Planificacin de los recursos humanos

Se trata del proceso de elaborar e implantar planes y programas para asegurarse

de que hay disponibles el nmero y tipo de personas apropiados, en cada uno de
los momentos para el que se realiza la planificacin, para satisfacer las
necesidades de la organizacin. Como tal, la planificacin de los recursos
humanos est directamente vinculada a la estrategia empresarial y lo que hace es
traducir la estrategia formulada por la empresa para un determinado horizonte
temporal en programas de accin, con vistas a controlar la evolucin de la
situacin. Debido a la tendencia que existe hacia una mayor participacin de la
gestin de los recursos humanos en la gestin de la organizacin, la planificacin
de los recursos humanos es una de las reas ms importantes y que ha
experimentado un crecimiento ms rpido.
La planificacin de los recursos humanos ayuda a asegurar que la organizacin
logra sus planes empresariales en trminos de objetivos econmicos, de
resultados, productos, tecnologas y necesidades de recursos. Una vez que se
han establecido los planes empresariales, proceso en el que ha debido participar
el departamento de recursos humanos, la planificacin de recursos humanos
ayuda a desarrollar estructuras organizativas viables y a determinar el nmero y
tipo de empleados que se requerirn para lograr las metas y objetivos.

LA GESTIN DE LOS RECURSOS HUMANOS. Tercera edicin. 2007 pag. 83

La gerencia de recursos humanos

Las gerencias de recursos humanos deben ser unidades ms estratgicas,
conocedoras del negocio, y estar muy atentas al entorno. Debe participar, de
manera dinmica, en el desarrollo y la puesta en prctica de la estrategia de la
organizacin. En la medida en que aumente el nmero de trabajadores y se
complique el manejo de los asuntos relacionados con ellos, la funcin de personal
cobra mayor importancia en la organizacin. Las personas encargadas de esta
funcin, ya sea por experiencia adquirida y/o por conocimientos obtenidos en
cursos y seminarios, se convertirn en especialistas, al lidiar y trabajar con
prcticas relativas al reclutamiento y seleccin de personal, entrenamiento,
evaluacin del desempeo y evaluacin de los cargos, entre otras.

