Perubahan bisnis dan lingkungannya dengan begitu cepat harus diiringi

pula dengan manuver-manuver jitu jika tidak ingin terlindas atau kalah dari
kompetisi. Perubahan ini tidak hanya berdampak terhadap sistem, tapi juga
pelaksana sistem itu sendiri, yaitu Manusia. Yang selanjutnya menjadi masalah
adalah elemen manusia merupakan bagian yang memiliki resistensi (penolakan)
paling besar. Istilahnya adalah Status Quo. Maka dari itu, dibutuhkan sebuah
pendekatan agar Manusia, sebagai elemen paling penting, memiliki pandangan
yang positif terhadap perubahan, bahkan siap menjadi bagian di dalamnya.
Pendekatan ini disebut Change Management atau Manajemen Perubahan.
Secara definisi, Change Management adalah sebuah proses terstruktur
dan sistematis untuk membantu transisi individu, tim kerja, ataupun organisasi
dari sebuah kondisi ke arah tujuan yang diinginkan.
Komponen yang harus ada di dalam Change Management adalah :

1. Motivating Change. Mendorong kesiapan untuk berubah dan mengatasi

setiap penolakan terhadapnya.

2. Creating a Vision. Merumuskan arah perubahan yang diharapkan.

3. Developing Political Support. Mempersiapkan para Agen Perubah (Change

Agent), termasuk para informal leader.

4. Managing the Transition. Menyusun rencana aktivitas, membangun

komitmen dan struktur komite.

5. Sustaining Momentum. Mempersiapkan infrastruktur perubahan,

membangun sistem pendukung bagi para Agen Perubah, membangun
kompetensi dan keahlian baru, dan mengapresiasi kemajuan sekecil
apapun.

Bila salah satu komponen di atas tidak dilaksanakan dengan baik, maka
beresiko terhadap keberhasilan perubahan itu sendiri, seperti :

Langkah 1 tidak dijalankan / cukup seadanya = Status Quo akan terjaga di titik
ekstrim.
Langkah 2 tidak dijalankan / cukup seadanya = Perubahan terjadi dengan arah
yang tidak jelas dan terjadi kebingungan.
Langkah 3 tidak dijalankan / cukup seadanya = Akan terjadi sabotase.
Langkah 4 tidak dijalankan / cukup seadanya = Fungsi-fungsi di dalam organisasi
akan sulit beroperasi.
Langkah 5 tidak dijalankan / cukup seadanya = Perubahan tidak akan mencapai
titik yang diharapkan.

Kondisi dunia sekarang ini dihadapkan pada suatu ketidakpastian yang

semakin general dan integral.Untuk menghadapi ketidakpastian tersebut maka
hal yang harus dilakukan adalah melakukan perubahan yang terus menerus
dengan kualitas yang semakin meningkat.Sehingga mampu menjadi Bola Salju
yang semakin besar semakin dapat menghadang badai ketidak pastian.
Sebaliknya jika organisasi terlambat melakukan perubahan atau
perubahan yang dilakukan tidak signifikan terhadap tuntutan konsumen dan
masyarakat,atau perubahannya tertinggal oleh pesaing maka organisasi akan
digilas oleh keadaan dan bisa menghilang dari peredaran.
 Michael Hammer dan James Champy menuliskan bahwa ekonomi global
berdampak terhadap 3 C, yaitu customer, competition, dan change.( Michael
Hammer dan James Champy, Reengineering the Corporation : A Manifesto for
Business Revolution, 1994) Pelanggan menjadi penentu, pesaing makin banyak,
dan perubahan menjadi konstan.
Persoalan utama didalam melakukan perubahan adalah Resistensi
Individual,yang bisa timbul karena persoalan kepribadian, persepsi, dan
kebutuhan, maka individu punya potensi sebagai sumber penolakan atas
perubahan.
Coch dan French Jr. mengusulkan ada enam taktik yang bisa dipakai untuk
mengatasi resistensi perubahan ( L. Coch dan J.R.P.French, Jr. Overcoming
Resistance to Change, 1948)

1. Pendidikan dan Komunikasi. Berikan penjelasan secara tuntas tentang

latar belakang, tujuan, akibat, dari diadakannya perubahan kepada semua
pihak. Komunikasikan dalam berbagai macam bentuk. Ceramah, diskusi,
laporan, presentasi, dan bentuk-bentuk lainnya.

