Lucrare de licenta Loryvip Tour S.R.L.

Introducere
1.Structura organizatorică
1.1. Abordări conceptuale
1.2. Structura organizatorică, expresie a organizării formale a întreprinderii
1.3.Întreprinderea şi funcţiile întreprinderii
1.4.Tipuri de structuri organizatorice
1.5.Factori care influenţează structura organizatorică

2. Structura organizatorică şi performanţa firmei
2.1.Modalităţi de perfecţionare a structurii organizatorice în cadrul întreprinderii
2.2.Etape ale proiectării unei structuri eficiente
2.3.Documente pentru formalizarea structurii organizatorice

3. Studiu de caz
Structura Organizatorică a Societaţii Loryvip Tour S.R.L.

Concluzii

Bibliografie

Anexe

1
Introducere

Structura unei întreprinderi este considerată cadrul, scheletul acesteia. Scopul ei este să
reducă sau să uniformizeze incertitudinea privind comportamentul salariaţilor.
Structura organizatorică a unei întreprinderi are următoarele scopuri:
 stabileşte compartimentele şi sarcinile posturilor individuale, precum şi responsabilii de
realizarea sarcinilor,
 clarifică ierarhia organizaţională, adică cine este superiorul şi de asemenea cine este
subordonatul,
 stabileşte toate canalele de comunicare (comunicarea se desfăşoară între compartimente
şi posturile definite),
 permite managerilor să gestioneze resursele către obiectivele definite prin plan.
Prima etapa a procesului managerial şi anume planificarea se defineste ca punerea în operă
a deciziei luate. Ea permite managerului să îşi aleagă strategia şi să îşi identifice căile de adoptat
în vederea aplicării ei. Dupa ce planul de acţiune a fost elaborat, mai rămâne doar să fie executat.
Organizarea, a doua etapa a procesului managerial, are ca scop gruparea oamenilor,
ierarhizarea sarcinilor şi activităţilor şi stabilirea legăturilor organizatorice necesare în vederea
orientării tuturor eforturilor într-o singură direcţie şi anume aceea de a atinge scopurile pe care
societatea comercială şi le-a fixat.
În etapa actuală de tranziţie la economia de piaţă, activitatea societăţii comerciale este
posibil să se desfăşoare eficient numai pe fondul unei organizări raţionale, bazată pe principii,
metode şi tehnici fundamentate ştiinţific. Pe calea aceasta se asigură rigurozitatea cadrului
organizatoric, singura sursă generatoare de coerenta acţională, de disciplină şi ordine funcţională
şi se creeaza posibilitatea adaptării societăţii comerciale la schimbările ce se produc în per-
manenţă în activitatea sa practică.
Scopul acestei lucrări este de a evidenţia importanţa organizării şi calificării personalului în
vederea îmbunătăţirii calităţii serviciilor oferite clienţilor şi astfel fidelizarea lor pentru a devenii
concurenţiali pe piaţă şi a îmbunătăţii situaţia financiară a societăţii.

2
Capitoulul 1 Structura organizatorică

1.1. Abordări conceptuale
Organizarea şi funcţionarea întreprinderii sunt îndreptate spre realizarea obiectivelor sale
în sensul că oricare componentă organizatorică sau acţiune trebuie să corespundă unor cerinte
clar stabilite reieşite din obiectivele acesteia.
Tratată ca obiect managerial, organizarea constă în descompunerea proceselor de muncă
atât fizică, cât şi intelectuală în elementele componente, adică în timpi, operaţii, mişcări, însoţită
de analiza acestora în scopul regrupării lor în funcţie de nivelul obiectivelor la realizarea cărora
acestea participă. În procesul de regrupare se mai ţine seama de omogenitatea şi sensul favorabil
sau defavorabil al complementarităţii lor, la care se mai ataşează influenţele generate de nivelul
de pregătire al salariaţilor, precum şi specificul tehnicilor, metodelor şi instrumentelor folosite în
scopul atingerii obiectivelor cu rezultate favorabile în scopul profitului şi al satisfacerii nevoilor
salariaţilor1
Sistemele de conducere şi organizare a unei întreprinderi reprezintă ansamblul elementelor
componente şi a relatiilor dintre acestea structurate într-un anume cadru organizatoric în care se
desfăşoară toate procesele de conducere ale activităţii în ansamblu.2
Sistemul de conducere întreprinderii şi componentele sale se prezintă astfel: Există un sistem
alcătuit din două componente principale:
1. structura de conducere
2. procesul de conducere.
La rândul sau, structura de conducere este compusă din structura organizatorică şi sistemul
informaţional. Procesul de conducere este structurat în patru componente şi anume:
- structura informală, tehnicile şi metodele de conducere utilizate, precum si metodele de
fundamentare şi transmitere a tuturor deciziilor.
Se mai poate spune şi că sistemul de conducere a unei întreprinderi este definit de urmatoarele
componente: subsistemul decizional sau conducător; subsistemul operational sau condus;

1
Nicolescu, O.,Management industrial,Editura Economică, Bucureşti, 1990, p. 84
2
Samochiş B., Purdea D., coordonatori, Sîrbu Janetta ş.a., Economia întreprinderii, „Întreprinderea – pivot
important în cadrul economiei naţionale”, pp. 7, Ed. Risoprint, Cluj-Napoca, 2007

3
subsistemul informaţional sau cel de legatură.3
Elementele care alcătuiesc cadrul organizaţional sunt decisive pentru existenta, functionarea şi
dezvoltarea unei întreprinderi.
1.2. Structura organizatorică, expresie a constituirii formale a întreprinderii
Structura organizatorică este definită ca ansamblul persoanelor, al subdiviziunilor organizatorice
şi al relatiilor dintre ele astfel constituite încât să asigure premisele organizatorice adecvate
realizării obiectivelor prestabilite.
Structura organizatorică a unei întreprinderi prezintă 3 caracteristici principale:
► Specializarea indică gradul de divizare şi omogenitate a muncii în compartimenetele firmei.
Aceasta pune problema găsirii modului de definire a activităţii din cadrul unei întreprinderi. Cele
mai frecvente cazuri sunt cele la care structura trebuie să conţină cont simultan de mai multe căi
de specializare.
► Coordonarea se referă la metoda de asigurare a colaborării între compartimente şi indivizi .
Relaţiile verticale superior-subordonat sunt completate cu mecanisme ce favorizează relaţiile
orizontale: comisii, formaţii de muncă. Coordonarea se bazează pe mecanisme de circulaţie a
informaţiei, care contribuie la eficienţa supleţei legăturilor ierarhice şi orizontale.
► Formalizarea marchează gradul de exactitate în definirea funcţiilor şi legăturilor. Aceasta
reprezintă un instrument, dă cadrul de funcţionare a organizaţiei şi stabileşte legăturile cu
exteriorul ( ROF).4
Structura organizatorică poate fi considerată drept scheletul firmei şi cuprinde 2 părţi:
a) structura funcţională sau de conducere;
b) structura operaţională sau de productie.
În cadrul acestor două părţi se regasesc componentele primare şi anume funcţia, postul,
compartimentul, relaţiile organizatorice, ponderea ierarhică, nivelul ierarhic.
Postul este alcătuit din ansamblul obiectivelor, sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor
desemnate pe anumite perioade de timp fiecărui component al firmei. Obiectivele postului se
regăsesc în sistemul piramidal al obiectivelor companiei. Un alt element al postului este
autoritatea formală sau competenţa organizaţională care poate fi ierarhică atunci când actionează
asupra persoanelor şi functională atunci când se exercită asupra unor activităţi.

3
idem
4
Nicolescu, O., Management industrial,Ed.Economică, Bucureşti, 1990, p. 85

4
În afara autorităţii formale, titularii postului posedă şi autoritate profesională exprimată de
nivelul de pregătire şi experienţă de care dispune o persoană.
Funcţia constituie factorul care generalizează posturi similare din punct de vedere al ariei de
cuprindere, a autorităţii şi responsabilităţii.
Funcţiile pot fi de două feluri:
- de conducere
- de execuţie.
Compartimentele sunt rezultatul unirii unor posturi şi funcţii cu conţinut similar şi/sau
complementar reunind persoane ce desfăşoară activităţi relativ omogene şi necesită cunostinţe
specializate dintr-un anumit domeniu, sunt amplasate într-un anumit spaţiu si subordonate direct
unei singure persoane.
Compartimentele pot fi:5
- compartimente operaţionale
- compartimente funcţionale.
Relaţiile organizatorice sunt compuse din ansamblul legăturilor dintre componentele structurii
fixate prin reglementări oficiale. Relaţiile organizatorice pot fi de mai multe feluri:
- relaţii de autoritate
- relaţii de cooperare
- relaţii de control
- relaţii de reprezentare.
Nivelurile ierarhice sunt compuse din ansamblul subdiviziunilor organizatorice plasate pe
linii orizontale la aceeasi distanţă faţă de managementul de vârf al firmei.
Numarul de niveluri ierarhice este influenţat de complexitatea producţiei, dimensionarea firmei,
diversitatea activităţiilor dar şi de competenţa managerilor.
Ponderea ierarhică reprezintă numarul tuturor persoanelor conduse nemijlocit de un cadru de
conducere şi care înregistrează valori diferite. Astfel pe partea verticală a structurii
organizatorice creşte către nivelurile inferioare iar pe partea orizontală a structurii organizatorice
se amplifică pe măsura trecerii de la compartimentele cu activitate tehnico-economică spre
compartimentele cu activitate operaţională.

5
Bărbulescu, Constantin; Dumitru Nicolaev, Adelina.Transnaţionala - un nou tip de întreprindere. Editura: Tribuna
economică v. 17, nr. 39, p. 86, 2006;

5
Structura organizatorică prin modul de îmbinare a resurselor umane, financiare şi materiale
condiţionează atat eficienţa desfăşurării activităţii necesare realizării obiectivelor, cât şi calitatea
şi operativitatea sistemului decizional şi configuraţia sistemului informaţional.
Sistemul organizaţional trebuie să realizeze obiectivele stabilite în condiţiile minimizării
costului social şi economic, contribuind astfel la armonizarea intereselor individuale şi de grup.
Funcţionalitatea structurii organizatorice este condiţionată de factori endogeni şi exogeni
firmei, analiza acestora constituind o rezervă nelimitată în mărirea eficienţei managementului
firmei.6
Clasificarea structurii organizatorice se face folosind două criterii:
1. după morfologia structurii respectiv componente, modul de îmbinare şi raporturile care se
stabilesc între elementele de natură funcţională şi operaţională se remarcă următoarele tipuri de
structuri;
a) structura ierarhică se caracterizează printr-un numar mai mic de componente operaţionale,
fiecare din persoane fiind subordonate unui singur şef iar conducerea fiecarui compartiment
exercită toate atribuţiile conducerii la acel nivel;
b) structura funcţională caracterizată prin existenţa compartimentelor operaţionale şi funcţionale,
conducătorii sunt specializaţi pe un anumit domeniu iar executanţii primesc ordine atât de la şefii
ierarhici cât şi de la conducerea compartimentelor funcţionale;
c) structura ierarhic-funcţională caracterizată prin existenţa componentelor operaţionale si
funcţionale. Executanţii sunt în subordinea şefului ierarhic.
2. Criteriul ce ţine seama de funcţionalitatea, eficienţa, flexibilitatea structurii:7
a) privat-traditionale
b) sisteme-birocratice
c) sisteme-moderne.
3. Etape şi cerinte în proiectarea unei structuri organizatorice eficiente
Procesul pentru analiză, proiectare, evaluare şi îmbunatăţire a structurii organizatorice presupune
respectarea următoarelor cerinţe importante:
1. asigurarea unui evantai optim al subordonării adică una din cele mai bune calităţi ale unei
structuri organizatorice este supleţea ei caracterizată prin un numar mic de nivele ierarhice;

