TAREA FINAL DEL

CURSO
HERRAMIENTAS DE
GESTIN PARA
INGENIEROS
QUMICOS
Profesor VCTOR FERNNDEZ PH. D.
Alumno JULIO PERALTA PELAIZA

2017
1
 ndice

ndice 2
Introduccin 3
Resumen ejecutivo 4
Mapas mentales 8
Las cuatro edades del ingeniero 10
Inteligencia competitiva 11
Clusters 15
Globalizacin 17
Administracin del tiempo 21
Los cambios tecnolgicos 24
Liderazgo 31
Trabajo en equipo 37
Planeamiento 43
Organizacin 52
Control 56
Bibliografia 58

2
 Introduccin

El presente libro es elaborado a partir de las conferencias recibidas durante el curso

HERRAMIENTAS DE GESTIN PARA INGENIEROS QUMICOS dictado por el
profesor VCTOR FERNNDEZ GUZMN PhD, MBA.

En las conferencias nos introduce en temas que en el perfil de egresados adhiere

conocimientos (no presentes en su formacin) desde una misin gerencial, que uno
debe asumir en su etapa laboral, para ello los temas iniciales .como mapas
mentales, Administracin del tiempo, nos da elementos para ver nuestra perspectiva
profesional con una mejor visin, empleando herramientas que nos ayudaran a tener
decisiones claras y objetivos definidos, tanto en una organizacin como en la vida
misma.

Tambin los temas tocan sobre las organizaciones en su contexto global y en su

desarrollo hacia la supervivencia en un mundo cambiante y alto avance tecnolgico

Los dems temas estn ntimamente relacionado con propiamente la gestin

profesional de uno mismo para acceder con mejores y nuevas herramientas al
mundo laboral.

Finalmente la informacin contenida en este libro da una pincelada de varios temas

que son de suma importancia como herramientas del ingeniero quimico, pero que
solo es la punta del iceberg del conocimiento que nos toca aprender.

3
 Resumen Ejecutivo

Mapas mentales
Un mapa mental es un diagrama usado para representar palabras, ideas, tareas,
dibujos, u otros conceptos ligados y dispuestos radicalmente alrededor de una
palabra clave o de una idea central.

Las cuatro edades del ingeniero

Primera edad: 1 a 5 aos
Segunda edad: 5 a 12 aos
Tercera edad: 12 a 25 aos
Cuarta edad: ms de 25 aos
Meseta estructural
Meseta de contenido
Meseta de la vida

Inteligencia Competitiva
la inteligencia competitiva (ic) es una prctica empresarial que lleva a cabo un
programa coordinado y continuo de recogida, seleccin, archivo, anlisis y
distribucin de informacin sobre el entorno competitivo y tecnolgico para que la
empresa obtenga una ventaja sobre su competencia

Vigilancia Tecnolgica
Vigilancia en el contexto empresarial:
El esfuerzo sistemtico y organizado por la empresa de observacin, captacin,
anlisis, difusin precisa y recuperacin de informacin sobre los hechos del entorno
econmico, tecnolgico, social o comercial, relevantes para la misma por poder

4
implicar una oportunidad o amenaza para sta con objeto de poder tomar decisiones
con menor riesgo y poder anticiparse a los cambios.

Clusters
Es un sistema al que pertenecen empresas y ramas industriales que establecen
vnculos de interdependencia funcional para el desarrollo de sus procesos
productivos y para la obtencin de determinados productos
Un conjunto o grupo de empresas pertenecientes a diversos sectores, ubicadas en
una zona geogrfica limitada, interrelacionadas mutuamente en los sentidos vertical,
horizontal y colateral en torno a unos mercados, tecnologas y capitales productivos
que constituyen ncleos dinmicos del sector industrial, formando un sistema
interactivo en el que, con el apoyo decidido de la administracin

Globalizacin
La globalizacin es un proceso histrico de integracin mundial en los mbitos
poltico, econmico, social, cultural y tecnolgico, que ha convertido al mundo en un
lugar cada vez ms interconectado, en una aldea global.

Administracin del tiempo

El arte de hacer que el tiempo sirva para el beneficio de las personas
Manejar el tiempo no slo significa aprender a no desperdiciarlo sino tambin a
enriquecerlo y disfrutarlo
El buen uso del tiempo es fuente de orden, serenidad, placer, inters por la vida,
eficiencia, seguridad, libertad y satisfaccin

Los cambios tecnolgicos

Las tecnologas del pasado computadoras
personales
telfonos celulares

5
 world wide web

Liderazgo
El primer trabajo de un lder es definir la visin. El liderazgo es la capacidad de
transformar esa visin en realidad warren bennis

Trabajo en equipo
Trabajo en equipo es el trabajo hecho por varios individuos donde cada uno hace
una parte pero todos con un objetivo comn. Es una de las condiciones de trabajo
de tipo psicolgico que ms influye en los trabajadores de forma positiva porque
permite que haya un compaerismo.
No importa el giro ni el tamao de tu empresa, puedes implementar esta estrategia
exitosamente.

Planeamiento
Definicin proceso en el cual se realiza un anlisis del entorno y la problemtica
interna de la empresa y se toman decisiones estratgicas que plantean metas
cualitativas y cuantitativas a nivel general y que marcan la orientacin de toda la
organizacin en su conjunto, en un perodo de tiempo determinado.

Organizacin
Clima organizacional (clima laboral)
El clima se refiere a las caractersticas del medio ambiente de trabajo.
El clima tiene repercusiones en el comportamiento laboral.
El clima es el nexo que regula los factores del sistema organizacional y el
comportamiento individual.
Las caractersticas del clima son relativamente permanentes en el tiempo y se
diferencian de una organizacin a otra.

6
Control
El objetivo es ayudar a la toma de decisiones del empresario, mejorar su desempeo
Nuevo modelo de control: ya no se basa en la estabilidad ni la informacin perfecta-
control de objetivos
La informacin ya no ser perfecta, sino limitada-control de comportamientos

7
 Mapas Mentales

Un mapa mental es un diagrama usado para representar palabras, ideas, tareas,

dibujos, u otros conceptos ligados y dispuestos radicalmente alrededor de una
palabra clave o de una idea central. Los mapas mentales son un mtodo muy eficaz
para extraer y memorizar informacin. Son una forma lgica y creativa de tomar
notas y expresar ideas, que consiste, literalmente, en cartografiar sus reflexiones
sobre un tema, es representado por medio de dibujos o imgenes.
El mapa mental se usa para fijar ideas.
una vez identificada una idea la escribimos para no olvidarla.
la relacionamos con otras ideas o con nuestra experiencia.
relacionamos partes de un problema con el todo.

por asociacin, segn vemos lo que hemos generado, nosotros u otros miembros
del grupo.
relacionamos ideas nuevas con conocimientos y hechos previos.
permite que las ideas generen otras ideas y se pueda ver como se conectan, se
relacionan y se expanden.

se utiliza un lenguaje intuitivo, y compartido por los miembros del grupo.