2. Partisipasi. Ajak serta semua pihak untuk mengambil keputusan. Pimpinan

hanya bertindak sebagai fasilitator dan motivator. Biarkan anggota
organisasi yang mengambil keputusan.

3. Memberikan kemudahan dan dukungan. Jika pegawai takut atau cemas,

lakukan konsultasi atau bahkan terapi. Beri pelatihan-pelatihan. Memang
memakan waktu, namun akan mengurangi tingkat penolakan.

4. Negosiasi. Cara lain yang juga bisa dilakukan adalah melakukan negosiasi
dengan pihak-pihak yang menentang perubahan. Cara ini bisa dilakukan
jika yang menentang mempunyai kekuatan yang tidak kecil. Misalnya
dengan serikat pekerja. Tawarkan alternatif yang bisa memenuhi keinginan
mereka.

5. Manipulasi dan Kooptasi. Manipulasi adalah menutupi kondisi yang

sesungguhnya. Misalnya memlintir (twisting) fakta agar tampak lebih
menarik, tidak mengutarakan hal yang negatif, sebarkan rumor, dan lain
sebagainya. Kooptasi dilakukan dengan cara memberikan kedudukan
penting kepada pimpinan penentang perubahan dalam mengambil
keputusan.

6. Paksaan. Taktik terakhir adalah paksaan. Berikan ancaman dan jatuhkan

hukuman bagi siapapun yang menentang dilakukannya perubahan.

Pendekatan klasik yang dikemukaan oleh Kurt Lewin mencakup tiga

langkah. Pertama : UNFREEZING the status quo, lalu MOVEMENT to the new
state, dan ketiga REFREEZING the new change to make it permanent (Kurt Lewin,
Field Theory in Social Science, 1951) Melalui strategi yang dikemukakan oleh Kurt
Lewin, kekuatan pendukung akan semakin banyak dan kekuatan penolak akan
semakin sedikit.
Unfreezing : Upaya-upaya untuk mengatasi tekanan-tekanan dari
kelompok penentang dan pendukung perubahan. Status quo dicairkan, biasanya
kondisi yang sekarang berlangsung (status quo) diguncang sehingga orang
merasa kurang nyaman.
Movement : Secara bertahap (step by step) tapi pasti, perubahan
dilakukan. Jumlah penentang perubahan berkurang dan jumlah pendukung
bertambah. Untuk mencapainya, hasil-hasil perubahan harus segera dirasakan.
Refreezing : Jika kondisi yang diinginkan telah tercapai, stabilkan melalui
aturan-aturan baru, sistem kompensasi baru, dan cara pengelolaan organisasi
yang baru lainnya. Jika berhasil maka jumlah penentang akan sangat berkurang,
sedangkan jumlah pendudung makin bertambah.
Change Management amat tergantung dari pemimpinnya,Karena
budaya pemimpin akan mewarnai arah perubahan organisasi.Untuk itu faktor
pemimpin menjadi kunci utama keberhasilan sebuah perubahan. Seorang
pemimpin yang mampu membawa perubahan organisasi menjadi lebih baik
adalah :

1. Punya Visi yang Inspiring dan Mampu menjadi motivasi bagi seluruh
anggota organisasi

2. Punya program kerja yang Terperinci,terarah dan terukur.

3. Perubahan itu dimulai dari diri seseorang pemimpin itu sendiri yang
memberikan tauladan bagi seluruh anggota organisasi

4. Membangun kebijaksanaan,melalui kemampuan mendengarkan yang

baik.Sebab dengan mengerti orang lain anda mendapatkan kebijaksanaan,
mengerti diri sendiri anda mendapatkan pencerahan.

