You are on page 1of 4

RPD, MODELLO SISTEMICO DI EDUCAZIONE DEL PROCESSO DECISIONALE DEL CALCIATORE

PAROLE CHIAVE: anticipazione motoria, decision making, problem solving, life skills

La percezione è alla base di ogni nostra azione, e svolge un ruolo cruciale nel portare a termine un
qualsivoglia compito. La capacità di predire il comportamento di un sistema, di anticiparlo,
basandoci sui dati che riceviamo dall’ambiente, è una delle competenze percettive più importanti
durante una azione (William et al., 2002). Ascoltavo, in un documentario (Play, di M. Herrero),
Zinedine Zidane affermare che la sua riuscita nel mondo del calcio è stata determinata dalla sua
capacità di vedere, durante le azioni di gioco, le cose prima degli altri, di vedere ciò che gli altri non
vedevano ancora. Non c’è nulla di più vero, ed è proprio una sviluppata capacità di anticipare gli
eventi che spesso fa la differenza tra un esperto ed un principiante, tra un campione e un ottimo
atleta. Un esempio molto evidente e più facile da cogliere, della capacità anticipatoria, è quello della
guida: ci è facile comprendere, ricordando la nostra stessa esperienza, che un autista esperto sia in
grado di anticipare situazioni rischiose alla guida in modo più efficace rispetto ad un novizio,
riducendo così le possibilità di errore.

Il processo cognitivo sottostante alla capacità anticipatoria è molto complesso, e vi sono più
spiegazioni teoriche che tentano di spiegarlo. In letteratura si è usato il paradigma esperto-novizio
per evidenziare le differenze tra chi possiede un alta capacità anticipatoria e chi invece ne possiede
una meno sviluppata. Cosa differenzia, dunque, il processo percettivo esperto da quello novizio?
Una delle più recenti e accreditate teorie, è quella di Ericsson e colleghi (ad es. Ericsson e Delaney,
1999; Ericsson e Kintsch, 1995) che afferma che gli esperti bypassino le limitazioni della memoria
a breve termine acquisendo la capacità sia di codificare rapidamente le informazioni nella memoria
a lungo termine, sia di richiamare rapidamente le stesse informazioni all’occorrenza. Attraverso la
pratica quindi, gli esperti riescono ad indicizzare l’informazione in modo da poter anticipare con
successo le richieste future di richiamo. In sostanza, all’interno della memoria a breve termine ci
creiamo una traccia degli indizi chiave della situazione che ci troviamo di fronte; tali indizi
facilitano l’accesso all’informazione immagazzinata nella memoria a lungo termine. Gli esperti,
quindi, acquisiscono rappresentazioni (modelli mentali) flessibili che facilitano la performance e
permettono loro di adattarsi rapidamente ai cambiamenti situazionali (William et al., 2002).

Fatta questa brevissima e affatto esaustiva premessa teorica, viene da chiedersi se sia possibile
formare ed allenare la capacità anticipatoria. La risposta è ovviamente affermativa. La procedura
utilizzata più di frequente è relativa all’allenamento delle competenze percettive, attraverso degli
specifici protocolli di intervento cognitivo. Come nel caso del decision making, alla cui base vi è
anche la capacità anticipatoria, anche qui l’intervento sarà improntato sulla maturazione di un
expertise percettiva, in grado di favorire la suddetta flessibilità mnemonica. Oltre l’intervento
specifico, è possibile orientare tutta l’attività di sviluppo di competenze in vista di un
miglioramento nelle competenze percettive: sia esso un compito tecnico motorio (sportivo), ad
esempio orientando i normali allenamenti ponendo attenzione alle indicazioni da fornire all’atleta e
ai momenti di scoperta guidata delle caratteristiche rilevanti nel contesto; sia esso un compito
lavorativo o di vita quotidiana, attraverso la strutturazione di percorsi formativi ad hoc.

