, no es difcil
que los directivos admitan que estas reglas se violan y/o que existen
obstculos en sus propias organizaciones. Sin embargo, el paso del
reconocimiento o aceptacin de la existencia del fenmeno a la realizacin de
algo eficaz es simplemente des-corazonador. Por consiguiente, se ofrece un
quinto obstculo como la clave del xito real:
Obstculo 5 (barreras en la toma de decisiones). Un buen anlisis
intelectual y una adecuada planificacin resultan intiles si no existe la
determinacin, el coraje y la fortaleza necesaria en la organizacin para
implantar las nuevas vi-siones y los planes razonados a nivel intelectual. En
otras palabras, una direc-cin dbil tiende a convertirse en un obstculo para
desarrollar los procesos de cambio.

Conclusiones
En este captulo hemos mostrado la esencia de la gestin de los momentos de la
verdad en la competencia de los servicios. En las primeras secciones se resumi el
marco de la gestin de los servicios orientados al mercado y se plante un
programa de gestin de la calidad; en las secciones siguientes describimos las
cinco directrices, ms o menos aplicables, de la gestin de los momentos de la
verdad; es decir, las cinco reglas del servicio. Tambin abordamos la cuestin de la
internacionalizacin de las organizaciones de servicios.
La conclusin de este captulo no slo puede aplicarse a las empresas que se
autodefinen de servicios (hoteles, restaurantes, instituciones financieras, ban-cos,
compaas de seguros, empresas de transporte y una gran variedad de ser-vicios
pblicos), sino tambin a cualquier otro tipo de organizacin. Esto es con-
secuencia del hecho de que, en la mayora de las industrias, los servicios estn
adquiriendo un importante y notable papel. Como hemos afirmado a lo largo de
este libro, todos estamos en la economa de servicios. As pues, todas las em-
presas se enfrentan, de una u otra forma, a algn tipo de competencia en los
servicios. Los servicios pueden encontrarse en cualquier sector y, al margen de
que el centro de accin de la organizacin est constituido por productos o ser-
vicios, han de ser parte integrante de la oferta de toda empresa.
Las formas tradicionales de tratar el anlisis de la demanda, el control de la
calidad y el marketing, ya no son suficientes. La nueva competencia de los ser-
vicios requiere tambin una nueva forma de pensar, un saber hacer en rela-cin
con los servicios. Si la direccin no puede adaptarse a las formas de pensar y sus
acciones no se ajustan a la nueva situacin, habr mayor riesgo de que la
empresa resulte perjudicada o de que pierda cuota de mercado. Ese saber ha-
CONCLUSIONES: LA GESTIN DE LA CALIDAD Y LAS CINCO REGLAS DEL SERVICIO 269

cer sobre los servicios es una cuestin tanto estratgica como operativa. Las
formas en las que el anlisis del mercado, el control de la calidad y el
marketing se han llevado a cabo hasta hoy no son necesariamente intiles. Las
actividades tradicionales pueden seguir siendo eficaces y habrn de aplicarse
cuando sean apropiadas. Lo ms importante es que ya no son suficientes. Han
de acompa-arse con nuevos esfuerzos y, adems, han de contemplarse desde
una nueva perspectiva mucho ms integral.
En la competencia de los servicios, si la empresa no comprende las caracte-
rsticas de los servicios y la importancia crucial de una buena gestin de los mo-
mentos de la verdad, las prestaciones de la empresa se deteriorarn. Una serie de
momentos de la verdad pasarn a ser oportunidades perdidas. A nivel ope-rativo,
todos y cada uno de los empleados han de conocer siempre las deman-das que la
competencia les exige: seguir las reglas del servicio. Adems, la quinta regla ha de
estar siempre presente. Por supuesto, esto puede ser imposible de alcanzar en la
prctica, pues siempre hay errores. Sin embargo, el objetivo ha de ser conseguir
la excelencia al 100 por 100. En caso contrario, la batalla se pierde racionalmente
antes de haber empezado; el nmero de clientes ser irregular, se crear una mala
comunicacin boca a boca y la imagen sufrir.
La irregularidad o inconsistencia de los servicios es, quiz, el problema ms
complicado de la prestacin de servicios en la actualidad (Gummesson, 1987a).
La mayor parte del proceso de produccin de servicios puede funcionar bien, pero
si uno o dos momentos de la verdad no son gestionados correctamente, todo lo
bueno de antes puede quedar anulado por esos elementos de mal servi-cio. El
cliente puede obtener un servicio aceptable por todas las funciones nor-males de
la empresa de servicios, pero si desea algo inesperadamente, no podr obtener
servicio alguno. Si el cliente experimenta un mal servicio o una falta de inters en
proporcionarlo, toda la calidad percibida del servicio se derrumbar, en la mente
del cliente en un solo instante. La irregularidad en el proceso de prestacin del
servicio, causada por uno o varios momentos de la verdad mal gestionados, tiene
un impacto negativo inmenso sobre la relacin con el cliente. Como Jan Carlzon,
de SAS, afirma: la buena gestin de los servicios consiste en mejorar cien cosas
en un 1 por 100, y no una sola cosa en un 100 por 100. Y para hacer esto, hemos
de considerar el consejo de Lee Iacocca (1988, p. 74):
Empiece con buena gente, establezca las reglas, comunquese con sus
emplea-dos, motvelos y recompnselos si rinden. Si usted hace todas esas
cosas de forma eficaz, no puede fallar.
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