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18/03/2014

INTRODUO A TEORIA GERAL DA


ADMINISTRAO

O Mundo,
uma sociedade
institucionalizada
e composta por
ORGANIZAES
em
Transformao.

BIBLIOGRAFIA
CHIAVENATO, Idalberto. Iniciao a
administrao geral.3.ed. So Paulo: Makron
Books, 2000.
Chiavenato, Idalberto Introduo Teoria Geral
da Administrao. So Paulo; Editora Campus;
2000.
_____. Administrao: teoria, processo e
prtica. So Paulo: McGrraw-Hill do Brasil,
1985.
_____. Teoria geral da administrao. 3. Ed.
So Paulo: McGrraw-Hill, 1987, v.1.
DRUCKER. Peter F. Prtica da administrao
de empresas. So Paulo. Pioneira, 1981.
MORAES, Anna Maris P. Iniciao ao estudo da
administrao. 2.ed. So Paulo. Makron
Books, 2001.
STONER, James A .F. Administrao. 5.ed. Rio
de Janeiro: LTC, 1999.
Crosby, Philip. Integrao, Qualidade e Recursos
Humanos para o ano 2000. So Paulo; Makron
books.
Ferreira, Antonio Ademir Gesto Empresarial de
Taylor aos nossos dias. Editora Pioneira; 1998.
Maximiano, Antonio Cesar Amaru Introduo
Administrao Editora Atlas; 2001.

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Predebon, Jos. Criatividade, abrindo o


lado inovador da mente. 2 ed, So Paulo:
Atlas, 1998.
Tomasko, Robert M. Rethinking,
Repensando as corporaes. So Paulo,
Makron.
Wood Jnior, Thomaz. Gurus,
Curandeiros e Modismos Gerenciais. 2
ed. So Paulo: Atlas, 1999.
www.admnet.org.br
www.gold.com.br/cra-mg
www.poliedro.com.br/cra-df
www.clockworktec.com.br/contetocom
br/dicas.htm

Administrao
Origem
Ad, administrar para, tendncia,
minister, subordinao ou obedincia.

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O QUE ?

RECURSOS
Pessoas; Informao;
Conhecimento; Espao;
Tempo; Dinheiro;
Instalao.

OBJETIVOS DECISES

Resultados esperados Planejamento,


do Sistema Organizao, Execuo
e direo, Controle

(Maximiano, 2000)

ELEMENTOS DO CONCEITO DE

Recursos Recursos
materiais financeiros

Atividades ad- Utilizao eficiente e Alcance de


ministrativas Eficaz dos recursos metas

Recursos de Recursos
informao humanos

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As funes Administrativas

Planejamento

Controle Direo

Organizao

PLANEJAMENTO

Definio de
Objetivos e Recursos

CONTROLE ORGANIZAO

Verificao Disposio dos


dos Resultados Recursos
em uma Estrutura

DIREO

Realizao dos
Planos

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PROCESSO ADMINISTRATIVO

PLANEJAMENTO ORGANIZAO DIREO CONTROLE

Estabelecer Desenhar Conduzir e Medir o


objetivos e cargos e tarefas motivar os desempenho;
misso; especficas; empregados na Estabelecer
 Examinar as Criar estrutura realizao das comparao do
alternativas; organizacional; metas; desempenho com
Determinar as Definir posi- Estabelecer os padres;
necessidades de es de staff; comunicao com Tomar as aes
recursos; Coordenar as os trabalhadores; necessrias para
Criar estratgias atividades de Apresentar melhorias do
para o alcance trabalho; soluo dos desempenho.
dos objetivos. Estabelecer conflitos;
polticas e Gerenciar
procedimentos; mudanas.
Definir e alocar
recursos.

ADMINISTRAR ...
interpretar os objetivos propostos pela
organizao e transform-los em ao
organizacional, por meio do planejamento,
organizao, direo e controle de todos os
esforos realizados em todas as reas e em
todos os nveis da organizao, a fim de alcanar
os objetivos da maneira mais adequada.

(Chiavenato, 2000).

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Por Que Existe ADMINISTRAO?

Padro de vida REQUER


Alto padro de REQUER Alto nvel de pro-
satisfatrio consumo duo per capita

Alta REQUER REQUER


Especializao Diviso de trabalho
produtividade

Troca de bens e
REQUER REQUER REQUER
servios produzidos Vida em grupo Liderana
pelos especialistas

REQUER
Organizao Administrao

NVEIS DA

Alta Estabelece os objetivos,


ESTRATGICO
administrao poltica e estratgias
(Diretoria) organizacionais.

Implementao das tarefas


Mdia administrativas,
TTICO
administrao coordenao e soluo de
(Gerncia) conflitos.

Superviso e Coordenao e execuo


OPERACIONAL das tarefas de todo pessoal
execuo
tarefas operacional

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AS TRS HABILIDADES
DO ADMINISTRADOR
Capacidade de utilizar
conhecimentos, mtodos, tcnicas e
TCNICAS equipamentos para o desempenho
de tarefas especficas.

Capacidade e facilidade para lidar


com pessoas, comunicar,
HUMANAS compreender suas atitudes e
motivaes e liderar equipes de
trabalho.

Capacidade de compreender a
complexidade da organizao como
CONCEITUAIS
um todo e o ajustamento do
comportamento de suas partes.

