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Introduccin

Direccin es una palabra de origen latino, viene del verbo rectum, regere y de
su compuesto dirigere o directum; trminos que significan orientar, dirigir o guiar.
La raz latina es reg. Esta dio origen a una amplia familia de palabras, como;
rey, regir, rgimen, regente, rector, rectora, rectitud, director, dirigir, dirigente,
etc.

Lder, el que ejerce el liderazgo, es una palabra sajona que en ingls significa
to lead = guiar, dirigir u orientar.

Nos resulta claro que, en cuanto a su origen; direccin y liderazgo (leadership


en ingls) resultan sinnimos. Adems de las palabras dirigente, rector, director,
lder se usa comnmente, en nuestra cultura y en otras, la palabra Jefe (En
italiano Capo, en francs chef). Es una variante o deformacin de la palabra
latina Caput que significa cabeza. De ah tambin se origina el trmino caudillo.

Naturalmente y en cuanto al otro trmino de la relacin de un lder, se ha


acostumbrado llamarle sbdito, vasallo, subalterno, subordinado. Sin embargo
el trmino correlativo a lder debe ser seguidor.

En otros trminos, liderazgo es la capacidad para marcar un rumbo, cualidades


de visin, formacin de equipos y desarrollo de la creatividad; trminos que son
muy raros tanto en los negocios privados, en la administracin pblica, como en
cualquier otra parte. Es claro pero bastante ignorado, el hecho de que toda
transformacin es una organizacin donde la empresa ha crecido hasta un
nivel superior de mercado y de xito financiero- que ha tenido a un inspirado e
inspirador lder que fue crucial en el proceso de desarrollo. Slo vendajes
ideolgicos nos impiden ver que se habran podido alcanzar mayores logros,
en cualquier organizacin pblica o privada, si se hubiera dedicado ms tiempo
a buscar lderes, o bien haciendo posible que personas con capacidad de
liderazgo hubieran llegado a las cpulas de las organizaciones.

Muy a menudo los lderes estn ah, pero no en el poder. Buenos lderes son a
menudo no convencionales e ignorados.
1.1 Concepto de liderazgo (definicin de diversos autores)
En la actualidad existe una gran cantidad de definiciones de liderazgo:

1. Es el proceso que consiste en influir y apoyar a los dems para que lo sigan
y se muestren con disposicin para hacer todo aquello que sea necesario
(Newstrom, 2007, p. 196).

2. Liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una situacin, dirigida a


travs del proceso de comunicacin humana a la consecucin de uno o
diversos objetivos especficos (Chiavenato, 2004, p. 458).

3. Proceso de influir en otros para facilitar el logro de objetivos pertinentes para


la organizacin (Ivancevich, 2005, p. 492).

4. Proceso de influir en un grupo organizado hacia el cumplimiento de sus


metas (Hughes, 2007, p. 8).

5. Relacin de influencia que ocurre entre lderes y sus seguidores, mediante la


cual las dos partes pretenden llegar a cambios y resultados reales que
reflejen los propsitos que comparten (Daft, 2006, p. 5)

6. Expresin directiva de impacto e influencia en la conducta de otros


(Velzquez, 1996, p. 186).
Si se analiza las definiciones anteriores, se podr observar que el
liderazgo es dirigir a travs de la influencia que el lder ejercer sobre sus
seguidores, para llegar a un fin comn.

El lder es la persona que ejerce la direccin, los seguidores son las personas
influenciadas por el lder, la influencia es la relacin entre las personas (Daft,
2006, p. 4), y el fin comn son los objetivos que se pretenden alcanzar, en la
siguiente figura se podr observar estos elementos:

Influencia (Relacin)

Lder Seguidores

Fin comn

Figura 1.1 Elementos del


liderazgo

Diferencias entre administrador y lder

La diferencia entre un administrador y un lder:

El administrador dice: Hganlo!

Un lder dice: Hagmoslo!

