UNIVERSIDAD ANDINA NESTOR CACERES VELASQUEZ

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

ESCUELA PROFESIONAL ADMINISTRACIN DE NEGOCIOS

INTERNACIONALES

CURSO: TALLER DE LIDERAZGO

CREATIVIDAD E INNOVACIN

TEMA:
TEORAS DEL LIDERAZGO, RASGOS,
CONTINGENCIA Y SITUACIONAL.
INTEGRANTES:

LIC:

SEMESTRE :

JULIACA-2017
 RESUMEN
Teora de liderazgos es una razn por la cual es importante conocer las diferentes
teoras que se han elaborado en torno al liderazgo y en especial las nuevas
tendencias e investigaciones realizadas a los fines de poder ampliar, profundizar y
aportar nuevos conocimientos sobre el tema.

Debido a la influencia que tiene el liderazgo en la consecucin de objetivos o

metas, ha sido objeto de mltiples estudios, de manera que existen diferentes
opiniones, formas de explicar y por tanto diferentes teoras sobre el liderazgo
como son las teoras del rasgo, contingencia y situacional que cumplen funciones
muy importantes en el liderazgo entre otras teoras del liderazgo que son
fundamentales para un liderazgo mejor de hoy en da en las empresas.
INDICE

1.- Resumen

2.- ndice

3.- Introduccin

4.- Desarrollo Del Liderazgo

Conclusiones
 INTRODUCCIN
En esta presentacion describiremos cuales son las teorias de liderazgo y como se
aplican eficientemente dentro del hambito laboral de las empresa y estas son las
siguientes la teora de los rasgos parte del supuesto de que los lderes nacen, no
se hacen. Es decir, que si no contabas con determinado perfil, estabas destinado a
ser un seguidor de por vida. Sin embargo, hoy se sabe que liderazgo puede ser
aprendido y que de hecho todos nos podemos desarrollar como lderes. La teora
de liderazgo situacional, surge a partir del estudio de la conducta de los lderes
en situaciones muy diversas, como ayuda a los directivos en el diagnstico de
cada situacin caracterstica. La teora de la contingencia enfatiza que no hay
nada absoluto en las organizaciones o en la teora administrativa.
La teora de la atribucin ha sido utilizada tambin para ayudar a explicar la
percepcin del liderazgo La teora del liderazgo carismtico es una extensin de la
teora de la atribucin. Los estudios sobre el liderazgo carismtico se han dirigido,
en su mayor parte, a identificar aquellos comportamientos que diferencian a los
lderes carismticos de sus contrapartes no carismticas. La teora del
comportamiento es un desarrollo de la teora de las relaciones humanas, con la
cual se muestra eminentemente crtica y severa.
 TEORAS DEL LIDERAZGO

1. DEFINICION DE TEORA DE LIDERAZGO: Muchos escritores han presentado

sus propios puntos de vista y formularon sus propias teoras sobre el liderazgo.
Algunas de las teoras se refirieron brevemente a continuacin para dar una idea
de la literatura sobre el tema del liderazgo. Se utiliza para entender, predecir y
gestionar el buen liderazgo. Proceso de dirigir e influir en las actividades laborales
de los miembros de un grupo. Es el ejercicio de la autoridad y de la toma de
decisiones.

1.1 TEORIAS MS TRADICIONALES SON:

A.- TEORA DE LOS RASGOS DEL LIDERAZGO EL LDER NACE, NO SE
HACE: La teora de rasgos del liderazgo es la identificacin de caractersticas
especficas como lo son fsicas, mentales, de personalidad asociadas con el xito
del liderazgo. Tambin llamada la Teora del Gran Hombre. Esta teora entiende
que la capacidad de liderar personas viene ya marcada desde el nacimiento, est
en sus genes el ser un lder. Para ser un lder, es necesario disponer de una serie
de rasgos, y estos rasgos, o se tienen, o no se tienen. Estos rasgos pueden ser
fsicos, sociolgicos o psicolgicos. Por tanto, esta teora trata de encontrar cules
son estos rasgos y, de esta manera, identificar ms fcilmente a las personas que
habra que seleccionar como los futuros lderes de organizacin. Esta teora est
basada en la investigacin que relaciona varios rasgos con ciertos criterios de
xito.
 A.1 LOS RASGOS MS COMNMENTE MENCIONADOS SON LAS
SIGUIENTES:

RASGOS INTELECTUALES: Segn Ralph Stogdill determino por medio de un

estudio que los lderes eran ms inteligentes que sus seguidores un resultado
determino que las diferencias extremas de inteligencia entre lderes y
seguidores pueden ser disfuncionales.

