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PSICOLOGA DE LAS ORGANIZACIONES


Tema 02 Ambientes, estructuras organizacionales y gestin de los RRHH.


ndice.

1. INTRODUCCIN.

2. GESTIN ESTRATGICA DE LOS RECURSOS HUMANOS.

3. AMBIENTES ORGANIZACIONALES.

4. ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES.
a. Estructuras tradicionales.
b. Nuevas estructuras.

5. CAMBIOS ESTRUCTURALES Y CONSECUENCIAS.

6. CONCLUSIONES.






























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1. INTRODUCCIN.

Las relaciones entre la estructura de una organizacin y su ambiente es un tema clave.
Adems, estructura y ambiente tienen inters por su influencia sobre otros constructos
importantes como el diseo, la toma de decisiones estratgicas, la innovacin y, en general,
el rendimiento.

La tecnologa abre nuevas posibilidades y su crecimiento es exponencial; por tanto, conocer
esos cambios y anticiparse a sus consecuencias es la clave para que las organizaciones
puedan sobrevivir. Segn Ulrich, pensador en el mbito de los Recursos Humanos, comenta
que adems de las tareas centradas en la formacin de los empleados, emergen otras
orientadas a la gestin estratgica y al apoyo a los cambios.

A su vez, como sealan Lepak y Boswell (2012), la Gestin Estratgica puede beneficiarse de
teoras y conceptos psicolgicos. La teora del intercambio social, la norma de reciprocidad,
y el contrato psicolgico, seran algunos ejemplos.

2. GESTIN ESTRATGICA DE LOS RECURSOS HUMANOS.

La Gestin Estratgica se ha consolidado a partir de la investigacin de conceptos tan
importantes como liderazgo, desarrollo organizacional o estrategia empresarial. Desde la
Gestin Estratgica de los Recursos Humanos se afirma que la clave para superar la dura
competencia es fomentar la implicacin y el desarrollo de los empleados.

En cuanto a su historia, se comenz hablando de Gestin de Personal, y ahora se prefiere
Gestin del Talento, pasando por Gestin de Competencias.

Tambin el concepto de estrategia ha cambiado. Desde una perspectiva tradicional se
entenda como un proceso para identificar y establecer la misin, los objetivos y los
proyectos de la organizacin. En la actualidad se basa en supuestos distintos como:
objetivos a corto plazo, mercados inestables, nuevas estructuras basadas en la
colaboracin y en guerra por el talento. Garca-Canal y Guillen (2014) hablan de siete
principios:

1. La accin debe primar sobre la misin estratgica. Las organizaciones necesitan
experimentar su adaptacin antes que esperar a tener diseada la estrategia perfecta.
2. Las organizaciones deben partir de nichos que puedan dominar y usarlos como
plataformas para opciones ms ambiciosas.
3. Ampliar el tamao y la escala de actuacin a la velocidad que permita adelantarse a la
competencia.
4. Tolerar y manejar la incertidumbre y el caos, tanto interno como externo.
5. Adquirir conocimiento de forma rpida e integrarlo en todos los niveles de la
organizacin.
6. Estar dispuestos a experimentar y arriesgarse con las nuevas oportunidades y las
formas de hacer las cosas.

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7. Olvidarse de las vacas sagradas; lo que funcion en el pasado puede ser un obstculo
en el presente.

Ulrich (2013) divide los roles de los psiclogos del Trabajo en cuatro, incorporando a las
tareas de seleccin y formacin de personal, la gestin estratgica y el apoyo a los cambios.

Roles de los psiclogos del Trabajo y de las Organizaciones, Ulrich (2013)
1. Rol centrado en cuestiones administrativas. Su objetivo son los procesos de reclutamiento, seleccin,
formacin, compensacin, planificacin y evaluacin del desempeo.
2. Rol centrado en el desarrollo de los empleados. Su objetivo es maximizar la implicacin de los
empleados en su organizacin, de dos formas: a) atendiendo y respondiendo a sus necesidades y b)
diseando prcticas que mejoren sus competencias.
3. Rol centrado en la estrategia. Su objetivo es alinear la gestin de los Recursos Humanos con los
objetivos estratgicos de la empresa; es decir, crear valor para los distintos implicados o afectados.
4. Rol centrado en el apoyo a los cambios. Su objetivo es renovar las organizaciones para hacerlas ms
competitivas; cambios legales, econmicos o tecnolgicos.

Estos roles implican analizar el ambiente, sus dimensiones y los cambios que se producen
para disear nuevas estrategias y poder satisfacer a todos los stakeholders (clientes,
empleados, accionistas y consumidores).

Relaciones entre las prcticas de gestin de los RRHH, las caractersticas del ambiente y las consecuencias,
(adaptado de Shuler, 2015)
Gestin de RRHH Ambiente Consecuencias
Preguntas: Interno: Individuales:
Qu prcticas de gestin de Liderazgo. Satisfaccin.
RRHH se van a introducir? Valores y cultura. Implicacin.
A quines van dirigidas? Estrategia. Desarrollo de carrera.
Dnde estn los mejores Estructura. Compensacin.
empleados? Movilidad.
Podemos seleccionarlos,
formarlos y retenerlos?
Retos: Externo: Organizacional:
Costes. Desarrollo econmico. Productividad.
Localizar y seleccionar. Legislacin. Flexibilidad.
Motivar e implicar. Mercado de trabajo. Atraccin.
Flexibilidad. Sector ocupacional. Motivacin.
Valores del pas y del
contexto.
Pas:
Competitividad.
Desarrollo educativo.
Puestos de trabajo.


