You are on page 1of 130

‫من أنا؟‬

‫ليندا محمد بلبول‬
‫دكتوراه في علم االجتماع‬
‫ماجستير إدارة أعمال – موارد بشرية‬
‫‪ PMP‬مدير مشروعات معتمد‬
‫مدير سكروم معتمد ‪Scrum‬‬
‫اإلدارة االستراتيجية‬
‫اإلدارة الحديثة‬
‫علم النفس المعرفي‬
‫التسويق‬
‫خبير مفاوضات (‪)3‬‬
‫‪ SPHR‬معتمد في الموارد البشرية‬
‫علوم سياسية‬
‫الدراسات النسوية‬
‫مدرب ومصمم معتمد ‪FKA‬‬

‫أهال وسهالً‬
‫ً‬

‫أنا اسمي «ليندا اللطيفة» ‪ -‬اتشرفت بمعرفتك‬

‫األكاديمية‬

‫أرصد واكتب أهم االستنتاجات التي تكونت لديك بعد مشاهدة الفيلم‬ ‫األكاديمية‬ .

‫األكاديمية‬ .

‫ستعرض أمامك صورة وعليك التركيز فيها للحظة ثم االجابة على األسئلة التالية‪:‬‬ ‫هل الصورة ثابتة أم متحركة؟‬ ‫‪‬‬ ‫ما هي الحقيقة الثابتة؟‬ ‫‪‬‬ ‫تأكد من توجبه تركيزك بالكامل للصورة التي يتم عرضها أمامك دون تشتت‬ ‫‪‬‬ ‫األكاديمية‬ .

‫األكاديمية‬ .

‫« وحده التغيير هو الشيء األبدي‬ ‫والثابت في الحياة‪».‬‬ ‫آرثر شوبنهاور‬ ‫‪8‬‬ ‫األكاديمية‬ .

‫ماذا تعرف عن التغيير؟ إدارة التغيير؟ أهمية التغيير؟‬ ‫األكاديمية‬ .

‫هو مفهوم مشتق من الفعل الثالثي ( ّغير)‬ ‫بمعنى بدل الشيء‪ ،‬أو انتقل من حال إلى آخر‪.‬‬ ‫التغيير ‪ -‬كما في المعجم الوسيط‬ ‫" ْ‬ ‫جعل الشيء على غير ما كان عليه"‬ ‫األكاديمية‬ .

‬‬ ‫األكاديمية‬ . ‫يعرف التغيير في اإلطار اإلداري بأنه‪:‬‬ ‫ُ‬ ‫«عملية تحليل الماضي الستنباط‬ ‫َّ‬ ‫التصرفات الحالية المطلوبة في‬ ‫ُّ‬ ‫ّ‬ ‫المستقبل»‪ ،‬أو «التحول من نقطة التوازن‬ ‫الحالية إلى نقطة التوازن المستهدفة‪ ،‬أو‬ ‫َّ‬ ‫من حالة اختالل التوازن إلى حالة التوازن‬ ‫المنشود‪».

‫ما هو مفهوم التغيير؟‬ ‫تحدي لسلبيات المواقف الراهنة ورغبة إيجابة للتحرر من الجمود والنمطية‬ ‫إحساس إيجابي بمسؤولية تجاه المستقبل‬ ‫انطالق من منطقة الراحة الى منطقة التحدي‬ ‫اطالق للطاقات الخالقة للعقل البشري‬ ‫تعبير إيجابي عن حافز التفوق لدى اإلنسان المتفائل‬ ‫األكاديمية‬ .

‫منطقة الراحة (‪)Comfort Zone‬‬ ‫منطقة التحدي (‪)Challenge Zone‬‬ ‫منطقة الخطر (‪)Danger Zone‬‬ ‫تقع عملية التغيير بين منطقة الراحة والخطر‪ .‬تعتبر عملية التغيير في منطقة‬ ‫ّ‬ ‫التحدي‪ .‬ما تجاوزها ينقلنا الى المجازفة والخطر‪ ،‬وما سبقها يكون في منطقة‬ ‫الراحة والسكون‪.‬‬ ‫األكاديمية‬ .

‫ّ‬ ‫« الكائنات الحية التي تبقى و تستمر‬ ‫هي ليست األقوى أو األذكى‪ ،‬بل هي‬ ‫ّ ً‬ ‫تلك األكثر تكيفا مع التغيير‪» .‬‬ ‫تشارلز داروين‬ ‫األكاديمية‬ .

‬‬ ‫مهاتما غاندي‬ ‫األكاديمية‬ .‫« كن انت التغيير الذي تريد‬ ‫أن تراه في العالم‪» .

‫ّ‬ ‫« التغيير سنة الحياة‪ ،‬ومن‬ ‫يقصرون نظرهم على‬ ‫الماضي أو الحاضر سوف‬ ‫يخسرون المستقبل‪» .‬‬ ‫جون كنيدي‬ ‫األكاديمية‬ .

‫سمة الحياة هي التغيير لذا وجب علينا مواجهة مفاجآت الحياة‬ ‫‪‬‬ ‫متطلبات الحياة في العصر الحالي تغيرت ّ‬ ‫عما قبل‬ ‫‪‬‬ ‫ّ‬ ‫تطور رهيب في التقنية واالتصاالت والسياسة واالقتصاد‬ ‫‪‬‬ ‫ّ‬ ‫قلة فرص العمل على كافة المستويات وتغير الظروف االقتصادية‬ ‫‪‬‬ ‫العمر يمضي والفرص ال تتكرر مع تغير الفكر والثقافة المجتمعية‬ ‫‪‬‬ ‫األكاديمية‬ .

‬‬ ‫فلماذا ال تحاول انت ان تكون هذا القرد الحدات تغييرات مذهلة‬ ‫لتحسين ما حولك نحو االفضل فال حياة بدون تغيير ‪.‬لكن في تجربتنا االفتراضية هذه ال بد‬ ‫أن يظهر قرد متفرد يحدث ثورة التغيير أو ثورة التفكير ‪.‬‬ ‫األكاديمية‬ .. ‫ما هو مفهوم التغيير؟‬ ‫إن االنسان في المجتمعات هو مثل هذه القرود تماما‪ ،‬يتبرمج‬ ‫ويتشكل سلوكه ال شعوريا‪ .

‫األكاديمية‬ .

‫ما الذي أود‬ ‫القيم‬ ‫تحقيقه؟‬ ‫الرؤية‬ ‫ما الذي أؤمن به؟‬ ‫ما الذي سأفعله‬ ‫في المستقبل‬ ‫الرسالة‬ ‫المنظور؟‬ ‫التوجهات‬ ‫ماذا أفعل؟‬ ‫ما هي المبادرات‬ ‫االستراتيجية‬ ‫لماذا أنا موجود؟‬ ‫والمشاريع التي‬ ‫أحتاجها لتحقيق‬ ‫مؤشرات‬ ‫أهدافي؟‬ ‫األداء‬ ‫كيف أتأكد أنني‬ ‫المشاريع‬ ‫على الطريق‬ ‫والمبادرات‬ ‫الصحيح؟‬ ‫األكاديمية‬ .