POR EJEMPLO:

Un lder con un CI (coeficiente de inteligencia) alto que trate de influir en un grupo

cuyos miembros tienen un CI promedio puede ser incapaz de entender por qu los
miembros no comprenden el problema o la idea. Adems dicho lder puede tener
dificultades para comunicar una idea o un objetivo.

RASGOS DE LA PERSONALIDAD: Edwin Ghielli identifico varios rasgos de

personalidad asociados con la efectividad del lder. Un lder debe inspirar
confianza, ser inteligente, perceptivo y decisivo para estar en mejores
condiciones de dirigir con xito

POR EJEMPLO:

La capacidad de iniciar una accin de manera independiente se relaciona con el

nivel del sujeto en la organizacin. Cuanto ms alto ascenda la persona en la
compaa ms importancia adquira este rasgo, ( Ghielli). Descubri que el aplomo
se relacionaba con la posicin jerrquica en la empresa, finalmente observo que
las personas que mostraban individualidad eran los lderes ms efectivos.

RASGOS FSICOS: Energa, apariencia Madurez, energa, apariencia e

imagen impactante. Los estudios entre el liderazgo eficaz y las caractersticas
fsicas, como la edad, estatura, peso y apariencia arrojan resultados
contradictorios.
POR EJEMPLO

Ser ms alto y pesado que el resto de colaboradores con toda seguridad no es

una ventaja para lograr una posicin de lder. Sin embargo, hay empresas que
creen que se necesita una persona fsicamente grande para obtener la atencin
de los seguidores.

RASGOS DE CAPACIDAD SUPERVISORA: A partir de las calificaciones de

desempeo de los lderes Ghielli encontr una relacin positiva entre la
capacidad supervisora y el nivel en la jerarqua organizacional esta capacidad
se define como "La utilizacin eficiente de cualesquiera prcticas supervisabas
que resulten indicadas por los requerimientos particulares de la citacin.

RASGOS SOCIALES: Cooperacin, habilidades, interpersonales y

administrativa. Estudios en escuelas con imagen, elevada condicin social
o ascenso social.
RASGOS RELACIONADOS CON LA TAREA: Impulso hacia la realizacin,
persistencia e iniciativa.

A.2 OTROS RASGOS IMPORTANTES:

1. Carcter/Integridad: Los lderes inspiran confianza. Lo que el lder piensa, dice

y hace est perfectamente alineado. No existe disparidad.

2. Competencia/Ingenio: Lo lderes buscan la excelencia en todo lo que hacen.

Invierten tiempo en convertirse en los expertos del tema que lideran. Gracias a
esto y al desarrollo de su capacidad estratgica, demuestran una capacidad
instintiva sobre los negocios y lo que debe hacerse.

3. Piensan Globalmente: Tienen la capacidad de elevar su pensamiento respecto

a oportunidades o problemas a diferentes niveles. Pueden ver la flor, el rbol y el
bosque a la misma vez.

4. Enfocados en los Clientes: Entienden que el negocio existe por los clientes.
No permiten que la burocracia interna impida el crecimiento del negocio o la
organizacin. Pueden en un momento estar en su escritorio como VP o Director, y
al siguiente segundo entregando personalmente una caja para satisfacer a un
cliente. El cliente es simplemente lo ms importante.

5. Son receptivos a los cambios: Entienden que el cambio es inminente.

Aceptan el cambio y lo promueven de ser necesario. Entienden las nuevas reglas
del juego, enfrentan al cambio directamente y maximizan las oportunidades que el
cambio ofrece.

6. Son buenos comunicadores: Trabajan consistentemente en sus habilidades

como comunicadores. Son capaces de resumir y explicar claramente sus ideas.
Saben escribir. Entienden que escribir es el filtro ms importante para separar
buenas y malas ideas.

