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Unidad 2.

Componente analtico de la inteligencia de negocios

Nombre del programa educativo


Licenciatura en Gestin y Administracin de Pequeas y Medianas
Empresas

Programa de la asignatura:
Inteligencia de negocios

Clave:
07143636

Unidad 2
Componente analtico de la inteligencia de negocios

Universidad Abierta y a Distancia de Mxico


UnADM

Divisin de Ciencias Sociales y Administrativas | Gestin y Administracin de PyMES 1


Unidad 2. Componente analtico de la inteligencia de negocios

ndice

Unidad 2. Componente analtico de la inteligencia de negocios ......................................... 3


Presentacin de la Unidad ............................................................................................. 3
Propsitos ...................................................................................................................... 3
Competencia especfica ................................................................................................. 3
2.1. Diagnstico y plan de accin ................................................................................... 4
2.1.2. Recopilacin de informacin y evaluacin ............................................................ 6
2.1.3. Plan de accin .................................................................................................... 11
Actividad 1. Diagnstico y plan de accin de inteligencia de negocios ......................... 14
2.2. Tableros de mando ............................................................................................... 15
2.2.1. Indicadores clave de rendimiento, de metas y de desempeo ............................ 15
2.2.2. Recuperacin y manipulacin de datos para construccin de indicadores ......... 22
2.2.3. Conformacin de un tablero de mando ............................................................... 26
Actividad 2. Indicadores de la empresa ........................................................................ 30
2.3. Anlisis predictivo .................................................................................................. 31
2.3.1. Modelo de anlisis estadstico predictivo ............................................................ 31
2.3.2. Aplicacin del modelo estadstico predictivo ....................................................... 37
2.3.3. Consideraciones acerca de los datos para alimentar el modelo y la interpretacin
de los resultados y conclusiones .................................................................................. 42
Actividad 3. Anlisis estadstico predictivo de la informacin de una PyME ................. 45
Autoevaluacin............................................................................................................. 46
Evidencia de aprendizaje. Indicadores clave de la empresa......................................... 46
Autorreflexin ............................................................................................................... 47
Cierre de la Unidad ...................................................................................................... 47
Fuentes de consulta ..................................................................................................... 48

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Presentacin de la Unidad

Una vez que has conocido los elementos conceptuales y metodolgicos que caracterizan
a la inteligencia de negocios en la presente unidad los podrs llevar a la prctica, para lo
cual contars con la gua y las instrucciones para formular un diagnstico y plan de
accin, construir indicadores y tableros de mando, operar el procesamiento estadstico y
el pronstico de los datos que son significativos para explicar y cuantificar el desempeo
de la empresa y sirven para orientar la toma de decisiones. Como vislumbrars, en sta
unidad profundizars en el uso de las herramientas de anlisis que pudiste identificar en
la Unidad 1, ya que el anlisis de la informacin es crucial para construir conocimientos e
inteligencia a partir de los datos de la empresa.

Propsitos

Al finalizar la unidad logrars:

Proponer los elementos bsicos de un diagnstico y plan de inteligencia de


negocios para el caso prctico de una empresa.
Construir un indicador clave de rendimiento, de meta y de desempeo para el caso
prctico de una empresa.
Calcular el pronstico de un indicador aplicando el anlisis estadstico.

Competencia especfica

Analizar la informacin del desempeo de una PyME para distinguir su funcionamiento y


los aspectos clave de su situacin y problemtica, a partir de la seleccin de instrumentos
de inteligencia de negocios.

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2.1. Diagnstico y plan de accin

Para llevar a la prctica el diagnstico y el plan de accin de inteligencia de negocios para


una empresa debers identificar en el primer subtema el tipo de variables a considerar y
el alcance del estudio que vas a emprender as como la magnitud de las acciones cuya
realizacin vas a proponer; a continuacin es conveniente que sepas cmo formular una
gua para el desarrollo del diagnstico y del plan de accin, para lo cual en el segundo y
tercer subtema podrs ubicar una sugerencia de actividades a considerar y que son
factibles de adaptar al caso especfico de la empresa que sea sujeta al anlisis respectivo.

2.1.1. Variables y alcances a considerar

En cuanto al tipo de variables a considerar en el estudio que vas a desarrollar es


necesario distinguir los tres grandes conjuntos de informacin que se describen a
continuacin, que permitirn desarrollar las etapas bsicas del diagnstico: situacin
actual, tipo de solucin y factibilidad:

Rasgos que caractericen la situacin actual de la empresa en cuanto al manejo de


la informacin vinculada con la toma de decisiones y la problemtica a resolver en
lo que hace al desempeo y rumbo del negocio, a partir de las cuales se pueda
justificar el desarrollo detallado de un plan de accin.

Rasgos que indiquen el tipo de solucin que se necesita y que permitan estimar
sus costos, en funcin de que los responsables de operar la solucin estn
obligados a rendir resultados verificables y oportunos y que no generen efectos
colaterales o que stos puedan tener un impacto razonable y mitigable para que la
empresa optimice los beneficios. Por lo mismo, tambin se debe contar con una
forma para medir la rentabilidad o rendimiento de la solucin y el beneficio que va
a aportar. Tambin, los responsables estn comprometidos a acreditar que la
solucin sea lo suficientemente potente respecto del tamao y complejidad de la
empresa, los procesos productivos y de comercializacin que maneja y su entorno.

Rasgos que permiten determinar los requerimientos de informacin para operar la


solucin y determinar la alineacin adecuada de las actividades de la empresa
respecto de la extraccin, procesamiento y anlisis de la informacin que es
relevante para la toma de decisiones, de lo cual depender el xito del sistema de
manejo de informacin que disears como parte de la solucin ya que con ello
garantizars que ste contar con los insumos para su alimentacin y que lo har
con costos y esfuerzos adecuados y evitar incurrir en redundancias o re trabajos.

Como puedes apreciar, no es suficiente con caracterizar la problemtica o indicar la


necesidad de llevar a cabo determinados cambios, sino tambin tomar en cuenta la
factibilidad de stos y que la empresa en su momento se pueda adherir sin inconveniente

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a ellos. Para apoyar un reconocimiento de este tipo en el subtema siguiente se detallarn


las actividades sugeridas para que con su realizacin se articule el contenido del
diagnstico.

Derivado lo anterior, con la identificacin y anlisis correcto de variables tratars de evitar


las siguientes situaciones:

Considerar que el manejo de la informacin de la empresa es inadecuado cuando


en realidad s es funcional para los fines de la empresa.

Considerar que el manejo de la informacin de la empresa es adecuado cuando


en realidad no es funcional para los fines de la empresa.

Proponer una solucin que no corresponda al problema especfico de la empresa


o lo haga de forma inoportuna y con costos desproporcionados.

Confundir las relaciones de causalidad entre las variables o no poder identificar los
progresos entre la situacin actual y la ptima y por lo tanto hallarse impedido de
valorar el impacto de la solucin sobre la evolucin y desempeo de los negocios
por no poder aislar debidamente los efectos de las intervenciones sobre las
variables respecto de las que se requiere actuar.

Agregar incertidumbre o deficiencias al manejo de informacin o hacer que ste


tenga un efecto nulo o insuficiente sobre la mejora del desempeo de la empresa,
debido a un mal diseo de la solucin por no captar adecuadamente la informacin
relevante.

Por lo que corresponde al alcance de la solucin, es conveniente tomar en cuenta como


un criterio sustantivo la situacin que guarda el sistema de planeacin estratgica (SPE) y
el sistema de gestin de informacin de la empresa (SGI) en cuanto a que su existencia
sea formal y establecida a partir de elementos reconocibles y vigentes como su diseo,
protocolo, manuales, procedimientos, instructivos, etctera. Un segundo criterio es el
volumen y complejidad de la informacin incluyendo los procesos clave y el entorno de la
empresa, por lo que de forma conjunta con el criterio anterior se puede configurar de
forma general la necesidad que enfrenta la empresa en lo que se refiere a la inteligencia
de negocios. En este sentido, es posible aplicar una regla de decisin para fijar el alcance
como la que se ilustra en el siguiente esquema:

S se cuenta formalmente con No se cuenta formalmente con


SPE y SGI SPE ni SGI
Mayor volumen y complejidad Evaluar el SPE y SGI + Plan de Diagnstico y plan de accin
de informacin accin detallado integral detallado integral
Menor volumen y complejidad Evaluar SPE y SGI + Plan de Diagnstico y plan de accin
de informacin accin detallado por perspectivas detallado por perspectivas y
y procesos seleccionados procesos seleccionados

Grfico 1. Regla de decisin para el alcance de la solucin

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En el grfico se ilustra cmo puede cambiar la cobertura de las acciones a desarrollar, ya


sea desde un alcance integral y sin ningn antecedente hasta abarcar algunas
perspectivas de informacin y procesos seleccionados y aprovechando algunos avances
previos, de lo cual destaca el cuadrante superior derecho (sombreado en color ms
oscuro) como el que indica una necesidad ms urgente y un alcance mayor de las
acciones. En el subtema siguiente podrs ubicar el desglose de perspectivas de
informacin y elementos en los que se puede subdividir el alcance.

Ser importante que tengas en mente estos aspectos al momento de revisar las guas que
se presentan en los subtemas siguientes, ya que de ellos dependen las condiciones
variantes y los rangos de variacin que se debern considerar para adaptar las
actividades del diagnstico y desarrollo del plan de accin al caso de una empresa en
particular.

2.1.2. Recopilacin de informacin y evaluacin

A continuacin se presenta la gua metodolgica para llevar a cabo el diagnstico de


inteligencia de negocios, cabe aclarar que como tal corresponde a un escenario tipo, por
lo que debers realizar las adaptaciones necesarias y agregados pertinentes conforme a
la situacin especfica de la empresa que vayas a estudiar. De esta manera podrs llevar
a cabo tu investigacin de forma ordenada, organizando la informacin recopilada y las
fuentes consultadas, vinculando la evidencia obtenida a cada producto de informacin y
observacin que generars y tambin se te facilitar la evaluacin de dicha informacin y
la redaccin del reporte relativo al diagnstico.

Como podrs apreciar, adems de las secciones de informacin general, sistema de


planeacin estratgica y sistema de gestin de informacin se presentan secciones
especficas para las perspectivas de la informacin financiera as como la relativa a los
clientes y el mercado, las operaciones internas y el aprendizaje de la empresa, conforme
a la clasificacin propia de los tableros integrales de mando que propone Person (2009), a
fin de agrupar de esa forma las variables a estudiar y poder generar conclusiones
prcticas para cada una de tales vertientes de informacin.

Cabe subrayar que en los diversos aspectos que cubre el diagnstico vers reflejados y
combinados los elementos que ya revisaste con motivo del estudio de los componentes
de la inteligencia de negocios a saber, enfoque estratgico de negocios, enfoque
informtico en la empresa e inteligencia competitiva en los negocios, por lo que debers
recordar que esa separacin se hizo para fines de la exposicin de la Unidad 1, mientras
que en la prctica un mismo hecho, operacin o rasgo de la empresa puede vincularse
simultneamente a esos tres enfoques.

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Gua metodolgica para la recopilacin y evaluacin de la informacin del


diagnstico de la inteligencia de negocios

Nm. Actividad Producto / Evidencia / Observacin


Informacin general
Producto: Ficha de identificacin
Formular una ficha de identificacin de la empresa, conteniendo: razn empresa con base en los datos
1.
social; ubicacin; giro de actividad; antigedad, propietario(s); directivo(s). recopilados a partir de documentos
autorizados.
Producto: Ficha de identificacin
Formular una ficha de identificacin del diagnstico, conteniendo: fecha del diagnstico con base en los
2.
del diagnstico; responsables de su formulacin, revisin y validacin. datos recopilados a partir de
documentos autorizados.
Sistema de planeacin estratgica
Evidencia: Planteamiento de la
Determinar si la empresa cuenta con el planteamiento de su ejercicio de planeacin estratgica de la
planeacin estratgica. empresa, recopilado a partir de
documentos autorizados.