‫األكاديمية‬ .

‬‬ ‫األكاديمية‬ .‬‬ ‫إنها عملية تنظيمية تهدف الى مساعدة أصحاب المصلحة‬ ‫ّ‬ ‫لقبول وبالتالي تبني التغييرات في بيئة األعمال الخاصة بهم‪. ‫ّ‬ ‫هي نهج يتبع لتحويل أو انتقال الفرد‪ ،‬فريق العمل‪ ،‬أو منظومة من‬ ‫حالة راهنة الى حالة مستقبلية منشودة‪.

‫األكاديمية‬ .

‫األكاديمية‬ .

‫األكاديمية‬ .

‫األكاديمية‬ .

‫األكاديمية‬ .

.

‫ما هو مفهوم التغيير؟‬

‫شركة كوداك األمريكية كانت لما يقارب ‪ً 130‬‬
‫عاما تسيطر على إنتاج األفالم‬
‫الفوتوجرافية وأدوات التصوير‪ ،‬قدمت كوداك خدماتها في كل دول العالم‬
‫تقريبا حتى أشهرت إفالسها عام ‪ 2012‬ألنها لم تتنبأ بثورة التصوير الرقمي‬ ‫ً‬
‫وكاميرات الهواتف الذكية‪ ،‬ظلت كوداك تحاول المنافسة بعد أن قدمت‬
‫ًّ‬ ‫ً‬
‫سيتي غروب بنك تسهيال ائتمانيا بقيمة ‪ 950‬مليون دوالر إلنقاذ الشركة فقط‬
‫داخل الواليات المتحدة األمريكية لكنها لم تمتلك القدرة على االبتكار الكافي‬
‫لمنافسة شركات التصوير الرقمي مثل كانون‪.‬‬

‫األكاديمية‬

‫تحليل أسباب معاناة الشركة‬

‫السبب األول ‪ :‬التناقض بين االستراتيجية المنطقية و االستراتيجية اإلبتكارية‬
‫السبب الثاني ‪ :‬التناقض بين التغيير الجذري الثوري والتغيير البطيء التدريجي‬
‫السبب الثالث ‪ :‬التناقض بين األسواق و الموارد في االستراتيجية‬
‫السبب الرابع ‪ :‬التناقض بين التنافس و التعاون‬
‫السبب الخامس ‪ :‬التناقض بين التوجه إلى العالم أم البقاء على المستوى‬
‫المحلي‬

‫األكاديمية‬

‫ما هو مفهوم التغيير؟‬

‫الشركة الفنلندية األشهر في عالم االتصاالت وتكنولوجيا المعلومات‪ ،‬قدمت نوكيا خدماتها في‬
‫ًّ‬
‫سنويا‪،‬‬ ‫صناعة الهواتف النقالة فيما يقارب ‪ 150‬دولة حول العالم مع أرباح تجاوزت ‪ 30‬مليار يورو‬
‫تقريبا حتي ظهرت شركات مثل‬‫عاما ً‬‫ظلت الشركة تسيطر على سوق الهواتف النقالة لما يقارب ‪ً 20‬‬
‫بالكبري ثم آبل ثم سامسونج مع رؤية مختلفة وبدأ عصر الهواتف الذكية‪ .‬تأخرت نوكيا ً‬
‫كثيرا في‬
‫مواكبة تطور الهواتف الذكية حتى أعلن رئيس الشركة وهو يبكي في مؤتمر صحفي أنهم لم‬
‫ّ‬
‫التطور‪ .‬تحاول الشركة اآلن المنافسة في سوق الهواتف الذكية‬ ‫يخطئوا ولكنهم فشلوا في مواكبة‬
‫من خالل منتجها لوميا لكنه ال يحظى بشعبية أو مبيعات كافية مع استحواذ شركة ميكروسوفت‬
‫عليها في ‪ 2014‬ثم بيعها ل‪.Foxconn‬‬

‫األكاديمية‬

‬‬ ‫األكاديمية‬ . ‫ما هو مفهوم التغيير؟‬ ‫في عام ‪ 1959‬قامت زيروكس بابتكار ماكينات التصوير ومنذ ذلك اليوم جنت الشركة‬ ‫ماليين الدوالرات من عوائد بيع ماكينات التصوير للشركات والمتاجر حول العالم‪ ،‬حتى‬ ‫جاء التهديد من مركز بالو ألتو لألبحاث مع اختراع طابعات الليزر وبعد ذلك واجهات‬ ‫المستخدم من شركة مايكروسوفت‪ ،‬وأصبح باإلمكان أن يمتلك كل شخص طابعة‬ ‫في البيت موصولة بجهاز الحاسوب لطباعة أي شيء‪ ،‬لم تفعل زيروكس أي شيء‬ ‫تجاه التكنولوجيا الناشئة حتى اقتطع سوق الطابعات المنزلية معظم أرباح زيروكس‪.

‫ما هو مفهوم التغيير؟‬

‫شركة ياهوو األمريكية هي شركة متخصصة في مجال محركات البحث وخدمات‬
‫التواصل اإللكتروني والترفية واألخبار وإدارة منصات التواصل االجتماعي‪ .‬كانت الشركة‬
‫لفترة كبيرة تسيطر على سوق التواصل والبحث على اإلنترنت حتى ظهر منافسها‬
‫األشرس جوجل على الساحة ليقتنص الصدارة في مجال محركات البحث‪ .‬فشلت‬
‫ياهو كذلك في تطوير منصتها للبريد اإللكتروني وتعاني الشركة من خسائر كبيرة‬
‫مع إغالق كثير من خدماتها وتم بيعها ل ‪Verizon‬عام ‪ 2016‬في صفقة مقدارها ‪5$‬‬
‫مليار دوالر‪.‬‬
‫األكاديمية‬

‫ما هو مفهوم التغيير؟‬

‫شركة سوني ظلت لفترة طويلة من الزمن تتصدر الشركات العاملة في مجال صناعة‬
‫الترفية وأجهزة الراديو والتصوير وكذلك أجهزة االستماع إلى الموسيقى‪ .‬ما حدث‬
‫هو ظهور تحول كبير من الذاكرة حبيسة األجهزة إلى اإلنترنت‪ ،.‬ظهرت شركة آبل‬
‫باختراع اآليبود لتقوم بتحميل الموسيقى من على اإلنترنت وبثها من خالل جهاز‬
‫صغير‪ .‬لم تستطع سوني مواكبة التطور وتغلب عليها منافسوها في عالم صناعة‬
‫الترفيه‪.‬‬

‫األكاديمية‬

‫األكاديمية‬ .