Necesidades y objetivos de clientes, empleados, inversores, consumidores, sociedad.

Tradicionalmente se ha distinguido entre estrategias reactivas, defensivas, analizadoras y
prospectivas (Miles y Snow, 1978), segn la manera de responder a las demandas de los

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clientes: de forma pasiva, reduciendo precios, desarrollando nuevos productos y saliendo a
nuevos mercados, respectivamente.

Cmo establecer la estrategia de una organizacin? (adaptado de Joachimsthaler, 2007)
La estrategia debe ser proactiva y no reactiva. El reto es ir ms all de los clientes actuales, de las marcas
existentes, del producto o servicio, de los lmites de la organizacin. Se trata ya no de estudiar la demanda,
sino de crearla, y reformular continuamente la forma de actuar.

Buena parte de los productos que compramos no los necesitamos. Estos se producen pensando que la
necesidad aparecer o sino la crearn. Las claves son:
1. Intentar entender a las personas (cmo viven sus rutinas y su interaccin con el medio)
2. Saber cmo ir ms all de sus propios productos; poner en cuestin todos los procedimientos para
poder identificar nuevas oportunidades.
3. Activar planes para que los clientes puedan absorber y asimilar sus productos e integrarlos en su vida
cotidiana.

Para la Unin Europea, la innovacin, es el motor de la recuperacin econmica y una de las
iniciativas del Programa Europa 2020. Pero no basta con aportar recursos financieros,
tambin requiere de nuevas formas de gestionar los Recursos Humanos; por ejemplo, el
programa finlands TEKES destinado a potenciar la innovacin da una idea negocio,
productividad y alegra en el trabajo. La innovacin, por tanto, slo se produce con la
participacin activa de los empleados, tanto en el diseo como en la produccin. Adems,
slo las aproximaciones basadas en la calidad de empleo pueden impulsar la innovacin y
eso constituye el centro de atencin en los recursos humanos.

En un estudio de Miranda y Thief (2007) se muestra que el 44% de los empleados opina que
los planes estratgicos de su empresa no estn suficientemente implementados y que el
80% opina que la estrategia llevada a cabo no resulta eficaz. Por otra parte, los empleados
que se sienten apoyados por su organizacin suelen mostrar actitudes ms positivas y un
mejor desempeo. Tres son los factores que mejoran la percepcin de los programas
estratgicos e incrementan su eficacia:

1. Deben tener sentido para los empleados, deben sentirse como apropiados,
racionales y necesarios para responder a las circunstancias.
2. Los empleados deben estar implicados y dispuestos a asumir las tareas y los cambios.
3. Disponer de tiempo, recursos y capacidades suficientes para poder asumir esos
cambios.

3. AMBIENTES ORGANIZACIONALES.

El inters por el ambiente organizacional se inicia en los aos 60 al conceptualizar la
organizacin como sistema abierto y en continua interaccin con su medio.

El desarrollo de las tecnologas de la informacin, la globalizacin, las demandas de los
consumidores, los avances cientficos-tecnolgicos y de los conocimientos de gestin son
caractersticas de los ambientes hipercompetitivos actuales.

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Por ambiente organizacional se entiende todo aquello que rodea a la organizacin y de lo
que puede recibir influencias inmediatas o no, tangibles o intangibles, particulares o
generales.

Jackson y Schuler (1995) agrupan estos elementos en siete categoras: econmicos, legales,
sociales, polticos, del sector ocupacional, culturales y sindicales.

Los factores econmicos afectan directamente a las organizaciones y condicionan su forma
de actuar (reduciendo costes, personal, etc.) Los ambientes legal, social y poltico influyen
en su situacin y pueden modular los efectos de otros. Cuestiones relacionadas con las
reformas laborales, los tipos de contratos o las ayudas pblicas son aspectos que tambin
influyen en las organizaciones al disear sus estrategias. Otro de los elementos es la
diversidad de la fuerza de trabajo; el envejecimiento de la poblacin activa, los
movimientos migratorios, constituyen cambios y retos para las organizaciones. Respecto al
ambiente ocupacional hay diferentes posibilidades: no es lo mismo actuar en uno regulado
o desregulado, que se dedique a la prestacin de servicios o a la industria, de carcter
pblico o privado, etc. Otra de las dimensiones del ambiente es la cultura. Las tecnologas de
la informacin, el aumento de multinacionales, las migraciones, etc., explican que el
contexto actual sea multicultural. Por ltimo, el papel de los sindicatos en un contexto en el
que no existen barreras para deslocalizar empresas y llevarlas a pases donde los costes son
menores y las negociaciones colectivas no existen.

