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ADMINISTRACIN DEL CAPITAL DE TRABAJO

ADMINISTRACIN DEL CAPITAL DE TRABAJO

IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACIN DEL CAPITAL DE TRABAJO PARA


LOS GERENTES

Una investigacin realizada con gerentes financieros de empresas alrededor del mundo indica
que la administracin del capital de trabajo encabeza la lista de las funciones financieras de
ms valor.

Entre 19 funciones financieras, los gerentes encuestados consideraron que la administracin del
capital de trabajo es tan importante como la determinacin de la estructura de capital, la
administracin y emisin de deuda, las relaciones bancarias y la administracin de impuestos.
Sin embargo, su satisfaccin con el desempeo en la administracin del capital de trabajo deja
mucho que desear.

Los gerentes financieros calificaron a la administracin del capital de trabajo solo por arriba de
la administracin de remuneraciones y pensiones. En concordancia con el punto de vista de
que la administracin del capital de trabajo es una actividad muy valiosa, pero poco
satisfactoria, tambin se le identific como la segunda funcin financiera ms necesitada de
recursos adicionales.
ADMINISTRACIN DEL CAPITAL DE TRABAJO

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La administracin eficiente del Capital de Trabajo depende de la capacidad del gerente financiero
para administrar con eficiencia las cuentas por cobrar, el inventario y las cuentas por pagar.

La meta de la Administracin del Capital de Trabajo (o Administracin Financiera a Corto


Plazo) es administrar cada uno de los activos corrientes y de los pasivos corrientes de la empresa,
para lograr un equilibrio entre la rentabilidad y el riesgo que contribuya a aumentar el valor de la
compaa.

ACTIVOS CORRIENTES PASIVOS CORRIENTES

INVENTARIOS DOCUMENTOS POR PAGAR


CUENTAS POR COBRAR CUENTAS POR PAGAR
EFECTIVO DEUDAS
VALORES NEGOCIABLES
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Las empresas pueden reducir los costos financieros o aumentar los fondos disponibles para su expansin al
disminuir el monto de los fondos comprometidos en el capital de trabajo.
La administracin del Capital de Trabajo es una de las actividades financieras ms importantes de los gerentes y
que ms tiempo consumen. Un estudio de Fortune, en 1,000 empresas, encontr que ms de un tercio del tiempo
de los gerentes financieros se dedica a administrar los activos corrientes, y aproximadamente un cuarto de su
tiempo se emplea en administrar los pasivos corrientes.
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CAPITAL DE TRABAJO NETO

CAPITAL DE TRABAJO NETO: diferencia entre los activos corrientes de la empresa y sus pasivos corrientes.
Activos Corrientes > Pasivos Corrientes => Capital de trabajo neto positivo.
Activos Corrientes < Pasivos Corrientes => Capital de trabajo neto negativo.

A mayor predectibilidad de entradas de efectivo, menor ser


el Capital de Trabajo Neto requerido.
Al no tener capacidad de conciliar con certeza las entradas y
salidas de efectivo, se requiere de activos corrientes que
rebasen el monto de las salidas, para as estar en
condiciones de saldar los pasivos corrientes.
Cuanto mayor sea el margen con el que los activos corrientes
de una compaa sobrepasan a sus pasivos corrientes
(Razn Corriente), mayor ser su capacidad para pagar sus
cuentas a medida que se vencen.
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EQUILIBRIO ENTRE UTILIDAD Y RIESGO

El riesgo, en el contexto de la administracin del capital de trabajo, es la probabilidad de que una compaa
sea incapaz de pagar sus deudas a medida que estas se vencen.

Cuando la razn aumenta (activos


corrientes aumentan), la rentabilidad
disminuye.

