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AGESAN
Curso : Taller de Balanced Scorecard 100% práctico
Profesor : Dr. Carlos Villajuana Pablo

INTRODUCCIÓN

¿En dónde radica la diferencia más importante entre la gestión privada y la gestión pública o
entre la gestión de un sector respecto a otro? ¿Cuán diferente es? De existir diferencias, ¿en
dónde ocurren éstas? Las respuestas a estas preguntas son no y si a la vez. Primero se dirá que
la administración es una ciencia y como tal está regida por principios. Uno de estos
fundamentos viene a ser la universalidad de los conocimientos. Sin embargo, la aplicación del
mencionado principio exige la utilización de métodos y técnicas flexibles. Procedimientos que
se apliquen con igual eficacia en cualquier sector, unidad estratégica u organización.

Los directivos tienen que entender que, independientemente del tipo de organización, existe la
necesidad de conocer, dominar y aplicar de modo combinado y complementario la triple
trinidad de elementos de la administración. Desde la perspectiva interactiva, las organizaciones
deben planificar, ejecutar y controlar; con relación a su campo de acción deberán abordar el
qué, el cómo y el quién; y en lo que concierne a la necesidad de disponer de fuerzas centrípetas
y transversales deberán dirigir, organizar e integrar. Todos los elementos mencionados son
extensivos a una iglesia o a una empresa agroexportadora.

Cualquiera fuera la naturaleza de una organización, están frente al desafío de comprender y
actuar con efectividad frente a la siguiente cuestión: ¿Cuál será el próximo modelo estratégico
que imperará en los próximos años? Así como existe el liderazgo en participación de mercado o
respecto a quién tiene el dominio de la singularidad en un sector, de igual modo, en el campo
de la administración estratégica, se presenta el predominio de determinados modelos
estratégicos respecto a otros. Desde hace aproximadamente una década, el éxito estaba del
lado de aquellas organizaciones que rompían las reglas de juego o las que de modo deliberado
producían incertidumbre.

Sin embargo, se avizora que a partir de hoy, las organizaciones estarán frente al desafío de
cuestionar el proceso de gestionar. Ahí, en esencia, el reto consistirá en despertar las
capacidades del personal. Es así que los líderes de las organizaciones tienen que prepararse
para convertirse en acupunturistas. En concreto, tendrán que caminar con una aguja en la
mano para hincar al personal y despertar así sus genes no utilizados o subutilizados. Es decir,
hoy y en el futuro, las fuentes de las ventajas competitivas tendrán que ser invisibles, pues
tendrán que estar en el sistema genético del personal. Y esta obligación, no es excluyente, es
una obligación para cualquier tipo de organización. Profundizando esto, una de las obligaciones
de los líderes será el implementar una carrera por el liderazgo para lograr que todos los
integrantes de una organización se conviertan en líderes.

Sin embargo, la complejidad del manejo de ciertos componentes de la gestión es disímil según
la naturaleza de los productos o servicios que se ofrecen o también conforme al para qué fue
creada una organización. No es lo mismo ubicar, medir y gestionar indicadores de tipo
cualitativo que cuantitativo. El trabajo de ofrecer productos o servicios cuyo componente es
más intangible que tangible implica mayores desafíos que en el caso de que su composición sea

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sea a la inversa. Las variables involucradas en la solución de un problema social o en la defensa
defensa de la integridad de una nación no son las mismas que las inmersas en la búsqueda de
una mayor riqueza económica.

He allí los argumentos que motivan a lograr, con el desarrollo del presente curso-taller, la
integración y ordenamiento de la aplicación de las diversas disciplinas y herramientas de
gestión, así como, unir el mundo estratégico, táctico y operativo como parte de un solo proceso
hasta llegar a disponer de un mapa de indicadores que sirvan para conocer, controlar e
incrementar la efectividad de una organización. Para alcanzar estos propósitos, se tratará de
manera racional, creativa, integral y original, las etapas del Tablero de Gestión Estratégica o
Balanced Scorecard, partiendo de la elaboración del plan estratégico.

I. OBJETIVOS

Objetivo central
• Lograr que los participantes estén en la capacidad inmediata de construir e
implantar el Balanced Scorecard o Tablero de Gestión Estratégica.

Objetivos específicos
• Los participantes sean expertos seleccionando indicadores que realmente faciliten
la toma de decisiones eficientes y eficaces en las unidades estratégicas, unidades
orgánicas, proyectos o programas donde laboran.
• Lograr que los participantes se familiaricen con una metodología de implantación
racional e integral de un Sistema Integral de Control Estratégico y Operativo.

II. METODOLOGÍA

En la exposición se motivará la participación permanente, será práctica y se utilizarán
ejemplos del mundo real en cada sesión, sin descuidar el tratamiento riguroso de la parte
teórica del Balanced Scorecard.

En cada etapa de construcción del Balanced Scorecard se expondrán casos y ejemplos de
aplicación. Asimismo, con esta intención, se conformarán grupos de trabajo por unidad
estratégica que desarrollarán los talleres indicados en el contenido del presente silabo.

Las lecturas señaladas en el presente sílabo cumplen un rol de consolidación de los temas
que se expongan. En consecuencia, es indispensable que sean estudiadas.

Igualmente, se invitará a los participantes a intervenir sobre los temas que se vayan
tratando.

III. DURACIÓN Y HORAS EFECTIVAS DE CLASE

El Curso será desarrollado en nueve (09) horas de clase, distribuidas en 3 sesiones de 2
horas cada una más una sesión de 3 horas.

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IV. CONTENIDO

Sesión 1 (2 horas)
04:00 p.m. - 06:00 p.m.

• ¿Qué medir o qué evaluar?
• ¿Qué es un objetivo?
• Taller: Elija un negocio y defina un objetivo.
• ¿Qué es una meta?
• Taller: El objetivo anterior tradúzcalo en meta.
• ¿Qué es una actividad?
• ¿Qué es un inductor o iniciativa estratégica?
• ¿Qué significa eficacia?
• ¿Qué significa eficiencia?
• La productividad como indicador más poderoso de la competitividad: criterios para
determinar el recurso que irá en su denominador.
• Taller: Elija un negocio y determine cómo se medirá su productividad.
• ¿Qué significa efectividad?
• ¿Con qué medir? Definición de indicador.

Lectura 1:
VILLAJUANA, Carlos. “Cómo diseñar, ejecutar y afinar el Balanced Scorecard”. Tomado de Cómo tejer el
Balanced Scorecard. Perú, Universidad ESAN. Cap. 1, p. 21-51.

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Introducción

E
l Balanced ScoreCard es un modelo de ges- Basados en que los trastornos depresivos serán
tión de uso mundial. Este libro presenta un la segunda o la tercera causa de mortalidad de las
enfoque derivado de la realidad que ayuda a personas, se está llegando a la saturación de la ex-
su diseño, ejecución y control. plotación del conocimiento y la información como
impulsores de las ventajas competitivas y en que,
El organismo humano como escuela de gestión cada vez más, las organizaciones requieren acceder
a talentos y valores, intangibles hasta el momento
No es muy cierto lo que se suele afirmar acerca de difíciles de adquirir, uno de los acontecimientos que
que el futuro no se puede predecir. Es más preciso pronosticamos es que en el futuro será una obli-
sostener que la equivocación es inherente a la pro- gación para las organizaciones recurrir a la «trans-
yección del futuro, lo que no niega la posibilidad formación genética» del personal orientada a que
de estimarlo con acierto. Afirmar que el futuro rinda más, se divierta más y se sienta más realizado.
no se puede prever es renunciar al esfuerzo de En la actualidad esta tendencia es una realidad en la
comprender el presente. Consideremos que, en un práctica exitosa de disciplinas como la inteligencia
momento dado, coexisten pasado, presente y futuro; emocional, la inteligencia social y el coaching.
así, cuando un niño gatea a la perfección anuncia
que al día siguiente caminará. El desacierto se puede En general, imaginamos que en el futuro el
esperar porque no necesariamente las tendencias campo en el cual se competirá será el modelo de
del presente se mantienen inalterables en el tiempo. gestión. Allí se buscarán fuentes invisibles e inimi-
Sin embargo, conocer que existe el riesgo de errar tables que sostengan las ventajas competitivas. Esto
en la construcción del escenario futuro no debe significa que la clave del éxito radicará en qué se
paralizar la tarea de descubrir y crear el futuro; por hará y cómo se cumplirán las funciones esenciales
el contrario, debe ser un desafío a la racionalidad y de la administración, como planificación, ejecución,
la creatividad que lleve a encontrar el futuro en el control, dirección, organización e integración y,
presente. fundamentalmente, en qué hará y cómo se logrará

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que el personal (el «quién») se sienta feliz y al mismo En el presente texto precisamos que el TGE es
tiempo sea productivo. Aún más, proyectamos que resultado de cinco tejidos totalmente conectados.
la diferenciación estará por el lado de los métodos Los tejidos de metas, restricciones y estrategias
de gestión orientados a motivar y obtener capaci- generan el tejido de indicadores y este, a su vez, ge-
dades del personal nunca antes vistas. El sustento nera el tejido de responsables, el cual es el sustento
de esta afirmación está en el descubrimiento o del ajuste organizacional. Esta precisión, que no se
redescubrimiento de neuronas, células u hormo- había profundizado en nuestros textos similares
nas relacionadas con capacidades específicas de anteriores, sirve para sintetizar y simplificar la toma
los seres humanos como las neuronas espejo y las de decisiones. Así, el tejido o el mapa de metas per-
células fusiformes. mite conocer el elemento nuclear del TGE y de su
primera perspectiva; el tejido de restricciones lleva
Estas razones, unidas a nuestra inquietud de a identificar los tapones o los cuellos de botella de
explotar el organismo humano como escuela de la los cuellos de botella; el tejido estratégico ayuda a
gestión, nos han llevado en este libro a vitalizar el conocer dónde enfocar los recursos y cuáles son
Balanced ScoreCard. Creemos que la ciencia admi- las primeras inversiones y acciones que deberán
nistrativa tiene la oportunidad de aprender de lo emprenderse; y el tejido de indicadores traduce
que ocurre en los aparatos, los órganos, los tejidos todo lo actuado en señales del grado de éxito de
y las células humanas. las decisiones tomadas.

El Balanced ScoreCard como tejido Avances en el conocimiento

La utilización del concepto «tejido» se fundamen- Gracias a la adopción del enfoque de tejido, en
ta en que denota convergencia, exclusividad y este libro explicamos con mayor detalle y hemos
singularidad, es decir, atributos obligatorios para mejorado el orden del procedimiento de diseño,
disponer de disciplinas y herramientas realmente ejecución y control del Balanced ScoreCard al pre-
útiles a la gestión. La convergencia es la unión de sentarlo como TGE. Para ello, se plantean métodos
los elementos en torno a un núcleo, la exclusividad más detallados para definir la meta nuclear del TGE
demanda que cada elemento sepa claramente lo y para descubrir los cuellos de botella. Asimismo,
que tiene que lograr y hacer todo el tiempo, y la se añade modelos estratégicos, se diferencia con
singularidad implica que un elemento debe ser mayor claridad los significados de estrategia e
diferente a otro. inductor y se desarrolla e ilustra con mayor rigor
la determinación de indicadores. Ponemos énfasis
Desde esta perspectiva, el Balanced ScoreCard, en que la elección de indicadores debe empezar
traducido en este libro como Tablero de Gestión Es- con aquellos que miden los efectos y privilegiar la
tratégica (TGE), aparece como un sistema unido por medición de las estrategias más que los inductores.
un elemento medular y compuesto por un conjunto Se ha cuidado que el tratamiento de todos los temas
de células que para su existencia necesita de otros sea más práctico, simple y útil.
sistemas o tejidos. Se originan así otros sistemas o
tejidos, lo que lo asemeja al organismo humano y Sin haberlo ideado, merece destacar que el
supera la connotación inanimada que ha tenido TGE se ha expuesto de tal modo que su construc-
hasta el momento. ción no esté condicionada a la previa disposición
de planes estratégicos; sin embargo, subrayamos

estratega y enfrentando el riesgo de que en la rea- lidad no necesariamente las actividades se realicen De allí que. Para esto ha sido necesario plantear un método que en todas sus etapas simplifique la tarea Muchos directivos. los procesos las nuevas disciplinas y herramientas de gestión. vencer a la competencia. incluir como objetos de la innovación los modelos rectivos tienen que ser conscientes. De ese modo fuimos etapas de aplicación correlativa. da a detectar el por qué de los resultados reales ración del TGE se interpreta un caso que atraviesa positivos o negativos y a tomar nuevas decisiones todos los capítulos concernientes a las etapas de que mantengan o mejoren el desempeño actual. no se advierte lo que se tiene que ven. en el presente texto planteamos y tra- pues. de de gestión y el diseño y la manera de llevar adelante que no pueden esperar un buen trato a los clientes las nuevas disciplinas y herramientas de gestión. involuntaria o voluntariamente se desatiende Consideramos que la construcción del TGE la solución de problemas internos clave. como el no es un sistema de gestión para estar a la par o temor a buscar y aplicar nuevas formas de gestión y no quedar rezagados. tendrá sentido contar con un TGE si este señala con precisión cuán efectiva es la gestión. controlar y mejorar el nivel de desempeño de una organización o una unidad La construcción del Tablero de Gestión Estratégica estratégica. no Tomando en cuenta que el orden es un princi- se trata de disponer de un TGE para estar a la moda pio de la gestión que debe ser respetado por todo y. Creemos que lo enriquecerá.Introducción 17 que diseñar el TGE a partir de planes estratégicos «lo que empieza bien termina bien». Esto sucede en la aplicación de cunscribirlo al espacio de los productos. Los di. y las estrategias. Nos hemos esfor- consecuentes también con nuestro planeamiento zado en mostrar que el manejo de este sistema sea . Entonces. si ayu- Para mejorar nuestra exposición sobre la elabo. Esto requiere desterrar la saliendo bien. sino que es un instrumento la soberbia de los directivos cuando las cosas están para tomar la delantera. sobre todo. Igualmente. construcción de su TGE corporativo y de una de sus En otras palabras. si los trabajadores no gozan del talento del buen Específicamente. tamos un procedimiento de construcción. útil y represente un arma definitiva si la adición de ingredientes que al final se traduzca los responsables de su construcción no tienen claro en un sistema de gestión radicalmente diferente. foco está en el qué hacer para derrotar a los competi- dores. los estrategas deben particularmente en lo que concierne al TGE. el propósito de hacerlo. es difícil diseñar un TGE bre cómo se elabora el TGE. Por concentrarse en dónde golpear creencia de que lo único que se debe poner en tela al enemigo. ejecución el punto de partida de esta obra fue precisar con y control del TGE constituido por un conjunto de claridad el objetivo del TGE. si bien debe buscarse recetas so- trato natural. En su lugar. el TGE justificará su existencia unidades estratégicas. menos aún. pasan por alto la necesidad impulse la generación de propuestas singulares y de superar la batalla interna como requisito para con un alto impacto favorable sobre los objetivos ganar la batalla externa. no dominan un método eficaz y ágil. lo más importante es que sea único. para complicar la gestión. en su preocupación central de de diseñar. de juicio son las formas habituales de competir o cir- cer internamente. por sus frutos los conoceréis» (Mateo 7: 20). Por el error de creer que el de la organización. singular ni están decididos a marcar la diferencia en los momentos de su construcción. si es útil para conocer. por ejemplo. inspirados por la sentencia «Así una tras otra. ejecutar y controlar el TGE y.

Asimis- perspectiva. en el capítulo ción esencial. turaleza de la meta nuclear. y por la profundidad que requiere cada una de las actividades del procedimiento de el estudio de la diversidad de propuestas estratégi- diseño.18 Carlos Villajuana indiferente a la naturaleza con o sin fines de lucro Las técnicas para definir la meta nuclear. financiera o del cliente. En este capí. Se tratará de la perspectiva tulo señalamos el enlace encadenado de los cinco financiera si la meta principal de la organización es tejidos del TGE. al mismo tiempo. se subraya que la meta nuclear es el elemento meta nuclear son los insumos más importantes de central del TGE en su conjunto y. constituye la meta central de la El plan del libro primera perspectiva se describen en el capítulo 2. Sugerimos del TGE. al mismo tiempo. que podría la primera hasta la cuarta perspectiva. a la vez. la cabeza del TGE en la primera perspectiva. la cual deriva del carác- pase por las estrategias y los inductores hasta llegar ter predominante de la función esencial de una a los indicadores y. El tejido estratégico y el de restricciones tienen como punto de unión la meta nuclear y las A pesar de que los cuellos de botella u obstá- metas centrales y. se segundos se derivan de las primeras y de las metas. o de la perspectiva del cliente si la in- se conecta con los tejidos de restricciones mediante tención de fundar una organización o una unidad la meta nuclear y las metas centrales. que en este caso son las para proponer y explicar en detalle cuatro métodos estrategias y los indicadores. ilustra la forma de hallar los tapones o los cuellos de El tejido de indicadores y el tejido de responsables los cuellos de botella. un caso: el desarrollo en el ámbito corporativo y de No obstante que muchos modelos estratégicos se una unidad estratégica del TGE de la Clínica Tres pueden aplicar de manera general. depende de la na- que el TGE se diseñe empezando por la meta nuclear. ser económica o social. tricciones. ponente que une y alinea los demás elementos del TGE y que. las metas parciales que originaron la mo. com- de una organización. o razón fundamental por la cual existe 1 definimos el significado y el alcance del TGE y o fue creada una organización o una unidad estra- exponemos en forma resumida y consecutiva su tégica. y con ejemplos y casos reales. conocimiento de las restricciones. recorra desde organización o una unidad estratégica. se vinculan porque los que conducirán a su identificación. Allí se indica que la meta nuclear deviene de la fun- Para alcanzar el propósito trazado. por su repercusión sobre la cali- y el tejido de indicadores tienen como médula la dad de las estrategias hemos dedicado el capítulo 3 meta nuclear y sus «células». Estos no se consideran como tienen como centro el indicador y el responsable un elemento que se presenta en el TGE porque las de la meta nuclear y los puestos que se muestran estrategias no solo emergen de ellos sino también en el tejido de responsables se desprenden de los de modelos cuya formulación es independiente del marcadores del tejido de indicadores. En la primera estratégica fue preponderantemente social. De esta manera. Desde el capítulo 2 en adelante se trata de Para enriquecer el trabajo de construir el TGE en modo específico. estos han sido Marías. implantación y control. el tejido de metas económica. cada perspectiva. . creímos conveniente en el capítulo 4 tratar por de facilitar la práctica ordenada e integral de todas separado un conjunto de estrategias que considera- las etapas de diseño del TGE se presenta y comenta mos están en la delantera de los modelos actuales. ejecución y control del TGE. Dejamos claro que la primera perspectiva construcción. El tejido estratégico muestra en el TGE. Con la finalidad cas. Asimismo. al mismo tiempo. las restricciones culos no se consideran como un elemento que se son la fuente de las estrategias. los cuellos de botella que integran su tejido de res.

sistema de incentivos se recurre a un caso que se las interrogantes planteadas se formulan de tal ma. Para aclarar cada etapa del diseño del preguntas sobre su significado y alcance. que es la meta nuclear de repaso y su solución. una batería de preguntas dispone de su meta central. ser la financiera o la del cliente. También deben tratar de definir responsables. No es así. Es más.Introducción 19 clasificados según su mayor aplicación en el nivel de tivos y se señala cuáles son los criterios que deben las unidades estratégicas o el ámbito corporativo. palpe y saboree dentro de ella debe ser distintivo. Y esto lleva a romper con competitividad. se sugiere qué aspectos deben En el capítulo 5. inferir inductores y determinar indicadores Dos enseñanzas prácticas en cada perspectiva. En el capítulo 8. estratégico. Por cuanto la primera perspectiva ya un glosario referencial. nera que simplifican la deducción de estrategias. se hace con éxito y se ajuste a la evolución del entorno. determinados prejuicios. en el capítulo 7 se explica la manera de Esto requiere de un enfoque que lleve a colocar los fijar metas específicas o patrones de comparación elementos del TGE como puntos centrales de los respecto de cada indicador y se desarrolla paso a debates de los directivos. Entonces. Además. También se advierten los riesgos y las oportunidades Finalmente. restricciones. imposi- a obtener un TGE integrado. Lo cual se ilustra mediante casos y ejem. el procedimiento en esta dimensión no extenso de algunos de los instrumentos propuestos incluye la disertación sobre este elemento. paso la forma de calcular y distribuir los incentivos. Se cree que las brechas a favor de una organización o una unidad estra- El capítulo 6 se concentra en la explicación de tégica respecto de sus competidores o patrones las relaciones y la integración de los cinco tejidos de comparación se obtienen en el momento de del TGE. considerarse para lograr que este sea realmente Las posiciones estratégicas se esclarecen a través de motivador. inicia con la construcción del TGE. con el propósito ordenar y tomarse en cuenta para lograr que el TGE se aplique ubicar lo tratado en los capítulos anteriores. bles de copiar. de ejemplos. un anexo con el desarrollo del TGE. Para efectos de preparar el sistema de in. deben dicador. También se describe cómo deben metas diferentes y descubrir cuellos de botella no determinarse los elementos de control de cada in. se detalla la manera de formular estra- tegias. además. Al final se proponen criterios encaminados emplear métodos y aplicar políticas únicas. imaginados por los competidores. si una organización desea ser diferente. dad por los resultados que se obtengan respecto de . Dentro del acápite de elección de los indicadores se aborda por separado la pro. centivos. En un resumen del procedimiento de construcción del esta sección se hace una síntesis de lo que repre- TGE en cada una de sus perspectivas. indicadores y todo lo que hagan. Es importante destacar que la efectividad del TGE ductividad como el indicador más poderoso de la radica en su singularidad. escuche. huela. Una organización o plos prácticos de cómo se construyen los tejidos una unidad estratégica deben buscar estar solas en de metas. Tomando en senta un liderazgo integral y se ofrecen sugerencias cuenta que la primera perspectiva del TGE podría para hacer más práctica la construcción del TGE. situación. formular estrategias. en este capítulo se puntualiza cómo debería procederse en cada Para apoyar la exposición se incluye. A través y un índice de cuadros y gráficos. insistimos en que la responsabili- subyacentes en la eficacia de un sistema de incen. todo lo que se vea.

en la práctica. y que autonomía es la capacidad sultado si no contó con la autoridad para obtenerlo. Nadie puede ser responsable de algún re. para decidir bien por sí mismo. el poder .20 Carlos Villajuana los indicadores implica necesariamente poder de se refleja en la autonomía para autorizar gastos o decisión. Remarcamos también que. utilizar recursos.

ejecutar y afinar el Balanced ScoreCard Ciertamente las cosas inanimadas que producen sonidos. si no dieren distinción de voces ¿cómo se sabrá lo que se toca con la flauta o con la cítara? Y si la trompeta diere sonido incierto. con estos insumos. . denominado Para la descripción y la aplicación ordenada del por nosotros Tablero de Gestión Estratégica procedimiento de diseño. ¿cómo seentenderá lo que decís? Porque hablaréis al aire. si por la lengua no diereis palabra bien comprensible. A manera de consolidación del aprendizaje mide cada objeto. propondremos las relaciones existentes entre los tejidos que lo una definición del TGE. y el dos ángulos. 1. conseguir que Para llegar a las actividades específicas que encierra se convierta en una ventaja competitiva relevante. como sistema comprende una trinidad será necesario plantear los tres principios que deben de etapas interactivas y el presente capítulo tiene considerarse para lograr que el TGE cumpla con su como objetivo central ayudar a comprender el sig. explicaremos por qué el TGE es cada vez más importante.CAPÍTULO 1 Cómo diseñar. primero fijaremos lo que se busca con el Como parte de la fase de construcción del TGE inclui- TGE. cada etapa. controlar y mejorar el nivel nificado y el alcance de cada una de estas etapas. o específicamente con su producto terminado remos el trabajo de integrar los TGE elaborados en el (el mapa o el tejido de indicadores). desde ámbito corporativo y en cada unidad estratégica. propondremos qué intereses se construye y qué puntos de vista se cómo podría aprovecharse la implementación del pueden añadir a él. TGE como una oportunidad para integrar los dis- tintos sistemas de gestión de los que dispone una organización. forman. Luego. Asimismo. desde En forma complementaria. en un detonante eficaz de su uso. precisaremos los objetos de medición diseño de un sistema de incentivos que se traduzca o lo que constituyen los insumos primarios más im. Haremos una reseña de los tipos del procedimiento de diseño del TGE se indicarán de indicadores y.ª Corintios 14: 7-9 E l Balanced ScoreCard (BSC). como la flauta o la cítara. particularmente. ejecución y ajuste del TGE (TGE). Posteriormente. propósito de conocer. portantes que serán transformados en un conjunto se abordarán los procesos de implantación y control de indicadores y señalaremos con qué y cómo se del TGE. ¿quién se preparará para la batalla? Así también vosotros. de desempeño y. cance de las tres etapas mencionadas. para marcar el al.

en la práctica genera nuevas t {4FMPHSBSPOMBTNFUBT metas y estrategias. es decir. 2. señala el cuándo y el cuánto. Por nuestra simplificar la toma de nuevas decisiones efectivas. ducto terminado más importante es el mapa o el controlar y aumentar el nivel de efectividad por en- tejido de indicadores. deben conocer qué ob- EBE tendrán con este. Esto porque solo valdrá la pena t {1PSRVÏTFDPOTJHVJFSPOPOPTFMPHSBSPOMBT disponer de un TGE. el TGE Integral es. la velocidad estrategias y las actividades. un proceso o un HJBTZMBTBDUJWJEBEFT producto primero debe entenderse claramente t {-BT FTUSBUFHJBT Z MBT BDUJWJEBEFT SFTVMUBSPO su función esencial. por implicar el manejo de cima de la competencia o de un patrón de referencia indicadores en todo su proceso de construcción y determinado. 3) cuán eficaces fueron las estrategias objetivos pertenecen al campo del qué lograr. Las . el propósito del TGE es conocer. La meta. ayuda a detectar el por qué USBUFHJBTZMBTBDUJWJEBEFT de los resultados reales positivos o negativos y con- t {2VÏOVFWBTEFDJTJPOFTEFCFSÈOUPNBSTFQBSB tribuye a tomar nuevas decisiones que mantengan NBOUFOFSPNFKPSBSFMEFTFNQF×PBDUVBM o mejoren el desempeño actual por encima de la competencia o de un patrón de referencia. y 4) cuán costosas. pues su pro. Así. tiempo y/o productivi- antes de diseñar el TGE. primordialmente. y la productividad de las estrategias y las activi- dades). si señala con precisión cuán t {1PSRVÏGVODJPOBSPOPOPGVODJPOBSPOMBTFT- efectiva es la gestión. ¿Cuál es el propósito del Balanced y las actividades. los actividades. las de las metas) y la eficiencia (el costo. no para la y lo ejecutado y.22 Carlos Villajuana 1. t {&ORVÏQSPQPSDJØOTFBMDBO[BSPOMBTNFUBT t {-BT FTUSBUFHJBT Z MBT BDUJWJEBEFT GVODJPOB- Sustentados en nuestra recomendación de que SPO para precisar el propósito de una organización. además de marcar qué qué proporción se ejecutaron las estrategias y las lograr. el TGE debe marcar con claridad: 1) Un objetivo es la expresión cualitativa de lo cuánto de las metas se ha alcanzado (eficacia). parte hemos comprobado que si bien el objetivo del TGE no es formular estrategias. rápidas y/o productivas fueron Kaplan y Norton afirman: «El Cuadro de Mando las estrategias y las actividades. cuánto funcionaron o ScoreCard o Tablero de Gestión Estratégica? satisficieron el propósito para el cual se formularon. un mecanismo para deberá mostrar las desviaciones entre lo planeado la puesta en práctica de una estrategia. ¿Qué se mide o qué se evalúa? Para entender el propósito planteado debe tomarse en cuenta que la expresión «cuán efectiva Entre los elementos de la gestión que son sujetos es la gestión» alude a la eficacia (el grado de logro de medición tenemos: los objetivos o metas. con esta base. por diferenciarse en cuanto a su elaboración desde cuatro perspectivas. En resumen. de igual modo los estrategas. Asimismo. además de afinar y enriquecer La construcción del TGE debe buscar las res- las metas y las estrategias comprendidas en los puestas a las siguientes interrogantes: planes estratégicos. En conclusión. una t {&ORVÏQSPQPSDJØOTFFKFDVUBSPOMBTFTUSBUF- unidad estratégica (o un negocio). o en concreto de un mapa o un NFUBT tejido de indicadores. permitir agilizar y formulación de la misma» (1997: 52). eficientes en costo. 2) en que se desea lograr.

lúa la eficacia. como planeamiento estratégico. Por o amortización significa un gasto. no Al respecto se debe precisar que si una eroga. dependiente de las circunstancias. dependen de las productividad. generalmente representan una una meta o un resultado esperado y eficiencia. ejecutar y afinar el Balanced ScoreCard 23 estrategias se ubican en el terreno del qué hacer y por ello necesitan ser explicadas con mayor detalle y las actividades están en la dimensión de cómo y precisión. Otro criterio válido esta razón. En la realidad no se encuen- ción primero se asienta en el balance general y luego tra una decisión que sea 100% inversión o 100% pasa al estado de ganancias y pérdidas mediante su gasto. gasto. el cual puede corresponder a la práctica se realiza considerando aspectos como una actividad o una estrategia necesaria para aclarar. indicadores son relativos. la edad y la disponibilidad de fondos para mantener impulsar y poner en marcha una estrategia inicial. que es más independiente que dependiente Por ejemplo. existe nada absoluto. o que es más probable que inversión siempre y cuando su aprovechamiento improbable que se mantenga en el horizonte de supere el periodo de un año. Por consiguiente. a los patrones de comparación estrategias. Sin embargo. Por ejemplo. no se considerará derarse que tiene como componente estratégico el inversión. las estrategias se definen de manera amplia planeamiento estratégico no descarta la posibilidad . tiempo y un sistema. son independientes de las circunstancias nivel de desempeño en la utilización de los recur- y en el momento que se deciden se piensa que no sos medida habitualmente en términos de costo. de lo contrario. pueden sostenerse en un elemento de establecidos en los indicadores de costo. Común. un horizonte de planeamiento estratégico (mayor a un año). una especialización será considerada de las circunstancias. las actividades son acciones o decisio. a la futura familia. ambos Por su parte. Desde otro punto de vista. La efectividad es la suma ponderada circunstancias y cambian periódicamente dentro de de la eficiencia y la eficacia. La eficacia es relativa a la nes operativas que sirven para poner en marcha las meta y la eficiencia. en la gestión se eva- Las estrategias se diferencian de las activida. representan gastos. debe consi- obsoleta en menos de un año.Cómo diseñar. color y todo lo que afecte el posicionamiento o la imagen institucional. cuando se trata de una estrategia nos para considerar una erogación como inversión es referimos a una decisión que es más inversión que cuando su vida útil o utilidad es mayor a un año. en al término inductor. por el hecho de que la gestión pertenece al campo de las ciencias inexactas. o que con toda pero si se contabiliza directamente en el estado de seguridad se estime que no cambiará o sí lo hará ganancias y pérdidas o no está sujeta a depreciación en el horizonte de planeamiento estratégico. el inversión. si bien pin- en el caso de una capacitación en el conocimiento tar los locales de una organización es una decisión de una nueva versión de un software que se volverá operativa porque representa un gasto. Eficacia des porque se sustentan en un sistema y no en un es el grado de acercamiento del resultado real a elemento particular. tiempo y productividad. la eficiencia y la efectividad. cambiarán en un plazo de tiempo mayor a un año. se crea que estará vigente en todo el horizonte de mente. A pesar de que la decisión de Cuando se trate el diseño del TGE se recurrirá casarse es independiente de las circunstancias. hacerlo. El que en el momento de elegirse El inductor es el eslabón intermedio necesario para la estrategia de diferenciación o calidad superior transitar de las estrategias a los indicadores. totalmente independiente o completamente depreciación o amortización se considera inversión.

. D. de resultar La unidad de medida es el patrón de cálculo de conveniente. una persona. es si funcionaron o tuvieron el efecto un animal o una cosa (Villajuana 2007: 344). En todos los casos estamento del TGE. se medirá a De considerarse necesario. El De acuerdo con el precepto «Así pues. entre otros. una unidad estra. producción Mejorar el nivel de posicionamiento de marca de 14 a 17 (en una escala de 0 a 20) durante los Nivel de posicionamiento Escala de 0 a 20 próximos 3 años. se continúa con la causa. una región. o país. Meta Indicador Unidad de medida Aumentar la participación de mercado en 10 puntos Participación de mercado % en un plazo de 4 años. las escalas tipo A. C. después de buscar el indicador medida. frutos los conoceréis» (Mateo 7: 20). etcétera. especificaciones de calidad . la meta de «incrementar el EFUFSNJOBEBFTUSBUFHJBZPJOEVDUPS  ROE (Return on Equity: retorno sobre el patrimonio) de 20 a 30% en un plazo de 5 años». los 3. un proceso. y de unidades de medida relativas el porcentaje (o tanto por ciento). un ambiente externo. Por tanto.24 Carlos Villajuana de girar hacia otra estrategia por razones exógenas Son ejemplos de unidades de medida absolutas o endógenas. Puede ser de tipo relativo o absoluto. se empieza con el efecto y. de fruto debe explorarse un indicador de causa. Por ejemplo. Incrementar la cantidad de pacientes sanos Pacientes sanos Pacientes en un 35% en un plazo de 30 meses. una unidad orgánica. metros. por sus objeto puede ser una organización. esperado. metros cúbi- cos. metros cuadrados. un sector. Las metas. acompañado de su de efecto hallado ya se hubiera medido en otro unidad de medida. deberá explorarse indicadores es importante separar el indicador de su unidad de de causa. Un indicador es un marcador los indicadores a las metas en distintos casos. un debe medirse de las estrategias y las actividades. el porcentaje. los inductores. o si el indicador través del indicador. Para encontrar el indicador de resultado de una estrategia y/o de sus inductores es recomen- Los indicadores de las metas se señalan en su EBCMFQBSUJSEFMBQSFHVOUB{1BSBRVÏTFGPSNVMØ definición. E y las ca- el medidor? lificaciones en un rango determinado. B. En conclusión. mensurable útil para conocer el estado y el compor- tamiento de un objeto que se desea interpretar. kilogramos. lo primero que tégica. ¿Con qué medir y cómo deducir ratios o las tasas. el ROE. las estrategias y los inductores se miden La siguiente matriz muestra la forma de asignar mediante indicadores. Mantener el cumplimiento de las especificaciones de Cumplimiento de % calidad de los productos en el periodo 2009-2012. un indicador. el tanto por mil. Reducir el costo unitario de producción en 40% Costo unitario de US$/kg en un plazo de 2 años.

Similar procedimiento es aplicable a las em- minuir la malnutrición. plementariamente. de lo contrario. Para el en el caso anterior se sugiere que el indicador de seguimiento de un indicador de esta naturaleza una causa se determine aplicando. Unidad de medida: %. ejecutar y afinar el Balanced ScoreCard 25 La detección de los indicadores de causa se Si transcurrido un tiempo se observa que el facilitará con la respuesta a las siguientes preguntas: fondo neto recibido por los beneficiarios aumenta. un producción y la comercialización de zapatos para gobierno decide concentrar los programas sociales tareas rudas. fábrica dedicada a la nación en diversos programas e instituciones. Un marcador de este tipo serviría para medir dos considerado en otra parte. zada o reajustada. la estrategia no fue eficaz y requerirá ser reempla- UFHJBZPJOEVDUPS 1BSBSFTQPOEFSMBQSJNFSBQSF. si Tor. encontró un nuevo mercado atractivo nutricionales en uno solo y en una institución. presas. {$PORVÏJOEJDBEPSTFNFEJSÈDVÈOUPTFFKFDVUØUBM se concluirá que la estrategia de concentración de FTUSBUFHJBZPJOEVDUPS ZP{DVÈODPTUPTB WFMP[P recursos funcionó.FEJBOUFRVÏJOEJDBEPSTFTBCSÈRVFTF BVNFOUØFMGPOEPOFUPSFDJCJEP Indicador : Fondo neto recibido por los beneficiarios. habrá que indagar un o más estrategias e inductores cuyos indicadores indicador de causa. {1BSBRVÏTFVOJSÈOMPTQSPHSBNBTTPDJBMFT OVUSJDJPOBMFTFOVOPTPMP Para aumentar el fondo neto recibido por los beneficiarios. individual o com- herramienta muy útil sería el diagrama de Gantt. el y decidió desarrollarlo y atenderlo el indicador de indicador que medirá si dicha estrategia cumplió efecto se extraerá como consecuencia de ejecutar su cometido se desprenderá gradualmente de la los siguientes pasos: siguiente manera: Estrategia: Unir los programas sociales nutricionales en uno solo. . gunta. un indicador de causa muy práctico podría ser «grado de avance de la ejecución de la estrategia Si el indicador de efecto anterior ya se hubiese X». {. ocasionado por su disemi. los métodos que se describen a continuación: Suponiendo que para solucionar el problema de la alta merma del fondo total destinado a dis. Por ejemplo. lo cual tración de fondos que aplicó el gobierno referido además reduciría la cantidad de indicadores. se constatará que productiva fue la aplicación de determinada estra.Cómo diseñar. Para la estrategia de concen- de efecto ya se midieron en otro estamento.