Las reglas de los mapas mentales son
1. Inicia el mapa desde el centro con una imagen del tema.
2. Emplea imgenes, smbolos, cdigos y dimensiones en todas partes del mapa.
3. Selecciona palabras clave y utiliza maysculas o minsculas al escribir.
4. Cada palabra/imagen debe estar sola y ubicada sobre su propia lnea.

8
5. Las lneas deben ser preferentemente onduladas (orgnicas) y estar conectadas
desde su inicio en la imagen central.
6. Haz las lneas de la misma longitud que la palabra/imagen.
7. Usa colores, consistentemente con tu propio cdigo (referentes a personas,
temas, fechas, etc.), en todo el mapa mental.
8. Desarrolla tu propio estilo de mapeo mental.
9. Recurre a formas de enfatizar y demostrar asociaciones en tu mapa mental.
10. Mantn el mapa mental limpio y en orden numrico y con contornos para agrupar
sus ramas.

9
 Las Cuatro Edades del Ingeniero

Primera edad: 1 a 5 aos (ms cursos prcticos no puede tratar problemas

prcticos tan fcilmente)
Segunda edad: 5 a 12 aos (ms informacin en matemticas, fsica, qumica y
ciencias de ingeniera escaso de conocimientos tericos)
Tercera edad: 12 a 25 aos (ms cursos de gerencia y administracin la
competencia tcnica no es garanta de xito)
Cuarta edad: ms de 25 aos (ms bellas artes, msica, literatura carencia de
ocupaciones culturales)
Meseta estructural
marca el fin de las promociones
se deja la organizacin para encontrar nuevas oportunidades y retos
Meseta de contenido
se ha aprendido un trabajo muy bien y se aburre con las actividades diarias.
Meseta de la vida
es ms profunda, como una crisis de mediana edad.
el trabajo es lo ms importante y si no hay xitos se pierde identidad y autoestima

10
 Inteligencia Competitiva
Definiciones
la inteligencia competitiva (ic) es una prctica empresarial que lleva a cabo un
programa coordinado y continuo de recogida, seleccin, archivo, anlisis y
distribucin de informacin sobre el entorno competitivo y tecnolgico para que la
empresa obtenga una ventaja sobre su competencia
un programa tico y legal para recolectar, analizar y distribuir informacin externa
que puede afectar los planes de la compaa, sus decisiones, operaciones y
performance. Scip
Es un proceso tico y sistemtico de recoleccin de informacin, anlisis y
diseminacin pertinente, precisa, especfica, oportuna, predecible y activa, acerca
del ambiente de negocios, de los competidores y de la propia organizacin (sociedad
de profesionales de inteligencia competitiva - scip).
Ic es la obtencin tica y legal, anlisis y distribucin de informacin sobre el entorno
competitivo, incluyendo los puntos fuertes y dbiles as como las intenciones de los
competidores (cottril, 1998).
Ic es el proceso de obtencin, anlisis, interpretacin y difusin de informacin de
valor estratgico sobre la industria y los competidores, que se transmite a los
responsables de la toma de decisiones en el momento oportuno (gibbons y prescott,
1996).
Ic es el proceso a travs del cual las organizaciones obtienen informaciones tiles
sobre sus competidores que utilizan en sus planes a corto y largo plazo (ettorre,
1995).
La ic es el acceso a tiempo al conocimiento e informacin relevante en las distintas
fases de la toma de decisiones (gilad, 1992).

11
IC es el sistema de aprendizaje sobre las capacidades y comportamientos de los
competidores actuales y potenciales, con objeto de ayudar a los responsables en la
toma de decisiones estratgicas (shrivasta y grant, 1985).

Categoras principales, que se ocupan de partes concretas del entorno en la ic.

La inteligencia comercial o marketiniana, que se ocupa de recoger y analizar la
informacin de los clientes, proveedores, productores, compradores y distribuidores
que intervienen en de la red de ventas.
La inteligencia de los competidores, centrada en todos los asuntos relevantes de la
competencia, incluyendo las polticas de precio, producto, promocin, distribucin y,
tambin, los posibles productos sustitutivos y desarrollos comerciales de la
competencia. sta, junto con la anterior, constituyen lo que empieza a llamarse
inteligencia de mercado o market intelligence, por lo que algunos autores hablan de
tres categoras en vez de cuatro.
La inteligencia tcnica y tecnolgica, dedicada a analizar la situacin de la
investigacin bsica y aplicada, as como los procesos, fbricas, normas y patentes.
La inteligencia estratgica o de la estructura social, que incluye todo el mbito de
regulacin, impuestos, mercados financieros y poltica, as como el entramado social
y de recursos humanos de una sociedad.

La vigilancia est dividida exactamente en las mismas reas que integran la

inteligencia, tal y como se explica a continuacin.
La vigilancia comercial, que estudia los datos referentes a clientes y proveedores
(evolucin de las necesidades de los clientes, solvencia de los clientes, nuevos
productos ofrecidos por los proveedores).

12
La vigilancia competitiva, que se ocupa de la informacin sobre los competidores
actuales y los potenciales (poltica de inversiones, entrada en nuevas actividades).
La vigilancia tecnolgica, que analiza las tecnologas disponibles o que acaban de
aparecer capaces de intervenir en nuevos productos o procesos.
La vigilancia del entorno, que trabaja en la deteccin de aquellos hechos exteriores
que pueden condicionar el futuro, en reas como la sociologa, la poltica, el medio
ambiente, las reglamentaciones, etc.
1. Planeacin: es el punto de partida donde se encuentra una necesidad o una idea
dentro de la organizacin.
2. Bsqueda y captacin: hay una recoleccin intensiva de datos, en la cual se
busca, detecta y observa.
3. Anlisis y organizacin: se pasa a un filtro la informacin donde se analiza la
calidad y el tipo de informacin obtenida
4. Inteligencia: se le da un valor a la informacin obtenida, para luego buscar que
esta incida con la estrategia organizacional.
5. Comunicacin de los resultados: finalmente en esta se difunden a los directivos y
a las reas implicadas la informacin, para difundir y transferir el conocimiento
(snchez, palop, 2002)..

