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XIII SIMPEP - Bauru, SP, Brasil, 6 a 8 de Novembro de 2006

Aspectos Complexos da Implantao de Metodologias da Qualidade

Nasario de S. F. Duarte Jr. (Departamento de Engenharia de Produo EPUSP) nasariojr@ig.com.br


Alberto W. Ramos (Departamento de Engenharia de Produo EPUSP) awramos@usp.br

Resumo: O objetivo deste artigo , por meio de reviso bibliogrfica, ampliar o


entendimento da aplicao de conceitos da Cincia da Complexidade, por vezes chamada
Teoria do Caos, a qual estuda o comportamento de sistemas dinmicos complexos no
lineares, na aplicao de Metodologias da Qualidade nas empresas, principalmente TQM,
Reengenharia, ISO9000 e Seis Sigma, que tambm pode ser encarado como um processo que
opera um sistema dinmico complexo e no linear, resultando em idias sobre estruturao,
planejamento, ferramentas mais adequadas e importncia da comunicao.
Palavras-chave: Complexidade; Caos; Qualidade.

1. Introduo
A implantao de metodologias da qualidade nas empresas, sendo as mais comuns
ISO9001:2000, TQM, Reengenharia e Seis Sigma, nem sempre uma tarefa fcil. Insucessos
e custos adicionais de implantao so comuns. Em muitos casos, situaes aparentemente
simples revelam evolues complexas e resultados desastrosos, noutras vezes, por mais
esforos que se faam, os processos parecem no querer evoluir e permanecem estagnados.
Por vezes, ferramentas e metodologias utilizadas com sucesso em certos casos demonstram
ser no adequadas em outros casos. A complexidade pode surgir mesmo em sistemas simples,
como pequenas empresas, e so fruto de interaes entre elementos dos processos e pessoas.
A Cincia da Complexidade, ou Teoria do Caos, estuda o comportamento de sistemas
dinmicos complexos no-lineares. Sistemas deste tipo so encontrados tanto na Natureza (o
clima, a ecologia, o crebro, escoamento turbulento de gases e fludos, etc.), quanto nas
organizaes humanas (cidades, empresas, internet, redes de telecomunicaes, economia,
etc.). O interesse pela aplicao desta cincia ao estudo das organizaes vem aumentando em
virtude da complexidade crescente da sociedade e do mundo empresarial, gerada pelas novas
tecnologias e outros fatores, os quais introduziram profundas mudanas e criaram um
ambiente de constantes mudanas, desacreditando velhos paradigmas e tornando difceis as
previses. No entanto, apesar de ser provocativa para nossa mente, a aplicao da
Complexidade ao estudo das organizaes recente e ainda nos permite apenas idias, mas
seu futuro promissor (SERVA,1992).
O estudo da dinmica de implantao de um Programa da Qualidade pela tica da
Complexidade o objetivo deste artigo, e espera-se com isso auxiliar consultores, membros
de equipe de implantao e gestores a melhor conceber e lidar com as dinmicas envolvidas.

2. Metodologias da Qualidade
A ISO9001:2000 uma norma de requisitos para um sistema de gesto da qualidade,
sua ltima verso incorpora elementos de TQM, mas mantm um foco em padronizao e
controle para atingir a qualidade. Resumidamente, a implantao da ISO9000 implica criar
um sistema de gesto baseado em processos que interagem entre si e com o ambiente externo
(partes interessadas), cujo objetivo satisfazer as necessidades e expectativas das partes
interessadas, em especial o cliente, e melhorar continuamente sua prpria eficcia e eficincia
no atendimento destas necessidades e expectativas por meio do estabelecimento de objetivos e

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polticas e tomada de aes corretivas e preventivas.