Ya se defini lo que es liderazgo, ahora se definir lo que es ser administrador. El


renombrado terico de la administracin, Peter F. Drucker (1974), afirm que el
trabajo de los administradores es dar direccin a sus organizaciones, proporcionar
liderazgo y decidir cmo usar los recursos organizacionales para lograr las
metas.
Partiendo de esta definicin nos queda claro que tanto el administrador como el
lder deben ser incluyentes y no excluyentes, sin embargo existen ciertas
diferencias entre un administrador y un lder que se mencionan a continuacin.

Un administrador es el encargado del manejo de todos los recursos;


llmense tcnicos, materiales o financieros as como la direccin del talento
humano del personal en una empresa o institucin.
Un lder es el que dirige al capital humano de una organizacin, debe
entender que a la gente le gusta ser liderada, no manejada. Los lderes
deben ejercer su influencia sin ser autoritarios. Un lder sabe que el
liderazgo es el uso inteligente y sensible del poder.
La administracin tiene caractersticas distintivas del liderazgo. Estas
incluyen la creencia en los sistemas en los procesos y en sus aplicaciones.
Creer en la importancia del mtodo cientfico, darle nfasis a la planeacin,
a la capacidad de organizarse, a la direccin; ver que lo planeado se
realice; control, y por supuesto; hacer hincapi en la buena administracin.
El liderazgo tambin tiene connotaciones distintivas del administrador; esto
implica sentido de direccin u orientacin, inspiracin, nimo e impulso a
los seguidores, trabajo en equipo y comunicacin. Tambin requiere del
manejo de la autoridad, del poder.

Sin embargo, ambos conceptos Administracin (Gerencia) y Liderazgo tiene


puntos dbiles. Un administrador puede ser mecanicista y exagerar los controles.
El liderazgo no necesariamente implica habilidades administrativas u
organizacionales o habilidades de planificacin (Planeacin). Es ms, un lder
fuerte puede conducir a la gente y por ende a la organizacin en la direccin
errada.

Un gerente (Administrador), como Lder; debe establecer la diferencia entre los


tiempos y ubicarse en el tiempo que le corresponda. Un tiempo para administrar
los recursos de la empresa y un tiempo para liderar al talento humano en el logro
de las metas u objetivos que persigue una organizacin.

La gerencia (Administracin) es prosa (Materialidad) El liderazgo es poesa


(Inspiracin)

(John Adair: Not Bosses but Leaders)

Muchos administradores poseen las capacidades y cualidades necesarias para


ser lderes eficaces, sin embargo el liderazgo no puede reemplazar a la
administracin sino que debe sumarse a ella (Daft, 2006, p. 17). El liderazgo y la
administracin comparten un enlace interactivo, aunque las caractersticas son
diferentes.
Este enlace interactivo implica para una persona en funcin de mando; los
momentos del liderazgo y los momentos de la administracin que podrs observar
en el siguiente cuadro:

Momentos de Administracin Momentos de Liderazgo


Planear Motivacin
Organizar Comunicacin
Prevenir Decisiones en equipo
Pensar Percepcin
Uso de la lgica Uso de la induccin
Habilidades cientficas Habilidades humanistas
Anlisis de procesos Anlisis de causa-
Razonamiento efecto
Uso de las emociones
Pensamiento objetivo Pensamiento subjetivo
Uso del intelecto Mente abierta
Visin hacia las Visin a largo plazo
utilidades
Visin a corto plazo Visin estratgica
Uso mecanicista del Uso preventivo del
control control

Diferencias entre influencia, poder y autoridad

La influencia, el poder y la autoridad son conceptos que surgen de las relaciones


entre personas y para que se pueda comprender sus diferencias se tiene que
definirlas, segn Chiavenato (2004):

Es una transaccin entre personas, en razn de


Influencia la cual una persona acta con la intencin de
modificar o provocar el comportamiento de otra.

Es la capacidad de afectar y controlar las


Poder decisiones y los actos de otras personas, aun
cuando stas se resistan.
Es el poder legitimo, el poder que tiene una
persona en virtud del papel o la posicin que
Autoridad tiene dentro de la estructura de una
organizacin (p. 449).

