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INOVAÇÃO EM CADEIAS DE VALOR

INOVAÇÃO EM CADEIA DE VALOR
DE GRANDES EMPRESAS
22 CASOS
22 CASOS

Brasília
2013

CONFEDERAÇÃO NACIONAL DA INDÚSTRIA – CNI Diretoria de Relações Institucionais
Robson Braga de Andrade Mônica Messenberg Guimarães
Presidente Diretora

Diretoria de Comunicação Diretoria de Serviços Corporativos
Carlos Alberto Barreiros Fernando Augusto Trivellato
Diretor Diretor

Diretoria de Desenvolvimento Industrial
INSTITUTO EUVALDO LODI – IEL
Carlos Eduardo Abijaodi
Conselho Superior
Diretor
Robson Braga de Andrade
Diretoria de Educação e Tecnologia Presidente
Rafael Esmeraldo Lucchesi Ramacciotti
IEL – Núcleo Central
Diretor
Paulo Afonso Ferreira
Diretoria de Inovação Diretor-Geral
Paulo Mól Junior
Paulo Mól Junior
Diretor
Superintendente
Diretoria Jurídica
Hélio José Ferreira Rocha
Diretor

Diretoria de Políticas e Estratégia
José Augusto Coelho Fernandes
Diretor

INOVAÇÃO EM CADEIAS DE VALOR
DE GRANDES EMPRESAS
22 CASOS

Brasília
2013

© 2013. CNI – Confederação Nacional da Indústria.
© 2013. IEL – Núcleo Central.
Qualquer parte desta obra poderá ser reproduzida, desde que citada a fonte.

CNI
Diretoria de Inovação – DI

FICHA CATALOGRÁFICA

C748i
Confederação Nacional da Indústria.
Inovação em cadeias de valor de grandes empresas:
22 casos. – Brasília : CNI : IEL, 2013.
464 p. : il.
ISBN 978-85-7957-099-5
1. Inovação. I. Título. II. CNI
CDU: 62

CNI
Confederação Nacional da Indústria Serviço de Atendimento ao Cliente – SAC
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Tel.: (61) 3317-9000
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SUMÁRIO

APRESENTAÇÃO 12 IBM ........................................................................... 235

SUMÁRIO EXECUTIVO ...................................................... 11 13 JOHNSON & JOHNSON ........................................... 255

1 ALTUS ....................................................................... 25 14 KLABIN ..................................................................... 273

2 BASF ......................................................................... 39 15 MARCOPOLO ........................................................... 289

3 BOSCH ...................................................................... 59 16 MICROSOFT ............................................................. 307

4 BRASKEM ................................................................. 79 17 NATURA .................................................................... 327

5 CAMARGO CÔRREA ................................................ 99 18 OXITENO .................................................................. 349

6 CPFL ......................................................................... 115 19 PETROBRAS ............................................................. 369

7 CRISTÁLIA ................................................................ 135 20 SIEMENS .................................................................. 395

8 EMBRAER ................................................................. 161 21 THYSSENKRUPP ...................................................... 413

9 FORD ........................................................................ 179 22 3M ............................................................................. 433

10 FIAT ........................................................................... 197 ANEXO – AUTORES E COLABORADORES ....................... 453

11 GE ............................................................................. 219

AGRADECIMENTO
A Confederação Nacional da Indústria (CNI) agradece
às 22 grandes empresas e suas equipes na realização
destes estudos de casos de inovação.

apresentação

processos ou melhora radicalmente aqueles já existentes,
INOVAR É ESSENCIAL quando dá nova organização à produção, e quando agrega
mais valor ou implementa novas formas de comercialização
O aprofundamento da concorrência global, ampliado pela
e relacionamento com clientes e fornecedores.
crise econômica internacional, tem promovido intensas
transformações nas estratégias, métodos e processos Inovar, em suma, é questão de sobrevivência para
das empresas. Aliado a esse cenário, o desenvolvimento as empresas.
de novas mídias e da internet, a consolidação das redes
O governo brasileiro, felizmente, definiu a inovação como um
sociais, os avanços quase diários da tecnologia, e a
dos pilares da estratégia de promoção da competitividade.
sofisticação e o rigor dos consumidores resultaram numa
Essa importante decisão, colocada em prática por uma série
nova organização da produção industrial.
de iniciativas – como a chamada Lei do Bem, a ampliação
Por tudo isso, inovar é absolutamente essencial. A das fontes de fomento e financiamento, a modernização do
inovação abre e consolida mercados, ajuda a superar os Instituto Nacional de Propriedade Industrial (INPI), a criação
concorrentes, reduz custos, aumenta a produtividade, cria do programa Ciência sem Fronteiras, o foco do BNDES na
novas competências na empresa e dá sustentabilidade. inovação, o reposicionamento estratégico da Financiadora
Não se trata apenas de promover o progresso tecnológico, de Estudos e Projetos (Finep) –, certamente contribuirá
embora isso seja fator intrínseco à inovação. A empresa para colocar o Brasil em posições melhores nos rankings
também inova quando desenvolve novos produtos e internacionais de competitividade e inovação.

se multipliquem por milhares de outras empresas e intensifiquem a adoção de políticas públicas de inovação que coloquem o país. que o Brasil consegue. e instituições públicas para sugerir emissão de gases voláteis. com firmeza. A mensuração de como a inovação nas grandes empresas inovar com esforço. ousadia e brilhantismo. Isso resultou no estudo que reúne neste livro 22 Esperamos que as experiências de sucesso aqui relatadas casos.A Mobilização Empresarial pela Inovação (MEI) está no Encontram-se desde novos conceitos de ônibus. Comprova-se. todos exemplares. Confederação Nacional da Indústria (CNI). as na construção civil e fabricação de solventes com baixa federações de indústrias. aplicações de PVC reúne regularmente dirigentes de empresas de ponta. e o primeiro transformador seco submersível do mundo. o estímulo e estreitar o diálogo entre iniciativa privada e governo no à sociobiodiversidade. Incluem-se a criação de medidas de estímulo à prática da inovação nas empresas. na rota do desenvolvimento. embalagens para exportação de frutas frescas. aviões centro dessa evolução. o movimento máquina de produção de fio dental. com estes casos. sim. novas tecnologias de automação campo da inovação. Robson Braga de Andrade Presidente da Confederação Nacional da Indústria (CNI) . Criado em 2008 e coordenado pela executivos e locomotivas a esponja de fibras naturais. impacta sua cadeia de valor é um dos projetos executados pela MEI.

SUMÁRIO EXECUTIVO .

da posição da empresa na cadeia de valor. Esta diversidade decorre da dinâmica de Em muitos casos descritos na sequência. da maior ou menor clientes. ou mesmo empresas que possuem ainda que. institutos de pesquisa. são as universidades e os detalhes. biotecnologia ou química. cni – INOVAÇÃO EM CADEIAs DE VALOR DE GRANDES EMPRESAS – 22 casos organiza a relação com universidades e institutos de pesquisa. software ou O conjunto de estudos de casos reunidos neste livro eletrônica. muitas vezes. Visto em selecionados. cada setor. e ao próprio governo. Há muitas formas de inovar. Com frentes grandes empresas de pesquisa e desenvolvimento tão distintas — automação ou manufatura. permitam traçar linhas soluções parciais para os problemas que se quer resolver. 12 em particular tem sua história própria. outras vezes. da forma com que se Instituições de Ciência e Tecnologia — ICTs. observados em perspectiva. a solução envolve. O esforço de inovação produtivas e para alinhar e coordenar os esforços de — é o que revelam estes 22 estudos de caso — sempre nosso sistema de inovação. do ao mesmo tempo. A começar pela diversidade e que pode ser muito útil para inspirar outras empresas a trilhar variedade de desafios a superar. fornecedores. o resultado teria que ser um traz uma série de ensinamentos às empresas brasileiras mosaico heterogêneo. São relatos que Esta rica diversidade é também um bom ponto de partida ajudam a entender o potencial das grandes empresas para para entender um aspecto central da inovação nas grandes induzir trajetórias inovadoras ao longo de suas cadeias empresas: ninguém inova sozinho. este parceiro é o consumidor final. EstudoS de casos de inovação A especificidade do desafio científico ou tecnológico — em cadeias de valor de quase sempre um dos maiores desafios e o elemento de maior risco — é também razão da diversidade. cada um desses casos revela muitas peculiaridades. alguns fornecedores A trajetória concreta de cada empresa é específica. cada caso caminhos similares. . empresas de base tecnológica e complexidade da rede de fornecedores. Cada inovação. Um mosaico de alternativas. contudo. mas descortina horizontes com pontos em comum. materiais energia —. envolve muitos parceiros: por vezes. todos esses distintos tipos de parceiros: ciclo de maturação de seus produtos. das normas e regulações que imperam no seu mercado ou da mas ninguém inova sozinho: natureza dos clientes e consumidores. que se articulam.

” . SUMÁRIO EXECUTIVO Esta rica diversidade é também um bom ponto de partida para entender um 13 aspecto central da inovação nas grandes empresas: ninguém inova sozinho.

amplia as possibilidades de 14 nem de um viés de seleção dos estudos de casos. condicionante existe e é a cada dia mais relevante. chave para futuros sucessos. as cadeia de valor. implica Uma leitura desapaixonada mostrará que mobilizar administrar culturas institucionais distintas. Mobilizar inúmeros parceiros tem custo e risco. No plano interno. Em muitos dos relatos a seguir. Nenhuma empresa bem gerida pode verticalizar complexa de atores envolvidos. fracassos também são fonte de aprendizado. Evidentemente que este foco aos seus negócios e realiza atividades de pesquisa. cni – INOVAÇÃO EM CADEIAs DE VALOR DE GRANDES EMPRESAS – 22 casos Alguém poderia argumentar que este envolvimento de ocasional. Quanto mais complexo o problema a ser muitos parceiros decorre de um viés de seleção porque resolvido. ou do crescente conteúdo externo e organizar alianças estratégicas. A regra é quase sempre mobilizar conhecimento distintos ou interdisciplinares —. trata-se da impossibilidade de fazer . vazamentos mesmo involuntários e dificulta a apropriação Uma estratégia de intensa cooperação e parcerias é um plena dos resultados. totalmente a produção ou reunir todos os conhecimentos necessários para lidar com os diversos desafios Por que então as empresas buscam cada vez mais estas tecnológicos que as inovações lhe impõem. como as grandes empresas mobilizam os parceiros de sua maior será o número de parceiros. para uma aplicação da inovação aberta. Para além quando este conhecimento é pontual. e boas equipes de gestão. E negócios e aos requisitos necessários para dialogar com fracasso sempre há quando há um grande risco associado. Evidente que há algum viés de seleção: competências devem se restringir às áreas centrais de não irá se encontrar aqui um caso de rotundo fracasso. uma imperativo para qualquer empresa que opere bons modelos parte dos desafios e riscos está associada a esta trama de gestão. àquilo que fizer parte do core business e o que é intrínseco da inovação tecnológica. Não se trata apenas da introdução de novos Grande parte das empresas de maior sucesso busca dar modelos de inovação aberta. Mas os da gestão da rede externa de conhecimento. Ele desenvolvimento e inovação (P&D&I) apenas na medida decorre da natureza progressivamente mais complexa em que essas estão alinhadas com sua estratégia dos problemas reais — conhecimento de muitos campos principal. Envolve uma grande capacidade de coordenação. quanto mais específico o conhecimento a ser foram casos escolhidos para tentar formar um painel de mobilizado ou quanto mais distante do foco do negócio. em especial de ciência embutido na inovação tecnológica. atores externos. requer tempo inúmeros parceiros decorre não de uma opção a priori. parcerias? Simplesmente porque é irracional querer fazer tudo sozinho.

ponderados os riscos e dimensionado o potencial de retorno. até mesmo pela alta direção da empresa. outras vezes. Em certos excessivamente elevados deste tipo de opção. ou fases. organizar equipes notar. Às vezes no início. pela competição. Há muito sabemos que o ritmo da inovação é ditado Avaliadas nas suas dimensões técnicas e de negócios. Não importa. reduzir custos ou ter algum diferencial em relação aos os pontos de avaliação e monitoramento — os stage-gates concorrentes. SUMÁRIO EXECUTIVO tudo internamente à empresa ou dos custos e riscos unidades de negócios diretamente envolvidas. ou ainda de seu próprio pipeline de projetos. Nos textos. o planejamento da inovação implicará quase sempre buscar e mobilizar parceiros para uma solução. definir requisitos. por exemplo. como uma decisão deliberada — induzida pela própria empresa. concorrentes. ser simplesmente reagir a movimentos de seus competências externas necessárias ao projeto. às vezes ao final deste novos consumidores ou fomentar empreendedores e processo. podem contribuir para a solução – quais e onde estão as enfim. Definida uma oportunidade. As decisões estratégicas internas — a depender dos modelos de gestão que cada empresa adota — serão tomadas pela equipe de P&D&I. é preciso também identificar que parceiros 15 difundir ainda mais suas soluções e produtos. que a expressão “mercado” assume capazes de gerir a inovação em cada uma de suas etapas múltiplas dimensões: por vezes. as formas de apropriação e gestão da propriedade de produtos ou de soluções. retirada. pode ser também atrair intelectual. Este é outro ensinamento clássico confirmado de os passos seguintes serão identificar as competências forma clara nestes estudos de casos. o mercado aparece como uma oportunidade trazida por um cliente. outras vezes. Também por vezes. casos. de seu banco de ideias ou de seus roadmaps e estudos de cenários. é ser mais competitivo. de engenharia e de design. O que impera aqui é o mercado. porém. é criar uma nova linha —. cabe in-house existentes ou a serem criadas. ou pode. de marketing e pelas . metas e objetivos destas etapas.

Mesmo em setores não intensivos em inovação faz parte dessas empresas. conquistar consumidores ou contar com o forte apoio da sociedade e do governo faz parte de alguns benefícios desta ousadia. o percurso é recheado de desafios de ordem técnica. As empresas percebem e valorizam esta conduta como atestam os casos aqui relatados da Camargo Corrêa. em certos casos. empreendimentos que nasceram da inovação. mesmo assim. que organizou um programa de formação de engenheiros em parceria com excelentes instituições e que atrai todo . modelos de negócios. é quase universal tecnologia. No plano estratégico. é relevante tecnologia Em outras. Ser admirada. Não há como paulatinamente transformando a inovação numa prática negar que a inovação passou a ser central para o sucesso permanente. a inovação também está presente. Mas. em um desenvolvimento Em algumas Vale a pena deter-se também em algumas lições adicionais tecnológico específico ou num setor intensivo em derivadas desses estudos. a trajetória da empresa foi empresas. Para algumas 16 companhias. Um caso ilustrativo de como esta imagem de inovadora beneficia a empresa é a Embraer. a inovação faz parte do seu DNA. da FIAT. a examinar as próprias estratégias empresariais. e valores empresariais São. da IBM ou ainda da Microsoft e da Natura. estratégias Em algumas empresas. invariavelmente. a inovação passou a ser um valor intrínseco da empresa. inspirar jovens e atrair talentos. muitas vezes. ser respeitada pelo que faz. A própria empresa e sua imagem — que é vista por muitos dirigentes como um dos maiores impactos positivos de inovar — se confundem com a ideia de inovação. Não se trata apenas de ser um pilar da estratégia. Há casos em que isto vai muito além. Em primeiro lugar. da GE.” de longo prazo de cada um desses negócios. cni – INOVAÇÃO EM CADEIAs DE VALOR DE GRANDES EMPRESAS – 22 casos Inovação. Nesses que a inovação apareça como um dos pilares de sustentação é comum que as inovações assumam a forma de novos do seu DNA.

Embraer e GE engrossam esta lista com soluções Ganhos em termos de sustentabilidade são outro resultado de novos materiais para construção. e de locomotivas de com os desafios globais do meio ambiente. É também o caso da Johnson & Johnson do Brasil. com sua esponja feita de fibras naturais e material 17 reciclado. quer pela grande porte e alto desempenho. Antes de tudo. com assim que a Klabin viu fortalecida sua posição de mercado. Foi custos. como mostram os casos da Altus. mencionado acima. Uma forma de se consolidar no mercado é fidelizar sua é um desses. Outra forma é atuar globalmente. de novos modelos de muito relevante. quer pelo compromisso de cada empresa aeronaves para a aviação executiva. Ou ainda com de automação de manufatura do caso já mencionado da a ThyssenKrupp. Basf. que fortalecem uma sucesso da empresa. caso da 3M. Ou com que transformou a subsidiária na plataforma global da empresa a Siemens. a partir da solução inovadora de um primeiro para estes equipamentos. matérias-primas ou de energia. que ampliou sua clientela com base em ThyssenKrupp. Este é um dos resultados dos nível de carbono renovável e baixa emissão de gases voláteis . E ainda dos avanços nas tecnologias transformador seco submersível do mundo. a partir do potencial de seus Resultados para as empresas sistemas de controladores programáveis. do consumo de segmento da construção civil. servem para abrir ou consolidar mercados. que alia sustentabilidade a uma sensível redução de Este tipo de resultado é geral para os casos estudados. e essencialmente. novas soluções de automação com comissionamento virtual. rede de desenvolvedores fiéis à empresa e às suas soluções tecnológicas. ou da Marcopolo. A primeira ao expandir sua atuação no A lista é longa e inclui redução de custos. Os exemplos da Braskem e da Ford são Os estudos mostram ainda outros resultados econômicos. menores desperdícios. mercados tempos de produção ou de setup de plantas industriais. a segunda ao conquistar. O caso da 3M. valorização que seus clientes ou a sociedade em geral dão a este posicionamento. ilustrativos. sua nova geração de máquinas para a produção de fio dental. menores como um subproduto de sua estratégia nacional. e com sua ousada estratégia de internacionalização. Este é o externos antes inimagináveis para o modelo EcoSport. Os resultados que trajetórias inovadoras trazem com o novo conceito de ônibus rodoviário da sua Geração 7 para as empresas são incontestes. ao desenvolver uma nova embalagem para frutas. A solução inovadora de solventes com maior clientela ou seus parceiros. SUMÁRIO EXECUTIVO ano mais de 40 candidatos por vaga e tem sido vital para o Centros de Inovação da Microsoft (MIC).

na produção. O projeto da Planta de 18 Usina Solar de Tanquinho. que com sua tecnologia de partida a frio se tornou líder mundial no desenvolvimento da tecnologia flex. sintetizado na opção de fazer da química verde o drive tecnológico da empresa. como atesta a ambição do Programa Amazônia. ao buscar aplicações de PVC e polietileno na construção civil. cientistas e comunidades locais. Criar competências internas é mais um subproduto do esforço de inovação que contribui para o futuro das empresas. institutos e universidades — só é possível pelo núcleo de competências estruturadas no CENPES — Centro de Pesquisa e Desenvolvimento Leopoldo Américo Miguez de Mello —. da CPFL. O caso da Braskem é análogo pela necessidade de acumular know how e capacidades internas complementares a seus parceiros. Este é um dos resultados alcançados pela Bosch. também trouxe consigo um grande aprendizado na integração e combinação de distintas tecnologias de geração de energia e em smart grid. o exemplo da Petrobras é emblemático: a gestão da enorme rede de parceiros externos — empresas. cni – INOVAÇÃO EM CADEIAs DE VALOR DE GRANDES EMPRESAS – 22 casos da Oxiteno é um bom exemplo. A Natura faz desse tipo de inovação um valor da empresa. . voltado a estruturar uma cadeia produtiva sustentável. O acúmulo de competências técnicas. articulando e engajando empresas. no desenvolvimento e em testes clínicos é hoje um diferencial significativo do Laboratório Cristália no mercado de fármacos. Neste tema. com o objetivo de transformar a sociobiodiversidade em inovação.

há muitos casos de parcerias estratégicas para atividades o desenvolvimento de novos conceitos tecnológicos de P&D. Mas GE e seus esforços de nacionalização de componentes. pesquisa do país e os melhores laboratórios e institutos primas e a certificação de laboratórios buscada pelo de tecnologia. a seguir engloba praticamente todas as universidades de Prosseguem com a melhoria da qualidade das matérias. a certificação de madeireiras empresas ajudam a organizar pequenos sistemas setoriais empreendida pela Camargo Corrêa e a capacitação de inovação. o ecossistema brasileiro de petróleo e gás. Os exemplos podem começar com as ações da 3M Parcerias com universidades. estruturadas para além da colaboração eventual. A lista de empresas que situações. Por vezes são colaborações pontuais. 19 voltadas à melhoria dos fornecedores e da Altus. A lista de instituições mencionadas nos textos das comunidades locais levada a cabo pela Natura. o desenvolvimento e a capacitação da cadeia da voltadas a mobilizar um conhecimento específico. responsáveis mencionam a capacitação de fornecedores. as alianças estratégicas da Marcopolo com grupos locais para desenvolvimento e fabricação de componentes. eles são codesenvolvedores. Repetem-se com a mudança radical da cadeia de valor alcançada pela Ford. Cristália. Com isso. a certificação e o diretos ou indiretos pela oferta de soluções inovadoras desenvolvimento de uma cultura de melhoria contínua destes e pelo atendimento dos requisitos técnicos colocados parceiros como um impacto relevante reúne praticamente pela empresa. com fornecedores pela Fiat. que institutos de tecnologia e governo requer fornecedores qualificados. Em muitas cada empresa também são notáveis. Muitas dessas soluções só são possíveis em estreita Resultados para a cadeia de valor cooperação ou com base na transferência de tecnologia Os resultados destas inovações sobre as cadeias de valor de com e para a cadeia de fornecedores. igualmente ampliam mercados. reduzem custos e aumentam a produtividade. e a . SUMÁRIO EXECUTIVO peça-chave para a execução de todo o planejamento da enorme capacidade de indução que a Petrobras tem sobre empresa e de seu Sistema de Gestão Tecnológica. todos os estudos de caso deste livro. os impactos positivos para a cadeia de construção civil nacional alcançados O que estes estudos também revelam é que as ações das pela Basf e pela Braskem.

FINEP. Essas parcerias pressupõem a existência de competências internas para gerir os processos de inovação e falar a mesma Uma parceria essencial é com o próprio governo. no desenvolvimento de provas de conceito. Em maior ou menor escala. E dependem do grau de maturação das de suas agências de fomento à inovação e seus bancos de tecnologias e de quão estratégicas elas são para os negócios desenvolvimento. isso Bosch para sensibilizar seus parceiros do setor automotivo se repete com a CPFL. com a Oxiteno. com as plataformas de inovação veículos flex. cni – INOVAÇÃO EM CADEIAs DE VALOR DE GRANDES EMPRESAS – 22 casos Da mesma maneira. com grande participação dos consumidores. há iniciativas que buscam explorar incompreensões no campo específico da negociação da outros terrenos. de petróleo. institutos fomento direto às empresas. como pelo promissor para a cooperação entre universidades. numa abordagem de da ThyssenKrupp com algumas das melhores instituições do design thinking. CNPq. E foi a inovação ainda mais radical da Fiat no 20 aberta da Natura e da Siemens. que é complementado por outras instituições regionais ou setoriais. Esse sistema é complementado e empresas. de forma da rede de universidades e institutos de pesquisa que mais ampla. em que a maioria do portfólio Uma outra rede de cooperação singular é aquela estruturada de inovação advém da comunidade científica. Esta foi uma iniciativa da colaboram com a Embraer. que derivou no compartilhamento de conteúdo e em regras especiais para copyright e propriedade intelectual. com a sociedade. que não fica restrita à engenharia da pesquisa feita na academia. ou do Cristália. tanto pela oferta de crédito. e com a parceria estratégica desenvolvimento de um carro-conceito. ao reduzir o risco associado ao investimento ao longo deste livro mostram é que este é um caminho privado em P&D. os números mostram que a cooperação interessa a ambos os lados. . BNDES e SEBRAE formam de cada empresa. com a Klabin. Ou ainda pelas empresas com seus consumidores ou. o coração deste sistema. Elas cumprem um papel O que o número e a qualidade das parcerias descritas muito relevante. com a Ford. país. há um terreno fértil a ser trilhado. E desenvolvimento de empreendedores. como a geração de startups e o estímulo ao propriedade intelectual. Ainda que subsistam dificuldades derivadas por um conjunto de incentivos fiscais que têm na Lei do Bem das distintas culturas institucionais de cada parceiro ou e na Lei de Informática seus principais instrumentos. por meio linguagem das ICTs. mas que se estende por várias áreas do conhecimento. com a na introdução de um novo sistema de partida a frio em Microsoft. Possivelmente esta seja uma das formas mais É o caso da extensa rede de quase duas centenas de ICTs exitosas de buscar melhores resultados e um maior impacto parceiras da Petrobras.

com ganhos para a sociedade. maior apoio direto às empresas. Mais investimentos. As agendas da Mobilização Empresarial pela Inovação – MEI reúnem várias recomendações já validadas pelo setor privado tratando destes temas e da formação de recursos humanos. mais foco nos resultados da inovação e. Evidente que aqui também há melhorias a fazer. uma regulação e uma operação mais amigável do regime de propriedade intelectual. E apoiar porque o esforço de cada empresa gera externalidades que beneficiam o conjunto da economia e são  impossíveis de serem completamente apropriados pela própria empresa. em especial. com mais foco na inovação e com instrumentos cada vez melhores e mais aderentes às necessidades das empresas. Sua lógica é a mesma que se vê em outros países: apoiar o esforço de P&D privado pelo forte impacto que tem na produtividade e na competitividade. mais produtividade e mais competitividade. ou o escalonamento de tecnologias. Os benefícios da sociedade são invariavelmente maiores que o de cada empresa singular. Importante notar que é uma agenda de mão dupla: maior apoio governamental implica maior compromisso privado. SUMÁRIO EXECUTIVO A ação governamental vem sendo aprimorada dia a dia. como 21 revelam estes estudos de casos: instrumentos mais apropriados para apoiar o que se vem chamando de P&D pré-competitivo. em especial em engenharia e ciências ou no ensino técnico e tecnológico. .

novos modelos de negócios. mercadológicos. cni – INOVAÇÃO EM CADEIAs DE VALOR DE GRANDES EMPRESAS – 22 casos Riscos e desafios A natureza tecnológica de muitas das inovações descritas aqui é também um fator de risco indicado por muitas Inovação envolve riscos e gerenciar estes riscos é uma empresas. da Camargo Corrêa. outra é consequência ou os esforços de desenvolvimento. ao regime de propriedade relevante também por muitas outras empresas. que querem inovar. da projetos descritos. evidentemente maior da dinâmica dos próprios mercados. da Bosch. a realidade impõe às dos parceiros e da seleção de fornecedores como um dos empresas uma mescla ampla de atividades até o momento desafios mais complexos. . Parte desses riscos deriva da muitas outras. da Natura e da Petrobras. da Basf. à escassez de pessoal e de fornecedores qualificados. em casos de fracasso. a Oxiteno e tarefa central das empresas. como a Braskem. da GE. um risco relevante esteve associado à da Johnson e Johnson do Brasil. ou riscos de eventuais repercussões negativas para a imagem da empresa. à segurança jurídica. E pode ser particularmente relevante para a formulação de uma nova geração de políticas públicas Uma avaliação dos estudos de casos deste livro mostra 22 que ao reduzir estes riscos. técnicos. associados da Embraer. mas como sendo regulatório. a IBM. introdução de novos produtos e Uma série de empresas coloca a questão da identificação processos. da integração à validação. Quanto mais desafiadora for a tecnologia dimensão tecnológica da inovação. Mas mesmo os projetos que não se propõem a serem disruptivos Entender esses riscos pode ser importante para as empresas trazem consigo este tipo de desafio. a Bosch. Para muitas empresas será o risco. Ela aparece de forma acentuada em de chegar ao mercado. intelectual. design etc. E os riscos se somam: são riscos casos como o da 3M. financeiros. em modelos clássicos do tipo inovação tecnológica. concepção à montagem. da Klabin. à articulação de competências e à identificação de parceiros. onde não havia solução organização da própria rede de parceiros necessária aos no mercado e que requereu um novo design completo. ao marco mencionada não como o principal problema. Invariavelmente. incentive mais e mais a conduta que é difícil simplificar a realidade e classificar as inovações inovadora das empresas. produtivos. E é às barreiras de entrada de novas tecnologias. É o caso do desenvolvimento do equipamento deste estudo.

” ganham destaque os problemas relacionados aos marcos regulatórios (regulação setorial. progressivamente. portanto. a inovação é um valor ou um pilar essencial das empresas – e gerenciá-las num sentido amplo. chamam atenção em especial os desafios 23 derivados do ambiente de inovação (disponibilidade de são bastante mão de obra qualificada. mas o Mas as dificuldades listadas sugerem que podemos fazer compõem sucesso das empresas aqui retratadas mostra também que muito mais se soubermos andar no caminho certo e na o esforço mais do que compensa. Para a quase indicadas pelas Gerenciar a incerteza é. nas de sua estratégia. SUMÁRIO EXECUTIVO Enfrentar esses riscos implica organizar da melhor Perspectivas e políticas de apoio à inovação maneira possível as competências internas necessárias e estruturar um eficiente modelo de gestão da inovação.). é quase sempre a razão velocidade adequada. incentivos e investimentos governamentais etc. — significa articular capacitações internas e externas. As perspectivas indicadas pelas empresas que compõem Inovar é um imperativo para sobreviver no mercado. no sentido da As perspectivas inovar — como fica claro neste conjunto de estudos percepção geral de que suas estratégias de inovação serão. mais e mais ambiciosas. . empresas que dimensões tecnológicas. O rol de riscos descritos mostra que esta tarefa é complexa. os dirigentes. a alternativa obrigatória totalidade delas. E esse estudo são bastante encorajadoras. debilidades da gestão empresarial. Também encorajadoras. produtivas e de mercado. segurança jurídica e regime de propriedade intelectual) e as deficiências relativas à capacitação dos fornecedores (desafios de competitividade e qualificação das cadeias produtivas. em particular da inovação). Nas entrevistas realizadas com esse estudo do sucesso destas companhias. relações universidades-empresas.

salientam os documentos produzidos no âmbito da competitividade Mobilização Empresarial pela Inovação — MEI. cni – INOVAÇÃO EM CADEIAs DE VALOR DE GRANDES EMPRESAS – 22 casos Uma parte importante desta agenda é essencialmente relacionada ao mundo empresarial. empresas – porque é o caminho do aumento da na criação de condicionalidades externas ao ambiente de produtividade e da construção de um país desenvolvido. estreitamente ligadas. sobretudo no que toca à gestão e à capacitação das cadeias. acumulam e de sua capacidade de gestão. Essa é a direção que interessa a todos – sociedade. a partir das competências internas que processo e andam. em setores de maior complexidade tecnológica e risco. com foco e clareza. como. aliás. que esta é a agenda do futuro. fiscais. porque esta é a trajetória usar uma expressão muito cara à MEI. clientes. como se sabe. Um conjunto de políticas públicas igualmente pró-ativas Uma agenda muito determinada nesta direção encontrará estreitamente poderia potencializar este protagonismo empresarial para grande respaldo no mundo privado. Não há possibilidade de sobreviver ligadas. Outra parte Inovação e está relacionada às políticas de apoio à inovação. compromissos da MEI. de financiamento e de fomento. Podem e precisam fazê-lo por obrigação da concorrência.” conhecida e não carece de ser aqui detalhada. Esta agenda é inexorável das empresas. na agenda de educação e qualificação de pessoal Os relatos deste livro reforçam. governo. universidades e institutos de pesquisa. Inovação e competitividade são as duas chaves desse 24 como se sabe. Mas pode ou de alavancar negócios sem perseguir essa dupla ser sintetizada na ideia de regimes adequados de estímulos competência. mobilizando fornecedores. processo e andam. inovação. . são as duas A lição maior destes textos é que as grandes empresas podem ter um papel ativo na estruturação do sistema nacional de chaves desse inovação. na estruturação de projetos mobilizadores e plataformas mais ambiciosas. como afirmamos nos ou nos marcos regulatórios.

altus 1 .

Por trinta anos. O núcleo central o mercado industrial e o mundo dos negócios no Brasil da sociedade e da estratégia empresarial reúne dois perfis ao conquistar um dos mais importantes contratos de muito diferentes: enquanto um dos sócios. pulsa no ritmo últimos anos. a Altus preparou-se para esse desafio galgando em novas tecnologias frutificam na mesma velocidade de . Entre esses dois mundos tão distintos. CNI – INOVAÇÃO EM CADEIAS DE VALOR DE GRANDES EMPRESAS – 22 CASOS paulatinamente todos os degraus de uma trajetória que é. a empresa gaúcha Altus surpreendeu lhe permitiriam alcançar esse resultado. Essa opção nem à Petrobras. trinta anos. tinha chegado lá. que durante muito tempo estivera na posição de o embrião das competências empresariais – e tecnológicas fornecedora de produtos e serviços para segmentos que – da empresa se formou. nem os passos seguiram o rigor do planejamento desenvolvimento tecnológico detalhado. no Fornecedores tradicionais multinacionais foram suplantados começo dos anos 2000. fabricadas e implantadas por essa 26 empresa localizada no parque tecnológico da Universidade Nascida sob o período da chamada reserva de mercado. a empresa conviveu com a transição abrupta do início da década de 1990 e preparou-se para o seu grande salto. Um total de dez plataformas de petróleo da do mercado. Essa complementaridade vem funcionando há Petrobras passariam a contar com as soluções integradas. a empresa. única no mercado de tecnologia de automação trajetória baseada em do Brasil. fornecimento de soluções em automação do país nos respira tecnologia. que foram concebidas. essa conquista era tudo. Após abertura e globalização – que a empresa vislumbrou suas uma trajetória de trinta anos desenvolvendo tecnologias necessidades e definiu os desafios que lhe permitiram alçar- e formando competências em torno do seu negócio de se a um novo patamar. o outro. do Vale dos Sinos. desde o início. pois raramente os investimentos 1982. com os componentes que Em junho de 2011. a Altus: o sucesso de uma esta altura. a empresa contava. Porém. menos de continuidade na trajetória da empresa: a tecnologia uma zebra na corrida pelos contratos de fornecimento como chave mestra de oportunidades. E se os planos não estavam traçados de modo preciso. há um elemento Novidade para muitos. foi no novo ambiente – de as grandes empresas deixavam em segundo plano. Ricardo Felizzola. automação. finalmente. desde a sua fundação. Sob o comando de seus dois dirigentes. Foi sob a reserva de mercado que pela Altus. em sempre é a mais fácil. Luiz Gerbase.

. na difícil passagem da “reserva de mercado” (que vigorou até o início do governo Collor) ao mercado aberto. evidentes – deram lugar a produtos compactos. entretanto. Essa evolução é que foi esse embrião que permitiu à Altus acumular e as transformações que ela produziu criaram a mais conhecimentos. no futuro. por meio de licenciamento e. defender o seu mercado e sobreviver. fato base de clientes que seriam. Essa é. com funcionalidades adequadas às demandas dos usuários. muitas outras empresas há muito desapareceram da cena industrial ou Os primeiros produtos da empresa são avaliados hoje foram relegadas a posições secundárias. contemporâneas de nascimento da Altus. funcional e uso prático. Por A empresa isso. assegurando uma longa vida útil e sem surpresas. Foi assim que a empresa conseguiu. por razões diversas. vitais para sua 27 (ou feito) que a história do setor torna ainda mais notável: sobrevivência e consolidação. cujo nome é uma referência há muitos anos. a escolha da tecnologia própria como vetor central do desenvolvimento e da expansão da Altus representa A visita ao “museu” dos produtos da Altus oferece uma um elemento de suma importância na sua estratégia perspectiva bastante ilustrativa sobre a sua extraordinária empresarial. mostra-se o caminho percorrido por essa empresa uma plataforma de petróleo. desenvolver competências e criar uma importante empresa brasileira de automação industrial. eles ainda estão operacionais – vinte anos ou mais após serem desenvolvidos e instalados. Não obstante. 1 altus outros. sem excessos tecnológicos. como muito rudimentares. de design eventualmente. possivelmente. contendo eletrônica e software capazes de controlar desde equipamentos muito simples a A seguir. Mais importante. tão mais relevante quando se tem em mente evolução nos últimos trinta anos: as caixas metálicas muito que as opções costumeiras de tantas outras empresas são rústicas – que mal escondiam tecnologia com limites as tecnologias de terceiros. de mera representação comercial. uma característica específica dos produtos e serviços da Altus: a capacidade de definir soluções adequadas aos clientes. As incertezas também são mais significativas.

Seu processo de internacionalização já criou unidades em outros países: Argentina e Chile. CNI – INOVAÇÃO EM CADEIAS DE VALOR DE GRANDES EMPRESAS – 22 CASOS Breve histórico A Altus Sistemas de Automação S/A. o Parque Tecnológico da Universidade do Vale do Rio dos 28 Sinos. mas onde se respira o dinamismo da indústria e o empreendedorismo do tecido industrial formado por muitas empresas. dois polos continentais que permitem proximidade com mercados relevantes e com países de produção muito expressiva. fundada em 1982 por Luiz Gerbase e Ricardo Felizzola. Estados Unidos e Alemanha. A sede da empresa está hoje localizada no Tecnosinos. Salvador. A origem da empresa remete à universidade e é nesse ambiente que a Altus ainda hoje encontra pessoas interessadas em colaborar com suas necessidades de pesquisa e desenvolvimento. atua nos segmentos de automação e controle de processos industriais. Suas filiais estão situadas nas cidades de São Paulo. em São Leopoldo – cidade até então conhecida pela indústria de calçados. Rio de Janeiro. na região mais próxima. Belo Horizonte. A percepção do mundo como dimensão de oportunidades para a empresa – a despeito de sua localização numa pequena cidade no entorno de Porto . Campinas. no Rio Grande do Sul. Macaé. buscando soluções para os seus problemas presentes e futuros. Curitiba e Sapucaia do Sul.

a Altus fornece sistemas de automação em locais. ao passo elementos diferenciadores da Altus com relação a tantas que o grupo então se apresenta para novos e importantes outras empresas com vocação para o dinamismo. foi reunindo novos elementos. pois a entrada num segmento Foi assim que a empresa conseguiu construir novas industrial mais avançado. saneamento. da trajetória gradualista (e sem rupturas) da Altus. desafios tecnológicos. geração. a Altus sobreviveu e cresceu – CPs. Interfaces Homem-Máquina – IHMs e Inversores) apoiada em fatores relacionados ao fechamento do e integração de sistemas. Este parece ser o passo mais ousado do conjunto capacidade de captar e consolidar novos conhecimentos. mas segura. transporte e produção de manufaturados. as principais tecnologias da empresa envolvem uma evolução relativamente lenta. ao longo das trajetórias de automação industrial. adquirido inicialmente no âmbito universitário. em conhecimento distribuição e transmissão de energia. sendo uma delas a sociedade com uma empresa da Coreia do Sul O elemento que a Altus valoriza no seu processo de para encapsulamento e teste de semicondutores no crescimento e desenvolvimento é precisamente a sua Brasil. 1 altus Alegre e de suas raízes brasileiras – é possivelmente um dos sobretudo nas áreas de petróleo e de energia. numa combinação de fatores que vão da proximidade com os clientes às feiras A Altus é hoje controlada por uma sociedade holding internacionais. da empresa. passando pela engenharia reversa e pelos (PARIT – Participações em Inovações e Tecnologia) que esforços genuínos. Através dos processos de mercado brasileiro e às especificidades dos mercados integração. sejam elas mais avançadas ou simplesmente preexistentes em evolução. envolve riscos muito distintos melhor adaptadas. no qual o país possui condições soluções. . empresarial da PARIT. Áreas de atuação A estratégia – Alinhamento do projeto com o negócio A empresa possui diferentes linhas de produtos para automação industrial (Controladores Lógicos Programáveis Durante muitos anos. calcada em tecnologia. que depois 29 siderurgia. Na área de automação. controla duas outras empresas de tecnologia. Mas tê-lo feito desse modo não nega a matriz setores como produção e distribuição de petróleo.

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Foi então que a empresa compreendeu alguns dos e de produção em outros países. mas ainda não tinha perspectivas de futuro muito se comunicar com máquinas e com processos industriais claras. lentamente acumulada. atividades de uso. mas queria aprender a Altus valoriza empresa gaúcha com atuação no mercado brasileiro em com o que havia “lá fora”. jogou um papel à presença local de vários fornecedores internacionais. o que fazer “aqui dentro”. mas a empresa produto classe mundial. Foi aí que a empresa de desenvolvimento de produtos capazes de encontrar encontrou.” tornavam muito reduzida a possibilidade de sobrevivência de outros países para viabilizarem juntas uma estratégia com produtos customizados. Foi aí que a experiência consolidar novos compradoras desses produtos em muitos países. Nessa fase no seu processo mais amplas: a nova família de programadores é um inicial. e essa abertura facilitava a absorção de novas de crescimento e em soluções de qualquer origem e em muitas diferentes competências e possibilidades. era grande a distância. somadas internacional. conhecimento e aprendizado. Mesmo neste. Só assim poderia ampliar a sua capacidade problemas que afetavam os seus produtos e o seu negócio: suas oportunidades no Brasil e criar novas em outros países. com a Entre o reconhecimento dessa necessidade e os meios para abertura do mercado e a forte presença de empresas globais viabilizá-la. Apesar O projeto que a Altus definiu como mais emblemático disso. desenvolvido para ser integrado era aberta. os fundadores da empresa olhavam para o ambiente de sua história e de sua trajetória é o do controlador externo – naquela época. principalmente para o Japão – O elemento que programável Nexto. desenvolvimento Foi então que a empresa construiu a ideia de que precisaria 31 Em meados da década de noventa. produto é também a da transformação da Altus. uma empresa com inserção internacional e aspirações naquela época. conhecimentos e capacidades ainda pouco exploradas: a sua experiência internacional. mercados em todos os países. de A Altus era uma empresa brasileira. uma reserva de informações. 1 altus O projeto Por um bom período (tipicamente. A história do desenvolvimento desse como fontes de informação. a Altus tinha resistido à ter um produto capaz de falar a língua do mundo. a Altus foi capaz de sobreviver no “seu” mercado natural. o mercado brasileiro era fechado. capaz de é precisamente abertura. os anos 80). . dentro dela. seus controladores tinham limitadas possibilidades de de captar e utilização fora do mercado brasileiro. importante: a Altus firmou uma parceria com empresas conhecimentos. Era assim que ela definia.

Ademais. uma Metodologia estratégia de cooperação para desenvolvimento de solução própria provinham de três países: Índia. associado a uma grande oportunidade. . Sendo empresas de dimensões relativamente de inovação estabelecida de forma ortodoxa. E o principal deles era a transformação da Altus: de empresa confinada ao mercado nacional (e pouco mais) em empresa brasileira com possibilidades de atuação em múltiplos mercados. mas esse desafio estava em correspondência com as oportunidades. República Tcheca Não se pode afirmar que a Altus possuía metodologia e Taiwan. havia também frutos importantes a colher. Se havia muito a fazer. CNI – INOVAÇÃO EM CADEIAS DE VALOR DE GRANDES EMPRESAS – 22 CASOS As empresas que definiram. processos internos da empresa. posto oferecia. a possibilidade de contribuir com a sua que ainda existe certo grau de flexibilidade e fluidez nos melhor competência. seu mercado de atuação nacional (para todas. o projeto apresentava. Tudo isso lhes permitiria defender o processos de seus clientes. o Nexto. para todas elas. A transformação dos controladores da Altus em produtos de classe mundial era evidentemente um grande desafio. aos horizontes mais amplos. a evidente de processos bem definidos relativos à pesquisa e vantagem do compartilhamento de custos. por meio deles. e desempenho a seus sistemas e. a cada uma. o principal até 32 então) e conquistar novos mercados. é possível pela participação das demais. o projeto tinha. um atalho eficaz para a constatar que ela tem forte compromisso com a mudança superação de deficiências. apesar similares. Entretanto. desde partidão início. o elemento divisor de águas foi a percepção de desafio de grande envergadura. sendo empresas de em direção a produtos que possam agregar funcionalidades origens muito distintas. junto com a Altus. ao mesmo tempo em que facilitava. No caso do seu produto principal. mas também desenvolvimento de novos processos e produtos.

oportunidades externas. foram essenciais para fornecer uma nova experiência aos usuários. É também com ele que os produtos da Altus meio das parcerias firmadas com empresas congêneres de conseguem compor sistemas de automação e controle com outros países. com poucas sistemas integrados como na experiência internacional. Com seu novo produto. para uma empresa com potencial fruto de numerosas viagens para feiras. por acionista sueco. O processamento de dados. um contrato que todos cobiçaram e se empenharam para conquistar. . novos periféricos e uma nova tecnologia no barramento baseada em Ethernet de alta velocidade. Além disso. por desempenho 33 técnico. desempenho capaz de atender às necessidades de clientes mais exigentes – como a Petrobras. Foi assim que a empresa conseguiu superar fornecedores tradicionais (grandes empresas multinacionais) e conquistar. O segundo atuar hoje no mercado europeu. visitas de atuação global. o sistema de diagnósticos avançados disponibiliza informações dos módulos em vários níveis: estruturas de dados para uso na aplicação. por meio de seu parceiro e elemento favorável foi construído no próprio caminho. congressos. páginas web da UCP e através do botão de diagnóstico dos módulos pode ser identificado o problema no visor gráfico da UCP (Unidade Central de Processamento). O primeiro era a experiência acumulada tanto no desenvolvimento O projeto do novo controlador alçou a Altus da condição tecnológico das gerações anteriores de produtos e nos de empresa dedicada ao mercado brasileiro. O Nexto parte de uma nova plataforma de hardware que possibilitou a inclusão de múltiplas funcionalidades que os controladores programáveis anteriores não forneciam. a Altus pode técnicas e prospecção de oportunidades. 1 altus Havia ainda dois conjuntos de circunstâncias que favoreciam Resultados para a empresa uma avaliação positiva das possibilidades.

a não utilização de bateria para manutenção de memória e a operação Com a Série Nexto. Os produtos gerados barramento e módulos. no fim. houve a integração de novas tecnologias através de cartão de memória. Todo esse esforço envolveu uma participação os níveis de direitos de acesso tanto na UCP quanto no mais intensa da universidade na concepção da série e projeto. a Série Nexto abre as portas do inserção e extração de conectores. Integral Derivative) em menos de 5ms. a atualização do firmware das diversos fornecedores envolveu um trabalho muito forte UCPs em campo. a internacionais para tratar diretamente com os fornecedores configuração PROFIBUS é realizada na mesma ferramenta os detalhes sobre como deveria ser o projeto e se havia sem a necessidade de softwares adicionais. mecânica. gerar os armazenamento do código fonte no próprio controlador. as UCPs com um elevado desempenho de diferentes procedências nacionais com o propósito de com capacidade de executar 1000 laços PID (Proporcional garantir que as especificações fossem atendidas. mercado mundial de automação para a Altus. as áreas de memória para armazenamento de durante a fase de testes dos produtos. Foram necessárias viagens nacionais e dos módulos da série através de um editor gráfico. . assim como na ferramenta de programação/ de tornar muito simples a configuração e a inclusão configuração. produtos. a expansão de memória de dados desenvolvimento. configuração da Altus. A Série Nexto também permite em igualdade com os grandes fabricantes com posições de a utilização de maior quantidade de expansões de destaque no mercado em que atua. firmware da norma IEC 61131-3 e uma linguagem adicional. a Altus consegue se firmar e competir do relógio de tempo real. CNI – INOVAÇÃO EM CADEIAS DE VALOR DE GRANDES EMPRESAS – 22 CASOS O MasterTool IEC XE. A parceria com (uso de blocos funcionais). Também um esforço muito grande foi empregado nas comunicações Outras características inovadoras incluídas foram o entre os envolvidos no projeto para. oferece simulação e depuração da desenvolvimento e validação em todas as partes que aplicação e suporta as cinco linguagens de programação compõem os módulos. a reutilização de códigos que foram incorporadas aos produtos. e os módulos de entrada e saída não são inferiores aos dos concorrentes e. como hardware. Durante o tempo de 34 dados do usuário. viabilidade nas especificações propostas. Além embarcado. por ser um possuem um mecanismo inovador patenteado para produto de classe mundial. ferramenta de programação e Foram investidos milhares de horas em especificação.

1 altus Ao longo da sua trajetória. a Altus nunca deixou de desenvolver um elo de 35 relacionamento. com a universidade.” . presente desde a sua fundação.

CNI – INOVAÇÃO EM CADEIAS DE VALOR DE GRANDES EMPRESAS – 22 CASOS Resultados para a cadeia de valor Uma empresa como a Altus depende de fornecedores qualificados. A trajetória de expansão internacional da empresa colaborou para que ela pudesse dispor de soluções adequadas aos padrões globais. Quanto mais empresas do país tiverem tal presença internacional e puderem estar associadas a atributos de tecnologia. tanto menores tenderão a ser as barreiras à penetração de outras empresas nesses mercados. onde a presença de muitos possíveis fornecedores torna o processo de venda necessariamente mais qualificado. Adicionalmente. 36 eficiência e competitividade. a presença de tecnologia brasileira no mercado internacional contribui para a construção de uma imagem mais forte em mercados aplicáveis. capazes de acompanhar a sua evolução. mesmo que de forma incipiente. O atendimento dessas necessidades exige relacionamento próximo com fornecedores e. qualidade e eficiência técnica. Isso ajuda a trazer para dentro “de casa” necessidades novas e diferenciadas. Assim. por vezes. uma imagem de capacitação que pode transbordar para outras empresas. um desenvolvimento cooperativo que assegure o alcance desses padrões. a indústria brasileira desenvolve. . A internacionalização da Altus representa uma promoção da indústria local a padrões superiores de capacitação técnica.

horizontes temporais mais dilatados e objetivos específicos Crédito: Canstock. Por outro lado. presente desde a características diferenciadas da empresa é a sua sua fundação. Crédito: Divulgação Altus. (ou as instituições de pesquisa de maneira geral) possui Foto 4 – Página 32 – Foto ilustrativa: placa de circuito impresso. a Altus nunca deixou de Ainda no tocante aos recursos humanos. Evidentemente. . entre os dois ambientes. a universidade exportações mais elevada que ela. o conhecimento prévio do funcionamento da pesquisa científica e tecnológica no ambiente universitário. 1 altus Ao longo da sua trajetória. 37 dois mundos. Essa experiência acumulada. Crédito: Divulgação Altus. temporais mais estreitos. mesmo empresas com proporção de Foto 3 – Página 30 – Testes e Simulações do CLP Nexto. organizados em torno de objetivos que Crédito: Divulgação Altus. Sua origem no ambiente familiaridade com o ambiente externo. menos delimitados. com o mundo dos universitário de pesquisa e a familiaridade de seus sócios negócios em outros países. com a universidade. fotografias com os “usos e costumes” desse universo permitiu evitar a partir da iniciativa pioneira de seus fundadores. Por um lado. gerentes e Laboratório de testes. Crédito: Divulgação Altus. contribui para a superação das distâncias e para a fixação de objetivos realistas. por parte de ambos Foto 6 – Página 36 – Montagem de mecânica diferenciada do CLP Nexto. A origem da Altus facilita que a comunicação ocorra de modo mais fácil e que os mecanismos de cooperação possam funcionar com agilidade e eficiência. uma das desenvolver um elo de relacionamento. no qual os objetivos “concretos” são muitas vezes mais difusos ou difíceis de apreender. Esse é Foto 2 – Página 28 – Verificação de como regra necessidades e demandas com horizontes um ativo que a Altus possui em intensidade muito superior produtos. prazo está bem estabelecida. podem ser muito diferentes. os lados. Construir convergências entre esses Foto 5 – Página 35 – este de Funcionalidades da Série Nexto. a empresa possui técnicos – com facilidade de trânsito internacional. Crédito: Divulgação Altus. mesmo quando sua visão de longo ao de outras empresas. a compreensão das diferenças. exige. permitiu Foto 1 (abertura) – Página 25 – a formação do estranhamento que frequentemente existe formar um corpo de pessoas – executivos.

a julgar pelas entrevistas é válido. . busca. 1 empresas locais usuárias. Como foi que aquela então (CNI) e à Elabora Consultoria. Entrevista concedida à Confederação Nacional da Indústria menos importante. em seguida. visto internacional clara e objetiva. Entrevista concedida à Confederação Essa dupla fonte de competição reforçou e acelerou a Nacional da Indústria (CNI) e à Elabora Consultoria. O mercado CASAIS. de um padrão global de produtos e É possível que mesmo o vislumbre dessa necessidade e também de parcerias. ampliando o leque de escolhas das todos os setores do “seu” mercado interno. E de onde ela – envolvem escolhas de natureza fortemente técnica. mas não que a internacionalização particular da Altus constitui uma abr. multinacionais aqui instaladas. Em segundo lugar. E assim o fez. Fernando. uma dimensão dupla. Por esta razão. a empresa compreendia que que qualquer falha envolve custos e riscos extremamente deveria frequentar esse ambiente para se capacitar a voos elevados. Estratégia de inovação da Altus: evolução (industrial ou não) passaram a poder apresentar as suas A ousadia da experiência internacional revelou-se muito 38 e novos desafios. 2013. Nacional da Indústria (CNI) e à Elabora Consultoria. Ricardo Menna Barreto. Entrevista concedida à Confederação soluções globais aos clientes brasileiros e às empresas importante quando o mercado brasileiro foi aberto e. quando a Altus concebeu o seu plano de TREIN. produtos do mundo todo passaram a ter acesso ao o isolamento e a dependência das empresas de quase FELIZZOLA. sobretudo. 1 abr. do mercado de automação e com presença local pequena empresa gaúcha foi se lançar no empreendimento? GERBASE. 2013. Inicialmente. É por isso Inserção da indústria nacional no mercado de microeletrônica. a empresa das oportunidades oferecidas pelo ambiente internacional continua inserida de modo muito ativo. (afastada dos grandes eixos de comércio) facilitaram Nacional da Indústria (CNI) e à Elabora Consultoria. 1 abr. empresas multinacionais líderes singularidade importante. Isso vinha? A resposta mais provável. Entrevista concedida à Confederação abertura teve. 1 abr. Nesse processo de busca. quando os produtos possuem uso e depoimentos das pessoas que conhecem o ambiente da industrial e determinam a competitividade e a segurança dos empresa e a sua dinâmica. mercado brasileiro. aliás. CNI – INOVAÇÃO EM CADEIAS DE VALOR DE GRANDES EMPRESAS – 22 CASOS Perspectivas futuras compradoras de soluções precisam ser superados ou mitigados com elementos objetivos consistentes. 2013. A principal lição aprendida pela Altus envolve a necessidade de adaptação a ambientes institucionais A experiência internacional da Altus pode ser considerada REFERÊNCIAS muito voláteis: nascida na reserva de mercado. riscos antecipados pelas empresas mais ousados. Segurança e confiabilidade arrojo por parte dos fundadores: mesmo sem uma agenda são elementos-chave nos processos de automação. Os mercados de sequer fosse percebido se a empresa não possuísse na sua tecnologia – ou de produtos com forte dimensão tecnológica constituição essa sua vocação internacional. Luiz Francisco. O processo de P&D desenvolver e fabricar produtos “classe mundial”. Rosana. pelo menos para os padrões brasileiros. a empresa precoce. Os desafios do processo de internacionalização adaptou-se ao ambiente da abertura do mercado. e inovação da Altus. é a existência de certa dose de processos de outras empresas. pela Altus. Essa interno (relativamente avantajado) e a geografia brasileira de novos produtos. 2013.

BASF 2 .

Inglaterra. A na construção civil.BASF. o investimento que simboliza essa opção é a respeitando as condições locais. Essa diferença é geradora construção da CasaE. No âmbito de sua atuação em 40 inovação. Itália. Hungria e Polônia. A CasaE da construção civil. seu contingente de pesquisadores e seu portfólio de patentes. O lema atual da empresa reafirma o compromisso com a tecnologia e a inovação ao propor “transformar a química para oferecer soluções inovadoras”1. A CasaE reúne . apresenta diferentes possibilidades para a cadeia Unidos.br/?id=7041 capazes de integrar produtos químicos avançados e 2 Fonte: http://www. campo estratégico para a empresa nos próximos dez anos2. O resultado é uma casa de conceito casa brasileira foi a primeira construída em clima subtropical.br/?id=918 técnicas de construção mais sustentáveis. como testemunham seu compromisso secular com pesquisa e desenvolvimento (P&D). Argentina. CNI – INOVAÇÃO EM CADEIAS DE VALOR DE GRANDES EMPRESAS – 22 CASOS Eficiência energética e sustentabilidade na construção civil: a CasaE A BASF é uma das empresas mais inovadoras do mundo. foi toda planejada para que soluções da BASF. Estados inovadoras. é promover soluções 1 Fonte: http://www. a BASF priorizou no mundo investimentos no mercado da construção.BASF. Coreia do Sul. um projeto desenvolvido com a de desafios importantes para produtos e processos utilizados reunião de tecnologias mais eficientes e sustentáveis. harmonizado com um projeto facilmente assimilável: ao apresentando condições diversas de suas congêneres em mesmo tempo em que aplica e testa diversas soluções países como Alemanha. desenvolvidas para o setor da construção civil. No Brasil. O objetivo do projeto. fossem aplicadas no país. em síntese.com. França.com.

tecnologias eram inéditas no mercado brasileiro. e baseado no World Business Council for Sustainable Development3 (WBCSD). soluções mais aderentes à proposta da CasaE. pelos envolveu quase duas dezenas de parceiros. pelos como direcionadores da expansão da empresa. Além disso. O projeto trabalhadores que executam a construção. classificadas pela BASF construção civil e toda a sua cadeia – dos arquitetos como grandes desafios para os próximos anos.wbcsd. a etapa de construção e os materiais de um edifício representam 40% do gasto total de energia ao longo do ciclo de vida da edificação. 2 BASF a empresa. passando pela execução e operação. 41 A CasaE pretende contribuir para que a indústria de tecnologias de demanda global. todos os esforços para projetar e implantar soluções eficientes. influenciadas pela permanência de formas tradicionais de construção. O maior desafio que a BASF visualiza para a CasaE e para a disseminação das tecnologias da empresa voltadas para a construção civil no Brasil é a superação de uma cultura conservadora. Algumas dessas e contribuindo para edificações mais confortáveis. Este é o grande existiam no portfólio local da BASF e foram incorporadas à desafio da BASF para desenvolver os novos mercados que CasaE. na qual imperam práticas bastante arraigadas.org/work-program/sectorprojects/buildings/ pela BASF é sua eficiência energética. a aplicação das tecnologias foi realizada em parceria possam incorporar os novos produtos. outras duradouras e cada vez mais sustentáveis. são altamente compensadores em termos de sustentabilidade. De acordo com eebmanifesto. desde a concepção do projeto. passando pelas construtoras. que servirão aos compradores. difundindo-os com empresas brasileiras e estrangeiras. cada parceiro identificou junto à BASF as priorizou em sua estratégia. Em vários órgãos certificadores e organismos reguladores – casos.Aspx . Por isso. O principal diferencial da casa concebida e construída 3 Fonte: http://www.

Químicos para Papel. produtos de performance. Indaiatuba. do Brasil. dos quais cerca de 5% são funcionários da A BASF é uma das maiores empresas químicas do mundo. . Suas unidades de produção estão distribuídas fábricas e filiais na Bahia (Camaçari). Ela possui ainda sete centros A BASF atua em 13 principais mercados: Care Chemicals. químicos. Pernambuco (Jaboatão em 39 países.BASF.com/group/about-BASF/employees 5 Fonte: http://www. e mantêm relações comerciais com Paulo (Guaratinguetá. experimentais avançados7 no país: em Mato Grosso (Lucas Nutrição e Saúde. A empresa possui um Demarchi e na Anchieta –. Químicos Industriais. Tintas.com. químicos industriais. produtos de detém uma dentre as seis estações experimentais6 da performance.352. Catalisadores e Químicos para Construção. a empresa possui mais de 110. Santo Antônio portfólio de mais de 8. Polímeros de Performance. a empresa possui em 1865. CNI – INOVAÇÃO EM CADEIAS DE VALOR DE GRANDES EMPRESAS – 22 CASOS A empresa Atualmente. tintas e química fina. Com sede em São Paulo. Os centros conduzem estudos laboratoriais e testes de menor escala e de campo. e Pigmentos. Mauá. Paraná (Ponta Grossa e Bandeirantes) Petróleo e Gás.br/ra2011/portugues/indexhtml#/60/zoomed 6 As estações experimentais da BASF operam como centros de pesquisa e desenvolvimento de proteção de culturas agrícolas. de Posse. a BASF Brasil setores de agricultura e nutrição. plásticos e petróleo e gás. São Bernardo do Campo – no bairro do clientes em mais de 170 países. Os centros podem emitir laudos para fins de registro junto ao Ministério da Agricultura. atuando nos Além das unidades industriais e comerciais. Goiás (Goiânia). Proteção de Cultivos. Vila Prudente e Jacareí). BASF América do Sul5 e 4. plantas daninhas e pragas. empresa no mundo. SP). poliuretanos. incluindo quase todos os que compõem dos Guararapes) e outras oito unidades no estado de São a América do Sul.BASF. onde sua atuação De origem alemã. 7 Os Centros Experimentais Avançados (CEA) conduzem estudos de eficácia biológica e fitotoxicidade de agroquímicos para o controle de doenças. 4 Fonte: http://www. Minas Gerais (Uberlândia). Químicos de do Rio Verde). a única localizada na América Latina (em 42 Santo Antônio de Posse.000 produtos (plásticos. São Performance. até petróleo cru e gás natural). foi fundada remonta a 1911.000 colaboradores4. Paulínia. Dispersões e Rio Grande do Sul (Santa Bárbara). Paulo (Ribeirão Preto). com sede em Ludwigshafen. Poliuretanos.

Inovação em Brasília. institutos de pesquisa e outras organizações10. dos quais aproximadamente 25% Médio (agregação utilizada pela BASF na divulgação de seus são destinados a pesquisas na área de proteção de cultivos. e um projeto da CasaE. Existem 600 parcerias da BASF no mundo com 43 mercado são duas das principais razões que levaram a BASF universidades. No Brasil. parcerias com clientes e outros atores protocolo de intenção para a construção de um Parque de parceiros. América do Sul. são econômica no segmento de proteção de cultivos. com o Centro de Tecnologia Canavieira. para outras áreas de atuação da empresa no Brasil. 9 Estratégia de inovação BASF envolve o A estratégia global de inovação da BASF envolve o A necessidade da sociedade por construções mais desenvolvimento conjunto de projetos e tecnologias com desenvolvimento sustentáveis e a projeção de contínuo crescimento desse parceiros. Para a o convênio de cooperação com a Universidade Estadual tecnologias com aplicação de soluções nesse mercado. Report 2012.BASF.4 bilhão de euros por ano em Pesquisa e de euros. O propósito da No Brasil. a BASF 9 Fonte: http://exame. Disponível em: <http://report. Acesso em: 2013. químicos para os setores de mineração. com a Universidade de Brasília e com a Building Research Establishment – BRE. Em conjunto. possibilita o atendimento das atuais e futuras necessidades de seus clientes e da sociedade em geral”8.pdf>. A BASF.” foram muito importantes. África e Oriente Desenvolvimento (P&D). Essa é uma das divisões da empresa com maior crescimento A estratégia A América do Sul se destaca pela relevância geográfica e na América do Sul em termos de faturamento. a BASF conta com parcerias voltadas à inovação empresa “transformar a química para um futuro sustentável” de produtos e processos com a Empresa Brasileira de projetos e é tão válido para o mercado da construção civil como Pesquisa Agropecuária (Embrapa) e.com/2012/en/ servicepages/downloads/files/BASF_Report_2012. mais recentemente. 2 BASF Em 2012. as vendas globais da BASF superaram 72 bilhões investe cerca de 1.com.abril. 8 Fonte: http://www. A global de com forte crescimento dos investimentos em inovações empresa vem investindo principalmente em inovações em dirigidas para os segmentos ligados à construção.br/?id=7618 . petróleo.basf. No mundo todo.br/gestao/noticias/por-quena-BASF-inovacao-e- palavra-chave 10 BASF. construção inovação da e higiene pessoal e cosméticos . “por meio da ciência e da inovação. também cerca de R$ 100 milhões investidos anualmente em P&D. conjunto de a investir no desenvolvimento da CasaE.com. e em especial no de Maringá. resultados) responderam por mais de 4 bilhões de euros.

incapaz de produzir conforto térmico ou acústico. sustentáveis. CNI – INOVAÇÃO EM CADEIAS DE VALOR DE GRANDES EMPRESAS – 22 CASOS O projeto condições específicas do país. tendo sido necessário respeitar as processos de inovação e sustentabilidade. A BASF Brasil foi a aplicação de produtos que não existiam BASF decidiu então adotá-las como direcionadores dos seus no mercado brasileiro. de alto impacto 44 divulgação e promoção comercial propiciado pela CasaE. As condições da mão de obra desenvolvimento de soluções capazes de integrar produtos local. difundir informação e conhecimento sobre diversos produtos e soluções inovadoras da BASF para o ramo da construção A CasaE brasileira é uma dentre dez casas da BASF civil. por exemplo. em especial as climáticas – muito diversas daquelas encontradas nos países que A CasaE é uma iniciativa global da BASF para o abrigam as outras nove casas. difícil de negócio foram coordenadas por um líder responsável pela instalar. . As unidades de se utilizar a laje cerâmica para construção: pesada. posteriormente. de processos e inovações para esse tema ao público e mercados. com o emprego O projeto consiste no desenvolvimento de soluções que de materiais químicos com propriedades superiores. O principal desafio da empresa. A empresa precisou ainda investir em esforços O desenvolvimento desta casa-conceito tem a finalidade de para criar essas soluções. No Brasil. de energia e. na opção corriqueira de brasileira e estrangeiras instaladas no Brasil. Cada uma dessas unidades de negócio sobrecarrega a estrutura e induz a desperdício de materiais da BASF e parceiros deverão se beneficiar do método de e. são grandes desafios para os próximos anos. em um único espaço. segundo avaliação da do Sul – a primeira foi na Argentina. que construção da casa. tecnologias que construídas no mundo e a segunda a ser erigida na América atendem às demandas globais que. A casa reúne. a CasaE foi desenvolvida pela união também representaram um desafio de ordem prática. empregado no Brasil representou um importante desafio para a BASF. de tecnologias de cinco unidades de negócio da BASF. portanto. a BASF atendam a todas as etapas previstas em obras civis. treinada em métodos tradicionalmente empregados químicos avançados e técnicas de construção mais e nem sempre preparada para lidar com outras tecnologias. propôs a construção da CasaE para apresentar suas soluções A existência. em parceria com diversas outras empresas do segmento de Ainda mais desafiador é o contexto geral das práticas de construção. Ciente desse quadro de desconhecimento de soluções mais contemporâneas e efetivas. decidindo e métodos muito distintos do processo convencional inseri-la na malha urbana da cidade de São Paulo. em muitas dessas etapas. envolvendo empresas multinacionais de origem construção no Brasil. ambiental.

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do novo complexo Acrílico parceiros. aumento da produtividade. policarboxilato) da América do Sul. Grupo Knauf. em 2008. foi funcionalidade à competitividade. necessário também o desenvolvimento de fornecedores locais. Isoeste. a construção. por exemplo. Leicht. foi realizada transferência de tecnologia da BASF de Camaçari. . cozinha. utilizadas permitem uma rápida construção. técnicas e produtos utilizados residenciais (quartos. O projeto foi mesmo tempo milhões de euros. São exemplos a Schindler. Gerdau. A CasaE brasileira inauguração. Philips. a PLM Construção e a Obraplan. redução do tempo de construção e de mão de obra). residencial ou A CasaE brasileira possibilita ao mesmo tempo funcionalidade residencial ou no escritório. Nesse ambiente. sendo que as técnicas Paulo. além das soluções luz natural sem aquecer demais o local. Veka.” as cinco unidades de negócios da BASF poderão mostrar Placas solares captam energia solar para aquecimento da aos potenciais clientes e outros parceiros do mercado da água e painéis fotovoltaicos que fornecem parte da energia construção civil as vantagens dos 33 produtos integrados consumida na casa e vidros especiais garantem a entrada de a diversas soluções para o setor civil. A casa possui elementos tipicamente projeto é mostrar que métodos. Sua construção demandou cerca de treze meses. O principal diferencial da casa é sua eficiência energética. ao mercado brasileiro e apresentando vantagens ambientais e econômicas (menor consumo de energia e outros recursos naturais. um ano. 46 no escritório. da primeira fábrica de PCE (éter Daikin. Supermix. em Guaratinguetá. Elevadores Atlas da BASF para os próximos dez anos. Grupo Bosch. CNI – INOVAÇÃO EM CADEIAS DE VALOR DE GRANDES EMPRESAS – 22 CASOS O mercado de construção é considerado prioritário e vem O projeto de construção contou com 18 parceiros nacionais recebendo investimentos no Brasil como parte da estratégia e internacionais: Tigre. Arquivo Vivo Locação. Com alguns desses possibilita ao Paulo. Bahia. com investimentos de cerca de 500 e foram desenvolvidos ou adaptados produtos. sendo acessíveis (auditório para 40 pessoas e sala de reuniões executiva). Guardian. Leroy Merlin. a casa dos parceiros. A CasaE está localizada na zona sul de São proporciona maior conforto térmico. Foram investidos o design e a arquitetura do projeto. Para a construção da CasaE. varanda com churrasqueira) na CasaE podem ser utilizados tanto em construções de combinados com elementos do ambiente empresarial grande porte como em moradias comum. São OWA. Whirlpool e Nespresso. em 2012. sem comprometer ao passo que seu planejamento. Além disso. O principal objetivo do cerca de R$ 3 milhões. Deca. e o investimento de R$ 100 milhões na executado pelo escritório de arquitetura e gerenciamento plataforma de P&D aplicada ao desenvolvimento industrial e da obra Athié Wohnrath.

a cor preta em ambientes expostos ao sol sem temer os efeitos térmicos. usar. por exemplo. montadas no canteiro. bem como no controle da temperatura. Os arquitetos podem. na redução no consumo de energia e oferecem compostos para a construção de pisos drenantes que evitam . As dispersões e os pigmentos da BASF apresentam diferenciais para as tintas. A linha de produtos base poliuretano ajudam no conforto térmico. Tais soluções proporcionam um isolamento térmico muito eficiente. As peças de poliestireno expandido (EPS. proporcionando conforto térmico e contribuindo diretamente para a economia de energia. são aplicadas no teto para conforto acústico. adesivos e materiais de construção aplicados na CasaE. recheadas por armaduras de concreto usinado de modo rápido e fácil (em balde ou bombeado por mangueira). não propagadoras de 47 chama. sendo depois lixadas para alinhamento e colocação de uma tela de polipropileno (PP) sobre a qual é aplicado o reboco (formado por cimento ou argamassa com aditivos) para adesão ao bloco de EPS e à tela de PP. com esta solução. na sigla em inglês) são fabricadas na empresa industrial (que “expande” a matéria-prima da BASF). Espumas especiais. vernizes. 2 BASF O projeto de construção proposto pela BASF consiste em blocos de poliestireno expandido da BASF em Sistema ICF (Insulated Concrete Formwork) e lajes fabricadas com o mesmo material.

sobremaneira o impacto e o volume dos resíduos de uma tendência mundial que a BASF também pratica no construção. O ambiente externo possui Metodologia dois tipos de piso: o concreto permeável e um composto aglutinante base poliuretano. A tecnologia ainda permite que as paredes interna da residência. Esses pisos não somente As estruturas das paredes e da laje da CasaE foram evitam o acúmulo de água como também permitem a inteiramente construídas com blocos de poliestireno expandido recuperação da água drenada para reúso. vidros duplos e tinta à base de Os produtos químicos para construção aumentam a pigmento frio. 48 água e emissões de CO2 e garantem maior flexibilidade às operações. . A tecnologia com microcápsulas de grafite mercado brasileiro. Também estão presentes produtos para Portanto. os benefícios do produto e da técnica associada revestimento. a áreas de baixa circulação de veículos. responsável pela geração possui elevada resistência e presta-se. A utilização desse material em áreas tipicamente residenciais. reduzindo o uso de térmico e. ao mesmo tempo. estabilidade dimensional e elevada resistência à degradação e ao envelhecimento. CNI – INOVAÇÃO EM CADEIAS DE VALOR DE GRANDES EMPRESAS – 22 CASOS o acúmulo de água no piso. foi utilizada na parte ou da calefação. consistem na possibilidade de construir uma parede estrutural convencional. impermeabilizantes e antiderrapantes. diminuindo de compostos orgânicos voláteis (VOC. entre outras de calor. Com isso. possui benefícios adicionais. aprovada pela Anvisa. permite alcançar um nível superior de conforto eficiência da hidratação do cimento. como repelência à água. boa rigidez. como esquadrias de PVC. mas com maior conforto térmico. enquanto isolamento térmico 20% superior ao do poliestireno expandido o piso de composto aglutinante destina-se principalmente a (isopor) convencional. levando à prevenção de colonização sejam mais finas e leves. por exemplo. associação a outros métodos para controle de temperatura. Suvinil. reduzir o consumo de energia. para a circulação de pessoas. A tinta com propriedade reduzindo custos com o uso reduzido do ar condicionado antibacteriana. A montagem dos blocos de EPS de 99% das bactérias nas paredes e na fachada da casa foi é cerca de quatro vezes mais rápida do que a de blocos utilizada tinta antifissura. As tintas possuem baixos teores convencionais de cerâmica ou concreto. pertencente à BASF. que possuem a capacidade limpeza geral ou rega de plantas. o composto é capaz de proporcionar finalidades. substituto à alvenaria. bem como fechamento regular Foram utilizadas tintas imobiliárias do segmento premium. na sigla em inglês). na contendo microcápsulas de grafite. O concreto permeável de refletir a radiação infravermelha.

Na CasaE foi utilizado um aditivo aditivado • agilidade de construção. Para o projeto da CasaE. O uso desse material proporciona: durante o dia. quando em geral a tamanho de cadeia e densidade de carga diferenciados. Outras vantagens atribuídas ao uso do de secagem. por exemplo. A boa fluidez • economia de energia. liberando para o ambiente o calor armazenado rígida de poliuretano. pois pode ser empregado na à base de éter policarboxilato para garantir boa fluidez fabricação de peças pré-fabricadas. A boa fluidez do também o custo da obra. capaz de preencher toda a extensão da cavidade dos blocos. a cera países. pois seu uso dispensa a utilização de redução) e de concreto. aditivo incluem: aumento de até 20% na resistência do utilização de concreto. algumas paredes dos quartos e da temperatura é mais baixa. contribuindo para a redução máquinas e de outros materiais como treliças. com mão de obra.” Outra estratégia empregada na estrutura da CasaE para Para adequar as propriedades do aditivo às características proporcionar conforto térmico foi a aplicação de materiais do concreto brasileiro. que substituem ao concreto. favorecendo o rápido preenchimento da dispensa a o uso de tijolos e concreto. a BASF realizou um trabalho de que incorporam composto de transição de fase (Phase desenvolvimento durante dois anos. foram criados dois novos utiliza a energia do ambiente. moléculas de derivados policarboxilatos. As . Uma placa desse material concreto aditivado dispensa a utilização de máquinas e outras técnicas tem eficiência equivalente à de placas de lã de vidro ou outras técnicas para assentá-lo. O cimento Esse composto de microcápsulas de polímero recheadas comumente produzido no Brasil possui características com ceras de parafina se liquefaz (derrete) a temperaturas próprias muito diversas do mesmo produto em outros próximas da ambiente. exigência de menor quantidade de água (até 30% 49 • leveza na construção. mais fluido. que exigem maior tempo cavidade do bloco. reduzindo de custos e uso de recursos naturais. provocando assim queda grades de moléculas de policarboxilatos que possuem de temperatura. 2 BASF Além da estrutura de EPS. avaliando diferentes Change Material – PCM) em algumas paredes internas. Para que isso ocorra. ocorre o processo inverso: a cera guarita foram construídas com a utilização de uma espuma se solidifica. para assentá-lo. pois mantém a temperatura estável Os blocos de poliestireno expandido utilizadas para a por mais tempo sem a necessidade de utilização de ar construção da estrutura da CasaE demandam um concreto do concreto condicionado ou outras formas de resfriamento. diminuindo também gastos concreto com espessuras muito maiores. Durante a noite.