13
 Vigilancia tecnolgica

Vigilancia en el contexto empresarial:

El esfuerzo sistemtico y organizado por la empresa de observacin, captacin,
anlisis, difusin precisa y recuperacin de informacin sobre los hechos del entorno
econmico, tecnolgico, social o comercial, relevantes para la misma por poder
implicar una oportunidad o amenaza para sta con objeto de poder tomar decisiones
con menor riesgo y poder anticiparse a los cambios el objetivo principal de los
procesos de vigilancia tecnolgica es convertir informacin en conocimiento para la
organizacin. Conocimiento para ser utilizado en los ajustes de proyectos,
estrategias, entre otros. Este conocimiento se refleja en informes que describen las
tendencias y cambios significativos para la organizacin, los cuales se denominan:
informes de vigilancia tecnolgica.

14
 Clusters

Es un sistema al que pertenecen empresas y ramas industriales que establecen

vnculos de interdependencia funcional para el desarrollo de sus procesos
productivos y para la obtencin de determinados productos
Un conjunto o grupo de empresas pertenecientes a diversos sectores, ubicadas en
una zona geogrfica limitada, interrelacionadas mutuamente en los sentidos vertical,
horizontal y colateral en torno a unos mercados, tecnologas y capitales productivos
que constituyen ncleos dinmicos del sector industrial, formando un sistema
interactivo en el que, con el apoyo decidido de la administracin
El papel de los gobiernos como factor de interrelacin y localizacin es cada vez
ms importante en el contexto competitivo internacional. Su actuacin tiene un peso
claramente diferenciador en la creacin de un entorno favorable para el desarrollo de
la actividad industrial frente a los competidores externos, aunque el verdadero factor
multiplicador de cada uno de los atributos expuestos es su interrelacin y su
actuacin cohesionada y coordinada. Este es el punto de partida para establecer un
"cluster".

15
Conglomerados en el Per
-lima:confecciones -10,000 empresas
calzado 3,000 empresas
-lima: muebles de madera 1,500 empresas
-puno: metal mecnica 1,000 empresas
500 empresas
300 empresas
-arequipa: confecciones de alpaca 500 empresas
-thoars-lima:artesanas200 empresas

El Cluster turstico de cusco est conformado por:

Ncleo: agencias de viajes, establecimientos de hospedaje, restaurantes, empresas
de transporte turstico y operadores especializados.
Proveedores: empresas de alimentos, combustible, equipos de hotelera y
restaurantes, constructoras y concesionarias de autos y buses
Servicios afines: artesana, gua turstica, entretenimiento nocturno, fotografa, audio
y video, porteadores y lavandera.
Servicios complementarios: bancos, mdicos, agua y alcantarillado, energa
elctrica, comunicaciones, transporte areo e informtica.

16
 Globalizacin

La globalizacin es un proceso histrico de integracin mundial en los mbitos

poltico, econmico, social, cultural y tecnolgico, que ha convertido al mundo en un
lugar cada vez ms interconectado, en una aldea global.
Como tal, la globalizacin fue el resultado de la consolidacin del capitalismo, de los
principales avances tecnolgicos (revolucin tecnolgica) y de la necesidad de
expansin del flujo comercial mundial. En este sentido, las innovaciones en las reas
de las telecomunicaciones y de la informtica, especialmente con el internet, jugaron
un papel decisivo en la construccin de un mundo globalizado.
La ruptura de las fronteras gener una expansin capitalista en la que fue posible
llevar a cabo transacciones financieras y expandir los negocios, hasta entonces
limitados por el mercado interno, hacia otros mercados, distantes y emergentes. De
este modo, podemos observar cmo el proceso de la globalizacin ha modificado la
forma en que los mercados de los diferentes pases interactan.
Ventajas y desventajas de la globalizacin
Ventajas
Entre las ventajas de la globalizacin podemos mencionar:
La circulacin de bienes y productos importados.
Contribuye a la disminucin de la inflacin.
Aumento de inversiones extranjeras, implica potencia en el rea de comercio
internacional, y propicia mejores relaciones con otros pases, as como
enriquecedores procesos de intercambio cultural.
Desarrollo tecnolgico.
Desventajas

17
Se han dirigido muchas crticas al fenmeno de la globalizacin, sealando algunas
de sus deficiencias, como, por ejemplo, el hecho de que la riqueza se concentra en
la mayora de los pases desarrollados y apenas 25% de las inversiones
internacionales van a las naciones en desarrollo, lo cual repercute en un aumento
del nmero de personas que viven en la pobreza extrema. En este sentido, algunos
economistas sostienen que, en las ltimas dcadas, la globalizacin y la revolucin
cientfica y tecnolgica (responsables por la automatizacin de la produccin) son las
principales causas del aumento del desempleo.
Por otro lado, los autores crticos de la globalizacin tambin sostienen que esta
puede traer como consecuencia la prdida de las identidades culturales tradicionales
en favor de una idea de cultura global, impuesta por el influjo de las grandes
potencias sobre el resto del mundo.

Actualidad mundial

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Regiones centrales

Regiones perifricas

bajos niveles de tecnologa

Semi-periferia

19
La globalizacin en el Per
En el Per, la globalizacin es entendida como un proceso de liberalizacin del
movimiento de capitales, bienes y servicios. Desde inicio de los 90 se adopt un
modelo de desarrollo basado en la competencia que pretende que la actividad
econmica en el pas sea regulada por los mercados.
El proceso continu con los acuerdos comerciales y se ha profundizado con los
acuerdos de complementacin econmica y tratados de libre comercio (tlc) firmados
por el per, en los cuales bienes y servicios son objeto de libre comercio.
Si bien es cierto existen importantes ventajas en la globalizacin, principalmente en
el intercambio econmico y cultural, que enriquecen a los pueblos con informacin y
oportunidades hasta hace poco insospechadas. No obstante, la globalizacin
presenta tambin grados importantes de incertidumbre y de riesgos an no
mensurados como son: las reacciones de nacionalismos excesivos, proteccionismo
econmico, etc. Todo ello demanda continuar analizando y revisando los alcances
de este proceso en el tiempo.

