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UNIVERSIDAD PRIVADA TELESUP

INGENIERIA DE SISTEMAS E INFORMTICA

ADMINISTRADORES, CARACTERISTICAS, FUNCIONES


GERENCIALES

CURSO:........PROCESOS DE GESTION ADMINISTRATIVA

CICLO:.................................................................................IV

ALUMNO:.......................RENZO NACHO ENCISO COLLAO

2015
AGRADECIMIENTOS

En primer lugar doy gracias a Dios, por cada


dia de vida que me da al lado de mis seres
queridos (esposa e hijas), quienes son mi
fuente de inspiracion, motivacion y recarga
continua, para seguir adelante en procura de
alcanzar y lograr las metas trazadas.

2
DEDICATORIA

Dedico el fruto del presente esfuerzo a mi


esposa, mis dos preciosas hijas y mis padres,
que son el apoyo moral e inspiracion continua
y constante, que motiva mis acciones.

INDICE

INTRODUCCIN 6

CAPITULO I 7

3
1. LA ADMINISTRACION.............................................................................. 8

1.1. ANTECEDENTES DE LA ADMINISTRACIN..............................................8

1.2. CONCEPTO Y DEFINICIN DE ADMINISTRACIN.....................................9

1.2.1. DEFINICIN SEGN LA TGA..............................................................11

1.3. OBJETIVOS DE LA ADMINISTRACIN....................................................13

1.4. IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACIN................................................15

1.4.1. PUNTO DE VISTA ECONOMICO..........................................................16

1.4.2. PUNTO DE VISTA SOCIAL..................................................................16

1.5. CARACTERISTICAS DE LA ADMINISTRACIN........................................17

CAPITULO II 19

2. EL ADMINISTRADOR............................................................................. 20

2.1. CONCEPTO Y DEFINICIN DE ADMINISTRADOR...................................20

2.1.1. QUE ES UN ADMINISTRADOR?........................................................21

2.2. QUE HACE UN ADMINISTRADOR?.......................................................22

2.2.1. ROLES DE UN ADMINISTRADOR SEGN MINTZBERG........................22

2.2.2. ROLES DE UN ADMINISTRADOR SEGN DRUCKER...........................25

2.3. POR QUE ES IMPORTANTE UN ADMINISTRADOR?...............................27

2.3.1. EL PORQUE DE LOS ADMINISTRADORES?.......................................28

2.4. LA FORMACIN DE UN ADMINISTRADOR..............................................30

2.5. CAMPOS DE ACCIN DE UN ADMINISTRADOR......................................34

CAPITULO III 38

3. CARACTERISTICAS, HABILIDADES Y PERFIL DEL ADMINISTRADOR.......39

4
3.1. CARACTERISTICAS DE UN ADMINISTRADOR........................................39

3.2. HABILIDADES Y COMPETENCIAS DE UN ADMINISTRADOR....................42

3.3. PERFIL DE UN ADMINISTRADOR...........................................................44

3.3.1. CUALIDADES DE UN ADMINISTRADOR..............................................46

3.4. CLAVES DE EXITO PARA UN BUEN ADMINISTRADOR.............................47

CAPITULO IV 50

4. FUNCIONES GERENCIALES DE LOS ADMINISTRADORES......................51

4.1. TEORIA GERENCIAL............................................................................. 51

4.1.1. ORGANIZACIN Y ADMINISTRACIN.................................................52

4.1.2. GERENTES Y LDERES......................................................................54

4.2. FUNCIONES ADMINISTRATIVAS O GERENCIALES..................................55

4.3. ROLES GERENCIALES..........................................................................56

4.4. HABILIDADES GERENCIALES...............................................................59

4.5. CONCEPTOS FUNDAMENTALES DEL COMPORTAMIENTO


ORGANIZACIONAL......................................................................................... 60

4.5.1. CONCEPTOS RELACIONADOS CON LA NATURALEZA DE LAS


PERSONAS................................................................................................... 61

4.5.2. CONCEPTOS RELACIONADOS CON LA NATURALEZA DE LAS


ORGANIZACIONES:........................................................................................ 63

CONCLUSIONES 64

BIBLIOGRAFIA 65

5
INTRODUCCIN

La administracin es una de las ciencias ms completas con unas


caractersticas especficas que le permiten a cualquier administrador al
momento de ejecutarlas obtener unos resultados ptimos, para satisfacer las
necesidades de las organizaciones con el logro de los objetivos, siempre en
procura y bsqueda de lograr la mejor eficacia y eficiencia de la empresa.

La administracin existe desde tiempos remotos, desde cuando los individuos


coordinaban sus esfuerzos para cubrir necesidades y alcanzar sus objetivos.
Pero no es explicada o comprendida de mejor manera, sino hasta las teoras
clsicas de Henry Fayol y Frederick Taylor que marcaron hitos en la evolucin
de la tecnificacin de las industrias nacientes, pasando desde entonces por una
continua evolucin hasta las escuelas administrativas actuales. Es as que
entendemos que el planear, organizar, dirigir y controlar, son funciones
importantes e innegables del proceso de administracin.

Cabe resaltar que dependiendo de su actividad profesional, un administrador


debe ser efectivo en su labor, para que se mueva en las diferentes reas
funcionales, como (mercadotecnia, produccin, recursos humanos, finanzas).

Con la realizacin de este trabajo se pretende hacer entendible de cmo es la


administracin y quienes son los indicados para dirigir una organizacin, de
qu forma realizarlo y los principios a seguir que recomiendan los grandes
hombres de la administracin. As como facilitar la identificacin de habilidades,
papeles y roles que el profesional (Administrador) debe enfrentar en el entorno
laboral, y tambin proyectar informacin sobre la estructura administrativa en la
cual estn fundamentadas las empresas u organizaciones de la actualidad.

La temtica principal est referida a los administradores y la administracin,


sus caractersticas y sus funciones gerenciales inherentes, procurando un
ordenamiento que facilite interpretacin y asimilacin. Ahondando con algunos
detalles referentes a los conceptos, importancia, roles, as como funciones,

6
responsabilidades y elementos que componen y explican a la administracin y
a los profesionales que la ejercen: los administradores.

CAPITULO I

7
1. LA ADMINISTRACION

1.1. ANTECEDENTES DE LA ADMINISTRACIN

Para entender la administracin se debe conocer la perspectiva de la historia


de su disciplina, los hechos acerca de lo que ha pasado en situaciones
similares anteriores, y relacionarlas con otras experiencias y otros
conocimientos actuales. Es por eso la importancia de conocer la tradicin y su
origen.

La administracin aparece desde que el ser humano comienza a trabajar en


sociedad. El surgimiento de la disciplina es un acontecimiento de primera
importancia en la historia social. El ser humano es social por naturaleza, por
ello tiende a organizarse y cooperar con sus semejantes. La historia de la
humanidad puede describirse a travs del desarrollo de las entidades sociales
partiendo en la poca prehispnica por las tribus nmadas, donde comienza la
organizacin para la recoleccin de frutas y la caza de animales, y despus con
el descubrimiento de la agricultura da paso a la creacin de las pequeas
comunidades.

Si se pudiera repasar toda la historia de la humanidad encontraramos que, los


pueblos antiguos trabajaron unidos en agrupaciones formales ejemplo los
ejrcitos griegos y romanos, la iglesia catlica romana, la compaa de las
indias orientales, Tambin las personas han escrito sobre cmo lograr que las
organizaciones sean eficientes, mucho antes de que el trmino "administracin"
hubiera aparecido y se hubiera definido.

Las sociedades se han ido transformando, ya que durante siglos se


caracterizaron por poseer formas predominantes agrarias, donde la familia, los
grupos informales y las pequeas comunidades eran importantes.

8
Debido a la falta de pruebas contundentes, existen dificultades y controversias
para remontarse al origen de la historia de la administracin; algunos
escritores, remontan el desarrollo de la administracin a los comerciantes
sumerios y a los egipcios antiguos constructores de las pirmides, o a los
mtodos organizativos de la Iglesia y las milicias antiguas. Sin embargo,
muchas empresas pre-industriales, dada su escala pequea, no se sentan
obligadas a hacer frente sistemticamente a las aplicaciones de la
administracin.

Las innovaciones tales como la extensin de los nmeros rabes (entre los
siglos V y XV) y la aparicin de la contabilidad de partida doble en 1494
proporcionaron las herramientas para el planeamiento y el control de la
organizacin, y de esta forma el nacimiento formal de la administracin. Sin
embargo es en el Siglo XIX cuando aparecen las primeras publicaciones donde
se hablaba de la administracin de manera cientfica, y el primer acercamiento
de un mtodo que reclamaba urgencia dada la aparicin de la Revolucin
Industrial.

Algunos piensan en la administracin moderna como una disciplina que


comenz como un vstago de la economa en el siglo XIX. Los economistas
clsicos, como Adam Smith y John Stuart Mill, proporcionaron un fondo terico
a la asignacin de los recursos, a la produccin y a la fijacin de precios. Al
mismo tiempo, innovadores como Eli Whitney, James Watt y Matthew Boulton
desarrollaron herramientas tcnicas de produccin tales como la
estandarizacin, procedimientos de control de calidad, contabilidad analtica y
planeamiento del trabajo.

Para fines del siglo XIX, Lon Walras, Alfred Marshall y otros economistas
introdujeron una nueva capa de complejidad a los principios tericos de la
Administracin. Joseph Wharton ofreci el primer curso de nivel terciario sobre
Administracin en 1881.

Durante el siglo XX la administracin fue evolucionando en la medida en que


las organizaciones fueron hacindose ms complejas y las ciencias como la

9
ingeniera, la sociologa, la psicologa, la teora de sistemas y las relaciones
industriales fueron desarrollndose.

1.2. CONCEPTO Y DEFINICIN DE ADMINISTRACIN

El concepto de administracin hace referencia al funcionamiento, la estructura


y el rendimiento de las organizaciones. El trmino proviene del latn ad-
ministrare (servir) o ad manus trahere (manejar o gestionar).

La Administracin es un conjunto de conocimientos y tcnicas pertenecientes al


campo de las ciencias sociales que estudia la direccin y el funcionamiento de
todo tipo de organizaciones privadas, pblicas, no gubernamentales, etc.,
encargada de la planificacin, organizacin, direccin y control de los recursos
(humanos, financieros, materiales, tecnolgicos, del conocimiento, etc.) de una
organizacin, con el fin de obtener el mximo beneficio posible; este beneficio
puede ser econmico o social, dependiendo de los fines perseguidos por dicha
organizacin. Puede ser entendida como la disciplina que se encarga de
realizar una gestin de los recursos (ya sean materiales o humanos) en base a
criterios cientficos y orientada a satisfacer un objetivo concreto.

La Administracin es la gestin que desarrolla el talento humano para facilitar


las tareas de un grupo de trabajadores dentro de una organizacin. Con el
objetivo de cumplir las metas generales, tanto institucionales como personales,
regularmente va de la mano con la aplicacin de tcnicas y principios del
proceso administrativo, donde este toma un papel preponderante en su
desarrollo ptimo y eficaz dentro de las organizaciones, lo que genera
certidumbre en el proceder de las personas y en la aplicacin de los diferentes
recursos.

La administracin es el acto de gobernar, ejercer autoridad y disponer de un


conjunto de bienes, de una institucin o una nacin. El trmino es amplio y
puede hacer referencia tanto al uso que alguien hace de sus propiedades y
bienes (o incluso de las ajenas) hasta la administracin poltica y econmica de
un Estado, pasando por la administracin organizativa de una empresa o
entidad.

10
La administracin debe ocurrir en el marco de reglas pautadas y consenso, en
general, de forma democrtica, ya que suele tratarse de una prctica de
regulacin en pos del progreso comn. Sin embargo, cuando se habla de
administraciones corruptas o fraudulentas se refiere a casos en los que esto
tiene lugar por parte de un individuo u organizacin que hace uso de bienes o
recursos ajenos en contra de la voluntad de su propietario.

Existen diversas ciencias o disciplinas derivadas de este concepto, por


ejemplo, la administracin de empresas, que estudia la organizacin de estas
instituciones y la forma en que se gestionan sus recursos y procesos., la
administracin pblica, refiriendo a la gestin de un Estado o conjunto poltico a
nivel comunal, regional, nacional, etctera, la administracin militar, la
financiera, la judicial y otras.

