Instrumente

Profilul personal
California Psychological Inventory este fara doar si poate cel mai puternic instrument
psihometric pentru evaluarea personalitatii umane, adulte, normale. CPI este folosit pe scara larga
intr-o multitudine de situatii si scenarii, plecand de la utilizari cvasi-clinice si de adaptabilitate
sociala (diagnoza deviantei si delincventei) si ajungand la aplicatii precum selectia de personal,
analiza aptitudinilor e leadership, a aptitudinilor creative, diagnoza grupurilor / echipelor de
munca, orientarea vocationala, dezvoltarea carierei etc (Gough, 1956).
CPI a fost numit în repetate rânduri ca fiind cel mai bun inventar de personalitate. Înca de
la crearea sa, în Mental Measurements Yearbook l-a numit probabil cel mai bun instrument de tipul
sau. Se considera la acel moment ca CPI este pe drumul de a deveni unul dintre cele mai bune,
daca nu cel mai bun, instrument de masurare a personalitatii. De vreme ce dezvoltarea sa este de
un înalt nivel tehnic si validarea sa a fost facuta printr-un mare numar de cercetari extensive si
instrumentul este în continuare supus unor îmbunatatiri continue. Feist (1998), efectuând un studiu
metaanalitic în care a inclus 37 probe de diagnoza a personalitatii, l-a gasit ca fiind cel mai bun
inventar de personalitate existent.
Pâna în anul 1990 au fost înregistrate traduceri si adaptari ale CPI-ului în 28 de limbi (s-au
inclus aici si patru dialecte chineze).

Instrument de tip 360
Management Action Profile este un instrument prin 360 destinat să ofere o imagine
cuprinzătoare și detaliată a abilităților manageriale, metode performante de lucru și de lucru,
precum și feedback - ul exacte cu privire la activitatea de zi cu zi a managerilor, cu adaos de
modalități recomandate pentru a îmbunătăți activitatea echipei care conduce managerul.Acest
instrument poate defini cu precizie nevoile de dezvoltare ale managerilor, în vederea creșterii
eficienței și eficacității acțiunilor de dezvoltare, de reducere a costurilor și optimizarea timpului
pentru a investi în dezvoltare. sunt măsurate Factorii care au acest instrument:
1. Conducerea
Modelul definește conducerea ca abilitatea de a stabili obiectivele echipei și transpunerea
acestor obiective la nivel operațional, în care acestea ar trebui să ajungă la fiecare membru al
echipei singur. Conducerea înseamnă, de asemenea, sprijinul înrolarea obiectivelor echipei și
angajamentul fiecărui membru al echipei în atingerea obiectivelor individuale.

Include soluționarea conflictelor și de arbitraj. precum și feedback cu privire la calitatea muncii lor. capacitatea managerilor de a împuternicirea și delegarea de a se angaja cel mai bine membrii de competență. Dezvoltarea resurselor și competențelor Acest factor descrie abilitatea managerilor de a dezvolta competențe și abilități ale membrilor echipei și să investească timpul și energia necesară pentru a face echipa a atins potențialul maxim. 3. de asemenea. care sprijină cooperarea între unitățile organizaționale In cazul in care exista grupe de posturi pentru care se poate evalua o compatibilitate pe post pentru grupe relevante de angajati. acest factor descrie abilitatea managerului de a asculta în mod activ. Utilizarea de putere și autoritate Acest factor descrie modul în care managerul își exercită autoritatea sa de conducere în unitatea organizațională. De asemenea. Informare și comunicare Acest factor descrie angajamentul managerului de a furniza informații utile pentru membrii echipei. Gestionarea informațiilor personale Gestionarea informațiilor personale descrie eficacitatea managerilor în definirea și gestionarea priorităților în cadrul echipei. precum și disponibilitatea și accesibilitatea pentru membrii echipei. Cooperarea echipei și motivarea Acest factor descrie gradul în care membrii echipei cooperează între ele. Se evaluează.2. Cu alte cuvinte. 6. descrie abilitatea managerilor de a încuraja membrii echipei să coopereze într-o atmosferă pozitivă și motivantă. capacitatea managerilor de a stabili reguli de bază și să încurajeze un comportament adecvat al membrilor echipei sale. 8. de asemenea. Cooperarea între unitățile organizaționale Acest factor descrie abilitatea managerului de a promova cooperarea între diferitele unități organizatorice. Procedeu de îmbunătățire continuă Acest factor descrie abilitatea managerului de a stabili standarde pentru calitatea muncii și să pună în aplicare procese care să asigure satisfacția clienților și calitatea serviciilor. precum și capacitatea managerilor de a fi un bun reprezentant al unităților lor organizatorice din cadrul companiei. 4. 7. disponibilitatea tuturor membrilor echipei de a participa activ la îmbunătățirea continuă a proceselor și serviciilor prin inovare. 5. se va realiza profilul postului si acesta se va compara cu . De asemenea. Aceasta include. motivația individuală a membrilor echipei și motivarea echipei.

