You are on page 1of 45

INTRODUCCIN

La filosofa de la Calidad Total proporciona una concepcin global que fomenta la Mejora
Continua en la organizacin y la involucracin de todos sus miembros, centrndose en la
satisfaccin tanto del cliente interno como del externo. Podemos definir esta filosofa del
siguiente modo: Gestin (el cuerpo directivo est totalmente comprometido) de la Calidad
(los requerimientos del cliente son comprendidos y asumidos exactamente) Total (todo
miembro de la organizacin est involucrado, incluso el cliente y el proveedor, cuando esto
sea posible).
La Calidad Total es el estadio ms evolucionado dentro de las sucesivas transformaciones
que ha sufrido el trmino Calidad a lo largo del tiempo. En un primer momento se habla de
Control de Calidad, primera etapa en la gestin de la Calidad que se basa en tcnicas de
inspeccin aplicadas a Produccin. Posteriormente nace el Aseguramiento de la Calidad, fase
que persigue garantizar un nivel continuo de la calidad del producto o servicio
proporcionado.

pg. 1
FILSOFOS DE LA CALIDAD
AMERICANOS

pg. 2
PHILIP B. CROSBY

Naci en Wheeling, Virginia Occidental el 18 de junio


de 1926. Graduado en pediatra (la profesin de su
padre), resolvi que esa carrera no era de su agrado. La
carrera de Philip Crosby comenz en una planta de
fabricacin en lnea, donde decidi que su meta sera
ensear administracin en la cual previniendo
problemas sera ms provechoso que ser bueno en
solucionarlos. En 1952 lleg a ser tcnico fiable para la
Crosley Corporation de Richmond, Indiana. Ms tarde
trabaj para la Martin Corporation, desde 1957 hasta
1965. Crosby estuvo a cargo de la calidad en el proyecto
de misiles Pershing. De 1965 a 1979 fue director de
calidad (con categora de vicepresidente) en la
compaa ITT. En 1979, fund Philip Crosby Associates (PCA) con sede en Winter Park,
Florida, y durante los diez aos siguientes la convirti en una organizacin con 300
empleados alrededor del mundo y con $80 millones de dlares en ganancias.
Crosby vivi en Winter Park, Florida, con su esposa Peggy. Pasaba los veranos en su otra
casa en Highlands, Carolina del Norte. A principios de 1998 public su libro Quality and
Me (su autobiografa) y posteriormente The Reliable Organization a finales de 1999.
Philip Crosby falleci en agosto del 2001.
Los Principios Fundamentales
Philip B. Crosby est ms estrechamente asociado con la idea de cero defectos que l cre
en 1961. Para Crosby, la calidad es conformidad con los requerimientos, lo cual se mide por
el coste de la no conformidad. Esto quiere decir que al utilizar este enfoque se llega a una
meta de performance de cero defectos. Crosby equipara la gestin de calidad con la
prevencin. En consecuencia, la inspeccin, la experimentacin, la supervisin y otras
tcnicas no preventivas no tienen cabida en ste proceso. Los niveles estadsticos de
conformidad con estndares especficos inducen al personal al fracaso. Crosby sostiene que
no hay absolutamente ningn motivo para cometer errores o defectos en ningn producto o
servicio. Las compaas deberan adoptar una vacuna de calidad a fin de prevenir la no
conformidad. Los tres ingredientes de esta vacuna son: la determinacin, la capacitacin y la
implementacin. El mejoramiento de la calidad es un proceso, no un programa; debera ser
estable y permanente. Las auditoras de calidad al proveedor son casi innecesarias, a no ser
que el vendedor sea totalmente incompetente. Es imposible saber si el sistema de calidad del
proveedor proporcionar la calidad requerida simplemente con auditar su plan.

pg. 3
Cero defectos no es un eslogan. Constituye un estndar de performance. Adems,
desalentar al personal mediante una exhortacin constante no es la respuesta adecuada.
Crosby estima que en los aos sesenta varias compaas japonesas aplicaron adecuadamente
el principio de cero defectos, utilizndolo como una herramienta tcnica, mientras la
responsabilidad de su debida implementacin se asign a la direccin. Por el contrario, en
Estados Unidos este principio se utiliz como un instrumento motivador, y la responsabilidad
en caso de registrarse defectos recaa en el trabajador. Esta estrategia requiere una orientacin
tcnica adems del compromiso de la direccin. A continuacin, se transcriben los 14 pasos
para el mejoramiento de la calidad de Crosby y sus cuatro fundamentos [extrados de Quality
Is Free (La Calidad es gratis) y The Eternally Successful Organization (La organizacin
eternamente exitosa)].
Los 14 pasos para el mejoramiento de la calidad de Crosby
1. Asegrese de que la direccin est comprometida con la calidad
2. Forme equipos para el mejoramiento de la calidad con representantes de cada
departamento.
3. Determine como analizar dnde se presentan los problemas de calidad actual y
potencial.
4. Evale el coste de la calidad y explique su utilizacin como una herramienta de
administracin.
5. Incremente la informacin acerca de la calidad y el inters personal de todos los
empleados.
6. Tome medidas formales para corregir los problemas identificados a lo largo de los
pasos previos.
7. Instituya una comisin para el programa cero defectos.
8. Instruya a todos los empleados para que cumplan con su parte en el programa de
mejoramiento de la calidad.
9. Organice una jornada de los cero defectos para que todos los empleados se den
cuenta de que ha habido un cambio.
10. Aliente a los individuos para que se fijen metas de mejoramiento para s mismos y
para sus grupos.
11. Aliente al personal para que comunique a la direccin los obstculos que enfrenta en
la prosecucin de sus metas de mejoramiento.
12. Reconozca y valore a aquellos que participan activamente en el programa.
13. Establezca consejos de calidad a fin de mantener informado al personal en forma
regular.
14. Repita todo para enfatizar que el programa de mejoramiento de la calidad no finaliza
jams.

pg. 4
ARMAND VALLIN FEIGENBAUM

Empresario estadounidense y experto en control de


calidad. Diseo el concepto del Control Total de la
Calidad, luego conocido como Administracin de Calidad
Total (TQM, por sus siglas en ingls). En 1944 era el
principal experto en calidad de General Electric en
Schenectady, Nueva York. Obtuvo el ttulo de posgrado
acadmico en el Instituto Tecnolgico de Massachusetts
en 1951. Por ese entonces escribi su obra ms
importante, Total Quality Control (Control de la calidad
total). En 1958 fue designado ejecutivo de las operaciones
industriales de General Electric a nivel mundial. En 1968,
fund la compaa General Systems en Pittsfield,
Massachusetts, donde hoy cumple las funciones de
presidente.

La definicin de Feigbaum de calidad es inequvocamente un nivel de dos definiciones. De hecho, la


definicin y el comentario acompaado son notables para su consistencia sobre satisfacer a las
necesidades y expectaciones de los clientes.

Los puntos esenciales de Feigenbaum son:

La calidad debe definirse en trminos de satisfaccin del cliente.


La calidad es multidimensional. Debe definirse comprensivamente.

Calidad lo define como "un modelo de vida corporativa, un modo de administrar una organizacin".

Principios que sustentan su filosofa


Liderazgo de calidad: Se debe poner nfasis en la administracin y el liderazgo en calidad. La calidad
tiene que ser minuciosamente planeada en trminos especficos. Esta propuesta est ms orientada
a la excelencia que el tradicional enfoque hacia las fallas o defectos. Lograr excelencia en calidad
significa mantener una focalizacin constante en la conservacin de la calidad.

Tcnicas de calidad modernas: El departamento tradicional de control de calidad no puede resolver


el 80 a 90 por ciento de los problemas de calidad. En una empresa moderna, todos los miembros de
la organizacin deben ser responsables de la calidad de su producto o servicio. Esto significa integrar
en el proceso el personal de oficina, as como a los ingenieros y a los operarios de planta. La meta
debe ser una performance libre de fallas o defectos.

Compromiso de la organizacin. La motivacin permanente es ms que necesaria. La capacitacin


que est especficamente relacionada con la tarea es de capital importancia. Hay que considerar a
la calidad como un elemento estratgico de planificacin empresarial.

pg. 5
Cuatro elementos segn su filosofa
La calidad tiene que ser planeada completamente con base en un enfoque orientado hacia
la excelencia en lugar del enfoqu tradicional orientado hacia la falla.
Todos los miembros de la organizacin son responsables de la organizacin de los productos
o servicios.
La calidad total requiere del compromiso de la organizacin de proporcionar motivacin
continua y actividades de capacitacin.
El control total de calidad se define como un sistema efectivo para integrar los esfuerzos del
desarrollo, mantenimiento y mejoramiento de la calidad de los diversos grupos de la
organizacin a fin de comercializar, disear, producir y ofrecer servicios econmicos que
satisfagan completamente al cliente.

CONTROL DE CALIDAD
Armand Vallin Feigenbaum es el creador del concepto control total de calidad, en el que sostiene
que la calidad no solo es responsable del departamento de produccin, sino que se requiere de toda
la empresa y todos los empleados para lograrla. Para as construir la calidad desde las etapas
iniciales y no cuando ya est todo hecho. Sostiene que los mtodos individuales son parte de un
programa de control. Feigenbaum, afirma que el decir "calidad" no significa "mejor" sino el mejor
servicio y precio para el cliente, al igual que la palabra "control" que representa una herramienta de
la administracin y tiene 4 pasos:

Definir las caractersticas de calidad que son importantes.