Ms recientemente, ha surgido el concepto de management para hablar de las


prcticas que tienen lugar, con frecuencia, en instituciones privadas por parte
de la direccin hacia sus empleados, esto incluye: capacidades de liderazgo,
de administracin de recursos y finanzas, de estructuracin organizacional de
desarrollo de recursos humanos, de trabajo en equipo, unidad de mando y de
direccin, de investigacin y evaluacin, y de resolucin de conflictos, entre
otras cosas. El estudio de estas prcticas tiene que ver con un fin
fundamentalmente estratgico en pos de la satisfaccin de las necesidades y
deseos de los involucrados en una entidad a favor del progreso econmico de
la misma.

1.2.1. DEFINICIN SEGN LA TGA

En la Teora General de la Administracin, conocida con la sigla TGA, se


renen los conocimientos que se tienen hasta el da acerca de la
administracin de empresas y organizaciones.

Es posible analizar la administracin a travs de la teora de las


organizaciones, que se dedica a estudiar la manera en la que las personas
administran sus recursos y establecen interacciones con el medio exterior para
satisfacer sus necesidades.

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Existen dos formas con marcadas diferencias para definir este concepto: la
administracin como disciplina (conjunto de principios, ideas y conceptos que
deben tenerse en cuenta para guiar a un grupo), y la administracin como
tcnica (conjunto de funciones y actividades que un administrador debe realizar
para conseguir los objetivos de la organizacin que representa)

En la administracin, la teora slo ocupa un nfimo espacio, no es posible que


esta exista sin la tcnica, sin que esos conceptos sean encasillados dentro de
un conjunto de actividades que los vuelven veraces. En la administracin la
tcnica es el vehculo natural para llevar a cabo y poner a prueba los
descubrimientos de la ciencia.

En el estudio administrativo se intenta analizar a las empresas y las


organizaciones e intentar comprender su real funcionamiento, su evolucin,
crecimiento y conducta. Si la tcnica no se basara en el conocimiento de la
ciencia, entonces estaramos frente a un ensayo emprico y estaramos
actuando de una forma que no puede ser considerada cientfica.

Segn Hermida, Serra y Kastika es imposible considerar a la administracin


como un arte, porque ella ni las vivencias ni las interpretaciones subjetivas de
la realidad tienen cabida. As lo expresan en el libro titulado Administracin y
estrategia, Teora y prctica, publicado por Ediciones Macchi.

Para Henry Sisk Mario la administracin es la fusin de todos los recursos que
se poseen a travs de un esquema planificado, un proceso formado por:
planeacin, direccin y control, y cuyo objetivo es lograr aquello que la
compaa se proponga como meta.

Jos A. Fernndez Arena la ve como una ciencia social cuya meta es satisfacer
los objetivos institucionales de cada medio a travs de una estructura y del
esfuerzo unificado.

Por su parte, George R. Terry, dice que consiste en una planificacin para
alcanzar objetivos puntuales en base al esfuerzo ajeno.

Todas estas definiciones contienen ciertos elementos en comn:

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- La existencia de un objetivo(s) hacia el cual est enfocada la
administracin.

- Menciona la eficacia, es decir, lograr los objetivos en el mejor tiempo y


cantidad.

- La eficiencia que se refiere al logro de los objetivos pero al menor costo


y la mxima calidad.

- La administracin se da en grupos sociales.

- Debe existir la coordinacin de recursos para lograr el fin comn.

- Productividad, es la obtencin de los mximos resultados con el mnimo


de recursos, en trminos de eficacia y eficiencia.

En la tcnica de la administracin es fundamental comprender los recursos que


se poseen para saber encontrar los objetivos ms adecuadas en base a ellos y
desenvolver un trabajo administrativo eficiente. Cabe destacar que posee
principios, leyes y procedimientos que sirven para una conducta racional de las
organizaciones.

1.3. OBJETIVOS DE LA ADMINISTRACIN

Un objetivo administrativo es la meta que se persigue, que prescribe un mbito


definido y sugiere la direccin de los esfuerzos de planeacin de un gerente.

Esta definicin incluye cuatro conceptos: Meta, mbito, Carcter definitivo y


direccin, el mbito de la meta que persigue, est incluido en la declaracin de
los lmites o restricciones prescritos que debern observarse. As mismo, un
objetivo connota un carcter definitivo. Los propsitos declarados en trminos
vagos o de doble significado tienen poco o ningn valor administrativo, porque
estn sujetos a varias interpretaciones y con frecuencia el resultado es
conjuncin y disturbio. Por ltimo, la direccin est indicada por el objetivo.
Muestra los resultados que se deben de juzgar y apartar estos resultados de
los muchos objetivos posibles que de otra forma podran buscarse. Esta

13
direccin proporciona los cimientos apropiados que deben formularse para
alcanzar los objetivos. Los objetivos inapropiados e inadecuados pueden
retardar el xito de la administracin y sofocar las operaciones en cualquier
organizacin.

En toda organizacin hay muchos objetivos, pero algunos objetivos comunes


para todas las organizaciones incluyen lo siguiente:

- Proporcionar buen producto y servicio.

- Estar adelante de la conferencia.

- Crecer.

- Aumentar las utilidades, aumentando las ventas y/o disminuyendo


costos.

- Proporcionar bienestar y desarrollo a los empleados.

- Mantener operaciones y estructura organizacional satisfactoria.

- Tener un ciudadano empresarial responsable.

- Desarrollar el comercio internacional.

Estas categoras a su vez, pueden sugerir reas claves para las cuales son
capaces, de derivarse sus objetivos, evaluando el grado de su realizacin, por
ejemplo: Los gerentes de la "G.E.C." identificaron ocho reas que son vitales
en el mantenimiento y progreso del liderazgo, fuerza y habilidad competitiva de
su compaa. Estas reas claves del resultado son:

- Rentabilidad.

- Posicin en el mercado.

- Productividad.

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- Liderazgo del producto.

- Desarrollo personal.

- Actitudes de los empleados.

- Responsabilidad pblica.

- Equilibrio entre los planes a corto y largo plazo.

Teniendo en cuenta que el objeto de estudio de la administracin son: las


organizaciones, su direccin, las tcnicas de direccin, la transformacin y
adaptacin de las organizaciones, la teora de la organizacin y de la
administracin.

Podemos concluir en los siguientes objetivos de la administracin:

- Alcanzar en forma eficiente y eficaz los objetivos de un organismo social.

- Es permitirle a la empresa tener una perspectiva ms amplia del medio


en el cual se desarrolla.

- Asegurar que la empresa produzca o preste sus servicios.

1.4. IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACIN

En todas y cada una de nuestras actividades cotidianas, en distintos mbitos


de nuestra vida, necesitamos establecer una Planificacin y Metodologa de
trabajo, teniendo como primer paso fundamental el establecimiento de un
Punto de Partida que es el momento en que surge la iniciativa y se plantea un
posible Objetivo a alcanzar, mientras que en el camino a ese resultado se
requiere de un Sistema o Tcnica que permite brindar las distintas actividades,
en forma ordenada y progresiva, a realizar.

Es por ello que debemos en primer lugar tener en cuenta los Bienes o
Recursos que podremos utilizar en el desarrollo de la actividad, y en base a
ellos se establece un correcto uso para cada uno de ellos, siendo esto referido

15
como una correcta Administracin, un concepto que es aplicado a una gran
cantidad de entornos y actividades sociales y econmicas.

Seguramente uno de los ejemplos ms conocidos est en el rea de


Administracin de Empresas, siendo el rea donde se gestionan todo tipo de
operaciones, adems de actuar como un Organismo de Control en las distintas
actividades que se estn realizando, garantizando el cumplimiento y seguridad
del sistema aplicado en una Compaa o Empresa en particular.

En contraposicin a la parte del Sector Administrativo de una compaa


encontramos a los empleados que actan como operarios, ejecutando las
distintas acciones que van desde Atencin al Cliente hasta las actividades que
requieren mayor esfuerzo en particular, buscando controlar y establecer
adems distintos Objetivos Empresariales.

Otra de las misiones que tiene la Administracin est ligado a la construccin


de Acciones Conjuntas de distintas reas de una compaa o grupo en
particular para lograr un Objetivo en Comn, coordinando las distintas tareas y
estableciendo los variados Sectores de Trabajo que permiten arribar a una
mayor productividad y un mejor aprovechamiento de los recursos con los que
cuenta una compaa o un grupo social en particular.

Para el buen desempeo de la organizacin la administracin reviste una gran


importancia y esta debe ejecutarse adecuadamente en cada rea funcional de
la organizacin, ya que los provee de las herramientas precisas para el
cumplimiento de la normativa vigente y de las metas que se ha propuesto la
organizacin.

1.4.1. PUNTO DE VISTA ECONOMICO

En la direccin econmica especficamente la administracin ayuda en primer


lugar a planificar los procesos a ejecutar en el ao tomando como base las
experiencias que se posean de aos anteriores y las inversiones propuestas
para el perodo.

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Estos procesos requieren de estructuras organizativas que permitan su
realizacin exitosa, adems en esta rea se lleva a cabo el control riguroso de
la informacin econmico financiera vital para la toma de decisiones.

1.4.2. PUNTO DE VISTA SOCIAL

La administracin imparte efectividad a los esfuerzos humanos. Ayuda a


obtener mejor personal, equipo, materiales, dinero y relaciones humanas. Se
mantiene al frente de las condiciones cambiantes y proporciona previsin y
creatividad. El mejoramiento es su consigna constante

La administracin se da donde quiera que existe un organismo social, aunque


lgicamente sea ms necesaria, cuanto mayor y ms complejo sea ste.

La administracin busca el logro de objetivos a travs de las personas,


mediante tcnicas dentro de una organizacin.

1.5. CARACTERISTICAS DE LA ADMINISTRACIN

Como caractersticas de la administracin tenemos las siguientes:

- Universalidad. El fenmeno administrativo se da donde quiera que


existe un organismo social, porque en l tiene siempre que existir
coordinacin sistemtica de medios. La administracin se da por lo
mismo en el estado, en el ejrcito, en la empresa, en las instituciones
educativas, en una sociedad religiosa, etc. Se puede decir que la
administracin es universal porque esta se puede aplicar en todo tipo de
organismo social y en todos los sistemas polticos existentes.

- Su especificidad. Aunque la administracin va siempre acompaada de


otros fenmenos de ndole distinta, el fenmeno administrativo es
especfico y distinto a los que acompaa. Se puede ser un magnfico
ingeniero de produccin y un psimo administrador. La administracin
tiene caractersticas especficas que no nos permite confundirla con otra
ciencia o tcnica. La administracin se auxilie de otras ciencia y

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tcnicas, tiene caractersticas propias que le proporcionan su carcter
especfico.

- Su unidad temporal. Aunque se distingan etapas, fases y elementos del


fenmeno administrativo, ste es nico y, por lo mismo, en todo
momento de la vida de una empresa se estn dando, en mayor o menor
grado, todos o la mayor parte de los elementos administrativos. As, al
hacer los planes, no por eso se deja de mandar, de controlar, de
organizar, etc.

- Su unidad jerrquica. Todos cuantos tienen carcter de jefes en un


organismo social, participan en distintos grados y modalidades, de la
misma administracin. As, en una empresa forman un solo cuerpo
administrativo, desde el gerente general, hasta el ltimo mayordomo.

- Valor instrumental. La administracin es un medio para alcanzar un fin,


es decir, se utiliza en los organismos sociales para lograr en forma
eficiente los objetivos establecidos.

- Amplitud de ejercicio. Se aplica en todos los niveles de un organismo


formal, por ejemplo, presidentes, gerentes, supervisores, ama de casa
etc.

- Interdisciplinariedad. La administracin hace uso de los principios,


procesos, procedimientos y mtodos de otras ciencias que estn
relacionadas con la eficiencia en el trabajo. Est relacionada con
matemticas, estadsticas, derecho, economa, contabilidad, sociologa,
Psicologa, filosofa, antropologa, etc.

