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LP DEL TALENTO HUMANO I

La direccin de Talento Humano se constituye en una capacidad organizacional clasificada dentro de los
activos intangibles; diferentes teoras han tratado de explicar su papel y su posibilidad de convertirse en
apoyo importante en la construccin de la ventaja competitiva sostenida de la empresa.

Conscientes de estos retos las empresas estn demandando profesionales con visin integral del negocio y
que sean capaces de orientar los talentos humanos como base de la ventaja competitiva sostenida de sus
organizaciones.

Las diferentes carreras que ofrece la Sede de la Universidad Nacional de Colombia tocan tangencialmente
el tema de la gestin humana pero no se profundiza sobre l, por ello el Grupo de Trabajo Acadmico en
Cultura Organizacional y Gestin Humana propone la presente Lnea de Profundizacin.

Esta Lnea le permitir a los futuros profesionales desarrollar competencias para interactuar con personas,
orientarlas y facilitarles su trabajo; igualmente podra proyectar a muchos alumnos hacia el campo
profesional de la Gerencia de Talento Humano o hacia la formacin posgraduada en gestin humana.

La meta no es ser el jefe y asegurar que los dems lo sepan; es hacer lo que haya que hacer para que el
equipo pueda realizar bien su funcin donde ese lder facilitar el trabajo en vez de dirigirlo, haciendo las
veces de instructores, guas y entrenadores. (Ken Blanchard).

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A raz del cambio de paradigma econmico las empresas modificaron la base para la construccin de su
ventaja competitiva, adquiriendo relevancia el talento humano por cuanto se comienza a reconocer su
capacidad para generar valor a la organizacin a travs del incremento de la productividad, mejoras en el
servicio al cliente e impacto en los resultados econmicos de la empresa (Pfeffer, 1998). Las
investigaciones han demostrado que no basta implementar prcticas de alto rendimiento si no existe
detrs de ellas una gestin humana bien estructurada que las soporte, las integre y las sustente (Becker,
Huselid, Pickus y Spratt, 1997; Buyens y De Vos, 1999).

La direccin de talento humano se constituye en un recurso organizacional clasificado dentro de los activos
intangibles (Barney y Wright, 1995) y diferentes teoras han tratado de explicar su papel y su posibilidad
de convertirse en apoyo importante en la construccin de la ventaja competitiva sostenida de la empresa
(Snell, Youndt y Wright, 1996).

La empresas colombianas durante la mayor parte del siglo pasado actuaron en un entorno protegido por el
estado y de manera abrupta al inicio de la ltima dcada se vieron enfrentadas a los mercados
internacionales en situacin desventajosa por razones tecnolgicas, aplicacin de modelos gerenciales
obsoletos, situaciones macroeconmicas desfavorables, entre otros factores.

Conscientes de estos retos las empresas estn demandando profesionales con visin integral del negocio y
que sean capaces de orientar sus talentos humanos como base de la ventaja competitiva sostenida de sus
organizaciones. La gestin humana reconoce al ser humano como protagonista y receptor de los diversos
procesos, cada uno de nosotros es un ser vivo con un conjunto de capacidades que durante la vida pueden
desarrollarse o permanecer latentes, en razn de la necesidad de adaptacin al cambio: las personas no
son recursos, generan recursos y por consiguiente, su talento es el potencial ms importante de la
organizacin (Case)

Las diferentes carreras que ofrece la Sede de la Universidad Nacional de Colombia tocan tangencialmente
el tema de la gestin humana pero no se profundiza sobre l, por ello el Grupo de Trabajo Acadmico en
Cultura Organizacional y Gestin Humana propone la presente Lnea de Profundizacin que llenara dichos
vacos y le permitira a los futuros profesionales desarrollar competencias para interactuar con personas,
orientarlas y facilitarles su trabajo; igualmente podra proyectar a muchos alumnos hacia el campo
profesional de la Gerencia de Talento Humano o hacia la formacin posgraduada en gestin humana: la
meta no es ser el jefe y asegurar que los dems lo sepan; es hacer lo que haya que hacer para que el
equipo pueda realizar bien su funcin donde ese lder facilitar el trabajo en vez de dirigirlo, haciendo las
veces de instructores, guas y entrenadores. Ken Blanchard

1.1 DOMINIOS DEL CAMPO DE CONOCIMIENTO DE LA LNEA.


El campo de la gerencia estratgica del talento humano en las organizaciones se ha integrado por diversas
prcticas orientadas a la gestin del capital humano y las decisiones que lo afectan organizadas en
subdisciplinas, las cuales dan estructura a las funciones de los Departamentos de Recursos Humanos
(Wright & McMahan, 1992).

Ulrich (1997) propone seis dominios especficos: Provisin que incluye las reas de contratacin,
promocin, orientacin y reorientacin de salida; Desarrollo que comprende capacitacin y planeacin de
carrera; Evaluacin del cual hacen parte la revisin del desempeo y la formulacin de metas;
Recompensa incluyendo los sistemas de compensacin y beneficios; Gobierno de la Organizacin con los
componentes de flujos, equipos y polticas de trabajo y mejoramiento de procesos; por ltimo
Comunicacin que comprende las interacciones y las relaciones de los empleados.

Otros autores (Dolan, Schuler y Valle, 1999) incluyen un proceso bsico en la gestin de recursos
humanos correspondiente a Anlisis de puestos de trabajo y Planificacin de los Recursos Humanos y de
otra parte actividades orientadas hacia la productividad y la calidad de vida laboral, Relaciones laborales,
Seguridad e Higiene y Relaciones con la comunidad local. Puchol (1997) propone excluir del campo de
intervencin de los recursos humanos las relaciones industriales (aspecto disciplinar), las relaciones
laborales y la administracin de personal, e incluir en la parte de desarrollo lo concerniente con
participacin, motivacin, clima laboral y sistemas adecuados de liderazgo.

Sheppeck y Militello (2000) las agrupan en cuatro dimensiones estratgicas: Destrezas de los empleados,
polticas y prcticas de trabajo que permitan identificar y desarrollar el desempeo superior en los
empleados (provisin, entrenamiento, diseo del trabajo y relaciones entre los empleados); Prcticas de
soporte al entorno del puesto de trabajo para fomentar la motivacin sostenida de los empleados
(empoderamiento, asistencia, diversidad, beneficios flexibles); Medidas de desempeo y prcticas de
consolidacin para focalizar energas de los empleados sobre comportamientos productivos especficos
(evaluacin y compensacin); y Prcticas relacionadas con la organizacin del mercado laboral (diseo
alternativo del trabajo, estudio del mercado laboral para definir el sistema de compensacin).

1.2 ROLES

El papel que la direccin de RH deben cumplir en la organizacin para responder a las expectativas de la
alta gerencia ha sido estudiado por diversos autores.

Gmez-Meja, Balkin, y Cardy, (1997) clasifican los roles de la gerencia de recursos humanos por estadios
as: Estadio 1 centrado en evitar problemas de la gente; Estadio 2 llamado de especializacin funcional
enfatiza en herramientas y tcnicas; Estadio 3 o de consideracin estratgica limitada: su papel se
restringe a comentar las consecuencias que tienen sobre los recursos humanos los diferentes planes
estratgicos y Estadio 4 Socio estratgico: cuando la alta direccin cree que los RH pueden proporcionar a
la empresa una ventaja competitiva.

Wintermantel y Mattimore (1997) los clasifican en fases de acuerdo con la misin que les sea asignada por
la alta gerencia. En la Fase I se les considera proveedores de servicios segn requerimientos de sus
clientes; Fase II optimizan procesos y sistemas de RH de manera reactiva; Fase III construyen ventaja
competitiva mediante el desarrollo de capacidades organizativas alineadas con las estrategias especficas
de la organizacin; Fase IV colaboran en la formacin del xito del negocio, se les considera miembro del
equipo estratgico y participan desde la formulacin de la estrategia y Fase V cuando su papel es la
creacin, preservacin y utilizacin del capital humano e intelectual.
Camelo, Martn, Romero y Valle (2000) los clasifican segn fases de desarrollo en: Fase I denominada
Administrativa considera los RH como un coste a minimizar y su gestin ser el control: Fase II Gestin,
busca un ajuste entre la organizacin y la persona; Fase III de Conciliacin entre las necesidades del
individuo y la organizacin, considera el RH como un recurso a optimizar y se tiene una gestin ms
proactiva y Fase IV Estratgica, adems de ser un recurso a optimizar, a las personas se les considera
determinantes de la competitividad organizativa.

Ulrich (1997a) clasifica la funcin de RH de acuerdo al rol asignado; as, ser Experto administrativo
cuando hace nfasis en el diseo y la entrega eficiente y correcta de los procesos propios de RH como
contratacin, capacitacin o evaluacin. Campen de los empleados cuando se dedica a la atencin de los
problemas del da a da de los empleados, sus expectativas y sus necesidades. Agente de cambio si
identifica e implementa procesos de cambio y Socio Estratgico cuando alinea las prcticas y estrategias
de RH a la estrategia del negocio.

Buyens y de Vos (1999) clasifican la direccin de RH en relacin con la participacin en la toma de


decisiones. Ser generador de valor si la direccin es involucrada en el proceso decisorio desde el primer
momento en que se detecta la situacin a tratar; caja de herramientas inteligente si crea los instrumentos
y el soporte para que los gerentes de lnea se hagan responsable de implementar las soluciones; ejecutiva
cuando el involucramiento en el proceso de toma de decisiones se limita a la implementacin de
actividades de RH sin ningn papel activo y reactiva si a la direccin slo se la consulta cuando las cosas
van mal o no estn saliendo como se esperaba.

De estas visiones de diversos investigadores se pueden obtener algunas cosas en comn: primero que no
existe una manera nica de aadir valor por parte de los RH pues incluso en las clasificaciones de experto
administrativo (Ulrich y Camelo et.al.) o la de proveedor de servicios (Wintermantel y Mattimore) o en el
reactivo (Buyens y de Ans) los RH pueden efectuar aportes estratgicos al trabajar sobre la reduccin de
costes o en la mejora de la calidad del servicio.

Segundo a medida que se logra un mayor reconocimiento de los RH por parte de la organizacin se
desempea un papel ms activo por parte de la direccin de RH con mayor probabilidad de incidir sobre
los factores crticos para el xito organizacional. Tercero, la posibilidad de influir en el proceso decisorio es

importante y sta se logra cuando la direccin de RH es considerada generador de valor, capaz de ser
agente de cambio que le garantice a la empresa la adaptabilidad y la flexibilidad necesarias para el nuevo
entorno competitivo. Y cuarto, cada tipo de rol est relacionado con diferentes niveles de desarrollo de la
direccin de RH.

Por ltimo y teniendo en cuenta la filosofa de la Lnea es pertinente considerar que es parte del rol de
cualquier directivo influir sobre sus colaboradores para que utilicen su potencial y energa en beneficio
propio y de la organizacin El Lder empresarial, debe fijar visin, directrices y criterios con el concurso
de la gente para que sean las personas y los equipos quienes desarrollen sus propios planes y tomen el
control de sus destinos. El lder debe comunicar la informacin necesaria, capacitar y apoyar a su gente
para que se movilicen en pos del logro, eliminando interferencias y creando espacios para la
automotivacin. (Matamala)

1.2 EVOLUCION Y PROYECCION

Evolucin y proyeccin de la gerencia estratgica de talento humano: de defensora del


status quo a agente de cambio.

Para visualizar las tendencias del rea de gestin humana se proponen cuatro momentos que no
necesariamente corresponden a fases superadas, pues tal vez muchas empresas se encuentren an en
los momentos uno o dos, y algunas caractersticas se traslapan entre los diversos momentos.

TABLA No. 1
EVOLUCION DE LA FUNCION DE GESTION HUMANA

MOMENTO ENFASIS LEGITIMID COMPETEN CRITERIO CLIENT


S AD CIAS EXITO E

Lograr Emplea
comportamie dos
ADMON Relacione ntos Lograr
PERSONA s burocrticam (No se
L industrial ente maneja
Tcnicas en productivid
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GERENCIA Ejecutor Aumentar Tcnicas en Lograr Emplea


DE RH. polticas rendimiento prcticas de reduccin dos,
de de los alto de costos
personal empleados rendimiento Gerente
en RH. s de
Lnea.

GERENCIA Formular Alcanzar la Capacidades Lograr Emplea


ESTRATEG y estrategia de de estratega reconocimi dos, y
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RH. estrategi organizacin competencia alta gerencia
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GERENCIA Resolver Lograr Emplea


CAPITAL problemas resultados dos,
HUMANO Gestionar capitales de Gestin de financieros Alta
el la empresa. cambio y gerencia
conocimi operaciona ,
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Clientes
.

Momento 1 o de Administracin de personal: corresponde al enfoque tradicional de la gestin


concentrada en las relaciones industriales con nfasis en la parte disciplinaria, las relaciones laborales
y el bienestar laboral entendido como el ofrecimiento de servicios sociales al trabajador. La legitimidad
del rea se daba por la posibilidad de crear sistemas que produjesen comportamientos
burocrticamente correctos as como un desarrollo predecible y ordenado del personal y sus carreras
(Mohrmam y Lawler III, 1998). Es un defensor del status quo.

