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Mejora y gestin de Procesos

LA MEJORA Y GESTION DE LOS PROCESOS

DEL NEGOCIO

Guillermo Fernndez Cnovas

G.Fernndez rev 9/2000 1


Mejora y gestin de Procesos

MEJORA Y GESTIN DE PROCESOS

NDICE

Pgina

1. Introduccin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5

1. 1. Procesos de negocio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8

1. 2. Procesos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8

2. Modelos de Organizaciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10

2. 1 Las Organizaciones Funcionales . . . . . .......... 10

2. 2 Planteamiento de Gestin por Procesos . . . . . . . . . . . . . . . . 11

2. 3 Principales caractersticas y diferencias entre la gestin tradicional

y la Gestin por Procesos ................... 13

2. 4 Los espacios en blanco de la Organizacin . . . . . . . . . . . . . 14

3. Mapas Organizativos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16

3. 1. Anlisis de los Mapas relacionales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19

3. 2. Preguntas a hacerse para revisar el Sistema . . . . . . . . . . . 21

3. 3 Mapa del Proceso . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22

3. 4. Diagrama de flujo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24

4. Mejora de Procesos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27

4. 1. Descripcin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27

4. 2. Areas de actuacin y mejora . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27

4. 3 Los tres niveles de eficacia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29

5. Metodologa para la mejora del Proceso . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31

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5. 1. Porqu mejorar los Procesos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31

5. 2. Secuencia para la mejora del Proceso . . . . . . . . . . . . . 32

5. 2. 1. Planificacin de la Mejora Fase 0 - . . . . . . . . . . . . . . . 35

5. 2. 1. 1.Quality Process Management (QPM) . . . . . . . . . . . . . . . 36

- Seleccin de equipo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37

- Comprensin y enunciado de la Misin . . . . . . . . . . . 38

- Factores Crticos de xito . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39

- Identificacin de los Procesos Clave del Negocio . . . 42

- Evaluacin del nivel de funcionamiento

de los Procesos Clave . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43

- Emparejado FCE/Procesos Clave . . . . . . . . . . . . . . . 45

5. 2. 1..2 Elementos Crticos del Negocio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49

- Emparejado Elementos Crticos del Negocio

/Procesos Crticos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51

- Seleccin de Procesos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52

5. 2. 2 Definicin de Proyecto - Fase 1 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55

- Identificacin de los Elementos Crticos del

Proceso y definicin de Objetivos de Proyecto . . . . . . 56

- Roles y Responsabilidades - . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57

- Desarrollo del Plan del Proyecto . . . . . . . . . . . . . . . . . 59

5. 2. 3 Anlisis y Diseo del Proceso Fase 2 - . . . . . . . . . . . . . 71

- El Mapa del Proceso como herramienta . . . . . . . . . . . . . . 72

- Desconexiones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73

- Desarrollo y verificacin de las especificaciones

del Debe ser y enlace del Es con el Debe ser. . . . . . . 75

- Desarrollo de Mediciones de Proceso . . . . . . . . . . . . . . . . 77

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- Determinacin de los Roles de Trabajo a partir

de los pasos del Proceso . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81

- Diseo del Entorno del Puesto de Trabajo . . . . . . . 83

- Roles y Responsabilidades del Proyecto Fase 2 - 85

5. 2. 4. Implantacin del Proceso mejorado . . . . . . . . . . . . . . 86

- Objetivo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 87

- Implantacin del Debe ser . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 87

- Problemas potenciales en la fase de Implantacin . 89

- Roles y responsabilidades del Proyecto Fase 3 - . . . 91

5. 2. 5. Gestin del Proceso . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 92

- Desarrollo en la Gestin de Procesos . . . . . . . . . . . . . . 93

- Gestin de la Organizacin como sistema . . . . . . . . . 94

- Roles y Responsabilidades del Proyecto Fase 4 - . 98

- La responsabilidad del Proceso propietarios de

Proceso . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 99

- Atributos de una cultura orientada al Proceso . . . . . . . . 102

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1. 0 INTRODUCCION

Hasta hace unos aos, las empresas podan competir y algunas con gran xito,

siguiendo las pautas de lo que hemos dado en denominar gestin tradicional de los

Procesos. Sin embargo hoy en da, las empresas deben avanzar en la gestin de

sus Procesos ligndolos a su estrategia y priorizndolos a partir de ella. qu es lo

que hace que esto sea as?

Probablemente el motivo principal es que, en el pasado, las empresas competan en

un entorno que se caracterizaba por su bajo ritmo de cambio, y en consecuencia, la

organizacin era percibida tambin como un conjunto de unidades bsicamente

estable. Por lo tanto, el tipo de estructura que corresponda a los requerimientos de

este entorno era la caracterizada por una clara subdivisin de la empresa en

diversas reas funcionales, cada una de ellas con unas tareas y responsabilidades

bien definidas: fabricacin, ventas, marketing, recursos humanos, finanzas,

investigacin y desarrollo etc. todas ellas se ocupaban de las actividades especficas

de su funcin o especialidad, procurando cumplir con sus objetivos funcionales y

rindiendo cuentas a la direccin general de la empresa de los resultados obtenidos.

Debemos admitir, que este tipo de estructura, an con las deficiencias inherentes de

comunicacin entre funciones que generaba, era adecuado o cuanto menos

suficiente cuando las empresas desarrollaban sus actividades en entornos poco

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dinmicos y donde en la mayora de los casos exista una economa donde haba

ms demanda que oferta y por tanto quien mandaba era el productor. Entre 1945 y

mediados de los setenta, occidente funcionaba as.

Por ello, el empeo de las organizaciones empresariales era, el que sus aparatos

productivo y logstico funcionaran. Producir masivamente y a bajo coste productos

genricos para grandes masas de consumidores y distribuir lo ms ampliamente

posible el producto producido, eran las prioridades de las empresas

Hoy sin embargo, estamos inmersos en un mercado de consumidores, caracterizado

por un exceso de oferta en todos los sectores y donde el consumidor es el rey:

exceso de televisores, exceso de lavadoras, exceso de coches etc. etc. Hemos

pasado de un exceso de demanda a un exceso de oferta. Hoy en da la posibilidad

de elegir entre multitud de productos y opciones ha cambiado la actitud y los

conocimientos de los consumidores, estos dan por sentado que los productos que

adquieren les van a dar total satisfaccin. En consecuencia, las empresas han de

ser conscientes de que el producir productos de calidad adecuada, no solo no es

suficiente, sino que simplemente es una de las condiciones necesarias para

competir. En este nuevo escenario, las organizaciones innovadoras han percibido

claramente, que el planteamiento tradicional basado en la organizacin funcional es

claramente insuficiente. Estas organizaciones saben muy bien que, las posibilidades

de superar a sus competidores pasan por intentar superar las expectativas de los

clientes y ser giles.

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En la vida real, lo que sucede es que las organizaciones funcionales concentran

todos sus esfuerzos en optimizar sus propios resultados (los funcionales), en

detrimento habitualmente de los resultados globales de la organizacin.

Resulta evidente, que en un entorno enormemente dinmico y con una competicin

feroz, las empresas deben procurar ser la opcin elegida por los clientes para

satisfacer sus necesidades de productos y/o servicios. De hecho, lo que sucede en

los planteamientos de organizacin vertical por funciones, es que el cliente comn a

todas las funciones no es externo, sino la Direccin General y consecuentemente

todas ellas buscarn satisfacer a su superior en base a el logro de sus objetivos

funcionales. Contrariamente, las organizaciones innovadoras crean estructuras de

carcter temporal que faciliten en todo momento la implantacin de sus estrategias.

Para ello, gestionan estratgicamente sus procesos, como un elemento clave para

adaptarse con xito al nuevo entorno e influir decisivamente en su evolucin.

Estas organizaciones innovadoras han desarrollado un nuevo planteamiento

organizativo, (a veces conviviendo con la estructura funcional) alrededor de las

actividades que son ms importantes en la creacin de valor aadido para la

organizacin, con absoluta independencia del rea funcional a que pertenezcan.

Es as como las diversas actividades tienen el punto de mira centrado en su cliente

(sea externo o interno) procurando conseguir su satisfaccin total y la mxima

eficacia y eficiencia interna. Asimismo, las organizaciones innovadoras, entienden

que la gestin estratgica de sus Procesos es un elemento fundamental, no solo

para entender y satisfacer mejor las necesidades de los clientes, sino para

adaptarse rpidamente a las necesidades cambiantes del entorno y los clientes.

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1. 1 PROCESOS DE NEGOCIO

1. 2 Procesos

Un proceso se puede definir como un conjunto de actividades, acciones o toma de

decisiones interrelacionadas, caracterizadas por inputs y outputs, orientadas a

obtener un resultado especfico como consecuencia del valor aadido aportado por

cada una de las actividades que se llevan a cabo en las diferentes etapas de dicho

proceso.

ELEMENTOS DEL PROCESO

Actividad

Conjunto de tareas interrelacionadas caracterizadas por inputs y outputs, orientadas

a obtener un resultado especfico como consecuencia del valor aadido aportado por

cada una de las tareas que componen la actividad.

Tarea

Accin o toma de decisin caracterizada por input y output especfico que aade

valor.

LOS ELEMENTOS

EL PROCESO

ACTIVIDAD ACTIVIDAD

TAREA TAREA TAREA TAREA TAREA TAREA TAREA TAREA

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ATRIBUTOS DESEABLES DE LOS PROCESOS

Efectivo Satisface las necesidades de los clientes

- Entregado cuando se necesita (a tiempo)

- Completo

- Exacto

- Satisface los requisitos tcnicos (sin defectos)

- Servicio excelente

Indicadores de efectividad del Proceso

- Nmero de reclamaciones de calidad

- Nmero de errores de facturacin

- Nmero de entregas fuera de plazo

Eficiente Satisface las necesidades del propietario

- Pocos recursos desperdiciados

- Tiempo de ciclo corto

indicadores de eficiencia del Proceso

- Coste por transaccin

- Tiempo empleado por actividad

- Costos unitarios (horas/hombre, materiales)

- Coste del ciclo completo

Adaptable Efectivo y eficiente frente a cambios del mercado

Indicador de adaptabilidad del Proceso - Velocidad de respuesta ante cambios del

mercado.

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2. 0. MODELOS DE ORGANIZACIONES

2. 1 LAS ORGANIZACIONES FUNCIONALES

El planteamiento tradicional de organizacin funcional y la consecuente gestin

tradicional de los Procesos, no es adecuado debido a sus limitaciones en el entorno

ferozmente competitivo en que se desarrollan los negocios hoy en da. En este tipo

de organizacin suele suceder que:

Las funciones buscan la optimizacin de sus propios resultados a costa,

normalmente de la suboptimizacin de los globales de la organizacin.

El cliente comn de las funciones, no es el cliente externo, sino la

Direccin general. Por tanto, dichas reas buscarn que sus resultados

satisfagan sus objetivos funcionales a los ojos de su superior.

No se sabe como se aade valor.

Las funciones pasan a ser ms importantes que los clientes.

Algunas responsabilidades caen entre departamentos (responsabilidades

compartidas).

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PLANTEAMIENTO TRADICIONAL DE ORGANIZACIN FUNCIONAL

(VERTICAL)

I+D PODUCCIN FINANZAS

2. 2 PLANTEAMIENTO DE GESTION POR PROCESOS

El planteamiento de Gestin por Procesos, incluye los tres ingredientes que no estn

Presentes en la organizacin por funciones: El cliente, el producto y el flujo de

trabajo; adems:

Nos ayuda a percibir como las tareas se hacen por medio de Procesos que

rompen las barreras funcionales.

Muestra las relaciones internas entre cliente suministrador por medio de las

cuales se producen los productos y servicios.

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Una de las principales diferencias entre el planteamiento tradicional por funciones y

la gestin por Procesos, es la forma en que la responsabilidad sobre los Procesos

en entendida y asumida. En la Gestin por Procesos se considera que los Procesos

que son crticos para el xito de la organizacin han de tener un nico y claro

responsable que garantice su eficacia y eficiencia. El responsable o propietario del

Proceso es por tanto una figura clave en la gestin estratgica de los Procesos.