- Flexibilidad. Los principios y tcnicas administrativas se pueden


adaptar a las diferentes necesidades de la empresa o grupo social.

18
CAPITULO II

19
2. EL ADMINISTRADOR

2.1. CONCEPTO Y DEFINICIN DE ADMINISTRADOR

La palabra administrador la solemos emplear en nuestro idioma con diversos


sentidos, aunque, siempre orientada al quehacer de la administracin.

El administrador ser quien ejerce la funcin de administrar una determinada


cuestin, un bien, un conjunto de bienes, una empresa, un negocio, entre otras
alternativas, que generalmente constituyen intereses que son propiedad de
otros individuos.

Entonces, como mencionbamos, el administrador despliega bsicamente la


administracin de algo, se ocupa del manejo de los recursos de una
organizacin, comunidad o grupo. As es que organizar, ordenar la
contabilidad, se ocupar del pago a los proveedores, en algunos casos hasta

20
de las relaciones con el personal empleado, de contratar servicios, entre
tantsimas acciones.

En los edificios de departamentos es sumamente habitual encontrarnos con la


figura del administrador, que es aquel individuo que el consorcio contrata para
que se ocupe de administrar todo lo inherente al edificio y a sus empleados. Es
decir, el administrador es un representante de los propietarios y como tal
ostentar el poder de representar a estos ante entidades y dems.

Ahora bien, cabe destacarse que su funcin es netamente administrativa, no


podr de ninguna manera disponer libremente del patrimonio del consorcio en
cuestin.

A grandes rasgos sus funciones son: seleccionar el personal que trabajar en


el edificio, como ser el encargado; contratar servicios de proveedores, tal es el
caso de empresas de desinfeccin, que realicen tareas de albailera y seguros
para mantener la seguridad edilicia; procurar la conservacin y la buena
convivencia en el edificio, haciendo de mediador si surgieran litigios entre
vecinos; rendir cuentas, entre los ms destacados.

En el mbito de la informtica es otro contexto en el cual es factible


encontrarse con la palabra administrador dado que de ese modo se designar
al profesional o individuo que se ocupa de mantener y ejecutar el
funcionamiento de una red informtica que se haya emplazada en una
empresa, organizacin, entidad, entre otras alternativas. Estos individuos
normalmente han estudiado una carrera en sistemas que los habilita a
desempearse como tales.

2.1.1. QUE ES UN ADMINISTRADOR?

Un administrador es una persona que obtiene resultados a travs de otras


personas. Un administrador es el responsable de llevar a cabo las actividades
necesarias para alcanzar las metas organizacionales. Ms especficamente, un
administrador desempea ciertas funciones bsicas para que la organizacin
se encamine hacia la consecucin de dichas metas. (Allen y Gilmore, p.20)

21
A travs de los aos se han planteado diversas definiciones de lo que es
administracin y, por lo tanto, de lo que es un administrador. Mintzberg (2013,
p.26) ha resumido muy bien lo sucedido en los siguientes trminos:

Henry Fayol vio la administracin a travs del ejercicio del control, mientras
Tom Peters la visualiz como hacer. Michael Porter en cambio la ha
equiparado con pensar, especficamente analizar. Warren Bennis la ha descrito
como liderar, al tiempo que Herbert Simon la ve como tomar decisiones, con lo
cual ha estado de acuerdo la Harvard Business Review que ha dicho en su
portada, durante aos, que es La revista de los tomadores de decisiones.
Todos se han equivocado porque todos estaban en lo correcto. Administrar no
es ninguna de estas cosas sino todas ellas, es controlar y hacer, es manejar y
pensar, es liderar y decidir y muchas ms, no agregadas sino mezcladas. Si se
quita alguna de estas actividades no se tiene completa la labor del
administrador.

De acuerdo con lo expresado por Mintzberg, se podra decir entonces que:

Un administrador es quien controla, ejecuta, maneja, analiza, comunica,


vincula, planifica, lidera, negocia, motiva y toma decisiones, entre muchas otras
actividades, dentro de una organizacin, un rea, rama, unidad o departamento
de la misma, con el propsito de conseguir que se cumplan ciertos objetivos.

Esta definicin se basa en lo que hace un administrador, as que puede ser


complementada si se conoce ms acerca de las tareas del administrador
especficamente, como se puede ver a continuacin.

2.2. QUE HACE UN ADMINISTRADOR?

De acuerdo con la teora acadmica establecida, la labor del administrador se


podra sintetizar en las funciones que componen el proceso administrativo:
planeacin, organizacin, direccin y control.

El administrador es la persona encargada de la planeacin, organizacin,


direccin y control de actividades en una institucin, maneja ptimamente los
recursos materiales, humanos financieros y tecnolgicos que le son confiados,

22
con la finalidad de conseguir los objetivos que la institucin previamente se ha
fijado. (Jurez, p.21)

Si bien es cierto que estas actividades son inherentes al hecho de administrar,


resultan no ser las actividades que realizan en el da a da los administradores.

Drucker (1963, p.54) al plantearse la pregunta Cul es el trabajo del


administrador? encontr que:

El trabajo del administrador consiste en dirigir los recursos y esfuerzos de la


organizacin hacia las oportunidades que le permitirn obtener resultados
econmicamente significativos. Suena trillado y lo es. Pero, cada anlisis de
asignacin efectiva de recursos y esfuerzos que he visto o hecho, en diversos
negocios, mostr claramente que la mayor parte del tiempo, el trabajo, la
atencin y el dinero va primero a los problemas en lugar de a las
oportunidades, y, en segundo lugar, a las reas donde incluso desempeos
extraordinariamente exitosos tendrn un impacto mnimo en los resultados.

2.2.1. ROLES DE UN ADMINISTRADOR SEGN MINTZBERG

Mintzberg (1975, pp. 4-8) identific 10 roles a travs de los cuales describe el
trabajo del administrador, la actividad del administrador mientras ejecuta estos
roles se encuentra entre la reflexin (piensa, evala, analiza) y la accin
(participa, asigna, decide), relacionndose con los dems, al interior y hacia
afuera de la organizacin, la unidad de negocio, el rea o el departamento,
segn su nivel. Dichos roles se integran en 3 categoras: interpersonales,
informativos y decisorios.

a. Roles Interpersonales

Son tres los roles del administrador que surgen directamente de la autoridad
formal e involucran relaciones interpersonales bsicas:

1. El administrador como cabeza visible de la organizacin

23
Como cabeza de una unidad organizativa, todo administrador
debe realizar algunas funciones ceremoniales. El presidente da la
bienvenida a los dignatarios de turismo. El capataz asiste a la
boda de un operario. El gerente de ventas almuerza con un cliente
importante. Estos deberes pueden ser a veces rutinarios, no
implican toma de decisiones importantes ni una comunicacin
demasiado formal. Sin embargo, son importantes para el buen
funcionamiento de una organizacin y no pueden ser ignorados.

2. El administrador como lder

Los administradores son responsables del trabajo de la gente de


su unidad. Sus acciones en este sentido constituyen el papel de
lder. Algunas de estas medidas implican liderazgo directo, por
ejemplo, en la mayora de las organizaciones los gerentes son
normalmente responsables de la contratacin y la formacin de su
propio personal. Adems, est el ejercicio indirecto de la funcin
de lder. Por ejemplo, cada gerente debe motivar y alentar a los
empleados, la conciliacin de alguna manera sus necesidades
individuales con las metas de la organizacin.

3. El administrador como enlace

En este rol el administrador hace contactos fuera de la cadena


vertical de mando. Los directivos pasan tanto tiempo con sus
compaeros y otras personas fuera de sus unidades como lo
hacen con sus propios subordinados y muy poco tiempo con sus
propios superiores.

b. Roles Informativos

Procesar informacin es una parte clave del trabajo del administrador,


actuando como receptor, aglutinador y/o transmisor.

4. El administrador como receptor de informacin

24
El administrador, como monitor, est analizando constantemente
el entorno para obtener informacin, esto se da en gran parte
como resultado de su red de contactos personales. Una buena
parte de la informacin que el gerente acumula en este rol le llega
en forma verbal, a menudo como chisme, rumor o especulacin.

5. El administrador como difusor de informacin

En el papel de divulgador, el administrador distribuye informacin


privilegiada directamente a los subordinados, quienes de otra
manera no tendran acceso a ella. Cuando los subordinados no
tienen la posibilidad de contactarse fcilmente entre ellos, el
gerente sirve como puente entre ellos.

6. El administrador como portavoz

En el papel de vocero, el administrador enva informacin al


exterior de la organizacin. Un presidente hace un discurso para
presionar por una causa organizacional, un supervisor sugiere a
un proveedor una modificacin de un producto o de las
condiciones de entrega.

c. Roles Decisorios

La toma de decisiones es intrnseca a la labor del administrador, los


restantes cuatro roles giran en torno a ella.

7. El administrador como emprendedor

Como empresario busca mejorar su unidad (o la organizacin


como un todo), para adaptarla a las condiciones cambiantes del
entorno. Esto se da a travs del desarrollo de nuevos productos,
nuevas formas de realizar procesos claves, reorganizaciones de
un departamento o reestructuraciones corporativas, fusiones o
adquisiciones y campaas de relaciones pblicas, entre otras.

25
8. El administrador como controlador de perturbaciones

Los problemas, las crisis, son factores que deben ser tenidos en
cuenta y deben saberse manejar. En este rol el administrador
busca hacer que los retos y problemas que enfrenta la
organizacin o su rea, sean tomados de la mejor manera por su
equipo y que las transiciones sean tan positivas como puedan
serlo.

9. El administrador como asignador de recursos

En este rol decidir quin recibir qu, en trminos de recursos,


humanos, financieros y de cualquier otro tipo, incluyendo su
propio tiempo.

10. El administrador como negociador

Sea que trate de conseguir un nuevo cliente, un nuevo empleado


o intente terminar un contrato con un proveedor, el administrador
siempre estar negociando en la bsqueda por lo mejor para su
unidad, su departamento, su sucursal o la organizacin entera.

2.2.2. ROLES DE UN ADMINISTRADOR SEGN DRUCKER

Drucker (p.275), por su parte, estableci que son cinco las tareas que
componen la labor de un administrador: establece objetivos, organiza, motiva y
comunica, mide y por ltimo, desarrolla a su gente.

a. Establecer objetivos

El administrador fija metas para cada rea, las comunica a aquellas


personas cuya participacin es requerida para lograrlas y decide qu hay
que hacer para cumplirlas.

b. Organizar

26
El administrador analiza las actividades, decisiones y relaciones necesarias.
Clasifica el trabajo, lo divide en actividades manejables y las clasifica en
puestos de trabajo manejables. Agrupa estas unidades y puestos de trabajo
en una estructura organizacional. Adems selecciona personas para la
gestin de estas unidades y para los puestos de trabajo claves.

c. Motivar y comunicar

El administrador hace de su gente un equipo. Lo hace a travs de la


prctica y en sus relaciones con las personas con quienes trabaja; lo hace
mediante sus decisiones sobre personas, decisiones sobre remuneracin,
ubicacin y ascensos; lo hace a travs de una comunicacin constante,
desde y hacia sus subordinados, desde y hacia sus superiores, y desde y
hacia sus colegas.

d. Medir

El administrador establece criterios e ndices, pocos factores son tan


importantes para el desempeo de la organizacin y de quienes la
conforman. Se encarga de que cada persona conozca las medidas de
desempeo de toda la organizacin y, al mismo tiempo, las de su funcin y
as le ayuda a cumplirlas. Analiza, evala e interpreta el rendimiento y como
en todas las otras reas de su trabajo, comunica el significado de las
medidas y sus resultados a sus subordinados, a sus superiores, y a sus
colegas.

e. Desarrollar a su gente y a l mismo

Con el ascenso del trabajador del conocimiento, esta tarea ha adquirido una
mayor importancia. En una economa del conocimiento, las personas son el
activo ms importante de la organizacin y le corresponde al administrador
desarrollarlas.