‬‬ ‫ما الداعي للتغيير إذا كانت األمور تسير على ما يرام‪.‬‬ ‫إنهم ال يخبروننا ما الذي يجري هناك‪.‬‬ ‫األكاديمية‬ .‬‬ ‫هذا لن ينجح معنا‪ ،‬فنحن مختلفون‪.‬‬ ‫إذا لم تكن مكسورة‪ ،‬فال تحاول إصالحها‪.‬‬ ‫متى سوف ينتهي هذا العذاب؟‬ ‫كيف سيؤثر هذا التغيير علي؟‬ ‫كيف سأستفيد من هذا التغيير؟‬ ‫ال أظن أنهم جادون في هذا األمر‪. ‫هذا تضييع للوقت‪.

‫ُيستخدم هذا المنحنى لفهم مراحل التحول المؤسسي‪ُ ،‬‬ ‫ويعتبر من النماذج المنتشرة بشكل واسع‬ ‫والتي أثبتت فعاليتها في فهم كيفية تعامل الموظفين مع التغيير وكيف يمكن مساعدتهم على تقبله‪.‬‬ ‫ّ‬ ‫باستخدام منحنى التغيير يمكن للمؤسسة أن تنفذ األعمال والمشاريع الجديدة بسالسة وتقلل مقاومة‬ ‫الموظفين إلى الحد األدنى وذلك من خالل تحديد موقع ّ‬ ‫كل منهم على منحنى التغيير واتخاذ التدابير‬ ‫التي تتناسب مع تلك المرحلة للوصول إلى النتائج المرجوة‪.‬‬ ‫األكاديمية‬ .

‫األكاديمية‬ .

‬ويكون‬ ‫عبور الفجوة بتغيير األسلوب إلى أسلوب مسايرة المجتمع أي إقناع األغلبية المبكرة بأن هناك عددا ال بأس به قد قام‬ ‫بالتغيير أو قام بشراء المنتج الجديد‪ .‬وهذا ما تتبعه الشركات‬ ‫في مجال تسويق المنتجات الجديدة مثل أبل حيث تصدر عددا محدودا في البداية فيشعر المبتكرون ومن بعجهم‬ ‫األوائل بندرة المنتج فيحبون اقتناءه‪ .%16‬‬ ‫األكاديمية‬ .‬وعندما بدأت جوجل في إصدار خدمة بريد إلكتروني اعتمد على الدعوات لعدد‬ ‫محدود الستخدامه مع أنه في النهاية خدمة مجانية ولكن هذا الشعور بالندرة مهم جدا للمبتكرون ثم األوائل‪ .‬هذه الفجوة‬ ‫هي تعبير عن الحاجة لتغيير أسلوب التسويق‪ ،‬فالمبتكرون يحتاجون أن يشعروا أنهم يقومون بتغيير ال يقوم به غيرهم‪،‬‬ ‫ولذلك فالتسويق في هذه الحالة يعتمد على إشعار المبتكرين بأنهم ينتهزون فرصة نادرة‪ .‬أي أننا في البداية نستخدم مبدأ الندرة وبعد الوصول إلى نسبة ‪ %16‬نغير‬ ‫أسلوبنا إلى أسلوب مسايرة المجتمع‪ .‬وهذا ما يعرف بقاعدة الـ ‪.‫هناك اختالف واضح بين أسلوب تسويق التغيير في مرحلة المبتكرون واألوائل عن األغلبية المبكرة وما يليها‪ ،‬بل سمى‬ ‫البعض المرحلة ما بين األوائل واألغلبية المبكرة بالفجوة التي إن عبرناها فإن التغيير سينتشر بشكل واسع‪ .

‬‬ ‫األكاديمية‬ .‫هناك نموذج اشتهر مؤخرا نظرا ألنه استخدم بقوة في كتاب عن التغيير يسمى ‪Switch‬‬ ‫والذي ألفه تب ودان هيث ‪Chip & Dan Heath‬وهذا النموذج يصور التغيير من وضع حالي‬ ‫آلخر جديد كما لو كنا نطلب من راكب لفيل أن ينتقل من نقطة ألخرى بعيدة‪ ،‬فالراكب يريد نقطة‬ ‫وصول محددة وهو يتفهم سبب االنتقال‪ ،‬بينما الفيل ال يستوعب األهداف البعيدة ويريد حافزا‬ ‫سريعا ليتحرك‪ ،‬وكالهما يحب المسار الممهد‪.

‬وبناء عليه تم شراء نظام‬ ‫وطلب من الموظفين عمل مسح ضوئي للمستندات التي يحتفظون بها لكي يتم التخلص منها الحقا‬ ‫خاص بذلك ُ‬ ‫واالعتماد على األرشيف اإللكتروني‪ .‬أال ترى أنها فكرة رائعة خاصة أن ذلك كان منذ أكثر من عشرون عاما؟ هل تتخيل أن‬ ‫ُ‬ ‫تواجه هذه الفكرة بمقاومة رهيبة من الموظفين؟ لماذا؟ ألن مميزات النظام الجديد لم يتم توضيحها للعاملين ولم‬ ‫يتم إثبات سهولة استعادة المستندات من األرشيف اإللكتروني‪ .‬لذلك فإن العاملين كانوا يشعرون أنهم قد يجدون صعوبة في‬ ‫استعراض أو طباعة مستنداتهم إلكترونيا‪ .‬لقد تم توفير أجهزة للمسح الضوئي ولم يتم توضيح‬ ‫أسلوب استعادة هذه المستندات في المستقبل‪ .‫في منتصف التسعينيات قرر مدير مؤسسة كبيرة أن يتم حفظ الملفات في صورة إلكترونية‪ .‬وعندما ُطلب من العاملين التخلص من الملفات فإنهم كانوا يتهربون من‬ ‫ذلك بشتى الطرق‪.‬‬ ‫األكاديمية‬ .

1‬القوى المعارضة للتغيير (مقاومة)‬ ‫‪ .2‬القوى المؤيدة للتغيير (داعمة)‬ ‫تحليل حجم واتجاه نوعين القوى المؤثرة على عملية التغيير يمكن اإلدارة من تحديد استراتيجيات وأساليب‬ ‫التغلب على القوى المعارضة للتغيير‬ ‫األكاديمية‬ . ‫في أي عملية تغيير‪ ،‬يوجد نوعين من القوى المؤثرة على عملية التغيير‪:‬‬ ‫‪ .

‫أساليب التعامل مع مقاومة التغيير‬ ‫التغيير باإلقناع | بيان الواقع السئ والمخاطر وضرورة التغيير وجدواه‬ ‫التغيير بالتحفيز | منح المزايا للموظفين إذا نجحوا في دفع عجلة التغيير‬ ‫التغيير بالعقاب | تحديد أطر العقاب مسبقا للمقصرين في دورهم بالتغيير‬ ‫التغيير بااللزام | الحزم والثبات في قرارات التغيير على جيع الموظفين‬ ‫التغيير بالتغيير | العمل على تغيير الموظفين الغير قادرين على تفهم التغيير‬ ‫األكاديمية‬ .

