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Grupo Romero - La cuarta generacin

Los empresarios ms emblemticos del Per comenzaron vendiendo sombreros de paja toquilla a
finales del siglo XIX. Hoy poseen una importante presencia comercial en rubros muy dismiles en casi
toda la regin.
Los empresarios ms emblemticos del Per comenzaron vendiendo sombreros de paja toquilla a
finales del siglo XIX. Hoy poseen una importante presencia comercial en rubros muy dismiles en
casi toda la regin , desde banca, seguros y pensiones hasta alimentos, productos de cuidado
personal, pesca y logstica. Ya llegaron a la cuarta generacin, tal vez la ltima como grupo
integrado. Con 27 ramas familiares para la quinta generacin, el 2030 marcar el destino de este
tradicional grupo peruano.
Dionisio Romero Paoletti describe a su grupo familiar as: "Hoy nuestras inversiones estn
diversificadas en los sectores consumo masivo, industria, logstica, infraestructura, comercio y
servicios, y tenemos presencia en ms de 20 pases. Somos una transnacional con visin empresarial".
Una definicin contundente que incorpora dos caractersticas que l como eficaz lder del grupo
quiere impulsar: diversificacin de negocios e internacionalizacin.

Con 121 anos de existencia, el Grupo Romero es el segundo en trminos de patrimonio en el pas detrs
del Grupo Brescia. Tiene apenas un ano menos de existencia y un inicio muy similar: la bsqueda de un
patriarca por conseguir fortuna fuera de su pas natal, donde ya no haba muchas oportunidades. Si bien
no existen mediciones confiables, se estima que en la actualidad los Romero poseen un patrimonio de
entre US$2.300 millones y US$2.500 millones, y que sus princi- pales activos son su participacin en
Credicorp, Alicorp y Ransa, mientras que los Brescia, que son el grupo ms adinerado del pas, tendran
entre US$3.300 millones y US$3.600 millones, con participaciones en Minsur, el BBVA
Banco Continental, Rimac Seguros y Tecnolgica de Alimentos como sus principales activos.

El origen del Grupo Romero est ligado a la comercializacin de sombreros de paja toquilla a finales
del siglo XIX por parte de don Calixto Romero Hernndez, joven espanol que a los 15 anos sali de su
natal Langosto, en Soria, para hacer la Amrica. No se conoce con exactitud cundo o a dnde
exactamente lleg Calixto, pues no existe un registro de su viaje. Su pista se pierde hasta 1875, cuando
se lo ubica como agente viajero de una casa comercial en Puerto Rico, isla en la que funcionaba como
punto de enlace entre el continente americano y Europa. Como parte de sus obligaciones, en 1883 fue
enviado a Valparaso, Chile, para hacer unos cobros. Entre las varias paradas que hizo descubri
Catacaos, Piura, donde se producan los sombreros de paja, artculo indispensable de la moda
masculina de la poca. Adems de la estancia en Catacaos, su barco recal en Arequipa y se percat del
potencial comercial de esa ciudad del sur del pas, por lo que se traz la meta de establecer una casa
comercial en el Per para operar con las de Puerto Rico. As, en setiembre de 1888 se instala en
Catacaos y funda la Casa Romero, dedicada durante toda la gestin de don Calixto al comercio
internacional de sombreros, cueros y pacas de algodn. Su habilidad en el negocio lo convirti en el
tercer mayor productor de sombreros del Per en aquel momento y, gracias a sus contactos en Puerto
Rico, logr representaciones para sus sombreros con casas comerciales en Alemania, Estados Unidos,
Inglaterra y Panam, sus principales mercados de destino. Desde el inicio, la Casa Romero cont con
dos sucursales: una en Arequipa, a cargo de su cunado Simn Izquierdo, casado con su hermana
Manuela, y otra en Cochabamba (Bolivia), que encarg a su hermano menor, Flix (ver infografa con
las ramificaciones familiares). En general, la concepcin de don Calixto sobre los negocios que han
mantenido sus descendientes hasta hoy tiene que ver bsicamente con tener a gente de su entera
confianza a cargo de sus empresas. Y qu mejor que la familia para ello. Otra caracterstica del manejo
empresarial de don Calixto que tambin se ha mantenido consiste en ceder la posta a una nueva
generacin de la familia tan pronto esta est preparada para tomar las riendas de las empresas, y no
interferir luego en sus decisiones. De ah que con apenas 59 anos volviera a su Langosto natal y le
cediera el control de la Casa Romero a su sobrino Feliciano del Campo, hijo mayor de su hermana
Antonia. Originalmente se indica en la historia oficial del grupo Calixto le quiso ceder el puesto a
Ramn Ro- mero Navarro, su hijo mayor. Es ms, lo prepar desde pequeno para que asuma la labor
con excelencia, pero Ramn se neg a regresar a Catacaos. Viva en Langosto desde los ocho anos y ya
no quera dejar las tierras del Viejo Continente para regresar al calor abrasante y los chifles de Piura.
Entonces Feliciano, que iba a ser el brazo derecho de Ramn, qued como lder del grupo. Tena 25
anos.