El lder es la persona que utiliza la influencia sobre sus seguidores. La influencia


tiene como sinnimos en el manejo del liderazgo- los trminos de ayudar,
intervenir, apoyar, contribuir y respaldar a otros; ms que ser poderoso, importante
o autoritario, sin embargo puede hacer uso de algn tipo de poder, dependiendo
de si cuenta con autoridad formal o informal.

El poder es la presencia psicolgica del jefe ante sus colaboradores. Son los
atributos de impacto e influencia del lder sobre sus seguidores. No tiene nada de
malo buscar o detentar el poder, si se hace buen uso del mismo y es utilizado
como la fuerza para cambiar algo o mejorar.

La autoridad es la que se otorga a una persona en una organizacin formal, para


dar rdenes y que sean cumplidas por los subordinados, depende de la posicin o
nivel que se ocupe dentro de la estructura organizacional para tener mayor o
menor autoridad, entre mayor nivel jerrquico en la estructura de la organizacin,
mayor autoridad. Es el poder del puesto.

La autoridad ostenta cinco aspectos o rasgos peculiares del poder en quien la


ejerce, esa persona es:

Legtima
Experta
Carismtica
Premiadora
Coercitiva.

Un lder es cuando hace uso de la autoridad (que es el poder del cargo que tiene),
conferida por la organizacin para la que trabaja; es decir, es la legitimidad de su
plaza, sin embargo, para sustentarla y conservarla dicha autoridad debe utilizar los
otros aspectos o fuentes del poder: ser experto, carismtico, premiador y
coercitivo, en sus respectivos lugares, espacios y tiempos.
Poder Legtimo
(autoridad)

Poder Poder
Experto Carismtico

Poder Poder
Coercitivo Premiador

Pentgono del Poder (Velzquez, 1995, p. 184)

Como se puede observar en la figura anterior, las fuentes del poder directivo no
funcionan por separado, sino que se entrelazan, son interactivas para apoyarse
una en la otra (Velzquez, 1995, p. 185).

1. Poder legtimo o autoridad del cargo, se deriva necesariamente de la


cultura organizacional, pero solo si sta se acepta como legtima y est
supeditada a estatutos y polticas vigentes Los ejecutivos pueden
aceptar el poder y la influencia de aquellos que se hallan en niveles
jerrquicos superiores. As sucede tambin con los subordinados, stos
aceptan el poder legtimo que a los jefes les es conferido. Sin embargo,
la autoridad en cargo no basta para justificar la anuencia en el mando;
se requiere de la interaccin con otros poderes directivos.

2. Poder experto, basado en la autoridad que da el conocimiento y la


experiencia, resulta especialmente importante. Si en una organizacin
se comenta; El que sabe, sabe y el que no sabe es el jefe, esto pone en
riesgo la autoridad del cargo o el poder legtimo.
3. Poder carismtico que se puede describir como poder de identificacin o
referencia, se basa en el atractivo del dirigente-lder para sus
colaboradores. Este atractivo es como el ngel que acompaa a una
persona en su habilidad para comunicarse, motivar y entenderse con los
dems, y hacer que la gente se ponga de nuestra parte; es el don de
gentes, es inspirar confianza a los dems por el atractivo que tiene una
personalidad brillante.

4. Poder premiador es un tipo de poder que se basa en la actitud del jefe


para recompensar a sus colaboradores. Est estrechamente vinculado al
poder legtimo del jefe para conceder aumentos de sueldo, promociones o
ascensos. Sin embargo, este poder debe fincarse en el reconocimiento.
La gente puede tener buenos ingresos, estar bien pagados, pero no le
reconocen sus mritos por un trabajo bien hecho y esto es frustrante,
puede generar rebelda e indiferencia. Adems el poder premiador debe
ser sincero y no manipulador.