PLANTEAMIENTO DE GESTION POR PROCESOS

(HORIZONTAL)

Cliente

Propietario
Equipo
de Proceso

Propietario
Equipo
de Proceso

Propietario
Equipo
de Proceso

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2. 3. PRINCIPALES CARACTERISTICAS Y DIFERENCIAS ENTRE LA GESTIN

TRADICIONAL Y LA GESTION POR PROCESOS (ESTRATEGICA)

Gestin tradicional de los Procesos


GESTION
Gestin por Procesos (estratgica)
Gestin tradicional Gestin por Procesos

- Est centrada en los Procesos operativos Se centra en los Procesos crticos


o administrativos dependientes de una para el xito del negocio, con inde-
Est centrada en los Procesos Se centra en los Procesos que son
unidad funcional. pendencia de los departamentos
operativos o administrativos crticos para el xito del negocio,
funcionales.
dependientes de una unidad con independencia de los
funcional. departamentos funcionales.
- Responsabilidades compartidas. Prevalece - La responsabilidad es nica, (no
la organizacin vertical. es compartida) conviviendo la
Responsabilidades compartidas. La responsabilidad es nica, (no es
organizacin vertical con la
Prevalece la organizacin vertical. compartida) conviviendo la
organizacin vertical con la
horizontal.

Se evala la eficacia de los Los Procesos se mantienen bajo


Procesos. control

Se mejoran ocasionalmente los Mejora permanente, gradual y


Procesos pero en forma gradual y radical de carcter proactivo.
reactiva.

Aprendizaje espordico del propio Benchmarking sistemtico dentro y


sector fuera del sector.

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2. 4. LOS ESPACIOS EN BLANCO DE LA ORGANIZACION

Muy a menudo, las empresas que han decidido abordar la tarea de mejorar el

rendimiento y eficacia de toda la organizacin, lo hacen en base a una serie de

esfuerzos llevados a cabo por los distintos departamentos y sin que nadie tenga en

cuenta para ello el cuadro general de la empresa ni las repercusiones que sus

mejoras pueden tener para el resto de la organizacin. Por ejemplo: Ventas puede

hacer una gran labor vendiendo cantidades masivas de producto a sus clientes y

convertirse por ello en los hroes de la organizacin. Si, los productos que han

vendido no pueden ser desarrollados, o entregados a tiempo, o producidos

rentablemente, el problema lo tendrn I + D, Fabricacin o Distribucin.

Por otra parte, imaginemos que I + D ha hecho un trabajo extraordinario diseando

unos productos tcnicamente muy avanzados. Si estos productos no son vendibles,

el problema lo va a tener Ventas. Si no resulta posible fabricarlos a un costo

competitivo entonces, el que tiene el problema es Fabricacin. Imaginemos ahora

una situacin en la que fabricacin ha recibido grandes alabanzas por parte de la

Direccin por haber alcanzado los objetivos de productividad y despilfarro que le

haban sido fijados. Si para ello han tenido que producir gran cantidad de producto

terminado que est en el almacn todava sin vender, el coste de stocks ha subido

enormemente, esto le tocar resolverlo a Distribucin, Ventas o tal vez Finanzas.

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En cada una de estas situaciones, la actuacin de los distintos departamentos de

acuerdo con los sistemas de valoracin tradicionales ha sido excelente, pero la

organizacin en su conjunto ha resultado perjudicada. Son precisamente estas

interacciones entre departamentos las que deben ser gestionadas, con el fin de que

los esfuerzos de mejora que se hagan beneficien a toda la organizacin y sean

sostenibles en el tiempo.

Las zonas entre departamentos donde se producen las interacciones que en la

organizacin horizontal tradicional o bien no tienen asignado un responsable de

estas o la responsabilidad es compartida, se denominan espacios en blanco, tierra

de nadie o tierra de todos.

La organizacin funcional o vertical en la que los responsables de las funciones

concentran sus esfuerzos en la optimizacin de sus propios objetivos funcionales y

sin tener en cuenta el impacto que estas mejoras puedan tener en las otras

funciones de la organizacin se denominan tambin Reinos de Taifa. El efecto

Reino muy frecuentemente da como resultado una suboptimizacin de la

organizacin como un todo, puesto que el foco de atencin no es el cliente sino la

propia funcin.

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3. 0. MAPAS ORGANIZATIVOS

Existen dos perspectivas distintas para analizar una Organizacin como Sistema.

Una de ellas consiste en observar la relacin bsica entre los componentes o

funciones ms importantes de la Organizacin y ver cual es su relacin como

Sistema. Los mapas que tienen este enfoque se llaman Mapas Relacionales.

En el esquema siguiente vemos el Mapa Relacional de un fabricante de automviles

deportivos en el que se visualiza la relacin entre la empresa, su mercado y sus

proveedores. Adicionalmente y dentro del marco de la organizacin, pueden verse

las relaciones bsicas entre las principales Funciones. Si bien en este mapa se

muestran las relaciones de la empresa a su mximo nivel macro (es decir clientes y

proveedores), los Mapas Relacionales pueden hacerse a cualquier nivel de la

Organizacin.

FABRICANTE DE AUTOMOVILES DEPORTIVOS

Necesidades del mercado

Ventas
Diseo de Ventas
Diseo de automviles
nuevos y
Pedidos
prototipos Marketing
Pedidos

Diseos
Planos Ingeniera operaciones

Proveedores Fabricacin
Planos
de materiales
Pedidos Materiales
Distribuidores

Materiales
Materiales
Automviles

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Tal como dijimos anteriormente, el Mapa relacional puede hacerse para cualquier

nivel dentro de la Organizacin. He aqu por ejemplo el Mapa relacional para una

parte de la Funcin de personal del fabricante de automviles, concretamente

Retribuciones y Empleo.

FUNCION DE PERSONAL

Empleado contratado Empleado formado


Formacin
Contratacin
de
personal
Operaciones
Peticin
de
Mercado Seleccin personal Empleo Retribuciones
laboral y Requisitos
contratacin laborales

Personal
Contratado Sueldos

Solicitud de plantilla

Las Organizaciones pueden operar como Sistemas tanto si producen productos

como servicios. Para ilustrarlo mostramos a continuacin el Mapa Relacional de una

cadena de grandes almacenes. A este macronivel se visualiza la relacin de la

empresa con sus clientes y proveedores, y la relacin de las principales Funciones

operativas dentro de la empresa. Los Mapas Relacionales pueden tambin ser tiles

para observar con todo detalle la tienda de ventas, el almacn de productos etc.

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Resumiendo:

El Mapa Relacional muestra las relaciones bsicas input-output (cliente-proveedor)

entre los componentes de una organizacin. Existen dos Mapas Relacionales

bsicos, uno centrado en las relaciones bsicas de una Organizacin, y el otro

enfocado en las relaciones que se refieren a un Proceso o elemento del negocio

determinado.

CADENA DE GRANDES ALMACENES

MERCHANDISING
Promocin
Publicidad
Cliente y mercanca
Informes de necesidades
TIENDAS

Mercanca
Punto de Mercanca Planta
recepcin/ de
MERCADO
Compras Distribucin Almacn ventas

Pedidos
Mercancas Cliente

PROVEEDORES

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3. 1. ANALISIS DE LOS MAPAS RELACIONALES

La perspectiva de Sistema nos ayuda a comprender diversos aspectos de lo que

es una organizacin, entre los cuales figuran:

Como realmente funciona (y como no funciona)

Disonancias, reales o potenciales (inputs/outputs que faltan, fuera de tiempo,

subestandar, sin valor aadido)

Puntos de contacto entre funciones crticos

Subsistemas con objetivos contrapuestos

Posibles mediciones para seguir y mejorar el rendimiento de la Organizacin

Cmo pueden aprenderse todas esas cosas? En primer lugar, el mero hecho de

crear el Mapa Relacional de una Organizacin, nos permite enterarnos de muchos

aspectos importantes. Por ejemplo; pueden verse desconexiones tales como

trabajos superfluos o relaciones ilgicas entre funciones.

Una vez elaborado el Mapa Relacional, se puede proceder a revisar en forma

sistemtica todo el Sistema, dando respuesta a las siguientes preguntas:

1. Cul es la Misin de esta Organizacin y cual es la estrategia bsica?

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2. Cules son los sistemas receptores (mercados) y que es lo que

esperan/precisan de la Organizacin? Se han identificado todos los Sistemas

receptores relevantes? Se han segmentado/categorizado los Sistemas

receptores?

3. En que grado los productos se ajustan a las necesidades de los clientes?

Cules son los criterios de eficacia y eficiencia (calidad, coste, caractersticas

de producto, entrega) crticos para mantener la competitividad de la

Organizacin?

4. Teniendo en cuenta la Misin, la estrategia, los Sistemas receptores y requisitos

para mantener nuestras ventajas competitivas Cules son los Procesos Clave

de la Organizacin? Cules son los tres o cuatro Procesos ms crticos para el

xito de la Organizacin?

5. Cules son las desconexiones ms importantes en cada uno de estos

Procesos crticos y cual es la causa de estas desconexiones?

Entre las posibles Desconexiones pueden figurar:

Inputs y/o outputs necesarios inexistentes

Inputs y/o outputs fuera de tiempo

Inputs y/o outputs subestandar

Inputs y/o outputs sin valor aadido

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Posibles causas de estas desconexiones:

Pasos de Proceso superfluos, ineficaces o ineficientes

Expectativas poco claras

Objetivos/consecuencias contradictorios

Medidas de rendimiento inadecuadas

Seguimiento del rendimiento inadecuado

Falta de feedback sobre el rendimiento

Falta de recursos vitales

3. 2. PREGUNTAS HA HACERSE PARA REVISAR EL SISTEMA

1. Cules son los tres outputs ms crticos de tu Sistema? Para quin?

2. Cules son los tres puntos de contacto ms crticos entre tu Sistema y otras

partes de la Organizacin Por qu son crticos?

3. Cuales son las principales desconexiones en los puntos de contacto?

4. Qu puedes hacer para gestionar los puntos de contacto?

5. Que mediciones, objetivos, consecuencias (de quin) deberan modificarse para

optimizar el Sistema.

6. Adems de los temas actuales qu otros cambios procedentes del exterior

podran incidir ms negativamente en tu Sistema?

7. Que puedes tu hacer en este momento para minimizar el impacto negativo de

estos cambios?

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3. 3. MAPA DEL PROCESO

Un Proceso est compuesto de una cadena de actividades. El Mapa del Proceso

muestra en forma secuencial las distintas actividades encaminadas a convertir inputs

concretos en los outputs que se precisan.

El Mapa del Proceso es de gran utilidad para documentar y facilitar la comprensin y

anlisis del Proceso tal como es en la actualidad, sirviendo como base para su

mejora o debe ser.

Beneficios que comporta la utilizacin del Mapa del Proceso

Muestra con toda claridad las actividades, su secuencia, responsabilidades y

los espacios en blanco del Proceso.

Muestra el flujo de producto y de informacin (manual o automatizada)

Permite realizar mediciones de rendimiento del Proceso tales como:

- Tiempos de ciclo

- Costos

- Utilizacin de recursos

- Calidad

- Desconexiones

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EJEMPLO - MAPA DEL PROCESO

PRODUCCION FINANZAS VENTAS CLIENTE

Pedido Propuesta
completado aceptada

Pedido
introducido

Pedido Pedido
entrado recibido

Si Gestin de
Ajuste de crdito
cliente efectuada
stocks
nuevo?

No Si
Produccin
programada Preparacin OK?
factura

No
Fabricacin
Comprobacin
crdito
Pedido
reintroducido

OK?

Si No
Pedido
anulado
Pedido Producto
enviado recibido

Factura Factura
enviada recibida

Pago Pago
recibido enviado

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3. 4. DIAGRAMA DE FLUJO

El diagrama de flujo de un Proceso es una representacin visual de la serie de

acciones, etapas o tareas de que consta un Proceso. Este tipo de diagrama resulta

especialmente indicado para representar y visualizar los Procesos funcionales, es

decir aquellos que tienen lugar exclusivamente dentro de una misma funcin.