3. Observacin: Sealar si en la
situacin actual se cuenta o no con
el ejercicio de planeacin
estratgica y si est completo, a
partir de la evaluacin de la
evidencia.
Producto: Ficha enunciativa de
Consignar los elementos del planteamiento de la planeacin estratgica: misin, visin y estrategias,
3.1 misin, visin y estrategias. conforme a la informacin
recopilada de documentos
autorizados.
Observacin: Sealar si en la
3.2
Determinar si la misin, visin y estrategias estn formulados claramente situacin actual los elementos de la
y completos. planeacin estratgica son claros y
completos, a partir de
Sistema de gestin de informacin
Evidencia: Documento relativo al
Determinar si la empresa cuenta con un sistema de gestin de diseo y protocolo del sistema, su
informacin formalmente establecido. manual e instructivo de
funcionamiento.

4. Observacin: Sealar si en la
situacin actual la empresa cuenta
con un sistema de gestin de
informacin formalmente
establecido, a partir de la
evaluacin de la evidencia.
Evidencia: Manual metodolgico
Identificar las mtricas que integra el sistema de gestin de informacin de mtricas o equivalente.
(nota: ms adelante se detallarn por tipo de perspectiva).
Producto: Ficha de enumeracin y
4.1
descripcin de mtricas del sistema
de gestin de informacin, con base
en la informacin recopilada.

Producto: Cdula de alineacin


Determinar si las mtricas estn alineadas de forma adecuada con los entre misin, visin, estrategias y
4.2 elementos de la planeacin estratgica mtricas, con base en la
informacin recopilada.

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Observacin: Sealar si en la
situacin actual las mtricas estn
alineadas adecuadamente con los
elementos de la planeacin
estratgica, con base en la
evaluacin de la evidencia.
Identificar los componentes del sistema de gestin de informacin: Producto: Ficha de identificacin
sistemas operativos; proceso de extraccin, transformacin y carga de de componentes del sistema de
5. datos; almacn de datos; datamarts y tipos de anlisis y reportes que se gestin de informacin, con base en
generan. los datos recopilados.

Identificar la situacin actual en caso de que no se cuente con un sistema Producto: Ficha de identificacin
de gestin de informacin formalmente establecido, en funcin de los de la situacin actual en caso de
siguientes estadios propuestos por Conesa y Curto (2010): que no exista un sistema de gestin
de informacin, con base en los
Inexistencia total, los datos estn totalmente dispersos, las datos recopilados.
decisiones se basan slo en la intuicin y en la experiencia pero no
en datos consistentes, no ha sido detectada la ventaja o necesidad Observacin: Precisar el estadio
de usar datos, informacin, conocimientos e inteligencia en la toma de manejo de la informacin de la
de decisiones y tampoco el uso de las herramientas de inteligencia empresa tomando como parmetro
de negocios disponibles para ello. un sistema de gestin de
informacin formalizado, con base
No existe un sistema de gestin de informacin pero los datos son
en la evaluacin de la evidencia.
accesibles, aunque no existe un procesamiento formal de los datos
para la toma de decisiones algunos usuarios tienen acceso a
informacin de calidad y son capaces de justificar decisiones con
dicha informacin. No est conformado un sistema con elementos
interdependientes y que abarquen de forma exhaustiva los aspectos
de explicar, prever, comparar y valorar la informacin, la plataforma
tecnolgica no se encuentra enlazada e integrada.
Existe un sistema de gestin de informacin en estado germinal;
6. aparecen procesos formales de toma de decisiones basada en datos;
se destina un equipo de personal que controla datos y formula
informes para la toma de decisiones fundamentadas; no estn
determinados los procesos de extraccin, transformacin y carga de
datos y no se cuenta con un almacn de datos.
Se ha evaluado el inconveniente de contar con diversos repositorios
de informacin por lo que se ha decidido formar un almacn de datos
e instrumentar los procesos de extraccin, transformacin y carga de
datos; la generacin de reportes sigue siendo a peticin de parte y
casi de forma personalizada.
Se consolida el almacn de datos y se explora que todas las reas de
la empresa se beneficien de l por lo que la generacin de reportes
se formaliza y se generaliza.
La generacin de reportes y el acceso al almacn de datos se
generaliza completamente a todas las reas y procesos de la
empresa pero an no se formaliza totalmente el sistema de gestin
de informacin a fin de que funcione como plataforma para
instrumentar aplicaciones ms desarrolladas como son procesos de
calidad de datos.

Caracterizar la informacin que maneja la empresa con base en lo Producto: Ficha de caracterizacin
siguiente: de la situacin actual de la
informacin de la empresa, con
Tipo general de informacin que maneja la empresa. base en los datos recopilados.
7.
Principales flujos de datos e informacin.
Usuarios finales y los fines especficos a los que estn orientados Observacin: Formular una
datos e informacin y en qu forma apoyan a un mejor desempeo. apreciacin general de la situacin
Datos e informacin de uso ms frecuente y de mayor volumen, y en actual de la informacin que maneja

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su caso, aquellos que estn en desuso o subutilizados. la empresa en cuanto a su volumen,


Reportes que se suele generar. complejidad, utilidad,
Tipo de bsquedas practicadas y su tiempo de duracin. maniobrabilidad, grado de certeza,
Principales rutinas de recopilacin, captura, registro, resguardo, sustentabilidad y significancia, a
transmisin, acceso, cotejo, confirmacin, auditora y correccin a los partir de la evaluacin de la
datos e informacin y si son manuales o automatizadas. evidencia.
Protocolos de aseguramiento de calidad de la informacin y los
atributos establecidos en torno de ello, respecto de lo cual se
abundar con motivo del subtema 2.2.2.
Grado de vinculacin de las bases de datos con los factores clave de
la competitividad de la empresa.
Cantidad de mtricas; consistencia transversal de los indicadores;
equilibrio entre los tipos de mtricas financieras, las relativas a los
clientes y el mercado, las operaciones internas y el aprendizaje.
Medida en que los procesos de la empresa estn orientados a la
rendicin de resultados y la generacin de informacin en torno de
los mismos.

Perspectiva financiera
Determinar los datos e informacin financiera de uso ms frecuente y de Producto: Ficha descriptiva de la
mayor volumen y su importancia relativa al interior del inventario de perspectiva, con base en los datos
8.
informacin de la empresa. recopilados.

Determinar si el sistema que se usa para manejar la informacin es Observacin: Apreciacin de


suficiente para abarcar toda la informacin financiera que se requiere para suficiencia del sistema respecto de
controlar el desempeo de la empresa y para llevar generar la perspectiva, a partir de la
9.
explicaciones, prevenciones, comparaciones y valoraciones en torno de evaluacin de la evidencia.
dicha informacin.

Perspectiva del cliente y el mercado


Determinar los datos e informacin relativa a los clientes y el mercado en Producto: Ficha descriptiva de la
que incursiona la empresa de uso ms frecuente y de mayor volumen y su perspectiva, con base en los datos
importancia relativa al interior del inventario de informacin de la empresa. recopilados.
10.
(Retomar el enfoque de inteligencia competitiva en lo que hace a la
evaluacin comparativa para identificar variables).

Determinar si el sistema que se usa para manejar la informacin es Observacin: Apreciacin de


suficiente para abarcar toda la informacin relativa a los clientes y el suficiencia del sistema respecto de
mercado en que incursiona que se requiere para controlar el desempeo la perspectiva, a partir de la
11.
de la empresa y para llevar generar explicaciones, prevenciones, evaluacin de la evidencia.
comparaciones y valoraciones en torno de dicha informacin.

Identificar reas de pobre desempeo que requieran de la aplicacin de Observacin: reas de pobre
cambios de procesos y estrategias a fin de promover mejoras que se desempeo.
12. reflejen en el nivel superior de perspectiva y establecer la informacin que
servir para evaluar el progreso respectivo.

Perspectiva de operaciones internas


Determinar los datos e informacin relativa a las operaciones internas de Producto: Ficha descriptiva de la
uso ms frecuente y de mayor volumen y su importancia relativa al interior perspectiva, con base en los datos
del inventario de informacin de la empresa. (Retomar el enfoque de recopilados.
13.
inteligencia competitiva en lo que hace a la implementacin de cambios
de procesos para identificar variables).

Determinar si el sistema que se usa para manejar la informacin es Observacin: Apreciacin de


suficiente para abarcar toda la informacin relativa a las operaciones suficiencia del sistema respecto de
14.
internas que se requiere para controlar el desempeo de la empresa y la perspectiva, a partir de la
para llevar generar explicaciones, prevenciones, comparaciones y evaluacin de la evidencia.

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valoraciones en torno de dicha informacin.

Identificar reas de pobre desempeo que requieran de la aplicacin de Observacin: reas de pobre
cambios de procesos y estrategias a fin de promover mejoras que se desempeo.
15. reflejen en el nivel superior de perspectiva y establecer la informacin que
servir para evaluar el progreso respectivo.

Perspectiva de aprendizaje de la empresa


Determinar los datos e informacin relativa al aprendizaje de la empresa Producto: Ficha descriptiva de la
de uso ms frecuente y de mayor volumen y su importancia relativa al perspectiva, con base en los datos
16. interior del inventario de informacin de la empresa. (Retomar el enfoque recopilados.
estratgico de negocios para identificar variables).

Determinar si el sistema que se usa para manejar la informacin es Observacin: Apreciacin de


suficiente para abarcar toda la informacin relativa a las operaciones suficiencia del sistema respecto de
internas que se requiere para controlar el desempeo de la empresa y la perspectiva, a partir de la
17.
para llevar generar explicaciones, prevenciones, comparaciones y evaluacin de la evidencia.
valoraciones en torno de dicha informacin.

Identificar reas de pobre desempeo que requieran de la aplicacin de Observacin: reas de pobre
cambios de procesos y estrategias a fin de promover mejoras que se desempeo.
17. reflejen en el nivel superior de perspectiva y establecer la informacin que
servir para evaluar el progreso respectivo.

Reporte de diagnstico
Con base en los elementos consignados, determinados, identificados y Producto: Reporte relativo al
caracterizados redactar el reporte del diagnstico respondiendo a las diagnstico, conteniendo de forma
siguientes preguntas: concisa la descripcin de los
elementos clave detectados y la
Cul es la situacin actual y problemtica de la empresa en cuanto evaluacin de stos.
18.
al manejo de la informacin?
Qu tipo de solucin se requiere?
Se cuenta con los elementos necesarios para desarrollar la
solucin?

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2.1.3. Plan de accin

Para formular el plan de accin detallado tomars en cuenta las conclusiones que arroje
el diagnstico y aplicars, con las adaptaciones conducentes conforme al caso especfico
de la empresa que sea de tu incumbencia, la siguiente gua metodolgica.

En particular, la adaptacin se derivar de la regla de decisin que se indica en el


subtema 2.1.1, por lo que el plan se puede concebir a su vez como un conjunto de
estrategias o proyectos articulados que atendern de forma especfica las necesidades
detectadas en cuanto al sistema de planeacin estratgica, el sistema de gestin de
informacin y las perspectivas de la informacin financiera, la relativa a los clientes y el
mercado, las operaciones internas y el aprendizaje de la empresa. De conformidad con la
regla de decisin, el plan ser integral o abarcar de forma selectiva alguno o algunos de
los aspectos antes sealados.

El planteamiento de la gua de formulacin del plan de accin detallado retoma el mtodo


de diseo y desarrollo de versiones sucesivas propuesto por Rodrguez (2011), ya que se
acerca ms a las condiciones de una pequea y mediana empresa, a diferencia del
mtodo de cascada, en el que no se comienza una etapa nueva de desarrollo de un
sistema de gestin de informacin hasta que la anterior no est concluida.

En efecto, cuando los recursos para instrumentar soluciones de inteligencia de negocios


son limitados, existe una cultura computacional menos difundida y la gestin de la
informacin no es integral, el diseo, introduccin y prueba de versiones sucesivas de un
prototipo en un plazo muy corto resulta ms conveniente, para lo cual se sugiere un plazo
de seis meses para cada versin y un horizonte de uno a cinco aos para el desarrollo
permanente que abarque la implementacin de la primera versin hasta la ensima. De
esta forma, es necesario revisar el plan de accin con cada versin y formularlo con
vigencia renovable cada seis meses o cada que se implemente cada versin.

