You are on page 1of 114

UNIVERSIDADE DA BEIRA INTERIOR

Artes e Letras

A comunicao de crise e a Web 2.0:


Um retrato de empresas portuguesas

Slvia Cristina Pires Diegues

Dissertao para obteno do Grau de Mestre em


Comunicao Estratgica: Publicidade e Relaes Pblicas
(2 ciclo de estudos)

Orientador: Prof. Doutora Gisela Marques Pereira Gonalves

Covilh, Junho de 2011


A comunicao de crise e a Web 2.0: Um retrato de empresas portuguesas

ii
A comunicao de crise e a Web 2.0: Um retrato de empresas portuguesas

Agradecimentos

Para fazer uma obra de arte no basta ter talento, no basta ter fora, preciso tambm
viver um grande amor (Wolfgang Amadeus Mozart). Esta dissertao no se pode considerar
uma obra de arte, mas sem dvida uma obra realizada, tambm com talento, mas
sobretudo com muito esforo e dedicao. A fora foi necessria ao longo de, sensivelmente
nove meses, no entanto, esta fora apenas se adquiriu atravs do amor dos entes queridos
que me rodeiam: dos meus pais, com os quais vivo um grande amor dirio e infinito, do meu
namorado e dos meus amigos. Amor, tambm, pelo tema que escolhi para a minha
dissertao de mestrado, pois s possvel trabalhar bem quando se gosta daquilo que se faz.

Agradeo, em primeiro lugar, s pessoas que tm maior importncia na minha vida: os meus
pais. Sem o contributo e esforo deles, quer a nvel afectivo como financeiro nunca teria
chegado a este nvel de estudos.

Agradeo ao meu namorado, famlia e amigos pela pacincia e apoio ao longo dos meses de
concepo deste trabalho de grande importncia para mim.

Agradeo, especialmente, minha orientadora de dissertao de mestrado, Professora


Doutora Gisela Gonalves, pelo seu apoio, colaborao e empenho ao longo do
desenvolvimento do meu estudo.

Agradeo, tambm, aos profissionais de comunicao entrevistados, das empresas CP, Carris,
Metropolitano de Lisboa, TAP, Sumol+Compal e EDP, pela disponibilidade e simpatia com que
me receberam, e pelo auxlio e contribuio dos seus depoimentos para a efectivao desta
dissertao de mestrado.

iii
A comunicao de crise e a Web 2.0: Um retrato de empresas portuguesas

iv
A comunicao de crise e a Web 2.0: Um retrato de empresas portuguesas

Resumo

A gesto da comunicao em situao de crise uma das principais reas da actividade de


relaes pblicas, fundamental na defesa e manuteno da credibilidade e bom
funcionamento de uma organizao. Vrios modelos de gesto da comunicao de crise tm
vindo a ser delineados por diferentes estudos do campo da comunicao estratgica, com o
intuito de atenuar os efeitos negativos de situaes problemticas para a imagem e reputao
de uma organizao, seus produtos ou servios. A liberdade de expresso proporcionada aos
utilizadores da Web 2.0, aliada rapidez na propagao de contedos, colocou em evidncia
a necessidade de as organizaes encontrarem novas configuraes na gesto da comunicao
de crise. Cada vez mais, as empresas tm que estar atentas e conscientes do impacto que as
redes sociais podem ter na sua rotina organizacional. A forma como as situaes de crise
nascem e se propagam no mundo da Web 2.0 impulsionou a realizao deste estudo que teve
como objectivo central perceber se as empresas portuguesas renem as condies essenciais
para comunicarem eficazmente em situaes de crise na Web 2.0. Atravs da recolha de
dados junto de uma amostra de empresas nacionais, foi dada especial ateno forma como
estas se relacionam com a rede social Facebook, no que concerne questo do issues
management e da gesto da comunicao de situaes de crise na Web 2.0. Da investigao
desencadeada concluiu-se que apesar de terem presena nas redes sociais, as empresas
portuguesas ainda no contemplam todas as directrizes e procedimentos necessrios para
comunicarem eficazmente em situaes de crise na Web 2.0. A inexistncia de um plano de
comunicao de crise e de uma equipa de gesto de crise para a Web 2.0, assim como de uma
aprendizagem e consciencializao prvias da dinmica e dos perigos das redes sociais em
algumas empresas, colocou em evidncia o longo caminho que as empresas ainda tm que
percorrer nesta rea sensvel da comunicao.

Palavras-chave
Relaes pblicas, gesto de crise, comunicao de crise, Web 2.0, Facebook, issues
management, empresas.

v
A comunicao de crise e a Web 2.0: Um retrato de empresas portuguesas

vi
A comunicao de crise e a Web 2.0: Um retrato de empresas portuguesas

Abstract

Crisis communication management is one of the main activities of public relations and
essential for the protection and maintenance of the credibility and proper functioning of an
organization. Several models for crisis communication management have been outlined by
different studies of strategic communication aiming to soften the negative effects of
problematic situations for the image and reputation of an organization, its products or
services. The freedom of speech provided to the Web 2.0 users along with the contents'
spread fastness has highlighted the need for the organizations in finding new settings in crisis
communication management. More and more, the companies must be attentive and aware of
the impact that social networks may have in their organizational routine. The way that crisis
situations arise and spread themselves in Web 2.0 world has boosted this study which main
goal was to understand if the portuguese companies gather the basic conditions to effectively
communicate in Web 2.0 crisis situations. Through data collection in a national companies
sample, a special attention was given to the way how they relate with the social network
Facebook in what concerns to the topic of "issues management" and to the crisis
communication management in Web 2.0. From the consequent research, it was concluded
that, despite their presence in social networks, the portuguese companies still dont follow
all the needed guidelines and procedures to effectively communicate in crisis situations in
Web 2.0. The inexistence of a crisis communication management plan and a crisis
management team for Web 2.0, as well as of a previous learning and conscientialization of
the dinamics and dangers of the social networks in some companies have highlighted the long
way that companies still have to cross in this sensitive area of communication.

Keywords

Public relations, crisis management, crisis communication, Web 2.0, Facebook, issues
management, companies.

vii
A comunicao de crise e a Web 2.0: Um retrato de empresas portuguesas

viii
A comunicao de crise e a Web 2.0: Um retrato de empresas portuguesas

ndice

Introduo 1

Captulo 1. A crise, a sua gesto e implicao na vida das organizaes 5

1.1 O conceito de crise e a reputao organizacional 5

1.2 A gesto de crise e a comunicao de crise 7

1.3 O desenvolvimento de uma crise 8

1.3.1 A disseminao de uma situao de crise 9

1.4 As fases de uma crise 10

1.4.1 As aces anteriores ecloso da crise / O pr-crise 10

1.4.2 A prova de fogo fase de resposta crise 11

1.4.3 A fase posterior crise / o ps-crise 13

1.5 Estratgias de comunicao de crise 13

1.6 Crise: the end 18

Captulo 2. A Web 2.0: novas oportunidades e novos desafios para as

relaes pblicas 19

2.1 As relaes pblicas no universo da Web 2.0 21

2.2 A nova assessoria de imprensa 23

2.3 Novos contedos para novos pblicos com um novo poder 24

Captulo 3. A comunicao de crise no mundo da Web 2.0 27

3.1 As vantagens e as desvantagens da Web 2.0 em situaes de crise 28

3.2 Web 2.0: embrio e bero de potenciais situaes de crise 30

3.2.1 A Web social como nova fonte para jornalistas 31

3.3 Novas estratgias para novos estrategas 32

ix
A comunicao de crise e a Web 2.0: Um retrato de empresas portuguesas

x
A comunicao de crise e a Web 2.0: Um retrato de empresas portuguesas

Captulo 4. Metodologia 37

4.1 O Problema 37

4.2 As hipteses em estudo 38

4.3 Mtodo e instrumentos de recolha de dados 39

4.4 Enquadramento das empresas em estudo 40

Captulo 5. Apresentao de resultados 43

5.1 Anlise das entrevistas 43

5.1.1 As categorias de anlise 43

5.1.2 Apresentao e interpretao dos dados recolhidos nas

diferentes categorias 44

5.2 Anlise de contedo ao perfil do Facebook das empresas 54

5.2.1 O estudo piloto 54

5.2.2 Apresentao e interpretao dos dados recolhidos 56

Captulo 6. Discusso de resultados 65

Concluses 73

Referncias Bibliogrficas 77

Anexos 83

Anexo 1 Sinopses de entrevista 85

Anexo 2 Quadros de anlise das entrevistas por categorias 95

xi
A comunicao de crise e a Web 2.0: Um retrato de empresas portuguesas

xii
A comunicao de crise e a Web 2.0: Um retrato de empresas portuguesas

Lista de Figuras

Figura 1 Estratgias de reparao da imagem de Benoit 14


Figura 2 Estratgias de resposta crise de Coombs 17
Figura 3 Ferramentas 2.0 para as relaes pblicas 21
Figura 4 Modelo de gesto de crises no mundo virtual 35
Figura 5 Exemplo do mural do Facebook da TAP 54
Figura 6 Grfico referente categoria publicaes oficiais da Carris 58
Figura 7 Grfico referente categoria publicaes dos pblicos da Carris 59
Figura 8 Grfico referente categoria publicaes oficiais do
Metropolitano de Lisboa 59
Figura 9 Grfico referente categoria publicaes oficiais da TAP 60
Figura 10 Grfico referente categoria publicaes dos pblicos da TAP 61
Figura 11 Grfico referente aos totais da categoria publicaes oficiais 62
Figura 12 Grfico referente aos totais da categoria publicaes dos pblicos 63

xiii
A comunicao de crise e a Web 2.0: Um retrato de empresas portuguesas

xiv
A comunicao de crise e a Web 2.0: Um retrato de empresas portuguesas

Introduo

A prtica das relaes pblicas em Portugal tem vindo a ganhar mais seriedade e
profissionalismo nas mais diversas organizaes, assim como, cada vez mais respeito no seio
da academia. Actualmente, a maioria das mdias e grandes organizaes conta com um
departamento ou gabinete de comunicao e relaes pblicas. Muitos dos profissionais de
relaes pblicas so hoje formados nos diferentes cursos superiores na rea das cincias da
comunicao, que contempla o ramo da comunicao estratgica. De acordo com Gisela
Gonalves (2010a: 9), no ano lectivo 2007-2008, j no formato de Bolonha, entre ensino
superior nacional pblico e privado contabilizavam-se cerca de 40 cursos na rea das cincias
da comunicao, um nmero que confirma claramente o franco crescimento desta rea de
estudos em Portugal.

Apesar de no ser fcil encontrar uma definio unnime que descreva as relaes pblicas, a
de James E. Grunig e Todd Hunt (1984: 6) uma das mais referidas pelos estudiosos desta
rea: [as RP so] a gesto da comunicao entre uma organizao e os seus pblicos1.
Segundo estes autores as relaes pblicas gerem a comunicao da organizao com os seus
diferentes pblicos: os internos e os externos. Ou seja, gerem a comunicao com todos os
colaboradores da organizao (desde operrios a accionistas) e com todos pblicos exteriores
organizao (desde os clientes aos meios de comunicao social). O objectivo ltimo da
gesto da comunicao das organizaes, no prisma das relaes pblicas, consiste na
construo e defesa de uma imagem e reputao favorvel da organizao na sociedade.

Tipicamente, a prtica das relaes pblicas abrange as seguintes reas de actuao:


comunicao interna, assessoria direco da organizao, assessoria de imprensa,
comunicao financeira, comunicao com a comunidade, comunicao institucional e
comunicao de crise. Este ltimo campo de actuao - a comunicao de crise - ,
precisamente, uma das actividades mais desafiantes e aliciantes na profisso de relaes
pblicas. Mais concretamente, porque uma crise toda a situao que pode atrair a ateno
dos meios de comunicao social, das autoridades e do pblico em geral, e que implica um
perigo potencial para a imagem e prestgio da empresa ou de algum dos seus produtos
(Caetano et al, 2006: 21).

Partindo do princpio que a comunicao de crise uma das reas nobres da gesto das
relaes pblicas, revelou-se interessante aprofundar as teorias e consideraes j existentes
acerca do assunto, assim como, tentar deslindar novos caminhos relacionados com os
recentes desafios que se colocam s relaes pblicas frente a situaes de crise.

1
A traduo das citaes estrangeiras da autoria da autora desta dissertao de mestrado.

1
A comunicao de crise e a Web 2.0: Um retrato de empresas portuguesas

Casos e acontecimentos recentes tm vindo a despertar a ateno para as novas situaes de


crise relacionadas com as dinmicas plataformas da Web 2.0. Este o caso da empresa de
telecomunicaes Ensitel que, no final de 2010, enfrentou uma situao de crise despoletada
online. As publicaes de descontentamento sobre a Ensitel no blogue pessoal de uma cliente
da empresa foram multiplicadas na rede e geraram um autntico movimento contra a
empresa em vrias plataformas da Web 2.0, especialmente visvel no Facebook. Esta
inesperada situao de crise na Web social transps mesmo as fronteiras do mundo online, ao
conquistar tempo de antena nos meios de comunicao social, que noticiaram o autismo da
empresa na comunicao com os seus clientes.

O caso Ensitel sublinha a importncia de as empresas estarem hoje preparadas para gerir e
comunicar em situaes de crise fora e dentro da Web 2.0. Nesse sentido, torna-se pertinente
estudar de que forma as empresas portuguesas se relacionam com as plataformas da Web 2.0,
como lidam com as situaes de issues management e como comunicam em situaes de crise
na Web social. Tendo como objectivo ltimo perceber de que forma as empresas abordam os
novos desafios, estratgias e modelos de aco na gesto de situaes de crise na Web 2.0,
estruturou-se esta dissertao em seis captulos principais.

No primeiro captulo, denominado A crise, a sua gesto e implicao na vida das


organizaes, parte-se de uma aproximao s origens do conceito de crise para o
desenvolvimento de uma abordagem terica do tema atravs de alguns dos autores mais
importantes desta rea de saber (Coombs, 1999, 2007a, 2007b, 2002; Coombs & Holladay,
2002; Benoit, 1997; Lampreia, 2007; Caetano et al, 2006; Mendes, 2006). Dar-se- especial
ateno: i) s consequncias de uma situao de crise, atravs da reflexo sobre os conceitos
de imagem e reputao organizacional; ii) a cada uma das fases de uma crise: pr-crise,
crise, ps-crise; iii) s estratgias clssicas de comunicao de crise.

Aps este enquadramento terico da comunicao de crise, torna-se pertinente uma


aproximao ao universo da comunicao na Web 2.0. O segundo captulo - A Web 2.0: novas
oportunidades e novos desafios para as relaes pblicas tem como objectivo enquadrar e
esclarecer sobre os novos meios de comunicao ao dispor da prtica das relaes pblicas
online. A importncia desta abordagem est directamente relacionada com o tema do estudo,
ou seja, com a gesto e comunicao de crise na Web 2.0. Para que se possa compreender a
importncia e o papel da Web 2.0 em situaes de crise necessria uma abordagem geral
prtica das relaes pblicas neste meio. Importa perceber um pouco da histria da Web
social, especialmente do Facebook, verdadeiro protagonista entre as diversas plataformas
sociais, como teremos oportunidade de confirmar na parte emprica deste trabalho.

A Web 2.0 oferece inmeras ferramentas ao profissional de relaes pblicas ao nvel da


criao e divulgao de contedos, ao nvel da comunicao com diferentes pblicos, assim
como, na obteno de feedback por parte dos pblicos. Ao proporcionar aos pblicos muitas e

2
A comunicao de crise e a Web 2.0: Um retrato de empresas portuguesas

novas ferramentas de comunicao, a Web 2.0 concedeu ao pblico um novo poder de


interaco com as organizaes. Mas, a livre e constante produo de contedos por parte de
pblicos cada vez mais activos acarreta novos desafios para as organizaes, aos quais estas
no podem ficar indiferentes. Especialmente, em situaes de crise, como se demonstrar ao
longo do terceiro e ltimo captulo da contextualizao terica desta dissertao - A
comunicao de crise no mundo da Web 2.0 - centrado nas vantagens e desvantagens da Web
2.0.

A Web 2.0 pode despoletar facilmente situaes de crise por se tratar de um espao onde
histrias desfavorveis s empresas e aos seus produtos podem crescer e florescer. O acesso
rpido e fcil Web social e s suas plataformas, quer por parte dos consumidores quer por
parte dos meios de comunicao social, torna este meio ideal para o desenvolvimento de
situaes adversas para as organizaes.

Para alm das concepes tericas relativas a estratgias de comunicao e de gesto de


crise nas chamadas situaes de crise tradicionais, outras existem, mais recentes, que se
relacionam com as estratgias de gesto e comunicao de crise na Web. Apesar dos estudos
nesta rea ainda no serem abundantes, h j algumas consideraes muito importantes e
relevantes para esta rea de estudo, como, por exemplo, as directrizes que Alfonso Gonzlez-
Herrero e Suzanne Smith (2008, 2010) enunciam para a gesto de situaes de crise na Web.
Devido ao importante contributo destes autores para uma viso de relaes pblicas da
comunicao de crise na Web, as suas teorias mostrar-se-o pertinentes para o corpo
emprico desta dissertao.

A escassez de estudos relativos gesto e comunicao de crise na Web 2.0 reala a


pertinncia na realizao desta investigao de mestrado. Atravs de um estudo emprico
ambiciona-se contribuir para alargar o conhecimento no que concerne vasta rea das
relaes pblicas e, especialmente, s situaes de crise e comunicao de crise na Web
2.0. Este estudo apresenta-se subdividido nos trs ltimos captulos desta dissertao
dedicados, respectivamente, metodologia, apresentao e discusso dos resultados
obtidos. O objectivo principal consiste, no fundo, em perceber de que forma as empresas
portuguesas comunicam e lidam com as plataformas da Web 2.0, especialmente com a rede
social Facebook. Em ltima instncia, pretende-se compreender qual a percepo e
conscincia que as empresas nacionais tm no que se refere aos perigos que o mundo da Web
2.0 lhes pode apresentar e se j se encontram preparadas para comunicar eficazmente em
situaes de crise na Web 2.0.

3
A comunicao de crise e a Web 2.0: Um retrato de empresas portuguesas

4
A comunicao de crise e a Web 2.0: Um retrato de empresas portuguesas

Captulo 1. A crise, a sua gesto e implicao na


vida das organizaes

As organizaes so responsveis pelo meio que as rodeia e por todos aqueles que afectam.
Por possurem esta responsabilidade devem ter em conta que um problema surgido no seu
seio pode acarretar situaes desagradveis e de risco no s a nvel interno como tambm
externo. A possibilidade de uma crise surgir numa organizao por vezes menosprezada por
esta. No entanto, nenhuma organizao, independentemente do seu sector de actividade, do
seu tamanho ou quota de mercado, est livre de poder vir a enfrentar esta dura realidade.

Apesar de haver sectores de actividade, por exemplo o sector farmacutico ou de grande


consumo, mais propcios ao aparecimento de transtornos, que podem originar crises, a
verdade que vrias podem ser as causas de uma crise e todas as organizaes podem vir a
sofrer uma.

Neste primeiro captulo sero esclarecidos aspectos importantes para se compreenderem as


situaes de crise: 1) o conceito de crise e a reputao organizacional; 2) a gesto de crise e
a comunicao de crise; 3) o desenvolvimento de uma crise; 4) as fases de uma crise; 5) as
estratgias de comunicao de crise que permitem que se responda de forma eficaz a uma
situao de crise, e por fim, 6) crise: the end. No mbito das estratgias de comunicao de
crise dar-se- especial relevncia a uma das teorias propostas por um dos mais conhecidos
autores desta rea, W. Timothy Coombs (1999, 2007a, 2007b, 2002) com a colaborao de
Sherry J. Holladay (2002)

1.1 O conceito de crise e a reputao organizacional

A palavra crise tem-se vulgarizado no vocabulrio dos portugueses. Nos ltimos anos esta
palavra constantemente utilizada no dia-a-dia. Seja atravs dos media ou em conversas
casuais entre amigos e famlia, o facto que se tem falado muito de crise, em particular, da
crise econmica que assombra o pas e a Europa. No mbito deste estudo, pretende-se definir
o que se entende por crises que podem afectar as mais vrias organizaes e a reputao das
mesmas.

A palavra crise apela, por norma, para uma conotao negativa, da a pertinncia de comear
por esclarecer o que uma crise. Uma crise cada situao ou evento que requer aco
imediata para impedir um potencial impacto negativo sobre uma organizao ou sobre os seus
interlocutores (Norsa, 2003: 20). Uma crise algo que pode ser de elevado risco para uma
organizao, no entanto, muitas das crises so j esperadas pelas organizaes. A forma como
uma crise tratada influencia o seu impacto na reputao da organizao, podendo

5
A comunicao de crise e a Web 2.0: Um retrato de empresas portuguesas

desencadear sequelas negativas, tanto para a organizao como para todos aqueles que com
ela esto relacionados (Coombs, 1999).

De acordo com Francisco Costa Pereira e Antnio Marques Mendes (2006) a primeira descrio
de uma situao de crise surgiu no ano de 1963 por Charles Hermann, que nos diz que uma
crise organizacional (1) ameaa os valores prioritrios da organizao, (2) apresenta um
perodo de tempo restrito para elaborar uma resposta, e (3) inesperada ou imprevista pela
organizao (Hermann, 1963: 64). Partindo desta definio uma crise pode ser considerada
sinnimo de problemas para a organizao a vrios nveis. No entanto, esta no tem de ser
necessariamente um evento catastrfico (Doorley & Garcia, 2007b: 328).

Uma crise pode acarretar problemas a uma organizao relacionados com a sua credibilidade,
com a sua relao com os seus pblicos e, ainda, com a sua imagem e reputao. Estes dois
conceitos estiveram, desde sempre, relacionados com as relaes pblicas e mais
concretamente com uma das suas vertentes, a gesto de crise. Para melhor se poder perceber
a importncia destas duas concepes, torna-se necessrio defini-las. A palavra imagem est
associada quilo que mostramos aos outros e quilo que causa uma primeira impresso. Tal
como qualquer indivduo, uma organizao pretende ter uma boa imagem aos olhos de
terceiros. Por este motivo a imagem associada aos atributos estticos e s aces que
podem ser desencadeadas para compor a imagem, neste caso, da organizao. Esta relao
levou Violina Rindova (1997) a defender que: o uso do termo gesto da reputao
prefervel ao uso do termo gesto da imagem.

No que concerne s organizaes, as palavras reputao e imagem podem ser tambm


aplicadas como sinnimos, quando entendidas como uma impresso total ou compreensiva
que os stakeholders tm sobre uma empresa (Gotsi & Wilson, 2001: 25-26).

Segundo Paul Capriotti (s.d.) existe uma distino entre os conceitos de imagem e reputao
e estes podem ser abordados em duas perspectivas diferentes, do ponto de vista da emisso e
da recepo. No primeiro caso a organizao emite aquilo que pretende que os seus pblicos
percepcionem dela, no segundo caso so os pblicos que, atravs de todas as informaes que
recebem acerca da organizao, formam as suas prprias ideias relativas imagem e
reputao de uma organizao (Capriotti, s.d.).

Apesar das diferentes concepes, o que importa destacar que esta discusso faz
sobressair a ideia de que a imagem ou reputao de qualquer organizao ser sempre o
resultado de um processo de construo mental por parte dos pblicos e no uma transmisso
literal das intenes da empresa (Gonalves, 2010c: 37-38).

Para melhor se analisar o conceito de crise, torna-se pertinente dividir as crises em situaes
imprevisveis e previsveis (Lampreia, 2007; Caetano et al, 2006). As primeiras so aquelas
que mais danos podem causar na imagem de uma organizao pela sua imprevisibilidade, por

6
A comunicao de crise e a Web 2.0: Um retrato de empresas portuguesas

exemplo, catstrofes naturais, acidentes ou sabotagem. As crises previsveis decorrem de


aces que a organizao tem conhecimento podendo, por isso mesmo, preparar-se para as
enfrentar e gerir da forma mais adequada. Este o caso, por exemplo, das empresas de
transportes quando decidem encerrar linhas e carreiras ou o caso de uma empresa que sabe
priori que em determinado dia os seus trabalhadores vo exercer o direito greve ou, ser
alvo de demisso em grande nmero.

Seja a situao de crise previsvel ou no, as suas consequncias so, por norma, muito
negativas para a organizao. Aps a incidncia de uma situao de crise, a organizao pode
perder a confiana e o apoio que levou anos a conquistar. Os pblicos externos, em especial
os seus clientes ou potenciais clientes, podem perder a relao de confiana que
estabeleceram com a organizao. Tambm os pblicos internos, desde trabalhadores a
accionistas, so essenciais para o seu bom funcionamento. A partir do momento em que uma
organizao atravessa uma situao de crise, os pblicos internos podem recear e desconfiar
das decises da Direco, e sentirem-se desmotivados a nvel laboral. Uma situao que pode
mesmo conduzir resciso dos contratos de trabalho e baixar a produtividade.

Alm disso, todas as situaes de crise chamam a ateno dos meios de comunicao social e
das entidades oficiais ou governamentais relacionadas com o problema vivido pela
organizao. Quando esta tem uma situao de crise no seu curriculum vitae, dificilmente
deixar de atrair a ateno das entidades de fiscalizao: alimentares, financeiras, do
trabalho, do ambiente, entre outras.

1.2 A gesto de crise e a comunicao de crise

A gesto de crise pode por vezes ser confundida com a comunicao de crise. Importa
salientar que a gesto de crise est mais direccionada para uma viso antecipada e para o
tratamento de assuntos potencialmente problemticos mesmo antes destes surgirem. , por
isso mesmo, tambm denominada de issues management. A gesto de casos ou assuntos
est directamente relacionada e implcita na gesto de crise. Trata-se de antever e resolver
assuntos antes destes se tornarem problemas mais graves (Lampreia, 2007). A comunicao
de crise refere-se a todas as estratgias, aces e meios usados para contornar, menorizar ou
combater uma situao de crise.

Como as situaes de crise causam anormalidades no funcionamento das organizaes, estas


devem estar preparadas para comunicar em tempo de crise e para lidar com este tipo de
situaes. As principais ferramentas que qualquer organizao deve possuir, priori, so: um
manual de gesto de crise e uma equipa de gesto de crise. O manual de gesto de crise um
documento que rene directrizes de actuao durante uma situao de crise; documentos
pr-editados e prontos a serem utilizados; os nomes e as funes da equipa de gesto de
crise; assim como, os contactos de entidades oficiais, de jornalistas, e todos os contactos que

7
A comunicao de crise e a Web 2.0: Um retrato de empresas portuguesas

se revelem importantes. A equipa de gesto de crise uma equipa que deve estar
previamente formada, ou seja, esta deve estar constituda antes de uma crise despoletar a
par do manual de gesto de crise. Habitualmente os elementos que constituem esta equipa
so profissionais com conhecimento acerca das vrias reas da organizao e que esto
preparados para actuar numa situao de crise, como por exemplo um porta-voz da
organizao, um jurista e um chefe e subchefe de toda a equipa (Lampreia, 2007).

tambm de extrema importncia predefinir quais os recursos humanos e quais os meios


tcnicos e fsicos que devem actuar na eventualidade da organizao se deparar com uma
crise. A preparao para a situao de crise essencial para que esta possa ser eficazmente
solucionada. No caso das crises previsveis, a organizao, pode, priori, traar planos
adequados para lidar com os seus pblicos internos e externos.