20
 Administracin del Tiempo

QU ES EL TIEMPO?
Es una construccin del intelecto humano
Lo utilizamos y medimos para comprobar y expresar cambios
Todo gira en torno al tiempo
El tiempo es una convencin que ordena y sincroniza la vida en sociedad
QUE ES LA ADMINISTRACION DEL TIEMPO?
El arte de hacer que el tiempo sirva para el beneficio de las personas
Manejar el tiempo no slo significa aprender a no desperdiciarlo sino tambin a
enriquecerlo y disfrutarlo
El buen uso del tiempo es fuente de orden, serenidad, placer, inters por la vida,
eficiencia, seguridad, libertad y satisfaccin
ADMINISTRAR BIEN EL TIEMPO
Debemos ser realistas y saber qu tenemos que hacer en un perodo de tiempo
determinado
Al saber qu deseamos hacer podemos organizar y planificar las actividades para
alcanzar un equilibrio entre lo que queremos y lo que debemos hacer
Debemos aprender a priorizar
PLANEE SEMANALMENTE PRIORIZANDO SUS OBJETIVOS
Reconociendo las actividades a corto plazo, planendolas como un habito clave para
hacer el trabajo efectivo.
Monitoreando los proyectos y actividades de mediano plazo.
Enfocando las prioridades y actividades claves en lnea con los objetivos de negocio.
Diferenciando las actividades claves de las actividades normales y rutinarias.
Evitando prdidas de tiempo en trabajo sin importancia.

21
Facilitando la retroalimentacin a la direccin.
Las actividades de trabajo en las cuales se debe enfocar la atencin son las
relevantes para el negocio y las que permiten el logro de los objetivos.
QUE ES UN REPORTE DE PRIORIDADES?
Es una herramienta de planeacin semanal para:
Administrar el tiempo.
Definir actividades claves y monitorearlas.
Enfocar que es importante para cumplir con los objetivos.
Nos permite una descripcin clara y consolidada de que debe realizarse en el corto
plazo para alcanzar los objetivos de mediano plazo.
Las actividades de corto plazo pueden ser clasificadas por la direccin o basndose
en la estrategia.
Los Proyectos de mediano plazo deben ser clasificados por rea.
Incluye otras asuntos relacionados con el trabajo que se deben tener en mente
como: Requerimientos de la Direccin, Aprobaciones, Viajes & Vacaciones,
Entrenamiento y Otros.
MATRIZ DE ADMINISTRACION DEL TIEMPO
Q1 y Q2 Son las actividades que deberamos lograr primero. El sentido de urgencia
diferencia a Q! de Q2
Q3 y Q4 Son las actividades que deberan considerarse como prioritarias a menos
que agregue valor alguna relacin

Utilice estos criterios en la definicin de prioridades

Trate de llevar su trabajo de Q1 hacia Q2 para evitar reaccionar como bombero
(apaga incendios), sea proactivo.
Algunas actividades de servicio y soporte al cliente pueden no ser actualmente una
prioridad pero pueden llegar a serlo pronto.

22
23
 Los Cambios Tecnolgicos

1. Tecnologa gps
Desarrollada originalmente en 1978 por el ejrcito
estadounidense como un sistema de navegacin, el sistema
de posicionamiento global (gps, por sus siglas en ingls)
utiliza una red de satlites que rodean la tierra para sealar la
posicin exacta de un receptor en cualquier lugar del planeta.
Actualmente se utiliza en coches, aviones y barcos. Los
gelogos la utilizan para realizar un seguimiento de los movimientos de la tectnica
de placas y los glaciares, mientras que los cientficos de conservacin del
medioambiente han equipado a las tortugas con receptores gps para seguir sus
migraciones.
2. El walkman de sony
En 1979, sony inici la era de la tecnologa porttil con su
icnico personal stereo, que permita a los usuarios escuchar
su msica en movimiento sin molestar a los que estaban a su
alrededor.
El walkman cambi rpidamente los hbitos de escucha y se
hizo muy popular entre los amantes del jogging, al permitir escuchar msica mientras
se corre. En la actualidad, esta nueva tecnologa ha evolucionado hacia el ipod,
gracias a apple.

24
3. El cdigo de barras
Estos montonos conjuntos de lneas negras y blancas se
pueden encontrar actualmente en casi todos los productos
que se venden en las tiendas. A primera vista parece difcil
entender cmo pueden haber producido algn impacto en el
mundo, pero han cambiado por completo el modo en que
compramos. Norman woodland desarroll una primera forma del cdigo de barras en
1949 combinando los conceptos de las bandas sonoras de pelculas y el cdigo
morse para ayudar a hacer ms rpido los controles de almacn. Actualmente,
permite acceder instantneamente a los detalles de los productos, su precio y
cantidad en stock pasndolo simplemente por un lser.
4. Comida precocinada
la comida de preparacin rpida tuvo su apogeo en los
70, transformando el modo en que comemos.
Las comidas familiares tradicionales a la mesa
desaparecieron y las comidas precocinadas envasadas
que se toman en el sof pasaron a ser la norma. Debido
al estilo de vida frentico preponderante, los productos, a
menudo congelados, se diseaban para facilitarles la vida a los consumidores que
carecan de tiempo. Sin embargo, actualmente se culpa de la crisis de obesidad a la
popularidad de estos alimentos procesados. Con un elevado contenido en grasa, sal
y azcares para hacer que los alimentos duren ms en las estanteras de las
tiendas, la dieta del mundo occidental se ha deteriorado.
5. Playstation

25
 aunque las consolas de juegos existen desde hace
aos, cuando sali la playstation de sony, en 1994,
llev los juegos desde las habitaciones de los
adolescentes hasta el saln de sus padres. Se trataba
de un ordenador ms potente que el pc familiar
promedio. Las siguientes generaciones, playstation 2 y
playstation 3, tambin han sido enormes xitos de ventas.
La industria de los videojuegos actualmente vale tanto como la del cine, con unos
ingresos de ms de 15 billones de libras en 2008.

6. Redes sociales
en todo el mundo, usuarios informticos pasan, a diario,
ms de tres mil millones de minutos en facebook. ste,
junto con otros sitios de redes sociales, como myspace y
twitter, ha cambiado completamente el modo en el que
interactuamos y con quin. Milones de personas
comunican ahora pequeos detalles de sus vidas
personales y profesionales mediante publicndolos en estos sitios. Las redes
sociales en lnea han permitido a los usuarios retomar amistades con gente con la
que haban perdido el contacto haca aos. Otros chatean en lnea con completos
extraos de otras partes del mundo.
7. Mensajes de texto
los mensajes de texto han creado un nuevo vocabulario y
una nueva gramtica casi incomprensible para los que no
la utilizan. Tambin ha cambiado el modo en que las
personas utilizan sus dedos: el antiguo teclado qwerty de

26
pronto result redundante. Entre los jvenes de 13-17 aos de edad, los mensajes
de texto superan a las llamadas telefnicas en una proporcin de 7 a uno.