NVEIS X HABILIDADES
Administrar:
planejar, organizar, dirigir e controlar as atividades de
uma organizao, seja ela lucrativa ou no-lucrativa.

Nveis Administrativos Habilidades Necessrias

Ins- Conceituais
titu- Alta Direo
(Idias e conceitos
cional abstratos)

Gerncia Humanas
(Relacionamento
Interme-dirio Interpessoal)

Tcnicas
Operacional Superviso (Manuseio de coisas
fsicas)

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Cinco Variveis Bsicas


da Teoria Geral de Administrao

TAREFAS

ESTRUTURA PESSOAS
ORGANIZAO

TECNO-
AMBIENTE
LOGIA

Fonte: Chiavaneto, I. Introduo TGA, Makron Books, 1998 .

AS VARIVEIS BSICAS ADMINISTRAO

Competitividade

Tecnologia Pessoas

ORGANIZAO

Estrutura Ambiente

Tarefas

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Os Dez Papis do Administrador:

Papis Papis Papis


Interpessoais Informacionais Decisrios

Como o
Como o
administrador
Como o administrador
utiliza a
administrador intercambia e
informao nas
interage: processa a
suas decises:
informao:

* Empreendedor
* Monitorao
* Representao
* Soluo de
* Disseminao
* Lderana conflitos
* Porta voz
* Ligao * Alocao de
recursos

* Negociao

Papel do
Categoria Atividade
Administrador

Assume deveres cerimoniais e simblicos, representa a


Representao organizao, acompanha visitantes, assina documentos legais

Liderana Dirige e motiva pessoas, treina, aconselha, orienta e


Interpessoal se comunica com os subordinados

Mantm redes de comunicao dentro e fora da


Ligao organizao, usa malotes, telefonemas e reunies

Monitorao Manda e recebe informao, l revistas e relatrios,


mantm contatos pessoais

Informacional Disseminao Envia informao para os membros de outras organizaes,


envia memorandos e relatrios, telefonemas e contatos

Porta-voz Transmite informaes para pessoas de fra, atravs de


conversas, relatrios e memorandos

Empreende Inicia projetos, identifica novas idias, assume riscos,


delega responsabilidades de idias para outros
Resolve Toma ao corretiva em disputas ou crises, resolve conflitos
Decisorial conflitos entre subordinados, adapta o grupo a crises e a mudanas

Alocao Decide a quem atribuir recursos. Programa, ora e


de recursos estabelece prioridades
Representa os interesses da organizao em negociaes
Negociao
com sindicatos, em vendas, compras ou financiamentos

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As Competncias Durveis do
Administrador

C o n h e c im e n t o

S a b e r.
K n o w -h o w . In fo rm a o .
A tu a liz a o p ro fis s io n a l.
R e c ic la g e m c o n s ta n te .

P e r s p e c t iv a A t it u d e

S a b e r fa z e r a c o n te c e r.
S a b e r fa z e r.
C o m p o rta m e n to a tiv o e p ro a tiv o .
V is o p e s s o a l d a s c o is a s .
n fa s e n a a o e n o fa z e r a c o n te c e r.
M a n e ira p r tic a d e a p lic a r
E s p rito e m p re e n d e d o r e d e e q u ip e .
o c o n h e c im e n to n a s o lu o
L id e ra n a e c o m u n ic a o .
d e p ro b le m a s e s itu a e s .

Habilidades
Conceituais
Conhecimento

(Saber)

Sucesso
Habilidades + Perspectiva Atitude = Profissional
Humanas
(Saber Fazer) (Saber Fazer Acontecer)

Habilidades
Tcnicas

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A gesto empresarial evoluiu, ao longo do sculo XX, em quatro eras empresariais marcantes, a
seguir descritas:

LINHA DE TEMPO

1 - Era da Produo em Massa (1920-1949)

2 - Era da Eficincia (1950-1988)

3 - Era da Qualidade (1970-1989)

4 - Era da Competitividade (a partir de 1990)

Evoluo da Administrao
De: Para: Alterao:

Sociedade industrial Sociedade da informao Inovao e mudana

Tecnologia simples Tecnologia sofisticada Maior eficincia

Economia nacional Economia mundial Globalizao e


competitividade

Curto prazo Longo prazo Viso do negcio e do futuro

Pluralismo e participao
Democracia Democracia
representativa participativa
Democratizao e
empowerment
Hierarquia Comunicao lateral
Viso sistmica e
contingencial
Opo dual ou binria Opo mltipla
Incerteza e
imprevisibilidade
Centralizao Descentralizao
Autonomia e servios
Ajuda institucional Auto-ajuda diferenciados

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Primrdios da Administrao
poca Autores Eventos
4000 aC Egpcios planejamento, organizao, controle
(Construo da Pirmide)
2600 aC Egpcios descentralizao (Logstica militar)
1800 aC Hamurabi controle escrito
600 aC Nabucodonosor controle produo, incentivo salarial
Scrates (470 a.C. - 399 a.C.); Plato (429 a.C. - 347 a.C.); Aristteles
(384 a.C. - 322 a.C.): a administrao como habilidade pessoal;

175 aC Cato (Roma) descrio de funes


1436 Arsenal Veneza contabilidade de custos
1437 Maquiavel poltica da administrao (O Prncipe)

Francis Bacon (1561-1526): princpio da prevalncia do principal sobre


o acessrio;
Descartes (1596-1650): mtodo cartesiano;
fonte: Chiavenato, Idalberto: Introd. TGA, pg. 2

Principais teorias administrativas e enfoques


NFASE TEORIAS ADMINISTRATIVAS PRINCIPAIS ENFOQUES

Tarefas Administrao Cientfica 1903 Racionalizao do trabalho no nvel operacional.