7. Construyen equipos efectivos: Contratan y atraen al mejor talento. Son

colaboradores. Colocan las relaciones por encima de las metas personales. Se
aseguran que su equipo entrega resultados.

8. Cumplen sus objetivos: Se colocan metas que benefician a la organizacin y

equipo. Son apasionados por el xito as que son persistentes y no disfrutan el
fracaso. Los lderes tienen un desempeo uniforme. Entienden que la actividad y
la productividad no son sinnimas.

9. Transmiten energa y estimulan a los dems: Tienen una visin clara y logran
comunicarla. Emanan altos niveles de energa consistentemente. Ellos
demuestran que aman lo que hacen. El entusiasmo funciona como un
multiplicador de la fuerza de trabajo de la organizacin.

10. Inteligencia Y Nivel Educativo: Todos los autores encontraron una relacin
muy significativa entre la inteligencia que posea una persona, y sus posibilidades
de xito. En ltima instancia, estaban de acuerdo en que haca falta, un mnimo de
inteligencia, para tener xito.

A.3 CARACTERSTICAS
1.-Impulso necesario para lograr los cambios.

2.-Deseo de dirigir e influenciar a otros.

3.-Honradez e integridad para construir relaciones de confianza.

4.-Autoconfianza necesaria para convencer a sus seguidores.

5.-Inteligencia para percibir visiones y tomar las decisiones correctas apegadas a

sus valores que exaltan el trabajo.

6.-Persistencia y la competencia con la completa informacin de la situacin.

B. LA TEORIA POR CONTINGENCIA DEL LIDERAZGO : La teora de

contingencia naci a partir de una serie de investigaciones hechas para verificar
cules son los modelos de estructuras organizacionales ms eficaces en
determinados tipos de industrias. Los investigadores, cada cual aisladamente,
buscaron confirmar si las organizaciones eficaces de determinados tipos de
industrias seguan los supuestos de la teora clsica, como la divisin del trabajo,
la amplitud del control, la jerarqua de autoridad, etc. Los resultados
sorprendentemente condujeron a una nueva concepcin de organizacin: la
estructura de una organizacin y su funcionamiento son dependientes de la
interface con el ambiente externo. En otros trminos, no hay una nica y mejor
forma de organizar.
La teora de la contingencia enfatiza que no hay nada absoluto en las
organizaciones o en la teora administrativa. Todo es relativo, todo depende. El
enfoque contingente explica que existe una relacin funcional entre las
condiciones del ambiente y las tcnicas administrativas apropiadas para el alcance
eficaz de los objetivos de la organizacin.

1. B MODELO DE HERSEY-BLANCHARD: Los lderes deben adoptar diferentes

modelos de liderazgo en funcin de las capacidades de los empleados y su
compromiso con sus tareas. Los grupos eficaces dependen de una
correspondencia entre el estilo de trato del lder con sus subordinados y el grado
en el que la situacin le da el control y la influencia.
Busca identificar principios que orienten acciones a seguir de acuerdo con las
caractersticas de la situacin, en lugar de buscar principios universales que se
apliquen a cualquier situacin afirma que con el fin de maximizar el desempeo
del trabajo en grupo, los lderes deben ajustarse a la situacin que mejor se
adapte a su estilo de liderazgo .Posibilidad de que una cosa suceda o no suceda,
especialmente un problema que se plantea de forma imprevista. Busca identificar
el mejor estilo de liderazgo aplicable a una situacin determinada dependiendo de
la situacin de las variables.

2. B LAS VARIABLES MS COMUNES SUELEN SER SEGN FIEDLER: Creo el

cuestionario acerca del trabajo menos aceptado (CMA), cuestionario que mide si
una persona se orienta hacia las tareas o hacia las relaciones.

Para ello, estableci tres variantes:

1. PODER OTORGADO POR EL PUESTO: Es el grado en que el poder

otorgado por un puesto le permite a un lder conseguir que los miembros del
grupo sigan sus instrucciones. Como puede influir el poder para que los
colaboradores acaten lo establecido.