5. Poder coercitivo, al contrario al poder premiador, es la facultad que se


tiene para amonestar, reprender o castigar a alguien cuando no se
cumple con las obligaciones de trabajo que normalmente se establecen.
Sin embargo, este poder no es necesariamente absoluto, aunque en
muchos casos condiciona la disciplina en el trabajo. El poder coercitivo
debe aplicarse en privado, de ser posible, y el premio o reconocimiento
debe darse en pblico.
Las fuentes de poder de un dirigente, de un jefe, de un lder, se sustentan en la
interaccin de los poderes sealados. Todos se entrelazan para apoyarse uno al
otro. El lder podr tener una personalidad fuerte y unificada; pero si uno de los
poderes funciona de manera ineficiente, los otros poderes se vern afectados.

1.4 Importancia del liderazgo en una organizacin


En la actualidad las organizaciones estn en constante movimiento, con
cambios importantes; ya sea tecnolgicos, estructurales o conductuales. Y se
requiere para tener una ventaja competitiva lderes innovadores y flexibles que
acepten y se adapten al cambio, para responder a un mundo globalizado y con
una competencia creciente de los mercados internacionales. Sin embargo, el
problema es que muchas organizaciones no logran responder a esta nueva
visin porque tienen demasiados administradores y pocos lderes.

Un concepto que establece la diferencia entre unos y otros, es planteado por


Warren Bennis (1985):

Administrar significa generar, lograr hacerse cargo


o responsabilizarse de conducir. Liderar es
influenciar, guiar en una

La distincin es fundamental: Los administradores son personas que hacen las


cosas bien y los lderes las personas que hacen bien las cosas.

Lo que resulta importante es el cambio de los paradigmas en las


organizaciones en donde: la estabilidad es remplazada por la adaptacin al
cambio, la competencia por el apoyo, el protagonismo por la humildad y el
control por la delegacin.

La autoridad se delega y la responsabilidad se comparte, la calidad ya no es


responsabilidad del jefe de departamento, sino tambin y especficamente del
personal operativo. Las ventas, ya no son nicamente responsabilidad del
gerente, sino tambin de los representantes o ejecutivos de ventas.
La importancia del liderazgo en las organizaciones se sustenta no slo en la
eficiencia, sino tambin en la inspiracin que ofrecen los lderes para hacer bien
las cosas.

1.5 Factores situacionales en el liderazgo

Cuando en la bsqueda del mejor estilo de liderazgo no se logran los resultados


esperados, surgen las teoras situacionales, que sostienen que la efectividad del
lder est en funcin de diversos factores de la situacionales.

El lder debe tener la sensibilidad y la habilidad para establecer un diagnstico


del entorno humano en el grupo que dirige. Resulta obvio que lo mviles y las
habilidades de las personas que estn a su cargo son diversos y el lder debe
ser capaz de percibir e interpretar esas diferencias, adems debe tener la
habilidad para variar su propio comportamiento; debe tratar de manera diferente
a cada seguidor cuando sus necesidades y mviles sean diferentes.

Sin embargo, no basta la estrategia del diagnstico sobre un grupo de trabajo;


se hace necesaria tambin una adaptacin de un estilo de liderazgo tomando en
cuenta los aspectos situacionales.

La efectividad del liderazgo demanda un comportamiento que una y estimule a


los seguidores para alcanzar los objetivos establecidos en situaciones
especficas.

Los factores situacionales fueron tomando mayor relevancia, surgiendo teoras


situacionales del liderazgo, en donde observamos los comportamientos del lder
en relacin con diferentes situaciones y su interrelacin con sus seguidores.
Lder

FLS
Seguidores Situacin

Factores del liderazgo situacional (FSL)

Lder: Esta figura representa a la persona encargada de dirigir el talento


humano y aunque son muchas las caractersticas que comparten, no
todos los lderes son iguales y varan dependiendo de sus rasgos de
personalidad, sus capacidades, sus aptitudes y actitudes, sus habilidades
y sus valores.

Seguidores: Es una figura importante en el liderazgo, ya que sin


seguidores no hay lderes, tambin podemos observar caractersticas
individuales en cada uno de ellos como son rasgos de personalidad,
niveles de madurez, niveles de competencias y motivacin que afectan el
proceso de liderazgo.