Shiba (1997) apresenta as caractersticas do TQM como 4 revolues: 1) Foco no
Cliente: compreender e satisfazer as necessidades do cliente; 2) Melhoria contnua dos
processos que produzem os produtos e servios; 3) Participao Total dos empregados: a
participao de todos na resoluo dos problemas concretos da organizao para a melhoria
contnua e busca da satisfao do cliente condio bsica do TQM; 4) Entrelaamento
social: a participao de indivduos, instituies e empresas no esforo de implantao de uma
cultura da qualidade faz evitar a reinveno de mtodos, facilita e torna mais rpida a
implantao das prticas da qualidade e traz benefcios para toda a sociedade. Shiba
acrescenta: o TQM no uma filosofia abstrata. Tambm no existe uma nica forma
correta de implement-lo; ele deve ser adaptado cultura e histria de cada companhia.
A Reengenharia de Processos o repensar nos fundamentos e reprojeto radical dos
processos de negcio para atingir melhorias drsticas em medidas de desempenho crticas e
atuais, tais como custo, qualidade, servio e velocidade (HAMMER e CHAMPY, 1994), e
procura eliminar os paradigmas existentes, usar a Tecnologia de Informao e substituir
estruturas piramidais por outras mais horizontais, enriquecendo o trabalho das pessoas por
meio de delegao de responsabilidade e autoridade (CHAMPY, 1995).
Por sua vez, o Seis Sigma uma Filosofia de negcios que visa obter vantagens
competitivas em termos de qualidade e custos, que une idias e mtodos da Qualidade Total,
Lean Manufacturing e Reengenharia em uma metodologia rigorosa de uso de dados dos
processos para deteco de oportunidades de falhas e reduo de variabilidade de
caractersticas crticas da qualidade para os clientes (CTQs), e conseqente tomada de aes
para agregar valor, usando os prprios empregados como motores do processo.
(ROTONDARO, 2002). O Seis Sigma utiliza um modelo denominado funo de
transferncia para estudar um processo. Este modelo de processo pressupe que a sada de
qualquer processo funo das entradas deste processo, ou seja, Y=f(X1, X2, X3, ...), onde
cada Xi uma causa real ou potencial de defeitos ou, ainda, de variao. Desta forma, um
projeto Seis Sigma inicia-se por determinar quais Xs direcionam o Y. O entendimento da
complexidade do sistema altera tanto o que mudar (o X) quanto o como mudar (acrescentando
uma nova varivel, por exemplo, para produzir o feedback negativo, ou retirando uma
varivel, para reduzir a complexidade). O Seis Sigma utiliza uma abordagem denominada
DMAIC (Define, Measure, Analyze, Improve, Control), que so as etapas para a soluo dos
problemas.

3. Cincia da Complexidade
Segundo Gleick (1989) e Prigogine (1993), a Cincia da Complexidade tem origem na
Fsica do final do sculo XIX e incio do sculo XX, com a lei da entropia, o estudo do
comportamento dos gases, o princpio da Incerteza de Heisenberg e a Teoria Quntica, e no
trabalho de Poincar sobre atrao gravitacional mtua de 3 corpos celestes. Estes trabalhos
introduziram a estatstica na fsica e colocaram em xeque os postulados de Newton e Laplace
sobre o determinismo e o reducionismo no estudo dos fenmenos naturais, com implicaes
filosficas diversas. Com o advento do computador, o estudo dos fenmenos naturais
complexos tomou novo impulso e em 1963 Lorenz inaugura de fato a Cincia da
Complexidade ao publicar um trabalho sobre estudos meteorolgicos, cujo ttulo era Como
um bater de asas de borboleta no Brasil pode provocar um tornado no Texas, no qual
demonstrava a dificuldade de se fazer previses em sistemas que dependem fortemente das
condies iniciais. A partir da comearam a surgir trabalhos nas mais diversas reas, tais
como ecologia, mecnica dos fludos, matemtica, medicina, qumica, etc., e a partir dos anos
80 comearam os estudos nas cincias sociais.

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Smith [1998] explica o caos como um conceito matemtico, onde um sistema de


equaes tem as seguintes caractersticas: sensvel dependncia s condies iniciais;
divergncia exponencialmente rpida (no linearidade); existncia de Atratores (estabilidade
dinmica). Para explicar o conceito de atratores, costuma-se desenhar a trajetria ou
estado do sistema (x(t), y(t), z(t)) em funo do tempo t no chamado espao de fase. Se
o sistema possuir um atrator, ele no explodir (caos) e as trajetrias tendero para os
atratores. O atrator pode ser um ponto fixo do espao de fase, e o sistema ser estvel. Se
forem dois atratores, as trajetrias variaro entre limites e se for um nmero maior que dois a
trajetria comear a apresentar comportamento complexo, porm peridico. Existem ainda
os Atratores Estranhos, correspondendo a nmeros fracionrios, estudados atravs de
geometria fractal (KAYE, 1993), onde as trajetrias tendem a eles de forma aperidica, porm
determinstica (no aleatria), com aplicaes no estudo de sistemas dissipativos dinmicos.

Pndulo atratores

Diagrama de Fase posio


(trajetria dos pontos)

velocidade

FIGURA 1 Exemplo de Diagrama de Fase para um pndulo amortecido (posio X velocidade).

