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PROYECTO DE EXPORTACION

DE MARISCOS

CONCHA DE
ABANICO
RESUMEN EJECUTIVO
I. INTRODUCCION

La concha de abanico Argopecten purpuratus es un recurso muy importante social y


econmicamente, por su gran valor y demanda en el mercado internacional, lo que
deviene en un creciente inters de los exportadores por su explotacin y un esfuerzo de
pesca muy intenso sobre esta especie.

La extraccin de concha de abanico sufre variaciones temporales, respondiendo a


cambios en las condiciones climticas y en el esfuerzo pesquero. Siendo un recurso de
origen tropical (WOLF, 1983), las condiciones ambientales fras de 1995 y 1996 le
fueron desfavorables, disminuyendo su poblacin hasta 567 t en marzo de 1995
(YAMASHIRO ET

AL., 1995) y 103,5 t en mayo de 1996 (R UBIO ET AL., 1995). En 1997 se incrementaron
las temperaturas, favoreciendo su crecimiento y desarrollo, al hacerse ms intensos los
procesos reproductivos y disminucin de la mortalidad larval.

Los efectos positivos del evento El Nio 1997-1998 han continuado manifestndose
durante el presente ao, pese al intenso esfuerzo pesquero, mantenindose an un
importante stock de ejemplares juveniles y reclutas.

El comportamiento de las poblaciones y su respuesta al efecto de la pesquera y los


cambios climticos, son monitoreados a travs de muestreos sistemticos de las
capturas, y cuantificados con evaluaciones directas en los principales bancos naturales.

En este informe se presentan los resultados de la evaluacin de concha de abanico


realizado en la Baha Independencia Pisco, entre el 17 y 30 de mayo de 1999, con el
objeto de proveer al Ministerio de Pesquera estimados de poblacin y biomasa, con
fines de manejo y ordenamiento pesquero.
II. NATURALEZA DEL PROYECTO

NOMBRE DEL PROYECTO EMPRESA

EXPORTACIONES ACUARIO SAC

DESCRIPCIN DE LA EMPRESA

Sector al que pertenece la Empresa Producto:

- Comercial

Tipo de Sociedad:

- Sociedad Annima Cerrada (SAC)

NOMBRES Y ACONTECIMIENTOS DE LOS RESPONSABLES

Dulong Jara Delia


Caballero Caldern Mariella
Cueva Castillo Fiorella

III. DESCRIPCIN DE PRODUCTO / SERVICIOS

USOS DEL PRODUCTO:

- Nosotros solo exportaremos para consumo directo del


mercado Europeo.

LOS USUARIOS

El mercado interno es limitado. Por ello las posibilidades de este producto se concentran
principalmente en el mercado externo.

- Francia, Estados Unidos y Espaa son los principales compradores de


conchas de abanico frescas del mundo.
- Francia, Estados Unidos y Hong Kong son los principales importadores
mundiales de conchas de abanico congeladas.
- Francia, Estados Unidos y Blgica son los principales compradores de
Per.

PRESENTACIN

Ofrecemos la Concha de Abanico como tallo limpio, tallo con coral, ambos en
bloques o IQF. Los bloques y el producto en IQF son colocados en bolsas
transparentes, las que son empacadas en cajas master, segn lo prefiera el cliente.

COMPOSICIN

COMPOSICION QUIMICA Y NUTRICIONAL

1. ANALISIS PROXIMAL

COMPONENTE PROMEDIO (%)


Humedad 78,2
Grasa 1,8
Protena 15,9
Sales Minerales 2,2
Caloras (100 g) 96

2. ACIDOS GRASOS

ACIDO GRASO PROMEDIO (%)


C14:0 Mirstico 1,7
C15:0 Palmitoleico 2,5
C16:0 Palmtico 16,4
C16:1 Palmitoleico 2,9
C17:0 Margrico traz.
C18:0 Esterico 6,6
C18:1 Oleico 4,7
C18:2 Linoleico traz.
C18:3 Linolnico traz.
C20:0 Arquico 1,1
C20:1 Eicosaenoico traz.
C20:3 Eicosatrienoico 1,0
C20:4 Araquidnico traz.
C20:5 Eicosapentanoico 18,9
C22:3 Docosatrienoico 0,9
C22:4 Docosatetraenoico 0,7
C22:5 Docosapentaenoico 0,7
C22:6 Docosahexaenoico 38,4

3. COMPONENTES MINERALES

MACROELEMENTO PROMEDIO (%)


Sodio (mg/100g) 101,7
Potasio (mg/100g) 269,4
Calcio (mg/100g) 11,7
Magnesio (mg/100) 33,9

MICROELEMENTO PROMEDIO (%)


Fierro (ppm) 2,9
Cobre (ppm) 0,2
Cadmio (ppm) 0,3
Plomo (ppm) 0,0

4. PERFIL DE AMINOACIDOS

En muestra de msculo conteniendo 0,9 g/ml. de protena y gravedad especfica de


1,013 g/ml. se tiene un contenido de aminocidos en mg/100g de:

Acido Asprtico <210 Glicocola 5151 Prolina <210


Acido Glutmico 498 Histidina <210 Serina <210
Alanina 503 Isoleucina <210 Taurina 3140
Arginina 722 Leucina <210 Tirosina <210
Cistina 421 Lisina <210 Treonina <210

Fenilalanina <210 Metionina <210 Triptofano <210


CARACTERSTICAS FSICAS

Caractersticas Generales:

Se compone del tallo que es un msculo de color blanco, y de la gnada, tambin


conocida como corla, de color rojo.

Deben estar vivos, pesados; las valvas deben estar, cerradas o cerrarse al tocarlas.
Sonido macizo al entrechocarlos, olor fresco marino, movilidad del manto al tocarlo.

CARACTERISTICAS FISICAS Y RENDIMIENTOS

1. COMPOSICION FISICA

COMPONENTE PROMEDIO (%)


Valvas 67,2
Carne cocida 17,8
Parte comestible 14,8

2. CARACTERISTICAS FISICO ORGANILEPTICAS: CUERPO

TEXTURA FIRME
Peso cuerpo (rango, g) 1,5 - 40,0
Peso msculo abductor (rango, g) 1,0 - 28,0
Peso de coral (rango, g) 0,5 - 12,0

3. DENSIDAD

PRODUCTO DENSIDAD (Kg/ m3)


Bivalvo entero 850
Producto sin congelar 918
Producto congelado 784

4. RENDIMIENTOS

PRODUCTO %
Producto desvalvado 28-38
Producto eviscerado 11-15
Rendimiento por manojo 1,2 - 2,2 Kg/96pzas
PRODUCTO

- El producto principal es: Dosidicus gigas (Partes Comestibles).

o Gnada Masculina CORAL

o Msculo Aductor TALLO

o Gnada Femenina CORAL

- Los Deshechos de este Producto de la Concha de Abanico es (Partes no


Comestibles).

o Masa Visceral

o Branquias

o Manto

o Valva o Concha
IV. ESTUDIO DEL MERCADO

DESCRIPCIN DEL MERCADO

DELIMITACIN GEOGRFICA

- Se pretende desarrollar la Actividad Exportadora de la Ciudad de


Chimbote, hacia el Mercado Europeo, Pas Francia.

ESTRUCTURA DEL MERCADO

Nuestro principales competidores en nuestro:

Acuacultura y Pesca s.a.c


Sommey s.a.c.
Mari cultivo el Dorado s.a.c.
Producto de los Andes s.a.c.

GRADO DE CONSOLIDACIN Y
MADURZ DEL MERCADO

- El Grado de consolidacin y Madurez del mercado con respecto al


producto, recin se est introduciendo en el mercado Chimbotano.
EXPORTACIONES
ACUARIO SAC
EVOLUCIN DEL MERCADO

La demanda del consumo de mariscos en el mercado Europeo ha ido


evolucionando de una manera gradual teniendo como un nuevo consumidor de
marisco al mercado de Espaa. Teniendo como referencia estos datos histricos se
puede decir que la demanda de consumo de mariscos ira creciendo en otros Pases
de Europa.

TENDENCIAS DE VARIABLES
DE MERCADO

Anlisis de diferentes variables como: costos de produccin; costos de distribucin


internacional, de promocin, y comercializacin en general.

La trayectoria tecnolgica esta en gran medida determinada por la posicin y ritmo que
la empresa tiene en relacin con la dinmica innovadora del producto o proceso que
elabora, por ello, el entendimiento de esta trayectoria implica conocer el grado de
innovacin tecnolgica, en trminos de distinguir categoras de Madurez o de
Innovacin

ANLISIS DE LA DEMANDA

Conchas de abanico:

Es un molusco cuyas valvas tienen forma de abanico. Se reproduce en


zonas arenosas, algosas y de manglares, sobre fondo de roca, guijarro y
grava. Se compone del tallo que es un msculo de color blanco, y de la
gnada, tambin conocida como corla, de color rojo.

CONTINENTE DEMANDA

409,846,378
(Cuatrocientos nueve millones,
EUROPA
ochocientos cuarenta y seis trescientos
setenta y ocho)
CONTINENTE DEMANDA TOTAL

EUROPA 409.846.378,00

ESTRATO POBLACION %

I (0 - 5 m) 0 0%
II (5 10 m) 30,144,754 8%
III (10 20 m) 257,711,024 21%
VI (20 30 m) 121,990,600 18%
TOTAL 409, 846,378.00 47%

Segmentacin por Pases:

FRANCIA 62
ESPAA 23
ITALIA 10
ALEMANIA 5
TOTAL 100

Segmentacin por potencia Importadora:

Antiguos 18%
Nuevos 9%
Total Segmento
27%
Escogido

Midiendo el Potencial:

a) Determinando la poblacin

IMPORTADORES 409, 846,378.00

Multiplicando porcentajes:
0.47 x 0.62 x 0.27 = 0.078678

PASO 1:

Mercado potencial de mi producto

0.078678 x 409, 846,378.00 = 32, 245,893.33

PASO 2:

Porcentaje que represente la parte del mercado potencial.


9%

PASO 3:

El numero estimado de consumidores

9 % x 32, 245,893.33 = 2, 902,130.40

PASO 4:

El numero promedio de productos

325 unidades.