Ventajas de la representacin del Proceso mediante el diagrama de flujo

Permite visualizar la secuencia de las tareas de un proceso

Ayuda a explicar como funciona el Proceso a personas ajenas a este

Facilita la deteccin de problemas, disonancias en entradas, salidas de flujo y

de ejecucin, ejemplo: outputs necesarios pero que no existen, inputs tardos,

tareas ausentes o innecesarias, cuellos de botella, tareas que no aaden valor

etc.

Facilita la deteccin de lugares donde resulta conveniente efectuar recogida de

datos.

Ayuda a detectar elementos que pueden influir en el rendimiento del Proceso.

Facilita el mantenimiento y estandarizacin del Proceso.

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SIMBOLOGA USADA EN LA REALIZACION DE DIAGRAMAS DE

FLUJO

Accin Multi
documento

Datos almacenados Decisin

Inicio y fin de un
Proceso o referencia Almacenamiento
a otro Proceso informtico

Tarea manual Tarea


Informtica

Documento Almacenamiento
Fsico

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DIAGRAMA DE FLUJO DE UN PROCESO DE COMPRAS

Introducir en
Aprobacin
Solicitante Creacin base de datos Contactar Aprobar pedido B
por jefe
orden de Requisicin y asignar proveedor y cambiar de
departamento
compra de compra nmero status
.

Entregar al No Original de
solicitante
la
requisicin

C
Solicitar
Si Aprobacin
impresin de Copia para el
B Orden de manual de Orden de
la orden de suministrador? Al proveedor
compra la Orden de Compra
compra
Compra aprobada

No

Original de Archivo de
C Comparar orden Orden de
la de compra con Compra y proveedores
requisicin requisicin requisicin

E Segunda copia
Destruida de la Orden de
Compra

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4. 0. MEJORA DE PROCESOS

4. 1. Descripcin

El planteamiento de la metodologa para la mejora de los Procesos est centrado en

dos reas principales:

Creacin de equipos interfuncionales para la identificacin, descripcin, anlisis y

mejora de los Procesos.

Enfoque de los esfuerzos de mejora en la resolucin de las cuestiones que son

crticas para el xito de la organizacin.

4. 2. Areas de actuacin y mejora

Calidad/satisfaccin del cliente

Productividad/coste

Tiempo de ciclo

Ejecucin de estrategias

Sistemas de Informacin

Mediciones

Delegacin de tomas de decisin (empowerment)

Estructura de la organizacin

Comunicacin

G.Fernndez rev 9/2000 27


Mejora y gestin de Procesos

La metodologa para la mejora de los Procesos permite abordar y mejorar una gran

variedad de temas tales como:

Resolver los desfases de calidad y hacer visibles nuevas oportunidades que

permitan mejorar el grado de satisfaccin del cliente.

Contribuir a que la organizacin aumente la productividad, ganado en eficacia y

siendo al mismo tiempo ms rentable.

Solventar los problemas relacionados con el tiempo de ciclo.

Ejecutar estrategias; convertir las visiones en realidades.

Definir las necesidades de sistemas de informacin.

Asegurar que los sistemas de medicin sean capaces de medir lo realmente

importante.

Facilitar a la organizacin la cesin de cuotas de poder para decidir a los equipos

autnomos.

Disear una estructura organizativa ms eficaz.

Mejorar la coordinacin, colaboracin y comunicacin entre los distintos

departamentos.

G.Fernndez rev 9/2000 28


Mejora y gestin de Procesos

4. 3. .LOS TRES NIVELES DE EFICACIA

La mejora de los Procesos debe abordarse a tres niveles para garantizar el xito:

A nivel de Organizacin:

- Estrategia de la Organizacin

- Estructura organizativa

A nivel de Proceso:

- Flujo de trabajo

A nivel de Ejecutor/puesto de trabajo:

- Cualificaciones

- Medios de trabajo

- Retribuciones

G.Fernndez rev 9/2000 29


Mejora y gestin de Procesos

DESEMPEO DEL PERSONAL


A NIVEL DE PUESTO DE TRABAJA
ANALIZAREMOS LOS FACTORES QUE AFECTAN
EL DESEMPEO DE LAS PERSONAS

QU ESPERAIS DE MI?
(ESPECIFICACIONES,
RECIBO LO QUE ESTANDARS)
NECESITO?

INPUT OUTPUT

CONSECUENCIAS

SOY CAPAZ DE HACER


EL TRABAJO? QU PROVECHO PUEDO CLIENTE
SACAR?

RETROINFORMACIN

CMO PUEDO SABER SI HE


ACTUADO BIEN?

G.Fernndez rev 9/2000 30


Mejora y gestin de Procesos

5. 0. METODOLOGIA PARA LA MEJORA DE LOS PROCESOS

5. 1. PORQU MEJORAR LOS PROCESOS?

Los Procesos son la esencia de la ventaja competitiva

Los Procesos son las correas de transmisin para la ejecucin de una estrategia.

Los Procesos permiten a las organizaciones satisfacer las necesidades del

cliente y alcanzar sus objetivos financieros.

El rendimiento individual no suele ser mejor que los Procesos que lo enmarcan.

Los Procesos (especialmente los Procesos interfuncionales) suelen:

- No estar documentados

- No ser entendidos de la misma manera por todos los que participan

en el mismo.

- No suelen ser mejorados en forma sistemtica y Contnua

- No estar gestionados

G.Fernndez rev 9/2000 31


Mejora y gestin de Procesos

5. 2. SECUENCIA PARA LA MEJORA DEL PROCESO

La metodologa para la mejora de los Procesos consta de cuatro fases:

Fase 0. Planificacin de la mejora

Identificacin de los Elementos Crticos del Negocio y sus Procesos

Identificacin de las mejoras a efectuar

Fase 1. Definicin del Proyecto

Determinacin de objetivos, lmites, restricciones, roles y programas

Fase 2. Anlisis y diseo del Proceso

Documentacin, anlisis y mejora del Proceso

Fase 3. Ejecucin

Planificacin e implantacin de los cambios

Una vez ultimada la mejora del proceso e implantada en la organizacin existe una
fase de mejora Contnua a la que podramos denominar Fase 4 que consiste en la
supervisin y mejora Contnua del Proceso a cargo del equipo permanente de este.

G.Fernndez rev 9/2000 32


Mejora y gestin de Procesos

SECUENCIA DE MEJORA Y GESTIN DE PROCESO


PROCESO MEJORADO GESTIN DEL PROCESO

1. DEFINICIN 2. REPARACIN DEL 3. ANLISIS DEL 4. DISEO DEL 5. EJECUCIN DE


DE PROYECTO EQUIPO SISTEMA SISTEMA CAMBIOS
A. Creacin de la
A. Definicin de A. Orientacin del A. NIVEL DE B. NIVEL DE infraestructura
Cuestin Equipo. ORGANIZACIN. ORGANIZACIN. para la gestin
Crtica para la del proceso.
Empresa. B. Formacin 1. Revisin del 1. Determinacin de
(adiestramiento) Contexto de la las Necesidades de
B. B. Gestin y
Seleccin de del Equipo. Organizacin. la Organizacin. A. Creacin de
Proceso (s) 2. Resumen de los Seguimiento
la
Crtico (s). C. Revisin y 2. Confirmacin de cambios de la de la Eficacia
infraestructu
confirmacin del Cuestin Crtica y de Organizacin. del Proceso.
ra para
C. Creacin de Plan de Proceso Crtico gestin del
objetivo (s) de Proyecto. C. Homologacin
proceso.
proyecto. del Proceso.
B. Gestin y
D. Identificacin D. Mejora
B. NIVEL DE PROCESO B. NIVEL DE PROCESO. Seguimiento
de Roles de Continua del
de la
Proyecto. Proceso.
1. Mapa ES del 1. Mapa debe ser del Eficacia del
Proceso. proceso. proceso.
E. Determinacin 2. Desarrollo de
de 2. Identificacin y mediciones. C. Homologaci
Necesidades n del
anlisis de 3. Resumen de
para Apoyo de desconexiones. Cambios en el Proceso.
Proyecto. proceso
D. Mejora
F. Determinacin Continua del
de Proceso.
restricciones y C. NIVEL DE PUESTO C. NIVEL DE PUESTO
supuestos en DE TRABAJO. DE TRABAJO.
relacin con el
proyecto. 1. Identificacin de 1. Determinacin de
Puestos de Trabajo / las Necesidades del
G. Desarrollo del Responsabilidades Puesto de Trabajo.
Plan del crticas. 2. Diseo del Sistema
Proyecto. 2. Anlisis del sistema de Apoyo al
de Rendimiento Rendimiento
H. Inicio del Humano.
Proyecto

G.Fernndez rev 9/2000 33


Mejora y gestin de Procesos

METODOLOGA PARA LA MEJORA DEL PROCESO

FASE 4
Estrategia
Gestin del Proceso y Mejora Contnua

FASE 0 FASE 1 FASE 2 FASE 3

Planificacin de la Definicin del Anlisis y Diseo Implantacin


Mejora Proyecto del Proceso Proceso Mejorado

Plan para la mejora Objetivos de Proyecto Plan de Implantacin Proceso mejorado


del Proceso Roles y Ambito de4Proceso Debe ser

G.Fernndez rev 9/2000 34


Mejora y gestin de Procesos

5. 2. 1 FASE 0: PLANIFICACIN DE LA MEJORA

FASE 0

FASE 0

PLANIFICACION PARA LA MEJORA

Validacin de la Estrategia del negocio

Identificacin de las tendencias del mercado

Identificacin de los Factores Crticos de Exito

Identificacin de los Procesos Clave del Negocio

Identificacin de los Elementos Crticos del Negocio

Emparejado de Elementos Crticos del Negocio con

Procesos.

Desarrollo del Plan para la mejora del Proceso

G.Fernndez rev 9/2000 35


Mejora y gestin de Procesos

5. 2. 1. 1 QUALITY PROCESS MANAGEMENT (QPM)

Para la identificacin de los Factores Crticos de xito del Negocio y de los Procesos

Clave de este, utilizaremos un Proceso al cual denominaremos Quality Process

Management QPM que es en suma una metodologa para la planificacin del

negocio en el que se identifican los objetivos del negocio y las actividades que son

crticas para alcanzarlos, proporcionando al mismo tiempo una manera de medir el

xito logrado. La piedra angular de este Proceso es el trabajo en equipo.

Fases del desarrollo del QPM

El desarrollo del QPM se realiza en siete etapas a saber:

1) Seleccin del equipo

2) Comprensin y enunciado de la Misin

3) Identificacin de los Factores Crticos de xito

4) Identificacin de los Procesos Clave del Negocio

5) Evaluacin del nivel de funcionamiento de los Procesos Clave

6) Emparejado de Factores Crticos de xito con Procesos Clave

e identificacin del nivel de criticidad de los Procesos Clave

G.Fernndez rev 9/2000 36


Mejora y gestin de Procesos

SELECCIN DEL EQUIPO

El QPM empieza con la persona que es el mximo responsable del Equipo Directivo-

el Jefe- aquel cuyo puesto de trabajo est condicionado a su capacidad para

conseguir que su equipo cumpla su misin.

El Jefe debe debe involucrar a todos y cada uno de los miembros del equipo de

Direccin, nadie ms y ninguno menos. Mximo doce personas, pero si uno de los

miembros no puede estar presente en el ejercicio, se debe posponer.

El QPM debe ser comprado por todos los miembros del equipo, no solo para

identificar lo que hace falta hacer sino, tambin para vincularse al proceso. El QPM

puede tambin utilizarse para equipos formados por personas pertenecientes a

distintos sectores de la Organizacin, que se reunen para llevar adelante un

proyecto especfico. El QPM requiere espontaneidad y, por ello es necesario que una

persona ajena al grupo dirija el proceso, a esta persona se le llama agilizador. El

agilizador es una persona que llega a la reunin, con un proceso estructurado,

acompaado de instrumentos especficos que, mantienen el debate en marcha de

una manera constructiva. El agilizador garantiza que el proceso sea honesto,

equilibrado y objetivo. El jefe debe estar dispuesto a aceptar discrepancias y, no

debe intentar imponer su criterio basndose en su posicin jerrquica.

