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Sandoval, Arllely Marcela

Gestin de Proyectos Fotovoltaicos

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Gestin de Proyectos Fotovoltaicos

Gestin de Proyectos Fotovoltaicos

Planta Fotovoltaica del ICE en Miravalles, Guanacaste. Costa Rica.

Al finalizar este mdulo el estudiante tendr la capacidad de:

Identificar los principales procesos productivos realizados en el mercado de instalacin fotovoltaica.


Conocer herramientas que permitan la administracin y la gestin de sistemas fotovoltaicos.
Aplicar buenas prcticas en el desarollo profesional en el sector fotovoltaico.

Para ello, en el presente mdulo se proceder a analizar los siguientes mdulos:

Procesos productivos en el sector fotovoltaico.


Caractersticas de los proyectos fotovoltaicos.
Administracin de proyectos.
Herramientas para la gestin de proyectos.

En el men lateral de la izquierda podr navehar en los diferentes temas.

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1 Qu es la gestin de proyectos?

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1 Qu es la gestin de proyectos?

1 Qu es la gestin de proyectos?

Aunque no lo notemos, pasamos siempre gestionando proyectos.

La gestin es una de los elementos ms crticos en el desarrollo de proyectos. En este caso, una
buena gestin de proyecto estar directamente relacionado con el xito que va a tener el mismo.
Indistintamente del proyecto que estemos manejando, la gestin del proyecto siempre estar
presente en una o mayor medida. Piense cuando usted se levanta en la maana. Ha notado como
por lo menos en esa ocasin usted se detiene a pensar un momento sobre su da? Sacar la basura,
dejar a los nios en la escuela, llegar al trabajo, la reunin con un potencial cliente, la visita la tienda
de sumistros para compra de materiales, finalizar algunas cotizaciones, las compras en el
supermercado, la salida con la pareja... Siempre, directa o indirectamente, pasamos ordenando las
actividades que debemos realizar. En ese punto, ya estamos hablando de gestin de proyectos. Ha
notado como en un da de no manejar con cuidado las actividades diarias puede traernos ciertas
complicaciones? Alguna discusin con la pareja, llegada tarda a una reunin, cancelacin del servicio
de telefona celular por falta de pago, entre muchos otros ms. As como puede suceder en nuestra
vida diaria, una mala gestin de un proyecto puede tener graves consecuencias en la realizacin de
proyectos profesionales. Ello siempre va implicar atrasos, multas, pagos de ms, mala utilizacin de
los recursos disponibles.

Cmo podemos definir la gestin de proyectos?

De acuerdo al Instituto de Gestin de Proyectos (PMI por sus siglas en ingls) se puede definir la
gestin de proeyctos de proyectos como la disciplina profesional encargada del planeamiento, la
organizacin, la motivacin, y el control de los recursos con el propsito de alcanzar uno o varios
objetivos. En el cumplimiento de dichos objetivos, siempre se va a encontrar muchas dificultades, lo
cual afectar el cumplimiento de la meta. Dado que no todos los proyectos son iguales, se puede dar
por sentado que los procesos de gestin tampoco sern los mismos, lo cual hace de est una
disciplina dinmica. Con ello, para garantizar el xito de cada proyecto, se necesitar del desarrollo
de habilidades tcnicas, un conocimiento a fondo del rea del proyecto y la ejecucin precisa de
diversas estrategias de gestin.

A continuacin se muestra un diagrama general del proceso comn de desarollo de proyectos.

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Figura 1. Proceso de la gestin de proyectos. Fuente: Wikicommons

Como se puede ver, este esquema generalizado de proyectos presenta distintas etapas,
que estn enlazadas de forma no secuencial y en la mayora de ocasiones son iterativas.
Estos son los procesos que describe cada uno de los recuadros:

Inicio del proyecto: Es la etapa crucial del proyecto. Desde el punto de la administracin del
proyecto, un buen inicio tendr un valor importante para garantizar el estado del proyecto. En esta
etapa, se deben definir los alcances y objetivos a los que se espera llegar. Adems es el momento
de realizar la toma de requerimientos del proyecto, de suma importancia para la formulacin del
mismo.
Planeamiento y diseo: Esta es la etapa en la que el presente mdulo pretende dar una gua
prctica. Aqu se utilizan diversas herramientas para proyectar el proyecto de inicio a fin. En esta
etapa es donde se realiza una estimacin de los recursos tanto humanos, econmicos, de
infraestructura y de tiempo; que sern vitales para cumplir con lo planteado en la fase anterior. Ms
adelante en esta seccin se aborar diferentes aspectos a considerar en el planeamiento.
Ejecucin: Es la etapa de desarrollo de proyecto. En esta etapa se siguen los lineamientos
Control y seguimiento: Este es el perodo crtico de todo proyecto y la clave fundamental del
desarrollo de los mismos. Para ello, se requiere que una rigurosidad en el control y la elaboracin
de las diferentes etapas del proyecto.
Cierre del proyecto: Es la etapa final del proyecto, con ello se obtienen los insumos necesarios
para poder realizar una realimentacin del proyecto y buscar mejorar los distintos fallos para futuros
proyectos.

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1.1 Caractersticas de los proyectos

1.1 Caractersticas de los proyectos

1.1 Caractersticas de los proyectos

Un proyecto es un intento por lograr un objetivo especfico mediante un juego nico de tareas
interrelacionadas y el uso efectivo de los recursos (Gido & Clements, 1999).