Establecer estndares.
Actuar cuando los estndares se exceden.
Mejorar los estndares de calidad.

Es necesario establecer controles muy eficaces para enfrentar los factores que afectan la calidad de
los productos:

Control de nuevos diseos.


Control de recepcin de materiales.
Control del producto.
Estudios especiales de proceso.

Los cuatro pecados capitales


Calidad de invernadero: La calidad llama la atencin de los altos niveles directivos a la manera de
una "exhibicin de fuegos artificiales". Estos programas se dejan de lado cuando es necesario
aumentar la produccin, u otra novedad despierta el inters de la direccin.

Actitud anhelante: El gobierno nacional no puede agitar la varita t desplazar a las importaciones;
tampoco debera involucrarse en una actividad proteccionista. Esta complacencia ms tarde
resultar costosa.

pg. 6
La produccin en el exterior: Una ventaja competitiva no se puede obtener si es otro el que pelea
nuestra "guerra por la calidad". Una prueba de ello es lo que ha ocurrido con las industrias
automotriz, de los televisores, el audio y los productos electrnicos norteamericanos.

Confinar la calidad a la fbrica: El mejoramiento de la calidad corresponde a todos en cada sector


de la compaa.

19 pautas para el mejoramiento de la calidad


1. Definicin del control de la calidad total.
2. Calidad versus calidad.
3. Control
4. Integracin
5. La calidad incrementa las ganancias.
6. Se espera calidad, no se la desea.
7. Los seres humanos influyen en la calidad.
8. El CCT se aplica a todos los productos y servicios.
9. La calidad abarca todo el ciclo de vida del producto.
10. El control del proceso.
11. Un sistema de GCT puede ser definido como.
12. Beneficios.
13. El coste de la calidad.
14. Organice para el control de la calidad.
15. Facilitadores de la calidad, no policias de la calidad.
16. Compromiso permanente.
17. Use herramientas estadsticas.
18. La automatizacin no es una panacea.
19. El control de calidad en las fuentes.

pg. 7
WALTER ANDREW SHEWHART

Walter Andrew Shewhart (pronunciado como "Shu-


jart", 18 de marzo de 1891 - 11 de marzo de 1967)
fue un fsico, ingeniero y estadstico estadounidense.

Los padres de Walter Shewhart fueron Barney y


Anton Shewhart. Estudi en la Universidad de
Illinois, donde obtuvo su licenciatura en 1913 y el
ttulo de Master en 1914. En agosto de 1914 se cas
con Edna Hart. Posteriormente, se traslad a la
Universidad de California en Berkeley, para
empezar sus estudios en Fsica y consigui su
doctorado en 1917. Ense en las universidades de
Illinois y California y durante un tiempo fue
catedrtico de Fsica.

Sus trabajos versaban sobre el control estadstico de procesos industriales y las aplicaciones
de medicin de procesos en ciencias. Los grficos de tcnicas de control que l desarroll
fueron ampliamente adoptados, ya que permitan emplear tcnicas estadsticas para el control
de procesos minimizando los productos defectuosos. Anteriormente la calidad industrial se
limitaba a inspeccionar los productos terminados y retirar los defectuosos. Shewhart llev el
control de calidad a otro nivel. En 1924, Shewhart cre el primer diagrama de control
estadstico de proceso industrial que inclua procedimientos de muestreo estadstico. En
1931, public sus trabajos en el libro Economic Control of Quality of Manufactured
Product. Los Bell Telephone Laboratories fueron fundados en 1925 y Shewhart trabaj en
ellos hasta su jubilacin en 1956. Aument su inters por un uso ms amplio de la estadstica
en este periodo. Tambin public muchos art- culos en el Bell System Technical Journal y
su artculo Random sampling en la American Mathematical Monthly en 1931. En 1939,
public su libro: Statistical Method from the Viewpoint of Quality Control, en el que
trataba los principios fundamentales y las tcnicas b- sicas para el uso eficiente del mtodo
estadstico en el control estadstico, estableciendo lmites de tolerancia, presentando datos y
especificando exactitud y precisin.

pg. 8
WILLIAM EDWARD DEMING

Naci el 14 de Octubre de 1900 en Sioux City, Lowa, en


una familia de muy escasos recursos, vivi en una
humilde casa donde la preocupacin diaria era cual sera
su prxima comida, Por lo tanto Deming empez a
trabajar a los ocho aos de edad en un hotel local, lo cual,
le permiti ahorrar para sus estudios, a los 17 aos se
traslado a Laraman, estudiando en la Universidad de
Wyoming, En el ao 1921 se gradu con un B.S. en
Ingeniera Elctrica.

El ao 1925 obtuvo su maestra en Fsica y Matemticas


en la Universidad de Colorado y a los 28 aos obtuvo el
Doctorado en Fsica en la Universidad de Yale, En 1982, el MIT public un libro donde
Deming sintetizaba su teora de gestin basada en sus famosos 14 puntos para impulsar la
calidad y las siete enfermedades que lo impide.

Falleci el 20 de Diciembre del 1993, pero su obra an sigue viva en las empresas entregando
una visin de calidad total, que implica dentro de sus principios el reconocimiento de las
personas y la importancia de ellas dentro de las empresas, lo que significa una calidad total
en la cultura organizacional.
Deming conjuntamente con Walter Shewhart, el inventor del Control Estadstico de Procesos
(SPC), desarroll y promovi mtodos estadsticos de calidad durante los aos 1920 y 1930.
Jug un papel fundamental en el programa de choque sobre control estadstico de la calidad
patrocinado por el Departamento de Guerra durante la II Guerra Mundial, que condujo a una
mejora espectacular en la calidad y de la capacidad de fabricacin de las industrias
americanas siendo una de las razones por las que prevalecieron. Despus de la guerra fue
invitado por la industria japonesa para dar conferencias sobre calidad. Sus hoy legendarias
conferencias a estadsticos y directivos, as como seminarios a altos directivos, condujeron a
un resurgimiento sin precedentes de la calidad y de la industria japonesa que transform
Japn en una potencial global y la segunda mayor economa del mundo. Se gan el aprecio
y respeto de los japoneses que crearon un premio empresarial en su honor, el altamente
anhelado Premio Deming. Adems fue galardonado con La Medalla de Segundo Orden del
Tesoro Sagrado, el ms alto galardn que Japn puede conceder a un extranjero.
La mayor contribucin de Dening a los procesos de Calidad en Japn es el control estadstico
de procesos, que es un lenguaje matemtico con el cual los administradores y operadores
pueden entender lo que las muinas dicen.

pg. 9
14 puntos para impulsar la calidad segn Deming:
Crear un propsito constante hacia la mejora de los productos y servicios (Kaizen =
Mejoramiento continuo), asignando recursos para cubrir necesidades a largo plazo en vez de
buscar rentabilidad a corto plazo. Este punto esta relacionado con la gerencia administrativa
en el sector de finanzas ya que la misma deber ocuparse de la administracin adecuada de
los recursos para tener como objetivo las ganancias largo plazo.
Adoptar la nueva filosofa de la estabilidad econmica rechazando permitir niveles
normalmente aceptados de demoras, errores, materiales defectuosos y defectos de
fabricacin. Este punto corresponde a la gerencia general, dado que la tarea de implementar
la nueva filosofa que consiste en obtener mayor calidad al menor costo posible debe ser una
iniciativa del sector jerrquico ms alto de la empresa.
Eliminar la dependencia de inspecciones masivas solicitando pruebas estadsticas
inherentes a la calidad en las funciones de fabricacin y compras. Esta afirmacin
corresponde a la gerencia de produccin en el sector de fbrica dado que esta rea se ocupa
de realizar el control de calidad de las materias primas. El control de las materias hace que el
producto final sea de mejor calidad, dado que si la seleccin de las mismas no es adecuada,
el producto final no ser de la calidad deseada.
Reducir el nmero de proveedores para el mismo tem eliminando a los que no califiquen
al no aportar pruebas de calidad; o sea terminar con la costumbre de adjudicar negocios slo
sobre la base del precio. (En trminos coloquiales: ""Lo barato, sale caro") Esta afirmacin
corresponde a la gerencia de produccin al departamento de compras ya que son los que
deben asegurar la calidad de los insumos en el momento de adquirirlos no fijndose
solamente en el precio de los mismos.
Bsqueda constante de problemas existentes en el sistema a fin de mejorar los procesos
permanentemente. Esta afirmacin se refiere al perfeccionamiento del sistema de produccin,
servicios y desempeo de los asalariados. Por lo tanto corresponde a la gerencia de
produccin del sector fbrica en cuanto a los servicios y la produccin, y a la gerencia de
relaciones humanas en cuento al perfeccionamiento de los empleados, dado que este es el
sector que se ocupa de administrar la mano de obra.
Instituir la capacitacin continua en el trabajo. Desarrollar e implementar planes de
adiestramiento y mejora continua al personal. La afirmacin corresponde a la gerencia de
relaciones humanas dado que son los encargados de que los subordinados obtengan la mayor
cantidad de conocimientos posibles para luego aplicarlos en el desarrollo de sus tareas.
Concentrar la supervisin en ayudar al personal a desempear mejor su trabajo. Tomar
medidas inmediatas en cuanto a imperfecciones, necesidades de mantenimiento, malas
herramientas, u otras condiciones inadecuadas para la calidad. Este punto corresponde a la
gerencia de produccin al sector de fbrica dado que los jefes o supervisores se ocupan de
brindarle al asalariado los materiales y las soluciones inmediatas a los trabajadores. Podra