2.3. POR QUE ES IMPORTANTE UN ADMINISTRADOR?

27
El mundo de hoy es una sociedad compuesta por organizaciones, donde la
administracin es imprescindible para la existencia, la supervivencia y el xito
de las mismas. Asimismo y teniendo claro que vivimos en una civilizacin
donde el esfuerzo cooperativo del hombre es la base fundamental de la
sociedad, el cual llega a su mxima expresin solo con una adecuada
administracin, la cual se basa en el proceso de administrar como
cumplimiento de una funcin bajo el mando de otro. Por lo tanto se requieren
administradores que tengan diferentes habilidades: humana, tcnica, conceptual.

Toda organizacin debe tener administradores, que se encarguen de: planear,


organizar, dirigir y controlar el uso de los recursos para lograr los objetivos. En
los sistemas de calidad total se habla del ciclo de mejoramiento continuo:
Planear, hacer, verificar, ajustar y normalizar.

Un administrador no puede improvisar y aceptar que ello conlleve a que una


persona lo siga simplemente porque les genera simpata, confianza, pero que
realmente se desconoce cules son sus valores y conocimientos que
garantizan resultados, enfrentando las situaciones y generando los cambios
necesarios, as como el manejar adecuadamente las emociones tanto de sus
seguidores, como de l mismo.

Un buen administrador debe ser un ejemplo para sus seguidores, en donde sus
valores jams pueden ser ignorados y despreciados, al contrario son sus
avales que garantizan confianza, seguridad, integridad, autoestima, respeto.

Para que una empresa alcance sus objetivos y su grupo de empleados


desarrolle el trabajo de la forma ms efectiva, productiva y con calidad se ha
creado lo que hoy conocemos como administracin de empresas. Gracias a
ella todo tipo de organizacin sea pblica o privada tendr la capacidad
necesaria para poder alcanzar todas aquellas metas que se proponga, siempre
y cuando sea una administracin de tipo profesional y no emprica.

Las empresas cuentan con personas distribuidas segn un nivel jerrquico que
aplican la administracin, como lo son los gerentes y directores, mandos
medios o administradores de la propia empresa. Aqu es importante resaltar,

28
que en una empresa sus directivos o dueos o socios normalmente estn
enfocados a cuestiones operativas, tcnicas y a las ventas, descuidando la
administracin como un sistema de trabajo integral, y all es donde se presenta
el primer y principal problemas, quien administra? de alguna forma todo el
personal son administradores empricos o de sentido comn, pero en forma
profesional quien administra, quien desarrolla y hacer crecer la empresa? en la
medida que el personal de una empresa a cualquier nivel conozca de
administracin, ms posibilidades de xito tendr la empresa,
independientemente del puesto que tengan en la empresa, ejemplo: el gerente
o encargado de produccin, sino no conoce de recursos humanos, de finanzas,
etc. difcilmente aportara ideas de mejora en administracin a la empresa, si
bien es cierto es el responsable de produccin, no podr contribuir ms a la
administracin integral de la empresa? posiblemente no, por la falta de
conocimientos en administracin, por lo tanto en la medida que ms personal
cuente con conocimientos profesionales en administracin, ms posibilidades
tendr la empresa de cualquier tamao a tener xito.

Estamos sin duda alguna, delante de una de las profesiones (No profesionistas
necesariamente) ms interesantes y necesarias del sector empresarial, ya que
la funcin del administrador depende principalmente de su grado de implicacin
con los procesos operacionales de la empresa, es decir, cunto ms y mejor
conozca sobre las actividades realizadas en su rea o divisin y de la propia
empresa, mayores conocimientos obtendrn, aportaran mayores ideas de
mejora y mejor podrn desarrollar sus funciones.

2.3.1. EL PORQUE DE LOS ADMINISTRADORES?

Los administradores son el recurso fundamental de las empresas comerciales e


industriales, adems son el recurso ms costoso de la mayora de las
empresas que se deprecia en formas ms rpida y requiere reposicin
constante (se requieren muchos aos para formar un equipo de administracin
pero un instante de desgobierno para destruirlo).

29
Por ello se le daba dar toda la importancia a las cualidades a considerar en un
administrador, pues al tratarse de un rol tan importante para una organizacin,
es necesario que la persona encargada posea ciertas caractersticas
especiales como son las habilidades gerenciales: Comunicacin, toma de
decisiones, negociador, trabajar en equipo, delegacin, saber motivar, etc.

El aumento en capacitacin de los gerentes y administradores, tiende a


aumentar las exigencias de los mismos.

La eficacia con que los gerentes administran y son administrados determina la


posibilidad de alcanzar las metas de la empresa; a su vez, determina con que
eficacia la empresa dirige al trabajador y al trabajo; ya que la eficacia del
trabajador est determinada por cmo se lo dirige.

Las relaciones con la jerarqua superior son un tema que interesa al gerente.
Ser gerente significa compartir la responsabilidad del desempeo de la
empresa, el hombre que no asuma esta responsabilidad no es un gerente.

Estos problemas de relaciones con los superiores que inquietan al


administrador (la relacin con su propio jefe; sus dudas acerca de lo que se
espera de l; la relaciones con otros departamentos; etc., son todos problemas
de los gerentes que realmente administran.

La administracin se hace necesaria cuando la empresa alcanza cierto tamao


y determinado nivel de complejidad. Pero si bien reemplaza la estructura
propietario-empresario, no es su sucesora, sino su substituta.

La lnea divisoria est entre los 300 y 1000 empleados, pero quizs es ms
importante la complejidad de las tareas que se realizan, ya que requieren
coordinacin, cooperacin, sincronizacin y comunicacin lo que hace
indispensables a los gerentes. De otra forma las cosas se descontrolan los
planes no se convierten en accin, o lo que es peor distintas partes de los
planes se desarrollan con distintas velocidades.

2.4. LA FORMACIN DE UN ADMINISTRADOR

30
Existe en el mundo de la teora administrativa la discusin sobre qu es un
administrador, qu es un lder, qu es un gerente; si todos equivalen a lo mismo
o si existen diferencias, haremos algunas precisiones antes de ocuparnos de
las labores de un administrador.

Un gerente o administrador es una persona que se encarga de dirigir las


actividades de otros al logro de un objetivo, mediante la asignacin ptima de
recursos.

Lder es un concepto de teora poltica, es aquel capaz de influir en otros


aunque no necesariamente tenga autoridad formal para hacerlo. Aqu se puede
sealar que el lder que no ejerce una funcin de administracin es un lder
informal, como puede serlo: la persona ms antigua o una persona con alta
competencia profesional, es decir, alguien a quien los dems le reconocen la
capacidad de guiarlos.

Un administrador en cambio, posee la autoridad formal, la tiene por decisin de


un gobernante, un Consejo o el dueo de un negocio, sin embargo, ello por s
solo no quiere decir que sea el lder de un grupo, podr tener la autoridad y el
poder, pero no necesariamente la capacidad de liderar, por tanto, es deseable
que el administrador sepa convertirse en lder, o que la organizacin para la
que trabaja, lo desarrolle como tal.

Existen incluso quienes creen que la capacidad de administrar una


organizacin es congnita y personal, y que por tanto, es ocioso intentar formar
personas para administrar. Sin embargo, las organizaciones se han vuelto tan
complejas que se hace indispensable el conocimiento sistemtico y profundo
de las mismas, sin el cual no es viable la adecuada conduccin de grandes
organismos. Adems, debe tenerse presente la necesidad de formar estudiosos
para fomentar el conocimiento de empresas y gobiernos, nico medio para
elevar el nivel de servicio de tales entidades" (Garca Castillo: 1997), esto
confirma la necesidad de formar administradores.

El administrador, es la persona encargada de la planeacin, organizacin,


direccin y control de actividades en una institucin, maneja ptimamente los

31
recursos materiales, humanos, financieros y tecnolgicos que le son confiados,
con la finalidad de conseguir los objetivos que la institucin previamente se ha
fijado.

Un administrador tiene personal a su cargo, y, de acuerdo al nivel en que se


encuentre dentro de la organizacin, puede caracterizrsele en alguno de los
siguientes tipos (Stoner: 1982, 14):

- De Lnea: Es aquel que supervisa personal operativo, es el


administrador de ms bajo nivel en cuanto a autoridad, responsabilidad y
tramo de control. Algunos ejemplos de este tipo de administradores
seran: Un Supervisor de Produccin o un Director de Escuela.

- De Nivel Medio o Gerencia Media: Es aquel que supervisa personal


gerente de un rea o actividad especfica, tienen autoridad,
responsabilidad y control, sobre varios administradores de lnea.
Ejemplos de ello seran: Capitn del Ejrcito, Inspector de Zona Escolar
o un Director Regional de una empresa.

- De Alto Nivel o Alta Gerencia: Es un nmero pequeo de ejecutivos


que supervisa directamente a gerentes de nivel medio. La Alta Gerencia
es la responsable de la implantacin de los planes y programas y del
control de la organizacin en su conjunto y de la interaccin de esta con
su medio. Ejemplos de este nivel seran: Secretario de Educacin,
Gobernador del Estado, Director General de una empresa y el
Comandante del Ejrcito.

Como puede observarse, cualquier persona que tiene mando sobre otros y
autoridad sobre el manejo de recursos es un administrador. Los principios de la
administracin son de aplicacin general, sin importar el nivel jerrquico en que
se encuentre el administrador o el tipo de organizacin en que se desenvuelve.

Otro aspecto que es importante considerar respecto a los administradores, es


el nivel de destrezas que requieren para desempear su trabajo, Robert Katz
realiz un estudio sobre el tipo de habilidades que requiere un directivo (Katz:

32
1983, 393 y subs.). Segn ese estudio, un administrador debe tener destrezas
de tipo Conceptual, Humanas y Tcnicas. De acuerdo al nivel que ocupe el
administrador dentro de la estructura organizacional, vara el tipo de destrezas
que requiere para desempear su trabajo.

- La habilidad tcnica, se refiere a la capacidad de usar herramientas, o


procedimientos tcnicos en un campo especializado.

- La habilidad humana, se refiere a la capacidad de interactuar con


personas, trabajar con ellas, comprenderlas y motivarlas. Un
administrador debe tener suficiente habilidad en el manejo de relaciones
humanas y as poder conducir a los grupos humanos al logro de
objetivos.

- La habilidad conceptual, se refiere a la capacidad de comprender las


situaciones que afectan a la organizacin, concibindola como un todo,
de manera que las decisiones que tome, sean benficas al ncleo
organizacional.

Segn el estudio de Katz, los administradores necesitan las tres destrezas, las
que requieren en distintas proporciones segn el nivel o categora que
desempean en la organizacin.

As, en los niveles bajos de la administracin (de primera lnea), se requieren


en mayor grado las habilidades tcnicas, en los niveles altos del organigrama,
es ms importante la habilidad conceptual para lograr el xito organizacional.
Estas habilidades, refiere Katz, pueden ser desarrolladas.

Segn Miztenberg (Robbins: 1994, Cap.1), un administrador desempea


ciertos papeles en su funcin, estos papeles o roles administrativos, son
categoras especficas de comportamiento de los administradores, Miztenberg
categoriz el trabajo de los administradores para definir lo que hacen con base
a la observacin de administradores en sus trabajos, por lo que estimo que sus
conclusiones son aceptables (Miztenberg: 1983). Los roles observados, los
clasific en: Interpersonal, informal y decisorio.

33
El rol interpersonal es la caracterizacin que tiene el directivo como smbolo, el
rol informal, aquella que toma como comunicador y el rol decisorio, es la
caracterizacin que toma como jefe, especficamente tomando decisiones.

El enfoque administrativo actual impone la necesidad de conceptualizar y


resolver los problemas de la organizacin, vindola como una totalidad.
Cuando comentamos las caractersticas del nuevo modelo educativo planteado
por la modernizacin educativa, nos encontramos con que la exigencia al
directivo se basa principalmente en el establecimiento de objetivos y el manejo
y coordinacin de equipos integrados (padres de familia, maestros, alumnos y
comunidad), parte de lo que Peter Drucker, terico de la administracin, en su
obra La Gerencia de Empresas (Drucker: 1979, cap.29), ya prevea como un
nuevo enfoque gerencial necesario (en este caso aplicable a la gestin
educativa) y propuso tareas para el administrador de la nueva era:

- Dirigir mediante objetivos.