2. ESTRUCTURA DE LAS TAREAS: El grado en que es posible formular

claramente las tareas y responsabilizar. Este variable ya la hemos mencionado
en otras entradas, la importancia de darles un norte claro a todos los
colaboradores.

3. RELACIONES LDER-MIEMBROS: El grado en que los miembros del

grupo se sienten satisfecho con el lder. Esta, se considera la variable ms
importante y lo considero lgico por todos nos desempeamos de mejor
manera cuando tenemos un lder con actitud, que podamos confiar en l y lo
ms importante que tengamos una buena relacin.

3. B CONDUCTAS:

1. Conducta de tarea
2. Conducta de relacin

4. B CARACTERISTICAS:

1. Control

2. Asesoramiento

3. Supervisin

4. Delegacin

5. B MODELOSEGUN ROBERT HOUSE RUTA-META: Esta afirma que un buen

lder ayuda a sus seguidores a que alcancen las metas, les brinda la direccin y el
apoyo que necesiten. Es decir les muestra el norte pero adems les da las
herramientas necesarias identifico 4 comportamientos en los lderes:

1. Lder directivo: Programa el trabajo y presenta como deben hacerlo.

2. Lder solitario: Manifiesta el inters por las necesidades de los

empleados.

3. Lder participativo: Recibe las sugerencias de los empleados.

4. Lder orientado hacia los logros: Fija metas desafiantes y espera su mejor
desempeo

C. LA TEORA DEL LIDERAZGO SITUACIONAL :Esta teora asume que la

accin de un lder depende de una serie de factores coyunturales, como la
motivacin y la capacidad de los seguidores, la relacin entre el lder y los
seguidores, el estrs, el estado de nimo.

1. C modelo de LIDERAZGO SITUACIONAL DE HERSEY Y BLANCHARD:

Dentro del mbito de la Psicologa del trabajo y de los recursos humanos, Paul
Hersey y Ken Blanchard disearon el modelo de liderazgo situacional. Este
modelo afirma que se puede analizar una situacin determinada para luego
adoptar un estilo de liderazgo apropiado a esa situacin y as poder llevar a cabo
la tarea exitosamente. Quieren transmitir es que no ha de ser esttico el papel de
un lder, y que cuando se alude a la palabra lder no tiene porqu referirse
nicamente al mbito empresarial. El anlisis de esta situacin va a depender
principalmente de la madurez de los empleados.

Hersey y Blanchard definen a la madurez no como edad o estabilidad emocional,

sino que para ellos la madurez de los empleados consiste en el deseo de logro
que tienen, la habilidad, la experiencia, y la disposicin a aceptar
responsabilidades. Todas las personas hemos de liderar en ciertos mbitos de
nuestra de vida, y el xito que precede a este modelo no hace otra cosa que
afirmar la necesaria capacidad de adaptacin y habitualmente con la que ha de
contar el ser humano ante las exigencias de la vida

2. C CARACTERSTICAS DEL LIDERAZGO SITUACIONAL DE HERSEY Y

BLANCHARD

Como decamos anteriormente, el liderazgo situacional se basa en establecer un

equilibrio entre los tipos de comportamiento que ejerce un lder con el propsito de
adaptarse a su equipo de trabajo. Los tipos de comportamiento de un lder son
dos:

Comportamiento directivo: centrado en el desarrollo de la tarea

El lder define las funciones y tareas; seala qu, cundo y cmo realizarlas
y controla los resultados.

Comportamiento de apoyo: centrado en el desarrollo del grupo. El lder

fomenta la participacin y da cohesin; apoya y motiva a los miembros del
grupo.

3. C VENTAJAS:
 Las ventajas claves del liderazgo situacional es que el modelo es muy fcil
de aprender y utilizar. Segn los especialistas cuando los lderes adaptan
efectivamente su estilo de liderazgo a sus seguidores, el trabajo se hace,
las relaciones interpersonales se profundizan y lo ms importante, el nivel
de desarrollo de los seguidores crece al nivel D4, el nivel de desarrollo ms
alto de este modelo: todos se benefician.