El otro hijo de don Calixto, Dionisio Romero Iturrospe, tena apenas 15 anos en ese momento y era
imposible pensar en darle tamana responsabilidad. La negativa de Ramn dice la historia oficial del
grupo se debi a la psima relacin que mantena desde pequeno con su padre. Al parecer le
guardaba rencor porque este nunca se cas con su madre, una hbil comerciante piurana de apellido
Navarro con quien Calixto se involucr sentimentalmente al llegar a Catacaos y quien le abri las
puertas del comercio de sombreros en Piura. Don Calixto tuvo tres hijos con la senora Navarro, pero
tras un viaje de visita a su Espana natal y descubrir que su novia de la adolescencia haba enviudado, se
cree que dej a la senora Navarro y se cas con la espanola dona Rufina Iturrospe. Esta parte de la
historia en realidad no se conoce con exactitud. En todo caso, lo que est claro es que es de la espanola
Rufina de quien descienden los miembros del Grupo Romero que se conocen hoy en da.

Si bien la historia oficial no lo cuenta, se sabe por los diarios y otros documentos de la poca que en
realidad don Ramn Romero s habra regresado a Piura con su primo Feliciano en 1916 para
encargarse de la casa comercial Romero. Su vnculo con Feliciano fue muy cercano, pues pasaron toda
su ninez juntos en el pueblo de Langosto, en Espana, adonde don Calixto lo mand tras casarse con
dona Rufina, y luego cursa- ron juntos tambin sus estudios secundarios y universitarios. Ramn, sin
embargo, fue menos aplicado a los estudios que Feliciano y se convirti en un dolor de cabeza para su
padre. Ya en Piura, adems de laborar en las empresas de la familia bajo las rdenes de Feliciano, tuvo
una destacada vida social. Fue, por ejemplo, uno de los fundadores del club deportivo Atltico Grau en
1918, y en la dcada del sesenta don las 80 hectreas en las que se creara la Universidad Privada de
Piura. En general, dada su fuerte relacin, mientras Feliciano estuvo vivo, Ramn se mantuvo
vinculado al grupo familiar. Luego esa rama de los Romero qued al margen.

A diferencia de don Calixto, quien tuvo siete hijos en dos relaciones, fue la falta de descendencia
propia lo que motiv que Feliciano del Campo, a los 71 anos, devolviese en 1965 las riendas del grupo
a los descendientes directos del fundador. Su elegido fue su sobrino Dionisio Romero Seminario, el
menor de los hijos de su primo Dionisio Romero Iturrospe, a quien llamaba carinosamente Zorro por
el parecido fsico que de nino tena con ese animal, y de grande por su astucia. Mejor preparado que
don Calixto y mucho ms sociable, Feliciano acerc al grupo a la capital, integr los negocios e
incursion con ms fuerza en la banca para asegurar el financiamiento de sus empresas. As, adems de
poseer casi el 8% de las acciones del Banco de Crdito (llamado Banco Italiano hasta antes de la
Segunda Guerra Mundial), anim a otros agricultores piuranos y comerciantes limenos a crear un
nuevo banco, con l como accionista principal. Fue as que en la dcada del cincuenta naci el Banco
Continental. El mismo que 10 anos despus vendieron al banco estadounidense Chase Manhattan y
que, tras ser expropiado por el gobierno militar, fue comprado en 1995 por el BBVA y el Grupo
Brescia. Ya bajo el liderazgo del Zorro, el grupo apel mucho a su astucia para aprovechar las
oportunidades que los gobiernos de turno generaron con su aparente incapacidad para manejar el pas.
Con el gobierno militar perdieron las cuatro haciendas que don Calixto haba adquirido con esfuerzo.
Pero haba que levantarse y seguir apostando a ganador. Fue entonces cuando aprovecharon la situacin
para crear el complejo industrial Textil Piura con los bonos de la expropiacin. Compraron a muy bajo
precio las subsidiarias de las empresas extranjeras que el gobierno estaba expulsando del pas, con lo
que se hicieron de los activos que luego les serviran para sentar las bases de lo que hoy son Ransa y
Alicorp.