pg. 10
pertenecer tambin a la gerencia general, pero est ms relacionada con la de produccin
dado que las soluciones seran analizadas en el momento en que aparece el problema, en
cambio hasta llegar a la gerencia tomara ms tiempo.
Estimular la comunicacin eficaz, de dos vas, y otros medios que eliminen temores en toda
la organizacin y ayudar a las personas a trabajar juntas para servir los propsitos del sistema.
Este asentimiento corresponde a la gerencia de relaciones humanas dado que es la que se
encarga de que exista una comunicacin fluida y una buena relacin de compaerismo en el
mbito laboral. Tambin se ocupa de erradicar el miedo en la organizacin para que el
asalariado se sienta ms seguro en su trabajo.
Romper las barreras existentes entre los departamentos de la empresa estimulando trabajos
en equipo, congregando esfuerzos de reas diferentes: investigacin, diseo, ventas y
produccin. Este tipo de comunicacin sin barreras favorece a la transferencia de informacin
Inter. _ Departamental para llegar a concluir con los objetivos establecidos por la empresa de
una forma ms eficiente. Trata el tema de la comunicacin entre los subordinados, por lo
tanto pertenece a la gerencia de relaciones humanas.
Eliminar el uso de objetivos numricos, afiches y lemas en los cuales se pide nuevos niveles
de productividad sin dar los mtodos y proveer las herramientas y entrenamiento necesarios.
Pertenece a la gerencia general dado que es la que se ocupa de proveer los mtodos de trabajo
que aumenten los niveles productivos.
Mejorar permanentemente la calidad y la productividad. Eliminar cuotas numricas.
Corresponde a la gerencia de produccin al sector de compras y fbrica; dado que lo que nos
dice esta afirmacin es que prevalece la calidad, de lo cual se ocupa el departamento de
compras a la hora de elegir la materia prima, pero de la cantidad de produccin de ocupa
fbrica, dado que son los que fabrican las mercaderas.
Eliminar las barreras que le impiden al trabajador el derecho de sentirse orgulloso de su
destreza. Esta relacionada con la gerencia de relaciones humanas dado que es la que se ocupa
de rotar al trabajador, pero tambin est relacionada con la gerencia general da do que es la
que puede darle al trabajador la oportunidad de demostrar su experiencia. La gerencia general
puede llegar a estar insatisfecha por no poder delegar las tareas y por lo tanto no poder
cumplir con su labor.
Instituir un vigoroso programa de educacin y auto mejora. Este tema corresponde a la
gerencia de relaciones humanas dado que es la encargada de asegurarse de que el asalariado
reciba la capacitacin actualizada necesaria para ser lo ms productivo posible.
Definir el compromiso permanente de la alta gerencia con la calidad y productividad y su
obligacin de implementar todos estos principios.

pg. 11
JOSEPH MOSES JURAN

Naci el 24 de diciembre de 1904 en Braila, en


aquella poca parte del Imperio Austro-Hngaro,
ahora Rumania y se radic en Estados Unidos en
1912. Graduado en ingeniera y leyes, ascendi
hasta ocupar los puestos de gerente de calidad en la
Western Electric Company, fue funcionario del
gobierno, y profesor de ingeniera en la Universidad
de Nueva York antes de iniciarse en la carrera de
consultor en 1950.
Fue un consultor de gestin del siglo 20 que es
principalmente recordado como un evangelista de
la calidad y la gestin de la calidad y la escritura de
varios libros influyentes sobre esos temas.
Juran considera que la calidad consiste en dos
conceptos diferentes, pero relacionados entre s:
Una forma de calidad est orientada a los ingresos, y consiste en aquellas
caractersticas del producto que satisfacen necesidades del consumidor y, como
consecuencia de eso producen ingresos. En este sentido, una mejor calidad
generalmente cuesta ms.
Una segunda forma de calidad estara orientada a los costes y consistira en la
ausencia de fallas y deficiencias. En este sentido, una mejor calidad generalmente
cuesta menos.
El enfoque de Juran sobre la administracin de calidad se basa en lo que l llam triloga de
Juran, que divide el proceso de administracin de calidad en tres etapas: planeacin de la
calidad, control de la calidad y mejora de la calidad.
La Propuesta de Juran para el Control de la Calidad
En este sentido, Juran sigue el conocido circuito de retroalimentacin:
1. Evaluar la performance real.
2. Compararla con la meta.
3. Tomar medidas sobre la diferencia.
Juran promueve la delegacin del control a los ms bajos niveles posibles en la organizacin,
cediendo la responsabilidad del autocontrol a los trabajadores. Tambin promueve la
capacitacin de los trabajadores en la bsqueda de informacin y su anlisis, a fin de
permitirles tomar decisiones sobre la base de los hechos.

pg. 12
Planeacin de la calidad
Independientemente del tipo de organizacin, producto o proceso, la planeacin de la calidad
se puede generalizar en una serie universal de pasos de entrada-salida, llamada mapa de
planeacin de la calidad, y son los siguientes:
Identificar a los clientes.
Determinar sus necesidades.
Traducir las necesidades al lenguaje de la empresa.
Desarrollar productos con caractersticas que respondan de manera ptima a las
necesidades de los clientes.
Desarrollar un proceso que sea capaz de producir las caractersticas del producto.
Transferir el proceso de la operacin.
Control de calidad
La alta administracin debe utilizar un proceso universal a fin de controlar las operaciones.
Para controlar un proceso se debe establecer un vnculo de retroalimentacin en todos los
niveles y para todos los procesos; asegurarse de que cada empleado se encuentre en estado
de autocontrol; establecer objetivos de calidad y una unidad de medicin para ellos;
proporcionar a las fuerzas operativas medios para ajustar los procesos de conformidad con
los objetivos. Los principios de control son la esencia del control de calidad, antes y ahora,
pues si se quiere que un proceso permita entregar al cliente lo que lo que ste necesita.
Mejoramiento de la calidad
Esta etapa se basa en la realizacin de todas las mejoras proyecto por proyecto. Para ello
es necesario establecer un consejo o comit de calidad que disee, coordine e institucionalice
la mejora de calidad anual. El comit deber definir la forma de seleccionar cada proyecto,
que deber incluir nominacin, seleccin, declaraciones de misin y publicacin del
proyecto. Conforme las prcticas de calidad evolucionan, las organizaciones encuentran
diferentes formas de realizar el mejoramiento de la calidad.

pg. 13
Juran y la Gestin de la Calidad Total (GCT)
Juran es un firme defensor de la GCT. La define como una coleccin de ciertas actividades
relacionadas con la calidad:
1. La calidad llega a formar parte del plan de toda alta direccin.
2. Las metas de calidad se incorporan al plan empresarial.
3. Las metas ampliadas derivan del benchmarking: el nfasis est puesto en el
consumidor y en la competencia; existen metas para el mejoramiento anual de la
calidad.
4. Las metas de despliegan a los niveles de accin.
5. La capacitacin se lleva a cabo a todos los niveles.
6. La medicin se efecta en cada rea.
7. Los directivos analizan regularmente los progresos con respecto de las metas.
8. Se reconoce la performance superior.
9. Se replantea el sistema de recompensas.

pg. 14
FILSOFOS DE LA CALIDAD
JAPONESES

pg. 15
KAORU ISHIKAWA

Naci en 1915. Educado en una familia con extensa


tradicin industrial, Ishikawa se licenci en quimica
por la Universidad de Tokio en 1939. De 1939 a 1947
trabaj en la industria y en el ejrcito. Obtuvo su
doctorado en ingeniera en la Universidad de Tokio y
fue promovido a profesor en 1960, ejerciendo la
docencia en el rea de ingeniera de la misma
universidad. Lleg a obtener el Premio Deming y un
reconocimiento de la ASQC (American Society for
Quality Control). Muri en el ao 1989. era un
profesor japons de la administracin de empresas, era
verdaderamente experto en el control de calidad, cuyo
aporte fue la implementacin de sistemas de calidad
adecuados al valor del proceso en la empresa, el
sistema de calidad de este terico inclua dos tipos:
gerencial y evolutivo. Se le considera el padre del anlisis cientfico de las causas de
problemas en procesos industriales, dando nombre al diagrama Ishikawa, cuyos grficos
agrupan por categoras todas las causas de los problemas.
Para Ishikawa el control de calidad consiste en "desarrollar, disear, elaborar y mantener un
producto de calidad que sea el ms econmico, el ms til y siempre satisfactorio para el
consumidor".
Su filosofa est basada en el control de calidad en el que es necesario que la empresa
estructure adecuadamente su Plan de Capacitacin en Calidad (para lograr el objetivo es
preciso repetir la educacin una y otra vez), destinados a todos los niveles de la organizacin,
cuyos objetivos deben de guardar correspondencia con los objetivos estratgicos de la
organizacin.
Aportaciones de Ishikawa
Creacin del diagrama causa-efecto, o espina de Ishikawa.
Demostr la importancia de las herramientas de calidad.
Crculos de calidad.
Enfoque del mejoramiento continuo de los procesos.
Diagrama causa-efecto
El Diagrama de Ishikawa, tambin llamado diagrama de causa-efecto, se trata de un diagrama
que por su estructura ha venido a llamarse tambin: diagrama de espina de pez, que consiste
en una representacin grfica sencilla en la que puede verse de manera relacional una especie

pg. 16
de espina central, que es una lnea en el plano horizontal, representando el problema a
analizar, que se escribe a su derecha.
Es un mtodo grafico que refleja la relacin entre una caracterstica de calidad y los factores
que contribuyan a que exista. Es til para localizar la causa de los problemas.

