La evolucin del CIO

El ejecutivo que dirige el rea de tecnologa en las empresas cambi su prctica y discurso: en vez de bytes,
agrega valor al negocio.

Laura Surez Samper y Max Alberto Gonzales

Ciudad de Mxico y So Paulo

Fernando Durn, Chief Information Officer (CIO) de GM Mxico, tiene muy claro que su trabajo es producir y
vender automviles. Responsable por el rea de tecnologa de la informacin (TI) en la mayor compaa
automotriz del pas, Durn no tiene como mayor preocupacin la compra de la ltima versin del software o la
reduccin de costo de la mantencin de la red. Tengo que hacerme las mismas preguntas que el resto de los
ejecutivos: cunto vamos a producir, cmo mejorar la calidad del producto y cunta participacin de mercado
se puede ganar, dice. Hoy, el CIO debe ser el gerente de negocios que sabe de TI, y hay que ganarse esa
silla.

Durn, de 51 aos, es un buen ejemplo del nuevo CIO: un ejecutivo enfocado en la generacin de valor para
su empresa. Aunque para eso debe ser capaz de detectar cul es el sistema que puede acelerar el negocio,
tambin debe poder leer un estado financiero, evaluar el desempeo de la empresa en la Bolsa, opinar sobre
la construccin de una nueva fbrica, crear nuevas estrategias de venta, desarrollar nuevos productos y
reducir costos operacionales. De hecho, Durn pasa el 80% de su tiempo en reuniones con el comit
ejecutivo de GM. Ya no tengo ms tiempo para detalles de cuestiones tecnolgicas, dice. Tengo gente para
pensar en eso.

El moderno CIO no tiene ms el perfil del nerd que al ser preguntado por lo que significaba la letra C en su
trabajo, deca que se trataba del lenguaje de programacin C++. Hoy, la respuesta es el nivel C, los
ejecutivos que lideran la empresa, como el presidente (CEO, chief executive officer), y el director financiero
(CFO). El lder del rea de TI gan el estatus de C, y algunas variantes en la nomenclatura: CIO
(informacin), CTO (tecnologa) y CKO (conocimiento). Es el reconocimiento de que la TI es un rea
estratgica dentro de la empresa, dice Sergio Lozinsky, lder de estrategia corporativa para Amrica Latina
de IBM Business Consulting Services, en So Paulo. Ya no es slo automatizar o reducir costos; hay que
contribuir para el negocio.

Un gran indicador de ese cambio pudo ser visto en el congreso de tecnologa Tendencias 2005 de la
ExpoComm, organizada por la consultora Select en Mxico, a inicios de febrero. Con ternos elegantes y
celulares en mano, los asistentes hablaban ms de crecimiento, resultados operacionales, marketing y
retorno sobre la inversin que de temas como chips, padrones o plataformas. El CIO tiene una visin ms
holstica de los negocios; antes eran grandes computines, dice Emilio Umeoka, presidente de Microsoft
Brasil. Yo mismo fui uno de ellos, dice, riendo.

CAMBIO ECONMICO. La figura del CIO moderno tom forma en los ltimos cinco aos, con la
desaceleracin de la economa, el fin del pnico del bug del milenio (Y2K) y el estallido de la burbuja de
internet. Vista como devoradora de recursos, el rea de tecnologa pas a ser vista con ms escepticismo y
sufri con el apretn de los presupuestos. Los CIO fueron obligados no slo a ser ms eficientes, sino
tambin a demostrar que los beneficios de la tecnologa podan mejorar el negocio. El CIO debe ser un lder
de negocios, generando economas en la operacin de la empresa y volvindola ms competitiva, dice

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Ricardo Zemeo, director general de Select, consultora de tecnologa de Ciudad de Mxico.