Incorporando la visin macro a la Gestin Estratgica de los Recursos Humanos
(elaborado a partir de Khilji, 2015)

Australia, Canad, Alemania o Estados Unidos estn desarrollando polticas para atraer talento de otros
pases. China o la India intentan recuperar sus emigrantes ms formados, la dispora mgica. Singapur, por
ejemplo, pas sin recursos naturales, ha pasado a ser el pas ms competitivo; las principales razones son el
apoyo a la formacin y a la ciencia. Singapur tambin es considerado el mejor pas del mundo para trabajar,
con un 38% de extranjeros entre su poblacin activa. Otros pases con resultados parecidos son Suiza y
Dinamarca. Y otro ejemplo es Pakistn en buenas prcticas en materia de formacin.


Cmo ser el ambiente en 2025? Segn un trabajo de London Business School (Gratton,
2011), los cambios ms importantes se darn en el mbito social y tecnolgico, y se utiliza la
palabra aceleracin para enfatizar su velocidad. La aceleracin de los cambios demogrficos
plantea el reto de cmo gestionar las diferencias culturales, los movimientos migratorios o
el aumento de la edad de jubilacin.

Que los empleados de distintas generaciones convivan en armona puede ser complicado si
tenemos en cuenta sus valores, tales como los Baby Boomers (ms de 55 aos), la
generacin X (nacidos entre 1965-1979), la generacin Y (nacidos entre 1980-1995) y la
generacin Z (despus de 1995). La cohesin intergeneracional y el mentoring
transgeneracional se plantean como intervenciones para conseguir relaciones autnticas en
las que cada generacin aprenda del resto.

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Valores culturales y Estrategias de Gestin
(adaptado de Hofstede, 1997)
Grado en que las personas aceptan un reparto de poder desigual. Los empleados
Distancia de poder de pases con una elevada distancia de poder tienden a preferir la centralizacin
en la toma de decisiones y a participar menos.
Grado en que las personas tienden a actuar como individuos o como parte de un
Individualismo versus grupo. Los individualistas se orientan hacia sus propios intereses; sin embargo,
Colectivismo los colectivistas estn ms satisfechos en trabajos que reconocen a sus grupos de
referencia.
Grado en que las personas se sienten incmodas con la incertidumbre y la
Evitacin de la
ambigedad. Los que prefieren evitar la incertidumbre prefieren trabajar con
incertidumbre
reglas que les den seguridad y estn orientados a la conformidad con las normas.

La aceleracin tecnolgica y la globalizacin han supuesto el desarrollo de nuevos
productos y servicios y que muchas zonas del planeta hayan salido del subdesarrollo. La
nube de internet ser capaz de dar acceso a gran cantidad de recursos. La globalizacin en
sus dos dimensiones:
1. la econmica: las empresas pueden actuar en lugares en los que las condiciones
econmicas son ms favorables independientemente de dnde est ubicada la empresa
matriz;
2. la dimensin poltica: se refiere a los acuerdos de libre comercio o la desaparicin de los
controles para la circulacin de capitales,
se consider una de las razones del boom econmico de los 90, aunque tambin supuso un
incremento de la competencia y la desaparicin de muchas empresas.

El avance tecnolgico est acelerando exponencialmente los resultados de la investigacin y
aumentando el conocimiento cientfico. La tecnologa eliminar muchos puestos de trabajo,
pero tambin crear otros. Chresbrough (2003) define la innovacin abierta como la
posibilidad de utilizar los flujos internos y externos del conocimiento para acelerar la
innovacin dentro de la organizacin y, a la vez, ampliar los mercados.

Otros elementos son la dimensin moral, los valores y la tica. El rechazo a los errores que
han llevado a la crisis econmica y la emergencia de nuevos valores (sostenibilidad,
integridad, diversidad, conciliacin, etc.) y la llegada de conceptos como el de
responsabilidad social corporativa han reforzado la perspectiva tica de la gestin y se est
consolidando como un elemento crtico de la gestin estratgica. Segn Hans Kng (2009)
las empresas que no incorporen la medicin de intangibles, es muy probable que pierdan
credibilidad ante la sociedad.

Para Aragn-Correa y Sharma (2003) las caractersticas del ambiente ms que influir de
forma directa, actan como moderadoras, pues actan a travs de otras variables. Estos
autores plantean que, la percepcin de las caractersticas del ambiente como amenazas o
como oportunidades, tiene un componente subjetivo que se basa en la interpretacin y
explicacin que los directivos hacen de la situacin a la que se enfrentan. Por ejemplo, la
percepcin selectiva puede ocultar el papel de otros elementos que tambin estn
influyendo en la situacin.

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Segn Aragn-Correa y Sharma
AMBIENTE Daniel Kahneman, (2012), Nobel de Economa, hace un excelente
Caractersticas psicolgicas y
experiencias personales.
repaso de los sesgos que influyen en las decisiones empresariales
Campo limitado de visin. que les pueden llevar al fracaso. La Psicologa de los Grupos
Seleccin perceptiva. tambin ha identificado los procesos que pueden influir en las
Interpretacin. decisiones estratgicas como el pensamiento grupal que, segn
Realidad construida.
Elecciones estratgicas y Jannis (1972) se produce en aquellos equipos que no evalan de
conductas de la Direccin. forma realista las opciones de actuacin, haciendo que prime la
Rendimiento organizacional. unanimidad frente al anlisis de las visiones diferentes.

