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PLANEJAMENTO ESTRATGICO

PRESIDENTE DA REPBLICA: Dilma Vana Rousseff


MINISTRO DA EDUCAO: Aloizio Mercadante

SISTEMA UNIVERSIDADE ABERTA DO BRASIL


DIRETOR DE EDUCAO A DISTNCIA DA COORDENAO DE
APERFEIOAMENTO DE PESSOAL DE NVEL SUPERIOR CAPES:
Joo Carlos Teatini de Souza Clmaco

UNIVERSIDADE ESTADUAL DO CENTRO-OESTE


UNICENTRO
REITOR: Aldo Nelson Bona
VICE-REITOR: Osmar Ambrsio de Souza
DIRETOR DO CAMPUS SANTA CRUZ: Ademir Juracy Fanfa Ribas
VICE-DIRETOR DO CAMPUS SANTA CRUZ: Darlan Faccin Weide
PR-REITOR DE PESQUISA E PS-GRADUAO - PROPESP: Marcos Ventura Faria
COORDENADORA NEAD/UAB/UNICENTRO: Maria Aparecida Crissi Knppel
COORDENADORA ADJUNTA NEAD/UAB/UNICENTRO: Jamile Santinello

SETOR DE CINCIAS HUMANAS, LETRAS E ARTES


DIRETOR: Carlos Eduardo Schipanski
VICE-DIRETOR: Adnilson Jos da Silva

CHEFIA DEPARTAMENTO DE PEDAGOGIA


CHEFE: Nilsa de Oliveira Pawlas
VICE-CHEFE: Ademir Nunes Gonalves

COORDENAO DO CURSO DE ESPECIALIZAO EM GESTO ESCOLAR


MODALIDADE A DISTNCIA
COORDENADORA DO CURSO: Klevi Mary Reali
COORDENADORA DE TUTORIA: Fabola de Medeiros

COMIT EDITORIAL DO NEAD/UAB


Aldo Bona, Edelcio Stroparo, Edgar Gandra, Jamile Santinello, Klevi Mary Reali,
Margareth de Ftima Maciel, Maria Aparecida Crissi Knppel,
Rafael Sebrian, Ruth Rieth Leonhardt.

EQUIPE RESPONSVEL PELA IMPLANTAO DO CURSO DE GESTO


ESCOLAR MODALIDADE A DISTNCIA
COMISSO DE ELABORAO: Ademir Juracy Fanfa Ribas,Ademir Nunes Gonalves,
Adnilson Jos da Silva, Aldo Nelson Bona, Carlos Alberto Khl, Carlos Eduardo Bittencourt Stange,
Darlan Faccin Weide, Fabola de Medeiros, Jamile Santinello, Klevi Mary Reali, Mrcio Alexandre
Facini, Margareth de Ftima Maciel, Nilsa de Oliveira Pawlas, Rosangela Abreu do Prado Wolf
Ademir Juracy Fanfa Ribas
Marcio Alexandre Facini
Gylmar Teixeira

PLANEJAMENTO
ESTRATGICO
COMISSO CIENTFICA
Ademir Juracy Fanfa Ribas,Ademir Nunes Gonalves, Adnilson Jos da Silva, Aldo
Nelson Bona, Carlos Alberto Khl, Carlos Eduardo Bittencourt Stange, Darlan Faccin
Weide, Fabola de Medeiros, Jamile Santinello, Klevi Mary Reali, Mrcio Alexandre
Facini, Margareth de Ftima Maciel, Nilsa de Oliveira Pawlas, Rosangela Abreu do
Prado Wolf

REVISO ORTOGRFICA
Jeferson de Frana Uchak

PROJETO GRFICO E EDITORAO


Andressa Rickli
Espencer vila Gandra
Luiz Fernando Santos

CAPA
Espencer vila Gandra

GRFICA UNICENTRO
400 exemplares

Nota: O contedo da obra de exclusiva responsabilidade dos autores.


SUMRIO

Apresentao 7
A administrao e o planejamento estratgico 9
O diagnstico estratgico 25
O planejamento estratgico 43
Referncias 55
APRESENTAO

C omo j discutido no decorrer deste Curso de Especializao em


Gesto Escolar, a escola um organismo capaz de transformar a sociedade
onde est inserida, de modo que ela pode ser considerada um instrumento
dotado da capacidade de ajudar a construir a sociedade que todos desejam.
Mas que sociedade essa? O que, efetivamente, os Gestores Escolares e
suas equipes de trabalho podem fazer para contribuir na construo dessa
sociedade melhor? Como transformar isso em aes e indicadores objetivos,
capazes de serem observados e controlados?
A resposta para essas questes podem ser obtidas quando construmos
o Planejamento Estratgico da Unidade Escolar. No decorrer desta disciplina
estudaremos o que e como utilizar tal ferramenta to necessria para a
Gesto Escolar.
Martins (2007) lembra que importante que se compreenda
definitivamente que a qualidade de ensino continua dentro da escola, mas a
qualidade do servio que qualquer instituio presta est do lado de fora, na
percepo que seus clientes tm do valor desses servios.
Sendo assim, nosso objetivo transmitir, aos profissionais envolvidos
com as instituies educacionais, sejam eles proprietrios, diretores, gestores,
administradores, coordenadores, professores, prestadores de servios,
fornecedores, etc, a necessidade de ampliar sua forma de ver a instituio onde
trabalham ou para a qual fornecem servios ou produtos. E o Planejamento
Estratgico um indicador fundamental nesse processo.
Ainda segundo Martins (2007), a doutora em educao, Helosa Lck,
considera que os gestores escolares devem promover a transio de um
modelo esttico para um paradigma dinmico, como descrito a seguir:
Os sistemas educacionais, como um todo, e os estabelecimentos
de ensino, como unidades especiais, so organismos vivos e dinmicos,
os quais fazem parte de um contexto socioeconmico-cultural marcado
no s pela pluralidade, como pela controvrsia que vm, tambm, a
se manifestar na escola; portanto, com tais caractersticas devem ser
tambm as escolas entendidas. Ao serem vistas como organizaes vivas,
caracterizadas por uma rede de relaes entre todos os elementos que nelas
atuam ou interferem direta ou indiretamente, a sua direo demanda um
novo enfoque de organizao e esta necessidade que a gesto escolar
procura responder. Ela abrange, portanto, a dinmica das interaes, em
decorrncia do que o trabalho, como prtica social, passa a ser o enfoque
orientador da ao de gesto realizada na organizao de ensino.
Nosso trabalho estar dividido em quatro unidades. Na primeira
apresentaremos o Planejamento Estratgico a partir de consideraes acerca
da Teoria Administrativa, com foco na Administrao Sistmica. Tambm
discutiremos nessa unidade o Planejamento enquanto um dos elementos do
Processo Administrativo.
Na Unidade 2 apresentaremos as orientaes envolvendo a elaborao
do Diagnstico Estratgico, que se constitui em fase fundamental para a
adequada elaborao do Planejamento.
Na Terceira Unidade discutiremos as recomendaes sobre a elaborao
do Planejamento Estratgico e, finalmente, na Unidade 4, sero apresentadas
algumas ferramentas de acompanhamento, controle e verificao dos
resultados de um Planejamento Estratgico.

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A Administrao e o
Planejamento Estratgico

A abordagem Sistmica das Organizaes


e o Processo de Planejamento

A Histria do Pensamento Administrativo do ponto de vista da


cincia, conformando um conjunto terico estruturado, tem incio a partir da
Revoluo Industrial, no final sculo XIV. Podemos registrar a evoluo desse
pensamento conforme o quadro a seguir:
Quadro 1: As Abordagens da Teoria Geral Administrao

Abordagem Escolas Principais Caractersticas

Administrao Cientfica
Foco na organizao e na
Clssica Teoria clssica da
produtividade do trabalho
administrao
Teoria das relaes
Humanstica Foco no fator humano
humanas
Teoria neoclssica da
administrao
Neoclssica
Administrao por
objetivos (APO)
Modelo burocrtico da
administrao
Estruturalista Foco na estrutura do trabalho
Teoria estruturalista da
administrao
Teoria comportTeoria
comportamental da
administrao Foco no comportamento
Comportamental
Teoria do humano
desenvolvimento
organizacional (D.O.)

Princpios e Conceitos
Sistmicos
Ciberntica e
administrao Foco no funcionamento
Sistmica Teoria matemtica da das organizaes enquanto
administrao sistemas abertos

Teoria geral de sistemas

O Homem Funcional

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Teoria da contingncia

Mapeamento Ambiental

Contingencial Desenho Organizacional

Adhocracia

O Homem Complexo

Administrao
participativa

Administrao Japonesa

Administrao Holstica

Benchmarking

Gerenciamento com foco Sistemticas diversas no


na Qualidade intuito de buscar o aumento da
Contemporaneidades eficincia da Administrao,
Learning Organization
ainda no estruturadas
Modelo de Excelncia em enquanto teorias.
Gesto

Reengenharia

ReAdministrao

Downsizing

Terceirizao

Fonte: MAXIMIANO (2006), Adaptado pelos autores

No iremos nos deter na explicao detalhada de cada uma dessas


abordagens tericas acerca do trabalho do Gestor. Entretanto, vamos detalhar,
a seguir, algumas consideraes sobre a abordagem sistmica, isso porque
vamos considerar o Planejamento Estratgico como algo dinmico, que
precisa ser visto como parte de um sistema dinmico de foras que interagem
e afetam o resultado daquilo que o Gestor Escolar planeja para sua instituio.

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A Abordagem Sistmica da Gesto
O bilogo alemo Ludwig von Bertalanffy elaborou, por volta da
dcada de 50, um teoria interdisciplinar capaz de transcender aos problemas
exclusivos de cada cincia e proporcionar princpios gerais e modelos gerais
para todas as cincias envolvidas, de modo que as descobertas efetuadas em
cada cincia pudessem ser utilizadas pelas demais. Essa teoria interdisciplinar
- denominada Teoria Geral dos Sistemas - demonstra o isomorfismo das
vrias cincias, permitindo maior aproximao entre as suas fronteiras e o
preenchimento dos espaos vazios entre elas.
Essa teoria essencialmente totalizante: os sistemas no podem ser
plenamente compreendidos apenas pela anlise separada e exclusiva de cada
uma de suas partes. Ela se baseia na compreenso da dependncia recproca
de todas as disciplinas e da necessidade de sua integrao. Assim, os diversos
ramos do conhecimento - at ento estranhos uns aos outros pela intensa
especializao e isolamento conseqente - passaram a tratar seus objetivos de
estudos como sistemas. Dentre eles est a Administrao.
A Abordagem Sistmica da Administrao trata de trs escolas
principais: Ciberntica e Administrao; Teoria Matemtica da Administrao
e Teoria de Sistemas.