Las competencias requeridas para el rea son eminentemente tcnicas y el criterio de xito est dado
por la capacidad para lograr un ajuste entre las personas y la organizacin que garantice la
productividad y que en caso de presentarse desajustes no se reflejaran en situaciones conflictivas.

No se tiene establecido quien es el cliente llegndose a situaciones en que segn Fitz-enz (1990) en
los sesenta se consideraba a la gente del rea como defensores de los trabajadores y adversarios de
la empresa y en los setenta se dedicaban a emplear las leyes como fuente de poder personal,
distancindose de los directores de lnea
Momento 2 o Gerencia de Recursos Humanos: se avanza al concebirse el rea como ejecutora de la
poltica de la empresa en lo relacionado con la estrategia de personal; cada uno de los campos del
dominio (seleccin, entrenamiento, evaluacin, etc.) se focaliza sobre la funcin particular y trata de
obtener prcticas de alto rendimiento aplicando herramientas y mtodos innovadores pero
desconociendo la necesidad de su integracin con las dems.(Wright y McMahan, 1992). La legitimidad
del rea se encuentra en la capacidad de las prcticas para aumentar el rendimiento de los empleados
y la significacin que dicho rendimiento tenga para el logro de los objetivos y metas de la alta
gerencia. (Dolan, Schuler y Valle, 1999)

Las competencias del rea estn relacionadas con conocimientos profundos en las tcnicas especficas:
seleccin, contratacin, entrenamiento, evaluacin, recompensas, etc., y el criterio de xito es la
capacidad del rea en reducir los costes relativos del personal frente a los beneficios que est
ofreciendo. Esto explica, en parte, muchos de los procesos de downsizing que se llevaron a cabo y
cuyo fin ltimo era reducir plantas de personal y por lo tanto costos.

Los clientes directos son los gerentes de lnea de la organizacin quienes demandan un portafolio de
productos y servicios ms innovador y apropiado a las necesidades del negocio.

Momento 3 o Gerencia Estratgica de Recursos Humanos: se ampla el campo de accin de la gestin


humana a todas las actividades relacionadas con las personas, orientadas intencionalmente a
favorecer la formulacin y la implementacin de la estrategia empresarial. Tres caractersticas lo
diferencian del anterior: involucra la gestin humana desde la formulacin estratgica, encadena las
prcticas de gerencia de recursos humanos con los procesos de gerencia estratgica de la organizacin
y enfatiza la coordinacin o congruencia entre las diversas prcticas , es decir, demanda que la gestin
humana a su interior se comporte como un sistema (Wright y McMahan, 1992). La legitimidad del rea
est determinada por la efectividad de las acciones del sistema de capital humano frente a las diversas
estrategias de negocios o situaciones competitivas de la empresa.

Las competencias para este momento se relacionan con las capacidades para detectar necesidades
empresariales, convertirlas en competencias y a travs del sistema garantizar que los recursos
humanos aporten al desarrollo de ellas; requiere capacidad para incidir sobre la calidad de la direccin
e implica conocimientos del negocio, tendencias de la industria, factores de competitividad, y
capacidades para lograr relaciones competentes con el contexto bien a nivel de funciones y unidades
de la empresa, bien con los proveedores y clientes (se espera por ejemplo que en los procesos
tradicionales de gestin humana se involucren proveedores y clientes) y el criterio de xito es la
capacidad de influir sobre la alta direccin a travs de resultados estratgicos.

Un aspecto que adquiere relevancia es la medicin de resultados de las actividades de la gestin


humana; Ulrich (1998) plantea la pertinencia de medir: Cmo las prcticas de RH afectan el valor de
mercado, el capital intelectual, el crecimiento o los costes? Cul es el impacto econmico de utilizar
actividades de los RH: para crear una mentalidad comn, transacciones ms eficaces o empleados
comprometidos? y Cul es el impacto econmico de no invertir en RH?.

El cliente central es la alta gerencia de la organizacin y la posibilidad de influir sobre ella est
determinada por la orientacin del rea a resolver problemas estratgicos que competan a la alta
direccin, la aplicacin de polticas innovadoras, y el empleo de tcnicas complejas y efectivas para
ejercer el control y procesar la informacin (Dolan, Schuler y Valle, 1999).

Momento 4 o Gerencia de capital humano: fortaleciendo su rol de socio estratgico, la direccin de


Recursos Humanos tiende a consolidarse como centro de inversin que adems cumple los papeles de
agente de cambio de la organizacin y gestor del conocimiento (ntese que en el momento 1 era
precisamente el defensor del status quo y en el momento 2 un centro de costos); la legitimidad se
obtiene por la capacidad de identificar y resolver los elementos humanos capitales en los problemas
importantes de la empresa tales como aquellos que impedirn el crecimiento, reducirn los beneficios
o disminuirn los valores de inversin de los accionistas (Becker, Huselid, Pickus, y Spratt,1998), dicho
de otra manera la funcin de RH tiene sentido no solamente si est agregando valor a la estrategia,
sino si est en capacidad de construir la estrategia competitiva con base en las competencias de las
personas.

Los fundamentos de RH como funcin de valor agregado los sintetizan Becker y Huselid (1999) en:
una estrategia de negocios que confe en las personas como fuente de ventaja competitiva sostenida,
una cultura gerencial que comparta y defienda esa creencia... y unos gerentes de RH que entiendan
las implicaciones del capital humano sobre los problemas del negocio y puedan modificar el sistema de
RH para solucionar esos problemas

Las competencias estn relacionadas con habilidades analticas e interpersonales para identificar los
cambios requeridos y para facilitar su implementacin, conocimientos de diseo organizacional,
credibilidad, manejo de la complejidad y la incertidumbre. Los criterios de xito corresponden a la
posibilidad efectiva de impactar a travs de la accin de las personas tanto los resultados
operacionales (productividad, rapidez en la entrega, calidad de productos y servicios y satisfaccin al
cliente) como los resultados financieros (EVA, valor de la accin en el mercado, ingresos) (Beatty y
Schneier, 1998).

A los clientes tradicionales como los empleados y los gerentes de lnea, y los clientes emergentes
como la alta gerencia, se agregan los denominados grupos de inters: clientes de la firma,
proveedores y accionistas.

2. ENTORNO

El movimiento de una economa de demanda a una de oferta da primaca al cliente rechazando los
modelos centralizados de orden y control y propendiendo por un modelo de operacin que delegue las
decisiones en quienes se encuentren ms cercanos al cliente, es decir donde las personas de primera lnea,
fundamentados en la estrategia bsica de la empresa, puedan actuar con autonoma y responsabilidad, de
esta manera la gestin pasa de ser una funcin de direccin y control para convertirse en una de
facilitacin y capacitacin.

Se necesita volver a la idea de que las personas no estn enfocadas a una tarea determinada o una
actividad aislada sino hacia un resultado y qu produce ese resultado ? Un proceso, no una tarea
individual, sino un conjunto de tareas y como los procesos no pueden ser llevados a cabo siempre por una
sola persona, se debe mirar el concepto de equipo, un grupo de personas con una responsabilidad
colectiva de crear algo (Hammer).

TABLA No. 2

PRINCIPALES CAMBIOS EN LA DIRECCIN DE GESTION HUMANA

De ejecutor de la poltica de personal a socio estratgico (formulacin e


implementacin de la estrategia)

De defensor del status quo de la organizacin a gestor e impulsor del cambio.

1. De gestor de procesos operativos a lder de transformaciones culturales.

1. De centro de costes a centros de inversin


1. De reas o unidades a dimensiones estratgicas

1. De trabajar exclusivamente en funcin de los operarios a trabajar adems por el


mejoramiento de la calidad directiva.

De propender por prcticas individuales excelentes a establecer sistemas


integradores de prcticas de trabajo de alto rendimiento.

1. De hablar el lenguaje de los recursos humanos a hablar el lenguaje de los


negocios

1. De ofrecer a los trabajadores servicios sociales a trabajar por la calidad de vida


laboral ligada a la productividad

1. De un eje central basado en el diseo del puesto de trabajo a un nuevo eje


centrado en las competencias

1. De una teora predominante (comportamientos) a una pluralidad terica

Sin embargo y a pesar de la indudable importancia del talento humano en la organizacin y que los nuevos
retos exigen una concepcin moderna y diferente del hombre en la organizacin, la evidencia emprica
muestra que esto no se cumple y que por el contrario es urgente mejorar la gestin del talento humano en
las empresas del medio. Para confirmarlo se toman dos estudios regionales. "El estudio de la capacidad
tecnolgica de la industria manufacturera del occidente colombiano" realizado por el CORPES de Occidente
(1995) y "La gerencia del talento humano en las empresas medianas y grandes del occidente colombiano"
(Caldern, et.al. 1998).

Del primer estudio se puede concluir:

1. La gerencia de recursos humanos, antes que una fortaleza, es una debilidad en las empresas
manufactureras del Occidente colombiano.

1.1 Tan solo el 4,0% de las empresas consideran como su mayor fortaleza la gerencia de recursos
humanos; tiene como sus fortalezas la calidad del producto, el servicio al cliente, la eficiencia en costos, el
mercadeo y lo novedoso de sus productos. Este comportamiento es igual para las Pymes y para las
grandes empresas.

1.2 Por el contrario, el 26,3% consideran como la debilidad ms importante la educacin y el


entrenamiento del recurso humano.
"Es decir, se est afirmando que la gran debilidad de la regin del CORPES de Occidente es el capital
humano, tanto gerencial, responsable de sus costos y la actividad del mercadeo, como del recurso humano
en general, por su deficiente educacin y bajos niveles de entrenamiento" (pgs. 53-54).

2. Hay fallas operativas:

2.1 Falta preparacin en los niveles gerenciales de carcter funcional (sistemas, recursos humanos,
mercadeo, finanzas y produccin). El 7.8% de los gerentes consideran que tienen una gerencia de
Recursos Humanos poco preparada.

2.2 Falta de evaluacin y control financiero de proyectos.

2.3 Baja capacidad de planificacin de negocios de la gerencia.

3. Problemas estratgicos:

3.1 Los directivos empresariales consideran que uno de los principales obstculos para el desarrollo y
crecimiento de las empresas de la regin, es la falta de tcnicos (mecnicos, elctricos y electrnicos) y de
ingenieros.

3.2 El 41,1% de las empresas no planifican la formacin de su capital humano.


"Llama poderosamente la atencin que slo el 0.39% de las empresas cada ao hacen planificacin
anticipada de sus recursos humanos por dos o tres aos, esto da una idea de que s bien el 30% de las
empresas entrena cada ao a su personal, muy pocas lo hacen con un horizonte de largo plazo" (pg. 4)

4. Es relativamente bajo el nmero de empresas que realizan algunas actividades especficas de recursos
humanos:

ACTIVIDAD %

Diseo de Programas de entrenamiento 60.2

Participacin por Objetivos 46.1

Programas de Desarrollo Motivacional 61.8

Diseo de Sistemas de Evaluacin y Seleccin 51.8

Programas de Participacin para Profesionales y Tcnicos 44.0

Programas de Participacin para Obreros 49.2

Participacin en beneficios de la Empresa 26.2

Planes de Carrera 35.6

En el otro estudio reciente (Caldern, 1998) realizado en 260 empresas medianas y grandes del occidente
colombiano se encontr que en un porcentaje significativo de ellas:

Se caracteriza la direccin de recursos humanos en estas empresas por ser poco autnomas no solo por la
percepcin de los jefes de rea (el 18.5% se consideran verdaderamente autnomos) sino tambin por la
asignacin de recursos (el 45% de los directores considera que sus recursos dependen de otras instancias
diferente a las suyas), directores centrados en funciones operativas (el 71% dedican ms del 20% de su
trabajo a funciones rutinarias del da a da, adems el 40% de los directores reconoce carecer de un plan
estratgico de su rea).

En esencia se est reconociendo la necesidad de intervenir en la formacin de profesionales integrales con


amplio manejo de conceptos de gerencia estratgica de talento humano para afrontar los retos que el
nuevo paradigma tecno-econmico est demandando.

2. INVESTIGACION EN GESTION DE TALENTO HUMANO

Los enfoques tericos tradicionales provenientes de la teora del management, especficamente de la teora
clsica (Taylorista y Fayoliana), algunos de la Psicologa especialmente del comportamiento del individuo
(teoras de las necesidades, de las expectativas y fijacin de metas) y an de algunos enfoques de la
Sociologa se han quedado cortos para explicar la complejidad de la direccin de los recursos humanos, las
primeras por los desarrollos de la organizacin del trabajo que super los modelos tayloristas y fordistas,
las segundas por centrarse solamente en el individuo, y las ltimas porque no siempre se corresponden
con los objetivos de las organizaciones.

