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Métodos para Melhoria de Processos CEFET/RJ - Campus Maracanã Curso de Engenharia
Métodos para Melhoria de
Processos
CEFET/RJ - Campus Maracanã
Curso de Engenharia Eletrônica/Elétrica/Telecomunicações e
Engenharia de Controle e Automação
Sistemas da Qualidade - 10° Período
Prof. Alexandre Ali

Métodos para melhoria de processos

Métodos para melhoria de processos Método é uma palavra que vem do grego. É a junção

Método é uma palavra que vem do grego. É a junção das palavras Meta e Hodos. Hodos significa “caminho”.

Portanto, Método significa “Caminho para a meta”.

Para isso são necessários alguns métodos estruturados para conseguir a melhoria de um processo.

Os métodos mais utilizados são:

PDCA

DMAIC (6 Sigma)

PDCA

PDCA PDCA é uma filosofia do melhoramento contínuo (Kaizen) possui sua representação mais conhecida o ciclo

PDCA é uma filosofia do melhoramento contínuo (Kaizen) possui sua representação mais conhecida o ciclo PDCA (ciclo de Shewhart ou de Deming).

melhoramento contínuo (Kaizen) possui sua representação mais conhecida o ciclo PDCA (ciclo de Shewhart ou de

PDCA

PDCA É um método gerencial para a promoção da melhoria contínua e reflete quatro fases. Deve

É um método gerencial para a promoção da melhoria contínua e reflete quatro fases. Deve ser praticada de forma cíclica e ininterrupta para promover a melhoria contínua e sistemática na organização , consolidando a padronização de práticas.

As quatro fases são:

1ª fase – P – Plan – Planejamento

2ª fase – D – Do – Execução

3ª fase – C – Check – Verificação

4ª fase – A – Act – Agir corretivamente

fase – D – Do – Execução 3ª fase – C – Check – Verificação 4ª

PDCA

PDCA 1ª Fase – Plan (Planejamento) Deve-se estabelecer os objetivos e metas, para que sejam desenvolvidos

1ª Fase – Plan (Planejamento)

Deve-se estabelecer os objetivos e metas, para que sejam desenvolvidos métodos, procedimentos e padrões para alacançá-los. Normalmente, as metas são desdobradas do planejamento estratégico e representam requisitos dos cliente ou parâmetros e características de produtos, serviços ou processos. Os métodos contemplam os procedimentos e as orientações técnicas para atingirem metas

Definir Metas

Definir Métodos

PDCA

PDCA 2ª Fase – Do (execução) Esta é a fase de implementação do planejameto. É preciso

2ª Fase – Do (execução)

Esta é a fase de implementação do planejameto. É preciso fornecer educação e treinamento para a execução dos métodos desenvolvidos na fase de planejamento.

Ao longo da execução devem-se coletar os dados que serão utilizados na fase verificação.

Educar e Treinar

Executar a tarefa e coletar de dados

PDCA

PDCA 3ª Fase – Check (Verificação) É quando se verifica se o planejado foi consistentemente alcançado

3ª Fase – Check (Verificação)

É quando se verifica se o planejado foi consistentemente alcançado através da comparação entre as metas desejadas e os resultados obitidos.

São usadas feramentas de controle como cartas de controle , histogramas, folhas de verificação.

Essa comparação deve ser basaeada em fatos e dados e não em opiniões ou intuição

Verificar os resultados das tarefas

PDCA

PDCA 4ª Fase – Act (Agir corretivamente) Nessa fase são duas alternativas: Buscar as causas fundamentais

4ª Fase – Act (Agir corretivamente)

Nessa fase são duas alternativas:

Buscar as causas fundamentais a fim de prevenir a repetição dos efeitos indesejados, no caso de não alcança ra meta planejada.

Adotar como padrão o planejado na primeira fase já que as metas foram alcançadas.