Ciberntica e Administrao
Conforme aponta Chiavenato (2000), cuja obra utilizaremos como
referencia principal para este trecho de nosso material de apoio, a Ciberntica
uma cincia relativamente jovem, tendo seus princpios lanados por
Norbert Wiener entre os anos de 1943 e 1947, mesma poca em que surgiu o
primeiro computador de que se tem notcia, assim como a Teoria de Sistemas,
proposta por Von Beralanffy.
A palavra ciberntica vem do grego (kybernytiky) e est relacionado
atividade de governar, conduzir navios. Da, a Ciberntica a cincia da
comunicao e do controle, seja no animal (homem, seres vivos), seja na
mquina. a comunicao que possibilita tornar os sistemas integrados e
coerentes e o controle que regula o seu comportamento. A Ciberntica
compreende os processos e sistemas de transformao da informao e
sua concretizao em processos fsicos, fisiolgicos, psicolgicos etc. de
transformao da informao. Chiavenato (2000) apud Bertalanffy define que
A Ciberntica uma teoria dos sistemas de controle baseada na comunicao
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(transferncia de informao) entre o sistema e o meio e dentro do sistema,
e do controle (retroao) da funo dos sistemas com respeito ao ambiente.

Campo de Estudo da Ciberntica


O campo de estudo da Ciberntica so os sistemas, definidos
por Chiavenato como sendo qualquer conjunto de elementos que esto
dinamicamente relacionados entre si, formando uma atividade para atingir
um objetivo, operando sobre entradas, (informao, energia e matria)
e fornecendo sadas (informao, energia ou matria) processadas. Os
elementos, as relaes entre eles e os objetivos (ou propsitos) constituem os
aspectos fundamentais da definio de um sistema.

Entradas, Sadas e Caixa Preta (Black Box)


Maximiano (2006) informa que o sistema recebe entradas (inputs) ou
insumos para poder operar, processando ou transformando essas entradas
em sadas (outputs). A entrada de um sistema aquilo que o sistema importa
ou recebe do seu mundo exterior. As entradas compreendem os elementos
ou recursos fsicos e abstratos de que o sistema feito, incluindo as influencias
e recursos recebidos do meio ambiente., segundo Maximiano (2006, p.310).
Assim podemos citar que as entradas podem ser constitudas de Informao,
Energia e Materiais.
J as sadas (outputs) podem ser definidas como o resultado final da
operao ou processamento de um sistema. Todo sistema produz uma ou
vrias sadas. Atravs da sada, o sistema exporta o resultado de suas operaes
para o meio ambiente.
O conceito de caixa preta, apresentado por Chiavenato (2000) refere-
se a um sistema cujo interior no pode ser desvendado, cujos elementos
internos so desconhecidos e que s pode ser conhecido por fora, atravs
de manipulaes externas ou de observao externa. Utiliza-se o conceito de
caixa preta em duas circunstncias:
a. quando o sistema impenetrvel ou inacessvel;
b. quando o sistema excessivamente complexo, de difcil explicao
ou detalhamento

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Feedback
O retorno da informao (tambm chamado de retroao ou feedback)
serve para comparar a maneira como um sistema funciona em relao ao
padro estabelecido para ele funcionar: quando ocorre alguma diferena
(desvio ou discrepncia) entre ambos, a retroao incumbe-se de regular a
entrada para que sua sada se aproxime do padro estabelecido Maximiano
(2006). A retroao confirma se o objetivo foi cumprido, o que fundamental
para o equilbrio do sistema.
Podemos identificar dois tipos de retroao, apontados por Chiavenato
(2000):
Retroao Positiva: a ao estimuladora da sada que atua sobre a
entrada do sistema. Na retroao positiva, o sinal de sada amplifica
e refora o sinal de entrada.
Retroao Negativa: a ao frenadora e inibidora da sada que
atua sobre a entrada do sistema. Na retroao negativa o sinal de
sada diminui e inibe o sinal de entrada.
A retroao impe correes no sistema, no sentido de adequar suas
entradas e sadas e reduzir os desvios ou discrepncias no sentido de regular
seu funcionamento.

Homeostasia
Chiavenato (2000) relata em seu livro acerca das Teorias de
Administrao que o conceito de homeostasia surgiu na fisiologia animal,
com Claude Bernard, ao propor que todos os mecanismos vitais tm por
objetivo conservar constantes as condies de vida no ambiente interno. A
homeostasia um equilbrio dinmico obtido atravs da auto-regulao, ou
seja, atravs do autocontrole. a capacidade que tem o sistema de manter
certas variveis dentro de limites, mesmo quando os estmulos do meio
externo foram essas variveis a assumir valores que ultrapassam os limites
da normalidade.
A homeostase obtida atravs de dispositivos de retroao (feedback),
que so basicamente sistemas de comunicao que reagem ativamente a uma
entrada de informao.
A eficincia de um sistema em manter sua homeostase em relao
a uma ou mais variveis pode ser avaliada pelos seus erros ou desvios, ou
seja, pelas sub ou supercorrees que faz quando pretende estabelecer seu
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equilbrio. Se o nmero de erros tende a aumentar em vez de diminuir, o
objetivo jamais ser atingido: o sistema entrar em oscilao e perder sua
integridade.

Informao
Tambm Chiavenato (2000) registra que o conceito de informao
envolve um processo de reduo de incerteza. Na sociedade moderna,
a importncia da disponibilidade da informao ampla e variada cresce
proporcionalmente ao aumento da complexidade da prpria sociedade.
Para se compreender adequadamente o conceito de informao, deve-
se envolv-lo com dois outros conceitos: o de dados e o de comunicao.
Dado: um registro ou anotao a respeito de determinado evento
ou ocorrncia,
Informao: um conjunto de dados com um significado, ou seja,
que reduz a incerteza ou que aumenta o conhecimento a respeito
de algo.
Comunicao: quando uma informao transmitida a algum,
sendo, ento, compartilhada tambm por essa pessoa. Comunicar
significa tornar comum a uma ou mais pessoas uma determinada
informao.
O sistema de comunicao tratado pela teoria da informao consiste
em seis componentes: fonte, transmissor, canal, receptor, destino e rudo.
Cada um desses componentes do sistema de comunicaes tem o seu papel:
Fonte significa a pessoa, coisa ou processo que emite ou fornece as
mensagens por intermdio do sistema.
Transmissor significa o processo ou equipamento que opera a
mensagem transmitindo-a da fonte ao canal. O transmissor codifica
a mensagem fornecida para poder transmiti-la.
Canal significa o equipamento ou espao intermedirio entre o
transmissor e o receptor.
Receptor significa o processo ou equipamento que recebe a
mensagem no canal. Para tanto, o receptor decodifica a mensagem
para poder coloc-la disposio do destino.
Destino significa a pessoa, coisa ou processo a quem destinada a
mensagem no ponto final do sistema de comunicao.

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Rudo significa a quantidade de perturbaes indesejveis que
tendem a deturpar e alterar, de maneira imprevisvel, as mensagens
transmitidas. A palavra interferncia, por vezes, utilizada para
conotar uma perturbao de origem externa ao sistema, mas que
influencia negativamente o seu funcionamento.

Redundncia
Redundncia, para Chiavenato (2000) a repetio da mensagem para
que sua recepo seja mais garantida. A redundncia introduz no sistema de
comunicao certa capacidade de eliminar o rudo e prevenir distores e
enganos na recepo da mensagem.

Entropia e Sinergia
Para Chiavenato (2000) a entropia significa que partes do sistema
perdem sua integrao e comunicao entre si, fazendo com que o sistema
se decomponha, perca energia e informao e degenere. Se a entropia
um processo pelo qual um sistema tende exausto, desorganizao,
desintegrao e, por fim morte, para sobreviver o sistema precisa abrir-se a
reabastecer-se de energia e de informao para manter a sua estrutura.
A informao tambm sofre uma perda ao ser transmitida. Isto significa
que todo sistema de informao possui uma tendncia entrpica. Da decorre
o conceito de rudo. Quando nenhum rudo introduzido na transmisso, a
informao permanece constante.
Sinergia existe quando duas ou mais causas produzem, atuando
conjuntamente, um efeito maior do que a soma dos efeitos que produziriam
quando atuando individualmente. Assim, a sinergia consiste o efeito
multiplicador das partes de um sistema que alavancam seu resultado global.

Informtica
A informtica considerada a disciplina que lida com o tratamento
racional e sistemtico da informao por meios automticos. Embora no se
deva confundir informtica com computadores, na verdade ela existe porque
existem os computadores. A informtica considerada a disciplina que lida
com o tratamento racional e sistemtico da informao por meios automticos.
O surgimento da ciberntica foi paralelo ao surgimento do primeiro
computador (Eniac, entre 1942 e 1945 - Universidade de Pensilvnia), o que
explica em grande parte a interrelao entre essa cincia e os computadores.
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Principais Consequncias da Ciberntica na
Administrao
Chiavenato (2000) destaca que, se a primeira Revoluo Industrial
desvalorizou o esforo muscular humano, a segunda Revoluo Industrial
(provocada pela Ciberntica) est levando a uma desvalorizao do crebro
humano.
Duas so as principais consequncias da Ciberntica na Administrao:
Automao: os autmatos, em Ciberntica, so engenhos que
contm dispositivos capazes da tratar informaes que recebem do
meio exterior e produzir aes ou respostas. O autmato ciberntico
trata a informao de tal maneira que pode at mudar sua prpria
estrutura interna em funo dela (aprendizagem).
Informtica: A informtica est se transformando em um
importante ferramental tecnolgico disposio do homem para
promover seu desenvolvimento econmico e social pela agilizao
do processo decisrio e pela otimizao da utilizao dos recursos
existentes.