.

‫هل التغيير يحتاج الى قيادة؟ أم إدارة؟ ولماذا؟‬ ‫األكاديمية‬ .

‫هي عملية‬ ‫تحريك الناس‬ ‫نحو الهدف‬ ‫األكاديمية‬ .

1‬‬ ‫السفينة مغماة‬ ‫‪.2‬‬ ‫األكاديمية‬ .‫األدوار‪ :‬السفينة – الفنار ‪ -‬المساعدة‬ ‫‪.

‬‬ ‫ثم التأكد من أن‬ ‫األفراد يؤدون‬ ‫أعمالهم‬ ‫بأحسن طريقة‬ ‫وأرخص التكاليف‬ ‫لتحقيق هذه‬ ‫األهداف‬ ‫األكاديمية‬ . ‫المعرفة الصحيحة‬ ‫ألهداف المنظومة‪.

‫األكاديمية‬ .

‫األكاديمية‬ .

‫العزم والتصميم على االنتقال من واقع حاضر إلى‬ ‫إرادة‬ ‫مستقبل منشودد‪.‬‬ ‫التغيير‬ ‫هي استخدام اإلمكانيات البشرية والمادية بكفاءة‬ ‫إدارة‬ ‫وفاعلية للتحول من واقع معين إلى واقع منشود‬ ‫التغيير‬ ‫بأقل ضرر وأقصر وقت وأقل جهد‪.‬‬ ‫التغيير‬ ‫األكاديمية‬ .‬‬ ‫هي حشد الجهود وخلق الحماس والمشاركة‬ ‫قيادة‬ ‫الشخصية حتى تحقيق التغيير بنجاح‪.

‫األكاديمية‬ .

‫األكاديمية‬ .

.

‫أرصد واكتب أهم االستنتاجات التي تكونت لديك بعد مشاهدة الفيلم‬ ‫‪47‬‬ ‫األكاديمية‬ .

‫‪48‬‬ ‫األكاديمية‬ .

‫‪49‬‬ ‫األكاديمية‬ .

‫اإلقناع عبر‬ ‫تحديد الرؤية‬ ‫خلق التحالف‬ ‫خلق شعور‬ ‫االتصال ّ‬ ‫الفعال‬ ‫المطلوبة‬ ‫القيادي‬ ‫بالحاجة ّ‬ ‫الملحة‬ ‫اإلذابة‬ ‫تحقيق‬ ‫تمكين حركة‬ ‫ال تتماهل أبدا‬ ‫انتصارات‬ ‫القاعدة‬ ‫التغيير‬ ‫قصيرة‬ ‫الواسعة‬ ‫ترسيخ ثقافة‬ ‫إعادة‬ ‫التغيير‬ ‫التجميد‬ ‫‪50‬‬ ‫األكاديمية‬ .

‫‪51‬‬ ‫األكاديمية‬ .

.

‬حيث ال‬ ‫يمكن إحداث التغيير إذا لم تتجه هذه العناصر الثالثة في اتجاه واحد‪ ،‬وفي حال توافر‬ ‫أحدها فقط‪ ،‬فإن التغيير ال يمكن أن يحدث‪. ‫اعتمادا على دراسة حاالت تاريخية وتجارب لمجموعات بشرية صغيرة‪ ،‬يمكن القول بأن‬ ‫التغيير ال يحدث إال إذا اجتمعت هذه العناصر الثالثة‪ ،‬وهي‪ :‬القيادة‪ ،‬والعلم‪ ،‬والبيئة‪ .‬‬ ‫‪53‬‬ ‫األكاديمية‬ .

‫–‬ ‫‪54‬‬ ‫األكاديمية‬ .

‫‪55‬‬ ‫األكاديمية‬ .

‫–‬ ‫‪+‬‬ ‫‪+‬‬ ‫‪+‬‬ ‫‪+‬‬ ‫خطة‬ ‫رؤية‬ ‫مهارات‬ ‫محفزات‬ ‫موارد‬ ‫عمل‬ ‫تغيير‬ ‫‪56‬‬ ‫األكاديمية‬ .

‫–‬ ‫‪57‬‬ ‫األكاديمية‬ .

‫–‬ ‫‪58‬‬ ‫األكاديمية‬ .

‫–‬ ‫‪59‬‬ ‫األكاديمية‬ .

‫‪60‬‬ ‫األكاديمية‬ .

‫‪61‬‬ ‫األكاديمية‬ .

‫أرصد واكتب أهم االستنتاجات التي تكونت لديك بعد مشاهدة الفيلم‬ ‫‪64‬‬ ‫األكاديمية‬ .

‫‪65‬‬ ‫األكاديمية‬ .

‫ماذا تعرف عن الثقافة التنظيمية؟‬ ‫‪62‬‬ ‫األكاديمية‬ .

‬‬ ‫هذه الثقافات تتشكل أساسا من القيم‬ ‫والمعتقدات وطرق التفكير والحضارات‬ ‫وتاريخ المؤسسة‪ .‬مضاف إليها كل‬ ‫تصرفات األفراد واتجاهاتهم‪» .‬‬ ‫‪63‬‬ ‫األكاديمية‬ . ‫« هي امتزاج لثقافات أفراد المؤسسة‪.

‫‪66‬‬ ‫األكاديمية‬ .

‫أرصد واكتب أهم االستنتاجات التي تكونت لديك بعد مشاهدة الفيلم‬ ‫‪64‬‬ ‫األكاديمية‬ .

‫‪65‬‬ ‫األكاديمية‬ .

‫‪65‬‬ ‫األكاديمية‬ .

‫‪65‬‬ ‫األكاديمية‬ .

‬‬ ‫‪66‬‬ ‫‪67‬‬ ‫األكاديمية‬ .‬‬ ‫‪‬‬ ‫نجح فيما هدف إليه بعد عمل عشرين سنة في البحوث‬ ‫‪‬‬ ‫لتطوير النظرية ودعمها وتسويقها‪. ‫ند هرمان عالم فيزيائي وفنان‬ ‫(رسام) وموسيقي أمريكي‬ ‫كان يعمل في قسم التطوير اإلداري في شركة جنرال إلكتريك‪.

‬‬ ‫‪68‬‬ ‫‪67‬‬ ‫األكاديمية‬ . ‫‪A‬‬ ‫‪D‬‬ ‫‪B‬‬ ‫‪C‬‬ ‫أربع مناطق مترابطة‪:‬‬ ‫كل منطقة تختص بطريقة معينة لعمل العقل‬ ‫الطرق األربع تعمل سويا لتشكل “الدماغ الكلي”‪.‬‬ ‫منطقة واحدة أو أكثر تكون غالبة أو مهيمنة‪.