Situacin: Es la interaccin que tiene el lder con sus seguidores en una


condicin determinada, que vara dependiendo del comportamiento del
seguidor en una tarea especfica.
Algunas de las teoras que definen los factores de liderazgo situacional son las
siguientes:

1. Robert Tannenbaum y Warren H. Schmidt: patrones del liderazgo


2. Fred Fiedler y su modelo de contingencia
3. Hersey y Blanchard: liderazgo situacional

1.Tannenbaum y Schmidt, que sealaban al liderazgo como un fenmeno


circunstancial fundamentado en tres aspectos:
Las fuerzas del lder
Las fuerzas de los subordinados
Las fuerzas de la situacin

2. Fred Fiedler y su modelo de contingencia


El modelo de Fiedler afirma que el liderazgo ms adecuado estar
determinado por la situacin especfica del momento, que puede ir desde
favorable, desfavorable o intermedia, a medida de que la situacin cambie el
estilo de liderazgo tambin debe cambiar; para llegar a la eficiencia el lder
debe tomar en cuenta la interaccin de la orientacin del empleado con tres
variables que son: los seguidores, la tarea y la organizacin.

Las tres dimensiones o variables que toma en cuenta Fiedler son:

Grado de seguridad, confianza y respeto


Relacin lder-
que los subordinados tienen por su lder.
miembro

Grado en que las asignaciones de trabajo son llevadas a cabo (es decir estructurad
Estructura a la tarea

Poder de la posicin del lder El grado de influencia que un lder tiene


sobre variables como; contratar, despedir, disciplina, promocin y aumentos
salariales. (Robbins, 1987, p. 334)
Comunicacin y motivacin Comunicacin

Los lderes deben comunicarse en forma eficaz con sus colaboradores. Deben
comunicar en forma comprensible sus ideas a otros; que las ideas transmitidas
resulten tangibles a los dems; no es explicar o clarificar una idea sino crear
significados.

La comunicacin para un lder es comprender a sus colaboradores y ser


comprendido por sus colaboradores

En otras palabras; para quienes estn en posicin de mando, sus habilidades


para comunicarse estn estrechamente relacionadas con sus capacidades para
recibir y percibir el mensaje de su interlocutor y para hacer tambin que su
mensaje sea comprensible.

Para ser comprendido por otros, los lderes tienen que saber expresarse saber
hablar, saber redactar- y tambin saber utilizar la comunicacin no verbal los
gestos, la mmica en forma positiva.

As tambin el comprender a otros requiere de saber escuchar con empata o sea


la sensibilidad en una persona como lder- que le permite en mayor o menor
grado, comprender las actitudes y conducta de otras personas y sus
circunstancias.

La empata: es ponerse en el lugar del otro. As de sencillo as de difcil.

La empata tiene una sola interpretacin, es simplemente comprender a los


dems; comprender sin reservas, sinceramente hacerlo con penetracin y con el
deseo de conocer la base y la justificacin del punto de vista de los dems. Al
comprender sabremos qu esperan de nosotros, para reaccionar en forma positiva
y conveniente. Despus de haber comprendido e interpretado el significado del
otro, no se estar, en forma alguna, incomprendidos, se estar como lderes
ejerciendo una corriente recproca de afinidad, de confianza y nunca nos se
sentir solo, ni aislado.
El jefe, como lder, segn Velzquez (1995), debe administrar siempre el declogo
del receptor emptico:

Escuche, usted no puede ser emptico si su yo mete ruido.


Dele libertad para hablar a su interlocutor, haga que se sienta seguro y
cmodo.
Demuestre que usted escucha. Comprtese interesado, no distraiga su
atencin leyendo correspondencia, escuche para interpretar, no para
oponerse.
El ambiente estar ms quieto si usted cierra la puerta de su oficina.
Simpatice con el otro, colquese en su lugar y trate de entender su punto
de vista.
Sea paciente, conceda el tiempo suficiente no lo interrumpa.
Domine su carcter, un hombre o mujer disgustados oyen, pero no
escuchan.
No alegue, si su interlocutor se pone a la defensiva, maneje con clama
argumentos y crticas. An teniendo el poder si usted gana, pierde.
Haga preguntas y anime la conversacin. Plantee alternativas de solucin a
los problemas
Escuche, ser emptico es comprender.