Las 7 herramientas bsicas para la administracin de la calidad


El proceso (es un diagrama de los pasos o puntos del proceso, identificados de la manera ms
simplificada posible, utilizando varios cdigos necesarios para el entendimiento de ste).
1. Hojas de control (implican la frecuencia utilizada en el proceso, as como las variables
y los defectos que atribuyen).
2. Histogramas (visin grfica de las variables).
3. Anlisis Pareto (clasificacin de problemas, identificacin y resolucin).
4. Anlisis de causa y efecto o Diagrama de Ishikawa (busca el factor principal de los
problemas a analizar).
5. Diagramas de dispersin (definicin de relaciones).
6. Grficas de control (medicin y control de la variacin).
7. Anlisis de Estratificacin
Crculos de calidad
El crculo de calidad es una prctica o tcnica utilizada en la gestin de organizaciones en la
que un grupo de trabajo voluntario, se rene para buscar soluciones a problemas detectados
en sus respectivas reas de desempeo laboral, o para mejorar algn aspecto que caracteriza
su puesto de trabajo.

pg. 17
Las conclusiones y resultados de estos grupos, son elevadas a las personas con
responsabilidad y capacidad de decisin sobre su implantacin, quienes las analizan y
estudian, decidiendo su aprobacin y dotndolas de recursos para llevarlas a cabo.
Impuls con fuerza la idea de que el mejoramiento de las operaciones de la empresa puede
provenir de los trabajadores, quienes, bien entrenados para trabajar en equipo y mediante el
uso de procedimientos y tcnicas apropiados para solucin de problemas, podran contribuir
bastante a mejorar la calidad, as como incrementar la productividad.
El principal beneficio, como se ha descrito con anterioridad, es el de la solucin de los
problemas detectados o el de la mejora de algn rea funcional que en la mayor parte de las
ocasiones repercute positivamente sobre los puestos de trabajo de los propios integrantes.
Adems, cuando se implantan de manera adecuada, representan una buena herramienta para
aumentar la concienciacin, sensibilizacin, integracin y comunicacin de los recursos
humanos de la empresa.

pg. 18
MASAAKI IMAI

Nacido en 1930 en la ciudad de Tokyo, Japn es


conocido en el mundo como el autor de la filosofa
Kaizen (la mejora continua). Obtuvo su
licenciatura en la Universidad de Tokio en 1955.
Desde 1950 trabaj durante cinco aos en
Washington, D.C. en el Japanese Productivity
Center, donde guiaba a grupos de gente de
negocios de Japn por las plantas ms importantes
de EEUU. En 1962 fund la Cambridge Corp., una
firma internacional de reclutamiento de ejecutivos
con sede en Tokio. Como consultor visit ms de
200 compaas extranjeras y diversas asociaciones
de negocios en Japn, reclutando y gestionando
personal, desarrollando ejecutivos y realizando
estudios de organizacin de la empresa. Entre el 1976 y el 1986 fue el presidente de la Japan
Federation of Recruiting and Employment Agency Associations.
Durante ms de 20 aos analiz los sistemas de produccin y de trabajo de las empresas
japonesas y estudi aquellas claves de gestin que formaron parte de la reconstruccin de la
economa nipona tras la II Guerra Mundial y tras la crisis mundial del petrleo en 1973. Estas
crisis, que afectaron con dureza a la industria de los pases desarrollados, parecieron no
afectar a grandes compaas niponas.
El objetivo que persegua con el estudio era determinar cules eran los conceptos esenciales
que definan el modelo japons y lo diferenciaban del occidental. No buscaba tcnicas de
gestin, ni modelos industriales especficos, ni sistemas de implantacin de innovaciones.
Estaba convencido de que el xito japons obedeca ms bien a la interiorizacin de una serie
de principios filosficos que las tcnicas de gestin desarrolladas durante los aos 50 en las
empresas japonesas haban introducido y que tanto empresarios como trabajadores haban
hecho suyas como algo natural.
En 1986 Masaaki Imai funda el KAIZEN Institute que se dedica al trabajo de consultora
para implementar la mejora continua en las empresas, de forma que a travs de la aplicacin
del sistema de gestin Kaizen (KMS) consigue incrementar los beneficios de empresas que
pertenecen a sectores altamente competitivos. En 1986 culmina esta tarea cuando publica su
libro Kaizen, La Clave de la Ventaja Competitiva Japonesa, un best-seller mundial del que
se han vendido ms de 300.000 ejemplares y que se ha traducido a ms de 20 idiomas. Este
primer libro lanza al mundo de los negocios el trmino Kaizen, institucionalizndolo como
una filosofa adems de ser a su vez un sistema de gestin. En este sentido revoluciona

pg. 19
completamente el mundo del management y convierte a Masaaki Imai en uno de los
principales lderes de la gestin empresarial.
Un segundo libro, Gemba Kaizen, Como implementar Kaizen en el lugar de trabajo (1997),
completa el xito del primero y eleva el mtodo Kaizen desde los planteamientos tericos a
los de su aplicacin prctica. Este acercamiento prctico a la filosofa Kaizen contribuye a
su expansin mundial.
16 Caminos para evitar decir No o Nunca tome Si como una respuesta son otros de los
libros que Masaaki Imai ha escrito. Actualmente est escribiendo su tercer libro sobre
KAIZEN, en el que explica la importancia de pasar de un sistema de produccin push a un
sistema de produccin pull. Se prev su publicacin durante este ao (2008).
Masaaki Imai ha sido reconocido en el mundo de los negocios con distinciones como el Asia-
Pacific Human Resource Development Award otorgado por ARTDO (Asian Regional
Training & Development Organization) en reconocimiento de su immensa contribucin en
la eficacia y productividad empresarial a travs de la aplicacin de la filosofa de mejora
continua, o el Shingo Research and Professional Publication Prize por su segundo libro
otorgado por la Universidad de Utah (EEUU).
Actualmente el creador del Kaizen vive en una permanente gira mundial impartiendo
conferencias sobre la filosofa en universidades, instituciones y empresas. Tambin imparte
cursos sobre cmo aplicar el Kaizen, sus conceptos y sus herramientas como un sistema total
para las organizaciones y cmo integrarlo dentro de las estrategias empresariales.
Fundamentndose en la filosofa kaizen, el KMS (Kaizen Management System) o Sistema
Kaizen analiza los procesos, detecta ineficiencias y estandariza nuevos procedimientos para
mejorar los resultados econmicos y la productividad de las empresas. Lejos de aumentar los
beneficios disminuyendo la calidad del producto, el mtodo Kaizen consiste en elevar la
calidad del producto al mismo tiempo que se reducen los costes gracias a la mejora continua
de los procesos de produccin y gestin. Lo importante es el proceso, no el resultado. Si el
proceso es bueno, el resultado ser ptimo. Y todo proceso es susceptible de ser
continuamente mejorado.
Hoy el Instituto Kaizen est presente en todo el mundo y sus servicios de asesora y
consultora son demandados por cientos de organizaciones de todo tipo. Ms de 200 expertos
Kaizen desarrollan su tarea en todos los continentes y Masaaki Imai, como actual Presidente
de la compaa, contina con un papel activo dentro de la organizacin.

pg. 20
OHNO TAIICHI

Naci en Manchuria en 1912. Se gradu


en 1932 en el departamento de tecnologa
mecnica del Instituto Tcnico de Nagoya
y a instancias de su padre, entro a trabajar
en la planta textil de hilados y tejidos
Toyoda hasta su disolucin en 1942,
fecha en la cual fue trasladado a Toyota
Motors como jefe de taller de mquinas.

En 1947 estando a cargo del taller de


fabricacin No. 2 en la planta de Koromo,
realiz modificaciones al layout del
mismo, introduciendo mquinas en lneas
paralelas en forma de L y estableciendo la
multiespecializacin de los obreros.

En 1949 se produjeron 25662 camiones y


1008 autos, un ao despus con el inicio de la guerra de Corea, los Estados Unidos de
Norteamrica decidieron reciclar parte de sus camiones que se encontraban en el sudeste
asitico y fabricar algunos nuevos, eligiendo a Toyota para esa tarea.

A finales de 1959 haba dos departamentos de produccin: uno de fundicin y forjado y otro
de fabricacin y montaje el cual era dirigido por Taiichi, en el cual empez a emplear el
Kanban.

Kanban es un trmino japons que se puede traducir como seal. Tiene como propsito
controlar el flujo de trabajo en un sistema de manufactura a travs del movimiento de
materiales y la fabricacin por demanda.

En 1959, al concluirse la nueva planta de Toyota en Motomachi, fue nombrado director de


la misma, lo que facilit que la tcnica kanban fuera empleada en el taller de maquinaria,
prensado y cadena de montaje. En 1962 fue nombrado director general de la planta principal,
lo que le permiti extender el empleo del kanban a los procesos de fundicin y forjado.

A Taiichi Ohno se le adjudica el establecimiento de las bases del sistema de produccin justo
a tiempo (JIT). El senta que la meta de Toyota era acortar la lnea de tiempo comprendida
desde el momento en que un cliente realiza un pedido hasta el momento en que el dinero en
efectivo es reunido. A partir de este enfoque, su bsqueda tena por objetivo, reducir el tiempo
de las actividades que no agregan valor a la produccin.