‫‪68‬‬ ‫‪69‬‬ ‫األكاديمية‬ .

‫‪A‬‬ ‫‪B‬‬ ‫‪C‬‬ ‫‪D‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪8 14 9‬‬ ‫‪69‬‬ ‫‪70‬‬ ‫األكاديمية‬ .

‫‪A‬‬ ‫‪+1‬‬ ‫‪D‬‬ ‫‪1‬‬ ‫موهبة‬ ‫‪+1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫إمتياز‬ ‫‪1‬‬ ‫مرونة‬ ‫‪2‬‬ ‫تجنب‬ ‫‪3‬‬ ‫‪B‬‬ ‫‪C‬‬ ‫‪70‬‬ ‫‪71‬‬ ‫األكاديمية‬ .

‫)‪(A‬‬ ‫جدلي‬ ‫‪‬‬ ‫‪A‬‬ ‫‪D‬‬ ‫تحليل‬ ‫ساخر‬ ‫‪‬‬ ‫حقائق‬ ‫على حق‬ ‫‪‬‬ ‫بيانات‬ ‫مالحظ‬ ‫‪‬‬ ‫أرقام‬ ‫منتقم‬ ‫‪‬‬ ‫تركيز‬ ‫ال يستمع‬ ‫‪‬‬ ‫جدوى‬ ‫قائد‬ ‫‪‬‬ ‫تقييم‬ ‫‪B‬‬ ‫‪C‬‬ ‫تنافسي‬ ‫‪‬‬ ‫نتائج‬ ‫‪71‬‬ ‫‪72‬‬ ‫األكاديمية‬ .

‫)‪(D‬‬ ‫تفكير استراتيجي‬ ‫‪A‬‬ ‫‪D‬‬ ‫تفكير إبداعي‬ ‫‪ ‬متكيف‬ ‫نظرة شاملة‬ ‫‪ ‬غير مقيد‬ ‫ّ‬ ‫تصورات وتوقعات‬ ‫‪ ‬مرتجل‬ ‫مغامر ومستكشف‬ ‫‪ ‬مندفع‬ ‫يعمل في أكثر من‬ ‫‪ ‬مشتت‬ ‫مجال‬ ‫‪ ‬مبالغ‬ ‫مرن وصاحب خبرات‬ ‫‪ ‬تباعدي‬ ‫مبتكر‬ ‫‪B‬‬ ‫‪ ‬متمرد‬ ‫‪C‬‬ ‫متجدد‬ ‫‪72‬‬ ‫‪73‬‬ ‫األكاديمية‬ .

‫)‪(B‬‬ ‫تخطيط تشغيلي‬ ‫‪A‬‬ ‫‪D‬‬ ‫تنفيذ‬ ‫دقيق‬ ‫‪‬‬ ‫إجراءات‬ ‫حذر‬ ‫‪‬‬ ‫تفاصيل‬ ‫روتيني‬ ‫‪‬‬ ‫صيانة‬ ‫غير مرن‬ ‫‪‬‬ ‫ترتيب‬ ‫يحترق‬ ‫‪‬‬ ‫طرق وأساليب‬ ‫بسرعة‬ ‫نظام‬ ‫إدارة الوقت‬ ‫‪B‬‬ ‫‪C‬‬ ‫انضباط‬ ‫األمن والسالمة‬ ‫‪73‬‬ ‫‪74‬‬ ‫األكاديمية‬ .

‫)‪(C‬‬ ‫‪A‬‬ ‫عالقات مع اآلخرين ‪D‬‬ ‫‪ ‬مجامل‬ ‫‪ ‬متبع‬ ‫عواطف‬ ‫‪ ‬عواطف‬ ‫التعامل مع‬ ‫اآلخرين‬ ‫‪ ‬متردد‬ ‫معاني إنسانية‬ ‫‪ ‬متطوع‬ ‫رعاية‬ ‫‪ ‬اتكالي‬ ‫‪ ‬دور الضحية‬ ‫اهتمام باإلنسان‬ ‫البديهة ّ‬ ‫الحسية‬ ‫‪B‬‬ ‫‪C‬‬ ‫‪74‬‬ ‫‪75‬‬ ‫األكاديمية‬ .

‫اقرأ الصيغ األربعة لنفس السيناريو‬ ‫•‬ ‫أنسب كل واحد منها إلىى أحىد مربعىات نمىوذج هيرمىان‬ ‫•‬ ‫الرباعي‬ ‫‪75‬‬ ‫‪76‬‬ ‫األكاديمية‬ .

‫ً‬ ‫حدث في يوم السبت ‪ 2013 / 7 / 5‬وعند الساعة العاشرة مساءا فىي‬ ‫ميىىدان السىىاعة‪ ،‬قىىرب سىىيتي سىىتارز‪ ،‬حىىادث دهىىس لفتىىاة تىىدعى‬ ‫فاطمة‪ ،‬تبلىغ مىن العمىر ‪ 10‬سىنوات اصىطدمت بهىا سىيارة مىن نىوع‬ ‫فورد يقودها شاب في عمره ‪ 20‬عاما‪ ،‬وقد باشىر الحىادث فرقىة مىن‬ ‫المرور وفرقة من المباحث وفرقة من اإلسعاف‪.‬‬ ‫‪76‬‬ ‫‪77‬‬ ‫األكاديمية‬ .

‫نتيجة لصغر السن وضعف الرقابة وقلة التوعية تسبب شاب‬ ‫في مقتل فتاة صغيرة‪ ،‬والحادث وقع قىرب محىالت تجاريىة‬ ‫مما يعني أن المتهورين ال يأبهون بالكثافة السكانية‪.‬‬ ‫‪77‬‬ ‫‪78‬‬ ‫األكاديمية‬ .

‬‬ ‫‪78‬‬ ‫‪79‬‬ ‫األكاديمية‬ . ‫في ذلك اليوم الحزين ووسط آهات كل قلىب رحىيم فارقىت فاطمىة‬ ‫الحياة بعد أن اصطدم بها ذلك الشاب المتهور أمام والدتها التىي‬ ‫كانت تحلم بمستقبلها وزواجها وأوالدها‪ .‬نقلت جثمانها البريئىة إلىى‬ ‫المستشفى وأكملت الشرطة إجراءات التحقيق في الحادث ‪.

‬الحادث تمت مباشرته من قبل الشرطة‪.‬‬ ‫‪79‬‬ ‫‪80‬‬ ‫األكاديمية‬ . ‫حادث مؤلم لفتاة صغيرة أرادت عبور الشارع ليباغتها‬ ‫ً‬ ‫ذلك الشاب المتهور بسرعته الجنونية ويقذف بها بعيدا‬ ‫عدة أمتار‪ .

