STUDII I CERCETRI

JUSTIIA ORGANIZAIONAL ABORDRI TEORETICE

DOINA-TEFANA SUCAN
MIHAI IOAN MICLE*

Abstract
The purpose of this paper is to explain some theoretical data on the organizational psychology.
We focus on clearly defining organizational justice types, along with a literature review of each.
Some types of organizational justice are discussed: distributive, procedural and of interaction. We
tried to point out the idea that the theories on the organizational justice differ depending the type of
preferred elements, of rules applied and the evaluation structure. The distributive justice concerns the
correctitude of results; the procedural justice reflects the correctitude of procedures, and the interactional
and informational justice addresses to the interpersonal and informational changes for the procedures
and results. The predictive value of the organizational justice types varies according the organizational
context.
Cuvinte-cheie: justiie organizaional, justiie distributiv, justiie procedural, justiie
interacional.
Keywords: organizational justice, distributive justice, procedural justice, interactional justice.

Sintagma justiie organizaional a fost introdus de Greenberg (1987),

care o definea ca percepia individului asupra reaciilor la corectitudine ntr-o
organizaie. Obiectivitatea/justeea se refer la ideea conform creia o aciune sau o
decizie este corect din punct de vedere moral (definit n legtur cu etica, religia,
cinstea i echitatea, legea). n mod normal, indivizii sunt ateni la justeea eveni-
mentelor i situaiilor n viaa cotidian, ntr-o varietate de contexte. Corectitudinea
devine adeseori interesul major al unei organizaii care nu dorete ca implicaiile
unei incorectitudini percepute de membrii si s aib un impact negativ asupra
atitudinilor i comportamentelor acestora la locul de munc. Cercetarea n domeniul
justiiei organizaionale evideniaz multiplele implicaii practice ale modalitilor
de tratare corect a angajatului. Percepia corectitudinii conduce la atitudini i
comportamente organizaionale pozitive, inclusiv la creterea satisfaciei n munc
i la implicarea ceteneasc. ns, dac un angajat percepe incorectitudinea
managerului/managementului, el devine mai puin sau chiar deloc dispus s exprime o
atitudine pozitiv, manifestnd, din contr, atitudini i comportamente negative
(ntre acestea pot fi menionate sabotajul i furtul) (Gicalone, Greenberg, 1997).
*
Institutul de Filosofie i Psihologie Constantin Rdulescu-Motru, Departamentul de Psihologie.

Rev. Psih., vol. 57, nr. 4, p. 291300, Bucureti, octombrie decembrie 2011
292 Doina-tefana Sucan, Mihai Ioan Micle 2