. como a Universidade de São Paulo (USP). dependendo do 50 substrato onde é aplicado. Já os blocos monolíticos. pois. porque não é necessário transportar blocos grandes e pesados. Enquanto o tempo de cura do concreto convencional é de sete a dez dias. Na calçada e no passeio da CasaE foi aplicado um composto aglutinante de poliuretano. Além dessa vantagem. CNI – INOVAÇÃO EM CADEIAS DE VALOR DE GRANDES EMPRESAS – 22 CASOS moléculas foram testadas por instituições nacionais. Isso proporciona redução de custos. não necessitando de juntas de dilatação. sem emendas. o Instituto de Pesquisas Tecnológicas (IPT) e a Associação de Cimento Portland. o composto aglutinante permite a confecção de um piso monolítico. cujo principal objetivo era tornar as superfícies altamente permeáveis. sendo transparente. permite maior variedade de cores e formatos do pavimento. A permeabilidade da superfície com o composto aglutinante de poliuretano pode alcançar 87%. por exemplo. principal solução utilizada no Brasil para a construção de pavimentos permeáveis. permitindo o reúso da água drenada na irrigação do jardim ou limpeza geral. por exemplo. possuem capacidade de drenagem de 40 a 50%. o uso do composto aglutinante é de apenas 24 horas após a aplicação. Essa solução também confere liberdade ao projetista. A porosidade conferida às superfícies pelo uso do composto permite a troca gasosa do solo com o ambiente e a captação de água por meio da instalação de um sistema de coleta.

O alto custo desse tipo de resina inviabilizava sua venda no mercado brasileiro. a empresa trilha uma trajetória convergente com as tendências regulatórias mundiais que deverão também ser implantadas no Brasil. Em alguns cômodos. que consiste na prolongação do tempo reacional 51 com o objetivo de consumir ao máximo os resíduos de VOC presentes no meio reacional. mesmo à base água. utilizou-se tintas produzidas a partir de uma resina acrílica com baixíssimo teor de VOC. Com a aplicação dessas técnicas. A saída encontrada pela BASF foi o desenvolvimento de uma emulsão com duas técnicas de desodorização. Produzir essa resina a um preço competitivo para o mercado nacional foi o grande diferencial atingido pela BASF a partir da combinação de técnicas já conhecidas. que proporciona a vaporização do subproduto da primeira etapa. 2 BASF A última etapa da construção – a aplicação dos revestimentos – também contou com a aplicação de produtos sustentáveis. As tintas convencionais. contribuindo para a redução de compostos orgânicos voláteis residuais. possuem substâncias que liberam Volatile Organic Compounds (VOC). que contribuem para a redução de VOC: a química. . e a desodorização física.

imobiliária com propriedade antibactéria. para mostrar na prática que A CasaE lançou mão de esforços dessa importante área qualquer cor pode ser produzida de forma a mostrar uma da BASF Brasil. decorreu da adoção de um padrão de certificação adotado pela Anvisa (Agência Nacional de Vigilância Sanitária). ocorre também na área agrícola. como. pois possui propriedades refletivas produção. Para A iniciativa da pigmento inorgânico de cor preta tendo sua composição suportar a movimentação natural da madeira e apresentar baseada em um óxido de ferro e cromo que permite que boas propriedades superficiais. com propriedades especiais. A redução de temperatura. Um dos pigmentos utilizados é um acrílica. produzida com base no software de gerenciamento de calor. Esta é uma propriedade no Brasil. segundo os importante (mais de meia centena de pesquisadores e ensaios realizados pela BASF. foi aplicada na fachada externa uma cor onde a BASF realiza no Brasil a maior parte dos seus vermelha intensa.” desse pigmento. utilizada também na CasaE. com baixíssima emissão de componentes criação e no infravermelho. A principal inovação foi o uso de uma tinta otimização no seu aquecimento. aliás. pode chegar a até 20 °C. . esta emulsão entrega duas BASF tem papel o substrato apresente um aquecimento substancialmente propriedades antagônicas: dureza superficial e flexibilidade inferior ao aquecimento de uma cor equivalente com do filme. o pigmento faz com que orgânicos voláteis e alta durabilidade. O fator decisivo do sucesso dessa tinta. Em outras palavras. Esse segmento brasileiro está onde a absorção de radiação infravermelha é maior (maior associado a uma equipe de pesquisa e desenvolvimento deve crescer nos geração de calor). segmentos industriais. Isso é possível graças à avançada tecnologia de importante na pigmento convencional. O resultado é um produto à base de água. grande parte da luz que incide sobre a tinta seja refletida desenvolvimento para o ambiente. próximos anos. de que levam à menor geração de calor pela absorção no fácil aplicação. também foram utilizados No terraço externo de madeira da CasaE foi aplicado um pigmentos especiais que contribuem para a propriedade verniz para madeira formulado com uma emulsão 100% de conforto térmico. que foi esforços tecnológicos. evitando a elevação da temperatura da A área de tintas para construção civil da BASF só existe superfície onde a tinta é aplicada. CNI – INOVAÇÃO EM CADEIAS DE VALOR DE GRANDES EMPRESAS – 22 CASOS Nas tintas aplicadas na CasaE. à base de água. formulada com outros pigmentos. utilizando os mesmos princípios. principalmente no caso de tons mais escuros. Além técnicos). pois em outros países a BASF possui tintas para 52 de um mercado que interessante.

incluindo sustentabilidade. passando pelas construtoras e para a construção civil para seguir padrões regulatórios pelos trabalhadores que executam a construção. a BASF espera suscitar a criação de normas técnicas brasileiras adequadas a modernos padrões A CasaE foi inaugurada no final de maio de 2013. mais confortáveis. associados à eficiência energética e à investimentos da ordem de R$ 3 milhões. na construção. Além disso. 2 BASF Resultados para a empresa Além disso. Com o projeto da CasaE. difundindo-os e contribuindo para edificações elevando. novos produtos. após de construção. e (v) o aumento da produtividade do trabalho. pelos órgãos futuros. será realizado essenciais de sustentabilidade. obra. . duradouras e cada vez mais sustentáveis. Este é o grande desafio da BASF para desenvolver os novos mercados que priorizou em sua estratégia. (iv) a redução dos riscos à integridade e à saúde dos certificadores e organismos reguladores – possa incorporar os trabalhadores. A CasaE da BASF pretende contribuir para de construção civil modernas e mais sustentáveis. novas tecnologias e produtos aplicados setor no Brasil. consolidando sua estratégia para esse terreno. mobiliário e paisagismo. a BASF espera atingir com a CasaE os seguintes resultados: (i) a promoção dos produtos BASF e A iniciativa da BASF tem papel importante na criação e no das soluções que os integram. a remuneração dos trabalhadores. além do fortalecimento da desenvolvimento de um mercado que deve crescer nos posição de mercado da empresa. um estudo de ecoeficiência pela Fundação Espaço ECO comparando as técnicas construtivas utilizadas na CasaE Dentro do propósito de transformar a química para um com as convencionais. 53 futuro sustentável. principal selo de civil brasileiro nos próximos anos. potencialmente. a BASF espera atingir relevantes resultados A CasaE brasileira foi planejada e construída seguindo comerciais e tem a expectativa de que o projeto contribua requisitos para obtenção da certificação LEED – Leadership para alavancar sua atuação no mercado de construção in Energy and Environmental Design. (iii) a que toda a cadeia da indústria de construção civil – dos capacitação de pessoas e profissionais em novas técnicas arquitetos aos compradores. (ii) a difusão de técnicas próximos anos. introduzindo elementos construção sustentável do Brasil.

necessária entre empresas de diferentes portes. a CasaE confere A construção da CasaE pela BASF Brasil reafirmou a visibilidade a este mercado no Brasil e. forte algumas inéditas no Brasil. O projeto objetiva disseminar a concepção durante a construção da casa. eficiência térmica. economia de energia e de das unidades da BASF com clientes. o principal transbordamento do projeto oportunidades para a troca de conhecimento e experiência foi a capacitação de empresas e profissionais. pois o projeto criou Em relação à cadeia. Além disso. O aprendizado gerado da construção como estratégia sustentável e como meio contribuiu para o desenvolvimento da cadeia como um todo. que devem ter. principalmente. fornecedores e materiais e reaproveitamento de água. CNI – INOVAÇÃO EM CADEIAS DE VALOR DE GRANDES EMPRESAS – 22 CASOS Resultados para a cadeia de valor aplicação das tecnologias na CasaE. é possível consolidar 54 de técnicas e produtos inovadores. . de garantir a eficiência energética do edifício ao longo de bem como para o treinamento de profissionais na aplicação toda a sua vida útil. inovadores. segundo a empresa. Os transbordamentos da CasaE não se limitaram à cadeia de construção civil nacional. Desta forma. tanto brasileiras como para que os produtos fossem utilizados corretamente estrangeiras. parceiros estratégicos que tiveram papel fundamental para a A iniciativa da BASF de construção e divulgação de uma casa com conceitos de sustentabilidade na prática consolida e fortalece a posição da empresa e de seus parceiros no mercado nacional de construção civil. relacionadas à agilidade projetos. às importância das parcerias para o desenvolvimento de inovações que ele pode oferecer. Do lado dos parceiros. no Brasil a visão de que o mercado de construção civil possui soluções sustentáveis. o projeto possibilitou o aprendizado sobre técnicas e produtos A empresa avalia que as tecnologias utilizadas na CasaE. positivos para o meio ambiente e para a cadeia da construção civil nacional. Seus resultados foram fruto do trabalho conjunto na construção. certamente trarão impactos demanda no Brasil nos próximos anos.

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foram realizados testes de medição de componentes. Além Foto 4 – Página 47 – Placas fotovotaicas da CasaE. Crédito: João Athaíde. composições e características próprias que as diferenciam. foi necessário conscientizar os colaboradores sobre os cuidados específicos necessários e capacitar os profissionais envolvidos. Crédito: Artur disso. Crédito: João anterior na utilização desses materiais e técnicas. Crédito: João Athaíde. . desfavoráveis. Foto 5 – Páginas 50 e 51 – Laboratório BASF Guaratinguetá. comumente no exterior ainda não o são no Brasil. portanto. Por isso. a falta de capacitação dos trabalhadores gera dificuldades quando a obra necessita de manipulação de produtos químicos sensíveis e/ou especializados. pois algumas máquinas utilizadas Guaratinguetá. Os parceiros responsáveis pela FOTOGRAFIAS aplicação dos produtos BASF não possuíam experiência Foto 1 (abertura) – Página 39 – Fábrica BASF Guaratinguetá. No Brasil. Athaíde. tempo de aplicação e compactação. controle de mistura. A qualificação de mão de obra consistiu em outro desafio importante. CNI – INOVAÇÃO EM CADEIAS DE VALOR DE GRANDES EMPRESAS – 22 CASOS Desafios e riscos envolvidos A BASF e seus parceiros enfrentaram importantes desafios para a construção da CasaE. Crédito: João simulações de condições de campo e condições 56 Athaíde. pois as matérias-primas brasileiras têm Foto 6 – Página 55 – Armazém BASF Guaratinguetá. tiveram que adaptar as tecnologias ao contexto brasileiro. A BASF disponibilizou profissionais para orientar e acompanhar essas aplicações. Calazans. As equipes foram treinadas e foram feitos testes de seleção Foto 3 – Página 45 – Fábrica BASF de equipamentos. Crédito: Artur Calazans. Foto 2 – Páginas 40 e 41 – Fachada da CasaE.

Acesso em: 5 abr. BUZETO. na qual imperam técnicas bastante arraigadas.>. abr. Disponível em: <http://www. Relatório 2011 – BASF na América do Sul. na BASF.BASF.abril.2013.com. br/?id=7618. Disponível em: <http://exame. desenvolvimento de habilidades e aquisição de conhecimento desse mercado nem o consumo desses produtos. Colaboradores BASF. modernização do setor. lidar com produtos e tecnologias de ponta. A BASF e para a disseminação das novas tecnologias no setor de primeira Casa de Eficiência Energética no Brasil. como a característica abril.com. Químicos BASF para construção.html#/60/zoomed>. inovação foi a percepção da importância da capacitação da mão de incipientes no país. 57 e as limitações dos profissionais que nele atuam. 2 2013.com. que se somam à reduzida preocupação com BASF.>. necessitam de muita especialização. BASF apresenta a sua sucesso do setor da construção civil no longo prazo. A construção da CasaE reforçou a visão de negócios da BASF A experiência das empresas parceiras e o know-how da BASF Brasil de que propor soluções.br/ra2011/ portugues/index. Nesse sentido. Disponível construção da CasaE proporcionaram grande conhecimento em: <http://www.com. 2013. por questões de eficiência energética e economia de matérias. A Uma das principais barreiras à entrada de produtos de 2013. Acesso em: 29 pôde estruturar estratégias próprias e propostas políticas é o desconhecimento dos benefícios dessas tecnologias no abr.com. 2 BASF Perspectivas futuras A construção da CasaE reforçou a estratégia da BASF de envolvimento de parceiros no desenvolvimento de projetos. Acesso em: 5 abr.BASF. o planejamento e a técnicos de apoio. bem como recursos e redução de níveis de substâncias nocivas no Brasil BASF. cada vez mais orientado conservadora. Disponível em: <http://exame. sobre a dinâmica do mercado brasileiro de construção civil. com o intuito de superar esses desafios e contribuir para a mercado local. que os profissionais do setor levarão para o seu dia a dia. O custo da inovação.br/gestao/ obra no Brasil. Fabrício. Por que. métodos e produtos mais em tecnologias modernas do setor promoveram aprendizado REFERÊNCIAS sustentáveis para a sociedade é um importante alicerce para o mútuo. 2013. os profissionais do setor civil ainda noticias/por-que-na-BASF-inovacaoe- palavra-chave.BASF. empresa pôde identificar os principais desafios do mercado gerenciamento de temperatura. Disponível constatou que o mercado de construção civil brasileiro possui construção civil é a superação de uma cultura tradicional e em: <http://www.2013. . O contato com térmico de construções e baixos níveis de emissão de BASF.br/revista-exame/ edicoes/0926/noticias/o-custo- de permeabilidade à água e a disposição de materiais que dainovacao-m0167149>. Acesso em: 5 um grande potencial de crescimento.com/group/about-BASF/ employees>. é a palavra-chave. reaproveitamento de BASF. Acesso em: 5 abr. Acesso em: 5 abr. das comemorações do ano da Alemanha no Brasil. questões voltadas ao meio ambiente. 18 abr. Uma das mais significativas lições proporcionadas pela CasaE aumentam a eficiência energética na construção civil – ainda BASF. Disponível em: técnicas modernas e com especialistas contribuiu para o compostos orgânicos voláteis não estimula o desenvolvimento <http://www. No país. BASF participa de evento de eficiência energética no início primas e recursos. transmitidas informalmente e desprovidas de estudos BASF. a falta de legislações que regulem o isolamento 2013. br/?id=7041>. principalmente para Em particular. O maior desafio que a BASF visualiza para a CasaE BASF. Entrevista concedida à Confederação Nacional da Indústria (CNI) e à Elabora Consultoria.

Negócios BASF de especialidades plásticas e espumas. Entrevista concedida à Confederação Nacional da Indústria e de reconhecimento de valor de suas soluções para a (CNI) e à Elabora Consultoria. foi desenvolvida uma parceria com um elemento determinante das práticas adotadas e. exija edificações projetadas com controle de temperatura e orientações simples que estão ao alcance do consumidor Entrevista concedida à Confederação Nacional da Indústria (CNI) e à redução de absorção de calor. Michel. 2013. 15575 indica uma tendência de orientação do setor para economizar recursos. 2013. FERNANDES. 2013. uma vez que ao entregar esse presente para a cidade de KITA. Entrevista concedida à Confederação Nacional mercado como também a academia e órgãos públicos. minimizar impactos ao meio ambiente na hora da execução. VITORIANO. local. construção sustentável nos municípios. Por Consultoria. Negócios para São Paulo. 3 mai. as aspirações da nossa sociedade e as necessidades práticas e regulamentos sobre o assunto. Murilo. portanto. não há legislação que de sua reconhecida expertise técnica. Entrevista concedida à é o da CasaE. Desenvolvimento e aplicações Finalmente. evitar desperdício. a dimensão econômica do problema constitui Em meio a este projeto. como A BASF está confiante de que a CasaE vai estimular não de poliuretanos na construção civil. a BASF orgulhosamente firmou dois protocolos de MERTENS. As tecnologias inovadoras da casa E. Leonardo. elaborado pela BASF em função nações como China e Estados Unidos. (CNI) e à Elabora Consultoria. Alta tecnologia para construções sustentáveis. Eric. as interações com o ambiente de negócio somente a iniciativa pública para o estabelecimento de novas Confederação Nacional da Indústria (CNI) e à Elabora Consultoria. 17 abr. visto que o no momento de planejar a obra. A recém-publicada NBR ajudarão as pessoas a entenderem melhor como é possível FELTRAN. da Indústria (CNI) e à Elabora Consultoria. Entrevista concedida à Confederação Nacional da Indústria temas como o conforto térmico e acústico. Marketing e inovações em espumas. Marcos. no mercado de construção como estratégia fundamental da BASF sucesso. IGEGNERI. o Ministério do Meio Ambiente que resultou no caderno da dos padrões culturais. Débora. Entrevista disseminação do valor para a sociedade das soluções. o que é curioso. Arlene. concedida à Confederação Nacional da Indústria (CNI) e à Elabora métodos e produtos mais sustentáveis empregados. 2013. 9 mai. 2013. . Assim. 16 mai. num projeto complexo e de longo prazo. São informações que Elabora Consultoria. 3 jun. A inovação de nossos clientes são fundamentais para o seu contínuo interesse particular em construir de forma mais sustentável. Entrevista concedida à Confederação Nacional da Indústria (CNI) e à Elabora Consultoria. 17 governo envolvendo as questões de educação ambiental abr. otimizar tempo e 26 abr. 2013. esse projeto envolve não só os atores de Brasil. Alfred. CNI – INOVAÇÃO EM CADEIAS DE VALOR DE GRANDES EMPRESAS – 22 CASOS Evidentemente. país é predominantemente tropical. isso. diferentemente de outras construção sustentável. 2013. que traz dicas e CERVENKA. um dos objetivos fundamentais da BASF é a construção industrial: as dispersões químicas. mas também o 58 HACKENBERGER. No Brasil.

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CNI – INOVAÇÃO EM CADEIAS DE VALOR DE GRANDES EMPRESAS – 22 CASOS Como evolução do Flex Fuel. o Center of Competence Do Flex Fuel ao Flex Start®: brasileiro desenvolveu o Flex Start®. despertando o interesse das montadoras. a Bosch introduziu mundiais de utilização de combustíveis renováveis e o mundialmente um novo conceito de sistema de partida a frio etanol está consolidado na matriz de combustíveis do país. tecnologia que inovação tecnológica proporciona aos carros flex abastecidos com etanol maior eficiência na partida a frio em baixas temperaturas. a história do Flex Fuel se repetia: veículos flex superam a metade da frota nacional. entrando em contato direto com o automotiva. . o Grupo Bosch tem no Brasil seu Center of usuário de carros flex para obter sua visão e utilizando-a Competence mundial em sistemas a etanol. Sendo desenvolvido por uma empresa sistemista sem representando 87% do total. A existência de um ambiente orientado para a inovação. quando de B2B (business-to-business) é porque a fase principal. Dos veículos leves licenciados no Brasil em 2012. nos veículos flex. dispensando a necessidade de um reservatório de gasolina O mercado automotivo brasileiro lidera as iniciativas na dianteira do veículo. a conjuntura tornou-se favorável ao etanol e o governo a inovação tecnológica em si. reconhecia as competências consumidor final atribuía valor ao produto. pioneira em pesquisa e desenvolvimento na tecnologia do sistema Flex Fuel. Esta definição depois para: a) convencer as montadoras de que o da matriz. com mais o produto levou anos até ser oferecido ao consumidor 60 de 18 milhões de veículos. Com 10 anos de história. em 2003. Com isso. feita em 2006. se os feitos mercadológicos da Bosch se apresentado ao mercado em 1994. mais de 3 milhões possuíam motor Flex Fuel (bicombustível). os a demanda do cliente. Isso só aconteceu quando a empresa passou a focar esforços em ações B2C (business-to-consumer) com o Líder mundial no fornecimento de tecnologia de ponta cliente de seu cliente. final. e b) aperfeiçoar as adquiridas pela divisão de Sistemas a Gasolina para a características da solução em desenvolvimento. A e mercadológica na Bosch solução permite o aquecimento do etanol injetado no motor. encontrou na estrutura da federal definiu vantagens fiscais aos veículos com motor flex. Seu lançamento destacam como abordagem inovadora para uma empresa comercial ocorreria apenas 9 anos depois. Entretanto. empresa condições favoráveis ao seu desenvolvimento. América Latina instalada no país.

ex. . conexões elétricas de alta corrente. 61 A criação do Flex Start® – único sistema de aquecimento de etanol no mundo – fortaleceu o Center of Competence da Bosch no Brasil como liderança mundial no desenvolvimento de tecnologia flex. tecnologias de estampos profundos. contudo. foi ingrediente sem o qual não haveria um produto robusto a ser oferecido. o que depende de sua competitividade como centro de geração de tecnologia com plataformas de desenvolvimento de baixo custo. o desafio de manter-se na vanguarda.. Enquanto o convencimento de stakeholders quanto à viabilidade econômica do projeto era dificultado pela ausência de clientes interessados na tecnologia. modelamentos complexos de temperatura etc. já que o fato de ser um Center of Competence foi crítico para o sucesso do projeto. Resta. no aspecto técnico. ferramentas de desenvolvimento e processos maduros. Isso é importante para inovações futuras. o entrave foi a dificuldade de a equipe em encontrar fornecedores nacionais que pudessem participar do desenvolvimento tecnológico necessário ao projeto — como. p. 3 bosch com recursos.

seu Bosch na América Latina em 2012. Esse segmento representa a maior parte do exemplos do setor automotivo. e as é o maior fornecedor de tecnologia automotiva de ponta unidades de segurança airbag. o faturamento da Bosch em 2012 foi inovadoras. são cerca de 9. A importância da inovação é também explicitada cadeia da indústria automotiva brasileira. de pesquisa e desenvolvimento (P&D) no Brasil. a melhoria da qualidade de vida através de soluções úteis e inovadoras e a conquista de clientes por meio da “força A Bosch faz parte do primeiro nível de fornecimento na inovadora”. Sistemas a Diesel. em 1967. onde se destacam o necessidades da indústria automobilística mundial. montadoras soluções sistêmicas. E ESTRATÉGIA em 1902. que concentra sua área qualidade de faturamento totalizou 52. Em 2012. se reflete em mais de um século Enquanto sistemista. CNI – INOVAÇÃO EM CADEIAS DE VALOR DE GRANDES EMPRESAS – 22 CASOS HISTÓRICO DE DESENVOLVIMENTO lançamento do magneto de alta voltagem e a vela de ignição. O grupo tem como visão total da América Latina. No país.5 bilhões de euros. distribuídos em três Centros de seu fundador a inquietação pela busca constante de de Competência para a toda a America Latina: Sistemas 62 soluções úteis e novas soluções técnicas. na prática.700 colaboradores. representado nos valores da empresa. em 1980 — para citar apenas como visão a do mundo. energia Este setor representou cerca de 70% do faturamento da e tecnologia predial. como a injeção eletrônica a gasolina.” de inovação como elemento central.1 bilhões. a empresa herdou 440 engenheiros em P&D. Motores de Partida e mundialmente. que é também um líder mundial melhoria da em outros três segmentos: tecnologia industrial. O grupo tem Com 264 fábricas instaladas globalmente. permeando os principais de R$ 4. em 1978. geralmente grandes empresas que o futuro e resultados: a empresa busca garantir seu sucesso possuem sofisticação tecnológica para o fornecimento de no longo prazo através do ‘ativo envolvimento nas mudanças subconjuntos prontos para a montagem e interação com técnicas e mercadológicas’ e com o ‘objetivo de fornecer as demais partes do automóvel – ou seja. a Bosch procura atender às de marcos mundiais de inovação. No Brasil. e bens de consumo. oferecem às soluções inovadoras’ a seus clientes. faturamento do grupo (59%). que nas . houve a preocupação de manter o conceito Alternadores. o Grupo Bosch o sistema antibloqueio de frenagem (ABS). que tornaram os motores mais seguros. e produtos pioneiros. Essa orientação. sendo aproximadamente vida através de Fundada em 1886 por Robert Bosch. o que representou 82% do faturamento pilares que norteiam sua atuação. Conforme a empresa cresceu a Gasolina. como o que trata de orientação para pelos sistemistas.

o sistema era lançado na Europa. Até que em 2003. . Embora representasse uma grande inovação para o mercado global. Noruega e Finlândia. já em 1994 a empresa apresentava ao mercado o sistema Flex Fuel. Em 1985. Em 2007. isso requer que a engenharia brasileira seja capaz de desenvolver avanços na tecnologia Flex Fuel de modo independente da matriz – como ocorreu com o Flex Start®. Dentro da Bosch. iniciava no Brasil o desenvolvimento de componentes para etanol e sistemas de injeção e ignição eletrônica analógica. O Brasil é o único mercado onde os carros conseguem rodar com 100% de etanol. França e Suécia possuam carros flex. 3 bosch últimas décadas passou a focar em produtos com maior eficiência energética e menor emissão de poluentes. atestando a competência mundial da divisão brasileira para levar a tecnologia a países como Suécia. que rodavam com até 85% de etanol. e. com 63 a conjuntura nacional favorável ao uso do etanol. O motor era capaz de reconhecer e adaptar seu funcionamento para qualquer proporção de mistura de etanol e gasolina no tanque. Ainda que países como EUA. eles não vivenciam as dificuldades relacionadas à operação a 100% do biocombustível. a empresa lançou com a Volkswagen o primeiro modelo comercial com a tecnologia Flex Fuel. passaram-se quase 10 anos sem que a tecnologia despertasse o interesse dos clientes. com base nesta competência — impulsionada pelo domínio tecnológico brasileiro da produção de etanol derivado da cana-de-açúcar —.

e esta é desdobrada em cada divisão. a matriz define sua visão sobre o futuro do mercado automobilístico. tanto colaboradores quanto inventores definição permitiu o reconhecimento das competências externos podem submeter sua ideia inovadora. ter uma Para sistematizar suas ações para a inovação. o que resulta na visão da Bosch para a América Latina. CNI – INOVAÇÃO EM CADEIAS DE VALOR DE GRANDES EMPRESAS – 22 CASOS Tendo em vista os diferenciais do contexto brasileiro. Isso permitiu a da empresa disponibiliza orientações para o envio de ampliação de sua estrutura de P&D. A visão global é então alinhada à visão do contexto brasileiro com suas peculiaridades. A partir do monitoramento de tendências e da elaboração de cenários. que é mundial.5% do Engeneering Process (PEP). Por meio do Banco de o mercado brasileiro caminhou para o biocombustível. gates. gerando custos desnecessários. que conta com aproximadamente 2. a estratégia para a divisão de . às áreas de economia de combustível e redução de emissões. ou seja. a matriz ESTRATÉGIA DE INOVAÇÃO alemã definiu que a regional da América Latina pode ter no Brasil sua orientação de P&D local for local. O objetivo é evitar que a ideia se encaminhe diretamente para o desenvolvimento sem os devidos estudos. Como dispõe de algumas metodologias. Projetos de desenvolvimento globais podem utilizar a infraestrutura da área corporativa de pesquisa. a Bosch estrutura de P&D local para atender ao mercado local. A diretriz mundial da Bosch para inovação estimula a busca 64 por ideias alinhadas à estratégia e refinadas através de filtros de avaliação a cada estágio da inovação (stage-gates). por exemplo. essa Ideias. baseado no conceito de stage- faturamento nos últimos 3 anos. Nesse caso. As atividades de P&D seguem o processo Product pesquisadores e uma média de investimento de 3. Essa fase gera diretrizes para o desenvolvimento de novos produtos — voltados. O website conquistadas ao longo de 20 anos no Brasil.800 engenheiros e cientistas. hoje com cerca de 440 propostas.

em função dos quais se inicia a geração de ideias. Quando realizado sem um cliente específico. Na fase BI. Passando por essa avaliação mais detalhada. Sendo aprovada. posicionamento da divisão frente aos concorrentes — e os riscos de realização da ideia — estratégicos e tecnológicos. o que inclui a exploração do Banco de Ideias (disponível pela intranet) (fase 2). (fase 5). sendo o primeiro deles a avaliação de seu potencial por um especialista na área (fase 3). é feito um pré-estudo. tendo como produto a nova tecnologia. orçamento. a ideia entra no processo de desenvolvimento normal de produtos da engenharia. a ideia ingressa na fase seguinte. quando são avaliadas suas chances como negócio (BI – Business Idea – fase 4). prazos etc. a ideia prossegue para a fase BO (Business Opportunity). este processo é denominado Projeto Plataforma. como probabilidade de falhas. Cada ideia passa por um processo de filtros. validada e robusta. Sobrevivendo a esse filtro. onde as análises anteriores são aprofundadas e é elaborado um plano de negócios. robustez e competências de desenvolvimento e produção disponíveis. onde são avaliadas a atratividade de mercado — atratividade 65 para o cliente. 3 bosch Sistemas a Gasolina passa então a alimentar o processo de gestão da inovação. atratividade econômica. A partir . devidamente testada. com a determinação de uma estratégia de mercado. Esse processo parte da definição dos campos de busca definidos na estratégia (fase 1). É nessa fase de BO que pode ser feito um protótipo para testar o potencial da ideia.

o ideia pode ser guardada para um momento mais propício. controle e compras. mas também com mais cliente definido. a divisão GS passou a contar Plataforma. a para desenvolvimentos e testes. atravessando time é multifuncional. A com o cliente. O autoridade e autonomia para experimentar.196/05). se necessário. sem cliente passaram-se 7 anos do início do projeto até o primeiro definido. engenharia de sistemas. ainda 1 A empresa se beneficia da Lei do Bem (nº. e voltada à inovação. metodologia assegurando a robustez da custeadas pela própria empresa . sem resultado é levado ao time de gestores de inovação da divisão. o que No entanto. engenharia é fundamental em processos de inovação. sofrer diferenciações Centro de Competência: visando adaptação às especificações da montadora. Assim. ou Projeto com o Cliente. O Flex Start® nasceu como Projeto Plataforma. a maioria das inovações é configuração de fatores acima — estrutura corporativa desenvolvida pelos engenheiros da Bosch. não apenas com maior acesso a recursos da rede global que fará as recomendações de aceite ou não. e a equipe acredita que sem a montadoras geralmente ocorre após a finalização do Projeto confiança da matriz o projeto seria abortado muito antes de Plataforma.” das áreas de marketing. no país. desde o início do desenvolvimento da ideia. Com essa posição. vendas. geralmente de componentes. . o novo produto pode. que oferece incentivos fiscais para atividades que invistam em pesquisa e inovação tecnológica. tudo isso não bastaria como estratégia de impede que os custos do desenvolvimento sejam divididos inovação no contexto da cadeia de valor da Bosch. passando autonomia para navegar frente às incertezas por etapas adicionais de desenvolvimento de protótipos O Flex Start® e respectivos testes e validações que caracterizam um A definição estratégica de reconhecer a filial brasileira como Customer Project. a apresentação às lançamento com a montadora. No Brasil. internamente. 1 tecnologia. equipe diferenciada —. recursos disponíveis. No caso do Flex Start®. formado por gerentes e representantes a fase de incertezas sem interferência da matriz. CNI – INOVAÇÃO EM CADEIAS DE VALOR DE GRANDES EMPRESAS – 22 CASOS daí. como ocorre na Alemanha. Center of Competence autorizado a ter uma orientação nasceu como Projeto para o mercado local foi decisiva para o processo de Cada fase é avaliada mediante um formulário padrão e o inovação. mas isso é raro no mercado brasileiro. caracterizados por sucessivos riscos até que o lançamento 66 em mercado se concretize. 11. Pode acontecer de o cliente abraçar a parceria conquistar seu primeiro cliente. o que envolve risco. Se rejeitada. Isso que envolve risco.

qualquer as duas pontas: desenvolvimento e demandas do usuário. conferindo maior solidez à inovação ao sintonizar combustível para resolver este problema. Flex Fuel. sua estratégia para praticidade ao usuário. comparada ao valor da solução do tanquinho plástico usada até então. falta de resposta ou empresa procura identificar as necessidades do consumidor afogamento durante a arrancada) e os constantes problemas 67 final. O Flex Start® surgiu como uma evolução da tecnologia o que só ocorre se houver interesse da montadora. além de permitir que as preferências do contribuíam para a insatisfação do consumidor. Nos veículos flex. consumidor norteiem a caracterização do produto. a questão das inovação vem sendo cada vez mais adaptada para B2C falhas na partida quando abastecidos com 100% etanol (business-to-consumer). os engenheiros da divisão inexistentes e sem referenciais para a interface com o Sistemas a Gasolina começaram a pensar em aquecer o consumidor. Com o apoio da área de marketing. Isso é importante quando se trata de produtos até então Inquietados com esta situação. Foi aí que a empresa procurou se certificar quanto às preferências do usuário do carro flex. A dirigibilidade – como fonte de justificativa e refinamento da criação. o que poderia. representaria custos adicionais. Porém. foram contratadas pesquisas com consumidores de São Paulo. Não basta o projeto sobreviver às intempéries e a solução tecnológica funcionar. ainda que a posição intermediária da de eficiência e de redução na emissão de poluentes. onde a empresa busca o contato abaixo de 15 oC trazia a necessidade do reservatório auxiliar direto com o cliente de seu cliente – o usuário de veículos de gasolina no compartimento do motor. destacando-se os de ganhos Para lidar com isso. A ruim abaixo de 18 oC etanol (engasgos. 3 bosch que favorável. Curitiba e Belo Horizonte. ela precisa entrar no mercado. falta de abastecimento) para a direção certa. solução mais sofisticada. o que aumenta as chances de que sua solução aponte nesse ‘tanquinho’ (entupimento. mas Bosch na cadeia automobilística caracterize suas transações o motor Flex Fuel também exigia progressos quanto à como B2B (business-to-business). não é suficiente para o sucesso de uma nova O Projeto FLEX START® tecnologia. A utilização de etanol como combustível impõe desafios técnicos diversos. que apontaram duas queixas recorrentes: a preocupação constante em não se esquecer . não ser tão atrativo para as montadoras. junto com o ineditismo da invenção.

A tecnologia possibilita • eliminação da necessidade de gasolina para partida de o aquecimento do etanol antes de ser injetado no motor. aquecimento do motor e injeção de combustível em placa quente. assegurando a partida sem falhas do motor e a dirigibilidade durante a fase fria. e chegou. poluentes de modo geral. . CNI – INOVAÇÃO EM CADEIAS DE VALOR DE GRANDES EMPRESAS – 22 CASOS de abastecer o reservatório com gasolina e a dificuldade de combustível até o aquecimento de toda a galeria. 68 veículos Flex Fuel. o único que proporciona uma partida a frio eficiente em baixas Em 2002. Flex Fuel. a empresa iniciou o estudo de alternativas. A Bosch de custo-benefício era o aquecimento de combustível. a Bosch introduziu mundialmente um novo conceito de partida a frio nos veículos flex que reduz • redução de emissões poluentes (álcool não queimado) na significativamente a emissão de gases de efeito estufa e fase fria. As pesquisas indicavam o aquecimento do etanol em compartimentos específicos ainda que o consumidor confiaria se houvesse uma solução na galeria mostrou-se ideal do ponto de vista técnico e da marca Bosch para essas questões. porém. além Diversos conceitos foram pesquisados. que foram desde o aquecimento do injetor de elétricos de ligação. por ora. O desafio era chegar a um sistema relativamente barato — que se traduzisse em uma pequena variação de custo O Sistema Flex Start® quando comparada aos diversos acessórios ligados ao tanquinho — com os seguintes objetivos: O Flex Start® é uma tecnologia que facilita a combustão do etanol em temperaturas abaixo de 15 ºC nos veículos • eliminação do tanquinho auxiliar de gasolina. portanto. dispensando o uso de combustível fóssil e. Com isso. Ao optarem pelo Flex Start®. temperaturas em carros flex abastecidos com etanol. O sistema é. aquecimento do ar de admissão. a necessidade de um reservatório de gasolina na dianteira • melhoria da dirigibilidade no pós-partida. permitindo o aquecimento de um volume ideal de combustível. as montadoras não precisam se à conclusão de que a melhor solução em termos fazer alterações significativas em seus motores. do veículo. dar partida no motor em dias frios. econômico. como de uma excelente dirigibilidade pós-partida a frio. fornece a galeria com o sistema pronto para ser acoplado Para fazer isso. a Bosch pensou em diversas soluções ao motor e a montadora deve adaptar mangueiras e cabos técnicas.

a pequeno porte especializada em sensores de temperatura. foi responsável por preparar o álcool etílico conforme as normas que especificam as características do etanol. foi estratégico o desenvolvimento de conhecimentos sobre o modelo teórico de transferência de calor na galeria aquecida de combustível. Tratando-se do aquecimento de um combustível dentro de uma galeria de aço inoxidável. com resistente ao etanol). 69 Nessa fase de desenvolvimento. com os requisitos do sistema (curto tempo de resposta e A partir daí. Como o aquecimento de combustível era desenvolvimento passou pela fase de prova de conceitos. A cada Exacta Indústria e Comércio de Sensores. empresa de avanço técnico significativo. uma vez comprovado. Nesses testes. A e adaptados “em laboratório” pela própria equipe. 3 bosch A concepção e a maior parte do desenvolvimento do nas amostras do biocombustível recolhidas em campo. projeto ficaram a cargo da equipe de engenheiros da Outro fornecedor importante foi a empresa alemã FEV. permitindo que a equipe realizasse testes com diferentes materiais e condições. já que se que trabalhou com a Bosch nos serviços de simulação tratava de um combustível onde a expertise era nacional. instituto privado de pesquisa. empresa entrava com o pedido de patente visando preservar se dispôs a desenvolver um medidor interno de acordo o conceito funcional e a propriedade intelectual da invenção. usado para testes de validação do sistema de alimentação de combustível. com algum apoio da matriz. algo novo. além dos estudos sobre a inflamabilidade e a explosividade do etanol. foram feitas comparações com as mesmas quantidades de contaminantes e agressividade química encontradas . iniciou-se o desenvolvimento da solução. medições de aquecimento dentro da galeria. era necessário também a adaptação de técnicas quando diferentes aspectos foram exaustivamente testados de medição de temperatura para o interior do motor. O Centro de Tecnologia Canavieira (CTC). realizados pela Universidade Estadual de Campinas (Unicamp). O computacional. Bosch no Brasil. a empresa contou com a colaboração de quatro fornecedores externos.

CNI – INOVAÇÃO EM CADEIAS DE VALOR DE GRANDES EMPRESAS – 22 CASOS

Transferência da inovação para a cadeia
produtiva: gargalos técnico-gerenciais

Uma grande dificuldade ocorreu quando se iniciou a
produção de peças. Na fase de cotação de fornecedores,
foram contatados diversos fabricantes nacionais, inclusive
multinacionais atuando no Brasil, mas as empresas que
efetivamente conseguiram atender à nova tecnologia são
de fora do país. A baixa disposição ao risco e o baixo know
how (ou conhecimento técnico aplicado) dos fornecedores
apareceram com um entrave à nacionalização da produção.

Complexos algoritmos de software de controle presentes
70
na Unidade de Comando Eletrônica (ECU – Eletronic
Control Unit) foram desenvolvidos pela equipe brasileira.
As válvulas de injeção de combustível já eram produzidas
pela Bosch no país e não teriam maiores alterações.
A grande dificuldade, porém, foi nos componentes
mecânicos onde reside a essência da inovação: a nova
galeria de aço inoxidável com a função de aquecimento
de combustível. Os fornecedores alegavam que alguns
componentes essenciais do sistema eram tecnicamente
inviáveis — inclusive a ideia de aquecer combustível em
aço inoxidável lhes parecia impossível de funcionar devido
ao risco de explosão e propriedades de condução térmica
do material. Além disso, o preço de se trabalhar com aço
inoxidável é mais alto no Brasil do que no exterior.

3 bosch

Já entre os fornecedores que aceitavam o desafio, a barreira Assim, enquanto a fase de P&D foi toda realizada pela equipe
era técnica — como no caso dos fornecedores cotados brasileira da Bosch desde a concepção (com o apoio de
para o aquecimento de combustível. Conforme o projeto parceiros nacionais nas etapas acima citadas), com suporte
amadurecia e as especificações de desempenho necessárias da Bosch matriz apenas para o desenvolvimento dentro das
aos componentes iam se sofisticando, evidenciavam-se as especificações que o projeto necessitava, o salto para a
limitações técnicas e inclusive gerenciais dos potenciais cadeia produtiva encontrou sérios impedimentos e precisou
fornecedores brasileiros, como o tempo de resposta e a contar com parceiros na Bosch global, além de outras
inexperiência em projetos de desenvolvimento. empresas especializadas de fora do país. Essas empresas
tiveram maior facilidade de fornecimento essencialmente
Alguns dos estudos também não puderam ser realizados por dois motivos: já possuíam o know how – a tecnologia
no Brasil, e as sucessivas negativas acabaram por atrasar de brasagem2, por exemplo, já existia nos EUA – e tinham
o projeto, devido à demora na definição dos parceiros na acesso à matéria-prima a preços mais competitivos que os
cadeia produtiva. A saída foi buscar apoio dentro da própria do Brasil – caso do aço inoxidável.
71
Bosch. A divisão Sistemas a Diesel (DS) inspirou a solução
para o aquecimento: sua lança de aquecimento de ar para Uma vez finalizada a produção e validação do equipamento,
motores a diesel poderia ser adaptada para o aquecimento era hora de vender. Entretanto, o novo sistema demorou a
de combustível. A ideia para a nova aplicação, os testes e chegar ao mercado devido ao desinteresse dos clientes.
as diretrizes de adequação vieram da equipe brasileira, e a Isso originou na Bosch um enfoque diferenciado. A empresa
divisão DS se tornaria parceira de produção dos elementos de teve uma abordagem B2C ao se aproximar do usuário e
aquecimento, juntamente com a planta francesa. A partir do entender sua opinião sobre o carro flex. Com isso, o que
know how da parceira alemã no controle de aquecimento de antes era uma conversa entre engenheiros — da Bosch e das
ar, foi desenvolvida a Unidade de Controle de Aquecimento montadoras — teve que se ampliar. A equipe de engenheiros
(HCU) do etanol, produzida na planta da Bosch na Malásia. da Bosch saiu da área técnica e recorreu à área comercial e
A galeria de aço seria fornecida por uma empresa europeia, de marketing, com o suporte externo de uma empresa de
que posteriormente passou a produzi-la na China. As válvulas
de injeção são produzidas pela Bosch em Campinas, onde é
também montado o Flex Start®.
2 Processo térmico que permite a junção de metais com ponto de fusão
diferentes.

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pesquisa de mercado, visando demonstrar para a montadora combustível plástica, fabricada na Bosch em Campinas, a
que existia mercado para o Flex Start®. nova versão da tecnologia será lançada em 2014. A galeria
plástica substituirá a de aço inoxidável, que encarece muito o
Com o suporte de seu departamento de marketing, a produto frente ao tanquinho (plástico). Além do material mais
empresa conduziu duas pesquisas de mercado. A primeira competitivo, a fabricação local trará também um benefício
na fase inicial do projeto, buscando a opinião do usuário cambial à produção, porém, uma série de novos desafios
sobre o carro flex, e na segunda, já com a solução tecnológicos serão impostos.
mais finalizada, foram realizados testes de tecnologia,
percepções de vantagens, disposição de compra e
RESULTADOS PARA A EMPRESA
elasticidade do preço. Os resultados foram encorajadores:
82% das pessoas consideravam a tecnologia melhor ou O Flex Start® posicionou novamente o Center of Competence
muito melhor do que o sistema atual, e 92% gostariam brasileiro na liderança mundial do desenvolvimento de
de contar com a tecnologia em sua próxima compra, tecnologia flex, sendo o único sistema de aquecimento de
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indicando inclusive a disposição de pagar um pouco mais etanol no mundo. Seu desenvolvimento trouxe para a empresa
por isso. Para surpresa da empresa, 46% dos entrevistados benefícios diversos, começando com o ganho de competência
consideravam ainda a redução de poluentes como o em pesquisa, desenvolvimento e inovação. O projeto gerou
benefício mais importante da tecnologia. novos conhecimentos em design e na função de aquecimento
da galeria de combustível, em hardware e software para
O primeiro lançamento do produto foi no Polo, da desenvolvimento da unidade de aquecimento e de controle do
Volkswagen, em 2009, realizado na própria Bosch, o que motor, e na simulação do aquecimento do combustível dentro
foi outra quebra de paradigma, pois era a primeira vez que da galeria. As soluções tecnológicas desenvolvidas para o
o lançamento de uma montadora ocorria dentro da planta Flex Start® surtiram interesse em outras unidades da Bosch
do fornecedor. Até 2013, a tecnologia estava presente em 5 no exterior, que hoje buscam estudar sua implementação
fabricantes e 11 modelos. local – caso dos aquecedores de combustível, além de outras
soluções técnicas.
Visando ganhar atratividade no mercado, a segunda
geração do Flex Start® traz maior valor agregado local. Além disso, a Bosch detém 100% da tecnologia, e não é algo
Com o recente domínio do desenvolvimento da galeria de que a concorrência consiga reproduzir facilmente. Ainda que

3 bosch

tenha demorado a chegar ao mercado, já a partir de 2005 a estimam que, em 2015, haverá mais de 600 mil veículos
tecnologia gerava as primeiras patentes. A Bosch registrou flex com algum tipo de tecnologia de partida a frio no Brasil.
a marca Flex Start®, dez pedidos de desenho industrial e Até 2018, a empresa estima que essas tecnologias estejam
depositou 12 pedidos de patentes em diferentes países. presentes em 90% dos veículos flex. O sistema Flex
Até o momento, já foram concedidas patentes nos países
europeus, Japão e EUA, mas não no Brasil. Observe-se que
RESULTADOS PARA A CADEIA DE VALOR Start® fortalece o
no Flex Fuel, a criação original, não se buscou a proteção e
vários concorrentes acabaram lançando simultaneamente a O sistema Flex Start® fortalece o domínio brasileiro da domínio brasileiro
mesma tecnologia no mercado. A proteção da propriedade tecnologia de biocombustíveis. Ao solucionar limitações
intelectual é importante, pois ao mesmo tempo em que técnicas que influenciam a preferência do consumidor, da tecnologia de
divulga a invenção para a sociedade, afasta os concorrentes fortalece a posição do etanol como alternativa de combustível,
da tecnologia protegida, obrigando-os a buscarem outros favorecendo assim a estabilidade de sua cadeia produtiva. Ao biocombustíveis.”
caminhos tecnológicos. E, de fato, desde o lançamento, em não apresentarem falhas na partida em dias frios, os veículos
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2009, apenas um concorrente conseguiu lançar uma solução, equipados com o Flex Start® que usam etanol ficam em
em 2012, usando, porém, uma tecnologia diferente. igualdade com aqueles movidos unicamente a gasolina.

Quanto aos resultados econômicos, a perspectiva é de retorno Para o consumidor final, o principal ganho é o conforto.
do capital investido no médio e longo prazos, conforme o Além de dispensar a preocupação constante em abastecer
produto adquire escala no mercado. Quatro montadoras o tanquinho com gasolina, a tecnologia o poupa dos
haviam lançado o Flex Start® até 2013, ano em que a Bosch inconvenientes problemas na partida quando esse
planeja faturar acima de R$ 10 milhões com a tecnologia. Até abastecimento foi esquecido. Além disso, a tecnologia
julho de 2012, haviam sido vendidos 10 mil veículos equipados oferece ganhos também em: dirigibilidade, pois elimina
com o Flex Start®, volume ainda pequeno pelo fato de ser os trancos no veículo logo após a partida a frio quando
uma tecnologia nova. A Bosch possui hoje uma equipe de abastecido com etanol; segurança, pois elimina o risco de
pesquisadores dedicada exclusivamente à adequação do se ter o reservatório de combustível perto do motor, bem
sistema à demanda de cada cliente, bem como à evolução como de vazamentos e contaminação do solo durante o
tecnológica dos componentes do sistema. O potencial de abastecimento; e rentabilidade, pois o sistema Flex Start®
mercado é grande: previsões conservadoras da empresa é um diferencial do veículo na hora da venda.

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Ganham ainda as montadoras, já que a substituição do utilização da tecnologia Flex Start® permite reduzir de 15%
sistema convencional pela nova tecnologia agrega valor a 40% a emissão de gases no momento da partida a frio, em
ao veículo, conferindo uma vantagem competitiva frente especial gás carbônico e hidrocarbonetos. Além disso, o Flex
à concorrência. Além de oferecer maior conveniência, Start® continua em operação enquanto o motor estiver frio,
evitando reclamações de falhas na partida, há benefícios quando ocorrem 90% das emissões do veículo.
também à imagem junto ao consumidor, que passa a
associar a marca da montadora à inovação e tecnologia A redução de emissões proporcionada pela tecnologia
de ponta. Algumas montadoras, licenciadas pela Bosch, é interessante também para outros mercados. Países
sinalizam o diferencial colocando nos veículos a marca como EUA, França e Suécia, onde a utilização do etanol
Flex Start®. A associação da montadora com um produto como aditivo à gasolina é crescente, terão no Flex Start®
mais sustentável e capaz de reduzir as emissões de gases uma alternativa técnica viável para o cumprimento de
poluentes também é favorável. Além de ser uma solução rigorosos requisitos legais de emissões nos veículos
mais eficiente e robusta para a partida do motor, ao Flex Fuel. Se adotada em maiores escalas a tecnologia
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dispensar o sistema associado ao tanquinho de gasolina, pode contribuir também para a redução do consumo
o Flex Start® libera espaço — e custos, dependendo da de gasolina em função de seu potencial de fortalecer
sofisticação encontrada — para outros componentes. a preferência pelo abastecimento com o etanol e a
dispensa do abastecimento do tanquinho. Considerando
Em uma perspectiva sistêmica, o fortalecimento de um apenas o consumo deste último, uma estimativa
biocombustível traz benefícios de longo prazo para toda a conservadora feita pela Bosch aponta que em 2015
sociedade, ao reduzir a utilização de fontes não renováveis, haveria mais de 600 mil carros flex com sistema de
ao mesmo tempo em que possui um balanço de emissões partida a frio no Brasil, os quais deixariam de consumir
de gás carbônico mais favorável ao combate às mudanças cerca de 800 mil litros de gasolina por ano no tanquinho,
climáticas. Ao aquecer o etanol e vaporizá-lo, o Flex se adotassem a tecnologia Flex Start®.
Start® otimiza seu aproveitamento, proporcionando maior
eficiência na queima do combustível e reduzindo o consumo O Flex Start® segue a tendência de produção de veículos
e a emissão de poluentes prejudiciais à saúde. Dados da com cada vez mais peças recicláveis. Todos os seus
empresa apontam que, comparada ao motor flex normal, a componentes podem ser reciclados. O Flex Start® é

3 bosch

composto basicamente por aço inoxidável e plástico, e novos dos extensos esforços na cotação de diversos fabricantes
materiais continuam sendo pesquisados pela empresa. atuando no Brasil. Segundo a Bosch, as dificuldades para
O uso do sistema também preserva a vida útil de outras um engajamento mais amplo da cadeia nacional se devem
peças do motor — como catalisadores e bateria —, gerando às limitações encontradas em instituições de pesquisa e
menos gastos na manutenção do veículo. Em veículos flex, a empresas com relação à sua capacidade de comportar
porção do etanol não queimada se mistura ao óleo do motor desenvolvimentos de tecnologia – tanto do ponto de vista
ou é eliminada pelo escapamento, enquanto no sistema Flex financeiro, quanto técnico.
Start® a melhor eficiência na queima do etanol permitiria
trocas de óleo menos frequentes.

O projeto representou ainda uma oportunidade de
aprendizado conjunto para seus três fornecedores externos
nacionais — Universidade Estadual de Campinas, Centro de
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Tecnologia Canavieira e Exacta — e três internacionais — a
empresa alemã FEV, a empresa europeia fornecedora da
galeria e a divisão DS da Bosch, na Alemanha. Diferente
das demais parceiras, com as quais a relação durou
em média 6 meses, com a Exacta o relacionamento se
prolongou, pois a empresa se tornou fornecedora de
termopares com capacidade de vedação para a Bosch. O
produto desenvolvido pela Exacta acabou sendo vendido
também para outras montadoras que tiveram necessidades
semelhantes às do Flex Start®.

Os entraves ao encontro de parceiros nacionais na fase de
produção das peças dificultou que a inovação transbordasse
mais efetivamente para a cadeia produtiva local, apesar

CNI – INOVAÇÃO EM CADEIAS DE VALOR DE GRANDES EMPRESAS – 22 CASOS

DESAFIOS E RISCOS ENVOLVIDOS e disposição para correr riscos. A dificuldade de encontrar
fornecedores nacionais gerou atrasos e incertezas, até que
Todo o projeto foi marcado por incertezas e desafios de alternativas fora do país foram encontradas.
fotografias ordens diversas — tecnológica, produtiva, mercadológica
Foto 1 (abertura) – Página 59 —, as quais foram superadas devido à determinação e Outro desafio importante no projeto foi a articulação de
Sistema Flex Fuel.
Crédito: Divulgação Bosch. competência da equipe. Ainda que o ambiente Bosch competências de áreas diversas. Inicialmente, para o
Foto 2 – Página 61 – Foto ilustrativa. favoreça a fase de P&D, as fases de transferência para desenvolvimento da inteligência mecânica e eletrônica
Crédito: Canstock.
a cadeia produtiva a montante e a jusante apresentaram do Flex Start®, onde foi fundamental a cooperação entre
Foto 3 – Página 63 – Foto ilustrativa.
Crédito: Canstock. dificuldades proporcionalmente maiores. O convencimento as expertises — no auge do projeto, a equipe era de 80
Foto 4 – Página 65 – Reunião e quanto à viabilidade econômica do projeto esbarrava na pessoas, incluindo especialistas de outros países. Por outro
desenvolvimento.
Crédito: Divulgação Bosch. dificuldade de se obter projeções financeiras, dada a lado, o forte envolvimento da área de marketing foi algo
Foto 5 – Página 69 – Sistema Flex ausência de clientes interessados. Havia também incertezas crítico para a viabilização mercadológica da tecnologia,
Start.®. Crédito: Divulgação Bosch.
da matriz nos aspectos técnicos do projeto, já que se tratava vencendo o entrave na cadeia a jusante. Essa parceria foi
76 Foto 6 – Página 70 – Área técnica.
Crédito: Divulgação Bosch. de algo inexistente, que não havia referências no mundo para um aprendizado levado a outros projetos de inovação na
Foto 7 – Página 75 – Sistema Flex a solução proposta. O risco tecnológico era muito alto, tanto Bosch. Essa multiplicidade de perspectivas e competências,
Start.®. Crédito: Divulgação Bosch.
na esfera do produto quanto de sua operacionalização, dados somadas à inovação tecnológica, foi crucial tanto para a
os perigos relacionados ao vazamento de combustível. sobrevivência do projeto quanto para a sustentação da
inovação no mercado.
A inovação da proposta trouxe como desafio ainda
maior o encontro de fornecedores e parceiros para o
desenvolvimento tecnológico requisitado (tecnologias de
estampos profundos, conexões elétricas de alta corrente,
modelamentos complexos de temperatura etc.). Entre
os fornecedores cotados, ora não havia disposição para
aceitar o desafio tecnológico, ora suas limitações técnicas
e gerenciais eram impeditivas. Além de recursos para
bancar o desenvolvimento, é preciso ter visão empresarial

3 bosch

PERSPECTIVAS FUTURAS players regionais. O desenvolvimento de tecnologias relevantes
à evolução do Flex Fuel vem sendo dominado por centros
A Bosch prevê a evolução do Flex Start® em um horizonte regionais da Bosch que contam com melhores condições
de 10 anos, em função da expectativa de que determinadas custo/hora do que a brasileira, e cuja estratégia é local for
referências
tecnologias adquiram custos mais competitivos. global, ou seja, pretendem atender ao mercado global.
ARAÚJO, Marcos Melo. Flex
O conhecimento gerado e a maturidade adquirida pelo grupo Start: histórico do projeto,
resultados, desafios e riscos. 20
em todo o processo são de valor inestimável à empresa. Um exemplo é o estudo da tecnologia de alta compressão fev. 2013. Entrevistas concedidas à
Confederação Nacional da Indústria
Esse aprendizado técnico, mercadológico e cooperativo se no cilindro – HCCI (Homogeneous Charge Compression (CNI) e à Fundação Dom Cabral.

tornou uma plataforma para outros projetos, como o Start Ignition), que trariam ganhos de eficiência aos motores ARAÚJO, Marcos Melo et al.
Sistema Flex Start: Prêmio AEA.
Stop — um mecanismo que desliga o motor quando o carro flex da ordem de 15 a 20%. Ao receberem subvenção [S.l.]: Robert Bosch, 2009.

fica muito tempo parado no trânsito. Algo comum na Europa, econômica do governo americano, inclusive para ASSOCIAÇÃO NACIONAL DOS
FABRICANTES DE VEÍCULOS
aqui o produto também enfrenta desafios na discussão aplicações ao Flex Fuel, essas tecnologias passaram a AUTOMOTORES. Indústria
Automobilística Brasileira. Carta da
técnica com montadoras. A estratégia é de composição com ser pesquisadas dentro da Bosch nos EUA – fazendo Anfavea, SP, n. 320, jan. 2013.
77
a área de marketing, realizando pesquisas com o consumidor, com que a Bosch no Brasil não pudesse investir nesta BRAGAZZA, Bruno Domenico.
Estratégia do Grupo Bosch
para então chegar à engenharia da montadora com o produto pesquisa. Além disso, o custo da engenharia automotiva e o Centro de Competência
mundial no Brasil: desafios e
mais fortalecido. brasileira hoje se iguala ao custo/hora alemão e americano riscos do projeto Flex Start. 3 abr.
2013. Entrevistas concedidas à
e vem superando o de outras regiões, chegando a ser Confederação Nacional da Indústria
(CNI) e à Fundação Dom Cabral.
Dando continuidade ao aprimoramento da tecnologia Flex cinco vezes maior que o da Índia. Com isso, a chance
CASOTTI, Bruna Pretti;
Fuel, da qual o Flex Start® foi um marco importante, o de o Center of Competence brasileiro desenvolver esses GOLDENSTEIN, Marcelo. Panorama
do setor automotivo: as mudanças
Center of Competence brasileiro já aponta uma série de avanços vai esbarrando na maior facilidade (acesso ao estruturais da indústria e as
perspectivas para o brasil. BNDES
soluções para que a eficiência do sistema alcance seu crédito e baixos custos) de outros centros do grupo, que Setorial, Rio de Janeiro, n. 28, p.
147-188, set. 2008.
estado da arte. Esse avanço, porém, é afetado por questões passam a alcançar uma competência até então dominada
COSTA, Letícia. Perspectivas para
no ambiente produtivo brasileiro. Uma questão são os desafios pelo Brasil. Dado que este projeto apenas conseguiu autopeças no Inovar-Auto. In: Fórum
da Indústria Automobilística, 4.,
para que a cadeia de fornecedores seja mais competitiva e seguir em frente pela liberdade e autoridade de ser um 2013, São Paulo. Painel apresentado
no Fórum.
possa acompanhar a evolução colocada pela Bosch, havendo Center of Competence, uma vulnerabilidade nessa posição
aí uma escassez não apenas de recursos e capacitação, mas pode colocar em risco a sustentação de futuros saltos
também de cultura tecnológica. Outra questão é o avanço de tecnológicos no motor Flex Fuel.

CNI – INOVAÇÃO EM CADEIAS DE VALOR DE GRANDES EMPRESAS – 22 CASOS

A manutenção do etanol como alternativa de combustível de mercado, de conhecimento, de garantia de demandas
depende também de sua atratividade ao consumidor – etc.), sem o que dificilmente este fornecedor sentirá
não apenas do ponto de vista de preço, mas também de confiança para entrar no processo frente aos riscos.
praticidade de uso e de desempenho do veículo. Para que
BOSH. Flex Start: a evolução da
tecnologia flex: catálogo técnico o Brasil mantenha-se na liderança do desenvolvimento Já para a fase de produção em escala da nova tecnologia,
promocional. [S.l.:s.n.], 2011.
dos motores Flex Fuel, torna-se importante também visando penetração no mercado, torna-se crítica a
LEDER, Martin. Flex Start: histórico
do projeto, resultados, desafios: o fortalecimento da capacidade dos fornecedores da competitividade do fornecedor no ambiente de demandas
gestão da inovação na Bosch. 20
fev. 2013. Entrevistas concedidas à cadeia automotiva de colaborarem com sistemistas nessa da indústria automotiva global – lembrando que o cliente é a
Confederação Nacional da Indústria
(CNI) e à Fundação Dom Cabral. evolução. Nesse sentido, o presente caso sinaliza alguns montadora. Ou seja, o fornecedor deve ser capaz de oferecer
LEPSCH, Fernando. Flex Start: histórico desafios a serem superados. Para um maior envolvimento o novo produto com uma combinação atraente de qualidade
do projeto, desafios na cadeia produtiva.
20 fev. 2013. Entrevista concedida à da cadeia nacional em processos de desenvolvimento – onde entram aspectos como confiabilidade, percentual de
Confederação Nacional da Indústria
(CNI) e à Fundação Dom Cabral. tecnológico como este, entram em jogo fatores distintos falhas aceitável pela indústria, segurança etc. – e preço –
PIAZZA, Fabiana. Flex Start: histórico para as fases de P&D e de produção em escala. onde pesam o custo de material e de mão de obra.
78 do projeto, resultados, desafios de
mercado. 20 fev. 2013. Entrevistas
concedidas à Confederação Nacional
da Indústria (CNI) e à Fundação Para a fase de P&D, entra em cena o empreendedorismo Assim, o maior envolvimento dos fornecedores da cadeia
Dom Cabral.
tecnológico do fornecedor, no sentido de ser capaz de nacional na fase de desenvolvimento da inovação requer
PROJETO Flex Start: apresentação
corporativa. In: WORKSHOP CNI/ aceitar o desafio tecnológico e de navegar pelo processo, medidas que promovam o aumento da capacitação
MEI: INOVAÇÃO EM CADEIAS
PRODUTIVAS, 2013, São Paulo. com seus riscos e incertezas, testes, aprendizagens e tecnológica desses fornecedores, além de seu preparo
correções, até a entrega do novo produto segundo as para a colaboração em processos de P&D (familiaridade
demandas diferenciadas da inovação. Isso pressupõe com métodos, processos, tempo de resposta, modelos
o conhecimento tecnológico, mas também requer de desenvolvimento conjunto etc.). Já na fase de
competências para a gestão da inovação, conferindo produção, passa a ser imperativa a competitividade
maior segurança e confiabilidade à parceria. Tratando-se do fornecedor, ganhando relevância seus níveis de
de pequenas e médias empresas, torna-se fundamental produtividade, eficiência e qualidade de processos e
a operação dentro de um modelo de desenvolvimento produtos, demandando sua capacitação para operar de
que forneça equilíbrio de ganhos entre as partes (sejam acordo com os mais altos padrões e normas relevantes à
financeiros diretos ou por meio de ampliação de portfólio, indústria automobilística.

BRASKEM 4 .

polipropileno e PVC. Isso envolve a gestão dos impactos produtora mundial de biopolímeros. como a empresa está inserida. atuação esta que deve ultrapassar os limites de fornecimento de produtos químicos básicos. à otimização do uso de mão de obra e ao aumento da velocidade de execução das obras. nos setores em que já vinha atuando. Contudo. visando obter: operações e recursos cada para o uso de material plástico vez mais sustentáveis. o alimentício e o de bens de consumo. desde o projeto até o modo de aplicação na obra. além do atividades. logo se percebeu que a introdução de novos materiais requer o preparo coordenado dos elos da cadeia de valor. Seus produtos suas unidades industriais. portfólio de produtos sempre mais sustentáveis. que trazem vantagens face às crescentes demandas relacionadas à redução de custos. a Braskem tem seu ambientais. que a empresa define como o resultado de mercado da construção civil uma atuação responsável e proativa na gestão de seus processos. a empresa decidiu estrategicamente reforçar sua atuação junto ao mercado brasileiro da construção civil visando introduzir produtos inovadores. leves e de menor impacto ambiental. sociais e econômicos gerados por suas foco nas resinas polietileno. A empresa possui capital aberto com controle Seguindo essa visão e com alta participação de mercado 80 societário da Organização Odebrecht. envolvendo toda a cadeia na qual possuem aplicação em diversos setores da economia. a construção civil. A empresa vislumbrou no setor uma oportunidade para a introdução de produtos à base de plástico. . o automotivo. CNI – INOVAÇÃO EM CADEIAS DE VALOR DE GRANDES EMPRESAS – 22 CASOS Sua visão estratégica é tornar-se líder mundial na química BRASKEM: Desenvolvendo o sustentável. soluções inovadoras para uma vida Líder em produção de termoplásticos nas Américas e maior mais sustentável.

plásticos. polipropileno (PP) e policloreto de vinila (PVC) –. entre desenvolvimento da cadeia de plásticos brasileira. Buscaram- A Braskem foi criada em 2002. os conversores partir do direcionamento estratégico corporativo. na Braskem. Atualmente. insumos petroquímicos básicos geração do setor segunda geração são as resinas termoplásticas – polietileno e renováveis – é considerado como uma empresa. gases. através do contínuo aprofundamento da O modelo de operações integradas resultante gerou ganhos parceria com seus clientes. com outras vantagens competitivas. no fortalecimento do negócio e na elevação de sua competitividade. por sua vez. sinergias financeiras de diversas naturezas e maior de mercado e ampliação de market share. a estratégia da Braskem está pautada embalagens de alimentos etc. Essa filosofia de gestão do já nasceu segunda geração do setor petroquímico às operações Grupo Odebrecht conecta os diferentes sistemas através petroquímicas de primeira geração da Copene. a partir da integração de se sinergias com a aplicação do melhor de cada modelo. para-choques e painéis de automóveis. da busca pela eficiência . Os produtos da seus negócios – PE. a empresa já nasceu com atuação integrada na O diferencial da empresa é que a atenção às oportunidades primeira e na segunda geração do setor petroquímico. autonomia para estabelecer diretrizes estratégicas próprias a petroquímico. 4 Braskem HISTÓRICO DE DESENVOLVIMENTO O grande desafio inicial da empresa foi integrar diferentes DA BRASKEM E SUA ESTRATÉGIA culturas e sistemas de gestão – 6 empresas e 13 fábricas industriais – em um único conceito de gestão. foco em inovação e tecnologia. integrada na Assim. desempenho. de mercado não só é ativa como encontra uma contrapartida primeira e transformando a matéria-prima (nafta. eteno. sal e etanol) interna de autonomia que fornece suporte à visão do gestor 81 em petroquímicos básicos (propeno. do apoio ao capacidade de investimento em tecnologia e expansão. seja na Grupo Odebrecht significa. transformam no produto plástico final: tubos e esquadrias de PVC. com (PE). PVC. com consequente expansão de escala. que cada um de própria Braskem ou em outras empresas. alinhando a estratégia aos níveis operacionais. A descentralização característica do na segunda são. Os Grupos tendo como alicerce para a integração cultural a Tecnologia Odebrecht e Mariani decidiram integrar seus ativos de Empresarial Odebrecht (TEO).” insumos que os clientes da Braskem. PP. a central de de um planejamento que define prioridades e mensura o com atuação matérias-primas do Polo de Camaçari. insumos para a segunda geração. que para novos negócios. cloro). A empresa diversas empresas do setor petroquímico.

O setor de construção civil da Braskem é A Braskem acredita que esse cenário oferece oportunidades Considerando a elevada participação de mercado nos setores de aumento da participação do plástico. o que reforçou Na Braskem. construção civil. Por ser mais leve. A empresa identificou que não bastava adquirir o domínio tecnológico sobre o desenvolvimento de Com o recente aquecimento do mercado. bem como ganhos economia que juntamente com a sua cadeia produtiva. resinas. que reduzam o desperdício e o uso de materiais. um movimento a tubos metálicos. em ergonomia e segurança das pessoas na obra. Outras vantagens do plástico são sua maleabilidade.” construção civil consome cerca de 70% do total de PVC na forma de tubos. esbarra no Uma das apostas desafio constante por redução de custos. O dessa cadeia para que o negócio realmente tivesse grande déficit habitacional no Brasil. dentre outros produtos. a construção civil é responsável por 58% do a decisão estratégica de ampliar sua presença nesse volume de resinas comercializadas. De acordo com a Associação larga escala. como a necessidade de maior necessário também entender como funcionava a cadeia velocidade e eficiência na execução das obras. fios e cabos. maior nível de da construção civil e buscar parcerias com outros atores exigências técnicas e escassez de mão de obra qualificada. da diversificação de sua matriz de combinado com as demandas por soluções sustentáveis matéria-prima. Como parte do Grupo Odebrecht. Além disso. e da manutenção de sua higidez financeira. a construção civil resinas ou sobre as aplicações derivadas do plástico. era enfrenta pressões diversas. a diversos elos da cadeia da construção. a Braskem tem acesso pisos. eletrodutos e mangueiras. setor da economia que está entre os que o material pode ser produzido de modo padronizado em mais consomem mais consomem resinas. baixa 82 está entre os que Nesse movimento. com custos mais baixos quando comparados a Brasileira da Indústria de Plástico (Abiplast). perfis e forros. gera menor consumo do desenvolvimento de novos mercados para o plástico de combustível e emissão de CO2. que chega a dez milhões chances de avançar. uma das apostas da Braskem é a densidade e capacidade de isolamento térmico. setor da importante dentro da estratégia atual da empresa é a busca sustentabilidade. o setor de outros materiais. setor. redução de custos fixos. O plástico é a construção que tradicionalmente atende e consequente potencial resistente à corrosão. . CNI – INOVAÇÃO EM CADEIAS DE VALOR DE GRANDES EMPRESAS – 22 CASOS operacional com a manutenção de altas taxas de operação e de unidades segundo estudo da Caixa Econômica Federal. além de vantagens relacionadas à civil. conexões. apresentando vantagens em relação reduzido de crescimento nesses setores.

nos EUA. Pittsburgh.4 bilhões de valor presente líquido ajustado ao risco. novos mercados e aplicações. Além disso. Com essa estrutura. a Braskem define no Para sustentar essa visão. diminuir o três anos. Com uma gestão descentralizada. que correspondem a US$ 4. O ponto de partida é o entendimento Buscando aprimorar a capacidade de gestão de seus de que o crescimento do negócio só será sustentável se a projetos. PP e PVC. 83 seja. 21 serviços e redução de custo. marketing) desde o início do projeto de inovação. alinhadas com sua estratégia processos industriais. significativos em termos de geração de novos comercial. a empresa tem obtido resultados O programa estabelece times multidisciplinares (industrial. a empresa conta com um Centro PIB uma metodologia para priorizar projetos inovadores de de Tecnologia em Triunfo. clientes e fornecedores-chave. em 2004. focando o atendimento nas necessidades dos clientes e parceiros. a empresa consolidou. até chegar ao lançamento de uma nova possui uma gerência de desenvolvimento de mercado – de aplicação ou produto. são 270 pesquisadores. antecipando. O pipeline atual de novos projetos conta com 233 risco e aumentar a velocidade de lançamento. de processos e de Metodologia de gestão dos projetos de inovação produtos. De para que se evitem incompatibilidades em fases tardias. 4 Braskem ESTRATÉGIA DE INOVAÇÃO projetos ativos. no Rio Grande do Sul. no caso de resinas – que busca a concepção processos que assegurem que se invista nos projetos de de novos produtos ou aplicações diferentes das atuais. 2002 a 2012. e outro em desenvolvimento de produto. visando volume resultaram de novos produtos lançados nos últimos obter as competências relevantes ao projeto. por meio de parcerias Em 2012. 18% das vendas de resinas da Braskem em com universidades. O objetivo maior do PIB é estabelecer PE. visa expandir o mercado daquela resina no Brasil. a partir das estratégias de laboratórios e 8 plantas-piloto que permitem a simulação de cada unidade de negócio. . Os pilares da inovação na Braskem são o desenvolvimento de novas tecnologias de produção. global de inovação. passando por uma expandindo as oportunidades de mercado. buscando vantagens competitivas e processo desde a identificação de ideias. Há também uma integração externa. conhecimentos e de lançamento de novos produtos. de Gestão da Inovação da Braskem (PIB). ou inovação com maior geração de valor. Cada negócio série de avaliações. a empresa depositou cerca de 650 patentes. o Programa empresa atuar na fronteira do conhecimento. que conduz o se às tendências. No Brasil.

resinas para viabilizar o desenvolvimento de mercado construído na forma de roadmaps. No negócio de Braskem com seus clientes (VISIO) constituem a base polipropileno. As ideias reunidas nos roadmaps são organizadas por No processo de exploração das potencialidades na atividades de mercado. pelo lançamento de novos produtos. para cada setor. e fomentar uma cultura que valoriza a com uma série de indicadores de monitoramento inovação. lançamentos. a participação da empresa geradora de ideias que poderão ser transformadas em chegou a mais de 80% do mercado nacional e a expectativa projetos. Atualmente. Assim. . existente no pipeline de projetos. os conceitos e os O processo de inovação da Braskem não se constitui apenas projetos que estão estruturados. em vista da já elevada detectadas por meio do programa de relacionamento da participação que a empresa detém. o PIB conta com um banco com mais de crescimento seria pequena (cerca de 1% a 2%) nos de 2. fica claro para a Braskem que além do estratégica. Daí a estratégia de 84 desenvolvimento de novas aplicações visando expandir Junto aos roadmaps. mercados tradicionalmente atendidos pela Braskem. Parte As demandas do mercado. CNI – INOVAÇÃO EM CADEIAS DE VALOR DE GRANDES EMPRESAS – 22 CASOS o PIB visa garantir a eficácia da gestão e a realimentação do O processo de gestão da inovação na Braskem conta pipeline de projetos. Aquelas que serão priorizadas passam conhecimento técnico para novas aplicações do material. em questão e estabelecer um modelo com diferentes desenvolvimento. que indica a capacidade da empresa de fazer lançamentos contínuos.000 ideias registradas. Com uma visão de dez anos. como a venda de novos para dar suporte à estratégia de ser uma das 10 maiores produtos. eventos de ideação e oportunidades o mercado de plásticos no Brasil. composto por cinco era necessário entender melhor a cadeia produtiva macroetapas: análises preliminares. estudos de viabilidade. bem como o valor financeiro petroquímicas do mundo em valor de mercado. estratégias para cada elo. o mapeamento de tendências considerável do valor do pipeline de inovação vem de tecnológicas e a busca de melhores práticas são projetos nos quais se busca modificar características das consolidados no plano tático de inovação e tecnologia. unidade técnica e adequação construção civil. por exemplo. que são específicos com o lançamento de novos produtos. validação e lançamento. para o pipeline de projetos. os roadmaps destacam quais são as oportunidades. a empresa busca fortalecer seu portfólio e avaliação de resultados.

a Braskem desenhou uma metodologia envolvendo 85 os diversos elos da cadeia. Com a vantagem do acesso às empresas do setor do Grupo Odebrecht. partindo das necessidades de seus clientes até a consolidação de um negócio inovador. Ao definir uma estratégia para desenvolvimento de novas aplicações voltadas para a construção civil. sintonizada com sua cultura organizacional. parte das necessidades e demandas apresentadas por seus clientes e pensa junto com estes a formulação dos projetos. 4 Braskem DESENVOLVENDO O MERCADO DA CONSTRUÇÃO CIVIL PARA O USO DO PLÁSTICO Ao iniciar o seu movimento para entrada no mercado da construção civil oferecendo soluções com base em plástico. as etapas de comunicação . a Braskem enfrentou dificuldades em converter seus projetos em negócios. Por se tratarem de soluções inovadoras e muitas vezes desconhecidas no Brasil. Dentro da área de edificação e construção. logística e industrial. a empresa dividiu sua atuação em três plataformas principais: edificação e construção. foram feitos mapeamentos e entrevistas com diferentes atores da cadeia da Braskem no segmento de construção para que a área de desenvolvimento de mercado pudesse oferecer uma solução mais completa e adequada. foco deste caso. a empresa. Buscando potencializar sua atuação.

lidou com os desafios de entrar em um comunicação externa. os incluam como alternativa nos A seguir. visando cada obra e tratar cada uma como se fosse uma empresa garantir o timing certo para a inserção da tecnologia no diferente. a discussão de oportunidades. projeto e soluções de engenharia. A investimento em pesquisa e desenvolvimento são aquelas construtora não conhece as diversas soluções de plástico nas quais a responsabilidade pela especificação de requisitos tratar cada uma para construção. a comunicação com a 86 uma empresa Odebrecht Infraestrutura e com construtoras parceiras Os clientes da Braskem que fornecem para a construtora mostra-se decisiva para a formulação e inauguração precisam estar estruturados para fornecer também diferente. mercado novo e desenvolver novos negócios e soluções. CNI – INOVAÇÃO EM CADEIAS DE VALOR DE GRANDES EMPRESAS – 22 CASOS se mostram fundamentais para preparo do terreno. principalmente junto aos parceiros e Para que a oportunidade de fato vire um negócio. é feito tanto um trabalho de em suas obras. seus clientes são preparados para serviços de logística diretamente um produto. externos ao grupo. quanto com os outros elos etapas ainda são necessárias.” desses novos negócios. a Braskem tem que conhecer Braskem desenvolve seus clientes nesse sentido. integrante de um projeto. algumas empresas do Grupo Odebrecht. seguindo cálculos e desenho das futuras obras – ação definida como essa sistemática. A modo descentralizado. a Braskem dedica em diferentes formas. Por isso. Quando projetistas e construtoras estão convencidos das explicando o funcionamento e as vantagens das novas vantagens de utilizar novos sistemas e aplicações plásticas tecnologias. o que requer ações de comunicação e normatização é mais evidente. A Braskem tem comunicação interna. as aplicações que exigem mais cada obra e O primeiro aspecto trabalhado é o alinhamento interno. eventualmente. seguem exemplos de como a Braskem. Além disso. Como a construtora atua de assistência técnica. com iniciativas específicas de convencimento projeto da obra e assim viabilizar a adoção da solução. aplicações de materiais plásticos para que. A construtora não pode correr que conhecer da cadeia. . no momento certo. e sim uma solução como parte e fornecimento sincronizados com as necessidades da obra. em cada obra. é criada uma oportunidade para a Braskem. Contando com a esforços para reformulações e adequações de normas técnicas como se fosse maior facilidade da Braskem de acesso e abertura para que permitam a utilização de suas soluções inovadoras. como as construtoras não compram disso. Por isso. Além por obra. o risco de usar uma solução que não esteja normatizada. Para entrar no mercado. projetistas e empreiteiras Esse conjunto de esforços visa viabilizar que a solução deixe devem também estar familiarizados com essas novas de ser um projeto e converta-se em um negócio de fato.