PASO 5:

Mercado estimado para el producto

2, 902,130.40 x 325 = 943, 192,379.9

PASO 6:

Precio unitario del producto


Precio Est % Precio
PAQUETES
US$ producto ponderado
500 Gm. 5.75 4.3 0.25 PASO 7:

1 Kg. 12.25 9.2 1.13


Potencial
10 Kg 115.15 86.48 99.58
de ventas
TOTAL 133.15 100 100.96
del
producto:

943, 192,379.9 x 100.96 = 95.224.702.674,70

Proyeccin de Ventas: (se espera crecer 10% al ao)

1 AO 2 AO 3 AO 4 AO 5 AO
943, 1, 037, 1, 141, 1, 255, 1, 380,
VENTAS
192,379.9 511,618 262,780 389,058 927,963

PAQUETES

500 Gm. 40, 44, 49, 53, 59,

0.043 557,272.34 612,999.57 074,299.54 981,729.49 379,902.41

1 Kg. 86, 95, 104, 115, 127,

0.092 773,698.95 451,068.86 996,175.8 495,793.3 045,372.6

10 Kg. 815, 897, 986, 1, 085, 1, 194,

0.8648 672,770.1 240,047.2 964,052.1 660,457 226,502

Determinar la Demanda

La Demanda de este producto en el Mercado Europeo es de:

DEMANDA 409, 846,378


Determinantes de la Demanda

o Precio del Bien:

Precio
PAQUETES
US$
500 Gm. 5.75

1 Kg. 12.25

10 Kg. 115.15
TOTAL 133.15

o Ingreso Disponible de los Consumidores

Ingreso
Disponible x
Segmento
Consumidor en
US$.

Alto 5.000 a 10.000

Medio 9.000 a 4.000

Bajo 3.000 a 1.000

o Preferencias de los Consumidores

Las preferencias de los Consumidores en el Mercado Europeo con respecto a la


exportacin de Conchas de Abanico son:

- De manera congelada.
- Fresca
- Refrigerada con tallo y coral.

o Tasa de Crecimiento de la Poblacin

Tasa de
PAS Crecimiento
en %
FRANCIA 13,4
ESPAA 9,3
ITALIA 5,2
ALEMANIA 2,1

o Acciones del Gobierno

El Estado tiene un inters especial por desarrollar la actividad acucola, ya que es


consciente de su inmenso potencial como generador de divisas y empleo.
En este sentido, una de las herramientas con que cuenta el Estado para promover
esta actividad es el fondo de desarrollo pesquero (FONDEPES), creado en junio de
1992. Tiene como finalidad crear y promover las capacidades y habilidades
necesarias para contribuir al desarrollo sostenido e integral del ciclo reproductivo
de la actividad pesquera de consumo humano indirecto y promover la acuicultura
diversificada mediante la investigacin, transferencia de tecnologa y apoyo
crediticio.

Segn el plan de accin del gobierno para la gestin pesquera 2002 2008, entre los
principales objetivos se pretende impulsar la acuicultura y hacer competitivos a los
productores nacionales, mediante un marco tributario y legal adecuado, la
promocin de la inversin y ampliacin de mercados, y, la investigacin y
ordenamiento.

Se debe Identificar

Demanda Potencial:

Mercado potencial de mi producto 32, 245,893.33


SEGMENTACIN DEL MERCADO

La segmentacin de mercado en Europa esta dirigida es tres estratos sociales que


consiste en: Alto, Medio y Bajo.

- Por lo cual el producto principal que es: Dosidicus gigas (Partes


Comestibles).

o Gnada Masculina CORAL

o Msculo Aductor TALLO

o Gnada Femenina CORAL

Est dirigido al Estrato Social Medio y Alto

Ingreso
Disponible x
Segmento
Consumidor en
US$.

Alto 5.000 a 10.000

Medio 9.000 a 4.000

Bajo 3.000 a 1.000

La Segmentacin de Mercados Permite Conocer

o N Actual de los Demandantes:

El Nmero actual de los Demandantes de este producto es: 409, 846,378.00


o N Potencial de Consumidores:

El Nmero potencial de Consumidores de este producto es: 2, 902,130.40

o Lugares donde Compran

Los lugares donde compran los consumidores son en los 5 pases de Europa:

Francia

- Pars
- Lyon
- Nice
- Cannes
- Bordeaux

Espaa

- Crdoba
- Sevilla
- Barcelona
- Valencia
- Madrid

Italia

- Bolonia
- Florencia
- Gnova
- Grosseto
- Npoles
- Roma
- Viajes a Trento
- Venecia

Alemania

- Berln
- Munich
- Frankfurt
- Stuttgart
- Hamburgo
- Colonia
- Heidelberg

o Ubicacin de los Compradores y Distribuidores:

1. Restaurant Petit Zine (Le) Detalles


Direccin: 11 Rue Saint-Benoit, Paris, 75006
Telfono: +33 1 4286 6100
Fax: +33 1 4286 6109
Web: http://www.petitzinc.com
Vecindario: 6th Arrondissement

2. Restaurant Bosquet (Le) - Detalles


Direccin: 46 Avenue Bosquet, Paris, 75007
Telfono: +33 1 4551 3813
Web: http://www.bosquetparis.com
3. Restaurant Larrieu - Detalles
Detalles de contacto
Direccin: 64 Plage de l'Estaque, Marseille, 13016
Telfono: +33 491 46 0953
Vecindario: 16th arrondissement

Otros detalles
Tasa de admisin: No
Precio medio: 38
Se recomienda reservar: No
Categora: Especialidad
Se aceptan tarjetas: Visa
tipo de cocina: Pescados y Mariscos
Acceso para discapacitados: No
Entrega en casa: No
Comida para llevar disponible: No
Los ms buscados: S

* Entre otros Tambin muy Especiales para la Segmentacin del Mercado en el Estrato
Medio y Alto; tales como:

Gaston et Gastounette
Caveau 30 (Le)
Grand Cafe de Turin
Gravelier (Le)
Alcazar
Brasserie des Beaux-Arts (La), etc.

o Frecuencia de las Compras:

La frecuencia de compras en el mercado Europeo es de 1 vez por semana que equivale a


un 40%.

PREGUNTA RESTAURANTES

Con qu frecuencia compra Dosidicus


Gigas (parte comestible de la Concha
de Abanico) Congelado? 1 vez por Semana, que equivale a 48
paquetes de Dosidicus Gigas al Ao.

o Motivaciones y Actitudes con respecto a la Compra:

Las motivaciones y actitudes con respecto a la compra de los consumidores en el


mercado Europeo son de consideracin.

- Calidad
- Excelente productos frescos, congelados
- Por la Costumbre
- Por la especializacin del Producto
- Precio Considerable

SEGMENTACIN DE MERCADO DE CONSUMO FINAL

Es el proceso de dividir el mercado en grupos de consumidores que se parezcan ms


entre s en relacin con algunos o algn criterio razonable. Los mercados se pueden
segmentar de acuerdo con varias dimensiones.

Pero con respecto a este proyecto de Exportacin de Conchas de Abanico, est


segmentado de la Siguiente manera:
Psicogrfico

El mercado se divide en diferentes grupos con base en caractersticas de los


compradores tales como clase social, estilo de vida, tipos de personalidad, actitudes de
la persona hacia si misma, hacia su trabajo, la familia, creencias y valores. La
segmentacin por actitudes se la conoce como segmentacin conductual y es
considerada por algunos mercadelogos como la mejor opcin para iniciar la
segmentacin de un mercado.

ESTIMACIN DE DEMANDA

Demanda Potencial:

La demanda potencial, es el conjunto de posibles consumidores que tienen las


caractersticas del segmento al cual el proyecto est dirigido.

Mercado o Demanda Potencial de mi producto


0.078678 x 409, 846,378.00 = 32, 245,893.33

0.078678 Porcentaje

409, 846,378.00 Demanda Total

32, 245,893.33 Demanda Potencial

Demanda Real:

La demanda real, es el grupo de consumidores del mercado potencial que requiere


actualmente el producto.

El numero estimado de consumidores

9 % x 32, 245,893.33 = 2, 902,130.40


9% Porcentaje

32, 245,893.33 Demanda Potencial

2, 902,130.40 Demanda Real

Demanda Futura:

La demanda Futura, es la demanda estimada a partir de la identificacin de las variables


determinantes de la Demanda.

Mercado estimado para el producto

2, 902,130.40 x 325 = 943, 192,379.9

2, 902,130.40 Demanda Real

325 Unidades del Producto

943, 192,379.9 Demanda Futura

ANLISIS DE LA OFERTA (Mercado Competidor)


V. ANLISIS ESTRATGICO

En este punto del proyecto se trata bsicamente de estudiar lo siguiente:

El Anlisis FODA

ANLISIS EXTERNO
OPORTUNIDADES AMENAZAS
Menores precios en el mercado
Levantamiento de la restriccin.
francs.
Mayor comercializacin a travs
Depredacin de bancos naturales.
de la Bolsa de Productos.
Creciente demanda de EEUU. Persistente oleaje irregular.

Bajo consumo per cpita en la Mayor produccin de concha de


Unin Europea. abanico en Francia.
Presencia peridica de toxinas
Tendencia de una menor oferta
prohibidas por los mercados
exportable de Chile.
internacionales.
Diversificacin de mercados de Mayor presencia de productos
destino de las exportaciones. japoneses en el mercado europeo.
Mayor habilitacin de zonas para
la exportacin.
Expansin de canales de
distribucin, principalmente
supermercados.
Tcnica a Emplear: 5 Fuerzas de Porter

ANLISIS INTERNO
FORTALEZAS DEBILIDADES

Amplia experiencia en el cultivo. Zonas de crianza limitadas.