Pero la mejor jugada del Zorro fue la toma del control del Banco de Crdito del Per en 1979, por
aquel entonces ges- tionado por el Banco Sudameris (donde participaban la banca italiana y la
francesa). Aprovech que el gobierno militar oblig a los extranjeros duenos de bancos a reducir su
participacin a 20% y as convenci a los dems socios peruanos de que lo apoyaran, y en la junta de
accionistas del 30 de marzo de aquel ano, en lo que denominaron la Operacin Entebbe, logr el
cambio del directorio y su eleccin como presidente, a pesar de no ser el principal tenedor de acciones.
Segn Enrique Vsquez en su libro Estrategias del poder, el Grupo Romero tena en aquel entonces
11,8% de las acciones, mientras que los Brescia posean 14,2%. Para otros, sin embargo, su mejor
jugada no fue esa, sino ms bien la forma en que evit la estatizacin de la banca por parte del gobierno
de Alan Garca en 1987. En ese momento, no solo impidi que el Estado se quedara con el banco al
transferir las acciones de este a los trabajadores, sino que, una vez pasada la tempestad, se le abri una
oportunidad para hacerse de un porcentaje mucho mayor del banco y quitar a los Brescia la supremaca
en la propiedad de la institucin financiera. Algo que se dice gener cierto malestar en los Brescia,
aunque los Romero aseguran que en la actualidad son amigos.

LA EVOLUCION RECIENTE DEL GRUPO


Si bien ser hijo nico del anterior lder (el Zorro) le facilit a Dionisio Romero Paoletti el acceso al
cargo de jefe supremo de todo el grupo, las decisiones sobre las empresas que lo integran lo reconoce
l mismo se adoptan en un consejo fa- miliar (el directorio de primos del grupo). Este directorio est
conformado bsicamente por los representantes de cada una de las cinco ramas principales de la familia
que hoy componen la cuarta generacin: los Romero Paoletti a la que l pertenece y por la cual l da
la cara en el directorio familiar de primos; los Romero Guzmn, hoy representados en el directorio por
su primo Calixto; los Romero Belismelis, representados por su primo Luis; los Onrubia Holder, por su
primo Jos Antonio, y los Beeck Onrubia, por su primo Willy. Las tres primeras ramas son los
descendientes del Zorro Dionisio y de sus hermanos Calixto y Manuel Romero Seminario, mientras
que las dos ltimas son las de los hermanos Jos Antonio y Mara del Carmen Onrubia Romero. La
rama Helguero Romero, que no est presente en el directorio por no tener un miembro varn en esta
generacin, completa el grupo. Ello no es casualidad. Cuando vivamos en Piura, en la hacienda, todos
salamos a jugar juntos: mi hermano Manuel, que era el mayor, yo, que era el segundo, mi hermana y
mi hermano Dionisio, que era el menor, recuerda Calixto Romero en un video de homenaje preparado
para el benjamn de sus hermanos.

