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LA CREACIN DE UNA CULTURAL EMPRESARIAL

Es importante que los profesionales aprendan como expresar su mstica profesional mediante
la formulacin de principios morales. Adems, es importante que se apoyen mutuamente al
esforzarse por hacer respetar los valores y principios ticos. El lugar ideal para hacer todo
esto sera en las empresas en que los profesionales trabajan. Surge, entonces, la siguiente
pregunta: es posible crear una cultura empresarial que hara ms fcil para todos respetar la
tica profesional? Como ver en esta lectura, la respuesta a esta pregunta es afirmativa; sin
embargo, no es tan fcil lograr este propsito. Adems, a la luz de la experiencia de empresas
en varios pases, hay algunas sorpresas relacionadas con la efectividad de los diferentes
medios que se suelen recomendar.

1. Lo que se entiende por cultura empresarial


Qu se entiende por cultura empresarial? Es una manera de sentir y pensar frente a
la empresa y su misin, que es compartida por todas las personas que trabajan en esa
empresa. Se manifiesta mediante lo que algunos empresarios describen como su modo de
proceder. La experiencia revela que, por lo general, es algo que se siente fuertemente, pero
que no suele ser expresado mediante un cdigo explcito de tica profesional. Muchas veces,
ni los ms altos ejecutivos pueden describir con precisin su cultura empresarial. A pesar de
esto, en las empresas donde existe, todos sus integrantes comparten la misma escala de
valores al tomar sus decisiones. Si se presenta el mismo caso de tica profesional a diferentes
personas, todos suelen dar la misma respuesta, apelando al modo de proceder de la empresa.
Este modo de proceder parece estar escrito en el corazn de cada persona.

De dnde viene una cultura empresarial? Es la suma de los mejores valores humanos, tanto
morales como otros, que todos sus integrantes llevan a su trabajo. Las diferentes personas
aportan a la cultura empresarial segn la etapa de fe humana en que se encuentran. A modo
de ejemplo, todos pueden aportar como valor esforzarse al mximo en su trabajo. En las
personas cuya fe humana es sinttica-convencional (la tercera etapa), se notar la presencia
de este valor gracias al entusiasmo con que realizan sus labores. En cambio, en las personas
cuya fe humana es individuante-reflexiva (la cuarta etapa) se notar la presencia de este valor
ms bien en su identificacin ideolgica con la empresa y sus objetivos. Algunos autores
relacionan el concepto de la cultura empresarial con la calidad total.

2. La creacin de una cultura empresarial: dos enfoques distintos


Cmo se puede crear una cultura empresarial? Existen dos enfoques distintos frente
a este problema. El primero es de orientacin conductista. Parte de una visin del trabajador
ideal que ha sido desarrollada por la gerencia o por alguna empresa consultora. Plantea como
objetivo principal influir en el comportamiento de los trabajadores para as lograr que se
conformen a este ideal. Entre los medios que utiliza para lograr este propsito estn: charlas
llenas de inspiracin; un sistema de premios y castigos; y capacitacin del personal. Es cierto
que se puede influir en el comportamiento de las personas utilizando estos medios. Sin
embargo, es cuestionable hasta qu punto tales estrategias pueden crear una cultura
empresarial.

El segundo enfoque supone que cada persona trae a su trabajo valores que puede desarrollar
en beneficio de la empresa si all encuentra un ambiente propicio. Segn este enfoque, no se
trata de inculcar valores en los trabajadores, ni de influir directamente en su comportamiento.
Ms bien, se pretende crear las condiciones propicias que permiten a cada persona descubrir
los valores que comparte con los dems. En un ambiente as, cada uno puede desarrollar sus
valores con gusto en su trabajo. Segn este enfoque, a la pregunta cules son los valores de
esta empresa?, solo cabe una respuesta: son los valores que todos nosotros aportamos a la
empresa.

Este segundo enfoque supone varias cosas. En primer lugar, supone que los ejecutivos del
ms alto nivel son profesionales que no faltan a la tica en forma habitual, ni exigen resultados
de sus subalternos a como d lugar. Si estas personas aportan vicios en vez de virtudes a la
cultura empresarial, ms vale no invertir tiempo ni dinero en semejante proyecto.

