POLITIKA

upravljanja ljudskim resursima

I OPĆE ODREDBE

Članak 1.

Ova Politika upravljanja ljudskim resursima (dalje u tekstu: Politika) temelji se na Strateškom planu rada
Banke za razdoblje 2013. – 2017. godine. S tim u svezi, strateški Banka je orjentirana stalnom unaprjeđenju i
poboljšanju poslovanja, te održavanju prepoznatljivosti na bankarskom tržištu.

Ostvarenje strateški postavljenih ciljeva određeno je kroz viziju i misiju Banke:

o vizija – razvoj Banke fokusirati u smjeru moderne „butique banke“, orjentirane na bolje situirane
klijente u segmentu rada sa stanovništvom, uz istovremeno zadržavanje pretežite orjentacije
prema malom i srednjem poduzetništvu; U uvjetima velike konkurencije, nastaviti razvoj Banke,
tako da u budućem tržišnom okruženju osigura vodeće mjesto u profitabilnosti banaka, među
srednje velikim bankama;
o misija – obavljanjem djelatnosti osigurati trajno povećanje vrijednosti dioničkog kapitala Banke;

Integracijom sustava upravljanja želi se povećati efikasnost i efektivnost upravljanja, time i sposobnost
prilagođavanja promjenama unutar i izvan Banke. Sve skupa ima za cilj postizanje bolje efikasnosti
poslovanja, ostvarivanje poslovnih ciljeva i u konačnici stizanje do krajnjeg cilja određenog vizijom.

Strateško pozicioniranje kroz shvaćanje temeljne snage koja pokreće poslovnu aktivnost, specifičnosti tržišta i
odrednice ponašanja konkurencije, usmjereno je u osnovi utvrđivanju doprinosa ljudskog čimbenika temeljnoj
poslovnoj misiji i viziji Banke.

Članak 2.

Pojam upravljanja ljudskim resursima podrazumijeva proces zapošljavanja, praćenja, razvijanja i nagrađivanja
radnika, te održavanja visoke radne angažiranosti i zadovoljstva radnika Banke.

S tim u svezi, upravljanje ljudskim resursima ima sljedeću ulogu:

- administrativna uloga (usklađivanje s pravnim i zakonskim odredbama, vođenje i ažuriranje arhive o
zaposlenicima, praćenje i učinkovitost rada);
- savjetodavna uloga (posredovanje pri nesuglasicama, obuka);
- potporna uloga (razvoj programa razvoja postojećih zaposlenika za preuzimanje složenijih poslova,
posredovanje u pregovorima, provođenje promjena);
- strateška uloga (usklađivanje plana potreba za specifičnim kompetencijama sa strateškim poslovnim
planom, kao i eksternim trendovima koji utječu na poslovanje, educiranje menadžera za preuzimanje
aktivnosti iz spektra upravljanja ljudima).

Članak 3.

Ciljevi upravljanja ljudskim resursima jesu:

- usklađivanje zapošljavanja s poslovnom strategijom Banke;
- povećanje angažiranosti i radne uspješnosti zaposlenika;
- dugoročno zadržavanje kompetentnih zaposlenika i razvijanje poticajne radne kulture;

II OSNOVNI CILJEVI POLITIKE
Članak 4.

Cilj ove Politike postizanje je optimalnog kardovskog stanja i strukture radnika u Banci, koji će na primjeren
način provoditi sve ciljeve zacrtane u Strateškom planu rada Banke.

Politika upravljanja ljudskim resursima
Verzija 2.0
Stranica 1 od 8
Temeljni cilj ove Politike je:

- izbjegavanje problema koji nastaju kada se razvoj ljudskih resursa na mikro razini, od strane rukovoditelja,
orjentira jednodimenzionalno a zaboravi se na ljudski čimbenik; U takvim slučajevima ogranizacijske
promjene orjentirane na poslovne funkcije ne daju rezultate, a razlog je nedostatak strateške perspektive i
utjecaja na ljudske resurse;
- osim konstantne izobrazbe kadrova, temeljni cilj je i kvaliteta pružanja usluge, te organizacija ocjenjivanja,
komunikacije i nagrađivanja radnika; Kvantitativno mjerenje mora uvažavati i kvalitetu.