Para lo anterior se siguen dos principios bsicos, el de ir afinando sobre la marcha los
requerimientos con base en los resultados progresivos e ir incrementando
consecutivamente el manejo de mnimos indispensables en cuanto a la cobertura de
cambios operados, el ensayo de los mismos y su instrumentacin definitiva. En este
sentido, aunque el plan de accin que disees tenga un alcance integral, la empresa ir
avanzando progresivamente en cada rengln de accin con metas a corto plazo, por lo
que como podrs ver es importante que como resultado del diagnstico tengas muy claro
el punto de partida.

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Gua metodolgica para formular el plan de accin de la inteligencia de negocios

Nm. Actividad Contenido / apartado del


plan
Alcance
Fijar el alcance, ya sea integral o por estrategias, elementos y Alcance
1. perspectivas seleccionados.

Fijar el plazo inmediato para la implementacin de la primera Alcance


versin y un estimado de nmero de versiones a implementar y su
2. plazo, a fin de calcular aproximadamente el horizonte de desarrollo
permanente.

Justificacin
Definicin del objetivo a lograr considerando lo que es factible de Objetivo
realizarse en seis meses para el caso de la primera versin y
prototipo, para lo cual adems se debe formular el objetivo en
3. trminos concretos, concisos y medibles dependiendo de los
elementos, estrategias y perspectivas de informacin que abarcar
el plan.

Conforme al diagnstico, sintetizar la descripcin de la necesidad o Necesidad


4. necesidades de inteligencia de negocios que va a satisfacer el plan.

Explicar en trminos generales las condiciones de las cuales Viabilidad


depende el xito del plan tanto en trminos de disponibilidad de
5. informacin, recursos, actitudes, cultura organizacional, apoyo
gerencial, coordinacin, metodologa, etctera.

Argumentar de qu forma se va a garantizar que el diseo de cada Viabilidad


elemento, estrategia o perspectiva de informacin del plan de
accin estn debidamente alineados con la misin, visin, valores y
6.
dems componentes del sistema de planeacin estratgica de la
empresa.

Diseo
A nivel general y por elemento, estrategia o perspectiva de Productos, resultados e
informacin, establecer el o los productos que se van a generar, los impacto
6.
resultados esperados y el impacto.

Delinear la organizacin del plan de accin. Organizacin


7.
Definir el grupo de trabajo, a partir de dos subgrupos, el de la Organizacin
funcin objeto del prototipo conforme a cada elemento, estrategia o Equipo de trabajo
perspectiva de informacin y el de las labores de inteligencia de
negocios.

Cada grupo de trabajo estar formado por especialistas en la


materia respectiva y el de responsabilidad mxima ser el grupo de
especialista de la funcin seleccionada, por ejemplo si el plan
7.1.
atender la perspectiva de informacin financiera, los especialistas
del rea de finanzas deber dirigir las tareas de coordinacin y
supervisin del plan y los especialistas del rea de servicios de
informtica debern operar la coordinacin y supervisin y la
ejecucin del plan. Se deber considerar designar personal
especficamente a las tareas de anlisis, diseo y desarrollo, a fin
de garantizar la continuidad del plan.

7.2 Organizar la tarea de ejecucin del prototipo con base en un plan Organizacin

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de trabajo desglosado en el que se asigne cada componente, etapa Plan de trabajo desglosado
y actividad a un responsable de llevarla a cabo, asimismo Cronograma
calendarizar la realizacin considerando las fases de elaboracin,
revisin, validacin y autorizacin y las de consenso y consulta que
sean necesarias.

Identificar los elementos transversales que articularn y enlazarn Organizacin


los elementos, estrategias y perspectivas de informacin en los que Elementos transversales:
se divide el plan de accin. De manera particular, argumentar de indicadores, tableros integrales
qu forma el avance en la construccin de los indicadores, tableros de mando y pronsticos que
7.3
integrales de mando y pronsticos podr ser tomado como con su construccin progresiva
referencia para dar cuenta del progreso general del plan de accin y indiquen el grado de progreso
como una medida de su xito. general del plan de accin

Detallar las iniciativas especficas de mejora del desempeo en los Organizacin


mbitos del cliente y mercado, operaciones internas y aprendizaje, Iniciativas cuyo avance debe
incluyendo los cambios de procesos que resulten necesarios, a fin ser monitoreado como parte
7.4
de dar el seguimiento que corresponda como parte de la evaluacin del progreso general del plan
del progreso general del plan de accin. de accin

Determinar los recursos necesarios para la ejecucin del prototipo, Organizacin


ya sea por requerimientos de personal, programas de cmputo y Presupuesto desglosado
equipamiento y dems insumos e instalaciones. Los recursos se
7.5
deben cuantificar y correlacionar con los elementos del equipo de
trabajo y con el plan de trabajo.

Organizar la tarea para probar el prototipo y los parmetros para Organizacin


declarar que ste satisface las necesidades, a fin de determinar la Pruebas
7.6 implementacin de la primera versin y poder pasar a las versiones
siguientes del desarrollo permanente.

Identificar la brecha estratgica y proponer la forma de cerrarla a fin Organizacin


de conseguir los objetivos del plan de accin y aproximar en todo Brecha estratgica
momento el desarrollo del plan respecto de la situacin y el cambio
7.7
que se quiere promover, respecto de lo que profundizars con
motivo de la Unidad 3.

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Unidad 2. Componente analtico de la inteligencia de negocios

Actividad 1. Diagnstico y plan de accin de inteligencia de negocios

En esta actividad participars en el foro de discusin para comentar sobre el diagnstico


y plan de accin de inteligencia de negocios, retomars los conocimientos adquiridos en
la unidad 1 correspondiente al estudio de caso de la empresa productora de autopartes
Spider para continuar simulando el caso en esta unidad.

1. Para seguir complementando el caso de autopartes Spider, descarga el


documento Autopartes SE, lee con atencin la lectura.

2. Antes de entrar al foro, formula un reporte de caso para delinear y concebir un


ejemplo de diagnstico y plan de accin de inteligencia de negocios para el caso
de autopartes Spider (esto te servir para las siguientes actividades de esta
unidad).

3. Entra al foro de discusin y responde a las siguientes preguntas:


Con qu variables y aspectos debes complementar el diagnstico de
dicha situacin?
Qu pasos debe reunir un plan de accin idneo para la empresa a la
que se refiere el ejemplo y qu informacin se debe controlar para su
instrumentacin?
Qu lugar e importancia le vas a otorgar en el plan de accin de
inteligencia de negocios a la generacin de indicadores clave y tableros
de control y a la formulacin de pronsticos con base en la informacin
del desempeo?

4. Revisa las aportaciones y analiza la informacin recabada por tus


compaeros(as); comenta al mismo tiempo con ellos (ellas) tu opinin a fin de
retroalimentarse en forma colaborativa.

*Recuerda Los criterios para evaluar la actividad.

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Unidad 2. Componente analtico de la inteligencia de negocios

2.2. Tableros de mando

En este tema se aborda la explicacin prctica para aprovechar la herramienta de


inteligencia de negocios que ofrecen los indicadores, se detalla la forma en cmo se
construyen y a partir de ellos cmo se integra un tablero integral de mando, el cual incluir
de forma balanceada los indicadores claves para la empresa, te servir de apoyo para
que las estrategias de sta se conviertan en acciones efectivas y se consigan los
objetivos del negocio.

2.2.1. Indicadores clave de rendimiento, de metas y de desempeo

Como recordars, en la Unidad 1 se apuntaron los elementos que conforman la definicin


conceptual de los indicadores clave del negocio y se adelantaron algunos aspectos con
relacin a los de rendimiento, de metas y de desempeo. En el presente subtema podrs
estudiar la tcnica para su construccin y puesta en prctica.

En primer lugar, revisars la conformacin de un mapa estratgico, en el que se marcan


objetivos encadenados para conducir a la exitosa ejecucin de las estrategias en materia
financiera, de clientes y mercado, las operaciones internas y el aprendizaje de la
empresa. En segundo trmino estudiars la manera en cmo se transforma dicho mapa
estratgico en conjuntos de acciones medibles, lo que te llevar a la construccin
propiamente dicha de los indicadores.

Cabe aclarar que para lo anterior se recurrir a los principios aplicables a los tableros
integrales de mando desarrollados por Person (2009), porque no obstante que stos
corresponden a una solucin de inteligencia de negocios que usualmente se aplica
cuando los sistemas de gestin de informacin ya estn totalmente integrados, contiene
elementos igualmente vlidos para ser aplicados de forma modular, directamente a una
situacin prctica.

Lo antes sealado es congruente con el enfoque que se propuso para desarrollar el plan
de accin, por lo que desde versiones iniciales de la solucin se pueden ir introduciendo
elementos tiles sin que necesariamente se hallan concluido todas las etapas que implica
el desarrollo integral del sistema de gestin de informacin. No obstante, para ello es
necesario que en todo momento tengas controlado lo que se va poniendo en prctica, lo
que falta por hacer respecto de la versin final del sistema de gestin de informacin y las
revisiones y ajustes que se tienen que ir aplicando cuando los componentes del sistema
avancen cada uno a su ritmo. Visto desde otra perspectiva, esta manera de proceder
puede acelerar el proceso de transformacin que se quiere operar, ya que los indicadores
evidencian de forma muy clara los progresos en el manejo de la informacin y van
convenciendo a los integrantes de la empresa de las ventajas de esta nueva forma de
trabajar.

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Unidad 2. Componente analtico de la inteligencia de negocios

Como podrs ver, se ejemplificar la conformacin del mapa estratgico y del convertidor
de estrategias y objetivos en acciones medibles, con el caso de la empresa productora de
autopartes con el cual te has venido familiarizando.

Mapa estratgico

Conforme a lo sealado por Person (2009), el mapa estratgico muestra los objetivos que
requiere ejecutar la estrategia y los vnculos causales entre dichos objetivos y es una
herramienta para contar con una comunicacin clara que ayuda a identificar de forma
selectiva el conjunto acotado de mtricas que son crticas para monitorear la ejecucin de
las estrategias y entre los beneficios de su instrumentacin destaca:

Aclarar las estrategias y hacerlas entendibles, tanto para el equipo de trabajo del
plan de accin como para los empleados en general en cuanto a la forma en cmo
van a contribuir al xito de la estrategia.

Traducir la estrategia en acciones y ejecutarlas ya que indica la ruta a seguir hacia


la imagen de futuro que se ha formulado en torno de la empresa.

Alinear las reas de la empresa en torno de la estrategia reforzando la interaccin


y coordinacin.

Comunicar las estrategia a todos los niveles, con lo cual es posible que el personal
operativo retroalimente a los directivos en cuanto a los factores de capacidad y
habilidad necesarios para llevar a cabo las estrategias.

Monitorear y administrar la ejecucin estratgica separando las funciones de


conduccin de las operacionales.

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Unidad 2. Componente analtico de la inteligencia de negocios

La representacin visual del mapa estratgico se configura de la siguiente manera:

Ingresos Aumentar ventas Incrementar Reducir


Perspectiva estables de (nuevas y recurrentes mrgenes de fluctuaciones en
financiera largo plazo de armadoras) utilidad las variables

Perspectiva del Abatir riesgo de Exceder Convertirse en Entregar en


cliente o mercado eventos expectativas en proveedor de tiempo, forma y
inesperados atencin confianza sin sobrecostos
necesidades

Perspectiva de Innovacin Incrementar Administrar Desarrollar Produccin ligera


(modelos comunicacin fuerza de (ms valor menos
operaciones hbridos y
expectativas de
especificaciones las armadoras ventas desperdicio)
internas elctricos) tcnicas

Cono Decisiones Replicar


cimiento fundamenta mejores
del cliente das en prcticas
datos

Recursos humanos Cultura SGI


Perspectiva de
Desarrollar talento
Desarrollar + Orientada al cliente
Equipos de alto
+ Integrado
Datos para la toma
aprendizaje administracin rendimiento de decisiones

Grfico 2. Mapa estratgico

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Unidad 2. Componente analtico de la inteligencia de negocios

A su vez, a este mapa estratgico le corresponde el siguiente convertidor de estrategias y


objetivos en acciones medibles:

Metas
Objetivo Medida Mtrica
Perspectiva Trimestr
al Ao 1 Ao 2 Ao 3 Iniciativas
Aumentar las ventas Crecimiento Incremento en
recurrentes de la cuenta los ingresos de
de ventas las cuentas de
Financiera recurrentes ventas 525 2,100 5,000 10,000
recurrentes
(miles de
pesos)
Convertirse en Pedidos de Juntas Reuniones para
proveedor de autopartes automotrices formular
confianza para caja de pronsticos de
Clientes y
velocidades 3,750 15,000 18,000 10,000 futuros
mercado
(juegos proyectos.
completos de
piezas)
Comunicar y Percepcin Nmero de Designar
administrar del cliente aspectos clave encargados
expectativas aclarados fijos para las
17 68 80 100
actividades de
enlace.