Teoria Geral dos Sistemas


A Teoria Geral de Sistemas (T.G.S.) foi elaborada basicamente a partir
dos trabalhos do bilogo alemo Ludwig von Bertalanffy. Ela procura entender
como os sistemas funcionam, alm de ter tambm como objetivo classificar
os sistemas segundo a maneira como seus componentes se organizam e
identificar as leis ou padres caractersticos de comportamento de cada
categoria de sistemas. (Maximiano, 2006, p. 316)
Chiavenato (2000) afirma que a Teoria Geral de Sistemas no busca
solucionar problemas ou tentar solues prticas, mas sim produzir teorias
e formulaes conceituais que possam criar condies de aplicaes na
realidade emprica.
Bertalanffy criticava a viso que se tem do mundo dividida em diferentes
reas, como fsica, qumica, biologia, psicologia, sociologia, etc. So divises
arbitrrias. E com fronteiras solidamente definidas. E espaos vazios entre
elas. A natureza no est dividida em nenhuma dessas partes.
A Teoria Geral dos Sistemas afirma que as propriedades dos sistemas
no podem ser descritas significativamente em termos de seus elementos
separados. A compreenso dos sistemas somente ocorre quando estudamos os
sistemas globalmente, envolvendo todas as interdependncias de suas partes.
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Conceito de Sistemas
Um sistema pode ser definido como conjunto de elementos interagentes
e interdependentes relacionados cada um a seu ambiente de modo a formar
um todo organizado, como define Silva (2002).
Uma escola pode ser considerada como um grande sistema, que
combina vrios outros sistemas menores. Ela formada por elementos
interdependentes, como funcionrios, professores, pais, alunos, recursos
pedaggicos e materiais. O Projeto Poltico-Pedaggico da escola pode ser
considerado como modelo organizador do sistema, enquanto que os alunos
egressos e sua formao so os resultados desse sistema.
Chiavenato (2000) adota, a partir da literatura existente, um grupo de
classificao e caracterizao dos sistemas, que ser sintetizado a seguir:

Caractersticas dos Sistemas


Dois conceitos retratam duas caractersticas bsicas de um sistema:
Propsito ou objetivo: todo sistema tem um ou alguns propsitos
ou objetivos.
Globalismo ou Totalidade: todo sistema tem uma natureza orgnica,
pela qual uma ao que produza mudana em uma das unidades do
sistema, com muita probabilidade dever produzir mudanas em
todas as outras unidades deste.

Tipos de Sistemas
Quanto sua constituio, os sistemas podem ser fsicos ou abstratos:
Sistemas fsicos ou concretos: quando so compostos de
equipamentos, de maquinaria e de objetos ou coisas reais. (hardware)
Sistemas abstratos: quando compostos de conceitos, planos,
hipteses e idias (software)
Quanto sua natureza, os sistemas podem ser abertos ou fechados.
Sistemas fechados: so os sistemas que no apresentam intercmbio
com o meio ambiente que os circunda, pois so hermticos a
qualquer influncia ambiental.
Sistemas abertos: so os sistemas que apresentam relaes de
intercmbio com o ambiente, atravs de entradas e sadas.
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Parmetros dos Sistemas
O sistema caracteriza-se por determinados parmetros. Parmetros
so constantes arbitrrias que caracterizam, por suas propriedades, o valor e
a descrio dimensional de um sistema especfico ou de um componente do
sistema. Os parmetros dos sistemas so:
Entrada ou insumo ou impulso: (input) a fora de arranque ou
de partida do sistema que fornece o material ou energia para a
operao do sistema.
Sada ou produto ou resultado: (output) a finalidade para a qual se
reuniram elementos e relaes do sistema.
Processamento ou processador ou transformador: (throughput) o
fenmeno que produz mudanas, o mecanismo de converso das
entradas em sadas.
Retroao, retroalimentao ou retroinformao: (feedback) a
funo de sistema que visa comparar a sada com um critrio ou
padro previamente estabelecido. Em um processo de planejamento
estratgico o feedback uma ferramenta imprescindvel, pois
permite ao mesmo tempo a avaliao e os ajustes necessrios.
A retroao tem por objetivo o controle.
Ambiente: o meio que envolve externamente o sistema. O sistema
aberto recebe entradas do ambiente, processa-as e efetua sadas
novamente ao ambiente, de tal forma que existe entre ambos -
sistema e ambiente - uma constante interao.

O Sistema Aberto
O Sistema Aberto mantm um intercmbio de transaes e conserva-
se constantemente no mesmo estado (auto-regulao), apesar da matria e
energia que o integram se renovarem constantemente (equilbrio dinmico
ou homeostase). O sistema aberto influenciado pelo meio ambiente e influi
sobre ele, alcanando um estado de equilbrio dinmico nesse meio.
O modelo de sistema aberto sempre um complexo de elementos em
interao e em intercmbio contnuo com o ambiente. Chiavenato (2000)
afirma que dentro desse novo posicionamento, a abordagem sistmica teve
profundas repercusses na teoria administrativa.

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A Organizao como um Sistema Aberto
Vrios autores, com destaque para Maximiano (2006) e Chiavenato
(2000) so consensuais em apresentar as organizaes, inclusive aqui as
escolares, como sendo exemplos diretos de sistemas abertos, como veremos
a seguir.
A descrio de sistema aberto exatamente aplicvel a uma organizao
empresarial. Uma empresa um sistema criado pelo homem e mantm uma
dinmica interao com seu meio ambiente.
Influi sobre o meio ambiente e recebe influncias dele. um sistema
integrado por diversas partes relacionadas entre si, que trabalham em
harmonia umas com as outras, com a finalidade de alcanar uma srie de
objetivos, tanto da organizao como de seus participantes.
As organizaes possuem as caractersticas dos sistemas abertos.
importante alinhar algumas caractersticas bsicas das organizaes enquanto
sistemas:
Comportamento Probabilstico e No-Determinstico das
Organizaes: O comportamento humano nunca totalmente
previsvel. As pessoas so complexas, respondendo a muitas
variveis, que no so totalmente compreensveis. Por estas razes, a
Administrao no pode esperar que consumidores, fornecedores,
agncias reguladoras e outros tenham um comportamento
previsvel.
As organizaes como Partes de uma Sociedade Maior e Constituda
de Partes Menores: As organizaes so vistas como sistemas dentro
de sistemas. Os sistemas so complexos de elementos colocados em
interao. Essa interao entre os elementos produz um todo que
no pode ser compreendido pela simples investigao das vrias
partes tomadas isoladamente.
Interdependncia das Partes: A organizao um sistema social com
partes independentes e inter-relacionadas. O sistema organizacional
compartilha com os sistemas biolgicos a propriedade de uma
intensa interdependncia de suas partes, de modo que uma
mudana em uma das partes provoca um impacto sobre as outras.
Homeostase ou Estado Firme: A organizao precisa conciliar dois
processos opostos, ambos imprescindveis para a sua sobrevivncia,
a saber: (1) homeostasia, que a tendncia do sistema em
permanecer esttico ou em equilbrio, mantendo seu status quo
interno; e (2) adaptabilidade, que a mudana na organizao do
20
sistema, na sua interao ou nos padres requeridos para conseguir
um novo e diferente estado de equilbrio com o ambiente externo,
mas alterando seu status quo. A homeostasia garante a rotina do
sistema, enquanto a adaptabilidade leva ruptura, mudana e
inovao.
Fronteiras ou Limite: a linha que serve para demarcar o que est
dentro e o que est fora do sistema. Nem sempre a fronteira de um
sistema existe fisicamente.
Morfognese: A organizao pode modificar sua constituio
e estrutura por um processo ciberntico, atravs do qual seus
membros comparam os resultados desejados com os resultados
obtidos e passam a detectar os erros que devem ser corrigidos, para
modificar a situao.

O Homem Funcional
Segundo Chiavenato (2000) A Teoria de Sistemas baseia-se no conceito
do homem funcional, que comporta-se em um papel dentro das organizaes,
inter-relacionado-se com os demais indivduos como um sistema aberto.
Essa perspectiva sistmica trouxe uma nova maneira de ver as coisas.
No somente em termos de abrangncia, mas principalmente quanto ao
enfoque. O enfoque do todo e das partes, do dentro e do fora, do total e da
especializao, da integrao interna e da adaptao externa, da eficincia e
da eficcia.
A viso gestltica e global das coisas, privilegiando a totalidade e as suas
partes componentes, sem desprezar o que chamamos de emergente sistmico:
as propriedades do todo que no aparecem em nenhuma de suas partes.
nesse contexto que iremos discutir o Planejamento Estratgico em
processos de Gesto Escolar.

O Processo Administrativo
O planejamento uma das tarefas inerentes ao Gestor de um modo
geral. Ele faz parte de um processo permanente e interdependente chamado
de Processo Administrativo. Fazem parte desse processo quatro aes
fundamentais, que compem a essncia da ao de administrar.
A figura abaixo ilustra a interdependncia entre os quatro elementos
constituintes do Processo Administrativo.
21
FIGURA 1: O Processo Administrativo.

Fonte: MAXIMIANO (2006), Adaptado pelos autores.

A seguir discutiremos cada uma das fases do Processo Administrativo

Planejamento
Planejar , antes de tudo, responder antecipadamente a questes que
sempre surgem durante a gesto de uma organizao, como uma escola por
exemplo. Dessa forma, planejar antever problemas e traar aes estratgicas
que possam evit-los. Logicamente, que isto, por si s, no garante a um
empreendimento o sucesso, mas, diminui em grande parte, os riscos de
fracasso.
O Planejamento o processo de determinar os objetivos e metas
organizacionais e de como realiz-los. Maximiano (2009) diz que planejar
definir um objetivo e traar possveis rotas a serem percorridas. Um bom
planejamento permite se precaver dos futuros acontecimentos, o que far
com que se esteja mais bem preparado para enfrent-los. Os processos de
planejamento consistem em 2 etapas:
Dados de Entrada que so a coleta de dados necessrios para o
planejamento;
Processamento dos dados que a anlise dos dados coletados
e a Elaborao de Planos onde se definem objetivos e recursos
disponveis para a execuo do planejamento.
Disso extramos que Planejamento a arma que o Gestor tem para
administrar as relaes da escola (ou de qualquer outra instituio) com o
futuro. No possvel determinar o futuro, mas possvel constru-lo em
determinados aspectos.
22
Organizao
A organizao um processo que busca de alguma forma identificar e
agrupar de maneira racional e lgica as atividades de uma empresa, estabelecer
as autoridades e responsabilidades (mais especificamente, desenhar um
organograma), demonstrando as relaes de trabalho que devem vigorar
entre os indivduos ou grupos que constituem a empresa (ou seja, definir
de forma clara aqueles que coordenaro os trabalhos), o estabelecimento de
polticas (como a empresa determina suas relaes com fornecedores, clientes
e sociedade) e procedimentos nas atividades dirias, de modo que os recursos
disponveis sejam aplicados eficiente e eficazmente, a fim de que empresa e
seus funcionrios realizem seus objetivos mltiplos.

