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UNIVERSIDAD DEL AZUAY

MAESTRIA EN SISTEMAS VEHICULARES

MODULO: Planificacin de la Prduccin


Prfesr: Ing. Mara Jse Gnzalez

Alumns:
Jse Israel Cabrera P.
Miltn Penafiel U.
Juan Carls Jaramill S.
Jrge Luis Ramn
PROYECTO DE ANALISIS PLANIFICACION DE LA
PRODUCCCION EN TECNICENTRO "TEDASA"
(Sucursal Remigio Crespo - Cuenca)

1. Objetivo General:

La presente investigacin identifica los factores que inciden en la productividad, a travs


del estudio del mtodo de trabajo en la actualidad, realizando un estudio de una de las
actividades de reparacin que genera mayor productividad como es la "ALINEACION DE
LAS RUEDAS", dado que la productividad mide el grado en que los recursos son
utilizados, este estudio se traduce en una mejora a la empresa.

2. Objetivos Especficos:

Analizar la situacin de la organizacin a travs del FODA, para encontrar sus


factores estratgicos crticos, identificarlos, consolidando las fortalezas,
minimizando las debilidades, aprovechando las ventajas de las oportunidades,
y eliminando o reduciendo las amenazas.

Analizar los factores que determinan la situacin productiva del TECNICENTRO,


para comprobar su comportamiento en los periodos de anlisis.

Generar una lluvia de ideas de los parmetros que inciden en la calidad de su


servicio, con el fin de elaborar los diagramas de Causa - efecto (ISHIKAWA) y
Pareto.

3. Marco Terico:
TECNICENTRO es el espacio fsico en donde se especializan en trabajos de montaje,
desmontaje y reparacin de neumticos; as como todos los aspectos de mecnica
menor referentes a un vehculo.

Entre los servicios que se brindan en los Tecnicentros tenemos: alineacin, balanceo,
rotacin, revisin de rotulas, cambio de aceite, venta y cambio de llantas, entre otros
que pueden ser complementarios, tales como la revisin de suspensin, direccin y
frenos. Estos servicios son bsicos para un mejor desempeo y seguridad del vehculo
adems que maximiza la vida til del mismo.

Por ello la importancia de analizar diversos aspectos relacionados con la administracin


y manejo de estos negocios que les permitan complementar los servicios, reducir costos,
minimizar el trabajo defectuoso, y los desperdicios, optimizar el uso de la mano de obra,
entre otros. Con el fin de contribuir a una mejor toma de decisiones, mayores beneficios
para las empresas y mejorar los servicios que llevan a cabo.

TEDASA es uno de los TECNICENTROS que brinda varios servicios, es la empresa a la cual
hemos accedido a la informacin para el anlisis de uno de sus productos como es el
caso de la ALINEACION.

Se iniciaron labores el 6 de Noviembre de 1979, acumulando 30 aos en la


comercializacin de llantas, bateras, aceites y otros accesorios, adems de prestar su
servicio automotriz de Alineacin, Balanceo, Cambio de Aceite, Abc de Motor y Frenos.

Fecha de apertura de la sucursal: 20-08-2008

ALINEACION:
Consiste en ajustar los ngulos de las llantas para que rueden lo ms
perpendicularmente posible al piso y paralelas entre s.

Beneficios:
- Aumenta la vida til de llantas y partes mecnicas.
- Seguridad y confiabilidad al conductor

Por qu es importante realizar la alineacin?

En la mayora de los vehculos, la alineacin previene:


El desgaste irregular de las llantas, aumentando su vida til;
El aumento de la friccin de la llanta en el suelo, contribuyendo con la economa de
combustible del vehculo;
El desplazamiento del vehculo, mejorando la facilidad de conduccin y la seguridad.

Por qu un vehculo puede perder su alineacin?

La alineacin de su vehculo puede verse comprometida por causa del golpe de la llanta
con un hueco o baches en las carreteras o hasta por accidentes ms graves como un
choque. Cuando el vehculo est desalineado, los bordes (hombros) de las llantas se
desgastan ms rpidamente, comprometiendo el desempeo del vehculo.
Eso har que tenga que cambiar las llantas antes de lo esperado. Un simple desalineado
puede provocar serios problemas, ya que el objetivo es optimizar la facilidad de
conduccin y maximizar la vida til de las llantas.

Cundo debo hacer la alineacin de las llantas?