Teoria Clssica - 1916 Organizao formal.
Teoria Neoclssica - 1954 Princpios gerais da Administrao.
Funes do administrador.
Estrutura Teoria da Burocracia 1909 Organizao formal burocrtica.
Racionalidade organizacional
Mltipla abordagem:
Teoria Estruturalista 1947 -Organizao formal e informal.
-Anlise intra-organizacional e anlise
interorganizacional.
Teoria das Relaes Humanas 1932 Organizao informal.
Motivao, liderana, comunicaes e dinmica de grupo.
Pessoas Teoria do Comportamento Estilos de Administrao.
Organizacional 1957 Teoria das decises.
Integrao dos objetivos organizacionais e individuais.
Teoria do Desenvolvimento Mudana organizacional planejada.
Organizacional 1962 Abordagem de sistema aberto
Teoria Estruturalista 1947 Anlise intra-organizacional e anlise ambiental.
Abordagem de sistema aberto.
Ambiente Teoria da Contingncia 1972 Anlise ambiental (imperativo ambiental)
Abordagem de sistema aberto.
Tecnologia Teoria da Contingncia 1972 Administrao da tecnologia (imperativo tecnolgico)

Competitividade Novas Abordagens da Administrao Caos e Complexidade.


- 1990 Aprendizagem Organizacional capital intelectual

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AGILIDADE/PERSONALIZAO Adm. Virtual - 1992 - 2000


Adm Holstica - 1989 - 1992
Adm. Empreendedora - 1986 - 1989
VALORES Adm. Japonesa - 1980 - 1986
INOVAC Adm. Participativa - 1976 - 1986
CONSENSO Adm. Estratgica - 1974 - 1981
PODER
ESTRATGIA Adm. Contingencial - 1969 - 1974
SITUAO
Adm. por Objetivos - 1950 - 1965
RESULTADOS
SISTEMAS Adm. Sistmica - 1940 - 1950

NORMAS Burocrtico - 1940 - 1950


COMPORTAMENTO Comportamental - 1940 - 1944

GRUPOS Humanstico - 1930 - 1940


TAREFAS Cientfico - 1903 - 193025

Administrao Cientfica
Destaque: Frederick Taylor (1903)
nfase: Na tarefa
Termos mais utilizados
Organizao racional
Diviso das tarefas
Simplificao
Especializao
Tempos e movimentos

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Frederick Winslow Taylor

Fundador da Administrao Cientfica

1878 - Operrio da Midvale Stell Co.

1885 - Promovido a Engenheiro

50 patentes de mquinas, ferramentas e processos

1911 - Publicao do livro Princpios da Administrao


Cientfica

Administrao Cientfica
Taylor (1856-1915)
Conceito: Deve-se tentativa de aplicao dos mtodos da cincia
Aos problemas da Administrao, a fim de aumentar a eficincia
Industrial.

Mtodos: os principais mtodos cientficos aplicveis aos


problemas da Administrao so a observao e a mensurao.

Seguidores da AC

Carl Henry Harrington Frank Lilian


Barth Gantt Emerson Gilbreth Gilbreth
1860/ 1861/ 1853/ 1868/ 1878/
1939 1919 1931 1924 1961

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Administrao Cientfica
Taylor (1856-1915)
Males da poca

1- Vadiagem sistemtica dos operrios (reduo da


produo)
a) Medo de ser demitido
b) Desperdcio de esforo e tempo

2- Desconhecimento, por parte dos gerentes, das


rotinas de trabalho e, portanto, do tempo
necessrio para realiz-las

3- Falta de uniformidade dos processos de trabalho.

DIVISO
PLANO
TRABALHO SUPERVISO
NFASE
DE
DO INCENTIVO
EM TRABALHO
NA
CONJUNTO
PRINCPIOS
GERENTES
TEMPO-PADRO
SELEO GERAIS
PLANEJAM,
EFICINCIA
SALARIAL
CIENTFICA
O
OPERRIOS
trabalhador
Conciliar EXECUTAM
deve produzir
interesses da alta
DO TRABALHADOR
no administrao
mnimo igual eproduo-padro
ADA ADMINISTRAO
remunerao
Tarefa
Existe umamais funcionrios.
devecompatvel
nica ser proporcional
maneira certa
estabelecida pela
Administrao:gerncia.
ao com
nmero
suas
de de
aptides,
unidades
executar umabuscando
produzidas.
tarefa. a
Pelo Baixo
fato de o ser
custo humano ser
de produo
CIENTFICA
HomoMaestria,
economicus:
naturalmente
atravs
(The best way) de
as sanes
preguioso, devem
e
recompensasmuito treino.salrios
financeiras so as
haverFuncionrios:
controles dealtos
produtividade.
mais significativas.

