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Stratgie de PME : de la perspective

traditionnelle aux approches


descriptives axes sur le processus
par

Edmilson de Oliveira Lima

Cahier de recherche 2003-03

Avril 2003

ISSN: 0840-853X

__________________________________
Copyright 2003 HEC MONTRAL.
Tous droits rservs pour tous pays. Toute traduction ou toute reproduction sous quelque forme que ce soit est interdite.
Les textes publis dans la srie des cahiers de recherche de la Chaire dentrepreneurship Maclean Hunter nengagent que la responsabilit de leurs
auteurs.
TABLE DE MATIRES

Rsum__________________________________________________________________________ iii
1- Introduction _______________________________________________________________ - 1 -
2- La perspective traditionnelle en stratgie de PME ___________________________________ - 2 -
2.1- La condition de la planification stratgique en contexte de PME ______________________________ - 3 -
2.2- La planification stratgique formelle et la controverse sur sa valeur pour les PME ________________ - 5 -
3- Des procdures aux processus : lvolution du domaine de la stratgie de PME___________ - 7 -
4- Les courants de lapprentissage et de la vision en stratgie ____________________________ - 9 -
4.1- Le courant de lapprentissage en stratgie ________________________________________________ - 9 -
4.2- Le courant de la vision en stratgie ____________________________________________________ - 11 -
4.3- Lintersection des deux courants : la vision dans le courant de lapprentissage __________________ - 12 -
5- Lintersection apprentissage-vision : besoin de recherche en stratgie de PME __________- 13 -
6- Le courant de lapprentissage en stratgie de PME _________________________________ - 14 -
7- La vision en stratgie de PME___________________________________________________ - 17 -
8- quipe de direction : un nouveau flanc dtude sur le processus stratgique en PME _____ - 21 -
9- Plusieurs pistes de recherche : quipe de direction, apprentissage et vision en stratgie de PME-
25 -
10- Conclusion__________________________________________________________________ - 27 -
Bibliographie_____________________________________________________________________ 34

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Copyright 2003 HEC Montral.
STRATGIE DE PME :
DE LA PERSPECTIVE TRADITIONNELLE
AUX APPROCHES DESCRIPTIVES AXES SUR LE PROCESSUS

Edmilson DE OLIVEIRA LIMA


HEC Montral

Rsum

Ce texte prsente une revue de la littrature qui a pour but de retracer les
principaux lments de lvolution des tudes sur la stratgie de PME. Un
second objectif consiste en identifier les limites et suggrer diverses pistes de
recherche, par exemple, ltude descriptive des processus stratgiques en
contexte de PME, car ce type dtudes rpond un important besoin de
recherche. Ce texte fait rfrence de nombreux travaux issus de la perspective
traditionnelle normative (compose des courants du design, de la planification
formelle et du positionnement) en stratgie de PME en soulignant leurs
contributions et leurs limites. Nous ferons de mme pour les nombreux travaux
descriptifs qui traitent des quipes de direction en stratgie de PME et dautres
qui sinscrivent dans les courants de lapprentissage et de la vision. Ces deux
derniers courants sont particulirement importants puisquils viennent
contrebalancer laccent mis sur les procdures linaires et rationnelles par
lapproche normativo-positiviste typique de la perspective traditionnelle.

Mots cls :
Stratgie de PME, volution du domaine, approches normatives axes sur les
procdures, approches descriptives axes sur le processus, apprentissage, vision,
quipe de direction, limites de recherche et pistes de recherche.

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STRATGIE DE PME :
DE LA PERSPECTIVE TRADITIONNELLE
AUX APPROCHES DESCRIPTIVES AXES SUR LE PROCESSUS

1- Introduction

Lvolution du domaine gnral de la stratgie a fait cho dans le domaine spcifique de la


stratgie de PME. Dans un premier temps, en stratgie, on a vu se multiplier, dans les annes
1970, les travaux normatifs axs sur lanalyse stratgique dominante inspire par les modles
dauteurs comme Learned, Christensen, Andrews et Guth (1965). Par la suite, on a vu se
dvelopper dautres courants normatifs axs sur les procdures en stratgie; ce sont les courants
de la planification formelle (Ansoff, 1965, 1984) et du positionnement (Porter, 1980, 1985). En
plus de ces premiers courants, plus rcemment, de nombreux travaux relis aux courants
descriptifs axs sur les processus, parmi lesquels on remarque les courants de lapprentissage et
de la vision, ont eux aussi contribu ltude et la pratique en stratgie de PME.

La squence de dveloppement des diffrents courants de la pense dans le domaine gnral


de la stratgie ainsi que dans le domaine plus spcifique de la stratgie de PME rvle que les
tudes normatives axes sur les procdures ont prcd les tudes descriptives axes sur les
processus. Or, comment peut-on, dans ce domaine, prescrire avant davoir dcrit (Huff et Reger,
1987)? La description dun phnomne est fondamentale pour la comprhension de sa ralit,
partir de laquelle il est logiquement possible de proposer des modles normatifs pertinents en vue
damliorer la condition du phnomne en cause. En plus dindiquer linversion habituelle de
lordre logique dcrire-prescrire, Huff et Reger (1987) critiquent le champ de la stratgie pour
avoir t trop ax sur des tudes fondes sur la rigueur statistique et sur des questions de porte
troite ngligeant ainsi le besoin dune comprhension en profondeur qui rsulte de ltude
soigne dun nombre rduit dentreprises.

Encore de nos jours, les critiques de Huff et Reger (1987) demeurent toujours valides aussi
bien dans le domaine gnral de la stratgie que dans celui plus spcifique de la stratgie de PME
car ces deux domaines nont pas connu une volution suffisante pour invalider compltement de
telles critiques (Stockley et Birley, 2000) de sorte que le domaine de la stratgie de PME souffre
dun certain manque dtudes descriptives (Boussouara et Deakins, 1999; Hanlon et Scott, 1995;
McCarthy et Leavy, 2000). La perspective normative des premiers courants de la pense en
stratgie est toujours prdominante (Hanlon et Scott, 1995; McCarthy et Leavy, 2000) dans les
tudes acadmiques et, notamment, dans la formation et dans les modles proposs pour la
pratique de la gestion stratgique dans les PME.

Ayant conscience de ces limites, notre objectif est de prsenter au lecteur une revue de
littrature qui retrace les principaux lments de lvolution des tudes sur la stratgie de PME.
De plus, nous voulons identifier les limites de ces recherches et, la fin de ce texte, prsenter des
pistes de recherche sur ltude du processus stratgique en contexte de PME selon une approche
descriptive.

Notre revue de littrature dbute avec les contributions des auteurs relis aux premiers
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courants de pense qui se sont dvelopps en stratgie (design, planification stratgique formelle
et positionnement). Par la suite, elle met laccent sur les tudes descriptives dont lapproche est
axe sur le processus stratgique. Dans certains cas, lorsque des courants de pense regroupaient
une mme thmatique, nous les avons classs en faisant la synthse des contributions dun grand
nombre dauteurs. Nous souhaitons ainsi apporter aux lecteurs qui sintressent la stratgie de
PME, notamment aux dbutants dans ce domaine, une cartographie des nombreux crits qui
pourraient leur tre utiles dans leurs tudes en stratgie.

Malgr notre souci de mentionner un grand nombre dtudes en stratgie de PME, nous
navons pas la prtention de prsenter une revue de littrature exhaustive. Nous jugeons
galement important dapprcier lvolution de ce champ spcifique dans le contexte du champ
plus gnral de la stratgie en gestion de sorte que le prsent travail se base non seulement sur
des travaux qui sinscrivent en stratgie de PME mais aussi sur beaucoup dautres travaux issus
du champ plus large de la stratgie.

2- La perspective traditionnelle en stratgie de PME

Comme nous lindiquent Mintzberg, Ahlstrand et Lampel (1999), les premiers courants de la
pense stratgique sont axs sur une perspective rationnelle-analytique et normative. Au
commencement nous trouvons les travaux des auteurs Learned, Christensen, Andrews et Guth qui
sinscrivent dans le courant du design stratgique1 (Mintzberg, 1990). Ce courant met laccent sur
la dmarche rationnelle-analytique de formulation de la stratgie. Toutefois on remarque la
simplicit de cette dmarche. Par la suite, avec le courant de la planification que personnifie
particulirement Ansoff (1965, 1984), la dmarche de planification stratgique se formalise et se
complique grandement. Ensuite, le courant du positionnement, anim par Porter (1980, 1985),
met laccent sur lapprciation du march comptitif dans lequel sinsre lentreprise. Ce courant,
quoique rationnel-analytique linstar des deux prcdents, est moins normatif et sintresse peu
au processus de formulation de la stratgie tant ax sur le contenu mme de la stratgie.

Lensemble de ces trois premiers courants de lvolution du domaine de la stratgie forme ce


que nous appelons la perspective traditionnelle. Parmi leurs caractristiques communes, on
remarque leur caractre rationnel-analytique et normatif et lutilisation du modle danalyse
MOFF (SWOT en anglais) des menaces, opportunits, forces et faiblesses dune entreprise
dans son environnement.

La perspective traditionnelle constitue, encore de nos jours, la matire essentielle dune grande
partie des programmes de formation en stratgie. Elle est aussi trs importante dans les articles et
les ouvrages (scientifiques ou non) et dans les manuels qui sont mis la disposition des praticiens
en stratgie. Les outils du courant du positionnement, en particulier, ont constitu (et constituent
toujours) la matire de base des activits dun grand nombre de cabinets de consultation en
stratgie. Outre le modle MOFF, rappelons-nous, par exemple, la notion des stratgies
gnriques, la matrice danalyse croissance/part de march et la courbe dexprience (cres par
le Boston Consulting Group).

Malgr ses limites dans le domaine gnral de la stratgie (Calori, 1998; Hamel et Prahalad,
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1995; Mason et Mitroff, 1981; Mintzberg, 1994) et dans le domaine spcifique de la stratgie de
PME (Bhid, 1996; dAmboise, 1997; Marchesnay, 1991; Patterson, 1986; Wyer, 1997; Wyer et
Mason, 1998), la perspective traditionnelle et les approches qui en dcoulent sont prdominantes
en stratgie de PME (Hanlon et Scott, 1995; McCarthy et Leavy, 2000). On constate galement
quelle est trs prsente dans les manuels de gestion destins aux PME (Brandt, 1981; et Cook,
1994, par exemple) de mme que dans la pratique des entreprises. Cette ralit contraste avec le
dsintressement relatif des universitaires pour ce sujet (Goy, 2000) et leur intrt croissant pour
dautres courants, comme ceux de la base des ressources, de lapprentissage et de la vision qui
mettent laccent sur la comprhension du processus stratgique.

2.1- La condition de la planification stratgique en contexte de PME

Les tudes qui abordent la planification stratgique en PME sont nombreuses. Robinson et
Pearce (1984) ont fait une importante revue de littrature qui donne un aperu de ltat de la
question en 1984. Quelques recherches cites par ces auteurs constatent lexistence de la
planification dans les PME mais la dcrivent comme incomplte, non structure, irrgulire,
sporadique et plutt ractive et informelle (Sexton et Dable, 1976; Shuman, 1975; Still, 1974). En
effet, une grande partie des tudes sur la planification dans les PME souligne que ces
organisations ne sengagent pas dans un processus structur et formel de planification stratgique,
conformment aux prescriptions des modles normatifs de la perspective traditionnelle en
stratgie (dAmboise et Bakanibona, 1990; Golde, 1964; Lee et Matthews, 1999; Rice et
Hamilton, 1979; Robinson, 1982; Robinson et Pearce, 1984; Sexton et Dable, 1976; Shuman,
1975; Still, 1974). Parmi les caractristiques des PME qui rendent difficile lutilisation de la
perspective traditionnelle en stratgie par leurs dirigeants, nous pouvons noter plusieurs
particularits, comme celles indiques dans le cadre suivant :

Barrires lutilisation de la perspective traditionnelle en contexte de PME

- La fragilit de ces organisations qui est cause notamment par leurs ressources limites.
Elles voluent dans un environnement fait de complexit et de turbulence; limprvisible est
une constante dans lexistence des PME.
- cause de la place centrale qu'il occupe, le propritaire-dirigeant est trs souvent accapar
par la dimension oprationnelle des activits de son entreprise et sa disponibilit pour
rflchir et travailler sur les questions stratgiques sen trouve rduite.
- La flexibilit structurelle est une caractristique stratgiquement centrale des PME (Julien,
1998; Kao, 1989). Les PME nont pas la mme capacit que les grandes compagnies
dutiliser leurs ressources pour oprer des changements dans lenvironnement afin de le
rendre plus favorable pour satisfaire leurs besoins. Selon Kao (1989), les stratgies de cette
dimension ne sont gnralement pas la hauteur des possibilits de la PME, et moins
encore de celles qui sont en dmarrage. La PME doit avoir une faon organique de se
structurer et de se restructurer plutt que mcanique et hirarchise. La flexibilit est donc
la base naturelle de sa stratgie (Kao, 1989). Par consquent, lexploitation de crneaux de
march est sa pratique stratgique typique.
Ces remarques se rptent dans beaucoup de travaux (par exemple, dAmboise, 1997;
Marchesnay, 1991; Miller et Toulouse, 1986; Patterson, 1986; Wyer, 1997).

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Parmi leurs conclusions, Robinson et Pearce (1984) constatent que les dirigeants de PME
considrent la planification stratgique comme un exercice trop complexe et trop sophistiqu qui
exige normment de temps, un inconvnient majeur selon eux. Cette perception limite donc le
recours la planification stratgique dans les PME. Aussi, nest-il pas tonnant de voir que lun
des principaux soucis des auteurs qui proposent des dmarches de management stratgique soit la
simplicit, de manire adapter ces dmarches aux conditions particulires des PME et de leurs
dirigeants. Cette proccupation sexprime clairement dailleurs dans le titre du travail de
Cristallini et Demissy (2000) de mme que dans plusieurs autres travaux (Gilmore, 1971; Curtis,
1983; Patterson, 1986 et Van Hoorne, 1979, par exemple).

Robinson et Pearce (1984) constatent que malgr certaines limites la planification stratgique
dans un contexte de PME est importante pour la survie de ces organisations. Ogunmokun, Shaw
et FitzRoy (1999) estiment que le degr dutilisation de la planification stratgique dans les PME
dpend en grande partie de la perception des propritaires-dirigeants lgard des bienfaits
quelle peut leur apporter. Pour leur part, Matthews et Scott (1995) indiquent que les entreprises
en croissance qui disposent de plus de ressources ont plus tendance utiliser la planification.
Risseeuw et Masurel (1994) observent que the smaller the firm, the less effort it spends on
planning (p. 314) et concluent, dans leur tude empirique, que large firms plan more
intensively than small firms (p. 321). En convergence avec le travail de Berry (1998), Glen et
Weerawardena (1996) ont constat une corrlation positive entre la taille des entreprises et le
degr de sophistication de leur processus de planification stratgique.