A partir de las contribuciones de Ohno, Sakichi Toyoda y Kiichiro Toyoda, se conforma el


sistema de produccin Toyota (SPT), que consiste en un sistema integral de produccin y

pg. 21
gestin que incorpora los conceptos Jidoka (automatizacin), Poka Yoke (a prueba de fallos),
JIT (justo a tiempo), kanban (tarjeta o ficha), Heijunka (suavizado de la producin), Andon
(pizarra), Jidoka (automatizacin inteligente), Muda (eliminacin de desperdicios) y Kaizen
(mejora contina).

Es oportuno precisar que la visin de Ohno comprenda dos principios fundamentales: la


produccin en el momento preciso y el auto activacin de la produccin. El resto es cuestin
de tcnicas y de procedimientos de instauracin.

El sistema de produccin Toyota, surge a partir del final de la segunda guerra mundial, como
consecuencia de los efectos de esta sobre la economa japonesa, un obrero alemn produca
tres veces ms que un japons y un norteamericano tres veces ms que el alemn, por lo tanto
los americanos producan aproximadamente nueve veces ms que un obrero japons en
promedio.

Los americanos estaban confiados con la produccin a gran escala (en serie), como sinnimo
de la mxima eficacia y debido al tiempo empleado para la preparacin de las mquinas. Sin
embargo dichos mtodos no encajaban en Japn dnde la demanda era mucho menor, lo que
motiv a Ohno a pensar que poda cambiar para suplir dichas diferencias.

Es as como encontr que la base a partir de la cual poda lograr mayor eficacia radicaba en
la eliminacin absoluta de prdidas, toda vez que los despilfarros son: empleo excesivo de
recursos para la produccin, exceso de produccin, exceso de existencias e inversin
innecesaria de capital. Taiichi emple la observacin, la imaginacin y el sentido comn, lo
que deriv su pensamiento haca como se produca y cules eran las rutas que seguan los
productos durante el proceso.

El sistema de produccin Toyota se desarroll usando una herramienta llamada los cinco
porqus, preguntando por qu? 5 veces y contestando cada vez, la causa real de un
problema, puede descubrirse. A menudo la causa raz est oculta bajo los sntomas ms
obvios y solo al ir pelando cada capa del problema hace que se descubra la raz.

Dicho sistema cuenta con la eliminacin de prdidas como esencia. Los pasos preliminares
para la aplicacin del mismo consisten: primero de la identificacin de los costos
improductivos tales como: la sobreproduccin; la espera; el transporte; el procesamiento de
rdenes; disposicin del inventario; movimientos innecesarios; y el arreglo de defectos,
segundo: de la creacin de hojas de trabajo estndares, en las cuales se enumeran los mtodos
a seguir para cada procedimiento en la planta, y tercero de la creacin de una mentalidad de
trabajo en equipo. Para Ohno, la ingeniera industrial es un sinsentido a menos que involucre
la reduccin de costos y el aumento de las ganancias, la mejora de los mtodos de fabricacin
no solo deben incluir planes de inversin de gran escala, sino tambin la simplificacin del
trabajo para que se reduzca el nmero de obreros necesarios para completar un trabajo, o
cambiando el layout de operacin.

pg. 22
SHINGO SHIGEO

Naci en Saga, Japn, el 8 de enero de


1909. Estudi en la Escuela Tcnica
Superior de Ingenieros, en Saga, donde
descubri el trabajo de Frederick Taylor,
fundador del movimiento conocido como
"Organizacin Cientfica del Trabajo".
En 1930, se gradu de Ingeniero
Mecnico, en el Colegio Tcnico
Yamanashi, y comienza a trabajar en
Taipei Railway Factory. Ah, observa las
operaciones los trabajadores y siente la
obligacin de mejorarlas, y se instruye en
la organizacin del flujo de operaciones
en las plantas de Japan National Railways,
as como en el trabajo de Taylor, y decide
hacer del estudio y prctica de la direccin
cientfica del trabajo de su vida.

En 1943 es trasladado a la planta de fabricacin Amano, en Yokohama, bajo las rdenes del
Ministerio de municiones. Como Jefe de la Seccin de Produccin, aplica el concepto de
operaciones de flujo a la produccin de los mecanismos de regulacin de la profundidad de
los torpedos, e incrementa la productividad en un 100%.
Durante el anlisis de procesos de la fbrica Hitachi, un miembro del equipo investigador le
pregunt cmo tratar los tiempos cuando los artculos se retrasaban mientras esperaba la
disponibilidad de gras. Es entonces cuando se da cuenta que los procesos y las
operaciones, que se consideraban como entidades distintas, forman una misma red llamada
red de procesos y operaciones.
En 1955 se le encarga a Shingo la direccin de una serie de tecnologa de produccin. Hacia
el ao 1982, este curso se haba repetido en 87 ocasiones,con aproximadamente 2,000
participantes.
En 1970 se le reconoce con la Medalla Yellow Ribbon por sus contribuciones del flujo de
operaciones en la industria de construccin naval. Un ao despus participa en un viaje de
observacin de la industria europea de maquinaria, seguido de varios otros viajes hacia
Estados Unidos y el resto de Europa con el mismo fin.
En 1978 visita en Estados unidos la compaa Federal-Mogul para dar capacitaciones sobre
el SMED (Single Minute Exchange of Die, o Cambio de Herramienta en Pocos minutos). La
pg. 23
Japan Management Association tiene un gran xito vendiendo lminas sobre el cero
defectos.
Shigeo Shingo es quiz el menos conocido de los gurs de la calidad japonesa en Amrica y
Europa. No obstante, su impacto en la industria japonesa y, recientemente, en algunas
industrias de Estados Unidos ha sido bastante grande.
A decir de algunos especialistas en economa, es uno de los gurs en calidad que ms
impacto ha tenido en el nivel de vida de los pueblos, debido a que sus contribuciones a las
tcnicas modernas de manufactura ayudaron a las empresas a inclinar sus costos en 60 y hasta
un 80 por ciento.
Sus contribuciones se caracterizan por el gran cambio de direccin que dio a la
administracin y diseo de los mtodos de produccin, ya que sus tcnicas de manufactura
van en sentido opuesto a las tradiciones.
Tal es el caso del concepto de jalar la produccin en vez de empujarla y sus premisas de
parar toda la produccin cuando aparece un defecto, hasta dar con la causa y eliminarla, a lo
que se ha dado en llamar cero control de calidad.Muere el 14 de noviembre de 1990, a sus
81 aos.
Filosofa
Una de las principales barreras para optimizar la produccin es la existencia de problemas de
calidad. Su mtodo SMED (Cambio Rpido de Instrumental) funciona de manera ptima, si
se cuenta con un proceso de Cero Defectos, para lo cual propone la creacin del Sistema
Poka Yoke (a prueba de errores).
Otras aportaciones
El sistema de produccin de Toyota y el justo a tiempo
Cero inventarios
El sistema de jalar versus empujar
Cinco Ss
Orden y limpieza. Dos caractersticas importantes del sistema de produccin de Toyota con
el orden y la limpieza. No se puede avanzar en la eliminacin del desperdicio, si el lugar de
trabajo no est debidamente limpio y ordenado. Es posible organizar la estacin de trabajo
recurriendo a la tcnica Japonesa de las cinco Ss:
1. Seri: seleccin.- distinguir lo que es necesario de lo que no lo es
2. Seiton: orden.- Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar. Hay que establecer
indicadores de conde se va cada artculo y cuntos de ellos van ah
3. Seiso: limpieza.- Establecer mtodos para mantener limpio el lugar de trabajo
4. Seiketsu: estandarizacin.- Establecer estndares y mtodos que sean fciles de
seguir
5. Shitsuke: mantenimiento.- Establecer mecanismos para hacerlo un habito

pg. 24
Sistema poka - yoke
Consiste en la creacin de elementos que detecten los defectos de produccin y lo informen
de inmediato para establecer la causa del problema y evitar que vuelva a ocurrir, esto se
debeinspeccionar en la fuente para detectar a tiempo los errores.
Inspeccin en la fuente dice que debemos reconocer que los empleados son seres humanos
y, como tales, en ciertas ocasiones incurren en olvidos, de modo que es necesario incluir un
poka- yoke que lo seale, y as se logre prevenir la ocurrencia de errores.
Mediante este procedimiento se detiene y corrige el proceso de forma automtica para evitar
que el error derive en un producto defectuoso.
Para reducir defectos dentro de las actividades de produccin, el concepto ms importante es
reconocer que los mismos se originan en el proceso y que las inspecciones slo pueden
descubrirlos mas no prevenirlos. El cero defecto no se puede alcanzar si se olvida este
concepto.
Los efectos del mtodo Poka-Yoke en reducir defectos va a depender del tipo de inspeccin
que se est llevando a cabo, ya sea: en el inicio de la lnea, autochequeo, o chequeo sucesivo.