6
Sîrbu Janetta, Sîrbu N., Avantajele folosirii diferitelor forme de flexibilitate în managementul unităţilor economice,
revista Acta Universitatis Bogdan Voda, series Oeconomica, nr.3, 2002, pp. 51-54
7
Nicolescu, O., Management industrial,Ed.Economică Bucureşti, 1990, p. 84

6
2. crearea şi dependenţa compartimentelor, adică fiecare funcţiune care prezintă importanţă
pentru realizarea politicii şi obiectivelor unei întreprinderi este necesar să se constituie într-un
compartiment specializat.
Există patru criterii de corelare a compartimentelor specializate:
- importanţa acestora
- frecvenţa legaturilor care se formează între ele
- interdependenţa acestora
- competenţa managerului.
3. asigurarea conducerii şi a unor servicii funcţionale competente. Un serviciu funcţional nu este
eficient pentru întreprindere decât dacă acesta este alcătuit din persoane responsabile,
competente, operaţionale, active şi eficiente.
4. asigurarea unei economii de comunicaţii. O structură eficientă trebuie să micşoreze volumul
comunicaţiilor nestandardizate şi celor necodificate
5. folosirea delegării în cadrul activităţii de conducere. Pentru problemele curente de rutină
conducerea va trebui sa fie descentralizată şi cât se poate de aproape de executanţi.
Procesul de analiză şi proiectare a structurii organizatorice presupune parcurgerea etapelor
urmatoare :
- analiza obiectivelor pentru întreprindere
- definirea şi stabilirea activităţilor şi conţinutului lor
- proiectarea compartimentelor, gruparea lor şi stabilirea relaţiilor dintre acestea
- proiectarea structurii organizatorice
- evaluarea funcţionalităţii şi a laturii constructive a întreprinderii.
Fiind un element complex şi dinamic, structura organizatorică necesită perfecţionări continue pe
baza unor studii reale care sa fie bazate pe conceptele ştiinţei manageriale.
Documente de formalizare a structurii organizatorice a unei întreprinderi
Pentru formalizarea unei structuri organizatorice se folosesc ducumentele urmatoare:
a) regulamentul de organizare şi functionare care cuprinde 5 părţi si anume:
- prima parte, numită organizarea firmei, cuprinde dispoziţii generale, actul normativ de
înfiinţare, tipul societăţii, obiectul de activitate, statutul juridic şi prezentarea structurii
organizatorice;8

8
Sîrbu Janetta, Sîrbu N., Avantajele folosirii diferitelor forme de flexibilitate în managementul unităţilor economice,

7
- a doua parte se refera la atribuţiile firmei;
- în a treia parte se fac precizări cu privire la conducerea firmei. Se precizează care sunt
atribuţiile consiliului de administraţie, atribuţiile adunării generale a acţionarilor, atribuţiile
conducerii executive cu detalierea responsabilităţilor pentru funcţia de director general şi funcţia
de director pe funcţiuni;
- a patra parte cuprinde atribuţiile şi diagrama de relaţii pentru fiecare compartiment operaţional
şi funcţional;
- a cincea parte cuprinde dispoziţii generale.
b) fişa postului este un important document operaţional ce prezintă în detaliu elementele cerute
unui salariat astfel încât acesta să-şi poată exercita în condiţii normale activitatea zilnică. Fişa
postului cuprinde:
- denumirea şi obiectivele postului respectiv
- compartimentul din care acesta face parte
- competenţele şi responsabilăţile
- cerinţe referitoare la vechime, studii si aptitudini.
Fişa postului reprezintă documentul organizatoric indispensabil fiecarui salariat şi foloseşte ca
suport pentru evaluarea muncii acestuia.
c) organigrama este o reprezentare grafică a structurii organizatorice a întreprinderii şi reda o
parte dintre componentele structurii, şi anume:
- compartimente
- nivelurile ierarhice
- relaţiile organizaţionale
- ponderea ierarhică.
Organigrama este un important instrument folosit în analiza managementului firmei. Din prisma
sferei de cuprindere organigramele pot fi:
- generale
- parţiale.
Din punct de vedere al modului de ordonare a compartimentelor şi a relaţiilor dintre ele,
organigramele pot fi:
- organigrame piramidale,

revista Acta Universitatis Bogdan Voda, series Oeconomica, nr.3, 2002, pp. 54

8
- organigrame circulare,
- organigrame orientate de la dreapta la stânga.
1.3.Întreprinderea şi funcţiile întreprinderii

Un rol foarte important în organizarea unei firme îl are organizarea de ansamblu a
proceselor de munca intelectuală şi fizica, a elementelor componente, analiza în vederea
regrupării lor în funcţie de nivelul obiectivelor, de omogenitatea şi/sau complementaritatea lor,
de nivelul de pregătire al personalului care le realizează cât şi de specificul metodelor, tehnicilor
şi instrumentelor folosite în vederea atingerii obiectivelor în condiţii de eficienţă.
Ţinând cont că organizarea reprezintă mijlocul prin care se realizează obiectivele firmei,
conţinutul şi modul ei de manifestare sunt condiţionate de sistemul de obiective ale acesteia.
Grupare concretă a activităţilor omogene şi specializate, funcţiunea defineşte totalitatea
activităţilor ce vizează exercitarea uneia sau a mai multor tehnici specializate în vederea
realizării obiectivelor derivate, rezultate din obiectivele fundamentale ale societăţii comerciale.
În procesul de structurare a activităţilor pe funcţiuni managerul va ţine seama de legăturile
dintre funcţiuni, obiective şi activităţi, precum şi de anumite criterii, dintre care cele mai
semnificative ne apar:
a) criteriul de identitate, care necesită ca gruparea unor activităţi identice ca factură să ţină
seama atat de necesitatea utilizării unor tehnici specializate de lucru în acelaşi domeniu, precum
şi de volumul de lucru care să justifice tratarea lor distinctă;
b) criteriul de complementaritate care solicită gruparea unor activităţi ca factură, dar totuşi
cu legături indispensabile ceea ce impun respectivelor activităţi raporturi de completare reciprocă
sau raporturi de auxiliaritate;
c) criteriul de convergenţă, care are în vedere gruparea diferitelor activităţi ca natura, care
solicită tehnici specializate deosebit de diferite, dar care totuşi converg spre realizarea aceloraşi
obiective.
Funcţiunile societăţii comerciale9 se regăsesc în fiecare din tipurile prevăzute de Legea nr.
31, din anul 1990. Ceea ce face diferenţa este proporţia diferită în care acestea se dezvolta sau
acţionează ca intensitate. Din acest punct de vedere funcţiunile societăţii comerciale pot să apară
într-una din situaţiile ce urmează:

9
Legea nr. 31, din 1990.

9
a) potenţială, atunci când din raţiuni de ordin economic sau social, acea funcţiune nu se
manifestă;
b) integrată, când anumite activităţi se desfaşoară în cadrul unei societaţi comerciale, iar
altele se realizează în altă unitate;
c) efectivă atunci când totalitatea activităţilor care aparţin funcţiunii respective se
desfăşoară în cadrul societăţii comerciale.
În activitatea societăţii comerciale funcţiunile se îmbină, apar legături de intercondiţionare
reciprocă.
În cadrul societăţii comerciale funcţiunile se pot grupa astfel: 10
(1) cercetare-dezvoltare;
(2) producţie;
(3) comercială;
(4) financiar-contabilă;
(5) de personal.
(1) Funcţiunea cercetare-dezvoltare
În condiţiile tranziţiei la economia de piaţă, societatea comercială este confruntată cu
numeroase probleme privitoare la dezvoltarea şi modernizarea continuă a producţiei. În
consecinţă managerul este dator să se preocupe de introducerea progresului tehnic, de adaptarea
fabricaţiei la noile cerinţe de desfacere şi de ridicarea continua a nivelului de organizare şi de
eficienţă a întregii activităţi a societăţii comerciale.
Profund implementată în asemenea cerinţe, funcţiunea de cercetare-dezvoltare grupează
totalitatea activităţilor prin care se analizează, se concepe, se elaborează şi se realizează viitorul
cadru tehnic, tehnologic, organizatoric al societăţii comerciale. Ea grupează activităţi din
domeniul cercetării producţiei, al ingineriei tehnologice şi al introducerii progresului tehnic, clin
domeniul investiţiilor şi al construcţiilor, ca şi din cel al organizării conducerii, producţiei şi al
muncii. Rezultă, deci, că funcţiunea de cercetare-dezvoltare integrează activităţi cu un pronunţat
caracter intelectual.
Funcţiunea de cercetare-dezvoltare are un caracter complex, trăsătură care este pusă în
evidenţă de activităţile cuprinse de aceasta:
a) cercetarea produselor, lucrărilor, serviciilor şi a tehnologiilor de realizare a acestora;

10
Vagu, P., Conducerea, organizarea si planificarea unitatilor economice, partea I, Bucuresti, 1972, p. 333

10
b) proiectarea produselor;
c) pregătirea tehnologică a produselor, serviciilor sau lucrărilor;
d) organizarea conducerii, a producţiei cât şi a muncii;
e) realizarea şi încercarea de prototipuri;
f) proiectarea sculelor, dispozitivelor şi verificatoarelor;
g) dezvoltarea capacităţilor de productie;
h) cercetarea şi informarea de specialitate;
i) inovaţiile, invenţiile şi raţionalizările;
j) elaborarea normelor de consum de materii prime, materiale, energie şi combustibili;
k) elaborarea normativelor şi ale normelor de muncă.
Pentru ridicarea sistematică atat a nivelului tehnic cât şi calitativ al produselor şi al
producţiei, managerul acordă o mare atenţie activităţilor pentru cercetarea ştiinţifică, de inginerie
tehnologică şi de introducere a progresului tehnic. În acest scop se elaborează atât planuri
curente şi de perspectivă proprii, precum şi de colaborare cu instituţii de cercetări ăi de proiectări
de profil, vizând teme de mare utilitate pentru dezvoltarea societăţii comerciale.11
Tot pentru dezvoltarea societăţii comerciale se acţioneaza şi în domeniul investiţiilor şi
construcţiilor. În acest cadru se asigură întocmirea planului de investiţii şi a documentaţiei
necesare, se încheie contractele de execuţie cu societăţile de construcţii-montaj, se urmăreşte
realizarea acestora şi se recepţionează obiectivele executate.
Tot în cadrul acestei funcţiuni se mai acordă atenţie asigurării unui nivel superior
organizării conducerii, producţiei şi muncii. Se urmăreşte ca în acest mod să se asigure
dinamismul dezvoltării societăţii comerciale, în care scop se efectuează studii privitoare la
perfecţionarea structurilor organizatorice, optimizarea fluxurilor de fabricaţie, raţionalizarea
sistemului informaţional, îmbunătăţirea proceselor de muncă, activităţilor de întreţinere, reparaţii
şi transport uzinal.
Se acţionează, de asemenea, pentru organizarea pe baze eficiente a muncii. Pentru acest
scop se adoptă măsurile necesare de îmbunătăţire a normării muncii şi de organizare raţională a
locurilor de muncă.
(2) Funţiunea de producţie