Algunos heursticos y sesgos que influyen en la toma de decisiones estratgicas (elaborado a partir de Hodgkinson, 2001)
Percepcin selectiva Las expectativas reducen el papel de otras variables relevantes.
Son las creencias acerca de que algunas variables estn relacionadas cuando en
Correlacin ilusoria
realidad no estn.
Sobreestima la representatividad de muestras de tamao reducido sin tender a otra
Ley de los nmeros reducidos
informacin.
Regresin a la media Fallos por conducirse sin arriesgar dejndose llevar por las posturas ms centradas.
Pensamiento ilusorio Enfatiza el grado de control que se tiene sobre las circunstancias.
Adoptar decisiones de forma rpida con la informacin disponible por no esperar a
Heurstico de disponibilidad
tener todos los datos necesarios.

4. ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES.

La estructura es un recurso que utiliza la organizacin para adaptarse a su ambiente y
competir en las mejores condiciones. En la actualidad se pueden encontrar estructuras
tradicionales, similares a las desarrolladas durante los aos 70, como la burocrtica o la
departamental, junto a otras ms novedosas, ms flexibles.

La necesidad de hacer ms con menos lleva a las organizaciones a reducir sus estructuras sin
analizar su repercusin sobre otros aspectos como la calidad o el desempeo. Algunos
autores hablan de organizaciones anorxicas para referirse a aquellas en las que la
reduccin o eliminacin de parte de sus elementos (downsizing) no produce una mejora de
su rendimiento.

Por tanto, la estructura sera el esqueleto de una organizacin y el apoyo que sostiene y
permite integrar los diferentes elementos o partes que la constituyen (equipos,
departamentos, etc.) La estructura incluye tanto la forma de distribuir las tareas entre los
empleados, como los niveles jerrquicos que componen la organizacin.

En este ltimo punto se recogen tres aspectos especialmente relevantes: la diferenciacin
vertical, horizontal y la formalizacin. La diferenciacin vertical hace referencia al nmero
de niveles jerrquicos de una organizacin. La diferenciacin horizontal constituye la
complejidad o la cantidad de unidades o elementos diferentes. La formalizacin es el nivel
en que las normas y procedimientos de trabajo estn establecidos.


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Estructuras tradicionales.

Mintzberg (1997) describe cinco tipos de estructuras bsicas:

1. La organizacin simple: destaca su sencillez, tiene un tamao reducido, est compuesta
por uno o dos directivos y un grupo de operarios. Tiene poca diferenciacin horizontal y
vertical y muy baja formalizacin (un taller, un pequeo negocio, etc.)
2. La organizacin mecanicista: es el fruto de la revolucin industrial y de la aparicin de
grandes industrias y se caracteriza por una gran diferenciacin horizontal y vertical. Se
pueden encontrar tres tipos de empleados: los que forman la tecnoestructura (tareas
administrativas), el personal de apoyo (mantenimiento de la organizacin) y el tcnico
(especialistas y operarios). Por su tamao debe contar con un elevado nmero de
mandos intermedios que realicen tareas de control.
3. La burocracia profesional: es un caso particular de burocracia en la que sus integrantes
son profesionales (mdicos, profesores, etc.); no son necesarios sistemas rgidos de
control y la formalizacin y la diferenciacin son menores.
4. La burocracia divisionalizada: conjunto de divisiones integradas en una estructura
superior. Por ejemplo, organizaciones grandes que crean lneas de productos con una
gran autonoma. Tambin disminuyen la tecnoestructura y el personal de apoyo. Las
diferentes estructuras o divisiones que la componen se pueden configurar como formas
mecanicistas.
5. La organizacin innovadora (adhocracia): responde a la necesidad de innovar y para ello
se configura como una estructura que se coordina a travs de equipos que trabajan por
proyectos. La estructura se descentraliza en las dimensiones vertical y horizontal y el
poder se reparte a lo largo de toda la estructura en funcin de los conocimientos
tcnicos y las necesidades del momento. Tiene pocos niveles, pero una alta
especializacin horizontal.

Peir (1983) analiza las principales ventajas e inconvenientes de las estructuras identificadas
por Mintzberg. Vemos el siguiente cuadro.

Ventajas e inconvenientes de las diferentes estructuras tradicionales.
Ventajas Inconvenientes
Estructura simple
Flexibilidad y facilidad para adaptarse a los cambios.
Carece de recursos para enfrentarse a posibles contingencias.
Buen clima social. Sus miembros se sienten satisfechos por
Dependen excesivamente de la Direccin.
la facilidad para establecer relaciones entre s.
Estructura mecnica
Las tareas son simples y montonas y poco satisfactorias para
Eficaz para tareas repetitivas. algunos empleados.
Necesidad de supervisin directa.
Burocracia profesional
Los profesionales muestran una gran motivacin y Los expertos pueden mostrar problemas para coordinarse.
dedicacin a la organizacin. Problemas de adaptacin a los cambios ambientales.
Estructura divisionalizada
La estabilidad del personal depende de la marcha de las
Econmicas, al reducir riesgos y costes a la organizacin divisiones.
central. Las propias de las estructuras simples que integran las diferentes
divisiones.
Adhocracia
Elevados costes por su personal muy especializado y por los
Se adapta fcilmente a ambientes dinmicos y complejos.
mecanismos de coordinacin.