Comunicacin y Motivacin

Todos realizan actividades diversas como por ejemplo ir a la escuela o trabajo,


comportndose de una forma predecible sin detenerse a pensar porqu lo hacen,
cmo lo hacen, qu les impulsa o mueve a realizarlo. La motivacin son fuerzas
que operan dentro de la persona y despiertan ese deseo de seguir un curso de
accin para alcanzar o lograr algo.

La motivacin: es el proceso por medio del cual se logra la satisfaccin del


personal y se impulsa su conducta hacia el logro de los objetivos de acuerdo con
los estndares deseados (Mnch, 2005, p. 25).

La motivacin del empleado afecta la productividad de la organizacin, el lder


tendr que comprender e influir en la motivacin del seguidor, para inducir
comportamientos de alto desempeo.
1. QU ES UN LDER?

Es el dirigente o cabeza de una familia, empresa, organizacin o


nacin. Andrs quijano ponce de len.

Univ. Del rosario

Es la persona con cualidades de personalidad y capacidad que


favorecen la gua y el control de otros individuos.

Dic. De ciencias de la conducta (1956).

2. QU ES LIDERAZGO?
La palabra "liderazgo" puede significar un grupo de lderes.
Caractersticas especiales de una figura clebre (como un hroe).
Puede ser simplemente una figura de respeto (como una autoridad
cientfica.
Designa a entidades innovadoras, aquellas que durante un periodo de
tiempo toman la delantera en algn mbito.

"Liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una situacin, dirigida a travs


del proceso de comunicacin humana a la consecucin de uno o diversos objetivos
especficos".

Chiavenato, Idalberto (2008)

Liderazgo es el conjunto de cualidades y hbitos positivos que motivan y permiten a


un individuo conducir a un grupo de personas al logro de fines superiores por
caminos acotados por principios y valores de alto contenido moral.

Luis Castaeda Naciste para ser Lder, 2007.

LIDERAZGO: CONCEPTOS Y ELEMENTOS CLAVES.

La palabra lder tiene ms de mil aos de existencia y su raz anglosajona "leadare"


significa en ingls antiguo: conducir a los viajeros por el camino. En las culturas ms
antiguas frecuentemente se encuentran relatos de hazaas heroicas de lderes o
hroes legendarios fundadores de una nueva poca, de una nueva ciudad de una
nueva forma de vida o, que tuvieron a su cargo la salvacin de los pueblos y un
nmero variado de proezas que perfilaron un arquetipo de hroe mtico y legendario
cuya vida se ha producido a travs de la historia. Unos de los primeros libros
escritos referentes al liderazgo lo escribi Xenofonte 400 aos antes de Cristo
tambin fue un lder al conducir de vuelta a Grecia a diez mil griegos que fueron
prisioneros persas.

Es as como encontramos, a lo largo de la historia numerosos libros que se


relacionan con este tpico. La repblica de Platn y El Prncipe de Niccolo
Machiavelo, son solamente dos de los muchos intentos de dar cuenta del liderazgo,
no es sino hasta el siglo XX cuando se da inicio a la investigacin cientfica y
sistemtica del liderazgo, siendo la primera investigacin emprica sobre el tema, al
parecer la publicada en 1904.

En espaol, la consulta de la palabra liderazgo en el diccionario de la Real


Academia Espaola (2011) nos remite a la palabra liderato, que significa condicin
de lder; por lo que es necesario ir a la palabra lder, misma de la que se indica que
proviene del ingls leader, gua y que define como. Persona a la que un grupo sigue,
reconocindola como jefe u orientadora.

El problema del constructor


Si bien las definiciones en los diccionarios nos orientan acerca del concepto general
de un trmino utilizado en el habla comn, no nos precisan de manera clara su
significado, y menos an podemos usarlo como tal para efectos de investigacin en
donde, de acuerdo a los cnones, necesitamos no slo precisar las variables que lo
componen, sino adems, hacerlas operativas. Sin embargo adoptaremos la
siguiente:

Liderazgo: Es la capacidad de tomar la iniciativa, gestionar, convocar, promover,


incentivar, motivar y evaluar a un grupo o equipo. Es el proceso en el cual influyen
lderes sobre sus seguidores, y viceversa, para lograr los objetivos de una
organizacin a travs del cambio.