En segundo lugar, este enfoque supone que la empresa se esfuerza por tratar bien a su
personal, comenzando por sus sueldos y salarios. Si esta empresa est pasando por un mal
momento, no es necesario que pague sueldos y salarios generosos. Lo que se pide aqu es un
esfuerzo serio por considerar las necesidades de todos, dentro de lo que es humanamente
posible. Sinceridad y apertura al dilogo son imprescindibles.

En tercer lugar, este enfoque supone que la empresa est dispuesta a dar una serie de pasos
para ayudar a todos sus trabajadores a esclarecer y compartir sus valores. En el caso de los
empleados de mayor rango, se supone que ellos estn dispuestos a aprender cmo expresar
sus valores mediante la formulacin de principios ticos, y cmo incorporar estos principios en
la toma de decisiones.

3. Los pasos que se han de tomar para crear una cultura empresarial
Si se opta a favor del segundo enfoque, habr que dar una serie de pasos para poner
los cimientos de una cultura empresarial. En primer lugar, puede ser necesario ayudar a las
personas a aprender cmo dialogar. Existen cursos de relaciones humanas, algunos de los
cuales incluyen dinmicas de grupo, que pueden abrir a las personas al dilogo. No es
conveniente comenzar a hablar de los valores ticos antes de lograr un clima favorable de
relaciones humanas en el cual exista cierta confianza mutua.

El segundo paso consiste en ofrecer a los gerentes un seminario-taller cuyo objetivo puede
expresarse de la siguiente manera: al finalizar el seminario-taller, los participantes estarn en
capacidad de hacer lo siguiente con referencia a su profesin:
-Identificar los valores reflejados en sus propios sentimientos de justicia.
-Formular principios morales en sus propias palabras a partir de estos valores.
-Evaluar sus valores y principios morales a la luz de los valores y principios objetivos.
-Integrar principios morales objetivos en la toma de decisiones.
-A la luz de la teora del desarrollo humano de James W. Fowler, comenzar a elaborar
estrategias para fortalecer el comportamiento tico de los integrantes de su empresa.

Si los gerentes no estn dispuestos a participar en este tipo de evento, es poco probable que
la empresa logre desarrollar una cultura empresarial. Una de las cosas que hemos aprendido
es que la tarea de crear una cultura empresarial necesariamente tiene que comenzar desde
arriba. No es slo cuestin de informar y formar a los gerentes. Es importante que todos los
trabajadores sepan que este proyecto es tan importante que sus superiores de ms alto nivel
estn participando activamente en l.

Cuntas horas de clase deben ser programadas para el seminario-taller dirigido a los
gerentes? Si se desea asegurar el logro de los objetivos propuestos, debe haber por lo menos
24 horas de clase, presentadas en bloques de dos horas a lo largo de varias semanas. Se
avanza mucho ms hacia el logro de los objetivos cuando los participantes pueden desarrollar
casos por escrito entre las sesiones.
En cuanto al contenido se refiere, este tipo de seminario-taller debe adecuarse al grupo. Sin
embargo, es importante tener la suficiente flexibilidad para responder a las necesidades de los
participantes. Por ejemplo, si ellos desean discutir algn tema de actualidad relacionado con la
tica profesional ms vale dedicar el tiempo a esta discusin que terminar la materia
programada para tal o cual fecha.

El tercer paso es ofrecer a los empleados que dependen directamente de los gerentes un
seminario-taller cuyas caractersticas sean similares al evento que se ha ofrecido a los
gerentes, pero se elimina el ltimo objetivo. Si no se pretende prepararlos para formular e
integrar principios ticos en la toma de decisiones, este evento puede dar buenos resultados
si se dispone de 18 horas lectivas. Cualquier evento de menor duracin precisa de otros
objetivos menos ambiciosos.

Conviene notar que no suele ser conveniente incluir en el mismo evento a los jefes de los
participantes. La razn es que su presencia suele entorpecer el dilogo. De existir una buena
cultura empresarial, la presencia de los superiores no sera problemtica, pero la razn por la
cual se ofrece el seminario-taller es precisamente contribuir al desarrollo de esta cultura. Dado
que no existe todava, sera apresurado promover un dilogo entre superiores y subalternos
sobre los valores ticos.