Ser visto como una Conocimiento Rubros de Base de datos


fuente de de las mejores para determinar
Operacione conocimiento de la tendencias de prcticas las mejores
s internas industria la industria y introducidos y prcticas a
de las usados partir de las
mejores estadsticas de
5 20 20 20
prcticas la produccin.
modelos
hbridos y
elctricos y
produccin
ligera)
Sistema de soporte Contrato 90% de los Base de datos
de procesos escrito entre entregas en de soporte de
integrado el proveedor y tiempo, forma y ventas. Base
el cliente para dentro del de datos para
fijar el nivel presupuesto determinar las
Aprendizaje 1 1 1 1
acordado de mejores
calidad prcticas a
partir de las
estadsticas de
la produccin.

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Unidad 2. Componente analtico de la inteligencia de negocios

Como puedes observar en el Grfico 2, para cada una de las estrategias se plantean
objetivos enlazados, algunos de los cuales, con las nociones y herramientas que has
conocido hasta este punto puede parecer que se justifican en s mismos y que son
comunes a diversas empresas independientemente del sector al cual pertenecen.

No obstante, tambin existen otros objetivos que son propios del entorno del ejemplo que
se ha venido simulando, tal es el caso del objetivo de innovacin derivada de los nuevos
modelos de automviles hbridos y elctricos que sin duda modifican las especificaciones
de las autopartes, porque para empezar los motores ya no implicarn fluidos
(combustibles fsiles) que requieran los mismos empaques de hule de antes, por ejemplo.
Asimismo, destaca el objetivo de la produccin ligera, que es una estrategia que se ha
impuesto en la industria automotriz y en consecuencia en la industria de autopartes, que
hace que las compaas promuevan la diferenciacin de los productos con base en los
rasgos de lujo y confort, en funcin de lo cual se colocan en los rangos elevados del
mercado que ofrecen asimismo mayores mrgenes de utilidad por el mayor valor
agregado que se logra, no obstante el sacrificio en cuanto a las escalas de produccin se
compensa con menores mrgenes de desperdicio, por lo cual la empresa debe conocer y
aplicar mejores prcticas encaminadas a ello. Finalmente, tambin sobresale el objetivo
de ser un proveedor de confianza, a fin de desarrollar la lealtad por parte del cliente y
propiciar que las ventas sean recurrentes y generar con ello un patrn de certeza en el
rumbo del negocio.

Una vez que se definieron las estrategias y sus objetivo, y para contar con las respectivas
acciones medibles, se plante el convertidor que ya pudiste examinar, en el cual se
vincula cada objetivo a una medida y una mtrica, para la cual se establecen metas para
el trimestre inmediato siguiente y para los tres aos subsecuentes al ao en el que se
hace el ejercicio de planeacin, adems se determinan iniciativas para apoyar el
cumplimiento de los objetivos; se hace la aclaracin de que se seleccion una de las
ramificaciones de objetivos para desplegar el ejemplo, por lo que los dems
enlazamientos requieren del mismo tratamiento. Es conveniente que te detengas en el
caso de la definicin de la medida y la mtrica, cuya redaccin debe incorporar una
nomenclatura consistente con los registros de informacin de la empresa y que sea
entendible e identificable por parte del personal, por lo que adems debe ser concisa y
rigurosa en cuanto a los trminos que se utilizan.

De la misma forma que el mapa estratgico y en funcin de la situacin especfica del


caso que se ha venido simulando, destaca la medida relativa al contrato escrito entre el
proveedor y el cliente para fijar la calidad del producto, a lo cual se hizo referencia en el
tema de inteligencia competitiva en los negocios como una de las formas para desarrollar
una estrategia de cooperacin entre las compaas para lograr mejores resultados y
posicionarse mejor en el mercado.

Abundando en el aspecto relativo a fijar los valores cuantitativos de las metas, se seguir
un proceso de deliberacin encabezado por la administracin de la empresa, haciendo
uso del conocimiento del segmento de actividad econmica en el que sta se

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Unidad 2. Componente analtico de la inteligencia de negocios

desenvuelve y de los determinantes de su demanda y de sus costos y en consecuencia


de sus mrgenes de utilidad, asimismo del funcionamiento interno de los procesos clave,
todo lo cual requerir que se formalice una metodologa de medicin y registro de la
informacin que inicia desde la recopilacin de los datos y que debe ser totalmente
congruente con la definicin de la mtrica. Para ello, como estudiars en el tercer tema de
la presente unidad, tambin se cuenta con la herramienta de anlisis estadstico predictivo
que sirve para conocer los valores futuros de variables como las ventas, costos, etctera,
a partir de los datos histricos y de sus correlaciones.

A continuacin de que se ha convenido qu indicadores se instrumentarn as como las


metas cuantitativas a alcanzar, se deber fijar la frecuencia con la cual se va a realizar la
medicin a fin de ir comparando los valores observados contra los valores esperados y
obtener las apreciaciones correspondientes.

Sobre la base de los valores cuantitativos que se fijan para las metas es posible
conformar entonces los indicadores clave de rendimiento, meta y desempeo, de los que
ya se habl en la Unidad 1, respecto de lo cual es necesario subrayar y complementar lo
siguiente:

Los indicadores clave de rendimiento, dan a conocer si se cumplieron o no los objetivos;


su valor explica en qu rango ptimo de rendimiento se debe ubicar la empresa al
alcanzar dichos objetivos. En el ejemplo, el rango de incremento esperado de las ventas
recurrentes de la empresa qued definido entre 2,100 miles de pesos hasta 10,000 miles
de pesos, lo cual indica un intervalo ideal en el cual se debe ubicar dicha variable y
respecto del cual se ponderar el valor que asuma el indicador respectivo en cada
momento que se practica la medicin, ya sea inferior, igual o superior.

Por su parte, los indicadores clave de meta, definen mediciones para informar si un
proceso ha alcanzado sus requisitos de negocio, establecidos en trminos de un valor
objetivo a conseguir, en cuanto al crecimiento que se pretende alcanzar. Segn el
ejemplo, el valor objetivo a seguir para el tercer ao en cuanto al nmero de aspectos de
produccin a aclarar entre el cliente y el proveedor es de 100 aspectos clave aclarados,
con lo cual con toda seguridad se evitarn quejas, expectativas no cumplidas, re trabajos,
o en el extremo, la cancelacin de contratos; en ste sentido, en cada momento de la
medicin se verificar si el valor del indicador se coloca por abajo o por encima de dicho
parmetro.

Finalmente, los indicadores clave de desempeo, definen mediciones que determinan


cmo se est desempeando el proceso para alcanzar la meta y dan a conocer si ser
factible lograr una meta o no; tambin ilustran las capacidades, prcticas y habilidades
disponibles. Siguiendo con el ejemplo, si en cualquier momento del ao, supn que en el
tercer trimestre del primer ao, el valor del indicador nos dice que slo se han introducido
y usado siete mejores prcticas de un total de 20 programadas, esto te dar la idea de
que el proceso no se est desempeando suficientemente para alcanzar la meta final
fijada para ese ao, la cual puede parecer ya no ser factible de lograr por no existir

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Unidad 2. Componente analtico de la inteligencia de negocios

suficiente capacidad para generar la innovacin que se requiere y con ello la reputacin
que en un momento dado impulsar el crecimiento de las ventas, ante ello, la
administracin de la empresa debe tomar medidas para detectar las causas y subsanarlas
o bien adoptar una estrategia contingente para evitar que se generan daos o bien rendir
las explicaciones conducentes y controlarlos.

A modo de conclusin de este subtema, es importante que reconozcas que la taxonoma


de un indicador debe abordar lo siguiente:

Acciones medibles
Medida

Mtrica (con unidad de


medida)
Meta

Perspectiva Nomenclatura
Estrategia Indicador Metodologa de
Proceso medicin
Objetivo Frecuencia de
medicin

Comparacin
valores observados
contra esperados
Apreciacin
Toma de decisiones

Grfico 4. Taxonoma del indicador

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Unidad 2. Componente analtico de la inteligencia de negocios

2.2.2. Recuperacin y manipulacin de datos para construccin de


indicadores

La formulacin de los indicadores requiere de la recuperacin y manipulacin de datos


que actividad de generacin de estadsticas, respecto de la cual es necesario que trabajes
conforme a los siguientes atributos que norman el rigor tcnico para la produccin de
informacin estadstica:

Recuperacin

La recuperacin de datos inicia con la identificacin de la informacin estratgica, es


decir, aquella que sirve para constatar el avance en el cumplimiento de metas y objetivos,
para lo cual es indispensable que se constate el estado de dicha informacin respecto de
estndares de calidad estadstica, para esto puedes recurrir a los atributos indicados por
la Organizacin para la Cooperacin y Desarrollo Econmico (OCDE) como parte de la
estructura y lineamientos de calidad para las actividades estadsticas (OCDE, 2012):

Calidad, se define como la medida en la cual la informacin est en forma


adecuada para usarse en trminos de las necesidades de los usuarios, como se
puede distinguir la definicin, resulta ms amplia que la definicin usual en
trminos de exactitud ya que actualmente se reconoce que hay otras dimensiones
importantes tal como se detalla conforme a los atributos que siguen.

Relevancia, deriva de una evaluacin cualitativa del valor aportado por los datos,
el cual est caracterizado por el grado en el cual los datos sirven a los propsitos
para los cuales stos son buscados por los usuarios. Lo anterior depende de la
cobertura de los temas requeridos y del uso de conceptos apropiados, asimismo la
evaluacin de la relevancia depende de identificar los grupos de usuarios y sus
necesidades.

Exactitud, es el grado en el cual los datos son correctamente estimados o


describen las cantidades o caractersticas a las cuales estn consagrados para su
medicin. La exactitud se refiera a la cercana entre los valores generados y los
valores verdaderos que en un momento dado no se conocen pero que se requiere
conocer. La exactitud tiene a su vez diversos atributos para ser medida, como
puede ser en trminos del error y su significancia y de la influencia o riesgo que
sobre ello tiene obtener datos de determinadas fuentes o mediante determinados
procedimientos que pueden arrojar informacin sesgada por estar sobreestimada
o subestimada, en contrapartida existen procedimientos para abatir el riesgo de
inexactitud, como es cotejar y confirmar los datos entre distintas instancias,
reemplazar datos preliminares con datos definitivos, reemplazar proyecciones
hechas a partir de juicios con datos duros de fuentes robustas, cambiar
definiciones o procedimientos de estimacin, entre otros.

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Credibilidad, es la confianza que los usuarios depositan en los productos de


informacin slo por la imagen que se tiene respecto del productor de los datos y
se construye a lo largo del tiempo, uno de los aspectos ms importantes es la
objetividad de los datos la cual hace que se mantenga la percepcin de que los
datos son producidos de forma ordenada y profesional, son apego a estndares
estadsticos apropiados y con base en un procedimiento ntegro y principios
cientficos y de tica profesional, abarcando los mtodos de recoleccin,
procesamiento, almacenamiento y presentacin de los datos estadsticos.

Oportunidad, refleja el periodo de tiempo entre la disponibilidad de los datos y el


evento o fenmeno que describen, considerando el periodo de tiempo que permite
que la informacin sea an valiosa y til para poder actuar sobre dicho evento o
fenmeno, es decir, es importante que la informacin sea lo ms cercana al
momento en el que el desempeo sucede a fin de que se puedan emprender
acciones prcticas para corregir el rumbo de las cosas. A esto se agrega el
aspecto de la puntualidad de los productos de informacin la que se refiere a la
existencia de una agenda de publicacin y refleja el grado en el cual los datos son
emitidos con relacin a la agenda comprometida.