Direo
Para que as fases anteriores tenham continuidade de forma consistente
e possam realmente consolidar o empreendimento, h a necessidade de
direcionar e motivar todas as pessoas envolvidas no processo na realizao
das metas organizacionais, estabelecer um canal de comunicao com as
pessoas (um canal de comunicao claro e objetivo), para atingir os nveis
ideais de produtividade. Como toda reunio de pessoas, a existncia de
idias e pensamentos contraditrios pode levar existncia de conflitos, que
devero ser resolvidos logo que surgem, para evitar o comprometimento das
atividades do empreendimento.

Controle
O controle pode ser definido como a funo em que todas as etapas
anteriores do processo de desenvolvimento da organizao sero avaliadas,
para que se possa medir o desempenho das atividades da empresa, das
pessoas ou grupos de pessoas envolvidas, estabelecendo uma comparao
com padres pr-definidos anteriormente, para os objetivos que se pretendem
alcanar (aonde voc que chegar com a sua empresa).
A partir dessa avaliao e verificando que o desempenho alcanado foi
satisfatrio, procede-se o estabelecimento de novas metas para a continuidade
do seu negcio. Caso contrrio, passa-se a tomar as aes necessrias para
que se consiga melhorar o desempenho e corrigir os possveis desvios nas
atividades e processos da empresa.

23
O DIAGNSTICO
ESTRATGICO

a avaliao real da posio da instituio. Nesta etapa so


considerados os aspectos internos e externos a partir dos dados consistentes
levantados durante a anlise do ambiente interno e externo.
De acordo com Rebouas (2006, p. 86):
O diagnstico estratgico corresponde primeira fase do processo de
planejamento estratgico e procura responder pergunta qual a real situao
da empresa quanto a seus aspectos internos e externos?, verificando o que a
empresa tem de bom, de regular ou de ruim em seu processo administrativo.
Com a elaborao do diagnstico interno e externo, pode ser feita
uma complementao na anlise e se obterem acertos nas estimativas
futuras, baseando-se nas situaes atuais. Os fatores externos so formados
por: fatores econmicos, fatores sociais, fatores polticos/legais e fatores
tecnolgicos. Existem tambm os fatores externo operacional, que so
formados por: mercado consumidor, mercado fornecedor e mercado
concorrente, denominadas foras macroambientais. Essas foras no esto,
em geral, ligadas ao controle direto das organizaes. Nas palavras de Wright,
Kroll e Parnell (2000, p. 48):
O objetivo da administrao estratgica criar condies para que a
empresa opere com eficcia diante de ameaas ou restries ambientais, e
possa tambm capitalizar as oportunidades oferecidas pelo ambiente. Para
atingir esse objetivo, os administradores estratgicos devem identificar e
analisar essas foras macroambientais nacionais e mundiais.
Um dos mtodos que podem auxiliar o processo do diagnstico
estratgico o benchmarking. Como para Rebouas (2006) apud Leibfried e
McNair (1994), ele um processo contnuo e interativo para com as realidades
ambientais para a avaliao de desempenho corrente, estabelecimento
de objetivos, bem como para identificao de reas de aperfeioamento e
mudana nas empresas. Ou seja, o diagnstico aumenta a possibilidade de
melhorias nas empresas e tem por objetivo principal projetar o futuro da
organizao. Independentemente do seu tipo ou tamanho, muitos se utilizam
de exemplos ou realidades encontradas no mercado e assim estabelecem
objetivos adaptados a suas prprias atividades.
Martins (2007) destaca que uma ferramenta bastante difundida
e utilizada para a elaborao de um bom diagnstico situacional a
Matriz SWOT (vindo do ingls strengths [foras], weaknesses [fraquezas],
opportunities [oportunidades] e threats [ameaas]. Tambm conhecida como
anlise de equilbrio, ela visa confrontar os aspectos negativos e positivos com
relao s condies internas e externas que podem afetar de alguma forma
a organizao.
Essa ferramenta vem na rea da Administrao e se encaixa com bastante
veracidade no processo de Gesto Escolar, sendo um eficiente recurso a ser
usado no mapeamento das condies socioeconmicas do ambiente onde
est inserida e escola, bem como no levantamento dos acertos e dos pontos a
melhorar no que diz respeito prpria forma de trabalho e funcionamento da
instituio que est sendo gerenciada.
Com o objetivo de ajudar no processo decisrio das instituies e
permitir uma ao mais rpida e uniforme das pessoas envolvidas, a Matriz
SWOT (...) deve ser elaborada com total franqueza, honestidade e ousadia
para que retrate o ambiente de funcionamento da escola da forma mais
precisa e clara possvel, oferecendo segurana queles que tomaro as decises
estratgicas da organizao.

26
Como demonstrado no quadro a seguir, recomendado que se criem
quatro quadrantes onde sero descritas, de forma resumida e clara, as vari
veis que podem ser controladas e as que no podem ser controladas pela
empresa, Deve-se tomar como referncia os aspectos positivos e negativos de
um produto ou servio oferecido pela empresa.

QUADRO 2: Sntese do Modelo SWOT


Vantagens Desvantagens
Aspectos Internos PONTOS FORTES PONTOS FRACOS

(Sob Controle das Escolas)


Aspectos Externos OPORTUNIDADES AMEAAS

(Fora do Controle das


Escolas)
Fonte: REBOUAS (2006), Adaptado pelos autores.

Pontos Fortes - so os aspectos mais positivos da escola em relao


ao seu servio que oferece. Devem ser fatores que podem ser controlados
pela prpria Escola e relevantes para o planejamento estratgico da mesma.
Algumas questes que podem ajudar nesse levantamento so listadas abaixo
O que fazemos bem feito e como somos reconhecidos?
O que nossos clientes acreditam que fazemos bem feito?
Quais so nossos ativos e patrimnio?
Onde nossa organizao forte?
Cobramos preos compatveis com nosso nicho de mercado?
Que foras temos em produtos, servios e marcas?
Que foras temos na comunicao e no relacionamento interno e
externo?
Que imagem nossa empresa, produtos e servios possuem?
Qual a nossa fora em vendas?
Temos flexibilidade operacional?
Temos capacidade de reagir rapidamente s mudanas solicitadas
por nossos clientes?
Nossa estrutura organizacional voltada para a integrao dos
processos?

27
Nossa cultura organizacional valoriza a participao do grupo e
prioriza a comunicao interna?
Temos produtos ou servios inovadores?
Oferecemos diferenciais em nossos produtos e servios? Podemos
tirar vantagens da nossa localizao?
As pesquisas de mercado demonstram resultados positivos?
Existe motivao e co-autoria por parte dos funcionrios?
Conseguimos manter nossa equipe atualizada e treinada?
Temos metas claras e toda a empresa sabe quais so?
Nossas aes so orientadas pelo planejamento estratgico
Pontos Fracos (ou Pontos a Melhorar) - so os aspectos mais
negativos da escola em relao ao seu servio. Devem ser fatores que podem
ser controlados pela prpria empresa e relevantes para o planejamento
estratgico.
Quais so nossas deficincias e onde devemos melhorar?
Onde devemos concentrar nossos esforos?
Onde atacaramos nossa empresa se fssemos os concorrentes?
Qual a nossa eficincia em recrutar pessoas qualificadas?
Qual a necessidade de substituio de gerentes e lderes?
Qual a necessidade de treinamento do nosso pessoal, ele est sendo
permanentemente atualizado?
Qual o tamanho da empresa frente aos concorrentes?
Que imagem da qualidade nossos clientes tm sobre nossos
produtos e servios?
Nossa estrutura organizacional flexvel ou ainda hierrquica?
O nvel de comunicao interna de nossa empresa baixo?
Ainda temos uma tendncia departamentalizao?
Nossa cultura organizacional pouco difundida internamente?
Possumos baixa velocidade no atendimento das necessidades de
nossos clientes, fornecedores e funcionrios?
Qual a condio da nossa concorrncia em relao ao aspecto
organizacional?
No promovemos a co-autoria e o incentivo criatividade dos
funcionrios?
28
H excesso de documentao e burocracia, provocando lentido
nas tomadas de deciso?
baixa a capacidade de adaptao a novos cenrios do mercado?
Sabemos realmente a que itens nossos clientes do valor?
Ainda no praticamos a gesto estratgica?
Oportunidades - so os aspectos mais positivos do servio da escola
em relao ao mercado onde est ou ir se inserir. Devem ser fatores que no
podem ser controlados pela prpria empresa e relevantes para o planejamen
to estratgico.
A empresa tem conhecimento de onde existe espao de crescimento
de consumo?
A empresa tem conhecimento de onde existe espao para aumento
na participao de mercado?
possvel ampliar e melhorar a oferta de produtos e servios que os
concorrentes tero dificuldades para copiar rapidamente?
possvel melhorar a comunicao sobre os produtos ou servios
com os clientes, distribuidores e funcionrios?
possvel reduzir os custos?
possvel aumentar os lucros?
Existem investimentos gerando vantagem competitiva para nossa
empresa com relao aos nossos concorrentes?
possvel comprar ou se fundir a outra empresa para ampliar o
nosso potencial de vendas ou aumentar nossa oferta de produtos e
servios?
O governo est criando incentivos, novas linhas de crdito ou
permitindo novos financiamentos em nossa rea de atuao?
Nossas polticas de relacionamento e marketing realmente
transferem valor para nossos clientes?
Existem concorrentes diretos com produtos e servios mal po
sicionados no mercado?
Nossos concorrentes diretos no praticam gesto estratgica?
Nosso elevado nvel de comunicao interna e flexibilidade
operacional reduziu nossa burocracia e nosso custo de produo?
Ameaas - so os aspectos mais negativos dos servios da escola em
relao ao mercado onde est ou ir se inserir. Devem ser fatores que no
29
podem ser controlados pela prpria escola e relevantes para o planejamento
estratgico.
O que pode dificultar ou impedir que a nossa organizao atinja os
objetivos de lucro, participao de mercado e de segmentao que
pretendemos?
Como nossos principais clientes se relacionam com nossos
concorrentes diretos?
Nossos concorrentes diretos esto criando algum diferencial
competitivo que seremos impossibilitados de copiar e/ou melhorar
rapidamente?
Qual o volume de investimentos dos nossos concorrentes di retos?
Existe alguma tarifa, taxa ou servio regulado pelo governo que
pode vir a impactar nossos custos operacionais?
Podem surgir alteraes na legislao que rege nosso negcio que
venham a modificar nosso mercado e nos atrapalhar?
Quais so as condies da economia nacional e internacional?
O que nossos clientes, funcionrios e fornecedores esperavam de
ns e que no conseguimos cumprir?
Notemos aqui que utilizamos o termo empresa como genrico que
pode indicar nossa escola, uma prefeitura, uma empresa propriamente dita,
uma cooperativa, enfim, todos os tipos de organizao. preciso apenas
que tomemos o cuidado de sempre adaptarmos o modelo para o tipo de
organizao que estaremos analisando.
importante alertar ainda que os aspectos demonstrados aqui so
meros exemplos, j que cada empresa deve determinar os seus, de maneira
particular e de forma que estejam focados em sua viso, misso e negcio.
Martins (2007) diz que boa parte desse jogo chamado estratgia
tambm a forma eficaz de seus gestores utilizarem os diversos aspectos que
podem influenciar esses fatores da Matriz SWOT e aplicar corretamente estas
ou outras tantas ferramentas visando reduzir as fraquezas, potencializar as
foras, inibir as ameaas e tirar o melhor proveito das oportunidades em favor
da sua empresa, diante de seus concorrentes.
Os gestores que praticam o conhecimento renovvel acabam
encontrando mais possibilidades para modificar os aspectos atuais e at criar
novos diferenciais competitivos para a sua organizao, proporcionando
uma capacidade de reao ao ambiente de negcios muito mais rpida do
30
que aqueles que simplesmente tendem a repetir hoje o que j funcionou
bem anteriormente. Em decorrncia da agressividade com a qual o mercado
consumidor e a concorrncia se apresentam hoje, essa atitude pode significar
uma questo de vida ou morte para as empresas, ou de sucesso ou fracasso
para a escola na sua misso de construir o modelo de sociedade desejado.
Identificar corretamente quem somos, o que fazemos, quais as
caractersticas sociais, polticas e econmicas do lugar onde est inserida a
escola, bem como aquilo que se faz bem feito e aquilo que se precisa melhor
imprescindvel para a adequada elaborao do Planejamento Estratgico.
Os questionrios aplicados pelo Inep/MEC atravs do SAEB (Sistema
de Avaliao da Educao Bsica) so exemplos de pesquisas socioeconmicas
que podem contribuir para a elaborao do Diagnstico Estratgico.