Uma outra propriedade dos sistemas complexos que possuem atratores a duplicao
de perodos (ZASLAVSKY, 1994), onde a estabilidade surge aps perodos de instabilidade,
em perodos que guardam proporo entre si (comportamento conhecido como ordem no
caos). Os pontos onde ocorrem a duplicao so tambm chamados de pontos de bifurcao.
Ilya Prigogine recebeu o Prmio Nobel de Qumica de 1978 por seu trabalho sobre estruturas
dissipativas, que mostra que mudanas aleatrias em um sistema dinmico podem fazer
surgir espontaneamente novas configuraes estveis. Estrutura dissipativa um sistema
aberto que se conserva bem longe do equilbrio, embora seja tambm estvel: a mesma
estrutura global se conserva apesar do fluxo (de matria e energia) e da mudana constante
dos seus componentes. Quando o fluxo de energia aumenta, o sistema pode chegar a um ponto
de bifurcao, de onde podem derivar novos estados ou novas estruturas estveis.
A complexidade pode ser observada em sistemas simples. Alm do exemplo de 3
equaes a 3 variveis descrito por Lorenz, Martelli (1992) d exemplos de sistemas
complexos a 1, 2 e 4 variveis (respectivamente produo e morte de clulas de sangue;
equilbrio presaXpredador e redes neurais).
ambel (1993) teceu as seguintes consideraes para identificar sistemas caticos:
1. complexidade pode ocorrer na natureza e em sistemas feitos pelo homem, bem
como em estruturas sociais;

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2. sistemas dinmicos complexos podem ser muito grandes ou muito pequenos, na


verdade, em alguns sistemas complexos, componentes grandes e pequenos vivem
cooperativamente;
3. a forma fsica pode ser regular ou irregular;
4. como regra, quanto maior o nmero de partes de um sistema, mais provvel da
complexidade ocorrer;
5. a complexidade pode ocorrer em sistemas conservativos bem como dissipativos de
energia (sujeitos entropia);
6. o sistema no nem completamente determinstico nem completamente aleatrio,
e exibe ambas caractersticas;
7. as causas e efeitos dos eventos que o sistema experimenta no so proporcionais;
8. as diferentes partes de sistemas complexos so ligadas e afetam uma a outra de
maneira sinrgica;
9. h retroalimentao (feedback) positivo ou negativo;
10. o nvel de complexidade depende da caracterstica do sistema, seu ambiente e a
natureza das interaes entre eles;
11. sistemas complexos so abertos no sentido que eles podem trocar material, energia
e informaes com suas vizinhanas;
12. sistemas complexos tendem a suportar processos irreversveis;
13. sistemas complexos so dinmicos e no em equilbrio; eles so como uma
jornada, no uma destinao, e eles podem possuir um alvo mvel;
14. muitos sistemas complexos no so bem comportados e, freqentemente, suportam
mudanas rpidas que sugerem que as relaes funcionais que os representam no
so diferenciveis;
15. existem paradoxos, tais como eventos rpidos e lentos, formas regulares e
irregulares e corpos orgnicos e inorgnicos em co-habitao.
No mundo complexo, simples causa-e-efeito, fcil previsibilidade e habilidade de
controlar desaparecem.
4. Cincia da Complexidade aplicada s organizaes
De acordo com Toffler (1980), a aplicao da Teoria da Complexidade s
organizaes tem por base a Teoria dos Sistemas desenvolvida a partir da II Guerra da qual
evoluiu a Ciberntica (e sistemas complexos como inteligncia artificial e a internet), as idias
sobre redes vitais desenvolvidas pelos ambientalistas a partir dos anos 70 (as quais evocam
sistemas complexos como a ecologia e as cidades) e o trabalho de Ilya Prigogine.
Nos ltimos anos, diversos artigos procurando aplicar os conceitos da complexidade s
organizaes foram publicados. Nestes, os tradicionais modelos mentais simplificados de
empresa, que por vezes obscurecem nossa compreenso dos fenmenos reais que acontecem,
so substitudos por modelos mentais onde as empresas so comparadas a sistemas compostos
por partes que interagem de forma sinrgica para atingir um objetivo comum. Okes (2003)
afirma que as interaes entre os elementos do sistema ocorrem por troca de informaes.
Wood (1993) faz um resumo das aplicaes da Teoria do Caos aos campos de Finanas,
Economia e Gerenciamento. Herscovici (2005) nos lembra que na Economia, os processos
so irreversveis e ocorrem em no-equilbrio, ou seja, o sistema est em constante evoluo e
no se pode voltar ao estado anterior, pois custos j foram incorridos ou outras alteraes j
foram feitas. Sayeg (2003) aplicou os conceitos da complexidade ao estudo de solues para
a sonegao tributria no Brasil, e deduziu que o cartesianismo de uma nica soluo no
vivel neste cenrio complexo, e props uma abordagem de mltiplas frentes e uma contnua
adaptao s condies encontradas. Amato e Lisondo (2002) concluiram que as empresas
latino-americanas para sobreviver globalizao e outras mudanas devem operar como