Curiosamente, a la nica que no cita por su nombre es a su hermana Rufina. No se trata de falta de
afecto hacia ella, sino simplemente del papel secundario que se asign a las mujeres en las decisiones
del grupo. A ellas las mantienen alejadas de los negocios. Aunque suena profundamente machista, para
los Romero el lugar de las mujeres es el hogar. Segn ellos, el tra- bajo de las mujeres de la familia es
cuidar a los futuros lderes y asegurarse de que desde ninos interioricen el concepto de pertenecer a una
gran familia y se integren a ella. Es un aspecto cultural que viene desde los orgenes del grupo en la
regin de Soria (Espana). En ese contexto se conoce que es poltica del grupo que las mujeres de la
familia cedan los derechos mas no la propiedad de sus acciones a favor de sus hermanos varones o
sus padres, para que estos las representen hasta que sus hijos puedan hacerse cargo. Con ello, adems,
se evita la intromisin en las decisiones de elementos extranos y que pueden generar, segn ellos,
desunin (entindase, los esposos). En la tercera generacin, por ejemplo, que estuvo liderada por el
Zorro Dionisio, la rama Beeck Onrubia no tuvo participacin en las decisiones del grupo.
Es ms, ni siquiera se permite que los esposos de las Romero laboren en las empresas de la familia, y la
nica excepcin a esa regla ha sido la de Paolo Sacchi, esposo de Ana Mara, hermana menor de
Dioni. Por su talento, Sacchi se gan una gerencia en Alicorp en 1997 y tras escalar poco a poco logr
tomar la gerencia general de la compana en el 2012. De las seis ramas que integran el Grupo Romero
en la actualidad, bsicamente se tiene informacin, aunque muy limitada, de Dionisio y Dioni, pero
en realidad existen 16 miembros varones en la cuarta generacin (de 23 personas). Ellos tienen edades
que fluctan entre los 40 y 50 anos y que se autodenominan Los Primos.

De ese conjunto de familiares, la rama ms numerosa, con seis miembros varones y una mujer, es la de
los Romero Belismelis, que se origin tras la unin de Manuel, hermano mayor de Dionisio, y Aracely
Belismelis. Un matrimonio que permiti al grupo peruano generar lazos familiares con una prominente
fa- milia salvadorena, propietaria de tierras agrcolas y en su momento del Banco de Comercio de ese
pas, que luego fue vendido al Scotiabank. Sin embargo, Manuel nunca vio concretarse alguna alianza
de negocios entre ambas familias, pues falleci de un cncer hace ms de 20 anos. Fueron recin sus
hijos quienes, una vez a cargo de la participacin de su padre, han acercado a ambos grupos (uno de
ellos, Luis, es integrante del directorio de primos). En el 2004, se unieron para ganar la concesin del
puerto de Acajutla, uno de los dos ms importantes de El Salvador. Las presiones de los sindicatos, sin
embargo, obligaron al gobierno de turno a dar marcha atrs en el proceso y los negocios conjuntos
tuvieron que esperar hasta el 2006, cuando se constituy Ransa Centroamrica, filial de la peruana en la
que los Belismelis poseen el 40%. Pero Aracely no es la nica salvadorena que se integr al Grupo
Romero. En realidad, ella conoci a su fallecido esposo en el matrimonio de una amiga suya, Ana
Silvia Guzmn, quien contrajo nupcias con Calixto, hermano de Dionisio y Manuel. Esa pareja se
conoci en Estados Unidos mientras ambos llevaban cursos de especializacin. De su unin nacieron
cinco hijos.

Una rama familiar de la que no se sabe mucho es la de los Onrubia, tal vez porque el apellido Romero
est relegado al segundo lugar, aunque habra que decir que gracias al trabajo de Jos Antonio, uno de
los personajes ms carismticos de la tercera generacin (a quien se comparaba con una mosca
burrera, pues siempre andaba fastidiando a los dems), es la rama de mayor patrimonio dentro del
grupo. El, fallecido en el 2011, y su hermana Mara del Carmen siempre fueron los accionistas
individuales de mayor participacin en el grupo (por ejemplo, se hicieron de ms del 40% de
Inversiones Piuranas).

Sin embargo, Jos Antonio nunca reclam el control del grupo. Y es que, en general, se confa mucho
en la familia y no existen registros de cuestionamientos a las decisiones que adoptan sus lderes. Tanto
es as que, por ejemplo, a pesar de no estar de acuerdo con invertir en el negocio del biodisel, el
Zorro no objet la decisin de ingresar a l que tom la nueva generacin a cargo del grupo.

Ahora Dioni tiene muy claro que la internacionalizacin requiere de buenos socios. En el mundo
empresarial, sin muchos recursos propios ni conocimiento del mercado al que se busca entrar, es poco
lo que se puede hacer. Y esto ltimo lo sabe por experiencia propia. Cuando su padre lideraba las
empresas familiares se intent internacionalizar el grupo financiero, sin mucho xito.
La adquisicin del Banco Tequendama de Colombia en la dcada del noventa fue un claro ejemplo de
ello. Siendo un banco pequeno, careca de reconocimiento del pblico y siempre demandaba dinero
para invertir y competir, pero sin generar utilidades. Al final, tras frenar las prdidas, el grupo logr
venderlo y dio marcha atrs en el proceso de internacionalizacin de aquel momento. Si no se entra a
otro pas adquiriendo una empresa mediana o grande en su categora, ser poco lo que se conseguir,
es la conclusin que sac su padre luego del desafortunado hecho. De los errores se aprende.