Dependiendo de cuán prác. el o los indicadores de causa la efectividad de las estrategias y los inductores se se derivarán de: propone clasificar los indicadores de gestión según (véase cuadro 1. Creemos que la empresa Tor tuvo la cador de causa de la estrategia de desarrollo de intención de obtener una renta adicional en el mercado de la compañía Tor se deducirá de: nuevo mercado o al menos pretendió nuevas t Examinar un indicador que mida cuán eficiente ventas. en cambio los segundos solo se pue- acompañado del porcentaje como unidad de den calificar. {$VÈOUPTFFKFDVUØMBFTUSBUFHJBEFVOJSMPT {$VÈOFöDJFOUFGVFVOJSMPTQSPHSBNBT QSPHSBNBTTPDJBMFTOVUSJDJPOBMFTFOVOPTPMP TPDJBMFTOVUSJDJPOBMFTFOVOPTPMP Indicador : Avance en la ejecución de la Indicador : Gasto operativo total (de estrategia de concentración de fondos. Como ejemplo de indicadores medida. operativo total en el nuevo mercado». t Responder el para qué se formuló determinada Alternativa o complementariamente.): t Explorar un indicador que mida cuánto se eje- 1) Su grado de mensurabilidad. «margen de contribución del nuevo des de medida respectivas serían US$/mes.26 Carlos Villajuana Opción 1 Opción 2 Estrategia: Unir los programas sociales Estrategia: Unir los programas sociales nutricionales en uno solo. unidad de medida del primer indicador sería el porcentaje y de los otros dos. Existen indica- cutó la estrategia adoptada. los dólares es- tadounidenses. La pares de zapatos/vendedor y horas. De allí que se clasifiquen en cuanti- cido a «grado de avance en la implantación tativos y cualitativos. «pro- tico. cuantitativos tenemos el peso de un objeto.1. mercado» y «ventas en el nuevo mercado». la institución consolidada). el indi- estrategia. contar. Tipos de indicadores Si los indicadores de efecto ya se hubiesen Para medir el grado de consecución de las metas y medidos en otro lugar. útil y suficiente fuese medir el posible ductividad de la fuerza de ventas en el nuevo indicador. nutricionales en uno solo. 4. medida: US$. fue la ejecución de la estrategia elegida. un pedido en el nuevo mercado». Los pro- t Determinar el indicador que señalará si se con. Bastará simple- dores que son más fáciles de medir o contar mente con el empleo de un indicador pare- que otros. Unidad de Unidad de medida: %. bables indicadores podrían parecerse a «gasto siguió el para qué. se tendrían como opciones: «ROI» mercado» y «tiempo promedio de atención de (Return on Investment: retorno sobre la in. Los primeros se pueden de la estrategia de desarrollo de mercado». el . Las unida- versión).

ta de medir la eficacia. y los segundos. las unidades po de entrega de un producto. tar nivel de lealtad de los clientes. C. respectivamente. res más comunes son los relacionados con el dores cualitativos es recomendable redactar. Son indicadores cálculo del indicador y si su utilización tiene individuales: el peso de un producto. margen de contribución. el espesor. La unidad de medida es el patrón de como tasa de mortalidad de madres gestan. esto no significa que Hay indicadores de causa e indicadores de deban describirse en una sola frase. etcétera. estado de ánimo. D. el tiem- un fin comparativo. cadores cualitativos pueden. luego. costo. materiales. nivel de aceptación de un «efectividad» y para su cálculo se tendría que producto. el tiempo y la productividad. nivel de sa. cuencia. El hecho de anteponer es. Según su extensión. B. lo las «5 emes»: mano de obra. la eficiencia y la eficacia. Los primeros se infieren de los proce. el precio de un de medida serán puntos de un rango del tipo servicio. Como unidades de medida relativas se puede men- do de identificación del personal. tisfacción del cliente. cia y eficacia y. carse la meta y luego elegir el indicador que Como indicadores cualitativos se pueden ci. «quejas de los clientes» debe ir separado Los indicadores de efecto son aquellos de re. los indica- etcétera. E». medir es la eficiencia. «opción binaria: sí o no». el volumen de 3) El objeto por medirse. cuando las devoluciones de un producto. de manera ex- Como ejemplos de indicadores múltiples es- cepcional. la resistencia mecánica. máquinas y equi. utilidad neta. 4) Su amplitud. determinar el promedio dades de medida del tipo «rango A. entonces los indicado- Para inducir la cuantificación de los indica. C. En conse- pos. Si lo que se pretende ventas. primero debe identifi- «grado de». D. apropiado es redactarlos por separado. Después de realizar esta formulación dores pueden ser múltiples o individuales. los que se asocian a las metas suya «dólares». método y medio ambiente. etcétera. «estado» o similares. B. Si se tra- los precedidos de palabras como «nivel de». también acompañar a un indicador tán: nivel de satisfacción del personal. otorgar un peso a cada indicador de eficien- tas palabras conducirá a la utilización de uni. las escalas del tipo «0 a 10» y las opciones etcétera. de su unidad de medida «porcentaje» y «venta» de la sultado. entre otros. el ratio. efecto. Por ejemplo. tes. Se hace así cuando no se dispo- compromiso del personal. «medio» y «bajo». se puede tratar un indicador cualitativo como Los primeros contienen más de un indicador si fuera cuantitativo. ponderado. «escala de 0 a 20». nivel de posiciona- ne de suficiente información para precisar el miento de la marca. E.Cómo diseñar. cionar el porcentaje. gra. de un objeto es indispensable que esté acompaña- 2) Su rol o ubicación en la relación causa-efecto. En este caso. cálculo del indicador y puede ser relativa o absoluta. señale cuán cerca o cuán lejos se está de ella. do de su unidad de medida. tasa de impuntualidad. nivel de cuantitativo. la tasa activa cobrada por un banco y «alto». Por ejemplo. . «estado de». ejecutar y afinar el Balanced ScoreCard 27 tiempo de atención. grado de En el caso de querer medir simultáneamente compromiso del personal. comprenden un indicador puntual. etcétera. el indicador sería la estado depresivo. los rangos del tipo A. por ser específicos a una sola Estos términos para anteponer a los indi- medición. no es correcto decir que el indicador es «porcentaje sos y comúnmente se exploran alrededor de de quejas de los clientes» o «dólares de venta». es decir. se desea contrastar un negocio con otro o se- ñalar la intensidad de un problema se podría Si bien para que un indicador cumpla con su recurrir a los indicadores «nivel de precio» y función de señalar el estado o el comportamiento «grado de pobreza».

Según su grado de mensurabilidad Cuantitativos: peso. litros. etcétera. para su medición recién se comprendió su signifi- . lenguaje que todos los involucrados comprendan vidad de una organización o una unidad estratégica. pondiente a las fuerzas cohesivas de la administra- dida absolutas típicas tenemos: libras. no existe». la información y el tiempo para su análisis y la toma De producto o de resultado: relacionados con las de decisiones respectiva. kilogramos. Se debe Por ejemplo. 2) procedimiento participación de mercado. Según su papel en la relación causa-efecto Procesal o causal: deducidos de las «5 emes». cómo (decisiones operativas) y quién medición. cuando se diseña el TGE resulta o redescribir el indicador en términos que faciliten primordial aplicar en todo momento el principio «lo su medición objetiva. Según el objeto a medir Con el término «gestión» se pretende señalar De eficiencia: costo. el que las metas y las estrategias de medida de tipo cualitativo es importante agotar se traduzcan en indicadores lleva a su cabal com- la búsqueda de unidades de medida cuantitativas prensión. o método de construcción y ejecución.1. ¿Qué es el Balanced ScoreCard o Tablero de {4F DPOPDF MB WFSEBEFSB EJNFOTJØO EF MP RVF TF Gestión Estratégica? RVJFSFBMDBO[BS {4FFOUJFOEFOSFBMNFOUFMBTFTUSB- UFHJBT {4FDPNQSFOEFSFBMNFOUFMBTJNQMJDBODJBT El TGE es un sistema de gestión que traduce las me. La tarea de convertir las metas y las estrategias en indicadores obliga a responder con precisión y claridad las preguntas: 5. espesor. la metodología medir. centímetro cuadrado y dictámenes por hora-fiscal.28 Carlos Villajuana Cuadro 1. metas. kilogramos por la integración. que no está definido. EFMBTFTUSBUFHJBT 1PSRVFQBSBMMFWBSMBTNFUBTZ tas y las estrategias en un conjunto de indicadores las estrategias a su fase de aplicación se necesita un para conocer. Según su amplitud interactivas de planificar. De efectividad: es el promedio ponderado de la plir con las tres trinidades de la administración. 3) responsa- Cualitativos: nivel de satisfacción. etcétera. 2. principalmente percepción. una organización estableció como tener presente que cuando se hace referencia a una uno de sus objetivos más importantes «mejorar el cli- unidad estratégica se trata de un negocio o una ma laboral» y cuando trató de colocar los indicadores familia de productos (o servicios) afines. toneladas. Entre las unidades de me. Por eso. y la tercera. corres- binarias del tipo «sí o no». y 4) recursos. la Múltiples: están compuestos por más de un segunda. por los componentes qué (decisiones indicador. grado de ble de su seguimiento. Individuales: son específicos para una sola estratégicas). cesarias para su diseño y rediseño. la organización y metros cúbicos. controlar y ajustar. Tipos de indicadores de gestión El TGE es un sistema porque comprende los siguientes elementos: 1) actividades (o procesos) ne- 1. y un conjunto de marcadores que se tendrán que Como se demostrará más adelante. tiempo. controlar y aumentar el nivel de efecti. ejecutar y controlar. tiempo y productividad. que se propone se puede aplicar también a un pro- ceso o una unidad orgánica en particular. 3. en lo que corresponde a las personas involucradas. (personas encargadas del qué y el cómo) necesarios para desempeñar cada función. La eficiencia y la eficacia. ción concernientes a la dirección. entre otros. primera trinidad está comprendida por las etapas 4. Antes de optar por el uso de unidades En la práctica. estado de ánimo. que los elementos del TGE deben servir para cum- De eficacia: respecto de la meta.

Nicholas G. la administración öOBODJFSPTZFMDPTUPEFPQPSUVOJEBE {1PSRVÏMBT estratégica se ha entrampado en proponer frases acciones de la cervecería peruana Backus. Lo mismo ocurre en las instituciones públicas mercado de 60 mil a 160 mil millonesEFEØMBSFT 1. {1PSRVÏTFNBOUJFOFOMPTNJTNPTTJTUFNBTEFHFT.-jun.1). para proyectar un valor EFMBFTUSBUFHJBBEPQUBEB $VBOEPTFCVTDBMBGPS. lación a su capitalización de mercado al punto que UÏHJDB &TMBGBMUBEFNBSDBEPSFTEFFöDJFODJBZFö. arrojan un porcentaje (2.-abr. 4(3). 100. generales formales de Apple de abril de 2006 y de 4. mar.). se vendieron en casi el triple de su valor DPOUBCMF  {-PT BDUJWPT FO MPT DVBMFT TF TVTUFOUB {&ORVÏNPNFOUPTFEFTBGÓBMBJNBHJOBDJØOZ Chamath Palihapitiya. acostumbradas a redactar sus estrategias empleando {Cómo se explica que la rentabilidad de Google al palabras como «sensibilizar» y «articular». en julio bien intencionadas. Los aproximadamente ba con mayor frecuencia en el campo de las ciencias 4 mil millones de dólares de utilidad neta obtenidos JOFYBDUBTDPNPMBBENJOJTUSBDJØOFTUSBUÏHJDB{$VÈM por Google en el año 20073 se desvanecen con re- es actualmente el gran problema de la gestión estra. de 2002. año 2007. may. pero no cuantificables. y menos en términos de tiempo. La estrella de 2007. octubre de 2007 el aumento de su capitalización de Intermanagers. may. 22. Intermanagers. 1. la forma de crear valor en la organiza- tendrá ejecutar la estrategia de innovación de la ción pues las herramientas actuales generan infor- HFTUJØO  mación desatendiendo los activos intangibles de esta. La estrella de 2007. (capitalización de mercado). tión a pesar de que la estructura de valor de las em. El TGE se vuelve esencial en el mundo de hoy los impactos en el valor de mercado de las organi- porque surge como una disciplina gerencial que zaciones de la captación de personal con un buen da respuesta a una nueva estructura de valor de las organizaciones donde los activos intangibles cobran cada vez más mayor relevancia (véase gráfico 1. 2. Carr (2008. por ejemplo.-abr. El enigma de Google. herramienta clave? El problema está en que el denominador formal (activo total o valor económico contable de la em- Goethe afirmaba: «Se tiende a poner palabras allí presa) está muy por debajo del denominador real donde faltan las ideas». 4(2).Cómo diseñar. Intermanagers. 22. No se están tomando en cuenta. Por lo general.). vicepresidente de márketing se toma en cuenta la magnitud y la trascendencia y operaciones de Facebook. ¿Por qué en la actualidad es una GPSNBM VUJMJEBEOFUBFOUSFBDUJWPUPUBMDPOUBCMF 2. Esto es algo que se comprue. costo y productividad. QSFTBTIBDBNCJBEP {$VÈOUPFYQMJDBOMPTCBMBODFT 3.-jun. Penenberg (2008. ejecutar y afinar el Balanced ScoreCard 29 cado. Ellen McGirt (2008. . Usted desarrolla su imaginación y se superior a Google estarán reflejados en el balance da cuenta de las consecuencias de su decisión es. gestionando. 4(3).). 77. qué análisis podemos mido la eficacia de aplicar la estrategia del océano FYUSBFSEFMPTFTUBEPTöOBODJFSPTDPOWFODJPOBMFT  B[VM  {$ØNP TBCSÏ TJ MB FTUSBUFHJB EF EJWFSTJöDB- DJØODPODÏOUSJDBGVFFöDJFOUF {2VÏJNQMJDBODJBT  Esto significa que no se está midiendo. de mercado de dicha empresa cinco a diez veces ma de medirla. HFOFSBM 4&OMPTDBTPTBOUFSJPSFT {RVÏNJEFFM30& USBUÏHJDBDVBOEPTFQSFHVOUB QPSFKFNQMP {$ØNP o el ROI y. Intermanagers. Ellen McGirt (2008. medida en función de su utilidad neta entre su capitalización de mercado de 160 mil millones de dólares no se parezca en nada a su ROI 6. 4(2). Todos los ojos en Apple. en consecuencia.). Adam L.5%) inferior a cualquier cacia en sus dos grandes engranajes: la formulación costo de capital (promedio ponderado de los gastos y la implantación. mar.

00% ROE 3.50% –1.80 0. el TGE no solo considera los activos intangibles de la organización sino que los ubica y los impulsa dentro del camino 90% 85 a 90% estratégico de la organización. en la actua- Fuente: Kaplan y Norton. los directivos. las implicaciones de una mejora en de los propietarios. privilegia el tra- bajo en torno a aquellos agentes que. o las repercusiones de la sistematización o Evolución de la estructura del valor de mercado la impersonalización de la innovación de la gestión.30 Carlos Villajuana Gráfico 1. de las empresas Por ejemplo. trabajadores.00% 51.00 3. las típicas razones financieras (cuadro 1. 2001: 8. al facilitar la gestión de las perspectivas 38% y el desempeño de los clientes y el personal. Así.00% Variación de ventas 2008/2007 –8. es una extensión del sistema político secuencias de una mayor cartera de trabajadores democrático a la gestión de las organizaciones.00% Margen de utilidad neta 0.00% .2. leales. por incluir los intereses trato natural.70% –1. El TGE. las con. Cuadro 1. reúne 10% y hace efectivos los esfuerzos de la organización y la orienta a su razón de ser o medio fundamental de 1920-1970 1980 1990 2000 riqueza. además de movilizar y medir el rendimiento Activos tangibles Activos intangibles de los genes organizacionales.00 Periodo promedio de pago (días) 110.1. Razones financieras: caso fábrica de zapatos Tor. volviendo al caso de la fábrica de za- patos Tor.04 1. En cambio.00% 5.10 1.08 Periodo promedio de cobro (días) 80.00 40. los clientes y los la calidad del liderazgo de los directivos. lidad.70 Deuda/Patrimonio 5. 2007-2008 Rubro 2007 2008 Razón corriente 1.2) 10 a 15% no son capaces de medir el impacto de la variación 38% de la cartera de clientes leales en la creación de 62% valor de la organización.00% –4.20% ROI 0. 62% El TGE.00 100.00% Margen de utilidad operativa 6.00 Margen de utilidad bruta 43.15 Prueba ácida 1.00 95.00 Periodo promedio de existencias (días) 65.00 Apalancamiento (deuda total/total activo) 0. son los impulsores de valor más importantes de la organización.

tanto presente como futuro. 5(& $POTJEFSBNPTRVFFMÏYJUPEFVOBPSHBOJ[BDJØO tualmente la riqueza organizacional es resultado de está influenciado principalmente por los siguientes la percepción del éxito. pero sí a todo Aquí puede incluirse como cliente externo a la aquello de índole mezquino. ejecutar y afinar el Balanced ScoreCard 31 Las desigualdades entre el valor de mercado y &OUPODFT {BQBSUJSEFRVÏJOUFSFTFTDPOTUSVJSFM el valor formal de las empresas se deben a que ac. ejercen presión para que es la capa superior del TGE se enfoque en la las organizaciones atiendan lo que les conviene. la obstante que asumir este reto complica la confec. u objeto que pretende evolucionar. Wal-Mart. debieran aspirar a una rentabilidad igual a Como se ha afirmado. Semco o Apple. el beneficio que significa alinear y compatibilizar 2) Del cliente. públicas. no debe temerse nados con la satisfacción de las necesidades la satisfacción de intereses inherentes a todo ser y las expectativas de los clientes externos. de vida. por el contrario. posean un valor de mercado muy de tipo económico y/o mejora de la calidad por encima de su valor contable. eliminación de gastos innecesarios y la explo- ción del TGE. Comprende las metas. Recomenda- que los grupos clave. Kaplan y Norton. cuatro grupos de presión: 1) los accionistas o los Esto proviene en lo esencial de hechos concretos fundadores y los directivos con poder de decisión. plantean que el Cuadro de Mando frente a lo que la organización hace por ellos y la Integral o TGE se construya a partir de las cuatro sociedad o ante el «cómo» la organización se pre. que empresas como Microsoft. el lugar de los accionistas es ocupado por La apreciación favorable o desfavorable de una orga. Perspectivas del Tablero de las organizaciones públicas cuya creación no Gestión Estratégica obedeció a razones económicas o financieras para asegurar su permanencia en el tiempo Más que puntos de vista. No es casualidad. . por ello. creadores clientes potenciales (prospectos) y los inversionistas de esta disciplina. Se refleja en la búsqueda innovadores. o minimizar sus pérdidas o subsidios. creación de un mayor valor más son rentables. los fundadores y los directivos con real porque sorprenden a los mercados con productos poder de decisión. 7. no hay pretexto para no utilizar esta perspec- Se trata de intereses más que de perspectivas por. esto se compensa favorablemente con ración creativa de nuevas fuentes de ingresos. En esta perspectiva. No se descarta que los anhelos ante- riores vayan acompañados del respeto a las exigencias de la sociedad. siguientes perspectivas (véase el gráfico 1. Esta dimensión se refiere a las ex- Foods Market. 3) los clientes internos y empresa y. un equilibrio entre sus ingresos y egresos pues recoge los intereses de los agentes más impor. los inductores y los indicadores relacio- contrapuestos. Whole 1) Financiera. Google. Es decir. depende cada vez menos 4) los trabajadores. los miembros del directorio. En el caso de organizaciones del nivel de rendimiento de sus recursos tangibles.Cómo diseñar. las estrate- de manera armoniosa intereses aparentemente gias. cumplen los principios sociales y ade. antes que expresar sus puntos mos que cuando la perspectiva financiera no de vista sobre la gestión. En este sentido. es una disciplina democrática cero. de rentabilidad. el TGE considera intereses. Para responder a los gru- nización no es sino el reflejo de cómo reaccionan los pos de interés anteriores. No maximización de la utilización de los activos. tiva en los sectores no lucrativos. respecto de cómo se gestiona estratégicamente la 2) los clientes externos. tantes que determinan el éxito de una organización. que cada pectativas directas e inmediatas de los accio- vez hacen la vida más fácil a las personas y destacan nistas.2): para para enfrentar el futuro.

Por tanto. lo primero. la mejora del clima cos como el servicio posventa.32 Carlos Villajuana Gráfico 1. de los clientes laboral y la comunicación interna y la dotación externos. compra. paga y/o recibe neración de valor para los clientes y. al mismo el producto o el servicio entregado por una UJFNQP MBDSFBDJØOEFCFOFöDJPTöOBODJFSPT  organización. consiste en un cliente es toda persona que consume. oficina. un cliente externo QSPDFTPTJOUFSOPTNÈTJNQPSUBOUFT  es toda persona que no pertenece a la organi- 4) Aprendizaje y crecimiento. decide pectiva del personal o de los trabajadores. gerencia o dirección). utiliza. 1997. En concreto. En muchas insti- del personal como medio para conseguir pro- tuciones del sector público se sustituye la pa- cesos capaces. en el Poder Judicial se tendrá como BMQFSTPOBMQBSBPCUFOFSQSPDFTPTDBQBDFT Z clientes a la sociedad (que es la que paga) y a {$ØNPNFEJSFMOJWFMEFTBUJTGBDDJØOEFMQFS- los usuarios de los servicios prestados por esta TPOBM &OFTUBDVBSUBQFSTQFDUJWB MPFTFODJBM institución. Se trata de los ele. SFTPMWFS MB JOUFSSPHBOUF {2VÏ JNQVMTB MB HF- za. sociedad o parte de esta. satisfacción del personal y. un proceso o una unidad haga mejor su trabajo son componentes de la orgánica (área. en algunos casos específi. paga y/o recibe el producto o el satisfacer los intereses comunes y superiores servicio entregado por esta. Un cliente interno puede ser una de tecnologías y recursos para que el personal persona. pues su logro es uno de los requisi- mentos implicados en la satisfacción de los tos vitales para el compromiso. Perspectivas del TGE Financiera Del cliente METAS Y ESTRATEGIAS Procesos internos clave Aprendizaje y crecimiento o del personal Fuente: Kaplan y Norton. De manera general. Por MBT QSFHVOUBT {2VÏ TF OFDFTJUB FO SFMBDJØO ejemplo. departamento. y que la mayor clientes internos y. sección. A su vez. Busca la adquisición.2. competencia del personal. es entender que la satisfacción del personal es 3) De los procesos internos. proceso o 0UBNCJÏO{$ØNPNFEJSMBDBQBDJEBEEFMPT unidad orgánica. unidad estratégica. represen- . Se denomina pers- zación que consume. decide la compra. utili. adquiere. obliga a responder labra «cliente» por beneficiario o usuario. un puesto. a la par.

están su aptitud para cumplir de manera estable con sus trabajando en este camino. crear o desarrollar ventajas solución de un problema social o la consecución de competitivas. y actuar sobre la red de valor de los proveedores tiva será la financiera. nales hacia atrás con el propósito de ganar eficiencia gica. pero si lo primordial fue la para. por ejemplo. en esta perspectiva y en la del clien. ejecutar y afinar el Balanced ScoreCard 33 tan los factores causales del objetivo de me. así o la del cliente. respectivos requerimientos o especificaciones. El uso del término «intereses» evitará la tenta- ción de colocar en todas las perspectivas indicado.3. Si la creación fue alentada real y como la mente de los estrategas debe estar puesta fundamentalmente por una expectativa económica en la cadena de valor de los clientes. la satisfacción del personal debe constituirse en el ta que ya algunas empresas. los accionistas y los directivos. la primera perspectiva puede ser la financiera y eficacia en la gestión. final de la organización. el estamento superior del TGE será la perspectiva del cliente. expectativas de la sociedad. otra parte. de esta manera. lo que se jorar la capacidad de los procesos. De esta manera. y el aumento de personal y los clientes. Lo mismo OFDFTJEBEFT Z FYQFDUBUJWBT EF MPT DMJFOUFT  {2VÏ se evitaría con relación a los marcadores «cartera de hacer frente a la obligación de entregar productos y trabajadores leales» y «productividad del personal» TFSWJDJPTEFBMUBDBMJEBEBCBKPTQSFDJPT -BQSJNFSB si no se los emplea en la perspectiva de aprendizaje cuestión ya está conduciendo a la inclusión de las y crecimiento (o perspectiva del personal). no se caerá en el {)BDJBEØOEFOPTMMFWBSÈMBOFDFTJEBEEFQSFTFSWBS error frecuente de utilizar los indicadores «cartera el medio ambiente y respetar los principios y los de clientes leales» y «participación de mercado» EFSFDIPTTPDJBMFT {2VÏOVFWBTFYJHFODJBTTVSHJSÈO en la perspectiva del cliente. el sostén de los intereses de los clientes. los TGE deberán incluir los intereses de En síntesis.Cómo diseñar. la primera perspec. financiera debe satisfacer a los accionistas y los Ello demandará de los líderes de las organizacio- directivos con poder de decisión o constituirse en nes la búsqueda de alternativas que armonicen las . la mayor capacidad de los te. Por Las perspectivas del TGE se sostienen y alimen. tanto en el análisis es- tratégico como en la formulación de estrategias. Se debe tener en cuen. puede proponerse el desafío de incluir en procesos debe permitir la satisfacción de los clien- el TGE elementos orientados a hacer felices al tes. lo que se logre en la perspectiva dos agentes claves: la sociedad y los proveedores. Dependiendo de la razón esencial por la organizaciones a traspasar sus fronteras convencio- cual se creó una organización o una unidad estraté. que no responden al del cada vez mayor aplanamiento de la jerarquía de interés de los integrantes de este grupo. Para ir un obtenga en la perspectiva del cliente debe ser un paso adelante y estar a la par con el desafío puente para la consecución de los beneficios finan- futuro de aplicar la revolución genética en la cieros o debe conducir a la realización del propósito gestión. Esto último significa que. como la brasileña factor crucial para conseguir que los procesos eleven Semco (Hamel y Breen 2008: 191-195). Perspectivas adicionales del Tablero res que solo consideren los puntos de vista de los de Gestión Estratégica accionistas o los directivos con poder de decisión. que los clientes prefieran muchas cosas tan según el sentido y la dirección señalada en el a la vez y al precio más bajo ya está obligando a las gráfico 1. un objetivo altruista. Dado que estos requerimientos se acentuarán en el futuro. deben pensar o la obtención de rentabilidad. 8.

atención de reclamos justos. Por ejemplo. y continuidad de miento de las normas establecidas. necesidades y las expectativas de la sociedad debido ciales sin añadir una perspectiva más es incluirlas a que. Por ejemplo. En esta tarea debe agotarse la posibilidad tiva del cliente pueden incluirse intereses sociales de compatibilizar lo que espera la sociedad con lo como la justicia. los componentes que se elijan en las perspectivas mencionadas en el acápite anterior. Significado de las perspectivas del TGE Primera perspectiva (financiera o del cliente) {2VÏMPHSBSSFTQFDUPEFMBSB[ØOQPSDVBMTFDSFØMB PSHBOJ[BDJØOZRVÏIBDFSQBSBMPHSBSMP Segunda perspectiva (del cliente o financiera) {2VÏMPHSBSSFTQFDUPEFMPTJOUFSFTFTEFMPTDMJFOUFTZMPTEJSFDUJWPT  o qué lograr financieramente para activar la meta nuclear y RVÏIBDFSQBSBMPHSBSMP Perspectiva de los procesos internos clave {2VÏMPHSBSSFTQFDUPEFMPTJOUFSFTFTEFMPTDMJFOUFTJOUFSOPT ZFYUFSOPTFOBMHVOPTDBTPT ZRVÏIBDFSQBSBDPOTFHVJSMP  Perspectiva del personal {2VÏMPHSBSSFTQFDUPEFMPTJOUFSFTFTEFMQFSTPOBMZ RVÏIBDFSQBSBDPOTFHVJSMP  perspectivas de estos dos grupos con las cuatro A su vez. Desde la perspec. los procesos particularmente con los elementos de la perspectiva internos y el aprendizaje y el crecimiento deberán financiera. perspectivas financiera. cumpli. pues con frecuencia no de las normas legales en materia de preservación coinciden. la verdad. respeto de principios y valores. cesarios o repetitivos. pagan directamente por los servicios que reciben. de una rentabilidad sostenida. ser compatibles con los intereses de los proveedores como: cumplimiento de los plazos de pago acor- Desde la perspectiva de la sociedad será re. Una binar lo que desean los clientes directos con las alternativa para responder a las expectativas so. la honradez y el respeto que anhelan los usuarios. lo más frecuente es que los intereses financiera puede establecerse «incrementar el ROI de la sociedad giren alrededor del cumplimiento en 30% y reducir en 30% la emisión de dióxido de y el respeto de la ley y los principios y los valores carbono en un plazo de 5 años». buen trato. la sociedad respecto del Poder Judicial y otra un . los siguientes intereses: preservación del medio economías o ahorros por trabajos o servicios inne- ambiente. una cosa es lo que desea del ambiente. sus usuarios o beneficiarios no en cualquiera de las dos primeras esferas del TGE.34 Carlos Villajuana Gráfico 1.3. dados. contribución con la Actualmente. por lo general. como meta central en la perspectiva En este caso. del cliente. en las organizaciones del sector mejora de la calidad de vida y demás acciones a público o no lucrativas ya se hace necesario com- favor del desarrollo sostenible de la sociedad. morales. mantenimiento las compras. estabilidad en los ingresos de los trabajadores. el precio de compra pactado y la cantidad levante que las organizaciones tomen en cuenta pedida convenida.

Procedimiento de construcción. impide su diseño. para atender de modo sostenible los intereses de la sociedad será un requisito la obtención de éxitos permanentes en el campo financiero y la atención 9. debe considerarse que los principios y los valores morales. . al mismo tiempo. exclusividad y singularidad. considere en un ámbito ya no debe redundar en el cífica pero subsidiaria. a su vez. el esta situación. inductores TGE corporativo y. estar muy ligado con gico requeridas en la elaboración del TGE. La regla de la convergencia ordena que el otras. otro. El fundamento de la singularidad exige que Esto significa que para que el TGE se traduzca en los tableros de los dos niveles sean radicalmente una ventaja competitiva debe evitarse que sus diferentes a sus pares. en su diseño debe res. En el los elementos de las perspectivas de los procesos gráfico 1. en sentido contrario.4 se presenta el procedimiento abreviado internos clave y de aprendizaje y crecimiento. en forma simplificada. elementos sean divergentes. bajo el supuesto de que el TGE incluya la giran alrededor del cumplimiento y el respeto de perspectiva de la sociedad. Para superar esta ausencia he- mos desarrollado una metodología que incluye El «qué» y el «cómo» hacer felices a los clientes actividades que. De igual De manera general. también. Para construir el TGE lo ideal es disponer de rán los beneficios intrínsecos de cada elemento y la un plan estratégico. lo que se torno a un núcleo. Igual que {&ORVÏÈNCJUPTTFDPOTUSVZFFM5(& %FJHVBM en un tejido humano donde las células están unidas manera que el plan estratégico. al mismo tiempo. sobresaliente a los clientes. desempeñar una función espe. calidad de las decisiones que se tomen. suplen en deberá impulsar lo planteado en la perspectiva fi. ejecutar y afinar el Balanced ScoreCard 35 acusado o cualquier otro usuario de los servicios la felicidad de los clientes. Sin embargo. en lo posible. que el personal esté al menos satisfecho. será posible en la medida de la sociedad sobre los intereses de los usuarios. forma suficiente aquellas etapas del plan estraté- nanciera y. cual se aplica de manera similar en los dos niveles rar el TGE deben darse cuenta de que para lograr ya mencionados. Las situaciones de divergencia financiera. petarse rigurosamente una trinidad de principios: convergencia. En de construcción. o en toda una organización función esencial. se yuxtapongan y se ubiquen en lo habitual. de igual modo las perspectivas y los elemen. TGE de las unidades estratégicas se alinee con el tos más importantes (metas. cada una desempeña un papel y en cada una de sus unidades estratégicas (o ne- particular complementario y son diferentes unas de gocios). su carencia no perspectiva del TGE. implantación y control del Tablero de Gestión Estratégica El acatamiento de los principios mencionados ayudará a describir por qué se fracasó o se tuvo éxito Para cumplir con el propósito del TGE y aumentar en el resultado final y. implantación y control del TGE. ser únicas. los estrategas encargados de elabo. estrategias. y. propulsor de la meta de esta institución. Así también se incrementa. también se elabora en torno a un componente central que cumple una en el nivel corporativo. mejorar la sus beneficios intrínsecos. e indicadores) del TGE deben: estar alineados en En mérito del principio de exclusividad. los intereses de la sociedad modo. será necesario que los procesos sean se resuelven haciendo prevalecer las expectativas capaces y esto.Cómo diseñar.

ª perspectiva Inicio Deducir la meta con el método directo Deducir la meta nuclear con el método directo Afinar y definir la meta nuclear corporativa Afinar y definir la meta nuclear de cada unidad estratégica Construir el TGE en Construir el TGE en la 2. implantación y control del TGE TGE corporativo TGE de una unidad estratégica Identificar la función esencial y la 1. Gráfico 1.ª perspectiva Identificar los procesos internos clave (PIC) comunes Identificar los procesos internos clave TGE en la perspectiva del personal TGE en cada PIC común TGE en la perspectiva del personal Construir TGE en cada PIC Diseñar el tejido o Diseñar el tejido estratégico Diseñar el tejido estratégico Diseñar el tejido o el el mapa de metas mapa de metas Diseñar el tejido de indicadores Diseñar el tejido de indicadores Determinar los elementos Diseñar el tejido de Diseñar el tejido de Determinar los elementos responsables Integrar los TGE responsables de control de control Diseñar el sistema de incentivos Verificar si la suma de las metas Verificar si la suma de las metas específicas es igual a la meta específicas es igual a la meta nuclear nuclear Ejecutar el TGE Controlar y afinar el TGE Fin Carlos Villajuana .ª perspectiva Completar el TGE en la la 2.ª perspectiva 1.ª perspectiva Identificar la función esencial y la 1.4. 36 Procedimiento de construcción.ª perspectiva Completar el TGE en la 1.

la primera perspectiva será metas incorrectas. de igual forma. es muy importante acertar con económico o un propósito parecido. en el plazo de 10 años. mostrará un «para qué» en el cual predominará el campo económico o el social. Por ejem- dimensión de unidad estratégica o negocio. Con plo. ejecutar y afinar el Balanced ScoreCard 37 Paso 1. Por la naturaleza dinámica del diseño del TGE. En este caso. estará representado por la perspectiva del cliente. la primera etapa del proceso de construc. no se tratará Paso 2. un excedente bien.Cómo diseñar. del TGE. una uni. una organización manera simple. Como se indicó. Identificar la función esencial y la primera 2VFTFFNQJFDFDPOMBQFSTQFDUJWBöOBODJFSBP perspectiva del TGE la perspectiva del cliente no es lo importante pues. esencial determina qué perspectiva es la primera. al 99% de la es que ambos procesos se ajusten y alimenten en población. Deducir la meta nuclear de un «para qué» totalmente económico o social. costos y la eficacia para acceder a nuevas fuentes UB{1BSBRVÏTFDSFØMBPSHBOJ[BDJØO 4VSFTQVFTUB de fondos. la función esencial viene a ser el para pública que busca atender una demanda social qué existe o para qué se creó la organización y. la perspectiva financiera y el punto de vista La función esencial es la razón fundamental por la del cliente siempre estarán presentes en el TGE. Así cual fue creada o existe una organización. con el método directo Así. lo que pocas palabras «para qué» se creó o «para qué» la constituye en su elemento central y su primera existe una organización e. nivel de calidad y La naturaleza predominante de la función capacidad de las fuentes de agua. manera sostenible». o si obedece la meta nuclear tanto porque a metas diferentes primordialmente a un interés directo e inmediato de corresponderán estrategias distintas como porque los accionistas o los fundadores de una organización es difícil diseñar estrategias correctas a partir de o una unidad estratégica. perspectiva. los indicadores aludidos podrían ser cobertura. un proceso su ROE o su valor de mercado no puede despreocu- o un producto. Partiendo de la sentencia «lo que empieza te a la obtención de rentabilidad. De no ser así. La meta nuclear es aquella de mayor jerarquía que ción del TGE consiste en señalar con precisión y centraliza todos los componentes del TGE. inmediatamente des. termina bien». cuánto . Si el «para qué» se asocia principal y directamen. sin la cual no tendría sentido. significa explorarla observando la función esencial. hacer lo mismo en cada unidad estratégica. Gráficamente aparecerá en la cúspide pués. Por esta razón recomendamos la financiera. este trabajo no pierde efectividad si las funciones se 2VFMBNFUBOVDMFBSEFM5(&TFBVOBTPMBOP exploran simultáneamente o si se empieza en la significa que contenga un solo indicador. manteniendo el nivel de calidad y de forma interactiva. lo importante ser: «abastecer. al final. la meta nuclear de una empresa de agua puede independencia del punto de partida. &OFTUFDBTPTFEFCFSFTQPOEFSMBQSFHVOUBj{2VÏMP- grar en cumplimiento de la función esencial. el estrato superior del TGE un proceso gradual de inferencia. en esta segunda opción pueden Derivar la meta nuclear con el método directo incluirse las exigencias de la sociedad. De parse del cliente. como una organización que pretende incrementar dad estratégica. una unidad orgánica. es decir. por no puede alcanzarla descuidando la eficiencia en tanto. para hallarla deberá responderse la pregun.