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sistemas abertos em constante interao e adaptao ao meio externo. Agostinho (2003)


realizou um estudo de caso em uma empresa nacional, encarada como um sistema complexo
adaptativo e, de forma impressionante, verificou que o prprio sucesso do sistema de gesto
provocou o seu fracasso: aps haver alcanado e superado suas metas, o quadro diretivo foi
desfeito mediante transferncias para outras unidades, e o sistema entrou em declnio.
Forrester (1969), em um trabalho pioneiro, usou simulao em computador e aplicou
conceitos de sistemas dinmicos, tais como interao de fluxos (de materiais, pedidos,
pessoas, mquinas e equipamentos, dinheiro e por ltimo informao, que une os demais),
teoria do controle (informao-feedback, delay e amplificaes) e regras bsicas de deciso
(polticas) para criar modelos dinmicos no-lineares destinados ao estudo do funcionamento
de empresas, cadeias de fornecimento, mercados, preos etc. Ao invs de buscar solues
timas, mostrou que observar o comportamento do sistema ao longo do tempo trazia
informao valiosa.
Ouchi (1986) nos deu como exemplo de estrutura melhor configurada para operar
sistemas complexos as organizaes japonesas, por serem mais flexveis, a tomada de deciso
ser coletiva e os profissionais serem mais polivalentes.
Senge (1990) nos fala da organizao que aprende e incentiva a ver interrelaes ao
invs de cadeias lineares de causa-efeito; e ver a mudana como um processo mais do que um
evento. Os ciclos dos sistemas complexos podem ser classificados em arqutipos compostos
por 3 tipos de elementos: reforo, balanceamento e demora na resposta (delay). As empresas
e seu ambiente (competidores, mercado) so mais bem entendidos como sistemas que co-
evoluem (como um sistema presa-predador ou a corrida armamentista).
Para Priesmeyer (1992), as organizaes, mais do que estabilidade, deveriam ter foco
na mudana. Assim, medidas das taxas de variao de indicadores (valores marginais) so as
principais fontes de informao, e o autor utiliza o diagrama de espao de fases para
representar as relaes entre taxas de diferentes indicadores. Neste grfico as taxas de
variao de X e Y (X e Y), calculados como a diferena de valores entre 2 intervalos de
medio, so grafadas e a trajetria formada interpretada em termos de perodos ou ciclos.
Quanto mais longo o perodo maior o nvel de caos do sistema:
- Ciclo de perodo 1: representado por um ponto no grfico, identifica grande
estabilidade de X e Y.
- Ciclo de perodo 2: representadado por uma reta no grfico, demonstra que as taxas
de variao de X e Y so proporcionais (a relao de causa e efeito clara).
- Ciclo de perodo 4: representadado por uma rbita que visita os quadrantes do
grfico, denota que os valores marginais de X e Y oscilam de forma no
proporcional, mas ainda peridica (a relao de causa e efeito no to clara).
- Ciclo de perodo 8: representado por uma trajetria complexa, onde os valores de X
e Y oscilam de forma no proporcional e no se reconhece a mais a periodicidade
(o que pode-se classificar como caos). Mesmo assim a trajetria no aleatria e
aes poderiam ser empreendidas para reduzir o nvel de caos.

a ciclo de b ciclo de c ciclo de d ciclo de


perodo 1 perodo 2 perodo 4 perodo 8

FIGURA 2 Ciclos de perodo 1, 2, 4 e 8 no Diagrama de Espao de Fase.


FONTE: Priesmeyer (1992)

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Segundo Priesmeyer em geral, todos os modelos complexos de atividades