Agir corretivamente ou padronizar

O Ciclo PDCA

O Ciclo PDCA Identificação do Problema / Meta Conclusão 1 9 2 3 8 A P

Identificação do Problema / Meta

Conclusão

1 9 2 3 8 A P Ação Corretiva Planejar 4 5 7 C D
1
9
2
3
8 A
P
Ação Corretiva
Planejar
4
5
7 C
D
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Checar
Executar

Observação

Cause Analysis

Análise de Causa

Padronização

Plano de Ação

Educar & Treinar

Checar os

resultados

Execução das ações

O Ciclo PDCA

O Ciclo PDCA Passos a seguir para um PDCA: Passo 1 – Identificação do problema Passo

Passos a seguir para um PDCA:

Passo 1 – Identificação do problema Passo 2 – Observação Passo 3 – Análise da causa Passo 4 – Elaboração do Plano de Ação Passo 5 – Educar e treinar as pessoas Passo 6 – Executar as ações Passo 7 – Verificação Passo 8 – Padronização Passo 9 - Conclusão

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O Ciclo PDCA

O Ciclo PDCA Passo 1 – Identificação do problema Selecionar o problema a solcionar, priorizando os

Passo 1 – Identificação do problema

Selecionar o problema a solcionar, priorizando os temas existentes

Levantar as perdas atuais e as possibilidades de ganhos

Nomear os responsáveis e a equipe, propondo prazos para a conclusão

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1

O Ciclo PDCA

O Ciclo PDCA Passo 2 – Observação Entender o problema, levantando seu histórico e a frequência

Passo 2 – Observação

Entender o problema, levantando seu histórico e a frequência de ocorrência.

Observar as características no local , como ambiente, instrumentos, confiabilidade dos padrões, treinamento, entre outras.

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2

O Ciclo PDCA

O Ciclo PDCA Passo 3 – Análise da causa Identificar e selecionar as causas mais prováveis

Passo 3 – Análise da causa Identificar e selecionar as causas mais prováveis do problema

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3

O Ciclo PDCA

O Ciclo PDCA Passo 4 – Elaboração do Plano de Ação Elaborar a estratégia de ação

Passo 4 – Elaboração do Plano de Ação Elaborar a estratégia de ação Elaborar o plano de ação (Montar um 5W 2H)

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O Ciclo PDCA

O Ciclo PDCA Passo 5 – Educar e treinar as pessoas Divulgar o plano de ação

Passo 5 – Educar e treinar as pessoas

Divulgar o plano de ação

Treinar e capacitar as pessoas, buscando o comprometimento de todos

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O Ciclo PDCA

O Ciclo PDCA Passo 6 – Executar as ações Executar e acompanhar a ação, registrando os

Passo 6 – Executar as ações Executar e acompanhar a ação, registrando os resultados Coletar os dados

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O Ciclo PDCA

O Ciclo PDCA Passo 7 – Verificação Comparar os resultados com as metas esperadas Verificar a

Passo 7 – Verificação

Comparar os resultados com as metas esperadas

Verificar a continuidade ou não do problema. Se os resultados esperados não forem alcançados voltar a etapa 2.

Listar os eventuais efeitos secundários

C
C

O Ciclo PDCA

O Ciclo PDCA Passo 8 – Padronização Elaborar ou alterar o padrão Comunicar internamente as alterações

Passo 8 – Padronização Elaborar ou alterar o padrão Comunicar internamente as alterações Educar e treinar todos os envolvidos no novo padrão

A
A

O Ciclo PDCA

O Ciclo PDCA 9 - Conclusão Registrar os avançosobtidos pelo grupo Relacionar os problemas remanescebtes

9 - Conclusão Registrar os avançosobtidos pelo grupo Relacionar os problemas remanescebtes Planejar a solução dos problemas, voltando a executar

A
A

PDCA

PDCA Ao longo dos passos desta metodologia utilizam-se várias ferramentas como: Diagrama de causa e efeito,

Ao longo dos passos desta metodologia utilizam-se várias ferramentas como: Diagrama de causa e efeito, lista de verificação, estratificação, diagrams pareto, brainstorming, diagrama de dispersão, entre outras Girar o PDCA dignifica obter previsibilidade nos processos e aumento da competitividade organizacional.