Segn Guido & Clements, existen diferentes atributos que contribuyen a definir un proyecto, tales
como:

Un proyecto tiene un objetivo bien definido, un resultado o producto esperado. Es importante


que en el objetivo se incluya el alcance, programa y costo.
Un proyecto se lleva a cabo mediante una serie de tareas interdependientes, es decir, un
nmero de tareas no repetitivas que es necesario realizar en un cierto orden con el fin de lograr el
objetivo del proyecto.
Un proyecto utiliza varios recursos para realizar las tareas. Esos recursos pueden incluir diferentes
personas, organizaciones, equipos, materiales e instalaciones.
Un proyecto tiene un marco de tiempo especfico, o tiempo limitado. Tiene un tiempo de inicio y
una fecha para la cual se tiene que lograr el objetivo.
Un proyecto puede ser un esfuerzo nico o de una sola vez. Aunque no sea precisamente
novedoso, cada proyecto lleva una adaptacin particular a las condiciones vigentes.
Un proyecto tiene un cliente. El cliente es la entidad que proporciona los fondos necesarios para el
logro del proyecto; puede ser una persona, una organizacin, o un grupo de dos O ms personas u
organizaciones.
Un proyecto incluye un grado de incertidumbre. Antes de que se inicie un proyecto se prepara un
plan sobre la base de ciertos supuestos y estimados. Es importante documentar estos supuestos ya
que influirn sobre el desarrollo del presupuesto, el programa y el alcance del trabajo del proyecto.
Bsicamente, la combinacin de los supuestos y las estimaciones produce que exista un grado de
incertidumbre relacionado a si el objetivo original del proyecto ser logrado completamente.

Por otro lado, existen cuatro factores que limitan el logro exitoso del objetivo del proyecto, los cuales
son: alcance, costo, programa y satisfaccin del cliente (Gido & Clements, 1999).

El alcance de un proyecto contempla todo el trabajo que se tiene que realizar con el fin de que el
cliente quede satisfecho, cumpliendo con los requisitos y criterios de aceptacin acordados al inicio
del proyecto. Para los proyectos fotovoltaicos, se deben establecer claramente las fases de
negociacin, diseo, instalacin, supervisin y mantenimiento, entre otras. En los temas siguientes,
se detallarn herramientas tiles para la gestin del proyecto, que facilitarn el control y la calidad
del trabajo.

El costo es la cantidad que ha convenido pagar el cliente por el desarrollo de un proyecto. Dentro del
costo del proyecto, se deben tomar en cuenta los costos necesarios para operar un negocio, tales
como: planilla, viticos, herramientas, etc. Adems, se deben incluir los costos variables que van
asociados directamente al tamao de la instalacin, como por ejemplo la cantidad y tipo de
tecnologa fotovoltaica a utilizar. A este respecto, se recomienda utilizar la metodologa ABD de Costo
Basado en Actividades propuesta en la dcada de 1980, por Robert Kaplan y William Burns. De esta
manera, al conocer cada una de las actividades requeridas para desarrollar un proyecto fotovoltaico,

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es ms sencillo saber cunto cuesta la ejecucin de cada uno.

El programa de un proyecto es la relacin de tiempos que indica cundo se debe iniciar y terminar
cada actividad. Por lo general el objetivo del proyecto, expresa el tiempo en el cual se tiene que
completar el alcance del proyecto en trminos de una fecha especfica, acordada entre el cliente y la
persona o la organizacin que realiza el trabajo.

Al final del proyecto, se busca la satisfaccin del cliente. Para continuar a lograr eso, es
importante desarrollar un plan antes del inicio del proyecto, en el cul se incluyan las tareas de
trabajo, los costos relacionados y los estimados del tiempo necesario para terminarlos.

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1.2 Procesos de la administracin del proyecto

1.2 Procesos de la administracin del proyecto

1.2 Procesos de la administracin del


proyecto

El proceso de administrar un proyecto requiere la creacin de un plan de trabajo y seguir dicho plan
cuidadosamente, con el propsito de alcanzar el objetivo establecido. Es importante esforzarse por
desarrollar un plan lnea base, que permita establecer las actividades a realizar, las personas
responsables y los recursos asignados. Segn Guido & Clements, el esfuerzo de la planeacin incluye
los siguientes pasos:

Definir con claridad el objetivo del proyecto. La definicin tiene que ser aceptada por el cliente y la
persona a cargo del proyecto.
Dividir y subdividir el alcance del proyecto en paquetes de trabajo. Es mucho ms sencillo darle
seguimiento al avance del proyecto si se tiene un desglose de los entregables. Existen varias
tcnicas para lograr la divisin del proyecto en partes. Una de ellas es la Estructura de Divisin del
Trabajo (EDT), la cual es una descomposicin jerrquica orientada al entregable relativa al trabajo
que ser ejecutado por el equipo del proyecto para lograr los objetivos del proyecto y crear los
entregables requeridos. Organiza y define el alcance total del proyecto (PMBOK, 2008). La EDT
define los esfuerzos necesarios y se asignan responsabilidades. La EDT es un elemento clave en los
dems procesos del proyecto, porque es la base para el control de costos, la asignacin de recursos,
el cronograma y el anlisis de riesgos del proyecto.