Elevada informalidad en la cadena
Clima favorable en reas de la
productiva (incumplimiento en la
costa peruana.
trazabilidad).
Concentracin de las
Disponibilidad de mano de obra
exportaciones en pocos destinos y
abundante y barata.
empresas.
Posicionamiento del Per como Carencia de laboratorios para la
pas pesquero. produccin de semillas.
Conflictos entre agentes
Alta demanda en el mercado (artesanales - acuicultores -
internacional. gobierno) ante carencia de un
ordenamiento territorial.
Menores costos respecto a otras Conflictos en el desarrollo de la
especies acucola dado que no actividad y programas de
requiere alimentacin artificial. conservacin natural.
Alta productividad natural Insuficiente cadena de fro.
reflejada en el rpido crecimiento
al recurso.
Ubicacin estratgica para Limitada asistencia tcnica y
ingresar al mercado de EEUU. escasa capacidad de gestin.
Presencia peridica de El Nio Ineficiente sistema de entrega de
(aunque hasta cierta intensidad), concesiones y autorizaciones.
acelerando el proceso de madurez
de las especies.
Oferta pesquera proveniente de Carencia de un sistema de control
capturas estn al lmite, por lo que de la reproduccin en cautiverio.
ser cubierta por oferta acucola.
Ausencia de Memorando de
Entendimiento con EEUU (FDA).
Carencia de un sistema de
vigilancia sanitaria.
Limitada inversin extranjera y
nacional.
Demanda interna concentrada en
productos marinos provenientes
recapturas.

Tcnica a Emplear: Cadena de Valor

ESTRATGIA COMPETITIVA

Son estratgicas diversas a emplear (ver matriz de estratgias).


LNEAS ESTRATGICAS

Desarrollar y consolidar la oferta exportable de la concha de


Lnea Estratgica 1
abanico.
Consolidar el posicionamiento de la concha de abanico en los
Lnea Estratgica 2
mercados internacionales.
Mejorar la infraestructura para el procesamiento primario y
Lnea Estratgica 3
dotar de servicios que impulsen el comercio exterior.
Promover una cultura exportadora entre los extractores,
Lnea Estratgica 4
procesadores y comercializadores de la concha de abanico.
Desarrollar mecanismos que aseguren la sostenibilidad del
Lnea Estratgica 5
recurso.
Promover y fortalecer el desarrollo empresarial de la concha de
Lnea Estratgica 6
abanico en la Regin y proyectarla al mercado internacional.
Disear e impulsar programas orientados a generar una cultura
Lnea Estratgica 7 exportadora y por la competitividad entre los productores de la
concha de abanico.

VI. MARKETING Y COMERCIALIZACIN

Sobre la base del estudio de mercado y el anlisis estratgico, se trata de determinar el


Mix de Marketing del proyecto.
DISEO DE LA ESTRATGIA DE MARKETING

En el siguiente esquema del Diseo de la Estrategia de Marketing, se demuestra cuales


van a ser las estrategias que en el proyecto se pretendern utilizar.

PRODUCTO PRECIO PROMOCI PLAZA


N

*Atributos * Posicionamiento *Promocin *Mezcla de


- Intangibles Canales
* Diferenciacin

6.1. ETRATEGIA DE PRODUCTO

La estrategia de producto est referido a definir los atributo del mismo, a partir de la
informacin del estudio de mercado, para tal forma en este proyecto la estrategia del
producto que se va a emplear es:

Composicin del Producto: El producto esta compuesto de la siguiente manera.

COMPOSICION QUIMICA Y NUTRICIONAL

1. ANALISIS PROXIMAL
COMPONENTE PROMEDIO (%)
Humedad 78,2
Grasa 1,8
Protena 15,9
Sales Minerales 2,2
Caloras (100 g) 96
2. ACIDOS GRASOS

ACIDO GRASO PROMEDIO (%)


C14:0 Mirstico 1,7
C15:0 Palmitoleico 2,5
C16:0 Palmtico 16,4
C16:1 Palmitoleico 2,9
C17:0 Margrico traz.
C18:0 Esterico 6,6
C18:1 Oleico 4,7
C18:2 Linoleico traz.
C18:3 Linolnico traz.
C20:0 Arquico 1,1
C20:1 Eicosaenoico traz.
C20:3 Eicosatrienoico 1,0
C20:4 Araquidnico traz.
C20:5 Eicosapentanoico 18,9
C22:3 Docosatrienoico 0,9
C22:4 Docosatetraenoico 0,7
C22:5 Docosapentaenoico 0,7
C22:6 Docosahexaenoico 38,4
3. COMPONENTES MINERALES

MACROELEMENTO PROMEDIO (%)


Sodio (mg/100g) 101,7
Potasio (mg/100g) 269,4
Calcio (mg/100g) 11,7
Magnesio (mg/100) 33,9

MICROELEMENTO PROMEDIO (%)


Fierro (ppm) 2,9
Cobre (ppm) 0,2
Cadmio (ppm) 0,3
Plomo (ppm) 0,0

4. PERFIL DE AMINOACIDOS

En muestra de msculo conteniendo 0,9 g/ml. de protena y gravedad especfica de


1,013 g/ml. se tiene un contenido de aminocidos en mg/100g de:

Acido Asprtico <210 Glicocola 5151 Prolina <210


Acido Glutmico 498 Histidina <210 Serina <210
Alanina 503 Isoleucina <210 Taurina 3140
Arginina 722 Leucina <210 Tirosina <210
Cistina 421 Lisina <210 Treonina <210
Fenilalanina <210 Metionina <210 Triptofano <210

6.2. ETRATEGIA DE PRECIO


El precio esta determinado por los objetivos que se busca a travs del precio: para
hacer conocer el producto. El precio de nuestro producto va a ser slo una oferta
para probar el pulso del mercado. Si los clientes aceptan la oferta, el precio asignado
es correcto; si lo rechazan debe cambiarse el precio con rapidez o bien retirar el
producto del mercado. Para tal definicin de la estrategia de precio que se pretende
desarrollar en el proyecto ser la estrategia de:

Precio de Diferenciacin o Discriminacin.

6.3. ETRATEGIA DE PROMOCIN Y/O PUBLICIDAD

El elemento ms importante que se incluye en la estrategia promocional dentro del


proyecto es:

Promocin de ventas (Estrategia Push)

Es dar a conocer los productos en forma directa y/o personal, adems de ofrecer
valores o incentivos adicionales del producto a vendedores o consumidores, que en
lo cual ser muy constante. En el presente esquema se pueden apreciar los
instrumentos de Promocin de la Empresa para impulsar las Ventas de nuestros
productos.

INSTRUMENTOS DE
INSTRUMENTOS DE
PROMOCIN
PROMOCIN

* Distribucin de * Bonificaciones por


* Distribucin de * Bonificaciones por
Muestras Gratis Tamao de Pedido
Muestras Gratis Tamao de Pedido

Publicidad Indirecta

La (s) medida (s) que va a adoptar la empresa sern con el fin de impulsar las ventas
de nuestros productos de manera inmediata.

PUBLICIDAD
* Internet

6.4. ETRATEGIA DE PLAZA O DISTRIBUCIN

La estrategia de distribucin se debe en base a las decisiones y los objetivos de


mercadotecnia general de la empresa. Esta decisin la hemos tomado todo el grupo,
quienes nos hemos guiado por tres criterios generales.

Cobertura de Mercado: En la seleccin de la plaza es importante seleccionar


el tamao y el valor del mercado potencial que se desea abastecer. La
cobertura de mercado es tan importante para el producto a exportar que es
absolutamente necesario un canal para lograrla.

Control: Se utiliza para seleccionar la clase de distribucin adecuada, es


decir, es el control del producto. Cuando el producto sale de las manos del
productor, se pierde el control debido a que pasa a ser propiedad del
comprador y este puede hacer lo que quiera con el producto.

Costos: La mayora de los consumidores piensa que cuanto ms corta sea la


plaza, menor ser el costo de distribucin, y por lo tanto menor el precio que
deban pagar.

Para este proyecto se emplear la estrategia de: Canal de Distribucin

6.4.1. Seleccin del Canal de Distribucin

El canal de distribucin que se emplear para la exportacin de concha de


abanico ser:

Canal Indirecto

Productor Exportador Consumidor

CC
PP OO
RR Canal Indirecto NN
OO SS
DD EXPORTADOR UU
UU EXPORTADOR
MM
CC II
TT DD
OO OO
RR RR
6.4.2. Organizacin de la Fuerza de Ventas

Permite canalizar y materializar el acto de la compra. Investigacin y desarrollo:


desarrolla nuevos productos o modifica los existentes para adaptarse mejor a las
necesidades y evala tcnicamente los existentes. Anlisis de valor (cuanto vale
para el usuario un determinado producto?). Contabilidad analtica. Contabilidad
financiera. Finanzas.

La fuerza de ventas para este proyecto - proyecto, va a ser la misma


gerencia, dueo y/o asesor; con las siguientes caractersticas:

- Actitud Tcnica

- Actitud Intelectual

- Actitud Decisoria

VII. ESTUDIO TCNICO

TAMAO DEL PROYECTO

- La capacidad de produccin de conchas de abanico o mejor dicho el


Dosidicus gigas (Parte Comestible de la concha de abanico) que va a
expresar en unidades por periodo anualmente.
ITENS 1 AO 2 AO 3 AO 4 AO 5 AO

VENTAS 943.192.379,90 1.037.511.648,00 1.141.262.780,00 1.255.389.058,00 1.380.927.963,00

PRODUCCIN 9.342.238,31 10.276.462,44 11.304.108,36 12.434.519,20 13.677.971,11

CAPACIDAD DE PRODUCCIN

- La produccin para el 1 AO es de: 9.342.238,31 unidades.


- La produccin para el 2 AO es de: 10.276.462,44 unidades.
- La produccin para el 3 AO es de: 11.304.108,36 unidades.
- La produccin para el 4 AO es de: 12.434.519,20 unidades.
- La produccin para el 5 AO es de: 13.677.971,11 unidades.

FACTORES QUE CONDICIONAN EL PROYECTO

Los factores determinantes que condicionan al tamao del proyecto son:

- La Capacidad Financiera (Disponibilidad de Capital)


- La Tecnologa
- La Materia Prima

LOCALIZACIN DEL PROYECTO

LOCALIZACIN

Toda empresa formalmente constituida tiene un domicilio fiscal de conocimiento


pblico o fcil de identificar, lo cual le permitira a la empresa que sus clientes
puedan llegar a ella fcilmente a adquirir el producto que est ofreciendo, lo cual
muchas veces no sucede con la empresa informal y lo grave de la informalidad es
que muchas empresas que operan dentro de la clandestinidad ofrecen productos
que al final atentan contra la integridad fsica del consumidor, as tenemos por
ejemplo el caso de los embutidos cuya materia prima es carne de caballo, de burro,
de perro y en el peor de los casos la materia prima proviene animales que viven en
los basurales (chillan); es horripilante, pero se dan esos casos en nuestro pas y no
es el nico, son muchos, as tenemos en los chupetes, conservas de pescado,
panteones, golosinas, licores, etc.