pg. 25
GEN'ICHI TAGUCHI

El Dr. Genichi Taguchi naci en Japn el 1 de enero


de 1924. Se gradu como ingeniero mecnico en la
Universidad de Kiryu. En 1962 obtuvo el doctorado
en Ciencias (estadstica y matemtica) en la
Universidad de Kyushu. Trabaj en Electrical
Comunication Laboratory despus de la segunda
guerra mundial, implement en esa empresa un
mtodo de mejoramiento en los sistemas de
comunicacin.
Genichi Taguchi ha sido ganador en cuatro
oportunidades del Premio Deming en Japn. Tres de
ellas por sus contribuciones a la literatura de la
Calidad, y la otra por su aplicacin a la calidad con su
famosa Funcin de Prdida.
Es conocido como el creador de una metodologa denominada Ingeniera de Calidad. Las
tcnicas que emplea son cuantitativas. Tiene publicados ms de veinte libros de carcter
tcnico y cientfico.
La filosofa de Taguchi abarca toda la funcin de produccin, desde el diseo hasta la
fabricacin. Su metodologa se concentra en el consumidor, valindose de la funcin de
prdida. Taguchi define la calidad en trminos de la prdida generada por el producto a la
sociedad. Esta prdida puede ser estimada desde el momento en que un producto es
despachado hasta el final de su vida til. La prdida se calcula en dlares, y eso permite a los
ingenieros comunicar su magnitud en un valor comn, reconocible. Eso a veces se comunica
de un modo bilinge, lo cual significa que se puede hablar a los gerentes de alto nivel en
trminos de dlares, y a los ingenieros y quienes trabajan con el producto o servicio en
trminos de objetos, horas, kilogramos, etctera. Con la funcin de prdida, el ingeniero
est en condiciones de comunicarse en el lenguaje del dinero y en el lenguaje de las cosas.
La clave para la reduccin de la prdida no consiste en cumplir con las
especificaciones, sino en reducir la varianza con respecto al valor objetivo.

El mtodo Taguchi ha sido descrito como la herramienta ms poderosa para lograr el


mejoramiento de la calidad, segn Jim Pratt, director de los programas estadsticos de la
compaa ITT ha ahorrado unos 60 millones de dlares en un perodo de 18 meses.
Muchos de los que practican los mtodos de Taguchi en Estados Unidos piensan que las
prcticas de control de calidad descritas ms adelante a la larga suplantarn al control
estadstico de la calidad, como ha sucedido en gran medida en Japn.

pg. 26
La filosofa de la calidad de Taguchi
1. Un aspecto importante de la calidad de un producto manufacturado es la prdida
total generada por ese producto a la sociedad.
2. En una economa competitiva, el mejoramiento continuo de la calidad y la reduccin
de los costes son imprescindibles para subsistir en la industria.
3. Un programa de mejoramiento continuo de la calidad incluye una incesante
reduccin en la variacin de las caractersticas de performance del producto con
respecto a sus valores objetivo.
4. La prdida del consumidor originada en una variacin de la performance del
producto es casi siempre proporcional al cuadrado de la desviacin de las
caractersticas de performance con respecto a su valor objetivo. Por eso, la medida de
la calidad se reduce rpidamente con una gran desviacin del objetivo.
5. La calidad y el coste final de un producto manufacturado estn determinados en
gran medida por el diseo industrial del producto y su proceso de fabricacin.
6. Una variacin de la performance se puede reducir aprovechando los efectos no
lineales/conjuntos de los parmetros del producto (o proceso) sobre las caractersticas
de performance.
7. Los experimentos estadsticamente planificados se pueden utilizar para determinar
los parmetros del producto (o proceso) que reducen la variacin de la performance.
Control de la Calidad en la lnea y fuera de la linea (on-line y off-line)
Los mtodos de Taguchi para el control de la calidad dentro y fuera de la lnea representan
una propuesta original para reducir la variacin del producto. Los mtodos on-line
comprenden diferentes tcnicas para mantener los valores-objetivo y la variacin con
respecto al objetivo en una planta industrial. En estas tcnicas se utilizan cuadros de control
estadstico. No obstante, han sido las tcnicas del control de calidad off-line las que han
distinguido los mtodos de Taguchi. El control de calidad off-line involucra a la funcin
de diseo o de ingeniera de calidad y consiste de tres componentes:

Diseo del sistema. El diseo del sistema es la seleccin y diseo de un producto que
satisfaga los requerimientos del consumidor. El diseo debe ser funcional y estable* frente a
los cambios en las condiciones ambientales durante el servicio. El producto debe tener una
variacin mnima y proporcionar el mayor valor para el precio. Asimismo, debera
experimentar una variacin funcional mnima, a causa de factores como el uso. En ese
sentido, se emplean diferentes mtodos para determinar los requerimientos del consumidor
y traducirlos en trminos tcnicos. Los mtodos del despliegue de la funcin de calidad as
como la funcin de prdida se utilizan a menudo en la planificacin del sistema.

pg. 27
(* se dice que un producto es estable cuando muestra un bajo grado de sensibilidad a la
variacin dentro del proceso de fabricacin, si bien los controles de calidad procuran reducir
al mnimo dicha variacin).

Identificacin de los parmetros. Es la identificacin de las variables clave del


proceso que afectan la variacin del producto, y la definicin de los niveles parmetro que
producirn la menor cantidad de variacin en el funcionamiento del producto. Eso se logra
mediante el uso de diseos estadsticos experimentales. Los mtodos de Taguchi se
diferencian del diseo experimental clsico por el hecho de que Taguchi utiliza slo una
pequea parte de todas las combinaciones experimentales posibles, y selecciona las
condiciones adecuadas de una manera muy eficiente.

Determinacin de la tolerancia. Consiste en la determinacin de cules son los


factores que ms contribuyen a eliminar la variacin del producto, y en la determinacin de
los niveles de tolerancia apropiados en el producto final, a fin de cumplir con las
especificaciones. La determinacin de la tolerancia se utiliza solamente cuando la
variabilidad del producto no est limitada a un cierto nivel de tolerancia. La ventaja de
estos mtodos es la eficiencia; en lugar de ajustar las tolerancias en general, slo se ajustan
aquellas que tendrn el mayor impacto.

pg. 28
NEW BEETLE 1994 CONCEPT CAR EVOLUTION
El Volkswagen New Beetle es un vehculo compacto, presentado por Volkswagen en 1997,
inspirndose pesada desde el diseo exterior del Escarabajo original de. A diferencia del
Beetle original, el New Beetle tiene su motor en la parte delantera, conduciendo las ruedas
delanteras, con almacenamiento de equipaje en la parte trasera. Muchas ediciones especiales
han sido puestas en libertad, como la Barbie Malib New Beetle. En mayo de 2010,
Volkswagen ha anunciado que la produccin del cuerpo actual de la New Beetle cesara en
2011.
En 2011 para el modelo del ao 2012, un nuevo modelo Beetle, el Escarabajo (A5), sustituye
el New Beetle. A menudo se refiere como el New Beetle tambin.

HISTORIA
En el 1994 North American International Auto Show, Volkswagen dio a conocer el concepto
Uno, un "retro" con temas de coche de concepto con un parecido con el original Volkswagen
Escarabajo . Diseado por J Mays y Freeman Thomas al de la compaa de California estudio
de diseo, el coche de concepto se basa en la plataforma del Volkswagen Polo. Un rojo
descapotable concepto fue presentado en el Saln de Ginebra, tambin en 1994.
En 1996, el Volkswagen Concept Dos se present en el Saln de Tokio. Este tena importante
restyling y se pareca mucho a la versin de produccin final, lanzado en 1998.
La reaccin del pblico fuerte para el Concepto Uno convenci a la empresa que se debe
desarrollar una versin de produccin que fue lanzada como el New Beetle en 1997 para el
modelo del ao 1998, basado en el Golf IV grande 's PQ34 plataforma. El New Beetle est
relacionado con el original slo de nombre y apariencia (incluyendo la ausencia de un guion
emblema del coche con la excepcin del logotipo de VW). Para el ao modelo 1998, slo el
motor de encendido por compresin se TDI turbo; los motores de encendido por chispa se
aspiraron nica forma natural. En junio de 1999, Volkswagen present el 1.8T, que fue el

pg. 29
primer motor de encendido por chispa turboalimentado que ofrece para el New Beetle.
Volkswagen ha creado un sitio web dedicado especficamente a la 1.8T. Se aadi un
convertible para el modelo del ao 2003 para reemplazar el Volkswagen Cabrio. Sin
embargo, el New Beetle Convertible nunca se le ofreci con un motor de encendido por
compresin en Amrica del Norte.
El New Beetle lleva muchas similitudes de diseo con el original VW Escarabajo: alas
separadas, vestigios de estribos, faros inclinados y las grandes luces traseras redondas, as
como una alta lnea del techo redondeado. Se ensambla en VW de Puebla fbrica en Mxico.

ESPECIFICACIONES
Longitud: 4.129 mm (162,6 pulgadas)
Anchura: 1.721 mm (67,8 pulgadas)
Altura: 1.498 mm (59,0 pulgadas)
Distancia entre ejes : 2.515 mm (99,0 pulgadas)
Peso en vaco : 1.230 kg (2.712 lb)
Volumen de equipaje: 12 pies cbicos (339,8 L)
Volumen de equipaje con el asiento trasero plegado: 27.1 pies cbicos (767,4 L)
Velocidad mxima: 177 a 210 km / h (110-131 mph)
Aceleracin (0-96 km / h | 0-60 mph): 6,5 a 13,2 seg

pg. 30
SEGURIDAD
El New Beetle consigue cinco estrellas en el 2011 Euro NCAP pruebas en comparacin con
cuatro estrellas en el 2000 Euro NCAP pruebas anotando 25 puntos (33 para llegar a cinco
estrellas).
El Instituto de Seguros para Seguridad en las Carreteras (IIHS) dio el New Beetle una buena
puntuacin general en su prueba de choque frontal. 2004 modelos vienen de serie con airbags
laterales; Sin embargo, el IIHS clasificado el escarabajo pobre en su prueba de impacto
lateral.