Pero cul es el perfil del CIO que las empresas estn necesitando? Para los headhunters, debe ser un lder
capaz de empuar su equipo, que traduce los requisitos del negocio de la empresa en una demanda
estructurada para el rea de tecnologa. Algunos CIO tienen todo ordenado, pero tienen problemas de
liderazgo. No consiguen comunicar lo que la tecnologa puede hacer por la empresa, dice Flavio Kosminsky,
socio director de Korn/ Ferry International, en So Paulo. La misin compensa: en Brasil, el salario mensual
del CIO vara de US$ 5.800 a US$ 19.200, en grandes empresas con presupuestos de TI de decenas de
millones de dlares anuales.

Sin embargo, antes de salir a la caza de un profesional, la empresa necesita definir con claridad el papel
estratgico de las TI en la compaa y lo que espera del nuevo ejecutivo. Para comenzar el proceso de
seleccin, Korn/Ferry hace un diagnstico previo del rea de tecnologa del cliente. Para cada empresa y sus
necesidades hay un CIO adecuado, dice Kosminsky. Por ejemplo, a fines de los 90, cuando el Y2K asustaba
a las empresas, haba ms CIO ligados al rea de la arquitectura de sistemas. Despus de 2000, los
profesionales muy tcnicos perdieron terreno por no entender el negocio de la empresa y no usar la
tecnologa para agregarle valor. Ah entr en escena el cortador de costos y lder de proyectos.

Hoy, en un escenario de recuperacin econmica, un CIO con ese perfil puede volverse un estorbo por no
tener las habilidades asociadas a la bsqueda de crecimiento. Las demandas cambian rpidamente, dice
Kosminsky. Es como la congestin del trnsito: cambia en cada esquina. En esos casos, la empresa,
frustrada con el desempeo del CIO, no tiene problemas para sustituirlo. Segn una investigacin de Gartner
Inc., entre 1.400 CIO de todo el mundo 34 en Amrica Latina, dos tercios se ven en riesgo, basados en la
percepcin que el CEO tiene sobre el desempeo del departamento de sistemas.

El cambio en el mando podr ser traumtico, pues el nuevo lder cae en paracadas sobre una mquina en
movimiento, con equipo y arquitectura que necesitar entender rpidamente. Por eso, el CIO tiene que ser
capaz de influir al directorio que demuestre su valor para no ser visto como un commodity en el mercado
profesional. l no puede ser un ciudadano pasivo o que slo reaccione. Prometi, tiene que entregar, dice
Kosminsky.

Y cumplir las promesas es un desafo que coloca al CIO a prueba constantemente. No se puede tener miedo
de tomar decisiones. Me preocupo con el resultado; si no viene, tomo mis maletas y me voy, sin problema,
dice el espaol Javier Rodrguez Garca, 49 aos, vicepresidente de tecnologa de la operadora celular Vivo,
en So Paulo. l enfrent un gran desafo cuando prepar la alineacin tecnolgica de las empresas de
Portugal Telecom y de Telefnica Mviles en Brasil que formaron el joint-venture Vivo: haba seis programas
diferentes de facturacin, cinco de atencin al consumidor y seis de telefona prepagada.

La misin, que comenz en 2002, y an est en ejecucin, era concentrar todo en una estructura nica de
software, basada en una red IP. As pasamos a atender ms proyectos, con demandas ms complejas,
imposibles de ser hechas antes, recuerda Rodrguez, quien dirige un equipo de 300 profesionales. Tengo un
grupo con gran iniciativa y que hace estrategia, no slo ejecucin, agrega. Puede considerarse privilegiado.
Segn la investigacin de Gartner, slo 39% de los CIO dicen contar con el personal adecuado para las
necesidades actuales y futuras del negocio.

En empresas con infraestructuras maduras, el 70% del presupuesto de tecnologa se destina al

mantenimiento y el 30% de los proyectos, a innovacin tecnolgica, de acuerdo con Zemeo, de Select. El
CIO necesita imprimir eficiencia en su rea para generar economas de recursos que puedan ser usadas en
proyectos de alto impacto con el uso de nuevas tecnologas. Por ejemplo, cuando l rea de ventas de una
industria farmacutica quiere usar sistemas wireless para ser ms competitiva, dice Lozinsky de IBM-BCS.
Por eso, opina, los CIO que ms destacan no son ms oriundos de las reas de TI, sino de la financiera e
industrial. Lo que no quiere decir que el conocimiento de las TI no sea importante.