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CONSIDERAES ACERCA DA
ADMINISTRAO CIENTFICA

Enfoque Homo economicus


$ $ $mecanicista do ser humano:
$$$
Abordagem fechada:
Superespecializao
Incentivo do Operrio:
monetrio importante, mas no
Explorao dos empregados:
Tarefas
o suficiente.
No somosrepetitivas
necessrio
mquinas e montonas.
reconhecimento
ou meras
No se fez referncia ao ambiente,
(Parafusador
do trabalho,
engrenagens do lado
incentivos
no corpo direito
de umamorais do
e
empresa.
como Alienao,
se fosse uma organizao
falta isolada
de legislao
cap dianteiro;
auto-realizao
dotrabalhista
mercado em que est
digna, proibio de
inserida.
Repositor da engrenagem 57)
movimentos sindicais.

DIVISO DO
Uma pessoa que realiza as cinco fases
necessrias na fabricao de
TRABALHO
um produto s consegue produzir
1 UNIDADE
NA INDSTRIA

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DIVISO DO
Cinco pessoas, cada uma especializada
na execuo de uma das cinco fases
TRABALHO
da fabricao, fabricam
10 UNIDADES
NA INDSTRIA
no mesmo tempo

Administrao Cientfica
Estudo de Tempos e Movimentos (ETM)
1- Procurar 10- Utilizar
2- Escolher 11- Soltar a carga
3- Pegar 12- Inspecionar
4- Transportar vazio 13- Segurar
5- Transportar cheio 14- Esperar (inevitvel)
6- Posicionar 15- Esperar (evitvel)
7- Preposicionar 16- Repousar
8- Unir 17- Planejar
9- Separar

Estudo da Fadiga Humana (EFH)


1- Evitar movimentos inteis na execuo de uma tarefa;
2- Execuo econmica dos movimentos teis, do ponto de vista fisiolgico;
3- Seriao apropriada aos movimentos.

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Administrao Cientfica
Organizao Racional do Trabalho
SELEO PLANO DE
CIENTFICA DO INCENTIVO
TRABALHADOR SALARIAL

DETERMINA
TEMPOS E PADRO DE SUPERVISO MXIMA
O DO
MOVIMENTOS PRODUO FUNCIONAL EFICINCIA
BEST WAY

CONDIES
LEI DA
AMBIENTAIS LUCROS E
FADIGA
TRABALHO SALRIOS

Administrao Cientfica
Diviso do Trabalho e Especializao do Operrio (DTEO)

Um operrio Vrios operrios Vrios operrios


desempenha desempenham desempenham
a tarefa total em paralelo em srie partes da
partes da tarefa tarefa total

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ADMINISTRAO CIENTFICA
VANTAGENS DA DIVISO DO TRABALHO
Aumento da eficincia do operrio.
Admisso de empregados com qualificaes
mnimas e com salrios menores.

Reduo de custos com treinamento.

Reduo de erros na fabricao.


Facilidade de superviso.

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Contribuio de Ford (1863-1947)

Aspectos da produo em massa:


Produtos em progresso planejada, ordenada e
contnua.
Trabalhador recebe o trabalho, no vai busc-lo.
Operao em elementos constituintes.

Princpios bsicos:
Intensificao
Economicidade
Produtividade

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ADMINISTRAO CIENTFICA

PRINCPIOS
Planejamento
Preparo.
Controle.
Execuo.

ADMINISTRAO CIENTFICA

CRTICAS
Viso mecnica da administrao.

Super especializao do operrio.

Abordagem Incompleta da Administrao.

Limitao do Campo de Aplicao.

Aplicao exclusiva s organizaes formais.

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Henry Fayol 1841 a 1925 Principal


nome da Teoria Clssica

Henri Fayol
(1841, Constantinopla -1925, Paris)

Engenheiro de Minas.

Fundador da Teoria Clssica

Administration Industrielle et Gnrale


(Paris, 1916

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Teoria Clssica da Administrao

Destaque: Henri Fayol (1916)


nfase: Na estrutura
Classificao das atividades da empresa:
Funes tcnicas, comerciais, de segurana,
contbeis, financeiras, e administrativas
Funo Administrativa paira sobre todas as outras
Consiste em: prever, organizar, comandar, coordenar,
e controlar

Abordagem Clssica

Administrao nfase
Cientfica Taylor nas
Estudos Empricos Tarefas
Preocupa-se em aumentar a eficincia da empresa, por meio da racionalizao
do trabalho

nfase
Teoria
Fayol na
Clssica
Estrutura
Preocupa-se em aumentar a eficincia da empresa, por meio de sua organizao e da
Aplicao de princpios gerais da Administrao em bases cientficas.

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Abordagem Clssica

Administrao Cientfica
Estudos Empricos
Tempos e
Movimentos
1. Perodo: 1903 Organizao
2. Perodo: 1911 Taylor Racional do
Trabalho (ORT)
Superv. Funci.
Princpios:
Planejamento
Preparo
Controle nfase
Execuo nas
Tarefas

Taylor Fayol

Administrao Teoria
Cientfica Clssica

nfase nfase
nas Tarefas nas Estruturas

Aumentar a eficincia Aumentar a eficincia da


da empresa, por meio do empresa, por meio da forma
aumento de eficincia e disposio dos rgos
ao nvel operacional componentes da organizao
e das suas inter-relaes
estruturais

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Teoria Clssica da Administrao


Fayol (1841-1925)

Funes Administrativas

Funes Funes Funes Funes de Funes


Tcnicas Comerciais Financeiras Segurana Contbeis

Funes do Administrador: Previso, organizao, comando, coordenao e


controle.