Esta carencia de poder explicativo de algunas teoras tradicionales ha conllevado en los ltimos aos a
proponer nuevos enfoques tericos, unos ms constrastados que otros en investigaciones empricas;
siguiendo a Wright y McMahan (1992) se plantean seis modelos, de los cuales cuatro se identifican con
una visin de gerencia estratgica de recursos humanos (teora de recursos y capacidades, enfoque
comportamental, ciberntica, costes de transaccin/teora de la agencia,) y dos con factores polticos e
institucionales (dependencia de recursos y teora institucional).

Teora de Recursos y Capacidades: Asume que existe heterogeneidad de los recursos, una relativa
inmovilidad de ellos entre las empresas, y que la estrategia empresarial se debe establecer sobre los
recursos y capacidades de la empresa para poder aprovechar las oportunidades que el entorno le brinde.
(Barney, 1991)
Para que los recursos se conviertan en fuente de Ventaja Competitiva Sostenida (VCS) deben proveer valor
a la empresa, ser escasos, inimitables, insustituibles (Barney, 1991) y adems contar con una estructura
de soporte organizacional que permita emplear el potencial de dichos recursos (Barney y Wright, 1998).

La teora provee la infraestructura para entender cmo los RH se pueden constituir en VCS de la empresa
y para mostrar la manera como las PRH se pueden integrar a la estrategia empresarial; desde un punto de
vista contingencial, permite establecer qu prcticas pueden ser ms apropiadas para cada una de las
diversas estrategias que asuma el negocio. En sntesis trata de las relaciones entre estrategia, prcticas de
recursos humanos y el conjunto de capital humano de la organizacin (Wright y McMahan, 1992).

Enfoque de los comportamientos: Esta perspectiva asume que el comportamiento del empleado es
determinante para obtener resultados en el desempeo de la empresa y por lo tanto en el logro de la
estrategia organizacional y a su vez que las actitudes y comportamientos son influidos por diferentes
prcticas empleadas en la gestin de los RH. De esta manera una estrategia ser ms posible de alcanzar
si se logran determinados comportamientos y estos a su vez requieren diferentes prcticas de gestin
humana (enfoque contingente). De acuerdo a esta teora se pretender (Wright y McMahan, 1992):

Promover los comportamientos ms efectivos siempre y cuando sean consistentes con la estrategia
organizacional.
Alinear las prcticas de RH de manera que cada una sea congruente con las otras.

En relacin con la investigacin y partiendo de la base que se pueden establecer los comportamientos ms
efectivos segn Wright y McMahan, (1992) es necesario contrastar cules prcticas de recursos humanos
(PRH) particulares estn siendo empleadas y cul es su efectividad para obtener esos comportamientos.
Especficamente debe probarse, cules estrategias estn asociadas con diferentes niveles de desempeo y
determinar si las estrategias y el desempeo est mediado efectivamente por las prcticas de gestin
humana y el comportamiento de los empleados. Otro aspecto que resulta interesante comprobar es si
adems de los efectos sobre el desempeo, pueden surgir otros resultados importantes para la firma como
actitudes de los empleados o productividad (Wright y McMahan, 1992)

Sistemas cibernticos: Estos enfoques se centran en la bsqueda de un sistema de RH que permitan


generar determinadas estrategias para gerenciar los RH, la cual a su vez responda a la estrategia general.
(Wright y McMahan, 1992) mencionan dos modelos el de Wright y Snell, el primero establece dos grandes
responsabilidades: gerencia de las aptitudes, esto es, asegurarle a la organizacin personas con las
competencias requeridas para su estrategia, por ello Debe negociar con el entorno laboral para atraer,
seleccionar, retener y utilizar empleados con los conocimientos, habilidades, capacidades y aptitudes para
ejecutar el plan estratgico de negocios y gerencia del comportamiento, para garantizar que los
individuos con las caractersticas apropiadas que se encuentran en la organizacin acten en la va
requerida por la estrategia de la empresa.

El otro modelo citado es el de Snell y asume que las prcticas pueden ser combinadas en tres tipos de
sistemas de control:

Control del comportamiento (evaluacin y sistemas de recompensas basadas en el comportamiento).


Control de outputs (evaluacin y sistemas de recompensa basados en resultados).
Control de inputs (a travs de seleccin y entrenamiento).

Un aspecto importante de estos modelos es el reconocimiento de la naturaleza imperfecta en la toma de


decisiones en la gerencia estratgica de RH (GERH) debido a la racionalidad limitada y a la incertidumbre,
por ello es una teora til para examinar como las empresas desarrollan y alinean sus prcticas de RH a la
estrategia y cmo las prcticas cambian o necesitan cambiar a travs del tiempo (Wright y McMahan,
1992)

Teora de costos de transaccin / Teora de la agencia: estas teoras parten de los supuestos habituales en
Economa sobre la conducta humana, que asume al individuo como ser racional (aunque con una
racionalidad limitada) y con autointers, esto es, lo considera maximizador de su bienestar o utilidad
individual; este individuo vive en un entorno que requiere interactuar con otros para lo cual necesita
informacin que es un recurso costoso y escaso.

La bsqueda de su propio inters en un ambiente en que la informacin es escasa genera el denominado


oportunismo, es decir la tendencia a incumplir lo prometido si con ello obtiene ganancia, sin que signifique
descartar, en algunos casos, comportamientos altruistas. El oportunismo es difcil de reconocer por parte
de las personas y adems es latente, o sea que se presenta en ausencia de salvaguardias (Arruada,
1998).

Una relacin contractual especfica es la que se da entre una o varias personas que encomiendan a otra la
realizacin de una tarea en su provecho delegndole a ste algn nivel de autoridad y se le denomina
relacin de agencia, la cual se caracteriza por buscar un compromiso cooperativo, pero con objetivos
distintos y diferentes actitudes al riesgo; los problemas que se presentan y que estudia la teora son el
conflicto de objetivos y la incertidumbre (Huerta, 1993)

El enfoque aplicado a los RH parte del supuesto que el empleado tiene incentivos para reducir su
desempeo o aprovecharse de los esfuerzos de los miembros del grupo si no se establecen mecanismos
para que puedan demostrar su contribucin individual; por lo tanto el papel de las prcticas de RH es
medir dichas contribuciones y recompensar su desempeo, y de esta manera se alinea el comportamiento
de la persona con los fines estratgicos.

Otro elemento son los denominados costos burocrticos (Wright y McMahan, 1992) necesarios para
asegurar que se obtienen las personas con las habilidades requeridas, los costos de monitoreo de la accin
humana y los costos asociados con evaluacin para asegurar que las partes se desempean segn lo
acordado.

En investigacin el modelo es til como estructura terica para ligar tipos de trabajo, estrategias y
gerencia de recursos humanos, pues si la naturaleza del trabajo cambia (se vuelve ms o menos incierta,
ms o menos observable) los sistemas de RH para seguimiento y evaluacin debern cambiar. De esta
manera se puede utilizar el modelo para explicar la relacin entre diversas prcticas y las diferentes
decisiones estratgicas (Wright y McMahan, 1992).

Teora de la dependencia de recursos: Dado que las organizaciones requieren recursos externos, se
vuelven interdependientes de las organizaciones del ambiente con quienes intercambian dichos recursos,
siendo influido el comportamiento interno por las exigencias de quienes le suministran recursos
imprescindibles e importantes para su supervivencia (Pfeffer, 1987). El grado de dependencia de una
organizacin lo establece la importancia y la escasez de los recursos que necesite para la supervivencia.

Esto tiene dos implicaciones, de una parte las organizaciones tienden a reaccionar ms a las demandas de
quienes en el entorno tienen recursos que le son indispensables y de otra tiende a formular estrategias
para adquirir control sobre recursos que minimizan su dependencia y a buscar el control sobre recursos
que maximizan la dependencia de otras organizaciones sobre la propia.

Algunas de las prcticas de GRH estn mediadas por relaciones de poder antes que por criterios
estratgicos: sistemas de compensacin, relaciones con el sindicato, mayores inversiones en unas
prcticas que en otras pueden estar determinadas ms por razones polticas que por su efectividad para el
logro de la estrategia.

Adems el enfoque de poder y poltica demuestra el potencial de la funcin de RH para incrementar su rol
como socio estratgico de la firma y la posible escasez de capital humano puede incrementar el poder de
la funcin si demuestra su capacidad para obtener, mantener y mejorar los recursos escasos (Wright y
McMahan, 1992).

Teora Institucional: La teora institucional parte del valor per se de las organizaciones y trata de explicar
qu determina la institucionalizacin de una accin o estructura y cuales son las consecuencias de esa
institucionalizacin sobre el comportamiento organizacional (Pfeffer, 1987).

La institucionalizacin es el producto de la interaccin y la adaptacin de manera que es un resultado


histrico, segn el cual las organizaciones trascienden su utilidad instrumental y le da valor intrnseco a la
estructura y a los procesos organizativos.

En este proceso una de las preguntas centrales que alguna corriente de la teora institucional se ha
querido responder es la naturaleza y el origen del orden social. Concluye que es un producto humano en
curso que resulta de cmo los individuos toman e interpretan la accin y cmo comparten con otros sus
interpretaciones, de manera que el institucionalismo podra definirse como un proceso social mediante el
cual los individuos reconocen una definicin compartida de la realidad social y se acepta que las cosas se
hacen as porque esa es la manera de hacerlas (Scott, 1987).

En general hay una reconceptualizacin del entorno con diversas interpretaciones (Scott, 1987): puede
corresponderle el papel de elaborar reglas y requerimientos que las organizaciones deben acoger si desean
obtener soporte y legitimidad; puede ser que en el entorno se d un repertorio de sistemas diferenciados y
especializados de conocimientos, normas y prcticas o incluso actividades humanas que siguen
determinados patrones que estarn disponibles para que los individuos o las organizaciones las asuman
segn su propio inters; puede ser un entorno multi - institucional fuente de un sistema de creencias que
alimenta las organizaciones.

Por su parte esa institucionalizacin puede influir sobre las estructuras organizativas de diversas maneras
(Scott, 1987): mediante la imposicin cuando existen agentes poderosos del entorno que pueden imponer
prcticas y formas estructurales a la organizacin, tal como el caso de subsidiarias o incluso clientes que
exigen ciertas condiciones a sus proveedores; la autorizacin, caso en el cual la unidad subordinada no
est obligada a asumir una prctica o estructura pero voluntariamente la busca tratando de obtener
legitimidad ante el agente autorizador.

Tambin puede realizarse por induccin si en el entorno no existen agentes fuertes para imponer pero que
mediante incentivos pueden inducir a la organizacin a asumir determinados comportamientos; una
manera ms autnoma es la eleccin deliberada de modelos estructurales de los existentes. Una manera
de desarrollar las condiciones internas es la denominada impronta de los fundadores de manera que
muchas veces las caractersticas estructurales no responden a decisiones racionales o de diseo, sino
simplemente a esa es la manera en que aqu se hacen las cosas.

Debido a que las fronteras se van volviendo difusas la organizacin de manera no intencional ni como fruto
de un proceso de decisin consciente puede incorporar las estructuras ms representativas o relevantes
del medio o bien puede sustituir controles estructurales por controles culturales, mediante la creacin y
transmisin de una cultura organizacional fuerte.
Siguiendo a Wright y McMahan (1992) y considerando que no todas las prcticas en gerencia de RH son
resultado de una decisin racional basada en las metas estratgicas de la organizacin y que por el
contrario muchas son el resultado de procesos de construccin social por la influencia de entidades
externas que llegan a obtener un sentido mtico de legitimidad y que por inercia se convierten en anclas
que impiden el desarrollo apropiado de la funcin e incluso de la empresa, la tarea de la GERH debera ser
revisar las prcticas actuales a la luz de los procesos de institucionalizacin y tomar conciencia de la razn
y efectividad de cada una de ellas.

TABLA No. 3
PRINCIPALES TEORIAS EMPLEADAS EN GESTION HUMANA

RELACIONES

ENFOQUES FINALIDAD TEORIAS

PRINCIPALES

Recursos y Capacidades Estrategia, PRH y el


conjunto de capital
Explicar como las PGRH humano
pueden ser usadas para
ESTRATEGICOS llevar a cabo el plan
estratgico de la Del comportamiento Estrategia, PRH y
organizacin. comportamientos

Costos de transaccin, Estrategia, PRH, capital


teora de la agencia y humano y
ciberntica. comportamientos

Establecer los Dependencia de Factores polticos y de


determinantes de las Recursos poder
prcticas que derivan de
fuerzas polticas e
institucionales de la
NO ESTRATEGICOS
organizacin

Factores polticos e
institucionales.
Institucionalismo

Fuente: elaborada con base en Wright y McMahan (1992)

Otro esfuerzo por suministrar una estructura terica, especficamente en gerencia estratgica de RH,
proviene de Delery y Doty (1996) quienes contrastaron empricamente tres perspectivas tericas para
predecir el desempeo de la empresa: universalista, contingencial y configuracional.