11
Vagu, P., Conducerea, organizarea si planificarea unitatilor economice, partea I, Bucuresti, 1972, p. 334

11
Societatea comercială reprezintă un ansamblu de mijloace de producţie şi de activităţi unde
se dezvoltă trei fluxuri: fluxul material, fluxul informaţional şi fluxul financiar. Acestea se
condiţionează şi se influenţează reciproc în permanenţă. Totalitatea activităţilor care ţin seama de
fluxul material, mai exact de mişcarea materiei prime în transformările consecutive până la
obţinerea produsului sau lucrării finite, reprezintă funcţiunea de producţie. Din prisma rezul-
tatelor şi a existenţei societăţii comerciale aceasta este funcţiunea principală. Pe plan
organizatoric şi psihosocioeconomic problemele producţiei nu sunt doar tehnice sau tehnologice,
ele fiind totodată umane şi economice.12
Funcţiunea de producţie cuprinde activităţile de baza ale societăţii comerciale, prin care se
realizează transformarea, mişcarea sau prelucrarea unor resurse primare ca materii prime,
materiale, informaţii şi multe altele până la obţinerea unui produs finit, efectuarea unei lucrări
sau prestarea unui serviciu, cât şi activităţile auxiliare care asigură desfăşurarea în condiţii
normale a celor de baza. Astfel, ne aflăm în faţa unor activităţi de baza, auxiliare şi de servire
prin care se înfăptuiesc obiectivele din domeniul fabricării produselor, elaborării lucrărilor, sau
prestării serviciilor în cadrul unei societăţi comerciale.
Funcţiunea de producţie cuprinde activităţile urmatoare:
a) programarea producţiei, lansarea şi urmărirea realizării acesteia şi a celorlalte activităţi
auxiliare;
b) transformarea obiectelor muncii din momentul în care acestea sunt scoase din magazie
sau depozit şi până la transformarea lor în produse finite şi predarea acestora la magazie sau de-
pozitul de expediţie;
c) controlul tehnic de calitate al materiilor prime, subansamblelor pe intregul flux de
fabricaţie ,semifabricatelor, precum şi al produselor finite conform metodelor, frecvenţei şi cu
mijloacele prevăzute în documentaţia tehnică;
d) întreţinerea şi reparaţia instalaţiilor, maşinilor şi clădirilor;
e) exploatarea instalaţiilor şi agregatelor energetice (de energie, abur tehnologic, frig,
ventilaţie şi altele);
f) asigurarea condiţilor corespunzătoare de securitate şi de igienă a muncii;
g) efectuarea transporturilor şi manipulărilor de materii prime, materiale, semifabricate,
produse, pe întreg parcursul fabricaţiei şi pâna la magazia de produse finite.

12
idem

12
Realizarea în condiţii excelente a funcţiunii de producţie necesită ca managerul sa
monitorizeze asupra felului în care se asigură în societatea comercială folosirea, întreţinerea,
repararea şi modernizarea fondurilor fixe, alimentarea cu combustibil, energie electrică, termică
ţi alte utilităţi. Totodată, va urmari să se realizeze o exploatare raţională a instalaţiilor existente,
să se asigure o reducere sistematică a consumurilor şi o încărcare cât mai bună a capacităţilor
existente. Toate acestea vor viza, într-un final, creşterea eficienţei economice a tuturor
activităţilor care se desfăşoară în procesul de producţie.
(3) Funcţiunea comercială
Funcţiunea comercială cuprinde activităţile prin care se asigură materiile prime şi
materialele necesare producţiei, conservarea lor şi a produselor realizate, transportul acestora,
precum şi desfacerea, respectiv comercializarea produselor. Activităţile de comercializare a
produselor trebuie să se execute pe baza studierii cererii de produse pe piaţa internă şi externă,
influenţând astfel şi activităţile desfăşurate în cadrul funcţiunilor de cercetare-dezvoltare şi de
producţie.13
Activităţile de studiere şi prospectare a pieţei interne şi externe, desfăşurate în cadrul
funcţiunii comerciale, contribuie atât la determinarea direcţiilor de dezvoltare a producţiei cât şi
de perfecţionare a produselor, pentru ca ele să fie competitive. Se urmăreste, totodată, ca pe
această cale ăa se creeze premisele decalajului corespunzător între concepţia şi realizarea
produselor. De asemenea, se urmăreşte să se asigure un portofoliu de comenzi care să stea la
baza formării planului şi care să asigure acoperirea şi utilizarea capacităţilor de productie.
Funcţiunea comercială cuprinde 3 activităţi principale:
a) aprovizionarea tehnico-materială, prin care se asigură la timp, complet, ritmic şi
complex mijloacele de producţie necesare desfăşurării procesului de producţie;
b) desfacerea pe piaţa externă şi interna a produselor, precum şi încasarea contravalorii
acestora, cu alte cuvinte trecerea produselor din sfera producţiei în sfera circulaţiei;
c) marketingul respectiv studiul pieţei cu scopul de a determina necesităţile consumatorilor,
pe baza cărora sa se orienteze propria producţie în vederea satisfacerii acestor necesităţi.
Managerul va monitoriza în cadrul executării acestei funcţiuni a societăţii sale comerciale
modul de elaborare, fundamentare şi executare a planului de aprovizionare tehnico-materială,
contractele încheiate şi derularea lor atât în domeniul aprovizionării, cât şi în domeniul desfacerii

13
idem

13
produselor. Pe prim plan se vor situa activităţile pentru prospectarea pieţei în scopul cunoaşterii
tuturor necesităţilor de consum, de efectuare a reclamei şi de prezentare a mărfurilor, de
participare la expoziţii, de urmărire în exploatare a instalaţiilor furnizate şi de asigurare a
"service-ului". În acest fel acesta managerul şi ajutoarele sale din acest domeniu creeaza condiţii
optime pentru desfacerea corespunzătoare a produselor societăţii comerciale.
(4) Funcţiunea financiar-contabilă
Funcţiunea financiar-contabilă cuprinde activităţile de asigurare a mijloacelor financiare
necesare desfăşurării normale a producţiei în societatea comercială, studierea utilizării lor
eficiente şi profitabile, înregistrarea tuturor cheltuielilor făcute, semnalarea fenomenelor care
influenţează negativ creşterea profitului, reducerea preţului de cost.
Organizarea activităţii financiar-contabile se sprijină pe două sectoare principale:
a) activitatea financiară cu sarcini de previziune, mai ales în privinţa asigurării de fonduri,
de control privitor la felul de respectare a disciplinei financiare, inclusiv a celei de relaţii cu
băncile, furnizorii si beneficiarii, precum şi sarcini operative de stabilire a drepturilor salariale,
operaţiuni de plăţi şi încasari, urmărirea şi încasarea debitelor;
b) activitatea contabilă cu atribuţii de control post operativ, şi control ierarhic operativ
curent de evidenţă, cercetare a activităţii economice, cel mai adesea a preţului de cost, de
asigurare a inventarelor care să reflecte situaţia mijloacelor şi resurselor, întocmirea arhivei
contabile.14
Din cele prezentate mai sus rezultă că funcţiunea financiar-contabilă are în substanţa sa un
volum important de control şi acţiune corectivă. În desfăşurarea ei se urmăreşte modul de legare
si corelare a planurilor operaţionale, efectele schimbărilor în volumul producţiei asupra costurilor
pe unitatea de produs, efectele achiziţionării de maşinării noi şi instalaţii asupra profitului şi
altele. Legat de semnificaţia funcţiunii financiar-contabile apare necesitatea ca managerul să-i
acorde atenţie sporită, să-i acorde un loc important în cadrul carnetului de bord managerial şi al
procesului de adoptare a tuturor deciziilor. În acest cadru managerul urmăreşte să cunoască
cheltuielile şi veniturile, fondurile societăţii comerciale şi modul acestora de repartizare,
creditele bancare necesare, vărsămintele de efectuat la bugetul administraţiei centrale de stat şi la
bugetul local, cât ăi alte resurse şi cheltuieli legate de desfăşurarea activităţilor societăţii sale
comerciale.

14
idem

14
(5) Funcţiunea de personal
Funcţiunea de personal însumează activităţile prin care se asigură resursele umane necesare
realizării obiectivelor societăţii, utilizarea raţională a acestor resurse, dezvoltarea competenţei
sale profesionale, cât şi soluţionarea problemelor salariale şi sociale.
Activităţile acestei funcţiuni concretizează latura umană a procesului managerial.
Principalele activităţi care alcătuiesc funcţiunea de personal pot fi grupate în următorul mod:
a) de administrare a personalului şi anume recrutarea, selecţionarea şi încadrarea
salariaţilor, evidenţa personalului, salarizarea, aprecierea şi promovarea acestuia;
b) de prestare de servicii de catre societatea comercială a unor servicii către salariaţii săi,
sub forma pregătirii şi perfecţionării personalului, asigurarea condiţiilor de igiena şi protecţie a
muncii, precum şi de protecţie socială;
c) activităţi administrative, de secretariat şi de protocol. În realizarea acestor activităţi
managerul trebuie să asigure mereu un echilibru între interesele salariaţilor, obiectivele şi
rezultatele societăţii comerciale, ştiut fiind că dezechilibrele pot genera nemulţumiri, stări
conflictuale, care, de obicei, se soluţionează mult mai greu.
Principalul obiectul al funcţiunii de personal constă în menţinerea relaţiilor umane pe o
baza care, luând în considerare bunăstarea individuală, face în stare pe toţi salariaţii societăţii
comerciale să aducă-maxima contribuţie la lucrările acesteia.
Funcţiunea de personal trebuie să fie folosită de toţi conducătorii şi să nu fie lăsată numai
în seama salariaţilor însărcinaţi cu problemele de personal. În legatură cu aceasta trebuie să
reţinem că funcţiunea de personal are 2 aspecte principale:
a) modul în care toţi conducatorii îşi conduc oamenii şi sudeaza factorul uman într-o echipă
cu moralul ridicat şi cu rezultate asemanatoare;
b) responsabilitatea specializată care revine compartimentului de personal.
În problemele de personal managerul are responsabilitatea de a apela la ştiinşe şi tehnici
moderne, ca psihologia personalului, psihologia socială, psihosociologia economică, sociologia
industrială, ergonomia de concepţie şi de corecţie şi altele.

15
1.4.Tipuri de structuri organizatorice

Structura organizatorică este stabilită de forma şi modul în care unitatea economică este
compartimentată.15
Cele mai importante tipuri de structuri organizatorice după numarul de niveluri ierarhice al
numarului compartimentelor de muncă şi relaţii ce se stabilesc între acestea sunt :
 Structura simplă
 Structura complexă
Structura simplă-este caracteristica unităţilor economice mai mici, în care patronul este
managerul afacerii şi ceilalţi membrii ai unităţii îi sunt subordonaţi direcţi. Deciziile mai
importante sunt luate de patron, iar în funcţionarea unităţii economice exista o mică diferenţiere
între posturi.
Structura complexă-este întalnită în agenţiile de turism mari, in special agenţiile tour-operatoare.
Există diverse tipuri de structuri complexe :16
1. structura funcţională
2. structura divizională
3. structura de tip "holding"
4. structura matricială
5. structura hibridă
1 Structura funcţională
Este caracteristică unităţilor mari şi mijlocii în care activităţile pot fi grupate în func-
ţiuni(ex.producţie,marketing,finanţe,personal),iar ele sunt divizate în compartimente.