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Posteriormente, Mintzberg (1997) propuso otras dos formas:

1. La organizacin misionera que debe su nombre a la importancia de la ideologa
como mecanismo de control. Esta estructura no muestra apenas diferenciacin entre
tareas, ni personal de apoyo o tecnoestructura. La nica forma de mantenerse y
sobrevivir es a travs de mecanismos de socializacin que garanticen el
mantenimiento de sus miembros (Ejemplo, las organizaciones religiosas)

2. La organizacin de tipo poltico: se caracteriza por lo que le falta, es decir, cuando en
una organizacin ninguna de sus partes domina, no existe un mecanismo de
coordinacin dominante y no hay una forma estable de centralizacin o
descentralizacin, puede que tenga problemas para contener conflictos que surjan
en su seno. Su comportamiento se caracteriza por la tendencia de sus partes a
separarse.

Esta clasificacin responde a tipos ideales y a objetivos didcticos ya que, en realidad, las
organizaciones son ms complejas de lo que puede dar a entender. Existen diferentes
criterios a la hora de dividir o agrupar los elementos estructurales. Una opcin es
estructurarse por funciones o departamentos, geogrficamente por pases o se pueden
combinar varias opciones y formar as una estructura hbrida.

Nonaka y Takeuchi (1995) plantean una nueva estructura denominada hipertexto orientada
a crear conocimiento, y es el resultado de combinar burocracia y adhocracia. Se caracteriza
por tener tres capas:

1. Tradicional burocrtica: nivel o capa de sistema de negocios (se realizan
operaciones)

2. Trabajo de diferentes equipos: dedicados a desarrollar nuevos productos.

3. Capa de conocimiento, que no existe fsicamente, pero representa todo el saber
acumulado.

Estos autores lo representan con los tres
niveles interconectados, es decir: el
sistema de negocio, donde se realizan
las operaciones propias de la empresa;
los equipos de proyecto dedicados a
desarrollar nuevos productos y la capa
de conocimiento que est en la base.

Cada nivel genera y acumula
conocimiento de manera diferente y sus
contenidos se combinan a lo largo del tiempo. Los proyectos son temporales y los recursos
de la organizacin se usan para alcanzar los objetivos establecidos.

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Recientemente, Kotter (2014) habla de sistemas duales en los que las estructuras
jerrquicas se combinan con trabajos por proyectos. Por otra parte, desde la Psicologa, se
han identificado una serie de principios para que el trabajo en equipo sea eficaz:

Recomendaciones para introducir equipos de trabajo (Osca et al., 2011)

Se debe intervenir sobre un elevado nmero de variables organizacionales (tareas y puestos), grupales
(mejorar la comunicacin, la toma de decisiones) e individuales (cambiar actitudes, etc.)
Respecto al tamao del equipo se procurar que sea el mnimo necesario.
Mantener a los miembros el tiempo suficiente para que se consoliden.
Dotar a los empleados de autonoma.
Informar de los cambios para reducir la ambigedad.
Formar no slo en aspectos tcnicos, sino tambin en mejorar las actitudes hacia el trabajo en equipo.
Generar una cultura que valore los resultados grupales y compensando sus logros.
Establecer procedimientos para resolver los conflictos grupales como forma de mejorar la satisfaccin.


Nuevas estructuras.

Se han utilizado diferentes trminos: organizaciones virtuales, basadas en el conocimiento,
en red, modulares, formas innovadoras, etc. Sin embargo resulta ms til identificar los
elementos o caractersticas comunes como ocurra con las estructuras tradicionales. Entre
las caractersticas comunes se encuentran:

1. No es tan importante su estructura como los procesos y las estrategias. De ah que se
prefiera utilizar el verbo organizar al concepto de organizacin como algo rgido.
2. Los lmites organizacionales se desdibujan e incluso en ocasiones desaparecen, y se
habla de organizaciones sin lmites.
3. Estn orientadas a maximizar la rentabilidad.
4. Utilizan la cultura, el poder o la poltica, como formas de control ms inespecficas
pero no menos eficaces.

Otras de las caractersticas: un menor nmero de niveles jerrquicos, ms descentralizacin
en la toma de decisiones, utilizar equipos de trabajo y su mayor atencin a los clientes
externos e internos.

Entre las nuevas estructuras destacan las organizaciones virtuales, que son el resultado de
la introduccin masiva de las tecnologas de la informacin y se caracterizan por la
eliminacin de los componentes temporales (se puede trabajar en cualquier momento),
fsicos (se puede trabajar en cualquier lugar), jerrquicos (se puede trabajar con
compaeros de diferentes niveles, grupos, etc.)

En las organizaciones del conocimiento lo fundamental es la importancia de la generacin y
gestin del conocimiento entre los empleados. La competitividad ya no se basa slo en el
capital entendido desde el punto de vista econmico pues aparecen conceptos como los de
capital intelectual o capital social que aluden a conocimientos, habilidades, experiencias,
relaciones, etc.