En todas las revisiones peridicas estipuladas por el fabricante del vehculo;


Siempre despus de un impacto fuerte contra baches, piedras, huecos otros objetos;
Siempre cuando se sustituye algn elemento de la suspensin o de la direccin;
Cada vez que note algn comportamiento extrao en el vehculo, cuando tienda a ir
ms hacia un lado o con dificultad para mantenerse en la trayectoria;
Cuando se verifiquen desgastes irregulares en las llantas;
Cuando se sustituyan las llantas.

Cunto tiempo demora alinear un vehculo?

La alineacin de las ruedas delanteras y traseras se realiza en aproximadamente


30 minutos. Es una operacin simple y debe ser realizada por un especialista con
equipos adecuados. Por eso, le recomendamos la red de Concesionarios Michelin que
poseen equipos de ltima generacin y profesionales altamente calificados.

4. Desarrollo:

ANALISIS FODA
Fortalezas Debilidades

F1. Cuenta con marcas reconocidas a D1. Cuenta con un espacio reducido
nivel internacional. para cubrir la demanda existente.
F2. Presencia de varios aos en el D2. Falta de capacitacin en algunas
mercado. reas de la empresa a empleados o
F3. Servicios ofrecidos de buena trabajadores.
calidad. D3. Ausencia de control y supervisin
F4. Ubicacin de sus instalaciones. por los proveedores para mejorar el
F5. Cuenta con tecnologa de ltima proceso de comercializacin de
generacin y productos de excelente productos.
calidad.
F6. Cuenta con descuentos y
promociones para el cliente.
F7. Incentivos a los trabajadores por
ventas de productos.
Oportunidades Amenazas

O1. Disponibilidad de recurso A1. Nuevos competidores en el


humano capacitado en el mercado mercado.
local. A2. Inestabilidad poltica y
econmica.
O2. Crecimiento del parque A3. Incremento de costos en las
automotor. importaciones de los productos.
O3. La mantencin de regulaciones
municipales previo a la revisin
vehicular.
O4. Firmar convenios corporativos
(cooperativas, instituciones, etc.)
05. Alto nivel de comercializacin.

FODA CRUZADO
ESTRATEGIA FA ESTRATEGIA FO

F1-A1. Al contar con marcas F1-05. Al comercializar productos de


reconocidas a nivel internacional, se marcas reconocidas, se puede
puede implementar una estrategia obtener mayor competitividad.
de comercializacin adecuada. F6-02. Al contar con promociones y
F2-A1. Al contar con presencia por descuentos para los clientes; se
varios aos, los clientes conocen las puede captar nuevos clientes y
caractersticas y garantas de los brindarles promociones que no
productos y servicios, y no se dejaran tienes la competencia.
convencer por la competencia.
F4-A1. Al tener el local en lugar
estratgico donde existe mayor
concurrencia de vehculos.
F6-A1. Al contar con promociones y
descuentos se puede contrarrestar la
competencia.
ESTRATEGIA DO ESTRATEGIA DA

D3-05. Al no existir control y D2-A1. Realizar capacitaciones al


supervisin para que mejoren los personal con la finalidad de mejorar
procesos de comercializacin; no los servicios.
poseen las tcnicas adecuadas para D3-A1. Al no existir un control y
captar clientes de la competencia y supervisin por parte de los
brindar a los clientes mejores proveedores para mejorar los niveles
condiciones de compra. de comercializacin de los productos,
D3-05. Al contar con personal que no empieza a surgir la competencia
se encuentra capacitado, no se desleal en el mercado el cual
puede comercializar con los clientes perjudica a los tecnicentros
de forma adecuada y brindar un dedicados a ventas de productos y
mejor servicio que la competencia. servicios.
ANALISIS DE PRODUCTIVIDAD
La productividad evala la capacidad de un sistema para elaborar los productos que son
requeridos y a la vez el grado en que aprovechan los recursos utilizados, es decir, el valor
agregado. Una mayor productividad utilizando los mismos recursos o produciendo los
mismos bienes o servicios resulta en una mayor rentabilidad para la empresa.

La medida de productividad vendra dada por la relacin existente entre el nmero de


vehculos atendidos frente a todos los dems insumos que se consideraran parte del
sistema productivo, por ejemplo costos generados, por el tiempo dedicado por el
empleado al vehculo. Adems podemos se puede medir la productividad a travs de los
ingresos y a travs de las inversiones en mejoramiento de capacitacin, tecnologa y
remuneracin del Tecnicentro.