A previsibilidade acontece pela obediência aos padrões, pois quando a

melhoria é bem-sucedida, adota-se o método planejado, padronizando-o;

caso contrário, volta-se ao padrão anterior e recomeça-se a girar o PDCA.

volta-se ao padrão anterior e recomeça-se a girar o PDCA. Também conhecido como ciclo SDCA ,

Também conhecido como ciclo SDCA , trocando-se a etapa de P (planejamento) pelo S (standard) , ou seja, pela padronização.

PDCA e SDCA

PDCA e SDCA Melhoria e manutenção Melhoria Melhoria Manutenção Novo patamar Manutenção

Melhoria e manutenção

Melhoria

PDCA e SDCA Melhoria e manutenção Melhoria Melhoria Manutenção Novo patamar Manutenção
PDCA e SDCA Melhoria e manutenção Melhoria Melhoria Manutenção Novo patamar Manutenção
Melhoria
Melhoria
Melhoria
Melhoria
Melhoria
Melhoria
Melhoria
Melhoria
Melhoria
Melhoria
Melhoria
Melhoria
Melhoria
Melhoria
Melhoria
Melhoria
Melhoria

Melhoria

Manutenção Novo patamar

Manutenção

PDCA e SDCA

PDCA e SDCA Um BOM Problema é estabelecido através de uma meta de melhoria Variável a

Um BOM Problema é estabelecido através de uma meta de melhoriaPDCA e SDCA Variável a ser Mantida Tempo Padrões OK Meta (a manter) Ação Corretiva Não

Variável a ser

Mantida

através de uma meta de melhoria Variável a ser Mantida Tempo Padrões OK Meta (a manter)

Tempoatravés de uma meta de melhoria Variável a ser Mantida Padrões OK Meta (a manter) Ação

Padrões

OK Meta (a manter) Ação Corretiva Não OK 1 2 3 4
OK
Meta (a manter)
Ação Corretiva
Não OK
1
2
3
4

TempoPadrões OK Meta (a manter) Ação Corretiva Não OK 1 2 3 4 Um problema RUIM

Um problema RUIM é um desvio da meta a ser mantida

PDCA

PDCA PLAN DO CHECK ACT
PLAN DO CHECK ACT
PLAN
DO
CHECK
ACT

6 Sigma

6 Sigma A metodologia 6 sigma foi criada em 1980 pela Motorola e na década de

A metodologia 6 sigma foi criada em 1980 pela Motorola e na década de

90 o método se tornou popular por ser utilizado com sucesso por empresas como General Electric, Polaroid, Citicorp, Nokia, Sony, Toshiba

e Allied Signal.

A década de 80 foi marcada por rápidas tentativas de mudança no

conceito sobre qualidade nos EUA principalmente para imitar os resultados obtidos pelos japoneses que estavam aplicando as teorias do Dr. Deming e da Qualidade Total, Controle Estatístico de Processo, Just

in Time, Kaizen etc.

aplicando as teorias do Dr. Deming e da Qualidade Total, Controle Estatístico de Processo, Just in
aplicando as teorias do Dr. Deming e da Qualidade Total, Controle Estatístico de Processo, Just in

6 Sigma

6 Sigma Foi desenvolvido no final da década de 80 nos EUA o prêmio Malcolm Baldrige,

Foi desenvolvido no final da década de 80 nos EUA o prêmio Malcolm Baldrige, um conjunto abrangente de orientações que depois de implementadas envolveria todas as pessoas da empresa.

Neste mesmo período um engenheiro da Motorola começou a estudar o conceito de Deming sobre variação de processo, esse engenheiro estatístico, Mikel Harry, começou influenciando sua própria empresa a estudar a variação como uma forma de melhorar o desempenho.

Essas variações, quando medidas estatisticamente, significam o desvio padrão da média, e são representados pela letra grega sigma.

6 Sigma

6 Sigma “Seis Sigma é uma metodologia para melhoria de processos que faz com que se

“Seis Sigma é uma metodologia para melhoria de processos que faz com que se atinjam níveis de defeitos de 3,4 ppm para as características críticas de qualidade dos clientes”

Mikel Harry

“Seis Sigma é uma filosofia de negócios que visa a obtenção de produtos virtualmente livres de defeitos.”