provocare. recompensă. recunoaştere (Leonard. Formatul exerciţiilor este acelaşi pentru toate posturile de muncă. comportament in mediul de lucru si conportament sub stres si presiune. provocare şi autodepăşire). libertate şi 14 realizarea unor sarcini plăcute/ preferate). orientarea catre oameni. modul in care negociaza. de a fi motivată de anumite tipuri de recompense precum plăcere.profilul personal al celor evaluati. Beauvais & Scholl. 2) implicare socială (preferinţe pentru validare externă. de nivelul postului şi de tipul organizaţiei. dar conţinutul lor depinde de cerinţele postului. . 4) implicare instrumentală (preferinţe pentru recompensă materială sau ierarhică). curiozitatea si punerea de intrebari. atitudinea fata de probleme personale ale salariatilor. empatia. orientarea catre clienti interni sau externi etc. altfel spus. Instrumentul testeaza din trei perspective: comportament natural. Jocuri de rol Se doreste ca odata cu utilizarea acestor jocuri de rol sa se testeze modul in care candidatul demonstreaza a fi perseverent. 1999). 3) implicare internalistă (preferinţe pentru validare internă /standarde personale. instrumentale. (câte 10 itemi pentru fiecare dimensiune bipolară) şi evaluează poziţia subiectului pe 4 factori principali. Chestionarul IM conţine 40 de itemi dihotomici solicitând alegerea forţată între două variante de răspuns similar dezirabile. rabdarea. Exercitii Exerciţiile centrelor de evaluare pot fi individuale sau de grup. recunoaştere şi feedback social. cu referire la motivaţiile dominate în activitatea profesională: 1) implicare egocentrică (preferinţe pentru autonomie. Chestionar motivational Forma finală a chestionarului IM evaluează implicarea motivaţională. internaliste sau sociale) sau. definită prin preferinţele sau tendinţele unei persoane de a fi atrasă de anumite tipuri de obiective motivaţionale (egocentrice.

Hersen si Turner (1978) sustin ca jocul de rol este un instrument foarte puternic de a pune experienţa participanţilor pe masă. Jocul de rol este o metodă foarte bună de a revizui experienţa. -Experienţa trainer-ului(ilor) în termenii stabilirii obiectivelor. Este de asemenea necesar să se aloce timp pentru ca participanţii să-şi înţeleagă rolurile şi pentru a intra în pielea lor. Pot fi unii participanţi ce nu se simt confortabil în timp ce joacă. . Exercitiul este orientat pe probleme de evaluarea performantei si decizia de a pastra sau nu un angajat in echipa.Timp – trebuie să fie suficient timp pentru a dezvolta piesa. analiza relaţiilor de minoritate/majoritate. Scenariul poate fi adaptat conform acestui lucru. mai ales când este folosită în sesiunile interculturale. de exemplu o pauză de o cafea.Cadrul pentru scopurile şi obiectivele clare ale sesiunii . promovarea toleranţei în grup şi între diferite culturi. . pentru a avea cât mai multe probleme de discutat după aceea. după ce scenariul este jucat – permite participanţilor să iasă din rolurile lor înainte de a începe discuţia. Bellack. dar în acelaşi timp poate fi util de a menţine deschisă opţiunea de a distribui roluri anumitor participanţi. Poate găseşti oportun să oferi participanţilor anumite roluri pe care nu le vor avea nicodată în viaţa reală. urmarindu-se acumularea cat mai multor informatii cu privire la subiectul in cauza. esentiale pentru un manager de top (Szentgyörgyi. Nimeni nu trebuie să fie jignit persoanl de scenariu sau de jocul cuiva.Nevoile şi natura specifică a grupului însuşi. jucarea piesei şi în special analiza şi discuţia ulterioară. Este de asemena important să se planifice o pauză. informatiile provenind de la o persoana in masura sa le furnizeze (resource person). Din această cauză condiţiile preliminare sunt de o importanţă majoră în atingerea obiectivelor sesiunii. şi atunci când o utilizezi în sesiunile de învăţare interculturală obiectivele sale trebuie să fie: analiza prejudiciilor. Acestea sunt: . Exercitii de identificare/cercetare a faptelor (Fact finding) Ofera o arie de informatii cu privire la o situatie anume. -Observatorii (acei participanţi care nu au luat parte la scenariu) trebuie să fie bine instruiţi şi rugaţi să contribuie la discuţie pentru că adesea furnizează multe materiale utile. este de o importanţă crucială pentru atingerea rezultatelor. De aceea este bine să ceri voluntari pentru a juca. candidatul este pus in situatia de a colecta informatii relevante care sa il ajute sa ia decizii de afaceri. 2003). limitele toleranţei etc.