Em qualquer situao de crise, a relao das organizaes com a imprensa caracteriza-se por
uma certa dependncia de ambas as partes, visto que as organizaes necessitam dos
jornalistas para se promoverem e os jornalistas necessitam do material cedido pelas
organizaes para as suas peas. Habitualmente so os profissionais de comunicao, que
representam a organizao, que vo ao encontro dos jornalistas. No entanto, quando uma
crise ocorre, pode acontecer o inverso. A gesto de comunicao de crise com a imprensa
uma das questes mais importantes durante uma situao de crise. Toda a informao que
transmitida para o exterior pela organizao deve ser estrategicamente pensada e
devidamente transmitida aos meios de comunicao social, de forma a evitar falsas verdades
e sobretudo, conseguir colocar a imprensa a favor da organizao.

1.3 O desenvolvimento de uma crise

As crises tm, como ilustra J. Martins Lampreia, um ciclo de vida. Como qualquer
acontecimento, uma crise desenvolve-se ao longo do tempo. Desde o seu aparecimento at ao
seu fim, atravessa fases idnticas s etapas da vida humana (Lampreia, 2007). As
caractersticas apresentadas em cada fase de uma crise diferem porque apesar de muito
semelhantes, apenas extraordinariamente sero iguais. So precisamente estas caractersticas
que influenciam uma crise no que diz respeito ao seu tempo de durao e ao seu percurso.

A conscincia de que uma crise tem um ciclo relevante para que se possam implementar
mais eficazmente planos e estratgias de comunicao para combater uma situao de crise.
Os gestores de uma crise devem, portanto, ter a percepo de que uma crise se pode dividir
em diferentes graus de intensidade. Teoricamente, podem-se salientar diferentes concepes
que, embora muito semelhantes no seu significado, se organizam em diferentes estados de
crise. Joaquim Caetano, Maria Vasconcelos e Paulo Vasconcelos evidenciam apenas trs graus
de intensidade: as crises, por definio terica, podero ir de grau 1 (ligeira) a grau 3
(grave). Podem ser avaliadas segundo o seu risco para o negcio e pelo seu conhecimento

8
A comunicao de crise e a Web 2.0: Um retrato de empresas portuguesas

pblico (Caetano et al, 2006: 25). Uma concepo diferente apresentada por Lampreia
(2007: 33) ao defender que as crises escalonam-se em cinco nveis, consoante a sua
intensidade e abrangncia, representando o grau 1 o de menor importncia e o grau 5 o nvel
mximo a que qualquer crise pode chegar. Em ambas as concepes os graus variam com a
gravidade das crises e com as consequncias que estas acarretam tanto para a organizao
como para os seus pblicos e meio envolvente. As crises graves ou de grande intensidade
caracterizam-se pelos grandes efeitos que tm para a organizao como, por exemplo, crises
relacionadas com grandes catstrofes originadas por erro operacional ou humano. As crises de
menor intensidade e gravidade so aquelas que a organizao tem capacidade de resolver no
seu seio, sem ultrapassarem as barreiras da organizao e sem passarem para o exterior.
Regra geral, quando as crises chegam aos meios de comunicao social, ganham maiores
dimenses e tm maior intensidade.

O momento em que se actua e se comea a controlar a situao de crise essencial para


contornar este problema. Assim como em muitos outros aspectos da vida humana, tambm
em situaes de crise se tem de agir atempadamente visto que, quando se actua
tardiamente, pode j no haver solues possveis.

1.3.1 A disseminao de uma situao de crise

Um aspecto fulcral para o agravamento de qualquer situao de crise vivenciada por uma
organizao passa pela sua disseminao e amplificao. A questo da propagao da
informao atravs dos meios de comunicao social e mais recentemente dos chamados
novos media fulcral para o desencadeamento de uma crise e para o seu desenvolvimento.
Os novos media transmitem a informao a uma velocidade desmedida, muitas vezes em
tempo real, chegando aos vrios, actuais e potenciais, pblicos da organizao com grande
rapidez. Portanto uma crise s crise a partir do momento que se apresenta como realidade
meditica. A evoluo da crise move-se tal como um peixe dentro de gua nos meios de
comunicao social (Caetano et al, 2006: 22).

Habitualmente os jornalistas consideram as situaes de crise muito interessantes visto que,


por norma, lhes proporcionam grandes furos jornalsticos e so tema de notcias durante
vrios dias e at mesmo meses. Quanto maiores, mais sonantes e de maior conhecimento e
interesse pblico so as organizaes, mais tendncia existe para os jornalistas abordarem
assuntos relacionados com elas. Por isso, em situaes de crise, as organizaes no
conseguem evitar a classe jornalstica, pois existe, segundo Eva Jannotti (2003: 51), uma
natural predisposio da comunicao social para considerar as pequenas empresas como:
indefesas, fracas, vtimas e, portanto, inocentes; por sua vez, os colossos empresariais
aparecem como: grandes, potentes, mentirosos e, portanto, culpados.

9
A comunicao de crise e a Web 2.0: Um retrato de empresas portuguesas

Os meios de comunicao e a forma como estes interpretam e enquadram as notcias que


produzem, leva a que a sua audincia, e por sua vez os pblicos-alvo das organizaes
aceitem os dados que lhes so fornecidos atravs das peas jornalsticas. Ora, este facto pode
levar a que os episdios da crise e a sua dimenso sejam interpretados de um modo
desadequado da realidade. Visto que a maneira como os indivduos acedem aos contedos
noticiosos e a importncia que lhes atribuem se tem vindo a alterar, os profissionais da rea
da gesto de comunicao tm de planear e desencadear aces para lidar com esta
realidade. Estes tm de estar prontos a responder sob presso e a fornecer contedos aos
profissionais de comunicao social que lhes tragam vantagens e que defendam a sua verso
dos acontecimentos.

1.4 As fases de uma crise

Embora a gesto de crise esteja muito relacionada com a gesto das organizaes em si tem-
se vindo a salientar o papel fundamental que as estratgias de comunicao tm no decorrer
de uma crise. Antes de se exporem algumas das abordagens mais citadas sobre estratgias de
comunicao de crise, torna-se pertinente perceber quais as fases que, por norma, uma crise
atravessa.

A diviso da crise em fases, a pr-crise, a crise e a ps-crise, de muita utilidade para


os profissionais da rea da gesto de crise visto que permite uma viso geral da situao e da
aplicao de medidas adequadas a cada uma das fases. Tal como Coombs (2007a), Mendes
(2006: 62) defende que, a gesto de crises um processo integrado que contempla trs
modos de aco, correspondendo cada um deles a um conjunto de preocupaes especficas
dos gestores e que, por consequncia, implicam diferentes tipos de intervenes: proactiva,
reactiva, reflexiva. Fase proactiva ou pr-crise, reactiva ou de resposta crise e reflexiva
ou ps-crise, na terminologia de Coombs (2007a). Nos pontos seguintes sero expostas cada
uma destas fases, assim como as aces que cada uma delas requer.

1.4.1 As aces anteriores ecloso da crise / O pr-crise

Apesar de muitas vezes sermos surpreendidos com aquilo que ocorre ao longo das nossas
vidas, e tambm na das organizaes, a verdade que muitas dessas ocorrncias podem ser
esperadas. Todas as aces desencadeadas e os caminhos percorridos acarretam
consequncias que podem ser positivas ou negativas. Assim sendo, h determinados casos que
podemos prever e outros que no conseguimos antever.

Para estar prevenida e posteriormente poder desencadear um plano de aco, uma


organizao deve estabelecer mtodos para a monitorizao de eventuais problemas que a
possam vir a assombrar. Assim, Pereira (2006) chama a ateno para a importncia da

10
A comunicao de crise e a Web 2.0: Um retrato de empresas portuguesas

realizao de uma auditoria de crise, que consiste na deteco dos pontos fracos e fortes da
organizao e que torna possvel desencadear planos de aco de combate crise.

Apesar de as crises no serem todas anlogas, possuem determinados pontos em comum: a


crise ocorre subitamente; exige uma reaco rpida; interfere no desempenho
organizacional; cria incerteza e stress; ameaa a reputao, esplio da organizao; aumenta
de intensidade; faz com que pessoas de fora fiscalizem a organizao; altera
permanentemente a organizao (Millar, 2004: 19). Por tudo isto torna-se necessria a
tomada de medidas numa fase pr-crise, de forma a auxiliar a sua equipa de gesto de
crise na fase em que a crise se despoleta. de salientar que muitos dos problemas
encontrados na fase da auditoria e da monitorizao, podem nunca vir a desencadear grandes
transtornos para a organizao, pois muitos deles podem ser resolvidos sem grande alarmismo
quando detectados.

A fase anterior ao aparecimento da crise aquela em que se podem delinear planos de aco,
desencadear simulaes, escolher os membros da equipa de gesto de crise, assim como,
distribuir funes pelos mesmos. Esta fase tambm de grande importncia para se preparar
documentao pronta a utilizar se a crise surgir. As estratgias e tcticas a utilizar devem
tambm ser estudadas nesta fase, sendo que, posteriormente podero ser alvo de uma nova
avaliao. Esta concepo vai de encontro perspectiva de Coombs (2007a: 3) quando afirma
que

a preparao envolve a criao de um plano de gesto de crise, a seleco e o treino da


equipa de gesto de crise e a conduo de exerccios para testar o plano de gesto de crise
e a equipa de gesto de crise.

Os aspectos focados ao longo deste ponto, os procedimentos estratgicos a nvel dos recursos
humanos, a concepo de documentos com directrizes adequadas a cada situao, a escolha
de espaos fsicos alternativos no caso de, durante uma situao de crise, a equipa de gesto
de crise necessitar de um espao isolado, tm uma grande importncia na fase seguinte. Esta
fase aquela em que a situao de crise eclode e se instaura numa organizao, carecendo
de estratgias de comunicao de crise adequadas e previamente estabelecidas, que
conjugadas com eventuais procedimentos administrativos, devem ter como fim a resoluo de
uma crise.

1.4.2 A prova de fogo fase de resposta crise

no eclodir de uma situao de crise que a organizao e a sua equipa de gesto de crise so
postas prova. Nesta fase, tem de se agir de forma muito veloz no diagnstico da situao
pela qual a organizao est a passar e dos pblicos que envolve. Se a crise for prevista, a
organizao j conta com ela e por isso pode agir mais prontamente. No entanto, quando se
depara com algo inesperado, tem de mover todos os meios ao seu dispor para enfrentar a
crise.

11
A comunicao de crise e a Web 2.0: Um retrato de empresas portuguesas

Quando se enfrenta uma crise imprevisvel necessrio identific-la, para se poderem


preparar as primeiras medidas a tomar, pois a resposta inicial crise deve ser transmitida na
primeira hora aps a crise (Coombs, 2007a: 8). Outros autores apelam para este facto, pois
uma rpida resposta pode mesmo condicionar o desenvolvimento a favor ou contra a
organizao que se v confrontada com a situao de crise. Deve ser tido em considerao,
pelos responsveis de comunicao da equipa de gesto de crise da organizao, que as
primeiras 24 horas so essenciais. Regra geral neste perodo que se define o alcance e a
trajectria da situao de crise, mesmo que seja claro que nem todas as crises sigam os
mesmos parmetros (Caetano et al. 2006: 37). Da que seja de extrema importncia a
existncia de documentos, como comunicados de imprensa pr-realizados, para auxiliarem a
equipa de gesto de crise e proporcionarem rapidez de resposta.

nesta fase que se desencadeiam aces que podem vir a ter repercusses boas ou ms para
o futuro e continuidade da organizao. Todas as medidas e procedimentos adoptados nesta
fase meditica, tm dimenses colossais e um pequeno erro ou desleixe pode agravar, e
muito, a situao de crise. Assim deve ser accionado um mtodo de resposta crise, na sua

tripla valncia: princpios orientadores, pessoas e procedimentos. Depois de elencadas as


caractersticas do fenmeno que atinge a organizao h que ir para o terreno no sentido
de limitar ou conter os danos produzidos tendo j em vista a recuperao operacional e
reputacional (Mendes, 2006: 65).

A preparao de cada um dos elementos da equipa de gesto de crise aqui fundamental,


pois estes devem ter previamente, desde a fase da pr-crise, as suas funes definidas.
nesta fase que o porta-voz da organizao interage e responde pela crise, quer tenha, ou no,
conhecimento da sua causa. Ainda na fase anterior crise, este deve ser bem escolhido e
treinado para saber lidar com os meios de comunicao social e assim responder, tanto a
nvel da comunicao verbal como da no-verbal, de forma correcta.

Portanto, a equipa de gesto de crise deve ter em considerao alguns princpios para que
possa responder crise de forma adequada: exactido, rapidez e conscincia da situao e do
que dito (Coombs, 2007a). Qualquer incerteza, incoerncia, silncio ou atraso na cedncia
de informao, pode ser muito mal interpretado no momento inicial, em que todos aguardam
informaes e explicaes.

A preocupao de uma organizao que atravesse uma situao de crise deve ser sempre, e
principalmente, com os principais lesados e no com as questes subjacentes organizao,
tais como a sua imagem e os seus potenciais danos a nvel econmico. Se os representantes
de uma organizao demonstrarem egosmo, a opinio pblica vai, com certeza, construir
uma imagem mais negativa acerca da mesma. Esta preocupao deve ser expressa logo desde
o incio pois, a mensagem inicial deve fornecer toda a informao necessria para auxiliar a
segurana pblica, fornecer informao bsica acerca do que aconteceu, e mostrar

12
A comunicao de crise e a Web 2.0: Um retrato de empresas portuguesas

preocupao se houver vtimas (Coombs, 2007a: 8). Isto, para que seja criada empatia e
para que se intente salvaguardar a credibilidade e reputao da organizao.

1.4.3 A fase posterior crise / o ps-crise

O final da crise no deve ser entendido como algo semelhante a um assunto que ficou
resolvido e ao qual no se voltar. Mesmo que a fase de maior stress e mediatismo da
situao de crise j tenha sido ultrapassada, continua a ser necessrio dar ateno a tudo o
que se diz acerca da organizao e da crise pela qual passou. Assim, na fase ps-crise deve
ser feita uma monitorizao continuada do assunto, de forma a se perceber tudo o que ainda
se diz sobre a situao de crise e se haver possibilidade de reincidncia.

Na fase do ps-crise devem-se fazer balanos e identificar erros. Isto possvel atravs da
realizao de uma auditoria posterior crise, que trata

de avaliar os efeitos operacionais e reputacionais da crise sobre a organizao e sobre os


relacionamentos que esta mantinha ou mantm com os seus stakeholders. Especial
preocupao deve ser dada tambm ao modo como se comportaram os sistemas durante o
processo de resposta no sentido de efectuar os devidos reajustamentos (Mendes et al.
2006: 66).

A crise no tem de ser necessariamente uma coisa m, pois tal como se aprende com os erros
cometidos, tambm se aprende com as aces desencadeadas no decorrer de uma situao de
crise (Coombs, 2007a). Esta fornece dados para que se possam corrigir os erros da crise
passada e se apliquem estratgias melhoradas em crises posteriores.

1.5 Estratgias de comunicao de crise

A comunicao de crise essencial na salvaguarda da reputao, dos interesses e da boa


imagem de uma organizao no decorrer de uma crise. As estratgias de comunicao so
essenciais para se comunicar de forma assertiva e eficaz. Estas permitem que a organizao
se defenda das situaes de crise e que saia deste tipo de acontecimentos sem repercusses
negativas no que concerne sua credibilidade e sua reputao ou, pelo menos, ameniza as
consequncias de uma situao de crise.

Esta temtica abordada por alguns autores, que, centrando-se na importncia da


salvaguarda da imagem das organizaes, traam estratgias que devem ser accionadas de
acordo com o tipo de crise que ocorre no seio da organizao. Neste contexto torna-se
relevante abordar a Teoria da Reparao da Imagem de William L. Benoit (1997), que de
acordo com o estudo de Elizabeth J. Avery, Ruthann W. Lariscy, Sora Kim e Tatjana Hocke
(2010), conjuntamente com a Teoria Situacional de Comunicao de Crise de Coombs, uma
das mais importantes teorias para o trabalho cientfico na rea da comunicao
organizacional em tempo de crise.

13
A comunicao de crise e a Web 2.0: Um retrato de empresas portuguesas

O grau de responsabilidade das organizaes pelo acontecimento que provocou a crise


percepcionado pelos vrios pblicos da organizao, projectando-se na sua reputao e
imagem. A teoria de Benoit (1997) materializa-se numa espcie de quadro com as formas de
resposta, que o autor intitula de estratgias de reparao da imagem, apresentando os vrios
tipos de estratgia de comunicao a adoptar de acordo com o gnero e a intensidade da
situao de crise, assim como, com do grau de responsabilidade da organizao pelo
sucedido.

As estratgias de resposta podem ir da negao ao pedido de desculpas:

Estratgia Caracterstica
chave

Negar
Negao simples No realizao do acto
Transferncia da culpa Acto realizado por outro

Fugir responsabilidade
Reaco a uma provocao Resposta ao acto de outro
Vitimizao Falta de informao ou capacidade
Acidente O acto foi um acidente
Boas Intenes Agir bem no acto

Reduzir o grau de ofensa


Apoiar Enfatizar as boas aces j realizadas
Minimizar O acto no grave
Diferenciar O acto menos ofensivo
Transcender Consideraes mais importantes
Atacar Reduzir a credibilidade do acusador
Compensar Reembolsar a vtima

Aco correctiva Plano para resolver ou prevenir o problema

Mortificao Pedido de desculpas pelo acto

Figura 1 Estratgias de reparao da imagem de Benoit (Adaptado de Benoit, 1997: 179)

de salientar a importncia deste quadro para a compreenso da Teoria Situacional de


Comunicao de Crise da autoria de Coombs e Holladay (2002).

A Teoria Situacional de Comunicao de Crise (TSCC) tem como base a teoria acima
apresentada e complementa-a, visto que

a Teoria da Reparao da Imagem no oferece uma ligao conceptual entre as estratgias


de resposta crise e os elementos da situao de crise. A TSCC baseia-se nas estratgias de
resposta crise articuladas na Teoria da Reparao da Imagem atravs da integrao destas
estratgias dentro de um sistema que prev como os pblicos vo reagir a uma crise e as
estratgias de resposta crise usadas para gerir a crise (Coombs, 2007b: 171).

Esta teoria prev uma srie de estratgias elaboradas para comunicar perante uma situao
de crise. Estas passam pela comunicao defensiva por parte da organizao e vo at s

14
A comunicao de crise e a Web 2.0: Um retrato de empresas portuguesas

estratgias acomodativas, onde a comunicao pode mesmo recorrer ao pedido de desculpa


(Caetano et al. 2006). As estratgias devem variar de acordo com o nvel de culpabilidade
que a organizao tem pela situao que activou a crise. Portanto, quanto mais responsvel
se sente pelo sucedido mais tendncia e dever tem de utilizar uma comunicao de pedido de
desculpa, para que fique mais bem vista aos olhos dos seus pblicos e da comunicao social.

Atravs do desenvolvimento e das ocorrncias ao longo da situao de crise, os pblicos


recolhem informaes que interpretam sob o seu ponto de vista, e formam as suas prprias
opinies acerca da organizao. A Teoria Situacional de Comunicao de Crise (TSCC) de
Coombs (2007b) baseada na Teoria da Atribuio, uma teoria que estuda a forma como as
pessoas atribuem causas aos acontecimentos e ao comportamento, ou seja, como os pblicos
ou indivduos concedem determinados e diferentes graus de culpa pelos acontecimentos
negativos que sucedem, criando, atravs deles, uma relao de amor ou dio com o
presumvel responsvel pela ocorrncia. Assim e com o objectivo de salvaguardar a reputao
de uma organizao, a Teoria Situacional de Comunicao de Crise intenta, atravs de
estratgias de comunicao de crise, a salvaguarda da reputao de uma organizao
(Coombs, 2007b).

No decorrer de uma situao de crise as organizaes so, por norma, responsabilizadas,


principalmente numa fase inicial quando ainda se desconhecem as causas da crise. Com o
passar do tempo e ao realmente se constatar o grau de culpa que uma organizao pode ter
ou no pela crise, a responsabilidade atribuda vai diminuindo ou aumentando. Se os factores
que causaram a situao de crise forem externos organizao esta ser pouco, ou mesmo
nada, responsabilizada pelo sucedido. No entanto se a crise tiver origem em factores internos
e directamente relacionados com a organizao, tais como falhas tcnicas, esta ser
altamente responsabilizada.

O grau de responsabilidade pela crise pode ter consequncias para a reputao de uma
organizao, pois h determinados aspectos que podem agravar e intensificar as ameaas
reputao de uma organizao, estes aspectos prendem-se com a origem da crise e com o
grau de culpa que, de facto, uma organizao tem pela crise, ou seja, se esta responsvel
pela mesma. Um outro factor determinante na atribuio de responsabilidade, e que pode
contribuir para ameaar a reputao, refere-se relao da organizao com o meio que a
envolve, uma boa relao, no passado, com os seus pblicos determinante para definir as
opinies que estes formam acerca dela. As linhas que contornam a crise so tambm
determinantes, a forma como esta ocorreu e como se desenvolveu, no fundo a sua histria
(Coombs, 2007b).

Os meios de comunicao fornecem uma viso dos acontecimentos que molda as formas de
pensar das suas audincias, sobre os mais variados assuntos. No que toca s crises e viso
que os indivduos tm sobre elas, isto desenvolve-se de forma semelhante. A Teoria

15
A comunicao de crise e a Web 2.0: Um retrato de empresas portuguesas

Situacional de Comunicao de Crise, parte de diferentes tipos de crise, rumor, desastre


natural, malevolncia/adulterao de produto, violncia no local de trabalho,
provocao, acidente por avaria tcnica, recolha de produtos por avaria tcnica,
grandes danos, acidente por falha humana, recolha de produtos por falha humana,
delitos da organizao sem leses (para os stakeholders externos), delitos da organizao
por m conduta na gesto e delitos da organizao com leses (para os stakeholders
externos) (Coombs & Holladay 2002: 170-171), que formam

trs grupos de crise distintos: o grupo de vtima, o grupo acidental, e o grupo evitvel. O
grupo de vtima envolve tipos de crise em que o dano infligido na organizao assim como
nos seus pblicos. O grupo acidental envolve aces no intencionais por uma organizao.
Nestes tipos de crise a organizao no tem inteno que a crise ocorra, em vez disso, a
situao de crise resulta de um perigo associado operao da organizao. O grupo
evitvel, por outro lado, envolve a colocao intencional ou consciente dos pblicos em
risco, a consciente violao de leis ou regulamentos, ou no fazendo o suficiente para
prevenir um acidente ou um produto defeituoso de aparecer no mercado (Ibidem: 180).

Aps se perceber como e de que forma uma crise pode ameaar a reputao de uma
organizao, importante referir quais as estratgias apresentadas por Coombs para que esta
se possa salvaguardar.

Para melhor se compreenderem estas estratgias, Coombs expe-nas atravs da seguinte


figura:

16
A comunicao de crise e a Web 2.0: Um retrato de empresas portuguesas

Estratgias de resposta crise primrias

Negar as estratgias de resposta crise

Atacar o acusador: os gestores de crise confrontam a pessoa ou grupo que alega que algo est
mal com a organizao.

Negao: os gestores de crise afirmam que no h crise.

Bode expiatrio: os gestores de crise culpam algum ou algum grupo de fora da organizao
pela crise.

Diminuir as estratgias de resposta crise

Desculpa: os gestores de crise minimizam a responsabilidade organizacional ao negarem a


inteno de fazerem mal e/ou negarem alegar incapacidade para controlar os eventos que
desencadearam a crise.

Justificao: os gestores de crise minimizam a percepo do dano causado pela crise.

Reconstruo das estratgias de resposta crise

Compensao: os gestores de crise oferecem dinheiro ou prendas s vtimas.

Pedido de desculpa: os gestores de crise da organizao tomam total responsabilidade pela


crise e pedem perdo aos pblicos.

Estratgias de resposta crise secundrias

Reforar as estratgias de resposta crise

Relembrar: falar aos pblicos acerca dos bons trabalhos da organizao no passado.

Agradar: os gestores de crise louvam os pblicos e/ou relembram-os dos bons trabalhos feitos
pela organizao.

Vitimizao: os gestores de crise relembram os seus pblicos que a organizao tambm


vtima da crise.

Figura 2 - Estratgias de resposta crise de Coombs (Adaptado de Coombs, 2007b: 170)

As estratgias de resposta crise devem ser tomadas com a conscincia dos impactos que iro
ter nos pblicos da organizao. As estratgias de negao so aquelas que, pelo seu cariz,
mais agitao podem provocar nos pblicos, principalmente quando visvel a
responsabilidade da organizao pela situao de crise. O reconhecimento pblico de culpa e
o pedido sincero de desculpas podem auxiliar uma organizao a ultrapassar este tipo de
situaes controversas.

17
A comunicao de crise e a Web 2.0: Um retrato de empresas portuguesas

1.6 Crise: the end

Apesar de uma crise ficar na memria das organizaes como algo de mau, a verdade que,
segundo a perspectiva de Lampreia, esta pode apresentar oportunidades. Estas oportunidades
podem ser aproveitadas e potencializadas atravs da observao pois dentro de cada crise,
h sempre uma oportunidade em estado latente (Lampreia, 2007: 115).

Para que as estratgias de marketing de crise (Lampreia, 2007) possam ser implementadas,
tem de haver uma garantia de que a crise j pereceu. S com esta certeza se podem reunir
todas as frentes para se detectarem oportunidades de negcio, para que posteriormente se
desenvolva uma estratgia e esta seja implementada no momento certo. Convm referir que
no so apenas as crises da organizao que podem abrir novos caminhos, mas tambm as
crises das organizaes concorrentes, podem possibilitar boas oportunidades para que uma
organizao desencadeie uma estratgia de marketing (Lampreia, 2007).

As oportunidades podem surgir atravs da identificao de lacunas dentro de uma


organizao. Isto pode servir de base criao de novas ideias e ao desenvolvimento de
campanhas de relaes pblicas, sejam elas de responsabilidade social ou outras, e de
publicidade, se se justificar. O lanamento de novos produtos e servios pode tambm ser
impulsionado pelo marketing de crise. Este novo tipo de marketing uma boa forma de
compensar uma organizao desgastada e desmoralizada por uma crise.

18
A comunicao de crise e a Web 2.0: Um retrato de empresas portuguesas

Captulo 2. A Web 2.0: novas oportunidades e


novos desafios para as relaes pblicas

Os tempos mudaram e, com eles, mudaram-se os canais para a comunicao de crise. Com o
surgimento das novas tecnologias, apareceram novos meios e formas para se comunicar. O
que partida parece algo de bom e til para as organizaes pode, no que concerne a
algumas reas, no trazer apenas benefcios. este o caso da gesto de crise. Hoje em dia,
com os fluxos de informao que a Web 2.0 possibilita atravs das suas diversas interfaces,
tais como as redes sociais, a informao torna-se impossvel de controlar e atinge milhes de
pessoas.

A Web 2.0 nos dias que correm uma fonte de informao, tanto para os pblicos como para
os meios de comunicao social. Por tudo isto, esta passou a ser implementada nas
estratgias de comunicao. A informao transmitida atravs deste meio pode ter como
destino vrios pblicos, tanto internos como externos. A partir do website da organizao, da
Intranet, do e-mail, das redes sociais e da videoconferncia, pode-se informar os diversos
pblicos.

A Web 2.0 permite que os profissionais da rea da comunicao possam encontrar e dispor de
novas formas de comunicar. Este novo meio e os seus desafios e vantagens para os
profissionais da rea da comunicao e relaes pblicas sero abordados ao longo do
segundo captulo.