Diagnstico estratgico
Via de regra, o diagnstico estratgico com base na Matriz SWOT
dividido em dois ambientes, ou seja, dois nveis de anlise. O primeiro deles
o chamado ambiente externo e o segundo, o ambiente interno.

QUADRO 3: Os Ambientes da Matriz SWOT


Ambiente Externo Ambiente Interno
Fatores Econmicos, Sociais, Avaliao dos servios oferecidos, dos
Polticos, Legais e Tecnolgicos recursos humanos, das prticas de gesto,
da estrutura administrativa utilizada, dos
recursos materiais e instalaes.
Fonte: REBOUAS (2006), Adaptado pelos autores

O Ambiente Externo
Os gestores, medida que vo fazendo suas previses, percebem que
devem ter um maior conhecimento a respeito dos fatores que condicionam o
comportamento do mercado para que possam fazer o planejamento orientado
para o ambiente externo.
Muitos empresrios e executivos gastam muito tempo e energia
acompanhando a macroeconomia, discutindo diariamente questes
como o dlar, os juros e o impacto econmico de questes polticas, mas
sem selecionar da discusso aquilo que realmente interessa empresa.
Isto, quando interessa. (Macedo, 2003)

31
Desta forma, preciso compreender cada um dos fatores que compem
o ambiente externo. Vamos descrev-los a seguir:

FATORES ECONMICOS
Para o macroambiente, a economia internacional utiliza os mesmos
mtodos fundamentais de anlise que outras subreas da economia, pois
os motivos e o comportamento dos indivduos so iguais, seja no comrcio
internacional, seja nas transaes internas.
As foras do macroambiente so formadas por: foras econmicas,
sociais, tecnolgicas e poltico/legais. Com isso o ambiente de uma organizao
se expande do domstico para nacional e internacional, formando uma
complexidade ambiental mais profunda, pois a administrao enfrenta
tambm um nmero maior de elementos ambientais.
Emprego: O volume de emprego que oferecido pelas empresas
estipulado em estimativas de curto prazo, baseadas em relaes referentes ao
custo de produo em diversas escalas e tambm ao produto da venda dessa
produo, e estas dependem das expectativas de longo prazo. Para Keynes
(1982, p. 224), para a distribuio prevista de um acrscimo de demanda
agregada entre os diferentes bens podem influir consideravelmente sobre o
volume de emprego. Onde os resultados da fabricao e da venda da produo
s tero influncia sobre o emprego medida que contribuam para modificar
as expectativas subseqentes.
Deduz-se que as variaes existentes no emprego dependem
basicamente das variaes da demanda efetiva, ou seja, aquela medida em
unidade de salrios. Do mesmo modo, o emprego pode baixar sem que tenha
ocorrido qualquer mudana na demanda agregada, que pode se modificar
em proveito das indstrias com elasticidade relativamente baixa de emprego.
O grupo de pessoas que se encontram empregadas, denominado
populao economicamente ativa. Sendo ento o potencial de mo-de-obra
com que pode contar o setor produtivo.
Renda: De acordo com Keynes (1982, p. 58):
A renda, uma quantidade completamente inequvoca. Ademais, como
expectativa do empresrio, quando fixa o volume de emprego a conceder
aos outros fatores de produo, obter a mxima diferena entre esta
quantidade e a soma paga aos fatores de produo, segue-se que a renda
do empresrio tem importncia vital para o emprego.

Pode-se entender ento que renda a diferena entre o valor da sua


produo acabada, vendida num perodo, e o custo primrio.
32
Verifica-se que a renda pode ser mensurada atravs da economia
fechada ou aberta, onde Krugman e Obstfeld (1999) explicam que, uma
economia fechada quer dizer que no pode comprar produtos estrangeiros
ou vender produtos aos estrangeiros, dessa forma toda a renda nacional deve
ser gerada pelo consumo domstico, investimento ou gastos do governo.
J em uma economia aberta ao comrcio internacional, significa
ter a possibilidade de comprar produtos estrangeiros e exportar produtos
domsticos para estrangeiros, assim parte da renda domstica gasta na
importao de produtos estrangeiros.
O Brasil possui uma economia aberta, pois a sua renda provm, no
apenas de receitas internas, como tambm de negcios com outros pases.
Essa uma viso simplificada do funcionamento da economia. Resta,
ainda, medir o desempenho dessa economia.
Para Montoro et al (1998, p. 275),
As atividades nos mercados de bens e fatores so atividades contnuas,
isto , esto sendo realizadas continuamente no tempo. Assim como
decidimos medir o desempenho da economia pelo valor das transaes
realizadas no mercado de bens finais num perodo de um ano,
poderamos tambm medir essa mesma atividade por meio do mercado
de fatores.

Dessa forma compreende-se que, economia, renda, ou rendimento, so


sinnimos do valor recebido como resultado de atividade produtiva individual
ou coletiva. E que este resultado pode vir do trabalho como produto de uma
atividade realizada ou como contribuio entregue sob alguma condio.
De acordo com Wright, Kroll e Parnell (2000, p. 52),
Como os sistemas polticos-legais, as foras econmicas tambm tm
um impacto significativo sobre os negcios. Como principais exemplos
sero considerados o impacto do aumento ou diminuio do produto
interno bruto, bem como elevaes e quedas das taxas de juros, da
inflao e do valor do dlar. Essas mudanas representam tanto
oportunidades quanto ameaas para os administradores estratgicos.

Ainda para o autor, indicadores econmicos comuns, como o produto


interno bruto (PIB), podem sugerir oportunidades para negcios quando a
economia est expandindo-se ou, ao contrrio, pode prevenir a respeito de
ameaas quando a economia est recessiva.
O PIB serve como um indicador de crescimento econmico, e
representa toda a produo nacional de produtos e servios. Quando este
33
ndice apresenta um crescimento constante, indica que a economia do pas
est estvel e que a demanda por produo das empresas est aumentando
em virtude do aumento do consumo. Por outro lado, quando o PIB diminui,
indica uma reduo nos gastos dos consumidores e reduo da produo; estes
perodos de restrio refletem de maneira difcil para as empresas aumentando
a competitividade, o nmero de falncias e reduzindo a lucratividade.
Taxa de Cmbio: Corresponde ao preo da moeda de um pas em
termos da moeda do outro, os princpios que governam o comportamento
dos preos de outros ativos tambm governam o comportamento das taxas de
cmbio. Krugman e Obstfeld (2005, p. 337)
Taxas de Juros: Conforme Wright, Kroll e Parnell (2000, p. 52), taxas
de juros a curto e longo prazos afetam de modo significativo a demanda de
produtos e servios.
As decises estratgicas so muito afetadas pelos nveis de taxas. A
alta taxa de juros desmotiva os planos de levantar recursos para expandir
instalaes ou renovar as ultrapassadas, e, ao contrrio disso, as taxas baixas
levam a um amplo gasto de capital e aquisies.
Taxas de Inflao: Montoro et al (1998) diz que a inflao representa
um aumento contnuo e generalizado no nvel geral de preos, atingindo de
uma maneira geral toda a populao e empresas, algumas vezes prejudicando,
outras beneficiando os negcios.
Para Wright, Kroll e Parnell (2000, p. 53),
As taxas de inflao aumentam vrios custos nas transaes de negcios,
tais como a compra de matrias-primas e peas e salrios de empregados.
Um crescimento consistente das taxas de inflao pode trazer restries
para os planos de expanso das empresas.