organizacionais parecem ser dirigidos por atratores simples, de baixa ordem, porm caos de
alta ordem oferecem oportunidade e risco, enquanto que caos de baixa ordem oferecem
previsibilidade e restries. O autor prope vrias situaes onde este tipo de estudo poderia
ser utilizado, como por exemplo alteraes em vendas versus alteraes em lucros; variaes
de demanda do revendedor versus variaes de demanda do atacadista, mudanas no volume
de produo versus mudanas na qualidade, etc. No planejamento estratgico o autor enxerga
aplicaes em previses futuras, planejamento de fuses e aquisies, estratgias de
crescimento e desinvestimento etc.
Morgan (1996) nos explica que uma empresa pode evoluir e ao mesmo tempo manter
sua identidade, mas para tanto ela dever desenvolver uma capacidade de aprendizado tipo
circuito duplo, onde de um lado so estabelecidas normas de operao e controles para
detectar e corrigir desvios destas normas (feedback negativo), e de outro lado o
autoquestionamento do padro permite modificar estas normas de modo a adaptar-se a novas
circunstncias (feedback positivo). Este comportamento auto-regulador depende de um
processo de troca de informaes e leva a um equilbrio dinmico, que evita o egocentrismo
(perda da sensibilidade s mudanas externas) e o caos. A mudana deve ser encarada no
como uma simples relao linear de causa e efeito, mas como relaes circulares de
causalidade mtua (onde causas causam causas). A aprendizagem nas organizaes
prejudicada pela excessiva departamentalizao e especializao, ao pouco incentivo
experimentao (punio por erros), discurso dissociado da prtica e excessivo egocentrismo.
Para Morgan, as empresas deveriam investir em estruturas flexveis, profissionais mais
generalistas em equipes multidisciplinares capazes de lidar com o ambiente de maneira
holstica e integrada, auto-reflexo e incentivo experimentao. Morgan tambm sugere um
planejamento estratgico menos impositivo de metas e prazos e mais no formato do que se
deveria evitar (seus limites) e o uso de redundncias para melhorar desempenho.
Capra (2002) afirma que a rede social um padro no-linear de organizao, de
maneira que os conceitos desenvolvidos pela Teoria da Complexidade, como os de
realimentao (feedback) ou surgimento espontneo (emergence), provavelmente encontraro
tambm a a sua aplicao. Acrescenta ainda que as redes sociais so antes de mais nada
redes de comunicao que envolvem a linguagem simblica, os limites culturais, as relaes
de poder e assim por diante. Capra faz as seguintes analogias:
- as empresas, para se adaptarem s mudanas, inovar e evoluir, dependem do
surgimento espontneo, que est ligado ao aprendizado e criatividade;
- prope que os processos de reengenharia (imposto de cima para baixo na
hierarquia) sejam menos adequados nova realidade complexa das empresas do que
as mudanas geradas pelas redes informais de comunicao e cooperao que ele
chamou de comunidades de prtica.
Em resumo, as organizaes devem ser pensadas como sistemas complexos
adaptativos, ou seja, compostos de vrios agentes ativos e autnomos estruturados em rede, os
quais interagem sob a aplicao sucessiva de um conjunto de metaregras (regras para a
criao ou escolha de regras, limites), provocando variaes na estrutura ao longo do tempo e
de forma no proporcional aos estmulos recebidos do ambiente externo e de informaes de
seu prprio desempenho, porm mantendo a sua identidade se houverem atratores. Estes
agentes aprendem e adaptam seus comportamentos a partir das presses de seleo presentes.
O comportamento global do sistema emerge, ento, segundo uma dinmica no-linear que
pode provocar resultados inesperados, podendo se apresentar estvel, catico ou adaptativo.
Feedbacks positivos reforam comportamentos e podem levar ao caos. Feedbacks negativos
freiam as mudanas e podem levar estagnao (entropia). Certos sistemas podem apresentar

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pontos de bifurcao e assumir rapidamente novas formas ou passar rapidamente do caos


estabilidade e vice-versa.
As principais idias que se formam a partir dos conceitos acima so:
- como sistemas complexos se auto-organizam sob poucas regras simples, criando
seu prprio modelo de comportamento, para empresas que vivem em ambientes de
rpida evoluo, como as empresas de tecnologia, planos e controles rgidos podem
no funcionar, e restries rgidas e objetivos irreais so contraproducentes. A
principal preocupao da gerncia deveria ser ento proporcionar as condies para a
emergncia do sistema sem perda de identidade, definido metaregras tais como viso,
misso e polticas da empresa.
- Nestes ambientes em constantes mutaes, tambm as formas de organizao
deveriam ser mais fludas, tais como redes ou clulas, as responsabilidades e
autoridades por tarefas e decises deveriam ser delegadas (empowerment), porm
redundncias como folgas e back-ups so recomendados.
- Aes que reduzam o nvel de caos do sistema, como simplificaes de processos,
o tornam mais estvel e previsvel.
- Uma empresa que permanea muito tempo estvel em um ambiente em mutao tem
a tendncia a perecer. Uma empresa que apresente comportamento catico tambm
tende a sucumbir, por no ser previsvel e ser anrquica e auto-destrutiva. A empresa
melhor sucedida ser aquela que se mantm no limite do caos, ou seja, navega
entre os atratores de estabilidade e o caos, operando ciclos de causalidade mtua. O
timo determinstico virtualmente impossvel de atingir, e o melhor que se pode
fazer estar ligeiramente frente dos competidores (benchmarking).
- Simulao em computador e diagramas de fase podem ser ferramentas teis para
analisar sistemas complexos.
5. Cincia da Complexidade e Metodologias da Qualidade
Giovannini (2002) realizou um estudo de mltiplos casos em empresas industriais
brasileiras possuidoras de sistemas de gesto conforme ISO9001 para avaliar como certas
caractersticas de sistemas organizacionais dinmicos no-lineares, consideradas eficazes pela
Teoria da Complexidade, se relacionavam com a eficcia destas organizaes. As
caractersticas escolhidas foram: a) adeso a um sistema de metaregras criando uma
identidade organizacional sem restringir as alternativas estruturais; b) qualidade de interao
dos agentes do sistema; para explorar os limites do sistema (ex.: reduo de estoques sem
causar falta de insumos), mantendo o sistema em equilbrio dinmico, longe de atratores
estveis (estagnao) e dos atratores instveis (desintegrao do sistema), mantendo o sistema
em torno de atratores estranhos. Dentro das limitaes do estudo, o autor pode perceber que a
prtica correspondeu teoria.
Borges e Guastello (1998) realizaram um survey em empresas americanas para avaliar
alguns aspectos da aplicao do TQM em relao Teoria do Caos. Eles relacionaram
produto (qualidade), processo (produtividade) e recursos humanos como atratores (de custos),
e o equilbrio (ou desequilbrio) do sistema depender do balano entre investimentos em cada
um destes componentes. O survey revelou aumento no uso de ferramentas de qualidade,
produtividade e de recursos humanos, mas a combinao destes investimentos dependeu de
fato de cada empresa particular (condies iniciais).
Leach (1996) compara o TQM e a Reengenharia sob a perspectiva da Teoria da
Complexidade e conclui que, por serem as empresas sistemas adaptativos complexos, o TQM
uma melhor resposta do que a reengenharia para os desafios da competitividade, pois
permite uma constante adaptao do sistema ao seu ambiente, em constante mutao. A
melhoria contnua (kaizen) um feedback positivo para a tendncia estabilizao (desgaste