necesare pentru a se ajunge în timp util la nivelul detaliilor. Acest exerciţiu are în general un instructaj scurt. Autoevaluare Redarea impresiilor pentru fiecare exercitiu si a modului in care participantii evalueaza propriul mod de lucru. Este foarte importanta capacitatea unui manager de a se autoevalua corect si obiectiv. de la o informare detaliată. Discuţiile de grup sunt împărţite în discuţii cu sau fără roluri prestabilite. Raportul scris În acest tip de exerciţiu se cere participantului să analizeze un anumit material şi să pregătească un raport scris. rezultatele obţinute. De exemplu aveţi la dispoziţie 30 de minute pentru a pregăti şi apoi a susţine o prezentare privind strategia de vânzări a companiei pe perioada sărbătorilor de iarnă. posibile direcţii de acţiune. Într-o discuţie cu roluri prestabilite fiecare participant acţionează în conformitate cu scenariul specific rolului pe care-l joacă. Discuţiile de grup Discuţiile de grup încearcă să simuleze un număr de situaţii în care un grup mic acţionează împreună pentru schimb de informaţii. Exerciţiile de prezentare orală Exerciţiile de prezentare orală cer de obicei participantului să facă o prezentare oficială în faţa unui grup de persoane. la un simplu material care solicită un scurt interviu sau un rezumat al acestuia. sau în faţa unei camere video. În general acest tip de exerciţiu este cu limită de timp. Formatul poate varia. . 2011). neavând însă o părere proprie. un raport amănunţit care să cuprindă analiza informaţiilor. de unde şi denumirea de discuţii de grup fără lider (Povah & Thornton. identificării diferenţelor dintre faptele şi interpretările altora. recomandări şi argumente care să le susţin. fără nici o discriminare a membrilor săi. pentru soluţionarea unor probleme sau pentru luare de decizii. Participantul trebuie să descopere datele relevante despre un anumit caz de la un informator care funcţionează ca bază de date. în timp ce în celălalt tip de exerciţii grupul este privit ca întreg. un rol important revine definirii problemelor şi capacităţilor analitice. o analiză a informaţiilor care consumă timp. realizării de conexiuni. în acest caz format din evaluatori. În acest caz.

Este necesar ca acestor sarcini sa li se fixeze prioritati. exista un numar mare de angajati. e-mail-uri. memo-uri si apeluri telefonice. Subiectul mapei de documente presupune abordarea unei situatii dintr-o companie in care exista operatiuni in mai multe sedii.Exercitiul Mapa de Documente Un exercitiu gen mapa de documente implica lucru cu un numar mare de sarcini incluzand mesaje fax. Exercitiile gen mapa de documente sunt concepute sa reprezinte sarcinile unei zile de lucru si sa permita angajatilor sa observe abilitatile pe care doriti sa le detina/pe care puneti accent. de exemplu luarea deciziilor si lucrul sub presiune. se vor lua decizii legate de activitati pe termen scurt si pe termen lung. Abordarea mapei de documente este verificata apoi in interviu cu evaluatorul. trebuie coordonate relatii cu mai multe departamente. .

N. Psihologia Resurselor Umane. 2(4). 448-461. 9(3). L. & Ryan. Role-play tests for assessing social skills: Are they valid?. (2003). (1998). California Psychological Inventory. Povah. & Scholl. (1978). 109-134. 63. Z. 1(2). Personality and social psychology review. A meta-analysis of personality in scientific and artistic creativity. G. & Turner. Ltd.. N.. Hersen. M. 290-309. (1985). The Assessment Center: an alternative method for selection and evaluation. Behavior Therapy. R. H.. A. M. Work motivation: The incorporation of self-concept-based processes. 19(2). S.Bibliografie: Gough. (1999). C. (2011). 52(8). & Thornton. M. G. Human relations. Gower Publishing. J. . Beauvais. (1956). H.. Feist. Assessment centres and global talent management. G. W.. L. Deci. Leonard. S. L. Journal of research in personality. Bellack. 969-998.. R. The general causality orientations scale: Self-determination in personality. Szentgyörgyi. E.

Master your semester with Scribd & The New York Times

Special offer for students: Only $4.99/month.

Master your semester with Scribd & The New York Times

Cancel anytime.