- Calcular riesgos para elegir alternativas a largo plazo (pensamiento


estratgico).

- Ser capaz de organizar equipos integrados, en el que todos miden su


desempeo y resultados contra los objetivos de la organizacin.

- Ser capaz de transmitir informacin y de motivar a todos los miembros


de la organizacin, a la participacin responsable.

- Ver a la organizacin como un todo.

El gerente del maana no podr seguir siendo intuitivo, debe dominar el


sistema y el mtodo, deber concebir formas y sintetizar los elementos en
todos, tendr que formular y aplicar principios generales y estar dotado para
ejercer la gerencia. La preparacin para ejercer la funcin gerencial, no es algo
simple y sencillo, debe aceptarse que la problemtica de formar
administradores se ve en todo tipo de organizaciones.

2.5. CAMPOS DE ACCIN DE UN ADMINISTRADOR

34
La decisin de trabajo organizacional determina en alto grado los campos de
accin del administrador desempendose en reas fundamentales tales
como: produccin, finanzas, recursos humanos, comercializacin, informtica,
compras, y asesora.

Como profesionista trabaja en las reas de consultora y asesora cuando en


forma independiente analiza problemas especficos de sus clientes. En
Universidades, Tecnolgicos y en otras instituciones de nivel medio superior los
administradores trabajan en el campo de la docencia e investigacin. En el
sector pblico en cualquiera de los tres niveles de gobierno se desenvuelve en
el rea de la administracin pblica.

El Administrador de Empresas es un profesional capaz de trabajar en distintas


esferas de la actividad empresarial e intelectual de la regin y del pas como
investigador, como consultor de empresas, en la gestin de empresas, entes
pblicos o entidades sin fines de lucro, en las reas de aprovisionamiento,
produccin, finanzas o investigacin y desarrollo. Como docente universitario
con enorme fortaleza en las reas de administracin, finanzas y recursos
humanos. Como administrador de riesgos empresariales y financieros. Como
asesor de inversiones pblicas y privadas. Como empresario.

Hoy en da, todo personal, principalmente directivos y mandos medios deben


de ser administradores, esto no quiere decir que sean licenciados en
administracin, sino ms bien que deben de conocer de administracin para
poder aportar mejores resultados a la empresa. Recordemos que,
independientemente de cul sea la funcin y el puesto que tenga la persona,
stas deben estar preparadas y cualificadas para poder contar con los recursos
suficientes para estudiarlos, valorarlos, seleccionarlos y transformarlos en
potentes valores que conviertan a la empresa en un rgano efectivo y til.

El administrador se caracteriza por su slida formacin y conocimientos, que le


permiten desarrollar aptitudes, habilidades y destrezas, toma de decisiones,
liderazgo tico y social, amplia visin de las exigencias de un contexto
globalizado y cambiante en beneficio de la organizacin.

35
Citamos algunos entornos en los cuales un Administrador puede desarrollarse:

En la administracin estratgica:

- Analizar entornos econmicos, polticos y sociales para toma de


decisiones en administracin.

- Formular la estrategia competitiva de la empresa.

- Implementar estrategias competitivas para la empresa.

- Formular y establecer mecanismos de comunicacin corporativa.

En la administracin de mercadotecnia:

- Analizar e identificar las necesidades de los consumidores.

- Disear estrategias comerciales en la organizacin.

- Planear operativamente la funcin comercial.

- Formular estrategias competitivas en el mercado.

- Detectar oportunidades en el mercado.

- Administrar ventas.

En la administracin de recursos humanos:

- Reclutar y seleccionar al personal de la empresa.

- Capacitar y desarrollar al recurso humano.

- Disear y administrar programas de compensacin.

- Desarrollar habilidades directivas.

- Desarrollar e implementar planes de vida y carrera.

36
En la administracin de finanzas:

- Determinar las fuentes de capital y financiamiento para la organizacin.

- Evaluar, asignar y optimizar recursos en la empresa.

- Medir la rentabilidad de las actividades financieras.

- Decidir la distribucin de beneficios o utilidades.

- Evaluar la rentabilidad total de la empresa.

- Conocer los organismos financieros internacionales.

- Analizar mercados burstiles.

En la administracin de negocios internacionales:

- Conocer la interdependencia de la empresa en el mercado mundial.

- Detectar las oportunidades para las empresas en el comercio


internacional.

- Manejar las implicaciones econmicas legales y polticas de las


negociaciones internacionales.

- Desarrollar y adquirir franquicias.

- Administrar coinversiones.

En la administracin de la tecnologa:

- Analizar costos de produccin.

- Formular y establecer programas de calidad y productividad.

- Abastecer y manejar recursos.

- Administrar la tecnologa de servicios.

37
- Utilizar sistemas de informacin.

38
CAPITULO III

39
3. CARACTERISTICAS, HABILIDADES Y PERFIL DEL ADMINISTRADOR

3.1. CARACTERISTICAS DE UN ADMINISTRADOR

Un Administrador es una persona con visin, capaz de aplicar y desarrollar los


conocimientos de la planeacin, organizacin, direccin y control empresarial, a
fin de lograr los propsitos de la Institucin en la cual presta sus servicios. Esta
carrera forma a los estudiantes para tomar decisiones que orienten
efectivamente a las empresas y los recursos de que disponen hacia objetivos
estratgicos como la innovacin, la competitividad y la generacin de valor
econmico y social.

Para administrar, los administradores o gerentes conducen de forma racional


las actividades de la organizacin, ya sea con o sin fines de lucro. Ello implica
la planeacin, organizacin, direccin y el control de todas las actividades,
funciones o tareas. Sin planes de accin bien llevados, las organizaciones
jams tendran condiciones para existir y crecer.

Entre los rasgos caractersticos que deberan ser inherentes a un


Administrador, mencionaremos los siguientes:

a. Es el centro neurlgico de la Unidad de la Organizacin que se


encuentra a su cargo, para satisfacer es funcin es necesario que
desempee diversos roles o formas organizadas de conducta que
dependen de la posicin que ocupa en la Organizacin y del rea en la
cual se desempea. La eficacia y la eficiencia dependen en alto grado
de la comprensin del rol que debe desempear en la Organizacin.

b. Responsabilidad por la mxima contribucin con los objetivos, la


administracin o est en condiciones de adoptar decisiones racionales y
responsables a menos que seleccione, desarrolle y pruebe a los
hombres que deben aplicarlas y obtener resultados, es decir, los
gerentes del maana. Parecera apropiado destacar que el primer

40
criterio de la identificacin de las personas de una organizacin que
asume responsabilidad administrativa no es el mando sobre los
individuos, es la responsabilidad por la contribucin. La funcin ms que
el poder debe ser el criterio distintivo y el concepto organizador. Como el
administrador es un individuo que asume la responsabilidad de los
resultados finales de la empresa, y contribuye a los mismos, el cargo
debe implicar siempre un desafo mximo, resumir en s mismo la
responsabilidad mxima y realizar la mxima contribucin.

c. El Administrador debe ser dirigido y controlado por los objetivos


del desempeo ms que por su propio jefe, el cargo de un
administrador debe basarse en una tarea cuya realizacin es
indispensable para alcanzar los objetivos de la empresa. Debe ser
siempre una tarea real, que realice una contribucin visible, y si es
posible mensurable al xito de la empresa. Debe implicar el alcance y la
autoridad ms amplios, y no los ms estrechos.

d. El cargo debe tener su propia autoridad y su propia


responsabilidad, pues los administradores deben administrar. Las
actividades que deben ejecutarse y los aportes que es necesario realizar
para alcanzar los objetivos de la empresa deben determinar siempre
cules son los cargos gerenciales necesarios.

e. Es el responsable de la coordinacin de las actividades de su


sector, para lo cual organiza el trabajo propio y el de los individuos bajo
su dependencia, establece adecuada comunicacin, asigna recursos,
resuelve conflictos, efecta negociaciones, motiva al personal, toma e
implementa decisiones y evala las acciones realizadas por el grupo a
su cargo, en un escenario dinmico y complejo.

f. Tiene que integrar su trabajo con el de otros miembros de la


organizacin, el trabajo del administrador o gerente es vital para que
las organizaciones cumplan su cometido. Puede definirse el trabajo de
un Gerente como el planeamiento, la organizacin, la integracin y la

41
medicin. Necesita integrar su labor con el trabajo de la unidad de la que
forma parte. Necesita integrarse colateralmente, es decir, con las
personas de otras reas y funciones que utilizarn el trabajo que l
realiza. El Gerente tambin tiene que integrarse en sentido
descendente, es decir, con trabajo de las personas subordinadas a l.

g. Debe crear un Conjunto Autentico que es mayor que las partes,


una entidad productiva que rinde ms que la suma de los recursos
incorporados a ella. Esta tarea requiere que el Administrador confiera
efectividad a los elementos reales existentes en sus recursos, sobre
todo en los recursos humanos y que neutralice sus elementos
defectuosos o dbiles. Es el nico modo de crear un conjunto autntico.
La tarea requiere tambin que el Administrado requilibre y armonice las
funciones principales de la empresa. La tarea de crear un conjunto
autntico tambin requiere que en cada uno de sus actos e l
Administrador considere simultneamente el desempeo y los
resultados de la empresa como un todo, as como las distintas
actividades necesaria s para realizar un desempeo sincronizado.

h. Es tarea del Administrador Armonizar, en todas las decisiones y


todos los actos, los requerimientos del futuro inmediato y el futuro de
largo plazo. No puede sacrificar ninguno de ellos sin amenazar a la
propia empresa. Todo lo que el Gerente hace debe ser eficaz en lo
inmediato as como en relacin con los objetivos y principios bsicos de
largo plazo. Y donde no puede armonizar las dos dimensiones
temporales, por lo menos tiene que equilibrarlas. Debe calcular el
sacrificio que impone al futuro general de la empresa para proteger sus
intereses inmediatos, o el sacrificio que realiza hoy en beneficio del
futuro. Debe limitar todo lo posible el dao que inflige. Vive y acta en
dos dimensiones temporales, y es responsable del desempeo de toda
la empresa y del papel que l mismo representa.

42
i. Debe tener Capacidad de Gestin para transformar objetivos en
resultados concretos, articulando oportunidades con fortalezas y
superando debilidades enfrentadas con amenazas.

j. Tener condiciones personales, estas le permitirn lograr eficacia,


eficiencia y productividad. Tambin le permitir evitar que se despilfarren
los talentos y recursos, y que se desaprovechen oportunidades. El
Administrador se constituye en impulso o freno para el crecimiento
econmico o el desarrollo social. Para ello, un buen Administrador tiene
que determinar prioritariamente ante qu tipo de Organizacin se
encuentra y en qu contexto acta la misma.

3.2. HABILIDADES Y COMPETENCIAS DE UN ADMINISTRADOR

Katz (pp. 6-18) plante la existencia de tres tipos de habilidades esenciales


para que el administrador pueda ejecutar eficazmente el proceso
administrativo:

- Habilidad tcnica. Consiste en utilizar los conocimientos, mtodos,


tcnicas y equipos necesarios para la realizacin de sus tareas
especficas a travs de su instruccin, experiencia y educacin.

- Habilidad humana. Consiste en la capacidad y el discernimiento para


trabajar con personas, comprender sus actitudes y motivaciones y
aplicar un liderazgo eficaz.

- Habilidad conceptual. Consiste en la habilidad para comprender las


complejidades de la organizacin global y en el ajuste del
comportamiento de la persona dentro de la organizacin. Esta habilidad
permite que la persona se comporte de acuerdo con los objetivos de la
organizacin total y no apenas de acuerdo con los objetivos y las
necesidades de su grupo inmediato.

Robbins y De Cenzo (p.13) agregan a las tres habilidades esenciales,


propuestas por Katz, una cuarta:

43
- Habilidad poltica. Capacidad para mejorar la posicin personal, sentar
una base de poder y establecer los contactos correctos. Los gerentes
que tienen buenas habilidades polticas suelen ser mejores para
conseguir recursos que aquellos que no las poseen. Tambin obtienen
evaluaciones ms altas y logran ms ascensos.