De acordo com Snia Sebastio (2009) e David Phillips e Philip Young (2009) foi Tim OReilly e
a sua equipa quem, no ano de 2003, fez surgir o conceito de Web 2.0 ou seja a Web como
plataforma (OReilly, 2005: 1). A Web 2.0 uma plataforma que ajuda a transferncia de
conhecimento e conversaes e um lugar onde as pessoas se podem facilmente misturar e
relacionar umas com as outras (Phillips & Young, 2009: 103), por este motivo apelidada por
muitos de Web social. Rob Brown (2009: 1-2) intitula este fenmeno de democratizao da
Internet, porque na Web 2.0 os pblicos podem intervir e fazer-se ouvir.

A Web 2.0 desencadeou o advento de inmeras plataformas que auxiliam a prtica das
relaes pblicas. O uso destas plataformas e de novos meios tem vindo a alterar os
tradicionais. Agora h novas rotas e canais atravs dos quais as mensagens iro fluir e isto
aumenta significativamente a nossa capacidade de atingir as audincias nas quais estamos
interessados (Ibidem: 11). O que permite a criao de novas relaes com os pblicos. Entre
as principais plataformas da Web 2.0 encontram-se as redes sociais. consensual afirmar que
estas redes so cada vez mais utilizadas pelos pblicos, o que alicia muitas organizaes a
aderirem a estas plataformas. De acordo com um estudo efectuado pelo Lisbon Internet and

19
A comunicao de crise e a Web 2.0: Um retrato de empresas portuguesas

Networks Institute (2010), entre as redes sociais mais conhecidas e utilizadas em Portugal
esto: o Hi5, o Facebook, o Twitter, o Myspace e o Orkut.

No mbito do presente estudo, e como se ir expor nos captulos relativos ao seu corpo
emprico, dar-se- relevncia rede social Facebook. Esta rede social foi criada por Mark
Zuckerberg em 2004. O que comeou por ser exclusivo aos alunos da Universidade de Harvard 2
actualmente um fenmeno a nvel mundial. Quando Brown (2009: 165) redigiu a sua a obra
Public Relations and the Social Web, o Facebook tinha 120 milhes de utilizadores. Desde
ento, mais alguns milhes de pessoas acedem diariamente a esta rede social. Segundo dados
obtidos na sala de imprensa do Facebook, os utilizadores desta rede social j ultrapassam os
500 milhes de utilizadores regulares, cerca de 250 milhes de utilizadores acedem a esta
rede social atravs do seu telemvel, gastando por ms aproximadamente 700 bilies de
minutos da sua vida nesta rede social3. Estes dados mostram que houve, de facto, um
Faceboom nos ltimos anos.

O Facebook permite a criao de perfis pessoais e de empresas. Este perfil um espao no


qual podem ser colocados dados pessoais, como o nome, idade, relacionamentos, hobbies,
entre muitas outras informaes. No que respeita aos perfis pessoais, permitida a criao
de lbuns de fotografias, a criao de uma rede de amigos e de gostos de perfil. Atravs da
pgina principal desta plataforma so constantemente recebidas actualizaes e publicaes
de amigos e das pginas que se gosta. Por exemplo, podem ser recebidas notcias de
agncias noticiosas ou de meios de comunicao social previamente seleccionados.

As organizaes podem criar perfis adaptados s suas caractersticas. Os seus pblicos tm a


possibilidade de gostar do seu perfil e de entrar em dilogo com a organizao. A partilha
uma das actividades mais importantes desta rede social. Muitos dos contedos presentes nas
diversas plataformas da Web 2.0 podem ser directamente partilhados no Facebook, assim
como em outras redes sociais. O Facebook facilita a partilha de muitos dos contedos que so
publicados na pgina principal, fomentando assim a partilha infinita por vezes de uma forma
viral, o que se apresenta como um novo desafio para as relaes pblicas.

A crescente utilizao do Facebook pelos pblicos e pelas organizaes suas concorrentes


levou a que, muitas organizaes ponderassem a sua entrada nesta rede social. As
organizaes querem estar presentes onde os seus pblicos esto. Muitos so os exemplos de
empresas portuguesas que j aderiram a esta rede social, desde o sector dos transportes
pblicos (Carris, Metropolitano de Lisboa, TAP) ao sector do grande consumo (Nestl).

Com o objectivo de melhor se compreender como as relaes pblicas acompanharam a


evoluo da Web 2.0, ao longo deste captulo sero abordadas as seguintes temticas: 1) as

2
Informao disponvel no filme The Social Network (2010)
3
Informao retirada da Sala de Imprensa do Facebook, disponvel em
http://www.facebook.com/press/info.php?statistics [Acedido em Abril de 2011]

20
A comunicao de crise e a Web 2.0: Um retrato de empresas portuguesas

relaes pblicas no universo da Web 2.0; 2) a nova assessoria de imprensa; e 3) novos


contedos para novos pblicos com um novo poder.

2.1 As relaes pblicas no universo da Web 2.0

A Web 2.0 proporcionou o advento de novas ferramentas para a prtica das relaes pblicas.
Os profissionais desta rea deparam-se agora com um diversificado leque de ferramentas que
lhes permite uma comunicao mais clere e interactiva com os pblicos internos e externos.
Vrios autores se pronunciaram acerca das novas ferramentas ao dispor das Relaes Pblicas
(Phillips & Young, 2009; Brown, 2009; Sebastio, 2009). No quadro seguinte apresentam-se as
principais ferramentas Web 2.0 ao servio das relaes pblicas, de acordo com a
sistematizao de Sebastio (2009: 149-151).

Ferramenta 2.0 Observaes

Correio electrnico (e-mail) Mtodo que permite compor, enviar e receber mensagens atravs de
sistemas electrnicos de comunicao. Mensagem transmitida entre
endereos previamente definidos, utilizando protocolos SMTP
(Simple Mail Transfer Protocol).

Stio ou pgina (website) Conjunto de hipertextos acessveis, normalmente, pelo protocolo


http na Internet. O conjunto destes websites constitui o interface
World Wide Web. As pginas que constituem o website so
organizadas a partir de um URL bsico, onde fica a pgina principal,
residindo no mesmo directrio de um servidor.

Aos websites possvel associar aplicaes de estatsticas que nos


do a localizao dos nossos visitantes, links que conduzem ao nosso
website, entre outras informaes.

Sub-pgina de notcias (online Pgina inserida no website da organizao que representa a sua
newsroom) janela meditica para o mundo disponibilizando:

Notas informativas actuais;

Arquivo de notas informativas;

Nomes e contactos dos responsveis pela comunicao (RP)


da organizao;

Fotografias, grficos e outro material audiovisual para


download;

Ligaes para outras pginas significativas;

21
A comunicao de crise e a Web 2.0: Um retrato de empresas portuguesas

Opo RSS.

Intranet Utilizao de protocolos tcnicos (TCP/IP) e servios tpicos da


Internet no interior de uma organizao ou de rede de organizaes.

RSS Feeds (Real Simple Forma rpida de subscrever e receber contedos de websites e
Syndication) weblogs previamente seleccionados, de forma automtica.

O RSS possui um formato XML que distribui notcias e ttulos do


interesse do utilizador, tornando o processo de monitorizao e
actualizao de contedos mais eficiente. fundamental para as
relaes pblicas que monitorizam o word of mouth e fazem clipping
online.

Rede Social (Social Network) Comunidade virtual que permite a ligao entre pessoas conhecidas
ou no, agrupadas por interesses ou redes de sociabilidade. Pode ser
utilizada como rede de contactos pessoais e/ ou profissionais.
Existem redes sociais profissionalizadas, ou seja, que permitem o
encontro de profissionais da mesma rea ou de reas
complementares como o caso das relaes pblicas e jornalistas.
Como exemplo temos o Twitter, Hi5, Myspace, Facebook, Chilltime,
entre outras.

Rede Social de favoritos (Social Permite assinalar contedos como favoritos e disponibiliz-los a uma
Bookmarking) rede de utilizadores que assinalam os mesmos contedos como
favoritos.

Exemplo de social bookmarking: del.icio.us

Figura 3 Ferramentas 2.0 para as relaes pblicas (Adaptado de Sebastio, 2009: 149-151)

No que concerne comunicao externa, o website institucional uma das ferramentas mais
utilizadas pelas organizaes para comunicarem com os seus pblicos. A informao
disponibilizada deve ir de encontro tanto a pblicos curiosos como queles que realmente
procuram informaes especficas. Este caso pode ser exemplificado com o website da CP da
TAP, da Carris e do Metropolitano de Lisboa, que pelo servio que oferecem, o transporte de
passageiros, necessitam de manter, nos seus websites, informaes especficas acerca das
rotas, horrios, mapas, vendas online e at mesmo simuladores de viagens.

Na comunicao interna, especialmente devido Intranet e ao e-mail, a Web veio facilitar a


comunicao entre os recursos humanos da organizao. A ttulo de exemplo, atravs da
utilizao do e-mail ou da Intranet possvel manter todos os recursos humanos informados
sobre o que acontece na organizao. Tambm facilitado o acesso a documentos de outros
colegas, fomentando as redes informais de comunicao modificando at o prprio

22
A comunicao de crise e a Web 2.0: Um retrato de empresas portuguesas

mecanismo de gesto: as decises podem ser tomadas rapidamente sem referncia equipa
de gesto snior (Phillips & Young, 2009: 140).

A Intranet permite que os meios tradicionais, como a revista institucional da organizao,


sejam distribudos online, podendo ser colocados numa rea da pgina da Intranet para serem
descarregados ou, simplesmente, consultados pelos membros da empresa. Esta ferramenta
permite que a comunicao flua dentro de uma organizao a grande velocidade.

2.2 A nova assessoria de imprensa

A forma como os profissionais de relaes pblicas faziam assessoria de imprensa sofreu


alteraes com as caractersticas impostas pela Web. Tanto na relao profissional entre as
relaes pblicas e os meios de comunicao social, como na forma como as informaes so
transmitidas para os jornalistas. O comunicado de imprensa um documento redigido pelos
profissionais de relaes pblicas no mbito de um acontecimento ou evento relevante para
uma organizao. O objectivo deste documento a divulgao do seu contedo junto dos
meios de comunicao social. O tradicional comunicado de imprensa sofreu alteraes que se
relacionam no s com as formas como partilhado, visto que agora pode ser enviado via e-
mail ou colocado na rea dedicada imprensa do website de uma organizao, mas
principalmente, na forma como este , ou deve ser, agora apresentado.

Vrios autores do campo das relaes pblicas comentam a alterao do clssico press release
na era da Web (Scott, 2008; Brown, 2009; Phillips & Young, 2009). Brown apresenta o Social
media release como um comunicado de imprensa que publicado na Web, e feito de tal
forma que vai aumentar a probabilidade de ser divulgado (Brown, 2009: 126). Este
chamado de New media release por Phillips e Young (2009: 19), ao referirem que neste
documento as histrias so apresentadas de uma forma desenhada para ajudar os
jornalistas, os bloggers ou as mquinas a identificarem rapidamente partes chave da histria
e de contedo relacionado para uma rpida edio e publicao. David Scott (2008) defende
o uso do termo notas informativas, pois tais comunicados de imprensa j no se destinam
apenas aos profissionais dos meios de comunicao social, mas a todos os pblicos de uma
organizao (por exemplo, os consumidores ou os accionistas).

Como actualmente o comunicado de imprensa acessvel a qualquer pessoa deve ser muito
mais apelativo. A forma como se apresenta o comunicado de imprensa pode ser uma mais-
valia, no sentido de captar melhor a ateno dos seus destinatrios.

Para alm das salas de imprensa online que muitas organizaes possuem no seu website,
existem outros espaos impulsionados pela diversidade existente na Web 2.0. Este o caso do

23
A comunicao de crise e a Web 2.0: Um retrato de empresas portuguesas

portal Press 2 Release Web4, um website portugus onde podem ser adicionados vrios
comunicados de imprensa de vrias organizaes. Portanto, um exemplo de criatividade na
criao de plataformas e contedos que podem servir de auxlio a profissionais e
organizaes.

A monitorizao uma actividade de grande importncia para os profissionais de relaes


pblicas. O tradicional servio de clipping, ou seja, o servio de recolha de todos os artigos
ou notas publicados acerca da organizao na comunicao social (imprensa, rdio e
televiso) depara-se agora com um campo muito mais vasto para monitorizar, a Web 2.0. No
entanto, se verdade que com a Web 2.0 os profissionais de relaes pblicas se deparam
diariamente com um infindvel fluxo de informaes acerca das organizaes, publicados
atravs das mais variadas plataformas online, tambm verdade que foram criados um
nmero significante de ferramentas que nos permitem monitorizar e medir a actividade na
Web em geral e medir alguns dos impactos directos da nossa actividade (Brown, 2009: 133).
Um exemplo de uma ferramenta de monitorizao, tambm referida por Brown (2009),
acessvel a todos e gratuita, o Google alertas5, no qual qualquer indivduo pode indicar o
seu tema de interesse e receber alertas sobre ele no seu endereo de correio electrnico.

Actualmente, possvel a muitas organizaes obter dados acerca das suas aces online.
Existem ferramentas que permitem que seja feita uma medio de visitas aos websites,
traando uma espcie de perfil acerca dos visitantes e do objectivo das suas pesquisas. Uma
das ferramentas que permite que esta anlise seja realizada o Google Analytics6. O
mercado profissional de monitorizao dos media sociais tem vindo a desenvolver-se pois so
j muitas as empresas que prestam este servio, como por exemplo, a Cision7, a E-life8, ou a
Cloudmetrics9.

2.3 Novos contedos para novos pblicos com um novo poder

A forma como os contedos so transmitidos para os pblicos pauta-se por novas


caractersticas. Phillips e Young (2009) expem cinco caractersticas bsicas das relaes
pblicas na Web em relao forma como as organizaes tratam a informao e a
comunicao que passada para os pblicos das organizaes. Estes conceitos ou
caractersticas so a transparency, a porosity, a internet agency, a richness e o
reach.

4
Mais informaes disponveis em: http://press2releaseweb.com/Drupal/ [Acedido em Novembro de
2010]
5
Informaes acerca deste servio disponveis em: http://www.google.com/alerts [Acedido em Abril de
2011]
6
Informaes acerca deste produto disponveis em: http://www.google.com/analytics/index.html
[Acedido em Abril de 2011]
7
Informaes acerca deste servio disponveis em: http://pt2.cision.com/ [Acedido em Maio de 2011]
8
Informaes acerca deste servio disponveis em: http://www.elifeportugal.com/ e
http://elifemonitor.com/us/ [Acedidos em Maio de 2011]
9
Informaes acerca deste servio disponveis em: http://cloudmetrics.net/ [Acedido em Maio de 2011]

24
A comunicao de crise e a Web 2.0: Um retrato de empresas portuguesas

O conceito de transparency est relacionado com a informao que a organizao coloca na


Web ao dispor dos pbicos e que pode ser mais ou menos controlada pelo emissor. (Phillips &
Young, 2009). Ou seja, uma organizao pode disponibilizar determinadas informaes no seu
website de acesso livre sem filtrar certos contedos para serem acedidos apenas por
determinados organismos e de acordo com determinados critrios. Por exemplo, nos websites
das organizaes existem determinadas reas (algumas salas de imprensa e reas exclusivas
aos pblicos internos) s quais apenas se tem acesso atravs de um registo, o que leva a que
seja pedida uma autenticao cada vez que se pretende aceder.

O conceito de porosidade na Web pode ser entendido como uma forma de transparncia
inesperada ou no intencional. Isto , com as novas plataformas online qualquer informao
confidencial pode rapidamente passar a ser do conhecimento pblico. Este processo ainda
mais enfatizado devido ao facto da Internet funcionar como agente.

O conceito de Internet agency, relaciona-se com os contedos e com a forma como estes
so transmitidos e podem ser alterados. Qualquer mensagem online pode passar por um
processo de transformao contnuo. Na Web uma mensagem passa facilmente de uma
pessoa para outra online; um programa de computador acrescenta dados aos dados originais,
dando-lhes um novo contexto e um novo entendimento (incluindo sons, imagens e mensagens
visuais) (Phillips & Young, 2009: 52). Esta caracterstica est, de certa forma, relacionada
com as inmeras ferramentas que hoje temos ao nosso dispor para visionar e criar contedos,
dando-lhes um novo sentido, mais apelativo.

A Web permite uma grande riqueza de contedos, que uma organizao coloca ao dispor dos
seus pblicos, tanto na qualidade como na quantidade. Graas s muitas plataformas online
de difuso de informao, todos os contedos, intencionais ou no, com origem nas
organizaes ou no, esto ao alcance dos pblicos (Phillips & Young, 2009).

As relaes pblicas devem ter a conscincia que hoje em dia todos, ou quase todos os seus
pblicos podem estar online, o mundo da Web 2.0 muito apelativo, e bem aproveitado e
manobrado um excelente meio de comunicao. Nos dias que correm, todos ns podemos,
atravs da Web 2.0, aceder aos mais variados contedos, sejam eles do nosso interesse ou
no, coment-los, partilh-los e at critic-los. Tudo isto acarreta maiores preocupaes aos
profissionais da rea da comunicao, pois os seus pblicos passaram agora a ter mais poder
que anteriormente: o poder da comunicao livre e pblica. Os pblicos possuem uma maior
liberdade de expresso, e como consequncia as fronteiras e as distines entre os pblicos
e os produtores esto a desaparecer. Esta a era do contedo gerado pelo consumidor
(Phillips & Young, 2009: 7). este o novo poder dos pblicos, a produo e alterao de
contedos.

O advento destes novos pblicos levou a que os contedos e a informao colocada na Web
pela organizao assumisse uma grande importncia. Esta temtica tem vindo a ser abordada

25
A comunicao de crise e a Web 2.0: Um retrato de empresas portuguesas

por alguns autores da rea (Santos, 2006; Scott, 2008; Brown, 2009). Actualmente os pblicos
recolhem a informao e os contedos que querem, de onde querem, pois

a noo de pblico-alvo dilui-se num contexto em que as organizaes so aquelas que se


tornam alvo para os pblicos. So os utilizadores de Internet que escolhem qual a
informao que querem receber, que escolhem as fontes a partir das quais aceitam
informao, que interagem, discutindo e comentando os seus interesses e experincias, e
que se assumem como distribuidores de informao (Santos, 2006: 210-211).

O fenmeno dos novos pblicos na rede est directamente relacionado com aquilo a que
habitualmente se chama pull (Santos, 2006; Phillips & Young, 2009), ou seja, so os
utilizadores que puxam a informao qual querem ter acesso e, consequentemente tm um
complexo controlo sobre o que escolhem e decidem ver (Santos, 2006: 201).

Os profissionais de relaes pblicas devem estar atentos s especificidades dos novos


pblicos. As caractersticas que estes renem podem ser nocivas para a uma organizao.
consensual afirmar que os pblicos recorrem cada vez mais Web para fazerem as suas
reclamaes e at mesmo para difamarem uma organizao. Os contedos acedidos
ocasionalmente ou escolhidos e partilhados pelos pblicos podem nem sempre ser os
melhores. A ttulo de exemplo, se um elemento do pblico aceder a um contedo que
coloque em causa a credibilidade de uma organizao provvel que o partilhe, que escreva
sobre ele e que pea explicaes organizao em questo. , portanto, mais fcil iniciar-se
uma crise numa organizao.

26
A comunicao de crise e a Web 2.0: Um retrato de empresas portuguesas

Captulo 3. A comunicao de crise no mundo da


Web 2.0

Surgiu recentemente em Portugal um caso com contornos interessantes sobre a comunicao


de crise na Web 2.0. Este caso perfeito para exemplificar o poder dos pblicos para
expressarem as suas opinies online e para confirmar que, de facto, a Web 2.0 serve de fonte
de informao para os jornalistas. O caso da Ensitel, uma empresa nacional que actua na rea
das telecomunicaes, mais propriamente, na comercializao de equipamentos para
comunicar, como o caso dos telemveis, exemplifica muitas das questes que iro ser
tratadas ao longo deste captulo 10.

Este caso foi desencadeado por uma cliente insatisfeita, que descontente com o
procedimento da Ensitel, na sequncia de uma reclamao, publicou posts de
descontentamento no seu blogue que acompanhavam esta histria. Posts esses que
desencadearam uma situao de crise aps serem mandados retirar judicialmente do blogue
pela Ensitel.

Esta situao gerou um movimento de descontentamento e de acusaes empresa, como a


prpria autora do blogue explica numa entrevista ao jornal Briefing: surgiu uma conversa no
Twitter com duas pessoas, uma destas agarrou a conversa e comeou a fazer barulho, foi
como uma bola de neve (Deus, 2011: 16). A Ensitel passou a ser acusada de inibidora da
liberdade de expresso e alvo do mais variado tipo de crticas nos mais variados formatos. As
redes socais tornaram-se meio de ataque a esta empresa, quer atravs da sua pgina do
Facebook, quer pelos vdeos colocados no Youtube, que descrevem a histria de forma
irnica, e pelo Twitter. Este caso passou as fronteiras da Web 2.0 e veio para os meios de
comunicao social, desde os jornais televiso, vrios foram os meios e suportes que
trataram deste caso, dando-lhe maiores propores.

Todas as aces que uma empresa desencadeia online devem ser bem ponderadas. As
empresas tm de saber estar nas redes sociais. No apenas como preveno de crise, mas
como forma de estar nas comunidades, falar com elas e, sobretudo, ouvi-las (Telles, 2011:
18).

Este caso serve de exemplo quilo que no se deve fazer quando uma empresa se depara com
uma situao como esta. A gesto da comunicao de crise em situaes semelhantes a esta
ainda tem de ser explorada e melhorada medida que se vo desencadeando estas situaes.

10
Informao disponvel em: http://www.ensitel.pt/somos.html [Acedido em Abril de 2011]

27
A comunicao de crise e a Web 2.0: Um retrato de empresas portuguesas

Com o aparecimento da Web 2.0, a comunicao das organizaes com os pblicos e entre os
diferentes pblicos tem vindo a sofrer alteraes estruturais. Os indivduos passaram a ter
mais meios para comunicar e, principalmente, para se fazerem ouvir. As plataformas
disponveis online permitem que as pessoas se possam expressar, falar e comentar acerca do
que gostam, do que as motiva, ou mesmo que assumam outras personalidades. A liberdade de
expresso que plataformas como as redes sociais permitem, no pode, hoje, deixar de estar
no centro das atenes das organizaes.

Comentrios ou opinies desagradveis e depreciativas acerca de organizaes ou de produtos


so cada vez mais comuns em websites, nas redes sociais, em blogues pessoais ou nos perfis
do Facebook. Os indivduos querem ser ouvidos e sabem que atravs destes meios atingem
muitas pessoas e o alvo das suas reclamaes.

Com as mutaes que o advento da Web 2.0 proporcionou, foi necessrio encontrar novas
formas e estratgias para comunicar em situaes de crise. Neste captulo sero abordadas:
1) as vantagens e as desvantagens da Web 2.0 em situaes de crise, 2) a Web 2.0: embrio e
bero de potenciais situaes de crise, e 3) as novas estratgias para novos estrategas.

3.1 As vantagens e as desvantagens da Web 2.0 em situaes de


crise

O mundo online faz parte da vida dos indivduos e tornou-se uma ferramenta indispensvel.
Apesar desta nova e rica ferramenta ter vantagens e potenciar a comunicao das
organizaes, tambm acarreta aspectos menos bons: um facto que, na rea da gesto de
crise, a Internet veio revelar-se como uma fonte acrescida de problemas (Lampreia, 2007:
90). De seguida sero apresentadas as vantagens e as desvantagens da Web social.

As vantagens da Web 2.0 em situaes de crise prendem-se com os seguintes pontos: 1) a Web
2.0 oferece ferramentas de monitorizao; 2) permite uma comunicao de crise mais clere;
3) permite comunicar atravs de novas ferramentas; 4) as redes sociais permitem uma maior
proximidade dos pblicos durante situaes de crise.

1) A Web 2.0 permite a monitorizao das vrias plataformas online, o que possibilita o issues
management, para se identificarem potenciais situaes de crise. Durante uma situao de
crise as organizaes podem manter-se informadas acerca do que dito sobre a situao de
crise que enfrentam e sobre a organizao em si, para que possam antever cenrios e criar
estratgias de resposta na Web 2.0.

2) A Web 2.0 acelera a difuso das mensagens que as organizaes pretendem transmitir e
permite que atravessem fronteiras e atinjam um nmero elevado de pessoas. A chegada da
Internet deu s organizaes a oportunidade de se envolverem mais activamente com os seus

28
A comunicao de crise e a Web 2.0: Um retrato de empresas portuguesas

pblicos (Brown, 2009: 15). O que tambm acontece com os meios de comunicao social.
Em situaes de crise a Web 2.0 , nos dias de hoje, uma ferramenta muito til e cada vez
mais utilizada pelas organizaes. Visto que a comunicao de crise deve ser realizada com
rapidez e em timings curtos, as ferramentas disponibilizadas pela Web 2.0 so ptimas para
utilizar nestas situaes, pela comunicao clere que possibilitam.

3) A introduo de comunicados de imprensa ou de notas informativas acerca da situao de


crise que a organizao atravessa na sua pgina oficial ou em pginas standard11 (Lampreia,
2007) algo que se tem vulgarizado ultimamente. Exemplo disto a situao de crise que a
BP atravessou, crise que surgiu aps uma das suas plataformas petrolferas no Golfo do Mxico
se ter afundado e derramado grandes quantidades de petrleo. Esta grande empresa utilizou
a Web 2.0 para fornecer informaes relativas ao sucedido, assim como para o prprio CEO da
BP apresentar um pedido de desculpas pblico veiculado por uma campanha publicitria
multi-meios (Gonalves, 2010b: 8). Segundo Gonalves (Ibidem), esta campanha enquadra-se
num discurso de reparao da imagem que, de acordo com Benoit, corresponde a um
discurso de mortificao. A campanha circulou de uma forma muito visvel pelas redes
sociais.

4) As redes sociais permitem uma comunicao mais prxima dos pblicos quando se
atravessam problemas ou situaes de crise, e permitem que seja difundida informao
minuto a minuto. Um bom exemplo desta situao a empresa TAP que recorreu ao
Facebook, para comunicar com os seus pblicos quando atravessou os problemas originados
pelas cinzas vulcnicas, que em 2010 impediram que se realizassem voos para alguns
destinos. Atravs do perfil da empresa no Facebook foram transmitidas informaes acerca de
voos cancelados e acerca do desenvolvimento da situao. Os pblicos utilizaram o perfil da
TAP nesta rede social como um centro de atendimento ao cliente, visto que as linhas
telefnicas estiveram ocupadas durante o sucedido. Este um bom exemplo de como dar uso
a uma rede social durante uma situao de crise.

Para alm de vantagens, a presena de organizaes na Web 2.0 tem tambm desvantagens:
1) a Web 2.0 um meio muito susceptvel criao de aces contra as organizaes; e 2) a
sua presena nas redes sociais durante situaes de crise pode ser prejudicial.

1) O nascimento, expanso ou agravamento de situaes de crise na Web 2.0 motivo de


consternao por parte das organizaes. Visto que na Web 2.0 os pblicos tm a
possibilidade de publicao, ento, este novo meio torna-se um meio prodgio para a
emergncia de grupos a promover causas sociais (Santos, 2006: 214). Destes grupos fazem

11
Estas pginas Web tambm podem ser chamadas de dark sites, e consistem em pginas alternativas
para utilizar durante situaes de crise. Estas devem ter um servidor pr-definido para estarem prontas
a utilizar pela organizao no caso de uma situao de crise despoletar. Estas pginas alternativas so
boas opes para informar os pblicos acerca da situao de crise que a organizao est a ultrapassar
(Lampreia, 2007).