Avantaje Dezavantaje

-mijloace de control simple -coordonare dificilă între funcţii

-relaţii directe cu toate compartimentele -aglomerarea prsonalului de conducere cu
sarcini de rutină
-responsabilităţi clare

15
Sîrbu Janetta, Utilizarea externalizării în întreprinderi (pe exemplul unor societăţi clujene), Tribuna Economică,
nr. 47, 2005, pp. 64
16
Samochiş B., Purdea D., coordonatori, Sîrbu Janetta ş.a., Economia întreprinderii, „Întreprinderea şi ambientul
său”, pp. 32, Ed. Risoprint, Cluj-Napoca, 2007,

16
-evitarea suprapunerilor funcţionale -divergenţe între funcţii care mai apoi duc
la neglijarea produsului
-decizii strategice centralizate
-acordarea unei atenţii scăzute aspectelor
-eficienţă sporită strategice

-pericol de specializare îngustă în rândul
personalului

Tabel nr 1. - Avantaje şi dezavantaje ale structurii funcţionale
Acest tip de structură este mai eficientă într-un mediu concurential stabil, iar în cazul în care apar
modificări în acest mediu,unitatea economică trebuie sa îşi modifice structura funcţională
iniţială.

2.Structura divizională17

Aceasta este specifică unităţilor economice mari, iar compartimentul caracterisitic este divizia,
care acordă concentrarea managementului de nivel superior asupra ansamblului organizaţiei.

Avantaje Dezavantaje

-focalizarea managementului unităţii -cheltuieli mari de administrare
economice înspre problemele globale
-repartizarea dificilă a cheltuielilor generale
-atenţie maximă asupra afacerii ale unităţii

-permite o evaluare uşoară a tuturor -neînţelegeri între divizii
performanţelor
-dimensionarea exagerată a diviziei
-se adaptează rapid la mediul concurenţial

-concentrare asupra unei bune strategii a
diviziei

Tabel nr 2. – Avantaje şi dezavantaje ale structurii divizionale

La baza compartimentării divizionale stau: produsul, aria geografică sau consumatorul.
Pentru unităţile economice mari ele sunt atât de diferite, încat adaptarea la mediul respectiv
impune fragmentarea şi specializarea unor compartimente concentrate asupra lor.

3.Structura de tip "holding"

17
Samochiş B., Purdea D., coordonatori, Sîrbu Janetta ş.a., Economia întreprinderii, „Întreprinderea şi ambientul
său”, pp. 36, Ed. Risoprint, Cluj-Napoca, 2007,

17
Definitie - holdingul/grupul este o societate de investiţii care are interese în afaceri diverse ,fără
legatură operaţională între acestea şi asupra cărora se exercită numai un control de natură
financiară.

Intersele financiare ale unităţilor din holding sunt date în funcţie de procentul de capital deţinut,
în felul urmator:

-proprietate 100%

-proprietate majoritară

-proprietate comună

-proprietate minoritară ori participaţie

În cazul în care procentul deţinut este de peste 51%, unitatea se va numi "filială" sau subsidiară.

În cadrul holdingului există o societate "mamă", iar celelalte unităţi economice componente se
numesc filiale sau subsidiare. Societatea "mama" îşi exercită controlul prin intermediul
reprezentanţilor săi în consiliile de administraţie ale filialelor, în funcţie de ponderea care este
deţinută la capitalul social.

4.Structura matricială18

Acest tip de structură este specifică unităţilor economice mari. Este structura cea mai complexă
care constă într-o combinaţie de structuri, în care există o dublă subordonare, de unde rezultă
numele de "matrice".

Dubla subordonare determină un flux dublu de informaţii, o sursă dublă de compensare pe
verticală şi pe orizontală şi un sistem dublu de obiective. Criteriile ce stau la baza subordonării
pe verticală sau orizontală sunt produsul, funcţia, aria geografică, consumatorul sau o combinaţie
între acestea.

Avantaje Dezavantaje

-implicarea mare a managerilor în procesul -lipsa responsabilităţilor concrete
decizional strategic
-diminuarea atenţiei asupra priorităţilor
-folosirea eficientă a competenţelor
funcţionale la nivelul proiectului -luarea unor decizii ambigue

-optimizarea obiectivelor generale -utilizarea de informaţii multiple pentru
luarea deciziei
-realizarea activităţilor centrate pe proiect

18
Sîrbu Janetta, Utilizarea externalizării în întreprinderi Tribuna Economică, nr. 47, 2005, pp. 64

18
-aplicarea deciziei optime în conflictul de
interese

Tabel nr 3. – Avantaje şi dezavantaje ale structurii matriceale

În cazul alegerii structurii matriciale se formează echipe complexe care vor participa la realizarea
de proiecte cu o durată limitată de timp.

5.Structura hibridă

În practică, unităţile economice îşi aleg structurile organizatorice potrivite scopurilor lor. În mod
normal, structurile organizatorice alese nu respectă toate criteriile unei structuri prezentate
anterior şi din aceasta cauză organigramele sunt de tip "hibrid"19

Conceptul de organizare structurală
Faţă de organizarea procesuală, prin care se înţelege stabilirea principalelor categorii de
munca, a proceselor necesare realizării obiectivelor fundamentale ale societăţii comerciale, orga-
nizarea structurală constă în gruparea activităţilor, funcţiunilor, atribuţiilor şi sarcinilor în funcţie
de anumite criterii şi repartizarea lor în scopul realizării, pe grupuri de lucru şi salariaţi în scopul
concretizării condiţiilor care sa poată asigura posibilităţi pentru realizarea obiectivelor societăţii
comerciale, şi tot pe planul comparaţiei dintre cele doua forme principale de organizare a
societăţii comerciale, vom reţine că, în timp ce rezultatul organizării procesuale îl reprezintă
activităţile, funcţiunile, atribuţiile şi sarcinile, rezultatul organizării structurale îl reprezintă
secţiile, serviciile, birourile şi altele, pe scurt, structura organizatorică.
Structura organizatorică şi organizarea formală
A. Conceptul de organizare formală
A1. Definţia organizării formale
Existenţa şi activitatea fiecărei societăţi comerciale se bazează pe organizarea ei formală.
Cu ajutorul ei managerul modelează, orientează, antrenează şi dirijează resursele umane spre
realizarea obiectivelor societăţii comerciale. Potenţialul de acţiune al acesteia este dat de organi-
zarea sa formală, reprezentată în principiu prin structura organizatorică.
Structura organizatorică este abordată în numeroase lucrări. Cu toate acestea însă, nu s-a
ajuns la o definire riguros ştiinţifică. Vom recurge la formularile lui G. J. Terry, E. Dale si Chr.

19
Samochiş B., Purdea D., coordonatori, Sîrbu Janetta ş.a., Economia întreprinderii, „Întreprinderea şi ambientul
său”, pp. 32, Ed. Risoprint, Cluj-Napoca, 2007,

19
Gasser20, care în opinia noastră, dau o imagine mai precisă şi mai completă asupra acestui
mecanism atât de complex. În această viziune structura organizatorică poate fi definită ca un
mecanism compus din subdiviziunile organizatorice ale întreprinderii cărora le-au fost precizate
competenţele şi responsabilităţile printre care s-au stabilit raporturile cerute de funcţionarea ei
eficientă. Altfel spus, structura organizatorică a unei întreprinderi reprezintă rezultatul orga-
nizării ei, respectiv felul în care au fost constituite şi grupate diversele organisme şi functii şi
relaţiile care s-au stabilit între acestea în scopul îndeplinirii în condiţii bune a obiectivelor propu-
se. Pe scurt, structura organizatorică reprezintă21 ansamblul persoanelor şi al subdiviziunilor
organizatorice constituite astfel încât sa creeze condiţii organizatorice capabile să ducă la
îndeplinirea obiectivelor societăţii comerciale.

1.5.Factori care influenţează structura organizatorică
Factorii care influenţează concepţia unei structuri sunt: mărimea întreprinderii, mediul şi
tehnologia.
Mãrimea unei întreprinderi influenţeazã divizarea muncii şi tratarea volumului
informaţional. O întreprindere micã începe cu o structurã simplã, iar pe mãsurã ce se dezvoltã, se
iveşte necesitatea construirii unor niveluri intermediare între sistemul director şi cel de execuţie.
Complexitatea unei structuri nu influenţeazã şi eficacitatea ei. O structurã simplã a unei
întreprinderi mici poate fi la fel de bunã ca aceea a unei întreprinderi mari.
Tehnologia reprezintă un sistem de procese de transformare realizate în întreprindere. În
orice organizaţii există tehnologii diverse care impun modul de împărţire a lucrului şi
modalitatea de coordonare a diferitelor compartimente.
Mediul influenţeazã structura unei organizaţii prin factorii următori:
- potenţialul mediului care reprezintă capacitatea sa de a permite organizaţiei să se dezvolte într-
un mod ritmic;

21
Terry, G.J., Principles of management, Homewood, Richard Inc., 1964, Dale, E., Organization, New York,
American Management Association, 1967 si Gasser, Chr., Ulrich, H., Bernharci, A. Guide de l'organisation, Berna,
1968,pag 56

20
- complexitatea, adică eterogenitatea componenţilor ei. Cu cât mediul este mai eterogen, cu atât
organizaţia este nevoită să folosească specializări diferite şi moduri de cooperare cât mai
complexe pentru a-şi asigura supravieţuirea.
- incertitudinea mediului care reiese din dinamismul şi instabilitatea sa. Dificultatea previziunii
în cazul unui mediu dinamic face ca organizaţia să adopte o structură mai uşoară, care să permită
adaptarea rapidă la schimbări.