Teoria Clssica da Administrao

Funes Administrativas Mais


Elevados
Prever
Organizar
Comandar
Coordenar
Controlar Nveis
Hierrquicos

Outras Funes
No-Administrativas

Mais
Baixos

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ADMINISTRAO E ORGANIZAO

PARA FAYOL:
Administrao um todo.
Organizao uma de suas etapas.
SIGNIFICADOS DIFERENTES:
Organizao
Entidade Social
Funo Administrativa

Teoria Clssica da Administrao


14 Princpios Gerais da Administrao
1- Diviso do trabalho especializao das tarefas
2- Autoridade e responsabilidade direito de dar ordens e esperar a
obedincia; conseqncia natural da autoridade ou seja, dever de
prestar contas
3- Disciplina
4- Unidade de comando receber ordens de apenas um superior
5- Unidade de direo um nico plano para o conjunto de atividades
com o mesmo objetivo
6- Subordinao dos interesses individuais aos gerais os interesses
gerais que devem se sobrepor aos individuais
7- Remunerao do pessoal justa
8- Centralizao concentrao de autoridade no topo da hierarquia
9- Cadeia escolar linha de autoridade do topo base
10- Ordem um lugar para cada coisa, cada coisa em seu lugar
11- Eqidade amabilidade e justia para alcanar a lealdade pessoal
12- Estabilidade do pessoal no deve haver rotatividade de pessoal
13- Iniciativa capacidade de visualizar um plano e trabalhar para o
sucesso dele
14- Esprito de equipe harmonia e unio

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TEORIA CLSSICA DA ADMINISTRAO

CRTICAS
Abordagem Simplificada da Organizao Formal.
Ausncia de Trabalhos Experimentais.
Extremo Racionalismo na Concepo da Administrao.
Teoria da Mquina.
A Abordagem incompleta da organizao.
A Abordagem de Sistema Fechado.

Teoria das Relaes Humanas


Dcada de 30
nfase: Nas pessoas
Pressupostos:
Incentivo econmico no a nica
forma motivadora
O trabalhador no se comporta
como um ser isolado
A especializao funcional no cria
necessariamente a organizao
mais eficiente

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Abordagem Humanstica

Anlise do trabalho e adaptao do


trabalhador ao trabalho : predomina o
aspecto produtivo, Viso anterior;

Adaptao do trabalho ao trabalhador :


predominam os aspectos sociais e
individuais, Viso atual.

Origem da Teoria das Relaes


Humanas
Necessidade de se humanizar e democratizar a
Administrao

Desenvolvimento das cincias humanas

Idias de John Dewey, Kurt Lewin e Elton Mayo

Concluses da experincia de Hawthorne

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Experincia de Hawthorne
Hawthorne Eletric Company
Iluminao e eficincia dos empregados
Fadiga
Acidentes no trabalho
Rotatividade no trabalho ( Turnover )
Fator psicolgico sobrepe ao fator fisiolgico
Condies psicolgicas influenciam os
operrios

Experincia de Hawthorne
Concluses

Nvel de produo resultante da integrao social;


Comportamento social do empregado;
Recompensas e sanes sociais;
Grupos informais;
Relaes humanas;
Importncia do contedo do cargo;
nfase nos aspectos emocionais.

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Motivao
Homem social e no homo economicus
Recompensas sociais, simblicas
Ciclo Motivacional :

Equilbrio Estmulo ou Necessidade


incentivo

Satisfao Comportamento Tenso


ou ao

Teoria da Motivao de Maslow :

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Teoria das Relaes Humanas


As Necessidades Humanas Bsicas

Desenvolvimento
INTELECTUAL e
AUTO-
REALIZAO ESPIRITURAL
Status / Prestgio
Afeio
Pertena PSICOLGICAS
Segurana

FISIOLGICAS

Liderana
Autocrtica - Democrtica - Liberal

Excelncia da Liderana Democrtica

Padro de Liderana = caractersticas


pessoais do Lder + variveis
(foras no administrador, nos subordinados e
na situao)

c2007, Marostica

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Comunicao
Troca de informaes entre os indivduos

Participar as pessoas de escales inferiores


na soluo dos problemas da empresa

Incentivar franqueza e confiana entre


indivduos e grupos na empresa

Organizao Informal
Usos e costumes, tradies, ideais e normas
sociais;
Coeso ou antagonismo;
Status;
Colaborao espontnea;
Oposio organizao formal;
Padres de relaes e atitudes;
Transcede a organizao formal.

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Teoria da Relaes Humanas


Crticas

Oposio cerrada Teoria Clssica;


Visualizao errada dos problemas de Relaes
Industriais;
Concepo ingnua e romntica do
empregado;
Limitao do Campo Experimental;
Parcialidade das concluses;
nfase nos grupos informais;
Enfoque manipulativo das Relaes Humanas.