29
A comunicao de crise e a Web 2.0: Um retrato de empresas portuguesas

parte pessoas ou entidades, que querem fazer valer as suas opinies ou apenas indivduos que
criam determinados contedos online para denegrir a imagem das organizaes. Os prprios
consumidores esto a registar sites e a criar blogues para publicamente darem a conhecer as
suas queixas (Brown, 2009: 87). A ttulo de exemplo, e ainda relacionado com o exemplo da
BP acima descrito, temos o caso da criao, pela Greenpeace, de um concurso online de
logtipos para a BP. O objectivo deste concurso era a criao de logtipos que associassem a
empresa ao desastre do Golfo do Mxico, ou seja, que a associassem a algo negativo.

2) Uma rede social necessita de uma monitorizao e de uma resposta constante e ao


segundo. Muitas vezes, a pouca conscincia deste facto leva a que a criao de perfis nas
redes sociais venha a ter um efeito controverso: passar a ser um centro de reclamaes e
afastar os pblicos da organizao. Um contedo polmico publicado, por exemplo, no
Facebook, como um pavio de dinamite aceso, que explode atravs da partilha infinita
atingindo vrios meios, podendo ter efeitos devastadores ou colaterais. Por tudo isto uma
organizao deve estar sempre a par daquilo que dito sobre ela nas redes sociais. Isto deve
ser realizado para que a organizao possa gerir assuntos ou temas quentes e,
eventualmente, prevenir ou estar preparada para possveis crises: importante comearmos
por identificar as formas de partilha de informao que podem conduzir evoluo de um
assunto para uma crise no e-world (Santos, 2006: 216).

Quando uma organizao entra para uma rede social assume desde logo um compromisso de
proximidade para com os seus pblicos. Esta proximidade manifesta-se atravs do dilogo que
benfico para uma organizao em duas perspectivas: na boa relao com os pblicos e no
controlo da agenda meditica. Visto que as organizaes perderam o controlo da agenda.
Para poderem influenciar a forma como so vistas, elas tm de participar nas conversas
(Brown, 2009: 3). A organizao deve estar consciente de que vai ter de dar resposta aos seus
pblicos e ter de falar dos mais variados assuntos numa rede social.

3.2 Web 2.0: embrio e bero de potenciais situaes de crise

Na categoria de embrio esto as plataformas criadas para fazer crticas, criar rumores,
mostrar desagrado ou apenas para prejudicar o bom nome de uma organizao.

Os profissionais de RP devem ter em conta que os rumores podem muito bem aparecer
primeiro na Internet (em fruns de discusso, blogues individuais, e em mundos virtuais
como o Second Life) e l permanecerem, ou podem saltar para o mundo real e serem
considerados verdadeiros pelos meios de comunicao social, o que vai multiplicar o
impacto negativo da crise (Gonzlez-Herrero & Smith, 2008: 146).

Alfonso Gonzlez-Herrero e Suzanne Smith (2008, 2010) e Ricardo Santos (2006) evidenciam
algumas destas plataformas e aces. Os websites de ataque, os websites de protesto e os e-
mails em cadeia so os mais evidentes. No que concerne aos websites de ataque, estes tm
o objectivo de se assumir um ataque frontal a uma organizao ou marca (Santos, 2006:

30
A comunicao de crise e a Web 2.0: Um retrato de empresas portuguesas

217). Os websites de protesto, por sua vez, pretendem expressar uma opinio, ganhar apoio,
pardia, crtica ou discusso de um caso, revestindo-o de uma elevada semelhana com o site
original (Ibidem: 216). Os e-mails em cadeia tambm detm grande poder, estes so
difundidos atravs da lista de contactos de um utilizador, aproveitando o carcter viral da
prpria rede (Ibidem: 217).

A possibilidade de partilha o bero de situaes de crise. A partilha embala-as e propaga-as,


dando-lhes espao para crescerem. As organizaes devem-se inquietar com a partilha, pois

a Web social um lugar ou uma srie de lugares virtuais onde estas pessoas se envolvem
com outras como elas: partilham contedos ou os consomem simplesmente, falam, trocam
ideias e interesses, recomendam coisas para os seus amigos verem ou lerem, e consumirem
uma variedade de meios de comunicao de acordo com as recomendaes dos seus pares
(Brown, 2009: 13).

A possibilidade de partilha est hoje presente na maioria dos websites e das redes sociais que
visitamos.

Hoje em dia, -nos permitido, com um simples clique, partilhar uma notcia ou um vdeo do
nosso interesse no nosso perfil do Facebook. O mesmo acontece com qualquer post
depreciativo publicado num blogue ou em qualquer outra rede social e com os contedos dos
websites de protesto ou e-mails que sejam recebidos. A partilha destes contedos
preocupante para as organizaes porque as conversas so mantidas em pblico e
permanecero no domnio pblico no futuro e talvez para sempre (Ibidem: 23).

A questo da partilha funciona de uma forma muito semelhante quilo que na gria se chama
diz-que-disse ou boca-a-boca: os indivduos partilham entre si o vm e ouvem,
acrescentando ou omitindo factos e pormenores ao contedo inicial.

3.2.1 A Web social como nova fonte para jornalistas

Uma das regras de um bom jornalista nunca revelar as suas fontes, no entanto, hoje em dia,
muitas das fontes secretas dos jornalistas so agora pblicas e esto ao alcance de todos na
Web, visto que todos temos a possibilidade de aceder a vrias informaes (Gomes, 2009). As
fontes esto no apenas em pginas institucionais, mas tambm nas redes sociais. Os
profissionais de comunicao das organizaes devem considerar que

existe um novo campo que se estabelece como ameaa legitimidade organizacional, que
poder ter um novo papel importante na passagem de assuntos a crises, atravs da sua
capacidade de mediatizao das questes, capacidade de mobilizao e de interveno
directa dos pblicos (Santos, 2006: 226).

As redes sociais tm cada vez mais contedos que podem interessar aos jornalistas. Como Rui
Miguel Gomes (2009: 60) reala os jornalistas tm progressivamente, no decurso da sua
actividade, vindo a usar a Internet como incremento fundamental no processo de recolha
informativa, transformando a prpria forma como a informao recolhida. Actualmente,

31
A comunicao de crise e a Web 2.0: Um retrato de empresas portuguesas

quando acompanhamos um programa noticioso, somos muitas vezes confrontados com notcias
com origem ou relativas ao Facebook. Os posts de descontentamento, por exemplo, podem
tornar-se fontes para grandes furos jornalsticos e, consequentemente, originar situaes de
crise.

Tambm Lampreia (2007: 97) sublinha que muito do que colocado online posteriormente
retomado pelos outros mass media, que cada vez mais utilizam a Internet como fonte de
informao, concedendo-lhes assim mais importncia e atingindo um maior nmero de
pessoas. Actualmente, o jornalista pode ter conhecimento de reclamaes ou boatos,
enquanto que antes uma reclamao de um cliente, mesmo que grave, circularia no
departamento de atendimento ao consumidor durante semanas e at mesmo meses at que o
cliente ficasse to frustrado que denunciasse o seu caso a um jornalista (Brown, 2009:161).

Esta uma nova realidade e forma de trabalho, que tanto os jornalistas como os profissionais
de comunicao e relaes pblicas tm de lidar. Do ponto de vista do jornalismo uma das
principais questes que se coloca diz respeito credibilidade das fontes, isto , ao tipo de
tratamento que a informao com origem na Web exige ao jornalista. Estas fontes podem ser
extremamente enganosas, pois podem ser contedos concebidos por algum que apenas teve
a ideia de os inventar por simples brincadeira ou maldade. Do ponto de vista das relaes
pblicas, consequentemente, abre-se toda uma nova realidade de gesto estratgica de crises
com origem nas redes sociais.

3.3 Novas estratgias para novos estrategas

Com a utilizao crescente da Web 2.0 por parte dos pblicos e das organizaes, torna-se
necessria a criao de estratgias, com directrizes de actuao delineadas para comunicar
em situaes de crise. Tenha uma crise origem na Web 2.0 ou no, nos dias que correm deve
ter-se um especial cuidado com este meio pelo poder disseminador que detm. A Web 2.0
um universo gigantesco e ainda inexplorado, o que acarreta mais desafios e preocupaes
para as organizaes.

A Web 2.0 veio trazer muitas ferramentas comunicao de crise. No entanto, a forma de se
lidar com algumas destas ferramentas ainda est num perodo de aprendizagem. As redes
sociais trouxeram novos desafios s organizaes. Com um uso crescente da Web 2.0 pelas
organizaes em situaes de crise, torna-se importante abordar quais as estratgias que
actualmente as organizaes tm para lidar com este meio e para se defenderem no decorrer
de uma situao adversa.

Para que uma organizao possa comunicar e dar uma resposta eficaz na Web 2.0 torna-se
necessrio que possua recursos humanos e tcnicos. Um bom profissional de relaes pblicas
deve estar correctamente informado acerca do seu trabalho, ou seja, quem tem de lidar com

32
A comunicao de crise e a Web 2.0: Um retrato de empresas portuguesas

a Web. 2.0 deve reunir as aptides necessrias para se movimentar neste meio e perceber o
modo de funcionamento das vrias plataformas.

No ponto 1.4 do primeiro captulo foram abordadas as fases de uma crise, assim como as
aces a desencadear em cada uma dessas fases. As estratgias delineadas para efectuar uma
comunicao de crise na Web baseiam-se nesta diviso em pr-crise, crise e ps crise
(Santos, 2006; Gonzlez- Herrero & Smith 2008, 2010). Apesar dos procedimentos a ter em
conta estarem relacionados com os tradicionais, so agora apresentadas novas directrizes que
vo de encontro s caractersticas da Web.

Santos (2006) e Gonzlez-Herrero e Smith (2008, 2010) apresentam modelos de comunicao


divididos em fases. Os ltimos autores apresentam uma espcie de subdiviso da fase da pr-
crise visto que contemplam quatro fases: a fase da gesto de assuntos, a do planeamento-
preveno, a da crise e a da ps-crise. Estas quatro fases apresentam os aspectos a que
se deve dar ateno e as precaues e aces a tomar antes, durante e depois de uma
situao de crise, no que diz respeito comunicao de crise na Web.

A fase da pr-crise est muito relacionada com a monitorizao de assuntos que podem
acarretar para a organizao situaes complicadas e de crise. Esta questo da
monitorizao, j abordada anteriormente, essencial na Web, pois

este tipo de servio de monitorizao do online permite manter as organizaes a par de


tudo aquilo que dito sobre si, quer seja numa perspectiva diria ou de hora a hora,
revestindo-se por isso de elevado potencial estratgico ao nvel da deteco de sinais
necessrios preveno e antecipao de eventuais crises (Santos, 2006: 234).

Numa fase anterior ao despoletar de uma crise tambm importante saber lidar com os
pblicos online, agrad-los e coloc-los o mximo possvel a favor da organizao. Isto pode
vir a mostrar-se de grande importncia quando se atravessa uma situao de crise (Santos,
2006; Gonzlez-Herrero & Smith 2008; Gonzlez-Herrero & Smith 2010). Tudo aquilo que
beneficie uma organizao em situaes mais sensveis deve ser accionado no timming
correcto, e neste caso, a boa relao com os pblicos online deve ser anterior a qualquer
crise ou ameaa dela. Ainda nesta fase importante criar documentao e preparar os
recursos humanos para enfrentar crises que nasam ou se propaguem na Web, aqui que so
traadas as estratgias e criadas directrizes especficas para implementar posteriormente.

A Web muito importante na resposta crise visto que oferece muito boas ferramentas. Esta
fornece meios para comunicar com jornalistas, fundamentais durante uma situao de crise,
e para comunicar com os pblicos. A monitorizao nesta fase continua a ser de grande
importncia, pois permite que os profissionais se mantenham a par de tudo que dito sobre a
organizao no decorrer de uma crise, permitindo identificar as informaes
contraproducentes emitidas pelos pblicos ou por outras entidades, como os meios de
comunicao social.

33
A comunicao de crise e a Web 2.0: Um retrato de empresas portuguesas

A Web continua a deter muita importncia quando uma crise est j ultrapassada porque os
assuntos na Web nunca se esgotam ou chegam de facto a um fim. Assuntos problemticos
podem ficar dormentes por muito tempo, no entanto, bastam segundos para os colocar de
novo no centro de uma conversa. Assuntos que a organizao pensasse j ter resolvido podem
voltar a ser comentados, criticados e partilhados em redes sociais. A monitorizao continua,
por isso mesmo, a revelar-se de grande utilidade, deve-se continuar a seguir o assunto
atravs da monitorizao de blogues, meios de comunicao online, etc. durante meses e
at anos que esto para vir (Gonzlez-Herrero & Smith, 2008: 151).

Para melhor se perceber os procedimentos acima mencionados, o autor Gonzlez-Herrero e


Smith (Ibidem: 146) recorrem a uma figura que descreve um modelo de gesto de crises no
mundo virtual e que ser apresentado de seguida:

34
A comunicao de crise e a Web 2.0: Um retrato de empresas portuguesas

Crise
- Anlise rpida dos meios de comunicao
social e da cobertura online
Planeamento Preveno - Optimizao do motor de busca do website
- Desenvolver um manual de crise online da companhia
- Rever o servio de monitorizao dos media para os meios - Ligao bvia para a informao de crise
online na pgina principal
-Registar todos os nomes de domnio possveis - Ligaes para terceiros respeitveis
- Desenhar linhas de orientao para responder a rumores - Blogging
baseados na Web - Obteno atravs da Web
- Considerar a criao de uma extranet ou wiki - Considerar a implementao de
- Criar um site escondido ou dark site ferramentas de chat
- Fornecer linhas de orientao para o uso da intranet da - Utilizar a Web para oferecer informao
companhia posterior aos consumidores
- Actualizar listas de e-mail e bases de dados de contactos - Obter CEOs para se dirigirem
- Identificar influenciadores relevantes pessoalmente aos pblicos na Internet
- Controlar o desenvolvimento do website da companhia - Recursos prontos para podcasting e
- Considerar o desenvolvimento de grficos, vdeo e webcasting
ficheiros de udio - Combinar os meios tradicionais com os
-Considerar contratar um parceiro de RP especializado em
meios online
RP online
- Testar o plano de crise online

Gesto de assuntos
- Nomear recursos para as tarefas de
gesto de assuntos Ps-crise
- Estabelecer um sistema de alerta de - Continuar a seguir o assunto
monitorizao online - Pensar naqueles que ajudaram a companhia
- Monitorizar os servios de notcias - Actualizar a sala de imprensa online
online da companhia
- Familiarizar a equipa com o mundo - Definir estratgias e tcticas para
virtual reconstruir a reputao da companhia
- Esboar um mapa com os - Avaliar o que aconteceu
influenciadores online - Rever a forma como a organizao
- Considerar a criao de um blogue respondeu
corporativo
- Considerar o tom e a linguagem para o
mundo on-line
- Pensar global

Tempo

Figura 4 Modelo de gesto de crises no mundo virtual (Adaptado de Gonzlez-Herrero e Smith,


2008: 146)

Todas as directrizes acima indicadas devem ser consideradas pelas organizaes antes de se
colocarem online. O manual de comunicao de crise online complementado com as aces
acima descritas pode salvaguardar uma organizao perante uma situao de crise.

Muitas organizaes no respondem na Web 2.0 da forma mais adequada ou no emitem


qualquer tipo de resposta. Este tipo de comportamento pode acarretar situaes menos boas
e ser origem de situaes de crise, agrav-las ou faz-las renascer. Considerando estes
aspectos, Brown (2009) apresenta um conjunto de regras para os profissionais de comunicao
responderem online. Estas devem passar pela identificao e pelo contacto com o cliente
insatisfeito, este contacto deve ser feito com proximidade, no dando um aspecto muito

35
A comunicao de crise e a Web 2.0: Um retrato de empresas portuguesas

formal e institucional forma como se comunica. As expectativas da pessoa insatisfeita


devem ser excedidas e dar-se a entender que tudo ser resolvido de acordo com aquilo que
for mais benfico para o cliente insatisfeito. A resposta a ser emitida em fruns ou em outros
espaos de debate deve ser realizada de forma clara e honesta, como forma de
apaziguamento, onde quem comunica deve tentar responder da forma mais correcta a todo o
tipo de comentrios, sobretudo os mais desagradveis. Pelo tempo infinito que os contedos
permanecem na Web 2.0, o profissional de comunicao deve ter uma conversa com o cliente
insatisfeito com a finalidade de este retirar o contedo da Web 2.0, impedindo assim, que
outras pessoas lhe acedam posteriormente (Brown, 2009).

A partir da reviso terica realizada no mbito do presente estudo pode concluir-se que para
que as organizaes sejam bem-sucedidas na Web 2.0 devem reunir determinadas condies:
possuir um plano de comunicao de crise online; possuir recursos humanos suficientes e
orientados para lidar com a Web 2.0 e com todas as suas plataformas; possuir boas
ferramentas de monitorizao; ter percepo da dinmica das redes sociais e ter capacidade
de resposta. Face a estes dados pareceu-nos relevante tentar perceber qual a opinio dos
comunicadores de empresas portuguesas relativamente a esta temtica. Afinal, so eles os
principais profissionais responsveis pela gesto da comunicao de crise nas organizaes.

36
A comunicao de crise e a Web 2.0: Um retrato de empresas portuguesas

Captulo 4. Metodologia

A gesto de situaes crise uma questo delicada para a maioria das empresas. Muitas delas
temem situaes deste tipo. No entanto, para alguns estudiosos e profissionais da rea, as
situaes de crise so muito aliciantes pela percia que solicitam aos profissionais de
comunicao e a toda a equipa de gesto de crise. Se as organizaes sempre tiveram motivos
para temer as dimenses e impactos de uma situao de crise, aps o advento da Web 2.0,
passaram a ter ainda mais motivos de preocupao.

A Web 2.0 pede novas estratgias, novos profissionais, novas vises do mundo e novas vises
dos pblicos. Mas, simultaneamente, oferece novas ferramentas e novas formas de gesto e
de comunicao em situaes de crise. Certamente, algumas organizaes j esto
preparadas, ou esto a preparar-se, para lidar com este novo desafio. Mas ser que as
organizaes portuguesas j esto adaptadas a esta nova realidade?

Como forma de se enquadrar o corpo emprico do presente estudo, ao longo deste captulo
sero delineados os aspectos relativos investigao desencadeada. Assim, ser apresentado:
1) o problema; 2) as hipteses em estudo; 3) o mtodo e instrumentos de recolha de dados; e
4) o enquadramento das empresas em estudo.

4.1 O Problema

Tendo por base os temas e casos abordados ao longo dos captulos tericos da presente
dissertao de mestrado e, considerando que, actualmente, muitas empresas portuguesas j
se encontram presentes nas diversas plataformas que a Web 2.0 disponibiliza, levantam-se
algumas questes.

Torna-se pertinente perceber se as empresas portuguesas contemplam planos de comunicao


de crise online e se esto preparadas para enfrentar os impactos negativos que um perfil no
Facebook pode acarretar. Sero estas questes consideradas pelos profissionais de
comunicao quando tomam a deciso de entrar para o mundo complexo da Web 2.0? Na
sequncia destas questes e da anlise realizada ao longo do corpo terico do estudo,
especialmente do terceiro captulo, foram detectadas algumas problemticas, apresentadas
nos seguintes pontos:

Conscincia da complexidade da Web 2.0, relativamente ao seu papel como


despoletadora, dinamizadora ou impulsionadora de situaes de crise;
Importncia da existncia de um plano de comunicao de crise online;
Relevncia da existncia de directrizes especficas para aplicar publicao e
resposta nas redes sociais, especialmente no Facebook;

37
A comunicao de crise e a Web 2.0: Um retrato de empresas portuguesas

Percepo da importncia da comunicao de crise nas redes sociais, especialmente


no Facebook;
Importncia e dinmica da rede social Facebook;
Aspectos negativos da partilha ilimitada;
Relevncia dos sistemas de monitorizao na Web 2.0.

A crescente importncia da rede social Facebook, e a cada vez maior adeso das empresas e
dos seus pblicos a esta rede social, deu origem realizao de uma anlise complementar
baseada na questo: as empresas portuguesas j esto no Facebook? Com que objectivos
que comunicam atravs desta plataforma? Qual o teor das publicaes oficiais destas
empresas? E dos seus pblicos? Esto estas empresas aptas a lidar com a dinmica do
Facebook e com os seus aspectos negativos?

De acordo com as problemticas e questes apresentadas, o problema deste estudo pode ser
equacionado da seguinte forma:

Esto as empresas portuguesas preparadas para comunicar eficazmente antes,


durante e depois de situaes de crise na Web 2.0, em especial, no Facebook?

4.2 As hipteses em estudo

A realizao deste estudo emprico prende-se, a um primeiro nvel, com o objectivo de


perceber como que as empresas portuguesas se relacionam com a Web 2.0 e com as suas
plataformas. Qual o tipo de plataformas e ferramentas que estas empresas nacionais utilizam
para comunicar com os seus pblicos, se utilizam alguma ferramenta de anlise s
plataformas que possuem online e se monitorizam o que dito sobre elas na Web 2.0. A
utilizao do Facebook por parte das empresas portuguesas , tambm, um factor que se
pretende aprofundar no mbito deste estudo. A forma como o perfil oficial utilizado, o tipo
de comunicao que nele publicado e a relao pblico/empresa, so alguns dos aspectos
que se pretendem analisar.

A um segundo nvel, e aps se obter um background acerca da forma como a comunicao,


em geral, realizada na Web 2.0, intenta-se descobrir qual o grau de preparao das
empresas estudadas para comunicar na Web 2.0, e especialmente, no Facebook, perante uma
situao de crise.

Para a realizao deste estudo foram entrevistados os responsveis de comunicao das


empresas, especialmente os directores de comunicao, visto que so eles que possuem todas
as informaes acerca das aces desencadeadas pelo departamento competente pela
comunicao.

Assim, as hipteses a testar so as seguintes:

38
A comunicao de crise e a Web 2.0: Um retrato de empresas portuguesas

Hiptese 1: As empresas portuguesas no renem as condies necessrias para


comunicarem eficazmente em situaes de crise na Web 2.0.

Hiptese 2: As empresas portuguesas que possuem perfis no Facebook no renem as


condies necessrias para comunicarem/utilizarem esta plataforma Web 2.0, em
situaes de crise.

Hiptese 3: As empresas portuguesas acedem a determinadas plataformas da Web 2.0 sem


tomarem conscincia de que estas podem ser contraproducentes para a sua actividade e
imagem.

4.3 Mtodo e instrumentos de recolha de dados

Para a recolha de dados necessrios concretizao deste estudo emprico recorreu-se a


tcnicas qualitativas: s entrevistas qualitativas e anlise de contedo do mural do
Facebook das empresas. Relativamente s entrevistas realizadas recorreu-se a entrevistas
presenciais, abertas, semi-estruturadas e com relativa liberdade de resposta. A entrevista foi
realizada com base em um guio de entrevista previamente elaborado e foi permitido ao
entrevistado focar outras questes pertinentes para o estudo.

Os entrevistados so responsveis pelos departamentos de comunicao das seguintes


empresas: Dr. Ana Portela da CP; Dr. Catarina Dias da Carris; Dr. Sara Plcido do
Metropolitano de Lisboa; Dr. Isabel Palma da TAP; Dr. Jos Paulo Machado e Dr. Vanessa
Rodrigues da Sumol+Compal; e Dr. Paulo Campos Costa da EDP. Todas as entrevistas foram
realizadas presencialmente ao longo dos meses de Janeiro e Fevereiro de 2011.

O tratamento dos dados recolhidos atravs das entrevistas foi feito atravs de uma anlise
categorial que passou por vrias fases: a transcrio das entrevistas gravadas e no gravadas;
a elaborao de sinopses de entrevista (que podem ser consultadas no Anexo 1); e, a criao
de categorias de anlise. Como complemento anlise de entrevistas foi ainda realizada uma
observao analtica aos websites das empresas, com o intuito de elencar as ferramentas Web
2.0 em vigor.

Para alm da investigao principal, a realizao de entrevistas, considerou-se pertinente


realizar uma anlise de contedo ao mural do Facebook das empresas que constituem a
amostra em estudo. Para esta anlise apenas foi contemplada esta rede social, por ser uma
das mais utilizadas em Portugal12. Para testar a viabilidade da recolha e anlise de contedo
do Facebook, foi realizado um estudo piloto. A partir dos dados obtidos no estudo piloto
desenvolveu-se uma anlise aos murais do Facebook das empresas da amostra que consistiu na

12
Informaes disponveis no estudo efectuado pelo Lisbon Internet and Networks Institute (2010), em
http://www.lini-research.org/np4/?newsId=14&fileName=Relat_rio_UMIC_Final.pdf [Acedido em Maio
de 2011]

39
A comunicao de crise e a Web 2.0: Um retrato de empresas portuguesas

identificao de categorias de anlise, para categorizao das publicaes. Esta anlise foi
realizada durante um perodo de trs meses: Janeiro, Fevereiro e Maro de 2011.

4.4 Enquadramento das empresas em estudo

No mbito da reviso terica realizada, e de acordo com os objectivos do corpo emprico


apresentados, foi seleccionada uma amostra de empresas portuguesas. Os critrios
considerados para a seleco da amostra de convenincia foram os seguintes: 1) a
importncia da empresa no dia-a-dia de milhares de indivduos; 2) o impacto que esta pode
ter na sociedade portuguesa se enfrentar uma situao de crise; e 3) a dimenso da empresa.

Inicialmente foram contactadas quinze empresas, das quais apenas seis responderam
afirmativamente solicitao de entrevista: a CP; a Carris; o Metropolitano de Lisboa; a TAP;
a Sumol+Compal e a EDP. As quatro primeiras empresas operam na rea do transporte de
passageiros e, algumas delas, tambm no transporte de mercadorias. Uma est relacionada
com produtos alimentares e a ltima com energia elctrica e com o gs.

A CP uma empresa estatal que opera no sector do transporte ferrovirio de pessoas e de


mercadorias, mais precisamente na prestao destes servios de transporte. Relativamente
ao transporte de passageiros, a CP opera tanto a nvel urbano como a nvel nacional e
internacional. Para isso, tem unidades especialmente direccionadas para os diferentes
servios, o de longo curso, o urbano e o inter-regional e regional13.

A Carris uma empresa que actua a nvel urbano no transporte de passageiros na rea da
grande Lisboa. uma empresa com muitos anos de histria e de grande importncia para os
Lisboetas quer a nvel do servio pblico de transporte dirio, atravs das suas carreiras, quer
a nvel turstico, pois os seus elevadores e elctricos so procurados por turistas de vrias
partes do mundo14.

O Metropolitano de Lisboa uma empresa que actua no transporte pblico, urbano e


subterrneo de passageiros. Possui quatro linhas na rea da grande Lisboa e est neste
momento em expanso com a construo de mais linhas. No ano de 2009 o Metropolitano de
Lisboa contava com 176,7 milhes de passageiros, este transporte muito procurado pela
rapidez que oferece15.

A TAP uma sociedade annima que actua na rea do transporte areo de passageiros e
mercadorias. Esta empresa realiza por semana cerca de 1.850 viagens areas para 67

13
Informaes disponveis em:
http://www.cp.pt/cp/displayPage.do?vgnextoid=6a73df63e25a4010VgnVCM1000007b01a8c0RCRD
[Acedido em Janeiro de 2011]
14
Informaes disponveis em: http://www.carris.pt/pt/historia/ [Acedido em Janeiro de 2011]
15
Informaes disponveis em: http://www.metrolisboa.pt/Default.aspx?tabid=114 [Acedido em Janeiro
de 2011]

40
A comunicao de crise e a Web 2.0: Um retrato de empresas portuguesas

destinos16, tendo deste modo grande importncia na vida de milhares de passageiros. O sector
em que esta empresa opera um sector sensvel visto que as viagens areas sempre foram
temidas por muitos. No entanto, esta rea est em constante crescimento, visto que, cada
vez mais, se concretizam viagens areas, quer por motivos profissionais quer por motivos de
lazer.

