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04/10/2016

Capítulo 1
Negociação

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O que é a negociação
 “Goste ou não, é um negociador”. Todos os dias
negociamos.
 A negociação tem 3 capacidades fundamentais:
◦ Criar valor (situações em que o facto de haver um negócio,
faz com que ambas as partes ganhem algo);
◦ Reivindicação de valor para o próprio;
◦ Estabelecimento de confiança (ou sustentabilidade de
longo prazo).

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O que é a negociação
 Um processo de tomada de decisão em conjunto com outras
pessoas que é indispensável sempre que não conseguimos
atingir os objetivos por nós próprios.

 O processo é desencadeado quando se verifica a existência de
divergências entre as posições de várias partes, cuja natureza
compreende a perceção de interesses comuns que conduzem por
sua vez, à geração de algum tipo de interdependência.

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O que é a negociação
 Este processo envolve:
◦ Um sistema de comunicação;
◦ Interação entre a negociação formal e a negociação informal;
◦ Objetivo centrado na satisfação das necessidades;
◦ Ser vantajoso para ambas as partes, logo procura-se um
consenso que satisfaça os múltiplos interesses em jogo.

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O que é a negociação
 A negociação vai obrigar à interdependência entre
organizações e entre indivíduos o que vai fazer com que
haja diferentes:
◦ Comportamentos
◦ Valores
◦ Poderes
◦ Expectativas
Mas não necessariamente divergentes

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O que é a negociação
 O processo de negociação devido à sua natureza humana
não tem facilmente contornos estáveis e homogéneos,
convivendo com momentos de conflito e com
momentos de consenso, que vão estar dependentes das
características cognitivas, comportamentais e
sociais dos negociadores.
 Todos estes aspetos da negociação devem ser geridos,
desde o seu planeamento até à sua conclusão.

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Porque é importante negociar
 Natureza dinâmica do negócio
◦ Mobilidade e flexibilidade
 Interdependência
◦ Das pessoas e das organizações, hierárquica e
funcionalmente. Reinvenção da roda.
 Concorrência
 Era da informação
◦ Cultura de disponibilidade 24h por dia e 7 dias por
semana. Tudo gera informação.
 Globalização
◦ Diferentes culturas. Trabalha-se com pessoas de
muitas origens
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10 5 . 04/10/2016 Qual o último negócio que realizaram?  Negociaram um aumento da mesada / salário?  Quem iria fazer determinada tarefa?  Como iria ficar o vosso horário?  Um critério de avaliação? … 9 Tarefa de fim de semana 1  Investigar vários conceitos de Negociação de vários autores. escolher o conceito mais completo de acordo com a sua concordância para apresentar na aula seguinte.

04/10/2016 Características da negociação  2 (negociação bilateral) ou mais partes (negociação multilateral)  Há um conflito de necessidades e desejos entre duas ou mais partes. o interesse por negociar eleva-se quando aumenta o nível de conflito de interesses entre as várias pessoas ou entidades 11 Características da negociação  As partes negoceiam porque escolhem negociar. Se alguém negoceia é porque espera conseguir algo que não conseguiria se não negociasse e aceitasse aquilo que voluntariamente a outra parte lhe daria ou deixaria ficar. então é natural se que prefira a negociação ao conflito 12 6 .  A negociação é um processo voluntário e pode haver situações em que a melhor solução é não negociar  Não há negociação se uma das partes não tiver a expectativa de que conseguirá influenciar as restantes  Se nenhuma das partes sentir uma posição de grande superioridade em relação às restantes. e as partes envolvidas devem procurar uma forma de resolver o conflito  Desta forma. i. o que uma parte quer não é necessariamente aquilo que outra parte quer.e.

 Espera-se que ambas as partes modifiquem ou abandonem as suas posições. Este processo de caminhar em direção ao “meio” é chamado compromisso  Negociações altamente criativas não requerem que se alcance um compromisso. espera-se que ambas as partes adotem um processo de “dar e receber” que é fundamental. 04/10/2016 Características da negociação  Quando se entra num processo de negociação. podendo-se chegar a uma solução que ambas as partes considerem de acordo com os seus objetivos iniciais  Cada parte de uma negociação tem a expectativa que irá conceder algo. recebendo em seu benefício algo de igual ou maior interesse para si 13 Características da negociação  Uma negociação é composta por elementos tangíveis e por elementos intangíveis  Entre os elementos tangíveis (que podem variar muito de negociação para negociação) podem destacar-se o preço alcançado ou os termos do acordo alcançado  Os fatores intangíveis são as motivações psicológicas que estão ligadas ao negócio e que podem ter uma influência direta ou indireta em ambas as partes durante uma negociação 14 7 . afirmações e exigências iniciais.