Accesibilidad, se expresa en qu tan listos estn los datos para ser localizados y
tener acceso a ellos a partir de los reservorios en los que se guardan, el rango de
los diferentes usuarios conduce a considerar los mltiples formatos de
diseminacin y la presentacin selectiva de metadatos. Por lo tanto la
accesibilidad incluye lo adecuado de la forma en la cual los datos estn
disponibles, el medio de diseminacin y la disponibilidad de metadatos y los
servicios de soporte de los usuarios. Tambin incluye la disponibilidad de la
informacin para los usuarios en relacin al valor que tiene para ellos y qu tanto
el usuario tiene razonable oportunidad de conocer que los datos estn disponibles
y cmo acceder a ellos.

Facilidad de interpretacin, los datos deben ser entendibles y permitir un uso y


anlisis adecuados, para ello se debe contar con adecuadas definiciones de
conceptos, poblacin objetivo, variables y metodologa que subyacen en los datos,
asimismo con la informacin que permita describir las limitaciones de stos.

Coherencia, indica el grado en el cual los datos estn conectados entre s de


forma lgica y son mutuamente consistentes, lo que implica que el mismo trmino
no debe ser usado sin explicacin para diferentes conceptos o rubros o que
diferentes trminos no sean usados sin explicacin para el mismo concepto o
rubro. Tambin, demanda que las variaciones de la metodologa que puedan
afectar a los valores de los datos deban ser fehacientemente explicadas en caso
de practicarse a fin de indicar las equivalencias que correspondan. La coherencia
debe mantenerse tanto al interior de un mismo conjunto de datos, entre diferentes
conjuntos de datos, a lo largo del tiempo y entre diferentes unidades de

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Unidad 2. Componente analtico de la inteligencia de negocios

produccin.

Eficiencia en costo, es una medida de los costos que se imponen sobre el


proveedor de los datos que debe ser tomado en cuenta porque afecta las otras
dimensiones de calidad, sobre todo si existe un mtodo alternativo de generar
datos que sea ms barato y con la misma calidad.

Manipulacin

El procesamiento de la informacin para la construccin de indicadores bsicamente


puede asumir la obtencin de valores absolutos, como puede ser el volumen total de
ventas medido en miles pesos, o relativos como puede ser el volumen promedio de
ventas por cada sucursal para lo cual se calculan razones y proporciones, identificando el
numerador y denominador conforme a lo que se requiera comparar u obtener en cuanto a
trminos promedios o ponderados. Asimismo se pueden calcular tasas de variacin de un
periodo a otro usando la siguiente frmula:

Porcentaje de variacin = (valor del periodo final / valor de periodo inicial - 1) * 100.

Asimismo implica la construccin de series de tiempo que no son otra cosa que el registro
de los valores de una variable para un periodo de tiempo definido con una frecuencia
definida, como puede ser mensual, trimestral o anual, las cuales pueden ser sometidas a
tcnicas como las de suavizar sus fluctuaciones mediante promedios mviles o de forma
exponencial, para eliminar subidas y bajadas que estn afectadas por factores aleatorios
ajenos a las variables identificables que usualmente afectan el rumbo del negocio. Otra
forma de procesamiento es como estudiars en el siguiente tema, el anlisis de la
correlacin y la obtencin de pronsticos.

Tambin de forma enunciativa, es importante sealar que hay casos ms complejos, en


los cuales se requiere de tcnicas ms avanzadas porque el comportamiento de algunas
variables no es lineal sino que se ve a afectado por un patrn que si bien es cambiante
permite la cuantificacin de la frecuencia con la que se producen diversos escenarios
manifestados en los valores que asume una variable vinculados a los valores que asumen
otras variables y con base en esas frecuencias poder predecir nuevos escenarios e
incluso determinar valores crticos a partir de los cuales se puede esperar que el
escenario asuma un rumbo diferente y en ese sentido contar con informacin que ayude a
fijar las metas a alcanzar para los indicadores.

Tal es el caso de los rboles de decisiones, en el que un evento se puede ir subdividiendo


conforme al rumbo que puede ir tomando un evento y por lo tanto se va analizando cada
ramificacin del evento conforme al escenario que se va generando, por ejemplo imagina
el caso de una veterinaria, en la que se recurre al uso del rbol de decisiones para
registrar y predecir el comportamiento clnico de los casos atendidos y para lo cual se
lleva el control de las variables de edad de mascotas atendidas, tipo de padecimiento y
especie, raza, tamao o cualquier otra caracterstica fsica del animal. En funcin de la

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frecuencia asociada a cada variable se conocer la situacin de la poblacin atendida ya


que es posible determinar qu padecimientos estn asociados a la edad y caracterstica
fsica del animal y a partir de qu edad se vuelven ms frecuentes y graves determinados
padecimientos y cmo varan en funcin de las caractersticas fsicas del animal, con lo
que la veterinaria estar en mejores condiciones de atender a sus clientes y ofrecerles un
mejor servicio manifestado en la salud de las mascotas y diagnsticos y tratamientos ms
atinados y oportunos.

Para ello, y considerando lo expuesto por Turban et al. (2008), es necesario que los datos
histricos se sometan a la manipulacin estadstica mediante el coeficiente de Gini para
medir el peso especfico de cada registro asociado al atributo elegido para obtener un
ndice ponderado que se interpreta como el valor crtico de una variable a partir del cual el
valor de la variable asociada cambia y que sirve para formular reglas de comportamiento.

Por ejemplo, si con el procesamiento de los datos histricos de las mascotas atendidas se
evala que a partir de los siete aos un perro pequeo desarrolla padecimientos
respiratorios graves se afinar el protocolo de atencin y se tendrn listos los
procedimientos de diagnstico y tratamiento ms adecuados para este tipo de casos.

Para finalizar este subtema no obsta remarcar que manipulacin de la informacin


tambin se debe ceir a los atributos que se mencionaron para la recuperacin de datos,
a fin de mantener la fidelidad de su poder explicativo y no conducir a conclusiones
sesgadas o equivocadas.

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2.2.3. Conformacin de un tablero de mando

Antes de proceder a la explicacin de cmo construir un tablero de mando a partir del


conjunto de los indicadores que se determinen, es necesario aclarar que tambin es usual
la construccin de tableros de control, que sirven a la empresa para llevar el seguimiento
operacional y funcional del desempeo de iniciativas tcticas especficas como puede ser
campaas de mercadotecnia para introducir un nuevo producto sobre una base de corto
plazo, como puede ser semanal, diaria o incluso por horas. Por su parte, los tableros de
mando sirven para convertir las estrategias en acciones medibles y monitorear el xito de
las estrategias de mediano y largo plazo y su alineacin con los objetivos estratgicos del
negocio.

Construccin del tablero de mando

Conforme a los desarrollos aportados por Person (2009) y Turban et al. (2008), los
tableros de mando tienen dos caractersticas bsicas, deben ser integrales y
balanceados, lo cual est sujeto a su vez a lo siguiente:

La razn de ser de los tableros de mando es generar el cambio en la conducta y


en los procesos, por lo cual es necesario seleccionar las medidas adecuadas para
conducir el cambio en la direccin correcta, asimismo, elegir las metas de forma
suficiente para motivar un reto sustantivo que garantice ganancias efectivas.

En funcin de la perspectiva y de su lugar en el mapa estratgico ser conveniente


identificar si los indicadores que vas a introducir son de causa o de efecto, y
cules son los que determinan a su vez a los dems. Es decir, conforme al
enlazamiento que se delimite, habr indicadores que determinen el cumplimiento
de un objetivo, mientras que otros ser consecuencia de que un objetivo previo fue
cumplido; en suma es necesario tener claras las relaciones de causalidad.

Los tableros deben abarcar de forma equilibrada y ponderada las perspectivas


financiera, de los clientes y el mercado, de la operaciones internas y del
aprendizaje, previendo avanzar en cada una de las perspectivas desde la base del
mapa estratgico (perspectiva de aprendizaje) a la parte superior (perspectiva
financiera), es decir, no concentrarse en una sola perspectiva sino avanzar de
forma homognea.

Cabe indicar que aunque se suele privilegiar el aspecto financiero, vale ms


adoptar en enfoque holstico con lo cual los cambios fluirn hacia los niveles
superiores, de lo operacional a lo financiero y ponderando las necesidades
tcnicas y de negocios y no slo pensar en los ndices de rentabilidad.

Abundando en lo anterior, es necesario considerar las desventajas de concertarse


en la perspectiva financiera, entre otras derivado de que las medidas financieras

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son reportadas al nivel de estructuras orgnicas y no de los procesos que las


generan; los indicadores financieros son de efecto ms que de causa y dicen ms
bien lo que ya sucedi pero no por qu sucedi o lo que es posible que suceda en
el futuro; asimismo, estn enfocadas en el corto plazo y proporcionan poca
informacin de aspectos con alcance de largo plazo.

Deben tener un alcance de corte transversal en cuanto a las funciones y tomar en


cuenta a todas las partes de la organizacin.

Un tablero de control bien desarrollado y balanceado contiene en promedio ptimo


de entre 4 y 10 indicadores como se mencion en la Unidad 1, no obstante el
rango puede ampliarse de manera justificada hasta 15 o 24, cuando mucho y
dependiendo del tipo de empresa, sin embargo se debe tener en mente evitar el
problema de sobrecarga de medicin y el caos de informacin que ello puede
generar. En el presente subtema se te proporcionar una muestra de 16
indicadores a fin de ilustrarte al respecto y darte una idea del tipo de indicadores
que podrs construir a fin de que en la prctica puedas elegir el tipo de ms
adecuado a la empresa que ser tu objeto de estudio.

Los tableros se enfocarn a factores clave para la empresa; abarcar la situacin


pasada, presente y futura; equilibrar las necesidades de los accionistas,
empleados, socios, proveedores y otros que participan en la toma de decisiones;
contener medidas y metas basadas en la investigacin y la realidad ms que en
juicios arbitrarios o discrecionales.

Abundando en lo anterior, los indicadores seleccionados para conformar el tablero


deben ser lo suficientemente claros, alineados y enfocados respecto de lo que es
realmente importante, a fin de evitar los problemas usuales que se generan con su
instrumentacin, tal como tambin se te detallar en el presente subtema.

Para que un tablero mantenga vigentes sus caractersticas bsicas respecto de las
necesidades de la empresa debe conservar la alineacin de los objetivos de todos
los niveles del mapa estratgico; captar las oportunidades y problemas de forma
oportuna; determinar prioridades y propiciar la asignacin de recursos con base en
dichas prioridades; cambiar las medidas cuando los procesos implicados y las
estrategias cambien; delimitar responsabilidades, entender en qu medida el
desempeo efectivo se debe al cumplimiento de dichas responsabilidades y
premiar los logros; emprender acciones para mejorar los procesos y
procedimientos cuando los datos lo indiquen; y desarrollar una planeacin y
prospectiva confiable y oportuna.

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Muestra de indicadores

A continuacin, con base lo propuesto por Person (2009), podrs repasar una muestra de
indicadores seleccionados definidos por el apareamiento de objetivos y medidas, para
darte idea del tipo de indicadores que se pueden instrumentar para conformar un tablero
de mando:

Perspectiva Objetivo Medida


Financiera Incrementar las ventas de % de ingreso de productos
nuevos productos. con antigedad menor a tres
aos.
Financiera Portafolio de ingresos Participacin de ingreso por
balanceado. lnea de producto y segmento.

Financiera Estabilizar el flujo de efectivo. Reduccin de la variacin


respecto de lo presupuestado.

Financiera Incrementar la penetracin de la % del contrato total.


cuenta del cliente
Cliente y mercado Satisfaccin del cliente % de casos declarados en
encuesta diciendo que
recomendara el producto o
servicio a otro cliente.

Cliente y mercado Simplificacin de procesos de ndice de satisfaccin


proveedura recabado en encuesta
superior a la razn 4/5.

Cliente y mercado Entregar en tiempo y forma en Variaciones respecto al


sujeto al presupuesto tiempo proyectado,
presupuesto y
especificaciones.