4. C DESVENTAJAS:

No existe una relacin directa con gerencia y liderazgo

En la toma de decisiones esta teora no es especifica ya que no se habla de

ello solo se asume y en un estilo la toma de decisiones es aportada a los
miembros del equipos

En los cuatro estilos los lideres ponen mayor o menor apoyo segn sea la
situacin

Esta teora dice que dirigir es solo que el lder tome las decisiones

5. C NIVELES DE LA TEORIA SITUACIONAL SEGN HERSEY Y BLANCHARD

1.- NIVEL DE DESARROLLO (E1) EL LDER CONTROLA: Baja competencia/

bajo compromiso: falta de habilidades para realizar la tarea y carencia de
motivacin para abordarla. Es el que determina las metas y tareas asequibles y
realistas ya que los miembros del grupo tienen un elevado nivel de motivacin
pero su nivel de competencia es bajo y no tienen suficientes conocimientos y
experiencia. En este sentido el lder tiene que planear cmo se pueden adquirir
habilidades necesarias para la realizacin de las tareas.

2.- NIVEL DE DESARROLLO (E2) EL LDER SUPERVISA: Alguna

competencia/ bajo compromiso: el equipo cuenta con ciertas habilidades
relevantes pero es incapaz de realizar el trabajo sin ayuda. Todava no se sienten
comprometidos con la tarea. Incrementa su ayuda a los miembros del equipo para
que desarrollen los conocimientos y habilidades relacionadas con sus funciones,
redefine las metas, se mantiene receptivo para reconocer las dificultades y anima
a establecer relaciones de participacin y cohesin. Los miembros del grupo
tienen niveles bajos de competencia y su motivacin vara como consecuencia de
las dificultades, por todo ello es fundamental el apoyo del lder.

3.- NIVEL DE DESARROLLO (E3) EL LDER ASESORA: Alta competencia/

compromiso variable: el equipo tiene experiencia y es capaz pero an le falta un
poco de confianza para hacerlo solo o motivacin para hacerlo rpido y bien.

4.- NIVEL DE DESARROLLO (E4) EL LDER DELEGA: Alta competencia/ alto

compromiso: tienen experiencias en sus puestos y se sienten cmodos y seguros
desempendolos. Estimula y apoya el funcionamiento autnomo del grupo. Los
miembros han logrado incrementar sus niveles de rendimiento como consecuencia
del dominio de las habilidades y conocimientos necesarios para su trabajo. La
experiencia y confianza eleva sus sentimientos de competencia y orgullo de
pertenencia al grupo.

Veamos una imagen para quede ms claro:

POR EJEMPLO Un representante de ventas puede estar en un alto nivel de

disposicin para conducir llamadas de conferencias sobre ventas, pero, no puede
demostrar el mismo grado de habilidad para desarrollar y escribir propuestas para
los clientes, como resultado puede ser apropiado que el gerente de esta persona
proporcione poca direccin y ayuda en las actividades de llamadas de conferencia
sobre ventas, pero, proporcionar gran cantidad de direccin y supervisin cercana
sobre las actividades individuales de desarrollo de propuestas.

El personal en este nivel de disposicin ver una reduccin en la cantidad de

supervisin cercana y un incremento en la delegacin de responsabilidad por parte
del lder como una indicacin positiva de confianza

1.2TEORIAS RECIENTES
D. TEORA DE LA ATRIBUCIN DEL LIDERAZGO: La teora de la atribucin ha
sido utilizada tambin para ayudar a explicar la percepcin del liderazgo. La teora
de la atribucin, versa sobre la gente que trata de darle un sentido a las relaciones
causa-efecto. Cuando algo ocurre, quieren atribuirlo a algo de la atribucin seala
que el liderazgo simplemente es una atribucin que la gente asume acerca de
otros individuos. Usando el marco de la atribucin, los investigadores han
encontrado que la gente caracteriza a los lderes como poseedores de
caractersticas como inteligencia, personalidad desenvuelta, habilidades verbales
vehementes, audacia y determinacin, comprensin e industriosidad. De igual
manera se ha encontrado que, el lder alto-alto (alto tanto en estructura de inicio
como en consideracin) es consistente con las atribuciones que describen a un
buen lder. Esto es, a pesar de la situacin, un estilo de liderazgo alto-alto tiende a
ser percibido como lo mejor. A nivel organizacional, el marco de la atribucin da
razn de las condiciones bajo las cuales la gente usa el liderazgo para explicarlos
resultados organizacionales. Esas condiciones son extremos en el desempeo
organizacional. Cuando una organizacin tiene un desempeo ya sea
extremadamente negativo o extremadamente positivo, la gente est dispuesta a
establecer atribuciones del liderazgo para explicar el desempeo. Esto ayuda a
explicar la vulnerabilidad de los directores generales cuando sus organizaciones
sufren un severo revs financiero, a pesar de que ellos no tuvieran nada que ver
con ello. Tambin explica por qu estos directores tienden a obtener el crdito por
los resultados financieros extremadamente positivos, una vez ms, a pesar de que
no hayan contribuido, a ello en absoluto.