El cuarto paso es ofrecer a todos los trabajadores de la empresa la oportunidad de participar


en un taller-seminario en que se propone lograr el siguiente tipo de objetivos:
- Comprender su propio sentido de justicia y la impostergable necesidad de integrar valores
morales objetivos entre los criterios que deben usarse en su desempeo diario .
-Vencer las resistencias ms comunes a la tica, en especial la sensacin de falta de
practicidad.
-Entender qu son los valores morales, por qu deben ser respetados y cmo convertirlos en
normas de conducta que les permitan solucionar situaciones concretas.

Los cuatro pasos presentados aqu son una manera de poner buenos cimientos sobre los
cuales cada empresa tendr que construir su cultura empresarial a lo largo de cierto tiempo.
Adems, tendr que tomar otras medidas para fortalecerla, tales como revisar los criterios que
usa en la seleccin de personal. En este proceso, debe dar importancia a los valores de los
candidatos. A modo de ejemplo, en una empresa transnacional, conocida por su cultura
empresarial, el criterio definitivo para contratar a cualquier persona es una pregunta que no
figura en la lista de requisitos: este candidato es nuestro tipo de persona? Si a juicio de los
entrevistadores, la respuesta es NO, la persona no ser contratada a pesar de cumplir con
todos los requisitos formales.

4. Los cdigos de tica profesional


Qu papel debe jugar un cdigo de tica profesional en relacin con la cultura
empresarial? Hace algunos aos creamos que una buena manera de crear una cultura
empresarial sera presentar un cdigo de tica profesional, explicarlo y luego exigir su
cumplimiento. La experiencia nos ha enseado que nos habamos equivocado. Las personas
suelen ver en este tipo de cdigo de tica algo impuesto desde afuera. No pasa de ser un
reglamento ms de trabajo que hay que acatar por temor a una sancin. Por este motivo, no
contribuye mucho a la creacin de una cultura empresarial.

En teora, debe ser posible utilizar un cdigo de tica profesional como parte del proceso de
afianzar una cultura empresarial que ya existe. El cdigo sera presentado como una
expresin de los valores y los principios ticos que el grupo ya comparte y desea expresar
para tener mayor claridad. Para que sea capaz de influir en la vida de los profesionales,
cualquier cdigo de tica profesional tendra que tener las siguientes caractersticas:
1. Debe ser preparado por los mismos profesionales que lo tendrn que cumplir. Este proceso
de participacin es una buena ocasin para explicitar y aclarar los valores que
fundamentan la mstica personal que todos traen al ejercicio de su profesin.
2. Al formular un cdigo de tica profesional, no se debe hacer con generalidades. Tales
generalidades slo sirven como una manera de tranquilizar la conciencia de los
profesionales, sin exigirles examinar ms a fondo su propio comportamiento. Algunas
generalidades pueden ser necesarias como enunciados previos, pero un cdigo debe
especificar prcticas consideradas inaceptables.
3. Sin embargo, un cdigo no debe ir al extremo de ser demasiado detallista. El
reglamentismo suele fomentar una actitud legalista poco coherente con una verdadera
mstica profesional.
4. Debe haber algn grupo o persona encargado por los mismos profesionales de vigilar el
cumplimiento del cdigo. Sin esta vigilancia, el cdigo cae en desuso y pronto llega a ser
letra muerta.
5. Los mismos profesionales deben establecer las sanciones a que habr lugar cuando no se
respete el cdigo.
6. El cdigo debe ser revisado peridicamente a la luz de cambios que exijan una nueva
aplicacin de los principios establecidos. Hay que tener presente la distincin entre los
valores morales, que no cambian, y los juicios prcticos acerca de los medios necesarios
para proteger y trasmitir estos valores.