8. Dinero electrnico
En el reino unido se hicieron 7,4 billones de compras con
tarjeta durante el 2008. Combinadas con la banca por
internet, las tarjetas han hecho que los cheques
prcticamente sobren. Las tarjetas de crdito nos dan
mayor comodidad para gastar, ms seguridad y la
posibilidad de gastar dinero en cualquier parte del mundo. Tambin trajeron el fraude
por internet y unos niveles rcord de deuda que han contribuido a la crisis crediticia
mundial.
9. Microondas
no los hornos, sino las ondas electromagnticas. Las
microondas o radiacin electromagntica con
longitudes de onda entre 1 milmetro y un metro, se
utilizan en la telefona mvil, la internet de banda
ancha inalmbrica y la televisin por satlite. Tambin
nos han proporcionado una nueva forma de cocinar,
mientras el ejrcito estadounidense ha desarrollado
una nueva arma no letal que puede abatir a las vctimas con una onda de calor.

En el futuro
1. Se reducir la demencia

27
 gracias a una mejor comprensin del genoma
humano y de las mutaciones genticas, los
mdicos y los cientficos estarn en mejores
condiciones de detectar y prevenir
enfermedades como la demencia y la
enfermedad de alzheimer. Mediante la
identificacin del adn problemtico, los cientficos podrn producir una verdadera
tecnologa capaz de combatir el deterioro biolgico de la capacidad mental de los
pacientes.

2. La energa solar ser la principal fuente de energa

En 2025, los mtodos de recoleccin, almacenamiento y conversin de energa
solar, sern lo suficientemente avanzados como para que sta sea la principal
fuente de energa en nuestro planeta.
Algo denominado energa solar fotovoltaica utilizar paneles solares para calentar
los edificios y el agua, adems de abastecer de energa a los dispositivos del hogar
y la oficina.

3. Se podr prevenir la diabetes de tipo i

Una plataforma de ingeniera del genoma humano har que sea posible modificar los
genes portadores de enfermedades, evitando enfermedades como la diabetes de
tipo i. Los mdicos y los cientficos podrn modificar las secuencias de arn y adn que
transmiten la enfermedad.

4. La escasez de alimentos y las fluctuaciones en los precios de los alimentos ya no

sern un problema

28
Nuevas tecnologas de iluminacin y de imagen mejorarn el crecimiento de los
cultivos durante todo el ao y combatirn los problemas de la agricultura tradicional.
Tambin seremos capaces de cultivar en interior los alimentos genticamente
modificados.
Eso har que los factores ambientales y de enfermedades dejen de ser un problema
para los cultivos y los alimentos que compramos en los supermercados tendrn una
disponibilidad y un precio ms constantes.
5. El transporte elctrico ser la norma
En 2025 los vehculos elctricos superarn a los vehculos
tradicionales. Su batera durar ms tiempo, por lo que
podrn recorrer grandes distancias con mayor facilidad.
Y los aviones tambin adoptarn esta tecnologa, que
cambiar totalmente la forma en que viajamos.
MODEL S DE TESLA

6. Todo estar conectado digitalmente

en 2025, las comunicaciones inalmbricas
dominarn nuestra vida cotidiana.
Los coches, las casas y los aparatos estarn
conectados en todo el mundo y en todas las zonas
como parte de un gigantesco internet de las cosas
(iot). La nueva tecnologa ser capaz de almacenar
energa y servir como electrodos para
proporcionar esta hiperconectividad.
7. Los envases biodegradables sern la norma
Los envases estarn hechos de materiales de celulosa, que son parecidos al
plstico, pero en realidad estn hechos de materia vegetal, por lo que son

29
biodegradables y mejores para el medioambiente que las bolsas de plstico que
utilizamos actualmente en las tiendas.
8. Habr medicamentos ms seguros y saludables para combatir el cncer
las sustancias qumicas txicas que se utilizan en la
actualidad para tratar el cncer pueden tener efectos
secundarios nocivos y debilitantes para los pacientes, pero
en 2025, los medicamentos para combatir el cncer sern
ms precisos y exactos, lo que reducir los efectos
secundarios. Unos frmacos ms especficos podrn unirse
a protenas y anticuerpos especficos para producir una accin mucho ms
especfica. Esto, combinado con un conocimiento avanzado de las mutaciones
genticas, conducir a mejores tratamientos para el cncer.
9. Crearemos mapas de adn al nacer para gestionar el riesgo de enfermedades
El mapeo de adn ser la norma gracias a los avances en el anlisis unicelular, la
nanotecnologa y la tecnologa de los grandes volmenes de datos (big data).
Tericamente, esto podra reemplazar a los anlisis de sangre como un modo ms
preciso de detectar enfermedades.
10. Se probar la teletransportacin
La investigacin reciente relacionada con la partcula del bosn de higgs, tambin
conocida como la partcula de dios, ayudar a impulsar la experimentacin real en
el campo de la teletransportacin. La idea es que desactivar esta partcula podra
permitirnos viajar a la velocidad de la luz y, esencialmente, teletransportarnos. Slo
se estarn iniciando las pruebas, pero probablemente habr una inversin
importante en este campo.

30
 Liderazgo
Definiciones:
Para un poltico

desea o lo que es demasiado perezoso para hacer y le guste. Harry truman

Para un militar

obediencia, confianza, respeto y cooperacin leal para el logro de un objetivo comn

fuerza area de los estados unidos
Para un empresario
murray
johannsen
Para un estratega
l primer trabajo de un lder es definir la visin. El liderazgo es la capacidad de
transformar esa visin en realidad warren bennis
Para un investigador

gracias.
convertirse en sirviente y deudor. Max de pree

Tipos de liderazgo
Estilos de liderazgo segn la madurez de los seguidores.
En opinin de expertos en desarrollo organizacional, existen muchos tipos de
liderazgo.4 en opinin de otros, no es que existan varios tipos de liderazgo: el
liderazgo es uno y, como los lderes, las clasificaciones corresponden a la forma
como ejercen o han adquirido la facultad de dirigir, circunstancia que no

31
necesariamente implica que sea un lder. Segn max weber hay tres tipos puros de
liderazgo:
Lder carismtico: es el que tiene la capacidad de generar entusiasmo. Es
elegido como lder por su manera de dar entusiasmo a sus seguidores. Tienden a
creer ms en s mismos que en sus equipos y esto genera problemas, de manera
que un proyecto o la organizacin entera podran colapsar el da que el lder
abandone su equipo.
Lder tradicional: es aquel que hereda el poder por costumbre o por un cargo
importante, o que pertenece a un grupo familiar de lite que ha tenido el poder
desde hace generaciones. Ejemplos: un reinado.
Lder legtimo: podramos pensar en "lder legtimo" y "lder ilegtimo". El
primero es aquella persona que adquiere el poder mediante procedimientos
autorizados en las normas legales, mientras que el lder ilegtimo es el que adquiere
su autoridad a travs del uso de la ilegalidad. Al lder ilegtimo ni siquiera se le puede
considerar lder, puesto que una de las caractersticas del liderazgo es precisamente
la capacidad de convocar y convencer, as que un "liderazgo por medio de la fuerza"
no es otra cosa que carencia del mismo. Es una contradiccin per se, lo nico que
puede distinguir a un lder es que tenga seguidores: sin seguidores no hay lder
Liderazgo desarrollador
De acuerdo con esta clasificacin, existen varios estilos de liderazgo:
Lder autcrata: un lder autcrata asume toda la responsabilidad de la toma
de decisiones, inicia las acciones, dirige y controla al subalterno.
Lder emprendedor: un lder que adopta el estilo participativo utiliza la
consulta para practicar el liderazgo. No delega su derecho a tomar decisiones finales
y seala directrices especficas a sus subalternos, pero consulta sus ideas y
opiniones sobre muchas decisiones que les incumben.