Perspectiva universalista: en este enfoque se acepta como un hecho que algunas prcticas de RH son
siempre mejores que otras y que las organizaciones deberan adoptar dichas prcticas . El proceso
predictivo es muy sencillo: el uso de prcticas especficas darn como resultado un mejor desempeo
organizacional
Perspectiva contingente: asume que las polticas y prcticas de RH de una organizacin, para ser efectivas,
deben ser consistentes con otros aspectos de la empresa, uno de los principales factores contingentes es
la estrategia (en consecuencia debe escogerse un modelo estratgico para formular las predicciones ). La
prediccin implica que las prcticas especficas empleadas y el desempeo organizacional son contingentes
con la estrategia que haya escogido la organizacin.

Perspectiva configuracional: parten de sistemas ideales de empleo y se preguntan cmo un conjunto de


factores (o configuraciones) que constituiran un juego de variables independientes estn relacionadas con
la variable dependiente. Las configuraciones son constructos tericos que se constituyen en ideales tipo,
que no son nicas (mltiples configuraciones de los factores relevantes pueden obtener un mximo
desempeo). Las predicciones se basan en el supuesto de que implementando el sistema de empleo
escogido se obtendr un alto desempeo organizacional.

4. LA PROPUESTA

4.1 OBJETIVO.

4.1.1 General.

Formar alumnos de diferentes disciplinas, en el campo de la gestin humana, desarrollndoles la


capacidad de orientar y asesorar a las personas bajo su cargo para que obtengan crecimiento personal
a la vez que agregan valor a los objetivos estratgicos de la organizacin.

4.1.2 Especficos.

a. Ofrecer al medio empresarial y social egresados con conocimientos especficos en


gestin humana.
b. Integrar la formacin, la investigacin y las prcticas empresariales en el campo de la
gestin humana.
c. Posibilitar la generacin de nuevo conocimiento sobre la realidad organizacional en
gestin humana.
d. Fomentar, orientar y ejecutar investigaciones relacionadas con la gestin humana.

4.2 JUSTIFICACION

La Lnea se justifica desde tres puntos de vista: terico, prctico y acadmico. Desde una perspectiva
terica es este uno de los campos funcionales que ms ha evolucionado en los ltimos aos: han surgido
teoras nuevas, como la de Recursos y Capacidades que emerge en los aos 90 o el replanteamiento de la
teora comportamental, que tratan de explicar la competitividad de las empresas a partir de las personas y
su gestin, esto a su vez trae como consecuencias el surgimiento de tcnicas y prcticas que no pueden
ser transferidas al medio colombiano sin estudios profundos de su base terica y de las condiciones que las
pueden convertir en exitosas.

Otro aspecto que debe tenerse en cuenta es la crtica frecuente que se hace a los profesionales del rea de
ser ejecutores pero poco gestores, debido a la formacin con tendencia instrumental que ha caracterizado
a algunas disciplinas que sustentan dicha formacin. La Lnea propiciar el dilogo teora prctica que
permita generar conocimiento sobre la realidad local mediante la investigacin interdisciplinaria con la
participacin de docentes y formandos.

Desde la praxis profesional el rea demanda Administradores e Ingenieros (especialmente Industriales),


que complementen la tarea de Psiclogos, Abogados y Trabajadores Sociales que han prevalecido en las
reas de Gestin Humana. Estas profesiones pueden aportar la visin estratgica y de direccin,
complementarias a las visiones comportamentales, asistenciales y legales tradicionales en las empresas
colombianas. De otra parte los profesionales en cualquier campo que se vinculen a la organizacin
requieren competencias para interactuar con las personas y facilitarles su crecimiento personal y laboral.

A pesar que en la formacin de los pregrados se hace poco nfasis en esta rea hay demanda para ello
como puede verificarse por algunos estudios efectuados para la autoevaluacin: despus de
Administracin, Gestin Humana es la segunda rea en que la mayor cantidad de alumnos realizan
prctica empresarial (20% de los practicantes entre 1996-1999) y el 8% de los egresados de una muestra
de 218 Administradores de Empresas se desempean en este campo.

La justificacin acadmica puede plantearse desde una mirada prctica, cual es responder a una necesidad
sentida y manifestada por los alumnos de la Sede, de contar con ms alternativas para su profundizacin;
adems a travs de la Lnea se perfila la posibilidad de integrar docencia, investigacin y prctica
empresarial, as como convocar investigadores y docentes de diferentes disciplinas que abordan el tema de
la gestin humana y la cultura organizacional.

Otra razn es el inicio de la Maestra en Administracin y dentro de ella la Lnea de Investigacin en


Cultura Organizacional y Gestin Humana que permite integrar el pre y el posgrado a la vez que se orienta
al alumno para la continuacin de estudios despus de graduado.

4.3 ESTRUCTURA

Para cumplir con la filosofa que inspir las lneas de profundizacin de convertirse en una manera de
permitir la formacin diversificada segn los intereses del alumno sin llegar a ser una especializacin y a la
vez vincular el pregrado con los GTA y la investigacin, la Lnea se ha construido con base en los
siguientes criterios:

a. Profundizacin sin ser especializacin


b. Integralidad
c. Diversidad pedaggica
d. Fomento a la investigacin en la Sede
e. Relacin con el medio empresarial.

4.3.1. ESTRUCTURA DE CONTENIDO

Se establecen cinco componentes centrales de la profundizacin, en cada uno de ellos se trata de


equilibrar la formacin conceptual con la instrumental.

a. Introduccin a la Lnea: es un elemento fundamental en cuanto que ubica al estudiante y a los docentes
en el marco terico y metodolgico de la Lnea.

b. Contextualizacin y fundamentacin: hay temas que si bien no son exclusivos del rea de talento
humano son necesarios para su gestin (caso del tema de Estrategia y Competitividad y Cultura
Organizacional) o son indispensables en la formacin integral de quien debe gerenciar los talentos
humanos de las empresas (tica y Gestin por Valores). En todo casos estos temas sern siempre
orientados y adaptados a la Gestin Humana.

c. Modelo de Gerencia estratgica de talento humano: conjuntamente con el siguiente se constituyen en el


eje central de la profundizacin. En este componente se pretende ofrecer los conceptos bsicos de capital
intelectual y humano, as como establecer la relacin de las diferentes prcticas propias de la gerencia de
talento humano con las estrategias organizacionales.

d. Tendencias actuales en la gerencia estratgica de talento humano: se busca con ello involucrar al futuro
profesional en conceptos y tcnicas que estn siendo utilizadas en el mundo empresarial, pero sobre todo
la intencionalidad es formar al estudiante con espritu crtico para que tenga la capacidad suficiente de
analizar y evaluar los modelos y propuestas que frecuentemente aparecen en el entorno y que no siempre
son apropiadas para la realidad local.

e. Fundamentacin para la investigacin: la lnea est guiada por la intencionalidad investigativa y por ello
se ofrece formacin en teoras organizacionales de inters especfico en gestin humana y que no son
dictados en los cursos tradicionales. A nivel instrumental se llevarn a cabo talleres que les garanticen a
los alumnos que al terminar la Lnea todos tengan su proyecto en un nivel avanzado de manera que su
actividad posterior se concentre en el trabajo de campo y el anlisis de la informacin, labor que debe ser
tutoriada por el director. Estas actividades estarn coordinadas con la asignatura Trabajo de Grado y sern
complementarias. La expectativa es que todos los alumnos de la Lnea realicen su trabajo de grado sobre
el tema, por ello se presentan las Lneas de Investigacin del Grupo de Trabajo Acadmico y las
alternativas que cada alumno tendra.

f. Gerencia estratgica de talento humano perspectiva internacional: la Lnea se cierra con un mdulo
sobre esta visin acorde con los procesos de globalizacin que se est viviendo en la actualidad.

4.3.2. ESTRUCTURA PEDAGOGICA

Se ofrece una diversidad metodolgica reflejada en la estructura de la actividad formativa, en la exigencia


del trabajo extraclasey el estmulo al trabajo en equipo, la reflexin y el espritu crtico, la produccin de
ideas y de conocimientos antes que el memorismo, y por ltimo se refleja en el sistema de evaluacin.

a. Cursos: en esta modalidad se combinan el esfuerzo del alumno y el del profesor, pero el alumno
participa intensamente en la preparacin del material previo y en el evento presencial le corresponde al
profesor hacer sus mejores aportes, podra plantearse que en la fase presencial habra una proporcin
de 70% del profesor y un 30% del alumno. Es tpico la estrategia combinada de preparacin previa
(presentacin de un Ensayo o Disertacin por parte de parejas o tros de alumnos), confrontacin de
dichos trabajos en las primeras horas del evento presencial, complementado con Conferencias
Magistrales del profesor u orientador.

b. Seminarios: bajo esta estrategia el mayor esfuerzo corresponde al alumno tanto en preparacin previa
como en el desarrollo del evento presencial. La proporcin sera de un 30% de trabajo del profesor
frente a un 70% del alumno. La estrategia ms recomendada es la preparacin previa de un documento
por parte de los alumnos (con el mismo material y el mismo objetivo para todos los participantes) y el
trabajo fundamental se realiza mediante la participacin del grupo y la elaboracin de un protocolo como
resultado de la sesin.

c. Talleres: cuando el objetivo de la formacin es obtener un producto tangible (adems del conocimiento)
se utilizar el Taller el cual demanda un esfuerzo similar de profesor y alumno (50% y 50%), puede
haber o no trabajo previo requerido pero necesariamente deber obtenerse el producto final. La
estrategia central es el trabajo en subgrupos y la socializacin en plenaria.

Algunos temas requerirn combinacin de las anteriores modalidades. La tabla 4 a muestra la estructura por
mdulo:

TABLA 4 ESTRATEGIA PEDAGGICA POR MODULO

MODULO ESTRATEGIA

PEDAGOGICA

Introduccin a la Lnea Seminario Taller

Estrategia y competitividad Seminario

Capital intelectual y capital humano Seminario


Prcticas de Gerencia de Talento Humano Curso

Teoras organizacionales Seminario

Taller de Investigacin (propuesta) Talller

Cultura Organizacional Seminario

tica empresarial y Gestin por Valores Seminario

Estrategias de Negocios y Prcticas de Gerencia. Curso

Indicadores de Gestin Seminario Taller

Estadstica para investigacin Taller

Taller investigacin (anteproyecto) Taller

Gestin por competencias Seminario Taller

Otras tendencias actuales Seminario Taller

Gerencia estratgica de talento humano: perspectiva internacional Curso

Taller de investigacin (Proyecto) Taller

4.4. CONTENIDOS BASICOS

0. Introduccin a la Lnea

a) La Lnea de profundizacin: sus objetivos, contenidos, los dominios y campos de intervencin de la


Lnea. Mesa Redonda con GTA.
b) Las tcnicas del Seminario: ensayos, protocolos, ponencias.
c) Tendencias y retos de la gerencia estratgica de talento humano. Conferencia Magistral.
d) La gestin humana en el medio empresarial. Conferencistas invitados
1. Estrategia, Competitividad y Gerencia Estratgica de
Talento Humano.

a) Concepto de competitividad y orientacin estratgica. Medicin de la competitividad


b) Evolucin del pensamiento estratgico y teoras que lo explican.
c) El anlisis dinmico de la estrategia.
d) Aprendizaje organizacional fuente de ventaja competitiva
e) Modelos de cambio organizativo.
f) Gerencia y Gerencia Estratgica de Talento Humano.

2. Capital Intelectual y Capital Humano.

a) Valor agregado por las personas a la organizacin.


b) Activos intangibles vs. Activos tangibles. Su relacin con la competitividad.
c) Conceptos y teoras sobre Capital intelectual y humano
d) La medicin del capital humano.

3. Prcticas de Gerencia Estratgica de Talento Humano

a) Prcticas funcionales de gestin de talento humano: hacia un sistema.


b) Coherencia interna de las prcticas
c) Congruencia con las estrategias de negocios
d) La gerencia estratgica de talento humano en la prctica. Conferencistas invitados.

4. Teoras Organizacionales e Investigacin en Talento Humano.

a) Recursos y Capacidades.
b) Comportamental.
c) Ciberntica.
d) Teora costos de transaccin y teora de la agencia.

5. Taller: Propuesta de Investigacin

Producto: propuesta de investigacin aprobada.


Requisitos: elaboracin antes del taller de una idea de investigacin de acuerdo a gua entregada
previamente por los orientadores del Taller.

6. Cultura organizacional.

a) Conceptos bsicos: cultura, cultura organizacional y gestin de las organizaciones


b) Sistema cultural y sistema socio estructural.
c) Dimensiones de la cultura organizacional y su relacin con la gestin
d)Mtodos de investigacin de la cultura organizacional
e) El cambio y su relacin con la cultura organizacional

7. tica Empresarial y Gestin por Valores (Por definir)

8. Estrategias de Negocios y Prcticas de Gerencia de talento humano (por definir).

9. Indicadores de Gestin

a) Conceptos bsicos: la cultura de la medicin, los indicadores de gestin.


b) Hacia un sistema integrado de gestin: el Balanced Scorecard
c) La medicin en gestin del talento humano.
d) Taller de aplicacin.

10. Estadstica para la investigacin en ciencias sociales (por definir).

11.Taller: Anteproyecto de Investigacin.


Producto: Anteproyecto revisado y ajustado.
Requisito: propuesta aprobada en el semestre anterior.