Cliente y mercado Convertirse en proveedor de Nmero de juntas de alto nivel


confianza para definir diseo a las que
el cliente convoc a la
empresa.

Operaciones internas Operar produccin ligera Monto de recursos ahorrados


debido a los proyectos lderes
instrumentados.

Operaciones internas Llevar a cabo transacciones sin % de pedidos pagados en un


retrasos plazo de 30 das o menor
Operaciones internas Incrementar el compromiso de Marcaje obtenido en el ndice
estrechar el contacto con los de compromiso.
clientes
Operaciones internas Mejorar el desempeo de la Tiempos del ciclo de
manufactura produccin, costos unitarios y

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Unidad 2. Componente analtico de la inteligencia de negocios

desperdicio
Aprendizaje Desarrollar las capacidades de % de entrenamiento
administracin y supervisin completado en materia de
administracin y supervisin.

Aprendizaje Desarrollar las capacidades de % de empleados con


los empleados evaluacin de 360 grados
actualizada.

Aprendizaje Reforzar la lealtad de la Posiciones de administracin


administracin cubiertas mediante promocin
de personal interna.

Aprendizaje Reforzar la capacidad de % de posiciones de


respuesta estratgica empleados estratgicos
cubiertas con candidatos que
poseen habilidades
estratgicas.

Tabla 1. Muestra de indicadores seleccionados

Problemas usuales con la instrumentacin de indicadores

La experiencia acumulada en el uso de indicadores para medir los resultados del


desempeo, ha sido estudiada por Smith (1993), quien identifica los siguientes efectos
colaterales no deseados o consecuencias disfuncionales sobre la conducta gerencial de
los administradores de una empresa, los cuales deben detectados y evitados en la
medida de lo posible:

Concentrarse slo en las reas y aspectos de la empresa cubiertos por el


indicador a expensas de otras reas y aspectos importantes.
Perseguir los objetivos especficos del administrador a cargo de los asuntos
relacionados con el indicador a expensas de la coordinacin estratgica con otros
administradores a cargo de asuntos inherentes a otros indicadores.
Concentrarse en los asuntos de corto plazo sacrificando los de largo plazo en
funcin de que stos se vern reflejados en los valores futuros del indicador.
Asumir una actitud conservadora para evitar destacar o verse expuesto al atraer la
atencin por los valores que arroje el indicador.
Desalentar la experimentacin con nuevos mtodos y la innovacin ya que este
esfuerzo no va a ser captado por el indicador en el periodo actual y posiblemente
el crdito se adjudique al administrador que le suceda.
Alterar la conducta de forma deliberada para obtener una ventaja indebida fijando
metas modestas exagerando el efecto negativo de factores externos o
estructurarles e inhibiendo mejoras argumentando que ello est fuera de su
alcance.

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Unidad 2. Componente analtico de la inteligencia de negocios

Cometer fraude el momento de reportar la conducta y alterar los registros de la


informacin para sobreestimar los logros relacionados con el indicador.

Actividad 2. Indicadores de la empresa

La actividad tiene como propsito que lleves a cabo el anlisis de la informacin de la


empresa que has venido estudiando cmo caso prctico, aplicando la herramienta de
construccin de los indicadores para llevar a cabo el procesamiento que se te indicara,
para ello se te proporcionara una tabla de datos histricos.

1. Descarga el documento Datos histricos, revisa con atencin la informacin


que se te proporciona y resuelve lo que se te indica.

2. Al finalizar, guarda tu documento con la siguiente nomenclatura


GIINN_U2_A2_XXYZ y envalo a tu Docente en lnea, mediante la seccin de
Tareas.

*Recuerda Los criterios para evaluar la actividad.

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Unidad 2. Componente analtico de la inteligencia de negocios

2.3. Anlisis predictivo

En este tema revisars la base matemtica y estadstica de donde proviene el modelo de


anlisis estadstico predictivo, cmo se aplica usando hojas de clculo y algunas
consideraciones en cuanto a los datos que debers tener en cuenta a fin de usar el
modelo de una forma razonablemente confiable, la manera de interpretar los resultados y
el tipo de conclusiones que se pueden generar.

2.3.1. Modelo de anlisis estadstico predictivo

Como recordars, en la Unidad 1 se plantearon ecuaciones para explicar con un ejemplo,


la forma con la que se cuenta para establecer la relacin estadstica entre dos o ms
variables y a partir de ello generar pronsticos de sus valores:

Ventas = a + b (Ingresos) + E (1)

Ventas = a + b (Ingresos)+ c (Publicidad) + E (2)

Para continuar con el reconocimiento de las bases matemticas y estadsticas del modelo
se seguir el mismo mtodo para ilustrar la explicacin de los elementos mnimos
necesarios que debes conocer sobre el fundamento de las frmulas que estn disponibles
en las hojas de clculo y que podrs aplicar para llevar practicar el anlisis con los
modelos de regresin simple y mltiple.

El ejemplo se retoma de Anderson et al. (1999) y adems hace alusin a los datos de una
mediana empresa dedicada a la industria restaurantera, por lo cual es representativo de la
presente asignatura y se trata de una pizzera que tiene diez sucursales y que atiende a
poblacin de estudiantes en diferentes sedes universitarias, las variables que se asocian
son las ventas registradas en un trimestre que estn en funcin o dependen del tamao
de la poblacin estudiantil atendida, por lo que el modelo que se plantea es el siguiente:

Ventasi = a + b (Poblacini) (3)

Dnde:

Poblacin = tamao observado de la poblacin estudiantil que atiende cada restorn,


desde el primero hasta el dcimo, lo cual se identifica con el subndice i.

a= intercepto de la lnea de regresin estimada

b= pendiente de la lnea de regresin estimada

Ventasi = valor estimado de las ventas en un trimestre del primer restaurante hasta el
dcimo, lo cual se identifica con el subndice i

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Unidad 2. Componente analtico de la inteligencia de negocios

Los valores estimados se obtienen a partir del procesamiento de los datos observados
siguientes:

Restaurante Poblacin estudiantil Ventas del trimestre


(n) (miles de alumnos) (miles de pesos)
1 2 58
2 6 105
3 8 88
4 8 118
5 12 117
6 16 137
7 20 157
8 20 169
9 22 149
10 26 202

Tabla 2. Datos observados de la empresa

Como se indic en la Unidad 1 las frmulas para obtener los valores de a y b se generan
con el mtodo de mnimos cuadrados ordinarios que en el presente caso implica
minimizar la sumatoria de las diferencias entre las ventas estimadas y las ventas
observadas, lo cual se representa con la siguiente expresin:

min (Ventas observadasi Ventas estimadasi)2 (4)

Dnde:

min = mnima

= sumatoria

Usando las expresiones (3) y (4) se sigue el procedimiento de clculo diferencial para
hallar los valores de a y b que minimizan la sumatoria de las diferencias, de lo cual
resultan las siguientes frmulas:
Poblacini Ventasi (Poblacini Ventasi )/n
b= (5)
Poblacini 2 (Poblacini )2 /n

a = Ventas promedio b Poblacin promedio (6)

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Unidad 2. Componente analtico de la inteligencia de negocios

Los diferentes trminos de estas expresiones se calculan para la tabla de datos


observados de la siguiente forma:



1 2 58 116 4
2 6 105 630 36
3 8 88 704 64
4 8 118 944 64
5 12 117 1404 144
6 16 137 2192 256
7 20 157 3140 400
8 20 169 3380 400
9 22 149 3278 484
10 26 202 5252 676
140 1300 21040 2528
Tabla 3. Clculo de los trminos de las expresiones para cmputo de parmetros

Ventas promedio = 1300 / 10 = 130

Poblacin promedio = 140 / 10 =14

A partir de los trminos cual se obtienen los resultados siguientes como valores
estimados para los parmetros b y a:

21,040 (140 1300)/10


b=
(140)2
2528
10

b = 2840/568

b=5

a = 130 5 14

a = 60

De esta forma la ecuacin queda estimada con la siguiente abscisa y pendiente:

Ventas estimadas = 60 + 5 (Poblacin) (7)

La cual sirve para calcular valores estimados o futuros de las ventas en funcin de valores
asignados a la variable Poblacin, por ejemplo:

Ventas estimadas = 60 + 5 (40) = 260 (7.1)

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Unidad 2. Componente analtico de la inteligencia de negocios

Lo que indica que para una posible nueva sucursal de la pizzera, que atendiera una
poblacin de 40,000 alumnos, los ingresos por ventas ascenderan a 260,000 pesos para
un trimestre determinado, con lo que se obtiene el pronstico de la variable ventas.

La estructura matemtica del modelo de regresin lo hace robusto, y permite derivar


adems diferentes instrumentos que describen qu tan adecuado es el modelo para
representar el fenmeno que se est estudiando, o bien, estadsticamente hablando, que
tan cercanos estn los datos estimados de los datos reales, a lo que denomina bondad de
ajuste.

Uno de los instrumentos ms elementales es el coeficiente de determinacin, con el cual


se compara en trminos generales el porcentaje del fenmeno que es explicado por el
modelo de regresin planteado, respecto de la evolucin general del fenmeno, en la cual
tambin influyen aspectos puramente aleatorios que no pueden asociarse a alguna
variable en particular o que no captamos como parte de la(s) variable(s) independiente(s)
introducida(s), pero que cuenta(n) con un peso especfico representado en el trmino de
error como se indica en la expresin (8). En este sentido, pudes calcular la medida en la
cual el comportamiento de la variable dependiente efectivamente obedece a la(s)
variable(s) independiente(s) introducida(s) y en qu medida obedece a variables no
identificadas y excluidas de la ecuacin.

Ventas estimadas = 60 + 5 (Poblacin) + E (8)

Para obtener esas medidas es necesario regresar a la expresin (4) y mostrar la manera
de comprobar que en efecto con el modelo planteado se minimizaron las diferencias entre
los valores estimados y observados, a lo cual se denomina suma de cuadrados debidos al
error.

min (Ventas observadasi Ventas estimadasi)2 (4)

Suma de cuadrados debidos al error =

(Ventas observadasi Ventas estimadasi)2 (4.1)

Por lo que para contar con una medida relativa, se debe comparar la sumatoria de estos
diferenciales respecto de la sumatoria de las diferencias entre los valores observados y el
valor promedio de la variable dependiente, la cual es una forma de representar el
comportamiento o la variacin general del fenmeno medido con base en las
fluctuaciones de la variable dependiente, tal como se indica a continuacin en lo que se
denomina suma total de cuadrados:

Suma total de cuadrados = (Ventas observadasi Ventas promedio)2 (9)

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Unidad 2. Componente analtico de la inteligencia de negocios

Finalmente, por diferencia se obtiene la expresin que mide el porcentaje de la fluctuacin


de la variable dependiente que se explica con el modelo planteado, a lo cual se denomina
suma de cuadrados debidos a la regresin:

Suma de cuadrados debidos a la regresin =

(Ventas estimadasi Ventas promedio)2 (10)

De esta forma se representa el total de fluctuaciones de la variable dependiente de la


siguiente forma:

Suma total de cuadrados = suma de cuadrados debidos a la regresin + suma de


cuadrados debidos al error (11)

Con base en lo anterior el coeficiente de determinacin se obtiene de la siguiente razn:

Coeficiente de determinacin =

Suma de cuadrados debidos a la regresin / Suma total de cuadrados (12)

Para ilustrar la obtencin del clculo de estas medidas, se retoma el ejemplo que se ha
venido desarrollando y la informacin ya desplegada al respecto, por lo que se construye
la siguiente tabla de datos y cmputo de las operaciones y de los trminos indicados:

n Ventas Ventas (Ventas Ventas (Ventas


estimadas = observadasi observadasi observadasi observadasi
60+5Poblacini Ventas Ventas Ventas Ventas
estimadasi estimadasi)2 promedio promedio)2
1 70 -12 144 -72 5184
2 90 15 225 -25 625
3 100 -12 144 -42 1764
4 100 18 324 -12 144
5 120 -3 9 -13 169
6 140 -3 9 7 49
7 160 -3 9 27 729
8 160 9 81 39 1521
9 170 -21 441 19 361
10 190 12 144 72 5184
Suma 1530 15730

Tabla 4. Clculo de los trminos de las expresiones


para cmputo de coeficiente de determinacin

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Unidad 2. Componente analtico de la inteligencia de negocios

Derivado de lo anterior se identifica:

- Suma de cuadrados debidos al error = 1530


- Suma total de cuadrados = 15730

Por lo que a partir de ambos datos ya conocidos y calculados:

Suma de cuadrados debidos a la regresin =

Suma total de cuadrados Suma cuadrados debidos al error (13)

Suma de cuadrados debidos a la regresin = 15730 1530 = 14200 (13.1)

Con lo cual se alimenta la frmula del coeficiente de determinacin:

Coeficiente de determinacin = 14200 / 15730 = 0.9027 (12.1)

El coeficiente de determinacin asume para el ejemplo desarrollado un valor de 0.9027


que expresa que el modelo planteado, explica en un 90.27% el comportamiento general
del fenmeno as como las fluctuaciones de la variable dependiente, a partir de la variable
independiente seleccionada.