Teoriile care definesc tipurile de justiie organizaional, permind predicii

legate de acestea, identific trei pai: un eveniment sau element n mediul
nconjurtor, o evaluare individual a acestui eveniment n funcie de un set de
reguli, precum i o evaluarea a corectitudinii evenimentului (Cropanzano et al.,
2001). Acest model de baz este simplu, dar teoriile asupra justiiei organizaionale
difer n funcie de tipul de elemente pe care le evideniaz (de exemplu, elemente
privind rezultatele, procesul, i relaiile interpersonale), de tipurile de reguli aplicate
(reguli de consisten, de echitate etc.) i de structura evalurilor legate de tipul de
justiie organizaional prezent (justiia procedural, justiia interacional, justiia
informaional).
Justiia distributiv a fost primul tip de justiie definit, reflectnd studierea
rezultatelor sau mai exact a corectitudinii rezultatelor (Deutsch, 1969). Al doilea
tip de justiie, cea procedural, a fost distins de justiia distributiv, ea reflectnd
corectitudinea procedurilor rezultate. Cercettorii au evideniat i un alt treilea tip
de justiie, justiia interacional, care se adreseaz schimburilor interpersonale i
informaionale n jurul procedurilor i rezultatelor.
Distincia ntre tipurile de justiie ajut la clarificarea tipului de element scos
n relief, a regulilor teoretice adecvate ce se vor aplica, precum i a structurii de
baz.
Totui, unii cercettori au sugerat c valoarea predictiv a tipurilor de justiie
variaz n funcie de contextul organizaional (Greenberg, 1996). Ei se ntreab
referitor la modul n care indivizii se gndesc la justiia la locul de munc (Cropanzano
et al., 2003). Se sugereaz c percepiile indivizilor viznd corectitudinea distributiv i
procedural, iar ntr-o mai mic msur cea interacional, sunt legate mai degrab
de resursele umane dect de tipul de justiie.
De asemenea, multe cercetri au demonstrat relaia dintre justiia organizaional
i rezultatele importante ale angajailor (implicare, comportamentul cetenesc)
(Colquitt et al., 2001). Aceste rezultate sunt folosite pentru a reliefa importana sau
robusteea constructului de justiie organizaional. Este posibil i predictibil ca
rezultatele asociate justiiei organizaionale s varieze diferit n funcie de posturile
angajailor. De exemplu, ne ateptm ca cifra de afaceri s fie mai mult legat de
injustiie, dac e vorba de o decizie de promovare sau de plat, dect ntr-o decizie
de nchiriere. Este nevoie s se studieze sistematic aceast variaie n contextul
funciilor, pentru a nelege cnd i cum privete justiia impactul asupra rezultatelor
diverilor angajai. Pentru aceste motive, credem c este important s facem
distincia ntre funciile resurselor umane pentru nelegerea corectitudinii percepiilor.

1. TIPURI DE JUSTIIE ORGANIZAIONAL

1.1 JUSTIIA DISTRIBUTIV

Acest tip de justiie presupune corectitudinea rezultatelor. Ea are la baz trei

reguli: echitate, egalitate i nevoie. Se poate spune chiar c justiia distributiv s-a
3 Justiia organizaional abordri teoretice 293

nscut din teoria echitii (Adams, 1965) i se bazeaz pe ideea c alocarea n

rezultate reflect contribuia n input-uri. Teoria echitii ne sugereaz c indivizii
evalueaz msura n care rezultatele lor sunt proporionale cu contribuia lor.
Inechitatea este perceput atunci cnd proporia rezultatelor este mai mare sau mai
mic dect ce au investit. Folosind un sistem de alocare echitabil, angajaii care
muncesc mai multe ore sau sunt mai productivi cred c trebuie s primeasc mai
mult dect ceilali care nu au investit n aceeai msur. Un exemplu de echitate
implic sisteme de plat n funcie de performan. Practica a demonstrat c
oamenii simt un disconfort psihologic n funcie de proporia inechitii percepute
(Walster et al., 1978). n plus, echitatea n distribuire valideaz sentimentele
indivizilor ca membri ai grupului, permind organizaiilor s produc eficient i
eficace (Folger et al., 1995). Cercetri mai vechi sau mai noi au permis a susine c
teoria echitii este aplicabil domeniului relaiilor manageriale. Conform lui
Leventhal (1980), organizaiile folosesc echitatea ca regul de distribuire, deoarece
comunitatea de afaceri o definete ca pe o regul de alocare potrivit; organizaiile
cred c un sistem echitabil este unul profitabil; organizaiile ncearc s evite
conflictele, angajaii slabi fiind eliminai.
O alt metod de alocare distributiv implic alocarea resurselor pe baza unor
trebuine speciale. La nivel individual, alocarea organizaional bazat pe trebuine
permite organizaiilor s satisfac trebuinele membrilor n aa fel nct ei s poat
s se concentreze mai mult pe obiectivele organizaionale dect pe cele personale
(Folger et al., 1995). Folosirea unor politici n avantajul familiilor angajailor este
un exemplu practic n acord cu regula de distribuire n funcie de nevoi.
Angajaii sunt evaluai n mod obinuit pe baza performanei lor, ceea ce
reprezint o metod a distribuirii echitii. Greenberg (1987) a ajuns la concluzia c
o dimensiune critic a evalurilor echitabile ale performanei putea fi cea bazat pe
performana reuit. Cealalt dimensiune identificat de Greenberg a fost asumarea
rezultatelor/consecinelor (de exemplu, promovarea sau creterea salariului) pe baza
evalurilor obinute. Amndou aceste dimensiuni se nasc din principiul echitii.
Exist posibilitatea, dar e mai greu de imaginat aa ceva, s ai evaluri de performan
bazate pe echitate. n unele situaii n care este implicat echipa, o evaluare de
ansamblu a unui proiect poate fi realizat i mprtit de toi membrii echipei.
Totui, echitatea se folosete ca baz pentru performana echipei i, pentru c
membrii echipei sunt adesea evaluai individual, distribuirea bazat pe egalitate
este probabil eclipsat de distribuirea bazat pe echitate.
Cercetrile viznd echitatea ne conduc la ideea ca metoda distributiv folosit
pentru alocarea compensaiei s aib impact asupra percepiilor angajailor asupra
echitii. Depinznd de circumstane, metodele distributive ale echitii i egalitii
sunt percepute ca juste/corecte. n plan practic, folosirea rspndit a metodelor
echitabile de distribuire (de exemplu, pltirea angajailor pe baza abilitilor, per-
formanei) vine n sprijinul importanei echitii. Unele cercetri privind remunerarea
focalizate pe impactul distribuirii (in)echitabile a remuneraiei (Austin, Walster, 1974)
294 Doina-tefana Sucan, Mihai Ioan Micle 4