Ensayo Gerencia de Recursos Humanos en Venezuela. ROBERTO ESPINOZA

SOTOMAYOR. VISIN GERENCIAL ISSN: 1317-8822 AO 3 N 2 VOL 3
JULIO - DICIEMBRE, 2004 80-83

Enfoques y perspectivas, la globalizacin y sus efectos en la planificacin de

los recursos humanos
De acuerdo al Dr. Lucena (2003: 96), la gestin de recursos humanos es
entendida como un elemento de la organizacin del trabajo que descansa en
manos de la gerencia de las organizaciones empresariales. Si bien es cierto esto,
se sobreentiende que las transformaciones aludidas al proceso de trabajo y su
organizacin por efectos de la globalizacin van a afectar tambin a la gestin de
recursos humanos.
Del mismo modo, es cierto que se han generado cambios, producindose: Lo que
autores como Rifkin llaman la tercera revolucin cientfica tecnolgica, adems se
revolucionan los conceptos dentro del proceso de trabajo y se sita a los recursos
humanos en una dimensin totalmente distinta. No obstante, organismos como la
Organizacin Internacional del Trabajo (OIT), personas en el mundo del trabajo
como Andru Lope, han sealado algunas implicaciones del proceso de
globalizacin en el escenario socio-global, por lo que al igual estimo que el
proceso de globalizacin ha provocado ciertas secuelas, como las siguientes:
La transicin al post-fordismo / toyotismo. La ruptura del modelo estndar
fordista hacia una produccin ms flexible.
La descentralizacin de las unidades de produccin / terciarizacin
La reduccin del empleo
Se han generado nuevos perfiles de trabajo (a nivel tcnico)
Se tiende a la multiplicidad de los productos, y por ende, se diversifica y se
amplia la demanda global de bienes y/o servicios
Impera el desarrollo de los medios de comunicacin, va satlite
Se da la concentracin global de los medios
Surge un idioma mundial para los negocios
Se instituye un nuevo sistema geopoltico global
Se hace nfasis en los principios democrticos que rigen en los pases
capitalistas
Se instituyen los derechos humanos y derechos fundamentales del trabajo
como valores universales, promovidos por la OIT y otros convenios, declaraciones
y pactos internacionales
Persisten las Polticas de corte neoliberal en economas capitalistas
Subyace la Privatizacin de las empresas pblicas
Subyace la Privatizacin de Estado de Bienestar/la proteccin social
Se profundiza la concentracin del capital mundial (fusiones)
Subsiste el Desarrollo de nuevos productos (Nueva Economa): servicios e
informacin.
Se establece una brecha digital entre los pases ricos y/o pobres
Aumenta la desigualdad dentro del grupo de los pases pobres
Las instituciones se quedan atrs por el vertiginoso avance de los mercados
globales
 La toma de decisiones multilaterales no es ni democrtica, ni clara, ni lo
bastante comprometida con los procesos de cambio
Las reglas del comercio y las finanzas globales tienen secuelas injustas para
los pases menos desarrollados, para los excluidos
Las cuestiones sociales reciben menos atencin que las cuestiones financieras,
econmicas y del mercado producto de esa tendencia hacia el economicismo y
capitalismo global
Los problemas son debidos a la mala gobernanza (no hay claridad en un
proyecto de pas), no a la globalizacin en s misma como hecho innegable
Subsiste una tendencia hacia el aplanamiento organizacional contrario a la
tradicional, sustentada en la divisin horizontal del trabajo y vertical en la toma de
decisiones.
Se producen Reestructuraciones Productivas debido al proceso de apertura
econmica iniciado en la dcada de los ochenta.
Cambia la visin sobre los Paradigmas productivos asociados a las escalas de
produccin y se acepta que las Pymes son ms flexibles y adaptables.
Impacto en la fuerza de trabajo: mejoramiento de las calificaciones frente a las
desigualdades en las calificaciones, dependiendo del rea operativa de la
organizacin.
Fragmentacin de las organizaciones productivas.
Se instituye la Flexibilizacin, como polisemia de conceptos: Flexibilidad en el
uso de la mano de obra, que a su vez comprende:
a) Flexibilidad Interna: Movilidad funcional, Enriquecimiento de tareas, la
multifuncionalidad y/o polivalencia.
b) Flexibilidad Externa: Flexibilizacin Numrica: trabajo a tiempo parcial,
contratacin temporal.
Flexibilidad en la Produccin:
a) Interna: Nuevas Tecnologas.
b) Externa: Descentralizacin Productiva.
Flexibilidad en la Jornada de Trabajo: En la cantidad y distribucin de horas
trabajadas, en la duracin de la jornada, comprenden:
Trabajos a tiempo parcial, trabajo compartido, horario flexible, horas
complementarias, jubilacin anticipada, entre otras modalidades.
El impacto de la globalizacin en la gestin de los recursos humanos y su
vinculacin con la representacin del trabajo.
Flexibilidad en el centro de trabajo: teletrabajo, empleados de apoyo,
profesionales y especialistas (asesoras externas, trabajos independientes y/o
autnomos), etc.
Flexibilidad contractual: trabajo no permanente (temporal, ocasional, duracin
determinada), Subcontratacin- autnomos,
etc., flexibilidad en las tareas: Nuevas formas de organizacin del trabajo.
 La externalizacin asociada a las nuevas tecnologas de informacin, y con ella,
la deslocalizacin y la descentralizacin productiva.
Tambin hay una tendencia hacia la tercerizacin y terceracin.
La proliferacin del empleo flexible y con l, una mayor precariedad laboral y
desproteccin socio-laboral en trmino de los Programas polticos de seguridad
social.
Debilitamiento del Movimiento de los trabajadores y/o trabajadoras en cuanto a
los sindicatos. Fomento de la individualizacin.
La desregulacin laboral, entre otras.
Deterioro del mercado laboral marcado por un elevado nivel de desempleo,
sub-empleo, tercerizacin, precarizacin.
Se identifica de esta manera, la posicin de autores como Gmez y Balkin
(2003:242), en cuanto a que: Los recursos humanos juegan un papel fundamental
en el proceso de globalizacin. Una empresa puede estructurar el equipo de alta
direccin y descentralizar sus operaciones para afrontar el reto global, utilizar
mano de obra externa ms barata para reducir costos y competir con otros pases,
o promocionar a los directivos con experiencia en el extranjero y con idiomas. El
departamento de RR HH puede organizar programas de formacin internacional,
ofrecer incentivos financieros a los directivos para que exporten los productos de
la compaa e identificar la mezcla apropiada de directivos expatriados y locales
en las operaciones extranjeras.
Asimismo, estos autores (p.264) sealan la importancia que tienen las habilidades
para la gestin de recursos humanos, refirindose a las habilidades de
congruencia, habilidades para entrevistar y contratar, habilidades de preparacin,
habilidades de valoracin de desempeo, habilidades para remunerar, todas ellas
en el contexto de asegurar que la gestin de personas se adapte a los cambios
organizacionales y a los cambios en el entorno. Esto est Revista de la Facultad
de Ciencias Jurdicas y Polticas enmarcado en el manejo eficaz de las
estrategias, las cuales constituyen la base para que en el mbito de los recursos
humanos, el gestor conjuntamente con el Departamento de RR HH contrate a los
mejores talentos, forme a los empleados, evalu su rendimiento y recompense las
contribuciones.
De igual forma, Urcola (2000:209), cree que: Cada vez son ms las empresas que
consideran que una adecuada gestin de personas constituye, en los momentos
actuales, una de las ventajas competitivas menos vulnerables y ms sostenibles
en el tiempo, y por ello, son mayores los esfuerzos que realizan por potenciar y
desarrollar la capacidad y calidad de sus miembros. Lo ms difcil no es
implementar las nuevas tecnologas ni cambiar los procedimientos tcnicos, sino
transformar las actitudes y mentalidades de las personas.
Si las mentalidades no cambian, en general las tecnologas y los procedimientos
tcnicos sern rechazados o mal utilizados.
Administracin de recursos humanos Gary Dessler Onceava Edic. 2009 pag. 8