Adems, estos mismos autores, plantean seis conjuntos de conductas que


explican poco ms del 50% de la eficacia de un gerente, las denominan
habilidades especficas y son:

- Controlar el entorno de la organizacin y sus recursos. Capacidad


para emprender acciones y llevar la delantera para hacer cambios en el
entorno. Implica fundamentar las decisiones relativas a los recursos en
un marco de conocimiento claro, actualizado y exacto de los objetivos de
la organizacin.

- Organizar y coordinar. Consiste en organizar las cosas en torno a las


tareas y, a partir de ah, coordinan relaciones de interdependencia entre
las tareas, cuando procede.

- Manejar informacin. Comprende el uso de los canales de


comunicacin e informacin para identificar problemas, entender los
cambios del entorno y tomar buenas decisiones.

- Propiciar el crecimiento y el desarrollo. A travs del aprendizaje


constante el administrador propicia su crecimiento y desarrollo personal
as como los de su gente.

- Motivar a los empleados y manejar conflictos. A travs del refuerzo


positivo generan en su gente ganas de realizar su trabajo y eliminando
conflictos inhiben posibles problemas que minen la motivacin.

- Resolver problemas estratgicos. Asumen responsabilidad de sus


decisiones y se aseguran de que los subalternos apliquen debidamente
sus habilidades para tomar decisiones.

44
La American Management Association (p.2) ha establecido 4 habilidades /
competencias clave que debe tener el administrador:

- Pensamiento crtico y resolucin de problemas. La capacidad de


tomar decisiones, resolver problemas y tomar las medidas adecuadas.

- Comunicacin efectiva. Habilidad para sintetizar y transmitir sus ideas,


tanto en forma escrita como oral.

- Colaboracin y trabajo en equipo. La capacidad de trabajar de


manera efectiva con los dems, incluidos los de grupos diversos y con
puntos de vista opuestos.

- Creatividad e innovacin. La capacidad de ver lo que no est ah y


hacer que algo suceda.

Drucker (2004, p.3), en otro de sus magistrales escritos, indic que los
gerentes eficaces siguen ocho reglas sencillas:

- Preguntan qu hay que hacer

- Preguntan: es esto lo correcto para la empresa?

- Trazan un plan de accin

- Asumen responsabilidad por las decisiones

- Asumen la responsabilidad de comunicar

- Se centran en las oportunidades

- Hacen reuniones productivas

- No piensan ni dicen yo, piensan y dicen nosotros

3.3. PERFIL DE UN ADMINISTRADOR

45
Es necesario definirlo como perfil directivo gerencial, acorde con la realidad
cultural, econmica y social, tomando en cuenta la idiosincrasia propia de cada
pas. La teora de la tecnologa debe ser adaptada en tanto como sea posible
para desarrollar marcos tericos acordes con la idiosincrasia nacional y
regional.

El administrador organiza, promueve y desarrolla empresas e instituciones que


ofrecen bienes o servicios a los diferentes mercados, hace uso de mtodos e
instrumentos cientficos y tecnolgicos para optimizar el potencial humano, los
recursos materiales, tecnolgicos, econmicos y financieros de las
organizaciones para mejorar la calidad, competitividad, eficacia y eficiencia.
Gerencia, asesora y presta consultora a organizaciones.

El administrador, estar en capacidad de generar empresas o ser gerente en el


sector real de la produccin o en el sector comercial y ocupar espacios de
desarrollo en las reas de: mercadeo, finanzas, produccin y, por supuesto, en
las reas de infra-empresariado. Igualmente, podr construir redes de
investigacin con profesionales de su misma disciplina e interpretar el mundo
de la tecnologa y del aprendizaje virtual.

Hay muchas formas de describir los requisitos del perfil de administrador, cada
empresa busca un determinado perfil especializado en una u otra tarea. Pero si
tuviramos que realizar un pequeo resumen agrupando algunas de las
principales habilidades ms elementales, incluiramos las siguientes:

- Elaboracin del presupuesto de gastos.

- Planeacin estratgica

- Administracin de ventas

- Mercadotecnia

- Organigramas

46
- Planificar, organizar y supervisar que los objetivos econmicos de la
empresa se cumplen.

- Relacionar objetivos empresariales con los del personal y reas.

- Interpretacin de informacin financiera

- Espritu de servir

- Planeacin de recursos humanos, etc.

3.3.1. CUALIDADES DE UN ADMINISTRADOR

Las empresas que hoy en da pueblan los mercados no son las mismas que
hace aos encontrbamos, es decir, en estas ltimas dcadas ha surgido la
necesidad de administrarlas correcta y profesionalmente para poder garantizar
su supervivencia. Antes, no todas contaban con equipos dedicados
exclusivamente a su administracin, bastaba con una persona que tuviera
ciertos conocimientos en el rea financiero. Obviamente no todas contaban con
estas limitaciones, pero si un gran porcentaje dependa de una sola persona, la
cual generalmente era su dueo.

Las organizaciones que encontramos en el mundo actual necesitan ser


administradas de forma eficiente y rentable, y no solo eso, sino que todas ellas
dependen tambin de un plan estratgico. Y ste no puede ser ni definido ni
llevado a la prctica por personas que carecen de los conocimientos y
formacin necesaria. Aqu aparece la figura del administrador de empresas.

En la labor de manejar una empresa, los administradores son los encargados


de llevar, de una forma racional, casi todas las actividades de organizacin, por
lo que las tareas planificacin, gestin y control de todas las actividades
econmicas pasan sus manos. Si los planes de accin que se establecen no
son llevados como se debe o directamente no existen, las compaas no
podran sobrevivir ni crecer.

47
Por lo tanto, el papel que llevan a cabo estos administradores es de vital
importancia, ya que son los responsables de que los objetivos se consigan, ya
sea para bien o para mal. Sin ellos, las empresas no seran capaces de lograr
las metas que se van definiendo en la estrategia, y lo que es peor, nunca
llegaran a ser rentables ni efectivas. Hablamos de que son una figura de suma
importancia dentro del organigrama de la compaa, que con sus
conocimientos permiten que todos vayan en la misma direccin y nadie se
desve del objetivo.

Las cualidades imprescindibles que debe poseer cualquier administrador, son


las siguientes:

- Cualidades fsicas. El administrador tambin debe poseer salud y vigor


para poder realizar correctamente sus responsabilidades. Debe
mantenerse alejado de problemas que afectan a la salud para
concentrarse nica y exclusivamente en la trayectoria que sigue la
empresa.

- Cualidades morales. Muy a tener en cuenta para que el encargado de


velar por los objetivos de la empresa tenga la capacidad y preparacin
suficiente como para afrontar cualquier reto o circunstancia que se le
presente. Hablamos de energa y predisposicin.

- Cualidades intelectuales. Son imprescindibles, sin ellas ste no sera


capaz de comprender y aplicar conceptos relacionados con la economa
de la empresa.

- Experiencia. Se trata de un conocimiento que viene derivado de la


prctica. Gracias a l, podr tomar decisiones ante muchas situaciones
complicadas.

Esta figura tiene que posicionarse como el estratega de la empresa, sabiendo


controlar y emplear toda clase de sistemas y datos que garanticen los mejores
resultados y su continuidad en el mercado. Por otra parte, tambin debe contar
con una gran iniciativa, pues debe estudiar y aplicar nuevas propuestas que

48
permitan adaptar a la empresa a los cambios de mercado que se van
originando con el paso del tiempo.

3.4. CLAVES DE EXITO PARA UN BUEN ADMINISTRADOR

Todo empresario desea alcanzar ms ventas, ms ganancias y ms riqueza por


medio de sus negocios. La nica forma de lograrlo es tener gente competente,
comprometida y disciplinada acompandonos en ese camino. Los llaneros
solitarios no alcanzan el xito.

El xito de las empresas, en mucho, muchsimo depende de los


administradores o gerentes colocados en las tiendas, locales, sucursales, etc.
Estas personas a quienes se les da toda la confianza sobre los negocios,
necesitan ser liderados y entrenados, por los propietarios y gerentes generales
de las empresas.

Esos gerentes, esos administradores, que lideran grupos de trabajo, que tiene
a cargo departamentos y sucursales, son los que pueden ayudar a llevar las
empresas al xito, cuyo logro depende mucho, muchsimo, de tener gente
competente y comprometida en esos puestos.

Estas son las 15 claves del xito de un buen administrador:

- Un buen administrador es un verdadero lder de su equipo de trabajo,


que motiva y estimula a su gente.

- Un buen administrador es una persona auto motivada, positiva,


disciplinada, comprometida y competente.

- Un buen administrador se rodea de gente entrenada, comprometida con


su propio crecimiento y competente para realizar su trabajo.

- Un buen administrador reporta y saca de su equipo a los mediocres,


cuando stos no muestran inters en mejorar

49
- Un buen administrador piensa, analiza y busca oportunidades para
mejorar ms y ms el servicio al cliente.

- Un buen administrador vigila y hace lo necesario para que las


instalaciones a su cargo estn en ptimas condiciones. Es meticuloso
con el orden, el aseo, el ornato y la presentacin intachable hasta de los
rincones que los clientes no miran

- Un buen administrador motiva y supervisa para que cada uno de los


miembros de su equipo estn siempre bien presentados, bien aseados,
con sus ropas en excelente presentacin, incluso aquellos que no tratan
directamente con el cliente.

- Un buen administrador es el primer experto en el producto de su negocio


y logra que cada miembro del equipo tambin lo sea.

- Un buen administrador est permanentemente atento a las existencias


de su negocio, se asegura de que los inventarios sean ptimos.

- Un buen administrador tiene claras sus metas, conoce cul es su factor


econmico clave de xito y se concentra en alcanzarlo.

- Un buen administrador rene cada semana a su equipo de trabajo, les


toma opinin, escucha respetuosamente sus criterios y sugerencias.
Con ellos establece un plan accin para mejorar su negocio y llevarlo a
grandes alturas.

- Un buen administrador logra crear un ambiente de trabajo estimulante,


donde la gente desea llegar al trabajo, un ambiente donde cada uno
desea alcanzar ms ventas y ms ganancias para su negocio.

- Un buen administrador sabe que su propio crecimiento y el de su equipo


est unido al crecimiento de la empresa. Una empresa ms exitosa,
ofrece mejores condiciones de trabajo para su gente, seguridad
econmica, crecimiento profesional y estabilidad laboral

50
- Un buen administrador sabe con precisin qu es lo que desea su
cliente y sabe de qu manera su negocio lo est ofreciendo con calidad,
servicio y precio justo, mucho mejor que la competencia. Sabe que su
meta ms importante es satisfacer esas necesidades y expectativas del
cliente.

- Un buen administrador alcanza las metas que le ha establecido la


empresa, y logra ms que eso. Sobrepasa todas las expectativas.

Por otra parte, un buen empresario es el que logra reunir en su empresa a los
mejores administradores.

CAPITULO IV

51
4. FUNCIONES GERENCIALES DE LOS ADMINISTRADORES

4.1. TEORIA GERENCIAL

El trmino de gerencia est referido al "cargo de dirigir y gestionar los asuntos


de una empresa, una sociedad o una organizacin"; y la persona que
desempea tal funcin se le denomina gerente o director general, quien
coordina los recursos internos, representa a la compaa frente a terceros y
controla las metas y objetivos. La gerencia es responsable del xito o el fracaso
de un negocio.

Los gerentes, en el desempeo de sus funciones administrativas, tienden a


emplear un conjunto particular o propio de habilidades, destrezas y criterios
conducentes al logro exitoso de objetivos y metas de la organizacin que

52
representan. Esto ha ocasionado el surgimiento de estilos de gerencia, y, por
ende, de teoras gerenciales.

Estas teoras enfocan, principalmente, la comprensin del comportamiento de


los gerentes, ms que a sus caractersticas de personalidad, de tal manera que
el gerente actual atencin tanto la tarea de producir como la de atender al
personal que lidera, siendo este ltimo elemento sinnimo de relaciones
humanas. En trminos netos, las teoras gerenciales estudian y proponen
modelos sobre la manera de dirigir o la manera en que se desempean los
gerentes administrativamente.