Luego de tres anos como jefe de todo el Grupo Romero y Credicorp (hace 10 anos empez con el rubro
industrial), Dioni ha dado pasos
importantes para seguir el proceso de diversificacin y retomar la internacionalizacin que se haba
planeado. En principio se retir de los negocios pequenos y poco rentables, como su asociacin con
AmBev (la compana cervecera que ingres al Per pero que no ha tenido el xito que esperaba), la
venta de automviles (el Grupo Romero representaba a la marca Mitsubishi), la prestacin del servicio
de seguridad Orus, entre otros. Al mismo tiempo, ha buscado conocer el mundo de la explotacin de
recursos naturales (pesca y minera), que es la actividad econmica principal en el Per y en la que han
estado siempre presentes el resto de grupos econmicos, pero en el que los Romero jams han
intentado entrar por falta de experiencia. Adems ha tratado de adelantarse a otros grupos con su
incursin en negocios novedosos o de gran potencial, como es la produccin de etanol y biodisel, la
administracin de centros comerciales o la formacin de empresas financieras que aprovechen la
integracin de las bolsas de valores de Lima, Santiago y Bogot. Y para asegurarse de que sus empresas
emblemticas (Alicorp y Ransa) no se duerman en sus laureles, las ha lanzado a conquistar el mercado
regional con metas muy ambiciosas de crecimiento. Alicorp, por ejemplo, tiene que estar entre las 200
empresas ms grandes de la regin en el 2015.

LA INTERNACIONALIZACION
Dentro de su proceso de expansin internacional, actualmente Alicorp cuenta con operaciones fsicas
(plantas industriales) en Argentina, Colombia y Ecuador, y ha dejado de ser una empresa de alimentos
bsicos para convertirse en una de productos de consumo masivo (alimentos y cuidado personal y del
hogar), industriales (desde insumos bsicos hasta productos procesados para restaurantes) y de
alimentacin animal (mascotas y de engorde para consumo humano). La firma cada vez se enfoca ms
en productos con valor agregado y generacin de marcas reconocidas que en procesos industriales. Una
tendencia seguida en su momento por todas las transnacionales de consumo masivo, como han sido los
casos de Procter&Gamble, Unilever o Nestl. Para los Romero est claro que el crecimiento
internacional de Alicorp solo es posible a travs de compras. Adquisiciones que le otorguen una
participacin significativa para ser un jugador relevante en el mercado que ingrese. En Argentina es
donde ms se ha avanzado en esa lnea. Con las compras de The Value Brand Company en el 2008,
Alicorp se convirti en la tercera empresa en productos de cuidado personal, muy cerca de Unilever y
Procter&Gamble. Ello le permite competir de igual a igual con ellas y armar un portafolio de marcas
con una mayor aceptacin del pblico. Es ms, sobre esa estructura puede construir su categora de
productos de cuidado del hogar, poco explotada hasta ahora en ese pas. Y ya en suelo argentino no
perdi el tiempo en incursionar en el resto de categoras de Alicorp. As, adquiri la fbrica de galletas
Sanford en el 2010, que le dio el 30% del mercado de galletas de ese pas, y un ano despus, las
empresas de pastas Italo Manera y Pasta Especiales. De esta manera obtuvo el liderazgo en la categora
de pastas de alto valor. Hoy la firma est en pleno proceso de reorganizacin para integrar todos sus
negocios.