Le travail de dAmboise et Bakanibona (1990) est complmentaire ltude de Robinson et


Pearce (1984). Parmi les tudes sur la planification stratgique, dAmboise et Bakanibona
prsentent les rsultats des tudes de Robinson, Logan et Salem (1986) et de Sexton et Van
Auken (1985). Robinson, Logan et Salem constatent que seulement 15 % de leur chantillon de
81 PME (des piceries) font systmatiquement de la planification stratgique, ce qui converge
avec les rsultats de ltude de Sexton et Van Auken (1985) : sur 357 PME issues de divers
secteurs dactivit, dans seulement 18 % des cas, la direction faisait de la planification stratgique
complte. Pour leur part, Carson et al. (1995) soutiennent que la majorit des propritaires-
dirigeants de PME ne recourent ni la planification formelle ni la stratgie formelle.

La grande rcurrence des tudes sur la prsence ou labsence de planification stratgique dans
les PME, principalement pendant les annes 1980, a perdu de sa force aprs que plusieurs
recherches aient confirm qu peu prs 20 % des PME tudies sadonnaient la planification
stratgique formelle (voir, entre autres, Bamberger, 1980; Calori, Very et Arregle, 1997; Glen et
Weerawardena, 1996; Shuman, Show et Sussman, 1985). Des tudes plus rcentes sur cette
question, comme celle de Berry (1998), peuvent aussi tre retraces. Dans un sondage auprs de
257 PME du secteur de la haute technologie, Berry (1998) constate que ces entreprises procdent
une planification stratgique afin dorienter leur croissance long terme. Toutefois, il constate
aussi que ce processus devient plus sophistiqu mesure que les entreprises en cause croissent.

Nanmoins, des tudes plus rcentes confirment ce que lon souponnait dj que la
reconnaissance des besoins stratgiques dans les PME est ractive plutt que proactive (Chan et
Foster, 2001; Fletcher et Harris, 2002; Silvestre et Goujet, 1996). Ainsi, les acteurs stratgiques
de ces entreprises font moins appel la planification stratgique mais plutt un processus de
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dveloppement des stratgies mesure que les besoins se font sentir. Dans ce cas, la dimension
stratgique des dcisions prises est souvent constate posteriori ce sont donc des stratgies
ralises, par opposition aux stratgies intentionnelles (Mintzberg, cit par Silvestre et
Goujet, 1996).

Les choix stratgiques des dirigeants de PME sont avant tout destins maximiser les chances
de survie de lentreprise (Saporta, 1990). De plus, le management stratgique et la stratgie sont
des aspects fondamentaux du dveloppement de la PME et ce, ds son dmarrage (Cooper, 1990).
Nombre dauteurs soulignent que la stratgie typique des PME consiste exploiter des niches de
march (Broom, Longnecker et Moore, 1983; Julien, 1998; Kao, 1989) qui permettent au
propritaire-dirigeant de prserver les ressources de son entreprise et dviter la confrontation
directe avec les grandes entreprises (Broom, Longnecker et Moore, 1983; Miles et Snow, 1978).

Dans son tude sur les dynamiques industrielles et la stratgie des PME dans le secteur des
viandes en Europe, Barr (1999) confirme que ce comportement stratgique est typique des PME.
Il constate que les grands producteurs de ce secteur ont tendance exploiter des stratgies
gnriques (Porter, 1980) de domination par les cots ou de diffrentiation (ou encore une
combinaison des deux) tandis que les PME tendent exploiter des niches de march. Les petits
producteurs de volaille sont dans ce cas; leur stratgie est axe sur un systme productif local et
sur la recherche de micromarchs. Selon quelques chercheurs de la perspective traditionnelle en
stratgie de PME (Covin, 1991; Smallbone et al., 1995), cette stratgie de niche est galement
typique dans les PME fort taux de croissance.

Lide que les PME ne sont pas de grandes entreprises en miniature (Welsh et White, 1981)
est trs rpandue entre les auteurs des tudes sur les PME2. La pauvret de ressources est
considre comme un facteur fondamental pour distinguer les PME (Martin et Staines, 1994;
Welsh et White, 1981). Ainsi, ces dernires sont gnralement plus vulnrables aux erreurs de
gestion et aux variations de leur performance conomique que ne le sont les grandes entreprises
(Martin et Staines, 1994). En consquence, le processus de formation de la stratgie est
sensiblement diffrent (Dilt et Prough, 1989). En ce sens, la thorie de planification stratgique
dveloppe partir de la ralit des grandes entreprises peut savrer inadquate pour les PME
(Robinson, 1982). Shuman, Show et Sussman (1985) soutiennent quil est logique, pour une
entreprise qui veut instaurer un processus de planification, dadapter et de modifier les principes
et les concepts de la planification sa condition. Toutefois, selon eux, la faon de fonctionner des
organisations de plus petite taille rend cette adaptation difficile, sinon impossible.

2.2- La planification stratgique formelle et la controverse sur sa valeur pour les PME

La planification stratgique soulve une certaine controverse comme thme dtude en


stratgie de PME. Dune part, plusieurs tudes soutiennent quelle est bnfique aux PME. Dans
leur mta-analyse de 14 tudes, Schwenk et Shrader (1993) concluent que ces dernires montrent
quil existe une relation positive entre la planification stratgique et la performance financire des
PME. Dautres auteurs concluent quil existe une relation positive entre le niveau de
sophistication de la planification et la performance de la PME (Chicha et Julien, 1979; Bracker,
1982). Rue et Ibrahim (1998) ont constat que le niveau plus lev de sophistication de la
planification stratgique dans la PME est associ avec la croissance des ventes. Dautres tudes
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(Lyles et al., 1993; Orpen, 1985; Robinson et Pearce, 1984) suggrent encore que le simple
engagement des dirigeants dune PME dans un processus formel de planification est bnfique
puisquil favorise chez ces dirigeants une meilleure comprhension des affaires. Enfin, selon
Martin et Staines (1994), plusieurs recherches suggrent quune cause frquente de la faillite des
PME est une planification inadquate.

Dautre part, certaines tudes soulignent les effets ngatifs de la planification stratgique
formelle sur la performance de la PME. Bhid (1996), dans lune de ses tudes et dans une tude
faite par ses tudiants de MBA, indique que lexercice danalyse stratgique formelle provoque
des effets ngatifs, principalement dans les PME en dmarrage ou dans celles en croissance
rapide3. Lorsque lincertitude est grande ou lorsque des actions rapides sont requises, au lieu
dentreprendre une dmarche formelle de planification, les acteurs stratgiques des PME et des
entreprises entrepreneuriales tendent se fier leur intuition et mettre laccent sur laction
plutt que sur la rflexion stratgique car le temps dvolu la planification peut entraner la perte
doccasions daffaires (Bhid, 1996).

Dautres auteurs mettent en cause lexistence mme de la planification stratgique inspire de


la perspective traditionnelle dans les PME. Selon dAmboise et Bakanibona (1990), plusieurs
tudes ont rvl que les dirigeants de PME sintressent davantage la planification
oprationnelle qu la planification stratgique. Quinn (1980) soutient que : most important
strategic decisions seem to be made outside the formal planning structure, even in organizations
with well-accepted planning cultures. This tendency is especially marked in highly
entrepreneurial or smaller enterprises (p. ix; le texte original est en italique, le gras a t ajout
par lauteur). Cest partir de ces constations que Quinn donne naissance au courant de
lapprentissage en stratgie avec son travail sur lincrmentalisme logique.

La controverse qui entoure la valeur de la planification stratgique dans les PME est en partie
relie la diversit des dfinitions. Ds le dpart, la dfinition du terme planification est
problmatique dans les crits en gestion (Mintzberg, 1981; Snyder, 1982). Ainsi, lorsque lon
considre la planification comme une dmarche dont le niveau de formalit et de rationalit (
linstar des propositions dAnsoff, 1965, 1984) est lev, les tudes, comme celles de Bhid
(1996), tendent conclure que la planification est incompatible avec la condition stratgique de la
PME car celle-ci a besoin de flexibilit et dagilit lors de la prise de dcision (Julien, 1998; Kao,
1989). Par contre, lorsque lon admet que la planification stratgique peut tre une dmarche
flexible, informelle, non systmatique et/ou dans laquelle lintuition des dirigeants peut tre mise
contribution, sa compatibilit avec la condition stratgique de la PME devient beaucoup plus
grande et tend faciliter le succs de lentreprise. Plusieurs auteurs sinscrivant dans cette
perspective (Curtis, 1983; Patterson, 1986 et Van Hoorne, 1979, par exemple) soulignent quune
planification dont le niveau de formalit et dinstrumentation rationnelle-analytique est
particulirement lev tend nuire aux PME; par consquent, ils recommandent ces
organisations dopter pour un processus de planification allg, simple et adapt.

Un grand nombre dauteurs de la perspective traditionnelle en stratgie offrent des modles de


gestion stratgique aux dirigeants de PME. Cest le cas notamment de Rice (1983), Robinson
(1979) et Schollhammer et Kuriloff (1979) mais aussi de Saporta (1986), Ibrahim et Ellis (1990)
et Ragab (1983) qui, eux, proposent plutt dutiliser des outils inspirs du positionnement
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stratgique. Nagel (1981), en partie du moins, prsente un modle qui renferme quelques-uns des
traits de la perspective traditionnelle malgr son caractre ractif. On remarque galement que
tous ces auteurs misent sur la simplicit (propice ladaptation des modles formels la
condition des PME) et accentuent la linarit, la rationalit et le processus analytique des
caractristiques typiques de la perspective traditionnelle (voir lannexe 1).

3- Des procdures aux processus : lvolution du domaine de la stratgie de PME

Les courants de pense qui ont merg, du moins partiellement, en raction aux limites de la
perspective traditionnelle en stratgie se sont aussi dvelopps en stratgie de PME. Parmi ceux-
ci on trouve les courants de lapprentissage et de la vision, ce dernier tant appel cole
entrepreneuriale par Mintzberg, Ahlstrand et Lampel (1999). Ces deux courants, dont les
contributions sont de plus en plus importantes dans les tudes acadmiques et dans la pratique en
stratgie, mettent laccent sur les processus stratgiques au dtriment des procdures stratgiques,
si importantes dans la perspective traditionnelle.

Le fait quune dcision stratgique soit prise par un individu (ou un groupe dindividus) qui se
caractrise par une rationalit limite (Simon, 1957) et qui doit rsoudre des problmes
complexes dans un environnement continuellement en volution, complexe et turbulent (Ackoff,
1981; dAmboise, 1997; Mason et Mitroff, 1981; Mintzberg, 1994; Pauchant, 1997; Silvestre et
Goujet, 1996; Wyer, 1997; Wyer et Mason, 1998) change la faon dapprocher la stratgie. Ainsi,
les approches axes sur des procdures rationnelles-analytiques strictes cdent la place aux
approches axes sur des processus. Marchesnay (1991) et Wyer et Mason (1998) soutiennent
quau cours de leur processus stratgique les PME font appel une dmarche axe sur
lapprentissage plutt que sur la perspective traditionnelle compte tenu de la complexit et de la
dynamique de leur environnement qui est en perptuelle volution. Pour sa part, Filion (1988)
soutient quune lecture systmique du concept de vision (cette image mentale que le dirigeant a
de son avenir dsir) explique mieux lvolution de la gestion stratgique de la PME que ne le
font les concepts plus traditionnels tant donn que celle-ci est une extension de son propritaire-
dirigeant (voir p. 548).

Dautres chercheurs sintressant aux processus stratgiques, comme Pettigrew et Whipp


(1991), contribuent aussi la transition de laccent sur les procdures laccent sur les processus
dans les tudes en stratgie. Pour eux le processus stratgique est un processus non linaire; de
plus, il nexiste pas de distinction nette entre la formulation et la mise en uvre des stratgies
dans les entreprises, contrairement ce quindiquent les modles normatifs proposs par les
auteurs de la perspective traditionnelle en stratgie.

Les dirigeants ont beaucoup de mal comprendre lenvironnement de leur PME (dAmboise,
1997; Silvestre et Goujet, 1996; Wyer, 1997; Wyer et Mason, 1998). Silvestre et Goujet (1996,
p. 64) mentionnent mme que plus le dirigeant peroit son environnement comme illisible, plus
les dimensions qualitatives et la part des reprsentations cognitives prennent de limportance
dans le processus stratgique de leur PME. Dailleurs, dans leurs tudes en stratgie de PME, ces
auteurs font davantage appel aux approches axes sur les processus. Selon Marchesnay (1997),
ces approches tiennent compte des aspects psychologiques, des styles cognitifs, de
lapprentissage et des composantes caractrielles. Les variables stratgiques napparaissent plus
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comme des donnes objectives quil faut obtenir (menaces, opportunits, forces, etc.), mais
comme des reprsentations subjectives relies aux caractristiques personnelles des dirigeants. La
transition de laccent mis par les auteurs sur les procdures laccent mis sur les processus en
stratgie de PME est souligne explicitement par Julien et Marchesnay (1992/93).

Parmi les auteurs des approches axes sur le processus, on retrouve Michel Marchesnay et
Pierre-Andr Julien, les auteurs les plus cits dans les crits francophones en stratgie de PME
(Boissin et Guieu, 2000). La typologie CAP-PIC de propritaire-dirigeant et la grille danalyse
systme stratgique et base de comptitivit du processus stratgique de PME (Julien et
Marchesnay, 1988, 1992/93; Marchesnay, 1997) sont deux des contributions de ces auteurs qui
sont souvent cites dans le domaine, sans tre les seules4.

Dautres travaux en stratgie de PME traitent aussi du processus. Plusieurs dentre eux sont
plus ou moins clairement associs des courants spcifiques en stratgie. Par exemple, les
contributions de Borch, Huse et Senneseth (1999) et de Rangone (1999), dont lorigine remonte
aux travaux de Wernerfelt (1984) et Barney (1991), sinscrivent dans le courant de la base des
ressources. Par contre, Atherton et Hannon (1996) discutent du dveloppement de la conscience
stratgique (strategic awareness) dans les PME selon une approche typique du courant de la
cognition. Le travail de Gimenez (1997) qui porte sur les styles cognitifs associs certains types
de stratgie des propritaires-dirigeants de PME sinscrit galement dans le courant de la
cognition. Gimenez (2000) prsente aussi des lments relatifs au courant de la cognition.