5. Fleksibelitas.Mampu bergerak dan berubah pada situasi apapun.

6. Mampu melihat keunikan para anggota organisasinya

7. Mampu menempatkan orang yang tepat pada pekerjaan/jabatan yang

tepat.

8. Selalu mempunyai cara untuk menyelesaikan persoalan dengan berfikir

dan bertindak diluar kebiasaan.

9. Selalu menjadi harapan bagi seluruh anggota organisasi

Dengan demikian, perubahan apapun, kebijakan, lokasi, waktu kerja, dst.

harus direncanakan dengan matang dan dilaksanakan serta dimonitor dengan
baik dan hati-hati.
 CHAPTER 8
MANAGING CHANGE

Setelah diagnosis mengungkapkan penyebab masalah atau mengidentifikasi

peluang untuk pengembangan, anggota organisasi mulai perencanaan dan
kemudian memimpin dan melaksanakan perubahan yang diperlukan untuk
meningkatkan efektivitas organisasi dan kinerja. Sebagian besar dari OD
berkaitan dengan intervensi untuk meningkatkan organisasi. Bab sebelumnya
membahas desain intervensi dan memperkenalkan yang utama saat ini
digunakan di OD. Bab 12 melalui 20 menggambarkan intervensi mereka secara
rinci. Bab ini membahas kegiatan kunci yang terkait dengan berhasil memimpin
dan mengelola perubahan organisasi. Perubahan dapat bervariasi dalam
kompleksitas dari pengenalan proses yang relatif sederhana menjadi kelompok
kerja kecil untuk mengubah strategi dan fitur desain seluruh organisasi.
Meskipun manajemen perubahan berbeda di seluruh situasi, dalam bab ini kita
membahas tugas-tugas yang harus dilakukan dalam mengelola setiap jenis
perubahan organisasi. (Tugas berlaku untuk jenis tertentu dari perubahan
diperiksa dalam bab-bab tentang intervensi dalam Bagian 3 sampai 6.)
Literatur OD telah mengarahkan perhatian pada memimpin dan mengelola
perubahan. Banyak dari bahan yang sangat preskriptif, menasihati manajer
tentang bagaimana merencanakan dan melaksanakan perubahan organisasi.
Misalnya, satu studi menunjukkan bahwa manajer sukses di terus berubah
organisasi (1) menyediakan karyawan dengan tanggung jawab yang jelas dan
prioritas, termasuk komunikasi yang luas dan kebebasan untuk berimprovisasi;
(2) menjelajahi masa depan dengan menting experi dengan berbagai probe
murah; dan (3) menghubungkan proyek saat ini untuk masa depan dengan
prosedur transisi waktu yang serba bukan) interval acara mondar-mandir dan
koreografer diprediksi. Secara tradisional, manajemen perubahan telah
difokuskan pada identifikasi sumber resistensi terhadap perubahan dan
menawarkan cara-cara untuk mengatasinya. kontribusi lainnya telah menantang
fokus pada ketahanan dan telah bertujuan untuk menciptakan visi dan futures
yang diinginkan, mendapatkan dukungan politik bagi mereka, dan mengelola
transisi dari organisasi ke arah mereka. Masih orang lain telah dijelaskan praktik
pembelajaran dan perilaku pemimpin yang mempercepat perubahan yang
kompleks.
Keragaman saran praktis untuk mengelola perubahan dapat diatur ke dalam lima
kegiatan utama, seperti yang ditunjukkan pada Gambar 10.1. Kegiatan
berkontribusi manajemen perubahan yang efektif dan tercantum kira-kira di
urutan di mana mereka biasanya dilakukan. Setiap kegiatan merupakan elemen
kunci dalam kepemimpinan perubahan. Kegiatan pertama melibatkan perubahan
memotivasi dan termasuk menciptakan kesiapan untuk perubahan di antara
anggota organisasi dan membantu mereka mengatasi resistensi terhadap
perubahan. Kepemimpinan harus menciptakan suatu lingkungan di mana orang