En Colombia y Ecuador su ingreso ha sido un poco ms modesto. En el primero entr en la categora


de productos de cuidado personal como Propersa y en el segundo a la de helados como Eskimo. Sobre
ellas se ha tratado de montar una red de distribucin para el resto de productos de Alicorp, que hoy son
abastecidos desde las plantas del Per. Un proceso similar se tiene en Centroamrica, donde la empresa
tiene mucha fuerza, pero no ha montado ni adquirido plantas por ser mercados pequenos. Su red de
distribucin en Colombia y Ecuador, sin embargo, es muy limitada, y, por ello, lo que se ha buscado
antes de seguir haciendo compras en esos pases es reforzar la distribucin. Y es aqu donde entra a
jugar Ransa, firma logstica del grupo. Si bien se ha buscado que ambas vayan de manera
independiente en sus procesos de internacionalizacin, el ingreso de esta ltima a un mercado facilita el
de Alicorp, al menos con la exportacin de productos. Es ms, Ransa ha sido la que ha abierto el
camino en Centroamrica. All, sin plantas de Alicorp, primero haba que tener la red logstica sobre la
cual montar el negocio. Por eso hoy en da es muy importante para el grupo que Ransa contine su
expansin internacional.

En ese contexto, la meta del grupo es que Ransa ingrese lo ms rpido posible a Colombia. Lo que
planean los Romero es reforzar la red de distribucin de Alicorp en ese pas, y luego posiblemente
ingresar a Chile, donde el grupo nunca ha podido incursionar con xito debido a la fortaleza de las
empresas chilenas. Para entrar a ambas plazas, Ransa requiere de recursos que no posee (su facturacin
actual es de apenas US$250 millones) y de clientes que le permitan financiar las inversiones (las ventas
de Alicorp no sustentaran por s solas una red como la de Ransa). Por ello, ahora evala algunas
opciones de ingreso. En principio, luego del xito alcanzado en Centroamrica con su asociacin con la
familia Belismelis para crear Ransa Centroamrica, la prioridad es buscar un socio local en cada uno de
los pases. Lo difcil en este esquema es encontrar grupos locales con los cuales los Romero puedan
sentirse cmodos.

Este tipo de relaciones no las tienen en Chile o Colombia. Sin embargo, en el pas del sur s cuentan
con grupos afines con los que ya han tenido negocios. All barajan cuatro posibles socios, que faciliten
el rpido acceso a clientes: la familia Von Appen, operadora portuaria con negocios logsticos en
Sudamrica y Europa (le podra abrir a Ransa el puerto de Hamburgo) y con quien tienen una sociedad
en el puerto de Arica; el grupo Paulmann, dueno de Cencosud y en bsqueda de reducciones de costos
para competir con WalMart en Chile; el grupo estatal ENAP, con quien estn asociados en Primax y
que les ofrece su red de distribucin de combustibles, y, por ltimo, el grupo Sudamericana, agencia
martima y de servicios logsticos con operaciones en toda la regin con la cual estn asociados en el
negocio martimo. Cada socio le brinda un tipo de distribucin diferente. Hasta el momento, al parecer,
el ms atractivo para los intereses futuros del Grupo Romero sera Paulmann, pero incluso se baraja la
posibilidad de asociarse con ms de uno en ese pas. Estas asociaciones son muy importantes para la
empresa. Y lo sabe muy bien.

En el caso de Colombia, en cambio, por ahora se manejan solo oportunidades con autoridades
portuarias, como la de Buenaventura o Cartagena. En ese mercado an no hay opciones con grupos que
le ofrezcan la oportunidad del retail, algo que a los Romero les interesa mucho por el volumen de
negocios que le puede aportar a Ransa. En ese pas la penetracin del retail es an muy baja y debe
crecer significativamente en los prximos anos. De todas maneras iremos a Chile y Colombia, ha
afirmado en una entrevista para el diario El Comercio Emilio Fantozzi, gerente general de Ransa.
Mientras tanto, las inversiones no se detienen. En Ecuador, por ejemplo, lograron ingresar en el 2010
con la construccin de un centro de distribucin de consumo masivo y la alianza con el grupo local de
distribucin Alarcn. En esa lnea, este ano estn construyendo, con una inversin de US$7,5 millones,
un nuevo centro de distribucin en Guayaquil y uno en Tegucigalpa (Honduras). En Honduras ya se
contaba con uno construido en el 2010, y lo estn complementando con la ampliacin del frigorfico de
El Salvador. Una inversin conjunta de casi US$11 millones que refuerza su presencia en
Centroamrica.
Complementariamente a los socios que estn buscando en los pases a los que esperan ingresar,
tambin evalan la posibilidad de integrar a un socio en la matriz peruana, el cual no necesariamente
sera minoritario. Y esto es un cambio interesante de la nueva gestin de Dioni y sus primos. A
diferencia de los lderes anteriores del grupo, en esta generacin no se teme contar con socios que
puedan ser ms grandes o tener participaciones minoritarias si con ello se puede tener un negocio ms
grande y aprender ms. El proceso de bsqueda de un socio para la matriz peruana comenz a finales
del 2011. Casi un ano antes se empez a preparar a Ransa para ello. A inicios del 2011 se escindi de
Ransa el bloque patrimonial que integraba las acciones de todas las empresas del grupo que ella
controlaba. As, la compana qued lista para el ingreso de un nuevo socio. Con esa operacin, el
capital social de Ransa se redujo de S/.466 millones a S/.177 millones y se retiraron las acciones que
tena en Textil Piura, Compana Universal Textil, Alicorp, Consorcio Naviero Peruano, Trabajos
Martimos (Tramarsa), Corporacin Pesquera Giuliana, Grupo Piurano de Inversiones, Compana
Almacenera (CASA), Corporacin General de Servicios (Cogesa), Industria del Espino, Palmas del
Espino, Van Intercorp y MZ Inmobiliaria y Desarrolladora (duena de Minka y Plaza del Sol). Todo este
bloque patrimonial fue transferido a Inversiones Piuranas, que acta como uno de los
varios holdings que posee el grupo familiar (Grupo Piurano de Inversiones y Van Intercorp son otros
que actualmente usan).