Figura 1. Ejemplo de Estructura de Divisin del Trabajo (EDT)

Definir las actividades especficas que son necesarias de realizar para cada paquete de trabajo con
el fin de lograr el objetivo del proyecto.
Hacer un estimado de costos para cada actividad. El costo se basa en los tipos y cantidades de
recursos necesarios para cada actividad.
Calcular el programa y el presupuesto de un proyecto, para determinar si el mismo se puede
terminar dentro del tiempo requerido, con los fondos asignados y con los recursos disponibles. Si no
es as, se tienen que hacer ajustes al alcance del proyecto, a los tiempos estimados de las
actividades, o a las asignaciones de recursos hasta que se pueda establecer un plan de lnea base
alcanzable.

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1.3 Factores crticos de xito

1.3 Factores crticos de xito

1.3 Factores crticos de xito

Se realiz un estudio para comprobar la importancia de ciertos factores que se crea eran crticos para
el xito de un proyecto. El artculo Ranking of system implementation success factors publicado en el
Project Management Journal por Jiang, James J. (1996) indic que los diez factores principales que se
determinaron en la investigacin eran:

1. Metas y misin del proyecto claramente definidas.

2. Respaldo de la alta direccin.

3. Un gerente de proyectos competente.

4. Un equipo de proyectos competente.

5. Recursos suficientes.

6. Participacin y consultas clientes/consumidores.

7. Buena comunicacin.

8. Sensibilidad hacia los clientes.

9. Supervisin y retroalimentacin apropiadas.

10. Tecnologa apropiada.

Aunque los investigadores estudiaron especficamente los relacionados a sistemas de informacin,


sealaron que los factores encontrados eran lo bastante generales para que fueran aplicables a casi
cualquier tipo de proyecto.

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2. Procesos productivos del sector fotovoltaico

2. Procesos productivos del sector fotovoltaico

2. Procesos productivos del sector


fotovoltaico

Uno de los aspectos importantes en la gestin de proyectos fotovoltaicos, es conocer cada uno de los
diversas etapas en las que se puede enfocar un proyecto. Una de las herramientas bsicas para
conocer con detalle la eficiencia de un proyecto, es medir las distintas variables que se pueden tener.
Una vez realizada la identificacin de estos procesos, se pueden tomar una serie de acciones
importantes en bsqueda de la mejora continua. La industria fotovoltaica es sumamente amplia, y
tiene muchas ramas de aplicacin. Por ello es preciso delimitar la zona de accin que se quiere
estudiar, para poder dar con detalle cada uno de los procesos productivos. En este caso, centraremos
nuestro estudio en el rea de las empresas instaladoras de paneles fotovoltaicas. Estas son las que
ms abundan y que son uno de los eslabones ms importantes en la cadena de distribucin. En este
caso vamos a evaluar dos tipos de subprocesos, los cuales son:

Procesos internos: estos procesos son los que debe realizar una empresa para poder generar. Esta
ms relacionado a todos aquellos procesos donde el cliente no tiene nocin que pasan, pero son de
suma importancia para los procesos que si son conocidos por el cliente.
Procesos externos: relacionados con todos aquellos procesos en los que el cliente si tienen nocin.
Ya no hacen mencin al funcionamiento de la empresa, sino que estn relacionados a una serie de
pasos, que se deben realizar para cumplir con solo una generacin en especfico.

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3. Herramientas para la gestin de proyectos fotovoltaicos

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3. Herramientas para la gestin de proyectos fotovoltaicos

3. Herramientas para la gestin de proyectos


fotovoltaicos

Todo y cada uno de los proyectos, tiene caractersticas particulares que prcticamente lo vuelven
nico. El rea del proyecto, los potenciales clientes, los proveedores, el personal, recurso tcnico,
recurso econmico, tiempo de vida til del proyecto... Son muchas las variables que pueden
repercutir en alcanzar los objetivos de un proyecto. Todo esto implica que la gestin de proyectos se
vuelva sumamente dinmica, haciendo de cada proyecto un mundo y un sin fin de posibilidades que
se pueden abordar. Lo cual no es posible determinar, cual es la receta mgica para que un proyecto
sea exitoso. Adems el xito de un proyecto no solo depender seguir una receta, sino de que
manera se pueden afrontar los puntos dbiles, por los que se ver sometido el proyecto a lo largo de
su desarrollo. A pesar de que los proyectos son todos muy diversos, existen herramientas que pueden
colaborar con la gestin de varios proyectos y en muchos casos corresponder al desarrollador
determinar o descartar cuales herramientas utilizar. Dicha seleccin estar acondicionada en funcin
de las distintas variables, que sern discutidas a continuacin:

Dimensin organizacional del equipo de trabajo: Este factor es de suma importancia y es


quizs uno de las variables que ms pesen sobre la seleccin de que herramientas se vayan a
utilizar. Esto est directamente relacionado con la cantidad de personas que se encuentren
involucradas en cada uno de los proyectos. Por cada uno de los partcipes involucrados, existir a lo
sumo una dependencia y con ello, se deber darle un espacio dentro del proceso productivo. Es
importante valorar la dimensin del equipo que se tiene para un proyecto, ya que de ello va a
depender que herramientas de gestin de proyectos se deben utilizar. De forma adicional, es
indispensable evaluar la jerarquizacin de dicho equipo de trabajo. En este caso, es muy distinto
manejar un proyecto donde existe una jerarqua plana, es decir donde todos los miembros tienen el
mismo grado de responsabilidad y de liderazago; que manejar una estructura que cuenta con un
lder de proyectos y anudado a ste varios sub-lderes en funcin de las distintas reas que puede
contener un proyecto. Bajo esta premisa, es fcilmente hacer que un equipo de trabajo pequeo sea
ineficiente por la utilizacin de muchas herramientas, lo cual puede llegar a sopesar sobre un
equipo del proyecto.