au artat c persoanele remunerate echitabil au fost mai mulumite dect cele

supraremunerate sau neremunerate. Exist i cercetri din care reiese c, pentru
unele persoane i n unele situaii, distribuirea egal a remuneraiei este considerat
just. S-a demonstrat c studenii dintr-un grup pltit inechitabil, cnd li s-a dat o
ans, au realocat banii n mod egal (Leventhal, 1980).
Studenii centrai pe iniiativa individual i productivitate n ansamblul ei
sunt adepii echitii, n vreme studenii centrai pe norme care ncurajeaz
cooperarea considerat a sta la baza succesului grupului prefer egalitatea (vezi
folosirea rspndit a gradaiilor la plata salariilor, ceea ce sugereaz de asemenea
o acceptare comun a principiului egalitii) (Tremblay et al., 2000).
Unele studii sugereaz c percepiile angajailor asupra justiiei distributive
sunt importante pentru satisfacia legat de beneficii (Davis, Ward, 1995; Martin,
Bennett, 1996): cu ct mai comparabile sunt beneficiile unui angajat cu ale altui
angajat, cu att mai mare este satisfacia primului privind beneficiile sale. n
general, cercetarea asupra problematicii nevoilor n justiia distributiv este destul
de srccioas. Se poate totui meniona studiul despre beneficiile acordate
angajatului la locul de munc legat de familie sa (de exemplu, concediul de
maternitate, programul flexibil etc.). Grover (1991) arat c distribuirea acestor
beneficii se bazeaz att pe egalitate ct i pe nevoi, cu o percepie a unei justiii
distributive corecte rezultat din primirea unei pri egale din beneficiile de care
angajaii au nevoie (de exemplu, fiecare mam primete o lun de concediu de
maternitate). Rezultatele arat c trebuinele sunt un predictor mai bun al satis-
faciei legate de beneficii dect inechitatea. Dar, n lumea real, beneficiile sunt
distribuite destul de rar pe baza echitii. Angajaii percep adesea egalitatea ca cel
mai corect mod de alocare a beneficiilor, iar, pentru unele beneficii specifice,
trebuina ca fiind mai important.
Concedierile implic o ncetare, fie ea temporar sau permanent, a raporturilor
de munc ale angajailor cu angajatorul din mai multe motive (scderi economice,
restructurare, nchiderea ntreprinderii). Concedierile implic reacii importante n
ceea ce privete justiia organizaional i, n consecin, au fost studiate de
cercettorii din acest domeniu. Brockner i colegii au oferit multe exemple privind
relaiile dintre percepia corectitudinii i concedieri, demonstrnd c echitatea este
o preocupare important pentru concedierea victimelor i pentru cei care au
supravieuit acestei msuri (Konovsky, Brockner, 1993).
Justiia distributiv n contextul concedierii se centreaz pe cine este
concediat i ce i se d drept recompens (Gilliland, Schepers, 2003). De obicei,
echitatea este folosit pentru a hotr cine va fi concediat, iar egalitatea sau
echitatea sunt folosite pentru a determina ce li se ofer celor concediai. De
exemplu, echitatea este folosit pentru a determina ce angajai vor fi concediai
cnd organizaiile folosesc performana i ali indicatori pentru a lua deciziile de
concediere. n termenii pachetelor privind concedierea, angajaii contientizeaz ce
li se d altora i de aceea egalitatea devine o preocupare central.
5 Justiia organizaional abordri teoretice 295