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Nonaka y Takeuchi (1995) hablan de la espiral del conocimiento que vincula cuatro procesos
o formas de interaccin entre el conocimiento implcito y el conocimiento explcito.

Espiral del conocimiento (Noneka y Takeuchi, 1995)
Socializar: los conocimientos implcitos compartindolos Externalizar: el conocimiento implcito convirtindolo en
con los compaeros, hablando, comentando ideas, etc. explcito, incorporndolo a manuales, bases de datos, etc.
[I I] [I E]
Interiorizar: los conocimientos explcitos de forma que se Combinar: los conocimientos explcitos aplicndolos a
convierten en conocimientos implcitos o aprendizajes situaciones concretas, etc.
personales. [E E]
[E I]

Como en las organizaciones virtuales, las basadas en el conocimiento se apoyan en las
tecnologas de la informacin para repartir el conocimiento entre sus miembros. Tambin
introducen herramientas para generar soluciones conjuntas trabajando en equipo.

Driver (2002) reflexiona acerca de las organizaciones del conocimiento e identifica una
perspectiva optimista y otra pesimista.

La perspectiva optimista entiende que las organizaciones reparten el conocimiento
entre sus miembros, lo que las hace ms enriquecedoras y saludables que las
organizaciones tradicionales.
La perspectiva pesimista entiende que son una forma superior y velada de control
(sobre el conocimiento) y explotacin de los empleados pues, con la institucionalizacin
de sus conocimientos, la organizacin puede prescindir de ellos.

En este sentido, se puede entender la denominada estructura en trbol. Cada hoja
representa una funcin.

Primera hoja: formada por un ncleo directivo compuesto por profesionales cualificados.
Segunda hoja: formada por todo lo que no es estratgico y que se puede subcontratar.
Tercera hoja: formada por trabajadores a tiempo parcial y temporales dedicados a la
consultora o la tecnologa.

Las organizaciones sin lmites son aquellas en las que la informacin, las personas, los
productos o servicios se pueden mover libremente entre empresas, con el objetivo de ser
ms competitivos. No existen lmites de tamao porque pueden disponer de personas de
otras organizaciones o empresas. Tampoco importan los lmites respecto a los niveles
porque se busca la integracin horizontal y vertical del conocimiento. Uno de los casos ms
claros de las organizaciones sin lmites son las organizaciones en red.

Las empresas y organizaciones cada vez forman parte de ms redes y alianzas. Una gran
empresa puede formar parte de ms de 30 alianzas, que explican entre un 6 y un 15% de su
valor de mercado. Hay muchos tipos de alianzas: cooperativas, consorcios, franquicias,
subcontratas, relaciones mercantiles. Diferentes factores han contribuido al aumento de
estas formas de cooperacin entre organizaciones:

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La internacionalizacin de los mercados y el aumento de la competencia.
Obstaculizar el ingreso de posibles competidores.
La posibilidad de cooperar para acceder a nuevas tecnologas o mercados.
La rapidez con que un producto se queda obsoleto y la necesidad de colaborar en el
desarrollo de otros nuevos.
Repartir los riesgos de las inversiones.
Estandarizar las normas de produccin.

Las multinacionales del tercer mundo o multinacionales emergentes seran tambin, en
muchos casos, alianzas o redes.

Los retos y oportunidades de las organizaciones se basarn en la colaboracin. Las claves del
xito: asegurar que todos se implican en la consecucin de las metas comunes, coordinar los
esfuerzos de los diferentes miembros y asegurar que las soluciones son compatibles y se
ajustan al sistema global.

Caractersticas de las Comunidades para la colaboracin (Miles et. al., 2010)
Caracterstica Descripcin.
Comparten intereses. Tienen recursos o metas comunes.
Estn dispuestos a compartir su conocimiento y a contribuir
Valoran la colaboracin.
al xito del resto de los miembros de la comunidad.
Que facilita el desarrollo de la colaboracin entre sus
Promueven un liderazgo orientado a la comunidad. miembros, y la promocin de los valores y conductas de
colaboracin.
Tienen estructuras y normativas que apoyan la Crean sistemas, procesos y normas que apoyan tanto la
colaboracin de sus miembros. colaboracin directa como la indirecta.
Sus miembros se comprometen a contribuir al desarrollo
Comparten y expanden el conocimiento
del conocimiento.

Otro caso es el de la economa colaborativa, cuyas posibilidades de negocio aparecen
gracias a las tecnologas de la informacin y las ventajas de la colaboracin; por ejemplo,
Blablacar, Joinup, Alterkeys, etc.

A pesar de todo, muchas organizaciones basadas en la colaboracin no consiguen los
resultados esperados. Bagshaw, Lepp y Zorn (2007) proponen una serie de medidas:

Valorar la diversidad y el desarrollo de metas comunes;
promover la reflexin y la autorreflexin;
pensar dilogos centrados en la colaboracin;
tener tiempo para que surja la confianza entre sus miembros.