menerima perlunya perubahan dan komit energi fisik dan psikologis untuk itu.
Motivasi merupakan masalah penting dalam memulai perubahan karena banyak
bukti menunjukkan bahwa orang-orang dan organisasi berusaha untuk
mempertahankan status quo dan bersedia untuk berubah hanya jika ada alasan
kuat untuk melakukannya. Kegiatan kedua berkaitan dengan menciptakan visi
dan berkaitan erat dengan kegiatan kepemimpinan. Visi menyediakan tujuan dan
alasan untuk perubahan dan menggambarkan keadaan masa depan yang
diinginkan. Bersama-sama, mereka menyediakan "mengapa" dan "apa"
perubahan yang direncanakan. Kegiatan ketiga melibatkan mengembangkan
dukungan politik untuk perubahan. Organisasi terdiri dari individu-individu yang
kuat dan kelompok yang dapat baik blok atau mempromosikan perubahan, dan
pemimpin dan agen perubahan perlu mendapatkan dukungan mereka untuk
menerapkan perubahan. Kegiatan keempat berkaitan dengan mengelola transisi
dari kondisi saat ini ke keadaan masa depan yang diinginkan. Ini melibatkan
membuat rencana untuk mengelola kegiatan perubahan serta perencanaan
struktur manajemen khusus untuk operasi organisasi selama masa transisi.
Aktivitas kelima melibatkan momentum pendukungan untuk perubahan sehingga
akan dilakukan sampai selesai. Ini termasuk menyediakan sumber daya untuk
menerapkan perubahan, membangun sistem dukungan untuk agen-agen
perubahan, mengembangkan kompetensi dan keterampilan baru, dan
memperkuat perilaku baru yang diperlukan untuk menerapkan perubahan.
Setiap kegiatan yang ditunjukkan pada Gambar 10.1 penting untuk mengelola
perubahan. Meskipun penelitian kecil telah dilakukan pada kontribusi relatif
mereka, para pemimpin organisasi harus memberikan perhatian terhadap setiap
kegiatan ketika merencanakan dan melaksanakan perubahan organisasi. Kecuali
individu termotivasi dan berkomitmen untuk mengubah, mendapatkan gerakan
pada perubahan yang diinginkan akan sangat sulit. Dengan tidak adanya visi,
perubahan cenderung tidak teratur dan menyebar. Tanpa dukungan dari individu
yang kuat dan kelompok, perubahan dapat diblokir dan mungkin disabotase.
Kecuali proses transisi dikelola dengan hati-hati, organisasi akan mengalami
kesulitan berfungsi sementara itu bergerak dari keadaan saat ini ke negara masa
depan. Tanpa upaya untuk mempertahankan momentum perubahan, organisasi
akan memiliki masalah membawa perubahan sampai selesai. Dengan demikian,
semua lima kegiatan harus dikelola secara efektif untuk mewujudkan
kesuksesan.
Pada bagian berikut dari bab ini, kita membahas lebih penuh setiap kegiatan
perubahan tersebut, mengarahkan perhatian pada bagaimana para pemimpin
berkontribusi perencanaan dan pelaksanaan perubahan organisasi.
MOTIVATING CHANGE
Perubahan organisasi melibatkan bergerak dari dikenal tidak diketahui. Karena
masa depan tidak pasti dan dapat mempengaruhi kompetensi masyarakat,
layak, dan kemampuan koping, anggota organisasi umumnya tidak mendukung
perubahan kecuali alasan meyakinkan mereka untuk melakukannya. Demikian
pula, organisasi cenderung berinvestasi dalam status quo, dan mereka menolak
mengubahnya dalam menghadapi manfaat masa depan yang tidak pasti.
Akibatnya, isu utama dalam perencanaan untuk tindakan adalah bagaimana
memotivasi komitmen untuk perubahan organisasi. Seperti ditunjukkan dalam
Gambar 10.1, ini memerlukan perhatian untuk dua tugas-tugas terkait:
menciptakan kesiapan untuk perubahan dan mengatasi resistensi terhadap
perubahan.