1.2. JUSTIIA PROCEDURAL

Thibaut i Walker (1975) au introdus n literatura de specialitate, n contextul

rezolvrii unei dispute, conceptul de justiie procedural, pe care l-au discutat n
termenii nivelului de control pe care un individ l are asupra nemulumirii i asupra
efectelor acesteia. Justiia procedural reprezint de fapt studiul corectitudinii
procesului de a aloca resurse. Teoria lui Leventhal (1980) privind corectitudinea
procedural include opt aspecte ale procesului de corectitudine: consistent dincolo
de persoan i dincolo de timp, nesupus erorii, bazat pe informaii acurate, se poate
corecta, reprezentativ pentru preocuprile recipienilor, bazat pe standardele morale
prevalente. ntr-o recent trecere n revist a dimensiunii justiiei organizaionale,
Colquitt (2001) a identificat apte msuri ale justiiei procedurale, dimensiuni ce
pot fi reduse n final la trei: acuratee, voce i consisten.
Regula acurateei n justiia procedural include principii legate de natura
corect a procedurilor, msura n care se bazeaz pe informaii acurate, precum i
bazele etice i morale ale procedurilor, se sugereaz necesitatea promovrii de
informaii acurate, neeronate n luarea deciziilor.
Vocea se refer la msura n care indivizii sunt capabili s-i exprime viziunea i
sentimentele n timpul procedurilor. Cercetrile demonstreaz c procedurile sunt
percepute a fi cu att mai juste cu ct angajaii profit mai mult de oportunitatea de
a se exprima vocal (Gilliland, Chan, 2001). Au fost propuse i investigate mai
multe reguli ale justiiei procedurale. n general, cercetarea a demonstrat importana
acurateei regulilor n multe proceduri de selecie. Astfel, procedurile sunt percepute a
fi mai corecte, dac par a avea o validitate predictiv i se bazeaz pe o informaie
corect (Chan et al., 1998). ntr-adevr, s-a demonstrat c legarea de post a
procesului de selecie poate fi unul dintre predictorii cei mai puternici ai perceperii
justiiei procedurale (Bauer et al., 2001).
Cercetrile au mai examinat longitudinal i importana justiiei procedurale
de-a lungul procesului de angajare (Bauer et al., 1998). S-a conchis c justiia
procedural era mai puin predictibil pentru atitudini i intenii fa de organizaie
dup decizia de angajare. Prin urmare, ne este sugerat faptul c justiia procedural
este important n timpul procesului de angajare, iar justiia distributiv devine mai
important cnd decizia de angajare a fost luat.
Mai multe cercetri sugereaz c vocea ar putea fi elementul procedural cel
mai important n ceea ce privete satisfacia legat de beneficii (Mulvey, 1992).
Acest studiu se focalizeaz pe capacitatea angajailor de a apela la deciziile legate
de beneficii. Un alt aspect important legat de voce se refer la capacitatea de
selectare a propriilor beneficii. Cu toate acestea, multe cercetri au artat c nu
exist nicio diferen n ceea ce privete satisfacia ntre angajaii care selecteaz
beneficii (au planuri flexibile privind beneficiile) i cei care nu pot selecta beneficiile
(Tremblay et al., 1998; Williams, 1995). O explicaie posibil ar fi aceea c
angajaii tributari planurilor tradiionale privind beneficiile au sentimentul c
angajatorii in seama de preferinele lor. Dac aa stau lucrurile, atunci angajaii
simt de fapt c vocea lor este auzit.
296 Doina-tefana Sucan, Mihai Ioan Micle 6