Les contributions de Cossette (1994, 1996, 1997), Revolon (1999) et Revolon et Delecroix
(1998) sinscrivent dans le courant de la vision, mais mettent galement en valeur la mthode de
la cartographie cognitive, ce qui les relient aussi au courant de la cognition. Plusieurs autres
travaux francophones sur la vision dans un contexte de PME sinscrivent aussi dans le courant de
la vision (Bayad et Garand, 1998; Carrire, 1989, 1990; dAmboise et Gasse, 1987; dAmboise et
Nkongolo, 1993; Filion, 1988, 1989a, 1989b, 1989c, 1990a, 1990b, 1990c, 1991a, 1991b, 1996b,
1996c, 1998, 1999; Nkongolo, dAmboise et Garnier, 1994; Smida et Condor, 2002; Verstraete,
1997). Les tudes non francophones sur la vision dans un contexte de PME sont moins frquentes
(Haahti, 1989; Lima, 2000, 2002b, 2003 et Morgan, 1996, par exemple).

Les contributions de Gniaux et Bonnardel (2001), Marchesnay (1991), Lima (2000, 2002b,
2003), Audet (1998, 2001), Gibb (1997), Hendry, Arthur et Jones (1995), Matlay (2000), Wyer et
Mason (1998) et Wyer, Mason et Theodorakopoulos (2000) sinscrivent dans le courant de
lapprentissage en stratgie de PME. Gniaux et Bonnardel (2001) et Hendry, Arthur et Jones
(1995) sont aussi associs au courant de la base des ressources tandis que Lima (2000, 2002b,
2003) est aussi associ au courant de la vision.

Le schma suivant prsente de faon plus dtaille une classification de ces derniers travaux
en stratgie de PME selon leur courant respectif. Les contributions associes plus dun seul
courant sont prsentes lintrieur de cadres qui traversent la reprsentation des frontires entre
les diffrents courants.

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Schma 1- Classification des contributions axes sur le processus en stratgie de PME

LES COURANTS EN STRATGIE DE PME AXS SUR LE PROCESSUS

Cognition Vision Apprentissage Base des ressources

Cossette (1994, 1996, Lima (2000, Gniaux et


Bayad et Garand (1998),
1997), Revolon (1999), 2002b, 2003) Bonnardel (2001),
dAmboise et Gasse
Revolon et Delecroix (1987), dAmboise et Hendry, Arthur et
(1998) Nkongolo (1993), Haahti Jones (1995)
(1989), Morgan (1996), Wyer et
Nkongolo, dAmboise et Mason (1998)
Garnier (1994), Smida et
Condor (2002) Borch, Huse et
Audet (1998, 2001), Senneseth (1999),
Gibb (1997) Rangone (1999)
Verstraete (1997)
Atherton et Marchesnay (1991),
Hannon (1996), Carrire (1989, Matlay (2000),
Gimenez (1997) 1990), Filion (1988, Wyer, Mason et
1990c, 1991b, etc.) Theodorakopoulos
(2000)

Parmi les nombreux travaux en stratgie de PME, ceux qui relvent des courants de
lapprentissage et de la vision viennent particulirement contrebalancer ceux qui mettent laccent
sur les procdures linaires par lapproche rationaliste et normativo-positiviste de la perspective
traditionnelle. Bien qutant reconnue comme prdominante en stratgie de PME (Hanlon et
Scott, 1995; McCarthy et Leavy, 2000), cette perspective ne permet pas davoir une
comprhension suffisamment large du phnomne stratgique dans les entreprises. Si nous
utilisons la mtaphore de llphant touch par des aveugles (Mintzberg, Ahlstrand et Lampel,
1999), il devient vident quil ny a pas quune seule faon de penser, de percevoir et
dapprhender le processus stratgique. Ainsi, nous prsentons dans la section suivante les
courants de lapprentissage et de la vision afin de souligner leur contribution la comprhension
du processus stratgique en contexte de PME en complmentarit aux contributions de la
perspective traditionnelle.

4- Les courants de lapprentissage et de la vision en stratgie

De nombreux travaux du domaine spcifique de la stratgie de PME se sont dvelopps


partir des travaux faits dans le domaine de la stratgie en gnral. Cest particulirement vrai
pour les crits sur les courants de lapprentissage et de la vision en stratgie de PME. Mais avant
de prsenter ces travaux, il convient de dcrire leurs caractristiques dans le domaine de la
stratgie en gnral. Cest ce que nous nous proposons de faire dans les trois sous-sections
suivantes.

4.1- Le courant de lapprentissage en stratgie

Le courant de lapprentissage en stratgie a merg en raction la perspective traditionnelle


et, plus particulirement, en raison de son manque de compatibilit avec les pratiques en vigueur
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dans les organisations (Lindblom, 1959; Quinn, 1978, 1980). Plusieurs chercheurs, commencer
par Lindblom (1959) dans son article The science of muddling through, questionnent
lintellectualisme et lorthodoxie cartsienne des tudes en stratgie. Cependant, on ne peut pas
appeler stratgique lincrmentalisme dcousu (disjointed incrementalism) de sa description
(1959) puisquil nimplique pas la formation dun enchanement logique dactions au fil du temps
(a stream of actions ou pattern of actions). Cest donc avec Quinn (1978, 1980) que la
perspective de lapprentissage en stratgie fait ses premiers pas (Mintzberg, Ahlstrand et Lampel,
1999). En 1980, son livre Strategies for change: logical incrementalism marque la naissance
du courant de lapprentissage en stratgie. Quinn se base sur le constat de quelques tendances
troublantes de la planification stratgique quil synthtise dans les premiers paragraphes de son
livre :

First, planning activities in such enterprises often becomes bureaucratized, rigid, and costly
paper-shuffling exercises divorced from actual decision process. () Instead of stimulating
creative options, innovation, or entrepreneurship, formal planning often has become just another
aspect of controllership and another weapon in organizational politics.
Second, most important strategic decisions seem to be made outside the formal planning
structure, even in organizations with well-accepted planning cultures. This tendency is especially
marked in highly entrepreneurial or smaller enterprises. ()
Third, much of the management literature and technique associated with planning has
concentrated on developing more sophisticated models of a system that is not working the way
the model builders think it is or should be operating. (p. ix; les caractres gras ont t
ajouts par lauteur.)

En 1985, un travail de grande importance pour le courant de lapprentissage parat; il sagit de


larticle de Mintzberg et Waters Of Strategies, Deliberate and Emergent. Peu peu, Mintzberg
devient le principal critique de la planification stratgique en management, notamment avec son
ouvrage The Rise and Fall of Strategic Planning publi en 1993.

En ce dbut de millnaire, le courant de lapprentissage en stratgie compte quelques


approches plus ou moins distinctes les unes des autres. Nous les citons partir du travail de
Mintzberg, Ahlstrand et Lampel (1999) :

- Lapproche de lincrmentalisme logique base surtout sur les ides de Quinn (1978,
1980).
- Lapproche de la stratgie mergente base surtout sur les ides de Henry Mintzberg
et de plusieurs de ses collaborateurs. Ici, lapprentissage survient lorsquil y a
reconnaissance, sous forme de comprhension rtrospective, dun enchanement logique
dactions stratgiques au fil du temps (a stream of actions ou pattern of actions). Cette
approche considre lapprentissage comme un processus qui focalise plutt sur la
stratgie en soi.
- Lapproche de lapprentissage systmique, base en grande partie sur la composition
thorique de Senge (1990), prend son origine dans certains concepts dvelopps dans le
travail dArgyris et Schn (1978), dont lapprentissage organisationnel,
lapprentissage en boucle unique et lapprentissage en boucle double. Cette
approche considre lapprentissage comme un processus qui se centre sur la gestion du
changement (le processus stratgique) plutt que sur la stratgie comme telle (le
contenu de la stratgie).
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- Lapproche de la cration du savoir base principalement sur des ides dveloppes


par Nonaka et Takeuchi (1995) dans leur livre The Knowledge Creating Company.
- Lapproche des capacits dynamiques de lentreprise base notamment sur les ides
de Prahalad et Hamel qui sont prsentes dans leurs articles The Core Competence of
the Organization (1990), Strategy as Stretch and Leverage (1993), Strategic Intent
(1994) et dans leur livre La conqute du futur (1995).

Ces approches sur le courant de lapprentissage contribuent beaucoup ltude du processus


stratgique. Plusieurs de leurs contributions seront dcrites dans la section 6 de ce travail.

4.2- Le courant de la vision en stratgie

Si lon considre la capacit darchitecte du dirigeant, ce courant ne se dmarque pas


vraiment de celui du design (Mintzberg, Ahlstrand et Lampel, 1999). Par contre, il se situe
loppos de lensemble des approches de la perspective traditionnelle qui nglige les
composantes humaines, plus personnelles, de la direction dentreprise. En effet, le courant de la
vision met en valeur lintuition, le jugement, la sagesse, lexprience et les insights du dirigeant.
Tous ces aspects occupent dailleurs une place centrale majeure dans ce courant qui soutient que
cest par le biais de la rflexion du dirigeant et en prenant appui sur les grandes lignes de sa
vision que la stratgie prend forme.

Mintzberg, Ahlstrand et Lampel (1999) appellent ce courant de la stratgie cole


entrepreneuriale. Cependant, comme ces auteurs le reconnaissent eux-mmes, la caractristique
centrale de cette appellation se rapporte au concept de vision et non pas au concept
dentreprenariat. Donc, pour mieux expliciter ce fait, nous prfrons utiliser lexpression
courant de la vision5. Dans ce courant, le dirigeant est souvent mentionn de diverses faons; le
plus frquemment, il est cit comme lentrepreneur, le propritaire-dirigeant, le manager
et enfin, le leader. Dans le domaine de la gestion, chacune de ces appellations englobe des
concepts diffrents et dsigne des caractristiques et des rles spcifiques chaque dirigeant.
Lauteur qui croit que ces termes sont tous quivalents (chaque terme ou les termes pris deux par
deux) se trompe conceptuellement, ce qui nest pas rare dans le courant de la vision.

Le courant de la vision en stratgie considre que la vision est la base de la pense


stratgique dans les entreprises. La vision dfinit les lments de base ncessaires au
dveloppement de la stratgie ce qui nimplique pas ncessairement le dveloppement au complet
ni priori dune stratgie comme le prtendent les courants de la perspective traditionnelle.
Mintzberg, Ahlstrand et Lampel (1999) soutiennent, de faon gnrale, que dans une logique
visionnaire la stratgie est dlibre puisque ses lments majeurs sont dfinis par la vision.
Cependant, la stratgie peut voluer dans ses dtails mais aussi dans son orientation avec
lmergence denchanements logiques dactions stratgiques. Ce phnomne indique que la
stratgie mergente et la vision sont complmentaires au sein des organisations comme le
suggrent Lima (2000) et Mintzberg et Waters (1985)6.

Selon son orientation volontariste, le courant de la vision est trs cohrent avec le travail de
Barnard (1938). Cet auteur utilise le terme cadre (executive) pour nommer le dirigeant. Dans
son approche, Barnard (1938) considre que le dirigeant est central dans les organisations. Cet
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auteur souligne la contribution des habilets non logiques du dirigeant dans lexercice de ses
activits de gestion. Comme cest le cas pour lapproche de Barnard (1935), certains critiques
considrent que miser sur le seul dirigeant constitue lune des faiblesses majeures du courant de
la vision, car les auteurs de ce courant ngligent trs souvent limportance de linteraction et de la
coopration avec dautres acteurs organisationnels dans le processus stratgique.

Nanmoins, nous devons rappeler quun courant unique en stratgie ne peut permettre de
connatre le processus stratgique dans sa totalit (Mintzberg, Ahlstrand et Lampel, 1999) ce
qui signifie clairement que tous les courants ont leurs limites. Ceci tant dit, il demeure que le
courant de la vision apporte une contribution importante la comprhension du processus
stratgique, principalement grce son caractre distinctif, car ltude de la vision qui ne trouve
pas la mme ampleur dans les autres courants met en valeur lintuition, le jugement, la sagesse et
lexprience des dirigeants dans les tudes du domaine de la stratgie.

4.3- Lintersection des deux courants : la vision dans le courant de lapprentissage

Dans le travail de Senge (1990), la notion dorganisation apprenante (learning organization)


est vue comme un idal atteindre. Il sagit dune perspective normative dominante dans
lapproche de lapprentissage systmique en stratgie comme lillustre louvrage de Redding et
Catalanello (1994), Strategic Readiness The Making of the Learning Organization. Cette
perspective normative est galement prsente dans des travaux qui sortent le concept
dorganisation apprenante de son cadre systmique de base selon lapproche de Senge (1990). La
recherche de Gibb (1997) en stratgie de PME en est un bon exemple.

Le concept de vision est fort important pour les approches qui sinspirent du concept
dorganisation apprenante en stratgie. Il en rsulte une intersection du courant de lapprentissage
et du courant de la vision. Dans lapproche de lapprentissage systmique, lcart entre la vision
partage (qui correspond la condition future dsire principalement par les dirigeants) et la
condition prsente de lorganisation gnre une tension cratrice (concept ancr dans luvre de
Kurt Lewin) qui motive les dirigeants transformer la condition stratgique de lentreprise. Cette
transformation seffectue donc dans le but de raliser la vision des dirigeants de lentreprise.

Cette approche que nous appelons apprentissage systmique ne rejette pas celle de la
stratgie mergente anime par Mintzberg7. Selon cette approche, la stratgie en soi peut tre
dfinie de faon gnrique par la vision (oriente par lavenir dsir) tandis que ses dtails
pourront se prciser en cours de route par incrmentalisme logique (oriente par le prsent et
lavenir immdiat) et par la reconnaissance en rtrospection (apprentissage rtrospectif)
denchanements logiques dactions qui implique la stratgie mergente (voir aussi Lima, 2000).
Mintzberg et Waters (1985) classent cette combinaison de la stratgie mergente avec la vision
dans la catgorie stratgie entrepreneuriale. Selon lapproche de lapprentissage systmique,
labandon ou le changement de vision et de stratgie implique lapprentissage organisationnel en
boucle double (Argyris et Schn, 1978).

On peut aussi remarquer un rapport entre le concept de vision et le travail de Hamel et


Prahalad (1989, 1994). Le concept dintention stratgique dans son approche des capacits
dynamiques est trs proche du concept de vision. Ces deux concepts se rapportent un tat futur
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dsir qui incite lapprentissage et le changement de la condition actuelle de lorganisation.


Ladite approche considre le management stratgique comme un processus d"apprentissage
collectif" () visant dvelopper, puis exploiter des comptences cls et difficiles imiter
(Mintzberg, Ahlstrand et Lampel, 1999, p. 223). Ainsi, il existe un niveau lev de convergence
entre lapproche de lapprentissage systmique et lapproche des capacits dynamiques en
stratgie.