12. Gestin por competencias

a) Fundamentos tericos de las competencias


b) Competencias vs. Anlisis de puestos. Nuevo eje de gestin humana
c) Gestin por competencias en las prcticas de gestin humana
d) Taller sobre medicin, formulacin, evaluacin por competencias.

13. Otras tendencias actuales

a) Coaching
b) Centros de evaluacin
c) Otras tendencias

14. Gerencia Estratgica de Talento Humano: Perspectiva Internacional. (por definir).

15. Taller de investigacin.

Producto: proyecto elaborado.


Requisito previo: anteproyecto aprobado.
Contenido y Metodologa:

4.5 LINEAS DE INVESTIGACION

La Lnea de Profundizacin propone dos Lneas de Investigacin y dos macroproyectos, dentro de los
cuales los alumnos podrn inscribir sus trabajos de grado.

4.5.1 Lnea de Investigacin en Gestin Humana. Coordinador: Gregorio Caldern

Macroproyecto: Gerencia Estratgica de Talento Humano. La pregunta central que convoca las
investigaciones en este proyecto es: Cmo contribuye la gestin humana al logro de los objetivos
organizacionales? Por lo tanto se podrn inscribir estudios sobre:
- Caracterizacin de la gerencia de talento humano en la regin o el pas
- Preparacin y compromiso de directivos para asumir la gestin humana
- Aporte de la gestin humana a la competitividad de clusters.
- Relacin entre estrategia y prcticas de talento humano.
- Diferencias en la gerencia de talento humano por diversas variables (empresas multinacionales vs.
nacionales; grandes vs. pymes; pblicas vs. privadas).
- Estados del arte en diversos aspectos (investigacin en cada una de las prcticas, por ejemplo).
- Prcticas de alto rendimiento y su relacin con el xito organizacional.
- Medicin en gestin humana.
- Competencias para el xito de las estrategias organizacionales.
- Validacin de tcnicas de gestin humana en el contexto colombiano.
- Cambios globales que transforman la gestin del talento humano.

4.5.2 Lnea de Investigacin en Cultura Organizacional. Coordinadora Julia Clemencia Naranjo.

Macroproyecto: Cultura Organizacional y Transformaciones Culturales en las organizaciones colombianas.


La pregunta bsica es Cmo interactan la cultura organizacional, el cambio y la gestin de las
organizaciones?. Se admiten estudios sobre:
- Papel de la cultura organizacional en el cambio de las empresas.
- La cultura organizacional y los procesos de fusiones e integraciones.
- Cultura Organizacional en los procesos de modernizacin y reestructuracin.
- Estados del arte sobre cultura organizacional.
- Cultura organizacional y aspectos especficos de la empresa, por ejemplo, calidad, comunicacin,
conflictos, bienestar laboral, etc.
- Relacin de la cultura organizacional con diversas prcticas de gestin del talento humano.
4.6 SOPORTE

La Lnea tiene un soporte sustentado en: el GTA, Convenio con ACRIP, Redes, Maestra en Administracin,
Lneas de Investigacin y el Banco de Experiencias Exitosas.

4.6.1 Grupo de Trabajo Acadmico (GTA). La lnea es propuesta por el Grupo de Trabajo Acadmico de
Cultura Organizacional y Gestin Humana que se inici en Enero de 1999 y est integrado por seis
profesores, cuatro profesionales no vinculados con la Universidad y ocho alumnos que han conformado el
denominado Semillero. En el anexo A se sintetiza la hoja de vida de quienes participarn como profesores
de la Lnea. El grupo fue clasificado por Colciencias y se ha participado en ponencias nacionales,
convocatorias de investigacin, produccin cientfica y direccin de trabajos de grado. Las actividades se
detallan en el Anexo B.

4.6.2 Maestra en Administracin: la Maestra se convierte en una fortaleza de la Lnea, por cuanto se
tiene una Lnea de Investigacin sobre Cultura Organizacional y Gestin Humana. De esta manera los
alumnos tendrn una proyeccin para su posgrado y adems contarn con Investigadores en Formacin
con quienes podrn formar equipo para sus trabajos de grado.

4.6.3 Convenio Acrip: se est negociando un convenio con la Asociacin Colombiana de Relaciones
Industriales y Personal para apoyar la lnea en aspectos de investigacin, docencia y prctica empresarial.
Se aspira que por lo menos el 60% de los alumnos puedan realizar su prctica en campos relacionados con
la gestin humana.

4.6.4 Las Lneas de Investigacin ya mencionadas en el aparte anterior constituyen una ventaja pues
facilitan la realizacin de los trabajos de grado, adems que los resultados que se estn obteniendo
suministran conocimiento sobre la realidad colombiana que hace ms interesante la formacin de los
alumnos.

4.6.5 Redes: actualmente el grupo est relacionado con la Red Colombiana de Investigaciones
interdisciplinaria sobre la Organizacin y con el grupo de investigacin sobre Recursos Humanos de las
Universidades Pablo de Olavide de Sevilla y de la Universidad de Cdiz. Se contina en este proceso de
conformacin de comunidad acadmica.

4.6.6 Banco de Experiencias Exitosas en Talento Humano: como resultado de los contactos con Acrip se
est construyendo esta propuesta la cual ser enriquecida por los alumnos de la Lnea que efecten su
prctica a travs del Convenio.

4.6.7 Bases de Datos: Infotrac del ICFES a la cual tienen acceso todos los alumnos de la Universidad se
constituyen en una oportunidad de conseguir informacin a nivel mundial y totalmente actualizada sobre el
rea del conocimiento de la Lnea.

4.7 ORGANIZACIN Y LOGISTICA

4.7.1 Direccin: Dado que la responsabilidad por la Lnea es del GTA, se propone que la direccin de la
Lnea la lleve a cabo el coordinador del grupo, sus funciones bsicas son:
- Propender por la consistencia terica y metodolgica de la Lnea
- Realizar evaluacin y seguimiento permanente al desarrollo de la Lnea
- Facilitar los procesos de investigacin: coordinar las lneas de investigacin y los talleres establecidos
para tal fin.
- Coordinar el Convenio U. Nal ACRIP.
- Dictar los mdulos que le correspondan de acuerdo a la programacin.

4.7.2 Investigador en Formacin: Un apoyo fundamental para el buen desempeo de la Lnea es el


Investigador en Formacin quien ser uno de los alumnos de la Maestra en Administracin que se adscriba
a la Lnea de Investigacin en este campo. Sus funciones son:
- Apoyar la direccin de la Lnea en todo lo relacionado con aspectos logsticos y de administracin.
- Coordinar el Banco de Experiencias Exitosas en Talento Humano
- Participar en actividades de docencia presencial con el grupo.
4.7.3. Recursos.

a. Humanos: Se pretende que una significativa proporcin de la Lnea sea orientada por integrantes del
GTA, sin embargo tanto por limitaciones de tiempo como por la pertinencia de contar con personas que
aporten visiones diferentes y complementarias es necesario contar con personas fuera del grupo. La
composicin de quienes orientarn los eventos presenciales de la Lnea se puede observar en la siguiente
Tabla.

TABLA No.

INTENSIDAD HORARIA POR CARCTER DE LOS ORIENTADORES

CARCTER HORAS

GTA.

Profesores del grupo 140

Investigador en Formacin 30

Gerentes del medio empresarial 30

Otros Profesores de la Sede 20

Profesores invitados (Fuera Sede) 20

TOTAL 240

Para efectos de la programacin por parte de las direcciones de Departamentos, se hacen las siguientes
estimaciones de carga de los profesores:

- Director: Debe descargrsele una asignatura. Esta ser tomada por el investigador en formacin.
- Un profesor de tiempo completo debe dirigir cuatro trabajos de grado y asesorar al menos tres alumnos
en prctica empresarial. Adems del tiempo del mdulo respectivo que haya asumido.
- Un profesor de medio tiempo debe asesorar dos trabajos de grado y asesorar al menos dos alumnos en
prctica empresarial. Adems del tiempo del mdulo respectivo que haya asumido.
- Un profesor catedrtico debe dirigir un trabajo de grado y asesorar al menos un alumno en prctica.
Adems del tiempo del mdulo respectivo que haya asumido.

Otros gastos de personal por considerar son: 20 horas de un ocasional (gerente de talento humano de una
empresa local) para orientar la asignatura Gestin por Competencias y los costos de desplazamiento y
honorarios para dos profesores invitados que orientarn los mdulos Estrategia y Competitividad y
Gerencia Internacional de Talento Humano.

b. Materiales: al iniciar la Lnea se tendrn disponibles todos los mdulos (Uno por asignatura). Cada
Mdulo tendr la siguiente estructura:
- Documento del profesor que incluya: Introduccin, Presentacin del tema, Objetivos, actividades previas
requeridas a los participantes, Actividades del evento presencial, Sistema de evaluacin, Lecturas
requeridas con una breve resea de cada una y Lecturas recomendadas.
- Lecturas Requeridas.
Estos no generarn costos para la Universidad pues sern adquiridos por los alumnos al precio que
establezca la seccin de publicaciones.

4.7.4 Sistema de Evaluacin y Seguimiento.

Al terminar cada mdulo se aplicar una encuesta a todos los alumnos para determinar el logro de
objetivos y las crticas y observaciones que permita efectuar las mejoras necesarias.

Al menos una reunin por semestre del GTA se dedicar a evaluar los avances y problemas de la Lnea. Se
llevar a cabo una reunin semestral con todos los alumnos de la Lnea para realizar evaluacin y
seguimiento.

La Lnea emplear los siguientes indicadores para evaluar su gestin:

- Cobertura: alumnos matriculados en la lnea / cupo disponible (25)


- Retencin: alumnos que terminan la lnea / alumnos matriculados por cohorte.
- Cobertura investigacin: alumnos que realizan su investigacin sobre temas de la Lnea / Total alumnos
de la Lnea.
- Calidad de la investigacin: trabajos de grado meritorios o laureados / Total trabajos de grado de la Lnea
- Cobertura de las prcticas: alumnos que realizan su prctica o pasanta en el campo de talento humano /
Total alumnos de la Lnea.
- Satisfaccin de los alumnos: Alumnos satisfechos / Total alumnos (encuesta por mdulo).
- Fortalecimiento del Banco: Casos exitosos registrados y aprobados por GTA / Nmero alumnos que
realizan prctica sobre el tema.

Algunos datos que permitirn conocer el impacto de la Lnea:


- Egresados de la Lnea que se vinculan laboralmente en este campo.
- Egresados de la Lnea que realizan posgrados en este campo.

4.7.5 Requisitos para los alumnos.

a. Nmero de cupos: por razones acadmicas y prcticas se solicita no recibir ms de 18 alumnos en el


nivel I de la Lnea. En caso que en la preinscripcin haya un nmero superior de aspirantes, y con el fin de
garantizar equidad, se har seleccin a travs de un ensayo sobre el tema no superior a cinco pginas que
evaluarn dos miembros del GTA.

b. Los alumnos que aspiren a ingresar a la Lnea debern haber cursado al menos un curso sobre Gestin
Humana (bien dentro de su programa curricular o a travs de una electiva).

c. Quienes ingresen deben comprometerse a realizar su trabajo de grado sobre un tema propio del rea de
la Lnea y estar dispuestos a hacer su prctica empresarial o pasanta en ese campo (preferible aunque no
indispensable). Es deseable que los alumnos tengan o estn dispuestos a adquirir un aceptable nivel de
lectura en Ingls.

d. Horarios: por las caractersticas acadmicas y organizativas de la Lnea se propone trabajar los viernes
de 4-9 p.m. y los sbados de 8 1 p.m. cada quince das.

BIBLIOGRAFIA
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MDULO 1 : ESTRATEGIA, COMPETITIVIDAD Y GERENCIA ESTRATEGICA DE TALENTO HUMANO

INTRODUCCION

Este mdulo hace parte de la contextualizacin y fundamentacin de la Lnea de Profundizacin y se ha


estructurado con el fin de ubicar al futuro profesional en el marco de las relaciones entre gestin humana y
la direccin general de las organizaciones, para lo cual es necesario tener claridad sobre los conceptos de
competitividad y estrategia y la manera como la gestin de las personas contribuyen a lograr
organizaciones competitivas con responsabilidad social.

Se asume que muchos de estos conceptos ya los tienen los alumnos y por lo tanto ms que insistir en su
formulacin, se har nfasis en la manera como las personas, a travs de una apropiada direccin y la
formulacin de estrategias que lo faciliten, pueden convertirse en fuente de ventaja competitiva sostenida.

Est implcita tras estos planteamientos la aceptacin de la teora emergente de recursos y capacidades,
por cuanto las personas estn en capacidad de agregar valor y de convertirse en fuente de recursos
inimitables, intransferibles y escasos, siempre y cuando exista una direccin adecuada para ello.

El aprendizaje del tema exige de los alumnos una preparacin previa a partir de los elementos
suministrados en este documento, las lecturas obligatorias y en lo posible algunas de las lecturas
recomendadas, as como la participacin activa durante la sesin presencial.

PRESENTACION

Estrategia y direccin estratgica.