Seguidor: Es alguien que recibe la influencia de un lder, y puede ser administrador


o subordinado. Los buenos seguidores no son los que dicen amn a todo y siguen a
ciegas al lder sin aportar algo que puedan influir en l Los lderes competentes
influyen en los seguidores y stos en aqullos. Las cualidades para un liderazgo
eficaz son idnticas a las que se requieren para ser un buen seguidor.

Lderes y Seguidores. Si no le interesa ser responsable de nadie, lo adecuado


para usted es ser un seguidor. No obstante, los buenos seguidores tambin
desempean las funciones de liderazgo cuando es necesario y adems, influyen en
los lderes. Es por ello que, en nuestra definicin de liderazgo, el proceso de
influencia, del lder a su subordinado; se trata diramos de una calle de doble
sentido. Saber cmo dirigir y como desarrollar destrezas de liderazgo harn de
usted un mejor lder y seguidor.

Las organizaciones clasifican a sus empleados en dos categoras: Administradores


(directores, gerentes o jefes), que cuentan con subordinados y con autoridad formal
para decirles lo que deben de hacer; y empleados, que no poseen tal autoridad.

Los administradores desempean cuatro funciones fundamentales: planeacin,


organizacin, direccin y control. El liderazgo, por tanto, forma parte de la labor del
administrador, aunque algunos no son lderes eficaces tal vez conozca a algunos.
Tambin hay quienes no son administradores, pero tienen una gran influencia sobre
estos y sus compaeros. Cuando usamos la palabra administrador nos referimos a
una persona que posee un ttulo y una autoridad formal. Cuando decimos lder,
aludimos a quien puede ser administrador o un administrador tal vez no. Por tanto
un lder no es por fuerza alguien con una posicin formal como administrador.

Liderazgo y direccin
En cualquier grupo de trabajo cada individuo ocupa una posicin (status) respecto a
los otros miembros y desarrolla una actividad (rol) de acuerdo con dicha posicin.
Estas posiciones no son estticas. Entre los miembros de un grupo de trabajo existe
un cierto nivel de competencia que debe estar equilibrado con la necesaria
cooperacin para que el grupo consiga sus objetivos.

El fenmeno del liderazgo se materializa en la influencia de una persona (lder)


sobre el resto de componentes del grupo. El lder tiene unas caractersticas
personales, un carisma, que le permite polarizar y dirigir el grupo. Una de las
cualidades de los lderes es su gran capacidad de percepcin social; es decir, la
sensibilidad para darse cuenta del estado de nimo y clima general del grupo. El
lder, a su vez, tiene poder de conviccin y prestigio. Influye en la creacin de este
rol la psicologa de las personas que adoptan los puntos de vista del lder
(seguidores).

Aunque son conceptos que pueden estar relacionados, no es lo mismo liderazgo


que direccin. La direccin tiene que ver con la organizacin formal, establecida por
los propietarios de la empresa, que permite ejercer de manera legtima la autoridad.
Un lder no necesariamente ocupa puestos de mando en la empresa, pero aun as
tiene influencia sobre las personas de su entorno. El lder tiene seguidores, mientras
que el director tiene subordinados.

Para lograr los objetivos de la empresa un directivo debera tener capacidad de


liderazgo. Muchos directivos manejan con naturalidad distintos estilos de liderazgo,
pero aquellos que no lo hacen pueden aprender a utilizarlos. Otra alternativa es que
el directivo cree equipos con personas que posean los estilos de liderazgo de los
que carece.