Larticle de Nonaka (1988) est convergent et complmentaire par rapport lutilisation du


concept de vision dans lapproche de lapprentissage systmique. Cet auteur, qui sinscrit dans
lapproche de la cration du savoir, souligne que la vision gnre lordre et le chaos dans
lorganisation. Elle engendre de lordre en offrant une orientation long terme qui balise les
actions organisationnelles et individuelles dans limmdiat ainsi que dans un avenir proche.
linverse, la vision engendre aussi le chaos par la dstabilisation du statu quo vu le dfi constant
quelle impose au dveloppement (ce qui motive, par ailleurs, les membres de lorganisation
dvelopper du savoir).

Le thme de ces derniers paragraphes se situe lintersection du courant de lapprentissage et


du courant de la vision (intersection apprentissage-vision). Laccent mis sur limportance du
dveloppement de la vision partage (Senge, 1990) est une contribution particulirement
importante de lapproche de lapprentissage systmique pour la pratique en gestion stratgique.
Ce dveloppement peut clarifier et rendre plus prsent lesprit des membres de lorganisation la
notion dorientation suivre de sorte que leurs actions transformatrices de la ralit de
lorganisation soient plus efficaces en vue dobtenir les rsultats dsirs et la ralisation de la
vision des dirigeants. tant aussi au centre de lintersection apprentissage-vision, Filion (1996b,
1996c) fait une contribution similaire, visant toutefois spcifiquement les PME.

5- Lintersection apprentissage-vision : besoin de recherche en stratgie de PME

Touchant lui aussi la question de lapprentissage et se basant sur la thorie des systmes dans
ses recherches, Filion (1999) contribue au champ dintersection apprentissage-vision en contexte
de stratgie de PME, comme lillustre le passage suivant :

Au cours de ces [nos] recherches, le concept de vision a t identifi comme structurant pour
concevoir et organiser un systme dactivits. Il permet de prciser lapprentissage requis pour
mener les activits projetes. () Cest partir du moment o les intentions se concrtisent sous la
forme de visions, cest--dire de projets vritables raliser, quon peut dfinir ses besoins
dapprentissage. Cest a lintrt qui va pousser le futur acteur apprendre. (p. 1-3; notes
ajoutes)

Ces mmes mots semblent convenir au concept de vision partage; tant moins ax sur la
figure dun seul dirigeant (Senge, 1990; Filion, 1996b, 1996c), ce concept sapplique plus encore
lorganisation comme un tout. Parlant plus spcifiquement du niveau organisationnel, Nutt et
Backoff (1997) renforcent cette faon de penser :

Vision provides the trigger. A vision offers a strategic and inspiring picture of what the
organization can become, indicating whom the organization wants to serve, how this will be done,
and the regard and image these actions can produce. This provides the energy to jump to a new
level of organized complexity.
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Les crits en stratgie de PME offrent dautres types dintersections entre le courant de
lapprentissage et celui de la vision. Dans un travail antrieur (Lima, 2000), nous avons approch
la stratgie mergente en complmentarit de la vision du propritaire-dirigeant de petite
entreprise; nous avons surtout regard les cas o la vision de cet acteur stratgique ne serait que
faiblement prcise8. Par contre, dans deux autres travaux (Lima, 2002b, 2003), nous exploitons
davantage lintersection apprentissage-vision o, selon une perspective systmique, la vision est
associe des processus dapprentissage individuel et organisationnel en contexte de gestion
stratgique de PME. Afin de contribuer combler les besoins dtude descriptive en stratgie de
PME (Boussouara et Deakins, 1999; Hanlon et Scott, 1995; McCarthy et Leavy, 2000; Stockley
et Birley, 2000), nous proposons, partir de nos travaux cits (Lima, 2002b, 2003), une approche
descriptive de ces processus dapprentissage qui sinspire de la mthodologie des systmes
souples (Checkland, 1999; Checkland et Scholes, 1999) dans la thorie des systmes. Pour une
tude descriptive en stratgie, une telle approche semble prfrable lapproche de lorganisation
apprenante (Senge, 1990) qui est normative.

Comme nous lavons mentionn dans les derniers paragraphes de cette section et dans la
section prcdente, les travaux de plusieurs auteurs prsentent lintersection apprentissage-vision
en stratgie, mettant en lumire le potentiel explicatif de cette intersection dans ltude du
processus stratgique en contexte de PME9. Cette mise en vidence devient encore plus loquente
lorsque nous consultons les crits qui soulignent, dune part, limportance du concept de vision,
et dautre part, limportance des approches axes sur le concept dapprentissage pour comprendre
le processus stratgique en contexte de PME10. Toutefois, cette intersection entre les deux
courants est encore peu exploite en stratgie de PME malgr son adquation pour le
dveloppement dtudes descriptives (Lima, 2002b, 2003) si ncessaires pour faire avancer la
comprhension des processus stratgiques en contexte de PME (Boussouara et Deakins, 1999;
Hanlon et Scott, 1995; McCarthy et Leavy, 2000; Stockley et Birley, 2000).

Voil donc une piste de recherche importante en stratgie de PME. Des recherches futures
visant lexplorer favoriseraient la gnration de connaissances nouvelles en stratgie de PME.

6- Le courant de lapprentissage en stratgie de PME

Les contributions du courant de lapprentissage, comparativement celles de la perspective


traditionnelle, constituent un contrepoids qui permet de rapprocher davantage la pense
stratgique de la ralit du monde des affaires. Ce contrepoids nous permet aussi dobserver
quau sein des organisations, les acteurs stratgiques peuvent apprendre, au fil du temps,
nuancer le contexte et les problmes stratgiques auxquels ils sattaquent. Ainsi, ces acteurs
peuvent concevoir une stratgie et/ou une vision et cette stratgie et/ou vision pourra voluer
selon la progression de leur connaissance des problmes et du contexte qui eux-mmes voluent
constamment.

Malgr les divergences plus ou moins enflammes entre les tenants de la perspective
traditionnelle et ceux du courant de lapprentissage (pensons, par exemple, Ansoff face
Mintzberg et aux critiques de Hamel et Prahalad envers le courant du positionnement), les
praticiens et les universitaires qui sintressent la stratgie ne peuvent pas considrer ces deux
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courants sous langle de lexclusion mutuelle; en effet, lapprentissage fait contrepoids


lexagration rationnelle-intellectualiste de la perspective traditionnelle en la relativisant de sorte
que la comprhension du processus stratgique devient meilleure. Comme le soutiennent
Mintzberg, Ahlstrand et Lampel (1999), ces courants en stratgie sont complmentaires dans leur
effort pour rpondre au dfi de la comprhension du processus stratgique.

Selon le courant de lapprentissage, le propritaire-dirigeant de PME na pas besoin, en tant


quacteur stratgique, dassumer seul le processus stratgique. Il peut donc se montrer plus ouvert
aux contributions des personnes attaches aux diffrentes activits de son entreprise quel que soit
leur niveau hirarchique. Une solution stratgique pourra mme merger dinitiatives juges non
souhaitables par la direction selon Mintzberg11, ces initiatives stratgiques poussent comme
de la mauvaise herbe dans un jardin. En ce sens, lexercice stratgique nest pas ncessairement
litiste ce qui le rend plus propice la crativit, la participation et lengagement du personnel
dans le processus stratgique.

tant plus ouvert, le processus stratgique permet galement de renforcer le lien entre les
initiatives stratgiques la stratgie en soi et la ralit contextuelle. Ceci est possible grce au
test dendurance qui est impos aux ides des acteurs stratgiques; alors quils participent au
management stratgique de lorganisation, les stakeholders internes peuvent dfier les
fondements de ces ides. Un tel dbat, partir de points de vue diffrents, sinon opposs, tend
produire une synthse qualitativement suprieure aux ides que ceux-ci soutenaient initialement
(Churchman, 1971; Mitroff et Linstone, 1993).

partir des crits de Quinn (1980), le processus stratgique devient un exercice stratgique
collectif o les principaux stakeholders de lquipe de direction sinfluencent mutuellement dans
la pratique de la gestion de faon dvelopper une stratgie logiquement incrmentale. Du point
de vue du praticien, les apports des crits en stratgie sembleront plus ralistes, principalement
dans un milieu o celui-ci partage son rle de dirigeant avec une ou plusieurs personnes (ce qui
est souvent le cas, mme dans les PME). Dans les tudes sur la ralit vcue par les praticiens en
stratgie, il est souhaitable dajouter quelques considrations sur le processus dapprentissage et
sur les interrelations entre les membres dune quipe de direction. Les entreprises sont trs
souvent diriges par une quipe de direction compose de co-propritaires-dirigeants et cet aspect
est particulirement nglig dans la littrature en stratgie de PME (Stockley et Birley, 2000).
Les PME sont encore trop souvent vues comme des one man show, cest--dire comme des
organisations qui ont une structure simple et qui sont diriges par une seule personne, le
propritaire-dirigeant, selon la description dorganisation de structure simple de
Mintzberg (1979, 1996).

Dans les PME, comme dans les organisations en gnral, on a souvent tendance insister sur
des formules daction et de comprhension de la ralit qui ont t dveloppes dans le pass
tandis que la nature des problmes abords ou du contexte peut dj exiger une toute autre
approche soit lapprentissage en boucle double (Argyris et Schn, 1978), qui implique
lmergence dune faon diffrente de percevoir la ralit et/ou de se comporter partir dun
changement de la faon de penser. Selon lapproche normative de Senge (1990), les acteurs dune
organisation doivent toujours tre disposs promouvoir lapprentissage en boucle double face

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la ralit, qui est dynamique. Cela fait partie de la qute de la condition dorganisation
apprenante.

Ainsi, lune des contributions fondamentales de lapproche de lapprentissage systmique la


pratique en stratgie est la promotion de la vigilance sur le plan de la cohrence et de lefficacit
des bases subjectives qui guident laction stratgique face la ralit. Les crits en management
prsentent souvent des cas o il est bnfique de mettre en cause les suppositions stratgiques de
base. Par exemple, dans son tude en stratgie sur des PME de Malaisie, Wyer (1997) a remarqu
que les entreprises o les propritaires-dirigeants savent apprendre en boucle double (Argyris et
Schn, 1978) sont parmi celles qui connaissent le plus de succs.

Plusieurs contributions le courant de lapprentissage en stratgie de PME


Parmi les travaux des divers auteurs du courant de lapprentissage en stratgie de PME, nous pouvons
identifier des contributions qui sont relies aux cinq approches de lapprentissage mentionnes ci-dessus :
lincrmentalisme logique, la stratgie mergente, lapprentissage systmique, la cration du savoir et
lapproche des capacits dynamiques. lintrieur de ce cadre, nous prsentons certaines de ces
contributions.
Sinscrivant principalement dans le courant de lapprentissage, et plus spcifiquement dans lapproche
des capacits dynamiques, ltude exploratoire de Gniaux et Bonnardel (2001) analyse les pratiques en
matire de gestion des connaissances et des comptences de huit PME technologiques franaises.
linstar de lapproche des capacits dynamiques vue comme un tout, le travail de ces auteurs est aussi
associ au courant de la base des ressources. Ils confirment que la problmatique de la gestion des
connaissances et des comptences est effectivement prsente dans les rflexions des dirigeants des PME
tudies.
En stratgie de PME, nous retrouvons galement des tudes qui sintressent la stratgie des PME
selon loptique de lapprentissage organisationnel, comme les travaux dAudet (1998, 2001), de Gibb
(1997), de Hendry, Arthur et Jones (1995), de Lima (2002b, 2003), de Matlay (2000), de Wyer et Mason
(1998) et de Wyer, Mason et Theodorakopoulos (2000).
Aucune de ces tudes, lexception de celle de Lima (2002b, 2003), ne se base sur la perspective
systmique qui constitue pourtant lun des traits fondamentaux de luvre de Senge (1990) et qui a
beaucoup influenc les tudes sur lapprentissage organisationnel ainsi que lapproche dapprentissage
systmique en stratgie. Nanmoins, les travaux dAudet (1998, 2001) et de Gibb (1997) se situent dans
une perspective normative de lapprentissage linstar du travail de Senge (1990). La caractristique
principale de cette perspective est lutilisation du concept dorganisation apprenante (learning
organization) qui reprsente une condition idale atteindre par les entreprises qui visent lexcellence
face aux incertitudes et diverses dynamiques du monde actuel des affaires. Dautres travaux en stratgie
de PME sont plutt descriptifs, comme ceux de Hendry, Arthur et Jones (1995), Lima (2002b, 2003),
Matlay (2000), Wyer (1997), Wyer et Mason (1998) et enfin Wyer, Mason et Theodorakopoulos (2000).
Wyer, Mason et Theodorakopoulos (2000) valuent lapplicabilit de la notion normative
dorganisation apprenante, courante en gestion, la stratgie de PME (par exemple, Senge, 1990). Ils
concluent : it is unrealistic to encourage the smaller business toward an ideal form of learning
organisation, puisque cette notion est incompatible avec les faons doprer des PME qui diffrent du
modus operandi des grandes entreprises partir desquelles cet idal dorganisation apprenante a t
dvelopp.
Sappuyant sur ltude de Wyer (1997), quelques auteurs (Wyer et Mason, 1998; Wyer, Mason et
Theodorakopoulos, 2000) soutiennent que la capacit des propritaires-dirigeants apprendre en boucle
double (Argyris et Schn, 1978) constitue une diffrence importante parmi les PME en termes de succs
tant donn que ce type dapprentissage est plus courant dans les PME qui connaissent une plus grande
russite. Selon les recherches empiriques de Wyer, Mason et Theodorakopoulos (2000), il est prudent de
concevoir la PME comme une organisation apte dvelopper des significations et des connaissances
collectives sous forme de comprhension partage soit un systme qui prsente une capacit
dapprentissage collectif ou organisationnel.
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Dans son enqute tlphonique auprs de 6 000 micro et petites entreprises de Grande-Bretagne,
Matlay (2000) fait dimportantes constatations : la stratgie comptitive ractive et axe sur limmdiat,
caractristique de la majorit des propritaires-dirigeants de PME, entrane la dtrioration ou la perte
dune grande partie des nouvelles connaissances acquises non intentionnellement dans le cadre des
activits de lentreprise. Par contre, les propritaires-dirigeants de profil proactif font appel des
processus intentionnels dapprentissage comme lune des composantes des stratgies comptitives.
Matlay (2000) confirme que les apprentissages intentionnel et non intentionnel surviennent dans la grande
majorit des entreprises de lchantillon. Toutefois, seule une minorit des propritaires-dirigeants de
lchantillon gre lapprentissage et les connaissances obtenues, de faon garder ce qui est appris
intentionnellement et non intentionnellement, pour conserver leur avantage comptitif12.
Wyer et Mason (1998) soulignent le besoin dapprofondir les mcanismes par lesquels les acteurs
organisationnels de la PME apprennent faire face aux changements de lenvironnement de leur
entreprise. Ces auteurs caractrisent lenvironnement des PME comme tant complexe et en continuelle
volution, requrant donc des stratgies mergentes plutt que des stratgies totalement prconues
comme soutenu par la perspective traditionnelle en stratgie (cette ide de Wyer et Mason est aussi
dfendue par Marchesnay, 1991). Dans lun de nos travaux (Lima, 2000), nous soutenons lide de
complmentarit entre la vision et la stratgie mergente en stratgie de petites entreprises. Nous
abordons la stratgie mergente comme le fruit de la rflexion-dans-laction (Schn, 1983) du
propritaire-dirigeant de PME, un processus systmique dapprentissage. Schn (1983) dcrit le processus
qui nanmoins garde une grande proximit conceptuelle avec la mtaphore de la potire de Mintzberg
(1987), qui dcrit le dveloppement et la reconnaissance rtrospective dun enchanement logique
dactions qui forment la stratgie mergente.
Wyer et Mason (1998) et Wyer, Mason et Theodorakopoulos (2000) concluent que cest le processus
de management stratgique dirig par le propritaire-dirigeant qui promeut ladquation de la condition
interne de la PME par rapport son milieu externe volutif par le biais de lapprentissage du propritaire-
dirigeant et dautres membres de la PME. Cet apprentissage est guid par lorientation tablie par la
vision. Dans des travaux antrieurs (Lima, 2002b, 2003), nous soutenons aussi cette thse, en soulignant
que le processus continu dvolution et de ralisation de la vision des dirigeants de PME (un processus o
les phases de conception et de mise en uvre de la vision sont imbriques et sinfluencent
dialectiquement) se ralise en grande partie par lapprentissage des dirigeants et que ce processus peut
impliquer plus dun seul propritaire-dirigeant rpondant du management stratgique dune PME.
Pour leur part, Hendry, Arthur et Jones (1995) abordent le management stratgique en PME selon la
perspective de la base des ressources et concentrent leur attention sur lapprentissage organisationnel et
les ressources humaines. Ils se basent sur ltude qualitative de 20 PME et leur ouvrage rapporte
essentiellement la manire dont les ressources internes, notamment la direction et les quipes demploys,
faonnent le processus stratgique en PME, et comment, par lapprentissage, lesdites ressources ont leurs
capacits dveloppes. Les auteurs soulignent que lapprentissage organisationnel est souvent stimul par
les crises que traversent la PME; ils dcrivent lapprentissage dans les PME comme llaboration de
routines et la production de redondances superposition (overlapping) dinformations, dactivits
daffaires et de responsabilits de gestion qui peuvent entraner la modification des routines13. Les
routines sont vues comme un pont entre lapprentissage individuel et lapprentissage organisationnel.

