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GESTIN DE LA

PRODUCCIN II.

Unidad 4 Fundamentos de la teora de restricciones.


4.1 Principios y comprensin de la teora de restricciones.
4.2 Mejora de los procesos mediante los principios de la
teora de restricciones.
4.3 Impactos sobre la estrategia de operacin.
4.4 Tipos generales de factores restrictivos.
Integrantes:
Abraham Martnez Medrano.
Moiss Ramos Lpez.
Daniela Salas Estrada.
Arely Carolina Ontiveros Rodarte.
Rusia Gonzlez Guereca.
TEORA DE LAS RESTRICCIONES.
TOC se basa en que toda organizacin es creada para lograr una meta. Si
nuestra organizacin tiene como meta el ganar dinero, debemos estar
conscientes que los logros obtenidos, ha estado determinados por la o las
restricciones que actan sobre la organizacin. Si no hubiese existido alguna
restriccin, los logros obtenidos pudieron haber sido infinitos.
TIPOS DE RESTRICCIONES.

Restricciones fsicas: Cuando la limitacin pueda ser relacionado


con un factor tangible delproceso de produccin.
Restricciones de mercado: Cuando el impedimento est impuesto por
la demanda de susproductos o servicios.
Restricciones de polticas: Cuando la compaa ha adoptado
prcticas, procedimientos,estmulos o formas de operacin que son
contrarios a su productividad o conducen (aveces inadvertidamente)
a resultados contrarios a los deseados.
Cules son los cuatro principios base de esta metodologa?
Simplicidad Inherente
Este principio proviene de la ciencia, y que nos dice que mientras ms
complejo es un sistema, una organizacin, ms grande es su simplicidad
inherente. Es la creencia de que siempre podemos encontrar una manera
simple de entender nuestra realidad. Newton pudo describir el
comportamiento del Universo en tres leyes.
Conflictos siempre pueden ser resueltos
En la realidad los conflictos no son una condicin dada. Provienen de una
falta de entendimiento o conocimiento de la realidad. Es una derivacin del
primero.
Las personas son buenas
Siempre existe una buena explicacin o razones que nos permiten entender
las motivaciones que llevan a las personas a comportarse de una manera o
de las decisiones que toman, an si estas son equivocadas.
Toda situacin puede ser mejorada
Mientras mejor es el desempeo o resultado actual de una organizacin,
ms grande puede ser el prximo salto o mejora en el desempeo. Cuando
una empresa o grupo de personas alcanza alto desempeo, las posibilidades
no se reducen, lo contrario, se expanden.
Mejora de los procesos mediante los principios de la teora de
restricciones.
Si un mtodo de TOC se considera apropiado para ayudar a mejorar un
sistema de negocios, se recomienda seguir un procedimiento de cinco pasos
para implementarlo. Los cinco pasos se resumen a continuacin:
1. Identificar la restriccin. - Esto implica la necesidad de analizar el
proceso completo para determinar qu proceso limita el rendimiento.
2. Explotar la restriccin. - Esto se refiere a encontrar mtodos para
maximizar la utilizacin de la restriccin con el objetivo de obtener un
rendimiento productivo. Por ejemplo, en muchas operaciones los
procesos se detienen por completo durante la hora del almuerzo o los
descansos. Si un proceso es restrictivo, la operacin debe considerar
la rotacin de los periodos de almuerzo, de manera que nunca se
permita que la restriccin este inactiva.
3. Subordinar todo a la restriccin. - La utilizacin efectiva de la
restriccin es lo ms importante. Todo lo dems es secundario.
4. Elevar la restriccin. - Esto significa, esencialmente, encontrar formas
de incrementar las horas disponibles de la restriccin, incluyendo su
propio aumento.
5. Una vez que la operacin deja de ser restrictiva, encontrar la nueva
restriccin y repetir los pasos. - Al incrementar la utilizacin eficaz de
la operacin restrictiva, esta puede dejar de ser una restriccin, pero,