Le teorie classiche sui processi decisionali, almeno sino a vent’anni fa, erano strettamente lineari:
una volta trovati di fronte ad un problema ci troviamo a discernere fra una moltitudine di possibili
soluzioni, che soppesiamo e che riduciamo sino a rimanere con quella più plausibile per la
situazione specifica. Tali teorie,peraltro conformi al senso comune, non tengono in dovuta
considerazione i molteplici fattori che influenzano la decisione all’interno di un contesto naturale:
ad esempio, di fronte ad una situazione di pericolo, cosa faremmo? ci fermeremmo a pensare a tutte
le soluzioni scartandone una per volta sino a rimanere con quella corretta? ovviamente no, a meno
che non si voglia terminare altrove l’ottimo e soprattutto efficace processo cognitivo. Nella realtà
calcistica dobbiamo far fronte alla pressione temporale, all’incertezza, a condizioni dinamiche e
mutevoli, a obiettivi non chiari o a compiti mal strutturati, alla presenza di altri giocatori, compagni
ed avversari, e via discorrendo. Per tanto un modello di decision making lineare non può spiegare la
complessità del processo decisionale del calciatore. Attraverso studi approfonditi in diversi contesti,
ma soprattutto in ambito militare, si sono elaborati numerosi modelli teorici che tentano di cogliere
tale complessità; quello più famoso e più citato è certamente il Recognition primed decision model
(RPD) (Klein, 1989): studiando il processo decisionale di comandanti dei vigili del fuoco, Gary
Klein ha ipotizzato che il processo decisionale si basi non tanto sulla scelta ottimale, ma su quella
più funzionale e meno dispendiosa. Chi prende le decisioni, secondo questo modello, si basa sulla
propria abilità di riconoscere e classificare appropriatamente la situazione, e una volta che si rende
conto che è proprio “quel” tipo di situazione, mettono in moto la risposta specifica. In pratica, ci si
presenta una situazione nuova – attraverso indizi riconduciamo tale situazione ad una prototipica
che conserviamo in memoria – associamo ad essa una possibile soluzione. E’ facile capire, quindi,
quanto l’esperienza giochi un ruolo cruciale nel divenire decision makers efficaci ed efficenti. Una
volta percepita come familiare una situazione, il processo decisionale, a seconda della difficoltà del
compito può mettere in atto o un’azione immediata, o una valutazione del piano d’azione attraverso
la simulazione mentale + l’azione, oppure, in situazioni di maggior incertezza l’attivazione di
informazioni prese dalla memoria (come le aspettative, le ipotesi sugli indizi, alternative
decisionali, obiettivi plausibili) partendo dalle quali produrre una valutazione del piano d’azione
attraverso la simulazione mentale + l’azione. La teoria di Klein dunque pone l’accento su due
processi cognitivi: la situation assessment che è alla base della situation awareness (Endsley, 1995)
(usata per generare un piano d’azione), e la mental simulation (utilizzata per valutare il piano
d’azione).

Lipshitz e Shaul (1997) affermano che l’RPD model semplifica troppo i processi sottostanti al
naturalistic decision making. I loro studi si sono focalizzati sulle differenze fra esperti e novizi nel
decision making durante simulazioni di combattimenti navali. Essi affermano che gli esperti:

– Riescono a collezionare maggiori informazioni in quanto sanno che domande porre/porsi.

– Ottimizzano la ricerca di informazioni perché sanno di quali informazioni devono tenere traccia.

– Leggono la situazione più accuratamente perché abili nel discernere tra informazioni inutili e
rilevanti.

– Prendono meno decisioni errate legate alla lettura ottimale della situazione.
– Comunicano ed elaborano informazioni con gli altri in modo efficace.

– Sono più disposti a prendere in considerazione le opinioni altrui sulla decisione da prendere.

Stando a quanto affermato sinora, secondo Lipshitz e Shaul, un esperto necessiterebbe di un numero
di informazioni maggiore di un novizio e possiederebbe aspettative più fallaci di un novizio. Così
non è in quanto gli autori introducono all’interno del discorso sul NDM schemi e modelli mentali
(usati pressoché con lo stesso significato descritto nel paragrafo 1). Per facilitare un rapido giudizio,
l’esperto richiama dalla memoria gli schemi precedentemente immagazzinati. Uno schema (modello
mentale nella nostra accezione) aiuta a determinare cosa ci si aspetta, cosa si percepisce, cosa
ricordare e cosa inferire. Gli schemi aiutano anche a specificare quale informazione è mancante e
dove trovarla. Gli schemi (modelli mentali) guidano la valutazione della situazione e ciò aiuta
l’esperto a riconoscere i pattern familiari. Introdurre gli schemi nel discorso sul NDM spiega perché
gli esperti ricercano e valutano più informazioni, ma poiché questa azione è guidata l’azione viene
presa comunque più rapidamente. (Elliott, 2005). Ciò spiega perché spesso il processo decisionale
può sembrare intuitivo a chi lo effettua. La valutazione della situazione si concretizza in una
rappresentazione mentale. Basandosi sulle informazioni correnti, sull’esperienze precedenti e
sull’esperienza il decision maker forma un modello mentale della situazione corrente. I modelli
mentali formano quindi formano le lenti attraverso cui guardare il problema.

ALLENARE IL DECISION MAKING

Stando a quanto affermato sinora trovare un modo per formare l’esperienza dei decision makers
significa sviluppare un processo di acquisizione di competenze; in questo senso visto che la base del
processo decisionale consiste nei modelli mentali, lo sviluppo di un percorso formativo deve essere
incentrato sulla loro expertise. Ci si deve focalizzare sul fornire ai calciatori, specie in fase di
sviluppo, il maggior numero di soluzioni possibili in modo di immagazzinare all’interno dei modelli
mentali un bagaglio di risposte ampio e flessibile; lavorare sulle competenze metacognitive. A
livello di squadra l’attenzione si sposta su come il gruppo nella sua interezza veda una determinata
situazione. E’ dimostrato, ad esempio che a modelli mentali simili corrisponda una coordinazione e
una rapidità di scelta maggiori (Mohammed et al. 2010). Quindi lavorare su interazione,
integrazione e condivisione, favorisce lo sviluppo di una maggiore competenza gruppale nel
prendere decisioni.

LIFE SKILLS: COMPETENZE UNIVERSALI E
GENERALI
Prof. Raffaele Di Pasquale

Allenatore UEFA PRO