32
 Lder liberal: mediante este estilo de liderazgo, el lder delega a sus
subalternos la autoridad para tomar decisiones.
Lder proactivo: este tipo de liderazgo promueve el desarrollo del potencial de
las personas, de la forma que un jardinero cuida y potencia su jardn.
Lder audaz: este tipo de persona es capaz de relacionarse con muchas
instituciones y personas, persuasivo, crtico, con mirada positiva. Tiene la capacidad
de consultar a las dems personas para luego tomar decisiones.
Segn la formalidad en su eleccin
Liderazgo formal: preestablecido por la organizacin.
Liderazgo informal: emergente en el grupo.
Segn la relacin entre el lder, sus seguidores y subalternos.
Liderazgo dictador: fuerza sus propias ideas en el grupo en lugar de permitirle
a los dems integrantes a hacerse responsables, permitindoles ser independientes.
Es inflexible y le gusta ordenar. Destruye la creatividad de los dems.
Liderazgo autocrtico: el lder es el nico en el grupo que toma las decisiones
acerca del trabajo y la organizacin del grupo, sin tener que justificarlas en ningn
momento. Los criterios de evaluacin utilizados por el lder no son conocidos por el
resto del grupo. La comunicacin es unidireccional: del lder al subordinado.
Liderazgo democrtico: el lder toma decisiones tras potenciar la discusin del
grupo, agradeciendo las opiniones de sus seguidores. Los criterios de evaluacin y
las normas son explcitas y claras. Cuando hay que resolver un problema, el lder
ofrece varias soluciones, entre las cuales el grupo tiene que elegir.
Liderazgo onomatopyico: el lder, a la vez que reflexiona sobre la visin que
ha de mover al grupo liderado hacia su objetivo deseado, se expresa a travs de
simples onomatopeyas verbales que favorecen notablemente el entusiasmo del
grupo.

33
 Liderazgo paternalista: no tiene confianza en sus seguidores, comnmente
toma la mayor parte de las decisiones, entregando recompensas y castigos a la vez.
Su labor consiste en que sus empleados trabajen ms y mejor, incentivndolos,
motivndolos e ilusionndolos a posibles premios si logran el objetivo.
Liderazgo liberal (laissez faire): el lder adopta un papel pasivo, abandona el
poder en manos del grupo. En ningn momento juzga ni evala las aportaciones de
los dems miembros del grupo. Los miembros del grupo gozan de total libertad, y
cuentan con el apoyo del lder slo si se lo solicitan.

Segn el tipo de influencia del lder sobre sus subordinados

Liderazgo transaccional: los miembros del equipo reconocen al lder como
autoridad y como lder. El lder proporciona los recursos considerados vlidos para el
equipo de trabajo.
Liderazgo transformacional o carismtico: el lder tiene la capacidad de
modificar la escala de valores, las actitudes y las creencias de los colaboradores.
Las principales acciones de un lder carismtico son: discrepancias con lo
establecido y deseos de cambiarlo, propuesta de una nueva alternativa con
capacidad de ilusionar y convencer a sus colaboradores, y el uso de medios no
convencionales e innovadores para conseguir el cambio y ser capaz de asumir
riesgos personales.
Liderazgo autntico: es aquel lder que se concentra en liderarse en primer
lugar a s mismo. Es un lder con mucho autoconocimiento, ecunime, espiritual,
compasivo y generoso. Solo una vez que se lidera la propia mente se puede liderar
a los dems.
Liderazgo lateral: se realiza entre personas del mismo rango dentro de una
organizacin u organigrama o tambin se puede definir como el proceso de influir en

34
las personas del mismo nivel organizacional para lograr objetivos en comn con la
organizacin.
Liderazgo longitudinal: tambin llamado "liderazgo piramidal", es el que se
realiza entre personas separadas por grados jerrquicos, de tal modo que la
influencia del lder hacia los liderados se fundamenta en la autoridad y
conocimientos del lder. Este estilo es extensamente utilizado en poltica y en
algunos grupos milicianos.
Liderazgo en el trabajo: en los negocios se evalan dos caractersticas
importantes en los ejecutivos, con la intencin de verificar su capacidad de direccin:
por un lado, la aptitud y, por otro, la actitud. La primera se obtiene con el aprendizaje
de nuevos mtodos y procedimientos; por ejemplo, la capacidad de construir un
balance, un flujo de caja, distribucin de planta o un plan de marketing. Pero en
muchos casos estos conocimientos no son aplicables, porque los gerentes carecen
de una buena actitud, es decir, de un comportamiento adecuado que intente
implementar dichos mtodos. Entre las actitudes ms solicitadas y requeridas est la
habilidad de liderazgo, la misma que puede cultivarse pero que, segn muchos
autores, es parte de la personalidad individual. cmo saber si nosotros estamos
configurados como lderes y, en caso contrario, cmo desarrollar estas habilidades
en nuestra persona? Es un tema de amplio debate y estudio, pero es necesario
descubrir si tenemos algo de lderes y qu cosas nos faltan para lograr serlo a
cabalidad.
Componentes fundamentales que caracterizan al comportamiento de un lder
Manejar y resolver crisis y conflictos
toma de decisiones y aprovechamiento de las oportunidades
erta y activamente
la claridad, la honestidad y el manejo de las emociones