Dessa forma, quando a taxa de juros muito alta, torna-se quase


impossvel colocar preos em produtos ou estimar seus custos. Assim, as taxas
de inflao so os causadores do aumento dos preos dos produtos e servios,
o que os deixa menos competitivos no comrcio.
FATORES SOCIAIS
Os fatores sociais, de acordo com Wright, Kroll e Parnell (2000, p. 55),
incluem tradies, valores, tendncias sociais e expectativas de uma
sociedade que tem em relao s organizaes. As tradies, por
exemplo, afetam prticas sociais que duram dcadas ou at mesmo
sculos.

34
O costume de enxergar o mundo e acreditar em um desvio das
perspectivas no apenas errado, mas inexplicvel, um perfil das pessoas.
Um exemplo so os Estados Unidos, onde os valores importantes incluem
liberdade individual e igualdade de oportunidades.
Os valores referem-se a conceitos que uma sociedade leva em
considerao. No contexto organizacional esses valores traduzem uma nfase
do empreendimento e na crena de que o sucesso das pessoas s limitado
por suas prprias ambies, energia e habilidades. As tendncias sociais
apresentam vrias oportunidades e ameaas ou restries para as empresas.
Wright, Kroll e Parnell (2000)
Cultura
O segmento sociocultural se preocupa com as atitudes e os valores
culturais, que so a base de uma sociedade, e geralmente direcionam condies
e mudanas demogrficas, econmicas, poltico/legal e tecnolgicos, Hitt
(2005).
Entende-se que cada sociedade tem uma cultura, no importa quo
simples essa cultura possa ser; e cada ser humano culto, no sentido de
participar de uma ou outra cultura, representando uma generalizao baseada
na observao e comparao de uma srie de culturas, baseado nos modos de
vida que so caractersticos de sociedades particulares, formando as entidades
organizadas e funcionais. Compreende-se ento que a cultura uma srie de
eventos que diferenciam pessoas de uma classe das de outra.
Ainda para Keegan e Green (2000), a cultura consiste em respostas
aprendidas para situaes que se repetem. Quanto mais cedo se aprendem
as respostas, tanto mais difceis mud-las. O gosto e preferncias por comida
e bebida, por exemplo, constituem respostas aprendidas, muito variveis de
uma cultura para outra e capazes de grande impacto sobre o comportamento
do consumidor.
Dessa forma entende-se que cultura o processo de transferncia
dos modos de vida para as novas geraes, determinando-os em todos os
contextos, como sociais, religiosos, familiares, entre outros.
Apesar de ser normal o crescimento, a estagnao ou o retrocesso das
culturas, h sempre a permanncia de certos traos. Para gerao, por mais
dinmica que seja a cultura do grupo, no se rompe totalmente com o passado.
A cultura no nasce com as pessoas, elas que se adaptam aos
costumes e situaes que vo encontrando no seu cotidiano e, assim, formam
uma maneira coletiva de pensar. Por isso, muitas vezes ocorrem conflitos
35
em relao a objetos ou conceitos de um lugar para outro, por exemplo, um
alimento que tem boa aceitao nos Estados Unidos, como o milho, pode
no ter esse tipo de recepo nos pases da Europa, pois, pode ser associado
comida para animais.
De acordo com Keegan e Green (2000, p. 200),
A segmentao demogrfica baseia-se em caractersticas mensurveis
das populaes, tais como idade, sexo, renda, educao e ocupao.
Vrias tendncias demogrficas: menos casais legalmente casados,
menos filhos, mudana dos papis femininos, rendas e padres de vida
mais elevados, sugerem a emergncia de segmentos globais.

Outros fatores como qualidade de vida, crescimento vegetativos e


outras informaes demogrficas, podem ajudar o Gestor Escolar a conhecer
a sociedade onde sua escola est inserida, de modo a perceber novas
oportunidade e ameaas nesse nvel do ambiente externo.
FATORES POLTICO/LEGAIS
Conforme Wright, Kroll e Parnell (2000), os fatores poltico/legais
incluem os resultados de eleies, legislaes e sentenas judiciais, bem como
decises tomadas por vrias comisses e instncias em cada nvel de governo.
FATORES TECNOLGICOS
Conforme Hitt (2005, p. 45),
Difundidas e diversificadas, as mudanas tecnolgicas ocorrem em vrias
partes da sociedade. Esses efeitos ocorrem basicamente por meio de
novos produtos, processos e materiais. O segmento tecnolgico inclui as
instituies e atividades envolvidas na criao de novos conhecimentos
e na transformao deste conhecimento em novos produtos, processos
e materiais.

As empresas devem estar acompanhando sempre as mudanas que


ocorrem na tecnologia, pois elas ajudam na melhoria de vrios fatores dentro
da empresa, como por exemplo, uma nova mquina pode melhorar o processo
de produo.
Trazendo melhorias e inovaes cientficas, Wright, Kroll e Parnell
(2000), complementam que os fatores tecnolgicos tambm oferecem
oportunidades ou ameaas para as empresas.

36
O Ambiente Interno
A anlise do ambiente interno consiste na reflexo sobre as condies
de funcionamento da Escola em seus aspectos gerenciais e programticos e
sobre os objetivos estabelecidos.
O ambiente interno abrange os aspectos relacionados cultura
organizacional, ao patrimnio, aos recursos oramentrios e humanos, s
relaes institucionais (convnios, contratos) e s propostas e implementao
de programas, projetos e atividades.
A anlise do ambiente interno tem por finalidade identificar os fatores
positivos (variveis internas e controlveis que propiciam uma condio
favorvel para a Instituio, em relao ao seu ambiente) e negativos (variveis
que configuram uma situao/condio desfavorvel para a Instituio) que
podero impedir dificultar ou contribuir para que sejam atingidos os objetivos
propostos, em consonncia com a misso institucional.
O diagnstico interno e a avaliao permitem conhecer situaes
relativas organizao e ao funcionamento da escola e suscitam
questionamentos tais como:
H coerncia entre os fundamentos tericos e a implantao do
Projeto Poltico-Pedaggico?
Como a matrcula e a organizao de turmas so conduzidas?
O acesso dos alunos e sua permanncia na escola atendem aos
princpios da eqidade e qualidade?
Que contedos esto sendo trabalhados e que procedimentos
didticos esto sendo adotados?
Que sistema de avaliao e recuperao utilizado?
Para apoiar a obteno de tais respostas, listamos abaixo alguns
indicadores que podem constituir o diagnstico interno das escolas.

37
QUADRO 4: Possveis Indicadores para Diagnstico Interno em Escolas

Histria da escola
Recursos materiais (instalaes e equipamento)
Contexto interno Recursos humanos (I) Corpo docente
Recursos humanos (II) Corpo tcnico-administrativo
Alunos (populao escolar caractersticas)

rgos de administrao e gesto


Estruturas de orientao educativa
Poltica educativa da escola
Estratgias de publicitao da escola e de admisso dos alunos
Formas de liderana
Nveis de deciso curricular
Organizao e Projetos educacionais
gesto Desenvolvimento profissional
Orientao escolar e vocacional
Relao com o ensino superior e com o mercado de trabalho
Envolvimento dos pais
Parcerias e apoios
Prticas monitorizao e auto-avaliao
Comunicao

Planificao e articulao curricular


Estratgias de sala de aula
Relao pedaggica
Ensino e Mobilizao pedaggica de recursos (ex, TIC, centro de recursos)
aprendizagem Prticas de avaliao das aprendizagens
Participao e responsabilidade dos alunos no seu processo de
aprendizagem
Coerncia entre aprendizagem na escola e fora dela

38
Identidade (viso partilhada, imagem de escola)
Empenho dos alunos
Rigor e exigncia
Disciplina e segurana
Aprazibilidade do espao escolar
Expectativas acerca dos alunos
Motivao dos professores
Cultura da escola
Participao na liderana e em processos de tomada de deciso
Trabalho em equipe
nfase no ensino e na aprendizagem
Reconhecimento (Reforo positivo)
Aprendizagem e desenvolvimento profissional
Relao com a comunidade
Relacionamento entre atores educativos

Resultados acadmicos (I): classificaes internas


Resultados
Resultados acadmicos (II): classificaes externas
educacionais
Outros resultados educacionais

Fonte: Adaptado pelos Autores.

Seguem abaixo alguns exemplos de Pontos Fortes e Pontos a Melhorar


que podem fazer parte da realidade de uma escola.
Quanto Promoo da Lngua Portuguesa

39
QUADRO 5: Exemplo de Pontos Fortes e Melhorar - Promoo da
Lngua Portuguesa
PONTOS FORTES: PONTOS A MELHORAR:
. Promoo do gosto pela leitura (feiras
do livro nas diferentes escolas; divulgao
e concretizao do (PNL) Plano Nacional
. Apoio na aprendizagem de Lngua
de Leitura).
Portuguesa (mais recursos humanos/
.Promoo da comunicao atravs da materiais e formao de professores).
divulgao de trabalhos; jornais escolares
e projeto de dinamizao de expositores
ao longo do ano.
. Criar mais recursos (tais como: livros,
. Projetos com a biblioteca da escola salas, computadores, armrios,).
e biblioteca municipal (encontros
comescritores nas escolas e na Biblioteca
Municipal). . Viabilizar o sucesso integral do PNL.
. Idas ao Teatro.
. Resultados das Provas de Aferio.
Fonte: MAIA (2009)

Quanto ao desenvolvimento de hbitos e mtodos de trabalho / estudo


/ concentrao

QUADRO 6: Exemplo de Pontos Fortes e Melhorar - hbitos e mtodos


de trabalho
PONTOS FORTES: PONTOS A MELHORAR:
. Necessidade de diversificar materiais e de
. Criao de salas de estudo. criar outros recursos nas salas de estudo.

. Apoio ao estudo, dado pelos prprios . Formao de professores em tcnicas


professores da turma, por disponibilidade de desenvolvimento da concentrao/
dos mesmos, em turno contrrio. ateno. . Criao de mais espaos fsicos.

. Participao e dinamizao no projeto . Internet, a tempo inteiro, em todas as


PAM (Plano de Ao da Matemtica). escolas.