04/10/2016 Características da negociação  Exemplos de elementos intangíveis podem ser: ◦ A necessidade de vencer. de ser melhor que a outra parte ou de evitar perder para a outra parte ◦ A necessidade de parecer que se é “bom”. obriga ao estabelecimento de uma equação cuidadosa e a uma análise quanto ao seu grau de importância 16 8 . É quase impossível ignorar os elementos intangíveis porque eles afetam o nosso julgamento acerca do que é justo ou do que está certo ou que é apropriado para a resolução dos fatores tangíveis  A relação entre os elementos tangíveis e intangíveis. no decorrer da negociação. “competente” ou “duro” para as pessoas que se está a representar ◦ A necessidade de se defender um importante princípio ou precedente durante uma negociação ◦ A necessidade de ter uma aparência de “justo” ou de “honrado” ou de proteger a sua reputação 15 Características da negociação  Os fatores intangíveis estão frequentemente ligados aos valores e às emoções pessoais  Os fatores intangíveis tem uma influência enorme num processo de negociação e no seu resultado.

para alcançar os seus próprios objetivos ou podem escolher trabalhar em conjunto porque o resultado possível é melhor do que aquele que elas conseguem trabalhando por si próprias. 18 9 . 04/10/2016  Para aqueles de vocês que querem negociar o preço de uma sanduíche.  Desta forma as partes devem coordenar-se entre elas. nós teremos todo o prazer em subir-lhe o preço de forma a vos podermos dar um desconto Que intangíveis estão nesta frase? 17 Interdependência  Uma das chaves num processo negocial é que as partes necessitam uma das outras para alcançarem os seus objetivos ou resultados pretendidos.

04/10/2016  Quando as partes dependem uma da outra de forma a alcançarem o resultado pretendido. podendo ser desligado. indiferente ou não envolvido com outros. ◦ Dependentes: as partes devem basear-se nos outros para satisfazerem as suas necessidades. tendo metas inter-relacionadas. 20 10 . diz-se que elas estão em interdependência 19 Interdependência  As relações entre 2 partes podem ser caracterizadas em 1 de 3 situações: ◦ Independentes: Cada uma das partes consegue atingir os seus objetivos sem a ajuda ou interferência de outros. benevolência ou cooperação e tendo que se sujeitar aos seus caprichos e idiossincrasias. ◦ Interdependentes: As partes necessitam uma da outra para atingir os seus objectivos. necessitando da sua ajuda.

p. num jogo de “soma zero” o grau em que alguém consegue atingir o seu objetivo. etc. 1962.: uma corrida). um espaço de tempo fixo. 04/10/2016 Interdependência  A interdependência dos objetivos pessoais e a estrutura das situações afeta profundamente os processos e os resultados da negociação: ◦ Se as ligações forem de tal forma que só um possa alcançar o seu objetivo (ex.. é o grau em que os outros falham em alcançá-lo. 21  Em resumo.  Um jogo de “soma zero” também está presente quando as partes tentam dividir um recurso escasso. em que “os indivíduos estão de tal forma ligados que existe uma correlação negativa entre a obtenção dos seus objetivos” (Deutsch. uma quantia de dinheiro.  Neste caso diz-se que se está num jogo de “soma zero” ou situação distributiva ou situação win-lose.276). 22 11 .

 Se alguém compõe boa musica e outra pessoa escreve boas letras para musicas. ajuda as outras partes a alcançar os seus objetivos  Está-se perante uma situação de “ganhos mútuos” ou jogo de soma positiva ou situação integrativa e retributiva ou situação win-win. 23 24 12 .  Na medida em que alguém alcança os seus objetivos pode estar a contribuir significativamente para que outros alcancem também os seus. tem todo o benefício em trabalhar em conjunto. onde há uma correlação positiva entre os objetivos alcançados entre ambas as partes. que a obtenção do objetivo por uma das partes. 04/10/2016 Interdependência  A interdependência dos objetivos pessoais e a estrutura das situações afeta profundamente os processos e os resultados da negociação: ◦ Situações em que os objetivos das partes estão ligados.

pois quando as partes interdependentes estão numa negociação tem de encontrar uma maneira de ultrapassar as suas diferenças. 26 13 .  O ajustamento mútuo é uma das principais razões das alterações que se dão durante o processo negocial. 04/10/2016 Reflexão  Indique: ◦ Uma situação distributiva ◦ Uma situação retributiva 25 Ajustamento mútuo  O ajustamento mútuo também pode ser chamado alinhamento das perceções. Ambas as partes conseguem influenciar os resultados e decisões da outra parte.  O ajustamento mútuo está ligado à interdependência. Este ajustamento mútuo continua enquanto as partes executarem ações de forma a influenciarem a outra parte.