1.3. JUSTIIA INTERPERSONAL I INFORMAIONAL

Justiia interpersonal i cea informaional au fost considerate iniial un

singur tip, respectiv justiia interacional, care la rndul ei a fost definit prin
echitatea procedural n Bies (1987) i Bies i Moag (1986). Greenberg (1993) a
fcut distincia ntre echitatea interpersonal sau tratamentul interpersonal al
indivizilor (Shapiro et al., 1994), i echitatea informaional sau aspecte ale informaiei
pe care o asigur indivizii. Persoanele tratate cu demnitate i respect sunt percepute
ca fiind abordate ntr-o manier interpersonal echitabil.
Justiia informaional se leag de cantitatea, natura, centrarea i sincronizarea
informaiei asigurat unui individ. Dac unui individ i se d mai mult informaie
credibil i specific mai devreme n proces i dac aceast informaie este
focalizat mai degrab pe recipient dect pe grup, individul va percepe justiia
informaional ca fiind mai echitabil. ntr-o cercetare a sa, Greenberg (1996) face
o analiz de caz, n care dou fabrici aparinnd aceleiai companii au anunat
reduceri salariale de 15%. Conducerea uneia din aceste fabrici a dat i explicaii
suplimentare nsoite de exprimarea regretelor privind msura, atunci cnd au dat
publicitii anunul. Conducerea celei de-a doua fabrici s-a mulumit s dea o
succint explicaie, din care regretele sau scuzele lipseau. Ca urmare, furtul a
crescut n ambele fabrici, dar cu un procent semnificativ mai mare n a doua
fabric, din cauza explicaiei incomplete i neadecvate, definit ca atare de autor.
Dup Arvey i Faley (1988), procesul de angajare const ntr-una sau mai
multe proceduri de selecie desemnate a face diferena ntre candidaii la angajare.
Procedurile de selectare n acest proces includ recrutarea, aplicaiile, testrile,
interviurile, referinele i cutarea de fond, precum i decizia de a angaja sau
respinge candidatul (Gilliland, Steiner, 2001). n cercetri mai vechi privind echitatea
procedurilor de selecie, selectarea a fost definit psihometric, iar inechitatea a fost
evideniat de selectarea diferenial sau de ratele de predicie pentru diverse
grupuri de gen sau etnice/rasiale (Arvey, Faley, 1988). Apoi cercettorii au nceput
s se uite la echitate din perspectiva celor care aplicau pentru un post.
n deciziile de angajare, personalul organizaiei implicat n procesul de
selecie joac un rol important n ceea ce privete percepiile justeei seleciei i
mai ales legat de echitatea interpersonal. Gilliland i Steiner (2001) sugereaz c
trsturi precum respectul i afeciunea sunt importante din punct de vedere
interpersonal n situaia de selecie.
Lipsa de informaie privind folosirea testelor specifice seleciei conduce i ea
la percepia inechitii (Gilliland, 1995). Este mai ales cazul testelor a cror folosire
este destul de dificil, cum ar fi cazul testelor pentru abilitatea cognitiv i a celor
de personalitate. Cercetarea a artat c asigurarea informaiei privind aspecte
variate ale acestor teste poate mbunti reaciile la procesul de selecie n timpul
testrii i o lun mai trziu (Truxillo et al., 2002).
n general, cu ct mai multe informaii au angajaii despre beneficii, cu att
vor fi mai satisfcui de acestea (Davis, Ward, 1995; Mulvey, 1992; Williams,
7 Justiia organizaional abordri teoretice 297