Existen varias teoras que exponen la manera de pensar de los gerentes o


directivos, tales como la teora X y la teora Y, que constituyen dos maneras
excluyentes de percibir el comportamiento humano adoptadas por los gerentes
para motivar a los empleados y as obtener una alta productividad.

Dirigir una organizacin o una parte de ella supone un conjunto de


responsabilidades. Un gerente debe cumplir ciertas funciones. O, si se quiere
ver desde otra perspectiva, debe desempear determinados funciones
divididas en roles. Para ello tiene que aprender y desarrollar algunas
habilidades. Y familiarizarse con ciertos conceptos que operen como base
filosfica de su conducta. Para un mejor entendimiento, empezamos por
clarificar el sentido en que sern usados conceptos claves como organizacin,
administracin, gerencia y liderazgo.

4.1.1. ORGANIZACIN Y ADMINISTRACIN

Abordemos, en primer lugar, el concepto de organizacin. En las ciencias


administrativas el trmino organizacin se acepta en dos sentidos: como
proceso y como estructura.

En el primero de esos sentidos, se concibe la organizacin como un proceso


mediante el cual se intenta poner orden en el caos, hacer previsibles los actos
de las unidades que componen un sistema. Ms concretamente, hace
referencia al conjunto de actos a travs de los cuales se convierte un plan en

53
actividades especficas, se asignan responsabilidades y recursos, se fijan
mecanismos de coordinacin y se establecen lneas de autoridad. Es, en suma,
un proceso a travs del cual se crea y se controla una estructura para alcanzar
determinados objetivos.

La segunda acepcin del trmino organizacin, que ser la utilizada en este


texto, la presenta como una estructura social orientada a metas especficas.
Alrededor de esta idea han surgido numerosas definiciones. Unas muy
sencillas, otras ms elaboradas.

Algunos autores, como Hersey, Blanchard y Johnson (1998) definen la


organizacin de manera muy escueta como un grupo con metas declaradas y
formales (p.364)

Robbins (2004), incorpora los elementos de coordinacin y continuidad, cuando


sealan que la organizacin es una unidad social, coordinada
deliberadamente, compuesta de dos o ms personas que funciona de manera
ms o menos continua para alcanzar una meta o varias metas comunes (p. 4).

Tal definicin deja escapar, sin embargo, otros elementos importantes como la
membresa, la complejidad y la insercin de las organizaciones en una
sociedad histricamente determinada.

As, en el contexto del presente artculo entenderemos la organizacin como


una formacin social articulada, continua y formalmente constituida, integrada
por un conjunto precisable de miembros, quienes utilizando conocimientos y
tcnicas especficos, y desarrollando funciones diferentes, conjugan esfuerzos
con el propsito de alcanzar objetivos orientados a satisfacer alguna de las
necesidades bsicas de la sociedad en la cual se halla inscrita.

Para lograr sus objetivos, las organizaciones utilizan distintos tipos de recursos
(financieros, tcnicos, materiales y humanos). El proceso de combinar de
manera ptima tales recursos para alcanzar aquellos fines es lo que suele
denominarse administracin.

54
La administracin, al igual que la organizacin, puede ser definida de muy
diferentes maneras. Kats y Rosenzweig (1996), por ejemplo, la definen como la
coordinacin de hombres y recursos para el logro de ciertos objetivos (p. 5).

Hersey et al. (op. cit.) indican, con un poco ms de detalle, que la


administracin es un proceso de trabajar con y por medio de individuos,
grupos y otros recursos (equipo, capital y tecnologa) para alcanzar las metas
de la organizacin (p. 7).

Estas y cualquier otra definicin que se haga de administracin, contienen dos


elementos comunes: la conduccin de individuos y el logro de objetivos.

Para destacar el aspecto de la coordinacin y diferenciar el papel de los


recursos humanos con relacin al resto de los recursos, preferimos definir la
administracin como un proceso mediante el cual se coordina el trabajo de un
grupo de personas para alcanzar los objetivos organizacionales, utilizando para
tal fin recursos financieros materiales y tcnicos que la organizacin pone a su
disposicin.

Un administrador, entonces, no es otra cosa que una persona que alcanza


objetivos organizacionales a travs de otras personas. Estamos aqu usando el
trmino administrador como status ocupacional (posicin que permite a un
individuo dirigir a otros en la consecucin de fines), no como profesin
(condicin de una persona que ha obtenido un grado acadmico en el rea).

Como status ocupacional, administrador, directivo, manager y gerente pueden


usarse como trminos intercambiables, debiendo aclarar, en este caso, que el
trmino gerente no se reduce a quienes ostentan oficialmente esa
denominacin, sino a cualquier persona (un supervisor de lnea, por ejemplo)
que dirija a otros hacia el logro de ciertos objetivos organizacionales.

4.1.2. GERENTES Y LDERES

Sin ahondar en un tema tan polmico (asunto que hemos reservado para otro
escrito), juzgamos conveniente esclarecer la relacin entre gerencia (o
administracin, o management) y liderazgo. No son, definitivamente, trminos

55
intercambiables. Las relaciones entre ambos conceptos han sido presentadas
desde tres perspectivas.

Algunos autores consideran que el liderazgo forma parte, entre otras, de las
responsabilidades del gerente. Davis y Newstrom (2003) afirman que El
liderazgo es una parte importante de la administracin, pero no es la nica.
(p.194). Adems de liderar, sealan, los gerentes tambin planean actividades,
organizan estructuras y controlan recursos (Ibid.)

Para otros autores, el liderazgo es un proceso ms general que la


administracin (o gerencia, o management). Hersey et al. (op. cit.) sealan: En
esencia, liderazgo es un concepto ms amplio que administracin. La
administracin es una clase especial de liderazgo, regida por la consecucin de
metas organizacionales (p. 7).

Finalmente, otros estudiosos simplemente conciben al liderazgo y la


administracin como dos procesos diferentes (sin que ninguno incluya al otro),
que pueden ser complementarios y a veces hasta incompatibles. Burt Nanus
(1994), verbigracia, ha escrito:

"Las tareas y las funciones de los lderes son diferentes de las de los
managers, como tambin lo son sus perspectivas, aptitudes, evaluaciones de
xito y funciones dentro de la organizacin. En numerosos casos, el liderazgo
es un trabajo de tiempo completo, y quienes tratan de ser managers y lderes al
mismo tiempo tienen dificultades para realizar ambas tarea en forma eficaz" (p.
41)

Caroselli (2002), en sintona con este enfoque, precisa: Mientras un directivo


trabaja para alcanzar las metas de la organizacin, la funcin del lder consiste
en definir nuevos objetivos, revisar y reciclar los antiguos o emprender nuevas
lneas de actuacin (p. 3)

Para ser consistentes con la visin de los autores cuyos planteamientos se


presentan ms adelante, en este artculo conservaremos la visin tradicional de
la gerencia como un concepto ms amplio que incluye al liderazgo.

56
4.2. FUNCIONES ADMINISTRATIVAS O GERENCIALES

Alcanzar objetivos organizacionales mediante la coordinacin de los esfuerzos


individuales de otros, no es un proceso que pueda dejarse al azar. Requiere la
realizacin sistemtica de un conjunto de actividades que suelen agruparse en
varias funciones administrativas o gerenciales.

Hace casi un siglo Henry Fayol estableci cinco funciones administrativas:


planeacin, organizacin, direccin, coordinacin y control. Con el correr del
tiempo y el desarrollo del pensamiento gerencial, las citadas funciones han
quedado reducidas a cuatro. La mayora de los autores sealan las funciones
de planeacin (o planificacin), organizacin, direccin (o liderazgo, o
motivacin) y control: Robbins (op.cit., p.4); Gibson, Ivancevich y Donelly
(2001, pp. 17-21) y Hersey et alt. (op. cit., pp. 10-11). Menos frecuente es la
desagregacin de las funciones gerenciales en un nmero mayor, como es el
caso de Kast y Rosenzweig. (op.cit., pp. 420-425), quienes presentan seis
funciones: fijacin de objetivos, planeacin, integracin de recursos,
organizacin, aplicacin (implementacin) y control. Revisemos las cuatro
funciones tpicas del quehacer gerencial.

Planeacin

Es el punto de partida del proceso administrativo, incluye el establecimiento de


objetivos y metas, y el diseo de estrategias para alcanzarlos. Los resultados
de esta operacin marcan el rumbo de la organizacin: en esa direccin se
encaminan los esfuerzos de sus miembros.

Organizacin

Esta funcin operacionaliza y da sentido prctico a los planes establecidos.


Abarca la conversin de objetivos en actividades concretas, la asignacin de
actividades y recursos a personas y grupos, el establecimiento de mecanismos
de coordinacin y autoridad (arreglos estructurales) y la fijacin de
procedimientos para la toma de decisiones.

Direccin

57
Es la activacin, orientacin y mantenimiento del esfuerzo humano para dar
cumplimiento a los planes. Incluye la motivacin de las personas para la
realizacin de sus labores, la instauracin de un liderazgo como gua, la
coordinacin de los esfuerzos individuales hacia el logro de objetivos comunes
y el tratamiento de conflictos.

Control

La funcin de control busca asegurar que los resultados obtenidos en un


determinado momento se ajusten a las exigencias de los planes. Incluye
monitoreo de actividades, comparacin de resultados con metas propuestas,
correccin de desviaciones y retroalimentacin para redefinicin de objetivos o
estrategias, si fuera necesario.

4.3. ROLES GERENCIALES

El enfoque inspirado por Fayol indica con poca precisin lo que los gerentes
realmente hacen. Sugiere que el gerente planifica de manera reflexiva y
sistemtica, que un gerente eficiente no se ocupa de actividades rutinarias, que
sus decisiones se apoyan en un sistema formal de informacin y que
habitualmente acta basndose en mtodos, tcnicas y procedimientos
cientficos.

Henry Mintzberg, a finales de la dcada de los 60, intent demostrar que esa
visin no era muy cierta ni muy til. Este investigador hizo evidente que los
gerentes trabajan sin tregua, en actividades breves, discontinuamente,
orientados a la accin y en forma poco reflexiva. Realizan, adems, actividades
rutinarias, buscan informacin por medios no formales y, muy frecuentemente,
apelan a su buen juicio o a su intuicin en la toma de decisiones.

Para Mintzberg, un gerente, de cualquier nivel, ejerce una autoridad formal.


Ocupa por lo tanto un status o posicin social desde donde debe interactuar
con otras personas. De tales interrelaciones surge un flujo de informacin que
permite la toma de decisiones en la organizacin o la unidad que dirige.

58
As, Mintzberg (1986, pp. 55-67), estableci diez roles que todo gerente
desempea cotidianamente. Los agrup en tres conjuntos:

Roles Interpersonales

Estos papeles estn asociados con la interaccin del gerente con otros
miembros de la organizacin: superiores, subordinados, iguales y personas
externas a la organizacin.

- Figura ceremonial: como cabeza de la organizacin o la unidad, la


representa formal y simblicamente tanto interna como externamente.

- Lder motivador: como responsable del trabajo de las personas que


integran su organizacin o su unidad, el gerente tiene autoridad para
contratar, adiestrar, motivar y retroalimentar a los trabajadores, adems
de conciliar las necesidades individuales de sus subordinados con las de
la organizacin

- Enlace: como representante de la organizacin o unidad, el gerente


establece contactos al margen de la cadena formal de mando. Tales
interacciones le brindan la posibilidad de obtener informacin til para la
toma de decisiones.

Roles Informativos

Son los roles relacionados con la recepcin, procesamiento y transmisin de


informacin. La posicin del gerente en la jerarqua organizacional le permite
tejer una red de contactos (externos e internos) que le da acceso a informacin
a la que, por lo general, no acceden los otros integrantes de su equipo.

- Monitor: recoge informacin tanto interna como externa, gracias a la red


de contactos personales. Una buena parte de esa informacin le llega de
manera verbal e informal.

59
- Diseminador: comparte y distribuye entre los miembros de su
organizacin o su unidad informacin til proveniente de sus contactos
externos.

- Vocero: enva informacin a personas ajenas a su organizacin o


unidad. En otras palabras, transmite informacin desde su organizacin
al entorno o desde su unidad a otras instancias de la organizacin.