As esferas são introduzidas na polipropileno. reduz os obstáculos ao da construção e diminuiria o custo de logística. aqueles com Entre as vantagens do bubbledeck está a diminuição de vigas capacidade e equipamentos adequados para a produção e pilares. Assim. 4 Braskem BUBBLEDECK A tecnologia é dinamarquesa e a Bubble Deck detém a Um exemplo da atuação da Braskem no desenvolvimento patente. o vão livre é aumentado. poderia que não desempenha função estrutural e introduzindo ar servir de insumo para o 87 nesta zona. uniformemente espaçadas entre duas empresa constatou que o telas metálicas soldadas. Porém. Uma representação do mercado para a utilização de um produto inédito no comercial da Bubble Deck Brasil é o bubbledeck – esferas de polipropileno para lajes no Brasil. O sistema velocidade planejada. Mais comum na Europa. O preenchimento das bolas de plástico sem a necessidade produto proporciona economia no uso de materiais como de adaptações no produto. atuar nesses elos e utilizar seu poder de influência nesse mercado com pouca abertura ao risco. . o papel da Braskem no projeto foi bem mais amplo. resina. além de reduzir o consumo de madeira – por das esferas e que estavam mais próximos das obras que ser mais leve e moldado fora da obra. já existente interseção das telas soldadas. que não estava leves. dadas as pressões de custo e timing das obras. decidiu é composto pela incorporação de esferas plásticas nas procurar a Braskem. A lajes de concreto. também não conhecia a tecnologia. ocupando a zona de concreto no seu portfólio. resultando em uma laje muito mais leve. Isso ajudaria na agilidade a necessidade de escoramento –. trata-se de um sistema conseguindo entrar no construtivo com os mesmos princípios de uma laje mercado nacional na maciça. A empresa identificou. madeira e concreto. reduzindo impactos ambientais. o sistema diminui poderiam utilizar o bubbledeck. com maior acesso à construtora. Mas o projeto arquitetônico. além de fornecer a aço. inserido. entre seus clientes. mas com redução de 35% do peso. redução das emissões de carbono. A redução na utilização do concreto contribui para a Coube à Braskem. além transformador. que. cliente da Braskem que produziria a esfera da melhoria do isolamento acústico devido ao plástico para a construtora.

já que a laje com bubbledeck tem as a resina e dá apoio no posicionamento do bubbledeck junto às construtoras. uma grande obra que servirá como laboratório para futuros projetos no país. Empreiteiras e o cliente transformador que recebe a resina da Braskem é a Bubbledeck Savama.” na construção do novo Centro Administrativo do Distrito Figura 1: Envolvimento da cadeia do bubbledeck Federal. além de fornecer assistência técnica de Pesquisas Tecnológicas (IPT) para aprovar os testes de após seu término. mesmas características de uma laje plana e maciça. o sistema de lajes bubbledeck está sendo utilizado 88 da tecnologia. CNI – INOVAÇÃO EM CADEIAS DE VALOR DE GRANDES EMPRESAS – 22 CASOS Por se tratar de um produto desconhecido no país. de desenvolvimento de mercado demandam grande atualmente em desenvolvimento junto à Associação A Braskem fabrica dedicação da Braskem. Existe uma norma área de construção civil. os estudos preliminares que apontam as vantagens da O grupo da Braskem também trabalha junto ao Instituto da cadeia para o tecnologia para a obra. 2013. mas apresentando a tecnologia como uma solução econômica ainda é necessário incluir um adendo especificando que o em todos os elos e tecnicamente competitiva. desenvolvimento Atualmente. incêndio exigidos pela norma nacional. juntamente com a Via Engenharia. Outro componente importante do desenvolvimento desse as etapas de comunicação descritas na metodologia mercado é a normatização do uso do sistema bubbledeck. Transformadores Fonte: Braskem. porém mais leve. A construtora que utiliza o bubbledeck nessa obra Projetistas França é a Odebrecht Infraestrutura. A Bubble Deck é quem realiza bubbledeck é considerado uma laje plana. . Com o apoio de consultores da Brasileira de Normas Técnicas (ABNT). empresa sediada em Goiânia. há dois anos a empresa trabalha nacional relacionada. A Braskem fabrica a resina e dá apoio Construtora em todos os elos da cadeia (Figura 1) para o desenvolvimento da tecnologia.

o PVC é o mais conhecido. variadas propriedades. com o apoio de consultores da área. ainda de pequeno porte. Buscando essa competência ordem de 600 milhões de metros quadrados por ano – externamente. 4 Braskem TELHAS DE PVC Para viabilizar a penetração da Braskem em mais um mercado. o PVC é um dos termoplásticos mais versáteis. a Precon. o mercado de telhas e coberturas é da atores da construção civil. a solução foi um modelo de desenvolvimento que teve como principal parceira um cliente da Braskem que transforma o PVC em telhas. Além dela. Para os especialistas. entram 50% de PVC e 50% de aditivos diversos). aço galvanizado e plástico. a aproximadamente 45% de telhas em fibrocimento e 40% empresa efetuou um trabalho direto de convencimento em cerâmica. pois é formulado especificamente para cada aplicação. enquanto produtora de resinas. o de telhas. As telhas trabalhadores da obra. Um dos grandes permite a produção de tipos de compostos de PVC das mais aprendizados do projeto foi que não bastava a Braskem. ela tinha que falar a linguagem dos No Brasil. Por ser desconhecida. sendo os restantes 15% de outros materiais nos diversos elos da cadeia da construção envolvendo até como alumínio. foi crítica também a parceria com fornecedores de aditivos (hoje. argamassas e uma marca forte em pré-moldados. a Bubble normalmente no próprio transformador. para viabilizar a solução. fabricante de telhas de fibrocimento. 89 Dentre as resinas plásticas com potencialidade de utilização na construção civil. entender de plástico. produzidas com PVC apresentam diferenciais técnicos . Essa formulação Deck não possui influência no mercado. Apenas com o engajamento desses três elos é que se conseguiu concretizar o produto. na formulação da telha. bem como com fabricantes de máquinas de processamento do PVC para telhas.

que desenvolveram o estabilizante térmico e os lubrificantes necessários. benefícios envolvem transporte. mão de obra e a resistência a agentes químicos. máquina que convencionais. é preciso uma Brasil. Figura 2: Processo de desenvolvimento da telha de PVC: etapas e parcerias Outro desafio para o desenvolvimento da telha de PVC foi a formulação dos aditivos necessários à qualidade da telha. já que a telha em PVC diminui a de se manterem estáveis a tempestades. Os no Brasil. leveza e durabilidade. A máquina chinesa era mais competitiva do que 90 as demais. mas. Fabricante de telha e Fornecedor Nova fornecedor da resina de aditivos fórmula Para isso. então inexistente de vantagens que resultam em uma economia final. mas a solução como um todo traz uma série processa o PVC para a produção de telha. Além disso. Os primeiros parceiros foram duas empresas de origem alemã. série de aditivos. enquanto a 2 2010. CNI – INOVAÇÃO EM CADEIAS DE VALOR DE GRANDES EMPRESAS – 22 CASOS inerentes à resina. por conta de más experiências anteriores de seus clientes. a Braskem buscou seus parceiros da cadeia para se juntarem ao projeto (Figura 2). além redução do uso de materiais. A viabilização desse material ocorreu entre 2009 e estrutura que sustente de 40 a 50 kg/m . é preciso incorporar ao mesmo uma SABIC Fonte: Braskem. ripas e outras estruturas de intempéries. a Braskem e a Precon decidiram ir à China testar a máquina antes de trazê-la para o país. pode ser uma alternativa mais ecoeficiente em relação a outros materiais. 2013. A Braskem se deparou com desafios complexos de engenharia de materiais e de adaptação do produto para o Para construir um telhado em cerâmica. BRASKEM CHEMSON MÁQUINA PRECON BAERLOCHER EXTRUSORA Para atender aos requisitos de desempenho e custo SIBELCO CHINESA UNIGEL das telhas de PVC. Chemson e Baerlocher. granizos e outras necessidade do uso de caibros. sendo o principal deles o carbonato de . logística. como baixíssima inflamabilidade. metro quadrado. período em que a China já contava com mais de 200 telha de PVC pesa menos de 5 kg/m . a telha de PVC é mais cara do que as O primeiro desafio foi em relação à extrusora. Se comparada por 2 fabricantes e a Itália produzia o material há mais de 20 anos. o PVC é totalmente reciclável e sustentação mais leves que outros materiais sucedâneos.

Para isso. desenvolveu uma nova proposta de norma técnica. que fornece rigidez ao PVC. a telha brasileira possui uma série de controlar a tenacidade do PVC através de outros aditivos. a Precon tem capacidade de outros desafios específicos do mercado brasileiro. e aumentar a capacidade de produção ultravioletas. Hoje. como a utilização de botijões de gás nas residências. que. A telha da no mundo.5 milhões de metros quadrados. a telha ganhou rigidez. o que demandou um parceiro que conseguisse mais duas unidades de produção. baseada em normas final. as responsáveis pelo desenvolvimento de acrilatos adequados para a telha de PVC brasileira. mínimo beneficiamento. Os planos da empresa para 2013 incluem instalar grande. foi envolvida no projeto a fornecedora existentes no exterior e nas especificidades do mercado de carbonato de cálcio Sibelco. em A formulação da telha de PVC ainda teve que enfrentar sua unidade fabril mineira. a Baerlocher desenvolveu uma combinação de Precon foi lançada oficialmente no mercado em 2011 91 aditivos específicos que já entrou no seu portfólio. características completamente inovadoras. As empresas Unigel e Sabic foram. Com a adição de carbonato no mundo. empresa belga com nacional. de nosso mercado. Além do mais. favelas e outras aglomerações urbanas. e atualmente a capacidade instalada da empresa não tem sido suficiente para atender aos pedidos. a Braskem acústico. uma em Alagoas e outra incluir na solução um polímero mais resistente aos raios em Pernambuco. até o momento. No Brasil. além de dar competitividade ao custo do produto e a Precon contrataram a Tesis. Apesar de já existirem telhas de PVC em um produto novo de cálcio. mas foi preciso também outros países. Os testes realizados para esse processo foi desenvolvimento foram realizados no laboratório da O resultado de todo esse processo foi um produto novo Braskem no Rio Grande do Sul. Esta empresa desenvolveu um A Tesis foi autorizada a defender esta proposta junto ao produto específico para essa função. . demandaram uma solução na superfície exterior da telha que fosse também de baixa propagação de chamas. 4 Braskem cálcio. produzir dois milhões de metros quadrados de telhas por o grau de insolação ao qual a telha está exposta é muito mês. isolamento térmico e Seguindo o modelo de condução de negócios. O resultado subsidiária no Brasil. ” Para tanto. focando facilidade Comitê do Sinat (Sistema Nacional de Avaliações Técnicas). características específicas para 3. de todo esse de incorporação ao PVC e custo reduzido através de que está em fase final de aprovação.

O empreiteiro descobriu uma peça de polietileno rotomoldada. não se deforma. falta de normatização mais rígida. vazamentos e infiltrações. mas abriu a oportunidade para que se explorasse o produto no país. Em 2005. Ele construía redes de + formulação peças rotomoldadas municipais de saneamento saneamento e observou diversas oportunidades de melhoria. BRASKEM briNquedos bandeirante empresas privadas Os poços de visita tradicionais são formados pela junção asperbras de saneamento de uma série de aduelas que. tornando fácil a lavagem. Seu custo de manutenção é reduzido. ocorrendo. por questões de custo e da 92 Fonte: Braskem. uma delas nos poços de visita. Em terrenos alagadiços. o poço de polietileno oferece maior facilidade de instalação do que o de concreto. fabricada em Israel. eram cada vez mais finas e de pior qualidade. A empresa israelense não tinha interesse em trabalhar com isso no Brasil. O produto não quebra. empresa posteriormente incorporada à Braskem. 2013. uma vez que não sofre degradação e não acumula detritos em suas paredes. A ideia para o projeto surgiu de uma pessoa que trabalhava com empreiteiras Fornecedor de resina Fabricantes de Empresas estaduais e na área de saneamento no Paraná. é inerte a fluidos do solo e facilmente adaptado aos tubos e tampas. esse empreiteiro procurou a Politeno. . por ser mais impermeável e leve. que servia como poço de visita. com o tempo. CNI – INOVAÇÃO EM CADEIAS DE VALOR DE GRANDES EMPRESAS – 22 CASOS POÇOS DE VISITA DE POLIETILENO Figura 3: Parceiros na cadeia de desenvolvimento de poços de visita de polietileno O projeto de poços de visitas de polietileno foi desenvolvido pela Braskem em parceria com os transformadores Desenvolvedores Transformadores Clientes finais Brinquedos Bandeirante e Asperbras visando fornecer para empresas de saneamento (Figura 3).

o parceiro eleito foi a Asperbras. A Braskem contribuiu no processo com o apoio técnico. como o de pressão hidrostática da resina. Além disso. trabalhando em conjunto nessa fase. a Asperbras chegou a uma configuração final da peça que atendia a todos os requisitos necessários. pois sua produção trazia desafios diferentes. a Braskem fornece a matéria-prima para um transformador. Apesar de as empresas parceiras já possuírem experiência em peças rotomoldadas. e muitas vezes um mesmo poço de visita recebe mais de uma linha de rede. Por exemplo. contratando uma empresa de engenharia. que já era cliente da Braskem da linha de rotomoldagem. a Braskem custeou testes no exterior. onde ficam todas as conexões de chegada e saída das redes de esgoto. desenvolveram reforços para dar mais rigidez à peça. Na área de saneamento. Um dos primeiros parceiros foi a Brinquedos Bandeirante. . Bandeirante e a Asperbras. A B. a Smart Tech. 4 Braskem Na fabricação do poço de visita em polietileno. elas tiveram que inovar para produzir poços de visitas. o ponto mais crítico é o teste da 93 base do produto. para fazer os cálculos estruturais. fabricante de brinquedos também reconhecida por fabricar peças rotomoldadas para a área agrícola. Depois de muitos testes e simulações. fundamentais para validar a peça no Brasil. uma empresa de rotomoldagem.

Esses clientes incluem a SABESP. Ao longo do desenvolvimento do projeto. Sua participação no projeto foi fundamental para abrir novas possibilidades de negócios no mercado de construção civil. por ser validada pela SABESP. e também a Foz do Brasil. esta norma acabou se tornando referência para outras concessionárias estaduais. Ainda que não tenha alcance nacional. que é uma das principais empresas privadas no setor de saneamento. . empresa do Grupo Odebrecht. CNI – INOVAÇÃO EM CADEIAS DE VALOR DE GRANDES EMPRESAS – 22 CASOS A partir do momento em que a configuração da peça estava formulada e sua resistência devidamente comprovada. a NTS traz uma série de requisitos tanto para a peça como para a resina utilizada. poucas empresas estavam dispostas a se arriscar. verificou-se a necessidade de uma norma técnica para os poços de visita. empresas de saneamento e empresas responsáveis pela construção e manutenção das linhas coletoras de esgoto. grandes empresas de saneamento do Brasil. a tendência é que se chegue a uma norma nacional específica para poços de visita rotomoldados de polietileno. A Braskem e seus parceiros formaram então um grupo que influenciou a criação de uma Norma Técnica da SABESP (NTS). a SANEPAR e a EMBASA. e com a popularização da peça. a Braskem partiu em busca dos clientes finais dos poços de visita de polietileno: concessionárias. e por se tratar de uma inovação. A partir dela. saindo do plano voltado apenas para 94 obras públicas e abrindo caminho para parcerias público- privadas na área de saneamento. Baseada em normas europeias. O trabalho da Braskem nesse sentido começou em 2008.

que nicho em um setor com potencial de demandar cada vez antes eram apenas clientes ocasionais e após esse projeto Ao desenvolver mais seus insumos e trazer retorno econômico. A atuação da Braskem no setor da construção civil possibilitou No caso das telhas de PVC. Percebendo que o maior engajamento com os elos atendido diretamente pela Braskem. a Braskem expandiu um a Braskem fidelizou a Asperbras e a B. a acumulação de know-how e o desenvolvimento de resina. cada vez mais – soluções para logística. mas por meio de seus da cadeia acelera significativamente o processo de inovação. o valor presente líquido do projeto de telhas de oportunidades nesse mercado é valorizado pelos clientes PVC foi de US$ 18 milhões em 2010. soluções industriais e agronegócios. em um mercado de novas competências são apontados como importantes 2011 (ano do lançamento do projeto). em 2012. Ao desenvolver um mercado novo. a Braskem fidelizou o cliente seus insumos e também o desenvolvimento de novas competências Precon fechando um contrato de exclusividade para os comerciais da empresa decorrentes de seu envolvimento na próximos cinco anos. A a empresa Savama. e a sua entrada no projeto modificou nicho em um setor bagagem técnica acumulada com os projetos exemplificados a relação dela com a Braskem. a empresa 200 toneladas. . Além dessas passaram a enxergar a empresa como parceira e fornecedora perspectivas. fortalecendo a relação e mercado da construção civil a outros produtos e plataformas trazendo benefícios para ambas. No projeto de poços de visita de polietileno. 4 Braskem RESULTADOS PARA A EMPRESA da Braskem. teve que atuar fora de suas competências consolidadas e expandiu um buscar parcerias para inovações que viabilizassem soluções Já no exemplo do bubbledeck. Para o de 80 toneladas para essa aplicação e. Bandeirante. O projeto gerou uma patente para a Braskem referente a econômico. o cliente transformador foi para o sistema construtivo que utilizam materiais plásticos. Seu conhecimento das novas financeiros. Antes do bubbledeck. distribuidores. 95 possibilita extrapolar esses conhecimentos para outros a Savama era um cliente relativamente pequeno.” Também é resultado dessa atuação o fortalecimento da uma nova resina para a produção de telhas. foram vendidas cerca resultados dessa estratégia para a Braskem. Com relação a novas vendas para a Braskem. cerca de novo. a Braskem desenvolvimento de um negócio totalmente novo. elevado de investimento e alto grau de empreendedorismo. não com potencial negócios. Em termos relação com seus clientes. já que agrega valor para os transformadores. por exemplo. Essa parceria viabilizou que a Savama se de demandar a Braskem aplicou esse modelo de desenvolvimento de tornasse cliente direto da Braskem. trazendo acionistas com potencial trazer retorno formulação de diretrizes técnicas.

entrega das obras. o que contribuiu para o lançamento de novas A maior leveza e a praticidade das soluções desenvolvidas soluções. A maior resistência. O contato mais próximo da Braskem com seus clientes e parceiros.” escoramentos. Os projetos contribuem para a redução de custos e de da construção civil para o uso do plástico. As soluções da para disseminar a inovação. um aspecto impactos ambientais. aço abre e se moderniza para outras possibilidades de aplicação. fora da obra). CNI – INOVAÇÃO EM CADEIAS DE VALOR DE GRANDES EMPRESAS – 22 CASOS RESULTADOS PARA A CADEIA DE VALOR representam ainda benefícios para toda a cadeia da construção civil. rapidez. Grandes obras chegam a gerar uma quantidade normatização gerou resultados positivos. visando entender suas necessidades. permitiu a Outro beneficiado é a mão de obra. atendendo a interesses públicos e privados e A atuação da Braskem junto aos diversos elos da cadeia contribuindo para a sustentabilidade nas novas construções. mas também o mercado nacional. favorecendo o desenvolvimento Braskem para a utilização de plástico no setor oferecem desses clientes – a maioria de pequeno e médio porte –. A atuação Um dos maiores problemas da construção civil é o acúmulo da Braskem e de seus parceiros junto aos órgãos de de custos e de resíduos. leveza (alguns sendo produzidos passaram a ser identificados como empresas inovadoras. além de contribuir para a capacitação técnica dos empregados na função. O processo contribuiu enfrentado pelo setor da construção civil. Projetistas e construtoras também tiveram que se resultam também em maior velocidade de execução e qualificar para adotar as novas aplicações. Os projetos da construção civil trouxe resultados positivos. como madeira. que adquirem experiência de Os transformadores e fornecedores precisaram também trabalho com novas soluções construtivas. gerando menos resíduos. por materiais plásticos demanda menor uso de 96 ambientais. beneficiando não de resíduos cinco vezes maior do que o produto final. gargalo importante geração conjunta de novas soluções. que se de impactos substituição de materiais tradicionais. foi comum e fundamental: a necessidade de promover para a redução mudanças nas normas técnicas existentes. e concreto. modificar seus processos para atender às necessidades dos projetos. tanto para os envolvidos com os projetos quanto para o mercado em Nos três exemplos citados de desenvolvimento de mercado contribuem geral. durabilidade e baixa necessidade de manutenção dos produtos plásticos . A apenas a Braskem. que maior praticidade.

Foto 4 – Página 87 – Bubbledeck. mas também a outros projetos de inovação o uso de material plástico. e no investimento em estudos técnicos e testes visando capacitados para executar projetos complexos e inovadores. O especializados. baixa enfrentado atualmente não é a escassez de técnicos Foto 2 – Página 80 – Bubbledeck. autonomia total para tomar decisões com relação à sua obra e. o maior risco enfrentado pela da empresa: obter uma capacidade de gestão à altura do FOTOGRAFIAS Braskem foi de natureza tecnológica. Crédito: Divulgação Braskem. No modelo de gestão adotado pela construtora. de modo a transformá-los em negócios rentáveis e de sucesso. o convencimento de um diretor de contrato para utilização Foto 8 – Página 94 – Poços de visita. o trabalho de convencimento não é trivial. . Crédito: Divulgação Braskem. A quebra de barreiras dentro da própria Odebrecht tem sido estimular a capacitação interna. Nesse sentido.Alagoas. A principal dificuldade é encontrar gestores . esforços de tração. Diferentemente Foto 1 (abertura) – Página 79 – Laboratório Braskem – Triunfo. devido a algumas elevado grau de complexidade desses projetos. ainda que haja Crédito: Divulgação Braskem. Crédito: Divulgação Braskem. facilmente em outras obras. Cada diretor de contrato possui Crédito: Divulgação Braskem. dados os riscos assumidos na adoção de uma tecnologia de construção nova. Crédito: Divulgação Braskem. impactos e alta temperatura. uma das prioridades da Braskem em 2013 é Foto 5 – Página 89 – Bubbledeck. – Camaçari. Crédito: Divulgação Braskem. Crédito: Divulgação Braskem. cada obra é Foto 7 – Página 94 – Poços de visita. mas sim a de profissionais capacitados em Foto 3 – Página 85 – Planta PVC risco tecnológico foi gerenciado com base em parcerias gestão de projetos. Foto 6 – Página 93 – Planta UNIB 97 um dos principais desafios enfrentados durante os projetos. deformação sob carga. Assim. a Braskem tem realizado estudos prévios apontando como os riscos podem ser mitigados e o quanto a obra ganhará em recursos e agilidade. o principal gargalo Crédito: Divulgação Braskem. não significa que ela será aplicada Foto 9 – Página 98 – Bubbledeck. características do plástico – como baixa resistência a de outras empresas inovadoras no Brasil. de uma nova solução. Em função disso. 4 Braskem DESAFIOS E RISCOS ENVOLVIDOS Cabe destacar que o maior desafio apontado pelos gestores da Braskem não se refere apenas aos projetos de uso do plástico No desenvolvimento do mercado da construção civil para na construção civil. comprovar a segurança das soluções. gerenciada como um pequeno negócio. rigidez e aspectos de dilatação.

Apresentação PERSPECTIVAS FUTURAS de pesquisa e acúmulo de conhecimento técnico voltado a da tecnologia BUBBLEDECK. 2013.braskem. 2013. . Isso significa um 11 mar. 2013. Projeto Flex produtos plásticos na construção civil. substituindo outros atingir 10% do mercado total até 2015. 2013. Disponível em: < http://www. 2013. uma vez que (CNI) e à Fundação Dom Cabral. Acesso em: 24 jun.braskem. BRASKEM. Jorge. O potencial maior do projeto de poços de visita PVC. em três grandes obras no Brasil até 2014 – uma delas já em possuem sistema de coleta de esgoto. O projeto do bubbledeck pretende implantar a tecnologia aproximadamente 44% dos municípios brasileiros não SILVA. São Paulo. Acesso em: 25 mar.. 2013. NAVARRO. Mônica. Patrick. Disponível em: 98 http://www. Antonio.br/Portal/ Principal/Arquivos/Download/Upload/ RA_2012_070213_Port_91. Entrevista concedida à Confederação Nacional da Indústria em polietileno ainda será capturado. Apresentação corporativa. Rafael. Depois de anos novas vendas.aspx/ visao-2020. Entrevista concedida à Confederação Nacional da Indústria construção pela Odebrecht. Relatório da administração BRASKEM 2012. prevê novos negócios e maior rentabilidade ano de PVC. BRASKEM.pdf >. 15 mar. Desenvolvimento do projeto poços de visita de polietileno. potencial médio de dois milhões de novos poços de 100 (CNI) e à Fundação Dom Cabral. A estratégia da Braskem de expandir a participação dos de uma resina específica para este fim. CADEIAS PRODUTIVAS. Programa de inovação BRASKEM. In: WORKSHOP CNI/MEI: INOVAÇÃO EM materiais. A meta da Precon é EVANGELISTA. Estratégia da BRASKEM DE desenvolvimento de negócio para o mercado da construção civil. 2013. Desenvolvimento do projeto telha de diversificação em seus produtos e fornecedores. Edmundo. a TEYSSONNYERE. Estimando obter parte desse mercado. 28 fev. o que significa 100 kt/ Start. Mônica. VISÃO 2020. 15 mar. Um dos lançamentos da Braskem previstos para 2013 é previsão da empresa para 2013 é atingir 600 toneladas de Entrevista concedida à Confederação Nacional da Indústria (CNI) e à Fundação uma resina específica para telhas de PVC. 2013. metros cada. CNI – INOVAÇÃO EM CADEIAS DE VALOR DE GRANDES EMPRESAS – 22 CASOS REFERÊNCIAS AIRES.br/site. Entrevista concedida à telhas e coberturas. em Brasília. foi possível chegar ao desenvolvimento Confederação Nacional da Indústria (CNI) e à Fundação Dom Cabral. 28 fev. EVANGELISTA. Dom Cabral. Entrevista concedida à Confederação Nacional da Indústria (CNI) e à Fundação Dom Cabral. para a empresa.com. A nova frente de atuação representa uma RODOLFO JR.com.

CAMARGO CORRÊA 5 .

em grandes obras que surgiram no Brasil na década de 1950. em 2006. a companhia sempre teve de lidar com grandes estruturando seu modelo de inovação e buscando gerar contingentes de pessoas. qualidade e atendimento de destaque nos segmentos de energia. com projetos espalhados por diversas Tendo como base essa diretriz. porte. Nesse cenário. profissionais capacitados e relação aos impactos que suas obras realizam na sociedade. a construtora incentivou a constante busca e adaptação a empresa aprovou a sua Carta da Sustentabilidade. Para conduzir o elevado número de projetos de grande Além de aprimorar e divulgar suas melhores práticas. a empresa fortaleceu sua cultura interna voltada à a Camargo Corrêa busca direcionar seus esforços para congregação de esforços entre diversas áreas. a Camargo Corrêa está cidades. Ao unir diferenciais como alta capacidade de solucionar a Construtora Camargo Corrêa consolidou posição questões construtivas complexas. a Camargo Corrêa propósito. que começou na conseguia atender às demandas. Além disso. CNI – INOVAÇÃO EM CADEIAS DE VALOR DE GRANDES EMPRESAS – 22 CASOS obras da companhia. capacitando suas equipes e induzindo a performance e na escolha da inovação como forma de utilização de melhorias ao longo dos anos. a Construtora Camargo Corrêa ganhou espaço construções industriais e infraestrutura. óleo e gás. entre outras. Com foco na adoção de práticas sustentáveis. Até o final dos anos 1990. sustentabilidade e inovação HISTÓRICO DE DESENVOLVIMENTO Companhia de destaque na construção civil e reconhecida E SUSTENTABILIDADE pela realização de obras complexas como as usinas de Itaipu e Tucuruí e a Ponte Rio-Niterói. capacita fornecedores para a compra Camargo Corrêa une de madeira certificada. de novas tecnologias e a troca de informações entre seus um posicionamento estratégico focado na melhoria de profissionais. mas não tinha um sistema região Norte do país e está sendo difundido para todas as de gestão que desenvolvesse uma unidade entre os seus . materiais e fornecedores e se posicionar em exigiam aprendizado contínuo. aos prazos. o projeto Madeira Sustentável. Com esse localidade. evoluir e alcançar a perenidade de seus negócios. O número 100 aperfeiçoar a administração de grandes contingentes de de empreendimentos e a sua complexidade de execução pessoas. além de fazer a gestão das valor compartilhado por meio de ações que trabalhem dificuldades causadas pelas especificidades de cada a sustentabilidade de sua cadeia de valor. o estudo de técnicas avançadas de engenharia.

Ciente da sua posição no setor de construção civil. 5 CAMARGO CORRÊA projetos. a empresa criou. em 1999. otimizar recursos e encontrar 101 o equilíbrio nas obras por meio de uma prática coletiva de gestão. além de incorporar os avanços existentes na época na área de gestão de projetos. Em busca de um modelo único e de concepção sistêmica. O sistema é implementado no início de cada empreendimento. que emerge da composição de atividades multidisciplinares. o SIGO contribui de forma eficaz para garantir resultados. o SIGO – Sistema Integrado de Gestão de Obras para preservar e compartilhar as boas práticas da empresa. Com 15 processos que contemplam desde a fase de planejamento até o encerramento e desmobilização. conjugadas para que toda a organização contribua para o processo de melhoria contínua e diferenciação. O elevado grau de especialização e a inserção de técnicas de gestão de projetos fortalecem a empresa. do potencial de suas ações e do impacto causado por . No centro do sistema está a inovação. O SIGO aperfeiçoa os ciclos de trabalho e processos de engenharia. melhorar o relacionamento com o cliente. como o projeto vai ser desenvolvido e os responsáveis. identificando grupos de interesse e provendo soluções para as demandas da empresa de maneira integrada à evolução da obra. definindo o que será realizado.

sintetizam o seu norte estratégico na associação entre a melhoria de performance. tem o objetivo de capacitar fornecedores Com o portal. A construtora tem a as melhores política de monitorar tecnologias construtivas desenvolvidas Com essa visão. Os participantes são fornecedores compartilhamento de boas práticas e ideias num espaço estratégicos que estabeleçam ou tenham potencial de de aprendizado coletivo.” um manual do canteiro sustentável. o InovEC e o Prêmio Padrão Camargo Corrêa. no ano de 2006. dessa estruturação. a Academia de Sustentabilidade. a construtora busca sempre encontrar as Eles recebem o auxílio de uma consultoria e passam por melhores soluções para gerar valor nas regiões onde seus uma série de avaliações quanto à evolução das práticas e a projetos são executados. soluções para implantadas. as ações para regiões onde da Sustentabilidade. é destaque o Portal do Conhecimento. ganharam maior amplitude na empresa. Dentro melhoria de aspectos ambientais e sociais nas obras. uma diretriz por meio da qual suas INOVAÇÃO E CRIAÇÃO DA CULTURA INOVADORA busca sempre empresas. CNI – INOVAÇÃO EM CADEIAS DE VALOR DE GRANDES EMPRESAS – 22 CASOS seus projetos. a empresa organiza seu fluxo de divulgação para o atendimento de critérios socioambientais compatíveis e concentração de informações. entre elas a construtora. a empresa lançou ainda uma agenda para a empresas nacionais. grandes de evoluir e alcançar a perenidade de seus negócios. Com esse instrumento. a Carta da Sustentabilidade. o Programa Parcerias para Sustentabilidade. a Camargo Corrêa está estruturando redução das emissões de gases de efeito estufa e elaborou um processo de posicionamento estratégico da inovação executados. com alternativas para a com a consolidação de estruturas dedicadas ao tema. um estudo sobre a Amazônia e o encontrar melhorias contínuas e o melhor uso de materiais Prêmio Inovação Sustentável do Grupo Camargo Corrêa. Ao longo de sua história. edificações e sistemas de transporte. a Camargo Corrêa desenvolveu encontrar a adoção de práticas sustentáveis e a inovação como forma inovações na construção de hidroelétricas. construtora evita a alocação de esforços em soluções já . o Programa Parcerias para Sustentabilidade (PPS). estimulando o às exigências da empresa. A construtora Grupo Camargo Corrêa elaborou. a estabelecer uma relação de longo prazo com a construtora. como a criação de uma área específica para modificando seus processos e trazendo competitividade para buscar melhorias de aspectos ambientais e sociais das o mercado nacional. o transmissão de conhecimentos para a cadeia de valor. o Fórum dos Guardiões A partir da Carta da Sustentabilidade. rodovias. Assim como muitas seus projetos são Adicionalmente. Alinhado a este processo. 102 gerar valor nas obras. diversas iniciativas da construtora foram no exterior e realizar a adequação e implementação no Brasil. Uma das ações de destaque.

o modelo de gestão da inovação simultânea das lajes e pré-montagem dos da Camargo Corrêa é pensado para integrar a troca pilares. em conjunto com a cadeia de valor. incentivando os colaboradores a registrarem e divulgarem as soluções implantadas dentro da empresa. de pilares na obra. inicialmente sem tema específico. a Camargo Corrêa. Assim. é uma solução Competitividade. pode aplicar as inovações em grande escala e promover ganhos de competitividade. otimizando recursos e trazendo ganhos de informações sobre melhores práticas à criação de diretos para a construtor desafios e soluções incrementais com foco em prazos. . gerando a interdependência de atividades. a fim de buscar operacionalizar todos os tipos de inovação. que setor. permitindo a execução De maneira geral. Inicia-se nesta fase pesquisas para antecipação Um exemplo do potencial gerador de inovações de cenários buscando novas soluções e tecnologias do InovEC foi o projeto Pilar Foguete realizado embasadas nas tendências técnicas e mercadológicas do na hidrelétrica de Jirau. a companhia vem realizando. À frente deste trabalho está a gerência de Inovação e concorreu ao Prêmio Camargo. estudos sobre temas estratégicos e oportunidades no setor de construção civil. O InovEC foi um desafio lançado a toda a equipe no ano de 2012. 103 Desde o início de 2013. O projeto. criada recentemente para integrar a busca inovadora que viabilizou uma linha de produção de soluções inovadoras. que tem uma ampla dispersão geográfica e um elevado número de profissionais. inclusive contribuições de soluções incrementais trazidas da busca pela produtividade nos canteiros e escritórios. 5 CAMARGO CORRÊA existentes e direciona seus profissionais para realizarem uma padronização consciente e rentável.

Oriundo de uma preocupação da Camargo Corrêa com o vem incentivando ações de padronização. o projeto capacidade de gestão e posicionando a inovação como Madeira Sustentável une elementos de inovação de processos centro do debate para o seu futuro. que busca mudanças na cadeia de O projeto já passou por três fases. 2012. CNI – INOVAÇÃO EM CADEIAS DE VALOR DE GRANDES EMPRESAS – 22 CASOS custos e qualidade. em madeira rastreável. FASE 3 – 2011 FASE 1 – 2009 FASE 2 – 2010 Com o intuito de gerenciar riscos ambientais. promover a melhoria de processos e inserir novas soluções tecnológicas nas obras. sendo a primeira a abastecimento de madeira nativa para obras da construtora. um projeto para aquisição de madeira de manejo florestal de OBJETIVOS: OBJETIVOS: OBJETIVOS: • Buscar fornecedor com • Estruturar modelo de ampliação • Estruturar modelo de ampliação baixo impacto durante a obra da hidrelétrica de Jirau. em 2009. • Assinatura de MoU com • Prospecção regional de 3 • Processo prospecção com lista 3 empresas que passaram a desconhecida ou potencialmente predatória. MA. A terceira foi marcada Figura 1: Etapas do projeto pela busca da certificação FSC e a assinatura de um contrato de fornecimento com três empresas (Figura 1). da consultoria. assinando uma 104 parceria com a ONG The Forest Trust (TFT) e estruturando um plano de prospecção para encontrar madeireiras aptas e dispostas a participar da iniciativa. com metodologia de 45 empresas. MA. melhoria na consumo responsável de madeira em suas obras. a Camargo Corrêa ampliou o escopo da ação. . Entre as ações implementadas está o projeto Madeira Sustentável. culminando fornecer para as demais obras. Rondônia. • Parceria com TFT. A construtora busca identificar PROJETO MADEIRA SUSTENTÁVEL oportunidades. Fonte: Camargo Corrêa. Com isso. sociais e Roll out em outras obras Projeto-piloto na UHE Jirau Início da parceria com TFT da região Norte de reputação. PA. fornecedores. Num segundo momento. com 7 qualificadas. do programa para RO. a Camargo Corrêa iniciou. PA. busca por um fornecedor de madeira rastreável na região da hidrelétrica de Jirau e a análise dos pedidos feitos nas marcenarias da empresa. do programa para RO. Existia na construtora um grande receio quanto ao AÇÕES: AÇÕES: AÇÕES: risco de imagem associado à compra de madeiras de origem • Estabelecimento de parceria. às mudanças no panorama de relacionamento entre madeireiras e os grandes compradores da matéria-prima.

Porém. a construtora julgou ser pertinente orientar um processo de mudança no setor. elaborou um plano de ação para mapear fornecedores aptos e interessados em participar de um processo de capacitação que analisou todos os elos da cadeia de beneficiamento. sabe-se que atualmente esse processo já não é suficiente para garantir a origem do insumo. 105 desde a retirada na floresta até o transporte final da madeira. 5 CAMARGO CORRÊA A empresa exige de seus fornecedores a apresentação do DOF (Documento de Origem Florestal) e/ou da GF (Guia Florestal). induzindo melhorias e estudando formas de ampliar a rastreabilidade da cadeia. Em uma atitude pioneira dentro do seu segmento. Para a Camargo Corrêa. pois a construção civil é o setor que mais consome madeira nativa no Brasil. . Observando o cenário de possível ilegalidade. o tema é de suma importância dentro de sua estratégia de sustentabilidade e de atuação como indutora de transformações sociais e econômicas.

que conseguiu atender a todos os requisitos e Após esta fase. CNI – INOVAÇÃO EM CADEIAS DE VALOR DE GRANDES EMPRESAS – 22 CASOS Primeira Fase grandes obras nas regiões Norte e Nordeste. parceiro externo que estabelecesse critérios mínimos de fornecimento e desse apoio técnico aos fornecedores. uma instituição reconhecida mundialmente pelo ambientais e de responsabilidade social para os interessados. A consultoria Garlipp Assessoria iniciativa para os estados citados. verificando os pedidos e os tipos de madeira solicitados. O objetivo realizou então um primeiro projeto-piloto que mostrou a foi confirmar a veracidade das informações e conhecer viabilidade da iniciativa. Além disso. mereceu destaque a empresa MAB Madeiras. Desta lista foram selecionadas 12 localizadas perto da construção da hidrelétrica por questões madeireiras para uma nova rodada de avaliação. aspectos de segurança e preocupação com o meio ambiente. Assim. criando uma metodologia . A construtora tinha como foco encontrar três uma lista com 45 empresas aptas a participarem do projeto fornecedores que tivessem suas unidades de produção Madeira Sustentável. decidiu ampliar o processo a realidade do fornecedor. Nesta primeira etapa também são identificadas as fontes 106 de abastecimento e a capacidade organizacional dos A TFT ficou responsável por estabelecer junto à construtora fornecedores. critérios técnicos também foram levados em conta aspectos estudou os processos realizados em suas marcenarias. desenvolvimento e monitoramento de fornecedores sustentáveis em ambientes florestais. como mão de obra empregada na retirada da madeira. que vistoriou o escritório. Neste processo. (TFT). Além de de logística e acompanhamento das atividades. A Camargo Corrêa a serraria e a floresta utilizada para o corte. Rondônia e Maranhão. que apresentam Para concretizar o projeto. foi feita uma visita in loco por um assinou um contrato experimental de fornecimento com o colaborador da Camargo Corrêa. compromisso de dois anos de demanda. nível de interação da empresa com o entorno. legalidade e ajudando a mitigar os principais Para conseguir estruturar o modelo de ampliação da riscos socioambientais. A parceria com a TFT ampliou de escolha de fornecedores e o escopo da ação para as ainda mais o escopo da iniciativa. a Camargo Corrêa buscou um altos índices de ilegalidade. a Camargo Corrêa Florestal foi escolhida para formular uma política de compras assinou uma parceria com a ONG The Forest Trust e elaborar um questionário de avaliação de critérios legais. em especial nos estados do Pará. Segunda Fase oferecendo assistência para estabelecer sistemas de rastreabilidade.

” “créditos” indicando o quanto pode ser retirado da floresta. o FSC criou um conjunto de regras floresta própria. O vendedor transfere “crédito” de madeira ao comprador que vai beneficiar e revender o produto. 5 CAMARGO CORRÊA de trabalho e estipulando um objetivo: fazer com que os Terceira Fase fornecedores estejam aptos a atingir a certificação FSC. Tudo funciona eletronicamente. de empresas e um selo correspondente ao FSC. serraria e venda. desde o corte da árvore. As madeireiras que desejarem obter a de um conselho criado para a conservação ambiental e certificação devem estar aptas a realizar ou implementar um mercado desenvolvimento sustentável das florestas do mundo inteiro. documentação. situação na qual cada vez mais os benefícios sociais e a viabilidade econômica. passando pela retirada da tora da floresta. que conciliam as salvaguardas ecológicas com todo. trazer retorno serragem na indústria. 1 O sistema de produção é analisado pelo poder público. que emite econômico. o que torna caro o processo de de produção e plano de manejo. a Braskem sua existência no longo prazo. e são os a empresa não tem floresta própria e compra madeira mesmos para o mundo inteiro. Parte suas instalações. transporte e entrega dos fornecedores. Das 12 empresas selecionadas. garantindo rastreamento. as espécies e o destino da carga para acompanhar o transporte. O sistema fornece um documento com dados sobre o volume. as madeireiras que de matéria-prima e venda de produtos. Essas empresas têm de demandar reconhecidas internacionalmente. comercialização. 1 obtenção. seu objetivo é difundir o uso racional da floresta. O segundo é a cadeia de custódia. como uma conta bancária. O TFT trabalha todas essas certificada. O primeiro com potencial é para as madeireiras que possuem a cadeia inteira. Essas empresas almejam obter a certificação devem realizar uma série de formalizam procedimentos em relação à certificação. sistema expandiu um modificações estruturais. e por este motivo a Camargo Corrêa deixou a Entre os sete fornecedores escolhidos. existiam dois tipos 107 cargo das madeireiras a continuidade no projeto. o que dificulta a rastreabilidade do insumo. seus insumos e frentes analisando dados da cadeia produtiva. são escolhidas sete O FSC – Forest Stewardship Council é hoje a certificação que passam por uma série de análises técnicas em Ao desenvolver (selo) verde mais reconhecida em todo o mundo. chamadas Princípios e controle total da produção. A certificação se apresentava como um desafio a nicho em um setor ser enfrentado. transporte. política de compra novo. tendo Para atingir este objetivo. Porém. . podendo certificá-la como um Critérios. mudanças nos procedimentos de retirada da madeira.

A construtora também pretende se tornar um membro do TFT e contribuir para a ampliação de práticas sustentáveis no Brasil e no mundo. três deles (MAB Madeiras. a construtora objetiva ampliar o número de empresas participantes no projeto realizando 108 estudos e procurando parceiros para cofinanciar a iniciativa. já obtida pela MAB Madeiras no primeiro semestre de 2013. Atualmente. CNI – INOVAÇÃO EM CADEIAS DE VALOR DE GRANDES EMPRESAS – 22 CASOS Após realizar as últimas análises entre os sete fornecedores. a construtora tem trabalhado em conjunto com os outros dois parceiros (Lins & Silva e Cordeiro Madeiras) e espera que no segundo semestre de 2013 eles obtenham a certificação. ser competitivo e consolidar resultados. . Lins & Silva e Cordeiro Madeiras) assinaram um memorando de compromisso – MOU – estabelecendo as diretrizes da parceria e iniciando a implantação do projeto em busca da certificação FSC. Dessa maneira. deseja mostrar à sociedade que é possível realizar ações de preservação do meio ambiente. Depois de apoiar toda a certificação da MAB Madeiras.

fornecedores. bitolas. . Outro resultado porte a realizar esse tipo de iniciativa em nível mundial.” de imagem nas esferas nacional e internacional. O pioneirismo do projeto quebrou o paradigma de que Outro resultado contundente para a empresa foi à ampliação contundente a madeira bem manejada e com critérios mínimos de do número de espécies utilizadas em suas marcenarias. A certificação tem valor financeiro maior. fortalecendo da cadeia de valor e agora estamos estendendo a metodologia a posição da construtora no mercado e apresentando aos para outras redes de fornecimento da construtora”. A partir das utilizadas tendo uma negociação justa com o fornecedor. Com a participação das empresas fornecedoras. a iniciativa traz amplos ganhos Com o projeto. 5 CAMARGO CORRÊA RESULTADOS PARA A EMPRESA clientes sua vertente sustentável. que estão mais preparados e tendo a certeza em suas de realizar a aquisição de uma madeira totalmente certificada. O presidente Dalton Avancini sintetiza bem os resultados de espécies A inserção das práticas mostrou que é possível encontrar obtidos com o projeto “O projeto nos possibilitou ganhos um equilíbrio entre os custos para obtenção da certificação diretos de economia e diminuição de custos. observamos um fortalecimento dos nossos a ele planos de compra em médio prazo. foi possível rastrear 16.000 hectares impactados Camargo Corrêa tornou-se a primeira construtora de grande pela exploração e consumo responsável. comprimentos). O projeto também execução da iniciativa que possibilitaram uma recuperação promoveu a melhoria do consumo interno (espécies. vimos claramente o efeito transformador dentro marcenarias. Prova disso foram Camargo Corrêa passou de oito para 64 tipos de madeira que para a empresa os resultados obtidos durante os primeiros três anos de podem ser aproveitadas nos canteiros.800 m3 de Com a efetivação do projeto Madeira Sustentável. apresentando iniciativas. do número Estima-se que hoje a diferença de preços entre a madeira 109 certificada e a comprada sem procedência seja de 40%. Além do retorno financeiro. foi à ampliação de ativos superior a R$ 4 milhões. a madeira dentro de uma área de 18. com a redução de desperdícios no corte e utilização nas obras.

Está aí a importância desse projeto: fazer com que sejam utilizadas madeiras obtidas de maneira responsável. a tendência 110 é que o setor de construção civil continue a utilizar a madeira e que o mercado solicite um volume maior do insumo para a realização de obras. A evolução do trabalho vem mostrando que o mercado está aberto à mudança. a questão é como trabalhar junto à cadeia de valor para fazer com que o insumo gere e impulsione um comércio legal. Já que existe um impacto e ele é grande. Polivalente e maleável. ganha com a demonstração de viabilidade econômica do projeto. principalmente. apoiando a economia e mantendo a floresta em pé. dando apoio técnico para que sejam modificadas as cadeias de fornecimento do material. No médio prazo. a MAB Madeiras foi a primeira empresa do projeto a obter a certificação FSC. CNI – INOVAÇÃO EM CADEIAS DE VALOR DE GRANDES EMPRESAS – 22 CASOS RESULTADOS PARA A CADEIA DE VALOR Após três anos de trabalho. produtivo e ambiental das madeireiras envolvidas e. A cadeia de valor ganha com o desenvolvimento técnico. . tendo fornecedores dispostos a fazer a progressão para a sustentabilidade. a madeira tem características físicas que interagem muito bem com o concreto e sempre apoiaram a execução de obras. que pode converter ganhos de imagem e contratos de venda de maneira transversal. e que é possível influenciar outras empresas na busca pela rastreabilidade e inserção das práticas do projeto em suas cadeias de abastecimento.

que ainda não tem incentivos suficientes para converter o corte da madeira em um produto sustentável e competitivo. tendo ao final do processo uma cadeia mais produtiva e sustentável. a Camargo Corrêa apoia a transformação de um mercado madeireiro pouco desenvolvido e com alto índice de informalidade. possui sua unidade de produção no município de Porto Velho – RO e realiza a distribuição em São Bernardo do Campo – SP. A leitura da empresa é a de que o seu poder de indução e ação sobre a cadeia pode fazer com que a busca pela certificação e o desenvolvimento produtivo do setor 111 aconteça mais rapidamente. compra e utilização da madeira brasileira. Ela atua no setor há mais de 20 anos. A empresa desenvolveu um manual de . aprimoramento de processos e modernização de equipamentos. gerando a qualificação de seus fornecedores. Reflexo da participação nos programas da Camargo Corrêa e das mudanças exigidas para obter a certificação. iniciativas de fidelização de fornecedores. 5 CAMARGO CORRÊA Com a iniciativa. a MAB inseriu ações de engajamento e capacitação de funcionários. Este movimento de mudança pretende congregar ações que incentivem o consumo responsável em diferentes escalas e estimulem a formação de uma cadeia produtiva exitosa na distribuição. Um grande exemplo desses primeiros anos do programa é a MAB Madeiras. práticas de sustentabilidade na cadeia de suprimentos.

assim. catalogadas como técnica e economicamente viáveis. utilizado nas obras do Metrô de São Paulo. transmitindo. aumentar a receita por hectare entre 40% e 50% no manejo Foto 7 – Página 112 – Usina Hidrelétrica de Tucuruí. . técnicas para outros atores. Crédito: madeireiras certificadas e que o preço seja acessível. em construção madeiras menos nobres.000 hidrelétrica 100% brasileira. São Paulo. o projeto. reduz 112 de Jirau. vale mencionar o potencial de utilização de Foto 6 – Páginas 110 e 111 – Usina Hidrelétrica de Jirau. os ensinamentos e Hidrelétrica de Tucuruí. CNI – INOVAÇÃO EM CADEIAS DE VALOR DE GRANDES EMPRESAS – 22 CASOS normas com procedimentos internos que contemplam tanto a área de serraria como as atividades florestais. O plano da madeireira é estender os princípios da sustentabilidade FOTOGRAFIAS e responsabilidade social a todos os seus fornecedores Foto 1 (abertura) – Página 99 – Perspectiva da obra da Usina de suprimentos. Por fim. Foto 2 – Página 101 – Montagem do equipamento Shield. apenas 40 Divulgação Camargo Corrêa. a construtora apoia o corte seletivo de árvores a Foto 4 – Página 105 – Estoque de madeiras na Usina Hidrelétrica partir de um plano de manejo previamente autorizado. Crédito: Divulgação Camargo Corrêa. o impacto de sua atuação na cadeia produtiva e permite a Foto 5 – Página 108 – Refinaria exploração futura dentro de padrões sustentáveis. em São José dos Campos. Com Divulgação Camargo Corrêa. na região de Porto Velho (RO). Crédito: espécies de madeira na Amazônia. Crédito: Divulgação a comercialização de madeira de segunda linha poderia Camargo Corrêa. Os resultados do projeto de Madeira Sustentável para a cadeia Crédito: Divulgação Camargo Corrêa. que pode diversificar o seu ganho e proporcionar o manejo correto da madeira. Também destacam que existem mais de 1. Henrique Lage. no Pará. a primeira florestal. em Rondônia. construída no Pará. Essa ampliação do número de espécies gera benefícios em toda a cadeia. mas mostram que é Foto 3 – Página 103 – Pilar Foguete. Estudos do setor indicam que no Rio Madeira. uma solução inovadora que viabilizou possível pensar num futuro onde exista um maior número de uma linha de produção de pilares na obra da usina de Jirau. Crédito: Divulgação Camargo Corrêa. Crédito: Divulgação Camargo Corrêa. porém. de valor ainda estão sendo construídos.

Relatório Institucional da Construtora a cadeia. o Imazon2 afirma ADEODATO. Acesso em: 11 a uma fiscalização ineficiente. 1. Projeto madeira sustentável.fgv. apoio à formulação de políticas 08 jul.br/ humanas e fragilidades do sistema de controle. 2013.comunique-se. São Paulo: de fornecedores que estivessem fora dos padrões ou média. Disponível em: <http://www3. pois apresentou o CAMARGO CORRÊA. Acesso em: sustentável na Amazônia por meio de estudos.pdf>. falta de estrutura para fiscalização.com.fgv. Madeira de a confecção do projeto foi o receio de comprar madeiras que o setor madeireiro gerou 204 mil empregos em 2009. Disponível desconhecimento da legislação e a falta de organismos que o fornecedor e ele não conseguir entregar o material de em: <http://mrm. pdf>. públicas. Acesso em: 11 jun. . Disponível em: <http:// aptos a participarem da iniciativa.pdf>. ser avaliados na execução de ações em empresas do promovendo inclusão social e a construção de uma cadeia REFERÊNCIAS porte da Camargo Corrêa. 2013. 2013. Programa fornecedores que não realizam este processo. n. com reflexo na qualidade de vida e na renda que movimenta a AVANCINI. o Outra questão pontual foi o risco financeiro de desenvolver CAMARGO CORRÊA. v. As raízes da ilegalidade estão CASOS brasileiros: Camargo Corrêa. e que é necessário que seja mudada a forma de trabalhar de inovação sustentável a ser seguido. Em ponta a ponta: o caminho desde a floresta até o consumo.pdf>. falhas Rae. e ambientalmente comprometido. Artigo da revista RAE. pois o nível de mudanças da certificação FSC por parte das madeireiras e encontrar planetasustentavel. concedida à Confederação Nacional da Indústria (CNI) e à Fundação Para a execução da iniciativa.br/ novasideias-para-o-futuro-da-amazonia/ em seus processos e a ampla análise realizada poderia gerar uma forma de equilibrar os preços de um fornecedor social diretrizes-amazonia-camargo-correa. problemas de governança pública e grilagem de terras. da FGV. São Paulo. br/pdf_ra/camargo_correa_ra_2011_ pt. estima que 1/3 da aumento de competitividade e ao mesmo tempo contribuiu para Camargo Corrêa 2011 Disponível em: < http://www. O principal risco que motivou produtiva mais forte. 3. a cada emprego direto. Dalton. Para se ter uma ideia. Carta Desafio da Sustentabilidade 2006. que a legislação brasileira está correta.abril.ethos. O que fica claro é que existem mecanismos para mitigar os org. Parcerias para Sustentabilidade. além de 2 O Imazon é um instituto de pesquisa cuja missão é promover o desenvolvimento files/artigos/2280. Acesso em: 11 jun.com.com.br/wp-content/uploads/2013/04/ Programa-Parcerias-para- riscos. 26 jun. Entrevista economia das cidades. possível responder a este desafio e que o projeto é um exemplo jun. Sérgio et al.br/sites/rae. 5 CAMARGO CORRÊA RISCOS E DESAFIOS A empresa busca superar os desafios neste ambiente mostrando que o trabalho na legalidade cria condições O protagonismo traz riscos e desafios que necessitam para a geração de renda e a fixação do homem na floresta. burlassem a legislação. 113 Também conviveu com a desconfiança dos fornecedores empreitada foram os de equacionar os custos para inserção CAMARGO CORRÊA. efetivamente não funciona. Diretrizes Amazônia. Mas os principais desafios vividos durante a em: 11 jun.pdf>. 2013. Disponível em: <http://rae.camargocorrea. br/arq/98/arq_98_13286. Acesso reúnam informações necessárias sobre o setor ambiental. enfrentar a falta de documentação das madeireiras. 2013. origem ilegal ou desconhecida. a construtora teve de Dom Cabral. FGV ERA. disseminação ampla de informações e formação profissional. 2013. dois são gerados indiretamente. forma completa. na corrupção. madeira nativa produzida na Amazônia em 2009/2010 teve minimizar a extração ilegal da madeira das florestas brasileiras. 2011. uma ruptura de fornecimento. quando comparado a CAMARGO CORRÊA. mas devido Os resultados obtidos pela Camargo Corrêa mostram que é Sustentabilidade-Camargo-Correa_ Construtora1.

Projeto madeira sustentável. 19 mar. Também vem trabalhando junto ao BNDES para que sejam utilizados os recursos do Fundo A construtora observa os resultados do projeto Madeira Clima e Fundo Amazônia na disponibilização de linhas de Sustentável e já começa a ampliar o escopo do trabalho para crédito para incentivar o manejo sustentável. São Paulo: [s. Estratégia e competitividade.ethos. a companhia deseja definir a abordagem de atuação em cadeias não certificadas www3.].br/wp-content/ uploads/2013/04/Madeira-Sustentavel.br/natureza_brasileira/questoes_ ambientais/certificacao_florestal/>. trabalhar esse contexto desde os clientes até os profissionais entregando às madeireiras os projetos das peças para org. e junto ao TFT INOVEC: apresentação corporativa. que realizam a extração da madeira. tem incentivado a criação de políticas Camargo Corrêa espera ser uma das líderes na conjugação Entrevista concedida à Confederação Nacional da Indústria (CNI) e à públicas para o fomento do setor madeireiro no Brasil e a de uma nova realidade para o setor de construção civil. uso da madeira responsável um diferencial competitivo e com o desenvolvimento de formas e moldes adaptados. buscando empresariais de responsabilidade social: 2012. Com este conjunto de iniciativas. CNI – INOVAÇÃO EM CADEIAS DE VALOR DE GRANDES EMPRESAS – 22 CASOS PERSPECTIVAS FUTURAS monitoramento da cadeia. 2013. . São Paulo. de impactos ambientais. Fundação Dom Cabral. Disponível em: http:// ação em torno da causa com a participação de instituições a perda de material.wwf. 2013.pdf. 114 O QUE é certificação digital? Disponível em: <http://www. Para tanto. Camargo-Correa_Construtora1.org.pdf. Marcio. 2013. apresentadas no projeto ganhem amplitude em toda a cadeia MADEIRA de ponta a ponta: o de valor da construção. RASINI.com. Ao mesmo tempo.br/ws/links/ imagem/imagens/image/7m. como WWF e FSC. a PEREZ. Acesso em: 12 jul. pretende estimular uma Para melhorar o uso da madeira nas marcenarias e reduzir caminho desde a floresta até o consumo. diminuindo drasticamente a Acesso em: 11 jun. a fim de estruturar um programa similar para o rastreamento INSTITUTO ETHOS. existe a clara intenção de se realizar mabmadeiras. Entrevista concedida à Confederação Nacional da Indústria (CNI) e à Fundação Dom Cabral. facilitando e dando agilidade ao florestas do mundo. 2013. que sejam feitas sob medida. criação de soluções para que sejam reunidas informações incentivando o consumo responsável e desenvolvendo PROJETO madeira sustentável. 23 mai. 2013. orquestrar um grande movimento para que as práticas em conjunto com o setor madeireiro. Práticas analisando rotas de consumo responsável que podem da cadeia de madeira nativa da Amazônia Legal. 2013. 2013. geração de resíduos. In: WORKSHOP CNI/MEI: INOVAÇÃO sobre empresas responsáveis e empresas causadoras metodologias capazes de serem replicadas em outras EM CADEIAS PRODUTIVAS. mostrando a importância em tornar o treinamentos nas obras e trabalhar a inovação em produtos. Disponível em: http:// utilizar a metodologia do projeto.n. Acesso em: 12 jul. Claudia. Assim. outras cadeias de fornecimento ligadas aos seus negócios.

CPFL 6 .

o que lhe proporcionou vantagens competitivas relevantes nesse setor e a preparação para um novo movimento estratégico baseado na diversificação dos seus negócios. Ao mesmo tempo em que assumiu a liderança em distribuição e comercialização de energia no país. CNI – INOVAÇÃO EM CADEIAS DE VALOR DE GRANDES EMPRESAS – 22 CASOS A rentabilidade alcançada com a eficiência operacional permitiu que a CPFL crescesse por meio de aquisições no setor brasileiro de energia elétrica. Iniciado após a privatização da empresa. o movimento de diversificação buscava reduzir o risco da dependência das receitas em distribuição e aproveitar as oportunidades associadas aos leilões governamentais de energia. a CPFL se transformou de 116 CPFL: desenvolvendo o uma empresa de distribuição no maior grupo de energia setor brasileiro de energia brasileiro. apoiado por da Agência Nacional de Energia (ANEEL). geração. em 1997. com um novo plano estratégico. comercialização e serviços de energia em processos e no crescimento dos seus negócios no Brasil. focado em inovação distribuição. em todos os elos da sua cadeia produtiva. assim. geração de energias convencionais e elétrica (PCH) no estado de São Paulo e a geração pioneira renováveis. denominada inovações e novas tecnologias. a CPFL tem liderado de energia renovável a partir de biomassa. atuando. A partir de uma chamada um modelo de eficiência em gestão operacional. Focada por mais um processo de inserção da energia solar fotovoltaica de 100 anos no setor de energia elétrica. A Companhia Paulista de Força e Luz (CPFL) tem se destacado com diversas inovações tecnológicas para Hoje. incluindo a construção da primeira pequena central de distribuição. comercialização e serviços. registrou fotovoltaica com a Usina forte presença em geração de energia convencional e Solar Tanquinho renovável e passou a prestar serviços para o setor. A empresa aliou sua eficiência a uma maior escala de operação. a empresa adotou na matriz energética brasileira. “Arranjos Técnicos e Comerciais para Inserção da Geração . Com essa estratégia.

subsidiar os órgãos governamentais na definição da agenda Trata-se de um grande laboratório no qual informações sobre regulatória para o setor. feitos com a visão de abastecer mensalmente 657 clientes.8 milhões em P&D. uma emissão de CO2. contribuindo para um possível a geração e a integração de energia têm sido testadas e redesenho da matriz energética brasileira.6 GWh/ano. sob a de energia elétrica do país para os desafios tecnológicos coordenação da CPFL. a partir dos desenvolvimentos Embora seja dedicada a P&D e a inovações. incluindo a cadeia reversa. Além de preparar a cadeia de valor 117 o projeto está sendo desenvolvido de forma aberta. a planta poderá técnico e científico nacionais. tecnologias para a geração de de 200 KWh/mês. A expectativa é de que. o projeto tem o papel de da cadeia produtiva. a exemplo de painéis solares fotovoltaicos e Absorvendo investimentos de R$ 13. universidades e institutos de pesquisa. o projeto da Usina Solar Os estudos tecnológicos realizados na Usina Solar Tanquinho Tanquinho. primeira planta com integração de energia solar abrangem sistema eólico. em Campinas (SP). integração do sistema fotovoltaico fotovoltaica e energia eólica voltada para atividades de eólico. energia renovável. 6 CPFL Fotovoltaica na Matriz Energética Brasileira”. vem desenvolvendo. das distribuidoras do Grupo CPFL. integração das plantas com monitoração climático- pesquisa e desenvolvimento (P&D) no estado de São Paulo. com consumo médio integração entre projetos. . desde 2011. sejam produzidas no Brasil. a empresa avaliadas em termos do impacto na rede e nos consumidores. solar e estudos de mecanismos de desenvolvimento limpo e Localizada em uma área da Subestação Tanquinho. hoje importadas. a Usina Tanquinho vai gerar aproximadamente 1. em intensa parceria com empresas relacionados à geração fotovoltaica. inversores elétricos.

permanecendo sob seu controle até 1964. composto pela Camargo Corrêa. pelo Fundo de 118 Pensão dos Funcionários do Banco do Brasil (Previ) e pela Bonaire Participações. a partir da fusão de quatro pequenas empresas de energia do interior de São Paulo. a busca por gestão mais eficiente e sinergia entre as empresas do grupo levou à criação de uma holding: o grupo CPFL Energia. A eficiência operacional permitiu que a empresa aumentasse sua escala de operação. seu controle passou para o atual grupo acionista. consequentemente. reduzindo consideravelmente os chamados custos de não qualidade e. Desde sua Oferta Pública de Ações (OPA). aumentando sua rentabilidade. a empresa reforçou sua competência em eficiência operacional. em 2004. Em 1975. o controle acionário da CPFL foi transferido para a Companhia Energética de São Paulo (CESP). Em 1927. a CPFL Energia tem ações listadas no Novo Mercado . a CPFL foi adquirida pela American & Foreign Power (Amforp). do governo do estado de São Paulo. quando foi estatizada em nível federal e passou ao controle da Eletrobras. Desde então. Privatizada em 1997. por meio da aquisição de outras empresas do setor brasileiro de distribuição e desenvolvimento de projetos de geração. CNI – INOVAÇÃO EM CADEIAS DE VALOR DE GRANDES EMPRESAS – 22 CASOS Histórico da empresa e estratégia A Companhia Paulista de Força e Luz foi fundada em 1912. Em 2002.

brasileira com tecnologias para a construção de usinas de Hoje. com o objetivo de estender sua maior grupo de atuação para toda a cadeia energética brasileira. geração de energia a partir de biomassa de cana-de-açúcar. reduzindo a dependência das receitas de energia do Brasil. com atuação em quatro setores: distribuição. construção e quatro setores: no seu portfólio de negócios. considerando operar no mercado livre de energia e inseriu novos serviços empreendimentos em fases de operação. . da geração à comercialização. hoje representam 58%. Ela conta atualmente com atuação em porte. aproveitando as oportunidades advindas de leilões Na geração de energia. constituído por 42 empresas. que conduziu à 119 negócios de geração de energia tradicional e de grande criação da CPFL Renováveis. a CPFL é o maior grupo de energia do Brasil. vendendo energia para negócios – serviços.688 MW em portfólio de projetos. atua em todo o país. criou uma comercializadora para com 4. com 14% de participação no mercado nacional. os negócios de comercialização Na distribuição. Ao mesmo tempo. possui oito subsidiárias e é líder de distribuição. a CPFL é o desses recursos foi alocada na implementação da estratégia de diversificação da empresa. com e comercialização – respondem pelos restantes 42% do 10% de participação. geração. que antes representavam 90% do EDITDA mercado. vem adotando uma estratégia governamentais – os quais regem os termos para a de crescimento baseada em matriz energética 42 empresas. o que constitui o maior portfólio de geração partir da implantação de pontos de atendimento. Parte Hoje.” comercialização. EBITDA da empresa. renovável da América Latina. 6 CPFL da Bolsa de Valores de São Paulo (Bovespa) e ADR Nível III na Bolsa de Valores de Nova Iorque (NYSE). apenas um setor de atuação. geração convencional e renovável o mercado não regulado. A abertura de capital permitiu um importante aporte de novos recursos para apoiar o crescimento e os projetos em andamento. Na do Grupo. É também a única empresa distribuição. constituído por Assim. geração. comercialização e serviços. comercialização de energia no Brasil –. como recebimento de contas a desenvolvimento. Com o movimento de diversificação. em 2011. outros e serviços. a CPFL entrou em predominantemente limpa e renovável. Atualmente. e é líder no mercado nacional.

automatização e isolamento de circuitos.” que demandaria uma transformação da cultura e do estilo para o desenvolvimento de novos negócios. tornando desnecessário o transversal em todas as empresas do grupo. . ou “redes inteligentes”. CNI – INOVAÇÃO EM CADEIAS DE VALOR DE GRANDES EMPRESAS – 22 CASOS Estratégia de inovação No final dos anos 2000. competitivas em leilões governamentais. Com esse redirecionamento 120 operacional. Adotando um envio de pessoal técnico para a medição em campo. em eficiência antes unidirecionais. competência transmissão de dados. Inovações a partir desses sistemas passaram a ser estratégico. algumas mudanças regulatórias. precisaria aumentou seus investimentos em projetos cooperativos de inovar e aumentar seus esforços em gestão tecnológica. obtendo condições utilizam tecnologias da informação e da comunicação para modernização. a partir de 2008. na medida inovação foi intensificada. A CPFL percebeu tecnológicas e de concorrência no mercado de energia brasileiro demandaram o redirecionamento cultural que. os sistemas Smart Grid1 estavam sendo demandados pelo e manter a sua mercado. Esses sistemas permitiram que as redes. para crescer e estratégico da CPFL. empresas de base tecnológica. modelo aberto de inovação. levando à criação de uma gerência precisaria inovar em que o sistema Smart Grid permite que informações específica dentro da Diretoria de Estratégia da empresa. são sistemas que segmentos de energia renovável no país. sobre a distribuição de energia de baixa tensão possam ser Nesse momento. Em termos tecnológicos. a empresa em gestão a sua competência em eficiência operacional. apontando uma tendência tecnológica de fusão de eletrônica e elétrica com medidores inteligentes. a discussão interna sobre requeridas para melhorar a tomada de decisões. a inovação passou a ser considerada e aumentar monitoradas instantaneamente. marcado por parcerias com seus esforços fornecedores. o inovação e P&D. a CPFL percebeu que. uma vez que o conhecimento tecnológico diferenciado teria o papel de permitir que a empresa fosse a primeira a entrar em 1 Os sistemas Smart Grid. para crescer e manter e institutos de pesquisa do Brasil e do exterior. criando oportunidades de negócios no setor brasileiro de energia. universidades Nesse contexto. se tornassem bidirecionais. Esses projetos se tornaram estratégicos tecnológica. de liderança da empresa. monitoramento e controle de redes elétricas.

os projetos são formatados e executados Os projetos são definidos a partir das estratégias da empresa conforme exigências da ANEEL e em formato de e de intenso diálogo com empresas e instituições parceiras. workshops e um programa de geração de ideias base na possibilidade de transferência de conhecimentos. manutenção e construção. após um filtro e avaliação inicial pela área de operação da rede. software. Em alguns projetos. como empresas que desenvolvem projetos de engenharia. ela contribui 121 e projetos. Após a seleção. qualidade da energia. e (iv) alinhamento com as necessidades de pessoas e empresas para o desenvolvimento do das áreas fins da empresa. em outros. eficiência energética. com as ideias dos outros. seleção de projetos. onde todos podem dar ideias e contribuir envolvendo tanto instituições nacionais como internacionais. normalmente pesquisa. são algumas das fontes internas. institutos de nacional é desejável nas empresas parceiras. geração renovável e inovação e pelas áreas fins do Grupo. relevância Os projetos de P&D da CPFL são orientados pelas linhas do e razoabilidade). como investidora e em aspectos específicos. A avaliação e a priorização setor elétrico brasileiro. fornecedores de hardware. fornecedores e outras empresas do setor. a CPFL assume o papel de O fluxo de aprovação envolve três etapas: captura de ideias investidora e coordenadora geral. Quando Há um processo estruturado de captura de ideias a partir de coordenadora geral. Entrevistas com as diversas áreas seleção e integração de diversos parceiros no projeto. o conteúdo As fontes externas utilizadas são universidades. Além da qualificação técnica e gerencial. pelos objetivos e capacitação de criação de valor. – Usina de ideias –. Chamadas específicas da ANEEL dos projetos são realizadas por um comitê de inovação direcionam projetos de pesquisa da empresa em áreas como da empresa. formatação e contratação. a empresa faz a articulação para fontes internas e externas. colaboração. . máquinas e equipamentos para infraestrutura energética. 6 CPFL Os projetos cooperativos de P&D Os projetos são selecionados com base em: (i) critérios de avaliação da ANEEL (aplicabilidade. originalidade. além de prestadoras de serviços. com da empresa. (iii) potencial Manual de P&D da ANEEL. (ii) fit estratégico com a CPFL.

sustentabilidade. Dentre os projetos dessa linha. complementaridades tecnológicas e sistemas smart grid. microgeração distribuída. geração renovável distribuída e instrumentalizar a CPFL Já os projetos de PD&I são atualmente distribuídos em seis em operação. Alto conteúdo Anualmente. a exemplo da área de distribuição.5% em projetos de inovação emissões de carbono. Aportes da de construção. para a introdução de novos produtos no mercado e para conectividade e convergência. novas tecnologias. Alguns visam à melhoria da infraestrutura. que prevê inovações em telemedição e 2 Sistemas energizados por painéis fotovoltaicos ligados à rede elétrica. Parte desse valor está prevista na legislação brasileira que regula investimentos Inovações na área de geração renovável têm como objetivo das empresas do setor de energia em atividades de PD&I. com tecnologias de medição eletrônica. CNI – INOVAÇÃO EM CADEIAS DE VALOR DE GRANDES EMPRESAS – 22 CASOS Os principais projetos em PD&I transmissão de dados através de Rede Mesh. normas e mercado para esse áreas relevantes para a empresa e para a sua cadeia de valor: sistema de geração. GPRS (General Packet Radio Service) e radiofrequência. automação e inovação (PD&I). tanto para a melhoria de processos como de rede. . de energia do biogás produzido a partir de resíduos da cana-de-açúcar (vinhaça) e estudos sobre sistemas híbridos Inovações com alto conteúdo tecnológico são previstas para a maioria dessas áreas. desenvolvimento cities.5% em projetos de eficiência energética. Na CPFL. os projetos de eficiência energética são voltados para auxiliar o cliente a fazer o melhor uso da energia Com base nesses desafios. veículo elétrico. estão o distribuição. eficiência energética. dentre outras. como linha estratégica de pesquisa cujo objetivo é estudar troca de iluminação pública ou de equipamentos domésticos. à redução do uso de água e materiais e 0. as empresas do Grupo CPFL investem cerca de tecnológico também é previsto em projetos de smart R$ 32 milhões em atividades de pesquisa. as empresas do setor devem aplicar connected2. desenvolvimento da primeira planta no Brasil para geração inovação corporativa e geração renovável. Os desafios nessa área estão relacionados pelo menos 1% das suas receitas operacionais líquidas ao aumento de eficiência operacional e à redução das nessas atividades. principal condicionar a empresa para os sistemas grid- Segundo a legislação. o desenvolvimento de tecnologias. sendo 0. ao aumento da viabilidade econômica da 122 ANEEL e da Financiadora de Estudos e Projetos (Finep) energia solar e adaptação à autoprodução. teve início em 2002 uma consumida. abrangendo complementam os recursos para os projetos. planejamento. smart city.