. Projetos de Tutoria. . Alternativas para as aulas de substituio


(criao de mais salas de estudo).
Fonte: MAIA (2009)
40
Quando ao desenvolvimento de competncias sociais
QUADRO 7: Exemplo de Pontos Fortes e Melhorar - competncias
sociais
PONTOS FORTES: PONTOS A MELHORAR:
. Boa abertura entre os diferentes elementos dos rgos de . Programa de tutoria (mais
gesto e os professores. recursos humanos e materiais).
. Corpo docente estvel e altamente qualificado, quer pelos . Planos de Desenvolvimento.
anos de trabalho dedicados a experincias pedaggicas . SPO (mais recursos
diversificadas (letivas e no letivas), quer pela abertura humanos).
e disponibilidade demonstradas em responder s
. Criao de uma Associao
atualizaes (pedaggico - didticas e tecnolgicas) que a
de Estudantes
sociedade contempornea, em permanente mudana, lhes
solicita. . Criao de brigadas dos
recreios.
. Diferenciao pedaggica (formao de turmas; programas
de tutoria; planos de recuperao e acompanhamento. . Dinamizao dos recreios
(alargamento do projeto s
. Escola Promotora de Sade / brigadas da cantina/ semanas
restantes escolas do 1 ciclo do
gastronmicas.
Agrupamento).
. Desporto escolar/Clubes.
. Horrios das atividades de
. Eco - Escolas. Enriquecimento Curricular.
. Atividades de final de ano (Feira; Corao em . Condies arquitetnicas, em
Movimento e Olhares e Expresses sobre os Jogos algumas escolas para facilitar
Olmpicos). o acesso de pessoas com
. Participao no Teatro Escolar da Maia. mobilidade reduzida.
. Visitas de estudo. . Espaos para as atividades de
. Festas de finalistas. enriquecimento curricular, nas
escolas do 1 ciclo.
. Prmios (quadros de valor e excelncia).
. Nmero de Auxiliares de
. Projetos de sade promovidos pela Cmara Municipal da
Ao Educativa nas escolas do
Maia.
Agrupamento.
. Participao dos Encarregados de Educao na
. O funcionamento das
dinamizao dos recreios (materiais) de algumas escolas
reprografias.
do Agrupamento.
. A participao nas reunies
. Boletim Informativo do Conselho Pedaggico.
promovidas pelas Associaes
. Participao de ex-colegas em atividades da escola. de Pais.
. Participao/colaborao das Associaes de Pais/outros . A utilizao dos recursos
Encarregados de Educao (de todo o Agrupamento). humanos do Agrupamento.

Fonte: MAIA (2009)


41
O PLANEJAMENTO
ESTRATGICO

Definio de planejamento

O processo de planejamento a ferramenta que as pessoas e


organizaes usam para administrar suas relaes com o futuro. E uma
aplicao especfica do processo decisrio. As decises que procuram, de
alguma forma, influenciar o futuro, ou que sero colocadas em prtica no
futuro, so decises de planejamento.
Com base nesse conceito bsico, o processo de planejamento pode ser
definido de vrias maneiras: Planejar:
definir objetivos ou resultados a serem alcanados;
definir meios para possibilitar a realizao de resultados.
interferir na realidade, para passar de uma situao conhecida a
outra situao desejada, dentro de um intervalo definido de tempo.
tomar no presente decises que afetem o futuro, para reduzir sua
incerteza.
O processo de tomar decises de planejamento tem presena marcante
nas atividades dos administradores de organizaes. A criao de qualquer
organizao comea com decises interdependentes de planejamento interno
e externo.
As decises de planejamento externo so as que abrangem a definio
dos objetivos da organizao. As decises de planejamento interno so as que
abrangem a escolha de meios (ou recursos) para realizar os objetivos.
Com a passagem do tempo, mudam as circunstncias que determinaram
a escolha de um objetivo. O objetivo precisa ento ser alterado, ou os meios
aplicados em sua realizao, ou ambos. Para manter sua eficincia e eficcia,
uma organizao precisa dedicar energia ao processo de elaborar planos e
coloc-los em prtica. Essa necessidade aumenta na proporo em que
o ambiente se torna mais complexo e dinmico, com grande nmero de
interfaces com a organizao e taxa acelerada de mudana. Quanto mais
complexo o ambiente, maior a necessidade de planejamento.
H vrias explicaes para as flutuaes na capacidade de resposta aos
desafios externos e internos por parte das empresas. Uma delas a atitude dos
administradores em relao ao futuro: a atitude pode ser proativa ou reativa.
Dependendo da atitude predominante dos administradores, a organizao
ser mais ou menos afetada pelos eventos e mais ou menos eficaz.

QUADRO 8: Atitudes em Relao ao Futuro


PROATIVA REATIVA
Foras que impulsionam e desejam a Foras que desejam e preservam
mudana. a estabilidade.
Esprito renovador. Apego s tradies.
Capacidade de adaptao a novas
Esprito conservador.
situaes.
Incapacidade de adaptao a
Antecipao de novas situaes.
novas situaes.
Fonte: MAXIMIANO (2006)

Equilbrio de foras
Em todas as organizaes, os dois tipos de foras esto presentes e
so necessrios. A atitude proativa importante para o crescimento e para
mudana; a atitude reativa importante para manter o equilbrio e para impedir
44
as mudanas abruptas e desnecessrias. Uma organizao, especialmente de
grande porte, no pode nem consegue alterar seus objetivos ou mesmo um
programa de trabalho a todo o momento. E necessria certa permanncia de
comportamento ao longo do tempo.
Em algumas organizaes, as foras que preferem a estabilidade so
mais fortes; em outras, a mudana favorecida, O equilbrio entre os dois
tipos de atitudes influencia o desempenho da organizao. Predominando
a atitude proativa entre os administradores, a organizao torna-se capaz
de ajustar-se s mudanas no ambiente e eleva sua eficcia. Predominando
a atitude reativa, a organizao preocupa-se pouco com a necessidade de
inovar e compromete sua eficcia.

QUADRO 9: Importncia do Planejamento Para as Organizaes


Interferncia no curso dos eventos.
Predeterminao
Insatisfao com a situao presente.
de eventos
Decises que constroem o futuro.
Decises passadas projetam-se nos eventos do futuro.

Eventos futuros Situao presente evolui de forma previsvel.


conhecidos
Regularidade ou sazonalidade conduzem a fatos
previsveis.
Encadeamento de meios e fins.
Coordenao
Lgica entre eventos interdependentes.
Fonte: MAXIMIANO (2006), adaptado pelos autores.

Processo de planejamento
O processo de planejamento consiste em definir planos. Em essncia,
um plano contm objetivos e as formas de realiz-los. Planejar um processo;
os resultados so os planos.
O processo de planejar compreende trs etapas principais: definio de
objetivos, definio dos meios de execuo e definio dos meios de controle.

45
Definio de objetivos
No incio do processo de planejamento, encontram-se objetivos
de primeiro nvel. Muito freqentemente, o objetivo de primeiro nvel
apresentado como um objetivo geral e singular. Dependendo do nvel
hierrquico, do tipo de problema ou oportunidade, da disponibilidade de
recursos e de outros fatores, o objetivo de primeiro nvel pode ser apresentado
das mais diferentes maneiras.

Definio dos meios de execuo


Aps definir os objetivos, definem-se os meios de execuo. A definio
dos meios de execuo desdobra o objetivo inicial em objetivos de segundo
e terceiro nvel (e, s vezes, outros nveis inferiores). O objetivo de qualquer
nvel um meio para realizar o objetivo do nvel superior.
A escolha dos meios para realizar objetivos de qualquer nvel,
especialmente quando h meios alternativos, chama-se estratgia.
Quatro meios principais devem ser considerados no processo de
definio de meios: polticas, procedimentos, atividades e recursos. Esses
meios so tipos particulares de planos.

Polticas
As polticas ou diretrizes tm por finalidade orientar o comportamento
dos indivduos e grupos a longo prazo, especialmente em situaes repetitivas
ou permanentes. As polticas so decises prvias e padronizadas, que
delimitam a faixa de ao para o comportamento, dizendo o que se deve fazer
em casos particulares.

Procedimentos
Os procedimentos ou rotinas estabelecem precisamente o que deve
ser feito em determinadas situaes. Um procedimento descreve as regras ou
etapas a serem observadas na soluo de um problema. Os procedimentos
so conjuntos de atividades padronizadas.

46
Atividades
As atividades envolvem o dispndio de energia e recursos. Certas
atividades so padronizadas e integram os procedimentos. Outras atividades
precisam ser definidas uma a uma, quando necessrio colocar em prtica
uma deciso no programada. De forma geral, a atividade cessa quando o
objetivo atingido.

Recursos
Atividades, polticas e procedimentos precisam de recursos para sua
realizao ou execuo. Tempo, espao e instalaes, pessoas, equipamentos e
informaes. No processo de planejamento, a definio dos meios de execuo
estabelece os diferentes tipos de recursos que sero necessrios, bem como
seu custo.

Definio dos meios de controle


No final do processo de planejamento, est a definio dos meios
para verificar se os objetivos esto sendo realizados. A funo de controle,
examinada na ltima parte do livro, consiste em acompanhar a execuo
das atividades e o grau de realizao dos objetivos. Para controlar, preciso
definir os meios de controle na fase de planejamento. Em essncia, os meios
de controle que preciso definio:
a. Sistemas de produo de informao sobre o andamento das
atividades.
b. Forma de processamento, apresentao e destinao das
informaes.
c. Definio das decises a serem tomadas com base nas informaes.

Planejamento eficaz
Uma organizao deve atender a quatro requisitos bsicos na elaborao
de seus planos: base slida de informaes, definio precisa de objetivos,
previso de alternativas e predominncia da ao.

47
1 Base de informaes
A informao um requisito de importncia vital para a qualidade dos
planos. A primeira condio , portanto, o atendimento dessa necessidade que
a de pesquisar e analisar todos os dados para montar o retrato mais exato
possvel da situao atual e de sua evoluo, bem como dos recursos disponveis
e necessrios, a fim de que os objetivos e os cursos de ao planejados sejam
realistas. Uma grande parte das causas do fracasso dos planos e de certo
descrdito em relao funo de planejamento est precisamente no fato
de que se planeja sem a devida considerao das informaes importantes.
Por causa disso, ou os objetivos planejados so incorretos, ou os recursos
dimensionados so insuficientes para atend-los.