A Sumol+Compal uma empresa que actua na rea da alimentao, mais propriamente na


rea das bebidas. Esta empresa engloba grandes marcas na rea dos sumos, refrigerantes,
produtos derivados do tomate, vegetais, cervejas e guas 17. A Sumol+Compal fornece bebidas
a nvel nacional e internacional. Milhes de pessoas consomem diariamente os diversos
produtos desta empresa.

A EDP actua nas reas da energia elctrica e do gs. Esta empresa produz, distribui e
comercializa energia elctrica, lder no mercado portugus e est muito bem posicionada a
nvel europeu. No que concerne produo de energia, esta empresa produz energia atravs
de fontes renovveis, tais como, a energia elica e a energia hdrica. Pelo servio que
disponibiliza, esta empresa muito importante na vida de milhes de pessoas, a energia ,
nos dias que correm, um bem essencial.18

16
Informaes disponveis em:
http://www.flytap.com/Info/pt/SobreaTAP/ACompanhia/PrincipiosEMissao [Acedido em Janeiro de
2011]
17
Informao disponvel em: http://www.sumolcompal.pt/unidadesnegocio [Acedido em Fevereiro de
2011]
18
Informao disponvel em: http://www.edp.pt/PT/aedp/Pages/aedp.aspx [Acedido em Fevereiro de
2011]

41
A comunicao de crise e a Web 2.0: Um retrato de empresas portuguesas

42
A comunicao de crise e a Web 2.0: Um retrato de empresas portuguesas

Captulo 5. Apresentao de resultados

No presente captulo sero apresentados e interpretados os resultados obtidos atravs das


entrevistas qualitativas realizadas aos responsveis de comunicao das empresas CP, Carris,
Metropolitano de Lisboa, TAP, Sumol+Compal e EDP e tambm, da anlise de contedo aos
respectivos murais no Facebook.

Os resultados apresentados contextualizam muitos dos aspectos mencionados ao longo do


corpo terico deste estudo, assim como serviro de base a uma posterior confrontao dos
dados obtidos atravs da realizao das entrevistas e da anlise de contedo.

5.1 Anlise das entrevistas

5.1.1 As categorias de anlise

Com o objectivo de analisar os dados recolhidos atravs das entrevistas qualitativas foram
estabelecidas nove categorias de anlise. Estas categorias foram criadas tendo em conta os
aspectos relevantes referidos ao longo das entrevistas e apresentam-se enumeradas a seguir:
1) dilogo com a empresa; 2) monitorizao; 3) plano de comunicao de crise para a
Web 2.0; 4) websites standard ou dark sites; 5) situaes de issues management e crise
na Web 2.0; 6) perfis nas redes sociais; 7) vantagens do Facebook; 8) desvantagens do
Facebook; 9) utilizao, dinmica e resposta nos perfis do Facebook.

1) A primeira categoria estabelecida foi a dilogo com a empresa. Esta categoria


permite perceber se as empresas entrevistadas possuem canais especficos para os
pblicos entrarem em contacto com elas atravs do website institucional19.
2) A segunda categoria, monitorizao, possibilita a identificao das ferramentas de
monitorizao utilizadas pelas empresas da amostra para perceberem o que dito nas
redes sociais sobre si e sobre os seus produtos. Alm disso, tambm se intenta
perceber se este tipo de ferramenta utilizado pela empresa de uma forma contnua
ou apenas pontualmente.
3) A categoria plano de comunicao de crise para a Web 2.0 consiste na recolha de
dados que permitam identificar se as empresas entrevistadas possuem planos ou
manuais de comunicao de crise para a Web 2.0, ou se possuem directrizes
especficas para aplicar a este meio no plano de comunicao de crise global.
4) No que concerne categoria websites standard ou dark sites tenciona-se perceber
se as empresas portuguesas entrevistadas recorrem, se j recorreram ou se esto a

19
http://www.cp.pt/; http://www.carris.pt/; http://www.metrolisboa.pt/; http://www.flytap.com/
[Acedidos em Janeiro de 2011]; http://www.sumolcompal.pt/; http://www.edp.pt/ [Acedidos em
Fevereiro de 2011].

43
A comunicao de crise e a Web 2.0: Um retrato de empresas portuguesas

pensar recorrer a websites standard em situaes de crise. A presente categoria


tambm permite percepcionar qual a opinio e o conhecimento que os profissionais
de comunicao entrevistados tm acerca deste tipo de websites.
5) Relativamente categoria situaes de issues management e crise na Web 2.0, esta
permite identificar se as empresas entrevistadas j atravessaram uma situao
adversa ou de crise despoletada ou amplificada na Web 2.0.
6) No que respeita categoria perfis nas redes sociais, o objectivo identificar se as
empresas portuguesas entrevistadas possuem perfis oficiais nas redes sociais.
7) A categoria vantagens do Facebook intenta clarificar quais as vantagens que os
profissionais de comunicao das empresas entrevistadas encontram na utilizao de
um perfil institucional no Facebook.
8) No que concerne categoria desvantagens do Facebook, esta permite identificar
quais as desvantagens que os profissionais de comunicao das empresas da amostra
reconhecem nesta rede social.
9) A categoria utilizao, dinmica e resposta nos perfis do Facebook permite que se
identifique como as empresas monitorizam, respondem e gerem a questo das
reclamaes nesta rede social, assim como se possuem recursos humanos ou se
recorrem a agncias externas para desencadear as aces descritas.

5.1.2 Apresentao e interpretao dos dados recolhidos nas diferentes


categorias

De seguida sero apresentados os dados recolhidos atravs das entrevistas qualitativas nas
diferentes categorias estabelecidas (os quadros de anlise referentes a cada uma das
categorias podem ser consultados no Anexo 2).

A cada entrevista foi atribudo um nmero: CP (1), Carris (2), Metropolitano de Lisboa (3),
TAP (4), Sumol+Compal (5) e EDP (6).

Como forma de complementar e confirmar alguns dos dados recolhidos atravs das entrevistas
qualitativas, recorreu-se, sempre que necessrio, anlise dos websites das empresas da
amostra.

Antes de se apresentarem os resultados obtidos, em relao s diferentes categorias criadas,


torna-se relevante referir que todas as empresas entrevistadas recorrem a ferramentas para a
avaliao de websites. Estas ferramentas permitem que seja avaliada a eficcia destes meios,
e que se identifique qual a sua dinmica no que concerne aos diferentes contedos neles
apresentados.

44
A comunicao de crise e a Web 2.0: Um retrato de empresas portuguesas

A ferramenta utilizada pela Carris e pela Sumol+Compal a ferramenta do Google, ou seja o


Google Analitics20, que permite ler

o nmero de utilizadores, os caminhos percorridos, as pginas visitadas, etc. Tambm


permite parametrizar metas dentro do site, permite medir o nmero de cliques atravs da
criao de uma mdia num determinado perodo de tempo, de forma a ver a sua
viabilidade. Tambm mede o nmero de participaes em passatempos (Entrevista 2).

Esta ferramenta auxilia os profissionais de comunicao na avaliao das actividades


desenvolvidas na pgina da empresa e tambm permite categorizar e criar tendncias dos
diferentes pblicos que acedem ao website da organizao visto que possibilita a
contabilizao das visitas no website a nvel internacional.

No que concerne aos resultados da primeira categoria apresentada, o dilogo com a


empresa, todas as empresas entrevistadas possuem canais, atravs dos quais os pblicos as
podem contactar. Como foi referido anteriormente e como complemento a esta anlise, no
que concerne aos canais apresentados, recorreu-se anlise dos websites das empresas, de
forma a perceber qual o nmero de canais disponveis e qual a forma como estes esto
apresentados.

Relativamente CP, esta fomenta e valoriza o contacto dos pblicos com a empresa. Atravs
do seu website possvel enviar directamente, atravs de um formulrio pr-formatado,
sugestes ou reclamaes. A CP faz referncia existncia de um call center no seu website,
a par do Metropolitano de Lisboa e da TAP.

A Carris possui diversos canais atravs dos quais os pblicos podem comunicar com a empresa:
desde os mais comuns, como uma rea no website, especfica para os pblicos poderem fazer
as suas reclamaes ou sugestes; at uma linha aberta, que funciona atravs do e-mail e que
est disponvel para receber as questes dos utilizadores do servio disponibilizado pela
Carris. A par das ferramentas acima indicadas, a Carris tambm possui um provedor do
cliente e referencia a existncia do seu nmero de contacto no website. Sejam as questes
recebidas atravs da linha aberta ou atravs da rea de sugestes e reclamaes, a Carris diz
ser garantida a resposta e o curto prazo (Entrevista 2).

A TAP promove o dilogo com os pblicos atravs do seu canal fale connosco 21, que permite
que sejam enviadas reclamaes, sugestes ou elogios, e atravs do seu perfil no Facebook.
No que concerne empresa Sumol+Compal, os profissionais de comunicao entrevistados,
apontam a rea de contactos do website e as linhas de apoio ao consumidor e aos clientes
como ferramentas de incentivo ao dilogo com a empresa. Este contacto realizado atravs
de um formulrio de contacto.

20
Informaes acerca deste produto disponveis em: http://www.google.com/analytics/index.html
[Acedido em Abril de 2011]
21
Informao disponvel em: http://www.flytap.com/Info/pt/Outros/Contactos [Acedido em Maio de
2011]

45
A comunicao de crise e a Web 2.0: Um retrato de empresas portuguesas

A empresa EDP demonstra uma preocupao com os seus clientes e, por esse motivo,
considera muito importante a criao de canais que fomentem o dilogo com a empresa,
como Paulo Campos Costa afirma:

foram criados canais privilegiados, para que no se diga: temos muito cuidado com os
nossos clientes, os clientes so a coisa mais importante do mundo, mas depois no dia-a-dia
as pessoas borrifam-se neles e ningum controlava. No, criaram-se mecanismos internos
para se poder controlar isso (Entrevista 6).

Portanto, mecanismos para gerir as informaes ou reclamaes que lhes chegam atravs das
reas de contacto com a empresa.

A EDP orgulha-se de ser das primeiras empresas a ter um provedor de tica e um provedor
do cliente (Entrevista 6). O website da empresa contempla um espao onde se podem
colocar sugestes e reclamaes em diferentes reas: avarias na iluminao pblica,
prejuzos causados, reclamao comercial, reclamao por obras na via pblica, outras
reclamaes e contactos online22. Para alm destes canais ainda feita referncia a um
nmero de contacto para pedidos de informaes e para aces consonantes com o servio
prestado pela empresa, como as leituras do contador da electricidade ou as avarias
elctricas.

Relativamente categoria monitorizao, todas as empresas da amostra monitorizam o que


dito acerca delas. De acordo com os dados apurados, a maioria das empresas faz uma
monitorizao contnua (Carris, Metropolitano de Lisboa, TAP, Sumol+Compal e EDP), sendo
que metade das empresas analisadas (TAP, Sumol+Compal e EDP) referem que recorrem a
ajuda externa para efectuarem a monitorizao.

No que respeita CP, esta empresa monitoriza alguns blogues. A prpria directora de
comunicao monitoriza algumas plataformas da Web 2.0. O Metropolitano de Lisboa
demostra pretender que a monitorizao venha a ser realizada de uma forma ainda mais
cuidada, e mostra-se preocupada com a monitorizao do Facebook, visto que possui recursos
humanos para desempenharem essa funo. A TAP efectua voos para vrios destinos em todo
o mundo, o que leva a que a monitorizao acerca do que dito sobre esta empresa a nvel
internacional assuma uma grande importncia. O Facebook da TAP conta com recursos
humanos que se encarregam de monitorizar e responder ao que dito e solicitado nesta rede
social.

No que concerne EDP, Paulo Campos Costa afirma:

eu recebo um alerta no telemvel, recebo cerca de duzentos e-mails por dia, dos quais a
maior parte j no abro, mas muitas vezes abro aleatoriamente para ter uma ideia do que
que se est a passar (Entrevista 6).

22
Informao disponvel em: http://www.edp.pt/pt/faleconnosco/Pages/Reclamacoes.aspx [Acedido
em Maio de 2011]

46
A comunicao de crise e a Web 2.0: Um retrato de empresas portuguesas

Este profissional considera o servio de monitorizao de extrema importncia para uma


empresa, pois este servio que permite que os profissionais de comunicao da empresa
estejam atentos ao que se diz sobre ela.

O director de comunicao da EDP tambm ressalva a importncia da monitorizao online,


pois muitas das histrias, como antigamente comeavam nos jornais, hoje comeam em
blogues e sites, temos de ter ateno (Entrevista 6). Esta empresa contratou um indivduo
externo para a realizao de um trabalho de monitorizao, atravs de motores de pesquisa,
a tudo o que era dito acerca da empresa online. Este trabalho teve uma grande importncia
para a EDP, pois permitiu que se tomasse conscincia dos locais onde se fala da empresa e o
que se diz acerca dela. A EDP tem actualmente um elemento dos seus recursos humanos
responsvel por fazer, semanalmente, trabalhos de monitorizao.

No que se refere categoria: plano de comunicao de crise para a Web 2.0, a CP no


possui um plano de comunicao com estas caractersticas. Para esta empresa, a existncia e
importncia de um plano de comunicao de crise para a Web 2.0 ainda algo secundrio. A
directora de comunicao da CP defende que a empresa tem um grande poder de
comunicao no terreno (Entrevista 1). A nvel da comunicao online, a CP tem resultados
favorveis com a comunicao, baseados, no site MyCP. Isto, apesar do seu plano de
comunicao tambm no possuir directrizes para aplicar ao mundo online.

Apesar da empresa Carris contemplar a Web 2.0 no seu plano de comunicao, tendo
inclusivamente directrizes especficas que passam pela implementao de um plano para a
Web 2.0 que implementa a partilha (Entrevista 2), esta empresa no possui um plano de
comunicao de crise online.

A profissional de comunicao entrevistada defende que a Carris ainda est a aprender, que
aprende com as aces, com os erros de outras empresas na Web 2.0 e com a experincia que
vai adquirindo com a utilizao das plataformas existentes online. A Carris ainda vai um
pouco ao sabor da mar (Entrevista 2). V o que outros fazem e aprende aos poucos. A Dra.
Catarina Dias tem conscincia de que se uma crise despoletar, a empresa vai ser forada a
elaborar um plano de comunicao de crise para a Web 2.0. No entanto, ainda no h uma
consciencializao de que este plano j deva existir.

Relativamente ao Metropolitano de Lisboa, esta empresa possui no seu plano de comunicao


directrizes e estratgias para aplicar Web 2.0. A comunicao de crise na Web est a ser
integrada no plano de comunicao de crise global com o auxlio de uma agncia de
comunicao que presta servio em regime de outsourcing.

A TAP possui algumas directrizes para aplicar Web em situaes de crise. Estas directrizes
esto relacionadas com a criao de dark sites e so comuns a vrias companhias areas. A

47
A comunicao de crise e a Web 2.0: Um retrato de empresas portuguesas

profissional de comunicao da TAP refere a importncia da Web 2.0 nos planos de


comunicao de crise:

[os] planos de comunicao de crise so anteriores, obviamente Internet, so anteriores


s redes sociais, obviamente que no podem s passar por determinados mecanismos ou
instrumentos que a comunicao tem, sem passar hoje pelos mais modernos e que j esto
ao seu alcance (Entrevista 4).

A Dra. Isabel Palma tambm ressalva a importncia das experincias dirias, que
conjuntamente com toda uma equipa, so importantes para se comunicar em situaes de
crise.

A empresa Sumol+Compal no possui um plano de comunicao de crise, mas um processo de


gesto de crise. Este mtodo de gesto de crise pautado por um conjunto de estratgias e
directrizes que, dependendo do tipo de crise, se aplicam de forma a resolver a situao
adversa da melhor forma. Esta empresa no possui um manual de gesto de crise para aplicar
ao mundo da Web 2.0, at porque muita da comunicao online realizada pelos
responsveis das marcas pertencentes Sumol+Compal e por agncias de comunicao
auxiliares.

No que se refere EDP, a utilizao da Web pela empresa conta j com alguns anos.
Relativamente comunicao de crise, esta realizada de forma instintiva e automtica. No
entanto, h uma equipa que gere o que se comunica, como se comunica e para que pblicos
se comunica. O lema de informar primeiro os pblicos internos, mantendo os recursos
humanos a par das situaes e aces da empresa, e s depois comunicar para o exterior
respeitado por esta empresa.

Relativamente categoria websites standard ou dark sites, a CP cria microsites quando


sente necessidade de o fazer. J a Carris no recorre e nunca recorreu a esta ferramenta, no
entanto, tem a possibilidade de alterar alguns suportes. Tambm o Metropolitano de Lisboa
no utiliza este tipo de website, apesar de se encontrar preparado para o criar, se necessrio.

A TAP, tem estipulado, com um plano de comunicao de crise comum a vrias empresas da
rea da aviao, a criao de um dark site, que est, segundo Isabel Palma,

preparado se houver uma situao de crise, um acidente ou um grande incidente, ou seja,


numa situao de acidente, imediatamente retira-se o website enquanto website
comercial. Depois tem de se continuar a fazer isso, tem de se continuar a remeter para l
atravs de um link. Mas o primeiro website fica completamente diferente, o chamado
dark site onde se coloca toda a informao que distribuda pela empresa, seja atravs dos
comunicados de imprensa ou das conferncias de imprensa (Entrevista 4).

A Sumol+Compal nunca recorreu a um website standard visto que a criao de uma


ferramenta deste tipo no considerada necessria. Tambm a EDP, no recorre a este tipo
de website. Segundo Paulo Campos Costa a criao deste meio de comunicao no vale a

48
A comunicao de crise e a Web 2.0: Um retrato de empresas portuguesas

pena, s vai baralhar (Entrevista 6). Este profissional tambm chama a ateno para a
questo dos custos subjacentes criao de um website deste gnero.

No que se refere categoria situaes de issues management e crise na Web 2.0, a CP


nunca se deparou com uma situao de crise com origem na Web 2.0. Quando aparece um
assunto mais sensvel na Web 2.0, em que se considere que necessrio dar uma resposta, a
prpria directora de comunicao da empresa d resposta no mesmo local onde a questo foi
levantada.

A par da CP tambm a Carris nunca enfrentou uma situao de crise despoletada na Web 2.0
ou que carecesse de uma gesto e comunicao neste meio. Apesar disto, esta empresa
apresenta uma estratgia para combater situaes que lhe possam trazer alguma
consternao, como o caso de cortes de carreiras ou de qualquer outro servio prestado
pela empresa, que passa por dar informao alternativa, atravs de uma linha de
atendimento, da resposta via e-mail e nos espaos de loja (Entrevista 2).

Apesar do Metropolitano de Lisboa ainda no ter enfrentado nenhuma situao de crise na


Web 2.0, lida diariamente com reclamaes provenientes do seu perfil no Facebook.

A TAP ainda no foi alvo de situaes de crise despoletadas na Web 2.0. A situao de crise
sofrida quando as cinzas vulcnicas (provenientes de um vulco islands) invadiram o espao
areo provocou movimentaes nas redes sociais, mais precisamente, no Facebook. No
entanto, as questes colocadas nesta rede social foram geridas pelos recursos humanos
competentes na altura correcta.

No que concerne Sumol+Compal, esta empresa nunca enfrentou uma grande crise na Web
2.0, apesar de ter vivenciado uma pequena crise com origem no Facebook: um comentrio
colocado num perfil do Facebook, cujo contedo colocava em causa algumas das marcas da
empresa. Como o director de comunicao da empresa sintetiza:

o comentrio pejorativo de uma senhora sobre uma das nossas marcas, levantou a seguinte
questo: vale a pena responder? Se fosse em um rgo de comunicao social eu diria que
no vale a pena responder, numa rede social o no responder pode ser visto como uma fuga
para a coisa (Entrevista 5).

A conscincia da importncia das redes sociais e do perigo da no resposta online levou a que
a empresa tomasse uma posio relativamente a este caso, resolvendo-o sem repercusses
negativas.

A EDP no possui, na sua histria, uma crise com origem ou desenvolvimento na Web 2.0. Esta
empresa alvo de vrios comentrios depreciativos, no entanto, o director de comunicao
da empresa no considera necessrio que se responda a estes comentrios, por defender que
a empresa no deve intrometer-se nas conversas mantidas em meios como as redes sociais ou
em outras plataformas da Web 2.0.

49
A comunicao de crise e a Web 2.0: Um retrato de empresas portuguesas

Relativamente categoria dos perfis nas redes sociais, a Carris, o Metropolitano de Lisboa e
a TAP possuem perfis nestas plataformas e a CP, a Sumol+Compal e a EDP ainda no aderiram
a estes meios.

A CP no possui perfis nas redes sociais por no possuir recursos humanos disponveis para
monitorizar e responder de uma forma contnua s solicitaes provenientes deste tipo de
plataforma. A directora de comunicao da empresa defende que estas plataformas sociais s
devem ser introduzidas na comunicao de uma empresa quando esta tem capacidade de as
gerir da forma mais adequada, no dando azo a erros que se podem transformar em
problemas maiores para a empresa.

A Carris recorre s redes sociais Facebook e Youtube como canais complementares de


comunicao. Estas plataformas foram escolhidas pelo poder disseminador que detm e pelo
baixo custo que as caracteriza, visto que a Carris tem limitaes oramentais no que
respeita publicidade (Entrevista 2).

No que se refere ao Metropolitano de Lisboa, esta empresa possui um perfil oficial no


Facebook e dois canais de vdeos, um no Sapo Vdeos e outro no Youtube.

A par do Metropolitano de Lisboa, tambm a TAP tem actividade em trs redes sociais: no
Facebook, no Twitter e um canal prprio no Youtube. Pelo facto das redes sociais serem um
fenmeno recente, esta empresa resolveu aderir a estas plataformas, marcando ainda mais a
sua presena na Web 2.0.

No caso da Sumol+Compal, e apesar da empresa no possuir perfis oficiais nas redes sociais,
as marcas que representa esto presentes nestas plataformas e so geridas pelos marketing
managers, mas tambm por agncias especializadas (Entrevista 5).

Neste momento a EDP no possui perfis activos nas redes sociais. No entanto, j teve um
perfil no Facebook direccionado para os meios de comunicao social, que, como Paulo
Campos Costa alega, foi criado para perceber qual a receptividade da grande parte dos
jornalistas que acompanha a rea da energia todos os dias (Entrevista 6). Este perfil era
utilizado para publicar informaes e comunicados de imprensa. Neste momento, o perfil
encontra-se estagnado. Apesar da EDP ainda se encontrar numa fase de aprendizagem,
pretende criar um novo perfil no Facebook.

No que concerne categoria: vantagens do Facebook, a CP no enumera vantagens. J a


Carris aderiu a esta rede social pelo Facebook ser um espao onde as marcas esto,
possibilita o contacto com muitas pessoas, permite ter outro tipo de relao com os pblicos
e ter um feedback dos mesmos. Tambm permite receber sugestes e direccionar as pessoas
(Entrevista 2). A Carris colocou no seu website uma ligao para o seu perfil no Facebook e
para o seu canal no Youtube com o intuito de dar a conhecer aos pblicos estas plataformas.

50
A comunicao de crise e a Web 2.0: Um retrato de empresas portuguesas

A profissional de comunicao entrevistada considera que a partilha o factor que serve de


base s redes sociais, sendo por isso que a prpria empresa fomenta a partilha.

Uma das vantagens referidas pelo Metropolitano de Lisboa a proximidade que o Facebook
permite com os pblicos da empresa. Este perfil tambm utilizado como veculo de
promoo dos eventos desencadeados pela empresa e divulgao de servios de uma forma
mais clere (Entrevista 3). Visto que esta empresa opera ao nvel do transporte de
passageiros, o perfil do Facebook utilizado para fornecer todo o tipo de informaes
relacionadas com a rede do metro, de forma a manter os utilizadores actualizados acerca de
cortes de linhas ou de outros problemas de circulao, e assim fornecer informaes teis
para o dia-a-dia dos seus utentes.

Na perspectiva da TAP, o Facebook a rede social mais significativa por terras lusas, sendo
por isso um relevante canal de comunicao que engloba vrias vantagens. O perfil do
Facebook da TAP conta j com um grande nmero de adeptos, existindo uma grande
interactividade entre os pblicos nesta plataforma. Como a Dra. Isabel Palma alega, h
pessoas que comearam no Facebook, com posies um bocadinho opostas e de crtica, e que
hoje so os nossos campees, sendo eles que, por vezes, vo nossa frente e respondem s
crticas (Entrevista 4). O Facebook possibilita uma relao de proximidade com os pblicos e
uma comunicao mais leve, simples e clere, medida dos seus utilizadores. Estes factores
contribuem para uma relao mais produtiva da empresa com os seus pblicos.

A TAP chama a ateno para a mais-valia de criar um sistema de apoio ao cliente atravs do
Facebook, pois exequvel responder s questes colocadas pelos pblicos atravs desta rede
social. No website da empresa existe uma ligao para o seu perfil do Facebook e de outras
redes sociais, de forma a facilitar o acesso dos pblicos a estas plataformas.

As vantagens desta rede social em relao comunicao de crise tambm so evidenciadas


pela profissional de comunicao da TAP:

no o Facebook, que em si um instrumento criado para gerir uma situao de crise,


obviamente que no, mas quando h uma situao de crise, e se tem determinadas
ferramentas ao dispor () obviamente que no se deita nenhuma fora do barco, utilizam-se
todas, cada uma na sua especificidade para comunicar (Entrevista 4).

As vantagens que a Sumol+Compal encontra na utilizao do Facebook passam pelo crescente


nmero de utilizadores e pela dinmica que, actualmente, as redes sociais tm. A presena,
no Facebook, das marcas representadas por esta empresa nasceu da crescente importncia
das grandes marcas se manifestarem nas redes sociais.

Relativamente EDP, o seu director de comunicao tem conscincia de que as redes sociais,
e especialmente o Facebook, tm vindo a ganhar cada vez mais importncia, principalmente
nos meios de comunicao social. Para este profissional, o Facebook uma boa ferramenta se

51
A comunicao de crise e a Web 2.0: Um retrato de empresas portuguesas

for bem manuseada e se as empresas estiverem preparadas para lidar com ela. Esta rede
social um bom local para serem criadas novas ideias para as empresas.

No que concerne categoria desvantagens do Facebook todas as empresas, excepo da


TAP, apresentam desvantagens. A CP considera mesmo que as redes sociais so um
fenmeno de moda (Entrevista 1). Por este motivo muitas empresas esto a aderir ao
Facebook sem estarem preparadas para lidar com esta plataforma social da melhor forma. A
Dra. Ana Portela, directora de comunicao da CP, d muita importncia seriedade com que
se comunica, chamando a ateno para os casos de empresas que entram nas redes sociais e
depois no se encontram disponveis para responder adequadamente ao que lhes solicitado.
Se uma empresa no possuir os meios e recursos suficientes para lidar com uma rede social,
com uma dinmica como a do Facebook, no deve criar um perfil oficial nesta plataforma,
visto que isto s lhe trar desvantagens.