Krajnji cilj je ostvarenje ciljeva poslove politike iz Strateškog plana rada Banke, kroz:

- stalno praćenje, prepoznavanje i zadovoljavanje zahtjeva klijenata;
- profesionalni pristup obradi zahtjeva klijenata;
- stvaranje zahtjevnog i zadovoljnog radnog okruženja, te motiviranje zaposlenika za odgovoran i kreativan
pristup radnim obvezama kroz plaće i druge kompenzacije (nagrađivanje prema učinku i zaslugama);
- stalno profesionalno usavršavanjem zaposlenika kroz pohađanje stručnih seminara, interno obrazovanje i
samoobrazovanje, praćenje i usvajanje novih tehnologija/usluga;
- zapošljavanje kvalitetnog i obrazovanog kadra (posebno mlađeg), kojeg krase osobine radišnosti,
kreativnosti, inovativnosti, pouzdanosti, poštenja, dosljednosti;
- poticanje suradnje i razmjene obavijesti u cijeloj Banci, posebno radi stasanja novog „naraštaja“;
- poticanje rukovodnog osoblja na razvijanje sposobnosti za pravodobno prepoznavanje mogućnosti i
poteškoća;
- osiguranje potrebnih sredstava i opreme neophodne za kvalitetno ispunjavanje zahtjeva klijenata;
- racionalno korištenje svih resursa Banke;
- visoku profitabilnost i stalno uklanjanje svakog oblika rasipanja;
- stalni razvoj novih proizvoda i usluga, te brzo i pravodobno prihvaćanje radikalnijih promjena u bankarskoj
djelatnosti;
- uspostavu pogodnih oblika suradnje s tvrtkama s kojima će se bolje iskoristiti postojeći odnosi ili
nadopuniti postojeće djelatnosti.

III RAZVOJ POLITIKE
Članak 5.

Sljedom navedenih odredbi ove Politike, njen razvoj podrazumijeva sljedeće aktivnosti:

- Promišljanje o problemima ljudskih rasursa na formalan i eksplicitan način, te obvezu svih razina
odlučivanja u Banci na provođenje ove Politike, kako bi se postigli zacrtani ciljevi;
- Analiza prednosti, slabosti, prilika i prijetnji po ljudske resurse (SWOT analiza):
o ova analiza je alat, a analiziraju se svi unutarnji i vanjski utjecaji koji mogu pospješiti ili otežati
postizanje ciljeva ove Politike; Ovdje treba uzeti utjecaj na poslovne ciljeve i utjecaj usvajaja novih
tehnologija, te nestašice stručne radne snage na odvijanje poslovnog proceca;
- Detaljna analiza raspoloživih ljudskih rasursa:
o korespondira s metodologijom GAP-a, a gleda se korporativna kultura, organizacija, zaposlenici, uz
pitanja vezana na postojeće stanje, cilj koji se želi postići, razlike u odnosu na postojeće stanje;
- Identificiranje kritičnih pitanja u razvoju ljudskih resursa:
o usporedba s poslovnom strategijom i nužne promjene da se ona postigne; Cilj je identificiranje
područja na koja je potrebno dati naglasak u upravljanju ljudskim resursima i primjeni određene
politike njihovog razvoja;
- Razvoj rješenja:
o promišljanje o posljedicama i ishodima poduzimanja koraka i mjera; Kada se završi ovaj proces,
provode se bančini ciljevi korporativnog upravljanja i onda se preslikava na postojeću organizaciju
operativnih kadrovskih funkcija, a primarno je to:
ƒ planiranje potreba za radnom snagom,
ƒ odabir i zapošljavanje kandidata,
ƒ razvoj i obrazovanje radnika,
ƒ razvoj rukovodstva,
ƒ metodično isticanje zasluga i uspjeha radnika i poticanje izvrsnosti,
ƒ primici radnika,
ƒ interna komunikacija.