Jack Welch

Medidas centrais e de Variabilidade

Medidas centrais e de Variabilidade Count Measure Central Tendency Count Measure Variability
Count
Count

Measure

Central

Tendency

Count
Count
Measure
Measure
Medidas centrais e de Variabilidade Count Measure Central Tendency Count Measure Variability

Variability

Medidas de Tendência Central

Medidas de Tendência Central Tendência central é a propriedade que dados tendem a se agrupar ao

Tendência central é a propriedade que dados tendem a se agrupar ao redor de um ponto central.

Este “centro” pode ser a média matemática, observação mais frequente, ou dados que apontam o centro do grupo.

As Medidas de Tendência Central são:

Mediana;

Média;

Moda.

Variabilidade

Variabilidade Variabilidade reconhece que processos não produzem resultados idênticos toda vez. Variabilidade pode ser

Variabilidade reconhece que processos não produzem resultados idênticos toda vez.

Variabilidade pode ser causada por forças identificáveis que agem no processo ou por flutuações minuciosas no próprio processo.

São medidas de Variabilidade:

Range,

Desvio Padrão

Variância

6 Sigma

6 Sigma Sigma é uma Unidade de Medida Estatística que reflete a Capabilidade do Processo Sigma

Sigma é uma Unidade de Medida Estatística que reflete a Capabilidade do Processo

Sigma DPMO Processo 6 3.4 99,99966% 5 233 99,977 % 4 6,210 99,38% 3 66,807
Sigma
DPMO
Processo
6
3.4
99,99966%
5
233
99,977 %
4
6,210
99,38%
3
66,807
93,32%
2
308,537
69,15%

Capabilidade do Processo

Defeitos por Milhão de Oportunidades

Qualidade do Processo

Melhorar o Sigma Requer Redução Exponencial de Defeitos
Melhorar o Sigma Requer Redução Exponencial de Defeitos

6 Sigma

6 Sigma Por que 99% não é bom o bastante? Processo Convencional 20.000 cartas perdidas/hora Água

Por que 99% não é bom o bastante?

Processo Convencional

20.000 cartas perdidas/hora Água não potável por 15 min. todos os dias 5.000 erros cirurgicos /semana 2 aterrisagens problemáticas/dia em grandes aeroportos 200.000 prescrições médicas erradas/ano Falta de eletricidade por 7 horas/mês

6 Sigma

6 Sigma Processo seis sigma 7 cartas perdidas por hora pelo correio. Água não potável por

Processo seis sigma

7 cartas perdidas por hora pelo correio. Água não potável por 1 minutos a cada 7 meses. 2 erros cirúrgicos por semana. 1 aterrissagem problemática a cada 5 anos em grandes aeroportos. 68 prescrições médicas erradas por ano. Falta de eletricidade por 1 hora a cada 34 anos.

6 Sigma

6 Sigma Que significa o Nível 6 Sigma ? Nivel sigma % Exatidão Defeitos por milhões

Que significa o Nível 6 Sigma ?

Nivel sigma
Nivel sigma
% Exatidão
% Exatidão
Defeitos por milhões de oportunidades
Defeitos por milhões
de oportunidades
1 30,85 691.500 2 69,15 308.500 3 93,32 66.800 4 99,38 6.210 5 99,977 233
1
30,85
691.500
2
69,15
308.500
3
93,32
66.800
4
99,38
6.210
5
99,977
233
6
99,9997
3,4
7
99,999998
0,020

6 Sigma

6 Sigma
6 Sigma

Indice de CP

Indice de CP Cp mede a capacidade do processo e se refere a variação no processo

Cp mede a capacidade do processo e se refere a variação no processo que ocorre ao redor da média.

a variação no processo que ocorre ao redor da média. Se Cp = 2 , Processo

Se Cp = 2 , Processo 6 Sigma

Se Cp > 1, Processo aceitável

Se Cp = 1, Ajuste mínimo. Nivel sigma 3. Se Cp < 1, processo com baixa capacidade

6 Sigma

6 Sigma Six Sigma envolve o uso de ferramentas estatísticas e um método estruturado de solução

Six Sigma envolve o uso de ferramentas estatísticas e um método estruturado de solução de problemas.