Tiempo de vida del proyecto: Corresponde al tiempo que se dispone para desarollar un proyecto,
es vital para la seleccin de herramientas a utilizar. Ya discutimos la variabilidad de los proyectos
que pueden ir desde construccin y puesta en marcha de una planta elctrica de generacin
hidrolctrica (que puede tener un desarollo de varios aos) a la optimizacin del modelo
aerodinmico de un alero de un vehculo de frmula 1 (donde la duracin es de una semana).
Cunto dure el proyecto repercutir directamente sobre la elegibilidad de una herramienta u otra,
ya que medir la eficiencia y efectividad para proyectos de un ao, es muy distinto a hacerlo para
proyectos de una semana. Adems, incluir herramientas de gestin dentro de proyectos muy cortos
podra atentar contra la rapidez de ejecucin del mismo. Por lo que, saber elegir que tipo de
herramienta es ms ptimo para mi proyecto deber cumplir con las necesidades de tiempo que se
requieren, sin hacer inoperante el proceso.

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Tipo de proceso: La administracin convencional de proyectos se basa sobre modelos


desarrollados desde la Revolucin Industrial, que inici en la segunda mitad del siglo XVIII. La
creacin de maquilas exigi la estandarizacin del tipo de proyecto y con ello bastante guas
prcticas de como ejecutarlo. Tal como lo ilustra la figura 3.1, este tipo de proceso tena un punto
de inicio establecido as como un fin. Pero la principal caracterstica ,es que tiene una nica ruta de
accin, lo cual hace de este tipo de proceso bastante lineal. Por ejemplo, mucho de este proceso se
traduca en traer el algodn (materia prima), para que fuera descompuesta y rebobinada (proceso)
y con ello obtener telas (producto final).

Figura 3.1. Procesos tradicionales, desde la Revolucin Industrial

Dicho tipo de proceso difiere por mucho, de los procesos actuales. Mientras que el proceso analizado
en la figura 3.1 tiene como caracterstica principal que cuenta con una sola ruta de accin, los
procesos actuales tienen varias rutas que se pueden seguir, y se encuentran acondicionadas por las
diferentes condiciones del entorno del proyecto. Esto implica que estos procesos no cuentan con una
sola secuencia lgica y avance etapa a etapa; sino que las etapas son interativas en funcin de las
mejoras obtenidas. La figura 3.2 muestra un ejemplo de un proceso actual para un proyecto.

Figura 3.2 Procesos actuales en los proyectos.

La forma no secuencial de los proyectos tiene como principal inconveniente, que la gestin se
complique en mayor medida. Es por esta razn, que las herramientas de gestin se vuelven en un
aliado importante para garantizar el xito en los proyectos. Las herramientas en la gestin de
proyectos permiten mantener un control y la evaluacin del avance de un proyecto. Esto implica que
un adecuado uso de los mismos, puede ser de mucha utilidad. A continuacin se analizarn diferentes
herramientas que son bastante utilidad, en funcin a la tarea de cumplen.

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3.1 Herramientas de Gestin basado en el tiempo

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3.1 Herramientas de Gestin basado en el tiempo

3.1 Herramientas de Gestin basado en el


tiempo

A pesar de que la gestin de proyectos debe considerar como una rama de estudio integral, para
poder distinguir entre las distintas herramientas se proceder a realizar un anlisis por separado de
cada una de las diferentes condicionantes. A pesar de que estas herramientas debern combinarse
en muchas etapas del proyecto, es necesario primero hacer un dominio por separado de cada uno de
ellas y luego, con la prctica, poder aplicar diversas combinaciones entre diversos criterios, para la
obtencin de mejores resultados. En estas secciones se proceder a hacer una introduccin de las
herramientas ms comunes, quedar a criterio del desarrollador del proyecto seleccionar cuales
herramientas pueden ser tiles. Muchas veces, abusar del uso de estas herramientas, puede volver
extremadamente burocrtico y lento el desarrollo de un proyecto.

La primera de las condicionantes, el tiempo

Tal como se analiz en la seccin anterior, una de las variables crticas en los proyectos es el tiempo.
Es muy comn, que una de las primeras condicionantes, sea el tiempo determinado para la entrega
de los resultados planteados Es por est razn que una de las primeras condicionantes para asegurar
el cumplimiento de requerimientos de un proyecto. Est proyeccin permite hacer un trazado de
todas las etapas por las que debe pasar un proyecto, para cumplir con los objetivos planteados. Una
de las caractersticas que implica la delimitacin en el tiempo, es que se requiere evaluar cada uno de
los pasos e iteraciones que se pueden tener para alcanzar los principales objetivos de proyecto. En
esta seccin, se estudiarn las siguientes herramientas:

Diagrama de Gantt
PERT
Mtodo de la ruta crtica

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3.1.1 Diagrama de Gantt

3.1.1 Diagrama de Gantt

3.1.1 Diagrama de Gantt

El diagrama de Gantt es una herramienta altamente utilizada y generalmente aceptada, como parte
de las lneas para un proyecto. Este diagrama tiene como objetivo principal exponer de manera clara
el tiempo que se pretende dedicar a cada una de las tareas o etapas, que permitirn la conclusin de
un proyecto. Esta exposicin grfica de las tareas o etapas a cumplir, permite que se pueda brindar
un seguimiento a cada una de ellas y con esto poder determinar donde existen problemas que
atenten contra los objetivos planteados. Dentro de los principales elementos se cuenta con: Tarea,
Descripcin de la tarea, duracin y secuencia, calendario general del proyecto y fecha de finalizacin
prevista.