Tradicionalmente se han planteado dos conceptos de estrategia: como contenido y como proceso y esta a
su vez podra interpretarse como plan o como posicin. La primera se refiere a los qu de carcter
tecnoeconmico y las segundas a variables ms psicolgicas, culturales y polticas (Camisn, 1997). La
estrategia como plan se centra en el estudio de los medios que la empresa emplea para alcanzar sus fines,
especficamente la definicin del negocio y la forma de competir; mientras la estrategia como posicin se
preocupa de las relaciones con su medio ambiente y de la forma como se competir en cada negocio.

Una estrategia competitiva ser entonces el conjunto estructurado de acciones que la empresa piensa
desarrollar, para alcanzar y mantener una posicin competitiva sostenible y fuerte frente al resto de la
industria (Camisn, 1997: 85). Habra que estudiar el mbito producto - mercado, el vector de
crecimiento, las ventajas competitivas y las sinergias necesarias para formular e implementar dicha
estrategia (Ansoff citado por Camisn).

Inicialmente las ventajas competitivas fueron ubicadas en el exterior de la empresa, especficamente en


las fallas del mercado o en la asimetra de recursos entre las empresas, y posteriormente con el
surgimiento de nuevas teoras se localizan al interior de las organizaciones como recursos o competencias
valiosas que le dan la diferenciacin a la empresa y que le permiten formular una estrategia competitiva.

La estrategia cumple el triple papel de ser soporte de las decisiones empresariales y en especial de la
coherencia entre ellas, servir de medio de coordinacin y comunicacin y por ltimo constituirse en
propsito estratgico en el largo plazo, en otras palabras se constituye en medio fundamental para la
direccin de la organizacin.
La direccin estratgica no puede limitarse a la gerencia de las desviaciones o de control basado en el
manejo del presupuesto, ni la planeacin de largo plazo efectuada mediante la extrapolacin del pasado y
an debe trascender la planeacin estratgica, para constituirse en una respuesta rpida y flexible a
seales dbiles del entorno.

El proceso se debe ocupar del anlisis estratgico estudiando el entorno y sus oportunidades y amenazas,
las expectativas e intereses de sus stakeholders y tambin un estudio profundo de sus recursos y
capacidades; con esta informacin se procede a la formulacin de la estrategia mediante la generacin,
evaluacin y seleccin de opciones; al final la direccin es responsable de su implementacin integrando
personas, sistemas y estructura, convirtiendo la visin de largo plazo en planes operativos.

En sntesis una direccin estratgica exige objetivos claros y coherentes de largo plazo, conocimiento
profundo del entorno, valoracin objetiva de los recursos e implantacin eficaz de la estrategia.

Competitividad

La competitividad entendida como la capacidad de una empresa para, en rivalidad con otras, configurar la
oferta de sus productos y servicios significativamente diferente de sus competidores, se explica a partir de
tres tipos de ventajas competitivas: ventajas pas, ventajas industria y ventajas empresa. Para los
primeros las causas de la competitividad se encuentran en las ventajas en costes derivadas de sus
dotaciones de recursos y dependen de la estructura de la industria, la eficacia de los mercados, el entorno
econmico global, la actuacin del gobierno y la eficacia de sus empresas (Camisn, 1997:78).

Para los segundos la estructura de la industria es la variable determinante del comportamiento estratgico
y por lo tanto de la competitividad de la empresa; Porter plantea como factores claves la dotacin de
factores productivos, la demanda nacional, la presencia de una industria auxiliar y la estrategia, estructura
y rivalidad de las empresas al interior de la industria (Camisn, 1997:77).

Estas dos perspectivas ignoran las variables internas como condicionantes de la competitividad
empresarial; surgen entonces algunas conceptos alternativos como la teora de recursos y capacidades y la
estrategia basada en las competencias.

Esta explica la competitividad por la existencia de competencias distintivas de la empresa que le permiten
aprovechar una oportunidad detectada en el entorno y formular estrategias superiores a sus competidores.
Hace nfasis en la existencia de activos intangibles, es decir, aquellos provenientes del aprovechamiento
del conocimiento tales como marcas, patentes, reputacin, capital humano e intelectual y valores
compartidos de una cultura organizacional.

Esta ltima visin revitaliza la capacidad innovadora de la empresa como fuente de la ventaja competitiva
y conlleva a que adems del estudio del entorno sea indispensable el diagnstico profundo del
comportamiento organizacional, pues la calidad de las decisiones directivas son las que al final determinan
si las competencias distintivas existentes y su gestin se convierten en ventajas competitivas sostenibles.

Gerencia estratgica de talento humano.

La gerencia de talento humano en trminos generales se ha dedicado, tanto desde la teora como desde la
actividad empresarial, al estudio de las prcticas de talento humano: como efectuarlas lo mejor posible,
como volverlas efectivas y como innovar, sin embargo con la evolucin de la disciplina aparece el concepto
de gerencia estratgica de talento humano girando la preocupacin hacia nuevos focos, sin que ello
signifique abandonar las mencionadas preocupaciones.
Esta nueva visin de la direccin de las personas se enfoca entonces a estudiar todas las actividades que
afectan el comportamiento de los individuos en sus esfuerzos para formular e implementar las necesidades
estratgicas del negocio. Schuler, citado por Wright y MacMahan,1992).Toman importancia los estudios
que tratan de explicar la relacin de las prcticas de gestin humana con los procesos de gerencia
estratgica de las organizaciones y la congruencia entre las diversas prcticas, en trminos de Wrigth y
MacMahan (1992) la gerencia estratgica del talento humano se ocupa de:

Determinantes de las decisiones acerca de las prcticas de talento humano


La composicin del conjunto de recursos del capital humano
Especificacin de los comportamientos requeridos por las personas.
Efectividad de las decisiones dadas diversas estrategias de negocios o situaciones competitivas.

OBJETIVOS

General.

Al finalizar el mdulo los alumnos estarn en capacidad de:

Comprender la competitividad y cmo lograrla a travs de las personas y podr relacionarla con la
estrategia empresarial.
Entender los conceptos fundamentales de la gerencia estratgica del talento humano.

Especficos.

Establecer las relaciones estrategia, competitividad y personas


Identificar las caractersticas del aprendizaje organizacional y del cambio y relacionarlas con la
estrategia.
Diferenciar los conceptos de gerencia de talento humano y gerencia estratgica de talento humano.

JUSTIFICACION

Los profesionales que deseen comprender la direccin de las personas en las organizaciones deben estar
en capacidad de entender previamente qu determina la competitividad de las empresas y de qu manera
establecen sus estrategias para lograr dicha competitividad.

Adicionalmente necesitan comprender cmo dichas estrategias pueden formularse a partir de las
competencias cognitivas, habilidades, destrezas y potencialidades de las personas que integran la
organizacin.

De esta manera podrn visualizar la importancia de una gerencia estratgica de los talentos, de la
interrelacin entre la gestin humana y la gerencia global de la empresa y de la necesidad de ser
coherentes entre las diversas prcticas que comprende la gestin de las personas al interior de las
compaas.

Por esta razn se ha estructurado este mdulo inicial que pretende ayudar al estudiante a dilucidar
inquietudes sobre los mencionados aspectos y que le facilitar entender los temas que posteriormente
sern tratados en la Lnea de Profundizacin.

TRABAJOS PREVIOS

La preparacin previa por parte de los participantes en el mdulo exige:

1. Estudio individual de las lecturas obligatorias, a partir de las cuales se ha diseado una prueba objetiva
que se realizar en la ltima hora del evento presencial.

2. Elaboracin en grupos de tres personas del Ensayo: Estrategias para lograr la competitividad de las
empresas basado en las personas. Se elaborar a partir de las lecturas obligatorias, las recomendadas y
dems material que los alumnos consulten. Mximo cinco pginas tamao carta.

ORGANIZACIN DEL EVENTO PRESENCIAL

Primera sesin:

Concepto de competitividad, evolucin histrica del concepto, su medicin y la relacin con la


estrategia. Exposicin magistral del orientador. 1 hora.
Evolucin del pensamiento estratgico y teoras que lo explican. El anlisis dinmico de la
estrategia. Exposicin magistral. 1 hora.

Descanso 30 minutos.

Relaciones Estrategia Competitividad. Trabajo en grupos y plenaria 1 hora 30 minutos.

Aprendizaje organizacional fuente de ventaja competitiva. Exposicin magistral. 1 hora.

Segunda sesin:

Modelos de cambio organizativo. Exposicin magistral. 1 hora.

Descanso 30 minutos

Relaciones entre aprendizaje organizacional, cambio y estrategia empresarial. Taller. 1 hora.

Gerencia y Gerencia Estratgica de Talento Humano. Exposicin magistral. 1 hora 30 minutos

Evaluacin escrita 1 hora.

EVALUACION

Ensayo 60%

Evaluacin escrita 40%

Nota: la evaluacin escrita es una prueba de seleccin mltiple elaborada con base en las tres lecturas
obligatorias.

LECTURAS REQUERIDAS

Camisn, C. (1997). Bases conceptuales y metodolgicas sobre el mbito y el enfoque del estudio
(especficamente numerales 3.1 a 3.4) En: La competitividad de la Pyme industrial espaola: estrategia y
competencias distintivas. Madrid, Civitas. Pgs. 42 57.

Pfeffer, J. (1998). La coordinacin de la estrategia empresarial y las prcticas de gestin. En: La ecuacin
humana: la direccin de recursos humanos clave para la excelencia empresarial. Barcelona, Aedipe y
Gestin 2000. Pgs. 106 132.

Ulrich, D. (1997). La futura agenda para la competitividad: recursos humanos. En: Recursos Humanos
Champions. Buenos Aires, Granica. Pgs. 19 52.

LECTURAS REQUERIDAS

LECTURAS RECOMENDADAS

Brewster, C. (1999). Strategic human resource management: The value of different paradigms.
Management International Review.

Camisn, C. (1997). Modelos competitivos: los determinantes de la competitividad (cap. 1). En: La
competitividad de la Pyme industrial espaola: estrategia y competencias distintivas. Madrid, Civitas. Pgs.
75 - 116
Fairbanks, M. Y Lindsay S. (1999). Acciones estratgicas: no tomar una decisin es tomarla (cap. 8). Las
fuentes ocultas del crecimiento (cap. 12). En: Arando en el mar: fuentes ocultas de la creacin de riqueza
en los pases en desarrollo. Mxico, Mc Graw Hill. Pgs. 121 33 y 221 238.

Fuller, J. (1993). Lo que Colombia necesita para ser un pas competitivo. En: El desafo de la
competitividad: los ms autorizados conceptos acerca del tema que determinar el futuro de Colombia.
Bogot, Mindesarrollo. Pgs. 15-28

Hamel, G. y Prahalad, C.K. (1999). Forjar una arquitectura estratgica (cap. 5); La estrategia como reto
(cap. 6); La estrategia como apalancamiento (cap. 7) y Pensar de forma diferente (Cap. 12) En:
Compitiendo por el futuro: estrategia crucial para crear los mercados del maana. Barcelona, Ariel
Sociedad Econmica. Pgs. 147-234 y 347-384.

Hill, C. Y Jones, G.R. (1996). La estrategia en el ambiente global. En: Administracin Estratgica: un
enfoque integrado. Bogot, MacGraw Hill Interamericana. Pgs. 227 258.

Miles, R. y Snow, C. (1984). Designing strategic human resource systems. Organizational Dynamics, 13,
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desencadenar el poder de la fuerza de trabajo. Mxico, CECSA. Pgs. 13 35.

Porter, M. (1995). De ventaja competitiva a estrategia corporativa. En: Oficio y arte de la gerencia. V. II
Bogot, Norma. Pgs. 55-89.

Tissen, R. Andriessen, D. Deprez, F.L. (2000).Las estrategias inteligentes: cmo pueden emplear las
compaas todos sus sentidos para crear megaoportunidades. En: El valor del conocimiento: Para
aumentar el rendimiento en las empresas. Madrid, Prentice Hall. Pgs. 115-140.

Ventura, J. (1996). Introduccin al anlisis dinmico de la estrategia. En: Anlisis dinmico de la estrategia
empresarial: un ensayo interdisciplinar. Oviedo, Universidad de Oviedo. Pgs. 11-20.

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Management. Journal of Management. V. 18 No. 2 p. 295-321

Yip, G.S. (1994). Qu es estrategia global (Cap. 1) y Cmo analizar una estrategia (Cap. 10). En:
Globalizacin, estrategias para obtener una ventaja competitiva internacional. Bogot, Norma. Pgs. 1-32
y 266-294.

MDULO 2: CAPITAL INTELECTUAL Y CAPITAL HUMANO

INTRODUCCION

Conceptos como aprendizaje organizacional, capital intelectual, gestin del conocimiento e inteligencia
emocional son algunas de las variables indicadoras del xito competitivo de las empresas. Desde mediados
de la dcada de los 90, tales conceptos adquieren cada vez ms capacidad explicativa de la posicin
privilegiada de algunas empresas. Un concepto muy relacionado con la gestin del conocimiento es el
capital intelectual, una definicin sencilla plantea que ste es la diferencia entre el valor de mercado de la
empresa y su valor en libros (capital financiero).