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de mquinas, degradao de relaes, entrada de operadores no treinados, perda de registros


etc.). A reengenharia altera os relacionamentos entre os elementos do sistema de forma
brusca, gerando uma nova estrutura, mantendo a identidade do sistema, mas as pessoas
normalmente no tm tempo de aprenderem a lidar com a nova estrutura, o que pode gerar o
caos. Alm disso, a reengenharia no ir melhorar todos os critrios de desempenho
simultaneamente, pois isto impossvel nos sistemas complexos, por no serem previsveis.
Se o novo sistema for mantido por regras rgidas, ele tende a se sucumbir em um ambiente de
constante mutao, pois sistemas complexos so produtores de sua prpria mudana e
rejeitam planos impostos autoritariamente. A reengenharia tem grande aceitao por prometer
grandes melhorias em curto espao de tempo, em oposio ao TQM, mas a reengenharia no
um substituto para o TQM, o qual uma filosofia e no uma simples ferramenta.
Por outro lado, a melhoria contnua s atua nos elementos do sistema e no modifica
fundamentalmente as interrelaes entre as partes do sistema, enquanto que a reengenharia de
processos trabalha fundamentalmente alterando e reduzindo as interrelaes do sistema para
reduzir a complexidade e melhorar a previsibilidade do processo, por meio de alteraes em
fluxo de trabalho, realocao de pessoal e alteraes similares. Desta forma espera-se que a
melhoria contnua funcione bem em sistemas simples ou quando no se deseja mudanas
radicais em sistemas complexos, enquanto que mudanas relevantes em sistemas complexos
forosamente reclamam por mudanas em suas interrelaes, campo de ao da reengenharia.
O Seis Sigma tem por meta atingir nveis muitos baixos de defeitos, e para isso lana
mo de ferramentas estatsticas. Hutchison (1994) advoga que para se lidar com sistemas
complexos que requerem baixo nvel de falhas, tais como sistemas de cuidados mdicos
(aparelhos hospitalares, anlises clnicas, sistemas de suporte vida etc.), o uso de
redundncias, dispositivos prova de falhas ou projetos robustos so necessrios.
Segundo Priesmeyer (1992), a estatstica tradicional pode mascarar a no linearidade
na forma de erros, reduzindo a quantidade de informao disponvel. Portanto, as ferramentas
da qualidade deveriam ser adequadas aos sistemas complexos:
- Diagrama de Ishikawa no revela facilmente interao entre causas, em especial
relaes de causalidade mtua. Uma proposta a representao das relaes causais e
de feedbacks positivos e negativos em diagramas de arqutipos (SENGE, 1990);
- Diagrama de Pareto pode ser usado para ordenar as principais causas de no-
linearidade;
- Histograma no traz informaes sobre a ordem em que os dados foram coletados, e
portanto pode ocultar padres de no-linearidade;
- Diagrama de correlao e regresso linear no revelam os modelos cronolgicos
relativos aos pares de dados. Regresses no lineares so necessrias para modelar os
processos no lineares;
- Fluxogramas e planilhas a complexidade dinmica mais bem representada por
modelos de simulao computacional ou diagramas de arqutipos do que por simples
fluxogramas ou planilhas.
- Grficos de controle como os sistemas so sensveis a pequenas variaes, grficos
tradicionais de Shewhart podem no ser os mais indicados, e grficos do tipo EWMA
e CuSum podem ser mais adequados. NEMBHARD e KAO (2003) propem o uso de
grfico EWMA para processo com dados autocorrelacionados, como o caso de
iteraes, e prope um modelo de grfico adaptativo (com ajuste dos parmetros com
o tempo) para controle de processos dinmicos;
- Estudos de confiabilidade (rvore de Falhas, FMEA, ensaios, estimativa de vida e de
probabilidade de falhas, manutenibilidade e dependabilidade) podem ser importantes
pois revelam como pequenas causas podem gerar acidentes de grandes propores;
- Melhorias feitas com DOE, ANOVA, Taguchi e Superfcie de Resposta devem levar