Entonces hay un problema de honestidad que ha alcanzado a todos los niveles de


nuestra sociedad, en tal sentido la formalidad de alguna manera le podra dar al
consumidor cierta garanta que lo que consume es un producto de una calidad
aceptada.

Por lo tanto de acuerdo a lo descrito anteriormente, es necesario que nuestro


proyecto a realizar contemple un domicilio fiscal para nuestra empresa, si es
necesario indicarlo grficamente (croquis).
Factores Determinantes de la Localizacin

Si bien es cierto que la localizacin consiste en la ubicacin del proyecto, existen


factores que al final pueden influir en la decisin final, as tenemos:

- La poltica tributaria del gobierno

- La existencia de vas de comunicacin (terrestre, area o martima)

- La existencia de infraestructura urbana (agua, desage, luz y telfono)

- La existencia de mercados insatisfechos y potenciales

- Disposiciones municipales

- Mano de obra disponible

- Costo del transporte

- Existencia de universidades, institutos, colegios

- Etc.

LA MACRO Y MICO LOCACLIZACIN


JR. LOS NGELES

Macro Localizacin: Nuestro Proyecto esta en: Chimbote / Santa / Ancash


AV. BRASIL
AV. PER

Micro Localizacin: Nuestro Proyecto esta Ubicado en dos Distritos.

1. Nuevo Chimbote (Planta Procesadora) : Av. Brasil 805 Villa Mara


Av. Brasil N
GRIFO 805

PANAMERICANA SUR

SERVICENTRO
2. Chimbote (Oficina Principal) : Jr. Jorge Chavez 421 Asent. H.
Bolivar Alto

JR. JORGE CHAVEZ

AV. MANUEL RUIZ


DERTEANO

Jr. Jorge Chavez


N 421

PUENTE GALVEZ

INGENIERIA

Seleccin de la Tecnologa

Consiste en definir el tipo de maquinarias y equipos que sern necesarios para


poder fabricar el producto, exportacin de conchas de abanico, tenemos: Tnel de
Congelacin y Mquina de Empaque.

Recopilacin de Informacin (Tnel de Congelacin)


Marco en que se seleccionarn las opciones tecnolgicas.

1. Tnel de Congelacin en Espiral

Caractersticas Tcnicas

Cintas con anchura estndar de


457, 660, 762, 914 y 1066 mm. Con curva
estndar o reducida.
Tamben con anchuras y cintas
especiales (laterales, separadores, etc)
Configuracin a medida para optimizar
su lnea de produccin. (Colocacin
entrada/salida, direccin de cinta,
sistema con 2 torres)
Flujo de aire configurado a base de
sus productos. (p.e. corriente de aire
inverso)
Motorizacin principal encima del tnel y fuera del box.
Alta fiabilidad en produccin con bajos costes de mantenimiento.
Evaporadores adaptados para largos ciclos de produccin.
Disponible con evaporador secuencial sin prdida de potencia.
Fcil acceso para agilizar trabajos de limpieza y mantenimiento.(pasarela al nivel intermedio).
Distintos programas de limpieza a medida del cliente. PRECIO: US$. 18, 000

2. Tnel de Congelacin IQF bandeja

Caractersticas Tcnicas

Capacidades de 500 kg/h hasta 10.000


kg/h.
Bandeja en anchuras de 660 mm hasta
1066 mm.
Cinta de nieve para alargar el tiempo
entre los desescarches.
Desescarche secuencial.
PRECIO: US$. 15, 500

Recopilacin de Informacin (Mquina de Empaque)

Marco en que se seleccionarn las opciones tecnolgicas.

1. Mquina de Empaque PLC

Caractersticas Tcnicas

Las mquinas de Empaque fabricadas por FANAPAR, SA. son equipos para
brindar un mximo desempeo. Los sistemas de control de ltima
generacin (PLC) y elementos de manejo dinmico e interactivo que se
les incorporan las hacen sencillas y seguras en su manejo.
Ofrecemos nuestra lnea de mquinas de empaque automticas dirigidas al rea alimenticia, best
bag milk powder (para leche, lactoviso y, alimento achocolatado), free flow (para granos, azucar,
arroz, caf en polvo, fororo, snacks, confites y piezas y partes pequeas de ensamble)

PRECIO: US$. 13, 000

2. Mquina de Empaque Best Bag Cheap

Caractersticas Tcnicas

Contamos con otra lnea automtica econmica; la sencilla best bag


cheap y best bag do para trabajos en dos presentaciones al mismo
tiempo; as como la lnea de llenadoras semiatomticas, bsicas y
volumtricas para trabajos en bajos niveles de produccin.

PRECIO: US$. 10, 000

Proceso de Produccin

En toda actividad productiva existen procesos que permiten llevar a cabo la


produccin de un producto de una manera eficiente que permite un flujo constante
de la materia prima, eficiencia en el uso del tiempo, orden, etc. Por tal motivo es
importante disear los subprocesos dentro del proceso de produccin de tal
manera que pueda darse un proceso ptimo en la fabricacin del producto.

PROCESO DE PRODUCCIN
ESTADO PROCESODE
DE ESTADO
ESTADO PROCESO ESTADO
INICIAL TRANSFORMACIN FINAL
INICIAL TRANSFORMACIN FINAL

* *Materia
MateriaPrima
Prima * *Tecnologa
Tecnologa * *Producto
ProductoTerminado
Terminado
* Insumos * Bienes dedeCapital
* Bienes Capital * Sub Productos
* Insumos * Sub Productos
* Mano de Obra * *Residuos
Residuos
* Mano de Obra

MARICULTO
MARICULTO
R
R

PROCESADO
PROCESADO
R
R

Proceso Primario

Recepcin de Materia Prima

Tratamiento Trmico

Enfriamiento

Desvalvado y Eviscerado

Seleccin y Calibrado

Proceso Primario Proceso Primario

Producto introducido a un tnel Producto introducido a un tnel


de fro, para sacarlo luego a una de congelacin, a temperaturas de
temperatura de 0C a 2C. -28C a -40C, para que salga entre
Diagrama de Flujo de Produccin los -18C y -22C.

Envasado y DIAGRAMA
Empacado, DE Empacado,
FLUJO DE PRODUCCIN supeditado a
dependiendo del mercado destino. requerimientos de los mercados de
destino.

Almacenamiento, producto final


colocado en cmaras frigorficas a
Despacho, el cual no debe 30C a la espera de ser despachado.
superar las 24 horas.

Despacho.

EXPORTADO
EXPORTADO
R
R
Distribucin de Planta

El propsito es determinar la disposicin de los espacios, las mquinas, equipos,


muebles, que permita el proceso de produccin.

Mtodos De Distribucin De Una Planta

Realmente existe multitud de mtodos, sin embargo por practicidad los


clasificaremos en mtodos cuantitativos y mtodos cualitativos.

Los Mtodos Cuantitativos: Estos consideran la medicin de los procesos y las


distancias, es decir que minimizan el costo de transporte de un proceso a otro.
Los Mtodos Cualitativos: En estos se busca darle importancia a los gustos o
deseos subjetivos de que un departamento quede cerca o lejos de otro. En otras
palabras en este tipo de ordenamiento los criterios que prevalecen son la
comodidad o los accesos para la atencin al cliente.

Sistemas De Flujo

En este trabajo de Proyecto de Inversin el Sistema de Flujo de Produccin va a


ser el siguiente:

a) Flujo En U:
INGRESO AL CENTRO INGRESO DE CARGA

OFICINA
VIGILANCIA

EMPAQUE

VESTUARIO
5
1 DESCARGA DE LAS
CONCHAS

LAVADERO DE
3

CONCHAS
ALMACEN

4 2

CONGELAMIENTO LAVANDERO
BAO
Balance de:

a) Maquinarias y Equipos

Es la distribucin de Maquinas y Equipos que por el cual en este proyecto se


emplearn.

BALANCE DE MAQUINARIAS, EQUIPOS Y HERRAMIENTAS EXPRESADO EN DOLARES


NOMINALES (US$/.)

COSTO
RUBRO UNIDAD DE MEDIDAD CANTIDAD TOTAL
UNITARIO

Explotacin Maritima
9 2.000,00 18.000,00
(Has.)

TERRENO Local de Produccin


200 25,00 5.000,00
(m2)

Local de Oficina (m2) 36 13,00 468,00

Mquina de Empaque 1 13.000,00 13.000,00


MAQUINARIA
Tunel de Congelacin 1 15.500,00 15.500,00

Computadoras 3 400,00 1.200,00

Impresora 1 50,00 50,00


EQUIPOS
Telfono 2 304,00 608,00

Camiones 2 17.000,00 34.000,00


Mangueras de 20 m 4 25,00 100,00
HERRAMIENTAS Barriles 35 6,00 210,00
Cubetas 150 5,00 750,00
Escritorios 4 40,00 160,00
MUEBLES Y
Archivero 5 35,00 175,00
ENSERES
Juego de Muebles 2 350,00 700,00
TOTAL 89.921,00
Balance de:

b) Recursos Humanos

En la gestin de organizaciones, se llama recursos humanos al conjunto de los


empleados o colaboradores de esa organizacin. Pero lo ms frecuente es llamar
as a la funcin que se ocupa de seleccionar, contratar, desarrollar, emplear y
retener a los colaboradores de la organizacin.

La Administracin de Recursos Humanos es el proceso administrativo aplicado al


acercamiento y conservacin del esfuerzo, las experiencias, la salud, los
conocimientos, las habilidades, etc., de los miembros de la organizacin, en
beneficio del individuo, de la propia organizacin y del pas en general.

BALANCE DE RR. HH. EXPRESADO EN DLARES NOMINALES


(US$/.)

Tipo de R.H Cantidad Costo Total

Gerente 1 635,00 635,00


Contador 2 380,00 760,00

Bilogos 2 450,00 900,00

Empleados 27 175,00 4.725,00

TOTAL 7.020,00
Balance de:

c) Materia Prima e Insumos

Se conoce como materias primas a los materiales extrados de la naturaleza que


nos sirven para construir los bienes de consumo.

BALANCE DE MATERIA PRIMA E INSUMOS EXPREADO EN DOLARES NOMINALES


(US$/.)