Estilos de liderazgo. Daniel Goleman

Los directivos que mejores resultados obtienen utilizan con armona una amplia
gama de estilos de liderazgo, cada cual en el momento y circunstancias adecuados.
Los estilos de liderazgo son los siguientes:

- Estilo coercitivo. El lder ordena y manda. Busca el cumplimiento inmediato de


las tareas a travs de instrucciones precisas. Los subordinados actan para evitar
castigos. Funciona bien en situaciones de emergencia, cuando hay que dar un
cambio radical al negocio o con trabajadores problemticos. Solo debe utilizarse en
circunstancias concretas, ya que a largo plazo este estilo estropea seriamente el
ambiente de trabajo y es negativo para el logro de los objetivos de la empresa, ya
que los trabajadores se desmotivan, no colaboran, dejan de transmitir ideas o
informacin relevante por miedo a ser reprendidos, etc.

- Estilo orientativo. El lder tiene una visin clara a largo plazo. Con su entusiasmo
moviliza a las personas hacia esa visin. Adems las motiva hacindoles ver cual es
su papel en el conjunto de la organizacin. Este estilo es el ms efectivo en la
mayora de las situaciones. Mejora notablemente el ambiente de trabajo. No es
recomendable cuando el lder est a cargo de un equipo de expertos con ms
experiencia que l y que pueden considerarlo engredo. Tampoco funciona cuando
el lder toma demasiado protagonismo, ya que puede romper el espritu igualitario
que necesita un equipo efectivo.

- Estilo afiliativo. El lder cuida los sentimientos de sus empleados, genera vnculos
afectivos y crea armona entre los miembros del grupo. Esto genera una fuerte
lealtad, crea motivacin y facilita la comunicacin. Mejora el ambiente de trabajo.
Este estilo deja libertad a las personas para que realicen su trabajo. Por esto, si el
estilo afiliativo se utiliza de manera exclusiva puede dejar a los empleados sin
rumbo.

Tambin puede dar la impresin de que se tolera un rendimiento bajo. Por esto
debera combinarse con otros estilos, y en especial con el estilo orientativo.

- Estilo participativo. El lder obtiene ideas y toma decisiones de manera conjunta


con los empleados. Esto facilita la aceptacin de las decisiones y mejora el
ambiente de trabajo. Tambin hace a las personas ms realistas. Este estilo
funciona cuando el lder necesita ideas de empleados capaces. Por el contrario no
es adecuado cuando los empleados no tienen la informacin o la capacidad para
aportar opiniones vlidas. Puede dar lugar a reuniones improductivas donde se
mareen los temas sin llegar a ninguna conclusin, echndose en falta un lder con
una visin clara.

- Estilo imitativo. El lder establece estndares de desempeo altos y se pone


como ejemplo. Detecta a los trabajadores con bajo rendimiento y les exige ms. En
caso de no responder los reemplaza por otros ms capaces. Este estilo funciona
bien en equipos muy motivados y cualificados o cuando hay que realizar tareas en
un tiempo limitado. Si se utiliza en exceso este estilo estropea el ambiente de
trabajo.

- Estilo capacitador. El lder capacitador ayuda a los empleados a identificar sus


puntos fuertes y dbiles y los ligan a sus expectativas personales y de carrera.
Anima a sus empleados a establecer objetivos a largo plazo y les ayudan a crear un
plan para lograrlos. Este es el estilo menos utilizado pero afecta muy positivamente
al ambiente de trabajo. Es til cuando los trabajadores quieren ser ayudados, y no lo
es en caso contrario o cuando el lder carece de experiencia. Requiere dedicarle
tiempo en un primer momento y muy poco en momentos posteriores.
Linografa

file:///C:/Documents%20and%20Settings/Administrador/Mis
%20documentos/Downloads/2021.pdf

https://www.uaeh.edu.mx/docencia/P_Presentaciones/tlahuelilpan/administracion/lid
erazgo/Liderazgo.pdf
PROFESOR : Lic. Emanuel Huamn Neciosup

TEMA : Fundamento y Estilos de Liderazgo

INTEGRANTES :
Mondragn Fernndez Gladis

Chvez Barrera Mara Isabel

Uriarte Ilatoma Blanca

Julca Malaver Jenny

TURNO : Tarde

CICLO : VI - B

Chiclayo 2017