. nos próximos três ou quatro anos(.3 GW em 2013. como a baixa energia solar brasileiro. com capacidade para brasileira de energia solar. Países como Alemanha e EUA lideram a produção desse tipo de energia.. 6 CPFL de energia solar e eólica. quando comparado aos países que de energia e identificando oportunidades no mercado de hoje se destacam na produção fotovoltaica.). há uma capacidade de instalação de 100 KW a 50 MW. o que seria equivalente ao consumo de energia de cerca de 657 famílias. denominada Usina Solar Tanquinho. a CPFL apresentou um projeto capacidade instalada no Brasil. a capacidade instalada operante é de apenas 1 MW. Plantas de todos os tamanhos darão uma flexibilidade extraordinária ao sistema”.. porém. somente em células fotovoltaicas. No Brasil. »» O projeto da Usina Solar Tanquinho A capacidade instalada em energia solar no mundo cresceu quase quatro vezes nos últimos cinco anos e deverá chegar a 22. Wilson Ferreira Junior destaca o 123 potencial desse mercado: “A geração solar será quintuplicada de tamanho no mundo. geração de 1 MW. Considerando tanto o elevado potencial de insolação Contando com sua experiência em pesquisa sobre geração territorial brasileiro. Também se destaca a construção de uma usina de geração de energia solar/eólica de 1 MW conectada à rede CPFL. a ANEEL lançou um programa nesse programa para a construção da primeira planta solar estratégico com o objetivo de desenvolver a cadeia produtiva fotovoltaica do estado de São Paulo.

Lactec. testar e avaliar equipamentos nacionais junto com consultorias (Kema e Fraunhofer). permitindo a participação de intervenientes. A contrapartida veio da CPFL Renováveis.4 milhões destinados à construção da planta e R$ 5. responsável por 3. grupo. para geração as 8 distribuidoras do grupo e as empresas de geração do distribuída em baixa tensão. inclusive inversores.8 milhões. institutos de pesquisa. construir um sistema smart integration3 para testar a inserção financeira. PSR Consultoria e Instituto Aqua Genesis) e 2 4. 3 Combinação de componentes capazes de fundir de forma abrangente as suas características técnicas e funcionais em um sistema integrado e interoperável. estudar como as fontes de geração solar e eólica podem notório conhecimento técnico-científico em geração e ser combinadas. sendo R$ 5. 7. em Entre os objetivos específicos do projeto. . consultorias. do sistema e da conexão com a rede. 6 cooperadas. Entraram com recursos de P&D fotovoltaicos e eólicos. empresas de base tecnológica e 6. O da energia gerada na rede. analisar o potencial de nacionalização de equipamentos construir e operar a planta.4 solar fotovoltaica. destacam-se: universidades e empresas. monitorando o desempenho comparativo comercialização de energia elétrica fotovoltaica. Desenvolvimento Econômico e Social (BNDES) e da Finep. fornecedores. 124 milhões à contratação de universidades. estação meteorológica. Hytron. incluindo intercâmbio com especialistas nacionais e estrangeiros. O investimento total foi de R$ 13. monitorar a planta e avaliar o projeto também recebeu recursos do Banco Nacional de impacto da conexão da planta na rede de distribuição. com 1. 5 instituições executoras (Unicamp. construir planta fotovoltaica conectada à rede da CPFL e serviços de montagem das plantas de baixa tensão e da estudar a complementaridade de geração. fomentar treinamento e capacitação no tema. CNI – INOVAÇÃO EM CADEIAS DE VALOR DE GRANDES EMPRESAS – 22 CASOS A ANEEL aprovou o projeto em sistema de coparticipação 2. realizar estudo técnico-econômico do projeto de geração 8.

6 CPFL

Com esses objetivos específicos, o projeto de Tanquinho Metodologia de implementação
foi estruturado englobando a construção de uma planta
com integração de energia solar fotovoltaica e energia O Projeto da Usina Solar Tanquinho seguiu o fluxo de
eólica. A planta é integrada e monitorada por sistema smart aprovação de projetos da CPFL. A captura de ideias consistiu Os estudos
integration, com instrumentação virtual a ser desenvolvida no monitoramento tecnológico e mercadológico desenvolvido
utilizando plataformas abertas de hardware e software, pela CPFL, que deu suporte para a seleção do projeto. Esse técnicos
simulação de cargas variáveis e conexão aos serviços monitoramento foi realizado por meio de estudos, com a
auxiliares da subestação. Um pacote completo de funções utilização de fontes externas – como universidades, institutos consideraram
para estudo de desempenho e vida útil dos componentes de pesquisa e empresas da cadeia de valor – e de fontes
complementa o escopo do projeto. internas – workshops e Projeto Usina de Ideias. Os estudos a fronteira
técnicos consideraram a fronteira tecnológica do setor, tanto
Para a viabilização do projeto, foi importante a recente no Brasil como em outros países, e contemplaram sistema tecnológica do
legislação brasileira, que passou a regulamentar a micro e eólico, integração do sistema fotovoltaico eólico, integração
125
minigeração de energia. Ela prevê que usuários que tiverem das plantas com monitoração climático-solar e estudos de setor, tanto no
algum tipo de geração de energia particular ou doméstica mecanismos de desenvolvimento limpo (MDL) e emissão
para complementar seu consumo receberão um desconto de dióxido de carbono (CO2), incluindo a cadeia reversa. Os Brasil como em
sobre a energia utilizada a partir da rede convencional. Pelo estudos mercadológicos incluíram análises do ambiente
fato de custar mais do que a energia convencional, a energia regulatório, de modelos de negócios, de financiamento, dos outros países.”
produzida a partir de sistemas domésticos receberá uma impactos empresariais para o setor de energia solar e eólica,
compensação de custos. além de projeções e cenários.

Também foram fundamentais para a viabilização técnica e A seleção do projeto levou em conta as tecnologias que
econômica do projeto os incentivos da ANEEL, dado que poderiam ser utilizadas para a geração de energia solar:
a energia fotovoltaica ainda custa em torno de 60% mais células fotovoltaicas4, células fotovoltaicas com geração
do que a energia convencional adquirida no mercado livre.
Seguindo o Manual da ANEEL, o projeto foi desenvolvido a
partir da metodologia descrita a seguir.
4 Células fotovoltaicas possibilitam a produção de energia, isoladamente ou a
partir de uma planta solar, e a consequente distribuição para uma rede.

CNI – INOVAÇÃO EM CADEIAS DE VALOR DE GRANDES EMPRESAS – 22 CASOS

distribuída5 e geração de energia solar concentrada inversores, para geração distribuída em baixa e média
(Concentrated Solar Power – CSP) . Embora haja incertezas
6
tensão;
sobre qual tecnologia será mais viável, tendo em vista o
estágio das pesquisas brasileiras, foi possível escolher a • testes e avaliação de equipamentos nacionais (painéis,
tecnologia de células fotovoltaicas, assumindo que ela será aerogeradores e inversores).
predominante no futuro.
Após sua aprovação, o projeto seguiu as seguintes fases na
A etapa de formatação e contratação do projeto foi baseada sua execução: Workstatement, implantação do sistema Smart
nas competências da CPFL para integração de P&D, em Integration, P&D técnico, científico e mercadológico, gestão
cooperação com fornecedores, universidades e institutos administrativa e de conhecimento.
de pesquisa. Nessa etapa, destacaram-se as parcerias com
a Universidade Estadual de Campinas (Unicamp) e com o A fase de Workstatement consistiu na implantação dos
Instituto de Tecnologia para o Desenvolvimento (Lactec) sistemas que eram objeto da pesquisa: projeto, aquisição,
126
voltadas a: montagem e comissionamento da planta fotovoltaica
conectada à rede da CPFL. Dada a complexidade do projeto,
• construção e análise dos dados da bancada smart na fase de implantação do Sistema Smart Integration, a
integration, que permitem monitorar e avaliar impactos da empresa monitorou o site por bancada automatizada para
conexão da planta na rede de distribuição; ensaios de alta complexidade, com instrumentação virtual
e sistema de cargas variáveis. A fase de P&D técnico,
• testes e avaliação do potencial de nacionalização científico e mercadológico envolveu atividades de P&D que
de equipamentos fotovoltaicos e eólicos, inclusive perpassaram todo o período do projeto e contemplaram
atividades de campo, análise de documentos técnicos,
acompanhamento de montagem e comissionamento e
5 Células fotovoltaicas com geração distribuída possibilitam a produção
de energia a partir de uma planta solar como suplemento a uma rede. A análise de dados. Na fase de gestão administrativa e de
produção que excede o consumo do cliente é enviada para uma rede através
de sistemas smart grid. conhecimento, foram incorporados esforços de gestão e
6 Energia solar concentrada (Concentrated Solar Power – CSP) permite que difusão do conhecimento, por meio de recursos técnicos
espelhos de uma planta solar concentrem uma grande área de luz e calor
em receptor de uma torre. Esse receptor converte em vapor o calor recebido alocados especificamente para garantir transferência do
a partir dos espelhos e possibilita o acionamento da turbina de uma usina
térmica para a geração de energia. conhecimento gerado pelo projeto na empresa.

6 CPFL

Assim, a planta de energia fotovoltaica foi construída ao
lado da subestação da CPFL, em Campinas (SP). Nela foram
implantadas cinco diferentes tecnologias a partir de 5.400
painéis fixos e móveis: silício policristalino, silício amorfo
microcristalino, silício monocristalino, telureto de cádmio
e índio-gálio-selênio. As pesquisas com vários tipos de
tecnologias de painéis justificam-se na medida em que ainda
não é possível saber qual delas será a mais adequada para
o nível de insolação brasileiro. Já a integração com energia
eólica está sendo estudada a partir de um aerogerador
construído nas imediações da planta. As empresas DuPont,
SunEdison e Tecnometal foram fornecedoras dos painéis
solares para a Usina Tanquinho e sua construção foi
127
conduzida pelas empresas CPFL Serviços, SunEdison e EBES
– Empresa Brasileira de Energia Solar.

As participações das empresas Hytron e Steup também
foram relevantes. A primeira atuou no desenvolvimento do
projeto, na implementação e na coordenação da operação da
planta fotovoltaica, enquanto a segunda desenvolveu, junto
com a CPFL, o projeto smart integration. A parceria com uma
empresa de base tecnológica, fabricante de equipamentos
de medição, resultou no desenvolvimento de um registrador
de indicadores de qualidade de energia elétrica (RIQEE).
A tecnologia foi patenteada e hoje possui escalabilidade
comercial para a cadeia produtiva.

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Em serviços, foi realizada consultoria pela empresa Resultados para a empresa
RAR Consultoria e Engenharia para gestão de interfaces
entre as atividades desenvolvidas pelos diversos atores Dentre os principais benefícios do projeto para a CPFL,
envolvidos. A empresa PSR executou serviços de está o know-how adquirido no desenvolvimento técnico do
análise econômico-regulatória e a CPFL Serviços, os de projeto e na construção da planta comercial de geração solar
construção de subestação, de linhas de transmissão integrada a partir de fontes alternativas. O aprendizado é
e de sistemas de distribuição. Integrando o trabalho percebido desde o desenho do site e da estrutura da planta,
dos diversos parceiros, a CPFL implementou na Usina passando pela montagem inteligente dos painéis até a
de Tanquinho um grande laboratório, no qual diversas escolha do tipo ideal de estrutura.
informações sobre geração e integração de energia
fotovoltaica têm sido testadas e avaliadas em termos do Alguns aprendizados notáveis estão relacionados à
impacto na rede e nos consumidores. integração das plantas por meio de sistemas smart grid.
O projeto permitirá medir a eficiência da geração além da
128
planta solar, ou seja, até a subestação de energia, integrando
tais dados com dados sobre o clima. A integração de
sistemas e a medição da eficiência entre planta maior
(subestação) e planta menor (solar) será priorizada, de
modo que a empresa e a ANEEL possam medir os custos
de operação e manutenção. Sob a ótica da engenharia
e operação, somam-se aprendizados relacionados ao
desenvolvimento de tecnologias e ao planejamento integrado
de recursos energéticos, além da conexão e seus impactos
na rede, na segurança e na confiabilidade do suprimento.

6 CPFL

O aprendizado em termos de comercialização do produto Resultados para a cadeia de valor
é outro ganho, principalmente considerando a expansão
do mercado de geração distribuída em baixa tensão. Sob São notáveis o desenvolvimento e a transferência de novas
o prisma econômico, tendo em vista que a geração solar tecnologias para a cadeia produtiva do setor energético,
será uma realidade no Brasil em pouco tempo, a empresa além do aprofundamento de pesquisas já em andamento
deverá obter ganhos com os seus investimentos, em razão em outros projetos da CPFL. Isso significa que, em projetos
de ser uma das primeiras a entrar no mercado. Ao dominar futuros, a cadeia brasileira estará mais preparada em termos
tecnicamente o melhor arranjo e tornar o projeto escalável, a de domínio técnico e gerencial para a geração de energia
CPFL participará dos leilões governamentais de energia em solar fotovoltaica. Em termos científicos, o projeto contribuiu
melhor condição competitiva. com conhecimentos para universidades e institutos de
pesquisa e, ambientalmente, são observados resultados para
O projeto prioriza o aprendizado sobre a transversalidade das a criação de mecanismos de desenvolvimento limpos (MDL)
aplicações tecnológicas. A expectativa é de que o projeto de em geração de energia.
129
Tanquinho e outros projetos da empresa no setor de energias
renováveis possibilitem à empresa reavaliar seu modelo Por meio das atividades de P&D e do modelo de
de negócios nesse setor, compreendendo para quem as inovação aberta adotado no projeto, a CPFL desenvolveu,
aplicações servem e como isso poderá ser revertido em especialmente para a planta solar, uma série de soluções
ganhos financeiros. em cooperação com empresas da cadeia. Algumas dessas
tecnologias são pioneiras no mundo, como a metodologia
Considerando todo o aprendizado gerado, o projeto está utilizada para smart integration. Outras, já existentes em
proporcionando a formação técnica e gerencial de recursos outros países, puderam ser desenvolvidas no Brasil, a
humanos. Em torno de 50 pessoas de nível gerencial e exemplo dos inversores de 5kW. Soluções com maior
técnico foram envolvidas no projeto, incluindo técnicos e conteúdo tecnológico, que demandavam atividades
pesquisadores da CPFL. de pesquisa e desenvolvimento, foram realizadas em
parcerias. As demais soluções foram adquiridas em
sistema de compras.

CNI – INOVAÇÃO EM CADEIAS DE VALOR DE GRANDES EMPRESAS – 22 CASOS

Todas essas parcerias promoveram a transferência de implantadas e estão sendo testadas na usina fotovoltaica de
tecnologias e conhecimentos importantes para a indústria Tanquinho. Elas possibilitarão a conexão alternada da energia
de energia solar brasileira, por meio de treinamento on gerada com a rede, além do monitoramento dos níveis de
the job, oriundo da implantação dos sites, das atividades qualidade e de segurança na transmissão de energia.
de P&D e da divulgação e do compartilhamento de
informações técnico-científicas do projeto. Dentre as Os conhecimentos tecnológicos gerados no projeto de
tecnologias compartilhadas, destacam-se a mesa de Tanquinho foram integrados aos de outros projetos de
alumínio para fixação de painéis e diversos tipos de pesquisa da CPFL, a partir de tecnologias que já vinham
tecnologias de painéis fotovoltaicos e inversores. sendo desenvolvidas com a colaboração de uma rede de
parceiros composta por empresas de base tecnológica,
As equipes técnicas e operacionais da CPFL e dos parceiros universidades, institutos de pesquisa e fornecedores de
de desenvolvimento do projeto foram treinadas com rápida equipamentos. Essa integração permitiu o aprofundamento
absorção de conhecimentos. Esse treinamento abrangeu das pesquisas na Usina Solar de Tanquinho, gerando
130
desde o projeto de sistemas fotovoltaicos até a construção contribuições adicionais para a cadeia de valor. Dois projetos
e montagem de plantas. A capacitação de 60 técnicos e exemplificam essa integração: um de geração de energia
eletricistas para a montagem de plantas fotovoltaicas no solar e eólica; o outro sobre tecnologias integradas de
país foi um resultado direto do treinamento e um benefício geração de energia solar e a partir de biomassa.
real, dada a escassez de profissionais qualificados nessa
área. Além desses, estão sendo capacitadas 25 pessoas em O primeiro exemplo, o projeto de geração de energia solar
monitoramento e controle de plantas integradas à rede de e eólica, previa a conexão de microgeração baseada em
distribuição e na operação e manutenção de plantas. acumulação elétrica por meio de banco de baterias. A
integração com o projeto de Tanquinho ocorreu a partir
Conhecimentos técnicos gerados a partir de parcerias do uso de inversores desenvolvidos para esse sistema. A
foram formalizados em acordos de propriedade intelectual. tecnologia está disponível em outros países, mas é nova
Esses acordos foram importantes para o processo de para o Brasil. O desenho e a montagem da placa do circuito
desenvolvimento, dado o objetivo da CPFL e dos parceiros eletrônico de inversores unidirecionais e bidirecionais foram
de licenciar algumas tecnologias desenvolvidas. Novas desenvolvidos em cooperação com empresas fornecedoras
tecnologias, que já evoluíram da fase de protótipo, foram nacionais e com universidades.

6 CPFL

O segundo exemplo de integração refere-se a um projeto no Benefícios para o desenvolvimento científico-tecnológico
qual foram testadas as tecnologias integradas de geração de universidades e institutos de pesquisa também
de energia solar e de geração a partir de biomassa, esta se destacaram, sendo derivados de colaborações
última por meio da utilização de acionadores primários/ com a Unicamp, com o Instituto de Tecnologia para o O compartilhamento
motores. O objetivo do projeto foi preparar a CPFL para lidar Desenvolvimento (Lactec) e com o Centro de Pesquisas
com a conexão de microgeração baseada em acumulação e Desenvolvimento em Telecomunicações (CPqD). As de pesquisas será
mecânica. O projeto previa estudos das tecnologias de pesquisas com essas instituições ocorreram com inversores,
geração distribuída e de inserção desses equipamentos no tecnologias integradas de geração de energia solar e de um importante
sistema de distribuição. Tecnologias de smart integration, geração a partir de biomassa e tecnologias de projetos de
como de arquitetura e de solução de hardware do sistema, smart integration. É notável a importância dos laboratórios resultado do
assim como de especificação, fornecimento, montagem de hidrogênio e de engenharia elétrica da Unicamp para o
e configuração do sistema de informática, desenvolvidas desenvolvimento das tecnologias empregadas na planta projeto, ao
nesse projeto quando se iniciaram os estudos do impacto solar de geração integrada. Pesquisas em níveis de mestrado
131
da microgeração de energia renovável na rede, puderam ser e doutorado já estão sendo conduzidas nessa universidade. disseminar, para
integradas à planta fotovoltaica de Tanquinho.
O compartilhamento de pesquisas será um importante o meio acadêmico
As atividades de P&D foram realizadas em cooperação com resultado do projeto, ao disseminar, para o meio acadêmico
a SETUP Engenharia, utilizando equipamentos nacionais, e para a cadeia produtiva, as metodologias e lições e para a cadeia
como o CLP Altus, para avaliar a eficiência da geração de aprendidas. Também estão entre os benefícios previstos,
diferentes tecnologias na presença de cargas, simulando treinamento e intercâmbio internacional, além da capacitação produtiva, as
chuveiros, lâmpadas fluorescentes e motores, bem como de laboratórios da Unicamp para certificação de módulos
impactos da geração na rede elétrica de modo automático. fotovoltaicos e calibração de instrumentos de medição. metodologias e
A CPFL é responsável pela gestão da operação do sistema
de smart integration, mas os testes estão sendo realizados Por fim, há contribuições ambientais advindas do projeto e lições aprendidas.”
por uma empresa de base tecnológica parceira, originada avaliadas no âmbito dos mecanismos de desenvolvimento
do Laboratório de Hidrogênio da Universidade de Campinas limpo (MDL) e, em especial, dos projetos fotovoltaicos e
(Unicamp) e por um instituto de pesquisa. sua integração eólica. Também comprovam os benefícios

CNI – INOVAÇÃO EM CADEIAS DE VALOR DE GRANDES EMPRESAS – 22 CASOS

ambientais as análises das metodologias do projeto de MDL
e estimativas dos possíveis créditos de carbono advindos
desse projeto, junto à análise do tratamento dos resíduos
FOTOGRAFIAS sólidos e da cadeia reversa sobre destinação desses
Foto 1 (abertura) – Página 115 – resíduos, à luz da legislação.
Planta Usina Solar Fotovoltaica
Tanquinho – Montagem planta
silício amorfo microcristalino com
estruturas de fixação da cadeia Considerando todas essas contribuições para a cadeia de valor,
produtiva nacional. Crédito:
Divulgação CPFL. o projeto tem permitido que a fronteira de conhecimentos
Foto 2 – Página 116 – Usina Solar básicos e aplicados sobre energia solar fotovoltaica seja
Fotovoltaica Tanquinho - Utilização
da tecnologia de filme fino de silício explorada no país, gerando subsídios para o planejamento e
amorfo microcristalino aplicada
em dois arranjos estrutura fixa e para a engenharia da rede de energia brasileira.
estrutura simulando telhados visando
a aplicação de micro e mini geração
em residências, comércio e e
pequenas indústrias.
132 Crédito: Divulgação CPFL.

Foto 3 – Página 117 – Usina Solar
Fotovoltaica Tanquinho – Construção
da planta de sílicio policristalino
utilizando estruturaas produzida
no país e gerando capacitação de
técnicos e eletricistas. Crédito:
Divulgação CPFL.

Foto 4 – Página 118 – Usina Solar
Fotovoltaica Tanquinho – Obras de
construção da casa de comando da
usina. Crédito: Divulgação CPFL.

Foto 5 – Página 119 – Usina Solar
Fotovoltaica Tanquinho – Montagem
de string box (caixa de conexão) e
de proteção utilizando adaptação de
produtos existentes no país. Crédito:
Divulgação CPFL.

Foto 6 – Página 120 – Usina Solar
Fotovoltaica Tanquinho - Alihamento
estruturas de fixação da planta
de silício policristalino. Crédito:
Divulgação CPFL.

6 CPFL

Desafios e riscos envolvidos O fornecimento de materiais aplicados ao projeto foi também
um desafio, devido à baixa maturidade tecnológica dos
Durante a implantação da Usina Solar de Tanquinho, fornecedores brasileiros. Houve necessidade de integrar
emergiram desafios para a CPFL, os principais deles diferentes fornecedores, alguns deles estrangeiros, em razão da Foto 7 – Página 123 – Usina
Solar Fotovoltaica Tanquinho –
relacionados: à necessidade de desenvolvimento de novos não escalabilidade no Brasil de tecnologias utilizadas na planta. Inauguração da Usina Solar ocorida
em novembro/2012. Crédito:
conhecimentos na empresa e na sua cadeia de valor, Divulgação CPFL.

ao fornecimento de materiais aplicados ao projeto e à Em relação à transferência de tecnologia para empresas Foto 8 – Página 127 – Usina
Solar Fotovoltaica Tanquinho
transferência de tecnologias, esta última, requerida pela da cadeia produtiva – exigência da Agência Reguladora, – Fase de finalização de obras,
comissionamento e treinamento de
ANEEL. Riscos técnicos, mercadológicos e associados ao financiadora do projeto –, a dificuldade foi a falta de equipes de operação e manutenção.
Crédito: Divulgação CPFL.
marco regulatório foram inerentes ao projeto. preparação de algumas empresas participantes do projeto
Foto 9 – Página 128 – Usina Solar
para o recebimento dessas tecnologias. Essas empresas não Fotovoltaica Tanquinho – Mesa de
comercialização de energia CPFL.
A necessidade de desenvolver novos conhecimentos tinham base adequada para absorver os conhecimentos e Compra a energia gerada na usina
solar e revende no mercado livre.
para a condução do projeto foi um dos grandes desafios estrutura para escalonar a produção desejada. Crédito: Divulgação CPFL.
133
enfrentados. Plantas solares variam de local para local e Foto 10 – Página 132 – Destaque
para a comemoração dos 100 anos
requerem conhecimentos específicos para sua montagem A viabilidade técnica e econômica representou elevado da CPFL. Crédito: Divulgação CPFL.

e operacionalização. Devido a particularidades da matriz risco. Em termos técnicos, havia o risco de que a CPFL não
energética brasileira, a disponibilidade de conhecimento conseguisse integrar as diferentes competências, algumas
técnico-científico para o projeto era limitada, considerando delas externas, necessárias à execução do projeto. Em
profissionais tanto do Brasil como do exterior. Mão de termos econômicos, a planta não era viável sem subsídios.
obra operacional também precisava estar disponível para Nesse sentido, foi fundamental o apoio governamental para a
processos de montagem e desenvolvimento da estrutura construção e operacionalização do projeto.
da planta. A CPFL precisou desenvolver esse know-how
internamente e na sua cadeia de valor.

camargocorrea. 2013. Por isso. Instalações elétrica no Brasil.n. Acesso em: 11 jun. O desenvolvimento São Paulo: [s. transformando-o em silício grau metalúrgico. a produção de Entrevista concedida à Confederação Nacional da Indústria (CNI) e à que. a CPFL observa a necessidade de criação de EM CADEIAS PRODUTIVAS. A REFERÊNCIAS manutenção de usinas solares. 134 diretrizes-amazonia-camargo-correa. Estratégia e competitividade. pdf>. comerciais. beneficia. Mesmo trabalha estrategicamente na criação de protocolos para Dom Cabral.pdf>. Projeto madeira A energia gerada por essas usinas poderá complementar regulação da conexão de sistemas fotovoltaicos à rede sustentável. produtos e serviços. Em seus projetos futuros. CPFL compreende que precisa de uma cadeia produtiva AVANCINI. ainda haverá a possibilidade de tornar a planta mais PROJETO madeira sustentável. está preservado exclusivamente para painéis no Brasil já está prevista para o corrente ano. Relatório Projetos futuros possibilitarão que a integração de geração solar para utilização na indústria de semicondutores. encontra-se em fase pré-competitiva e ainda depende da PEREZ. CNI – INOVAÇÃO EM CADEIAS DE VALOR DE GRANDES EMPRESAS – 22 CASOS Perspectivas futuras instalação dessas plantas de diferentes tamanhos como a compra do excedente de produção dessas plantas. Acesso em: 11 jun. será possível mais do que duplicar a capacidade de para a nacionalização de painéis solares. 19 mar. Claudia. gestão da operação e para a diminuição dos custos de projetos futuros. . O O projeto propiciou uma ampla reflexão da empresa sobre desenvolvimento de fornecedores será de suma importância novas soluções para a construção. Projeto madeira sustentável. massa crítica para a formatação de atos normativos e RASINI.br/ novasideias-para-o-futuro-da-amazonia/ comerciais e industriais e instalações de pequeno porte. geração. com painéis de geração desenvolvimento de tecnologias de purificação do silício pt. incluindo exigências de nacionalização da Indústria (CNI) e à Fundação Dom Cabral. Marcio. Dessa forma. de alguma forma. 2013. A estrutura tecnológica da CPFL permitirá tanto a às normas nacionais e exigências de qualidade.]. a Institucional da Construtora Camargo Corrêa 2011 Disponível em: e eólica seja escalável a partir de usinas de larga escala. Diretrizes Amazônia.com. Disponível em: <http:// replicação do projeto em usinas de larga escala.abril. ainda não há tecnologia para o refino do silício em grau solar CAMARGO CORRÊA. 2013. Por isso. Dalton. Entrevista concedida à Confederação Nacional ou substituir fontes tradicionais de geração. prevendo novos testes e a necessidade de aumento da o desenvolvimento e a certificação de fornecedores de CAMARGO CORRÊA. Para isso. ela concedida à Confederação Nacional da Indústria (CNI) e à Fundação e integração de P&D deverão ser incorporados. 2013. In: WORKSHOP CNI/MEI: INOVAÇÃO estável e viável.com. solar. Além de tornar a planta mais produtiva e otimizar o espaço importação de silício em grau solar. Entrevista aprendizados sobre o desenvolvimento de equipamentos qualificada para fazer frente aos projetos. 2013. Ao CPFL induzirá pesquisas com empresas fornecedoras para < http://www. 2013. porém. em: <http://mrm. 23 mai.comunique-se. br/pdf_ra/camargo_correa_ra_2011_ utilizar o espaço entre aerogeradores. Carta Desafio da Sustentabilidade 2006. Disponível eficiência de novas tecnologias desenvolvidas em Tanquinho. Fundação Dom Cabral.com. geração desses locais onde novos projetos serão instalados. 2013. br/arq/98/arq_98_13286. 2013. São Paulo. 26 jun. INOVEC: apresentação corporativa. Acesso a CPFL observa uma série de oportunidades para as empresas em: 11 jun.pdf>. industriais e domésticas também poderão de componentes. será possível às empresas produzir sua própria energia por meio da utilização de painéis brasileiras desenvolver soluções tecnológicas que atendam solares. de seu grupo e almeja estar brevemente apta para realizar a Embora o Brasil possua grandes jazidas de quartzo e um CAMARGO CORRÊA. instalações parque industrial instalado que extrai esse mineral e o planetasustentavel. econômica e ambientalmente.

CRISTÁLIA 7 .

]. [S. essenciais que o Cristália desenvolveu. de farmacotécnica e. a inovação fez parte de seus valores e propósitos centrais. Para isso. princípios ativos e medicamentos. ao longo de sua história.n. configurou. e prazos chegando a 15 anos2 indústrias farmacêuticas nacionais. 2011. envolvendo usualmente investimentos se como uma empresa de referência em inovação entre as superiores a US$ 800 milhões. de desenvolvimento do princípio ativo. viabilizando assim de produção e comercialização. . sua estratégia. estabelecimento de um novo modelo de parcerias com a academia. o laboratório o seu posicionamento atual como uma das empresas contratou diversos profissionais com alta capacidade técnica mais inovadoras do Brasil . aos investimentos e à descritas em maior profundidade: o domínio das etapas valorização dos profissionais. Dentre essas competências 1 e identificados com a inovação. e da relação de confiança A inovação no setor farmacêutico possui um contexto com a academia particular: a pesquisa e o desenvolvimento (P&D) de novas drogas para a saúde humana possui alto grau de O Laboratório Cristália. até que o novo produto possa ser lançado no mercado. finalmente. complexidade. which will you take?. ao ambiente.l. Pharma 2020: marketing the future. Desde a sua fundação. 2 PWC. CNI – INOVAÇÃO EM CADEIAS DE VALOR DE GRANDES EMPRESAS – 22 CASOS desenvolver a cadeia de valor da indústria farmacêutica Cristália: inovação através brasileira através de parcerias com universidades e outros do domínio da cadeia de P&D atores da cadeia produtiva. Essas duas competências permitiram ao Cristália 1 A recente conquista de sua 54ª patente confere ao Cristália o status de laboratório nacional com o maior número de patentes. criou as condições adequadas da cadeia de desenvolvimento de medicamentos e o para o desenvolvimento da inovação. A empresa buscou o desenvolvimento que correspondem ao domínio das etapas de concepção do 136 das competências essenciais que lhe permitiram projeto. que possibilitou uma relação diferenciada de confiança. dos estudos alcançar a liderança intelectual no desenvolvimento de pré-clínicos e clínicos. Para optar pelo caminho da inovação. o Cristália teve que inspirando as mudanças na organização e guiando construir as capacidades técnicas necessárias para P&D. duas aparecem aliada ao espaço.: s. Essa competência técnica.

Nesse desenvolvimento. em 2002. permite que sua tradicional um forte relacionamento nesta última década. e entendeu que uma das • O Helleva®. Roberto Debom. relacionamento com a universidade. Ele representa um primeira célula de parceria com a universidade. O Cristália trilhou um caminho diferente do um século sem nenhuma patente global gerada no comum ao designar. próxima entre empresa e academia pode gerar novas oportunidades de grande valor para ambas. apesar que hoje o diferenciam em seu mercado. a porta de entrada de projetos inovadores vindos das do antígeno da hepatite B com a sílica mesoporosa – uma diversas universidades com as quais a empresa desenvolveu espécie de areia porosa –. costuma ser um problema para muitas etapas de pesquisa e desenvolvimento após mais de organizações. seria difícil inovar contando apenas com sua própria capacidade. medicamento para disfunção erétil. respostas para isso seria a parceria com a academia. Ao mesmo tempo. Nos próximos tópicos será relatado um pouco da história do Laboratório Cristália e de como construiu as competências A partir das conquistas descritas nesses dois casos. . Hoje. e de sua consequente contribuição para a evolução da cadeia de valor na qual está inserida. A foi o primeiro produto farmacêutico obtido por partir dessa compreensão. Esse modelo evoluiu para a criação. A parceria marco na indústria farmacêutica brasileira. um executivo com forte país. Esse foi um caso modelo de como a relação em parceria com ICTs. a empresa percebeu que. elevando o grau de capacitação da cadeia de valor 137 identificou na academia pesquisadores experientes para farmacêutica no Brasil. que se primeiro medicamento nacional a percorrer todas as dedicam à pesquisa. o Cristália criou sua desenvolvimento vertical no Brasil. explorando dois de todas as suas competências técnicas e dos investimentos casos concretos de desenvolvimento que as ilustram: destinados à inovação. até • A vacina por via oral. 7 CRISTÁLIA Seguindo essa trajetória. mais da administração intramuscular seja substituída pela via metade dos projetos inovadores do Cristália é desenvolvido oral. ajudar a cuidar dessa interação. desenvolvida a partir da associação hoje. de um Conselho Científico que é. pois foi o com Instituições de Ciência e Tecnologia (ICTs). o Cristália levou consigo formação e capacitação acadêmica para cuidar desse 3 diversos laboratórios e fornecedores de matérias-primas. de seu lado. em 2004. trataremos dos resultados da estratégia de inovação adotada pela empresa. além dos desafios e 3 Dr. riscos envolvidos e das perspectivas futuras do Cristália.

Com desenvolvimento o mundo próprio. Dormire® (solução oral). Codein®. CNI – INOVAÇÃO EM CADEIAS DE VALOR DE GRANDES EMPRESAS – 22 CASOS Figura 1: Histórico do número de lançamentos de medicamentos exclusivos HISTÓRICO DO LABORATÓRIO CRISTÁLIA E e inovadores pelo Laboratório Cristália CONSTRUÇÃO DE SUA ESTRATÉGIA DE INOVAÇÃO Fundado no início da década de 1970. conseguiu reduzir seu preço e vendê-lo para a Central *Medicamentos vendidos no país somente pelo Cristália no momento do lançamento. na busca por segmentos de mercado de maior Década de 80 Década de 90 A partir de 2000 valor agregado. Novabupi® (com vasoconstritor) e Ketamin®. ou seja. Seguindo a estratégia de lançar produtos exclusivos. o Laboratório Cristália. Sevocris®. Em 1976. produtos que eram vendidos no país somente pelo Cristália. somando até hoje 27 produtos4. a partir de 2000 . Neocaína Isobárica®. Droperdal®.Aramin®. Flufenan®. trilhou o caminho da pesquisa e da exclusivos no Brasil* 8 16 3 inovação. a empresa intensificou o lançamento desses medicamentos a partir da década de 1980. Nepresol® e Xylestesin Gel®. tirou das mãos de uma multinacional inovadores para 2 o monopólio do produto no Brasil. Difenidrin®. Flufenan Depot®. Tridil®. Fonte: Autores. Embora o número tenha caído a partir de 2000. Medicamentos desde o princípio. Dimorf® (solução oral). A figura 1 mostra os números de lançamentos de 138 medicamentos inovadores para o Brasil (exclusivos) e para o mundo que são reflexo do caminho trilhado em pesquisa e inovação pela empresa. 2013. Mytedon®. Nubain® e Novabubi® (sem vasoconstritor e isobárica).Brevibloc®. Frutovitam®. Dimorf LC®. isso não representa uma tendência. década de 1990 . pois diversos novos medicamentos desse 4 Medicamentos exclusivos lançados pelo Cristália: década de 1980 . de Medicamentos do Ministério da Saúde.Narcan®. ao produzir o haloperidol – um Medicamentos poderoso antipsicótico –. . Fenilefrin®. Xylestesin® Pesada. Tanohalo®. Clonidin®. Nilperidol®.

o laboratório passou a fabricar insumos para utilização nos medicamentos de seu Figura 2: Unidades de Negócio do Laboratório Cristália portfólio e. disfunção erétil. em 2009. Esta liderança foi um dos Farma em farmácias e drogarias. neurologia. o Cristália. . Voltada exclusivamente para a comercialização Hospitalar O foco estratégico de desenvolvimento próprio de P&D levou de anestésicos. concentrar o planejamento e a coordenação das pesquisas. a investir cerca de R$ 30 milhões na Atua predominantemente em clínicas de radiologia. Fabrica produtos de dermatologia Corporis A empresa estabeleceu sua liderança no segmento hospitalar estética e dermocosméticos. dermatologia. Essa como ilustra a figura 2. estando presente Inovação (PD&I) que dispõe dos laboratórios. lançamento recente de dois produtos novos para o mundo: dermatologia e estética. Helleva® e Alimax®. ela 139 passou a fazer pesquisa e desenvolvimento para a síntese local de alguns deles. equipamentos em cerca de 95% dos hospitais de alta tecnologia e infraestrutura necessários para Dedicada aos produtos que são vendidos brasileiros. Fonte: Cristália. dor e inflamação. e que passou a o crescimento da empresa e a Oferece produtos para psiquiatria. América Latina. esquizofrenia. 7 CRISTÁLIA tipo encontram-se hoje em desenvolvimento. em 1983. oftalmologia. mas com a criação do espaço de destaque nesse segmento: produz os quatro Centro de Desenvolvimento Farmoquímico. O Cristália é o maior produtor dos construção de um Centro de Pesquisa. consequente diversificação. Atualmente. posteriormente. adjuvantes e narcoanalgésicos. dentre outros. cardiologia. para venda e exportação. cirurgia. Desenvolvimento e Biológica medicamentos hospitalares na além de comercializar escovas para a assepsia de mãos para cirurgiões. maiores responsáveis por possibilitar o desenvolvimento de seus projetos. A partir das demandas desta comunidade. produz e comercializa estratégia serviu como uma das bases para a ampliação medicamentos para anestesia. culminando com o (distúrbio bipolar. Genéricos ginecologia. 2013. a empresa importava todos os suprir o mercado brasileiro com medicamentos disponíveis princípios ativos – prática comum adotada pelas empresas em mercados mais desenvolvidos e ocupar assim um farmacêuticas nacionais ainda hoje –. e a partir dele expandiu sua atuação para outros segmentos. AIDS (acquired e aprofundamento das competências técnicas no immunodeficiency syndrome). Inicialmente. através de seis unidades de negócios. Um dos pilares da estratégia de inovação do laboratório Outro desdobramento dessa estratégia está relacionado é seu forte relacionamento com a comunidade médico- aos princípios ativos utilizados na produção de seus hospitalar. procura medicamentos. depressão). sistema nervoso central desenvolvimento de medicamentos. hemodiálise. oncologia e odontologia. A partir de 1988.

Para abastecer o país com e matérias-primas para mais de 30 países da América 140 esse produto. Isoflurano. Os principais disponibilizá-lo aos hospitais que tinham centros cirúrgicos e. como taquicardia e pequenas oscilações da pressão arterial. plataforma de nanotecnologia. Uma nova fábrica da empresa foi inaugurada 7 Brometo de Pancurônio. Em 1999. maligna . além da administração de um volume três pois é o único agente capaz de combater hoje a hipertermia vezes menor de diluente. escurecimento da urina. através de sua em atender às demandas hospitalares é o do dantroleno. onde o 5 Enflurano. como morfina e meperidina. a crise vai se agravando em função do tempo de anestesia e começam a surgir outros sinais. CNI – INOVAÇÃO EM CADEIAS DE VALOR DE GRANDES EMPRESAS – 22 CASOS anestésicos inalatórios mais consumidos no mundo5. que se manifesta após a administração do relaxante muscular succinilcolina e de anestésicos inalatórios. isoflurano e outros. no início. Os pacientes portadores dessa doença são normalmente assintomáticos e a crise durante a anestesia se inicia de forma inesperada. a empresa passou antirretrovirais. em 2010. Europa e Japão. imediata do ativo. produtos exportados são dos segmentos de anestésicos em paralelo. O laboratório tem a intenção estratégica de expandir sua atuação para novos mercados. todos os 6 Os médicos. não vale a pena 8 produzir o dantroleno. Do ponto de vista econômico. rigidez muscular. encontravam dificuldade em narcoanalgésicos disponíveis. fundamental. Ásia. contratura torácica dificultando a respiração e sangramento generalizado. iniciou o desenvolvimento tanto de seu princípio e seus adjuvantes. devido à baixa solubilidade do bloqueadores neuromusculares mais utilizados e todos os 7 princípio ativo dantroleno. Brometo de Vecurônio. o Cristália inicialmente o importou para Latina. Sevoflurano e Halotano. analgésicos. o Cristália estimulou os laboratórios multinacionais a fabricarem comercializa hoje produtos farmacêuticos terminados esse medicamento no Brasil. atendimento a normas internacionais mais rigorosas é fator 6 Lidocaína. África e Oriente Médio. Os sinais clínicos são. como os três principais anestésicos de bloqueio . assim a dominar a produção do princípio ativo e do produto final. como halotano. Bupivacaína e Ropivacaína. prepará-lo no momento de sua administração ao paciente. Brometo de Rocurônio. como alterações cardiovasculares. morbidade. que permite a solubilização produto especialmente importante para a anestesiologia. brandos. e para atender a essa demanda os cientistas do laboratório Um caso emblemático dessa preocupação do Cristália desenvolveram uma nova formulação. porém. A baixa incidência da doença não Além de abastecer o mercado brasileiro. produtos psiquiátricos e ativo quanto de sua formulação. com padrões exigidos pelo US-FDA (Food and Drug 8 A hipertermia maligna é uma doença de baixíssima incidência e alta Administration) e EMA (European Medicines Agency). aumento gradativo da temperatura corpórea. entretanto. . como Estados Unidos da América (EUA). sudorese intensa.

onde se situam suas unidades de fabricação e centros de pesquisas. O seu processo empresas baseia- como padrões de referência. cidade sede da empresa. essas substâncias sintetizadas pelo Cristália como padrão apropriar-se da participação dos concorrentes em em ferramentas primário. criar redes de fornecedores e gerenciar a 141 fabricados ou utilizados na produção de seus medicamentos. competição.100 colaboradores diretos que as tornarão líderes desse mercado. o mercado. a desenvolvem previamente as competências essenciais que concorrentes. Hoje.” empresa conta com mais de 2. forças de Porter (Concorrentes. Clientes. órgão norte-americano de influência mundial que comumente em ferramentas de entendimento da realidade O desenho da fornece padrões a serem seguidos para o desenvolvimento atual do mercado e dos concorrentes. Essa definição significa que os define os meios para se alcançar a liderança do mercado Estados Unidos da América (EUA) e 36 demais países que a partir das competências que já se possui. que leva as empresas de entendimento Isso representa um reconhecimento da qualidade das a um destino também comum. como a análise SWOT de diversas substâncias. Fornecedores. Weaknesses. 9 Em seu livro “Competindo pelo futuro”. com pouco mais de 40 anos de existência. 9 maiores fabricantes de medicamentos do país. sufentanil e droperidol – Novos entrantes e Produtos substitutos). preparando seus caminhos de migração. da realidade atual As organizações que buscam a liderança intelectual de um Em 2013. 7 CRISTÁLIA Em seu empenho em entrar nos mercados mais A construção de sua estratégia de inovação competitivos do mundo. Opportunities and Risks) e as cinco estratégia das substâncias produzidas pelo laboratório – ropivacaína. Este órgão definiu cinco (Strengths. impurezas A e B da ropivacaína. atuam em Itapira (SP). inovações do Cristália. numa do mercado e dos Cristália faturou 1. tornando-o referência. Essa é a prática comum.2 bilhão de reais. para então aferir a qualidade dos princípios ativos mercados críticos. . o Laboratório Cristália também obteve o reconhecimento da United States Pharmacopeia O desenho da estratégia das empresas baseia-se (USP). e em São Paulo (SP). figurando entre os fase chamada por Prahalad e Hamel de pré-mercado. As empresas se comumente adotam esta farmacopeia como referência devem empregar buscam assim maximizar sua eficiência e competitividade.

passando antes por Gerência dos caminhos Competição pela uma intensa fase de preparo interno e de desenvolvimento Liderança Intelectual de migração liderança do mercado técnico e de relacionamento com toda a cadeia de valor. de desenvolvimento • Consolidação das parcerias. de uma estratégia de inovação. CNI – INOVAÇÃO EM CADEIAS DE VALOR DE GRANDES EMPRESAS – 22 CASOS A figura 3 resume algumas ações estratégicas que o Laboratório Cristália realizou para alcançar seu status atual de empresa inovadora. ao criar as competências técnicas de desenvolvimento tecnológico. é caro. buscou a liderança intelectual do setor farmacêutico. com laboratórios e com fornecedores de matérias-primas. gerenciando assim seus caminhos de migração para competir pela liderança Figura 3: Como construir a liderança de mercado do mercado. não temos experiência. o Cristália margens ao invés dos competências técnicas alvo de mercado. • Posicionamento em tecnológico. país apostou apenas na inovação incremental. a comunidade médica iniciativa inovadora de empresas nacionais. Ao desafiá-los. complementadas pelo forte relacionamento com as universidades. A opção estratégica que Capacidade de antecipar as mudanças derivou dessa visão demandou o desenvolvimento gradual Fonte: Análise dos autores. • Domínio da cadeia de valor. • Internacionalização. que indicam alinhamento a esse conceito: ao posicionar-se em segmentos de maior valor agregado. . 2013. • Fidelização de clientes. quebrou os dogmas de seu setor: só as multinacionais grandes volumes. com maiores margens. Laboratório Cristália desenvolveu uma visão muito particular do setor farmacêutico no Brasil. Desenvolveu uma visão Desenvolveu as GERENCIAMENTO Enquanto a maior parte das empresas farmacêuticas do própria do setor competências essenciais DA LIDERANÇA • Opção pelas maiores • Criação de • Domínio dos segmentos. com a universidade. “A inovação é o berço do desenvolvimento”. diretor do Cristália. o e os hospitais. • Desenvolvimento podem desenvolver medicamentos inovadores. segmentos de maior valor • Cultivo de relacionamentos de fornecedores. alcançou o domínio da cadeia de valor. Esses dogmas barram qualquer agregado. enuncia Roberto Debom. evidenciando 142 PRÉ-MERCADO MERCADO essa decisão de construir a liderança.

por exemplo. como. bem como dos medicamentos relacionados às desses insumos vindos da Índia e da China. um exemplo da opção compra da Biobras por um laboratório multinacional. Tendo iniciado em departamentos de Pesquisa e Inovação (P&I). Desenvolvimento de Novos Produtos (DNP) e Divisão de aproximadamente 50% da sua dependência de Farmoquímica (DF). Biotecnologia 1983. na constituição sintetizar. a empresa incorporou à sua estratégia de portfólio e primeiro medicamento nacional desenvolvido inovação os relacionamentos com universidades e com a da concepção ao produto final nos últimos 100 anos. o princípio ativo do Helleva® e na capacitação de seu corpo técnico. na complexa área da biotecnologia. Essa coordenados pelo P&I. Atualmente. passando por estudos pré-clínicos de prova . De acordo com a natureza do projeto e importações de insumos farmoquímicos. A partir de certo (cloridrato de lodenafila). medicamento inovador do seu momento. a empresa possui um Núcleo de Pesquisa. comunidade técnico-científica em geral. 7 CRISTÁLIA Essa estratégia concentrou-se. Essa carência Parcerias Público-Privadas (PPPs) são de responsabilidade do país impede o desenvolvimento de medicamentos do DNP e os projetos de inovação radical ou incremental são desde a sua concepção até o produto final. que acompanha o mesmo desde a competência desenvolvida pelo Cristália lhe permitiu sua concepção. o desenvolvimento de genéricos e mais de 80% das suas necessidades. Com a disponibilização no mercado de profissionais altamente capacitados após a Na fase de pré-mercado. o Cristália estratégica do Cristália por construir sua liderança conseguiu atrair alguns deles e já possui hoje uma planta em intelectual e gerenciar seus caminhos de migração do operação e outra em construção em Itapira. a etapa em que o mesmo se encontra. na última década. com a maior parte similares. paralelamente à busca pelo domínio de todas as etapas da cadeia de P&D Um caso recente que ilustra a continuidade da empresa na de novos medicamentos. agregado. o que a habilitou a lançar produtos sua estratégia de se antecipar ao mercado é seu investimento inovadores para o mundo. mercado foi a sua decisão de investir e desenvolver sua 143 competência na produção de farmoquímicos de alto valor Atualmente. até hoje a empresa já conseguiu uma diminuição (Biotec). inicialmente. e as importações por cada uma dessas áreas. a produção de insumos farmoquímicos realizadas pelas indústrias de princípios ativos é realizada pela Biotecnologia e pela nacionais e multinacionais aqui estabelecidas chegam a Divisão Farmoquímica. este é coordenado essa é uma área deficitária para o país. desafiando o senso comum de que não temos Desenvolvimento e Inovação (PD&I) que é composto pelos competência para fazê-lo no Brasil.

fundamental para sua estratégia de inovação. testes prospecção fase I fase II fase III fase IV* pré-clínicos O risco decorrente da multidisciplinaridade dos projetos * Etapa clínica consiste no monitoramento do uso do medicamento no mercado. Isso o mas pode ser mitigado através do conhecimento profundo e preparou também para sua iminente internacionalização para do domínio das etapas envolvidas nesse desenvolvimento. A figura 4 mostra as etapas da cadeia de valor do 144 desenvolvimento farmacêutico. DOMÍNIO DA CADEIA DE P&D – O CASO HELLEVA® escalonamento de processo e produção. O Laboratório Cristália construiu a competência. maior produtor de medicamentos da América Latina. antes do Fonte: IBM. início de cada etapa do desenvolvimento. para o qual é hoje o dessa complexidade pode muitas vezes inviabilizar um projeto. o que confere muita para gerenciar sua liderança no setor. o ambiente e a pesquisa desenvolvimento mercado distribuição e vendas valorização necessários. Pharma 2010 The Threshold of Innovation. tecnologia farmacêutica. 2010. O risco decorrente no segmento de mercado hospitalar. As etapas da cadeia de desenvolvimento de um novo medicamento Ao estruturar e executar sua estratégia de inovação. que devem ser percorridas para o lançamento de novos medicamentos. antecipando-se às A multidisciplinaridade requerida para o desenvolvimento mudanças e colocando-se assim em condições diferenciadas de um novo medicamento é alta. Propiciou o espaço. Iniciou contratando profissionais graduados nas Figura 4: Etapas da cadeia de valor do setor farmacêutico melhores universidades do país – químicos. passando pelos estudos clínicos de fase I. a participação dos . que se evidencia complexidade ao seu desenvolvimento. – e identificados com a inovação para trabalhar em produção e marketing seus laboratórios. de domínio de todas essas etapas. o que criou as condições adequadas para a superação gradual e constante desse grupo e o Testes clínicos florescimento da inovação dentro da empresa. pôde aos poucos ser mitigado ao se promover. CNI – INOVAÇÃO EM CADEIAS DE VALOR DE GRANDES EMPRESAS – 22 CASOS de conceito. o Cristália cumpriu a etapa de pré-mercado. II e III até o registro. farmacêuticos etc. mercados com padrões mais rigorosos de regulamentação. toxicidade e segurança.

Três O composto Carbonato de Lodenafila nasceu do desejo moléculas foram testadas quanto à capacidade de relaxar do Laboratório Cristália de desenvolver. pois foi o primeiro medicamento brasileiro a conquistar patentes internacionais nos últimos 100 anos. chegando à fabricação do produto e à que podem evitar diversos problemas no futuro. a avaliação da propriedade intelectual e discussões de estudos clínicos favorece que essa equipe depósito do pedido de patente. iniciado 20 anos antes. favorecendo assim adequações eficácia e segurança. por qual via. Foi também o primeiro medicamento no país a percorrer todas as etapas de pesquisa. não tinha acesso a esse tipo de tratamento. Ele representa um marco na indústria farmacêutica brasileira. pré-clínicos e clínicos para comprovação da exemplo. O Helleva®. nome comercial do medicamento correspondente. até então. foi o primeiro produto farmacêutico obtido por desenvolvimento vertical no Brasil. envolvidos diretamente nessa etapa. o desenvolvimento do princípio ativo envolvimento da equipe de engenharia de embalagens nas farmoquímico. alcançando uma parcela significativa da população que. Por exemplo. o do projeto. inovação (PD&I) que envolvem a prospecção e concepção nas discussões técnicas e de planejamento. infantil ou senil). no Brasil. tecnologia farmacêutica conheça como as doses serão administradas. quando a empresa fez a opção de investir em pesquisa e síntese de princípios ativos no país. desenvolvimento e . um 145 medicamento eficaz para o tratamento da disfunção erétil que pudesse ser comercializado a um preço competitivo. os estudos seu modo de armazenagem e a idade dos pacientes (por de estabilidade. disponibilização do medicamento no mercado. 7 CRISTÁLIA membros da equipe. O projeto desse composto foi iniciado em 2000 pela O desenvolvimento do Helleva® Divisão Farmoquímica do Laboratório Cristália. envolvida no desenvolvimento farmacotécnico. Esse desenvolvimento representou a culminação de um processo.

avaliou a eficácia e a tolerabilidade dessa molécula – rápido de participação no mercado. o Cristália anunciou o lançamento do Helleva®. decorrente do domínio das etapas de maior capacidade de liberar o metabólito ativo Lodenafila. o que lhe permitiu um ganho relativamente 2006. sete anos após o início do projeto. Os o segundo maior em volume de vendas de medicamentos estudos de fase I avaliaram a segurança do Carbonato de para a disfunção erétil no mercado brasileiro. CNI – INOVAÇÃO EM CADEIAS DE VALOR DE GRANDES EMPRESAS – 22 CASOS corpos cavernosos in vitro e o Carbonato de Lodenafila tempo de desenvolvimento de fármacos. relacionado a este projeto. desenvolvimento. e o estudo clínico de fase III. foi iniciado o desenvolvimento do portfólio do laboratório. seguiu todo o processo previsto para um novo medicamento. em 15 centros de O portfólio de patentes. que foram conduzidos no Brasil. composto inédito território nacional foram concedidos no dia 22 de outubro desenvolvido pelo Cristália). O registro do novo produto patentes no Brasil –. A estratégia Lodenafila em voluntários saudáveis. encerrado em preço mais baixo. esta fase incluiu a administração do medicamento em cerca de 500 pacientes com disfunção erétil. Assim. em novembro de 2007. No ano 2000. ampliando o acesso. . incluindo reivindicações de: com o nome comercial Helleva® e a autorização do Ministério da Saúde para sua comercialização em todo o • composto (o carbonato de Lodenafila. poderá ser replicado em outros produtos A partir dessa escolha. foi avaliou a eficácia e a tolerabilidade entre diversas doses do a de praticar um preço 25% inferior ao do concorrente de 146 medicamento. e foram conduzidos os testes toxicológicos e de segurança em animais. juntamente com o pedido responsável pelo recebimento. Cristália. de titularidade do Laboratório pesquisas em urologia do país. varia foi escolhido porque apresentou melhor absorção e de 10 a 15 anos –. o que permitiu o início dos mercado. o estudo de fase II competitiva utilizada pela empresa. O tempo recorde de desenvolvimento do novo medicamento – o • composição farmacêutica. quase dez anos após o lançamento Todos os estudos realizados em animais mostraram do primeiro medicamento para disfunção erétil no excelente perfil de segurança. já era então estudos clínicos. como novo entrante. farmacotécnico do produto. Pouco tempo após seu lançamento. do Ministério da Saúde. análise e concessão de do registro do medicamento. de 2007. em geral. foi O resultado desta terceira fase de estudos clínicos compôs depositado um primeiro pedido de patente no Instituto o dossiê enviado à Agência Nacional de Vigilância Sanitária Nacional da Propriedade Industrial (INPI) – escritório (Anvisa).

responsável pelo relacionamento com os ICTs. UFRGS. o Cristália estabeleceu fosfodiesterases (como a disfunção erétil). em 2004. Desde então. até que há cerca participação de todos nos resultados do projeto. Esta parceria com a academia não é diferente do que A partir deste pedido de patente. e o entendimento mútuo. ajudou a criar na empresa o MODELO DE PARCERIAS – ambiente favorável às parcerias. do Conselho De todos os projetos que compõem hoje o portfólio de Científico. USP. como Unicamp. parcerias com importantes universidades. A patente europeia foi concedida em 2008 e validada das universidades. A empresa descobriu que a academia possui o mais importante. pesquisadores experientes foram escolhidos para ajudar a cuidar dessa interação. 60% tiveram origem externa. Ao mesmo tempo. UFRJ. O corpo técnico da empresa dedicado em 18 países pelo Escritório de Patentes Europeu. O estabelecimento de uma relação de confiança com a academia O passo seguinte foi a criação. a patente foi concedida em Cristália foi preparar-se antes para falar a mesma língua 2006. UFSM e UECE. que são os recursos humanos necessários 10 Roberto Debom. Unifesp. foi possível estender este pedido também e doutores. de 10 anos foi construída uma célula de parceria com a universidade. de uma forma ética e com a justa no Cristália ocorria apenas internamente. onde a patente foi validada em 2008. O segredo do sucesso dessa iniciativa do Europa e nos EUA. UFMG. • processo de obtenção. o pedido ainda está em fase de exame pelo INPI. que em sua concepção representa um conceito inovação do laboratório. a inovação produtos inovadores. . Neste último. Inicialmente. No entre o laboratório e as universidades facilitou o diálogo Brasil. em outros atores permitindo a concretização das ideias dos cientistas em da cadeia de valor farmacêutica. UFAM. e radicais. Essa isonomia na capacitação intelectual para Hong-Kong. em 2001 foi efetuado o muitas empresas de diversos setores têm buscado nos depósito internacional e o pedido entrou em fase nacional na últimos anos. do lado O CASO DA VACINA POR VIA ORAL da academia. 7 CRISTÁLIA • uso no tratamento de disfunções mediadas por para se fazer a inovação. composto de inovações incrementais diferenciado da integração entre universidade e empresa. A partir à inovação é em grande parte composto de mestres desta concessão. Um diretor10 com formação 147 acadêmica forte e vocação para a inovação.

É comum que cientistas vinculados a essas instituições parceiras entrem em contato com o laboratório. universitárias ou não. ao criar o Conselho Científico. farmacologia. apenas os novos projetos de anestésicos e narcoanalgésicos. os profissionais da empresa aceitavam. as decisões tomadas passaram a contemplar graus mais elevados de 148 inovação. que já eram especialidades da empresa. e com governos. foi a de trazer para o processo decisório agentes mais “neutros”. Reunindo especialistas que detinham conhecimentos que a Diretoria. As parcerias com as diversas instituições de pesquisa. tecnologia farmacêutica. mas com o passar do tempo estes também se tornaram prospectores ativos de novos projetos. solicitando a apresentação de um projeto. agências de fomento ao desenvolvimento e profissionais da saúde constituem-se hoje um importante canal de prospecção de novos projetos. foi muito importante para a gestão do portfólio de inovação do Cristália. anestesia e pesquisa clínica –. responsável até então por julgar os méritos dos projetos não possuía. A dinâmica inicial previa que os projetos fossem selecionados e apresentados aos conselheiros – sendo sete deles sem vinculação direta com a empresa –. A ideia. A avaliação desses projetos externos se dá através do Conselho Científico. uma vez que atuavam em pesquisa nas universidades. Até a sua criação. biotecnologia. com maior facilidade. CNI – INOVAÇÃO EM CADEIAS DE VALOR DE GRANDES EMPRESAS – 22 CASOS Esse Conselho. seguindo . virologia. formado por profissionais multidisciplinares – das áreas de química.

Esse Conselho cumpriu também a função de sistematizar e formalizar o processo de inovação dentro do laboratório. equipamentos. Como resultados dessas parcerias. inovação do Cristália é desenvolvido por meio de parcerias. Incor e Butantã. brasileira. estender a outros países. treinamentos e infraestruturas dos laboratórios. independentemente de a ideia ter tido sua origem dentro ou fora da empresa. Pharma 2010 The Threshold of Innovation. » Início das parcerias com a UFRGS e Hospital Albert Einstein. a estratégia pré-definida do Laboratório Cristália. de bolsas de pesquisa. no Cristália. FURP e FUNED. 7 CRISTÁLIA um processo bem definido. reagentes. . materiais. da Marinha principalmente na última década. Recentemente.: Fiocruz. soros e vacinas para atender às necessidades dos programas do Sistema Único de Saúde (SUS). 2011 de parcerias com universidades e com laboratórios oficiais11. » Início das PDPs com LAFEPE e Hemobras. mostrando um grande crescimento no número » Início da parceria com a UFPB. A figura 5 ilustra a evolução dessa prática de inovação aberta 2010 » Início das PDPs com Farmanguinhos. Essa parceria com universidades brasileiras pode se 2013 » Início da PDP com LAFERGS. Farm. UFC. uma professora Fonte: IBM. 1995 » Lançamento do prêmio “Sua ideia vale ouro”. » Início das PDPs com Bahiafarma e Lab. 2010. Hoje. Além dessa forma receptiva Figura 5: Linha do tempo das parcerias para captação de novos projetos. solicitou à empresa o envio de moléculas 11 Os laboratórios oficiais são laboratórios públicos que produzem medicamentos. 2009 » Início da parceria com a Fiocruz. a maioria dos projetos de 2004 » Início da parceria com a UNICAMP. LQFEX-Exército e Iquego. da empresa direciona a busca proativa de novas iniciativas. 2012 » Início das PDPs com Lifal. que atualmente está num Centro de Pesquisa da França. Ex. já surgiram 29 pedidos de 149 patentes. entre depósitos e concessões. O laboratório auxilia seus parceiros através do pagamento 2005 » Início das percerias com a UFRJ.

enquanto outra • Livre: destinada a ideias que não se encaixem nas três se encontra ainda em andamento. com uma barra de ouro de 100 gramas. – de incentivo ao estudo da dor. Incluem-se aqui as ideias que versem também sobre associações de fármacos. • Novas apresentações ou formulações: modificações em produtos já existentes que objetivem beneficiar pacientes ou aumentar a comodidade dos anestesiologistas. . Uma ação da empresa nesse sentido. que foi grande entusiasta do apoio da empresa às atividades de ensino e pesquisa • Novos produtos: produtos. e os prêmios. Uma tese já foi defendida por uma de suas alunas. voltada para a comunidade de pesquisa. inovadores ou não. Durante seguinte. Valério” – em alusão a um antigo executivo registrar suas ideias dentro de quatro categorias: da empresa. realizado todos os anos. CNI – INOVAÇÃO EM CADEIAS DE VALOR DE GRANDES EMPRESAS – 22 CASOS desafiadoras para o desenvolvimento de teses de doutorado. solubilidade e a biodisponibilidade de princípios-ativos. é o 150 estande uma urna eletrônica onde os médicos podem prêmio “V. anestesiológica. categorias acima. o Congresso Brasileiro de Anestesiologia (CBA). • Institucionais: sugestões que contribuam para o O trabalho dessa professora tem como objetivo aumentar a crescimento institucional da anestesiologia. Outra forma que o Cristália incentiva a pesquisa e a As ideias são avaliadas por um comitê formado por criatividade de seus parceiros e clientes é através de colaboradores internos e consultores especialistas. o Sr. é o prêmio “Sua ideia vale ouro”. J. que premia os melhores que não estejam em comercialização no país e que trabalhos originais nas áreas de pesquisa clínica e possam contribuir significativamente para a prática experimental relativa ao tema da dor. ao público de médicos anestesiologistas e residentes em durante a cerimônia de abertura do Congresso do ano anestesiologia. o Laboratório Cristália mantém em seu Outra ação. João Valério. voltada autores das vencedoras são premiados pela empresa.

substituiu a aplicação subcutânea. disponibilizando seus próprios pesquisadores e recursos de seus centros de pesquisas. Regina tinha a ideia clara do abismo que separava a pesquisa acadêmica do desenvolvimento de novos medicamentos no país. Regina Fonte: www. a Dra. decidiu dedicar-se a identificar oportunidades e a construir pontes entre a pesquisa acadêmica e a indústria 151 farmacêutica no Brasil. o Prof. Osvaldo. Isso favoreceu as discussões técnicas entre pesquisadores da empresa e da academia em torno de um objetivo comum: o . estava na plateia. com o qual ela já trabalhava há diversos anos. que havia recentemente se aposentado da USP. a Dra. A farmacologista Profa. Em meados de 2005. Após a apresentação do Prof.aquicaruaru. o Cristália participou ativamente do desenvolvimento do projeto. Dr. por via oral. em um simpósio realizado no Instituto Butantan. Dra. Além de financiar a pesquisa. 7 CRISTÁLIA A vacina por via oral Figura 6: A vacina para hepatite B. conversou com o pesquisador e comprometeu-se a colocá-lo em contato com o Laboratório Cristália. O presidente do Cristália. 2013. Ogari Pacheco. Por esse motivo. Osvaldo Augusto Sant’Anna apresentou os resultados preliminares de um estudo com a sílica mesoporosa associada a vacinas. em São Paulo (SP).com. sem qualquer resultado. pois este já havia batido em outras portas antes. relatou posteriormente a surpresa do pesquisador do Butantan quando soube que a empresa financiaria o projeto. Dr. Ao deixar a universidade. Regina Scivoletto.

ao cobertura vacinal poderia aumentar muito. desse desenvolvimento é que essa tecnologia também atua como um vigoroso adjuvante. formada pela união do oxigênio e do silício. com processos adequados para a formação de um arranjo nanoestruturado que. Este material é fabricado Sant’Anna desenvolveu uma vacina. A sílica forma uma rede com estruturas em forma de tubos longos. acesso a um profissional da saúde. Já a sílica substância na superfície de outra substância) de metais mesoporosa . CNI – INOVAÇÃO EM CADEIAS DE VALOR DE GRANDES EMPRESAS – 22 CASOS lançamento de um produto que melhorasse a qualidade de Dependendo da disposição dos poros e do tamanho. Sobre os surfactantes adiciona-se a sílica. alcançando até associar-se a nanotubos de sílica. Sant’Anna continua trabalhando no desenvolvimento da sílica com outros antígenos enquanto 12 A sílica mesoporosa. nanossensores e até servir como meio de A sílica é um dos compostos mais abundantes da crosta imobilização de enzimas. por exemplo. fixação e liberação controlada terrestre. detergentes e outros materiais que funcionam como um molde. ou nanoestruturada. Essa sílica esperança do Cristália e dos profissionais que participaram 152 nanoestruturada. também conhecida como dióxido de silício. que pode ser Laboratório de Cristalografia do Instituto de Física da administrada por via oral. A grande USP. consegue protegê-lo do mesmo lugares pobres e distantes. compostos orgânicos utilizados na fabricação de o Laboratório Cristália desenvolve os estudos pré-clínicos. como EUA e China. utilizada nas vacinas. Em outros países. também dispostos hexagonalmente. composta por silício e oxigênio. o que representaria a ação do medicamento. conforme foi posteriormente comprovado. já que a antígeno veiculado. Os surfactantes são removidos depois por meio da exposição do material a altas temperaturas. em um processo para transformar assim a ideia do professor em um produto conhecido como calcinação. é produzida a partir de moléculas como os surfactantes. Os estudos em humanos devem começar ainda este ano. pois. Márcia Fantini. nanotecnologia. fornece a proteção ao uma verdadeira revolução na indústria de vacinas. parceira também neste desenvolvimento. Em continuidade a esta parceria arquetípica da empresa com a academia. é obtida através da 12 pesados e outros poluentes encontrados na água. do mesoporosa com o antígeno da hepatite B. responsável pela imunização. o vida da população. de nanotubos repletos de poros. em um arranjo de poros bastante organizado e uniforme. ao invés de intramuscular. comercial. onde hoje é difícil o suco gástrico e garantir a eficácia da imunização pela via oral. e de fármacos e adsorção (fixação de moléculas de uma é usada. neste caso. na fabricação do vidro. substância que amplifica funcione para outras vacinas injetáveis. a equipe coordenada pelo Dr. o material é preparado para aplicação. com diâmetro de cerca de 8 nanômetros. como catalisadores. vêm sendo pesquisadas aplicações médicas para nanotubos . Após a calcinação. é composto A partir desse conceito. material pode ter várias aplicações tecnológicas. da associação da sílica e caracterizado pela equipe da Profa. Além disso. o Dr.

caso do Helleva®. essa estratégia comercial foi replicada: O Cristália sempre Japão e China. México. tornar a marca Cristália tão forte no segmento farmacêutico coordenadora do Conselho Científico. além de da comercialização e marketing do produto. e no Brasil esse pedido ainda se encontra em “Tendo desenvolvido a molécula no seu próprio centro de análise. Os negócio justo a empresa entende que seja aquele em que a investimentos em P&D. pode competências na parte técnica de pesquisa. Regina Scivoletto. o respeito aos marcos contratuais e a formalidade deram sustentação O lançamento do medicamento contribuiu também para a essa confiança”. em segmentos de modo mais amigável ao organismo do que as técnicas atuais de aplicação. opção tomada pela empresa universidade ou instituto sinta que esteja sendo devidamente quando da definição de sua estratégia de inovação há duas reconhecido pelo esforço empreendido em uma determinada décadas. “O Cristália soube cultivar a confiança com as cadeia de desenvolvimento. Coreia do Sul. mostraram-se uma decisão empresarial acertada. o que habilita o mitigar os riscos inerentes ao desenvolvimento de inovações laboratório para fazer outras inovações radicais. Seis pedidos de mercado de margens mais elevadas. compensar a carência que as empresas brasileiras têm de desenvolvimento. mas este projeto brasileiro é o primeiro a patentear O Cristália sempre escolheu entrar em segmentos de o uso dessas estruturas na imunologia. e mais econômico. na produção. o Cristália não terá despesas com royalties”. escolheu entrar o laboratório acredita que as partículas de sílica poderão afirmou Ogari Pacheco. na época do lançamento do novo produto. laboratório. Se os testes avançarem com resultados positivos. além recursos humanos de múltiplas especialidades. radicais e aumentar o número de oportunidades de novos após esse projeto. afirma a Dra. universidades. Índia. o Cristália acumulou confiança com toda a comunidade técnico-científica. ganhando mercado ao patentes do Cristália deste adjuvante vacinal já foram oferecer produtos mais baratos que seus concorrentes. por dispensar o uso No caso da vacina por via oral. pesquisas. Como modelo de varejista quanto já o era no segmento hospitalar. viabilizando o aumento da cobertura margens mais vacinal. O Cristália. passou a ter uma visão completa da produtos. que com frequência encontra-se ainda em estagio . além da esperança de que a de mercado de de agulhas e seringas. e um modelo de negócio justo. fica a convicção de que o modelo de parcerias RESULTADOS PARA A EMPRESA 153 desenvolvido pelo Cristália ao longo dos anos. presidente e um dos fundadores do ampliar o número de pessoas vacinadas em todo o mundo.” Como resultado do projeto do Helleva®. No concedidos na África do Sul. baseado na elevadas. II e III dos testes clínicos. fases I. 7 CRISTÁLIA de sílica. tecnologia. sílica nanoestruturada promova uma verdadeira revolução na indústria de vacinas.

Por esta para o desenvolvimento de futuras inovações radicais. com a academia complementa essa competência. A figura 7 ilustra como as duas competências farmacêutico do país. geram resultados no sentido de desmistificar certas questões no mercado consistentes. 2013. O relacionamento de confiança e recursos humanos capacitados para desenvolvê-los. razão. A inovação. consiste O processo evolutivo da empresa proporcionou uma visão em ideias que. um no desenvolvimento de uma determinada droga. ao o domínio da cadeia alcançado pela empresa garante a 154 Figura 7: Soma de competências que capacitou o Laboratório Cristália para outras inovações radicais Modelo de parceria Domínio da cadeia de com a universidade desenvolvimento de medicamentos Recursos humanos LABORATÓRIO CRISTÁLIA produção e marketing pesquisa desenvolvimento distribuição e vendas Capacitação para Participação outras inovações ACADEMIA radicais nos resultados Testes clínicos testes prospecção fase I fase II fase III pré-clínicos Ideias de Fonte: Autores. atendendo aos parceria com a universidade – capacitam o laboratório padrões de qualidade exigidos internacionalmente. para ser considerada como tal. projetos . seu resultado transcende o mérito científico e o valor Enquanto a academia fornece ideias de novos projetos comercial deste composto. e os riscos relacionados a esse papel de cada humanos para desenvolvê-las. A conquista do Helleva® provou descritas desenvolvidas pelo Cristália – o domínio da que é possível desenvolver novos medicamentos com cadeia de desenvolvimento de medicamentos e a sólida inteligência e competências nacionais. O desafio está em deixar claros os papéis da academia fornecer continuamente novas ideias e os recursos e da empresa. CNI – INOVAÇÃO EM CADEIAS DE VALOR DE GRANDES EMPRESAS – 22 CASOS inicial. bem implementadas.

promovendo laboratórios possuem e à experiência de seus profissionais. promovendo o aumento de escopo desses otimização dessas atividades. Se o Cristália não os tivesse desenvolvido como parceiros. resta ainda o desafio de obter certificações de 155 pré-clínicos. seu desenvolvimento e adequação às exigências por atuarem há muito mais tempo em tais atividades. Para os internacionais. e para viabilizar o seu desenvolvimento dentro Cristália na cadeia de valor foi a capacitação de do país. como empresas de outros países. os prazos para o recebimento dos Ao optar pelo caminho da inovação radical. fornecedores de ensaios analíticos. animais. Embora geralmente o custo dessas análises realizadas RESULTADOS PARA A CADEIA DE VALOR no exterior seja maior. que passaram a buscar acreditação de órgãos trabalho conjunto maior velocidade na realização dos reguladores. mutagenicidade. ele tem atuado junto a laboratórios analíticos. desenvolvendo assim o mercado brasileiro experimentos e na interpretação dos resultados. para os quais estabeleceu diversas parcerias órgãos internacionais para que possam prestar serviços para com laboratórios especializados em estudos in vitro. Um dos exemplos desse trabalho conjunto laboratórios nacionais desenvolvidos através da parceria com do Cristália com parceiros está relacionado aos estudos o Cristália. como toxicidade e segurança. médio ou grande porte. devido ao caráter inovador das . e in vivo. além de biodisponibilidade Um benefício adicional do envolvimento de alguns desses e farmacocinética. Como pioneiro na inovação nesse setor parceiros nas atividades de desenvolvimento de novos no Brasil. alcançando-se através desse laboratórios. devido à estrutura que tais consigo diversos agentes da cadeia de valor. o Cristália levou relatórios finais são menores. pois muitas vezes. a empresa demandou a realização de estudos medicamentos é sua contribuição na harmonização e na inéditos no país. o Cristália capacitou resultados. genotoxicidade e citotoxicidade. 7 CRISTÁLIA boa implementação desses projetos e a captura de seus Ao longo desse processo de inovação. Um retrato atual do fruto que a soma dessas cerca de 20 laboratórios nacionais. Alguns projetos do Laboratório Cristália possuem potencial para serem lançados no mercado Outro exemplo do impacto da inovação do Laboratório internacional. incluindo tanto competências propicia para o aumento da inovação da laboratórios acadêmicos quanto de empresas privadas. as análises precisariam ser realizadas no exterior. Neles empresa é que quatro novos projetos desse tipo já se é possível realizar desde etapas analíticas até estudos em encontram nas fases de testes clínicos. a centenas de fabricantes de matérias-primas nacionais fim de que estes sejam certificados e possam atuar como ou internacionais de pequeno. de estudos pré-clínicos.

que realiza os 20 principais cálculos da anestesia. Lafepe. formulações. FURP. tais como câncer. com diversos órgãos ou o excipiente. Os brasileira. no tratamento de enfermidades relevantes para a fabricantes. por exemplo. quer seja o princípio-ativo de parceria público-privada (PPP). há a necessidade de que alguma substância o habilitou a participar das licitações de diversas parcerias seja customizada para atender ao desenvolvimento de desenvolvimento produtivo (PDPs). distúrbios por essa via. chamado Ax Calc. são solicitados a apresentar saúde pública. Instituto Vital Brasil. esquizofrenia e estudos que comprovem a inocuidade desse material outros distúrbios psicóticos. Bahiafarma e Laboratório Farmacêutico da Marinha. que são um tipo de determinado produto. para o desenvolvimento de um aplicativo. foi estabelecida com a Anestex. esse aplicativo encontra-se disponível até mesmo para diversos modelos de smartphones. excipientes comumente utilizados em pesquisas ou Funed. Hoje. que lhe 156 permitiu produzir os princípios ativos de seus medicamentos. novos conhecimentos tiveram que ser desenvolvidos. CNI – INOVAÇÃO EM CADEIAS DE VALOR DE GRANDES EMPRESAS – 22 CASOS países. A capacitação farmoquímica do Laboratório Cristália. Uma parceria do Cristália com outro ator da cadeia de valor. que gerou uma inovação fora do escopo de desenvolvimento de medicamentos. reumatismo e inflamações diversas. empresa voltada para soluções tecnológicas para anestesia. Esse desenvolvimento junto lateral amiotrófica. Alzheimer. O aos fornecedores de matérias-primas não se restringe Cristália detém hoje cerca de 50% das PDPs e 80% dos à nacionalização de tecnologias existentes em outros produtos que já foram lançados desta forma no mercado. em que públicos: Farmanguinhos. ampliando depois disso sua utilização pela hiperprolactinêmicos e adenomas hipofisários. mesmo em formulações desenvolvidas para via oral Essas PDPs visam ao desenvolvimento e à produção de foram identificados como possíveis componentes de medicamentos para atender às necessidades da população formulações que serão administradas por outras vias. aids. Há casos. nesses casos. doença renal. em alguns casos. . esclerose indústria farmacêutica.