Cmo nace el diagrama de Gantt?

En 1896, el economista polaco Karol Adamiexki propone una carta de planifiacin que permitiera
enlazar los procesos interdependientes en un proceso de produccin. La idea era facilitar a los
tomadores de decisiones las diversas etapas de un proyecto y determinar falencias en el desarrollo
de procesos. En 1931, public un artculo con los principales resultados de su publicacin. No
obstante, dichos artculos fueron presentados en Polaco y Ruso. Estos idiomas como a la fecha, no
estn popularizados en muchos pases. Esta razn impidi de que hasta mucho tiempo despus se
pudiera dar a conocer los principales alcances de esta propuesta.

En el Occidente, el ingeniero industrial norteamericano Henry Laurence Gantt public en 1910 y 1915
un par de artculos donde describa esta herramienta. Esta herramienta consiste en un diagrama que
muestra en forma de barras horizontales las actividades a realizar en secuencias de tiempo concretas.
La unin entre ambos mtodos dara inicio a lo que hoy se conoce como Diagrama de Gantt. Este
diagrama es una de las herramientas por excelencia para la administracin de muchos proyectos,
principales aquellos que involcren produccin. Aunque ha sido utilizada en muchas otras ramas como
la investigacin cientfica, la ingeniera civil, la logstica, entre otros. La figura 3.3 muestra un
diagrama de Gantt bsico.

Figura 3.3. Diagrama de Gantt

Cmo se genera un diagrama de Gantt?

Para generar un diagrama de Gantt, lo primero que se debe realizar es un desglose de las tareas o
actividades que se encuentran involucradas y ubicarlas en un cronograma o calendario de trabajo. Es
importante que dichas tareas tambin indiquen si cuentan o no con dependencias de otras tareas
antecesoras, as como su inicio o fin. El acomodo en forma de cronograma de dichas actividades
permitir el acomdo y visualizacin del orden secuencial de las tareas. A su vez, permitir ver cuales
tareas deben llevarse en forma paralela o bien que tarea o entregable se debe finalizar primero para
trabajar en los pasos siguientes. Una de las principales ventajas que presenta esta herramienta,es

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que se le pueden asignar recursos adicionales, como recursos econmicos o personal a cargo. Esto
permitir hacer un seguimiento del avance del proyecto. La figura 3.4 muestra la dependencia entre
las distintas tareas en un diagrama de Gantt, las dependencias y el seguimiento del proyecto.

Figura 3.4. Dependencia de tareas y seguimiento de proyectos en un diagrama de Gantt

Herramientas para la generacin de un diagrama de Gantt.

Existe una cantidad inimaginable de herramientas que permiten generar un diagramas de Gantt. Y
esto implica, que exista una variedad muy importante de formas de la aplicacin as como si son
gratuitas o de paga. A continuacin se realizar una descripcin de las principales herramientas que
se pueden utilizar para la realizacin de estos diagramas.

Hojas de clculo: Una hoja de clculo es un tipo de documento electrnico, que permite la
manipulacin de datos numricos y alfanumricos. Estos valores, son distribuidos en celdas que
puden ser localizables para operaciones en columnas y filas, dicha matriz bidimensional permite la
localizacin y operacin sobre estos valores. A pesar de que estas herramientas no estn
propiamente diseadas para la generacin de cartas de Gantt, pueden servir para formar una. Claro
est, esto requerir ms trabajo dada la configuracin previa de la hoja. No obstante, existen
muchos sitios en internet que comparten plantilla. Dentro de las hojas de clculo ms conocidas
pueden mencionarse: Microsoft Excel integrada en el paquete computacional de Microsoft Office,
Calc integrada en la herramienta de LibreOffice, Gnumeric intregrada en Gnome Office y Hoja de
clculo integrada en Google Apps. La figura 3.5 muestra la interfaz de la herramienta Calc.

Figura 3.5. Interfaz de la herramienta Calc

Microsoft Project: Es una de la herramienta de pago desarrollada por la compaa Microsoft y


actualmente se ha logrado posicionar como una de las herramientas ms conocidas a nivel de
gestin de proyectos. Es una herramienta que corre sobre la plataforma del sistema Operativo
Windows y a pesar que puede resultar muy til, requiere entrenamiento previo para poder utilizarla.
Cuenta con una serie de plantillas integradas que permiten la agilidad sobre el desarrollo del
proyecto. Ms informacin sobre la herramienta puede accederse desde su sitio web.

Figura 3.6. Interfaz Microsoft Project. Fuente: products.office.com

Ganttic: Es una herramienta de uso web, con distintas cuotas de pago en funcin de la extensin
del proyecto. El tema de que sea una herramienta online permite tener una mayor flexibilidad en la
integracin de otras herramientas, as como la visualizacin por ms personas en el equipo de
trabajo. Ms informacin sobre dicha herramienta puede ser accesada en su sitio web:
www.ganttic.com.