aparecer otra a lo largo de proceso. En este caso el inters debe
desplazarse hacia la nueva restriccin. Tambin es posible que un
cambio relacionado con las ventas en la mezcla de productos
ocasione que un proceso diferente se convierta en una restriccin.
En resumen, los primeros dos pasos constituyen, en realidad, un mtodo
para vincular de manera flexible los parmetros de medicin a la logstica
del sistema. En el tercer, se lograr mediante la liberacin de material en el
centro de enlace, a una tasa que mantendra la restriccin ocupada o
mediante las asignaciones de prioridades a las tareas restrictivas, con base
casi exclusivamente en las necesidades de la restriccin.
El concepto explotar en realidad, implica obtener lo ms posible de las
fuentes restrictivas existente. La TOC sugiere que la explotacin debe
maximizarse antes de gastar dinero adicional en adquirir una mayor
cantidad de recursos restrictivo. El quinto y ltimo paso en realidad es una
advertencia para realizar la verificacin continua que la restriccin no se ha
desplazado. La explotacin efectiva de las restricciones existentes y un
desplazamiento en la mezcla de producto son ejemplos de eventos que
pueden provocar que la restriccin de desplace.
IMPACTOS SOBRE LA ESTRATEGIA DE OPERACIN
La estrategia de operaciones dicen Chase, Aquilano y Jacobs se refiere a
la elaboracin de polticas y planes para la utilizacin de los recursos de la
empresa en apoyo de la competitividad de la firma a largo plazo. La palabra
estrategia implica siempre un proceso a largo plazo tendiente a fomentar
la realizacin de cambios necesarios para la mejor adecuacin y respuesta
de la empresa ante los cambiantes requerimientos del contexto, o sea la
realizacin de objetivos de carcter permanente en medio de circunstancias
variables.
En empresas industriales, las operaciones aluden sobre todo a actividades
de manufactura y otras relacionadas directamente con ellas, vale decir, al
proceso de transformacin de las materias primas y otros factores
productivos en productos terminados. En las empresas de servicios, las
operaciones presentan en cuanto a su estrategia algunas similitudes (sobre
todo si el servicio tiene un fuerte componente de soporte material) y varias
diferencias especficas.
FUNCIN
La estrategia de operaciones coordina las metas operativas con las metas
de la organizacin en su conjunto, a una escala ms amplia.
Esas metas generales de la firma cambian con el tiempo, de modo que la
estrategia de operaciones debe ser diseada de manera que anticipe
necesidades futuras.
En ese sentido, las capacidades operativas de una firma deben ser vistas
como un portafolios de recursos que se adaptan a las cambiantes
necesidades de producto y / o servicio de los clientes.
IMPORTANCIA
La clave del xito de una estrategia de operaciones esta en identificar las
opciones prioritarias, en entender las consecuencias de cada opcin y en las
transacciones que todo ello implica
ENGOQUE A LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL GLOBAL
Entre las caractersticas ms salientes de una estrategia empresarial global
podemos mencionar:
Su carcter total (para toda la organizacin) con presencia en todos
los niveles y tiempos, tanto el largo plazo como el da a da.
Su orientacin dominante hacia el muy largo plazo.
Su encauzamiento de las energas organizacionales hacia la
construccin de una ventaja competitiva durable
Sus efectos significativos y prolongados y su concentracin de los
esfuerzos en poco objetivos priorizados.
Una estrategia empresarial global suele contener una descripcin de la
situacin actual de la empresa, de su entorno y del modo de competir en l.
Sobre esa base define los objetivos de la empresa, los cursos generales de
accin, la contribucin que se espera de cada producto o funcin a dichos
objetivos y las pautas para la distribucin de los recursos entre dichos
productos y funciones.