1995). De exemplu, Dreher, Ash i Bretz (1988) arat c angajaii care primesc
informaie precis, acurat, legat de beneficii sunt mai satisfcui dect angajaii
care nu primesc nicio informaie. Concluzia ar fi c, n cercetri, se arat importana
justiiei informaionale n perceperea beneficiilor.
Echitatea interpersonal i informaional a managerilor este de importan
particular. Cercetrile arat c atitudinile i comportamentele victimelor i
supravieuitorilor concedierii sunt mai puin influenate de deciziile de concediere,
atunci cnd aceste decizii sunt explicate ntr-un mod mai amnunit i mai sensibil
(Brockner et al., 1994), demonstrnd importana justiiei interpersonale. Unele
experimente sugereaz c justiia interpersonal este mai important dect cea
informaional n concedieri: tratamentul interpersonal predicioneaz mai bine
ncrederea i sprijinul victimelor organizaiei dect ar putea s o fac o not
trimis nainte, o form de justiie informaional. Totui, literatura n domeniu
acord o atenie deosebit i rolului justiiei informaionale n concedieri. Elemente
care includ comunicarea n ambele direcii (Konovsky, Brockner, 1993), o not
trimis n avans privind concedierea, modul n care este comunicat informaia,
precum i explicaiile oferite privitor la concediere sunt elemente informaionale
importante pentru percepia indivizilor asupra echitii n concediere.

2. CONCLUZII

Bazndu-ne pe autenticitatea datelor cercetrilor, pot fi formulate urmtoarele

concluzii:
n deciziile de selecie, regula proeminent a justiiei distributive este
echitatea, astfel nct nclcarea acesteia este perceput ca nedreptate;
cele mai proeminente reguli de justiie procedural sunt acurateea i vocea,
n deciziile de selecie;
n deciziile de selecie, justiia procedural scade n importan urmnd
feedback-ul deciziei de angajare;
rolul justiiei interpersonale i informaionale va depinde de etapa n cadrul
procesului de selecie i de poziia favorabil a deciziei de angajare, astfel nct
justiia interpersonal devine mai important n timpul interviului, iar cea
informaional este cea mai important dup o decizie negativ;
pentru evaluarea performanei, regula cea mai puternic de justiie distributiv
este echitatea, astfel nct nclcarea ei este perceput ca nedreapt;
aspectele procedurale ale acurateii i vocii sunt mai importante n ceea ce
privete justeea evalurii performanei dect consistena;
att dimensiunea informaional ct i cea interpersonal ale justiiei
interacionale sunt importante n determinarea percepiilor privind justeea evalurii
performanei;
pentru alocarea compensaiei, distribuirea bazat pe echitate sau egalitate
va fi considerat corect, dei efectul este relativ, depinznd de caracteristicile
situaiei, alocarea deciziei i diferenele individuale;
298 Doina-tefana Sucan, Mihai Ioan Micle 8

pentru compensaie, aspectele informaionale sunt mai importante dect

aspectele interpersonale n generarea percepiilor asupra echitii remuneraiei;
alocarea beneficiilor va fi perceput cu att mai corect n msura n care se
va face pe baza egalitii, cu condiia ca trebuina s fie o regul distributiv
adiional pentru unele beneficii legate de familie;
vocea i consistena sunt aspecte procedurale puternice, iar nclcarea lor n
alocarea beneficiilor este perceput ca nedreapt;
justiia informaional este mai important pentru perceperea corectitudinii
n alocarea beneficiilor dect aspectele interpersonale;
echitatea este cel mai important principiu distributiv n luarea unei decizii
de concediere, iar egalitatea este mai important cnd se face evaluarea severitii
pachetelor de concediere;
dimensiunile justiiei interpersonale i informaionale sunt importante n
situaii de concediere.