No que diz respeito Carris, as desvantagens apresentadas esto relacionadas com o facto de
o Facebook ser um espao favorvel a publicaes menos simpticas e de reclamao por
parte dos pblicos. Por este motivo, esta empresa encaminha as reclamaes publicadas no
seu mural do Facebook para canais especficos e aptos para tratar destes assuntos, para que o
seu perfil no se torne um centro de reclamaes, passando assim uma imagem negativa a
quem fosse pgina (Entrevista 2). Apesar de a Dra. Catarina Dias identificar vantagens na
questo da partilha, tambm enumera alguns aspectos negativos respeitantes a esta
possibilidade que o Facebook oferece a quem o utiliza, salientando que a Carris tem de estar
prevenida para gerir os comentrios e a possibilidade de partilha dos mesmos e de outros
contedos que possam ser desagradveis.

No que se refere ao Metropolitano de Lisboa a desvantagem encontrada na utilizao do


Facebook est relacionada com as reclamaes publicadas no seu mural nesta rede social.
Tambm as desvantagens enumeradas pela Sumol+Compal se prendem com o facto desta rede
social oferecer total liberdade de expresso e de publicao aos pblicos. Os contedos,
comentados ou partilhados, de teor depreciativo para a empresa so riscos de quem est no
mercado e so riscos que advm da utilizao e do conceito da prpria rede social,
especialmente do Facebook, que d liberdade total s pessoas (Entrevista 5). As pessoas
geram, por vezes, situaes desagradveis para a empresa, sem que esta tenha
responsabilidade pelo assunto do qual est a ser acusada. Segundo os profissionais de
comunicao entrevistados, uma empresa deve estar preparada para responder s solicitaes
do Facebook, principalmente s de carcter depreciativo, de forma a no agravar o assunto,
ou seja, no dando a entender que a empresa est a tentar menorizar e desviar-se do mesmo.

A par da CP e da Sumol+Compal, tambm a EDP chama a ateno para a resposta pronta e


adequada que uma empresa deve dar no Facebook: quando uma empresa se coloca no
Facebook e diz estou aqui tem de ter capacidade de resposta. Em Portugal temos bons

52
A comunicao de crise e a Web 2.0: Um retrato de empresas portuguesas

exemplos e maus exemplos (Entrevista 6). O Dr. Paulo Campos Costa defende que a
participao de uma empresa no Facebook necessita de uma aprendizagem anterior criao
de um perfil. Esta aprendizagem necessria para que a empresa possa participar, responder
e manter uma boa postura nesta rede social, em relao ao que nela solicitado. O Facebook
tem um grande impacto nos pblicos visto que uma rede social utilizada por muitos
indivduos. Partindo deste pressuposto, deve haver uma consciencializao das empresas, em
relao a este facto antes de aderirem a esta rede social.

O director de comunicao da EDP tambm faz referncia ao poder disseminador de uma rede
social. Por exemplo, o Facebook irrefrevel, pois no se podem impedir os pblicos de fazer
comentrios. Assim como no se pode limitar os contedos desses comentrios e a sua
partilha. Apesar da importncia das ferramentas da Web 2.0, especialmente do Facebook
(criado, por esta empresa, para os meios de comunicao social), na comunicao de uma
empresa, estes meios ainda no substituem as formas tradicionais de contacto, pois h
instrumentos de comunicao que ainda no mudaram, o tradicional irmos almoar com
jornalistas, ainda no passou para segundo plano (Entrevista 6).

No que respeita categoria: utilizao, dinmica e resposta nos perfis do Facebook, no


caso da Carris, os aspectos referidos relativamente a esta categoria prendem-se com a gesto
de reclamaes. Como j foi referido anteriormente, estas so conduzidas para um canal
especfico (rea de reclamaes e sugestes), para que o mural do Facebook no esteja
repleto de reclamaes. O Metropolitano de Lisboa faz uma monitorizao do Facebook diria
e constante. Esta empresa trata as reclamaes da forma mais rpida possvel, no entanto,
quando a questo ou comentrio necessita de uma resposta especfica direccionado para a
rea encarregada pelo tratamento do assunto em questo.

Tambm a TAP encaminha os assuntos, aos quais a equipa responsvel pela gesto do
Facebook no consegue dar resposta, para as reas responsveis pela sua resoluo. Segundo
a Dra. Isabel Palma, a equipa que gere o Facebook da TAP

uma equipa determinada de pessoas, de determinadas reas, at pessoas do call center.


Isto porque o call center, no nosso caso, no um call center s de atendimento, uma
central de reservas onde as pessoas esto sempre a pedir informaes. Uma grande parte
das informaes que as pessoas pedem hoje atravs do Facebook (Entrevista 4).

Esta equipa, para alm de gerir e dar resposta no Facebook, tambm responsvel pela
monitorizao constante desta rede social.

No que concerne s empresas CP, Sumol+Compal e EDP, esta categoria no se aplica. Isto
deve-se ao facto de estas no possurem, neste momento, um perfil institucional ou activo no
Facebook.

53
A comunicao de crise e a Web 2.0: Um retrato de empresas portuguesas

5.2 Anlise de contedo ao perfil do Facebook das empresas

5.2.1 O estudo piloto

A anlise de contedo foi utilizada com a finalidade de servir de complemento e comparao


aos dados recolhidos atravs das entrevistas qualitativas.

A anlise de contedo foi efectuada aos murais do Facebook das empresas da amostra,
durante o primeiro trimestre de 2011. Das seis empresas do estudo, apenas trs murais foram
analisados atravs da anlise de contedo qualitativa: o da Carris, o do Metropolitano de
Lisboa e o da TAP. Isto deve-se ao facto de apenas estas empresas possurem perfis
institucionais no Facebook. Na figura seguinte pode-se ver um exemplo do mural do perfil da
TAP no Facebook:

Figura 5 Exemplo do mural do Facebook da TAP23

A CP possui o perfil Cool train CP, no entanto, este no institucional, e por esse motivo
no foi contemplado na anlise.

23
Retirado de: http://www.facebook.com/pages/TAP-PORTUGAL/376807926448?sk=wall [Acedido em
Maio de 2011]

54
A comunicao de crise e a Web 2.0: Um retrato de empresas portuguesas

A par da CP, tambm o perfil criado pela EDP para comunicar com os meios de comunicao
social no foi examinado, em primeiro lugar, por se encontrar sem actividade e, em segundo,
por no ser direccionado para todos os pblicos da empresa.

No perfil do Facebook do Metropolitano de Lisboa no permitida a publicao dos pblicos


no mural. Apesar dos pblicos poderem comentar as publicaes oficiais da empresa, estes
comentrios no foram contemplados no estudo, pelas limitaes que lhe trariam. Assim,
apenas foram contempladas para a anlise, as publicaes oficiais da empresa.

Das trs empresas analisadas, a TAP a que conta com um maior nmero de gostos do seu
perfil, com um nmero que ronda os 113.000 utilizadores, durante o ms de Maio. Em
segundo lugar, encontra-se a empresa Metropolitano de Lisboa com um valor aproximado dos
6.700 nmeros de gostos. Em ltimo lugar est a Carris com um nmero de gostos
prximo dos 5.100 utilizadores. Como se tratam de nmeros muito variveis, optou-se por
fazer uma referncia aproximada aos nmeros durante um ms, sem aluso a dias concretos.

O Facebook uma plataforma muito complexa e com uma grande dinmica. Por estas razes,
e para se perceber qual a viabilidade de uma anlise de contedo aos murais das empresas
nesta rede social, foi realizado um estudo piloto.

Este estudo foi efectuado a partir da data de criao do perfil do Facebook das empresas da
amostra, com um perfil nesta rede social, durante um perodo de oito meses.

A materializao desta anlise foi concretizada atravs da criao de uma grelha de anlise.
Os aspectos focados nesta grelha foram os seguintes:

O nmero de gostos;
O nmero de separadores;
A definio da empresa na pgina principal;
O nmero de ligaes;
O nmero de fotos da empresa e de outros;
O nmero de vdeos;
O nmero total de publicaes;
O nmero de publicaes oficiais;
O nmero de publicaes com fins comerciais/sensibilizao;
O nmero de publicaes de avisos;
O nmero de eventos publicados;
O nmero de passatempos/desafios publicados;
O nmero de publicaes dos pblicos;
O nmero de publicaes negativas dos pblicos;

55
A comunicao de crise e a Web 2.0: Um retrato de empresas portuguesas

A resposta por parte da empresa s publicaes negativas dos pblicos


satisfatria?;
A resposta por parte da empresa aos pblicos rpida?;
O nmero de publicaes positivas dos pblicos;
Os aspectos especficos de cada perfil;

Dos aspectos elencados foram considerados mais pertinentes para o estudo aqueles que se
encontram a Negrito, por permitirem percepcionar qual a dinmica das empresas e dos seus
pblicos no Facebook.

A grelha de anlise continha aspectos irrelevantes para o estudo e de difcil contabilizao. A


ttulo de exemplo pode-se referir o nmero de gostos e o nmero de ligaes.

No que concerne anlise das publicaes do mural foram encontradas algumas limitaes,
principalmente, em relao aos murais de algumas empresas, como o caso da TAP. Pela
quantidade de dados que continham tornou-se muito difcil a anlise do mural da TAP. O
perodo de tempo contemplado (oito meses) era muito longo. A TAP tem milhares de gostos
de perfil e para alm deste facto, os pblicos desta empresa so muito activos nesta rede
social. A conjugao destes factores torna a pgina Web muito lenta. muito difcil chegar ao
fim do mural desta empresa no Facebook visto que este entra em ruptura demasiadas vezes.
Isto leva a que a contabilizao do nmero de publicaes e a sua categorizao se torne
difcil ou mesmo impossvel.

Pelos problemas relativos ao peso da pgina, a categorizao das publicaes tem de ser
realizada no mesmo dia. necessrio despender um nmero elevado de horas para a anlise
do mural do Facebook, o que pode levar a que a contagem do nmero de publicaes e a sua
categorizao saia defraudada.

Com os problemas detectados atravs da realizao deste estudo piloto tornou-se possvel
estipular uma grelha de anlise e um perodo de tempo adequados. Os aspectos contemplados
na grelha de anlise foram as categorias: nmero de publicaes oficiais e nmero de
publicaes dos pblicos, que foram divididas em subcategorias. A primeira categoria
apresentada foi subdividida em institucionais, comerciais/sensibilizao, passatempos
e eventos/iniciativas; e a segunda em positivas, negativas e neutras. No que
respeita ao perodo de tempo contemplado na anlise, este passou a ser de trs meses.

5.2.2 Apresentao e interpretao dos dados recolhidos

De forma a viabilizar a anlise de contedo aos perfis do Facebook de cada empresa em


estudo foram criadas diferentes categorias de anlise. Estas categorias permitiram que as
publicaes, presentes no mural do Facebook, fossem categorizadas de acordo com o seu

56
A comunicao de crise e a Web 2.0: Um retrato de empresas portuguesas

teor. Estas categorias foram divididas em duas grandes categorias: as publicaes oficiais e
as publicaes dos pblicos.

A categoria das publicaes oficiais inclui todas as publicaes produzidas pelas empresas,
divididas em trs subcategorias: 1) institucionais; 2) comerciais/sensibilizao; 3)
passatempos e 4) eventos/iniciativas.

As publicaes includas na subcategoria institucionais referem-se a publicaes


relacionadas com responsabilidade social, com prmios e mritos alcanados pela empresa,
publicaes acerca da empresa e das suas infra-estruturas, e informaes ao pblico. Na
subcategoria comerciais/sensibilizao esto includas todas as publicaes respeitantes
aos servios e produtos oferecidos pela empresa, publicaes que incitem a compra de
qualquer produto da empresa ou de entidades parceiras, campanhas publicitrias, promoes,
e, no caso da empresa TAP, tambm leiles. No que concerne subcategoria passatempos,
e como o prprio nome indica, so abrangidas todas as publicaes relativas promoo de
passatempos desencadeados pela empresa ou com a colaborao de empresas ou instituies
parceiras. Finalmente, a subcategoria dos eventos/iniciativas engloba as publicaes que se
relacionam com os eventos e iniciativas promovidas pela empresa ou com o apoio da mesma.

Em relao categoria publicaes dos pblicos identificaram-se trs subcategorias


distintas: as publicaes positivas, negativas e neutras.

No que se refere subcategoria positivas, esto includas todas as publicaes de pblicos


satisfeitos, ou seja, as que surgem para parabenizar a empresa, os seus servios, produtos,
eventos ou iniciativas.

Na subcategoria negativas incluem-se as publicaes depreciativas por parte dos pblicos:


reclamaes, acusaes e crticas a servios, produtos, eventos ou iniciativas. Nestas
publicaes tambm se incluem as publicaes que mostram desagrado pela empresa no
geral.

No que respeita subcategoria neutras, esto englobadas as publicaes que no elogiam a


empresa mas que tambm no mostram descontentamento. Assim, nesta subcategoria esto
includos os comentrios referentes a questes, pedidos de informao, afirmaes,
constataes, fotografias, links para pginas pessoais e comentrios fora de contexto.

De seguida sero analisados os murais do Facebook da Carris, do Metropolitano de Lisboa e da


TAP em relao s categorias publicaes oficiais e publicaes dos pblicos.

57
A comunicao de crise e a Web 2.0: Um retrato de empresas portuguesas

Figura 6 Grfico referente categoria publicaes oficiais da Carris (elaborao prpria)

No que concerne categoria publicaes oficiais da empresa Carris, no perodo de tempo


seleccionado (o primeiro trimestre de 2011), 25 pertenciam subcategoria institucionais,
sendo esta a subcategoria que apresenta um maior nmero de publicaes. Um pouco abaixo
da primeira subcategoria apresentada, encontra-se a subcategoria dos passatempos, com
23 publicaes. A subcategoria comerciais/sensibilizao e eventos/iniciativas, com 9 e 2
publicaes respectivamente, so o tipo de publicaes oficiais mais residual.

58
A comunicao de crise e a Web 2.0: Um retrato de empresas portuguesas

Figura 7 Grfico referente categoria publicaes dos pblicos da Carris


(elaborao prpria)

Relativamente categoria publicaes dos pblicos, no mural do perfil do Facebook da


empresa Carris, 8 pertencem subcategoria positivas, 72 subcategoria negativas e 89
subcategoria neutras, sendo a ltima subcategoria a que apresenta um maior nmero de
publicaes.

Figura 8 Grfico referente categoria publicaes oficiais do Metropolitano de Lisboa


(elaborao prpria)

No que se refere categoria publicaes oficiais, nica categoria analisada no mural do


Metropolitano de Lisboa, a subcategoria que apresenta um maior nmero de publicaes a
institucionais com 30 publicaes, seguindo-se da passatempos com 26 publicaes. Um
pouco abaixo destas subcategorias encontra-se a subcategoria eventos/iniciativas com 17

59
A comunicao de crise e a Web 2.0: Um retrato de empresas portuguesas

publicaes e logo de seguida a subcategoria comerciais/sensibilizao com 12 publicaes


no mural.

Figura 9 Grfico referente categoria publicaes oficiais da TAP (elaborao prpria)

No perodo de tempo analisado, e na categoria das publicaes oficiais, 165 pertencem


subcategoria comerciais/sensibilizao. Este nmero to elevado porque a empresa
realiza leiles na sua pgina do Facebook, fornecendo todas as informaes acerca desta
iniciativa comercial no seu mural. Bastante abaixo, encontra-se a subcategoria
institucionais, que conta com 19 publicaes. As subcategorias passatempos e
eventos/iniciativas encontram-se em igualdade, tendo o mesmo nmero de publicaes, ou
seja, 4.

60
A comunicao de crise e a Web 2.0: Um retrato de empresas portuguesas

Figura 10 Grfico referente categoria publicaes dos pblicos da TAP (elaborao prpria)

Relativamente categoria publicaes dos pblicos, a TAP a empresa que apresenta uma
maior dinmica e movimento dos pblicos no seu mural do Facebook visto que conta com 1822
publicaes na subcategoria neutras, 343 na subcategoria negativas e apenas 94 na
subcategoria positivas.

De seguida sero apresentados os grficos comparativos do total de publicaes nas


categorias publicaes oficiais e publicaes dos pblicos das empresas, Carris,
Metropolitano de Lisboa e TAP. Na categoria publicaes dos pblicos apenas ser feita a
comparao entre as publicaes totais da Carris e da TAP, visto que o Metropolitano de
Lisboa no permite publicaes por parte dos pblicos.

61
A comunicao de crise e a Web 2.0: Um retrato de empresas portuguesas

Figura 11 Grfico referente aos totais da categoria publicaes oficiais (elaborao prpria)

No que concerne categoria publicaes oficiais, a empresa TAP a que faz mais
publicaes de cariz oficial no seu mural, com 192 publicaes, seguindo-se do Metropolitano
de Lisboa, com 85 publicaes e da Carris, com 59 publicaes. No entanto, a TAP no
assume esta posio em todas as subcategorias integradas na categoria publicaes oficiais.
No que respeita subcategoria institucionais o Metropolitano de Lisboa quem publica em
maior nmero, seguindo-se da Carris e da TAP, que nesta subcategoria se apresenta com o
menor nmero de publicaes. J na subcategoria comerciais/sensibilizao a TAP quem
tem o maior nmero de publicaes deste teor, seguindo-se do Metropolitano de Lisboa e da
Carris . Na subcategoria passatempos a TAP quem conta com o nmero mais baixo de
publicaes, sendo o Metropolitano de Lisboa quem lidera esta subcategoria com o maior
nmero de publicaes, apesar de no se encontrar muito longe do nmero de publicaes da
empresa Carris. Relativamente subcategoria eventos/iniciativas, novamente o
Metropolitano de Lisboa quem se destaca, seguido da TAP e da Carris.

62
A comunicao de crise e a Web 2.0: Um retrato de empresas portuguesas

Figura 12 Grfico referente aos totais da categoria publicaes dos pblicos (elaborao prpria)

No que se refere categoria publicaes dos pblicos, de entre as empresas Carris e TAP,
a segunda empresa quem se destaca com 2259 publicaes dos seus pblicos. A Carris
encontra-se muito abaixo do nmero apresentado pela TAP, com 169 publicaes dos
pblicos. A TAP lidera no nmero de publicaes em todas as subcategorias, positivas,
negativas e neutras, da categoria publicaes dos pblicos.

63
A comunicao de crise e a Web 2.0: Um retrato de empresas portuguesas

64
A comunicao de crise e a Web 2.0: Um retrato de empresas portuguesas

Captulo 6. Discusso de resultados

A importncia que a Web 2.0 tem vindo a adquirir no que concerne a situaes de crise,
serviu de base realizao deste estudo. Este novo meio tem um papel relevante como
despoletador e disseminador de situaes de crise, no entanto, tambm oferece novas
ferramentas comunicao de crise.

Tendo como pressuposto os casos, cada vez mais comuns, de crises despoletadas e irradiadas
na Web 2.0, assim como a cada vez maior presena de empresas na rede social Facebook,
considerou-se relevante efectuar uma investigao junto de empresas portuguesas para
tentar perceber como estas lidam com a Web 2.0, na comunicao em situaes de crise. Esta
investigao foi realizada em duas fases: a primeira, relativa realizao de entrevistas
qualitativas e a segunda, respeitante anlise de contedo.

Para a concretizao deste estudo foi seleccionada uma amostra de seis grandes empresas
portuguesas: a CP; a Carris, o Metropolitano de Lisboa, a TAP, a Sumol+Compal e a EDP.
Atravs da realizao de entrevistas aos responsveis de comunicao de cada uma das
empresas acima enunciadas tornou-se possvel compreender como cada uma destas empresas
faz uso da Web 2.0 e do Facebook, e mais concretamente, se se encontram preparadas para
comunicar em situaes de crise provenientes destas plataformas.

Como complemento s entrevistas efectuadas, realizou-se uma anlise de contedo aos


murais das empresas detentoras de um perfil no Facebook: Carris, Metropolitano de Lisboa e
TAP. Esta anlise possibilitou perceber qual o tipo de comunicao realizada e qual a
dinmica dos pblicos nesta rede. Se existem muitas reclamaes e a forma como estas so
tratadas pela empresa.

De acordo com os dados obtidos na primeira fase da investigao, atravs das entrevistas
qualitativas, concluiu-se que todas as empresas investigadas avaliam os seus websites no que
concerne ao nmero de visitas, percurso dos pblicos, etc. A partir desta avaliao,
concretizada atravs de ferramentas de anlise prprias para o efeito, como o Google
Analytics, as empresas intentam perceber qual a relao dos seus pblicos com o website
institucional e, consequentemente, com a empresa em si. As ferramentas de anlise a
websites permitem que as empresas obtenham um feedback dos seus pblicos e que
percebam qual o nvel de aceitao dos contedos disponibilizados pela empresa.

Todas as empresas colocam disposio, nos seus websites, canais e ferramentas atravs dos
quais os pblicos podem contactar e expor os seus problemas de uma forma mais directa.
Algumas destas empresas contemplam servios de atendimento personalizado atravs de call
centers e do Facebook, onde respondem, atravs de recursos humanos preparados para o

65
A comunicao de crise e a Web 2.0: Um retrato de empresas portuguesas

efeito, s vrias questes colocadas pelos pblicos. muito importante que uma empresa
disponibilize servios atravs dos quais possa ouvir os seus pblicos e dar-lhes ateno. Um
bom atendimento e resposta por parte da empresa a uma reclamao pode fazer com que
esta no passe para o exterior nem acarrete preocupaes de maior. Se uma empresa no
mostrar disponibilidade para os seus pblicos, as reclamaes ou inquietaes dos mesmos
podem passar para a Web 2.0 e ganhar assim grandes propores.

Quando uma empresa disponibiliza contedos online, ou assume uma posio na Web 2.0,
torna-se necessrio, a par da anlise do seu website, realizar uma monitorizao daquilo que
dito sobre ela. Esta monitorizao feita com o intuito de se perceber o que se diz sobre a
empresa, quer nos meios de comunicao social, quer no infinito mundo da Web 2.0. As
empresas entrevistadas monitorizam o que dito sobre elas em variados suportes, algumas
recorrem a empresas de clipping especializadas, outras complementam estes servios com
recursos e aces internas.

A importncia da monitorizao est directamente relacionada com o surgimento de assuntos


adversos para a empresa, que posteriormente podem desencadear uma situao de crise. A
partir dos dados obtidos foi possvel perceber que as empresas portuguesas entrevistadas tm
uma preocupao com estes assuntos, sendo que algumas delas j tm conscincia do perigo
que um assunto online pode apresentar para uma empresa.

Os dados recolhidos atravs das entrevistas qualitativas permitiram perceber que as empresas
portuguesas entrevistadas ainda no do a devida ateno a um aspecto essencial para uma
comunicao de crise eficaz: a efectivao de um plano ou manual de comunicao de crise
para a Web 2.0. Se verdade que algumas das empresas j possuem directrizes neste mbito,
tambm verdade que, das seis empresas entrevistadas, a maioria ainda no tomou
providncias neste sentido. Estas empresas ainda do muito valor experincia que os seus
profissionais de comunicao possuem e sua capacidade de resolver os problemas quando e
se aparecerem.

As situaes de crise na Web 2.0 podem ser muito perigosas para uma empresa. A par de uma
situao de crise tradicional, tambm uma situao de crise na Web 2.0 requer a tomada de
providncias anteriores ao despoletar de qualquer crise. Uma situao de crise desencadeada
na Web social pode ter desenvolvimentos imprevisveis. Pelo perigo e imprevisibilidade que
uma crise na Web 2.0 pode acarretar as empresas devem estar devidamente preparadas para
lidar com situaes adversas num meio to hostil como o da Web 2.0.

Uma das ferramentas que pode ser contemplada no plano de comunicao de crise para a
Web o website standard. Este website um instrumento de auxlio em situaes de crise. A
maioria das empresas entrevistadas no recorre a este tipo website. Apenas uma o contempla
seriamente no seu plano de comunicao de crise. No entanto, uma destas empresas alega
que esta ferramenta desnecessria em comunicao de crise.

66
A comunicao de crise e a Web 2.0: Um retrato de empresas portuguesas

A razo para a falta de um plano de comunicao de crise para a Web 2.0 pode advir do facto
de nenhuma das empresas entrevistadas se ter deparado, at ao momento, com situaes de
crise despoletadas ou ampliadas pela Web 2.0. Os nicos factores de risco na Web 2.0, com
que algumas das empresas se depararam, at ao momento, esto relacionados com
reclamaes ou comentrios desagradveis por parte dos pblicos no Facebook. Algumas
destas empresas defendem que se deve dar resposta a estes comentrios, outras consideram
que no necessrio. No entanto j h alguma conscincia relativa ao perigo que um simples
comentrio na Web 2.0 pode acarretar.

Uma das empresas entrevistadas, a TAP, j recorreu ao Facebook para comunicar com os seus
pblicos em situaes de crise. De facto, esta plataforma pode tornar-se um bom instrumento
de comunicao de crise para uma empresa, no entanto, h que ter uma ateno muito
especial a esta rede social, pela resposta e aco que possibilita aos pblicos.

A par da TAP, tambm outras empresas entrevistadas se encontram presentes nas redes
sociais, especialmente no Facebook. De acordo com as entrevistas realizadas, percebeu-se
que algumas das empresas ainda no esto muito conscientes da importncia que a presena
numa rede social tem para uma empresa, e apenas aderiram a este tipo de plataforma porque
actualmente comum muitas empresas possurem um perfil neste meio. Apesar disto, trs
das empresas entrevistadas esto conscientes de que a presena numa rede social como o
Facebook requer muita ponderao e condies prvias, para que no se sofram situaes
desagradveis nesta plataforma.

De acordo com os dados recolhidos atravs das entrevistas, e no que concerne utilizao da
rede social Facebook, a maioria das empresas entrevistadas enumera algumas vantagens e
desvantagens. As vantagens enumeradas por estas empresas foram as grandes impulsionadoras
para a sua entrada nesta rede social. De entre as vantagens enunciadas, uma das mais
referidas prende-se com a proximidade aos pblicos, visto que possibilita que seja criado um
elevado grau de interaco com os mesmos. No entanto, apenas uma das empresas chama a
ateno para o facto de o Facebook poder ser uma boa ferramenta para a comunicao de
crise.

Apesar das vantagens decorrentes da relao das empresas com os seus pblicos, o Facebook
tambm pode ser a origem de problemas para as empresas. Esta plataforma acarreta algumas
desvantagens, pois permite uma livre comunicao por parte dos pblicos, que pode tornar-se
em livre reclamao. A questo das reclamaes no Facebook uma das desvantagens
focadas pelas empresas entrevistadas, apesar de possurem ferramentas de dilogo com os
pblicos no seu website. De facto, o Facebook um meio muito apelativo para os pblicos
reclamarem, as publicaes so uma chamada de ateno directa para as empresas e chegam
aos vrios utilizadores e fs desta rede social instantaneamente.

67
A comunicao de crise e a Web 2.0: Um retrato de empresas portuguesas

Directamente relacionada com a questo das reclamaes est a questo da resposta.


Algumas das empresas entrevistadas esto conscientes de que necessrio que se renam
condies de resposta antes de se entrar para o Facebook. A falta de preparao que algumas
empresas demonstram, quer em relao resposta a reclamaes ou comentrios, quer em
relao postura que tm nesta rede social, pode ser muito prejudicial para as mesmas. A
pouca preparao das empresas para assumirem uma presena no Facebook pode ser uma
grande desvantagem. Algumas das empresas entrevistadas tm plena conscincia de que uma
rede social, com caractersticas como as do Facebook, deve ser encarada como uma
ferramenta muito sria de comunicao. As empresas detentoras de um perfil nesta rede
social monitorizam o que nele dito e alegam fazer os possveis para responder de forma
pronta e adequada a quem os questiona.