D.1 MODELO DE COVARIACIN SEGN (KELLY): Cuatro reglas de la lgica de

hacer atribuciones. Son:

1 .Covariacin - si un comportamiento o un objeto siempre est presente cuando

otro comportamiento u objeto est presente

2. Extremidad - ms extremo el efecto de un comportamiento, mayor probabilidad

de hacer atribuciones internas.

3. Descuento- ms se sabe de las condiciones ambientales que rodean un

comportamiento, menor probabilidad de hacer atribuciones internas.

4. Aumento - fuerza facilitadora percibida como mayor si se produce un evento

en presencia de una fuerza inhibitoria

D.2 ELEMENTOS DE LA TEORIA DE LA ATRIBUCIN:

Son:

LOCUS INTERNO O EXTERNO: Esta propiedad est, segn Heider,

ntimamente relacionada con la autoestima del individuo. Un sujeto que
efecte atribuciones internas a sus xitos ganar en motivacin y
autoestima. Un individuo que atribuya sus fracasos a factores personales
sufrir un notable descenso de autoestima.
EL LOCUS ES EXTERNO: cuando el xito o el fracaso de la tarea son
ajenos al sujeto, se deben a causas externas como podra ser la dificultad
de la actividad realizada.

Por ejemplo si un joven gana en una competicin de carreras, se podra decir que
fue porque entren mucho y se prepar con constancia. Esto sera una atribucin
interna. Sin embargo si se atribuye el hecho de que el joven haya ganado la
competicin a que no hubo competencia, que los dems participantes no se
encontraban preparados, entonces sera una atribucin externa.

ESTABILIDAD: Con este trmino nos estamos refiriendo a la valoracin del

sujeto acerca de la relativa estabilidad o inestabilidad en el tiempo del
problema al que se est enfrentando. Si el sujeto atribuye su fracaso a factores
que juzga estables en el tiempo (por ejemplo, la dificultad de una carrera), su
motivacin de logro descender.

CONTROLABILIDAD: Si el individuo estima que su fracaso se debe a

factores que no dependen de l (si por ejemplo, piensa que es una persona
con mala suerte), su motivacin de logro disminuir

E. TEORA DEL LIDERAZGO CARISMTICO: La teora del liderazgo carismtico

es una extensin de la teora de la atribucin. Los estudios sobre el liderazgo
carismtico se han dirigido, en su mayor parte, a identificar aquellos
comportamientos que diferencian a los lderes carismticos de sus contrapartes no
carismticas. Tienen una meta idealizada que quieren lograr, un fuerte
compromiso personal hacia su meta, son percibidos como poco convencionales,
son asertivos y seguros de s mismos influyen en los seguidores. El lder comunica
entonces altas expectativas de desempeo y expresa la seguridad de que los
seguidores podrn lograrlas. Esto incrementa la autoestima y la seguridad en s
mismo del seguidor. El liderazgo carismtico podra no siempre ser necesario para
lograr altos niveles de desempeo del empleado. Sera ms apropiado cuando la
tarea del seguidor tuviera un componente ideolgico. Esto podra explicar por qu,
cuando los lderes carismticos emergen, es ms probable que se den en poltica,
religin, en tiempos de guerra o cuando una compaa est introduciendo un
producto radicalmente nuevo o enfrentando una crisis que amenaza su existencia.
Tales condiciones tienen a involucrar intereses ideolgicos.
 E.1 CARACTERSTICAS CLAVE DE LOS LDERES CARISMTICOS

1. Confianza en ellos mismos: Tienen una seguridad completa en su juicio y

capacidad.