Lo esencial es asumir una responsabilidad cada vez mayor en el destino de la empresa. En una investigacin
realizada por la consultora Meta Group en 2004 con 115 CIO y ejecutivos de TI, 47% de los entrevistados dijo
que ampli sus responsabilidades ms all del rol tradicional del CIO. Y 35% dijo tener background de
negocios.

DIFCIL APRENDIZAJE. Durn, de GM Mxico, percibi esto a principios de los 90, cuando era director de
sistemas de la divisin de electrnica de Ford Motor Co. en Espaa. La subsidiaria fue una de las primeras en

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dar ms participacin a los computines en los negocios. Como miembro del cmite de operaciones, Durn
tena su primer y duro entrenamiento. Ingeniero de sistemas, encontr preguntas administrativas y
financieras que a veces le parecan incomprensibles. En las reuniones todava era el de los fierros, por lo que
era difcil aportar, recuerda. Fue en la matriz de Ford en EE.UU., en la que trabaj seis aos, donde se
transform en un verdadero gerente comercial, con entrenamiento en finanzas, recursos humanos y poltica
econmica. Termin la preparacin cursando dos meses de estrategia de marketing y negocios en Harvard.
Eso me permiti hablarles a mis clientes en su mismo idioma, recuerda.

El CIO que no habla de igual a igual con el director financiero es un gran candidato a perder el trabajo. Ms
an: el CIO que slo habla de bits, bytes y mainframes es una especie en extincin. En el joven equipo de
Durn edad media de 30 aos, el 97% posee uno o dos post-grados en negocios o tecnologa. Tengo a 40
profesionales buscando sectores dentro de la compaa en los que la tecnologa pueda hacer la diferencia y
debamos poner el dinero, dice Durn. Es tendencia. Cada vez son ms los CIO que hacen un MBA o
programas ejecutivos, dice Ione de Almeida, vicepresidente de programas ejecutivos de Gartner para
Amrica Latina, en So Paulo.

Una peculiaridad de los CIO latinoamericanos es que mientras en EE.UU., Europa y Asia la mayora responde
directamente al Chief Executive Officer (o Presidente Ejecutivo), en Amrica Latina la tendencia es responder
al jefe financiero o CFO. Seal, segn Ione, que las compaas de la regin todava consideran la tecnologa
como costo y no como solucin estratgica salvo excepciones, como los hipercompetitivos sectores
bancarios y de telecomunicaciones. Tenemos que ser parte del planeamiento estratgico desde el inicio,
dice Manuel Prez, director regional de TI de Industrias Vincolas Pedro Domeq, en Ciudad de Mxico. Si
estamos reportndonos al director de finanzas, no estamos llegando al lugar indicado.

NO, CON CLASE. Esencial al nuevo CIO es su capacidad de negociar. No slo con sus proveedores
externos, que cada vez son ms y ms complejos. Tambin debe hacerlo con su pblico interno, que llene la
mesa del CEO con proyectos y pedidos para un presupuesto limitado. Hay trucos que ayudan. Es necesario
convencer al propio autor del pedido de decir que no, dice Rodriguez, de Vivo. As se evita una
confrontacin que es mala para la empresa. Su tctica es preguntar si el proyecto solicitado an ser til seis
meses despus de la implantacin. El mercado cambia mucho. se es un ejemplo de lo que Lozinsky llama
decir no, con clase. Ione, de Gartner, tiene la misma opinin: Es necesario saber decir que no con mucha
gracia; en eso las mujeres son mejores. Ellas llevan ventajas sobre los hombres por ser ms ms
perfeccionistas y tener una visin ms amplia.