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Figura 3.7. Interfaz Ganttic. Fuente: http://www.ganttic.com/tour

Gantter: Gantter es la herramienta libre de pago desarrollada por la compaa Google y puesta a
disposicin como parte de las herramientas Google Apps. Esto le permite colocarse como una
herramienta potencial en el trabajo colaborativo, especialmente si ya se utilizan los servicios de
Google. Esto implica que tambin pueda ser utilizada de forma integral con otras aplicaciones como
correo electrnico, calendario, recordatorios y otros; mientras que puede ser desarrollado y
actualizado por todo el equipo de trabajo. Ms informacin puede ser obtenida en su pgina oficial:
gantter.com.

Figura 3.8 Interfaz Gantter

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3.1.2 Redes PERT

3.1.2 Redes PERT

3.1.2 Redes PERT

El origen de PERT

Estas redes pueden ser visualizadas como una actualizacin del diagrama de Gantt, aunque hoy en
da se utilizan ambas tcnicas como complementos para la gestin de proyectos. Esta herramienta
fue desarrollada en 1957 por la Oficina de Proyectos Espaciales de la Marina de Guerra, entidad del
Departamento de Defensa de los Estados Unidos. La abreviatura PERT proviene de Tcnicas de
Revisin y Evaluacin de Proyectos (en ingls, Project Evaluation and Review Techniques),
desarrollado como parte del proyecto Polaris. Este proyecto fue uno de los primeros desarrollados en
un tipo, dndole una importancia cientfica ya que combina una serie matemticas, estadsticas y
probabilsticas para la asignacin de tiempos de recursos. Esta tcnica sirvi como base para el
desarrollo de herramientas modernas en la administracin de proyectos en reas como desarrollo de
software, hardware, industria aeroespacial, industria aeroespacial, ingeniera civil entre otras. Estas
tcnicas se analizarn como detalle ms adelante. A pesar de que, esta herramienta ofrece toda una
metodologa para la gestin de proyecto de seguir, la parte ms vistosa es la Redes PERT. Esta malla
o red permite planificar y dar seguimiento, de una forma visible a un proyecto. Y estas redes siempre
estn condicionadas a un tiempo determinado probabilsticamente.

Cmo se construye una red PERT?

Una red PERT se construye en funcin de cada una de las tareas u etapas que se requieren para dar
por finalizado un proyecto. Esto de forma muy similar a como se realiza en el diagrama de Gantt. No
obstante, la gran diferencia radica en que en este caso deben asignarse tres tiempos de duracin del
proyecto. Para poder asignar estos tiempos de ejecucin, se debe contar con cierto grado de expertiz
en el rea, por lo que es muy comn que estos diagramas de trabajo se desarrollen con los
responsables de cada una de las reas que se tienen. Los tres tiempos que se deben asignar son:

Tiempo optimista: Se refiere al menor tiempo posible en el que se puede desarrollar una tarea. En
este tiempo se asume que no existen atrasos y no deben considerarse los efectos que pueden
generar agentes externos al proyecto.
Tiempo ms probable: Este tiempo hace alusin al tiempo ms probable en el que se puede
desarrollar una tarea en especfico.
Tiempo pesimista: Se refiere al mayor tiempo posible en el que se puede ejecutar una tarea. Este
tiempo toma en cuenta todos los posibles atrasos que se pueden tener.

Para cada uno de estos tiempos se asume que existe una relacin probabilstica, conocida como ley
de la distribucin B de Euler. Los tiempos son acomodados en lo que se denominan los nodos, que
representan el inicio o fin de una actividad y dichos nodos son unidos por arcos que representan las
actividades. La figura 3.9 representa la forma ms habitual de formar la malla de PERT.

Figura 3.9. Representacin comn diagrama de PERT.

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A cada uno de los crculos se le llama nodo, y cada uno de ellos contiene la siguiente informacin de
la actividad:

Nombre de la actividad: Es ms comn utilizar alguna abreviatura y luego colocar su


significado en una tabla separada, para no saturar la red.
Duracin esperada de la actividad: Se calcula en funcin de los tiempos definidos
anteriormente.
Tiempo de inicio ms temprano: Basado en el tiempo optimista
Tiempo de trmino ms temprano: Basado en el tiempo optimista
Tiempo de inicio ms tardo: Basado en el tiempo pesimista.
Tiempo de trmino ms tardo: Basado en el tiempo pesimista.
Holgura de actividad: Se refiere al tiempo disponible que tiene un proyecto para que, se
atrase en su fecha de inicio o ms bien se atrase en su tiempo de ejecucin, sin que ello provoque
un atraso en la fecha de trmino de un proyecto.

Por convencin los arcos y la secuencia del proyecto se dibuja hacia la derecha, hacia el siguiente
nodo. Nunca se encuentra diagramas en retroceso. El diagrama iniciar en el nodo de inicio de
proyecto. De este nodo seguirn todas aquellas actividades que se pueden trabajar en forma paralela,
sin depender una de la otra. Posterior a ello se estarn dibujando las actividades siguientes
respetando las precedencias correspondientes. Es muy comn que al terminar el dibujo de las
actividades, existirn varios nodos ciegos (sin actividades posteriores), que se conocen como
actividades terminales y concurren por lo tanto en el nodo de finalizacin del proyecto. Este nodo de
final, siempre est condicionado a las condiciones finales de un contrato que estimule el proyecto.