Datroleno e o Aplicativo Ax Calc Fonte: Autores. 2. Sua proximidade com a que ajudar fornecedores e prestadores de serviços a comunidade médico-hospitalar também tem promovido o se capacitarem intelectualmente e se aparelharem com desenvolvimento de produtos que facilitam a prática desses equipamentos específicos. 157 A figura 8 indica as duas direções nas quais o Cristália ajudou órgãos públicos a abastecerem o mercado desenvolvimento da inovação no Cristália promoveu com produtos-chave para a saúde pública do país. 7 CRISTÁLIA Figura 8: Exemplos de impactos da inovação no Laboratório Cristália para a cadeia de valor Fornecedores/Prestadores de serviço empresa clientes/consumidores fornecedores DE MATÉRIAS-PRIMAS Demandas de produtos órgãos públicos para saúde pública2 Demandas inovadoras laboratórios de levando a uma maior estudos pré-clínicos capacitação1 Estudos in vitro Demandas identificadas comunidade no mercado3 médico-hospitalar Estudos in vivo Exemplo das demandas – 1. 3. Medicamento para o coquetel da Aids (Ex. Efavirenz e Ritonavir). como melhorias na cadeia de valor farmacêutica. De um lado. Helleva® e Alimax®. a inovação do do aplicativo Ax Calc. promovendo a melhoria do atendimento à preparados agora para seguir os padrões internacionais. profissionais. Na outra direção. como foram os casos da introdução do já prestam serviços para outras empresas farmacêuticas medicamento Dantroleno em seu portfólio e o lançamento e de outros setores. . o é o caso dos medicamentos para o chamado “Coquetel laboratório deparou-se com a falta de empresas nacionais da aids”. Esses atores da cadeia. Essa ação da empresa na cadeia de valor tem preparadas para realizar diversas atividades necessárias ajudado a criar um ambiente mais adequado para a para o desenvolvimento de novos medicamentos. saúde no país. 2013. Teve inovação farmacêutica no Brasil.

Os produtos em desenvolvimento pela os princípios ativos no país tivessem a análise de seus divisão do laboratório responsável por essa área estão novos medicamentos feita de forma prioritária pela alinhados às demandas geradas pelo Ministério da Saúde. continuar desbravando novas áreas de conhecimento. mas os laboratórios farmacêutica radical no país. No Brasil. doutorandos Ao optar estrategicamente pela jornada da inovação. A produção dos princípios ativos no país contribui suprindo a falta de um ambiente voltado à pesquisa para a balança de pagamentos do país. O público à inovação. Em outros países. medicamentos. A empresa busca hoje a verticalização da sua produção de biofármacos. sem necessitar de subsídios que elaborada pela Secretaria de Ciência. farmacêutica no Brasil poderia receber. assim como as demais empresas que atuam no . Estratégicos. como “Uma ideia seria que os laboratórios que fabricassem a de biotecnologia. Isso estimularia a produção comunicadas através da lista de produtos estratégicos local de princípios ativos. CEO e fundador do laboratório. Anvisa”. Tais incentivos podem ainda ser aperfeiçoados para desafio. Tecnologia e Insumos onerassem a sociedade. com capacidade fornecimento de insumos estratégicos. sugere Ogari Pacheco. um caminho que ainda precisava mostraram promissoras durante seu estudo de doutorado. de forma pioneira no setor privado para continuar desenvolvendo as pesquisas que se farmacêutico no Brasil. os mesmos mecanismos de inovação aplicáveis a outros servirá de base para o laboratório fazer frente a esse setores. 158 público. ser aberto. Para que esse objetivo de investimento muitas vezes superior à do Cristália. toda a cadeia de serviços relacionada ao precisou estabelecer parcerias com órgãos de fomento complexo industrial da saúde deve estar estruturada. O esforço de desenvolver a cadeia de valor criar um ambiente mais favorável à inovação no setor. mais apoio Para manter-se competitivo nesse caminho da inovação. alcançado nos últimos anos. e para sua dependência em relação ao mercado externo para o competir com as multinacionais do setor. apenas cerca de 10% dos Cristália. Mesmo assim. segundo sugere Ogari Pacheco. CNI – INOVAÇÃO EM CADEIAS DE VALOR DE GRANDES EMPRESAS – 22 CASOS DESAFIOS E RISCOS ENVOLVIDOS projetos de inovação do laboratório recebem recursos de fomento público à inovação. o Cristália tem o desafio de que o fazem não recebem qualquer benefício do governo. ele seja alcançado. com o objetivo de diminuir O setor farmacêutico é ainda embrionário no país. e esse trabalho ainda continua. O domínio os mecanismos de incentivo à pesquisa farmacêutica são das etapas dessa cadeia. a empresa teve que capacitar Isso cria um ecossistema mais propício ao desenvolvimento toda a cadeia de valor de desenvolvimento de novos local de inovações radicais em medicamentos. Ao fazê-lo. em Farmácia ou Química recebem apoio financeiro público e o Cristália teve que trilhar.

alguns anos. Mesmo confiança estabelecido entre a empresa e as universidades Divulgação Cristália. sem o ranço dos velhos dogmas. Para estar preparado. mas com carência de equipamentos e materiais para o Os órgãos regulatórios parecem não acreditar ainda que o desenvolvimento dos projetos. o que já vem endereçando há de tecnologia. Um gargalo. cumprindo dessa cadeia. que remunerem adequadamente a pesquisa no país e citados neste capítulo. Crédito: Canstock. o forte relacionamento de Foto 1 (abertura) – Página 135 – Vista aérea do Cristália. A gestão da fila de novos medicamentos a serem chave para o sucesso do Cristália nessas parcerias tem sido analisados pela Anvisa pode também ser alvo de melhorias. deve adequar-se a padrões de agilidade e flexibilidade nos contratos de transferência Foto 6 – Página 156 – Fachada da 159 internacionais de qualidade. existente em algumas universidades ainda faz com que o interna da Biotecnologia. a falta de mão de obra qualificada em algumas áreas às vezes esbarra na dificuldade de elaborar contratos Foto 2 – Página 137 – Foto ilustrativa. de todos os insumos. Uma melhor preparação técnica dos superada. Crédito: Divulgação Cristália. Uma nacionais. para que relacionamentos de confiança possam profissionais envolvidos deve gradualmente capacitá-los para ser construídos e formalizados através de contratos justos. são ainda os recursos humanos fotografias especializados. específicas tem obrigado a empresa a enviar alguns de seus para formalizar essas parcerias. realizar análises justas. já superados por alguns laboratórios disseminem seus benefícios por toda a sociedade. assim. entretanto. dinheiro privado seja tratado como se não fosse sério. tem favorecido o desenvolvimento órgão a laboratórios que inovassem no país. 7 CRISTÁLIA mercado de biotecnologia. os Os ICTs possuem pesquisadores altamente capacitados. . Crédito: academia têm sido um poderoso ativo nessa luta. que faz parte hoje de suas aspirações enfrentados no relacionamento com as universidades: a falta Foto 5 – Página 151 – Vacinação. Nesse caminho a ser trilhado pelo país rumo à inovação. produtos inovadores. colocar seu departamento jurídico trabalhando em conjunto Um tratamento diferenciado poderia ser dado por esse com o da universidade desde o início de um projeto. Crédito: Divulgação Cristália. com as empresas pode suprir essa carência. Mais um desafio a ser superado pelo Cristália refere-se à provavelmente determina um dos principais problemas Crédito: Canstock. Um resquício ideológico Foto 3 – Página 145 – Imagem pesquisadores para estudar no exterior. Crédito: Canstock. gerando demandas de produtos e serviços assim a função de estimular a inovação e a produção local específicos para o setor e auxiliando em seu desenvolvimento. Isso Foto 4 – Página 148 – Foto ilustrativa. marcos regulatório e jurídico devem ser ainda aperfeiçoados. Os relacionamentos de confiança com a Em relação ao marco jurídico. e planos. A parceria das universidades país tenha competência para inovar no setor farmacêutico. internacionalização. ajudando e colocam muitos entraves para a aprovação de novos essa desconfiança incorporada à cultura acadêmica a ser medicamentos. de exclusividade de mercado e de registro de Planta Nova de Biotecnologia.

l. 2010. principalmente quando for dominada a plataforma radicais. Ogari. 18 mar. 2005. 60% podem ser considerados inovações Carlos. 2013.: s. a exemplo do que fizeram os países asiáticos. G. Seguindo a mesma lógica. seguiu um conceito semelhante future. Dando Fundação Dom Cabral. 2011. o Laboratório Nacional da Indústria (CNI) e à Fundação Dom Cabral. adotaram uma estratégia de Em agosto de 2013. PRAHALAD.]. Entrevista destinando cerca de ¼ de seus investimentos totais em sido lançados antes no mercado. do total de projetos de seu portfólio de tecnológicas em transformação: um estudo da indústria brasileira. o Cristália tem RIZZI. HAMEL. elucida Ogari Pacheco. (CNI) e à Fundação Dom Cabral. 2013.. Marisa. e continua depois Entrevista por teleconferência concedida à Confederação Nacional da Indústria às principais empresas farmacêuticas brasileiras para inovando”. 2013. inovação. 2013. Medicamentos assim presencial concedida à Confederação Nacional da Indústria (CNI) e à PD&I. como tem feito até agora. Estratégias para moléculas mais complexas. 2013. diversos buscando soluções para as dificuldades das mais diversas laboratórios farmacêuticos brasileiros começaram copiando ordens – política. de expressão em células de mamíferos. Relato escrito enviado à Fundação Dom Cabral. K. Segundo o Laboratório Cristália. a partir conquistadas. 19 jun. 03 abr. São caminho permitirá a realização de inovações cada vez mais desenvolvimento. 18 mar. inovadoras para a empresa no futuro. O Japão. desenvolvendo Entrevista presencial concedida à Confederação Nacional da Indústria consigo. a empresa constituiu uma equipe de e foi assim se capacitando para inovações de graus 160 Competindo pelo Futuro. inovação que teve início nos processos de cópia. 02 mai. Como foi descrito no caso do dantroleno. toda a cadeia de valor. São Paulo: Elsevier. Entrevista concedida à Confederação laboratório interno de P&D e outro de biotecnologia. 2013. 2013. em um segundo momento. seu diferencial em relação “A gente começa a aprender copiando. [S. A essa história do laboratório. Cristália sempre introduzia algo novo naquilo que copiava. no período do pós-guerra. se preparado para fazer inovações cada vez mais radicais. A diferença do projetos de inovação. o Cristália detém 59 patentes Dom Cabral. Isso permite projetar perspectivas cada vez mais SCIVOLETTO. which will you take?. biotecnologia que. radicais. área. possui um PACHECO. Entrevista presencial concedida à como ponto de partida para estruturar o seu processo de Confederação Nacional da Indústria PERSPECTIVAS FUTURAS (CNI) e à Fundação Dom Cabral. Regina. vem desenvolvendo mais elevados.n. . como a China. com o acúmulo de conhecimento e continuidade a essa trajetória estratégica. SP: Universidade Federal de São Carlos. 22 mai. desde então. Maria Clara. Relatos escritos enviados à Fundação outros países. Ao final de 2007. pretende passar. a inovação é triplo: produz farmoquímicos. 18 mar. e mais recentemente SILVA. O laboratório começou os trabalhos com moléculas são chamados no setor farmacêutico de me-toos. SANTOS. mais simples e. Jorge. DEBOM. regulatória e econômica – que cercam medicamentos existentes no mercado. C. Samuel. CNI – INOVAÇÃO EM CADEIAS DE VALOR DE GRANDES EMPRESAS – 22 CASOS estabelecendo um diálogo franco entre as instituições e da engenharia reversa. Cristália é que ele considerou a cópia não apenas como a REFERÊNCIAS exploração de uma oportunidade de mercado. Marisa. (CNI) e à Fundação Dom Cabral. ainda com pouca massa crítica no país. Acredita-se que esse Atualmente. Roberto. mas também AFIUNE. O Helleva®. Pharma 2020: marketing the parcerias com universidades e institutos de pesquisa. que significou um marco na PWC. competências. o Cristália vem ao dos medicamentos para disfunção erétil que já haviam RIZZI.

EMBRAER 8 .

a empresa decidiu diversificar seu portfólio de produtos e investir no mercado de aviação executiva. . 162 Em 1999. com as vendas de aeronaves comerciais representando cerca de 80% dos seus negócios. CNI – INOVAÇÃO EM CADEIAS DE VALOR DE GRANDES EMPRESAS – 22 CASOS EMBRAER E O JATO LEGACY 500: INOVAÇÃO TECNOLÓGICA NO MERCADO MUNDIAL DE AVIAÇÃO EXECUTIVA Multinacional brasileira. É a terceira maior fabricante de aviões comerciais do mundo e líder mundial na fabricação de jatos de até 120 assentos. Estabeleceu o ousado objetivo de tornar-se um dos principais fabricantes mundiais de jatos executivos. a Embraer é a única empresa aeronáutica estabelecida fora dos países desenvolvidos a se posicionar entre as líderes globais do setor. O mercado prospectado encontrava- se consolidado com grandes players e as inovações em produtos eram introduzidas de maneira incremental nos projetos existentes. com 43 anos de atuação.

8 EMBRAER Dois anos depois. identificando oportunidades para a entrada no mercado de aeronaves Mid-Light e Mid-Size. . voou o primeiro modelo executivo da companhia. estabelecida Em 2008. que já realizou o primeiro desenvolvidos voo teste. Trata-se de aeronave completamente globais do setor. para competir na aeronáutica categoria Ultra-Large. encontra-se em processo de certificação. entre as líderes o Legacy 500 também foi concebido a partir do conceito clean sheet design. ou seja. Era o jato Legacy. desenvolvidos a partir do estágio zero.” inovadora. a Embraer lançou o Phenom 100 e o Phenom 300. Em 2006. As entregas dos primeiros aviões estão previstas para 2014. concebidos a partir A Embraer é a do conceito clean sheet design. a se posicionar Privilegiando conforto de cabine. da categoria Super Mid-Size. iniciou-se o desenvolvimento do Lineage 1000. derivado da plataforma do ERJ 135. a Embraer fora dos países anunciou o lançamento de nova família de jatos: o Legacy 163 450 e o Legacy 500. Essas aeronaves competiriam única empresa nas categorias Entry-Level e Light. O Legacy 500. de forma a fazer frente a competidores já estabelecidos e a posicionar a Embraer como um dos maiores players globais no segmento de aviação executiva. Em 2005. Tecnologias disruptivas e outras adaptadas de categorias superiores foram incorporadas ao jato. alcance e desempenho.

Cessna. a empresa dependia fortemente da atuação à aviação executiva. em julho de 2000. adquiridas por empresas para os seus para o mercado de aviação militar também se sucederam. elevou suas segurança no cumprimento de prazos e padrões de vendas mundiais. . No segmento de aviação comercial. Assim. a posteriormente denominado Legacy 600. Desenvolvimentos eram. Em 2008. existia um uma empresa estatal com a agilidade de uma empresa potencial de crescimento do mercado de aviões executivos. tornando. posição que ainda ocupa em 2013. a plataforma tecnológica e comercial da empresa poderia ser adequada Entretanto. expansão global e de diversificação de mercados. em 1996. A Embraer foi criada em 1969 como uma companhia de capital misto e controle estatal. altos executivos ou por operadores de serviços de táxi aéreo predominando esses dois mercados até 1994. privada. garantir o suprimento de matérias-primas e dos principais uma bem-sucedida estratégia de crescimento a partir do componentes dos seus produtos. combinando recursos de No final dos anos 1990 e começo dos anos 2000. Complementando as parcerias. O primeiro desenvolvimento surgiu da necessidade Cinco grandes players – Bombardier. CNI – INOVAÇÃO EM CADEIAS DE VALOR DE GRANDES EMPRESAS – 22 CASOS Histórico de desenvolvimento empresa analisou alternativas para diversificar sua atuação. empresa foi privatizada. Essas parcerias costumavam ser de longo prazo. para comerciais do mundo. Assim nasceu o Bandeirante. que para avaliar a oportunidade de expansão para o segmento de representaram cerca de 90% de suas receitas no ano de aviação executiva e. As aeronaves executivas para atender ao mercado de aviação civil. para se mais competitiva. ela empreendeu uma pesquisa nos segmentos de aviação comercial e de defesa. Gulfstream. Esse modelo garantia desenvolvimento de jatos regionais. a Embraer impulsionou os processos de com fornecedores estratégicos do setor aeroespacial. Com base na avaliação de que essa dependência nesse segmento com a introdução do modelo Legacy – poderia afetar a sustentabilidade de seus negócios. quando a e ainda para uso pessoal. a Embraer já havia escalado qualidade das aeronaves entregues e dos serviços para a terceira posição entre os fabricantes de aeronaves prestados aos clientes. de suprir as pequenas e médias cidades brasileiras com Dassault e Hawker Beechcraft – estavam estabelecidos a serviços de transporte aéreo. o desenvolvimento de produtos complexos. 164 A Embraer já possuía know-how em gestão de parcerias Após a privatização. e estratégia atual buscando menor risco e maiores oportunidades de crescimento. anunciou sua entrada 1999. partir de produtos tradicionais. normalmente.

Era uma aeronave em projeto de aeronaves. trouxe vantagens para a empresa na sua entrada que competia com o modelo Canadair Challenger. Atualmente. . Entretanto. com clientes diferentes 2002. do avião – mesmo fenômeno observado para os carros de Em prazo recorde para a indústria da aviação. da no mercado de jatos executivos. presidente da Embraer. Iniciou-se. A marca que conta é a do fabricante mercado de aviação executiva foi com o Legacy 600. essas aeronaves A primeira oportunidade identificada para entrada no exigem diferenciação. há mais de 180 jatos Legacy 600 voando daqueles da aviação comercial. e sim aviação executiva. explica 165 Frederico Curado. Nesse campo. a concorrência era pesada e a qualidade modelo executivo da companhia voou oito meses depois era apenas o tíquete de entrada. o primeiro luxo. um processo de expansão os mercados de aviões comerciais e executivos não estão nos e diversificação que revolucionaria o mercado mundial de produtos. existia ainda o Bombardier. A primeira aeronave entrou em operação em desafio de capturar um novo mercado. “As diferenças principais entre em 35 países. A competência da Embraer do anúncio ocorrido em março de 2001. 8 EMBRAER Por serem também símbolo de status. apesar das diferenças de alcance e conforto. então. nos processos de relacionamento com os clientes”. comercial. proveniente da atuação na aviação de até 14 assentos com alcance de 3.400 milhas náuticas.

e do Legacy 500. foi anunciado o desenvolvimento do maiores empresas desse mercado. para a categoria Large. acomodar até 19 passageiros e contando com uma ampla conquistando market share. O objetivo 100 e do Phenom 300 – as primeiras aeronaves clean sheet Em 2012. A primeira entrega do de novos produtos e mantendo elevados níveis de satisfação Lineage 1000 ocorreu em maio de 2009. do Phenom um comprometimento efetivo com a aviação executiva. para a categoria Ultra-Large. executiva é parceria com a BMW Design Works. sendo 300 Phenom 100 e 100 Phenom 300.” Lineage 1000. Entre 2000 e dos clientes. a partir do conceito clean sheet design. Entretanto. sendo capaz de sua posição como um dos principais fabricantes no mundo. a empresa . a Embraer tornou-se uma das Em maio de 2006. Em meados de 2013. uma aeronave derivada da plataforma executivos em operação em cerca de 50 países. Os primeiros o Phenom 300 e o Legacy 600. atingido todos os requisitos de mercado. para a categoria Mid-Light. o backlog. para a categoria Mid-Size. dos Estados Unidos. O Phenom 300. alcançou US$ 3. estratégico da Embraer para a aviação executiva é consolidar O modelo priorizava luxo e conforto. Para a execução dessa estratégia. As aeronaves da família Phenom foram projetadas para até 11 ocupantes. Os interiores da cabine foram modelados em Legacy 450. anunciou o para a aviação passageiros. fornecendo maior espaço para os TM de competir em outras categorias. as encomendas firmes da aviação design da empresa na aviação executiva – para competir nas executiva. As aeronaves se posicionam entre para garantir um interior elegante e moderno. a competição continuava intensa e a Embraer da Embraer utilizando uma seção transversal de cabine inovadora para desejava avançar no desenvolvimento de produtos capazes a categoria (Oval Lite ). 400 aviões dessas mercado mundial de aviação executiva. consolidando a gama de sete produtos das três famílias – posição como lançado na categoria Light. com mais de 600 jatos mundo. tendo foi lançado em 2009 o Legacy 650. a empresa lançou quatro aeronaves para o segmento e suporte. do de 2007. no que se refere a serviços de atendimento 2006. fabricantes no em 12 anos de atuação. investindo no desenvolvimento cabine de até cinco ambientes. Em 2008. O objetivo comercial Embraer 190. estratégico categorias Entry-Level e Light.2 bilhões. Com a mesma estratégia. teve a primeira entrega em Phenom. CNI – INOVAÇÃO EM CADEIAS DE VALOR DE GRANDES EMPRESAS – 22 CASOS Com as competências adquiridas em desenvolvimento de executivo. em 2005. 166 consolidar sua Phenom 100 foram entregues em dezembro de 2008. respectivamente. O Phenom 100 fez seu primeiro voo em julho lançamento. A estratégia agressiva de lançamentos jatos para o mercado comercial e do Legacy 600. a Embraer mostrou ao mercado um posicionamento inequívoco e estava pronta para o desenvolvimento. Legacy e Lineage – como uma das mais amplas do dezembro de 2009. um dos principais categorias já haviam sido entregues. Mesmo com forte competição de empresas já estabelecidas.

tornando-se suporte para as inovações da empresa. Esse programa foi lançado em 2007. com o objetivo de melhorar sua capacitação. . Ele apoia-se em quatro pilares: cultura organizacional. com foco nas atividades que agregam valor para os clientes. garantindo significativos ganhos de qualidade e de produtividade que os beneficia diretamente. desenvolvimento de pessoas. entre as quais se destaca o Programa de Excelência Empresarial Embraer (P3E). liderança e eficiência empresarial. a eliminação de desperdícios e o melhor uso dos recursos da empresa. O P3E fundamenta-se na aplicação dos conceitos Lean. buscando a otimização de processos de trabalho. foi definida uma equipe da Embraer para apoiá-los. à Embraer indiretamente e à cadeia produtiva de forma mais ampla. 8 EMBRAER conta com diversas iniciativas. O sucesso na aplicação do programa estimulou sua extensão para as áreas administrativas e 167 tecnológicas e para os fornecedores da Embraer. No caso específico dos fornecedores. eficiência e produtividade. Os resultados obtidos pelo P3E ao longo dos últimos anos têm sustentado a competitividade da empresa e ampliado sua capacidade de responder aos desafios do mercado aeroespacial. com o objetivo de elevar processos. como a retração da demanda. o aumento de custos e o acirramento da concorrência. gestão e produtos ao nível de excelência.

fazem parte da rede de cooperação de negócios e no monitoramento do cenário tecnológico tecnológica da Embraer mais de 50 universidades. estudos de aeronáutico difere do observado em outros segmentos da cenários e escala de maturidade tecnológica – Technology indústria em razão do emprego de alta tecnologia e de longos Readiness Level. tecnologias geradas pela rede Para gerir o desenvolvimento de novas tecnologias no âmbito de fornecedores são incorporadas aos produtos Embraer. A inovação estratégia de inovação da Embraer aqui apresentada será tecnológica da Embraer prevê a condução de P&D em focada no desenvolvimento tecnológico. Alguns e manter aeronaves. por . antes da realização das atividades de desenvolvimento dos O desenvolvimento de novas tecnologias na Embraer produtos. Ele é ancorado em uma estratégia deles também são fornecedores na cadeia de suprimentos tecnológica de longo prazo que permite a prospecção de da Embraer. planejamento estratégico. institutos mundial. de maneira ocorre tanto com esforços exclusivamente internos como a assegurar um nível de maturidade adequado. ciclos de maturação do produto. desde empresas consagradas na indústria até oportunidades tecnológicas. é necessário desenvolver as tecnologias. tais como O processo de desenvolvimento tecnológico do setor gestão de projetos. rede. desenvolver. institutos os riscos dos projetos. O Desenvolvimento Tecnológico da Embraer está calcado na execução de Pesquisa e Desenvolvimento (P&D) Pré. produzir empresas colaboram parceiros de todo o mundo. Na rede de desenvolver soluções para projetar. integrando diversas instituições e 168 Seguindo a dinâmica de sua indústria e com base nos planos empresas. Atualmente. empresas recém-criadas cujas soluções foram consideradas eficazes e inovadoras. envolvendo mais de Tecnológico que tem como finalidade investigar e 250 pesquisadores da comunidade científica. por meio da qual ela gerencia e executa projetos multidisciplinares. tanto nacionais como técnicos a serem utilizados no desenvolvimento de produtos. CNI – INOVAÇÃO EM CADEIAS DE VALOR DE GRANDES EMPRESAS – 22 CASOS Estratégia de inovação do P&D Pré-Competitivo. internacionais. visando ampliar o conteúdo de conhecimentos de desenvolvimento tecnológico. fornecedores e parceiros. a descrição da de pesquisa. a Embraer define um Modelo de Desenvolvimento de pesquisa e instituições de fomento. Nesse sentido. a Embraer utiliza uma série de métodos consagrados na indústria aeronáutica. Eventualmente. Na indústria aeronáutica. minimizando em trabalhos colaborativos com universidades. que inclui atividades sistemáticas em temas empresa tenha uma rede bastante abrangente de parceiros tecnológicos. Os trabalhos realizados de forma aberta fazem com que a Competitivo.

Legacy 500 –. por exemplo. Essa estrutura agrega pessoas promoção da competitividade dos fornecedores por meio da engenharia. relativamente pequenas. a fim de gerenciar as atividades de projeto O principal caminho escolhido pela Embraer tem sido a caminho requeridas para as aeronaves. na fabricação de componentes seu compartilhamento com a base de fornecedores é de máquinas ou de peças em compósito para o setor qualificação e importante no setor aeronáutico. transferiu até o momento 51 tecnologias de fabricação e inspeção para 39 fornecedores brasileiros. é fundamental uma base de fornecedores tecnologias também podem ser usadas em outras indústrias. algumas dessas um avião. suprimentos. ao invés de dos fornecedores volume de componentes necessários para produzir apenas horas de máquina. suporte ao cliente e da qualificação e de parcerias de longo prazo.” se de uma centena de empresas. assegurando a otimização de todo o projeto do avião. nas repassa matérias-primas para esses fornecedores aplicarem áreas de estruturas. Parte deles não domina o ciclo tecnológico a partir de pesquisa colaborativa tem beneficiado completo para entregar uma peça acabada à Embraer. A empresa escolhido representantes dos fornecedores. propulsão e serviços de manufatura e devolverem produtos finais. esses fornecedores tornam-se aptos a fornecer Devido à quantidade de tecnologias complexas e ao à Embraer itens finais de alto valor agregado. sistemas aeronáuticos. por meio da forte. . titânio e aços especiais. que precisam ser adquiridas (DIP). 8 EMBRAER meio do processo de Desenvolvimento Integrado de Produto primas nos volumes requeridos. que inaugura a presença da empresa na as quais têm dificuldade de realizar a compra de matérias. O conceito do Lean Design é aplicado no DIP. qualidade. tem sido a conjunto do produto. categoria Mid-Size de jatos para a aviação executiva. O desenvolvimento conjunto de tecnologias e como. bem como as definições técnicas além de tecnologias em materiais compósitos em processos 169 necessárias para detalhamento e fabricação de protótipos e de laminação de fibras de carbono e termoplásticos. Toda a estratégia de adensamento de sua cadeia setor fazem com que a Embraer desenvolva continuamente produtiva. Dominando o ciclo completo de fabricação de peças competitividade aeronáuticas. Trata. Grande parte pela Embraer Durante algumas fases do DIP. transferência de tecnologia e desenvolvimento de parcerias de seus fornecedores no país. um dos desenvolvimentos mais recentes da Embraer – o longo prazo. Essas características do automotivo. os fornecedores são dessas tecnologias está ligada à fabricação de peças usinadas colocalizados na Embraer para executar o desenvolvimento ou estampadas em ligas de alumínio. A Embraer compra e produto executado pela Embraer e seus fornecedores. Além disso. Uma estrutura organizacional matricial multidisciplinar é formada no DIP. O principal interiores. O DIP é responsável por todo o desenvolvimento do de poucos fornecedores globais. promoção da veículos de ensaios.

CNI – INOVAÇÃO EM CADEIAS DE VALOR DE GRANDES EMPRESAS – 22 CASOS

O projeto do Legacy 500 Entretanto, para o sucesso do negócio, o Legacy 500 deveria
ter proposta de valor superior aos dos jatos concorrentes.
O desenvolvimento do Legacy 500, cuja entrega está prevista Com esse intuito, a Embraer realizou uma abrangente
para 2014, é mais um passo para alcançar o objetivo estratégico pesquisa e aliou a essas informações o acompanhamento
da Embraer de gradualmente oferecer um amplo portfólio sistemático do mercado. Isso permitiu que o Legacy 500
de produtos na aviação executiva e se consolidar como um fosse concebido a partir do conceito de clean sheet design, de
dos principais players da indústria. Com a introdução dessa acordo com expectativas de valor dos clientes, identificadas
aeronave, a Embraer passou a oferecer produtos em sete dos na análise de mercado. Os estudos conceituais do Legacy
oito segmentos da aviação executiva, ocupando toda a faixa de 500 definiram os requisitos básicos de desempenho, volume
mercado, desde jatos do segmento Entry-Level até jatos Large. de cabine, número de passageiros, capacidade de bagagem
interna e externa, entre outros. Os diferenciais competitivos
O desenvolvimento do Legacy 500 seguiu as seguintes propostos para essa nova família de jatos foram: maior nível
etapas: análise de mercado, estudos conceituais e de conforto, melhor desempenho da categoria e uso de
170
preliminares e desenvolvimento e certificação. Ao final desse tecnologias avançadas que agregassem valor ao cliente.
ciclo de desenvolvimento, ele entrará em serviço, dando
início à fase de serialização do produto. Em termos de especificações, o Legacy 500 foi configurado
para atender à capacidade de 8 a 12 passageiros. Sua cabine
A análise detalhada dos competidores atuais e potenciais, bem foi desenvolvida com 1,82 m de altura e com piso plano,
como do potencial da categoria Mid-Size em que o Legacy 500 característica não disponível no segmento anteriormente. Além
concorreria no horizonte de 15 a 20 anos, indicou uma grande disso, os volumes de cabine e dos compartimentos de bagagens
oportunidade para a Embraer. Competidores que atendiam a eram comparáveis apenas a produtos do segmento superior. O
esse mercado apoiavam suas estratégias de desenvolvimento desempenho, também superior às aeronaves do seu segmento,
em melhorias incrementais realizadas em aviões executivos incluiria alcance de 3.000 milhas náuticas, permitindo voo sem
existentes. Nesse cenário, a Embraer percebeu que poderia escalas de Nova Iorque a Londres, por exemplo.
criar um novo paradigma na aviação executiva, com produtos
absolutamente superiores nos seus respectivos segmentos, O desenvolvimento de um produto Best in Class, com todos
oferecendo conforto e desempenho diferenciados, definindo os seus atributos e dentro dos prazos requeridos pelo
assim uma nova referência para o mercado. mercado, somente seria possível com o uso de tecnologias e

8 EMBRAER

171

CNI – INOVAÇÃO EM CADEIAS DE VALOR DE GRANDES EMPRESAS – 22 CASOS

processos de alto desempenho. Os resultados da estratégia e de emissão de poluentes. A aviônica Pro Line Fusion, da
da Embraer no desenvolvimento de novas tecnologias Rockwell Collins, é uma das mais modernas plataformas para
e na melhoria de seus processos e fornecedores foram a cabine de pilotagem (cockpit), com interface altamente
fundamentais para o desenvolvimento do Legacy 500. intuitiva. Além disso, o sistema de entretenimento em voo,
também fornecido pela Honeywell, dispõe de funcionalidades
Dentre as diversas frentes de novas tecnologias em interativas com alta qualidade de som e imagem.
desenvolvimento pela Embraer, foram prospectadas várias
possibilidades de aplicação no Legacy 500, avaliando custo, As inovações propostas para o Legacy 500 exigiam
benefícios e maturidade de cada tecnologia. Decidiu-se, competências tecnológicas adicionais às disponíveis
então, pela incorporação de novas tecnologias em materiais na Embraer, tanto as embarcadas no produto quanto
compósitos, metálicos, conforto de cabine e o sistema nos processos produtivos. Havia ainda necessidade
Fly-by-Wire (FBW), além do uso intensivo de automação na de abastecimento de peças primárias em compósitos,
manufatura da aeronave. fabricação de estruturas de fuselagem e fabricação de
172
móveis executivos de alto padrão. A empresa também
Finalizados os estudos preliminares, foi iniciado o processo precisava desenvolver modernos sistemas de controle FBW.
de seleção de fornecedores e parceiros. Os principais Para garantir a manufatura do produto, tecnologias de ponta
foram selecionados com base no atendimento de em automação eram requeridas. As tecnologias para o
requisitos técnicos e na oferta de soluções inovadoras. Os Legacy 500 já estavam no roadmap do P&D Pré-Competitivo
fornecedores enviaram suas equipes para o desenvolvimento da Embraer, mas havia o desafio de migrá-las para o P&D
conjunto do produto, em que, durante cerca de um ano, Competitivo. Essas tecnologias eram vitais para garantir
trabalharam com a Embraer para definir e detalhar as a competitividade da aeronave. Para o desenvolvimento
especificações e interfaces de seus produtos com o avião. de algumas delas, foram realizadas parcerias com
universidades, institutos de pesquisa, institutos de ciência e
As metas de desempenho do avião foram cumpridas por tecnologia (ICTs) e com fornecedores.
meio do projeto de perfis aerodinâmicos de alta eficiência
e propulsores Honeywell HTF 7500E, com a mais alta As tecnologias desenvolvidas no âmbito desse modelo
tecnologia em turbinas, incluindo eficiência em consumo de de parceria alcançam grau intermediário de maturidade
combustível, facilidade de manutenção, redução de ruídos tecnológica, tendo potencial de aplicação e transbordamento

8 EMBRAER

não específicos, em diversos produtos tanto da aviação de manufatura previamente escolhidas para serem
executiva como das demais unidades de negócio – aviação automatizadas. Essa empresa foi a Zettateck, localizada
comercial, defesa e segurança. Embora transversais, os em Araras, no estado de São Paulo. Posteriormente, a
conhecimentos gerados de maneira colaborativa também Embraer desenvolveu as especificações para fabricação A utilização
consolidaram as bases para que uma linha de montagem dos robôs, seguida dos sistemas e de dezenas de softwares
específica para o Legacy 500 fosse construída na planta de para comandá-los. O primeiro projeto foi o de um sistema de robôs
montagem da Embraer no Brasil. Incorporou-se ainda nesta robotizado de corte a laser de masking, um revestimento
linha um sistema para o ambiente de produção, denominado plástico utilizado na usinagem química dos painéis que em diversos
“paperless”. Esse sistema permitiu a substituição de todas as revestem a fuselagem do Legacy 500. Desenvolvida essa
ordens de produção e mais de 10.000 desenhos do Legacy primeira competência, a Zettateck criou um segundo processos de
500 em papel por ordens e desenhos digitalizados em tablets sistema para fabricar peças de alto padrão para estruturas
e outros sistemas informatizados. A Embraer foi pioneira de interiores, mais precisamente, para a fabricação de peças manufatura
na implantação dessa tecnologia na indústria de aviação primárias para os móveis executivos da aeronave. Esse
173
executiva mundial. processo também era baseado em robôs que demandavam contribuiria para
dezenas de softwares para sua integração. As inovações
Uma vez definida a tecnologia aplicada em cada segmento incrementais que combinaram essas tecnologias formaram uma qualidade
do Legacy 500 no DIP, era preciso preparar a base de um novo sistema robótico integrado e autônomo.
fornecedores para a produção do avião. Nessa fase, o P3E até 1.000 vezes
teve papel de destaque, pois permitiu levar os processos e Esse desenvolvimento permitiu à Embraer criar a Célula
tecnologias de manufatura para os fornecedores. A premissa Automatizada de Corte de Móveis. Esta possui alta precisão maior do que
era fazer do Legacy 500 um produto que lançaria mão de em corte, furação, aplicação de resina de bordas, dentre
automação intensiva em seus processos, por meio de robótica outras técnicas para a fabricação do mobiliário do interior a manufatura
de alta precisão. Assim, a utilização de robôs em diversos do avião, tais como mesas, armários, galley e toalete.
processos de manufatura contribuiria para uma qualidade até Com tecnologias de manufatura em robótica dominadas, a manual.”
1.000 vezes maior do que a manufatura manual. Embraer estava pronta para desenvolver nova parceria para
fabricação da seção de fuselagem da traseira do Legacy
Em 2009, a Embraer apostou no desenvolvimento de 500, na qual é acoplada a empenagem do avião. Era preciso
um fornecedor nacional para algumas das tecnologias uma empresa com forte competência em manufatura de

CNI – INOVAÇÃO EM CADEIAS DE VALOR DE GRANDES EMPRESAS – 22 CASOS

estruturas aeronáuticas. Selecionou-se, então, a multinacional subconjuntos da empenagem do avião, uma importante
belga Sonaca – no Brasil, denominada Sobraer –, parceira estrutura localizada na região traseira da aeronave responsável
da Embraer há vários anos. A Sobraer estruturou um parque por sua estabilidade. A parceria com a Inbra possibilitou o
A tecnologia produtivo no Brasil para atender a esse novo desafio. desenvolvimento de compósitos laminados, empregados
nas carenagens da aeronave. Como resultado dessa parceria,
FBW foi Formalizada a parceria para o desenvolvimento, a Sobraer as duas empresas são consideradas classe mundial e estão
utilizou a experiência adquirida em outro projeto para a aptas a exportar itens finais para outras empresas da indústria
considerada fabricação da seção de fuselagem traseira do Legacy 500 no aeronáutica global.
Brasil e implementou os sistemas robotizados para furação e
uma quebra rebitagem de painéis que passaram a fazer parte da estrutura Importantes desenvolvimentos in house também estavam
da seção de fuselagem. A participação dessa empresa foi previstos, a exemplo do sistema Fly-by-wire, considerado
de paradigma fundamental para a integração do projeto e fabricação da uma tecnologia de última geração, geralmente utilizada em
fuselagem traseira do Legacy 500 nos prazos e qualidades aeronaves de grande porte da aviação comercial. O P&D Pré-
174
na indústria requeridos. Hoje, a Sobraer alcançou níveis mundiais de Competitivo do FBW teve início no final da década de 1990,
qualidade em fabricação de fuselagem fornecendo peças na Embraer. Em 2008, foi possível decidir pela aplicação do
aeronáutica.” para outras empresas da indústria. FBW no Legacy 500, estabelecendo o principal diferencial
tecnológico do avião.
Para aumentar a competitividade da manufatura do Legacy
500, era necessária a integração e consequente redução do Com a implantação desse sistema, foi possível eliminar
número de peças, o que não poderia ser feito com tecnologias os cabos de comando mecânico da aeronave, o que
metálicas. Seria necessário trazer tecnologias novas para o permitiu que os tradicionais manches fossem substituídos
produto, que permitiriam, também, a redução do peso e o por sidesticks e pedais, deixando a cabine de controle
aumento da rigidez das peças. As empresas mais preparadas (cockpit) mais ergonômica e espaçosa. A tecnologia FBW
para a parceria eram Alltec e Inbra, que fabricariam estruturas foi considerada uma quebra de paradigma na indústria
em compósitos termoplásticos e laminados, respectivamente. aeronáutica que, até então, só disponibilizava esta tecnologia
A parceria com a Alltec resultou no desenvolvimento de para aviões acima de US$ 40 milhões de dólares.
peças em compósitos termoplásticos. Essas peças são

8 EMBRAER

Os investimentos em pesquisa e bens de capital para o
desenvolvimento do Legacy 500 foram de aproximadamente
US$ 750 milhões. O início do retorno dos investimentos
no projeto é previsto para 2014, quando a aeronave será
certificada pela Agência Nacional de Aviação Civil (ANAC)
e estará apta para entrar em serviço, ou seja, ocorrerá
o almejado Entry Into Service (EIS) das fabricantes
aeroespaciais. Seguindo o planejamento de desenvolvimento
estabelecido para o projeto, a montagem final em série, a
instalação do interior executivo e a pintura serão feitos na
fábrica de São José dos Campos – SP.

175

CNI – INOVAÇÃO EM CADEIAS DE VALOR DE GRANDES EMPRESAS – 22 CASOS

Resultados para a empresa

Os resultados para a Embraer são percebidos internamente
FOTOGRAFIAS
no âmbito do desenvolvimento tecnológico, de produtos
Foto 1 (abertura) – Página 161 – Legacy
500 em voo. Crédito: Divulgação e de pessoas. Ganhos na formação da base nacional de
Embraer.
fornecimento também são importantes. Cabe destaque à
Foto 2 – Páginas 162 e 163 – Simulador
de voo do Legacy 500. ampliação da presença da empresa no mercado de aviação
Crédito: Divulgação Embraer.
executiva, complementando seu portfólio de produtos.
Foto 3 – Página 165 – Céu – foto
ilustrativa. Crédito: Canstock.

Foto 4 – Página 167 – Interior do Legacy As inovações implementadas no DIP, a capacitação
500. Crédito: Divulgação Embraer.
tecnológica com o desenvolvimento de novas tecnologias, tais
Foto 5 – Página 171 – Legacy 500 em
solo. Crédito: Divulgação Embraer. com o FBW, e os resultados obtidos com técnicas avançadas
Foto 6 – Página 175 – Hangar Embraer. de manufatura deverão posicionar o Legacy 500 como um
176 Crédito: Divulgação Embraer.
produto diferenciado no segmento Mid-Size e consolidar
Foto 7 – Páginas 176 e 177 –
Ferramental de montagem. a posição da Embraer como um player de peso na aviação
Crédito: Divulgação Embraer.
executiva mundial. A participação de mercado da Embraer
na aviação executiva mundial, atualmente de 7,3%, tende a
aumentar para 12% a 15% nos próximos anos, com o EIS do Prêmios transversais relacionados a tecnologias, sistemas
Legacy 500, e em seguida do Legacy 450. de gestão e processos de manufatura utilizados no
desenvolvimento do Legacy 500 foram conferidos à Embraer.
Os resultados de mercado refletem-se nos prêmios Destaca-se o Prêmio FINEP de Inovação 2011, conferido na
recebidos pelo Projeto Legacy 500 e sua equipe de categoria Grande Empresa, pelo Programa de Desenvolvimento
desenvolvimento. Um deles é o Flight Global Innovation, uma Tecnológico, pelo Desenvolvimento Integrado de Produtos
das três mais importantes publicações do setor aeroespacial. e pelo Programa de Excelência Empresarial Embraer (P3E).
A equipe do projeto foi premiada em 2010 com a “Inovação Também se destaca o Prêmio Nacional de Inovação (PNI) 2013,
do Ano”. A aeronave também recebeu o importante prêmio atribuído pela Confederação Nacional da Indústria (CNI), pelo
Red Dot Product Award – Cabin Design em 2007 e 2008 por Sistema Ahead Pro, de monitoramento dos componentes
suas inovações no design interior da aeronave. embarcados do avião durante o voo.

8 EMBRAER

A aplicação do P3E na Embraer e sua extensão aos
fornecedores permitiu elevar o nível tecnológico dos
processos dos fornecedores para domínio de tecnologias
de manufatura. O mais importante é que o fortalecimento
REFERÊNCIAS
da base nacional de fornecedores não se restringe ao
ARRUDA, Carlos; BLANC,
Legacy 500. O modelo já está sendo desdobrado para Georges; BARCELLOS, Erika.
Produzindo aviões no Brasil para
aeronaves de outras categorias e será a base para o futuro o mundo: EMBRAER: em busca da
competitividade sustentável: Casos
desenvolvimento do Legacy 450. FDC. Rio de Janeiro: Fundação Dom
Cabral, 2010.

EMPRESA BRASILEIRA DE
Com maior conteúdo tecnológico nacional, a Embraer terá AERONÁUTICA. First Metal
Cut: Legacy 500. Disponível
uma base de fornecedores mais qualificada para apoiá-la em em: <http://www.youtube.
com/watch?feature=player_
sua ousada estratégia competitiva de ser um dos maiores embedded&v=D-0c_KyNtmE>.
Acesso em: 15 abr. 2013.
players do segmento mundial de aviação executiva. No que
EMPRESA BRASILEIRA DE 177
tange a parcerias com ICTs, além do conhecimento gerado AERONÁUTICA. Legacy 500: design
and technology. Disponível em:
em conjunto, foram disponibilizadas à comunidade técnico- <http://www.embraerexecutivejets.
com/en-US/jets/legacy-500/Pages/
científica estruturas laboratoriais em universidades, tais overview.aspx>. Acesso em: 15 abr.
2013.
Resultados para a cadeia de valor como Poli-USP e ITA.
EMPRESA BRASILEIRA DE
AERONÁUTICA. Relatório Anual
2011. Disponível em: < http://www.
Os resultados obtidos pela Embraer com o novo jato executivo embraer.com/Documents/Relatorio_
Anual_2011_Port.pdf>. Acesso em:15
Legacy 500 estão muito relacionados a ganhos para sua abr. 2013.

cadeia de valor, especialmente no desenvolvimento da cadeia FORBES BUSINESS AVIATION VOICE.
How can a newcomer disrupt
produtiva e na estruturação de laboratórios de universidades the course of an entire industry?
Disponível em: < ttp://www.forbes.
e institutos de pesquisa. Ao desenvolver o Legacy 500 a partir com/sites/businessaviation/>. Acesso
em: 5 jun. 2013.
de um ciclo completo dos conceitos Lean Design e do Lean
PIRES, Paulo Celso.
Manufacturing, a Embraer desdobrou aos fornecedores, de O desenvolvimento de fornecedores
na EMBRAER. 15 abr. 2013.
forma estruturada, práticas de excelência em desenvolvimento Entrevista concedida à Confederação
Nacional da Indústria (CNI) e à
integrado de produto. Isso garante a continuidade e Fundação Dom Cabral.

sustentabilidade de desenvolvimentos futuros.

CNI – INOVAÇÃO EM CADEIAS DE VALOR DE GRANDES EMPRESAS – 22 CASOS

Desafios e riscos envolvidos As ações implementadas no estudo detalhado de mercado
do novo produto, no desenvolvimento tecnológico, no
Desafios tecnológicos e mercadológicos foram desenvolvimento integrado do produto e na preparação da
experimentados ao longo do desenvolvimento do Legacy base de fornecedores para produção seriada do Legacy 500
SOARES, Francisco et al. A estratégia
de desenvolvimento do Legacy 500. 500. Os desafios técnicos para a engenharia da Embraer foram importantes para reduzir os riscos de desenvolvimento
29 abr. 2013. Entrevista concedida à
Confederação Nacional da Indústria eram relevantes, em função dos requisitos de novas e manufatura do produto e garantir o atendimento aos
(CNI) e à Fundação Dom Cabral.
tecnologias de produto e manufatura. Todavia, para a requisitos do projeto.
SOARES, Francisco; VALERI, Sandro.
As parcerias para desenvolvimento empresa ser bem-sucedida na categoria de jatos executivos
do Legacy 500. 08 mai. 2013.
Entrevista concedida à Confederação Mid-Size, era imperativo que uma robusta proposta de valor
Nacional da Indústria (CNI) e à Perspectivas futuras
Fundação Dom Cabral. sobressaísse no conceito do Legacy 500.
SOARES, Francisco; VALERI, Sandro. As inovações tecnológicas incorporadas no Legacy 500
Transbordamento tecnológico,
desafios, riscos e perspectivas futuras Muitas tecnologias disruptivas necessárias ainda não possuem todas as condições para torná-lo um verdadeiro
a partir do desenvolvimento do
Legacy 500. 10 mai. 2013. Entrevista eram integralmente dominadas pela Embraer e por seus game changer no mercado de aviação executiva e mais
178 concedida à Confederação Nacional
da Indústria (CNI) e à Fundação Dom fornecedores no Brasil, o que levou a empresa a se um bem-sucedido caso na aviação brasileira. O Legacy 500
Cabral.
posicionar em duas frentes: desenvolver competências será ainda fundamental para complementar o portfólio de
internas e com os fornecedores. Uma vez definidas produtos da aviação executiva e para consolidar a estratégia
as estratégias e parceiros no desenvolvimento da de diversificação de negócios e crescimento da Embraer.
aeronave, restava ainda o desafio de preparar a base de
fornecedores para desenvolver tecnologias de manufatura Perspectivas futuras indicam que a empresa terá um
fundamentais para o produto. Este processo estruturado papel ainda mais significativo no seleto grupo que
de desenvolvimento de tecnologia e produto, envolvendo lidera a indústria mundial. De forma similar, continuará
tecnologias disruptivas, reduziu significativamente os a desenvolver o setor no Brasil, à frente de uma cadeia
riscos envolvidos. produtiva de alto valor tecnológico.

ford 9 .

O e produção local de empresas estrangeiras recém- produto. O EcoSport é muito mais do que um projeto de veículo Ao longo do período. Ele representou o renascimento da Ford no Brasil. margem para a empresa – e que. CNI – INOVAÇÃO EM CADEIAS DE VALOR DE GRANDES EMPRESAS – 22 CASOS O EcoSport e o reerguimento Histórico da empresa e estratégia da Ford no Brasil A Ford atravessou grandes dificuldades ao longo dos anos 1990. com custos competitivos. ao mesmo tempo uma série de problemas: o núcleo da Para uma empresa que atuava no país desde 1919 e instalara imagem. substancialmente reduzida. sob pressão crescente de produtos importados era necessário ter um produto e um projeto inovadores. Um dos problemas mais sérios que a Ford seu modo rotineiro e com as práticas estabelecidas. preferidos. eram globais. O verdadeiro choque de realidade das pesquisas qualitativas mostrava que a marca . sequer um ponto de partida. As turbulências não eram apenas brasileiras. a concentrar especial atenção e recursos na sua posição em seu mercado central. a empresa viu sua fatia de mercado inovador. esteve longe de não poder enfrentar com os meios convencionais. a Ford se viu obrigada mais abrangente. o desafio do produto vencedor. como os anos mostraram. que foram também anos de crise macroeconômica. com o ser um êxito. sobretudo. deixando as operações em outros Mas inovar não é apenas ter vontade. associada a carros robustos. E mais inovadora. marca. propriamente de fabricação e montagem apenas nos anos 50). ademais. a empresa precisava dar uma virada que resolvesse foram sendo progressivamente erodidos e tornaram-se pífios. a um problema que a empresa reconhece O resultado. A vontade não é países relegadas ao segundo plano. as incertezas a sua primeira fábrica em 1921 (embora com atividades sobre a capacidade de produzir. é muito mais a resposta a uma necessidade. era insuficiente. 180 Esse conjunto de parâmetros levou a Ford a concluir que Nos EUA. não demandasse investimentos para além de certo montante prudente. um produto agregador de valor para o consumidor e de esse quadro era motivo de grande preocupação. A solução teria que ser implantadas (sobretudo japonesas). com o identificou ao longo desse período foi o envelhecimento da business as usual. por homens de meia-idade. Os resultados da Ford no Brasil Com ele. por si só.

9 ford O EcoSport é muito mais do que um projeto de veículo inovador.” 181 .

o que já era um desafio de envergadura. as restrições que delimitavam o quadro de possibilidades. típicos muito mais de primeira alternativa pesavam grandes incertezas. uma em desenvolvimento ou em funcionamento em outros equipe brasileira com compromisso muito forte de defender locais onde a Ford possuía unidades e onde os problemas a sua posição industrial e assegurar o desenvolvimento da não eram necessariamente os mesmos. A postura conservadora da empresa unidade e coerência com o significado da marca. Mas isso. e que a própria A Ford do Brasil precisava construir um alinhamento engenharia. sóbrios. da associação com a Volkswagen. como só acontece em grandes “viradas”. era suficiente. para a Ford do Brasil e para a corporação mundial Ford. Os riscos também pareciam lembrar que a empresa tinha passado. mais importante. Foi deste ponto de partida que a Ford arrancou a vontade e a Como enfrentar os obstáculos de uma inovação mais inspiração para o projeto de reconstrução da sua identidade ambiciosa dentro da estrutura criada para dar conta dos e da sua posição industrial e comercial no Brasil. desde a decisão importantes. Por outro lado. Esse projeto teria que fazer sentido estratégico ajudava na solução. corporativo em torno do projeto de reerguimento da havia perdido massa crítica e importância. Por um lado. Não eram poucas empresa. desafios do dia a dia. um projeto capaz de reunir um conjunto importante de condições. sérios. Esse ativo mostrou ser decisivo. por um processo de enxugamento e de esvaziamento. . O espaço para a Ford O que fazer neste contexto? Era necessário conceber estava encolhendo e o declínio parecia inevitável. como outras funções corporativas superiores. das rotinas da organização? Vale nem de longe. tão conhecida e que desfrutara de imenso prestígio. a aspiração de em sintonia com as operações globais e com os projetos permanecer uma empresa global e. mas na qual sempre se buscou suas possibilidades. mulheres e segunda havia pelo menos três grandes argumentos: a longa famílias modernas. Nada disso empresa. contra a consumidores maduros do que de jovens. em atitude mais contundente: modificar substancialmente a decorrência das decisões do passado recente e da própria sua forma de atuação (e os seus resultados) ou abandonar trajetória da marca – associada a carros sólidos e de definitivamente suas atividades no Brasil. CNI – INOVAÇÃO EM CADEIAS DE VALOR DE GRANDES EMPRESAS – 22 CASOS Ford. o projeto deveria estar 182 história da Ford no Brasil e na América do Sul. rejuvenescer a marca Ford A situação exigia da empresa – filial brasileira e matriz – uma no Brasil. e a manutenção da sua forma tradicional de operar não mostravam perspectivas promissoras. Se a favor da perfil conservador. com estava em queda e tinha um futuro muito aquém das diversidade de operações.

era necessário reunir pessoas com capacidade de reflexão e pensamento crítico. Em segundo lugar. Por outro lado. Daí nasceriam – como nasceram efetivamente – os elementos do projeto. sim. que contar com pessoas altamente capacitadas e com profundo pudesse ser vendido com preço e margem mais elevados. Foi nesse ambiente que nasceu o projeto Amazon. conceito reuniu pessoas da empresa com vasta experiência. ele teria que ser vendido em volume . sobretudo aqueles que poderiam assegurar o futuro da Elas receberam uma missão. isso não seria suficiente e havia uma equação sutil a ser resolvida. Em outras palavras: excesso do primeiro termo do binômio era o caminho para o desastre. essas pessoas precisavam conhecer suficientemente tanto o negócio do automóvel no Brasil como a Ford para saberem definir corretamente os contornos do problema. com potencial para olhar o problema a partir de parâmetros diferenciados. e entre eles podia Em primeiro lugar. e empresa e da marca nas décadas vindouras – isso quer dizer foram colocadas em local separado. Embora tivesse sofrido um empobrecimento de vigor. mental estivesse voltado para o novo. de forma que o espaço após um longo período de envelhecimento. Para assegurar o espaço necessário ao desenho de uma afastado das restrições inevitáveis dos negócios correntes. consumidores mais jovens do que o perfil remanescente pois a missão exigia afastamento. cumulativamente. Ousadia e ambição. a deveria reunir uma série de condições. excesso do segundo resultaria em fracasso. a Ford formou uma equipe de pessoas com algumas características consideradas valiosas para O primeiro dado do problema era a marca e sua perda o desafio. deveria ser um carro diferenciado. mas com responsabilidade e prudência. 9 ford Contudo. Era necessário voltar a conquistar consumidores. Era este o desafio a ser vencido. inovador. Ford local possuía ainda alguns trunfos. com algum grau de autonomia. 183 designação que teve esse processo de reinvenção da Ford A equipe formada para esboçar o primeiro rascunho do no Brasil. Como fazer a virada? O carro a ser introduzido industrial (e tecnológico) nas suas operações no Brasil. longe dos afazeres diários. conhecimento e envolvimento com a empresa. Por um lado. solução abrangente.

adicionando com uma solução que depois se mostrou satisfatória. Em 2010. Em terceiro lugar. no montante de R$ 4. O investimento para implantação do Complexo Industrial havia a possibilidade de que a empresa pudesse.9 veículo (plataforma) de volume elevado. a seu tempo. produtividade elevada nos fornecedores ou na própria linha de montagem). carro diferenciado. simultaneamente a uma série de segmentos. o carro teria que ser fabricado em um ambiente novo. atrair parceiros bilhão. Foi assim que surgiu o Este segmento era ainda pouco conhecido e muito pouco projeto do EcoSport. mas. Segundo. do veículo para família. Foi assim que se decidiu reverter o declínio da que a plataforma tivesse uma escala ampla e custos mais sua engenharia local. veículo escolhido foi um utilitário esportivo compacto. ao mesmo perspectivas no mercado brasileiro. segundo uso. Terceiro. foi de US$ 1. possivelmente numa região novo plano de investimentos. Este foi.2 bilhão provenientes da Ford e US$ interessados em desenvolvimento conjunto e na formação 700 milhões dos fornecedores. revigorando a marca e abrindo novas de uma plataforma na empresa que reunia. com um Ford Nordeste. seja pela time de concepção e desenvolvimento. em Camaçari. na mesma época. uma nova fábrica. sem esbarrar ocasiões a Ford e outras empresas fizeram. onde as O conceito do produto poderia ter seguido. a sua experiência com veículos utilitários investimentos na concepção de um novo veículo capaz esportivos. preenchida nos segmentos superiores. na verdade. pelo caminho nas barreiras típicas dos modos convencionais de produzir. antes dela.5 bilhões . com resultados discretos. explorado. CNI – INOVAÇÃO EM CADEIAS DE VALOR DE GRANDES EMPRESAS – 22 CASOS suficiente para ter escala de produção e. fora do eixo do ABC paulista. na Bahia. a Ford anunciou de um consórcio fabril inovador. Essa segunda condição assegurava renascimento. Primeiro. um mais reduzidos – uma equação que nem sempre pode ser dos maiores desafios. escolha que a Ford fez na Europa de comprar e de fornecer. segmento que a Ford inaugurou nos Estados de traduzir esta aspiração da empresa: de seduzir novos Unidos com o lançamento do Explorer. sendo US$ 1. uma ampla perspectiva de vendas e a capacidade de mais um carro replicado que a Ford poderia assegurar esse receber o novo veículo. mulheres. como em outras inovações fabris pudessem gerar eficiências. portanto. a existência consumidores. ampliando e dando densidade ao seu reduzidos (seja pela diluição dos custos fixos. Disso se aproveitou a Ford para reunir três 184 componentes de seu sistema empresarial e industrial. e possivelmente mais importante. A Ford Brasil preferiu o caminho do veículo capaz de atender Cada um desses problemas foi enfrentado. Não seria por meio de tempo. como jovens. custos nova. Para começar. família. O vários públicos promissores.

9 ford 185 .

contar apenas com a oferta local de recursos humanos se o modelo premium superar as expectativas. essa será também a primeira O Centro de Desenvolvimento do Produto (PD) de na região Nordeste. Alemanha. Equipamentos de última geração região e atrair mercado inteiramente diferentes. se a aceitação não corresponder às expectativas da empresa. voltados para o diversas vantagens. Grande parte desses recursos está confiança da matriz nas operações brasileiras. trabalham cerca de 1. menos temores e mais confiança. Austrália. é possível compensar parcialmente esse revés com Esse Centro de Desenvolvimento de Produto não poderia o aumento do volume do modelo de base. que levaram a Ford a mais que tudo. Mas a definição de uma Assim se compreendem os esforços para fomentar plataforma comum para dois segmentos distintos permitiu. O centro capacitadas na esportivo concebido a partir de uma plataforma de volume. dos quais R$ 2. o desenvolvimento de talentos. Hoje. sendo aplicada na modernização e ampliação da fábrica de A Ford buscou veículos e na construção de uma fábrica de motores em Estratégia de inovação Camaçari. China e Brasil (Camaçari/Bahia). Tal plataforma apresenta são interligados em tempo real. Argentina e Venezuela. O PD é responsável pelo de outras oscilar compensatoriamente. Por isso. sendo os mercados de base e o segmento diferenciado podem 800 deles alocados na Bahia.550 186 também pessoas proporciona. é possível previamente existentes sem riscos de que a sua expansão ampliar a sua oferta – com ganho de margem – reduzindo e mesmo a sua eficácia fossem freadas. CNI – INOVAÇÃO EM CADEIAS DE VALOR DE GRANDES EMPRESAS – 22 CASOS para o Brasil. picapes leves e médias. criar margens e lucratividade para realimentar estabelecer parcerias com renomadas instituições de . Funciona também como redutor de riscos. Assim como a fábrica de automóveis e o centro de ampliar a oferta pesquisa e desenvolvimento. Mas qual seria o produto? O EcoSport é um utilitário Índia.” Ademais. Inglaterra. desenvolvimento de automóveis de passageiros. utilitários esportivos e caminhões. pois engenheiros no Brasil. regiões. até 2015.8 bilhões destinados à região o renascimento da empresa e restaurar a sua confiança e a Nordeste. Camaçari é um dos oito centros que a Ford mantém no de pessoas mundo: Estados Unidos. a começar pela economia que desenvolvimento do produto. México. é estruturado com tecnologia de ponta para simulações capaz de atender ao mesmo tempo a dois segmentos de por computador. Inversamente. a a produção do modelo de base. Esta engenharia industrial Ford buscou ampliar a oferta de pessoas capacitadas e econômica permitia à Ford olhar para os riscos com na região e atrair também pessoas de outras regiões.

ágeis. da possibilidade Gerais (PUC-MG) de constituir o modelo industrial novo. a rigor. e atraindo profissionais cada vez mais qualificados para a sua fábrica. o conceito da nova fábrica estabeleceu • Universidade Federal da Paraíba (UFPB) parcerias com alguns dos principais fornecedores (sobretudo de módulos e sistemas). Para assegurar a fabricação e montagem rápidas. concedendo benefícios para a realização de O projeto cursos de extensão. A implantação de um novo projeto industrial envolve sempre A Ford tem convênios de cooperação com oito instituições riscos. Porém. • Universidade Federal do Recôncavo da Bahia (UFRB) • Universidade Estadual de Campinas (Unicamp) . 187 • Universidade Federal da Bahia (UFBA) O novo conceito de fábrica envolvia algumas mudanças importantes em relação às práticas da Ford no Brasil (e em • Universidade Federal de Campina Grande (UFCG) outros países). pós-graduação e doutorado. da formação de um novo contingente de recursos humanos. de integrar novos • Universidade de Salvador (UNIFACS) fornecedores ou fornecedores antigos em novos moldes. esses riscos estavam associados a vantagens – inclusive • Pontifícia Universidade Católica de Minas a inegável vantagem da experimentação. tornava os riscos ainda maiores. pouco explorado em termos de qualquer indústria • Senai Cimatec da Bahia metalmecânica). A sua localização em novo território industrial. 9 ford ensino superior. para fortalecer a engenharia: inédito em termos de produção automobilística (e.

CNI – INOVAÇÃO EM CADEIAS DE VALOR DE GRANDES EMPRESAS – 22 CASOS 188 .

Pelzer .Montagem Lâmpadas 11 .DDOC . Acabamento e Pequenos Segmentos 24 .Cabos Elétricos 15 .Premier .Pirelli .Estamparia Pré-fabricada 13 .ABB .Intertrim .Suspensão Traseira e Dianteira 33 .Blanqueamento do Aço 19 .Valeo .Painel de Instrumentos Fornecedores Externos ao CIFN 10 .Pintura Veículos 5 .Fechamento e Estampa de Grandes Peças 21 .MSX .Serviços de Apoio e Manutenção do CIFN 25 .Cooper .Krupp .DOW .Visteon .Pilkington .Sistema de Exaustão 17 .Sistema de Resfriamento 32 .Pequenos Ajustes Montagem 28 .Montagem Portas 9 .Lear .Mapri .Renner DuPont .SAS .Tanque de Combustível 4 .Faurecia .Injeção e Pintura de Plásticos Leves 3 .Injeção e Pintura de Plásticos Pesados 2 .BSB .Painel Portas 27 .Autometal .Pirelli .Colauto .Kautex .Arvin .Manutenção da Pintura 189 Montagem Final 26 .Manufatura Peças de Isolamento 14 .Materiais de Pintura Serviços de Apoio 6 .Tubos de Fluidos 18 .Revestimento Moldado do Teto 29 .Estampa de Pequenas Peças 20 .Montagem de Vidros Pintura 23 .Espumas de Assentos 16 .Arteb .Sodécia .Pelzer .Assentos 30 .Fechamentos 31 .Siemens .Produção de Pneus 12 .Lean .Desenvolvimento de Produto 8 .Peças de Borracha 22 .Saargümmi .Ferrolene . 9 ford Lista de empresas instaladas na época de implantação do Complexo Industrial Ford Nordeste Estamparia Manufatura Complementar 1 .Montagem Pneus e Rodas .Bentler .Pintura.TWE .Logística e Apoio Logístico 7 .

Testado o piloto e comprovado que o conceito da fábrica estava operacional na prática. a ser depois desenvolvido plenamente com 190 os novos modelos.485 Fonte: Ford. E o sucesso traduziu-se em números: Tabela 1: Evolução das vendas do EcoSport e do Fiesta oriundos de Camaçari Modelo 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 EcoSport 0 27.045 38.480 96. de forma a certificar a capacidade operacional do conceito fabril inovador que estava sendo implantado. em fabricação pela Ford desde 1997.066 57.032 44. nova região. CNI – INOVAÇÃO EM CADEIAS DE VALOR DE GRANDES EMPRESAS – 22 CASOS Um risco enorme estava associado à reunião de todos os aspectos inovadores do projeto: novo conceito.454 118. em São Bernardo do Campo. A pick-up Courier.757 114.178 43. .112 67. Essa somatória de riscos foi enfrentada com o deslocamento para a nova fábrica de um veículo que a Ford conhecia bem e que vinha fabricando e montando há tempo suficiente para propiciar o teste do conhecido no novo ambiente. nova fábrica. os modelos idealizados puderam entrar em linha. 2013.596 47.577 43.313 93. foi utilizada para o teste fabril da Ford em Camaçari.530 38.696 45.964 112.285 Fiesta 35. novo processo produtivo.445 43. novo veículo.183 38.976 130.207 93.261 129.

reunidos em Camaçari. O chamado Novo Ecosport Base EcoSport foi o primeiro carro global da Ford criado no Brasil. Esses resultados Extensão de mercado Extensão de mercado comprovaram a estratégia da empresa: os custos e riscos PROJETO ECOSPORT compensaram largamente. na Ford global. nada disto teria qualquer valor se o projeto 191 não tivesse sido bem-sucedido em termos empresariais Custo – sucesso de vendas. O seu projeto foi ter resolvido definitivamente o dilema da Ford. trabalhadores motivados. . assombrada concebido e executado por uma equipe de várias centenas de com a possibilidade de encerrar suas operações industriais profissionais. elevada produtividade. 2013. De Fonte: Ford. Tailândia. um dos mais exigentes do mundo. na tecnologia O primeiro e principal resultado da inovação EcoSport foi e no processo de desenvolvimento. a Ford arrancou outras experiências e novos projetos. uma nova inserção na estrutura SITUAÇÃO NORMAL corporativa. de muitos no Brasil. margem consistente. ele é um produto diferenciado e inovador em três dimensões relevantes: na proposta. um centro de pesquisa e desenvolvimento. Esse resultado tem diversos componentes: uma diferentes países. reforço das parcerias. sobretudo engenheiros e designers. Premium Evidentemente. perspectivas de desdobramento dos modelos. Ele será vendido em uma centena de países. Índia. custos adequados. 9 ford Resultados para a empresa acordo com a Ford. incluindo o Extensão de mercado Extensão de mercado mercado europeu. ou um novo complexo industrial. desta vez vocacionada para projetar a Ford em novos mercados – China. Premium A partir dessa experiência. O principal deles foi uma nova plataforma Ecosport Custo de EcoSport. o primeiro da região Figura 1: Projeto Ecosport Nordeste e um dos oito Centros de Desenvolvimento de Produto da Ford no mundo. nova fábrica. Base rentabilidade adequada.

mais aptos à participação em atividades . e para o seu entorno um bom número de fornecedores. Este processo de obra. deslocamento quais o SENAI (Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial). o deslocamento da indústria para este Transbordamentos sobre os recursos humanos: novo polo representou uma elevação dos salários médios o Complexo Industrial Ford Nordeste é o primeiro grande do estado e da região. O Complexo Industrial Ford Nordeste integrou aos processos embora de bases diversas. em pelo menos dois aspectos. criado pelo complexo. o desafio foi endereçado sobretudo às a composição da produção industrial nacional foi instituições de apoio à capacitação dos trabalhadores. em Camaçari. – e. entre as modificada. Esta dimensão desafiadora representou a constituição 192 de um novo polo com capacidade de irradiação para outras Transbordamentos sobre os fornecedores: o atividades. A estruturação de uma base de trabalho típicos da indústria metalmecânica milhares de industrial diferenciada representa também um ganho trabalhadores oriundos de outras atividades. mais qualificados. CNI – INOVAÇÃO EM CADEIAS DE VALOR DE GRANDES EMPRESAS – 22 CASOS Resultados para a cadeia de valor Transbordamentos sobre o ambiente institucional: a implantação do Complexo Industrial Ford Efeitos imediatos sobre o mercado (clientes): a cadeia de Nordeste representou um grande desafio para as instituições valor da indústria automobilística foi substancialmente de formação de pessoas e de capacitação de trabalhadores modificada. para o estado da Bahia uma elevada proporção de pessoas “de primeiro emprego” e para o conjunto do Nordeste brasileiro. O pool de mão de ou de “primeira carteira assinada”. fora dos eixos tradicionais dessa indústria (nas regiões Sudeste e Efeitos indiretos: Sul). complexo metalmecânico integrado na região Nordeste. seja da indústria altamente organizadas e de alta produtividade é. Funcionalmente. um ganho importante para a região. Regionalmente. representa um ativo coletivo integração de trabalhadores sem experiência profissional deste conjunto de empresas e poderá desdobrar-se como prévia ou sem qualificações formais típicas de indústrias fator de atração para outras empresas. mesmo que atuem em outros segmentos de contar com um contingente apreciável de trabalhadores mercado afastados da fabricação de automóveis). em si automobilística. mas também importante para a região de Camaçari. neste caso. com desconcentração. (na margem) do Sudeste e Sul para o Nordeste. de vários segmentos correlatos à cadeia automobilística. seja de indústrias correlatas (em termos de mesmo. que passa a base industrial. em outras cidades da Bahia e nos Complexo Industrial Ford Nordeste atraiu para o seu núcleo estados da região.

9 ford industriais de elevada produtividade e. 193 . com oportunidades de emprego em atividades análogas. tal como o polo petroquímico trinta anos antes. um núcleo irradiador de novas relações de trabalho e de novas competências para a indústria. portanto. O Complexo Industrial Ford Nordeste pode ser considerado.

na Bahia. É um dos dois únicos campos de provas existentes na América do Sul e um dos mais modernos do mundo. Europa e Ásia. em Camaçari. Único do gênero na região. onde os novos veículos são testados e certificados. que vem para ocupar o seu lugar como produto global One Ford. trabalhando sob a liderança do time da América do Sul. ele conta com cerca de 800 engenheiros e designers (mais da metade dos 1. para o desenvolvimento de veículos. Engenheiros e designers de todo o mundo colaboraram no desenvolvimento do novo EcoSport. Fonte: Ford. O resultado é uma versão totalmente nova do utilitário esportivo. Ele é um dos oito centros de excelência da Ford no mundo e opera conectado em 194 tempo real com outros centros nos Estados Unidos. em São Paulo. .550 engenheiros da Ford na América do Sul) que utilizam o estado da arte da tecnologia. CNI – INOVAÇÃO EM CADEIAS DE VALOR DE GRANDES EMPRESAS – 22 CASOS Centro de excelência no desenvolvimento de produto O Centro de Desenvolvimento do Produto da Ford América do Sul fica localizado no Complexo Industrial Ford Nordeste. incluindo avançadas ferramentas de design e engenharia baseadas em computação (CAD/CAE). O complexo foi inaugurado em 2001 e trabalha junto com o Campo de Provas de Tatuí.

razão pela qual requer a construção de Crédito: Divulgação Ford. Crédito: Divulgação Ford. Foto 4 – Página 185 – Novo EcoSport. envolvimento de todas as áreas da empresa e de vários Foto 7 – Página 193 – Montagem das portas no prédio da Montagem Final. projetando a nova fábrica e para o novo modelo de relacionamento Foto 10 – Página 196 – Novo tendências sem doses elevadas de ousadia e com riscos com os seus parceiros industriais. naturalmente inferiores. A condição necessária EcoSport. Foto 5 – Página 188 – Montagem das portas no prédio da Montagem Final. Foto 3 – Página 183 – Novo EcoSport. como ocorre na maior parte das vezes em Foi assim com o projeto da Ford para o novo veículo. Crédito: Divulgação Ford. todas as montadoras. Prédio com alto nível de automação e tecnologia. competitivo de uma empresa. mesmo num setor antigo e consensos internos capazes de perdurarem até que os Foto 8 – Página 194 – Novo EcoSport. Crédito: Divulgação Ford. A inovação pode ser a mola-mestra do reposicionamento níveis decisórios. Crédito: Divulgação Ford. mas pode também envolver um para que o conceito triplamente inovador pudesse emergir posicionamento mais ambicioso. 9 ford fotografias Foto 1 (abertura) – Página 179 – Soldagem das carrocerias no Body Shop. de modo incremental. Crédito: Divulgação Ford. Foto 6 – Página 190 – Inspeção de peça. Perspectivas futuras A decisão de investir em inovação pode exigir um forte Crédito: Divulgação Ford. Crédito: Divulgação Ford. Foto 2 – Página 181 – Estação de solda manual no prédio do Body Shop. do status quo foi a segregação da equipe que formulou o . 195 Crédito: Divulgação Ford. para Complexo Industrial Ford Nordeste. resultados possam ser colhidos pelo menos parcialmente. para enfrentar desafios e consolidar-se sem enfrentar resistências e adversidades maiores e dificuldades correspondentes. no prédio da Estamparia. Foto 9 – Página 195 – Praça Itapuã no Ela pode se dar.Crédito: Divulgação Ford. relativamente tradicional como é a indústria automobilística.