Por qu?
Porque los activos corrientes son
menos rentables que los activos fijos.
Los activos fijos son ms rentables
porque agregan ms valor al producto
que los activos corrientes. Sin activos
fijos, la empresa no podra fabricar los
productos.
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EQUILIBRIO ENTRE UTILIDAD Y RIESGO

Sin embargo, el efecto del riesgo disminuye conforme aumenta la razn entre activos corrientes y activos
totales. El aumento de los activos corrientes incrementa el capital de trabajo neto, reduciendo as, el riesgo
de insolvencia tcnica. Adicionalmente, a medida que descendemos en el lado de los activos del balance
general, aumenta el riesgo relacionado con los activos:

Riesgo Inversin en efectivo y valores negociables > Riesgo Inversin en CtasxCobrar, Existenc. y Act. Fijos

Riesgo Inversin en CtasxCobrar < Riesgo Inversin en Existencias y Activos Fijos.

Riesgo en Inversin en Existencias < Riesgo en Inversin en Activos Fijos.

En general: Cuanto ms cerca est un activo del efectivo, menos riesgoso ser.
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EQUILIBRIO ENTRE UTILIDAD Y RIESGO

Aplicacin en la vida empresarial

Con el paso del tiempo, los activos corrientes de


manera consistente representan el 60% del total
de activos de las empresas, en EEUU, pero los
niveles de inventario estn cayendo de manera
drstica.

Esto indica que el conjunto de empresas estn


sustituyendo los inventarios, que son activos
corrientes ms riesgosos, por activos corrientes
de menor riesgo.
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CLCULO DEL CICLO DE CONVERSIN DEL EFECTIVO

CICLO OPERATIVO (CO):


Tiempo que transcurre desde el inicio del proceso de produccin hasta el cobro del efectivo por la venta
del producto terminado.
El Ciclo Operativo abarca 2 categoras principales de activos a corto plazo: Inventario y cuentas por
cobrar. Se mide en tiempo transcurrido, sumando la Edad Promedio de Inventario (EPI) y el
Periodo Promedio de Cobro (PPC).

CO = EPI + PPC
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CLCULO DEL CICLO DE CONVERSIN DEL EFECTIVO

Pero, el proceso de fabricacin y venta del producto incluye comprar insumos de produccin (materias
primas), que generan cuentas por pagar. Las cuentas por pagar disminuyen el nmero de das que los
recursos de una empresa permanecen inmovilizados en el ciclo operativo.
El tiempo que se requiere para liquidar las cuentas por pagar, medido en das, es el Periodo
Promedio de Pago (PPP).
El ciclo operativo menos el periodo promedio de pago da como resultado el ciclo de conversin del
efectivo.
La frmula para calcular el CICLO DE CONVERSIN DEL EFECTIVO es:

CCE = EPI + PPC - PPP


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CLCULO DEL CICLO DE CONVERSIN DEL EFECTIVO

En 2007, IBM registr:


Ingresos Anuales : $98,786 millones
Costo de Ventas: $57,057 millones
Cuentas por Pagar: $8,054 millones.
Edad Promedio de Inventario (EPI): 17.5 das
Periodo Promedio de Cobro (PPC): 44.8 das
Periodo Promedio de Pago (PPP): 51.2 das (las compras de IBM eran $57,416 millones).

CICLO DE CONVERSIN DEL EFECTIVO de IBM = 11.1 das (17.5 + 44.8 - 51.2)
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CLCULO DEL CICLO DE CONVERSIN DEL EFECTIVO


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CLCULO DEL CICLO DE CONVERSIN DEL EFECTIVO


CUANTIFICACIN DE RECURSOS INVERTIDOS EN EL CICLO DE EFECTIVO

Los recursos invertidos por IBM en este ciclo (suponiendo un ao de 365 das) fueron:

QU OCURRI CON IBM A FINES DEL 2009?