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3.1.3 Mtodo de la ruta crtica

3.1.3 Mtodo de la ruta crtica

3.1.3 Mtodo de la ruta crtica

Origen de la ruta crtica

Puede mencionarse que la ruta crtica es una contraparte del mtodo PERT, analizado en la seccin
anterior. Mientras que PERT fue desarrollado para la administracin de proyectos militares, el mtodo
de la ruta crtica fue desarollado por la industria comercial en general. Ambos fueron desarollados en
Estados Unidos, como mtodos que permitieran desde la gestin del proyecto, la optimizacin de
recursos y garantizar el xito en los proyectos. El mtodo de la ruta crtica, conocido tambin como
CPM (Critical Path Method),fue tambin publicado en 1957. Solo que en esta ocasin por un centro de
investigacin de operaciones para las firmas Dupont y Remington Rand. Esta tipo de propuesta fue
desarrollada como una solucin al seguimiento de proyectos y la optimizacin de los costos mediante
la divisin de un proyecto en las distintas etapas que se deben realizar para garantizar el xito del
mismo. A pesar de que los mtodos fueron creados de manera independiente, hoy en da es comn la
utilizacin complementaria de ambos mtodos, al igual que la carta Gantt.

En qu consiste la ruta crtica?

La ruta crtica consiste en una herramienta visual que permite encontrar el tiempo ms corto que
puede durar un proyecto. Para un proyecto, pueden existir muchas formas de continuarlo, por lo que
la ruta crtica buscar cul de estos caminos es ms ptimo para el desarrollo de un proyecto. A
diferencia del PERT, la ruta crtica utiliza tiempos ciertos y no probabilsticos. Adems el mtodo de la
ruta crtica tambin tiene como premisa el costo. Esto implica que para un atraso en un proyecto, con
un reajuste de los costos y la asignacin de ms recursos se podr retomar el tiempo esperado del
proyecto. La similitud con PERT es bastante similar, por lo que los pasos para el desarrollo del mismo
se parecen. Para la elaboracin de una ruta crtica, se deben seguir los siguientes pasos:

Divisin del macro proyecto en actividades


Identificar las relaciones entre las actividades
Construir una red o diagrama que conecte las actividades en funcin de su precedencia.
Definir costos y tiempo estimado para cada actividad.
Identificar la ruta crtica y tiempos de holgura que pueden existir entre las actividades.
Utilizar el diagrama para dar seguimiento a las distintas actividades que conforman un proyecto.

La figura 3.10 muestra un ejemplo de ruta crtica. Como se puede observar, la idea es obtener el
camino ms corto en proyectos donde la posiblidad de formas de abordar el problema resultan ser
numerosos.

Figura 3.10. Diagrama de la ruta crtica

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3.2 Herramientas de anlisis de proyecto

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3.2 Herramientas de anlisis de proyecto

3.2 Herramientas de anlisis de proyecto

Fuente: veoverde.com

En las secciones anteriores se contemplaron herramientas de gestin de proyectos, pero todas ellas
bajo la condicionante del tiempo. Una de las principales caractersticas de los proyectos es que se
deben ajustar a diferentes parmetros y por esta razn, se procede a analizar herramientas que
permitan hacer una clasificacin por actividades. Uno de los aspectos vitales en la gestin de
proyectos es la toma de decisiones que permitan ejecutar actividades de una forma mejor. Adems
que permiten mantener un orden en el espacio de trabajo y con ello ahorrar recursos, que es una de
las finalidades de todo proyecto. Herramientas de anlisis de proyecto existen muchas, pero en la
presente seccin se realizarn 2 herramientas principales: Ishikawa y Pareto. Estas dos herramientas
son las ms utilizadas en el industria e incluso sirven como base para otras herramientas de gestin
de proyecto ms modernas.

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3.2.1 Diagrama de Pareto

3.2.1 Diagrama de Pareto

3.2.1 Diagrama de Pareto

La regla del 80-20 o mejor conocido como regla de Pareto, es una herramienta de gestin de
proyectos que permite la discrimnacin de los eventos. En una forma bsica, se clasifican los eventos
o actividades en dos grandes grupos: el 80% de las actividades son crticas solo en un 20% y las
actividades ms criticas solo representan un 20% y tienen un 80% de las actividades. El mtodo fue
desarrollado por el economista italiano Vilfredo Pareto, quien propuso est teora a partir de la
observacin. A pesar de se un mtodo completamente emprico, tiene alta aceptabilidad hoy en da;
esto con la diferencia de que hoy en da esa proporcin 80-20 puede variar en funcin de las
aplicaciones del proyecto. La figura 3.11 muestra una imagen de un diagrama de Pareto.

Figura 3.11. Diagrama de pareto

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3.2.2 Diagrama de Ishikawa

3.2.2 Diagrama de Ishikawa

3.2.2 Diagrama de Ishikawa

El diagrama de Ishikawa es tambin conocido como diagrama de causa-efecto, diagrama de espina


de pescado o diagrama de Gaudal es una herramienta utilizada para analizar cules son los diferentes
condicionantes que tiene un proyecto, subproyecto o actividad. Por este motivo, el diagrama de
Ishikawa est representado por una espina dorsal, que representa el caso de estudio. Cada una de las
distintas ramificaciones hacen referencia hacia una condicionante y en dicha condicionante se
describen cuales son las principales causas. Este tipo de diagrama permite hacer un anlisis ms
elaborado de la problemtica y esto facilita la bsqueda de soluciones. Fue elaborado por primera vez
por el qumico japones Kaoru Ishikawa en 1943 y hoy en da sigue siendo utilizada en muchas
aplicaciones. La figura 3.12 ilustra la elaboracin del diagrama de Ishikawa.