7- La vision en stratgie de PME

linstar de ce quil advient dans le domaine gnral de la stratgie, la dfinition de la vision


ne fait pas le consensus dans les crits en stratgie de PME. Toutefois, dans ce domaine, la notion
selon laquelle la vision implique une image mentale ou une ide de lavenir dsir est amplement
accepte. Pour Filion (1989), la vision signifie projection : cest une image de lentreprise
projete dans le futur. Cest lendroit o on veut entraner lorganisation. (p. 24). Filion (1991a)
ajoute encore : cest une image, projete dans le futur, de la place quon veut voir occupe
ventuellement par ses produits sur le march, ainsi que limage du type dorganisation dont on a
besoin pour y parvenir (p. 109-110; voir aussi Filion, 1989b, p. 24). Pour Carrire (1990), la
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vision est une dynamique de construction mentale dun futur souhait et possible pour une
entreprise (p. 304).

Pour Cossette (1997), la vision stratgique est un produit cognitif constitu dun rseau de
concepts jugs importants pour lavenir de lentreprise. Elle met en vidence un systme
d'explications' (cause ou moyens) et de "consquences" (effets ou fins) qui guide les individus
concerns dans linterprtation des vnements et dans les actions entreprendre. (p. 9;
italiques dans le texte dorigine). Selon Verstraete (1997), lappui des travaux des
psychologues, la vision doit avant tout tre apprhende comme tant un ensemble de schmes
cognitifs portant sur lanticipation dun futur dsir. (p. 13).

Dans le courant de la vision en stratgie de PME, les tudes interprtatives prdominent. Les
bases pistmologiques interprtatives supposent lexistence de la ralit objective bien que
lapprhension subjective quen font les individus chappe lobjectivit. En outre,
lapprhension de la ralit et la formation de connaissances dveloppes par les individus ne
correspond pas tout fait la ralit objective. La perception et la formation de connaissances
chez les membres des organisations sont faonnes par leurs connaissances passes et par leur
cadre subjectif de rfrence14.

Dans lensemble des tudes interprtatives sur la vision en PME, nous trouvons deux
catgories que nous pouvons appeler le volet cognitif-interprtatif et le volet systmique-
interprtatif. Le premier volet repose sur les contributions de quelques auteurs qui se sont
intress lapproche cognitive (Cossette, 1994, 1996, 1997; Revolon, 1999; Revolon et
Delecroix, 1998). Ces auteurs utilisent notamment la mthode de cartographie cognitive qui se
base sur des critres quantitatifs pour valuer limportance de certains concepts reprs dans leur
tude du processus cognitif des acteurs organisationnels et pour tablir les relations entre ces
concepts dans une carte cognitive. Cette carte reprsente le cadre cognitif de la vision dune
personne ou dun groupe. Verstraete (1997) a aussi contribu ce volet en insistant sur la
question cognitive bien que son approche pistmologique soit davantage constructiviste
quinterprtative.

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Plusieurs contributions la vision en PME selon le volet cognitif-interprtatif


Cossette (1994, 1996, 1997) est un auteur typique de ce volet de ltude de la vision. Il souligne la raret
des outils danalyse empirique de la vision stratgique des dirigeants dentreprise. Ainsi, il soutient que
lutilisation de la cartographie cognitive peut savrer un outil intressant qui peut amliorer la qualit de la
formulation de la vision.
Toujours dans une veine francophone de ltude cognitive de la vision, nous retrouvons Revolon et
Delecroix (1998), Revolon (1999) et Verstraete (1997). Revolon et Delecroix (1998) et Revolon (1999) ont
utilis, comme Cossette, la mthode des cartes cognitives pour dvelopper un travail original bas sur
lanalogie de lophtalmologie pour discuter du concept dacuit de la vision stratgique des dirigeants de PME.
Cette analogie est reprise par Smida et Condor (2002) qui diffrencient lintention et lanticipation de la vision
et abordent linteraction entre ces trois construits.
linstar de Filion (1988, 1989b, 1991a), Revolon et Delecroix (1998) et Revolon (1999) considrent que
deux axes composent la vision : laxe interne (lorganisation interne mettre en place) et laxe externe (relatif
aux interactions avec lenvironnement volutif). En relation avec chacun de ces axes et selon la mtaphore de
lophtalmologie, les auteurs parlent respectivement de vision de prs et de vision de loin. Selon la
variation de la qualit de sa vision, le dirigeant de PME peut prsenter quelques problmes dacuit
stratgique : myopie faible (mauvaise vision de loin, mais bonne vision de prs); hypermtropie (il voit mal de
prs et assez bien de loin); myopie forte (bonne vision de prs mais vision de loin dficiente). Si le dirigeant
voit bien de loin et de prs, il est un emmtrope il a une vision normale.

Le second volet repose surtout sur les nombreux travaux de Filion (1988, 1989a, 1989b,
1989c, 1990a, 1990b, 1990c, 1991a, 1991b, 1996b, 1996c, 1998, 1999) dvelopps sur la base
conceptuelle interprtative-phnomnologique de la thorie des systmes la mthodologie des
systmes souples (Checkland, 1999; Checkland et Scholes, 1999). Ce volet trouve son cho dans
des travaux comme celui de lauteur brsilien Dolabela (1999) qui veut aider les entrepreneurs
prciser leur vision en dveloppant un plan daffaires et celui dAmrhar (1999) qui tudie la
perception de soi, lenvironnement et les pratiques daffaires des entrepreneures marocaines15.

Plusieurs contributions la vision en PME selon le volet systmique-interprtatif

Filion (1988, 1989a, 1989b, 1989c, 1990a, 1990b, 1990c, 1991a, 1991b, 1994, 1996b, 1996c, 1998, 1999) est
le principal auteur de ce volet de ltude de la vision. Son approche systmique et dinspiration
phnomnologique sappuie sur la mthodologie des systmes souples dveloppe par Peter Checkland,
professeur lUniversit Lancaster en Angleterre et son directeur de recherche lors de ses annes de doctorat.
Selon Bayad et Garand (1998), Filion (1988, 1990c, 1991a) figure, ct de Haahti (1989) et de Carrire (1990),
comme lun des rares auteurs prsenter de vritables donnes de terrain dans ltude de la vision.
Traditionnellement, le travail de Filion est bas sur la recherche empirique de propritaires-dirigeants de PME
succs qui se considrent comme des entrepreneurs.
Filion conoit la vision sous la contingence des images (de lallemand weltanschauungen). Pour lui, ces
dernires incluent les humeurs, les attitudes et les intentions sous-jacentes au processus de perception et forment
le prisme travers lequel la ralit est perue. Cette lecture saccorde avec celle de Carrire (1989, 1990), un
auteur dont certaines ides sapprochent du volet systmique-interprtatif. Pour cet auteur, cest au niveau des
images (quil nomme weltanschauung) que lon retrouve les valeurs, les principaux champs dincertitude
mtaphysique ainsi que les principaux axes dintentionnalit du dirigeant de PME.
Toujours selon Carrire, la vision est contrainte psychologiquement par les croyances et les valeurs qui sont
prsentes dans les images du dirigeant et qui jouent deux rles essentiels dans la dynamique visionnaire. Pour
dcrire ces deux rles, Carrire cite les ides de Donaldson et Lorsch (1983) : Un est de simplifier : de traduire
un monde qui peut tre extrmement complexe et ambigu en des termes comprhensibles et familiers. Lautre est
dassurer une continuit et une stabilit lorsque le changement menace de miner les leons de lexprience
(Carrire, 1990, p. 305).
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Dans lapproche de Filion, la vision, tout comme les images, est dynamique et volue au fil du temps dans
lentreprise et dans la pense du dirigeant : La vision nest pas statique. Cest un processus en perptuelle
volution dont les ajustements sont troitement relis au systme de relations dont sest dot lentrepreneur
(Filion, 1994). Cela rejoint les constatations de Carrire (1989, 1990). Pour Carrire, la vision joue un double
rle dans laction. Si lexprience et le changement sont des facteurs qui dterminent son volution, en retour,
elle oriente la perception de ces changements et laccumulation de ces expriences; ce serait le premier rle de la
vision. Le second rle se situe au plan de lnergie : la vision constituerait une source dnergie mentale
ncessaire laction. Cette notion rejoint celles de tension cratrice (Senge, 1990) et de tension lastique
(stretch Hamel et Prahalad, 1993, 1995), qui mobilise laction pour mener la ralit vers la ralisation de la
vision.
En considrant que la relation entre la conception de la vision et laction stratgique en PME est dialectique
et circulaire, Carrire (1989, 1990) apporte aussi des contributions importantes ltude de la vision selon une
perspective dapprentissage. Cela tablit un lien entre son approche et le courant de lapprentissage en stratgie.
Ce lien se fait non seulement avec lapproche de lapprentissage systmique de ce courant mais aussi avec
lincrmentalisme logique selon la description de Quinn (1980) et principalement de Gladstein et Quinn (1985).
Ces derniers prsentent un modle du processus stratgique qui est vu comme un cycle dinteractions rcursives
relatives respectivement la formulation et la mise en uvre stratgiques entre la rflexion et laction.

Traditionnellement, dans les tudes sur la vision en stratgie de PME, on considre que la
vision qui doit tre ralise par les membres de la PME dcoule dune seule personne, le
propritaire-dirigeant qui est souvent tudi sous son angle dentrepreneur. Cette notion est en
grande partie associe la perspective prdominante que nous appelons le one man show.
Cette perspective considre la PME comme une organisation dirige par une seule personne, son
propritaire, linstar de la description de Mintzberg (1979, 1996) qui caractrise la PME comme
une organisation de structure simple et une seule tte. Cette perspective intgre aussi la
tradition en entrepreneurship qui regarde la cration et la direction des PME comme des
processus engendrs par la volont dun entrepreneur unique.

Dans beaucoup dtudes, le propritaire-dirigeant est considr comme lacteur prpondrant


dans sa PME (par exemple, Castaldi, 1986; dAmboise, 1989; Filion, 1988, 1991b; Julien, 1997b,
1998; Julien et Marchesnay, 1988; Julien, Morel et Chicha, 1986; Miller et Toulouse, 1986).
Toutefois, la direction conjointe, le leadership conjoint, lentrepreneurship conjoint et mme le
processus de cration conjoint dune quipe dindividus ont dj t mis en valeur par un certain
nombre dauteurs. Ainsi, Reich (1987) soutient que lentrepreneurship collectif, plutt
que lentrepreneurship anim par le mythe du hros solitaire, constitue une solution privilgier
pour amliorer la comptitivit de chaque conomie. Pour Gartner et al. (1994), dans la
dynamique de lentreprenariat, lentrepreneur est typiquement pluriel et non singulier. Ainsi, on
se rend dj compte que les inventions dune figure hroque comme Thomas Edison sont le fruit
de leffort des quipes de travail quil dirigeait (Millard, 1990). Dune faon gnrale, dans les
entreprises comme en politique, le leadership est de plus en plus considr comme un phnomne
qui dcoule souvent de plusieurs personnes. Cet aspect caractrise notamment le travail de
Heenan et Bennis (1999) sur le co-leadership.

Le management stratgique issu de co-propritaires-dirigeants formant une quipe de direction


est un sujet plutt nglig dans les tudes sur la PME. Les rares tudes qui existent se concentrent
presque exclusivement sur des PME en dmarrage et les chercheurs dans ce domaine ne se
penchent toujours pas sur ltude de la vision dveloppe partir de linteraction de deux ou
plusieurs co-propritaires-dirigeants de PME (voir Birley et Stockley, 2000; Eisenhardt et
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Schoonhoven, 1990; Ensley, 1997, 1999; Ensley, Carland et Carland 1998; Francis et Sandberg,
2000; Kamm et al., 1990; Lechler, 2001; Lohrke, Franklin et Kothari, 1999; Lyon et Chandler,
2001; Reuber et Fischer, 1997; Weinzimmer, 1997; West et Meyer, 1998). Comme le mentionne
le travail de Robbins et Duncan (1988), lorsquune quipe de direction est la tte de
lentreprise, la vision qui guide le management stratgique prend forme dans linteraction des co-
dirigeants. partir de l, nous pouvons nous demander : comment la vision se forme-t-elle dans
les PME dont le management stratgique est dirig par des co-propritaires-dirigeants qui
constituent une quipe de direction?