IBM disminuy su Periodo Promedio de Cobro a 24.9 das. Este incremento drstico redujo su Ciclo Operativo
casi 20 das y provoc que el Ciclo de Conversin del Efectivo se desplomara a 7.6 das.
El Ciclo negativo de la Conversin de Efectivo significa que IBM no tiene que pagar a sus proveedores sino
hasta aproximadamente 8 das despus de que ha cobrado sus cuentas por cobrar; permitiendo recuperar
miles de millones en capital de trabajo.
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OTRO EJEMPLO
Time Computer Corporation (TCC), que a principios de 2005 lanz al mercado una minicomputadora capaz
de realizar 10 000 millones de instrucciones por segundo y que tendr un precio de $250 000. La compaa
espera vender 40 computadoras en el primer ao de produccin.
Los efectos que la computadora tendr en la posicin del capital de trabajo se analizaron en 5 pasos:
1. La compaa ordenar y recibir los materiales necesarios para producir las 40 computadoras que prev
vender. Como compra a crdito igual que la mayora de las empresas, la transaccin dar origen a una
cuenta por pagar pero sin que incida de inmediato en el flujo de efectivo.
2. Se utilizar mano de obra para convertir los materiales en computadoras terminadas. Sin embargo, dado
que los sueldos no se pagarn en su totalidad al momento de realizar el trabajo, se acumularn igual que las
cuentas por pagar.
3. Las computadoras terminadas se vendern a crdito; as que generarn cuentas por cobrar y no ingresos
inmediatos en efectivo.
4. En cierto momento antes de recaudar las cuentas por cobrar, la compaa habr de liquidar las cuentas
por pagar y los sueldos acumulados. Es necesario financiar el egreso.
5. El ciclo concluye al recaudar las cuentas por cobrar. En ese momento la compaa podr liquidar el crdito
con que financi la produccin y entonces el ciclo vuelve a repetirse.
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PERIODO DE CONVERSIN DEL INVENTARIO:


El periodo se calcula dividiendo el inventario entre las
ventas diarias. Si las existencias promedio son $2
millones y si las ventas son $10 millones, el periodo
de conversin ser 73 das:

PERIODO DE COBRANZA.
Se calcula dividiendo las cuentas por cobrar entre
las ventas promedio diarias a crdito. Si las cuentas
por cobrar ascienden a $657 534 y las ventas a $10
millones, el periodo de cobranza ser 24 das.

PERIODO DE APLAZAMIENTO DE CUENTAS


POR PAGAR. Si en promedio la compaa tarda
30 das en pagar ambos conceptos, si el Costo
de Venta es $8 millones anuales y si el promedio
de las Cuentas por Pagar es $657 534, el
periodo de aplazamiento se calcular del modo
siguiente:
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CICLO DE CONVERSIN DEL EFECTIVO = 67 das (73 + 24 30)


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BENEFICIOS DE REDUCIR EL CICLO DE CONVERSIN DEL EFECTIVO


ACTUAL MEJORA

Ventas Anuales 10,000,000 10,000,000


Costo de Ventas 8,000,000 8,000,000

Periodo de Conversin del Inventario 73 65


Periodo Promedio de Cobranza 24 23
Periodo Promedio de Pago -30 -31
CICLO DE CONVERSIN DE EFECTIVO: 67 57

Inventario 2,000,000 1,780,822


Cuentas por Cobrar 657,534 630,137
Cuentas por Pagar -657,534 -679,452
CAPITAL DE TRABAJO NETO 2,000,000 1,731,507

MEJORAMIENTO DEL FLUJO DE EFECTIVO: 268,493


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FINANCIAMIENTO DE NECESIDADES DEL CICLO DE CONVERSIN DEL EFECTIVO

NECESIDADES DE FINANCIAMIENTO PERMANENTES VS ESTACIONALES

Si las ventas son constantes, su inversin en activos operativos tambin ser constante y la empresa
solamente tendr necesidad de financiamiento permanente.