COSTO
RUBRO UNID. MEDIDA CANTIDAD TOTAL
UNITARIO
MATERIA PRIMA Tm. 650,00 1.250,00 812.500,00

ACEITE Lt. 35,00 7,50 262,50


INSUMOS
GRASA Kg. 13 2,5 32,50

MATERIALES LATONES Unid. 5 3 15,00


DIVERSOS ALUMINIO Unid. 7 3,5 24,50

TOTAL 812.834,50
Gestin de Calidad

La norma ISO 9001 de de gestin de la calidad. Contrariamente a lo que se pudiera


pensar, no son criterios de control de calidad. Esta se da por supuesto, igualmente que es
difcil de superar dicha calidad con medios tcnicos.
Esta mejora tecnolgica es difcilmente obtenible en el presente con un costo razonable.
Resulta ms econmico mejorar otros aspectos de la empresa, que tienen incidencia
sobre el producto final.

El motivo de todo esto, es el consumidor, quien exige productos de ms


calidad. Esta es la razn del nacimiento de la norma ISO 9001 de
Excelencia.

Se considera que la forma de mejor satisfacer las necesidades de los


consumidores, es seguir la forma de organizacin de empresa sugerida por
la norma ISO 9001.

Adems de la orientacin hacia el consumidor, la norma exige la motivacin del


personal de la organizacin.

Usted se preguntar. A mi como visitante que motivacin puedo tener para estudiar
estos temas tcnicos?

La respuesta, es que de tecnologa, hay poco. Son principios de orden social para
mejorar la cohesin y capacidades de la organizacin. Y usted, vive en sociedad, y le
interesa mejorar su rendimiento y sus capacidades. Su propio trabajo, puede
depender de los conocimientos que suponen la aplicacin de la norma iso 9001. Es
la forma de organizar las empresas que se supone mejor, que se impone en el mercado.
Otra motivacin que puede usted encontrar en el estudio de la norma de calidad ISO
9001, es que puede verlo/a como los 8 principios del xito y todos queremos tener xito.

Satisfacer al consumidor, permite que este repita los hbitos de consumo, y se fidelice a
los productos o servicios de la empresa. Consiguiendo mas beneficios, cuota de merado,
capacidad de permanencia y supervivencia de las empresas en el largo plazo.

Como es difcil mejorar la tcnica, se recurren a mejorar otros aspectos en la esperanza


de lograr un mejor producto de calidad superior.

La norma ISO 9001, mejora los aspectos organizativos de una empresa, que es un
grupo social formada por individuos que interaccionan.

Sin calidad tcnica. No es posible producir en el competitivo mercado presente. Y una


mala organizacin, genera un producto de deficiente calidad que no sigue las
especificaciones de la direccin.
Puesto que la calidad tcnica se presupone. ISO 9001 propone unos sencillos, probados
y geniales principios para mejorar la calidad final del producto mediante sencillas
mejoras en la organizacin de la empresa que a todos benefician.

Toda mejora, redunda en un beneficio de la calidad final del producto, y de la


satisfaccin del consumidor. Que es lo que pretende quien adopta la norma como gua
de desarrollo empresarial.

La Gestin Tradicional y la Gestin por Procesos

Gestin
Gestin por procesos
Departamental

Enfoque funcional Enfoque en procesos con


con organizacin organizacin en forma
en forma vertical horizontal

Valor aadido a
Valor aadido a los
las estructuras
clientes, a la sociedad
funcionales

No contempla Contempla procesos de


procesos de gestin: soporte y
gestin logsticos

La La responsabilidad es
responsabilidad es nica: propietario del
compartida proceso

Principio de Principio de autonoma y


jerarqua y control de autocontrol

Orientacin de las
Orientacin hacia el
actividades hacia
cliente externo e interno
los Departamentos

Burocracia y
Eficiencia, flexibilidad y
formalismo.
descentralizacin en toma
Centralizado en
de decisiones.
toma decisiones.

Mando por control Mando por excepcin


basado en basado en apoyo o
vigilancia supervisin

Mejoras con Mejoras con mbito


transfuncional y
mbito limitado,
generalizado, el proceso.
el departamento
Mejoramiento continuo

Eficiencia basada
Eficacia basada en la
en la
competitividad
productividad

El enfoque en los procesos

La Gestin por Procesos es la forma de gestionar toda la organizacin basndose


en los Procesos. Entendiendo estos como una secuencia de actividades
orientadas a generar un valor aadido sobre una entrada para conseguir un
resultado, y una salida que a su vez satisfaga los requerimientos del Cliente.
La gestin por procesos es una forma de organizacin en la que prima la visin del
cliente sobre las actividades de la organizacin, donde los procesos as definidos,
son gestionados de modo estructurado y sobre su mejora se basa la de la propia
organizacin.
La gestin por procesos aporta una visin y unas herramientas con las que se
puede mejorar y redisear el flujo de trabajo para hacerlo ms eficiente y
adaptarlo a las necesidades de los clientes.

Los trminos relacionados con la Gestin por Procesos, y que son necesarios tener en
cuenta para facilitar su identificacin, seleccin y definicin posterior son los siguientes
segn [Amozarrain, 2005] y [ISO 9000, 2000]:

Proceso: conjunto de recursos y actividades interrelacionados que transforman


elementos de entrada en elementos de salida. Los recursos pueden incluir personal,
finanzas, instalaciones, equipos, tcnicas y mtodos.

Proceso clave: son aquellos procesos que inciden de manera significativa en los
objetivos estratgicos y son crticos para el xito del negocio.

Subprocesos: son partes bien definidas en un proceso. Su identificacin puede resultar


til para aislar los problemas que pueden presentarse y posibilitar diferentes tratamientos
dentro de un mismo proceso.

Sistema: estructura organizativa, procedimientos, procesos y recursos necesarios para


implantar una gestin determinada, como por ejemplo la gestin de la calidad, la gestin
del medio ambiente o la gestin de la prevencin de riesgos laborales. Normalmente
estn basados en una norma de reconocimiento internacional que tiene como finalidad
servir de herramienta de gestin en el aseguramiento de los procesos.

Procedimiento: forma especifica de llevar a cabo una actividad. En muchos casos los
procedimientos se expresan en documentos que contienen el objeto y el campo de
aplicacin de una actividad; que debe hacerse y quien debe hacerlo; cuando, donde y
como se debe llevar a cabo; que materiales, equipos y documentos deben utilizarse; y
como debe controlarse y registrarse.

Actividad: es la suma de tareas, normalmente se agrupan en un procedimiento para


facilitar su gestin. La secuencia ordenada de actividades da como resultado un
subproceso o un proceso. Normalmente se desarrolla en un departamento o funcin.

Proyecto: suele ser una serie de actividades encaminadas a la consecucin de un


objetivo, con un principio y final claramente definidos. La diferencia fundamental con
los procesos y procedimientos estriba en la no repetitividad de los proyectos.

Indicador: es un dato o conjunto de datos que ayudan a medir objetivamente la


evolucin de un proceso o de una actividad.

Un proceso es una actividad que utiliza recursos, y que se gestiona con el fin de permitir
que los elementos de entrada se transformen en resultados (Ver Figura 1).

Por lo tanto un proceso consta de:

Entradas Responsables

Salidas Normas

Actividades Instrucciones

Requisitos de controles Contenidos de


(Tablero de Control) trabajo

Medicin de la eficacia Puestos de Trabajo


Para que una organizacin funcione de manera eficaz, tiene que identificar y gestionar
un gran nmero de actividades relacionadas entre s.

Habitualmente, los procesos se clasifican entre:

Los procesos claves: son aquellos que afectan de modo directo la prestacin del servicio
y por tanto la satisfaccin del cliente.

Los procesos estratgicos: son aquellos que permiten desarrollar e implantar las
estrategias de la organizacin de la que se trate.

Los procesos de soporte: son todos aquellos que permiten la operacin de la


organizacin y que sin embargo no son considerados claves por la misma, sino que dan
apoyo a dichos procesos. Son lo relacionados con RR.HH, sistemas de informacin,
financieros, limpieza, mantenimiento.

Herramientas ms utilizadas en la Gestin por Procesos

Entre las herramientas ms utilizadas en la gestin por procesos encontramos el


diagrama de bloques el cual muestra los pasos ms importantes dentro de un proceso
desde el punto de vista del cliente. No se hace al detalle y se concentra en las
operaciones claves. La elaboracin del diagrama de bloques ayuda a conceptualizar el
proceso y es de fcil interpretacin (Ver Figura 2).
Otra de las herramientas utilizadas son los diagrama de flujo de procesos, una
representacin grfica de la secuencia en que se realizan las actividades necesarias para
desarrollar un proceso (Ver Figura 3).

Para facilitar la comprensin del funcionamiento del proceso y sus relaciones con otros
procesos se construye un Mapa de Procesos utilizando el mtodo SIPOC (Supliers,
Inputs, Process, Outputs, Costumers de sus siglas en ingls).

Esta tcnica permite identificar cuales son los suministradores del proceso en cuestin,
las entradas de cada suministrador al proceso, el proceso propiamente dicho o sea las
etapas o fases del proceso (estas son representadas en un diagrama de bloques), las
salidas que emite el mismo y los clientes externos e internos que reciben las salidas. (Ver
Anexo 1).
El enfoque en los procesos es una de las filosofas ms utilizadas en la actualidad en
nuestras empresas, la horizontalidad de los procesos permite concentrar esfuerzos en la
satisfaccin de las necesidades de los clientes, elevando no solo la eficiencia del sistema,
sino tambin una mayor eficacia de las organizaciones.

Conclusiones

1. El Modelo de Gestin basada en Procesos permite eliminar las barreras


funcionales que construyen los departamentos de las organizaciones integrando
los procesos del sistema.
2. El enfoque en los procesos permite mayor identificacin de la organizacin con
los procesos claves y por ende el nfasis de la administracin en estos contribuye
al xito empresarial, permitiendo el control de los puntos claves de la
organizacin.
3. Los procesos son la anticipacin de las necesidades del cliente y por ende este
ultimo su razn de ser, un modelo de gestin por procesos permite elevar el nivel
de servicio a la sociedad que se beneficia del sistema.