Consiste en plantear objetivos mediante el riesgo de pasar por alto estrategias indispensables la técnica del brainstorming. Igualmente. es útil para solucionar el inconveniente «método de los para qué sucesivos». el objetivo hallado método de tormenta de metas y/o de los para qué debe ser un logro dentro de la función esencial sucesivos se hallaron como objetivos intermedios y cumplir con los requisitos de cuánto y cuándo. su meta nuclear podría los para qué sucesivos» se realice en equipo. véase objetivo más completo y revisarlo hasta lograr que Rojo.38 Carlos Villajuana ZDVÈOEP x4JVOBFNQSFTBGVFGVOEBEBQBSBHBOBS Es recomendable también que el «método de dinero responsablemente. ya no debe ser considerada. Afinar y definir la meta nuclear La aplicación de los métodos suplementarios. Si esto no sucede debe ajustarse hasta cumpla el propósito de establecer la meta nuclear determinar la meta nuclear. lo encontrado de responsabilidad de la organización o la unidad debe ser considerado como la meta nuclear inicial. Tax. Por ejemplo. Finalmente. por ende. método directo. el definitiva. y si como resultado de aplicar el comprenda al resto. Una vez que se cuenta para conseguir la meta nuclear. estratégica en estudio. es un logro encaminado a cumplir con la función esencial y si está acompañado del «cuánto» y el Inclusive cuando la ejecución de esta etapa «cuándo». deberá afinarse hasta determinar la los gastos administrativos y el mantenimiento de meta nuclear. la reducción del costo de venta. Se ser «incrementar el ROI en 5 puntos porcentuales empieza con una idea inicial sobre cuál podría ser y reducir en 30% el dióxido de carbono generado. Ambos deben de esta técnica concerniente a no señalar las metas tomar como insumo la meta descubierta bajo el causales que son las impulsoras de la meta nuclear. estos se acceso a más objetivos parciales se convierte en más ordenan en un gráfico según su relación causa. en otras palabras. se opta por extraer el Interest. Esta segunda utilidad se refleja en el enriquecimien- to del abanico de objetos respecto de los cuales se El «método de tormenta de metas» se trabaja descubrirán los cuellos de botella y. deberá evaluarse si años los conflictos familiares en un 50%». si el objetivo nuclear de una a todos los demás. la disminución de De no ser así. reduce en equipo. esto conducirá a la exploración . Es importante tomar en definitiva sin necesidad de recurrir a los métodos cuenta que la respuesta final no escape del ámbito que se explican en el paso siguiente. los gastos de venta. la respuesta a la Los estrategas deben tener presente siempre que QSFHVOUBj{QBSBRVÏTFEFTFBBVNFOUBSMBDBOUJEBE se puede ser falible y para evitar errores se necesita EFQFSTPOBTGFMJDFT xQVFEFUSBTQBTBSMBTGSPOUFSBT un entrenamiento riguroso. por lo tanto. el con un conjunto de objetivos o metas. Si ninguno resulta suficiente empresa es aumentar el EBITDA (Earning before para comprender a los demás. Depreciation and Amortization. Para la precisión de la meta nuclear inicial deducida además de servir para perfeccionar la meta nuclear con el método directo es recomendable recurrir a inicial. Paso 3. Por ejemplo. de un ministerio en particular y. inclusive si no cumple con este propósito por- dos métodos complementarios. El primero es el que con el método directo se obtuvo la meta nuclear «método de tormenta de metas» y el segundo. factores sobre los cuales se identificarán cuellos de efecto hasta encontrar aquel objetivo que incluya botella. una institución NFEJBOUFDPOTFDVUJWPTj{QBSBRVÏ x%FTQVÏTRVF pública creada para lograr la armonía familiar puede el equipo estratega considere que se ha obtenido fijar como meta nuclear «reducir en un plazo de 5 un objetivo-respuesta final. 2007: 32). el objetivo o la meta nuclear y luego se la cuestiona en un plazo de 5 años».

la identificación de los tapones se recomienda el diseño del tejido de restricciones. una humano que tiene un elemento central que es su opción práctica es realizar de manera simul- fuerza centrípeta. que puede ser la del cliente o la financiera. ejecutar y afinar el Balanced ScoreCard 39 de cuellos de botella puntuales en función de estos tarían el logro de la meta anterior. la segunda perspectiva De manera general. las 4) Deducir los inductores. necesidades que surgen de la meta nuclear gias y los inductores e inmediatamente después de o meta central de cada perspectiva. A pesar de que no marcha las estrategias iniciales. que realmente es importante y medirlo a como no clave tendrán una sola meta central. de sus perspectivas. En el caso de la primera pers- como una meta propulsora de la meta nuclear. Son subestrategias o estrategias. en cada una de sus perspectivas consta de los si. se inicia guientes pasos: con la definición de la meta central. Para establecer- la. debe verse como una condición determinante de . los inductores y los indicadores con sus actividades que se necesitan para poner en respectivas unidades de medida. 5) Determinar los indicadores. tégicos. la meta central de una capa (o cuellos de los cuellos de botella) que dificul. Ya que lo fijada la meta se identifique los cuellos de botella y más importante es concentrarse en qué debe los tapones o cuellos de los cuellos de botella. Completar el TGE en la primera perspectiva insumo de la ejecución de esta etapa. la construcción del TGE La construcción del TGE de la segunda perspectiva. tejido. órgano o sistema de si se trata de estrategias o inductores. Construir el TGE de estrategias. y luego sepa- meta central. Los elementos principales del TGE son la meta. hacerse para superar los cuellos de botella o para alcanzar las metas. 2) Identificar los cuellos de botella y los tapones De manera general. el TGE no puede tener más de una tánea el paso anterior y este. Como la dé lugar y de modo radicalmente distinto. la culminación de su TGE implicará la formulación de Paso 5. tores. Si una organización dispone de un plan estratégico vigente debe utilizarlo como Paso 4. Se asignan indica- pectiva. También se se está considerando como un elemento cardinal del pueden inferir directamente a partir de las TGE. es decir. inductores e indicadores. En el caso de la primera pers. primera perspectiva ya dispone de meta nuclear. Para lograr que esta etapa facilite la toma Como se ha indicado. pectiva se trata de la meta nuclear. Para facilitar tres objetivos parciales. la meta central adopta el nombre de meta dores a las metas y las estrategias y sus induc- nuclear y es también la meta central de todo el TGE. con independencia Igual que toda célula. debe ser concebida rrespondiente.Cómo diseñar. las perspectivas del cliente y de decisiones efectivas la clave está en medir lo de aprendizaje y crecimiento y cada proceso inter. el principio más importante que debe practicarse 1) Precisar la meta central de la perspectiva co- es la convergencia. tanto globalmente como en cada una rarlos. resulta esencial que antes de elegir las estrate. Observe que se emplea los términos «meta» y 3) Formular estrategias que superen los tapones «objetivo» de manera indistinta porque cuando se y los cuellos de botella y exploten las reco- diseña el TGE basta con que se tenga claro el «qué» mendaciones de los distintos modelos estra- lograr.

Por ejemplo. se debe recordar narse en función de los indicadores externos clave que solo lo que está bien se mantiene. el problema a resolver es de servicio al cliente y todos aquellos procesos {RVÏMPHSBSFOFMBTQFDUPöOBODJFSPQBSBJNQVMTBS cuyos roles sean particularizar los productos y los MBNFUBOVDMFBS servicios. estrategias. en EF B MB QSFHVOUB {RVÏ QSPDFTPT TPO FTFODJBMFT el hipotético caso que el nivel de satisfacción actual para lograr las metas y poner en marcha las estra- de los clientes fuera favorable. Estos pueden que estos sean eficaces si no lo es la perspectiva del deducirse a partir de los indicadores de las dos personal. O también. impulsar las expectativas de los midad con el cliente y al objetivo de aumentar la BDDJPOJTUBTZMPTEJSFDUJWPTDPOQPEFSEFEFDJTJØO  satisfacción del cliente corresponderán el proceso En una situación inversa. productividad. las central de la perspectiva financiera. primeras perspectivas o desde las metas centra- les y las estrategias incluidas en la perspectiva Por ejemplo. una institución pública puede tra. consolida (Villajuana 2009: 285). estrategias. financiera y la posición del cliente. Los PIC son aquellos que hacen posible que Cuando la primera perspectiva es la financiera las estrategias se plasmen y los objetivos financie- la pregunta que debe absolverse para definir la meta ros y los relacionados con el cliente se logren.40 Carlos Villajuana la meta de una capa inmediatamente superior. Si Paso 6. . a una estrategia de inti- al mismo tiempo. así como aquellos enfocados en los clientes de mayor volumen o en los que son los propulsores de la expansión buscada. el objetivo puede adoptarse complementariamente. pueden determi- clientes». De igual forma. entonces internos clave la consecución de su meta central será un requi- sito indispensable para alcanzar la meta nuclear o Una vez fijadas o afinadas las metas centrales. Una estrategia de liderazgo en costos y la meta de aumentar el volumen de ventas invo- Para la elección de las estrategias. tanto para hacer posible la meta central de la perspectiva desde la perspectiva financiera como desde la del cliente será indispensable el éxito en las metas perspectiva de los clientes. Los DFOUSBMFOMBQFSTQFDUJWBEFMDMJFOUFFT{RVÏMPHSBS PIC deben ser notablemente consistentes con las respecto de los intereses de los clientes externos y. o fortalece. los inductores y los indicadores. los inductores lucrará procesos en los cuales ocurren los mayores y los indicadores se procede de igual manera que costos o existe mayor potencial para aumentar la para el caso de la primera perspectiva. La interrogante zar como objetivo nuclear «el aumento del nivel de RVF BZVEB B SFDPSSFS FM QSJNFS DBNJOP FT {RVÏ felicidad de sus beneficiarios». lo que podría exigir procesos son directamente responsables de los como objetivo central en la perspectiva financiera resultados respecto de los indicadores de las dos «aumentar los ingresos sin necesidad de aumentar QSJNFSBT QFSTQFDUJWBT  -B TFHVOEB PQDJØO  RVF los gastos fijos actuales». se pasa a identificar centrales de cada proceso interno clave y será difícil los procesos internos clave (PIC). podría demandar tegias planteadas en las perspectivas financiera y como objetivo central en la perspectiva del cliente EFMDMJFOUF "EFNÈT MPTQSPDFTPTJOUFSOPTDMBWF  el «mantener el nivel de satisfacción actual de los siempre y cuando se dispongan. En el segundo caso. respon- nuclear de «incrementar el margen operativo». Identificar los procesos la segunda perspectiva es la del cliente.

los proce. el abastos es posible que el factor «accesibilidad de la soporte técnico y las compras centralizadas. mientos. las causas o los factores in. Por estas consideraciones. requieren de un TGE específico que se elabore esencial es buscar y encontrar los cuellos de botella en ese nivel. estimulará el aumento del volumen de ventas. las es- otros factores. estrategias.podrían tener un efecto altamente sucede porque los que no son comunes general- negativo. en particular los de índole perspectiva de aprendizaje y crecimiento. algunos factores inci- den más que otros en la meta buscada. ejecutar y afinar el Balanced ScoreCard 41 Cuando se elabora el TGE corporativo. incremente La siguiente etapa consiste en señalar. pero no con. por lo volucrados en una meta se afectan unos a otros y lo tanto. Igualmente. si que son comunes a las unidades estratégicas. debe hacerse lo mismo en la los conflictos sociales. poco o nada indicadores. este mal. algunos son En el nivel corporativo es frecuente que el TGE factores constantes y otros son variables. aumenta. proceso interno clave. Construir el TGE en la perspectiva Por ejemplo. Construir el TGE en cada productos ofrecidos.Cómo diseñar. trategias. lo que también considerará proceso interno clave la competencia. a pesar de su baja incidencia positiva. o las restricciones clave de la meta a alcanzar. si se mantiene. Asimismo. a partir del inventario proporcional con el efecto buscado y con frecuencia de los factores que explican la meta central. puede que el buen estado de limpieza sea un dientes metas centrales. a pesar del creci. sea más importante que el nivel de precios de los Paso 7. se mantienen o agravan. pero esto no necesariamente ocurre por la presencia de Luego de deducidas las metas centrales. ubicación» constituya el cuello de botella. inductores e factor constante que. instituciones dirigidas a reducir la corrupción. en la perspectiva en los PIC se reserve para aquellos algunos. lado. Esto se abandonan. la dotación de recursos humanos. se cruzan o traslapan. talentos y valores. los inductores y los indicadores en cada miento permanente de su producto bruto interno. sus correspon. En el in- Por ejemplo. En varios países. son procesos corporativos comunes el cremento del volumen de ventas de un centro de financiamiento. Esto es así porque igual como la organización planea. Además. Paso 8. Por otro uno de los procesos internos clave. ficarse qué es lo que realmente anhelan las personas . aparentemente la mayor inversión de aprendizaje y crecimiento en un país debería traducirse en mayor empleo. para una descripción los competidores también lo hacen y lograr algo más ordenada de las estrategias y los inductores es consecuencia de un conjunto de factores vitales se insiste en la necesidad de descubrir como tarea que no siempre guardan una relación directamente previa los cuellos de botella. Muchos gobiernos invierten en la creación de más sos internos clave serán aquellos comunes a las uni. pero si se deteriorara podría provocar una caída notable Las estrategias y los inductores deben hallarse del volumen de ventas. al aumentar. en cada más que proporcionalmente la facturación. mente se diferencian de un negocio a otro y. es decir. y que el volumen de visitantes represente un factor que. La mayoría de etapa debe construirse el cimiento que facilitará a países denominados desarrollados destacan en la cada persona la entrega de lo mejor de sí en conoci- solución de problemas tecnológicos. En esta familiar. Para esto deberá identi- siguen superar sus problemas ecológicos y sociales. bajo una concepción no lineal y multivariable. pero dades estratégicas que integran una organización. en lugar de disminuir.

diagrama de relaciones en el cual la meta nuclear habrá una relación entre el objetivo «elevar el nivel aparece en la parte superior. estrategias. la productividad de la mano de obra y es poco pro- bable que se presente un enlace directo entre el Paso 9. JNQVMTBEJSFDUBNFOUFMBNFUB# {MBNFUB#JNQVMTB res e indicadores que concilien lo que esperan las EJSFDUBNFOUFMBNFUB" {MBTNFUBT"Z#TFJNQVM- personas con lo que las impulsará a cumplir con las TBOEJSFDUBZTJNVMUÈOFBNFOUF Z{FYJTUFSFMBDJØOEJ- metas de las demás perspectivas. Las metas causales serán las necesariamente de abajo-arriba ni sigue un orden metas centrales de las perspectivas que siguen a correlativo en cuanto a ir de una perspectiva infe- la primera del TGE. cuando los intereses de los trabaja. en el supuesto que la respuesta fuera negativa a la cuarta pregunta La experiencia enseña que para evitar yuxta. no habrá flechas que objetivo nuclear «aumentar el nivel de satisfacción las unan por no estar ligadas directamente. Debe buscarse que SFDUBFOUSFMBTNFUBT"Z# 6OBSFTQVFTUBBöSNBUJWB la dotación de equipos. Las metas se simbolizan de satisfacción de los clientes» hacia «incrementar mediante un círculo. Se trata SFTQPOEFSTF MBT TJHVJFOUFT QSFHVOUBT {MB NFUB " de plantear una meta central. para decidir a cuál de estas irá pegada la punta satisfacción del personal» (cuarta perspectiva) al de la flecha. sean compatibles con lo deseado por el personal y. no habrá una flecha que vincule las metas A y B. el objetivo nuclear «aumentar la cobertura de este segundo caso. deben de los usuarios» (primera perspectiva). Esta tarea se representa en un rior a una inmediatamente superior. posiciones. objetivo causal directo «reducir los costos sin valor» establecido en el proceso de operaciones (tercera La clave está en el detalle y la paciencia para perspectiva). Diseñar el tejido o el mapa de metas aumento de la productividad de las máquinas y el incremento de la eficacia de la comunicación. o en su defecto. manteniendo el nivel actual de calidad y de emplear flechas con una sola punta. el objetivo de aumentar la cartera de clientes hacia dores de las unidades estratégicas son similares y se el objetivo de aumentar las ventas. En lado. afirmativa a la tercera pregunta y. Otro caso es el de la relación directa relacionar las metas de par en par.42 Carlos Villajuana y no lo que la organización quiere de ellas. la excepción tercera perspectiva concerniente a los PIC. aunque el primero pertenezca a una y sus relaciones se indican a través de flechas cuyas capa superior (segunda perspectiva) y el segundo. y así prevenir que la utilización del TGE Por ejemplo. con la necesidad de comprometerlos que una las metas A y B en el caso de una respuesta a favor de los objetivos de la organización. rectángulo u otra figura los ingresos». elipse. habrá una flecha que apunte desde resulte tediosa. Por ejemplo. se pondrá una cuenta con una gestión centralizada de los recursos flecha con dos puntas entre los objetivos aumentar humanos. basta con diseñar el TGE de la perspectiva el nivel de satisfacción del personal e incrementar del personal solo en el ámbito corporativo. Cuando ya se dispone de la meta nuclear y sus metas causales estas deben ordenarse según su La dirección del impulso de las metas no es relación causa-efecto. Por otro ocurre cuando hay relaciones en dos sentidos. . se utilizarán precios» (primera perspectiva) puede tener como flechas con dos puntas. puntas señalarán la meta-efecto. Habrá una flecha con dos puntas mismo tiempo. Lo frecuente es a un estamento inferior que en este caso sería la que las flechas tengan una sola punta. al respectivamente. la capacitación y la mejora a la primera y la segunda preguntas llevará a poner de la comunicación. después de agotar la posibilidad servicios. el trato y el ambiente de trabajo la punta de la flecha junto a la meta B o la meta A. inducto. Dadas las metas que apunta del objetivo «aumentar el nivel de A y B.

si la meta nuclear incluye el Puede ocurrir que. cliente sobre «si el producto cuesta menos. muchas organizaciones se plantean como {%FRVÏTJSWFRVFVOBJOTUJUVDJØOQÞCMJDBQSFUFOEB objetivo nuclear el aumento del ROI. vergentes. apreciar una estrategia seguir lo obvio. dejando de lado la evolución del patrimonio. sus variables independientes (utilidad neta y de las estrategias. las subvariables de la primera el cumplimiento de la meta nuclear. lo que imagen de marca. no en la segunda. estar con. o que se haya (ingresos y gastos) deberán. de la observación panorámica ROE. Mu. es encadenar un elemento tras otro o en cada unidad estratégica. al mismo tiempo. a su vez. por creer que una reducción del pre. El tejido estratégico no es sino la síntesis gráfica de las relaciones de las estrategias formuladas en las La clave para ordenar las estrategias. deben ser fuentes de singularidad y ventajas. ejemplo. las metas de las perspectivas del TGE si es que no La suficiencia dependerá del grado en el cual se ha establecido como mínimo metas centrales las estrategias se enfoquen en la superación de los relacionadas con todas las variables independientes cuellos de botella y de cuánto se orienten estas a comprendidas en la meta nuclear. por ejemplo. la segunda. relacionados con los puntos de atención. los indicadores comprendidos en la meta nuclear. sea en el ámbito corporativo los inductores. la tercera y la cuarta. pasado por alto la formulación de estrategias en tenidas en las metas causales. ejecutar y afinar el Balanced ScoreCard 43 El beneficio más importante del tejido de metas Solo cuando en determinadas perspectivas. No sería Cuando construya el tejido de metas no se debe coherente. Será difícil aumentar torno a uno o más indicadores inmersos en la meta el ROE si solo se planea el aumento de la utilidad nuclear o sobre las demás metas centrales. pues ignoran la tegia representa un requisito previo para el éxito elasticidad de la demanda al precio o la conjetura del de la primera. sabiendo que la segunda estra- consiguen es reducir la rentabilidad. plificará el descubrimiento de indicadores que se tencia de las estrategias. o si no son con. Diseñar el tejido o el mapa estratégico se requiera afinar determinadas estrategias o incluir algunas no consideradas inicialmente. subcontratar un proceso encaminado a mejorar las chos directivos. y también perspectivas del TGE. por lo menos. de esta manera se sim- como propósito deducir la suficiencia y la consis. se replantearán de estrategias se extraerán inductores. . es conocer cuánto garantizan las metas establecidas por lo general. Por ejemplo. en lugar alineadas están. características de calidad del producto y con él la cio siempre aumenta el volumen de ventas. pero caen en como objetivo central «aumentar la cobertura e el error de abordar con estrategias solo los ingresos incrementar el nivel de calidad del servicio» si des. Todas las etapas de diseño del TGE de ingreso a nuevos mercados y. entonces ya no debe ser bueno como antes». Su elaboración tiene según su dependencia.Cómo diseñar. la inversión ZMBDBQBDJEBEEFMPTQSPDFTPTEFBUFODJØO Las estrategias serán consistentes si responden a los talentos y la posición competitiva. Como resultado de buscar la suficiencia y la consistencia de las estrategias puede suceder que Paso 10. Por neta. expliquen y sustenten uno a otro. la tercera y la cuarta perspectiva la haya sido necesario formular estrategias como etapa consecución de la meta nuclear y deducir cuán previa para el planteamiento de inductores. y olvidan los gastos y los inventarios o la gestión de cuida el establecimiento de objetivos intermedios los activos. En este sentido. se deduzca que no garantizan patrimonio) y.

44 Carlos Villajuana Paso 11. medio de verificación. verificador. se deberá determinar para cada cauto. estos agudos juicios pueden resultar . derivada del hecho de instituirse en las metas conexión ultrarrápida de emociones. Diseñar el tejido o mapa Paso 13. Las células fusiformes impulsan redes la frecuencia de medición de los indicadores. posibilidad de calcularlos racionalmente. incluso cuando la tarea es tan rutinaria en el momento de establecer la meta nuclear y como seleccionar las prioridades del día de una las metas centrales. mientos y sentimientos más rápidamente. les. para facilitar la meta nuclear) debe estimarse si la suma de estas identificación de las causas de las variaciones en los es igual a la meta nuclear. El grado de exactitud resultados obtenidos respecto de las metas fijadas de la suma está supeditado a la disponibilidad de para cada indicador es necesario hacer un esquema información. Estas células también de los indicadores de estas metas se buscan en su nos ayudan a calcular si alguien es confiable y interior. si es la persona adecuada (o no) para un traba- jo. Determinar los elementos de control de los indicadores Los hallazgos de la neurociencia sugieren que es probable que este enfoque sea demasiado Posteriormente. Sin embargo. será ne. debe hacer es dejarse llevar por la intuición. neuronales que entran en juego cada vez que debemos elegir la mejor respuesta entre mu- Suponiendo que el cuánto ya ha sido definido chas. patrón de comparación y su forma. mediante de no contar con información suficiente. nuestras células fusiformes disparan infor- mación de cómo nos sentimos respecto de esa persona. fundamentalmente. na conocida como células fusiformes debido a frecuencia de medición. y con el y juicios crea lo que los científicos conductua- propósito de evaluar la efectividad del TGE. En menos de la vigésima parte de un segun- do. y Boyatzis afirman que la intuición no necesaria- mente es especulativa o irreflexiva: Paso 12. Esta ción. La intuición también está en el cerebro. con una rama extra larga para que sea más fácil unirse a otras células y transmitirles pensa- Por la importancia de los patrones de compara. indicador un conjunto de elementos de control: uni. del tejido de indicadores y señalar allí. les denominan nuestro sistema de orientación cesario programarlos en detalle tomando en cuenta social. Son aproximadamente cuatro veces responsable de fijarlo y responsable del desempeño más grandes que el resto de las células cerebra- de cada indicador. Goleman sentarán en el tejido de indicadores corporativo. los patrones de comparación lista de cosas por hacer. pues es necesario agotar la unidades estratégicas de una organización se pre. lo que se flechas. creencias específicas respecto de cada indicador. Verificar si la suma de las metas de indicadores específicas es igual a la meta nuclear Para simplificar la observación de las relaciones Después de fijar las metas específicas relacionadas causa-efecto entre los indicadores de las cuatro con cada indicador (sin incluir los «cuántos» de la perspectivas y. y es producida en parte por un tipo de neuro- dad de medida. no se debe adoptar un punto de vista Los indicadores de las metas nucleares de las erróneo en este aspecto. Para no obstaculizar el diseño del TGE. las relaciones causa-efecto.

los incentivos no son percibidos como equitativos. metas específicas (o los patrones de comparación) cisiones de reconfiguración o ajuste organizacional establecidas para cada indicador. 91. se complementan.). En este ve la elección de la base de cálculo de los incentivos. sabrá cuánto incide su trabajo sobre del TGE corporativo. ser así. 86(9). más las metas específicas desempeño. Lo importante es tener en cuenta que menor jerarquía puede tener mando sobre uno de no habrá compromiso ni disciplina si no se sabe mayor jerarquía en determinado campo de acción compartir premios y castigos y si. de las unidades estratégicas deberá evaluarse debe ser mayor que el de la meta de reducir desper- cuán alineados se encuentran estos sistemas. en el te. gráfico se plasman los principios: «la responsabi. (2008. En consecuencia. elementos serán suficientes para alcanzar la meta nuclear corporativa y observarse si los indicadores. deberán afinarse sus diseños iniciales. a mayor esfuerzo. Por dos razones: Business Review. Asimismo. un puesto de particulares. De no indicadores de seguimiento. mayor valor. jido de responsables se reflejarán las necesidades de acoplar la estructura (la forma) a las estrategias El sistema de incentivos debe ser consistente: a (función) y las metas (intención). Así se muestra otros optan por un reparto equitativo o por una el espíritu democrático del TGE pues. Un los líderes no deberían temer actuar siguiendo resultado clave que señalará cuán integrado está esos juicios. mientras función y la función a la intención». siempre y cuando también estén el TGE corporativo con el TGE de las unidades es- sintonizados con los estados de ánimo de otras tratégicas de una organización es que la suma del personas5. primero. comprendidos en el TGE. al mismo tiempo. La inteligencia social y la biología del liderazgo. Harvard compensaciones no monetarias. tal como lo han comprobado los en lugar de traslaparse. relacionado con un indicador. Por ejemplo. al margen de asignación basada en escalas o criterios propios y las jerarquías formales establecidas. y el porcentaje de bonificación de la meta Después de construir el TGE corporativo y los TGE de reducir los desperdicios de 2 a 1% con frecuencia. Algunos distribuyen las bonificaciones en función lidad determina el mando» y «la forma sigue a la de los sueldos del personal involucrado. determinadas metas específicas y conocerá cuál es su responsabilidad sobre los resultados. a una Paso 15. Diseñar el sistema de incentivos Paso 14. Daniel Goleman y Richard Boyatzis. En esta fase es cla- deberá dibujarse el tejido de responsables. Paso 16. el sistema de incentivos necesita incluir también 5. set. porque el hacer bien las cosas debe repre- . Se diseña a partir de las ciones de dependencia de los puestos y tomar de. el personal conocerá los marcadores de su las unidades estratégicas. ejecutar y afinar el Balanced ScoreCard 45 muy precisos. Integrar el TGE corporativo y meta alcanzada de un millón de dólares correspon- los TGE de cada unidad estratégica de una mayor bonificación que a otra de cien mil dólares.Cómo diseñar. si sus dicios de 20 a 10%. Diseñar el tejido de responsables El objetivo central del sistema de incentivos es dinamizar la gestión basada en los indicadores Con el propósito de observar con claridad las rela. Si bien las bonificaciones monetarias son realmente impulsoras del trabajo de las personas. mayor peso de la bonificación. mayor bonificación. componente cuantitativo de la meta nuclear corpo- rativa sea igual a la suma de las metas nucleares de Así.

los tejidos. Asimismo. es distinto man- se debe otorgar compensaciones monetarias para tenerse en un posicionamiento regular que alcanzar indicadores que puedan medirse con precisión en uno ventajoso. se fijan los plazos y se sea eficaz y eficiente demanda que un tejido parti- elige el tipo de liderazgo. De manera análoga a la biología de un ser en el Así como se define bajo qué criterios y políticas cual un conjunto de células que cumplen funcio- se distribuirán los incentivos entre las áreas invo. a 10. Como regla general. 3 y 2 mil dólares. si por aumentar las ventas órgano. se mero cumple un papel de cohesión y los segundos. a la vez. los órganos y los aparatos del cuerpo humano tienen dos tipos de componen- Paso 17. nes relacionadas se unen en tejidos y la unión de lucradas. superior y desempeñar una función superior. de Gestión Estratégica tégica en particular. conforme se desarrolle el sistema de- riesgo de ser percibidas como injustas. berán medirse los resultados. realidad y cómo respondería el personal. etcétera. mirar hacia adelante caciones no monetarias se puede mencionar viajes. que el TGE describen las actividades. Por ejemplo. Ejecutar el TGE tes principales: un origen embrionario común y los elementos que se contactan con las otras unidades Después de representar los posibles inconvenien. esté unido por un elemento cha el sistema se simule cómo funcionaría en la central o núcleo. El sistema de incentivos se puede diseñar para todos los tableros en su conjunto o parcialmente. Enlace de los tejidos del Tablero manera de proyecto piloto. en el segundo. si esta no es la situación. En esta fase se de complementariedad. estímulos intrín. para una unidad estra. vez estarán formados por elementos que cumplen el siguiente paso será decidir la forma de repartir igual función: células. para poder realizar las modificaciones necesarias. En el primer caso habrá que seguir unidades monetarias y. los que a su sumas de 5. El pri- y luego de realizar las correcciones respectivas. Controlar y afinar el TGE ción para los demás trabajadores. mayor trascendencia que un tejido necesita que cada tejido cumpla una función determinada com- Es recomendable que antes de poner en mar. De igual modo. plementaria y. Como bonifi. porque las bonificaciones no monetarias ofrecen un menor Finalmente. planeando la forma de mejorarlo y. consolidarlo o fortalecerlo. mayor tiempo de descanso. cular cuente con un núcleo y elementos útiles a los . respectivamente). en trabajos de realización personal. certificados. está en condiciones de ejecutarlo. de igual modo se procede al interior de tejidos con características similares da origen a un cada área. para que un órgano cada uno de estos montos entre el personal de en el cuerpo humano desempeñe una función de esas áreas. incentivos no monetarios. funcionales equivalentes para producir una unidad tes que tendría el sistema en su ejecución formal. desempeño evoluciona a través del tiempo y. y ajustar el TGE. igual medida. Las células. Por ejemplo. márketing y distribución (repartido en que desempeñan actividades afines. tienen que cambiar. Paso 18. Se debe tomar en cuenta que el objetos. el TGE será resultado de la ligazón a través corresponde el monto de 10 mil dólares a las áreas de etapas sucesivas e interactivas de cinco tejidos de ventas. segundo. las metas y las estrategias también secos o prerrogativas.46 Carlos Villajuana sentar una recompensa en sí misma y una motiva.

el ele- generar resultados que se conviertan en insumos de mento central de estos tejidos son las metas los demás tejidos. restricciones. las restricciones producen tejido sea útil por sí mismo y. las cuales se distingue entre aquellas independien- tes y las que tienen mayor dependencia. Surge de los restricciones y son los puntos iniciales de los indicadores y las estrategias involucradas. sin responsable a cargo del indicador de la meta pasar por las restricciones. se decide emplear nuclear. aquellas de la meta nuclear y determina las restricciones que cuya ejecución no está supeditada a otras. En la primera perspectiva. El tejido 4) Tejido de indicadores. La meta nuclear y las metas cen. Fa- cuellos de botella. se diseña el tejido de responsables. Este tejido parte car las estrategias independientes. Para su construcción será ne. De las que. El núcleo común de este estratégico y el de metas luego serán insumos del tejido y del tejido de responsables emerge tejido de indicadores. reemplazar y/o rotar internamente y las metas parciales demandan marcadores determinados puestos. a la vez. Distingue cesario definir la meta nuclear que representa los indicadores independientes y los de mayor el eje del tejido y tiene como células las metas dependencia. indicadores y responsables) se impulsen uno a las relaciones y el orden de ejecución de las otro. Tiene como núcleo el que forman parte de este. y luego van a ser utilizadas en el tejido estratégico. En las siguientes perspectivas. La meta nuclear genera el cilita la detección de las necesidades de crear. por ende. y sus productos son los tapones de indicadores. la meta nuclear es el . estraté- 3) Tejido estratégico. Tiene enlace directo con los indicado- foco la meta nuclear y genera las estrategias. Sirve para identificar los tapones (cuellos de los cuellos de botella). la cual también es la cabeza del tejido unidad estratégica. El gráfico 1. entre res y los responsables. de la meta nuclear. elemento medular del tejido de indicadores eliminar. Tiene como médula el in- dicador de la meta nuclear y sus células son Como se ha visto. Refleja de manera ordenada gico. El centro de este tejido es la meta en torno a la meta nuclear. También cuando. 1) Tejido de metas. modelos estratégicos reconocidos se vinculan directamente con las estrategias. 5) Tejido de responsables. centrales de la segunda. Esto en la práctica significa que cada punto común de este tejido con el tejido de tejido deberá estar unido y alineado por un núcleo y metas. Por ejemplo. Se logrará así que en el TGE cada centrales. el núcleo y las células de cada tejido: estrategias involucradas directamente se de- ducen los puestos responsables y. ejecutar y afinar el Balanced ScoreCard 47 demás tejidos. Es el cimiento del ajuste trales constituyen la médula de los tejidos de de la estructura organizacional. el tejido de restricciones converge estrategias. sea corporativa o de una nuclear. la tercera y la cuarta perspectiva. A partir del tejido de indicadores y las conexiones. por el contrario. tejidos que lo forman (metas. que los cinco directamente las estrategias. Además.5 presenta las del TGE. Sirve para identificar y desta- y los cuellos de botella parciales. 2) Tejido de restricciones. tienen mayor depen- manera semejante. el tejido estratégico tiene como dencia.Cómo diseñar. los tejidos se elaboran en los indicadores hallados en las perspectivas los dos ámbitos del TGE.

si bien no son propias del procesos internos clave. tablero. planes operativos y los planes de inversiones. una vez construido el TGE mento para ajustar y completar las estrategias puede seguirse con la determinación de indicadores planteadas en un plan estratégico.6. lo en un conjunto de indicadores. la opor- identificación de inductores facilitará la elaboración tunidad de contar con un macrosistema de gestión de los planes operativos. Sin to y un programa de gastos e inversiones adicionales embargo. Igualmente. los por procesos y no por áreas funcionales. Asimismo. Relaciones de los cinco tejidos del TGE Tejido de restricciones (en cada perspectiva) Núcleo: meta nuclear Células: tapones y restricciones parciales Tejido de metas Tejido estratégico Núcleo: meta nuclear Núcleo: meta nuclear Células: metas centrales Células: estrategias META NUCLEAR Tejido de responsables Tejido de indicadores estratégicos Núcleo: meta nuclear Núcleo: indicador de la meta nuclear Células: estrategias Células: indicadores 11. caja y ba- La construcción del TGE no solo es un buen mo. lance general. plazos y responsables aportará lo que se mentos del TGE para convertirlos en insumos de los necesita para contar con un plan operativo comple. La construcción del Tablero de Gestión costos y los gastos de ejecución de cada actividad Estratégico como oportunidad para y el presupuesto de inversión y financiamiento de- integrar los sistemas de gestión ducido del programa de inversiones servirán para elaborar los presupuestos de operación.48 Carlos Villajuana Gráfico 1. se debe . En esta etapa se que implique su ejecución en términos de gasto o puede aprovechar el trabajo de completar los ele- inversión. sino además para para aquellas áreas de apoyo no consideradas como continuar con tareas que. Finalmente. Los inductores y su detalle se inicia cuando los planes estratégicos se traducen son las actividades del plan operativo. El esfuerzo de poner en marcha las estrategias con la Conforme se observa en el gráfico 1.5. nacen de las etapas de su construcción. al realizarse la búsqueda de indicadores en el horizonte de planeamiento.

estrategias.6.3 muestra la manera de diseñar un falta la elaboración de un cuadro de indicadores de sistema que integre los siguientes subsistemas con las áreas funcionales no consideradas en el TGE. Construcción del TGE como una oportunidad efectiva para integrar los sistemas de gestión y sus indicadores Tablero de Gestión Estratégica y cuadro de indicadores de las áreas funcionales no incluidas en él as gi Metas. y balance general. estrategias. ejecutar y afinar el Balanced ScoreCard 49 Gráfico 1.Cómo diseñar. el sistema de responsables y costos y gastos. incentivos y las actividades anuales del programa de inversiones. Presupuestos Costos y gastos de los planes operativos y Presupuestos de operación. y financiamiento. Programa de te tra inductores. señalar que para obtener un sistema completo hará El cuadro 1. inductores. TGE y cuadro de indicadores Metas y estrategias del plan estratégico. sus correspondientes insumos y productos: . implementar los indicadores. Programa de inversiones Estrategias e inductores de ejecución Actividades anuales y mayores presupuesto de inversión de un año. Metas. necesidades para Actividades y sus plazos. Componentes del sistema de gestión diseñado a partir de la construcción del TGE Subsistema Insumos Productos Plan estratégico Visión y misión y conclusiones del análisis Metas y estrategias. estratégico y visión del futuro. erogaciones o desembolsos ocasionados caja por las inversiones y el financiamiento.3. Plan operativo Inductores de corto plazo. caja y Actividades y sus balance general costos y gastos Cuadro 1. de áreas funcionales indicadores y sistema de incentivos. indicadores inversiones es y sistema de incentivos y as et M s ale Presupuesto a nu de inversión y e s Plan idad financiamiento tiv estratégico Plan Ac operativo Presupuesto de operación.

caja y metas y las estrategias procedentes del plan balance general. derivado direc- fica las actividades anuales consideradas en el tamente de la puesta en marcha de las estrategias y programa de inversiones. Toma como insumos las y el financiamiento son de operación. Igualmente. respecto de la visión y la misión.50 Carlos Villajuana 1) Plan estratégico. inductores. De la observación del programa elaboren para el horizonte de planeamiento de inversiones y de gastos se deduce que los años estratégico. para proyectar otros estados financieros conven- cionales. las cuales tos y los gastos. desembolsos ocasionados por las inversiones nales no incluidas en él. especi. sus actividades. . Estos dos últimos elementos se establecen en función de las conclusiones sirven para realizar los presupuestos anuales. la visión del 5) Presupuestos. estratégico y las transforma. Respecto detallarlos y deducir actividades a partir de de los rubros a incluir en los presupuestos anuales. Tiene como produc. subsistema son las estrategias y aquellos in- ductores cuya implementación durará más El cuadro 1. puede de fondos mayores que en los demás años. indicadores Estas herramientas suministrarán información y sistema de incentivos. gastos derivados de los planes operativos y los 2) TGE y cuadro de indicadores de las áreas funcio. precisa o ratifica en metas. plazos de ejecución. respectivamente. los cos- tema son las metas y las estrategias. como el flujo de fondos y el cálculo y el 3) Programa de inversiones. críticos a ser tomados en cuenta en los flujos de efec- 4) Plan operativo.4 muestra un ejemplo sobre cómo de un año o que tienen naturaleza estratégi- esquematizar la preparación de los planes opera- ca. estrategias. las necesidades de implantar los indicadores para los años 2009 y 2010 se estima un gasto de 200 y el sistema de incentivos. pues en ellos se requerirían que tienen plazos menores a un año. Los insumos de este empleo de los ratios financieros. 360 mil dólares anuales. y 230 mil dólares. Los presupuestos que se podrían futuro y el análisis estratégico de la organiza- calcular como consecuencia de los costos y los ción o la unidad estratégica. Los productos de este subsis. Utiliza los inductores del TGE tivo serán 2010 y 2011. y para el resto de años del periodo tos las actividades con sus correspondientes de planeamiento. Se debe recordar que un inductor nace de tivos. los responsables. el programa de inversión y los presupuestos una estrategia inicial que puede ser otra estra- anuales en el horizonte de planeamiento de una em- tegia. Es importante que estos programas se presa de bebidas.

.. 2009-2013) Gasto e inversión por año (dólares) Acumulado (dólares) Estrategia y actividad clave 2009 2010 2011 2012 2013 Gasto Inversión Gasto Inversión Gasto Inversión Gasto Inversión Gasto Inversión Gasto Inversión 1....... Definir criterios para decidir productos por desarrollar 1..... Desarrollo de nuevos mercados 20 000 500 000 0 0 0 0 0 0 0 0 20 000 500 000 2...3....1......3.....4... Nueva planta para nuevos 0 50 000 0 6 000 000 0 5 000 000 0 1 000 000 0 0 0 12 050 000 productos 2........Cuadro 1.. Estrategias del 3..... 2.. ... Gasto total 200 000 230 000 360 000 360 000 360 000 1 510 000 Inversión total 1 460 000 6 684 000 6 280 000 1 480 000 370 000 16 274 000 .2........ a) . al 11. Gaseosa de granada a) Medir el potencial y el canibalismo 2 000 0 2 000 0 2 000 0 2 000 0 2 000 0 10 000 0 b) Definición de formulación 0 10 000 0 20 000 0 0 0 0 0 0 0 30 000 c) Selección de canales 1 000 0 1 000 0 1 000 0 1 000 0 1 000 0 5 000 0 d) Lanzamiento y difusión 0 240 000 0 0 0 0 0 0 0 0 0 240 000 1. Guerra de flanqueo 10 000 70 000 10 000 70 000 10 000 70 000 10 000 70 000 10 000 70 000 50 000 350 000 a) . 2.... 100 000 240 000 120 000 560 000 250 000 1 200 000 250 000 400 000 250 000 300 000 970 000 2 700 000 12...... ...... Gasto e inversión por estrategia y actividad clave (caso fábrica Bebidas S.......1... Desarrollo de nuevos productos 70 000 650 000 100 000 6 054 000 100 000 5 010 000 100 000 1 010 000 100 000 0 470 000 12 724 000 1.... ..2.... a) ..... A.... Nueva marca dirigida a segmentos que no deciden a) Medir segmentos potenciales 3 000 0 3 000 0 3 000 0 3 000 0 3 000 0 15 000 0 b) Seleccionar la palabra clave 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 c) Elegir el nombre de la marca 0 30 000 0 0 0 0 0 0 0 0 0 30 000 d) Decidir su eslogan 0 10 000 0 10 000 0 0 0 0 0 0 0 20 000 e) Elegir los productos por ofrecer 0 10 000 0 24 000 0 10 000 0 10 000 0 0 0 54 000 f ) Medir segmentos por penetrar 4 000 0 4 000 0 4 000 0 4 000 0 4 000 0 20 000 0 g) Utilizar medios de publicity 60 000 0 90 000 0 90 000 0 90 000 0 90 000 0 420 000 0 h) Lanzamiento y difusión 0 300 000 0 0 0 0 0 0 0 0 0 300 000 1..4...........