Si bien se inici en el 2008, la estrategia de internacionalizacin de sus negocios industriales fue


madurando por lo menos desde el 2005. Ya es sabido que no se trata, de ningn modo, de un proceso
sencillo. Es ms, en la medida en que los pases de la regin estn en una posicin econmica slida,
Alicorp tiene cada da ms complicaciones para encontrar operaciones que pueda adquirir. Argentina
es, por el manejo de poltica econmica de sus gobernantes, la mejor opcin para crecer. Alternativas
como Mxico o Brasil, que le permitiran dar el salto que tanto busca, se vuelven cada vez ms
costosas. Y este mismo tiempo que se tom para hacer sus primeras inversiones en plantas industriales
del exterior es el que se ha tardado Dioni en iniciar el proceso de internacionalizacin de los negocios
financieros del grupo. En el 2009 ingres a manejar Credicorp, que integra al BCP, Atlantic Security
Bank, BCP Bolivia, Pacfico y Prima AFP, y no ha sido hasta el 2012 que empez la
internacionalizacin. Al igual que en el tema industrial, no internacionalizar todo, sino solo aquello en
lo que realmente exista una oportunidad de negocio. Antes de lanzarse hay que entender las
herramientas que son importantes para alcanzar el xito, dice Dioni. De ah que su primera
experiencia no fuera comprar un banco comercial. En ese tipo de negocio el tamano es muy importante
y el grupo carece de recursos suficientes para adquirir un banco grande en otro pas. La apuesta fue
crear un banco de inversin que atienda al naciente mercado integrado de valores de las bolsas de
Lima, Santiago y Bogot. Para ello adquiri Correval de Colombia e IM Trust de Chile. Una operacin
mucho ms sencilla y focalizada en un segmento especfico. Los resultados que aqu se obtengan
gatillarn las nuevas incursiones del rea financiera, siendo el segmento asegurador el ms cercano a
operaciones similares. Ya se han visto algunas alternativas en Ecuador y Colombia, pero no se ha
logrado nada concreto an. Lo ms cercano es la creacin de una compana de seguros de vida en
Bolivia, que complemente las operaciones de seguros del BCP Bolivia (hasta ahora Pacfico solo
cuenta con operaciones de seguros generales en ese pas).

LAS PROYECCIONES DE LOS ROMERO


En el mbito local, adems del biodisel, negocio en el que han empezado la produccin y exportacin
en el 2011, los Romero ya participan en la pesca, con Pesquera Giuliana, nombre de la hermana mayor
de Dioni, que falleci cuando an era una nina. Para ello, dado que no tienen entre sus ejecutivos a
personas que conozcan de este tipo de negocios, han tenido que buscar socios que aporten el
conocimiento. Tras invertir US$35 millones para adquirir dos pequenas pesqueras (Lila y Hamer), las
aportaron como capital en Corporacin Pesquera Giuliana, una empresa con activos por casi US$100
millones en la que son socios con las familias Falcone (Pesquera Centinela) y Pazos (Isla de Ons).

