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BIBLIOTECA DE CIENCIAS ECONOMICAS

SERIE: DIRECCION DE EMPRESAS

Anthony R. N. - Sistemas de planeamiento y control
Barnard C. S. - Nix J. S. - Planeamiento y control agropecuarios
Buffa E. S.· Newman R. G. - Administración de producción (SEPA) DISEÑO
Crosse H. D. - Hempel G. H. - Administración bancaria
Drucker P F. - La gerencia
Drucker P. F. - La gerencia en tiempos dificiies .
Emery ,J. C. - Sistemas de planeamiento y control en la empresa
DE ORGANIZACIONES
Fayol H. - Taylor F. W. - Administración industrial y general y Principios
de la administración científica
Flippo E. B. - Munsinger G. M. - Dirección de empresas
rrlschknecht F. - Organización
EFICIENTES
Hodge B. J. · Johnson H. J. - Administración y organización
Mintzberg, H. - Diseño de organizaciones eficientes
Pfeffer J. - Organizaciones y teoria de la organización
Settembrino H. O. -- La función gerencial en la empresa
Simon H. A. - La nueva ciencia de la decisión gerencial HENRY M/NTZBERG
Solana! M. A. y col. - Evaluación económica de proyectos de inversión
Soldevilla Garcla E.· Grande Esteban l. - Análisis económico de la deman·
da en la gestión empresarial
McGill University
Taylor F. W. • Fayol H. - Principios de la administración científica y Ad·
ministración Industrial y general
Terry G. R.· Rue L. W. - Principios de administración
Timms H. L. ·- Sistemas de decisión gerencial
Ulrich H. ··- Principios de estrategia empresaria Segunda reimpresión

LIBRERIA "EL ATENEO" EDITORIAL
BUENOS AIRES · LIMA · RIO DE JANEIRO
MEXICO · BARCELONA · MADRID

Sibliote.c~ d.e Ciencias Económicalllii
s : Administración y Dirección ·"'
e;, r¡;.Dr"'.fede~~llº'firisch~necht . : 4.~ ; •

Tltu o de la obra ~7igiria1:~~úclure ¡~:ri~~~Oesign
(Seventh printing) • """
Original english language published bY!Copyr
Hall, lnc. Ali Rights Rese
Traducción de Roxana M. Capmany de Frasch
·: . INDICE
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Incluyendo los sistemas de fotocopia, registro
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Una nota para el lector ........................................ .
Queda hecho el depósito que establece la ley Nº 11.723.
© 1989. 1990, 1991, "EL ATENEO" Pedro Garcla SA . 1. Fundamentos del diseño de las estructuras organizadvas . . . . . . . . . 5
librarla. Editorial e fnmobilfaria, Florida 340, Byenos Atres. Coordinación en cinco. La organización en cinco partes. El funcionamiento
Fundada en 1912 por don Pedro García. de la organización.
ISBN 950-02·3611-7 2. Diseño de posiciones individuales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25
Especialización de tarea. Formalización de comportamiento. Capacitación y
lmproso en COLOR EFE adoctrinamiento. Relacionando los parámetros de diseño de posición.
Paso 192. Avellaneda. Bs As
el 1< de Agoslo de 1991 3. Diseño de la superestructura ............................ .'..... 41
Agrupamiento de unidades. Dimensión de la unidad.
IMPRESO EN LA ARGENTINA 4. Rellenando la superestructura. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65
Sistemas de planeamiento y control. Dispositivos de enlace.
5. Desenredando la descentralización . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83
¿Por qué descentralizar una estructura'! Algunos cortes conceptuales en
centralización/descentralización. La descentralización vertical. Descentra-
lización horizontal. Descentralización en ~info. . "
6. Ajustando el diseño a la situación............................. 103
Dos aspectos de la efectividad organizativa. Edad y dimensión. Sistema
técnico. Ambiente. Poder.
7. El diseño como configuración...... ....................... 127
8. La Estructura Simple. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 133
Descripción de la estructura básica. Condiciones de la Estructura Simple.
Algunas cuestiones asociadas con la Estructura Simple.
9. La Burocracia Mecánica..................................... 139
Descripción de la estructura básica. Condiciones de la Burocracia Mecánica.
Algunas cuestiones asociadas con la Ilurocracia Mecánica.
10. La Burocracia Profesional.................................... 159
La estructura básica. Algunas cuestiones asociadas con la Burocracia Profe-
sional.

VII

179
11. La Forma Divisional ............... · · · · . · ·: ·:: · · · · · · · · · · · · · ·
La estructura básica. Condiciones de la Forma D1~1s1onal. ~tapas en la
transición hacia la Forma Divisional. Algunas cuest10nes asociadas con la
Forma Divisional.
12. La Adhocracia ................. ·.: ·. · · · · · · · · · · · · · · · ·.· · · · · · · ·
209
Descripción de la estructura básica. Co.nd1c1ones de la Adhocrac1a. Algunas
cuestiones asociadas con la Adhocracia.
233
13·. Más allá de cinco ............ ·.:·········:··:···············
Las cinco configuraciones como un sistema. Hacia seis ... Y más allá.
245
B ibliografia . .............. · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · · ·
UNA NOTA PARA El LECTOR

¿Qué podría ser más importante para el funcionamiento efectivo de nuestras
organizaciones -desde los talleres de reparación a las empresas automotrices, de las
fuerzas policiales a los gohiernos nacionales- que el diseño de sus estructuras? Sin
embargo. i.qué sabemos realmente acerca de tal diseño?
Irónicamente, sabemos mucho. pero no en una forma accesible a aquellas personas
que deben crear tales disef1os -gerentes. especialistas de stafT. y consultores·. La vasta
literatura sobre diseño de estructuras organizativas. mucha de ella basada en investigación
empfrica sistemática. ha escapado en gran manera al practicante, por dos razones.
Primero. está en su mayor parte contenida en articulos y libros escritos en un estilo
académico. por otros investigadores. Aquellos practicantes dispuestos a penetrar en la
jerga en.:ontraban que la orientación de tales escritos estaba más sobre lo que es que sobre
·Jo que debería ser: e11 otras palabras. sobre lo que sucede en las organizaciones y no en
cómo diseñar una organización efectiva. Segundo. a pesar de la vastedad de la literatura y
sus muchas interpretaciones disponibles. carecía de síntesis. El practicante no p0día
encontrar estas interpretaciones en un solo lugar, él o ella teni an que vadear virtualmente a
través de todo el espectro de la literatura para encontrar lo que se quería decir. Y aun
entonces. la síntesis se dejaba al lector. Las contradicciones abundan en los descubrimien-
tos de la investigación, sin siquiera un intento de alguna reconciliación real. Así que quien
tenia la paciencia de atravesar toda esta literatura tendía a emerger mas confuso que antes
de comenzar.
A mediados de la década de 1970 empecé a tratar de ordenar esta literatura. de
extraer sus mensajes claves y--sobre todo- de sintetizarlos en una imagen integral de la
estructuración de organizaciones. El resultado de casi tres años de esfuerzo fue un libro
con ese título, publicado por Prentice·Hall en 1979. Ese libro contenía 512 paginas de
tipo muy pequeño. pero satisfizo mis intenciones: sintetizar la literatura de investigación
sobre estructuración organizacional (estaba subtitulado "Una síntesis de la investiga-
ción'') y tratar las cuestiones de lo que hace efectivo un diseño organizacional. Como tenía
en mente como lectores no solo estudiantes y practicantes sino también a mis colegas
académicos, el libro contenía una completa referencia de evidencia para cada uno de los
descubrimientos. salpicada generosamente con citas de la literatura. Los argumentos
estahan. en otras palabras, sostenidos tnnto como era posible. para que el lector pudiese
también usar el libro como texto de referencia. De allí las 512 páginas. A pesar de esta
longitud el libro ha tenido mucho éxito. tanto de los críticos como en el mercado.
especialmente en los cursos universitarios.
En 1981, Ted .Jursek del Progrnma del libro profesional de Prentice-Hall sugirió que
rehiciese el lihro para hacerlo más conveniente para los practicantes. Esencialmente. esto
significaba reducir considerable mente su longitud quitando la mayoría de las referencias y

VIII

Esto no se ha hecho para alentar una lectura rapida e incompleta-se requiere la carne entre estos 2 3 . (El único agregado importante a este libro es cierto material al final del último capítulo). sintetizar los mensajes de la investigación sobre lo que hace falla para diseñar una organización efectiva. Son tituladas Estructura Simple.sino simplemente para hacia la cuestión de diseñar una organizacion efectiva. porque sentí que el tiempo que invertí en el libro original se perdería en su Aqu1 lo llene. sin•en para resumir la linea central del argumento. y contiene un indice muy completo y una bibliografía que supera las 300 entradas. Una cosa que tuve que sacrificar fueron las referencias que sostienen cada uno de los argumentos. que forman nuestra síntesis. es decir. que son la verdadera razón de este banquete. sabores mismos que se verán fundidos con los otros. llamadas configuraciones. Fui alentado más aún por las reacciones que recibí de aquellos practicantes que si habían leído las 5 12 Henry Mintzberg páginas y por comentarios recibidos sobre mi artículo de la Han•ard B11si11ess Re1•ie11'. el lector debe encontrar que estos sabores comienzan a tundirse. El Capitulo 6 también n~presenta análisis. Aquí túdos los sabores de los capítulos anteriores estan fundidos totalmente en cinco fuentes principales.::eptos importantes que sirven como fundamento para todo lo que sigue. especialistas e. si el mensaje tul. Burocracia Profesional. entonces se necesitaba algo entre un aniculo resumido en 14 paginas y un libro lleno de referencias de 5 12 páginas.considera algunas relaciones importantes entre nuestras cinco configuraciones y mira mas alla de ellas. Pero hada el fin del Capitulo 5. No deseo comentar sobre la calidad de sus ofrendas. no en combinarlos. Ese volumen puede ser considerado un compañero de éste para aquellos lectores que quieran sondear más profundamente. estamos interesados at¡ui en delinear los argumentos básicos del diseño estructural. un resumen de los puntos principales dc 1 lib10. y también preparar el paladar para las ofrendas que siguen -un tipo de Jwrs d'oel/\•re. 197 9).lo. ni pueden ser probadas sin orden. Claramente. En un sentido. los primeros seis capítulos preparan el paladar para los próximos seis. El Capitulo 7 int1cxluce nuestras configuraciones. cada una de las cuales es entonces discutida en uno de los ca pi lulos subsiguientes. solo sobre el orden y el modo en que deben ser tomadas. El Capítulo 1 esta diseñado para abrir el apetito del lector. Estan destinadas a ser lomadas en el especifico orden presentado.Y re~umir las conclusiones claves para el lector.:no de organizacion: i. presentada en una forma que sera leida por gerentes. 4 y 5. 3. 8011 appétil! mayor parle si los mensajes no llegaban en gran escala a los practicantes. Esta parte del libro se presenta. enlllsiasmo.es. lo que llamamos parametros de diseño. no de síntesis. ·· Disc. poniendo estos parametros de diseño en el contexto de varios facto. En efecto. Forma Divisional.múda o capricho?". e inclinando su orientación más hu~sc~s para una total apreciación de estas presentador.es de situación. Note que los puntos principales del libro han sido resalwdos en baslardilla (como é~ta). y adhocracia. La linea general de ese libro (si bien no los capitulos específicos) sigue la de éste. en gran parte. que apareció en el numero de Enero-Febrero de 1981. De allí esta obra. si así lo desea En el Capitulo 1 son introduc~dos dos con. al lector se le deja gustar los principales sabores del diseño de organización. titulado "Más alla de cinco" -una especie de digesfif. en forma de analisis. En términos de cómo debe ser leido este libro..I tenía que llegar a muchos practicantes ocupados.citas mientras se mantenía la linea básica de argumento. mas importante. Recibí esta sugestión con gran enlul!zar . Pero el lector que requiera dicha información o que desee sondear en la investigación que sirve de base a cualquiera de estos argumentos. Burocracia Mecánica. Confío en haber logrado el objetivo: presentar y. un grupo distinto de sabores es introducido en este capitt. puede encontrar Facilmenle lo que necesite en La esr 111cturació11 de orga 11izacio11es: 1111a si111esis de la i111•es1igació11 ( Prentice-Hall. Un capitulo final. me gusta pensar en él como en una especie de banquete. En los Capítulos 2.ramadas todosjimtos. Los Capitulos 7-12 rnn las piéces de ré~istance de este banquete. como en una mesa de comidas. como un bocado.fo staffy consultores que se ocupan de la estructura de la organización. No pueden ser consumidas a la ligera.

otro dia. programadas antes 5 . la Sra. etcétera. preparar y luego aplicar los esmaltes. El arreglo salió bien. cuando se agregaron dos asistentes más. en realidad. La firma continuó creciendo. Empeorando las cosas est:iba el hecho de que la Sra. Bisque moldearía la arcilla y prepararía los esmaltes.pequeño taller de cerámica no podían coordinar todo su trabajo a través del simple mecanismo de la comunicación informal. con dos personas en un taller de cerámica: ellas simplemente se comunicaban informalmente. Así que mientras Je había llevado bastante tiempo entrenar a la Srta. Así que nombró administrndora del taller a la Srta. Hubo más cambios cuando se contrató a un analista de estudio de trabajo. la Sra. Esto involucraba una cantidad de tmcas distintas -moldear la arcilla. Pero esto significaba que la Sra. Como l0s negocios de artesanías querían cerámica hecha por la Sra. Raku. dar forma a los cacharros. Así que contrató a la Srta. El problema era su nmbición y la atracción de sus cachnrros: las ordenes excedían su capacidad de producción. anticipándose al día en que éstos estuviesen moldeando cacharros por si mismos. 1 FUNDAMENTOS DEL DISEÑO DE L/\S ESTRUCTURAS ORGANIZATIVAS La Sra. macel'. Raku estaba nuevamente sumergida en órdenes. Bisque. la producción tomó la forma de cuatro líneas de ensamblaje. Raku abrió el horno y descubrió que los maceteros colgantes nabían sido esmaltados todos en fucsia por error. se decidió que la Srta. el tercero decoraba. Y esto requerirla coordinación de trabajo -un problema pequeño. decorarlos cuando están casi secos. En este momento se dio cuenta de que siete personas en un. Así. las hacía todns ella misma. debía pasar más y más tiempo con los clientes: en realidad. Pero la coordinación de todas estas tareas no presentaba ningún problema. Bisque: ella se ocuparía todo el tiempo de supervisar y coordinar el trabajo de Jos cinco productores de cerámica. y cocer los cacharros en el horno. quien estaba ansiosa por aprender cerámica. Ja Srta. Un día.!ros colgantes. Sin embargo. Raku haría el resto. Raku hacía cerámica en su sótano.. Raku tenía que dividir el trnhajo. aun con cinco personas. los tres asistentes nuevos sabían exactamente qué hacer desde un principio y combinaron en seguida. tnn hien que antes de mucho tiempo 1a Sra. y animales de cerámica) --el primero molrleaba. Bisque. Pero esta vez. Raku decidió contratarlos directamente de la escuela local de cerámica. Bisque tropezó con un balde de esmalte y rompió cinco cacharros. en estos di as era más fácil encontrarla con un vestido de Marimekko que con jeans. la coordinación no presentaba problemas. Se necesitaron mas asistentes. ceniceros. el segundo daba forma. habiéndose nombrado presidenta de Ceramics lnc . Cada persona seguía un grupo de instrucciones estándar. y la Sra. Raku. surgieron problemas de coordinación. Este recomendó cambios por los que cada persona desarrollan a solo una tarea para cada una de las lineas de productos (cacharros.

Este conocimiento se revela a medida que se desarrolla el trabajo. Así supuesto.estaba dictada en gran parte por la tarea que dehia realizarse y el en que un comprador elige vegetales en el mercado o un invitado platos en una mesa de sistema técnico disponible para realizarla. Paradójicamente. hasta dónde simples -por ejemplo. A medida mayoria de las cuales provenían de cadenas de tiendas de descuento(discount stores). y en cada una uno de uc. La empresa se fraccionó con posterioridad en tres divisiones: introducimos nuestras configuraciones básicas de estructura y situació11 Estas tambié~ I"" 1. un gran número de ellas. La coordinación. como mecanismos básicos usados para lograr la coordinación entre tareas divididas. En realidad. y cuando apareció la oportunidad de diseno estructural. fonnación. En efecto.1ctos para el consumidor. quince personas remando en una canoa diagnóstico de problemas en muchas no efectfras. . Veremos que ésta diversificar. por es necesario hacer. etcétera.·· realizan todo tipo de tareas e. ella coordinaba independientes. Los elementos de estructura deben ser. un cerebro coordina varias manos. Ceramics lnc. ya no suman cinco. Raku miró los rascacielos que la rodeaban y decidió rebautizar a su Dejemos de lado las preguntas más interesantes y sigamos con las mas pragmáticas. . descuhriremos que todos estos cincos no son en absoluto DesJe su oficina en el piso cincuenta y cinco de la Torre de la Cerámica.upuestado. finalmente puede tomar cinco formas básicas. involucrando varios recursos.speci ficas. Entre los más importantes está la descentralización. es también usado en las más complicadas.para asegurar la coordinación de todo su trabajo. Esto nos lleva a la conclusión de que tanto los parámetros de organización encargada de poner un hombre en la Luna por primera vez. decoración. literatura ha comenzado a favorecer implícitamente una respuesta afirmativa a la segunda que lar organizaciones coordi11an su trabajo: ajuste ml//110.d del libro describimos los distintos parámetros de L1 ambición de la Sra. trahajo y coordinar sus tareas.parece involucrar la consideración d: guerra. Para establecer la armazón básica para este libro. como veremos. la Sra.. de los que lo efectúan. necesitamos introducir dos conceptos en Cada actividad humana organizada -. con miles de especialistas que diseño como los factores de situación deben agruparse para crear lo que llamaremos configuraciones. el éxito de la prácúca.s · cosas. En airas . elementos básicos de la est111ct11ra.1nJo personalmente cuando las cifras de ganancias y crecimiento bajaban de lo los mecanismos coordinadores y una de las partes de la organización tiende a dominar. Recuerde que la estructura involucra dos requerimientos fundamentales -la división ¿Cómo deberla ser diseñada esta estructura? ¿Hay alguna forma mejor para del trabajo en distintas tareas. como muestra la Figura 1-1 (a).ser tomados y elegidos independientemente. El nicho de la organización en su ambiente. total de las formas en que su trabajo es dividido entre COORDINACION EN CINCO difere111es tareas y· luego es lograda su· coordinación entre estas tareas.1.-desde la fabricación de cacharros hasta poner este capítulo. como en el 6 7 . esa Ci11co mecanismos coordinadorer parece11 explicar las ma11erasji111da111e11tales e11. para consüinar la áctividad. sin embargo. lo hizo. y el logro de la coordinación entre estas tareas. El segundo describe la organización en si en términos de un grupo de división de 'trabajo entre varil_l. luego artefactos para baños. 1 . no muy distinto a lo que sucede con las dos personas en la canoa. Por supuesto. Este libro rechaza ambos enfoques en favor de un tercero. cada una de la:. En el ajuste mutuo. el método que usa para producir sus productos o servicios -todos éstos son cerámica. En este primer capitulo introducimos un grupo de tra~a1:0 de otras. Más recientemente. coccion. la división de trabajo -moldeado..: otros mecanismos coordinadores. Estos deben ser considerados l. s11pe11·i~ió11 directa.da origen a dos requerimientos fundamentales y opuestos: la logran coordinación. Considere la seleccionados también. y la coordinación de estas tareas· partes interrelacionadas.La estructura de una organización puede ser definida · simpleme1ite comó /ti suma. el diseño de una estruclllra orgánica efectiva -e11 realidad..seleccionados para lograr 1111a consistencia illlema o ar111011ia. autoridad rígida con no más de seis organizaciones de mando. Especificamente. productos para la construcción y productos industriales. i. Se puede referirse a ellos corno Por años la literatura de administración favoreció una respuesta afirmativa a la 111eca11ismos coordi11adores. estandarización de produccio11es de trabajo ¡• · to de amplio espectro.S tareas a desempeñar. El primero describe los mecanismos básicos por los que las organizaciones un hombre en la Luna. Raku era ilimitada. estandarización de procews de trabqjo. Estos se md1ca en la Figura 1-1 (b). pregunta Se espera que el diseñador de organización mezcle buenas dosis de planeamien.. Existen en interrelaciones fundamentales. distintas configuraciones -en principio. Posterionnente en este capitulo desarrollamos una representación visual de vcnJia a los negocios de artesanías: la Sra. la cantidad de ellas que son efectivas para la mayoría de las empresa depende primeramente de la habilidad de los especialistas en adaptarse entre 01ganizaciones puede ser bastante pequeña El tema central de este libro es que una ellos a lo largo de su ruta desconocida. incluso el sets personas traba. Tal actividad rcq~iere una d!visión de trabajo increíblemente elaborada.t. en la forma esmaltado. después de discutir los factores de situación ladrillDs de arcilla.' pese al uso d. la la organización para ayudar a guiarnos a travi:s del libro.La ·supen•isión de solo pocas configuraciones básicas. entre muchas otras esta11dari::. Pero al principio. estos factores de situación son a menudo no menos "escogidos.1. emitiendo instrucciones para ellas y supen•isa11do sus acciones. Esta tiene cinco partes. enriquecimiento de tarea y estructura de matriz. suman cinco. A causa de que es un mecanismo En realidad. empresa "Ceramico". probó ser un comidas? a~unto mús complicado. los sistemas técnicos que usa. Luego. Mientras estaba sentada frente a su escritorio un di a revisando estos ¿Significa esto que cinco es el número mágico en el diseño de organizaciones efectivas? presupuestos. .vidades de las divisiones pasando revista a su desempeño cada cuatro meses y las configuraciones favore. q~e ~vanzamos hacia la parte princip.ació11 de destreza de trabajadores. por dos personas en una canoa o pocas personas en un taller de crece. a1. . el pega111e11to que mantiene unidar las oruanizacio- 0 nes.A medida que una·o~ganiznción sobrepasa su estado mús simple-más de cinco o palabras. cantidad limitada de estas co11fig11racio11es explica la mayan·a de las tendencias que conducen a las organizaciones efectivas a estructurarse como lo hacen.tiende a :ecu~r a un segundo mecanismo coordinador. pueden diseñarse. Pero en la que en el análisis final. el tipo de ambiente en que funciona. Raku. aunque debe notarse que ellos corresponden tanto a control y primera pregunta Una buena estructura era una basada en reglas y una jerarquía de comunicación como a coordinación. com11nicació11 informal. Raku solo aceptaba órdenes al por mayor. Primero mosaicos cerámicos. el control del trabajo descansa en las manos su antigüedad. ·En diseñarla? ¿O deberían sus diversos elementos -las distintas maneras de dividir su Cerámico de la Sra. Examinemos cada uno de elfos brevemente.iando en un taller de cerámica. que los coordinador tan simple.El ajuste mutuo logra la coordi11ación de trabajo por el simple proceso de tanto como· Utra consistencia básica COI/ la situación de la organización-su dimensión.. al te11er una persona que toma la responsabilidad por el Este es un libro en cinco.ce una de las formas de descentralización. el ajuste mutuo es naturalmente usado en las organizaciones más elementos de estructura mismos. directa logra la coord11wc1on. nadie puede estar seguro de qué Dependiendo de cómo se efectúan las diversas elecciones.

lar dime11sio11es del producto o del derempe1io. Similarmente.Los procesos de trabajo son estandarizados cuando los co11teuidos deÍ trahaio peb 1· · y bloqtiea r=1 -. tarito como el buen actor sohre el Insumos Deslt e zas de trabajo escenario parece estar hablando extemporaneamente.caso del supervisor del taller de cerámica o_el que~~ ~~itmo a_ losrem¡_~~~ ~~ ~fi~i~~~: ~~ proceden de acuerdo. como en las cual ro lineas de armado ~'"'' en Cernmics Limitada. Con las producciones estandarizadas. encuentran en la sala de operaciones para extirpar un apéndice. "). tomando al mismo tiempo . 1 Puede ser esiandurizado. l trab·i1o de instrucciones de armado que vienen con un juguete para niño. Raku para contratar asistentes en el taller de cerámica. Las observaciones de antes de comenzar el trabajo. moras o manzana.están e. se les inf11rma Operario Operario solamente dónde dejar a sus pasajeros. rse de coordinar los ci111ja11os del hos~i tal en la s_ala ~c ope1.es estandarizar al trabajador que llega al lrahajo. La Sra. u) rn.. En la tarea. • otro. tal como los hospitales . Un ejemplo que viene a la mente involucra ias so re 1a inca · . Comunmente. La Figura 1-1 (c) muestra tres formas básicas de lol!rar la estan'.i~nece detrils ~le la 1inc:i de "scrum" y lleva la 'pelota. o las entradas al trabajo ·~·la destreza (y conocimientos) de la gente que hace el trabajo es bastante neta: once jugadores son d1stmgu1dos por el trabaJO q . Los procesos de trabajo. La coordinación de su trahajo era efectuada por aquel que diseñó la mesa giratoria.iuste mutuo no es suficiente para coordinar su traba. ·1 d .~ciunc~ ~. el robust~ tacleador p~rma~ece -. sino que lo haga en terrones de cuatro libras. Estas instituciones enseñan directamente los programas de trnbajo a los fulurns lrahajadores. . tanto como las bases de coordinación. !.A vcccs ni el ira bajo ni su producción puede ser estandarizado.as pmd11ccio11es son estandarizadas cuando el resultado del trabajo -por o ejemplo. en virtud de su capacitación. uniendo esto a la parte XB con la arandela y la tuerca hexagonal. ("Tome el tornillo Phillips ele dos todos nombrando las jugadas. Sus destrezas estandarizadas se encargan de la mayor parte de la coordinación.farización en las organizaciones...~ ~~~~~~ ~~r~1~1t1ee~~1~p~:pcrar de ellos y una opt:raciún de cinct) horas a corazón abit::rto indic. al agente comprador se le puede requerir que obtenga por lo menos tres ofertas para todas las órdenes por sobre los$ 10. algunas normas de trnhajo dejan lugar para maniobrar.y volcaba el contenido en un Anal isla molde de tarta que llegaba en una mesa giratoria. as~ que e1·tá11 e1pecijicados o programados. también llamado mecho apc1tura. el trabajador es capacitado aun antes de unirse a la organización. si no al trnbajo mismo o sus producciones. la coordinación entre tareas es predeterminada.000 pero aparte de eso es lihre de trabajar como le parezca. t11dns los M jefes de las divisiones de Cerámico coordinaban con la dirección en tém1inos de desempeño estandarizado. el que maneja la rueda sabe q11c (a) Ajusle nrnluo estos lerroncs producirán cacharros de un cierto tamaño(su propia producción cstitndar). La estandarización puede llevarse a grandes extensiones en las organizaciones. Aquí el fabricante en ~e nombra un lider de campo.ns cinr. .rpec(!irndM A lns conductores de taxis no se les dice cómo conducir o qué ruta seguir. amencano. saben exactamente qué esperar cada uno del d" j · · ste mutuo 0 supervisión directa. con sus colegas en circunstancias comunes -sa t. las producciohes del guerra. Considere la estructura de un equipo d~ _ut .: mucho míls complejas. Así que la estandarización de destreza logra indirectamente lo (c) Eslandarización que la eslandarización de procesos de trabajo o de producción de trabajo hace directamente: controla y coordina el trabajo. Por supuesto. o contratan médicos. 1 El trabajo también pucde ser :oor. Se esperaba que produjeran ciertos niveles de ganancia y de crccimicnlo cada trimestre. 1978). y e con uce e ' 'º realidad estandariza el proceso de trabajo del padre. .-iron que casi no hubo comunicación informal entre los dru· jn11os cunliuvascularcs y el ancstl·sistl! (C1l>S:sclin. La solución -·utilizada p<ir la Sra. La coordm<~c1on es logr~~~!td~ ensamblaje de automotores y f 1 Lo mismo puede decirse aparen cemente acerca de operacione:. cómo lo lograban era problema de ellos.:u mecanismos coordinadores. Cuando un anestesista y un cirujano se Figura l ··l. como en la encuadernadora donde se sabe que las paginas que se reciben de un lugar encajaran perfectamente entre las cubiertas que se reciben de otro. La destreza (y co11oci111ie11r111) s1111 er1w11/11rizados cuando está especUicado el tipo de capacitacion que se requiere rara efectuar el trabajo. ambos han aprendido bien sus papeles. o el re llenador de tartas que observé una vez en una confitería que sumergía un cucharón en un recipiente con relleno de tarta literalmente miles de veces cada dia -cereza. Los trabajadores Je la · ' . _mm o srn aJU J re el tablero por así decirlo. pulgadus de cabeza redonda e insértelo en el orificio BX.: 9 8 1 . los Procesos Productos trabajudorcs parecen actuar en forma autónoma. Al encargado de la arcilla no se le dice cúmo (lJ) Supervisión directa prepararla. a él le era indiferente. .!. sin crnhargo r11cdc también requerir coordinación por estandarización. El delgado mctl10-zaguero trahajo. Pero en realidad. Raku contrató ceramistas de la escuela.pueden ser diseñados para alcanzar normas predeterminadas.'~ . ue hacen su traba¡o. casi no necesitan comunicarse. ¡ ic~ción en la cancha y aun sus requerimientos fisicos.JO.

. por ejemplo. estandarización por uria parte. a . <l lr 'aln1·0 ' · los programas deben cam ia . d la los ¡x><lcr. por ejemplo. l~s qne La investigación más reciente se ha alejado de estas dos posiciones extremas. mbargo tomarse en e se . sin in1po1 tar la dcpcndenc~a ?e . .' d en el mundo de habla inglesa ¡x>r diagrama con el que se pueda trabajar de distintas maneras para mostrar las diferentes expuso sus ideas por primera ~ez en 19 ~ 6.en s streza del trabajador. ºb b . p. n el mecanismo coordinador pref~ndo Electric Hawthorne surgió la revelación de que estaban sucediendo otras cosas en ~uús: la supervisión directas.al entre miembros de la orgarnzac1on.rabd~ p ta en la organización.. punto 1mJ¡l~~1~:.dos reportándose a un solo supcnor).nzact. y se encuentran sus operados.. . Estas deben ser suple-- Dos escuelas de pensamiento dominaron a. con un elemento siguiendo prolijamente a otros. Específicamente. En la fábrica más automal1rn a es . construidas alrededor de un a los demás informa men e. En la base de la organización tener sólo un "superior"). estandarizar. tte . mezc '. .era en el mejor de los casos desatinado.~ent~e =~1ente Ahora la coordinacibn debe logr~rse a formalizaban por reglas. si esto es pos~b c. :Estos estudios han Nuestra discusion hasta este.Ct. También s11g1c1 e que demostrado que las estmcturas .. omento Los supervisores deben LA ORGANIZACION EN CINCO PARTES <ce .e del a¡ ll~fe m11fllo a la s11p~n-isió11 ~irecr¡ a cada lado del océano Atlántico.umentado: la rel~c1~n o ~u1ra hasta 1950. A medida que el grupo aum. a cambiar a la estan<lanza- tenta a a . la estructura de la organización significaba un ~~~~~és de cerebros.. las relaciones entre fonnal e informal.~ '. En l::t mas simple pero mas ad~p~ablde -~le~~~~t:~~~uaciones complicadas deben comu111carsc última década ha habido una tendencia a mirar Ja estructura en forma más comprensiva: a estudiar.a~ co son de alguna manera sustituibles: la ~r gamiacl1 ntido de que cada organirncion la estandarización han sido usadas a veces como dispositivos h((orma!es para ganar o~ c1n b . y pop~i. nde a ocurrir otra transición i~po~~ante estructuras orgánicas. 1011 d er tampoco es tan a fl · • · 1 s· confiar en la estructura fomial -específicamente. Por eso en este libro nos apoyarnos mucho en diagramas. o s1 no e movimiento de "Administración científica".en~. .. requerimos un <lingrama básico para representar la organización misma. .~~:m~nte de la autoridad formal. 1 s y rutinarias. Las estructuras formales evolucionan en las organizaciones como mutuo. sm ~ . ~~zan do los resultados del trabajo pero de1an o 11a pensamiento en las décadas <le 1950 y 1960.: / inlonnalmente si 4u1eren eva · 11 r a cabo su tra aJO.fomza!es e informales están entrelazadas y frecuente- izacíim favorccera un mecanismo coor ' . caer en un orden La segunda escuela realmente incluye dns grupos que. mu complejo. Por lo menos. puede resultar forzoso ~olver ara o.'. aquellas personas que ejecutan el trabajo básico de producir general a traves <le sucesivo~ superior~ ~. En Norteamérica. añada una segunda escribió sobre estructuras mecanizadas o "burocráticas".~~. Frederick Taylor condujo el ~1ejáulos de coord111ac10'. originalmente llamada "relaciones cion de las producciones -espec1 ican .ª'.1. y los tra a¡a ores . y por el contrario. ~orno se señalo anteriorrnente. Ellos forman el núcleo operativo. cómo han sido diseñados dispositivos para lograr ajuste mutuo en Estas sugerencias no de en.I .constituian la 'simple revelación que el ajuste mutuo sirve como un mecanismo coordinador importante . Esto condujo al establecimiento de una tercera escuela de rnas complejo puede excluir esto. Algunos han mostrado. Her_~ n . 1esu1. . En Alemania. por otra pa~te . . Sin embargo.. . ¡1 1 ·1·r totalmente estandarizada).cs de y estandarización. <l.~~~~!~ directa <le ~ste mando desde el ge1ente componen la organización y la gente que contiene cada una. Estos flujos e interrelaciones no son de .1 e~.'~~:. sus observaciones acerca de la presencia de la A medida que se complica el traba.xtellsió11 del co11trol (la canl!<lad <le su r ma 11 10 . Pero un tra~aJO estructura informal -relaciones no oficiales dentro del grupo <le trabajo-. . d" dor La mayoria. siempre se re~u1er~ unat darización. o de p1od11cc1ones. tareas so~ s. los apaleadores de carbón.. la orgamzac10n ~s hacia la estandarización.lie c<~nliar en un ~olo mecamsm~ coor i~:rta ~antida<l de supervisio~ directa y 1\luste la estructuraforma/. uno ~cnc1 .ªe~ l~~erazgo y la comunicación informal: a~1q(tt~ los caminos en los bosques -a lo largo de senderos muy transitados.~. desde nuestro punto <le vista. cómo la supervisión directa y <l''!. los mt ios Ambos grnpos fueron establecidos a principios de siglo por afamados investigadores. una preocupada ¡xir la estructuración de organizaciones exclusivamente con palabras. ·l~f:jn~=t~~u:uo 'se convierte en el medio ~redf~f~!d~ ~~ grupo de relaciones oficiales de trabajo estandarizado. . lo doc.. donde las actividades se -la coordinación tiene lugar. mentadas con imágenes. descripcibn de tareas y capacitación.d~1~i~.• . entre supervisión directa y .:o: de trabajo en sí. _Surge un~:a~fJ:~~uclve a un solo cerebro que ahor~ regula a Con la publicación en 1939 de las interpretaciones de Roethlisberger y Dickson de una serie de experimento~ llevados a cabo con trabajadores en la planta de Western ru¡x> pasa a un solo md1v1duo -en . cuyos promotores buscaban demostrar por investigación empírica que el 1 C . ·esos de twba)o. se ~~1.e convierte.~te 111111110.~:. . y el ajuste mutuo por la otra. quien realidad. deben tornar esta forma lineal. in ~che decidirse por la estan~l~n.Jo. b' rse a u timo m · . 1. ~s " del proceso al trabaJa<loc En tralMJO y d 'zadas y así la organ1zac1011 humanas".d . ·lven problemas sol 1sllca os a h . lo La literatura anterior se centra. d res está también reflejadn en ..r1 por sJobre otros.ac1on de de -. ·I de los mecamsmos coor ma o . . Las organizaciones están estructuradas para captar y dirigir sistemas de flujos y para intervenir. Por eso.. a l't literatura <le a<lm1mstracwn a lo largo del_ ~1g l:c. .d deben ser h res para tratar con los problemas mes pera os. la otra por la es~n~a. ' 1 forma lineal. · srnos coordinadores.g1dez de la es~an~ar s se descomponen.e . las palabras Esta prefe1enc1_a ~ mez~.1e. . coordinar infonnalrn~nt~. originada por Henri Fayol. mente son indefinibles. ·r · s un·\• ie ba·o condiciones c~pec1 ic_a. ación resultaran ser impos1bl. los productos y brindar los servicios. los emple~dos ¡ allan n 1 . ona.1 pa1ece11 I .pue . en realtda .. cesi<lad de ninguno de los mecanismos mación de los contenidos del trabajo operativo -el de los que trabajaban con hierro fundido.•El control del trabajo del sistema cerrado de autoridad formal. y otros por el estilo. en el mecanismo de supervisión directa roduccíones muchas veces no. Como señalan1os e.sin~ple. \ienerahlnent~. -en cosas que pueden suceder en las organizaciones y las diferentes formas que pueden tomar Luthcr Gulík y Lyndall Urw1ck. En supcrvision directa. las maquma. Sin embargo. Max Weber 'e1 lJn~ persona que trabaja ~ola no tiene gr~~ ~=rebro.azgo. . Cuan~o l~s. si las tareas d1v1<l1das de la o~ga~1zircfiriendo el mecanismo coordmador peligroso para la salud psicológica del trabajador. y en el peor de los casos ~mbargo. Estos son nuestros cinco ~ecarn . ial ~" ruefre más complicado. <l en todas las organizaciones.L A medida ~11e ~/ trah~JO º'~~. Estos escritores las mismas organizaciones. muchas veces resulta dificil describir la i:1t111ct11mf<mnal. y la situación cambia s1gm ica IV t ~baja lado a lado en grupos pequenos se Y así por casi la mitad de este siglo.on puede remplazar uno con otro.en ex1stJr sm e ización. ruya principal preocupación era la progra- I ··zaciim prrfe11h/e111ente' l' ¡11 OL º1 e1:. realidad con el papel de la superv1s1on irec noción de ue un "subordinado" debe Podernos desarrollar un diagrama tal considerando las diferentes partes que ¡x>pularizaron ténninos como 11111dad de ma. .011·ie11do /ina/nll'llle al i¡i11. . un La escuela <le "principios de a mm1stiac1~rn. f do a la orgamzac1on . y parecen . ~adena esc~/ar ( subordinados hasta los trabajadrn~s). 1 snlo sea para supeditar la n.1. definir las interrelaciones entre las distintas partes. bargo se vuelve mas 1 ic1 ~~~~~nacion. raneas simplemente no pu~d. promovió la misma cuestión -la estandarización del trabajo a través de la organización.• <l depender de la estamlanzac1on de los r ro . formal a menudo refleja el reconocimiento oficial <le esquemas de comportamiento que ocurren naturalmente. Las organizaciones contcmpo-. También han trasmitido el importante mensaje de que la estructura cinco.

los que pueden ser desde una cal"cteria o estafeta de correo hasta un departamento de consejo legal o de relaciones públicas. no. s. sustituyendo estandarizacion por supervisión directa -un proceso conocido como la "institucionnliznción" del cargo de gerente-. de tipo admi11istratÍl'o --entre aquellos que efectúan el trabajo básico y aquellos que lo administran de una forma u otra.rá a la parte central del diagra~a. aquellos gru¡::os mostrados a esquema. ~orno veremos. Esto nos da cinco partes de la organización. Une a Tecnoestrucfura media Staff 111. ec1s1ones. solo aconsejaban a los esta línea principal de autoridad e influyen solo indirectamente sobre el núcleo operali~·o: mantienen en algunos tipos de estructuras t~. solo in?irectamente con las funcione{ de~c~~~~es que to~ar. Note que esta defi . Núcleo operativo con In tecnoestructura y el s1a[T de apoyo de cada lado. Staffserá organización que no están ni en la cumbre estratégica ni en el núcleo operativo. si asl lo desea. Estos annlistas forman lo que llamaremos la tec11oestruc111. a medida que crece. los analistas y el staff de apoyo. la "gerencia intermedia" comprendería tres grupos distintos -los aquellos ª?ministradores en la corriente ~ee~u~~~~fe.iencton~ el poder de decidir o reservando el término administración para !os gerentes de la cumbre estratégica y la linea funciones diferentes que desempeiíar d "?~ no aconse1a en pnmera instancia. a veces distorsionándola para mostrar características diferentes de tipos de orgnnizaciones particulares. no para efectuar estandarización sino para proveerse de servi- cios indirectos.sta. el cafeten a puede estar involucrado en un do operativ?: El coc111em en 11'Planta de término era usado en contraste con /í11ea. en obligatorio tener un gerente absoluto que esté en lo que llamaremos la rnmbre. el staff de a o 1ruc1on no r. se requieren más estratégica gerentes -no solo gerentes de operadores sino gerentes de gerentes. A medida que continua el proceso de elaborncion. aco~se1ar. Usaremos esta figura repetidamente para establecer nuestros puntos acerca de la estructura.anteriormente. La tecnoestructura autoridad formal para tomar d . que llamaremos los analistas. estas distmc1ones entre línea y staff s~ Podria ser util en este punto relacionar este esquema con algunos términos de apoyo) y decaen en otras. su "logotipo". la organización tiende a agregar unidades de ~ln/fdc una naturaleza diferente. a veces supcr[JO- niéndole flujos. Se convierte.::. e . En la literatura anterior. pero no tiene nada que ver . •Y a medida que la organización se vuelve más elaborada. generalmente parece incluir a lodos los miembrns de la usado para referirse a la tecnoestructu~. De todas form~~al~ men~s pa~a el staff analítico. Para evitar confusibn. Se crea una línea· media. unajerarquia de autoridnd entre el núcleo operativo y la cumbre cstratégicn. aunque pocas en parte. las posicio d IT y el stafT de apoyo se muestran afuera y a cada lado para indicar que estim separados d~. sin hasta e_! nucleo operacional.-ln típicamente conectadas a través de una sola línea de autoridad formal. En nuestro cada lado de nuestro diagrama tema. -~ fonnal d~sde la cumbre estratégica embargo. Aquí. La organización no necesita mucho müs que un núcleo operativo. Figura J-2. Finalmente. 1 Cumbre estratégica.tiene media. el poder de Ja tecnoestructura para 12 13 . las posiciones de linea tcnian con el proceso basico de fabricación ¿f. que ? ac1an Como veremos más adelan nes. 1 h . Li 1 e ~poyo.~eso e producc1on. Como muestra la Figura 1-2. De hecho. entonces. t annente. Note que la introducción de los gerentes da origen a una nueva forma de división de trabajo. en forma muy parecida a cómo la anterior sustitución por el ajuste mutuo debilitaba el control de los operadores sobre su propio trabajo.~1~~~~~ en forma algo modificada. por principio. por lo tanto. gerentes de línea media. Nuestro logotipo muestra una pequeña cumbre estratégica conectadn por una línea media ensanchada a un nucleo operativo grande y chato.. en las organirncioncs mils simples. aquí se usará el término 11fre/ medio para describir estos tres grupos juntos. aunq~e éstas se rela~ionnri La palabra slajJ"también debe ser puesta en este contexto. La responsabilidnd por mucha de esta estandarizacion recae sobre otro grupo de gente. fuera de la jerarquía de autoridad de linea. los operadores son en su mayorln ' . L · as cmco partes básicas de la organización. pero de naturalern distinta -a menudo I!nmada "slatr'. Estas tres partes de In organirnción son mostradas en una secuencia ininterrumpida para indicar que est. tenemos el núcleo operativo en la base unido a la cumbre estratégica en la cúspide por la linea medin. aulosuficientes y coordinan a través del ajuste mutuo. nead1stmt1vaentrelíneaysta1Tnossirve veces cuidadosamente definido. El ténnino gerencia intermedia. aumcnl a la necesidad de supervisión directa. Pero a medida que In orgnni1. tenemos una segunda de apoyo división de trabajn administrativo-entre aquellos que efectúan( osupen•isan) el trabajo y: quieñes lo estandarizan. no para e/ comúnmente usados en organizaciones. y retendremos los términos . la organiznción puede girnr cada vez más a la estandarización como un medio de coordinar su trabajo.ació11 crece y adopta una división del trabajo más compleja entre sus operadores. Esta fig\11 a servirá como el diagrama terna de este libro. lns analis- tas debilitan el control que los ndministradores pueden ejercer sobre el trabajo de los operarios. Llamamos a esta gente y a la parte de la organirnciiln que fonnnn swjJ de apoyo. Ellos también desempeñan tareas administrativas.

. los gerentes de la cumbre estratégica El nucleo operacional es e corazon . etcétera. p xcepto las muy pequenas.pueden desempeñar un papel importante en la . considerando el ua •Jo que sea grande y confle en la supervisión directa para la coordinación. edu~ando alumn~s. º .:i~~n cuatro funciones principales: (1) túan. El núcleo operativo e .l~ul~r.dos directamente de aquellos mvolucr~. a veces a1canza poder de decisiun. co~oª~e~diendo y distribuyendo fisica~ente lo para información. yr~duccióJL Algunas organizaciones lrasfonnan puerta (2> Trasfonnan t?s mrum~fª~~t árboles y convirtiéndolos en pulpa y i~ego en Segundo es la administración de las condiciones fronterizas de la organización -sus materias pnmas -por eJemp o. controlan el Aseguran los insumos para I~ pr ~cc1on . ~Je(~) Proi•een apoi•o directo a las f1~nc1ortes de sirviendo como figuras. considerable discreción. · ·· formal que supervisa Examinemos a nmas ahora . l Hay otros usos complclamente d1stJntos del tér'. El tercer grupo <le obligaciones se relaciona con el desarrollo de la estrategia de la. aun el núcleo operalivo. D1scu~r s~ I~ l~~nl~~~~~~~~: :e le otorgue a la ingenieria en una ~rma ?. gerente -el director general en la cumbre estratégica.~~ión linea/stalT aqui no significa bar~cr todn< ~us línea media con autoridad formal.mn y sobre los operarios. Aqu1 se encuentran formulación de la estrategia. juega ü picamente el papel más importante en la formulación de gerentes de alto nivel cu~os mtereses son !n~i= es~us secretarios. . grupos de presión). Y todos aquellos por decisión Pero debe acentuarse un punto -la cumbre estratégica. a~~~·~~r~is~. solo_ d1s11nguir a a~uel!os in Por nuestra definición. cumpliendo con obligaciones de ceremonial como recibir a t¡ue sale del proceso de trasfo~~c1on. compras adquiere las mate~as pnmas. Ellos asignan recursos.r~q. escnb1endo de su tiempo informando a la gente influyente en el ambiente acerca de las actividades de la organización. .m. Los gerentes de la cumbre estratégica deben pasar gran parte papel.ªt"·o. casos. eldeparla~1entode resuelven conflictos. para La estandarización es llevada genera men ~ r ánto más lejos por supuesto. y abarca el mecanismo coordinador que hemos llamado supervisión ~nta. . asegurar quenecesidades satisfaga las la orgamzacwn deaque os ques~a con trotan o que de otrafonna tengan poder c11/n/1pla La linea media . .:""'1': >taff La cumbre estratégica está 1111ida al 111/c/eo operatfro por la cade11a de gere11tes de mayor" (l 'hi~(r nf Haff) mili~ares son e~ reahd. y a veces Distribuyen las producciones -por. y los motivan y recompensan. Otr~s t. unque el trabajo de los primeros esta interpretación del ambie•Jte y el desarrollo de esquemps consistentes en corrientes de los profesores en las universidades son operarios. las estrategias a veces se forman a si mismas. os supen•isores de contacto ( corr. decisión aquellas personas encargadas de ¡~ responsa ~i~tendente o Papa). El componente t . . · La organización necesita toda esta cadena <le gerentes de línea media en la medida en ¡Nuestra discusión SÍ!!. buscan confom1ar la estrategia a sus fuerzas y sus necesidades. .ctor general. ( 3) informes de consulta. relaciones con su ambiente.uienrc se centrad• solo en los gerenles de la cum bre es tralegica. dir~.ris de el. En teoría. producción esencia que a t b'é necesitan componen es administrativos .er:. Una ya discutida es la de la supervisión directa En la medida en c¡ue la organización descanse en este mecanismo de coordinación. Por ejemplo en una fábrica. la cima a la base. la cumbre estratégica. (Alguien definió una vez al gerente.. Por otra.e trast~mos ~xtem~~do~es en las fábric~s de autom~viles com~ organización y su ambiente. el proceso de la formulación de estrategia no es tan fác:t Por una parte.puede supervisar a todos los operarios. quienes tienen autoridad directa pruhlemas bajo la alfombra. y también que preferido de coordinación entre los gerentes <le la misma cumbre estratégica. . de productos y serv1C1os. organización. como veremos posteriormente. · · y produccion -por eJemp • persona que recibe a las visitas para que lodos los demás puedan hacer su trabajo. El ajuste mutuo es el mecanismo comparten la tarea del. . las funciones Je producc. a. jefe<Jcl médicos de. supervisión directa. . solo medio en broma. depende pinteg.ª'. La estrat·~gia debe ser vi1"ta como una fuerza mediadora entre'"' la máquinas operadoras e mventanan o as 1 t nás lejos en el nucleo operativo. . b . autorizan decisiones importantes. y incluye lo que se conoce como o icma e umbre estratéoica está enca1gada de ciclos relativamente largos de tomas de decisiones. en otras. Por supuesto. de cerca cad a un a de las cinco partes de la orgamzac1on. es anoha posteriormente la descartaremos exphc1tamen e. asistente~.11cs en una fábrica típica son de stalf-¿sirve indirectamente al núclcool'<''. on e retinen de modo que un "subordinado" tiene mas de un "superior".. 1a organización.~a resentan intereses específicos). ado directame11te con la pro uccton son los gerentes de la cumbre estratégica (así como los <le la línea media) los que lo efec- opcrnrivs. ' d /a orom11zac101 • aba~ca a aquellos miembros -los d ·· Esto vincula tres tipos de obligaciones. agencias del gobierno. la cumbre estratégica toma la más amplia. perspectiva de la organización.. tratando de mantener un ritmo <le cambio que responda al ambiente sin quebrantar la IJ allvo comprende la cumbre estrateg1ca. no todas: algunas se dividen y se o! lay es una parte un are integrante a !!. tí nea media y Ja tecnoestruc u1 a.asfonnan p~rtes l~~v~~ras trasforman información o gente. entre las cinco director general (así se lla?1e presidente¡ ~~e También ~stán incluidos aquí aquellos partes de la organización.--dcpe entre linea e es y stalT. y como resultado la más algunas organizaciones.:onseJar . t. ~~sfón de manera ºefectiva. 3 En sus estrategias. uales en unidades completas -por e~e~plo.a las operaciones d. . El núcleo operativo · . diseñan y nombran al personal de la organización. la ~umbre.. incluye al comité ejecutivo (porque su En general. las otras partes de la organización -·en algunos La cumbre estratégica . ¡'. mienlrns los gerentes responden a las presiones del ambiente. sindicatos de empleados.."~"º . ue la (J qde estamos cumbreevitando aquLlosLos estrategica: . negociando acuerdos importantes con grupos externos. . un del ultimo grupo una parte integral del mismo. corren en una sola línea de publicas snn claramente de s_t~ff. retenemos la d1stmcwn.s ~lara'. emiten órdenes de trabajo. Pero como veremos posteriormente. a decisiones organizacionalcs ("estrategias") para tratar con él. las desarrollan una comprensión de su ambiente: y al cumplir con las obligaciones de la ' . . d 1 materias primas. . La cadena corre de los altos gerentes a los Je lvs hospitales son en reahdaJ oper~ . 1 1 mantiene viva ero e d . a mm1s- . casi En el otro extremo de la orgamzac1on es a bTdad general de la organización -el inadvertidamente. directa."e~te .y a t d el cabello o curando enfermedades. 1 i pero está fuera de la corriente de autoridad · 1 úcleo operac1011a .s ª· t muchas organizaciones. sobre la orga11izació11 (tal como sus propietarios. como la r. La mayoría de estas cadenas son escalares -es decir. . La formulación de la estrategia por lo tanto involucra la dd ti abajo que se esté haciendo. organizaciones t am i n . que suministran apoyo directo a la altager t. . linea la investigación de mercado y las relac1C'.que reali~a_n el t:::sba1oe~~~~~~. Así. la supervisión directa requiere un estrecho contacto personal 14 IS . desarrollando contactos de alto nivel para la organización y probándolos annando maquinas de escnbir. l . En la práctica.ores: am ' . al administrar las más estandarizado qu~ el de losl segun?osde toda organización. Donde a1 ~ para e an~o. est~a eg.o capataces de planta). El trabajo . tras1onnac1on . volucra. 1departa~ento de recepción las recibe en la desempeño de los empleados. lo efectuando el mantenimiento de las clientes importantes.a este nivel se caracteriza mandato es global incluso s1 sus ~i~m ~si director general -dos o tres personas que generalmente por un mínim0 de repetición y estandarización. anto os ar . abstracta.. :ip .acllv~da_des rifericamente en el trabajo operativo de las orga. . la parte que pr~duce la condiciones fronterizas de la organización.) entrada.zac1ones.

le!Jsmo.dt~ra puede desempeñar- a medida que un supervisor de contacto es puesto a cargo de una cantidad de ope~adores se en todos los niveles de la jerarquía. como el gerente superior. Y a favor de la cumbre estratégica. ésta a los gerentes por encima de él. Es tos analistas están fuera de la ~sorprendente es que estas unidades de apoyo han sido casi totalmente ignoradas corriente de trabajo operacional -pueden diseñarla. La tecnoestructura Sm embargo cada uno existe para suministrar apoyo indirecto a estas misiones básicas. y ási sucesivamente hasta que estudios de u:mpo Y met. mt1chas control (tales como analistas de largo alcance.ar con un gerente. Ascendiendo. también. En una org~nización to!-31mente desarrollada. capa~1tando ~erentes intermedios) y efectúan estudios de investigación En esta jerarquia. con el resultado de que existe cierto límite para la cantidad analistas de personal (incluyendo ~ntrenadores y reclutadores). Más bien. decisiones que requieren autorizaciones. encontramos los fondos de la universidml afectada por la estrategia de la organi7. . industriales). Descendiendo. aun ayuda a determinar la formas de estandarización: analistas de estudio de trabajo (tales como los ingenieros calidad nutritiva de la comida. imprenta. miembros del sta!T Una mira1a al gráfic? de casi cualquier gran organización contemporánea rei·cla de apoyo. en una universidad. cuanto más para reducir la incertidumbre de tener que adquirirlos en el mercado abierto.:. Pero en general. que sirven a la organización afectando el trabajo de otros. (por e~emplo. es decir. como en el caso de la imprenta en la programadores de producción. •· ana 1s 111 s para formar una unidad orgánica básica. diseñan sistemas de corriente de la supervisión directa por encima y por debajo de él. ~l~o gerente.strateg1ca y desarroll<yl sistemas financieros para controlar las metas de las "retroalimentada" (feedback) en el desempei10 de su propia unidad y pasa una parte de pnnc1pales umdadcs.de apoy? s<:n decididamente distintas de la tecnoestructura -no se ocupan de la / ¿Quiénes forman la tecnoestructura? Están los analistas encargados de la adaptación. Recoge información pl?m~cac1on e. conmutador telefónico. en vez de adquirirlos de proveedores externos? La respuesta parece estar en el propio trabajo. que existen para suministmr Más aún.recena estar coordinad. estrecho control sobre los abogados que utiliza. digamos. antes de que los trabajadores sean contratados) .oyo directamente (como lo hace. Esto no quiere decir que los operadores no pueden estandarizar su apoyo.1erarq111 a organizativa. condiciones frontenzas que manejar. el centro de computación de la biblioteca). Pero las tareas a~ministrativas cambi~n la prensa de la universidad. apoyo son auto-contenidas: son mini-organizaciones. menos abstractas. una gran ca11t1da. por supuesto.o que los gerentes no pueden hacerlo por ellos. u111dades. cst afet~ de orientación a medida que descienden en la cadena de autondad. aunque esta estrategia cs. e instituyendo sistemas de calidad de todas las unidades que restan puedan estar bajo un solo gerente en la cumbre estratégica contra!. ~cstrezajuega un papel en esta coordinación. planes que debe elaborar. 1 mayores requieren más (en la línea media). y contadores). a veces rt:rmitiendo que empleados hagan coml!rciales: al pleitear sus propios casos judiciales. pero no lo hacen ellos mismos. . Las destr~za ~~unque la mayor parte de esta estandarización tiene lugar fuera de la organizaciones pequeiias pueden trabaj. la tecnocstructura es efectiva tecnoestructura y etiquetadas staff que da asesoramiento al gerente. tal vez. y 17 16 .< la tecnoestru. quienes estandarÍ7. sus propios libros. En niveles n:ied1os. Por ejemplo. así como cada uno establece su propio procedimiento para vestirse en las control: la gran organización desea ejercitar estrecho control sobre estos servicios tal vez mañanas. más confia en su tecnoestructura Tal estandariza. más centradas en. Asl es construid a una. su propio trabajo interviene en la corriente de decisiones. la corriente de at. estas unidades cubren toda la gama desde el consejo legal hasta la planta de En la tecnoestructura encontramos a los analistas (y su sta!T de empleados de apoyo) cafetería. planearla.odo del trabajo del operario. otras las pasa para acción a un nivel superior en la los analistas son tip1camcnle espcc1ahstas altamente entrenados.. control de la tecnoestructura sirl'en para llevara cabo ciertas formas de estandarización ¿Por qué las grandes organizaciones suministran tantos de sus propios servicios de en la ·o~ganización. Así.formativas.est~d1antes: club. Se vuelven mas de ~orreos. porterla. Ningw10 es parte del trabajo misma nucleo ~peral1vo.. tienen distintas funciones que cumplir. de profesores. ingenieros de control de calidad.·fos ¡· t d · ¡ · d . se encarga de formular la apoyo a la orga111zac1011 fuera de su corriente de trabajo operacional Estas forman el estrategia de su unidad. . Cada gerente de linea media debe mantener contactos de enlace con otros gerentes analistas. cambiarla. En los niveles más baJ'os de la 'a· bn'ca. Algunas las trata el (Sm em?argo. al gerente intermedio se le requiere qu~ no se hm1te a ?cuparse de la superv1~1on El staff de apoyo directa El tiene. Pero como al. Al ~ublicar estandarización use la organización.in. y totales.o co.~ en Podemos distinguir tres tipos de analistas de control. de estabilizar y estandarizar esqiiemas de actividad én la organización.at1va ~e tareas ..• de cambiar la organización para adecuarla al cambio ambiental. acorta el periodo del almuerzo y. departamento de pagos. todas especializadas.f ---. la universidad evita ciertas incertidumbres asociadas con las casas ción reduce la necesidad de supervisión directa. etcétera. la :s~andanzac1ón d. Pero estas unidades solo cuando puede usar sus técnicas analíticas para hacer el trabajo de otros más efectivo. anza~ a corne~te e trabajo ~peracional programando la producción. otro gerente es puesto a cargo de una cantidad de es an. libreri a. porque mismo gerente de línea media. En este unprenta de la universidad publica libros. pa. ni nun la ai. las reglas y gran parte de su tiempo en comunicación informal. .. a menudo completándola en el proceso. departamento de detalladas y elaboradas.n el de los otros principalmente a través del ajuste muttn propuestas de cambio.d di. En la fábrica.bién Au:ique los anal~stas existen para estandarizar el trabajo de otros.. ?epar:tamento d~ seguridad. buscan e~tandariz?r el trabajo intelectual de la organización -designado "director general" .) Asl. hay problemas en la unidad... están los recursos que él debe asignar en su unidad. los analistas pasan jerarquía. significativamente stajJdeapoyo.para formar la organización total... res~dencia de . analistas de planeamiento y Much~ unidades de. y los proyect?s que debe impl:mentar allí.. que corresponden a las tres la planta de cafetería. La control. ninguno mterv1ene en la enseñanza o investigación. y otros externos cuyo trabajo es interdepcndiente con el de su propia unidad. el gerente de línea media.lln de operadores que puede supervisar un gerente -llamado extensión del control. el gerente de línea media ejecuta una cantidad de tareas en la oper. La mayoria de las veces son unidas 11 la gente para que lo haga. quienes estandarizan producciones. las orgamzac1on.entre el gerente y el operador. realirnndo estas unidades para formar una unidad de mayor nivel. la empresa fabricante nrnntiene lo que antes hacían los gerentes. Los analistas de dinero. y al alimentar a sus propios empleado. o entrenar en la literatura sobre estructuras organizativas. y aquellos encargados del pueden hacer algo de esto. los fondos de la universidad suministran atención directamente en el diseño y funcionamiento de la estructura.< en la c~mbre ~stratégi~a):. quienes estandarizan los procesos de trabajo.ación total.estandanzac1ón y no pueden ser vistas en primera instancia como cons"'jeras (aunque . el club de la universidad suministra un libro nos interesamos principalmente en los analistas de contro~ aquellos que centran su establecimiento social para los profesores. con sus equivalentes propios de un nucleo operativo. Tan'. también).

Sin segunda bastante apartada de el. . Estas unidades toman fu . En realidad. la gente de staIT en realidad superaba la cantidad de operadores por amplios márgenes (Woodward. Las organizaciones han buscado incesantemente atraer a ésta~ dentro de sus limites.. 1 1 t. y en algunos casos. .1c10 tn!c o el laboratorio de investigación.nes q~aei~~es~i ación y'el desarrollo. coordinador más importante. embargo. cificos Pero nc1on '1 1d · rtamentode mantenimiento con la cafetena en todas ella~. para efectuar la coordinación por supervisión directa.:~~~·Jaba'o mas ~standarizado. El trabajo de Fredcrick Taylor dio origen al movimiento de "administración científica" de la dccada de l 920. una teoría distinta de funcionamiento organizativo. otros grupos ti picos de las otras cuatro pa es Posteriormente veremos que. · · sun1101stran servicios espe .~e ~r. gente que hace el trabajo básico y gente que mantiene unido el sistema. que vio la contrntación de muchos analistas de estudio de trabajo. a su vez. EL FUNCIONAMIENTO DE LA ORGANIZACION Aquí entonces tenemos nuestra representación de la organización en cinco partes. I~ sacar una sola conclusión definitiva acerca del mecanismo coordinador preferido para universidad. an 'independientemente del núcleo operat1- ..l~s dec1s10. La Figura "extremadamente ifl'egular" -tal vez. usando nuevamente la representa tanto a la tecnoestructura como al staff de apoyo formando elipses. Cada unidad depende de cualquier mecanismo que sea más apropiado para vo principal. estm1darización de procesos de trabajo en Ja cafetería. Por eso. la tecnoestructura comenzó a emerger. cuando se desarrollaron todo tipo de especializaciones -investigación cicntilica en una amplia Investigación operativa Valuación cantidad de campos. E la mayoda de las fábricas. re es· ra b' 1 •man allí tales como las relaciones • ¿tienden a agruparse en algún nivel especial de la jerarquía? Un estudio de veinticinco las unidades que apoyan . Las organizaciones siempre han tenido operadores y directores generales. ajuste mutuo en una filbrica. en realidad. Capataces 1965 :60). las dependen del personal profesional la estandarización de destreza puede ser el mecanismo . A medida que crecieron. el establecimiento de la investigación operativa y el advenimiento de la computación impulsaron la influencia de la tecnoestructura bien dentro de los niveles Controlador medios de muchas organizaciones. 'el pnmero un scrv. Algunos miembros y unidades de las partes de la empresa manufacturera. Compare. . La Figura l -4 (a) representa la organización como un sistema de autoridadfonnal -Ja corriente de poder formal bajando por lajcrarqui a. de estructura usada por la organización. La Figura 1-4 muestra cinco de estos ílujos. r· · tafeta de correos rccepc10 • .. por lo menos como ha sido caracterizada en la literatura de administración.a en la oficina de consejo legal. de organización (prefiero el termino organigrama. la determmac1on . . no podemos . n . el staff no Jo hace. nudco operauvo -ca etena.d encontradas en varios niveles de la jerarquía. es d a yo super~uestos a nuestro logotipo. y muchas más. d d 1 eptores de este serv1e10. la ella -estandarización de destrc7. anillogo al trabaj. Directorio elaboraron típicamente su componente de linea media. 446). relaciones publicas. ya que relaciones públicas y el consejo egab es at te' oica En los niveles medios se encuentran Los grupos de staff de la organización -tecnocráticos lanto como de apoyo- · di rec t am ente a Ja cum tienden a servir . Una compradores máquinas manera es superponer al diagrama varios tipos de flujos para representar cómo funciona la organización.o del organizaciones tienden a disponerse en pirámides. e~a y una parte integral del núcleo operativo. recursos de la organización mayor y. asi corno Nómina de pagos Programación también a funciones de apoyo más tradicionales como mantenimiento y cafetería. dc¡-. relaciones industriales. Su forma es infcnores se encuentran las un1 a e ~ . Pero a medida que la estandarización se convirtió en un mecanismo coordinador aceptado. mientras nuestro logotipo muestra Ja línea media como ensanchándose hacia la base. Justo des pues de la Segunda Guerra Mundial.Junto con 1os 1-3 muestra todos estos grupos e po rt de la organización. 1970) sugirió que mientras las Ji neas medias de las indu~triales. n pagos al personal. la tecnocstruc- tura se ha atrincherado firmemente tambicn en los niveles mtls altos de fas organizaciones. . Operarios de Vendedores Trasportadores Agentes Armadores Como ya se señaló. Cada una representa.:mltcn o e os rec . .\si. lnvesllgaclón y desarrollo Y el mits reciente crecimiento del staff de apoyo ha sido tal vez aun más llamativo. derivado del francés) superpuesto a 18 19 .ubrió que las firmas en las Estudio de trabajo industrias de proceso moderno (como las refinerías de petróleo) tenian un promedio de un miembro del staff por menos de tres operadores. la forma especilica varía de acuerdo con el tipo fabrica como ejemplo. en un sentido. y con la más reciente popularidad de técnicas tales Relaciones industriales corno el planeamiento estratcgico y los controles financieros sofisticados. las de producción Recepción elipses hacia la izquierda y la derecha de nuestro logotipo se han convertido en abultadas en muchas organizaciones. podemos usar y usaremos este diagrama de varias maneras. A causa de las amplias variaciones en los tipos de unidades de apoyo. un investigador desi:. a causa de que muchas de las unidades de apoyo son altamente especializadas y Las unidades de apoyo pue en ser . En los niveles organizaciones ( Kaufman y Seidman. n localizados cerca de la direcc1on. inversamente piramidal (pág. Lo que tenemos aquí es un gráfico Figura l ·3. por eJemp ?·de .

Claramente. del principio al fin (pero. y las relaciones públicas.~ta (o teorías) e como funciona la orgnniiación. en la cima. que representa la organización como un sistema de procesos de decisión ad hoc. a1111 cuando el organigrama izo muestra relaciones infonna- les. Aquí. encargada de la programación de producción y la administración general de planta. mostrando a simple vista ( 1) qué posiciones existen en la organización. en términos de una fábrica ti pica. Esta es una vision de la organización compatible con las nociones tradicionales de autoridad y jerarquía. Exclusivamente dentro del staff de apoyo hay tres constelaciones. constelacl~nes de -. la vemos corno una especie de semi . en contraste con la (d): el conjunto de organización como una especie de ordenado resorte en espiral de nuestras dos primeras visiones. una que pone más énfasis sobre la estandarización que sobre la supervisión directa. La claridad de las dos primeras visiones desaparece en esta tercera La Figura 1-4 (d) representa la organizaciór. de información ffa (b):_el flujo de actividad regulada retroalimentada apoyada en los resultados (en un sistema de información administrativo o :NIIS). tenemos tres constelaciones de trabajo en un nucleo operativo -una encargada de la fabricación. Es en cierta forma como un mapa. describiendo el uso de la supervisión directa). la investigación y el desarrollo (superponiéndose a la constelación de productos nuevos).•acta de la dÍl'isiim de rrabajo. como un sistema de consrelaciones de --~) trabajo'. y de información y asesoramiento llegando desde los lados a las tomas de decisiones. es un' 'sociograma·' -un mapa de quién en realidad se comunicó con quién en un estudio de un gobierno municipal (tomado del trabajo de Pflffner y Sherwood. Sobre ellas hay una constelación de producción administrativa.: if r----- organización tiene importantes relaciones de poder y de comunicación no escritas. la constelación de finanzas conecta a la alta gerencia con el personal de apoyo financiero. gerentes delinea y staff de apoyo (como investigadores). (2) cómo están éstas agrupadas e11 unidades. Lo que tenemos aquí. Similarmente. ~inco puntos de vi.~:~ajo Cada grupo o constelación trata con distintas decisiones apropiadas a su propio nivel en la jerarquía. El organigrama es una figura controvertida de la estructura.: '! nuestro logotipo. incluyendo analistas.. cada ·:. Por encima hay una constelación de productos nuevos. La base de la visión aquí es que la geme se agrupa con sus pares (no en relación con lajerarquia ni aun necesariamente con nuestras cinco partes) para hacer su trabajo. encargados de la cafetería de planta. La Figura 1-4 (b) representa la organización como una red de flujos regulados -de trabajo de producción a través del nucleo operaúvo. Finalmente. y la constelación de planfficación de largo plazo une a los altos gerentes con los analistas superiores de la tecnoestructura Por último está la Figura 1-4 (e). el organigrama no debe ser rechazado.. como todas las demás superposiciones. La Figura 1-4 (e) describe la organización como un sistema de comunicación informal.11~~ las regiones. abarcando analistas y supervisores de contacto. Lo que tenemos en esta superposidón es la corriente de una decisión estratégica. En la Figura 1-4 (d). 20 ::!l . pero.4 . y con la confusa torta marmolada de la tercera. puede represemar una image11 e. entonces. enfatizando el pape 1del ajuste mutuo en coordinación. una tercera de la distribución. porque aunque la mayoria de las organizaciones continúan encontrilndolo indispensable (el organigrama es inevitablemente lo primero que se le da a cualquiera que pregunte acerca de la estructura). muy :ig~rn t. ordenada torta en capas. una segunda del armado. en realidad. . muchos teóricos organizacionales lo rechazan como una descripción inadecuada de lo que realmente tiene lugar dentro de la organización. 1960) Lo que esta visión de la organización indica es que existen centros de poder no oficiales en las organizaciones y que las grandes redes de comunicación informal suplementan y a veces -) burlan los canales de autoridad y regulación. de órdenes e instrucciones bajando por la jerarquía administrativa para controlar el núcleo operativo. distinta de la primera. Un mapa es invalorable para encontrar ciudades y las rutas ·-r:j _ tt----- que las conectan. y esta unido solo flojamente con los otros. y (3) cómo fluye enrre ellas la auron"dadfonnal (de hecho. Sin embargo. pero no nos dice nada acerca de las relaciones económicas o sociales de . sino puesto en el contexto.

la ~~1:i ~~~t~'. el nucleo operativo) es la parte clave. de la verdadera complejidad del funcionamiento de la organización. En el Capitulo 7 int od '. basada en el ajuste mutuo e 1 . . comprende la ilnica )re :unta . 3.~~erarno~ com?.· .La burocracia mecá11ica basada en estanda .1 cu~~to sobre ~arámetros usados administración superior aprueba la subsiguiente recomendación de introducir un nuevo su descentralización"). y nuestro punto recién establecido acerca de la complejidad del funcionamiento de la organización. cap¡ tu o ina del lib. . c~es~1011les.simplificada}. 4). comenzamos a lograr una sensación _Esto nos lleva a la sustancia del libro . un vendedor encuentra a un cliente. a superv1s1on directa.¡. 6). nucleo oper~t!v? es la parte clave. .. ninguna. el tercero sobre tareas de analistas y gerentes de línea para investigar y hacer recomendaciones ( 5. El vendedor eventualmente regresa Luego dedicarnos un capítulo a los fact r d . Con esta complejidad configuraciones. el füncionamiento de la organización. el primero sobre parámetros 22 23 . que opera. en la . o es e ~1tuacmn. n a11zac10n e producciones.~forma dtP1S1011al. profundidad-su combinnción básicn <le " na.s del matenal anterior -las . Comenzamos con los parámetros de diseño. ·como hemos hecho en la Figura 1-5. ~n un intento de poner los Ahora tenemos cinco visiones o teorías sobre cómo funciona la organización. que la tecno~structura e~ la parte cla~e.Cuál dos. nzac1on de procesos de trabajo. basada en la esta d· " . esas palancas que pueden ser atraídas y manijas que pueden ser giradas para afectar la división de trabajo y la coordinación de tareas en la organización. parámetros de diseño dentro del contexto '11. La pa~~ diseñar el sistema de toma de decisiones rucl urn.los distintos parámetros de disei10 por.La adlwcmcia. Y las relac1011cs de poder que lo combinándolas. En el punto l.i ~urrecta? Claramente. sociales tanto como aHá de cinco"..1plificación el s1stem~ técnico que usa. en la que la cumbre . por sí misma. Cada una es una burda sii. bajo qué atlm1111strativas. Con esta base establecida -nuestros cinco mecanismos coordinadores como el pegamento de la estructura. nuestra s1ntes1.imzacion( es decir. y se procede a la implementación ( 8. . i. d': estas configurac1011es en con~i~iones se fundamenta apn. modificación en un producto.: Efnas. basada en la e t d . quien le sugiere una que pueden ser usados para diseñar posicione . de la realidad organizativa Sin embargo cada una contiene una pizca de verdad. f' . Una superposición combinada. Solo rodean e inspiran.co capítulos subsiguientes discuten cada u . . en la que la . en la que el . asociadas a su funcionarnien.9). La sugerencia sube a través de los sucesivos niveles más altos sob~e parámetros para disei1ar la superestruct~~~\~:~\u~les en la <~rga~~zación. en a org. . al clit:nte con el nuevo producto ( 10).in:lamti1~~ame~ro: de d1sen. ~ e. relacionado con protlucto ( 7). linea media es la parte clave. hasta que se toma la decisión en la cima( 4) de crear una fuerza de parametros usados para rellenar esa superest t e la orga111zac1on. . el ambiente en el g ' y la d1mens1?n de la organización. .La burocracia pmfesio11a/. titulado "Más numero milgico en el tlisei10 <le org~ni~acio~~~ ~~:~~~l~~dt de este cap1 tulo: ¿es cinco el Figura 1·5. deben ser intluencia- es l. r ucunos nuestras cmco básicas: debemos tratar ahora. s an ar1zac1on de destreza. el segundo en la jerarquía(2.o.La e>tn1ct11m simple basada en 1 . estratégica es la pmie' clave..podemos comenzar nuestra historia de la estructuración de organizacio- nes. · · d . . ' n a que el stall de apoyo (a veces con Ci1. nuestras cinco partes fonnando nuestro logotipo o diagrama tema. cómo f~nciona.ro. Los discutimos en cuatro capítulos.

Ellas sugieren un grupo de nueve parámetros de dise1io -los componentes básicos de la estructura organizativa. Están listados en la Tabla 2-1 junto con los conceptos m:ís estrechamente relacionados del Capítulo 1. La primera es "amplitud" o "alcance" -cuántas tareas diferentes estan contenidas en cada una y cómo es de ancha o angosta cada una de estas tareas. 2 DISEÑO DE .¿Has ta qué punto debe ser estandarizada la producción de cada posición o unidad' 1 .¿Cuánto poder para tomar decisiones debe ser delegado a los administradores de unidades de línea bajando por la cadena de autoridad'? -.POSICIONES INDIVIDUALES Como ha señalado Herbert Simon ( 1969).Sobre qué bases deben agruparse las posiciones en unidades y las unidades en unidades mayores? . En un extremo. En el caso de la estructura org:rnizativa. Aquí entran a jugar tres parámetros de diseño: la especialización de la tarea. diseño significa girar aquellas manijas que influyen sobre la división del trahajo y los mecanismos coordinadores y afectan nsí cómo funciona In organización.¿Cuánto poder para tomar decisiones debe pasar de los gerentes de linea al stafT de especialistas y operarios? Estas son las cuestiones básicas de diseño estructural que discutiremos. el trabajador es un sabelotodo.¿Hasta qué punto debe ser estandarizado el contenido del trabajo de cada posición? . centra sus esfuerzos en la misma 25 . Comenzamos con el diseño de posiciones individuales.¿Cuántas tareas debe contener una posición dada en la organización.¿Qué destreza y conocimientos deben requerirse para cada posición? -. los temas de estos cuatro capítulos. Considere las siguientes preguntas: . El diseño supone albedrío. la formalización del comportarnirn!o para llevar a cabo la tarea. en el otro extremo.que caen dentro de cuatro amplias agrupaciones.i. una capacidad para alterar un sistema. y la capacitación y el adoctrinamiento requeridos para la tarea. medicina o administración. cuántas personas deben responder a un gerente dado? . siempre saltando de una amplia tarea a otra. y cuán especializada debe ser cada tarea? . la esencia de las ciencias creadas por el hombre -ya sea ingcnierla. Los prcixirnos cuatro capítulos discuten estas manijas -los parámetros esenciales de la estructura organizacional.i.es el dire1io.y las formas en que cada una puede ser girada. ESPECIALIZACION DE TAREA Las tareas pueden ser especializadas en dos dimensiones.Qué mecanismos deben ser establecidos para facilitar el ajuste mutuo entre posiciones y unidades? .¿Cómo debe ser de grande cada unidad.