Roles Decisorios

Es un conjunto de obligaciones y derechos vinculados con la toma de


decisiones. El gerente utiliza la informacin disponible para fundamentar la
escogencia de opciones entre diferentes alternativas.

- Emprendedor: genera iniciativas para adaptar la organizacin o unidad


que dirige a las cambiantes condiciones del entorno. Por lo general, los
proyectos que gerencia son varios y normalmente se encuentran en
distintas etapas de desarrollo.

- Manejador de perturbaciones: atiende alteraciones imprevisibles que


generan alta presin en el seno de su organizacin o unidad: conflictos
internos, bancarrota de un cliente importante, desastres o accidentes,
por ejemplo.

- Distribuidor de recursos: asigna recursos de distinta naturaleza al


interior de la organizacin o unidad. Quizs el recurso ms importante
sea su propio tiempo. Este papel tambin tiene que ver con la
autorizacin de decisiones de otros y con la necesidad de garantizar la
coherencia de tales decisiones con la estrategia general de la unidad
organizativa que dirige.

- Negociador: atiende y negocia situaciones de competencia o conflicto,


tanto internamente (en el seno de la organizacin o la unidad que dirige)
como con entes externos a su unidad organizativa.

60
Esta forma de ver el trabajo de los directivos es de mucha utilidad cuando se
trata de determinar las habilidades que un gerente potencial o en ejercicio debe
desarrollar para garantizar eficiencia en su desempeo.

A pesar de los aos transcurridos desde que Mintzberg hizo pblicos sus
hallazgos, sus planteamientos siguen teniendo vigencia, como lo demuestra la
referencia que de ellos hacen autores contemporneos como Robbins (op. cit.,
pp. 5-7), Hersey et alt. (op. cit., pp. 11-12) y Gibson et alt. (op. cit., p. 18

4.4. HABILIDADES GERENCIALES

Para el cumplimiento eficiente de sus funciones o el desempeo exitoso de sus


roles, el gerente necesita desarrollar determinadas habilidades. Robert Katz
(1986, pp. 43-54), en un trabajo que sigue siendo de obligatoria referencia,
determin que los directivos deben desarrollar tres tipos de habilidades.

Habilidad tcnica

Hace referencia a los conocimientos especializados en el rea especfica de


trabajo (obtenidos por el estudio y/o la experiencia), y a la capacidad para
analizar problemas mediante el uso de herramientas y tcnicas de esa
especialidad.

Habilidad humanstica (sensibilidad)

Es el conjunto de aptitudes necesarias para relacionarse con otras personas y


trabajar en grupos hacia el logro de objetivos comunes. Incluye el
autoconocimiento (conciencia de sus propias actitudes, posiciones y
conceptos), la empata y las habilidades para la comunicacin.

Habilidad conceptual

Es la capacidad para entender la organizacin como un todo (en trminos de


sistemas), para leer el entorno y para disear nuevos modelos de organizacin
y conduccin.

61
Katz determin que la importancia relativa de estas habilidades vara segn el
nivel gerencial. En trminos generales, la habilidad tcnica es crucial en los
niveles inferiores de mando (supervisores). Y pierde relevancia a medida que
se asciende en la jerarqua organizacional. Con la habilidad conceptual sucede
lo contrario: su importancia se acrecienta mientras ms elevado sea el nivel del
directivo. La habilidad humanstica es esencial en todos los niveles, aunque
parece tener mayor importancia en los niveles ms bajos, donde es ms
frecuente la interaccin entre gerentes y subordinados.

Este planteamiento sugiere que para la seleccin, colocacin y capacitacin de


directivos, debe tenerse como referencia el nivel en el cual actuar, para
determinar qu tipo de habilidad fundamental requiere.

Transcurrido medio siglo desde la aparicin, en 1955, del artculo de Katz en


Harvard Bussines Review, sus planteamientos an son citados con respeto por
autores contemporneos como Hersey et alt. (op. cit., p. 15), Robbins (op. cit.,
p. 5) y Davis y Newstrom (op. cit., pp. 195-196).

4.5. CONCEPTOS FUNDAMENTALES DEL COMPORTAMIENTO


ORGANIZACIONAL

Sea cual sea el nivel jerrquico que ocupe el gerente (supervisor, directivo
medio o alto ejecutivo), su labor implica relacin con otros individuos en el
marco de una organizacin. La capacidad para describir, explicar, predecir y,
hasta donde sea permitido, controlar la conducta del hombre en el trabajo,
cobra entonces especial relevancia. El comportamiento organizacional, como
disciplina, provee a los gerentes de conocimientos y tcnicas para abordar esa
compleja tarea.

El comportamiento organizacional tiene su fundamento filosfico en una serie


de conceptos sobre la naturaleza de las personas y de las organizaciones.
Tales conceptos orientan al gerente en la comprensin de la conducta suya y
de los otros y en el entendimiento de las organizaciones. Y, por supuesto,
sirven de guas orientadoras de su conducta.

62
Davis y Newstrom (op. cit., pp.10-14) proponen nueve conceptos
fundamentales del comportamiento organizacional, los cuales agrupan en dos
categoras: los relacionados con las personas y los atinentes a las
organizaciones.

4.5.1. CONCEPTOS RELACIONADOS CON LA NATURALEZA DE LAS


PERSONAS

Diferencias individuales

Toda persona es un ser humano nico e irrepetible. Cada uno tiene su propia
personalidad, formada por la particularsima combinacin de factores
hereditarios y aprendidos. Por ello, cada individuo responde a intereses,
necesidades, antecedentes y expectativas diferentes. Un buen gerente debe
reconocer y valorar esta diversidad. Y evitar la tentacin de dar un trato
estandarizado a las personas con las que se relaciona.

Percepcin

Cada persona ve, organiza e interpreta su entorno de manera diferente, a


travs de un filtro formado por sus creencias, valores, necesidades,
expectativas y experiencias. El entorno fsico, el contexto social o la etapa
cronolgica que est viviendo, afectan tambin la percepcin que cada persona
tiene de la realidad. Es importante, entonces, destacar que los individuos
tienden a actuar de acuerdo con esas percepciones. Reaccionan, no a una
realidad objetiva, sino a la percepcin particular que de ella tienen. Este hecho
es esencial para comprender el comportamiento de la gente en el trabajo.

Individuo integral (o la persona como un todo)

Las personas operan como seres humanos completos. Adems de su status


ocupacional, el individuo ocupa otros status y desempea otros roles que
pueden interferir con su desempeo laboral. Es, por ejemplo, padre o madre,
esposo(a), hijo(a), compaero de trabajo, militante de alguna causa, o creyente
de alguna religin. Esas posiciones generan compromisos y consecuencias
que pueden afectar su actuacin en el trabajo. Y, al contrario, sus

63
responsabilidades laborales pueden afectar, para bien o para mal, su actuacin
en otros mbitos. Un buen directivo debe estar consciente de las influencias
mutuas que derivan de esa compleja unidad.

Conducta motivada

Todo comportamiento humano tiene ciertas causas, independientemente de


que la persona actuante est consciente de ellas. Esas causas estn
relacionadas con las necesidades dominantes de las personas y con las
consecuencias de su conducta. Siendo la motivacin componente fundamental
del desempeo laboral, el gerente debe tratar de conocer las necesidades ms
sentidas de sus subordinados para poder ofrecer incentivos que sean
valorados por ellos, y obtener de sus trabajadores la conducta y el rendimiento
esperados por la organizacin.

Deseo de participacin (o de involucramiento)

En el mundo actual, las personas tienden a buscar oportunidades a travs de


las cuales puedan demostrar sus capacidades, crecer personal y
profesionalmente, elevar su autoestima y participar en la toma de decisiones
que puedan afectarlas. Es decir, buscan satisfacer necesidades de orden
superior a travs del trabajo. Un gerente moderno reconoce estos deseos y
ofrece oportunidades para que los trabajadores los satisfagan, generando,
paralelamente, beneficio para la organizacin.

Valor de la persona

Cada trabajador, independientemente de su posicin en la organizacin, es un


ser humano y, como tal, posee un conjunto de derechos inalienables. Su vida,
su salud, su integridad, su reputacin, por ejemplo, deben ser garantizados. No
puede darse a las personas el mismo trato que a los dems factores de
produccin. Un buen gerente asume tal concepcin y trata con respeto y
dignidad a toda persona con la que deba interactuar.

4.5.2. CONCEPTOS RELACIONADOS CON LA NATURALEZA DE LAS


ORGANIZACIONES:

64
Sistemas sociales

Las organizaciones son totalidades (sistemas) conformadas por unidades


menores interdependientes (subsistemas). Las organizaciones, adems, estn
insertas en otros sistemas mayores (suprasistemas) con los cuales mantiene
permanente intercambio a travs de un conjunto variado de entradas y salidas.
Todo gerente debe prestar atencin al juego de influencias entre las partes de
la organizacin, y mantener un permanente escrutinio sobre su entorno.

Inters mutuo

Las organizaciones necesitan de las personas (son su recurso ms valioso) y


las personas necesitan de las organizaciones (a travs de las cuales satisfacen
una amplia gama de necesidades). Es responsabilidad de todo gerente ofrecer
oportunidades para que, mientras se esfuerzan por lograr los objetivos
organizacionales, los trabajadores puedan alcanzar sus objetivos personales.

tica

Las organizaciones estn formadas por personas. Tienen, adems, un


propsito humano: producir y distribuir bienes o servicios para satisfacer las
necesidades de la sociedad. Por lo tanto, las organizaciones no pueden eludir
la responsabilidad moral que tienen con sus trabajadores y con la sociedad a la
cual sirven. Los gerentes deben inscribir su conducta y la de su grupo en el
marco de los valores esenciales de la sociedad en la cual se desenvuelven.

CONCLUSIONES

La evolucin de las organizaciones ha impulsado el surgimiento de un nuevo


tipo de profesional: el administrador. La administracin profesional no se basa
en la propiedad, si no en las habilidades que se obtienen por el conocimiento y

65
la exploracin. Administrar es conseguir que las tareas se ejecuten de la mejor
manera posible, utilizando los recursos disponibles para alcanzar los objetivos.

La administracin se da en todo tipo de organizaciones no es un trabajo que se


realiza solo en empresas o en agencias de gobierno, la administracin es
necesaria en iglesias, las prisiones, los hogares, escuelas.

Los administradores convierten un conjunto de recursos humanos, materiales,


tcnicas monetarias, de tiempo y espacio en una empresa til y efectiva y hace
que las personas con su trabajo y recursos fsicos produzcan, con el fin de
lograr los objetivos del sistema. Concluimos por ello, que su labor constituye
uno de los pilares fundamentales para el xito de cualquier empresa u
organizacin.

Los administradores tienen la preparacin idnea, para ocupar los puestos y


desempear el oficio de gerente, pero cabe recalcar que el mismo no es cosa
sencilla. Coordinar esfuerzos individuales para el logro de objetivos
organizacionales requiere de preparacin consciente y del desarrollo de ciertas
habilidades.

Quien desempee el oficio de gerente, deber estar suficientemente


capacitado, para cumplir eficientemente las funciones de planeacin,
organizacin, direccin y control, as como desempear exitosamente sus roles
interpersonales, informativos y decisorios.

Cualquiera puede llegar a ocupar una posicin gerencial, sin embargo, no


todos llegan a ser buenos gerentes. Y muy pocos son gerentes excepcionales.
El desarrollo de las habilidades gerenciales y la internalizacin de los
conceptos fundamentales del comportamiento organizacional pueden marcar la
diferencia.

BIBLIOGRAFIA

66
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(http://www.definicionabc.com/negocios/administracion.php)

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(http://www.negociosyemprendimiento.org/2013/05/importancia-
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- SELVV.COM: Funciones de un Administrador de Empresas


(http://selvv.com/funciones-de-un-administrador-de-empresas/)

67
- MAESTROFINANCIERO.COM: Funciones Gerenciales
(http://maestrofinanciero.com/funciones-gerenciales/)

- MONOGRAFIAS.COM: Habilidades y Funciones Gerenciales


(http://www.monografias.com/trabajos93/habilidades-y-funciones-
gerenciales/habilidades-y-funciones-gerenciales.shtml)

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