En los dos ltimos anos, a travs de esta sociedad han adquirido una planta pesquera y de congelados
del grupo Dyer (en US$5 millones cada una) y dos pesqueras (Pelagic Investment Group en US$3
millones e Inversiones Alamare en US$45 millones). Al cierre del 2011, la asociacin se encuentra
entre las 10 pesqueras de mayor tamano en el pas y sigue buscando opciones de compra para
consolidarse entre las tres primeras para mediados de esta dcada. Sin embargo es preciso indicarlo,
ms all de su empeno, es poco lo que han encontrado, pues a medida que el sector se ha ido
consolidando, cada vez hay menos empresas a la venta y las pocas que lo estn son muy caras. De no
encontrar algo que adquirir, segn la propia nueva estrategia del grupo, tendran que salir del sector
para no tener capital inmovilizado. Lo que se consiga o deje de conseguir este ano definir el futuro del
grupo en este sector.

Pero sus aspiraciones no solo se quedan en el mar y los pescados. Complementariamente, actualmente
el grupo tiene una opcin de compra. El protocolo familiar an no est listo, pero ya se trabaja en l
desde hace un tiempo. El siguiente cambio de mando se debera dar en el 2030; an hay tiempo. Por el
momento se ha establecido que para que un familiar se incor- pore como empleado en el grupo se le
pedir un sobre el 30% del proyecto minero Ro Blanco, en Majaz (Piura). La condicin para ejecutar
la compra es que se consigan los permisos sociales para operar, pero hasta ahora es poco lo
avanzado en este sentido. Adems han complementado el negocio de venta de combustibles que tienen
con Primax la cual ya han internacionalizado con sus operaciones en Ecuador con la
comercializacin de lubricantes de la marca Shell. A este negocio le han puesto por nombre Nexo y
esperan anadir ms productos que se puedan comercializar a travs de la red de estaciones de servicio.
Primax, adems, ha firmado un contrato con Tramarsa, tambin del grupo, para que esta ltima
adquiera su primer buque tanque para transportar los combustibles de la primera a lo largo de la costa.
Y en esa misma lnea, Consorcio Naviero Peruano, que desde la dcada del ochenta era prcticamente
un cascarn, ha adquirido un buque portacontenedores para cabotaje en el Per. Hoy por hoy es el
primer buque de bandera peruana en nuestras costas.

Las futuras inversiones de los Romero estn claras. Ingresar a negocios extractivos (pesca y, tal vez,
minera) para dotarlos de valor agregado como se hizo con Alicorp, al tiempo de reforzar los negocios
de consumo masivo, centros comerciales y servicios logsticos, incluida infraestructura. Para ello
necesitan cohesin al interior del grupo familiar, pues no necesariamente habr un consenso sobre el
futuro entre todos sus miembros. Lidiar con la familia en los negocios puede llegar a ser muy
complicado. Ms an a medida que la familia crece. Actualmente son cinco los que deciden. Cada uno
representa a una rama del grupo, pero la generacin que sigue contar con 27 ramas y ms de 60
miembros en total, as que incluso tener un representante por rama se volvera inmanejable. La idea es
tratar de mantener unido al grupo y para ello estamos viendo experiencias de otros grupos que han
pasado por este trance, dice Dioni.

El protocolo familiar an no est listo, pero ya se trabaja en l desde hace un tiempo. El siguiente
cambio de mando se debera dar en el 2030; an hay tiempo. Por el momento se ha establecido que
para que un familiar se incorpore como empleado en el grupo se le pedir un nivel
mnimo de estudios y experiencia en otras empresas mucho ms exigente que el que se tiene para el
resto de personal. Es claro advierte Calixto a quienes le consultan sobre este tema que hay que
empezar a preparar a los nuevos miembros de la familia para que trabajen en otras actividades, pues no
habr espacio para todos en las empresas del grupo. En ese caso, si bien Dioni no tuvo ms opcin
que ser el lder del grupo, por ser el nico vstago varn del lder anterior, sus hijos podrn elegir un
destino diferente al suyo. Habr muchos candidatos por su ttulo; la competencia no se har esperar. No
muchas veces alguien tiene la oportunidad de trabajar para uno de los grupos peruanos ms poderosos
del pas.