20 e redefinição de parâmetros que possam ser de fato mai. que alcançaram um elevado grau de entusiasmo e de realização profissional e pessoal. A experiência bem-sucedida de Camaçari tem papel relevante nesse Em indústrias complexas. . veículos até 2015 com produtos globais. CNI – INOVAÇÃO EM CADEIAS DE VALOR DE GRANDES EMPRESAS – 22 CASOS conceito inicial. referências ALFONSO. primeiro produto global liderado pela engenharia exige também o envolvimento de instâncias externas – brasileira. Estratégia a definirem conceitos aplicáveis. Rogelio. pessoas capazes de pensar Camaçari. A inovação é o novo que rompe as amarras (CNI) e à Elabora Consultoria. dificilmente o conceito poderia ter construído uma coerência que o sustentasse perante as posições contrárias. Os desafios do desenvolvimento do novo O conceito inicial pode exigir a reunião de pessoas com Ford Ecosport no centro de desenvolvimento do produto em características diferenciadas. a partir desta renovação é que se ampliou o leque de Existe um ensinamento muito importante que a Ford alternativas e se projetou um horizonte mais longo e mais assegurou com o seu projeto: foi fundamental o ambicioso para a Ford. soluções plausíveis empresarial da Ford e os desafios do setor automotivo no Brasil. e que contagiaram os sucessivos grupos que foram sendo envolvidos ao longo das etapas do projeto. mas é o novo viável. de modo GOLFARB. Márcio. como é o caso da indústria planejamento e já contribuiu com a concretização do novo de fabricação e montagem de automóveis. mas que sejam ao mesmo da Indústria (CNI) e à Elabora Consultoria tempo conhecedoras profundas do negócio. pois. das práticas usuais. A renovação das capacidades de desenvolvimento fornecedores de peças. Entrevista concedida à Confederação Nacional da Indústria alcançados. componentes. vez mais importante na definição das suas estratégias. factível. esta combinação envolve riscos. Prematuramente expostos ao crivo crítico do business as usual. a inovação EcoSport. plausível. partes. envolvimento das pessoas do primeiro time. 2013. 2013. módulos e e de engenharia da empresa deverá cumprir um papel cada sistemas e fabricantes de máquinas e equipamentos. 12 abr. Entrevista concedida à Confederação Nacional fora dos parâmetros habituais. A Ford estabeleceu a meta de renovar seu portfólio de 196 Evidentemente.

FIAT 10 .

tem sido essencial o desenvolvimento da cultura de inovação. tecnologia e design. tendo como aliados diversos atores de sua cadeia de valor. produzidos de forma totalmente articulada a uma cadeia produtiva dinâmica e moderna. como fornecedores. qualidade. com a estrutura do Centro de Desenvolvimento Giovanni Agnelli. CNI – INOVAÇÃO EM CADEIAS DE VALOR DE GRANDES EMPRESAS – 22 CASOS Fiat Mio: uma plataforma aberta de desenvolvimento na indústria automobilística mundial Ao longo de mais de três décadas de atuação no Brasil. Com uma linha de produtos composta por 14 modelos e mais de 250 versões. desde o conceito de design até a fabricação dos protótipos e a realização de testes técnicos. universidades e institutos de ciência e tecnologia. . A empresa conta. Para a manutenção dessa liderança. a Fiat Brasil atua em todas as etapas do desenvolvimento de novos veículos. Neste. pautada na proximidade e no entendimento de desejos e necessidades dos clientes. desde 2003. a empresa é líder do mercado brasileiro de automóveis e veículos leves há 198 onze anos. a Fiat se tornou um dos principais grupos industriais do país e a maior fábrica de automóveis da marca fora da Itália. A atual estratégia de inovação da Fiat tem como foco: relacionamento.5%. com participação de 24.

Lançado 199 em agosto de 2009. eles trazem novos conceitos em materiais. Após lançar dois carros-conceito no Brasil – o Fiat Concept Car I (FCC I) e o FCC II –. por meio da internet. esse projeto teve o objetivo de desenvolver um carro-conceito em processo de inovação aberta. discutidas e posteriormente apresentadas no 26º Salão do Automóvel de São Paulo. a Fiat considerava-se preparada para uma inovação que desafiaria o padrão mundial de desenvolvimento automotivo: o Projeto Fiat Mio. apontando tendências para o uso de tecnologias ainda não maduras no mercado automobilístico. da criação coletiva do primeiro carro open source na história da indústria automobilística. 10 FIAT Alguns dos projetos de inovação realizados nesse Centro estão sendo aplicados em veículos comerciais e em carros- conceito totalmente desenvolvidos no país. Os carros- conceito são vitrines de pesquisas da Fiat. . em outubro de 2010. Ideias e sugestões foram propostas. Consumidores brasileiros e de outros 160 países participaram. segurança. combustíveis. conectividade e design diferenciado. Apresentados em grandes eventos.

o carro empresa exerceu um importante papel para a construção tetrafuel e o primeiro com airbag de motorista. a Fiat tem se destacado no desenvolvimento desenvolvimento. em Betim. teve de materiais reciclados. de eficiência energética com o uso do etanol. fornecimento no Brasil e trabalham no desenvolvimento de . e o Fiat 147. fora de São Paulo. com a produção outras tecnologias. A 200 locais do setor transversal. um carro-conceito e estratégia atual focado em soluções sustentáveis e com menor impacto ambiental. atenta ao impacto ambiental de seus processos em Minas Gerais. Em 1984. as primeiras soluções em gestão do consumo de prontos. apresentou. lançada em 1977. eliminando totalmente os fornecedores. como laboratório permanente na busca de novos produtos para o mercado automobilístico brasileiro. Parte dessas empresas é de emissão de gás carbônico. dois anos depois. a Fiat obteve a certificação do processo de transferência da gestão dos suprimentos para seu Sistema de Gestão Ambiental. em fornecedores sistemistas. Em 1994. banco em fibra de coco e látex. utilização de a formação Dentre esses produtos estão uma pick-up derivada de um peças de plástico produzidas a partir de bagaço de cana- automóvel. especialmente da cadeia de fornecimento. e uma das pioneiras no e ao de seus fornecedores. Além disso. primeiro carro de-açúcar. como o motor auxiliado na competitividade estrutural da Fiat no Brasil. da cadeia de fornecimento automobilística brasileira. lançado em 1979. nacional. Foi a no país. as emissões de solventes na atmosfera e possibilitando a reciclagem de 100% dos resíduos gerados e recirculação A Fiat induziu a formação de um dos maiores arranjos de mais de 90% da água utilizada na fábrica. no estado a empresa iniciou. até hoje um dos líderes de vendas em seu pick-up derivada de um automóvel ao Uno Ecology. a empresa lançou a produção em apoiados pela organização de uma robusta cadeia de produtivos escala industrial do primeiro motor turbinado do país. incluindo pequenas. que tem desenvolvimentos pioneiros se sucederam. a partir do aplicativo EcoDrive.” primeira montadora a optar por um site único e se instalar Em 1997. o primeiro carro elétrico com mais de 500 fornecedores. o Palio Weekend Elétrico. que oferecem subconjuntos 2008. Outros valor. CNI – INOVAÇÃO EM CADEIAS DE VALOR DE GRANDES EMPRESAS – 22 CASOS Histórico de desenvolvimento Em 2010. dentre início uma nova fase na história da Fiat. O protótipo continua em processo de A Fiat induziu Historicamente. capaz de neutralizar a médias e grandes empresas. Trata-se de uma extensa cadeia vertical. a Fiat lançou o Uno Ecology. a família de automóveis Adventure. da maiores arranjos do Fiat Uno. Todos esses desenvolvimentos. tapetes a partir de um dos com motor a álcool. a produção de motores flex de Minas Gerais. produtivos locais do setor no país. Nessa direção. em 2004. foram segmento. teto solar fotovoltaico. Esses possuem suas próprias cadeias de combustível. e desenvolveu.

10 FIAT 201 .

a Fiat contribuiu para que estes fossem benefícios fiscais do Programa Inovar-Auto1. na Fórmula 1. que agrega Competitiva”: “Enxergamos que a liderança de resultados se elevadas capacidades de design e de mecânica aos faz com produto. envolvimento ainda de fornecedores de serviços. metálico. com a Ferrari. Também está prevista a ampliação de investimentos mecânico. de distribuição. a 1 Programa de incentivo à inovação tecnológica e ao adensamento da cadeia produtiva de veículos automotores adotado pelo governo federal. desenvolvimento de tecnologias e plataformas de relacionamento. a serem realizados entre 2013 e 2016. CNI – INOVAÇÃO EM CADEIAS DE VALOR DE GRANDES EMPRESAS – 22 CASOS projetos em conjunto com a Fiat. explica o Presidente. em design. muitas delas junto à sua controle da qualidade. Também estão incluídos e melhorias na estruturação da cadeia de fornecimento. tecnologia industrial básica e de capacitação de fornecedores e em etiquetagem veicular de âmbito nacional. finalização da construção de nova fábrica em Goiana (PE) O Inovar-Auto concederá créditos presumidos de IPI (Imposto sobre Produtos Industrializados) para empresas que invistam em atividades fabris e de infraestrutura de engenharia. a inovação tecnológica nasce relacionamento”. a Fiat concentra-se em suas competências essenciais para dar 202 Estratégia de inovação fluidez aos seus negócios. Tradicionalmente. para 950 mil veículos ao ano. Os investimentos na área de inovação Por meio de programas continuados de desenvolvimento da Fiat Brasil são financiados com recursos próprios e pelos de fornecedores. desenvolvimento e inovação. sistema de fornecimento. elétrico. destaca que ancorou a estratégia na busca pela A inovação no Grupo Fiat tem sido orientada pela cultura liderança de resultados através do “Prisma da Inteligência italiana de desenvolvimento automobilístico. vistos pela capazes de centrar suas competências em eficiência empresa como importante estímulo para o aprofundamento produtiva. competitividade no processo produtivo e automóveis. Presidente da empresa. contemplando um novo ciclo de investimentos ser absorvidas nos carros compactos da Fiat. essas tecnologias vão sendo desdobradas para outras linhas Recursos próprios suportam os três pilares estratégicos – como a Masserati –. logístico e de materiais indiretos. Depois de testadas e aprovadas. de R$ 15 bilhões na Fiat Brasil. Cledorvino Belini. Com a cadeia estruturada. até chegar às tecnologias que podem da Fiat. a exemplo Investimentos nas áreas de inovação continuarão focados de escritórios de projetos de design. tornando-se estratégicos para seu cadeia de valor. Há na melhoria de processos logísticos e de manufatura. Esses investimentos incluem a ampliação da linha de produção. pesquisa. fabricantes de componentes dos setores químico. de serviços e em rigoroso de suas atividades de PD&I no país. .

é fazer novo. a Fiat Brasil possui o mais completo capacidades ferramentas até que surjam três ou quatro novas maneiras centro de desenvolvimento da empresa fora da Itália. O importante.” . visão de propiciando a emergência de uma identidade própria de oportunidades e espaço de crescimento. Parte da Engenharia de Produto. espaços de transformar em nova área de trabalho. ligada à Diretoria de italiana de oportunidades. as atividades de PD&I elevadas visa à constituição de novos negócios. a Fábrica Disruptiva inovação na Fiat Brasil. volta-se ao dia a processos. nesse processo. que agrega Fábrica Disruptiva – com estratégia. espaços de crescimento e desdobramentos Desenvolvimento de Negócios. desenvolvimento Esse processo relaciona-se diretamente com o nível A estrutura de inovação da Fiat Brasil hierárquico mais alto da Fiat. foi inaugurado. Hoje. cenários. Enquanto a primeira concentra as atividades dia da fábrica e à cultura de inovação. e técnicos. a segunda como o World Class Manufacturing (WCM) e o Boas Ideias A inovação no conecta diversas áreas com os projetos de inovação. 203 das estratégias de inovação em estratégias da empresa. Anteriormente. foi realocada para se envolve análises de tendências. trabalham cerca de mil pessoas. não é Nele. objetivos. e Soluções (BIS) – programa de geração de ideias pelos Atualmente. de propor soluções. automobilístico. a gestão da inovação na Fiat Brasil é alicerçada funcionários –. 10 FIAT A Fiat Brasil vem migrando de uma estratégia de inovação Processo de Inovação Incremental ou Fábrica Incremental departamental para uma abordagem de inovação de – relacionado à inovação incremental. entre engenheiros de design e de fazer melhor. automóveis. Processo de Geração de Novos Modelos de Negócios ou em 2003. desde mecânica aos o conceito de design até a fabricação de protótipos e a realização de testes técnicos. que antes pela cultura – associado ao planejamento estratégico da empresa. com alta capacitação e recursos de última geração para o desenvolvimento integral de veículos. Após investimentos de R$ 400 milhões. o Centro de Desenvolvimento Giovanni Agnelli. Grupo Fiat tem em três macroprocessos que permeiam todos os níveis estratégicos da empresa: A abordagem de inovação de processos conduziu a sido orientada adequações na estrutura organizacional de inovação da Processo de Planejamento Estratégico ou Fábrica Exploratória empresa. processos já sedimentados na empresa. correspondia a um departamento. Os desafios são eram concentradas no apoio e na adaptação de carros para colocados pela empresa e trabalhados com uma série de o mercado local. Envolve programas de inovação em determinada área da empresa.

fornecedores realizam parcerias complementada pela sala virtual de última geração. a plásticas aplicadas no interior do veículo. A estrutura do Parcerias com universidades. 204 Supervisor de Projetos de Inovação da Fiat Brasil: • Engenharias de Projeto de Chassi. a Fiat realiza parte das Essa estrutura está dividida em três áreas: atividades de P&D internamente. na montagem de veículos são desenvolvidas ou melhoradas por fornecedores. com o objetivo e cores externas. Interiores e Eletroeletrônica. Fiat realiza parcerias de P&D com essas instituições. acoplamentos e na avaliação de texturas e cores das peças Quando o nível de maturidade da tecnologia é menor. e outra parte com a participação ativa de universidades. importância dessas parcerias é destacada por Paulo Matos. auxiliando na análise projetos próprios de P&D junto a universidades e institutos das superfícies matemáticas highlights (reflexos). A com a empresa para desenvolvimentos a serem aplicados tecnologia disponível nessa sala virtual colabora para em seus automóveis ou. institutos Centro contempla todas as etapas para o desenvolvimento de pesquisa e fornecedores de um automóvel. no qual são desenvolvidas as soluções de pesquisa e fornecedores. é alta a necessidade desses • Engenharia Experimental e de Materiais. pelos testes em bancada e em pista de protótipos. responsável fornecedores inovarem a partir de demandas das montadoras”. Com autonomia de P&D em relação à matriz. curvaturas. em áreas de interesse comum. criado para avançar tecnologicamente. propondo soluções que surpreendam clientes e consumidores. CNI – INOVAÇÃO EM CADEIAS DE VALOR DE GRANDES EMPRESAS – 22 CASOS O Centro de Desenvolvimento foi implantado a partir da bem como da composição com tecidos de bancos. a ocorrência de de oferecer respostas rápidas e adequadas ao mercado eventuais problemas pode ser antecipada. que desenvolvem o projeto e a “No setor automotivo. com . tapetes junção de diversas áreas de P&D da empresa. melhorando a brasileiro. A design dos automóveis. Com essa estrutura de inovação. Com essa ferramenta. institutos de • Design Center. Logo. No caso de tecnologias com maturidade suficiente para A estrutura de suporte à inovação do Design Center é aplicação em curto prazo. entre 70 e 80% das tecnologias utilizadas simulação dos componentes e sistemas do automóvel. de forma exclusiva. foi qualidade do projeto. conduzem melhorias de qualidade dos projetos. de pesquisa e apresentam suas tecnologias para a Fiat. eventualmente. Carroceria. painel e portas. o que contribui para a otimização de custos. qualidade e tempo de desenvolvimento dos projetos.

10 FIAT ou sem o envolvimento de fornecedores. para desenvolvimentos em áreas em que o Brasil se destaca tecnologicamente. serem repassadas pela Fiat a seus fornecedores. em seguida. para desenvolvimentos em conectividade. Dentre os parceiros da empresa. destacam-se: a Universidade Federal de Minas Gerais (UFMG). possibilidades de novas aplicações. requisitos técnicos. impactos e formas de integração de tecnologias. Outras iniciativas de cooperação têm sido intensificadas com a UFMG. Essas pesquisas permitem que especificidades ou padrões do mercado brasileiro sejam considerados para o desenvolvimento ou adaptação de tecnologias. As pesquisas da Fiat realizadas junto a parceiros da sua cadeia de valor incluem o estudo de normas. Toda a estrutura do Centro de Desenvolvimento Giovanni Agnelli . para escalonamento. Qualidade e Tecnologia (Inmetro). e o Centro de Estudos Avançados do Recife (CESAR). para o desenvolvimento de tecnologias em 205 eletroeletrônica e segurança veicular. tais como matérias-primas ecológicas e recicláveis e combustíveis alternativos (etanol e biodiesel). reparabilidade. para desenvolvimento em acústica veicular. reciclabilidade. Tecnologias básicas geradas nas parcerias com universidades e institutos de pesquisa podem evoluir para aplicações e. ciclo de vida de materiais. a Universidade Federal de Santa Catarina (UFSC). a Universidade de São Paulo (USP) e o Instituto Nacional de Metrologia.

do de tendências. além de relacionamento. abrangendo. Essa experiência no relacionamento com o consumidor. do marketing. O embrião dessa o projeto do Fiat Mio. antecipando o lançamento do carro antes fortemente conectados com o consumidor. desenvolvia o protótipo antes. Esse conceito busca a quebra do cliente para cores e acessórios. No caso do Linea. Outros desenvolvimentos com a participação dos conceito de outras fases do ciclo de desenvolvimento do produto: análise consumidores se sucederam. CNI – INOVAÇÃO EM CADEIAS DE VALOR DE GRANDES EMPRESAS – 22 CASOS e as parcerias com universidades. A conexão com da campanha de mídia. A partir do design jingle. pessoal personalizados e de toda a campanha publicitária. incluindo de compras. permitiu à empresa a lançar foi desenvolvida pela Fiat no Brasil. é baseado no de paradigmas em soluções que impactem positivamente a vida das pessoas. envolvendo profissionais acessórios. 206 design thinking. consumidores. tradicionalmente. dentre outros. escolas. design. Já na década de 1990. para O relacionamento próximo com o consumidor. depois buscar a opinião dos consumidores. de kits de design. Linea e do Novo Uno. Para o projeto do Novo Uno. sociólogos. marketing e branding. a Fiat inovou no thinking. e até mesmo em residências de clientes e opiniões foram fundamentais para o novo lançamento. que não existia com a mesma dimensão em outras empresas do Experiência diferenciada de interação com os consumidores setor automobilístico brasileiro. em bares. do desenvolvimento de componentes. ” Também prevê a junção de um time multifuncional em consumidores foram convidados a participar da escolha de estúdios de processos criativos. pontos de estavam colaborando com o desenvolvimento. engenheiros. as ideias evoluem para processos inovadores relacionamento. antropólogos. No desenvolvimento do Fiat 500. vídeo e vinheta. institutos de pesquisa e experiência ocorreu no processo de desenvolvimento do Uno fornecedores apoiam as competências de P&D da empresa. na contramão de um mercado tendo como direcionamento estratégico o relacionamento que. Os consumidores não sabiam que tipos de pesquisa de campo. projetação. a fim de tentar compreender hábitos e formas de melhorar o relacionamento com esses públicos. foi o consumidor também é apoiada por uma metodologia de feita uma ampla pesquisa para identificar o que os clientes pesquisa que inclui atividades de benchmarking e diferentes pensavam do Uno. mas suas entretenimento. Mille. Esse foi um passo bem mais ousado . a Fiat iniciou o desenvolvimento do Mille perguntando a estes quais eram da Fiat com O relacionamento com o consumidor as necessidades de melhoramentos para o carro antes de realizar as inovações incrementais. O carro comprado na o consumidor O relacionamento da Fiat com o consumidor é baseado no concessionária era montado de acordo com especificações conceito de design thinking. como os do Fiat 500.

licenças que facilitam o compartilhamento de conteúdo e estabelecem regras especiais para copyright e para propriedade intelectual. O desenvolvedor deixa de ser o único dono da ideia. o Mio foi o primeiro carro concebido em Creative Commons (CC). segurança. Após quatro meses de avaliações legais sobre direitos de propriedade. inclusive por concorrentes. 10 FIAT de envolvimento de pessoas externas no desenvolvimento como se observa em filmes e músicas. propulsão. Ao invés de aplicar o conceito de “todos os direitos reservados”. Dessa forma. dentre Desde o início. que opera com elevados níveis de proteção e intelectual. mas alguns critérios devem ser seguidos O projeto do Fiat Mio para sua utilização. revolucionando o 207 conceito de desenvolvimento na indústria automotiva.5 milhão Em seguida. ergonomia. gerando 1. por exemplo. O Fiat Mio inaugurou um modelo de gestão de projeto e alcançou resultados além dos previstos. as equipes perceberam que havia uma outras soluções tecnológicas e de mobilidade urbana. . trabalha com o conceito de “alguns direitos reservados”. materiais. design. Todo o conteúdo é livre. Tais proteções permitem ganhos a partir de produtos ou tecnologias que os concorrentes ainda não possuem. O maior desafio era o desenvolvimento de um carro-conceito fora dos padrões convencionais dessa indústria. o CC de um produto. as várias áreas criativas e de engenharia da de visitas ao website do projeto e mais de 17 mil ideias sobre Fiat reuniram-se para realizar os alinhamentos necessários. O processo de desenvolvimento do Fiat Mio contou com grande participação dos consumidores. a Fiat decidiu que todas as tecnologias geradas por meio da plataforma poderiam ser copiadas.

CNI – INOVAÇÃO EM CADEIAS DE VALOR DE GRANDES EMPRESAS – 22 CASOS oportunidade para o desenvolvimento transversal do projeto houvesse o interesse de agregar tecnologias disruptivas ao entre as áreas. A interação da equipe foi promovida 208 inspirar um questionamento fundamental que orientasse a pela sala virtual do Design Center e pela Casa Mio. consistiu num mapeamento de cenários a partir de publicidade.140 usuários cadastrados. além de profissionais de outras áreas da empresa alguns cenários. Nesse momento. a Fiat estava orientada para captar a visão de área de publicidade e propaganda da Fiat. dez designers dedicados exclusivamente ao um estudo jornalístico. Dentro de 3D). foi assumir que o resultado provavelmente concorrentes e de usuários de gerações que não estavam no seria algo que a Fiat não estava acostumada a fazer. partir de quatro etapas de desenvolvimento: Reflexão sobre o Futuro. houve o aberta. dois de exterior e três de modelagem tema “O Carro do Futuro – e o Futuro do Carro”. que busca por ideias para o carro do futuro. desde portais com audiência de massa a websites verticais voltados ao público A primeira etapa do projeto. assim. Reflexão sobre o Futuro do interessado em carro. considerando inclusive ideias de montadoras três meses. a plataforma de comunicação passou a promover a lançamento do website da Plataforma Mio. serviu por um ano como hub de desenvolvimento. Ao todo.554 ideias sobre o que seria o e o público. O papel da Agência Click Isobar. fundamental troca de ideias com 17. 20 pessoas da agência de Carro. sociais em vários websites brasileiros. Ideias para o Carro do Futuro. O maior desafio da segunda etapa. que durou carro do futuro. sem estar presa às tecnologias para a evolução do projeto. o que um de inspiração de ideias foi disponibilizada na plataforma. Desenho Coletivo do Campanhas do Fiat Mio foram veiculadas em mídias Carro do Futuro. e informações postados no website pela equipe. O canal para promover a troca de ideias entre a equipe da empresa possibilitou a postagem de 10. Uma vez Ideias para o Carro do Futuro. definindo. foram exploradas temáticas capazes de trabalharam no projeto. foi importante futuro dos consumidores. A metodologia foi estruturada a disponíveis ou à viabilização industrial. sem com o objetivo de estimular a interação dos usuários e deixar de servir ao próximo”? apresentar tendências tecnológicas no setor automotivo mundial. carro deve ter para que eu possa chamar de wmeu. Embora mercado de consumo de automóveis. Os usuários eram atualizados a partir de recados A pergunta-chave possibilitou avançar para a segunda etapa. e Design do Fiat Concept Car – FCC III. Uma área a pergunta-chave: “No futuro que queremos ter. parceira da carro-conceito. abrangendo em profundidade o Mio (cinco de interior. .

10 FIAT Antes de avançar no desenvolvimento do protótipo. motor elétrico nas tendências tecnológicas e as ideias recebidas por meio da rodas. indicavam um carro-conceito urbano. mas iluminação. que incorpora características de veículos top de linha da Depois de discutir tais tópicos com os usuários. seria propostas por meio da plataforma. Com isso. somente dispositivos eletrônicos. vidros com transparência variável. rodas. Uma recarregamento wireless. som direcional e aplicada de universidades e institutos de pesquisa. dentre outras. design. o In Dash Computer integra todas as principais funções de um computador dentro do próprio veículo. um conjunto de tecnologias se sobressaíram otimizada. para a implementação no Concept Car: lottus effect2. o antigo cabo do compacto. Novamente. arte das tecnologias. de forma do Futuro. Além do acelerador eletrônico. o Mio eliminou a coluna de direção e estendeu o conceito de Drive by Wire também à direção. Essas tecnologias são soluções série de tecnologias propostas para o Fiat Mio ainda estava passíveis de serem aplicadas em novos materiais. visibilidade. A partir da escolha da linha Precision de design – ideias. voz. display head-up5. integração com equipamentos. ergonomia. Nessa fase. a exemplo de tecnologias de pintura energética. teto a equipe de pesquisa de mercado cruzou a pesquisa de com células fotovoltaicas. eficiência em estágio de pesquisa. 3 O sistema Drive by Wire faz uso de um conjunto eletrônico para acelerar o motor. aliadas ao estado da mais fácil limpar a carroceria. direção autônoma. foi possível desenvolver o briefing. tecido. touch screen. Design do para o carro-conceito. 4 Desenvolvido pela Magneti Marelli. um documento multidisciplinar que inspiraria o desenvolvimento do carro-conceito. som direcional.937 comentários foram adicionados à plataforma. estas foram participação criativa do público na proposição de soluções publicadas no site e teve início a quarta etapa. utilizando ergonomia. 11. propulsão. nos motores Fire do de mídias e com novas soluções em materiais. eliminando o cabo de acelerador. Basicamente. segurança. manobrabilidade e montagem modular. com convergência pedal é substituído por um pequeno motor elétrico de corrente contínua. conectividade. Palio 16 válvulas. plataforma com o estado da arte em pesquisas básica e computador in-dash4. a Fiat Avançando para a terceira etapa. comandos de já estudada em universidades. autolimpante – não disponível na indústria automotiva. As soluções 2 Tecnologia que faz com que a superfície forme pequenas gotas circulares quando a água entra em contato com as partículas de sujeira. A Fiat realizou a gestão de conteúdo agrupando as ideias 209 em 21 tópicos de discussão. foi fomentada a Definidas as especificações tecnológicas. segurança. . 5 Consiste em um painel que se situa à frente do motorista e que projeta informações no para-brisa do automóvel. A tecnologia foi adotada pela primeira vez em 2001. com propulsão ecológica. localização. aquilo que estava sendo solicitado. Além do recebimento de outras FCC III. drive-by-wire3. Desenho Coletivo do Carro avaliou outras tecnologias que pudessem resolver.

Além disso. O protótipo foi apresentado ao público inovação aberta não era o negócio principal da Fiat. a empresa consegue juntar designers de automóveis e de outras empresas produtoras de bens de consumo para contribuir com seus projetos de desenvolvimento. CNI – INOVAÇÃO EM CADEIAS DE VALOR DE GRANDES EMPRESAS – 22 CASOS Fiat –. desencadeou uma mudança cultural na direção de maior com uma abordagem de inovação de processos. a direção da com informações sobre o consumidor e seus anseios. integração entre equipes e o fortalecimento do relacionamento o que elevou a capacidade dos profissionais da empresa de com consumidores e outros parceiros da empresa. . Essa construção pôde ser acompanhada por internautas em um blog da fábrica onde foram postadas Considerando que a gestão de uma plataforma de fotos e informações. foi construído o protótipo do primeiro carro-conceito Mudança cultural e adoção de um modelo de da indústria automobilística baseado em plataforma desenvolvimento mais colaborativo colaborativa. contribuiu lidar com projetos capazes de quebrar paradigmas. Embora o desenvolvimento Resultados para a empresa automotivo tradicional já incorpore certos níveis de Destaca-se uma série de aprendizados obtidos ao longo integração. Ao mesmo tempo. beneficiou a empresa Além de estimular a integração de equipes. não necessariamente ligadas à cadeia produtiva da Fiat. O projeto trabalhado diretamente juntas. que essa plataforma desafiava a tradicional forma de desenvolvimento de produtos. e no 26º Salão do Automóvel de São Paulo. pois da execução do projeto do Fiat Mio que não podem ser algumas equipes envolvidas no projeto nunca haviam traduzidos por meio de especificações técnicas. no caso do Fiat Mio ele foi ainda maior. empresa decidiu direcionar parte maior do seu tempo para contribuindo para uma reformulação estratégica da Fiat. o projeto provocou uma mudança cultural na empresa. Na execução do projeto. aumentou a integração com outras empresas. Hoje. o acompanhamento do projeto em função da dimensão alcançada e do prazo exíguo para a apresentação do carro-conceito no Salão do Automóvel. Ao mesmo tempo. ao promover maior empresa estimulou uma maior integração entre equipes. para a adoção de um novo modelo de desenvolvimento pela Fiat. a 210 capacidade de inovação.

o website registrava 2. A contribuição consumidores. Dois anos e meio Hoje. No a percepção sistema tradicional de desenvolvimento da indústria Avanços em termos tecnológicos e de design também automotiva. A maior de usuários entrevistados. quando o modelo do automóvel é apresentado foram relevantes. por aspectos inovadores do projeto e da maior aproximação comunicação traz conceito pode ser feito de maneira diferente. . Esses números impressionam. deixando de buscar teve como consequência a incorporação do processo soluções para automóveis e passando a enxergar seus de comunicação com o cliente. consumidores e outros negócios como soluções para mobilidade urbana. entre 15 e 35 anos. houve uma contribuição positiva do da empresa abertas. barulho. poluição.” usuários que enfrentam trânsito. já é tarde demais para modificações. 10 FIAT A experiência de desenvolvimento do Fiat Mio também a reformular seu foco estratégico. Por exemplo. resultando em prêmios para a empresa. 77% responderam que a imagem parte são homens. etária. que ficam positiva do projeto para a imagem da Fiat foi atestada em parados em congestionamentos e percebem que 90% dos pesquisa de opinião contratada pela empresa. Seis meses depois do Informações sobre o consumidor e reformulação estratégica lançamento no Salão do Automóvel. 211 Os ganhos de visibilidade do projeto por meio do website aprendizado foram surpreendentes para a Fiat. dado que projetos anseios dos consumidores. a Fiat tem a percepção de que essa comunicação após o lançamento. de que essa ao cliente. públicos de interesse em todos os desenvolvimentos A Fiat tem realizados pela empresa no Brasil. sem predominância da Fiat. De um grupo carros ao redor são ocupados por uma só pessoa. um significativo de clientes e consumidores. 40% dos usuários sobre o perfil continuavam a visitar a plataforma. com as portas com sua cadeia de valor. a empresa proporcionam entre seis e oito meses de visibilidade após verificou que esses eram moradores de grandes cidades. que já era considerada uma empresa inovadora. A Fiat passou a adotar Reconhecimento e benefícios de imagem um modelo de desenvolvimento mais colaborativo. sua exposição no Salão do Automóvel.5 milhões de e sobre os traz um significativo aprendizado sobre o perfil e sobre os acessos. O Fiat Mio Em consequência desses e de outros prêmios recebidos foi um exemplo de como o desenvolvimento de um carro. Esse foi um grande aprendizado e ajudou a empresa melhorou após o desenvolvimento do Mio. ao analisar o perfil de desenvolvimento de carros-conceito geralmente anseios dos das pessoas que interagiram no site do Fiat Mio. e totalmente integrado às expectativas projeto do Fiat Mio para a imagem da empresa.

Some-se a isso a participação de profissionais da Fiat em congressos. Os principais conceitos tecnológicos desenvolvidos em conjunto com mais de 10 fornecedores fazem parte da plataforma CC do Fiat Mio (Quadro 1). Resultados para a cadeia de valor Os principais resultados para a cadeia de valor são 212 observados nos conceitos tecnológicos desenvolvidos junto a fornecedores. Por meio do projeto. os fornecedores da Fiat tiveram a oportunidade de desenvolver junto com a empresa a parte inicial de uma potencial tecnologia disruptiva. antes de completar um ano de existência. seminários e palestras. O Fiat Mio é um notório caso de publicidade e de relações públicas. Além disso. em quatro países e em três línguas diferentes. Mais de 100 veículos de comunicação ao redor do mundo noticiaram o projeto em importantes fóruns mundiais de inovação. . o Fiat Mio já havia sido citado em pelo menos cinco livros importantes.

10 FIAT Quadro 1: Conceitos tecnológicos do Fiat Mio Solução Tecnológica Descrição Permite que gadgets sejam integrados para oferecer soluções em comunicação. Visibilidade total Soluções em design que permitem a diminuição de pontos cegos. com Propulsão ecológica opções de propulsão elétrica. ao invés de trocar de veículo. Head-up Display (HUD) Permite que informações sejam projetadas no para-brisa. Atualizações do veículo Permitem maior modularidade do automóvel. Trata-se de mecânica com alternativa sustentável. eólica e solar. Possibilita que sistemas de comunicação via satélite direcionem o automóvel para o endereço desejado. trocando apenas partes. antecipando situações potencialmente perigosas. com menores desperdícios Manutenção evoluída de tempo e insumos. Permitem o uso de materiais de origem reciclável/ ecológica. Permite a manutenção a partir de um sistema de diagnóstico mecânico mais elaborado. e com células de combustível ou hidrogênio. por sistemas eletro Drive by Wire hidráulicos de sensibilidade artificial. viabilizando um automóvel elétrico ou movido a Reabastecimento elétrico energias limpas. Acessibilidade para motoristas Permite que tecnologias Drive by Wire auxiliem no desenvolvimento de uma interface de controle. Biometria a bordo Permite que tecnologias liberem o acesso ao automóvel e reconheçam o estado do motorista (sono. diminuindo eventuais distrações na direção do veículo. varetas e engrenagens. Identidade eletrônica Permite a conexão a redes sociais a partir de funções de navegação agregadas. Silêncio elétrico Permite a diminuição de ruídos e o aumento do bem-estar e a segurança dos passageiros. Garante uma rede de reabastecimento abrangente e funcional. prescindindo Sistematização do tráfego de direção manual. substituindo materiais convencionais por plásticos. de baixa poluição. por exemplo). para adaptação a especiais e idosos diferentes necessidades dos condutores. híbrida. Fonte: Fiat . Possibilita que controles eletrônicos substituam as conexões mecânicas. Possibilita o emprego de câmeras. com menores custos de abastecimento. mídia e navegação. auxiliando na Infotainment evolução da interface com as pessoas e na utilização de comandos de voz ou tela touch screeen. 213 Novos materiais fibras e outros materiais mais leves e facilmente recicláveis. radares e sensores ópticos para monitorar o tráfego ao redor do veículo e as Auxílio na direção reações do motorista.

comandos de voz. essas tecnologias preveem menor impacto ambiental a partir A maioria das tecnologias do Fiat Mio oferece possibilidades da reciclabilidade e da recuperação energética. desenvolvimento de materiais pesquisa básica. há soluções estudos conceituais. no radar da Fiat e de seus fornecedores. ainda em integração com gadgets. o Mio se transformou em propulsão “verde”. É uma janela que se abre para o futuro”. Outro fornecedores se os conceitos definidos representavam exemplo é a tecnologia Social Drive. a exemplo de conforme destaca Mateus Lima Silveira: “Muitas inovações para o aumento da conectividade via celular e tecnologias estão em estágio embrionário. a tecnologia permite conexão com as redes sociais e conceitos avançados e com potencial viabilidade técnica o recebimento de notícias de portais de conteúdo. comandos por voz e gesto. CNI – INOVAÇÃO EM CADEIAS DE VALOR DE GRANDES EMPRESAS – 22 CASOS É notável a importância dos conceitos do Mio para o inovações. tudo por pôde ser incluído no roadmap desses fornecedores. dos anseios dos usuários da plataforma de desenvolvimento O projeto do Mio permitiu que a Fiat discutisse com seus do Fiat Mio e foram aplicadas por parceiros da Fiat. experimentos e testes para verificar em eletroeletrônica e conectividade social que nasceram 214 se as tecnologias fazem sentido junto a consumidores. De imediato não poderão ser aplicadas. vidros inteligentes. hoje realizado via plugin. a partir de fibras naturais. futuramente. dentre outras. Trata-se de de desenvolvimento pela cadeia de fornecedores da soluções oriundas da avaliação do ciclo de vida do processo empresa. dada a atual inexistência de tecnologia fabril para tecnologias com chances de adoção mais rápidas estão escalonar os produtos conceitualmente pensados. Desenvolvida para o Fiat de fato o futuro da mobilidade. Há barreiras tecnológicas maiores em algumas produtivo do automóvel. Especialmente considerando conceitos de sustentabilidade. Outras Fiat. É característico da A aprendizagem gerada no projeto já possibilitou inovações indústria automobilística realizar fortes investimentos em de alguns fornecedores da Fiat. Ao fornecer esses insights. o desejo do consumidor. como reabastecimento elétrico de baterias via desenvolvimento tecnológico na cadeia de valor da carregamento wireless. um conjunto de Punto. Ao entender nanotecnologias. telas OLED (Organic Light-Emitting Diode). importante driver para o desenvolvimento de produtos e processos futuros junto a fornecedores. a Fiat possibilita a seus fornecedores acompanharem tendências e avaliarem Outras tecnologias pensadas para o Fiat Mio vinham sendo se tais tecnologias poderão ou não ser escalonadas idealizadas paralelamente pela Fiat e por seus fornecedores. Juntamente com os conceitos . Assim. Por exemplo.

Teto solar com células fotovoltaicas Foto 3 – Página 201 – Vista da fábrica da Fiat em Betim (MG). 10 FIAT do Fiat Mio. Crédito: Divulgação Fiat. painéis de porta. por exemplo Foto 6 – Página 212 – Belini. uma das maiores plantas de produção Painel de instrumentos. laboratório aberto onde foi desenvolvido o modelo. Quadro 2: Tecnologias incorporadas ao projeto do Fiat Mio e em desenvolvimento pela cadeia de fornecimento da Fiat fotografias Descrição da tecnologia Foto 1 (abertura) – Página 197 – Modelo virtual do Fiat Mio. Crédito: Divulgação Fiat. Crédito: Divulgação Fiat. responsável pelo Design Center. Película antirradiações ultravioleta (UV) e infravermelho (IR) para para-brisa e demais vidros Foto 7 – Página 217 – Um dos primeiro esboços do Fiat Mio. Crédito: Divulgação Fiat. reforçados em 10% com fibra de bagaço de cana-de-açúcar Foto 2 – Páginas 198 e 199 – Modelo físico do Fiat Mio em exposição no Pintura com solventes à base de água Salão do Automóvel de SP em 2010. essa avaliação contribui para o desenvolvimento em curto prazo de tecnologias “maduras” para o exterior e para o interior dos veículos Fiat (Quadro 2). presidente do Grupo Fiat Chrysler Sistema Tyre Pressure Monitor System (TPMS) para monitoramento da pressão dos pneus Latam. Enchimento dos bancos anteriores em fibra de coco e látex Foto 5 – Página 207 – Peter Fassbender. revestimentos de coluna. Glicerina derivada da produção de biodiesel para aplicação no sistema de arrefecimento. reforçados de automóveis do mundo. e a equipe de designers na Revestimento de volante e empunhadura do câmbio em malha de algodão com látex vulcanizado Casa mio. Crédito: Divulgação Fiat. Crédito: Divulgação Fiat. console inferior e tampa do porta-malas em PP. Sistema Start&Stop para desligamento automático do motor quando o veículo para em semáforos. em 20% com bagaço de cana-de-açúcar Foto 4 – Página 205 – Laboratório Tecidos dos bancos e carpetes em polímero termoplástico (PET) reciclado do centro de desenvolvimento de 215 produtos Giovani Agnelli. que controla a temperatura do motor Fonte: Fiat . Crédito: Divulgação Fiat. Para-choques e molduras externas em polipropileno (PP). principal sponsor do projeto.

Concorrência e diversas mídias monitoraram a não será o padrão a ser usado no futuro. 10 out. empresa. com consumidores e em ampla divulgação. M. Desafios e riscos envolvidos Acesso em: 22 out. 2010.org. a Fiat comunicou essa posição aos usuários. SALUM . CNI – INOVAÇÃO EM CADEIAS DE VALOR DE GRANDES EMPRESAS – 22 CASOS Complementando as soluções que já estavam no roadmap Críticas relacionadas ao fato de o modelo não entrar em tecnológico da Fiat e de seus fornecedores.]: Association Internationale de Recherche em tecnológico. A empresa assumiu riscos de imagem no desenvolvimento tecnológico foi evidenciado devido às dificuldades de RENNÓ. Os sistemas de propriedade do produto. M. S. Cledorvino.l. P. Entrevista projetos de desenvolvimento.aspx?COD_ACERVO=25967>. Luísa. Acesso em: 22 out. O rompimento com o modelo tradicional de Logistique. A. seu escalonamento industrial não seria viável. Carlos. Disponível em: < http://www. poderiam gerar repercussões negativas para a imagem da que funcionou para a plataforma do Mio provavelmente 216 Acesso em: 22 out. [S.fdc. SALUM . às expectativas do consumidor. Disponível em: <http://www. pois. O modelo de interação com o usuário fdc.org/fr/ desenvolvimento só foi possível na medida em que a equipe files/?view=272>. com menor margem de controle em relação aos tradicionais FASBENDER. de interação com usuários. cada vez BELINI. Associado ao risco de imagem. o internauta dispõe de mais informações e de formas Entrevista concedida à Confederação Nacional da Indústria (CNI) e à os riscos da execução do processo de cocriação do Fiat Mio. Fiat Automóveis: estratégia de inovação: casos FDC.org. Fabian.. Luísa. eventuais falhas constante interação. 2012. L. evolução do projeto. O projeto Fiat Mio. M. Disponível em: <http://www. Como o projeto apoiava-se em intensa interação controle de uma comunidade de usuários numerosa e em competências para a inovação.airl-logistique. 2013. A empresa também precisou lidar com mais. a Fiat também enfrentou o desafio de dar feedbacks aos usuários da plataforma e de gerenciar suas expectativas. . Fundação Dom Cabral. Caso de inovação ambientalmente corretas. 2012. especialmente as tecnológicas e Ciente de que tal expectativa é inerente ao processo criativo. o desafio da gestão do projeto em termos aspx?COD_ACERVO=25324>. Finalmente.br/pt/publicacoes/Paginas/ caso. concedida à Confederação Nacional da Indústria (CNI) e à Fundação Dom Cabral. A Fiat também precisou superar desafios relacionados à FERREIRA. A Fiat assumiu a Mio tem favorecido o desenvolvimento de tecnologias e o posição de que o Mio foi idealizado como carro-conceito e direcionamento dos parceiros da Fiat sobre o qual deve ser o que.br/ pt/publicacoes/Paginas/caso. R. ARRUDA. alternativas de interação. e a direção perceberam o valor que estava sendo agregado à marca com o projeto do Mio. 2012. Fabian. 2012. RENNÓ. VIEGAS. 30 jan. Carlos. informação e o gerenciamento da cadeia de suprimentos no setor ao gerenciamento dos prazos e ao desenvolvimento automotivo. prazo e desenvolvimento ARRUDA. portanto. A Fiat Brasil e o projeto Fiat Mio. casos FDC. referências foco futuro para inovações.. Peter et al. Caso de inovação Fiat Automóveis: gestão de do Fiat Mio. LUNA. o projeto do Fiat produção precisaram ser gerenciadas.

Disponível em: <www. 2013. que mantém um Entrevista concedida à Confederação Nacional da Indústria (CNI) e à que essa plataforma possa deixar de ser uma ferramenta importante canal de relacionamento direto com o consumidor. 2013.fiatmio. 217 innovation-e-a-indstriaautomotiva-fiat- mio-joo-batista-ciacoopen-innovation- seminar-2009>.fiatpress. Acesso em: 19 abr. Nesse sentido. Cronologia fábrica Fiat. Desenvolvimento tecnológico do Fiat Mio. Acesso em: 18 abr. Paulo.com/ watch?v=JoWbUR4b9io>. 2012. de gestão do relacionamento com o consumidor. SILVEIRA.cc>. de desenvolvimento de produto para se tornar um canal Outras iniciativas futuras da empresa sinalizadas pelo projeto do permanente de inovação na empresa. FIAT. 2013. FIAT. Hoje. 2013. Entrevistas concedidas à Perspectivas futuras consumidor. Disponível em <http:// www. A expectativa é de estratégia junto à sua rede de concessionárias. .net/Allagi/fiat-open. Acesso em: 23 de abr.slideshare. Fundação Dom Cabral.br/institucional/exibePagina. Fiat: open innovation e a indústria automotiva. potencial da plataforma do Fiat Mio. Toshizaemom. FIAT. Assim. 2. do?operation=exibir&idPagina=11>. 01 abr. Projeto Fiat Mio. partindo da Fiat Mio são o crescimento de desenvolvimentos em parceria e experiência do Mio. 2013. Disponível em: <http://www. mecanismos futuros de relacionamento da o aprofundamento da atuação da empresa no desenvolvimento Fiat estarão muito mais ancorados no relacionamento com o dos seus fornecedores. Acesso em: 22 out. HSM Management. v. há um esforço da empresa para entender melhor o aumentar sua presença nas redes sociais e disseminar essa Mateus. além de NOCE. 2013. 06 mai.youtube. n. Projeto Fiat Mio: um dia no futuro do Fiat Mio. MATOS. Estratégia de inovação e perspectivas futuras da Fiat. 10 FIAT FIAT. LÍDER transformador de carne e osso. a Fiat implementará novos projetos Confederação Nacional da Indústria (CNI) e à Fundação Dom Cabral. com. São Paulo. 97. Disponível em: < http://www.

Assim. J. M. tendo em vista que Workshop CNI/MEI: Inovação em Cadeias Produtivas. 2012. a extensão nacional/Documents/30_06_2011/ apresentacao_peter_fassbender. demandas. A plataforma do Mio poderá ser utilizada como tecnologia automotiva.pdf>. DIAS. In: Nesse sentido. São Paulo. mas muitas delas Disponível em < http://www. incorporar soluções tecnológicas que atendam a essas das atividades de PD&I da Fiat para além de soluções de pdf> Acesso em: 22 out. a Fiat também avalia que precisará buscar internamente soluções não disponíveis no mercado e de difícil inclusão no roadmap de seus fornecedores.fea. 8. 2005. Acesso em: 22 out. São Paulo. ainda há limitações no roadmap tecnológico de fornecedores que podem dificultar o desenvolvimento de projetos inovadores da Fiat. Em relação ao desenvolvimento de fornecedores. apesar do considerável grau de maturidade da cadeia de fornecimento da indústria automobilística brasileira. A avaliação da empresa é de que ela deverá apoiar o desenvolvendo desse roadmap tecnológico. com a oferta de soluções mais 218 suporte ao desenvolvimento dessas soluções. para o está ciente do forte movimento mundial para inovações rastreamento e o monitoramento dos veículos e para maior automotivas com impacto sistêmico em mobilidade urbana conectividade de música e com mídias sociais passarão e julga que a plataforma do Fiat Mio pode contribuir para o SENHORAS.ead.org. In: SemeAd. completas de mobilidade para cidades. .br/semead/8semead/resultado/ ainda não possuem maturidade tecnológica no Brasil. E. fornecedores de produtos e serviços e com universidades ele é apenas um dos componentes dos sistemas complexos 2011. brasileira: um estudo do caso Fiat. Tendências na indústria automotiva a ser mais demandadas futuramente. consiste na avaliação do papel que será desempenhado DESIGN e inovação: CRI-FDC. destacaram-se no projeto do Fiat Mio. CNI – INOVAÇÃO EM CADEIAS DE VALOR DE GRANDES EMPRESAS – 22 CASOS Soluções que contribuam para a sustentabilidade – como Quanto às perspectivas de novos projetos. a empresa a adoção de materiais recicláveis e mais leves –. de modo a não ser impelida a adquirir componentes e peças fora do Brasil. M. Disponível em < http://www. usp. O grande desafio – e também oportunidade – para a empresa trabalhosPDF/223. 2012.. Por outro lado. fdc.br/pt/pesquisa/inovacao/cri/ e institutos de pesquisa para que os automóveis possam nos quais as cidades estão se tornando. será um fator determinante para a sua competitividade. serão necessárias parcerias com pelo automóvel nas grandes cidades. Essas demandas desenvolvimento do seu conhecimento sobre urbanidade.

GE transportation 11 .

CNI – INOVAÇÃO EM CADEIAS DE VALOR DE GRANDES EMPRESAS – 22 CASOS GE Transportation A GE é reconhecida por sua elevada capacidade de inovar em produtos. com pesquisadores já trabalhando em instalações localizadas no Parque Tecnológico da UFRJ. o que correspondeu a um investimento de cerca de US$ 6 bilhões no ano de 2012. desenvolvimento e inovação (P&D). no Rio de Janeiro. instalados nos Estados Unidos (Niskayuna. Os Centros de Pesquisa Globais contam com uma equipe de mais de 5. na Ilha do Fundão. A empresa investe cerca de 6% de seu faturamento em pesquisa. sendo que a sede definitiva do Centro tem previsão de ficar pronta em 2014. A estratégia de inovação da empresa orienta as pesquisas realizadas em seus Centros de Pesquisa Globais que . Oklahoma). A GE conta com uma estrutura de P&D formada por quatro 220 Centros de Pesquisa Globais. a empresa é detentora de milhares de patentes registradas em diferentes países. O quinto centro da empresa está em processo de implantação no Brasil. China (Xangai) e Alemanha (Munique). aplicada e de desenvolvimento. além de dois prêmios Nobel nas áreas de Química (1932) e Física (1973).000 pesquisadores dedicados à pesquisa básica. na Índia (Bangalore). Além disso. de forma a atender às demandas das unidades da GE e de seus clientes. San Roman.

fábricas. quatro plantas Com essa iniciativa. A empresa possui unidades 221 nacionalização da produção de locomotivas. relativamente simples. 11 GE atendem a demandas da GE para diferentes mercados de A empresa atuação ao redor do mundo. as unidades de negócio conduzem pesquisas localmente. provendo A GE foi fundada em 1892. GE Aviation. de Transportes instalada na unidade de Contagem (MG) oferecendo produtos. sobretudo no setor ferroviário. o país é o terceiro mercado global da empresa. competitiva de grande porte e de alto desempenho. a GE Transportation apostou no potencial de retorno construção de usinas para a conversão de energia hidráulica dos investimentos no país. A GE Transportation é uma das divisões da empresa que GE Healthcare.com/br/company/index. com o nome de “General Electric Company”. Este estudo de caso seus negócios. As atendendo principalmente à demanda do mercado brasileiro. GE Transportation. a Unidade a empresa apresenta um portfólio bastante diversificado. com contando com oito mil funcionários. a Atualmente. São 15 unidades. nas quais estão cenário mais favorável para o setor ferroviário no país. a GE Transportation tornou-se a primeira localizadas em São Paulo.4 bilhões em 2012. serviços e soluções tecnológicas dedica-se ao desenvolvimento de tecnologias de processo. oficinas de manutenção e montagem. incluindo capacidade para atender às novas condições do mercado. com a porte. Ainda que o contexto econômico brasileiro não fosse adequado à fabricação de locomotivas de grande No Brasil. aproveitando o distribuídas em mais de 100 países. nas áreas de saúde. energia e iluminação. 1 Fonte: http://www. cinco no Rio de Janeiro e cinco empresa a obter aprovação de créditos para realizar o PNP. por exemplo. GE Management e GE Power & Water). Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social (BNDES). em eletricidade. transporte. contribuindo para a transformação da matriz de transportes e a revitalização da indústria nacional ferroviária. Dessa forma. GE Capital e Home & mais vem ganhando espaço no cenário brasileiro nos últimos Business Solutions Media. seguida da instalação da primeira fábrica de no Plano de Nacionalização Progressiva (PNP) do Banco lâmpadas do país. dos anos 2000. Paralelamente. No Brasil. a GE contabilizou um faturamento global de apresenta a estratégia adotada pela empresa no processo de US$ 147. em 1921. foi identificada. por Thomas Edison e Charles A. A oportunidade de produzir em território brasileiro uma máquina GE Brasil registrou faturamento de US$ 3. Hoje. no início alocados cerca de 300 mil funcionários1. divisões da empresa são denominadas: GE Energy (GE Oil & Gas.3 bilhões em 2012. soluções relacionadas a inovações incrementais e Conffin.ge. Com a grande diversificação de anos. na cidade do Rio de Janeiro (RJ).html . a história da GE teve início em 1919.

na produção e da migração de indústrias do setor ferroviário para outros setores. A GE Transportation vem 2 responsável pela fabricação de motores. Após 2 Fonte: GE – Institucional. equipamentos e mão de obra especializada do setor e para o atendimento das indústrias e mineração. a empresa assinou contrato com o Governo de São Paulo para a fabricação de A Unidade de Transportes de Minas Gerais passou a se 40 locomotivas de pequeno porte. foi fundada a primeira fábrica da empresa em A GE Transportation enfrentou a crise desse período Campinas (SP). no qual a empresa possui Na década de 1980. como máquinas agrícolas e automóveis. que ligava os ficou conhecido como “anos mortos”. A unidade de Campinas (SP) de manutenção de turbinas eólicas. na Bahia. transformando-se em polo de tendo em vista que a maior parte da malha ferroviária era fabricação de locomotivas leves do país. Em 1964. principalmente no setor ferroviário. A atuação da GE Transportation no e Maranhão3. A GE possui um plano de investimentos no valor de US$ 1. todo o país até o ano de 2016 .com/br/docs/1319572346146_linha_tempo_ge_brasil. que recebeu a encomenda de produzir 400 dedicando-se principalmente à prestação de serviços de motores de tração e 100 conjuntos de motogeradores para reparo e manutenção. a Rede Ferroviária Federal. quando a empresa colocou em serviço cinco locomotivas diesel-elétricas nas O período compreendido entre os anos de 1988 a 2006 222 linhas da Estrada de Ferro Central do Brasil.3 bilhão. A empresa acabou de inaugurar uma oficina eram empresas estatais. geradores e ganhando espaço no cenário brasileiro nos últimos anos. representou o principal centro de fabricação de locomotivas até os anos 2000. que liga os estados de Pará energia eólica e naval. fornecimento de peças sobressalentes para locomotivas.ge. que visa à melhoria das operações da empresa em Em 1972. Minas Gerais e São Paulo. para a Estrada de Ferro Carajás. país remonta ao início dos anos 40. motores. 3 Fonte: http://www. CNI – INOVAÇÃO EM CADEIAS DE VALOR DE GRANDES EMPRESAS – 22 CASOS em Minas Gerais. em razão da queda estados de Rio de Janeiro. a GE forneceu locomotivas de pequeno projetos que contribuem para a retomada do crescimento porte. as primeiras totalmente dedicar à produção de locomotivas de pequeno porte para fabricadas no Brasil e adequadas às condições do mercado. foi inaugurada a unidade de Contagem (MG). Em 1962. exportação a partir de 2005. migrando suas composta de bitola métrica e os operadores ferroviários operações de Campinas (SP) para Contagem (MG).pdf .

11 GE A GE possui um plano de investimentos no valor de US$ 1. que 223 visa à melhoria das operações da empresa em todo o país até o ano de 2016.” .3 bilhão.

e Rumo Logística (subsidiária da Cosan). a GE planejava fabricante de locomotivas do Brasil. que prevê a aplicação de R$ 500 milhões no Centro de Pesquisa Global até 2019. a unidade de Contagem (MG) recebeu com empresas. Atualmente. tecnologia. dobrando sua capacidade instalada e alcançando a marca além de mitigação de riscos. nos três anos seguintes. universidades e instituições que propiciam investimentos de aproximadamente R$ 28 milhões. A GE Transportation passou Além das atividades de pesquisa e desenvolvimento internas. a empresa anunciou de produção de 120 locomotivas por ano. GE busca adquirir conhecimentos técnico-científicos “fora de seus muros”. 224 das primeiras locomotivas do modelo AC44 no início de 2013. em Transportation. a contar com a parceria do BNDES para alavancar a conduzidas sobretudo pelos Centros de Pesquisa Globais. destacam-se: Valec (subsidiária da VALE. novas fábricas e equipamentos e capital do Norte). treinamento. Em 2012. a unidade deu prioridade à fabricação de locomotivas de grande porte. . MRS Logística. 4 Em 2013. a nacionalização da produção de locomotivas de grande porte. CNI – INOVAÇÃO EM CADEIAS DE VALOR DE GRANDES EMPRESAS – 22 CASOS as ondas de privatizações e concessões que aqueceram Estratégia de inovação o mercado. Em 2010. a empresa apresentou um novo plano de investimentos. desenvolvimento de novos que representa o maior cliente da empresa fora da América produtos. Para tal. a empresa ocupa a posição de maior Além desse novo centro de pesquisas. em atividades de PD&I. • US$ 200 milhões para nova turbina eólica e desenvolvimento de produtos derivados e aumento da capacidade da fábrica de Energia e Oil & Gas. na cidade do Rio de Janeiro4. a um volume de investimentos no país. maior agilidade no desenvolvimento de soluções inovadoras. incluindo: ALL). vem firmando acordos de parceria Em 2011. US$ 100 milhões locomotivas entregues no país. GE Transportation comemorou 50 anos e mais de 1. Entre os clientes da GE investir US$ 450 milhões. A GE Transportation seriam destinados à construção do Centro de Pesquisa Global concluiu o plano de nacionalização da produção local localizado na Ilha do Bom Jesus. Desse total. Brado Logística (subsidiária da humano.300 da ordem de US$ 550 milhões.

petróleo e gás e energia renovável. o Brasil passou a fazer parte fortalecer a capacidade de produção local. em local a ser determinado. foram O objetivo do Centro de Pesquisas do Rio de Janeiro é construídas novas linhas férreas entre os estados de Rio expandir as operações da empresa no país. como Petrobras. em Petrópolis (Rio de Janeiro). focados em: biocombustíveis. biocombustíveis novas instalações de produção da Healthcare e GE para aeronáutica. O setor ferroviário. IPT e MRS. privatização das linhas em 1997. tecnológicas com as principais empresas e instituições porém. em Contagem (Minas Gerais) e da GE automação avançada. São Paulo e Minas Gerais. do seleto grupo de países detentores de tecnologias relacionadas ao setor ferroviário. começou a apresentar sinais de enfraquecimento a brasileiras dos mais diversos setores. diagnósticos para energia Aviation. locomotivas movidas a gás natural. ocorreu a estatização de grande centro de pesquisas terão foco em tecnologias avançadas parte das linhas da antiga Rede Ferroviária Federal (RFFSA). como minérios e produtos agrícolas. com a criação de um este último para pesquisas relacionadas à exploração da Centro Global de Aprendizagem. 11 GE • US$ 200 milhões para expansão de capacidade e Pesquisas em vinhaça e bagaço de cana. provisoriamente instalações da UFRJ. na Ilha do Fundão (RJ). Os trabalhos desenvolvidos no rodoviário. identificado Janeiro. Posteriormente. Os trabalhos são realizados nos quatro iluminação. a ser instalado junto ao camada pré-sal. Até a conclusão das obras. com as políticas de incentivo ao transporte COPPE-UFRJ. • Criação de 1. associada à ampliação do comércio de produtos que demandam esse tipo de transporte. e acelerar parcerias atender à região exportadora de café. . centros de excelência. a GE ocupa novo Brasil GE Global Research Center. para as indústrias de mineração. integração de sistemas. Transportation. Paralelamente. 225 Com a inauguração da primeira estrada de ferro. em 1854. partir de 1960. transporte ferroviário e A revitalização do setor ferroviário teve início com a aviação. e subsea.000 novos postos de trabalho. Haveria ainda elétrica e eficiência logística são alguns dos temas em a possibilidade de instalação de uma nova unidade de desenvolvimento. abrangendo O projeto todos os negócios da empresa. • Desenvolvimento de novos fornecedores e parceiros para no estado do Rio de Janeiro. • US$ 50 milhões para treinamento. sistemas inteligentes. com o objetivo de como polo promissor de inovação.

voltado para ferrovias de tração. CNI – INOVAÇÃO EM CADEIAS DE VALOR DE GRANDES EMPRESAS – 22 CASOS Apesar dos sinais de crescimento. fabricado no Brasil e a priorização dos itens/componentes que seriam desenvolvidos em parceria com os fornecedores A estratégia adotada pela GE no processo de nacionalização locais. compras e qualidade da GE. nos anos 2000. associadas à mudança da matriz de transportes e à revitalização da indústria ferroviária nacional. Os modelos usados no país eram de menor porte. era até então inédito no mercado dos cinco anos de execução do projeto. envolvendo alternadores. com foram distribuídas ao longo de cinco anos. entre outros. organizadas econômico brasileiro ainda não apresentava condições com base nos processos de desenvolvimento de engenharia. aptos para intangíveis e gastos mais de US$ 65 milhões em compras de ferrovias com bitola métrica (um metro de largura). Ao longo com bitolas largas. No entanto. da produção de locomotivas contou com a parceria de uma locomotiva diesel-elétrica de grande porte e elevado longo prazo do BNDES para incorporação de componentes desempenho. ideais para a fabricação local de locomotivas (ainda hoje. componentes no Brasil. . As datas-limites para finalização de cada etapa produção local de locomotivas poderia ser algo viável. compressores. O produto escolhido foi a locomotiva modelo AC44. A previsão de conclusão de a importação de máquinas usadas dos Estados Unidos é cada etapa foi estabelecida a partir de análises de esforço fato comum e usual). havia indícios de que a e impacto. A O primeiro passo rumo à nacionalização do processo de 226 GE Transportation foi a primeira empresa a obter aprovação produção de locomotivas foi definir o produto que seria de créditos para realizar o PNP. com motor de tração de corrente alternada nacionais. motores (AC) e maior potência. mais de US$ 26 milhões em recursos tangíveis (físicos) e com motor de tração de corrente contínua (DC). A companhia Etapa 1: Definição do Plano apostou no potencial de retorno dos investimentos no país de Nacionalização Progressiva (PNP) e associou-se ao Plano de Nacionalização Progressiva do BNDES para produzir uma máquina nacional competitiva. a GE Transportation identificou oportunidades BNDES para cada uma das etapas. Esse modelo. plataformas. foram investidos brasileiro. cabines. Nesse o índice mínimo obrigatório de nacionalização exigido pelo contexto. de acordo com possibilidades de exportação a um custo competitivo. o cenário O projeto foi dividido em quatro macroetapas.

nos Estados Unidos. Técnicos da área operacional foram envolvidos para auxiliar em questões relacionadas a produtos. foi necessário adquirir o conhecimento especializado. bem como a processos de homologação de qualidade. O processo de transferência de tecnologia de produto e processo de alto desempenho associado à corrente alternada (AC) criou a necessidade de capacitação das equipes de engenharia e da área operacional da GE Brasil e dos fornecedores locais. processo e qualidade que tinha por objetivo identificar as especificidades de cada produto. 11 GE Etapa 2: Capacitação técnica das equipes GE Num segundo momento. . internalizando detalhes dos produtos e processos da GE. para onde se deslocaram grupos de transferência de tecnologia. bem como o conjunto de especificações técnicas exigidas para adequação da tecnologia original aos padrões do sistema ferroviário brasileiro. Formou-se um time com profissionais de engenharia de produto. Esses passavam períodos em aprendizagem. Também foi identificada a necessidade de trocar informações 227 e experiências com a matriz da empresa.

Desta forma. tornando a escolha setores se justificava pelo fato de a cadeia da indústria dos fornecedores e a compra das peças uma questão ferroviária brasileira ter sido praticamente abandonada nos comercial. Cabe destacar a destinação de um investimento de US$ 35 milhões. foi necessário modificar projetos 228 ferroviário (fornecendo produtos aos mercados tradicionais da e desenhos de origem americana para que se pudessem indústria de máquinas pesadas. a matriz e a subsidiária brasileira desenvolveram projetos e ferramentas para elevar a capacitação desse fornecedor. dos setores automobilístico. Foram identificadas possuíssem o padrão de qualidade exigido pelas subsidiárias grandes. cujo padrão nos EUA é diferente do utilizado no do segmento ferroviário no país. na inspeção e aprovação de suas plantas. com base nos menores custos. O objetivo era validar as peças e os componentes necessários à produção os protótipos e homologar as peças. do qual uma parcela de US$ 10 milhões foi O processo de seleção dos fornecedores consistiu direcionada ao desenvolvimento de 56 fornecedores locais. entre outros) e de novas empresas espessuras de chapa de aço e aos tamanhos de perfis entrantes que apostaram em sua diversificação no crescimento laminados. garantindo que estas das locomotivas de grande porte. CNI – INOVAÇÃO EM CADEIAS DE VALOR DE GRANDES EMPRESAS – 22 CASOS Etapa 3: Seleção e capacitação de fornecedores locais O processo de desenvolvimento dos itens junto aos fornecedores consistiu no aprimoramento de competências A etapa seguinte envolveu a busca por fornecedores no técnicas e de capacidades de adaptação de tecnologias Brasil com capacidade para enfrentar o desafio de produzir que não estavam presentes no Brasil. pequenas e médias empresas de outros setores da GE em qualquer parte do mundo. quando o produto do fornecedor não atendia a determinadas certificações internacionais. utilizar matéria-prima do Brasil. Um exemplo refere-se às de energia e de óleo e gás. a com disposição para investir na indústria ferroviária. O capacitação técnica dos fornecedores os tornaria aptos a estabelecimento de parcerias com fornecedores de outros exportar para qualquer unidade da GE. à negociação comercial. últimos 30 anos. associadas de diferentes setores e estados brasileiros. precisando ser reconstruída a partir de empresas que sobreviveram a períodos de baixa do mercado Já em relação a padrões. Brasil. . Em alguns casos.

com um plano robusto e realista cujo sucesso contribui para a retomada do mercado ferroviário no Brasil. a Outro aspecto a destacar foi o expressivo ganho de imagem empresa contou com uma equipe de trabalho exclusiva da empresa. Com ele. Para isso. superando os 229 60% exigidos pelo BNDES. Para atingir esse resultado. abriu-se um novo mercado O processo de nacionalização da locomotiva modelo AC local de locomotivas de grande porte. sobretudo nas parcerias e no tipo de acordo feito com o projetistas e executivos. Finalmente. 11 GE Etapa 4: Fabricação de locomotiva local Além da abertura de mercado de locomotivas de grande porte. O modelo AC44 foi fabricado no início de 2013. A sinergia entre indústria. foi feita a comprovação do estabelecidos novos acordos de manutenção denominados índice mínimo de componentes nacionais. A GE passou a alugar máquinas novas a clientes montagem de componentes nacionais e aplicados os testes que não detinham capital suficiente para compra. foi executada a negócio. aumentando a confiabilidade da GE locomotiva nacional de grande porte e alto desempenho frente aos clientes. por meio da atuação da grande destaque para a empresa. BNDES. Ao contrário dos acordos tradicionais. Foram finais para validação. com tecnologia também proporcionou maior proximidade entre os clientes avançada de controle e tração. e multifuncional composta por engenheiros. “full-service”. uma vez que muitos dos GETF (General Electric Transportes Ferroviários) e seus clientes passaram a investir na expansão da sua frota por parceiros. a responsabilidade de manutenção é transferida dos clientes para a empresa. de peças e equipamentos de maior valor agregado. técnicos. em curto prazo e com padrões de excelência. ela disponibilizou no Brasil a venda importação de ativos usados. o sucesso do programa de nacionalização do modelo A última macroetapa consistiu na produção da locomotiva AC44 proporcionou inovações em termos de modelo de nacional do modelo AC44. Além de atender à demanda do mercado por meio da aquisição de equipamentos novos em substituição à locomotivas novas. Esse mercado passou a ter e a unidade produtora local. com índice de nacionalização de 63%. Esses novos contratos de longo prazo Resultados para a empresa possibilitaram ganhos aos clientes em termos de custo e de O principal resultado do projeto foi a produção da primeira gestão da manutenção. Ela passou a ser associada ao pioneirismo. clientes e governo aponta para a . na unidade de Contagem (MG).

modernas e com tecnologia de corrente alternada. . a nacionalização proporcionou a criação de 1. O projeto possibilitou a transferência de tecnologia de fabricação. CNI – INOVAÇÃO EM CADEIAS DE VALOR DE GRANDES EMPRESAS – 22 CASOS retomada do crescimento do setor ferroviário. Em consequência da iniciativa da GE Transportation. de extrema importância para assegurar a continuidade do crescimento econômico do país. o que tornou o processo de manutenção mais ágil e seguro. viabilizou investimentos em máquinas. toda a cadeia produtiva do setor ferroviário cresceu para sustentar a fabricação de locomotivas novas. Resultados para a cadeia de valor Uma das principais consequências do Projeto de Nacionalização da Locomotiva AC44 refere-se à perspectiva de transformação do Brasil em polo de produção da GE no segmento ferroviário.1 mil postos de trabalho diretos e indiretos e a capacitação de engenheiros para atuar no mercado ferroviário. ainda relativamente nova no Brasil. Peças e equipamentos de maior valor agregado passaram a ser fabricados no país. A mão de obra local familiarizou-se com a operação e manutenção de locomotivas mais robustas. ferramentas e dispositivos em toda a cadeia ferroviária e disponibilizou novas tecnologias no mercado 230 brasileiro – como a tecnologia de tração de locomotivas com motores AC. após décadas de estagnação. Além disso.

esses fornecedores estão aptos a fornecer (Association of American Railroads).” mercados interno e externo. Empresas do setor exigidos pelas subsidiárias da GE distribuídas em diferentes metalmecânico. com considerável expansão da Tecnometal. e outras. como a Cruzaço. que permite à empresa peças e componentes altamente especializados para os atender ao mercado ferroviário americano. Dentre os fornecedores parceiros. comoa ferroviário. realizaram transferência de tecnologia de alguns sua carteira de clientes. . obtiveram certificação AAR GE no segmento países. processos utilizados pela GE Transportation do México. Assim. 11 GE Uma das principais consequências do Projeto de Nacionalização da Locomotiva 231 AC44 refere-se à perspectiva de transformação do Brasil em polo A capacitação dada aos fornecedores permitiu que esses há um grupo que obteve resultados mais significativos de produção da atingissem nível de qualidade que atende aos padrões com o projeto da GE Transportation.

CNI – INOVAÇÃO EM CADEIAS DE VALOR DE GRANDES EMPRESAS – 22 CASOS Outras empresas. Delp e Painco tiveram experiências relevantes no aprimoramento de seus produtos. MWL. como Moura. consumindo menos combustível. em média. Crédito: Canstock. Howden. um dos Vale na fábrica de locomotivas da GE Transportation (MG). . Foto 6 – Páginas 230 e 231 – Locomotiva da ALL na fábrica de locomotivas da GE Transportation (MG). de produção de 6% ao ano. adquirindo fotografias know how técnico da GE Transportation. Crédito: Divulgação GE. utilizados nas locomotivas – a diesel – apresentam controles Foto 3 – Página 223 – Locomotiva da mais modernos. das concessões Foto 4 – Página 225 – Brita – Foto ilustrativa. Gevisa. Foto 8 – Página 234 – Locomotiva Fabricada pela GE para transporte de açúcar. Foto 7 – Páginas 232 e 233 – Aço utilizado na indústria – Foto ilustrativa. ferroviárias. Crédito: Divulgação GE. dado que as novas locomotivas propiciaram 232 Foto 5 – Página 227 – Fábrica da GE aumento de produtividade. Crédito: Divulgação GE. Crédito: Canstock. Foto 1 (abertura) – Página 219 – Entrada da GE Transportation (MG). Crédito: Divulgação GE. Em termos operacionais. houve uma redução dos custos de Foto 2 – Página 220 – Locomotiva da MRS na fábrica de locomotivas da GE manutenção e de operação desses clientes. Houve também aumento Crédito: Divulgação GE. transportes Ferroviários de reparo de componentes e locomotivas. maiores custos de operação. Crédito: Divulgação GE. no uso de novos equipamentos e no ajuste de máquinas com as quais já trabalhavam. pois os motores Transportation (MG).

o alto custo de componentes locais. GOMES. Entre eles. Entrevista concedida à Confederação Nacional de nacionalização de componentes. Adriana. conforme exigência da Indústria (CNI) e à Elabora Consultoria. referências destacam-se: MACHADO. gerar prejuízos em termos de qualidade e prazo de entrega. 2013. Entrevista concedida à Confederação Nacional da Indústria (CNI) e à Elabora Consultoria. Contagem. Plano de nacionalização progressiva e a importância do apoio público para 1. GOMES. Ieda. 2013. GE. 2013. REZENDE. João Luiz. Entrevista concedida à Confederação aos itens que deixaram de ser importados. 17 mai. 2013. MG: 2013. ______. 12 jul. Disponível em: <http://www. João Luiz. Entrevista concedida à Confederação Nacional da Indústria a adequação da linha de produção da GE à nova cadeia. sobretudo do aço. GE do Brasil: 93 anos de parceria com a infraestrutura: relatório institucional. Acesso em: 26 jun. 19 abr. REZENDE. Metodologia de capacitação dos fornecedores da GE Transportation. Investimentos em inovação e novos centros tecnológicos. . ______. da parceria com o BNDES. 11 GE Desafios e riscos envolvidos A execução do projeto envolveu um conjunto de desafios a serem vencidos pelas equipes do projeto. geimprensabrasil. 24 mai. MG: 2013. A GE Transportation e o projeto de nacionalização da produção de 2. sem (CNI) e à Elabora Consultoria. e de inovação da GE e o plano de nacionalização progressiva. Márcia. a coordenação de cadeias de suprimento em substituição locomotivas no Brasil. 2013. GE do Brasil 2013: relatório institucional. Ieda. PASSOS. Contagem. a seleção de fornecedores aptos a participar do processo a inovação.com/brasil- ampliainvestimentos-em-inovacao-e- abriganovos-centros-tecnologicos>. PASSOS. Nacional da Indústria (CNI) e à Elabora Consultoria. Estratégia 233 3. Márcia.

com/br/docs/1319572346146_ linha_tempo_ge_brasil. seja ousado.ge. também adequada ao index. fornecedores locais de insumos ainda não nacionalizados. e vi) a elevada carga tributária. Não obstante o sucesso do projeto. de Nacionalização Progressiva do BNDES – o primeiro plano iii) a ainda baixa eficiência operacional.html>. Os 56 fornecedores capacitados no primeiro plano estarão envolvidos no processo de produção. o projeto da GE aço inflacionado.com/br/company/ com capacidade de 15 mil litros. 2013. seja Este apresenta um modelo de projeto de financiamento mais por meio do aumento das linhas para investimento. Todos esses fatores Com o sucesso do projeto. reduzida. um segundo plano de nacionalização de A expectativa da GE é de que os resultados gerados a locomotivas de corrente contínua (DC) está em processo. perfil da malha ferroviária brasileira. . Disponível em: <http://www. Além disso. a empresa tem a expectativa de contribuem para a falta de investimentos e incentivos na seguir com o plano de nacionalização da AC44. partir desta iniciativa impactem positivamente o setor.pdf>. 2013. em contraposição aos 9% iniciais desenvolvimento de toda a cadeia produtiva. Acesso em: 31 mai. cabe destacar os 234 Perspectivas futuras desafios que o setor ferroviário ainda enfrenta no Brasil. buscando indústria ferroviária nacional. GE. Os principais gargalos dessa indústria hoje são: i) o preço do Em termos do ambiente institucional. Linha do tempo GE Brasil. CNI – INOVAÇÃO EM CADEIAS DE VALOR DE GRANDES EMPRESAS – 22 CASOS do primeiro plano. resultando no 40% dos componentes. Sobre a GE. em contraste com a deflação observada no Transportation foi um caso de sucesso no âmbito do Plano resto do mundo. v) o número limitado de locomotivas em operação. em: 24 jun. em contraste com os cinco anos de duração do primeiro plano. O segundo projeto tratará da produção da locomotiva ge. Disponível em: <http://www. a única da categoria equipada com tanque de combustível ______. Acesso modelo Dash9 para bitola métrica (um metro de largura). O objetivo é superar a marca de 60% de componentes nacionalizados num período de três anos. com índice inicial de nacionalização de pelo menos através da criação de incentivos públicos. iv) a malha ferroviária de nacionalização assinado junto à instituição financeira. ii) a carência de mão de obra especializada.