Membuat Kesiapan untuk Perubahan

Salah satu aksioma yang lebih mendasar dari OD adalah bahwa kesiapan rakyat
untuk perubahan tergantung pada menciptakan kebutuhan yang dirasakan untuk
perubahan. Ini melibatkan membuat orang begitu puas dengan status quo yang
mereka termotivasi untuk mencoba proses baru kerja, teknologi, atau cara
berperilaku. Membuat ketidakpuasan tersebut bisa sulit, karena ada yang tahu
siapa yang telah mencoba untuk menurunkan berat badan, berhenti merokok,
atau mengubah beberapa perilaku kebiasaan lainnya. Umumnya, orang-orang
dan organisasi harus mengalami level terluka sebelum mereka serius akan
melakukan perubahan yang berarti. Misalnya, IBM, GM, dan Sears mengalami
ancaman terhadap kelangsungan hidup mereka sebelum mereka melakukan
program perubahan yang signifikan. Tiga metode berikut dapat membantu
menghasilkan ketidakpuasan yang cukup untuk menghasilkan perubahan:
1. organisasi Sensitisasi tekanan untuk perubahan. tekanan yang tak terhitung
untuk perubahan mengoperasikan baik eksternal dan internal untuk
organisasi. Seperti dijelaskan dalam Bab 1, organisasi modern menghadapi
tekanan lingkungan belum pernah terjadi sebelumnya untuk mengubah diri
mereka sendiri, termasuk persaingan berat asing, berubah dengan cepat
teknologi, dan menarik dari pasar global. tekanan internal untuk mengubah
meliputi kepemimpinan baru, kualitas produk yang buruk, biaya produksi
yang tinggi, dan berlebihan absensi karyawan dan omset. Sebelum tekanan
ini dapat berfungsi sebagai pemicu untuk perubahan, namun, organisasi
harus peka terhadap mereka. Tekanan harus lulus di luar batas organisasi
kesadaran jika manajer untuk menanggapi mereka. Banyak organisasi,
seperti Kodak, Polaroid, dan Northwest Airlines, mengatur ambang batas
mereka kesadaran tekanan terlalu tinggi dan diabaikan untuk perubahan
sampai tekanan-tekanan mencapai tingkat bencana.

Organisasi dapat membuat diri mereka lebih sensitif terhadap tekanan

untuk perubahan dengan mendorong para pemimpin untuk mengelilingi diri
dengan pendukung setan; dengan mengembangkan jaringan eksternal
yang terdiri orang atau organisasi dengan perspektif yang berbeda dan
pandangan; dengan mengunjungi organisasi lain untuk mendapatkan
paparan ide-ide dan metode baru; dan dengan menggunakan standar
eksternal kinerja, seperti kemajuan pesaing atau benchmark, bukan standar
masa lalu organisasi sendiri kinerja. Di Rumah Sakit Wesley Panjang
Community, di Greensboro, North Carolina, misalnya, manajer mengunjungi
Ritz-Carlton Hotel, Marconi Commerce Sistem 'tanaman keterlibatan tinggi,
dan rumah sakit lain yang dikenal untuk kualitas tinggi untuk mendapatkan
wawasan tentang revitalisasi organisasi mereka sendiri.