21
Capitolul 2 . Structura organizatorică şi performanţa firmei

2.1.Modalităţi de perfecţionare a structurii organizatorice în cadrul întreprinderii

În economia de piaţă, orice organizaţie concepe o strategie de dezvoltare, prin care îşi
ansamblu.22
În activitatea oricărei organizaţii alegerea unei strategii de dezvoltare marchează un moment
important, ce încheie etapa în care s-au definit misiunea şi scopurile urmărite, pe baza unei
analize complete şi pertinente a situaţiei sale.
Din definirea acestui concept rezultă că stabilirea obiectivelor reprezintă o componentă
de bază.
Strategia de dezvoltare reprezintă un complex care defineşte:
 ansamblul obiectivelor pe care conducerea unei unităţi economice îşi propune să le
realizeze,
 acţiunile care trebuiesc întreprinse pe diverse orizonturi de timp,
 modul de alocare a resurselor în vederea menţinerii competitivităţii şi a dezvoltării
viitoare.
Modalităţile principale de perfecţionare a structurii organizatorice din cadrul unei
întreprinderi sunt :23
 Delimitarea şi dimensionarea corespunzătoare,în funcţie de complexitatea, volumul şi
dificultatea obiectivelor, a componentelor procesuale implicate nemijlocit în realizarea
lor (sarcini, atribuţii, activităţi, funcţiuni)
 Determinarea necesarului de funcţii şi posturi (şi, în acest context,
înfiinţarea/desfiinţarea/comasarea de posturi)
 Înfiinţarea/desfiinţarea/comasarea de compartimente operaţionale şi functionale

22
Samochiş B., Purdea D., coordonatori, Sîrbu Janetta ş.a., Economia întreprinderii, „Întreprinderea şi ambientul
său”, pp. 38, Ed. Risoprint, Cluj-Napoca, 2007,
23
ibidem

22
 Stabilirea necesarului de personal, per total şi structura socio-profesională, în funcţie de
natura şi caracteristicile posturilor de management şi executie
 Echilibrarea ponderilor ierarhice ale managerilor amplasaţi pe acelaşi nivel ierarhic
 Aplatizarea structurii organizatorice prin reducerea numarului de niveluri ierarhice, pe cât
posibil.
 Strategia de dezvoltare defineşte obiectivele de dezvoltare viitoare ale întreprinderii,
modul de alocare a resurselor şi acţiunile care trebuiesc întreprinse pe orizonturi de timp
bine stabilite ţinând seama de accentuarea competiţiei pe diferite pieţe şi de cerinţele
asigurării unei anumite rentabilităţi pentru activităţile desfăşurate.
Elaborarea unei strategii de dezvoltare reprezintă rezultatul unor procese
strategice de conducere la nivelul întreprinderii.24
Elaborarea unei strategii de dezvoltare presupune parcurgerea urmatoarelor etape:
 ► Analiza situaţiei curente – în cadrul căreia se identifică misiunea întreprinderii, iar în
raport cu ea se face o identificare a strategiilor trecute şi prezente.
 ► Examinarea perspectivelor pentru viitor – în etapa aceasta se stabilesc obiectivele pe
termen lung ale unei întreprinderi (analiza SWOT, ASOA, PEST a organizaţiei, evoluţia
performanţei, etc.).
 ► Întocmirea unui set de alternative strategice de viitor şi alegerea strategiei pentru
urmat.
 ► Punerea în practică a strategiei alese – în cadrul acestei etape este necesară precizarea
măsurilor prin care să se pună în aplicare strategia adoptată.
Eficienţa serviciilor şi producţiei din cadrul unei organizaţii este determinată şi de
calitatea personalului. Această calitate a personalului este dată de nivelul de calificare a
acestuia.
Ridicarea nivelului pregătirii profesionale, are ca scop principal realizarea unor rezultate mai
bune de către personalul întreprinderii.
Metode de pregătire profesioanală sunt numeroase. Alegerea acestora se face în funcţie
de mai multe criterii:
 proporţiile colectivului care trebuie instruit,
 experienţa colectivului,

24
Vagu, P., Conducerea, organizarea si planificarea unitatilor economice, partea I, Bucuresti, 1972, p. 335

23
 aptitudinile personalului,
 cheltuielile pe care le implică metodele de instruire în comparaţie cu rezultatele scontate.
În mod deosebit alegerea metodei este determinată de scopul urmărit, care poate fi:
 îmbogăţirea cunoştinţelor teoretice,
 îmbogăţirea aptitudinilor,
 influenţarea atitudinilor sau schimbarea comportamentului.
Descrierea principalelor forme de calificare 25folosite frecvent în practică sunt următoare:
1. Instructajele de acomodare, sunt realizate în general de şeful direct, pe baza
unui manual privind activitatea în cadrul întreprinderii, structurat în funcţie de
succesiunea problemelor pe care le va întâmpina lucrătorul pe măsură ce se
acomodează cu atribuţiile ce-i revin. După însuşirea principalelor cunoştinţe,
lucrătorul este îndrumat să observe direct activitatea personalului cu experienţă şi
să participe la unele demonstraţii practice efectuate de specialişti. Acestea au rolul
de a trezi interesul şi dorinţa lucrătorului de a trece la executarea efectivă a
atribuţiilor proprii. Dupa începerea muncii independente, îndrumătorul asistă din
când în când pentru a se convinge de modul în care lucrătorul şi-a însuşit corect
elementele teoretice şi practice.
2. Rotaţia pe diverse posturi se organizează pentru angajaţii cărora le este necesară
o experienţă mai amplă în cadrul întreprinderii. De obicei sunt selecţionaţi
lucrătorii care au obţinut rezultate bune la testele de cunoştinţe. Aceştia, pe baza
unui program, trec prin diferite activităţi. După acumularea cunoştinţelor practice,
angajaţii participă la cursuri de perfecţionare profesională, precum şi la efectuarea
unor lucrări practice sub îndrumarea unui specialist din cadrul firmei.
3. Cursurile sunt necesare mai ales când angajatorul nu a mai lucrat niciodată în
domeniul în care va fi încadrat. Cursurile se axează în mod deosebit pe predarea
anumitor informaţii referitoare la caracteristicile producţiei sau serviciilor.
Participarea activă la lecţii se va asigura prin folosirea unor metode şi mijloace
diversificate cum sunt: simpozioanele, analiza unor cazuri concrete, jocuri
economice, încredinţarea unor roluri etc. Un rol deosebit în calificarea
personalului o au filmele cu aspecte din activitatea practică.

25
Vagu, P., Conducerea, organizarea si planificarea unitatilor economice, partea I, Bucuresti, 1972, p. 336

24
În România sunt situaţii în care se neglijează pregătirea profesională şi managerială a
personalului şi menţine un număr de persoane mult mai mare decât cel necesar, înlocuind
calitatea prin cantitate.26
O persoană ce va ocupa una din funcţiile departamentului „resurse umane” trebuie să aibă
următoarele categorii de competenţe: competenţa profesională, managerială, politică, etică.
Competenţa reprezintă capacitatea unei persoane de a realiza, în mod corespunzător şi
cu maximă eficienţă, sarcinile care îi revin.
Niveluri de calificare adoptate pe România.
 Nivel 1 – nivelul de calificare – muncitor – căruia i se asociază competenţe profesionale
care implică aplicarea cunoştinţelor în activitatea profesională, din diferite domenii de
activitate, activitate ce se caracterizeză prin rutină şi sarcini de lucru previzibile;
 Nivel 2 – nivel de calificare – muncitor calificat – căruia i se asociază competenţe
profesionale care implică aplicarea cunoştinţelor într-o anumită activitate profesională, cu
sarcini de lucru nerutiniere, care presupun responsabilitate şi muncă în echipă;
 Nivel 3 – nivelul de calificare – tehnician – căruia i se asociază competenţe profesionale
care implică aplicarea cunoştinţelor într-o arie extinsă a activităţii profesionale, cu sarcini
diverse de lucru şi complexe care exclud rutina. Sarcinile de lucru presupun luarea unor
decizii, responsabilitate şi, uneori, munca în echipă cu sarcini de coordonare;
 Nivel 4 – nivel de calificare căruia i se asociază competenţe profesionale, cu sarcini de
lucru diverse şi complexe, caracterizate printr-un grad semnificativ al responsabilităţilor
personale, ale coordonării activităţii şi alocării resurselor necesare desfăşurării în condiţii
optime a respectivelor activităţi profesionale;
 Nivel 5 – nivelul de calificare căruia i se asociază competenţe profesionale care implică
folosirea cunoştinţelor în contexte ale unei activităţi profesionale deosebit de diverse,
complexe şi neprevizibile. Decizii independente şi responsabilitate profesională ridicată,
alături de sarcini privind coordonarea personalului şi alocarea de resurse în activităţi de
diagnosticare, analiză, proiectare, planificare, execuţie şi control.

26
Samochiş B., Purdea D., coordonatori, Sîrbu Janetta ş.a., Economia întreprinderii, „Întreprinderea şi ambientul
său”, pp. 39, Ed. Risoprint, Cluj-Napoca, 2007

25
Fig. nr. 1 – Forme de perfecţionare a pregătirii profesionale

Pregătirea personalului întreprinderii este un proces complex şi continuu. Complexitatea
rezultă din succesiunea treptelor de învăţământ pe care un angajat trebuie să le parcurgă, iar
continuitatea din preocuparea pentru perfecţionarea continuă.
Calificarea personalului se poate realiza în şcoli de specialitate şi în întreprinderi. Personalul
cu experienţă poate contribui la pregătirea tinerilor angajaţi şi la rezolvarea unor situaţii
complexe împreună cu aceştia.

2.2.Etape ale proiectării unei structuri eficiente

Procesul de analiza, evaluare, proiectare şi îmbunataţire a structurii organizatorice
presupune respectarea cerinţelor urmatoare:27
1. asigurarea unui evantai adecvat al subordonării adică una din cele mai preţioase calităţi ale

Sîrbu Janetta, Utilizarea externalizării în întreprinderi Tribuna Economică, nr. 47, 2005, pp. 67
27

26
unei structuri organizatorice este supleţea, caracterizată printr-un numar mic de nivele ierarhice;
2. crearea şi dependenţa compartimentelor, adică fiecare funcţiune ce reprezintă importanţă
pentru realizarea politicii şi obiectivelor unei întreprinderi trebuie să se alcătuiască într-un
compartiment specializat.
Există patru criterii de corelare a compartimentelor specializate:
- importanta acestora
- frecvenţa legaturilor care există ele
- interdependenţa acestora
- competenţa managerului.
3. asigurarea unei conduceri şi servicii funcţionale competente. Un serviciu funcţional nu este
eficient pentru întreprindere decât dacă acesta este alcătuit din persoane responsabile,
compentente, operaţionale, active şi eficiente.
4. asigurarea economiei pentru comunicaţii. O structura eficientă este necesar sa minimizeze
volumul comunicaţiilor nestandardizate şi necodificate
5. utilizarea delegării în cadrul procesului de conducere. Pentru problemele curente, conducerea
trebuie să fie descentralizată şi cât se poate de aproape de executanţi.
Procesul de proiectare şi analiza a structurii organizatorice presupune parcurgerea urmatoarelor
stadii:
- analiza obiectivelor întreprinderii
- definirea activităţilor şi stabilirea conţinutului acestora
- proiectarea compartimentelor, gruparea şi stabilirea relaţiilor dintre acestea
- proiectarea propriu-zisă a structurii organizatorice
- evaluarea funcţionalităţii ăi a laturii constructive a întreprinderii.
Fiind un element complex şi dinamic, structura organizatorică necesită perfecţionări continue pe
baza unor studii cît mai reale care sa fie bazate pe conceptele ştiintei manageriale.