Aspectos Ambientales

Al considerar los aspectos ambientales que pueden afectar el desarrollo de la acuicultura


en la regin, la Reunin expreso especial preocupacin por la contaminacin por
plaguicidas. La fumigacin area de zonas agrcolas contiguas a centros acucolas ya
esta ocasionando serios problemas. Algunos sitios potencialmente adecuados para
desarrollo de acuicultura estn siendo contaminados por desechos domsticos o
industriales. Es necesario encontrar la manera de resolver estos problemas a travs de la
planificacin integrada, conciliando los conflictos relativos a la utilizacin de tierras y
aguas, con la estrecha colaboracin de otros usuarios, as como a travs de la
promulgacin de leyes adecuadas apoyadas en estudios bsicos orientados a detener el
deterioro ambiental y a la utilizacin optima de los recursos de tierras y aguas
existentes. Ya se ha hecho referencia a la oportunidad de la divisin en zonas mediante
medidas legislativas para el desarrollo de la acuicultura. Dichas medidas seran
igualmente valiosas para evitar la contaminacin de los productos acucolas. Es
especialmente importante la aplicacin muy estricta del control de calidad cuando la
acuicultura se realiza con fines de exportacin.

VIII. ORGANIZACIN Y RECURSOS HUMANOS

Estructura Orgnica
Toda empresa cuenta en forma implcita o explicita con cierto juego de jerarquas y
atribuciones asignadas a los miembros o componentes de la misma. En consecuencia se
puede establecer que la estructura organizativa de una empresa es el esquema de
jerarquizacin y divisin de las funciones componentes de ella. Jerarquizar es establecer
lneas de autoridad (de arriba hacia abajo) a travs de los diversos niveles y delimitar la
responsabilidad de cada empleado ante solo un superviso inmediato. Esto permite ubicar
a las unidades administrativas en relacin con las que le son subordinadas en el proceso
de la autoridad. El valor de una jerarqua bien definida consiste en que reduce la
confusin respecto a quien da las rdenes y quien las obedece. Define como se dividen,
agrupan y coordinan formalmente las tareas en los puestos.
Toda organizacin cuenta con una estructura, la cual puede ser formal o informal. La
formal es la estructura explicita y oficialmente reconocida por la empresa. La estructura
informal es la resultante de la filosofa de la conduccin y el poder relativo de los
individuos que componen la organizacin, no en funcin de su ubicacin en la
estructura formal, sino en funcin de influencia sobre otros miembros.

ORGANIGRAMA

GERENTE

Auxiliar

CONTADOR BILOGO

Asist. Contador

Descripcin de Funciones Bsicas

DESCRIPCIN Y UBICACIN
Denominacin del Puesto: GERENCIA

Nivel Organizativo: GERENTE

Ubicacin (rea / Departamento): DEP. DE GERENCIA

Ubicacin Fsica: OFICINA

Objetivo del Puesto:

1. Posicin en el mercado
2. Innovacin
3. Productividad
4. Recursos fsicos y financieros
5. Rentabilidad ( rendimientos de beneficios)
6. Actuacin y desarrollo gerencial
7. Actuacin y actitud del trabajador
8. Responsabilidad social.

Funciones y Responsabilidades:

- Planeamiento: Cuando la gerencia es vista como un proceso, planeamiento es la


primera funcin que se ejecuta.
- Organizacin: Para poder llevar a la prctica y ejecutar los planes, una vez que estos
han sido preparados, es necesario crear una organizacin.

- Direccin: Esta tercera funcin gerencial envuelve los conceptos de motivacin,


liderato, gua, estmulo y actuacin. A pesar de que cada uno de estos trminos tiene
una connotacin diferente, todos ellos indican claramente que esta funcin gerencial
tiene que ver con los factores humanos de una organizacin.

- Control: La ltima fase del proceso gerencial es la funcin de control. Su propsito,


inmediato es medir, cualitativamente y cuantitativamente, la ejecucin en relacin con
los patrones de actuacin y, como resultado de esta comparacin, determinar si es
necesario tomar accin correctiva o remediar que encauce la ejecucin en lnea con lar
normas establecidas.

Calificacin Necesaria:

- Titulacin en Lic. en Administracin, como mnimo.


- Post Grado en Marketing.

- Manejar 2 Idiomas como mnimo (Ingles - Japones)

Denominacin del Puesto: CONTABILIDAD


Nivel Organizativo: CONTADOR

Ubicacin (rea / Departamento): DEP. DE CONTABILIDAD

Ubicacin Fsica: OFICINA

Objetivo del Puesto:

- Mejorar las decisiones de hacer o comprar, y de estimacin y de fijacin de precios que


se basan en un coste del producto que refleja el proceso productivo.
- Facilitar la eliminacin de despilfarros al poner en evidencia las actividades de coste.

- Identificar las fuentes de coste mediante la determinacin de los inductores de coste.

- Vincular la estrategia corporativa con la toma de decisiones operativas, lo que permite a


la direccin capitalizar aquellas actividades que constituyen los puntos fuertes de la
empresa y reestructurar aquellas actividades que contribuyen a alcanzar los objetivos de
la misma.

- Proporcionar una realimentacin permanente sobre la aptitud de las estrategias


diseadas para alcanzar los objetivos establecidos, de modo que pueda iniciar, en caso
de ser necesario, las medidas correctivas.

- Fomentar la mejora continua y el control de la calidad total en la medida que la


planificacin y el control estn orientados a los procesos.

Funciones y Responsabilidades:

- Registra, en base a sistemas y procedimientos tcnicos adoptados a la diversidad de


operaciones que pueda realizar un determinado ente.
- Clasifica las operaciones registradas, como un medio para obtener su fin.

- Resume la informacin obtenida, resaltando los hechos ms importantes ocurridos en el


patrimonio.

- Interpreta los resmenes con objeto de proporcionar informacin razonada.

- Proveer informacin requerida para las operaciones de planificacin, evaluacin y


control, salvaguardando los activos de la organizacin y estableciendo comunicaciones
con las partes interesadas ajenas a la empresa.

- Participar en la toma de decisiones estratgicas, tcticas y operacionales, contribuyendo


a coordinar los efectos en toda la organizacin.

Calificacin Necesaria:

- Titulacin en CPC. como mnimo.


- Maestra en Finanzas.

- Manejar 2 Idiomas como mnimo (Ingles - Japons)


Denominacin del Puesto: BIOLOGA

Nivel Organizativo: BILOGO

Ubicacin (rea / Departamento): DEP. DE BIOLOGA

Ubicacin Fsica: OFICINA - CAMPO

Objetivo del Puesto:

- Conocer y comprender los principios fundamentales de la Biologa.


- Reconocer los principales componentes de la biota vegetal y animal, comprende y es
capaz de interpretar las interacciones existentes entre los diversos organismos, con
nfasis en los autctonos.

- Formular proyectos de investigacin en la disciplina y participa en proyectos


multidisciplinarios.

- Desarrollar investigacin cientfica en campos de la biologa aplicada y/o


experimental.

- Contribuir en el diseo de estrategias y programas adecuados de conservacin y


utilizacin de recursos naturales renovables.

- Estimular la capacidad de crtica y autocrtica, respetando las opiniones de sus


interlocutores.

- Fomentar el trabajo en equipo.

Funciones y Responsabilidades:

- Registra, en base a sistemas y procedimientos tcnicos adoptados a la diversidad de


operaciones que pueda realizar un determinado ente.
- Clasifica las operaciones registradas, como un medio para obtener su fin.

- Resume la informacin obtenida, resaltando los hechos ms importantes ocurridos en el


patrimonio.

- Interpreta los resmenes con objeto de proporcionar informacin razonada.

- Proveer informacin requerida para las operaciones de planificacin, evaluacin y


control, salvaguardando los activos de la organizacin y estableciendo comunicaciones
con las partes interesadas ajenas a la empresa.

- Participar en la toma de decisiones estratgicas, tcticas y operacionales, contribuyendo


a coordinar los efectos en toda la organizacin.
Calificacin Necesaria:

- Titulacin en Biologa. como mnimo.


- Experiencia no menos de 3 aos.

- Manejar 2 Idiomas como mnimo (Ingles - Japons)

Polticas de Gestin de Recurso Humano

La gestin de las relaciones humanas es una de las bases del Modelo Empresarial de
Novasoft. Nuestros trabajadores son Clientes internos ya que no concebimos a la
plantilla como un pasivo laboral sino como un activo del que proviene nuestro capital
intelectual, que paradjicamente es el ms tangible de nuestros activos.

En este sentido, la gestin de los recursos humanos est integrada en la planificacin


estratgica de la organizacin. La poltica de RR.HH se basa en:

1. Poltica retributiva individualizada.

- Evitamos a toda costa la retribucin variable, pues entendemos que es


una medida difcil de controlar. Durante el ao 2004 aplicamos en el
concepto de subida salarial casi el 50% de los beneficios antes de
impuestos conseguidos durante el ao 2003. Esta poltica es
distributiva y sostenible de cara a los colaboradores y hacia la
empresa.
- Fidelizacin. El ndice de rotacin de Novasoft es del 0,24%, muy
inferior a otras organizaciones de nuestro sector.

- Planes de carrera que permiten a todos los profesionales que trabajan


en Novasoft optar a puestos de responsabilidad.

- Formacin Continua. Novasoft cuenta con un proceso que describe


la sistemtica de gestin de la formacin en la empresa. El desarrollo
profesional de nuestros colaboradores ha sido una constante dentro de
la organizacin desde la realizacin de la primera Autoevaluacin
segn el Modelo EFQM en el ao 1999, cuando se detect como rea
de mejora la Formacin. As, actualmente contamos con un
Responsable de Formacin, un Aula de Formacin en nuestras
instalaciones, adems de una oferta de cursos especializados ofrecidos
por nuestra divisin de Formacin y por otras entidades (ESIC; San
Telmo, etc.).

- Motivacin e implicacin de nuestros colaboradores. Algunas de


las actividades realizadas en los ltimos aos, con el fin de implicar y
motivar hacia la mejora son: Formacin continua y variada en
diferentes reas dirigido a todo el personal, buzones de sugerencias,
encuestas anuales de satisfaccin, evaluaciones de desempeo,
dotacin de todo el material necesario para el teletrabajo (lneas
ADSL, telfonos mviles, porttiles, PDAs), adaptacin de SIGNOVA
(Sistema de Informacin de Gestin del Conocimiento de Novasoft) a
las nuevas necesidades.

