Bilet nr 22

1. Studiile comparative: conţinut şi importanţa lor pentru dezvoltarea
managementului comparat.
Marcând un substanţial progres faţă de precedentele, studiile comparative de
management sunt proiectate să identifice similarităţile şi diferenţele în cadrul a două
sau mai multor culturi. Esenţa lor o reprezintă, deci, contrapunerea atât a ceea ce au în
comun, cât şi specific, apelând, de regulă, la echipe de cercetători plurinaţionale. Componenţii
lor pornesc de la ipoteza că nu există o cultură dominantă1, şi, deci, apriori nici o
modalitate naţională specifică de management nu este superioară celorlalte. Cercetătorii au în
vedere pe plan teoretic să elucideze problema: care aspecte ale teoriei managementului
sunt într-adevăr universale şi care culturale specifice. Sub raportul practicii se caută să
se determine cât de diferită este cultura A comparativ cu culturile B, C, D etc., care
sunt zonele sau domeniile în care strategiile şi politicile organizaţionale pot fi
similare în toate ţările şi care aspectele în care trebuie să difere.
Pornind de la similarităţile transnaţionale, studiile comparative vizează în mod special să
identifice elementele de universalitate. Se încearcă formularea de structuri sau modele
cu valabilitate universală ce îşi au sorgintea în culturile studiate. Concomitent, se
investighează pentru identificarea diferenţelor. În terminologia caracteristică acestei abordări,
elementele similare sunt denumite universale, iar diferenţele constatate ca specificitate
culturală acceptându-le în egală măsură pe ambele. De altfel, accentul principal pe parcursul
derulării studiilor este asupra delimitării comportamentelor specific culturale de cele
universale. De remarcat că echilibrul dintre elementele specific culturale şi cele universale nu
este prezumat, ci rezultă sau nu din fiecare studiu realizat.
Metodologia de efectuare a studiilor comparative de management este de o mare
complexitate, cuprinzând elemente structurate în 8 etape, prezentate în paragraful anterior,
ca fiind reprezentative pentru cercetările în acest domeniu. În legătură cu utilizarea, să
menţionăm importanţa soluţionării adecvate a cinci dileme referitoare la: ce este cultura,
fenomenul studiat este specific cultural sau universal, cum pot cercetătorii implicaţi în
derularea investigaţiei să nu-şi manifeste prejudecăţile naţionale, care componente ale
metodologiei utilizate în diferitele culturi studiate trebuie să fie echivalente, care identice,
pericolele de distorsiune cauzate de interacţiunile dintre variabilele culturale analizate şi cele
folosite în cercetare. Furnizarea unor răspunsuri teoretice, metodologice şi operaţionale
adecvate la aceste dileme asigură echivalenţa funcţională a metodologiei în fiecare etapă de
utilizare şi în cadrul tuturor culturilor din eşantion. Studiile comparative de management
marchează, de fapt, maturizarea acestui nou domeniu al ştiinţei, ceea ce se reflectă şi în
sporirea substanţială a calităţii soluţiilor manageriale cărora le servesc drept fundament
teoretico-metodologic.

2. Firmele emergente din SUA.

Accelerarea şi amplificarea cercetării ştiinţifice şi dezvoltărilor tehnice la un nivel de
neimaginat cu numai trei decenii în urmă se reflectă în conturarea unor noi tipuri de organizaţii
şi în schimbări semnificative în management. O expresie a acestor evoluţii în economia S.U.A.
o constituie firmele emergente. Specific este faptul că ele operează în domeniile de vârf ale
ştiinţei şi tehnicii nou apărute, cum ar fi biotehnologia, microprocesoarele. Dintre elementele
specifice lor menţionăm ponderea mare a activităţilor de cercetare şi dezvoltare, schimbările
rapide în dimensiunea şi dinamica acestora, apelarea la forme şi modalităţi particulare
de management care, la rândul lor, prezintă o dinamică accentuată.
Înfiinţarea şi evoluţia fiecărei firme emergente este marcată de stadiul în care se află
suportul său ştiinţifico-tehnic. Tipic, acesta prezintă următoarea structură:
 Stadiul ştiinţific, în care se manifestă primele rezultate ale cercetării ştiinţifice cu
aplicabilitate în economie. Spre exemplu, dacă ne referim la biotehnologie, acesta s-a
derulat în deceniul 8, atunci când s-a obţinut prima clonare cu succes a moleculelor ADN
combinate (1973). Cercetările s-au extins în mai multe laboratoare, dar numai câţiva
oameni de ştiinţă au contribuit la activitatea primelor companii private, finanţate cu capital