Por lo mencionado anteriormente, para nuestro caso hemos analizado la productividad


de los aos 2013 y 2014 con relacin al nmero de trabajos realizados por las horas
hombre:

Productividad= TRABAJOS REALIZADOS / HORAS - HOMBRE

Ao 2013 2014
No. de Alineaciones 3555 3966
Mano de 1493,1 13222
obra(horas hombre)
Productividad 2,38 3.00
laboral

Como se puede observar la productividad del ao 2014 ha incrementado y para el ao


2015 se pretende que la productividad incremente, esto debido a que el jefe de taller
est colaborando en la realizacin de los diferentes trabajos que se realizan, lo que
beneficia a una mejor productividad.

Hemos considerado otras maneras de analizar la productividad, pero que por diversas
circunstancias solamente las vamos a mencionar en este estudio.

En el siguiente indicador el incremento de la productividad se ve reflejado en


los ingresos gracias a la incorporacin de maquinarias de mayor tecnologa, si
se incorporara o se invertira en nueva maquinaria esto podra permite que la
empresa crezca, se actualice siendo ms competitiva y con una mejor
productividad.

Productividad= INGRESOS / TECNOLOGA

Otro indicador para mejorar la productividad es la inversin en la capacitacin


del personal permite que podamos producir ms rpido tanto el producto como
el servicio. Unos trabajadores mejor capacitados, o trabajan con ms calidad, o
ms rpido, o ambas cosas. Eso permite aumentar la produccin, evitando
recibir reclamos as como repetir tareas.
Productividad= INVERSION EN CAPACITACIN / N DE RECLAMOS

Factores importantes a considerar para aumentar la productividad de la


empresa son el capital humano la inversin realizada por las empresas para
capacitar y formar a sus empleados, impartir nuevos conocimientos y
habilidades guardan relacin directa con los resultados del trabajo.

Productividad= INVERSION EN CAPACITACIN / N DE VEHICULOS


ATENDIDOS

Medicin de la productividad en funcin de los ingresos generados por las


ventas de los productos o servicios prestados sobre la remuneracin de los
empleados, reducir la remuneracin no siempre es la decisin ms acertada ya
que puede generar mal ambiente entre los trabajadores y bajar su rendimiento
por hora. Este anlisis es de mucha importancia, pero para nuestro anlisis
encontramos muy complejo poder determinar la remuneracin a empleados
por el numero de alineaciones realizadas, ya que es una informacin muy
variable y adems poco accesible.

Productividad= INGRESOS / REMUNERACION A EMPLEADOS

TABLA DE PRONOSTICOS
CALCULO DEL MRP

Horas
horas requeridas para
totales realizar el
Pronostico Das laborables laborables trabajo
2015 1 enero 261 26 624 86
2 febrero 400 22 528 132
3 marzo 350 26 624 116
4 abril 374 25 600 123
5 mayo 342 25 600 113
6 junio 391 26 624 129
7 julio 446 27 648 147
8 agosto 492 25 600 162
9 septiembre 335 26 624 110
10 octubre 392 26 624 129
11 noviembre 367 23 552 121
12 diciembre 412 26 624 136

Tiempo de
alineacin 20 min. 0,33
PLANEACION AGREGADA DE SERVICIO DE ALINEACION
Para realizar la planeacin agregada de los servicios se debe tomar en cuenta:

Tomado del libro Principio de Administracin de Operaciones de Heizen y Render (Pag. 541)

Programacin exacta de las horas de mano de obra para garantizar una respuesta rpida
a la demanda del cliente
Una forma de recurso de trabajadores que puedan sumarse o restarse para satisfacer la
demanda inesperada.
Flexibilidad en las habilidades individuales de los trabajadores que haga posible la
reasignacin de la mano de obra disponible.
Flexibilidad en la tasa de produccin o en los horarios de trabajo para satisfacer la
demanda cambiante.
TEORA DE RESTRICCIONES
Con la finalidad de aplicar la teora de restricciones a la empresa Tedasa S.A. para encontrar
cualquier cuello de botella, se realiz el respectivo anlisis capacidad/demanda al proceso de
alineacin. Tomando datos de manera visual para determinar la capacidad de la mquina de
alineacin se lleg a la conclusin que la capacidad es menor q la demanda durante cortos
periodos de tiempo y no justifica la compra de otra mquina.

Se puede optar por destinar 2 operarios a la maquina durante los momentos de mayor demanda
para levantar esta restriccin y posteriormente verificar los resultados.

