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DEFINICION DE PODER

Haciendo una vista ms minuciosa de esto, nos encontramos con dos aceptaciones:

Es la capacidad ejercida a voluntad o no (existe la influencia latente), para


ocasionar que algo ocurra.
Es la influencia que ejerce uno o ms individuos para dar limitaciones a otros
individuos, este poder no se ve limitado a un medio, sino que cada persona a
travs de sus medios puede ejercer su poder.

Las fuentes de poder es de donde las personas consiguen su poder, y la definicin de


esto, se ha dividido en cinco tipos de poder, estos son:

Poder coercitivo: Este tipo de poder se basa en el miedo, uno tiene poder por sobre los
dems ya que si las personas no lo obedecen, estas sern castigadas con agresiones
fsicas, sanciones, etc.
Poder de recompensa: Como el nombre lo dice, este tipo de poder es por medio de
incentivos, las personas cumplen con lo que se les ha pedido porque a cambio recibirn
algo que desean. En el caso de una empresa por ejemplo, la recompensa recibida son:
Un aumento de sueldo, una buena evaluacin de desempeo, etc.
Poder legtimo: Este poder es debido a la autoridad que la persona tiene, o sea que
dependiendo de la jerarqua que ocupe, tiene de forma obligada este poder, tal y como
sera una madre en una casa o un gerente en una empresa.
Poder de experto: Este poder es quiz el ms importante de todos, ya que se recibe por
medio de la experiencia y el esfuerzo, es el poder que recibe una persona por el hecho de
haber cometido muchos logros de valor, o por haber hecho grandes aportes al rea en el
que se desarrolla.
Poder referente: Este poder surge debido a la admiracin. Es el poder que recibe una
persona debido a lo importante que resulta ser su persona para con los dems, es
considerado un modelo a seguir o un ejemplo de persona.

FUENTES DE PODER

En un trabajo anterior se comentaron los enfoques principales que utilizan los


especialistas para analizar el poder en las organizaciones. Entre los temas a los que
dedican atencin est el estudio de las fuentes de poder. En su anlisis se pueden
identificar tres esferas de inters:

las fuentes que pueden tener, o desarrollar, los individuos;

las fuentes que se derivan de situaciones o decisiones organizacionales;

las relacionadas con sistemas y procesos de integracin de intereses, individuales


o grupales, tanto internos en las organizaciones, como de sus relaciones
externas.
Por su inters para comprender mejor el funcionamiento del poder en las organizaciones,
se presentar un resumen de los criterios principales que se plantean.

Liderazgo y poder en las organizaciones.

Para Robbins, los conceptos liderazgo y poder estn estrechamente unidos. Los
lderes usan el poder como un medio para lograr las metas del grupo, es un medio para
alcanzarlas. A la pregunta Qu diferencias existen entre ambos conceptos?, comenta lo
siguiente:

Uno, la compatibilidad. El poder no necesita compatibilidad de metas, tan slo la


dependencia. El liderazgo, requiere cierta congruencia entre las metas del lder y
las de los que dirige.

Dos, la direccin de la influencia. El liderazgo se enfoca en la influencia


descendente sobre los subordinados, minimiza la importancia de los patrones de
influencia lateral y ascendente. El poder no, ejerce influencia en todas las
direcciones.

Tres, el nfasis en la investigacin. La investigacin sobre el liderazgo, en su


mayor parte, enfatiza el estilo (esto lo destaca tambin Kotter). Busca respuestas a
preguntas como hasta que grado debe apoyar un lder? qu decisiones deben
tomarse conjuntamente con los subordinados?. En contraste, la investigacin
sobre el poder ha tendido a abarcar un rea ms amplia y a enfocarse en las
tcticas encaminadas a obtener la dependencia. Ha ido ms all del individuo
como ejecutor ya que, tanto los grupos como los individuos, ejercen el poder para
controlar a otros individuos o grupos, concluye.

Las tres tendencias principales que plantean que estn influyendo en esto son:

Las organizaciones estn siendo menos jerrquicas, ms aplanadas, con la


reduccin de sus niveles de direccin (sobre todo en los niveles intermedios).
Menos dirigentes deben atender a ms personas.

Las tecnologas de computacin ayudan a la descentralizacin del flujo de


informacin y de decisiones, a los niveles ms bajos. Esto, no slo otorga ms
poder sino tambin mas flexibilidad a los niveles inferiores. En muchos casos, los
trabajadores hacen su trabajo fuera del centro y se conectan con la empresa por
computadoras.