G.Fernndez rev 9/2000 37


Mejora y gestin de Procesos

COMPRENSIN Y ENUNCIADO DE LA MISIN

El primer paso en el QPM es el de entender claramente cual es la Misin del equipo;

lo que a sus miembros colectivamente se les paga por hacer.

La palabra colectivamente es importante, puesto que cada uno de ellos por

separado y en su funcin, tiene su propia Misin, sin embargo, cuando se renen

como componentes de un equipo, deben conocer cual es su labor a realizar en el. Si

la declaracin de la Misin es errnea, todo lo que sigue ser tambin errneo, por

tanto tener claro este concepto es crucial.

Ponerse de acuerdo acerca de la Misin, puede no ser tan fcil como parece a

simple vista. Muy frecuentemente, incluso a los niveles ms altos y en

organizaciones importantes, se tiene una idea muy vaga de la Misin de la

Organizacin (ganar dinero o algo parecido?).

El QPM concita cuestiones bsicas tales como Conocemos realmente nuestro

negocio lo suficientemente bien, como para enunciar nuestra declaracin de la

Misin? La declaracin de la Misin debe ser explcita. No debera contener ms de

tres o cuatro frases cortas. La declaracin de la Misin de la empresa de que se

trate, debe definir el rea en que se desenvuelven los negocios (Europa, Africa etc.)

y la clientela que comprende (todos los empleados del rea por ejemplo). La

declaracin de la Misin dice lo que debe hacerse y, como su cumplimiento

impactar positivamente y en forma medible en el xito del negocio, satisfaccin del

cliente e imagen de la empresa en el rea definida.

G.Fernndez rev 9/2000 38


Mejora y gestin de Procesos

La Misin debe ser lo suficientemente clara, como para que uno pueda saber

inequvocamente que ha tenido xito y tiene derecho a ser recompensado por ello.

FACTORES CRTICOS DE XITO

Los Factores Crticos de xito son las cosas que el equipo debe hacer para llevar a

cabo su misin con xito. El consenso sobre cuales son los Factores Crticos de

xito es vital.

Al igual que la Misin, los Factores Crticos de xito no son el como hacerlo, sino el

que hay que hacer y, consecuentemente no se pueden gestionar directamente.

Muy frecuentemente los Factores Crticos de xito son enunciados de esperanza o

temor. En cierta forma, cada Factor Crtico de xito debera enunciarse empezando

con las palabras Necesitamos ..... Debemos..... para, de una parte con el plural

indicar que nos vinculamos todos y por otra, que estamos de acuerdo en que es

crtico (necesitar, deber).

En la eleccin de los Factores Crticos de xito, un equipo debe guiarse por la regla

de necesario y suficiente. Esto es, el equipo debe estar de acuerdo en que cada

uno de los Factores Crticos de xito elegidos es necesario para la Misin y que

todos ellos juntos son suficientes para llevarla a cabo. Este es un requisito vital.

La lista de los Factores Crticos de xito debe reflejar el mnimo absoluto de

submetas a alcanzar para que el equipo pueda cumplir con su Misin. Cada Factor

Crtico de xito debe referirse a una sola cuestin, pura en el ms elemental de los

sentidos como hidrgeno o plata la palabra adems y la letra y estn prohibidas.

G.Fernndez rev 9/2000 39


Mejora y gestin de Procesos

Por ejemplo: Necesitamos producir la mejor calidad y al mnimo costo.

Necesitamos producir la mejor calidad. Esto es correcto.

La lista de los Factores Crticos de xito debera estar compuesta de una serie de

Factores estratgicos y Factores tcticos. Si los Factores son todos estratgicos

(aumentar la cuota de mercado al 15% en el ao 2005 por ejemplo), el negocio se

puede hundir mientras todo el mundo est concentrado en las maravillas del futuro.

Si por el contrario son todos tcticos (reducir el coste del producto X a 30.5 pts. a

final de ao), el negocio podra no tener futuro despus de un xito a corto plazo.

La proporcin entre los Factores Crticos de xito estratgicos y tcticos, depende

naturalmente de las circunstancias y obviamente del tipo de Unidad que est

llevando a cabo el Proceso. Una oficina regional tendra probablemente ms factores

Crticos de xito tcticos mientras que la Direccin Corporativa los tendra

prcticamente todos estratgicos.

El nmero mximo de Factores Crticos de xito es ocho; y, si la Misin es la

supervivencia, entonces el lmite es cuatro. A uno no le preocupa si la corbata est

bien puesta cuando se est ahogando. El nmero ocho no tiene nada de mgico.

Parece ser que este es el nmero mximo de metas en las que un equipo puede

focalizar permanentemente su atencin.

Las reglas sobre el nmero de Factores Crticos de xito y la necesidad de un

consenso total en lo que se decide, pueden parecer duras, pero funcionan; es por

tanto esencial seguirlas al pie de la letra.

G.Fernndez rev 9/2000 40


Mejora y gestin de Procesos

A falta de consenso jams caer en la tentacin de votar. Debe insistirse hasta lograr

un acuerdo total. Despus de todo, un grupo de directivos bien pagado, con

experiencia y conocimiento del negocio, debe ser capaz de ponerse de acuerdo en

lo que es vital para el xito de su empresa. Aunque en casos extraordinarios , el

llegar a un acuerdo sobre cuales son los Factores Crticos de xito puede tomar

hasta un da de reunin, lo normal es que tome entre una y tres horas. Lgicamente

este tiempo depender de la composicin y nivel jerrquico de los miembros del

equipo.

Ejemplo de Factores Crticos de xito:

FCE 1 Debemos producir la mejor calidad de producto

FCE 2 Necesitamos nuevos productos que satisfagan la necesidades de mercado

FCE 3 Necesitados tener proveedores excelentes

FCE 4 Debemos tener empleados motivados y expertos

FCE 5 Debemos conseguir la satisfaccin total del cliente

FCE 6 Debemos buscar nuevas oportunidades de negocio

FCE 7 Necesitamos producir al mnimo costo

G.Fernndez rev 9/2000 41


Mejora y gestin de Procesos

IDENTIFICACIN DE LOS PROCESOS CLAVE DEL NEGOCIO

Los Procesos Clave del Negocio son aquellos que en la opinin del equipo son

percibidos como los ms importantes del negocio dadas las caractersticas de este y

el mercado en que se desenvuelve. El equipo conjuntamente deber hacer un

inventario de cuales son estos Procesos.

Ejemplo de Procesos:

P 1 Investigar el mercado

P 2 Medir la satisfaccin del cliente

P 3 Promocionar productos

P 4 Controlar a la competencia

P 5 Medir la calidad de producto

P 6 Formar a los proveedores

P 7 Formar a los empleados

P 8 Definir las caractersticas de los nuevos productos

P 9 Procesar los pedidos de clientes

P 10 Desarrollar nuevos productos

P 11 Seleccionar y certificar proveedores

P 12 Seguir clientes actuales y potenciales

P 13 Comunicar nuevos productos

G.Fernndez rev 9/2000 42


Mejora y gestin de Procesos

EVALUACIN DEL NIVEL DE FUNCIONAMIENTO DE LOS PROCESOS CLAVE

En este punto el equipo debe efectuar un trabajo de muy alto nivel de calidad en la

apreciacin y valoracin del nivel de funcionamiento actual de cada uno de los

Procesos identificados como Clave.

En el contexto actual, entendemos por funcionamiento la efectividad y eficiencia de

los procesos del negocio en satisfacer las necesidades de todos los involucrados en

estos y su adaptabilidad a los requisitos cambiantes del entorno.

Es muy importante que el equipo haga una valoracin del funcionamiento actual de

cada uno de los Procesos Clave y que se llegue a un consenso sobre el nivel de

funcionamiento que se les debe atribuir. Para este ejercicio, las siguientes claves y

definiciones pueden ser de gran utilidad como elementos de unificacin de criterios:

Puntuacin Calificacin Definicin

1 Excelente Buen funcionamiento

2 Bueno Funciona bien pero precisa de alguna mejora

3 Adecuado Funciona, pero precisa revisarlo y mejorarlo

4 Malo Funciona mal. Necesita una revisin

fundamental e importantes mejoras

5 Embrionario Proceso nuevo y limitado conocimiento.

Requiere dedicacin

El ejercicio de evaluacin a llevar a cabo por el equipo, se har utilizando las claves

G.Fernndez rev 9/2000 43


Mejora y gestin de Procesos

y definiciones arriba propuestas, atribuyendo a cada Proceso una puntuacin de

mejor a peor en una escala de 1 a 5. Algunos de los componentes del equipo podrn

juzgar el funcionamiento del Proceso como desde su visin como propietarios de

este que son, mientras que otros lo harn desde su visin de clientes o

proveedores.

He aqu la evaluacin simulada del nivel de funcionamiento de los Procesos

anteriormente descritos:

Puntuacin
Proceso Evaluacin

P 1 Investigar el mercado 3

P 2 Medir la satisfaccin del cliente 4

P 3 Promocionar productos 2

P 4 Controlar a la competencia 4

P 5 Medir la calidad de producto 3

P 6 Formar a los proveedores 5

P 7 Formar a los empleados 3

P 8 Definir caractersticas de nuevos productos 3

P 9 Procesar pedidos de clientes 4

P 10 Desarrollar nuevos productos 2

P 11 Seleccionar y certificar proveedores 3

G.Fernndez rev 9/2000 44


Mejora y gestin de Procesos

EMPAREJADO DE FACTORES CRTICOS DE XITO CON PROCESOS CLAVE.

IDENTIFICACIN DEL NIVEL DE CRITICIDAD DE LOS PROCESOS CLAVE.

El siguiente paso a dar, consiste en determinar el impacto que los Procesos

identificados como Clave tienen en cada uno de los factores Crticos de xito.

Para ello, la pregunta a hacerse para cada uno de los Factores Crticos de xito es:

Para poder tener xito en la consecucin de este Factor Crtico de xito, que

Procesos debemos tener bien desarrollados? Dicho de otra manera Qu Procesos

intervienen en este Factor Crtico de xito?

Si se diera el caso de que alguno de los Factores Crticos de xito no hubiera sido

impactado por ningn Proceso, esto podra sugerir que:

Se ha omitido algn Proceso Clave en la lista

Necesita crearse un Proceso

El factor Crtico de xito, en realidad no es crtico

El factor Crtico de xito no est relacionado con la Visin, misin y Objetivos del

negocio.

El ejercicio de priorizacin de los Procesos Clave en funcin de su nivel de criticidad,

empieza por desarrollar una matriz de Procesos versus Factores Crticos de xito, al

objeto de determinar que Procesos impactan en un mayor nmero de Factores

Crticos de xito y funcionan peor. Estos Procesos seran lgicamente los que se

elegiran en primer lugar para su anlisis y mejora.

G.Fernndez rev 9/2000 45


Mejora y gestin de Procesos

Producir productos de la mejor

satisfagan las necesidades del

Tener empleados motivados y

Buscar nuevas oportunidades


Conseguir la satisfaccin total

Calidad actual del Proceso


Producir al mnimo costo
Nuevos productos que

Tener suministradores
Factores

Nmero de impactos

Puntuacin (A X B)
Crticos

de negocio
excelentes

del cliente
de Exito

calidad

hbiles
Procesos
1 2 3 4 5 6 7 A B C

P1 Investigar el
mercado X x x 3 3 9

P2 Medir satisfaccin
cliente X X X x 4 4 16

P3 Promocionar
Productos X X X 3 2 6

P4 Controlar a la
competencia X X X X X X 6 4 24

P5 Calidad de
producto X X X X X 5 3 15

P6 Educar a los
proveedores X X X X 4 5 20

P7 Entrenar a los
empleados X X X X X X 6 3 18

P8 Definir caracters.
nuevos products. X X X X 4 3 12

P 9 Procesar pedidos
clientes X X 2 4 8

P 10 Desarrollar
X X X X X X 6 2 12
nuevos productos

P 11 Seleccionar y
X X X X X 5 3 15
homologar prov.