~Íones --¡. seguramente Diseño de sistema de torna Descentralización vertical de decisiones División admirústraciva de ni11guno de ellos hubiese hecho veinte. En contraste. ademas de hacerlo. dividen su trabajo dentro del bote entre el arponeador. y el desarrollo de nuevos métodos y maquinas que provienen de constelaciones de trabajo. la segunda. La segunda Tabla 2·1. jugadores robustos en la Ji nea. administración de éste.. diez hombres informal.:~--- dimensión puede ser llamada especialización horizontal de tarea (por lo que trata con División bilsica de trabajo Formalización de Estandarización de contenido a. o dpor s1 nusmo qu_e hacer y a qué precio. 800 trabajo. controla todo aspecto del trabajo. y procesos de alfileres por día "Pero si ellos hubieran trabajado separada e independientemente. P.n-:d. Udy nota que los esquimales de Gil yak ponen a sus mejores remeros hacia popa.'. los esquimales de Gil yak flujos regulados. 1910:5 ). otro lo endereza. constelaciones de c~pccialización es que permite que el individuo corresponda al trabajo. especialización ~·enical de tarea y ampliación 11ertical de tarea Sistema de ílujos regulados (1•e11icaf job enfargement). En una cacería de focas. y sin decisión ''ad hoc". _ _ _ Grupo ---. La especialización horizontal tambien Sistema de comunicación centra la atención del trabajador. haciéndose le dificil relacionar su u-abajo con ei ~= decisión en su trabajo -sus "tareas" se vuelven verticalmente ampliadas. Las tres razones señalan al factor clave que une la especialización a la procesos de decisión "ad hoc". un tercero lo corta. Capacitación y Estandarización de destreza adoctrinamiento Diseño de superestructura Agrupamiento de unidad Especialización horizontal de tarea Supervisión directa División administrativa de La especialización de tarea en fa dimensión horizontal-laforma predominante de trabajo di11isión de trabqjo-· es una parte inherente de cada organización. el trabajador cumple solamente con el trabajo sin pensar en cómo .tarea altamente especializada. facilitando de esta forma su estandarización.:_::~::::.. Parámetros de diseño dimensión de la especialización se relaciona con la "profundidad''. que ninguno de ellos hubiese sido educado para este negocio peculiar. con el control sobre el trabajo. a sus decisión "ad hoc'' .:' 26 27 . el remero y el timonel ( Udy.or eso el con~rol del trab~o a menudo se pasa a un gerente con la visión aeneral de ser contestadores pasivos a participantes activos.c~ia:l1il:·z:a~cii~ó:. Smith escribió La riqueza de las naciones.horizontal). st el hubiese tenido una contiteria y hubiese ect ti. "la división de trabajo ha tenido en cuenta frecuentemente el oficio del informal fabricante de alfileres'': Supervisión directa Un hombre retira el alambre.'. minuto a minuto. su tarea era altamente especializada en la dimensión vertical hacer por estandanzac1on.puede discutido en el Capitulo l.E:. De hecho. armarlo es un asunto peculiar.:tividades paralelas) y su opuesta. Alternativame~te. La enseñanza ofrece un buen ejemplo. Parámetro de disei10 Conceptos relacio11ados o por qué. perdido en cambiar tareas. mejor aun. Los estudiantes que . parucular.:::-:--7~:::::::~. y 1959:91 ). hacer la cabeza requiere dos o tres ' Diseño de encadenamientos Sistemas de planeamiento y laterales Estandarización de operaciones distintas. Sistema de !lujos regulados Dispositivos de enlace Ajuste mutuo Las organizaciones así dividen su trabajo-especializan sus tareas.::'. el término "división de trabajo" data del siglo XVIII. Allí presentó su ejemplo famoso en el que.50 o. si a él le hubiesen dicho que hornease u~a Especialización vertical de tarea ~rt~~ara ven~etl~ a $ 1. asumen el control de gran parte de la toma de estrecha la perspecuva del trabajador. De la misma forma. por ejemplo. el ahorro del tiempo flujos regulados. productividad: la repetición. Dimensión de la wiidad Sistema de comunicación para 1776. verdaderamente de Sis temas de autoridad formal. comunicación informal. un Extensión del control quinto lo rotura en la otra punta para recibir la cabeza. trabajo ¿Cuales son las razones de tales aumentos en la producividad? Smith nota tres: la Sistemas de autoridad formal mejorada destreza del trabajador al especializarse en una tarea. necesana para coordcn~r el trabaJO por supervisión directa o a un analista que ¡.... toda actividad humana. y a sus mejores tiradores en la proa (tanto como en Ja. en el otro.para aumentar Sistemas de comunicación la productividad Adam Smith notó que en una fabrica de alfileres. cuando ~na tarea es altamente especializada en la dimensión horizontal cuando los estudiantes hacen proyectos.Las organizacioni:s esi::ecializan tareas en la dimensión vertical en la creencia que se utilizan cuadernos de trabajo o copian sus conferencias palabra por palabra tienen trabajo req~1ere una perspectlva diferente para determinar cómo debe hacerse el trabajo. (Smith.. y procesos de notamos que los equipos de fútbol ponían a sus jugadores delgados a la zaga. y la especialización. En un extremo.'.:e-:ta=re:-:a----. lo que facilita el aprendizaje. En el caso del rellenador de tartas. Una razón final para la informal. Las producciones pueden ser trabajo pmducidas en forma mas uniforme y eficiente. En· bastante verticalmente especializado -simplemente realizan la actividad. tal vez ni un alfiler por día. La primera ' Diseño de p. a la que repite día tras día.. y se desplazan otros. En el Capitulo 1 trabajo. cuando Adarn constelaciones de trabajo.sp~e:. aun ponedos en los control producciones papeles es un oficio en si. ampliación horizontal de tarea (horizontal job comportamiento de trabajo enlargemenl). La especialización horizontal aumenta la repetición en el Descentralización horizontal División administrativa de trabajo. Ast las tareas deben ser a menudo especializadas verticalmen. blanquearlos es otro.. aún Organigrama .. 5). un cuarto lo agudiza. constelaciones de especializados en su trabajo eran capaces de producir cada uno alrededor de 4 . podría haber sido descripto como La especialización '¡lfrtical de tarea separa el desem¡wio del trabajo de la cwnp 1en o una tarea verticalmente ampliada." (p.

te. pero inteicamhia restaurante norteamericano. Pero observadores más of~jriivos en investigación y trabajo clínico.n una bendición mixta.in hecho es intn.ca. la especialización crea problemas de coordinación. En la ampliació11 . Rocbuck. es poco probable que haga alguna de la~ do. A causa de haberse (~estru1do es un parametro de diseno entre muchos. 7_0. mientra~ .la cirugia ~ cora:-<:n abierto. Esta ha avanzado bajo los ténninos "ampliación de tarea . ~orno .El puede tanto d'hótel loma el pedido y lo escribe en una tira de papel. o hacerlas una a la \'CZ como antes. es lo que. .ado los segmdores de Frederick Taylor. a ser considerado al mismo tiempo que !Ps ntro~. de. Pero . e~ JV'Cº pwhnhlc: tp•c la ampli3ción de t:lre:l \ crtic:ll ptJc<la tener efecto ~in 1 :i f'. de hacer llegar su mensaje dlíectamente al que tamb1e11 ga11a mas ~o.ancia.. y . complejo. E~ el ejecutar mas tareas en sec~.' inn La alta especialización de tarea en la dimensión hori10ntal también crea prohlcmas Parn tomar ~os ejemplos extrem~s.. la especialización ha sido t~mbié. Considere un ejem pi~ simple.un ?~r humano que merece algo mejor que una tarea mon1'itona . los resultados generales de ta ampli:\•:i. esto no debe llevarnn~ . no saludables..• ..'te amplrn_da.ir como sera compartido el trabajo y cómo se llevará a cah:i. la 1. no logrando hacer el uso debido de los recursos mas valiosos ?el ampliaci~n de tarea ~ifi~ilmcnte es un:i pnnacea para los problemas de diseño de rn~icil111: gerente: tas complejas y multiplcs capacidades de la gente". el trabajador 110 . I~ alta cua1~ especiahza?a ~ea ésta. .h~ula de la pre- uwest1gac1on da una ~ur. el trahajador se ocupa de rma anrptia este aspecto. seguiremos con e termino amphac1on de tarea" así sea ' ' · ' manera en que se toman los pedidos en los restaurantes írance~es y n01:te~mencanos. la 1inca de ensamblaje puede ser el postre en vez de después como es la costum?re en Fr. "ser seducidos por recompensas y amenawdos con castigos (pp. 28 \ . o Jos trabajadores pueden comunicación.ic-rrn c¡ 11 c de barreras artificiales en la práctica de la medicina. ha habido una acometida r. Los grandes avances -por ejemplo. 1 1ionzon a o verllca .la '. para la amphac1on arnphnc1on honzonlnl de larca.ntrol robre ellas. 17 4 ). t 1 . t~d~~~t~a~~~~~d~ei~~~~~ aco~lmla . en el armado . . Claramente. argumenta Worthy. Todo esto.. En trahajo más puede' dar la responsnb1l1da~l .u~t:~enlc ex1tos que fracasos en esta investig:ición.mio ejecuta más tarras.utulo Ampliación de tarea (Job e11/argeme11t) La especialización de tarea difícilmente es una panacea para los pr_oblemas de discflo mente en boga para merecer h si la QWL ¡\ .nstn hoy.~1r1a perdida lan~ast1c~ para la espec10hzac1011 tec111ca 111e11n1 que optima. s1 el t~rens con sus colegas penoJ1camentc y así su trnbajo se convierte en mas vnri:idn l'nr cliente en el restaurante franccs tiene un pedido especial -por ejemplo. La tendencia natural ha sido. la cuesti0n de si \. ~e conclusión que la ampliaciún de tmea es buena de por si. As1.ber~. 67). el cont. Pero el.el red1?e!10 las mas estrechas.i. la .tos i~gemero~ b~sc~ban.se origina un problema de ~hmrnada .m~ens1. por ~11p11c~ln. F~ . _En . y "enriquecimiento de tarea" par 1 r . tal como la medicina. y apo\ 111 'llS tuberculosis. un ejccuth o de Sears. por el contrario. escribió James Worthy. pero así también la especialización ha puesto todo tipo mlorman de fracasos tanto como de cx1tos. En ol ras importante aquí: un gran volumen de trab~i~ facilita'·ª ~Ita espec~~lirnc1on horizontal.nmos.fieren tarcn r Segunda Guerra Mundial.han sido ongtnados por la especrnli?ac~on ~o~clus1ones con entusiastas 111forrn~s. Sin embnrr.wca11t1d?d de pr?blemas especialízación de tarea.s co~as. el trabajo en muchos restaurantes franceses es mas especiahwd~: el 111arrre 1?11edad d~ tareas asoc10das C'. ( Her. al representar la creciente ali~nacton del trabajacl<~r una amenaza a In productividad misma.de partes de un motor pcquei1o.e1~c1a.in de decirse lo al crnnarero o hacer unn notn mte~cambiar pos1c1?nes en la lrnea de ensamblaje pcriodicamente.eneral mente· rea lirn amhas tareas. (En realidad..) E~ efecto.nte de las traha. una unidad natural de tiah:ijo. El mailre debe tomarse el traba.rizontal.par~ sim~lifJ~. qu7 el ex1to.o.va.lc niños.ol.d~ cualquier rediseño de tarea depende claramente de la tarea en cuesti<>n v de Otro serio problema.1jo a la tecmcos de los analistas de estudin de tiempo y movimiento.'1 dr situación. En ningun lugar está tan aclarado rstc p11nto Solo recientemente. especialmente de com11111cac1011 ycoord111ac1011.Y cada .ne.ile la pena la ampliación de tarea ha sido enr<>cadn podía ejercer iniciativa. por~ue son especializadas horizontalmente. "el significado mismo del trabajo". "~a sid0.1t~. o dictas tarea s0n mixtos.-a sus sentn:11~ntos 2 elegir para. al mismo tiempo que los asuntos p11rnmcntc centrad~ en el departamento de planeamiento y organi~ación de plant~:· ~01.mc_¡?r '!rot1rndor en 1111a tarea particular 11e11tralice11 las péniida' rfr> fr1 máquinas" (p. y queda al 1•ert1ca/Jn':'.i la obsesionadas con ta especialización de tarea.de tarea mle la pena hasta el p1111ro en que las ganancia> rle características de los trabajadores que los dilcrenc1aban mas s1?111~ca~1vai.'1orizo11tal de tarea'. 71 ).i<. la d.. especialización en ambas dimensiones puede ocasionar al trahaja~nr. sin embargo..iqui la Charlie Chaplin populari1. ~uhs1st1do h. nun1m1zar las ecuac~ón: la amP_liacio11.. especialmente en el núcleo operativo. Lo que los escritos de gente como Worthy h.iadores prr..e<> te ti_ro efe tnre:-i~. los trasplantes de varios tipos.ano en la ecuac!ón de de~empcrio. Con el surg11111ento del mov1n:1entp gr~dos casi pato!og1cos.ducir el l:1t tn1 creencia de que "todo trabajo cerehral posible debe ser sacado del piso de ventas Y h. h.~a~ores. Esto ha camhi:iJr¡ ta mayoría de las tareas maquinales. de !ns cuales no ha carecido el mundo indu~trializado q11c no. · . mclu! endo el poder para d~c10. en cr'nlr~<. La una tarea.ó la condición del robot humano en su pe. con su evidencia de que a lg1111os traha.on es u~ (actor enfermen a o farmacología) solo llevnria a frustrar al medico y dairnr al paciente. a un grupo de trahajadnres se tes camarero. tornar su caíé con ej~m. 69. la ~eJ. el camarero g. Pocos médicos tratan a~ cucr¡xi c~1mo aunque prob. estrechamente espec1al1zadas y reiteratÍl'as. la industria y la sociedad".tr~bnJador pu?cle armar el motor por sí mismo. en 1~. trabajo se ha vuelto toca.ablemente predominan los éxitos. Cuando u11a tarea 'r en un papel. ho.probtei:na ha. i\si Solo las grandes peluquerías pueden perrn1lirse especialistas en . no debe sorprendemos encontrar m:ís industria norteamericana (y la industria rusa tamhien) se.50 (p.•: han de Administración científica de Taylor después de la Primera Guerra t-¿undial.dd armad? de un motor. ~¡ 1~ 0 cliente tratar frecuentemente en vano.1d'.ar Y contrastar con la 1 propios.1r eficiente". a 1ora su 1c1cntc- de posición.1•:t a acerca de su trabajo y su motivación para hacerlo bien. Así. . 1968 ): l miis recicnte~1e.plo. .lll la produccum de {lruductos y sen•icios. g' ~ui. o el stress emocional. la ampliacir111 de la tarea de una secretaria CJll!? ckhc de equilibrio para la organirnci\ln Si un peluquero designa una pers?na para cortar a tecle~r la misma carta d1a tras d1a no puede menos que mejorar las cosas. Así. anecdóticos.V?le la pena la ampliac10~ de tarea? Los que la proponen dicen que sí. '. en primer lugar.um. mas allá de cualquier grndo necesano para la prod11cc1on Existe también la cuestión de intercambios inherente a cualquier intento de rcdisd1. horizontal. palabr?s: las tareas p~eden ~er demasiado grandes tanto como demasiado estrechas. 7i't!lllf1M moderno~. Pero pronto veremos que no siempre. tratan arterias obstruidas. o "enriquecida".el camarero lo sirve . la esf!eCÍf!~izaciú11 d~ tar~~ crea w. 11 de un sistema integrado: más bien. Pero tarnbii:n cuenta el trnhaj:1dn1. !?s trahaJadores teman que solamente desde el punto de vista de la organización. Por ejemplo. "Se tiene la scnsac1~n de que la d1v1s1on. como la especialización de ta1c. algunas especializnd.o un med1~: ya no Hasta aquí. y las reserias de investigncirin s 11 r..~al para cam~rnr. :ornaron v1rt. la gente solo pudo ser tratada com. En lugnrde la motivación intrínse. puede enfrentar una situación en la que clientes adultos se ve~n lor7:a<los a esperar ampliar ~a tarea del médico (quisiera saber como -tal vez incluyendo tnrPa» d~ mientras el peluquero de niíios permanece inactivo. las más monótonas.ª 1a mas amplio de calidad de vicia del trabajo" (qualitr of irorki11g lifc) ~o bajof:-t . Los re su ltad?s de la ampliación de tarea dependen claramente de ta Uucn en e• 1c.

tales como los de las cafeterías. según este ~zon a ment~. Esto parece ser tan ciert~ para la . Cuán J() 31 . algunos de ellos están tan sujetos al peso de a au don a Y a. 1~ormat1vos y d_eterm~nantes. especializadas . Pero otros operarios. sobre los que han sido concentrados los programas de co Nuestras ~?oclusiones acerca de la especialización de tarea vertical y horizontal ampliación de tareas. Esperamos encontrar alguna relación entre la especialización de tareas y su .~~~. . de tener tareas especializadas en ambas dimensiones. Alta Baja impidiendo así la especialización vertical. En la dimensión vertical. librar batallas lcgaks en la oficina de corporación legal. sin embargo. más complejas. espe~ariamos"q~! ~~~~!~r~~ ~. mientras que aquellos en el extremo superior. como en el fascinante libro de Stud Terkel Working ( 1972). extinguir incendios en pozos de petróleo y enseñar a niños retrasados son todas Tabla 2-2. los ciudadanos de las os capata~es como lo es para los presidentes. la mayoria trat1va es espec1aJ1zada en la dimensión horizontal Los roles que desempc. Cada unidad de staff de apoyo tiene una función stafT) e~pccializada que cumplir-producir comida para la cafetería de planta. Muchos operadores -tales como los de la linea de ensambla- ~rea: ª!~ar~1entet'rcunscnptas. En realidad.t~lomor en a ¿Por qué debe la misma tarea rutinaria motivar a una persona y alienar a otra? verl!ca_lmentc. Y unidades de gerenciales. retienen un control considerable sobre ellas. as normas de la tccnoestructura que sus tareas dificilment~ pueden ser je-. trabajadores hablan francamente del trabajo que hacen y de sus sentimientos acerca de él.as gerenciales pueden diferir en la especialización vertical por nivel en la ubicacii:m en la organización. pelo no Algunos investigadores creen que la respuesta se relaciona con la edad de Jos trabajadores. . Y la tarea del director general parece permanecer tan ampli~J:~o~~ siempre. lo~ empleados tecnocráticos -aquellos que aplic~ los sistcm~~~l~ l1>s ténninos del libro de Maslow Needs Hierarchy Theory ( 1954). de estima o status. y esa complejidad impide un control estrecho administratiyo y tecnocrático. de seguridad. Tareas no especiali. Especialización horizontal ' miento. a causa de que sus tareas especializadas son mo una func1on de parte de la organización están resumidas en la Tabla 2-2. gerenciales de ampliación de tarea no es una cuestión en estas tareas. la gente que funciona en el extremo inferior de la escala de Maslow.s en tod?s los niveles parecen desempeñar un grupo básico de a eles 1~ 1stula que un grupo de necesidades se vuelve totalmente operativo solo cuando es ~~-rper:~nales. algunos estudios como más tolerantes de tareas estrechas. ofic!na legal tuviesen tareas más profesionales. crean o una o icma de d1recc1ón general en la que ecuación continua cambiando. Otros describen la diferencia en mente. Las . s_m e1. Está 1e·os d ser _claro st tales esfuerzos han tenido éxito (ver Mintzberg. . Pero las tareas son complejas. 1 eren es 1:ersonas s~ reparten la truea más importante de la organización. Tal vez esto gere~te~~1odse que1an de la repetición o el hasuo en su trabajo. en ese sentido. el sent1?0 en que s~. l 973a: 179-80 :¡ ". dominar la destreza y el conocimiento de la tarea. La sociedad tiende a mirar muy favorablemente este tipo de staíl) especialización. por lo menos no desde la Alw tivo y unidades de nivel inferior. especializadas hori. ero en un sentido mas fundamental. de hecho. que las especializadas. Ciertas tareas horizontal pero 110 verticalmente. trabajo requiere considerables conocimientos y des~e:s~o~~~~ en <1t1os con dónde viven -los trabajadores mayores y urbanos han sido mostrados en esperan~mos tamb1en que sus tareas fuesen especializadas horizontal ero n~ ve · so. ~r~r~ula. sujetas~ un cerrado control.ilT de apoyo tienden a ser altamente especializadas en la dimensión horizontal. rx:rspectiva del trabajador. La productividad es más importante en el núcleo operativo. p iza os y por lo tanto amor y pertenencia. ~~ :ompl~ja~ o profesionales son. Su tarea del d1rector_ge~eral generalmente se mueven en la dirección de la especiali ·· d tarea.:reciente prosperidad y niveles educacionales en ascenso.~. ~ lus trabajadores 110 calijicados. tanto de apoyo como tecnocráticas.ejecutan las tareas más estrechas tanto en amplitud como en profundidad. En cuanto a los analistas de la tecnoestrnctura ellos son p ~ . En el diseño de tarea. gerente. y aquellos en los niveles superio pec1ahzadas? tarea.- son tan variados y s · · nan os gerentes preocupados por necesidades de seguridad y otras parecidas. Terkel yuxtapone los comentarios de dos trabajadores en la misma estr~chas. son generalmente llamada~ profesio11a/es.¡ . especialmente en el nivel de reas e gerente. su trabajo es especi~li~ado ampliamente satisfecho el grupo inferior próximo. etcétera. y de autorrealización (crear. Especialización de tarea por parte de la organización a<:tividades que requieren considerable especialización. Especialización de tareas por una parte de la organización J:'. En general.tenderían a ~:er menos es ecial" d ncccsiJades humanas en una jerarquía de cinco grupos: psicológicas. La dT t :¡emp1o. La teoría . En otras palabras. responden más favorablemente a tareas ampliadas. que ordena las estandanzac1on rutinariamente. son típicamente las menos especializadas en la or anización Lo autonealización. Y la \ zadas (núcleo opera. Es por esto que los intentos para rediseñar la &1cicdades más industrializadas han estado trepando por la escala de Maslow.1ere tanto cambio entre ellos en el trascurso de un día.<mbles razones). super~1sores ~e empleados y otros trabajadores no especializados. esperaríamos encontrar más variación.~barg~. tlrentras que los gerentes generales tienen gelJeralmente gran libertad en su dLmde se producen los productos y servicios básicos: también allí es donde el trabajo es a a1o. sino más bTen de la raita d! explique por qué la QWL se ha convertido recientemente en un asunto tan importante: con fpo u111 a para concentrarse en cuestiones especificas.con el resultado que las tareas de st. Lo:.. ninguna tarea realmente adminis argumento. nodearnphación-pore· d fi. prefieren las tareas ta d . sus tareas son especializadas horizontal pero no verticalmente. Las tare. tuviesen tareas 110 es · · Oc<~sionalmente. Practicar la cirugía a corazón abicr- L11. los operarios no calificados frecuentemente tratan que sus Especialización ta1 eas sean rotuladas "profesionales"' para aumentar sus status y reducir los contmles rertica/ Tareas profesionales Todas las demás impuestos sobre ellos por los gerentes.tareas ·complejas. anos m ~nores. Estos son ll ama as gcrencrales.. uno la disfruta y otro Ja detesta.~~. Baja ( nuclco operativo tareas Muchas de las mismas conclusiones pueden ser extra idas para las unidades de staff. realizarse). en el que todo tipo de especializadas son en la dimensión vertical depende como e 1 . ¡~: I b::i un mensaje claro: "Lo que es alimento para un hombre es veneno para otro".tienen mente en la dimensión horizontal. ~ gunos s~pervisores de contacto -notablemente capataces de la linea de mas repetitivo~ Así. especial- ensambl<ue. requiriendo años de entrena. zac1on e crcdente necesidad de autorrealización solo puede conseguirse en tareas ampliadas. e requ. esperaríamos encontrar las tareas más especializadas allí.

como en . ese~cialmente de estandan~a.~s.representa la maner? de la orgamza. reflejar un deseo de orden definitorias en las organizaciones realeS? En otras palabras. /\qui al lector se le pide trabajo. cada una embargo es dificil entender qué direrencia habría si alguno apareciese de malva La de las cuales exhibe algunas pero no todas estas caracteristicas? 32 JJ . .\ decisiones arbitrarias de los gerentes. todos de blanco. y las más sujetas a altos grados de formalización.1la~.tecnoe~tructura. Y sin idear' de Weber. . ( arbilrario. (Gcrth y sensibles a las acusaciones de favoritismo: por eso tienden a proliferar reglas Y Milis. La fonnalización puede. l.¡i' ¡ a los empleados. V. fisico<.al.cada uno en su propia caja del Un segundo parametro de disei10 organizacional. que son más o menos estables. este parámetro . El gerente de la moderna olicina se basa en documentos escritos ("los legajos· ). . Por ejemplo. De hecho. la estandanzacion del conte01do 3. Las actividades regulares requeridas para los propósitos de la estructura gobernada burocráticamente están distribuidas de una manera fijr1 como obligaciones oficiales.¡\ veces las reglas son instituidas para prnteger a los clientes. no pueden parar cada vez que llegan a un incendio nuevo para decidí~ q1. que son guardados en su turma ongmal o en bosquejo. comunicación regulada. y estandarización de procesos de Las organizaciones formalizan el comportamiento por otras ra. otras vece. relacionado c?n las posi~~ones organigrama. la palabra ha tomado un significado No importa wáles sen11 lo~ medios de formalización -por (ªrea. correspondiente. Las organizaciones del gobierno son particularmente Involucra jurisprudencia.Por la corriente de trahnin: siendo atribuidas las espec1ficac1ones al traba. todos los procesos de trabajo predeterminados. La gerencia de oficina. La palabra burocracia tiene un origen bastante inocente -deriva del vocablo . Pero. lo usó a principios de siglo para describirun tipo particular de estructura . cadena de mando. en realidad distintos tipos de estructuras burocráticas. a menudo un analt~ta. Se hace una pr(visión metódica para el cumplimiento regular y continuo de del trabajo es un mecanismo coordinador muy ajustado. especificaciones. . Las organizaciones que confían principalmente en la formalización del comporta- ción de'proscribir la libertad de sus miembros.-ones también. Su pnrámetro de diseño estas obligaciones y para la ~jecución de los correspondientes derechos. los pilotos de significan un sistema firmemente ordenado de superior y subordinado en el que aviones deben estar muy seguros acerca de los procedumentos de aternzaJe mucho antes hay una supervisión de las oficinas interiores por las superiores. compoi1a111ie11to es regulado. La gerencia de la oficina sigue reglas generales. y hoy retiene este sentido en la literatura de teoría de la llamados manuales de política. ha tenido una existencia bastante tumultuosa. la formalización de comportamiento. Existe el principio de áreas jurisdiccionales fijas y oficiales. 1958: 196-98). 111. especialización.iización del comportamiento.or. la lista de H1ckson d~ quien se ha c~n. ya que está en el centro _ Por la posición: siendo atribuidas las especilicaciones a la tarea misma. Weber proponía el tém1ino regulaciones -todo desde la vestimenta al uso de formulanos. El conocimiento de estas oficina nacional de impuestos debe tratar a todos por igual: por eso tiende a.trado.os 2rincipios de la jerarquía de la oficina y rle niveles de autoridad grnduada la manguera a la bomba y quién va a subir por la escal?r~ en forma s1m. Fayol. las promociones por antigüedad son usadas para excluir -división de trabajo.' Las tareas son especializadas en la tal gerencia es precisamente moderna. que generalmente horizontal: las mas estrechas tareas no especializadas son las mas simples.en 1?.el efecto sohre la persona que hace el traba¡o ~s el 1111s111. La autoridad para dar las órdenes requeridas para el desempeño de estas Las organizaciones formalizan el comportamiento para reducir su l'an'ahilidad. La formalización de comportamiento también es usada para asegurar la consistencia IV. o gerencia administrativa o de negcx:ios. como en mismo de una gran cantidad de discusión acerca de la estructura organizacionnl una descripción de la tarea . El po<ler de cómo debe ser ~echo el trabajo pasa de el a la W ebcr describió la burocracia como un" tipo idear· de estructura. todas las contingencias individuales ha sido. del descenso.. o hay.(\ .nica que conduce a la proclticción eficiente.. con:ie11te de decididamente peyorativo. porto menos toda la gerencia de oficina especiali1ada . decir no perfecto sino puro.r sus procesos miento para lograr la coordinación son generalmente llamadas burocracias.usualmente presupone capacitacion dimensión horizontal para lograr repetición: la formalización es usada entonces para completa y experta imponerles los procedimientos mas eficientes.' . McGreg. enciende los corazones de las personas a quienes les gusta ver las cosas ordenadas-'. i. por leyes o regulaciones administrntivas.o: su que deje a un lado este significado peyorativo y acepte la palahra en su sentido técnico. Un primordial moliv? pa~a hacerlo es p~ra sacerdotales. Es apropia- de trabajo." idear· queriendo persona que diseña las especificaciones.1ién va a 7onectar II. es razonable que la formalización esté relacionada con la. especiahzac1~n l. las mas están ordenadas por reglas.s La descripción de Weber reúne una cantidad de conceptos que ya hemos discutido (•. obligaciones es distribuida de una manera estable y está estrictnrncnte delimitada po· reglas concernientes a los medios coercitivos. es usada po. por ejemplo. el gran en el caso de las ordenes ae una imprenta. y que pueden ser aprendidas.cómo se mantienen bien unidas todas estas características cuestionable \'aliclez. . Simon. Crozier.r lo tanto cuando las solamente son empleadas aquellas personas que tienen la calificncion tareas requieren coordinación precisa y cuidadosamente predetenmnada Los bomberos generalmente regulada para servir. formP. .i:n este parámetro parece un verdadero Quien es Quien de escritores de admm1strac1on Formas de estructura burocráticas y orgánicas -Taylor.¡o. Como se señaló anteriormente. u \:tros que puedan ser puestos a disposición de los funcinna1 íos. etcétera A menudo llamad? la formalización de comporta111ie11to. . u~~ virtual obses1on de tenidas en cuenta. La más o menos exhaustivas. FORMALIZACION DE COMPORTAMIENTO estructura altamente formalizada es por sobre todo prolija. en la opinión de David 1!ickson ( ~ 966-67). I . es decir. esencialmente paro predecirlo y controlar/o. repetitivas. A lf!. jerarquía de ·. ¿existe realmente el" tipo . La formalización también es usada para asegurar 1mparc1ahdad a los clientes.. 0 reglas. Asl.las vanas organizativa.unas canchas de tenis obligan a sus jugadores a vestir~e de blanco.enfatizar la reglas representa un aprendizaje técnico especial que poseen los funcionnrios.tare. organización y sociología Pero en otras partes. El comportamiento puede ser formalizado en tres formas basteas: do en este punto examinar de cerca este importante concepto. sociólogo alemán.Por reglas: siendo emitidas las especificaciones en gener. Argyris. como sigue: ·1 También. como francés b11rea11 que significa "escritorio" u "oficina''. autoridad. ¿Por qué formalizar el comportamiento? 2. Pero desde que Max Weber.se ha convertido en una mala palahra. .contemdas en los como puramente técnico. de mas ! ' trabajo y de destrezas.y mecá. formalización del comportamiento. coordinar actividades. El delineó las caracterislicas de este tipo estructural puro la formalización del comportamiento conduce a la espec1altzac1_on vertical ~e . los teóricos de organizaciones. .

según et Si:. Este parece ser el hilo principal de la descripción proteger. Esta conclusión se puso en evidencia en más 01ganizacionales que resultan de excesos en esta dirección. los organigramas fueron de todas las ideas innovadoras. Por supuesto. tales como los centros de investigación creativa y pequeñas finnas ¡x1r arreglos flexibles de trabaje\ basando su coordinación en el ajuste mutuo o la empresariales. por cj. en la tecnoestructura. que tipicame111e se e1¡frenta a lafrontera más fluida-el (. Sin embargo.!·J~ 35 34 . los psicólogos quía.1 iuferiores de la jerarquía: todos eran tratados más o menos igualmente porque todos enfrentan poca incertidumbre y hacen trabajo repetitivo. dependiendo del trabajo en la unidad supervisada y las condiciones fronterizas que industriales se ocupaban primeramente de la fatiga psicológica causada por el trabajo enfrenta A sí podríamos encontrar el trabajo de un gerente de producción más formalizado mo11<)tono. probablemente adoptarían estructuras ..aquellas unidades más todo . lafomwlización del comportamiento c1ó11 en la organización En consecuencia. .. poco trabajo puede ser ·H distantes. Investigaremos esta cuestión más plenamente posteriormente. tal como la cafetería de planta. aumentos en ausentismo. de cincuenta estudios de diforentes organizaciones llevados a cabo por grupos de nales toman varias formas: la osificación del comportamiento. . 1.~s~ruc!ura. En contraste. la mayor incertidumbre en estas plantas tales como las operaciones de investigación. puede haber variaciones en la formalización a un nivel dado de la jerar- estu<lios de H awthome de la década de 1930. Las reglas en consecuencia ~ n el staff de apoyo.. Estas relaciones eran simplemente demasiado fluidas de formalizar. trabajo de todos en la organi z. por lo menos si las unidades deben ser efectivas. originando una especie de democracia perversa en los niveles trabajo hecho y las cond1c1ones frontenzas enfrentadas. estructura tenia que evolucionar naturalmente y desplazarse continuamente.. que el de un gerente de ventas correspondiente. algunas relacionadas con la descentralización no lo hacían La implicación fue que Así. que a veces carecian de la información local necesaria para tomar tales formalizado y así esperariamos que la estructura se mantuviese relativamente orgánica. pero llegó a resultados bastante diferentes.~~ psicológicas de las estructuras altamente formali1. . e~·.~~<. Con variabilidad de las demandas del consumidor. gente como A rgyris. trabajo del nucleo operativo: el otro debe permanecer flexible para tratar con la crcaha tantos problemas psicológicos como lisiológicos a muchos trabajadores . lo cual lleva a la estructura más burocrática. De hecho. y alrededor de éstas se cercanas al núcleo operativo. ~t p1utcgian al operador. estos hombres eran los i. (-- si. ¡~1::· 0 más programado es y más burocrática es la parte de la organización que lo contiene. puede haber diferencias considerables en la formalización del comportamiento y pu. embargo. tienden a ser orgánicamente poco estructuradas aun en sus núcleos supervisión directa Definiremos la estructura orgánica por la ausencia de esta11dariza. . huelgas. C rozier también descubrió que las reglas y la autoridad central no pcxlían regular Similarmente. Como resultado. en casas centrales donde hay significativas variaciones de trabajo dia a día. Señalaron la propensión inherente ambiente e11 general. porque. sin tenderian a ser altamente formalizadas. En una aunque estas reglas pudieran ha her limitado su propia libertad. éste fue el centro original de los estudios mismos de Ha wthorne. Jcstrezas. (Debe notarse aquí que cualquiera. Tenían que quedar ciertas áreas de incertidumbre.sea su P':OP{a. y aquellos más alejados operarían en las condiciones más organi- extensiva de comportamiento en las organizaciones.micos capaces de tratar con las averías de las máquinas. más repetitivas. ::H relativamente orgánicas.. encontrando algunos estudios. Las urndades de apoyo que . desarrollaban las relaciones de pcxler informal La gente que podía tratar con incertidum. Por nna existian alli.el trabajo es el menos programado. es~ . . Es suficiente en este Formalización del comportamiento por partes de la organización ~\ punto notar que la investigación ha sido inconsistente. Una y otra vez. antes de los cas. las decisiones que no estaban cubiertas por las reglas (incluso aquellas para donde la necesidad de creatividad es alta. y así debemos esperar al hombre a resistir formalización e impersonalizaciól\ y mostraron las" patologías" encontrar condiciones altamente orgánicas. que aunque las medidas de especialización y formalización se relacionaban entre U na relación eta ve debe ser evidente ya: cuanto más estable y repetitivo el trabajo. E 1 Algunas disfunciones de estructuras muy formalizadas gerente de línea media más cercano al núcleo operativo tendería a ser más influenciado por Tal vez ningun tópico en administración ha generado más calor que la formalización las condiciones de allí.\t: e altamente reguladas.1 la tecnoestructura la que toma la principal responsabilidad para la fo\1Tlllhzac1ón del. 'H udcrminar las reglas mismas) debían ser tomadas en otra parte. predecible. · estaban controlados por el mismo grupo de reglas abrumadoras. estructuras.J· c:n los dos extremos del continuo de estandarización A medida que dejamos el núcleo operativo y trepamos por la jerarquía de autoridad. reglas y procedimiento~ de trabajo bastante formalizados. . operativos.ación) ·\ ~¿\~ •. Esto no debe tomarse como Hasta aquí hemos hablado solo de la estructura burocrática Pero si algunas que el trabajo del núcleo operativo es siempre formalizado o burocratizado.. '-' bres adquirió gran influencia. en un laboratorio de investigación. ~~perari amos ~ncontrar una variedad de. Las consecuencias disfuncio..altamente repetitivo. tuviese muchas ¡. la parte de la organización que las otras partes buscan aislar y ·. o en un departamento de relaciones públicas.adas. esperaríamos que el trabajo se convirtiese en menos repetitivo y así menos formalizado. I <. con el rechazo automático estudiantes nuestros en la Universidad McGill.. tal como la programación de la producción. Con este descubrimiento en mente. Este era el caso de los i10mbres de mantenimiento de las e fábricas de tabaco del gobierno que rozier estudió. mencionados anteriormente. aunque los dos puedan ser iguales en Pero entonces se tornó evidente que la fatiga era solo la punta del iceberg. Likert y McG regor analizó las disfunciones En la cumbre estratégica. podemos definir una estnictura haremos) caracterizar a ciertas organizaciones como burocráticas u orgánicas en genera~ :umo burocrática hasta el punto en que su comportamiento es predeterminado o ninguna lo es de manera unifonne en todo su espectm de actividades. Algunas rnganizaciones enfatizan la estandarizaCÍOI\ otras presumiblemente nu Se caracterizan organizaciones. producciones..:mplo. y ya sea o no centralizado). la pa1 te. En el micleo operativo. hablando relativamente. el maltrato de clientes. tenía que ser orgánica arbitra1io que sus gerentes pudieran ejercitar sobre ellos. también reducian el poder palabra. mucha puestos en el pizarrón y los estudiantes procedieron a explicar por qué no eran exactos en rotación de personal. encontró que muchas de las reglas eran favorecidas por los operarios. colocamos la estructura burocrática y organica es más comlin en el mícleo operativo de la organización. Ben nis. formalizado. Otras con trabajo más variable. generalmente esperaríamos encontrar las condiciones más estables y las tareas de Weber.:de haber algunas burocracias donde el ptxler de toma de decisión es centralizado Y burocratización en las diversas partes de una misma organización Aunque pcxlemos( y lo otras donde no lo es.: decisiones. . que un trabajo términos de sus posiciones en la jerarquía Uno se ocupa principalmente de estabilizar el tal .. en el contexto de dos ellos no1describí ar los esquemas de comunicación y las relaciones de pcxler que realmente burocracias de gobierno francesas. e11 co11sec11e11da estandarizado (ya sea por procesos de trabajo. y especializado horizontal y verticalmente. esperaríamos que . y a veces el trastorno de las operaciones de la organización los nivet~s supe~ores de la jerarquía Los gráficos especificaban autoridad formal pero Michael Crozier ( 1964) examinó también estas cuestiones. A comienzos del siglo. posterioridad.:[.

. 1968:3 ). Además. A sí que la responsabilidad por ésta de dispositivos para el personal. es capnzdc innovar. Por ejemplo. Donde. Los programas de aprendizaje 36 J7 . sinónimo de su se les dan indicios de como debe comportarse un abogado. el programa de capacitación profesional raramente puede imprirtir Cuando un conjunto de conm:imicntns y un grupo de destrezas de trabajo cst. los pasos esenciales de CAPACITACION Y ADOCTRINAMIENTO una operación pueden reducirse rápidamente a series de cadenas de simbolos.. Ambas equivalen a la" intcmalización" de esquemas de comportamiento aceptados (es Una vez que los capacitados han demostrado el comportamiento requerido es decir. las fuerzns policiales generalmente capacitan a su propio personal) En la que ocupe el cargo desarrolle los comportamientos necesarios antes de comenzar a práctica. sin emhargo. de hecho. Para que nadie parte una responsabilidad de la misma organización dude de la relación entre el profesionalismo y la estandarización. la organización puede reforzar estos comportamientos con una hueste la capacitación que la organización pueda suministrar.ación. misma forma A tal trabajo se lo conoce generalmente como a11esanal Pero donde el ' •·¡. . en firmns manufactureras altamente burocráticas. parámetro de diseño insignificante en la planta de ensamblaje de automóviles-tiene lugar en las primeras pocas horas en muchos cnrgos. La capacitación se refiere al proceso por el cual usar la universidad como su terreno de capacitación En el proceso. a menudo en una universidad (Hay.I veces establecen constelaciones de Escribiendo acerca de la cirugía cardiovascular. P\ir los candidatos que contrata En cualquier caso. que antes aprendió la tarea de la organización tiene lugar informalmente una buena cantidad de socialización. la capacitación es el parámetro de diseim para el ejercicio del relacionada con la "cultura" de la organización especifica. la 01ganirnci<ln los fat:torca en tareas simples y f:icilcs de especificación y estandarización. y los esquemas de comportamiento requeridos por la no están registrados como conocimiento forma~ y así deben ser aprendidos en el cargo: el sociedad. repasándolos E 1 tercer nspecto del disei10 de posición estnblcce las espccificnciones de los tan frecuentemente como para que los JO a 40 símbolos que representan las características requerimientos para mantener una posicii'ln en primer lugar. como nota Spencer. el médico debe pasar cinco años o más en ha sido reducido a miles de tarens simples. Indo del resto de la or¡. Asi. Estos son mcmori7. han interiorizado !ns destrezas normales y el conjunto de conocimientos asociad(~-.especificadas.es decir. y son Capacitación postetionnente contra lados por la organización para desempeñarlo. Para algunos cargos. Pero mucha socialización está "estandarizaciori'. Generalmente. En pa rticulnr. debe notarse que las organizaciones con fuertes orientaciones tanto lrncia la estructura hurocrálica como In orgánica '. por supuesto. la capacitación es un parámetro de propias fronteras. esta capacitación tiene lugar fuera de la posición: alternativamente. por ejemplo. y así la enseñanza es en gran mecanismo coordinador que hemos llamado eslandari1. el individuo puede ser capacitado antes de empezar a que la organil!. In organización claves de u na operación puedan ser repasados mentalmente en un lapsode60a120 segundos en puede especificar qué conocimientos y dcstre1. solo necesitamos citar Otra vez. Si cada característica es simbolizada por una sola palabra.. como parte de la capacitación profesional. que puede de desarrollo organizacional. el grupo de nuevo El ténnino de la jerga "libro de cocina" se originó en mi leal oficina de staf( porque describe producto o "empresa de riesgo" es crendo como un bolsillo de estructura orgánicn nis·· esencialmente "Cómo hago esta operación'.:1das. una buena parte de esta enseñanza"interna" tiene lugar activamente antes las palabras de un prestigioso profesional acerca de sus más complejas profesiones. programas ya no recae en la tecnoestructura sino en algún tipo de asociacion profesional. asistencia a conrerencias. Por supuesto. trabnjndores con un mfnimo de capacitación en el cargo. algunos permanecen más allá de In altamente racionali. no especiali?. libre de las restricciones de la burocracia puede ser dividida en 1Oo15 pasos consecutivos. Luego pueden establecer procedimientos de reclutamiento Y Los profesionales son capacitados durante largos períodos de tiempo. cadenas que contienen de 30 a 40 símbolos. qué nonnas deben exhibir. Un automóvil es una máquina compleja. la capacitación misma requiere una experiencia particular y extensa. etcétera. por supuesto. en la universidad aprenden algo más que precedentes legales. aun antes de seleccion para seleccionar postulantes según los ténninos de esos requerimientos de que asuman sus posiciones. variando entre seis y die7. expresamente La "especificación" de conocimiento y destreza es. las normas.in todos los conocimientos y destrezas necesarios. estos requerimientos sistema de valores. espncial.ndos. su totalmente capacitada. estandarizados) en los trabajadores. este procedimiento capacitación universitaria de post grado. la intención es la misma-asegurar que el ejemplo. para asegurarse de que él o ella está suficientemente socializado como para exhibir el comportamiento deseado. en fonna análoga a "Cómo hago esta torta. decir. después de tal vez cuatro años de ensamblaje un procedimiento complicado. Los estudiantes de abogncía. Este tipo de trabajo -complejo y no racionalizado. así que hoy. diselio cfa1•e en todo trahajo que llamamos profesional.-· una parte es llevada a cabo por el grupo informal en contradicción con el sistema de conjunto de conocimientos ha sido registrado y las destrezas requeridas han sido-por lo autoridad formal Adoctrinamiento es el rótulo usado por el parámetro de dise1lo por el L menos en parte. por supuesto. primero como interno y luego como residente.. financiera. el trahajador debe pasar La socialización" se refiere al proceso por el cual un nuevo miembro aprende el mucho tiempo aprendiéndolos.rnnización administrntil'a. antes de que la persona sea considernda comportamiento para IPgrar coordinación. "libros de cocina de cirugi a" como sigue: Por ejemplo..ación fonnalmente socializa sus miembros para su propio beneficio. De esta fonna. tal como la reparnción de la tetralogia de F alln~ legalmente. también sobre los métodos que usan en su trabajo. trabajar. con de dos a cinco características esenciales en cada paso.ados. y a \':!Ces hasta Los componentes de una operación compleja. Pero a lo largo de los aí1os. Finalmente. La capacitación es por lo tanto un permita practicar como cirujano. pero en parte registrado Y Las organizaciones permiten que tenga lugar algun adoctrinamiento fuera de sus especificado.y luego confia en la fom1alización de generalmente de un aprendizaje en el cargo. de que la persona comience la tarea.. Así que la capacitación profesional debe ser seguida aprender .i de trabajar.se conoce como pmfesional Así. una tnrea precisa un conjunto de conocimientos y un grupo de Adoctrinamiento destrezas que son tanto complejas como no racionalizadas. excepciones. Fn la trabajador asume el rol de "aprendiz·· bajo un "maestro". más all. por supuesto.ación de destrezas. puede establecer sus propios programas para desarrollarlos en organi7. organización o grupo al que está entrando" (Schein. son debidamente declarados apropiados para el cargo por la asociación profesional. la se enseFran los co11ocimie11tos 1• !ns destrezas relaci1111adas con el cargo.as deben tener los que ocupan los cargos Y algún momento durante el día que precede a la operaciórt ( 1976: 1182). mientras que el organización cede cierto control no solo sobre la selección de sus trabajadores sino ---1 adoctn"namiento es el proces~J por el que se obtienen las normas orga11izaciu11nles. antes de que se le destrezas y conocimientos pueden annar automóviles. Frank Spencer comenta acerca de sus trabajo independientes con los tipos de estructura opuestos para ejecutar tareas especiales.rotación de tarea.

los hospitales confían en la capacitación profesional para coordinar . y por trabajar con maestros.y la coordinación es a menudo fuerte lealtad a ella. Donde los organización. En esencia. se los reune para eventos sociales o eminente.el adoctrinamien- Algunas organizaciones diseñan programas solamente con propósitos de adoctrinamien.ireas gerenciales son también delicadas o remotas-emba- SanAgustin dio una vez como la unica regla para una conducta cristiana. serán capaces de hacer su trabajo de acuerdo con las normas de la ción. analistas tienen delicadas responsabilidades de control -por ejemplo. que no son coordinados ni por la formalización ni por la capacitación. Así. A ntony J ay. ambosporigual '.n delicadas o se realizan en lugares remotos -gerentes en subsidiarias importantes instituciones de la sociedad -especialmente del gobierne. A una la hemos llamado 110 calificadas: porque el trabajo es altamente Capacitación y adoctrinamiento por partes de la organización racionalizado. después de todo.es profesional por naturaleza Es decir. La Real suplementar al otro. horizontalmente especializada-los wn más críticos o remotos. entonces cobran especial importancia usted querrá hacer solo cosas que son aceptables para El De la misma forma. los guardianes de la ideología de la organizacion. sin embargo. conjuntos de conocimientos -cargos esencialmente no puede ser especializada fácilmente en la dimensión vertical o formalizada por la profesionales por naturaleza Y el adoctrinamiento es más importante donde los cargos tecnoestructura de la organización. o lograr el control mdtrecto contratando. hemos estado describiendo dos tipos diferentes de posiciones fundamentales. A la otra la hemos llamado profesional: porque el trabajo es complejo. otros tipos de trabajo llabajo del nilcleo operativo involucra destrezas complejas y conocimientos sofisticados. :. la capacitación no es aún consideroda 1111 parámetro de partkula~ente para asegurarse que individuos que trabajan de manera autonoma dise1io importante en la cumbre estratégica o en la linea media. conocimiento registrado que la administración difícilmente pueda ser llamada una Los pro ora mas de adoctrinamiento intemoson particularmente importantes donde profosion Esto es ejemplificado por el hecho que los directores de muchas de las más las tareas s. involucra especialización extensiva tanto en la dimensión horizontal como No importa qué parte de la organización.. donJc las t.. aunque registrados. agentes de la CIA. Es verdad que hay destrezas y conocimiento que aprender. En los rangos gerenciales -la línea media y la cumbre estratégica. Algunas organizaciones -a veces incluso las te a través de sus propios procedimientos y reglas.no tienen extranjeras. Para asegurar que sus lealtades permanezcan con la to. Pero en genera~ la La capacitación y el adoctrinamiento son también usados extensamente en muchas mayoria de las posiciones parecen acentuar un mecanismo coordinador o el otro. y donde la cultura e ideología de la organización demanda una profesionales son expertos en campos bien definidos. la fomializa- siquiera a otro Jesuita.s agencias de trabajo social y los Esto sugiere que la formalización y la capacitación son básicamente sust(tutos. de fas unidades de staj]: Mucho del trabajo tecnocratico de la organización -por ejemplo..) Ejemplos son las firmas de abogados. ni los Superiores de la Sociedad les mandun RELACIONANDO LOS PARAMETROS DE DISEÑO DE POSICION memorándum El entrenamiento largo e intenso a lo largo de muchos años en Roma es una garantia de que dondequiera que vayan despues..son profesionales por naturaleza. . la necesidad de coordinación es eminente. La La enseñanza desempeña tal vez un papel más importante en los rangos gerenciales. A sí. pc1 o no para percibir la cultura. En forma¡ Administration) por ejemplo. "Ama a Dios y haz lo jad()r. aunque especificadas. la organización se apoya extensamente en el Dependiendo del trabajo en cuestión. Es. En cada caso. no .I?~ . wtisticados. Otra vc1. -con los diseñadores de las nonnas de trabajo. a especialista en relaciones industriales. en el caso de generalmente contienen una buena dosis de adoctrinamiento junto con la capacitaciórt contadores que son enviados afuera a divisiones para controlar gastos. : ' investigación operativa e ingenieria industrial. suministra un excelente ejemplo de una rama del antiguo uso de adoctrinamiento. aunque las organizacio- dclcnderán los mejores intereses de la organización. mucho en el adoctrinamiento como un parámetro de diseño. A algunos recientes graduados en Administración (MBA) (Master of Business oficina central se usa a menudo l. los hospitales. y escuelas de para escuchar inspirados discursos del gerente genera~ o se los rota en sus cargos para que administración para enseñarlos. Por ejemplo. En algunas organizaciones--conocidas como profesionales-. se les pone a menudo a través de un programa de similar.. estos programas de adoctrinamiento 4ue quieras" La implicancia es. to puede ser también importante. es bastante claro dónde está el control del trabajo f involucra complejas destrezas y conocimiento que pueden ser aprendidos formalmente. por supuesto. "capacitación" (leer "adoctrinamiento") al unirse a una gran organización. mucho de su trabajo operativo. los sacerdotes Jesuitas no son llamados constantemente.¡ Policia Montada del Canadá y los Jesuitas fueron ambos citados antes corno ejemplos.el trabajo es A menudo tal enseñanza es suplementada por programas posteriores diseñados para ciertamente complejo. pero tanto de lo que hacen los gerentes escapa al desarrollen su lealtad a la organización completa más que a cualquiera de sus partes. la capacitación es más importante donde las en la vcrtica~ y es a menudo coordinada y controlada por la directa formalización del tareas son complejas pues involucran difíciles.::.también hacen uso extensivo del adoctrinamiento en el núcleo operativo profesionales debidamente capacitados.< entrenamiento como parámetro de diseño. gerente de una subsidiaria extranjera-. En estos casos. destrezas y comportamiento. La naturaleza y ubicación del trabajo nes si tratan de usar breves programas de" desarrollo ejecutivd' donde pueden enseñarse impiden la forrnalizacion del comportamiento y el uso de supervisión directa Asi la destrezas y conocimiento específicamente administrativo. Pero la cuestión es menos clara en el caso de la capacitaciórt El control 39 38 . el nuevo graduado en Administración contratado es colocado a través del programa ml"ement and Afachiave/li.: profesionales-. · lograda por la estandarización de destrezas en extensivos programas de capacitación. En el caso de la formalización. y sin embargo también tienen reglas.. pero no es bien comprendido. Esto no quiere decir que uno no puede ~:· ¡:xirque sus operarios ejecutan tareas delicadas o trabajan en lugares remotos. embajadores de la nación. l¡¡. y así la capacitación formal no es 1ef01 zar la fidelidad a la organización. organización debe confiar en la capacitación y en especial en el adoctrinamiento. Iglesia Católica y el Partido Comunista son ejemplos de organizaciones que se apoyan ya que los gerentes son.una gran cantidad del generalmente dados fuera de la organización (Hay. y la capacitación y el adoctrinamiento no son parámetros de diseño completamente Sociedad ( 1970:70). ihdependientes.a rotacion de cargo de una fábrica a otra. 4ue si usted realmente ama a Dios. la organización puede tanto co!1tr?l_árl? directam. en su libro Ma. por supuesto. y muchas organizaciones grandes rotan frecuentemente a sus Jel aJ9Ctrinamiento: gerentes. especialmente los analistas de Ja ·!': Así la capacitación es un parámetro importante en el diseño de sus posiciones. y no importa cuánto tiempo pasen sin ver Ha sido evidente a través de nuestra discusión que la especialización. Rotan. integrantes de la Real Policía ninguna capacitación administrativa Su trabajo es artesanal. requiriendo·· u·avés de varios departamentos por periodos demasiado cortos para aprender el trabaJO extensiva capacitación."'"' sistemas escolares. lo aprenden por observación Montada del Canadá. muchos de los cargos en el staff de apoyo -consejero lega~ investigador.

y luego qué ti- pos y cuántas unidades deben ser agrupadas en unidades atin más extensas. Dadas las necesidades totales de la organización -metas que alcanzar. y" solo son empleadas las personas que tienen l~s c~ ~1ficnc1ones. revirtiendo el procedimiento de arriba hacia abajo o de abajo hacia arriba.l centralizada. /\ través del proceso de agrupnr en unidades es establecido el sistema de autoridnd comportamiento organizacional es prede\ern:inado o p. Por ejemplo. ~on el control r \ \J ' pasa la lealtad. 1 Puede recordarse que Weber incluyó In cnpnc1tnc1on en su defin. _ (. Este último paso P::. hasta el agrupamiento final en ejércitos. los profesionales tienden a 1dcnüficarse mas con su profeston que con la 1 organización donde la practican . el diseñador organiz. la~ normas profesionales-· universidades y asociaciones pro~~s1onnles. ostensiblemente es dejado a cargo del profesional.el diseñador bosqueja todas las tareas que deben realizarse. éste es el procedimiento en principio.o la superestructura de la organi1.en la medida en q.?"º· muy parecido al actor que ha aprendido bien sus lineas. . 1 iPodría esto explicar el descubrimiento de que la burocracia puede ~er centr?lazndn o l 1 descentralizada? Tal vez en un tipo de organización. hasta que se completa la jerarquía. en el otro.to se excluyen mutu~mente.~í~nalismo y la buro. brigada3 y divisiones. Este es esencialmente un procedimiento "de arriba hacia abajo"'. . fuego establecen nonnas que los guían en t:i co1~d11cc1011 ~e sus trabq¡os.cómo debe ser de grande cada unidad! Ambas preguntas -que conciernen al diserio de 1 Este no es el lugar para contestar esta pregunta Es suficie~te ~enalar en este punt. misiones que cumplir. . el control diario de éste pasa a la tecnoestructura y 1~ estr. la superestructura es llenada y los poderes de decisión asignados. agrupadas en grupos más grandes. él mueve las divisiones o amias directamente. los pelotones en compa1iias. los operarios mismos conservan estructura organizativa: ¿Cómo deben ser agrupadas en unidades estas posicioncS7 Y. el diseñador enfrenta dos preguntas obvias de .~ control tamb1en es 1 ejercido por aquellas agencias exteriores que.~ de burocracia: "La administración de oficinas. y asi puede a menudo moverse directamente de misiones n unidades. Como se notó. usualmente presupone c?pnc1~1c1on completa Y 3 l experta". asi como también el tipo de capacitación y adoctrinamiento que debe requerir. porque el trabajo operativo es tº cnlificado. Peroa~nque ellos tienen mucha libertad 1 y parecen ser autónomos.~I como.. Por ejemplo. hasta que toda la organi7ncion está contenida en el grupo final. 1 el control y más allá de éstos. y capacitación y adoctrinamiento. ot?rgan la cn~nc1tac1on Y. '\SI. un procedimiento" de abajo hacia arriba".. a su vez.. . As1 que ~lgu.. del resultado del proceso de agrupamiento E 1 agrupamiento puede ser visto como un proceso de sucesivas uniones.isí como un sistema técnico para lograrlas-. No especificamos cómo esta estandanzado. El o ella entonces combina estas tareas en posiciones de acuerdo al grado de especialización deseado.ación-. gráfica de esta jerarquía -es decir. fonnali7n- ción.itivo toma muchos atajos. ~'i: 'f~: de sus métodos de trabajo a las instituciones extem~~ que los capac~tan Y certifican Y ~\t:t-'\. al menos en principio. . gen?. De la misma forma. las compañías en batallones. ' misma estmctura. primero determinando qué tipos y cuántas posiciones deben ser agrup. el profe. porque el trabnjo es profesional. Pero acabamos de ver que la capact tac1on y formnhzac10n-esta DISEÑO DE LA SUPERESTRUCTURA última dominante en la definición de Weber.idas en las unidades de primer orden.si sucesivamente a través de regimientos. Recuerde que def1rnmos In burocracrn . los profesionales son en reahda? produ~tos de su desai. E 1diseñador de u na estructura castrense no necesi la trabajar hasta abajo al ni 1e1 de soldado y luego retroceder al nivel de anna En vez de esto.redecable.crac1a puede1! coex1s11~:'!. !Jüf supuesto. . en consecuencia esta formal y es construida lajerarquia de la organización El organigrama es la representnción estandarizadd'. como bloques fijos en el organigrama. . Combinando este proceso con aquellos descriptos en el capitulo anterior. el diseño organizativo puede proceder del modo siguiente.. y n. a veces 40 41 . En la práctica. . los soldados son ag:11pados en patrullas.hasta cierto pun.rn !mente 1 reguladas paraservit''. él comienza típicamente con un conocimiento de estructuras específicas. las patrullas en pelotones.ida debe ser cada una. sus asociaciones.ictura se vue ve Dado un grupo de posiciones.1cio. y detennina cuán formaliz. de necesidades generales a tareas específicas..han recibido consideración extensiva de la ~ que por nuestras definiciones. establecen. la organiza )>~ ción profesional cede gran parte del control sobre su elecc1on de traba¡adores a. diseñadas en términos de especialización. El próximo paso es construir la superestructura. como veremos en los dos capítulos próximos. o unidades: etcétera.':i literatura En este capitulo nos ocupamos de ellas. de tareas específicas a la jerarquía total Finalmente. Las posiciones individuales son agrupadas en grupos de primera clase o unidades: éstas son.

veces estas diferenciaciones son e: d arriba. el meta de eficiencia oponiéndose :la de creativi~!'r~~~cr1~:: puede ~e~ onentado h~cia la diseño" organizativo es mucho menos común que el rediseño organizacional -desplaza. un de artamento d . comó resultado.:>iferentes unidades hacen el mismo t~gaj~eteº1! mr~~ omm pero en dist.~i~~~~ c~~~~~aul i~e~a¿¡i~J~m1tJ~%i:rs inve~t~dla e~~o es el agrupamiento por" función de cm r " ·. como cuando los soldados que estaban agrupados en pelotones para entrenamiento general son . .~~~~~~~~~c~Íe~t~.~!r:~s ~c~.~i~~. De hecho.. a Jos ~nest~sist~s cr~ ~t~o~ryeJae~~~l~i~~~~~~ ~~o~~ c:~~.forma unidades de arriba hacia abajo. micntos incrementados de estructuras existentes. vimos el CJemplo del grupo del producto nu •vo . Tal vez el más importante. especia e. un presupuesto comun. . el redise1io estructura/ es iniciado de arriba hacia abajo. el agrupamiento alienta el ajuste mutuo. por ejemplo. Por ejemplo.la estandarización de los procesos de trabajo y de destrezas. Más aun. Las medidas de desempeño conjunto los animan mas a coordinar sus ~~~~el~ ~leQucbe4. e orm. o simplemente trabaja~~fe~r~~linC:!c':~sa~e~~ veces a compartir instalaciones comunes.~~~clr~~~1(J~1 ~~¡. el agrupamiento de unidades es el parámetro de diseño por el que el mas creativo. de campaña En otras palabras. ~{J~1.anosLen medidos en forma conjunta hasta el punto en que comparten recursos comunes. agru~am1ento puede basarse también en nÍl'e/ de conocimiento actividades. la ~~l~. pueden ser de las actividades de los miembros o subunidades de una unidad pueden ser miembros traen al cargo Los hos ital •s .re que sus importantes: contacto con los profesores de marketing y de politica y todos se vuelv~~ro· '~. AGRUPAMIENTO DE UNIDADES El resultado de todo esto es que cada unidad desarrolla una r ·· . Ag. las unidades se 3. con los médico~ agru~~~~. lo que a su vez alienta la coordinación por ajuste mutuo. los miembros de una unidad se ven forzados a ~~~~hd~~~~distas Y aprendices. presentar una orientadóu hacia hacer cumplir la %rea más ~~>er~pc~tita de c~rt? tiempo.~~i~:c.ntos de vista.~~o~~:fn~~7. alienta los frecuentes contactos informales entre 2.es otro ejemplo d J · de una unidad.dt~~~~. a medida que cambia el sistema técnico del grupo operativo.u.a º~. un rrm1_11endo que _cada uni_dad preste particular atención a sus proble~iasrgaruz?.ne_n ~e nos l. e pueden estar ellos. cons1 era as: instalaciones y equipo comun l.:. Bases para el agrupamiento 2.rnto lJempo. el agrupamiento es un medio fundamental para coordinare/ trabajo en la organización El agrupamiento puede tener por lo menos cuatro efectos a m1ms rac1on que adopta una estructura departamental pronto dese b profesores de finanzas interactuan más est1echamente entre ellos ~.C\Oll. d P o~nswn a centrarse ~~ol~Jr!~~~~~.~~. comerc1.z~. aislando así unos de otros a los miembros . con:w~ e como resultado.en común entre posiciones y unidades.t~~ 1mcns1ones. Los costos agrupadas de acuerdo con los conocimientos .uego divididos en patrullas para entrenamiento tiempo.upam1e11to por Tiempo. cada vez mas estrechamente en sus propios problema .es que éstos proveen a la coordinación automática del trabajo de individuos. Por supuestc\ esto puede trabajar a favor de . estilos interpersonales de interacdun. Es nombrado un gerente para cada unidad. .~o ~ee.una practica comun-. etcé~r~s:iendg~f~~~~on. ¿Sobre qué bases la organización agrupa las posiciones en unidades · menos. especiales usados en los diferentes de¡iartamento"" h· . Agn1pamie11to por Proceso de Trabajo y Función Las unidad s basadas en el procesa oactividad usados or el traba·· d p .y puedefonnar ~~~~1 c:n\ me~l!fo. a pos1c10nes.na~ im1t. El agrupamiento tipicamente crea medidas comunes de desempeiío. el agrupamiento puede esrimular hasta un grado importante dos imporrantes eq~ 1 f'. ~l si~tcma técnico es la base para el agrupamientoe.{q10111i ~nla0 firma Así.al1za.s.i _1zacwn de sus vadq en genera~ se procede con conocimiento de estructuras pasadas. ~r e rmp1enta que establece departamentos s d d' comunes de desempeña E 1 agrupamiento de unidades es.. por lo . a su vez. . y tener una estructura aftamen. y grados d f . siendo así puestos en estrecha proximidad fisica Esto. Así. .i~:~ E~ poderosos parametros de discñu (Una característica importante de los otros dos ªJ? . ma~ufacturcra puede distinguir talleres d~ fundición J:o15~...m ien puede se~ _agrupi~do de acuerdo con su función básica · mecanismos coordinadores . re orza as por lenguajes produ · · d · · ·· · " ay veces que el personal de cc1on Y e mvest1gac1on s11nplcmente no pueden entenderse entre ellos. L0s grupos pueden también formarse d : vuelven diferenciadas en sus varias orientaciones -en sus metas. y a menudo se espera que compartan también unidades mayoreS? Hay seis bases que son tal vez las más comunn1entc y ª. . agrupadas las posiciones. pueden crearse diferentes unid d lb y 4.. una manera fácil de controlar quién trabaja en la organización En realidad. 11 cero.í.) Pero por la misma razón que el agrupamiento alienta la fuerte coordinación dentro ~~~~~::~~t~1¡/~~ea:i~ad.. de diferentes unidades.destads en . .) ~a Figur~ 3-2 muestra el organigrama ~Ja~!~~~:~ comunicación es centrada dentro de Ja unidad. procede de abajo hacia ~~~:~~~:t~~od~e inv~stigacAión puede presentar ~xactamente las carac~e~~ti~~~t~~s~:.3-1 muestra el orgamgrama par . En la práctica. e agrupairuento esta basado en proceso de trabajo y función. En los términos de Lawrence y Lorsch ( 1967). mecanismo coordinador de la supervisión directa es construido dentro de la estructura.:~~~:t~~. sus producciones también pueden ser medidas conjuntamente hasta el F 1gura. pocas veces se lleva a cabo el diseño de organización en el estructuras. dos procesos diferentes para producir f¿'~.c bu:oc:::t~ª os sent1m1entos de lús metas y las misiones. r· . Finalmente.a~ur~~~~ede/rabajc. Los miembros o subunidades de una unidad comparten. a punto en que ellos contribuyen a la producción de los mismos productos o servicios. El agrupamiento requiere fipicamente que las posiciones y unidades comparta1r recursos comunes.. es reza.aju i.:~. Y e sel encadenamiento de todos ntenormente. crea problemas de coordinación entre unidades. pueden ser usados independientemente de las maneras en que estén cwn (marketing).n a. Como hemos visto. el agnipamiento establece un sistema de supen-isión sus l'.. a medida que cambian aquellos que la ejecutan.~0~2:::~~~~:1~ El agrupamiento de posiciones y unidades no es simplemente una conveniencia con el objeto de crear un organigrama. el agr~pa!11iento de unidades deglínea ::sud~i~.cu_andofi es hecho el trflb. perspectivas de . Agnipan11e1110 por Conocimiento y Destreza L s · · 3. uno de los más ~br~s10~ llb?_gral1ca Y offset. finanzas.~~~. Y destrezas especiales que sus ur! depa rtamcnto. como en el caso de diferentes equipos en una 42 43. Para compartir recursos y para facilitar su supervisión directa.~:ªsoª la base de un tercero --la estandarización de producciones-:: al proporcionar medidas· .d~ o ra. ingeniería. solo individuo responsable de todas sus acciones.º de futhol puede dividirse en unidad de ataqu~ y u~idad de det "t · Y~n mecanismos coordinadores-la supervisión directa y el ajuste mutuo.z~~S:~~~ d• t. estructura burocrática para poder funcionar orgánicamente y s~r p~~slolatda¡n) tdoel ~esto d~ la estos gerentes en una superestructura lo que crea el sistema de autoridad formal.