2. Una visin: esto es una meta idealizada que propone un futuro mejor que el
statu quo. Mientras ms grande sea la disparidad entre esta meta idealizada y el
statu quo, ms probable ser que los seguidores atribuyan una visin
extraordinaria al lder

3. Capacidad para articular la visin: Son capaces de poner en claro y establecer

la visin en trminos que sean inteligibles para los dems. Esta articulacin
demuestra una comprensin de las necesidades de los seguidores y, por tanto,
funciona como una fuerza motivadora.

4. Fuertes convicciones acerca de la visin; Los lderes carismticos se ven a

ellos mismos como fuertemente comprometidos y dispuestos a asumir un riesgo
personal alto, incurrir en altos costos y comprometerse en el auto sacrificio para
lograr su visin.

5. Comportamiento que est fuera de lo ordinario: Aquellos con carisma se

comprometen en un comportamiento que es percibido como nuevo, no
convencional y en contra de las normas. Cuando tienen xito, estos
comportamientos evocan la sorpresa y la admiracin en los seguidores.

E.2 EFECTOS DEL LIDERAZGO CARISMATICO

Los seguidores confan en lo correcto de la visin del lder

Hay similitud entre las creencias y valores del seguidor y los del lder

Los seguidores confan ms en que pueden contribuir al logro de la misin

Los seguidores aceptan metas ms elevada o desafiantes

 Los seguidores se identifican con el lder y lo imitan

Los seguidores sienten fuerte afecto por el lder

Los seguidores participan de manera emocional en la misin

Los seguidores ofrecen al lder obediencia o lealtad sin restriccin

E.3 CUALIDADES DE UN LDER CARISMTICO:

1- Aman la vida: son personas alegres, optimistas. No viven quejndose.
Demuestran pasin en lo que hacen. Dan ganas de estar con ellos.
2- Valoran el potencial de la gente: esperar lo mejor de su gente, ven a la gente no
como son, sino como podan ser.
"el ms grande bien que usted puede realizar por otro, no es compartir sus riqueza
de carcter, sino revelarle las suyas."
3- Generan Esperanza: se conectan llenando de oportunidades asombrosas y de
sueos por realizar.
4- Transmiten esperanza a la gente: an en los momentos de mayor dificultad,
tienen una actitud superior que est basada en su visin y su conviccin.
Esto provoca que la gente se sacrifique porque se contagia con la fe de esta clase
de lder.

5- Se brindan a los dems: son personas que tienen un espritu generoso.

Comparten su conocimiento, sus recursos, su tiempo con sus seguidores.

F. TEORA DEL COMPORTAMIENTO DE HERBERT A. SIMN: Cada individuo

toma decisiones. stas orientan y define el comportamiento frente a las
situaciones. Proviene de las Relaciones Humanas y deja a un lado los aspectos
estructurales y se enfoca en los aspectos del comportamiento del individuo.
Implementa la motivacin de los miembros en pro de minimizar los conflictos que
atentan contra la organizacin y sus individuos. Desarrollo organizacional: emplea
mtodos que refuercen el comportamiento y la estructura en pro de la eficiencia y
la eficacia de la organizacin.
F.1 ORIGENES DE LA TEORA DEL COMPORTAMIENTO

Los orgenes de la teora del comportamiento en la administracin son los

siguientes:

1. La oposicin fuerte y definitiva de la teora de las relaciones humanas a la teora

clsica, deriv lentamente hacia una segunda etapa: la teora del comportamiento.
sta represent un nuevo intento por sintetizar la teora de la organizacin formal
con el enfoque de las relaciones humanas.

2. La teora del comportamiento es un desarrollo de la teora de las relaciones

humanas, con la cual se muestra eminentemente crtica y severa. Si bien
comparte algunos de los conceptos fundamentales, los utiliza apenas como puntos
de partida o de referencia y los reformula profundamente.