2. Mengungkapkan perbedaan antara negara saat ini dan yang diinginkan.

Dalam pendekatan ini untuk menghasilkan kebutuhan yang dirasakan untuk
perubahan, informasi tentang fungsi organisasi saat ini dikumpulkan dan
dibandingkan dengan negara-negara yang diinginkan dari operasi. (Lihat
"Membuat Visi," di bawah ini, untuk informasi lebih lanjut tentang negara
masa depan yang diinginkan.) Ini negara yang diinginkan dapat mencakup
tujuan organisasi dan standar, serta visi umum keadaan masa depan yang
lebih diinginkan. perbedaan yang signifikan antara negara-negara yang
sebenarnya dan ideal dapat memotivasi anggota organisasi untuk
melakukan perubahan korektif, terutama ketika anggota berkomitmen
untuk mencapai cita-cita. Tujuan utama dari diagnosis, seperti yang
dijelaskan dalam Bab 5 dan 6, adalah untuk memberikan anggota dengan
 umpan balik tentang fungsi organisasi saat ini sehingga informasi tersebut
dapat dibandingkan dengan gol atau dengan negara masa depan yang
diinginkan. umpan balik tersebut dapat memberikan energi tindakan untuk
meningkatkan organisasi. Pada Pengelolaan Sampah, Sunbeam, dan Banker
Trust, misalnya, laporan keuangan telah mencapai titik di mana itu sangat
jelas bahwa pembaharuan drastis diperlukan.

3. Sampaikan harapan positif yang kredibel untuk perubahan.

Anggota organisasi selalu memiliki harapan tentang hasil perubahan
organisasi. Pendekatan positif untuk perubahan terencana dijelaskan pada
Bab 2 menunjukkan bahwa harapan ini dapat memainkan peran penting
dalam menghasilkan motivasi untuk perubahan. Harapan dapat berfungsi
sebagai self-fulfilling prophecy, anggota terkemuka untuk berinvestasi
energi dalam program perubahan yang mereka harapkan akan berhasil.
Ketika anggota mengharapkan sukses, mereka cenderung untuk
mengembangkan komitmen yang lebih besar untuk proses perubahan dan
untuk mengarahkan lebih banyak energi ke dalam perilaku yang konstruktif
diperlukan untuk menerapkannya. Kunci untuk mencapai efek positif adalah
untuk berkomunikasi realistis, harapan positif tentang perubahan
organisasi. Penelitian menunjukkan bahwa informasi tentang mengapa
perubahan itu terjadi, bagaimana hal itu akan menguntungkan organisasi,
dan bagaimana orang akan terlibat dalam desain dan pelaksanaan
perubahan itu paling membantu. anggota organisasi juga dapat diajarkan
tentang manfaat ekspektasi positif dan didorong untuk menetapkan
harapan positif yang kredibel untuk program perubahan.

Mengatasi Resistensi terhadap Perubahan

Perubahan dapat menghasilkan resistensi yang mendalam pada orang dan
organisasi, sehingga membuatnya sulit, jika bukan tidak mungkin, untuk
melaksanakan perbaikan organisasi. Pada tingkat pribadi, perubahan bisa
membangkitkan kecemasan yang cukup tentang melepaskan dari dikenal
dan pindah ke masa depan yang pasti. Orang mungkin tidak yakin apakah
keterampilan yang ada dan kontribusi akan dihargai di masa depan, atau
mungkin memiliki pertanyaan yang signifikan tentang apakah mereka dapat
belajar untuk berfungsi secara efektif dan untuk mencapai manfaat dalam
situasi baru. Pada tingkat organisasi, resistensi terhadap perubahan dapat
berasal dari tiga sumber. resistensi teknis berasal dari kebiasaan mengikuti
prosedur umum dan pertimbangan biaya hangus diinvestasikan dalam
status quo. perlawanan politik dapat timbul ketika perubahan organisasi
mengancam stakeholder yang kuat, seperti top eksekutif personil atau staf,
atau mempertanyakan keputusan terakhir dari pemimpin. Perubahan
organisasi sering menyiratkan alokasi yang berbeda dari sumber daya yang
sudah langka, seperti modal, anggaran pelatihan, dan orang-orang yang
baik. Akhirnya, budaya r esistance mengambil bentuk sistem dan prosedur
yang memperkuat status quo, mempromosikan kesesuaian dengan nilai-
nilai yang ada, norma, dan asumsi tentang bagaimana hal-hal harus
beroperasi.