Članak 6.

Vezano na odredbe članka 5. ove Politike, Banka treba razviti akcijski plan oko pitanja koja su identificirana
kao kritična.

Politika upravljanja ljudskim resursima
Stranica 2 od 8
V 2.0
Svi ciljevi moraju biti određeni s krajnjim datumom ispunjenja.

U pogledu primjene i procjene uspješnosti upravljanja ljudskim resursima, krajnji cilj je usklađenje ciljeva koji
se međusobno podupiru. Sustav primitaka i poticanja radnika trebao bi biti integriran sa sustavom treninga,
obrazovanja i razvoja karijere.

Članak 7.

U cilju razvoja ove Politike, u nastavku se definiraju:

- vrsta profesionalnog profila radnika koja je potrebna kako bi se efikasno dostigli strateški poslovni ciljevi
Banke (planiranje kadrova);
- programi i inicijative koje je potrebno realizirati, kako bi se privukli potencijalni radnici, te kako bi se proveo
njihov razvoj kada dođu i zadržalo ih u Banci.

IV PROCESI UPRAVLJANJA LJUDSKIM RESURSIMA

1. Proces zapošljavanja
Članak 8.

Banka mora stalno imati dovoljan broj kvalificiranih članova Nadzornog odbora i Uprave, višeg rukovodstva i
ostalih radnika.

U procesu zapošljavanja Banka provodi sljedeće aktivnosti upravljanja ljudskim resursima:

- analiza radnih mjesta;
- planiranje kadrova – vrste profesionalnog profila;
- omogućavanje jednakih uvjeta zapošljavanja;
- pridobivanje radnika;
- odabir i uvođenje u posao.

Planiranje kadrova

Članak 9.

Temeljna zadaća u procesu zapošljavanja je planiranje kadrova, odnosno definiranje potrebnog broja radnika,
stručne spreme, te kvalitete i vještine radnika koji mogu optimalno zadovoljiti potrebe poslovanja Banke, sada i
u budućnosti.

Kod planiranja kadrova potrebno je pratiti:

- pokazatelje ljudskog potencijala, tj. postotak radnika u pojedinoj organizacijskoj jedinici, njihovu prosječnu
stručnu spremu, prosječnu starost;
- pokazatelje fluktuacije, tj. stopu napuštanja Banke, stopu prirasta, strukturu otišlih i novih radnika;
- pokazatelje obrazovanja radnika, tj. prosječni broj sati obrazovanja po radniku i troškove obrazovanja po
radniku;
- pokazatelje plaćanja radnika, tj. najniža, najviša i prosječna plaća, postotni udio plaća u ukupnim
operativnim troškovima;
- ako postoji, postotak radnika koji dobiva varijabilni i stumulativni dio plaće;
- pokazatelje praćenja radne uspješnosti.

Planiranje kadrova Banka provodi kroz Strategiju rada Banke, a operativno kroz planove rada Banke za svaku
poslovnu godinu.

Politika upravljanja ljudskim resursima
Stranica 3 od 8
V 2.0
2. Proces praćenja rada i učinkovitosti, te nagrađivanja radnika

Razvoj karijere

Članak 10.

Razvoj karijere je proces niza međusobno povezanih i usklađenih individualnih aktivnosti, u kojima se radnik i
Banka javljaju kao partneri u unaprjeđenju i razvoju individualne karijere. Njihovi se ciljevi moraju sinergijski
povezivati u ostvarivanju ciljeva Banke.