0 puntos por cada respuesta en blanco y –0. 6. 3. 1. El elemento central del tejido de metas es la función esencial. por ejemplo. Un objetivo es. El principio de convergencia significa que todos los elementos del TGE deben estar alineados en torno a la meta nuclear. 7. . Para que tenga sentido. 8. promover las visitas de los clientes a las instalaciones del negocio. La perspectiva financiera puede ser el primer estamento del TGE. Escriba V si el enunciado es verdadero o F si es falso. 5. por ejemplo. Una desventaja del Tablero de Gestión Estratégica (TGE) es que se trata de una herramienta poco democrática. Un inductor puede ser una estrategia o una actividad. Un indicador de eficacia es. Los indicadores de las estrategias se exploran en su redacción. 10. Luego confronte sus respuestas con las soluciones y califíquese 1 punto por cada respuesta correcta. La meta nuclear se infiere de la función esencial. 4.52 Carlos Villajuana Preguntas de repaso A continuación se presentan distintos enunciados.25 por cada respuesta incorrecta. 9. el sistema de incentivos solo debe incluir retribuciones monetarias. 2. el ROE.

Perú. establezca el objetivo o la meta nuclear de la organización o de la unidad estratégica elegida.m. 53-96 1 . • Perspectivas del Tablero de Gestión Estratégica -TGE. • Taller: Defina una meta y deduzca su indicador o indicadores.08:30 p. Tomado de Cómo tejer el Balanced Scorecard. • ¿En función de qué se determina la primera perspectiva del BSC de una organización o una unidad estratégica? • Definición de interés esencial. • Taller: A partir del interés esencial descrito en el taller anterior. p. Carlos. • Tipos de indicadores de gestión: según su grado de mensurabilidad.Sesión 2 (2 horas) 06:30 p. • Taller: Elija una organización o una unidad estratégica. • ¿Cómo deducir el medidor? Ejemplos. • Metodología general de construcción e implantación del Tablero de Gestión Estratégica. • Definición de Balanced Scorecard o Tablero de Gestión Estratégica –TGE. • Taller: Defina una estrategia y deduzca su indicador o indicadores. Universidad ESAN. • Tipos de beneficios particulares buscados al crear una organización o una unidad estratégica. describa su interés esencial e infiera la primera perspectiva del BSC o TGE. . Cap. “Definición de la meta nuclear del Tablero de Gestión Estratégica”. Lectura 2: VILLAJUANA. según su rol en la relación causa-efecto.m. 2. según el objeto a medirse y según su amplitud.

la organización en su conjunto conozca cla. En lo que atañe a la construcción. ramente lo que desea lograr y los directivos tengan se deben aprobar determinados tamices orientados como papel más importante encauzar las acciones a aumentar su utilidad. y solo una. se a la convergencia del destino de los recursos y. que cada persona sepa su finir como parte de la razón fundamental por la cual objetivo. No obstante que por esta razón a veces cuencias negativas que se producirían si el objetivo nos referiremos a ambos como si fueran lo mismo. si bien con frecuencia para fijar desprende que la aplicación de este principio lleva una meta se debe definir primero el objetivo. por presentan situaciones en las cuales no existe mucha lo tanto. tiene un riesgo: las conse. en torno a dichos objetivos. Proverbios 14: 8 D esde que lo planteara el ingeniero fran. la implan- tación y el control del TGE. por ello es necesario industrielle et générale publicado en 1916 que esté atado al objetivo final o propósito de la (Chiavenato 2007: 70). Para reducir el de la administración científica es la unidad de direc. no está correctamente planteado. Sin embargo. a los beneficios que implica evitar su falta ventaja al describir lo que se desea lograr como meta de enfoque.CAPÍTULO 2 Definición de la meta nuclear del Tablero de Gestión Estratégica La sabiduría del hombre hábil consiste en saber a dónde va. peligro de una meta nuclear equivocada se debe de- ción. la necedad de los tontos los extravía. ponentes. cuando se establezca. estas son obligaciones básicas para la efectividad de la gestión. uno de los principios clave organización o la unidad estratégica. u objetivo. meta que inicio de su diseño. fue creada una organización y. lo primero que se tratará en este capítulo son las diferencias que existen entre objetivo y meta. Dicho de otro modo. estableceremos cómo debe le sirva como nudo de todas sus perspectivas y com. en su libro Administration puede cambiar en el tiempo. De esto se En la práctica. inferirse la función esencial o el propósito de una . consideramos que el Para alcanzar el propósito de lograr que el TGE postulado de la unidad de dirección se aplica y se convierta en una ventaja competitiva desde el aprovecha dotándolo de una. Por ser este elemento medular dinámico cés Henri Fayol.

la tercera y la gramatical o expresarlo en presente o futuro cuarta perspectiva del TGE. Uno de los métodos. y los dos siguientes la afinan unidad orgánica. en los cuales la . y el tér- responsable un buen nivel de calidad de vida a sus mino «mantener» se emplea cuando la situa- AOTJHVJFOUFTHFOFSBDJPOFTx ción actual es favorable o la intención es no modificarla. conforme se ilustrará en los siguientes capí. una meta nuclear inicial. Los dos componentes básicos del objetivo y los estrategas no deben suplantar la creatividad. «tormenta de metas». un proyecto o una y la concluyen. jorar u otros similares que marquen con cla- lación de estrategias. El primero parte a designar el blanco a conseguir por una organi- de la función esencial y arroja como resultado la zación. obtener. en general. los progra. El objetivo y la meta se parecen en lo que concierne afinar y definir la meta nuclear.54 Carlos Villajuana organización o una unidad estratégica. además. Para ilustrar lo tratado en los procesos. Para expresar se apartará de su camino. por ende. un proceso. aumentar. el término «mejorar» se uti- dadores debieran discutir si su objetivo es «Ganar liza para acompañar indicadores cualitativos dinero responsablemente» o «Asegurar de manera comprendidos en un objetivo o meta. Define una bre- precisa la organización o la unidad estratégica no cha entre el presente y el futuro. Por esta razón. los proyectos y los productos. En lo que JOEJWJEVBMVOBQFSTPOBEFCFQMBOUFBSTF{#BKBSEF no debe haber dudas es en el «qué lograr». las unidades orgánicas. Por consiguiente. el establecimiento de cualquier meta 1. Tres Marías. pues el objetivo define el qué lista de objetos respecto de los cuales se derivan lograr expresado de modo cualitativo y la meta le metas. Deben tulos. No obstante que estas técni- cas reducen el riesgo de fijar una meta poco útil. alcanzar. sirve para suplir la probable ausencia de añade el cuánto y el para cuándo. frecuente entre el qué hacer y el qué lograr. captar. estrategias plantea el desafío de pasar de una situación diferentes y. un plan estratégico. En algunos casos. que el concepto de función esencial goza de recordar que los objetivos o las metas se tratan de aplicación general y. Se debe Los estrategas deben sortear la confusión señalar. La tarea de acordar la meta nuclear del TGE y. una unidad estratégica. por el hecho de utilizar una se complementan. establecer la meta preguntas: nuclear con inteligencia es desde ya una decisión estratégica porque a metas diferentes correspon. denominado persona. se utiliza también qué lograr y no de qué hacer. la meta estratégica se resumen en las siguientes Aunque parezca contradictorio. Así como en el terreno es indiferente para el éxito del TGE. De QFTPPNFKPSBSMBTBMVE FOVOBFNQSFTBTVTGVO. un programa. me- renciación o la ventaja en el momento de la formu. Diferencia entre objetivo y meta no es tan obvia como se piensa. dismi- Se debe señalar que no debe esperarse la dife. 1) ¿Qué lograr? Se refleja en una palabra que den restricciones distintas y. el qué lograr es recomendable emplear verbos en infinitivo del tipo lograr. en este capítulo nos referiremos al caso de la Clínica mas. más que diferenciarse. es necesario el empleo de tres métodos para deducir. manera general. por lo tanto. mantener. sino que debe aprovecharse el ridad una brecha entre la situación actual y la momento de la decisión de acordar la meta nuclear TJUVBDJØOEFTFBEB2VFTFQSFöFSBPUSBGPSNB y las metas centrales de la segunda. en la medida que la meta sea actual a una situación futura. nuir.

los que fundó una empresa para «ganar dinero objetivos o las metas deberán ser el equivalente a de manera responsable» se medirá en función. los miembros de un directorio. una visión o una visión-misión intermedia. La razón por se creó y. el valor a o una visión-misión. representará una creación de valor peño de una gestión y otra podría reemplazarse el . para un Ministerio de Salud. del ROE (Return on Equity) y el manera que la sumatoria de las metas estratégicas grado de cumplimiento de sus obligaciones que se fijen de un periodo a otro sea igual a la visión sociales. rativo de efectivo. se podría utilizar las palabras como «au. dentro de los próximos 5 años». es que el resultado se mantendrá en el futuro y más exacto que el indicador «nivel de satisfac. «nivel terio de Comercio Exterior y Turismo se habrá de». En este sentido. luego. en otros. un proyecto o un programa en particu- acordar como meta «reducir en 30% las sentencias lar. una meta servicios.Definición de la meta nuclear del Tablero de Gestión Estratégica 55 meta contiene indicadores cualitativos prece. Para los miembros del directorio y ende. por nos gastos). una organización o una unidad estratégica y. la función esencial empresa es «ser el líder en el mundo alimentando la se relacionará con la satisfacción de una ne- salud». su meta podría ser: «lograr una participación cesidad social y. En algunos casos. el agua y la tierra. un grupo holders). bido por determinado grupo de interés (stake- los directivos con poder de decisión. «estado de». para personas sanas en las zonas atendidas y des- una medición comparativa imparcial del desem- atendidas. al mismo tiempo. De no disponerse de una visión para preservar el medio ambiente. En este caso. podría definir de lo que se busque en torno a un proceso in- como objetivo «reducir las sentencias injustas» y terno. y que deberá señalarse en el objetivo primer paso el propósito final de la organización o la o la meta. por ello su significado es relativo a particular de proveedores. El Poder las necesidades de determinado grupo de Judicial. Si un gobierno creó una organización o a la visión-misión. la cobertura alcanzada no ha significado de- ción» esté acompañado del verbo «aumentar» terioro del nivel de calidad ni del saldo ope- que «mejorar». los trabajadores o los proveedores o mejante a «cero sentencias injustas». establecer el objetivo o el propósito la cual existe o se creó algo atañe a su función intermedio. el valor a crearse responderá a los 2) ¿Qué valor se creará? Se entiende que este tér- intereses de la sociedad. o para el Minis- didos de expresiones como «grado de». de tal por ejemplo. Desde la perspectiva de los fundadores. es recomendable que se traten cedentes en su sector (ingreso de divisas me- como si fueran indicadores cuantitativos y. se relacionará con el grado de ino- unidad estratégica en función de la razón por la cual cuidad del aire. Por ejemplo. con la rentabilidad. o similares que invitan a su creado valor si se obtiene un aumento de ex- cuantificación. un grupo determina- mino se refiere al beneficio esperado y perci- do de clientes. Por ejemplo. será valor el incremento sostenido puede ser «incrementar el grado de precisión de la cobertura. los ejecutivos y los la razón principal por la cual existe o se creó trabajadores. Por ejemplo. el gerente general de una empresa estatal de mentar» o «reducir». El valor creado por un accionista contaran con una visión o una visión-misión. un aumento de la cantidad de injustas en un plazo de 3 años». si la visión-misión de una esencial. responde al interés de sus Si la organización o la unidad estratégica creadores. la clave está en definir como crearse. suponiendo que su visión-misión fuera se- clientes. de 45% en el mercado latinoamericano de alimentos También puede tratarse de la satisfacción de saludables. entendiendo por «sostenido» proporcionada al cliente».

En una ciudad peruana. la meta. cuándo podría determinarse para el año para el cual se estimará el escenario esperado o en En resumen. el plazo de 4 años». de satisfacción de los usuarios» y la meta lo cuánto y para cuándo. podría fijarse como objetivo organización o la unidad estratégica. uno de los gru- criterios: 1) el nivel competitivo o estado ac. la primera sentencia del momento en el se que desea lograr el cuán- equivaldría a 24 eventos (4 x 3 x 2) y la segunda. El cuándo comprende la delimitación que uno que sí los tenga). mientras que un objetivo compren. 3) el grado de objetivo «tener la más alta votación» y «ganar dificultad de la superación de los cuellos de las elecciones». petidores directos. un año intermedio dentro de ese periodo. la sociedad peruana equivalentes (se debe hacer esta distinción porque no estará satisfecha con una leve mejoría en el no es igual un robo con armas que otro sin ellas. satisfacción de los usuarios en un 40% en un canzar y no lo que se hará. el objetivo puede ser simplemente «aumentar el nivel 1) Que sea precisa. tomando en cuen- que todos los delitos o todos los imputados fuesen ta los criterios anteriores. la visión del futuro se hizo para expresa de manera cualitativa. por ende. señale qué se desea lograr. Igualmente. además de dentro de 20 años. los accionistas de una empresa será lo mismo una sentencia que comprende a 4 presionarán para que el cuánto esté por en- imputados. El plazo que se fije dependerá de cuánto se 12 (3 x 2 x 2). re al enunciado cuantitativo y ubicado en el la meta debe cumplir los siguientes requisitos: tiempo de lo que se busca. De manera similar. pos políticos. mensurables. 3 agraviados y 2 delitos. Debido a «incrementar la captación de divisas» y como meta que recomendamos incluir en el planeamien- «incrementar la captación de divisas en 50% en un to estratégico la etapa de visión del futuro. cumplimiento de la función esencial del Poder ni un imputado sin antecedentes puede ser igual Judicial. Nosotros insistimos en que se botella. se disminuirá la connota. Así. al cual asesoramos. que otra con cima de su costo de oportunidad en el más 3 imputados. Reiteramos que el qué precisará al establecer «aumentar el nivel de se desea lograr implica lo que se pretende al. ción genérica de la palabra «sentencia». Para lograrlo. a la cuantificación de lo que se desea lograr y se propósito de las elecciones municipales del estima fundamentalmente sopesando cinco 11 de octubre del año 1998. indirectos y potenciales. sugirió como tual. satisface otras: ese momento o para 4 periodos de 5 años {DVÈOUPTFEFTFBMPHSBS Z{QBSBDVÈOEP 6OBNFUB cada uno. se por ejemplo. El cuánto lograr es plazo de 4 años». Suponiendo breve tiempo. la meta puede fijarse para responder las preguntas anteriores.56 Carlos Villajuana producto «sentencia» por «evento». si una empresa desea conseguir y de la premura que tengan estatal fue creada para «captar divisas responsable los directivos para mejorar el desempeño de la y sostenidamente». incluyendo los com- x 1 agraviado x 1 delito. precisasen tales propuestas porque no eran dores o de la sociedad respecto del cumpli. 2 agraviados y 2 delitos. 2) la capacidad instalada. será útil en la medida que sirva para detectar los Traducir los objetivos en metas es pasar verdaderos obstáculos y al mismo tiempo ayude a del enunciado cualitativo de lo que se quie- elegir estrategias eficientes y eficaces. pues no Por ejemplo. Si. lo que llevó a definir como meta . de el qué lograr y qué valor se creará y. a to. 4) el grado de exigencia de los funda. Debido a que el miento de la función esencial y 5) el nivel de término «evento» se refiere al nivel de actividad que competitividad del competidor o los compe- tiene como unidad mínima de medida 1 imputado tidores más importantes.

drían incrementarse en mayor proporción. Por ejemplo. Por probable que se ajusten después de conocer ejemplo. Un futuro que privile- giará la preservación del medio ambiente exi- 3) Que sea específica en lo que concierne a qué va- girá metas que respondan a la expectativa de lor se creará. Así se estimó que la cual se creó o existe una organización. una con la captación de 30% del total de votos se unidad estratégica. o de qué. el perso- mínima de votos blancos y viciados. etcétera. HBOBSBKVTUBEBNFOUFQPSWPUPT{2VÏTV- 4) Que sea completa. Para que el per. Para la gene- la emisión de tóxicos. una meta que solo incluya el aumen- la magnitud de los obstáculos que se tendrá to de los ingresos no garantiza un incremento que vencer para alcanzarlos. La suma nal. El valor votantes y de candidatos y su respectiva pro. Los establecimientos de ración de valor deberá conocerse en función salud que fijan sus metas en función de una de quién. los proveedores o cualquier de estas cantidades mínimas arrojó un total otro grupo de interés. pues mayor atención. Igualmente. el cuándo área de informática exigen una información no era problema porque la fecha de las elec. Se estimó la cantidad mínima todo. entonces su meta ciones venía definida. el de aproximadamente 70 mil votos. Una meta debe compren- DFEJØFOSFBMJEBE `4FHBOØQPSWPUPT der los indicadores clave implicados en el Sabiendo que el cuánto y el cuándo es muy cumplimiento de un propósito superior.Definición de la meta nuclear del Tablero de Gestión Estratégica 57 «captar 30 mil votos». está determinada en el tratamiento y la atención. suficiente y útil. se establece la meta. dejando de lado la calidad la creación de valor. en una organización 2) Que sea clara en su significado. el ín- la misma metodología. la sociedad. la brecha o el rango de renta de aproximadamente 120 mil electores. y luego de sope- de la utilidad. ase. pues los costos y los gastos po- sar la posible efectividad de las estrategias. a la par que por el «para quién». puede crearse para la organización como un bable votación. aplicando en el diagnóstico. los accionistas o los directivos con poder de votos de cada competidor y la cantidad de decisión. es decir. son in- EF FöDBDJB SFBM  `&M FSSPS GVF EF    QVFT dicadores que denotan valor: la rentabilidad. o no. una unidad QPEÓB HBOBS MBT FMFDDJPOFT {$VÈM GVF FM OJWFM orgánica o un producto. oportuna. proyectamos que iba dice de delincuencia. la precisión soramos a un candidato a alcalde y. el grado de corrupción. producto o el servicio. De manera general. el produc- provincia del Perú con una población electoral to bruto interno. los dictámenes justos. una meta tendrá poca re- sonal sepa hacia dónde apuntar sus esfuerzos percusión en su función esencial si considera y trabaje al mismo compás no deben existir la cobertura pero ignora el nivel de calidad del dudas sobre la interpretación de la meta. del sector público. realmente se logró 29 850 votos! En el proce. No vale la pena agotar el esfuerzo para conseguir es muy útil pretender la reducción de las mer- información que permita fijarlos con precisión mas si no se toma en cuenta el trabajo extra en esta etapa. el nivel de cumpli- so de elecciones municipales de 2002 en una miento de las obligaciones sociales. Si los clientes internos del . los procesos. Una meta debe indicar con pre- ganar dinero unida a la de mantener o reducir cisión el beneficio que brindará. pero para determinar será concreta señalando el valor que creará el cuánto había que considerar el número de si se fija en torno a estos beneficios. un proceso. los clientes. per cápita. valor se crea atendiendo la razón principal por 70% de la votación total. involucrado. el grado de contaminación. En este caso.

puntos por debajo del costo de oportunidad. y el activo total varía en el mismo periodo de 75. Para efectos de formalizar y balance general y el estado de ganancias y pérdidas. En principio. debe repararse en que si todos los competidores Es importante destacar que el ROE esperado para esperan superar el crecimiento estimado del sector. metas y las estrategias. ignorar las metas de los competidores cio del producto en el periodo 2009-2010 difieren directos. es un índice bastante exigente si se toma en cuenta que Es fundamental que en el momento de fijar las en el año 2008 se obtuvo un ROE de 4%. el aumento de la base de los datos reales del año 2008. dad. años». notablemente con relación al periodo 2011-2013. y los meta de esta envergadura fijada sin la intervención nuevos gastos que implica la puesta en marcha de de la gerencia general de una empresa centralice la las estrategias. en cuanto al establecimiento de En el cuadro 2. pese a que solo se considera 16%. 2012. vencerse la tentación de las expectativas lineales. sobre accionistas). Por esa razón. procesos que en la práctica se ejecutan juntos y se la capacidad no utilizada desaparecería en el año ajustan uno a otro en forma dinámica. 8 posicionamiento.58 Carlos Villajuana amplían su cobertura deterioran aún más su el primer año. premisas se tendrán que estimar como inductores derando los resultados y las inversiones derivados directos de la meta más importante. por efecto de NFUBT MBTEFöOJDJPOFTEFM{DVÈOEP ZFM{DVÈOUP  la gran crisis de la economía estadounidense del serán resultado de un proceso de ajuste entre las último trimestre de 2008. Estas cuenta el ROE esperado por los accionistas y consi. Esto equi. o lo apruebe. estimó que la recuperación se daría a partir del año en el momento de fijarlas de manera definitiva debe 2011. la estimación de la meta para el las inversiones que implicará la puesta en marcha año 2013 también considera determinadas condi- de las estrategias. pues el costo fijo de ventas a partir de ese año vale a afirmar que si bien puede empezarse con se incrementa en 10%. la política de precios. dos. las cifras de costo de oportuni. Por ejemplo. Respecto de los resulta- Presidencia de la Corte Superior de su jurisdicción. La inversión de 11 millones de dólares en los 5 un directivo con poder de decisión. se tuvo que hacer esti. Es difícil que una años del periodo de planeamiento estratégico. metas relacionadas con la función esencial o a la visión-misión participe activamente. el patrimonio de 40 millones de dólares al año un nivel de confiabilidad de 50% en un plazo de 3 2008 sube a 44 millones de dólares en el año 2010. se espera un incremento cercano a 60% en el volumen de ventas en el año 2009. el equipo estratega de la especialidad comer. costo de venta variable y pre.5 millones de dólares. tomando en los gastos operativos y el control de gastos. observando en este proceso maciones significativamente distintas para los años el grado de dificultad que represente la superación 2009 y 2010. Aparentemente. . tasa de interés. El equipo de estrategia de la empresa de los cuellos de botella involucrados. del plan estratégico. una meta específica. El establecimiento de metas y estrategias son por el aumento dramático del volumen de ventas. Por otra parte. tienen efecto sobre las cuentas del atención del personal. lograr un mayor compromiso con la meta de «lograr Así. indirectos y potenciales.5 cial del Poder Judicial gestionó su aprobación por la a 87.1 se observa que. Tomemos como ejemplo el caso ciones sobre la forma de inyección de capital (vía de una fábrica de tubos de acero para estimar sus retención de utilidades o aporte adicional de los metas económicas para el periodo 2009-2013. esta debe tomarse en cuenta o puede ajustarse después de estimar los gastos y Por otra parte. es decir.

5 33. Metas económicas (caso fábrica de tubos de acero.0 22. 2.1.5 1.0 16.4 33.8 33.0 2.0 ROE esperado (Costo de oportunidad + puntos adicionales) 4.0 –2. Las cifras del año 2008 son reales.0 22.Cuadro 2.0 22.0 Patrimonio (US $) 40 000 000 41 000 000 41 000 000 42 000 000 43 000 000 44 000 000 Pasivo total (US $) 35 500 000 36 500 000 39 000 000 41 500 000 43 000 000 43 500 000 Activo total (US $) 75 500 000 77 500 000 80 000 000 83 500 000 86 000 000 87 500 000 Inversión requerida para la ejecución del plan estratégico (US $) 0 2 000 000 2 500 000 2 500 000 2 500 000 1 500 000 Tasa de interés en US $ promedio anual (%) 16 20 20 18 17 17 Utilidad neta esperada (US $) 1 600 000 6 560 000 9 020 000 8 820 000 9 460 000 9 680 000 Impuestos (30% de la utilidad antes de impuestos) –685 714 –2 811 429 –3 865 714 –3 780 000 –4 054 286 –4 148 571 Utilidad antes de impuestos (US $) 2 285 714 9 371 429 12 885 714 12 600 000 13 514 286 13 828 571 Otros ingresos y otros egresos (US $) 600 000 700 000 700 000 700 000 700 000 700 001 Ingresos y gastos financieros (US $) –5 680 000 –7 300 000 –7 800 000 –7 470 000 –7 310 000 –7 395 000 Utilidad operativa (US $) 7 365 714 15 971 429 19 985 714 19 370 000 20 124 286 20 523 570 Gastos de administración y ventas (US $) –2 500 000 –2 600 000 –2 810 000 –2 810 000 –2 810 000 –2 809 999 Utilidad bruta (US $) 9 865 714 18 571 429 22 795 714 22 180 000 22 934 286 23 333 569 Definición de la meta nuclear del Tablero de Gestión Estratégica Costo de ventas variable promedio unitario (US $/t) 430 350 350 430 430 430 Precio de venta promedio (US $/t) 715 640 640 715 715 715 Costo fijo de ventas (US $) –4 000 000 –4 000 000 –4 000 000 –4 000 000 –4 400 000 –4 400 000 Volumen de ventas esperado (t/año) 48 652 77 833 92 399 91 860 95 910 97 311 Costo variable de ventas (US $) –20 920 201 –27 241 379 –32 339 655 –39 499 649 –41 241 203 –41 843 631 Costo de ventas (US $) –24 920 201 –31 241 379 –36 339 655 –43 499 649 –45 641 203 –46 243 631 Venta total esperada (US $/año) 34 785 915 49 812 808 59 135 369 65 679 649 68 575 489 69 577 200 Margen bruto promedio esperado (%) 28. 59 . 2009-2013) Rubros 2008 2009 2010 2011 2012 2013 Costo de oportunidad (%) 19 24 24 20 20 20 Puntos adicionales al costo de oportunidad que justifican la inversión (%) –8.4 37.0 21. Las cifras del periodo 2009-2013 se han proyectado sobre los datos reales del año 2008 y considerando los gastos y las inversiones derivados del plan estratégico 2009-2013.3 38.0 1.0 2.

Tal aseveración podría representar objetivo para la primera vuelta electoral superar una arenga o.60 Carlos Villajuana lo que podría ocurrir en el futuro es una probable que enseñen valores morales a través del ejemplo. por este error Lourdes podría estar representada por «el otorgamiento de Flores bajó del segundo al tercer lugar y no pasó a incentivos a la inversión generadora de empleo». y determinados congresistas. pues en estrategia vale aquello de «lo Insistimos en que el establecimiento de metas que no está definido. La meta debe asociarse com- pletamente con el fin y no con el medio. De acuerdo con lo que se desea lograr se que crearán. la falla reiterada (en el año 2001 cometió con una estrategia. el tiempo y la velocidad son medios. No obstante. Si no se entiende se aproveche para obtener ventajas frente a la com- con claridad. de control de una faja de carrera utilizada por una tes íntegros. pero no es algo que se quisiera lograr. se quiere lograr». no existe». Por ejemplo. completa entraña romper el marco unidimensional. como consecuencia. la búsqueda de una meta decirlo solo como estímulo. como algunos comentaristas que el objetivo central de un gobierno es «promover políticos afirmaron. El primer objetivo atañe a estrategias persona con sobrepeso. En cuadro 2. consideran no fue «estratégica». pues no señala «qué encuestas) y. Finalmente. es decir. aumentar el número de estudian. el {$VÈMTFSÈMBNFUBFOFTUFDBTP {4FSÈMBDBOUJ- segundo va más allá e incumbe a estrategias como la EBEEFLJMØNFUSPTSFDPSSJEPT {0UBMWF[FMUJFNQP implementación de escuelas donde se convierta en PMBWFMPDJEBEEFMBDBSSFSB 1BSBöKBSMBNFUBEFCF maestros a los padres y el desarrollo de programas ubicarse el quién y luego el beneficio buscado por orientados a lograr docentes líderes con vocación él. por tanto. alrededor de la vocación de los docentes y al apoyo de los padres en las tareas de sus hijos. la segunda vuelta electoral. La distancia. . no es y ventajosas. por ejemplo. sino haberse trazado como la inversión». en cambio. en lugar de exigir que igual pretender ser el primero en participación de el área de ventas aumente la cartera de clientes mercado que el segundo. lo recomendable es no afirmar algo o petencia. rivalizar Podría desearse. Este atributo. conduce al trazo de metas singulares elegirá el camino para obtenerlo.2 se muestra el tablero educativa y otra. «alcanzar el primer lugar». En la práctica. Por ejemplo. descuidando particular concernirán limitaciones específicas y a otros importantes. Una cosa es pretender mejorar la calidad clientes leales. unido a la necesi- limitaciones distintas corresponderán estrategias dad de que las metas expresen con claridad el valor exclusivas. Es un error En las elecciones presidenciales del Perú del confundir un objetivo con una acción o un objetivo año 2006. «Promover la inversión» permitirá Debió haberse planteado como objetivo «alcanzar lograr algo. algunos ministros un error similar) de la candidata Lourdes Flores Nano de Estado. el segundo lugar» y. guerra de precios y un incremento significativo de Las limitaciones y los caminos estratégicos para los inventarios. el medio con el fin. en ambos casos diferirá la podría exigírsele el incremento de la cartera de estrategia. Por ejemplo. enfocarse en un indicador convencional- Se insiste en este aspecto porque a una meta mente empleado en su elaboración. una línea de acción de al candidato Ollanta Humala Tasso (primero en las gobierno mas no un objetivo. a lo mucho. aumentar la inversión más con Alan García Pérez (tercero en las encuestas) que genera empleo y una de las formas de alcanzarla que con Humala. lograr un aumento del número de turistas por año serán distintos si el objetivo fuera «aumentar la es- En la fijación de una meta es clave no confundir tancia promedio del número actual de turistas». debe entenderse el significado de «promover».

ción. Debe entenderse que la función esencial no se trata de algo totalmente puro. Primero la mala una decisión o la asignación de una responsabilidad noticia. será catalogada como una La función esencial. de igual manera mio Nobel de la Paz y fundador del Grameen Bank. no existen razones fundamen- res que se presentan en el tablero de control de la tales puras. la cantidad de mitigar problemas sociales. El objeto de creación puede tratarse márketing no tiene la responsabilidad total de la de un problema. suponiendo que se económica y no solo social. se constituiría en el indicador de la meta de Petrobrás o la mexicana Pemex. Por ejemplo. Esto significa la buena noticia: vamos a llegar allí rápidamente» que una decisión será catalogada de una manera X (2003: 146. como la brasileña tanto. la «más» responsable o «más» involucrada es el área un proceso o un producto. por precisas es conveniente citar a Kotler: «Un piloto tratarse de una ciencia no exacta y. existen fundaciones de capital privado dedicadas a sentados en dicho tablero de control. Sobre este tema. se elige como responsable 2. Lo Para subrayar la importancia de plantear metas que sucede en el campo de la administración. No es que a una empresa lucrativa le faja de carrera. Si bien varias unidades orgánicas razón fundamental por la cual se crea una organiza. Por ejemplo. Por otra parte. o solo para eso. de Bangladesh.Definición de la meta nuclear del Tablero de Gestión Estratégica 61 Cuadro 2. Tomando en cuenta los indicadores pre. no obstante que tendría sentido. si tiene más rasgos de X que de Y o que.2 no fines. su meta nuclear haría necesario ir más allá de los indicado. pese que se sabe que muchas áreas están involucradas en una meta o una estrategia. será el responsable de que representa una oportunidad. una unidad orgánica. están inmersas en el aumento de la productividad. por lo de muchas empresas públicas. sin la cual su existencia no de recursos humanos. no sé para donde estamos yendo. Tablero de control de metas (caso solución del problema de sobrepeso de una persona: una faja de carrera) Distancia (km) Calorías Tiempo (min) Velocidad (km / h) 4. prevaleció la razón dicho corredor. o lo contrario a las institucio- salud y aumentar su esperanza de vida. nizaciones privadas no se fundan necesariamente el economista Muhammad Yunus. lo que ocurra con este indicador. una unidad estratégica. ganador del Pre- para ganar dinero. y del Grameen Danone. productora . O también. en general. Ahora se realiza bajo el criterio de primacía. por ende. pero lo que prima aquí es la primera y. Sin embargo. También en la creación calorías es la que más se acerca al objetivo y. Así como las orga. las organizaciones públicas no se crean únicamente empresa que ofrece microcréditos a los más pobres para solucionar un problema social. en el de avión declaró a la torre de comando: Tengo una caso de inferir la función esencial. desee diseñar un TGE para esta persona. la tipificación de buena noticia y una mala noticia. el propósito o la finalidad es la decisión operativa. traducción del autor). una solución o.2. nes no lucrativas. Creemos que finalmente lo que más interesa en un 100% la rentabilidad y para nada las anhela una persona con sobrepeso es mejorar su expectativas sociales.18 324 25:06 11. una idea participación de mercado. pintar las ofi- de la primera perspectiva del cinas tiene rasgos de decisión operativa y también Tablero de Gestión Estratégica de decisión estratégica. Deducción de la función esencial y a la «más involucrada». en especial.

La perspectiva financiera meta de mayor jerarquía de la Policía Nacional se será el estamento superior del TGE si en el «para qué» relacionará con el «para qué existe». Informe Especial 1: ExpoManagement 2008. o hacerlo otra menos egoísta. y las que se ubiquen en la segunda. la dad vista como un todo. Reiteramos que Tener clara la función esencial no solo facilitará una opción es incluir en la perspectiva del cliente la formulación de la visión y la misión. Lo rele- vante es que las conclusiones de ambas dimensio- La pregunta para hallar la función esencial es: nes sean convergentes y se enriquezcan en forma {QBSB RVÏ TF GVOEØ MB PSHBOJ[BDJØO  &O FM TFDUPS interactiva. (beneficiario o usuario) las expectativas de la socie. (Dic. En resumen. En consecuencia. además. 2009). la perspectiva del cliente será la capa a millones de niños desnutridos. TFSWJDJPT"TÓ {EFRVÏWBMFRVFFM. El foco en los más pobres. al imperativo de impulsar un debate para identificar derantemente económica y predominantemente la función esencial de sus instituciones que traspa- social. en sentido contrario. 4(6). público. aquellas que se sitúen se los marcos convencionales establecidos en sus en la primera clasificación tendrán como primera normas de creación.62 Carlos Villajuana de yogures a precios muy accesibles con destino los clientes. Yunus sostiene: «Me En la práctica. indicador más importante de la efectividad. pero en una jurisdicción desatendida o mal atendida». La función esencial que originará la meta más importante de un establecimiento de salud 1. Por ejemplo. cuestiona que superior del TGE. no tiene mucha importancia em- siento subestimado con este tipo de interpretación pezar la construcción del TGE con la identificación que no le hace justicia al ser humano. Hay una parte egoísta en nosotros y luego pasar a las unidades estratégicas. o simultáneamente.JOJTUFSJP1ÞCMJDP Un beneficio adicional de tener clara la función entregue un servicio rápido si sus acusaciones son esencial es que se tendrá la base de la formulación JOKVTUBT P{EFRVÏTJSWFRVFVOMBQJDFSPTFBFDP- de la visión y la misión. permitirá precisar la meta nuclear. una pregunta que facilitará su identificación FT{RVÏQBTBSÓBDPOEFUFSNJOBEPQBÓT SFHJØO TFDUPS Por el hecho de que la función esencial le da PDJVEBETJOPFYJTUJFSBMBPSHBOJ[BDJØOFTUVEJBEB  sentido de existencia a las organizaciones es el No hay que sorprenderse si la respuesta es «nada». perspectiva la financiera. la perspectiva del cliente. Intermanagers. sino. No somos uni. 47. MØHJDPZCPOJUP TJOPFTDSJCFCJFO 1PSMBUSBTDFO- dencia de conocer con exactitud la función esencial. que podría ser destaca la obtención de rentabilidad. un excedente «dar tranquilidad a la población» o «prevenir y elimi- económico o la satisfacción de un interés directo e OBSFMDBPTx{1BSBRVÏTFDSFBVOOVFWPEFTQBDIP inmediato de los accionistas o los fundadores de KVEJDJBM 4VQPOFNPTRVFQBSBjBENJOJTUSBSKVTUJDJB una organización o una unidad estratégica. que conviven»1. las características de calidad de los productos y los y no simplemente un cambio o una mejora gradual. Por cuanto en estas . si en el «para qué» predominan los intereses de y es en este camino que debe plantearse la meta nuclear. los clientes de bajos recursos. de la función esencial en el ámbito corporativo y dimensionales. las empresas tengan como misión excluyente la maximización de las utilidades. Esto pues eso podría indicar que dicha organización para quiere decir que la función es más importante que subsistir necesita con urgencia una transformación. la razón esencial por la cual se creó creemos que los gobiernos nacionales están frente una organización puede ser de dos tipos: prepon. 2008- se asocia con las necesidades y las expectativas de ene.

47. Yunus afirma: «Ellos les daban a los ricos. Informe Especial 1: ExpoManagement 2008. 2008- ene. Lo ideal es 4(6). Muhammad miento de la función esencial de una organización Yunus. por lo tan- tenemos»3. El predominio de la expectativa social to. necesita por lo menos recuperar sus inversiones. Por esta razón. Por otro lado. por lo tanto. La meta nuclear es la que se desea lograr. 47. puede necesitar dos o más indicadores. La meta nuclear es jemos que Muhammad Yunus lo aclare: «Danone la cabeza del TGE y de la primera perspectiva. La necesidad de alinear los esfuerzos y los recur- El directorio no le pregunta al CEO cuánto dinero sos obliga a dotar a la organización y sus unidades se ganó ese año sino a cuántos niños se salvó de la estratégicas de una meta nuclear que represente desnutrición»2. podría. 3. se necesita una mayor presencia del Estado». 4(6). Deducción de la meta nuclear expectativa económica. es los préstamos que les entregaban los usureros bajo común que la meta nuclear demande más de un in- condiciones muy desfavorables y. de vida de sus fundadores. cuantifica- da y ubicada en el tiempo. nosotros lucrativa no excluye en su propósito de creación la ningún aval. sino también las diversas de Grameen Danone es eliminar la malnutrición. para 2. que la mayor presencia debe estar acompañada de una mejor presencia. componente de mayor jerarquía. zar utilidades sino también para mejorar la calidad nosotros a los pobres. la utilización de un solo indicador. Informe Especial 1: ExpoManagement 2008. en el para qué de ambas empresas se derivó de la Un error que muchos políticos repiten se resume en naturaleza de la oportunidad común que se apro. por lo menos. lo que se puede asegurar es que en solo blanco. . la frase siguiente: «para reducir los conflictos sociales vechó: el mercado de los pobres. el abuso que cometían los usureros con los artesa- nos de Bangladesh. Ellos tienen abogados. al mismo tiempo. El foco en los más pobres. Este segmento dependía de Por la complejidad de la función esencial. No considerarlo podría dar como resultado una mayor presencia y un mayor rechazo. puede recuperar su inversión y el Grameen Bank también. (Dic. nosotros no los necesidad de mantenerse en el tiempo y. Ellos prefieren a los hombres. Ahí falta precisar. 2009). Intermanagers. Una conclusión similar se relacionado directamente con el estricto cumpli- obtendría respecto del Grameen Bank. dicador para su medición. pero ninguno puede tomar dividendos. metas requieren estar alineadas en función de un En todo caso. Ellos piden avales. Bajo estas consideraciones. su TGE se iniciaría con es fundamental que la meta nuclear sea un objetivo la perspectiva del cliente. Como se ha afirmado. descubrió o una unidad estratégica. su punto de llegada superior. 2008- conocer si la meta nuclear se está cumpliendo se ene. En cualquiera de los métodos que ilus- su creación predominó el interés de solucionar un traremos con esta finalidad debe considerarse que problema social y. o una organización no nosotros a las mujeres. (Dic.Definición de la meta nuclear del Tablero de Gestión Estratégica 63 tres instituciones prevalece el interés social sobre la 3. no solo mos aventurarnos a señalar que la función esencial las distintas estrategias. Intermanagers. hacia la cual convergen {1BSBRVÏTFDSFØMBFNQSFTB(SBNFFO%BOPOF los elementos del TGE y por eso se constituye en el ZDVÈMTFSÓBMBQSJNFSBQFSTQFDUJWBEFTV5(& %F. 2009). en sus visitas solidarias a una aldea. la primera perspectiva del TGE será la del cliente. una los bancos tradicionales no tenían interés en este organización lucrativa no solo se crea para maximi- segmento. El foco en los más pobres.