2.3.Documente de formalizare a structurii organizatorice

Pentru formalizarea unei structuri organizatorice se folosesc documentele următoare:
a) regulamentul de organizare şi funcţionare care cuprinde 5 părţi şi anume:
- prima parte, numită organizarea firmei, cuprinde dispoziţii generale, actul normativ de

27
înfiinţare, tipul societăţii, obiectul de activitate, statutul juridic şi prezentarea structurii
organizatorice;28
- a doua parte se refera la atribuţiile firmei;
- în a treia parte se fac precizări cu privire la conducerea firmei. Se precizează care sunt
atribuţiile consiliului de administraţie, atribuţiile adunării generale a acţionarilor, atribuţiile
conducerii executive cu detalierea responsabilităţilor pentru funcţiile de director general şi
director pe funcţiuni;
- a patra parte cuprinde atribuţiile şi diagrama de relaţii pentru fiecare compartiment operaţional
şi funcţional;
- a cincea parte cuprinde dispoziţii generale.
b) fiăa postului este un document operaţional important ce descrie în detaliu elementele care se
cer unui salariat pentru ca el să-şi poată exercita în condiţii normale activitatea. Fişa postului
cuprinde:
- numele şi obiectivele postului
- compartimentul din care face parte
- cerinţe referitoare la studii, vechime şi aptitudini
- competenţele şi responsabilităţile.
Fişa postului serveşte ca document organizatoric necesar fiecarui salariat şi ca suport pentru
evaluarea muncii lui.
c) organigrama – este o reprezentare grafică a structurii organizatorice a întreprinderii. Aceasta
redă o parte din componentele structurii, şi anume:
- compartimente
- relaţiile organizaţionale
- nivelurile ierarhice
- ponderea ierarhică.
Organigrama reprezintă un instrument important folosit în analiza managementului firmei. În
funcţie de sfera de cuprindere organigramele pot fi:29
- generale
- partiale.

28
Ilieş L., Sîrbu Janetta ş.a., Organizarea producţiei industriale, Ed. Risoprint, Cluj - Napoca, 2000,pp 253
Ilieş L., Sîrbu Janetta ş.a., Organizarea producţiei industriale, Ed. Risoprint, Cluj - Napoca, 2000, 254 p
29

28
Din prisma modului de ordonare a compartimentelor şi a relaţiilor dintre acestea, organigramele
pot fi:
- organigrame piramidale,
- organigrame circulare,
- organigrame orientate de la dreapta la stânga.

29
3. Studiu de caz
Structura Organizatorică a Societăţii Loryvip Tour S.R.L.

DESCRIEREA FIRMEI
Înfiinţată în anul 2004, funcţionează conform codului CAEN sub articolul 5510 ”Hoteluri
şi alte facilitaţi de cazare”. În incinta hotelului se mai găseşte şi un restaurant iar vara clienţii au
acces la piscina hotelului prevăzută cu terasă.
Situat la o distanţă aproximativ mică de centrul oraşului şi de cele mai importante
obiective turistice şi de afaceri, Hotelul SILVER este un hotel relativ nou în industria ospitalieră
a oraşului Oradea. Hotelul are dotări de trei stele şi se adresează în special oamenilor de afaceri.
Din acest motiv personalul trebuie să fie bine organizat şi instruit în vederea satisfacerii
nevoilor clienţilor săi.
GRADUL DE OCUPARE
Gradul mediu de ocupare al hotelului ajunge la 90%, perioadele mai aglomerate
sincronizându-se cu evenimentele de afaceri ale oraşului, cum ar fi expoziţii şi tîrguri, iar
perioadele mai puţin aglomerate sunt perioada sărbătorilor de iarnă şi cea a vacanţelor de vară
adică decembrie-ianuarie ăi iulie- august.
ANGAJAŢII
Hotelul are 35 de angajaţi ce reusesc să satisfacă cerinţele clienţilor la un grad ridicat de
calitate, prin pregătirea importantă pe care o au în domeniul hotelier, prin disponibilitatea afişată
în comunicare, prin cunoştinţele de limbi străine pe care s-a pus accentul încă de la angajare, dar
mai ales prin crearea unui sentiment de familiaritate şi căldură ce însoţeşte prestarea oricărui
serviciu.
FUNCŢIA DE ORGANIZARE
Funcţia de organizare este acţiunea prin care managerul se asigură că toate resursele necesare
pentru implementarea planului vor fi disponibile la momentul potrivit şi că activităţile prevazute
în plan vor contribui la atingerea obiectivelor.
Organizarea presupune urmatoarele acţiuni specifice:

30
 Definirea poziţiei şi rolului fiecărui compartiment, sector, subsector
 Precizarea scopurilor, sarcinilor, responsabilităţilor şi autorităţii fiecarui post
 Stabilirea relaţiilor dintre compartimente, sectoare şi subsectoare
 Repartizarea resurselor pe obiective.
Compartimentele societăţii

Compartimentul reprezintă totalitatea persoanelor care efectuează munci omogene
sau complementare, de obicei, pe acelaşi amplasament, care contribuie la realizarea
aceloraşi obiective derivate şi sunt subordonaţi aceluiaşi conducător. În societăţile
comerciale compartimentul ia forma unor ateliere, secţii, laboratoare, birouri, servicii
etc. Compartimentul se caracterizează prin urmatoarele trăsături:
a) este rezultatul agregării unor posturi şi funcţii cu continut similar sau
complementar;
b) activităţile care se desfăşoară în cadrul compartimentului sunt relativ omogene;
c) presupune cunoştinte de specialitate de un anumit tip şi anume juridice,
economice, tehnice, social-umane ş. a.;
d) personalul implicat apelează la diverse metode şi tehnici adecvate.
În funcție de obiectivele atribuite, de sarcinile realizate, de competențele și
responsabilitățile atribuite și de modul exercitării lor compartimentele se divid în:
a) operaționale;
b) funcționale.
Compartimentele operaționale fabrică produse sau părți din produse (secțiile de
producție) sau furnizează unele servicii sau produse (serviciile și birourile de aprovi-
zionare, desfacere, transport și altele). Pentru realizarea acestor sarcini, a căror
responsabilitate o poartă, conducătorii au dreptul și obligația atât de a lua decizii
și de a primi informații de la toți componenții lor, cât și de a apela pentru asistență de
specialitate la serviciile și birourile de specialitate.
Compartimentele funcționale (plan-dezvoltare, organizare, salarizare, tehnic și altele)
pregătesc decizii pentru manager, consiliul de administrație sau comitetul director și oferă
asistență de specialitate - tehnică, economică, organizatorică, social-umană etc. - atât

31
compartimentelor operaționale, cât și celor funcționale. Activitatea lor se regăsește în
studii, variante decizionale, situații, recomandări, îndrumări etc.
Nivelul ierarhic
Componenta principală a structurii organizatorice, nivelul ierarhic este format din
totalitatea subdiviziunilor organizatorice aflate la aceeași distanță ierarhică de consiliul de
administrație al societății comerciale. În acest fel, directorul economic este situat pe al patrulea
nivel, precedentele nivele ierarhice fiind: consiliul de administrație, comitetul director, directorul
general. Pe același nivel ierarhic este poziționat directorul tehnic-producție și directorul co-
mercial.
Numarul nivelurilor ierarhice are o deosebită importanța pentru buna desfășurare a
conducerii societății comerciale, întrucât reducerea lor înseamnă scurtarea circuitelor
informaționale, diminuarea posibilităților de deformare a informațiilor, creșterea operativității
decizionale și operaționale.

Fig. nr. 2 - ORGANIGRAMA UNUI HOTEL DE 4 STELE

DIRECTOR
GENERAL

RESURSE
CAZARE MARKETING RESTAURATIE ECONOMIC
UMANE

Productie
Front Office Vanzari Contabilitate Selectie Recrutare
culinara

Servire
Housekeeping Marketing Financiar Instruire
restaurant

Tehnic Room sevice Aprovizionare

Securitate Bar Stocuri

Banqueting-
catering

Sursa -

32
ANALIZA MEDIULUI
Piața hotelieră din Oradea a cunoscut o importantă dezvoltare în ultimii ani. Înregistarea
făcută de Instiutul National de Statistică a confirmat creșterea numărului de turiști care a dus la o
dezvoltare a pieței, la o extindere a anumitor sectoare, cum este cel de trei și patru stele, la
intrarea în joc a unor importante lanțuri hoteliere internaționale care au investit în Oradea.
Premisele acestei dezvoltării stau în dezvoltarea mediului de afaceri din oraș, în relativa
stabilitate economică în ceea ce privește indicele inflației tot mai redus de la un an la altul și
dezvoltării sistemului bancar. Toate acestea au dus la o importantă creștere a numărului de turiști
ce vin în Oradea, mai ales în interes de afaceri. Pe de alta parte, apropiata integrare europeana a
dus la o oarecare creștere a interesului în descoperirea acestui oraș.
Se poate preconiza o păstrare a acestei tendințe de creștere a numărului de turiști, atât din
mediul de afaceri cât și dintre cei ce vizitează orașul. Însă prezența pe piață a marilor lanțuri
hoteliere accentuează competiția pe segmentul de 4 stele în special. Notorietatea brandurilor
internaționale oferă un puternic discriminant. Se prefigurează necesitatea exisțentei unui
discriminant propriu pe care să se construiască o imagine.
ANALIZA CONCURENȚEI
Concurenții hotelului ar include într-o analiză largă totalitatea hotelurilor din oraș, în
special a celor de 3, 4 stele, dar o să ne rezumăm la analiza competitorilor direcți care cuprind
hotelurile de 3 și 4 stele și în special cele situate central, spre deosebire de cele poziționate în
apropierea aeroporturilor având un numar mai mic de camere.
Competitori pe segmentul de 3 și 4 stele, avem: Hotelul Continental, Hotelul Elite,
Hotelul Scorilo, Hotelul Atrium si Hotel Atlantic aflate în imediata apropiere. Hotel Tranzit,
Hotel Iris situate înafara orașului, unele dintre ele aparținând unor lanțuri internaționale din
industria hotelieră, adresandu-se unei clientele business cu precădere.

33
Tabel nr. 4 – Prezentarea concurențe
Adresa Nr. Camere Tarife Sala conferinte
HOTEL ATRIUM Republicii, 38 22 51-82 €
HOTEL Aleea 168 88-115€ 1 sala
CONTINENTAL strandului, 63
ORADEA
HOTEL EDEN Cantacuzino, 4 20 43-66€
HOTEL MELODY Transilvaniei, 22 50-90€
5
HOTEL NEVIS Lapusului, 2 24 49-97€

HOTEL Independentiei, 50 61-132€ 1 sala
VULTURUL 1
NEGRU ORADEA
HOTEL ELITE I.C. Bratianu 32 68-79€
nr.26
HOTEL TRANZIT Str.Ogorului 24 43-81€
nr. 62
HOTEL Iosif Vulcan, 15 44-61€
ATLANTIC nr. 9
HOTEL CLASS Meziadului nr. 30 34-65 €
2B
HOTEL IRIS Vama Bors, 73 42-54€
soseaua E60

ANALIZA CLIENTELEI
Clienții hotelului sunt în marea lor majoritate oameni de afaceri fie independenți, fie
aparținând unor firme de mici și mari dimensiuni. Doresc promtitudine și seriozitate, prin
urmare hotelul trebuie să satisfacă cele mai înalte standarde
DEFINIREA PIEȚEI
Segmentarea pieței – criterii:
 demografic: mediul urban
 psihografici: respectul pentru sine, grija pentru sănătate și pentru aspectul fizic

34
 valori: respect pentru : sănătate, echilibru, confort, naturalețe
 stil de viață / comportament: oameni de afaceri, se deplasează frecvent în interes de
serviciu, sunt activi , au puțin timp liber, sunt preocupați de aspectul fizic și tonusul
general, fără să fie sportivi
Tabel nr. 5 - ANALIZA SWOT a hotelului SILVER
Puncte Tari Pucte Slabe-Amenințări
 amplasarea centrală a hotelului, ferit totuși  intrarea pe piața hotelieră a marilor lanțuri
de traficul marilor bulevarde internaționale cu economiile lor de scală,
 imobil nou construit ce nu necesită know-how-ul și notorietatea brandului lor
cheltuieli ridicate de întreținere  saturarea pieței pe segmentul de 4 stele,
 personal calificat, dedicat, cu experiență în care este cel mai dezvoltat la acest moment
domeniu
 relații stabile cu o serie de firme ale caror
contracte ne asigură acoperirea unei rate de
ocupare minime
 bună reputație confirmată de evaluările
primite de la clienți
 relații bune cu furnizorii