2 Elasticidade
Sempre que possvel, o processo de planejamento deve levar em conta
as variaes que se pode antever nas condies para as quais os planos
esto sendo preparados. Com essa previso, no ser necessrio fazer novos
planos na ocorrncia de modificaes das condies, pois elas j tero sido
antecipadas no piano principal.

3 Predominncia da ao
Por fim, a ao deve ter preponderncia sobre o planejamento em si. O
planejamento prepara a ao, mas no a substitui. Como disse certa vez um
novo prefeito de So Paulo, ao tomar conhecimento da mirade de planos no
realizados que seus antecessores haviam deixado: Chega de planejamento,
hora de fazejamento.
A atitude de fazer a ao predominar sobre o planejamento evita a
sndrome da paralisia analtica: o gerente ou grupo preocupa-se tanto em
tomar todos os cuidados de no errar, de fazer previses as mais corretas, que
termina por no fazer nada.

Nveis de planejamento
Os planos j foram classificados segundo diferentes critrios.
Dependendo da abrangncia e do impacto que tm sobre a organizao, eles
podem ser classificados em trs nveis principais: estratgicos, funcionais e
operacionais.

48
1 Planos estratgicos
Planejamento estratgico o processo de definir objetivos e formas
de realiz-los. Numa empresa, os planos estratgicos definem objetivos para
toda a organizao e sua relao pretendida com o ambiente. So planos que
estabelecem os produtos e servios que a organizao pretende oferecer e os
mercados e clientes a que pretende atender. A responsabilidade pela definio
dos planos estratgicos da alta administrao. Os mtodos participativos
de muitas empresas promovem o envolvimento de funcionrios de outros
nveis nesse processo. Alm disso, h empresas que dispem de unidades
de trabalho especialmente dedicadas a essa tarefa. So os departamentos de
novos negcios.

2 Planos funcionais
Planos funcionais (tambm chamados planos administrativos,
departamentais ou tticos) so elaborados para possibilitar a realizao
dos planos estratgicos. Os planos funcionais abrangem reas de atividades
especializadas da empresa (marketing, operao, recursos humanos, finanas,
novos produtos). So de responsabilidade dos gerentes dessas reas, que
tambm podem ser auxiliados por unidades especializadas.

3 Planos operacionais
Planejamento operacional o processo de definir atividades e recursos.
Os planos operacionais especificam atividades e recursos que so necessrios
para a realizao de qualquer espcie de objetivos. Embora os planos
operacionais sejam mais caractersticos da base da pirmide organizacional,
sempre h um contedo operacional em qualquer tipo de plano.
No mbito do ensino pblico, O Plano de Desenvolvimento da Escola
PDE um bom exemplo de planejamento. Ele se constitui de um processo
gerencial de planejamento estratgico a ser desenvolvido pela escola,
elaborado de modo participativo com a comunidade escolar (equipe escolar
e pais de alunos), que pretende contribuir para o aperfeioamento da gesto
da escola pblica e melhorar a qualidade de ensino. Ao elaborar o PDE, a
escola realiza um diagnstico de sua situao, identificando, a partir dessa
anlise, seus valores, e definindo sua viso de futuro e misso, bem como
traando objetivos, estratgias, metas e planos de ao a serem alcanados a
longo, mdio e curto prazo, respectivamente.

49
Os elementos do planejamento estratgico
Luck (2000) destaca:
Por que adotar o planejamento estratgico na escola? No esta
uma metodologia empregada nas empresas e, portanto, adequada
a organizaes voltadas para o capital e o lucro? No seria uma
metodologia limitada, voltada para a tcnica, em esquecimento da
dimenso social e humana? Tais perguntas, dependendo do tom com
que so formuladas, podem evidenciar um entendimento limitado
do significado de planejamento estratgico e, em consequncia, uma
rejeio antecipada a ele, antes mesmo de se compreender o seu
significado e importncia. Resulta, pois, de uma viso inadequada e
distorcida desse planejamento. importante rev-la, e sempre podemos
aproveitar novas oportunidades para verificar os diferentes aspectos da
realidade por um novo ngulo.

Usaremos a partir daqui algumas recomendaes dessa autora


para transmitir ao leitor informaes acerca da conduo do processo de
Planejamento Estratgico.
A fim de se planejar estrategicamente, preciso levar em considerao
alguns elementos fundamentais:
1. Informaes sobre os elementos internos e externos da escola: A
escola faz parte de uma realidade social mais ampla e deve compreend-la, para
nela situar-se adequadamente e corresponder s necessidades de formao de
pessoas que essa realidade demanda. Numa sociedade que se globalizada e
que se orienta pela construo do conhecimento e pela mudana contnua,
mudam as perspectivas das necessidades educacionais dos alunos. preciso
compreender os cenrios e visualizar os desafios que os alunos enfrentaro ao
sair da escola, a fim de organizar um processo educacional significativo. Essa
compreenso precisa articular-se com uma compreenso da comunidade e
condies internas da escola, at mesmo para se identificar o que a precisa
ser modificado, a fim de que se possa atender aquelas necessidades.
2. Anlise de implicaes futuras e globais de decises atuais e de
aes locais: Toda ao provoca resultados a curto, mdio e longo prazo.
possvel obter-se, como conseqncia de uma dada deciso ou ao, algum
resultado satisfatrio a curto prazo, mas que a mdio e longo prazo promovem
repercusses negativas. As escolas apresentam muitas dessas situaes.
Portanto, pensar estrategicamente, implica procurar antecipar-se, em relao
a uma dada ao, quanto que repercusses promover a curto, mdio e longo
prazo.
50
3. Explorao de alternativas de ao: Nenhuma situao tem apenas
uma alternativa de ao. Tendo em vista a complexidade de qualquer uma delas
e a multiplicidade de significados que podem ter, uma variedade de alternativas
ou estratgias de ao podem e devem ser consideradas. E deve-se escolher a
mais promissora para obter resultados mais amplos, mais consistentes, mais
duradouros e mais capazes de promover transformaes. Cabe lembrar aqui
que, muitas vezes, nas escolas, antes mesmo de se analisar as necessidades de
ao, uma soluo determinada, em vista do que o planejamento j comea
pela fixao de uma linha de ao, muitas vezes pouco estratgica, por falta de
se considerarem todas as alternativas.
4. Aplicao de pensamento inovador e criativo: Como o pensamento
convencional no funciona em um mundo em transformao, necessrio
adotar pensamento inovador e criativo, a fim de fazer frente orientao de
futuro e necessidade de transformao da escola. Esse pensamento deve, por
certo, estar associado a uma perspectiva de transformao da realidade.
5. Construo de referencial avanado: Uma referncia uma situao
observada que tomamos para orientar nossas aes. Todas as pessoas e todas
as organizaes necessitam ter boas referncias para balizar o seu trabalho.
Da mesma forma, todos so referncias para os outros. Em vista disso, ao
mesmo tempo em que devemos buscar referncias avanadas para balizar
nosso trabalho, devemos procurar construir, com o mesmo, boas referncias
para os outros.
6. Viso estratgica: A viso estratgica corresponde viso do todo e
aprofundada da realidade e do trabalho da escola na mesma, com uma forte
perspectiva de futuro. Sem viso ou pensamento estratgico, no pode haver
planejamento estratgico.
7. Objetividade, simplicidade e clareza: Um bom plano estratgico
trata clara e diretamente das questes, sem subterfgios ou floreios. Ao
mesmo tempo utiliza linguagem clara e sem rebuscamentos. No deve resultar,
portanto em planos sofisticados e detalhistas, que abordam mltiplas questes
e meandros. Seu papel o de estabelecer linhas de ao, e no passo a passo,
procedimentos a serem seguidos - caso cheguem a esse nvel de detalhamento
perdem flexibilidade e fora estratgica.
Uma breve descrio destes aspectos, :
Misso - define a razo de existncia da empresa, e deve responder
as seguintes perguntas bsicas: O que a empresa faz? Por que ela
faz? Quem a empresa ?

51
Viso define a imagem ou idia que a empresa tem de si mesma.
Orienta sua trajetria para o futuro, suas relaes com clientes,
como administrar os recursos disponveis e seus objetivos.
Objetivos so estabelecidos na fase de planejamento, os quais
devem ser desafiadores, porm, realistas e com condies de
serem alcanados. Para isso, h a necessidade de que sejam
estabelecidos objetivos bem definidos, comunicados a todos os
envolvidos com clareza, preciso, objetividade e simplicidade. A
falta dessas condies pode comprometer o resultado do processo
empreendedor e determinar o no atingimento dos objetivos
traados.
Estratgias as estratgias dependem de diversos fatores, tais como:
recursos humanos (os quais interferem diretamente na definio
dessas estratgias, pois, dependendo da personalidade de cada um,
usa-se uma ou outra estratgia), caractersticas da empresa e da
concorrncia, procurando utilizar estratgias que maximizem as
foras de uma e as fraquezas da outra.
Luck (2000) Ainda apresenta informaes sobre o controle estratgico:

Controle estratgico
a fase em que, de acordo com a ambio, com os fins, prioridades
e objetivos, e atendendo a determinados critrios (consistncia, adequao,
grau de satisfao e de operacionalizao, entre outros), se determina o grau
de consecuo e de desvio face a padres estabelecidos, no sentido da correo
e do melhoramento de todo o processo estratgico. Este controle , portanto,
um tipo especial de controle organizacional que foca a monitorizao e
avaliao do processo de gesto estratgica em ordem a assegurar que tudo
funcione adequadamente. Visa tornar seguro que as estratgias se desenrolaro
segundo o previsto, ou seja, que tudo acontecer segundo o planejado. este
controle que fornece o feedback considerado crtico para determinar se todas
as fases do processo de gesto estratgica so apropriadas e compatveis.
Esquematicamente, poderamos sintetizar a questo do processo de controle
estratgico, ou do controle da estratgia organizacional.
A seguir ser demonstrado um modelo prtico da utilizao de
um planejamento. O Mtodo 5 w 2 h Forma de implementao de um
Planejamento dentro de uma atividade escolar. O mtodo de simples
utilizao e o gestor deve responder as sete questes abaixo:

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O que ser feito ? (What)
Quando ser feito ? (When)
Quem far ? (Who)
Onde ser feito ? (Where)
Porque ser feito ? (Why)
Como ser feito ? (How)
Quanto custar ? (How much)

Quadro 10: Exemplo do modelo 5w 2 h:

Fonte: Adaptado pelos autores

53
REFERNCIAS

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