- Comunicacin Interna Eficaz. Novasoft cuenta con una serie de


herramientas de comunicacin interna que aseguran que toda la
organizacin conozca los objetivos de la organizacin, adems de las
responsabilidades que poseen en sus reas de actuacin. Entre estas
herramientas destacan: Novanews (revista interna digital), reuniones
de empleados anuales (Novameeting), reuniones informales
organizadas con el objetivo de dar a conocer directrices concretas (por
ej. reuniones comerciales fuera de las instalaciones), maratones de
estrategias, cursos de acogida a nuevos empleados, etc.

Necesidades del Personal y Perspectivas de Crecimiento

CMO PRONOSTICAR LAS NECESIDADES DE PERSONAL

Existen diferentes tcnicas para pronosticar estas necesidades, algunas ms complejas


que otras, en todo caso ninguna precisa. Estas son slo algunas de ellas:

Pronsticos basados en la experiencia

Se apoyan principalmente en el juicio de las personas con conocimientos y visin


amplios sobre las futuras necesidades de recursos humanos. Debido a que la mayor
parte de las decisiones acerca del empleo son formuladas por los gerentes de lnea, las
personas a cargo de planear los recursos de personal deben disear mtodos que les
permitan conocer las necesidades de estos gerentes.

Cuando se utiliza la tcnica Delfos tambin se solicitan clculos de un grupo de


expertos, gerentes de lnea por lo general. El departamento de personal acta como
intermediario, resume las respuestas y expone sus resultados a los gerentes, para
inquirir nuevamente sobre sus clculos y obtener retroalimentacin. Al repetir este
procedimiento (unas 3 veces es suficiente) suele encontrarse que la opinin de los
gerentes tiende a coincidir con sus necesidades de personal, a medida que ellos
mismos perciben mejor sus necesidades.

Pronsticos basados en tendencias


Los mtodos ms sencillos son la extrapolacin y la indexacin. Por medio de la
extrapolacin se prolongan las tendencias del pasado. La indexacin es un mtodo til
para el clculo de las necesidades futuras de empleo, haciendo que coincida la tasa de
crecimiento o descenso en el empleo con un ndice determinado. Un ndice muy
empleado es la relacin de empleados en las reas de produccin y las cifras de
ventas, en efectivo o en unidades.

Los mtodos de extrapolacin e indexacin son aproximaciones muy generales a


corto plazo, porque parten de que las causas de las demandas permanecern
constantes. Estos mtodos son muy imprecisos para establecer proyecciones a largo
plazo o en organizaciones de grandes dimensiones. Los anlisis estadsticos ms
complejos permiten prever los cambios que motivan la demanda.

Otros mtodos:

Anlisis de presupuestos y planeacin: las organizaciones que necesitan planeacin de


recursos humanos por lo general elaboran presupuestos detallados y planes a largo
plazo.

Un estudio de los presupuestos por departamento revela las autorizaciones financieras


para contratar ms personal o probablemente reducirlo en algunas reas. Sumados a
extrapolaciones de los cambios en la fuerza de trabajo, estos datos pueden
proporcionar clculos a corto plazo. Los clculos a largo plazo pueden derivarse de
los presupuestos a 2, 4 o 5 aos.

Anlisis de nuevas operaciones: requiere que se calculen las necesidades de recursos


humanos en comparacin con otras compaas que llevan a cabo operaciones
similares.

Modelos de computadora: son una serie de frmulas matemticas que emplean de


manera simultnea la extrapolacin, la indexacin, los resultados de sondeos y
encuestas y los clculos de cambios en la fuerza de trabajo. Los cambios que van
ocurriendo en el mundo real se incorporan peridicamente en los sistemas para
mantener vigente su capacidad de prediccin.

IX. PLAN ECONMICO Y FINANCIERO

INVERSIN

La inversin son los recursos (sean estos materiales o financieros) necesarios para
realizar el proyecto; por lo tanto cuando hablamos de la inversin en un proyecto,
estamos refirindonos a la cuantificacin monetaria de todos los recursos que van
a permitir la realizacin del proyecto.

Por lo tanto cuando se va a determinar el monto de la inversin, es necesario


identificar todos los recursos que se van a utilizar, establecer las castidades y en
funcin de dicha informacin realizar la cuantificacin monetaria.
Cuando se determina la inversin necesaria para el proyecto se tiene que tener
cuidado en lo siguiente:

- La Subvaluacin

Es importante que al momento de averiguar precio de los recursos, estos sean


reales, porque el indicar precios inferiores (bajo la par) podra en el futuro truncar
el proyecto por falta de financiamiento.

- La Sobrevaloracin

Si la subvaluacin nos puede ocasionar problemas de financiamiento, la


sobrevaloracin, que es fijar los precios por encima de su real valor (sobre la par),
nos puede ocasionar gastos financieros elevados, que al final repercuten en las
utilidades proyectadas del proyecto.
SIGUIENTE INVERSION INICIAL

US$
Elaboracin del Proyecto 200,00
Licencia y Autorizaciones 2.500,00
Explotacin Martima 18.000,00
Planta de Produccin 5.000,00
Terreno de Oficina 468,00
Camiones 34.000,00
Mquina de Empaque 13.000,00
Tnel de Congelacin 15.500,00
Equipo de Cmputo 1.250,00
Telefono 608,00
Herramientas 1.060,00
Muebles y Enseres 1.035,00
Imprevistos (Capital de Trabajo) 200,00
92.821,00

ESTRUCTURA DE INVERSIONES

INVERSION $92.821,00

INVERSION FIJA 92.621,00

TANGIBLE 89.921,00

INTANGIBLE 2.700,00

CAPITAL DE TRABAJO 200,00

FINANCIAMIENTO
Una vez que se haya determinado la inversin para llevara cabo un determinado
proyecto, la pregunta que nos planteamos es de donde consigo esos recursos
financieros?, es decir tenemos que pensar en el financiamiento. El financiamiento en
un proyecto consiste en las fuentes de financiamiento que se van a utilizar para
conseguir los recursos que permitan financiar el proyecto; a travs del financiamiento
podremos establecer la estructura de financiamiento del proyecto, lo cual implica
determinar el grado de participacin de cada fuente de financiamiento.

FUENTES DE FINANCIAMIENTO

Entre las fuentes de financiamiento que se pueden utilizar para financiar un proyecto,
pueden ser:

- Fuentes Internas

Es el uso de recursos propios o autogenerados, as tenemos: el aporte de socios,


utilidades no distribuidas, incorporar a nuevos socios, etc.

- Fuentes Externas

Es el uso de recursos de terceros, es decir endeudamiento, as tenemos: prstamo


bancario, crdito con proveedores, leasing, prestamistas, etc.

FINANCIAMIENTO

Se financiara la inversion de la siguiente manera:

Aporte Propio 32.487,35


35%
Aporte Banco 60.333,65
65%

TOTAL 92.821,00
100%

CF = cuotas fijas = p((i(1+i)^n)/(1+i)^n-1)


P= Prstamo
i= tasa de inters del periodo
n= nmero de cuotas

CF = ? 2561,26
P= 60.334
i= 2,50% Mensual
n= 36

CRONOGRAMA DE PAGOS

N CUOTA AMORTIZACIN INTERS CUOTA TOTAL SALDO

60.333,65
1 $1.052,92 $1.508,34 2561,26 $59.280,73
2 $1.079,24 $1.482,02 2561,26 $58.201,49
3 $1.106,22 $1.455,04 2561,26 $57.095,27
4 $1.133,88 $1.427,38 2561,26 $55.961,39
5 $1.162,22 $1.399,03 2561,26 $54.799,17
6 $1.191,28 $1.369,98 2561,26 $53.607,89
7 $1.221,06 $1.340,20 2561,26 $52.386,83
8 $1.251,59 $1.309,67 2561,26 $51.135,24
9 $1.282,88 $1.278,38 2561,26 $49.852,36
10 $1.314,95 $1.246,31 2561,26 $48.537,42
11 $1.347,82 $1.213,44 2561,26 $47.189,59
12 $1.381,52 $1.179,74 2561,26 $45.808,07
13 $1.416,06 $1.145,20 2561,26 $44.392,02
14 $1.451,46 $1.109,80 2561,26 $42.940,56
15 $1.487,74 $1.073,51 2561,26 $41.452,81
16 $1.524,94 $1.036,32 2561,26 $39.927,88
17 $1.563,06 $998,20 2561,26 $38.364,81
18 $1.602,14 $959,12 2561,26 $36.762,68
19 $1.642,19 $919,07 2561,26 $35.120,48
20 $1.683,25 $878,01 2561,26 $33.437,24
21 $1.725,33 $835,93 2561,26 $31.711,91
22 $1.768,46 $792,80 2561,26 $29.943,45
23 $1.812,67 $748,59 2561,26 $28.130,78
24 $1.857,99 $703,27 2561,26 $26.272,79
25 $1.904,44 $656,82 2561,26 $24.368,35
26 $1.952,05 $609,21 2561,26 $22.416,30
27 $2.000,85 $560,41 2561,26 $20.415,45
28 $2.050,87 $510,39 2561,26 $18.364,58
29 $2.102,14 $459,11 2561,26 $16.262,43
30 $2.154,70 $406,56 2561,26 $14.107,73
31 $2.208,57 $352,69 2561,26 $11.899,17
32 $2.263,78 $297,48 2561,26 $9.635,39
33 $2.320,37 $240,88 2561,26 $7.315,01
34 $2.378,38 $182,88 2561,26 $4.936,63
35 $2.437,84 $123,42 2561,26 $2.498,79
36 $2.498,79 $62,47 2561,26 $0,00
TOTAL $60.333,65 $31.871,66

PLAN DE PAGO DE LA DEUDA

AO AMORTIZACIN INTERESES
1 14.525,58 16.209,53
2 19.535,29 11.199,82
3 26.272,79 4.462,32

Proyeccin de Ingresos

Toda nueva empresa debe ser capaz de proporcionar suficientes ingresos para cubrir
gastos, hacer pagos sobre deudas, y proporcionar ingresos adecuados a los dueos.
Lo difcil es intentar predecir esto antes de que la empresa haya empezado.

Ingresos - Los ingresos consisten en todos los recibos de las ventas de productos o
servicios a sus clientes. Es el dinero generado por la operacin normal del negocio.
A menudo lo llamamos ventas.