‫‪A‬‬ ‫‪D‬‬ ‫تحليل‬ ‫تخطيط استراتيجي‬ ‫تقييم‬ ‫ابتكار‬ ‫لغة األرقام‬ ‫خميرة للتغيير‬ ‫دراسة جدوى‬ ‫رؤية مستقبلية‬ ‫نواحي فنية‬ ‫نظرة كلية‬ ‫تنظيم‬ ‫توقع لحاجات العمالء‬ ‫تنفيذ‬ ‫تعليم وتدريب‬ ‫نواحي عملية‬ ‫عالقات العمالء‬ ‫تخطيط تشغيلي‬ ‫إجراءات بسيطة‬ ‫تفاصيل‬ ‫كتيبات إرشادات‬ ‫‪B‬‬ ‫دقة‬ ‫‪C‬‬ ‫‪81‬‬ ‫األكاديمية‬ .

‫لقطة الوظيفة‬ ‫أكثر‬ ‫لقطة‬ ‫المالئمة للوظيفة‬ ‫الشخص‬ ‫واألداء األفضل‬ ‫أقل‬ ‫‪81‬‬ ‫‪82‬‬ ‫األكاديمية‬ .

‫‪A‬‬ ‫‪D‬‬ ‫‪A‬‬ ‫‪D‬‬ ‫‪B‬‬ ‫‪C‬‬ ‫‪B‬‬ ‫‪C‬‬ ‫فريق غير متجانس‬ ‫فريق متجانس‬ ‫‪82‬‬ ‫‪83‬‬ ‫األكاديمية‬ .

‫األكاديمية‬ .

.

‫‪99‬‬ ‫‪86‬‬ ‫األكاديمية‬ .

‬إلخ‪.. ‫ست أكواب موضوعة في صف واحد‪...‬‬ ‫ُّ‬ ‫ُ‬ ‫نحمل الكوب الثاني ونفرغه في الكوب‬ ‫الثالثة األول مألى بالبرتقال والثالثة األخيرة‬ ‫الخامس ثم نعيده الى مكانه‪.‬‬ ‫فارغة‪ ...‬‬ ‫‪87‬‬ ‫األكاديمية‬ .‬هل تستطيعون إعادة ترتيبها‬ ‫بتحريك كوب واحد بحيث يلي الكوب‬ ‫الفارغ كوب مآلن ثم يلي الكوب المآلن‬ ‫كوب فارغ ثم يلي الكوب الفارغ كوب‬ ‫مآلن‪ .

‫سلة فيها ‪ 6‬بيضات‬ ‫أمامها ‪ 6‬أشخاص‬ ‫آخر شخص أخذ السلة وبداخلها البيضة‬ ‫أخذ كل شخص بيضة‬ ‫وتبقت بيضة في السلة‪ .‬كيف؟‬ ‫‪109‬‬ ‫‪88‬‬ ‫األكاديمية‬ .

‬‬ ‫وصلتلهم معلومات بوجود القاتل قي‬ ‫شقة ما فقاموا بمداهمتها‪ ،‬فوجودوا‬ ‫أربع أشخاص يلعبون الورق‪ . ‫حدثت جريمة قتل‪ .‬أحدهم‬ ‫القاتل كان الرجل‬ ‫رجل مطافئ‪ ،‬والثاني نجار والثالث سائق‬ ‫الوحيد في‬ ‫عربة نقل والرابع ميانيكي‪ ،‬فقاموا‬ ‫الغرفة والباقي‬ ‫بالقبض على رجل المطافئ بدون‬ ‫سيدات‬ ‫السؤال عن األسماء‪ ،‬فكيف عرفوه؟‬ ‫‪110‬‬ ‫‪89‬‬ ‫األكاديمية‬ .‬وأثناء التحريات لم‬ ‫تصل الشرطة إلى أي معلومة إال أن‬ ‫القاتل اسمه األول «سيد»‪.

‬‬ ‫ادوارد ديمنج‬ ‫ّ‬ ‫يمثل دور الكمبيوتر في إعطاء المعلومات واللون األبيض يرمز إلى الحيادية‬ ‫•‬ ‫يهتم بالوقائع واألرقام واإلحصاءات‬ ‫•‬ ‫يجيب إجابات محددة ومباشرة‬ ‫•‬ ‫ينصت جيدا‬ ‫•‬ ‫يهتم باألسئلة المحددة للحصول على المعلومات‬ ‫•‬ ‫حيادي ومتجرد من العواطف‬ ‫•‬ ‫أحسن مثال هو تفكير الشاهد في قضية فهو يرتدي القبعة البيضاء وكذلك القاضي الذي‬ ‫•‬ ‫يحكم‬ ‫‪113‬‬ ‫‪90‬‬ ‫األكاديمية‬ . ‫«نحن نثق في الله فقط‪،‬‬ ‫أما الباقي فعليهم تقديم البيانات‬ ‫واألدلة‪».

2‬ما هي المعلومات الناقصة؟‬ ‫الموضوع التالي‪:‬‬ ‫‪ . ‫أريد تفكير القبعة البيضاء في ‪ .4‬كيف سنحصل هلى تلك‬ ‫المعلوات؟‬ ‫المخدرات‬ ‫‪114‬‬ ‫‪91‬‬ ‫األكاديمية‬ .3‬ما هي المعلومات التي نود أن تكون‬ ‫لدينا؟‬ ‫الحد من استخدام‬ ‫‪ .1‬ما هي المعلومات التي لدينا؟‬ ‫‪ .

‫«لم أصل ّ‬ ‫ألي من‬ ‫اكتشتفاتي باستخدام‬ ‫طريقة التفكير العقالني»‬ ‫ألبرت أينشتاين‬ ‫يظهر مشاعر وأحاسيس مثل السرور والقلق والثقة والغضب والشك والغيرة‬ ‫•‬ ‫والخوف‬ ‫يهتم بالمشاعر واألحاسيس ولو لم تدعم بالحقائق أو المعلومات‬ ‫•‬ ‫يميل لإلحساس الداخلي والتحيز العاطفي‬ ‫•‬ ‫ً‬ ‫يبني تساؤالته وآراءه على أساس عاطفي واستجابة لمشاعره‬ ‫•‬ ‫‪115‬‬ ‫‪92‬‬ ‫األكاديمية‬ .

1‬أشعر أن ذلك لن ينجح‪.4‬حدسي يخبرني أن هناك ّ‬ ‫حل آخر‬ ‫ألغراض طبية‬ ‫‪116‬‬ ‫‪93‬‬ ‫األكاديمية‬ .3‬هذا االقتراح رهيب!‬ ‫‪ .2‬ال تعجبني الفكرة وال طريقة عرضها‬ ‫وال تسأني لماذا‪. ‫أريد تفكير القبعة الحمراء في‬ ‫‪ .‬‬ ‫الموضوع التالي‪:‬‬ ‫‪ .‬‬ ‫تقنين الحشيش‬ ‫‪ .