35
el esfuerzo personal, el temperamento y el humor

compromiso, colaboracin y convicciones

36
 Trabajo en equipo

Trabajo en equipo es el trabajo hecho por varios individuos donde cada uno hace
una parte pero todos con un objetivo comn. Es una de las condiciones de trabajo
de tipo psicolgico que ms influye en los trabajadores de forma positiva porque
permite que haya un compaerismo.
No importa el giro ni el tamao de tu empresa, puedes implementar esta estrategia
exitosamente. A continuacin te compartimos algunos consejos para dejar de operar
en grupos o por individuos y empezar a crear equipos que funcionen como una
orquesta:
1. Construye confianza. La confianza es el elemento principal del trabajo en equipo.
Impulsa un ambiente donde todos los participantes conozcan las habilidades de los
dems, entiendan sus roles y sepan cmo ayudarse mutuamente
2. Establece objetivos comunes. Para que tus empleados trabajen en equipo deben
perseguir las mismas metas. Por ello, es importante que comuniques la misin de la
empresa de manera uniforme y que definas cmo cada miembro y departamento
puede contribuir a cumplirla
3. Crea un sentido de pertenencia. Los seres humanos necesitamos sentirnos parte
de algo; por eso, el factor ms poderoso en la creacin de equipos es el desarrollo
de una identidad comn. Define qu identifica a tus equipos, fija valores y haz que
cada miembro est conciente de su impacto en el equipo
4. Involucra a tu gente en las decisiones. Nada afecta ms un trabajo en equipo que
el hecho de que las decisiones sean tomadas por un lder autcrata. Para evitarlo,
impulsa la generacin de ideas, abre tu mente y motiva a cada empleado a compartir
su opinin. Si tienes esta retroalimentacin, ser ms fcil implementar cualquier
cambio o estrategia.

37
5. Haz que haya un entendimiento entre las partes. Es muy fcil criticar o subestimar
el trabajo de los dems cuando uno no lo conoce o no lo ha ejecutado. Para crear
empata entre tus trabajadores, realiza ejercicios de rotacin entre reas. As cada
miembro sabr en qu consiste la labor del otro y cmo puede contribuir a hacerlo
mejor.
6. Motiva la responsabilidad y el compromiso mutuo. Cuando una persona es parte
de un equipo, sabe que los logros o fracasos son responsabilidad de todos y cada
uno de los miembros. No fomentes la mentalidad de ste no es mi problema; haz
que los problemas y los aciertos sean compartidos
7. Impulsa la comunicacin. La nica manera de que todos los miembros trabajen
como una orquesta es que existan los canales de comunicacin adecuados. Los
verdaderos equipos se escuchan y retroalimentan. Estn dispuestos a cambiar de
opinin y a crear estrategias en conjunto.
8. Aprovecha la diversidad. Un equipo de trabajo homogneo puede operar con
eficiencia pero sin mucha innovacin. Al momento de crear tus equipos procura que
haya personalidades e intereses distintos, pero que se compartan valores y un
compromiso con la empresa
9. Celebra los xitos grupales. Aunque es importante tambin reconocer el trabajo
individual, es clave que las recompensas se den por resultados en equipo. Cuando
algo sale bien, rene a todos los implicados y agradceles su trabajo. Procura
destacar el papel de cada uno, pero celebrar el resultado grupal
10. S un lder. Todo equipo de trabajo necesita un lder que gue y rena los
esfuerzos individuales. No te laves las manos y s parte del equipo. Como lder
tendrs que llegar a consensos y tomar decisiones, con base en las ideas y
opiniones de tu equipo.

38
Trabajan en equipo si
- toman decisiones grupales. Aunque en un principio no todos estn de acuerdo,
tienen la habilidad para llegar a un consenso e idear formas de que se suban al
barco.
- sostienen reuniones productivas. Despus de cada junta, los asistentes saben bien
qu pasos seguir y sienten que su presencia fue esencial. Durante las reuniones se
generan nuevas ideas y estrategias para crecer la empresa.
- se fomenta la creatividad y la innovacin. Cuando todos los miembros saben qu
hacer y conocen su impacto en la empresa, se producen nuevas ideas e
innovaciones que permiten el crecimiento.
- se escuchan. Todos estn en la misma pgina y cuando surge un problema estn
dispuestos a apoyar. Adems, escuchan activamente las opiniones de los dems y
ayudan a ofrecer soluciones.

No trabajan en equipo si
- t tomas todas las decisiones.
- cada rea se preocupa por sus propias metas y culpan a los dems de no
alcanzarlas.
- no se conocen o comunican continuamente entre ellos.
- existe una competencia (no sana) entre reas o individuos.
- no confan en los dems miembros o existe una falta de respeto hacia su trabajo.
- hablas como yo y no como nosotros.

39
40
Etapas en el desarrollo de los equipos
Formacin
Se discrepa acerca de los propsitos
Cada uno se cuida de lo que dice
Hay relativamente poca confianza
No se han establecido las pautas y procedimientos para trabajar juntos
No se han explorado diferencias de conocimientos, habilidades y estilos de trabajo
No hay mucha flexibilidad en el equipo
Hay poca experiencia compartida de la cual aprender
Conflicto
Se discute sobre diferentes temas, liderazgo, la mejor forma de trabajar juntos, etc
La comunicacin es ms abierta
Se mezclan las necesidades individuales con las del equipo
Suele haber un momento de crisis en el que sienten que nunca llegarn a
trabajar juntos
Organizacin
desarrollan una visin compartida, establecen metas y objetivos
se comienza a establecer la confianza
se ven las diferencias entre talentos, habilidades y estilos de trabajo
se comienzan a definir los diferentes roles
se comienzan a definir los procedimientos de trabajo conjunto y efectivo
mejora la flexibilidad del equipo
poca experiencia compartida
Resultados
se comprenden y comparte el propsito comn de las metas y objetivos
comunicacin franca, clara y abierta

41
liderazgo compartido
procedimientos de trabajo claro y efectivo
hay flexibilidad y adaptacin
Conformismo
menor motivacin por el propsito comn
los procedimientos de trabajo requieren mayores esfuerzos para iguales beneficios
se debilita la comunicacin y confianza
el equipo trata de hacer cambios dentro de los mismos paradigmas con que se
iniciaron
Transformacin
revisan y redefinen sus propsitos compartidos
comunicacin abierta y eficaz, hay un alto grado de confianza
liderazgo compartido
nuevos procedimientos de trabajo
hay sinergia entre las diferentes habilidades y estilos de trabajo
alta flexibilidad y capacidad de adaptacin
aprendizaje continuo y mejoramiento

42
 Planeamiento

Proceso de planificacin estratgica

Definicin proceso en el cual se realiza un anlisis del entorno y la problemtica
interna de la empresa y se toman decisiones estratgicas que plantean metas
cualitativas y cuantitativas a nivel general y que marcan la orientacin de toda la
organizacin en su conjunto, en un perodo de tiempo determinado.
La misin
La misin se establece basado en los principios compartidos de los participantes.
La misin refleje el propsito bsico de la organizacin, su razn de existencia.
La misin es una declaracin del resultado ultimo para ser logrado de una
organizacin, la manera en lo cual se va a lograr el resultado, y una identificacin de
los beneficiarios.