Reingeniera y ARH

En aos recientes las organizaciones han ido ms all de los programas de ACT,
hasta un mtodo ms extenso para el rediseo de procesos denominado
reingeniera. La reingeniera requiere a menudo que los gerentes vuelvan a
empezar de la nada para replantear cmo hacer el trabajo, cmo deben
interactuar la tecnologa y las personas y cmo estructurar organizaciones
completas. Las cuestiones de RH son bsicas para tomar estas decisiones.
Primero, la reingeniera requiere que los gerentes elaboren un entorno para el
cambio y, como ya se mencion, aspectos de RH para manejarlo. Segundo, los
esfuerzos de reingeniera dependen de procesos de direccin y comunicacin
eficaces, otras dos reas relacionadas con la ARH. Tercero, la reingeniera
requiere la revisin y modificacin de los sistemas administrativos. Seleccin,
descripciones de puestos, capacitacin, planeacin de desarrollo profesional,
evaluacin de desempeo, compensaciones y relaciones laborales son
candidatos; para el cambio, a fin de complementar y apoyar los esfuerzos de la
reingeniera.

Bobtander, G. Y Spell, S. (1999). Administracin de Recursos Humanos. 14 a .

Edicin. Mxico: Cengage Learning Editores, S.A. pag. 16

Readministracion

Podramos definir el modelo de readministracion como la ejecucin de cambios

orientados al xito, no solamente presenta a los estudiosos de las organizaciones
una construccin terica rica, amplia y actualizada, sino que tambin plantea un
mtodo para llevar a la praxis los conceptos emitidos, de tal manera que se pueda
lograr un perfeccionamiento en la organizacin estudiada, construida sobre el
supuesto de que no existe necesaria incompatibilidad entre las necesidades del
individuo y los objetivos de la organizacin.

Administracin del cambio travs de los RH

Casi todos los empleados independientemente de su ocupacin entienden que la

forma en que se hacan las cosas hace cinco o diez aos es enteramente distinta
de cmo se hacen hoy (o de cmo se harn dentro de cinco o diez aos). Tanto
las responsabilidades como las asignaciones y los procesos laborales cambian.
Adems, el cambio es constante, como parte del trabajo, no temporal. No
obstante, es frecuente que las personas se resistan a cambiar porque ello entraa
que deben modificar o abandonar las formas de trabajar que han tenido xito, o
cuando menos les resultan conocidas. Los ejecutivos y los administradores que
quieran implantar cambios deben tener visin de futuro, comunicar esta visin a
sus empleados, establecer expectativas claras para el desempeo y desarrollar la
capacidad para ejecutarla, mediante la reorganizacin del personal y la
reasignacin de los activos. Por supuesto que es ms fcil decirlo que hacerlo. Por
consiguiente, todos los administradores, inclusive los de RH, deben desempear
un papel central para facilitar los procesos de cambio, sobre todo contribuyendo a
comunicar a los empleados cules son las necesidades del negocio y escuchando
las preocupaciones de los empleados.