Primit n redacie la: 5.V.2011

BIBLIOGRAFIE

1. ADAMS J.S., Inequity in social exchange, n L. BERKOWITZ, Advances in Experimental Social

Psychology, New York, Academic Press, 2, 1965, p. 142175.
2. ARVEY R.D., FALEY R.H., Fairness in Selecting Employees, Reading, MA: Addison-Wesley,
1988.
3. AUSTIN W., WALSTER E., Reactions to confirmations and disconfirmations of expectancies of
equity and inequity, Journal of Personality and Social Psychology, 30, 1974, p. 208216.
4. BAUER T.N., MAERTZ C.P., DOLEN M.R., CAMPION M.A., Longitudinal assessment of
applicant reactions to employment testing and test outcome feedback, Journal of Applied
Psychology, 83, 1998, p. 892903.
5. BAUER T.N., TRUXILLO D.M., SANCHEZ R.J., CRAIG J.M., FERRARA P., CAMPION M.A.,
Applicant reactions to selection: Development of the selection procedural justice scale (SPJS),
Personnel Psychology, 54, 2001, p. 388420.
6. BIES R.J., The predicament of injustice: The management of moral outrage, n L.L. CUMMINGS &
B.M. STAW (Eds.), Research in Organizational Behavior, 9, 1987, Greenwich, CT: JAI Press,
p. 289319.
7. BIES R.J., MOAG J.S., Interactional justice: Communication criteria of fairness, n R.J. LEWICKI,
B.H. SHEPPARD & M.H. BAZERMAN (Eds.), Research on Negotiation in Organizations, 1,
1986, Greenwich, CT: JAI Press, p. 4355.
8. BROCKNER J., KONOVSKY M.A., COOPER-SCHNEIDER R., FOLGER R., MARTIN C.,
BIES R.J., Interactive effects of procedural justice and outcome negativity on victims and
survivors of job loss, Academy of Management Journal, 37, 1994, p. 397409.
9. CHAN D., SCHMITT N., JENNINGS D., CLAUSE C.S., DELBRIDGE K., Applicant perceptions of
test fairness integrating justice and self-serving bias perspectives, International Journal of
Selection & Assessment, 6, 4, 1998, p. 232239.
10. COLQUITT J.A., CONLON D.E., WESSON M.J., PORTER, C.O.L.H., Ng, K.Y., Justice at the
millennium: A meta-analytic review of 25 years of justice research, Journal of Applied Psychology,
86, 2001, p. 425445.
9 Justiia organizaional abordri teoretice 299