8- quipe de direction : un nouveau flanc dtude sur le processus stratgique en PME

En plus des courants que nous venons de souligner et qui mettent laccent sur ltude des
processus en stratgie de PME, nous devons mentionner un ensemble particulier dtudes, de plus
en plus nombreuses, qui se penchent sur lquipe de direction en stratgie de PME, un thme qui
mriterait dtre mieux tudi dans des recherches futures. Lensemble de ces tudes sinspire en
partie des nombreuses recherches faites sur les quipes de direction (TMT top management
team) suite ltude de Hambrick et Mason (1984), lune des premires sur ce thme.

Trs souvent, les PME sont fondes et/ou diriges par deux co-propritaires-dirigeants ou
mme plus (voir par exemple Kamm et al., 1990). Lentreprise brsilienne WK Sistemas (Lima,
2002a) qui uvre dans la production de logiciels de gestion et de comptabilit en est un exemple.
Nous pouvons galement citer plusieurs PME qubcoises comme lentreprise
biopharmaceutique Theratechnologies (Lima et Filion, 2003a) fonde par trois associs en 1993;
la clbre maison de sorbet et de crme glace Bilboquet (Lima et Filion, 2002) fonde par un
couple en 1983; et quelques entreprises (Parenthse, Poitras Design et Duo sur Canap)
auxquelles le crateur Jean-Claude Poitras a particip en tant que partenaire et designer de mode
avec dautres co-propritaires-dirigeants (Lima et Filion, 2003b; Richer, 2002).

Cela signifie que les PME dont le management stratgique est dirig par une quipe de
direction sont trs nombreuses. Toutefois, les phnomnes relis ces quipes de direction sont
peu tudis. Cela nous amne rejoindre Stockley et Birley (2000), pour qui il existe encore des
besoins significatifs de recherche sur le processus stratgique impliquant les quipes de direction
de PME. Ces besoins sont importants notamment en ce qui a trait aux PME qui ne sont plus en
phase de dmarrage et aux tudes faites selon une approche empirique et non quantitative. Dans
les tudes sur les quipes de direction de PME, les chercheurs sintressent presque unanimement
aux PME en dmarrage (par exemple, Birley et Stockley, 2000; Eisenhardt et Schoonhoven,
1990; Ensley, 1997, 1999; Ensley, Carland et Carland, 1998; Francis et Sandberg, 2000; Gartner
et al., 1994; Higashide et Birley, 1998; Kamm et al., 1990; Lechler, 2001; Lyon et Chandler,
2001; West et Meyer, 1998 voir le cadre ci-dessous). Comme la notion dentrepreneurship est
en grande partie relie la cration dentreprises, cela justifie lappellation quipe
entrepreneuriale (entrepreneurial team) qui est utilise par les auteurs pour faire rfrence aux
quipes de direction de PME16. Ltude des quipes entrepreneuriales est un champ typique
dintersection des tudes en entreprenariat et des tudes en management stratgique (Hitt et
Ireland, 2000).

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De plus, on remarque galement que presque toutes les recherches empiriques sur les quipes
de direction en stratgie de PME sont quantitatives (par exemple, Ensley, 1997, 1999; Higashide
et Birley, 1998; Lechler, 2001; Lyon et Chandler, 2001; West et Meyer, 1998 voir le cadre ci-
dessous). Contrairement la mise en garde que Stockley et Birley (2000) font dans leur tude, les
auteurs cits prcdemment confirment que les membres dune quipe de direction peroivent la
nature du processus stratgique souvent de faons fort diffrentes les uns par rapport aux autres.
Pour chacun de ces membres (des acteurs stratgiques), la perception se forme selon les biais
cognitifs et affectifs qui peuvent rester inaperus dans une tude utilisant des mthodes de
recherche quantitatives.

En ce qui concerne la collecte des donnes visant faire une tude sur lquipe de direction
dune PME, Stockley et Birley (2000) recommandent dviter lapproche de Lyon et Chandler
(2001) qui, dans leur tude empirique, obtiennent des donnes auprs dun seul acteur
stratgique. Stockley et Birley (2000) estiment que ltude du processus stratgique est
incomplte si elle est faite de cette faon, tant donn que les membres dune quipe de direction
nont pas toujours la mme comprhension de la ralit organisationnelle de leur entreprise ni des
lments qui forment le processus stratgique de cette dernire.

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Plusieurs contributions quipe de direction et processus stratgique dans les PME en


dmarrage

Plusieurs recherches montrent que les entreprises qui dmarrent et qui sont diriges par une quipe
de direction connaissent, en moyenne, plus de succs que les entreprises qui dmarrent et qui sont
diriges par un propritaire-dirigeant unique (voir, entre autres, Bird, 1989; Kamm et al., 1990; Mayer,
Heinzel et Mller, 1989; Timmons, 1990)17.
West et Meyer (1998) tudient la notion intuitive selon laquelle les organisations obtiennent une
performance suprieure quand le niveau daccord entre les membres de lquipe de direction est lev
sur les questions stratgiques de base18. Les rsultats obtenues par ces chercheurs indiquent quune
meilleure performance nest pas relie un accord sur les objectifs et les faons pour les atteindre qui
ont t slectionns par le CEO comme tant les plus importants pour lentreprise. Toutefois, une
meilleure performance perue est positivement relie au dsaccord sur une autre slection faite par le
CEO : celle des objectifs et des faons pour les atteindre quil considre moins importants pour
lentreprise19.
Lyon et Chandler (2001) ont analys lhtrognit dmographique des membres dquipes
entrepreneuriales ainsi que les conflits et la satisfaction lors de la prise de dcision. Ils ont regard
limpact des conflits et de la satisfaction sur la qualit de la prise de dcision. Les rsultats indiquent
que lhtrognit dmographique est en corrlation positive avec le conflit et en corrlation ngative
avec la satisfaction. Ainsi, lors de la prise de dcision, le conflit est ngativement corrl avec la qualit
perue des dcisions tandis que la satisfaction est positivement corrle avec la qualit perue des
dcisions.
Dans les crits sur les quipes entrepreneuriales, seuls quelques aspects de linteraction sociale entre
les membres sont tudis, notamment les conflits (Ensley, 1997, 1999; Francis et Sandberg, 1999;
Higashide et Birley, 1998; Lyon et Chandler, 2001). Dans son tude sur le thme, Lechler (2001) na
pas russi identifier une seule tude portant sur linteraction sociale comme un tout. Cooper et Daily
(1997) touchent quelques lments sur le consensus et West et Meyer (1998) font une tude sur la
question. Ltude de Ensley (1997, 1999) analyse les effets de lhtrognit des habilets et des
conflits sur lorientation stratgique et la performance des PME en dmarrage. Il constate une influence
ngative des conflits sur lorientation stratgique mais son tude na pas pu tablir de corrlation entre
les conflits et la performance.
partir du travail de Amason et Schweiger (1994), Ensley (1997, 1999) tudie deux types de
conflits en contexte de stratgie de PME : le conflit cognitif et le conflit affectif. Le premier correspond
au conflit dides qui survient lorsque les membres dune quipe considrent les solutions possibles
pour rsoudre un problme stratgique particulier. Ainsi, ce conflit sadresse spcifiquement une tche
ou quelques tches que lquipe de direction doit accomplir. Il tend merger au sein dune quipe en
raison des diffrentes perspectives sur les questions stratgiques, sur les dcisions stratgiques et mme,
de faon plus large, sur lorientation stratgique de lentreprise (Amason et Schweiger, 1994). Le
second type est le conflit affectif qui merge des diffrends personnels entre les membres dune quipe
(Amason et Schweiger, 1994). Pour Amason et Schweiger (1994) et Francis et Sandberg (1999), le
conflit cognitif est fonctionnel tandis que le conflit affectif est dysfonctionnel; par consquent, ils
nauront pas le mme impact sur les dcisions stratgiques. Ltude de Higashide et Birley (1998)
confirme cette affirmation.
Dans leur tude sur les quipes de direction en PME de haute technologie, Francis et Sandberg
(1999) ont conclu que les dirigeants qui ont peu ou aucune formation en management ne sont pas en
mesure de distinguer ces deux types de conflit. Dans ce cas, si les aspects positifs du conflit ne sont pas
reconnus, il est probable que le conflit cognitif dgnre souvent en conflit affectif.

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De trs rares tudes se penchent sur lquipe de direction en PME sans la relier aux fondateurs
ou aux PME en dmarrage. Cest le cas des tudes de Lohrke, Franklin et Kothari (1999), de
Reuber et Fischer (1997) et de Weinzimmer (1997) qui sont rsumes dans le tableau suivant.
Les besoins de recherche en PME qui ne sont plus en phase de dmarrage sont donc essentiels de
mme que les recherches faites dans une perspective dvolution de lentreprise devraient inclure
les dirigeants qui nont pas particip sa fondation mais font partie de son quipe de direction (en
situation de reprise dune PME, par exemple voir Baruch et Gebbie, 1998).

Plusieurs contributions des tudes sur lquipe de direction en PME non relies aux
fondateurs ni au dmarrage

Lohrke, Franklin et Kothari (1999) examinent la relation entre lorientation internationale de


lquipe de direction de PME (dveloppe chez les dirigeants, par exemple, grce leurs
expriences de vie ltranger ou ltude de langues trangres) et la performance de
lentreprise dans sa stratgie dexportation. Les rsultats ont confirm les hypothses selon
lesquelles les facteurs de march et de secteur dactivit interviennent dans cette relation. La
corrlation positive trouve est plus forte dans des PME (1) qui exportent vers des pays
culturellement et conomiquement diffrents de leur pays de base plutt que celles qui exportent
vers des pays similaires leur pays de base; (2) qui sont en comptition dans des secteurs
dactivits multidomestiques (caractriss par des besoins diffrents dun pays lautre)
plutt que celles qui sont en comptition dans des secteurs dactivits globaux (caractriss
par des clients dont les besoins sont similaires dun pays lautre).
Reuber et Fischer (1997) tudient les quipes de direction de PME canadiennes productrices
de logiciels qui se lancent sur le march international. Leur tude se penche sur le rle des
expriences internationales de ces quipes. Les rsultats indiquent que les PME dont lquipe de
direction a une exprience internationale ont une plus forte tendance dvelopper des
partenaires stratgiques trangers et tardent moins, aprs le dmarrage, faire leurs premires
ventes ltranger. Les rsultats indiquent aussi que cette stratgie douverture sur le march
extrieur est associe un niveau dinternationalisation plus lev.
Pour sa part, Weinzimmer (1997) avait pour objectif principal de dterminer dans quelle
mesure la thorie dmographique des quipes de direction des grandes organisations
sappliquait la croissance des PME. Dans son tude des relations entre les variables
concernes, lauteur conclut que lhtrognit fonctionnelle des co-dirigeants est en relation
positive avec la croissance de la PME. En ce sens, pour faciliter la croissance de la PME, il est
prfrable que lquipe de direction soit compose dindividus dont les antcdents fonctionnels
sont varis. Cela favorise la multiplicit des perspectives des co-dirigeants face la ralit et
aux problmes quils peuvent rencontrer dans leurs activits. Par exemple, si les co-dirigeants
ont surtout travaill en marketing par le pass, ils pourront ngliger dautres aspects de la
gestion comme la comptabilit ou la production. La taille de lquipe de direction est aussi en
relation positive avec la croissance, ce qui signifie que la capacit de dlgation est importante
pour la croissance de la PME. lui seul, un propritaire-dirigeant na probablement pas toutes
les habilets et connaissances ncessaires pour assurer la croissance continue de sa PME tout en
faisant face la complexit croissante de la gestion qui en dcoule. Ces conclusions convergent
avec les ides de Gartner, Bird et Starr (1992) et de Virany et Tushman (1986), selon lesquelles
lquipe de direction tend changer et crotre mesure que la PME se dveloppe et crot.

Le rle des quipes de direction dans la promotion du succs stratgique des grandes
organisations est dj bien document. Leur rle est encore plus vital dans les PME, o les
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habilets, les expriences, linspiration et lnergie des co-propritaires-dirigeants a un norme


impact sur la survie, la croissance et la performance de lentreprise (Bantel, 1997). Plusieurs
recherches ont indiqu que lquipe de direction joue un rle vital, particulirement dans la
performance des entreprises en dmarrage (Kamm et al., 1990). Dans ces entreprises, les
membres de lquipe de direction fournissent lorganisation des ressources financires,
humaines et sociales indispensables. De plus, chaque membre apporte sa contribution la varit
des points de vue dans la direction, ce qui sert augmenter la crativit, cooprer pour
amliorer la qualit de la prise de dcision et diversifier les habilets pour permettre lexcution
de tches complexes (Ucbasaran et al., 2001). La PME dirige par une quipe de direction jouit
galement du vaste rseau de relations sociales et daffaires de ses co-propritaires-dirigeants, ce
qui nest pas toujours le cas de la PME propritaire-dirigeant unique. Ce rseau est aussi trs
important pour obtenir des ressources additionnelles, surtout pour les PME en dmarrage (Fiet et
al., 1997).

9- Plusieurs pistes de recherche : quipe de direction, apprentissage et vision en stratgie


de PME

De nombreux thmes dont ltude pourrait contribuer la comprhension et/ou


lamlioration du processus stratgique dans les PME ont peu retenu lattention des chercheurs en
gestion jusqu ce jour; en voici quelques exemples.