ESTADOS UNIDOS MODELOS


Las opciones de motores incluyen el de 115 CV (86 kW) 2.0 L de cuatro en lnea para el
modelo base, el de 100 CV (75 kW) 1.9 L TDI y cuatro en lnea (descontinuado despus de
que el modelo del ao 2006, debido a los requisitos de emisiones ms estrictas) turbodiesel,
y el de 150 CV (112 kW) 1.8 L turbo y cuatro en lnea de los modelos Turbo y Sport.
El modelo Turbo S (vendido 2002-2004) incluy el 1.8 L turbo pero con 180 CV (134 kW).
Tambin incluye una suspensin deportiva, caja de cambios manual de seis velocidades,
molduras interiores de aluminio, delantero / trasero fascias revisadas y ruedas y neumticos
ms grandes. Un pariente cercano del Turbo S fue el concepto de color 2002-2004. Esta
variante edicin limitada estaba disponible en colores exteriores limitados, con inserciones
de las puertas interiores de paneles, asientos, piso tuberas estera y apertura de la rueda inserta
a juego de color a la pintura exterior. Inserciones de la rueda de color, dimetro y estilo
variado con el ao del modelo. Que venan de serie con el de 150 CV (110 kW) del motor de
gasolina 1.8 turbo, caja de cambios manual de 5 velocidades, alern trasero de velocidad
activado, elevalunas elctricos / techo corredizo / cerraduras de las puertas, asientos de cuero
con calefaccin y luces de niebla.
Todos los modelos de cuatro cilindros en lnea 1.8L Turbo y Turbo S se equiparon con un
alern trasero retrctil que no estaba disponible en el 1.9 L TDI y cuatro en lnea y 2.5 L
inline-cinco modelos Inline-4, 2,0 l.
Para el modelo 2006, el exterior fue ligeramente rediseado con parachoques ms angulares
y huecos de las ruedas, y estos modelos fueron equipados con el 2.5 L motor de 5 cilindros
con 150 caballos de fuerza (112 kW) que tambin fue instalado en el conejo y el Jetta,
convirtindose ms tarde la opcin de motor nico. El New Beetle no se dara el motor
mejorado de 2,5 L (cdigo del motor CBTA / CBUA) que 2008 y ms tarde los Jetta y conejos
recibieron.

pg. 31
BEETLE RSI (2001-2003)
VW New Beetle RSi
El RSi es una versin limitada de 250 unidades del New Beetle. Se inclua un 224 CV (165
kW; 221 CV) 3,2 litros del motor VR6, una caja de cambios de 6 velocidades, y de
Volkswagen en las cuatro ruedas sistema 4Motion, Remo de doble tubo de escape. Se
rumoreaba Porsche afinado la suspensin pero esto se llev a cabo en el local en VW
Individual. La suspensin se altera en gran medida en la parte trasera, con una geometra ms
orientado a la pista de carreras y un tirante posterior cruz detrs de los asientos traseros, de
80 mm (3,1 pulgadas) defensas ms amplio, frente nico y parachoques trasero, un difusor
trasero, alern trasero grande, y 18x9 ruedas OZ SUPERTURISMO con 235 / 40ZR-18
neumticos. En el interior, se recorta en fibra de carbono, aluminio macizo, y cuero de color
naranja brillante. Los asientos delanteros son Recaro carreras de cubos. Desventajas notables
encontradas fueron ruido en la cabina alta y baja la vida de los neumticos traseros.

RAGSTER CONCEPTO
El concepto Ragster VW New Beetle 2005 en el Chicago Auto Show
En el North American International Auto Show 2005, el Volkswagen New Beetle Ragster
coche de concepto fue introducido. Se supona que iba a ser un anticipo del futuro diseo del
New Beetle. La base de la Ragster (el nombre que denota un cruce entre un " descapotable "
y las carreras de velocidad) era un convertible New Beetle modificado con un nuevo techo,
lo que supone una lnea de techo mucho ms bajo, y un trabajo de pintura nica, con doble
de plata rayas. El interior se diferencia del original New Beetle, siendo un 2 + 2, y que tiene
diales de control distintivos espejo retrovisor de la Ragster se monta en su tablero de
instrumentos, una caracterstica retro, reminiscencia de los primeros 1s Tipo.

BLUSH (2009)
New Beetle Convertible Blush, con su pintura exterior nico y combinacin de colores
interiores
El rubor es una limitada New Beetle convertible con una pintura exterior "oro blanco"
especial y "burdeos" techo descapotable, con asientos de cuero burdeos a juego el color
capota. Ni los colores exteriores o interiores de oro blanco estaban disponibles en otros
descapotables 2009 New Beetle. Se produjeron 1500 convertibles New Beetle Blush.

pg. 32
EDICIN FINAL (2010)
Anunciado en el Los Angeles Auto Show 2009, 2010 Edicin final New Beetle ofrece acuario
azul pintura, con el techo duro recibir un techo pintado de negro y el deportivo descapotable
Campanella pintada blanca paneles laterales. Adems de las exclusivas llantas de 17
pulgadas, ambos modelos sern impulsados por un motor de 2,5 litros acoplado a una
transmisin automtica "Tiptronic". Otras adiciones incluyen una suspensin deportiva y
credencializacin "Final Edition" dentro y por fuera. Ambos modelos llegan con faros
antiniebla integrados y programa electrnico de estabilidad (ESP) de serie.
El "Final Edition" marc el final de la produccin del New Beetle. Fue sucedido en 2011 por
el escarabajo (A5).

pg. 33
QUALITY FUNCTION DEPLOYMENT
(QFD)
DESPLIEGUE DE LA FUNCIN DE CALIDAD

El despliegue de la funcin de calidad es comnmente conocido con el acrnimo ingls QFD


(Quality Function Deployment). En 1966, Yoji Akao introdujo la idea de que el
aseguramiento de la calidad contemplara como punto crtico, adems de la fabricacin, el
diseo. Sin embargo el primer libro (en japons) sobre este mtodo no se publica hasta 1978,
siendo traducido al ingls en 1994.
El Dr. Mizuno define el QFD como: el despliegue paso a paso con el mayor detalle de las
funciones que conforman sistemticamente la calidad, con procedimientos objetivos, ms
que subjetivos (Akao, 1993).
Con la acepcin actual del trmino Calidad, como satisfaccin de las necesidades y
expectativas del cliente, la calidad de diseo, entendida como las caractersticas que ha de
poseer un producto para satisfacer las necesidades y expectativas del cliente, adquiere una
dimensin especialmente significativa.
La importancia del diseo es, por tanto, fundamental para el xito. Este diseo debe traducir
las demandas, expresadas y latentes del cliente, a las especificaciones del producto/servicio.
As que ya no basta con producir de acuerdo a las especificaciones, sino que stas han de
partir del conocimiento sobre qu demanda el cliente e integrar demandas, necesidades y
expectativas desde la fase de diseo de un producto o un servicio (Mizuno y Akao, 1994).

pg. 34
Son tres los objetivos que persigue el QFD:
Dar prioridad a las necesidades expresadas y latentes de los clientes con respecto a
un producto.
Traducir esas necesidades en trminos de caractersticas y especificaciones tcnicas.
Disear, producir y entregar un producto o servicio de calidad, centrndose en la
satisfaccin de los clientes.

Por consiguiente, el QFD puede contemplarse como un sistema estructurado que facilita el
medio para identificar necesidades y expectativas de los clientes y traducirlas al lenguaje de
la organizacin. Esto es, a requerimientos de calidad, desplegndolas en la etapa de
planificacin con la participacin de todas las funciones que intervienen en el diseo y
desarrollo del producto o servicio. En definitiva, el Despliegue de la Funcin de Calidad es
un mtodo que integra las necesidades del cliente en el diseo mediante su conversin en
caractersticas de calidad, a travs del despliegue sistemtico de las relaciones entre
necesidades y caractersticas.

El Despliegue de la Funcin de Calidad (QFD) se pregunta por la calidad verdadera, es decir,


por QU necesitan y esperan los clientes. Tambin se interroga por CMO conseguir
satisfacer necesidades y expectativas. Y en este caso nos encontramos ya ante la cuestin de
cmo disear el producto, o servicio, para que responda a la calidad esperada.
Un primer despliegue es el denominado grfico de la calidad, en el que se presenta la
relacin entre calidad verdadera (aquella demandada por el cliente) y las caractersticas de
calidad.
En cuanto al esquema de despliegue, un elemento bsico es la denominada casa de la calidad
(House of Quality- HOQ). Es la matriz de la que derivarn las dems. Y es que es este
enfoque matricial lo caracterstico del QFD, de modo que el despliegue de la calidad utilizar
un amplio nmero de matrices y de tablas relacionadas entre s.

pg. 35
La casa de la calidad (HOQ) tiene definidas distintas reas:
Requerimientos de Calidad.
Tabla de Planificacin de la Calidad.
Caractersticas de Calidad.
Matriz de Relaciones.
Tabla de Planificacin de estndares.
Matriz de Correlacin.