Sin embargo, el mundo de los CIO an es un club de hombres. En EE.UU. 15% de los CIO son mujeres. En
Amrica Latina slo llegan al 8%. Entre los 50 disertadores del evento Tendencias 2005 de ExpoComm
Mxico, slo dos eran mujeres. Lo mismo demuestran diversos estudios de publicaciones y consultoras. Una
excepcin es Vera Marques, directora de informtica del conglomerado qumico alemn Basf en Amrica del
Sur. Ella es un ejemplo del nuevo perfil del CIO: formada en administracin, tom gusto por la tecnologa y
hoy habla de igual a igual con los tcnicos. Tuve suerte, las empresas en que trabaj me mostraron el
camino y fui entendiendo ese alineamiento, dice Marques.

La brasilea tiene bajo su mando la planificacin estratgica y ejecucin del alineamiento de la infraestructura
de computacin, comunicacin de voz y datos, redes, servidores, PC, celulares, software, wireless, ERP,
sistemas de data warehouse, e-mail y seguridad de datos. Supervisa para eso a un equipo de 94 personas
con las que tiene que estar negociando el 100% de su tiempo. Incluso una compaa como Basf tiene sus
lmites; el dinero para TI es limitado y no se pueden atender todas las demandas, dice quien administra con
excesivo recelo su recurso ms valioso: el tiempo. Me restrinjo bastante. Voy a pocos seminarios y, a los
que voy, les saco el jugo. No es juego. La actualizacin permanente es una virtud obligatoria para el CIO,
quien debe apostar a las tecnologas que atienden las demandas reales de las empresas. Las tecnologas
buenas son las que quedan, dice Marques. Lidiando con un rea donde la evolucin es ley, el CIO dej ser
eminentemente tcnico para asumir un perfil analtico. Antes las empresas compraban paquetes para cada
departamento y hacan programacin interna de software para integrarlos. Ahora los CIO compran servicios,
sintetiza Patrcia Molino, directora de consultora de gestin de recursos humanos de KPMG Brasil, en So
Paulo. Ese proceso comenz hace 10 aos y va a continuar ms todava.

Por ms paradjico que parezca, el CIO ya no es un fantico en la adopcin de la ltima tecnologa. Gerardo

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Quiroz, director de sistemas de la mexicana Polioles, empresa del Grupo Alfa, dice que tiene ms
suscripciones a revistas de negocios que a publicaciones de tecnologa. El objetivo es responder la clsica
pregunta de los jefes: qu vamos a ganar a cambio de esta inversin en tecnologa? La verdad es que en
las reuniones de directorio nadie est interesado en los bits & bytes, dice ella.

Ms cruel an es el diagnstico de Rodriguez, de Vivo: Ese trabajo no se reconoce. Slo se ve cuando algo
falla. Cruel o no, la misin del CIO es transformar su empresa en una mquina de negocios movida con el
motor de la tecnologa. Incluso si es que tuviese que asumir el comando de sta junto al propio presidente.

El BUEN CIO...

TIENE EL DON DE LENGUAS: es capaz de adaptar su lenguaje para hablar con sus colegas de direccin,
con sus tcnicos o proveedores.

SABE DONDE PISA: conoce la estrategia de negocios de la compaa.

ES UN HOMBRE DEL RENACIMIENTO: es multidisciplinario y tiene una visin holstica de la compaa.

ES LDER: dirige y motiva grandes equipos profesionales.

ES UN RESULTADISTA: conoce sus metas y sabe cmo enfocarse en ellas.

ES RENTABLE: prioriza proyectos con ROI comprobado.

ES UN NEGOCIADOR: consigue buenos tratos con los proveedores externos y sabe rechazar malos
proyectos internos, con elegancia, sin daar el clima laboral.

ES UN ESTUDIOSO: se actualiza constantemente y asiste a congresos y seminarios.

ES CONTACTADO: sabe la importancia del networking, tanto dentro como fuera de la empresa.

ES AMIGABLE: conversa y establece relaciones con los colegas CIO.

ES ACCOUNTABLE: prepara y divulga los resultados de su departamento, y busca la opinin de los

empleados.

Amrica Economa .(11 de Marzo de 2005. edicin 295)