Teoria Neoclssica
Dcada de 50 Princpios Bsicos da
nfase: Na Organizao
Diviso do Trabalho,
Tarefa+Estrutura+Pessoas= Especializao, Hierarquia,
No Ambiente Autoridade e
Responsabilidade
Caractersticas :
nfase na prtica da Administrao
Centralizao
reafirmao relativa dos postulados
clssicos X
nfase nos princpios gerais da Descentralizao
Administrao
Funes do
Administrador
Planejar, Organizar, Dirigir,
Controlar

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Teoria Neoclssica
Administrao por Objetivos (APO)
Consecuo dos objetivos e obteno de resultados
Planos Estratgicos Planos Tticos (departamentais)
 Resultados  Avaliao e Retroao
Decorrncias:
Tipo de organizao: linear, funcional, staff, comisses
Departamentalizao:
Funcional, DIRETORIA
por Produtos ou Servios,
Geogrfica, Depto Depto Depto
por Clientela, Feminino Masculino Infantil
por Processos,
por Projeto
Perfumaria Lingerie Modas

Funes do Administrador

PLANEJAMENTO

ORGANIZAO

DIREO

CONTROLE

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Eficincia
uma medida normativa da utilizao dos
recursos no processo.

Eficcia
uma medida normativa do alcance de
resultados.

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Eficincia Eficcia
nfase dos meios. nfase nos resultados.
Fazer corretamente as coisas. Fazer as coisas corretas.
Resolver problemas. Atingir objetivos.
Salvaguardar os recursos. Otimizar a utilizao dos recursos.
Cumprir tarefas e obrigaes. Obter resultados.
Manter as mquinas. Mquinas disponveis.
Presena nos templos. Prtica de valores religiosos.
Rezar. Ganhar o cu.
Jogar futebol com arte. Ganhar a partida.

Alcance dos objetivos pessoais


(promoo pessoal, carreira,
prestgio, maior salrio)
Eficincia

Indivduo

Eficcia
Alcance dos objetivos
organizacionais (produtividade,
reduo de custos, lucro)
Barnard, Chester

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Burocracia - 1947
Caractersticas:
Destaque: Max Weber Carter legal e normativo
nfase: No Ambiente Formalidade das
comunicaes
Origens da Burocracia: Racionalismo e diviso do
trabalho
Racionalidade Impessoalidade e hierarquia
Rotinas e procedimentos
tica Protestante padronizados
Meritocracia
Profissionalizao
Especializao da
administrao
Previsibilidade

TEORIA DA BUROCRACIA EUA

buro = escritrio / cracia = poder


Ou seja: Poder da Administrao
Max Weber Alemo
Desenvolveu - se 1940 em funo dos seguintes
aspectos:

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18/03/2014

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TEORIA ESTRUTUALISTA
EUA 1947

Estruturalismo a teoria que preocupa-se com o


todo e com o relacionamento das partes na
constituio do todo, envolvendo os aspectos
internos e externos da organizao.

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Teoria Estruturalista
Destaques: Abordagem Estruturalista inclui:
Levi-Strauss a organizao formal e a informal,
Karl Marx e suas inter-relaes
o objetivo e o alcance dos grupos
Max Weber informais e as relaes de tais
nfase: grupos dentro e fora da organizao
os nveis mais altos e os nveis
No Ambiente mais baixos
Origens: as recompensas materiais e as no
materiais
Teoria Clssica
a interao da organizao com o
X seu ambiente
Recursos Humanos as organizaes de trabalho e as de
natureza diferenciada

Teoria Estruturalista
Apreciao Crtica:
Convergncia de outras teorias
Ampliao da abordagem
Indivduo  grupo
Indstria  outras organizaes
Teoria da Crise e
da Mudana

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Teoria Comportamentalista
Dcada de 50
nfase: Na Tecnologia Auto-realizao

Indivduos Ego
Dimenso motivacional Sociais
Homem Administrativo Segurana
Resgate da pirmide de Fisiolgicas
necessidades (Maslow)

Behaviorismo

A Escola Behaviorista representa um desdobramento da


escola de Relaes Humanas na medida em que a
considera um avano em relao rigidez da Administrao
Cientfica (Taylorismo), mas no aceita a viso de que a
simples satisfao do trabalhador, do ponto de vista de suas
condies psicossociais, resultaria em eficincia e maior
produtividade.

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Behaviorismo

Enfoque (foco principal)

 Liderana

 Aspectos de motivao

 Contedo do cargo

 Processo decisrio

Teoria Comportamentalista
Conflito entre indivduo e organizao
Funo da administrao: compatibilizar objetivos
organizacionais com objetivos individuais

FATORES MOTIVACIONAIS FATORES HIGINICOS


O trabalho, as rotinas Condies de trabalho
Auto-realizao no trabalho Administrao da empresa
Reconhecimento (prestgio) Relaes com o supervisor
Progresso na carreira Benefcios/servios sociais Salrio
Responsabilidade

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Teoria X e Teoria Y

McGregor compara dois estilos opostos e antagnicos de


administrar: de um lado, um estilo baseado na teoria tradicional,
mecanicista e pragmtica (a que deu o nome de Teoria X), e,
de outro, um estilo baseado nas concepes modernas a
respeito do comportamento humano (Teoria Y).