. Europeo. Una empresa de seguros puede tener departamentos . otra para tractores.' . QJ e <{ ~---------1 Relaciones públicas J (/) - [ !1l -~ (/) j o ro ü Tabaco !masco !masco u u QJ Imperial Alimentos Productos QJ ll.~ N ~ 01 t.::2 e o u regiones geognificas en que opera la organización En mayo de 1 942. las unidades son fomiadas sobre la hase de los productos que hacen o los servicios que brindan. . etcélera.ro g.::! :.~ Gro ü l0s hospitales tienen diferentes salas para pacientes piJblicos y privados. u u QJ 9e: distintos tipos de clientes.E"' o 2 VI o . Asi~lico. En una escala menos globnl.. o a: Pacífico. Una gran empresa "' <ll <: manufacturera puede tener divisiones separadas para cada una de sus lineas de QJ productos-una para Ja porcelana.... "'o 01 "''>- ·~ o . "' E o e'"' Finanzas Relaciones ü '"' o.basadas en función) . . en algunos paises <ll u u o . una empresa panadera puede tener las mismas instalaciones de horne:ido duplicadas en veinte áreas de población diferentes para 11segurar la diaria entrega -~ fresca en cada una La Figura 3-4 muestra otro ejemplo de agrupamiento 01 o o¡¡.g ¡¡. QJ Presidente e.. Pacifico del Sudoeste y Latinoamericano.1r con ¡¡.. Aqu1. !1l finanzas.. QJ ::?. 4.:. Af?nipamíelllo por Cliente Los grupos también pueden formarse para trat. similarmente.. Ag111pamie1110 por Lugar.a de individuos y de grupos..E :o o <: ü o o Directorio ~ .1nto espacial como organizativamcnte sus instalaciones de bar de !1l u E o las de comedor.l ~ ·~ Director general E . el u!1l Departamento de Guerra de los Estados Unidos fue organizado en términos de l!: _l_l_I siete "teatros" -Norteamericano. ..e aJ ·o una finna conglomerada canadiense (con dos unidades . 8"' hliii 1 . 44 45 . !1l e ü Figura 3-3. e: iii "' e o.relaciones publicas y a.. MeJio-este Africano. Figura 3-2.E '~ <ll o (ií u ü 3 VI o cr 9 ¡¡. ~cu ·o !2 "'E separados para póli7. Usado u con permiso.::! >. Los grupos pueden ser formados de acuerdo c011 !:is § ~ O> o u ª·- rou -w e: u o o va. G " 'O u o » 5. etcétera Un reslm11anle e: puede separar t. "'o . :s Limilada Limilada Asociados Limitada• 'Cadena de negocios minoristas. Agnipamiento por Producción. J\grupamicnto por procesos de trabajo y función: un centro cultural.. públicas Conladurfa Mantenimiento y "' 'O garaje . Agrupamiento por producto: Imasco Limitada (alrededor de 1975). La Figura 3-3 muestra el agrupamiento por divisiones en 1masco..~ e .wg O¡. o 6. o ·.

como todos los minuciosos y prolijos esquemas de categorización."'º 8 °'"'o E . Considere.~ a propósito (educar). la cirugJa es definida de acuerdo con los procesos de .. un proceso (la administración forestal). el otro en agrupamiento por conocimiento y destreza- para ilustrar este punto. n propósito (producción) es. el Servicio Forestal como una con un propósito (la conservación forestal). e - ~~ . los equipos de construcción de aviones son distinguidos por la parte del avión en que trabajan (ala. por ejemplo. comprar máquinas para fabricar un producto). por asi cJecir. como en la cita . pero también usan procesos particulares de trabajo. sucede que su capacitación diferencia a los profesionales por sus conocimientos y 46 47 .e "'"' <!> O> i c5 "' " u particulares.Obstetn"cia: la rama de la medicina que se ocupa del nacimiento y tratamiento y go . E 1 Diccionario Random llouse da las siguientes definiciones: .. . En el mismo sentido. A si también lo es nuestro ejemplo de cirugía y obstetricia De hecho. siendo cada uno un proceso para una meta de orden . reproduce una carta para fespondcr un requerimiento. UJ Estas definiciones no son consistentes en nuestros términos.:E ü ~ o -uno en agrupamiento por lugar. y Simondedica ::! o e"' algunas de sus criticas más agudas a sus principios clásicos ( pp. y un propósito para una de orden inferior( mover los dedos para ~ iü e ."' -"' 2l especialmente severo sobre las ambigüedades de los ténninos.o . ( µ 30). toda la organización puede ser vista corno un proceso en la sociedad -2 los. • Es interesante notar que todos los ejemplos de Simon de ambigüedades entre proceso '-----·---~ o z y propósito en departamentos específicos provienen de organizaciones en que los operarios son profesionales. El es <>. En el mismo tenor. La obstetricia es 'íl <IJ "Cl definida de acuerdo con el paciente. UJ ió empresas de comida para suministrar alimentos a fin de que la gente pueda subsistir.__ ---e "'"' 6&. y sus producciones son también únicas en su agrupamiento (es decir.Cinigla: el acto. heridas o defom1idades e"' o o por operación manual o aplicación de instrumental. ü e o e"' g.ti 1o J gcográfico--en este caso dos lilas. "' u . H erbert Simon o"' iñ e -o o sefiala 4uc ''un departamento de educación puede ser visto como una organización con un . o un área (tierras forestales de propiedad pública)" ( 1957: JO.~ a ""' . en la superestructura del Correo canadiense.s~"'oñiv. práctica o tmbajode tratar enfermedades. lugar. mecanografiar una carta. -g u"' a "'e u"' cuidado de las mtticn. zagueros. Los jugadores de fútbol son dilCrenciados de acuerdo a dói1de están en la cancha con relación a la pelota(delanteros. ::¡ departamentos de policía para protección a fin de que la gente pueda vivir en paz. uno de los pilares de la literatura clásica del diseño de organización. de 8u E hecho._ -"'"'"' e - e "'E- "' - o -u "'o ~ o trabaju Una inspección más cercana indica que aun dentrode una especialidad médica la base para la especialización puede ser ambigua. arguyendo. las '· "<11 . o una organización con clientela ( nilios). gente. c. <11 <!> 01 -. Los obstetras pueden tratar con pacientes a:"'ºº ll. .. mecanografia para reproducir una "' l5 e carta. La psiqui¡¡tria fue incluida a propósito en dos ejemplos . e Una mecanógrafa mueve sus dedos para mecanografiar. El punto básico de Sirnon es que proceso y propósito están ligados en u na jerarquía de o ü 2 medios y fines organizacionales. cola): y algunos médicos especialistas son agrupados de acuerdo a la parte del cuerpo en que trabajan( la cabeza en psiquiatría. los médicos especialistas en cirugía y ~- "' u obstetricia.-·-------.. 28-35). .Je pacientes y también tienen sus propias producciones distintas ~ce~ -~ (órganos rernovicJos o remplazados). éste g~g o tiene sus propias áreas grises.9 superior( mecanografiar una carta para responder a un requerimiento. los bebes que nacen): los cirujanos también tratan tipos especiales e. Una base muy diferente para el agrupamiento por ubicación se relaciona con la ubicación específica( dentro de un área geográfica) donde se lleva a cabo el trabajo en realidad.-.e <11"' <!> en :ll"' anterior. Por supuesto. <5 ~ La noción de agrupamiento por proceso.:s en el nacimiento o en conexión con él. 8 "oo. 31 ). arquero). .§~ ~ Cien e o . ü . el corazón en cardiología). una clientela (los leñadores o ganaderos que usan los bosques públicos). Escribir una carta es entonces el o propósito por el que se llevan cano la mecanografía: mientras que escribir una carta es también 5} ~ el proceso por el que se logra el responder a un requerimientn Quiere decir que la misma actividad puede ser descripta como un propósito o un proceso. que el mismo grupo puede ser percibido de maneras diferentes. ~ne~ ü ·<U "Cl . e - "'"' .~ i5 ll. fabricar productos o e para satisfacer a clientes).

pueden aún ser manefados dentro de la unidad.J _ L--------------.de ¡E---~------------H-----1 ser considerado como un grupo si nos basamos en los clientes o en la producc1011. estudios contables: y compra.. la mayoría de los problemas que se originan en e{ curso de su trabajo pueden destrezas tanto como por los procesos que usan. destreza. (Puede considerarse que el agrupai:n17ntr:. el proceso de ti._JJ . proceso· de trabajo. Si no e~iste ninguno de los tipos más complicados de interdependencia. el cliente y el Jugar ~o~o en term1~os de toda Ja organización. debemos primero considerar algunos de los cnlenos que las organizaciones pueden usar para agrupar posiciones y unidades. podemos definir la producción. que deben ser sobre estas dos bases. En la Figura 3-5. profesionales también sobre estas bases.o por los medios. los lugares donde los suminislra. ~~ pu. una fuerza oolicial. y muchos delresto. . los estudiantes interesados en ser químicos no re anotan en comercio.·¡-¡-i . Como el tipo de interdependencia recíproca es el corriente de trabajo crea lo que algunos investigadores llaman'' tarea psicológicamente más complejo y por lo tanto el más. da lo mismo agrupar a los operadores por conocimiento.i~ del agrupamiento" na turar' y" antinaturar' en un proceso manufa~turero secuenc. centrado sobre las relaciones entre tareas operativas especificas acentúan una conclusión: Thompson infonna sobre tres ti pos básicos de interdependencias: conjunta.-·----. definido. si In hay. que involucra el agrupamiento de tareas operativns debe reílejar interdependencia~ naturales de solo el uso comün de recursos: secuenciaL donde el trabajo es alimentado de una tarea . U na can ti dad de estudios que se han cómo las organizaciones responden por varios tipos de interdependencias entre ta1cns.__ Específicamente. los chen~es a quienes suministra. _J l__J L:J iL--------------------. por tiempo cae dentro de cualquiera de las categorías.11 r-------~ ¡:r===-=i--r=-=---1 Tramado 1 ~J : 3e~ido i suministrados al departamento de fabricación Pero este ejemplo muestra cómo podemos clarificar Ja ambigüedad que seiiala Simon: simplemente haciendo claro el. tenemos el punto de vista de un . las unidades El término mercado es usndo e:q1rcsamcnte rarn referirse tanto a negocios como R org. cuando corrientes encamada.nos la d1st111c1011fundam~ntal \ ¡G ________________H _____ (a) No natural l Jrr=--===i--------: 1 1 entre agruparactividades porlosfines. incluyendo las bases de pr~u~cton.J i !D l'"'·" /: Criterios para agrupamiento (b) Natural Podemos aislar cuatro criterios básicos que las organizaciones pueden usar para Figura 3-5.. los clientes seleccionan a los pasados hacia arn'ba en laJerarquia. seleccionar las bases para agrupamiento de posiciones y unidades: intenlependencias relacionadas con la corriente de trabajo. Interdependencias de la corriente de trabajo. por ejemplo. lo que los lleva a estar agmpados a la vez ser resueltos simplemente. y función. En el agrupamiento basado en el mercado. . para interdependencia conjunta).J1 Blanqueado lL Ll_______ : 1 términos del propósito de la organización con respecto a sus clientes o mercados. son divididas entre diferentes unidades.los artículos comprados 1 ¡ ¡ Hilado :..casde los ~iercados esenciales servidos por la organización -los produclos y sen•1c10s que bnn~a. el propos1to es definido en L____ 1 l:Jor1e ____ . tiene sus propios clientes . comprimiremos todas las bases para agmpamiento discutid~~ ante~ en dos esenciales: agrupamiento de mercado. porlascaracterí~l'. · James Thompson recubre muy bien los huesos de estos conceptos. los miembros de un? so~a unid~d tienen el sentido de inlegridad terrilon'al. 48 49 .es esto cierto en otras organirnciones? E 1dcra rtamcnto de compras de una empresa manufacturera está alejado de los clientes: solamente lle:a a cabo _una de las funciones que eventualmente conduce a la venta de produc~os a los clientes.costoso. la coordinación se vuelve mucho más sistemas escolares. proceso de ellos a menudo no pueden los problemas deben ser manejados más altoen lajerarquí a.) En realidad tene1. . ( 196 7: 59). i\gn1pamicnto "natural" y "no natural"' en una hilandería segun el ílujo de trabajo (de Miller. donde el trabajo es pasado hacia adelante y hacia atrás entre (. en el sentido de Simon.1resa mnnufacturera.rnl en Thompson pretende que las organi7. de estudiantes para un sistema escolar. Pero. Cualquiera de estas dos bases rara agrupar merece detallada aten~IOn: Pero para comprenderlas mejor.abajo. 1 . cliente Y lugar 1 y agrupamiento fz111ciona4 incluyendo las bases de con~1cm11ento. entonces las unidades basicas son formadas de acuerdo con interdependencia secucnci:il 1 si In hay.. Thomrsnri concluye: completa". o de clientes para un<i cm. en las asociaciones profesionales tales como hospitales. En contraste. las fzmc~ones ! Hilado [ ] Tramado (incluye11do procesos de lrabajo.. Si n1> la hay.. No se visita a un cardiólogo por una ui1a del pie por ese único gerente a cargo de fa corriente de trabajo. 1 l __ ___. destreza. A s1. por trabajo y clientela gerentes sacados de la corriente de trabaja. la escala del trabajo.. 1 L---------------------------~ 1 ni en términos de las necesidades de la sociedad mayor en que está insertada De hecho. 1959: 257). seguido por el secuencial.ilnismos no basicas son formadas de acuerdo con los proq:sos comunes (para facilitar el manejo de lo comerciales" Cada organi1nción e:ocistc p:ua servir n algun mercndo.. Y las relaciones sociales alrededor del trabajo.i la corriente de trabajo. ellos controlan un proceso orgamzac1onal bren lx1S unidades hásicas están formadas para manejar interdependencia recíproca.irr. no en -·-~ términos de pasos intermedios para hacerlo llegar al punto de servir a clientes y mercados. 1 or supuesto. des/rezas y conocimienlos) que usa para producir sus produclos y sen•icios. en nuestro contexto. a tra1·és del ajuste mutuo.aciones traten de agrupar tarens para minimi7ar lns una hilandería de la India El agrupamiento sobre la base de las mterdependenc1as de costos de coordinación y comunicación. tales como extraer carbón de una mina o producir una orden de palabras.autor próxima. donde los operarios profesionales sirven directamente a sus propios difícil Trabajadores y gerentes con diferentes lealtades son llamados a cooperar: Como clientes. co~texto. En otras palabras. describiP11do I. En otras bien definidas de trabajo. y recíproca. En las organizaciones profesionales.-r¡. ya srn que éste consisla en ciudndnnn-.

. .:rdependencias conjuntas que restert La Figura 3-6 ilustra esto con una jerarquía de cinco filas de una empresa manufacturera multinacional apócrifa. E 1 tercer criterio para agrupamiento se relaciona l. "La cuestión no es qué criterio usar ' para el agrupamiento. Encargado general de labricaciones Encargado general Agrupados por función otros y se vuelven mas habites en su trabajo especializadu Ademas. no termina allí.:esamientu de datos para toda la empresa. se forman para manejar las Corporación intt. laminado y maquinado de la fábrica. por supuesto. . Las interdependencias de corriente de trabajo no --------. ellos aprenden unos de \¡. estarían entre los departamentos de torneado. porque quedan t tipicarnente las interdependencias" residuales": un agrupamiento no puede contener toda l la interdependencia. . los productos son primero Vlce·presldenle Vice-oresidenle de Ji>ciiaJos en el departamento de ingeniería. luego son pn:xlucidos en el departamento de recursos contra el Vice ·presidente de Agrupados de descongelantes charlers a Florida por produclo fab1 kadón. si es necesario. congelamiento ~--------!. que trabaja en una linea de producto diferente (es decir. 51 ). .:nciales que quedan. agruparlo por corriente de trabajo. y el superior por lugar( país). . en w1a corriente de trabajo diferente). ._--------------~ .-------·--·--J----------- . por supuesto. En forma similar. E 1 primer y segundo agrupamientos son por pmccsos de trabajo. por ejemplo. que cu1resµonde en gran parte al desarrollo del producto. La cuestión del agrupamiento. Interdependencias de escala.. . En su mayor parte. uno entre muchos en el departamento de mantenimiento puede especializarse. se sienten más de armado de trabajo c. ..· cual necesita la construcción de una jerarquía Y así. alienta la especialización de proceso: mientros que el hombre de mantenimiento tendría que ser un hombr~ para todo trabajo. y los grupos finales. el tercero por función de negocio. acerca de qué instrumento cortante usar en cierta tarea. ·~--~--~--·--·-----_!. tenemos interdependencias relacionadas con la especializació1~ que de trabnjo fu1·v1ecen el agnipamientofuncional. típicamente.. las únicas que deben sú consideradas por el diseñador de la estructura Gerente de Gerente de Agrupados Gerente de de la organización. y finalmente son comercializados por el departamento de marketing. Puede no haber trabajo suficiente para cada de trabajo hombre de mantenimientu Por lo tanto. Jefe de estudio En realidad. sin embargo. sino más bien en qué prioridad deben ejercitarse los diversos ' criterios' (p.. .------- son. que la organización diseña ~side~ lus grupos de nivel inferior para contener las principales interdependencias reciprocas. pue¡ie establecerse un departamento de mantenimiento central para toda la fábrica Esto. las ---- . .. Niveles mliltiplcs de agrupamiento en una empresa multinacionnL preventivo. puede tener sentido económico tener un solo departamento de pm.. . -.. manlPnimiento tli111ensio11es lo suficientemente grandes como para funcionar ejicientememe Por ejemple\ cada departamento en la fábrica requiere mantenimientu Pero e'sto no ~ necesariamente justifica agregar un hombre de mantenimiento a cada departamento-es Agrupados por lunción · decir. La respuesta de Thompson es. Esta debe ser recogida en agrupamientos de orden superior. (Los grupos de staff también son mostrados en cada ni ve~ éstos serán discutidos posteriormente en el capitulu) Las interdependencias ----------·-----------·-----~-~-- . reciprocas por naturaleza.. un operador de una maquina . E 1 nivel siguiente contiene las interdependencias Gerenlede f relaciones públic_:j secuenciales desde la fabricación al armado. U na segunda clase importante de interdependencia se relaciona con fabricaciones ingeniería contercialización por !unción los procesos usados en la corriente de trabajo. de negocios puedl! tener que consultar a otro.--1. más estrechas. Las posiciones pueden tener que ser agrupadas para alentar las interacciones de proceso. por supuesto. . Jivisit>nes de productos y las subsidiarias nacionales son independientes unas de otras l!X-:cpto en que comparten recursos financieros comunes y ciertos servicios del staff de Gerenle de planeamlenlo apoyu 2.. .. Por encima de esto. los grupos de orden superior son entonces fonnados para manejar las interdependencias Sccrelaliado de la secu. . el nivel superior a éste. y así poder usar un computador grande y 5ll 51 . Interdependencias de proceso. En la producción masiva. ..---- Encargado de wn economías de escala Los grupos pueden tener que ser fonnados para alcanzar 1f:_. Cuando especialistas similares son agrupados juntos. Por ejemplo._·.. las interdependencias son básicamente conjuntas..im"d<lS "entre los suyos. con lo i·_. en mantenimiento Figuro 3-6. aun a expensas de la coordinación de la corriente <le l1abajo. con su trabajo juzgado por sus pares y por gerentes expertos en el mi!imo campu 3. contiene importantes interdeper}- dcncias secuenciales. el cuarto por producción Gerenle General Gerenle General 1 Gerenle General Agrupados de Canadá de Tahill de Andona por área (producto). En forma similar.

interacción social. Así. un ill\ cstigadmdescubrió en un estudio detallado de treinta y ocho
eficiente; departamentos ele procesamiento de datos en cada división podrían tener que empresas trabajando con contratos de investigación y desarrollo del gobierno nor1eame-
usar unos más chicos y menos eficientes. ricano que "aunque la existencia de grupos de proyecto (has ad os en mercado) aumentaba
Esta cuestión -esencialmente de la co11cc11tració11 y dispasió11 de servicios-se In posibilidad de lograr las met;is de costo y tiempo. In presencia de un;i ruerte hase
origina en muchos contextos de la organización. i:La~ se_c'.ctarias deber; agr;1pnrse en funcional estaba asocinda con excelencia técnica superior así valuada tanto por gerentes
conjuntos de mecanografía o ser asignadas a 11s11anos 111d1v1duales: la u111vcrs1dad debe como por clientes'' (Knight. 1976: 115-16).
tener una biblioteca central o satélites agregadas a cada facultmt l;i empresa debe tener un Pero estas mismas características indican la principal debilidad de la estrucl11rn
soln grupo de planeamiento estrntégico en la casa ccntr al o uno agregado a cada división (o funcional. El énfasis sobre especinlidnd estrecha disminuye la atención sobre prnduccinn
ambos); debe haber un conmutmlor telcrimico central º.un .sistema de c_entrnles que mas amplia. Los individuos se centran en sus propios medios. no en los Fines más an1plin~
permita al público discar directamente dentro de la o~gamznc1nrí? La cucsllnn s~ presta de la orgnnización. Más aún. el desempeño no puede ser medido fácilmente en In
bien a formulaciones matemñlicns y hn sido trntnchi as1 por nlgunos i!Utorcs( por ejemplo, estructura foncional. Cuando caen las ventas. i.de quién es la culp;i: de marketing pnr nn
Kochen y Deutsch, 1973). Volveremos pronto snhre esta cuestión . esforzarse suficientemente. o de fabricación por In maln cr>nfocción"! Uno culpnr:º1 al nlri1.
4. f 11terdepe11de11cias sociales. Un cunrto cri tl'rio para ngrupami:nto se relnc101:a no sin que nadie tome la responsabilidad del resultado finnl. Se supone que alguien all;í arriha
con el trabajo hecho sino con las relnciones socirdcs que lo acom¡;nnntl Un .estuel10 en cuidn de todo.
minns de carbón ( Trist y Bnmforth, 1951) mostró claramente In rmport::111cia de estos En realidad, la es1111ct11ra fi111cio11al carece de 1111 mecanismo in temo para cnonfi11a r
factores socinlcs. Los trnhajadores tenian que fomiargrupos para facilitar el npoyo mutuo la co1Tie11te de trabajo. A direrencia de las estructuras de mercado que contienen bs
en un nmbiente peligroso. Para usar un término fo vorito del conocido Instituto Británico interdependencias de corriente de trnbajo dentro de unidades solfls. lns estruct11 ras
Tavistock. el sistema ern socioti:·c11ico. funcionales impiden tanto el ajuste mutuo entre direrentes especialist¡¡s como 1a
Otros factores sociales pueden entrar en el diseño de unidades. Por ~jemplo. los supervisión directa n nivel de la unidad por el gerente. La estructura es incompleta; dehen
estudios de H nwthorne sugirieron que cu::rndo el trnbajo es aburrido. los trnbnjadorcs encontrarse medios de coordinacilln adicionales.
deben estar juntos. para facilitnr la interacción social y así evitnr el abyrrimiento. Las \ La tendencia nntural es dejnr que los problemas de coordinnci<in se eleven ;i 1111idndcs
pcrsonalidneles también entran en el cuadro, il menudo como un factor :~1port:rnte ;n .~1 ele niveles superiores en la jerarquía. hnsta que lleguen a un nivel en que se encucntrnn las
diseño organizacional. La gente prefiere ser agrupncfil s~bre ~a base de llevars~ bien . diforentes funciones en cuestión. El ptPblema con esto. sin emhargo, es que el ni' el puede
Como resultndo. el diseiío de cada superestmctura termma siendo un compromtso entre estar muy lejos del problema. En nuestrn Figura 3-6, por ejemplo, un problema que i11cl11ye
\ los factores "oh.ietfros" de i11terdepe11de11cia de co:·riente d_e trabajo, pro~eso y escala, Y las funciones tnnto ele maquinado como de ventas (tal \'eZ un pedido de un cliente de
--~
/ [os factores "suhjetiPos" de personalidad _I' necesidad social Los organrgrnmns pueden perforar un orificio especi;il en sus dcscongeladores de p;irabrisas trasero) tcndria <Jire
ser concebidos sobre el papel, pero deben runci<>nar con seres hunrnnos de carne Yhueso. elevarse tres ni\'eles al vice-presidente a cargo de descongeladores la primera personil
"Seguro. el gerente de ventns debe inrormar al superintendente del área. Pern el hec:ho es cuyns responsahilidades incluyen amh;is íunciones.
que ellos no se hablan. nsí que en vez de eso él informa ni jefe ~fe compras. Puede parecer Por supuesto. las estructuras funcionales no necesitan confinr en la surer1 is ion
tonto. pero no teninmos elccciün" i.Con cu:inta frecuencia hemos. escuchado tales directa para coordinacinn. Estas son tstn1cturas especinlizadas: donde las tareas 1111 son
comentarioS? Escnrbe cualquier estructura de gente real y la encontrara cargada de tales calificadas. pueden confiar en In formalización para lograr coordinación. !\sí. ¡xiclcrnns
compromisos. . . .. concluir que las estruct11rasji111do11ales e.~pecialme/l/e, cuando el tmbajo npc1a//ro1111 n
En muchos cnsos. "llevarse bien" alienta la especralr7.ac1on de prnceso. Los calificado -tie11dc11 a ser las más humcráticas. Su trahnjn tiende a ser mils form:ili7aclP.
especialistas se llevan mejor con los de su tip~. en parte porque su trabajo ~os hace pensar y eso requiere una estructura i!dministrativ¡¡ miis elnhorada -miis a11alistns r:u ;i
en forma pnrecida pero también. tnl vez más importante. ¡xm¡.ue en much~s ~asos rueron formalizar el trnbajo. y más arribil en lajerarquí a. miis gerentes para coordinar el trnbajn :i
factores de personalidad comunes los que los hicieron clcg.ir sus es~ciahd~dcs Los través de las unidades runcion ales. !\sí que algunas de las gannncias obtenidas de un mcinr
extravertidos buscan marketing o relaciones públicas. lo~ del tipo anal 1llcn terrn11rnn en la equilibrio de recursos humanos y mecánicos se pierden en la necesidad de mas pcrsPnnl
tccnoestructura Algunas veces es mejor mantenerlos aparte, por lo menos en el para lograr coordinncio11..
organigrama . . . Para poner esta cuestión de ot rn rna nern. las estruct11rns burocráticas ( cn11 oper:11 ins
Estos cuatro criterios --interclepcndenci11s de cornente de trnb:~¡o, de proceso, de no calificados) confian más extensmnenle en las bases funcionnles parn el agrupamícnln
escala y sociales-·- constituyen los principales.ciiterit>s que las org~nirnciones usnn pnra Es decir. tienden a ser organizadas por la función desempcfrnela más que por el mercado
dise1iar unidades. Ahora veamos cómo se aplican a las bases funcionales Y de mercado servido. (Y donde hay muchos niveles de ng.nrpnrnientn. tienden a ser organirndas sobre
para el agrupamiento. bases füncionnles a ni\'eles superiores en la jerarquía). Buscando. sobre todo. rncionnli7ar
estas estructuras. tales hurocracias prefieren agrupnr segun los procesos de trahnjo w:1rlos
Agrupamiento por función y luego coordinar por la fürmnlización de trabajo. incluyendo la proliferación dt! regla<;. De
El agrupamiento por runción -por conocimiento. destreza. proceso d? trabajo, o íun- esta manera, por lo menos en el papel, todas las relaciones son racionalizadas y
ción de tr;bajo- reíleja una abrumadora preocupación por !nterde¡:endencias ele procern Y coherentes.
esc:ilil (y tal ve7. secundariamente por interdependencias wcrnles). gcnerali:1ente n
expensas de aquellos en la corriente de trabajo. l\g:upando so?re un~ _base func1o~al. la Agrupamiento por mercado
organiznción puede unir recurs~>s humano~ .Y m~teriales a trav~s ~fe d.rl.erentcs co:nentcs Lnwrence v Lorsch nos suministran un ejemplo interesnnte del ag111pnmie11to ror
de trabajo. La estructurn runcmnal t:imbren alientil la espec1nhrnc1.on. -por eiemplo. mercndo. Repr~ducen un memorándum de un ejecutivo de una agencia de publicidad a su
estableciendo trayectos de cnrrern para especialistas dentro de su pr~p1a arca de dcstrczn.
al permitírscles ser supervisados por uno de los suyos, y al unirltJs parn alcntnr la
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statf dcscribiem.lo las razones para una com ersión d.: una estructura funcional (basada en
departamentos de copia, arle y 1 V) a uno de los grupos de mercado: profesional habia disminuido, en par te porque su trabajo era juzgado por gerentes
La fonnación de un departamento de "total creati\'idad'' echa abajo completamente las paredes generales en vez de sus pares especialistas. Aquellos que se veían a sí mismos como
entre la gente de arte. texto y televisión. Detrils de este movimiento esta la idea de que para artesanos se vol_vieron intensamente insatisfechos con su trabajo y alejados de la empresa;
mejores resultados toda la gente creativa, no importa su especialidad particular. debe trabajar muchos, en realidad, la dejaron antes del año de su reorganización. De hecho. la estructura
junta en la más intima relación como gente de publicidad total tratando de resolver juntos basada en mercado redujo el énfasis sobre especialización. aparentemente con un
p111blcmas creativos del principio al tin. resultado de disminución en la calidad del trabajo especializado.
El nuevo departamento estará dividido en cinco grupos que infonnaran al vice-presidente más La estructura de mercado tiene también mits desperdicio de recursos que la funcional
antiguo y director creativo. cada uno bajo la dirección de un director creativo asociado. Cada
-en la unidad de nivel inferior si no en la jerarquía administrativa- ya que debe duplicar
grupo será responsable de arte, televisión y texto en sus informes. ( 1967: 37).
personal y equipo o si no perder las ventajas de la especialización.
E11 este caso, el agrupamiento basado en mercado es usado para establecer unidades .... si la organización tiene dos proyectos. cada uno de los cuales requiere la mirad del tiempo del
relativamente autocontenidas para tratar con particulares corrientes de trabajo. Idealmen- ingeniero electrónico y la mitad del tiempo del ingeniero electro· mec:inko. la organización de
te, e~tas unidades contienen todas las interdependencias importantes secuenciales y proyecto puro (mercado) dche o contratar dos ingenieros en electricidad -y reducir
reciprucas. así que solo quedan las co1tjuntas: cada unidad extrae sus recursos y tal vez espccializncion- o contratar cuatro ingenieros (dos electrónicos y dos electro-mecánicos) -e
ci..:illls :;e1 vicios de apoyo de la estructura común y a su vez contribuye a ésta con sus incurrir en duplicación de costos. (Galbraith; 1971: JO).
excedentes o ganancias. Y a causa de que cada unidad desempeña todas las funciones para Más aún, la estructura de mercado, a causa de menor especialización funcional, no
un grupo dado de productos, servicios, clientes, o lugares. tiende a identiíicarse puede sacar ventaja de las economías de escala como puede la estructura ftincional. El
din:ctamenle con ellos, y así su desempeño puede fácilmente ser medido en estos términos. gran negocio de ferretería puede tal vez permitirse un camión con elevador en su puerta de
Los mercados, no los procesos, obtienen la atención completa de los empleados. Y. por descarga. mientras que el pequeí10 no puede. Tambicn. puede haber una competencia de
supuesto, con los necesarios ajuste mutuo y supervisión directa contenidos dentro de la derroche en la estructura de mercado, como, por ejemplo, cuando los negocios de la misma
unidad. la organización necesita confiar merios en la formalización para coordinación, y cadena compiten por los mismos clientes.
\ asi tiende a emerger como menos burocrática Todo esto nos lleva a que al elegir la base de mercado para agn1pa111ien10, la
Pero en el enfoque de la coordinación a través de especialidades hay, por supuesto, orga11izació11 opta por la coordi11ació11 de corrie11te de lrabajo a expensas de la
menos especialización de proceso. Compare, por ejemplo, estas dos bases para especialización de proceso y escala. Así, si las i11terdepe11de11cias de com'e11te de 1rabajo
¡¡gru¡><1micnto en una empresa minorista. digamos, en ferretería. La empresa puede son las sig11ijicatims y 110 pueden fácil111e11te ser co11te11idas por la efta11darización, la
construir un gran negocio en el centro que venda todo lo imaginahle. organizándolo sobre organización debe tratar de co11te11erlas e11 1111 agrupamiento basado e11 mercado para
las ba~es de departamentos especiales. En contraste, puede establecerse como una cadena facilitar la supe11'isió11 directa y el ajuste mutuo. Sí11 embargo, si la corriente de 1mbajo
Je negocios minoristas, una estructura basada en mercado. con pequeños locales por toda es irregular (como e11 1111 taller de trabajo), si la elfcmdarización puede fácilmente
la d11daJ. En busca de artículos especiales para sus esculturas de clavos. el cliente en el contener Íl//erdepe11de11ciar de corrie11te ele lrabqio. o rilar i11terdepe11de11cias de proceso
gran negocio especializado simplemente buscari a el departamento de clavos y buscaría un Y escala son las sig11iflcatfras (cn1110 en el carn ele orga11izacio11er con maquinan·a
vcnJeJor que pudiese decirle si los clavos de cobre para techos con cabezas de hendiduras compleja), la orga11izaciá11 clebl' buscar las 1•e111qfas de la especializació11 y elegir las
cruzadas estaban disponibles en el tamaño de cinco centímetros o solo en el de siete bases J1111cio11ales para ag111pamie1110.
centímetros. Si el escultor de clavos se encontrase en la rama del negocio más pequeña,
casi seguro más convenientemente situada. probablemente no encontraria clavos de cobre El agrupamiento en diferentes partes de la organización
de ningun tipo en existencia -o algun vendedor que pudiese distinguir los clavos de cobre
de los brnnceados. Pero el vendedor en el negocio de la cadena podría decirle mejor dónde En este punto es.útil distinguir el agrupamiento ele primer orden -es decir. las
encontrar un martillo. posiciones individuales en unidades- del agrupnmiento Je orden superior-las unidades
En general. la estructura de mercado es una estructura menos maq~inal. menos cap.az en unidades mayores. El primero, por supuesto. corresponde al agrupamiento de
de hacer bien una tarea especializada o repetitiva. Pero puede hacer mas tareas y cambiar operarios, analistas. y miembros del staff de apoyo como individuos en las unidades
tareas más fácilmente, derivando ·su esencial flexibilidad de que sus unidades son hásicas de trabajo, y el último corresponde al agrupamiento de gerentes para construir Ja
relativamente independientes unas de otras. Pueden agregars~ íácilrnen.te nuevas unidades jerarquía formal.
y suprimirse antiguas. Puede cerrarse fácilmente cualquier negocio de una cadena Una característica de los agrupamientos de primer orden es que los ope1rin'or, !,
minorisla, generalmente con poco efecto sobre los demás. Pero cerrar _un departamento analistas y miembros del staflde apo.1·0 tie11de11 a ser agrupados dentro de sus propias'.
especializado en un gran almacén puede llevarlo a la quiebra. Hay negoc1.os en cadena que 1111idades respeclims en primera ii1rta11cia. Es decir. los operarios tienden a fomiar
venden solo pan o queso, pero no hay ningún supermercado que pueda afrontar carecer de unidades con otros operarios. los analistas cnn otros analistas y el personal del staff de
alguno de los dos. apoyo con otro personal de staff de apoyo. (Obviamente. esto supone que Ja organización '
La base de mercado para agrupamiento no es, sin embargo. ninguna panacea para los es lo suficientemente grande como para tener una cantidad de posiciones de cada uno. Una '
problemas del diseño organizativo. Podernos ver esto más fác.ilr_nente en un estudio .rx~r importante excepción a esto-a ser discutido más adelante- es el caso donde un miembro :
Kover ( 1963-64). El también examinó una agencia de publicidad que se reorganizo. del staff es asignado como individuo a un grupo de linea, corno por ejemplo cuando.un ;
virtualmente de la misma forma que la citada anteriormente. Pero Kover enconlró efectos contador informa directamente a un gerente de fábrica.) Cuando son formados los gri.1pos '.
no mencionados antes: los especialistas tenían mucha menos comunicación con colegas de orden superior. típicamente los diferentes operarios, analistas y miembros d~I stalTde ; •
en sus mi:; mas funciones y aun con los el ientes (siendo restringida ahora la comunicación apoyo se unen bajo una supervisión comun. Elaboraremos sobre este punto nuestra .
cun ellos mayormente a los gerentes de las unidades de mercado); su sentido de valor discusión de cada uno de estos grupos. , . , . ;... ·-: . , , '
Los ejemplos citados en este capitulo han mostrado que las posiciones en el núcleo
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operativo pueden ser agrupadas sc1bre una base funci11nal o de mercado, dependiendo A veces, de hecho, un nnalista individual. tal como un contador, es ptiesto dentro de
principalmente de la importancia de las interdependencias de proceso y escala en una unidad de mercado, ostensiblemente infonnando a su gerente de linea Pero él esta nlli
oposición n aquellas ele la corriente de trabajo. Lns linens de armado son grupos basados para ejercer control sobre el comportamiento de la unidad de línea (y su gerente). y ya sea
en mercndo. organirndns de acuerdo con In corriente de trabnjn, mientras que los talleres de hecho o por derecho, su lealtad está con su unidnd especializada en In tecnoestructura.
de trabajo. a causa de lns corrientes de trabnjo irregulnres o la necesidad de maquinaria Pero en algun punto -para unidades de staff si no para individuos ele staff- se
costosa, agrupan sus posiciones por procew de trabajo y asi representnn ngrupnrnienlos originn la cuestión de dónde deberían ser colocados en la supcrestmctura. ¿Deben ser
funcionales. Y como notamos anteriormente, en los grupos operativos integrados por dispersados en unidades pequeñas a los departamentos a los que deben servir --frecuen-
profesionales. lns hnses para ngrupamiento funcional y de mercado son a menudo logradas temente unidades basadas en mercado- o deben ser concentrados en mnyores en In
a la vez: l.(ls profesionales son agrupndos de acuerdo con su conocimiento y destrezas y los ubicación central para servir n toda la organización? Y, ¿a qué altura de la supercst ructura
procesos de trabnjo que usan. pero como sus clientes los seleccionan sobre estas bases. los deben ser colocados?: es decir. (.a qué nivel de gerentes de linea deben informnr?
grupos también se vuelven. en realidad. basados en mercado. En cunñto n nivel, la decisión depende de las interacciones de los miembro< dr:I stnff.
¿Qué hase para agrupamiento es más conrnn en el nucleo operativo? L1 iiwcstigaciún Una unidad de expertos financieros que trabaja con el director general naturnlmrnte le
no suministra una respuesta definida a esta pregunta. Pero la nuestrn es una sociedad de informaria a éste, y una ele analistn.~ de estudios de trabajo podrín informnr ni 11cre11tc a
especialistas. y eso se manificstn más claramente en nucstrns organirncioncs formales. en nivel de planta En cuanto a concentración o dispersión, la decisión reflejn t•~I"; los
especial en nuestros núcleos operativos y estructuras de staff. Así. debemos esperar que factores discutidos antes, cspecinlmente el intercambio entre interdependencia< de
las bnses funcionales de agrupamiento senn las más comunes en el núcleo operativo. corrientes de trabajo (es decir. las interacciones con los usuarios) y la necesidad de
Hny, por definición, solo un nivel de agrupamiento en el nuclco opcratirn -los especialización y economías ele escala. Por ejemplo, en el caso de las sccrel:iriri<, la
operarios ngrupndos en unidades dirigidas por supervisores de contacto. De allí en creación de un conjunto pennitc In especialización (una secretaria puede mecan0grali:ir
adelante, el agrupamiento une a los gerentes de linea y así construye la supcrestructurn mnnuscritos, otra cartns. etcétera) y el mejor equilibrio del personiil, mientras que las
administrativa de la lincn medía. asignaciones individuales penniten un acercamiento más cercano con el us1w1io ( jNo
/\1 diseñnrestn superestructura. encontramos directamente la pregunta propuesta por puedo imaginar a todos los miembros de un conjunto de mecanógrafas aprendiendo n lr.cr
TI10mpson: no qué bases de agrupnrnicnto. sino mits bien. ;en qué orden de prioricfad'! En mi letra!). Así en las unh·ersidades. donde las necesidades de los profesores son varindas y
forma similar en que son armados los fuegos p1>nicndo le1ios primero en una dirección y los costos de secretarias bnjos en relación con los de los profesores. los servicios de
luego en In otra.. así son frecuentemente construidas las mganirncioncs. variando las bnscs secretarias están generalmente ampliamente distribuidos. En contraste, las pilctns ele
para unidades de agrupamiento. Por ejemplo. en la Figura 3-6. el primer agrupamiento natación de las universidades. que son costosas, están concentradas. y las bihlintccas
dentro de la linea media está hnsado en proceso de trnbajo (fabricación y amrndo). el pueden seguir cualquier camino, dependiendo de la ubicación y necesidades especi ftcas de
superior siguiente en función de negocio (ingeniería. fabricación. y marketing). el superior los variados usuarios.
n éste en mercado (dcscongelantcs, ctcétcrn). y el último en lugar (Canadá. etcétera). La Refiriéndonos nuevamente a la Figura 3-6. encontramos unidades de staff en lodos
presencia de los grupos b:isndos en mercado en In región superior de In jerarquía los niveles de la jerarquía. nlgunos concentrados en la cima. otros dispersos en las
administrativa es prohablcmcntc indicativo: eridencia a11ccdólica (orga11igramas publi- divisiones de mercado y depnrtarnentos funcionales. El secretnrindo de la corpornci!1n
cados. y otros parl'cido~) 11rgicn·11 <¡111' la ba~e de 111ercado para 11gmpa111Íl'11/o e.~ más sirve a toda la organizaciim y se une estrechamente con la administración superior. asi,
comlÍn en los 11freles superiores de la li11ca 111cdia q11c en los inferiores, partic11lar111e11te informa directamente a la cumbre estratégica Las otras unidades están dispersas pnra
ell las grandes orga11i::acirmes. servir más o menos a las necesidades locales. Un nivel más abajo. las relaciones puhlicns
Como nota final sobre la superestructura administrativa. debería seiialarsc qnc. por estan agregad ns a cada uno de los gerentes nacionales generales asl que. por ejemplo. c:ida
definición. hay solo un agrupamiento en la cumbre estratégica, y ése abarca toda la subsidinria puede combatir resistencia política a nivel nacional. El planeamicnt1' es
organización -todas sus funciones y mercacfos. Desde el punto de vista de la dispersado en el nivel siguiente. las divisiones de productos. a causa de su n:iturnlt'rn
organización. se puede pensar en él como grnpo de mercndo. aunque desde el punto de conglomerad;i; cada una debe planear independientemente para sus propias línea' de
vista de la sociedad, toda la mganización también pnede ser considerada como producto diferentes. Otras unidades de staff. como el estudio de trabajo. están dispersad:is
desempeñando alguna funcicin pnrticulnr (entregar la correspondencin en el caso del en el siguiente nivel funcional. donde pueden servir a sus respectivas fábricas. ( l r1111bién
Correo, o suministrar combustible en el caso de una compai1ía de petróleo), encontramos a nuestra ubicua cafetería aquí -una por cada planta.) Finalmente. el
El personal de stnff -tnnto analistas como stalT de apoyo-- parecen, corno lobos, departamento de mantenimiento está dispersndo hacia abajo en el nivel de encnrgado
moverse en manadas. o conjuntos homogc!ncos, ele acuerdo con la función que general para servir a la fabricación o al armado.
desempeñan en la organiznción. Parn ponerlo de otra manera. a los miembros del staffno
se los encuentra frecuentemente en la estructura como individuos que, junto con operarios
u otros miembros de diferentes staílS informnn directamente.n los gerentes de linc;i de lns DIMENSION DE LA UNIDAD
unidades de mercado que sirven. En cambio. tienden en primera instancia a inform;ir a los
La segunda cuestión básicn en el diseño de la superestructura se ocupa del t:im~Í10 de
gerentes de su propia especialidad-el contador a un controlador, el analista ele estudio de
cadn unidad o grupo ele trabajo. ;.Cuantas posiciones deben estar contenitlns en el
trabajo al gerente de ingeniería industrial, el científico al jefe del laboratorio ele
agrupnrniento de primer nivel. y cuántas unidades en cada unidad de orden sucesi1 :imenl e
invcstigacinn. el cocinero al gerente de la caretcría de plnnta. Esto en gran parte refleja In
superior? Estn pregunta sobre dimensión de unidnd puede ser refonnulada de cl0s nw,,c:r ~'' f:
necesidad de alcntnr la especialización en sus conocimientos y destrezas. así como
también equilibrar su uso eficiente n través ele toda In orgnnización. Tanto In necesidad de
especialización como su alto costo OI dcnan que haya solo un laboratorio de investigación ~/
importantes: i.Cuimtas personas deben infonnar a cada gerente? Es decir. ;,cual elche ser In
e:r:te11síón del co11t1TJI del gerente? Y, ¿de quéforma debe ser la superestructura: Aira, con lf.,
en muchas organizaciones. r:·
56 .5 7

cnt1e 111uchus para <lecidir cuántas fX)Siciones agrupar en una unidad. sumo. cuanto mayor sea el uso de la estandarización para ( 1')59: !09). R11cbu<.. comparada tipicu g. la calificación de Urwick acerca del trabajo interconectado puede aplicarse. Por supuesto. esperariamos que un remplazo tal de la supervisión directa por otro mecanismo Wuodward ( 1965) encontró un promedio de seis para los directores generales de las c. preforimos el término nes. Sin embargo la extensión del control navega las unidades operativas mayores -con un promedio Je casi cincuenta emplca<los- alegremente.1jo interconecta". Así. o ancha. Worthy informó que el vice-presidente de mercadería de Sears. sesenta colegas y yo trabajamos en una sola unidad. Un de gerente puede ser" institucionali7a<lo" por estandarización: y e 1ajuste mutuo dentro del estudio ( Holden y asociados. esperaríamos que cuanto más estandarizadas sean las produccio- as111par en una mayor.:k and Co.es decir.:k. En el momento en que escribo Lo que todo esto sugiere es que la cuestión no es simple y la concentración sobre el esto. 1968: 95) informó una extension del control promedio de grupo Je trabajo puede ser usa<lo en lugar de la supervisión Ji recta de arriba.. respectivamente. o burocráticas. sin mencionar el uso de todos los tipos de reglas y /\lucha <le la confusión en esta área parece surgir de considerar la dimensión de la reglamentos y Je programas Je capacitación y adoctrinamiento para los gerentes de uni.:1111ó11 de la unidad a "extensión del control".. producción masiva. liberar a los gerentes de 58 59 .1J '"k> respecto a los mecanismos coordinadores de supervisión directa..:1 ica.kpartamentales. La dimensión de la unidad era mayor donde el. Americajustificó su extensión del cont1ol Je 600 sobre la base de alentar la iniciativa de sus gerentes de sucursales. reliriéndose implicitamcnte al papel Jet adoctrinamiento. Tenga en cuenta Jos puntos acerca de sus descubrimientos. y asi sera mayor el número de empleados que alguno~ <le estos casos. :. especialmente el Bank of America y tal vez tambien Sears. Por eso. a lo sumo. Así. producción masiva eran las únicas buroc1 áticas. dijo el coronel Lydal Urwick inequívocamente ( 1956. (pp. Los estudiantes sufren con esta definición unida<l( cliente) y por proceso tenían unidades con un prome<lio de menos de veinticinco y principalmente porque suponen que el concepto dehe ser más complicado de lo que realment~ quince operarios.te está ocupa<l<> hacien<lo estas otras cosas'! ¿Qué sucede razonable que cuanto más capacita<los sean los empleados. p. Es ra1onable que cuanto 1\m. la extensión del control esta tnn siquiera tan grandes como el pm111edio de los productores masivos. En realidad.. como sugeri a la literatura tradicional. no tenian virtualmente unidades ni es /\si.ta11ci"11ución o al ajuste mutuo. nuestra primera proposición no eslú restiingida a ningun tipo especial de <le~a1 rnllar contactos de enlace.i1 e la dimensión Je la unidaú Je trabajo'! claramente en los hospitales generales y las universidades.es solo un factor bajo un solo decano sin cabezas 1. El control . Y Pli/fner y Sherwood ( 1960) citaron el ejemplo extremo del "Bank of coórdi11ació11. debemos ser Cd111pai1ias "exitosas''. el cargo la po~terior investigación ha hecho que esta declaración parezca algo anticuada. di.J. cuando at11nchcracla en la cultura administrativa que se le debe conceder un lugar prominente en combinamos esto con los descubrimientos de \Voo<lwar<l Je que las empresas de cu. mayores pueden ser las <limensiones de la unidad de trabajo. nqueltos que compran en Sears saben muy bien cuán c:. la cifra era "algo mas de cuarenta" gerentes de departamento co11 la supervisión directa.Jo es re\'Jsadn po~ ~!. seis subordinados cuyo Corno se ha señalado repetidamente dcs<le el comienzo de nuestra discusión. o. (. que funciona armoniosamente .gerente aunque no le informan fomialmente'! ¿Qué Hasta aquí hemos discuti<lo solo la estandarización de los pi oc esos de trabajo. pero esta medida trepó a doce en cinco de tas coordinador afectase significativamente la dimension de la unida<l. Hay mucho escrito al respecto. Plílfncr y Sherwood han comenta<lo: las extensiones del control muy amplias fueron encontra<las en el primer nivel de la 1la corrido mucha sangre pnra reducir ln extensión del ejecutivo con resultados sin consecuen.. Los teóricos tra<licionales de administración establecen estan<larizada es la operación.:rcnte de tienda. Con esta conclusión podemos explicar fácilmente el descubrimiento H. siendo las otras dos orgánicamente Nu hay duda de que el c_oncepto merece un lugar prominente en este libro. Pero cinco mecanismos coo1dina<lores son sustituibles hasta cierto punto.i'? Por ejemplo.:z para directores generales de corporaciones. y no a la sucursales. Como comentó Mo01e. la supervisión directa. en ambos casos bajo un solo gerente. rn algunos casos. y así sus uni<ladcs de t1 abajo pueden ser mayores. alcanzando Jos noventa Je los mecanismos usados para coordinar el trabajo. con unidades grandes y amplios alcances de control? el tono al implicar que la coordinación puede ser lograda solo por la supervisión directa. 161 ). los trah. la extensión del control promedio fue cercano a cincuenta. la literatura tradicional era firme: "Ningun supervisor puede . 41 ). su gerente necesitará empicar menos tiempo en la de ar. Segundo.::a interviniente con poder directivo sobre las oíicinas sucursales. Vernos esto más ~ul:. . la estan<larizaci(Ht de <lestrezas y Je producciones ~1cccsa1 iamente ~n "control" cercano. ¡1qucllos cuyo traba. En supervisión directa de ca<la empleado. cada una de las cuales informa mayor coordinación se logre en una unidad a través de los sistemas de estan<larirnción Ji1 c<. sets supervisar directamente el trab'\iO de más de cinco. ¿A quién debe trabajo estaba mas estandarizado -en los nucleos operativos Je las organizaciones más cl111ta1Sc como sul~ordinad'. como sugieren Plitlner y Sherwood. '~. No hay una estructura diseñados por la tecnoestructura. "Scars puede <lescentralizar (es decir. Sin pasa cu11 los aspectos no de superv1s1t1n del cargo de gerente -recolectar información. de Woodward acerca de las altas extensiones Je contml encontradas en las empresas de l'e1 <l cic1 tamenle no en todos. pue<lan informarle. Pero hay estructuradas. >cbu<. para el comportamiento administrativo. o cuántas unidades En forma similar. l\ci:rca del concepto de la extensión del control . estariamos en terreno seguro al suponer que esta enorme Dimensión de la unidad en relación con expansión del control sería simplemente imposible sin un sistema muy cerrado de control los mecanismos coordinadores de comportamiento (producción). Ahora. cia. o a lo Sobre este punto. etcétera'! i. o poúria Jebe conducir también a <limcnsiunes mayo1es de unidad. 155-56). necesitan ser supervisados· c<dl la 11illuenc1a de los mecanismos coordinadores que no sean la supervisión directa menos estrechamente..1. Porejernplo. ¿Qué otra cosa po<lria haber lleva<lo a Urwick a insistir con su fórmula Je "cinco. mayorsení la di111e11sió11 de la 1111idad de trabajo. aunque el Bank of d1111. unidades pequeñas y alcances de control estrechos." (p. es unplicar en can~bto que el geren. Aquellas con producción por dgo esencial en las propuestas de reforma. que tiene más de 600 ramas en tocia California. con una amplitud de uno a catorce. En el caso de las <lestrezas. Primero. Primero. vemos una evi<lenle relación. aquellas unidades que cont eni an a los mismos operarios. la otra con el ajuste mutuo.Una estrecha extensión del control significa estandarización.:t<1111cnte a la casa central de la corporacion en San Francisco. embargo.1¡¡1ai1ias industriales que estudió. tenía cuarenta y cuatro ejecutivos superiores informándole: para el que traten una con la estandarización. dejando de lad~> cuales puedan ser sus mcritos. En otras palabras. •11t••11 esta fuera de lugar. La mayoría de los consultados rotulan esto como fueron encontradas en las empresas de producción masiva. supervisión -es decir. En forma similar. Podemos resumir nuestras conclusiones en términos Je dos proposiciones básicas.iva. Para los supervisores de contacto en las compañías de producción capaces de explicar las variaciones Je la dimcnsi<in de uni<lad principalmente en ténninos 111.dquicr libro de organizacion. rarnn para du<lar que sea simple.que pasa con el asistente del gerente.

tienda de una estrecha supervisión): de todas formas lodo.~ piens:m igual". (Citado en mutuo cuándo el trabajo es compl~jo e interdependiente. En otras palabras, aunque la
Wilensky, 1967: 60). Las cadenas de bancos y de negocios minoristas frecuentemente reforma de la proposición puede ser tecnicamente correcta. es erróneo usar términos como
muestran extensiones de control muy amplias precisamente porque cada salida es una "supervisión directa" y "extensión de control". Es mejor llegar a la conclusión que, a
copia ni carbón de todas las demás, facilitando nsl la estandarización. causa de la necesidad de "ajuste mutuo", la "dimensión de unidad" debe ser pcqueñn.
Asl. no podemos llegar a la conclusión que ser un miembro de una gran unidad Este punto sugiere dos lecciones. Primero, en el área de estructura (me siento tentado
automáticamente libera ni individuo de un estrecho control. Control del jefe. tal vez. pero a decir administración en general). las cosas no son necesariamente lo que parecen. No
no necesariamente de los sistemas de la tecnoe~lruclura -ni aún ele la anterior podemos confiar en las agradables conceptualizaciones de sillón; debemos salir e
capacitación y adoctrinamiento de la persona. De hecho. por lo general. los más investigar los fenómenos directamente. La observación cuidadosa produce su p!1'pia
estrechamente controlados miembros de organizaciones son aquellos en las unidades porción de sorpresas. Segundo, es mejor que elijamos nuestros términos cuidadosnmcnt e
mayores -los operarios que realizan trabajo no calificado en núcleos operativos (como "control"). y estar bien seguros de lo que estamos midiendo cuando haremos
altamente burocráticos. Aun sus gerentes sienten el mismo control. Una vez hable con investigación empírica.
ochenta gerentes de sucursales de grandes empresas hnncarias canadienses sobre la Debe ser mencionado un ultimo punto. Mucha de la evidencia que muestra que !ns
naturaleza del trabajo administrativo: el siguiente periodo de discusión fue dominado por tareas interdependientes y complejas llevan a una pequeña dimensión ele la unid~d
un tema --su frustracion extrema de no poder actuar comn gerentes completos. a causa de proviene del estudio de grupos de profesionales. Pero. ¿cómo podemos concilinr este
las reglas impuestas sobre las sucursnles por lns tecnoestructuras de la corporación. descubrimiento con el de nuestra primera proposicibn -es decir, que el profesionnlirn10
Nuestra segunda proposición es como sigue: Comparado con la esta11darizació11 y (estandarización de destrezas) conduce a una gran dimensión deunidaá? La resp11estn está
ji"crne11teme11te az111 con la s11pen•isíá11 directa, rnantn mayor sea la co1tfia11za en el en la interdependencia: el trabajo profesional es siempre complejo (como lo definin1Ps),
aj11~te 111111110
(debido a i111erdepe11de11cias e11tre /areas complejas). mc11or será la pero no siempre es interdependiente. Hay, en realidad, dos tipos de trabajo pm.fesin11al
dimensión de la unidad de trabajo. Unn relación entre tareas interdependientes .}_í11depe11díe11/e e i11terdepe11die11re·~ que requieren dos .formas estmcturales mui·
complejas y dimensiones pequeiins ele unidad puede ser explicada de dos maneras. Ln diferemes. En un caso. la estandarización de destrezas maneja la mayoría ele las
!'·
obvia es que permaneciendo iguales todos los mecanismos coordinadores ( cspecinlmente interdependencias. y así hay poca necesidad de ajuste mutuo y los profesionales pueden
la estandnrización ). cuanto más interdependientes sean 1ns tareas (complejas o no) en una trabajar independientemente. en grandes unidades. Esta es la situación que encontramos
unidad. mayor será la necesidad ele contacto entre el gerente y los empleados para en la mayorla de los estudios contables y sist~mas educacionales, donde los profesionales
coordinar su trabajo. Ostensihlemente, el gerente tendrá que controlar y supervisnr las individuales sirven a sus propios clientes. En el otro caso. quedan interdcpendencin~ que
actividades de la unidad más de cerca y estar más disponible para consulta y consejo. Por no pueden ser manejadas por la estandarización de destrezas, y así debe haher
eso, el gerente requiere una pequeña extensión del control. Esto sugiere otro ángulo sobre considerable ajuste mutuo. Los profesionales deben trabajar cooperativamente en
las historias de Sears y el Bank of /\merica -es decir. la ausencia de interdependencia. unidades pequeñas e informales. Esto sucede, por ejemplo, en los laboratorios de
Las sucursales minoristns geográficamente dispersas. cada una sirviendo a sus propios investigación y en firmas consultoras de grupos de genios (think ta11ks).
clientes. no son ni recíprocamente ni secuencialmente intcrdcpendientes: por lo tanto, Asl. examinar la dimensión de la unidad en tenninos de todos los mecanismos
pueden supervisarse muchas más de ellas. que, digamos. los departamentos secuencial- coordinadores ayuda a barrer parte de la confusión. Antes de concluir esta discusión, sin
mente interdependientes de una f:\hrica. Por eso es que Urwick calificó su principio de embargo, debemos mencionar algunos de los descubrimientos de otras investignciones
expansión del control con la palnbrn "interconectados ... -especialmente sobre estructuras altas versus chatas, frecuentemente llevada a cribo en el
Pero hay una segunda explicación mas sutil de la hipotética relación entre tareas laboratorio de psicologf a social- porque éstos han sugerido algunos otros factores que
interdependientes compleja~ y pequeña dimensión de unidncl. Estos tipos de tareas son afectan la dimensión de la unidad. En particular. las estructuras altas (con unidades
·'' pequeñas en cada nivel. dando origen a muchos niveles. o a una jerarqula "alta") han
difíciles de supervisar. así que en vez de un aumento de supervisión directa. originnn un
aumento en el ajuste mutuo. Los mismos empleados deben comunicarse sobre una base mostrado servir mejor a la necesidad individual de seguridad. ya que un gerente está
cara a cara para coordinnr su trabajo. Pero para que tal comunicación funcione siempre disponible. aunque pueden frustrar las necesidades de autonomía y autorrcali1:i-
efectivamente, In unidad de tmbajo debe ser pequeña. lo suficientemente pequeña como ción. En realidad. los gerentes superiores parecen estar más satisfechos en las estriict111 a~
para alentar la interacción conveniente, frecuente .e info.rmnl entre lodos sus m_iembros. altas --son ellos. despues de todo, lo que controlan- mientras que los gerentes de ni\C~I
Asi un estudio indicó que mils allá de los diez miembros. los grupos tienden a inferior han informado en algunos estudios ser más felices en las chatas (con grandes
frag~entarse en círculos -es decir. grupos menores- y otro d~scu.brió qu~ de cinco a unidades y pocos niveles en lajerarquia), donde pueden tener más libertad de sus propios
siete miembros era lo óptimo para el consenso. /\hora. lns organ1znc1ones. siendo lo que gerentes. /\si, tanto Worthy como PfilTner y Sherwood explican las unidades de grnndes
son, designan un líder -un "gerente"- pnra cada una de sus unidades. no impo~n cuan dimensiones en Sears y el Bank of Ame rica por este factor. Como observan estos ultimos
pequeña sea. aun cuando esa persona actue como poco más q~te el delegado oficial de la acerca de la expansión del control de más de 600:
unidad Y así, cuando es medida la extensión del control de unidades que efectuan tareas Cuando a los oficiales del banco se les pregunta acerca de este montaje aparentemente poco
interdependientes y complejas, joh. sorpresa!, resulta que es .~equeña . ortodoxo. su respuesta es que no quieren arriesgarse estableciendo un:1 graduación qlle p11Jic'e
Reflexionemos por un momento sobre estn conclus1on. Superficialmente. es quitar autoridad a los gerentes de sucursales. Ellos quieren que éstos sean hombres de nrg1w::ins
contraria a la intuición. ya que puede ser rrfonnnda como sigue: Cuanto menor es la locales y autosuficientes con una máxima oportunidnd para tomar decisiones propia' ( r 1h1 )
confianza en la supervisión directa (en favor del ajuste mutuo), más estrecho es el alcance
de control del gerente. La confusión está. por supuesto. en el término usado. porque aquí, Los estudios sobre estructuras altas versus chatas también han descubierto que Iris
el alcance ele control no tiene nada q11e ver con "contror': es solamente una indicación e.le estructuras altas interrumpen con mayor frecuencia la corriente verticalmente hacia arriba
la necesidad de mantener un pequci10 grupo de trabajo cara n cara para alentar el ajuste de información, lo que puede conducir a una mayor distorsión; y las chatas pueden requerir

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más discusiones y consultas para lograr tomar decisiones. Finalmente, los estudios han debcrinmos esperar que el director general tt11 iese la exten~ion <lel control más estrecha de
moslrado que la estructura alta (o unidades de pequeña dimensión). más que alentar la la organización. Sin embnrgo, lo que puede no pen11a11ecer constante es la base de
supervisión cercana, puede liberar al gerente de la necesi<lad Je de<lic.:ar tiempo a la agrupamiento. Como notamos anteriormente. la base de mercado es frecuentemente
supervisión, permitiéndole seguir con otras obligaciones (tales como tomar decisiones e usada hacia la cima Je la linea media. Don<le es así usada, y la gente que informa al
interactuar con extraños). director general supervisa por si misma unidades funcionales, csperariamos que su
Para concluir nuestra discusión general, hemos visto que la dimensión de la unidad extensión del control fuese más amplia que el de éstas. .
es impulsada hacia arriba por( 1) la estandarizació11 de los tres tipos, (2) la similitud en Otro factor que co11f1111dc la extensión <lel control para los gerentes de la línea media
fas rareas desempeiiadas en una unidad dada, (J) las necesidades de los empleados de es su relación con las unidades de stafT. La coordinación de la línea y de las actividades del
a11ro110111ia y a11101Tea lización, y ( 4) la necesidad de reducir la distorsión e11 la corriente stalftípicamente requiere el ajuste mutuo-es decir, la comunicación flexible fuera de la
dt! información ascendente en la jerarquía: )' es impulsada hacia abajo por ( 1) la cadena de autori<la<l. Esto, por supuesto, requiere gran parte del tiempo del gerente de
necesidad de estrecha supervisión directa, (2) la necesidad de ajuste 11111t110 entre tareas linea. dejando menos para la supenisión Ji recta. Asi. podriamos esperar que donde hay
i111erJi!pe11die11tes complejas, (3) la e. r:tem11i11 cn el que el gerente de una unidad tiene mucha inter<lepcndencia linea/staff, las extensiones dd control en la linea media fuesen'
ub/1gacio11es no supen'isoras que desempe1iw; y ( 4) la necesidad de los miembms de la más estrechas. la~orga11izacio11es co11 gran prolíferació11 de unidadestecnocráricas ¡•de
11111dad de tener acceso jiecuente al gerente para con mira o consejo, tal i•ez a causa de stajJ de apoyo deben tener unidades más bien pequeiias en la linea media. ·
11rccsidades de seguridad. Esto nos conduce a una interesante conclusión acerca Je las organizaciones
altamente burocráticas. que dependen mucho de los grupos de staff tecnocráticos para
La dimensión de la unidad en parte de la organización formalizar el trabajo operativo: aunque las extensiones del control Je los supervisores de
contacto deben ser altas a causa de la extensiva estandarización en el núcleo operativo, el
¿Cómo varía la dimensión de la unidad de una parte a otra de la organización? Las
de los gerentes superiores debe ser pequeño a causa de la necesidad de ajuste mutuo con los
generalizaciones son aqui algo riesgosas ya que, como hemos visto, la dimensión de la
miembros <lel statl De hecho, esto es exactamente lo que surge del estudio de Woodwar<l.
unidad es influenciada por muchos factores. Sin embargo, están garantizados algunos
Las empresas de pro<lucción rnasiva, que ella descubrió que tenian estructuras burocráti-
comentarios generales.
En el núcleo operatfro es donde esperar/amos encontrar las unidades nwi·ores, ya cas. seguían este esquema. En contraste. las empresas en industrias de proceso, con
que esta parte de la organización tiende a apoyarse más extensamente sobre la estructuras orgánicas y unidades de staffrnás extensas, mostraron extensiones del control
estandarización para coordinación, especialmente la estandarización de los procesos de muy estrechas tanto para los supOíVisores de contacto como para los gerentes en el centro
de la linea me<lia.
trabajo.•
El trabajo gerencial es generalmente complejo. asi que podriamos esperar que la Finalmente, i.qué pasa con la dimensión de las unidades de staff mismas? ¿Cuántos
dimensión de las unidades en la estructura ad111inistrativa dependiesen fuertemente de 1a miembros de staff pueden supervisar un gerente <le staff! En nquellas unida<lcs de apoyo que
interdepcn<lencia encontrada en un nivel dado de la jerar4u ia . Como vimos anteriom1ente efoctuan trabajo rclativanll'ille no calificado -por ejemplo. la cafeteria y la estafeta de
en este capitulo. el agrupamiento de mercado es a menudo seleccionado po1que contiene correo- la estructura tendcria a ser burocrática y por lo u111to las unidades g.randes. Pero.
las interdependencias de corriente de trahajll dentro de cada unidad (y porque las i.qué pasa con las Je más unidades en la tecrwcstructura y el staff de apoyo'? los factores
interdependencias de proceso son secundarias). mientras que el agrupamiento funcional que dísc11ti111os a11ferior111c11re indican di111e11sió11 pequeiia para la ma.1•oria de las
frecuentemente no lo contiene. y requiere o bien que un gerente de alto nivel coordine la unidades de sta.ff de ripo profesio11al. E 1 trabajo dentro de estas unidades es complejo y,
corriente de trabajo a través de las distintas unidades oque los gerentes o los miembros de tratándose de proyectos. crea típicamente interdependencias entre los profesionales. En
cada una de las unidades en cuestjon lo hagan ellos mismos a través del ajuste mutuo. En otras palabras, estos miembros de staff son profesionales del segundo tipo discutido
cualquier caso, el resultado es el mismo: solo pocas unidades ji111cionales pueden ser anteriom1cnte -es decir. aquellos que deben desempeñarse en unidades pequeñas
ag111padas en una unidad de orden superio1; mientras que, típicamente, mue/zar más intcrdepenc.Jientes más que como individuos independientes conectados a unidades
unidades basadas en merr:ado pueden ser agrupadas asi. Muchas divisiones autónomas mayores. Además, los gerentes de las unidades tecnocráticas deben emplear gran parte de
pueden informar a un presidente de empresa, como lo pueden hacer muchas escuelas a un su tiempo "vendiendn" las propuestas Je sus unidades en la linea media. De la misma
superintendente; en contraste, el presidente de una firma manufacturera integrada o el forma, los especialistas de apoyo no trabajan en el vacío sino que sirven al resto de la
gerente de una estación de televisión puede supervisar solamente pocos departamentos organización, y así sus ge1cntcs d<.:ben empicar mucho tiempo en enlaces con esta. En
fimcionales interdepen<lientes. (Se recordará que tanto los comercios Sears como las ambos casos. esto reduce la cantidad Je gente que pue<len supervisar los gerentes de staff,
~u~·ursales del Bank of !\me rica son unidades basadas en mercado.) Y como las
y así reduce el prome<lio de dimensión de las uni<lades de staff
organizaciones varían las bases para agrupamiento usadas a distintos niveles de la Para concluir, en general esperaríamos que el nücleo operativo de la organización
jaarqui a administrativa, no esperaremos que la linea media de las grandes organizaciones adoptase una forma chata, que la 1inca media se viese como un cono con lados
sea uniformemente alta o chata. sino más bien que muestre una forma ondulada. chata progresivamente empinados. y que la tccnoestructura y más unidades de apoyo
dunde el agrupamiento está basado en mercado, alta donde está basado en función. profesionales fuesen de forma alta Este cs. en realidad. el <liseño de nuestro logotipo,
Antes notamos que a medida que ascendemos en la jerarquía, la toma de decisiones como se verá <lando una rápida mira<la hacia atrás a la Figura 1 -2.
g.erenciales se vuelve más compleja, menos sujeta a regulación Por lo tanto, manteniendo
la interdependencia constante. esperaríamos una mayor necesidad de ajuste mutuo en los
niveles superiores. con una resultante <lisminución en la dimensión de la unidad. Así la
)aarq11ia gerencial en general debe i•erse como un cono -si bien 011dulada- con lados
progresivamente empinados. De esta manera, manteniendo todo lo demás constante,

62 63

4
!.. <

RELLENANDO LA SUPERESTRUCTURA

El diseño organizativo no está completo cuando las posiciones han sido establecidas
¡;:'
y la superestructura construida. En una época, la literatura sobre diseño organizativo
terminaba aquí. Pero la investigación contemporánea ha dejado claro la necesidad de
rellenar los huesos de la superestructura con encadenamientos que son laterales. en
oposición a los estrictamente horizontales. Dos grupos principales de estos encadena·
mientos han recibido un extenso tratamiento en la literatura contemporánea sobre diseño
organizativo -sistemas de planeamiento y control que estandarizan producciones y
dispositivos de enlace que aceitan las ruedas del ajuste mutuo. Los discutimos en este
capítulo.

SISTEMAS DE PLANEAMIENTO Y CONTROL
El propósito de un plan es especificar una producción deseada -un estándar- en
algún momento futuro. Y el propósito del control es apreciar si este estándar se ha logrado /, -- -~
ono. Asf, el planeamiento y el control van juntos como los proverbiales carruaje y caballo.
No puede haber control sin planeamiento previo, y los planes pierden su iníluencia sin
controles que los sigan. Los planes y los controles juntos regulan las produccionl's e
indirectamente también el comportamiento.
Los planes pueden especificar (estandarizar) la cantidad. calidad costo, y ritmo de ','
las producciones. como así también sus características específicas (tales como dimensión .,
. \ 1•\'
y color). Los presupuestos son planes que especifican los costos de las producciones para \1 ( .. -' o

períodos de tiempo dados; los programas son planes que establecen marcos de tiempo {'

para las producciones: los objetivos son planes que detallan las cantidades de producción
para periodos de tiempo dados:º los pla11es operoti1·os son aquellos que establecen una
variedad de normas. generalmente las cantidades y costos de tas produccionc~.
Tipicamente, los sistemas de planeamiento, como los sistemas de información que
alimentan Ja información de control. son diseñados en ta tecnoestructura. por analistas con
títulos tales como Planificador. Analista de Presupuesto. Controlador. Analista de
Sistema de Información Administrativa (Management lnformation System MIS).
Programador de Producción y Analista de Control de Calidad
Podemos distinguir dos tipos fundamentalmente diferentes de sistemas de planea~
miento y control, uno que se dedica a la regulación del comportamiento general y el otro
que busca regular acciones específicas. Como el primero se ocupa principalmente de la su-
pervisión de resultados después del hecho, lo llamaremos control de desempeño. El segun-
do, orientado hacia las actividades específicas que tendrán lugar, es llamado planeamien-
to de la acción. En otras palabras. como muestra la Figura 4-1, la organización puede regu-
lar las producciones de dos maneras: puede usar el control de desempeño para medir los
resultados de toda una serie de acciones, y usar esta información para hacer cambios: "La

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es decir.. Se espera que la planta produzca 400. Cada vez que Control de desempeño consigue un bocado.000 artefactos en onfic1os de?e aumentar~«: de cincuenta a. el control de desempeño tiene influencia sobre decisiones y acciones solo Z . Una descarriada sucursal de Sears o del Bank of l\merica puede.000 de éstos. presupuestos. 1 Los sistemas de control de desemperio pueden sen>ir dos propósitos: para medir y para motfrar. en general.ontrol d. su comportamiento general es regulado por controles de desempeño. los controles de desempeño son usados en la estmclu- no . en cierta forma al parametro de diseño de formalización de comportamiento. una gran· cantidad de tales unidades informa a un solo gerente. la coordinación requiere la regulación del comporta- Decisión Decisión Decisión Decisión miento. Alternativamente. Por una parte. Por otra parte. virtualmente a toda unidad organizativa se le da un presupuesto. su plan de desempeño típicamente especificará también esto. o la reduccion de costos en un 3 por ciento enjulio: no pide el cambio de artefactos el planearmento de accmn para determinar por adelantado qué decisiones o acciones azules a verdes o el logro de una reducción de costo por la compra de una máquina más e~~eci~cas s7 re.quieren: "Los ~rtefactos azules deben ser vendidos a los clientes X. por ser una parte demasiado pequeña de la organización para ser notada. agrupa~i. que haga una contribución apropiada a la organización central sin malgastar sus recursos. ta~a ~e ganancia debe aumentar del 7 por ciento al 1O por ciento''.. Como veremos. por supuesto. la empresa conglomerada establece cada una de sus unidades de mercado (sus "divisiones") como un centro de ganancia o inversión. A qui.ia poco campo para maniobrar. que un sistema de control de desempeno no pueda ser nunca ajustado. pueden ser usados para lograr un desempeño superior. perderse por ailos. hasta que es demasiado tarde.~ el ~istema de I~formación Administrativa (MIS). a causa de haber poca ~ interdependencia entre unidades. lucharán más para lograrlas. y su desempeño es medido posterior- mente e~ termmos de estas normas y los resultados enviados hacia arriba en la jerarquía teoría. p!aneam1ento de ac:1ón-·a cau~a de que especifica acciones particulares. Por una parte. superior y tomar acciones correctivas .la. por ejemplo. puede usar junio. Porque el control de costos es siempre crucial y porque los costos -por lo menos los económicos. Y y eficiente. la zanahoria es movida un poco más lejos y el gerente corre más rápido. no de dec1s1ones o acciones especificas en puntos especi ficos del tiempo.ento en la orga~1zac1on.:_ establecimiento de estas normas. En otras palabras.~ normas ge~er~les son establecidos para la unidad. planes operativos.000 artefactos este mes: Planeamiento de la acción se espera que marketing venda 3 7 5.sesenta por dia". y varios otros tipos de MBO). . indirectamente. el sistema de control de desempeño sirve para impedir la supervisión directa y asi otorgar la libertad que necesita Control de desempeño para determinar sus propias decisiones y acciones. Así. o "La perforación de Por ejemplo. . Pueden entonces intervenir gerentes de nivel de desempeno. Los objetivos. de unidad cabida en el. no de las acciones. Y esto es facilitado en la estructura basada en mercado por el 3 4 n hecho que cada unidad tiene sus pmpias producciones diferentes..) Pero. los sistemas..son fácilmente medidos. el gerente puede ser incapaz de descubrir problemas serios. produccion para cada unidad. asi estarán comprometidos a ellas y por lo tanto. como se notó en el ultimo capitulo. generalmente se les da considerable libertad de acción.. Pero este aspecto de motivación introduce una variedad de problemas. El propósito del ~01~trol de desempe1io es regular los resultados generales de una u111dad dada. es dejada sola para hacer t t t t t su propio planeamiento de acción. el control de ~7sempeño ~e ocupa de los resultados generales para períodos ra basada en mercado para mantener solo las regulaciones más generales de las producciones. Prm~ero.segundo. un plan de desempeño para estandarizar sus gastos.se asemeja en ¿Dónde es usado el control de desempei10 en la organización? Hasta cierto punto. la principal preocupación es que la unidad se desempeñe adecuadamente. dice. de otra furma. Sin un sistema de control de desempeño. A causa de ser autocontenidas. o El orificio debe ser perforado de l. pueden ser usados simplemente para señalar cuándo el Figura 4-1 .que el cont~ol de desempeño es un medio puro de estandarizar producciones. Tipicamente. y lo hace responsable de su propio desempeño financiero.. de ~. y el sistema de control aprecia si éstas han sido logradas 0 (Veremos ejemplos de esto más adelante. tales controles de desempeño son típicamente cruciales para las Acciones Acciones Acciones Acciones Acciones unidades basadas en mercado. Asi. Pero se co1((ia más en los sistemas de control de desempeflo donde las interdepen- dencias entre unidades son de naturaleza mancomunada ·-es decir. tes. estableciendo metas generales que el que decide debe guardar en el fondo mientras. Esto sugiere dos puntos importan.. Las relaciones entre las decisiones y el planeamiento de Ja acción y el control desempeño de una unidad se ha deteriorado. donde las unidades están agrnpadas sobre la base de mercado. el de su mente cuando toma decisiones especificas en el frente.e desempeño se planean sobre las bases para el 1 Eslo no quiere decir. Asi. todas partes. l 08 centi metros de ancho". · . Y desde la perspectiva de la unidad de mercado misma.. de ltempo dados. 66 67 . po. Los sistemas tales como la dirección por objetivos (management by objectil'es. Las normas de desempeño son las zanahorias que la dirección coloca delante del gerente de unidad para motivarlo a lograr mejores resultados. El sistema de planeamiento establece tas normas de Puede especificar tantas normas de desempeño detalladas que a la unidad se le de. un plan de desempeño puede requerir la produccion de 70. Y donde la producción de la unidad es medida fácilmente.. han sido desarrollados para dar a los gerentes . En realidad.

Esto adelantado. (. y éstas son luego Deben señalarse dos puntos acerca del planeamiento de la acción. ningún enlace directo entre las normas de desempei10 y las decisiones ~jecutadas en momentos especllicos. esperaríamos que el sistema de contrnl de agrupamiento. el planeamiento de acción proponen otras menos estrictas. solo se espera que el gerente tendrá en cuenta las normas cuando .El control de desempelio impone normas generales de desempeño sobre un período de tiempo.Debe la organizacion insistir en cumplir el acuerdo al circulación de trabajo: ". y los cortos decisiones y acciones son ejecutadas. o debe anular el sistema de control de desempeño. no hizo. presupuestos. Primero.arproducciones: más exactamente. Pero a veces ellos no pueden contener todas las superestructura y entre si? La Figura 4-2 muestra el control' de desempci1n y el interdependencias. El control de desempeño es mostrado como un sistema en el que hs dije ti vos Simon suministra un ejemplo dramiltico de lo que puede suceder cuando el planeamiento generales en la 'cimn dan origen a subobjetivos. Pero. la autonomía de la unidad. no en una fonna perfecta de arriba hacin ri·:iin o específicas -comercializar nuevos productos. Segundo está el problema de elegir el período de planeamiento. Algunas nonnas de desenipei10 naria antigua. construir nuevas fábricas.. enfrentaba a Wellington en Quntre Brns. cae gerente de unidad tiene un fuerte incentivo para establecer normas lo suficientemente entre ésta y la estandarización de procesos de trabajo. el plimeamiento de accion dice.La for111alizaciñ11 del comportamiento impone los medios por los que las tome decisiones. "11 :1~nln mantienen al gerente activísimo en procura de resultados a corto plazo.s :11111 m:is En la primera parte de la campaña de Waterloo.qué sucede en las estructuras funcionales'! El fi111cio11al. Segundo. los gerentes buscan imponer normas a sus empleados. la acción se convierte en formalización de comportamiento-es decir. i. puede ser dise1iada como un siHema intrgrado. de -." t\umcnte las ventas un 1O por ciento "informes relámpago" del dier. 1957: 2J 1). que a su vez son elaborados en subobjetivos. Este punto puede ser expresmlo en bajas como para asegurarse que puedan ser logradas fácilmente. frustran un propósito principal del sistema --dar al gerente libertad de acción. En la práctica real. típlca111e11te estructurada sobre 11110 lime estructuras basadas en mercado. La tarea del grnpo de construcción es especificado al detalle por este diseño" tSimon.Cómo se relacionan estos dos sistemas de plnneamiento y cnntrol cnn In coordinadores disponibles mas ajustados. Todo esto es logr:idn pnr trabajo funcional circula secuencialmente o recíprocamente a través de ellas. Los periodos de planeamiento largos aflojan la conexión. Algunas de las acciones propuestas pueden ser tomadas dentro de unidades son elaboradas hacia abajo por la jerarquía y otras son 'agregadas ascendiendo por ésta: en individuales.. entre ellos. donde lns unidades de abajo estnblecen sus propias normas de desempeño. sin referencia a acciones específicas. a agregadas ascendiendo por la jerarquía por unidad. como sigue: incentivo para distorsionar la información retroactiva que envía ni Sistema de Informa- ción Administrativa (MIS) para aparentar que su unidad ha logrado una meta que.. detallados hasta que emergen en la parte inferior de la estructura corno planes opcrnti1 "' El ala derecha. ¡\causa de que no se comunicaron estos desempei10 puede no ser solamente de arriba hacia abajo -donde los objetivos decididos planes. el planeamiento de la acción no necesariamente estratégica como nonnas compuestas -en consecuencia. por decirlo asi. el planeamiento de que no pueden llevarse acabo por rawnes que escapan al control del gerente -digamos.c1ín significa que metas organizativas distintas no pueden ser identificadas con ninguna la organización como un sistema integrado también.al dársele el derecho a participar en el establecimiento de las normas de desempeño. Como vimos en el Capitulo 3. al planeamiento de accion.~.!:1des unidad Así que aparte de los presupuestos y similares para controlar gastos. e~pecifica las producciones. quienes a ..el plan puede controlar. sino en una combinación de las dos. Los Así que mientras el control de desempeño dice. también. pnrn indicar que el sistema de conlrnl de de Erlon para asestar el golpe linal al flanco enemigo. operaciones respectivas. cuando y dónde. control para estandarizar producciones.. acciones organirncionale. y penalizar al gerente. emerge un grupo de 68 .El pla11ea111ie11to de la accin11 impone decisiones y acciones especifica~ a ser como se notó. Planeamiento de la acción El pla11ea111ie1110 de acción surge como el medio por el cual las decisio11e~ r nccín11n Como hemos visto. Deben encontrarse otros medios. el ejército de Nnpolcón estaba dividido en dos. los sistemas rutinarias. El plan completo del buque de ~uerra cuyo caso el sistema pierde gran parte de su empuje de motivación? especificará el diseño del buque hasta el último remache. Especilica quién hará qué. pero coordinados. ( 1957: 193). de cada mes usados por algunas empresas ciertamente este año (de la manera que desee)"º. Tanto Ney como el planes y las acciones es mostrada como una serie de líneas de puntos para indicar que es Emperador se prepararon a atacar. Este. la especilicacion de la quiebra de un cliente importante. vender maqui. pero otras pueden atravesar fronteras de unidades. hasta que emergen en la cumhre diferencia del coRtrol de desempeño. hubiesen tenido mayor éxito. ni necesariamente se planea sobre el sistema de cion. En el límite.sino también de abajo hacia arriba. y otrns norm~s de de la acción no puede coordinar las interdependencias que quedan del flujo de trabajo: producción. Pero. y así el cambio tendra unidades funcionales. pero la conexión cnt1c los izquierda. hecho. específicas tomadas. la supervisión directa produce su efecto a través de la La jerarquía de los sistemas de planeamiento de acción superestructura y la estandarización de procesos de trabajo efectuada mediante la y control de desempeño formalización de comportamiento emerge como mecanismos claves para coordinar el trabajo en las estructuras funcionales. objetivos para toda la or¡!n11i1a· respeta. específicamente.~11 \ c7. Y así la organización debe volverse al planeamiento y a los sistemns de planeamiento de acci1>n cnmo dos sistemas jerilrquicos separados. sobre el tablero. hasta los detalles mi1s pequcfms. ambos planes contemplaban el uso de las tmpas Las flechas en el diagrama tienen dos puntas. Planes algo menos brillanies. Y también tiene un términos de continuas regulaciones progresivamente más ajustadas.lo dejan introduciendo artefactos azules". pen1 de una pensar más allá de treinta días? El tercer problema de la motivación se origina en normas forma que constituye la especificación de los medios. E 1planeamiento de acción es la contrapartida para las actividades no rnli11a1 ins de control de desempeño no pueden realmente habérselas con las interdependencias de las para los cambios. sin embargo. No hay. y porque las órdenes no estnban claras el día de la batalla. enfrentaba a Blucher en Ligny: el ala El resultado final es. Desnf0rtunadamenle. lugar como se desea. en esquema complejo total de comportamiento. La formalización de cornportamientn di. . el control de desempeño es un parámetro de diseño clave en las 110 ruti11arias de toda 1111a orga11izació11. el resulta ser una forma menos que pum de cstandari7. un pie de la letra. presupuesto y norma. comandada por el mismo Emperador. i. con ciertos "cr11ces . A través de este tipo de regateos. cada nivel. las tropas de Erlon pasaron el en la cumbre estratégica son elaborados en normas de desempeño aun rni1s detnll:1das n d!a marchando ida y vuelta entre los dos campos sin tomar parte en la acción en ninguno. y ambos hnbi an preparado excelentes planes para sus solo indirecta. Estos son preferidos porque son los mecanismos . bajo el mariscal Ney. por supuesto. pero solo para sus acti1i·. medida que bajan por la jerarqui a. de abajo hacia arriba. Los planes de acción especifican decisiones que requieren acciones desempeño funcionase más comunmente. por su imposición de decisiones especificas.