Por otra parte, insistir en que el QFD es un despliegue que se lleva a cabo en todas las
funciones de la organizacin. As, la HOQ representa el punto de partida del despliegue pero,
como ya se ha mencionado, existen numerosos tipos de matrices de interrelacin.
Cada proyecto utilizar la combinacin de matrices que se considere oportuna, dependiendo
de las caractersticas de la organizacin, del servicio y de los objetivos formulados.
La casa de la calidad representa el primer paso del QFD, tal vez el ms importante desde el
punto de vista de la planificacin de la calidad. A partir de ah se conocern las necesidades
prioritarias as como las caractersticas de calidad que es preciso potenciar (ver: Diagrama de
Matriz).

Y todo ello teniendo como eje central las opiniones de los clientes (voz del cliente) y la
comparacin competitiva, en su caso, respecto a otras organizaciones del sector.
Pero el anlisis debe ir ms all e involucrar a aquellos elementos y reas de la organizacin
que se implican en el servicio. Se trata de un proceso de despliegue en la organizacin, por
lo que ser necesario continuar con ese despliegue a travs de una ruta de matrices que

pg. 36
satisfaga los objetivos y extensin del proyecto. En este sentido, traer a colacin de nuevo la
matriz de matrices que seala diversas estrategias que pueden ser utilizadas para un desarrollo
ms preciso del mtodo.
Expuestas brevemente, las fases para elaborar la casa de la calidad son:
Identificacin de clientes y de sus necesidades y expectativas.
Determinacin de la importancia de las necesidades de los clientes y elaboracin de
la tabla de planificacin de la calidad.
Establecimiento de las caractersticas de calidad.
Construccin de la matriz de relaciones.
Elaboracin de la tabla de planificacin de estndares.
Matriz de correlaciones entre indicadores.

El anlisis puede complementarse con otros despliegues como:


Requerimientos de calidad costes.
Objetivos competencias.
Requerimientos de calidad fallos.
Caractersticas de calidad fallos
Requerimientos de calidad funciones.
Indicadores funciones.
Caractersticas de calidad procesos.

pg. 37
LLUVIA DE IDEAS

pg. 38
POR QU - POR QU?

La persona puede perderse


en la CDMX

POR QUE?

No conoce la CDMX

POR QUE?

GPS EN ZAPATO No radica en la CDMX

POR QUE?

Vive en la ciudad de
Guadalajara

POR QUE?

Ah naci y creci en
Guadalajara.

pg. 39
CMO CMO?

Cmo-cmo?

Empleando un GPS en la
suela del zapato.

Con nuevas tecnologas

Investigando las normas e


innovaciones anteriores.
Implementar el GPS

Cmo-cmo?

Basndonos en tesis, paginas web, artculos de


revista, entrevistas a investigadores y visitas a
empresas de produccin de zapatos.

Teniendo los suficientes


recursos.

pg. 40
IMPLEMENTACIN DE W UNA H EN CUESTIN A UN PROCESO.

Qu? Por qu? Quin? Dnde? Cundo? Cmo?


Colocar - Porque el - El electricista - Taller de - El da 20 Siguiendo las
Alarma de montacargas de transporte de Enero a instrucciones
seguridad. puede mantenimiento pesado. las 18:00 del manual de
-(Instalar atropellar a elctrico. horas. instalacin.
alarma de un peatn
retroceso.) durante
alguna
maniobra.
- Mejor - Gente externa - Taller de - El da 24 La persona
Repara presentacin a la empresa transporte de enero a sigue las
r abolladuras del pesado. las 20:00 especificaciones
montacargas. horas. dadas por el
personal de
mantenimiento.
- Puede - El encargado - Talleres - El da 31 Usando gato
Cambia causar un de los de de enero a hidrulico.
r llantas. accidente a la camiones de la transporte las 20:00
hora de llevar empresa pesado. horas.
material (mecnicos).
montado.

pg. 41
EJEMPLO DE DIAGRAMA DE PARETO
En una empresa de zapatos se requiere el anlisis de produccin para identificar el nmero de
defectos que existen dentro de la planta. Dentro de estos defectos encontramos los siguientes:

1) Suela 3
2) Pegado 11
3) Cosido 3
4) Tapas 9
5) Piel 4
6) Corte de piezas 7
7) Color 30
8) Perforado 14
9) Empaque 25

pg. 42
DIAGRAMA DE ISHIKAWA

Las 7 herramientas bsicas para la administracin de la calidad


El proceso (es un diagrama de los pasos o puntos del proceso, identificados de la manera ms
simplificada posible, utilizando varios cdigos necesarios para el entendimiento de ste).
1. Hojas de control (implican la frecuencia utilizada en el proceso, as como las variables
y los defectos que atribuyen).
2. Histogramas (visin grfica de las variables).
3. Anlisis Pareto (clasificacin de problemas, identificacin y resolucin).
4. Anlisis de causa y efecto o Diagrama de Ishikawa (busca el factor principal de los
problemas a analizar).
5. Diagramas de dispersin (definicin de relaciones).
6. Grficas de control (medicin y control de la variacin).
7. Anlisis de Estratificacin

pg. 43
CONCLUSIN

Como se puede observar la calidad es un cambio cultural necesario y profundo, una filosofa
acerca del manejo integral de la organizacin, mediante esos valores o creencias que deben
ser compartidas por todos sus integrantes, este constituye un requisito indispensable adems
del cumplimiento de los siguientes aspectos no menos aplicables para que sea aplicable:
1.- Apoyo e integracin de ideas.
2.- Recursos humanos bien formados.
3.- Flexibilidad para el mejoramiento contino.
4.- Bsqueda y establecimiento de parmetros de medicin en toda organizacin.
En definitiva, la calidad no se debe controlar sino que se debe disear, se estructura
preventiva y continuamente, donde todo hace la calidad, desde atender al cliente, entregar en
tiempo y con calidad certificada hasta eliminar defectos burocrticos y difusiones en todos
los departamentos.

BIBLIOGRAFAS

Autor desconosido. (Enero 2014). Walter Andrew Shewhart. Septiembre 2016, de


Revista indice Sitio web: http://www.revistaindice.com/numero58/p2.pdf
Autor Desconosido. (junio 2013). Biografa completa de Deming. Septiembre 2016,
de deming collaboration Sitio
web:http://demingcollaboration.com/language/spanish/biografia-completa-de-
deming/
Del Ro F. (Septiembre, 2010). BIOGRAFA DE WILLIAM EDWARD DEMING:
EL GURU DE LA CALIDAD TOTAL. Septiembre 2016, de UPA Sitio web:
http://genesismex.org/ACTIDOCE/CURSOS/CHILE-CO-
OT'10/GURUS/LORENA-DEMING.pdf
Orellana K. (Septiembre 2012). FILOSOFIA JOSEPH JURAN. Septiembre 2016, de
Blogspot Sitio web:
http://maestrosdelacalidadop100111.blogspot.mx/2012/09/filosofia-joseph-
juran.html
Osorio A. (Octubre 2014). Juran-Crosby. Septiembre 2016, de Weebly.com Sitio
web: http://adrian-osorio-herramientas-
calidad.weebly.com/uploads/3/9/7/4/39745228/juran-crosby.pdf

pg. 44
Orellana K. (Septiembre 2014). Maestros de la calidad. Septiembre 2016, de blogspot
Sitio web: http://maestrosdelacalidadop100111.blogspot.mx/2012/09/filosofia-
armand-feigenbaum.html
Orellana K. (2014). Kaoru Ishikawa. Septiembre 2016, de BlogSpot Sitio web:
http://maestrosdelacalidadop100111.blogspot.mx/2012/09/filosofia-kaoru-
ishikawa.html
Dep. De ingeniera Industrial. (2008). Masaaki Imai. Septiembre 2016, de UNAM
Sitio web: http://www.ingenieria.unam.mx/industriales/carrera_historia_imai.html
Autores Varios. (Enero 2009). La calidad en el servicio como estrategia empresarial.
Septiembre 2016, de ESCA Sitio web:
http://itzamna.bnct.ipn.mx:8080/dspace/bitstream/123456789/3107/1/CALIDADEN
ELSERVCAPACITACION.pdf
Giugni P. (2010). La calidad como sistema de gestin. septiembre 2016, de Blog web
Sitio web: http://www.pablogiugni.com.ar/httpwwwpablogiugnicomarp101/
Autor Anonimo. (2009). Dr. Taguchi. Septiembre 2016, de Gestin de calidad Sitio
web: https://diplogestioncalidad.wikispaces.com/file/view/7+Taguchi+vc.pdf
Autor Anonimo. (2008). Las 8 Dimensiones de la Calidad de Garvin. Septiembre
2016, de Gestin de operaciones Sitio web:
http://www.gestiondeoperaciones.net/gestion-de-calidad/las-8-dimensiones-de-la-
calidad-de-garvin/
Alberto C. (2010). Poltica de la Calidad y las BPF y C. Septiembre 2016, de Online
Latinoamrica Sitio web:
http://www.cosmeticsonline.la/la_le_coluna_site.php?id=57
Campos M.A. (Enero 2007). Premio Deming. Septiembre 2016, de Premios.com Sitio
web: https://premioscalidad.wikispaces.com/Premio+Deming
Cruz J. (Ao desconocido). Historia de la Calidad. Septiembre 2016, de UNAM Sitio
web: http://docencia.fca.unam.mx/~lvaldes/cal_pdf/cal5.pdf
Ingeniero Consultores . (Septiembre 2014). Deming. Septiembre 2016, de Overblog
Sitio web: http://calidad.overblog.com/2014/09/ganadores-de-los-premios-
deming.html

pg. 45