Foi precisamente a dinmica da interaco das empresas com os seus pblicos que se
procurou estudar atravs de uma anlise de contedo aos murais do Facebook. Os dados
recolhidos na segunda fase da investigao dizem respeito anlise de contedo aos murais
dos perfis das empresas no Facebook. Das seis empresas entrevistadas apenas trs possuem
perfis institucionais nesta plataforma. Tornou-se muito interessante analisar a dinmica de
cada um dos murais das empresas nesta rede social. O Facebook da TAP aquele que
apresenta uma maior dinmica por parte dos pblicos. No espao de tempo analisado foram
contadas 2259 publicaes de pblicos no mural da TAP, ao passo que o da Carris contava
apenas com 169 publicaes, um nmero muito inferior. Esta disparidade no nmero de
publicaes deve-se, porventura, ao facto da TAP actuar a nvel internacional e a Carris a
nvel urbano, na rea da grande Lisboa. Para alm deste factor, existe um outro de grande
interesse, o facto de o mural do Facebook da TAP ser, efectivamente, um centro de
atendimento ao cliente.

O Metropolitano de Lisboa no permite que os pblicos faam publicaes no seu mural do


Facebook. Esta aco pode ser muito mal interpretada por parte dos pblicos visto que pode
ser associada a uma inibio de liberdade de expresso. Os pblicos desta empresa podem
comentar as publicaes institucionais da empresa, no entanto, a privao de publicao aos
pblicos torna-se numa grande desvantagem para o Metropolitano de Lisboa visto que os seus
concorrentes com perfis no Facebook (como o caso da Carris tambm contemplada neste
estudo) permitem que os seus pblicos publiquem no seu mural.

Para a anlise s publicaes dos murais do Facebook destas empresas foram estabelecidos
dois grupos de categorias: as publicaes oficiais e as publicaes dos pblicos. Apesar
das publicaes mais relevantes para este estudo serem as publicaes dos pblicos, de forma
a perceber qual o teor das publicaes (se positivo ou negativo), tambm se mostrou
importante perceber qual o teor das publicaes oficiais e assim traar um perfil do uso do
Facebook pelas empresas.

68
A comunicao de crise e a Web 2.0: Um retrato de empresas portuguesas

As publicaes oficiais foram divididas em quatro subcategorias: institucionais;


comerciais/sensibilizao; passatempos e eventos/iniciativas. Dos murais do Facebook
analisados aquele que conta com mais publicaes oficiais continua a ser o da TAP,
seguindo-se o do Metropolitano de Lisboa e o da Carris.

No que concerne s publicaes dos pblicos, intentou-se perceber se, no geral, estas eram
positivas ou negativas para a empresa. Para este efeito foram criadas subcategorias de
anlise: a positivas; a negativas e a neutras. Os murais do Facebook das empresas, TAP
e Carris, apresentam um grande nmero de publicaes neutras, seguido pelas publicaes
negativas, tambm com um nmero elevado. As publicaes positivas so aquelas que se
encontram em menor nmero nos murais do Facebook, alis, em nmeros muito abaixo dos
das publicaes negativas.

A constatao de que o nmero de publicaes negativas superior ao das positivas


permitiu que se comprovasse que, de facto, os perfis do Facebook so alvos fceis para os
pblicos reclamarem e difamarem uma empresa. Estes perfis raramente so usados para
elogiar as aces de uma empresa. Pelas caractersticas que oferecem, ou seja, chegar a um
elevado nmero de pessoas de uma forma directa e instantnea e com a possibilidade de
partilha, o Facebook torna-se o centro de reclamaes e de chamadas de ateno perfeito
para os pblicos. O que sucede com o Facebook aplica-se a muitas outras plataformas da Web
2.0.

O cruzamento dos dados obtidos atravs da triangulao de vrias tcnicas: as entrevistas


qualitativas, a anlise de contedo e a observao dos websites institucionais, revelou que as
reclamaes ou comentrios negativos so, at ao momento, o maior motivo de preocupao
por parte das empresas. A questo das reclamaes mencionada pelos entrevistados e
confirmada pela anlise de contedo realizada aos murais do Facebook das empresas.

Apesar de algumas das empresas entrevistadas estarem conscientes da importncia e do


impacto das aces desencadeadas atravs do Facebook, outras h que ainda no esto
conscientes dos seus perigos e da sua imprevisibilidade. Algumas empresas mencionaram
durante a entrevista que se estavam a preparar para entrar para o Facebook, e que estavam a
aprender, outras alegaram que esta rede social deve ser encarada com seriedade. De facto,
as empresas devem preparar-se antes de assumir uma posio to importante como a de
estar no Facebook. Uma das empresas que no fez meno preparao prvia ou aos perigos
da presena no Facebook foi surpreendida atravs de um passatempo que lanou nesta rede
social. Este passatempo era relativo ao dia dos namorados e no resultou da melhor forma
para a Carris, que se defrontou com vrias publicaes de insatisfao por parte dos pblicos.
Estes, descontentes com o resultado do passatempo, colocaram em causa a credibilidade e
seriedade do passatempo e da empresa. O exemplo apresentado serve apenas para relembrar
que uma aco, ingnua por parte da empresa ou que partida tem tudo para correr da

69
A comunicao de crise e a Web 2.0: Um retrato de empresas portuguesas

melhor forma, pode acarretar uma situao delicada para uma empresa que no tenha
capacidade de resposta para o sucedido.

A resposta aos pblicos deve ser realizada de uma forma breve e pronta. Apesar de, atravs
das entrevistas e da anlise de contedo, se ter percebido que as empresas tm o hbito de
encaminhar algumas questes para os canais competentes pela sua resoluo (linha de
reclamaes e sugestes), a verdade que estas questes podem voltar para o mural do
Facebook. Este o caso de uma situao enfrentada pela TAP, relativa a um cliente que aps
ver o seu problema comear a ser resolvido por um canal competente, voltou vrias vezes
para o mural do Facebook da TAP atravs de publicaes de descontentamento com o servio
e apoios prestados pela empresa na resoluo do seu problema.

A empresa TAP alega que usa o seu perfil do Facebook como um canal de atendimento ao
cliente. Isto acontece realmente, como foi verificado atravs da anlise de contedo, 1822
dos comentrios publicados pelos pblicos pertencem subcategoria neutras, ou seja,
muitos deles referem-se a questes relacionadas com informaes sobre os produtos ou
servios da empresa. Quando entrevistada, a profissional de comunicao da TAP chamou a
ateno para o facto de o Facebook poder ser um bom canal de comunicao durante
situaes de crise. De facto, e como foi comprovado durante a realizao do estudo piloto,
esta empresa recorreu a esta rede social para comunicar durante a crise gerada pelas cinzas
vulcnicas originrias de um vulco situado na Islndia. Pela comunicao rpida e prxima
dos pblicos que possibilita, assim como pelo feedback que permite obter, o Facebook pode
ser um bom canal para a comunicao de crise, se a empresa estiver preparada para lidar
com esta plataforma dinmica.

Estas questes vo de encontro ao tema central deste estudo, ou seja, saber se as empresas
portuguesas j esto preparadas para comunicar em situaes de crise despoletadas na Web
2.0. As empresas tm conscincia da dinmica e dos perigos de uma rede social como o
Facebook? As questes anteriores sintetizam-se na seguinte questo: esto as empresas
portuguesas preparadas para comunicar eficazmente antes, durante e depois de situaes de
crise na Web 2.0, em especial, no Facebook?.

De acordo com o apreendido ao longo do corpo terico, complementado com a investigao


desencadeada no corpo emprico desta dissertao de mestrado, concluiu-se que, no que
concerne primeira hiptese as empresas portuguesas no renem as condies
necessrias para comunicarem eficazmente em situaes de crise na Web 2.0 esta
mostrou-se verdadeira. Em consonncia com os dados recolhidos, pode-se constatar que as
empresas portuguesas analisadas ainda no possuem manuais ou planos de comunicao de
crise para a Web 2.0, assim como ainda no esto conscientes da importncia da existncia
de um manual deste tipo ou dos perigos da comunicao na Web 2.0.

70
A comunicao de crise e a Web 2.0: Um retrato de empresas portuguesas

Relativamente segunda hiptese as empresas portuguesas que possuem perfis no


Facebook no renem as condies necessrias para comunicarem/utilizarem esta
plataforma Web 2.0, em situaes de crise esta hiptese no se verificou na totalidade.
Em duas das empresas analisadas (Carris e Metropolitano de Lisboa), como no existem as
condies necessrias para lidar com o mural do Facebook, a hiptese verificada; no
entanto, no que concerne TAP, esta hiptese no se verifica. Esta empresa j lida de uma
forma correcta com as muitas solicitaes (questes, reclamaes, sugestes) que recebe
atravs do seu perfil do Facebook, tendo recursos humanos especficos e preparados para o
efeito.

No que se refere terceira hiptese as empresas portuguesas acedem a determinadas


plataformas da Web 2.0 sem tomarem conscincia de que estas podem ser
contraproducentes para a sua actividade e imagem esta hiptese apenas se verificou
parcialmente. Algumas das empresas (como o caso da EDP, CP ou Sumol+Compal) esto
conscientes dos perigos que a m comunicao e a presena despreparada nas plataformas
Web 2.0 envolve, outras (como o caso da Carris e do Metropolitano de Lisboa) entraram
para plataformas na Web 2.0 sem a total conscincia de que as aces desencadeadas nestas
plataformas podem ter consequncias muito prejudiciais para a actividade de uma empresa.

71
A comunicao de crise e a Web 2.0: Um retrato de empresas portuguesas

72
A comunicao de crise e a Web 2.0: Um retrato de empresas portuguesas

Concluses
Como refere Coombs (1999: 4), a gesto de crise um conjunto de factores desenhados para
combater crises e diminuir os danos reais infligidos pela crise. No entanto, os contornos da
gesto de crise tm vindo a alterar-se devido s situaes geradas e amplificadas na Web 2.0.
Ao passo que, h alguns anos atrs, a maior preocupao dos profissionais de comunicao
das empresas se prendia com a gesto da informao com os meios de comunicao social,
actualmente, as empresas deparam-se com novos desafios na gesto de crise devido aos novos
meios de comunicao no mundo online.

A emergncia da Web 2.0 trouxe novas realidades s empresas no que concerne gesto e
comunicao de situaes de crise. A relao de proximidade que os pblicos e os meios de
comunicao social tm com a Web social, especialmente com as redes sociais e com a
partilha ilimitada, concedeu grande importncia ao issues management. Hoje, os mais
diversos assuntos adversos empresa, que circulam a grande velocidade nas redes sociais,
podem dar origem facilmente a situaes de crise.

A proximidade dos pblicos e dos meios de comunicao social com a Web 2.0, a rapidez
deste meio, a possibilidade de partilha de contedos, e a sua relao com as situaes de
crise, propiciaram o advento de estudos e de teorias respeitantes gesto de situaes de
crise na Web. Este meio oferece novas ferramentas gesto da comunicao de crise, solicita
novas estratgias e um maior cuidado na gesto dos assuntos sensveis por parte dos
profissionais de relaes pblicas e comunicao das empresas. Teorias como as de Gonzlez-
Herrero e Smith (2008, 2010) foram percursoras e possibilitaram a abertura de novos
horizontes no que concerne ateno e s aces que uma empresa deve considerar na
gesto de uma crise na Web. Tal como na gesto de situaes de crise clssicas, tambm na
gesto de situaes de crise na Web se devem implementar directrizes antes, durante e
depois de uma crise ser despoletada. Entre estas directrizes encontram-se, a concepo de
um plano de gesto e de comunicao de crise para a Web, a familiarizao da equipa de
gesto de crise com a Web e a melhoria dos servios de monitorizao.

Actualmente, existem inmeras ferramentas, atravs das quais as empresas podem comunicar
com os vrios pblicos, internos e externos, em situaes de crise, e que possibilitam que
uma empresa se mantenha constantemente informada, quer no issues management, quer
durante as vrias fases de uma crise (Santos, 2006; Scott, 2008; Sebastio, 2009; Brown,
2009; Phillips & Young, 2009). o caso do website institucional, da Intranet, do e-mail, dos
novos comunicados de imprensa orientados para a Web 2.0 e das redes sociais.

Sendo a Web 2.0 um universo repleto de inmeras plataformas aliciantes, muitas empresas
esto a aderir a estas ferramentas de comunicao. As plataformas mais convidativas para as
empresas so aquelas que lhes permitem estar onde os seus pblicos esto e estabelecer uma

73
A comunicao de crise e a Web 2.0: Um retrato de empresas portuguesas

relao de proximidade com eles. Estas caractersticas esto mais patentes e evidentes nas
redes sociais, que tm vindo a sofrer um grande desenvolvimento ao longo dos anos.

Com base em teorias j traadas, como a de Gonzlez- Herrero e Smith (2008, 2010),
relativas s directrizes a ter em conta nas diferentes fases de uma situao de crise e
considerando, tambm, a carncia de estudos no que se refere ao issues management e
gesto de situaes de crise na rede social Facebook, foi encontrado o seguinte problema:
esto as empresas portuguesas preparadas para comunicar eficazmente antes, durante e
depois de situaes de crise na Web 2.0, em especial, no Facebook?.

A partir deste problema, desencadeou-se uma investigao junto de uma amostra de seis
empresas portuguesas (CP, Carris, Metropolitano de Lisboa, Sumol+Compal, TAP e EDP). As
principais concluses do estudo realizado prendem-se com o facto de estas empresas ainda
no se encontrarem devidamente preparadas para comunicar eficazmente em situaes de
crise na Web social. Os planos de gesto e de comunicao de crise direccionados para Web
2.0 ainda so inexistentes ou encontram-se numa fase embrionria. O mesmo se aplica,
parcialmente, utilizao e gesto do Facebook. Apesar de uma das empresas investigadas
j possuir recursos humanos orientados para a gesto desta rede social, a presena das
restantes empresas nesta plataforma social no o resultado de um planeamento estratgico
e metdico.

Todas as aces desencadeadas tm, inevitavelmente, consequncias. Na Web social as


consequncias das aces online podem ser devastadoras. Por este motivo, qualquer
comunicao neste meio deve ser estrategicamente planeada, especialmente a comunicao
de crise, pelas suas caractersticas.

A conscincia dos perigos irradiados pela presena das empresas online ainda s se encontra
patente em algumas das empresas estudadas. Os perigos provenientes da Web 2.0, no que
concerne ao advento e expanso de crises, devem ser devidamente contemplados pelas
empresas que decidem comunicar atravs deste meio. A presena oficial de empresas em
plataformas como o Facebook deve ser previamente estudada e planeada devido ao seu
elevado poder de propagao de informao e de persuaso dos mais diferentes pblicos. Um
simples perfil no Facebook de boicote aos produtos de uma empresa, por exemplo, pode
acarretar inmeras situaes problemticas e contraproducentes para a imagem e vendas
dessa mesma empresa.

Ao longo desta dissertao colocou-se em evidncia que as situaes de crise na Web 2.0 e a
comunicao em situaes como estas so temas muito sensveis e de grande importncia.
Tambm se verificou que importante consciencializar os profissionais de comunicao. Estes
devem estar atentos a todas as mudanas, a todas as ferramentas e a todos os perigos que a
to apelativa Web 2.0 oferece. As empresas devem mostrar-se predispostas para aprender a

74
A comunicao de crise e a Web 2.0: Um retrato de empresas portuguesas

lidar com as plataformas disponveis online e para criar estratgias de preveno, de gesto e
de comunicao em situaes de crise na Web 2.0.

A criao de planos ou de manuais de gesto e de comunicao de crise para a Web 2.0 deve
ser considerada pelos profissionais de comunicao das empresas e implementada a curto
prazo, principalmente no caso das empresas que j contam com uma forte presena nas
plataformas da Web social. Estes planos e directrizes devem ser complementados com
recursos humanos competentes na rea da Web 2.0 e da comunicao. A optimizao dos
sistemas de monitorizao do que dito nas redes sociais , tambm, de grande importncia
para as empresas, no sentido de as consciencializar de tudo o que, cada vez mais, se diz
acerca delas nestas plataformas com grande actividade.

No que concerne entrada das empresas em redes sociais, tais como o Facebook, esta apenas
deve ser realizada quando a empresa possuir um plano de gesto e de comunicao de crise
devidamente adequado s redes sociais, assim como, quando reunir recursos humanos
suficientes e competentes para poderem dar resposta aos muitos e diferentes apelos destas
plataformas sociais. No que se refere aos recursos humanos, torna-se necessria uma
especializao dos profissionais de comunicao na rea da gesto de situaes de crise na
Web 2.0, que deve comear a ser implementada em universidades, politcnicos e institutos
de ensino e requerida pelas empresas.

A investigao desencadeada procurou compreender como as empresas portuguesas da


amostra se relacionam com a Web 2.0 e com as suas ferramentas e plataformas no que
concerne comunicao em situaes de crise. Tendo em conta que o presente estudo se
realizou no mbito de uma dissertao de mestrado, o espao de tempo para a sua execuo
teve de ser curto e a amostra analisada teve de ser relativamente reduzida. Estes factores
permitiram que se encontrassem algumas limitaes no que respeita ao nmero de empresas
contempladas na amostra e quantidade de publicaes analisadas nos murais do Facebook.
Qui com uma amostra mais extensa, e consequentemente, um nmero mais elevado de
entrevistas e de murais do Facebook de empresas analisados, se pudesse encontrar resultados
diferentes e concluses distintas, designadamente em relao predisposio apresentada
pelas empresas em investirem mais em planos de comunicao de crise direccionados para as
plataformas da Web 2.0, e talvez se encontrasse uma diferente dinmica de resposta por
parte das empresas no que concerne s publicaes e solicitaes dos pblicos no Facebook e
em outras redes sociais.

A pertinncia do presente estudo prende-se com o facto do tema abordado ser muito recente,
sobre o qual ainda no se encontram muitos estudos realizados. Esta investigao intenta
abrir novos caminhos para novos estudos e para novas reflexes acerca de situaes de crise e
de comunicao de crise na Web 2.0. Os tericos da rea das relaes pblicas,
especialmente da comunicao de crise, devem continuar a indagar este assunto, traando

75
A comunicao de crise e a Web 2.0: Um retrato de empresas portuguesas

novas estratgias ou aprofundando as j existentes do ponto de vista terico, de forma a


contribuir para uma maior riqueza nos estudos das relaes pblicas.

Esta investigao serve de base realizao de posteriores estudos visto que ainda no
contempla algumas questes pertinentes. Este estudo pode, no futuro, ser alargado, atravs
de uma anlise complementar abordagem realizada pelas agncias de comunicao e pelos
seus profissionais no que comunicao em situaes de crise na Web 2.0 diz respeito, ou
atravs da comparao da realidade de empresas portuguesas com empresas de outros pases.

76
A comunicao de crise e a Web 2.0: Um retrato de empresas portuguesas

Referncias bibliogrficas

Obras escritas e artigos

Anderson, C. (2007). The Long Tail. Londres: Business Books.

Avery, E., Lariscy, R., Kim, S. & Hocke, T. (2010). A quantitative review of crisis
communication research in public relations from 1991 to 2009. Public Relations Review (36,
pp. 190-192).

Benoit, W. L. (1997). Image Repair Discourse and crisis Communication. Public Relations
Review, (23 (2), pp. 177-186).

Borremans, P. (2010). Ready for anything. Communication World 2010, (27 (4), pp. 31-33).

Brown, R. (2009). Public Relations and the Social Web. Londres: Kogan Page.

Caetano, J., Vasconcelos, M & Vasconcelos P. (2006). Gesto de crise. Lisboa: Editorial
Presena.

Capriotti, P. (s.d.). Imagen y Reputacin: anlisis de similitudes y diferencias conceptuales.


Universidade de Rovira i Virgili e Universidade de Vic.

Coombs, W.T. (1999). Ongoing Crisis Communication. Thousand Oaks: Publicaes Sage.

Coombs, W. T. (2007a). Crisis Management and Communications. Institute for Public


Relations.

Coombs, W. T. (2007b). Protecting Organization Reputations During a Crisis: The


Development and Application of Situational Crisis Communication Theory. Corporate
Reputation Review, (10 (3), pp. 163-176).

Coombs, W. & Holladay, S. J. (2002). Helping crisis managers protect reputational assets:
Initial tests of the situational crisis communication theory. Management Communication
Quarterly, (16 (2), pp. 165-186).

Daymon, C. & Holloway, I. (2002). Qualitative Research Methods in Public Relations and
Marketing Communications. Londres: Routledge.

Deus, R. M. (2011, Janeiro). Queixamo-nos muito mas reclamamos pouco. Jornal Briefing,
(Ano II (N 17), pp.14-16).

77
A comunicao de crise e a Web 2.0: Um retrato de empresas portuguesas

Doorley, J. & Garcia, H. F. (2007a). Issues Management. In Doorley, J. & Garcia, H. F.


Reputation Management The key to successful public relations and corporate communication
(Cap. 11, pp. 299-221) Nova Iorque: Routledge.

Doorley, J. & Garcia, H. F. (2007b). Crisis Communication. In Doorley, J. & Garcia, H. F.


Reputation Management The key to successful public relations and corporate communication
(Cap. 12, pp. 323-352). Nova Iorque: Routledge.

Eikelman, Hajj & Peterson (2008). Opinion Piece: Web 2.0: Profiting from the threat. Journal
of direct, Data and Digital Marketing Practice 2008, (9, pp. 293-295).

Fonseca, F. (2011, Janeiro). Nem vencedores nem vencidos. Jornal Briefing, (Ano II (N 17), p.
20).

Gama, M. (2000). Quando o inferno desce terra: A gesto de crises e a sua problemtica.
Comunicao e Sociedade 2, Cadernos do Noroeste, Srie Comunicao, (14 (1-2), pp. 535-
542).

Gomes, R. M. (2009). Internet. In Gomes, R. M. A importncia da Internet para Jornalistas e


Fontes (Cap. 5, pp.53-67) Lisboa: Livros Horizonte.

Gonalves, G. (2010a). Introduo Teoria das Relaes Pblicas. Porto: Porto Editora.

Gonalves, G. (2010b). Narrativas de defesa e culpa nos discursos organizacionais.


Universidade da Beira Interior.

Gonalves, G. (2010c), Relaes Pblicas e Comunicao. A tenso entre os interesses privado


e pblico. Tese de Doutoramento. Universidade da Beira Interior, Covilh.

Gonzlez-Herrero & Smith (2008). Crisis Communications Management on the Web: How
Internet-Based Technologies are Changing the Way Public Relations Professionals Handle
Business Crises. Oxford Blackwell Publishing Ltd 2008, (16 (3), pp. 143-153).

Gonzlez-Herrero & Smith (2010). Crisis Communications Management 2.0: Organizational


Principles to Manage Crisis in an Online World. Organization Development Journal Primavera
de 2010, (28 (1), pp. 97-105).

Gotsi, M. & Wilson, A. (2001). Corporate reputation: seeking a definition. Corporate


Communication: An International Journal, (6 (1), pp. 24-30).

Grunig, J. E. & Hunt, T. (1984). Managing public relations. Nova Iorque: Holt, Rinehart e
Winston.

78
A comunicao de crise e a Web 2.0: Um retrato de empresas portuguesas

Guerra, I. C. (2006). Pesquisa qualitativa e anlise de contedo, sentidos e formas de uso.


Cascais: Princpia.

Hermann, C. (1963). Some consequences of crisis which limit the viability of organizations.
Administrative Science Quarterly, (8, pp. 61-82).

Holder L. T. (2004). Constructing Response During Uncertainty: Organizing for Crisis. In Dan P.
Miller & Robert L. Heath (Ed.). Responding to crises: A rhetorical Approach to Crisis
Communication (Cap. 4, pp.51-62) Nova Jrsia: Lawrence Erlbaum Associates, Publishers.

Jannotti, E. (2003). Os Media Durante as Situaes de Crise. In J. M. Lampreia (Coord.).


Gesto de Crise Uma Perspectiva Europeia (Cap. VI, pp. 51-56) Lisboa: Hugin Editores, Lda.

Lampreia, J. M. (2003). Gesto de crise, uma perspectiva europeia. Lisboa: Hugin.

Lampreia, J. M. (2007). Da gesto de crise ao marketing de crise. Lisboa: Texto Editores.

Mendes, A. & Pereira, F. (Eds.) (2006). Crises de ameaas a oportunidades Lisboa: Edies
Slabo.

Mendes, A. (2006). Modelos de Gesto de Crises. In Mendes, A. & Pereira, F. (Coord.). Crises
de ameaas a oportunidades (Cap. 2, pp. 39-66) Lisboa: Edies Slabo.

Millar, Dan P. (2004). Exposing the Errors: An Examination of the Nature of Organizational
Crises. In Dan P. Miller & Robert L. Heath (Ed.). Responding to a crises: A rhetorical
Approach to Crisis Communication (Cap. 2, pp.19-35) Nova Jrsia: Lawrence Erlbaum
Associates, Publishers.

Norsa, L. (2003). Anatomia da crise. In Lampreia, J. M. (Coord.). Gesto de crise, uma


perspectiva europeia (Cap. 1, pp. 13-30) Lisboa: Hugin.

Pereira, F. (2006). Auditoria de Crises. In Mendes, A. & Pereira, F. (Coord.). Crises de


ameaas a oportunidades (Cap. 3, pp. 67-104) Lisboa: Edies Slabo.

Phillips D. & Young P. (2009) Online Public Relations. Londres: Kogan Page.

Querido, P. (2011, Janeiro). Poder e tirania na internet. Jornal Briefing, (Ano II (N 17), p.
19).

Rindova, V. (1997). The image cascade and the formation of corporate


reputations. Corporate Reputation Review, (1 (1-2), pp. 188-194).

Santos, R. (2006). Crises no E-world. In Mendes, A. & Pereira, F. (Coord.). Crises de ameaas
a oportunidades (Cap. 7, pp. 191-249) Lisboa: Edies Slabo.

79
A comunicao de crise e a Web 2.0: Um retrato de empresas portuguesas

Scott, D. M. (2008). As novas regras de Marketing e Relaes Pblicas. Porto: Porto Editora.

Sebastio, S. P. (2009). Comunicao estratgica as Relaes Pblicas. Lisboa: Instituto


Superior de Cincias Sociais e Polticas, Coleco Manuais Pedaggicos.

Silva, H. N. (2011, Janeiro). A Web social no uma moda. Jornal Briefing, (Ano II (N 17), p.
21).

Stacks, W. Don. (2004). Crisis Management: Toward a Multidiomensinal Model of Public


Relations. In Dan P. Miller & Robert L. Heath (Ed.). Responding to a crises: A rhetorical
Approach to Crisis Communication (Chap. 3, pp.37-50) Nova Jrsia: Lawrence Erlbaum
Associates, Publishers.

Taylor M. & Perry D. C. (2005). Diffusion of traditional and new media tactics in crisis
communication. Public Relations Review, (31 (2005), pp. 209-217).

Telles, A. (2011, Janeiro). Pesadelo em tempo de Natal. Jornal Briefing, (Ano II (N 17), p.
18).

Tench, R. & Yeomans, L. (2006) Crisis public relations Management. In Tench, R. & Yeomans
L. Exploring Public Relations (Chap. 20, pp. 396-413) Harlow: Prentice Hall, Financial Times.

Turnbull, N. (2001). Issues and crisis management in a convergent environment. Journal of


Public Affairs, (1 (1), pp. 85-92).

Westphalen, M. H. (s.d.). A Comunicao na Empresa (Santos, E., Trad.). Porto: Rs Editora


(Obra original publicada em s.d).