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em conta a no linearidade do processo, e devem portanto incluir pelo menos 3 nveis


para os fatores e replicaes para avaliar interaes.
A utilizao do DMAIC em um sistema dinmico complexo no-linear poderia ser
entendida da seguinte forma:
- Define - expressar Y em funo de X de maneira qualitativa.
- Measure - utilizar o diagrama de espao de fase para representar Y=f(x1,x1, x2,
x2, ...), ou seja, a variao de Y versus a variao de X para revelar o
comportamento complexo do sistema.
- Analyze analisar como maximizar (ou minimizar) Y por busca de atratores
adequados.
- Improve introduzir as variaes no sistema.
- Control estabelecer as condies para as quais Y=f(x) sempre (no catico).
6. Implantao de Metodologias da Qualidade
Um grupo que esteja empenhado na implantao de uma Metodologia da Qualidade
em uma empresa pode ser entendido como um sistema complexo que opera um processo
dinmico (o de implantao). Os elementos envolvidos (Diretoria, colaboradores, consultores,
equipe de implantao) interagem entre si de forma peridica (reunies mensais de
acompanhamento, por exemplo), mas como as aes e reaes nem sempre so proporcionais,
o sistema pode adquirir comportamento catico e entrar em colapso, como quando as
mudanas no ocorrem ou quando h reaes inesperadas s mudanas propostas.
Na implantao de um sistema de gesto conforme a ISO9001:2000, por exemplo, so
comuns os problemas de padronizao excessiva, objetivos da qualidade irreais e falta de
aes corretivas e preventivas. Todos esses problemas, como foi visto, podem levar ao caos.
A ISO9001 reconhece que a documentao deva ser proporcional complexidade dos
processos e de suas interaes e prope metaregras (Poltica, diretrizes) em lugar de regras
rgidas para o sistema da qualidade, e portanto a padronizao deve permitir um grau de
flexibilidade adequado. Os objetivos devem ser coerentes com a misso, viso e poltica da
empresa, e devem tambm permitir uma certa tolerncia. As aes corretivas e preventivas
servem de feedback positivo ou negativo para manter o sistema dentro dos parmetros
desejados e levar assim melhoria contnua. Aes preventivas requeridas pela norma
ISO9001:2000 poderiam considerar a simplificao dos processos, pois cada passo de um
processo envolve no mnimo duas interaes com outros passos do processo, assim o nmero
de interaes aumenta muito mais rpido que o nmero de passos do processo, podendo tornar
o sistema catico.
Na implantao do TQM e Seis Sigma, problemas comuns so o envolvimento
insuficiente da Direo, o uso errneo de ferramentas da qualidade, a falta de um sistema
adequado de medio de desempenho e principalmente no caso do TQM, a falta do
empowerment. Neste caso os conceitos da Teoria da Complexidade nos indicam que
necessrio o reforo positivo (conscientizao da Direo pelo uso de medis adequadas de
desempenho, treinamento para escolha e uso correto das ferramentas e a delegao de
responsabilidades/autoridades) para evitar o colapso do sistema. Dado que as relaes simples
de causa-e-efeito no se aplicam a sistemas complexos, ferramentas adequadas devem ser
aplicadas (diagrama de fase, diagrama de arqutipo, regresses no-lineares, simulao em
computador, EWMA, CuSum, simulao, confiabilidade, DOE etc.). Aconselha-se o uso de
redundncias (ex.: controles em paralelo), projetos robustos (ex.: folgas em cronogramas de
projetos) e poka-yokes para atingir baixos nveis de defeitos.
A Reengenharia uma Metodologia que envolve muitos riscos em um sistema
complexo, pois o sistema complexo tem a caracterstica de auto-regulao, que quebrada
pela reengenharia. Quando a reengenharia envolve a simplificao do processo (menor ordem

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de caos), como a informatizao de rotinas e enriquecimento de cargos, esta se torna vivel.