El ejemplo que ilustra los elementos matemticos bsicos del modelo de anlisis
estadstico predictivo corresponde a un modelo de regresin lineal simple por tratarse de
una sola variable independiente, sin embargo, en la prctica ser ms comn y til que
agregues ms variables al modelo, con el fin de que tengas una mejor representacin del
fenmeno y puedas aprovechar la herramienta de pronstico, en tal caso debers aplicar
la regresin lineal mltiple.

La forma matemtica del modelo de regresin lineal mltiple asume una configuracin
matricial, por estar involucrada una serie de variables independientes y las estimaciones
de los parmetros respectivos arrojan los valores que resuelven las incgnitas de un
sistema de ecuaciones simultneas de grado n segn el nmero de variables que se
introduzcan.

El despliegue del desarrollo matemtico del modelo mltiple excede los alcance de la
presente asignatura, por lo que con la mencin de esta referencia se concluye la
explicacin del modelo de anlisis estadstico que incluy la estimacin de los parmetros
de abscisa y pendiente de la ecuacin de comportamiento y del coeficiente de
determinacin, a continuacin podrs ver como se aplica usando las frmulas y rutinas ya
facilitadas por programas de cmputo y que sirven tanto para modelo simples como
mltiples.

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Unidad 2. Componente analtico de la inteligencia de negocios

2.3.2. Aplicacin del modelo estadstico predictivo

Para aplicar el modelo de anlisis predictivo se cuenta con diferentes programas de


cmputo relativamente sofisticados como es el caso el E-Views que sirve para ejecutar
anlisis estadstico desde bsico hasta avanzado, incluso debes recordar que en la
Unidad 1 se revis que una de las tendencias del componente informtico es el desarrollo
de aplicaciones de inteligencia de negocios relacionadas con el anlisis predictivo, por lo
que con toda seguridad en un futuro cercano se tendr disponible la herramienta de uso
directo como parte del mismo sistema de gestin de informacin.

No obstante, en funcin del carcter introductorio, las posibilidades que ofrece Excel
sern suficientes para que lleves a cabo tus clculos de forma automatizada y
perfecciones tu entendimiento de los principios de funcionamiento y aplicacin, para lo
cual se te explica a continuacin las rutinas a seguir para el uso del programa de cmputo
tanto en el caso de un modelo simple como uno mltiple.

Cabe mencionar que adems de la estimacin de los parmetros de las ecuaciones,


Excel calcula tambin diferentes estadsticos incluyendo el coeficiente de determinacin,
en el cual te concentrars, por lo que los otros estadsticos, que por su parte requieren de
aplicar reglas de decisin y pruebas probabilsticas, se colocan al alcance como temas
para profundizar posteriormente tu conocimiento y manejo del tema, estn vinculados a
los problemas que pueden presentar los datos y el modelo de los que se hablar en
trminos generales en el subtema siguiente.

Para realizar un Modelo de regresin lineal simple en Excel, debes seguir los
siguientes pasos:

1. En una hoja de clculo, captura los datos observados disponibles para el


fenmeno o proceso que vas a analizar, considerando que por lo menos debes
contar con diez observaciones para cada una de las variables, en este caso para
ilustrar el manejo de la hoja de clculo se retoman los mismos datos observados
abordados en el ejemplo del subtema anterior.

2. Identifica la variable dependiente y la independiente mediante la captura del ttulo


de la columna en la parte superior, conforme al ejemplo sern Ventas y Poblacin.

3. Deja una fila en blanco.

4. En la primer celda de la izquierda de la fila que sigue a la que se dej en blanco


introduce la frmula:

= ESTIMACION.LINEAL (A2:A11,B2:B11,VERDADERO,VERDADERO)

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Unidad 2. Componente analtico de la inteligencia de negocios

Dnde:

ESTIMACION.LINEAL: Es el comando para obtener los parmetros de la


ecuacin que vas a estimar, as como las medidas o
estadsticos sobre la bondad de ajuste.

A3:A12: Indica el intervalo de celdas que contienen las


entradas de datos observados de la variable
dependiente, en el caso del ejemplo abordado, por
tratarse de diez observaciones los datos abarcan la
columna A del rengln 3 al 12.

A3:A12: Indica el intervalo de celdas que contienen las


entradas de datos observados de la variable
dependiente, en este caso por tratarse de diez
observaciones los datos abarcan la columna A en lo
que corresponde del rengln 3 al 12.

B3:B12: Indica el intervalo de celdas que contienen las


entradas de datos observados de la variable
independiente, en este caso por tratarse de diez
observaciones los datos abarcan la columna B en lo
que corresponde del rengln 3 al 12.

VERDADERO: Situado en la tercera posicin de la frmula, esta


indicacin se refiere a que adems de la pendiente,
que es lo primero que calcula el programa de
cmputo, tambin se compute la abscisa.

VERDADERO: Situado en la cuarta posicin de la frmula, esta


indicacin se refiere a que adems de la pendiente y
la abscisa, de cmputo, tambin se comptenlos
estadsticos que miden la bondad del ajuste,
incluyendo el coeficiente de determinacin. Una vez
que presiones ENTER en la celda en la que se captur la frmula aparecer la
estimacin del valor de la pendiente.

6. Coloca el cursor sobre la celda donde aparece la estimacin del valor de la


pendiente e ilumina un intervalo que se extender a la derecha y hacia abajo,
abarcando una celda ms a la derecha y tres renglones ms hacia abajo.

7. Una vez iluminado este intervalo digita ctrl + shift y F2 y presiona ENTER (ctrl + u
y y presionar ENTER en el caso de un equipo Mac).

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Unidad 2. Componente analtico de la inteligencia de negocios

8. En la celda de la derecha aparecer el valor estimado del intercepto y dos celdas


debajo de la que contiene el valor estimado de la pendiente podrs identificar el
valor estimado del coeficiente de determinacin. Los otros valores corresponden a
otros estadsticos para practicar pruebas probabilsticas.

9. A fin de corroborar y examinar la conformacin de las rutinas antes indicadas


accede al archivo llamado regresin que se encuentra en la pestaa de la
unidad.

Ubica la seccin correspondiente a la regresin simple y podrs verificar que los


clculos automatizados coinciden con los que se desplegaron de forma
parcialmente manual para el subtema anterior con motivo de la estimacin de la
pendiente, abscisa y coeficiente de determinacin, 5, 60 y 0.9027,
respectivamente.

Esto es as porque se usan los mismos datos observados del ejemplo que se ha
venido desarrollando y los resultados debern ser iguales independientemente de
la tcnica de clculo aplicada, sin embargo, usando un programa de computacin
podrs manejar mayores volmenes de informacin en menos tiempo y con mayor
exactitud y adems como vers enseguida podrs introducir ms de una variable
independiente y ensayar varias versiones de los modelos de comportamiento que
requieras plantear.

10. Con los parmetros obtenidos alimenta la ecuacin como se indic en la expresin
(7.1) del subtema anterior a fin de asignar valores a la variable de Poblacin y
pronosticar valores de la variable Ventas.

Para realizar el Modelo de regresin lineal mltiple, sigue los siguientes pasos:

1. En una hoja de clculo, captura los datos observados disponibles para el


fenmeno o proceso que vas a analizar, considerando que por lo menos debes
contar con diez observaciones para cada una de las variables, en este caso para
ilustrar el manejo de la hoja de clculo se retoman los mismos datos observados
abordados en el ejemplo del subtema anterior y se agrega una columna ms
correspondiente a una nueva variable definida por el ingreso promedio mensual
por familia de la cual proviene el estudiante, debes tener cuidado de capturar los
datos de las variables independientes en columnas contiguas ya que en su
momento ser necesario iluminar un rango continuo de celdas. Con lo anterior la
tabla 2 del subtema anterior se complementa de la siguiente forma:

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Unidad 2. Componente analtico de la inteligencia de negocios

Restaurantei Poblacin estudiantil Ingreso promedio mensual por Ventas del trimestre
(n) (miles de alumnos) familia (miles de pesos)
(miles de pesos)
1 2 6 58
2 6 10 105
3 8 5 88
4 8 10 118
5 12 10 117
6 16 12 137
7 20 15 157
8 20 12 169
9 22 15 149
10 26 20 202
Tabla 2.1. Datos observados de la empresa (Modelo de regresin mltiple)

2. Identifica la variable dependiente y las independientes mediante la captura del


ttulo de la columna en la parte superior, conforme al ejemplo sern Ingreso
promedio mensual por familia, Poblacin y Ventas.

3. Deja una fila en blanco.

4. En la primer celda de la izquierda de la fila que sigue a la que se dej en blanco


introduce la frmula:

= ESTIMACION.LINEAL (A2:A11,B2:B11,VERDADERO,VERDADERO)

Dnde:

ESTIMACION.LINEAL: Es el comando para obtener los parmetros de la


ecuacin que vas a estimar, as como las medidas o
estadsticos sobre la bondad de ajuste.

C22:C31: Indica el intervalo de celdas que contienen las


entradas de datos observados de la variable
dependiente, en el caso del ejemplo abordado, por
tratarse de diez observaciones los datos abarcan la
columna C del rengln 22 al 31.

A22:B31: Indica el intervalo de celdas que contienen las


entradas de datos observados de las variables
independiente, en este caso por tratarse de dos
variables y de diez observaciones los datos abarcan
las columnas A y B en lo que corresponde del rengln
22 al 31.

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Unidad 2. Componente analtico de la inteligencia de negocios

VERDADERO: Situado en la tercera posicin de la frmula, esta


indicacin se refiere a que adems de los coeficientes
asociados a cada una de las variables
independientes, que es lo primero que calcula el
programa de cmputo, tambin se compute la
abscisa.

VERDADERO: Situado en la cuarta posicin de la frmula, esta


indicacin se refiere a que adems de los coeficientes
asociados a cada variable independiente y la abscisa,
de cmputo, tambin se comptenlos estadsticos
que miden la bondad del ajuste, incluyendo el
coeficiente de determinacin. Una vez que presiones
ENTER en la celda en la que se captur la frmula aparecer la estimacin del
valor del coeficiente de la variable que corresponde a la primer columna en este
caso al Ingreso promedio mensual por familia, cabe mencionar que el programa de
cmputo respetar el ordenamiento por columnas y por lo mismo se asocia cada
valor estimado a los parmetros que corresponde de acuerdo al orden de captura
de los datos.

6. Coloca el cursor sobre la celda donde aparece la estimacin del valor del primer
coeficiente e ilumina un intervalo que se extender a la derecha y hacia abajo,
abarcando dos celdas ms a la derecha (abarcando entonces todas las columnas
de los datos y variables) y tres renglones ms hacia abajo.

7. Una vez iluminado este intervalo digita crtl + shift y F2 y presiona ENTER (ctrl + u
y y presionar ENTER en el caso de un equipo Mac).

8. En la celda de la derecha que sigue a la celda en donde se arroj el primer


coeficiente aparecer el valor del siguiente coeficiente, en este caso el que
corresponde a la variable Poblacin, y en la siguiente celda a la derecha
aparecer el intercepto; dos celdas debajo de la que contiene el valor estimado
del primer coeficiente podrs identificar el valor estimado del coeficiente de
determinacin. Los otros valores corresponden a otros estadsticos para practicar
pruebas probabilsticas.