Por ejemplo. el método de tormenta de metas tiene función esencial. se ejecutan. como la utilidad operativa das en una meta X son diferentes a las inmersas en o el ROI. previamente un plan estratégico. Etapas y métodos para definir la meta nuclear Etapa 1 Etapa 2 Método directo Método de la tormenta de metas Inicio Ordenar los objetivos Determinar el objetivo Inicio según su relación más amplio causa-efecto 3FTQPOEFSMBQSFHVOUB{RVÏ Generar objetivos lograr en cumplimiento Expresar el objetivo EFMBGVODJØOFTFODJBM anterior como meta Método de los para qué sucesivos Convertir el objetivo Afinar y completar la meta anterior en meta contestando la pregunta: {MBNFUBIBMMBEBTBUJTGBDF Inicio Afinar el objetivo anterior MBGVODJØOFTFODJBM Definir la meta cuestionándolo mediante nuclear inicial preguntas sucesivas {QBSBRVÏ Plantear un Definir la objetivo en meta nuclear Expresar el objetivo torno a una anterior como meta primera idea Determinar el Objetivo-respuesta final Fin En el gráfico 2. nombre a que se desprende inmediatamente de la En particular. los métodos solo se dispondrían en el caso de haber elaborado de tormenta de metas y los para qué sucesivos. de la ventaja de tomar como insumos conclusiones que manera complementaria o combinada. Y esto ocurre En el caso de una meta nuclear que contiene principalmente porque las restricciones involucra.1 se muestran las dos etapas y Inclusive en el supuesto de que culminada la los tres métodos que de manera consecutiva deben primera etapa con el método directo se obtenga ejecutarse para definir la meta nuclear. indicadores cuantitativos.64 Carlos Villajuana Gráfico 2. El rigor es para romper y enriquecer los marcos habituales para necesario para evitar aquello de «lo que empieza definir metas. convencionalmente los mal posiblemente termine mal» o porque la calidad jefes de ventas creen tener como objetivo «aumen- del TGE se debe obtener desde su inicio. En la segunda fase. el cual debe su seguir afinándola con los dos métodos siguientes. En la primera una meta nuclear satisfactoria.1. alta probabilidad de que no se formulen estrategias efectivas a partir de metas incorrectas. la UBSMBTWFOUBTx QFSPDVBOEPTFMFTQSFHVOUBj{QBSB definición de la meta nuclear es una labor que debe RVÏEFTFBOBVNFOUBSMBTWFOUBT xMMFHBOBNFUBT realizarse con mucho cuidado porque existe una de mayor envergadura y trascendencia. los métodos de tormenta de metas y de los para . El aporte del méto- los cuales perfeccionan o ratifican la meta nuclear do de los para qué sucesivos radica en su simplicidad inicial obtenida con el método directo. Asimismo. lo recomendable es etapa se aplica el método directo. para evitar confusiones en la aplicación de una meta Y.

Según esta técnica. La aplicación de los métodos de la segunda etapa. Por ejemplo. que se pretende lograr o cumplir. nuclear inicial No disponer de estas lleva el riesgo de olvidar obs- táculos importantes y. es decir. puede privilegiar el objetivo de quién. «mejorar constituye en lo que se desea cumplir o satisfacer en las relaciones con los clientes» y «aumentar la efi. si una empresa acuerda aplicar la cual fue creada una organización o una unidad solo el método directo y halla como objetivo nuclear estratégica. los estrategas deben estar seguros de lo chos concretos). Esto es crucial porque. Si un nego- darse que la meta nuclear es un logro intermedio. Para las metas con indicadores cualitativos. la meta nuclear no necesariamente será reducir la para decidir si el objetivo «incrementar el nivel de cantidad de sentencias injustas. este problema debe conducir a determinar mente con la función esencial no significa que se el objetivo o la porción de la función esencial describa exactamente como aquella. por consiguiente. Un mejor posicionamiento. der Judicial. su resultado es la meta nuclear inicial. al tratar el método para descubrir los cuellos de creatividad y compromiso. en el Po- el alcance de cada marcador. la cual método de tormenta de metas es una oportunidad es insumo de los dos métodos siguientes. sino mejorar su po- satisfacción de los clientes» tiene más amplitud que sicionamiento. El método directo para deducir la meta se extraen los factores que generan las restricciones. las metas impulsoras de la meta nuclear forman parte de los insumos respecto de los cuales 3.1. la meta nuclear «incrementar la cartera de clientes leales» se corre nace del interior de la función esencial de una orga- el riesgo de no impulsar objetivos causales como nización o una unidad estratégica y. una por ejemplo. o en una de sus unidades estratégicas. entonces su meta nuclear . servirá como impulso de un mejor que representa cada uno. empresa recién creada. El método para suplir los vacíos si una organización hubiese directo se lleva a cabo de la siguiente manera: decidido construir el TGE sin contar previamente con un plan estratégico.Definición de la meta nuclear del Tablero de Gestión Estratégica 65 qué sucesivos es un requisito conocer la fórmula cada periodo de tiempo los objetivos nucleares o asociada a cada marcador. botella. determinado periodo. se «aumentar la satisfacción de los clientes». aumentar su cartera de clientes sobre el de acelerar si bien es indispensable tener claro el significado y la recuperación de su inversión. Representa el método básico para deducir la meta trategias que garanticen la consecución de la meta nuclear pues esta no puede apartarse de la ruta para nuclear. comportamiento y desempeño de los magistrados y el personal de esta institución. sibilidad de expresarlos con fórmulas. ignorar es. 1) Responder la pregunta: ¿qué lograr en cumpli- miento de la función esencial? La solución de 2VFMBNFUBOVDMFBSFTUÏSFMBDJPOBEBEJSFDUB. además «aumentar el nivel de felicidad de los clientes». por lo tanto. que está empezan- lidad bruta y el EBITDA no se sabrá quién incluye a do su ciclo de vida. Por ejemplo. si no se conoce las fórmulas de la uti. debe agotarse la po. cio de zapatos se creó para ganar dinero res- Por otro lado. el co 2. Asimismo. Por ejemplo. Como se observa en el gráfi- cacia de los premios a la lealtad». Por otro lado. supera el inconveniente del método directo Las conclusiones de los tres métodos se enri- de pasar por alto el conjunto de metas intermedias quecen invitando a personas que sin contar con un o causales de la meta nuclear.1. Como se explicará cargo de alta jerarquía destaquen por su capacidad. o a de incluir la disminución de sentencias injustas (he- la inversa. Debe recor. fundamentales no son los mismos. debe tomarse en cuenta que para ponsablemente.

66 Carlos Villajuana podría ser «incrementar su retorno sobre el «cuándo» y evaluar su claridad y si es com- patrimonio en 10 puntos y mantener la can. sión y la redacción de la meta nuclear inicial. El objetivo planteado para la financiera tidad de emisiones de monóxido de carbono originaría la meta «lograr un 45% de partici- en un plazo de 5 años». luego. aunque no es muy importante la distinción Del propósito de una financiera expresada en entre objetivo o meta. La pregunta que ha. de 20 años». estos se ordenan según sus ción X». en un conforme de agua y desagüe en la jurisdic. Involucra la revi- personas plantearía su «qué lograr» como «in. crementar la cartera de clientes satisfechos sin aumentar los costos fijos actuales». sobre la base 2) Convertir el objetivo anterior en meta. y. es obligatorio que las pro- «atender la demanda de aquellas personas y puestas describan claramente qué se desea lograr. El término «conforme» significa que respectivas relaciones causa-efecto hasta llegar a el producto debe estar en condiciones saluda. ya que ninguno de la unidad estratégica. su equipo directivo contara con su visión. en propuso 12 objetivos (cuadro 2. El método de tormenta de metas para por la cual existe la unidad estratégica de agua afinar y definir la meta nuclear y alcantarillado de una empresa del Estado es «llevar agua y desagüe a toda la población de El método de tormenta de metas se inicia con la la jurisdicción X». La unidad estratégica pación de mercado en el segmento de per- de Seguridad del Estado de la Policía Nacional sonas y empresas que no gozan de garantías deberá definir metas en torno a su función convencionales en un plazo de 4 años». una alternativa será fijar 2. pues algunos se orientaban a la QBSUFEFMBWJTJØOPMBWJTJØONJTJØO eficacia y otros a la eficiencia y ninguno incluía la efectividad (eficacia más eficiencia). segmento de personas y empresas que no go- zan de garantías convencionales». «reducir a 5% el índice de pobreza en un plazo ticia». Basado objetivo fue «reducir la pobreza» quedaría así: en la función esencial de «sentenciar con jus. de los 12 objetivos planteados era suficiente para CSÈRVFSFTPMWFSFT{RVÏMPHSBSQBSBBMDBO[BS contener a todos. o su visión-misión. Un restaurante que se creó para ganar dinero sanando a las 3) Definir la meta nuclear inicial. el qué lograr del Poder Judicial será «re. La esencial que es «mantener la integridad de los meta nuclear de una institución pública cuyo funcionarios y los bienes del Estado». fase. Si la razón 3.3) y luego elaboró el supuesto que esta se formuló en respuesta el diagrama de relaciones correspondiente (gráfico a la función esencial. Consiste del objetivo «incrementar la eficacia (precisión) en el en añadir al objetivo hallado el «cuánto» y el . Si se concluye que ninguna de las metas propuestas cionales» podría nacer el objetivo «lograr el comprende a las otras debe buscarse la más amplia y liderazgo en participación de mercado en el redefinirla de modo que sirva como meta nuclear. Por ejemplo. diagrama de relaciones. empresas que no gozan de garantías conven. determinar a aquel que incluye a los demás. su objetivo para cumplir esa generación de propuestas de objetivos o metas a función podría ser: «aumentar la cobertura través de la técnica del brainstorming. En esta bles y ser accesible física y económicamente. ducir las sentencias injustas».2).2. el objetivo o la meta nuclear como un propó- sito intermedio de la visión o la visión-misión Como muestra el diagrama. en el caso de un hospital estatal Siempre y cuando una unidad estratégica dedicado a tratar el cáncer. pleta.

3. Mejorar la actitud del personal. 6.2. Reducir el costo del tratamiento oncológico. 5. Diagrama de relaciones de objetivos (caso hospital estatal de tratamiento de cáncer) Reducir. 10. en nuestra área de influencia. 2. 8. Incrementar la eficacia (precisión) en el tratamiento del cáncer avanzado. Incrementar la eficacia (precisión) en la prevención del cáncer. 7. 11.Definición de la meta nuclear del Tablero de Gestión Estratégica 67 Cuadro 2. 4. 12. Incrementar el nivel de satisfacción del paciente. sin aumentar los costos fijos Incrementar la eficacia en el Aumentar la cantidad de tratamiento del cáncer avanzado pacientes atendidos Reducir el costo del tratamiento oncológico Incrementar la eficacia en el tratamiento del Aumentar cáncer inicial los Lograr que el hospital sea un Lograr el ingresos modelo de atención cordial liderazgo en Incrementar la eficacia investigación en la prevención del cáncer Aumentar la satisfacción del paciente Mejorar la Mejorar la actitud del personal educación oncológica Aumentar la velocidad de atención en el manejo oncológico . Tormenta de metas para definir y afinar la meta nuclear (caso hospital estatal de tratamiento de cáncer) 1. Mejorar la educación oncológica de la población en general y profesional. Gráfico 2. Aumentar la cantidad de pacientes atendidos. Incrementar la eficacia (precisión) en el tratamiento del cáncer inicial. Lograr el liderazgo en investigación del cáncer. 9.3. Incrementar los ingresos del hospital. el cáncer avanzado en un 25% en un plazo de 5 años. Incrementar la velocidad de atención en el manejo oncológico. Lograr que el hospital sea un modelo de atención cordial.

Igualmente. continuar con la meta C respec- to de la B. por la cual existe el hospital. del sector donde se desarrolla una unidad es- Cuadro 2. Una planes estratégicos. Por ejemplo.4). Para simplificar este esfuerzo se sugiere involucra a todas las demás se tiene que observar construir un diagrama de relaciones. en nuestra con las conclusiones del análisis externo y la área de influencia.4). sin aumentar los costos fijos». para generar objetivos meta alude a la eficacia con la expresión «reducir el con relación a la cultura organizacional cor- cáncer avanzado» y a la eficiencia con «sin aumentar porativa previamente se deberá identificar las los costos fijos». causa-efecto debe precisarse y afinarse cada de acuerdo con la disponibilidad de infor- uno. por ejemplo. Incrementar la productividad de los procesos {&OUÏSNJOPTEFRVÏJOTVNPTTFFYQSFTBSÈMBQSPEVDUJWJEBE 4.5). antes de ordenarlos según su relación Si bien es suficiente trabajar con objetivos.3 y 2. estatal de hidrocarburos.4). se procedió a precisarlos a través importante de este método pues obliga a los de preguntas encaminadas a aclarar su signi- estrategas a cubrir el vacío del TGE frente a los ficado (segunda columna del cuadro 2. y así sucesivamente hasta indicar las 1) Generar objetivos. . Así. Esta tégico. recién se elaboró el diagrama oportunidades primero se deberá detectar las de relaciones para encontrar su meta nuclear oportunidades existentes o futuras alrededor (gráficos 2. les. {2VÏTJHOJöDB {2VÏTFRVJFSFMPHSBS 2. La utilización de estos insumos de los tégico no se entendían (primera columna del cuales se infieren objetivos es la ventaja más cuadro 2. ventajas competitivas comunes y los valores al evaluar que esta meta nuclear satisfacía la razón consistentes con estas. Fortalecer la posición competitiva de los {2VÏTFFOUJFOEFQPSjQPTJDJØODPNQFUJUJWBEFMPTQSPEVDUPT productos y los servicios ZTFSWJDJPTx 3. No 2) Ordenar los objetivos según su relación causa- se debe olvidar que después de obtener la meta que efecto. el director general.2.68 Carlos Villajuana tratamiento del cáncer avanzado» se decidió comple. Alcanzar una sólida responsabilidad. para tra- vez aclarado cada objetivo (segunda columna zar objetivos que respondan a determinadas del cuadro 2. En resumen. tratégica. los objetivos deben deducirse a partir Si los objetivos propuestos no tienen un de la relación de dimensiones que se expone significado claro o no se describen como ta- más adelante para los dos ámbitos del TGE.4. decidió aprobarla. meticulosidad para señalar la relación causa- este método se aplica a través de los siguientes pasos efecto de la meta A con la meta B y.1): la meta efecto. Desarrollar una cultura organizacional 4. El éxito en esta tarea radica en la cumplir o satisfacer la función esencial. si esta fue (segunda columna del gráfico 2. el cáncer avanzado en un 25% en visión de futuro elaboradas en un plan estra- un plazo de 5 años. En el cumplimiento de esta relaciones causa-efecto de todas las metas. Posteriormente. No es un objetivo y menos es una meta. labor que se ahorraría si se contara tarla y definir como meta nuclear «reducir. después de observar desde esta etapa se puede empezar a inferir que los objetivos extraídos de su plan estra- metas. similar al si responde o es consistente con la necesidad de gráfico 2. en el caso de una empresa mación y el criterio del equipo de estrategia. tarea. Preguntas para precisar los objetivos extraídos del plan estratégico (caso empresa estatal de hidrocarburos) Objetivos extraídos del plan estratégico Preguntas para precisar los objetivos 1.

Incrementar en 15% la productividad de los equipos. Diagrama de relaciones de objetivos para determinar la meta nuclear (caso de empresa estatal de hidrocarburos) Mantener el CUP Costos 5% por debajo y gastos de la competencia Utilidad neta Ingresos Cumplir en 100% con Inversión o las normas activo total ambientales Lograr que el 100% Incrementar en 15% Alcanzar un del personal de producción la productividad ROI de 20% adquiera el hábito del de los equipos en 5 años ahorro .5. 2.Definición de la meta nuclear del Tablero de Gestión Estratégica 69 Cuadro 2. ¿Cuál será la meta nuclear? (caso Empresa Estatal de Hidrocarburos Objetivos estratégicos finales 1. 4. Cumplir en 100% con las normas ambientales.3. Fortalecer la posición competitiva de los productos 2. Gráfico 2. Afinamiento de los objetivos extraídos del plan estratégico (caso empresa estatal de hidrocarburos) Objetivos extraídos del plan estratégico Objetivos estratégicos finales 1. Desarrollar una cultura organizacional. Cumplir en 100% con las normas ambientales. Alcanzar una sólida responsabilidad. 4. 4. Mantener el costo unitario de producción (CUP) en 5% por debajo de la competencia. Incrementar la productividad de los procesos. Lograr que el 100% del personal de producción adquiera el hábito del ahorro. 2. 3. Incrementar en 15% la productividad de los equipos. 1. ? Gráfico 2. Mantener el costo unitario de producción (CUP) en 5% y los servicios.4. 3. por debajo de la competencia. 3. Lograr que el 100% del personal de producción adquiera el hábito del ahorro.

liza un diagrama causa-efecto entre los objetivos ción esencial. de clientes en el mercado actual. descritos en el gráfico 2. metas sobre el método directo es que en la práctica más. si una institución halló como el de las estrategias. ingresos. hasta llegar a esta. que en nuestro caso estaría (gráfico 2. la meta de «reducir objetivo de mayor alcance al aumento de la la incidencia de la malaria hasta llegar a un índice cobertura de atención. líder del sector de seguros de vida. luego. Puede ocurrir que entre los objetivos es difícil llegar al cuánto y al cuándo sin conocer los propuestos no se encuentre uno que conten. abarca plazos mayores narlo se tenga que añadir uno que sea com. En el caso de la las posibilidades de las estrategias formuladas en el empresa estatal de hidrocarburos. del plan estratégico. se tuvo como insumo para la construcción 6) Definir la meta nuclear. por su naturaleza estratégica. su plan estratégico. De sión y gastos que demandará la puesta en marcha igual modo. En esta empresa. Con el propósito de deducir la meta nuclear blecerla como «alcanzar un retorno sobre la del TGE desde el conjunto de objetivos establecidos inversión (ROI) de 20% en un plazo de 5 años» en un plan estratégico. para determi. por lo tanto. ampliar en 25% la base de clientes en nuevos mercados. nos de cumplimiento de los cuatro requisitos señalados anteriormente. para llegar plan 2003-2007 y proyectar los presupuestos de in- a su meta nuclear se incluyeron tres objetivos versión y gastos anuales requeridos por este plan. podría añadir la variable estas variaciones se infieren de los montos de inver- «patrimonio» y fijarlo en función del ROE. la cual es también la meta central volucra además el ajuste de la meta en térmi. reducir en . utilidad neta e inversión. La meta nuclear. si una empresa después de la aplicación de una relación de premisas.70 Carlos Villajuana 3) Determinar el objetivo más amplio.4). ga a los demás y. reemplazando a los resultados que se obtendrían con el primer paso del método de tormenta de 4) Expresar el objetivo anterior como meta.5 se al objetivo anterior el «cuánto» y el «cuándo» presenta la relación de objetivos considerados en y expresarlos en forma clara y completa. en el gráfico 2. En el gráfico 2. en el de la función esencial de la organización o la gráfico 2. Para metas. Por ejemplo. objetivos o las metas intermedias. de un año y su cálculo está en función de la evolu- pleto o afine y complete el objetivo de mayor ción de los componentes de las metas parciales y alcance.7 se identifica la meta nuclear del TGE de unidad estratégica.6. Se sobreentiende que in.5: ampliar en 35% la base nal de la meta nuclear. Tanto de ordenar sus objetivos obtuvo como posible la variación en el tiempo de los distintos rubros objetivo nuclear «triplicar la utilidad neta en el implicados en la meta como las condicionantes de próximo decenio». se le puede añadir la parasitario anual menor a 100 por cada 100 mil ha- intención de por lo menos mantener el nivel bitantes para el año 2007» fue producto de estimar de satisfacción de los usuarios. Consiste en evaluar si la meta anteriores en el que se añaden nuevos objetivos encontrada es un punto de llegada dentro para completar sus relaciones y. Por ejemplo. dicha empresa. El objetivo Una ventaja más del método de tormenta de más amplio es aquel que involucra a los de. finalmente. relacionados con costos y gastos. referiremos lo que hicimos en el caso real cumplir con este paso bastará con acompañar de una empresa de seguros. se rea- 5) Afinar y completar la meta considerando la fun. Es la etapa de unión de del TGE los 5 objetivos (con un horizonte de 5 años) los tres métodos y consiste en la redacción fi.

Definición de la meta nuclear del Tablero de Gestión Estratégica 71

Gráfico 2.5.
Objetivos considerados en el plan estratégico (caso empresa de seguros)

?
1. Aumentar la base de clientes actuales en 35%
2. Aumentar la base de clientes nuevos en 25%
3. Reducir la siniestralidad en 25%
4. Lograr un ROE de 22% y un ROI de 11%
5. Mejorar en 40% los índices de gestión

Gráfico 2.6.
Relaciones causa-efecto entre los objetivos del plan estratégico (caso empresa de seguros)

Precio (prima)
Aumentar
la base de clientes
actuales

Número de
clientes Ingresos

Mejorar Aumentar
los índices la base de clientes Activo total y
de gestión nuevos patrimonio
Utilidad

Reducir la Gastos ROI y
siniestralidad apalancamiento

Gráfico 2.7.
Elección de la meta nuclear (caso empresa de seguros)

Obtener en un plazo de
1. Aumentar la base de clientes actuales en 35%
5 años un ROI de 11%,
2. Aumentar la base de clientes nuevos en 25%
3. Reducir la siniestralidad en 25%
4. Mejorar en 40% los índices de gestión ? manteniendo el nivel de
apalancamiento, en por lo
menos 0,50 y como máximo
en 0,65.

72 Carlos Villajuana

25% la siniestralidad, alcanzar un ROE de 22% y un tamente. Esto sucedió, por ejemplo, con la empresa
ROI de 11%, y mejorar en 40% los índices de ges- estatal de hidrocarburos del caso anterior.
tión. Asimismo, se contaba con las estrategias para
alcanzar cada una de estos objetivos. Para hallar la Para ayudar en el trabajo de generar objetivos
meta nuclear del TGE, lo primero que se hizo fue o metas, tanto en el ámbito corporativo como en
preguntarnos cuál de los 5 objetivos incluía a los cada unidad estratégica, a continuación se propone,
otros 4, o qué objetivo comprendía los objetivos a manera de una hoja de chequeo, un conjunto de
establecidos en el plan estratégico. opciones que deberían utilizarse con esa finalidad.

Después de ordenar los objetivos anteriores Antes de explicar las dimensiones sobre las
según su relación causa-efecto (gráfico 2.6), la meta cuales debieran examinarse objetivos o metas se
nuclear, a la cual convergían las demás, se definió en debe advertir que estas no deben reemplazar la
términos del ROI y el nivel de apalancamiento (gráfi- creatividad de los estrategas. Como se ha señalado,
co 2.7). Se estableció de esta manera debido a que el el reto consiste en fijar una meta que se traduzca
ratio de apalancamiento (Pasivo Total/Activo Total) desde ya en una estrategia singular. Y eso se conse-
es igual a 1 – (Patrimonio/Activo Total), y el ROI es guirá si el blanco al cual se apunta es distinto y más
igual a (Patrimonio/Activo Total) x ROE. Empleando preciso y útil que la meta de la competencia, o que
estas fórmulas, se buscó expresar la meta nuclear lo convencionalmente adoptado y que no ha tenido
en función de factores de mayor manejo gerencial. mucho éxito. Por ejemplo, una empresa privada,
De poco servía, por ejemplo, definir la meta en tér- {BQVOUBBFMFWBSTV30*PTV&7" &OFTUBMÓOFB VO
minos del ROI y la tasa Patrimonio/Activo Total (el NJOJTUFSJPEFMTFDUPSTPDJBM {EFCFSFEVDJSFMOJWFMEF
complemento del nivel de apalancamiento), si se discriminación de la mujer o incrementar la cantidad
sabía que era más lo que se podía hacer por el lado EFOJ×PTGFMJDFT VOHPCJFSOP {EFCFJODSFNFOUBS
de los pasivos que con relación al patrimonio. Esto la captación de inversiones mineras en el periodo
último debido a que la decisión correspondía a una 2009-2012 o ser el país con mayor disponibilidad
instancia superior a la gerencia general. EFNJOFSBMFTFOFMB×P FM.JOJTUFSJP1ÞCMJDP 
{SFEVDFMBMFOUJUVEEFTVTJOWFTUJHBDJPOFTPBVNFOUB
Como se podrá notar, la meta nuclear no se MBDBOUJEBEEFEJDUÈNFOFTKVTUPT
consideró en el conjunto de objetivos provenientes
del plan estratégico o, en todo caso, se encontraba Los objetos respecto de los cuales se deducirán
dispersa entre los 5 objetivos. Por esta razón –que se los objetivos deben ser utilizados en el momento
repite con mucha frecuencia en todo tipo de organi- de ejecutar el primer paso del método de tormenta
zación–, se sugiere que cuando el TGE se construya de metas, es decir, se combinarán objetivos genera-
a partir de un plan estratégico la meta nuclear debe dos libremente con aquellos que se infieran de las
buscarse afinando, completando y relacionando las dimensiones que se proponen a continuación. Con
metas establecidas en el plan. esta finalidad, el moderador, después que el equipo
de manera libre haya agotado sus propuestas de
También es común que los objetivos estableci- objetivos, invitará a inferir objetivos a partir de cada
dos en los planes estratégicos no cumplan con los una de las dimensiones aplicables al ámbito que
requisitos propuestos para determinar metas real- corresponda. Por ejemplo, después de detectar una
mente útiles y, por consiguiente, antes de ordenarlos BNFOB[BEFCFSÈSFTPMWFSTFMBQSFHVOUB{RVÏPCKFUJ-
por causa-efecto será necesario describirlos correc- vo se puede trazar en respuesta a la amenaza de un
QSPCBCMFBVNFOUPEFMQSFDJPEFMPTJOTVNPT

Definición de la meta nuclear del Tablero de Gestión Estratégica 73

3.2.1. Dimensiones para la deducción se tendrán que vencer con las estrategias que se
de metas en las unidades estratégicas infieran del objetivo «aumentar el número de tu-
ristas por año» serán diferentes si el objetivo fuera
{$PO SFMBDJØO B RVÏ FTUBCMFDFS PCKFUJWPT Z NFUBT «incrementar el número promedio de días de estan-
FO FM ÈNCJUP EF MBT VOJEBEFT FTUSBUÏHJDBT  1PS MB cia del número actual de turistas». O tampoco es lo
importancia crucial de esta tarea, antes de ofrecer mismo «aumentar la participación de mercado» que
una respuesta se debe enfatizar lo siguiente: fijar «incrementar la cartera de clientes leales».
metas u objetivos no es tan obvio como se cree.
Por ejemplo, «ofrecer productos con alto valor Para proponer objetivos y metas en cada nego-
agregado», «promover la salud y la prevención», cio, se sugiere utilizar como base las dimensiones
«combatir frontalmente la corrupción», o «mejorar que se explican a continuación, las cuales se aclaran
significativamente la calidad de los productos que a través de las preguntas señaladas en la segunda
exportamos» no son objetivos y menos metas. Se columna del cuadro 2.6.
piensa que basta una redacción drástica o cate-
górica para que una afirmación sea considerada 1) Con relación al flujo monetario organizacional.
como objetivo, como es el caso de los dos últimos Es obligatorio, con mayor razón en las organi-
«objetivos» mencionados. zaciones lucrativas, establecer metas, de ma-
nera simultánea, con relación a los ingresos,
La importancia de ser precisos en la fijación los gastos y los inventarios. La razón de hacer-
de las metas no solo se refleja en que a metas dife- lo al mismo tiempo es buscar que el saldo de
rentes, estrategias distintas; sino que la diferencia aumentar los ingresos, menos el aumento de
competitiva se inicia con su definición y, además, los gastos y menos el mayor costo derivado
fijar una meta singular, ventajosa y de alto impacto del incremento de los inventarios, sea positi-
en la función esencial es en sí misma una decisión vo; pues de abordarlos en forma aislada po-
estratégica. Una meta P implica obstáculos distintos dría ocurrir que el incremento de los ingresos
RVFVOBNFUB2Z QPSUBOUP JOWPMVDSBOFTUSBUFHJBT se vea superado por un aumento de los gastos
disímiles. Por ejemplo, los cuellos de botella que y/o del costo del capital inmovilizado por un

Cuadro 2.6. Preguntas para generar objetivos o metas en el nivel de unidad estratégica

Dimensión Pregunta a responder
1. Con relación al flujo monetario organizacional {2VÏMPHSBSSFTQFDUPEFJOHSFTPT HBTUPTFJOWFOUBSJPT

2. Con relación a la meta nuclear corporativa {2VÏMPHSBSFOMBVOJEBEFTUSBUÏHJDBQBSBDPOUSJCVJSDPOMB
DPOTFDVDJØOEFMBNFUBOVDMFBSDPSQPSBUJWB

3. En respuesta a las oportunidades clave {2VÏMPHSBSDPOSFMBDJØOBEFUFSNJOBEBPQPSUVOJEBEEF
QSPEVDUP NFSDBEP CFOFöDJPPGVODJØO

4. En respuesta a las amenazas clave {2VÏMPHSBSFOSFTQVFTUBBEFUFSNJOBEBBNFOB[BDMBWF

5. Con relación a las fortalezas clave {2VÏMPHSBSFYQMPUBOEPEFUFSNJOBEBGPSUBMF[BJNQPSUBOUF

6. Con relación a las debilidades clave {2VÏMPHSBSTVQFSBOEPEFUFSNJOBEBEFCJMJEBEDMBWF

7. Con relación al competidor clave {2VÏMPHSBSFOGVODJØOEFMDPNQFUJEPSNÈTQFMJHSPTPP
JNQPSUBOUF

74 Carlos Villajuana

aumento de los inventarios. Pueden estable- En un contexto donde el intangible cobra
cerse metas para cada rubro por separado o mayor relevancia dentro de la estructura de va-
integrar todas en una sola meta. Por ejemplo, lor de mercado de las organizaciones públicas
en una empresa puede definirse como meta y privadas un objetivo en esta dimensión pue-
«incrementar los ingresos en 40% dentro de de ser incrementar la cartera de clientes leales
3 años, manteniendo los costos fijos actuales en lugar de la participación de mercado.
y la misma cantidad de días de inventarios».
Solo si en el nivel de unidad estratégica el va- 2) Con relación a la meta nuclear corporativa. En
lor de mercado pudiera medirse con precisión, esta dimensión se busca que la meta más im-
este sería una alternativa al flujo monetario, portante de la organización se vea reflejada
con la ventaja de que la meta se definiría en en las metas de sus unidades estratégicas y en
función de un solo indicador (valor de merca- aquellas unidades orgánicas que, sin pertene-
do) y no de tres: ingresos, gastos e inventarios. cer exclusivamente a una de las unidades es-
En el sector público, el indicador de valor de tratégicas, cumple funciones de apoyo o ase-
mercado es indispensable cuando se planea soría a la organización en su conjunto o a más
privatizar en el futuro una empresa pública. de una unidad estratégica. Generalmente, las
Si bien, Ford Motor Company fijó para sus grandes corporaciones concentran las funcio-
exportaciones a Chile a inicios del año 2000 nes de compras, finanzas, recursos humanos e
su meta en torno a solo uno de los elementos informática en el estamento corporativo y, por
del flujo monetario, pues acordó incrementar lo tanto, estas áreas prestan servicios a todas
su participación de mercado de 3 a 8% para el sus unidades estratégicas. Igualmente, en mu-
año 20054, eso no significó soslayar las dimen- chas instituciones públicas las áreas de admi-
siones gastos e inventarios. Lo que hizo fue nistración, presupuesto e informática prestan
cubrir esos vacíos con sus estrategias. Por esta servicios a todas sus unidades estratégicas u
razón consideró las siguientes decisiones es- órganos de línea. Por lo tanto, se pretende que
tratégicas: centralización de la administración, las metas de las unidades estratégicas sean
distribución e importación de vehículos, in- impulsoras de la meta nuclear corporativa.
versión en la ampliación de las áreas de com- Por ejemplo, si una zona franca administrada
petencia de los concesionarios e implantación por un gobierno regional definió como meta
de medidas que permitieran la medición del nuclear «incrementar para el año 2015 en 50%
pulso del mercado. el empleo sostenido en la región, mantenien-
Dependiendo de cuán importante es el in- do el costo fijo actual», sus unidades estraté-
ventario en determinada unidad estratégica, gicas, que podrían ser comercial, industrial y
este flujo podría obviarse en el momento de servicios, deberán establecer metas específi-
establecer una meta. Por ejemplo, en el sector cas sobre generación de empleo sostenido sin
educación, o en general en sectores donde los incrementar los costos fijos. Una empresa del
productos son más intangibles que tangibles, sector construcción fijó su objetivo nuclear
será suficiente con que la meta incluya los in- corporativo en términos del retorno patrimo-
gresos y los gastos. nial (ROE), para sus negocios empleó la utili-
dad neta y encargó a su área financiera corpo-
4. Rodrigo Manríquez (2000, jun.). Ford se reinventa. América rativa un pequeño aumento del patrimonio
Economía, 185, 68. (denominador del ROE).