Na razvoj karijere utječu sljedeći faktori:

- osobne karakteristike radnika – obrazovanje, poslovi koje preferira, interesi, sposobnosti, edukacija,
iskustvo;
- makroekonomski uvjeti i društvena kretanja koja determiniraju rad Banke – ekonomski uvjeti, trendovi u
branši, tehnologije, pravna i zakonodavna regulativa;
- tržište radne snage – stanje ponude i potražnje definira mogućnosti svakog pojedinog radnika u razvoju
karijere;
- financijske naknade – plaća, beneficije i financijski potencijal, kao poticajni faktor radnicima u razvoju
karijere.

Proces praćenja rada i učinkovitosti, te nagrađivanje radnika podrazumijeva razvoj karijere svakog radnika.

Praćenje rada i učinkovitosti

Članak 11.

Praćenje rada i učinkovitosti rada (u smislu učinkovitosti upravljanja ljudskim resursima), podrazumijeva
sljedeće mjere:

- kontrola ispunjavanja ciljeva - raste li produktivnost, profit, tržišni udio?
- mjerenje zadovoljstva - raste li zadovoljstvo klijenata, raste li zadovoljstvo radnika Banke, raste li ugled i
utjecaj Banke u lokalnoj i široj zajednici?
- kvantitativne ili kvalitativne pokazatelje potrebno je unutar istog vremenskog okvira uspoređivati s prošlim
stanjem, konkurentima, primjerima dobre prakse ili uobičajenim standardima u djelatnosti.

Opći pokazatelji učinkovitosti

Članak 12.

Opći pokazatelji učinkovitosti upravljanja ljudskim resursima su:

- stopa fluktuacije = godišnji broj otišlih / prosječni broj zaposlenih godišnje x 100;
- stopa odsutnosti;
- plaća po radniku;
- udjel plaća u troškovima poslovanja;
- troškovi koji otpadaju na upravljanje ljudskim resursima, kao % ukupnih izdataka;
- trošak zapošljavanja novog radnika.

Komparativni pokazatelji

Članak 13.

Specifični komparativni pokazatelji koji služe za usporedbu učinka u produktivnosti, kvaliteti, uslugama, u
odnosu na konkurenciju ili standarde su:

- stopa stabilnosti vještina = broj zaposlenih duže od 1 g. / broj zaposlenih x 100;
- % menadžerskih pozicija popunjenih interno;
- vrijednost „prodaje“ po radniku.

Politika upravljanja ljudskim resursima
Stranica 4 od 8
V 2.0
Politika primitaka i nagrađivanja

Članak 14.

Kako bi se privukli potencijalni radnici, te kako bi se pratio njihov razvoj kada dođu i zadržalo ih u Banci, s
ciljem boljeg pozicioniranja Banke na tržištu, Uprava uz prethodnu suglasnost Nadzornog odbora usvaja
Politiku primitaka radnika Banke.

Politikom primitaka radnika Banke uspostavlja se stalna i djelotvorna aktivnost u svezi primitaka radnika
Banke, u skladu sa zakonskim propisima i Odlukama HNB-a kojima se regulira predmetna materija primitaka,
a sve sukladno njezinoj veličini, organizacijskom ustroju, te vrsti, obimu i složenosti poslova koje Banka
obavlja.

Sukladno profilu rizičnosti, ocijenjenom na temelju veličine i organizacijskog ustroja Banke, te opsegu, obimu i
složenosti poslova koje obavlja, primici radnika Banke sastoje se od primitaka kako su definirani ugovorom o
radu i drugim aktima koji su na bilo koji način povezani s primicima.

Banka na temelju te Politike primitaka, općeprihvaćenih dobrih praksa, načela i vrijednosti, usvaja i vlastita
načela i vrijednosti kojima poboljšava upravljanje rizicima koji se odnose na primitke radnika.

Politika promitaka radnika Banke temelji se na dugoročnim poslovnim ciljevima, strategijama i okruženju u
kojem Banka posluje.