P 12 Seguir clientes
X X X 3 5 15
actuales

P 13 Comunicar
X X X 3 3 9
nuevos productos

G.Fernndez rev 9/2000 46


Mejora y gestin de Procesos

Como ya qued indicado anteriormente, se trata en primer lugar de determinar que

Procesos impactan (influyen) en cada uno de los factores Crticos de xito.

Tomemos como ejemplo Producir producto de la mejor calidad. La pregunta a

hacerse para cada uno de los Procesos de la matriz es la siguiente Influye este

Proceso en la consecucin del Factor Crtico de xito que estamos examinando? En

nuestro ejemplo sera: Influye el Proceso de Investigar el mercado en conseguir

producir producto de la mejor calidad?. La respuesta es que evidentemente no

influye. La misma pregunta para el Proceso P 2 Medir la satisfaccin del cliente nos

da una respuesta positiva, puesto que conociendo la calidad que satisface al cliente

ser posible encauzar los esfuerzos de la organizacin al logro de lo que el cliente

considera como adecuado para sus necesidades. P 3 Promocionar productos no

va a tener ninguna influencia en producir productos de la mejor calidad, por tanto la

respuesta es no.

As, sucesivamente se deben analizar todos y cada uno de los Procesos de la matriz

versus cada uno de los Factores Crticos de xito seleccionados. Una vez

completado el ejercicio, se sumarn horizontalmente el nmero de impactos que

cada uno de los Procesos ha tenido en todos los Factores Crticos de xito. El

nmero de impactos resultante se colocar en la columna A (nmero de impactos).

Seguidamente se proceder a poner en la columna B (calidad actual del Proceso) la

puntuacin concedida al Proceso en cuestin por el equipo en el ejercicio de

evaluacin del grado de funcionamiento, (por ejemplo, en el caso de Investigar el

mercado fue 3 ) una vez rellenas las columnas A y B para cada uno de los

Procesos, se proceder a multiplicar A X B, por ejemplo: el Proceso Investigar el

G.Fernndez rev 9/2000 47


Mejora y gestin de Procesos

mercado tiene 3 impactos y el nivel de funcionamiento atribuido es de 3,

consecuentemente 3 X 3 = 9

El nivel de criticidad del Proceso estar lgicamente en funcin de la puntuacin

obtenida por el Proceso en cuestin; a mayor puntuacin, mayor criticidad. En la

matriz Procesos/Factores Crticos de xito utilizada como ejemplo el orden de mayor

a menor sera el siguiente:

1. Controlar la competencia

2. Formar a los Proveedores

3. Formar a los empleados

4. Medir la satisfaccin del cliente

5. Medir la calidad de Producto

6. Seleccionar y certificar proveedores

7. Desarrollar nuevos productos

8. Definir caractersticas de nuevos productos

9. Investigar el mercado

10. Promocionar productos

11. Procesar pedidos de clientes

G.Fernndez rev 9/2000 48


Mejora y gestin de Procesos

5.2..2. ELEMENTO CRITICO DEL NEGOCIO

Un Elemento Crtico del Negocio se puede definir como un problema o una

oportunidad que resulta clave para garantizar el xito global de la organizacin.

Un Elemento Critico puede representar un desfase real o potencial entre la eficacia

de la propia empresa y:

1. La eficacia de la competencia

2. Las expectativas de los clientes

Un Elemento Crtico del Negocio puede tambin comportar una oportunidad para

realizar mejoras significativas en un rea en la que no existan problemas de eficacia.

Finalmente, un Elemento Crtico del Negocio puede ser la necesidad de llevar a

cabo un cambio importante en la empresa; por ejemplo: lanzar un nuevo producto,

penetrar en un nuevo mercado o cumplir nuevas normativas legales.

Ejemplos de Elementos Crticos del Negocio

1. Mejora del grado de satisfaccin general del cliente

2. Mejora del ciclo de tiempo de comercializacin

3. Incremento de la cuota de mercado

4. Introduccin de tres nuevos productos en los prximos 18 meses

G.Fernndez rev 9/2000 49


Mejora y gestin de Procesos

5. Reduccin de costes

Cualquiera de estos Elementos Crticos del negocio puede ser en funcin de la

situacin de la empresa un problema o una oportunidad.

La identificacin de los Elementos Crticos del Negocio es una actividad cuya

responsabilidad corresponde a la alta Direccin puesto que es una forma de ligar los

objetivos estratgicos con los posibles cambios necesarios en cualquiera los Tres

Niveles de Eficacia.

EJEMPLOS DE ELEMENTOS CRITICOS EL NEGOCIO

Mejora del grado de


ECN satisfaccin general del
cliente

Finanzas Gestin
Mejora del tiempo de
ECN ciclo de comercializacin

Sistemas
Recursos de
Humanos Informacin
Incremento de la
ECN cuota de mercado

Fabricacin Distribucin
Introduccin de tres
nuevos productos en
ECN los prximos 18
meses
Investigacin Ventas
y Y
Desarrollo Marketing

ECN Reduccin de costes

G.Fernndez rev 9/2000 50


Mejora y gestin de Procesos

EMPAREJADO DE ELEMENTOS CRITICOS DEL NEGOCIO CON PROCESOS

ELEMENTOS CRITICOS DEL NEGOCIO PROCESOS QUE PUEDEN INFLUIR EN


LOS ELEMENTOS CRITICOS

Introduccin de tres nuevos productos en Desarrollo de producto


los prximos 18 meses Introduccin de producto

Compras
Reduccin de costes Fabricacin
Ejecucin de pedidos

Cotizaciones
Ventas
Mejora del margen de beneficios en la lnea Compras
NYLON Fabricacin
Distribucin

Facturacin
Ejecucin de pedidos
Mejora del grado de satisfaccin general del Desarrollo de producto
cliente Fabricacin
Distribucin

Incremento de la cuota de mercado Prcticamente cualquier proceso

G.Fernndez rev 9/2000 51


Mejora y gestin de Procesos

SELECCION DE PROCESOS

En resumen, el objetivo de la FASE 0 es el de desarrollar un plan para mejorar:

1. Los Procesos clave de la organizacin

2. Cualquier Proceso sea o no clave, que est relacionado con un Elemento Crtico

del Negocio que deba plantearse la Organizacin en un momento dado. Un

Proceso Clave se define como aquel que es esencial para alcanzar los objetivos

estratgicos de la Organizacin.

Partiendo de un inventario de todos los Procesos llevados a cabo en el negocio, se

descartarn aquellos que nos parezcan menos importantes (bien sea en trminos de

envergadura o de impacto en el negocio)

En un segundo descarte se proceder a eliminar los Procesos que no son clave y no

estn relacionados con un Elemento Crtico del Negocio que afecte actualmente a la

Organizacin.

Cualquier Proceso, sea o no clave relacionado con un Elemento Crtico del Negocio

puede convertirse en objetivo de un Proyecto para la Mejora del Proceso pasando a

la FASE 1.

Los Procesos Clave no asociados con un Elemento Crtico podran pasar

directamente a la FASE 4 para su gestin y mejora Contnua.

G.Fernndez rev 9/2000 52


Mejora y gestin de Procesos

G.Fernndez rev 9/2000 53


Mejora y gestin de Procesos

CATEGORIZACION DE PROCESOS

TODOS LOS PROCESOS

Procesos menos
importantes

Procesos que no son clave ni


estn relacionados con un
Elemento Crtico del Negocio

Cualquier Proceso Procesos clave


relacionado con un residuales no
Elemento Crtico relacionados con un
Elemento Crtico

Fase 1-3 Fase 4

Mejora de Procesos Gestin de Procesos

G.Fernndez rev 9/2000 54


Mejora y gestin de Procesos

5. 2. 2. FASE 1: DEFINICION DE PROYECTO

Fase 1

FASE 1

DEFINICION DE PROYECTO

Determinacin del mbito del Proyecto (Mapa

Relacional)

Identificacin de los Elementos Crticos del Proceso

Definicin de los Objetivos del Proyecto

Definicin de Roles del Proyecto

Desarrollo del plan del Proyecto

Identificacin de restricciones y supuestos

Orientacin de los Equipos Rector y de Diseo

G.Fernndez rev 9/2000 55


Mejora y gestin de Procesos

IDENTIFICACION DE LOS ELEMENTOS CRITICOS DEL PROCESO Y

DEFINICIN DE OBJETIVOS DE PROYECTO

En la FASE 0 se identificaron tres Elementos Crticos del Negocio y los Procesos

que podan influir en cada uno de ellos.

En la FASE 1 procederemos a identificar los Elementos Crticos de cada uno de los

Procesos a mejorar y a continuacin definiremos los Objetivos de los Proyectos de

Mejora.

TRANSICION DE ELEMENTOS CRITICOS DEL NEGOCIO A OBJETIVOS DE

PROYECTO

ELEMENTO CRITICO PROCESO ELEMENTO CRITICO OBJETIVO


DEL NEGOCIO PARA EL PROCESO

Mejorar el margen Reduccin del coste Coste de materiales


de beneficios de la Compras de los materiales < 30% del precio de
lnea X Y Z comprados venta

* < 0.05 de las


Mejorar el grado de Reduccin de los facturas con algn
satisfaccin general Facturacin errores de facturacin error
del cliente < de 2 quejas vlidas
de cliente por
errores de
facturacin
Lanzamiento de
nuevos productos
Reduccin del tiempo en < de 2 aos
Incrementar la cuota Desarrollo de de ciclo en el Lanzamiento de
de mercado producto desarrollo y la productos
comercializacin de existentes
nuevos productos mejorados < 6
meses

G.Fernndez rev 9/2000 56


Mejora y gestin de Procesos

ROLES Y RESPONSABILIDADES EN LA FASE 1

Determina los Elementos Crticos del Proceso


Nomina al Patrocinador del Proyecto y al
Comit de Gua (Steering Commitee)
COMIT EJECUTIVO
Acepta a los miembros del Equipo de Diseo
(Equipo de la alta direccin(
Decide las directrices y autoridad del Equipo de
Diseo
Garantiza la disponibilidad de los recursos
necesarios al Equipo de Diseo.

Es el cliente del Proyecto. Promueve, lidera y


apoya.
PATROCINADOR
Elige al Lder del Equipo de Diseo y a los
miembros de este

Se compromete con los Elementos Crticos del


COMIT DE GUIA Negocio y el enfoque de Mejora de Procesos
(Miembros del Equipo de la
Direccin General) Identifica las limitaciones y supuestos del
Proyecto

EQUIPO DE DISEO Disea el nuevo Proceso en base a los


parmetros establecidos
LIDER DEL EQUIPO DE
DISEO Acta como administrador del Equipo de
Diseo

AGILIZADOR Acta como moderador y experto en conceptos


(Facilitator) y herramientas para la Mejora de los Procesos

G.Fernndez rev 9/2000 57


Mejora y gestin de Procesos

ROLES TIPICOS EN UN PROYECTO DE MEJORA

COMIT EJECUTIVO

COMIT DE GUIA (Steering Commitee)

PATROCINADOR (Cliente)
DEL PROYECTO

P
R
O
C
E
S
O LIDER DEL EQUIPO EQUIPO DE DISEO

G.Fernndez rev 9/2000 58


Mejora y gestin de Procesos

DESARROLLO DEL PLAN DEL PROYECTO

DEFINICION DE PROYECTO HOJA DE TRABAJO

Organizacin:

Proceso:

Propietario de proceso/Esponsor:

Equipo del Proyecto:

Nmero de Proyecto:

Histrico documental:

Revisin Fecha Hecho por

G.Fernndez rev 9/2000 59


Mejora y gestin de Procesos

A. ELEMENTO CRITICO DEL NEGOCIO

1. Cual es el Elemento Crtico del Negocio (problema o oportunidad) que


impacta en el rendimiento global del negocio.

B. ELEMENTO CRITICO DEL PROCESO

1. Cul es el Elemento Crtico del Proceso (el problema o la oportunidad) que


focalizar el Proyecto?