Webgrafia

Ordua, O. (s.d.). A comunicao em momentos de crises. Acedido em Janeiro de 2011, em


http://www.bocc.ubi.pt/pag/orduna-octavio-comunicacao-em-momentos-de-crise.pdf

OReilly, T. (2005). What is Web 2.0. OReilly Media Inc. Acedido em Maro de 2011, em
http://oreilly.com/pub/a/web2/archive/what-is-web-20.html?page=1

Redesign BPs Logo. Acedido em Maio de 2011, em


http://www.greenpeace.org/usa/en/news-and-blogs/news/gulf-oil-spill/bp-logo/

Statistics Facebook. Acedido em Abril de 2011, em


http://www.facebook.com/press/info.php?statistics

80
A comunicao de crise e a Web 2.0: Um retrato de empresas portuguesas

Taborda, M. J. (2010). A utilizao da Internet em Portugal 2010. Lisbon Internet and


Networks Institute. Acedido em Maio de 2011, em http://www.lini-
research.org/np4/?newsId=14&fileName=Relat_rio_UMIC_Final.pdf

Filmografia

Social Network, The (David FINCHER, 2010)

81
A comunicao de crise e a Web 2.0: Um retrato de empresas portuguesas

82
A comunicao de crise e a Web 2.0: Um retrato de empresas portuguesas

Anexos

83
A comunicao de crise e a Web 2.0: Um retrato de empresas portuguesas

84
A comunicao de crise e a Web 2.0: Um retrato de empresas portuguesas

Anexo 1. Sinopses de entrevista


Quadro 1 Sinopses de entrevista relativas s entrevistas da CP, Carris e Metropolitano de Lisboa

Problemticas Entrevista 1 Entrevista 2 Entrevista 3


Departamento Tem. A rea de Sim. Tem trs gabinetes sim (p.1)
responsvel pela comunicao (p.1)
comunicao institucional trata as
relaes com os media e
a comunicao interna
(p.1)
Recursos neste momento Sim, mas podem tratar No, no esto em
humanos sabemos que no temos tambm de outros assuntos exclusivo a
responsveis disponibilidade para ter (p.2) desempenhar essas
pela algum a trabalhar tarefas (p.2)
comunicao constantemente com as
online redes sociais (p.1)
Possui perfis nas No tm Facebook Sim, no Facebook e o canal Sim, No Facebook, no
redes sociais porque isso implicaria no Youtube (p.2) Sapo Vdeos e no
uma gesto de recursos Youtube (p. 2)
por para dar uma
resposta pronta a todos,
o que a CP no teria
possibilidade de fazer
(p. 1-2)
Conscincia de H muitas empresas que Tem aspectos bons e maus um assunto que
que as redes hoje em dia fazem () Temos de estar muito falado e existem
sociais , Facebook e depois no preparados para o muitas reclamaes
especialmente, o do resposta ao que lhes comentrio e para (p. 3)
Facebook podem solicitado e ao que partilharmos (p. 4).
ser algo mau se escrito no seu mural, ora
no se lidar com isso o pior que se pode
elas de forma fazer a nvel de
adequada comunicao (p. 1)
Objectivos na No se aplica O Facebook um espao Estar mais prximo do
criao do onde as marcas esto, cliente e promover a
Facebook e permite ter o contacto com divulgao de servios
aspectos muitas pessoas, permite ter de uma forma mais
positivos desta outro tipo de relao com as clere, actualizam
rede social pessoas e ter um feedback informaes de
das mesmas, permite problemas na rede. Vo
receber sugestes e mantendo a pgina
direccionar as pessoas. Para sempre actualizada
alm disso uma forma de (p.2)
comunicar sem custos e
atinge um grande nmero de
pessoas (p.2)
Razo para no Porque um fenmeno Direccionam as a questo das
ter Facebook e de moda. Fazem questo reclamaes colocadas no reclamaes das
aspectos de responder a quem Facebook para um canal de escadas rolantes no
negativos desta lhes pergunta, e neste reclamaes para que aquilo Facebook. um
rede social momento sabem que no no se torne um centro de assunto que muito
tm disponibilidade para reclamaes, passando assim falado e existem
ter algum a trabalhar uma imagem negativa a muitas reclamaes, no
constantemente com o quem fosse pgina. No se entanto o arranjo das
Facebook, e se no habituam as pessoas a mesmas no depende
temos essa capacidade obterem respostas ali, para s de ns (p. 3)
de resposta melhor que isso no se torne
estarmos quietos. A hbito (p. 3).
comunicao online tem
de ser encarada com
seriedade. No tm
Facebook porque isso
implicaria uma gesto de
recursos por para dar

85
A comunicao de crise e a Web 2.0: Um retrato de empresas portuguesas

uma resposta pronta a


todos, o que a CP no
teria possibilidade de
fazer, ou seja de
responder prontamente.
H muitas empresas que
hoje em dia fazem
Facebook e depois no
do resposta ao que lhes
solicitado e ao que
escrito no seu mural, ora
isso o pior que se pode
fazer a nvel de
comunicao (p. 1)

Ferramentas de As pessoas podem Sim, rea de sugestes e Tem um espao para o


dilogo com a contactar de diversas reclamaes e a linha envio de reclamaes e
empresa formas, e respondem aberta, estes dois tm o informaes, assim
prontamente a tudo o mesmo tratamento, ou seja como sugestes. O site
que lhes dito atravs tem de ser garantida a possui tambm um
dos muitos meios que resposta e o curto prazo simulador de viagens.
tm para responder ao (p.2) (p.2)
cliente e falar com ele.
(p. 2)
Sistema de Temos Sim, o Google Analytics Sim, o site possui
avaliao de um sistema para a leitura dos sites, este ferramentas para medir
websites que conta l o nmero de utilizadores, visitas, percursos etc.
tudo, caminhos percorridos, (p.2)
nmero de pginas visitadas, etc.
entradas, Tambm permite
percurso no parametrizar metas dentro
site etc. do site, d para medir o
(p. 2) nmero de cliques, criando
uma media de x em x data
que mede o nmero e
cliques para ver a sua
viabilidade. Tambm mede o
nmero de participaes em
passatempos (p.2-3)
Tem hiperligao No se aplica Para que estes sejam Para que as pessoas
para as redes divulgados e para que os conheam os outros
sociais no site clientes tenham canais disponveis pois
conhecimento que eles nem sempre os
existem. (p.3) contedos so os
mesmos (p.3)
Recursos No se aplica H. Direccionam as Isso feito
humanos reclamaes colocadas no diariamente. No que
responsveis Facebook para um canal de respeita s
pelos reclamaes para que aquilo reclamaes por esta
comentrios no no se torne um centro de via, tentam responder
Facebook reclamaes, passando assim da forma mais rpida.
uma imagem negativa a Se for uma assunto que
quem fosse pgina. No se dependa de outras
habituam as pessoas a reas o assunto
obterem respostas ali, para encaminhado para a
que isso no se torne rea ou pessoa
hbito (p.3) responsvel pelo
mesmo (p.3)
Plano de O manual no se chama O plano de Sim (p.3)
comunicao de manual de gesto de gesto de crise
crise crise porque no se pode no trabalha a
chamar. A CP possui nvel de
manuais de clientes mas
comunicao, ou seja, sim a nvel de
documentos e jornalistas.
fluxogramas adaptados a (p.3)

86
A comunicao de crise e a Web 2.0: Um retrato de empresas portuguesas

diferentes situaes onde


se tenha de comunicar,
inclusivamente crises
(p.2)
Plano de No tem plano de No Sim, contempla a Web
comunicao de comunicao online. Tem contempla o 2.0 (p. 2)
crise para a Web um bom site. O My CP. mundo online
2.0 Tem um grande poder de apenas um Sim,
comunicao no terreno. plano de est a ser
Tm bons resultados com gesto de crise redefinid
a comunicao online. ao nvel do o para
(p. 1) trabalho com contempl
os media. ar a
Recorrem questo
tambm a uma da Web.
agncia de O plano
comunicao de gesto
externa. Ainda de crise
no tm um online
plano de vai ser
gesto de crise impleme
online, pois ntado no
vo um pouco geral mas
ao sabor da no
mar, se temos
acontecer, de um plano
facto uma de gesto
crise de crise
despoletada na somente
Web 2.0 e online.
onde seja Isto est
necessrio a ser
implementar realizado
um plano de com a
gesto de ajuda de
crise, a vo-se uma
ver na agncia
obrigao de externa.
criar um. Eles (p. 3)
aprendem com
a experincia
e vm o que as
outras marcas
fazem (p.3)
Situaes de de No se aplica No (p.4) No, nenhuma foi
issues despoletada na Web.
management ou passa por dar informao Apenas a questo das
de crise j alternativa, atravs de uma reclamaes das
atravessadas na linha de atendimento, da escadas rolantes no
Web 2.0 resposta via e-mail e nos Facebook. um
espaos de loja (p. 4) assunto que muito
falado e existem
muitas reclamaes, no
entanto o arranjo das
mesmas no depende
s de ns. (p. 3)
Monitorizao do monitoriza de vez em continuamente (p.4) Sim, de
que dito sobre quando alguns blogues e uma
a empresa jornais online onde falam forma
da CP, respondendo aos contnua
mesmos quando se (p.4)
justifique (p.3)

87
A comunicao de crise e a Web 2.0: Um retrato de empresas portuguesas

Possuem site cada vez que No. Temos vrios suportes No mas esto
standard necessitam criam um que podem ser alterados, preparados para fazer
microsite (p.3) temos a possibilidade de isso (p.4)
desenvolver um banner a
qualquer momento. (p.4)

88
A comunicao de crise e a Web 2.0: Um retrato de empresas portuguesas

Quadro 2 Sinopses de entrevista relativas s entrevistas da TAP, Sumol+Compal e EDP

Problemticas Entrevista 4 Entrevista 5 Entrevista 6


Departamento a direco de Pessoas e Aqui a rea da
responsvel pela comunicao e comunicao nasceu, comunicao
comunicao relaes publicas, ou h cerca de um ano e constituda pela rea
seja, a direco de picos mais ou menos, da marca e
comunicao da juno da direco comunicao (p.1)
institucional (p.1) de recursos humanos
e da direco de
comunicao e
responsabilidade
social (p.1)
Recursos a rea e-business e Apenas com essa No, isso feito pela
humanos do markerting (p.3) funo e internos no rea a que ns
responsveis pela chamamos
comunicao Por exemplo o comunicao interna
online Facebook tem uma (p. 4)
equipa determinada de
pessoas, de
determinadas reas,
at pessoas do call
center. (p. 6)
Possui perfis nas tem, no s, o seu institucionalmente, tem um [perfil no
redes sociais prprio canal Youtube, se a Sumol+Compal Facebook] que ns
como tem presena no anda nas redes crimos para a rea
Facebook e no sociais? A resposta dos media mas que no
Twitter (p.4) no (p.2) est a andar. Crimos
para ver um bocado a
As nossas marcas receptividade da
sim, as nossas marcas grande parte dos
esto nas redes jornalistas que
sociais e so acompanha a rea da
trabalhadas, no s energia todos os dias
pelos nossos (p.3)
marketing managers,
mas tambm por
agncias
especializadas (p.
3).
Conscincia de No se aplica So riscos de quem temos de ter cuidado
que as redes est no mercado e so com a nossa postura,
sociais , riscos que advm da isto uma empresa
especialmente, o utilizao e do que tem um peso
Facebook podem conceito da prpria (p.3)
ser algo mau se rede social
no se lidar com especialmente do uma empresa quando
elas de forma Facebook, que d se coloca l e diz
adequada liberdade total s estou aqui tem de
pessoas, depois h ter capacidade de
pessoas mais resposta, em Portugal
responsveis e outras temos bons exemplos e
menos responsveis maus exemplos, e eu
(p. 7). acho que se deve
aprender tanto com os
A partilha pode bons, tanto com os
trazer coisas ms e maus (p.4)
boas (p. 7)
Objectivos na quando ns entramos, Nasceu do cada vez bom, um sitio
criao do entramos porque maior movimento nas onde podemos criar
Facebook e queramos ter uma redes sociais (p.4) ideias (p. 3)
aspectos relao muito mais
positivos desta prxima e muito mais Agora andamos a ver
rede social ligeira, muito mais qual a evoluo das
produtiva ,muito mais redes sociais, alis
prxima do cliente pelos acontecimentos

89
A comunicao de crise e a Web 2.0: Um retrato de empresas portuguesas

(p.4) que tem estado a


haver
j tem um conjunto internacionalmente,
de pessoas que so o ns sabemos que
que se chamar fs ou marcam a agenda cada
fiis, e tem factores vez mais e portanto
sensacionais de algo com que temos de
pessoas que passar a viver (p. 4)
comearam no
Facebook, algumas
delas com posies um
bocadinho opostas e
de crtica meramente,
e que hoje so os
nossos campees,
sendo eles que por
vezes vo nossa
frente e respondem j
sabem responder ou
respondem uns aos
outros ou entram em
interactividade (p. 4)

no o Facebook que
em si um
instrumento criado
para gerir uma
situao de crise,
obviamente que no,
mas quando h uma
situao de crise, e
voc diz que tem xis
ferramentas ao seu
dispor, atravs das
quais se posiciona e
conjuga a sua prpria
funo de
comunicao com o
exterior e com o
interior, obviamente
que no deita
nenhuma fora do seu
barco vai utiliz-las
todas cada uma na sua
especificidade (p. 5)

o Facebook tem uma


equipa determinada de
pessoas, de
determinadas reas,
at pessoas do call
center. Isto porque o
call center, no nosso
caso, no um call
center s de
atendimento, uma
central de reservas
onde as pessoas esto
sempre a pedir
informaes. Uma
grande parte das
informaes que as
pessoas pedem hoje
atravs do Facebook
(p. 6)
Razo para no No se aplica So riscos de quem Ns estamos a tentar

90
A comunicao de crise e a Web 2.0: Um retrato de empresas portuguesas

ter Facebook e est no mercado e so aprender (p.3)


aspectos riscos que advm da
negativos desta utilizao e do Agora andamos a ver
rede social conceito da prpria qual a evoluo das
rede social redes sociais (p. 3-4)
especialmente do
Facebook, que d Institucionalmente a
liberdade total s presena da EDP
pessoas, depois h tambm muito
pessoas mais importante, e a forma
responsveis e outras como percepcionada
menos responsveis por quem est do lado
(p. 7). de l. Uma pessoa tem
de ter clareza, tem de
se ter os ps bem
assentes no cho,
saber onde queremos
chegar e qual o
caminho que vamos
fazer (p. 4)

uma empresa quando


se coloca no Facebook
e diz estou aqui tem
de ter capacidade de
resposta. Em Portugal
temos bons exemplos e
maus exemplos, e eu
acho que se deve
aprender com os bons
e com os maus (p. 4)

o tradicional irmos
almoar com
jornalistas, ainda no
passou para segundo
plano (p. 10)
Ferramentas de ferramentas ao seu temos a rea de A EDP foi das
dilogo com a dispor, atravs das contactos no nosso primeiras empresas, eu
empresa quais se posiciona e site (p.5) no sei se as outras j
conjuga a sua prpria tm, a ter um
funo de Nas reclamaes nos provedor de tica e um
comunicao com o temos duas linhas, provedor do cliente,
exterior e com o uma linha para o so pessoas externas, e
interior (p.5) consumidor e uma que as pessoas podem
linha para clientes e escrever e ele aqui
portanto consoante os dentro tem todos os
temas mesmo que poderes para saber o
venham pela linha que que se passou, o
errada, so que que se resolveu,
reencaminhados para o que que no se
o sector que trata resolveu (p.5)
daquilo (p.3)
Foram criados canais
privilegiados, para que
no se diga: temos
muito cuidado com os
nossos clientes, os
clientes so a coisa
mais importante do
mundo, mas depois no
dia-a-dia as pessoas
borrifam-se neles e
ningum controlava.
No, criaram-se
mecanismos internos

91
A comunicao de crise e a Web 2.0: Um retrato de empresas portuguesas

para se poder
controlar isso (p. 5)
Sistema de Tem sim senhora, eu Utilizamos a Temos, temos o
avaliao de sobre isso no lhe ferramenta do Google nmero de entradas
websites posso agora dar, enfim para medir as visitas, que entram, o tempo
porque no gerido consoante as reas, que as pessoas
por ns, em termos de por zonas do pas, at demoram, ou quantos
ferramenta, mas tem. mesmo fora do pas cliques que fazem,
(p.5) mesmo noutros isso tudo
continentes (p.4) monitorizado (p. 5)
Tem hiperligao Para os divulgar e No se aplica No se aplica
para as redes para permitir que as
sociais no site pessoas os conheam e
participem, porque ao
fim ao cabo no para
ingls ver, porque
nos achamos que tem
importncia. No
achamos, assim, o
mundo em que
vivemos (p.5)
Recursos o Facebook tem uma No se aplica visto No se aplica
humanos equipa determinada de que a SUMOL+COMPAL
responsveis pessoas, de no possui um
pelos determinadas reas Facebook
comentrios no (p.6) institucional, no caso
Facebook dos das marcas, h
responsveis de
agncias externas que
respondem aos
comentrios no
Facebook das suas
marcas
Plano de tm planos de temos um (p.5) Temos (p. 6)
comunicao de comunicao de crise
crise (p.7)
Plano de isto aqui esta muito Ns no temos Isso funciona quase
comunicao de sintetizado vale por especialmente um automaticamente, mas
crise para a Web ser sintetizado e por plano de gesto de isso pra ns j est
2.0 ser bom (p.13) crises, ns temos um dentro do nosso ADN,
processo de gesto de ns nunca
Planos de crises (p.3) comunicamos nada que
comunicao de crise no seja comunicado
so anteriores, No possui plano de para dentro (p. 7)
obviamente internet, comunicao de crise
so anteriores as redes para a Web 2.0
sociais obviamente no
podem s passar por
determinados
mecanismos ou
instrumentos que a
comunicao tem sem
passar hoje pelos mais
modernos e que j
esto ao seu alcance
(p. 10)
Situaes de de No (p. 12) Crise, crise grave, No (p.9)
issues das gravssimas no,
management ou No entanto, a questo tivemos uma crise de Apenas comentrios
de crise j da situao de crise menor gravidade, um depreciativos
atravessadas na relacionada com as comentrio de uma
Web 2.0 cinzas vulcnicas foi senhora pejorativo
tratada no Facebook sobre uma das nossas
marcas, em que
exactamente a
questo que se nos

92
A comunicao de crise e a Web 2.0: Um retrato de empresas portuguesas

colocou foi: vale a


pena responder? Se
fosse num rgo de
comunicao social eu
diria no vale a pena
responder, numa rede
social o no responder
pode ser visto como
uma fuga para a
coisa, e portanto
assumimos (p. 6)
Monitorizao do temos uma empresa Nos temos uma Sim eu recebo um
que dito sobre que nos fornece o agncia de clipping alerta no telemvel,
a empresa clipping (p.12) que faz toda a estou sempre a
monitorizao de receber, recebo cerca
tudo o que rgo de de 200 e-mails por dia,
comunicao social. a maior parte j no os
No tenho a certeza abro, mas muitas vezes
se as redes sociais, abro aleatoriamente
mas tudo que , que para ter uma
mesmo que sejam ideia do que que se
jornais online, isso sei est a passar, muitas
que fazem, agora vezes vem-se a saber
redes sociais no sei de histrias por ali no
(p.7) , que de outras
formas no saberia e
muitas das histrias,
como antigamente
comeavam nos
jornais, hoje comeam
em blogues e sites,
temos de ter ateno,
da ns temos
continuado com esse
servio e agora temos
uma pessoa que
semanalmente vai ter
de fazer aqui uma
coisa, e como era uma
pessoa que j estava
c dentro e sabe do
negcio, portanto
tinha percepo se h
algo ali que nos pode
vir a trazer problemas
ou se so coisas
vulgares que vo
saindo e que no
afectam a imagem da
EDP (p.9)
Possuem site numa situao de Nunca considerou No e acho que no
standard acidente, que essa medida fosse vale a pena s vai
imediatamente voc necessria (p.7) baralhar (p.7)
retira o seu site
enquanto site
comercial. Depois tem
de continuar a fazer
isso, tem de continuar
a remeter para l
atravs de um link.
Mas o primeiro site
fica completamente
diferente, o
chamado dark site
onde voc coloca toda
a informao que nos

93
A comunicao de crise e a Web 2.0: Um retrato de empresas portuguesas

distribumos, seja
atravs dos
comunicados de
imprensa ou das
conferncias de
imprensa. (p.13)

94
A comunicao de crise e a Web 2.0: Um retrato de empresas portuguesas

Anexo 2. Quadros de anlise das entrevistas por categorias

Quadro n 1- Categoria: dilogo com a empresa

Dilogo com a empresa

E1 - A empresa pode ser contactada de diversas formas

E2 - rea de sugestes reclamaes;


- Linha aberta;
- Resposta a curto prazo.

E3 - Espao dedicado a reclamaes, sugestes e pedidos de informaes

E4 - Ferramentas que permitem a comunicao com o interior e o exterior

E5 - rea de contactos do website;


- Linha de reclamaes para consumidores;
- Linha de reclamaes para clientes.

E6 - Provedor de tica;
- Provedor do cliente.

Quadro n 2 Categoria: monitorizao

Monitorizao

E1 - Fazem monitorizao de blogues;


- Monitorizam apenas em alguns casos.

E2 - Monitoriza de forma contnua

E3 - Monitoriza de forma contnua

E4 - Monitoriza de forma contnua;


- Recorrem a agncia externa.

E5 - Monitoriza de forma contnua;


- Recorrem a agncia externa.

E6 - Monitoriza de forma contnua;


- Recorrem a agncia externa.

95
A comunicao de crise e a Web 2.0: Um retrato de empresas portuguesas

Quadro n 3 Categoria: plano de comunicao de crise para a Web 2.0

Plano de comunicao de crise para a Web 2.0

E1 - No possui

- No possui;
E2 - Aprendem com experincia;
- Fazem o que os outros fazem;
- Ainda no esto conscientes da importncia da criao prvia de um plano deste gnero;
- S pensam criar um este plano quando necessitarem.

E3 - Est integrado no plano geral;


- Est a ser adaptado Web 2.0;
- Ajuda de agncia externa.

E4 - Contm plano de gesto de crise, comum a vrias empresas da rea, com algumas
directrizes para aplicar Web

E5 - No possui

E6 - A comunicao de crise na Web 2.0 feita de forma automtica

Quadro n 4 Categoria: websites standard ou dark sites

Websites standard ou Dark sites

E1 - Criam microsites quando necessrio

E2 - No recorrem;
- Tem possibilidade de alterar os formatos presentes no website.

E3 - No recorrem;
- Esto preparados para o fazer.

E4 - Recorrem

E5 - No recorrem

E6 - No recorrem;
- considerado como uma ferramenta no necessria e confusa para o pblico.

96
A comunicao de crise e a Web 2.0: Um retrato de empresas portuguesas

Quadro n 5 Categoria: situaes de issues management e crise na Web 2.0

Situaes de issues management e crise na Web 2.0

E1 - Ainda no atravessaram nenhuma situao deste gnero grave

E2 - Ainda no atravessaram nenhuma situao deste gnero

E3 - Ainda no atravessaram nenhuma situao deste gnero;


- Reclamaes.

E4 - A questo das cinzas vulcnicas do vulco da Islndia tambm foi tratada atravs do
Facebook

E5 - Atravessaram uma crise de baixa gravidade. Tiveram de lidar com um comentrio


desagradvel e pejorativo por parte de uma consumidora, ao qual tiveram de dar resposta

E6 - Apenas alguns comentrios menos simpticos.

Quadro n 6 Categoria: perfis nas redes sociais

Perfis nas redes sociais

E1 - No possui

E2 - Facebook e Youtube

E3 - Facebook, Sapo Vdeos e Youtube

E4 - Youtube, Facebook e Twitter

E5 - No possui

E6 - No possui

97
A comunicao de crise e a Web 2.0: Um retrato de empresas portuguesas

Quadro n 7 Categoria: vantagens do Facebook

Vantagens do Facebook

E1 - No enumera

- Este um local onde esto presentes as marcas;


E2 - Permite o contacto com um grande nmero de indivduos;
- Permite uma relao mais prxima com os pbicos;
- Permite que se obtenha feedback;
- Permite a recepo das sugestes das pessoas;
- Comunicao sem custos;
- A partilha tem aspectos positivos.

- Proximidade do cliente;
E3 - A divulgao de servios mais rpida;
- Permite que se actualizem informaes teis para o cliente;
- Actualizao constante.

- Relao mais prxima do cliente;


- Relaes com os pblicos mais produtivas e rpidas;
- O Facebook a rede social que tem mais expresso em Portugal;
- um bom canal para o esclarecimento de dvidas e para o tratamento de alguns assuntos;
E4 - Permite que os pblicos entrem em interactividade;
- Permite que alguns indivduos possam esclarecer outros e defendam a empresa em alguns
casos;
- Apesar de no ser especificamente criado para comunicar em situaes de crise, uma
ferramenta que pode ser utilizada para comunicar dentro da sua especificidade;
- O Facebook um bom canal para comunicar coisas ligeiras e fceis;
- O Facebook permite uma relao face-to-face;
- um importante canal de comunicao

E5 - Importncia do cada vez maior movimento nas redes sociais, especialmente no Facebook;
- Importncia da presena das marcas massivas nas redes sociais.

E6 - um local bom;
- um local onde podem ser criadas ideias;
- Marcam, cada vez mais, a agenda

98
A comunicao de crise e a Web 2.0: Um retrato de empresas portuguesas

Quadro n 8 Categoria: desvantagens do Facebook

Desvantagens do Facebook

- A comunicao online deve ser encarada com seriedade;


E1 - Quando no existem meios suficientes para responder nesta rede social, no se deve criar
um perfil na mesma;
- A falha na resposta uma das piores atitudes que se pode ter em comunicao;
- O Facebook um fenmeno de moda.

E2 - As reclamaes recebidas no mural do Facebook so encaminhadas para um canal prprio


visto que o Facebook propcio recepo de reclamaes;
- A partilha tambm tem aspectos negativos.

E3 - As reclamaes

E4 - No enumera

E5 - A rede social d total liberdade s pessoas;


- A no resposta numa rede social pode ser entendida como uma fuga ao assunto;
- A partilha de contedos menos bons para a empresa um risco que as empresas correm e
que advm da dinmica do Facebook.

- H que ter cuidado com a postura no Facebook;


E6 - A capacidade de resposta deve sempre ser tida em conta quando se cria um perfil;
- Deve-se fazer uma aprendizagem antes de entrar para esta rede social;
- Deve-se ter conscincia do impacto desta rede social antes de entrar para ela;
- No se podem travar as redes sociais;
- A Web e as suas ferramentas so muito importantes, mas existem mtodos tradicionais
(como ir almoar com os jornalistas) que continuam a ter importncia.

99
A comunicao de crise e a Web 2.0: Um retrato de empresas portuguesas

Quadro n 9 Categoria: utilizao, dinmica e resposta nos perfis do Facebook

Utilizao, dinmica e resposta nos perfis do Facebook

E1 - No se aplica

E2 - As reclamaes so direccionadas para o canal competente;


- No habituam os seus pblicos a obterem resposta atravs desta rede social.

E3 - A monitorizao do Facebook feita diariamente;


- A resposta a reclamaes feita da forma mais rpida;
- Assuntos mais complexos so encaminhados para a rea competente.

E4 - A monitorizao e resposta no Facebook realizada por uma equipa competente pela


gesto desta rede social;
- Quando os recursos humanos no esto aptos a dar resposta, solicitam essa resposta aos
recursos humanos competentes pela rea em questo.

E5 - No se aplica

E6 - No se aplica

100