Sukladno svojim procjenama i ocjenama značajnosti Banke, Banka može utvrđivati politike primitaka koje bi
sadržavale pravila i kriterije utvrđivanja varijabilnog iznosa primanja, uključujući godišnje bonuse i ostale
nenovčane povlastice i primitke. Sheme nagrađivanja ne mogu se temeljiti na kratkoročnom rezultatu i ne
trebaju poticati nerazumno preuzimanje rizika. Ako bi sheme nagrađivanja uključivale primanja u dionicama
Banke ili opcijama na kupnju dionica Banke ili bilo kakva druga prava kojima se mogu steći dionice Banke,
takve sheme nagrađivanja trebala bi prethodno odobriti i Glavna skupština Banke.

Odbor za primitke

Članak 15.

Sljedom odredbi članka 14. ove Politike, a polazeći od odredbi Zakona o kreditnim institucijama i podzakonskih
propisima HNB-a i s tim u svezi obveze Banke ako se utvrdi da je Banka značajna s obzirom na vrstu, obim i
složenost poslova koje obavlja, te profil rizičnosti Banke, Banka će osnovati Odbor za primitke koji se treba
uspostaviti na način koji mu omogućuje donošenje stručne i neovisne prosudbe o politikama i praksama
vezanim uz primitke, te o utjecaju primitaka na upravljanje rizicima, kapitalom i likvidnošću.

Odbor za primitke dužan je:

- predlagati Nadzornom odboru politiku primitaka i politiku nagrađivanja za članove Uprave, članove
Nadzornog odbora, višeg rukovodstva i radnika Banke;
- sheme nagrađivanja predlagati u skladu s postignutim rezultatima, prijedlozima koji se odnose na nagradu
za postignute rezultate prilažu se kriteriji ocjenjivanja koji trebaju biti povezani s dugoročnim interesima
Banke, njezinih dioničara i ciljevima koje je postavio Nadzorni dobor;
- predlagati plaćanje premija osiguranja (života, zdravlja, mirovime) i različita terminska plaćanja;
- predlagati Nadzornom odboru pojedinačnu naknadu za člana Uprave i višeg rukovodstva, koja treba biti
usklađena s politikom nagrađivanja i procjenom uspješnosti;
- predlagati Nadzornom odboru odgovarajuću formu ugovora o radu za članove Uprave;
- pomagati Nadzornom odboru pri pregledu procesa usklađenosti s postojećim odredbama o objavljivanju
naknada/nagrada Uprave i višeg rukovodstva;
- glede višeg rukovodstva, sastavljati opće preporuke Upravi i Nadzornom odboru o razini i strukturi
primanja višeg rukovodstva, s obzirom na donesene politike primitaka, te pratiti razinu i strukturu primanja
višeg rukovodstva;
- raspravljati o općoj politici u svezi s odobravanjem shema primanja i nagrađivanja na osnovi dionica koje
se smiju odobriti upravljačkom tijelu, višem rukovodstvu i ostalim radnicima, osobito u pogledu opcija na
dionice, te davati o tome preporuke Nadzornom odboru i Glavnoj skupštini Banke;
- pregledavati sve raspoložive informacije o pitanjima primitaka koja se objavljuju u godišnjem izvješću i
prezentirati ih dioničarima na Glavnoj skupštini Banke;
- obavljati druge poslove određene propisima.

Politika upravljanja ljudskim resursima
Stranica 5 od 8
V 2.0
Članak 16.

Odboru za primitke od strane Banke mora se omogućiti i korištenje konzultantskih usluga vezanih uz
informacije o tržišnim standardima za sustave primitaka i nagrađivanja.

Odbor za primitke odgovoran je za uspostavljanje kriterija za odabir, imenovanje i postavljanje uvjeta za
konzultante koji savjetuju Odbor, ako za to treba dobiti odgovarajuća sredstva od Banke.

Članak 17.

U slučaju nepostojanja zakonske obveze osnivanja Odbora za primitke, sukladno zakonskim odredbama,
aktivnosti Odbora za primitke odvijaju se putem samog Nadzornog odbora.

3. Proces motivacije i zadržavanja radnika

Članak 18.