Las fronteras tradicionales dentro de las organizaciones se estn haciendo ms


borrosas. Algunas funcionan ms como una red de trabajo (network) que como
estructuras jerrquicas. Los cambios estructurales modifican las relaciones de
autoridad tradicionales.
Tipos y fuentes de poder en las organizaciones.

Robbins, citando a diferentes autores, plantea que existen cinco tipos de poder, de
acuerdo con sus bases o fuentes: coercitivo, de recompensa, legtimo, de experto, y de
referencia. Sus caractersticas principales se resumen a continuacin.

Poder coercitivo: Se basa en el temor. Los que lo reciben, reaccionan por temor a los
resultados negativos que podran ocurrir si no cumplieran. Descansa en la aplicacin, o la
amenaza de aplicacin, de sanciones, imposicin de castigos, o la generacin de
frustracin, mediante la restriccin de movimientos o el control por la fuerza de
necesidades bsicas psicolgicas o de seguridad.
Poder de recompensa: Lo opuesto al anterior. La gente cumple con los deseos o
decisiones de otros, porque ello puede producirle beneficios. Por tanto, el que puede
entregar recompensas que otros consideran valiosas, tendr poder sobre estos. En el
contexto organizacional, pueden ser: dinero, evaluaciones positivas, ascensos, asignacin
de tareas agradables, informacin importante, turnos de trabajo o territorios de ventas
preferidos.
Poder legtimo: El que una persona recibe como resultado de su puesto en la jerarqua
formal de una organizacin. Los puestos de autoridad incluyen los poderes coercitivo y de
recompensa. Pero, es ms amplio que estos, incluye la aceptacin de la autoridad por los
miembros de una organizacin. Cuando habla el jefe, los dems lo escuchan y,
generalmente, cumplen.

La dependencia como fuente de poder.

Robbins plantea que, la dependencia es la clave del poder. Cuando usted posee algo
que los dems necesitan, pero que slo usted controla, esto hace que ellos dependan de
usted y, por tanto, usted tiene poder sobre ellos. Esto explica por qu la mayora de las
organizaciones tiene negocios con mltiples proveedores, en lugar de con uno slo,
destaca.

Mintzberg coincide con esto y plantea que la dependencia se incrementa cuando el


recurso que usted controla es importante, escaso e insustituible. Si nadie quiere lo que
usted tiene, no crear dependencia. Para ganarla, por tanto, las cosas que usted controla
deben percibirse como importantes.

Si el recurso que usted controla, es abundante, no crear dependencia y, por tanto, no le


otorgar poder. Slo podr tenerlo si ese recurso (informacin, conocimientos) se percibe
como escaso. Esto puede explicar por qu, en una empresa, los miembros de bajo rango
que poseen conocimientos tiles, no dominados por los dirigentes de alto rango, obtienen
poder sobre estos ltimos.

Tambin enfrentan la dependencia desarrollando su poder en cuatro esferas:

Creando un sentido de obligacin: Prestan ayuda y favores a otros que lo necesiten


y, con esto, generan un espritu de reciprocidad. Es lo que Mintzberg llama sustituir la
dependencia por la reciprocidad y la colaboracin mutua.

Desarrollando su reputacin como experto: La creencia en la expertise de un


dirigente genera dependencia. La gente siente seguridad en que pueden acudir en su
ayuda cuando lo necesiten.

Estructuras y funciones como fuentes de poder.

Analizando la relacin entre el poder y las estrategias y estructuras, Hill y Jones


identifican lo que consideran como Fuentes de poder funcional y divisional en las
organizaciones, que se resumen en lo que sigue.

Habilidad para enfrentar la incertidumbre: Una funcin gana poder cuando puede
reducir la incertidumbre de otra funcin. En una empresa que tiene una estrategia de
integracin vertical, la divisin que controla el aprovisionamiento y calidad de insumos
tiene mayor poder, pues controla el factor de incertidumbre de produccin.

Centralidad: Se refiere al grado en que una funcin (divisin) se encuentra en el centro


de transferencias de recursos de los que dependen otras reas. Tambin, la que
suministra la habilidad distintiva sobre la que se basa la estrategia de la empresa. En una
productora de software, el rea que proporciona la innovacin de productos y servicios.