27 Ajustamento mútuo  Este processo de concessões começa geralmente com a critica da proposta da outra parte e a defesa da sua própria proposta. esta só vem complicar o processo de negociação.  Sempre que se faz uma concessão restringe-se o universo de soluções possíveis para uma negociação. No entanto isto raramente sucede.  Sempre que uma das partes faz algum de tipo de cedência à outra parte diz-se foi feita uma concessão. em vez de ajudar os negociadores. Por ex.  Desta forma a negociação tem que entrar num processo de concessões por parte dos negociadores (onde a expectativa se centra num processo de dar e receber).: se alguém está a negociar um salário e concede a falar de um salário de € 2000. 28 14 . Geralmente considera-se que a posição inicial é a melhor situação para uma das partes e aquela que seria melhor se a outra parte a aceitasse. apesar de haver estudos que consideram que a partir de um determinado volume de informação.  As negociações começam frequentemente com a exposição da posição inicial no negócio. então qualquer solução acima dos € 2000 está excluída do processo de negociação. 04/10/2016 Ajustamento mútuo  No ajustamento mútuo considera-se que quanto mais informação sobre a outra parte melhor.  Geralmente passa-se para uma fase em que mesmo criticando a proposta da outra parte se começa a fazer algum tipo de cedência.

sobretudo quando há pouca confiança entre os negociadores.  A decisão de fazer concessões que sirva de sinalização para a outra parte e a tentativa de entender os sinais dados pelas concessões da outra parte. 04/10/2016 Ajustamento mútuo  Mas. ◦ Por outro lado. 30 15 . 29 Ajustamento mútuo  Esta situação coloca os negociadores perante 2 dilemas (Kelley. sob risco de não se conseguir nenhum acordo ou se considerar que uma das partes está a agir de má fé. que também é prejudicial. que se refere quanto da verdade se deve dizer à outra parte. 1966): ◦ Dilema da honestidade. não dizer nada acerca das nossas necessidades e desejos pode levar a uma situação de impasse. ◦ Por um lado dizer à outra parte tudo acerca da nossa situação negocial. pode dar a essa parte a capacidade de se aproveitar de nós. não é uma tarefa simples. antes de se chegar a um acordo em princípio ambas as partes tem que fazer concessões.

◦ O nível de confiança está dependente da reputação. então a 1ª parte poderá sentir injustiça na negociação e abandonar o processo.  A percepção de como está a decorrer o processo está associada à sensação de justiça e reciprocidade nas propostas feitas. 32 16 . do historial e da clara compreensão das pressões sentidas pelos outros na circunstancia presente. 31 Ajustamento mútuo  A procura de uma solução óptima através da cedência de informações e de concessões é ajudada em grande parte pela confiança e por se acreditar que se está a ser tratado de uma forma justa e honesta. ◦ Se se acredita em tudo o que é dito então a outra parte pode aproveitar-se da situação. ◦ Se uma das partes faz várias propostas e concessões que são rejeitas pela outra parte sem a apresentação de nenhuma alternativa. que se refere a quanto um negociador acredita no que a outra parte está a dizer. 1966): ◦ Dilema da confiança.  A percepção que se tem da forma como está a decorrer o processo e a percepção de qual o resultado esperado. então muito dificilmente se chegará a um acordo. 04/10/2016 Ajustamento mútuo  Esta situação coloca os negociadores perante 2 dilemas (Kelley. ◦ Se não se acredita em nada.

34 17 .  Todo o processo de negociação fica então dependente do processo de dar e receber (give and take) e este deve decorrer de forma a alcançar um resultado.: alguém aceitar a trabalhar por um salário mais baixo. então a 1ª parte poderá sentir injustiça na negociação e abandonar o processo. 33 Ajustamento mútuo  A procura de uma solução óptima através da cedência de informações e de concessões é ajudada em grande parte pela confiança e por se acreditar que se está a ser tratado de uma forma justa e honesta. 04/10/2016 Ajustamento mútuo ◦ A perceção quanto ao resultado está dependente da noção de benefício futuro pela situação alcançada (ex. por ter a sensação que será facilmente promovido).  A percepção que se tem da forma como está a decorrer o processo e a percepção de qual o resultado esperado. Se uma das partes faz várias propostas e concessões que são rejeitadas pela outra parte sem a apresentação de nenhuma alternativa.  A negação do processo de dar e receber leva normalmente a situações de impasse ou mesmo à destruição do processo negocial.  A percepção de como está a decorrer o processo está associada à sensação de justiça e reciprocidade nas propostas feitas.