Avanzando en este concepto, podemos indicar que el capital intelectual es un conjunto de activos
estratgicos de tipo intangible, con potencial para generar valor, pero que sin embargo, no figuran en el
balance de la empresa porque no satisfacen los criterios contables para ser considerados activos.

El concepto de capital intelectual se constituye de tres elementos: capital humano, capital relacional y
capital organizativo. El capital humano est formado por el conjunto de conocimientos, habilidades y
experiencias que poseen los empleados de la empresa. El capital relacional es el valor de las relaciones
que la empresa posee con sus clientes, accionistas, socios, proveedores, etc. El tercer elemento que
integra el capital intelectual es el capital organizativo, constituido por la cultura organizativa, rutinas,
procedimientos y procesos.

OBJETIVOS

GENERAL.

Dar conceptos bsicos sobre el capital intelectual, mas especficamente sobre el capital humano y la
relacin de estos con la gestin del conocimiento.

Especficos:

Obtener una visin general sobre el capital intelectual.

Visualizar la relacin entre la gestin del conocimiento y el capital humano.

Conocer modelos de capital intelectual.

Mostrar la importancia de los activos intangibles para las organizaciones de hoy.

JUSTIFICACION

Si la era industrial celebr la primaca de los bienes tangibles, la era tecnolgica se apoya en gran medida
en el Capital Intelectual. Las empresas que le den poca importancia a esta nueva perspectiva se exponen
simplemente al sndrome de la muerte sbita.

La importancia de evaluar el Capital Intelectual se aplica a todos los sectores de actividad, la evaluacin de
los elementos del activo no tiene la misma importancia que antes, Despus de la ltima dcada, los
activos tangibles perdieron la mitad de su valor, ya no ofrecen la misma seguridad.

Las empresas no solo deben gestionar su conocimiento eficientemente sino cuantificarlo mediante
herramientas de medicin del capital intelectual organizacional.

Estas mediciones son de inters tanto desde el punto de vista interno (posibilita la mejora de la eficiencia
organizativa) como externo (los grupos interesados en la empresa- obtienen una valoracin ms completa
de la misma).

Podramos agregar que la sociedad industrial nos ense a aumentar la fuerza muscular. Ahora, el desafo
es aumentar la fuerza intelectual de las personas, con la aplicacin de procesos o modelos de gestin del
conocimiento.

TRABAJOS PREVIOS

Antes del desarrollo del mdulo, sera conveniente que los estudiantes llevaran a cabo, lo
siguiente:

Desarrollar lecturas relacionadas con modelos de gestin del conocimiento aplicados en diferentes
tipos de organizaciones.

Leer y tener conocimientos sobre los modelos para la medicin del capital intelectual, sobre todo
como se puede incrementar el valor del mismo en las organizaciones.

Preparar una serie de preguntas, de tal forma que se puedan generar durante el mdulo,
discusiones o debates alrededor del tema que se desarrollar.

Deben documentar o relacionar la bibliografa consultada.


DESARROLLO DEL MODULO

Primera y Segunda Sesiones:

Durante el desarrollo de la primera y segunda sesin, se desarrollaran conceptos generales relacionados


con los temas del mdulo, a la par del desarrollo temtico, se harn debates y/o ciclos de preguntas con
los estudiantes con el fin de generar una interaccin, que en primer lugar centre la atencin en un tema
que relativamente es nuevo en nuestro medio y que adems genere el inters suficiente para lograr los
objetivos trazados. Durante la segunda sesin se har un ejercicio de medicin del capital intelectual.

Los descansos en ambas sesiones sern pactados con los estudiantes.

EVALUACION

La evaluacin del mdulo estar soportada o fundamentada en la participacin que tengan los estudiantes
durante los debates y/o rondas de preguntas y sobre todo en el desarrollo del ejercicio de medicin que se
har en la segunda sesin (40%). Por otra parte se aplicara una evaluacin individual, la cual se elaborar
con base en los conceptos desarrollados (60%).

LECTURAS REQUERIDAS

Antes de ser lecturas obligatorias y debido a la dificultad de conseguir material bibliogrfico sobre el tema
en nuestro medio, se recomienda en lo posible que los estudiantes antes del desarrollo del mdulo se lean
los siguientes libros:

EDVINSSON, L. y MALONE, M. (2000): El Capital Intelectual. Barcelona: Grupo Editorial Norma

Brooking,Annie: El Capital Intelectual. Editorial Paids.

LECTURAS RECOMENDADAS

BROOKING, A. (1996): Intellectual Capital. Core Asset for the Third Millennium Enterprise, International
Thomson Business Press, London, 1ed.

BUENO, E. (1998): "El capital intangible como clave estratgica en la competencia actual", Boletn de Estudios
Econmicos, Vol. LIII, Agosto, pp. 207 -229.

BROOKING, A. (1996): Intellectual Capital. Core Asset for the Third Millennium Enterprise, International
Thomson Business Press, London, 1ed.

DRUCKER, P. F. (1992): "The new society of organizations", Harvard Business Review, 70(5), pp. 95-104.

ORDEZ DE PABLOS, P. (1999): "Gestin del conocimiento y medicin del capital intelectual", IX Congreso
Nacional De ACEDE: Empresa y Mercado: Nuevas Tendencias. Burgos, 12, 13 y 14 de Septiembre de 1999.

SKANDIA REPORT (1998): "human capital in transformation", Skandia.

SVEIBY, K.E. (1996): "The Swedish community of practice", Paper for PEI. Conference in Stockholm 25,
October, 1996. SVEIBY, K.E. (1997a): The new organization wealth: Managing and measuring intangible
assets. San Francisco: Berrett -Koehler.

SVEIBY, K-E. (1997b): "The Intangible Assets Monitor", Journal of Human Resource Costing and Accounting",
Vol. 2, No.1, pp. 73-97.

VENTURA VICTORIA, J. (1996): Anlisis dinmico de la estrategia empresarial: un ensayo interdisciplinario.


Servicio de publicaciones. Universidad de Oviedo.
VENTURA VICTORIA, J. (1998): "Recursos y capacidades: implicaciones para el anlisis estratgico", Ponencia
VIII Congreso Nacional de ACEDE, Septiembre, Las Palmas de Gran Canaria, pp. 218-232.

MDULO 3: GERENCIA ESTRATGICA DE TALENTO HUMANO

INTRODUCCION

El Mdulo 3 denominado Gerencia Estratgica de Talento Humano pretende dar a conocer la necesidad
de orientar la funcin de los RRHH hacia un papel estratgico, dadas la razones de transformacin que da
a da se produce en la Gestin empresarial, en general y de los RRHH, en particular y el papel de
competitividad que deben desarrollar las organizaciones para permanecer en el mercado.

Es hora de un papel protagnico en las organizaciones por parte de los RRHH dada la competencia, la
universalidad y el cambio continuo en los mercados y en la tecnologa.

El modelo de la organizacin del futuro se conseguir con una organizacin menos burocrtica, menos
jerrquica, ms flexible, ms plana y ms responsable, para la cual las personas se contratarn, teniendo
en cuenta que los costos sean ms efectivos.

Se tendrn que desarrollar niveles ms altos de coordinacin entre las funciones y el negocio; mayor
compromiso de los empleados para una superacin continua y una comunicacin abierta.

La funcin de recursos humanos se enfrenta a la tremenda prueba de sincronizar todos los programas,
polticas y enfoques que afectan a los empleados con las intenciones de la empresa. Superar esta prueba
requiere, en primer lugar, reflexionar sobre el rumbo futuro de la empresa y lo que ello puede significar
para el sistema completo de gestin de los recursos humanos. (La gestin de los recursos humanos,
Dolan, Schuler, Valle, pag. 310).

Los ejecutivos de RRHH son vistos en algunas empresas con aporte insignificante al negocio. De all que la
funcin y la estrategia conducen a una nueva funcin estratgica en la cual el personal sea una fuente de
ventaja competitiva. Los profesionales de los recursos humanos deben convertirse en los adalides del
cambio, en lugar de ser los que obedecen pasivamente las rdenes. (La gestin de los recursos
humanos, Dolan, Schuler, Valle, pag. 310).

La Funcin del Departamento de Personal es incrementar la Calidad de la Direccin, expres Hill Hewlett
socio fundador de Hewlett-Packard.

La misma lgica deja de lado las actividades tradicionales de los RRHH, los cuales deben centrarse en
direccionar la organizacin y su cultura con realidades competitivas innovadoras de aplicacin en otras
reas, asumiendo el cambio continuo y estratgico que requiere el Siglo XXI.

TEMA

El perfil de la Gestin Estratgica de los RRHH es un proceso mediante el cual un director general y sus
colaboradores inmediatos pueden investigar el alineamiento de su organizacin con sus estrategias y sus
valores, conjuntamente con los empleados de niveles operativos.

Las bases de las competencias de los RRHH estn en la funcin, que muchas organizaciones
tradicionalmente hacen bien, tales como: los fundamentos del reclutamiento, contratacin, desarrollo,
remuneracin y motivacin, que abrieron las puertas a la direccin del RRHH.

No se puede olvidar, que el papel principal es ayudar a la direccin para que ejecute la estrategia de la
empresa. Las aptitudes y competencias que ofrece el personal, son bsicamente las que hacen que las
estrategias se hagan realidad.

Los RRHH y el grupo de Direccin deben comprometerse en un proceso de direccionamiento estratgico


que conecte la estrategia empresarial, la capacidad organizadora y las estrategias de personal, teniendo
en cuenta que una estrategia empresarial completa tiene tres componentes: una estrategia de operacin,
una estrategia financiera y una estrategia de personal.

Los temas fundamentales que contempla este mdulo son:

a. Prcticas funcionales de talento humanos: hacia un sistema.


b. Coherencia interna de las prcticas.
c. Congruencia con las estrategias de negocios.
d. La gerencia estratgica del talento humano en la prctica.

El aprendizaje del programa exige de los estudiantes de la lnea una preparacin previa de los temas de
acuerdo con las lecturas obligatorias y algunas de las lecturas recomendadas, as como la participacin
activa en las sesiones presenciales. Tambin se analizarn casos y se realizarn algunos talleres.

PRESENTACION DEL TEMA

El Mdulo se desarrollar partiendo de las prcticas funcionales o sea los ejercicios aprendidos de la
aplicacin de las funciones utilizadas en el proceso de las polticas y subpolticas de la GRH desde el punto
de vista de los sistemas.

Se contina con la coherencia interna de las prcticas dando a conocer la conexin con otras reas de la
empresa, llevndolas hasta la congruencia con las estrategias del negocio, dilucidando las oportunidades,
conformidades de extensin, conceptos y alcances de las estrategias de la organizacin.

OBJETIVOS

OBJETIVO GENERAL

Partiendo del Momento de la GRH, visualizar la Gerencia Estratgica de Talento Humano alineando las
prcticas de Recursos Humanos con la Estrategia del Negocio.

OBJETIVOS ESPECIFICOS

Establecer las prcticas funcionales de gestin humana como un sistema.

Conectar las prcticas internas de la Gerencia de Recursos Humanos con las dems prcticas de la
Empresa.

Hacer congruentes las estrategias de la GRH con las estrategias del negocio dando a conocer la
conveniencia, oportunidad y conformidad de los objetivos de Recursos Humanos con la formulacin de la
misin y la visin de la empresa

Presentar diferentes prcticas de la GETH a travs de experiencias y conferencistas invitados.

JUSTIFICACION

El futuro de la Direccin de los RRHH depender de la preparacin de los profesionales que actan o
actuarn en este campo.

La velocidad de la informacin y la tecnologa en las empresas dada la globalizacin hacen prever los
cambios que deben hacerse en la Gerencia de los Recursos Humanos. Si bien es cierto que no puede
romperse con los logros obtenidos por quienes han dirigido los Recursos Humanos, es igualmente cierto
que es necesario cambiar el direccionamiento de los RRHH hacia la GERH.

Los RRHH deben gestionarse como una empresa que debe conseguir resultados claros, competitivos en
torno al futuro, construyendo una infraestructura que pueda cuantificar el futuro teniendo en cuenta que
son claves las capacidades de los que dirigen el talento humano, con visin empresarial estratgica,
priorizando los objetivos de la organizacin, sin descuidar el entorno empresarial dirigido hacia la
internacionalizacin.

TRABAJOS PREVIOS

La preparacin previa de los participantes en el mdulo en este mdulo exige:

El estudio y anlisis individual de las lecturas obligatorias, a partir de las cuales cada estudiante
deber presentar un resumen escrito, antes de empezar el Seminario, no mayor a DIEZ hojas con el cual
se verificar la comprensin de los temas propuestos.

CONTENIDO DE LOS MODULOS

Prcticas Funcionales de GTH: hacia un sistema:

Presentacin de la empresa como sistema abierto.

Presentacin de las prcticas funcionales de la GRH como sistema.

Estudio de caso.

Coherencia Interna de las Prcticas

Presentacin sobre la conexin de la GTH con las dems reas de la Empresa.