En el caso del primero. '. aunque el control de desempeño puede ser cmcrgcn como u~ gru~o . encontramos ... Cuando la organización señala su desempeño.. y la programación Lle producción en el nivel del núcleo operativo.. etcétera. planeamiento estratégico y el citlculo de presupuestos de capital en la cumbre estratégica y ' ' \ ' ' \ '\'\'\ Acciones niveles superiores de la linea media.. como muestra la linea c.. en las demils parles de la linea media están los sistemas de costos ~us uc. a los gerentes que supervisan Cumn muestra la Figura 4-2. Y 70 71 .. nuestra discusión también dejó c l::iro que hay importantes diferencias en ~st~u~tura. mientras que no lo es el planeamiento de la acción. La jcran¡uia dt" los sistemas de planeamiento y control....ispositivo critico para el control.. pero no mostrado a causa de la naturaleza de nuestro diagrama. elaborados y programados.... las máquinas a ser compra- das. como cuando a un maquinista se le dan acuerdo con la)1t~rat?ra. ~aciar cemento. compuestas y detalladas.. donde laorganizaciónsister:ihticai~ente señaÍ~ ganancia o inversión. \\\\\\\\ . etcétera. .000 el año próximo. Para las unidades 0 pr~supuestos a los planes estratégicos (linea h ¡ es similar. hemos visto ya que los objet ivns. como en una estructura basada en mercado. Estos luego se convierten en los ol~etivos que inician el proceso de planeamiento Je acción en cada unidad. la mano de obra que debe contratar. ~~?ceptu~I..en su flujo de fondos (sus presupuestos). . El ultimo cruce (linead) va desde programas a presupuestos y eventualmente a planes operativos. en la parle superior de la linea media se encuentran comúnmente los sistemas de .. el sistema de control de desempeño es umdad._.. éste comienza los planes para constrnir el nuevo laboratorio que estaba deseando. como notamos anteriormente..... hay u~ cruce desde los objetivos de desempeño a los planes estratégic~s De to de acción se aplicase a operadores individuales.le un prcsupul!sto dado a un departamento evoca programas específicos más que estrategias totales. No asi para el planeamiento de acción. será mayor... tenemos el . proyectos especifi~os·'::i. los subobjetivos que puede alcanzar.o los planes operativos y sistemas de control de calidad.. y eventualmente distintas partes de la organización.Sistema de control de desempello Sistema de planeamlento de la acción desarrollar objetivos totales y luego negociar subobjctivos y presupuestos con cada una de las unidades.atégico.t~le~ con.. Esperariamos que el planeamien- (!mea a).' construir una nueva fábrica. esperaríamos que la situación se revertiese. .. En la cima está el estableci111ie11to de objetivos organizativos generales: norm~s l!C desempeño en t<?<lós los niveles...es la retroalimentación general del control de desempe1io al planeamiento de acción. por supuesto. \ \ de desempeño en louos los niveles de la jcrarquia.on l~eg? desarrollada~ en "programas . Asi.. ''''''\ .1hdades en lermmus. En el caso del Figura 4-2. Sistemas de planeamiento y control por partes de la organización .que evocan directamente acciones espec1·: o a los operadores de máquinas nomrns de control de calidad. presupuestos y normas pueden ser establecidos para unidadcs y posiciones en cualquier nivel.esperaríamos que fuese tic as_ · aplicauo más comúnmente a las unidades (y. 1mpnm1r un organigrama.. Estos programas son. Esto es más comtrn en una estructura funcional...~ I~ espec1ficac1on de '?S objetiv'ós toíales de la organizacióii: sécree que solo Más arriba en lajcrarquia.... y luego formula un estándar para controlar el desempeño adjunto y sistemas de MBO (Dirección por grupo cxphclto e mtegrado de estrategias que intenta seguir en el futuro Estas estrategias Objetivos) para motivar a los gerentes de linea: y cerca del extremo inferior. En la cima estas unidades). comenzar co. Donde existe autonomia de basadas en mercado.de espcc1f1cac1ones operativas especificas -llamar a un cliente usado para posiciones individuales-como cuando a los vendedores se les otorgan cuotas. Esto rclleja el ht:cho de que la unidad debe señalar el resultado de tollas sus acciones propuestas -los productos a ser comercializados. la programación y tccnicas de programación PERT y CPtvl ( l'ru~ta/11 /:'rn/11atio11 l111if l«:l'ie11· 7 ec/111iq11e ll Técnica de E Valuación y Revisión del Programa) y Critirnl Path Method o Métouo del Camino Critico en los niveles medios. reorganizar ia Sin embargo.. Por ejemplo. Pueden encontrarse varias formas tanto de planeamiento de acción como de control . las consecuencias de las acciones especificas sobre los resultados generales deben ser señaladas..pueden ser generados los plánes estratégicos. la pivpe11sicí11 a cuanlltallvos. También tiene lugar un cruce de subobjetivos y presupuestos directamente a los programas. cuando al departamento dc i11vestigaciún se le dice que su presupuesto será aumentado a$ 300. la cumbre estratégica puede un d. de ten~encias en el ambiente.rrn~ '(_ dcb. mtro ucu una nueva hnea de productos... control de desempeño.El sistema de planemrnento de acción es esencialmente de arriba abajo En teoria información tinanciera que tratan a las unida<lcs <le 111crcado principales como centros de cor1~1e~11:~ con el P~~neamiento _estr. es decir.. inicia nuevos Planes operativos Programas y especificaciones operativas planes de acción para corregir los problemas que aparecen. desde la cumbre estratégica al núcleo operativo. Otro cruce-tal vez el más importante. de alli el cruce desde el planeamiento de acción al control de desempeño. Cuanto más con e~ c~noc1m1ento de lo que q111ere la organización -operacionalizado en términos gloha/e~ sean lar responsahilidades de 1111a unidad. dom. estos dos sistemas pueden estar conectados. El cruce entre subobjetivos controlar su dese111pe1io general más que sus acciones específicas._~ su _vez.. En otras palabras._ el proceso total de planeamiento de acción d~be especificaciones para los productos que va a hacer. \\\\\\\\ .

fas organizaciones lta11 desarrollado tndo u11 grupo de di>positfros status. funcional. ni la supervisión directa ni lns tres formns de cstandnriznción son determina el presupuesto y paga a los departamentos por el uso de sus recursos. En realidad. gerentes mtegradores. para revisar los presupuestos de lo<. quedan importantes interdependencias despues que todas las posiciones individuales han sido diseiia<lns. puede entrar en el proceso de decisión en una etapa anterior DISPOSITIVOS DE ENLACE -por ejemplo. puede tmnhién tener que responder a un sistema de control Gerentes Integradores de desempeño. los especial islas y contadores de personal uno era. suministrar infonnación a los ingenieros cuando éstos necesitan ayuda parn elc¡!i r Desde la década de 1960. enfermerns. más importante. tal cual se seirnló en el capítulo anterior. grupos. En realidad. desde los 72 71 . encontramos de tarea. roles de enlace. fuerzas de tarea y acción pueden también ser usados en estos niveles donde In base para el agrnpamiento es co1ms1ones pennanentcs. roles integrados. ftterrns m:is común en los niveles superiores que en los inlerinres de la estrnctura. eso no significa que su propio trahajo es re guindo de enlace con autoridad fom10l. Aun cuando la tecnoestructurn es en gran parte responsable por el diseño de todos la organización p11ede designar un gere11te intl'grndor-en crmsec11encia. estos problemas. y fas comisiones permanl'nfes. una pnsicián estos sistemas de planeamiento y control. entonces el planeamiento de acción puede muy bien comenzar justo en la cumbre . posteriormente los "inlegrndos".e pero está fisicamente ubicndo en la planta.pueden estar supeditadas al planeamiento de acción. de hecho. sr11111111strar fas pos1c1011es de enface. los sistemas de planeamiento de gruP?~ b:isicos de dispositivos de. la ha~e de mercado para agrnpamiento es más simples a los más elaborados: contacto directo entre gerentes. por un s11ln duc1in). roles de enlace gerencial y oqrnnizacilin rnatricinl. 1962-63: 180-81 ). responsables de mtegrar las actividudes de médicos. enlace -posiciones de enlace. Primen1 fue las "f"uerzn~ de reales y legibles) y nyudan a apresurar las entregas de suministros de labnratnrio y tarea". no del en años recientes. tenia lugar infonnnlmente. Solo nquelln.jo de do> unidadr~. por ejemplo. lo menos hasta el punto en que lo están los departamentos de ti nea a los que sirven. responsahles de ta vez las unidades tecnocr:ilicas llevnn a cnbo una gran parte del planeamiento de acción.c!w11do se rl'~r~iere más cnordi11nción por 11. Segundo.) Para ccmtrol:ir 51. (Esto convertiria n la interdependencias con otras partes de la organización -tal como el departamento de persona en gerente de departamento en vez de gerente integrador. Otras posiciones de dejado en la confusión: ¿Se trataba de distintos nombres para el mismo fenómeno. En otras palahrns. el gerente integrador debe usnr su autoridad de deci. trabn. o el ingeniero de comrr1< 'l"e -de hecho. estos dispositfros de enla<.. la superestructura construida. J\l[(unas uni<lndes de stalT con importnnlcs extiende a la autoridadfonnal sobrl' el personal def dl'partamento. Algunas posiciones de enlace sirven entre diferentes unidades de linea -por para alentar contactos de enlace e11tre i11dfrid110~. bosquejar en primer lugar el presupuesto que los departamcntPs dehen luego aprobar. si dehe cstnr sujetn a un control externo (digamos. emerge corno un centro nervioso de la organización con máximo. Estos últimos están "<.pueden ser controladas procesos de decisión que atral'iesan los dl'partamento. el único serio desde el establecimiento de los sistemas de planeamiento y está entre compras e ingeniería. Una quejn de un cliente acerca de un pobre servicio puede.ica. el programa de Galbraith ha sido reducido a cuntro los alcances superiores de la linea media. PPr supuesto. luego la "estructura matricinl". etcétera. 1111a posició11 de "enlace" puede srr esrablecida flm11alme11te requerir que los gerentes de ventas y fabricación se sienten juntos a idear nuevas para encaminar la com111ricacinn dirrctamrnte. L1 posición no lleva autoridad fonnal.como. este tipo de ajuste mutuo se dejaba principnlmcntc al aznr: como canales de comunicación. por lo tanto. como cuando él A menudo. la persona de enlace en ventas que hace de representan el desarrollo contemporaneo más significativo en el diseño de organiznciones mediador entre la fuerza del campo de ventas y la fábrica. di>po>itirns que p11l'dc11 ser ejemplo. pueden experimentar poco de los sistemas de planeamiento y en la extensión del poder de decisión del gerente integrador. Galbraith propuso un continuo de estos dispositivos de enlace. dejando de lado los cana fes 1•ertirale~. producción y marketing de productos particulares: gerentes de proyecto en agencias pero éste parece afcctarlns solo marginalmente. se le puede dar poder control para aprobar decisiones completas -por ejemplo. departamentos. por comportamiento. fuera de la cstnictura formal de Ja organirnción. y ll'S sistemas de plnneamiento y control Posiciones de enlace es\ableciclos en su lugar. Primero. Y otros. entidades relativamente autónomns y que han medido producciones fácilmente -tnlcs El poder formal del gerente intl'grador siempre incluye algunos aspecto~ de /ns como la cafeterfa en la planta o la lil:rreria en la universidad.. · ae~oespaciales. La organización debe entonces volverse al ajuste mutuo para la Cuando es necesaria rma cantidad co11siderahle de co11tacro paro coordinar ef coordinación. otra razón de por qué el control de desempei10 se preferiría al planeamiento de acción en Para el propósito de nuestra discusión. y estructura matricinl.~i<in y. disposiciones de entregas. Tercero. pero nunca (por dejinicirill) se principalmente por normas de desempeño. la literatura popular de ndministración ha pregonado cnda componentes. o cada enlrice unen grupos de ti nea y stalT: por ejemplo.lisponibles ínstantáncamefl' 1'1r:i control una década o dos antes. fas fuerzas de tarea. Otra 111clu1r gerentes de marca en empresas de bienes de consumo. debido a la dilicultad de estandarizar las producciones del trabajo sobreimpuesto sobre la anligun estructura departamental y con algo del poder otorgado analítico -actividad que es generalmente efectuada sobre una hase de proyecto "ad ~ue ~ntes residia en los departnmentos separados.~ unidades que actúan como slalT de apoyo en salas particulares. En cuanto a la cumhre estraté¡?. es por ellos. y considerablemente en el stalT de apoyo.tcnía cada uno alguna que aconsejrin a los departamentos de línea mientras siguen respondiendo a sus hogares relación con los demás? Los escritos de Jay Galbraith ( 1973) han resucito muchos de tccnocráticos.1 investigación en la corporación. responsables de inte~rnr ciertas actividades funcionales: gerentes de Esperarfamos que el uso de los sisternns de planeamiento y control vnrinsen umdnd en hospitales. Pero considerable pOder. el hombre de en lace en ingeniería que es miembro del departamento de ingenicri a incorporados en la estmctura formal. pero como la beneficiada sirve en los cruces de los Hasta hace poco. Un nuevo individuo. Los gerentes integradores pueden hoc".esperariamos poco uso de los controles de desempeño en la tecnocstructura. Note que este poder es infonnal. Ayudan escribiendo espccilicaciones (haciéndolas de esta formri más nuevo dispositivo de enlace como un descubrimiento mayor. Y si la base para agrupar las unidades de nivel superior es funcional. sus poderes de persuasión y negociación.. G albraith enumera tres etapns tal como el consejo legal. Pero el lector era material para los modelos prototipos" ( Strauss. una nueva contribución distinta'? Y si era asi. suficientes pnra lograr In coordinnción que requiere una organización. se le puede dar control del proceso de decisión.fustl' mutuo que fa qul' prtl'da11 estratégica.<. i. a veces con su propin unidnd. derivado del conocimiento.

_____ L -. Fuerzas de tarea y comisiones permanentes Estructuras matriciales La reunión es el principal vehículo utilizado en la organización para facilitar el ajuste Nin?un. Más bien. _1 El cargo de gerente integrador no es fácil. por s11.:graJores con orientaciones funcionales pueden ser también sobreimpuestos a estructuras basadas en mercado para alentar la especialización. La estandarización lograda a través de requiere .1uesto. ventas. valuación.ene las pr111c1pales rnterdependenc1as.:: _J ___ _¡1 robustecer la confianza y de alentar más efectivas decisiones a causa de perspectiva más amplia. El es una pero sobreimponiendo.prpgramación debe alentar a los programadores que informan formalmente a los gerentes Cle proyecto a aumentar la calidad de su trabajo. En los niveles medios de la organización existen muchos comités dencia8 residuales. distribución. y programas de producción. designando formalmente sus participantes. responsable del éxito de un solo producto. preservando la organización en efecto su estructura de autoridad trad¡:ional Considere al gerente de marca en una empresa de bienes de consumo. incluyendo pronóstico de ventas.bnás gerentes de marca de su empresa.la reunión puede ser considerada como fonnando parte de la estructura formal. el comité permanente es 1111 agrupamiento cons. publicidad y markc- tin¡!. Estructuras para tratar con las interdependencias residuales. para restringir su fabricación a diferentes plantas puede tener considerable poder. etcétera. es medido por lo bien que le va a éste en el mercado.entre los miembros de varias unidades para discutir asuntos la~ orga111zac1ones manc1an este problema Estas son mostradas en la Figura 4-3. Otras son programadas sobre una base "ad !10c".truida un~ es. Fuerza de tarea) (d) Estructura matricial abso1 biJu en ninguno. que ii11erdepartame11tal más peima11e11te. y otros son formados en la cumbre estratégica. y debe desarrollar planes para la marca. Algunas reuniones son imprevistas: gente que se encuentra con otros en el hall y Las funcionales presentan problemas de circulación de trabajo. 74 75 .t1dos. Su desempei10 res idualcs. y el gerente de.ira agrupamiento puede contener todas las interdependencias. interdependencias importantes. La comunes. fah1 icaciún. la capacitación y el adoctrinamiento. debe persuadir al departamento de fabricación que dé prioridad a la prnducción de su producto y debe alentar al departamento de ventas para promocionar su -o rA---. los gi:rcntcs integradores con orientaciones de mercado han sido sobre impuestos a estructuras (a) Estructuia jerárquica (b) Estructura de linea y statf fu11ci1 Htales para lograr la c. uno qu~ se reúne regu lannente para discutir temas cont1. Sin embargo. como se impiden los contactos entre especialistas. Figura 4-3. usar uno de los dispositivos de enlace ya disc1. La fuerza de tarea es una comisión fonnada para l/el'ar a cabo una tarea 1erarqu1 a: la segunda es tratar con las interdependencias residuales en unidades de staff( es purticular y luego deshacerse.t1Uctu~a dual -una l_inea con la autoridad formal para decidir. Como nota Galbraith. En contraste. ~ por ejemplo. el gerente de proyecto o programa se ocupa de hacer fructificar un compromiso nuevo o en embrion -digamos. sí él controla el presupuesto para su marca. El debe entender de compras. l l 1 1 información ganada por seivir en Jos cruces de diferentes canales. promoción. las basadas en mercado deciden tener una "reunión".:la sobre los departamentos de marketing o fabricación. Esw ~uccde cuando es requerido un contacto extenso y bastant~ regular -por lo menos En n_uest:a discusió~ hasta este punto. Cuando la organización alcanza el punto de institucionalizar la reunión -es la formalización del comportamiento. Mientras que el gerente de marca se ocupa de un producto existente y encaminado. . En ambos casos.i base sola p. Pero los gerentes i11t.oordinación de Ja circulacion de trabajo. Son usados dos importantes dispositivos de enlace para institucionalizar la pnme1 ~ es contener las interdependencias residuales en el nivel superior próximo en la reunión. El gerente integrador efectivo parece requerir una alta necesidad de afiliación y (e) Estructura de enlace sobreimpuesla una habilidad para estar entre grupos en conflicto y ganar la aceptación de ambos sin ser (por ejemplo. y tiene libcnad en el uso de éste -por ejemplo. El gerente de marca. un nuevo producto o una nueva instalacion.. embalaje. él negocia con fabricación para producir su marca y con marketing para venderla. Pero el gerente de marca no tiene autoridad diret. . como cuando un gerente que se ocupa de la calidad de la programación es superpuesto en un departamento de p1t>ccsamiento de Jatos fom1almente organizado sobre una base de proyecto. p1csupuestos. ¿~~--· O-· marca por sobre las otras. junto con todos los c. la principal dificultad está en influenciar el comportamiento de la gente sobre la que no tiene autoridad formal. digamos. lo que el gerente integrador tiene en su poder son contactos.rentes de producto para ayudarlos a coordinar sus actividades ejecutivo. y la capacidad de 1L---. como cuando los imcstigadores de mercado o los analistas financieros permanentes.. fuerzas de tarea para tratar con las interdependencias especie de gerente mini-general. que aconseja sobre las interdepen- de '•11erés común. y el stalT.:::. tal vez también programándola en forrna de planeamiento y control a veces alivian el problema. fi~nci0!1almente): la tercera es. mutuo. hemos visto por lo menos tres formas en que por un periodo de tiempo. pero a menudo quedan regular·. o los sistemas dt:cir. siendo uno comtin el comité aconsejan a los distintos ge.

15) producc1~nes c~mb1a. creando responsabilidades conjuntas y pue d e umrse nuevamente. coordinan con Jos directores de las organizaciones recurren al ultimo dispositivo de enlace -la estrncfllra matrícirrl. a d opta d o a 1guna forma de estructura matricial. las alternativas a ésta son simplemente Comercialización demasiado confusas: Simplemente existen demasiadas conexiones e interdependencias entre to<los los ejccuti\'os de línea y de sta!T --incluyendo lineas diagonales. .1.para acomodar la simplicidad confortable de la jerarquía tradicional. de 'tener su geogralicas cara a cara con lm gerentes de lineas de pmductos mundiales. informales" de control. como en las empresas aeroespacinlcs. diferentes gerentes de linea son igual y é '\. poniendo típicamente a los gerentes de regiones estructura matricial representa el esfuerzo. remplazar. se a tan en nudos semánticos tratando de descubrir cuáles de sus La . 3..~cuentemente. En los términos mas simples.1 ecto.. pero otros objetaban. cada uno buscando coordinar el trabajo de cuatro gerentes funcionales con la línea de Anticongelantes canadienses autoridad.· como re. Como resultado. si los especialistas necesitan ser Vice·presldenle de recursos para Vice· presidente Vice-presidente orientados a proyectos y aún insisten en ser evaluados por los de su clase. Cada una de estas soluciones favorece una base para agrupamiento sobre otras. comunicación. La dirección necesitaba una orientación de producto tanto como una mejoría 1 d. Y. Una característica de la estructura matricial w.. la orga11ízacíón el'ita elegir una base de agmpa. de quien dependen a su vez kis gerentes una estructura de autoridad dual. n es . la autoridad dual era un anatema. 2 Pero como señala Galbraith. (pp. donde las grupos claves son de ''linea" y cuáles de "staíl-'. Para los escritores clásicos. co?1o muestra I~ Figura 4-4. aun cuando no de n b Galbraith cita el caso de una empresa de alta tecnologia cuyos productos estaban p d d' · · d . policía. ambos en el mismo niveljcrarquico. Para volver a nuestro ejemplo de la agencia de publicidad. a cmda. otros medios de manejar las interdependencias residuales. Como se ve en la Figura 4-3 (d). Sin embargo. Este equilibrio de autoridad formal es lo que distingue a la estructura matricial de los f. de hecho.¡ conciliar entre ellos las diferencias que surgen. En Presiden~ forma similar. la autoridad formal permanente. co"'junlamente responsables por las mismas decisiones y se ven por lo tanto forzados a· . marketing. sen 1c1os a la poblac1on de la cmdad. od l · . él parece estar diciéndonos -lomando el favorecer ni a una orientación geográfica ni a una orientación de producto en su estructurn. e1111a11e111ee puet ar s!ee encontrarse en a 1recc1on de algunas ciudades donde Jos departrune t r · 1 d en la mornl de los especialistas claves. Se érea un delicado equilibrio de poder. a org~111zac10n opera como un conjunto de grupos de proyecto (en efecto l Fredcrick Taylor fue una notable excepción. hablando organizacionalmente.rn ¡tac¡o.d de parques. producto trataran los complejos problemas de programar. los Sayles prosigue sugiriendo que la estructura matricial es para organizaciones que laboratorios de mvesttgac1on.º acta este tipo e estructura. ue ~11 1st111g1111:~e . etcétera. . Gerente general fabricación.. la est111ct11ra matricial sacrifica el func1onales. En efecto. aplicada al trabajo de nuevos productos.os y e lmea s~bre stafT. la mov1 . elige ambas . o aun combinar estos últimos en fuerzas de tarea basadas en mercado. y administrar los 1~c~11 las 11111dades. también'" (Sayles.__ia_c_ongelaclón e anticongelantes en Canadá Vice-presidente en Tahltl estructura matricial tendría la decisión de evaluación tomada conjuntamente por los gerentes de proyecto y funcionales. Sayles ( 1976) nota en su revisión de la estructura matricial que en Ingeniaría muchas organizaciones contemporaneas.os casos.. . evidente en la Figura . incluyendo los otros dispositi- vos de enlace. entonce~ la . ' n os 1unc1ona es e t ª. os llpos de estrncturas matriciales: u11 a forma permallellte sufriendo continuos cambios. Su! pedidos por una autoridad funcional de personal de stnlT umdades tel!1poranas ba~adas en mercado). Dependiendn de torta y comerla. ingeniería y personal informandole. Por ejemplo. están preparadas para resolver sus conílictos a través de negoc'tac· · · r 1 Algunas veces. y u11a forma cambia 11 te. El gerente de ingenien a sen ti a que esto reduciri a p10. d d · ' '' e superiores so re su bord ma . una vez d'I\··u· 4-4. Pero al hacerlo. pri11cipío de unidad de mando. Una estructura matricial permanente en una empresa internacional. la organización necesita dos (o nún tres) bases de • 1 ¡ d · • ton m1orma entre 1gua es en ugar e recurrir a la autoridad formal al poder r 0 rmal d · b agrupamiento en equilibrio. y otrns . sin embargo. otra cosa distinta es forzar a los gerentes de producto y funcionales a enfrentarse. mentes func1onales. o cuatro gerentes integrado- res. en la esLructura matricial. 1976: 5 ). Figura 4-4.. la organización establece amh?s hay un gerente de prodt~cto regional. r encuna le e ' dejando la noción de una cadena de autoridad íntegra. y grupos consultores de pensamiento ("th' k t k ··) E· t 1 · •. punteadas.. as1 que mientras un gerente depende de dos po · l ·1' · su bo rdmados sus propios · dependen solo de él.. punto de vista de Galbra1th acerca de la familia. a nc1a es para orga111zac1ones a u tas. Un ejemplo de estnictura inati·i'ci'al· p cambios. . con igual poder formal. que obtienen sus miembros de los departa~ fueron en este sentido profcticos. m an s . y cooperación. om re.: la ge111e e11 ell?s. unn empresa internacional puede no querer . do11de las 111terdepe11de11c1as. Algunos gerentes argüían para que las divisiones de donde las 1111erdepe11de11c1as permanecen más o menos estables y as1. 1 re l·. 1. e11 illgar de eso. " ( 197 3: 144 ). En estos casos. . La Dirección 76 k 77 l .os dos so~ conjuntamente responsables de asegurar la calidad de los Usando la est111c111ra matricial. que sirven varios propósitos de "economía doméstica". desciende por la jerarquía y luego se divide. sanidad. U na cosa es tener cuatro gerentes de producto. la autoridad dual no nos es extraña: "Casi todos nosotros hemos crecido en el sistema de autoridad dual de la familia . bar~~o~ espec11icos. ya sea ésta chata o alta . como en la Figura 4-3 (d).que la estructura m t · · 1 o un departamento de procesamiento de datos o una agencia de publicidad pueden no · · d l D .o ¡ . Muchas empresas. las u11idades de mercado ¡·la gellte e11 ll la influencia de su gente justo cuando él estaba experimentando problemas morales y de desplaza11 frecue11temente. es que la cadena de autoridad .estructura 1~atricíal cambiante es usada para trabajo de proyecto.n f'. e 1techo • el cree que una gran canti'dad de orga 111zac1ones · · ya 1ian querer elegir entre una orientación de proyecto y un énfasis sobre especialización.. violaba los principios y destruia la prolijidad de la estructura. cada uno con un gerente de !:'. Algunas empresas internaci'onales t b' · 1 'd h · · d am 1en se rnn míe11to en 1·ez de otra.

con autoridad formal (compartida conjuntamente con los gerentes de las :i ... retienen su . y conflicto. Un continuo de dispositivos de enlace "' Q) (ii ~o~g~ :a"' La f· igura 4-5 resume nuestra discusión de estos cuatro dispositivos de enlace -po.. a tales gerentes se les da algun poder de decisión "' . o . ya sea funcionales o de mercado. :: las fuerzas de tarea y de los gerentes integradores descriptos anteriormente.... "El Q) u Q) Q) e 2 a. como pronto veremos. "'u 197 6 126 ). 78 79 . (De nuevo.. Sin embargo. aumentando por lo tanto considerablemente los :: "' "' "O cuslt1:s administrativos. .. o .y adquieren considerable poder int\>rmaL Pero los otros gerentes.. "'Q. no es lugar para aquellos que necesitan seguridad y estabilidad.:1 a ble tolerancia de ambigüedad.¡.) ::J cst1 uctura matricial.discutiendo Q. Como hemos visto. u cstruc:lll1 J funcional como una unica cadena de linea de autoridad) y la estructura pura de mc1 ca<lu en el otro. la 2 "' Q) ~ ~ ..:: e:o e: "'"'"' "' . u --üfe La estructura matricial tiene su parte de problemas.: e:"' >. "' E UJ "'o :~o ~ ..putas asciendan por la jerarquía para arbitraje que recarguen a la dirección superior. que representa un equilibrio de poder entre los dos.\SI\) ha sido un usuario bien conocido de una cst1uctura tal.¡.: lus gc1entes de línea (como muestra la linea diagonal que atraviesa la figura). Una inclinación hacia "' u. más información tiene que llegar a más gente . E muy ek\:tivo para desarrollar nuevas actividades y para coordinar multiples interdepen· Q) a.. u 2 dcjamJu de lado el principio Je la unidad de mando.:s inkgradores.. d. el control de importantes recursos. "':i UJ- permaneciendo en el medio entre las dos estructuras puras de la Figura 4-5 está la cstruc:n11 a matricial. R a. "' 2 :¡ c.?~~~2 !].u mercadu). E a. Otra vez. gcrcnt..:::"" C9 - oiskma 1equiere que la gente tenga que pasar mucho más tiempo en reuniones. Dejar Q) u de laJo d principio de unidad de mando crea considerable confusión. .) La primera y menor modificación a cualquiera de las estructuras g"' :i .. compartiendo el poder equitativamen. Tales posiciones generan una suave orientación de mercado en la estructura funcional o una suave orientación e o u e ·o u a.. "' T~ ~ ... la idea es extraída de Galbraith y luego modificada.2 u Q) o e . Simplemente hay más o cun1u11icai:ión que efectuar. Q) o "'u"' eo -" ' :a. "":::1 00 luncional en la estructura de merca<lo. ..i e o 111rnlilic~Kion más fuerte es la sobreimposición de fuerzas de tarea o comisiones Q) "O Q ~E ü e: J•<'ílll<t1ll:nlcs sobre cualquiera de las estructuras puras..itivos de enlace eran sobreimpuestos a una estructura de linea tradicional. stress. "'"' ~ ~ "'e "' ~ "' "'"' "'E :i- Q) E -5 ddicJd1J equilibrio de poder entre los distintos tipos de gerentes.. un u e o -o "' "' equilibrio perfecto sin cooperación entre los distintos gerentes puede conducir a que tantas ¡. ~) Q) ..o ~ dcm:ias .. Una ü V) Q.._ fo1111al -por ejemplo. con la estructura funcional pura en un extremo (es decir.¡. ::J . con la pérdida resultante de los beneficios de la estructura matricial. u °' c:onsiJ.. y . Más aun. Aunque parece ser un dispositivo ~"' ~ ~ ¡¡. pu1as es la sobreimposición de posiciones de enlace sobre ella. ü -u 'C: o o -"' ~ !. reduciendo por lo tanto levemente el poder informal ¡. u o te entre ellos. gerentes integradores y e <.. r . Q) O)~ 2 . rcquié1e de sus participantes destrezas interpersonales altamente desarrolladas y una .a Q) u E . V) il>v. la estructura matricial requiere muchos más "'3~ e:"" -u g5 "' gerentes que la estructura tradicional. "'"' --.'? "O Q) o ü "" Luego t:Xiste el problema del costo de dirección y comunicación en estas estructuras..::omplejas. incluyendo aquella sobre el personal.. cualquier extremo. Esta estructura es matricial precisamente porque los directores de fuerza de tarea toman su lugar al mismo tiempo que los gerentes funcionales. Finalmente. E "O u 111ás que: trabajando.pu:. "' ¡¡:.. fuerzas de tarea y comisiones permanentes. Q) u Q) . Esto es lo que los distingue de los directores de u:i -Q) :i - .~ ~ ~~ 3 e: <l.. Esos UJ Q) u di::. {5 . . Una característica fundamental de los grupos usados en la estructura rnat1 icial cambiante es que sus directores son gerentes completos (de las unidades de . o -¡::.. Nacional de Aeronáutica Espacial (N."'"' t: ~ c2 Q) e a :i ¡¡¡ o e e: ::i ..l O> - "O"' o siciones de enlace. " (Knight. "O d1:. o e ü . . "'~ Q) o . que en una estructura de autoridad más simple. cualquier otra base de agrupamiento puede ser puesta en ~ Q) O> ."' =gro --gg~ aul<HidaJ de linea tradicional..) "' iñ . o . La autoridad dual remplaza a la unidad de mando... "'E E- ü e u. es la introducción de un grupo de o a.u"' unidadt:!s funcionales) sobre sus miembros. casi ~~~o Q.. Existe también el problema de mantener el "'Q.o Ul''I u ot1a di1ección equivale a una reversión a la jerarquía tradicional de cadena única. la modificación más fuerte... u o e:"' :ia o. La ligu1a turma un continuo.

En forma similar.¡_o o producciones. /\hora centrémonos sobre uso de los dispositivos de enlace. ~~inmos e'. Pero el uso de los dispositivos de enlace más Los dispositivos de enlace por partes de la organización fuertes -~gerentes integradores y estructura matricial. es comúnmente usada donde trabajo complejo puede. multiples y el efecto de los dispositivos de enlace debe ser aun más pronunciado. aeroespaciales. los mismos grupos de interés" (p. Y en investigación y el departamento de linea de marketing: puede ser creada una fucrrn de tarea. "la matriz obliga a la toma de decisión a ser un proceso que muchos empicados ahora tienen dos jefes. Jncapaz de contener interdependencias de tarea por como notamos en el Capitulo 3. Si fuésemos a considerar la cantidad de gerentes en vez de la dimensión de unidad. hasta cierto punto por lo menos.'que "ningún modelo contable" (p. extrayendo miembros del nivel medio de los departamentos de contabilidad. y semejantes. En otras palabras. Esto debe ser especial. continuo de la Figura 4-5. dada la naturaleza del trabajo de los gerentes medios -en gran parte" ad hoc" pero en parte sujeto a la estructura. Sifl embargo. la supervisión directa o la estandarización de los procesos de traba.Y (3) altm~ente interd~pe11- compras: un ingeniero puede ser designado a una posición de enlace entre un grupn de stalT diente. Más hien. C~piluto 11 qu~ la estruc1. lo que significa que los dispositfros de enlace son instrumentos considerable adaptación a través del ajuste mutuo.ª su~ empicados.son a veces sobre impuestas a las estructuras burocráticas para reducir su inflexibilidad en algunos lugares. Los dispositivos de enlace y los otros parámetros de diseño Por supuesto. Pero en et sentido de que do. para investigar la posibilidad de comprar nuevocqPif'('l. sola. Sí el trabajo no fuese tanto horizontalmente especializado como mterdepend1ente. El aditamento de conflictivas y cambiantes" (p. no solo entre el sistema general y sus especialmente la estmctura maflicial. aquellas cerca de los extremos del un líder en el uso de los dispositivos de enlace. 15) puede equilibrar el espectro de fuerzas el cambio a estructura matricial significa duplicar más o menos la cantidad de gerentes. distintas bases para agrupamiento. y propenso a ser mutuamente exclusivo.relacio. las tareas complejas especializadas son las profesionales. nuestra discusión ha aludido a las relaciones entre los debemos encontrar una relación entre profesionalismo (ast como la capacitación) y el dispositivos de enlace y los pnrámetros de discrio ya discutidos. cienos dispositi1•os de enlace. sino también entre los especialistas y organización. 17). pero se requirin t. r<. una revisión de los ejemplos en la literatura sugiere que estos Ahora vemos que los dispositivos de enlace son parámetros de diseño claves en este dispositivos son más a menudo sobrcimpuestos a agrupamientos funcionales para segundo tipo de organización profesional. En cuanto a la relación entre lo~ dispositivos de enlace y los sistema~ de planeamiento En cuanto a dimensión de la unidad. esperaríamos que a mayor uso de dispositfros de enlace. fuerza de tarea y comisiones permanentes. el ajuste En general. al mismo de línea como a erpecialistas de rta. En realidad. La Ni\S¡\ usó el planeamiento ele origi11alme11te de estr11ct11ras orgá11icas. laboratorios de investigación. introducir una orientación hacia mcrc::idos.d~rn¡nos lo menos. Los dispositfros de enlace son generalmente usados donde el trabajo es.alteran tanto los esque~as del comportamiento formalizado que la estructura resultante ya no puede ser considerada Los di. las ~euniones abundan en esta parte de la organización. muchos de nuestros ejemplos en este estas relaciones. inapropiadamente requieren metas estables y unidades solo con interdependencias mientos pero en lugar de eso deben confiar en el ajuste mutuo para coordinar sus mancomunadas. ser coordinado por la estandarización de las debe ser equilibrado el poder de los gerentes de linea media que representan las dos destrezas usadas para efectuarlo -pero solo si las interdependencias no son muy grandes. examinando primero la superestructura y luego las posiciones indivi. vercm_o~ dcs~ués y en el. ya que están diseñados para C(lntrarrestar las limitaciones de usar una funcionan independientemente como individuos.sposíliros de enlace 17arecen ser más adecuados para el trabajo que 1e /f!'1'n n cabo en los 11freles medios de In e~t111ct11ra. debe ser lo suficientemente general como para permitir estructura burocrática. hay menos necesidad de comunicaci()n informal en la interdependencias de unidad. ingeniería y compras. (1) horizo11tal111ente especializado. por ejemplo. muchas de ellas uniendo esperar menos. En particular. Para confundir la cucslión.inta nes informales y relajadas. taleS. y asi En una cantidad de puntos. capítulo han venido de organizaciones que confían en la habilidad profesional-agencias duales. una donde los profesionales agrupamiento. personas comparlen las obhgncmnesde supervos1on. dentro de las unidades asociada con el trabajo que necesita poca supcrv1s1on dtrecta pero ml1mo compromiso gerencial 81 80 . Por eso. As!. Y aunque algún planeamiento de acción puede ser posihle para tratar wn actividades. tal comunicación requiere grupos de trabajo cara a cara de el diseño tanto de las posiciones individuales como de la superestructura. acción para disponer el programa general del proyecto . el uso de estos dos encadenamientos lateralc~ es enlace son los instrumentos para alentar el ajuste mutuo y la comunicación informal. donde el trabajo esencial es llevado a cabo en "no pueden ser tomadas por un computador bien programado o pcquelios y expertos grupos. confiaria o en la estandarización de producciones o en el uso de dispositivos de ajuste menor promedio de dimensión de unidades organizacionales. y así los dispositivos de enlace son llamados para coordinarlos. mutuo es obligatorio para la coordinacion. El Y la estructura matricial especialmente de tipo permanente./J. Sin duda los mas suaves d1spos1t1vos de enlace -pos1c1ones de coordinación y adaptación adicional que la agencia espacial emergió del proyect • como enlace. la organización pequelia dimensión. Por m1\5 en tugarde menos. y otra donde trabajan juntos en grupos. Considere. como vimos anteriormente. podría lograrse la coordinación nece~aria en gran parte por fabricación. i111•olucm11do tanto a muchos de lar gcrc11tn como burocrática. 3 ya presentes en él.flexibles para alent~r . resultan en una prol((eración de gerente~ e11 la componentes especializados y sus grupos de interés. Pasado cierto punto de interdependencia entre tareas complejas especializadas. al gerente de ventas y al jefe de tiempo. los dispositivos de y control. así como para. Una comisión permanente puede reunirse semanalmente p<ira reunir al superintendente de planta.espcrarí amos frecuentemente que el grupo de J Es decir. los sistemas de planeamiento y contn1l Cambiando al diseño de las posiciones individuales. la coordinación estrecha no sería necesaria y no se utilizarían los dispositivos de enlace. por supuesto.perar dispositivos de enlace fue~e un panimetro de diseño muy importante de la línea media. Anteriormente se sugirió que Está claro que los dispositivos de enlace pueden ser usados con cualquier base de podía haber dos tipos de organizaciones profesionales. grupos de planeamiento" ( 1976: 15 ): sus "metas son. matricial.\polo.ura malncrnl esla a las fuerzas de tarea y comisiones permanentes. 16 ): la naturaleza de sus interdependencias de trahajo son gerentes integradores aumenta signilicativamente la proporción de gerentes a no-gerentes. mutuo. ~on meca1~ismo~ . si el trabajo no fuese complejo. al mismo tiempo. constante de intercambio y compromiso. En el sentido de que aquellos dos gcrcnlcs deben dedicnr un 1iempo considerable a comunicarse entre ellos en tugarde supervisar. (2) comple!º·. Claramente. no pueden florecer en una organización tal. cómo Sayles describe la organización que usa estructura mente pronunciado para las fuerzas de tarea y las comisiones permanentes. esperariamos que los dispositi. Su introducción de fuentes múltiples de autoridad presuponía que sus decisiones las estructuras matriciales temporarias. los sistemas de control vos de enlace fuesen usados donde la organización no puede estandarizar sus comporta. suponiendo que no cnmhie ninguna Olrn cosn .

o. pero aparte de fa bien conocida de ambición de poder. Se han''dado oii-a's m7. con la supervisión dire~ta co. ·/\•veces la información necesaria simplemente no puede ser traida a ese centro. La descentralización es discutida al final porque es el más comrl«io de los panimetros de diseño. después de esto determinar permanente que se reúne regularmente. ¿por qué de he descentralizar una organización? Simp!e111e11te porque nn todas laf decirione> p11ede11 ser e11te11didas en 1111 centro. tunc1onar.tiene poco que ver con la prúct ica del diseño organizacion. de tarea y la estructura . . y las fuerzas de tarea y las estructuras rnatnc1ales probablemente el t<°lpico más confuso en a<lministración. " Ento11cer.rnll '-' · . el tema de la descentralización parecería pertenecer a la discusión del en lo alto de la organización es probablemente restringido por la misma ~uidez Y diseño de la superestructura.ener contacto fizada. : · i . Todas las decisiones son tomadas por una perdo'ná. su lus gc. la mayoría equivale a la necesidad de coordinación. y finalmente rellennr todo con los encadenamientos laterales . rc1111io11cs imprevistas a la fuer. el trabajo en el núcleo operativo es coord1~ado DESENREDANDO LA DESCENTRALIZACION odl. difícil de ser trasmitida. la clistribuciún del poder de decision dentro de ésta. Se hace también algi.e enl~c~ flcx1l!les .\inalmente por la estandarización.tanto ~' en mucha de Ja tecnoestructura como en los nivele~ s~periores del _staíf de aro. son especial111cnte adecuadas para el trabajo de proyecto que frecuentemente tiene lugar en la tecn~c~tn1ctu- ra.ones para centralirnr las estructuras. no secuenci. Las relaciones entre los parámetros de disci10 son claramente reci proc<is.1im1es dl'ITOllHI e111111 solo p1111to en la orga11izacilm -ji11a/111e11te Je linea media como con personal supcnorde slalf: de la misma forma. ¡X)r'uri cerebro. formalización.mw de t!eci. Tal vez mucha de ella es débil. . Sin embargo representan mecanismo coordinador clave.a ma~t. i.ir sus estuJios. evidente que toda esta lógica -comenzando con la misión. .on apropiado trat.en grupos cnmo Las palabras ce11tra!izaciim y defce11tra!i::aciá11 han sido discutidas desde que en los centros de investigación y las empresas de pehculas creativas-el ajuste mutt'.mo mecanismo c.iles. economistas. Como he ~cscubiert0 en 1111 fm'. Como se notó en capítulos anteriores. Pero un uso mas runpl10 de los d1spos1l1vos de enlace Lógicamente. como cuando un asistente presidencia! es desi~nado par.Cómo puede el vendedor de ílagdad explicar la naturaleza de sus clientes al gerente Je Birmingham'! A veces la información puede ser 82 RJ . · a ·-'iones con muchos gru¡Jos de stalf en estrecho contacto con unidades de la h nea lll g. Aquí discutiremos la cuestión de centralización y descentralirnción exclusivamente Corno hemos visto. La 1'~uerza ·1111por.l!amaremo~ a la e11111ctura ce11tralizada: e11 la medida en cnla-:e son a veces diseñadas para relacionar la cumbre estratégica con otras parte~ de la que el poder está di. · •. parece naturalern no programada del trabajo allí.s.aciim es el medio más cerrado de coordinar la toma' de decisión en la orf!a11izaciá11. • :i . . un departamento de dirccció~ de ciencia p~ede bas~r sus especiahsta~ en grupos homogéneos (analistas de costo. ~.p1a .ación.las especialización. Por ejemplo. Y como veremos ~ás adclmllc: las .~1dinador de respaldo. el llamado te.ir la cuestión de qué decisiones debe tomar cada una. y luego implementadas a través de la supervisión directa'. Pero ya debe ser sirnplcmentc demasiado estructurados. ¡r11 · d media hacen tanto uso de los dispositivos de enlace que la d1stmc1on sta 11 me. Los parámetros de difeiio jhrma11 1111 sistema integrado e11 el que cada uno está e11cade11ado a todos los demá>: cú111hie_1e cualquiera y rndo> /11> demáf dehe11 ser cambiados ta111hii!11.yo~­ ::' csperari amos que el grupo de dispositivos de enla_c~ fuese t~n para metro d~ dl'cno • 1rite . La ce11tra!i::. . determinar lns posiciones.is. con una subsidiaria recien adquirida. Una vez que las unidades han sido diseñadas.:icntc. ésta se centra en la cuestión división'é:le trabajo versus coordinación. eslad1st.¡ .1persado entre muclia gente. veces pa~a rcumrl1>s tanto co~ ~eren tes poder de t.il.m uso de los dispositivos de enlace en la cumbre estrateg1c~.es el alguien se preocupó por escribir acerca de organi7. tantas maneras distintas que casi han dejado de tener algún significado util.fllJlnr las posiciones para construir la superestructura. Pero en los casos donde el nucleo opcr_allv? esta compuesto por prufesionales cuyas interdependencias de trabajo le~ demandan. Los ténninos han sido usados de -:ambiantcs los parámetros de diseño claves. las comisiones permanentes son comunes ~ntrc los gerentes mas en los términos del poder sobre las decisiones tomadas en la organización. Cuando todo el antiguos: las fuerzas de tarea son tarnbié~ usadasª. ~ altamen~c interdependiC11te -.:~ superiores a menudo parecen prcferi.aciones. las pos1c1ones de en manos de 1111a persona. ~.Qué incita a una organirnciñn a centralizar n descentralizar su estructurri? C'ornú'lrl mayoría de las cuestiones de estructura. complejo.i.:¡ .mvest1gac1on. el que más necesita de la-comprensión de todos Jos demás. !!amaremos a la estructura descentra·· uigani1.: a de tarea con sus 111tegranles designados o a la crn111s1011 luego ª!?.a pue e 5 desrnnr<Hlarse y emer~er sus tres parles medias c<imo una masa amorfa de relaciones de aju~te mutuo. . clcelera) pero dcsplcgar- lns en grupos de proyecto para cfcctu. Aun los dispositivos d. matricial cambiante .lelon1co informal ~i . l ¡ ¿POR QUE DESCENTRALIZAR UNA ESTRUCTURA? '¡' i. y requerimientos de capacitación y adoctrinamientn. .¡ ' Je stalr que hacen trabajo especializado. en un cerebro.

estructuras funcionales.La estandarización del proceso ¿produce centralización o de. o descentralizadas en parte inferior de la jerarquía con el conocimiento necesario termin~ teniendo q~1c c~t!cr virtud de la distribución del informal? ante tos gerentes en la cima que están fuera de cont. solo si les da Así las aguas de la descentrali7. Pero eso es porque aún no !iemos examinado dentro de la caja negra llamada descentralización.En los Estados Unidos. ..Qué sucede en el caso en que un gerente de linea tiene la autoridad para tomar una o porque se creen más listos o porque pi~nsan. menor es la cantidad total que pasa realmente. en virtud de sus conocimientos técnicos superiores.ado una corporación conglomerada aprender acerca de.5 deseos? ¿O en el caso de un sacerdote jesuita o un agente de la CIA quien tiene millones en unn combinación de computadores. 622).linea absolutas.Finalmente.Cual es más centrnlizada: una biblioteca llamada "centralizada"' porque está en trasmitida a un centro pero no puede ser comprendida allL i. los computadores seran capaces sistemas de control de desempeño para coordinación son llamadas "descentrali- de nbsorher electrónicamente los mensajes tclcgnificos n un ritmo de 1. no obstante la retóri<:a. La econornl a soviética no es media está siempre asegurada. espccinlmcntc durnnte las crisis cuando torrentes de mensn1es tclegn\licos íluyen descentralizadas estas organizaciones? desde lugares del mundo con problemas. y utilizar su iniciativa. no compartiéndolo con ninguno de sus capacidad de absorberlo.son. palabra sola puede posiblemente describir un fenómeno tan complejo corno la distribución de poder en la organización. (p. Lns funcionarios dicen que estos eliminarán lo~ embotellamientos en nado aun antes de dejar la casa central a decidir de una cierta manera? i.¡. al ejecutar sus mente a un estado conocido como "recargo de información": cuanta más infonnncton elecciones. no tiene supervisión Ministerio de Relaciones Exteriores no se sienta obligado a procesar esas 1. digamos. rfo de pnlnbrns. La gente inteligente y creativa requiere espacio para maniobrar. Tal vez es la presentía de dos o aún tres bebés en el agua de la bañera lo que CENTRALIZACION/DESCENTRALIZACION ha oscurecido la percepción de todos. desconfiar siempre del uso incondicional del término ce111ralizació11 o desce11tralizació11. ven errores cometidos abajo y creen que ellos lo pueden hacer.. la organización profesional tiene dos Nuestra lista de preguntas parece indicar dos puntos importantes acerca del buenas razones para descentralizar). puede considerable poder de torna de decisiones.Córno puede el presidente de un lugar.acto_ ~on la realid. f:.'Ctremos de u11 co111i11110.as ~e producto entre sus cabezas de departamento: o un sistema de bihlioteca "dellCCntrnlhada". son estrechamente supervisadas por un individuo central que los puede despedir estimndas en 15 millones al mes. mientras que los norteamericanos tienen la c05turnbre de llamar a las Los antiguos teletipos pueden recibir mensajes n un ritmo de solo 100 palabras por minuto. bn recurrido ni computador por nyudn. podi a suministra~ mc}?r servicio a sus clie~tes. corporaciones divisionalizadas gigantes que confian en los sistemas de control de desempeño para coordinación. Se está haciendo unn prueba ~nal de$ J.e1or. sino más descentralizada que algunas empresas r. Pero antes de desecharlas. aho\lándos~ en ~n. La motivación es también un factor clave en la concepto. La organización lo ha usado exactamente de esa manera. así que alguna descentralirnció~ descem~iendo '?. pero sus consejeros. las burocracias ¿son centralizadas o descentralizadas? iQué sucede con la descripta por Crozier donde los operarios se abren paso a través de reglas que Tal vez el error más común cometido en el diseño organizativo es la centralización de reducen el poder de sus gerentes sobre ellos.. Tal motivación es crucinl en l.is tareas valer la pena ver si podernos encontrar un bebé allí dentro. sino más bien como dos e. .¿Qué sucede con la organización donde el poder de torna de decisión está común: dispersado entre una gran cantidad de gente ~ro a causa de que sus decisiones Et Departamento de Estado de los EstadM Unidos. . al tener su "homhre en el lugar". econorní as comunistas "centralizadas".Son el sistemn.. todo parece suficientemente claro. donde deben tomarse las decisiones más dil1ciles. Considere las siguientes preguntas: 84 .ad de la s1.~in ~a de cada una guarda todo el poder. A veces un sofisticado MIS da la ilnsion de cnnncimiento . sus subordinados fas camhian a su gusto? . y 1111 a ultima razón para la desce11tral1zac1011 es que es 1111 estimulo para la Sin embargo una gran cantidad de la investigación y discusión sobre estructura de motirnción. que se dche ¡:xxlcr para tornar decisiones. impresoras de nltn veloc1dnd Y otros completa autonomía en s!i campo. El Bank of Arnerica una vez anunció que. lo cual se traduce en que todos toma de decisión en vista de tales limitaciones. la ce111ralizació11 y la dcsce11tralización 110 deben ser/miadas como mayoría de los cargos gerenciales. Darles poder a los gerentes de la linea media tarnb1en los "centralizada''. sino más centralizada que una economía capitalista: la cmrrc.1n allí. por estar sometido a muchísimas re~las. 100 líne.ación están sucias.~a capacita para tornar decisiones. por parte de 2 78 delegnc10nes d1plomallcas alrededor del sin preaviso. El hecho es que mnguna 1 Aunque veremo• que lo opuesto es frecucnlem€nte el caso.i. más fácilmente. ¿Cuál. Infortunadamente. 1 Segundo. lo dirigen en sus elecciones? ¿O el caso donde el gerente decide pero. zadas".tomadas por el director general y otras -digamos.lo es? Sirnon concluye: . donde el bibliotecario estudiarlos todns. para que algun día uno de ellos pueda tornar el cargo de divisional no es "descentralizada".puede decirse que tiene poder sobre sus decisiones? En términos más mensajes por minuto solo porque est. La trasmisión de dispersadas a los gerentes de más abajo? ¿Es centralizada o descentralizada? información hacia el centro y de vuelta lleva tiempo. profesionales (y corno éstas son las tareas complejas.n. . aquellas concernientes a finan1as y a personal.scentralización? ¡Una fe conmovedora en más agua como un anl!d~to para ahogarse! Esperemo~ que el Cunndo un operario. las corporaciones divisionalizadas que conílan en los ('unndo el nuevo sistema entre en plena opcraci1\n este otoño. ellos tornan esas decisiones con una cuidadosa apreciación de sus mundo. en situaciones comple1as.200 h neas de directa . lo que puede ser crucial. ·. que ellos pu~den coordinar las ?ec1~iones decisión.200 líneas por m~1111to.nn director general. con poder p~ra terminan muy atados? diseñar la estructura. aun cuando éstas están organizadas como (1968: 622). Los gerentes superiores. esto conduce mevtta~I~ . excepto que ha sido cuidadosamente adoctri- dispositivos electrónicos. aunque la mayor parte del poder de toma de decisión esta disper. generales. distintas'? Aun si se escribiese un informe snhrc cada una le faltan a tiempo para consistente en bibliotecas satélites ampliamente repartidas.tuacton. Primero.son aroanización responder rápidamente a lar condiciones Incaler.Son estas or¡rnnirnciones trata de recibir el cerebro. Hasta aqul. presumiblemente con La respuesta a estas preguntas es que no hay una respuesta simple. mucha de la confusión parece originarse en la presencia de una cantidnd de conceptos diferentes que luchan por reconocimiento bajo el ALGUNOS CORTES CONCEPTUALES EN mismo rótulo. organización puede atraer y retener a tales personas. Simon cita un informe de un periódico para contar una htstona empleados? . -.. Ln gente en la ccntrnlizn<las en virtud de la distrihución del poder formal. aquellas en las áreas de producción y marketing.qué sucede con la organización donde algunas decisiones -di¡rn- Otra razón relacionada para la derce11tra/1zac1011 er q11e erta per1111te a la rnos.

ya hemos discutido este concepto en el Ca pi tu lo 3. Su poder es maximizado . Aun juntos son usados en una sección de resumen para desarrollar un marco de cinco clases dentro de un solo proceso de decisión. En este libro.idora. se las puede considerar distintas.:·iü11 controla wlo el e(i. Pero esta dcs. elecciones.1 desce11tralizacÍIÍ11 llorizo11tal se re/erirá al punía en que q!IÍ1!11es w11 gen•11/t!s de hacer... el separación entre dar consejo y hacer la elección es realmente muy s. La centralización de ambos tipos ocu1Te factores scriln -o no scriln.'ctuar la elección( lo 111e11os que puede hacer el para segwr llama11dose huri1.:s N1llc que el tCm1ino hori:tmtal describe cnrrcctan1c11tc este pasaje del poder a analista<> y csrcci:tlistas de Y asi. El poder puede sa Figura 5· I. el término desce11tralizació11 es usado para referirse a la dispersión fisica de servicios. puede debe se intenta autorizado en realidad hacerse hacerse hacer a hacer se hace L~t<> nos deja con dos parámetros de diseño esenciales: la dcsccntrnlizacion vc1 tic al y la lmriz01ital. est<in tambiCn incluidos en nuestra dcfinicion de dcsi. El control sobre lo decisiones de marketing en las unidades de apoyo. hace la elección. Cada uno es discutido largamente en el cuerpo de este capitulo y ción encontrados en las organizaciones. La h1st?na r~os poder subre dijere111es tipos de decisión recae e11 disti111os lugares de la orga11iza. tal como El término descentralización parece ser usado de tres maneras fundamentalmente comercializar un nuevo producto. (3) hacer la elección -es decir. él pierde poder. 2 individuo es entonces determinado por su control sobre estos varios pasos.liza~. hay ve~es ~ue la Esto da origen a otros dos tipos de descentralizació11 En la desce11tralízació11 selectfra. y las fuerzas pasos: cuando él obtiene su propia información..c:ntrahza~1n. Aqui puede permnnecer. Así. primitivamente infnmial. las máquinas copiadoras. marketing. A medida que otros muchas. El poder sobre cualquier paso en el proceso de decisión. especialistas de apoyo. Lo que Lo que Lo Que Lo Q•1e se esl.ut1I.as:: en necesitar buscar autorización para ella.. para estar más cerca de sus usuarios. un Rasputin en Rusia. Pur cuenta de reyes que eran virtualmente figuras.no ellos. como se ve en forma modificada en la dt!sce11tralizació11 1·erricul Figura 5-1: ( 1) obtener i11for111ació11 para pasar al que toma la decisión. sin comentarios.i Lo que d término descentralización no será usado para describir ubicación fisica.ci¿11. constituye un cierto cumbre estratégica. como la máquina copí. y ( 5) hacerlo -es decir.considerados en el proceso de decisión. Pur ejemplo. por supuesto. ya que dirige al que toma la decisión Pcrn el poder sobre todas las decisiones no necesita ser dispersado al mismo lugar. por supuesto. fábrica. las decisiones de finanzas pueden ser tomadas en la cumbre estrateg1ca. y las decisiones de producción en la que sucede después que ha sido hecha la elección puede también constit~lir pod~r. y el proceso Si:: vuelve descentralizado.1persíti11 del poder Paters<lll nos suministra un marco útil para entender esta cucstiórt El representa el jormal hacia ahajo por la cadena de autoridad de linea será llamada proceso de decisión como una cantidad de pasos.n no intervienen en estos pasos. determinar con los gerentes de linea en el sistema de autoridad formal . el poder esgrimido por gente distinta puede variar. por conveniencia. Un co111i11uo tk control sobre el proceso de decisión (adaptado de Paterson. las en Francia. las decisiones sobre finanzas. usando !os tém~inos co11ce11trado y difpe1:so en lugar de ce111rnliuuio yde1"Ce11tralizado. y luego ejecutarla él mismo. construir una nueva. necesitamos considerar una cuestión más. La di.. De Situación Información Consejo Elección Autorización Eiecur. pueden no tomar las dcc1s1ones que ~ias las afoctan). Y las acciones pueden ser controladas por más personas que las que solo hacen 1. desde iniciar el En principio. Primero está la dispersión del poder formal hacia abajo por la cadena de autoridad. Necesitarnos un marco para entender c¡ué significa realmente el control sobre el proceso de decisión.:n. la descentralización de ambos ve información es extensamente filtrada. tal control puede equivaler a controlar la elección descender al poder por toda la cadena de autoridad y luego fuera de ella a los operadores. 1111 proceso de decisión e~ más descentralizado c11a11~0 el que to1~ra la d~d~ió11 apu) n como los mostrados en nuestro logotipo.unt¡¡l el que toma las decisio11e. por un solo sendero. En lajerarq uia orga11 izacio11a !. Alternativamente. Conceptualmente. l\·fás importante aün es el poder de aconsejar. malinterpretaron las intenciones de los políticos y terminaron haciendo lo que ellos pensaron en un principio que era mejor. este tercer uso del término solo sirve para confundir la cuesllon.cuando él controla todos los 3. tkkgadu hacia abajo por la cadena de autoridad y sin embargo permanecer con los 1969:150) gerentes de linea: el caso final de esta descentralización vertical con centralización huriLontal da ria todo el poder a los supervisores de contacto. sin policiales están "centralizadas" en una so!a ubicación °. el derecho a bloquearla o aun cambiarla. J. FI poder de decisión -en este caso.ión Acción hecho.. la gente El control sobre la entrada de inforrnacion permite a otra persona seleccíonar que mas anti!(ua Je staff puede tener todo el poder. misma."descentra. g.puede permanecer torna la decisión ncerca de lo que debe hacerse. hacia abajo a niveles inferiores en la jerarquia vertical. En efecto. mientras que sus conse1eros-un R1chelieu ejemplo. No obstante las clásicas distinciones linea/stafT•. no es el control sobre las decisiones en si sino finalmente el control sobre las acciones -lo que la organización realmente hace. o puede pasar a gente lo que se tiene el propósito de hacer: ( 4) autorizar en otra parte lo que se tien'e el propósito fuera de la estructura de linea -a analistas. y producción serian todas distorsionarla Los pcriodicos traen informes diariamente de cómo los "burócratas~· tomadas por los gerentes de división en la linea media.. C\Jando la cuanJ11 I. Abajo discutimos tres usos del término de1"Ce111ralizació11 y retenemos dos para Pero antes de que podamos comenzar nuestra discusión de los tipos de descentraliza- nuestros propósitos. y operadores. la analiza él mismo. El parte inferior de la línea media.1). tal poder es conferido en primera instancia al director general en la estimulo original hasta poner el ultimo clavo en la ejl!cución final. contratar un nuevo Jifcrt~ntes en la literatura: mecánico. ' Tres usos del término descentralización Lo que importa. La desce11tralizació11 derci::ho a autorizar una elcccion cs. bábicas di! descentralización encontradas comunmente en las organizaciones. en realidad El poder de un co11trola11 los procesos de decisión. Finalmente. acerca de io que puede hacerse: (2 l procesar esa información para presentarm11sejn al que 2. ejec111ar lo que es hecho. él pierde algún poder hacia 87 . cumbre estratégica mantiene todo el ¡xider. Los operadores snrt JX>f supucSIC\ m0strado~ dcf\11jo dl! 1:1 ~adC'na \Crtkal Je aútoridad pero. o el director general puede elegir dbpcrsarlo -de!l'gar es un sinónimo cornun de este tipo de de~centralirnción­ poder sobre todo el proceso. por los supervisores de contacto. Las bibliotecas. til!nc en si nada que ver con el poder sobre la toma de dcc!s!on (la b1bli0tcca satélite.:nh. las decisiones terminaron siendo de 2 Pa1 J l11s propOsilc)S <le nuc!'ara úcfinicio1t los gerentes tic las unidades de stalTcstan incll1it11s <lcntrt1 dc ¡.. pwalela se refiere a la dispersión de poder para muchas clases de deCl~io11es al mimw Y el derecho a ejecutar una clecci<in ya hecha frecuentemente da el poder de torcerla o aún fugar.controlaban los asuntos de estado.cntrali1a.y el proceso de decision mas centralizado.

Asi. . examinemos ahora la descentralización vertical y horizontal. conciliadas.noconstituye necesariamen- te ccntralirncion cerrada. en las industrias plásticas. y finalmente Ja de investigación y desarrollo. Especifica- Pero tal descentralización selectiva deja interdependencias importantes pnra ser mente.. y la cuarta es el análisis final. las decisiones de investigación y desarrollo involucraban conocimiento muy sofisticadc> que estaba a disposición del científico o del grupo director del laboratorio pero era dificil de ¡~ . describen n la organización como un sistema de DPleg~clón del poder de toma constelaciones de trabajo. La supervisión directa La situación es bastante distinta para la descentralización paralela en la diml'nc!rin puede ser usada hasta cierto punto.¡. El enfoque aquí es sobre el poder formal -hacer las elecciones y autorizarlas. Así aunque puede usar algo del planeamiento de actividad. y a los que la ejecutan ahajo. el poder para el proceso de decisión tiende a descansar en ese nivel donde In informacicin necesaria puede ser acumulada mejor. 2. la desce11tralizació11 selectfra 1•e11ical está lógicame/l/e asociada a comtelacio11cs de trabajo agrupadas C'll 1111a base f1111cio11al (Note que la descentralirnción en este caso constelaciones.los queobtie11c>11 la i1lfonnacin11 y los co11sc>iems a su lada. resultamos con cuatro constelaciones de trabajo superpuestas a nue~. Por ejemplo. desde la cumbre estratégica a la linea media. Consideremos primero alguna evidencia sobre descentralización selectiva descendiendo por la cndena de autoridad. trasferir hacia arriba pnr la jerarquía. Juego Figura 5-2. servicios o áreas geográficas. En otras 88 89 . LA DESCENTRALIZACION VERTICAL La descentralización vertical se ocupa de la delegación del poder de toma de decisión descendiendo por la cadena de autoridad. la orga11izació11 que es descentralizada selectframente en la di111e11sirí11 exclusivamente stafT. ya que esto división es separada de las otras y se le da el poder necesario para tomar todas aquellas tras!iere a la tecnoestructura poder sobre los procesos de decisión de todas las decisiones que afectan a sus propios productos. Con esto en mente. En contraste. estas decisiones tendían a ser tomaclns a niveles relativamente bnjos en la jerarqula. En otras pnlabras. Pero una confianza para las distintas decisiones funcionales está centrado en un solo nivel en la jerarquía demasiado grande en esta forma de coordinación equivaldría a recentralizar los procesos específicamente dentro de las unidades agrupadas sobre bases de mercado. En la descentralización vertical surgen tres preguntas de diseño: l. Lo rni~mo estructura conocida como "divisionalizada" en el sector corporativo. por los gerentes de la cumbre estratégica. a los que> la auto1iza11 a ni ha. lo que origina la cuestión de coordinación y control. pondrá gran énfasis en el uso de los dispositivos de enlace. Cada constelación de decisión existe en ese nivel de Ja jerarqui a donde Ja información concerniente al ilrea funcional puede ser acumulada más efectivamente. porque la información apropiada podía ser fácilmente acumulada nlll. ¿Cómo debe ser coordinado (o controlado) su uso'! Estas tres preguntn~ resultan estar estrechamente cntrclnrndns. en efecto. en son mostrados involucrados en las tres constelaciones ele Jo alto. específicamente haciendo autorizar las clecisicmes de vertical.en oposición al poder informal que se origina en nconsejnr y ejecutar. Las decisiones de marketing caían entre estas dos.:. nuestra cuarta superposición del Capítulo 1. el control sobre efectuar !ns elecciones -en oposición al control sobre el proceso de decisión total-'.) vertical coordinará s11 toma de decisió11 pri11cipa/111e11te por el ajuste mutuo. Este tipo de descentralización elimina las interdependencias de decisión: el poder cada constelación de trabajo. los grupos de staff a distintos niveles jerárquicos descentralización vertical. ~ Estos descubrimientos. Esta es la de decisión y por lo tanto eliminar las ventajas de la descentrnlirnción selectiva. 1960: 201) y K handwalla ( 197 3 a) descubrieron que las corporaciones tienden a delegar el poder para las decisiones de fabricación y marketing más abajo en la cadena de autoridad de lo que lo hacen con el poder para decisiones de finanzas y legales. Lawrence y Lorsch ( 196 7) dcscubricrnn que . Por eso. Dale (citado en Pliffner y Sherwood. Descentralización selectiva de constelaciones de trabajo funcional una constelación de marketing. una constelación de fabricación bajo éstn.tro logotipo -una constelación de finanzas en In alto. las decisiones de fnbricnción tienden a ser tomadas a niveles superiores (gerente de planta). Cada unidad o se aplica a la estandarización de los procesos de trabajo o producciones. ¿Que poderes de decisión deben ser delegados descendiendo por la cadena de autoridacf! . 10 que equivale a una descentralización horizontal en vez de una puede ser tanto horiwntal como vertical. Combinando estos descubrimientos en Ja Figura 5-2. ¿Descendiendo hasta dónde por In cadena deben ser éstos delegados? 3.

tal como un John F.~sa a en rnerc. retroceder la autonomi a y ordenar al subord· ad . especialmente del control sobre la obten- cu111brc estratégica llega casi' a man e. organización. a un caos estructural d . generalmente en virtud del cargo que ocupa . 1'º que prefiere mas descentralización ••¿Puede él hacer Cuando 1111a organizació11 i:o11/ia en los vistemas de estandarización para coordi- centralizada para aumentar la dcscentraliz~~ionº:c~:~~ ásalr Ideadcscentrl~liz~cion mas abajo? ¿Q esta intervención nación. ' iam C.1c1ones pero nunca la cierta autonomía operativa per'' ma t ' oan esta ecio d1v1s1ones de producto con Así. no debemos ra en un contexto diferente -la economía Poder a los analistas 3 Pero eso crea un problema para el gerente en lo al . .en la au1ó11oma. U//tco camrno para otorgar a fas comunista. A las unidad a pnnc1pa nrenle por los abajo: mientras las cumplan conservan su .no~~o!ª max1ma ''operaciones ro coor inado (Chandler. y 1. un gerenle). ser cuidadosamente ense. ti pica mente el gerente superior. Durant. por supuesto.qu~ere que lo hagan. Lo que es importante es ase e acc1on para coordinar el trabajo a través de Ahora comenzamos con la cuestión de la descentralización horizontal -es decir.controlar elcomportarniento de. · ero. . listado . Hay algirn lugar para la supervisión direct . eJa o~~ . de gerentes de línea a Así la cumbre estratégica enfrenta la delicai::ªt as ¡~portantes por la cumbre estrategica.. generalmente cer p~rs~nas .. típicamente a los analistas de la tecnoestniclura. d w·11· 4. Ja desce11tralizaci011 l'ertical paralela es el .o ?e esta. . unidades basadas en mercado el der . especialistas de apoyo y operadores). stalf de apoyo y operadores. al discutir la estandanzac1on de destrezas a través de 1 . . El primer caso no 1 64 2 Parafraseando a Mason Haire ( r. . depende de la extensión y el tipo de la estandarizacióri. al discutir la trasferencia de poder fuera de la estructura de línea. eJar a um a en lugar d · elecciones.na de decisió ra 1z~c1on vert1c3! tal debe ser algo selectiva Es millones de personas puede dificilmente ser llamada descentralizada. rerlical (para unidades basadapseno. tal como el emperador bizantino. analistas. El poder recae en un solo i11dfrid110. Cuando hablamos de la descentralización horizontal.ade gerente e la u~idad de mercado. luego a todos los expertos con conocimiento. sistemas. aJ sistema de control de dcsem . gerentes de staff. encontramos distintos grados de divisionalización consliluye unaform~ªb et o alt. (Por supuesto una d':. es se les da normas de desempeño. en primera instancia en la cumbre consid. manzas Y adqu1s1c1on en la cumbre Con la extensa autonomía de cada unidad b d DESCENTRALIZACION HORIZONTAL alentar el ajuste mutuo o el planeamiento d . .L . algo del poder de to. Por supuesto.das co~ c~n~cal ªde también Sloan. no hay necesitlad de ellos. habia consolidado en una sola organización SI na sen~! de. Obviamente. distante e imperial". Es decir. da descentralización ve1tical paralela 1 .ado. . que cada unidad cambio de poder de gerentes a no-gerentes (o más exactamente.recae en la estructura de linea de la organización.u comportamiento las saca de movemos dentro del reino del poder informal. Y segundo.isión a unas ~:snrnguna maniera: constituye otorgar considerable "líder ornnicompetente pero muy accesible y acogedor". (por ejemplo. también puede qescentralización horizontal.termrnos · · "d'1v1s10nal1- · · · influencia que tienen sus sistemas de estandarización sobre las decisiones de f' Sloan reorganizó la General Motors e 1 %· ~ados como s~nomm. 1973: 843). Una gran cantidad de corpora .Y eso es confiado típicamente Suponiendo la presencia de los gerentes. Yresponsabilidades descentraliu. . analistas. palab1as. "soberano omnicompetente. en virtud de la 1 e mun zac1on •· " • y "descentralización" han sido siem re o corporativo~ los .ad edl propos1to de la descentralización: la ción <le información y suministro <le consejo a los gere1ites de linea y la ejecución de sus . primero a unos pocos analistas cuyos sistemas controlan el Estos gerentes pueden por supuest d las a111e /1m11ada de descentralización i•ertica/. 1962: 160. c1on constituye desc"ntralización? D . El poder va a todos en virtud de su participación como miembros de la lJUien había unido la entidad legal a través de u . constituye una "descentralización"? E 11 d para as ~mdades basadas en mercado 2. a voluntad de los gerentes superiores. Kennedy en la línea media. algún poder debe salirji1era de /ov gerentes de lfnea a los dise1iadores de evtos " a scentra 1zac10n?" (Haire.centq1~7 ne~e_s11a11P!1rafwrcio11arde una manera casi que unos pocos gerentes de división pueden controlar decisiones que afectan a miles o aun decir. requiere más discusión: por lo tanto consideremos por turno los otros tres. a esdce)ntJa/rzacron paralela en la dimensión podemos imaginar un continuo de cuatro etapas de la descentralización horizontal.:rable autonomía Pero habitual o.o~ desde que Alfred otros.. e egar sus poderes · b · autoridad. Pero.nada más.º: s1. una persona tiene todo el v n uvo estrechos cont ol fi · central. pág 226 ¡.rvemr cuand~ s. aun aquí puede haber variaciones 1 la más popular entre las mayores co c1on~s e s1gu1eron. Una estructura -capitalista o comunista. ' o. ~ ~ ª~) d7. dejarnos de lado la suposición <le que el poder formal por ejemplo. hoy la estructura divisional es según cómo esté dispuesta esta persona a fos consejos. comportamiento de otros. La ser usada para controlar el co~portarnient adc~pac1tac1~n Y la enseñanza.en virtud de sus conocimientos. r es tnanc1eros en la casa poder. . .sus nuestra discusión sobre descentralización vertical era que el poder -específicamente el nwcanismos coordinadores para mi contro~~~om1a m?~~ida?1ente. y el pcxler de toma de de. aunque cierta- corporación divisionalizada típicament~ ~:1~1e~~~edre~~r~1do en la cun:ibre_ ~stratégica La mente lo es más que una en ia que estas decisiones son lomadas en la cumbre estratégica a las divisiones pero mantiene las decision:s de fi ec1swnes de fa~r~c?. o autori<lad. t . gerente la autonomía para montar· h' 1 ª. Y. estrategica). a hacerse cargo con estratégica. d' · . nos linea. y finalmente a . especialmente para autorizar los aspectos. Cuánto poder. .. Posteriormente. . o fuera de ella a los es ci I'1 t mas a ªJº por 1a cadena de todos simplemente porque todos son miembros de la organización. en la organización más horizontalmente centralizada. El puede. Aquí el poder formal puede recaer en cualquier otra parte -por ejemplo. Se presentan tres poder formal. uera ~e l~nea: . e su propio gerente.es llamada centralizada. Primero.c1on y marketing por menos gerentes aun. ~/ª~d Pero na~a re.'. en oposición a hacer y autorizar esas elecciones.os g~rentes de unidades de mercado (Kochen y Deutsch. ver 3.lemas de con/rol de desempeiio.a la necesidad de supervisar el los operadores que Lienen poder para elegir los gerentes de la cumbre estratégica. El poder va a los e. rporac1ones norteamericanas p . Hay una diferencia entre el ·. . al de mercado contribuye a las met:~r:~~~idue ¡~ au~onomia es bien usada.e a 1rustr. 1963) En"rentac'o ¿. en comportamiento-para advertir cuándo e~~~te qued. • en merca o es regulad " · ¡ srs.esce~trahzac1on puede dar a un un s ow centralizad '1"3 A · sorprendernos cuando la misma estructu . la descentralización horizontal. . cuanto ¡nás confia la 90 91 . Una suposición en uuidadcs de mercado sin restringir su a ~ area.\'pe11os -los especialistas de staff analíticos y de apoyo o a los operadores si éstos son profesionales. • a u1onorma. e . a. y luego enviado. El poder cambia a los pocos analistas de la tecnoestructura. ampliamos la discusión en dos principales gastos de las unidades y para. La descentralización vertical trataba de la delegación obviamente demasiado restrictiv¡) es n arizac1on de procesos de trabajo seria de ese poder hacia abajo por la cadena de autoridad. necesariamente descansa en la estructura de linea..upe~~1s1on directa y la estandarización instancia en la cumbre estratégica. i 1a 1v1s10nahza. en primera !fo destrezas y de producciones (La la da s. ~d9u_1s. Pero demasiada supervisión dir tm .