Si las ventas son cclicas, su inversin en activos operativos vara a travs del tiempo de acuerdo con
sus ciclos de venta, y tendr necesidades de financiamiento estacional (o temporal), adems del
financiamiento permanente requerido para su inversin mnima en activos operativos-
NECESIDADES DE FINANCIAMIENTO PERMANENTES VS ESTACIONALES
Nicholson Company mantiene, en promedio, Semper Pump, que fabrica bombas, tiene necesidades de
$50,000 en efectivo y valores negociables, financiamiento estacional. Tiene ventas estacionales pico de bombas
$1,250,000 en inventario, y durante el verano. Mantiene como mnimo:
$750,000 en cuentas por cobrar. $25,000 en efectivo y valores negociables
El negocio de Nicholson es muy estable en el tiempo, por lo que sus $100,000 en inventario, y
activos operativos pueden considerarse como permanentes. $60,000 en cuentas por cobrar.
Las cuentas por pagar de Nicholson de $425,000 son estables en el En pocas de mayor venta, el inventario aumenta a $750,000 y sus
tiempo. cuentas por cobrar se elevan a $400,000. Para aprovechar eficiencias de
produccin, fabrica bombas a una tasa constante durante todo el ao.
Por lo tanto, Nicholson tiene una inversin permanente en activos
Por lo tanto, sus cuentas por pagar se mantienen en $50,000 a lo largo
operativos de $1,625,000 ($50,000+$1,250,000+$750,000-$425,000).
del ao.
Este monto tambin sera igual a su necesidad de financiamiento
permanente. Por consiguiente, Semper tiene:
a) necesidad de financiamiento permanente para su nivel mnimo
de activos operativos de $135,000 ($25,000+$100,000+$60,000-
$50,000) y
b) necesidades mximas de financiamiento estacional (adems de
su necesidad permanente) de $990,000
[($25,000+$750,000+$400,000-$50,000)-$135,000].
c) Necesidades totales de financiamiento de Semper para sus
activos operativos varan de $135,000 (permanente, nivel mnimo) a
un nivel mximo estacional de $1,125,000 ($135,000+$990,000).
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ESTRATEGIAS DE FINANCIAMIENTO ESTACIONAL
ESTRATEGIA AGRESIVA DE ESTRATEGIA CONSERVADORA DE
FINANCIAMIENTO FINANCIAMIENTO
La empresa financia sus necesidades estacionales La empresa financia sus necesidades tanto
con deuda a corto plazo, y sus necesidades estacionales como permanentes con deuda a largo
permanentes con deuda a largo plazo. plazo.

Semper Pump tiene necesidad de financiamiento permanente de $135,000 en activos operativos y necesidades de
financiamiento estacional que varan entre $0 y $990,000. Asumamos que la necesidad promedio es $101,250.
Si Semper puede solicitar en prstamo fondos a corto plazo al 6.25%, y fondos a largo plazo al 8% y, adems, puede
ganar el 5% sobre la inversin de cualquier saldo excedente.

Cul es el costo anual de aplicar una estrategia agresiva de financiamiento estacional?

Como en esta estrategia, el monto del financiamiento es exactamente igual que el financiamiento estimado calculado, no
existe ningn saldo excedente.
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ESTRATEGIAS DE FINANCIAMIENTO ESTACIONAL
Cul es el costo anual de aplicar una estrategia conservadora?

El supervit de saldos excedentes de efectivo calculado por la diferencia entre la necesidad mxima de $1,125,000 y la
necesidad total, que vara entre $135,000 y $1,125,000 durante el ao.

El saldo excedente promedio se calcula restando la suma de la necesidad de financiamiento permanente ($135,000) y la
necesidad estacional promedio ($101,250) de la necesidad mxima estacional ($1,125,000) para obtener $888,750
($1,125,000 - $135,000 - $101,250). Esto representa el monto excedente del financiamiento que se puede invertir en
promedio en activos a corto plazo para ganar un rendimiento del 5% anual.

Segn los clculos, para Semper, la estrategia agresiva es mucho menos costosa que la conservadora.
Pero, hay que considerar que Semper tiene necesidades importantes de activos operativos en temporada alta y que debe
tener disponible un financiamiento adecuado para satisfacer sus necesidades mximas y garantizar la continuidad de sus
operaciones.
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ESTRATEGIAS PARA ADMINISTRAR EL CICLO DE CONVERSIN DEL EFECTIVO

META: Disminuir al mnimo la duracin del ciclo de conversin del efectivo, lo que reduce al mnimo los pasivos
negociados (prstamos bancarios).