se de situação retributiva. 3. Os negociadores tem que ser suficientemente versáteis para usarem estratégias de cada uma das situações. 2. 04/10/2016 Pedido de valor e criação de valor  A estrutura da interdependência molda as estratégias e as táticas dos negociadores. 35 Pedido de valor e criação de valor  A existência desta situação implica que: 1. ◦ Numa situação distributiva o negociador está motivado para ganhar a maior parte do recurso fixo que está em jogo. O objetivo da negociação é fazer o necessário para se reclamar o maior valor possível. Como consequência os negociadores falham muitas vezes em criar todo o valor possível de uma negociação por falharem a ver a interdependência. ◦ Numa situação integrativa o negociador vai tentar encontrar situações em que ambas as partes se sintam confortáveis e onde consigam atingir os seus objetivos. Os negociadores tem que ter a capacidade de reconhecer se uma situação tem mais características de situação distributiva. ◦ Há muitas negociações (a maioria) que tem características de ambas as situações. vendo os problemas de forma mais distributiva / competitiva do que aquilo que elas são na realidade. Aqui o principal objetivo vai ser a criação de valor. As percepções dos negociadores acerca das situações tendem a ser enviesadas. 36 18 .

 Ex: a fibra ótica surgiu da união de especialistas da industria do vidro com especialistas em cabos elétricos 38 19 . 04/10/2016 Exemplo / Exercício  Comente cada uma destas situações ao nível da interdependência e da criação de valor: ◦ Jogo de monopólio com 2 jogadores ◦ Jogo de monopólio com 3 jogadores ◦ Corrida de 100 metros ◦ Corrida de 10 000 metros ◦ Compra de um carro por um particular ◦ Compra de um carro por uma empresa de distribuição com uma frota de 15 viaturas 37 Pedido de valor e criação de valor  A interdependência deve então procurar a sinergia.  O mundo das empresas de sucesso vive em grande parte pelo alcançar sinergias.

devido a um peso dos impostos e de outras contribuições mais baixo. Ex. Ex. Diferenças na tolerância ao risco. 40 20 . 04/10/2016 Pedido de valor e criação de valor  O valor pode e deve ser criado de variadas maneiras. Diferença nos interesses. Diferenças quanto ao tempo.: A negociar um salário uma empresa pode preferir negociar bónus (um carro por exemplo) a negociar um salário maior.  A chave está muitas vezes em explorar as diferenças entre os negociadores: 1.: Uma empresa com problemas de cash-flow. 4.: um vendedor pode para alcançar um objetivo necessitar de concluir um negócio até final da semana e o comprador pode só ter necessidade do produto algures dentro dos próximos 4 meses. 2.  A base da negociação é criar valor explorando as diferenças e aquilo que é comum aos negociadores. Diferenças no julgamento quanto ao futuro.: Será comprar uma casa na Serra um bom investimento? … 39 Pedido de valor e criação de valor  A chave está muitas vezes em explorar as diferenças entre os negociadores: 3. Ex. Ex. será mais prudente a expandir as suas atividades do que uma empresa com excesso de tesouraria.

 Desta forma os negociadores tem que aprender a lidar com o conflito.  Um conflito pode surgir tanto numa situação em que ambas as partes pretendem coisas totalmente diferentes como em situações em que ambas as partes perseguem o mesmo objetivo e querem o mesmo resultado. elas podem também em muitos casos fonte de barreiras que tornam mais difícil a conclusão de uma negociação.  A negociação é geralmente a melhor forma de se ultrapassar um conflito. 42 21 . 41 Conflito  O conflito é uma consequência potencial das relações de interdependência. 04/10/2016 Conflito  Apesar das diferenças serem em muitos casos fonte de valor.  O conflito pode resultar: ◦ De necessidades fortemente divergentes. ◦ De perceções erradas ou de desentendimentos.

Ex. G. 04/10/2016 Conflito  O conflito pode ser definido como uma “oposição ou um grande desacordo de interesses. New York: McGraw-Hill. L.. valores. 2001). que envolvem um dilema da pessoa consigo própria. MA: Addision-Wesley. (2001). O indivíduo debate-se interiormente com questões comportamentais ou psicológicas. Social conflict: Escalation. entre pais e filhos. 1985. J. oscilando entre as diversas alternativas. provocando atritos de vária ordem. na maioria das vezes derivados de interesses.. & Rubin. expectativas e comportamentos diferentes de indivíduo para indivíduo e que colidem uns contra os outros.: desejar um alimento que se sabe vai provocar um mal-estar. 4)  Naturalmente o conflito resulta da “interdependência de pessoas que se aperceberam de objetivos incompatíveis e que interferem uma com a outra para alcançar esses objetivos” (Hocker e Wilmot. Interpersonal conflict. & Hocker. entre namorados. etc. 44 22 . and resolution. Ex: diretores e subordinados. ◦ Conflitos interpessoais. 43 Conflito  Níveis do conflito: ◦ Conflitos intra-pessoais e intra-psíquicos. D. etc. Reding. ideias. p. 1986. Z.” e inclui a “perceção de uma divergência de interesses e a crença que as aspirações atuais das partes não podem ser alcançadas simultaneamente” (Pruitt e Rubin. W. Pruitt. Wilmot. que são gerados entre várias pessoas. J. (1986). impasse. W.