Figura 3.12. Diagrama de Ishikawa

Este tipo de diagramas es sumamente til en el seguimiento de acciones y en la toma de decisiones


con respecto al mejoramiento de la calidad. Adems que ilustra de manera sencilla cuales son las
condicionantes y sus orgenes que estn trayendo alguna situacin indeseada para el desarrollo
normal del proyecto. Uno de las principales ventajas es la trazabilidad, ya que resulta sencillo
encontrar donde se est originando el problema y con ello encontrar cuales son los principales
involucrados para tomar las acciones correctivas necesarias.

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4. Buenas prcticas en gestin de proyectos

4. Buenas prcticas en gestin de proyectos

4. Buenas prcticas en gestin de proyectos

Como ya ha visto a lo largo del presente captulo, la gestin es un tema bastante extenso y que
muchas veces un gestor de proyectos solo alcanzar un expertiz con la puesta en marcha de los
conocimientos adquiridos. Infinidad de elementos internos y externos pueden alterar el avance de un
proyecto o incluso finalizarlo. Intentar enumerar cada uno de los distintos elementos que pueden
afectar un proyecto, sera una labor titnica y sin ningn resultado tangible. Sin embargo, la gestin
de proyectos recolecta una serie de buenas prcticas que son aplicables a una gran gama de
proyectos y en general a la ejecucin de proyectos fotovoltaicos. Estas se detallan a continuacin:

Formalizar el inicio de un proyecto: La mayora de proyectos fotovoltaicos, a nivel de instalacin


son de corta duracin. No obstante, siempre es necesario realizar una apertura formal del proyecto,
establecer la relacin con los clientes, socios y con el equipo de trabajo. Una reunin con cada uno
de los autores donde se pueda dejar claro hacia donde se puede llegar con el proyecto, manejar las
expectativas que se cuentan y definir los roles que se tendrn en el equipo de trabajo. Una pequea
reunin antes del proyecto, le dar muy buenos resultados en la vida del proyecto.
Envuelva a su equipo de trabajo en la planificacin del proyecto: Es necesario motivar a las
personas que se encontrarn trabajando con usted. Tomarlas en cuenta, consultarles una opinin,
entender si la persona est de acuerdo con la labor realizada, son de suma importancia y hacen
sentir al equipo de trabajo comprometido. No cuesta establece esta reunin e incluso podr
facilitarle el proceso de planificacin. Ya que lo puesto en el papel, estar ms cercano a las
expectativas y a las capacidades que presenta su equipo.
Definicin clara de los requisitos: sera muy desagradable encontrar que al finalizar un proyecto,
los resultados no concuerdan en lo ms mnimo con lo que se esperaba. Esto sin mencionar los
problemas adicionales que esto pueda causar. Por eso, es importante ser lo ms claro y detallado
posible, cules son los resultados del proyecto. Esto le ayudar a trazar la mejor ruta es la que se
debe tomar. Entre ms claro est cual es el destino del proyecto, ms fcil ser establecer la
estrategia para lograrlo. Es necesario que defina mtricas claras y alcanzables, de acuerdo a las
distintas partes del proyecto.
Planificacin y gestin de riesgos: Es necesario establecer cules son los principales riesgos
que podemos tener en un proyecto. Si bien es cierto, no podemos preeverlos todos, si se pueden
analizar cules son los ms prominentes: malas condiciones del tiempo, problemas con algn
distribuidor, algn accidente... Poder identificar los principales riesgos durante las distintas etapas
del proyecto, permitir generar planes de mitigacin ante cualquier inconveniente.
Genere puntos de control a lo largo del proyecto: Depender directamente del tipo de
proyecto, pero siempre es bueno trabajar con respecto a los avances que se pueden tener. Esto
permitir tener de forma actualizada el estado del proyecto y preever si existe algn retraso o falta
de algn recurso que repercuta con el final del proyecto. Es siempre importante intentar exponer los
resultados, con el equipo de trabajo. Para que todos estn informados de cules sern los siguientes
pasos.
Haga una previsin semanal de presupuesto: Uno de los principales problemas que atacan un
proyecto, es la falta de recurso econmico. Para ello efectu una anlisis semana a semana de
como van los nmeros, para poder crear alguna alternativa en caso de que haya un problema en el
transcurso del proyecto. Es mejor atacar los focos de problemas conforme van apareciendo, que no
poder finalizar un proyecto porque falt un 50% de ms de lo que estaba presupuestado.

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Comunicacin: este es uno de los pilares de cualquier proyecto y en definitiva es la herramienta


que ms facilitar llevar con xito cada una de las prcticas anteriormente mencionadas. Una
comunicacin efectiva, permitir tener a su equipo de trabajo motivado y empoderado, adems
mejorar las relaciones con sus clientes o socios de proyectos. Quien no comunica, simplemente no
puede ser considerado un buen gestor de proyecto.

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