2. En que forma el Elemento Crtico del Proceso afecta al Elemento Crtico


del Negocio?

G.Fernndez rev 9/2000 60


Mejora y gestin de Procesos

C. PERFIL DEL PROCESO CRITICO

1. Cul es el nombre del Proceso Crtico?

2. Cul es el output (producto) del Proceso?

3. En el contexto de este Proyecto, cul es el ltimo paso del Proceso?

4. Quin/quienes son el/los receptores del output de este Proceso?

5. En el contexto de este Proceso, cul es el primer paso del Proceso?

6. Cul es el primer input del Proceso?

7. Qu gama de inputs son los que activan el Proceso?(los distintos inputs


que se procesan)

8. Quines son los proveedores de los inputs del Proceso?

9. Qu otro Proceso (s) toca a este Proceso

10. Qu influencia tienen los Procesos que tocan en la mejora del Proceso
seleccionado.

G.Fernndez rev 9/2000 61


Mejora y gestin de Procesos

D. OBJETIVOS DE PROYECTO
Mediciones de
rendimiento del Nivel de rendimiento Nivel de rendimiento Cuando
Proceso actual requerido (Fecha)

Objetivos adicionales del Proyecto:

G.Fernndez rev 9/2000 62


Mejora y gestin de Procesos

E. MAPA RELACIONAL DE FUNCIONES

G.Fernndez rev 9/2000 63


Mejora y gestin de Procesos

F. MAPA RELACIONAL DEL PROCESO

G.Fernndez rev 9/2000 64


Mejora y gestin de Procesos

G. PERFIL DE LOS GRUPOS DE INTERES IMPLICADOS


Como incide el Como incide el Forma en que el
Grupos de Inters Grupo de Inters en Proceso en el Grupo de Inters se
Clave * este Proceso Grupo de inters involucrar en el
Proyecto **

* Los Grupos de Inters Clave pueden ser personas, Funciones o grupos


** Un Grupo de Inters es el/los cliente (s) del Proceso. Como vamos a recoger sus
opiniones al respecto?(formar el cliente parte del equipo? lo entrevistaremos? a
travs de encuestas?)

G.Fernndez rev 9/2000 65


Mejora y gestin de Procesos

H. EQUIPOS DE PROYECTO
Relacin con el
Equipo Nombre Funcin Proceso

Comit de Gua

Propietario de
Proceso/Patroci
nador
.....................
.....................
.....................

Equipo de Diseo

Lder del
Proyecto
......................
......................
......................
......................

G.Fernndez rev 9/2000 66


Mejora y gestin de Procesos

I. PLAN DEL PROYECTO


Trabajo a Fecha Tiempo requerido Tiempo requerido
ejecutar de los miembros de los Miembros Comentarios
del Equipo de del Comit de
Diseo Gua
Inicio del
Proyecto

Anlisis del
sistema

Diseo del
Sistema

Implantacin
planificada

1. Si no se ha integrado al cliente en el equipo, en el plan del proyecto se debe indicar que


informacin se piensa obtener de este.
2. Si el Proyecto contempla Benchmarking, debe incluirse este en el plan del Proyecto

G.Fernndez rev 9/2000 67


Mejora y gestin de Procesos

J. REQUISITOS DE APOYO AL PROYECTO

1. Como se piensa reconocer/gratificar a los miembros del Equipo de Diseo por


el esfuerzo y dedicacin desplegado en el Proyecto?

2. Quin proporcionar el apoyo administrativo necesario al Equipo de Diseo?

3. Qu informacin se piensa dar a la Organizacin acerca de este Proyecto?

Qu informacin? De que forma? Quin? Cundo?

G.Fernndez rev 9/2000 68


Mejora y gestin de Procesos

K. ANALISIS Y GESTION DE RIESGOS


Problemas potenciales que
pueden surgir en esta fase
Fases del del Proyecto y que pueden Acciones a tomar para
Proyecto comprometer el resultado minimizar estos riesgos
esperado

Definicin de
Proyecto

Anlisis del
Sistema

Diseo del
Sistema

Implantacin

G.Fernndez rev 9/2000 69


Mejora y gestin de Procesos

L. RESTRICCIONES Y SUPUESTOS DEL PROYECTO

1. Que otros Proyectos llevndose a cabo en paralelo al nuestro, tendrn una


repercusin en nuestro esfuerzo de mejora?
Qu interaccin es necesario hacer?

2. Qu restricciones y supuestos dificultan la buena marcha del Proyecto? (vacas


sagradas, bajo nivel de compromiso al cambio, etc. . .)?

M. APROBACIONES DEL PLAN DEL PROYECTO

Nombre Cargo Firma

G.Fernndez rev 9/2000 70


Mejora y gestin de Procesos

5. 2. 3. FASE 2 : ANALISIS Y DISEO DEL PROCESO

FASE 2

FASE 2

ANALISIS Y DISEO DEL PROCESO

Documentacin del Proceso Es (Mapa del Proceso)

Identificacin de desconexiones

Desarrollo y verificacin de especificaciones del

Proceso Debe ser.

Diseo del Proceso Debe ser (Mapa del Proceso)

Desarrollo de las mediciones del Proceso

Identificacin de responsabilidades del puesto de

trabajo (Matriz de Roles/Responsabilidades)

Diseo del entorno del puesto de trabajo (Sistema de

Rendimiento Humano

Desarrollo y aprobacin por la Direccin de

Recomendaciones y Plan de Ejecucin

G.Fernndez rev 9/2000 71


Mejora y gestin de Procesos

EL MAPA DEL PROCESO COMO HERRAMIENTA

Definicin

El Mapa del Proceso permite visualizar en forma secuencial las tareas que

convierten inputs especficos en los outputs necesarios.

Utilidad

Para documentar las tareas y outputs del Proceso actual Es, lo cual facilita su

comprensin y anlisis.

Para documentar las tareas y outputs del Proceso mejorado Debe ser, lo que

facilita su implantacin, gestin, supervisin y mejora contnua.

Ventajas

Permite visualizar claramente las tareas, secuencias, responsabilidades y

espacios en blanco.

Muestra el flujo de productos e informacin (manual e informatizado)

Permite determinar indicadores de rendimiento del Proceso tales como:

1. Tiempo de ciclo

2. Coste

3. Consumo de recursos etc. etc.

G.Fernndez rev 9/2000 72


Mejora y gestin de Procesos

DESCONEXIONES

Una parte importante del anlisis del Proceso actual Es consiste en la identificacin

de desconexiones. Entendemos por desconexin todos aquellos aspectos que

afecten negativamente negativamente al Proceso. Las desconexiones pueden

estar ubicadas en distintos niveles dentro de la Organizacin por ejemplo: a nivel

Directivo pueden encontrarse en, la estrategia, poltica o estructura organizativa, a

nivel del Proceso, en el flujo de informacin, flujo del Proceso, inputs/outputs entre

distintos Procesos etc. A nivel del puesto de trabajo, en la ejecucin de tareas,

rendimiento humano etc. etc.

G.Fernndez rev 9/2000 73


Mejora y gestin de Procesos

TIPOS DE DESCONEXIONES
DESCONEXIONES A NIVEL DE ORGANIZACIN

Policy
Manual

POLTICA DE ESTRUCTURA
ESTRATEGIA EMPRESA ORGANIZATIVA

DESCONEXIONES A NIVEL DE PROCESO

Proceso Proceso
A B

FLUJO DE INPUT - OUTPUT


FLUJO DE PROCESO
INFORMACIN

DESCONEXIONES A NIVEL
DE PUESTO DE TRABAJO
PROCESO

EJECUCIN
(Rendimiento Humano)

G.Fernndez rev 9/2000 74


Mejora y gestin de Procesos

DESARROLLO Y VERIFICACIN DE LAS ESPECIFICACIONES DEL PROCESO

DEBE SER Y ENLACE DEL ES CON EL DEBE SER

El desarrollo y verificacin o comprobacin de las especificaciones que debe tener el

Proceso mejorado Debe ser se har en base a las siguientes premisas:

Revisin de los Elementos Crticos del Negocio

Revisin de los Elementos Crticos del Proceso y Objetivos de Proyecto

- Cmo alcanzaremos los Objetivos fijados en la fase de Definicin de

Proyecto?

Revisin de desconexiones

- Qu haremos para mejorar stos puntos dbiles del Proceso actual?

Revisin Restricciones y Supuestos y de otras necesidades de terceros

Benmarking

- Cmo es este Proceso en Organizaciones de primera lnea?

Desarrollo de las especificaciones del Proceso Debe ser

- Qu criterios debe satisfacer el Debe ser?

Creacin de un Proceso Fantasa

- Cmo sera este Proceso en un mundo sin restricciones?

Dejando de lado el quien lo har

- Cules deberan ser los pasos de este Proceso (sin considerar quien

har que)

Diseo del nuevo Proceso Debe ser

G.Fernndez rev 9/2000 75


Mejora y gestin de Procesos

ENLACE DEL ES CON EL DEBE SER


PROCESO ES

Xx

Xxx

Xxx
Xyz
xyz

Desconexiones Supuestos y
Restricciones
Objetivos de
Proyecto

Elementos ESPECIFICACIONES
Crticos del DE DISEO Necesidades, y
Negocio deseos de los
Informacin de DEBE SER grupos de inters
Benchmarking (Stakeholders)

Proceso Fantasa

Mapas de flujo
lineales

Proceso Debe ser


Xxx

Xxxx

Xx

Xxxxx

xyz

G.Fernndez rev 9/2000 76


Mejora y gestin de Procesos

DESARROLLO DE LAS MEDICIONES DEL PROCESO

En un Proceso, las mediciones se ubican en tres lugares:

- Al final del Proceso

- Al final de cada subproceso

- Al final de ciertos pasos del Proceso considerados clave dentro de un

subproceso

Las mediciones de final de Proceso son la prioridad n 1. Existen dos categorias:

- Mediciones que vienen determinadas por las expectativas de los

clientes del Proceso (el output)

- Mediciones establecidas por la Direccin y que conjugan los intereses

de esta y los de los clientes.

Las mediciones de subprocesos son de prioridad n 2. Cada una de estas

mediciones de prioridad n 2 incide directamente en el resultado de una o ms

mediciones de fin de Proceso (prioridad n 1)

Las mediciones de prioridad n 3 estn ubicadas al final de pasos clave dentro de

un subproceso. Cada una de las mediciones prioridad n 3 apoyar directamente

su respectiva medicin prioridad n 2.

G.Fernndez rev 9/2000 77


Mejora y gestin de Procesos

La localizacin de las mediciones segn esta pauta, facilita la resolucin de

problemas en caso de que una medicin de fin de proceso indique resultados

fuera de especificaciones. Otra de sus ventajas es la de que si una medicin

prioridad n 2 n 3 muestra un resultado fuera de especificaciones, puede

tomarse las medidas correctivas oportunas para evitar que el problema alcance

al output del Proceso (prioridad n 1).

M1 - E
M2

M2 M1 - I
M3 M2 M3
Cliente
Funcin A
Funcin B
Funcin C

M1 E: Mediciones externas/cliente

M1 I : Mediciones internas/empresa

M2 : Mediciones de subproceso

M3 : Mediciones de pasos clave del subproceso

G.Fernndez rev 9/2000 78


Mejora y gestin de Procesos

MATRIZ DE MEDICIONES DE PROCESO

Este tipo de matriz es muy til puesto que permite desarrollar la estructura bsica de

un sistema de medicin de Proceso.

Las mediciones de fin de Proceso (M1) son mediciones de output de Proceso o

producto final y reflejan el inters centrado en las dimensiones crticas de

rendimiento. En este caso concretamente: las dimensiones de calidad (precisin),

tiempo (puntualidad) y coste.

Las descripciones de la columna mediciones especifican detalladamente los

tipos de datos que deben recabarse para su anlisis.