9. A fin de corroborar y examinar la conformacin de las rutinas antes indicadas


accede al archivo regresin que se encuentra en la pestaa de la unidad.

Ubica la seccin correspondiente a la regresin mltiple y podrs identificar los


clculos automatizados que corresponden a la estimacin de los dos coeficientes
uno relativo a la variable Ingreso promedio mensual por familia y el otro a la
variable Poblacin, a la abscisa y al coeficiente de determinacin, 3.26, 3.47,
44.34 y 0.929, respectivamente.

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Unidad 2. Componente analtico de la inteligencia de negocios

10. Con los parmetros obtenidos alimenta la ecuacin, en el presente caso ser de la
siguiente manera:

Ventas estimadas = 44.34 + 3.26 Ingreso promedio + 3.47 Poblacin (7.2)

Por lo que, para la obtencin de pronsticos se pueden asignar valores a las


variables independientes, por ejemplo:

Ventas estimadas = 44.34 + 3.26 (20)+ 3.47 (40) = 248.34 (7.3)

2.3.3. Consideraciones acerca de los datos para alimentar el modelo y


la interpretacin de los resultados y conclusiones

Como se mencion en la Unidad 1, en algunos casos, el nivel de error y su injerencia


sobre el comportamiento del modelo estimado es superior a lo razonable y ello previene
sobre la posible presencia de fenmenos puramente aleatorios que estn afectando a los
datos y sus correlaciones.

Por lo anterior, debes tener cuidado, ya que no en todos los casos, independientemente
de que utilices los programas de computacin disponibles, los modelos de regresin que
estimes resultarn adecuados para representar las relaciones entre las variables y las
conclusiones que se desprendan, deben ser tratadas con mesura y de manera crtica. Al
respecto se pueden mencionar tres principales problemas que estn relacionados con la
violacin de los supuestos del modelo clsico de regresin:

Multicolinealidad, se genera por una asociacin lineal entre las variables


independientes del modelo de regresin, y entonces la incorporacin de
determinadas variables a la ecuacin de comportamiento no contribuir con poder
explicativo adicional de las fluctuaciones de la variable dependiente.
Autocorrelacin, es propia de los datos que se recopilan en la forma de series de
tiempo, por lo que es posible que el valor que asumen los datos en el momento
actual est determinado por los valores en el pasado de esa misma variable, lo
cual debilita la relacin efectiva con las variables en el periodo para el cual se
practica el anlisis.
Heterocedasticidad, se presenta cuando los datos son muy heterogneos entre s
y por lo tanto presentan una varianza muy elevada, es ms frecuente en el caso
de datos de corte transversal que se recopilan de poblaciones cuyos elementos no
se comportan de la misma manera o tienen rangos de variabilidad muy marcados,
asimismo cuando los datos se agregan en conjuntos o subconjuntos de datos que
estn asociados a diversos individuos. Estas perturbaciones reducen la
representatividad de los parmetros estimados.

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Unidad 2. Componente analtico de la inteligencia de negocios

Las corridas de los modelos de regresin proporcionan estadsticos adicionales los cuales
sirven para practicar pruebas de estadstica inferencial para detectar la presencia de estos
problemas, no obstante pueden ser prevenidos o anticipados a partir del anlisis previo al
que debers someter los datos que incorporars en el modelo de regresin y en su caso,
con base en dicho anlisis se deber tomar con precaucin los resultados y conclusiones
a obtener.

La interpretacin y obtencin de conclusiones en torno del anlisis estadstico y de los


parmetros generados a partir de los modelos de regresin simple y mltiple atendern
principalmente los aspectos que se mencionan a continuacin, para lo cual se ilustra con
los resultados obtenidos y reflejados en las expresiones (7.1) y (7.2):

Ventas estimadas = 60 + 5 Poblacin

Coeficiente de determinacin = 0.902 (7.1)

Ventas estimadas = 44.34 + 3.26 Ingreso promedio + 3.47 Poblacin

Coeficiente de determinacin = 0.929 (7.2)

1. El signo de los coeficientes, en ambos modelos las variables independientes


tienen un coeficiente de signo positivo, lo cual indica que la relacin es directa
entre ellas y la variable dependiente, es decir cuando se incrementa la poblacin
atendida se incrementan las ventas. Sin obstar lo anterior, un signo negativo indica
una relacin inversa, por ejemplo cuando la variable independiente crece la
dependiente se reduce y viceversa.

2. La magnitud de los coeficientes, en el primer caso, por cada persona adicional se


incrementan las ventas en cinco pesos al trimestre por establecimiento de la
pizzera, conforme a las unidades de medida de ambas variables. En el segundo
caso, por cada persona adicional las ventas aumentan 3.47 pesos, y por cada
peso adicional de ingreso promedio familiar las ventas se incrementan 3.36 pesos,
destacando que el impacto de la poblacin y del ingreso promedio por familia son
ms o menos iguales.

3. Cabe subrayar que cuando hay ms de una variable los coeficientes asociados a
cada una de ellas se deben interpretar como la variacin que ejerce la variable en
cuestin sobre la variable dependiente pero suponiendo que se mantiene fijo o sin
cambios el resto de variables independientes. Esto equivale a derivar parcialmente
una funcin o ecuacin respecto de cada una de las variables independientes,
suponiendo que las otras se mantienen fijas. Por ello, los coeficientes dan cuenta
del efecto especfico de cada variable independiente sobre la dependiente, no
obstante que con el anlisis de regresin ese efecto de calcula captando

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Unidad 2. Componente analtico de la inteligencia de negocios

estadsticamente la relacin que se da de forma simultnea entre las variables. En


este sentido, los coeficientes de las variables independientes se pueden comparar
entre s pero la suma o agregacin de los mismos no arrojar conclusiones.

4. Como ya se indic el coeficiente de determinacin indica en qu medida el modelo


explica un fenmeno o el comportamiento general de la variable dependiente. En
el primer caso ya se haba mencionado que segn lo obtenido, el modelo explica
un 90.2% del comportamiento general de las Ventas y en con el segundo modelo
se observa que el coeficiente se eleva a 0.929, lo que muestra que la nueva
variable que se incorpor al modelo si aporta poder explicativo adicional.

5. En funcin de los puntos 1., 2. y 4., se puede depositar una mayor confianza tanto
en lo que se refiere a los aspectos eminentemente estadsticos, como en cuanto al
tipo de relacin esperada entre las variables del modelo construido y con el cual
se analiza la informacin del desempeo de una empresa. Lo anterior es de vital
importancia cuando se trata de la generacin de pronsticos de los valores de las
variables sobre los cuales se han de tomar decisiones o fijar metas y cursos de
accin.

6. El modelo como tal no es conclusivo respecto de la relacin de causalidad entre


las variables, para ello debers contar con un marco terico que indique qu tipo
de relacin deber haber entre las variables, ya sea en cuanto al signo como en
cuanto a la magnitud. Para ello debers tener a la mano las nociones y
metodologas en materia de inteligencia de negocios que has estudiado hasta este
punto, ya que predicen o plantea comportamientos y fenmenos deseables para la
empresa.

7. Es posible que el modelo arroje relaciones con signos o magnitudes errticos; que
los coeficientes sean insignificantes en cuanto a su magnitud y que con ello ms
bien se aprecie neutralidad de efectos; que sus datos de por s anticipen
problemas de multicolinealidad, autocorrelacin y heterocedasticidad; o que el
valor del coeficiente de determinacin se acerque a cero. En tal tipo de escenarios,
ser necesario que complementes el anlisis de regresin con el anlisis
estadstico simple o con informacin de tipo cualitativo.

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Unidad 2. Componente analtico de la inteligencia de negocios

Actividad 3. Estimacin y pronstico estadstico predictivo

Esta actividad tiene como propsito desarrollar un ejemplo de anlisis estadstico


aplicando el modelo de regresin lineal simple y mltiple para obtener conclusiones
respecto de la informacin de una empresa, para lo cual continuars con el estudio del
caso de la empresa productora de autopartes y procesars estadsticamente la
informacin que obra en la tabla de la actividad 2 del segundo tema de la presente
unidad, para ello:

1. Plantea un modelo de regresin para analizar la relacin entre las variables,


tomando en cuenta lo siguiente:
Argumenta por qu esperas que sea importante examinar dicha relacin
Genera una versin simple y una versin mltiple manteniendo la misma
variable dependiente a fin de comparar el caso de una slo variable
independiente con el caso de ms de una variable independiente

2. Aplica el procesamiento estadstico para determinar los parmetros del modelo


de regresin simple, mltiple y el coeficiente de determinacin en cada caso.

3. Compara los resultados obtenidos en cuanto a los dos modelos.

4. Interpreta los resultados y obtn conclusiones.

5. Obtn pronsticos en cuanto a los valores que de la variable dependiente para


el primer trimestre de 2013, asignando valores para las variables independientes
conforme a su tendencia, compara el pronstico generado con base en el
modelo simple y el mltiple.

6. Guarda tu documento con la siguiente nomenclatura GIINN_U2_A3_XXYZ y


envalo a tu Docente en lnea mediante la seccin de Tareas.

*Recuerda Los criterios para evaluar la actividad.

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Unidad 2. Componente analtico de la inteligencia de negocios

Autoevaluacin

Una vez finalizada la Unidad 2, realiza la autoevaluacin correspondiente a los temas que
has revisado durante este curso. No olvides leer con atencin las preguntas para
seleccionar la respuesta adecuada.

Para realizarla, entra al aula y da clic en Autoevaluacin.

Evidencia de aprendizaje. Indicadores clave de la empresa

La evidencia de aprendizaje tiene el propsito de que integres en un reporte de caso el


diseo de indicadores clave, perfilando desde el diagnstico y plan de accin de
inteligencia de negocios, un ejemplo que desarrollars y depurars hasta contar con los
elementos taxonmicos respectivos y con los resultados de su anlisis estadstico.

Para cumplir con lo anterior, debers llevar a cabo lo siguiente:

1. Articula en una versin definitiva los avances que generaste con motivo de las
Actividades 1, 2 y 3, incluyendo la retroalimentacin que recibiste para cada
actividad y consolida la informacin conformando un reporte integral de caso.

2. De manera particular revisa el planteamiento del ejemplo en lo que se refiere a


lo inicialmente obtenido en el caso de la Actividad 1 y justifica los ajustes que
sean necesarios en funcin del conocimiento adicional que lograste con las
Actividades 1 y 2 y los temas respectivos.

3. Asimismo, en el caso de los indicadores abordados en la Actividad 2, desarrolla


la ramificacin pertinente del mapa estratgico y convertidor de estrategias y
objetivos en acciones medibles, a fin de reforzar el planteamiento respectivo.

4. Apyate con el material de lectura adicional y comenta en torno a la posible


informacin de campo que sera necesario recopilar respecto del caso hipottico
a fin de robustecer un anlisis de este tipo.

5. Guarda tu documento con la siguiente nomenclatura GIINN_U2_EA_XXYZ,


envalo a tu Docente en lnea y espera retroalimentacin

*Recuerda Los criterios para evaluar la actividad.

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Unidad 2. Componente analtico de la inteligencia de negocios

Autorreflexin

Recuerda que debes hacer tu Autorreflexin al terminar la autoevaluacin. Para ello,


ingresa al foro de Preguntas de autorreflexin y consulta las preguntas que tu Docente en
lnea formule, pues a partir de ellas, debes elaborar tu Autorreflexin en un archivo de
texto llamado ATR_U#_XXYZ. Debers enviar tu archivo mediante la herramienta
Autorreflexiones.

Cierre de la Unidad

En la presente unidad pudiste conocer la forma de poner en prctica las herramientas de


diagnstico y plan de accin de inteligencia de negocios y aproximarte a tu objeto de
estudio y mejora que es el funcionamiento de una empresa, para ello continuaste con la
simulacin de un caso prctico al cual agregaste nuevos elementos que te permitieron
contra con una visin ms detallada de aspectos sustantivos relacionados con el xito de
los negocios, particularmente los indicadores y su comportamiento estadstico, a partir de
lo cual podrs contar con el planteamiento de escenarios para guiar la toma de
decisiones.

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Unidad 2. Componente analtico de la inteligencia de negocios

Fuentes de consulta

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