Plusieurs pistes de recherche sur le processus stratgique en stratgie de PME


- La perspective systmique : cette perspective prsente plusieurs avantages pour la recherche en stratgie
de PME (Lima, 2002b, 2003) dont son caractre synthtique plutt quanalytique (qui savre utile pour
surmonter les limites du traitement des problmatiques complexes dans la perspective traditionnelle en
stratgie) et son utilit pour dcrire des processus dynamiques et relationnels comme la gestion
stratgique. Malgr ses avantages, cette perspective ancre dans la thorie des systmes est trs peu
exploite en stratgie de PME (par exemple, Brown et Flores-Alcocer, 1991; Filion, 1988, 1990c,
1991b; Lima, 2002b, 2003).
- La notion de co-volution des organisations : cette notion est tout fait cohrente avec la bilatralit
reconnue des influences entre les organisations et leur environnement. En ce sens, une organisation
volue et fait ainsi voluer son environnement et vice-versa. La dynamique de lun des niveaux
systmiques impliqus dans cette relation (lorganisation, ses parties et son environnement) influence
lvolution des autres niveaux (voir Lewin et Volberta, 1999; Lima, 2002b, 2003). Le concept de co-
volution comprend celui dadaptation tout en tant plus large. En reconnaissant plus explicitement la
co-volution des PME avec leur environnement, les chercheurs en stratgie de PME pourraient contrer
plus efficacement lexagration mythique exprime principalement par lapproche de lcologie des
populations en stratgie, selon laquelle les PME sont passives face aux changements de leur
environnement. En fait, les PME peuvent exercer un certain pouvoir de faonnement sur leur
environnement, entre autres, par linfluence de leurs dirigeants sur les politiques publiques (Cook et
David, 1995). De plus, toutes proportions gardes lgard des investissements ncessaires pour
gnrer des innovations pour le bnfice des socits, elles sont souvent reconnues comme gnratrices
plus puissantes dinnovations que les grandes entreprises (Acs et Preston, 1997; Julien, 1997a).
- Une version descriptive de lapproche de lapprentissage systmique : partir dune rflexion antrieure
(Lima, 2002b, 2003), nous pouvons souligner au moins six points qui rendent cette approche
prometteuse en stratgie de PME : (1) cette approche est approprie pour la recherche descriptive en
stratgie; (2) la systmique permet de rendre compte de la complexit, des turbulences et de la
dynamique du monde actuel des affaires; (3) le concept dapprentissage comporte des atouts importants,
peu exploits en stratgie de PME, qui en font un lment prometteur; (4) par sa nature diffrencie,
lutilisation dune telle approche peut mettre en lumire des aspects encore obscurs dans le domaine; (5)
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en stratgie de PME, lapproche permet de faire une conciliation ncessaire entre les forces
dterministes et volontaristes; (6) lapproche correspond bien la condition du dirigeant de PME dont le
processus de gestion peut tre associ lapproche systmique.
- La veille stratgique selon une logique dapprentissage organisationnel : les activits de reprage de
linformation apportent une forte contribution au management stratgique des PME et aux processus
dapprentissage en stratgie de PME (Lima, 2002b, 2003). Quelques tudes empiriques cites par Audet
(2001) renforcent cette notion en plus dindiquer que la capacit suprieure dapprentissage est associe
au succs des PME et ce, particulirement dans les secteurs de la haute technologie. Comme les
connaissances ce sujet sont encore superficielles, ltude de la veille stratgique en association avec
une approche dapprentissage organisationnel de la PME est une piste de recherche prometteuse (Audet,
2001) qui mriterait dans les annes venir lattention des chercheurs.
- La vision partage : en stratgie de PME, ce thme est presque compltement nglig. De trs rares
tudes lont nanmoins abord (par exemple, Filion, 1996b, 1996c). Des recherches sur la question
seraient importantes pour comprendre comment les dirigeants de PME diffusent aux membres de
lorganisation leurs idaux sur lavenir et comment le processus se traduit en directives oprationnelles
afin de raliser la vision grce laction stratgique coordonne dune collectivit de personnes.
- Les microdynamiques de diffusion des innovations entre deux ou plusieurs PME lorsquil y a essaimage
et/ou alliance stratgique : dans une tude antrieure (Lima, 2002a), nous reconnaissons que les rseaux
de relations personnelles et lapprentissage interpersonnel sont la base de ces microdynamiques. Nous
nous appuyons sur une tude de cas qui dcrit une PME brsilienne (WK Sistemas) et le regroupement
de PME (cluster) auquel elle appartient. cause de la nature exploratoire de cette tude, il faudrait que
les rsultats obtenus soient valids par dautres tudes qui permettraient daugmenter la base de
connaissances empiriques sur le sujet pour lapprofondir en tenant compte, par exemple, de ses autres
dimensions et en utilisant dautres types dapproche.
- Le rle de la vision dans la conception et la diffusion des innovations au sein de la PME et entre la
PME et dautres organisations : WK Sistemas, la PME brsilienne de ltude prcdente (Lima, 2002a),
est dirige par une quipe de direction; en consquence, ltude de cas soulve limportance de la vision
individuelle des membres de lquipe de direction tout comme limportance de la vision conjointe quils
ont dveloppe lors de la conception et de la diffusion des innovations et pendant linitiative
dessaimage et la formation des ententes entre la PME et les autres organisations. Ces phnomnes qui
impliquent la vision ont besoin dtre tudis plus en profondeur afin de complter notre comprhension
de lmergence des rseaux rgionaux de PME, leur fonctionnement et les liens stratgiques qui existent
entre ces PME.
- Le dveloppement de la vision et sa mise en uvre raliss par des quipes de direction : il semble
quun grand nombre dinitiatives stratgiques en contexte de PME soient motives par la vision que les
membres dune quipe de direction dveloppent et mettent en uvre conjointement. Cest ce que nous
constatons, par exemple, avec la PME qubcoise de crme glace Bilboquet (fonde et dirige par un
couple voir Lima et Filion, 2002) et la PME brsilienne WK Sistemas (Lima, 2002a) mais la
recherche en gestion touche peu ce sujet. Pourtant, ltude du processus stratgique en contexte de
PME dirige par une quipe de direction pourrait gnrer de nombreuses connaissances surtout, tel
quindiqu prcdemment, si les mthodes de recherche utilises sont qualitatives et si ltude se penche
sur des PME qui ont dpass la phase de dmarrage.

Lapproche de lapprentissage semble trs prometteuse pour la ralisation de nouvelles tudes


dans le domaine de la stratgie des PME diriges par une quipe de direction. Le processus
visionnaire dune quipe de direction, tel que le prsente la description de Robbins et Duncan
(1988), est un processus dapprentissage o plus dun dirigeant est impliqu. Dans sa globalit, la
description de ces auteurs concide avec la description de lapprentissage organisationnel
dArgyris et Schn (1978). Pour ces derniers, lapprentissage est ralis par la dtection et la
correction dune erreur par des acteurs organisationnels lerreur tant comprise comme
lcart peru entre la performance actuelle ou prvue de lorganisation et la performance voulue
notamment par les dirigeants. Dans le processus de (re)formulation de la vision dcrit par

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Robbins et Duncan (1988), cette erreur est llment dclencheur et ledit processus de
(re)formulation a pour but de corriger cette mme erreur.

Selon la perspective dArgyris et Schn (1978), lerreur est corrige en changeant les actions
pour supprimer lcart de performance, ce qui fait appel lapprentissage. Ce dernier est appel
apprentissage en boucle double lorsque le changement des actions implique le changement de
leur fondement subjectif (les images ou weltanschauungen, comme dit Filion [1988, 1990c,
1991b], cest--dire le prisme perceptif en vigueur pour comprendre la ralit). Sinon,
lapprentissage est appel apprentissage en boucle unique. Pour Robbins et Duncan (1988), le
processus visionnaire cherche supprimer lcart de performance en changeant les actions
stratgiques et en dveloppant la vision qui les oriente. Selon la conception de ces auteurs, la
vision est un construit subjectif entretenu par les dirigeants qui oriente laction stratgique des
membres de lorganisation; par consquent, le processus visionnaire est un processus
dapprentissage en boucle double (Argyris et Schn, 1978).

Lutilisation de lapproche de lapprentissage dans ltude de la vision en management


stratgique dirig par une quipe de direction met en valeur trois groupes thmatiques sur
lesquels nous nous sommes penchs dans notre discussion du processus stratgique en contexte
de PME; ce sont les tudes qui mettent laccent sur les quipes de direction, le courant de
lapprentissage et le courant de la vision.

10- Conclusion

Dans notre prsentation de la perspective traditionnelle en stratgie de PME, nous avons


mentionn plusieurs de ses contributions et limites ainsi que certaines controverses. Lun des
points critiques de cette perspective est sa forte tendance ngliger les dimensions des activits et
de la pense des acteurs stratgiques qui chappe la rationalit et la logique strictes. Pourtant,
lintuition et le jugement des dirigeants sont reconnus par de nombreux chercheurs comme des
caractristiques centrales du management stratgique exerc dans les PME. La frquente
simplification des modles proposs par les auteurs qui sinspirent de la perspective traditionnelle
ne permet pas toujours que ces dimensions bien humaines soient prises en considration.

Que pouvons-nous faire pour surmonter ce genre de limite?

En pratique et rflexion stratgique en contexte de PME, de nombreux auteurs insistent sur


limportance du plan daffaires, qui implique un processus de planification par excellence. Ce
processus, souvent complmentaire aux aspects plus intuitifs et idiosyncratiques de la gestion
stratgique des dirigeants, peut assurer le dveloppement dtaill de leur vision. Lune des faons
dimaginer la complmentarit vision-planification est de considrer une premire version
gnrique et mme floue de la vision du dirigeant (ou de lquipe de dirigeants) comme
dclencheur dun processus de planification et comme la matire primaire qui devra tre
perfectionne et prcise par le plan daffaires. Idalement, on sattend ce que le plan daffaires,
entre autres bnfices, rende la vision raliste et ralisable. Cette notion de complmentarit peut
tre observe dans le travail de Dolabela (1999). Cet auteur brsilien, reli au courant de la
vision, sest appuy en grande partie sur les tudes de Filion (1988, 1991b et annes
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subsquentes) sur la vision pour proposer une dmarche de dveloppement dun plan daffaires
par les fondateurs de PME.

Ces ides indiquent quune faon intressante de surmonter les limites des diverses approches
en stratgie de PME consiste composer avec des notions qui croisent la frontire des courants
de la pense en stratgie tout en sappuyant sur plusieurs domaines dtudes de la gestion.

Opter pour une approche systmique, particulirement dans le sens dinterdisciplinarit, est
une qualit souhaitable non seulement pour les auteurs des approches normatives en stratgie
mais aussi pour les chercheurs qui lors dtudes descriptives veulent contribuer la
comprhension du processus stratgique rel dans un contexte de PME. Cette comprhension est
indispensable pour la formation dune base de connaissances propice llaboration de modles
de gestion stratgique qui soient fortement compatibles avec la condition des PME et de leurs
dirigeants afin damliorer la performance de ces organisations.

Comme notre discussion sur les courants descriptifs en stratgie de PME porte surtout sur les
courants de lapprentissage et de la vision pour le groupe thmatique sur les quipes de direction,
il serait souhaitable que des chercheurs entreprennent de nouvelles revues de littrature portant
sur dautres courants descriptifs, comme ceux de la base de ressources et de la cognition, afin
dlargir lapprciation des tudes en stratgie de PME.