Los Objetivos especifican los criterios de rendimiento a conseguir

Para el desarrollo de las mediciones M2 y M3 se utilizarn la mismas pautas

G.Fernndez rev 9/2000 79


Mejora y gestin de Procesos

MATRIZ DE MEDICIONES DE PROCESO

PROCESO SUB PASO DE OUTPUT MEDIDA DIMENSIN MEDICIN OBJETIVO


PROCESO PROCESO CLAVE CRITICA

Nmero de pedidos
incorrectos (producto o
PROCES Precisin 0
SUB cantidad)
O
PROC
Pedido Suministro Nmero de das
de de material transcurridos desde
M1 - E Factor 100%
cliente a recepcin pedido hasta la
clientes tiempo antes de
recepcin por cliente
10 das

Coste de procesado por


tipo de pedido (Pts.):

-Estndar en stock 3.000 pts.


M! - I Coste
- Estndar no stock 8.000 pts.

- No estndar
13.000 pts.

Pedido Tiempo desde la recepcin 100% en el


completado Factor del pedido por ventas a su plazo de
M2
tiempo recepcin por control de un da
Pedido produccin
aceptado
Pedido Tiempo desde la recepcin
Pedido completado Factor del pedido por vendedor a 100% el
M3
presentad. tiempo recepcin por control de mismo da
produccin
Tiempo desde la recepcin
del pedido por control de
Factura de Factor
produccin hasta la
cliente tiempo
M2 recepcin de la factura en 100% el
montaje y expediciones mismo da
Pedido
introducid.
y Tiempo desde la recepcin
facturado del pedido por control de
Introducc. Pedido Factor 100% en el
produccin, hasta su
del pedido entrado tiempo plazo de
M3 introduccin en la base de
un da
datos del sistema

Tiempo transcurrido desde


la peticin de material por
Material Factor 100% en el
parte de montaje y
impreso tiempo plazo de
M2 expediciones hasta su
un da
recepcin
Producci.
del pedido
Impresin Material Factor Tiempo entre la recepcin 100% el
de impreso tiempo del programa y la entrega a mismo da
M3
material montaje y expedicin

G.Fernndez rev 9/2000 80


Mejora y gestin de Procesos

DETERMINACION DE LOS ROLES DE TRABAJO A PARTIR DE LOS PASOS

DEL PROCESO

El mapa de Proceso es el punto de partida de un cambio que afectar a los roles y

responsabilidades de muchas de las Funciones y personas involucradas en el

Proceso que se ha mejorado. La matriz de Roles/Responsabilidades (MRR) es de

gran ayuda y fcil utilizacin para catalogar estos cambios.

Matriz de Roles/Responsabilidades de la Organizacin: Se utiliza para describir

los roles y responsabilidades inherentes a cada una de las Funciones

involucradas en el nuevo Proceso Debe ser.

Matriz de Roles/Responsabilidades de la Funcin: Se utiliza para describir los

roles y responsabilidades de los puestos de trabajo dentro de cada funcin

(especialmente los de aquellos cuyo trabajo ha cambiado como consecuencia del

nuevo diseo de Proceso Debe ser. La utilizacin de esta MRR conlleva dos

ventajas adicionales:

- Permite aadir detalles no contenidos en el mapa del Proceso

- Es de gran ayuda para clarificar roles en los casos de tareas

compartidas.

G.Fernndez rev 9/2000 81


Mejora y gestin de Procesos

DETERMINACION DE LOS ROLES DE TRABAJO A PARTIR DE LOS PASOS

DEL PROCESO

CLIENTE

FUNCION A

FUNCION B

FUNCION C

FUNCION D

MACRO MATRIZ DE ROLES RESPONSABILIDADES


TAREAS
DEBE SER FUNCIONES Y OUTPUTS
FUNCION A FUNCION B FUNCION C FUNCION D

MATRIZ ROL/RESPONSABILIDAD FUNCIONAL


PASOS OUTPUTS PUESTOS DE TRABAJO Y OUTPUTS
DEBE SER FUNCION B
TRABAJO 1 TRABAJO 2 TRABAJO 3

G.Fernndez rev 9/2000 82


Mejora y gestin de Procesos

DISEO DEL ENTORNO DEL PUESTO DE TRABAJO - SISTEMA DEL

RENDIMIENTO HUMANO -

El ejecutor puede bien una persona o un equipo. Los inputs son todo aquello que

precisa el ejecutor para llevar a cabo su trabajo. Se incluye en ello, materiales,

herramientas, procedimientos e informacin.

Los outputs son los elementos fsicos o datos generados por el ejecutor. Los outputs

deben cumplir las especificaciones acordadas.

Las consecuencias describen lo que le ocurre al ejecutor (retribuciones o

penalizaciones) despus de generar el output. Las consecuencias deben ser desde

el punto de vista del ejecutor importantes y a adecuadas para que se obtenga el fin

deseado.

Feedback o retroalimentacin es la informacin que el ejecutor recibe referente a la

calidad de su trabajo.

G.Fernndez rev 9/2000 83


Mejora y gestin de Procesos

GUIA PARA LA RESOLUCION DE PROBLEMAS EN EL SISTEMA DE

RENDIMIENTO HUMANO

A. APOYO DE TAREAS B. ESPECIFICACIONES DEL


RENDIMIENTO
Pueden los ejecutores
identificar fcilmente que inputs Estn fijados los estndares de
requieren acciones concretas? rendimiento?

Es posible ejecutar la tarea sin Son conocedores los


que otras tareas interfieran? ejecutores del output a
conseguir y los estndares de
Son los procedimientos y el rendimiento?
flujo de trabajo lgicos?
En la opinin de los ejecutores
Se dispone de los recursos son alcanzables los estndares
adecuados para efectuar el de rendimiento fijados?
trabajo (tiempo, herramientas,
personal, informacin)?

INPUTS OUTPUT

CONSECUENCIAS

EJECUTOR

FEEDBACK

C. HABILIDADES/CONOCIMIENTOS D. FEEDBACK E. CONSECUENCIAS

Se proporciona a los Estn las consecuencias


Poseen los ejecutores las
ejecutores informacin cobre la alineadas con el rendimiento
habilidades y conocimientos
calidad del trabajo efectuado? que se pretende conseguir?
necesarios para ejecutar las
tareas?
La informacin que reciben es: Tienen sentido las
consecuencias desde el punto
Conocen los ejecutores la
Puntual? de vista del ejecutor?
importancia que tiene la -
consecucin de los estndares - Pertinente?
Cierta? Le llegan al ejecutor las
de rendimiento establecidos? -
- Constructiva? consecuencias en el momento
Comprensible? adecuado?
Estn los ejecutores, fsica y -
mentalmente capacitados para - Concreta?
desempear su labor?

G.Fernndez rev 9/2000 84


Mejora y gestin de Procesos

ROLES Y RESPONSABILIDADES EN LA FASE 2

Garantiza que el Equipo de Diseo disponga de los recursos

COMIT EJECUTIVO necesarios.


(Equipo de la Direccin General) Asigna recompensas
Evala y da respuesta a las recomendaciones
Integra los Proyectos de Mejora de Proceso

Garantiza la Prioridad del Proyecto


Establece la autoridad del Equipo en el desarrollo del plan del
Proyecto.
Clarifica la responsabilidad del Equipo
PATROCINADOR
Es el defensor del Proyecto dentro del Comit Ejecutivo.
Se ocupa de que las barreras departamentales no
obstaculicen la marcha del Proyecto.
Se preocupa de que el equipo sea recompensado
adecuadamente.

Se vincula a los Elementos Crticos del negocio y al Proyecto

COMIT DE GUIA de Mejora.


(Miembros del Equipo de la Supervisa los progresos del Proyecto
Direccin General)
Clarifica las bases del Proyecto y el mbito en que se
desarrolla.

Lleva a cabo el anlisis del Proceso

EQUIPO DE DISEO Hace el diseo de las mejoras y mediciones


Establece las lneas maestras del plan de implantacin.
Recomienda y/o realiza cambios

LIDER DEL EQUIPO DE


Acta como administrador del Equipo
DISEO

AGILIZADOR Acta como moderador y experto en conceptos y


(Facilitador) herramientas para la mejora de Procesos.

G.Fernndez rev 9/2000 85


Mejora y gestin de Procesos

5. 2. 4 FASE 3 : IMPLANTACION DEL PROCESO MEJORADO

FASE 3

FASE 3

IMPLANTACION DEL PROCESO MEJORADO

Orientacin y formacin de los equipos de implantacin

Preparacin de la Organizacin para el cambio

Desarrollo del plan para la implantacin:

- Dejar de hacer el Proceso Es

- Implantacin del Debe ser

- Diseo e implantacin del sistema de medicin

- Diseo e implantacin de los puestos de trabajo

- Diseo e implantacin de los cambios en el Sistema

de Rendimiento Humano (formacin, retribuciones,

feedback,..)

Gestin de la implantacin

G.Fernndez rev 9/2000 86


Mejora y gestin de Procesos

OBJETIVO

El objetivo global de la FASE 3 es el de implantar con xito el Proceso Debe ser,

as como tambin las medidas de apoyo al Proceso recomendadas por el Equipo de

Diseo.

En esta etapa, entre los objetivos a cubrir deben ser incluidos los siguientes:

Contar con el liderazgo necesario para lograr una implantacin eficaz

Desarrollar una estrategia y un plan de implantacin viables

Contar con una infraestructura adecuada para el equipo de implantacin

Asegurar que los participantes en la implantacin tienen bien claros sus roles y

responsabilidades

Contar con el personal y fondos adecuados

El programa de implantacin es realista

La implantacin se haga en el tiempo previsto

G.Fernndez rev 9/2000 87


Mejora y gestin de Procesos

IMPLANTACION DEL DEBE SER

La implantacin del Debe ser y de los medios de apoyo recomendados debe tener

en consideracin:

Cambios en la forma de trabajar en el nuevo Proceso debe ser

Las necesidades de otros Procesos que afectan al trabajo del Proceso

Un sistema de medicin para el Proceso

Roles/responsabilidades, objetivos y retribuciones

Diseo de los puestos de trabajo para las tareas clave del Proceso

Las necesidades de apoyo al Proceso tales como: sistemas de informacin y

personal.

La estrategia y polticas operativas de la Organizacin

La estructura de la Organizacin

G.Fernndez rev 9/2000 88


Mejora y gestin de Procesos

PROBLEMAS POTENCIALES EN LA FASE DE IMPLANTACION

La descripcin del Proceso Debe ser, no ha sido suficientemente detallada

como para permitir una buena planificacin de la implantacin.

En el proceso de creacin del nuevo Proceso, se omitieron tareas importantes y

/o las secuencias eran errneas.

El Equipo de Gua no logr el acuerdo del Comit Ejecutivo para la inversin o

adquisicin de recursos que permitieran implantar las recomendaciones del

Equipo de Diseo en su totalidad.

En el proceso de planificacin del Proyecto no han estado involucradas las

personas adecuadas.

Los Equipos de Implantacin olvidaron incluir las acciones correspondientes

para la implantacin del nuevo sistema de medicin del Proceso.

Los Equipos de implantacin no prestaron la atencin debida a los cambios en el

Sistema del Rendimiento Humano.

El propietario del Proceso no lideraba el esfuerzo de implantacin

No se supervisaba adecuadamente la implantacin y los esfuerzos no sirvieron

para nada.

G.Fernndez rev 9/2000 89


Mejora y gestin de Procesos

Los plazos de ejecucin contemplados en el Plan Maestro o en los del desglose

de tareas, no eran realistas dadas las limitaciones de la organizacin

El propietario del Proceso no fue capaz de transmitir en forma efectiva la

necesidad que haba de hacer los cambios.

El Equipo de Diseo haba sido sustituido por el Equipo de Implantacin y los

componentes de este no se sientes vinculados a los cambios que otros han

decidido.

Los planes de implantacin no tomaron en incluyeron la comunicacin de los

cambios a toda la Organizacin.

Los equipos de implantacin no efectuaron el anlisis de problemas

potenciales del plan.