Oportunități:
 ținând cont de dezvoltarea mediului internet, poate fi folosit cu succes în activitatea de
promovare site-ul web al hotelului, bine structurat și detaliat în informații
 predicțiile făcute cu privire la creșterea continuă a numarului de turiști și oameni de afaceri
ce vor vizita orașul în următorii ani, mai ales ca urmare a aderării României la Uniunea
Europeană
 creșterea și dezvoltarea continuă a mediului de afaceri
 trendul actual pune accentul pe unități mici, specializate pe nișe, fie că e vorba de domeniul
hotelier sau alte domenii, trend în care Silver s-ar putea încadra prin formarea unei identități
bine definite și a unui segment de clientelă mai bine conturat

35
Tabrl nr. 6 - ANALIZA SWOT DETALIATĂ PE SERVICII a hotelului SILVER

Puncte tari Puncte slabe
 respectarea rezervărilor și tarifului +
+
 arhitectura și decorul
+
 curățenia generală +
+
 echipamentele
+
 instalațiile +
+
 sălile de conferințe
+
 serviciul banchete +
+
 parcarea
 rezolvarea reclamațiilor +

+

 starea și curățenia spațiilor +
+
 decorul, ambianța
+
 confortul +
-
 numărul de locuri
+
 serviciul grupuri
+
 liniștea
 luminozitatea +
 starea lenjeriei +
 calitatea preparatelor
+
 raportul calitate/preț
+

+

36
PERSONALUL

Urmărind în permanență o continuitate în instruirea personalului, pentru aceasta hotelul
va investii în instruirea personalului:

 Personalul va beneficia de cursuri de limba engleză. Se urmărește asigurarea unui nivel
conversațional care să fie util în relația cu clienții.
 Se vor face periodic cursuri de îmbunătățire a etichetei pe telefon ( telephone etiquette) și
cursuri care să explice modul în care sunt rezolvate plângerile de orice fel ( handling complains).
Asigurarea unui standard la care ne putem raporta va fi eficientă în monitorizarea și evaluarea
serviciilor prestate.
 Organizarea de cursuri de baza în domeniul nutriției. Aceste cursuri vor urmari o orientare (
induction) a personalului care să asigure o unitate în prestarea serviciului.

PROCESUL DE PRESTARE

Procesul de prestare se urmarește a fi îmbunătățit prin creșterea gradului de instruire al
personalului și prin creșterea numărului de servicii care adaugă valoare actului prestării. Acestea
vor fi mici detalii care vor încerca să genereze sentimentul de grijă și implicare din partea
hotelului pentru a sublinia unicitatea fiecărui client.

Personalul cu responsabilităţi de deservire în restaurantul unității
O sarcină deosebită în dezvoltarea bazei materiale a turismului o reprezintă formarea şi
perfecţionarea personalului care asigură serviciile. Pentru însuşirea şi practicarea meseriilor
specifice sânt necesare o serie de aptitudini fizice şi fiziologice, generale şi speciale: o bună stare
de sănătate, simţul văzului normal dezvoltat, un auz normal, gustul şi mirosul, simţul estetic;
fizionomia lucrătorilor care efectuează diferite servicii trebuie să fie plăcută, atrăgătoare, ţinută
corporală normală, fără defecte fizice; ţinuta fizică trebuie să fie întregită de o ţinută
vestimentară corectă – îmbrăcăminte impecabilă, de calitate, bine croită, curată, fără pete şi bine
călcată; o atenţie deosebită se va da încălţămintei care va fi decentă, comodă, şi bine lustruită.

37
Aptitudinile intelectuale, cunoştinţele şi deprinderile trebuie să se situeze la un nivel
corespunzător fiecărei funcţii. Sunt necesare cunoştinţe de cultură generală pentru a fi capabil să
întreţină cu turiştii – clienţi coversaţii pe diferite teme. Trebuie să cunoască una sau două limbi
de circulaţie internaţională corespunzătoare structurii turiştilor majoritari din unităţile respective.
Simţul ordinii şi al curăţeniei condiţionează realizarea unor servicii de calitate, în
condiţii de igienă, care sporesc încrederea consumatorului, pentru serviciile prestate; să respecte
regulile de servire, să fie înzestrat cu o memorie bună pentru a reţine comenzile şi numele
clienţilor; să manifeste interes profesional, disciplină şi punctualitate.
Structura echipei personalului de servire este următoarea:
1. Conducătorul unic manifestă preocupări pentru perfecţionarea organizării muncii în
turism, întărirea răspunderii, a ordinii şi disciplinei în scopul ridicării permenente a
calităţii serviciilor în unităţile situate în aceeaşi clădire care vor fi conduse de un singur
şef ce va coordona şi răspunde de rularea corespunzătoare a tuturor activităţilor.
Îndeplineşte atribuţiile specifice funcţiilor de şef de complex hotelier, de administrator
de unitate cazare sau şef de unitate de alimentaţie publică la care se adaugă cele specifice
conducerii unice.
2. Şeful unităţii îşi începe munca cu informarea asupra aspectelor care condiţionează
pregătirea serviciilor şi a activităţii de producţie în ziua respectivă: verifică – în exterior
– starea de curăţenie, integritatea unităţii şi a celorlalte spaţii; verifică interiorul unităţii
sub aspect gospodăresc şi funcţional (agregate, utilaje, instalaţii etc.), verifică prezenţa
personalului conform grtaficului; se informează asuprea evenimentelor petrecute în tura
precedentă; ia cunoştinţă de sarcinele speciale din ziua respectivă (mese comandate,
grupuri de turişti, vizite, alte acţiuni.
3. Şeful de sală subordonal directorului de restaurant sau şefului de sală coordonator
trebuie să fie unul pentru fiecare salon şi fiecare tură. Atribuţiile sale sînt legate de
primirea clienţilor, instalarea lor la masă, luarea comenzei formaţiei de servire.
4. Într-un restauran de clasă, celui care ocupă postul de şef de sală i se subordonează direct
şeful de rang. El este rsponsabil al unei părţi din salonul de servire (3-5 raioane), putînd
să-şi asume atribuţiile unui maître d’hotel.
5. Ospătarul principal organizează şi răspunde de înreaga activitate din saloanele
restaurantului, din baruri şi anexe.

38
6. Ospătarul vine la unitate înainte de ora prevăzută în grafic, participă cu întreaga brigadă
de serviciu la activităţile de pregătire a salonului pentru deschidere; verifică starea de
curăţenie a localului, mobilierului şi inventarului, efectuînd corecturile necesare; execută
mise-en-place-ul meselor şi al mobilierului ajutător; participă la careul personalului;
posedă ustensiile de lucru şi accesoriile diverse (cheie universală, carnet pentru luarea
comenzilor, pix, chibrit, batistă şi ecuson); cunoaşte conţinutul listelor de preparate şi
băuturi; ia în primire raionul repartizat; întoarce paharele şi aşteaptă clienţii, îi serveşte,
efectuează debarasarea, coordonează, îndrumă şi răspunde de activitatea ajutorului de
ospătar, a elevilor şi ucenicilor cu care lucrează; întocmeşte note de plată, borderouri de
încasare.
7. Ajutorul de ospătar (picolul) sau muncitorul necalificat în formarea pentru meseria de
ospătar are în permanenţă o ţinută fizică şi vestimentară corespunzătoare; pregăteşte
inventarul şi accesoriile necesare efectuării serviciului; participă la efectuarea diferitelor
lucrări de curăţenie, întreţinere şi gospodărire a localurilor, iventarului de servire şi a
teritoriului în jurul unităţii; ajătă ospătarii la efectuarea serviciului îngrijindu-se de
asigurarea veselei, schimbarea scrumierelor, turinarea băuturilor în pahar, debarasarea şi
transportarea preparatelor din oficiu la masa de serviciu; afectuează unele comisioane
pentru clienţi în unitate (ţigări, ziare, haine de garderobă, etc); execută şi alte sarcini în
funcţie de aptitudini, posibilităţi şi limite de competenţă în spiritul legii.
8. Casierul sigură efectuarea încasărilor şi completarea asctelor justificative pentru
încasările făcute; se preocupă de cunoaşterea sortimentului de preparate culinare şi alte
produse, precum şi a preţurilor respective; se preocupă de cunoaşterea modului de
funcţionare a aparaturii electronice sau mecanice pentru marcaj sau calcul.
9. Garderobiera-lenjereasă se preocupă de gospodărirea inventarului necesar (cuiere,
umeraşe şi fişe numerotate etc.); efectuează şi asigură menţinerea curăţeniei în spaţiul în
care este amplasată garderoba, precum şi a mobilierului espectiv; primeşte
îmbrăcămintea clienţilor şi o eliberează în baza fişelor înmînate la primire.
10. Portarul-uşier deschide sau facilitează deschiderea uşii oricărui client, la intrare sau
ieşire, salutîndu-i în acelaşi timp; deschide portiera autovehiculului la sosirea sau
plecarea clientului şi-l salută; pe timp ploios conduce clienţii şi-i protejează cu umbrela;

39
în timpul iernii curăţă zăpada de pe haina şi încălţămintea clienţilor; degajează în
permanenţă zăpada de la intrarea în restaurant şi de pe trotuarele din faţa intrării.
11. Îngrijitorul grup-sanitar execută curăţenia generală a grupurilor sanitare; asigură cu
spijinul şefului de unitate, dotări specifice: coşuri de hîrtie, cutii metalice cu capac şi
pedală (la cabinele pentru femei), perii, pompe etc.; aprovizionează permanent grupurile
sanitare cu hîrtie igienică, prosoape textile sau de hîrtie, săpun, deodorant, dezinfectant
etc.
Sarcinile comune pentru personalul de servire sunt:
a. Cu privire la respectarea regulilor de comerţ
Principale răspunderi ale lucrătorilor din comerţ şi turism în alicarea acestor reguli pot
fi sintetizate astfel:
 Referitor la aprovizionare: asigurarea unei asigurări permanente; primirea
mărfurilor şi ambalajelor numai cu condiţia ca acestea să corespundă condiţiilor
de calitate prevăzute în standarde; respingerea mărfurilor alterate, degradate.
 Referitor la servirea clienţilor: o ţinută vestimentară îngrijită, număr suficient de
liste de preparate şi băuturi, afişarea listelor de preţuri la locuri vizibile.
 Referitor la întreţinerea şi folosirea bunurilor din dotarea unităţilor: păstrarea în
bune condiţii în stare de funcţionare şi curăţenie a firmelor, vitrinelor de
prezentare, rafturilor, utilajelor comerciale, agregatelor frigorifice şi a
ustensilelor.
 Referitor la mânuirea şi încasarea banilor: să aibă suficientă monedă divizionare
pentru rest; banii personali ai lucrătorilor ce efectuează încasări vor fi păstraţi
separat de cei rezultaţi din vânzări.
 Referitor la organizarea evidenţei şi efectuarea controlului activităţii economice.

b. Cu privire la respectarea normelor igienico-sanitare
c. Cu privire la măsurile pentru prevenirea şi stingerea incendiilor
d. Cu privire la respectarea regulilor de protecţie a muncii.