manifestam-se no seio de um mesmo grupo. geralmente reunido em torno de um objetivo comum. ◦ O conflito cria sequências que são tendencialmente e amplamente destrutivas. ◦ Conflitos inter-grupos. etc. em grupos de trabalho. Ex. estragado ou que é disfuncional. Podem ser derivados.: no seio de uma família.: entre nações. 46 23 . 04/10/2016 Conflito  Níveis do conflito: ◦ Conflitos intra-grupos. 2 aspetos: ◦ O conflito é a indicação de que algo que está errado. para a maioria das pessoas. entre classes sociais ou profissionais. etc. cuja origem se prende com as diferenças existentes ou percecionadas entre grupos distintos ou pela maior resistência e amplitude na troca de informação entre eles. entre outras coisas. por perceções e opiniões diferentes. Ex. 45 Conflito – Funções e disfunções  A palavra conflito está associada a uma conotação negativa  Isto deve-se a que o conflito tem.

… 48 24 . 04/10/2016 Conflito – Funções e disfunções  Esta imagem negativa do conflito vem sobretudo de: ◦ Objetivos vencer . Quando um conflito se intensifica a perceção tem tendência a distorcer os factos. O conflito reduz a comunicação. ficando as partes bloqueadas nas suas posições. ◦ Assuntos pouco claros. As emoções sobrepõem-se a um pensamento claro e calmo. chateadas. zangadas ou frustradas. os assuntos centrais da disputa ficam pouco claros e mal definidos. pois temos maior tendência a comunicar com quem concordamos do que com quem discordamos. sendo de realçar o medo de ficar em má posição perante a outra parte. irritadas. ◦ Emoção. O conflito tende a arrastar uma carga emocional quando as pessoas estão ansiosas. existindo a crença que ambas as partes não podem atingir os seus objetivos simultaneamente.perder ou competitivos. sendo normal as generalizações e o dar importância a assuntos pouco ou nada importantes. … 47 Conflito – Funções e disfunções  Esta imagem negativa do conflito vem sobretudo de: ◦ Diminuição da comunicação. ◦ Rigidez negocial. dando-se mais relevo à sua própria visão dos factos. ◦ Falta de compreensão ou enviesamento.

fica menos tolerante e menos aberto a aceitar aquilo que a outra parte diz. 49 Conflito – Funções e benefícios  Há vários fatores que tornam o conflito em algo de que se pode beneficiar. Tende-se a ver a outra parte como alguém que está em oposição para connosco. Ambos os lados vão tendencialmente investir mais recursos na sua própria posição e na rejeição da posição da outra parte. tornando-o em algo produtivo: ◦ A discussão em torno dos conflitos faz com que os membros de uma organização estejam mais conscientes e sejam mais capazes de lidar com os problemas. ◦ O conflito é um grande impulsionador da mudança e adaptação organizacional. ◦ O conflito fortalece as relações e sobe o moral. havendo um maior conhecimento entre as pessoas envolvidas. Com o desenvolvimento do conflito. 04/10/2016 Conflito – Funções e disfunções  Esta imagem negativa do conflito vem sobretudo de: ◦ Maximização das diferenças e minimização das similaridades. cada lado tem tendência em só ver as suas razões. passando- se a conhecer o que é importante para cada parte e a força das próprias relações. ◦ Aumento do conflito. … 50 25 . ◦ O conflito promove a atenção dedicada aos outros e aos próprios.

◦ O conflito pode ser estimulante e divertido. dando mais importância aquilo que os outros pensam e tornando as pessoas menos egocêntricas. fazendo as pessoas mais realistas e precisas acerca daquilo pelo que devem lutar. permitindo finalmente a melhoria da vida pessoal. tornando as pessoas mais competitivas. ◦ O conflito encoraja o desenvolvimento psicológico. 04/10/2016 Conflito – Funções e benefícios  Há vários fatores que tornam o conflito em algo de que se pode beneficiar. tornando-o em algo produtivo: ◦ O conflito leva ao desenvolvimento pessoal. 51 Modelo de diagnóstico do conflito Difícil de Fácil de Dimensão resolver resolver Questão Assunto em Questão de divisível (em questão princípio partes mais pequenas) Magnitude do Consequências que pode ser Grandes pequenas ou ganho ou consequências insignificantes perdido 52 26 .