G.Fernndez rev 9/2000 90


Mejora y gestin de Procesos

ROLES Y RESPONSABILIDADES EN LA FASE 3

Revisa y aprueba el Plan de Ejecucin


COMIT EJECUTIVO Autoriza actuaciones
(Equipo de la Alta
Direccin) Supervisa resultados

Supervisa la implantacin e informa de los progresos


PROPIETARIO DEL realizados a la organizacin
PROCESO Valora el grado de mejora del Proceso, recopila datos e
informa de los resultados

Facilita recursos necesarios al Equipo de Implantacin


COMIT DE GUIA Realiza los cambios necesarios en las Funciones para
(Miembros del Equipo de
la Direccin General) posibilitar la implantacin del Debe ser
Garantiza que el tiempo y los recursos sean los
necesarios para que la implantacin se haga con xito

Desarrolla un plan detallado para la implantacin del


EQUIPO DE Debe ser
IMPLANTACION
Ejecuta trabajos especficos y/o se asegura de que otros
las hagan

Facilita las reuniones del Equipo de Implantacin


AGILIZADOR
Facilita el desarrollo de los planes de accin
Facilita las reuniones de implantacin y actividades

G.Fernndez rev 9/2000 91


Mejora y gestin de Procesos

5. 2. 5. FASE 4 : GESTION DEL PROCESO

FASE 4

FASE 4

GESTION DEL PROCESO

Gestin individualizada de cada Proceso para la Mejora Contnua

- Propietarios de Proceso

- Equipos titulares de Proceso

- Sistemas de medicin del Proceso

- Revisin del Proceso

- Planes para el Proceso y presupuesto

Gestin de la Organizacin como un sistema integrado de

Procesos.

G.Fernndez rev 9/2000 92


Mejora y gestin de Procesos

DESARROLLO EN LA GESTION DE PROCESOS

En la prctica se ha comprobado que las empresas ms exitosas son aquellas que

funcionan y progresan mediante la gestin de sus Procesos. En su camino a la

excelencia, han pasado por tres importantes etapas:

1. Etapa del Proceso

Puesta en escena de la infraestructura necesaria para gestionar un solo Proceso:

- Propietario de Proceso

- Equipo de Proceso

- Sistema de mediciones

2. Etapa del esfuerzo

Caracterizada por la visin estratgica del negocio. Se identifican los Procesos

Clave de la Organizacin (aquellos que deben funcionar bien para que la

organizacin alcance sus objetivos estratgicos) y se crea la infraestructura para

gestionar varios de estos. La nominacin de un panel de propietarios de Proceso

ser de gran utilidad para gestionar eficazmente los espacios en blanco entre

Procesos y entre Funciones.

G.Fernndez rev 9/2000 93


Mejora y gestin de Procesos

3. Gestin de la Empresa por Procesos

Las acciones estn encaminadas a gestionar en forma efectiva todos los Procesos

Clave de la Empresa a travs de la mejora Contnua, para ello:

- Los Directivos centran su atencin y preguntas en los Procesos

- Las mediciones de los Procesos Clave se integran

- Se revisan los Procesos

- En la gestin de los espacios en blanco interviene personal de todos

los niveles.

- La cultura empresarial est orientada al Proceso

LA GESTION DE LA ORGANIZACION COMO SISTEMA

En la gestin de la Organizacin como Sistema, se crean mecanismos que permiten

recoger y analizar de forma Contnua informacin sobre el entorno en que se mueve

la empresa, competidores, mercado y recursos vitales necesarios para la esta. Esta

informacin se utilizar como base de trabajo para la planificacin del negocio.

Como parte de la planificacin del rendimiento, se articula una estrategia de

Empresa y se establecen los Objetivos estratgicos de la Organizacin. Los

Objetivos estratgicos a su vez generan el desarrollo de planes y presupuestos para

los Procesos Clave y las Funciones.

G.Fernndez rev 9/2000 94


Mejora y gestin de Procesos

Se establece un sistema de medicin para cada uno de los Procesos Clave. Jefes

de distintos niveles reciben e interpretan los datos procedentes del sistema de

medicin de cada uno de los Procesos.

Los datos de fin de Proceso M1 se utilizan por la alta direccin como elemento de

control.

Los datos de subproceso M2 son los indicadores utilizados por los Directores

Funcionales.

Los datos procedentes de pasos de Proceso sirven de gua a los supervisores de los

ejecutores.

Cuando el anlisis de la informacin recogida revela rendimientos insatisfactorios en

alguna de las reas deber procederse a investigar las razones de la irregularidad y

adoptar las medidas correctivas oportunas para subsanarlas.

G.Fernndez rev 9/2000 95


Mejora y gestin de Procesos

GESTIN DE LA ORGANIZACIN COMO SISTEMA

ENTORNO

ORGANIZACIN

PLANIFICACIN DE L RENDIMIENTO GESTIN DE ACTUACIONES

Creacin de Desarrollo Interpretacin Anlisis


Estrategias y de Planes y de de Correcciones
Objetivos Presupuesto datos causas
s

MERCADO
RECURSOS

M1A
PROCESO A Procesos del
Plan estratgico
M1B (A,B,C)

PROCESO B

M1C
PROCESO C

COMPETENCIA

G.Fernndez rev 9/2000 96


Mejora y gestin de Procesos

ROLES Y RESPONSABILIDADES EN LA FASE 4

Nomina Propietarios de Proceso y a los equipos titulares


de estos.
Da respuesta a las recomendaciones del equipo del
Proceso.
Garantiza que las medidas departamentales e individuales
vienen inducidas por las medidas del Proceso.
COMIT EJECUTIVO Resuelve temas suscitados por el Comit de Propietarios
(Equipo de alta Direccin)
de Proceso. Garantiza que ningn Proceso influye
negativamente en el rendimiento de otro.
Gestiona el espacio en blanco; recompensa la
optimizacin del Proceso frente a la funcional.

Acta como ejecutivo lder y valedor del Proceso; se


asegura de que las recomendaciones hechas por el Equipo
del Proceso reciban respuesta adecuada y rpida.
Evala los cambios que podran tener un impacto negativo
en el rendimiento del Proceso. Hace aflorar problemas
informando a los ejecutivos involucrados en estos.
Garantiza que el Proceso disponga de los recursos
necesarios.

PROPIETARIO DE Contribuye a resolver disputas relacionadas con los


PROCESO espacios en blanco; problemas interdepartamentales en
su funcin de supervisor del Equipo del Proceso y
disputas interprocesales como miembro del Comit de
Propietarios de Proceso

Analiza el flujo del Proceso; disea mejoras; realiza o


recomienda cambios que considera necesarios.
EQUIPO DE PROCESO Evala: medidas, sistemas de seguimiento y feedback.
Evala el Sistema del Rendimiento Humano

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Mejora y gestin de Procesos

LA RESPONSABILIDAD DEL PROCESO PROPIETARIOS DE PROCESO

Una de las principales diferencias entre la gestin tradicional y la Gestin por

Procesos es, la forma en que la responsabilidad sobre los Procesos es entendida y

asumida. Las organizaciones innovadoras entienden que, al menos en la misma

medida que en las reas funcionales, los Procesos Clave deben tener un nico

responsable que asegure el xito. De no ser as y especialmente en el caso de los

Proyectos interfuncionales, la estructura horizontal, es decir la estructura definida por

los Procesos Clave de una organizacin, quedara supeditada a la estructura vertical

funcional y, muy probablemente, las interconexiones entre las funciones quedaran

sin gestionar convirtindose en espacios en blanco.

Se entienden por Procesos Clave aquellos que estn implicados en la consecucin

de los Factores Crticos de xito de la Organizacin.

El responsable nico del Proceso al que denominamos propietario del Proceso, es

por tanto una figura clave en la gestin estratgica de los Procesos. El es la persona

designada por la Direccin como responsable de que el Proceso sea eficaz y

eficiente. Los principales criterios que las Organizaciones innovadoras emplean para

la seleccin de los propietarios de Proceso son los siguientes:

Responsabilidad e involucracin. La duda suele residir en si el propietario de

Proceso ha de ser un especialista en Gestin por Procesos o, por el contrario,

G.Fernndez rev 9/2000 99


Mejora y gestin de Procesos

una persona que sea responsable de alguna de las diversas funciones que

intervienen en el Proceso. Este tema lleva tambin a plantearse si su dedicacin

ha de ser total o parcial. Si se decantan por la segunda opcin, es decir por una

persona responsable de una de las funciones, su dedicacin ser

necesariamente a tiempo parcial, de forma que pueda simultanear sus funciones

como propietario y como responsable funcional.

Poder. La Direccin ha de proporcionar al propietario de Proceso autoridad y

responsabilidad sobre la totalidad del Proceso (debe tenerse en cuenta que la

mayora de los Procesos Clave de la Organizacin son interfuncionales). El

propietario del Proceso debe ser una persona con un nivel jerrquico

suficientemente alto en la organizacin como para:

- Identificar el impacto de las nuevas estrategias en el Proceso

- Efectuar o causar cambios en las polticas y procedimientos que

afectan al Proceso.

- Planificar y llevar a cabo los cambios necesarios

- Supervisar la eficacia y eficiencia del Proceso

En consecuencia, en muchas ocasiones los propietarios de los Procesos Clave son

miembros del Comit de Direccin de la Organizacin. Cuando no es as, las

organizaciones innovadoras suelen nombrar de entre los miembros del Comit un

patrocinador del Proceso. De esta forma, el propietario del Proceso es el

responsable directo de su gestin y el patrocinador vela, en ltima instancia, por la

buena marcha del mismo.

G.Fernndez rev 9/2000 100


Mejora y gestin de Procesos

Capacidad de liderazgo. Se considera til que el propietario del Proceso, entre

otras, las siguientes caractersticas y habilidades.

- Credibilidad dentro de la Organizacin

- Capacidad para liderar un equipo

- Capacidad de negociacin

- Capacidad para adoptar cambios

- Capacidad para relacionarse con la alta Direccin

- Capacidad para ver de forma global el negocio

Conocimientos. Es conveniente que el propietario del Proceso tenga un buen

conocimiento del mismo.

Areas de actuacin. El propietario del Proceso, consultando a los que

participan en este:

- Define los objetivos del Proyecto

- Se asegura de que estos objetivos estn alineados con la Visin,

Misin, y objetivos de la Organizacin.

- Comunica los objetivos del Proceso a todos los involucrados en este

- Desarrolla y documenta el Proceso

- Identifica las actividades y tareas crticas

- Establece indicadores clave de rendimiento del Proceso

- Asegura el suficiente control

- Controla y analiza el rendimiento del Proceso

G.Fernndez rev 9/2000 101


Mejora y gestin de Procesos

- Identifica e implanta mejoras

- Se asegura que el personal clave sea competente y posea las

habilidades apropiadas para llevar a cabo sus tareas de Proceso.

ATRIBUTOS DE UNA CULTURA ORIENTADA AL PROCESO

El diseo y mejora del Proceso es una pieza bsica en la ejecucin de

estrategias.

Los departamentos/funciones son socios, no competidores

A los departamentos (y en ltima instancia a sus componentes) se les juzga por

su contribucin a la eficacia y eficiencia de los Procesos.

La documentacin del Proceso se utiliza como gua para formacin y toma de

decisiones.

La asignacin de recursos se hace en base a las necesidades de los Procesos

En la gestin de los espacios en blanco intervienen personas de todos los

niveles jerrquicos.

Los empleados entienden a los proveedores y clientes de sus respectivos

departamentos y conocen cual es el papel de su departamento dentro del

G.Fernndez rev 9/2000 102


Mejora y gestin de Procesos

contexto general de la empresa.

Se incentiva a los empleados a que se comuniquen directa y libremente con sus

colegas de otros departamentos.

Se recompensa la colaboracin entre funciones

Los problemas se resuelven en base al anlisis del origen de las causas que han

provocado la disonancia y no atacando los sntomas o culpando a las personas.

Los problemas importantes se resuelven mediante la intervencin de equipos

interfuncionales.

Los Sistemas de Rendimiento Humano (definicin de puesto de trabajo,

formacin, recursos, feedback, retribuciones) sirven de apoyo a la optimizacin

del rendimiento del Proceso.

Las decisiones de la empresa se toman en base a las necesidades y deseos de

los clientes.

Existe una infraestructura para la mejora Contnua del Proceso

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