Congruencia con las Estrategias de Negocios

Ejecucin de la estrategia a travs de la gente

Alinear los resultados del negocio y la estrategia

Construir una estrategia laboral

Opciones de prcticas de recursos humanos que pueden adecuarse a la estrategia competitiva

La Gerencia Estratgica de RH en la Prctica: Conferencistas Invitados.

Casos de empresas exitosas en la implementacin de la Gerencia de Recursos Humanos

LECTURAS REQUERIDAS

Dave Ulrich, Michael R. Losey, Ferry Lake (1.998). El Futuro de la Direccin de los Recursos Humanos
Barcelona, Gestin 2.000, Aedipe: Introduccin pgs. 11-27; Captulo 25: Transformar la funcin de los
RR.HH. Pgs. 260-267; La transformacin de la funcin de RR.HH.: eliminar la tensin entre un papel
administrativo tradicional y un papel estratgico, pags. 97 a 107; La gestin de los RR.HH.: una funcin
distinta para un mundo diferente; pags: 48-57; 163-171.

Davenport, Thomas O. Capital Humano. Creando ventajas competitivas a travs de las personas.
Ediciones Gestin 2000. Primera edicin, Barcelona, septiembre 2000: Captulo 3: Capital Humano y
Estrategia Competitivas. Pags.65 a 83

Becker, Brian E. Y otros. El Cuadro de Mando de RRHH. Vinculando las personas, la estrategia y el
rendimiento de la empresa. Ediciones Gestin 2000.Barcelona 2002. Captulo 1: Recursos Humanos
como herramienta estratgica: el reto de la medicin, pag. 19 a 48.

EVALUACION
Presentacin del resumen de las lecturas obligatorias 40%

Participacin del estudiante en clase 20%

Evaluacin escrita al final del Seminario 40%

ORGANIZACIN DE EVENTO P`RESENCIAL

PRIMERA SESION:

Prcticas funcionales de G.T.H.: hacia un sistema

Presentacin de la empresa como sistema abierto. Exposicin Prof. Marta Ligia Trujillo A. 30
minutos

Presentacin de las prcticas funcionales de la G.R.H. como sistema. Prof. Emilio Restrepo A. 60
minutos

Estudio de caso Conflicto interno en metales niquelados. Trabajo en grupo. 60 minutos

Descanso 30 minutos

Coherencia interna de las prcticas

Ejercicio sobre interrelacin de las funciones de G.T.H. Trabajo en grupo. 60 minutos

Presentacin sobre la conexin de la G.T.H. con las prcticas funcionales y dems reas de la
empresa.

Exposicin Prof. Marta Ligia Trujillo A. 60 minutos

SEGUNDA SESION:

Aspectos estratgicos de la gestin de los recursos humanos. Prof. Marta Ligia Trujillo A.
(La gestin de los recursos humanos, Dolan, Simon y otros). 120 minutos

Gestin estratgica de los recursos humanos

Elementos de la gestin estratgica de los recursos humanos

Modelos y enfoques sobre la gestin estratgica de los recursos humanos

Poltica y prcticas estratgicas en las actividades de recursos humanos

Tendencias en la gestin estratgica de los recursos humanos

Descanso 30 minutos

Estudio de caso Anlisis de Consur, S.A. . Trabajo en grupo. 60 minutos

La naturaleza cambiante de los recursos humanos: un modelo para mltiples


roles. Prof. Emilio Restrepo A.
(Recursos humanos champions, Dave Ulrich). 90 minutos

Un modelo de mltiples roles para el management de recursos humanos


Los socios de negocios cumplen mltiples roles

Las implicaciones de los roles mltiples para los profesionales de RR.HH.

Paradojas inherentes a los mltiples roles de RR.HH.

TERCERA SESION:

Ejecucin de la estrategia a travs de la gente. Prof. Marta Ligia TrujilloA.


(El talento como solucin, Edward L. Gubman). 70 minutos

Una visin estratgica de la gente

Cmo hacerlo: alinear, comprometer y medir

Administre el talento con su estilo estratgico

Un enfoque estratgico de la administracin del talento

Alinear los resultados del negocio y la estrategia. Prof. Emilio Restrepo A.


(El talento como solucin, Edward L. Gubman). 70 minutos

El mejoramiento de los resultados de los negocios con la gente

Resultados de negocios equilibrados

Estilos estratgicos

Tres clases de gente

Descanso. 30 minutos

Construir una estrategia laboral. Prof. Marta Ligia Trujillo A.


(El talento como solucin, Edward L. Gubman). 70 minutos

Por qu se necesita una estrategia laboral

Qu es una estrategia laboral

Compaas de operaciones

Compaas de productos

Compaas de clientes

Eleccin de una estrategia de recursos humanos. Prof. Emilio Restrepo A.


(Planeacin estratgica de los recursos humanos, Guerin y otro). 60 minutos

Eleccin estratgica de recursos humanos

Estrategia de recursos humanos

Consolidacin de recursos humanos

CUARTA SESION:
La gerencia estratgica del talento humano en la prctica. Conferencistas
invitados. 120 minutos

Descanso 30 minutos

Examen de evaluacin del curso a los estudiantes. 90 minuto

LECTURAS RECOMENDDAS

Dolan, Simon y otros. La Gestin de los Recursos Humanos. Cap. 11 (pag 299-318)

Dave Ulrich, Michael R. Losey, Ferry Lake (1.998) El Futuro de la Direccin de Recursos Humanos
Barcelona, Gestin 2.000, Aedipe: El nuevo papel de los RR.HH. para influir sobre el funcionamiento
organizativo: de socios a intrpretes, pags. 82 a 95; Captulo2: Dnde estn los recursos humanos? ;
pgs. 28-34; Captulo 28: La funcin de RR.HH? est olvidando a los empleados? Pgs. 292-299; Captulo
29: El Futuro de los RR.HH. Pgs. 300-306; Captulo 31: El profesional de RR: HH: del futuro: La
competencia reforzada por la defensa de la tica; pags: 35-47; 246-259; La gestin centrada en las
personas y el xito empresarial, pgs. 17-43; El caso de la correcta gestin de personal, pgs. 44-73;
Siete ejemplos de empresas de xito, pags 74-105.

MDULO 4: TEORAS ORGANIZACIONALES E INVESTIGACIN EN TALENTO HUMANO

Introduccin

La teora organizacional como campo de estudio diferenciado que pretende predecir el comportamiento de
las organizaciones, es relativamente reciente (algunos autores ubican su origen en los aos 40 del siglo
pasado), es multidisciplinar y ante la ausencia de paradigmas dominantes se presenta bajo una diversidad
de enfoques con escaso dilogo entre s y en algunos casos con dudosa aplicacin para la gestin
organizacional.

El fenmeno se ha tratado de comprender desde la Economa especialmente a partir de nuevos campos


como los costos de transaccin, la teora de la agencia, la teora de juegos o la teora del cambio
tecnolgico; desde la Sociologa con enfoques como la burocracia, el institucionalismo, la dependencia de
recursos o la ecologa de las organizaciones; desde la Psicologa donde sobresalen las teoras del
comportamiento y desde la Gestin con enfoques como la teora de la estrategia, la de recursos y
necesidades o ms recientemente las teoras que tienen relacin con la gestin del conocimiento.

El presente mdulo en la Lnea no pretende utilizar las teoras para explicar el diseo de las organizaciones
ni la manera como ellas son gerenciadas, es un curso que pretende mostrar la estructura de algunas de
estas teoras (las ms robustas desde el punto de vista conceptual) y su utilidad como marcos de
referencia para la investigacin en talento humano.

OBJETIVOS

Facilitar a los estudiantes de la Lnea un contacto con algunas de las teoras organizacionales que puedan
servirles de referente para sus trabajos de grado y para posteriores investigaciones en el campo de la
gestin de talento humano.

De esta manera se espera:


1. Ofrecer la estructura y los aspectos centrales de las teoras seleccionadas.
2. Plantear las principales crticas a cada una de dichas teoras
3. Motivar a los estudiantes para que profundicen aquellas que les sean de inters y utilidad.

ESTRUCTURA DEL MODULO

1. Visin panormica de las teoras organizacionales y su papel en la investigacin de talento humano.


2. Teoras econmicas: costos de transaccin y teora de la agencia.
3. Teora de recursos y capacidades.
4. Teoras del comportamiento
5. Institucionalismo
6. Teora de la dependencia de recursos.

TRABAJOS PREVIOS

1. Anlisis de las dos lecturas recomendadas, las cuales son fundamentales para comprender el tema y
poder realizar las dems actividades.

2. En grupos de tres personas seleccionar tres de las seis teoras que se tratarn en el mdulo y llevar a
cabo un anlisis crtico que se debe plasmar en un documento no superior a cinco pginas tamao carta a
espacio y medio. Este debe entregarse al iniciar la sesin; su contenido ser base para realizar la
socializacin en dicha sesin. Una vez seleccionadas las tres teoras por analizar deben buscar la
bibliografa necesaria que puede ser parte de la recomendada u otras a las que se tenga acceso. Debe
relacionarse la bibliografa empleada.

ORGANIZACIN DEL EVENTO PRESENCIAL

Primera Sesin

Visin integral de las Teoras Organizacionales. Metodologa: Exposicin magistral. 2 horas

Descanso.

Socializacin de los trabajos sobre las Teoras. Metodologa: Trabajo en subgrupos. 1 1/2 horas

Teora de Recursos y Capacidades. Metodologa: exposicin magistral y socializacin. 1 hora.

Segunda Sesin

Teoras econmicas: costos de transaccin y teora de la agencia. Metodologa: exposicin


magistral y socializacin. 1 horas

Teoras del comportamiento. Metodologa: exposicin magistral y socializacin. 1 hora

Descanso

Teora institucional y Dependencia de Recursos. Metodologa: exposicin magistral y socializacin.


1 horas

Evaluacin.

EVALUACION

1. Anlisis de las tres teoras seleccionadas 60%

2. Evaluacin escrita 40%

LECTURA REQUERIDA

1. Pfeffer, J. (1987). La variedad de las perspectivas. En: Organizaciones y Teora de la Organizacin.


Buenos Aires, El Ateneo. Pgs. 1-35.
Corresponde este documento al primer captulo del libro del profesor Pfeffer, uno de las personas que con
mayor profundidad ha abordado las teoras de la organizacin (adems un experto en el tema de los
recursos humanos). Un aporte interesante del artculo es la categorizacin que hace de las diversas teoras
obedeciendo a dos dimensiones: el nivel de anlisis (individual vs. Organizacional) y la perspectiva
adoptada frente a la accin (racionalidad, control externo o construccin social).

Esta lectura adems de dar una visin general sobre las teoras organizacionales es importante para
abordar el anlisis especfico de cada una de ellas pues suministra criterios para evaluar su validez y
coherencia.

2. Wright, P.M. & McMahan, G.C. (1992). Theoretical Perspectives for Strategic Human Resource
Management. Journal of Management. V. 18 No. 2 p. 295-321

Este artculo (desafortunadamente no tenemos traduccin al espaol pero es muy fcil de leer) tiene
mucha importancia para la Lnea pues establece una relacin entre algunas de las teoras que se tratarn
en el mdulo y su aplicacin directa a la gerencia del talento humano.

LECTURAS RECOMENDDAS

Aktouf, O. (1998). De Elton Mayo a las ciencias del comportamiento organizacional. En: La administracin:
entre tradicin y renovacin. Cali, Univalle.

Alvarado, F. (1996). Concerning postmodernity and Organizations in the Third World: Opening a debate
and suggestions for a research agenda. Organization Science. Vol 7, No. 6 667 681.

Astley, W.G. y Van de Ven, A.H. (1983). Central perspectives an debates in organization Theory.
Administrative Science Quaterly. 28: 235-273.

Barney, J. (1991). Firms Resources and Sustained Competitive Advantage. Journal of Management, Vol 17
99-120.

Coase, R. (1994). La naturaleza de la empresa. En: L. Putterman: La naturaleza econmica de la empresa.


Madrid, Alianza Economa.

Demzet, H. (1997). La economa de la empresa. Madrid, Alianza Economa.

Fama, E. (1994). Problemas de agencia y la teora de la empresa. En: L. Putterman: La naturaleza


econmica de la empresa. Madrid, Alianza Economa.

Luthans, F. (1980) Introduccin a la Administracin: un enfoque de contingencias. Mxico, McGraw Hill.

Pfeffer, J. (1987). Organizaciones y Teora de la Organizacin. Buenos Aires, El Ateneo.

Ulrich, D. y Barney, J. (1984). Perspectives in Organizations: Resource Dependence, Efficiency, and


Populations. Academy of Management Review. Vol. 8 471-481

Ventura, J.Anlisis estratgico de la estrategia empresarial: un ensayo interdisciplinar. Oviedo, Universidad


de Oviedo.

Williamson, O.E. (1989). Las instituciones econmicas del capitalismo. Mxico, Fondo de Cultura
Econmica.

Williamson, O.E. y Winter, S.G. (1996). La naturaleza de la empresa, orgenes, evolucin y desarrollo.
Mxico, Fondo de Cultura Econmica.