04/10/2016 Modelo de diagnóstico do conflito Difícil de Fácil de Dimensão resolver resolver Interdependência Jogo de soma Jogo de soma entre as partes nula positiva Relação de longo Uma transação. Desorganizadas. espera que interação nem futuro prossiga no futuro 53 Modelo de diagnóstico do conflito Difícil de Fácil de Dimensão resolver resolver Organizadas. coesas e com Estrutura das sem liderança uma liderança partes nem coesão forte Há uma 3ª parte Não há uma 3ª Envolvimento de de confiança. parte neutral terceiras partes com poder e disponível prestigiada 54 27 . prazo que se Continuidade da não há passado.

04/10/2016 Modelo de diagnóstico do conflito Difícil de Fácil de Dimensão resolver resolver Não Equilibrada. 1994) parte do princípio que o conflito pode ser gerido partindo das perceções. 56 28 . equilibrando os aspetos que opõem os diferentes grupos de interesses.  Neste modelo é importante a procura do equilíbrio entre conflitos reais ou potenciais derivados de diferentes objetivos. Pruitt e Kim. equilibrado. há ambas as uma parte que partes tem a Perceção tem a sensação de acerca do sensação de estarem a ser progresso do estar a ser igualmente conflito mais prejudicadas prejudicada ou que as beneficiadas restantes 55 Gestão do conflito  O modelo que a seguir se apresenta (de Rubin.  As percepções mais importantes estão relacionadas com a importância dos resultados próprios ou alheios do processo negocial.

 Vai-se tentar compreender e integrar as diferentes posições. 58 29 . pretendendo maximizar os resultados próprios. 04/10/2016 Gestão do conflito Preocupação com os resultados da outra parte Cedência Colaboração Compromisso Inação Disputa / Dominação Preocupação com os seus próprios resultados 57 Gestão do conflito .Colaboração  Na colaboração procura-se resolver o conflito em conjunto.  A tónica vai ser colocada no resultado e no processo de decisão. sem prejudicar os resultados dos parceiros.

Colaboração  A gestão do conflito baseando-se na colaboração deve ser aplicada quando: ◦ Haja situações em que se verifica uma maior complexidade negocial.Colaboração  A gestão do conflito não se deve basear na colaboração quando: ◦ Em problemas de resolução simples. com a colaboração. 04/10/2016 Gestão do conflito . tornando-se necessário ter me consideração objetivos de ambas as partes. ◦ Uma das partes não tem capacidade. demorariam algum tempo a maturar. ◦ É necessário um compromisso entre as partes para a eficaz implementação de soluções e porque ambas as partes devem estar envolvidas na sua implementação. ◦ Uma das partes se manifesta indiferente ao resultado do conflito pelo que a colaboração não se torna um argumento central. 59 Gestão do conflito . ◦ Há tempo suficiente para resolver os problemas. ◦ É necessária uma síntese de posições. para a resolução dos problemas. logo a colaboração. 60 30 . mostrando inaptidão para a colaboração. ◦ Os recursos detidos por ambas as partes são necessários para a resolução do problema. sendo normalmente mais útil deixar o conflito evoluir por si mesmo do que estabelecer uma colaboração. para se resolver o conflito. ◦ Se revela necessária a tomada de decisões imediatas que. sendo necessária a concordância do grupo. ◦ Não é possível resolver unilateralmente o problema. sendo a colaboração possível e desejável. ou competência.

04/10/2016 Gestão do conflito Preocupação com os resultados da outra parte Cedência Colaboração Compromisso Inação Disputa / Dominação Preocupação com os seus próprios resultados 61 Gestão do conflito .  A opção por se manter “na sombra” passa pela tentativa de manter o entendimento e a concordância do grupo.  Uma das partes vai reduzir a sua preocupação em relação aos seus próprios resultados. 62 31 .Cedência  Na cedência procura-se acomodar as perspetivas da outra parte e ceder.