1. Plan de Ventas

PLAN DE VENTAS

1 AO 2 AO 3 AO 4 AO 5 AO
943, 1, 037, 1, 141, 1, 255, 1, 380,
VENTAS
192,379.9 511,618 262,780 389,058 927,963

2. Plan de Produccin

- Poltica de Inventarios
Guardar el 15% de las Ventas como Inventario Final que servir como Inventario
Final para el Prximo ao.

PLAN DE PRODUCCIN

AO
1 2 3 4 5
CONCEPTO

INV. INICIAL 1.401.335,75 1.541.469,37 1.695.616,25 1.865.177,88

VENTAS 9.342.238,31 10.276.462,44 11.304.108,36 12.434.519,20 13.677.971,11

INV. FINAL 1.401.335,75 1.541.469,37 1.695.616,25 1.865.177,88 2.051.695,67

TOTAL A
10.743.574,06 10.416.596,06 11.458.255,25 12.604.080,83 13.864.488,90
PRODUCIR
Proyeccin de Costos y Gastos

PROYECCION DE GASTOS ADMINISTRATIVOS

ITMS AO 1 AO 2 AO 3 AO 4 AO 5
Suel. de la Adm. $17.580,00 $17.580,00 $17.580,00 $17.580,00 $17.580,00
Otros Gast. de Adm. $956,61 $956,61 $956,61 $956,61 $956,61
Gasto Adm. US $ $18.536,61 $18.536,61 $18.536,61 $18.536,61 $18.536,61

PROYECCION DE LOS
GASTOS DE VENTA
ITMS AO 1 AO 2 AO 3 AO 4 AO 5
Sueldo de la Exportacin 3.360,00 3.360,00 3.360,00 3.360,00 3.360,00
Otros Gastos de vtas 1.792,20 1.792,20 1.792,20 1.792,20 1.792,20
Promocion 1.605,00 1.605,00 1.605,00 1.605,00 1.605,00
TOTAL $6.757,20 $6.757,20 $6.757,20 $6.757,20 $6.757,20
Balance Inicial

Al definir el concepto de Contabilidad vimos que una de las funciones que


sta cumple es la de reflejar la imagen fiel del patrimonio de una empresa.

Lgicamente, con el desarrollo de las operaciones, la composicin del


patrimonio empresarial va variando, por lo que la imagen fiel del patrimonio
debe referirse a un momento determinado del tiempo.

El Balance inicial refleja la situacin patrimonial de la empresa en el


momento preciso en que estn a punto de iniciarse las operaciones de la
empresa, es decir justo antes de comenzar a registrarse stas.

Los Balances son documentos obligatorios para el empresario, de gran


importancia para conocer la situacin en que se encuentra la empresa, por lo
que no pueden realizarse de cualquier manera, sino que existe un modelo
predeterminado al que debe ajustarse el empresario. A ello nos referiremos
ms adelante al hablar de las Cuentas anuales.

BALANCE INICIAL

ACTIVO CORRIENTE PASIVO CORRIENTE

ACTIVO CORRIENTE PASIVO CORRIENTE


Caja y Bancos 200,00 Prstamo a Corto Plazo 14.525,58
Total de Activo Corr. 200,00 Total de Pasivo Corr. 14.525,58
PASIVO NO CORRIENTE
Inmueble, Maq. y Equ. 89.921,00 Prestamo a Largo Plazo 45.808,07
ACTIVO NO CORRIENTE Total de Pasivo No Corr. 45.808,07
TOTAL DE PASIVO 60.333,65
Intangibles 2.700,00 PATRIMONIO
Total de Activo No Corr. 92.621,00 Capital Social 32.487,35
TOTAL DE PATRIMONIO 32.487,35
TOTAL DE ACTIVO 92.821,00 TOTAL DE PASIVO Y PAT. 92.821,00

Estado de Ganancias y Prdidas Proyectado


El estado de resultado o estado de prdidas y ganancias es un documento contable que
muestra detalladamente y ordenadamente la utilidad o perdida del ejercicio.
La primera parte consiste en analizar todos los elementos que entran en la compra-
venta de mercanca hasta determinar la utilidad o prdida del ejercicio en ventas. Esto
quiere decir la diferencia entre el precio de costo y de venta de las mercancas
vendidas.

ESTADO DE GANACIAS Y PRDIDAS

RUBROS 1 AO 2 AO 3 AO 4 AO 5 AO

ING. NETOS 943.192.379,90 1.037.511.618,00 1.141.262.780,00 1.255.389.058,00 1.380.927.963,00

( - ) Costo de Vent. 707.394.284,93 778.133.713,50 855.947.085,00 941.541.793,50 1.035.695.972,25

UTIL. BRUTA 235.798.094,98 259.377.904,50 285.315.695,00 313.847.264,50 345.231.990,75

( - ) Gastos de
18.536,61 18.536,61 18.536,61 18.536,61 18.536,61
Administracin

( - ) Gast. de Vent. 6.757,20 6.757,20 6.757,20 6.757,20 6.757,20

UTIL. OPERATIVA 235.772.801,17 259.352.610,69 285.290.401,19 313.821.970,69 345.206.696,94

( - ) Gastos
16.209,53 11.199,82 4.462,32 0,00 0,00
Financ.

UTIL. ANTES
235.756.591,64 259.341.410,88 285.285.938,88 313.821.970,69 345.206.696,94
IMPUES.

( - ) Impuesto a
70.726.977,49 77.802.423,26 85.585.781,66 94.146.591,21 103.562.009,08
la Renta (30%)

UTIL. NETA 165.029.614,15 181.538.987,61 199.700.157,22 219.675.379,49 241.644.687,86

Flujo de Caja Econmico y Financiero Proyectado


El flujo neto de caja es un estado financiero en el cual se registran los ingresos y
egresos generados en un periodo determinado, es decir que el flujo neto de caja es el
saldo entre los ingresos y egresos de un periodo determinado.

FLUJO NETO DE CAJA ECONMICO Y FINANCIERO EN ($)

AOS
0 AO 1 AO 2 AO 3 AO 4 AO 5 AO
CONCEPTO

* Total de Ingresos 0,00 943.192.379,90 1.037.511.618,00 1.141.262.780,00 1.255.389.058,00 1.380.927.963,00

Ingreso x ventas 0,00 943.192.379,90 1.037.511.618,00 1.141.262.780,00 1.255.389.058,00 1.380.927.963,00

( + )Valor Residual 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

** Total de Egresos 92.821,00 778.132.249,22 855.947.123,57 941.545.203,47 1.035.700.721,51 1.139.270.318,14

Inversin Total 92.821,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

Costos de Ventas 0,00 707.379.977,93 778.119.406,50 855.934.128,00 941.528.836,50 1.035.683.015,25

Gastos de
0,00 18.536,61 18.536,61 18.536,61 18.536,61 18.536,61
Administracin

Gastos de Ventas 0,00 6.757,20 6.757,20 6.757,20 6.757,20 6.757,20

Impuesto a la Renta
0,00 70.726.977,49 77.802.423,26 85.585.781,66 94.146.591,21 103.562.009,08
(30%)

FLUJO NETO DE
-92.821,00 165.060.130,68 181.564.494,43 199.717.576,53 219.688.336,49 241.657.644,86
CAJA ECONMICO

( + ) Prstamos 60.333,65 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

( - ) Amortizacin 0,00 14.525,58 19.535,29 26.272,79 0,00 0,00

( - ) Intereses 0,00 16.209,53 11.199,82 4.462,32 0,00 0,00

FLUJO NETO DE
-32.487,35 165.029.395,57 181.533.759,33 199.686.841,43 219.688.336,49 241.657.644,86
CAJA FINANCIERO
X. EVALUACIN ECONMICA Y FINANCIERA

VAN: Es aquel que permite determinar la valoracin de una inversin en funcin de la diferencia entre el valor actualizado de todos los cobros
derivados de la inversin y todos los pagos actualizados originados por la misma a lo largo del plazo de la inversin realizada. La
inversin ser aconsejable si su VAN es positivo, en el caso de un VAN negativo el proyecto se rechaza, porque no es rentable (generara
prdidas).

TIR: Es la tasa de descuento a la cual el valor presente neto de una inversin es cero. Es un mtodo comnmente utilizado para valuar los
proyectos de inversin.

EVALUACIN ECONMICA EVALUACIN FINANCIERA

FLUJO NETO DE CAJA ECONMICO FLUJO NETO DE CAJA FINANCIERO

AO FLUJO FLUJO AO FLUJO FLUJO


0 92.821,00 -92.821,00 0 32.487,35 -32.487,35
1 165.060.130,68 165.060.130,68 POR LO TANTO EL PROYECTO SE ACEPTA 1 165.029.395,57 165.029.395,57
2 181.564.494,43 181.564.494,43 POR SU ALTA TASA DE RENDIMIENTO 2 181.533.759,33 181.533.759,33
TANTO PARA EL INVERSIONISTA COMO
3 199.717.576,53 199.717.576,53 PARA EL BANCO QUE NOS VA A 3 199.686.841,43 199.686.841,43
FINANCIAR
4 219.688.336,49 219.688.336,49 4 219.688.336,49 219.688.336,49
5 241.657.644,86 241.657.644,86 5 241.657.644,86 241.657.644,86
VANE 580.633.928,30 VANF 472.489.243,45
TIRE 177836% TIRF 507990%
COSTO DE CAPITAL DEL PROPIETARIO 20,12%
COSTO DEL CAPITAL PROMEDIO PONDERADO 29,46%

COSTO DE CAPITAL COSTO DE CAPITAL PROMEDIO PONDERADO

COSTO
Tasa de FUENTE DE COSTO
4% INVERSIN PROPORCIN PROMEDIO
Inflasin ( I ) RECURSOS ANUAL
PONDERADO

Tasa De
5% PRESTAMO 60.333,65 65% 34,49% 22,42%
Riesgo ( R )

Tasa que
espera ganar
APORTE
el 10% 32.487,35 35% 20,12% 7,04%
PROPIO
inversionista
(U)
COSTO DE
20,12% TOTAL 92.821,00 100% 29,46%
CAPITAL
XI. ANLISIS DE RIESGO
http://www.mailxmail.com/curso/empresa/inversion/capitulo4.htm
http://www.invemasl.com/invema_cache/tuneles_5.html