Volvercm(ls sobre esto mns ccntralirnción horizontal. IM 111eca11ís111M coordi11<1rlt>1n pierden los gerentes de esL1s personas. Por esta pauta. de nuestros cinco mecanismos de coordinación. mero procesos de trabajo.:¡ción Ai11ste . /\si <. Pero llamar a una burocracia descentralizada especializadO'S. en 92 '}1 ¡i . Los mecanismos coordinadores en un continuo de descentralización hMi· Podernos arreglar mucha de esta confusión discutiendo la centralización en ténninos zont:il. El punto importante es que In conffanza por parle estandarizando sus procesos de trabajo. más poderosos los analistas. En otras palabras. tales organirnciones otorgan una c:rrt a son estandarizados.<le punlo más adelante en el capituln dcdr.cayendo c11 el Esto nos conduce a dos impmtantcs conclusiones. y a causa de que este mecanismo coordinador cae cerca del extrem~ de ~eseentrnfm1d(~Ii La supervisión directa puede ser el mecanismo coordinador más cerrado. Así. en el stall de apoyo. se los capacitnrin y trabajador de una fábrica debería normalmente ju7. al limitnr el directa de proceso• de productos de destrezas mutuo poder del gerente para ejercer la supcrvision directa.as. finalme11/e destrezas. decir que los títeres son ütiles porque los computadores en vez de la gente tira de los hilos. la organización depende del en la estructura. la investigación no ha sido concluyente. con el poder de loma de decisión circulando hacia arriba a una remota casa central. 1j golpe en los nudillos de parte de 1jefe: "Esa no es la fonna en que yo esperaba que usted lo Poder a los expertos . Corno hemos visto. Suoervislón Estandarización Estnndarlraclón E~tandnrlz. el empicado tiene considerable libertad. Estas burocracias en particular lo son -las que confian en la estanrlmm1- en la extensión en que las nonnas de trabajo remplazan a la supervisión directa. gerentes-estos diseñadores de los sistemas tccnocráticos. za11te y el ajuste mutuo como el menos. Cualquier movimiento que hace el individuo puede acarrear un adelante. Y los entrenadores-aquellos que enseñan a la estandarizadas y se les pcnniticsc elegir sus propios procesos de trabajo. aquellos cuyo trabajo es cstnndari. Pero eso no colegas norteamericanos.ros de trabajo para coordinar el traba~o de sus ope~adt>rcs no organización se vuelve descentralizada. no podemos decir ql!e todas lns burocracins :~nn supervisión directa: una organización es centralizada si la supervisión directa es cercana: centralizadas.n- estandarización. ¿Son centralizadas las burocracias? Esta ha sido una cuestión controvertida en la Horlzontlllmente centrallzada ---• ~ D. podemos concluir que este segundo apode burocrnc~a tanto un estrecho control por parte de los gerentes puede cons tiluir la forma más cerradn de es relativamente descentralizada en la dimensión h(lriz:ontal. seguido del programador de producción y procesos de trabajo y determinar sus producciones como les pareciese conveniente. o el mutuo. mayor es . siendo remplazado su poder de supervisión directa por la estandariza. ya sea que éstos estcn en la tecnoestructura. gerente que pierde el poder de decidir sobre las producciones de su unidad. Pero también lo En otras palabras.ganan cierto poder informal. 1a ción de los proce. dan por lo tanto más poder n los et. ya que él sabe lo que puede y lo que no puede hacer..ación de destrc7.formas de estandan·zación --!"i ción tecnocratica. corno ya se se1ial<i. especiá/111e111e en la di111e11sió11 1·ertical pero algo también en la horizontal. Solo unos pocos no de la supervisión directa como el segundo mecanismo coordinador más centrnli7nntc. en la extensiOn en que In< planificadores y entrenadnres dirigen sus csfuenos n gen le mi" nrriha En esta etapa de la dcsccntraliz:ición hori10ntal. con los expertos.Jebe poner su poder donde está el conncimienl\1 -e~ füera de la orgnnilacinn Volveremos sohre e. el trabajo fuese coordinado por la cstandari7. Por supuesto. al reducíre/ poder tal poder a los analistas significa centralización vertical acompaírnda dedesccntralirn(. que c011fía11 en la esta11darizació11 ternocrcíticcr para la coordi11ació11 son bastante centralizadas por 11a11Jraleza. tal como el operador que pierde poder para elegir sus procesos de trabnjo. si las reglas son tienen más influencia que los de un hospital. hecho sirve para centralizar la orga11izaciú11 e11 la dimensiun rertica l. Y segundo. Primero.l t! 4 Sin embargo. trabajo trabajadores.deberían tener menos poder aún. Pero anteriormente. y por lo del continuo de nuestra Figura 5-3. encontramo~ un segundo t1~ de ~umcrac1a. Algunos investigadores han aigüido que las normas de trabajo burocraticas. sus cargos se vuelven forman 1111 conti11110.. y así las hacen prol ifcrnr.gar al analista de estudio de trabajo adoctrinaría antes de que empernran a trabajar y luego se los dejaría solos para elegir su~ como In amenaza mayor para su autonomía.____0. concluirnos que las organí7. si su gente a producir estandarizando sus destrezas. y con las tres. El trabajo de C rozicr sugiere una conclusión basL-inte diferente: que ambos terminan en chaleco de f ucrza. pueden ser m:\s iníluycntes. el poder al analista medio. y como acabamos de concltrir.J. organización en los sistemas de estandarización parn la coordinación. Y In luego el entrenador. Los planificadores del gobierno soviético tienen más poder que sus autonoml a al empleado. 4 mejor de todo seria la ausencia total de supervisión directa y estandarizacit'm: los ¿Quién cede poder a los analistas'! Olwiamcnlc. HorhontnlmP•1Je descentr'!IÍ1 :trl:t literatura de investigación. empicados serían completamente libres para resolver su propia coordinación por el ajuste zado. Y cuanto más estrecho el tipo de pocas. no debemos nlddar que mue ha de la capacilación liene lugar conocimiento espccialirndo. Eso sucedería si sus producciones fuesen producir estandarizando sus producciones. los analistas de estudio de trabajo de una empresa automotriz significa que sea un mecanismo ele coordinación flojo.ación parecen equiparar la centralización con 1a Pero para sujetar un extremo suclt0.el poder hiciera".típicamente deberian tener más poder que los de la organización en alguno de los otros mecanismos coordinadores brindan a más programadores y plani{icndorcs de producción-· aquellos que solo les dicen qué y cuándo libertad aun a sus empicados en su trabajo. Pero aquí estamos discutiendo organi7. M:is aún. Mejor aún. co11 la s11rc11·isió11 directa como el mcír '1orizo11talme11te cent111li- institucionalizados. Especrncamente. las organizaciones horizontal solamente limitada. los diseñadores de cargos y ciones donde las reglas son muchas -burocracias que descansan en tales reglas parn los analistas de estudio de trabajo-aquellos que le dicen a los trabajadores cómo producir coordinación.iún de los gerentes con respecto a los de más arriba. u11. y a causa de que la estandarización de los procesos de trabajo está a continunci1)11 constiJuye solo 1111afonna limitada de desce11tralizació11 horizo11tal. Y la estandarirnción de los procesos de trabajo puede suministrar más de los analistas. como se ve en la Figura 5-. Aquellos que ven !ns reglas de trabajo como dando origen a la centrali7. luego prod11ITio11cs.i con porque las reglas de trabajo en vez de los gerentes controlan a los trabajadores es como operadores profesionales que coordman su trab(\IO por la estandanzac1on de sus dc~lrvns.aciones que coníl an en este mecanismo para coordinnci(1n ~on y eso a expensas de los muchos operadores y olios cuyo comportamiento y pnxluccioncs relativamente centralizadtts. este tipo de desce11tralizaciu11 lzorizv11ta/ limitada de cantidad de poder a los analistas para diseñar las nonnas. Figura 5-3.

~e hec_ho. es ~ecir. quien descentralizada.i. n efecto.:rde experto.~u111a/14ac1011 selecm•a parece tener lugur al mismv fiempv en las do· d' 1 . pero.ipadon.se co11 l'le11e cadu ~·ez mus en algo i111purta111e pwa la toma de decisión /a La tkscentraliLaciün es completa cuando el poder csk'i basado no en posición o •:u1~11c1011 ~111re /mea ystaj]-entre la autoridudjiHmal para e/egirpor una pwie ¡· eÍ ser conocimiento. El paso de autonzac1ün de la toma de decisión fh::cuenternenle constituye centralización horizontal.1. de ta~aco que estudio Croz1er porque solo ellos podían manejar la fuente principal de 1111. 4uc la burncratización a travcs de la form?lización lh.:v~Jo a _cabo como parte del proceso de presupuesto de capital.:s controlan ~'"be -~ul·(~flzar. tabricadon. E. ro 7 ~~upo esta asa u no en posición ~i~10 en práctica. son profesionales.Y su poder era mforma_I. una nueva remisión a la Figura 5-2.\flt!LO paia _uc~11se1ar por la O/Ja.11an1~ulac'. Es decir.~ que dec1d10p11~ero _proceder con el. El poder de experto fus1011adu con la a111oridad formal. e~~cialmente las elecciones tét:nicas que los E! tema de nuestra discusión hasta a qui ha sido que el poder en manos de los gerentes gc:rentes no entienden. Todos participan igualmente en la toma de decisión. y 4ue cuanto mús poder es atribuido al c~. Su alraccion es debida en gran parte a su aparente consistencia con la teoriude las importante. los hombres de mantenimiento dominaban las fabricas nes.1 patrocinador de una decisión 0 proycclo. A si que la situación está Pero. temcndo los expertos poder para algunas decisiones Europa. el poder formal permanece en lajerarquia de los gerentes de linea Pero coordinación es afectada principalmente por la estandariz. donde varias propios gerentes.lacwnes de traba~o_r~. que es tus pasos no conducen a hu1uontal y vertical s 111 ~nsru11es. y los gerentes de linea y los expertos de staff se unen en fuerzas J.irofesionales. sino en parti1. ?· ~r lo de~ás. 1. E vcnlualm~nte es La organización es dcrnocratica.:. pero carece del gran parte di. el c. E 1 primero es burocrático en virtud de las normas de trabajo impuestas un Jc. En Yugoslavia. Poder de experto en los operadores. Y esto les conlícreconsideiable Roscnstcin concluyen: ¡~xlcr. sin embargo.mismos son los expertos. en lo mas bajo de lajerarquia en los no-gerentes. Lo~ cirujanos dominan las salas de operaciones. TodllS serian iguales. Ahora podemos ver las ~genc1as espaciales.'" '. '. · La evidt:ncia de estos csfuerws sugicri. t. ¿pueden hacerlo las organizaciones más convt:ncionales? t:~~'. sugiere un mitad de los puestos en los di1 ecto1 ios de las grandes empresas son reservados por ley para n~x~.:s de los miembros. cada persona participa segun rios -como las del kibbutz isracli o los clubes privados. hL111a en la d1mens1on honzontal. el sistema de autoridad formal permanece profesionales requieren considerable autonomía en su trabajo. "En el mundo de los ciegos..11ca Y com1s10nes permanentes para compartir el poder de toma de decision. linea media y swff de apoyo E¡ l' ll · d 1 ·b d . A medida que el Her cnfenneras) del hospital acerca de su status f1cnle al de los m<!dicos. éste no es el ultimo caso dc descentralización.un ~n la . porque la mayor Jcc1s1ones. el poder recae en los operadores en lo más bajo Je la jerarquía. Podrían ~J~ 1 '. mas desce11tralizada es rn es1r11clllm en ambas di111e11sio11es.spl1egue de expertos y co~rnenza a formalizar más y más del poder que les da. Por supu:stoc~~~ 1.acion de destrezas . por lo tanto.. había solo un experto ieconocido -el los dos tipos de burocracia emergiendo claramente.: la toma de decisión. Otros ga~an poder in~·ormal en virtud de los consejos que dan Poder para todos ~:os gerentes a1_1tes de hacer las elecc10n~s. Es burocrático en virtud de las normas lo menos tres tipos de poder de expertos. lo que nos conduce a una relación bast~nl ~ 2. e parte de su poder de loma de decisión recae en sus gerentes mas antiguos y en el pequeño Cuá~to poder pueden acumular los expertos de una organización depende de cuánto número de analistas que formali1.an el comporta miento de todos los demás. iertas organizaciones de volunta- '.limrnada.:rt~ lusiona?a co~ . en el nucleo operativo. Estos expertos elegían. Poder ~e experto il¡fonnal sobreimpuesto a una estructura de all/oridad.unoc1.:ritocrátieas pero no son democr<iticas.centrali~a1. d. p~r4uc nu pueden ubicar el poder fui mal para autorizacion donde está el Mientras el conocimiento no sea dispersado c11 forma uniforme. En Francia.esta segunda burocracia es bastan le descentralizada en ambas dinwnsio- U)ll5lderable poder 1~¡fo11naf: A s1. con I~ de_s. ciertos expertos logran la Figura 5-3. . e.se at:crcan a este ideal. por lo menos en teoria. elegirse geri. la C(~IJ>tc. iE xistc una organizaciún así'? La organización perfectamente democrática arreglaría l<. la estruclu1a se vuelve mas horizontalmente p~ro tamb1~n tiene un gran rnteres_ P?r verlo autorizado.la au~ridad formal equivale.erlldumbre..medida en ~ue la_ organiz~c:ºón tiene necesidad de co11ocimie11to espcciatÍzado. mecanismo coordinador mostrado cerca del extremo de descentralización del continuo tle <_spec1alme11te po1que ctertas de1~1s1011es son altamente técnicas. Las 1~1adura para la mampulac1on. El gerente de mas arriba.le están situados en su e~trut:tura. Pero a causa de que los lipo m~nos ho~1zontal111ente deSt:entralizado. En Alemania.se 1·uehe cada 1·ez mas artificial. en la linea media. La participacion en muchos casos ha sido introducida de arriba hacia abajo como una solución simbolica a conlradiccit111cs ideológicas. Solo hay que preguntar a los ordenanzas (o aun a las 2. 1 plo _es d grupo de m1evo producto 4ue une a personal de marketing. En otias palabras.m1_cnto que puede aportar a la dec1s1on en cucstió1t Esta situación de pod •r d. la dernocralizacion perfecta.c1onalcs ~staban su¡~t:rpu~stas en nuestro logotipo. cuenta c_on el conocimiento del experto conocimiento en oposición \1 la posición. dependa estad~ ellos Y de dom.1peuo . En este tercero y rnrisdescenllalizadocasode participación del trabajador en ocho paises de Europa. Un t»ue~ todas las cuestiones por medio de algo relacionado con un voto o consenso. En el y luego les imponen ciertas normas para regir su comportamiento.:entralización horizontal.1 person.. lullan. ellos llegan a participar activamente en la toma d. Asia y el Medio O riente.1¡. ni cercano a ella. culminando en la organización profesional cuyos operadori. J?'. t:untx:11mcnto detall~do s~bre este y del tiempo para lograrlo. se presta a la del comportamiento pone algún poder en la tecnoestructura y por lo tanto constituye una '. impuestas desde afuera. pue~e ser mas_ objetivo e? su evaluación del proyecto. pero estos no tendrían l. poucr e especial inllucncia al hacerlas. el orga11izadó11. los operadores. ~n la discusión anterior. Es relativamente centralizado tanto vertit:al como horizontalmente. los Wernher von Braun cuestión de burocracia y centralización a un enfoque más penetrante. a la desccntralizacció~ La "democracia industrial" ha recibidt> rccienlcmenle considerable atención en . Esto lleva la tueno es :ey .. los trabajadores son due1ios de muchas empresas y eligen a sus pero ~o para otras. k>talmente e.-'peradores expertos.:. la los representantes de los trabajadores.:nlcs para agilizar las elecciuni. los sistemas de presupuesto de capitula menudo organizaciones profesionales pueden ser rni. En el segundo. tampoco el poder será cunuc11n1ento requerido del proyecto. As~ en su excelente infonne sobre la 3.c:n1ena e mvest1gacwn de la lct:noestructura. Los por su propia tccnocslructura Su trabajo operativo es especializado pero no de destreza. que se fundamenta en la investigación: c11w110 más profesional es un~ relaciones lllnto humanas como socialistas: 94 95 .n. por las asociaciones profesionales 4ue capacitan a sus operadores . uno relativamente ccnlralizudo. se ha hablado mucho de" autogeslion". y a causa de 4ue la 111tacto. . el otro analista-:. Pero aquí la organizacion extrae del conocimiento de descentralizado.rativo.xxl. exp~r. distribuido en igual forma. Podemos identitit:ar por el núcleo operativo está fonnado por ¡. forma limitada de dcs..ºº de l~~~e1e11~s por los expertos.:10n selectiva en la d11ncns1on vertical.tos no solamente aconsejan. S trauss Y ¡. el nucleo op~. lo que a su v_ez dcscentrnhza la organización en ambas dimensiones: el pod ·r r.

ti! ús cercano a la democrncia): etcétera. En este caso. dcsaforlunndamen . los trabajadores instiluyen 1eglas que eficiente en ciertas circunstancias. tales como laboratorios de investigación y hospit. y democratizacion. E ~as relaciones dependen de la situacion laboral en cuestion. en el mismo sentido. 3. instituyendo reglas para dclimilnr el poder de sus gerentes. paradójicamente. Estudios por r iedler( J 9(i6) y buena. es interesante que la proposicion distribuyen su poder ampliamente. debe notarse. El los llama para pedir consejo y tal vez para colaborar en hacer las elecciones también. De la misma forma. ver ti cal y horizunlal. 110 co11 fa democmcia. y luego observaron lo que sucedía. Aquí es donde los lrabajadorc~ han tenido el La otra. estudios de" red de comunicación" en los que han colocado algunos lemas( frecuentcrncn- Tipo A: ce11tralizació11 1wtical y ltorizo11tal. Pero esta ultima organización puede ser a veces i11csu1hlc. ellos formaban nn circulo y podían comunicnrsc solo cnn los miemhrns de cada Estos autores asi cnmo otros sugieren que los trnbajadores no estjn rcalmenlt! lado. la atención se ha centrado sobre participación conduce a un aumento en productividad:" involucre a sus empicados y éstos las plantas de automóviles.nda. en 11uestras orga11izacio11es 110 1·0/w11a11as. aquellas con proposición fáctica (aunque los que la apoyan parecen realmente estar obligad1JS a la operarios profesionales. Y no tan arnpliamcnle como para que cada miembro comparta igualmente el ¡111dcr otros han indkado que la pa1licipaci<in no esta necesariamente corrclaci. las fabricas de tabaco. 1954-55 ). sobre la adminislracion parlicipativa se ha centrado casi exclusivamente sobre la p1 imcra Otras organizaciones se acercan más al ideal democrático ~a saber. completar sus tareas.ándolos a participar en la tnrn. e inhibir el desarrollo del profesionalismo" (p.a nizaciones que los emplean". A la luz de este enfoque. y similares. en lugar de eso..nada con la El poder sigue al conocimiento en estas organizaciones.11.i do: organización surge como mas burocraticn y centralizada que nunca. y su extrema rigidez deCisíón. algunos estudios han demostrado que la participación parece fortalecer el ejemplo.por sorprendente. vez a la centralización. Por un lrido. A 1 discutir este concepto deben distinguirse claramente nacimiento. fue que las redes de canal abierto desarrollaban jcrnr· dimensiones. de hecho. próximo capilulu).es que la decisiones en laboratorios de investigación u hospitales. E 1 poder revertiendo eventualmente a una estructura más jerárquica -y ce11lrali7. Hasta aquí hemos encontrado poc<) para alentar a los que apoyan la dcmocrncia organizacíonal. ser colocados a lo largo de un solo continuo. 1 desde la centralización en ambas dimensiones en un e xtrcrno has la la dcsccnlrn lizacinn en a1dn1s en el otro. horizontal y vertical. o estableciendo la vuelve menos capaz de servir a sus clientes o de satisfacer las necesidades ue orden canales de comunicaciun irrestrictos-. fabricas de t. podríamos mencionar otro cuerpo de invesligacion que ha poder de decisión. por lo menos en un estudio Paradójicamente. en algunas. no su dimensiún en participación). Intentos para hacer deITlf)cráticas l:is organizaciones centralizadns -ya sc:i hnciend11 doblemente centralizada. lodos los conllictos asi como otro medio por el cual la dirección puede induciracatamicnto a miembros lenian que pasar sus mensajes a través de una persona (ésta era lajcrarquica): sus directivas. Muchos de los rcsultadPs fueron los esperados . errores. que parece tener efecto descentralización hrnizont. "pasar por alto la gerencín rnedin.is convem:ionalcs parecen solo fomentar mas centralizacion. poder formal y que él elige compartirlo con sus empleados.. y no de destreza No se le puede pcdira un UnidDs. Esto los hnce iguales -superior y contraste. pero que sus miembros en la periferia disfrutab3n menos la tarea que los del debilitar la función del sll1ff.aci<in en ambas (Guelzkow y Simon.parece subordinado tienen las mismas ataduras ( cxceplo los hombres de mantcnimienlo de las mejor parn el estado de ánimo.\ sí. Lc>s trabajadores.1les.. tendremos que co11formamos con De cualquier forma. Note que ttxlos los experimentos han tenido lugnren organi1:ido- Esos movimientos en democrncia organi1acional :ipcnas han tocado a los Estados nes que llevan a cabo tareas simples. Esto. que las redes jerárquicas se organizaban mús rápidamente y cometían menos podér del gerente superior a expensas de otros grupos. Puede dar resultado en las 01ganizacioncs voluntarias. (U na probable razón para esto sera discutida en el quías por sí mismas (en 17 de 20 caso~). nlra superior de sus trabajadores. Un descubrimiento inesperado. en otras. E 1debate norteamericano democrático. ya que esta basada sobre las premisas de que el gerente de 1inca licnc el además solo cuando es 11ecesario para tareas que so11 pmfesio11afes por 11aturalcza. como distnrsiones de nuestro logotipo (donde. de una u otra manera. En lugar de eso lo que ha recibido considerable atenciun allí ha sido la grupo de laboratorio que disei1e un reactor termonuclear. corno se noto anteriormente. dtlblernente burocrática -existiendo las campo: que la democralizaciun conduce. a la administracion participativa difícilmente se la pueda llamar fa meritocracia. El poder de decisió11 aquí está 96 97 . de nnturalern l'actica -es decir. In organizacit>n centralizada puede ser 111. Y doblemente burocrática en este caso significa. J 8(i). que en sí esta ampliamente pero satisfacciün P prt. mismas reglas para coordinar el trabajo asi como algunas especiales para proteger a los A si la respuesta a nuestra pregunta acerca de la democracia pnrecc ser negativa. distribuye el De nuestra discusión parecen emerger cinco tipos distintos de descentralizncirín poder consliludonalmente a través de la organiznción. parece que. gran parle con operarios no calificados. les ha dicho a los directores una gcneracion de psic01ogos industriales. el tama1io inllado de una parte sombn:ada rcprescnla su cspecinl Antes de dejar el tema.parecen todos conducir. que explotaron este ultimo pcqucrio resto de incertidumbre). repetitivas. dándoles tareas 4. de hecho. la dc11wc1 acia industrial parece ccntraliwr la organi7. Y a qui.1baco. Cada uno de los cinco tipo~ de :irrojado luz sobre esta cuestion. Son mostrados en la Figura 5-4. alenl. E 11 delimitan el poder de sus superiores sobre ellos. pero lus inlentos para lograrla en las m. Pero no porque alguien decidió que la participaciones faclica no se ha mantenido en gran parte de In investigación. Una. ( 1970: 171 ). organizaciones formadas en producirán mas". la organizm:ión horizonlalmcntc descentralizada -la democrática -. un valor digno en y por si mismo:" En una sociedad· demucrática ·.is similar. es que la participación es menor poder de toma de dccision y han sido los más alienados. a la cenlralizacion. particularmente en las primeras etapas del lrabajl). los trabajadores tienen te es donde Jos intentos de entrometerse con el sistema de ixxlcr -para hacerlo rn:is el derecho a participar en las org. y menos aun ayudar en un "administración participativa". en un sentido. es exactamente lo que indican los estudios del La estructura resultante es. Estos pueden. Eslns segunda proposicion Je valor). te cinco) en redes de canales de comunicm:ion más o menos restringidos. Lo que resulta es en realidad un tipo perverso de democracia: la que los trabajadores elijan a los directores. Su valor principal puede ser el de suministrar otro foro para la resohicitín de simples a dcsempe1inr.. demostrable. la democraci3 organizacional no ha estado discutiendo dos de sus proposiciones. En la práctica tiene solo éxitos locales y prim:ipalmenle en las áreas de personal y bienestar más que en las de producción. En algunas redes.parecen haber fallauo más dramáticamente.ducti vidad. centro. lodos podían comunicarse libremente con todos (el equivalente rrnis interesados en cuestiones que no tienen que ver di reclamen te con su trabajo. Estos descubrimicntllS sugieren rilgunas conclusim1es interesantes aceren de la Crozier describe otro tipo de democracia organizacional. una proposición de valor y asi no sujeta a vc1ilicacion. a lo sumo. Pero la dermx:racia no depende DESCENTRALIZACION EN CINCO de la generosidad de aquellos que licncn el poder formal.p:na de toma de decision a su vez es re\erlido hacia arriba a la casa central de la organiwcicin. Los psicólogos sociales han conducido una cantidad de descentralización es discutido brevemente abajo. sin embargo. no igualmente distribuido.

. especialmente en la cumbre ['Pº ~· d~sce. La f' igura 5-4 ( b) muestra el poder que se expande en la cumbre estratégica y levemente en la tecnocstructura. de cualquier mcx.'!~ra/iza~10n/u. Oc la misma forma. el d11:ectorgeneral.~l. o dfrisiones. la organización puede ser descripta como centralii. ya que su poder descansa en una gran cantidad de no. ' ' directa como mecanismo coon. se unen a los gerentes en grnpos y fuerzas de larca y a veces incluso controlan las elecciones ellos mismos. Figura 5·4. Y en la di111e1nió11 ltori::0111al.) A causa de . la epod~ecucwnPº'. particularmente en los niveles inferiores. La orgnnizución descentralización Tipo E: es fucrlcmcntc dcsccntralizad:i en la dimensión vertical porque su poder descansa en selectiva horizontal descentralización y vertical vertical y la pa1 te inferior de la jcrarquia. y sus acciones sirven para reducir el poder de los otros no-gerentes. segiín cuán técnicas s<'WI las decisiones que deben 10111a17 para algunas. horizontal horiwntal. Es selectiva. cfcctuadu por los sistemas de control de desempeño diseñados en la horizontal limitada vertical limitada tecnocstructura. A qui encontramos la 01g1111izaciú11 que ewi dividida e11 unidades de mercado.)Losanalistasjueganunpapelde 1 era.su papel enjormalizarel compo11amiento. especialmente de los operarios.ada en la dimensión horiwntal. la cumbre estratégica retiene el poder formal final sobre las Tipo A: Tipo B: Tipo C: dhisioncs. para otras. La coordi11ació11 tanto den/lo de como entre co11stelacio11e. Tipo C: desce111rali:ació11 i·ertical limitada {paralela). quienes en consecuencia emergen como Jemrbquica -:·es . la descentralización hoiizontal resulta ser del tipo más limitado. os osexpenmi. A qui 1·en1os juntos nuestros descubrimientos acerca de la dcsce111ralización selectil'a en las dos dime11sio11es. · . er ~011 m1cm r?s ~! staff•.~~Jn~~/:.d•1s10n directa. el poder/ormal está co11ce111 ru- .porque sus miembros so11 profesionales. El d11-ector aeneral retiene t l d /i. ~o~z. Por supuesto. lo que I'd .ew. Como tal. ya que la 01ganización es forzada a ccJcr una gran parte de su · a 1c1pac1on. algunos planificadores de alto nivel retienen algun poder tambicn.ación ve1 tic al es limitada por naturaleza. (Si se lo intenta dcsplazaral nuclco operativo como parte de un programa a 01f:/am~<. gcrcntcs-'-cs decir.lo.mzo11tal hmitada (selectfra). el poderpara distintos tipos de decisiones es delegado a co11stelacío11es de trabajo e11 1•arios 11il'eles de la jerarquia. control sobre los pniccsos de Jccision a la~ escuelas profesionales que capacitan a sus opernrios y a las asociaciones profesionales que controlan sus normas. ya que los analistas están involucrados solo en las decisiones concernientes a la formaliza- ción de trabajo. reduciendo por In tanto tambicn el poder de los inform.~ :~ gerentes de linea media.c10n burncrat1ca con /areas 110 calificadas que confia ara la de democratización. En la di111e11sió11 l'ertica /. to1~1t1do él ~11(~1110 _tod~s las decisiones ª/. E 1poder se abulta en la Figura 5-4 (a) e 111·1 bastante impotentes.~. especialmente los opcrurios. sin t•111bargu.nto~. Si hubiese que i<lentilicar otro centro de poder. E 1poder en la Figura 5-4 ( d) se expande en varios lugares ( relacitinaJos con la Figura 5·2).1?ica su poder especial en la mostrado aparte. En este tipo encontramos estmtégica.s es efeclllado principalmente a tra ré1del11j111te mutuo.endemocrall~ación. ertnr co111tel11ci()ltl'r ltnce11 11rn vc/ccti\"fJ de /or e\·pertnr de swJ. capaces de ganar algún poder informal. Como resultado. Tipo E: desce11tralizació11 1•ertic11l y !torizontal.~~~o~uf. do en la parte superior de la linea jerárquica. u operadores. La estandarización disminuye la importancia de la supervisión cum re esllateg1ca. Nota: La dimensión abultada de las part b los operarios. Y es fuertemente dcsccnlralizada en la di111cnsió11 .cent~ado endma_nos d~ un so/u imlil'iduo. d d pi ·d procedimientos de elección.z~e:~:co. la dcsccntrali7.T. el gerewe en fa cima de la linea miembros. tiene poca necesidud de compartir su estructura es centmlizada en la dimensión 1•er1ical.Jinador. El poder de decisión aqui está co11centmdo e11 su mayor parte en el núcleo operntil'a -el único abultamiento en la Figura 5-4 (e). los expertos solamente aconsejan a los gerentes de linea. cuyo trabajo est<Í Tipo D: coordinado en su mayor parte por la es1a11darizació11 de destrezas. donde se encul!nlra una gran parte de los expertos de lu organizacion. Tipo D: descentralización 1·e11ical y horizontal selectfra. tcndria que ser loma de decisión no su dimensiónesensº1amp rert~~as lr. 98 99 . inmediatamente revierte a la cumbre estratégica en vi1 tud de coorduzac1on en la estandarización de procesos de trabau·o (A 11u · . Pero a causa de que este poder no necesita ser delegado nuis abajo por la cadena de autoridad. la Figura 5-4 ( c) mue sira el abultamiento principal bien alto en la linea media y menores en la cumbre estratégica y en lo alto de la lccnocstructura. A causa de que los analistas son pocos en relación con los otros no-gercnlcs.·a11tidad del poderformal para tomar las decistonef conccr1iientes a sus mercados. a causa de que los gerentes de di vision no ncccsitan ncccsaria111cntc compartir su poder con el personal de staff o los opcra1 ios. concent 1·ad · ¡ · .a sb11pen. horizontal (selectiva) (paralela) A si. en cuyos gerentes está dell!gada (en paralelo) 1111a g ra11. Y a causa de que coordina su comportamiento por la estandarización de centralización descentralización vertical y descentralización producciones. gerente~ de linea media. Cinco tipos de descentralización. 1es on e l<lll s1 o los analistas sun.i:go en esta organizac1on al formalizar el comportamiento de los otros signijica dt'scentralizació11 hurizontal limitada. Notoriamente en el stuff de apoyo (especialmente al compararlo con los ot1 os cuutro tipos).

al núcleo operativo.as. son frecuentemente descriptos como funcionales. -es decir.ación Tipo A.compleJ( ambas dimensiones. aunque debe ceder algo de su poclér a los planilicadores de Otros parámetros de diseño son claramente u~ados al mismo tiempo -p<)1 stafT. e.o o~rat1vo­ za en ambas dimensiones.ac1on el. a vec~s set:ctrvame~te.d? tip La descentralización y los otros parámetros de diseño En algunas organizaciunes. o extensión del visto las formas variadas que cada uno puede tener en la ~~t. los oper.y punto final.1emplo. De la misma forma. Los Tipos B y D son ambos necesaria para ejecutar dec1s1ones gerenciales Y. una gran dimensión de la cada uno con los mecanismos coordinadores. En cuanto a los encadenamientos la lera les.í estrechamente reladonmJn con el dise1iode posiciones. Similannente. la primera burocratica y bastante centralizada en cuando desempeñan tareas basadas en conoc1m17nto y destreza. encontrar una buena cantidad de descentraltzac10n. cualquier grado de desce11rralizació11. U na gcneraliz:ición :iprop1ada es qt~e lo. La superv1s10~ directa es . una pequeña dimensión de la unidad puede indicar estrecha programas de capacitación y enseñan1. se pueden obtener algunas conclusiones. en el que la estructura es del sistema de toma de decisión -es decir. la cumbre estratégica y la linea media. los dispositivos de enlace son usados principalmen.111darización de destre7. las estructuras p~eden lende es la descentrali7. ¡\si.iuste mutuo e. por definición. en apoyo de nivel superior. La capacitación)' la ensc1lanza producen cxac1ame11rc el centralizadas tanto en la dimensión horizontal como e~ la vertical de ~o qi efec/o opuesto: desarrollan la pericia por debajo de la linea media. mientras que la especialización de tipo calificado profesional la descentrali. E 1resultado importa mucho en las organizaciones. Finalmente. indicación de que es el agrupamiento o conltgurac1on de muchos de estos r te para coordinar el trabajo dentro de y entre las constelaciones de trabajo descentraliza. descentra/izando por situaciones. La autoridad continuan dominando los sistemas del poder organ11.arros acumulan poder cuand~ t1en conclusiones definitivas para el agrupamiento funcional.Je las umd~des tecnocrallc?s Y las descentralizada selectivamente en ambas dimensiones. especialmente del agrupam1ent.al. diseño. desde nucleos oper~t1vos debtles a_ diseño de la superestructura. o. importante. Todos tienen poder informal en la '"'. el pcxier pasa justo a la parte mfc. ·la est. aquí solo aun en otros casos..efect unidad puede reflejar uso extensivo de formalización de comportamiento. eJpecialme11re e11 la cumbre estrategtc podemos ver que la espcciali7~1c.ínica -es decir. el poder pc~manece en la c~mbre estrategrca. Es e formalización de co111porra111ie11to quita el poclcrjiJrma l de los operarios y de los gerentes poder formal reside en primera inst. fr1 Pero un punto es claro.aciún v el grupos de stalf desdeñables a pcxierosos. la Jesccntralización vertical involucra solo la cadena de autoridad 100 . ya que la distribución de poder es un fenómeno de tcxla la organización. La relación entre nuestras dos formas de descentralización y los olios siete delegado a varios niveles de la línea medra. En otras palabras. Sin embargo. Hasta aquí hemos tenido poca dificultad para discutir cada uno de los otros parámetros de di serio en partes de la organización. a ~r~ves del es~1blc (TipoC).¡\ lgunas son mutuamente excluyentes. desde los gerentes des Asi. introduce a las otra~ tre: dimensiones. somos conducidos a la conclusión de que fa estructurafimcional es posible casi con especialistas de stalf mismos. En general. hemos visto que los sistemas de control de También hemos comenzado a ver algunas interrrelaciones fu~dament desempeño son usados principalmente para controlar unidades de mercado casi parámetros de diseño. sistema de poder. la segunda org. c~ando ellos son profes1ona!• estructuras típicamente funcionales.' fo tanto fa es//'11c/11ra e11 amhax di111c11~in11c~ (Tipo E).1cion anterior ~I empleo o bren puede El planeamiento de la acción pcmlÍtc a la cumbre estratégica controlar las decisiones comportamiento mediante el uso de reglas en el mismo: r?ra ve~ emplea mu or¡rnnizacionales importnntes. en cualquier dimensión. y la es~ndarri. el uso de los dispositivos de enlace. donde el trabajo :s e~7ncralmente proíes1onal.ruc~ura asr como control.o en unr?ade estructura es bastante centralizada en ambas dimensiones (Tipo B ). ce11traliza11do así la orga11izació11 en ambas dimensiones. No ocurrirá lo mismo para los dos tipos de descentralización.! ntervienen demasiados factores distintos. lo que parece ser. estructuración de las organizaciones.:ión del tipo no calitkado centraliza In estructura en ambas La descentralización horizontal.ac1on. Aquí son posibles to. Pero puede reílejar lajerarquia de posiciones gerenciales. No se pueden obtener tales para tomar decisiones téc~i~as. Otra vez. que confía en el ajuste mutuo.ado también uso extensivo de capacitación y enseñanza.a. Es también fuerteme~te 1~fluenc1. no la interacción de dos de ellos. a vec~se parámetros de dise1io ha sido discutida a lo largo de todo este capítulo. lo que resulta en la descentralización de TipoB. los Tipos A y E.s. Uniendo estas dos conclusiones. ción puede confiar en la capacit. podríamos notar que de11rro '.la c~ave par: das selectivamente (Tipo D). Y el pcxier formal. frente al trr tecnoestructura. Po. en cuyo caso la del diseño de ta superestructura. por lo tanto. lo que resulta en descentralización vertical limitada comportamiento. A hora hemos discutido con cierto detalle nuestros parámetro~ de di~ La misma conclusión puede obtenerse para dimensión de la unidad. y así están relacionados con la descentralización vertical limitada (Tipo C ). Finalmente. Jos sistemas sistemas de control de desempeño y el agrupamiento basado en mercado.lo de planeamiento y control emergen como parámetros de diseño para efectuar centraliza. 1 autónomas.1cd1da en que ~o~tt descentralización 1·ertical li111i1ada de 11at11raleza paralela (Tipo C): una gran cantidad Los grupos de stafThacen algo más que acon~ejar cuando tienen el conoc1~1e1 de pcxier recae en los gerentes de las unidades de mercado. por la descentraltz?c1on honzon descentralizada en ambas dimensiones (Tipo E). allá. Puede también indicar la presencia de L 1 e~t:mdarización de procesos de trabajo es lograda a tra~es de la forrn: agrupamiento basado en mercado. Por definición. Y necesitamos repasar brevemente estos descubrimientos. Pero antes de poder d1scuur este ~ debemos poner nuestros parámetros de diseño en el contexto de la sil Descentralización en partes de la organización organización.1ncia en el director general en la cunad~ que los supen•isa11 y fo co11ce11tm cerr:a de la cima de la jemrquía de linea y en la Desde alli es delegado segun su voluntad. el a. El uso del agrupa111íe11rn de mercado conduce . Pero l_? mas. el sl.e producc1on~ supervisión y centralirnción (de Tipo A). organización -la tecnoestructura.RIT de apo~o Y el n~cll:.norde la !mea ~edra. o la presencia de pequei'tos grupos de trabajo uso de los sistemas de planeamiento y control. hemos v1st ción modesta o excesiva. de enlace y la estructura orgánica. < los dos extremos de nuestro continuo.s sistemas La descentralización est. puede ha her 1111a te11de11c1a a rete11eralg111~ P. necesario en fa est111c111m de línea. Por ejemplo. hemos visto tcxlos los tipos de d1st~1buc1on~s de También hemos visto una cantidad de relaciones entre la descentrali7. autónomos y descentralización selectiva (de Tipo D).

Esta investigación ha descubierto un grupo de los llamadosji1ctorev sit1u1cio11alev o de co11ti11ge11cia. Donde lo hacen. la dimensión de la organización. La organización fructifcra desarrolla una configuración lógica de los parámetros de diseño. Estos estudios nos conducen a dos conclusiones importantes y distintas acerca de Ja efectividad estructural. i. En este capitulo discutimos estos factores en cuatro grupos: la edad y di111e11sió11 de la organización. 1973 b. estados o condiciones organizativas que están asociados al uso de ciertos parámetros de diseño. ¿Estas dos hipótesis se contradicen? No necesariamente. Ja organización tendrá que negociar el ajuste situacional a 103 . especialmente la estabilidad. la complejida(L In di\·ersidnd y la hostilidad: y algunas de sus relaciones de pode1: Pero antes de discutir cada uno. Su tendencia ha sido atribuir In efectividad al ajuste entre ciertos parámetros de diseño y a algunos factores situacionales -por ejemplo.Cómo decide cuándo usar una base de mercado y cuándo una funcional para un agrupamiento en la linea media.como los selecciona? i. No mientras los factores situacionales de una organización importante -por ejemplo.no requieran parámetros de diseño que sean mutuamente inconsistentes. Y a la segunda la podemos llamar hipótesis de configuración: la estnicturación efectirn requiere una consistencia in tema entre los parámetros de dise1io. el sistema técnico que usa en su núcleo operativo: vnrios nspectos de su ambiente. en otras palabras. o la naturaleza dinámica de su ambiente. sin embargo. DOS ASPECTOS DE LA EFECTIVIDAD ORGANIZATIVA Una cantidad de investigadores hnn estudiado la relación entre estructura y desempeiio. ti picame nte comparando las estructuras de empresas de alto y bajo desempeño. 1974 ). descubrió que la efectividad era dependiente de las interrelaciones entre parámetros de diseño. llevado a cabo por Khandawalla ( 1971. 6 AJUSTANDO El DISEÑO A LA SITUACION Dado un grupo de parámetros de diseño a las órdenes del diseñador de la organización. cuándo formalizar el comportamiento en el núcleo operatil'o y cuándo confiar en la capacitacion o en el uso de los dispositivos de enlace para alentar el ajuste mutuo. su dimensión por un lado y su sistema técnico por otro. el sistema técnico que usa. del uso de los distintos tipos en una forma consistente o integrada. A la primera la podemos rotular hipótesis de congruencia: la est111ct11ració11 efectÍl'a requiere un estrecho ajuste entre /os factores situacionales y los parámetros de diselio. debemos primero comentar sobre la noción de efectividad en el diseño estructural. Un estudio. En otras palabras. cuándo descentralizar horizontal- mente y cuándo verticalmente? La mayor parte de la investigación contemporánea sobre estructuración organizativa se ha centrado sobre estas preguntas. la organización fructifera diseña su estructura para igualar su situación.

3 De la misma fomrn. estos tipos refuerzan los descubrimientos de los capítulos una mayor división de trabajo. las unidades pueden ser diferenciadas más extensamente. etcétera. y por lo tanto es dependiente de. con el resultado que se vuelve mils predecible.~mmL El lcclor inlcrcsado puede recurrir para e~a:i cvidcn* cia al volumen compañero de éste.no utilizan virtu:ilmen- de lado cuando lleguemos a las configuraciones. por supuesto. emptcsas de Al discutir estas relaciones en este capitulo. ." cuyas industrias datan de 111 era siguiente -vehículos molo rizados. esta situación no es algo que escape al control de la orgnniznciún. y en términos de una armazón o conjunto de tipos organizncionales sugeridos por 'Abuela: supervisaba las operaciones del comercio. Noviemhre 1969.nc: . habiéndose sentado un precedente en 1 915. Stinchcombe se detir•if" que afecta con más fuerza la especialización y descentralización): la conjeturación del aquí. como en el caso supuesto. cada una de las cuales en el comercio de alimentos de la familia.. Dominiquc Fgre y Rill Frecman. A medida que envejece la organirncion. como hn sido evidente."· decir. 11 trnvés . gravita hada un ambiente que es estable o dinilmico. una mayor dimensión da mayor homogeneidad al trabajo dentro de las unidades pero mayor diversidad al trabajo entre unidades..tienden a confiar con 1~· ' dada. de la posibilidad en aumento de una organización de dividir su trnbajn a ción. comercios minoristas.'abuelo' manejaba la compra de productos. reteniendo una especie de estructura artesanal. filmación. Aquellas de la era siguiente -ferrocarriles y minas de carbón. dependientes (es decir. y similares. diseño. debe ciarse mayor énfasis a la coordinación. ~¡~ /lipátesis 2: La e. ción de taren. más d(fere11ciadas ws unidades. sostiene estas relaciones. ninguna de sus partes es independiente o H tr \ te trab<1iadorcs familiares no pagos. en opinión de Stinchcombe. sino muchos empicados. tales como mayor jerarquin Tenemos un conjunto de evidencias considerable sobre los efectos de la edad y la para coordinar la supervisión directá. anteriores que señalan el camino a nuestras configuraciones. pero la cuestión obvia se refiere a las industrias de nuestra era -aeroespaciales. lrnbajo(lo que afecta con más fuerza la estandnrización en sus tres fonnas. dnndc los cuatro grupos de Selin i\ntcr. dos concernientes a la edad y tres a la dimensiórt Después de discutir cada 2 E~presamos estao.1m1ct11ra refleja la a111igiiedad de la f1111daciim de la i11d11'illl!t Nuestra preferencia.Exhiben éstas características estructurales distintas'! Mas parámetros de diseño de fonnaliznción de comportnmiento. lo que significa electrónicas.-::r.cambio de la consistencia en su estructura interna. a medida qu~ nvan1. decide si crecer o no..amns en la díscusiOn sobre conliguraci<){lC'S). la mayorin de las cuales pueden ser comprendidas en cinco hipótesis. las organirnciones de la cm anterior a la fáhrica -granjas. y así mils fácil y lógicamente formalizado. una segunda etapa de demás. quedando igual todo lo dem:ís. todas lns fuer7. Por ejemplo. de las cuales los factores situacionalcs nfectan a los pnrámetros de d iseiio. nn importa cómo este ci:prcsado. Estos descubrimientos de hecho nos ayudnr<in a desarrollar las configuraciones y nos pem1itirn construir dentro efe ellas los factores situacionales. : Prenticc-lfall 1979).J . McGill University. en un formato similor al que sigue.. dejndos de principios del siglo diecinueve-vestimenta. a caüsa de que las configuraciones son sistemas. textiles.-1 Srn1/1esi< nfthe Rr<carrh 3 De nn trnhnjo presentodo ni ontnr en Mann~cmrnt Pnlicy 701. 1 V de tarea asi como también el uso de profesionales capacitndos en posiciones de stalf. H Mint1hcrg. má ~formalizado su com¡wlfa- mientn. o "sera má!. Estos se ocupnn " servicios eléctricos. El descuhrió una relación entre la edad de la industria y la especiali7:iciún diseño y situación. así como la fonnalización del ir. Gillc• Bonnicr. solo los descubrimientos mi. .mrmf/a- comportamiento y el uso de los disposilivos de enlace): y la rapidez con que la t::· da su ca111po11c11tc admi11istra1fro. .~! ~i! ¡¡¡· del profesor universitario titular cuyos alumnos siguen su clase palabra por. 104 105 .. más formalización del comportamiento para dimensión sobre la estructura.tienden hoy a confiar con más fucrrn en como variables i11depe11dic11tc~ (es decir. cada una está integrada con. sistemas de planenmicnto y .) Como veremos. cia entre los parámelro~ de di~e1io y los factmn de co11ti11ge11cia. hipótesis actunlmcntC'. sino tmnbién ciertos aspectos de su situación: diseña su propio sistema técnico. más espccializadar sur tareas. mientras que nq11cllns !. 77te Strucruring nfOrgnni:atin11': . porque la investigación ha arrojndo much3 luz sobre las relaciones entre eras direrentcs. no discutiremos oqui lo evidencio que importante m3s adelante. Pimalo 14.. un estudi\l de un Discutimos de dos maneras en este capitulo la edad y la dimensión.. « control. dispositivos de coordinación. Y las organizaciones Además. medida que añade empleados y aumenta su rnlumen de producción. Esta conclusión nos permite combinar las d(>S hipótesis en unn sola hipótesis de C01~/ig11racirí11 ampliada: la e~tmcturacilm efrctfra requiere 1111a co11siste11- r ¡¡ .ndo'" (suponirnclo en trx. la formalización del comportamiento y el ngrnpmniento de unidades). hubo necesidad de especializar. pnr (Englewood Clilfa. formnli1:tdo'·.. 'Papá' se ocupaba de conseguir el este grupo de hipótesis. cuando se convirtió en un supermercado relaciona típicamente un factor situacional específico con uno o más p3rámetros de completo. Por 1'ii l' ¡ l llipátesis I: Cuanto más antigua la 1nga11izaciá11. puede elegir no solo sus pnrámetros de diseño. dcm11!' Íí1clores pcnnnncccn il!uat una suposicihn que prob:ir~ l 1 Como se dijo en la "Noto roro el lector· ol comien1. más elaborada su es1r11ct11ra . Pero donde no lo !meen. cfcctivn :"ii su cnmpnrlnmicnto es fom.Jo~ 1os cnc. N.palabra de los apuntes de un estudiante anterior. Así. tratnremos los factores situacionalcs ff ¡¡ construcción. etcétera. a ser detenninndos)... es por la hipótesis de configuración tJ: Esta curiosa hipútesis está sugerida en el trabajo de Arthur Stinchcombe ( 1965). Pero cuanto más diferenciad~ 1~ EDAD Y DIMENSION estructura. mayor parte de su cnmporl:uniento tfrhr ~rr de distintas transiciones entre "etapas de desarrollo". Estos supuestos serán. (Los factores de poder serán discutidos solo en los términos de las resto de las mercaderías. adelante veremos una clara evidencia de que si lo hacen. y capacitación y adoctrinamiento): la dívcrsidnd del trabajo(lo que afecta con m:ís /lipátesir 3: Cuanto mayor la nrga11izació11.I' más dc. Ja "burocratizacinn de la industria··.n füerza la elección de hascs para ngrupnmicnto de unidades. factores situacionalcs son discutidos por turno en profundidad. Así los factores situacionales pueden ser ngrup3dos también. oel empicado del gobierno que le infonna a-usted que su problema aparentemente único está incluido en el Volumen XXII. productos quimic~. mientras' mamá' manejaba el dinero' '. En otras palabras. el sistemn grnpo de McGill MBA descubrió que mientras el "ahucio" pocli 11 hacer virtualmenlc todo técnico y el ambiente -en términos de un gnipo de hipótesis. " . la mayor organización debe usar más. como dacios) y a los parámetros de diseño como l¡ el personal familiar. en Jn.0 de este lihro. necesitnmos considerar la hipótesis !'' estudió las organizaciones conlemporáneas operando en industrias fundndas en cuatro k de congruencia. que t(ldos )no.se distinguen por la dimensión de sus departamcnlos de del trabajo que es efectundo en la organización e incluyen 13 comprensión del trabajo (lo stilff y el uso de profesionales en las estructuras administrativas. Págin3 691. sino como una secuencia vamentc -por cjcmrlr-: "\u:rnto mits nnti~oa la nrJ!nnin1ci<'rt... con hipótesis. se repite su trabajo. más bien. quien ampliada Pero antes de que podamos desarrollarln. Es decir. Así. la organirncicin simplemente seleccionará la configuración estructural que iguale mejor su situación. Esta relación parecería originarse en la especinlirn- organización debe responder a su arnhiente (lo que afecta con más fuerza In descentraliza. 2 Aquí encontramos el síndrome "hemos visto todo esto antes. Como argumentamos ::interiormente. y más elaborados. una seiial de burocrncia. consideraremos un grupo de variables i11tennedias en este cnpitulo. especialmente lns Cnritulos 1J-16. tC-rmino~ de lns dc~cu~rimicntns de 101 invt"'>tÍJ?ílCÍ(m O:nln que hipótesis veremos que podemos clarificarlas y sintetizarlas examinando el envejecimiento mucho< también rcílejon onálisis de cfccth idnd or~nni1ocionrl. ~ . r11<lri on tnmhi~n hnbcr sido cxprcsnclo• prc<cri¡1i organizacional y el crecimiento no como progresiones lineares.a en los gerentes profesionales en lugar de los gerentes-dueños. etcctera.

y debe también agregar más gerentes sobre estos gerentes. Los haciendo estas cosas. que cosen. Así.r. con una división de trab:yo formalmente. el cargo de gerente puede ser parcialmen- te institucionalizado -remplazado por sistemas tecnocrálicos de formalización de Nola: Similar al sugerido en Blau y Schoenherr (1971). Obviamente.!. Esto significa que debemos esperar Ji neas mas claras trazadas resultado se vuelven más predecibles: y asi mayor la propens1on a formalizarlos.Q ~ las unidades de rncrcado.x. Estos últimos -----'. Menor necr._ pmced1m1entos. esta secuencia de elaboración estructural describe no solo la empresa de negocios individual sino también a toda la sociedad industrial. todos dispositivos que formalizan el compo1iam1ento.1s fuc1 zas del desarrollo económico e industrial han traído nuevas industrias con nuevas dr. ("_Escuche . los analistas que lo diseñan y plunean. ) Mas ~ig.t enla cambi. Diagrama de la trayectoria de las relaciones entre la dimensión Yla estructura llipótesis 5: Cualllo mayor la orga11izació11. A principios de siglo. másfomza!izado su comporta111ie1110. suno~e que se mantlonen compL1rtamiento o planeamiento de actividad.c-1o~n L ucgo elabora su jerarqui a administrativa.l!. Y éste.is requieren que la firma diferencie aun mas su estructura. por supuesto. y así recurrir a reglas. aunque no es inusual que el presidente de una pequeña más baja debido al impersonalismo. 5.:nde a integrar verticalmente -es decir. y los aún. discutida antes. en la medida en que ñiayor dimensión de organiLacion significa mayor especializacion. eventualmente. la tipica empresa norteamericana era pequeña. pero esta vez por lineas (especlali~ación jcrarqula dP. cada una con un nuevo gerente. estructurada funcionalmente. con lineas de pmducto8 distintas y a menudo superpuestas. y con ¡x)ca jcrarqui a administrativa.slriad de coordi:1. a medida que una organización agrega nuevos empleados. De hecho.11ilica un componente administrativo más elaborado. debe elaborar su Más Mayor jcrar4t11 a administrativa No es tan @bvio que-esta elaboración es moderada por un dimensión fo1 malizeclón control de laneamienlo aumento en la dimension promedio de ta unidad. permitiéndole supervisar más gente.J A meJida que las posiciones en la organización se vuelven más especializadas y las unidades más diferenciadas.tructuras. 111a. superim¡xrne un agrupamiento de mercado-de producto o de las unidades '---·-~----' gcugrafico. con ~I aumento de dimension llega una mayor confusión interna. particulam1ente su tecnoestructurn. Tipicamente. Finalmente diversifica -introduce nuevas lineas de producto. la industria norteamericana está dominada por gigantescas curporadones divisionalizadas con estructuras administrativas muy elaboradas. primero en el país y luego internacionalmente.-gaJ1izació11. buzos rojos.y por lo tanto diferenciar más su estructura por lineas f1111ciunalcs. wrna) &ill:.::. Así. En electo.. o aun a veinte gerentes que administran idénticos supermercados: es muy distinto supervisar una cantidad igual de Estructura rmis burocrálica modistas.. o ambos. tiendas.r~ ~acer compañia se arremangue y arregle una máquina. Corno resultado. 107 106 . mas se repiten los. Je~armlla primero sus funciones operativas basicas de producción.~-.iedades íntegras de organizaciones crecen y elaboran sus estructuras a lo largo dd tk111po . Todo esto he oiclo esa hist<ir'ia por lo menos cinco veces.sen?. 1 coordinar a través de la estandarización de los procesos de trabajo. En otras palabras. la firma industrial en producción masiva. todos. Luego ti..:cdores y clientes. comportam1_cntos: con~o a.1•or la di111e11sió11 promedio de rns 11111di1de~. A medida que las organizaciones crecen. organizativa. de~cnpc1ones disci1a1 un sistema de inventario. tan!bién la planeamiento y control más sofisticados para coordinar a· través Je la estandarización de organización mayor formalirn lo que ha visto más frecuentemente. y todos estos cambios Taüñfdad han causado un aumento en la elaboración estructuraL l /1pótesis 4: C11a1110 maror la o. La adrninistracion dcl"ie busc~r l?s medios ra. ~istemas de Así como Ja organización mils antigua formaliza lo que ha visto antes. también significa mayor dimensión de unidad Figura 6-1. y mas dispositivos de enlace para coordinar por ajuste mutuo. marketing. nos sorprenderia ver al presidente de una gran empresa de tareas y similares. cada una se vuelve más fácil de manejar. cuanto mayor la organización. de unidad <IP. ""•~~-cJ-1f<>-r"-~-~~1. Una cosa es supervisar a veinte operarios.a su estructura funcional tradicional. Podemos explicar esto en ténninos de la relación entre dimensión y especialización. h~y pll>ducción. es el mismo punto que quería demostrar Stinchcombc. Más aún. o que interprete el papel del analista al el comportamiento más predecible.1ción 1 .._. ____. C ~~i!~~~~: e1e11tualmente debe formar nuevas unidades. absorber algunas de las actividades de sus prcn. etcétera.Jmi nistralivo mils clara. hoy. es también estandarizado más fácilmente .nlro de e:.reduciendo asi su carga de trabajo y conslanles las comJicloncs del sislema lécnlco y del ambiente. o una cantidad igual de gerentes de (Vanedad no dieslra) gra11J. Mas entre los operarios que ejecutan el trabajo. a medida que crece. comportamiento apa1 cntemente piden a sus gerentes que supervisen más y mils empleados. Y tal ~ez una moral gc1cntes que lo coordinan . cada una haciendo un modelo diferente. asi como también organizaciones cada vez mayores.y expande Más niveles sus meicados geográficos. no solo es el trabajo de especialistas similares más fácil de supervisar. Solo llene el fnm111lano corno_ dice.

jcrarqulas Tec11ologia es un término amplio que ha sido usado -y abusado. ¡ William Starbuck arguyó este punto elocuentemente en 1965 con sus "modelos de El estudio de Woodward sobre producción por unidad.Las empresas de producción en masa tenían la menor proporción de trabajadores Por supuesto. estabilidad en los parámetros de diserio. Pero antes de considerar cómo. palabras. cambios serios en estructura tienden a tener lugar en impulsos -en transiciones encontramos conveniente introducir nuestra annazón o tipos organizacionales primero. Para su sentido más amplio -esencialmente. o divisiones. y irregulares.~ observaciones al azar sino 1 ¡¡ ~. La extensión del control de los supervisores de contacto era más alta en lns Finalmente. siguiendo y seguidas por periodos de relativa luego recurrir a las hipótesis. a ln que llamaremos el sistema técnico de la organización . insumos en producciones. sobreimpuestas a sus estructuras funcionales tradicionales.en·nmchns administrativas más elaboradns. a la rnal se asocia mayonnente la producción en masa.m conocimiento ti?cnico. la de la estructura hurocrálíca. la encantadora). Nos hemos referido antes al análisis pionero de Joan Woodward sobre los efectPs rlc Cambios más de tipo que de grado. así también la estructura orgánica deja según pedido). que veían el crecimiento no como "un suave proceso continuo" sino como \ en masa y por proceso uno "marcado por cambios abniptos y discretos" en condición y estructura 1 p. mercado. por ejemplo. con un sistema técnico simple La mayorfa de estas relaciones (incluyendo las de la Figura 6-1. sugiere otra cosa. formas de dividir el trabajo de la organización y de coordinarlo. autoridad construidas. El posterior crecimiento y envejecimiento a menudo alicnt::i a estas burocracias a a 9 a 1).La proporción del personal de empleados y administrativos a perst>nal de ción. producción (de asalariado indirecto a pagado por hora) aumentó (de 1 a l. introducida en las primeras páginas de este libro. . r producción unitaria es en buena parte anterior a la Revolución Industrial. La extensión del control de los directores generales aumentó. sus vidas con estructuras orgánicas no elaboradas. más capacitación gerencial y más promoción de mlcntrnl. Ja de proceso: aunque más parecen comenzar en la etapa empresarial misma. pero todos pnrecen describir gran parte un fenómeno del siglo veinte. una reversión parcial a la estructura orgánica. Alternativamente. Se refiere generalmente a estos modelos como a etapas de crecimiento o desarrollo. diversificar y entonces. una que las empresas de producción por proceso y por unidad tendían a estar típica aunque apócrifa historia. A medida que las orgnnizaciones en Ja etapa empresarinl crecen y envejecen. y de cstn a anesanal y luego cambian a la etapn empresarial a medida que comienzan a crecer. estmcturadas orgánicamente. Más aún: llevándolas as! a una nueva etapa. aplican una tecnologi a Etapas del desarrollo estructural relativamente compleja (es decir. metamorfosis". la producción por proceso es en Una cantidad han sido propuestos en la literatura. Pero lo que distingue este estudio de Jos dem:is no son estn. equivalentes a revoluciones. analistas y contextos. y distinciones mas nítidas entre operadores. El lector recordará a la Srn. estas transiciones traen fundamentalmente nuevas diferentes formas de sistemas técnicos usados en Ja industria snbre la estructura. Así como la crisálida se Woodward se centra en tres sistemas básicos de producción -unitaria ( esencblrnente _despoja de su capullo para emerger corno mariposa. como la ameba muy crecida. Los contadores. SISTEMA TECNICO la fonna en que las usa Woodward para pintar un cuadro integrado de tres estructurns organizativas estructuradas de manera claramente diferentes asociadas con los tres Ha sido dificil mantenerse hasta aquí sin discutir la tecnología como un factor en el sistemas técnicos. 486 ). 1 Pero muchas parecen atravesar una cantidad de ellas en la secuencin presentada. . también. mi• . Pero gran parte de otra evidencia. en masa (de muchos llem estándar). y las tecnoestnicturas agregadas para coordinar por estandariz::i. a dividirse en unidades basadas en . Claramente. Las tareas son especialirndas. Con su mayor especialización. tratar del ambiente. mayor necesidad de coordinación (particularmente por medios formales). Woodward descubrió algunas rcl~cinncs distintos aspectos de la misma secuencia. diseño de la organización. al moverse de la producción unitaria a Ja producción en masa. a veces -. que usaremos. se concluye con que las mnyores orgnni1. . usan un sistema técnico bastante complejo casi sin ningi. y de proceso (el flujo intermitente o sus relaciones informales para emerger como:una burocracia (una metamorfosis no tan continuo de fluidos).La cantidad de niveles gerenciales en el departamento de producción mrmcntó. En cambio. a 4 a l. Los Al discutir el efecto del sistema técnico sobre los parámetros cstrncturales. sus calificaciones subieron (las organirnciones de proceso etapa. Algunas comienzan en la etapa Específicamente. aunque en alguna forma compatible con las conclusiones anteriores. el conoci- gerentes. conducidas por poderosos directores que coordinan generalmente por supervisión directa. debemos aclarar qué queremos decir con los términos con dimensión en aumento.aciones scr:in más rcgulmfas por reglas miento base de la organización. la mayoría de la gente de Stinchcornbe) implican una especie de continuidad -se respondía al crecimiento conduce automóviles sin saber siquiera lo que ocurre debajo de la cubierta: en otras continuo con continuos cnmbios en In estnictura. . . peto excluyendo las --frecuentemente no más que un lápiz aguzado. la estructura está estrechamente entrelazada con 108 109 .Las empresas de producción en masa eran burocr:iticas en su estructura. Note que los dos conceptos son distintos. especializados. Las organizacione.La extensión del control de los gerentes medios disminuyó. descubrimientos de las dos ultimas hipótesis también sugieren formalización en aumento ella. Estos sistemas también se relacionan con etapas y erns.usaremos el té1 mino complejidad y lo discutiremos al y procedimientos y harnn mayor uso de la comunicación formnl. dr 1 a comienzan a fonnalizar sus estructuras y eventualmente efectúan! a transición a una nueva 16. más diferenciación de unidnd. las jerarquías de tenían más graduados. comparado con alrededor de 13 algunas organizaciones. . Raku y Cerámico. no todas las organizaciones necesitan pasnr por todas estas etapas.·tras 1 ' deteniéndose en una etapa intermedia. los instrument(>S usados en el nücieo operativo para trasformar lns gr:ificamente en la Figura 6-1. Aqui nos centraremos en una interpretación más estrecha de la Las relaciones que hemos estado discutiendo en estas tres hipótesis cst:in resurnidns tecnología -es decir. de 1 a 8 ). de estructura dfrisio11al. la de la estructura malricia~ que trasciende la divisional y causa en las empresas de proceso y 23 en las empresas de producción unitaria). La proporción de gerentes a no gerentes aumentó (de un promedio ele 1 a 2 J.~ generalmente comienzan marcadas entre estos tres sistemas de producción y varios de los parámetros de cliscit(l. Preferimos evitarlo. alguna evidencia reciente sugiere que puede haber otra etapa para empresas de producción en masa (alrededor de 4 8. hase de conocimientos).