DIAGRAMA DE FLUJO
ANALISIS CALIDAD
Todas las empresas u organizaciones se enfrentan a adversidades que les impiden o
dificultan alcanzar sus objetivos; es decir, tienen problemas. Una buena parte de estos
problemas estn relacionados con la calidad de los productos o servicios ofrecidos por
la empresa.

Sin embargo, no todas las empresas u organizaciones saben cmo superar esas
dificultades (es decir, cmo resolver los problemas). A veces los problemas se
resuelven de manera intuitiva, pero frecuentemente los problemas se hacen crnicos y
limitan las posibilidades de xito de la empresa. Consecuentemente, una empresa que
tenga la capacidad de resolver los problemas adquirir una ventaja competitiva sobre
sus competidores.

La clave para el logro de la calidad en el servicio, implica prestar atencin a los procesos
desde su conceptualizacin hasta su aseguramiento y garanta, logrando as que
realmente satisfagan a los usuarios, no slo en sus necesidades sino en los deseos y
expectativas que ellos tienen dentro del contexto de la eficacia, de esta manera se
conseguir que los clientes no solamente sean leales a la organizacin, sino tambin,
comentarn con las personas con las cuales se relacionan a diario, dando buenas
referencias.

DIAGRAMA DE ISHIKAWA.

La variabilidad de las caractersticas de calidad es un efecto observado que tiene


mltiples causas. Cuando ocurre algn problema con la calidad del producto, debemos
investigar para identificar las causas del mismo. Para ello nos sirven los Diagramas de
Causa - Efecto, conocidos tambin como Diagramas de Espina de Pescado por la forma
que tienen. Estos diagramas fueron utilizados por primera vez por Kaoru Ishikawa.
Este diagrama realizado se pretende que sea til para que os directivos del
TECNICENTRO conozca en profundidad el proceso con que trabaja, visualizando con
claridad las relaciones entre los Efectos y sus Causas. Servir tambin para guiar las
discusiones, al exponer con claridad los orgenes de un problema de calidad. Y permite
encontrar ms rpidamente las causas asignables cuando el proceso se aparta de su
funcionamiento habitual.

Un diagrama de Causa-Efecto es de por si educativo, sirve para que la gente conozca en


profundidad el proceso con que trabaja, visualizando con claridad las relaciones entre
los Efectos y sus Causas. Sirve tambin para guiar las discusiones, al exponer con claridad
los orgenes de un problema de calidad. Y permite encontrar ms rpidamente las
causas asignables cuando el proceso se aparta de su funcionamiento habitual.
DIAGRAMA DE PARETO.

Este diagrama se utiliza para visualizar rpidamente factores de un problema, adems


cules son los valores ms importantes, y cules de ellos hay que atender en forma
prioritaria, a fin de solucionar el problema o mejorar la situacin
5. Conclusiones y Recomendaciones:

Conclusiones:

Con base en los resultados obtenidos en el estudio se puede decir que el objetivo
planteado inicialmente posee carcter de relevancia ya que la productividad es
factor fundamental en la rentabilidad del departamento y por consiguiente el uso
de indicadores de gestin aplicables al proceso de servicio son clave para aumentar
la misma as como optimizar el proceso de servicio en general.

Todo proceso de mejora de calidad debe contar con una compromiso firme de la
direccin y un apoyo de todos los estamentos de la empresa. A partir de este
momento se inicia un proceso difcil, en el que es preciso conciliar los obstculos
que impone el da a da con las tareas propias del proceso de mejora. Si no existe
ese acuerdo previo, no sirven de nada las mejores herramientas. Por el contrario,
manejar herramientas eficaces puede ayudar a conseguir resultados antes de que
la desmoralizacin y las circunstancias adversas puedan ms que los buenos
propsitos.

Recomendaciones:

Medir el proceso de servicio a travs de indicadores de desempeo, lo cual


contribuir a conocer el estado real y actualizado de las actividades del personal y
las rdenes de reparacin, en el mismo se detectaran los puntos dbiles que
convierten el indicador en negativo para tomar las acciones correctivas.

Generar y mantener indicadores de personal con el fin de evaluar por separado


cada uno de los integrantes del proceso productivo del rea del servicio con el fin
de retroalimentar e incentivar al personal segn sus record de produccin y
cumplimiento de metas, normas y polticas.

6. Referencias Bibliogrficas:

http://www.michelin.com.ec/
Administracin de Operaciones - Duodcima edicin - Mc Graw Hill
Introduccin a la Teoria general de la Administracin, Tercera Edicin. Mexico: Mc Graw
Hill.
Principios de Administracin de Operaciones de Heizen y Render.
www.tedasa.com/