Teoria X:
a concepo tradicional de administrao e baseia-se em
convices errneas e incorretas sobre o comportamento humano,
a saber:

O homem indolente e preguioso por natureza

Falta-lhe ambio

O homem egocntrico e seus objetivos pessoais opem-se, em


geral, aos objetivos da organizao

Resiste s mudanas

A sua dependncia torna-o incapaz de autocontrole e


autodisciplina

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Teoria Y:

As pessoas no tm desprazer inerente de trabalhar:

As pessoas no so passivas ou resistentes s necessidades


da empresa

As pessoas tm motivao, potencial de desenvolvimento,


padres de comportamento adequados e capacidade para
assumir responsabilidades

O homem mdio aprende sob certas condies a aceitar, mas


tambm a procurar responsabilidade

Teoria Z - OUSHI

- A sociedade e a cultura japonesa;


- A sociedade em rede no Japo;
- O acesso a cultura;
- Toyotismo ( racionalizao da fora de trabalho, just in
time e produo flexvel);
- Equipe /clula(manuteno/substituio) - na medida -
pequenos lotes;

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Teoria dos Sistemas


Qualquer entidade, conceitual ou fsica, composta de partes inter-
relacionadas, inter-atuantes ou inter-dependentes

Dcada de 50 Componentes e caractersticas


nfase: Na Tecnologia de um Sistema
1. Insumos (entradas, inputs)
Fechados ou Abertos
2. Processamento (througput)
3. Exsumos (produto, output)
4. Entropia
5. Homeostase (entropia negativa)
6. Retroalimentao (feedback)
7. Decomposio do sistema em
subsistemas

SISTEMAS

A Teoria Geral de Sistemas (TGS) surgiu com os


trabalhos do bilogo alemo Ludwig von Bertalanffy,
publicados entre 1950 e 1968.
um conjunto de elementos ou componentes
interdependentes que interagem e produzem algum
resultado.

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Teoria dos Sistemas


Organizao como Sistema Aberto
Subsistema inserido em um sistema social maior,
que o engloba, composto de partes
interdependentes
Organizao como Sistema Scio-Tcnico
Subsistema Tcnico
Infra-Estrutura fsica
ESTRUTURA
Mquinas e Equipamentos
Tecnologia s. tcnico
Especificidades das Tarefas
Subsistema Social INSUMOS EXSUMOS
Pessoas / Relaes sociais
Habilidades / Competncias s. social
Necessidades / Aspiraes
ESTRUTURA

Desenvolvimento Organizacional
nfase: Na tecnologia Empowerment
Mudana Organizacional mais poder aos funcionrios
Planejada Pesquisa-ao
Mudana na estrutura  Diagnstico
Mudana na tecnologia  Validao do Diagnstico
Mudana nas tarefas com os Participantes
(produtos / servios / clientes)  Planejamento Participativo
Mudana na cultura  Execuo
organizacional

Administrao participativa

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Desenvolvimento Organizacional

Sistemas Mecnicos Sistemas Orgnicos


nfase individual Confiana e crena
Relacionamento do tipo recprocas, interdependncia
autoridade-obedincia e responsabilidade
Adeso delegao e multigrupal
responsabilidade dividida Participao e
Superviso hierrquica responsabilidade
rgida Compartilhamento de
responsabilidades
Soluo de conflitos por
meio de represso ou Soluo de conflitos atravs
arbitramento de soluo de problemas

Teoria da Contingncia
Dcada de 70
nfase: Ambiente e Tecnologia
Contingncia:
Tarefa, Estrutura, Pessoas, Tecnologia = f (Ambiente)
Organizao como um sistema orgnico

Complexo inter-relacionamento entre as variveis


organizacionais internas e destas com o AMBIENTE

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Teoria da Contingncia
Ambiente Geral
Condies Tecnolgicas, legais, polticas, econmicas,
demogrficas, ecolgicas, culturais
Ambiente de Tarefa
Fornecedores, clientes, concorrentes, entidades reguladoras
Impactos do Ambiente
Integrao das teorias mecanicistas e orgnicas
Integrao de novos enfoques:
Qualidade Total H. Adm.
Reengenharia H.
Readministrao Social
H. Econmico

Novos Enfoques
Qualidade Total:
Agir de forma planejada e sistmica para implantar e implementar
um ambiente no qual o aprimoramento seja contnuo e em que todas
as relaes fornecedores/clientes da organizao, sejam elas internas
ou externas, exista satisfao mtua. (ISO 9000)

Reengenharia:
A Reengenharia o repensar fundamental e a reestruturao radical
dos processos empresariais que visam alcanar drsticas melhorias
em indicadores crticos e contemporneos de desempenho, tais
como custos, qualidade, atendimento e velocidade. Esta definio
encerra quatro palavras-chaves: fundamental, radical, drstica e
processos. (Hammer e Champy, 1994)

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18/03/2014

Novos Enfoques
Readministrao:
Forma de gerir as organizaes
contemporneas, de tal sorte que
consigamos organizaes
Eficientes
produtivas
Eficazes:
que atinjam os resultados
Efetivas:
responsabilidade pblica
tica em seu desempenho
Relevantes:
indivduos satisfeitos e recompensados com e
pelo que fazem (Caravantes e Bjur, 1995)

Administrao Participativa

- Grcia helnica - democracia

Prega a participao das pessoas no


processo de tomar decises sobre diversos
aspectos nas organizaes.