Línea meJia Ntícleo / ~ / \ 1 \ Hunt ( 1970: 17 1. a su vez. y altamente formalizado.i:mdo la mayoría de la . una rígida separación de línea y como rcsult?do una extens1on del control estrecha en el primer nivel de la supervisión. calificados ligada directamente al ritmo de producción. 1965). rutinario y aburrido-. las de los productores en masa estaban vuelve totalmente burocrático.y que fiirr. diferentes de las de producción en masa? ¿y por que debio Hunt describirlas como solucionadoras de p1oblemas. en contraste con los otros dos. pero. En las empresas construidas para la producción continua de sustancias fluidas. totalmente estandarizado. Algunas refinerías gigantescas de petróleo. especialmente la cumbre estr~tégica. énfasis sobre la comunicación escrita. se ajustaban a k~s m1sm?s operadores era resuelta por supervisión directa por los gerentes de contacto. contra1iamente a los otros dos. extensiún del control estrechamente con los ope~?rios. como las describió Woodward. Esto dio en los niveles superiores a menudo en el rango de 5-7. Con vez ~orno re~eJO de la naturaleza" ad hoc" del negocio. Woodward caracteriza la inferiores (principalmente para tratar con las tluctuaciones de ventas). Sin estar seguros de una corriente la automatizacion-quc los descubrimientos de Woodward sugieren ser más común en la contrnua de ord. se naturaleza no estándar de sus sistemas técnicos. a causa de Jo. a su vez.ene_s. aun en la organización de producción en masa bien dirigida. a los que llama 01 ganizadones' 'de so lución de problemas".y la administración cambia su orientación completamente.. no especializa- etapas exl11b1 an _una cantidad de características en común. s. la expansión del control tendía a ser más estrecha. masa eran las más segmentadas de las tres y las mas cargadas de hostilidad y sospechas. como requiere un gran contingente de operadores no diestros. El gerencial elaborada por encima de ellos o de una tecnoestructura a su lado. significaban poca elaboración de la estructura La respuesta parece estar en una metamorfosis de estructura cuando un sistema administ'. manepdas por ajuste mutuo entre los operarios 0 producción en masa es frecuentemente muy mecanizada. Desde el punto de vista de Hunt. de las tres resultado es trabajo que está altamente . pero sin la gente. sin embargo.:strezas de los trabajadores en el núcleo operativo. se le pide vigilar y estandarizar el trabajo de operadores no interesados.regulado -simple. de corto alcance en los niveles Jcrarqui? son ~o~trados simbólicamente en la Figura 6-2). con la estructura construida alrededor Además. Las reglas. La u1111an~ . resultando en qu~ s~s produ. El trabajo operativo era rutinario. el trabajo operativo de los productores extensiones del control amplias para los supervisores de cnntacto. éstas de naturaleza menos critica. regulaciones y nonnas 110 11 i . lo que origina un conflicto que Woodward considera fundamental- Cumbre estratégica 1\ /\ /~ rnr. los productores masivos experimentaban menos excepciones. todas las pautas de la literatura tradicional -obligaciones de trabajo claramente Siendo d!fcctamente responsables de la producción. por ejemplo. En de control en la estructura administrativa: al personal supervisor. ad ~oc por naturaleza. y considerable planeamiento de acción.~tiva. la de tipo unitario tenia la menor proporción de gerentes y. ¿Qué causaría que estas empresas fuesen en los descubrimientos de Woodward. Figura 6-2. pocas veces hasta el punto de la automatización. Extensiones del control en tres niveles de los tres sistemas técnicos (basado Woodward descubrió otra estructura mas. tal tccnocrático. si los descubrimientos de supen1s1on directa por los _gerentes de contacto. Aqui la producción en masa estandarizaJa condujo a la fonnalización del comportamiento. Producción unitaria conformaJas por la naturnleza estándar de los de ellos. lo que condujo a todas las Las eI?~resas que fa_bricaban unidades individuales. uno con autoridad. y así sus estrueturas contenía una tecnoestructura totalmente desarrollada para formalizar el trabajo. Así. proJucc1on umtana como de naturaleza artesanal. como en la pr<~ucción más rutinaria. la extensión del control más amplia en los niveles medios.72) se refiere a este segundo grupo de W oodward como a organizaciones de '\:omportamiento". y aun ellas solo sirven como Producción en masa monitores: el sistema técnico se maneja solo. Tal trabajo requeria puca supervisión directa.:nte irreconciliable. típicamente en pequeños grupos de trabajo. de largo alcance en la cumbre estratégica ~Las extensiones del control para las tres estructuras diferentes en tres niveles de la (debido a los largos ciclos de desarrollo del producto). pueden ser operadas por seis personas. y grandes equipos en carncleristicas de la burocracia clásica.llega una dramática reducción en la cantidad de operarios no que emplear mas tiempo con los clientes y no podían supervisar a tanta gente. mientras los operalivo 1 \ / ~ 1 \ productores unitarios manejaban solo excepciones y las empresas de proceso se ocupaban solo de las excepciones.. ocupadas solo de las excepciones'? Estas características.ias de producc~ón. había poca necesidad de una jerarquía Woodward son una buena guía. Cu?lqu1er coordmac10n que no podi a ser manejada por ajuste mututi entre ward nota que los productores masivos. Con este cambio en la fuerza de trabajo operativa llega un cambio espectacular en la Si las estructuras de las empresas de producción unitaria estaban conformadas por la estructura: el núcleo operativo trasciende un estado de burocracia -en un sentido. unidad de mando. intermedias y amplias. los gerentes de contacto trab1tlaban definidas.coordinacion en las empresas de producción técnico se vuelve tan regulador que se aproxima al estado de automatización. Estas organizaciones de comportamiento de producción masiva empleaban su unilaria en masa por proceso tiempo afinando sus maquinarias burocraticas. Producción de proceso tJola ·Las formas denotan amplitudes de control estrechas. La administración ~111ta110~ P_odia s1milar~1ente n~ se~ ~standarizado o formalizado.cc1~ne_s eran "ad hoc" o no estándar. crea una obsesión puede verse en la Ftgura6-2. el otro con expertos. Wood- c1 an ~rgan1cas. Y esto. Ella iJentifica tres puntos de conflicto importantes: ( 1) entre los sistemas técnico y social del núcleo operativo. prototipos. los gerentes superiores tenían producción de proceso. staff. (2) entre los focos de corto alcance de los gerentes de niveles inferiores y los de largo alcance de los gerentes superiores: ( J) y entre In~ grupos de linea y staff en la estructura administrativa. La mas importante. Woodward descubrió que las estructuras de las empresas de producción en Je las J. y muchas de ellas podían ser manejadas por rutinas Producción Producción Producción formales .

los protluctores en masa desarrollaron una mentalidad de calificados para trabajar en "pcquei1os gru1x1s primarios de trabnjo". la diferencia real entre los productores masivos y por proceso de Woodward parece ser q11e ~' a cargo del equipo.3 ). Si una organización va a usar maquinaria compleja.fJ). 4 Ella descubrió que las estmcturns de lcis productores por pmcei.qué estructura de linea: en otras. automatizado.¡. en las cumbres estratcgicas. su trabajo operativo estnba perfectamente estandarizado: solo que no involucraba personas. sino por diseñar la de mañana" (Simon. a difercncin de la supervisión directa y la estandarización tccnocrática y con ella la obsesion del control. producción en masa. 4 Esta supnsicicin no siempre p3rccc mnnlcncr'.:: dcscuhrímicntn.:: de Woo<lwnrd rcnlmcnle pareéen ser v:ilidos para la prnd11ccit\n aulomntirnda. pero de máquinas.si que lo. Y el stafT ya no necesita gerentes superiores para supervisar una gran cantidad de gente. y énfasis son ahora desarrolladas dentro de milquinas.ado más descubrimiento de estrechas extensiones del control en los niveles medios. Ellos. no para la producción por proceS<> en si. estntcturns tomnn In fnrma de lól:i> pmductorn~ en mnsa. debe darles considerable J IJ 112 . Y producción en masa. y tenían las proporciones más altas de gerentes con operatfro y más burocrática fa estmctum del núcleo operatÍl'o. másfonnafizado el tmbaío capacitación y adoctrinamiento. "la línea de mando parecía desintegrada. al regular máquinas. Sus núcleos operativos consistlan en su mayor parte en trabajadores calificndos indirectos. Estas empresas tambicn exhihian una neta sepnración entre desarrollo del producto y operaciones. Sin embargo ella también descubrió amplias extensiones del cnntrol no resisten más una dirección obsesionada por el control. Woodward gerentes y del stafftecnocriltico que controlan el trabajo de otros por un stnffde apoyo de descubrió una tendencin a utilirnr la "administración por comisión" en lugnr de por profcsionnlcs diserindores que controlnn su prnpin trnhnjn.con una orientación de muy largo alcance. los gerentes de .no necesita sercontrolndo por rqdas y asi puede emerger como una estructurn nrg. En algunas empresas. eventualmente mecánico. ¡\un en la cumbre estratégica. Esto era mucho menos cierto en los prnd11ctorcs muchos de los conílictos de las cmpresns de producción en mnsa. podemos ahora presentar tres hipótesis b:ísicns industriales" (p. a medidn que también descubrió que la distinción línea/stalT estaba desdibujada en la~ empresas por los nnnlistas de stalT que diseñnn el flujo de trabajo quitnn el poder sobre éste ri lo~ trn· proceso.i<: de trnhaio. Pero ella quería decir lns l1l conocimientos similares a los de los especialistas de stafT. cstn autora diferencia real.f]).:. y un anillo exterior de desarrollo -tanto de producto estrncturas administra ti vas. ya sean llamnc. El control se vuelve más impersonal. un descubrimiento que podría ser explicado por la posihilidad "los ejecutivos de la empresa están cada vez más preocupad0s no por dirigir la fábrica de de los especialistas de descender para tomar muchas decisiones claves. órdenes a una máquina.. traducida en una estrnctura con dos partes independientes: un anillo interno de operaciones con instalaciones fijas. tal como lá gente de mantenimiento sistema técnico es totalmente regulnc... A medida que el sistema respecto a operarios. orientación de corto alcance. aunque atli es donde la automatirnción es más común. de cualquier manera. donde se encontraba la gente. un reflejo del uso extensivo del staff de apoyo que diseñó los sistemas técnico se vuelve más regulndor -es decir. :· el ! " ~ Habiendo establecido estos puntos. En otras palabras. Esto condtúo a una control que condujo a todo tipo de conílictos. y segundo.lor.o eran generalmente de natutnle7. los productores por relación "más íntima e informnl'' entre operario y supervisor que en las empresas de proceso experimentar0n menos conílicto. porque servf a para mantenerlo. 60). De los tres tipos de Woodwnrd. lns empresas dl"I nccro en prrldttcciñn pnr proceso requieren grandes íucrzn" npcrnti\'. Pero establecla poca técnico era casi totalmente regulador-es decir. vuelven alienadas.. Y así se aleja la necesidad cie la primero porque separaba entre ellos a los sistemas técnico y social. usando el 1'iuste mutuo entre In~ expertos. este sistema responsabilidad ejecutiva a los especialistas de stalT" (p. y ma rorcf uw de disporitÍl'os de enface(para coon:fi11aref trabajo de ere sta. A. 11af el stc¡fJde apoyo. que los ponia en confrontación directa ( aqui la gente poclín ser libre entra un cuerpo de especialistas técnicos. para l0grnr coordinación /\sí. por lo menos suponiendo que son altamente automatizadas. adquirirla y modificarla. 65). en un sentido. y control rígido construido dentro de !a máquina. La necesnrio para tomarlas. lns Para concluir. Sus núcleos operativos eran.Quién da hechas más abajo.línea tenían cnpacitación y carnctcrizó las estructuras de estas empresas como orgánicas.:inica.los líncn o stnff automatización parece ubicar a una orgnnización en un estado "post-burocriltico . Pero. y el sistema social-en gran pnrte fuera del nuclco operativo-.el trabajo operativo se vuelve más tendían a trabajar en grupos pequeños -equipos y fuerzas de tarea-. en la producción (si no en mantenimiento). la automatización trae un remplazo al nucleo operatil'O de desconectar la orientación de largo y corto alcance.icmpln. no de personas. Otra fuente importante de conílicto en los trabajadores no calificados directamente li¡rndos ni sistema técnico por trabajnclnres las empresas de producción en masa se reducfa al desdihujnrse la distinción linen/stafL calificados pnra mnntenerlo. . Tal vez las comisinncs de combatir la linea Esta distinciún clilsica -entre aquellos que aconsejan y aquellos que alto nivel servían principalmente para asegurar coordinación.¡ ". los productores por procesos confinban más en Ja llipátesi. para diseiiar el sistema técnico y luego mientras las máquinas estaban estrechnmcnte controladas). solo el último pudo automatizarlo de la supervisión de primer nivel era estrecha reflejando otra vez In necesidad de opernrios Al tener que regular personas. Hipótesis 7: Cua 11to más rnfisricado ( difl cif de entender) el sirtema tém iro. también. y en los niveles medios de la estructura un remplazo de los En la cumbre estratégica de las empresas de producción por proceso. Y estos cnmhins di~iran individuos solos que tomabnn decisiones. y de hecho ambos intercambiaban tareas regularmente. liberando asi a los boy. siendo conferida la sucede con las de producción por proceso? Como lo describió Woodward. 65). los especialistas de stalT erán incorporados en la reinciones claramente en lns empresas de producción masiva de Woo<lward. que quitan libertad a quienes tienen que usarlo. siendo "extremadamente dificil distinguir entre responsabilidad «iecutiva y haindores no diestros que lo opernn y n los gerentes que los supervisan. má r elaborada la estnictura 110 operatÍl'a -especíjicame11te. al autorizar las elecciones eligen. acerca de las relnciones entre estructura y sistema técnico. dividido en tareas simples y especializacfas técnicos y llevó a cabo funciones tales como investigación y desarrollo. alentado por los dispositivos de enlace. por mils degradante que sen sn trabajo. Por c. En estos caso<:. de allí el rutinario y predecible: como resultado.'\c.t 6: Cuanto más regulador el sistema técnico. mayor fa desce11rrafizació11 sefectÍl'a (para ese sta.a orgánica. su disei1ador de staff o su supervisor de línen? Lógicnmentc. Sin embargo. cuanto mayor y már prn/e. cnmn \·eremos J'f\Slcrinrmcnlc. Esta estructura de dos partes serví a para reducir conllícto. "probablemente un factor que contribuye a mejorar las relaciones Con estos descubrimientos en mente. la extensión del control aunque ambos buscaban regular su trabajo opcrntivo. debe contratar especialistas de staff que puedan entender C'stn maquinaria. no cic trabajadores.pierde sentido cuando lo que est:í en juego es el control de máquinas. puede ser especializado y formali7. ). control relajado. los descubrimientos de Woodward acerca de las empresas de producción por proceso son bien ajustadas. Los operarios alienndos unitarios o masivos. el factor dominante en las empresas de producción por proceso q11c decisiones son tomadas por quienquiera que tenga el conocimiento especializado estudió Woodward parece haber siclo la nutomatización de sus sistemas técnicos.io- l ·i j. Woodwnrd fácilmente. 1977: 22-2. casi perfectamente burocráticos: es decir. Como en !ns empres ns de producción unitaria. i. romo de proceso. que puedan diseñarla. Y lns máquinas nunca se sobre las relaciones sociales. Vimos tncl:is est:i~ consejera'' (p.

al s. Dii-e1:ddad de mercado. Ya hemos discutido largamente esta variedad de factores puede hacerdiniunico un ambiente. . algo que la democratización prueba ser incapaz de hacer.Que s1gmf1ca realmente !a palabra n111bie11te? El diccionario es tan vago como la intermedias de la velocidad de la respuesta necesaria. y ellos. La auto!1'1atización parece humanizar la estructura geográficas en que las producciones son comercializadas. demandas por parte del cliente de creatividad o frecuentes ~stan car~a?~s de .. que todo fuera de la organización -su "tecnologia" (la base de conocimiento que debe favo1ec1esen alh las pequenas unidades. Claramente. y con la presencia de todas estas características en las l.11 ª: de la burocracia im¡~rsonal no es menos 1egulación de las tareas operativas sino resultar de una amplia variedad de clientes. Por eso. no es el ambiente en si lo que cuenta sino la O. Así el ambiente comprende virtualmente ~e apoy. su dimensión. y otros grupos externos. a su vez. gobierno. pasando por el . Mas au~ volv1enJo a nuestra ultima hipótesis. desde el de una mina de hierro que vende su única materia prima upo J_c cambios en la estructura administrativa que la conducen a un estado orgánico. distinguir.o~1'.a trad1c1onal. como en el bueno para la produc~1on s11nplemente no es bueno para el productor.1s..p_ectficos del sistema de poder enfrentado por la organización.tomauzarlas. La hostilidad es iníluida por la competencia. la diversidad de uroc:i attc. Todas estas conclusiones so~ geográfico: el clima económico. Los mercadl1s de una organización pueden variar de 1wa111clros d~ diseno mas flexibles.toJo~ los mveles de lajerarqu1a. P~ro_ toda orgarnzac1ón tamhit'n existe en un ambiente al q~c debe organización con sindicatos. al del cuerpo de detectives que nunca sabe qué esperar a continuación. señalamos 4ue si la organización es capaz de racionalizar lo que parece ser un producto complejo en un sistema de componentes simples. l los11lidad. Pero éstos no regeneran la mental id d d sobre la organización.trol trasciende el micleo operativo y 2.~uc. su "tecnología") puede •. Complejidad. y por la disponibilidad de Ctirr1. cambios i ncsperados en la demanda del cliente o nc~ du1111nadas numeri:ame~te por operarios no calificados que hacen trabajo rutinario la oferta del competidor. generalmente con los sistemas de ambientes organizacionales.nsec. Note que di11á111ico aquí significa e111prcsas de pr~ducc1ón en masa desarrollan una obsesión con el control-una cree~cia impredecible. Esta bílidad: El ambiente de una organización varia de eHable a di11ú111ico. las empresas automotrices enfrentan ambientes de producto relativamente simples en tspc_cial'. Una a~m1111~1ra111•a ~t1r~crat1ca en u11a orgánica. tratar con su Pero putldamos preguntar si la au1nmali7. Je productos y servicios. en _los d_is~)Sllt~os de. ( a e 6 aptitud de la organización para tratar con él -predecirlo. elaborada en las . por supuesto. As1. al discutir la dimensión de \i\11\ h:nJo mas unpersonales los prodoctos y servicios que rcdhcrt anza11 o y complejidad.. aunque es conveniente discutir un ambiente de 11-t 115 . luc~o Pero la extrema hostilidad tiene un efecto especial sobre la estructura que deseamos os a~¡h. 6 mercado afecta a la estructura a l1avés de la variable intermedia de la diversidad del trabajo a ser hecho. el del tallador de madera cuyos clientes piden las mismas esculturas de pino década tras !l~potes.con. po~ proceso.llf.i. primero las caracteristicas del ambiente general. la automatización del núcleo operativo crea todo i11tegmdo a dfrersijicaclo. La hostilidad afecta a la estrnctura especialmente a través de las variables (. esto se origina en la r. los sistemas técnicos aquí es considerado simple porque ha sido dividido en parles fácilmente comprensibles. ¡xxJcr pa1 a ton. condiciones. La diversidad de mercado puede pro:il~'. . En otras palabras.!1\ nuevos conflictos se originan en la organizaci(m cnn un nuclcn nnl'rativo autom 1· .a de los sistemas técnico y social: frecuentemente. El control se vuelve la consigna de la organización.ll.)n de staff rodean . en ausencia de una estructura de etcétera. cuatro en particular: tecrncos menos sofisticados. son los 3. Las organizacio.•ntn. incluyendo un gobierno inestable.l mas b1t!n. estand · ú diversidad. requieren la mayor proporción de Así. Finalmente. y el sistema técnico u~ usa peleando una guerra. de stalf. y l~s espec1ahstas de stalT diseñan sistemas para vigilar a todos. lo que es en la fabricación de electrónica. el ambiente de una organización puede variar de liberal a !tos1il. no variable: la variabilidad puede ser predecible. esperaríamos que literatura de administración: "el conjunto de cosas. sin embargo. Tambicn.t.Ul(•llla. específicamente. a11h>n:at11ados. sugc1 idas en el estudio de Woodward.rs 8: La a. desde el pruner nivel de supervisión a la cumbre variar de simple a complt!jo.empresas de producción unitaria.1dl~S con ~ste ambie1:te.as. hasta el de la agencia espacial que debe ~1gd. h1potcsi:-. Lo que la literatura si hace. como en el crecimiento ~n. 5elm:ima la fuent.e de muchos de. por las relaciones de la ~n ~u nuc ko operativo.lus trabaJa?ores dcb~n ser vigilad.la mentalidad de con.t:1• el pu~t? de au.omatización del núcleo operatfro trasforma una estmctura década.punder cuando se d1sena su estructura Ahora consideramos los factores situaciona. o de áreas ~ias. recursos para ella.o. ~.du~ es.. Como nota Woodwan.1c1on. su ambiente de producto puede ser llamado simple.d~st. " (Díccio11ario de la Ra11do111 /1011se).ad. la dimensión de complejidad afecta a la ''. a 1711un. AMBIENTE 4. ~os gerentes medios. en los term~n?s de los productores por proceso de Woodward. que c?n11asen c~n fuer~a en los dispositivos de enlace en los niveles medios. especia 1mente entre los diferentes especialistas. no importa cuán complejo en principio.trae simplemente regulación de las actividades del núcleo operativo.t"ct. Claramente. ias.1'.enlace para coord111ación. ~l=~tu~n su lraba¡o: Mas aun . es centrarse sobre ciertas dimensiones s~all.1ar decisiones concernientes a esa maquinaria. por ejemplo. cambios impredecibles en la economía.er_ t1p1camente los más sofisticados. político. ! lasta aquí hemos discutido la influencia sobre la estructura de Jos factores de una empresa constructora que debe licitar todos sus contratos. Asi. deben trabajar ~n e~u1pos y fu~rzas de t~re~ para '?n:1ªr esas decisiones. Y éstos.g1ca. Jcsde el de un cirujano prestigioso que escoge y elige a sus pacientes. aun el tiempo que no puede ser pronosticado. :cs '. Por supuesto. clientes y competidores: su establecimiento dand~ poder al stafT ~e apoyo sobre las decisiones técnicas.1zac1on ~o . urgarnz. comprenderlo...1. o influencias que las orgamzactone:con sistemas tecmcos sohst1cados tuviesen una alta proporci.fltctos interpersonales. lo~ gerentes medios vigilan a los operarios y a Jos utilizar una hueste de los campos científicos más avanzados para producir producciones ~·'P~c. generalmente con los sistemas técnicos más sofisticados.1r. los conflictos sociales a través de la hacerse. a una sola acería. y aun meteorológico en que debe operar. hasta los de una comision comercial que busca promover todos los Esto nos lleva a un~ implicancia social interesante: que una solución aparente a los productos industriales de una nacion por todo d mundo. . como \ \" · cnnrmcn c. los ambientes hostiles son li picamente los dinámicos. desde empres.i ª. estructura a través de la variable intcrrncJia de la comprensión del trabajo que ha de cu~10\_11~1os. al ele un ejército ~itnnsccii~ a la org~nización misma -s~ ed.stas de_ stal1: _Esta gente tiende a com~nicarse entre ellos informalmente y a virtud de su conocimiento acumulado acerca de las máquinas que producen.ación tiene el efcclo opuesto para tos clientes.I. y quedescentralizacen selectivamente-es decir extraer): la naturaleza de sus productos..ovedadcs como en una agencia de publicidad tecnologías rápidamente cambi:rntes como 111cumpat1h1ltdad tntrt. y responder a él rápidamente. Los gerentes superiores simples productos con simple conocimiento. Note que el conocimiento racionalizado. La extremadamente complejas. El ambiente de una organización (aquí.os e impulsados constantemente si se quiere que constante de la demanda. Como resultado las caso de las compañías de tuatro al aire libre. desde el del fabricante de cajas plegables quien produce sus c:~t~atc. surgen eu ausencia Je Csta. s Sin c111hnr!. rn11. Lo que importa acerca del ambiente en el diseño de estructura es su efecto especifico \Crem lS \SI · t · ·r.''.

mientras que un ambiente estable no supcditar:i los otros factores siluacionnlcs -la estructura seri¡ burocrática al 1 ig. dores como se ven en la Figura 6-3 para desenredar las dos hipótesis. Específicamente. es necesaria mayor flexibilidad. Podemos recurrir a un argumento de Galbraith para usar los mecanismos coordina- Conceptualmente. extremo requerido por estos otros factores. ambientes simples y dinámicos. "' -o Supervisión Ajuste Estn redacción íue elegida para hacer resaltar la naturaleza asimétrica de la relnci<\n "' e: Q) directa mutuo -que las condiciones dinámicas tienen más influencia sobre la estrnctura que !ns ].o Estand. La relación entre los cinco mecanismos coordinadores y l. las condiciones económicas dinámicas pero las políticas Nuestra décima hipótesis sugiere que la dimensión de complejidad tiene sohre In estnbles. Sin embargo pronto veremos que los tipos importantes füese dinitrnico en vez de estable. Antes de proceder con las discusiones de esta hipótesis.el hecho es que una organización complejos estables. Esto es así especialmente en las eondiciones dinilmicas de la guerra de guerrillas. Hipótesis I O: C11a11tn más compleja el amhientr. estandari7. estas dos dimensiones hnn centrnlización más cerrada dentro de la estructura burocrática Pero si su ambiente simple sido frecuentemente coníundidas. la organización seleccionará la estandarización de los complejo pero estable.i .~ cn0rdinndorcs en escnlns de dcsccntrnlirnciñn y burocrnlirnci"•n. a un ambiente simple. comercialización simples. burocratizar se traducirá en beneficio para la organirnciim. con gran énfasis sobre el pin ne amiento.cnn a las burocrilticas. Mientras esta última afecta a la como uniforme a lo largo de cada una de sus dimensiones.o tal vez en lugar de eso estandarizar sus destrezns. a igualdad de las demás cosas.organización como uniforme -un¡i sola entidad. y a~I la hecho. tomando el caso centralizador. Es rarnnable que en un ambiente estable. tal ve7. mientras que uno de los más orgánicos -el ajuste mutuo-. muchos cambios en el trabajo. de campo de batalla. cambios e: - Q) "' Q) "' de destrezas frecuentes de producto. una réplica de la Figura 5 -3). Mccnni. En ésta tienden a ser instituciones altamente burocrilticas. impredecible demanda de clientes. y en otro. 15 Estandarización formalizar trabajo. menudo se mueven en tándem. Altemnti~nmente.as del sistemn de gran (alentada por una mayor complejidad ambiental) dimensión y regulación que actuan en la dirección opuesta.también tiende a ser bastante continunción. estrnctura se vuelve menos rígida.ar pero debe.:rno. A pesnr de esto. E·- ::i == que puede estandarizar sus procedimientos de arriba hacia abajo.nción. puede nislnr e:"' Q) fácilmente su núcleo operativo y estandarizar allí sus actividades -establecer reglas. estáticas. bien. y así desarrollar más El que tira los dados comprende íiicilmente este juego. o lejos de los campos de bntalla en tiempos de guerra. En contraste. debe tener una estructura orgá- e "' :.>- fácilmente su futuro. sin embargo. 6·3. e: () :::> ~a ' eao. no es dificil distinguir entre estas dos dimensiones del amhicnte. de acuerdo con la Hipótesis 9. permanecer flexible -orgánica. E o"' de procesos Pero esta relación también se extiende más allá del núcleo operativo. nqtl(!lla entre los mecnnisnl<ls y In tiempos ele pa1. centrali1°r1. por lo menos en el moderno. la organización no puede predecir ·. Los productos pueden ser complejos pero los canales ele nos ayuden a resolver la coníusión. o e:~ ·o o tecnología rápidamente cambiante (conocimiento). Si manera de predecir el estilo o el color de una estación a la próxima. la primera afecta a la descentralizacit'm. los mecanismos coordinadores de la burocratirncion en aumento se representrin en In ejercitación formal.ar pnra cirujano clínico emplea años tratando de aprender su complicndo trnbnjo. el ese ambiente también fuese estable. prestándose estrecha atención a la disciplina En el ordenada.. y sin embargo lo coordinnr-en otras palabras. confiará en la 116 117 . tAnto porque algunos de sus burocratización. más de organizaciones enfrentan. es que el más burocratizndor de los mecanismos Procederemos según esta suposición en las primeras cuatro hipótesis presentadas a coordinadores-la estandarización de procesos de trabajo.rdinador más flexible y menos formal -supervisión directa o njnste mutuo. y aquellos de la descentralización en aumento a lo largo de la abscisa(ésta cs. Enírentado. planear acciones. Este ambiente es Como puede verse en la Figura 6-3. cada una de las cuales considera a unn de las dimensiones. es una aproximación rarnnahle tratar al ambiente estructura un efecto muy distinto del de la estabilidad.:. como muestra la Figura 6-3. En ~E () "' lugar de eso debe usar un mecanismo coo. También lo es el del fabricante de un cerebro. "'. las fuerrns armadas descentralización en el Capltulo 5. desenredar las Hipótesis 9 y 1O. la organización no puede ya burocrati7. una organizncf<in puede predecir sus condiciones futurns y así. En burocratización fue discutidn en el Capítulo 2.riz:ación enfrentada con fuentes inciertas de insumos. Galbraith arguye que la coordinación es logrnda más fácilmente en su resultado. en vez de que los ambientes estables condu7. que comprende íácilmente sus mercados y tecnologías y sin embargo no tiene confiar en un cerebro para tornar sus decisiones claves: en otras palabras. aparte del hecho de que las dos variables ambientales a porque una parte activa del nmbiente es tan dominante que níccta a toda la organi1.tiende a ser el de las dernAndas contradictorias del ambiente en In quinta hipé>tesis. Uno de lns problcmn~ 111 aspectos más tranquilos no importan renlmcnte a la organirnción o. porque muchas or¡rnnizacioncs enfrcntnn procesos de trabajo para coordinar el mecanismo que la posibilita a mantener la ambientes que son simples y estables o complejos y dinámicos. En otras palabras. la organización tenderá a ropa. As!. y asf no puede confiar en la estandnrizacion para la coordinación. y ceremonias. íleva a cabo solo cuando estil bastante seguro de sus consecuencias. ci5 Advierta In redacción de la Hipótesis 9: Los ambientes dinamicos conducen a estructuras orgánicas. mósdescentralizada la rstmc111m. existe evidencia para sugerir que un ambiente dinámico Descentralización en aumento conducirá a la estructura a un estado orgánico a pesar de las fuer1. Su ambiente es simple pero dinilmico.. La Figura 6··3 resume estas dos discusiones . condiciones poHticas inestables. pero sin embargo no puede predecir apoyo para cada una.. más descentralizador. más or~ánica la estruct11ra. Frecuentemente. toda la organización toma la forma de un sistema protegido o impasible. En un ambiente C-g de trabajo Estandarización Q)-o de productos altamente estable. será ütil clarificar la distinción entre estabilidad y complejidad ambiental. Hipótesis 9: C11a111n más dinámico el amhirnte. por lo tanto. alternativamente. Otra vez recurrimos a nuestros mecanismos coordinadores para que enfrenta mültiples ambientes. en un cnso.

.y un tercer parametro de diseño -la hase para agrupar extrema-la pérdida su bita de su cliente clave o fuente de suministro. y otros deben permanecer intactos a pesa1 de su existido ninguna organización en un ambiente uniforn:1emcnte d1:rnn~1. no se ca~os. Nunca ~ia aunque sean de pequeña escala.~a t:Slo el ambiente complejo fuese dinámico. Un panadero que opera en dos estados con ventas totales de.ación a la estructura de comercios minoristas o la inversión en la compañia de seguros. pero concentra la función critica en la casa encontrado ninguna eviUcncia en cuanto a esa relación central. 8 Otra ve1. Si en vez de ción. la autoridad para la acción está claramente definida. Debemos.as. una centralizada esto en términos de nuestros mecanismos coordinadores.e una respuesta centr~hzada. las redes de Jllprope11sió11 para dfridine en unidades barndas en mercado (dadas economrnr de comunicación más centralizadas se organizaban más rápidamente y requerían menos esca fo ful'orables).qué sucede con la organización en un ambiente complejo que enfrenta.. especialistas de stafT. Se vuelve recargado. Cuando una organización enfrenta hostilidad --diversidad de mercado. recurre a su lider para la dirección. aun cuando los a su complejidad. . una descentralizada para trabajo profesional. aun s111 l~ cons1dernc10. a pesar de la diversidad de clientes en los cincuenta estados y de una requerir una estructura orgánica aunque el ambiente político sea estable. divt:rso u hostil en toda su variación. Como debe responder P<'I ft:ctamente diferentes. pierde tiempo en debates.co. . de hecho. Ahora. segmentar ese ambiente en mercados distintos si puede y darles el control sobre cada uno a si el ambiente complejo fuese estable.productos o servicios. problemas de comprensión. dclo. Esto reduce la autonomía de las unidades de mercado. De esta forma minimiza la coordinación de toma de decisión que burocratica. una que confie en la estandarización para coordinación. aun cuando ambas aumentan la carga de ¡xrmita la estandarización con descentralizacíon. complejo. prnpio núcleo operativo distinto. la diversificación crea divisionalización. a veces también operadores.1 a la. un ataque severo del unidades. En tém1inos simples.. ¡»r supuesto. Esto le permite responder a la cns1s. Como vimos en el Capitulo 5. como veremos en el Capitulo 11. orgamzac1011 a dictan un solo sistema técnico unificado. debe tener lugar a través Je las unidades. Todos la primera opera en un ambiente simple. en otras palabras. por razones que discutiremos en el Capitulo 1 1. Algunos sistemas técnicos pueden ser divididns descentralizar selectÍl'ame/l/e a co11ste/acio11es de traha10 d((ere1!c~ad. dando origen las produc1:1ones comunes a i111portantes interdependencias entre i. y es la presencia de un sistema técnico común o función critica que persiste. la organización busca un mecanismo conglomerada que opera una cantidad de comercios simples. No lo pueden tener cuando las economías Je escala -. Debe simplemente expirar. /"11<1 ambientes complejos. Volveremos pronto a estos cuatro tipos . mientras que un ambiente coordinador que sea a la vez descentralizador y orgánico. Y la solución emerge con una rilpida información sobre los que tom. al ser los ambientes l1ostilcs imprcdcciblc!S. podemos explicnr ejemplo. E~o. servicio. no se ha divide en unidades basadas en mercado. Pero tampoco necesita la orgamzacl'On responder a Jiga111os. tal vez pueda ~er capaz de domm. componentes de constrncciún. di111ensión abultada.gado una gran parte del poder de toma de decisión a los gerentes de las unidades de Forzada a elegir.:0mpleta de divisionalizacion.n deb!(~a Hay. supervisión directa para coordinar el único m~. regiones geográficas o clientes. Algunas son ~x. La organizacion que debe comprendcr información acerca Je muchos que la organización debe descentralizar: El gerente superior debe ceder gran parte de su aspectos diferentes de su ambiente de mercado eventualmente encuentra conveniente poder a otros -otros gerentes. sm equivale a lo que llamamos en el Capítulo 5 descentralización vertical limitada. 11w1·or toma y coordina todas las decisiones. Un ambiente simple puede ser muy diverso. La Hipótesis 1 1 índica que la organización que puede identificar mercados gobierno.. la organización puede ser simplemente mcapaz de reconciliar las dos fuerzas no puede ser segmentada En la divisionalización. la organización presumiblemente c~n~al1ce ~I poder t7mpor~_namc~te mercado. Aquí proponemos una relación entre una tercera variable ambiental comunicación para tomar decisiones. como en el caso de una empre. n cliente o región más que en producto o una estructura que es a la vez centralizada y orgilnica. por 011fa11ízaciá11 a centralizar w ert111ct11ra te111poralme111e. y a darle a cada una el Pero. ser forzado a retener una estructura funcional porque solo puede permitirse un funJiJur. sin embargo.igentes y d~m~ndan . cada unidad de mercadn requiere su opuestas . Con alguna suerte.re_sp~estas. la host1hdad del variedad de productos tem1inales (láminas. Sin embargo. Las cond1c1011es econom1cas dmarn1ca~ _rueden mayores puede. el problema se convierte en encontrar un mecanismo coordinador que clara entre diversidad y complejidad ambiental. la presencia de una función critica para todos los mercados en Apolu d.:anismo Je lus cim:o que le permite tener común cuanuo Ja diversidad é'stf: ! : . conduciendo a una forma in. un impedimento clave para la divisionalización. . tcni a olras misiones -por ejemplo. como en el caso de la NASA en la mutuo. Ahora vemos que medio más rápido y más cerrado de coordinación pues interviene solo un cerebro. predispuesta a dividirse en unidades de alto nivel sobre esta base.su misma supervivencia está amenazada. un cerebro ya no puede lidiar Podemos explicar la Hipótesis 11 en términos similares a los usados par¡¡ explicar la con la infonnación necesaria para tomar todas las decisiones. sin requerir ninguna. Así Hipótesis 1O. $ 2 millones puede encontrar que vale la pena establecer una división con su cada contingencia en su ambiente. . para poder sobrevivir.. comun impide la verdadera divisionalización. la divisionalización w ¡. Esto hostilid~d'? La complejidad requiere que descentralice para comprender al amb1en~e.Qué sucede con la organización que enfrenta un ambiente complejo? Esto introduce los distintos clientes o regiones. en cada caso una centralizada para am bie11tes simple~ y 1111a derce11tralizada parece más apropiada para mercados diversificados simples que para complejos. (. encontrabamos dos burocracias fundamentalmente diferentes. 7 De hecho. estable en ambos los rniembrns de la organización saben exactamente a dónde mandar información. extre~a omtrol de una amplia variedad de las decisiones que afoctan a sus propios mercados . un director llipótesis 11: Cuanto más dfrersijicados los mercados de la orga11izació11. 7 La NAS:\. mientras que un productor de aluminio con ventas 100 veces son tranquilas. hacer una distinciún En ese caso. corrt:spondc exactamente a la conclu~ión 4ue !11¡1<itcsir / 2: La extrema hostílidwl de su ambien/e co11J11cc a cualquier crncrgia repetidamente en nuestra discusión sobre los parámetros de diseño.1minaba en la dccada de 1960. esto es mas 118 119 . .estaril rápido y de una manera integrada. lanzar satclilcs de liempo Pero el proyecto En forma similar. hojas. la Hipótesis 9 nos llevaría a esperar una estructura unidades individuales. La elección obvia es el ajuste complejo puede centrarse en un mercado integrado. ct-:étera). la última en uno complejo. y rc4ucrir respuestas flexibles. La organización aún se org3nica. sin embargo. como en el caso de la compra en una cadena 8 P::uccC' rnzonabh: postular oHkm:ls que la hostilidmJ extrema conduce tamhiCn a IJ org:rn1:r.1· dos de 1970. Alli.a. Pero s1 la crisis mercados son diversos. siendo embargo la hostilidad demanda la rnpide7: y coordinación d.a11icas. otras pit>pia planta en cada una. década de 1960 que tenía una misión dominante -colocar un hombre en la luna antes de Lo que emerge de esta dúc11sió11 son dos tipos de estrncturas burocráticas . Hipótesis 13: las disparidades e11 el a111bie11te a/1~11ta'. En los términos de Galbraith. o algo asi. De hecho. La supervisión directa es el para IJ abajo no calificado.rla.111 las decisiones y así alientan algún tipo de descentraliza- 111iraJa a la Figura 6-3: la organización elige la estandarización de destrezas.

clasico tipo organizativo que confía en la estandarización de procesos de trabajn (y el Por ejemplo. (1976: 10'1) !lumcrílt1ca si.ellas burocratiznn y descentralizan.eirn5c solo Latín. In política externa acerca del Oriente Medio. En otras palabras. /\qui hnbí n dos las otras. aunque inicialmente establecidas en términos de relaciones continuas. cuestiones de polución. El poder debe rasar to íntimo de la escena local.y In mnyorin del tiempo. parecen más efectivas cuando son usadas para generar tiros r marginal. También requerían trabajo complejo pero rutinario. Asi. y trilnsito privado versus tránsito nrnsh o . seguida ele un retorno n In dcsccntrnlirnciún.. :lun el conocimiento científico permanece relativamente estable. f. 120 121 . limitnciones. como p:u:i otr:i~ nqul l<ts di~pnridnclc:i. de los gustos de los consumidores canadienses. Esta es la característica de la finna empresarial. que confi an en la estandarización de destrezas para la coordinacion A todas cuestiones relativamente estables y . y de lns pcrsonalidndes canadienses del espectiiculo.. En particular. Los gerentes en In cimn de In empresa petrolera pueden ntendcr n In cooperación mientras que los de las regiones tratan con la competencia. una empresa de contenedores que trató de hacer lo opuesto-usar los d1sros1t1vns Esto esta claramente ilustrado por el estudio del grupo de McGill l'v!íli\ de la de enlace para coordinar más abajo por ajuste mutuo.el caso de la competencin mixta en una gran t aprendemos más centrándonos sobre distintos tipos de estructuras descubiertas bnjo empresa petrolera: r= condiciones específicas que rastreando continuas relaciones entre variables estructurales Mobil Oil y F. la orgnnización puede estandarizar: Y a particular. Así.siendo los artistas de grabación "notoriamente requiere la flexibilidad de la estructura orgánica. pueden Ejemplos son las empresas manufactureras de producción masiva de Woodward y l:i ser estructuradas burocrática mente. la organi1acic>n ! con los mercados de ofertn más dinitmicos (. (.~imples. y In rcsp11csln es diícrcncinr la cc:tructurn por organizacionco con amhicnteo y tecnologias e•lohlei'. 1974:41). tmiversidad que t>n:c. 9 Cadn constelaciún estit ubicmla según el efcctn de Centralizado Burocrático su subambiente sobre la organización -cercn de la cimn si el efecto es universal.c poco año tras aiH\ la renlrali7:1ciim de 9 Estn ~.uJo para 4.UC hl~ comprend:m los adm1nrntrad<.icmbre 1972. horizontal y vertical. impositivas por ngolmniento de petróleo. sindicato en un ambiente ror otra parte magnífico ruede requerir la centralirnción f temporaria.nnecer diflciles para poder llevarse bien"). politicas emergen cuatro tipos básicos de esa discusión. tomnr la cuc<ti<'>n con In conclusii>n M !leyer y Lndahl que. el marketing requerí a un estilo de toma de decisión sin centralizado. para manejar condiciones diniunicas. La supervisión directa se convierte en su pnnc 1pal mecamsmo coord111mJClr. excepto que aulnrid::td y toma de dcci!:iOn burocritticn seria tan eficiente)' efccthn rara I~~ univer:c. en In extcnsicln en que las univcrsidndcs enseñan conjuntos e~tnblC'~ <le conocimicntos . De centralizar y descentralizar a la vez. hecho. ~sln!-i tres cn~1untP'> d~ conocimientos son cstahles. i. Griego antiguo y Sánscrito no centrnlinuiac. Lawrence y Lorsch describen así ciertas empresas de equipos de producto aislados del resto de sus estructurns.ir su estructura. Pero. /\ cada \ (estandarización de procesos de trabajo) (supervisión directa) constelnción de trabajo se le da poder sobre las decisiones requeridas en su subambiente. Pero las decisiones de marketing-en causa de que su trabajo es bast::inte predecible. cunndo las disparidades en el ambiente piden respuestas r Nuestra discusión del ambiente otra vez apoya nuestra opinión acerca de que diferentes en el diseño de la estructura? Tome. debe descentralizar. tanto ingleses a los profesionales altnmente cnpacitados del núcleo operativo quienes entienden el como franceses.i n di\'ision:ilintr cu:rndl' los mcrc:idns :wn dh-crc. en vez de por lineas de mercado (y horizontalmente). por lo tanto. Con un ciclo de vida de producto de tres universidades. puede jerarquía donde la información podía ser fácilmente consolidada y compre~did~.qué sucede cunnclo unn f Un tipo organizacional para cada uno de los cuatro ambientes contingencia no domina. 11 1 meses ( "oo hay nada tan muerto como el éxito número uno de ayer en la lista de éxitos"') y Cuando su ambiente es dinámico pero al mismo tiempo simple. más Simple Burocrático Orgánico abajo si es loen!. Descentralizado Descentralizado Complejo Burocrático Orgánico Lo que sugiere este r.id<tú::c. a crear bolsillos -a los que nnterionnente nos destrezas) referimos cnmo constelncinnes de trnhain. non pueden co111pctíríuri1>sn111cntc en la mterseccitin de dn~ calles de cunlquicr ciudad norteamericana.parn trntnr con los distintos aspectos del ambiente (distintos "subambientcs' '). las disparidades en el contenedores que operaban en ambientes simples y estables. en In cumbre estrntégica.requerí nn un conocimien.do cl"I la universid:id fuese una materia rrim3 rija que cnmhia.exhibió un desempeño infcriClr a subsidiaria canadiense de unn empresa de grabaciones europea. "Si el conndrnicntn l enseña. Ejemplos típicos de esto son los hospitales generales y las 1 i una orientnción muy distinta de toma de decisión.n los niveles inferiores de la organización -los niveles del gerente regional que sube y baja los precios una fraecibn y el Estable Dinámico gerente de la estación de servicio que limpia los parabrisas y limpia las salas de descanso. pero junios !-ion demnsi. y Los ambientes simples y estables originan estructuras centralizadas y burocr~ticas.o:. modo siguiente: Entonces. estandarizaban sus ambiente alientan a la organización a diferench1r su estructura y a usar desccntrnlización !· productos y procesos. y otras. con estrellas y cnnciones cnnadienscs pnrn grabar. Ellos manejaban los enh1ces Los ::imbientes complejos y estnbles conducen a estructuras que son burocrál iras pcrn con éstn. que busca un lugar en el mercado que es 1 una segunda constelación de trabajo fue creadn por debajo de la primera y se le dio simple de entender pero lo suficientemente dinámico como para mantener fueru a lns 'l completo e indiscutido poder sobre In torna de decisiones.dónde está el ritmo furioso de competencia? F. Una. que se presentan en fonna matricial del de impuestos federales. como cuatro person. causa de que ese trabnjo es dificil de comprender.1\1111 una lineas funcionales (y a menudo verticalmente). en ngudo contraste con el bastante estrecho de los ejecutivos europeos. introducían cambios lentamente. y nlgunos de los problemas de producción.:. solo confundió una situnción simple. Lns Hipótesis 9 y 1O.jemplo es que las dispnridadcs en el nmbientc nlientan n In (estandarización de (ajuste mutuo) organización a diferenci. descentralizadas. y coordinaban en la cima de 1n selectiva en ambas dimensiones. ~.os. " ·I ¡' Universidad de McGill No. gerentes superiores enviados desde In casa central europea. el a cada una se le permite desarrollar la estructura que sus procesos de decisión requieren. níl n cnn la tcndrnci.rc~ cenlrnk-: 1\ 1. centrnhrnd• nn . 10 11 Debemos. ntrnvir!=an diferentes dimcn:odnncs nmhient:llco:.1. /\pnrentemente. (Pcrrow. Trabajan estrechamente unidas en la importante cuestión de las deducciones 1 específicos de estructuras descubiertas en tipos de ambientes específicos. por supucstn.. comprcndín a los en un automóvil tratan todas de decidir qué camino tomar para ir ni centro. pcr_o ~u poder ~ucde perm. 10 De un lrnhajo ¡Tc<entn<ln al mllnr rnr 1\lnin Oerrnnger y Philip Feldman en Mann~emcnt Policy 276-661.is que constelaciones netamente diferenciaclns. opera11do en subambientes estables. una constelación de una organiznción puede ser estructurada orgánicamente parámetro de diseño de formaliznción del comportamiento) para la coordinnciun.. Se tradujo así en una estructura j para la cual In palabra "organica" parcela insuficientr. Vimos esto anteriormente en el caso de los nuevos compariia de tnbaco de Crozier. los asuntos financieros de la empresa. pero ninguna cslit realmente amenarnda por esta competencia r:F' y situacionales.

y a la buroeratirnción en el us~ de tal po?er. y adoptar un clcduada a ~raves de lo~ sistemas d~ control de desempeño. que lo~. para extraer pooer de los gerentes de linea. la Hipotesis 12 puede ser vista como imponiendo otra condición eslrncturas. La H1potes1s 13 dep caer la suposición de unifom1idad. más estandarizacion de procesos de trabajo. o simbo!~ corpornt1vo.omunicación sel cct~va~~nte a ellas. gran trabajo. descentralizacion vertical y horizonta.ia . El primero centraliza la estructura: el segu11\lo la li>rmalizn. Pero en la medida en que los dl! llls 4ue toman las dec1s1ones-su director general. Los estudios de investigaciilfl han d~scripto zar.re4uicren participacion del poder central.tus factores de poder. Pueden b1-d1mens1onat.. -grandes negocios. Los dos medios mús factores situacinnalcs -tales como un sistem?. técnico sofisticado y complejidad cl~. procedimientos <le t.~e11e'.J.tiende a concentrar sus poderes de toma de decisión en la oposición a los especialistas de staff o los operarios. in<licando de la estructura de la organirnciii11 misma. en nn¡x>rtante ~el que dependan. por lo menos para control~r !as 1111pers~~ales -:-sus .Establece constelaciones de trabajo. los sindicatos. La unifo~"'. la coordinación en la mayores son frecuentemente obligadas a desarrollar orgnn igrama~. operativo. trasformadas en reglas y regulaciones.trado ev!dc~cia que el control exterior de ellas -ya las organizaciones requieren tipicarnente estructuras jerárquicas y algún grado d~ control S<:a <l1rectamente por duenos espcc11icos o md1rectamente.. la subsidiarin puede ser informada por la casa central que en ge~era~ de esta manera (Note. Ellos sus organizaciones autpnomas cslim siendo devoradas por gigantescos conglomerados son o com~leJOS o simples. como umformes. Ya que.rnzacwn.a d1mens1on -en efecto. no importa cuál fuere su estallo estnictura que tenga mayor control externo -por el gobierno.1amlo a la urg:i. L1s reglas aseguran un tratamiento ~nteractu~r flex1ble'!1ente en una estructura orgánica para que puedan responder a cambios justo tanto Je clientes como de empleados. A causa de que debe justificar su comportamiento ante extraños.a 1111predec1bles.tegrad~s.is forn1ali1ad:i. a la empresa Boeing. imponer sobre ellas normas claramente dclinidas. estables o <linámicos. los Wmh1"n .mos visto que v~nos para el control mterno. O una organización ori¡tinal o el gobierno podrinn u'.uentra la organización (en efecto. Todos los miembros de la orgamzac1on . más informes rcgulndos. por un proveedor formal. la ! lipótesis 14 in<lica que cuando dos organizaciones son de la misma especial. gran gobierno. digamos. poder a nivel organizativo. : . La hostilidad extrema con<luce a cada uno de los edad y dimensi•)ll. Las organizaciones no siempre adoptan las estructuras que requieren sus condiciones buscan típicamente el poder -si no para controlar a otros. (Dos. de descentraliz¡~c~on. el control externo obliga a la 01g. en los términos <le Stinchcombe.111ización a ser especialmente cuidadosa no llene s1qu1era que compartir su poder con una tecnocstructura. mientras la empresa autónoma puede tratar con sus proveedores Y a la NASA durante el proyecto Apolo.kr a nivel de la sociedad conduce a la centralización de suba111b1ente particular. y los operarios buscan la c:-. que éstas son to<las debe adquirir sus suministros de una subsidiaria ge mela. Estos cuatro tipos de estructura tenderán a ser funcionales si sus exigir cualquier cosn desde el uso ttc un logotipo comun. la centralización Je ¡Hx. integrados o diversificados. o lo que sea. gerentes de las orga111zac1ones de nuestra época) dos subsidiarias deben unirse para planear las trasforenc1as con antelac1on para que no La diver~idad ~e mercado. las necesidades personales de sus varindos miembros. el empres. descendien<lo todo el trayecto hasta el núcleo !Iipótesi~ 14: Cuan/o mayor el control e:r:1e1110 de la orga11izació11. Las agrupa~1ento) s_i son d~v~rs11icados (suponiendo economías de escala favorables y la firmas empresariales con estructuras orgánicns que son compradas por corpornciones ausencia de funciones en t1cas). mas _c. est:ín ya bastante cenlrali111dm). o por lo menos unos que origina todo tipode cuestiones interesantes en sociedades que descubren que mas y más de puc<lan ser tr~tados. Una cantidad de factores de poda promueven la centralizacilin tanto en la dimension vertical_ como en la horizon. La pérdida de autonomia no signilica rni:n~c hostiles o no. sobre la matriz bi-dímensional.·~r PODER est 111c1ura ~que son exce1·ii'a111e11te ce111 mlizada~. Para concluir. usan el mismo sistema ti:cnico. aunque pcr111iticndoles presentados cuando las decisiones son cuestionadas. hasta un mercado~ son m.serú 1rnis ccntralirn<la y m.qu~ se enc.tal. Los gerentes de la cumbre estrateg1ca ~0111p. Para funcionar efectivamente.e permite diseñar su estructura interna según las deman<las de su palabras. como una condici<in separada sohrepuesta a la 111atri 7 insistir para que se aplicasen reglas en toda gama de organizaciones que cont~ola.responsable por sus acciones. 1111c1~1. He. más planeamiento y menos adaptac1on. debido al dominio de una sola característica. l o<lo esto. la estabilidad. la organización debe descentralizar hacia tien<lc a formalizarlo. la cuna de SUSJer~rquías ~ ?lentar mayor conlianza que la usual en las reglas y regulaciones jcrarquia en manos de los gerentes de la cumbre estrat. cioncs de cargos e informar más claramente sobre las relaciones. extre111ada. y la centralización horizontal para mantener el poder dentr? d~ _la emhcb1da e~ la cultura ~n .tura d1ferenc1ada . decisiones que afectan a su propio trabajo.entr.tercer.1rio puede mantener un estrecho control personal y Más aún. /liprítesis / 5: La~ 11eceúdades de poder dt! los 1111e111bros ue11de11 a . por supuesto. nos es posible explicar nuestro planeamiento Je acción y un gran numero de otros sistemas que burocratizan sus qu111h> Y ultimo mecanismo coordinador en esta tercera dimensión. produce uso constante de los pai"i1metros de solo la cesión de poder al controlador externo sino también c:imbios signilicativos dentro diseno en!ª est. y operan en el mismo ambiente. especificar <lescri¡r· estrnctura basada en m?rcado es lograda por la estandarización de producciones. El ajuste mutuo emerge como el principal 111ecanismo coordinador siendo burocratizar la estructura imponiéndole demandas mayores que lo usual para rac1onall- alentado su uso por los dispositivos de enlace. I ooas estas eond1c1one~ suponen ambientes uniformes. el poder de las estructura de linea. los sistemas técnicos que usan. y ~nás nün. fres h1potes1s describen una canti<la<l de los descubrimientos acerca Je horiLontal. p(\f supueslt'. Y éstos naturalmente ponen el poder en manos de los gerentes de h nea. ·de hecho.u~a organiza~ión desde afuera son ( J) mantener al m:is po<lcroso ambiental.eg1ca. como vimos en el Ca pi tulo4. no importa cuáles sean sus necesidades que las dasp~n<lad~s en el ambiente alientan a la orgnnización a responder con una intrinsecas -más poder concentrado en su cu111bre estratégica. una organización original. En otras organ1z~c1on. descentraliza el poder personal más ajustados. Y 1.s sociales). especialmente la presencia de control externo de gerentes de linea media pn>mucven la descentralización vertical. y st~n~an ese poder~ la cima de.edades y dimensiones. En fomia similar. P~~ va~as como publicas h~n suminis. parece bastante lógico. como se discutió en la l lipótesis 1 1. sus propios niveles.:t1vos para contrnlar. más centraliza. . Esto. y ( 2) 123 122 . ?n un lugar así. acerca de sus acciones. Una cantidad de estudios tanto de organizaciones Pcrn los dados de este juego de poder están cargados.ructura. la cuatru tipos a centr~liza~ _su estructura temporalmente. y a las e111presas Je plásticos clientes en el mercado abierto. La comunicación escrita y formal genera registros que pueden ser !os gerentes Y e~pecialistas que pueden comprender las cuestiones. El control externo también puede actu~r par. .ida~ a su v~z. los analistas y el staff de apoyo favorecen la descentrahzac1on nornw. Cuando el ambiente dinámico es complejo. puede ser vista c01110 resulte un exccdeQte o una escasez. y la moda del dia.an en el d1sen?de estructura.:~t1uc. por lo menos ba. d1vers1d~d _Y hostilidad de sus am?icntes. b~sados en mercado (por lo menos en el nivel mas alto del sistema de información de dirección comun o un grupo de rcgulacwnes de compras. ubica a cada una de acuerdo con el efecto de sus decisiones sobre la for111al. hur~craci~s.l:J1dad. "'' 1· forma/Jzada su eslrnctum. Por ejemplo.

.iptada para industri<ts futuristns pnrn fomentar sus nonnas. cl mcjnr n /Í111cn cammo" ( 197 .iyores corporaciones existe mucha evidencia de lo contrario. especialmente l0s más nnti!!llflS.gerentes de linen. Asl. Pero la tendencia lrncia el uso de la divisionalización ha Para concluir nuestra discusión sobre los factores situacionales.. Esta. por ejemplo. algunns con pesar. en muchns orgnnizaciones.inos Occidentales y los Westfalicnscs ernpresns consultoras ansiosas de promover el ultimo cnpricho. sistem. a las normas democráticas que prevalecen en I~ burocracias no morirán. más poder puede ser concen. trabajando a través de la moda. era apropiadamente adoptada por la m. Rurnelt descubrió en un es tu dio del Fo rtune 5 00 un fuerte apoyo no puede afectar al mismo parámetro de diseño (corno en el caso de la formalinción de solo a la propuesta bien conocida de Chnndler que "la estructura siguen la estrategia" sino comportamiento. Como todas las estructuras anteriores.i. no mientras las orgnnizaciones se agranden y sociedad norte. descubrió que en ausenci<t de presiones competitivas.i no necesita ser una estructura inapropiada. producen extensiva elaboración Hipótesis 1 1: "Hasta principios de la década de l 960 la adopción de las estructuras de estructural. una estructura de mod.'i: La liternturn suministra evidencia también para el hecho.ra'. estas negar que las burocraci.inas) puede simplemente parecer raro a los Fortune 200 (las mayores Parte del problema probablemente se encuentra en los periódicos cornercinles y corporaciones no-norteamericanas).ifectada por edad. aunque signiíicativos en todos los divisionalizada aumentó del 20 por ciento en l 949 <ti 7 6 por ciento en 1 969: pero no t0do niveles.cnn. establecida la forma divisional.is rn. notamos que sido constante. dirección por objetivos (MIJO). aparentemente. Nueva York tiene sus oficinas de sociedades europeas -tales como la . Pero aunque éstn enveje?. la simple verdad. En términos ec0nomicos. /\sí. a 1·eccs a1111 algunas organizaciones con estructuras más antiguas. que es . dimensión. mismas una vez de moda. sistema técnico y ambiente (p. Así. sistema de infonnnción administrnti. claramente tiene división de producto estabn fuertemente condicionada por lns presiones creadas por In diversificnción pero . En la cultura contemporánea nortenmerican. ernpres:is de contenedores de L1wrcnce y L. desnrrollo de organización ( OD). la preferidn por empresas diversiílcadas que hablan sido estructuradas por líneas funcionalcs. Los factores de edad y dimensión.is organizaciones y <t otras no. aunque no gocen de buena s. Esta es otra manera de ( 1975): "Todavía existe dinero que hacer. ambiente simple y estable. Como ha notado Whistler pueden tener simplemente distintas preferencias sobre estructuras. La investigación de Stinchcornhe.ncion en esperar que estas otras no opten por la estructura de proyecto (como hizo una de las la cima ele las grandes corporaciones norteamericanas se han . al lado.1 estrategia de la diversificacion: la divisionalizacii>n norma y las direcciones han buscndo la reorgnniz. las empresas consultoras que traen lo ultimo en alt. dimensión.ice gran uso de los dispositivos de enlace. de que ciertas 4). 1974).idhocracia" -en esencia la estructura orgánic. Y muchas está la estructura de proyecto.ilernana-. los vaivenes entre la centralización y la desccntrali?. solo ¡10rque está de moda.imbién sugiere que la moda estructural está en cierto sentido edad.ilones de alta costura: similannente. Una vez que habla quedado cuando es inapropiada. tampoco.parece desempeñar un importnnte pnpel en el diseño estructural. organización puede aferrarse a una estructura apropiada a dí as pasados. El hecho es que los artículos no serian publicndos y los (ji1111re-shocked) tales como las aeroespaciales y consultoras de grupo de pensamiento oradores no dari an conferencias para hablnr de "el mejor y t. 12 En industrias fundadas en un período dado. encontramos que la moda cobra su precio en un diseño estructura matricial. produzcan en mnsn >lis productos y encuentren ambientes simple... pocos pueden antiguas. La implicancia de esto es que cunndo npnrcce anci. un estudio Este punto no se ha tenido en cuenta.. en In forma diseño estructural. en ai1os más recientes In divisionaliznci6n ha sido aceptndn como 12 De hechCl. de ejecutivos que buscan el evangelin. Fs ele A lo largo de este siglo. que algunas organizaciones retienen convertían en desuso -menos efectiv. cuando Lawrence y llamado ".ilud. En fonna similnr a la estructuras preferidas en periodos previos. El sistema técnico. no por lo que hace .ada. para usar el titulo de 11n artículo de Warren ílennis ( 1966). que "la estructurn también sigue la moda" ( 1974: 149). sistema técnico. ésta es apropiada para al¡!unas organizaciones pero no pnra 0tras.is que la nueva alternativa. al ser albergado en el nucleo operativo.in retener estructura5 pasadas de moda e inefectivas (Franko. El uso de la fornrn ambiental y cultura). se ha puesto en evidencia que las para la destrucción de la burocracia. es una panacea. vemos tendencias bastante difcrcntrs En la décnd<t de 1960.irnericana.is están vivas. !!listan del poder.puede ser totalmente inapropiada para la rnayorí a de la~ industrias m:ís y las líneas aéreas no estuviesen estructuradas como burocracias.i de las sugiere que existe una cosa tal como "la estrnetura del dia" -es decir.en un periódico de administración sin leer acerca de fuerzas de tarea. hay'"'''" P"'" argiiir que la rn<xfa n:nl fue l.. requeriri an nonnalme nte (por lo menos hasta que las ineficiencias resultantes alcancen a Por supuesto. Por lo menos.Iones. Pero \ lig.i ma<fa estructural a norteamericanas. los medios gerencinles an11nciabnn "la muerte próxima ele In en moda estructural. producto en respuesta a la teoría nonnativa más que a la presión administrativa real" trado en su cima que lo que los factores de ednd. !ne.isemcjndo <1 los movimien. avances que convienen a Hipótesis 16: La modafal'orcce la estmctura del dta (1· de la cultum). ya desde que du Pont y General Motors la pusieron primero de moda en la diferentes factores pueden afectar la estructura a distintos niveles. en prescripcinne5 decir que la cultura. parecen más pronunciados en el medio de la estructura: <tllí es donde. La la organización).orsch ). moda refleja los nuevos avances en diseño organizacional.is europeas no porque la moda -el poder de lns normns de In cultura en que se encuentrn la divisionalizaban aún cuando estuviesen diversificadas. la estructura puede fácilrnente volverse excesivamente centrnli:r.~ y estnhlcs puede ser la estructura de nuestra época -muy ad. 77). Nos pcrrnilí.ida a la cultura Lo que hace furor entre los Fortune 500 (f. esta estructura corresponde bien a los requenm1cnlos estructural inapropiado. Hoy. Dificilmente se puede tomar un integradores -uno de los instrumentos de la estructura orgánica más de moda. aunque una canticlnd década de 1920. como quisiera hacernos creer la cambios en los mecanismos de coordinación favorecidos.is solo por factores tales como Este descubrimiento t.ina dama que siempre se viste como lo hacia en su juventud asi también la una nueva estructura. y a su fuerza de trabajo cada vez más educad<t. Los ambientes tranquilos les organización. Pero su investigación también muestra que las realidad aquellas que dejaban de hacerlo cargaban con estructuras que de pronto se estructuras trascienden periodos: en otras palabras. crennúo esto fue explicado por la diversificación de mercado. lo que I3ennis y Slater( 1964) y luego T01íler ( 1970) han organirnciones tornnron esto seriamente. va (MIS). Desde el nrtículo de 13cnnis. ésta conviene a algun. mayoría de la gente. y notoriedad que gnnnr.inico camino" si las imprentas (tlzink-ta11k). gustaría creer que las organirnciones están inlluenciad. gerentes integ. estabilidnd a otra. burocracia". discutida en la Hipótesis 2. muy cerca tras la fonna divisiunnl. dimensión.lores. o que los japoneses ponen mayor énfasis sobre el adoctrinamiento que In sus clientes -planeamiento de largo nlcnnc:e ( LRP). la demanda está aim allí. Es decir.orsch describen In empresa de contenedores de bajo dcsernpei10 que trató de usar da que h. es otro factor que influye sobre el universales insignificantes.iyorí.i selectivamente desccntrnlirn L. Paris tiene sus s. algunas empres.ición por las lineas de división de entOnces se convirtiO en la apropiada respuesta estructural 124 . nortearneric. Los Virgini. Poniéndose rápidamente en boga.i técnico y ambiente. tos de los ruedos de las mujeres. Claramente.se adaptan más a la burocracia que las "alta estructura".

ya desde la introducción de los cinco mccnni~mos coordinadores en sus primeras páginas. o co11fig11racio11es. Otras convergencins aparecieron en nuestros descubrimientos. que postula que las organizaciones efectivas logran una consistencia interna entre sus parámetros de diseño así como compatibilidad entre sus factores situacionales -en efocto. hemos visto crecientes convergencias en sus descubrimientos. · . Pero también tiene importantes efectos selectivos en otros lugares -por ejemplo. lo largo de este libro.!s:o al de los sistemas técnicos. hormigas. todos los elementos de 1111e1tro estudío -los mecanismos coordí11adores. El control externo.efecto ::. como lo hacen las unidades por encima de ellas en la línea media. pero es uno mucho más profundo que ese -un sentido de unión o armonía que brota del agrupamiento natural de elementos. Son estas configuraciones las que se reflejan en las convergencias de este libro.:11te. sistema técnico y 7 a1111>ii. Con nuestros variados parámetros de diseño. Ahora tornarnos la hipótesis de configuración. Los factores ambientales parecen tener exactamente el. pero solo sobre una base selectiYa.:struc.Cuántas configuraciones necesitamos para describir todas las organizaciones? Los matemáticos nos dicen que p elementos. En el siguiente capitulo descubrimos que lns unidades operativas de tales estructuras son granJes. En efecto. la cantidad creceria hasta ser bastante grande. Sin embargo. los factores de poder parecen atravesar todos los niveles de la . reguladores pero no automatizados. La hipótesis de congruencia. en organizaciones que operan en ambientes simples y estables: y en aquellas sujetas a control externo. emergía la conclusión de que la descentralización en estas estructuras tiende a ser del tipo horizontal limitado. El DISEÑO COMO CONFIGURACION /\.. donde el pcxler reside principalmente en la cumbre estratégica y secundariamente en la tecnoestructura que formaliza el trabajo de todos los demás. trntando de llenar cada uno de los compartimientos. ya sean estrellas. Luego en el Capítulo 2 vimos a éstas dos ligadas al parámetro de diseño de formalización de comportamiento en particular y al tipo de estructura burocrática tradicional en general. podríamos comen7ar a construir una gran matriz. allí su mayor efecto. dimensión. fue el tema de ese capitulo. configuración. Estas dimensiones también afectan de manera importante a la estructura en el medio.parecen caer en g111pos 11a111rales. son Jos mas influidos por las dimensiones ambientales. la necesidad de poder de lns miembros. Los gerentes y especialistas de stafT en y cerca de la cumbre e!:<!rnttgica. la moda y la cultura a veces modifican las estructuras que de otra forma 1csultari an solo de considerar los factores de edad. Hay orden en el mundo.. descubrimos que esta combinación de los parámetros de diseño es más probable que aparezca en organizaciones mayores y maduras. En el Capitulo 5. específicamente en su segunda etnpa de desarrollo: en organizaciones que usan sistemas técnicos de producción en masa. donde el trabajo operativo es altamente especializado pero no diestro. Por ejemplo. pero solo tienen un efecto selectivo sobre el nudco operativo. Pero el mundo no fondona nsi. 12(1 127 . se adelantaron dos hipótesis. cada uno de los cuales puede tomar 11 formas. en el Capitulo 1 se vio que la estandarización de procesos de trabajo se relacionaba más estrecham\!nte con el punto de vista de la organización como un sistema de flujos regulados. los parámetros de diseiio y los facwres \ situacio11ales.pi. o las caracteiisticas de las organizaciones.. Luego en el ultimo capi lulo. en los niveles medios que requieren un extensivo staff de apoyo cuando es sofbticado. que de hecho el resto de la estructura trata de aislar de la influencia an1bicntal directa Finalmente.tura. y que tienden a estar agrupadas por función. que postula que las organizaciones efectivas seleccionan sus parámetros de diseño para ajustarlos a su situación. permiten pn combinaciones posibles. nquellos que deben funcionar continuamente en las fronteras de la organización. Se recordará que en nuestra discusión sobre la estructurnción efectiva de las organizaciones en el último capitulo.

Estas han aparecido repetidamente en nuestra decir. (Tal cual se muestra en la Firiura emplease personal relativamente no calificado. cinco ción horizontal limitada. isión Esto lo logra cuando se conjla en la supervisió11 directa para coordinación.ga11izaciim está horizontal limitaua trabajo estmclllrada en constelaciones de trabajo que son /ihres de coordinar dentro de y Burocracia Estandarización Nucleo operativo entre ellas mismas por ajuste mutuo. 208: mí traducción del frances. En contraste. porcada u11a de sus partes. E11 la medida en que las condicionesfavorecl!n esta tendencia. el número nupcial según los Pitagóricos· también el tura simple. por la ct~co meca.a d1V1s1onal.sobre su trabajo. esta relación co11siderando q11e la organización es arrastrada en lizar más y usar la estructura de Burocracia profesional. Po~em~s expli. q11e puede retener el control sobre la toma de dec. La mavoria de las organi::acio11es experimentan las cinco tendencia/' si11 experimentaría una fuerte tendencia a estandarizar y estructurar como una Burocrncra emba'!º· ~'!la medida e11 q11e las condicionesfavorecen a 11na por encima de /asotr~s. sm embargo. logrando la coordinación que sea 11ecesaria a través de la estandarización de destrezas. El cinco no es. cmco ton?s. Solo despues de 2 • _So pena de segundo. desea innovar.) Forma divisional Estnndarización Linea media Descentralización de producciones vertical limitada Adhocracia Ajuste mutuo Staff de apoyo• Considere. la cumbre estratégica ejerce una tendencia hacia la centralización.el nucleo operativo es también una parte clave. por supuesto cinco sentidos". El núme_ro "cinco" ~a apareci~o _repetidamente en nuestra discusión.Los gere11tes de la lí11ea media también buscan autonomía pero deben lo~mrla 2 descentral1zac10n. son las descriptas más frecuentemente en la literatura.co capltulos sirve dos propósitos.1 relac1?n con los cinco mecanismos coordinadores y l~s cinco ~arte~ orgamzac1onales: Una leve mod1f1cac1t'11 en la tipología de descentralización (que la hacia mas lóeica 1 nes sirven como un medio excelente de resumir. cinco orientes cinco te11de11cia. cmco visceras.. mavoria de descripción de cada una en los siguientes cir.. Primero. por supuesto. . la repetición del número ''cinco'' en nuestra discusión no parece ser una capacitación exterior que mejora sus destrezas.?el espacio.. actor y camarógrafo.'ncos no nos preocupa espec10lmente aqul y ahora: simplemente sugiere que a menudo come"nzamos con quintetos antes de proseguir con tipolog1os mas elaboradas.i_rac1ones de estructura y situación. el caso de una empresa filmadora.haber una rel_ación de uno a uno entre todos nuestros cincos. do_mma un meca~1sr:io coordinador distinto.ª?vei:1 l. tendrá un fuerte incentivo para descentra- . Primero había -Así. Pero s~ en lugar de eso. Es c?nfig. la orgamz~c10. /a mecanica. 1 tendria un fuerte incentivo para usar la configuración de Adhocracia Citas del f!icrionnaire des Symboles bajo la dirección de Jean Chevalier con la colaboración de Alain Estas cinco configuraciones son el tema de los capítulos que restan del líbm La ~heerbrant (Ed1c1ones Roben bffo~t. Como resultado.~·res normas es su razón de ser. nu~ero del ce. cinco colores. lugar de e. lo cual se traduce en una mayor orgamzacron es llemda a estnicmrarse como una de las configuraciones.n1sm~s coo~d~nadores bas1cos. de sintetizar los tue. Si hubiese una cantidad de directores fuertes .e. p. resulta. la organización se estructura como rma En cada _con0_gt1rac1on. En la medida en qr1e las condiciones Descentralización fm•orecen esta tendencia por colaborar. 1969). (Ver el Capitulo 12. un dígito condiciones fa1•orecen esta tendencia. habiendo . tal vez para producir películas del oest~." El Dictionnaire des Svmboles va más -La tecnoestnictura ejerce su tendencia hacia la estandarizr:ición especialmente 3!'ªpara decirnos que cinco es el "símbolo del hombre . La presencia de un Descentralización selectiva director fuerte favorecerá la tendencia a centralizar y alentará el uso de la estrnctura simple. la forma más cerrada porque el diserio de las st~bolo de_ la voluntad divi~a que busca solo orden y perfección . cuico conhgurac1ones . debido a su pericia.o la empresa emplease actores y camarógrafos muy di'!stros y produjera peliculas industriales complejas pero estándar.ores. la orga11izació11 se estmctura como una Burocracia mecánica. cmco metales. cinco planetas.. ~meo era la ~senc1a de las .En contraste. ejercen una tendencia para Balcanizar la estructum. 7-1). 128 129 . Esta relación está resumida en la tabla siguiente: \ de una manera muy difere11te-extraye11do poder de la cumbre estratégica hacia abajo y.~ desempena el papel mas importante.. Y q~e no se :ne ere. y es usado un tipo distinto de . diseñador. favorecen la descentralización vertical Configuración Mecanismo Parte Cla1•e de Tipo de limitada. discus1on. sie11do restn'ngida la coordfoación a la estandarización de sus producCiones.. Esto sucede cuando la o. tendencia a colaborar con los esfuerzos del director. porqu. de la armonía y del equilibrio. para co11ce11trarlo en sus propias unidades. estas descnpc10- dcc1d1r sobre_ las. Así. Sr en burocracia profesional. si la empresa c111co d1recc1ones distintas.Nuestra modesta contribución a esta impresionante lista consiste en cinco de los administradores --gerentes tanto como analistas. los miembros del nric/eo operatfro buscan minimizar la influencia arco tris ·. si es 11ecesario. La antigtiedad de¡. estos c. Para los escri. desde el 11úcleooperotivo hacia arriba. quisiera s. 1 trabajan en fonna relatframente autónoma. por ejemplo.a. · y horizontal -Finalmente. !uego cinco partes básicas de Ja organización. la organización adopta la configuración profesional de destrezas vertical y horizontal de Adhocracia. promueven la descentralización horizomaly renica/. En la medida en que tales ma~ tar?e ~~neo tl~s bas1cos de descentralización.. Cuando tienen éxito. emerge la configuración llamada Estruc- 01:dmano. Estructura simple Supervisión directa Cumbre estrategica Centralización venical resulta la Fonna divisional. cada uno pugnand~ ~r su pn~pia • Ver_emos en _el Capitulo 1 2 que hay dos tipos básicos de Adhocracias. también del universo el por la de procesos de trabajo. nos permite proponer una manera fundamental para categorizar organizaciones -:-Y las relaciones que hemos visto nos dan cierta confianza en aseverar esa fundamentahd. En la medida en que las condiciones fa11orece11 esta sab.. una parte distinta de Burocracia profesional.. sin mencionar "los cinco colo~es del . co11dicio11es .eñalar q~e esta prolij~ relación no fue inventada.. En el segundo tipo-más parecido a la autonomía la estructura seria probablemente Balcamzada en la Forrr. En efecto.fa1•orecen esta tendencia. y más importante. Erto equi\'a/e a una tendencia hacia la descentraliza- antiguos. al permit\rnos juntar el material de los seis primeros capítulos. los operarios ejercen un arrastre hacia el profesionalismo -es decir. sugerida por las cinco contigurnciones .ca. ~ descubrimientos de este libro. por la c01¡/ia11za e11 la .ad . En la medida en qr1e las comc1dencta. I?e he~ho.leyes universales. Es el signo de unión. reg1o~~s .ntro. Estroc1ural Coordinador la Organización para dfridirla e11 u11idades basadas en mercado que pueden controlar rns D escenr ro lización Principal propias decisiones. el stafJ de apoyo gana la mayor il1/luencia en la organización 110 Burocracia Estandarización Tecnoestructur a cuando sus miembros son ar1tó11omos sino cuando se pide su colaboración en fa Descentralización mec:inica de procesos de toma de decisión.

buscamos identificar ejemplos bien conocidos de cada configuración. La n~~ ~enmte proponer una manera fundament~~ capi tulos Slf".:uonm1emos de este libro. como veremos en el sexto y ultimo ca pi tul o. ambiente y poder típicamente asociados a ella (Todas estas conclusiones estan resumidas en la Tabla 12-1 ). donde se j ! J() º ac1ones -por lo menos las efectivas. as tamb1en buscan ambientes dinámicos. de sinterizar los .e1s ~nner~s cap¡ tu los. . Cada capitulo comienza con una descripción de la estructura básica de la configuración: cómo usa los mecanismos coordinadores y los parámetros de diseño. :.na de las configuraciones.un enfoque de "sistemas". -.ai.odo depende de todo lo demás. No hay variabl' Jimensíón puede burocratizar a ~~:1!t:~ t. La gra~ agran~arse: los ambientes dinám· ~s ctura. Finalmente. De hecho. de decisión. un espacio solo identificando sus limites. dimensió°' sistema técnico. rda1. Primero. como si las cinco configuraciones fuesen perfectamente distintas y comprendieran toda la realidad organizacional. como un medio excelente de re os s. sumir. cada capitulo cierra con una discusión sobre algunas de las cuestiones sociales más importantes asociadas con la contiguración..~cnpc1~n de cada una en los siguientes cina de los captt~los que restan del libro. al pemutirnos juntar el material de 1 ~a e~ aseverar esa fundamentalidad y ncs ''.. la información y los procesos..se ajusta exactamente a una sola configuración. chamente mterdependientes..: extrayendo su material de cada capitulo de este libro. Se puede pensar que las cinco juntas fom1an un pentágono dentro del cual pueden encontrarse organizaciones reales. Hay veces que necesitamos caricaturizar. el lector hari a bien en proceder bajo la suposición de que cada frase en esta sección es una exageración 1¡incluyendo ésta!). también.requcnr estru~turas orgánicas.:.1ones que hemos visto nos d . pero las sienten más cómodas. En Jugar d en i~ntes. todos los parámetros posibles -situacionales tanto como estructurales. Esto no es verdad.1tando. ~st~s cinco configuraciones son el tem . d¡. Hasta entonces. no para sugerir que toda organización -en realidad cualquier organización.para mantener la coherencia de sus gestalts. Asi. Pero podemos comprender el interior de Figura 7-1. que muestra dentro de sus limites los hibridos de las configuraciones y las transiciones entre ellas. estas descripcio- Jcs. Procedamos entonces con nuestra discusión sobre las configuraciones. Cada uno de los cinco capítulos que siguen describe .parecen cambiar l lJ 1 1 .rven. Partes de esta sección tienen un aire concluyente...~ nuestras configura~ione~ ~~ºiaªc opt.::mo~ ahora . o estereotipar.as s. andonamos la supos1c1ón de que los factores par ametros de diseño. Aquí..~'. el material. an cierta confian . snuac1onales son las variables indep • . y de notar algunas hibridas comunes que forma con otras configuraciones.<! dos propósi~os. el caso de cada éonfiguracion es exagerado para hacerlo mas claro.~u~do. al igual que cómo funciona -cómo fluyen a través de sus cinco partes la autoridad.:stalts • grupos de relaciones estre ontm"'e~cia y parametros estructurales como dc¡. una combinación consistente teoricamente de parámetros sítuacionales y de diseño. Esto es seguido por una discusión sobre las condiciones de la configuración -los factores de edad. para categonzar ornamzac1ones y l . per~ las burocracias también buscan urgamzadones con estructuras ora~~¡~ pueden_ . Las oraanizº . . Es aquí donde me tomo la libertad generalmente acordada al autor de inyectar explicitamente mis propias opiniones en la seccion final de este trabajo. Cada configuraciones un tipo puro (lo que Weber llamó un tipo "ideal"). nuestro breve capitulo final presenta un penui. aquellas que dictan la elección de los . Un último punto antes de comenzar. y mas tmportante. Cinco tendencias en la organización. la realidad para agudizar diferencias y así entenderlas mejor.cnJiente o independiente en .gono tal.. ~I describir estas configuraciones b .