◦ Se acredita que a posição defendida está correta. provocando uma relação de desconfiança e fragilidade. sendo fácil para a outra parte destruir a posição com argumentação. ◦ Uma das partes entende estar numa posição de fraca sustentabilidade. cedendo e dando à outra parte o devido crédito.Cedência  A gestão do conflito baseando-se na cedência deve ser seguida quando: ◦ Uma das partes acredita estar errada e. ◦ O tópico discutido é de muito pouca importância para uma das partes e ela percebe que se torna relevante para a outra. ◦ Uma das partes percebe que a cedência lhe pode trazer algo mais conveniente no futuro (dar e receber). podendo o predomínio da outra parte comprometer os objetivos individuais ou globais. sem mais. por isso. ◦ A outra parte está enganada ou quando o seu comportamento enveredou por um rumo pouco ético. ◦ Uma das partes percepciona a necessidade de preservar a harmonia de grupo ou a relação entre as partes. 04/10/2016 Gestão do conflito . bem como sentimentos de frustração e insatisfação.Cedência  A gestão do conflito não se deve basear na cedência quando: ◦ O assunto tem uma determinada importância para uma das partes não é conveniente ceder. cede facilmente a favor de posições que julga serem mais claras e verdadeiras. 63 Gestão do conflito . sendo esta mais importante que o resultado imediato do conflito. na medida em que a cedência pode acarretar roturas nas motivações que sustentam a negociação. 64 32 .

presumivelmente antagónicas.Disputa / Dominação  Na disputa cada uma das partes posiciona-se numa ótica em que se tenta fazer prevalecer os seus próprios interesses sobre os da outra parte.  Esta ótica de dominação. 04/10/2016 Gestão do conflito Preocupação com os resultados da outra parte Cedência Colaboração Compromisso Inação Disputa / Dominação Preocupação com os seus próprios resultados 65 Gestão do conflito . vai centrar-se nos seus próprios objetivos usando algum autoritarismo para se conseguir que a outra parte desista das suas posições. 66 33 . de forma a maximizar os seus resultados em detrimento da outra parte.

68 34 . refletindo um fraco interesse quer pelos seus próprios resultados. 04/10/2016 Gestão do conflito Preocupação com os resultados da outra parte Cedência Colaboração Compromisso Inação Disputa / Dominação Preocupação com os seus próprios resultados 67 Gestão do conflito .  A inexistência de uma tomada de posição prende-se com a perceção negativa da pressão causada pelo conflito. como pelos resultados dos outros.Inação  Numa situação de inação tende-se a evitar o conflito colocando-se numa posição algo neutra.

a tomada de posição futura. ◦ A responsabilidade de se tomar uma decisão se encontra nas mãos de uma das partes. ◦ O assunto necessita de uma atenção rápida. ◦ Ambas as partes não pretendem adiar. 70 35 . aliviando a tensão provocada pelo conflito. ◦ É desvantajoso confrontar a outra parte com determinados aspectos ou porque já se conhece suficientemente o parceiro.Inação  A gestão do conflito não se deve basear na inação quando: ◦ O assunto é considerado importante e o não se tomar uma posição pode agravar o conflito no futuro.Inação  A gestão do conflito baseando-se na inacção pode ser benéfica quando: ◦ O assunto é trivial / simples. não aparentando ter importância suficiente para provocar uma tomada de posição ou para suscitar uma atitude mais peremptória de uma das partes. 69 Gestão do conflito . condescender e necessitam do assunto resolvido. ou ainda porque existem outros domínios sobre os quais é considerado mais importante estrategicamente. nomeadamente ao ponto de se poder adivinhar a sua reacção. ◦ Se julga necessário um período de arrefecimento do ambiente. 04/10/2016 Gestão do conflito .

mas em que cada uma da partes se compromete com determinados aspetos em benefício de uma resolução rápida do problema.  Torna-se então visível sobretudo em conflitos que se prolongam muito no tempo. 04/10/2016 Gestão do conflito Preocupação com os resultados da outra parte Cedência Colaboração Compromisso Inacção Disputa / Dominação Preocupação com os seus próprios resultados 71 Gestão do conflito . onde apesar de não apresentar uma solução óptima.compromisso  Nem todos os autores concordam que exista esta situação de gestão de conflito. 72 36 .  Aparece geralmente aplicada a situações em que não se chega a um acordo satisfatório para as partes. se torna a melhor solução estratégica num dado momento.

não pode ser atingido. não se justificando a adoção de uma situação de compromisso. ◦ Os modelos de colaboração e de dominação não podem ser aplicados com sucesso. ◦ A situação não está a ser debatida com bom-senso e este. 74 37 . ◦ Se revela necessário encontrar uma situação temporária para um problema que apresenta complexidade bastante significativa. ◦ O problema se apresenta com complexidade suficiente para exigir uma aproximação à resolução de problemas. ◦ As partes se situam no mesmo nível de poder. não se podendo usar de posições de superioridade.compromisso  A gestão do conflito baseando-se no compromisso pode ser eficaz quando: ◦ Os objetivos entre as partes são mutuamente exclusivos.compromisso  A gestão do conflito não se deve basear no compromisso quando: ◦ Uma das partes tem um poder excessivo em relação à outra sendo mais conveniente a gestão de conflito por outra via. 04/10/2016 Gestão do conflito . 73 Gestão do conflito . não havendo lugar a uma solução que reciprocamente beneficie ambas as partes. mesmo com diálogo.