Proces motivacije i zadržavanja radnika predstavlja poticanje na napredovanje i unaprjeđivanje zaposlenika u
vertikalnoj hijerarhiji Banke. Proces se odvija u sljedećim fazama:

- utvrđivanje potreba – rezultat je aspiracija radnika i Banke; U tržišnoj borbi Banka mora modificirati svoje
aktivnosti, a time i potrebe za kadrom različitih profila i znanja; Potreban se profil nastoji pronaći
doškolovavanjem vlastitog kadra ili na tržištu;
- utvrđivanje opisa posla – opis potrebnih znanja i vještina koje su nužne za kvalitetno obavljanje poslova
Banke;
- utvrđivanje individualnih performansi – ocjenjivanje mogućnosti radnika (koje su njegove gornje granice
poslovnih sposobnosti i mogućnosti), na osnovu kojih se donosi odluka o napredovanju;
- plan napredovanja – definiranje poslova za koje se predviđa napredovanje, način provedbe, te rokovi
provedbe napredovanja i ostalih uvjeta;
- stvaranje klime – napredovanje i unaprjeđivanje radnika treba biti u cilju ostvarenja pozitivne i poticajne
klime i međuljudskih odnosa u Banci.

Obučavanje nove generacije menadžera

Članak 19.

Sljedom odredbi iz prethodnog članka, kod napredovanja i unaprjeđivanja nove generacije menadžera, kao
budućih generatora novih pravaca razvoja Banke, bitna su sljedeća znanja i vještine:

- vizionarsko shvaćanje i upravljanje promjenama u dinamičnom okruženju;
- liderske sposobnosti vođenja u nepredvidivim okolnostima;
- sposobnost upravljanja kompleksnijim organizacijskim strukturama;
- inventivnost i inicijativnost.

V RAZNOVRSNOST PRI ODABIRU ČLANOVA UPRAVLJAČKOG TIJELA

Članak 20.

Uprava Banke kao upravljačko tijelo ovlaštena je određivati strategiju, ciljeve i opće usmjerenje Banke kao
kreditne institucije, te uključuje osobe koje stvarno upravljaju poslovanjem Banke.

Banka postavlja ciljeve stalnog poboljšanja i unaprjeđenja, te se zalaže da transparentnost bude temelj
njezinog poslovanja.

Banka iz svoga postupanja i ponašanja uklanja svaki oblik diskriminacije i poštuje razlike u spolu, dobi, vjeri,
političkoj i svakoj drugoj opredijeljenosti, jeziku i različitoj sposobnosti svakog pojedinca.

Članak 21.

Slijedom postavki navedenih u članku 20. ove Politike, Banka treba uvijek nastoji postići raznovrsnost pri
odabiru upravljačkog tijela te ciljanu zastupljenost slabije zastupljenog spola, na način da u slučaju imenovanja
Statutom Banke određenog maksimalnog broja članova Uprave uvijek u sastavu Uprave kao upravljačkog

Politika upravljanja ljudskim resursima
Stranica 6 od 8
V 2.0
tijela mora biti zastupljena barem jedna osoba suprotnog spola, a sve s ciljem i svrhom ostvarenja i postizanja
raznovrsnosti pri odabiru upravljačkog tijela i nastojanjem postizanje maksimalne mjere u kojoj će svrha i cilj
biti ostvareni.

Iznimno od odredbi iz prethodnog stavka, suladno odredbama članka 23. ove Politike, svojom odlukom Odbor
za imenovanja može odrediti drugačiju ciljanu zastupljenost slabije zastupljenog spola u Upravi Banke.

Članak 22.

Najmanje jednom godišnje Banka javno objavljuje informacije u vezi raznovrsnosti pri odabiru članova
upravljačkog tijela, tj. Informacije o politici raznovrsnosti pri odabiru članova upravljačkog tijela, svrhu i sve
relevantne ciljeve spomenute politike te mjeru u kojoj su svrha i ciljevi ostvareni.