Como hemos dicho, en teora un cdigo de tica profesional con estas caractersticas debiera
ser til para afianzar una cultura empresarial. Sin embargo, hasta la fecha no hemos podido
comprobar su efectividad. Nos inclinamos a pensar que en la mayora de los casos, un cdigo
de tica profesional no inspira mstica personal ni contribuye a la creacin de una cultura
empresarial. Slo es til como expresin de la mstica personal o la cultura empresarial que ya
existe; y es til slo para las personas que sienten la necesidad de fundamentar su manera de
proceder en principios claramente elaborados.
PREGUNTAS PARA DISCUSIN

1. Segn su propia experiencia, los cdigos de tica suelen ser respetados en las
empresas? Por qu cree usted que es as?

En funcin a mi experiencia, puedo decir que no siempre los cdigos de tica son respetados
en las empresas y ms aun por aquellos supuestos jefes, que deberan ensear con la
prctica, muchas veces exigen a sus colaboradores alcanzar resultados, pero no inciden en
la forma, ni en los medios, ni en las consecuencias de alcanzar las metas de manera fcil y
rpida, entonces en lugar de alcanzar resultados en funcin a la orientacin al cliente,
buscamos resultados en funcin a los jefes.

Hoy en da existen muchos casos, sobre todo en los bancos, de clientes que se sienten
engaados por haber confiado en su asesor de ventas o promotor, cuando este no le dijo que
estaba firmando o cual eran las condiciones del contrato.

Personalmente no creo que las personas sientan goce al engaar, sin embargo que ocultemos
informacin al cliente o incluso a nuestros propios compaeros de trabajo, nos hace
preguntarnos y reflexionar qu pas con la tica?, dnde estn los valores?

2. Segn su experiencia, los cdigos de tica de los colegios de profesionales suelen


ser respetados? Por qu cree usted que es as?

Si los cdigos de tica de los colegios profesionales fueran respetados, entonces en el Per
no habra muchos problemas de corrupcin, sin embargo siempre hay excepciones y no faltan
profesionales que realmente quieran hacer la diferencia.

Esto sucede porque muchos profesionales ven el aprendizaje del cdigo de tica slo como
un grupo de reglas que deben ser aprendidas al dedillo, asimismo muchas veces la dbil
formacin de valores que traemos de casa es tambin causa de que cedamos frente
situaciones donde son puestas a prueba nuestra moral. Lamentablemente olvidamos que el
objeto de la tica profesional es crear conciencia de responsabilidad, en todos y cada uno de
los que ejercen una profesin u oficio, olvidamos el hecho de poner en prctica la honradez, la
rectitud, la responsabilidad, etc., con la idea de hacer un bien a la sociedad.

3. Cmo procedera usted si, como Gerente General, deseara crear una cultura
empresarial en una empresa que no la tuviera?

Primero: conocer la importancia de crear una cultura empresarial, y su influencia en propiciar


un clima laboral ideal, en la productividad y la eficiencia que tanto desea la empresa.

1. Revisar el plan estratgico (misin, visin, valores y objetivos)

2. Definir al detalle la cultura empresarial que se busca, teniendo en cuenta la


misin, visin y valores de la empresa, lo que se busca no es enmarcarlos en un
cuadro, sino que todas las partes interesadas y lo hagan suyo.
3. Establecer comportamientos claves, poner en prctica comportamientos
consistentes con una cultura de servicio como: saludar al cliente cada vez que un
empleado entra en contacto con ste, sonrerle al cliente y preguntarle si se le
puede ayudar con algo, entre otros.

4. Fomentar la Empata. El hecho de que todos los colaboradores sientan que se


les trata con respeto y consideracin, generara mayor compromiso y lealtad para
con la empresa.

5. Ser coherente entre lo que se dice y hace. Muchos empresarios y ejecutivos


hablan acerca de los valores de la empresa, pero se comportan de manera
opuesta. Adicionalmente, los procedimientos y polticas en ocasiones dictan
comportamientos contrarios a la cultura deseada, como en el caso de una
supuesta cultura de confianza y un procedimiento de revisar a todos antes de que
se vayan a casa. En este sentido, es sumamente importante que los jefes y lderes
sean un ejemplo constante de la cultura que quieren crear y promocionar.

6. Elegir cuidadosamente a los candidatos a un puesto. Adems de las habilidades


tcnicas y la experiencia es necesario que los candidatos sean filtrados respecto a
su adecuacin cultural con la empresa, los valores que tiene, actitudes, entre
otros.

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