Black Belts e Green Belts , Yellow Belts e White belts são agentes de mudanças especialistas na utilização de ferramentas estatísticas.

Belts , Yellow Belts e White belts são agentes de mudanças especialistas na utilização de ferramentas

6 Sigma

6 Sigma Master Black Belts 6º 99,99966% Design for Lean Six Sigma Sigma Classe Mundial 5º
Master Black Belts 6º 99,99966% Design for Lean Six Sigma Sigma Classe Mundial 5º 99,977
Master Black Belts
99,99966%
Design for Lean Six Sigma
Sigma
Classe Mundial
99,977 %
Black Belts
Sigma
99,38%
Green Belts
Sigma
Competitivo
Green Belts
93,32%
Sigma
Kaizen
Leaders
69,15%
Não
Sigma
Competitivo
Abaixo de
Just Do It
Sigma
69,14 %

Antigo Paradigma

Antigo Paradigma Companhias acreditavam que um ganho de desempenho em uma área, requeria uma perda de

Companhias acreditavam que um ganho de desempenho em uma área, requeria uma perda de uma ou mais áreas.

Tempo de Entrega

que um ganho de desempenho em uma área, requeria uma perda de uma ou mais áreas.

Qualidade

que um ganho de desempenho em uma área, requeria uma perda de uma ou mais áreas.

Custo

que um ganho de desempenho em uma área, requeria uma perda de uma ou mais áreas.

Novo Paradigma

Novo Paradigma O “ novo ” paradigma diz que um ganho de desempenho em uma área,

O “novo” paradigma diz que um ganho de desempenho em uma área, requer ou resultará em ganhos no desempenho em outras áreas.

Tempo de Entrega

desempenho em uma área, requer ou resultará em ganhos no desempenho em outras áreas. Tempo de

Qualidade

desempenho em uma área, requer ou resultará em ganhos no desempenho em outras áreas. Tempo de
desempenho em uma área, requer ou resultará em ganhos no desempenho em outras áreas. Tempo de

Custo

Estrátégia Lean Six Sigma

Estrátégia Lean Six Sigma Para este “ Novo ” Paradigma, as companhias adotaram duas estratégias principais

Para este “Novo” Paradigma, as companhias adotaram duas estratégias principais de melhoria de processo

LEAN MANUFACTURING:

Redução do Lead Time

SIX SIGMA: Melhoria da Qualidade com redução da variação

Lean Six Sigma

Lead Time SIX SIGMA : Melhoria da Qualidade com redução da variação Lean Six Sigma Tempo

Tempo de Entrega

Lead Time SIX SIGMA : Melhoria da Qualidade com redução da variação Lean Six Sigma Tempo
Lead Time SIX SIGMA : Melhoria da Qualidade com redução da variação Lean Six Sigma Tempo

Qualidade

Lead Time SIX SIGMA : Melhoria da Qualidade com redução da variação Lean Six Sigma Tempo
Lead Time SIX SIGMA : Melhoria da Qualidade com redução da variação Lean Six Sigma Tempo

Custo

DMAIC

DMAIC É uma metodologia cíclica como o PDCA. D – Define (definir) M – Measure (medir)

É uma metodologia cíclica como o PDCA. D – Define (definir) M – Measure (medir) A – Analyze (analisar) I – Improve (melhorar) C – Control (controlar)

(definir) M – Measure (medir) A – Analyze (analisar) I – Improve (melhorar) C – Control

Define - Definir

Define - Definir Definir o escopo do Projeto A equipe do projeto entra em acordo sobre

Definir o escopo do Projeto

A equipe do projeto entra em acordo sobre o que é o projeto e o que se pretende como resultado dele.

Todos na equipe devem estar cientes de qual é o problema e como os clientes estão sendo afetados por ele.

Nesta fase todos precisam definir com exatidão o escopo do projeto, bem qual é exatamente o benefício que esperam. Elaboração da carta de projeto.

Principais ferramentas utilizadas:

VOC, Pareto, carta de controle, mapas de fluxos.