‫«لفهم القديس‪ ،‬يجب‬ ‫االستماع لمحامي الشيطان»‬ ‫جورج برنارد شو‬ ‫ينتقد آراء اآلخرين ويرفضها‬ ‫•‬ ‫سمته التشاؤم وعدم التفاؤل‬ ‫•‬ ‫ّ‬ ‫يركز على احتماالت الفشل ويقلل احتماالت النجاح‬ ‫•‬ ‫ويبرر أسباب عدم النجاح بطرق مختلفة‬‫يوضح ّ‬ ‫•‬ ‫يوضح نقاط الضعف ويركز على الجوانب السلبية في الفكرة‬ ‫•‬ ‫يركز على العوائق والتجارب الفاشلة‬ ‫•‬ ‫‪117‬‬ ‫‪94‬‬ ‫األكاديمية‬ .

5‬‬ ‫الرقم القومي‬ ‫‪118‬‬ ‫‪95‬‬ ‫األكاديمية‬ .4‬‬ ‫عولمة بطاقة‬ ‫عالية)‬ ‫قضايا السالمة‬ ‫‪.2‬‬ ‫في الموضوع التالي‪:‬‬ ‫التصميم (هذا التصميم قد يبدو لطيفا‪،‬‬ ‫‪.‬‬ ‫المواد (هذه المواد ستحتاج صيانة‬ ‫‪. ‫التكلفة (هذا االقتراح سيكون مكلفا للغاية)‬ ‫‪.3‬‬ ‫ً‬ ‫ولكنه ليس عمليا)‪.1‬‬ ‫أريد تفكير القبعة السوداء‬ ‫ً‬ ‫اللوائح ( ال أعتقد أن األنظمة ستسمح)‬ ‫‪.

‫«سمعت أننا على‬ ‫مشارف فترة ركود‬ ‫اقتصادي‪ ،‬فقررت‬ ‫المشاركة فيه»‬ ‫والت ديزني‬ ‫يركز على إبراز احتماالت النجاح ويقلل احتماالت الفشل‬ ‫•‬ ‫متفائل وإيجابي وجرئ‬ ‫•‬ ‫يوضح نقاط القوة في الموضوع أو الموقف‬ ‫•‬ ‫ال يستعمل المشاعر واألحاسيس بل آراؤه تعتمد على المنطقية‬ ‫•‬ ‫يهتم بالفرص والحرص على استغاللها‬ ‫•‬ ‫ً‬ ‫ّ‬ ‫ويشجع نفسه على اإلقدام دائما‬ ‫يتوقع النجاح‬ ‫•‬ ‫‪119‬‬ ‫‪96‬‬ ‫األكاديمية‬ .

4‬‬ ‫األسبوع‬ ‫‪120‬‬ ‫‪97‬‬ ‫األكاديمية‬ .1‬‬ ‫أريد تفكير القبعة الصفراء‬ ‫لماذا يفضل هذا االقتراح عن‬ ‫‪. ‫ما هي فوائد هذا الخيار؟‬ ‫‪.2‬‬ ‫في الموضوع التالي‪:‬‬ ‫غيره؟‬ ‫حظر البث التلفزيوني‬ ‫ما هي إيجابياته؟‬ ‫‪.3‬‬ ‫ً‬ ‫واإلنترنت يوما في‬ ‫كيف نستطيع إنجاح الفكرة؟‬ ‫‪.

.‬ماذا لو ‪ ...‬؟‬ ‫•‬ ‫يحاول تطوير األفكار الجديدة أو الغريبة‬ ‫•‬ ‫مبدع ومبتكر ألفكار جديدة‬ ‫•‬ ‫لتحمل المخاطرة في استكشاف الجديد‬ ‫ّ‬ ‫مستعد ّ‬ ‫•‬ ‫‪121‬‬ ‫‪98‬‬ ‫األكاديمية‬ .. ‫ً‬ ‫ً‬ ‫ً‬ ‫كسوال‬ ‫«دائما ما أختار شخصا‬ ‫ألداء مهمة صعبة ألنه سوف‬ ‫يفكر في أسهل الطرق لعملها»‬ ‫بيل جيتس‬ ‫يحرص على الجديد من األفكار واآلراء والمفاهيم والتجارب‬ ‫•‬ ‫يبحث عن البدائل لكل أمر‬ ‫•‬ ‫ال يمانع في أخذ الوقت للتفكير في الجديد‬ ‫•‬ ‫يستعمل عبارات إبداعية ‪ .

2‬‬ ‫•‬ ‫الفضة‬ ‫منظفالشعر‬ ‫نفعل ذلك بطريقة‬ ‫منأنالفرشاة‬‫يمكن‬ ‫المرحاض‬ ‫كيف‬ ‫إزالة‬ ‫منظف‬ ‫‪• . ‫األسنان‬ ‫فرشاة‬ ‫دبوس الورق‬ ‫أريد تفكير القبعة الخضراء في‬ ‫للمجوهرات‬ ‫مشبك‬ ‫•‬ ‫الموضوع التالي (االستخدامات‬ ‫أخرى؟‬ ‫هناك أي أفكار‬ ‫هل‬ ‫‪.1‬‬ ‫اآلخرى ألي من)‪:‬‬ ‫بدائل إضافية؟‬‫للحاجبين‬ ‫أظافر‬ ‫فرشاة‬ ‫منظف‬ ‫هناك أي‬ ‫هل‬ ‫‪•.4‬‬ ‫•‬ ‫تنظيف الدهان‬ ‫•‬ ‫دبوس الورق‬ ‫‪.2‬‬ ‫‪122‬‬ ‫‪99‬‬ ‫األكاديمية‬ .3‬‬ ‫•‬ ‫فرشة األسنان‬ ‫‪.1‬‬ ‫مختلفة ؟‬ ‫رسائل‬ ‫فتاحة‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫الشعر‬ ‫آخر ؟‬ ‫صبغة‬ ‫تفسير‬ ‫وضعهناك‬ ‫هل‬ ‫‪.

‫«هل تريد أن تقضي بقية‬ ‫حياتك في بيع المياه الغازية‪،‬‬ ‫أم تريد فرصة لتغيير العالم»‬ ‫ستيف جوبز‬ ‫يبرمج ويرتب الخطوات بشكل دقيق فهو لوحة التحكم وقائد األوركسترا‬ ‫•‬ ‫ّ‬ ‫يوجـه ويدير الحوار والنقاش للخروج بأفكار عملية‬ ‫•‬ ‫يركز على محور الموضوع ويتجنب الجدل غير المفيد‬ ‫•‬ ‫يدير دفة االجتماعات بأسلوب لبق‬ ‫•‬ ‫يلخص اآلراء ويجمعها ويبلورها‬ ‫•‬ ‫يرى قبعات اآلخرين بوضوح ويضبطها‬ ‫•‬ ‫‪123‬‬ ‫‪100‬‬ ‫األكاديمية‬ .