40
Factori în realizarea productivităţii în activitatea de producţie şi prestaţie la
departamentul Restaurant

În realizarea productivităţii în activitate de producţie şi prestaţie, sunt necesare măsuri
ferme pentru pregătirea serviciilor, pentru formarea unei atitudini pline de solicitudine din partea
tuturor lucrătorilor:
* Pregătirea unităţilor din punct de vedere gospodăresc: asigurarea ditărilor la nivelul
cerut de criteriile de clasificare ale fiecărei unităţi; executarea la timp şi în bune condiţiuni a
lucrărilor periodice de întreţinere şi reparaţie la local, instalaţii, utilaje, mobilier etc.; executarea
şi întreţinerea permanentă a curăţeniei în spaţiile de servire, producţie şi anexe; menţinerea
permanentă a inventarului pentru servire şi de lucru într-o stare de curăţenie exemplară;
* Modernizare permanentă a întregii baze materiale, dar mai ales intimizarea acesteia,
prin găsirea celor mai adecvate soluţii în funcţie de specificul fiecărei unităţi astfel încît turiştii
cînd revin în unitatea respectivă să găsească întotdeauna ceva nou, dovadă a grijei deosebite
acordate clienţilor;
* Îmbunătăţirea ofertei de produse prin alegerea acelor sortimente de preparate culinare,
produse de cofetărie-patiserie şi băuturi care să prezinte interes pentru turiştii respectivi, să
satisfacă obiceiurile lor alimentare şi, dacă este cazul, să răspundă cerinţelor sau recomandărilor
medicale pentru cei veniţi la tratament (evident nu vor fi neglijate preparatele cu specific
tradiţional şi local, specialităţile unităţii, preparatele pe baza cărora se pot alcătui meniuri
echilibrate nutriţional); se vor oferi „extra”, în afara meniurilor plătite anticipat, băuturi
deosebite, cu prioritate băuturi nealcoolice şi slab alcoolizate;
* Adaptarea serviciilor la obiceiurile alimentare şi de viaţă ale turiştilor serviţi în funcţie
de naţionalitate, vîrstă, religie, scopul sejurului etc.; studierea contractelor încheiate cu firmele
partenere se impune în toate cazurile pentru a se putea sigura servicii la nivelul angajamentelor
sumate;
* Preocuparea deosebită pentru petrecerea timpului liber al turiştilor: oferirea de
programe turistice adecvate; organizarea de jocuri distractive de sociatate; programe folclorice;
mese comune, de „adio”etc.;
* Pregătirea şi supravegherea permanentă a serviciilor: executarea corectă a lucrărilor de
aranjere a saloanelor; asigurarea unor de coraţiuni florale de ambianţă; oferirea unor meniuri

41
diversificate ca structură şi corespunzătoare obiceiurilor alimentare ale clientelei; supravegherea
permanentă a modului cum sînt realizate serviciile şi intervenţie promptă, discretă pentru
înlăturarea oricărei deficienţe constante;
* Sondarea opiniei turistice asupra calităţii serviciilor asigurate prin: întîlniri periodice în
timpul sejurului între conducerile operative de unităţi şi turişti; întîlniri cu reprezentanţii firmelor
turistice şi cu ghizii; întrebarea turiştilor atunci cînd se intuieşte sau se observă o nemulţumire;
organizarea de anchete-sondaj pe bază de chestionare; adoptarea permanentă a unii atitudini
receptive, de stimulare şi rezolvare operatică faţă de nemulţumirile incipiente ale turiştilor;
* Îmbunătăţirea comportamentului tuturor categoriilor de lucrători care asigură servicii
turiştilor prin adoptarea unei atitudini pline de politeţe şi solicitudine faţă de clienţi şi efectuarea
unor servicii de o înaltă ţinută profesională.
Ca factori în realizarea productivităţii în activitatea de producţie şi prestaţie sînt
delimitaţi:
a.Dirijarea procesului de muncă din alimentaţia publică în baza principiilor
ergonomiei care prevede:
o Servicii de calitate care pot fi îmbunătăţite continuu prin optimizarea procesului
de muncă în condiţii de solicitare normală a lucrătorilor prestatori de servicii. Optimizarea are în
vedere toate elementele şi relaţiile stabilite în procesul de muncă, perfecţionarea lor continuă şi
menţinerea permanentă a unei stări de echilibru în cadrul procesului de muncă.
o Pentru reuşita serviciilor între lucrător şi client se stabilesc relaţii de colaborare
în dublu sens. Ele încep din momentul în care clientul a intrat în unitatea de alimentaţie publică
şi se parcurg toate etapele servirii. Optimul se realizează atunci cînd activitatea lucrătorului a fost
finalizată prin servicii de calitate pentru client în condiţii de randament sporit şi grad redus de
oboseală.
o Dinamismul activităţii comerciale implică modificări şi perfecţionări multiple în
cadrul acestor noi relaţii: introducerea şi extinderea formelor rapide de servire, dezvoltarea
tipurilor de unităţi solicitate în mod deosebit de consumatori, modernizarea activităţii de servire
etc..
o Aprovizionarea şi existenţa în vînzare a tuturor sortimentelor înscrise în listele
de preparate şi băuturi asigură un echilibru în procesul muncii, înlătură influenţele negative, prin
crearea unor stări tensionale în relaţiile dintre client şi lucrătorul din alimentaţie publică.

42
o Asigurarea intervalului de servire şi de lucru uşurează activitatea de servire,
asigură rapiditate, operativitate şi proptitudine în prestaţia efectuată. Un accent deosebit trebuie
să se pună pe asigurarea acelor dotări de strictă necesitate, dar cu nivel tehnic ridicat care să
accelereze multiplele operaţii efectuate încă manual (de exemplu: aparate de cîntărit, case de
marcaj, dozatoare, maşini de tăiat, porţionat etc.).
b. Diviziunea muncii în alimentaţia publică:
Rezultatele activităţii unei unităţi sau întreprinderi depind de modul în care potenţialul
uman al întreprindeerii respeczive acţionează în interdependenţă cu forţele materiale şi
financiare. Pentru aceasta se cer rezolvate probleme legate de selecţia şi încadrarea personalului,
diviziunea muncii şi organizarea (constituirea) optimă a formaţiilor de lucru.
Selecţia personalului trebuie făcută de aşa manieră încît să corespundă cerinţelor prezente
şi de perspectivă pentru fiecare meserie sau profesie, să asigure adaptarea omului la munca sa, la
meseria sa.
c. Structura timpului de muncă:
Timpul de muncă reprezintă timpul de care dispune un lucrător pentru îndeplinirea
sarcinilor profesionale specifice funcţiei îndeplinite. Pentru serviciile asigurate în sectorul de
alimentaţie publică timpul de muncă poate fi structurat astfel:
- timpul de muncă productiv care cuprinde timpul dedicat servirii efective a
clienţilor, timpul de pregătire, menţinere şi ordonare a locului de muncă;
- timpul de muncă neproductiv sau de întreruperi care, la rîndul său, cuprinde
timpul de odihnă şi necesităţi, timpul de aşteptare, timp de întreruperi
neprevăzute, independente de voinţa lucrătorului – lipsa unor produse, lipsuri
organizatorice etc. -, timp de întreruperi neraţionale (din vina lucrătorilor prin
părăsirea locului de muncă, întîrzieri, lipsuri, conversaţii cu colegii etc.).
d. Solicitările umane în procesul de muncă:
Realizarea sarcinilor profesionale de către lucrătorii din sfera serviciilor turistice, în
general, şi de către cei ce prestează servicii de asă, în special, implică solicitări multiple din
punct de vedere fizic, psihic, termic, senzorial, energetic, afectiv etc.

43
Concluzii

Sistemele de conducere și organizare a unei întreprinderi reprezinta ansamblul
elementelor componente și a relațiilor dintre ele structurate într-un anumit cadru organizatoric în
care se desfășoară procesele de conducere ale activității în ansamblul sau.
Structura organizatorică reprezintă ansamblul persoanelor, al subdiviziunilor organizatorice
și al relațiilor dintre ele astfel constituite încât să asigure premisele organizatorice
corespunzătoare realizării obiectivelor prestabilite.
Organizarea activităţii întreprinderilor din domeniul industriei ospitaliere depinde de
organizarea fiecărui segment al unităţii – secţia de prestaţie, secţia de producere, dar şi de
cooperarea acestora în ansamblu. Structurările de personal, prin subordinea lor sunt similare în
diviziunea de producere a preparatelor, a băuturilor şi în saloanele de servire a mesei, pentru a
crea un echilibru în dirijarea procesului de muncă.
Deosebit de importante sunt respectările normelor de calitate în vederea fidelizării
clienţilor, menţinerea gradului de confort şi atragerea unor clienţi noi, aceste strategii făcând
parte din procesul de gestiune a unităţii.
Existenţa unei serii de factori care să influenţeze productivitatea în procesul de
producţie şi prestaţie, determină implimentarea unor norme şi măsuri care să maximizeze
capacitatea de utilizare a forţei de muncă şi a utilajelor, modernizarea întreprinderii, în scopul
măririi gradului de confort şi a scăderii costurilor de producţie, evitarea reclamaţiilor din partea
clienţilor care reprezintă nu numai pierderea acestora, dar şi o anti – publicitate, care în cadrul
industriei ospitalităţii este primul pas spre faliment.

44
Bibliografie

1. Bărbulescu C.; Nicolaev D, Adelina. Transnaţionala - un nou tip de întreprindere.
Editura: Tribuna economică v. 17, nr. 39
2. Ilieş L., Sîrbu J ş.a., Organizarea producţiei industriale, Ed. Risoprint, Cluj -
Napoca, 2000
3. Negură R, „Perfecţionarea sistemului de management în restauraţie”, Chişinău
2008
4. Nicolăescu R, „Serviciile în Turism”, Bucureşti 1988
5. Nicolescu O,Management industrial,Editura Economică, București, 1990
6. Lupu N, Hotelul. Economie şi management ”, Editura All Beck, Bucureşti 2005
7. Samochiş B., Purdea D., coordonatori, Sîrbu J ş.a., Economia întreprinderii,
„Întreprinderea – pivot important în cadrul economiei naţionale”, pp. 7, Ed.
Risoprint, Cluj-Napoca, 2007
8. Sîrbu J, Sîrbu N., Avantajele folosirii diferitelor forme de flexibilitate în
managementul unităţilor economice, revista Acta Universitatis Bogdan Voda,
series Oeconomica, nr.3
9. Hotărîre Guvernamentală nr. 643 adoptată la 27.05.2003 şi publicată în
Monitorul Oficial nr 099 din 06.06.2003, articolul – 680, cod de clasificare:
HG2/03.01.06, MO1-4/06.01.06 art.13.
10. Terry, G.J., Principles of management, Homewood, Richard Inc., 1964, Dale, E.,
Organization, New York, American Management Association, 1967 si Gasser,
Chr., Ulrich, H., Bernharci, A. Guide de l'organisation, Berna, 1968
11. Vagu P., Conducerea, organizarea și planificarea unitatilor economice, partea I,
Bucuresti, 1972
12. Legea nr. 31, din 1990.

45