mas os outros negociadores ineficazes  É comum ficar por explorar a maior parte do potencial de um negócio  Só 4% conseguem resultados “ganhar-ganhar” nas suas negociações  Em 20% das negociações o resultado obtido pode ser classificado como “perder-perder”  Em 50% das situações em que existe total acordo as pessoas não se conseguem aperceber da concordância entre as partes 75 Razões para a ineficácia nas negociações  Feedback deficiente ◦ 3 fatores chave: a exatidão. ser imediato e a especificidade ◦ Síndroma da confirmação: tendência das pessoas só verem aquilo que querem ver quando avaliam o seu próprio desempenho ◦ Egocentrismo (e ausência da realidade): tendência para os indivíduos terem uma visão das suas experiências que os lisonjeia ou satisfaz plenamente  Impede a aprendizagem 76 38 . 04/10/2016 As negociações e os negociadores são muitas vezes ineficazes  A maioria dos negociadores considera-se eficaz a negociar.

◦ Por outro lado o medo de cometer erros pode levar a que não se execute nenhuma ação. ◦ Numa negociação deve-se colocar a fasquia elevada 77 Razões para a ineficácia nas negociações  Incompetência recorrente ◦ Há tendência para as pessoas se acharem mais capazes do que aquilo que são. correta ou errada! 78 39 . 04/10/2016 Razões para a ineficácia nas negociações  Conformismo (ou a aceitação da mediocridade) ◦ Oposto da otimização.

04/10/2016 Armadilhas da negociação  Deixar dinheiro sobre a mesa ◦ Também designado por negociação “perder-perder”. Nesta situação devemos considerar outras opções que não a negociação  Quando não se tem capacidade de fornecer aquilo que nos é pedido. ilegal ou imoral. no longo prazo nós é que perdemos  Quando não nos interessa o resultado não se deve negociar. Não se consegue encontrar e explorar o potencial “ganhar-ganhar”  Contentar-se com muito pouco (maldição do vencedor) ◦ Faz-se demasiadas cedências ficando-se com pouco  Abandonar a mesa ◦ Sem ter melhor alternativa  Acordar piores termos que as outras alternativas 79 Quando é que não devemos negociar  Quando pensamos que vamos perder tudo. Pode-se ter muito a perder e pouco a ganhar 80 40 . Quando a nossa reputação ou imagem fica comprometida. Neste caso é conveniente subir os preços  Quando se considera a oferta que nos é proposta como não ética.

É conveniente cobrir a sua própria posição e tentar desacreditar a outra parte (demonstrando que se está a agir de má fé) 81 Quando é que não devemos negociar  Quando a espera em negociar pode melhorar a nossa posição. Neste caso a negociação tem pouco ou nenhum valor. Deve-se parar de negociar logo que haja sinais haver má fé da outra parte. Pode haver muitas razões que nos levem a acreditar que isto vai suceder (disponibilidade de uma nova tecnologia.  Quando a outra parte está a agir de má fé. Se se sente que ainda não se está preparado para negociar o melhor é dizer “não” 82 41 . 04/10/2016 Quando é que não devemos negociar  Quando não se tem tempo ou se está muito pressionado pelo tempo. Se não podemos confiar na negociação também não se pode confiar no acordo alcançado. Desta forma é provável que o negócio conseguido seja desfavorável do que aquele que conseguiríamos de outra forma. Se de alguma forma se acredita que se vai estar numa melhor situação para negociar no futuro. melhoria da situação financeira. então deve-se esperar  Quando não se está preparado. aparecimento de outras oportunidades). Quando isto sucede é natural que se cometam erros ou se falhe na compreensão das implicações das concessões feitas. Deve conhecer-se as condicionantes do processo negocial fazendo um trabalho prévio.

04/10/2016 Mitos da negociação  Há sempre uma soma fixa nas negociações  É preciso ser duro (jogar ao ataque) ou macio (capitulam perante a outra parte) ◦ Deve-se isso sim negociar baseando-nos nos princípios  Ser bom negociador é uma qualidade inata ◦ Geralmente aprende-se a ser um bom negociador 83 Mitos da negociação  A experiência é uma grande escola de negociação ◦ Só se conseguirmos aprender com os erros que vamos cometendo  Os bons negociadores são os que arriscam ◦ O risco deve ser avaliado e deve ser determinado qual o momento de fazer uma proposta final  Os bons negociadores confiam na intuição ◦ Os bons negociadores planeiam. analisando as vantagens e limitações. e desenvolvendo estratégias proactivas 84 42 .