Control sobre la informacin: La informacin es un recurso de poder. Ventas puede


controlar la funcin de produccin al tener la informacin sobre lo que necesitan los
clientes.

El poder de los grupos: las coaliciones.

En ocasiones, sobre todo en las organizaciones grandes y medianas, es difcil que un


individuo, o grupo, pueda ganar ms poder trabajando aisladamente. En esas
condiciones, el poder est relativamente distribuido entre varios individuos o grupos. Para
ganar ms poder, por tanto, es necesario que se asocien con otros miembros o grupos,
formando coaliciones.

Mintzberg, en su investigacin sobre el poder en las organizaciones, identific dos tipos


de coaliciones: las coaliciones externas, que se integran por individuos o grupos que se
encuentran fuera de la organizacin, aunque pueden ejercer determinada influencia
sobre ellas; y las coaliciones internas, que se forman en el interior de la organizacin.

Las coaliciones externas pueden integrarse por cuatro grupos distintos de agentes
externos con influencia en la organizacin, que son:

los asociados, que pueden ser proveedores, clientes, un socio, e inclusive un


competidor; pueden ejercer determinado control e influencia si la organizacin
tiene determinado grado de dependencia de ellos (uno solo o dos proveedores o
clientes, por ejemplo).
las asociaciones de empleados, aunque son parte de la coalicin interna, en
ocasiones ejercen influencia desde afuera, mediante sindicatos o asociaciones
profesionales que actan en el entorno.

los pblicos, tcnicamente hablando, se encuentran ms separados de la


organizacin, no son sus propietarios, no trabajan para ella, no la proveen y no se
proveen de ella, pero, sin embargo, se sienten suficientemente afectados por su
accin como para tratar de influenciarla.

En lo que denomina la coalicin interna Mintzberg analiza los cinco tipos de agentes
internos con influencia en la organizacin, con sus intereses principales, como son:

el Director Ejecutivo, que es el agente ms poderoso en todo el sistema de poder


en la organizacin y en su entorno aunque el poder se distribuye entre mucha
gente, el de Director slo lo ostenta una persona, es la persona de confianza del
Consejo de Administracin (Directorio) y ejerce el Poder de referencia para lo
que utiliza los distintos sistemas de influencia con que cuenta (autoridad,
estructura, sistemas, etc.).

los directivos intermedios, su poder, generalmente, se limita a funciones o reas


determinadas, sus necesidades se reflejan en dos fuerzas distintas; por un lado, la
identificacin con el Director Ejecutivo y sus objetivos y; por otro lado, el intento de
satisfacer su propio impulso de obtener autonoma y poder de su propia esfera.

los operadores, son los que llevan a cabo el trabajo bsico de la organizacin, su
trabajo consiste en llevar a cabo las acciones, tienden a identificarse menos con la
organizacin que los directivos, pero tambin son agentes de influencia, tienden a
proteger la autonoma de su grupo y a mejorar su prestigio y recursos que les
asignan.

Otros especialistas analizan las coaliciones con otro enfoque. Plantean que pueden ser
asociaciones (temporales o permanentes) entre individuos o grupos, para enfrentar el
poder de otros que pudieran debilitarlos, como por ejemplo, una coalicin o alianza entre
produccin y marketing, para enfrentar el poder e influencia del rea financiera. En
cualquier circunstancia, las coaliciones posibilitan incrementar el poder de un individuo, o
grupo, que actuando aisladamente no podran lograrlo.

Conclusiones principales.

Las fuentes de poder en las organizaciones pueden ser diversas. Las ms identificadas
por los especialistas son: la autoridad formal (por cargo o designacin); el reconocimiento
de conocimientos y habilidades; la posesin o capacidad de decisin sobre recursos
(influye informacin relevante); la atraccin personal y; el establecimiento de redes,
alianzas y relaciones.
Entre las principales fuentes de poder que proporcionan las estructuras organizacionales
se sealan: la habilidad para enfrentar la incertidumbre; la centralidad (en procesos de
decisiones o transferencia de recursos); la irremplazabilidad y; el control de la
informacin, recursos o eventualidades.
Con cualquier enfoque que se tome como base de anlisis, estas fuentes tienen dos tipos
de procedencia: las que se adquieren y desarrollan por el individuo y; las derivadas de
medidas o sistemas organizacionales.
La dinmica de poder, en las organizaciones, es un componente inherente a la actividad
gerencial y, los que dirigen, deben tenerla en cuenta en sus acciones y comportamientos.