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Notes de fin de texte


1
Par exemple : Andrews (1987) et Learned, Christensen, Andrews et Guth (1965).
2
Bien que lon ait constat que les caractristiques de certaines PME se rapprochent de celles de grandes entreprises
comme, par exemple, les PME mondialises et les PME moins indpendantes cause de leurs liens serrs avec
dautres entreprises dans le cas, par exemple, des PME en communication avec dautres entreprises par lchange
de donnes informatises EDI dans le systme juste--temps (Torrs, 1997).
3
Les tudes qui abordent la question de lexistence et de limportance de la planification stratgique dans les PME
correspondent respectivement aux deux premires pistes de recherche qui, selon Robinson et Pearce (1984),
devraient retenir lattention des chercheurs : (1) la confirmation empirique de la prsence ou de labsence de
planification stratgique dans les PME; (2) la recherche de preuves empiriques sur la valeur de la planification
stratgique pour les PME; (3) lexamen de certains lments spcifiques de la planification afin de savoir sils sont
appropris ou non aux PME; (4) lexamen empirique du contenu des stratgies de PME.
4
Le propritaire-dirigeant de PME de type CAP oriente son comportement et sa pense stratgiques notamment par
une volont de croissance, dautonomie et de prennit (selon un ordre de priorit dcroissante) dans ses affaires.
Dans le cas du propritaire-dirigeant de type PIC, la volont en cause est celle de prennit, dindpendance et de
croissance (galement selon un ordre de priorit dcroissante). La grille danalyse systme stratgique et base de
comptitivit est un moyen de dcrypter les problmes stratgiques propres chaque entreprise individuellement
(Marchesnay, 1997, p. 108) qui prend en considration un grand nombre de facteurs du processus stratgique
(lenvironnement, lorganisation en soi, les buts et activits des dirigeants, les questions relatives aux besoins
stratgiques/mission, savoir-faire/mtier, valeur/culture, thique/lgitimit, en plus dlments comme la vision des
dirigeants et leur plan stratgique).
5
Nous surmontons ainsi limpression errone que Mintzberg, Ahlstrand et Lampel (1999) donnent avec leur
appellation, car ce courant dcrit aussi dautres types de dirigeants que lentrepreneur. Ces auteurs mettent sous le
parapluie de lappellation entrepreneur des dirigeants de types varis, comme le dirigeant ractif, par exemple,
dont le profil compromet lutilisation de cette appellation.
6
La modlation mutuelle entre la vision et la stratgie mergente dans le processus stratgique gnre ce quAvenier
(1996) appelle la stratgie ttonnante. Cette ide rejoint celle de Mintzberg (1987) : en pratique, le processus
stratgique marche sur deux jambes, une dlibre et lautre mergente.
7
Redding et Catalanello (1994), par exemple, intgrent lapproche de lapprentissage systmique et celle de la
stratgie mergente (voir p. 22-23 de leur travail). Ces auteurs ne rejettent pas non plus la notion dincrmentalisme
logique soutenue par Quinn (1980).
8
Dans le travail de Lima (2000), lintersection du courant de la vision se fait avec deux des approches du courant de
lapprentissage : la stratgie mergente et lapprentissage systmique.
9
Lune des manifestations les plus enflammes qui vient souligner limportance de la vision selon une logique
dapprentissage en stratgie est celle de Normann (1985) :
Strategic action is rarely a simple sequence of first decision, then action. This sequence myth has done a lot
of damage to many business companies. [] Instead, we can observe how strategies evolve as a result of a
process that has at least three key elements: The formulation of a vision, action based on that vision, and
interpretation and reflection based on the action and its outcome. The sequence starts again: The vision is further
clarified, new action is taken, there is food for more reflection, and so on. There are few instances of strategic
change that are not best described in terms of such a spiraling process. (p. 220)
10
Voir lensemble des crits qui mettent en valeur les approches axes sur la vision en stratgie de PME (par
exemple, Bayad et Garand, 1998; Carrire, 1989, 1990; Cossette, 1996; dAmboise et Nkongolo, 1993; Filion, 1988,
1990a, 1990c, 1991a, 1991b, 1996a; Mintzberg, 1996; Nkongolo, dAmboise et Garnier, 1994; Revolon, 1999;
Revolon et Delecroix, 1998; Verstraete, 1997; Wyer et Mason, 1998) ainsi que ceux qui mettent en valeur les
approches axes sur lapprentissage en stratgie/stratgie de PME (par exemple, Audet, 1998, 2001; Dodgson, 1993;
Gibb, 1997; Leavy, 1998; Marchesnay, 1991; Matlay, 2000; Mintzberg et Waters, 1985; Wyer, 1997; Wyer et
Mason, 1998; Wyer, Mason et Theodorakopoulos, 2000).
11
Andy Grove's story of the process through which Intel came to embrace a new future in microprocessors, led by
a renegade band of scientists acting in opposition to senior management's stated strategy, offers a case in point.
(Liedtka, 1998).
12
uit Beijerse (2000) dfinit la gestion des connaissances dans la PME comme the achievement of the
organisation's goals by making the factor knowledge productive. This is done primarily by facilitating and
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motivating people to tap into and develop their capacities (their core competencies) and to stimulate their attitude to
intrapreneurship. Besides this, knowledge management includes the entirety of systems with which the information
within an organisation can be managed and opened up.
13
Dans les crits en cyberntique qui abordent lorganisation comme un systme interprtatif limage dun cerveau
(Beer, 1972; Morgan, 1999), on note que tout systme dot de la capacit dauto-organisation doit comporter un
lment de redondance soit un surplus de capacit qui cre une marge de manuvre do peuvent surgir linnovation
et le progrs. Par exemple, dans les organisations, la redondance peut prendre la forme du traitement de linformation
en parallle ou de la ralisation en parallle dun processus de rflexion par des individus ou des groupes diffrents
en vue datteindre un niveau lev de qualit dans la prise de dcisions.
14
Les chercheurs qui se sont plus ou moins inspirs des tudes phnomnologiques appellent souvent
weltanschauung ce prisme travers lequel la ralit est perue (le mot peut tre traduit litrallement de lallemand
par vision du monde et son quivalent serait images, partir du pluriel weltanschauungen) voir par
exemple Filion (1988, 1991a). Certains auteurs utilisent aussi lappellation modles mentaux comme quivalent de
weltanschauung voir par exemple Senge (1990). Ceux qui se sont inspirs de la psychologie cognitive
lappellent plutt cadre cognitif ou cadre de rfrence ce qui renvoie cadre cognitif de rfrence par
exemple, Cossette (1994, 1996, 1997). Lapproche pistmologique qui contraste avec lapproche interprtative est
celle du positivisme, laquelle maintient comme conception que lindividu entretient une connaissance objective de la
ralit.
15
Le travail de Dolabela (1999) prend une tournure normative en offrant aux propritaires-dirigeants et aux futurs
propritaires-dirigeants de PME (entrepreneurs ou non) une mthode pour dvelopper leur vision par llaboration
dtaille de leur plan daffaires.
16
Dans les champs dtude de lentreprenariat et de ladministration de PME, la notion dentreprenariat est
grandement associe la cration dentreprises. Cette faon de penser est dfendue par des chercheurs comme Low
et MacMillan (1988) qui suggrent que lentreprenariat soit dfini comme la cration de nouvelles entreprises.
17
Lechler (2001) prsente dans un tableau plusieurs auteurs et les rsultats de leur recherche empirique qui
confirment cette observation. Dans la revue de littrature de cet auteur, les tudes dentreprises technologiques
prdominent ; ce sujet Gartner souligne : H igh technology industries might require more skills than an individual
would be likely to have, necessitating that individuals combine their abilities in teams in order to start an
organization successfully (cit par Lechler, 2001, p. 264).
18
Pour les auteurs, cette relation est cense tre plus prononce dans les nouvelles entreprises en dmarrage
puisquelles tendent exploiter des produits et des marchs dont la quantit et la variet sont restreintes.
19
Un rsultat particulirement important de ltude de West et Meyer (1998) contraste avec la perspective
traditionnelle de la PME en dmarrage, perspective selon laquelle ladhsion des membres de lorganisation la
vision de dpart dun seul CEO fondateur est essentielle. West et Meyer (1998) constatent quil existe une forte
corrlation positive entre la performance et la diversit des ides dans les quipes de direction. Ils offrent mme ce
conseil normatif aux PME en dmarrage : le consensus nest pas ncessairement bon. Ainsi, il nest pas productif
dobtenir un consensus sur toutes les questions stratgiques, car un consensus exagr peut empcher que de
nouvelles ides soient prises en considration lors du processus dcisionnel. Toutefois, le manque de consensus peut
entraner un trop grand nombre dapproches dans la prise de dcision (Cooper et Daily, 1997); il faut donc cultiver la
crativit au sein de lquipe de direction en prservant la diversit dides.

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ANNEXE 1

Plusieurs modles de la perspective traditionnelle pour la gestion stratgique de PME

Une grande diversit de modles inspirs de la perspective traditionnelle ont t proposs aux
dirigeants de PME. Cependant, afin den faciliter lapplication, les auteurs les ont simplifis. Parmi
lensemble des travaux de ces auteurs, les modles de planification stratgique (inspirs des courants
du design et de la planification en stratgie) sont vraisemblablement plus varis que les modles de
lapproche du positionnement (inspirs du courant du positionnement en stratgie). tant normatifs,
ces travaux prsentent le plus souvent des modles sous la forme dun guide dactions. En ce sens,
les modles proposs prsentent les tapes que les dirigeants de PME doivent suivre dans le cadre de
leurs activits de gestion stratgique.
Lune des caractristiques majeures des approches de la planification stratgique est le
raisonnement qui veut que toute dcision stratgique soit prcde dun processus de planification.
En effet, selon Rice (1983), les acteurs stratgiques de la PME prennent des dcisions stratgiques
aprs avoir procd un processus de planification stratgique, peu importe que ce processus soit
informel et fragment. cet gard, les modles de planification proposs par Robinson (1979) et
Schollhammer et Kuriloff (1979) sont typiques de la perspective traditionnelle en stratgie de PME.
Robinson (1979) aborde les difficults relatives aux prvisions en contexte de PME et propose un
modle de planification stratgique pour ce type dentreprises. Selon lui, il est souhaitable que le
processus de prise de dcision stratgique dans ces PME, qui le plus souvent est intuitif, ax sur le
prsent et sans dpasser le niveau oprationnel journalier, atteigne un stade dlaboration plus lev
en devenant plus rationnel, plus analytique et plus systmatique. Lauteur souligne dailleurs que les
travaux de Glueck (1980) et de Schollhammer et Kuriloff (1979) se sont avrs particulirement
utiles pour le dveloppement de son modle de planification stratgique pour la PME. Il propose que
la planification stratgique soit faite selon trois phases :

La phase 1 (analyse) comprend lanalyse interne des forces et des faiblesses de lentreprise,
lanalyse externe des opportunits et des menaces de lenvironnement et lanalyse de la
concurrence (les forces et faiblesses de lentreprise comparativement celles de concurrents
spcifiques). La phase 2 (les solutions/choix possibles) comprend lidentification des faiblesses et
des menaces auxquelles il faut faire face en priorit, lidentification des forces et des opportunits
dont il faut profiter en priorit, lidentification des ides et des actions possibles puis le choix des
actions qui vont servir la mise en uvre. Enfin, la phase 3 comprend la mise en uvre des choix
stratgiques selon les priorits identifies et la surveillance systmatique de lvolution des mesures
prises.

Pour leur part, Schollhammer et Kuriloff (1979) proposent lapproche que dAmboise (1988)
appelle synoptique. Dans sa revue de littrature, ce dernier explique que cette approche base le
dveloppement de la stratgie sur les objectifs dfinis par le dirigeant de la PME. Voyons les tapes
de cette approche rationnelle :

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(1) lanalyse de lenvironnement et des comptiteurs ainsi que lidentification des ressources; (2) la
spcification des valeurs personnelles de lquipe de direction et des objectifs organisationnels
suivie de lvaluation des opportunits, capacits, risques et faiblesses de lentreprise; (3) le choix
des stratgies et tactiques appropries pour atteindre les objectifs tout en conomisant les
ressources; (4) ltablissement dun plan daction bas sur la spcification des objectifs; (5) la mise
en uvre du plan; (6) la comparaison des rsultats actuels avec les objectifs planifis suivie d'une
nouvelle planification.

Une grande partie des auteurs qui sinscrivent dans le courant du positionnement stratgique
soutient que la PME doit choisir une niche de march pour viter la comptition directe avec les
grandes entreprises. La concentration des activits de la PME dans un domaine o elle possde des
avantages comptitifs ou dans lequel les grandes entreprises sont faibles ou complaisantes peut
constituer une stratgie efficace (dAmboise, 1988).
Les contributions de Saporta (1986), Ibrahim et Ellis (1990) ainsi que Ragab (1983) sont typiques
au courant du positionnement en stratgie de PME. Saporta (1986) propose aux dirigeants de PME
dutiliser lapproche du positionnement de Porter car avec cet outil ils peuvent faire lanalyse de leur
secteur dactivits et dfinir leurs stratgies. Nanmoins, cette approche est assez ambitieuse dans
son application car Porter prtend fournir, semble-t-il, des techniques utilisables par toute firme, y
compris les P.M.E. Toutefois, la situation spcifique de ces dernires nest que rarement prise en
considration (Saporta, 1986, p. 152). Malgr les limites de lapproche de Porter, Saporta soutient
que son assimilation, de faon ajuste, constitue un investissement rentable pour tout dirigeant de
PME.
Dans la mme veine, Ibrahim et Ellis (1990) offrent plusieurs suggestions; ils invitent les
dirigeants de PME utiliser le modle des cinq forces de Porter (1979) pour analyser le contexte
comptitif de leur entreprise. Ils leur recommandent aussi de faire une rflexion et de choisir parmi
les trois types de stratgies gnriques de Porter (1980) la stratgie de niche, la stratgie de
leadership par les cots et la stratgie de diffrentiation. Ils exposent galement la typologie des
comportements stratgiques de Miles et Snow (1978) dfenseur, prospecteur, analyseur et racteur
qui peut savrer utile qui sintresse au management stratgique des PME plus rcemment,
Gimenez (1996, 1997, 1999) et Gimenez et al. (1998) ont raffirm lutilit de cette typologie dans
ce domaine.
Ragab (1983) souligne que la PME doit absolument maintenir son avantage concurrentiel. Pour
ce faire, les dirigeants doivent se soucier dobtenir des informations sur les concurrents, les clients et
le secteur dactivits en gnral. Cette activit essentielle leur permet didentifier les changements
dans la structure de leur secteur dactivits et de reconnatre les opportunits et les menaces qui se
prsentent dans le march. Toujours selon Ragab (1983), les tapes suivantes illustrent les approches
en stratgie de PME qui sont axes sur lanalyse du secteur dactivits, lentretien de lavantage
concurrentiel et le choix du positionnement stratgique dans le march :

(1) dfinir le concept de base pour les affaires; (2) slectionner une niche; (3) identifier les vraies
capacits organisationnelles; (4) initier les manuvres de changement de la mission, des objectifs,
du domaine daction et du mode daction selon les points dcisifs de faiblesse des concurrents;
(5) dvelopper un plan clair de stratgie organisationnelle, de march et de produit combin la
stratgie financire (voir aussi dAmboise, 1988).

Bien quelle ne soit pas axe sur la formalit, lapproche du positionnement propose par Porter
est trs exigeante sur le plan rationnel-analytique tout comme les autres approches de la
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perspective traditionnelle en stratgie. La dmarche quil propose requiert un systme de


surveillance de lenvironnement et principalement de la concurrence trs organis et perfectionn.
cet gard, on peut mettre certaines rserves sur la faisabilit de ce systme en contexte de PME
(Saporta, 1986). Bien entendu, lapproche propose par Porter exige aussi que les dirigeants chargs
du management stratgique aient une grande capacit de traitement des informations obtenues.
Ainsi, une telle approche peut tre critique aussi partir de la notion de rationalit limite de
Simon (1957).
Certaines contributions inspires de la perspective traditionnelle prsentent des caractristiques
propres aux approches de la planification stratgique et du positionnement en plus de prsenter
certaines caractristiques de diffrentiation par rapport aux notions plus classiques de ces approches.
Cest le cas notamment du modle propos par Nagel (1981) que dAmboise (1997) appelle
modle signaux. La supposition initiale de cette approche est que le dirigeant de PME ne peut
commencer planifier ni mme, de ce fait, concevoir des stratgies sans tre motiv par des
signaux concrets qui rvlent un besoin de planification, quil sagisse dune menace dans le march
ou dune occasion importante dont il faut profiter. Le modle signaux est caractris par les
tapes suivantes :

(1) noter les signaux alarmants comme la baisse subite des ventes, de nombreuses plaintes venant
des clients ou la baisse du profit par rapport aux prvisions; (2) classer linformation disponible
selon sa pertinence dans la prise de dcision stratgique Nagel suggre de dresser une liste de
vrification pour analyser plusieurs facteurs comme les produits, le march et les rapports
financiers; (3) comparer la performance de lentreprise celle de ses principaux concurrents selon
plusieurs critres; (4) slectionner les facteurs cruciaux de la russite future de lentreprise (comme
les opportunits ou les menaces, les forces ou les faiblesses); (5) extrapoler la situation de
lentreprise pour estimer son volution si aucun changement nest apport; (6) laborer de
nouvelles stratgies; (7) suite lanalyse de leur faisabilit et des rsultats potentiels (voir aussi
dAmboise, 1997, p. 51-53) choisir les stratgies les plus appropries.

linstar des auteurs de la planification dans la perspective traditionnelle, Nagel (1981) propose
un modle o la stratgie est le rsultat dun processus de pense stratgique analytique et linaire.
Toutefois, ce modle laisse une place importante au jugement des dirigeants qui doivent entamer le
processus stratgique selon leur perception, leur interprtation et leur valuation des dits signaux
alarmants. Le rationalisme et le formalisme dans cette approche sont aussi plus faibles que dans les
modles classiques de la planification stratgique (Ansoff, 1965, 1984; et Andrews, 1987); ceci est
d aux deux caractristiques suivantes : (1) le modle ne considre pas les objectifs explicites
comme tant la premire tape du processus de conception des stratgies ces objectifs sont tablis
lors de llaboration des stratgies possibles, soit lors de la sixime tape; (2) selon le modle, la
planification stratgique nest pas ncessairement ralise la fin dune priode prtablie (un,
deux, trois ou cinq ans, par exemple) car, selon Nagel (1981), les problmes et les difficults
peuvent se prsenter tout moment. Ces mmes diffrences se retrouvent, plus ou moins
exactement, dans le modle de Nagel et dans dautres modles de planification pour PME qui sont
issues de la perspective traditionnelle en stratgie celui de Schollhammer et Kuriloff (1979), par
exemple.

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