3. La teora del comportamiento critica severamente la teora clsica. Algunos

autores ven en la primera una verdadera anttesis de la teora de la organizacin
formal, de los principios generales de la administracin, del concepto de autoridad
formal.
4. La teora del comportamiento incorpor la sociologa de la burocracia y ampli
el campo de la teora administrativa.

F.2 NUEVAS PROPUESTAS SOBRE MOTIVACIN HUMANA

Para explicar el comportamiento organizacional, la teora del comportamiento se

fundamente en el comportamiento individual de las personas. Para explicar cmo
se comportan las personas, es necesario estudiar la motivacin humana. En
consecuencia, uno de los temas fundamentales de la teora del comportamiento
en la administracin es la motivacin humana, campo en el cual la teora
administrativa recibi una voluminosa contribucin.
F.3 JERARQUA DE LAS NECESIDADES, SEGN MASLOW:
Maslow, psiclogo y consultor estadounidense, expuso una teora de la motivacin
segn la cual las necesidades humanas estn jerarquizadas y dispuestas en
niveles de acuerdo con su importancia e influencia.

A. Necesidades Fisiolgicas: Constituyen el nivel ms bajo de todas las

necesidades humanas, pero son de vital importancia. En este nivel estn las
necesidades de alimentacin, sueo y reposo, abrigo, etc. Las necesidades
fisiolgicas estn relacionadas con la supervivencia del individuo.

B. NECESIDADES DE SEGURIDAD: Constituyen el segundo nivel de las

necesidades humanas. Incluyen bsqueda de seguridad, estabilidad, proteccin
contra la amenaza o la privacin, escape del peligro. Surgen en el comportamiento
cundo las necesidades fisiolgicas estn relativamente satisfechas.

C. NECESIDADES SOCIALES: Surgen en el comportamiento cundo las

necesidades primarias (fisiolgicas y de seguridad) se encuentran relativamente
satisfechas. Se destacan las necesidades de asociacin, participacin, aceptacin
por los compaeros, intercambios amistosos, etc.

D. NECESIDADES DE AUTOESTIMA: Necesidades relacionadas con la manera

como el individuo se ve y evala a s mismo. Comprenden la autoproteccin, la
autoconfianza, la necesidad de aprobacin social, etc.

E. NECESIDADES DE AUTORREALIZACIN: Son las ms elevadas, y estn en

la cima de la jerarqua. Son las necesidades del individuo de realizar su propio
potencial y de auto desarrollarse continuamente
 CONCLUSIONES

La teora de los rasgos y del comportamiento no logr identificar el mejor

liderazgo, pero dejaron en claro que no puedes tratar por igual a todos. Conforme
el perfil del colaborador lder de contingencia, el lder debe lidiar con cada
situacin encontrada en la organizacin. La madurez del colaborador hace el lder
actuar de modos diferentes conforme la necesidad. El liderazgo situacional
bsqueda conciliar la tarea a ser ejecutada, concediendo orientacin y direccin
del lder a los colaboradores, el apoyo emocional a travs de un relacionamiento
adecuado y el nivel de madurez de los colaboradores. El comportamiento
organizacional, adems, examina la conducta de grupos y organizaciones ya que
ninguno se comporta de la misma manera que los dems. Sin embargo, algunos
sucesos que acontecen dentro de una organizacin, no pueden ser explicados en
trminos del comportamiento individua Teora del Liderazgo Carismtico Como
perspectiva de futuro se va viendo la necesidad de volver a asumir funciones
reales de diversos liderazgos que ayuden a integrar y cohesionar al nuevo grupo
resultante de la situacin actual; sin un liderazgo la cultura del centro puede
peligrar por el dejarse llevar, pasar, agobiarse ante lo nuevo o hacer resistencias al
cambio normal. En la teora de atribucin, la gente atribuye estas caractersticas a
otros individuos, que sern llamados lderes. En lo que se refiere a nivel
organizacional es interesante ver que el marco de la atribucin es responsable de
las condiciones en que la gente utilice al liderazgo para explicar los resultados
organizacionales.
 BIBLIOGRAFA
WWW.TIEMPOSMODERNOS.EU
HTTPS://SELVV.COM/TEORIA-DE-LOS-RASGOS/
HTTP://MANUELGROSS.B