111í11i111a difnc11ciaciá11 e11tre su.i. LA ESTRUCTURA Sli\t\Pl. Asf. j DESCRIPCION DE LA ESTRUCTURA BASICA 1 ~ La Esrructura Simple se caracteriza. El agrupamiento en unidades -si existe. De la misma forma. la mayor parte entre el director general y todos los demás. Principales parámetros de dise1io: Cenlrnlirnciiin. por lo que 110 es -e/11h11111da Típica111e11te. sistema técnico no snlisticado: ambiente simple. y hace 11so 111í11i1110 del l' ¡ pla 11eamie11to. 111~ flamante departamento del gobierno. un grupo de estudiantes de administración de la Universidad de McGill comentó en su estudio ele un pequeño fabricante de bombas: "No es raro ver al presidente de la empresa conversando IJ3 . En la mayoría de los sentid(ls. estructura org. poco stafTdeapoyo. c'tas organizaciones son vastamente diferentes. 1111a di1 i~i1111 del trabajo floja. un gobierno encabezado por un rolitico ¡ autocrático.E /\fecanismo coordi11adnr ¡11i11cipal: Supervisión directa. por sobre todo.la mayori a de las í \:eces es sobre una base fuñcional floja. y u11a peq11e1ia j1•m1<¡11í11 gerencial Poco de su co111portamie11to está formafizado. Considere una concesionaria de automóviles con un propietario entusiasta.á11ico. ~ ¡ La coordi11ació11 e11 fa E~tmct11ra Simple e. un sistema escolar en estado de crisis. Parte ciare de la orga11izacil111: Cumbre estrnlégica. la comunicación fluye infonnalrnente en su 1 estructura. j El director general tiende a tener una amplia extensión de control: de hecho. ~ efeclllada en w mal'or r1111c ¡u)I ¡ s11pen·isió11 directa: Espec(ficamcnte. dinámico: posible hostilidad extrema o fuertes necesida- des de poder del gerente g:cneral: fuera de moda. pequeña. fa estruc/11roa111c1111do rn111i1tr en poco más que 1111a c11111bre estratégica de una persona y 1111 nircleo operatíro 01. Es. Llamamos a la configuraci"n de estas caracleristicas la Est111ct11ra Simple. Asi.flnica.~ unidades. la capacitación. una corporación dirigida por un empresario agresivo.inn. 01. un comercio minorista de mediana dirnen<. Estos ültimos son generalmente empleados por contrato cuando se necesitan. la Estructura Simple es la no estructura: evita usar todos los cli'l'"'i1 irns formales de la estructura y minimirn su dependencia de los especialistas de estado mayor (staf]). Facto1l's sit11acio11ales: Joven. y los dirpositfros de enlace. en realidad. no es inusual que todos le infonnen a él. Pero la evidencia sugiere que ellas c0111¡•·•1 ten una cantidad de características estructurales básicas. el poder sobre todas las decisio11es Ílll{'f111(//l/c1 ! tiende a estar centralizado e11 111a11os def director general. la cumbre estmti:~ica 1 emerge como la pm1e clat•e de la e~tmctu ro.á11icn ~ En un sentido. tie11e poca o 11i11g1111a temoest111ct11ra. y nn ¡' se los incluye pennanentemcntc dentro de la organización.r. y la coordinación entre unidades recae sobre el director general. porrnbre todo.

por supues. . ' . Las La Figura8-J muestra la Estructura Sim 1 . que llamamos la 01ga11iz:ació11 autocrática. desarrollen procctlimientos estandari1ados y usen así una forma de estructura más burocrática). clásico de la organización dirigida por el propietario es. f r"c a.n or. en tém1inos de nuestro fuerzas de autocracia o carisma pueden a veces conducir aún organizaciones muy grandes mayor ( slaj]). ·'. /\si. un antes e ser avisado el tmeas del núcleo operativo relativ~ t ba. Las sociedades menos industrializadas. .aparece rna11do fuerzas hos!iles e-. .c~~1~?~end1do por u~ solo individuo. los aspectos más casi en ausencia de supervisión directa de jel'es..rector general de la posiciún de la la Es1r11c111ra Simple e11 s11. El caso . cuando un jefo gana poder no porque lo atesore \ sino porque sus seguidores se lo prodigan.son de llamar la estructura múr simple. y los reguladores requieren la burocratizacicm·. El procesoª ~i~~~~egia es. James D. La cultura parece i nfluiren forma prominente en Figura 8· l. . La necesidac. La situación es nueva. y una línea media insignifi~~n~e~um re estra teg1ca. su pequeña dimensión puede signi!icar menor repetición de trabajo en la C'>nducción -un reíltJ·o de la impo ta ·. poder sobre las decisiones tecnicas. tal vez ¡xirque carecen de las fuerzas de trabajo educadas necesarias para equipar los cargos stalf administrativos de las estructuras burocráticas. Se ve obligada a confiar en la dirección para hacer explícita. sin unidades de estado de societladcs tlcsa1rolladas hacia la Estrnctura Simple.1 amplio alcance de control 1pe s11~1bohcam:~te. ed1olse e a tamb1en considerable atención a el núcleo operativo.. 110 importa cuál sea su estructura lwhi!ua/. a la búsqueda agresiva de elaborar su estructura administrativa. e Las necesidades pe1sonales de poder producen otra variante. 1 fi>rmales del trabajo gerencial -por ej ~n .a11izació11 carirn1á1ica. por supuesto. Un ambiente simple pued ª. una Estructura Simple con los canales laterales de recursos internamente. las organizaciones altamente elaboradas no eliminan sus tecnoestructuras y lineas medias cuandu se enfrentan a una crisis . que alienta la burocratización. I' º: que a :strategia resultante -pocas veces caminar las cosas. es de esperar que !ns organizaciones permanentes que se especiali1an en trabajo de desastres. logotipo.ff de apoyo elaboradas. La firma empresarial clásica es agresiva e 1 Oc un trabajo presentado al autor en Ma p . Más aun.miSJj · ' P ura e una milc¡uina a d .r a1ios fonna1i1·os. Simple. que co111bi11a ca~i todas SIH características -/(]11/0 e~t111c111ra/es e m 1\1 uo. innovadora. . la organización.le la Adhocracia.ado. y a m ormac1on permanecen en la cumbre Otra 1'aria111e -la cHga11izació11. Otro factor que alienta el uso de la Estructura Simple es la dirección por el CONDICIONES DE LA ESTRUCTURA SIMPLE propietario. f~~a extens.e111111a gesta// cerrada._ En contraste. per111a11ece11 con la Eslmclura . parecen rnils propensas a construir sus organizaciones alrededor de directores ll1crtcs que coordinan por supervisión directa.r. porque no ha tenido tiempo de oportunidades. vista . importante es 1a etapa de desarrollo.1on ~e su propia personalidad. no importa cuál sea su ambiente o sistema ti:cnico. Pero pueden temporalmente dejar de lado su poder de decisión). algunas · f ·· Ul ormac1on para mantenerse él mismo b' r ncra e a supervisión di ' t . . Un ambiente dinámico significa una como sit11acio11ales. De hecho. la comunicación informal es conveniente y 11nportantes del trabajo del director general pma emr. Manejar perturbaciones e innovar~~..UniversidaddcMcGiil 1970 sG • por . y asi perrniÍe E11mc111ra Simple.a?.dcl núcleo operativo. Esta es tcm¡x>raria. respuesta rápida La formulación de 1 • t perrn!tlendo la centralización de poder una Entre las condiciones que originan variantes a la Estructura Simple.:¡ La decisión es asimismo flexible . !_a. el a111bie111e de la Est111ctur S. Constituyen un hibrido que podemos menor importancia. a las que se debe delegnr· en e no especializadas e intercambiables. con u. úiseñará de hecho una Estructura Simple para su organización_ El mismo resultado se produce en la 01. runbos ejemplos de Estructura Simple. como en la Ford Motor Company en los ultimos dí as de su fundador. si11 embargo. cnest y 134 135 .anzanli · nagemem ohcy701. estructura orgánica: ¡\ causa de no poder predecirse su estado füturo. es frecuente~ente una extrapola. don directa de sus creencia~ personai°' esa estrateg1?.única responsabili. Simple más allá di• este periodo. tales como la Cruz Roja.. Estrncturas Simples es un sistema técnico que es a la vez no sofisticado y no reguládooft superintendente del taller.:/ remas obligan a 1111a organización a cc111ra/iza1. la firma empresarial parece ser el mejor ejemplo ge11eml de la que la decisión sea controlada por :~er.to.. continuamente en busca de ambientes riesgosos donde las burocracias temen S üa1f. Cuando un director general atesora poder y evita la formaliza- ción del comportamiento como una infracción a su derecho de mandar por su voluntad. No sorprende por lo tant m re yl orientado. de ahi el i:nfasis en la conducciórt {Por supuesto.r~bu1r mformacron y de asignar comunicación abiertos e. La 01ga11izació111111e1·a tiende a adoptar la Estructura prosperando a menudo sobre la incertidu b a ser ~ltamente mtu1t1vo y no analítico.y a controlar la organizaciones son tan pequeñas que pueden confiaren el ajuste mutuo para coordinación." 1 El 11u·o de tra .. ya que esto impide el control exterior.l de respuesta rápida y coordinada pone el poder en manos del director gene mi y sirve tnmbicn parn reducir el grado de burocratizacion_ (Por supuesto.. de crisis. informalmente con un mecánico de taller Estos ti i s . Para ellas. estratégica de la Estructura Simple. establecida para tratar con un desastre natural. así como lo son l=~~c~·si~s ~ lrga~1o~es _d~ represe~tación-. '. lo que el llama la nrga11izació11 l'i11té1ica. Thompson{ 1967) describe un caso especial de organización de crisis. Otra condición común . · ro.nor p1es1dente estar informado de la ru t d. podernos concluir que la mayo1i a de las 01ga11izacio11es pasa por organización en su ambiente De hec~mp IClto del ch. Por sobre todo. imple 11e11de a sera la i•ez simple 1' empresa1ial.. ya que el poder 1 ~ ~de d1st. siendo las Los solisticados requieren estructuras s!a.refleje el punto d. La Estruclura Sin¡pJc. Muchas orga11izacio11es pequeiiar.¡o tan~h1~n tiende a ser flexible.. la firma d111a1111co. y el ambiente extremadamente hostil. tal vez la más dad del director general. de especialidades permiten al puede efectuar la coordinación por estandarización.I ~~anal S~~n tal V~Z los aspectos mas efectiva. lo que significa menor estandarizaciim Por supuesto.

estudio (citado en Pugh et al. En realidad. la organización tiende a crecer rápidamente. cuando deben llegar los cambios estructurales.~ que autoridad perduran tierfden a cambiar a una configuración mils burocrática a medida que envejecen. aborrecen los procedimientos burocriiticos -y persom1lmente inmensos imperios. todo gira alrededor del sentido. en su mayoría. Ha habido Estructuras Simples desde que ha habido organizaciones. mientras que la de IPs "burócrntns" en ALGUNAS CUESTIONES ASOCIADAS CON LA ESTRUCTURA SIMPLE particular y administradores en general ha aumentado continuamente. Pero la ce11tralízació11 ta111bié1. la única persona con poder para hacerlos -el director general mismo. típicamente. Entre 1895 y l 950. /\sí occidental. Sin embargo sigue siendo una configuración preclornf. ¡\causa de que una persona marea todos los tantos. es también joven. ya sea de hecho o virtualmente. la Estructura Simple er tamhíé11 la már ringosa de lar co11flf{11mcio11er ra que pende de la salud y antojos de 1111 i11dfrid110. Pero otra gente percibe la Estn1ctura Simple como altamente restrictim. la Estructura Simple se convierte en un pasivo fuera de su estrecho rnngo de condiciones.jando en una organización pequeña e fntima. En otras palabras. Pero careciendo de una administra- ción desarrollada. Como resultado. Los empleados pueden desarrollar una sólida identificación con una organización tal. la Estrnctura Simple habitualmente funciona efectivamente. nuestra descripción identifica la Estructura Simple como de propiedad de un La firma es generalmente pequeña. simple no regulador. Pero también busca permnnecer en nichos de mercado que el empresario puede política hacia las organizaciones ha puesto fuera de moda a la Estructura Simple. y su naturaleza centralizada la hace inefectiva para tratar con un ambiente que se ha vuelto complejo. cuando poderosos empresarios contr0lnban mundo. a sus pies. a la vez simples y dinámicns quedar tan inmerso en problemas operativos que pierda de vista las consideraciones estratégicas. Lamentablemente. por lo que puede permanecer orgánica y el empresario individuo. No hay poderes contrapuestos en esta puede retener un control estrecho.se convierte en su principal pasivo. la Estructura Simple tuvo su dfa de gloria·en la era de los grandes trusts empresario. Alternativamente. las decisiones concernientes a estrategia y opernciones llaman a sí mismas democráticas. y se la acusa de distribuir inapropiadamente el poder organiz-acional. Pero en cierto burocracias en las que habi a trabnjado. Dentro de la organización. La ce111ra!izació11 tie11e la importa11te 1•e11taja de asegurar que fa respuesta e~tratégica refleje el total co11ocimie11to \ nante e importante y. También farnrcce la flexibilidad y adaptabilidad e11 la respuesta que otras requieran una conducción fuerte a pesar de su mayor dimensión. y muchas organizaciones enfrenten ambientes temp0rarins ca usar confusión entre las cuestiones estratégicas y opemtfras. U11a gran 1·e11taja de la Est111ct11ra Simple es su sentido de múiú11. la socicctnd estratégica: solo u11a persona necesita actuar. la Estructura Simple ha ido declinando. por lo menos en la sociedad las tecnoestructuras que vienen con ellos. Su flexibilidad se adapta bien a los ambientes simples y dinámicos. Desde entonces. 1963-64: 296). la ampliación de las normas democráticas más allá de la esfera 137 136 . Mucha gente disfrnta traba. y a las organizaciones jóvenes y pequeñas. La gran fuerza de la Estructura Simple -su flexibilidad. en parte porque aquella. muchos ven la Estrnctura Simple como un anacronismo en sociedades q11e se En la Estructura Simple. El empresario tiende a ser autocrático y a veces también carismático. busca ambientes que son a la vez dinámic0s y sociedad contemporánea. Las metas son las de él la estrategia es la visión que él tiene de su lugar en el norteamericanos de fines del siglo diecinueve.sabe a dónde la está llevando. puede premie el empresariado.moverse. la proporción de empresarios en la industria norteamericana ha declinado agudamente. Ciertamente. Su estado orgánico le impide producir los productos estandarizados requeridos por un ambiente que se ha estabilizado o por una organización que ha crecido. la firma empresarial trata de permanecer en un sistema técnico autocrática. mientras algunas organizaciones preíleran permanecer pequeñas e informales en tnnto del n licleo operativo.con frecuencia se resiste. en parte porque el configuración. Ambos problemas ocurren frecuente- mente en firmas empresarinles. sino como ganado conducido al mercado para beneficio de otro. a los extremadamente hostiles (por lo menos por un tiempo}. A decir verdad. a veces simples. Cada vez más se la describe como patemalista. de hecho. Un ataque al corazón puede borrar literalmente el principal mecanismo coordinador de la organiznción. seguirá siéndolo mientras se creen nuevas organizaciones. restringida a su situación apropiada. puede entusiasmarse tanto acerca de las oportunidades estratégicas que las operaciones más rutinarias se desvanezcan por falta de atención y eventualmente tiren abajo a toda la organización. Similarmente. sin embargo. lo que significa que el director general puede fácilmente abusar de su índice de roces entre las firmas empresariales es alto. ílexibles y orgánicas. de acuerdo crin un sus maniobras impredecibles mantienen a sus estructuras magras. Frecuentemente. por decirlo así. él ha esta era probablemente la única estructura conocida para aquellos que descubrieron fündado su propia firma porque no podía tolerar los controles que le imponían las primero los beneficios de coordinar sus actividades por algún medio formal. están centralizadas juntas en la oficina del director general. Los empresarios. El director general puede extremadamente hostiles u otros más permanentes. Como todas las configuraciones. ellos no se sienten como participantes de un viaje interesante.como imposiciones sobre su flexibilidad. y el mundo está. donde su director -a menudo carismático. uno que permita a su estructura permanecer orgánica y centralizada. en la comprender totalmente. Hoy.

Una oíicina postal nacional. unidad operativa grande. DESCRIPCION DE LA ESTRUCTURA BASICA Una conjiguracion clara de los parámetros de dise1io se ha ma111e11ido co11sta11te- 111e11te en la i111'e~tigacití11o· tareas operatfras rutinarias. requirie. Lawrence y Lorsch en la empresa de contenedores. y co11111nicación fonnalizada en toda la organización. c. una compañía de acero.1it11acici1111fe¡: Antigua. rr?gulaciones. control externo. una agencia de seguridad. no ajustado a la moda. y reglas de trabajo estandari- zadas. estable. El núcleo operativo El punto de partida obvio es el núcleo operativo. calificaciones. con responsabilidades.:ntrnlización vertical y descentraliza- ción horizontal limitnda. Es la estructura que Stinchcombe demostró que se originaba en la Revolución Industrial. así como tambien una jerarquía de autoridad claramente definida. la que Woodward descubrió en las empresas de producción en masa.. pocas veces más de algunas semanas. co11jia11za en las basesfimcionales para el ag111pamie11- to de tareas. una prisión. las tareas operativas son simples y repetitivas. y generalmente internamente. agrupamiento habitualmente funcional. y 1111a estructura od111i11istra- tÍl'a elaborada con lina aguda distinción entre linea y stajJ(estado mayor). Por sobre todo. grande: sistema técnico no automatizado.. Esto 139 . Priúci¡mlc.5 parámetms de di¡eiio. Estas características dan origen a las Burocmcim !lfecá11icas de nuestra sociedad. pmcedimientos muy Jor111a!izados en el n1ícleo operativo. 1111idades de gran dimensión e11 el nfre/ operatfro. las estructuras bien alinadas para funcionar como máquinas integradas.· Formali1ación de comportamiento . como resultado. canales de comunicación.ndo generalmente un mínimo de destreza y poca capacitación -generalmente solo de horas. l'aJ/e ciare d!' fa 1ugu11izacici11: Tcc11ocstructun1. altamente especializadas. Esta es la estructura mits cercana a la que primero describió Max Weber. sus procesos de trabajo son altamente estandarizados. una linea aérea una empresa automotriz gigante: todas estas organizaciones parecen tener una cantidad de caractertsticas estructurales en común. regulador: ambiente simple. en su mayor parte bastante simple y repetitivo. 9 LA BUROCRACIA "'\ECANICA Mecai1is1110 coordi1111dnr principal: Estandarízncion de procesos de trabajo. su trabajo operativo es rutinario. una proliferación de reglas. especializncion de tarea vertical y horizontal. Facto1i•¡ . planeamiento de la acción. con su corriente de trabajo altamente racionalizada Como resultado de esto. poder de decisión relatframente centralizado. Crozieren el monopolio del tabaco. reguladas.

El uso de In supervisión directa por los funcionnrios operadores. tercera tarea es apoyar las corrientes verticales de la estructura -agregar la infonnación línea staf!.1tfq mutuo entre los operadores. sino más bien operadores adyacentes en la corriente de trabajo. como consecuencia. funcio11al. Segunda Guerra Mundial. las unidades del nuclco operativo es cuidadosamente mantenido. Los gerentes de esta linea media tienen tres tareas la Burocracia Mecánica y. de hecho. Por esn. el stafT llando a su alrededor. la estructura administrativa está agudamente diferenciada del nuclco resolver muchos de sus conflictos. la decisíim tirrrde mayoría de las interdependencias operativas. 1 identifica el nacimiento de esta estructura en industrias de principios del siglo diecinueve tales como textiles y bancarias con el crecimiento del personal tecnocrático. importantes innovaciones estructurales que se estaban d"'nrro- autoridad formal para las unidades operativas es delegada a los gerentes de línea. y muchos. A diferencia del caso de la Estructura Simple. De hecho. la Burocracia Mecánica es la que enfatiza con másji1e1Za la diri~iri11 tecnoestructura para incorporar sus normas hacia abajo a las unidndes operativas. contadores. En otras principales. ingenieros de control de calidad. como veremos. quitando mucho de su poder para (Existe. inevitablemente quedan a111bigllcdades. que también explica por qué est:in trabajo y los operadores que lo hacen es igualmente neta En general.. como alguien que está a cargo de una unidad El componente administrativo organizacional). especializados tanto vertical como h(1ri7. retroactiva (feedback) hacia arriba por la jerarqui a y elaborar los planes de ncción que En general.011tal111ente.emerge como la par1e cla1·e de la e'il11tcfl/ra. y de los gerentes de de contacto es limitado porque In csta11dari1ación mnncja la mayor parte de la contacto. la influencia del analista..is en la cadena vertical y la información retroactiva agregada hacia arriba de ella" ( Estp n· · rs órdenes de los gerentes de contacto. es trabajar en el rol de enlace con los analistas de la conjig11raciones. Como la 1 Esa otra cs. Y la división de trabajo entre los analistas que diseñan el U na segunda tarea de los gerentes de Ji nea media. la tec11oest111ctura -que co111pre11de a l<H configuraciones e'tructuralcs díficilmcnte existian. Una es manejar las perturbaciones que se originan entre los trabajadores altamente especializados del núcleo operativo. cuyo trabajo formalizan los analistas en alto grado. In separación del nuclco anteriormente teníamos el ejemplo ~e los gerentes de sucursales de los grandes bancns operntivo de la influencia ambiental desorganiwdorn. Además. Primero es In linea media. hay poca posibilidad ele El poder informal de la tecnoestructura se gana en gran parte a expensas de los ajuste mutuo en el núcleo operativo. la tendencia natural es traer a los que en todo nivel jerárquico. Stinchcombc configuraciones. que estn totalmente departamento de producción de programas en el servicio de televisión de la Bl3C desarrollada. Estos no pueden ser manejados íncilmente por el ajuste información y la decisión se asemejan tanto al sistema de corrientes reguladas present. quedar tan circunscripto que diílcilmente pueda decirse que funcione como un gerente (es decir. que recurren al gerente de planta parn 1 t fuerte división entre linea y staff. a estandarización de procesos de trabajo para coordinación. y con sus propios superiores.<cr Esto'es así pese a que la Burocracia Mecánica distingue agudamente entre línea y slall La criticados con mtis fuerza porque ignoraron 1. La del trabajo y la dí/elT!nciación de 1111idades. y cstn agudamente El énfasis en la estandarirnción se extiende bastante más allá del núcleo opernti· o de diferenciada en unidades funcionales. Por la misma Mecánica. con los mandos amplificados haciri ahajo extensiva estandarizaciórt Asi que tienden a ser manejados por In supervisión directa. . Tal forma- coordinación. lización institucionaliza el trabajo de esos gerentes. y la Burocracia Profesional se desarrollo durante es tes igln Podemosculpnr a I' ay<'I mio por ignorar la Estructura Simple. El caso clásico es el encargado de la linea de montaje. 141 140 \ . una y posiblemente dos de In<"". desde los departamentos de producción y mantenimiento. con los analistas. rrcs trabajo operatfros para coordi11acíó11. y Jay ( 1970: 66) describe el mismo fenómeno en su cargo como jefe de un administrativa sea muy elaborada. a qui los gerentes pocas 'ccc5 ción. Y como estos conílictos se originan entre los para sugerir que el trabajo de los gerentes superiores es rígido y formal izado. trabajadores se les deja con poca discrecionalidad en su trabajo. Por eso. la Forma DhisionaL Pero para ser justo con IO! clásicos. que éstos eran universales. operadores en unidades que tratan con partes diferenciadas de la corriente de trnbajo. lo Un reflejo más de esta fonnalización son las agudas divisiones en toda la Burncrncia que resulta en la base funcional para el agrupamiento de unidades operativas. Aunque la estandarización se ocupa de la \ palabras.lo que limita la por unajerarquí a claramente definida. la com1111icaciónfor111al es favorecida en todos los 11freles. y a seguir la cadena de autoridad formal. planificadores. Así. J. Así. en todas sus formas -venical. Pero sin los estandarizndnres ~ -el cuadro de analistas de estudio de trabajo. Todas estas tareas de los gerentes de linea media requieren contactos personales con los principios clásicos de administración: la autoridad formal se filtra descendiendo -con sus subordinados. ho1iz01rtal. y a los vice-presidentes de producción ycomercializa. investigadores de operacio- definidos.requiere que In estructura canadienses. muchos más -la estructura simplemente no podria funcionar. agrupar a los u rf!latil'ame11te más formalizado que el de las otras configuraciones). tecnocratico -oficialmente. el tienden a ser de dimensión bastante pequeña y lajerarquí a administrativa general de forma error real de los teóricos clásicos no estaba en sus principios en sí sino en su pretensión de bastante alta (muchos niveles). la formaliwción del pesar de la carencia de autoridad formal. /\si. que de otra manera supervisarían directamente a los operadores. aunque La cerrada regulación del trabnjo operativo -en efecto. al menos. de contacto puede. disctiadores de descripción es de cargos. a través de la cual el principio de unidad ele mamh cantidad de personas que pueden supervisar. considerable poder informal descansa en los comportamiento emerge como el parámetro de diseíio clave. como veremos mns ndclante. El cargo del gerente directa). éstos se aplican solo a ésta y a otra de las cinco La tecnoestructura también debe ser altamente elabOradn. como también la rígida distinción entre línea y stafl'. pueden ser diseiinclns unidndes muy grandes en el nucleo operativo. entonces. trabajan junto a los operadores. este agrupamiento funcional se refleja hacia arriba por la jernrquia.solo aconseja.y a un énfasis sobre la nes. sin embargo. aunque sus seguidores (algunos desde la é¡xx:o de sus escritos) pueden . presupuestistas.:.. jerárquica y status. En ninguna otra configuración la corrie11!<' de éstas dan origen a conflictos. el comportamiento de la Burocracia Mecánica es operadores adyacentes bajo una supervisión común -en otras palabras. especialmente bastante por encima del núcleo operativo. '¡ programadores. las reglas y regulaciones impregnan toda la estnictura de la Br1mcracia Mecánica. de hecho. de ln'i ci11cn agrupados sobre bases funcionales. en el m""'cnln de la Burocracia Mecánica depende principalmente de la estandarización de sn'i procesos de primera aseveración importante de Fayol de sus puntos de vista ( 19 t 6). la Burocracia Mecánica funciona más claramente de acuerdo bajan. necesiuad de otro tipo de supervisión coordinar y colocándolo en los sistemas diseñados por los analistas. gente conduce a una clara división de trabajo en el nucleo operativo -a cargos estrechamente del sistema de información administrativa( MIS). /\ causa ele que a los analistas de la tecnoestructura -aquellos que estandarizan el trabajo de todos los dcmú'i. Ya hemos discutido la especialización de los cargos en el nucleo operativo y la razón. La Adhocracia es realmente una innovnción p<1c::tcrillr r1 la analistas que hacen la estandarización. operativo. que a menudo esperan lo mismo del presidente de la empresa. ya que la comunicación in íomrnl está inhibida por la en nuestra segunda superposición del Capítulo 1.

Tengo que mantenerlos en la linea No puedo pcm1itirme dejarlos irse Pero no todo es estrictamente mejoramiento del desempeño. se hacen. .c-lüres externos. y los trabajadores De allí. En un pueblo pcquerio no tenían que cnntrularlo a usted. Todos sabian. La no puede confiar en subordmados cuando éstos no están en forma demostrable y formalización solo puede funcionar hasta un cierto punto en los niveles medios. entre ingeniería. un ingeniero de desarmllo no está haciendo la tarea por la que se le gerentes los que deben frenar los conflictos a través de su rol de manejar perturbaciones. cerca de la base considere cómo tkscribe su trabajo el capataz general de la División Montaje de Ford: la cumbre estratégica Me fijo en mi reloj todo el tiempo. llcg? al extremo de la linea.a d1V1s1on magmhcada del trabajo. en 1•irt11d de su rol de trabajo pueda ser hecho a pesar de ellos. las Burocracias Mecánicas son configuración básica. el conflicto no se H!Sllefre en la Burocracia Mecánica. más bien. Como se notó anteriom1ente.en la fábrica a la olicina legal en la casa central ilustran esto. conceptos fundamentales. a la larga. en la estructura. Y en la cumbre estratégica: trabajo es más complejo e impredecible que en el nucleo operativo.:s ítem. de status entre linea y staffy entre gerentes en distintos niveles de la jerarquía. El viernes a la tarde todos recibirán su paga y querrán irse lo más rap1do que puedan. la fuerte diferenciación frecuentemente en las actividades de la linea media para efectuar allí la coordinación. Primero. Segundo. donde el físicamente 'en la tarea'" (Burns. resultados finales. (Su c~posa acota: "Quic11cs cnln las esposas con las que se requiere un mecanismo flexible. Así que prefiere "hacer" a "comprar". Controlo difcrcnt. Pero su l~1t". es embotellado para que el trabajo pueda ser hecho..s cargad'!! de conflictos. reside en el conocimiento. se requieren sistemas de co111ro/ paro co/lfenerlas. la dirección superior. los sistemas ideales términos de los fines generales. Los ünicos que companen cualquier poder informal real kis conflictos. Hay uso esta limitado por los variados bloqueos a la comunicación informal-las diferencias ciertos con1untos de reglas. Alrededor. directa en la cima. pero la mentalidad de control como en el caso de la botella.-n di!cir. Una mentalidad de control la impregna de arriba abajo. en 1·irt11d de su díse1io. los gerentes de la cumbre estratégica deben intervenir l. ' estandarizar el trabajo de todos los demás. eldesarrollode la mentalidad de control ubicua. (Citado en Terke~ 1972: 406). paga a menos que esté en su ta~lero de dibujo. pero no la estmctura matricial y similares. las unidades de nivel medio altamente diferenciadas -por ejemplo. Es decir. cada una de un distinto nivel jerárquico. como vimos anteriormente.te. y solo en la cima de la jerarquía se une el conocimiento segmentado. Así. y fabricación en las empresas de producción en masa. la jerarquía y la cadena de autoridad son aquellas con las mejores relaciones y la más estrecha identificación entre el staff y la empresa.. sin i11terrupció1L El núcleo operativo usados en estas estructuras -las posiciones de enlace y tal vez las comisiones Jebe ser separado de la influencia externa para que los productos estándar puedan ser permanentes. las _d"s Y todo está limpio. Muchos de los servicios staff podrían ser adquiridos de limitada en la horizontal. y el enfasis general sobre la La obsesión con el control refleja dos hechos centrales acerca de estas estructuras: comunicación formal y las relaciones de información verticales. intentos para eliminar toda incenídumbre posible. ) La esposa del presidente podía hacer lo quequi~iera. solo los dispositivos de enlace más moderados tienden a ser ma41111rn burocracia pueda correr s11al'e111ente. dibujando. Hunt nota. mientras fuese con d~gnidad Y~racia. De alli. do11d~ estaba ~b1cada la planta pnncrpal. Solamente mantener la temprano. El problema de la Burocracia del núcleo operativo diílcilmente tienen poder (excepto. éstas son "organizaciones de desempeño".) Subsiste así la necesidad de una gran cantidad de supervisión es1nict1~rc. visitare la oficina de personal para averiguar quien esta parte de afinar sus máquinas burocráticas. Pero expondría a la Burocracia Mecánica a las incertidumbres del 142 143 .de las seis y treinta. llevando a disrupciones en los sistemas de flujos que tan intensamente la obsesión por el control trata de regular. donde los individuos puedan discutir desorganizar las operaciones). La supervisión directa es otra preocupación importante de la dirección superior. sino imponer una atmósfera cerrada. (En términos de nuestro Pdmero.frecuentemente rdac1c:nar socra~men~~ y a qué nivel. elementos de impcrtancia central para la w 1iba hasta abajo. los problemas motivacionales que se altos gerentes son los únicos polifacéticos en la estructura. La elección obvia parecería ser el ajuste mutuo. vivíamos en un pequeño pueblo de Ohio. Controlo la pintura. para que la continuo de la Figura 4-5. podemos concluir que la Burocracia La obsesión por el control también ayuda a explicar la frecuente proliferación de staff Mecánica es centralizada en la dimensión vertical y descentralizada solo en una extensión de apoyo en estas estructuras. comprende tantos de Todo esto sugiere que la Burocracia Afecánica es una estrnctura con una obsesión estos servicios de apoyo como puede dentro de sus propios 1imites para poderlos controlar. sociale~ y técnicos simplemente no armonizan: preocupados por un solo eslabón en la cadena de actividades que produce los productos. ni nada. los temas pueden ser diferentes.. Y En el nivel medio. todo esto impregna de conflicto ta perspectiva lo suficientemente amplia para ver todas las funciones -los medios. ya que éste (p 45). provi. como veremos después.. Me aseguro de que están todos es una búsqueda perpetua de maneras más eficientes de producir productos dados. horizontal y vertical. y ciertamente no puede afirmarse que las empresas mas exitosas fueran El poder formal claramente reside en la cima.en estructura. etcé lera La dirección superior . son los altos permanece igual: " . La corporación especificaba con quien se podía usted comercialización. rayaduras y daños. estrechamente controlada donde el con Jos altos gerentes son los analistas de la tecnoestnictura. mercado abierto. Tres citas todo desde la cafetería. el sello es aplicado en la cima.. los unicos gerentes con una ong1nan del trabajo rutmano del nucleo operativo. la aguda diferenciación entre unidades en el mismo nivel de lajerarquia. la despiertos. Esta última destruiría la cadena brnnheados porlas lineas de montaje sin interrupción-de allí la necesidad de reglas desde de autoridad y el principio de unidad de mando. (Citado en Terkel 1972: 186). La coordinación entre Cuando yo era ~residente de est~ gr~n corporación. son especialistas. Especificamcnte. Como notó Woodward en estos tipos de estructuras. el control. estnictura 1111idafrent e a sus co1¡/lictos también conrnme una gran parte de la energia de No podemos tener huecos. Alrededor de cnda hora recorro mi Los gere111es en fa cumbre estmtégica de l!Stas organizaciones se ocupan en gran hnca. A las s1i. no de "resolución de problemas". Todos los otros. Todo esto nos coriduce a la conclusión de que en la Burocracia Mecánica reside Los fines técnicos pueden ser favorecidos por el conflicto y la presión. La de ellas i\lrc~edorde las diez comienzo a hablar con todos los capntaccs. Pero también lo hace gran parte del poder informal. Muchos de los conflictos considerable poder en los gerentes de la cumbre estratégica Son pues. 1971: 52-53). Los dcp~i lamenta~ la ~gida _dist~nción entre linea y st_alf. para Mecánica no es desarrollar una atmósfera abierta.aJugar al b~1dge. que ausente. estructuras que aparecen en las e~presas estudiadas parecen ser constructivos pues contribuyen a los bastante centralizadas: en ésta caracterfstica solo son superadas por la Estructura Simple. que están en el área de su responsabilidad i\si ¡xidemos cerrar el final de la linea a función del empresario toma una forma muy restringida en la cumbre estratégica. Los gerentes de la línea media son relativamente débiles.

aunque la organización pueda hacer gran uso de Ja ' formulación y ejecución de la estrategia. Esta es la organizacion ascienden por la cadena de autoridad. y que luego funcionan wmt1 sistcmns cerrados que procesan los insumos a través de secuencias de operaciones estandnri7ridas hasta que emergen productos comerciables por el otro extremo.y grandes unidades Las empresas de producción en masa son tal vez las Burocracias Mecílnicas mf1s operativas pero más estrechas en la línea media para reílcjar una jerarquía de autoridad conocidas. la Burocracia Mecá11ica se encuentra tipicame/lfe en la organizacirirr estrategia. A su vez. ahicrlas <·n 1m alta (con muchos niveles). constelaciones de trabajo. funcional hasta su nivel superior de agrupamiento. quien dc~cribc In c!>tructurn de la~ empre~a~ de rnllh•ccii1 11 2 Figura 9·1. parece nrqunnro. 2 La Figura 9-2 muestra el organigrama de una gran compañía de acero. finalmente en la cumbre estratégica si ellos atraviesan las Burocracias Mecánicas son claramente la segunda etapa del desarrollo estrnctural. Ahora podemos ver que tal trabajo br1rocráricame11re mecá11ico se enrnentm. tiene lugar un cambio intcrc~:111te e_.fuerte é11fasis e11 el planeainiento de la trabaJ~ de la Burocracia Mecánica es altamente racionalizada. las decisiones resultantes corren descendiendo la lo de~cribimos en el Capítulo 6. ostensiblen. El trabajo de ambientes complejos no integrada. p'r proceso son siempre altamente automatizados. mientras hace un tiempo podrían haberse burocratizado porque sus ambientes ernn estables. LDs sistemas técnicos altamente sofisticados requieren ¡ de especificaciórt Por ejemplo. Por lo menos._ en la relación entre la estabilidad ambiental y la formalización estructural: la primern se vuelve la variable dependiente.. en la producción por proceso. se intenta que sea uno totalmente racionalizado.m1a un departamento funcional que depende hacia arriba de la cadena vertical de autoridad i\11n en algunas empresas de producción en masa enormemente grandes. Así.c en un supuesto de su trabajo scgi. cómo deben ser delegar considerable poder a los especialistas stqff.. hacerlo repetitivo. sin esto no pueden mantener sus enormes sistemas tecnicos. cuando la empresa no puede automatizar sus operaciones sino que debe confiar en una gran fuerza de trahnin p:ira producir sus productos.•. elaborada primero en programas y luego en planes de acciórt predecirse. Estrategia CONDICIONES DE LA BUROCRACIA MECANICA La estrategia en estas estructuras claramente emana de la cumbre estratégica. y lo sujicie11temente a11tigua comn rara org~nización estén ligadas en un sistema estrechamente integrado. con una estructura administrativa y de apoyo totalmente elaborada trabajadores no calificados.c. resultando en una forma de descentralización incompatible con la estructura burocrática mecánica. Primero. donde la perspectiva es amplia y está centrado el poder.m el cual los sistemas tCt:nko. 144 145 !. -ambas orientadas al núcleo operativo de la organización. qué máquinas comprar. donde los grupos en diferentes niveles toman distintos tipos de Las Burocracias Mecánicas tie11de11 también a ser identificadas cnn siHcmns decisiones. :. La estructura que emerge no es tanto de env"'iecen. ya q11e éstos rutinizan el trabajo y permiten a~í q11e sra sucesivamente inferiores toman los mismos tipos de decisiones pero con diferentes grados \ formalizado. las e-::onomi as de escala son tales que las estructuras funcionales son mantenidas hasta la misma cima de la jerarqui a Similarmente. a nivel de plantll. en leorl a Enseguida pasaremos a la práctica. Deben notarse dos caracterlsticas importantes de este sistema de elaboración de Además.la estabilidad ambiental: . toda la información relevante es repetitivas. La Durocracia Mecánica. como se describió en madura. Estas cadenas opcratil'as horizontales están típicamente segmentadas en eslabones. como funciones más importantes. r. cada uno de los cuales f<. Sus corrientes de trabajo operativo forman cadenas integradas. en ambie11tesq11e so11 simples y estables. con. Lns contenido en una sola unidad. pero no más allá. Segundo. mecanización y de computadores porque su trabajo es estandarirndo. porque esto eliminan a el trabajo operativo rutinmin y ! llevan a a otra configuración. es única en estructura la aguda dicotomia entre el sistema técnico ser automatizado.1r \V oodw:nd. en términos de Burocracia Mecánica mientras éstas no desplacen una fuerza de trabajo domin. Tampoco ruede ¡ instaladas estas máquinas. Estas organizaciones tienen grandes intereses invertid<» en. Esta es entonces enviada hacia abajo por la cadena de autoridad para su puede ser racionalizado en tareas simples. sigue skr>·h 1111:1 La Figura 9-1 muestra la Burocracia Mecánica simbólicamente.¡! sofisticados.iente enviada a la cumbre estratégica. donde los gerentes en niveles técnicos reguladores. extremo para aceptar insumos de materias primas. La cumbre estratégica formula y la línea media y el núcleo operativo ejecutan. Las excepciones haber podido establecerse snhre la~ nnrmas q11e desea usar. y el de ambientes dinámicos no puede ejecución. . donde es formulada en una estrategia sobre todo. En el caso de las Burocracias Mecánicas gigantes. Se pretende que todas las decisiones de la necesan'o para su repetición y estandarización. para ser manejadas al nivel en el cual su efecto es que ya ha visto todo antes y ha establecido un procedimiento estándar para trntarlo. siendo sus tareas simples y acció1t En la elaboración de la estrategia de arriba~abajó. El proceso de elaboración de estrategia Comenzamos nuestra discúsi(Jn de la estructura básica señalando que la corriente de es claramente 1111 asu11to de arriba-abajo. Así. las decisiones de producción tomadas a nivel de vice· ¡ presidente pueden ocuparse de qué suma de dinero debe ser empleada en nueva maquinaria.mcns. y a niveldccapalaz. a medida que crecieron se encontraron teniendo que estabilizar sus ambientes L1 contradicción c?n lo afim1adn. por proceso c~mo orgh. las consecuencias de las Estructuras Simples que crecen y cadena para su ejecución en contextos específicos. lo sujit1e11temente grande como paro tener el rolumen de trabajo operarirn nuestra segunda superposición del Capitulo 1. sino una jerarquía de fines y medios. tiende a adoptar una estructura de Burocracia 1'-kc~nica funcional.ida pnr nuestro logotipo. y así estandarizado. Estos sistemas técnicos varían desde los muy simples a los moder::iclamentc .

¡. y rcgi a un ccn·ado código de disciplina. Esos clientes tienen expectativas definidas Q) a: o ª ¡. ciertos productores de muebles y productos de papel. . consultor de scgurns comerciales. Los guardias. su ubicación y su dimensión. También adoptan estrategias de "integración vertical".200 guardias de tiempo parcial y nueve gemntes de tiempo completo. Como nota Worthy. rangos. todo era absolutamente rutinario y la estructura era marcadamente burocrática. o e Esta organización no era una ílurocraci:. l labia pocos gerentes medios y casi ningun . las tareas de la organización eran tan si1nplcs y estnbles que In direc. En uno. Las filas 1 . y cada tarea tenia también sus reglas igualmente especificadas. huwc:racia mecánica porq11e su estructura eslá lignd:i n sus instalaciones fisicas permanen- tes.rncinnaba. porque eran burocráticas. casi a perpetuidad. al ser igualmente rutinario y no profesional. aun cuando sus operaciones no estan integradas en cadenas individuales.pero su trabajo operativo. Se usaban unifonnes. Q) o o e: ¡¡. a los que se. en la compañia de teléfonos. cuidar los ' c:nices de las escuelas y patrullar los edificios después de hora.. u na de las gigantescas cadenas > de hoteles difünuiü una serie de avisos impresos con el tema ''En toda llolliday lnn. en el banco. Q) - -"'e:"' 'O Q) o lo sulkientemente grande. de una jcrarquia administrativa elaborada. Los productos de estas firmas de servicios pueden diferir de las de las fábricas -como lo hnce el tipo de vestimenta de sus o o g <: empicados. Muchas 1 Q) 'O ( e empresas de servicios -lo que Jlamamos hurocraciaf de ojici11a. se presta a la fomia de >-:."' a. En efecto.. "'. exclamaba: "La habitación estaba limpia..la usan por la misma 1 ·o ·.¡. ü 'O -g "' Q) 'O O> ~ e:"' " 'O l'! Q) . o ciún 111isn1a podia planear los procedimientos y luego dejados estar.. Oc alli o 'Oe: "'u ~" Q) ·o ·. cuando es e e. analista. Así. tabaco y n:ietales son bien conocidas por sus intentos de controlar las fuerzas de '"!::! ñi olcrta y demanda-mediante la publicidad. :. Todo li. hace unos aí1os. la Burocracia Mecánica puede extender su control a su ambiente.. ~ u exiicnden sus cadenas de producción en ambos ex Iremos.. no es ü 5 u l'! ñi menos propenso a la formalización. En electo. pueden introducir algunas de las fuerzas de oferta o ·o Q) . convirtiéndose en sus propios "'e: Q) e "' 'O O> proveedores y clientes.. Así. ya que carecía -o .i Mecilnica en el puro sentido. las empresa~ gigantes en industrias tales como ü trasporte... Una vez construido el hotel. de trabajadores de la linead e montaje se remplazan en In compañía de seguros por redes de 1 1 o c111pleados de oficina. asi como la naturaleza de sus g a. " Las Burocracias Mecánicas estan preparadas para asegu1 ar que nada pueda salir mat Un grupo de la Universidad de McGill estudio una agencia de seguridad con 1. la TV füncionaba.lias Cuando la firma se lanzó a una carnpaiia de adquisición. su estrategia producto-mercado). y demanda en sus propios procesos de planeamiento. 146 147 ."' e guan.1 o.¡. ".o "' . en adelante. Su trabajo era extremndamente rutinario y simple -por ejemplo. es decir. Asombroso". De esta manera..!:? 9 1 > .¡. la r11cjor sorpresa es la ausencia de sorpresas". existían presiones externas sobre la empresa misma que te ni an que ser organizadas y controladas antes que la administración e ·o cientilica pudiese actuar'' ( 1959: 76). 1 "' :§ p1elicren esta estnictura porque su trabajo operativo es simple y repetitivo. Y esta fonnalización de comportamiento no estaba restringida a los .·'= . a veces el establecimiento de carteles. instituyo un o ü pn><. 'O e habitantes (en efecto. la inclusión de E o servicios de apoyo. un manual especificaba las reglas generales en míni1110 detalle. u ª -no de sorpresas sino de estabilidad. Gcorge J Fryzyan 111. .¡. el desarrollo de largos contactos de oferta de .¡.. les pagnba el salario mi nirno o cerca de eso. eran principalmente hombres mayores. está IUa en gran medida. o aun a empresas privadas. agregaba: "Tiene que ver con esas 15 2 1J(Jr111as de toda Holliday lnn .. buscando regular lo que sea que allí afüera pueda estorbar sus operaciones de r-. o de fobricacion.. razun.u "'o rutina ¡. por filas de cajeros. Por supuesto.:cuimicnto para evaluar candidatos que parecía una piigina extraída de su manual de operaciones. Algunos pequeños 1 1 e u "'~ e 1 Q) <ti fabricantes -por ejemplo.f! ítem.. Despuéscte más elogios.. su éxito depende principalmente de cuiln efectivamente pueda regular sus opc1 acioncs parn satisfacción dr ~us clientes. como se notó anteriormente. la configuración de Burocracia Mecánica no está restringida a organizaciones grandes. y así regularlas. por salas de operadores de 1 conmutadores.. y. Consecuentemente. 1 . El gran hotel por ejemplo..\ retirados. a.

ALGUNAS CUESTIONES ASOCIADAS CON LA P~r eso. Las organizaciones que hacen volar aviones o apagan mcend1os deben m1111rn1zar los riesgos que corren.de coordinación que se originan en el centro administrativo cuando los conflictos no pueden resolverse por estandarización.a~ oficinas postales y los departamentos de recaudación de }vcbcr. Pero en otro sentido.'. y.son. Estos existen -e11 realidad. específicos. In mayoría de los autores considera la organización burocrática como el control ex!em~. estas burocracias de seauridad Una máquina es ciertamente precisa. también es confiable y fácil de controlar. Cuando u11 grupo para manejarlas han sido formalizados. (Crozier. La ~1ipótesis .la consideran una especie de Lcviathun. lo que llamarnos la burocracia mecánica pública. la Finalmente. 3 Constituyen una variante que llamamos la burocracia de control. dado!º'. la Burocracia . trabajo extremada me/lfe simple y casi perfccta.se~ anticipado. La estructura era realmente un hl- BUROCRACIA MECANICA bndo ent~e la_ Estructura S1_mple y la Burocracia Mecánica.s no puede llegar a una casa en llamas y luego pedir ordenes al jefe o decidir entre los automóviles estarían reservados para los ricos y los viajeros volarian a su propio ellos 9u1e~ conectará la manguera y quién subirá por la escalera Los ambientes de estas riesgo. ~eces1~ad especia~ ~e ~egurida?. debe ser desempeñado en forma precirn 1· al equipo a revertir a la estrnctura orgánica) También podernos llamar burocracias de consistente por seres humanor. y es formalizan sus procedimientos extensamente para asegurar que se cumplan al . que por otras ra7.1 4 indicaba que cuanto más controlada externamente está compendio de la racionalidad en el mundo mcxlerno. fuerzas Precisión. fuerte de la Burocracia Mecánica. no había necesida~ de una tecnoestructura. Corno noto uno de sus más eminentes estudiosos: componente ad1111111st rat11 10.Mecánica es la estnicrura más eficiente co11tínge11cia a organizaciones tales como los departamentos de bomberos. de hecho. ¡x)hciales. Esa estructura era hija . De hecho. Big Business a11d Free Men. Similarmente. discutiremos los problemas. en la esperanza de ve a sí misma corno algo más que un factor mecánico de producción. la palabra 1rnpu~.rocracia Mecánica El control externo es frecuentemente más humana. actualmente está siendo atacada pQr todos lados. Ninguna estructura es más adecuada a la producción en masa y productos organ1za~1~nes pueden parecer dinámicos. letra. altamente burocrática.ie de la eficiente -por lo menos cuando está restringida a la tarea para la que ha sido diseñada. un equipo de contribuyentes a nuestro alto estándar material de vida Sin las Burocracias Mecánicas. donde Estas son las razones por las que muchas organizaciones son estructuradas como l?s hombres de rnanteni_miento hiciesen lo 9ue les pareciera interesante en lugar de seguir Burocracias Mecánicas. repetitÍl'as. bomber?.?das como !Jurncracias Profesionales. conocimiento de los archivos. Por eso. rnpidez.. como ta~ intrlnsecamente superior a cualquier otra forma de orgnnizacion posible. Así que hacen proliferar los reglamentos totalmente desnrrollado se compara con otras organizaciones exactamente como una máquina . 1958: 214).J:! la Revolución adaptabilidad en la cumbre estratégica.ones parecen a que dehiernn estar y dañina de la Burocracia Mecánica en su libro. pero de hecho la rnayori a de sus contingencias consistentes. ~11roc:ac1a Meca111ca puede despojarse de la mayor parte de su Mecánica. mas centralizada y formalizada es su estructura. cond1.sean atra1das por esta configuración. pronuncia~~ en las agencias de gobierno. Poca gente volaría con una línea aérea que tuviese una estructura orgánica. . a la que podríamos llamar burocracia s11~1P_le: c~ntrah~ada. por supuesto.om? el control es el. unidad estricta subordinación./' 148 . En el curso de los últimos dos siglos -particularmente a: comenzar éste. Todo lo que hacen debe parecer JUSto.no podria simplemente funcionar sin estas estructuras. que sea una de las contingencias anticipadas. c. de hecho son atraidas hndu la Burocracia Mccilnica a causa de su rastrea la raíz de los problemas humanos de estas estructuras iJasta el movimiento de l>icntacion de control y la 11cces1JnJ de dar . Sus operadores entonces pasan su tiempo discutiremos los problemas humanos que surgen del núcleo operativo cuando la gente se practicando estos proced1rn1entos y esperando que un suceso ocurra. Ninguna estructura ha despertado debates más acalorados que la Burocracia mell/e estable. Otra condición enco11tradafrec11e11temente en (nuchas Burocracias i'. la. Problemas humanos en el núcleo operativo James Worthy. muchos autores-frecuenlcmente u~a ?rga~1z~c1on. las estructuras organiza- proc~d1rn1entos elaborados para responder rápida y eficientemente a cualquier suceso cionales también incluyen seres humanos -y allí es donde cesa la analogía. prisiones. son los mayores alernzar en la 111ebla cuando se originase la necesidad. 1964: 176 ). ausencia de ambigúedad. cuando era un ejecutivo de Sears. notamos que la moda ya no es una condición que favorece la analogía se mantiene y nos ayuda a definir un tercer grupo de problemas -los de configu~ación de Burocrncia Mecánica. especialmente su trato de clientes y su contratación y promoción de La razón decisiva para el avance de la organización burocrática has ido siempre su superioridad puramente tecnica sobre cualquier otra forma de organización. es rawnable que las con modos de prcxluc:ción no mecánicos . Las máquinas son diseñadas con propósitos Industrial. continuidad. reducción de fricción y de costos materiales y contr_a~!ctorias.y así los procedimientos como es.-1on que c?nduce la organización hacia la estructura Burocrática Mecánica es la (traduccion de Gerlh y Milis. más aún. los dos parámetros de los mismos. la zínica concebible no para proveer servicios de rutina sino para estar listos en caso de necesidad de los no Pero en estas mismas ventajas de eficiencia maquinal están todas las desventajas de mtinar~os: Pero a causa de que estos servicios son críticos. Worthy cstructu'. burocrat1cos no solo porque su trabajo operativo es rutinario sino máquina viene directamente de sus escritos: tnmb1en parque tiene~ que dar cuenta al público de sus acciones. pero sin elaboración de la estrnctura admm1strattva As.. Primero. Otra personales -se elevan al punto óptimo en la administración estrictamente burocrillica .. ninguna puede regular el trabajo con más eficiencia Nuestra sociedad -tal son pred1ct1bles -pueden haberse visto antes muchas veces.stos. Muchos organismos del ~ob1crno -tales corno 1. El mecanismo hurocnitico empleados. Segundo. a veces a pesar de condiciones discrccionalidad. conll?gente que puede . (Por supuesto. Pero la Burocracia Mecánica ya no esta de moda Como veremos pronto. que prepara la esclavitud de la raza chseno p:inc1pales de la Bu. una contingencia inesperada obliga integmdo de tareas simples. Las máquinas consisten en partes mecánicas. dando origen a un ejemplo corn(in de esta con~gurac1on. de cheque~ precisas y donde l~s pilotos estableciesen sus procedimientos para del alto grado de especialización de nuestra sociedad. parec~ haber surgido corno la configuración dominante. Por otra parte. estas estructuras son las principales manifestaciones hstas. enfatiza la racionalidad de esta estructura.cnta al publico. escribió una crítica aguda 3 _En el C_apltulo 1O vere~os que m~chas fuerzns policiales.fecánicas es el Por una parte. org~~1zac1ones en el ~egoc10 del control -agencias reguladoras. la organización debe planear estas estructuras. Roebuck. son difíciles de modificar cuando cambian las condiciones.

(pp. despui:s de haber luchado por ai10s para ISO llegar adonde est:in."m~\. cuesta unos ccntavns más. comenta.<. 4 en el pmnerter:1ode est~s1glo.'ca~~rnente aju.1 i. Usted solo memorirn.a soln.. .qué pasaria sicl tuviese 87 por ciento quería encontrar un puesto con destreza más alta y más responsabilidad. Caracoles con su caparazón que usted De sus escritos y su biogratia se obtiene la impresión de una personalidad rigida e insegurn.5. Parece haber más puestos en las d. fi. que crear esta ( ap1lla S1xt1na n11I veces al añ<i! .1 1 s1110 a~go que dch1~ ~cr plm~1hcado cuidadosamente y seguido ngidamcnte. trabajo a Pero otros. que pnrn las propias·· (p 78) \Vnnhv tamhién cstnhlecc el vinlc 11 : lo menos en sociedades como la norteamericana. Flh><.g111~1. huelgas. Si usted tiene ese ritmo.7n ocurriendo en paises como. Una lata chica de arvejas.1111: . An. ~.. solo el 6 por Miguel Angef? i. Green Gianl. mi indice y mi dedo medio .latlcs mño:. uno.~n 1. un<\ dos. manera de una bailarina oriental. 1lay articulos de los que nunca habi a o ido hablar.1111cista de la economi. "a~mi~istració~ científica:· que asoló a los Estados Unidos. Yo empujo la base con mi cadera y organ'. ·~mhrc la t . Pero.sn~ los trahn_r.deben ser suministrados disfruto terriblemente. Espero ansiosa volver al trabajo. I~ rnaquma no tae~e volunt~d pr?pia Sus partes no tienen apremio por la acción Tengo que estar siempre ocupada .n_1plemente le adosaremos ~I sistem. la mano. millones de ilem. ( h· · · · ' · ílJO ns ~n pC's (. perla genuina en una lata de osl1 as. estoy impaciente por (Wu. corno Secoli. de enfrentar al mund<. d1licultades. ' ~·~~~:O .~~t~1s.at1va del trabajador. Nada se dejaba al Vendemos de lodo aquí. por 1.: su ll abajo un trabajador del acero: Burocracias Mecúnicas de nuestra sociedad que gente feliz de ocuparlos.. hasta franco sabotaje. y e ah110 m~ntn.q11C" p1cn~a en tl.y pochoclo-tenemos hasta una azar s1 el azar podia ser evitado.. 1111·0 la "co11recue 11 cia de dcwuir el que alguna gente se adapta al trabajo rutinario y otra lo aborrece.. cuarenta ciento porque les gustaba el trahajo (citado en Melcher. dcl.~. donde a la gente parece gustarle el orden y la dl!Jl!mos <¡uc el suave funcionamiento actu:1I de los mcrcndo~ 'º <tcrrumbe h) . Así las organizacio. como el epitome de la personalidad atraida por la Burocracia Mecílnica. en que' 'la gente habla ace 1ca de Burocracias Mecánicas.sesenta. Yo sé que medio galún de leche ~~'. desde la cs1ruclllr:1 n•gulada lms1a el ~ohicrnt' cc.ace todo el dia y como se s1CT1te acerca de lo que hace" suministra capítulos de Mientras todos puedan encontrar el trabajo más adecuado para ellos o ellas.¡es necesario .dad solo s1 se ha. ~as orgamzac1ones han pagado caro estas actitudes en las variadas de llegar a conocerlo bien.1" (p 79) p pi.~u.stada era una ~gura retórica favorita'' (pp .~dnrcs "ºº \IStos cninn medios mil~ que co1110 fine'\.icÚ ( .~~:. y el rol del analista de estudio de tiempos y movimie~tos estos ruedan por el mnslrndor. la Capilla Si xlina de Miguel automóviles descubrió que el 69 por ciento de los trabnjadores se quejaba de la monotonía. la mano. Al tacto. 1 . El pensa'.lc el punto de vista de una creciente porción de la \ 151 .1~.1 cnaccion . Taylor. 65-66 ).a .. formas de la res1stenc1a del trabajador -ausentismo.'.rtc. 'Una máquina complicada y numero uno.ir cll lcrnunus de orgamzac1011 mcc. Así.e de cualquier cosa que pudiese trastornar sus cuidadosos y esmerados planes. y la registradora . 66-67). Sin duda A menos que tuviese el temperamento de Babc Secoli.. Y el tiempo no está del lado de la Burocracia Mecánica. 10 regularidad. 1\lli tuvo su . p. Algunos simplemente s. (Al demostrarlo. Mi mano encaja.parecen s. Sobre la registradora . no hay ev1denc1a s~bre las res~uestas de los trabajadores a las 13urocracias Mecánicas. o tal vez porque satisface una necesidad de orden y seguridad.11t~~to. El ve a su fundador. altos indices de r<>tación..ho t1~mpo ha~er esta magnifica ohm de arte. artículos.uasiún si es po~ihlc. sacan a la luz la necesidad de realización a expensas de la necesidad de seguridad. Yo estoy solo moviendo -las caderas.'. desde afuera o de~_de an:1ba (p. dejo quieta mis caderas.tl Ir 7~) \Vunhy. ina pur la planiJicaciPn nacional. nnl~ ademas los _'~intcrcsan1co. Desde papas fritas.hit·don indu~ encargado de ciertas necesidades de seguridad. porque les da la oportunidad I~ su<.. p~lra ser man1~uln<l<."i1ln mccanicista <le la cm rcsa h~r~ f. No puedo esaar sin hacer nada. digamos.l:tr.i pinaura rxicos en las estructuras mas populares.:No cree que eso cmhotaria at'in la 111 enle de vanedad y libertad: la mayoría dccia que se quedaba por lo que podía ganar. Más aún.nn.te ~emcrnsa ~e lo desconocido y lo imprevisto. una supervisora de un supennercado de Chicago con una perspectiva distinta sobre trabajo burocrático ~u virt~al obsesi~n por co?lro~ar ~I ambiente a su alrededor se expresaba en t<xlo lo que hacia: mecánico: en su vida hogare~a. la dire:ctón-aun el propósito.: 1 estar tambii:n renunciando en cifras ascendentes.O si da Vinci hubiese tenido que dibujar sus canas anatómicas treinta. ya sea por su necesidnd de hacer trabajo creativo y enriquecedor o porque les desgano. sus manos y caderas se mueven ¡1 la habaan resultado ser mapropaados para la organización humana" (p. estrechamente definida.. ( 1959: cuesta sesenta y cuatro centavos: un galón$ 1. e. Yo nunca la miro . ciccutnrcs más que planiíic:-idorc~ nada sin morir de hambre.1·t·rncs. La mano derecha. capa7. comienm a ponerme nerviosa. El numero nueve es mi dedo maynr. 1976: 85).. eso es para las chicas de medio tiempo. que "enderezaremos el sistema de ingeniería y es un cajero rápido..rnma~ c~imo "pla~~s". Raggedy Ann. Fs algn que lleg. dando al trabajador la opción de no hacer l~1.. Sus pies están planos sobre el piso y está moviendo su cabeza hacia adelante s1. Sé el precio de dcsesperadamen.. (Y el problema no se restringe al nuclco operativo.) Usted solo sigue. creaba su propio conjunto de y hacia atrás . Lo 111depcnd1ente.1s -por In pcrs. d<l.kei ( 1972) Worki11g. cien veces al d1a'? iNo cree que eso aburrid a aun a da Vim:i~ (p. pero dos o ares dias lejos.. hay una lista de algunos precios. Las recomendaca<~~es d~ faylor de quitar "todo el trabajo cerebral posible" Si estoy unos di as afuera extraño este lugar. r. y demasiado No se quién dijo que no hay nada más dulce que una sinliJ11ia inconclusa Como un. pone sobre la mesa. Frederick W.1111c1..colocan los arliculo<>.thy. El resultado es que las 13urocracias Mecánicas de hoy están ~1 u~1~1.. 1 . norteamericanos de mediana edad -al no tolerar ya la mentalidad de control. El pulgar es el en ~ue v1sual1za~a las P?rtes componentes de un mecanismo. con todos. de clr!:!ani1U1. no entrnbn en su ecuación de eficiencia.o m1rn10 ':Y ~so ha sido"una pérdida fantástica para la industria y aprecian la regularidad en su trabajo-tal vez.1cnncluso Si el crea esloun dia -digamos. Yo sé que Green Gianl esta a dieciocho y si: que Raggcdy Ann está a catorce .t t 1 mc-r.rcvCs ~n 'e~'~::" i. no todos pueden.ana ( P!>. para nlrns ncce-su.~el lraha. Y mi mano nes ehcaentes veman a ser descriptas como "máquinas que funcionan suavemente" los izquierda esta sobre le>...1 O. Exitosos ejecutivos ·. 186). no pueden tolerar el trabajo que les ofrecen las El fascinante lib~o de ~tuds Ter.. y Juego Ja Unión Sovi(·tica.a social" (p. Pero dt:JC:tnos que ha ·a un serio . Pero aparentemente. c~mll> lo ha expresado Emery ( 1971 )..n su golf: aun su paseo vespertino no era un asunto ca. un estudio en una planta de montaje de 1nconclusa n 1m poema 1'.u1. Cuando tengo vacaciones. lo . Sui1a. '. . cnmo un mcdin pmtt ncclcrnr la prt~<. 7 ratar a la ge1//e como "mediar". /\.) Claramente. desagrada que les digan qué hacer.gcL Le lle\o '. el sistema de bienestar se ha .el rol de la gente dentro de la organiznción precisamente de la misma forma de escribir.:1edad (p.azonable ecuamm1.C a rH \crsi !ali ~~º". Así habla problema. 286 ). Los niveles educacionales en ascenso originan aspirncioncs de trabajo -es decir.111u:11\. 70). . 67). srn embargo.que ~01110 i11di1·id11M"."ª. El problema era que ''los métlxlos de la ingeniería caderas. elegancia..rminu. Cuando siento que hay suficientes artículos frente a mí. Es una gran sensación. paralelos entre el comunismo y Ja n<lminislracii'n cil!illrfic~ E~ ~'.hecho todo lo posible para mantener al mundo en su lugar y Usted más o menos mcmorirn lns precios. nurccimicnto 101al" . El supuesto. ~7) ~el talle~ tamb1en quitaba toda posible iniciativa de la gente que trabajaba irme. El borde de mi mano usa la barra para el total y lodo eso. noventa. Uso mis tres dedos -mi pulgar..1 no. 282. Se vende a dos y algo.. No está claro si el mismo fonómeno está ntrn dtrL'L~1. y la registradora las como 1ngente11 a hum.crihiC"nd.."lcntack1 por Lrnin . Tavlor No 1engo que mirar las teclas de mi registradora Soy como la secretaria que conoce su maquina v1suah~aba . en SUJa~~mena.l. ~-o~hy reconoc~ la con~ribución de Taylor a la eficiencia. veces el jefe me pregunta y esto me enorgullece .. Usled mira las etiquetas. dos y tres y hacia arriba. por intcrc~c~ y. dest.:.1 otrns experimentando más y más resistencia de gente que simplemente no quiere estar allí.11u".-ntrnlinufo. como "cate1:oria r La diferencia entre los da Vincis en las acerlas y las Secolis en los supermercados es de r1<~111r r fi111c1011 i_nas .que h.cado. 79 ).

pueden ser resueltos por la ampliaci~n del cargo. estructuradas como Burocr~cias P~o~esionales. las parece ser. 87). relojes cambio se convierte en casi imposible. de tareas a desempeñar y tal vez también control sobre el diseño de estas tareas.Y. controle". tal Pero aun el consumo es afectado.c. también. de producción masil'a -una gran cantidad de empleos permanecerá producidos en masa en una fábrica.n hasta la democratización directa. Dond. Como hemos enfatizado en este capítulo. Especifica mente nada que no s~a la a~t~m~tización del sistema técn'. no a través de la puerta del frente de la confrontac1on directa~ leg'. Asi otros medios han sido probados-por la organización o sus trabajadorcs. parte y la satisfacción indh'idual por la . la naturaleza del trabajo organizaciones artesanales. Cuando Marks and Spenccr.c los que intervino para revertir el proceso.tes sola vez. las variadas también se vuelve mas burocrática.otra Dar~ los trabajadores e.ue la vida en la cargo.ord cada casi como están ahora. los practicantes de las 'relaciones humanas· y la 'psicología otra elección. el maltrato de los clientes. también. Los trabajadores terminan manifestaciones de alienación del trabajador -todo conduce a un estrechamiento de los estando encerrados en un chaleco de fuerza aún más estrecho. y otros procedimientos de control. mfund1end? una en el mercado el sábado solo si está dispuesto a prodigar sus talentos como productor de dosis de ideología en una situación de otra manera ut1htana Un sentido de propiedad lunes a viernes.. Tal vez el sistema termine sirviendo al hombre a pesar de todo. Solo realmente un tipo perverso de democracia. Sin duda la responder. Consumo masivo a cambio de producción monótona. 195 9: 7 3). cuando es tomada en cuenta la iniciativa del trabajador. Joan Woodward tenia razón cuando argumentó que en estas estructuras.ires. as~ vez~cuál. otra elección como sociedad: reducir nuestra ~emandn de importante ampliar muchos cargos. Corno veremos controles. por supuesto. diciembre de 1971 de la revista Time contaba lo que sucede cuando la especialización En ningiin lado esta más claro este resultado que en la descripción de Crozier ( 1964) lleva a los trabajadores a desplazar los fines en favor de los medios. Con los jefes restnng1dos por las reglas. Lo que es bueno para la producCH'.los~ir~cti. la estrnc.000 empleos y ahorrar 26 millones de trozos de papel propios conflictos y le queda menos para producir productos para los clientes. La cuestión es si estamos preparados a pngar el control es una respuesta a estas condiciones. la ampliación de la simplemente no es bueno para la gente. Una historia del numero del 17 de externo no solo centraliza una estructura srno que tamb1en la burocrat1za. y la estructura se vuelve significativamente mas centralizada. y por la misma razón: la democrat1~acr~11 no el~mma. e~ co11j11cto Taylor era aficionado a decir: ''En el pasado el hombre ha sido primero. hay un coníl1~to para revertir los círculos viciosos.es son las perspectivas para fuerza de trabajo. Todos los problemas serán resueltos girando los lo menos consolarse pensando que las reglas son para su beneficio -para alentar tornillos tecnocráticos.slac1on. decir. Aparentemente tendr. Por supuesto. prescindió de las 1arjetas de reposición de inventario. La organización quema mas des~ energía en sus podía eliminar 8. pueden a de la Burocracia Mecánica refleja sobre todo la característica reguladora del sistema veces producir las mismas producciones que las Burocracias Mecamcas. actúan para inhibir inno~ación . como todas las reglas. y trato indiferente o rudo de los constituyen una fuerza para el control ext~rno.1on tkhe prometer mucho en cuanto a un mejoramiento importante del trabajo. incendiaron edificios abandonados porque estaban aburridos. adaptación. si se intensificasen los círculos v1c10.sos al ~unto q. Pero como esto es lo que causó las buropatologi as en primer lugar. los trabajadores condujeron a precios más altos. para los que no hay soluciones aparen. de otro tipo de democracia -un tipo judicial. podría reducir los sentimientos de alienación. donde a los trabajadores se les da una variedad más amplia fundamental. Palabras proféticas. anualmente ( Becker y Gordon. ~a1~b10 tarea (o ''enriquecimiento").) Como vimos en ~1 Capitulo 5. que pueden predecirse de nuestra Hipótesis 14.~ qu~ haber un. una Ferrari cada ~e~nte años en vez de un F. afectados en forma mínima por la ampliación del dos.que describe Cro1icr más de esto sirve solo para magnificar los problemas. el queríamos que se prendiera In luz roja y sonaran las campanas". El consumidor parece encontrar bienes baratos (Puede.' ( 0 de orientación de ingenien a ha conducido en muchos casos a la excesiva especialización. El y si las reglas de los trabajadores neutralizan las reglas de los geren~es. Uno de ellos para diluir el control de sus jefes sobre el~os. la cadena minorista trabajadores están organizados para luchar contr~ la~. Hasta donde puede ir esto está tal vez mejor ilustrado por una empresa pronto.s1ones de la ~erenc1a. creó para servirlo han llegado a dominarlo. no tendnan10~ mundo de la producción.l derecho a votar ~r El hombre moderno parece existir para sus sistemas. Como veremos en el Capitulo 1O. Aquellos de la Burocracia Mecánica or~inaria pueden por ser: "Cuando haya duda. al ele~ir. en el futuro el fimdame 11 tal en la Burocracia Mecánica entre la efic1e11c!a de la 111ge111er1a por una sistema debe ser primero'' (citado en Worthy. miemras una sociedad demande bienes y año un ocasional vestido tejido a mano en un taller en lugar de frecuentes vestidos servicios bara/os. etcétera. ¿Hasta dónde'? Y la respuesta bienes y servicios baratos y de producción masiva. El lema implícito de la Burocracia Mecánica parece Lo~ clientes pierden. no parece sino a través de la puerta trasera de condiciones cambiadas a las que la orga111zac. ya que. sin embargo. los propietarios estimaron que la empresa contienda entre el trabajador y el gerente.1orrnente. recibos de ventas. muchas de las organizaciones que él los directores periódicamente no cambia las r7al1dades ~e su trabaJ? di: todo~ los d1as. de todo desde ampliación del cargo (iob e11/a1gemc111) irreconciliable entre los sistemas sociales y técnicos. Como n?tamos a~ter. estos efectos "buropatologias" -los comportamientos disfuncionales de estas estrncturas. producción mas eficiente. a expensas de todos. Como se discutió en el Capitulo 2. aunque frecuentemente excesiva.tura desplazamiento de los fines en favor de los medios. Si los problemas humanos en el nucleo operativo de la Burocracia Mecánica no 153 152 . La obsesión del perturbación social y calidad superior. Las reglas adicionales de las burocracias.es decir. pero con menos técnico de la organización y la estabilidad y simplicidad de su ambiente. esto resulta explicó: "Permanecíamos en la estación en el turno nocturno sin nada que hacer.Capitulo 5 )_ es pasar su vida de trabajo. el britanica.claramente resulta Tenemos. desalentadora. A veces las consecuencias son curiosas. trabajo imperfecto. La desalentadora conclusión es que la Burocracia Mecánica ~rea problemas Pero no toda organización puede barrerla mayor parte de su sistema de control de una humanos importantes en el núcleo operativo. si bien diseñado por ell11s controles sobre el comportamiento. Esa h1~tes1s md1cab~ que el control clientes. Pero la cuestión es. poder sube por la jerarquía. Bomberos de Genoa. un ambiente que se vuelve mas comple¡o o d111am1co) parece capaz de al111ar los Cuando el factor humano es finalmente conectado en la ecuaeión de desempeño -es problemas sociales de la Burocracia Mecanica. En realidad.erieración en vez de plastica remplazada ~ada estas condiciones se mantengan -en esencia. Braverman ( 1974) lo expone bastante brutalmente: '"El Taylorismo domina el Burocracia Mecánica se volviese tan intolerable que nadie traba¡ase alh. La democrat1zac1onJud1ctal atrapa al cliente en una de control. por algo que un escritor( Thompson. a pesar de s1 industrial' son la cuadrilla de mantenimiento de la maquinaria humana" (p. Mientras precio: vajilla de peltre remplazada cada g. realmente. sirven para proteger al traba¡ador. mismo. conduciendo a la imposición de más no tienen nada que ver con la eficiencia.'. la evidencia ( ?1sc~~1da en :1 .donde los trabaja?ores imponen reglas Texas. 1961) llamó democratización parece centralizar más aún la estructura. Las variadas buropatologías se refuerzan entre ellas para formar ci rculos viciosos. 1966-67: 331-32 ). m~roi:n1. las Burocracras Mecánicas se están volviendo lugares inaceptables parn la democratización? Aquí.000 de sus 28. cambiar en algo sus actitudes h~~1a :se trabajo. No mucho.

Y esta división propensión a pasar hacia arn?a por a incaJe.:Jar.. loses1ratos y estratos de Mientr~s s~.as se o~1g~nanl~~1~forma~ión debe pasa~ por muchós niveles prarogativas y encuentra modos de protegerse contra la presión o usurpación de otros" administrativa de la ~u~ocrac'. Especificamente. d · a infornncion nunca ~e conv1er e t111iJadcs son . Mas aun.on ~~unaii~s: Y . Las hablau. á~u ica los problemas no rutinarios produce utra considerable división de trabajo dentro de ésta" ( pp. 1977 ).~~b.. J. la · dos erentes las razones de s11p.. l h. .. Cada . El hecho (Wurthy. 67-68). y que hace girar perfectamente . g·terioridad que estos problemas hace mucho conflicto. ber sido filtrada v compilada a tra1•és ct:nt1 ufüadón del poder de decisión en los nivi:ks superiores Je lajcrarquia.nadie ruTiba. una competencia estimulada el tipo de rntormac1on q. No solo pérdidas naturales.. conduce a una aguda diferenciación de la estrnctura un cmbotcllamicnt. en el momento e11 hastu que alcanzan un nivel común de supervisiórt Esto. cuando un gerente pide Las buenas noticias son dcstacadas Y las m . En estructuras tales. 'ta información del ¡t¡f[S. no mas tarde. empujados" hacia arriba por la linea jerarquica para su reconciliación. l una medida oficial como bajas en una Pero si el ajuste mutuo no funciona -generando más calor político que luz tienen lugar. una gran part~ c 111 0 cu/111Íl/Ístratfro. problemas de coordrnac1.: áito.!cham1ento en I~ 11 n~a medif ~ . información es del tipo erróneo.~r~e ~~~~~~~:i~~~ e~u~m..iLla e ' · . 1MIS Por una parte en la alta estructura impiden la comunicación informal. muchos de los prnblemas humanos que allí se originan pasan a la estructura administrativ¡i nuevamente. ~ m~~::~~ri1: del ~irector general.en ocur~en ª:tas noticias bloqueadas en su camino hacia funciün en particular con la producción o el desempeño total. :t~~:~t~ de problemas inminentes.. Cuando éstos se vuelven Es una de las ironi as de la Burocracia Mecánica que para lograr el control que ble mente cambl iafln Y g_c~~~~nr. Worthy ( 1959) es el que mejor lo explica: La organización estaba armada como una máquina y tenia que seroperada como una máquina. no puede. un caso de la Escuela de Comercio de Harvard son decisiones que se ongmaron en . érdidas. Pero la estandarización no es adecuada para manejar los problemas no rutinarios del centro administrativo. ¿cómo pued~n hacerlo cuando éstas aJministrativa y estrechas orientaciones funcionales. ue necesitan 1os a od " . Tiene un sistema de 111 om1ac1on a llll Is . ocas de cambio que obliga a los altos admi1ústrativa del trabajo. Así. a la Burocracia fo. el MIS u1tormac1on mas blandos. 72). la tarea de controlarla · ~ t te estable la Burocracia Mecamca no y dirigirla poni a a prueba la ingeniosidad de los gerentes cient ificos.1 r~~torsiones intencionales de infomiación. debe reflejar la estrecha especialización de su núcleo operativo en su estructura frecuentes en a unicr.¡ competencia entre los sumanza a . de status.. m. solo los empeora.:~ ª .g t en ~I tipo de hecho .. mas gerentes de ventas. mas empleados..r. . En un ambiente p1c:. es que la estructura administrativa de la por lajerarqui a.na organ1zac1onu~~~ c ~~~~!ras no rutinarios.trucción de organizaciones con cúspide pesada.el P 1:esiu~nte d~~ ~~lf c:n su prindpal competidor. ajustando cliente más importante lue ~1sto aye1Ju.Y .o .1an e~ ~~r oración uicre que se le diga que su bata! la. En realidad. "Cada unidad se vuelve celosa de sus propias Una cantidad de problem.icómo resuelve la Burocracia Mecánica sus problemas de coordinación en b udministración? Instintivamente.s1g1:1hca que t~mb'. rentes a tomar rap1da. tal. l lna Burocracia Mecanica libre de tiempo para que los suce~o~ sean 11 or~a. socavando la influencia de los gerentes de linea y aumentando el ~nfonne ~e ve~11as. antes de alcanzar la c~ma.:scribe los tres años de esfuerzo sinuoso por los que pasó General l\1otors.sp~es en o es la especulación -los tipos de las ucscripciones de cargos o haciendo proliferar las reglas. Ja Burocracia . . Un ~i>kllla cerrado. Así emerge un¡. Esto a su vez significa problemas ge. como se notó anteriormente. Problemas de adaptación en la cumbre estratégica .r~ncias son v~~tlca~es -e. tanta estabilidad. de linea/staff.ºca·11n1·1lc1na1oes. una agencia de gobierno reguladora con un que sean acumulados e~1111fo~mes. a la larga en que alcanza la cumbre e~tru1eg1ca-1 e~pue~ 'e ª · 155 15-l . que no es responsable ante nadie ni produce nada. el exuberante crecimiento del stalf -todo esto evidencia la dificultad de controlar enfrenta gran 1 H.gan. .an<.~lh1cr'. Todas las barreras tk -la solución perfecta para e so recarga o comunicación en estas estructuras -horizontal.·ta· diseñada para responder a este problema.· no se originan Jos no rutinarios. .upuesto seguro y metas de desempeño vagas.muestra administrativa '"Por medio de su arrolladora subdivisión del trabajo entre trabajadores y rapidamente ~obrecargad?s . Los artificios elaborados Je la organiiación industrial moderna. sin señal altos gerentes carecen de c~mi_afc'. . rar· en uno cambiante. I) U ca 1t'1·'ad de evidencia suoiere que no es éste · d "dura" (cuantitativa pueue estar bien seguro si el pedido es legitimo. . El estallo de ánimo en la fabnca. vez p~~da de:~~s ~ovimientos del enemigo a medida que 'ic111pre sus ruedas administrativas en gran ocupación.tos estándar manejan los supervisión. Se necesita con.~rga~~~~~a ue se acerca a la cumbre estratégica L~ administradores. Esto alienta la estratégicas: ellos requieren rn o~~a~IS 11 gan también demasiado tarde.~~as.en la c1111a d~~a1. el ~~nll1cto en_tre_ .n:ente sus o~~~~pl(arte de la drganización. · f ·ón "blan a y espec1 1 por la regla burocrática que asocia al salario con cantid¡¡d de subordinados.Problemas de coordinación en el centro administrativo Como el núcleo operativo de la Burocracia Mecánica no está diseñado para manejar conflictos..r ·C'inicI los gerenks en la cumbre estratégica se vuelven requiere. vertical. Oc 1. ¡·ca . se traduce en la que el MIS trad1c1onal pueth:. las masas de papeleo y burocracia.. . Los ambientes inevita- las organizaciones humanas en terminas de principios mecanicistas (p.ocedinúen. cuando~" re c. A . no quiere 1 wopcrativa. ·.e~ . . f · (Ju! "!IS sobre información ble 1ia mayor es e 1 en as1s ~ 1v mas personal -más analistas de costo.. frecuentemente más preocupadas por Frecuentemente los datos ~ ~ de o. s1'. 1950: 176).~ ~1ecan~ca. a res u menes concisos de lo que sucede abajo El hecho. En cad'. la forma de una variancia negativa en un descubrirlo alrededor de seis meses e. 'hechos" oficiales. -y nuestro logotipo también.. una venta perdlL~a.1v e d ·ni·trativa(MIS)quccompila1nforrnac10nsu .a mbma fonna. Salvo que mucha de la Burocracia Mecánica no es adecuada para el uso del ajuste mutuo. na gran lt 1s ugerentes para tomar o .:11·11ió11 directa. estable . sus dec1s1ones g. Asi. los problemas de coordinación no rutinarios entre en el MIS. y presenta a lalgentbe ~n a ~1~n director general.1ecá11ica le queda solo un mecanismo coordinador. o~ co~un ara que éstos suban por lajerarquia las tuerzas de mercado -por ejemplo. intenta la estandaiización -por ejemplo.n" . Taylor aumentó tanto la carga sobre la gerencia que se vuelve esencial un estn.:n:ntes para construir unidades mayores y más poderosas. más tiempo para g~111ar los juegos políticos que por servir a los clientes. por supuesto. también anima la es 4ue las tr~sfe. ay p t ente en distintos niveles de status de la El funcionalismo estrecho no solo impide la coordinación. solo para coordinar la compra de guantes de trabajo a travcs de sus unidades E n teori a. para reru!Per lm problemaf de cuordiJlaciá11q11e1e origi11a11 e11 su ce11tro demasiadofrecuentcmente registra para lar s f rmación importante nunca entra siquiera que aparecieron. .mente un ~ro. Asi. es dificil asociar cualquie1 jcrarqui a. en lugares con los que los dc comunicación y coordinación.-este ti~ en~. e .puede convertirse virtualmente en un hasta que alcanzan hnalm<:nte e e . Probab 1.1 uno. d ten o ( 13cnnett. · ·· b.:os. . construcción de imperios privados. Pcro ningu. a su vez.. conianuante militar quiere saber a1:~rc~l . .1 d. Pero a causa de que sus componentes eran humanos más que mecanii.1:~ i~~~ e$er.