Bobtander, G. Y Spell, S. (1999). Administracin de Recursos Humanos. 14 a.

Edicin. Mxico: Cengage Learning Editores, S.A. Pg. 13

DOWNSIZING

Forma de reorganizacin o reestructuracin de las empresas mediante la cual se

lleva a cabo una mejora de los sistemas de trabajo, el rediseo organizacional y el
establecimiento adecuado de la planta de personal para mantener la
competitividad.
Tipos de downsizing:
Reactivo: Se responde al cambio, a veces, sin un estudio acucioso de la
situacin. Los problemas que se derivan de esta posicin suelen ser
predecibles: reduccin de la planta de personal slo por respuesta, sin
un diagnstico adecuado, ambiente y clima laboral inadecuado, daos son
costosos y alto impacto negativo en la eficiencia de la empresa.
Proactivo: Es un proceso de anticipacin y preparacin para eventuales
cambios en el entorno, este tipo de opcin posibilita resultados y efectos
ms rpidamente y requiere de criterios estratgicos basados en la idea de
repensar la empresa.

Bibliografa:
Cameron, Kim S, Freeman, Sarah J, Mishra, Aneil K. "Downsizing and redesining
organizations" New York: Oxford University Press, 1995.

Outsourcing y subcontrataciones

Outsourcing significa la contratacin de organizaciones externas para realizar

funciones que antes ejecutaban empleados de la empresa. Las empresas a
menudo contratan los servicios de despachos de contadura, por ejemplo, para
que se encarguen de los servicios financieros. El inters en el outsourcing ha sido
estimulado por ejecutivos que desean centrar las actividades de sus
organizaciones en lo que hacen mejor: sus aspectos medulares de competencia.
Cada vez ms, actividades como mantenimiento, seguridad, abastecimiento y
nmina son delegadas a empresas externas con el fin de incrementar la
flexibilidad de la organizacin y disminuir los costos de los gastos generales.

Bobtander, G. Y Spell, S. (1999). Administracin de Recursos Humanos. 14 a.

Edicin. Mxico: Cengage Learning Editores, S.A. Pg. 18

Competencias del gerente de recursos humanos

As como los altos ejecutivos esperan que los gerentes de RH adopten un papel
ms amplio en la estrategia organizacional global, muchos de ellos requieren
adquirir un conjunto complementario de funciones:
1. Dominio del negocio. Los profesionales de RH deben conocer a fondo el
negocio de su organizacin. Esto requiere comprender sus capacidades
econmicas y financieras de modo que puedan "unirse al equipo" de gerentes de
administracin. Tambin requiere que desarrollen habilidades en relaciones
pblicas centradas en sus clientes.
2. Dominio de los RH. Los profesionales de RH son los expertos de la
organizacin en ciencias del comportamiento. En reas como definicin de
puestos, desarrollo, evaluacin, recompensas, integracin de equipos y
comunicaciones, deben desarrollar tareas que los mantengan al corriente de los
cambios.
3. Dominio del cambio. Los profesionales de RH deben poder administrar
procesos de cambio de modo que las actividades de RH se fusionen eficazmente
con las necesidades administrativas de la organizacin. Esto significa contar con
habilidades interpersonales y para resolver problemas, as como con capacidad de
innovacin y creatividad.
Credibilidad personal. Los profesionales de RH deben establecer su credibilidad
personal frente a sus clientes internos y externos. La credibilidad y la confianza se
adquieren al desarrollar relaciones personales con los clientes, demostrar los
valores de la empresa, defender sus propias convicciones y ser justo en la relacin
con los dems.

Bobtander, G. Y Spell, S. (1999). Administracin de Recursos Humanos. 14 a.

Edicin. Mxico: Cengage Learning Editores, S.A. Pg. 30