11. CROPANZANO R., RUPP D.E., MOHLER C.J., SCHMINKE M., Three roads to organizational
justice, n J. FERRIS (Ed.), Research in Personnel and Human Resources Management, 20,
2001, Greenwich, CT: JAI Press, 2001, p. 1113.
12. CROPANZANO R., SCHMINKE M., PADDOCK L., Revising the Structure of Overall Justice,
University of Arizona, 2003.
13. DAVIS E., WARD E., Health benefit satisfaction in the public and private sectors: The role of
distributive and procedural justice, Public Personnel Management, 24, 1995, p. 255270.
14. DEUTSCH M., Conflicts: Productive and destructive, Journal of Social Issues, 25, 1969, p. 741.
15. DREHER G.F., ASH R.A., BRETZ R.D., Benefit coverage and employee cost: Critical factors
in explaining compensation satisfaction, Personnel Psychology, 4, 1988, p. 237254.
16. FOLGER R., SHEPPARD B.H., BUTTRAM R., Three faces of justice, n J. RUBIN &
B. BUNKER (Eds.), Cooperation, Conflict and Justice, San Francisco: Jossey-Bass, 1995,
p. 261289.
17. GICALONE R.A., GREENBERG J., Anti-social behavior in organizations, Thousand Oaks,
CA: Sage, 1997.
18. GILLILAND S.W., Fairness from the applicants perspective: Reactions to employee selection
procedures, International Journal of Selection and Assessment, 3, 1995, p. 1119.
19. GILLILAND S.W., CHAN D., Justice in organizations: Theory, methods, and applications, n
N. ANDERSON & D.S. ONES (Eds.), Handbook of Industrial, Work and Organizational
Psychology, vol. 2. Organizational Psychology, Thousand Oaks, CA: Sage Publications, 2, 2001.
20. GILLILAND S.W., SCHEPERS D.H., Why we do the things we do: A discussion and analysis of
determinants of just treatment in layoff implementation decisions, Human Resource Management
Review, 13, 2003, p. 5983.
21. GILLILAND S.W., STEINER D.D., Causes and consequences of applicant perceptions of
unfairness, n R. CROPANZANO (Ed.), Justice in the Workplace: From Theory to Practice,
Mahwah, NJ: Lawrence Erlbaum Associates, 2, 2001, p. 175195.
22. GREENBERG J., A taxonomy of Organizational justice Theories, Academy of Management
Review, 12, 1, 1987, p. 922.
23. GREENBERG J., Stealing in the name of justice: Informational and interpersonal moderators of
theft reactions to underpayment inequity, Organizational Behavior and Human Decision
Processes, 54, 1993, p. 81103.
24. GREENBERG J., The Quest for Justice on the Job, Thousand Oaks, CA: Sage Publications,
1996.
25. GROVER S.L., Predicting the perceived fairness of parental leave policies, Journal of Applied
Psychology, 76, 1991, p. 247255.
26. KONOVSKY M.A., BROCKNER J., Managing victim and survivor layoff reactions: A procedural
justice perspective, n R. CROPANZANO (Ed.), Justice in the Workplace, Hillsdale, NJ:
Lawrence Erlbaum Associates, 1993, p. 133153.
27. LEVENTHAL G.S., What should be done with equity theory? New approaches to the study of
fairness in social relationships, n K.J. GERGEN, M.S. GREENBERG & R.H. WILLIS (Eds.),
Social Exchange: Advances in Theory and Research, New York, Plenum Press, 1980, p. 2755.
28. MARTIN C.L., BENNETT N., The role of justice judgments in explaining the relationship
between job satisfaction and organizational commitment, Group & Organization Management,
21, 1996, p. 84104.
29. MULVEY P., Predicting pay and benefit satisfaction: Can one model fit all dimensions?, Paper
presented at the 52nd Annual Meeting of the Academy of Management, Las Vegas, August, 1992.
30. SHAPIRO D.L., BUTTNER E.H., BARRY B., Explanations: What factors enhance their
perceived adequacy?, Organizational Behavior and Human Decision Processes, 58, 1994,
p. 346368.
300 Doina-tefana Sucan, Mihai Ioan Micle 10

31. THIBAUT J., WALKER L., Procedural Justice: A Psychological Analysis, Hillsdale, NJ:
Lawrence Erlbaum Associates, 1975.
32. TREMBLAY M., SIRE B., BALKIN D.B., The role of organizational justice in pay and
employee benefit satisfaction, and its effects on work attitudes, Group & Organization
Management, 25, 2000, p. 269290.
33. TREMBLAY M., SIRE B., PELCHAT A., A study of the determinants and the impact of
flexibility on employee benefit satisfaction, Human Relations, 51, 1998, p. 667688.
34. TRUXILLO D.M., BAUER T.N., CAMPION M.A., Selection fairness information and applicant
reactions: A longitudinal field study, Journal of Applied Psychology, 87, 2002, p. 10201031.
35. WALSTER E., WALSTER G.W., BERSCHEID E., Equity: Theory and Research, Boston, Allyn
& Bacon, 1978.
36. WILLIAMS M.C., Antecedents of employee benefit level satisfaction: A test of a model, Journal
of Management, 21, 1995, p. 10971128.

REZUMAT

Articolul de fa abordeaz cteva date teoretice din literatura justiiei organizaionale. Sunt
abordate tipuri ale justiiei organizaionale, respectiv justiia distributiv, cea procedural i
interacional. S-a ncercat scoaterea n eviden a ideii conform creia teoriile asupra justiiei
organizaionale difer n funcie de tipul de elemente preferate, de tipurile de reguli aplicate i de
structura evalurilor. Justiia distributiv privete corectitudinea rezultatelor, justiia procedural
reflect corectitudinea procedurilor, iar justiia interacional se adreseaz schimburilor interpersonale
i informaionale ce privesc procedurile i rezultatele. Valoarea predictiv a tipurilor de justiie
variaz n funcie de contextul organizaional.