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Cmo gestionar los conflictos en casos de colaboraciones entre empresas (adaptado de Bagshaw, 2007)
Desarrollar una visin compartida e innovadora.
Clarificar las metas y los objetivos de la colaboracin.
Incertidumbre.
Desarrollar normas claras de funcionamiento.
Permitir acceder a aquella informacin que facilite entender la situacin.
Establecer metas compartidas.
Centrarse en los beneficios del trabajo cooperativo.
Dedicar tiempo para desarrollar la confianza entre los miembros.
Identificar qu ventajas
Reconocer y valorar las capacidades, recursos y fortalezas de los diferentes miembros.
se obtienen de la
Valorar los logros que se consiguen al colaborar.
colaboracin.
Compartir la responsabilidad de las decisiones.
Respetar las diferencias y asumir el valor de la diversidad entre los miembros.
Desarrollar actitudes positivas hacia las diferencias en la forma de hacer las tareas.
Identificar los sesgos que
Explorar puntos de vista diferentes y opciones alternativas.
refuerzan las
Estar abiertos a nuevas ideas e integrarlas en soluciones ms eficaces.
simplificaciones y que
Estar dispuestos a asumir riesgos y a buscar formas innovadoras.
pueden promover los
Ser flexibles y adaptarse a las nuevas situaciones.
intereses particulares
frente a los colectivos. Mantener una estrategia de mejora continua.


Por su parte, algunos autores sealan los factores que pueden:

Influir en el xito: 1) la implicacin de las figuras clave en momentos decisivos, 2) una
direccin eficaz y 3) clarificar la financiacin y la cantidad de tiempo que dedicar cada
una de las partes al proyecto.
Influir en el fracaso: 1) los cambios en la composicin de los equipos, 2) las diferencias
culturales de sus componentes y 3) que las compaas financieras no estn
suficientemente convencidas y quieran optimizar sus inversiones a corto plazo.

5. CAMBIOS ESTRUCTURALES Y CONSECUENCIAS.

Se analizan algunas de las principales consecuencias de los cambios estructurales sobre la
organizacin y sobre sus miembros.

Respecto a las consecuencias de los cambios estructurales sobre la organizacin, uno de los
intentos ms ambiciosos de estudiar empricamente las estructuras organizacionales es el
proyecto INNFORM, integrado por investigadores de Europa, Japn y Estados Unidos. Sus
autores se plantearon analizar:

1. la situacin de las organizaciones y qu
cambios estaban ocurriendo;
2. la influencia de la estructura sobre el
rendimiento de la organizacin y,
3. los procesos de transicin a formas ms
innovadoras y actuales.

Concretamente analizan tres cambios:

1. cambios en las estructuras, evalan la reduccin de niveles, la existencia de
estructuras basadas en proyectos y la descentralizacin;

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2. cambios en los procesos, incluyen modificaciones de las interacciones horizontales y
verticales, de la infraestructura tecnolgica y de las prcticas de Direccin de los
Recursos Humanos; y
3. cambios en los lmites, recogen experiencias de outsourcing, alianzas estratgicas y
diversificacin de productos.

Respecto a la influencia de los cambios sobre el rendimiento organizacional, Pettigrew y
Fenton observan que las empresas con un mejor rendimiento se caracterizan por fuertes
vnculos entre los tres elementos (estructuras, procesos y lmites) o lo que es lo mismo, por
generar varios cambios de forma conjunta. Si cambian slo en uno o en dos, el
rendimiento tiende a descender.

Los estudios que analizan qu consecuencias tiene el downsizing, apuntan a que a corto
plazo se abaratan costes, pero a medio y largo plazo los resultados no son tan claros.
Cappelli (2000) encuentra que, en un primer momento, el downsizing abarata costes, pero
posteriormente se produce tal reduccin de la productividad que su efecto general es neutro
e incluso negativo.

Cascio y Wynn (2004) no encuentran evidencia de que genere un aumento de los beneficios.
En otro estudio (perodo-2003-2007), se observa que las principales compaas que integran
la lista Fortune 1000, tienen resultados positivos independientemente de que hayan hecho
reducciones de plantilla o no, aunque posteriormente observan mejoras en las que han
recortado plantilla; sin embargo, al final esas diferencias desaparecen.

De Meuse, Marks y Dai (2011) realizan un resumen de esta prctica. Desde el punto de vista
del empleado se observa una reduccin de la satisfaccin, la moral, la confianza y la lealtad
hacia la organizacin, un incremento del estrs que afecta a la autoestima y a la salud
mental. Desde el punto de vista de la organizacin se constata un incremento del
absentismo, los retrasos y la intencin de abandonar la empresa, la prdida de la
experiencia y los conocimientos de los empleados, la ruptura de las redes sociales, la
reduccin de la creatividad y la innovacin y un impacto negativo en la atencin a los
clientes.

Tambin se han identificado una serie de factores que influyen en los efectos del
downsizing: si el downsizing es reducido y sus consecuencias limitadas, las mejoras son ms
evidentes que cuando es de mayor magnitud. Algunas de las propuestas para no empeorar
las consecuencias son:

1. la forma en que se toman las decisiones;
2. la justicia en los criterios de seleccin de los que van a permanecer y los que van a ser
despedidos;
3. la manera de comunicar las decisiones dando informacin adecuada, clara y creble;
4. las relaciones con la Direccin y los mandos, y,
5. el trato a los despedidos por parte de la empresa.