Odbor za imenovanja

Članak 23.

Polazeći od odredbi Zakona o kreditnim institucijama i podzakonskih propisima HNB-a i s tim u svezi obveze
Banke ako se utvrdi da je Banka značajna s obzirom na vrstu, obim i složenost poslova koje obavlja, te profil
rizičnosti Banke, Banka će osnovati Odbor za imenovanja.

Odbor za imenovanja dužan je:

- predlagati članove Uprave i članove Nadzornog odbora;
- redovito, a najmanje jednom godišnje, procijeniti strukturu, veličinu, sastav i djelovanje Uprave i
Nadzornog odbora i, ako je potrebno, predložiti promjene;
- redovito, a najmanje jednom godišnje, procijeniti znanje, sposobnosti i iskustvo pojedinih članova Uprave i
Nadzornog odbora, te Uprave i Nadzornog odbora kao cjeline, te o procjeni izvijestiti ta tijela;
- redovito preispitivati politike za odabir članova Uprave i Nadzornog odbora i imenovanje višeg
rukovodstva i davati preporuke Upravi i Nadzornom odboru i, ako smatra potrebnim, predlagati njihove
izmjene;
- kontinuirano, u mjeri u kojoj je to moguće, osigurati nepostojanje dominacije pojedinaca ili male grupe
pojedinaca pri odlučivanju Uprave i Nadzornog odbora u svrhu zaštite interesa Banke u cjelini;
- obavljati pripremanje opisa dužnosti i potrebnih uvjeta za obnašanje te dužnosti pojedinog člana Uprave ili
Nadzornog odbora i očekivane posvećenosti ispunjavanju te dužnosti;
- određivati ciljane zastupljenosti slabije zastupljenog spola u Upravi i Nadzornom odboru, te predložiti
strategiju povećanja broja slabije zastupljenog spola;
- obavljati druge poslove određene propisima.

Članak 24.

U slučaju nepostojanja zakonske obveze osnivanja Odbora za imenovanja, sukladno zakonskim odredbama,
aktivnosti Odbora za za imenovanja odvijaju se putem samog Nadzornog odbora.

VI ZAVRŠNE ODREDBE

Članak 25.

Banka u svom godišnjem izvješću objavljuje podatke o politici nagrađivanja Uprave i Nadzornog odbora za
iduću godinu. Ako ih ima, objava sadrži informacije o odnosu fiksnih i varijabilnih primanja, kriterijima
nagrađivanja, te parametrima za shemu godišnjih bonusa ili nenovčanih povlastica. Također, u objavi je
potrebno objasniti politiku Banke vezanu uz ugovore o radu članova Uprave. Banka ne treba objavljivati
komercijalno osjetljive podatke.

Banka treba u svom godišnjem izvješću objaviti i podatke o primanjima članova Uprave, Nadzornog odbora i
višeg rukovodstva, kao i podatke o iznosima danih im kredita i garancija, te o drugim preuzetim obvezama
prema tim osobama. Primanja uključuju i primanja u dionicama ili pravima na kupnju dionica Banke, te u
policama osiguranja koje Banka za njih uplaćuje. Podaci se objavljuju u skladu s MRS-om 24 – Objavljivanje
povezanih stranaka.

Politika upravljanja ljudskim resursima
Stranica 7 od 8
V 2.0
Članak 26.

O revidiranju i prilagođavanju ove Politike Uprava Banke obavještava Nadzorni odbor i pribavlja njegovu
suglasnost.

Članak 27.

S danom primjene ove Politike stavalja se izvan snage i ne primjenjuje se Politika upravljanja ljudskim
resursima, V 1.0 od 22.09.2009. godine.

Ova Politika upravljanja ljudskim resursima, V 2.0 stupa na snagu danom donošenja, a primjenjuje se od 01.
srpnja 2014. godine.

UPRAVA

Politika upravljanja ljudskim resursima
Stranica 8 od 8
V 2.0