LIDERANA - DISCIPLINA - AUTONOMIA

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18/03/2014

Social

Organizacional
Poltico

Gerencial ORGANIZAO Conhecimento

Ecologia
Tecnolgico

Valorizao do
homem

Abordagens Administrativas
Administrao Cientfica de Taylor Teoria
da Burocracia de Weber
(TAREFAS) (ESTRUTURA)
Estudo das rotinas produtivas e Normas e regulamentos garantem
seleo do trabalhador consistncia
Incentivo salarial e condies Racionalidade e formalidade da
ambientais de trabalho comunicao
Homem Econmico Impessoalidade e profissionalismo

Teoria
Clssica de Fayol Teoriadas Relaes Humanas de
(ESTRUTURA) Mayo (PESSOAS)
Divisodo trabalho gerencial Estudo da Organizao Informal

Funes administrativas e tcnicas (Homem Social)


Importncia da Motivao, Liderana e

Coordenaoadministrativa Comunicao
Conceito de Linha e Staff Dinmica de Grupo e Mudana
Organizacional

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Abordagens Administrativas
Teoria Neoclssica (ESTRUTURA) Teoria
Ciberntica e de Sistemas
Integrao de Conceitos Clssicos (AMBIENTE)
com PESSOAS e AMBIENTE Sistema: entrada, processo, sada e
Eficincia e Eficcia Organizacional retroao
Administrao por Objetivos Organizao como Sistema Aberto

Subsistema tcnico e subsistema


Teoria Estruturalista (ESTRUTURA) social
Integrao de conceitos da Burocracia Viso Sistmica a lente que a teoria
com PESSOAS e AMBIENTE contingencial usar para interpretar as
Anlise Interorganizacional demais teorias
Viso positiva dos conflitos
organizacionais
TeoriaNeoSchumpeteriana
Teoria Comportamental (PESSOAS) (TECNOLOGIA)
Maslow e Herzberg: Anlise da Motivao Destruio criadora das inovaes

Estilos
de Administrao: autocrtico e Importncia do Empreendedor
democrtico Evolucionismo: sobrevivncia dos
Homem Administrativo melhor adaptados

Administrao Japonesa nfase na


Competitividade
SHEWHART

DEMING
MODELO
SISTEMA TOYOTA
JAPONS DE
DE PRODUO
ADMINISTRAO
FORD

TAYLOR E OUTROS
DA ADMINISTRAO
CIENTFICA

CULTURA JAPONESA ORIENTADA


PARA O TRABALHO DE GRUPO E A
ECONOMIA DE RECURSOS

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18/03/2014

Organizao da Produo: Modelo de Gesto Japons

1. Emprego vitalcio
2. Sindicalismo corporativo
3. Recrutamento e Promoo
4. CCQ: pequeno grupo que, voluntariamente, executa atividades para melhorar a qualidade
e aumentar a produtividade da empresa.
5. Carreira: integrao, treinamento e job rotation.
6. Kaizen
7. Just-in-time (JIT) e kanban
pr-requisitos para implantao: tecnologia de grupo, lay-out celular e mo de obra
polivalente.
8. Conceito 5S - housekeeping
Seiri - senso de utilizao
Seiton - senso de ordenao
Seiso - limpeza
Seiketsu - sade (higine)
Shistsuke- disciplina

PRTICA GERENCIAL DESCRIO


Equipes espontneas auto-gerenciadas, visando
1. Crculos de Controle de
buscar solues para problemas da rea de
Qualidade (CCQs)
trabalho.

2. Controle de Qualidade Total Assegurar a qualidade do processo


Busca do consenso da equipe, com o
3. Mtodo Rengi de deciso
comportamento individual.
Gesto de estoques, visando puxar a
4. Just-in-Time
produo.
Programao e controle de produo pela
5. Kanban prpria equipe, atravs de cartes ou papis
coloridos.

6. Kaizen Filosofia para melhoria contnua

Fabricao de produtos customizados,


7. Manufatura Flexvel
visando atender nichos especficos de mercado.
Integrao entre pequenas e grandes indstrias,
8. Keiretzu
visando a especializao flexvel

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18/03/2014

Administrao Japonesa
O sistema Toyota de Produo
Eliminao de desperdcio (produo enxuta)

ELIMINAO DE DESPERDCIOS

RACIONALIZAO DA PRODUO
FORA DE JUST IN TIME FLEXVEL
TRABALHO

 Fabricao com Qualidade

FABRICAO COM
QUALIDADE

CORRIGIR CAUSAS UTILIZAR CRCULOS


FAZER CERTO DA FUNDAMENTAIS DOS
PRIMEIRA VEZ ERROS DA QUALIDADE

Diagrama de Ishikawa
CHECK-IN EQUIPAMENTOS

Atendentes Avies velhos e


desinformados mal conservados

Overbooking Pouco espao para


os passageiros

Reclamaes dos
Por que ocorre este problema? passageiros da
AIR PINDORAMA
Bagagem
extraviada

Comida ruim

Atrasos
constantes

OUTRAS CAUSAS SERVIOS

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18/03/2014

Administrao Estratgica -
nfase na Competitividade
Quando no se tem superioridade absoluta,
deve-se produzir superioridade relativa, por
meio habilidoso dos recursos disponveis.
Clausewitz

Definio

Igor Ansoff, considerado o pai do planejamento


estratgico e da administrao estratgica, define
estratgia como as regras e diretrizes bsicas para a
tomada de deciso, que orientam o processo de
desenvolvimento de uma organizao, portanto, as
decises estratgicas so aquelas que permitem a
empresa se desenvolver e perseguir seus objetivos da
melhor forma, considerando-se suas relaes com o
ambiente ao qual est inserida.

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