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Kutcher, Sumner y Fritzky (2015) analizaron la percepcin de la justicia del downsizing y
proponen diferentes circunstancias:

1. que la empresa informe a los despedidos y explique la situacin;
2. que aporte informacin sobre los programas para ayudar a los despedidos (formacin,
outplacement, etc.,
3. si las decisiones se explican por los resultados de la empresa o por el desempeo de los
empleados;
4. si hay cada de los ingresos;
5. si han adoptado otras medidas antes del downsizing, y,
6. el tamao de la empresa.

Las dos circunstancias que mejoran la percepcin de justicia del downsizing son que haya
una cada de los ingresos y que la empresa aporte informacin sobre la ayuda a los
despedidos. El apoyo a los empleados despedidos, a travs de programas para mejorar su
formacin y de outplacement, explica las diferencias en la salud emocional de todas las
muestras.

Otro aspecto se refiere al sndrome del superviviente, que se ha definido como el
conjunto de percepciones, actitudes, sentimientos que se dan en los empleados que siguen
en las organizaciones despus de una reduccin de plantilla. La evidencia muestra que su
situacin es muy estresante sobre todo por su propia inseguridad.

Sugerencias para reducir las consecuencias negativas del downsizing
(elaborado a partir de Cascio y Wynn, 2004)

1. Analizar cuidadosamente su racionalidad.
2. Considerar las ventajas de la situacin previa.
3. Consultar a todos los implicados.
4. Plantear el downsizing como ltimo recurso.
5. Si se considera indispensable, asegurarse de que los empleados perciben la situacin y que las decisiones
se adoptan de forma justa.
6. Comunicar de manera adecuada las decisiones que se adoptan.
7. Ensear a los empleados y directivos nuevas formas de actuar para mejorar la productividad y la
innovacin.
8. Examinar cuidadosamente cmo conducirse a la luz de los cambios de estrategia y de la situacin del
entorno.
9. Los supervivientes deben tener razones para mantenerse en la organizacin y seguir colaborando de
forma activa.


Tierman y col., plantean un modelo a seguir en las restructuraciones organizacionales (Ver
siguiente figura) El modelo plantea que los cambios (p.e., reduccin de niveles, de
formalizacin, etc.) deben compaginarse con cambios culturales acordes (p.e., aumento de
inters por la calidad, de la orientacin al cliente, etc.) Estos cambios influyen positivamente
en la percepcin de los puestos, en la satisfaccin intrnseca y en la implicacin con la
organizacin.

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Algunas de las consecuencias del
downsizing se observan tambin
cuando la organizacin aumenta.
As las fusiones o adquisiciones
de empresas, otro cambio
frecuente, genera tambin
efectos negativos tanto en los
empleados como en los
resultados. Wiley y Moeching
(2005), en un estudio con 10.000
empleados de EEUU, observan
actitudes menos favorables hacia
su trabajo que los que no han
sido afectados.

De Meuse y col. hablan de una serie de realidades ejemplo que vive el mundo del trabajo
como consecuencia de los cambios:

Realidades del mundo del trabajo (elaborado a partir de De Meuse et al., 2011)

1. El downsizing se ha convertido en la norma, ms que la excepcin, y afecta a todos los niveles.
2. Desaparecen los puestos de trabajo para toda la vida. Ahora son temporales, menos predecibles y confortables.
3. Al reducirse el nmero de niveles jerrquicos, la posibilidad de ascender y de progresar es menor. Se plantean
nuevas formas de promocin basadas en la mejora de las competencias.
4. Pierde importancia trabajar en grandes empresas. Las pequeas empresas se consideran ms giles, con mayor
capacidad para asumir retos.
5. La importancia de la tecnologa supone que aumenta la necesidad de trabajadores del conocimiento.
6. Hacen falta nuevos contratos psicolgicos ya que el downsizing exige que los empleados reciban otras
compensaciones alternativas a las que han desaparecido, como la estabilidad y la posibilidad de promocin y el
desarrollo de carrera.


6. CONCLUSIONES.

La incertidumbre, la globalizacin, el desarrollo tecnolgico y, en los ltimos aos, la crisis
econmica, han generado nuevas estructuras ms giles y que pueden competir en mejores
condiciones, pero que son ms inseguras e inestables para su personal.

Los expertos en Recursos Humanos enfatizan la importancia de una adecuada gestin del
talento como forma de cambiar el modelo y salir de esta situacin.

La Psicologa dispone de herramientas para ayudar a las empresas y organizaciones a
mejorar sus procesos y avanzar hacia la innovacin como estrategia de futuro. Conocer las
claves para conseguir las tres Cs, colaboracin, compromiso y confianza, nos permitir
seguir aportando resultados interesantes; ahora bien, se requieren adems medidas
contextuales (econmicas, legislativas, educativas, etc.) y organizacionales, que son
necesarias para lograr modelos productivos ms justos y ms eficaces para todos los
stakeholders.

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