Elaboração da carta de projeto. Principais ferramentas utilizadas: VOC, Pareto, carta de controle, mapas de fluxos.

Measure - Medir

Measure - Medir Determinar indicadores apropriados para medir o projeto. Todos precisam estar cientes de que

Determinar indicadores apropriados para medir o projeto.

Todos precisam estar cientes de que a medição é a razão de ser do programa 6 sigma e que a medição bem-feita, com indicadores apropriados, é o caminho para o sucesso do projeto.

Os indicadores é que vão permitir mensurar qual a real situação do problema antes do projeto e após o projeto terminar.

Os indicadores é que demonstram as melhorias implementadas nos processos.

Principais ferramentas utilizadas:

Brainstorming, Diagrama causa e efeito, Histograma,

estratificação, folha de verificação, Pareto,

capabilidade do processo, Gage R&R.

causa e efeito, Histograma, estratificação, folha de verificação, Pareto, capabilidade do processo, Gage R&R.

Analyze - Analisar

Analyze - Analisar Determinar causas de cada problema definido. O objetivo é confirmar a validade dos

Determinar causas de cada problema definido.

O objetivo é confirmar a validade dos indicadores levantados na fase anterior e usar estes dados para confirmar as fontes de atrasos, desperdícios e falta de qualidade.

São usadas muitas ferramentas de estatística para verificar as condições entre elas: correlação, regressão, DOE, ANOVA,

São verificados os padrões que serão seguidos na fase seguinte

Principais ferramentas:

FMEA, histograma, diagrama de afinidade e outras

ferramentas estatísticas citadas anteriormente

Principais ferramentas: FMEA, histograma, diagrama de afinidade e outras ferramentas estatísticas citadas anteriormente

Improve - Melhorar

Improve - Melhorar Propor, avaliar e implementar soluções para cada problema prioritário. Tem como objetivo fazer

Propor, avaliar e implementar soluções para cada problema prioritário.

Tem como objetivo fazer as mudanças necessárias no processo, de maneira que este atenda aos objetivos previstos na primeira fase.

É prudente não modificar todas as atividades do processo-alvo e sim fazer o teste em um processo piloto, no qual oportunidades de melhoria poderão ser bem acompanhadas, evitando que haja qualquer desperdício se as propostas de mudança não atingirem os seus objetivos.

Principais ferramentas:

Brainstorming, Diagrama causa e efeito, matriz de priorização (GUT ou

B&E) , FMEA, 5 W2H (para elaboração do plano de ação)

Diagrama causa e efeito, matriz de priorização (GUT ou B&E) , FMEA, 5 W2H (para elaboração

Control - Controlar

Control - Controlar Garantir a perpetuação das mudanças A ultima fase é a mais importante, pois

Garantir a perpetuação das mudanças

A ultima fase é a mais importante, pois ela permitirá a continuidade do programa de melhoria.

Precisa-se ter a certeza de que os ganhos serão preservados.

Para que isso seja possível todos os procedimentos deverão ser documentados, bem como os resultados quantificados e preferencialmente, convertidos em moeda forte, para que todos tenham consciência das vantagens de um projeto bem-sucedido.

Deve ser criado um plano de controle bem delineado, para que todas as variações no processo sejam acompanhadas e possíveis desvios corrigidos

processo sejam acompanhadas e possíveis desvios corrigidos Principais ferramentas: Poke Yoke, Pareto, Histograma e

Principais ferramentas:

Poke Yoke, Pareto, Histograma e Cartas de Controle

Afunilamento no DMAIC

Afunilamento no DMAIC D efine M easure A nalyze I mprove C ontrol “Muitos projetos em

Define

Measure

Analyze

Improve

Control

“Muitos projetos em potencial”?

Um projeto seleicionado

“Aonde nós estamos?”

Medição do baseline

“Muitas causas - raiz Potenciais”

Causas raiz identificadas e analisadas

“Qual a solução?’

Melhorias testadas e medidas

“”Como sutentamos os ganhos?””