Definición de la meta nuclear del Tablero de Gestión Estratégica 75

3) En respuesta a las oportunidades clave. La utili- basadas en investigación virtual representen
zación de esta dimensión requiere como tra- 10% del total de denuncias formales confor-
bajo previo la identificación de las oportuni- mes, a partir del año 2012». En un negocio de
dades. Estas deben precisarse en términos de exportación de fibras de alpaca, en función de
productos que se podrían ofrecer, mercados la oportunidad «fibras 100% antialérgicas», se
que se podrían atender y beneficios (caracte- propuso como meta «lograr una venta de fi-
rísticas de calidad) o funciones que se podrían bras 100% antialérgicas equivalente a 5% de
satisfacer. Al estar consideradas las oportuni- la venta total en un plazo de 3 años, aplicando
dades dentro de los productos terminados de un precio 15% superior a la fibra actual».
las etapas visión del futuro y análisis externo, La pregunta que ayuda a obtener objetivos
comprendidas dentro de un plan estratégi- TPCSFMBCBTFEFVOBPQPSUVOJEBEFT{RVÏMP-
co, lo ideal es disponer de las conclusiones grar con relación a determinada oportunidad
de esas etapas. Por ejemplo, una escuela de EFQSPEVDUP NFSDBEP CFOFöDJPPGVODJØO
posgrado, después de prever el beneficio de
4) En respuesta a las amenazas más importantes.
«entretenimiento» como una oportunidad fu-
Cuando el TGE se construye sin contar con
tura, fijó como objetivo estratégico aumentar
un plan estratégico debe suplirse el vacío de
el nivel de entretenimiento en el dictado de
conocer con anticipación las oportunidades,
las sesiones de clase. En el sector de comer-
las amenazas, las fortalezas y las debilidades.
cio exterior, frente a la oportunidad reflejada
Por esta razón, antes de generar objetivos en
en el aumento de las personas obesas, puede
este camino deben identificarse las amenazas
fijarse como meta «alcanzar en un plazo de 5
clave. Estas son aquellas que tienen o tendrían
años una exportación adicional de productos
un alto impacto negativo sobre los siguientes
alcalinizantes por el valor de 100 millones de
indicadores:
dólares en el mercado de obesos, aumentan-
do el costo fijo actual en no más de 10 millo- t /JWFMEFBDUJWJEBE1VFEFUSBUBSTFEFMWPMV-
nes de dólares». En una empresa importadora men de ventas o cualquier otro indicador
y comercializadora de neumáticos, líder en su que señale la cantidad de productos o servi-
sector y que no contaba con un plan estraté- cios entregados a los clientes. En un hospi-
gico, antes de establecer metas se detecta- tal puede tratarse del número de pacientes
ron como oportunidades: llantas agrícolas, el atendidos de manera conforme, en el ser-
mercado de los grandes agroindustriales y el vicio de agua y desagüe es la cantidad de
beneficio de «reencauchar». Luego se fijaron metros cúbicos de agua, en un negocio de
como objetivos «aumentar las ventas de llan- colonias es la cantidad de litros vendidos,
tas agrícolas», «captar 15% del mercado de etcétera. Una unidad estratégica de una
llantas en el sector de grandes agroindustria- institución pública, a partir de la amenaza
les» y «mejorar la percepción de la caracterís- «disminución de los fondos transferidos por
tica de reencauchabilidad», respectivamente. el gobierno central», dedujo como objetivo
En la Dirección de Investigación Criminal (Di- «aumentar la captación de fondos propios».
rincri) de la Policía Nacional, frente a la opor- Como amenazas del nivel de actividad es-
tunidad de «servicio de investigación virtual» tán el aumento del precio de los competi-
se dedujo como objetivo «lograr que la can- dores, el incremento del precio de los insu-
tidad de denuncias formalizadas conformes mos, el nivel de comunicación favorable de

76 Carlos Villajuana

la competencia y la aparición de una nueva «mantener la cartera de clientes y de traba-
tecnología que afectaría desfavorablemen- jadores leales».
te la evolución agregada de la demanda de En general, la pregunta que guía la for-
un sector o el nivel de actividad de una uni- mulación de objetivos a partir de las ame-
dad estratégica en particular. OB[BTFT{RVÏMPHSBSFOSFTQVFTUBBEFUFS-
NJOBEBBNFOB[B
t *OEJDBEPSFTEFDPNQFUJUJWJEBE$PNQSFOEF
la productividad, el costo, las características 5) Con relación a las fortalezas más importantes.
de calidad, los atributos del servicio y la ve- Aquí también es ideal disponer de las con-
locidad. Una fábrica de pasteles, para con- clusiones del diagnóstico interno y el análisis
trarrestar el aumento de su costo de pro- del nivel competitivo como parte del plan
ducción como efecto del incremento del estratégico. Sin embargo, para el empleo de
precio del trigo, fijó como objetivo «mejorar esta dimensión la alternativa es detectar las
la percepción de calidad de sus productos». fortalezas clave y luego deducir objetivos en
Ese objetivo fue concebido como impulsor respuesta a cada una. La utilidad de esta tarea,
de su política de aumento de precios para tanto para el caso de las fortalezas como de
compensar el aumento del costo de los ma- las debilidades, se dará en la medida en que se
teriales directos. insista en explorar las causas y no los efectos.
Por ejemplo, en lugar de señalar que la forta-
t $BQBDJEBE EF QBHP %FCFO EFUFDUBSTF
leza es «la alta productividad de la máquina»,
eventos que afectarían negativamente la
podría ser necesario indicar su causa que es
liquidez y la solvencia de la unidad estra-
«la poca vida útil de la máquina». Hacer esto
tégica. Ante la amenaza de disminución
no solo arroja objetivos más precisos sino que
de la disponibilidad de fondos y aumento
también da luces sobre la posible solución. En
de la tasa de interés activa en el mercado
esta dimensión no es necesario fijar objetivos
financiero nacional como reflejo de la crisis
para cada una de las fortalezas identificadas,
estadounidense, una empresa importadora
por cuanto bastará con establecerlas por gru-
derivó como objetivo «aumentar la capaci-
pos según su afinidad. Por ejemplo, para las
dad de autofinanciamiento».
fortalezas «personal capacitado y entrena-
t 7BMPS EF MPT BDUJWPT JOUBOHJCMFT *ODMVZF do» y «exactitud en la comprensión de lo que
aquellos indicadores que por lo general no quiere el cliente» puede planearse como obje-
aparecen en los libros contables pero tienen tivo «mejorar el trato a los clientes». También
un impacto real en el valor de mercado de es factible que para un grupo de fortalezas y
la organización. Deben buscarse amenazas debilidades se deduzca un objetivo común. En
respecto principalmente de la cartera de un negocio de exportación de fibras de alpaca,
clientes leales, el nivel de posicionamiento, para la fortaleza «el personal está más capaci-
el portafolio de trabajadores leales, la cultu- tado y entrenado» y las debilidades «falta de
ra de valores y el nivel de percepción del li- personal técnico en el campo de certificación
derazgo. Una amenaza a la cartera de clien- de la calidad» y «falta de personal técnico en
tes y de trabajadores leales es el aumento el campo de la calidad y la sanidad», se infirió
del grado de deslealtad en la sociedad, y como objetivo «mejorar la calidad del produc-
un objetivo que podría plantearse allí sería to». Asimismo, una sola fortaleza o debilidad
puede generar más de un objetivo.

etcétera. señalado por su presidente de directo- rencia de objetivos sobre las debilidades clave rio Scott Blue. a partir de su debili- objetivos relacionados con superar a sus pa- dad «falta de conocimiento del producto y el res de otros países. debe practicarse el concepto que dad. compre un Subaru». los estrategas pueden decidir llamamos competencia de un solo objetivo. características de cali. su inicio miró como su único rival a General Motors. En de generadores. respondió con «Yamaha wo esta situación es recomendable anotar estas tsubusu». fortalezas y las debilidades se infieran básica.Definición de la meta nuclear del Tablero de Gestión Estratégica 77 Para facilitar este trabajo se sugiere que las 7) Con relación al competidor o el enemigo clave. participación de inicia una guerra en dos frentes! De nuevo. en el negocio de automóviles tiene Esta dimensión se explota recurriendo a los como objetivo «vencer a Mercedes Benz». Eric Nee (1999. 6) Con relación a las debilidades más importantes. Robert y Dias afirman: «… desde nuestro pun- dad. los mercado. Si desea evitar un trabajo con criadores de alpaca y escasa in- accidente. Honda hace varios años. Las instituciones encargadas empresa importadora y comercializadora de de impulsar las exportaciones podrían definir neumáticos ya señalada. Le presentamos al compralotodo. además de objetivos. como MBWF[`5PEPTTBCFNPTMPRVFTVDFEFBRVJFO nivel de posicionamiento. cuyo objetivo para propiedad de la empresa». 5. mismos criterios señalados para las fortalezas Los estrategas Robert y Dias sostienen que clave. do competidor o adversario importante. Pepsi se ha centrado en «derrotar a equipo piensen en ideas sobre lo que se po. arremetida y ataque de Yamaha en el negocio leza o superar una debilidad en particular. dedujo como objetivo «mejorar la calidad de la selección de los vendedores nuevos». En la deducción de objetivos con relación a los otras palabras. en respuesta a la debilidad «poco accidente. los miembros del ejemplo. aplastaremos estrategias o inductores para luego utilizarlas y haremos pedazos a Yamaha». compre un Volvo. frente a la dría hacer para explotar determinada forta. . Coca Cola». oportunidad en la entrega del pro.). 185. Para agilizar la infe- 1999. to de vista. de igual modo Komatsu a Caterpillar. costo. com. Además. Por bajo. Honda. atributos del servicio y tiempo o veloci. La pregunta que orienta la ante un solo objetivo» (2000: 161). 68.com. América Economía. Común- deducción de objetivos en esta dimensión es: mente optan por esta dimensión aquellas {RVÏMPHSBSFYQMPUBOEPEFUFSNJOBEBGPSUBMF[B organizaciones que se esfuerzan por ser nú- JNQPSUBOUF mero uno o desplazar o eliminar a determina- Es frecuente que cuando se hace este tra. tivos: «incrementar la cantidad de vellón aco- Otro caso es el de la empresa Buy. Toyota desde en su debido momento. fue: «Tenemos previsto superar TFSFDPNJFOEBSFTQPOEFSMBQSFHVOUB{RVÏBM- los ingresos de Amazon de aquí a diciembre»5 DBO[BS TVQFSBOEP EFUFSNJOBEB EFCJMJEBE  -B (Nee 1999: 11). En el negocio de exportación de fibras Subaru al publicitar «Si desea participar en un de alpaca. En lo que concierne a las mercado por parte de los vendedores nuevos». Antes de fijar objetivos en esta dimensión es mente en torno a los siguientes indicadores: necesario ir tras un único competidor a la vez. es decir «Trituraremos. oct. productividad. ha puesto en vestigación y desarrollo» se trazaron dos obje- su mira a Volvo y ello le ha traído mucho éxito. dedica- piado» y «aumentar la población de alpacas de da al comercio electrónico. vaya tras un solo competidor a indicadores clave de éxito del sector. japoneses son maestros en la competencia ducto.

etcétera. Dependiendo de su men. «reducir las actividades de produc. Flujo monetario organizacional {2VÏMPHSBSSFTQFDUPEFJOHSFTPT HBTUPTFJOWFOUBSJPT 4. Dimensiones para la deducción rarse sobre todo objetivos que respondan las de metas corporativas siguientes preguntas: t {$VÈOUPEFNFKPSBFOFMQPTJDJPOBNJFOUPP Los objetivos en el espacio de toda la organización el prestigio de marca se desea lograr y en en estudio pueden crearse tomando como sustento RVÏQMB[P las siguientes dimensiones. la Dirección de Investigación estratégica. t {&ODVÈOUPNFKPSBSMBQFSDFQDJØOEFMEFT- surabilidad. En respuesta a la cartera de fortalezas. al valor contable más el valor de los activos ción y comercialización de droga».2. en esta dimensión deben gene- 3. utilizar también en el ámbito de cada unidad dad del Estado.2. Entendiendo que el valor de mercado es igual tradores». una opción es fijar pueden plantearse objetivos como «reducir el objetivos o metas sobre el precio por acción. las cuales se aclaran a través de las preguntas de la segunda columna del t {&ODVÈOUPFMFWBSMBDBSUFSBEFDMJFOUFTMFB- cuadro 2. Preguntas para generar objetivos o metas corporativas Dimensión Pregunta a responder 1. Con relación a la visión o la visión-misión {2VÏMPHSBSQBSBQMBTNBSQBSUFEFMBWJTJØOPMBWJTJØONJTJØO  2. este tipo de objetivo se debiera FNQF×PZQBSBDVÈOEP Cuadro 2. toda la organización y qué tiempo se nece- cir objetivos.78 Carlos Villajuana unidades estratégicas de Dirección de Seguri. oportunidades. Cultura organizacional corporativa {2VÏMPHSBSSFTQFDUPEFMPTWBMPSFTFTQFDÓöDPTZIVNBOÓTUJDPT JNQVMTPSFTEFMBTWFOUBKBTDPNQFUJUJWBTDPNVOFT 7. intangibles y considerando que los segundos son volátiles. debilidades y amenazas comunes más JNQPSUBOUFT 5. «derrotar a los secues. Con relación a un modelo de función {2VÏMPHSBSDPOTJEFSBOEPMPRVFSFQSFTFOUBVOBPSHBOJ[BDJØO FKFNQMBS . Siempre y cuando la organización Criminal y la Dirección contra el Narcotráfico cotice en la bolsa de valores. Valor de mercado {2VÏMPHSBS QSJODJQBMNFOUF SFTQFDUPEFMWBMPSEFMPTBDUJWPT JOUBOHJCMFT 3. La utilización de esta dimensión TJUBSÈQBSBMPHSBSMP será redundante si la visión o la visión-misión t {&ODVÈOUPNFKPSBSMBQFSDFQDJØOEFMOJWFM se formularon a partir de la función esencial. de liderazgo y en quÏQMB[P 2) Valor de mercado. En respuesta al competidor clave {2VÏMPHSBSFOSFMBDJØODPOFMDPNQFUJEPSDMBWFDPNÞO  6. MFTZQBSBDVÈOEP t {&ODVÈOUPBVNFOUBSMBDBOUJEBEEFUSBCB- 1) Con relación a la visión o la visión-misión. {2VÏMPHSBSFOSFTQVFTUBBMBDBSUFSBEFGPSUBMF[BT  debilidades y amenazas clave comunes oportunidades. nivel de delincuencia». Con KBEPSFTMFBMFTZFORVÏUJFNQP la finalidad de otorgar operatividad a la visión t {2VÏWBMPSFTDPOTJTUFOUFTDPOMBTWFOUBKBT o la visión-misión establecida en el nivel de competitivas deben ser compartidos por toda la organización es conveniente produ.7.7.

oct. de este objetivo se compensaron. formada por las unidades estratégicas de americano. John Edmunds (2004. ben un precio por los productos que entregan el enemigo común puede ser un competidor deberán considerar como ingresos los mon. amenazas comunes a dos o más unidades es- Asimismo. 286. para la determinación de la meta a Nestlé y Sony. 38. Una meta que gresos puede obedecer a la intención de crear se puede derivar de la amenaza común de nuevas fuentes de ingreso o a una ambición incremento del precio del petróleo podría ser común reflejada en una oportunidad futura. partida es fijar metas asociadas con el ingre- so (precio por nivel de actividad). En aquellas instituciones públicas que no perci.] estar a la neta de 7.. por ejemplo en unidades estratégicas. la suma de estos en cada actividad es en esta opción deben identificarse las forta- igual al costo total. de un competidor a la vez. unidades estratégicas o de un rival que afec- En muchas ocasiones. lezas.Definición de la meta nuclear del Tablero de Gestión Estratégica 79 t {&O DVÈOUP NFKPSBS MB QFSDFQDJØO EF MBT de productos permanentes estaba en proceso perspectivas de la organización y en qué de introducción al sector. En función posición de líder»6. ajustaron y desplegaron las metas y las estrategias de cada una de las dos unidades estratégicas. el grupo la creación de nuevos negocios con los recur. manteniendo los 3) Flujo monetario organizacional. el presidente del Banco Cuscatlán. las debilidades y las este está supeditado al eslabón más débil. América Economía. Una también es importante evitar dirigirse a más empresa fabricante de muebles con una fac.5 millones de dólares y mantener el ofensiva rascando al de arriba que defender la nivel de inventarios del año 2008».. para luego 4) En respuesta a la cartera de fortalezas. niños o seguridad para empresas privadas. a Samsung. productos permanentes y productos a pedi. Su punto de costos y los gastos fijos del año 2008». «mantener el costo unitario de materiales indi- por ejemplo. competidores del mercado financiero centro- res. Con relación a sus turación al año 2008 de 35 millones de dóla. debido a que la unidad estratégica 6. las oportunidades. que está presente en la mayoría de los secto- tos recibidos del gobierno al cual pertenecen res que abarca la organización a través de sus más los ingresos propios posibles de generar. en un plazo de 3 años». debilidades y amenazas comunes más Considere que en el caso de los costos y los importantes. cuando los gastos y los ta las metas estratégicas de todas o algunas inventarios son irrelevantes. respecto del flujo monetario generó como tratégico ubicarse entre los tres o cuatro ma- meta «obtener en el año 2014 una facturación yores grupos financieros centroamericanos. oportu- continuar con los gastos y los inventarios. ubicado en El Salvador. Por ejemplo. nidades. En este nivel. Antes de la creación de objetivos. . El nuevo prestamista. fijó como objetivo es- do. de 70 millones de dólares con una utilidad Al respecto declaró: «Es más fácil [. En esta dimensión puede bastar con el elemento «ingresos». tome en cuenta que la meta de in- tratégicas de una organización. se estableció como UJFNQP objetivo «posicionar favorablemente la línea en un plazo de 24 meses.). 5) En respuesta al competidor clave. gastos. peruano Gloria tiene como competidor clave sos actuales. Por ejemplo. si una organización pública deci- rectos en una proporción no mayor a 25% del de ofrecer un nuevo servicio de formación de precio del producto. pero en cuanto al ingreso.

al encontrar Fortune declaró: «Apple pretendía convertirse que la falta de compromiso e iniciativa era una en la Sony de la industria computacional»7. . Las tres caras de Steve. En la creación de objetivos en esta dimen- sión es necesario considerar dos tipos de valo- res: aquellos que son específicos e impulsan o soportan directamente las ventajas competi- tivas comunes y aquellos de carácter general y humanístico que también soportan. Por ejemplo. sino la ausencia vación son la creatividad y la tolerancia (para de valores compartidos y consistentes con las escuchar y aceptar ideas nuevas ajenas) y un ventajas competitivas comunes que se ten. es decir. en un plazo de número de valores-meta que sea práctico de 7 años». pese a ser presidente ejecutivo de WBMPSFT NFUB EFCJEBNFOUF KFSBSRVJ[BEPT {: Apple Computer. Los directivos de las instituciones del gestionar y fácil de entender y recordar por el Estado debieran imitar la humildad de Steve personal. su misión trascendencia de una organización ejemplar y. utilizan este ca- tivas comunes requeridas en todas o en casi mino las organizaciones prometedoras pe- todas sus unidades estratégicas. Se trata y «artefactos» (conjunto de comportamientos de aprovechar la imagen y el ejemplo de orga- y objetos visibles utilizados por las personas) nizaciones modelo. vicepresidenta de Citibank. derivar objetivos que deberán compartirse en toda la organiza- teniendo como referentes el significado y la ción y ser consistentes con su visión. pero 7. en función del conjunto de valores. hacer en esta dimensión es concebir objetivos en especial de los estrategas. de modo indirecto. principalmente. La consisten- queñas o medianas. Generalmente. Las empresas públicas de cia de la cultura con las ventajas competitivas servicio podrían plantearse como meta «igua- permitirá que estas se mantengan a través del lar el nivel de calidad en la atención a los usua- tiempo. nov. valor humanístico relacionado indirectamente drán que crear o fortalecer.). en una entrevista concedida a la revista Una empresa del sector textil. una empresa de clase mun- QPSRVÏTPMPUSFTWBMPSFTNFUB dial.D%POBMETx*HVBMNFOUF 5SBNNFM$SPX BMV- culo de los ahorros o las utilidades potenciales diendo al orgullo de los empleados y la repu- adicionales. es importante elegir un rios de supermercados Wong. con las ventajas competi- en particular. 23. afir- sarrollo de su ventaja competitiva común de mó que el objetivo de su empresa se resume innovación. Se recomienda la utilización de tres Jobs quien. comunes. ción del personal e incrementar la cantidad de se propuso: «Ser la IBM de la industria inmobi- soluciones propuestas mediante el trabajo en liaria».80 Carlos Villajuana 6) Cultura organizacional corporativa. dos valores ligados di- ma de una organización no es la existencia de rectamente a la ventaja competitiva de inno- una gran diversidad cultural. El proble. creencias 7) Con relación a un modelo de función. a inicios de la década de 1990. debilidad generalizada que limitaba el de- Betsy Means. se propuso tres objetivos: incre- en «Pensamos en Citibank como una marca mentar la cantidad de propuestas innovado- global. Lo que se debe con esta ventaja es la humildad del personal. 12. equipo. en el rango que tienen Coca Cola y ras debidamente sustentadas mediante el cál- . Brent Schlender (1998. las ventajas competitivas Fortune Americas. aumentar el nivel de identifica- tación de IBM. Igualmente.

Una alternati. Las respuestas a las preguntas sucesivas Luego. ir afinándola a través de En otras palabras. el objetivo-respuesta final jetivo precedente era más amplio «incrementar la será el objetivo anterior al objetivo que rebasó cantidad de dictámenes justos». En Financiera Popular el ob- meta-respuesta que esté dentro de los límites de jetivo siguiente al inicial se dedujo preguntan- la función esencial de la organización o la unidad EPj{QBSBRVÏJODSFNFOUBSMBTDPMPDBDJPOFT x estratégica. Objetivo final {1BSBRVÏ Incrementar la … va es empezar de cero. Las pre- fresco congelado. el objetivo-respuesta fue «aumentar {QBSB RVÏ  UFSNJOBO DVBOEP TF TBUJTGBDF QMFOB Z los ingresos financieros (tasa activa promedio puntualmente la responsabilidad fundamental de la por monto colocado)».Definición de la meta nuclear del Tablero de Gestión Estratégica 81 3. De presentarse la de quejas fundadas de los usuarios» porque el ob. Para agilizar esta tarea se recomienda uti- lizar como primera idea la meta nuclear inicial definida con el método directo. 1) Plantear un objetivo en torno a una primera {1BSBRVÏ idea. que también debe ejercitarse en equi- 2) Afinar el objetivo anterior cuestionándolo me- po. en un trabajo que hicimos con una pequeña empresa comercializadora de pescado 3) Determinar el objetivo-respuesta final. la frontera de responsabilidad. El procedimiento se- organización o la unidad estratégica estudiada. El método de los para qué sucesivos plo. o hasta que se sobrepase que la respuesta anterior «incrementar la utilidad los límites de la función esencial de la orga- operativa». la unidad estratégica. la clave está en lograr que los objetivos que se vayan FODPOUSBOEPBMSFTQPOEFSMBQSFHVOUB{QBSBRVÏ  Objetivo inicial {1BSBRVÏ Objetivo siguiente Incrementar las Aumentar los ingresos sean más amplios o contengan a los objetivos ante. el proceso o cartamos el objetivo-respuesta «reducir la cantidad la unidad orgánica tratada. colocaciones. inferior de la segunda columna del gráfico 2. Por ejemplo. encontramos que la respuesta HVOUBTTVDFTJWBT{QBSBRVÏ TFSFBMJ[BOIBTUB final «aumentar el margen de contribución (ventas encontrar un objetivo-respuesta que satisfaga menos costos variables)» era menor en comprensión la función esencial. De este modo. nización. los objetivos posteriores MB SFTQVFTUB B MB QSFHVOUB {QBSB RVÏ  -B JOUFSSP- que se obtengan deben ser más amplios que gante señalada debe responderse hasta lograr una los precedentes. consiste en plantear un objetivo o una meta en diante preguntas sucesivas ¿para qué? El objeti- torno a la primera idea acerca de cuál podría ser vo-respuesta debe incluir el objetivo anterior. la meta nuclear y. en un despacho fiscal des. financieros. luego. Financiera Popular encontró como objetivo- En detalle. riores. Esta técnica. hubiera aplicado el método directo.3. el Gráficamente.1. el equipo estratega de Financiera Popular para afinar y definir la meta nuclear inicialmente llegó a definir como objetivo «in- crementar las colocaciones». la secuencia seguida fue: método de los para qué sucesivos comprende la ejecución de los siguientes pasos: Objetivo inicial {1BSBRVÏ Objetivo siguiente Incrementar las Aumentar los ingresos colocaciones. financieros. Igualmente. Por ejem- . como si no se utilidad neta. segunda situación. es decir. Para guido se puede graficar así: encontrar la meta nuclear siguiendo este camino. tal como se muestra en la parte respuesta final: «incrementar la utilidad neta».

se definió como «in- y fijar el plazo del objetivo-respuesta final y crementar. Este paso se Incrementar el ROI {1BSBRVÏ de 12 a 28% en un condición de que se dupliquen puede representar así: plazo de 4 años. el ROI de 12 a 28% con la 12 a 28% en un plazo de 4 años». meta se representa así: crementar el retorno sobre la inversión (utili- Meta afinada dad neta entre el activo total o la inversión) de Meta Incrementar. hallada observando si es un punto de llegada dentro de la función esencial. se llegó a traducir en «in. Financiera Popular ratificó ción esencial.8. Por ejemplo. por lo tanto. se procede a la expresión de la meta nu- 5) Afinar y completar la meta considerando la fun. el ROI de 12 a enunciarlo con claridad y completo. Así. Gráficamente. Objetivo final {1BSBRVÏ Meta Incrementar Incrementar el ROI de 12 a el ROI. en el plazo de 4 años. Definición de la meta nuclear mediante el método de los para qué sucesivos (caso empresa minera) Objetivo planteado alrededor de la idea inicial Aumentar la {1BSBRVÏ Incrementar los ingresos Aumentar la producción de {1BSBRVÏ productividad de de la empresa minerales los recursos más importantes Incrementar en 5 puntos el ROE y reducir en 10% la emisión de {1BSBRVÏ Incrementar la {1BSBRVÏ dióxido de carbono en el plazo utilidad neta de la de 5 años empresa . las colocaciones en el segmento que no goza de garantías convencionales. EFB×PT x&MjOPxDPNPSFTQVFTUBMMFWØBTV La aplicación de este paso implica cuantificar afinamiento. esta los próximos 4 años. El método de los para qué sucesivos ayuda a do Financiera Popular para atender a segmen. romper la propensión a plantear objetivos y estrate- tos populares que no gozaban de las garan. gias en torno a las perspectivas inmediatas del área tías exigidas por los bancos convencionales. 28% en un plazo de 4 años. Finalmente. En esta etapa se unen los resultados de los tres métodos y. Como el 28% con la condición de que se dupliquen las objetivo-respuesta final de Financiera Popular colocaciones en el segmento que no goza de no iba a considerar la inversión a realizarse en garantías convencionales». 6) Definir la meta nuclear. clear.82 Carlos Villajuana 4) Expresar el objetivo-respuesta final como meta. En esta fase. En esta actividad se pule la meta la meta definida en el paso anterior. Al haberse crea. en el plazo de 4 años. por el incremento de intereses la función esencial se pretende cumplir dentro intrínsecos de sus unidades orgánicas. el departamento de produc- la meta obtenida se afinó respondiendo la ción está preocupado por aumentar la producción QSFHVOUBj{MBNFUBIBMMBEBJOEJDBDVÈOUPEF y el área de ventas. Gráfico 2. donde se labora.

10. con el propósito KFUJWP{TBUJTGBDFMBGVODJØOFTFODJBMEFMBFNQSFTB de hallar la meta nuclear de una empresa minera. en el plazo de 5 años».Definición de la meta nuclear del Tablero de Gestión Estratégica 83 en el gráfico 2. el de ‘generar excedentes de modo responsable’ x objetivo inicial sobre aumento de la producción fue La respuesta fue «incrementar en 5 puntos el ROE propuesto por su gerente de producción.9.8 se presenta que. y reducir en 10% la emisión de dióxido de carbono.11 se ilustra la apli- fue cuestionado mediante la pregunta: «dicho ob. Determinación del objetivo-respuesta final mediante el método de los para qué sucesivos (caso Ministerio de Salud) Objetivo-respuesta Objetivo planteado final (tercer paso del alrededor de la idea inicial método) Aumentar la Aumentar el número Ï Elevar la esperanza de {1BSBRVÏ RV cobertura de atención de personas sanas en {1BSB vida de la población de salud en el Perú todo el Perú peruana Suponiendo que este objetivo traspasa la responsabilidad del ministerio ya no TFTJHVFQSFHVOUBOEP{QBSBRVÏ ZFTUB respuesta no se considera.10 y 2.9. cación de este método hasta hallar el objetivo-res- Gráfico 2. luego En los gráficos 2. Identificación del objetivo-respuesta final a través del método de los para qué sucesivos (caso Gobierno Nacional) Objetivo planteado Objetivo-respuesta alrededor de la final (tercer paso del idea inicial método) Aumentar el PBI {1BSBRVÏ Aumentar la Elevar el nivel de {1BSBRVÏ per cápita cantidad de calidad de vida personas felices Gráfico 2. 2. . Aquí el objetivo-respuesta final fue definido en función del retorno sobre el patrimonio.

ministrador y un ingeniero industrial. seis fueron vecinos y manifestó el administrador quien era el menor de estudiaron junto toda la secundaria. Continuó: «Se amigo recién en la universidad y decidió también IBCMBEFAFMDMJFOUFFTFMSFZ QFSPSFBMNFOUFTFMF estudiar una especialidad diferente. Y realmente era así. Determinación del objetivo-respuesta final mediante el método de los para qué sucesivos (caso Sector Turismo) Objetivo planteado alrededor de la idea inicial Aumentar el número de turistas Objetivo-respuesta final (tercer paso del método) {1BSBRVÏ Aumentar los ingresos por turismo {1BSBRVÏ Aumentar los excedentes en el sector turístico puesta final (tercer paso) de un gobierno nacional. gos estaban unidos por los valores de la lealtad. según Marías. Uno de ellos afirmaba tos para la definición de las metas nuclear. El quinto médico se hizo y ofreciendo un excelente servicio». pero no nos pueden decir que somos desleales. principios no fallan jamás».84 Carlos Villajuana Gráfico 2. mentirosos 4. Yo o tú podemos fallar. Una sola cosa les estaba Cinco médicos de diferentes especialidades. bajo la idea que: «Pese a que en las empresas los médicos. Definición de las metas nucleares o injustos». no a las personas. Cuatro de ellos. la un ministerio de salud y el sector turismo. se habla de la calidad total y se repite incesante- naron la carrera de medicina humana en la misma NFOUFFMMFNBAFMDMJFOUFFTFMSFZ DSFPRVFUPEBWÓB universidad. maltrata. vamos a integrar los métodos expues.11. verdad y la justicia. Lo que destacaba en (caso Clínica Tres Marías) sus conversaciones era la franqueza para decirse las cosas y la importancia que otorgaban a los valores Finalmente. cuyas edades oscilaban entre 30 y 35 años fundaron la Clínica Tres La fundación de la empresa se motivó. continuaron estudiando juntos y termi. Los siete ami. todos. Luego se separaron cuando eligieron se puede tener éxito haciendo las cosas perfectas diferentes especialidades. pero los exposición del caso real de la Clínica Tres Marías. se le miente y se le promete cosas que . corporativa y de unidad estratégica. Al mayor de ellos. morales. un ad. una vez se le escuchó decir: «Tenemos miles de defectos. a escala continuamente: «La lealtad no es a las personas. prohibida: poner sobrenombres negativos. De los siete fundadores. mediante la es a los principios.

En razonaron sobre el propósito de la creación de la em. análisis añadió: «Ustedes. de negocios o la diversificación se adoptarían bajo tres condiciones: 1) disponibilidad de los talentos En la clínica se creyó que con la aplicación del requeridos. Uno de los médicos le interrumpió: «Honestamente. pero nos t Ginecología falta capacidad de gestión. Se cimientos y los talentos de los cinco médicos fun. con la capacidad y el talento del clínicos (laboratorio). la Clínica Tres Marías pecialidades y los servicios.Definición de la meta nuclear del Tablero de Gestión Estratégica 85 jamás se cumplen». Ahí es donde contigo y t Neurología el ingeniero nos podemos complementar». para otros podrían trabajar para ustedes mismos la clínica tiene 10 unidades estratégicas: y ganar más de lo que actualmente ganan». 2) complementariedad y 3) rentabilidad método de tormenta de metas bastaba para afinar sostenida. este trabajo participaron el gerente general y sus presa concluyeron que era ganar dinero de manera subordinados directos.12. Acordaron que la ampliación de la cartera de la empresa. Cuando los fundadores estableció primero la meta nuclear corporativa. El 2015 neurología. A partir de la función esencial «ganar dinero de la clínica debería merecer los ingresos obtenidos. manera justa» y entendiendo que la palabra «justa» Con base en esta premisa formularon la visión. el segundo cargo de t Emergencias mayor jerarquía fue el de director técnico. t Endocrinología t Nefrología Fue así como el 18 de agosto de 1985 consti. con el método directo se dedujo como meta nuclear inicial «tri- Los socios de la empresa decidieron enfocarse plicar la utilidad neta y reducir en 30% los ingresos en cinco especialidades (pediatría. Cuando se fundó t Hospitalización se designó como gerente general al administrador t Laboratorio quien hace 10 años fue reemplazado por el inge. Esto significaba que no era aceptable cobrar por un diagnóstico o un tratamiento irresponsable o 4. venta de medicamentos y buen trato natural que tienen. Luego. decidió por coincidir con el trigésimo aniversario dadores. es decir. En los primeros 15 años.1. ocupado por uno de los médicos. en lugar de trabajar emergencias. En total. t Medicina general tuyeron formalmente la empresa. miento de la clínica y sus unidades estratégicas. Dirigiéndose a los médicos también los servicios de hospitalización. ginecología. de sus unidades estratégicas. Meta nuclear corporativa sin haber cumplido con los requisitos profesionales o los protocolos correspondientes. t Farmacia niero. se eliminó ese cargo Con el propósito de alinear las metas nucleares y en su lugar se dio autonomía a los jefes de las es. a la altura del problema tratado. Las especialidades obedecían a los cono. t Pediatría somos buenos técnicos como médicos. justa. como muestra el gráfico 2. obligaba a que los ingresos obtenidos fuesen me- misión de la empresa como «ser la empresa número recidos. En el cuadro 2. La clínica presta los siguientes servicios la meta nuclear inicial determinada con el método de consultoría médica en esas especialidades y directo. En otras palabras. endocrinología y nefrología) y medicina fue señalado como año final del periodo de planea- general. que los servicios deberían cumplir uno en América Latina ofreciendo servicios efectivos con las especificaciones y el personal debería estar que no den lugar a ingresos inmerecidos».8 se describe cómo se . obtenidos injustamente en el año 2015».

12. HH. 86 Organigrama empresarial (caso Clínica Tres Marías) Directorio Presidente Gerente general Equipo gerencial Gerente de administración Gerente de márketing y finanzas Jefe de contabilidad Jefe de RR. Jefe de admisión Jefe de tesorería Jefe de logística Jefe de sistemas Jefe de presupuesto Director de pediatría Jefe de hospitalización Jefe de emergencia Jefe de laboratorio Jefe de farmacia Carlos Villajuana . Gráfico 2.

En cambio. to de la clínica en 2 puntos en un plazo de 2 Estas modificaciones condujeron a plantear como años. El cuánto de la meta nuclear. Si bien la clínica no estableció una meta especí.13 se presentan las relaciones causa-efecto de los reducir en 30% los ingresos obtenidos injustamente objetivos corporativos. las inversiones en 2 puntos en un plazo de 3 años. se calculó proyectando las utili- dimensión para definir dos metas: incrementar en dades netas de los negocios. corporativos planteados con el método de tormenta tamente con el balance general y no con el estado de metas fueron los siguientes: de ganancias y pérdidas (reducir los inventarios). por lo que solo se planteó reducir los inventarios.Definición de la meta nuclear del Tablero de Gestión Estratégica 87 dedujeron los objetivos corporativos y en el gráfico meta nuclear corporativa «lograr un ROE de 30% y 2. . e impulsar por encima de los demás uno de ellos. recurrió a esta cuadros 2.10). fuentes de ingresos. proyectar los patrimonios futuros lores comunes requeridos por los distintos negocios (cuadro 2. Esto se explica porque se tomó la decisión de que la atención de los intereses se gestione de manera Debido a que con el método de tormenta de específica en cada unidad estratégica. tunidades. en 50% la cartera de clientes leales. Se planeó financiar las inversiones en 48% con préstamos y el Con relación al flujo monetario (ingresos. fuerte competencia de precios. la meta nuclear hallada con el método directo se t 0CKFUJWP*ODSFNFOUBSFOFMQMB[PEFB×PT enriqueció y complementó. se sus. en la dimensión de cultura organizacional corporativa se acordó Como se puede concluir al observar el cuadro como meta: «lograr para el año 2015 que 95% del 2. en el ámbito corporativo no personal practique los valores de la perseverancia. Específicamente se programó descontinuar dentro de los plazos de dos años y un año los negocios de En respuesta a la cartera de fortalezas. Al decidirse generalizar el empleo del ROE en las metas nucleares de todas las unidades Previendo que el entorno que enfrentarían las estratégicas de la clínica. se consideraron metas relacionadas con el cliente.FKPSBSFMOJWFMEFQPTJDJPOBNJFO- el patrimonio (ROE = utilidad neta/patrimonio)». tituyó el indicador «utilidad neta» por «retorno sobre t 0CKFUJWP. Para estimar la inversión e inventarios). sobre esta base.13. financiera de las inversiones futuras. y con base en los va. el desarrollo y el lanzamiento les y mejorar el nivel de posicionamiento de la clínica de nuevos negocios o servicios. explicada en los fica para elevar su valor de mercado.10. el ahorro y la justicia». La primera de adicionales que demandase la puesta en marcha ellas se iba a desplegar en cada una de sus unidades de las estrategias hasta el año 2015 y la estructura estratégicas. emergencias. laboratorio y farmacia. debilidades y amenazas comunes se se decidió impulsar los negocios de hospitalización y extrajeron 5 objetivos corporativos. fuese como meta o indicador. gastos resto con capital propio. se procedió a estimar qué unidades estratégicas se iba a caracterizar por una monto del patrimonio correspondía a cada una y. opor. se llegó a la conclusión que emplear en el horizonte de planeamiento se incluyeron las los indicadores de ingresos y gastos era redundante decisiones de eliminar gradualmente dos negocios con la meta que incluía el ROE (utilidad/patrimonio). la creación de nuevas un plazo de 2 años en 50% la cartera de clientes lea.9 y 2. para satisfacer la función esencial.8 y el gráfico 2. Específicamente. respectivamente. en el año 2015». Los objetivos metas se identificó un objetivo relacionado direc.

03 Laboratorio1 1 725 000 15.26 Emergencia 460 000 4. 2.91 Medicina general 805 000 7.14 Farmacia2 230 000 2.00 225 000 1 145 000 24.00 250 000 710 000 54. Su patrimonio se ha proyectado solo para 1 año pues se ha planeado descontinuarlo el próximo año.10. Su patrimonio se ha proyectado solo para 2 años pues en ese plazo se ha planeado descontinuarlo.61 1.00 180 000 985 000 22.00 71 500 1 796 500 4.20 Nefrología 920 000 8.36 Hospitalización 3 450 000 30. Afinamiento de la meta nuclear corporativa (caso Clínica Tres Marías: resultados de la asignación del patrimonio a cada unidad estratégica y evolución en el horizonte de planeamiento) Unidad estratégica Patrimonio Proporción sobre Variación en el Patrimonio Aumento en el actual asignado el patrimonio horizonte de estimado para el horizonte de (US$) total actual (%) planeamiento año 2015 (US$) planeamiento (%) (US$) Pediatría 1 035 000 9.84 Cuadro 2.66 14.00 205 000 1 240 000 19.00 1 036 000 4 486 000 30.00 195 000 1 115 000 21.00 Retorno sobre la inversión (ROI) 7.29 Neurología 920 000 8.00 210 000 1 245 000 20.81 Ginecología 1 035 000 9.00 2 600 000 14 100 000 22.9.88 Carlos Villajuana Cuadro 2.35 Total 11 500 000 100.00 7 500 237 500 3. . Cálculo de la evolución de los indicadores de la meta nuclear corporativa (caso Clínica Tres Marías) Variación en el horizonte Indicadores Actual Año 2015 de planeamiento Ingresos obtenidos injustamente (% sobre ingreso total) 10.46 Endocrinología 920 000 8.00 –3.00 7.00 Utilidad neta de todas las unidades estratégicas 1 800 000 1 810 000 3 610 000 incluyendo la creación de nuevas fuentes de ingresos y la asignación de los gastos corporativos (US$) Utilidad neta de nuevos negocios o servicios 620 000 620 000 corporativos (US$) Inversiones adicionales demandadas por la 5 000 000 5 000 000 implantación de estrategias en el horizonte de planeamiento (US$) Financiamiento de la inversión con préstamos (US$) 2 400 000 Financiamiento de la inversión con capital propio (US$) 2 600 000 Pasivo total (US$) 12 000 000 2 400 000 14 400 000 Patrimonio (US$) 11 500 000 2 600 000 14 100 000 Activo total (US$) 23 500 000 5 000 000 28 500 000 Retorno sobre el patrimonio (ROE) 15.00 220 000 1 140 000 23.65 30.

en función del indicador ROE. también por definir la meta nuclear del negocio t 0CKFUJWP  3FEVDJS DPO FM TFHVJNJFOUP QPT. tratamiento eficaz. prorratear el patrimonio total de la clínica entre sus t 0CKFUJWP -PHSBS FO FMQMB[P EF  B×PT RVF unidades estratégicas. nistración y finanzas para que utilizase los criterios t 0CKFUJWP*ODSFNFOUBSMBFGFDUJWJEBEFOFMUSB. con la diferencia de que era específica para el las enfermedades de mayor crecimiento fu. dades que se detectaron correspondieron a este tique los valores de perseverancia. camentos recetados. Asimismo. pacientes. la misma que la empleada para el ámbito corpora- vicios médicos especializados y exclusivos en tivo. se optó clínica.Definición de la meta nuclear del Tablero de Gestión Estratégica 89 t 0CKFUJWP3FEVDJSFMOJWFMEFJOWFOUBSJPT método directo se consideró como función esencial t 0CKFUJWP-PHSBSRVFFOFMB×PMPTTFS. se repitió el indi- 95% del personal esté altamente satisfecho.11 se observan los objetivos t #FOFöDJPTFTQFDÓöDPTQSFDJTJØOFOFMEJBHOØT. t (SVQP EF DMJFOUFT QBDJFOUFT NFOPSFT EF  En total. el equipo estratega instruyó a la gerencia de admi- mientos no efectivos. se acordó como meta 4. servicio de consultoría pediátrica. mediante el los médicos en el tratamiento pediátrico. El equipo estratega aprobó como meta nuclear ción. Debido a que la mayor cantidad de oportuni- t 0CKFUJWP-PHSBSRVFEFMQFSTPOBMQSBD. t 'VODJØOTBOBS En el cuadro 2. Para la identificación de la meta nuclear del t 0CKFUJWP*ODSFNFOUBSMBQSPEVDUJWJEBEEF negocio de atención médica pediátrica. ahorro y negocio. t 1SPDFTPFTQFDÓöDPUSBUBNJFOUPFODPOTVMUPSJP t 0CKFUJWP*ODSFNFOUBSMBVUJMJEBEOFUB de pacientes pediátricos. A continuación se describe este negocio: para qué sucesivos solo con la finalidad de mejorar la calidad del trabajo de descubrimiento de los t 1SPEVDUP USBUBNJFOUP P JOTUSVDDJPOFT QBSB cuellos de botella. efectivos en comparación con las demás unidades estratégicas de la clínica. cador «ingresos obtenidos injustamente». Con esta finalidad. t 0CKFUJWP*ODSFNFOUBSMBQSPEVDUJWJEBEEF los médicos en el diagnóstico pediátrico. del método del costeo basado en actividades para tamiento corporativo en un plazo de 4 años. Meta nuclear de una unidad estratégica nuclear «lograr un ROE de 35% y reducir en 10% los ingresos obtenidos injustamente en el año 2015». y por ofrecer los servicios más justos y justicia. intermedios que deberán ser considerados en las tico. . Con el propósito de ilustrar cómo se determina la meta nuclear en los dos ámbitos de una organiza. higiene y que no se cambien los medi. Con la experiencia turo representen 15% del ingreso total de la ganada al fijar la meta nuclear corporativa. t 0CKFUJWP  *ODSFNFOUBS MB QSPEVDUJWJEBE EFM personal. se tomará como muestra la unidad estratégica definitiva la planteada con el método directo y re- de atención médica pediátrica de la Clínica Tres currió a los métodos de tormenta de metas y de los Marías. respecto de los cuales se extraerán restricciones. consulta el costo para el cliente de los trata.2. se dedujeron los siguientes objeti- años de los segmentos de clase media alta y vos: clase alta. precisión en el análisis siguientes perspectivas del TGE o como insumos clínico.