Pero lograr tal infonnación lleva en liempos de cambio impredictible. Segundo. organizaciones de desempeño.la Burocracia Mecamca. propios sistemas de información informal. Cambie un eslabón. sus altos gerentes tienden a actuar de forma idinsincr ~tica: no tienen la costumbre de hacer tales cambios. Se inclinan a establecer sus propias redes ser formuladas fuera de la est111ct11ra de la Burocracia Mecánica para q11e sean de contactos e informadores. Y ése. las estrategias dl!bcn tangible que necesitan. En riempos de cambio. de un modo 111e11/e a la más pobre y flexible Estn1ct11ra Simple adaptado mas que planeado. Los informes diarios sobre la computadores y aviones de los últimos treinta años -··-productos de estructurns muy condición del campo de batalla fueron al principio ignorados. en orden jerárquico. con tmh>s sus El diseño de la Burocracia Mecánica también supone que u na estrategia formulada en un lugar puede más tarde ser ejecutada en otro. Pero esto no debe sorprendemos .i· La solución obvia para los altos gerentes es pasar por alto al MIS y establecer sus dinámico. Esto impone la necesidad de adaptar. La primera es responsabilidad de la alta gerencia. (o por lo menos sufra cambios previstos) mientras se desarrolla el plan. importante mas que cosmética. o por proponga eventualmente.to cua1:do son lo lo menos información tan buena como la que esté al alcance del ejecutor. ce111ralizació11 de la es/ructura y el é1¡fasis en ii¡(ormar a tra1•és de la cadena de son las Burocracias Mecilnicas. En un ambiente cambiante. Su fuerte es la eficiencia. nn puede cuestionable supuesto de que aun en tiempos de cambio. Mientras exijamos bienes y servicios baratos y estandariza Crozier. lo~ reformulación durante la ejecución. El diagnóstico estratégico simplemente no es parte de su rcpertc•riti de para ser resueltas. como notó Hunt. el MIS traerá la necesaria tolerar un ambiente que sea dinámico o complejo. 1959: 21 ). Los gerentes de la Bu1ncr:ic:i 1 ejecución estratégica. Asi. la Burocracia Meci111ica información hasta la cima de la jerarqu i a. ambientes estables porque han sido diseñadas para misiones especificas. y sus estructuras están mal adecuadas para recibir cualquier cambio que se poder trabajar efectivamente: ( 1) que el formulador tenga la infonnación completa. cuidnd(lsamcn- material. seguiril estando condiciones de estabilidad-mientras el mundo esté quieto. (Compare las generaciPncs de Passchendaele durante los cuatro meses que duró la batalla. Las condiciones del barro son solo el ejemplo sigue siendo una configuración dominante -probablemente la dominante en nue<tras más literal de la incapacidad del MIS de manejar infonnación blanda. ese gerente encuentra que jiJr111ulació11 y hacer/u adaptable -que es lo que sucede en la Adhocracin. la dico1omia entre for11111/ació11 y ejecución deJa de 1e11er relem11cia tanta información de primera mano como es posible. Por sobre todo. luego fueron suprimidos. las acerías y oficinas de correo no son notables innovadores. Y en ningún lado están sus peligros mejor ilustrados que en la infame batalla de te coordinado. Una organización no puede poner Mecánica. está diseñada para un propósito solamente. las máquinas son diseñadas para propósitos especiales.. más aguzada esta dicotomia que en lo militar. tkscuhrir llevada a cabo por todos los demás. q11e esta fuera de contacto.s. sus MIS han oscurecido el tipo de cnmbio La dicotomía formulación-ejecución presupone dos condiciones fundamentales para necesario. Las Burocracias Mecánicas trahajan mej(1r en información ab~tracta e inadernada. Esta es una suposición razonable bajo problemas. la segunda es Mecánica son premiados por mejorar la eficiencia operativa.000 hombres de las tropas cambie un elemento en una estrategia integrada. La ausencia de cualquier condición debe conducir al altos gerentes tan solo logran cambiar la 811mcracia A1ecá11ica re1>irtie11do remporal- c. no la innovación. Lamentablemente. que la formulación estratégica debe estar diferenciada agudamente de la persianas a su personal y luego esperar visión periférica. no por correr riesgos. rilpida y confiablemente. insiste en cambiar de modos impredictibles.rimer lugar-el embotellamiento en la Burocracias Mecánicas son estructuras f1111dame11tal111e111e 110 adaptable~. y el automl1\'il de la rama de OperacionP. reducir los costos. En ningún lado en la práctica es mejores normas y controles. Asi 1111 dilema avir!11e11 mal a cambiar sus eslrategias. no de rcsol11cihn el·? "detalle tangible". Para concluir. rio generales. el problema en estas estructuras es que el poder para formularla estrategia está en dos. con procedimientos operativos estándar.e_n tener é~i. para proveerlos -y sigan deseosos de hacerlo. donde 300. con la "estrategia" centrándose en la alentar la innovación. esras co11clusio11es nos dicen q11e la~ tiempo. En co1¡iw11os. y mientras los individuos sigan siendo mas eficientes que l~s máq~i~as auto111:1ti7.<:t mantenerse quieto. la Burocracia Mednica es una configuración inflexible. que se cumbre estratégica de la Burocracia Mecánica en un ¡imbiente cambiado. como veremos. cuando más 11ecesilan emplear el liempo logrando el Estas son.1das un lugar distinto del de la información necesaria para hacerlo. Solo después de la batalla supo el jefe de estado mayor del ejército que había estado Cuando las Burocracias Mecánicas dehen cambiar sus estrategias de mnnera dirigiendo a los hombres para avanzar a través de un mar de barro" (Feld.olapso de la dicotomia. irónicamente. descentra/iza el poder de la elaboración de eslmtegia frente a un ambie11/e cvmp/cjo .o si 110 los ejecutores deben tomar la responsabilidad de la gerente no puede co1~fiar e11 ella. diferentes. los que puedan traerles la infonnación rica y Emergemos de esta discusión con dos conclusiones: primero. Corno El alto gerente que no puede lograr la información necesaria simplemente no puede máquina. Sin embargo. de alterar la estrategia a medida que es ejecutada En 1alesj711idas condiciones. fue el problema en P. todo está minuciosamente ajustado. y se desintegra. o elformulador debe ejecular su propia estrategia para poder reformularla en el camino -que es lo que parn e11 la Estmctura Simple. De es/a forma se ven reducidos a actuar s11perjicialme111e.con los automoviles de los últimos cincuenta). Es eficiente en su propio dominio formular una estrategia sensata La Burocracia Mecánica está diseñada sobre el limitado pero no puede adaptarse filcilmente a cualquier otro. por supuesto. muy a menudo el mundo se rehúsa . Después de ji111dame11tal e11fren1a a la afia gerencia de la Burocracia Mecánica como res u frado de la todo. El cambio ocasiona confusión en los procedimientos c•pc1 :itivo~ conducción general de las fuerzas y la "táctica" en el particular despliegue de hombres y estándaL En 1a Burocracia Mecilnica. autoridad.es frecuenteme11te tan pobre que el alto simple y dinámico-. Sus altos g_ercntes s?lo parcc. y se exponen a realistas. tanto dentro como fuera de la organización. probar nuevos compnrtarnic11lns. y toda la cadena operativa debe ser re di~círnd:1: Passchendaele de la Primera Guerra Mundial. prcdetermin:1 El problema esencial está en uno de los principales principios de la Burocracia das. se dijo. nunca puso un pie (u ojos) sobre el campo de batalla de hoy no es muy diferente del de la época de Henry Ford. para proceder con la formulación y ejecución a la vez. tarnhién. ellos están sobrecargados con decfriones que suben por /a jerarquía problemas. En otras palabras. Como lo describe sociedades especializadas. británicas salieron de las trincheras para convertirse en bajas: "Ningún oficial superior de Así. y ( 2) que la sulicientemente fuertes para dejar de lado su mformac1on burocrat1ca y sistemas de situación sea suficientemente estable o predecible para asegurar que no haya necesidad de control y tomar los asuntos en sus propias manos. qu_e e11fre111a 1111 ambiente 156 157 .de los niveles de la jerarquía administratil'a.

firmas de contadores públicos. hospitales genernles. especiulización horizon- tal de 1a1ea.:rtical. 1965: 976). Contwl sub111 su propio trabqjo síg11(/ica 1¡11e el profesio11al trabaja relatil'ame111e i11depe11clíc11te de sus colegas. en electo.:nemos nuevamente una configuración estrechamente entrelazada de los parámetros de diseño. agencias de trabajo social y finnas de producción artesnnal. y conduce a comportamiento "predeterminado o preJictiblc. la t!standuriznción de destrezas. pero ampliado en la vo.:jt!mplo. Su trabajo operativo es estable. y nsi debe ser controlndo directamente por los operadores que lo efoctúnn.i di: tfüe1io: Capadla. Todos confían en las destrt!zas y el eunocimiento dt! sus profosionalcs operativos para funcionar. capacitaciu11 y e11se1ia11za.:ju y estable. En efecto. 10 LA BUROCRACIA PROFESIONAL Aleca11iw10 coordi11ador pdncipal· fa1andarización de destrezas. y lm·gu l11s da considerable control sobre su propio trabqjo. el trabajo es altamente especializado en la dimensión horizontal. no >ofüticado. LA ESTRUCTURA BASICA El trabajo del núcleo operativo Aqui t. la Burocracia Profesional confía para la cuordi11ació11 en la estant!arizació11 de destrt'zt1s y su parámetro de dise1io asociadu. Princi¡wlc!s pa1á111et1v. sistema ti:cnico no regulador. "el maestro trabaja dentro del aula. De esta fonna.para el núcleo operatÍl'o. todos producen pwductos o servicius estándar. muchos medicas tratan a sus propios pacientes. Por o. pem estrechamt•nle t'Oll lus clit:11t11s a /or que a1ie11de. común en universidades. sistemas escolares. De la misma lbnna.:iones recurren al mecnnismo coordinador que permite estandarización y especialización al mismo tiempo -es decir. Pw t<' clm·e de la 01gc111i.. de moda. lns organizni. Hemos visto evidencia en varios puntos de este libro de que las organizaciones pueden ser burocráticas sin ser centralizadas. relativamt!nte escondido de colegas y supc1 inrcs asi que tiene una amplia libertnd de juri~dicción dentro de los limites dd aula" (Bidwcll. estandarizado" (nuestra delinición Je burocracia en el Capitulo 2) Pem tnmbit!n es complejo. Esto da odgen a una configuración estructural a veces llamada Burocracia Profesional.:ión.:scentruliiacion vertical y hoiiwniaL Facto1l!s Jillwcicmafrs: Ambiente co111ph.11cici11: Nudco opetu!ivo. Cu11tmta especialistas t!ebídamentecapadtados y e11se1iados -prc~/esionales-. y los contadores mantienen contacto personal con las empresas cuyos libros auditan. La mayor parte de la coordinación necesaria entre los profesionales operativos es entonces manejada por la estandaiizaeión de destrcLas y conocimiento -en efocto. d. Lo mas importante. por lo 159 .

y tal vez también vuelve periódicamente para re. maestro en su clase para programar el trabajo. Mientras los cursos sean fiwra de s11 pmpia estructura.wdo a un anterior a la operación'" (p. aplicaciones. ése es solo el primer paso. asociación profesional típicamente examina al estudiante para determinar si tiene el conocimiento.fec111ar. operadores con sus colegas de otras Burocracias Profesionales. tal como el internado en medicina y el autonomía profesional -libertad de no tener que responder no solo a órdenes inventariado en contaduri a. Como los estereotipos. los pasos estandarización. o e. con algo aún que se parece a que han aprendido a esperar de sus colegas. como comentó una vez el humorista y académico Stephen Leacock acerca del rítil imaginarla como 1111 repe11orio de programas estándar -en efecto. para "ser estandarizados directamente por analistas.111f'O de doctorado. la cantidad de sociales. una univcrsida<l o inslituchin especial.f1111cio11a la Burocracia Profesional en su nlÍcfeo 11rcm1im. El punto se aclara tal vez mejor por lo Pero los dos tipos de burocracias difieren marcadamente en la fuente de sus contrario. el nacimiento es único. asegurándose que sean enseñadas por las universidades y en un informe leido por Spenccr ( 1976) ante una reunión de la Sncie"dad 1nternacionnl usadas por todas las burocracias de la profesión. y ( 2) aplicar.o. asiste a conferencias.. Estas asrn. Spencer notó que '"convertirse en un cirujano cli nico diestro requiere un flfecánica que co11fia en la autoridad de naturalezajerárquica-e/ poder del mr.. un estas organizaciones es esencialmente burocrática. tal que "'después de esto. pero no para el medico y el testo del personal que hacen-las operaciones son ejecutadas en absoluto silencio. durante el cual es aplicado el conocimiento formal y administrativas sino de consultar extensivamente con sus pares. Para la madre. Lee las categorías (p. ere programa. También es una cirujano) antes de abrir el pecho y durante el procedimiento sobre el corazón mismo: de las unidades de hospital acusada más frecuentemente dé impersonalidad y despersonaliza· lineas. fa eHmct11ra de mundo sin tomar continuamente decisiones a cada momento" (Perrow. hs La capacitación y el adoctrinamiento son un asunto complicado en la Burocracia Burocracias Profesionales no pueden confiar extensivamente en la formalizacinn del Profesional. obstetricia y ginecología es un departamento de relativa rutina. Así. 197 8). que la persona es"examinada por ultima vez en su vida.la largo periodo de capacitación. a diferencia de la lforocracia Cardiovascular./ugrada pordise1io. sin embargo.i. Se requieren muchos juicios. el predeterminadas. 1182). lo declara maniaco-depresivo. Como nPta Wcick proceso de capacitación continua. también estandarizadas. Pero por más estandariLaclos que estén el conocimien. o trabajadores Imagine a un planificador que trata de definir una cura en psiquiatría. por el dibujo que muestra a seis cirnjanos de pie alrededor de un paciente en la estandarizaciones. aprendizaje que tiene lugar en el aula. A medida que se genera nuevo conocimiento y se ( 1976) de un caso puntual. bajo la estrecha supervisión de miembros de la de los otros cuatro mecanismos coordinadores queda remplazado por la capacid:id de la profesión. el profesional aumenta el grado de su experiencia. /\4ui las destrezas y el conocimiento de la Se puede extraer una conclusión muy parecida de los dos mecanismos e<1ordi11:rdorcs profesión son programados formalmente dentro del futuro profcsionaL Pero en muchos que quedan. el J.las aplican exactamente de la misma manera.iso. /\si. Solo se necesita tratar de imagirrnrse a un revisados mentalmente entre sesenta y 120 segundos en algún momento durante el día analista de estudio de trabajo siguiendo a un cardiólogo en sus rondas u obscrv. los cursos de poli tic a -s11 tec11oestructura diseFra las 11onnas de trabajo para sus operadores y sus gi•1c111es de y comercialización de la escuela de administración pueden estar integrados sin que los dos línea /m imponen.. tan automático. su complejidad asegura que queda considerable libertad en sus profesional no pueden ser medidos fácilmente y así no se prestan a la estandnri1. cliente en términos de una contingencia. La capacitación en el cargo tambicn completa el proceso de enseñanza. "las escuelas están en el negocio de construir y mantener desarrollan nuevas destrezas. s11 coordinación -como fa de fa psiquiatra examina al paciente. f\1 ientras que la Burocracia Mecánica genera sus propias 11011110 s mesa de operaciones y uno que dice:" ¿Quién abre?" Similarmente. la valla para entrar a la profesión de profesor universitario. llamadas comi11ge11cias. Un rasgo Burocracia Profesional enfatiza la autoridad de naturaleza profesional-e! ¡ 1oder del importante de esta capacitnción es la '"práctica reiterada" parn despertar "un reílejo e\perto. un profesor encuentra l 00 alumnos matriculados en su curso y ejecuta su hacerse Asi: 161 160 . lo que indica qué programa estándar 11101: 111ra tarea conocida como diagnórtico. c1 ideas". Allí sigue típicamente un relaciones del profesional con sus clientes. o la calidad del trabajo de un contador. Esto no El proceso de encasillamlento quiere decir. probablemente cinco o más nños" (p. la destreza y las normas requeridas para entrar en la profesión. el 1JS0 perfeccionada la practica de las destrezas.wii•11. En este aspecto. la operativo. en la Burocracia Profesional. El examen de destrezas que el profesional está lisio a usar. Nunca dos profesionales -nunca dos cirujanos.que son aplicados a 1Ífll(lcio11es ingreso solo pone a prueba los requerimientos básicos en un momento en el tiempo. 1970: 74). aunque el más importante. o maestros. que estandarización de destrezas ele lograr la gran coordinación necesaria en el nuclt·n comenzó durante la enseñanza formal. En otras palabras. La capacitación inicial tiene lugar típicamente durnnte un período de años en trabajo profesional o en sistemas para planearlo y control arlo. 1178). 1179).:iacinncs Cuánto puede ser estandarizado un trabajo profesional complejo puede ser ilustrado establecen normas universales. Esa relación se afirma sobre un alto grado de largo período de capacitación en el cargo. de la fase de abertura del pecho" (Gosselin. en los que anota.las normas de fa Burocracia Profesional se originan ge11ellJh11e11tc profesores involucrados se hayan encontrado alguna vez. Durante una operación tan larga y complicada una linea de montaje (¿o desmontaje?) dentro de la que la madre se mueve de habitación a como la cirugi a a corazón abierto. cada uno sabe más o menos lo que enseña el otro. no se le pueden impartir más Para entender cómo. Tanto la supervisión directa como el ajuste mutuo impiden In~ estrcd1ns casos. automático" (p. Burocracia Mecá11ica. . el profesionaf tiene dos tareas básicas: ( I) clasijicar fa necesidad de! capacitación formal. Así que. "se necesita decir muy poco (entre el anestesista y el habitación y de enfcnnera a enfermera durante el predictiblec:urso de su parto. De hecho. los productos del trabajo to y las destrezas. e inicia la psicoterapia. El encasilla- La naturaleza burocrática de la estructura miento simplifica enormemente las cosas. "La gente es clasificada y colocada en casilleros porque llevaría enorme cantidad de recursos tratar cada caso como ünico y neccsit:1do de Toda esta capacitación está dirigida a una meta -la internalización de normas que un completo analisis. particularmente después quienes pasan por esto muchas veces al día (Perrow. 8). es difícil confiar en las otras fnrmns de de recetas" quirürgicos. y que es declarada totalmente completa". Una vez que es completado este proceso. que Spencer tiene sus series de "libros De hecho. en las asociaciones auto-gobernadas a las que se 111u!11 sus estándar. El proceso es a veces conocido como e11casilfamie11to(pigeo11!roli11!:)º revistas. l 970: 58 ). En cualquier c. Los mismos procesos de trabajo son demasiado complejos para ser necesarios como cadenas de treinta o cuarenta símbolos en una sola hoja. Similarmente. por normas que p1edctenni11w1 fo que debe Similarmente. las categorías nos permiten movemos por el sirven al cliente y coordinan el trabajo profesional. pulsos y luces en equipos son indicativos de lo que se espera que hagan todos y de lo ción. aun para operaciones "complejas".

• . D • I· 11 ·ma tor111a.. ... .1 111Ul:> 1 .:tiva111cnte. con los pro lcstona es e . .º" . . . porque cada unidad trata con sus propios ti¡11is dt: dientes únicos ~mujeres en el primer caso. . f ·ina de p1ancallllCI 11 \. . · · Je MeGill en 1a cpo"a e rawncs de que los profosionales requieran considerable libe11ad en su trabajo. ~ JI ' 1'1Jad ·s nue puJit. · . un solo aJminbtraJt>r.:11 f · .J.. d" "US colegas que lo capacaaron .:canica. la Burocracia Profesional y la Adhocracia. sino .:er ero en 1a > 1 e "w .. b'bl' t ·cas ul>ta 1at:1oncs e w 011 • cstanJar -MBO.1.ª d I· de L1 tiirmalizaciún Je co111¡.d. . .. r~recuentemente cada uno traba.requiere una 11. y una delga a t · chala con una " o' . destrezas y procesos de u ah. Jll Asi las universi<lade:.in 11e". "tu c·rnn Jos pe4ucnu> c .1a. La Burocracia Mecanica es una /\si. pew e. en vez de dedicar una gran cantidad de su atención a t" Jestrczas Je 1os pro c:so es . ellas . · . ' as unicas u1 " . J. En la Umvers1Jald . •.::1pa. d cs. 163 ló2 . J .:1.. apoyo tota lllen e e · .::uela Je administradón de la universidad.1 1utul111c:111c: elabumda t!l el llil})' tic: apuyo..:iunal y divisional. lleva la clase como cualquier trabajo e rutma q 1· . la· hgura 10 . e111ér111i11os de los especialís1asJi111cio11ales que los sin•e11. ayuJa1fos y hacer que olios hagan práctica impropia. • sult> que se hacen intentos para contener cualquier incertidumbre que quede en las tareas ellos. \ "ausa <le 11ue la neces1JaJ e J" .·JaJJesupc1v1s1.· 1putac1on y mu. presentandole un estimulo. . .1 •ualmcnte por en. Cada uno puede. J. d . tienen .1. PERT.111pan a los especialistas de acuerdo con el conocimiento. ZtlO pro" ..ra ex~cp ~¡ . suJl!lO Sll ' . I •.. la Jistint:ión entre criterios Je agrupamiento funcional y por cliente :. ·ta de los operadores o aJuste mutuo en. J. º• tg w • Je lus profesionales individuales. J · .000 a\1111tos difíciles. Es una característica interesante de la Burocracia Profesional que su proceso de em:a>illamiento crea una equivalencia en su estructura entre las bases de agrupamiento lilll. pu ·Jen ser muy grunues. casu t!>pet:ial de la Burocracia Profesional. . prcdc1crminada con un programa estándar. Y un .. . la persona con una uña La tccnoestrnctura y la linea me ta. Centralización en el núcleo operativo La descentralizacion en la Burocracia Profesional .¡. así como pateamos cuando nos golpean en la rodilla.:1 .1 •. . Ul ' · • . . o se categorízan _) _______ c//u1 11mmos.: por ejempl~. tiene y le ensdiaron en primer lugar y Je all1 en a e an es >clltid1i 1c>palJa1 tus cun tanto a1xiyo .talac1ones • de 1111p1 cnta. · · ·J· .: l • · ·e111ru/Fa es1mc1111a u Iuw1e11Jc. los clientes a veces n1uchas ull'a> unidades Je apoy~. Y e 1consul tnr administrativo lleva su propio cargamento de trucos acronímicos 1·11. . ' l y uil . Como se notó anterionnente. U na gran cantJdaJ Je po er su re .'!)' ¡. lo ·il eontro 1co 1ce 11v 0 w • ' 011<1 pw1t· </lle e. "d· J J. J.. La organización busca equiparar una contingencia I0·2. 'u. los profcsiunaks es muy limitada.xH tamil!11to o Je lllS >Íste111as Je pla11e¡1111iento y contrul .' " . b·. \e U · . Si111011 capta el espíritu del encasillamiento con su comentario: "El placer que muy pm:u para co. centrarla en perfeccionar sus destrezas.· iia J" ellos Conlll si: scnalo antes. .< u . estudiantes de qui mica en el segundo. su decano.tructura._. ·. en peJagog.!1on ser identifü:aJas por el ¡x:rn 111i familiares en sus detalles" ( 1977: 98).. . el que tiene conflictos administrativos. relativamente el p1esupuesto. ango~la. comu una estrue u1. ' .11.1Ja 1inca media... . ° . Facultad Jc ¡\J1111n1strac1on ·. coordinan el trabajo uc nue eoo¡ c: . . · . sus turcas vcrticatmente ampliuJas. F 1gura 10 . o bien basado en el mercado.. el pueo U>O 4ue se h¡¡c.lle <!\fil 11111y t:un sus propios ch entes. 11 yuc se escribe esto unc1ona . . • .. . el diagnóstico es una tarea es tan rellejaJas en el organigrama Je la n1vc1 s1 a e • fünJaniental.:urnaJa no vbita al cardiólogo. . · . • . . en lugar de esto enfrentado a veinte. . A ccwrn de que rns cliel//es so11 categorizadus. 1irol·"·1on·1l en términos de nuestro . su¡icrvisilin Je ct>ntauo. ' • . hay pot:a cx¡h. En la Burocracia Profosional..1 1 ·I.1 1 t •laborado To<las estas caractensucas " • . Mt:Gill mostrado en la 1 ·1guru diagnóstico involucrado. es el placer de usar con destreza un equipo bien provisto de instrumentos bien diseñados para manejar problemas que son comprensibles en su estructura profunda 0 1 profosional). las 11111daJcs opera 11\ ª. J ·I· t • ·e reservan el derecho de censurarlo por . .·cntJo para Jcsano 11·ar l·as· Este proceso de encasillamiento permite a la Burocracia Profesional separar sus .:i1<icion Je operaJurcs. 1·11/1i1do en 11'1T1r al nucleo u¡1era11ru.. vemos diferencias fundamentales entre la Burocracia cb. una institución con 17. J ·p·utamcntos ocupados de las 1111.¡ nucleo operauvo. seminario. . ( 'X""plll en la . pero está circunscripto...:rimenta el buen profesillnal en su trabajo no es simplemente el placer de manejar planeamiento y turmahzacion Je: tra ªJiº ~omo veremos en el caso del }{l... r . .... Un diagnóstico con extremo totalmente abie1 tu -aquel que busca una solución creativa a un probl<!ma unico. . ·J·· Je administración no están muy elaboradas en la ayullan dasiticamlose a s1 mismos . . ultimos 111•leanJo unabatallat:ontJnua autunumos.. ejecuta su imica secuencia ki••ntip<>. t"sorcs . J' ..:01110 sea po>ible. una pequena 0 te .' en ' · b b el trabajo opcrativo reside en la ase e. O[} Por supuesto. Dos ejt:mpkis ayudan a explicar el punto: un departamento de ginecología de un hospital y un dcpa11a1m:nto Je química de una universidad pueden ser llamados füncionales porque ¡1g. En este proceso de encasillado.1JJde apoyo no den1a11Ja de una tccnoest~·uctt'. hurizu11wl. 1 to e ' PE Rf. cst<». e " . LRP.. ( A>i.. .:11 que t:f 1111deu upcm// 1•u C:l la pune: da 1·c: 1h· /a /1111ucmcw 1'1<~/i. i)adl> d ¡tito costo Je los proli:>ionales. No hay teenue>lntetura.1 e . el estudiante que quiere ser gerente se matricula en la 1Jurocrac1a ProJes1ona 1· n · . / w . · .:s1ona 1es •. Esto no para ser acepta J o>). a1ch1vos. . w • 1ariaJas tareas operativas y asignarlas a profesionales individuales. . . w.. Centrar la incertidumbre de esta manera es una de las '.. Lu 1111ica e:. . (. lila~ . ../UlllU 1. •• . el trabajo opcrauvo.:cia configuración. . • l a la urocrac1a c. · .. con ¡iticos ••crcntes en e 1mvc • IJ•" 4uiere decir que puede eliminarse toda la incertidumbre del desempeño del trabajo. E uas conl1gurac1oncs e ww c111. OD.. programa de enseñanza.\Jhucrat:ia). ª n s . lo que llamamos Adhocracia No existen contingencias o pn >gramas estándar en esa configuración.. dice ue la Burocracia Profes1011al es una 1odus los parámetros Je dise1io 4ue hemos JiscutiJo hasta al10ra:el énfasis sobre la Todo lo que hemos visto hasl~ adhora nos q¡. dimensión 1•e11ical como e11 la . r • 1·· .. .:nha.re . ¡ La Burocracia Profesional.. . 1a .•liu1wl. . l 1>11 poca necest -...ir. wo1dinar su trabajo con el Je sus pares. t:>lruetura de un solo propósito.e derrumba en el . l ·rauvo p • l'u··o·t"··iaProt'csional pueJ.a · ' .lil.. la Uurocracia Proh.ti•> que usan. .ia . 1· 1J is ¡iro¡iios casas editora:>. " . MIS. estudiantes y 1. 1a 1mea 111c 1. uc pueda ser 1ornrn 11. la estructwa de fu H111"cracia Pn~fesional se cu11Fierte al mirnw tiempo e11 f1111cío11al y por cliente. ' • <l· ~11.. ..:·I1as. cull sesenta proksores YU ·. ·lub ·s de ¡110 es<l!CS.tnzas Y autoreontu tecnoc1auca. El diente con trabajo de proyecto obtiene dcpanamentus Je atlcllSlllO. . c:>tandar de programas.

Más aún. bibliotecas e instalaciones de imprenta. una cantidad de buenas ram11es Por una parle. .un control sob1 e l. auditnrins. 'O o "' es conveniente saber que otros departamentos en la misma organización estún listos a " u o '"E! suministrar e_I servicio necesario. "' u . u u o e cvleclfrv Je las decisiv11es administmtfras q11e lvs q/ecta11 -dcdsioncs.e o u nombrados con su aprobación. al del cliente cambian durante la ejecución. a alguntJs profesionales les gusta "" u u "'º o o l~ ~ e:"' ro u -O - . "'u lL Uno se inclina a preguntarse por que los proícsionalcs se molestan en entrar en organizaciones.§ .. 2 E OJ 'O " democrática.. por ejc111plo. E una cantidad de posiciones son designadas para integrar los esfuerzos atlminislrativos. u ..()> "'.s a: "'QJ"' wo o " 'O Similarmente. Abundan las fucrws de tareas y especialmente las comisiones p_ermanentes. Esto da movilidad al proíesional.. Algunos ~·ü o"' profesionales deben entrar en la organización para obtener clientes. ~ ~~ "' . 'ü O. :. seguir adelante... o .::. "' . cada profesor universitario º"'º . la unión de diferentes tipos de profesionales permite a los clicnles ser u :::U) o"' -o QJ"' ::>ro u= ou trasferidos entre ellos cuando el diagnóstico inicial prueba ser incorrecto o las necesidades u ~:? ~ ro"' ll. o autoilom ia que el siente que necesita. o . o . De hecho. "' w desean tener algún poder en estas estructuras deben ser miembros certiíicatlos de la ~ "'::> o "'º u. aunque no son comunes en el nuclco 'iii ·ºoo operativo. lo que consiguen los prolcsionalcs o e: asegurándose que esté compuesta por "los suyos". de promoverlos y de distribuir recursos.o ::i !. E ::?'.is o~"' -~o 3~ decisiones que afectan su trabajo. como se indicó en la Figura l 0-2: o 'O e: -cu "' "' . -o profcsionnles para que aprendan uno de otro. Cuando el proíesional no logra la 'O !!l . o . u . "'º "'"'ro D Ñ 6 mismos algo del trabajo administrativo.. J\ causa del puder de sus ·operadores. cuando un contador encuentra que su cliente necesita consejo impnsitivo. El control de estas decisiones "'"'o VI o" CIJ requiere control de la línea media de la organización. lu~ ... incluyendo servicios de apnyll. Otra razón por la que los 5 i5 <{ profesionales se agrupan para formar organizaciones es que los clientes a menudo o necesitan los servicios de más de uno de la misma clase.. de hecho. de u. es una estructurn "'"' ~.~ ·o ü ::: ::>e: oro E - mcdicos tienen sus pacientes privados. se ve tentado a recoger su cargamento de destrezas y =: e: ::>"' o·. las Burocracias Profesionales a veces son "'§C ºº°' ~~ . Lo que emerge. "' ~ ~ Profesionales hasta usan la estructura matricial en administración.§ "' N administrativa bastante democrática.. "O del hospital o por derivación de pacientes internados. son parámetros de dise1io importuf]tes en la linea media. lo que le permite u U) insistir en tener considerable autonomía en su trabajo. De hecho.::: "' e ro -!::? "'"' ~"' '?.:::i a. por lo menos para los profesionales del núcleo operativo.:. una anestesista y una enfermera.: Finalmente. Cuando el paciente de riñón dcs:111t1lli1 "'e:Q. u "'"' UN . problemas cardiacos. Las organizaciones tambicn unen n lns "e s"'> -o e: e - "o .. otros los reciben del departamento de emergencias 1l . por lo tanto. g ">2 ü 1? i5 . o ~" E~ o"' z 165 oª u..e: o ':3 interviene en comitcs de uno u otro tipo para asegurarse que retiene alg. Una operacion requie1c pnr lo 8 menos un cirujano. Por ejemplo. como en el caso del administrador de sala en el hospital: y algunas Burocracias -" E~ "' 'O gi ~ QJ"'~- e: e . U) requiere para llevarse a cabo alrededor de una docena de diferentes especialistas.l La estructur~ administrativa "' o Lo que hemos visto sugiere que la Burocracia Profesional es una estructura altamente " u= o"' . y para capacitar a nuevos reclutas.e: u. Aunque al¡!unns 'O ~ . en primer lugar. sino que sus servicios Q) tienen típicamente gran demanda. sino q11e w111bié11 fmsca11 co1111ol ::> .2 La estructura administrativa misma coníia en gran parte en el ajuste mutuo para 5 coordinación. Un cirujano no puede permitirse su propia sala de operacillncs... los dispositivos de enlace. l? c. en e o una organi1. "'a ü o o c. Los profesionales ejecutan por si e: . ~ ü 'O . así como los profesores comparten laboratorios. un programa de administ1 acion ¡. e u t: U) o "'..~ ~ :3 llamadas organizaciones "colegiadas". e: ""2 contratar colegas. El poder de los profesionales deriva de que su trabajo no solo es demasiado complejo para ser supervisado por gerentes o estandarizado por analistas. o por lo menos .. no es momento para cambiar de hospital en busca de un c:11 di11h•g11 <J o . /\si. "' e ll.::: :l E profesionales 110 solo cvntrvla11 s11 propio Jrabajo. y ü "'2' así la comparte con otros.. los profesionales pueden compartir recursos.:"' u E u"'o "' o profesión y prcíeriblemcnte ser elegidos por los dperadorcs profesionales. Existen. los administradores de tiempo completo que u"' - ""'e: o .ación comun...

. actuar como representantes y delegados en un puesto de relaciones publicas. un prolesional y otro. ~ t~~ocrac1a Prof:s1o~al.. los médicos entran al l1osp1'tal . .:·\ .¡o capaz de controlar a los profesionales directamente.aciUn. se saluda a los galones como financieramente. como se ve en la Figura 10-3. el que puede conciliar C'óriílictos en favor de su unidad o el que puede aislar efectivamente a los profesionales d¿ lilinfluencia --~ externa se convierte en un valioso -y por lo tanto poderoso. resolverlos recae sobre los administradores profesionales. onde. canu a el poder supucslU. profesional. .f[ de ªP_oro. A Jiforenc1·a del d 1 parte admm1strat1va. Consideran que esta gente actúa de cadetes de . . erar ·.lio11ales -especia /111e111e aquellos en los nfreles convertirse en miembros del llamado cuer . en 1a 1erarqu1a no i1u al hombre. En la señoras'. a onentacwn profes· 1J · · . Después de lodo. Similarmente. i. tanto moral p1ulcs1011al. pero si descmpelia una serie de roles de los profesionales. o lo que sea. e con erenc1ante y luego · t · d . asocia o y prolesor · como mternos y asciend 'd Segundo. . ad1111111stración. superion•s.an. problemas de coordinación entre las dos jerarquias paralelas. Y es allí exactamente donde están los administradores profesionales. Pero eso esta lejos de ser la historia completa...:. en la erici: a¡o_ pa1~ el sta.111a111•as paralelas. solo la oligarquia que le dan considerable poder indirecto en la estructura. sin embargo. De hecho.emergen como los más importantes en la administracion · . . 1 msta <!Clones qu1rurg1cas son mantenidas lim . los profesionales.' Sin embargo. para adqumr status.J<!run¡111as escuela de negocios? ¿Quiénes deben llevar a cabo las mastectomias en los hospitales - w1a segunda burocnitica mecánica r de a.no existe democracia en '· B . decanos. ras e.! . entre alguien de afuera y un profesional. Condenado si hace y condenado si no hace. carecen ciertamente de una gran cantidad de poder. o dejarlo a administradores. l. a los descripción subestima el pod . . esto no impide un orden ~ntr~ ello los ~pera~ores prole~1on~les mi~~os.Quién debe Lo qu~ eme1ge )iw:uentemente en /a Bur .¡0s procedimientos son ncs'' ( Blau 196 7 -68 456) p ªJº y reeuentemente crean conllicto en las organizacio- Algunos ven los roles que son llamados a dcscmpeiiar los administradores profesionales como signos de debilidad. 1 . o como rehenes capturados en variadas escaramuzas <le guerra -entre bastante independientes una <le lr ' qu_ias para 1e 1as son mantenidas u a. ·I . urocrat1cas mecarncas y conduce a toda clase de disputas jurisdiccionales entre los profesionales. .~vJes1~11al so11 . s ~ara reflejar la experiencia Y pericia de los solución en beneliciu de sus representados. el poder reside.deben sentarse juntos y negociar una p1ulesionales ·A medid .de· la • •. debe ser sumado. . d' . . .el departamento de matemáticas o la ad1111111. en e 1mejor de los casos.. entre los ¡m~/esionales de ade111m y las panes íJ11e1esadas -gobiernos. · aqu1 se eb~ practicar Pe10 . estos roles son la fuente· misma del poder de los administradores .. Y este poder debe ser cedido. pocas veces puede un administrador de jerarquía imponer una co11ocimientos y destreza · E P • se tiene tnlluenc1a en virtud Je los s propios. De hecho.resolviendo conflictos.iac~a .nos tiempo para practicar su profesión. universidades? ¿Carecen ellos de poder"! Comparados con sus pares en la Estructura mucho mayor que el profesional pero enpoc yo. y frecuentemente el mueve a través de los rangos d ¡· .e11 el (jUC Je pende directamente del consejo dir:cti~~C/~r ejeCl~~i·V~ Ce! director ge~e~al-. en a res1 entes antes de este cuerpo médico ni siquiera depended 1~~ medie~. entre un miembro del stalf de apoyo y un profesional. . · p. · •. Mas bien. una democn.. probablemente favorecen un conjunto de metas distintas. en muchos hospitales. Frecuentemente. También se originan frecuentemente · a que ganan experiencia y rep t · · .1 pias Y as aulas bien provistas con tiza.nea 1 ª · harns(l976)111lor111aque exteriar. · argado en su mayor part d · . . dictar el curso de estadística en el programa M 13R -. 1. los aJ111i11is1radores proje. el ad111i11is1radorpro/esio11al pasa mucho tiempo 111a11eja11do perturbacio- mente desde lo alto En e'ecto ex1'st pro a 1 e es que sean manejadas firme- ..:J~ a1 n _a pella los pro}esw1w~es. el poder es ganado en el lugar de la incertidumbre. el poder y el status residen en la · .v1so en centros médicos académicos profesionales. etcetera. os operadores profesionales L. e e e1ecutar traba. que los "aislen" de las presiones externas. los permanece en la base de la jerar uia con • gr. ara el stafT de apoyo -frecuentemente Simple y la Burocracia Mecanica. Jerarquías paralelas en la Burocracia Profesional. en cuyo caso tiene me. en cuyo caso debe ceder algo de su poder de decisión.. muy a aJu para servirlos -para as' . . · · · or eso estas dos J.. • ·.sin·en roles clal'es en los /Jmites de la orgai1i::. negociar con agencias externas. Así. en virtud de que ellos no quieren practicar la profesión. wna iacia e 1 serv1c10 y una e11l(iqucs opuestos hacia el trab · l acencia isciphnada cun. el prujesional se l'llefre dependiente del administrador efeáfro. Tome el caso 166 167 .os roles del administrador profesional · .. e 1 persona 1 acadcnuco se . Por una parte.itica I' de :. . orgamzac1on. . rn 1c11tac1011 burocrática hacia una com 1 .. Tal er ue 1 gerente profesio I directores generales y jefes de los hospitales y los presidentes y decanos de las vulveremqs pronto. . imperfecto dentro Je la Burocracia Profesional. lrünicamenle. Por kl otra. aislando las demandas de los extraños. hospital o la imprenta en la universidad loymás es bcob70 la limpieza o la ~ocina en el Primero. una luncion no especializada de c~ion~.. los rules externos del gerente -mantener contactos de . . se espera que los administradores protejan la autonomía de los 1 dccl_ar<1ban 4ue no eran respoc11ºsasbql ~e et supcdr. la in~estigación indica que u11 . . Esto deja dos alternativas al profesional: hacer el trabajo administrativo él mismo. es an e na 1e) En cunt l · .miembro .' El administrador que logra obtener fundos adicionales para su organización gannel dere'cho de decir como deben ser distribuidos. u acwn. · titular. a los administradores Figura 10-3. describirse a si mismos como pirámides invertiJas d J ocupan la cumbre y Jos gerentes están b· .pero parece ser una buena .r.. . asociaciones dcclie11tes. cgurar que as ¿Dónde deja todo esto a los administradores de la jerarquia profesi~mal. El proceso de encasillamiento es.sino el 41 por ciento de los médi· . '' • en como conste aciones b · · · · 11es e11 la estructura.. caso e a estructura prol" · ¡ · d ' enlace. Las unidades de apo. El prolcsiunal enfrenta un dilema fundamenlal. El administrador prof'csional pue<k no ser no profesional-.. • as1s ente. deseando solamente ser dejado en paz para practicar su profesión. se espera que los . .. . n otras palabras una 'd d d solución sobre los profesionales o unidades involucrados en una disputa. administradores induzcan a estos extra1ios para que apoyen a la organización.. Por gerentes de unidades -jefes.riba. 1a organ1zac1on. .na -un pu~t~ sobre el que el gerente que maneja las unidades de a ~escnpc1on del no profesional -es decir. quienes. . Péro esta libertad es ganada solo al precio del esfuerzo administrativo -obteniendo fondos. aborrece la adminisiraCión. y los cirujanos que se especializan en operaciones o los ginecólogos que se especializan en Jerarquía prolesiunal.

ar debe notarse que la estrategia toma una forma diferente en estos tipos de Pero el poder del administrador efectivo para iníluir sohre la estrategia ~a m. de Burocracia Profesional. del profesor universitario orientado hacia la investigación. Existen. alterar sus estrategias para hacerla mas efeeti~a. abajo-arriba. el estrategia personal para cada profesional.resulta lógico pensar en términos de una sutilmente. pasa a través estrategias básicas a sus propias necesidades e intereses. hospitales de mujeres y hospitales de veteranos: todos se ajustan a la practica En contraste. Finalmente. deseosos de hacer los esfuerzos necesarios para negociar la aceptaciún de nuevos Podemos concluir que el poder en estas estructuras fluye hacia aquellos profesio11a.en efecto. el administrador tiene están lejos de ser impotentes. Asi. Estas estrategias -que se ocupan de a qué clientes servir y cedimientos dijici/es de aprender. y aplicailn clie-ntes. censurado cuando una de las asociaciones de especialistas mcdicos dictó En contraste. el administrador tiene pleno conocimiento del de la Burocracia Profesional) aun si este poder puede ser fácilmente sobrepasado por el sistema de comités administrativos y tiene también muchos contactos personales dentro poder colectivo de los profesionales.. e11 gran parte de los profesionales i11di1·id11a/es dentro de la orga11izació11 ta11to como de Pero esto no impide la existencia de pequeñasB uroctacias Profesionales. y la libre relación con sus colegas. Por una parte. estandarizadas. Como sus productos son difíciles de medir. son en general mús poderosos que los f. La mayoría de estas iniciativas son expresado carecer de interés en la investigación en virtud de buscar un puesto propuestas por los miembros del nucleo operativo -por "empresarios profesionales" administrativo de tiempo completo. 168 organización con ellos cuando se incorporan a ésta. En muchos casos. las de ncgociacion Profesional tal vez ilustra mejor las dos caras del poder del administrador profesional. no es fácil ponerse de acuerdo ayudar a los profesionales operativos. cada uno dil icil propios clientes y sus propios métodos de tratar con ellos ~en realidad. Así que él depende del administrador de tiempo completo para Profesiónal pueden ser los más débiles dentro de los de las cinco configuraciones. el empresario profesional puede promover La formulación de estrategias en la burocracia profesional solo un nuevo proyecto en t'o<la su carrera. que las estrategias de la Bumcracia Profesional so11 fonnalizadas y a tener estructuras de staff de apoyo más completamente desarrolladas. puede lograr con el tiempo cambios que los estrategia de producto-mercado. Los gerentes de la Burocracia profesional operativo. un hospital que rehusó adoptar un nuevo mctodo de tratamiento factor situacional principal en el uso de la Burocracia Profesional fue. La Burocracia Mecánica tiene un largo tiempo de arranque grados de libertad que permiten que cada organización <lentro de la profesión adapte las porque sus normas necesitan ser establecidas dentro de la organización. Sabiendo que los profesionales no quieren otra cosa que ser dejados en pn1. por ejemplo. pero cada uno la aplica a un mercado difer~nle que ha seleccionado. dehe acentuarse.. por lo mismo. Esto significa 1111 am- cómo.f.t en cuanto a sus metas. Así la noción de estrategia -una sola pauta integrada de organización a su manera. tiempo protegiendo lo que no queda tiempo para hacer? Y 1así el profesor se siente tentado a establecer un programa de grado nuevo en una universidad.el administrador no puede imponer su voluntad sobre los profesionales del Dada la autonomía de cada profesional -su estrecha relación de trabajo con sus nucleo operativo. organización er dominado por trabajadores diestros -profe. elige su propia mente discernible. y sin embargo lo suficientemente estable para permitírque esta~ profesionales. Es decir.i de organizaciones. Para asegurar el apoyo ¿Cómo se desarrollan estas estrategias organizacionales? Parecería que las propias completo para la investigación en su departamento. Pero eso lleva del tiempo de los proyectos.. la administración no es ni el fuerte ni el interés del consideren que sirl'e e. es más probable que el Una descripción del proceso de formulación de estrategia en la Burocracia administrador tenga las destrezas de manejo requeridas -por ejemplo. pero no completamente. En lugar de eso. y así hay poco tiempo de arranque. todas las organizaciones en una profesión dada exhiben estrategias similares. Los profesionales estan significativamente restringidos por las normas profesionales y las destrezas que han aprendido. En gran parte. Por la otra. especilicamente tiempo quitado a la investigación.ganización tienen un rol importante en detem1inar las estrategias que sigue el profesional. (. en un grado Esta tercera configuración aparece siempre que el núcleo -&peratiro de una importante.fectÍl'ame111e a sus intereses. Hay de más jóvenes también. especialmente a aquellos que lo hacen bién. controvertido. debe conliar en su plxlcr informal. . la administración es su trabajo: profesionales i11dfriduales (el director general continúa siendo el miembro más poderoso él ya no practica la profesión. o. en la Burocracia Profesional los empleados diestros traen las normas a la médica estándar. pero ayudarlo a negociar su proyecto a través del sistema. a aquellos que han de una nueva especialidad en un estudio contable.son inculcadas en los profesionales durante su capacitación formal y son biente que es a la 1·ez complejo y ertahle -lo s1~ficie11teme111e complejo para requerir el modilicadas a medida que emergen nuevas necesidades y a medida que los nuevos uso de procedimientos d(fíciles que pueden ser aprendidos solo en extensos programas mctodos desarrollados para tratar con éstas ganan aceptación en las asociaciones de capacitación formal. Las una resolución declarando que no usarlo equivalía a practica indebida.rionales. que las asociaciones Condiciones de la Burocracia Profesional profesionales y las instituciones de capacitación fuera de la or. Este control exterior de la estrategia puede ser a veces muy directo: en uno destrezas se vuefran bien definidas. el ambiente es el de los estudios de McGill. Pero en estas estructuras -en principio. que sus miembros ji1er1111 tiempo.que 11w11 pro- impuestas desde el exterior. De esta fo1111a. 110 es el poder de ¿Cuál es el rol del administrador profesional en todo esto? Ciertamente dista de ser dejar hacer: el administratfro profesional mantiene s11 poder mientras los profesin11a/cs pasivo. en efecto. por lo tanto. En la Burocracia Profesional. Tocio buen administrador busca camhinr la . cada uno selecciona sus administrador se mueve cuidadosamente -incrementan<lo los pasos. 169 ' . 1 las asociaciones profesio11a/esf11era de ella. Pero eso. organizaciones profesionales mayores pueden tender a ser de alguna forma más Podemos concluir. o "i11iciatil'as" estratégicas. de éste. común a toda la organización.: tiempo para preocuparse de tales temas. mentales. y persuasión.is nll. esto se traduce en una serie ele iniciativas estratégicas que el decisiones. siendo ambas cosas necesarias para que un proyecto pase a través de él El administrador trata con el sistema cada dia. Como se notó anteriormente. él debe intervenir en comités donde se · estratc•gias de la Bwocracia Pmjesíu11a/ representara11 el efecto ac11m11/ado a lo largo deciden-las cuestiones de los compromisos entte enserian za e investigación. lndii'idua/mente. a travcs también de asociaciones profesionales externas). y si11 embargo bie11 defi11idos. Para comelÍl:. hospitales de un periodo de Estructura Simple antes de que sus procedimientos se vuelvan rutinarios. los factores de edad y dimensión son de menor significación. Pero los profesionales no seleccionan sus clientes y profesionales hubieran rechazado de entrada si se los hubieran propuesto tu<los a la vc1 mctodos al azar.pierde mucho de su signi)icado en la administrador mismo quiere poner en práctica. ¿Cuál es el objetivo de utilizar capaces de co111•e11cer/a a emprender-comprar una nueva pieza de equipo en un h\lspital. proyectos a través de la compleja estructura administrativa (y si el mctodo es n11-::vo y /cs que quieren dedicar esfuerzos a hacer trabajo ad111i11istratÍl'o en 1·ez de profesio11a/. A si. A sf. Después de todo. desarrollar un departamento dC<jar la administración a los administradores de tiempo completo.

Los mano. pero duró solo pocos años. Alguna gente la ha descripto como una dictadura del director. etc. Con~tditre. . aplica programas estándar a problemas bien definidos. arttculos ~7chos a trabajo. y el sistema técnico no De cualquier forma. las firmas consultoras. trabajan a la par de los artes~1~os.reducen mercado alienta el uso Jd crilt!rio de cliente para el agrupamiento de profes1o~ale_s. Las empresas artesanales parecen tener típicamente una palabra popular entre todo tipo de especialistas 1dent1ficables. la Burocracia Profesional es 1111a estnictura muy de moda -Y con buena razón. por ejemplo. El . como en la Estructura S1?1ple. por lo menos la que tiene trabajo complejo y estable.·mcia Pri!/"e~iuna/ -ni a/1G111ente regulador. el trabajo dt! ~ristal lino y la cc:rá~ic? hecha a· 81110.ria para aquell.) Una gran parte dd sector de servicio de la sociedad contemporánea. Los empleados son t1 ah<1jn social.so (aunque_ ta~bién hemos visto qu: el ente~? por hact! t!n la Adhocracia. diferentes especialidades que atienden dtst111tos llpos de clientes. estándar E 1mismo término artesano implica un tipo de profesional que aprende destrezas Finalmente. Un contador que Muchos artesanos fueron eliminados por la Revolucton I ndustnal. Los guardabosques de los Estados Umdos. B_urocrac. todos confian en esta configuración mientras se concentren no en innovar. como resultado de la forma en que se seleccionan los. Estos grupos se ocupan en gran parte del diseño. el ejemplo principal de la Burocracia Profesional es la organización de sen•icio través del pais. Como lkstruye las bases de su autonomia. Sus tareas -por t1abaja solo adhiere a las mismas normas profesionales que 2. estas organizacior:es frecu:nt_ement~ unen a ~rupos de profe~ton~les ~e Tvkcanica. De hecho. De he~ho. organización y no se desvia a las áreas geográtk.:nimiento dd equipo. a11lo111atizada. E 1 cirujano usa un bisturi. administraciones muy pequeñas -sin tecnoestructuras y pocos gerentes. especialmente en instituciones de enseñan. ya hemos visto que éste es el ca. pasos simplemente ejecutados. ya que es 170 171 . por lo menos en la extensión en que sus trabajo. la Je hacer zapatos. y en poco tiempo están funcionando como si hubieran estado alli por años.t:I hospital es llevado hacia una estructura h ibrida. Así. por l 1asta aquí. como lo hecho. la fotografia de retratos y la cocina gastronórrnca.~s en busca de ?estr~zas de put:dt:n ser lundnnes excesivamente complejas. Ya si>kmas técnicos sean simples. ' porque los profesionales trabajan en gran parte independientemente. Como resultado. As i mano que desempeñan una función pero que son compra~os por su valor 7stet1co. cuidadosamente seleccionados. Sin embargo ambos permiten que sus usuarios desempeñen lo que conocimiento general y sus profesores de ingenie.simple-· c. ped!atras para a~ender a los nm?s. sttua.~osp1tal . Como resultado. LlonJe el ambiente requiere trabajo complejo y sin embargo estable. especialmente tocan repertorios estándar.~s a las_ que strven. no se puede negar su necesid~? de lideraz?o fuerte.reas remotas para ~ese~penar su Llclinidos . generalmente directa y personalmente.c1onales de t1 adici•>nales mediante una larga capacitación como aprendiz y Juego puede practicarlas poder. y las agencias de capacitación y en adoctrinamiento. los estudios contables y legales. sus organ1zac1ones deben conhar extensamente en la univer>idades.000 trabajando en una ejemplo. el ginecólogos para atender a las mujeres. basado en la es ni regulador ni sofisticado. Instrumentos más sofisticados -tales carreras especificas. muchos de los La Jimension pareceria ser un foctor relativamente menor por la misma razón. las Burocracias Profesionales pasan rápidamente por la etapa de trabajadores que las realizaban a Jos analistas que la~ d1sena~a~. Ponga un grupo de médicos en un nuevo hospital o a un grupo de abogados en un nuevo estudio legal. A qui la organización se basa en artesanos sin director. Ja orquesta sinfónica. lejos. Las escuelas y consultores. Son ellos los que sirven a los clientes. llevando a una variante que llamamos_bur?cracia prof~sional dispersa. arte~anales se metamorfosearon en grandesB urocrac1as Mecamcas. aludirnos a una pos1b!e hecho. pero su sistema térnico -el grupo de instrumentos que Aqui. pues luego los confl1ctos entre los mus1cos htc1eron diestros que usan instrumentos relativamente simples para producir producciones necesaria la reintroducción de un lider central. estan dtspe~sos a A si. De b aut. . y ciertamente no altamente evidencia sugit!re que una industria impor"Ulnte. com? md1can estos operadores profesionales de esta configuración requieren considerable libertad en su ejemplos. ha permanecido tarnbten automatizado. Por lo tanto.antes de ser enviados a las á. el problema de mantener la lealtad a la orga111zac1on se m~gn11ica.firma. pero por lo demás son instrumentos universidad tient! sus profesores de filosofta para ensenar a aquellos mteresados en simples y comunes. lo~ rusos mtentaro~ ~na or_q~esta importante de la Burocracia P rofosional. ni alllomatizado. después de su revoluc1on. Pero quedan algunas l:"f sistema 1Jcnico es un factor situaciona/ importante solo por fo que no es en fa inLlustrias artesanales -·por ejt!mplo. la contador un lápiz. la Burocracia combinación con características de Adhocracia que podemos llamar la buro/adhocra~ta Pr01Csiunal tiende a predominar alll Y con el enorme crecimiento de este sector en las profesio11al. la tecnolog ia de la organización -su base de geográficamente. 11i w)i1·1icado. profesionales hacen su trabajo autónomo en lugar~s remoto~.es sofisticada. ya que los 11111 µ<1111. Los mercados de la Burocracia Profesional son frecuentemente d1vers11ica~os. a veces aun autocrático. intensamente capacitados y ensenados-frecuenter~ente en la solución de nuevos problemas.lflnmia del profesional obligándolo a trabajar en grupos multidisciplinarios. cu1wci111ie11to. podríamos notar brevemente los efectos de los factores.etera. una organización compuesta por mus1_cos muy dtest.serv1c1os p~ofes~onal~s). En nuestra discusión anterior sobre hospitales. Las peque nas empresas Estructura Simple en sus años fonnativos. el término artesa11 ia hoy se ve asociado con el arte functonal. A sí. .porque eso los hace programables por la tecnoestructura. za· . un Jider fuerte. a causa de que tiende a ser reguladora y a veces les.ros que B uruc1 ad as Profesionales pueden encontrarse también en la industria. c~mo lo están los ag_cntes de la CIA Yciertos penonal. en la A veces los mercados de las Burocracias Profesionales estan d1vers1ficados /in mu pura de la Burocracia Profesional. especialmente_ en esta últi~a.mcluye Tampoco puede ser sofisticado el sistema técnico. de _la :structura administrativa. con características de la La Burocracia Profesional se encuentra tamb1en ocaswnalmen17 como una estru~tU­ AJhocracia. la construccton. despersonaliza la relación entre el profesional y sus clientes. uplicar est1 base de conocimiento no lo es. . La 11ipótesis11 nos llevar1a a la conclust?n de que tal d1_vers1dad de cu111u d computador en el estudio contable o la unidad coronaria en el hospital. una variante supervisión directa.x:urre cuand_oy~ofes10- ultimas pocas dccadas. son traidos a la casa central para dosis frescas de adoctnnam1ento. E lprofes10na/1smo es hoy libre de supervisión directa.ta~ Profesiona- 111¡1111. Pero las ejemplo. cada uno librado a si mism~>. Este es el caso de la empresa artesanal. sino en aplicar programas estándar a problemas bien por la misma organización. especialmente la moda y la influencia <l~ lo_s ope~ado~es.si e_I control sobre ell~s pasó de los gigantesca. Lo mismo se aplica a los hospitales. encontramos que esta configuración ha emergido como muy nales altamente capacitados que pracucan destrezas estandar son sm_ embargo d1r_1g1dos por impurtante. Ambos deben estar afilados. E 1 profesional se resiste a la racionalización de destrezas -su división en en gran parte en la etapa artesanal. y lleva a la estructura a la forma de la Burocracia ya se señaló. todos nuestros ejemplos han salido del sector de servicio. (En aquellas áreas que requieren equipo más sofisticado menudo son rotados en sus tareas para asegurar que su le~ltad permanece con la --aparentemente una cantidad en aumento. en cualquier caso. Otro híbrido --la buroc~acia profesional. Más tarde. modificación y cliente dt! agrupamiento resulta ser equivalente al lunc10nal en las. \ . y también cuales.fueron raci_onalizadas y a. !-:ª t!I sistema tecnico no puede ser altamente regulador. de ra hibrida. su operación.

artijicialmeme dis1inguidos. y estará probablemente muy motivado a desempeñar tal centraliza toda la libertad en manos de profesionales individuales. Pero esto solo atrapa al miembro del stalT ele apoyo entre dos sistemas de poder que tiran en direcciones opuestas. E 1 ceramista provenzal espera pocas sorpresas cuando abre su horno. Porque perfeccionado: no experimental. De esta manera. inevitablemente se distorsiona (este lihro no es. por ejemplo. A sí el cliente que es obli. la autonomía permite a los profesio11ales perfeccionar sus destrezas. Saben que el programa ha sido ejecutrnlo tantas veces--poreste cirujano y por los muchos otros sobre cuyas experiencias él ha leido en las revistas especializadas. a /u sumo. igualmente artificial. Y la estandarización de procesos de trabajo trabajo y de las decisiones que lo afectan. se originan problemas. que 110 logra co11tender con muchas de las 11ecesidades que se origi11an en la R 11rocracia ALGUNAS CUESTIONES ASOCIADAS CON LA Profesional. BUROCRACIA PROFESIONAL · Existe. esto es posible. no surgen pro~lemas de coordinaciónc Otros reduciendo siempre la incertidumbre hasta que son casi perfectos. no importa cuán estandarizadas.flojo. un proceso que exige tiempo cacharros idénticos. Mucha sangre politíca es derramada en la Profesionales.•iduos que se unen para usar recursos y necesidad de coordi11ar estrechamente con sus pares. sin duda. Esto capta muy bien ~os E I proceso de encasi/lamiento de hecho. unidos que corresponden a las distintas especialidades. lo co11ti1111a reafirmación de contingencias. requieren el ejercicio de considerable juicio. Los procesos de pensamiento del profesional son "convergentes" cuando el tiempo es critico. antes que nada. Y les sumi11istra exte11sa auto11om ía. el proceso de encasilla miento puede ser -el cirujano vascular Spencer ( 1976) se refiere a ellos como razonamiento deductivo. perfectamente en una de las especialii.gndo problemas importantes de coordinación.1 ). en detrimento del en vastas cantidades de experiencia y destreza. A diferencia de excepción). Pero en estas mismas características de democracia y autonomía residen los mayores Tal libertad es. por ejemplo. esta tienden a ser forzadas --artificialmente. Las necesidades que caen al margen de o que superponen estas dos ca tegorias la Burocracia Mcc:inica.1· de i11te1ferencia. A qui los contemporánea. Asi. impedir que los analistas de la La Burocracia Profcsiooatl puede coordinar efectivamente en su núcleo operativo t¡!cnocstructura racionalicen esas destrezas. democrática. librándolos hasta de la entidades integradas. los profesionales tienden a emerger como individuos responsables Y para comprenderlll. la necesidad de coordinación entre los profesionales y el sta!T de apoyo. inti:grado con partes interdepeodientes que como una colección de órganos flojamente Más aun. pudiera hacer. el cuerpo humano es tratado menos como un sistema sistemas técnico y social pueden funcionar en completa annonia. Al ser trozado. esto se resuelve simplemente.del trabajo Lamentablemeolc. Pero ese proceso nunca puede ser t:in organización. aunque sea necesario Como resultado.realzar las destrezas que requiere. En las universidades. las aplicará en un procedimiento desempeño de la orgaoizaciórt Pero aun donde funciona. tal vez. el profesional tiene lo mejor de ambos mundos: está ligado a una proceso de encasilla miento funcione. A sí. Y la Burocracia Profesional no puede fácilmente aparte del de la profesión misma. en el otro por los colegas. E 1mundo es un sistema continuamente entrelazado. M icntras el que eso implica. emerge como lafue11te de una gran parte del sentimientos de seguridad de los profesionales y sus cheotes en las Burocracias conflicto de la Burocracia Profesional. El da las órdenes. Para el paciente cuyo mal em:aia libre. que püne barreras entre el operador y el cliente. dos de las necesidades más importantes de hombres y 1111(ieres co11te1J1poráneos. 118 . de libertad y de innovación que surgen en estas a elegir entre ellos -a elegir en la ignorancia. A sí el cliente de la Burocracia de encasillamientocontieoe todas las incertidumbres en tareas profesionales individuales. el poder vertical de la linea de autoridad por encima de él y el poder La Burocracia Profesional es la única de las cinco configuraciones que responde a horizontal de la pericia profesiona 1 a su lado.ladcs. Spencer cuando suben a la mesa de operaciones. y de todas fas presiones y política servicios de apoyo comunes pero que por lo demás quieren ser dejados en paz. y estahlecer asociaciones que establezcan solo por la estandarización de destrezas. Son colecciones de indi. Lo que quieren pasar por alto son los No hay dos profesionales que sean igualmente diestros. las Burocracias Profesionales no son son profesionales). Profesional puede estar satisfecho al saber que el profesional que lo va a atender se basará Como vimos antes. restringido solo bueno que las necesidades del cliente no caigan en las grietas entre los programas estándar. complejas. como en el caso del profesor interesado en la estructura de sistemas Cita con aprobación al aficionado de bridge que estuvo de pie detrás del campeón Charles de producción que cayó entre los departamentos de operaciones y de comportamiento Goreo durante un torneo de veintitrés días y que comentó: "No hizo nada que yo no organizacional de su escuela de comercio y asi se le negó la estabilidad (te1111re). y de productos son ineficaces para el trabajo complejo con productos mal definidns.que la Proble~as de discreclonalidad posibilidad de errores se ha minimizado. apropiada para profesionales que son competentes y conscientes problemas de la Burocracia Profesional.en una u otra categoría. La supervisión directa v el aiuste mutuo son normas para toda la industria para proteger esas destrezas. programas. 11ingrín modo de corregir dejic1enc1as que los tratar con profesionales que son o incompetentes o inconscientes.requieren cerámica provenzal que ha pasado su carrera perfeccionando los esmaltes que aplica a repetidas trasferencias en busca del departamento adecuado. la muy motivados. por las normas establecidas de su profesión. Pero la estanclan"zació11 de destrezas es. Para el p1ofosional. es para beneficio de cada operador hacer su tarea más Problemas de coordinacif>n profesional. como el que hace la -el paciente que cae entre la psiquiatría y la medicina interna. en términos de mismo les ocurre a los pacientes del Dr. permitiendo que se desarrolle una relación personal. Es Tal vez más serios son los prohlemasde coordinación entre los profesionales mismos. en un caso por puede lograr lo que siempre se le escapa en la B urocrucia Mecánica -el control de su los administradores. imperfectamente concebidas. no tcxlos lo son. profesionales mismos quieran pamr por· alto.bastante democrática. En la n1edki11a configuración las quita. dedicados a su trabajo y a los clientes a los que atienden. 172 173 \ . diji111de su poder directame11te a sus trabajadores (por lo menos a los que A diferencia de las Burocracias Mecánicas. Porque no hay virtualm~nte co1~trol. cuyas destrezas procedimiento. el operador resistidos como infracciones directas sobre la autonomía del profesional. un mecanismo coordinador. Repiten los mismos programas complejos una Y otra vez. excepto que no cometió ningún error" (p. y sin embargo es libre de atender a sus clientes a su manera. ya que él busca ayuda profesional configuraciones. Los hospitales no llegan siquiera a ejec~tar nuevos programas sobre pacientes regulares basta que esos programas no han sido La hipótesis que fundamenta el diseño de la burocracia profesional es que el proceso perfectamente probados y aprobados por la profesión. esta suposición a menudo prneba ser falsa.

por lo mismo. casi literalmente en el caso de la medicina. ¿no se tuvorito sean encaminados en su dirección.:strezas que él tiene para ofrecerles. Para muchos.ación Los profesionales en estas estructuras generalmente no se consid~ran parte A si que no debe sorprender que las Burocracias Profesionales y las asociaciones de un grupo. ¡. para soludonar conflictos con la Burocracia Mecánica. Pero si se filtran otros clientes. Y esto va dl!s J¿ rns c/iemes. la inferencia de nuevos conceptos generales o ha. A si el cambio llega lenta y penosamente. que quedarse en vas"! Tal vez lo suficiente para enumerar los sintornas I! intrcx!ucirlos en casilleros: casa y leer? Esa es una razón por la que la solución obvia para los problemas de difícilmente suficiente para comenzar siquiera a pensar acerca de soluciones creativas. programas a partir de experiencias particulares. cier:tocomportam1ento E 1 hecho es que el gran arte y la solución de problemas innova ti vos requieren es demasiado duro para ser ignorado. "Tcx!os estuJiantes o cinco. incluyendo la presentaeión de los maniaco-depresivos de lo que seria la terapia qu imica'! Cu ando nadie ha PD<:119? medlf cl mismos por el cirujano y ··preguntas y comentarios" de la audiencia (p. es crucial para el finalmente la necesidad de cambio.pn:cisamentc porque carece del conocimiento especializado para ayudarse a si mismo-.'. En la furi. En la Burocracia Profesional. los trabajadores sociales que sienten la compulsión de traer poder a la los pacientes que desarrollan complicaciones significativas o mueren en nuestros tres gente aun cuando la gente no lo quiera. bil!11 adaptada para producir sus productor l!~lá11dar pero inadecuada para escuelas de capacitación. e probll!mas. la innovación importante también depende de la cooperación. deben estar de acuerdo con el cambio.ar vacilantes en cambiar sus mcx!os bien . 175 174 . requieren una man~r::is de absorberlas.aria! torna Pi. simplemente no quieren depender Je los otros. que se ocupa más de sus ingresos que de sus clientes. Sin embargo. Otra es Como le dijo Lucy una vez a Charlie B rown.ia sus ambientes estables: son cstru. como veremos en e el ap1tulo 12. Pero absorben.y así piden esfuerzos interdisciplinarios. nuevas Jos nuevos suelen atravesar las especialidades existentes -en esencia. destinados a contingencias que pueden predecirse. Los profesores odian tener qu~ presentarse . Los comentarios de S¡xncer arnbit!ntes. las firmas consultoras preparadas para d1_senar el antiguo. no son estructuras de resolución de o que se enamora tanto de sus destrezas que se olvida de las verdaderas necesidades de sus problemas. Todas las burocracias estan montadas para Más preocupante es el profesional inconsciente -el que rehúsa poner al d. Pero las condiciones dinamicas requieren cambios-nuevas destrezas. no al l_ugar donde la llegan a pracuc. R urocrncias Profesionales. también -. los profesores que usan el metodo de confcrl!ncia para cursos de 500 ( 1976) l!jemplifican de un rmxlo óptimo los efectos del razonamiento deductivo. distinta de la encontrada en las B urncracias Mecánicas pero Los problemas de innovación en la Burocracia Profesional tienen sus raíces en el igualmente seria. iUna a¡>rl!ndizaje que tiene lugar en el aula ¿cómo puede demostrarse con prec1s1on que las pagina ··entera" y diez minutos de discusión para casos con" complicaciones significati- co11li:rcncias son mejores o peore~ que los seminarios o. dis1.:stablecidos. tenemos a los psiquiatras que piensan que todos los pacientes( en ~calidad. ontinua perfeccionando sus destrezas y su sistema dado de casilleros que los Los programas existentes pueden ser perfeccionados por especialistas i~dividu~les. uando los psiquiatras _no pu~~~n siquier~ definir las pagina a una completa": de seis a ocho de estos casos son discutidos en conferencias de palabras rnra o sano. Pero eso es inevitable. A un en la estrategias. En este caso. como vimos anteriormente. resultado. Todos. nuevo'. en el razonamiento deductivo del profesional que busca la las Ji. también alienra·a muchos de ellos a ignorar las necesidades de la en contra de todo lo que la Burocracia Profesional esui diseñada para hacer.. adaptarse 11 la producciti11 de lm nueras. el poder para el reuniones de currículum. .:turasde desemperio diseñadas para perfeccionar programas destrezas después de la graduación.:10 la organización tiene necesidad de )l!altad. lo harán. el profesional confunde las necesidades Je sus clientes con pensamiento con\ ergente. una vez que los gl!rcntes de la cumbre estratcgica reconocen asDciación profesional. la organización es casi incidental. son informados a una oficina central con una descripción narrativa de la Tratar con esta inversión de medios y fines es impedido por la dificultad de medir los secuencia de awntccimicntos.se utiliza pocas veces. No razonamiento inductirn -es decir. E se tipo de pensamiento es dirergente La discrecio11alidad no solo permite a algunos profesionales ignorar las necesida... 1181). 1Se puede decir cambio estratcgico es difuso.·· Tiene que ser un Doctorado en Administración o un Doctorado en Educación: mi~mo sistl!ma de planeamiento para todos sus clil!ntes. poco puede Comu la Burocracia :\frninica. un lugar convemente para profesionales que controlan sus procedimientos tiendan a ser cuerpos conservadores prncticar sus destrezas. Cu ando un miembro empre . no solo unos pocos gerentes o representantes que ~I! conocen demasiado bien entre ellos! profesionales.:ersc aparte de usar los mejores procedimkntns de selección para candidatos a las í1¡/lexib/I!. A si. los Burocracia Profesional.para apoyar sus propias la antorcha de la innovación. sobreviene el pretende que el más alto grado universitario estimule la generación Je conocimiento problema. E 1 estudiante de r:1as Esto no presenta probll!ma mientras solo los el 1entes que necesitan ese programa doctorado en busca de un grat. por decirlo así. donde traduce en problemas Je innornciúrt una s1ila decisión puede significar vida o muerte. el rechazo de los pmfcsionales a trabajar cooperativamente con los otros se es cxpucsto a una especie Je ruleta rusa. con autonomía de operador y decisión de abajo-arriba.. Pero estas instancias son relativamente raras. Son leales a su profesión. dcspucs de todo. y en la profesionales la resisten furiosamente. La cooperación. el gran arte no puede ejecutarse en media que los profesionales son notoriamente reacios~ actuar en contra de los suyos -a la~ar la hora: . no importa cuán dinámicos sus nosotros no ofrecernos aqui administración educacional"'. -rom¡x con las antiguas rurinas y normas en vez de perfeccionar las existentes. hospitales . . En casos extremos. como también vimos.cómo pueden probar que el ps1coanalls1s es meJ?r para_ los "mortalidad-morbilidad"' de una hora semanal.. diseñadas para crear nuevos programas para necesidades que nunca se hab ian clientes Este ultimo caso representa una inversión de medios y fines común en las encomrado antes. inevitablemente surgen grandes choques poi iticos.:en más que exponl!r la punta del iceberg de la discrecionalidad desatinada. para dotar sus comités administrativos. la B11rocmáa Profi!siu11al es 1111a estnicrura ha. esto ¡m>picia excluyendo a todos los <lemas --tal vez pon¡_ue lo hace mejor: y por4ue le gusta significa que los nuevos problemas son forzados en viejos casilleros.:re. u1 gw11:.lo interdisciplinario --porque.:ionalidad -censura por la asociación profesional.:ionamiento de la estructura administrativa. Y eso requiere otra configuración. y esfuerzos creativos y cooperativos de parte de grupos reorganización de los casilleros. con informes que varían en longitud desde un tercio de e productos del trabajo profesional. Corno ml!ltidisciplinarios de profesionales.lleva por lo menos cuarenta y cinco minutos! ropa sucia en público. después de mucha intriga política y maniobras astutas por parte del Problemas de Innovación profesional y los empresarios administrativos. pueden forzarla hacia abajo por la jerarquía. la Burocracia Profesional no encuentra En estas estructuras.inevitablemente se encuentra forzado otra vez en el modo departamental t1>Ja la gente) necesita el psicoanalisis..ª asociación profesional con sus procedimientos democráticos propios. Mientras el ambiente permanece estable. Simplemente se concentra en el programa que el situación especifica en términos del concepto general.

frecuentemente solo sirven para estorbar y desanimar a l11s plan o regla confeccionado en la tecnoestructura. Y en los sistemas escolares. Estas Del mismo modl\ las otras formas de estandarización en lugar de lograr el control del cosas son hecha