Esta meta se logra por medio de la aplicacin de las siguientes ESTRATEGIAS:

1. Hacer una rotacin del inventario tan rpido como sea posible, sin desabastos que ocasionen prdida de ventas.

2. Cobrar las cuentas por cobrar tan rpido como sea posible, sin perder ventas debido a cobranzas muy agresivas.

3. Controlar los tiempos para reducirlos al cobrar a los clientes y aumentarlos al pagar a los proveedores.

4. Pagar las cuentas pendientes lo ms lentamente posible, sin perjudicar la clasificacin de crdito de la empresa.
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LA ADMINISTRACIN DEL CAPITAL DE TRABAJO EN


DELL COMPUTER
La industria de la computacin se ha transformado gracias a los avances en la tecnologa de los microprocesadores y el
crecimiento igualmente impresionante de internet. Algunas compaas han tenido xito, mientras que otras han fracasado.
Pese a algunos tropiezos recientes Dell Computer figura entre las primeras: sus ventas aumentaron de unos $5 000
millones en 1995 a ms de $41 000 millones en 2004. Ello obedece a mltiples razones; acaso la ms importante es la eficacia
con que ha administrado su capital de trabajo.
Logr fabricar y distribuir ms rpido y a un costo menor que las computadoras rivales adaptadas a las necesidades del
usuario. Antes, los fabricantes de computadoras tenan 2 opciones: mantener un gran inventario para atender las necesidades
del pblico o dejar que esperasen semanas mientras le construan el producto que deseaba. Dell utiliz la tecnologa de la
informacin para revolucionar la administracin de su capital de trabajo. Primero con tecnologa coordin mejora a los
proveedores. Si quieren hacer negocios con ella, deben conectarse a su sistema de informacin y entregar los componentes
necesarios pronto y a un buen precio. A los que adoptan el sistema y cumplen con esas exigencias los premia con ms
pedidos. Segundo, con la tecnologa de la informacin recaba datos que le permiten adaptar mejor los productos a los clientes.
Por ejemplo, previ y surti puntualmente las rdenes de Ford Motor Company y de ese modo obtuvo el negocio de las
computadoras personales.
Sin el capital de trabajo no se administra con eficacia, una compaa no podr competir en la era de la informacin, y las
lecciones que extraemos del caso de Dell se aplcian a otras industrias. En efecto, en una entrevista concedida a The Wall
Street Journal, Michael Dell, fundador y presidente ejecutivo, explic cmo los fabricantes tradicionales entre ellos los
automotrices podran servirse de la compaa para mejorar las operaciones.
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LA ADMINISTRACIN DEL CAPITAL DE TRABAJO EN


DELL COMPUTER

(Sigue )
Incluy 5 puntos de cmo fabricar un mejor automvil:
1. Usar internet para reducir el costo de conectar a los fabricantes, los proveedores y las distribuidoras.
2. Poner en manos de un especialista externo las operaciones que no sean indispensables para la empresa.
3. Acelerar el ritmo del cambio y condicionar a los empleados para que acepten el cambio.
4. Realizar negocios por internet. Hacer pruebas para ver lo que sucede cuando los clientes pueden acceder a la
informacin ms fcilmente y en formas antes imposibles.
5. Reflexionar sobre lo que puede hacerse con el capital liberado al eliminar el exceso de inventario y otros activos
ociosos.
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USTED DEBE SABER RESPONDER ESTAS PREGUNTAS:

Cul es la diferencia entre el ciclo operativo de la empresa y su ciclo de conversin del efectivo?

Por qu es til separar las necesidades de financiamiento de un negocio estacional en necesidades de


financiamiento permanente y estacional al desarrollar una estrategia de financiamiento?

Cules son los beneficios, costos y riesgos de una estrategia de financiamiento agresiva y de una
estrategia de financiamiento conservadora? Con qu estrategia se adquieren prstamos por encima de la
necesidad real?

Por qu es importante para una empresa disminuir al mnimo la duracin de su ciclo de conversin del
efectivo?