Con relación a las oportunidades clave Atención médica virtual Considerada en el ámbito corporativo Seguimiento posconsulta Considerada en el ámbito corporativo Tratamiento sin dolor Incluidas en el objetivo 3 Atención entretenida Recetas claras y atractivas para su real y exacta Considerada en el ámbito corporativo aplicación Segmentos con alto poder adquisitivo que 5) Captar el año 2015 el 50% del segmento con alto poder adquisitivo rechazan los servicios no efectivos de las que rechaza los servicios no efectivos de las clínicas estatales clínicas del Estado Tratamiento integral a niños cuyos padres 6) Lograr el año 2015 un ingreso equivalente a 10% del ingreso total trabajan del negocio en tratamiento integral a niños cuyos padres trabajan Ofrecer garantías por las atenciones médicas Incluidas en el objetivo 3 La oportunidad descrita debe considerarse en el pediátricas y estabilidad en el nivel de momento de formular estrategias. Deducción de objetivos de una unidad estratégica (caso Clínica Tres Marías: unidad estratégica pediátrica) Dimensión Objetivo o meta Pendiente 1.11. Con relación a las fortalezas clave Eficaz sistema de incentivos y favorable clima Está considerada en el nivel corporativo como una fortaleza común laboral La clínica posee y aplica una política de 2) Incrementar la productividad de los médicos en el diagnóstico actualización pediátrico Favorable precisión en el tratamiento y el trato 3) Incrementar la productividad de los médicos en el tratamiento ético de la clínica pediátrico Personal de admisión más capacitado Considerada en el objetivo corporativo de mejora del posicionamiento de la clínica Se ha estandarizado la ropa y la apariencia de 4) Incrementar el nivel de satisfacción de los clientes del negocio los médicos Personal médico con conocimientos más Ya está considerada en el objetivo corporativo de incrementar el actualizados tiempo de permanencia del personal clave en la clínica. 90 Cuadro 2. incluyendo los médicos que trabajan a comisión 4. Con relación a la meta nuclear corporativa No se creyó conveniente utilizar esta dimensión porque la meta nuclear deducida con el método directo tenía la misma estructura que la meta nuclear corporativa 3. Carlos Villajuana Mayor precisión y velocidad de los Considerada en el objetivo corporativo de incremento de la efectividad diagnósticos y los tratamientos apoyados por en el tratamiento equipos y software médicos . Con relación al flujo monetario del negocio 1) Incrementar la utilidad neta: no se consideraron los inventarios porque fue reservado para el ámbito corporativo 2. efectividad del tratamiento Mayor variedad y disponibilidad en la farmacia Incluidas en el objetivo 3 La oportunidad descrita debe considerarse en el momento de formular estrategias.

infecciones gastrointestinales. infecciones de la piel y retardo del desarrollo psicomotriz 5) Con relación a las debilidades más importantes Sistema pasivo y convencional de captación Incluida en el objetivo 2 de nuevos clientes La clínica tiene precio más caro por su mejor 9) Mantener el precio como política para conservar el margen y el posicionamiento posicionamiento Lentitud en el proceso de atención de la Está considerada en el nivel corporativo como una debilidad común Clínica Virgen de Fátima Descuido del desarrollo de la cartera de Ya está incluida en el objetivo corporativo de incrementar la cartera de clientes leales clientes leales Protocolos de análisis desactualizados y no Ya está incluida en los objetivos 2 y 3 estandarizados Definición de la meta nuclear del Tablero de Gestión Estratégica La clínica es más sensible al precio Incluida en los objetivos 4 y 7 Para la etapa de estrategias debe considerarse la diferenciación de los servicios No se ha diferenciado el servicio Ya está incluida en los objetivos corporativos de incrementar la cartera de clientes leales. masivos y de considerarse en la formulación de estrategias baja inversión. Dimensión Objetivo o meta Pendiente Desarrollar y lanzar productos 7) Lograr el año 2015 un ingreso equivalente a 10% del ingreso total del La oportunidad tal como está precisada debe complementarios rentables. como control del niño sano. mejorar el posicionamiento e incrementar la efectividad del tratamiento Descoordinación de tareas 10) Reducir los costos por descoordinación de tareas No se ha desarrollado el culto por el buen trato Incluida en el objetivo corporativo relacionado con la cultura natural organizacional 6) Con relación a las amenazas más importantes El negocio es el más afectado por el ingreso Ya está incluida en el objetivo corporativo de incrementar la cartera de de nuevos competidores porque tiene baja clientes leales cartera de clientes leales No se han levantado barreras a la entrada y la Ya está incluida en el objetivo corporativo de incrementar la cartera de mayor demanda sería captada por los nuevos clientes leales competidores 7) Con relación al competidor clave No se creyó conveniente utilizar esta dimensión 91 . baja inversión nutrición y estimulación temprana Desarrollar y lanzar servicios médicos 8) Lograr en el año 2015 un ingreso equivalente a 20% del ingreso total La oportunidad tal como está precisada debe especializados y exclusivos en las del negocio en nuevos servicios médicos especializados y exclusivos en considerarse en la formulación de estrategias enfermedades de mayor crecimiento futuro. masivos y de negocio en nuevos productos complementarios rentables. las enfermedades de mayor crecimiento futuro como: infecciones respiratorias.

BOUFOFSFMQSFDJPDPNPQPMÓUJDB de la Clínica Tres Marías se observa claramente que para mantener el margen y el posicionamien. descubierta con el método directo. estratégico resumido. en el nivel corporativo de la Clínica Tres corporativa. gocio en nuevos productos complementarios rentables. por equivalente a 20% del ingreso total del nego. dad de tratamiento o incrementar la productividad t 0CKFUJWP3FEVDJSMPTDPTUPTQPSEFTDPPSEJ. facilita identificar las metas causales que se cio en nuevos servicios médicos especializa. o tejido t 0CKFUJWP-PHSBSFOFMB×PVOJOHSFTP de metas. de los médicos. las debilidades y las en la perspectiva de aprendizaje y crecimiento. monio asignado se incrementaría en 19. nación de tareas. 2. para luego utilizarlas . tendrán que salvar si es que se desea tener éxito con dos y exclusivos en las enfermedades de ma. permite visualizar las dependencias y. la meta nuclear. QSFHVOUBj{QBSBRVÏTFEFTFBBVNFOUBSMBVUJMJEBE t 0CKFUJWP  -PHSBS BM B×P  VO JOHSFTP OFUB x:DPNPSFTQVFTUBTFSBUJöDØMBNFUBOVDMFBS equivalente a 10% del ingreso total del ne. los estrategas. masivos y de baja inversión. se llegó a determinar «lograr en el plazo de 2 años que 95% del personal esté altamente satisfecho». la Antes de explorar objetivos con relación a las cual. Cuando se llegó a identificar el objetivo más t 0CKFUJWP  -PHSBS BM B×P  VO JOHSFTP amplio descrito como «incrementar la utilidad neta» equivalente a 10% del ingreso total del nego. llas ideas que irán fluyendo en determinada etapa. encuentran estratégica no se dedujeron objetivos en respuesta a objetivos relacionados con las perspectivas del TGE.11 se han apuntado posibles decisiones (véase la t 0CKFUJWP  $BQUBS BM B×P  FM  EFM columna «pendientes») que deberán considerarse segmento con alto poder adquisitivo que re. el equipo estratega elaboró un análisis simplemente perspectiva del personal. chaza los servicios no efectivos de las clínicas estatales. Se planteó la dres trabajan. Por ejemplo. las oportunidades. sin proponérselo. el equipo estratega recurrió cio en tratamiento integral a niños cuyos pa. se ubica fortalezas. (véase el gráfico 2.10 se observa que al negocio de clave». Se decidió que no era rele- vante inferir objetivos en la dimensión «competidor En el cuadro 2. pero que no le corresponden. tanto en el ámbito cor- yor crecimiento futuro. de acuerdo con el Balanced ScoreCard.81% en el ción del TGE conduce a la necesidad de anotar aque.4). El diagrama de relaciones de las metas. lo tanto. al método de los para qué sucesivos. porativo como en el negocio de atención pediátrica t 0CKFUJWP. o amenazas. Por ejemplo. en el cuadro ción de los clientes del negocio. atención pediátrica se le asignó 9% del patrimonio total actual. Cuando se emplea el método de tormenta de Con relación al flujo monetario de la unidad metas. En el ámbito corporativo sí se decidió Marías como meta impulsora de todas las demás reducir los inventarios. en la etapa de formulación de estrategias. Ahí también se muestra que el patri- El carácter dinámico del proceso de construc. horizonte de planeamiento estratégico. los inventarios porque estos se controlan de manera Por ejemplo. un objetivo condicionante será aumentar la efectivi- to.92 Carlos Villajuana t 0CKFUJWP  *ODSFNFOUBS FM OJWFM EF TBUJTGBD. en el momento adecuado.

. Aun cuando con el método directo se obtenga una meta nuclear satisfactoria. 8. 1.Definición de la meta nuclear del Tablero de Gestión Estratégica 93 Preguntas de repaso A continuación se presentan distintos enunciados. Una dimensión para la deducción de objetivos es el flujo monetario organizacional. El objeto de creación de una organización puede tratarse de un problema. 5. 4. 3. 2. en general. lo recomendable es seguir afinándola con los métodos de tormenta de metas y de los para qué sucesivos. una idea que representa una oportunidad. Si la función esencial de una organización de caridad es «combatir la malnutrición de los huérfanos de un país». El objetivo se refiere al «qué» lograr. 6. y la meta.25 por cada respuesta incorrecta. Los métodos de tormenta de metas y de los para qué sucesivos sirven para afinar la meta nuclear inicial hallada con el método directo. al «cómo». Escriba V si el enunciado es verdadero o F si es falso. 0 puntos por cada respuesta en blanco y –0. entonces un objetivo que se pue- de deducir de esta puede ser «aprovechar las ventajas de dicho segmento». entonces el diseño del TGE se iniciará con la perspectiva financiera. 10. Luego confronte sus respuestas con las soluciones y califíquese 1 punto por cada respuesta correcta. 9. La meta nuclear es el elemento central del TGE y también de la primera perspectiva. Las organizaciones privadas se fundan solo para ganar dinero. una solución o. Una meta será completa si comprende los indicadores implicados en el cumplimiento de un propósito superior. Si una oportunidad es el segmento de jóvenes entre 18 y 21 años. 7.

Sesión 3 (2 horas) 08:00 a. 1 . • Procedencia de los indicadores.m. 3. • Procedimiento general de construcción del TGE en cada perspectiva. Cap. • Taller: Formule cuatro estrategias y deduzca sus inductores correspondientes. con la participación de todos los alumnos. • Indicadores más comunes según las perspectivas del TGE. Lectura 3: VILLAJUANA. • Taller: Para los cuellos de botella hallados en el taller anterior formule estrategias que los superen. • ¿Qué es un cuello de botella? • Taller: Exposición por parte del profesor. 97-154. p. Universidad ESAN. Perú. “Identificación de los cuellos de botella y los tapones”. . Carlos. sobre la aplicación de uno de los métodos para descubrir los cuellos de botella.m. Tomado de Cómo tejer el Balanced Scorecard.10:00 a.

los cuellos de botella que se de las metas planteadas. los obstáculos más importantes que impedirían alcanzar las metas? Solo después de responder esta Si se dispusiera de un plan o un análisis estra- pregunta se pasará a seleccionar los caminos para tégico es importante señalar que. Rueguen. la consecución de estos. encuentren deben guardar consistencia con las razones de las ventajas y las desventajas halladas Ya que cuanto mayor sea la precisión en el en la etapa del análisis del nivel competitivo y/o hallazgo de los cuellos de botella mayores serán con las debilidades encontradas en el análisis también las posibilidades de elegir estrategias y estratégico. al dueño de la cosecha que envíe obreros a su cosecha. son más detalla- tamente desde los objetivos. pues. En cualquiera que se emplee. el problema a solucionar es ¿cuáles son tarea debe evitar subjetividades. de?». En el presente capítulo se Los métodos de identificación de los cuellos exponen cuatro métodos alternativos para encon. El primero es el más sencillo han desarrollado de tal manera que se apliquen de y deriva directamente del objetivo o la meta. en particular el «¿de qué depende?». «why why» y «causa-efecto».Capítulo 3 Identificación de los cuellos de botella y los tapones La cosecha es abundante. Esto significa deben inferirse de los indicadores explicativos de que. la clave está en iden- tificarlos con precisión. se trar los obstáculos. con mayor razón si se trata de . denominados «¿de qué depen- estrategias no efectivas es inferirlas direc. después de puntualizar dónde y qué se quiere la meta y el equipo estratega encargado de esta conseguir. restricciones de lo que se desea lograr. pero los obreros son pocos. de botella. Lucas 10: 2 U na razón fundamental de la elección de demás métodos. ignorando la dos y es recomendable que se apliquen de modo existencia de obstáculos internos que dificultan la complementario. actividades que funcionen. en el nivel de superar las restricciones que conducirán al logro unidad estratégica. Los manera general. De allí que lo recomendable clave radica en respetar tres criterios básicos: las sea no invertir ni gastar mientras no se conozcan las limitaciones tienen que ser de manejo endógeno.

en el momento de encontrar los y lo malo. tanto corpo. mismo tiempo. lo peor es creer que se tiene fortalezas obstáculos está presente el riesgo del autoengaño. lo que se traduce en la tentación de buscar obstáculos que no son controlables internamente. en su obra Teoría de los sentimientos mulación de estrategias. el trabajo de hallar las metas a las estrategias. es causa de más de la mitad de El propósito central del capítulo es evitar que los desórdenes de la vida humana. Propósito que lleva al 2004. restricciones esenciales de una meta no es tan obvio. qué depende?» y «why why». es importante morales (1759). Por otro lado. esta fatal flaqueza de los hombres. Si cuando los estrategas fijan una meta se peor que podría suceder en esta labor es considerar les ocurre una estrategia. 90). se ampliarán las fuentes para la for. luego. En meta por extensión. trabajo de tener claros los cuellos de botella raíces o tapones. p. responsables de su aplicación. De igual modo. Primero. Si pudiéra- las estrategias se divorcien de las metas y. Será un obstáculo en la elección de estrategias efectivas considerar Como se verá más adelante. Así se reducirá la posibilidad de apartarse de las A propósito de la naturaleza del engaño de variables involucradas en el resultado buscado y. al sí mismo cuando se examina la propia conducta. deben anotarla para no que no hay obstáculos para alcanzar las metas o que olvidarla y utilizarla en su momento. estos tienen carácter externo. ver la paja en el ojo ambos casos existe el riesgo de engañarse a sí mis. Adam Smith. fórmula de la meta y. La clave los cuellos de botella: está en pensar que debe trabajarse una sola vez. por ende. en cambio identificar lo malo no lo es. describirla por exten- sión. Cómo descubrir los cuellos de botella Segundo. 1. hace una advertencia que concuerda señalar que la riqueza del método que se elija para con nuestra recomendación de mantener una posi- conocer las restricciones reside en cuánto se busque ción de total honradez en el momento de descubrir la perfección y el detalle en su aplicación. Lo ideal en este esfuerzo es precisar lo bueno pias y.96 Carlos Villajuana emplearlos con relación a la meta nuclear y las de las cuales se carece y. ción y darse tiempo para descubrir los cuellos de pues existe el riesgo de engañarse a sí mismo. sería mediante las estrategias. De otro plegar en forma pormenorizada los métodos «¿de modo no podríamos sostener la lucha (Smith. Este engaño de sí mismo. pues existen eslabones intermedios Descubrir lo bueno en uno mismo es relativamente representados por los indicadores que explican la sencillo. Un resultado no ideal pero rativas como del ámbito de la unidad estratégica. además de obligarse a des. Lo botella. no se llega de la meta a los obstáculos de manera directa. . existe la tendencia de echarle la culpa a otros de lo malo. por ende. en el trabajo de que las limitaciones están fuera y no dentro de la conocer los obstáculos la clave radica en hallar la organización o la unidad estratégica. al mismo tiempo. Para la elección del método es importante La detección de los «cuellos de botella» pasa considerar la familiaridad con este por parte de los por la reflexión en torno a tres aspectos. inevitablemente una reforma general. las reales debilidades. útil es pecar por exceso en la determinación de las debilidades y por defecto en la exploración de las Pese a que se podría pasar directamente de las fortalezas. mos vernos al modo que nos ven los otros o al ayudar a conocer las dificultades prioritarias a vencer modo como nos verían si lo supieran todo. Tercero. debe huirse de esta tenta. ignorar metas centrales de cada perspectiva. ajeno es más fácil y cómodo que ver las vigas pro- mo.

bilidades. selección. para descubrir las restricciones (obstáculo de naturaleza interna) con una amenaza involucradas se tienen que identificar los indica- (factor externo que tiene impacto negativo sobre dores comprendidos en ese objetivo. no.Identificación de los cuellos de botella y los tapones 97 Bennis. Mentiras vitales: por qué no decimos la verdad sobre nuestras empresas. En función de los «cuellos de botella» se toma que no se logra un mayor compromiso del personal la decisión respecto de dónde colocar los recursos porque. o creer las. do por culpa de la apreciación de nuestra moneda»? 175. ¿cómo se explica que haya ingresado metodología racional que. serán eficaces las estrategias para superar- más porque la economía está en recesión. y c) un ingrediente de creatividad para rotación y motivación del personal? En la peor de las traducir un obstáculo aparentemente exógeno en situaciones. Si el objetivo es mejorar el consecuencia de confundir un cuello de botella posicionamiento. tramos un caso que nos llamó la atención: una empresa supuso que el obstáculo para lograr una Si el «cuello de botella» del objetivo de una de- cultura a favor de la honradez y la verdad era que terminada tienda de ropa en «aumentar las ventas» las conductas se regían por una consideración social fuera la «recesión». ¿Qué podemos inferir cuando los magistrados de . Goleman y Ward afirman algo ilustrativo ¿Existirá relación directa entre la meta «mejo- sobre la desventaja de esconder las debilidades o rar el posicionamiento en un 50% en un plazo de los cuellos de botella: «Los problemas que no se 4 años» y los «cuellos de botella»? La respuesta es reconocen pocas veces mejoran por sí mismos»1. cuando dicen: «Nuestros márgenes se han extingui- enero). Patricia. los trabajadores es su incompetencia o su actitud tas tres consideraciones exige: a) el empleo de una negativa. ¿No son acaso los directivos quienes deciden las b) total honestidad para reconocer defectos o de. se supuso tiendas de ropa cierren y otras no? Si bien en muchos que la limitante giraba en torno a la frase: «lo normal sectores la demanda agregada se reduce. políticas de reclutamiento. por ejemplo. como cia para conocerlos. En la medida que No tomar en cuenta las advertencias anteriores consiga descubrir con exactitud las limitaciones conduce. de responsabilidad en este problema? ¿Cuál es el mensaje que dan los exportadores 1. Warren. Si el obstáculo para elevar el compromiso de Superar los riesgos de no tomar en cuenta es. Bennis. ¿cómo se explica que algunas arraigada en las personas. se requiere tiempo y pacien- trabajadores son inútiles. desarrollo. ¿los directivos no tienen siquiera algo uno de manejo endógeno. se observan frases como «no se de cumplir con pasos adicionales para ubicar los amplía la cobertura de energía o de agua porque obstáculos se incrementa cuando se trata de metas la economía está en recesión» y «no se elaboran cuyo significado es poco claro o tienen indicadores o ejecutan los proyectos de inversión porque las cualitativos múltiples. a pesar del liderazgo de los directivos. a suponer que no se vende reales. es decir. Harvard Deusto Business Review. 23. Encon. la causa algunas empresas aumentan su volumen absoluto del problema estaba más en manos de la sociedad de ventas y sus competidores salen del mercado? que de la organización. La necesidad la organización). vaya del efecto a la causa. En el sector público. En este caso. a través de un conjunto a laborar a la organización ese tipo de personas? de pasos intermedios. en consecuencia. Daniel y Ward. pues en esos casos primero normas de control son muy restrictivas». (2009. ¿por qué en este mundo es robar y mentir». los y. Goleman. se deberá interpretar la meta. El trabajo de identificar las dificultades es una cuestión de eficiencia y eficacia.

Desde el momento en que se recurre a 1. Sin embargo. El método inmediato una razón exógena se evade la responsabilidad de solucionar el problema. las y. posteriormente. debe reducirse disponibilidad simultánea de insumos y materias el precio. Lo peor es que se tome este tipo metas tienen poca importancia. por ende. cobran un menor precio y. siguen vendiendo la misma cantidad. una empresa importadora y comercializa- una menor calidad». Por ejemplo. es recomendable que los su proceso de administración e importaciones de estrategas se den tiempo para explorar gradual. con el riesgo adicional de afec. disminuyen su nivel Este método se aplica solamente cuando las de rentabilidad. pues lo único que se cuellos de botella más relevantes o el descubri- conseguiría sería mantener el volumen de ventas y miento de los obstáculos no justifica un análisis en reducir la utilidad. específicamente para el objetivo de Por todo lo expuesto. La pregunta que se tiene que responder es: exportadores no cabe duda de la depreciación de la ¿qué impide alcanzar la meta? No obstante que este moneda en el mercado. «reducir los gastos administrativos y el costo de mente los obstáculos. en una fábrica de conservas de pescado que tenía como meta central en su proceso De manera similar. Por creencia de que «a un menor precio corresponde ejemplo. al cabo de un tiempo todos los competidores tamentos de logística y producción». profundidad. Muy a nuestro pesar. se llegó única que piensa en aumentar sus ventas o reducir a determinar como verdadero «cuello de botella» la sus gastos. Por tanto. Se ignora que los competidores también primas en el momento de inicio de la producción» se plantean lo mismo. es hacer necesita etapas intermedias entre la meta y los obs- propia la solución. de afrontar con rapidez situaciones sencillas. cuando se procedió a identificar expectativas no son lineales ni la organización la el elemento causal detrás de este problema. «falta de sincronización de tareas entre los depar- dad. si en las perspec- de decisión en un contexto en el que las ventas tivas superiores del TGE ya se han descubierto los son poco sensibles al precio. una ciencia de nuestro sector se mantiene por la falta alternativa puede ser identificarlos directamente de voluntad política del Poder Ejecutivo»? ¿Qué desde la meta. por lo tanto. pero de ese factor exógeno método implica un solo paso. los cuellos de botella se en traducir algo que aparentemente es exógeno infieren directamente de la meta. no existe justificación alguna tar la posición del producto en el mercado por la para aplicarlo en la primera perspectiva del TGE. en el caso de los táculos. la regla es aplicar de ma- se deduce cuando un ministro de Estado afirma nera individual o combinada los métodos «¿de qué que no se amplía la cobertura de los servicios depende?». «why why» y «causa-efecto». y solo por de su sector por falta de presupuesto? En todos excepción el método inmediato.1. como única palanca del de control de calidad «reducir a cero el porcentaje aumento de las ventas se opta con frecuencia por de productos no conformes». Se cree que a menor to se detectó como principal restricción «la baja precio mayor venta y. para efectos importación». Por ejemplo. su aplicación exitosa se puede deducir la existencia de un «bajo poder depende de que la respuesta se acerque a una cau- de negociación para subir los precios». no se en algo endógeno o. es decir. Entonces. dicho de otro modo. la clave radica Con el método inmediato. Por ello. sa raíz.98 Carlos Villajuana mayor rango del Poder Judicial dicen: «La inefi. al aplicar el método directo encontró . dora de neumáticos en la perspectiva de procesos internos clave. Debido a que se pasa por alto esta reali. en el primer inten- manejar la variable precio. los casos se está renunciando a la solución del problema.

este método se llados. se explican a la siguiente: ¿qué significa y qué comprende continuación. veremos más adelante. mente porque la meta contiene uno o más in- dicadores cuya interpretación es complicada. Recurrir a una pregunta parecida a el diagrama de flujo del gráfico 3. «tiempo». cíficos se recomienda como apoyo las preguntas ¿en función de qué se expresa la meta? o ¿cuál es la 1.Identificación de los cuellos de botella y los tapones 99 dos cuellos de botella: la actitud pasiva para buscar extensión. El equipo meta trazada. en ninguna de sus perspectivas se aplicó Para la identificación de los indicadores espe- el método inmediato. que se muestran ordenadas en Primero. los indicadores relatados explícitamente en la meta deben descomponerse en un conjunto de indicadores específicos que la expliquen por . menos se sabrá lo que tas del sector ambiental de un gobierno re- se tendrá que hacer para alcanzarla. en el caso la clínica Tres Marías. Las etapas del método ¿de qué depende?. Buscar indicadores específicos para indicadores específicos que comprende cada respuesta. Para lograr que en esta etapa se obtenga una entonces los indicadores específicos se dedu- ventaja diferencial será necesario utilizar datos cirán a través de dos momentos: y recurrir a la creatividad. sea en el contexto del TGE considerar que la meta está completamente o de los planes estratégicos y operativos. Por ejemplo. Por eso en de la inversión ambiental» se procedió de la esta etapa debe idearse la fórmula de la meta. para determinar los indicadores específicos de una de las me- Si no se entiende la meta. En siguiente manera: concreto. en consecuencia.2. Y comprender gional que incluía el indicador «productividad la meta entraña expresarla en detalle. El método «¿de qué depende?» fórmula para hallar la meta? En las respuestas a esas interrogantes se procederá según las dos siguientes Este método es recomendable porque evita que situaciones que se presentan con frecuencia: una variable importante sea pasada por alto y. el indicador «distan- estratega decidió esto porque creyó suficiente la cia» puede ser expresado como «velocidad» por cantidad y la calidad de los obstáculos descubier. Por ejemplo. Este método tiene cil entendimiento. emplea con relación a su meta nuclear y las demás 2) Si los indicadores específicos no emanan fácil- metas centrales de sus perspectivas. el indicador o los indicadores incluidos en la meta? 1. 1) Cuando la meta y sus componentes son de fá- trategias se divorcien de la meta. o la variable «energía» como «potencia» tos en la primera perspectiva (la financiera). Un buen inicio en el descubrimiento ahorros y el insuficiente espacio de almacenaje. se responde directamente aplicación universal. elimina la posibilidad de que las es.1.1.2. es decir. Desagregar la meta en función de los Segundo. de los cuellos de botella radica en lograr que las Con este mismo método identificó los obstáculos operaciones que se realicen de modo conjunto con para los demás procesos internos clave y para las los indicadores específicos den como resultado la perspectivas del cliente y el personal. En lo que explicada con los indicadores específicos ha- concierne a la construcción del TGE. se utiliza en función de cualquiera de las preguntas anteriores hasta cualquier tipo de meta. Como por «tiempo».

Aplicación del método «¿de qué depende» para descubrir los cuellos de botella Inicio Identificar los factores exógenos y endógenos respondiendo la pregunta ¿de qué depende ¿Se desea priorizar los sÍ Jerarquizar y lograr el objetivo de cada indicador? obstáculos? asignar un peso Desagregar la meta en a cada factor función de sus indicadores no específicos no Otorgar un peso a cada no indicador ¿El factor es exógeno? ¿Se desea sÍ ¿La meta es priorizar los sÍ sÍ fácil de obstáculos? desagregar? Responder la pregunta no ¿qué lograr? ¿Tiene impacto no positivo? Responder la pregunta ¿qué pasará? Considerar ¿qué significa y qué sÍ comprende? Fijar objetivos ¿Tiene respecto de impacto cada indicador negativo? no Deducir las oportunidades y responder a ¿qué Considerar ¿qué Buscar para cada específico obstáculos impedirán obstáculos impedirán respuesta indicadores lograr lo planteado en aprovechar determinadas específicos el factor endógeno? sÍ oportunidades? Responder ¿qué obstáculos impedirán evitar. contrarrestar Medir la situación actual de la parte o neutralizar determinada difícil de entender observando el Fin amenaza? estado de cada indicador específico Carlos Villajuana .1. 100 Gráfico 3.

primario el número de Que el alumno practique valores morales. los recursos. Meta nuclear Indicadores explicativos de la meta expuestos. definida como «incrementar la Segundo momento utilidad neta en 50% en un plazo de 4 años». no Objetivo ¿Qué significa y qué Indicadores ofrecía dificultades en su interpretación fue expre- comprende «alumnos nuclear íntegros»? específicos sada directamente en función de los siguientes ocho Que el alumno indicadores: Aumentar Nivel de conocimiento aprenda los en el sector adicional aprendido conocimientos educativo (%). ha- indicadores más cualitativos que cuantitativos. Si bien. y por ende de sus meta. suficiencia en la de 50% en un plazo de argumentación. con los directivos del Instituto indicadores. Rapidez en la atención de Tiempo de atención expedientes. Costo fijo: sueldos y salarios Incrementar la utilidad neta en Costo fijo: alquiler de inmueble Con el propósito de viabilizar la utilización del 50% en un plazo Costo fijo: servicios de 4 años indicador «nivel de conocimiento adicional apren. se presenta cuando la meta contiene Nacional de Enfermedades Neoplásicas (INEN). para determinar los indicadores de Indicador de ¿Qué exige Determinar la meta nuclear del caso Juzgados Comerciales del la meta que se incrementar la indicadores desagregará productividad de la específicos para Poder Judicial. Objetivo nuclear ¿Qué significa y qué comprende? 3 años Grado de Que el alumno aprenda los conocimientos Percepción como «justo» Aumentar en el percepción como expuestos. el equipo encargado de este trabajo propuso Costo variable: materiales directos medirlo mediante la toma de un mismo examen Costo variable: materiales indirectos completo en los momentos de inicio y fin por los alumnos de un bimestre escolar. Allí se efectuó así: Lograr un nivel de Nivel de confiabilidad Sustentos o fundamentos consistencia y Primer momento irrefutables. para ser parte del equipo estratega no es requisito ser un experto en matemáticas.Identificación de los cuellos de botella y los tapones 101 Primer momento Segundo momento Debido a esto. el mayor esfuerzo para inter. de la inversión. Costo fijo: alquiler de vehículos dido». cación primaria pública. u «honesto». es Con frecuencia. Productividad «nivel de confiabilidad»? y luego examinamos indi- de la inversión ambiental Concentrar los Nivel de cadores para cada respuesta. alumnos íntegros En vista de que la meta nuclear del caso fábrica de pasteles Rico. lo siguiente: ¿Qué significa y qué Indicadores Un caso similar se presentó con el objetivo Meta comprende «nivel de explicativos de nuclear nuclear establecido (no se dispuso de datos para confiabilidad»? la meta traducir el objetivo en meta) para el sector de edu. primario el número de Que el alumno Casos validados Precio alumnos practique valores de mala conducta Volumen de venta íntegros morales. sector educativo «justo» u «honesto». Fue así como se obtuvo recursos de todos los concentración de actores. efectivo esforzarse por encontrar la fórmula de una pretar el significado de la meta. (alumnos). que fue descrita como «lograr un ni- inversión ambiental? cada respuesta vel de confiabilidad de 50% en un plazo de 3 años». llamos la siguiente fórmula: . Por ejemplo. de expedientes. Saber dónde colocar la Eficacia del destino nos preguntamos ¿qué significa y qué comprende inversión.

y la eficacia relacionada con el tratamiento Productividad del personal de los pacientes oncológicos terminales debería entenderse como «nivel de calidad de la atención». 40% y aumentar y resultados reales su productividad en 20%. Nivel de participación en las reuniones tamiento del cáncer inicial * eficacia de las NTO Grado de voluntad para solucionar para el tratamiento de cáncer avanzado * efica. no era necesario. Elevar el nivel institucionales de identificación municación de las NTO + costo de elaboración y del personal en Grado de consistencia entre estado de ánimo difusión de las NTO). problemas o ejecutar ideas cia de las NTO para el tratamiento del paciente Nivel de cumplimiento de las normas oncológico terminal) + (tiempo de emisión y co. la meta del inmueble. indicadores que se indican a continuación. plazo de 24 supervisión meses dad» se refería a la «aplicación de las normas técnicas Nivel de sinceridad para decir las cosas oncológicas». Con estos criterios. Por ejemplo. por lo tanto.102 Carlos Villajuana Incrementar la eficacia y la eficiencia de las nor- Meta central Indicadores explicativos de la meta mas técnicas oncológicas (NTO) a escala nacio- nal (objetivo central) = (grado de utilidad de las Nivel de sugerencias e iniciativas del personal NTO para sanos * eficacia de las NTO para el tra. interpretación no ofrecía dudas y. si del paciente oncológico terminal el indicador «costo fijo» es relevante para la conse- Tiempo de emisión y comunicación de las NTO cución de una meta es recomendable que se divida Costo de elaboración y difusión de las NTO en sus rubros más importantes. Objetivo Indicadores explicativos o específicos nuclear del objetivo inicial ¿Hasta qué nivel de detalle deben descompo- Grado de utilidad de las NTO para las personas sanas (sin cáncer) nerse los indicadores involucrados en la meta? Eso depende del grado de impacto del indicador sobre Eficacia de las NTO para el tratamiento del cáncer inicial la meta y de cuán complejo sea su análisis. Por ejemplo. en un Nivel de cumplimiento de funciones sin En el INEN se convino en que el término «utili. en el caso fábrica útil cuando se trata de encontrar los cuellos de de pasteles Rico ya mencionado los costos fijos se botella que impiden el aumento de la efectividad dividieron en los rubros sueldos y salarios. servicios y alquiler de vehículos. central fijada para el proceso de recursos humanos a su vez. Mientras Incrementar la eficacia y Eficacia de las NTO para el tratamiento más alto sea el impacto de un indicador sobre la la eficiencia del cáncer avanzado meta y mayor la complejidad de su manejo es reco- de las NTO a escala nacional Eficacia de las NTO para el tratamiento mendable una mayor especificidad. la eficacia en el caso tratamiento del Nivel de cumplimiento de políticas cáncer inicial y avanzado era sinónimo de «aplicable sobre calidad y útil al desempeño de los encargados de aplicar las Nivel de lealtad a los principios y los valores NTO». alquiler de un proceso determinado. Esto ocurrió porque su se muestran a continuación. También si analizar el indicador «grado de compromiso de las personas» resulta difícil es mejor detallarlo en un conjunto de La técnica que se está describiendo es también subindicadores. y. . los costos variables se desagregaron en de una institución pública se detalló mediante los materiales directos y materiales indirectos. En este caso se nota que el indicador «pro- Con base en la fórmula encontrada se determinaron ductividad del personal» no ha sido dividido en los indicadores específicos del objetivo nuclear que indicadores explicativos.

cepción del valor agregado». Las metas «incrementar la utilidad neta que los pesos se expresen en porcentajes cuyo en 50% en un plazo de 5 años». «nivel de lealtad del personal» y «grado de per- Es muy común que. fonéticas o semánticas. nal». cíficos. 3) Calificar el estado de cada indicador espe- cífico. y con el propósito de permitir la cuantificación de cada indicador en el indicador general cua- de indicadores de tipo cualitativo. un ránking considerando la incidencia relativa do. Dis- 1) Jerarquizar cada indicador específico. este tiva de la meta. alumnos son evaluados con puntajes que van se esta información para medir con mayor detalle de 0 a 20 y en Chile es frecuente el empleo de y precisión la situación actual de cada indicador la escala de 1 a 7. recurrir a nuevas asignaciones. «lealtad del personal» y «percepción distingan claramente y por ello se tenga que del valor agregado». «mejorar en 40% acumulado total sea 100%. lo que por lo general ocurre cuando para los evaluadores. opcionalmente debe aprovechar. en la primera evaluación. la meta establecida al inicio (rectángulo con líneas punteadas del gráfico 3. Para simplifi- car el proceso de discriminación a través de De acuerdo con los tipos de indicadores a los pesos una pregunta que ayuda mucho es los cuales alude. 30 meses» se considerarían dentro del primero. vel. para ello se multiplica el peso cantidad y el plazo del componente cualitativo de de cada uno por la calificación asignada. escala de puntuación previamente definida. ¿cuál elegiría?». específico perteneciente al indicador cualitativo de 4) Calcular el puntaje ponderado obtenido en la meta y luego ajustar con base en este cálculo la cada indicador. que en 3 años el posicionamiento de la organización» y un indicador tenga un peso de 25% significará «elevar el nivel de compromiso del personal en 30% que tiene un impacto o repercusión de 25% y en 20% su productividad dentro de los próximos sobre la parte cualitativa de la meta. excepto si resultan redundantes o violan reglas 2) Otorgar un peso de importancia a cada indica- sintácticas. Esta tarea se realiza consideran- expresiones como «grado de confianza del perso- do la jerarquía otorgada en la tarea anterior. respectivamente. Para redu- poner del estado inicial de la parte difícil de cir la subjetividad (siempre presente) en la me- la meta servirá para ajustar la cantidad y los dición del impacto de cada indicador específi- plazos fijados preliminarmente.1). co es importante que previamente se elabore . Después de desagregar 5) Estimar la situación inicial de la parte cualita- el indicador cualitativo mencionado en la meta. en el Perú es de naturaleza puramente cualitativa o tiene una en la mayoría de colegios y universidades los parte cualitativa.Identificación de los cuellos de botella y los tapones 103 Como una cuestión de forma más que de fon. totalmente cualitativa o una mezcla uno de ellos. tar de la meta. se sugiere que litativo o en el componente difícil de interpre- estos vayan precedidos de las palabras grado o ni. Así obtendremos dor específico. Por ejemplo. respectivamente. el segundo y el tercer tipo. Recomendamos de ambas. Esta calificación se efectúa sobre una Una vez que se cuenta con los indicadores espe. De ese modo. y si la meta ha sido total o parcialmente difícil Se sugiere utilizar una escala que sea familiar de entender. en lugar de «confianza los impactos de uno y otro indicador no se del personal». una meta puede ser puramente «si usted tuviera recursos para gestionar solo cuantitativa. Para conocer la medida inicial es el procedimiento para medir la situación actual que servirá de base para la proyección de la de este componente: cantidad y el plazo de la meta se suman los puntajes ponderados de cada indicador.