METODOLOGA
1. Anlisis externo (general y especfico) con el que se busca sobre
todo establecer cules son las oportunidades y peligros que el
medio ofrece a la organizacin.
2. Anlisis interno, de productos, procesos, etc. con el que se busca
establecer cules son los puntos fuertes y dbiles de la empresa.
Del cotejo de oportunidades y peligros por un lado, y puntos
fuertes y dbiles por el otro, surge el diagnstico de la situacin,
que se hace fundamentalmente para desarrollar los objetivos a
largo plazo y establecer las prioridades competitivas.
3. Determinar, evaluar y seleccionar las estrategias, que permitirn
establecer las polticas (o cursos de accin recomendados), que en
definitiva llevan a configurar el Plan Estratgico de la Empresa.
FINALIDAD
La estrategia de operaciones busca constituirse en un plan de accin a largo
plazo para la produccin de los bienes y servicios de la empresa, con la
finalidad del logro de los objetivos globales mediante decisiones
estratgicas, tcticas y operativas congruentes.
La estrategia de operaciones tiene dos finalidades:
Configura un marco de referencia para la planificacin y el control de
la produccin.
Fija las pautas para evaluar el aporte de la Gestin de Operaciones a
los objetivos generales de la empresa.
TOMA DE DECISIONES EN BASE A LA ESTRETEGIA DE OPERACIONES
Con respecto a las decisiones que en el contexto de una estrategia de
operaciones corresponde tomar, ellas son en general de dos tipos.

Las decisiones de posicionamiento: Se refieren a la fijacin de


objetivos de largo plazo, el establecimiento de prioridades
competitivas, la fijacin de criterios sobre la gestin de la calidad, la
seleccin de los productos y procesos.
Las decisiones de diseo: Se refieren al diseo de los productos y los
procesos, las caractersticas deseadas de la mano de obra, la
definicin de las tecnologas a utilizar, la determinacin de la
capacidad a largo plazo, la definicin de las localizaciones, la
distribucin interna de las plantas y los modos de aprovisionamiento.
IDEAS BSICAS PARA DETERMINAR UNA ESTRATEGIA DE
OPERACIONES

La Gestin de Operaciones es clave para lograr ventajas competitivas


consistentes y durables.
La estrategia de operaciones debe desarrollarse en forma integrada
con una estrategia empresarial global.
Las decisiones del rea de operaciones deben estar conectadas y ser
congruentes con las del resto de las reas.
La estrategia de operaciones debe buscar un equilibrio entre sus
diversos objetivos sectoriales, compatibilizndolos y definiendo
prioridades.

Tipos generales de factores restrictivos.


Las restricciones es cualquier elemento que limita al sistema en el logro de
su meta de generar dinero, las fuentes de restriccin se pueden clasificar de
varias maneras. La ms comn es la que las divide en restricciones
polticas, restricciones de capacidad y restricciones de marketing o cualquier
cosa que pueda ser identificado como una restriccin cae en una de las
siguientes categoras.
Polticas (Restriccin de mercado)
Son las que la demanda mxima de un producto est limitada por el
mercado. Satisfacerla depende de la capacidad del sistema para cubrir los
factores de xito establecidos (precio, rapidez de respuesta, etc.).
Pueden ser como:
Las polticas de fijacin de precios, que pueden afectar la demanda.
El enfoque incorrecto en la comisin de ventas (vender el producto
equivocado).
Medidas de produccin que inhiben el buen desempeo de la
produccin.
Polticas de personal que promueven el conflicto entre las personas o
reas de produccin.
Capacidad (Restriccin de materiales)
Estas son las que se limitan por la disponibilidad de materiales en cantidad
y calidad adecuada. La falta de material en el corto plazo es resultado de
mala programacin, asignacin o calidad.
Pueden ser:
Polticas de inversin, incluyendo mtodos de justificacin, horizonte
de planificacin y disponibilidad de fondos.
Polticas de recursos humanos.
Regulaciones gubernamentales.
Procesos de desarrollo de productos.
Restricciones de marketing
Polticas de nichos de producto.
Sistemas de distribucin.
Capacidad percibida contra la demanda real.