Setidaknya ada tiga strategi utama untuk berurusan dengan resistensi

terhadap perubahan:
1. Empati dan dukungan.
Langkah pertama dalam mengatasi resistensi adalah belajar bagaimana
orang mengalami perubahan. Strategi ini dapat mengidentifikasi orang-
orang yang mengalami kesulitan menerima perubahan, sifat perlawanan
mereka, dan cara-cara yang mungkin untuk mengatasinya, tetapi
membutuhkan banyak empati dan dukungan. Ini menuntut kesediaan untuk
menangguhkan penilaian dan melihat situasi dari perspektif orang lain,
proses yang disebut mendengarkan aktif. Ketika orang merasa bahwa
orang-orang yang bertanggung jawab untuk mengelola perubahan benar-
benar tertarik dalam perasaan dan persepsi mereka, mereka cenderung
kurang defensif dan lebih bersedia untuk berbagi keprihatinan dan
ketakutan mereka. hubungan yang lebih terbuka ini tidak hanya
memberikan informasi yang berguna tentang perlawanan tetapi juga
membantu membangun dasar untuk jenis masalah bersama pemecahan
diperlukan untuk mengatasi hambatan untuk berubah.

2. Komunikasi.
Orang menolak perubahan ketika mereka tidak yakin mengenai
konsekuensinya. Kurangnya informasi bahan bakar rumor dan gosip yang
memadai dan menambah kecemasan umumnya terkait dengan perubahan.
Komunikasi yang efektif tentang perubahan dan kemungkinan hasil mereka
dapat mengurangi spekulasi ini dan menghilangkan ketakutan tidak
berdasar. Hal ini dapat membantu anggota realistis mempersiapkan
perubahan. Namun, komunikasi juga merupakan salah satu aspek yang
paling membuat frustrasi mengelola perubahan. anggota organisasi terus-
menerus menerima data tentang operasi saat ini dan rencana masa depan
serta rumor resmi tentang orang-orang, perubahan, dan politik. Manajer
dan praktisi OD harus berpikir serius tentang bagaimana untuk menerobos
aliran informasi ini. Salah satu strategi adalah untuk membuat informasi
perubahan yang lebih menonjol dengan berkomunikasi melalui saluran baru
atau berbeda. Jika informasi yang paling disampaikan melalui memo dan
email, kemudian mengubah informasi dapat disampaikan melalui
pertemuan dan presentasi. Metode lain yang dapat efektif selama
perubahan skala besar adalah untuk sengaja informasi perubahan
pengganti informasi operasi normal. Ini mengirimkan pesan bahwa
mengubah kegiatan seseorang adalah bagian penting dari pekerjaan
seseorang.

3. Partisipasi dan keterlibatan.

Salah satu strategi yang paling tua dan paling efektif untuk mengatasi
resistensi adalah untuk melibatkan anggota organisasi secara langsung
dalam perencanaan dan pelaksanaan perubahan. Partisipasi dapat
menyebabkan baik untuk merancang perubahan kualitas tinggi dan
mengatasi resistensi terhadap mengimplementasikannya. Anggota dapat
memberikan keragaman informasi dan ide-ide, yang dapat berkontribusi
untuk membuat inovasi yang efektif dan sesuai dengan situasi. Mereka juga
dapat mengidentifikasi perangkap dan hambatan implementasi.
Keterlibatan dalam perencanaan perubahan meningkatkan kemungkinan
bahwa kepentingan dan kebutuhan anggota akan diperhitungkan selama
intervensi. Akibatnya, peserta akan berkomitmen untuk menerapkan
perubahan karena hal itu akan sesuai dengan kepentingan mereka dan
memenuhi kebutuhan mereka. Selain itu, bagi orang-orang yang memiliki
kebutuhan yang kuat untuk keterlibatan, tindakan partisipasi itu sendiri
dapat memotivasi, mengarah ke upaya yang lebih besar untuk membuat
perubahan pekerjaan.