O tempo e treinamento adequado para as pessoas se habituarem s novas rotinas
fundamental nestes processos de implantao.
Em todos os casos, os processos de comunicao devem ser privilegiados (reunies,
relatrios informativos, comunicaes distncia etc.), pois a troca de informaes que
sustenta o sistema complexo. Tambm deve ser dada a liberdade s pessoas para se
associarem em grupos espontneos (comunidades de prtica).
O exemplo de um diagrama de arqutipo a seguir envolve a dinmica de implantao
de uma Metodologia da Qualidade. Este arqutipo, baseado em Senge (1990), envolve um
ciclo de reforo positivo, focado na mudana e melhoria, empreendido pelo consultor e/ou
equipe de implantao, contrabalanado por um feedback negativo, representado pelo
processo que se deseja melhorar. Este reforo negativo pode ser a resistncia a mudanas ou
restries fsicas, que necessitam de investimento para mudar seu desempenho. Este
investimento, por sua vez, suportado por outro ciclo de reforo positivo, com um delay
(demora na resposta) que pode significar o tempo necessrio para convencimento da Direo
ou o tempo para concretizao do investimento. Este ciclo tambm trabalha sob um padro de
desempenho, que pode ser os requisitos da norma ISO9001:2000, um benchmark ou um valor
como Seis Sigma (3,4 ppm). A Direo sofrer presso para reduzir este padro de
desempenho para justificar o desempenho baixo. Caso os benefcios no surjam, o
consultor/equipe poder culpar a Direo por no investir ou o Processo por no melhorar seu
desempenho. Da mesma forma o Processo culpar o consultor/equipe e a Direo pelas
cobranas sem investimento necessrio. Por fim, a Direo poder j ter feito o investimento
sem que ele tenha tido tempo de se refletir em mudana no desempenho, ou poder preferir
protelar a deciso de investimento, desmotivado pelo baixo desempenho, pelo alto padro de
desempenho requerido ou ainda por no estar convencida dos benefcios ou por ter outras
prioridades.
Avaliando-se o diagrama, fica mais fcil perceber a dinmica envolvida, de modo a
esclarecer as partes envolvidas e realizar as aes corretas, sem resvalar para o caos ou para a
estagnao na implantao da metodologia.
Padro de
desempenho

Planos de + - desempenho
Melhoria Demanda por
melhoria Necessidade
de investir

capacidade
Investimento
no processo

Tempo
de espera

FIGURA 3 Exemplo de Arqutipo

6. Concluso
A cincia da Complexidade nos fornece idias valiosas sobre como implantar
Metodologias da Qualidade em empresas, que pode ser encarado como um processo que
opera um sistema complexo, dinmico e no linear, pois o resultado da interao entre
vrias pessoas, equipamentos e o ambiente, resultando em um sistema que evolui e que possui

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elementos de auto-regulao, que podem lev-lo estagnao, ao caos (autodestruio) ou


faz-lo atingir um estgio de equilbrio dinmico no limite do caos, que produzir o
melhores resultados. Como a complexidade no depende somente de quantos processos e
produtos uma empresa tenha, mas tambm do ambiente e da natureza das interaes entre
seus elementos, ela pode surgir em empresas de qualquer porte. Estes sistemas no so
plenamente determinsticos ou aleatrios, e portanto a previsibilidade dos resultados baixa.
Tambm o processo irreversvel, ou seja, os custos sero incorridos, e as decises sero
tomadas sob razovel grau de incerteza.
Para maior probabilidade de sucesso, a implantao da metodologia dever permitir o
surgimento espontneo do sistema, e para isso o investimento em aprendizado e criatividade
deve ser privilegiado em relao a controles e regras rgidas (por exemplo, flexibilizando a
metodologia para adequ-la ao cliente particular). Para preservar a identidade da empresa,
este surgimento espontneo deve ser feito dentro de metaregras (polticas, diretrizes, limites)
estabelecidas pela Alta Direo, as quais devem ser trilhas e no trilhos. A estrutura de
implantao dever ter razovel grau de flexibilidade, para facilitar a comunicao e a
interao, o que poder significar grupos formados espontaneamente (comunidades de
prtica). O acesso informao tem sempre grande impacto na interao entre as pessoas,
portanto a gesto da informao tem carter estratgico, tornando as reunies, relatrios,
acesso internet e outras fontes de informao elementos importantes para o sucesso da
implantao.
Cada metodologia possui caractersticas prprias que merecem cuidado quando se
considera o comportamento complexo do sistema. Com relao ISO9001:2000, a
padronizao excessiva, objetivos irreais e falta de aes corretivas e preventivas (que devem
atuar na auto-regulao do sistema) so os problemas mais comuns. A melhoria contnua atua
como um feedback positivo. No caso do TQM, e Seis Sigma, problemas comuns so o
envolvimento insuficiente da Direo, o uso errneo de ferramentas da qualidade, a falta de
um sistema adequado de medio de desempenho e principalmente no caso do TQM, a falta
do empowerment, problemas estes que devem ser tratados com reforo positivo
(conscientizao da Direo pelo uso de medies adequadas do desempenho, treinamento
para escolha e uso correto das ferramentas e a delegao de responsabilidades/autoridades).
Aconselha-se o uso de redundncias, projetos robustos e poka-yokes para atingir baixos nveis
de defeitos. Os processos de reengenharia devem ser observados com cuidado, pois tanto
podem levar o sistema ao caos como podem simplific-lo e torn-lo no complexo. A
reengenharia deve ser reservada para casos em que se deseja mudanas radicais nas
interrelaes entre elementos do sistema.
Futuros estudos podem focar na aplicao prtica destes pontos de vista em empresas.

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