1

De reţinut însă că. întrucât foarte puţine posedau aşa ceva pentru acest domeniu nou. următoarea. de risc. apare. Ca urmare. potrivit specialiştilor1. Se înfiinţează sute de firme private axate pe noua tehnologie. În acest scop se recurge la alianţe strategice cu alte firme ce realizează activităţi complementare. managementul firmei trebuie să fie capabil să inoveze eficace în tehnologia aferentă nisei respective. managementul concentrându-se asupra finalităţii lor comerciale. 2 . apar pe piaţă puţine produse noi. Dacă la început. a unui mecanism de acces al firmei la activele altor întreprinderi ce posedă avantaje competitive strategice latente sau operaţionale. la procedeele tehnologice standardizate.  Stadiul de comercializare. cât şi în cea de afaceri. pentru firma iniţiatoare. a treia este esenţială poziţionarea lor tehnico-economică într-un mediu cu un pronunţat dinamism. atât în comunitatea academică. în special. în scurt timp. Primele determină. capabil să le operaţionalizeze. 1. realizarea unuia sau mai multora din scopurile următoare:  obţinerea de resurse financiare. deciziile referitoare la priorităţile inovării şi externalizării activităţilor sunt cele mai importante. accentul se mută asupra realizării de produse marketabile. practic. Activităţile de cercetare şi dezvoltare. prioritare absolut în fazele precedente. În managementul firmelor emergente în faza a doua şi. Accentul se mută de la priorităţi ştiinţifice. Poziţionarea firmei implică adoptarea a patru decizii-cheie1 aşa cum rezultă şi din figura nr. Întrucât multe firme se află în această situaţie. la priorităţile tehnologice. cu o eficacitate sensibil mai mare. ulterior supravieţuirea şi dezvoltarea firmei depind de asigurarea accesului la întregul lanţ de active complementare cerute de comercializarea noii tehnologii. predominante în stadiul precedent. De aceea. până la sfârşitul acestui deceniu. concretizate în produse ce “promit” din punct de vedere comercial. În aceste condiţii se produce o difuzare largă a noii tehnologii. înregistrând evoluţiile menţionate mai sus. Deciziile de externalizare stabilesc ce activităţi necesare obţinerii noului produs se realizează în cadrul firmei şi care de către agenţi economici din afara sa.  Stadiul tehnologic în care are loc tranziţia de la procedurile tehnologice de laborator complicate şi mari consumatoare de timp. Pentru biotehnologie stadiul tehnologic a început în 1981 când s-a realizat cu succes primul sintetizator de gene automat şi a continuat. Accentul iniţial în aceste companii l-a reprezentat construirea de capacităţi de cercetare. după prima generaţie de produse marketate cu succes. în această fază. Prin alianţa strategică se înţelege stabilirea unui agrement formal. numeroase resurse se alocă activităţilor de producţie şi de comercializare. presiunile concurenţiale se amplifică rapid. trec în planul secund. Alianţele strategice în cazul firmelor emergente au în vedere. aşa cum sugerează şi denumirea sa. iar numeroase firme existente se deplasează în acest domeniu. realmente importante. Din punct de vedere comercial. tipurile de produse şi produsele noi în care se concretizează noua tehnologie şi punerea în operă a unui montaj managerial. în care.

pentru capitalizarea oportunităţilor şi. 3. completati si comentati reprezentarea sa grafică. emergente sau existente. concomitent.  acces la capacităţi tehnice şi/sau comerciale complementare. reducerea riscurilor prezentate de schimbările tehnologice se recomandă: a) evitarea ca o singură firmă să integreze întreg ansamblul de resurse necesare realizării unei tehnologii emergente în primele faze ale dezvoltării. corectati. chiar şi cele ce au obţinut succesele cele mai mari au apelat la externalizarea în procesul comercializării de produse radical noi. urmăresc de regulă. apar schimbări semnificative reflectate în priorităţile de produs. b) strategiile firmelor. Acest aspect este deosebit de important în proiectarea şi operaţionalizarea alianţelor strategice. Identificati modelul de management comparat prezentat mai jos. cât şi cele existente. În plan managerial. în special în fazele timpurii ale dezvoltării tehnologiei. experienţa firmelor nord-americane relevă că.  divizarea riscurilor. să controleze segmentele esenţiale implicate. c) poziţionarea strategică a firmelor emergente şi existente prezintă un grad ridicat de complementaritate. Experienţa nord-americană demonstrează că atât firmele emergente. se schimbă rapid pe măsura dezvoltării tehnice şi comerciale reflectându-se în conceperea de programe focalizate pe anumite aspecte. Ulterior.  accelerarea rezolvării problemelor tehnice şi comerciale Din examinarea scopurilor posibile prin alianţele strategice rezultă că fundamentul realizării lor este complementaritatea firmelor implicate din unul sau mai multe puncte de vedere. 3 .  acces la tehnologii de vârf.