‫ال تنظر في الموضوع نفسه ولكن في‬ ‫‪.‬‬ ‫أريد تفكير القبعة الزرقاء‬ ‫وضع جدول أعمال للتفكير‬ ‫‪.2‬‬ ‫في الموضوع التالي‪:‬‬ ‫يشير إلى الخطوة التالية في التفكير‪" ،‬أنا‬ ‫‪.1‬‬ ‫'التفكير' حول هذا الموضوع‪.4‬‬ ‫األعمال؟‬ ‫‪124‬‬ ‫‪101‬‬ ‫األكاديمية‬ .3‬‬ ‫أقترح أن نحاول وضع القبعة الخضراء‬ ‫ما هو دور مسيرً‬ ‫للحصول على بعض األفكار الجديدة "‬ ‫طلب ملخص وخاتمة‪ ،‬أو قرار‪" ،‬هل يمكن‬ ‫أن نحصل على ملخص لوجهة نظرك؟ "‬ ‫‪.

‫األكاديمية‬ .

‫«بيان عام يقصد به توضيح إتجاه‬ ‫المؤسسة‪/‬المنظمة باستحضار المشاعر‬ ‫العاطفية للعاملين بهذه المؤسسة»‬ ‫تجيب عن سؤال‪:‬‬ ‫إلى أين نحن ذاهبون؟‬ ‫‪103‬‬ ‫األكاديمية‬ .

‫قيم تستخدمها‬ ‫قيم تستخدمها‬ ‫ً‬ ‫ً‬ ‫دائما‬ ‫أحيانا‬ ‫قيم تستخدمها‬ ‫قيم تستخدمها‬ ‫ً‬ ‫بحيادية‬ ‫نادرا‬ ‫‪24‬‬ ‫‪104‬‬ ‫األكاديمية‬ .

.‬؟‬ ‫‪105‬‬ ‫األكاديمية‬ .‬‬ ‫ما هي القصة التي أريد حكايتها‬ ‫واستخدامها داخليا وخارجيا بعد‬ ‫إتمام برنامج التغيير بنجاح‪ .‬‬ ‫ما هي المحددات والظروف التي أعمل من خاللها وال‬ ‫يمكنني تجاوزها‪ .‬وتشمل محددات زمنية و مالية‬ ‫وقانونية واجتماعية وسياسية‪ . ‫جملة واحدة قوية ومعبرة تلخص كل ما‬ ‫تحديد نظاق التغيير على وجه‬ ‫سبق ويتم نشرها على الجميع‪ ،‬وتعتبر‬ ‫التحديد‪ .‬مواضع التغيير‪،‬‬ ‫دستور عمل برنامج التغيير‪ ،‬ويلتزم بها قادة‬ ‫موضوعات التغيير‪ ،‬حجم التغيير‪،‬‬ ‫التغيير‪.‬‬ ‫الخ‪.‬كنا ماذا؟‬ ‫وأصبحنا ماذا؟ وما أثر هذا علينا؟‬ ‫تحديد مخرجات التغيير على سبيل‬ ‫الحصر‪ ،‬ما الذي أريده بعد انتهاء‬ ‫برنامج التغيير؟ وبناء على تحديد‬ ‫المخرجات المتوقعة يتم تصميم‬ ‫محددات التغيير‬ ‫مؤشرات األداء المطلوبة‪.‬الخ‪.

‫‪125‬‬ ‫‪106‬‬ ‫األكاديمية‬ .

‫محددات التغيير‬ ‫‪107‬‬ ‫األكاديمية‬ .

‫‪,,,,,,‬‬ ‫‪,,,,,,,‬‬

‫النطاق‬

‫الرؤية‬
‫أهداف‬
‫التغيير‬

‫‪108‬‬
‫األكاديمية‬

‫الخطة‬ ‫إدارة توقعات‬
‫التنفيذية‬ ‫أصحاب المصلحة‬

‫خطة إدارة‬ ‫خطة‬
‫المخاطر‬ ‫التواصل‬

‫‪109‬‬
‫األكاديمية‬

‫تأثير قوي‬ ‫تأثير قوي‬
‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬
‫قوة النفوذ والتأثير‬ ‫رد فعل سلبي‬ ‫رد فعل إيجابي‬

‫تأثير ضعيف‬ ‫تأثير ضعيف‬
‫‪-‬‬ ‫–‬
‫رد فعل سلبي‬ ‫رد فعل إيجابي‬
‫إيجابية رد الفعل‬

‫‪110‬‬
‫األكاديمية‬

‫بياناات أساسية‬ ‫البيان‬ ‫الموضوع‬ ‫م‬ ‫قائد فريق التغيير‬ ‫‪1‬‬ ‫الوقت المتوقع إلتمام المبادرة‬ ‫‪2‬‬ ‫هل يتم مشاركة طرف خارجي؟‬ ‫‪3‬‬ ‫التكلفة المتوقعة للمبادرة‬ ‫‪4‬‬ ‫الموارد المطلوبة‬ ‫‪5‬‬ ‫التجارب المشابهة‬ ‫‪6‬‬ ‫‪111‬‬ ‫األكاديمية‬ .

‫التغيير‬ ‫فريق‬ ‫سبب االختيار‬ ‫المهمة في الفريق‬ ‫الوظيفة‬ ‫اسم المشترك‬ ‫‪112‬‬ ‫األكاديمية‬ .

‫المخاطر المتوقعة‬ ‫مخاطر تطبيق المبادرة‬ ‫مخاطر عدم تطبيق المبادرة‬ ‫‪113‬‬ ‫األكاديمية‬ .

‫تحليل أسباب الرفض‪ /‬المقاومة‬ ‫األسلوب األمثل للعالج‬ ‫سبب الرفض المتوقع‬ ‫‪114‬‬ ‫األكاديمية‬ .

.‬‬ ‫‪115‬‬ ‫األكاديمية‬ ................ ‫‪2022‬‬ ‫المرحلة الخامسة‬ ‫‪.‬‬ ‫المرحلة الرابعة‬ ‫‪2021‬‬ ‫‪.‬‬ ‫‪2020‬‬ ‫المرحلة الثالثة‬ ‫‪.‬‬ ‫‪2018‬‬ ‫المرحلة األولى‬ ‫‪..‬‬ ‫المرحلة الثانية‬ ‫‪2019‬‬ ‫‪......

‫‪116‬‬ ‫يونيو‬ ‫مايو‬ ‫إبريل‬ ‫مارس‬ ‫فبراير‬ ‫يناير‬ ‫اإلجراء‬ ‫األكاديمية‬ .

‫‪130‬‬ ‫األكاديمية‬ .