Processo instucionalizado alto sustentável

Trabalho em Equipe

Trabalho em Equipe Tarefa complexa Envolvimento de diversas áreas da organização Prazos curtos Necessidades de

Tarefa complexa Envolvimento de diversas áreas da organização Prazos curtos Necessidades de iniciativa, criatividade e envolvimento.

de diversas áreas da organização Prazos curtos Necessidades de iniciativa, criatividade e envolvimento.

Trabalho em Equipe

Trabalho em Equipe Um rato, olhando pelo buraco na parede, vê o fazendeiro e sua esposa

Um rato, olhando pelo buraco na parede, vê o fazendeiro e sua esposa abrindo um pacote. Pensou logo no tipo de comida que poderia haver ali.

Ao descobrir que era uma ratoeira ficou aterrorizado. Correu ao curral da fazenda advertindo a todos:

- Há uma ratoeira na casa, uma ratoeira na casa!

A galinha disse:

- Desculpe-me Sr. Rato, eu entendo que isso seja um grande problema para o senhor, mas não me prejudica em nada, não me incomoda. O rato foi até o porco e lhe disse:

- Há uma ratoeira na casa, uma ratoeira!

O porco disse:

Desculpe-me Sr. Rato, mas não há nada que eu possa fazer, a não ser rezar. Fique tranqüilo que o senhor será lembrado nas minhas preces.

-

tranqüilo que o senhor será lembrado nas minhas preces. - O rato dirigiu-se então à vaca.

O rato dirigiu-se então à vaca. A vaca lhe disse:

- O que Sr. Rato? Uma ratoeira? Por acaso estou em perigo?

- Acho que não!

Então o rato voltou para seu canto, cabisbaixo e abatido, para encarar a ratoeira do fazendeiro.

Trabalho em Equipe

Trabalho em Equipe Naquela noite ouviu-se um barulho, como o de uma ratoeira pegando sua vítima.

Naquela noite ouviu-se um barulho, como o de uma ratoeira pegando sua vítima.

A mulher do fazendeiro correu para ver o que havia pego.

No escuro, ela não viu que a ratoeira havia pego à cauda de uma cobra venenosa. E a cobra picou a mulher.

O fazendeiro a levou imediatamente ao hospital. Ela voltou com febre.

Para amenizar a sua febre, nada melhor que uma canja de galinha.

amenizar a sua febre, nada melhor que uma canja de galinha. Então o fazendeiro pegou seu

Então o fazendeiro pegou seu cutelo e foi providenciar o ingrediente principal. Como a doença da mulher continuava, os amigos e vizinhos vieram visitá-la. Então para alimentá-los o fazendeiro matou o porco.

A mulher não melhorou e acabou morrendo. Muita gente veio para o funeral.

Então o fazendeiro sacrificou a vaca, para poder alimentar todo aquele povo.

Trabalho em Equipe

Trabalho em Equipe Na próxima vez que você ouvir dizer que alguém está diante de um

Na próxima vez que você ouvir dizer que alguém está diante de um problema e acreditar que o problema não lhe diz respeito, lembre-se que:

Quando existir uma ratoeira todos corremos risco.

"O problema de um é problema de todos - Quando convivemos em equipe."

existir uma ratoeira todos corremos risco. "O problema de um é problema de todos - Quando

Bibliografia

Bibliografia Bibliografia MARSHALL JUNIOR et al. Gestão da Qualidade . 9 ed. – Rio de Janeiro:

Bibliografia

MARSHALL JUNIOR et al. Gestão da Qualidade. 9 ed. – Rio de Janeiro: FGV, 2008.

MAXIMIANO, A.C.A. Fundamentos de Administração: Manual Compacto para as Disciplinas TGA e Introdução à Administração. 2.ed. São Paulo: Atlas, 2009.

PALADINI,Edosn Pacheco;MONTEIRO DE CARVALHO,Marly. Gestão da Qualidade. 2ª ed. – Rio de Janeiro: Elsevier, 2012.

PALADINI,Edosn Pacheco;MONTEIRO DE CARVALHO,Marly. Gestão da Qualidade. 2ª ed. – Rio de Janeiro: Elsevier, 2012.