IBM 12 .

CNI – INOVAÇÃO EM CADEIAS DE VALOR DE GRANDES EMPRESAS – 22 CASOS A interconexão permitirá a aplicação de inteligência em IBM: difundindo no qualquer sistema. Isso é o que a IBM denomina Smarter Planet. líder em segurança e educação. Nos próximos anos. que envolvem hardware. na cidade do Rio em serviços de tecnologia e consultoria. como congestionamentos. chuvas e enchentes com 48 horas de antecedência. a IBM transformou a resolver problemas da sociedade. modo de trabalho ou processo de Rio de Janeiro os sistemas produção. deixou o mercado desenvolveu o conceito de operação e controle para o de computadores pessoais e passou a ampliar sua atuação Centro de Operações do Rio (COR). Pela primeira vez na história. . software. conservação de água empresas e os governos operam. distribuição de alimentos. a IBM Brasil completamente seu modelo de negócio. vive um de Janeiro. O conectados à internet. câmeras. quase laboratório de pesquisas da IBM no Brasil também criou tudo poderá estar digitalmente interconectado e a tecnologia um sistema de previsão meteorológica capaz de prever estará disponível a custos cada vez mais baixos. serviços e financiamento. a IBM segue o conceito Smarter Cities. soluções completas de TI. empresas de tecnologia da informação do mundo. necessidade como as pessoas vivem e trabalham. Conduzindo negócios com a finalidade de entregar 236 tecnologias que beneficiem a população e ajudem Ao longo dos últimos anos. a IBM liderou ondas minimizar problemas em setores que são desafios para disruptivas de inovação que mudaram radicalmente a forma a sociedade. que está gerando possibilidades de usar tecnologias para Em mais de 100 anos de atuação. e a forma como as de melhoria nas redes elétricas. Agora. estradas e bancos – estarão tomarem decisões de forma mais ágil e assertiva. O COR é um órgão que reúne e integra novo momento. guiando seus negócios pela visão de que informações de diversas instituições do município e a tecnologia pode e deve ser usada para criar um planeta secretarias do governo para antecipar incidentes que mais inteligente. Hoje. um dos seus principais alicerces estratégicos. bilhões de pessoas e impactem a população e ajudar os líderes da cidade a coisas – como carros. Nessa de inteligência digital estratégia. serviços de saúde. é uma das maiores potável.

modo de trabalho ou processo de produção. 12 IBM A interconexão permitirá a aplicação de inteligência em qualquer 237 sistema.” .

Ao inventar o PC (personal computer). Um modelo inédito de entrega de valor por meio de inovações para o setor público foi criado pela IBM. O foco em tecnologias de produtos manufaturados foi mantido até 1952. acompanhando. Tudo isso está fortalecendo o posicionamento da IBM Brasil como um dos mais importantes provedores globais em soluções Smarter Cities. a computação se tornou pessoal. a IBM se reinventou várias vezes. Dois anos depois. novas ondas tecnológicas. a empresa criou uma nova indústria. em 1981. e muitas vezes liderando. quando surgiram na IBM as fundações da computação moderna e a empresa foi redirecionada para as tecnologias computacionais eletrônicas. direcionou o foco para novos negócios de maior crescimento. CNI – INOVAÇÃO EM CADEIAS DE VALOR DE GRANDES EMPRESAS – 22 CASOS Essas soluções transformaram o COR no mais moderno centro integrado de operações já construído no mundo. O estado da arte em tecnologias da informação e comunicação é utilizado no centro. ocorreu o desenvolvimento da revolucionária família de mainframes System 360. Entre 1964 e 1970. Com o auxílio da IBM. Esse modelo já está pronto para ser replicado em outras cidades brasileiras e também em nível mundial. As primeiras inovações da IBM representaram um avanço em eficiência e produtividade. Com o advento . sistemas inteligentes e softwares. HISTÓRICO DE DESENVOLVIMENTO E ESTRATÉGIA DA IBM 238 Em mais de um século de atuação mundial. principalmente em serviços.

Mais de 3. da computação cognitiva. compartilhando sua tecnologia segmentos de computadores pessoais e impressoras. se o desafio A IBM considera que a computação cognitiva vai mudar tecnológico for maior. uma nova onda tecnológica. Tal capacidade influenciará a emergência de inovações em mobilidade. por exemplo. realiza parcerias com o tecnológicos. na proprietária. e suas implicações nas diferentes indústrias. o domínio tecnológico nas áreas de TI em que atua. a parceria ocorre dividindo mais os completamente a forma como as pessoas vivem e as riscos de desenvolvimento. Embora não pensem. O GIO é um exercício anual de monitoramento em cada parceria. e desenvolvimento (P&D) in house. objetivo de testar a tecnologia na empresa parceira. manipulação e exploração de um novo contexto para a Assim. foi pioneira em ajudar clientes a capitalizar sobre A ESTRATÉGIA DE INOVAÇÃO DA IBM as novas possibilidades de computação em rede global.000 . O profundo foco em relacionamento para a última década o trabalho que a empresa vem realizando está inovação em parceria tem estimulado investimentos no focado em áreas de maior valor agregado. tecnológica. em Após concentrar seus negócios por várias décadas nos parceria com clientes. 12 IBM da internet. realiza significativos investimentos em pesquisa geração de negócios para a IBM. Para viabilizar as parcerias para inovação nos 170 “computação na nuvem” e na análise de dados. os computadores de ambas as partes. conhecimento de diferentes indústrias. a IBM já sabe que haverá predominância de perfil de inovação. pode ser um first adopter e isso lhe proporcionará vantagens competitivas. já estão permitindo a criação. com investimento financeiro empresas trabalham. mídias sociais. A IBM considera que precisa inovar de forma aberta. Essas países em que opera. por sua vez. mas. já têm a capacidade de aprender. a empresa possui um processo estruturado para A escolha do modelo para cada parceria depende do formatação de seu roadmap tecnológico: o Global Innovation domínio que a IBM possui na tecnologia a ser aplicada Outlook (GIO). como software. hardware e serviços avançado de desenvolvimento. por outro lado. Quando possui tecnologias em nível 239 de grandes tendências em software. A O GIO de 2013 endereçou discussões sobre uma nova onda empresa assume o risco de estar testando a tecnologia. a IBM entende ser imperativo inovações. Tais investimentos serviços de tecnologia e consultoria. Para identificar as tendências futuras. Do momento atual têm permitido selecionar empresas parceiras que tenham para frente. Mas.

de pessoas foram identificadas com potencial de O centro foi anunciado em 2010 com uma clara estratégia de pesquisa. IBM especialmente considerando dois componentes: talentos/ da indústria brasileira e mundial de microeletrônica. como Copa do Mundo e Olimpíadas. Essas áreas não possuíam níveis maduros São Paulo e outra no Rio de Janeiro. a IBM Brasil é uma inteligente. o Brasil foi escolhido. A partir o desenvolvimento de smart devices. estímulos governamentais para o setor. a partir do Centro de Serviços da cidade de Hortolândia. por isso também fazia mais sentido realizar pesquisa em ciências de serviços de grande escala a partir do Brasil. utilizarão do que já há de pesquisa inicial desenvolvida As quatro áreas de pesquisa estão fortemente alinhadas à nesses laboratórios. para nono laboratório e não existia presença de P&D no hemisfério sul. área eram endereçadas pelo potencial de crescimento 240 mundial. mas se empregar no Brasil mais de 100 cientistas em pesquisa. A P&D da de visão. estimulava pesquisa da IBM. uma em novas pesquisas. de locomoção e de educação IBM era reduzida a cinco países. IBM Research Brasil. recentemente foi população. com laboratórios maduros. como o desenvolvimento de tecnologias foi integrado o desenvolver pesquisas em mercados emergentes. À rede global de pesquisadores da IBM vários Prêmios Nobel. CNI – INOVAÇÃO EM CADEIAS DE VALOR DE GRANDES EMPRESAS – 22 CASOS pesquisadores espalhados pelos centros mundiais A segunda vantagem era em recursos naturais. faz mais sentido prestar serviços a partir do Brasil. A terceira área com de conhecimentos básico e aplicado já rendeu aos oportunidade de pesquisas era a de sistemas humanos. Pesquisas nessa de uma lista de mais de 50 países. Outras áreas focadas em inclusão social recentemente integrado o nono laboratório mundial. A geração agricultura. como suportam um modelo de P&D em rede. vocacional. no estado de São Paulo. Brasil. pré-sal e mineração. a partir do conceito Smarter Planet. das maiores prestadoras de serviços da IBM no mundo. . A primeira área a se destacar era a de principal estratégia global da IBM: construir um mundo mais pesquisas em ciências de serviços. Hoje. além da A proximidade de grandes eventos que iriam acontecer no liderança em patenteamentos há 21 anos consecutivos. de audição. A quarta área era em nanotecnologia. Até 2015. além de doutores e vocação para P&D em novas áreas. Research Brasil.” Quatro áreas se destacaram em termos de potencial para O IBM Research Brasil tem duas sedes paralelas. a IBM espera de pesquisa em outros laboratórios mundiais. Do ponto de vista de eficiência. pesquisas que atendessem às necessidades da À rede global de pesquisa da IBM. nas Américas.

organizações enfrentem desafios sociais e de negócios. no cidadão. cidades Cities. governos locais podem tomar hoje são ofertadas pela IBM em projetos Smarter Planet. ou uma cadeia de varejo a quantidade de dados gerados por uma cidade seja mais bem executar uma campanha de sucesso. para junto do cliente. econômicos cada setor enfrenta um conjunto distinto de desafios e e de infraestrutura. interconectado e inteligente. a estratégia de Smarter Cities prevê que uma grande a aliviar o congestionamento. Isso significa ajudar um grupo hospitalar a demográficas e climáticas enfrentadas. organizações e indústrias tomam decisões. permitindo que pessoas e do ponto de vista de benefício social. Para auxiliar esses oferecer melhores cuidados de saúde. Nesse conceito. se antecipar a problemas. Nessa perspectiva. Do ponto de vista da utilizada a partir de uma infusão de inteligência digital em tecnologia da informação (TI). para a IBM faria mais as pessoas. negócios sociais e que tem dados disponíveis em bases de diversas computação na nuvem. Um melhores decisões. um governo local líderes. Uma abordagem baseada em 13 diferentes indústrias está De outra parte. uma vez que busca de soluções para os desafios sociais. uma cidade é um organismo 241 sistemas de análise. Dessa forma. Isso está mudando a forma como instituições. que inclui recursos de forma mais eficaz e prestar serviços centrados soluções para o melhor funcionamento de cidades. líderes de algumas cidades estavam em sendo central para essa estratégia da IBM. em 2009. coordenar dos substratos do Smarter Planet é o Smarter Cities. tecnologia móvel. campo. a partir da reestruturação de sua estratégia e comunidades do mundo inteiro. a empresa percebeu que em nenhum lugar haveria um potencial de geração de valor em inovações com impacto O objetivo da IBM é equipar seus clientes para que eles sistêmico maior do que nas cidades. uma próprios clientes. e para as dramáticas mudanças oportunidades. se organizam e criam valor. Esse potencial também se tornem melhores no que fazem para seus poderia ser sustentado pela análise de dados. e para a sociedade. O modelo pensado deveria gerar valor para da IBM de um mundo tecnológico mais instrumentado. do ponto de vista de negócios. . Uma “explosão” de dados pode ser importante competência da IBM. Trata-se de uma visão de inovação. sentido migrar suas pesquisas de seus laboratórios para o interagem. 12 IBM Smarter Planet Smarter Cities O conceito Smarter Planet vem sendo desenvolvido pela A IBM foi pioneira mundial na criação do modelo Smarter IBM há cinco anos. Soluções em trinta áreas aproveitada. a IBM. em parceria com empresas.

Em resposta. saúde. 242 Operações do Rio de Janeiro (COR). Os projetos focaram em áreas como A implantação do projeto Smarter Cities na cidade do gestão de tráfego urbano. entre outras áreas. CNI – INOVAÇÃO EM CADEIAS DE VALOR DE GRANDES EMPRESAS – 22 CASOS Desde a concepção do conceito de Smarter Cities. mais de O CENTRO DE OPERAÇÕES DO RIO DE JANEIRO 2.000 projetos foram iniciados ou executados em diferentes cidades do mundo. conversas com a IBM Brasil no sentido de desenvolver soluções em Smarter Cities para a Os resultados desses projetos incentivaram a IBM Brasil cidade. em 2010. defesa civil. segurança e energia. a IBM apresentou as soluções tecnológicas nas quais possui competências. a IBM trouxe para o Brasil a criar. . A solução proposta pela IBM foi a criação de um centro para gerenciamento de crises resultantes de fenômenos climáticos. uma área de inovação específica para o time global da área de Smarter Planet para apresentar conduzir projetos Smarter Cities em cidades brasileiras. A experiência Rio de Janeiro passou por três etapas: identificação nesses projetos demonstrou a emergência de líderes de da oportunidade. mobilidade urbana. as possíveis soluções para o projeto. desenvolvimento do conceito e cidades com visão de futuro e com novas abordagens para desenvolvimento das soluções. em 2010. A partir desse diálogo. estimularam. Eram especialistas O primeiro projeto realizado por essa área foi o Centro de mundiais em soluções de transporte. A base tecnológica para a operação desse centro seria um sistema capaz de realizar o monitoramento climático em preparação a desastres naturais. Workshops públicos deixar suas comunidades mais inteligentes e para fazê-las organizados pela liderança da cidade do Rio de Janeiro funcionar melhor. Os principais problemas identificados eram as enchentes e os deslizamentos resultantes de fortes chuvas comumente enfrentadas pela cidade do Rio de Janeiro. planejamento urbano.

previsão meteorológica. A IBM trabalhou com a prefeitura. dadas as do estágio zero. seguindo o modelo utilizado em outros centros do mundo. com soluções direcionadas para apenas uma necessidade de cada cidade. Essa avaliação também considerou municipais e das agências. como. Esse centro consistiria em uma rede de operações horizontal. pois toda a experiência que a IBM possuía em outros centros era baseada em operações verticais. Não havia referências mundiais para um centro com esse formato de operações. focada em soluções sistêmicas para a cidade a partir da atuação de secretarias e agências. foram para a construção de um novo prédio capaz de integrar propostas três soluções. a IBM propôs um conceito mais abrangente alinhado com a sua estratégia de Smarter Cities: a criação de um centro de operações. tráfego urbano ou segurança pública. e (iii) para soluções de instrumentação e interconexão. e ficou . O conceito teve que ser criado. Inovações eram necessárias paralelo: (i) desenvolvimento de um sistema computacional nas áreas de instrumentação (captura de informações). secretarias e agências para avaliar que soluções fariam sentido infraestrutura de integração dos sistemas das secretarias propor para o centro. a IBM buscou parceiros para gerenciamento de possíveis crises na cidade. além do monitoramento climático. 12 IBM Ao avaliar que a Prefeitura do Rio de Janeiro possuía uma série de outras necessidades. Assim. O conceito proposto pela IBM endereçava competências da IBM e as necessidades da prefeitura. (ii) desenho dos processos Em conjunto com a prefeitura. 243 Era fundamental que uma vocação fosse definida para o centro. que poderiam ser exploradas em tecnologias e pessoas. tecnologias para a Copa do Mundo e para as Olimpíadas que seriam realizadas em 2014 no Brasil e em 2016 na Essas soluções demandariam uma estrutura física concebida cidade do Rio de Janeiro. respectivamente. de alta performance para monitoramento climático e interconexão (difusão das informações) e inteligência. por exemplo.

a primeira ação as competências que seriam necessárias. Por isso. enquanto fenômenos essencialmente urbanos. Todas as soluções foram organizadas na plataforma de o que já há de solução desenvolvida. a IBM foi escolhida O domínio desse processo representaria uma vantagem 244 para conduzir a gestão integrada do projeto. foram identificadas know how para um programa de previsão meteorológica outras tecnologias que deveriam ser desenvolvidas. A IBM também dispunha do Meteorológica de Alta Resolução (PMAR). na medida em que outras soluções futuras em envolvessem competências que não faziam parte do negócio Smarter Cities dependiam desse aprendizado. mas a de conhecimento científico existente na IBM. Em complemento. nos Estados Unidos. CNI – INOVAÇÃO EM CADEIAS DE VALOR DE GRANDES EMPRESAS – 22 CASOS responsável pelas soluções de inteligência em TI. Utilizar esse detidos pela IBM. Pesquisas em gestão de projetos da IBM. As soluções do grupo de pesquisa da IBM foi o desenvolvimento do emergiram de detalhadas análises das tecnologias que software de monitoramento meteorológico. O modelo monitoração do andamento da obra foi realizada pela IBM. com os mais de 3. Paralelamente ao desenvolvimento. eram um dos maiores problemas enfrentados Para iniciar o desenvolvimento das soluções.000 cientistas. . As enchentes. utilizado em predição meteorológica na cidade de Manhattan. A IBM possuía a empresa já possuía e poderiam ser incorporadas ou a competência de desenvolvimento de algoritmos de alta combinadas. nos Estados Unidos. Estava tomada a decisão de criar o Centro de Operações do Rio (COR). sustenta que. a exemplo de patentes e licenciamentos performance. Por exemplo. principal da IBM seriam contratadas de outros parceiros da IBM ou da prefeitura. Atividades que competitiva. quando há demandas locais. o serviço de construção Os desenvolvimentos seguiram o modelo compartilhado do prédio foi contratado diretamente pela prefeitura. primeiro seja observado mundialmente. era um desafio computacional que a IBM desejava adquirir. A primeira solução desenvolvida computação meteorológica já existentes no laboratório foi um sistema computacional para monitoramento de Nova Iorque. que foi a base para o software. sua maior O Sistema de Previsão Meteorológica competência. a IBM analisou pela cidade do Rio de Janeiro. A robustez desse conceito foi aceita pela de Alta Resolução (PMAR) equipe de gestão da prefeitura. software Deep Thunder. facilitaram o climático e previsão meteorológica: o Sistema de Previsão desenvolvimento inicial.

mapa topográfico e informações do desnível das bacias 245 hidrográficas da cidade. a fim de calcular a probabilidade de satélites. era necessário mover a capacidade monitora rios. responsável por mapear incluindo a atendendo à necessidade de monitoramento mais preciso. os riscos geológicos da cidade. A instrução do algoritmo precisava ser desenvolvida. O software foi km . e essa solução não atendia à necessidade de previsão 2 meteorológica para a cidade do Rio de Janeiro. proximidade do mar. Porém. aliados a um detalhado de visualização e. da cidade do Rio de Janeiro. a capacidade pois era vital prever o nível da absorção e escoamento de cálculo do software. agência de geologia o cálculo da previsão meteorológica em blocos menores. hoje o sistema utiliza dados de entrada captados supercomputação e uma robusta plataforma de hardware. com base em informações de da água da chuva. e a Rio Águas. de modo a permitir auxílio de duas agências: a Geo Rio. da National Aeronautics Aumentando ainda mais a complexidade de and Space Administration (NASA) e da National Oceanic desenvolvimento. dentre O software foi desenvolvido incluindo a possibilidade de outras variáveis que impactam na previsão meteorológica. visualização em mapa das previsões. proximidade da linha do Equador. Todavia. Esses dados também deveria ser introduzido no algoritmo do software. a partir de satélites meteorológicos do Instituto Nacional de Pesquisas Espaciais (INPE). As duas agências possibilidade de cálculo de 5 km para 1 km . o algoritmo também deveria ser ajustado às ocorreria algum alagamento. era 2 2 monitoravam havia mais de trinta anos dados geológicos e necessária alta capacidade computacional de processamento de águas. . que Em termos de software.” condições tropicais brasileiras. à época. permitiram desenvolver e validar o em mapa das Além de aumentar a capacidade de cálculo em blocos modelo matemático capaz de calcular se e em quanto tempo menores. computacionais de alto desempenho. lagoas e marés na cidade. Em termos de hardware. cada bloco da cidade possui diferentes perfis de da altura e do nível de precipitação pluviométrica das nuvens. previsões. essas máquinas ainda não existiam. O software Para esse desenvolvimento adicional foi fundamental o desenvolvido demandava inovações incrementais. considerando relevo. Esses dados históricos. um submódulo de previsão de enchentes and Atmospheric Administration (NOAA). era limitada a resoluções/blocos de 5 km ou 10 2 ocorrência de enchente em uma região específica da cidade. possibilitam o cálculo da dinâmica das correntes de vento. Para a modelagem de Tratava-se de um cálculo complexo que envolvia chuvas. 12 IBM O Deep Thunder havia sido desenvolvido para modelos relevo.

Também é possível calcular a probabilidade de fornecer uma solução adicional. Para esse desenvolvimento. através do mapeamento de processos. a IBM precisava de 80%. CNI – INOVAÇÃO EM CADEIAS DE VALOR DE GRANDES EMPRESAS – 22 CASOS Assim. alagamentos ou deslizamentos. em uma resolução O sistema para gerenciamento de crises de 1 km . é possível calcular a intensidade dos ventos e a 2 probabilidade de chuva com uma margem média de acerto A partir da implantação do PMAR. ventos. Os processos da prefeitura eram estanques e cada área tratava de seu processo de forma isolada. Em parceria com a Defesa Civil da cidade do Rio de Janeiro. Uma série de Nova Iorque. A velocidade de resposta dos em prevenção de crimes nas cidades de Chicago e de órgãos públicos aumentou significativamente. . Com base nessas decisões em situações de emergência com informações em experiências. Os processos mapeados deveriam conter protocolos preventivos ou pós-incidentes para as agências responsáveis pela gestão de cada tipo de incidente – os chamados procedimentos operacionais padrão (POPs). a IBM mapeou os processos e suas intersecções entre as diversas áreas e agências que deveriam atuar sobre cada tipo de possíveis incidentes. de mapeamento de ocorrência de uma enchente para um determinado bloco processos adaptados à dinâmica da cidade. foram fundamentais Essa capacidade de previsão do sistema permite que a os conhecimentos técnicos da IBM sobre operações cidade seja preparada para eventuais crises ocasionadas de segurança pública obtidos no trabalho realizado pela por chuvas. ou empresa em dois centros de operações especializados uma combinação desses. gestão de crises. a criação de um sistema de gerenciamento de incidentes e crises. com 48 horas de antecedência. nos Estados Unidos. envolvendo geográfico da cidade. foram desenvolvidos os protocolos em 246 tempo real podem ser tomadas.

mas com funcionalidades baseadas no conhecimento do operador. que inicialmente havia sido pensado para suportar a operação do PMAR. permitiu que a tecnologia fosse ampliada para o gerenciamento de qualquer tipo de crise na cidade. passou a ser 99% baseado nas instruções mapeadas para cada processo de gestão de incidentes. já existente no mercado. . A robustez do sistema. ao invés de ser feita com base no conhecimento do operador. 247 O VOC permite capturar a informação do incidente e dar instruções de sua localização georreferenciada. O modelo também define automaticamente qual é o nível de severidade do incidente. que era 70% baseado no conhecimento do operador. Na prática. foi desenvolvido um inédito modelo de gerenciamento de crises. A base para esse desenvolvimento foi o sistema Virtual Operation Center (VOC). 12 IBM Finalizado o desenho dos POPs. a fim de permitir que a tomada de decisões fosse feita por instruções automatizadas contidas nos processos mapeados. Inovações incrementais foram realizadas pela IBM nesse sistema. a IBM precisava desenvolver um sistema capaz de informatizar e automatizar a gestão desses processos. Assim. em gestão de crises pós-chuva ou pós-enchentes. pois deve haver prioridade no atendimento dos possíveis incidentes. o sistema.

cada agência teve que ser inserida no COR. A necessidade de integração dessas agências demandou o desenvolvimento de uma nova solução: a infraestrutura e integração de sistemas. tampouco compartilhar informações operacionais. 248 . Aumentando a complexidade. CNI – INOVAÇÃO INOVAÇÃO EM CADEIA EM CADEIAS DE VALOR DE VALOR DE GRANDES DE GRANDES EMPRESAS EMPRESAS – 22 CASOS – 22 CASOS Entretanto. O sistema não seria funcional se as instruções geradas não fossem instantaneamente compartilhadas com todas as agências responsáveis por cada tipo de incidente. Essas agências não estavam acostumadas a trabalhar integradas. com seus costumes e processos. havia um novo desafio de integração do VOC às diversas agências operantes no COR.

Dessa vez. A plataforma deveria tanto captar informações da base de dados das agências e criar um banco de dados intermediário. a plataforma ainda era um sistema estanque. que não integrava os dados dos sistemas das agências. A plataforma precisou ser tecnicamente melhorada para que a IBM integrasse os sistemas de controle estáticos das agências. a empresa a versão avançada do IOC – Intelligent Operation Center. a partir de tecnologias da Cisco. por meio da qual hoje se observam os incidentes pontilhados no mapa da cidade. através nesse desafio seria com o Instituto de Planejamento da das suas agências e secretarias. que eram dos mais variados formatos. quanto orientar serviços a partir da Rio Mídia. infraestrutura de hardware e de software que desse suporte à integração das agências e às soluções que a cidade do Rio A plataforma integrada de dados auxiliou a IBM a conceber de Janeiro necessitava. Em termos de software. tanto de incidentes dos sistemas. realizou o design e instalou. que orientará os serviços da prefeitura do Rio de Janeiro. autarquia pública que presta possibilitou que o COR fosse o primeiro centro inaugurado serviços de TI para a prefeitura do Rio de Janeiro. Todavia. toda a infraestrutura de servidores. a Rio Mídia. Em termos de hardware. arquiteturas e marcas. integrando 32 serviços diferentes. . a parceria para auxiliar operação houve a participação ativa da prefeitura. Em todo o processo de arquitetura de soluções em software da IBM foi designada desenvolvimento dos conceitos do IOC e dos protocolos de para realizar a integração. rede de dados e rede de seguindo protocolos dos processos anteriormente telefonia. as quais dariam suporte físico ao desenvolvimento mapeados para a gestão do COR. não haveria necessidade e tempo para substituição dos diversos sistemas das agências e O desafio da IBM agora estava no desenvolvimento de uma empresas que comporiam o grupo de operação do centro. uma equipe de quanto do monitoramento cotidiano. O Iplan já havia desenvolvido uma plataforma de interface visual. 12 IBM A integração dos sistemas Do ponto de vista técnico. do mundo a ter um conceito horizontal. A tecnologia resultante 249 cidade do Rio de Janeiro (Iplan). em versão beta.

somada à proposição evoluíram para tecnologias em gestão de crises e integração de novas soluções para tornar a gestão das cidades de sistemas. estão permitindo uma série de ganhos controle mais moderno do mundo. pois pelo laboratório de pesquisa da IBM Brasil.” ganhos do projeto em Smarter Cities desenvolvido no Brasil e obtido pela empresa. inicialmente apenas planejadas para A maturidade tecnológica alcançada pelas pesquisas e o desenvolvimento dos módulos de tecnologia do PMAR. Ganhos emergem da difusão dos sistemas. fornece soluções para a inteligência de uma cidade inteira. o projeto também 250 analíticas criadas gerando mídia espontânea e permitindo que o laboratório de permitiu que a IBM desenvolvesse novas tecnologias para pesquisa da IBM Brasil se posicione globalmente como um infraestrutura de TI. de pesquisa da A colaboração interna para disseminação do conhecimento básico e aplicado existente na IBM foi um dos grandes IBM Brasil. CNI – INOVAÇÃO EM CADEIAS DE VALOR DE GRANDES EMPRESAS – 22 CASOS tecnológico em soluções para cidades inteligentes. ligadas aos os desenvolvimentos e o domínio tecnológico em nível local modelos matemáticos de simulação de alagamentos e de novas tecnologias estão permitindo o desenvolvimento de novas soluções em uso de sistemas meteorológicos de alta resolução. A IBM adquiriu o status de empresa que pelo laboratório dos maiores provedores em soluções Smarter Cities. Somado nível mundial. Soluções RESULTADOS PARA A EMPRESA em supercomputação. Isso está fortalecendo a imagem da IBM Brasil. O estado da pelo projeto desenvolvido no Brasil. aos resultados tecnológico-científicos. locais e globais para a IBM. Os primeiros resultados são dominado permitiu desdobrados da colaboração interna entre os centros O estado da arte tecnológica dominado permitiu o mundiais de pesquisa da IBM e com outros projetos patenteamento de novas tecnologias analíticas criadas o patenteamento de mundiais. A forma de trabalho fortemente baseada em colaboração interna permitiu que a IBM avançasse para outro patamar . A IBM atingiu seu objetivo através de conhecimento formal já patenteado e licenciado e através do conhecimento tácito de seus pesquisadores. permitindo a criação do centro de comando e arte tecnológica mais inteligente.

Além disso.SP). em média. dispositivos de controle. de ajustes na infraestrutura de TI. 70 controladores monitoram de Divulgação IBM. de aumento da Foto 7 – Página 248 – Foto ilustrativa. A tecnologia de comando e controle Crédito: Canstock. assume a responsabilidade de facilitar a convergência de O que começou como um projeto de gerenciamento de Fotos 3 e 4 – Página 238 – Superior: novas soluções para o COR e de melhorar as soluções já Fachada externa do Centro de Operações incidentes. 1969 – de Janeiro. até a tecnológica. IBM. se for necessário. responsáveis sobre a iminência de incidentes e sobre a Crédito: Divulgação IBM. capacidade computacional. 1961 para a cidade. há Foto 6 – Página 247 – Foto ilustrativa. por meio do Iplan. Inferior: Centro de existentes. foram IBM no Brasil (Rua Tutoia . Trata-se de um ciclo continuado de inovação – Máquina de escrever Elétrica. 1969 – Tarja magnética dos incidentes quanto para o desenvolvimento de novas soluções cartões de crédito. do centro já diminuiu. 12 IBM RESULTADOS PARA A CADEIA DE VALOR Todas as informações sobre ações preditivas e reativas vão sendo cruzadas a partir da capacidade computacional Com a inauguração. de inovação que convergiram no COR. alertando os agentes Foto 5 – Página 243 – Prédio da Matriz da problemas técnicos dos sistemas. Foto 2 – Página 237 – Prédio da Matriz da desenvolvidas em parceria e transferidas pela IBM.SP). a simulação de crises para o treinamento de pessoal e Crédito: Divulgação IBM. . desde a previsão. 1973 – Código de barras. em 30% o tempo de dentre outras ações capazes de realimentar os diversos tipos resposta a emergências. hoje também é um centro de gerenciamento do Rio de Janeiro. O Iplan também está apto a avaliar Crédito: Canstock. passando pela preparação. 2011 – Computador resposta imediata aos incidentes ocorridos na cidade do Rio Watson (Inteligência artificial). realizar monitoramento preventivo e detectar possíveis forma integrada a operação da cidade. Apollo a Lua. Também se tornou o único do mundo a permitir Tecnologia IBM ajuda a guiar a missão em que a Prefeitura do Rio de Janeiro. Mesmo fora de crises. No centro. O Iplan IBM no Brasil (Rua Tutoia . o COR se instalada no COR. Crédito: 251 de operações. Essas informações foram notavelmente tornou o primeiro centro de comando e controle do mundo fotografias pensadas pela IBM tanto para realimentar o sistema e capaz de integrar todas as etapas de gerenciamento de uma Foto 1 (abertura) – Página 235 – Montagem auxiliar no aprimoramento dos protocolos de atendimento a mostrando imagens da evolução crise. Profissionais do Iplan foram preparados para Operações do Rio de Janeiro. no final do ano de 2010. Crédito: Divulgação IBM. preparados para acionar a estrutura especial de suporte da solução de incidentes ocorridos. o monitoramento da cidade por meio de câmeras e demais a necessidade de adaptações de sistema. desempenha um importante papel a partir das tecnologias calibramento dos sistemas.

phtml>. referências modelo. Acesso em: 20 mai. o tecnológico. 2013. prontas para replicar tecnologias integradas à IBM em outros matemáticos de simulação de alagamentos e de uso de 060117e8665/entry/1_de_setembro_ de_2011_11_093?lang=en>. tecnológicas desenvolvidas pela IBM. sistemas meteorológicos de alta resolução. DESAFIOS E RISCOS ENVOLVIDOS BORGER. foi iminente ao projeto. Dada a característica de projeto não dar os resultados desejados. 2013.com/ annualreport/2012/>. na history/ibm_brasil. por exemplo. produtos e/ou em processos.ibm. comunicação e visualização do COR. um paradigma endereçado ao planejamento. 2013. CERQUEIRA.com/br/ibm/ Os ganhos do projeto do COR vão muito além das soluções concessão dessas patentes representa riscos para a IBM. Entrevista concedida à Confederação Nacional produtiva que possuem competências em tecnologias Dentre os riscos do projeto. pela Cisco. soluções em video wall. foi necessário assumir que as soluções 252 Dom Cabral. a em: 20 mai. poderiam não convergir nos resultados esperados. A IBM no Brasil. . e hoje estão intelectual. 2013. comunicação. IBM annual report 2012. arrojada do projeto. demora dos organismos nacionais e internacionais na ______. Acesso em: 16 abr. Acesso centros brasileiros e mundiais. MELLO. Foram submetidas patentes ligadas aos modelos developerworks/mydeveloperworks/ blogs/752a690f-8e93-4948-b7a3. Disponível em: < http://www. em prefeitura a investir em um projeto de inovação que poderia ______. Pela característica sua cadeia de valor. A integração das secretarias desenvolvimento de um conceito mundial em inteligência e agências foi o que possibilitou a formação desse novo de cidades. para atender aos requisitos O segundo risco estava relacionado à propriedade ______. Todavia.com/ de rede.ibm. o grande ganho tecnologias desenvolvidas e que já estão em uso. IBM annual report 2011. Em substituição a serviços públicos isolados.ibm. 07 fev. pela Oi. comando e controle a partir do uso inteligente dos dados ALMEIDA. cities desenvolvidas no Brasil. 2013. Ulisses. Entrevista concedida à Fundação Além das parcerias para desenvolvimento de sistemas. Pedro. Acesso em: 16 complexo. destacam-se o tecnológico e da Indústria (CNI) e à Fundação Dom Cabral. que as cidades possuem. Disponível em: <http://www. Renato. ______. Não era IBM. As soluções smarter passou a existir a operação coordenada da cidade. Disponível em: <http://www. foram integradas. IBM fórum 2011. Sérgio. 15 jul.com/ pela Samsung. 2013.ibm. CNI – INOVAÇÃO EM CADEIAS DE VALOR DE GRANDES EMPRESAS – 22 CASOS As inovações avançaram no aspecto tecnológico e para a cadeia de valor foi o conceito de planejamento e conduziram à formação de um modelo de gestão inédito para de processos que emergiu a partir do projeto. Disponível em: <https://www. Entrevista concedida à Confederação Nacional da Indústria (CNI) e à Fundação Dom Cabral. em infraestrutura de interconexão. essas empresas foram estimuladas a inovar em abr. de infraestrutura e operam nos setores de tecnologia o da proteção da propriedade intelectual. O primeiro risco. 02 abr. Relações da IBM Brasil com da informação e comunicação e de eletroeletrônicos. O IBM Research foi fundamental a integração da IBM a empresas da cadeia Lab Brasil. Para que a entrega de valor fosse completa para o COR. Embora as tecnologias medida em que a empresa não detém a propriedade sobre tenham sido a base da operação do centro. uma tarefa fácil mostrar e convencer gestores da IBM e da annualreport/2011/>. e serviços de instalação pela Mauell. 2013. Trata-se do a Prefeitura do Rio de Janeiro.

______. 20 Por isso. por fim. integração dessas mesmas equipes A ampliação de tecnologias poderá ser futuramente realizada RIO DE JANEIRO (Estado). Entrevista concedida à Confederação Nacional da Indústria equipes de pesquisa e para a IBM. outras cidades do Brasil e do mundo. mas a IBM ______.html>. Smarter Cities Forum – Rio de Janeiro 2011. É SZABO. 2013. com universidades e ICTs e a continuação de investimentos PELEGRINI. Acesso em: 20 PERSPECTIVAS FUTURAS mai. 25 abr. Dentre os principais. operar no COR e o prazo exíguo para a execução do precisava migrar dessa solução técnica para uma solução Disponível em: <http://www. 2013.gov. parcerias precisam ser intensificadas (CNI) e à Fundação Dom Cabral. Disponível disponíveis no Brasil. Parte do desafio do destacam-se: a mobilização e a integração de competências. Em relação ao primeiro desafio. Entrevista concedida à Confederação para a integração das equipes de pesquisa a outros centros Nacional da Indústria (CNI) e à Fundação Dom Cabral. ibm. Entrevista concedida à Confederação Nacional da Indústria que trabalhavam em outros centros de pesquisa da empresa. a IBM precisou repatriar colaboradores brasileiros auxiliarão a estratégia de futuro da IBM. 2013. por meio do qual dados 16 abr. cultural foi muito forte. Porém. 2013. Disponível novos aprendizados técnicos e científicos compensariam As perspectivas futuras do projeto estão relacionadas ao em: <http://www. Acesso em: 20 mai. mundiais de pesquisa.html?re=spf>. portfólio. cities no BRASIL. Sair do laboratório e novos dados capazes de gerar inteligência preditiva em corio>. Smarter Cities. Institucional. A estratégia de implementação do projeto smarter Superada essa etapa. . um novo desafio emergiu. A gestão do projeto do Centro de Operações do Rio.com/smarterplanet/us/ projeto. Acesso em: 20 mobilizar especialistas em diferentes áreas para o projeto. um desafio maior: a partir de dados da cidade existentes e da captura de Operações. Centro de a outras áreas da empresa e.ibm. poderão ser modelados a fim de gerar inteligência preditiva (CNI) e à Fundação Dom Cabral. serem colocados diretamente em contato com as equipes diversas áreas. na medida em que as pessoas eram mai. A estratégia de Brasil. Acesso em: 20 mai. emergiu o desafio da desafios na execução do projeto. Artur. em diversas áreas para as cidades. era necessário mais ampla. 253 aceitaram o desafio de aprimoramento do Deep Thunder no muitas delas com possibilidade de aplicação no COR e em KEDE. de ampliar o seu mai.rj. As lacunas também estavam em cargos de gestão. Disponível em: <http://www. projeto de integração de sistemas estava na capacidade a integração das agências e secretarias que deveriam de desenhar e ver a complexidade do projeto. Ricardo. Para isso. 12 IBM Assumidos os riscos de desenvolvimento.com/ smarterplanet/us/en/smarter_cities/ qualificada implicou mobilizar pessoas de outros centros article/rio. do cliente e demais parceiros foi um grande desafio para as o conceito de “cidades cognitivas”.com/ smarterplanet/us/en/smarter_cities/ suas alocações temporárias no Brasil. Smarter planet.rio. pesquisadores desenvolvimento de novas tecnologias em Smarter Cities.br/web/ de integração às equipes do cliente. overview/index. o de avançar em formação de pessoal estarão na agenda da IBM. Essas tecnologias inovação da IBM e o projeto smarter cities no BRASIL. O desafio en/?cm_re=masthead-_-solutions- _-asmarterplanet>. que envolvia pessoas e estrutura. 2013. essas e também outras competências não estavam estimuladas a trabalhar de forma mais colaborativa. Negociando internamente e demonstrando que ______. tais como transporte e segurança pública. 2013. 2013.ibm. integração das agências e secretarias. A dificuldade de encontrar mão de obra em: <http://www. mundiais. emergiram os Relacionado à cultura do cliente. Rodrigo.

pois o COR possui um conceito expandido (IAG-USP). o que poderia orientar novos investimentos públicos e Relações já são endereçadas para parcerias futuras com In: AMERICAN METEOROLOGICAL SOCIETY ANNUAL MEETING. Ullisses. com o Laboratório Nacional de Computação TREINISH. Enabling an de replicação. Confiante na efetividade de cidade. and Development. permitiria à IBM ampliar o as pesquisas da IBM no Brasil adquirem mais maturidade. 2012. Lloyd.. por exemplo. Enabling high-resolution forecasting of severe acadêmico e científico. Lloyd. Por meio do projeto de inovação aberta. CNI – INOVAÇÃO EM CADEIAS DE VALOR DE GRANDES EMPRESAS – 22 CASOS O melhoramento das soluções existentes. bem como inovação com a cadeia de TI brasileira. Essas soluções relações poderão ser expandidas. et al. ao continuar capacitando pessoal internamente estão sendo incorporadas ao sistema. Accepted. Uma possibilitarão a adaptação do sistema à necessidade de agenda de apoio ao sistema de educação brasileiro também previsão de deslizamentos nas cidades em que o sistema poderá ser desenvolvida pela IBM. na replicação das tecnologias do COR em mercados 254 emergentes. a tecnologia do PMAR desenvolvida no Brasil políticas públicas para a resolução de gargalos em formação já está sendo exportada para Brunei. IBM Journal of Research Pensando em nível mundial. waiting for publication. para ensino à distância e de infraestrutura para computação de alta performance. Para que a replicação das tecnologias desenvolvidas no Brasil possa ocorrer tanto no Brasil quanto em outros países. a IBM pretende fazer a tecnologias. A experiência com o COR representa um potencial o INPE. sob o conceito da inovação aberta. mas mercados maduros também poderão A perspectiva futura de fortalecimento do ecossistema de ter soluções Smarter Cities aportadas pela IBM. Essas tecnologias e investindo em parcerias com o ecossistema de TI. e não meteorologia. a IBM MEETING. 2011. sua parte. a exemplo de soluções será implantando. Novas de pessoal qualificado no Brasil. Na medida em que a ampliação de soluções. pretende propagar a tecnologia em meteorologia para o meio TREINISH. TI também passa pela agenda de formação de massa crítica independentemente da complexidade predominante na de pesquisadores no Brasil. Hoje. Et al. 92. com universidades e ICTs que desenvolvem P&D e . Geofísica advanced numerical weather prediction model for operational forecasting internacionais. 2011. uma vez que seu core business é weather and flooding events in Rio de Janeiro. as seu portfólio de produtos e serviços.. que permitirá a adaptação à realidade de qualquer cidade. Diversos tamanhos e formatos poderão ser e Ciências Atmosféricas da Universidade de São Paulo in Rio de Janeiro. MELLO. a IBM possui especial foco computação de alta performance. 92. tanto em cidades do Brasil quanto em outras Científica (LNCC) e com o Instituto de Astronomia. a IBM prevê o aumento da colaboração. Et al. In: AMERICAN METEOROLOGICAL SOCIETY ANNUAL considerados. privados. com um novo elemento de complexidade. Forecasting in Rio de Janeiro using historical data. continuariam a auxiliar a operação inteligente de cidades.

johnson & johnson 13 .

vez maior e em todos os países em que está presente A empresa teve de desenvolver a máquina. . resultando em uma qualidade e eficiência produtiva. A empresa implantou sistemas de automação e controle Com esse desafio. não dispensa a busca de máquinas ao longo de três gerações. agravada pela intensificação da concorrência por preços no mercado nacional. engenharia. Orientada por essa meta fundamental. a fim de dar lugar a uma penetração de mercado ainda mais consistente. a Johnson & Johnson divide O protagonismo da Johnson sua produção mundial entre suas fábricas no Brasil. que & Johnson do Brasil no atende à América Latina. o a Johnson & Johnson do Brasil aposta em pesquisa e que levou ao aperfeiçoamento da automação para aumentar 256 desenvolvimento com a missão de levar a um público cada a produtividade e fortalecer a qualidade do produto. e na República Dominicana. como no caso do produto a posição da engenharia brasileira como referência mundial ícone da área de higiene oral da empresa – o fio dental. no contexto de um processo de evolução das protagonismo estratégico. aliada ao emprego da nova plataforma global de produção. inovações no processo produtivo de movimento inéditos no Brasil. à falta de quem produtos para a saúde e bem-estar. A saída tecnológica foi crítica e adquirem uma complexidade que muitas vezes supera para manter a relevância competitiva da fábrica e consolidou a do próprio produto em si. CNI – INOVAÇÃO EM CADEIAS DE VALOR DE GRANDES EMPRESAS – 22 CASOS Líder nesse mercado no país. O desenvolvimento do equipamento foi totalmente nacional. que abastece os mercados americano. Para assegurar esse a fornecesse. para isso. evolução dos equipamentos manuais então em operação. Coube à engenharia examinar a linha de produção e iniciar a Inovar sempre. europeu e demais desenvolvimento tecnológico regiões do mundo — onde o custo de mão de obra da manufatura: equivale a um quarto do brasileiro. Esse contexto torna a produtividade um fator crítico para a competitividade o caso do fio dental da fábrica brasileira. de vanguarda dentro da Johnson & Johnson. ganham relevância para que a empresa realize sua missão capacitar seus fornecedores. necessitando.

Esse em diversas regiões do Brasil. Além das pesquisas em do país na produção de material cirúrgico e hospitalar. o parque industrial da Johnson & Johnson do Brasil DA EMPRESA E SUA ESTRATÉGIA foi instalado em São José dos Campos. a empresa emprega cerca de seis mil funcionários de tecnologia do laboratório para escala industrial. agulhas e suturas como referência mundial em pesquisa e desenvolvimento cirúrgicas e as primeiras compressas para pronto uso (P&D). além a maior e mais diversificada em dispositivos médicos e de ajustar produtos à realidade brasileira e estudar novos diagnósticos. que supre o mercado latino-americano mundo de produtos para saúde ao consumidor. As estratégias para a Johnson & Johnson do Brasil A Johnson & Johnson chegou ao Brasil em 1933 para preservaram a preocupação da matriz com inovação 257 suprir o mercado brasileiro com produtos de uso buscando destacar-se pela criação de produtos inovadores. Com um quadro de 200 de trabalho que enfatizava a qualidade e a inovação. torno de produtos. cuja afiliadas do grupo fora dos Estados Unidos. como desenvolvimento de produtos de higiene oral. trazendo consigo uma filosofia mil m2 junto a seu parque industrial. a empresa lançou produtos pioneiros. e está entre as maiores empresas do mundo métodos e processos de fabricação. sendo uma das maiores trabalho é realizado com o suporte da engenharia. a empresa transferiu o CPT para uma área de 6 na Mooca. O CPT vem se consolidando soros para diagnósticos sanguíneos. hospitalar e doméstico. os cientistas do CPT são responsáveis pelo No Brasil. em São Paulo. Seus produtos atingem 175 países e chegam a mais de 1 bilhão ESTRATÉGIA DE INOVAÇÃO de pessoas todos os dias. . função é estratégica. Sua primeira fábrica foi instalada Em 1972. os primeiros com a pele e saúde feminina. o CPT é responsável pela transferência Hoje. Em 1956. nas áreas farmacêutica e de produtos biológicos. construindo a autossuficiência proteção solar e higiene feminina. foi inaugurado em São Paulo o Centro A Johnson & Johnson é maior empresa de saúde do de Pesquisa e Tecnologia da Johnson & Johnson Produtos de mundo. 13 JOHNSON & JOHNSON HISTÓRICO DE DESENVOLVIMENTO Em 1954. sendo hoje o centro de pesquisa mundial na linha de estéreis e descartáveis. Encontra-se em sexto lugar entre as empresas do Consumo Brasil (CPT). cuidados o primeiro esparadrapo antialérgico. É também com pesquisa e desenvolvimento de novos produtos. onde hoje concentra a sua produção. colaboradores.

inovações no modo de produção são um componente fundamental. além de pensar a evolução do maquinário da fábrica em busca de oportunidades de vantagem competitiva. acompanha os desenvolvimentos desde os primeiros estágios. Sua atuação se inicia junto à área de pesquisa e desenvolvimento de produtos do CPT. . Entretanto. mas com focos diferentes. Johnson & Johnson do Brasil. 2012. 3. a equipe da engenharia pensa na tecnologia de produção. de forma mais eficaz e a custos baixos”1. 258 Assim. 1 Mensagem da Presidência. a engenharia e o CPT trabalham juntos. Sua missão é produzir soluções competitivas do ponto de vista da tecnologia de manufatura. e em função dessa importância a Johnson & Johnson Produtos de Consumo é dividida entre as áreas Comercial e Supply Chain — esta última responsável pela manufatura. Para tanto. na definição do que será produzido e como. a Johnson & Johnson está presente em 70% dos lares brasileiros. O processo produtivo de produtos de consumo deve ser desenhado de modo a produzir milhões de unidades com altíssima precisão e produtividade. avaliando a viabilidade produtiva da nova criação. até a entrega do produto final. p. CNI – INOVAÇÃO EM CADEIAS DE VALOR DE GRANDES EMPRESAS – 22 CASOS Líder em diferentes categorias. para uma empresa cujo principal objetivo é “cuidar de mais pessoas. Se o foco do CPT é o desenvolvimento do produto para atender às necessidades do consumidor.

há uma adequação na composição de requisitos foi estabelecer um ambiente favorável à inovação. mas pode também ampliar seu potencial de se aprovar a troca efetiva da tecnologia. para a inovação Mesmo não se tratando de uma empresa fabricante de A busca constante por qualidade e eficiência posiciona a 259 máquinas. o aumento da penetração no mercado. inicia-se o mapeamento de . abrindo de custo e de qualidade. além de exigir tempo e recursos consideráveis da unidades da Johnson & Johnson no mundo. reduz o custo de produção. além da oportunidade de assim. incluindo testes com pilotos em produção antes produção no Brasil. hoje as unidades da para desenvolvimento de novos produtos ou redução de Johnson & Johnson têm mais autonomia para aumentar a custos). prossegue-se com a fabricação da máquina de mão de obra. Em se inovações tecnológicas passa a ser um fator crítico para a tratando de uma inovação. O processo como fornecedor preferencial no abastecimento de outras todo. gera uma demanda por parceiros com disponibilidade para o desenvolvimento conjunto e o Engenharia: criando condições compartilhamento de riscos. Ao investir na produção própria. impulsionando. a escala de produção. testada e crítica não apenas para manter a relevância competitiva da validada. A saída tecnológica é máquina deve ser controlada na própria fábrica. e longo prazos. a Johnson & Johnson acredita que vale a pena engenharia como instrumento fundamental para viabilizar investir recursos na reformulação própria de equipamentos.: inovação fosse mais barato sediar a produção. a combinação desse custo com a partir de peças e componentes de terceiros. melhora também o potencial de ampliar seu fornecimento para outras unidades da Johnson O programa de inovação normalmente se inicia pela & Johnson no mundo. 13 JOHNSON & JOHNSON Descoberta uma oportunidade para inovação e com o Quando o Brasil não oferece como vantagem o custo projeto validado. a montagem dos segmentos da competitividade da fábrica brasileira. A partir daí. quando a fábrica terreno para a ousadia e mantendo a motivação para a busca brasileira da Johnson & Johnson melhora sua qualidade e de soluções apesar das incertezas. a partir de suas diretrizes estratégicas de médio competitividade de suas fábricas. Se anteriormente a matriz americana fase zero. Johnson & Johnson. A estratégia da engenharia inovar. que é a definição dos campos em cada área detinha a tecnologia produtiva e escolhia países onde de negócio para serem focos de inovação (ex. Por outro lado.

” atendimento a demandas de produtos em estudo pelo CPT. culminando por tornar paralelas operações que prova de conceitos. de modo que os havia sido desenvolvida nos Estados Unidos e estava fornecedores não tenham a visão global do equipamento. no em operação desde os anos 80. Em função do que a empresa busca manter em segredo. princípio ativo (“cera” e aromas). no estojo. facilidade de deslizamento etc. no caso de um equipamento mais simples. de conformidade regulatória e de fluxo: impregnação do fio. acondicionamento de falhas. a ideia é que as oportunidades dos equipamentos da linha de produção de fio dental ao máquinas. A produção era inicialmente dividida em duas a estratégia normalmente consiste em passar para vários máquinas: a) impregnação do fio dental com o fornecedores o desenvolvimento de partes do equipamento. para o consumidor e A Evolução dos Equipamentos PARA também para as pessoas envolvidas no projeto. enrolamento. o princípio ativo e essências que o cobrem (a “cera”). longo de três gerações. conferindo-lhe características como aroma. selecionadas não deixem a agenda mental das pessoas. CNI – INOVAÇÃO EM CADEIAS DE VALOR DE GRANDES EMPRESAS – 22 CASOS oportunidades para os negócios. Seus insumos são o fio caso de um desenvolvimento diferenciado. PRODUÇÃO DE FIO DENTAL é feita uma priorização das oportunidades. sabor. Contudo. Após a sua execução. A única unidade de impregnação respondia muito pelo alto custo com o controle da qualidade. Em seguida. gerando processos simultâneos que resultaram em uma expressiva redução do ciclo de produção que permite Aplicada à manufatura. O exame das oportunidades ao longo se a importância da outro projeto. montagem do fio dental no estojo. há a celebração das de todo o processo produtivo anterior gerou melhorias conquistas. destaca. embalagem final (blister). todos projetados pela própria já que a qualquer momento pode haver o insight para Johnson & Johnson. oportunidades é fundamental para que o planejamento 260 a identificação do equipamento já antecipe necessidades futuras quanto O processo de fabricação do fio dental tem o seguinte a quesitos ambientais. quando são Na evolução das definidos os projetos concebidos para atingir as opções A inovação tecnológica aqui retratada resultou da evolução selecionadas. de nylon. reconhecimento formal da equipe inovadora em questão. e b) enrolamento e enquanto a montagem e integração são realizados na fábrica. decoração. quando se confere visibilidade à proposta e o progressivas. a fase de mapeamento de das máquinas. ou comprar as A máquina de impregnação de fio dental então utilizada peças para fazer a integração na fábrica. eram antes sequenciais. .

O equipamento então utilizado era uma geração aprimorada de um equipamento americano do final dos anos 70. Nessa fase. cortar. O fato de não haver tecnologia. Havia uma unidade de enrolamento que produzia bobina de fio dental e a montagem do estojo era executada pelo operador. tampouco quem soubesse como resolver a questão da necessidade 261 de interferência do operador. é feita a concepção do projeto. laçada . montar o estojo e colocar no blister (um tipo de embalagem na qual o produto é acondicionado em uma bolha plástica fixada em papel cartão). cada vez mais na automação e velocidade dos equipamentos manuais em operação. Na engenharia da Johnson & Johnson. para servir como referência na construção do equipamento demandaria da engenharia um desafio completo de inovação. o qual tinha que apanhar a bobina. Não havia no mercado quem fabricasse a máquina pronta. o processo era manual. mesmo fora do país. Havia contato do operador com o produto em todo o processo. quando é realizada a prova de princípios de como a proposta funcionaria (prova de conceitos). constrói-se um protótipo para testes na oficina. 13 JOHNSON & JOHNSON Na máquina de enrolamento e montagem do fio dental. A engenharia investiu. então. uma máquina-piloto que prove que é possível integrar esses conceitos num mesmo equipamento (enrolamento. conferir. o processo de desenvolvimento tecnológico transcorre da seguinte forma: na fase de avaliação de ideias (fase 1). passar o fio para o estojo. fazer a laçada no cortante.

Portanto. sob supervisão da equipe da Johnson & Johnson. A partir daí. identificar o entrave e. foram testar propostas. há maior segurança para que se assuma refere à programação do funcionamento dos subsistemas. Com seu desempenho monitorado foram desenvolvidos por parceiros. surgimento de novas demandas. montagem e integração. partiu-se para Provar os conceitos significa desenvolver protótipos. errar. temos em seguida o da maior parte do processo (cerca de 80%). o projeto como um todo. quando são envolvidos à montagem. Essa máquina é colocada em produção O processo de desenvolvimento para avaliação de possíveis ajustes e aperfeiçoamentos. as etapas de montagem. havendo aí espaço para feita por parceiros contratados e. se falhar. dada a sua capacidade em identificar problemas e sugerir melhoramentos. foi feita a avançar no desenvolvimento. que será posteriormente instalado na fábrica (fase 4) em componentes e subsistemas inexistentes no mercado substituição à anterior. A criação e o desenho do projeto foram feitos na engenharia. a nova máquina permanece em produção até o custeio e risco por parte da Johnson & Johnson. CNI – INOVAÇÃO EM CADEIAS DE VALOR DE GRANDES EMPRESAS – 22 CASOS e montagem). com recomendações de prosseguir ou não com completo. realizadas por empresas especializadas dentro da fábrica. integração e validação. que permite a identificação de falhas. do desenho desenvolvimento da máquina em si. Após a usinagem. é feito um Não havendo no mercado máquinas com o resultado estudo de viabilidade financeira. importadas peças eletrônicas. . mecânico e elétrico da máquina. foram investimento perdido é bem menor. destaca-se a importância da Seus engenheiros foram responsáveis pelo detalhamento prova de conceitos. 262 Na evolução das máquinas. Uma vez a máquina-piloto sendo validada. Aprovada a viabilidade. quando necessário. seguida da integração. adquirindo apenas os fornecedores para a construção do equipamento (fase determinados itens e subsistemas para a montagem. a fabricação dos componentes: a fase de usinagem foi completos ou de certas etapas. com diferentes graus de (fase 5). Se um novo conceito montagem dos conjuntos. enquanto que. que se funcionar. com a empresa responsável pela realização o projeto. técnica e operacional desejado. Os 3). O envolvimento dos operadores das máquinas foi apontado como ponto crítico para a fase de testes e validações. o Essas últimas etapas. então. a abordagem de inovação adotada foi a de design (fase 2).

componentes A equipe de engenheiros da Johnson & Johnson ficou encarregada de desenvolver a estrutura de controle central e soluções (CLP – Controlador Lógico Programado) — o cérebro da máquina. com estratégia da empresa foi centralizar o processo e não de desenvolver um fornecedor para a transferência da 263 contratar todas as partes do mesmo fornecedor. O projeto foi dividido em subcontroles (de importadas. com soluções O processo únicas para o aumento da competitividade.) ligados a subsistemas eletrônicos e mecânicos. dos subsistemas mecânicos e elétricos quanto o modo de com o apoio de empresas terceiras. dificuldade foi maior conforme o grau de sofisticação 20 fornecedores Para envolver os parceiros no desenvolvimento sem revelar a tecnológica de cada etapa. A que a Johnson & Johnson assumisse sozinha os custos na região. A montagem e integração das partes foram feitas na Johnson & Johnson com o suporte de terceiros. essencialmente pela equipe da Johnson & Johnson. . a criação de patentes não foi vista como montagem foram atendidas localmente com relativa diretos. O resultado foi uma articulação entre eles. de interface com o usuário etc. escolhidos solução. já que o emprego de eventuais cópias da tecnologia facilidade. e cada parte foi enviada a cinco diferentes especialistas. mas a tarefa de harmonização final de cada item com o conjunto global foi exclusiva dos engenheiros mecânico e eletricista da Johnson & Johnson. exceção de alguns projeto global como segredo industrial. escolhidos na região. buscando-se assim preservar o sigilo do projeto. As fases de usinagem e solução tecnológica.” movimentação. testes e validações foram executadas já na a empresa manteve em segredo tanto o controle central fábrica. com exceção de alguns componentes envolveu cerca de Uma solução para a manufatura desse vulto seria capaz de e soluções importadas. O processo envolveu cerca de 20 fornecedores diretos. plataforma com equipamentos proprietários. Dessa forma. mantendo o tecnologia de controle de movimentos para o Brasil. Na busca por fornecedores. 13 JOHNSON & JOHNSON integração. enquanto que a fase de integração exigiu nas fábricas da concorrência seria de difícil controle. a transpor a concorrência a outro patamar de produtividade.

A nova máquina trouxe inovações no conceito de aplicação de cobertura em fio para produção do Fio Dental Johnson & Johnson. . sendo quatro exportadas. oferecendo qualidade superior e redução da variabilidade na 264 dosagem de cera por metro linear de fio. são destacadas abaixo: A) Máquina de Impregnação de Fio Dental: alta velocidade de produção e confiabilidade (evoluindo de 1 para 4 unidades de impregnação). Além disso. Como benefícios externos. e ainda a nacionalização do sistema de aquecimento da cera para substituir o original americano. ao final das 3 gerações. o desenvolvimento de controle e automação com fornecedores locais. O projeto foi aperfeiçoado a partir do original americano através da aplicação de tecnologia de controle de movimento. CNI – INOVAÇÃO EM CADEIAS DE VALOR DE GRANDES EMPRESAS – 22 CASOS Máquinas resultantes As características das máquinas resultantes do processo. Foram seis máquinas fabricadas no Brasil. novos desenvolvimentos em seus componentes trouxeram maior durabilidade e redução nos custos de manutenção. houve o envolvimento de 10 fornecedores diretos.

redução de perdas de matéria-prima e outras vantagens. já incorporando o atendimento às demandas não disponível na América Latina e a capacitação de de novos produtos planejados pelo CPT e a evolução nos fornecedor de matéria-prima para atender aos requisitos do padrões regulatórios. O resultado final é a plataforma As máquinas desenvolvidas transformaram a produção de fio global Johnson & Johnson. agora são duas máquinas produzindo 20 estojos por minuto cada uma. A máquina de enrolamento Brasil. processo automatizado. por operador. Tal evolução amorteceu bastante o impacto do custo com os operadores. um operador conseguia produzir no máximo 6 estojos por minuto manualmente. Como benefícios externos. ganhos de eficiência energética. 13 JOHNSON & JOHNSON B) Máquina de Enrolamento e Embalagem Automática de RESULTADOS PARA A EMPRESA Fio Dental: automação e produtividade (evoluindo de 6 para 40 estojos/min. em ganhos competitivos reais em produtividade e qualidade./operador). Os ganhos . capaz de realizar as etapas de enrolamento e e acondicionamento é hoje única no mercado em termos acondicionamento do fio dental no estojo sem contato de produtividade e automação. A produtividade aumentou de 6 para 40 estojos de fio dental por minuto. e a estratégia de proteger manual (reduzindo perdas e riscos ergonômicos e a competência essencial da Johnson & Johnson através de contaminação). o projeto abriu portas para a modernização da 265 para a aplicação de tecnologia em controle de movimento produção. o desenvolvimento de um fornecedor de custo. com um operador controlando ambas. Se. inicialmente. houve o envolvimento de oito Inicialmente desencadeado pela oportunidade de redução fornecedores diretos. ao reduzir em mais de 6 vezes a etapa de enrolamento e acondicionamento. Câmeras inspecionam 100% dos da fragmentação da encomenda tecnológica foi um produtos. A evolução das máquinas gerou reduções significativas na composição do custo do produto. totalmente desenvolvida no dental da Johnson & Johnson. que são automaticamente descartados em caso diferenciador para que o investimento na inovação resultasse de falha no processo.

tornando-se responsável pela definição e desenvolvimento dos padrões de tecnologia a serem adotados para seu abastecimento mundial. além de a automatização permitir a redução de perdas no processo como um todo. as competências evidenciadas nesse processo de inovação consolidaram o posicionamento da engenharia in brasileira como centro de referência em higiene oral para a Johnson & Johnson global. Houve também redução nos custos de manutenção. Entre os ganhos resultantes. testes e na proximidade com os operadores. proporcionou um notório aumento da sensação de pertencimento entre os funcionários. O equipamento desenvolvido no Brasil tornou-se padrão para a Johnson & Johnson global. Outro benefício é a melhoria nas condições de trabalho — o que se reflete na satisfação do operador. As máquinas são produzidas na fábrica em São José dos Campos. garantindo que o produto chegue ao consumidor com padrão mais avançado de qualidade. a quantidade de cera liberada ao longo do fio é controlada por um software. e ainda que o propósito original não seja a exportação de máquinas. com base em sugestões. Benefícios adicionais são a redução de riscos ergonômicos e de contaminação por contato manual. a fábrica brasileira reposicionou sua competitividade perante outras fábricas da Johnson & Johnson no mundo. houve aumento de 20% nas exportações para a América Latina e o crescimento da fábrica permitiu a absorção dos operadores após a automatização. Coroando essas conquistas. . CNI – INOVAÇÃO EM CADEIAS DE VALOR DE GRANDES EMPRESAS – 22 CASOS em competitividade permitiram o acesso a novos mercados. também pode ser citado o desenvolvimento profissional das pessoas que participaram do processo de inovação. Como resultado. O fato de a tecnologia ter sido 266 desenvolvida na própria fábrica. a engenharia brasileira é hoje formalmente reconhecida na Johnson & Johnson como centro de inovação para fio dental. sendo também consultado pelo Supply Chain da Ásia. Na máquina de impregnação. e como o mais forte centro de excelência em desenvolvimento fora dos EUA.

para desenvolvimento do componente. uma oportunidade para investir na tecnologia em um contexto de riscos reduzidos (ex. o grau de complexidade e inovação tecnológica do um horizonte de fornecimento. se beneficiaram com a nova aplicação de 3 Pequenas empresas de engenharia Desenvolvidas suas tecnologias. Mas para alguns elos locais da cadeia 4 Profissionais na área de programação e automação Desenvolvidos de desenvolvimento da inovação. Empresas desenvolvidas pela inovação da máquina (ex. Neste caso. como a Rockwell (eletrônica) e a Festo Transbordamentos tecnológicos (pneumática). Tiveram a Johnson & Johnson como 3 Empresas de usinagem Certificadas parceiro em sua própria capacitação para o fornecimento 2 Empresas de montagens Certificadas da tecnologia demandada pelo projeto. Algumas 2 Empresas de comunicação e treinamento Desenvolvidas das empresas contratadas — todas do Vale do Paraíba Fonte: Johnson & Johnson do Brasil. crescentes conforme cabeçote de impregnação atendido. apresentando ao fornecedor projeto (é o caso do fornecedor – Fadel Usinagem). — viram seu mercado ampliar com a nova tecnologia e 267 determinados fornecedores de pequeno porte obtiveram Figura 2: Categorias de ganho para os fornecedores locais envolvidos no processo um significativo desenvolvimento técnico e de negócio. a qual pôde 2 Empresas para validação de processo Desenvolvidas depois ser oferecida livremente ao mercado. passando a ter acesso a outros mercados — inclusive ganhos para os fornecedores locais prestando serviço para a República Dominicana. de integração de sistemas enquanto que este enxerga nisso – A2K Sistemas). 13 JOHNSON & JOHNSON RESULTADOS PARA A CADEIA DE VALOR Figura 1: Desenvolvimento de fornecedores no processo Empresas multinacionais que fornecem sistemas de automação. 2013.: injetora de impregnação de cera – G&L Indústria). abaixo são a Johnson & Johnson entrou com aquecimento da cera para alimentar o Johnson & Johnson para atender a criação de um mercado a ser a etapas do desenvolvimento do apontados três níveis de benefício. Fonte: Autores.: sistema de locais com a participação no processo. os benefícios não foram 10 Fornecedores de equipamentos Certificados apenas comerciais. A Figura 1 ilustra o número de elos da + + Empresas (principalmente do Vale do Exportação de produtos Construção de portfólio de serviços cadeia produtiva envolvidos com este projeto de inovação da de alta sofisticação tecnológica Paraíba) que não possuíam tecnologia e serviços de manutenção Johnson & Johnson. com riscos reduzidos mas estavam dispostas a custear + Empresas que a Johnson & Johnson Acesso a grandes clientes seu próprio desenvolvimento a partir desenvolveu para o fornecimento Para diferenciar a amplitude dos ganhos dos fornecedores de uma demanda estabelecida pela de componentes essenciais de Johnson & Johnson. . quando a Ampliação de portfólio com riscos Ampliação de portfólio Desenvolvimento totalmente reduzidos (horizonte de fornecimento) com riscos reduzidos custeado pela Johnson & Johnson máquina é exportada. componente (veja Figura 2).

ele possui tecnologia à altura de la para a fábrica. Com Indústria trouxe essa tecnologia para a fabricação da peça. A Johnson & estabelecida pela Johnson & Johnson. Ao comprar uma tecnologia condições de se desenvolver. no entanto. estavam dispostas da máquina – caso do sistema de aquecimento da cera a custear seu desenvolvimento a partir da demanda para alimentar o cabeçote de impregnação. CNI – INOVAÇÃO EM CADEIAS DE VALOR DE GRANDES EMPRESAS – 22 CASOS Na primeira coluna de ganhos estão os fornecedores nacional e a Johnson & Johnson ganhou ao pagar menos regionais de componentes mecânicos que não eram por um produto de qualidade equivalente ao importado. o produto hoje é depois aprender na Johnson & Johnson). Como Dominicana. empresa especializada em sistemas roldana com uma frequência de troca mensal. decisivo para atender ao projeto. a exportação das máquinas para a fábrica da República visando atender à demanda da Johnson & Johnson. Fabricada de aquecimento. depois nos EUA e de alta precisão. substituindo com a vantagem de não precisar manter estoque (com a importações. além a peça é trocada mensalmente. exemplo. fabricados no Brasil e hoje passaram a ser. por desenvolvedores para a programação do equipamento. sem garantias de venda. Atualmente. Em vez de trazer . já de saída a Johnson & da prestação de serviços de manutenção — atendidos pelo Johnson compraria 100 itens. abre-se um mercado para essa tecnologia. essa peça permite que os aprimorado para operar com 4 unidades de impregnação. passaram a ser produzidos importação. além do horizonte de trocas fornecedor diretamente àquele mercado. o fornecedor adquiriu 2). ainda que não possuíssem a tecnologia para o fornecimento de componentes essenciais de inovação para desenvolvimento do componente. havia uma para a Fadel Usinagem. na Johnson apresentou a ideia e o modo de funcionamento injetora de impregnação de cera no fio dental. o que lhe abriu novos de controle de movimentos inexistente no Brasil e transportá- horizontes. Ou seja. e com preço fornecedor de integração de sistemas (terceira coluna da Figura bem mais baixo que o americano. A Johnson & Johnson desenvolveu também uma empresa Essas empresas. nem mesmo os — o que normalmente requereria um alto investimento profissionais da Rockwell no Brasil sabiam utilizá-la (e vieram prévio. com qualidade equivalente ao importado em função do desenvolvimento em parceria com a Johnson & Johnson. a Johnson & Johnson precisou contratar atender a uma grande empresa do setor de aviação. Ou então. A G&L gerando maior confiabilidade e velocidade à máquina. foi no desenvolvimento do Passando a ser o único fabricante do Brasil. a peça levava até 120 dias para chegar à fábrica). e foi desenvolvido um protótipo. 268 filamentos dos fios se abram para receber a cera. O maior investimento. Por exemplo. que apenas homologa fornecedores já preparados Sendo algo novo até nos Estados Unidos. mensais no mesmo volume.

caso de componentes mais complexos. custeio coberto pela Johnson & Johnson. na interlocução processo.SP. o equipamento e a tecnologia robótica. a função de obter acesso à tecnologia lançada pela Rockwell FOTOGRAFIAS nos EUA e transferi-la para a fábrica. isso nem sempre é evidente ao longo do Johnson. Esse desenvolvedor Os benefícios das parcerias para o aprimoramento de Foto 1 (abertura) – Página 255 – esteve imerso durante um ano. Crédito: Divulgação Johnson & Johnson. em certos frequente com os pequenos fornecedores para discutir momentos. Se após a inovação tecnológica bem-sucedida não resta Foto 7 – Página 270 – Complexo preparou os fornecedores envolvidos. Para o fornecedor paletizadora às necessidades da Johnson & Johnson. contribuindo para a disseminação da tecnologia de automação intenso processo de desenvolvimento em conjunto com os Foto 3 – Página 261 – Vista Interna do Complexo Industrial de São José da Rockwell antes mesmo desta trazê-la para o país. abriu-se um horizonte de mercado expressivo: fornecedora ampliou seu mercado para a indústria de fogões de Fio Dental. e tornou-se o primeiro de escovas de dentes e absorventes. contribuindo para Foto 2 – Página 258 – Complexo profissional do mercado nacional capaz de implementá-la. com a construção dos subsistemas . ter sido totalmente nacional e fabricado regionalmente. esses profissionais. prototipagem. O a geração de inovações e crescimento de fornecedores Industrial de São José dos Campos . com simulações no computador desenvolveu não apenas seu conhecimento técnico. Complexo Industrial de São José dos Campos . com cálculos financeiros gerados poder contribuir com soluções em sua especialidade. 13 JOHNSON & JOHNSON os americanos para a tarefa. visando adaptar uma dos Campos . sofisticando sua capacidade de oferecer desafios. Foto 6 – Página 266 – Vista Aérea do DESAFIOS E RISCOS ENVOLVIDOS Complexo Industrial de São José dos De modo geral. o que pela oportunidade. para avançar com o projeto. sua empresa – a A2K Sistemas – tornou-se referência nessa e geladeiras. Após um Johnson. No da empresa. Crédito: Divulgação Johnson & adaptação às necessidades de um novo equipamento. como a Vimarte. entendendo máquinas foram verificados também na linha de produção Manufatura de Fio Dental. mas dos subsistemas da máquina antecipando os maiores também comercial. já que exigia dúvida do quanto ela viabilizou a competitividade e liderança Industrial de São José dos Campos . alguém teve que bancar a aposta e correr riscos diversos aspectos do projeto e possibilidades de fabricação.SP. Foram anos de uma história na qual. e com o engenheiros da Johnson & Johnson. Crédito: Divulgação Johnson & Johnson a outras grandes empresas. que até então apenas entregavam peças. Johnson & Johnson.SP. Crédito: Divulgação Johnson & Johnson. capacitando-se. o fato de o desenvolvimento do equipamento Campos . a Foto 4 – Página 264 – Manufatura capacitado. O principal risco é o tecnológico. Daí a importância de um bom gerenciamento de risco em tiveram que entender e pensar o processo de fabricação para quatro fases críticas: teórica. projeto. nacionais de equipamentos. Crédito: Divulgação Johnson & conhecimento adquirido pôde ser oferecido a outros clientes. passando a ser recomendada pela seu faturamento.SP. a Johnson & Johnson optou por ao mercado soluções mais completas (inclusive do ponto de custear o desenvolvimento de um profissional da região com vista do atendimento a padrões e normas) e versáteis. Crédito: Divulgação Johnson & Johnson.SP. tendo como consequência a multiplicação de Foto 5 – Página 266 – Vista Aérea do 269 tecnologia de automação. Crédito: Divulgação Johnson & Johnson.

em especial. quando a pressão pelo lançamento também vocacional. riscos. profissionais que preferem continuar atuando em tecnologia los. Essa questão preocupa a equipe no que 270 haver um balanço entre velocidade e risco. e validação final do conjunto com testes risco aumenta”. diz Alexandre Falleiros. o que requer a linha de operação parada. CNI – INOVAÇÃO EM CADEIAS DE VALOR DE GRANDES EMPRESAS – 22 CASOS para testes práticos. mas em fase de produção. Se pular etapas. um fator crítico de sucesso é a presença de profissionais as quais serão descobertas só quando a máquina estiver com o perfil adequado. eles podem se agravar e fazer com que a organização se a seguirem para carreiras administrativas são cada vez mais desinteresse pela tecnologia – e até aborte o projeto. Américas da Johnson & Johnson. o fato de se deixar de E se a inovação tecnológica exige pessoas dispostas a assumir realizar os testes na etapa certa atrasa a identificação de falhas. os engenheiros entrosados ao projeto de projetos são devidas à falta de antecipação. Sabemos como apontam para um apagão ainda maior que o da formação técnica: resolver os problemas. mas se não formos capazes de antecipá. já que as qualidades do time envolvido . “Nossa experiência na pode superar as dificuldades inerentes à busca por soluções. não apenas do ponto de vista técnico. Diretor de Engenharia das de fábrica. Deve escassos no mercado. quando o interesse pelo desafio tecnológico e desempenho são bem maiores. Johnson & Johnson é que acima de 70% das causas de falhas Aqui. o tange a inovações futuras. Ainda que exija tempo e recursos.

dando fluidez ao processo de inovação. 2013. Acesso em: 24 mar. arcando com os custos da nova Estrutura corporativa. 2013. No pequeno não dar certo na primeira tentativa exige uma relação de histórico e principais desafios. 2013. 24 abr. Estratégia em uma perspectiva de médio a longo prazo. o que não seria e metodologia de inovação na Johnson & Johnson. Flávio Martins. nada 90% dos fornecedores que contrata em seu processo de ERENO. Se o encomendado não funcionar. tendo em mente que ele nossacompanhia/estruturacorporativa>. aceitar desafios de um parceiro. o desenvolvimento de fapesp. ‘gosto pela tecnologia’. jan. 2013. de vista pessoal quanto profissional. Mas isso não é algo claro desde o início. São Paulo. Geralmente.br/ Para que a relação seja de fato duradoura. e o fornecedor tem que estar JOHNSON & JOHNSON DO BRASIL. n. Entrevista concedida à Confederação Nacional da Indústria preparados para trabalhar dentro de determinadas normas (CNI) e à Fundação Dom Cabral. disposto a dividir o risco.jnjbrasil. a que tem 10 funcionários às vezes é essencial global para produção de fio dental. e padrões de desenvolvimento apresentou diversas Além disso. Benedito. Por não ser série de ajustes mútuos até a fabricação. Mensagem da Presidência. Entrevista concedida desenvolve as pessoas. In: Relatório de sustentabilidade 2010/2011 – family of companies in Brazil. Referência mundial. Disponível em: <http://www. . Acesso em: 24 mar. 203.br/sites/default/files/ Rel_%20Sust_10_11. 2013. Inovação na Johnson & Johnson: a evolução em o processo de inovação é extremamente estimulante e — o que é uma visão que geralmente não se tem com o Oral Care. mas. 271 significativos — e justamente por isso deve ser considerado uma peça ou máquina requer discussões conjuntas e uma FALLEIROS. a empresa contará. o desenvolvimento são pequenos e chegam a atingir metade Pesquisa Fapesp. “Você o REFERÊNCIAS Contudo. o desenvolvimento de algo novo geralmente só confiança entre as partes. Acesso em: 23 mar. outro lado. no médio a longo tecnológicos significativos — foram apontadas como decisivas prazo. com alguma garantia de venda. 13 mar. Disponível em: <http://revistapesquisa. 2013. jnjbrasil. um aspecto recorrentemente ressaltado é que capacita para que ele possa resolver seu próprio problema BUENO. In: Workshop CNI/MEI – Inovação em em alguma etapa do seu processo”. ______. 13 mar. Alexandre. 2013. Thomaz estima que Cadeias Produtivas. Dinorah. 19 de junho de 2013.pdf>. inclusive para os vai ter a mesma visão que a empresa de 10 funcionários. Por DESENVOLVIMENTO de plataforma parceiros no projeto.br/2013/01/11/referencia- mundial/?>. equilíbrio de vantagens. ao investir no desenvolvimento se beneficiará se o desenvolvimento vingar. ocorre sob encomenda. Confederação Nacional da Indústria (CNI) e à Fundação Dom Cabral. pode recorrer sempre que precisar de produtos fora do padrão. Disponível em: <http://www. 2013 e um fabricante de máquinas. a possibilidade do novo desenvolvimento GOULART. 21 fev. O processo de inovação na Johnson & Johnson: dificuldades ao andamento do projeto. 13 JOHNSON & JOHNSON — competência. Entrevista concedida à fornecedor. acontece. desenvolvimento dessas parcerias apresenta desafios do valor total contratado. Mas não adianta achar que uma multinacional à Confederação Nacional da Indústria (CNI) e à Fundação Dom Cabral. deve-se buscar um tentativa sem uma nova cobrança.com.. trazendo ganhos tanto do ponto fornecedor. e 11 abr. com um prestador de serviços de confiança a quem para o avanço da inovação frente a todas as dificuldades. Quando se trata de inovação. terá que ser feito novamente. a ausência de fornecedores possível com uma empresa grande. 13 mar. desafios e riscos. sem parcerias.com.