43
 Generalmente, no se puede medir la misin en el corto o mediano plazo, sino a
largo plazo.
Visin
La misin y valores forma la fundacin o centro de una organizacin.
La visin demuestra a donde va la organizacin.
La visin articula una realista y atractiva futura para la organizacin, basado en un
entendimiento del entorno y los actores. Es unpuente del presente hacia el futuro.
La visin tpicamente no se mide en el corto plazo.

Anlisis estratgico

El diagnstico interno permite determinar:

fortalezas virtudes de la empresa
debilidades defectos de la empresa.

oportunidades de la industria
riesgos del negocio
mbas herramientas permiten determinar las matrices de trabajo que permiten
generar estrategias que contribuyen a aprovechar las oportunidades del mercado y
fortalezas de la empresa, a contrarrestar las amenazas del entorno y subsanar las
debilidades internas

Anlisis interno
Objetivo
El propsito es diagnosticar la situacin actual de la organizacin en trminos de su
capacidad de generar margen en el pasado, presente y futuro

44
 A

Anlisis del entorno

Metodologa

medida a la industria donde compite la empresa.

oportunidad: si el impacto en el margen es favorable

amenaza: si el impacto en el margen es desfavorable

45
 utiliza la matriz efe para llegar a un consenso acerca del diagnstico del entorno.

Herramientas de anlisis estratgico

Anlisis de las 5 fuerzas competitivas de porter

Matriz efi
Matriz efe
Matriz mpc
Matriz bcg

46
Matriz atractivo competitividad
Matriz space
Matriz de participacin relativa

47
Conclusin
Definir si desde su punto de vista el entorno es o no es atractivo
Esta conclusin debe estar respaldada por el balance hecho a partir de las
oportunidades y riesgos identificados
Verificar que cada una de las oportunidades y riesgos considerados sean los ms
relevantes
Posicionamiento del negocio
Excelencia operativa

sistemas gerenciales orientados a garantizar cumplimiento de normas y

procedimientos

Liderazgo en producto
estigacin y desarrollo

cultura de generacin de negocios y creatividad

Intimidad con el cliente

proceso central orientado al desarrollo de soluciones al cliente
estructura organizativa con gran delegacin hacia los que tienen contacto con el
cliente
cultura gerencial orientada a dar resultados en clientes seleccionados

48
Prospectiva

disciplina que analiza las alternativas posibles de futuro para escoger la mejor de
ellas y construirla desde ahora.
explora lo que puede suceder para identificar aquello que debe realizarse para
construir el futuro que deseamos.
es la anticipacin al servicio de la accin
El modelo prospectivo

Escenarios: definicin
Construccin de un nmero de visiones internamente consistentes de futuros
posibles, combinando la informacin disponible y las posibilidades de futuro
(drivers), y que son expresadas como una narracin.

49
Caractersticas claves
1.proceso creativo
2. Social e interactivo
3. Debe involucrar a todos los stakeholders:
Academia, estado, empresarios ytrabajadores
4. Explcito la esencia del
Planeamiento de escenarios
La medida de un buen escenario no es que hayamos
Identificado el futuro correctamente, sino que nos haya
Permitido tomar las mejores decisiones en el presente:
cuestionando suposiciones
desarrollando ideas frescas
alcanzando la medida de los problemas
desarrollando un entendimiento compartido
ensayando respuestas
desarrollando estrategias robustas y efectivas, si las
Circunstancias cambian.
Escenarios -usos

para pensar acerca de los aspectos inciertos del futuro que ms les preocupa.
para probar y desarrollar estrategias.
para desarrollar desafos enfocados.
para establecer una plataforma comn para escudriar, aprender y comunicar.

del anlisis cuantitativo de polticas y estrategias, pero pueden incluir tambin los
aspectos ms intangibles del futuro.

50
visin consensuada del futuro, ni son predicciones, ni dictan cmo responder.
stinados a proporcionar una base para desarrollar una
conversacin estratgica.

51
 Organizacin

Clima organizacional (clima laboral)

El clima se refiere a las caractersticas del medio ambiente de trabajo.
El clima tiene repercusiones en el comportamiento laboral.
El clima es el nexo que regula los factores del sistema organizacional y el
comportamiento individual.
Las caractersticas del clima son relativamente permanentes en el tiempo y se
diferencian de una organizacin a otra.
El clima laboral o de su organizacin depender de factores de liderazgo y prcticas
de direccin, con el sistema formal y la estructura de la organizacin y de las
consecuencias de los comportamientos del trabajo.
Importancia del clima

organizacin, infraestructura, estilos de direccion,condiciones de trabajo.

El no contar con estos conocimiento puede incidir negativamente en la
productividad, motivacin, implicacin del activo ms valioso con el que cuenta la
organizacin, como es el talento humano.

52
Comunicacin asertiva
Tipos de comunicacin:
-Empleados directivos
-Directivos empleados
-Mismo nivel jerrquico
comunicacin formal e informal
Comunicacin formal e informal

homogneos
Tcnicas de la comunicacin oral:
En la comunicacin oral debemos tener en cuenta:

53
Estrategias de exposicin:

rio.

El receptor:

Estrategias de comunicacin asertiva (i):

itir
informaciones, a pedir lo que se desea o a decir lo que uno piensa respetndolos
derechos de nuestro interlocutor
La comunicacin escrita:

temtico o cronolgico.
. No abusar de ejemplos.

54
folleto, instancia, etc.)
Comunicacin no verbal
ita
informacin sobre el estatus o la personalidad del comunicante.

mantener una coherenciaentre ambos.

55
 Control

El objetivo es ayudar a la toma de decisiones del empresario, mejorar su desempeo

Nuevo modelo de control: ya no se basa en la estabilidad ni la informacin perfecta-
control de objetivos

La informacin ya no ser perfecta, sino limitada-control de comportamientos

56
57
 Bibliografa

Modelos de vigilancia tecnolgica e inteligencia competitiva bai agencia de

innovacin
http://ciga.pucp.edu.pe/noticias-y-eventos/noticias/la-globalizacion-en-el-peru/
https://www.significados.com/globalizacion/
https://www.euroresidentes.com/tecnologia/avances-tecnologicos/inventos-que-
cambiaron-el-mundo
https://www.euroresidentes.com/tecnologia/avances-tecnologicos/10-avances-
tecnologicos-que-cambiaran
https://es.wikipedia.org/wiki/liderazgo
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