Brasil centraliza pesquisas da Johnson no Brasil. Tecnologia e pesquisa. favorecendo PINELLI. Carolina. CNI – INOVAÇÃO EM CADEIAS DE VALOR DE GRANDES EMPRESAS – 22 CASOS PERSPECTIVAS FUTURAS geralmente tem que suprir no preparo do fornecedor para um desenvolvimento compatível com os requisitos da Uma preocupação para projetos futuros é como criar um indústria. 23 mar. Entrevista para máquinas existentes quanto para máquinas que a na alfândega. refere à prestação de serviços de alta tecnologia inexistentes fornecedores no mundo. segurança. tanto de capital. no que se a competitividade da fábrica brasileira frente a outros Fundação Dom Cabral. 21 dez. Cláudio Soares. Inovação na Johnson & Johnson: relações com Nesse sentido.html>. Concluímos que. desafios e riscos. De todo modo.br/nossasiniciativas/ tecnologiaepesquisa>. mais favorável a novos meio ambiente e outras práticas de qualidade de gestão que BRASIL. Disponível em: — como foi feito com o integrador de sistemas — com fornecedor. Inovação na colaboração mais favorável ao atendimento às demandas de fatores ganham relevância na análise do ambiente de Johnson & Johnson. que estariam assim inseridas em um ambiente de gestão de qualidade de primeiro mundo. ainda que sem garantias. 2013. o aumento de produtividade por MARCELINO. 2012. 21 fev. Acesso em: 24 mar. 2013. ou tornar-se preferencial. JOHNSON & JOHNSON DO ambiente. automação e o aumento da produtividade.com. A demanda por fornecedores dispostos e preparados para nacional. Entrevista concedida à uma infraestrutura que possa ser compartilhada (escritórios. uma perspectiva de longo prazo. parte de investimento sabendo que depois poderá oferecer Dessa forma. 2013. entram em cena <http://brasileconomico. se a inovação contribuiu para reposicionar Entrevista concedida à Confederação Nacional da Indústria (CNI) e à a nova tecnologia ao mercado. na cadeia de fornecedores. Disponível em: <http://www. Acesso em: modelos de parceria em que o risco do desenvolvimento se quisermos uma cadeia mais competitiva. Para manter-se como potencial & Johnson. laboratórios volume produtivo para o Brasil. Entrevista concedida à interessante para dar maior estabilidade a essas pequenas da cadeia produtiva. 2013. esses outros TOBISAWA. como logística. com domínio da tecnologia e uma Confederação Nacional da Indústria (CNI) e à Fundação Dom Cabral. Thomaz. ambientes para a recepção de clientes. 13 mar. 13 mar. desenvolvimentos tecnológicos. iniciativas de apoio do governo que forneçam a opção pela modernização da fábrica da República fornecedores. seria uma alternativa Johnson do Brasil possua níveis de excelência na gestão inovação no ambiente brasileiro. Dominicana ao invés da transferência de parte de seu Confederação Nacional da Indústria (CNI) e à Fundação Dom Cabral. contribuiria também o apoio governamental no saneamento tangíveis e intangíveis da empresa com a inovação não de outras deficiências de gestão que a Johnson & Johnson deixam dúvida de que o balanço é positivo. custos de importação de bens NASCIMENTO. Em outros casos. Obstáculos à etc. 10 jul.com. Na análise global. Maria Eduarda. 2013. Ainda que a Johnson & PINTO. entrar no processo permanecerá uma grande questão.ig. Inovação na Johnson & Johnson.).br/ noticias/brasil-centraliza-pesquisas. empresas. Um caminho seria buscar as pequenas e médias empresas ainda necessitam adquirir jnjbrasil. Aurimar José. para tanto. que entraria com sua KERTÉSZ. Brasil Econômico. outros fatores que compõem o custo de produção 272 dajohnson-johnson_126504. possa ser dividido com o fornecedor. . além de dificuldades com prazos e processos Johnson & Johnson: inovação em Oral Care. 12 jul. Nelson. 2013. Entrevista concedida à Confederação desenvolvimento da indústria. a evolução desses custos concedida à Confederação Nacional da Indústria (CNI) e à Fundação empresa planeja fabricar. os demais ganhos Nacional da Indústria (CNI) e à Fundação Dom Cabral. como boas práticas em ergonomia. no modelo de incubadoras. 2013. produção nacional. acaba reduzindo os ganhos de custo obtidos com a Dom Cabral. a saída seria mesmo capacitar parceiros da região si só não define o jogo.

klabin 14 .

portaldoagronegocio. embalagens de papelão ondulado e sacos industriais. portanto. CNI – INOVAÇÃO EM CADEIAS DE VALOR DE GRANDES EMPRESAS – 22 CASOS internacional.br/conteudo.php?id=88322. A embalagem e o transporte assumem papel decisivo no processo de logística do setor. A empresa uniu esforços das áreas de pesquisa e desenvolvimento e engenharia de embalagens para desenvolver embalagens com especificações técnicas para atender ao elevado nível de exigência do mercado 1 Fonte: http://www. o país foi facilmente montadas por processo manual. Vencida esta etapa. além da insatisfação do cliente. responsável pela exportação de aproximadamente 700 mil toneladas desse produto1. outro desafio posto Embalagens de papelão foi o desenvolvimento de embalagens com as mesmas ondulado: frutas prontas especificações. A Klabin. interferindo diretamente no sucesso ou no fracasso da operação. .com. mantém o desafio de criar embalagens de papelão ondulado para exportação de frutas frescas. empresa nacional líder na produção de papéis e cartões para embalagens. O Brasil figura como um dos maiores produtores e necessitando. porém adequadas ao processo de montagem manual. Em 2012. Embalagens que não atendam ao requisito de 274 preservação do produto podem causar elevados prejuízos financeiros. de embalagens que possam ser exportadores mundiais de frutas. devido a perdas e avarias nos produtos. Este público ainda não possui uma operação automatizada de montagem de embalagens. requisito essencial para o atendimento para o consumo aos pequenos produtores.

além de assegurar a qualidade de seus produtos. O processo de cozimento simultâneo do mix de fibras longas e curtas é tecnologia exclusiva da empresa. sacos industriais e madeira em toras para serrarias e laminadoras. uma filial nos Estados Unidos e um agente na Europa2. os produtos da Klabin são produzidos a partir de um mix de fibras longas (pinus) e curtas (eucalipto). Para atender de forma eficiente às demandas dos clientes nos mercados interno e externo. Com sede administrativa em São Paulo (SP). a Klabin é a maior produtora e exportadora de papéis do Brasil e líder nos mercados de papéis e cartões para embalagens. sua estrutura é integrada por três Unidades de Negócio: Florestal. Kraft e reciclados) e Conversão (embalagens de papelão ondulado e sacos industriais). que garante o abastecimento de matéria-prima para a produção de papéis para embalagens e embalagens de papel. 14 KLABIN Breve histórico da empresa e estratégia atual Fundada em 1899. A empresa opera 15 fábricas em 8 estados do Brasil e uma na Argentina. Possui 275 uma produção integrada. Diferentemente da maioria das empresas do setor. Essa mistura proporciona 2 KLABIN. embalagens de papelão ondulado. Papéis (papéis cartão. Relatório de sustentabilidade 2011. . a Klabin mantém escritórios comerciais em nove estados do país.

no final do ano de 2012. entre terras próprias. uma área total de 506 mil hectares. No mercado internacional. No Brasil. o que resultou em receita líquida de destacam-se Nestlé. a companhia comercializou 1.2 bilhões.9 milhões de é a finlandesa Stora Enso. A empresa atua com uma carteira de cerca de dois mil clientes ativos. CNI – INOVAÇÃO EM CADEIAS DE VALOR DE GRANDES EMPRESAS – 22 CASOS importante diferencial competitivo para os papéis produzidos pela Klabin. de R$ 752 milhões. madeira serrada e laminada e conversão de embalagens. mercado. era de R$ 11. em 2012. Seu valor de retenção de fibras em máquina de papel com micropartícula”. a empresa possui certificações FSC. 22000 e 9001) e OHSAS (18001). a Klabin possui concorrentes expressivos. . seu lucro líquido. A Em 2005. a empresa recebeu o Prêmio Finep de Inovação companhia encerrou o ano de 2012 com aproximadamente Tecnológica na categoria processo com o projeto “Sistema de 14 mil colaboradores (diretos e indiretos). eletroeletrônicos. ao reunir as melhores qualidades dos dois tipos de fibras: resistência e qualidade de impressão. cimento. Somente em 2012. higiene e limpeza.7 milhão de Celulose. International Paper e Suzano Papel e Em 2012. ISO (14001. superando em 7% o valor obtido em 2011. bebidas. a empresa manteve. 276 conversão em embalagens de papel ou à exportação para aproximadamente 70 países. em 1998. destinadas à venda para o mercado interno. A Klabin foi a primeira empresa do setor de papel e celulose do hemisfério sul a receber a certificação Forest Stewardship Council® (FSC®). como as empresas Rigesa. Sua capacidade produtiva é de 1. Unilever. Votorantim e Tetra Pak.9 milhão de toneladas de papéis. entre outras. Dentre seus principais clientes. entre indústrias de alimentos.3 bilhões e Além das premiações. toneladas de madeira. BRF. arrendadas e infraestrutura. dos quais 213 mil hectares (ou 40%) são de matas nativas preservadas. R$ 4. seu principal concorrente toneladas de papéis e embalagens e 2.

com foco em ondulado para atender a necessidades específicas dos melhoria de práticas e processos para assegurar produtos clientes. biotecnologia. Integram a equipe de P&D&I 80 colaboradores Estrutura da P&D&I distribuídos nas áreas de pesquisa florestal e industrial. solos e nutrição. entre outras.com.br/pt-br/paginas/pesquisa-desenvolvimento- inovacao. As equipes de P&D&I exclusiva. desenvolvimento e inovação 3 ondulado. 277 A área de pesquisa. A equipe estão alocadas nas unidades produtoras de papel de está localizada principalmente em Santa Catarina e Paraná. locais de estocagem e mais competitivos e redução de custos operacionais. 14 KLABIN Inovação na Klabin A empresa conta ainda com uma área de Engenharia de Embalagens em algumas unidades de conversão de papelão As atividades de pesquisa. levando em conta transporte. Correia Pinto estados onde estão localizadas as florestas da Klabin. Diretoria de Planejamento. .klabin. Essa área desenvolve embalagens de papelão crescimento da Klabin de forma ordenada. fitossanidade. todos com dedicação respondendo a uma única gerência. desenvolvimento e inovação atende parte deles tem dedicação parcial às atividades de pesquisa. Telêmaco Borba (PR). e 43 técnicos de nível médio e superior. O trabalho realizado nas áreas florestal e industrial contempla diversos aspectos. pesquisadores conduzem projetos em diferentes linhas de pesquisa. apelos de venda. Projetos e Tecnologia Industrial. 3 Fonte: http://www. incluindo um Centro de Competências. instalado representam um dos pilares que dão sustentação ao em Jundiaí (SP). de qualidade e produtividade. às três unidades de negócio da Klabin e está inserida na desenvolvimento e inovação. Esses (SC) e Piracicaba (SP). Otacílio Costa (SC). climatologia. Desenvolvimento e Inovação. tais como melhoramento genético. Ela se A subárea de P&D&I Florestal é formada por 8 pesquisadores divide em duas subáreas – industrial e florestal –. legislações sobre marcação de atividades são orientadas a partir da elaboração de um Plano embalagem e percepções de público-alvo dos clientes. entre eles os ambientais. ambas (6 mestres. para Pesquisa. segundo a organização estrutural da empresa. a ser aplicado nas áreas industriais e florestais. sendo 2 doutorandos). Essas de destino.

são considerados os investimentos em tecnologias para otimização de processos. A estratégia de PD&I da Klabin com dedicação exclusiva ao desenvolvimento de projetos está fundamentada em duas vertentes: (i) melhoria contínua distribuídos nas seguintes linhas de pesquisa: qualidade de processos produtivos e produtos. produção de microfibrilas e subprodutos oriundos de biorrefinarias são temas que fazem parte da segunda vertente de P&D&I da Klabin. 6 mestres e de produtos e processos que despertem ou evidenciem as 21 técnicos de níveis médio e superior). mercado. meio ambiente e primeira está focada no fortalecimento de sua posição no desenvolvimento de produtos. insumos 278 de fonte renovável ou de menor impacto ao meio ambiente e redução de custos. consórcios e grupos de estudos com o objetivo de acompanhar as novas tendências tecnológicas. e (ii) monitoramento da madeira. O desenvolvimento de projetos conta frequentemente com a parceria de clientes e fornecedores. como engenharia de processos e qualidade. Embora a empresa não gerencie diretamente projetos que fogem ao seu core business. A segunda vertente da P&D&I da Klabin está voltada ao monitoramento. dos quais quatro necessidades do mercado. cozimento. Produção de etanol celulósico (álcool de 2ª geração). Nessa vertente. ela procura participar de eventos científicos. a subárea de P&D&I Industrial tem coordenação Estratégia de P&D&I compartilhada com outras áreas correlatas da empresa. visando ao menor consumo energético. identificação e acompanhamento de tendências tecnológicas. . branqueamento. CNI – INOVAÇÃO EM CADEIAS DE VALOR DE GRANDES EMPRESAS – 22 CASOS Por sua vez. A área é A área de P&D&I da Klabin concentra-se no desenvolvimento composta por 30 colaboradores (3 doutores. química úmida. A propriedades físicas e ópticas do papel. e acompanhamento de tendências tecnológicas. por meio do aperfeiçoamento dos produtos que compõem seu portfólio.

como é mais conhecida. Existem. tal como a Lei de Incentivos Fiscais. A seguir. produção de diferenciais do sueco Innventia. há ainda uma etapa adicional. Para a produção de embalagens e sacos estratégicas e uso de fontes alternativas de recursos. Para projetos conduzidos em parceria com próprios clientes e fornecedores e instituições de ciência e universidades. inovação da nanofibras partindo da celulose de eucalipto e/ou de pinus. pois cada etapa tem interface direta com a etapa anterior. também. é imprescindível o desenvolvimento 279 produção em médio e longo prazos. 14 KLABIN A empresa busca estabelecer parcerias estratégicas A metodologia com fornecedores e universidades para a execução de projetos de seu interesse. que abrange a clonagem das espécies como a Universidade Federal de Viçosa (UFV) e o instituto de árvores para fornecimento de madeira. e (iii) a empresa participa em P&D&I por meio do estabelecimento de parcerias produção do papel. Busca ainda apoio de frutas contou com a utilização de recursos próprios da financeiro no BNDES. . de toda a cadeia A empresa faz uso de alguns instrumentos públicos de apoio à inovação. industriais. produção de papel e sua conversão em diferentes realizados em parceria com fornecedores de produtos tipos de embalagem. o processo de no fato de que a produção do papel compreende três etapas: (i) a formação A Klabin busca minimizar riscos e ampliar o investimento das florestas e seu corte. por exemplo. a de conversão. (ii) a produção da celulose. Esses visam ao desenvolvimento de O processo de produção da Klabin é altamente integrado. Em linhas gerais. A tecnologia permitirá desenvolver uma nova geração de Para permitir o desenvolvimento. participação de cada área/parceiro ao longo do processo. com menor custo de inovação do processo. aperfeiçoamento e a Klabin consiste produtos mais leves e resistentes. conjunto entre as áreas. a empresa conta com o apoio do CNPq para tecnologia (ICT).” “Lei do Bem”. Alguns projetos são conduzidos Klabin consiste no fato de que a empresa participa de toda Um dos principais em parceria com universidades e institutos de pesquisa a cadeia produtiva. muitas vezes desenvolvidos Um dos principais diferenciais do processo de inovação da fora das suas instalações. ou O desenvolvimento das embalagens de papel para exportação produtiva. sobretudo para aquisição de máquinas Klabin e com o estabelecimento de parcerias com seus e equipamentos. processo de químicos – um exemplo são estudos com foco em nanotecnologia. trabalhos celulose. é apresentada uma descrição da contratação de pesquisadores.

vista a qualidade do produto. na maioria das vezes. Como resultado de anos de investimento em pesquisa e melhoramento genético. bem como características intrínsecas produção e menor consumo de insumos. Para aperfeiçoar o processo de A Klabin domina técnicas de melhoramento clássico para produção de celulose. o que permite à companhia sustentar altos índices . hoje a Klabin dispõe de uma variada base genética. CNI – INOVAÇÃO EM CADEIAS DE VALOR DE GRANDES EMPRESAS – 22 CASOS Da concepção da ideia ao produto de produtividade em celulose por hectare por ano. Nalco características necessárias para aumentar a produtividade e Siderquímica. sem perder de que asseguram as propriedades do produto final. nutricional e ambiental geram áreas com alta capacidade produtiva. totalizando mais de 50 espécies de eucaliptos e 16 espécies de pinus. para o papel da Klabin. As práticas de manejo silvicultural. seja no contato direto com universidades nacionais e internacionais. O domínio Área de P&D&I Florestal: do conhecimento do processo de cozimento do mix de 280 desenvolvimento genético fibras em conjunto oferece diferencias físicos e mecânicos A cadeia de produção tem início com o plantio da madeira. como descrito na clientes e fornecedores. respectivamente. seja por meio de estudos de seção “Parcerias”. benchmarking. a empresa conta com a parceria de eucalipto e pinus. Com essas parcerias diversos projetos foram florestal e oferecendo um plantio seguro contra pragas e desenvolvidos. como Ashland. gerando. A empresa não possui um comitê ou processo formal para triagem das ideias e os produtos são Área de P&D&I Industrial – Celulose: desenvolvidos sob a ótica de viabilidade de produção e produção da celulose e preparo da massa comercialização (escala). garantindo que a madeira apresente as importantes fornecedores de insumos. As atividades de pesquisa e desenvolvimento em clonagem são As ideias são concebidas a partir da percepção das realizadas em parceria com grandes centros de pesquisa e necessidades do mercado. além do grau de alinhamento ao planejamento estratégico da empresa. aumento de intempéries climáticas. A Klabin é pioneira no processo de fabricação de papéis utilizando mistura de fibras longas e curtas provenientes de árvores de pinus e eucalipto.

Após o refino. principalmente as mecânicas e as ópticas. afeta a maioria das produção do papel cartão propriedades. Adequar as especificações técnicas do papel aos requisitos exigidos pela aplicação final (resistência química. final. A parceria com os fornecedores de insumos e aditivos é essencial para o atendimento aos requisitos exigidos. foi fundamental para produzir um papel com gramatura a máquina de papel é alimentada com uma solução de reduzida. resistência mecânica. A adequação do papel para a conversão também é uma etapa importante. de forma utilização de gramaturas mais leves sem perda da resistência a fornecer as propriedades demandadas pela aplicação mecânica impacta diretamente no custo final da embalagem. expressa em . A parceria da celulose para refinadores. os quais têm a função de entre P&D&I Papéis e Engenharia de Embalagens da Klabin aumentar o nível de resistência das fibras. A resistência do papel à ação de forças externas. A resistência do papel é muito importante nos casos em A produção de papel começa com o encaminhamento que o papel deve resistir a um esforço aplicado. em conjunto com os especialistas da área de embalagens da Klabin. A gramatura do papel. foi determinante para o atendimento aos requisitos técnicos da aplicação. O trabalho da P&D&I Papéis. entre outros) foi o principal desafio enfrentado pelos técnicos da P&D&I Papéis para o projeto. a expertise desses fornecedores muitas vezes contribui para o desenvolvimento do papel. da umidade e do calor depende de sua composição fibrosa e de sua formação. 14 KLABIN Área de P&D&I Industrial – Papéis: gramas por metro quadrado (g. A celulose misturada a outros materiais e aditivos. sem detrimento de sua propriedade mecânica. oferecendo 281 opções simples que não requerem alterações no processo de produção. Além disso.m-2). ausência de contaminantes.

do Paraná (UFPR) e de Viçosa – MG (UFV). tais como a Tetra American and Mexico Coniferous Resources (Camcore). no Canadá.com. Um dos principais causadores desse número tão elevado é a utilização de embalagens inadequadas pelos produtores. além de participar de projetos com a SIF Centro Tecnológico de Embalagem (Cetea. como o da cooperativa Central colaboração de fornecedores e clientes. VTT Technical Research Centre. A empresa também Nos projetos da área industrial. 5 Fonte: http://www. a ACTGene Análises Moleculares Ltda (Alvorada – RS)4. da Pak. a empresa conta com a participa de consórcios. as Universidades Estaduais de Santa Catarina parceiros de destaque são a Empresa Brasileira de Pesquisa (UDESC) e do Centro-Oeste – Irati – PR (Unicentro). a Klabin conta com o apoio de experientes consultores no Brasil e no exterior.br/imprensa/noticias/2010/agosto/3a- semana/livro-desvenda-utilizacao-de-embalagens-para-hortalicas- efrutas/?searchterm=perdas de frutas e hortaliças#. ambos na Suécia.embrapa. (Sociedade de Investigações Florestais – UFV) e IPEF (Instituto a Escola Superior de Agricultura Luiz de Queiroz (Esalq/USP. No Brasil.br/pt-br/paginas/pesquisa-desenvolvimento- inovacao. armazenamento e transporte estão diretamente ligados à qualidade e integridade dos produtos. Para os produtores de frutas e hortaliças. Outros Piracicaba – SP). os 282 principais parceiros são: Instituto Innventia e Universidade de O projeto Lund. A empresa mantém uma rede de cooperação com Universidade da Carolina do Norte (EUA). e Universidade de Toronto. Segundo a Embrapa. na Finlândia. além Agropecuária (Embrapa) – Unidade Florestas (Colombo – PR) e das Universidades Federais do Rio Grande do Sul (UFRGS).klabin. dentro como objetivo a melhoria da produtividade em produção de e fora do país. . CNI – INOVAÇÃO EM CADEIAS DE VALOR DE GRANDES EMPRESAS – 22 CASOS Parcerias Na área florestal. Campinas – SP). No exterior. de Pesquisas e Estudos Florestais – ESALQ-USP). de 20% a 30% das frutas e hortaliças produzidas no Brasil não chegam à mesa do consumidor final5. a empresa tem como parceiros o fibra longa (pinus). Esse consórcio tem diversas Instituições de Ciência e Tecnologia (ICTs). Esse dado 4 Fonte: http://www.

feagri. é um exemplo. Por árvore que gerou a celulose até a produção da embalagem. Atualmente. 2011)7. de 12 de novembro de 2002.htm. as embalagens pré-requisitos sanitários de exportação. líder nacional na produção de embalagens de abordando temas como logística e barreiras fitossanitárias.br/desafios/index. devem de contaminantes. 14 KLABIN mostra a importância da embalagem como um instrumento principalmente devido aos seus benefícios. de proteção. pois elimina a exportação. A embalagem 6 Drug Administration) e atende às rigorosas exigências para 283 de papelão ondulado facilita a logística. Se descartáveis. A empresa realiza o rastreamento de todo o necessidade de controle das embalagens vazias e de processo de fabricação.ipea. A Klabin. respeita as normas do FDA (Food & ser recicláveis ou de incinerabilidade limpa . ela não retorna com resíduos e fungos para o garantindo que nenhum agente nocivo entre em contato com produtor.unicamp. Aplicada (IPEA. atendendo a todas as leis fitossanitárias.php?option=com_content&view papelão ondulado vem ganhando seu espaço no mercado. Algumas normativas importantes estão sendo implementadas como tentativa de mudança nesse cenário. toda a exportação in natura brasileira é embalada em caixas de papelão ondulado. desde o solo onde foi plantada a espaços de armazenagem. o Brasil é o terceiro maior também devem suportar aspectos logísticos específicos e produtor mundial de frutas. as embalagens vêm evoluindo e o 7 Fonte: http://www. o produto durante o processo produtivo. além dos fretes de retorno. papelão ondulado. =article&id=1228:reportagens-materias&Itemid=39. com cerca de 40 milhões servem como displays para o consumidor final. Com base na norma. O papelão ondulado podem ser descartáveis ou retornáveis. Vale ressaltar que as embalagens para exportação. .gov. Se retornáveis. movimentação e exposição do produto. isento devem ser higienizadas a cada uso. ser reciclável. é produzido com fibras virgens e o produto final. 6 Fonte: http://www.br/unimac/beneficiamento. agregam valor aos produtos dos clientes na cadeia logística. desenvolve embalagens específicas para A Instrução Normativa Conjunta SARC/ANVISA/INMETRO o transporte de produtos de fruticultura com diferenciais que nº 009. Por conta dessas demandas. além Segundo dados do Instituto de Pesquisa Econômica de demandarem exigências fitossanitárias rigorosas. pois estabelece exigências para embalagens de frutas e As embalagens são desenvolvidas de modo a atender aos hortaliças frescas.

transporte das frutas foi aprimorado por meio do uso de uma camada intermediária (miolo)8 importado. A competitividade e o potencial ainda um quarto desafio: criar um design com todas as do Brasil na produção de alimentos são reconhecidos características descritas anteriormente. que nem sempre O nível de resistência mecânica necessário para garantir praticam as técnicas mais produtivas e muitas vezes sequer um bom desempenho das embalagens usadas no têm acesso a tecnologias modernas e de maior rendimento. e Desenvolvimento a inclusão nesse círculo virtuoso de mais de quatro milhões de agricultores familiares em todo o país. internos. as quais são definidas em função do desempenho exigido pela embalagem final. No entanto. além de permitir a internacionalmente. maior capacidade cúbica de • design diferenciado para promover a ventilação e facilitar as operações de empilhamento e transporte. não Com o objetivo de atender à demanda dos produtores de fabricado pela Klabin. 8 O miolo é papel ondulado que faz parte da estrutura do papelão que compõe a embalagem. o que corresponde a 6% do que Para atendimento ao pequeno produtor. acompanhada da dicotomia entre uma agricultura de grande escala. projetada para o processo de • cumprimento de requisitos técnicos: resistência ao montagem automatizado. a equipe de Engenharia de Embalagens respeito à total ausência de contaminantes (food grade). 284 • produzir embalagens respeitando as rigorosas exigências Vencidos os desafios de adequação das especificações do mercado internacional. Este elemento ondulado é unido a um ou mais elementos planos – denominados capas – por meio de colagem a quente. que trazem melhor resultado no resfriamento das frutas. a equipe elaborou um novo modelo de embalagem além de propriedades mecânicas adequadas à proteção que se destaca com algumas características específicas. a Klabin viu-se diante de três grandes desafios: desenvolvimento desse miolo. pautada em grande parte pela tecnologia. a empresa investe no frutas. . Com a realização de estudos ambiente úmido e com baixa temperatura (refrigeração). CNI – INOVAÇÃO EM CADEIAS DE VALOR DE GRANDES EMPRESAS – 22 CASOS de toneladas por ano. O papelão pode resultar de diferentes combinações de papéis (capa e miolo). do produto (empilhamento). Atualmente. esta força vem montagem da embalagem via processo manual. principalmente no que diz técnicas do papel. como: testeiras abertas. a Klabin enfrentou é colhido no mundo. enfrentou o desafio de solucionar um problema relativo ao design da embalagem.

porém. a etapa Após a criação desse novo produto. O design Uma vez definido o design das embalagens. no entanto. a de montagem foram: Queiroz Galvão. dependiam de um limitada. Docemel. garantindo melhor alterar a configuração das máquinas já existentes. O design 285 da embalagem desde a colheita na fazenda até a chegada diferenciado excluiu a necessidade de colagem. a área enxergou seguinte envolveu testes específicos para avaliar o a oportunidade de desenvolver uma embalagem que diferenciado cumprimento dos requisitos para a aplicação demandada. A compra de novas máquinas Importação e Exportação. os clientes envolvidos e um prestador de e Ceará. então. (Agrodan) e Frutas que se mostrava inviável. A empresa desenvolveu. resultaria no aumento expressivo do custo do projeto. Finobrasa Agroindustrial S/A. Essas empresas estão localizadas na região um trabalho em conjunto entre a área de Engenharia de Nordeste do Brasil. ou seja. em Roterdam. Upa Agrícola Ltda. Um entrave imprevisto foi que esse novo design se mostrou incompatível com as condições de operação das Alguns dos clientes que participaram do projeto inicial máquinas utilizadas pelos clientes. com a capacidade de testes automatizado de montagem. O design desse projeto necessidade teste de grandes volumes. Os testes dessas embalagens foram realizados serviço especializado em máquinas que permitiu que o juntamente com as empresas transportadoras no Brasil e na problema fosse solucionado. nos estados de Pernambuco. tanto para a Klabin maior desempenho e resistência. A solução encontrada foi Holanda. ou seja. facilita a montagem manual. Paraíba Embalagens. possuísse a mesma tecnologia. sendo possível acompanhar o desempenho do processo de montagem automatizado.. agora voltada para Os testes iniciais com volumes menores foram efetuados clientes com volumes menores que não tinham processo excluiu a na própria Klabin. como para seus clientes. interferir na resistência mecânica da embalagem. O cliente teve papel essencial teve como desafio principal o fato de que as especificações nessa etapa.” para a Klabin. e cantoneiras de mostrou viável sob a ótica econômica. a empresa teve que recorrer aos clientes para o processo de montagem manual. sem. pois abriu todo o seu processo de produção da embalagem produzida deveriam ser as mesmas de colagem. 14 KLABIN acondicionamento da embalagem. Secchi Agrícola automática de embalagens. o Agropecuária Roriz Dantas Ltda. o que se acomodamento das frutas evitando perdas. o que das frutas em contêineres na Europa. .

tornando o processo mais ágil. A empresa posiciona-se como um dos principais líderes na as perdas dos produtores e que atendessem aos requisitos 286 Foto 5 – Página 278 – Trabalho de pesquisa da Klabin – Telêmaco Borba venda de embalagens de papelão ondulado para frutas no país. Foto 9 – Página 284 – Embalagem de papelão ondulado para o transporte dos produtores de grande porte. Projetos como este Foto 1 (abertura) – Página 273 – Vista consolidação da estratégia de sustentabilidade para seus impulsionam a Klabin no processo de inovação interno ao aérea da Unidade Goiana (PE). até a etapa de conversão. o volume grade) e atende a normas da agência americana FDA (Food Crédito: Zig Koch. competitiva e que atenda às exigências fitossanitárias no permite maior ventilação entre as embalagens quando mercado de embalagens. Crédito: Ricardo Cunha. Crédito: Ricardo Cunha. redução da gramatura. em contato com a umidade –. Resultados para a cadeia de valor Foto 3 – Página 275 – Vista panorâmica A cola à base de amido e tinta flexográfica à base de água da portaria da fábrica de Vila Anastácio (SP). década de 1960. O desafio proporcionou à frutas frescas. grande aceitação no mercado – entre 2011 e 2012. usadas na fabricação das embalagens são evidências dessa Os principais desafios do projeto estavam relacionados Crédito: Acervo Memória Klabin. Foto 8 – Página 283 – Embalagem de papelão ondulado para o transporte O projeto ofereceu a oportunidade de atender a exportadores Essas características contribuem para o desempenho da frutas frescas. de produção de embalagens para frutas aumentou em 3% – and Drug Administration) e do Instituto Federal alemão de Foto 7 – Página 282 – Embalagem de papelão ondulado para o transporte contribuiu para fortalecer a posição da Klabin nesse mercado. produtos. CNI – INOVAÇÃO EM CADEIAS DE VALOR DE GRANDES EMPRESAS – 22 CASOS Resultados para a empresa A Klabin possui um processo de produção altamente integrado. passando pelos processos papelão ondulado para o transporte frutas frescas. com especificações técnicas que reduzissem Crédito: Zig Koch. O desenvolvimento tecnológico da nova embalagem e sua pela Klabin é adequado ao contato com alimentos (food- Foto 6 – Página 281 – Vista aérea da Unidade Telêmaco Borba (PR). conforme validação do instituto independente alemão ISEGA. que demandam tecnologia similar à embalagem em ambientes refrigerados e frigorificados. Foto 2 – Página 274 – Embalagem de desde a produção da madeira. sustentável (menor consumo de energia). – Telêmaco Borba (PR). Crédito: Ricardo Cunha. ao desenvolvimento de uma embalagem de papelão Foto 4 – Página 276 – Fábrica da Klabin. sendo que um dos seus diferenciais é estar Os principais resultados obtidos pela Klabin com o projeto próximo do cliente. além de oferecer uma opção sustentável. de menores volumes. competitiva. da Klabin impactou diretamente nas operações de seus frutas frescas. exigidos pelo mercado internacional. Crédito: Zig Koch. equipe da Klabin oportunidades de melhoria da resistência O design diferenciado criado pela Engenharia de Embalagens Foto 10 – Página 285 – Embalagem de papelão ondulado para o transporte do papel – em especial. Crédito: Divulgação Klabin. preocupação em criar produtos mais sustentáveis. Crédito: Ricardo Cunha. econômico e Foto 11 – Página 288 – Embalagem de papelão ondulado para o transporte embalagem. Crédito: Ricardo Cunha. O papel desenvolvido (PR). de produção da celulose e papel. A empresa utiliza materiais e técnicas sustentáveis longo de sua cadeia produtiva. Crédito: Ricardo Cunha. o que possibilita a detecção das fotografias foram o fortalecimento de sua posição de mercado e a necessidades do mercado consumidor. aprimoramento do design da clientes. submetidas ao processo de paletização e a redução de 25% . avaliação de riscos BfR (Bundesinstitut für Risikobewertung). frutas frescas. Esse design frutas frescas.

O novo produto mostrou. 2013. intelectual o processo de patenteamento da tecnologia desafios/index. Acesso em: brasileiro desde a década de 1970. submetido a processos de reciclagem. 2013. com duas unidades produtoras de papéis reciclados. estimulando o para os produtores locais e contribuindo assim com o FEAGRI. as embalagens têm maior capacidade dimensional. permitiu aos pequenos produtores foi desenvolvido na região Nordeste. O sucesso do projeto é fruto frutas até o presente momento.br/unimac/ beneficiamento. com. Todo o projeto Entrevista concedida à Confederação Nacional da Indústria (CNI) e à Elabora do mercado internacional. contando atualmente 16 mai. o acesso a um produto de elevada qualidade.br/noticia_1745-embalagens_de_ papelao_ondulado_para_transporte_ competências. trazendo benefícios Consultoria. Um gargalo perigoso: país sabe produzir. Renata. Embalagens da Klabin e da parceria com os clientes. Pesquisa e desenvolvimento da legislação para atender aos requisitos internacionais de um milhão de embalagens para pequenos produtores de na Klabin: avaliação dos prováveis projetos para divulgação. aos elevados padrões de exigência do mercado internacional. . O desenvolvimento da embalagem demandou diferentes estados da Bahia e Pernambuco. Acesso em: 15 mai. o projeto resultou no fornecimento ______. A Klabin atua no Nordeste www.htm>. desenvolvida pela empresa.gov. 28 mai. Adriana. Disponível em: <http:// 287 aumento da exportação de sua produção. para exportação das frutas.br/ viabilizaram a realização de testes pelas equipes da empresa. Embalagens Desafios e riscos envolvidos de papelão ondulado para e embalagens de papelão ondulado e sacos industriais nos transporte de tomate. 2013. mas perde na abriram seu processo de produção.unicamp. O papel das propriedades que necessitam atender à demanda e às uso de insumos de baixo impacto ambiental. O produto final pode ser das caixas para transporte de frutas. Entrevista concedida à menor impacto de custo. ser montada manualmente e que atende à elevada exigência O projeto também teve impacto regional. desde a escolha do mix de fibras longas de_tomate.guiadaembalagem.htm>. Disponível em: <http://www. logística e estrutura e sua produção.php?option=com_ content&view=article&id=1228: possibilitando a melhoria de desempenho das embalagens. FREESZ. A Klabin. Além Os fornecedores participaram ativamente no atendimento disso. 12 abr. como cola áreas de P&D+I e engenharia de embalagens no desenvolvimento exigências internacionais de produção e transporte. por meio da criação de uma embalagem que pode A inovação em caixas de frutas para exportação. desenvolvimento da região. 2013. A impacto no meio ambiente. Beneficiamento de frutas e hortaliças. contribuindo para a Confederação Nacional da Indústria (CNI) e à Elabora Consultoria.ipea. preservação do meio ambiente. Tramita agora em órgãos de propriedade hora de comercializar. chapas GUIA DA EMBALAGEM. 14 KLABIN no tempo de permanência no túnel de resfriamento. reportagensmaterias&Itemid=39>. O processo da produção dos REFERÊNCIAS fruticultura brasileira está fundada em pequenas e médias papéis Klabin prima pelo menor consumo de energia e pelo CARUSO.feagri. 2013. 05 abr. acomodando melhor as frutas. e curtas até as operações de logística e o entendimento Iniciado em abril de 2012. Estes e propiciou benefícios a toda a cadeia envolvida em IPEA. com de amido e tintas à base de água. 2013. CARUSO. Entrevista concedida à Confederação Nacional da Indústria do trabalho conjunto das áreas de P&D&I e Engenharia de se inovador no mercado de produção de embalagens (CNI) e à Elabora Consultoria. Adriana. Acesso em: 16 mai. Disponível em: <http://www. mantendo suas características por meio do suprimento de matérias-primas de baixo físicas e contribuindo para a resistência das embalagens.

cada etapa tem interface direta com a etapa anterior. limitações e desafios. e conteudo. contato direto com o cliente possibilitou a criação de um respeitando as limitações e características inerentes às ______. integrado.com. A empresa gerencia do nível científico. Balanço das exportações de frutas empresa desenvolver produtos para outros tipos de frutas e brasileiro. Adriana.br/ content/user/IndividualPage/RS2011. é necessário manter constantes esforços de desenvolvimento conjunto. Estrutura de pesquisa. 2013. o conhecimento da empresa sobre o mercado de fruticultura. 288 SANTOS. 06 jun. desenvolvimento e inovação. Acesso em: 08 mai. • mostrou que há muita tecnologia e desenvolvimento KLABIN. www. 2013. Acesso em: 09 mai.portaldoagronegocio. e para permitir o desenvolvimento. PT. CNI – INOVAÇÃO EM CADEIAS DE VALOR DE GRANDES EMPRESAS – 22 CASOS O projeto das embalagens de frutas valorizou três pontos Perspectivas futuras muito importantes: O projeto criou oportunidades de troca de conhecimento e experiência entre as áreas de desenvolvimento da Klabin. Pesquisa.php?id=88322>. Isso possibilitará à • valorizou questões importantes do mercado de frutas PORTAL DO AGRONEGÓCIO. O aos altos padrões de exigência do mercado internacional. como naquela região. integração e troca. Disponível em: <http:// produto que atendesse rigorosamente à demanda e ampliou operações de seus clientes. Carlos Augusto S. uma CARUSO. Disponível em: <http:// www. desenvolvimento de produção do papel tem interface com diferentes atores vez que todo o desenvolvimento do projeto aconteceu e Inovação da Klabin.klabin. Disponível estimulando cada um dos envolvidos a entender melhor as embutidos na concepção de embalagens que atendam em: <http://www. necessidades e os desafios do processo de produção. aperfeiçoamento e a inovação de processo. suas implicações. até as parcerias voltadas ao desenvolvimento de produto e A empresa entende que por ser um processo altamente marketing.. O caso da Klabin pode ser um exemplo de como o processo • valorizou o desenvolvimento da região Nordeste. Relatório de sustentabilidade 2011. 2013. Confederação Nacional da Indústria (CNI) e à Elabora Consultoria.com. que vem crescendo muito nos últimos anos.br/ demais produtos perecíveis.pdf>. Acesso em: 15 mai.com. como aconteceu no desenvolvimento das embalagens para frutas.klabin. como no caso dos produtos de conversão. 2013. Entrevista concedida à em sua cadeia. favorecendo pequenos e médios produtores.br/pt-br/paginas/ pesquisadesenvolvimento-inovacao>. . no caso das instituições de pesquisa genética florestal. em 2012.

MARCOPOLO 15 .

a Marcopolo frequentemente necessitou interagir com seus fornecedores em atividades de desenvolvimento e produção. Como os desafios eram muitos. Neste caso. Para que as especificações do projeto original fossem atendidas. controlar parte da sua cadeia de valor não é trivial. Um dos fatores estabeleceu importantes alianças estratégicas com que mais contribuíram para o sucesso da empresa foi a sua fornecedores. O item a seguir procura analisar os instrumentos utilizados pela empresa. Em A Marcopolo é hoje a principal encarroçadora de ônibus alguns casos. ao mesmo tempo. a Marcopolo adquiriu participação acionária direta nos fornecedores. Em outros casos. novos componentes precisaram ser desenvolvidos. frente aos desafios colocados. de modo a participar em suas atividades. CNI – INOVAÇÃO EM CADEIAS DE VALOR DE GRANDES EMPRESAS – 22 CASOS A Marcopolo tem em sua cultura corporativa a incorporação Marcopolo – Geração 7 (G7) de atividades relacionadas à fabricação de ônibus. gera inúmeros desafios aos gestores. . Ao contrário. a opção é participar sempre em empresas competitivas e que tenham um forte objetivo em desenvolvimento tecnológico e de inovação 290 O desenvolvimento da Geração 7 (G7) de ônibus traz importantes insights sobre esta dinâmica. e muito complexos. operação. a Marcopolo do Brasil e uma das principais do mundo. como o desenvolvimento e a produção de componentes. Este desafio foi majorado pelo fato de este produto representar uma das principais bandeiras no processo de internacionalização da empresa. Manter o foco em sua atividade principal e. de modo a compartilhar riscos e promover participação direta no desenvolvimento da sua cadeia de complementaridades e sinergias importantes para sua valor de forma compartilhada.

ano. Foi Breve histórico também a primeira a fabricar ônibus articulados no país. Rússia e Estados Unidos.” Sua produção consolidada foi de 31.256 unidades – 62% Sul (RS). Possui uma pista para testes em Caxias do e processos. Egito. • está criando seu Centro de Inovação em Caxias do Sul (RS). Ela já produziu condicionado e sistema de áudio e vídeo. a Marcopolo tem fábricas em dez países: • realizou parcerias para aperfeiçoar os mais variados África do Sul. consolidando a Sul (RS). a Marcopolo foi responsável por 42% da produção brasileira de ônibus e exportou para mais de 100 países. 15 MARCOPOLO A empresa foi a primeira a fabricar carrocerias metálicas. em Caxias (Planalto) e a outra em Xerém. No exterior. a • na década de 1980. Com sede na cidade de Caxias do fundou a MVC Componentes Plásticos. empresa para de ônibus do mundo. 13% superior à obtida no ano anterior. sendo uma sua cadeia de valor. Austrália. A vocação da empresa para o crescimento está pautada na melhoria contínua de seus produtos e processos. Colômbia. • conta com laboratórios mecânicos e químicos. Argentina. substituindo a madeira pelo aço. Naquele novos produtos. o que reduz o tempo de desenvolvimento de produzidas no Brasil e as demais 38% no exterior. China. como Carrocerias Nicola. componentes. além de uma área de engenharia experimental que trabalha seus produtos Em 2012. México. Para isso. 291 mais de 360 mil unidades e conta atualmente com mais de contínua de 22 mil colaboradores. a empresa estratégia de diversificação com integração de elos da o crescimento possui ainda mais duas unidades fabris no país. seguem alguns exemplos que ilustram o pioneirismo da empresa: . de plásticos e espumas de poltronas a ar na melhoria Índia. antevendo o potencial de Marcopolo tornou-se uma das principais encarroçadoras substituição de componentes metálicos pelos plásticos. Abaixo. A vocação da Fundada em agosto de 1949. ainda com a designação de Nicola. completos. Duque de Caxias está pautada (RJ). onde está sua maior planta (Ana Rech). a empresa registrou receita líquida consolidada desde o desenvolvimento de matérias-primas até ônibus de R$ 3. a Marcopolo adotou a inovação como sua marca registrada.8 bilhões.

foi o estabelecimento de novos padrões de 292 Áreas de atuação qualidade. A motivação para o desenvolvimento da Geração 7. financeiro nacional. especialmente as relacionadas à geração de novos produtos e processos. Quadro 1: Unidades de negócio do Grupo Marcopolo Como parte integrante da cultura da empresa. atividades sociais e culturais do grupo. atuação no mercado promoção das e (ii) a internacionalização das atividades produtivas. Para atingir essa ambiciosa meta. conforto. O conceito Geração 7 (G7) para ônibus rodoviário é • intensificar a verticalização e a internalização do emblemático do impacto que as atividades da Marcopolo. estratégias fortemente relacionadas a esse desenvolvimento: (i) a formação de alianças estratégicas com fornecedores Marcopolo Volare Banco Moneo Fundação Marcopolo para desenvolvimento e produção de componentes críticos. A. lançada em 2009. exercem sobre o desenvolvimento da sua • investir R$ 450 milhões até 2016. Objetivo: acesso dos clientes a linhas de crédito para aquisição dos veículos da Marcopolo. robustez e economia no O Quadro 1 apresenta as unidades de negócio que transporte rodoviário de passageiros. Fabricante Fabricante de Criado em 2005. desenvolvimento e da produção de componentes. Fonte: Marcopolo . atingindo um montante cadeia de valor. CNI – INOVAÇÃO EM CADEIAS DE VALOR DE GRANDES EMPRESAS – 22 CASOS A empresa tem como meta reduzir seu custo de operação Estratégias da empresa em 30% até 2017. tem Responsável pela de carrocerias. veículos completos. ela definiu como estratégias: Principais marcos do desenvolvimento tecnológico e da inovação • ampliar a automatização de seus processos produtivos. aliado a um design compõem o Grupo Marcopolo: inovador e futurista. que veio a consolidar a posição de destaque da Marcopolo na produção de ônibus. há duas Grupo Marcopolo S. de R$ 1 bilhão contabilizado desde 2007. segurança. no Brasil e no exterior.

de custos. Com rotina da empresa foram fundamentais: isso. Isso só foi possível pela utilização um grupo de diretores visitou diversas empresas no Japão de técnicas que permitiram a racionalização dos processos com o objetivo de conhecer e. para a minimização de impactos ambientais de acordo com a filosofia kaizen. de modo espontâneo. processos e pessoas. Uma característica-chave da Marcopolo. com diminuição de lead time e eliminação de técnicas – ou filosofias – japonesas. ao se visitar contínua e abrangente de toda a organização. foi a customização de seus produtos. em quantidade e qualidade adequadas. Abaixo. perda significativa de escala. cores e poltronas diferentes. como Ana Rech. Dois novos programas introduzidos na utilização. envolvendo pessoas da para gestão da produção e uso de materiais. de modo que um cliente Como resultado do conhecimento das novas técnicas. mesma área (a empresa opera em células de manufatura). 15 MARCOPOLO Aprendizado institucional e de riscos operacionais. Hoje. relacionadas à otimização e à melhoria e difundido internamente foi fundamental. a – interno ou externo – de determinado produto. cerca de 50 modelos. • Sugestões de Melhoramento do Ambiente Marcopolo • Kanban: ferramenta utilizada para a redução de (Sumam): neste programa. o aprendizado obtido no Japão kanban e o kaizen. breve descrição de cada uma dessas técnicas: dentre os mais de 100 ônibus em montagem. Nos grupos. é comum encontrar. os . o desperdícios. uma uma planta da empresa. são formados pequenos desperdícios. Desde muito cedo. os próprios trabalhadores identificam pontos • Kaizen: filosofia que prega o melhoramento contínuo de de melhoria no processo produtivo. 293 • Just in time: conceito que permite a criação ou a modificação de processos. É constituída pelo uso de controles visuais grupos. internalizar produtivos. a Marcopolo percebeu que o aprendizado é uma das principais ferramentas para competitividade. é possível eliminar estoques e reduzir custos. bem como para o aumento da qualidade de toda operação. receba-o no momento exato de sua de produtividade. posteriormente. assim como geram produtos. Nesse sentido. que a diferenciou Prova disso é que uma das principais inovações para o seu dos concorrentes. Em outras palavras. sem desenvolvimento é de natureza organizacional: em 1986. final empresa desenvolveu diversos treinamentos para aumento ou intermediário. É utilizada para a redução propostas e implementam soluções de forma contínua. como o just in time.

na cultura da Marcopolo. Assim. num primeiro momento por necessidade e. enquanto na planta do bairro Planalto a A origem do movimento de verticalização remonta ao produção anual saltou de 1.” necessário que os próprios fornecedores adotassem técnicas passou a controlar diretamente o desenvolvimento e como o just in time. 294 operação. por exemplo. porque não havia quem o fornecesse. os fornecedores. foi Ao internalizar a produção de determinados componentes. adequado à sua operação. adaptavam-se aqueles originalmente produzidos para fabricação de caminhões. ante a inexistência de oferta de chassis para ônibus no país. Adicionalmente. transferidos para importantes de sua cadeia (movimento de verticalização). início da empresa. foi introduzida. depois. Como resultado direto. com qualidade e velocidade adequadas. com transferência de conhecimento produção destes. Ainda como Carrocerias Nicola. . mas também a melhorá-la. era essencial para manter sua capacidade estratégia a de ferramentas. o kanban e a troca rápida competitivo. a Marcopolo percebeu que uma é composto por um conjunto de técnicas e ferramentas cadeia de fornecimento capaz de entregar componentes adotou como japonesas que modificaram os processos de produção. a partir da incorporação de elos suas linhas de estoques de componentes intermediários. dimensionada para produzir 10 unidades por dia. de modo a assegurar o fornecimento da Marcopolo. críticos. CNI – INOVAÇÃO EM CADEIAS DE VALOR DE GRANDES EMPRESAS – 22 CASOS funcionários são estimulados não só a opinarem sobre Verticalização versus formação sua rotina de trabalho. a um custo como o just in time. por razões estratégicas. era necessário fabricar o para-lama. a tendência à verticalização. de alianças estratégicas A empresa • Sistema Marcopolo de Produção Solidária (SIMPS): Na década de 1970. inovativa e assegurar sua posição no mercado. a planta Ana Rech. diversificação das Um dos principais resultados da adoção dessas técnicas foi A empresa adotou como estratégia a diversificação das a racionalização do layout das plantas e a diminuição dos suas linhas de operação. Para que tal estratégia funcionasse.000 veículos.200 para 5. passou a produzir 30 unidades.

Isso se aplica não só ao desenvolvimento de novos produtos e processos. entretanto. há mais de de verticalização foi a criação da subsidiária Syncroparts. menores. além de chassi. Ocorre. aços e alumínio são fundamentais para a atividade os esforços de inovação do produto “ônibus” aos de seus de encarroçamento. ajustando ambas as dimensões com custos empresa com foco nessa atividade. operações A verticalização pode gerar altos riscos para quem se estas via joint ventures e/ou participação acionária em propõe a realizá-la. Um marco importante no desenvolvimento da estratégia inclusive com suporte jurídico e comercial. porém. . com participação da Marcopolo: sinergias. o que pode ocasionar. Hoje. por software que controla todos os sistemas do ônibus. é praticamente organizacionais. fundaram empresas para fornecer componentes intensas ou disruptivas. verticalizando todas as etapas: o leque de conhecimentos é excessivamente amplo e variado e isso torna a opção Com o passar do tempo. com base na experiência e no conhecimento e montagem de ônibus está menos sujeito a modificações adquiridos. produtos petroquímicos (como borrachas. Algumas empresas sob o guarda-chuva da sua atividade principal. vidros. de difícil internalização pela componentes. na fabricação dos componentes e do impossível que uma empresa se mantenha na liderança produto final. mas a diversos clientes. que o processo de concepção Marcopolo. construção de carroceria de ônibus sobre chassi previamente 295 fabricado. o que facilita a integração vertical de para o encarroçamento – nome que o setor especifica para a alguns segmentos das etapas de fabricação de componentes. mas também às inovações Em segmentos de rápida mudança técnica. 50 empresas em Caxias do Sul (RS) com essa origem que guarda-chuva sob o qual estão as operações da Marcopolo atendem não só à Marcopolo. alguns ex-funcionários da inviável. menor é a atenção que ela pode dedicar à foco em inovação. ao invés de Syncroparts. A Marcopolo apoiou a criação dessas empresas. • SetBus: fornecedora de componentes e sistemas O desenvolvimento e a produção de componentes como eletrônicos adaptados ao conceito G7 (Multiplex). relacionadas ao desenvolvimento e à fabricação de componentes utilizados no encarroçamento. uma sobrecarga extremamente onerosa. 15 MARCOPOLO Essa tendência se explica pela necessidade de concatenar exemplo). especialmente em épocas de baixas reconhecidos fabricantes de peças e componentes para cíclicas. Quanto maior é a gama de atividades que uma ônibus que tenham alto grau de tecnologia e com constante empresa realiza.

a partir da adoção de novos processos. colocando em risco sua operação. durante o desenvolvimento de um produto. pelo qual o permite que os integrantes compartilhem conhecimentos e fornecedor produz aquele produto apenas para a Marcopolo. de componentes plásticos para o setor automotivo. caxiense Acrilys. • W Sul: produtora de espuma. a Marcopolo constituiu. linha de produção de poltronas da empresa – mais uma capazes de prover soluções adequadas em áreas industriais atividade internalizada. Os termos são os seguintes: caso a automotivo é uma joint venture com a empresa também Marcopolo. . portanto. a Marcopolo possui participação de positivos para toda a cadeia. muitas alianças estratégicas com fornecedores se preparar. Este precisa últimos anos. e empresas com capacidades complementares. significaria para a Marcopolo estender excessivamente sua construção civil e infraestrutura. tecnologias. CNI – INOVAÇÃO EM CADEIAS DE VALOR DE GRANDES EMPRESAS – 22 CASOS • Spheros: produtora de ar-condicionado. assim como riscos e custos do desenvolvimento por determinado período. é uma joint venture entre Marcopolo e o grupo canadense Woodbridge. Tal licenciamento velocidade e qualidade necessárias. o que gera efeitos Na filial brasileira. A fábrica Esse movimento é explicado pela necessidade de as fica dentro da planta Ana Rech da Marcopolo. Esse tipo de arranjo é concedido sob um contrato de exclusividade. Em oposição à terceirização 43%. sendo que o restante pertence à matriz. distantes entre si. Sua propriedade é área de atuação. para entregar a assegurar que os insumos fossem entregues com a com velocidade e atributos adequados. acoplada à empresas contarem com fornecedores especializados. ao longo dos e a licencia para determinado fornecedor. de atividades. Aptidões de fabricação de estofamento ou de injeção de peças plásticas são muito diferentes e também • MVC Componentes Plásticos: líder nacional na produção diferem da montagem de um veículo. de origem alemã. ela detém a propriedade intelectual sobre a tecnologia Alternativamente. de novos produtos e processos. essa estratégia permite maior proteção da propriedade intelectual de componentes importantes. 296 dividida entre Marcopolo e as Empresas Artecola. de forma equipamentos e novas práticas organizacionais. realize todo ou grande parte do investimento necessário. Internalizá-las. É instrumento dessa estratégia a constituição de contratos • Apolo: produção de componentes plásticos para o setor de exclusividade.

no qual as carrocerias são enviadas já mon- tadas: vendeu duas unidades urbanas para a Compañia de Omnibus Pando S. que passar pela incorporação de mercados no exterior e. além do Brasil. do Uruguai. procurou aqueles com maior potencial. o que permitiu que atingisse novos mercados. a Marcopolo adotou a internacionalização de suas operações como meio importante para assegurar o seu crescimento de longo prazo. Com essa tecnologia. o método Completely Knocked Down (CKD). a empresa conseguiu exportar as carrocerias totalmente desmontadas. a empresa possui plantas em dez países. Abaixo. 1970: a empresa inseriu prática fundamental para o sucesso da sua estratégia. apresenta-se um histórico resumido da internacionalização das operações da empresa: 1961: realizou sua primeira exportação. sob o modelo Completely Built Unit (CBU). (COPSA). 297 Na década de 1960. necessariamente. até então inimagináveis. evidentemente. Hoje. 15 MARCOPOLO Movimento de internacionalização Ao longo do tempo. no formato de kits. . As principais controladas/coligadas foram as da Índia e México. as operações no exterior contribuíram com 38% da sua produção consolidada – cerca de 12 mil unidades. Em 2012. a empresa percebeu que a aceleração do seu crescimento orgânico teria. respectivamente.A. com crescimento de 13% em relação ao ano anterior. cujas produções aumentaram em 23% e 27%.

constituindo uma fábrica em Johanesburgo. Em 2012. Em 2001. 2000: comprou parte dos ativos da Volvo na África do Sul. denominada Polomex S. a partir de joint venture com grupo Evicar. 2006: estabeleceu uma joint venture com o Grupo Tata. as instalações foram transferidas para Monterrey. 2000: construiu fábrica na Colômbia a partir de joint venture firmada com a Superbus de Bogotá S. para produção de ônibus em Suez. 2007: adquiriu 33% da Metalpar. a partir da criação de uma nova empresa.. Em 2010. 2008: estabeleceu uma planta na cidade de Jiangyin.A.99 % da New Flyer INC. optou por fechar a planta. CNI – INOVAÇÃO EM CADEIAS DE VALOR DE GRANDES EMPRESAS – 22 CASOS 1991: adquiriu planta em Coimbra. 2011: através de sua controlada PoloAutoRus LLC. 1999: construiu uma nova fábrica no México. formando a Tata Marcopolo Motors Limited. para fabricação de componentes para a cadeia de produção de ônibus. 2013: adquiriu 19. em Aguascalientes. 2011: adquiriu 75% da Volgren. para comercializar ônibus Marcopolo com chassis KAMAZ Euro 4 na Rússia e na Comunidade de Estados Independentes (CEI). na empresa Changzhou Bus Company (CBC). e em 2012 comprou mais 17% . Argentina. Portugal. principal fabricante de ônibus da Argentina. maior encarroçadora de ônibus da Austrália. Em 1997.A. devido à baixa produção. sede da Daimler Chrysler. fabricante de ônibus rodoviários. 2008: anunciou joint venture com a empresa GB Auto.A. totalizando 50%. da Índia. subsidiária do Grupo Fanalca. constituiu uma joint venture com o grupo Grupo OJSC KAMAZ. . O acordo objetivou o desenvolvimento de carrocerias para ônibus para serem montadas sobre chassis da Iveco. Em 2001.. as operações industriais desta unidade foram encerradas em função da crise naquele país. fabricante de ônibus canadense com unidades industriais também nos Estados Unidos. 1998: inaugurou a Marcopolo Latinoamérica S. 298 2001: assinou acordo para transferência de tecnologia para a Iveco. Egito. na China. a Metalpar adquiriu 51% da Empresa Metalsur. denominada Superpolo. assumiu o controle total da operação. devido à compra efetuada por esta empresa de 26% das ações da Polomex. em Rio Cuarto.

15 MARCOPOLO O projeto – Geração 7 (G7) A Geração 7 é um novo conceito de ônibus rodoviário cujo desenvolvimento envolveu interações muito próximas com fornecedores e usuários. Adicionalmente. a Geração 7 é composta por nove modelos: 299 Paradiso G7 1050 (2009). Viaggio G7 900 (2009) e Viaggio G7 1050 (2009). que rendeu à empresa a requisição de registro de 35 patentes no Instituto Nacional de Propriedade Intelectual (INPI). Atualmente. A seguir. foram produzidas mais de 10 mil unidades dos modelos G7. duas interfaces do desenvolvimento e da disseminação da G7 com duas estratégias centrais da Marcopolo: a formação de alianças estratégicas com fornecedores e a internacionalização de suas operações. Paradiso G7 1600 LD (2011). após a crise de 2008. a G7 expandiu a inserção internacional da empresa. Paradiso G7 1350 (2012). Viaggio G7 850 (2009). Esse conceito permitiu à Marcopolo incorporar clientes importantes e alavancar suas vendas. Em menos de três anos. consolidando a Marcopolo como uma das principais encarroçadoras de ônibus no mundo. pois ocorreu na fase de recuperação do mercado de ônibus no Brasil. Paradiso G7 1200 (2009). O lançamento foi muito oportuno. muitas das quais relacionadas ao design e aos componentes utilizados. Paradiso G7 1800 DD (2011). . Paradiso G7 1680 LD (2011).

em substituição às lâmpadas diversidade dos conhecimentos necessários para dominá-los. A Marcopolo foi responsável por metade do investimento. a partir de 300 para o aprendizado organizacional. A A Marcopolo encontrou na formação de alianças estratégicas seguir. inclusive. . são apresentados alguns desses casos: com fornecedores um meio para controlar determinados elos da sua cadeia no desenvolvimento e produção de componentes Farol e iluminação externa: a Geração 7 foi pioneira críticos à sua operação. para a de injeção de plásticos e de uma dezena de criação de alianças no futuro. novas práticas organizacionais ou ainda atividades de marketing. CNI – INOVAÇÃO EM CADEIAS DE VALOR DE GRANDES EMPRESAS – 22 CASOS Formação de alianças estratégicas no Essas alianças foram especialmente importantes na desenvolvimento da Geração 7 concepção da Geração 7. A formação de alianças estratégicas traseiros. construindo LED. a utilizando novas tecnologias de sinalização como o empresa absorve conhecimentos de seus pares. por envolver o desenvolvimento de muitos componentes com características inovadoras. Foi necessário o uso de cerca de 30 ferramentas novas capacidades que lhe fortalecem. pela abrangência e na utilização de LEDs. Os veículos contam com LEDs também nas luzes é um dos principais meios pelo qual o conhecimento científico traseiras de posição e freio. Ele pode envolver esforço de codesenvolvimento entre as partes. dispositivos para a produção dos itens de iluminação e sinalização. dentro do orçamento disponível. e a finalização do Esse tipo de arranjo constitui importante instrumento projeto ocorreu apenas em meados de 2009. desenvolvimento de novo produto. tecnologia e de outros ativos. delimitadoras e brake-light. Ao participar de uma aliança. mas que. As primeiras trocas de informações entre a Marcopolo e o fornecedor foram iniciadas em 2006. de novo processo. o fornecedor. O maior desafio foi tornar factível um produto com com interações contínuas entre parceiros em termos do as dimensões apresentadas. pela outra metade. convencionais nos indicadores de direção dianteiros e são de difícil internalização. e tecnológico flui ao longo de uma cadeia. muito diferentes das comprometimento de capital e do compartilhamento de até então adotadas.

Porta-pacotes: a principal motivação para o desenvolvimento deste componente foi a tendência observada de aumento Poltronas: por meio de levantamento estatístico. também com menor desgaste de componentes como freios e pneus. uma das Equipes de Melhoramento perguntas qualitativas e quantitativas. muito específica. Anteriormente. diferenciado. WSul. Espelhos: segundo o projeto do veículo. a abordagem pessoal da Marcopolo (Sumam). perder a leveza e a resistência. num período de dois anos. foram desenvolvidas 38 diferentes ferramentas. foi necessário Pode-se citar ainda as peças plásticas de acabamento desenvolver espelhos carenados com uma aerodinâmica de fornecedores tradicionais. contudo. A 301 solução encontrada. a partir de uma aliança estratégica com Porta de separação do motorista: foi desenvolvida o fornecedor. assim como porta-objetos. O bom motorista do salão de passageiros. Durante o projeto. combustível por quilômetro rodado. Para atender a motoristas no mercado brasileiro e no exterior. somada à realizada pesquisa de campo com mais de 500 passageiros e diminuição do uso do bagageiro externo. na medida em que o ônibus utiliza menos de maçanetas e de vidros. juntamente com um fornecedor. A aplicação de essa nova demanda. e a realização de estudos de observação permitiram analisar concebeu um novo porta-pacotes mais amplo e profundo. isenta uma porta de correr de vidro (8 mm) para separação do de uniões e de superfícies com protuberâncias. propiciando maior desempenho aerodinâmico contribuiu para a redução da segurança. é que ele possui um baixo consumo de audiofones e tomada para laptop. hábitos e comportamento dos usuários durante as sem. foi do tamanho e volume das bagagens de mão. o que se configurou um grande desafio. novos apoios para pernas e pés e sistemas de sinalização. além de promover um aspecto visual porta-copos individuais integrados. foi desenvolver uma peça leve e inteira. Adicionalmente. O desenvolvimento envolveu os fornecedores emissão de CO2. com destaque para a empresa permitindo que o veículo seja visto a uma distância maior. O trabalho envolveu diversos fornecedores durante Adicionalmente. há de iluminação. garante maior segurança e visibilidade. 15 MARCOPOLO Este foi o primeiro veículo de transporte coletivo do a utilização de espumas especiais (viscoelástico) na região Brasil a ser desenvolvido com tecnologia em LED nos da cabeça e do pescoço. A vantagem do uso deste tipo apoios de braço mais largos e macios. postura. viagens. energia e uma vida útil muito maior quando comparado àquela com lâmpadas convencionais de filamento. o desenvolvimento. O produto resultante apresenta características como os porta-pacotes da empresa eram fabricados através da .

a Marcopolo era supervisionada por um profissional enviado do Brasil. ou Completely Built Units (CBU). capacitando-os para Outro caso interessante é o da empresa Acrylis do Brasil. Além disso. 302 desenvolvida por uma empresa austríaca. em 1971. Assim. operações e se tornasse. Acostumada a então uma solução de peça única. a montagem dos veículos estratégica. a Gruber. madeira e do estoque das peças que esta empresa lhe entregava. processo demorado e custoso. a partir de um moderno produzir e a entregar grandes volumes. Foi desenvolvida Acrilys se viu. pelos fornecedores. CNI – INOVAÇÃO EM CADEIAS DE VALOR DE GRANDES EMPRESAS – 22 CASOS junção de peças pré-montadas (de alumínio. serviu redesenhado. e seu ciclo de produção diminuiu Internacionalização de 4 horas para 45 minutos. Igualmente importante para a garantia da melhor ganho de escala e a obtenção de incentivos fiscais. fornecedora de companhias multinacionais. gerarem melhorias nos produto e processos. A exigência. em dificuldades. qualificam-se recursos humanos nas plantas no exterior. além de proporcionar maior segurança aos operários. . a empresa enfrentou processo de extrusão. necessita que seus fornecedores operem da mesma As principais vantagens relacionadas a esse conceito são o maneira. a Como ensina o desenvolvimento conjunto do porta. empresa passou a exportar kits para serem montados no país pacotes. a empresa produtora do porta-pacotes As primeiras unidades exportadas pela Marcopolo envolviam necessitou absorver uma nova tecnologia de extrusão apenas produtos completos. Do mesmo modo. Para garantir a qualidade. O produto resultante possui 130 quilos a menos do que seu antecessor. maior agilidade de transporte e maior qualidade. é necessário que haja transferência concomitante de origem. Quando a Marcopolo estabeleceu o fim de acordos cooperativos internacionais. uma vez qualidade dos componentes é a adoção da filosofia kaizen que os veículos passam a ser montados no país de destino. Para que isso fosse possível. com o aprendizado adquirido. habituadas com a utilização das técnicas japonesas em suas operações. para operar just in time. A partir da demanda de um cliente venezuelano. a plástico). de forma a garantir uma melhor distribuição como um estímulo para que a empresa racionalizasse suas de tarefas. O layout da montagem foi o desafio de operar just in time. gerando empregos. especializada em peças e acabamentos plásticos para o essas empresas se tornam mais atraentes para a celebração setor automotivo. utilizando o conceito Completely Knocked Down de técnicas e práticas entre as partes de uma aliança (CKD). porém. inicialmente.

” . 15 MARCOPOLO Qualificam-se recursos humanos nas plantas no exterior. capacitando-os 303 para gerarem melhorias nos produto e processos.

no escopo do projeto 304 TransMilenio. empresa absorvesse novos conhecimentos e desenvolvesse novas capacidades. em 2011. Após este projeto. fabricante de chassis. a Marcopolo se dos governos locais levaram à adoção de política de aumento credenciou para o estabelecimento de acordos cooperativos do conteúdo local nas linhas de produtos. que são kits maiores e mais próximos do produto final. a Marcopolo utilizou uma variação do CKD. a partir da celebração de contrato com a TMP. por exemplo. a joint venture da empresa na Colômbia obteve reconhecimento pelo trabalho executado e. Hoje. CNI – INOVAÇÃO EM CADEIAS DE VALOR DE GRANDES EMPRESAS – 22 CASOS Eventualmente. a joint venture da Marcopolo estabeleceu um importante acordo cooperativo com a Volvo. esta unidade Marcopolo é líder no mercado Colombiano. Isso permitiu que a Colômbia e no México. empresa responsável pelo transporte coletivo urbano naquele país. O acordo previa a produção de veículos articulados. a partir da montagem local de kits enviados do Brasil. como resultado. especialmente na com importantes players internacionais. Assim. Com a capacitação de suas plantas no exterior a partir da utilização do conceito CKD e da transferência de práticas Fatores como taxa de câmbio. que implantou o sistema BRT em Bogotá. uma especialidade da empresa. . foi convidada a participar da implantação do sistema BRT no Panamá. custo de transporte e pressão de racionalização da produção do Brasil. para utilização no sistema Metrobús – Transporte Urbano Rápido em Corredor (BRT). simplificando a montagem. para exportação de 120 ônibus urbanos Gran Viale. Resultados para a empresa o Parcially Knocked Down (PKD). na Colômbia.

15 MARCOPOLO

Resultados para a cadeia de valor Em 2009, por exemplo, 70% das peças utilizadas nas fábricas
da Argentina, da Colômbia e do México foram adquiridas
No início do seu processo de internacionalização, era muito naqueles países. Em 2010, este percentual chegou a 90%.
mais vantajoso para a Marcopolo a exportação de peças Para atingir este objetivo, a Marcopolo optou por ‘exportar’ fotografias
e componentes diretamente do Brasil para suas plantas a estratégia adotada no Brasil, ou seja, a formação de joint Foto 1 (abertura) – Página 289 – Linha
de montagem Marcopolo.
no exterior do que adquiri-las de fornecedores locais. ventures e de alianças estratégicas com grupos locais para Crédito: Daniel Herrera.

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