Administradora de Fondo de Pensiones (AFP) Digna- Cuadro 3.13 se pudo fijar el caso de esta AFP la primera perspectiva fue la como meta la consecución de un puntaje de 14 o su financiera y. En en una escala de 0 a 20.90 Cumplimiento de promesas 3.º 27 11 2.º 14 11 1. conocerse que el nivel de identificación del perso.96 Total 100 10.º 5 8 0.54 Información precisa 5.º 3 15 0.º 3 12 0.º 16 10 1.2.º 1 11 0. parte cualitativa de la meta central del proceso va: «lograr un puntaje de 15 en nivel de satisfacción de recursos humanos de una institución pública.º 13 12 1. Allí se asumió una meta central puramente cualitati- nal.º 19 10 1. Para la unidad estratégica de pensiones de la .86 .º 11 11 1.97 Nivel de lealtad a los principios y los valores 5.60 Rapidez en la atención 4.º 31 15 4.º 5 10 0.28 Nivel de cumplimiento de políticas de la calidad 1.50 Nivel de participación en las reuniones 8.40 Ambiente ventilado y cómodo 8.11 Total 100   11.56 Grado de consistencia entre estado de ánimo 7.º 22 11 2.21 Puntualidad en los pagos 1. era de 10. Indicadores explicativos de la parte cualitativa de una meta central (caso proceso de recursos humanos de una institución pública: ¿cuál es la situación actual en «nivel de identificación del personal»?) Indicadores explicativos de «elevar el nivel Ránking de Peso Calificación Puntaje de identificación del personal» importancia (%) (escala de 0 a 20) Nivel de sugerencias e iniciativas del personal 6.104 Carlos Villajuana En el cuadro 3.1. de nuestros afiliados en un plazo de 30 meses».42 o ejecutar ideas Nivel de cumplimiento de las normas institucionales 4.36 Grado de voluntad para solucionar problemas 2.65 Información permanente 7. a modo de ilustración se elaboró el cuadro 3.2.45 Espera no estresante 6.º 4 7 0.º 8 12 0.1 se observa que.80 Nivel de sinceridad para decir las cosas 9.º 16 5 0. después de vida. Indicadores específicos de una meta central cualitativa (caso unidad estratégica de pensiones de la AFP Dignavida: ¿cuál es la situación actual en «nivel de satisfacción de nuestros afiliados»?) Indicadores específicos de la meta central «lograr un Ránking de Peso Calificación puntaje de 15 en nivel de satisfacción de nuestros Puntaje importancia (%) (escala de 0 a 20) afiliados en un plazo de 30 meses» Buen trato natural 2. en la perspectiva del equivalente de 40% de aumento en ese indicador.º 2 14 0. cliente se utiliza la denominación «meta central» y no «meta nuclear».13 Cuadro 3.28 y resultados reales Nivel de cumplimiento de funciones sin supervisión 3. por esa razón.

Cuando se fijan objetivos a uno y do que el objetivo en el caso de la cantidad otro indicador es imperativo tomar en cuenta lo de horas de capacitación es aumentarla. indicador es dependiente de otro o se influ- yen mutuamente. la unidad estratégica. des- siguiente: conociendo que este indicador depende del grado de identificación del personal. después de su establecimiento indi- pública distribuidora de energía. en la de- cisión de aumentar. el aumento del • La suficiencia conjunta o el impacto agregado gasto de venta. o central. el costo de vidual deben evaluarse de manera conjunta la energía comprada aumenta el costo total. para decidir el objetivo del indica- la organización. Este criterio se eva- causa-efecto entre indicadores específicos lo lúa en función del potencial de aceptación del más indicado es analizarlos de par en par. deberán hacerse pregun- desde la perspectiva de un mayor gasto sino. cretos que otorguen validez a la palabra clave lidad del servicio entregado. una mejora en su de la apariencia. una leve reducción de petitividad. Así. sobre la meta nuclear o central y garantizar así el al- los ingresos y la rentabilidad. Una organización será suficiente con mejorar el grado de aceptación mejor percibida si eleva su nivel de calidad de de la palabra o el eslogan elegido. una mejora servicio y. mejorar u otros que denoten claramente «qué se Algunas instituciones públicas dan por senta- desea lograr». Por ejemplo.2. tas como ¿Para incrementar la utilidad opera- al mismo tiempo. en función de su influencia tiva será posible y suficiente con un aumento en el incremento de la productividad y la com. Por ejemplo.2. Establecer objetivos con relación a cada volumen de venta. mantener. de los objetivos parciales sobre la meta nuclear tal. De igual modo. si bien incrementa el gasto to. puede tener efecto positivo sobre la varia. o si su disminución por lo indicador específico menos lo mantiene. Una metodología aumento incrementa en mayor proporción el práctica para elegir la alternativa más viable es . disminuir o mantener el Para una señalización práctica de lo que se desea «gasto de imagen institucional» deberá esti- lograr se sugiere que en la redacción de los objetivos marse cuán sensible es la mejora de la imagen se empleen los verbos aumentar. un aumento cance del resultado global establecido en la en el nivel de capacitación no debe verse solo meta. cionamiento de una institución será posible y tisfacción del cliente. reducir. por ende. elegida y una mejor comunicación? Cuando se presentan sólidas relaciones • La viabilidad del objetivo. Por mercado y las reales posibilidades internas de ejemplo. terés del personal para seguir laborando en la Sucede con frecuencia que el objetivo de un institución. para observar el impacto de todos ellos sobre tiene efecto sobre la tarifa y. el pro- dor «gasto de venta» habrá que evaluar si su ceso o la unidad orgánica. En una empresa central. Una muestra típica de influencia los gastos y mantener los precios de los pro- recíproca es lo que ocurre entre la mejora del ductos o los servicios? o ¿Para mejorar el posi- posicionamiento y el aumento del nivel de sa.Identificación de los cuellos de botella y los tapones 105 1. por eso. sobre objetivo son porciones de la meta nuclear o los ingresos y la rentabilidad. Debido a que cada indicador más su ción del volumen de ventas y. institucional al nivel de gasto en esa dirección. el nivel • La existencia de relaciones causa-efecto entre el de calidad de la capacitación o el grado de in- comportamiento de los indicadores específicos. un aumento de hechos con- posicionamiento elevará la percepción de ca. del volumen de ventas. al mismo tiempo.

como cuando la meta aquellas alternativas imposibles de ser acep. es desafiante para destacar una condición para ob- tadas por el mercado o inalcanzables para la tenerla. cabe preguntarse en torno al indi- cador «eficiencia en productividad del perso- nal» ¿será posible hacerlo con el mismo per. Precio Mantener De forma similar. Indicadores explicativos de la meta central Objetivo para cada indicador del objetivo nuclear se definie- ron los siguientes objetivos: Nivel de sugerencias e iniciativas del personal Aumentar Nivel de participación en las reuniones Aumentar Indicadores del objetivo nuclear Objetivo Grado de voluntad para solucionar problemas Aumentar o ejecutar ideas Nivel de conocimiento adicional aprendido (%) Aumentar Nivel de cumplimiento de las normas Casos validados de malas conductas (alumnos) Reducir Aumentar institucionales Grado de consistencia entre estado de ánimo Aumentar Para los indicadores comprendidos en la meta y resultados reales nuclear «lograr un nivel de confiabilidad de 50% en Nivel de cumplimiento de funciones sin Aumentar un plazo de 3 años». esto es. Veamos el caso proceso de recursos humanos de una institución pública: En el caso sector de educación primaria pública. en un mercado un verbo más una palabra que denote la intensidad que está ingresando a su etapa de saturación requerida. correspondiente al caso Juzga. a una empresa pública de Aumentar con Volumen de venta fuerza servicios ubicada en un distrito con población Costo fijo: sueldos y salarios Reducir de bajo poder adquisitivo le será difícil lograr Costo fijo: alquiler del inmueble Mantener su objetivo de «aumentar la contribución mar- Costo fijo: servicios Reducir ginal (tarifa menos costo variable unitario)» a Costo fijo: alquiler de vehículos Mantener través de la decisión de incrementar las tarifas Costo variable: materiales directos Reducir de los servicios que brinda. Indicadores explicativos de la meta nuclear Objetivo ducto o el volumen de ventas. Por ejemplo. tal como el segundo objetivo del caso o declinación sería poco probable conseguir fábrica de pasteles Rico: el objetivo «subir los ingresos» mediante la alternativa de incrementar los precios del pro.106 Carlos Villajuana la del «descarte». En un ministerio Costo variable: materiales indirectos Reducir del Estado. Todos los objetivos pueden tener la misma di- sonal? rección o igual naturaleza. supervisión dos Comerciales del Poder Judicial. el objetivo puede estar comprendido por organización. se puntualizaron Nivel de sinceridad para decir las cosas Aumentar como objetivos los siguientes: Nivel de cumplimiento de políticas Aumentar de la calidad Indicadores explicativos de la meta nuclear Objetivo Nivel de lealtad a principios y valores Aumentar Tiempo de atención de expedientes Reducir Productividad del personal Aumentar Nivel de consistencia y suficiencia en la Aumentar argumentación Grado de percepción como «justo» u Mejorar «honesto» . optar por desechar En algunas situaciones.

que pueden logro del objetivo de cada indicador específico ser de manejo exógeno o endógeno.Identificación de los cuellos de botella y los tapones 107 1.2. Grado de dedicación de los jetivo de «aumentarlo» no tendrá igual grado alumnos al estudio de importancia que si su objetivo fuera «man. Indicadores del Objetivo ¿De qué depende? mentarlo que el de mantenerlo. Para dis- criminarlo se debe buscar respuestas a la pre- Después de haberse fijado objetivos para cada gunta ¿de qué depende lograr el objetivo de indicador se elige entre dos caminos: cada indicador? 1) Si se desea identificar los cuellos de botella En el caso sector de educación primaria públi- más importantes para luego enfocar los es- ca. Si Peso del Indicadores del objetivo nuclear Objetivo el número de indicadores dificultara la asig. Involucramiento de los padres Casos validados Después de la asignación de los pesos a cada de malas en lo que les interesa a Reducir sus hijos conductas indicador específico se continuará con el tra- (alumnos) Grado de rebeldía del alumno bajo de explorar los factores involucrados. Es con- veniente que el peso de importancia de cada Inmediatamente. Suponiendo objetivo nuclear que la meta nuclear de un despacho fiscal es Grado de vocación del profesor «incrementar en 50% los dictámenes justos Nivel de calidad de las clases en el plazo de 3 años» y que «dictamen justo» Estado nutricional del alumno se ha dividido en «dictámenes imparciales» y Nivel de Apoyo de los padres «dictámenes precisos» (esto último alude a si conocimiento Aumentar Grado de interés de los el tiempo de castigo solicitado es equitativo). por ejemplo. Disponibilidad de equipos y materiales educativos tenerlo». Grado de participación de los te será indagar directamente los factores alumnos en eventos altruistas . se asignó un peso a cada uno de sus indicadores: otorgarán pesos a cada indicador según su impacto sobre la consecución de la meta. Otorgar un peso a cada indicador específico involucrados en la consecución de los objeti- y/o determinar los factores involucrados en el vos de cada indicador específico. interesa a los alumnos ción de los cuellos de botella. Involucramiento de los profesores en lo que les 2) De no considerarse primordial la discrimina. se continuó con la identifi- indicador se otorgue observando su objetivo cación de los factores involucrados: pues. será más Ejemplo de los profesores importante si está acompañado del objetivo Ejemplo de las autoridades «aumentar» que en el caso de «mantener». Lo mismo ocurre con el indicador Ejemplo de niños caudillos «eficacia en el uso de medicamentos para la Ejemplo de los padres tuberculosis» pues. indicador nación de estos pesos. probablemente. no es lo mismo el indica- dor volumen de venta más su objetivo de au. antes de encontrar los factores involucrados se fuerzos y los recursos en su superación. el paso siguien. se sugiere realizar previamente un ránking de Casos validados de malas conductas Reducir 55% (alumnos) los indicadores según su relevancia. adicional alumnos por aprender aprendido (%) el indicador «dictámenes precisos» más su ob.3. con el propósito de Nivel de conocimiento adicional Aumentar 45% aprendido (%) reducir la subjetividad inherente a esta tarea.

el factor Carga procesal «carga procesal» es exógeno a la gestión de la uni.108 Carlos Villajuana Para el objetivo parcial «reducir el tiempo de atención de expedientes» en el caso Juzgados Co- Indicadores merciales del Poder Judicial se hallaron los factores específicos Objetivo ¿De qué depende? que se indican el siguiente cuadro. Tiempo de atención Reducir de expedientes Cumplimiento de plazos en dad estratégica y «cumplimiento de plazos en cada cada actividad actividad» es un factor endógeno. En él. las personas sanas (sin cáncer)» más su objetivo de cífico «utilidad de las NTO (que se apliquen) para «aumentar» dependía de los siguientes factores: Indicadores específicos Objetivo ¿De qué depende? Contenido persuasivo Entendible Accesibilidad Grado de utilidad de las NTO (que se apliquen) Actualizada Aumentar para las personas sanas (sin cáncer) Disponibilidad de personal sanitario interesado en promoción y prevención Se ejecute realmente Sin costo para los sanos En el caso fábrica de pasteles Rico se encontró indicador específico «volumen de venta» estaba que el logro del objetivo con relación a su segundo supeditado a: Indicadores Objetivo Factores específicos Capacidad de producción Fragmentación del sector Nivel de calidad del producto Nivel de cobertura Estacionalidad Variedad de líneas. pero que no se canibalicen Nivel de disponibilidad en los puntos de venta Volumen de venta Aumentar con fuerza Vida útil del producto Conocimiento del producto por los clientes Manejo de campañas de venta Calidad de vendedores Cantidad de vendedores Incentivos a la compra del producto Posicionamiento del producto Conocimiento del mercado . En el INEN se detectó que el indicador espe.

Por no «aumentar la capacitación». El adjetivo se reserva. y después de observar que el personal gozaba . el objetivo parcial rá para la etapa que explicaremos a continuación. y ½ es verbo o un adjetivo al lado del vocablo «capacita. ello no fue Indicadores explicativos de la meta Objetivo ¿De qué depende? Nivel de sugerencias e iniciativas del personal Aumentar Grado de interés del personal por emitir sugerencias Nivel de participación en las reuniones Aumentar Grado de interés del personal por participar en las reuniones Grado de voluntad para solucionar problemas Nivel de iniciativa del personal para ejecutar ideas Aumentar o ejecutar ideas o solucionar problemas Nivel de cumplimiento de las normas institucionales Aumentar Nivel de cumplimiento de las normas por parte de los líderes Grado de consistencia entre estado de ánimo Grado de aplicación de políticas ganar-ganar Aumentar y resultados reales y nivel de shock entre el ambiente familiar y el laboral Nivel de cumplimiento de funciones Aumentar Nivel de responsabilidad individual sin supervisión Nivel de sinceridad para decir las cosas Aumentar Culto por la verdad Nivel de cumplimiento de políticas Aumentar Culto por la calidad sobre calidad Nivel de lealtad a principios y valores Aumentar Culto por la lealtad a principios y valores Productividad del personal Aumentar Capacitación y entrenamiento Los factores involucrados y los indicadores de ventajas en ese factor. M. por ejemplo. En este sentido. la velocidad a la cual se traslada el objeto. donde Ec representa «presencia de líderes con autoridad moral». como objetivo reducir la corrupción interna. por lo tanto. por respetar la sugerencia de no utilizar un V.Identificación de los cuellos de botella y los tapones 109 Si bien la mayoría de indicadores del caso una dificultad mayor para hallar los factores invo- proceso de recursos humanos de una institución lucrados: pública eran de naturaleza cualitativa. deberá proce- reparar en variables como la situación actual de derse a identificar las variables independientes o determinado factor. no debe haber adjetivos o verbos. en una institución pública que tiene tamente proporcional con sus variables explicativas. empresa. en es decir. ser otra: «mantener» el aroma actual. la opción podría objetivo de un indicador determinado? No obstante. En una la energía cinética. no es lineal. La pregunta que nos ayuda a resolver del factor analizado y el interés de la organización o esta tarea es: ¿De qué factores depende alcanzar el la unidad estratégica y. la masa del objeto en estudio. más que a la lugar de describir como factor «alta presencia de fórmula de distancia: E = V x T. lizadas por las ciencias puras. se asemeja a la de líderes con autoridad moral». ción». un multiplicador constante. la importancia para el cliente explicativas. debe decirse que un factor involucrado en la meta de aumentar las ventas de perfumes es el Haciendo una analogía con las fórmulas uti- «aroma» y no «buen aroma». por tanto. se logró que la decisión parciales deben ser palabras o frases descritas con fuera «mejorar los contenidos de la capacitación» y sustantivos. bastará con precisar energía cinética: Ec = ½ M x V2. por lo general el objetivo no tiene una relación direc- Igualmente. relacionado con cada indicador vendría a ser la porque es una decisión que se toma después de variable dependiente y. ejemplo.

con base en él. En el caso de la Dependiendo de la necesidad. Si al hacer esta pro- yección se tiene dudas. del factor involucrado. el volumen de compra. si el futuro del precio de la subfactores. lo recomendable es Es recomendable que cuando los factores asumir la peor opción. considerar y poco o nada cambiarán y los segundos serán aquellos que al cambiar su intensidad impul. • Si el factor es endógeno. 2) Si no se ha creído esencial discriminar los cue- peditado a las muestras reales de honradez (factor llos de botella. de identificar energía cinética. se hará un ránking de los los clientes. do una institución no puede predecir si el gan en un conjunto de subfactores que faciliten su presupuesto que se le asignará aumentará operatividad. Luego se realizará lo que se des- res y el crecimiento del sector. los segmentos cautivos de los competido- importancia. lo mejor es suponer lo segun- para ganar precisión en la identificación de estos do. Los primeros serán aquellos requisitos o se derivará la necesidad de implementar planes de condicionantes que de todas maneras habrá que contingencia o planes alternativos. se presentarán factores constantes y va. el mayor repercusión que la «masa» en la generación paso siguiente a la determinación de los factores o el consumo de energía en movimiento.4. se fijará un peso de mercado. Los factores variables pueden ser de dos la tendencia del factor involucrado tipos: exógenos o endógenos y discriminarse se- gún su incidencia sobre el objetivo. cuan- involucrados sean muy genéricos se descompon. El factor de mayor de cada factor se determina para cada indica- repercusión sobre el objetivo podría ser el precio. el trato a dar prioritariamente. la imagen» podría exigir como requisito el nivel de calidad en el servicio (factor constante) y estar su. factor constante es la necesidad de mantener deter- minado nivel mínimo de saldo de flujo de efectivo. • Cuando se trate de un factor exógeno la o no sobrepasarse de un tope presupuestal. o no.2.110 Carlos Villajuana Así. sos de los factores de cada indicador suman 1 en una institución pública el objetivo de «mejorar o 100%. También. Es algo pregunta que se hará es ¿qué pasará? Su así como emprender un viaje por carretera y decidir respuesta conducirá a estimar la tendencia cargar una cantidad mínima de combustible. si el objetivo fuera «aumentar los ingresos» y se 1) Si se pretende conocer qué obstáculos abor- hubiera incluido como factores el precio. por cuanto no solo servirán para la materia prima es incierto. lo aconsejable adopción de estrategias eficaces. la amplitud de factores y. el factor «velocidad» tiene mucha los cuellos de botella de mayor trascendencia. Por ejemplo. Se debe tener como factor constante el trato a los clientes y como presente que en este paso el ránking y el peso factores variables los demás. el camino a seguir depende de de mayor impacto sobre el objetivo) que al nivel de las siguientes opciones: eficacia de las relaciones públicas. Igualmente. sino porque de será considerar que subirá. se aplica la pre- gunta ¿qué lograr? y se define el objetivo Usualmente. en la mayoría de los objetivos un de cada factor. podría considerarse cribe en la siguiente alternativa. Debe desplegarse un gran esfuerzo o disminuirá. por ende. Jerarquizar y asignar un peso a cada sarán en sentido inverso o directo la magnitud del factor y/o decidir qué se desea lograr o estimar objetivo. la suma de los pe- el cual es preponderantemente exógeno. involucrados será: plo. dor específico y. la naturaleza y la importancia de cada uno de ellos riables. pero siempre y . Por ejem. 1.

º 15 Casos validados de Ejemplo de las autoridades 5.º 6 Involucramiento de los profesores en lo que les interesa a los alumnos 8. los pesos de los factores relacionados presentan en los cuadros siguientes.º 11 Ejemplo de los padres 1.Identificación de los cuellos de botella y los tapones 111 cuando este comportamiento sea el peor con el indicador «nivel de conocimiento adicional frente a la alternativa de que baje o se man.º 3 Ejemplo de niños caudillos 3.º 15 Nivel de Estado nutricional del alumno 2.º 2 Grado de participación de los alumnos en eventos altruistas 4. Por el proceso de jerarquización de los aspectos que se esta razón. aprendido» arrojaron un total de 100%.º 7 malas conductas 55% (alumnos) Involucramiento de los padres en lo que les interesa a sus hijos 7. igual que en tenga.º 9 Disponibilidad de equipos y materiales educativos 7. Esta fase se efectuó De esta manera se pudo seguir avanzando en por separado para cada indicador específico. el indicador «casos validados de malas conductas».º 20 conocimiento 45% Apoyo de los padres 4.º 10 .º 46 Ejemplo de los profesores 2.º 6 Grado de dedicación de los alumnos al estudio 5. respetando este ránking.º 14 adicional aprendido (%) Grado de interés de los alumnos por aprender 6. se asignaron los pesos. y se estimaron las tendencias para los factores exó- mentar en el sector educativo primario la cantidad genos como resultado de solucionar la interrogante de alumnos íntegros» condujo al ordenamiento de ¿qué pasará? los factores según su importancia y. se fijaron los objetivos para los factores La decisión de discriminar los cuellos de botella endógenos apoyándose en la pregunta ¿qué lograr? involucrados en el logro del objetivo nuclear de «au.º 3 Grado de rebeldía del alumno 6. En seguida.º 33 Nivel de calidad de las clases 3. Determinación de la importancia de cada factor respecto de cada indicador específico Indicadores del Peso del Peso del ¿De qué depende? Ránking objetivo nuclear indicador factor (%) Grado de vocación del profesor 1.

112 Carlos Villajuana Tipificación de cada factor Factores ¿Qué tipo de factor es? Grado de vocación del profesor Endógeno Nivel de calidad de las clases Endógeno Estado nutricional del alumno Exógeno Apoyo de los padres Exógeno Grado de interés de los alumnos por aprender Exógeno Grado de dedicación de los alumnos al estudio Exógeno Disponibilidad de equipos y materiales educativos Endógeno Ejemplo de niños caudillos Exógeno Ejemplo de los padres Exógeno Ejemplo de los profesores Endógeno Ejemplo de las autoridades Exógeno Involucramiento de los padres en lo que les interesa a sus hijos Exógeno Grado de rebeldía del alumno Exógeno Involucramiento de los profesores en lo que les interesa a los alumnos Endógeno Grado de participación de los alumnos en eventos altruistas Exógeno Establecimiento del objetivo para cada factor endógeno y de la tendencia para los factores exógenos ¿Qué lograr? Factores ¿Qué tipo de factor es? ¿Qué pasará? Grado de vocación del profesor Endógeno Aumentar Nivel de calidad de las clases Endógeno Mejorar Estado nutricional del alumno Exógeno Empeorará Apoyo de los padres Exógeno Disminuirá Grado de interés de los alumnos por aprender Exógeno Disminuirá Grado de dedicación de los alumnos al estudio Exógeno Disminuirá Disponibilidad de equipos y materiales educativos Endógeno Aumentar Ejemplo de niños caudillos Exógeno Empeorará Ejemplo de los padres Exógeno Empeorará Ejemplo de los profesores Endógeno Mejorar Ejemplo de las autoridades Exógeno Empeorará Involucramiento de los padres en lo que les interesa Exógeno Disminuirá a sus hijos Grado de rebeldía del alumno Exógeno Aumentará Involucramiento de los profesores en lo que les interesa Endógeno Aumentar a los alumnos Grado de participación de los alumnos en Exógeno Aumentará eventos altruistas En este caso hubo duda sobre el estado nutri. . supuso lo peor y por eso se asumió como tendencia cional del alumno. ¿empeoraba o se mantenía? Se «empeorará».

conforme se observa. sin canibalismo entre ellas Endógeno Aumentar Nivel de disponibilidad en los puntos de venta Endógeno Aumentar Vida útil del producto Endógeno Aumentar Conocimiento del producto por los clientes Endógeno Aumentar Manejo de campañas de venta Endógeno Mejorar Calidad de vendedores Endógeno Mejorar Cantidad de vendedores Endógeno Aumentar Incentivos a la compra del producto Endógeno Aumentar Posicionamiento del producto Endógeno Mejorar Conocimiento del mercado Endógeno Mejorar Cuando este método se aplica a un proceso será ¿qué lograr? De ese modo. la única pregunta que se utilizará . la interrogante «qué del Poder Judicial.Identificación de los cuellos de botella y los tapones 113 Continuando con el ejemplo de los factores exógeno «carga procesal» se le aplicó la pregunta correspondientes al indicador «tiempo de atención ¿qué pasará? y al factor endógeno «cumplimiento de expedientes» del caso Juzgados Comerciales de plazos en cada actividad». Se obtuvo como respuestas: Indicadores ¿Qué lograr? Objetivo ¿De qué depende? específicos ¿Qué pasará? Tiempo de Carga procesal Aumentará atención de Reducir expedientes Cumplimiento de plazos en cada actividad Aumentar En el caso fábrica de pasteles Rico solo 2 de los 15 factores asociados al indicador «volumen de venta» fueron exógenos: Factores ¿Qué tipo de factor es? ¿Qué lograr? ¿Qué pasará? Capacidad de producción Endógeno Aumentar Fragmentación del sector Exógeno Aumentará Nivel de calidad del producto Endógeno Mejorar Nivel de cobertura Endógeno Aumentar Estacionalidad Exógeno El verano se prolongará Variedad de líneas. lo recomendable es de recursos humanos de una institución pública se considerar a todos los factores como endógenos y. en el caso proceso interno de una organización. desprendieron como las siguientes respuestas: por consiguiente. al factor lograr».

en la práctica identificarla con son los obstáculos o «cuellos de botella» que impi- esta naturaleza no siempre es fácil.5. o la causa de su baja . Es usual. proceso interno determinado. Es un obstáculo o una limitación de les otorguen una connotación negativa. airoso ante una amenaza o que imposibilitan apro- sión endógena. Descubrir los cuellos de botella A diferencia de los factores y los indicadores específicos. carente. Para aumentar la ese obstáculo fue expresado como «limitada argu. o la causa de su baja resis- titud pasiva frente a presupuesto insuficiente». Por ejemplo. de un objetivo o una meta. De allí que para den lograr los objetivos específicos trazados con lograrlo se puede empezar encontrando un factor relación a cada factor endógeno que frenan salir exógeno y. ineficaz. lento. con otra institución pública. por naturaleza interna que dificulta la consecución ejemplo. en los puntos de destino. en una empresa cuyos vechar una oportunidad. emplear los términos ineficiente. falta de. en especial con relación a productos se deterioran con rapidez por efecto del aquellos factores de alto impacto sobre la meta? calor. Por productos». En tencia.114 Carlos Villajuana ¿De qué depende? ¿Qué lograr? ¿Qué pasará? Grado de interés del personal por emitir sugerencias Aumentar Grado de interés del personal por participar en las reuniones Aumentar Nivel de iniciativa del personal para ejecutar ideas o solucionar problemas Aumentar Nivel de cumplimiento de las normas por parte de los líderes Aumentar Grado de aplicación de políticas ganar-ganar y nivel de shock entre el ambiente Aumentar familiar y el laboral Nivel de responsabilidad individual Aumentar Culto por la verdad Aumentar Culto por la calidad Aumentar Culto por la lealtad a principios y valores Aumentar Capacitación y entrenamiento Aumentar 1. a partir de allí. exportación de alcachofas enteras puede tomarse mentación persuasiva del proyecto de presupuesto como restricción la baja durabilidad del producto presentado al gobierno central». y «prolongación del periodo de alta temperatu. traducirlo en una dimen. que podría ser la escasa capacidad de un una situación similar.2. los «cuellos de botella» sí deben ir pre- A un cuello de botella se le denomina también cedidos o acompañados por palabras o frases que restricción. El obstáculo exógeno «insuficiente ejemplo. responde la pregunta ¿cuál es el obstáculo que se está obligado a superar para alcanzar un objetivo o Aquí corresponde plantear las interrogantes una meta determinados? No obstante que en esta ¿cuáles son las restricciones que limitan el manejo definición se enfatiza que la restricción debe ser de de cada factor-decisión a favor de la meta? o ¿cuáles manejo endógeno. etcétera. sistencia del producto. el freno puede ser uno o más de las respuestas que ra» por el obstáculo «demora en la colocación de surgen directamente o hallarse detrás de estas. De manera general. puede darse el caso de tomarse como presupuesto transferido por el gobierno central» restricción para aumentar la facturación la baja re- de una institución pública fue traducido como «ac. se reemplazó «aumento de la temperatura» Dependiendo de cuán posible es actuar con rapidez.

Identificación de los cuellos de botella y los tapones 115

durabilidad, que podría ser la conservación insufi- Impacto sobre la meta
ciente durante el transporte. De igual modo, la ¿De qué depende? Ránking (1 a 10, donde 10
es crucial)
restricción para mejorar la percepción de una insti-
tución pública puede tratarse de un ineficaz control Carga procesal 7º 7

de los actos de corrupción, el pésimo sistema de Cumplimiento de plazos en
4º 9
cada actividad
reclutamiento o el mal ejemplo de los directivos. En
otras palabras, para desentrañar los «cuellos de Criterio y sentido común 2º 10

botella» no debe dejarse de «escarbar» y encontrar Ética 1º 10
obstáculos causales más específicos. Acceso a información
5º 8
actualizada

El esfuerzo de seguir indagando se detendrá Análisis y debate 3º 9
cuando se llegue a conocer la raíz del problema o Trato al usuario 6º 8
hasta el nivel donde ya pueda plantearse directa o
Consideración de impactos
rápidamente una estrategia, una actividad o una 8º 6
de la decisión
solución. Por ejemplo, si para alcanzar el objetivo Nivel de persuasión
9º 6
de reducir los plazos de atención a los clientes se de la difusión

considera que basta con atacar la falta de volun- Claridad de resoluciones
10º 4
para la población
tad del personal, ya no valdrá la pena continuar
investigando. Igualmente, saber que el «cuello de
botella» de mayores ventas se asocia a la ineficacia Una unidad estratégica del Ministerio de Salud
en la segmentación que no ha permitido superar dedicada a la atención del sarampión y la polio-
la baja disponibilidad de ingresos de los clientes mielitis identificó cuatro factores involucrados: dis-
en determinado periodo, podría resultar suficiente ponibilidad de insumos, conservación de insumos,
para tomar una decisión estratégica y, por consi- disponibilidad de personal capacitado y recursos
guiente, ya no se necesitaría buscar más atrás de financieros para gastos operativos. Luego se deter-
esta limitante. En esta etapa deberá recurrirse al minó que el último factor mencionado tenía un im-
trabajo realizado en el análisis externo e interno del pacto crucial y, al mismo tiempo, era el factor causal
plan estratégico. de los demás. Debido a esto, se priorizó el trabajo
de descubrir los «cuellos de botella» relacionados
Aun cuando no se haya asignado pesos de con ese factor.
importancia a cada factor, para la exploración de
los obstáculos más importantes debe incidirse en En la medida que se tenga éxito descubriendo
aquellos factores que se considera tienen un impac- los «cuellos de botella», serán efectivas las estrate-
to crucial sobre la meta. Para facilitar esta tarea se gias y las actividades. Sin embargo, pasar del «cuello
propone el apoyo de una matriz que simplifique el de botella» a la estrategia o la actividad no es tan
análisis. Por ejemplo, en el caso unidad estratégica sencillo o lineal. Por ejemplo, una empresa que
de Juzgados Comerciales del Poder Judicial para buscaba expandir su base de clientes detectó como
orientar el tiempo de trabajo de los magistrados «cuello de botella» las características de calidad de
que integraban el equipo estratega se elaboró la si- su producto y para formular sus estrategias tuvo que
guiente matriz para conocer cuáles eran los factores aplicar el análisis de las «5 emes» (mano de obra,
a los que había que dar mayor importancia: máquinas y equipo, materiales, métodos y medio
ambiente), hasta llegar a decidir como estrategias:

116 Carlos Villajuana

el cambio de las especificaciones de las materias pri- Sucede también que un cuello de botella
mas, la reformulación de su mezcla de materias pri- precede a otro, y así sucesivamente. Por ejemplo,
mas e insumos, y el cambio del material y los colores una empresa consultora de mucho prestigio, con la
del envase para mejorar la percepción del producto cual establecimos una alianza estratégica, encontró
por parte de los clientes. El mismo procedimiento que su cuello de botella era su poco contacto con
se aplica en el Ministerio de Salud en su objetivo las empresas. Se trabajó intensamente en ello, se
tradicional de ampliar su cobertura. Con este co- consiguió contactos efectivos, pero al cabo de
metido, nuestra hipótesis es que el ministerio debe un tiempo apareció una nueva restricción: la baja
superar previamente el «cuello de botella» de baja efectividad de las soluciones empresariales. En este
precisión en el diagnóstico y el tratamiento. Y para caso, los contactos abrieron la primera puerta, pero
formular las estrategias que superen ese obstáculo para continuar avanzando se necesitaba abrir otras.
tendrá que detectar primero causales relacionadas Con los tratados de libre comercio probablemente
con las «5 emes». Después de hacerlo recién podría se supere el cuello de botella de los altos precios,
decidir estrategias como gestionar que se incluya la pero con el correr del tiempo aparecerán nuevos
evaluación de la vocación de los postulantes a las como bajo nivel de estabilidad de la calidad del
carreras de medicina y realizar alianzas estratégicas producto o aprovisionamiento inoportuno e insu-
orientadas a conseguir el acceso de profesionales de ficiente cantidad de materias primas para atender
salud de alta eficacia. una demanda creciente.

Como se ha afirmado, los cuellos de botella El que una vez descubierto y superado un
no están muy a la vista; por ello, descubrirlos exige cuello de botella se proceda a descubrir y superar
mucha paciencia, creatividad y esfuerzo. A veces los siguientes hace de este trabajo un proceso
implica cambios radicales en la forma convencional permanente.
de pensar y decidir.
Se debe insistir en advertir que, aun cuando las
En las instituciones de salud y similares, dedi- restricciones resulten ser más exógenas que endó-
cadas a superar problemas como la malnutrición genas, será muy útil traducirlas en endógenas para
o la poliomielitis, cuando se buscan los cuellos de de esta manera también «apropiarse» de la solución.
botella con frecuencia se llega a la «falta de recursos Un cuello de botella exógeno podría conducir a una
financieros». En este caso, se recomienda continuar delegación de la solución. Entre los distintos tipos
explorando detrás de este impulsor. Antes de acep- de restricciones se puede mencionar:
tar este factor como cuello de botella, los estrategas
• Las relacionadas con las cinco emes. Tanto para
deben agotar la identificación de factores que se
agilizar la tarea de identificar los cuellos de
desprendan de las preguntas: ¿realmente se están
botella como de formular estrategias y activi-
aprovechando al máximo los recursos actuales? y
dades se deberá considerar los siguientes ele-
¿las formas de utilizar los recursos actuales son las
mentos que forman parte de todo proceso:
correctas? De esta manera, por ejemplo, se ha en-
contrado que los recursos para combatir determina- º Mano de obra. Involucra el nivel de capacidad
do problema han estado dispersos, se utilizaron en del personal en los campos técnico, moral y
metas equivocadas o, en determinadas situaciones, de talento. Principalmente debe precisarse y
los directivos no eran los más preparados técnica ni evaluarse en términos de productividad, ex-
moralmente. periencia, calificación, grado de motivación

Identificación de los cuellos de botella y los tapones 117

o automotivación, compromiso, lealtad y • Las relacionadas con los clientes. Una restric-
disponibilidad y calidad de talentos especí- ción puede encontrarse como una razón del
ficos requeridos. estancamiento de la cobertura o los volúme-
º Máquinas. En este factor lo que más interesa nes de venta, las quejas fundadas de los clien-
es la disponibilidad, la antigüedad y la ope- tes o la pérdida del poder de compra de los
ratividad de las máquinas o los equipos. En segmentos objetivos.
este caso el indicador de efecto más impor- • Las relacionadas con los proveedores. Los cue-
tante es la productividad de ambos. llos de botella pueden provenir de la pasivi-
º Método: Se refiere a los procedimientos, las dad frente a la ineficiencia y la ineficacia de
políticas y las técnicas y debe observarse los proveedores, o de la relación y la clase de
por excepción su grado de orden, velocidad negociación establecida con ellos.
y flexibilidad.
• Las relacionadas con los sistemas de soporte ad-
º Materiales. La calidad, la disponibilidad y el
ministrativo. También pueden ser limitantes:
grado de suficiencia de los materiales son
º Las normas, los procedimientos o las reglas
criterios importantes que influyen en la ob-
que representan un obstáculo más que un
tención de un producto o el logro de una
impulsor del «qué hacer» para alcanzar las
meta.
metas.
º Medio ambiente. En este elemento debe ana-
º Las políticas de capacitación y desarrollo,
lizarse el grado de hostilidad (o armonía) del
pues con frecuencia los programas de capa-
clima laboral, la disponibilidad y la calidad
citación y desarrollo no se enmarcan den-
de las condiciones de trabajo y la eficacia de
tro de criterios de decisión objetivos que
la supervisión o el liderazgo.
realmente incrementen el retorno sobre la
• Las relacionadas con las razones de las venta- inversión. Esto sucede cuando quienes par-
jas y las desventajas del nivel competitivo. En ticipan en los programas no son los más idó-
la unidad estratégica, con el fin de evitar que neos o cuando los temas de capacitación y
un obstáculo importante se pase por alto, de- desarrollo no son consistentes con el talento
ben revisarse las razones de las ventajas y las potencial del personal.
desventajas que se identificaron en el análisis º Los modelos de evaluación del desempe-
del nivel competitivo y buscar allí probables ño. Cuando los criterios de evaluación de
cuellos de botella. De esta manera también se eficiencia y eficacia no están bien definidos
logrará que sean coherentes las conclusiones o no son los más precisos y justos, pueden
de las etapas de análisis del nivel competitivo obtenerse altos desempeños, pero ello no
y la identificación de los cuellos de botella. necesariamente significa el cumplimiento
de una meta. Esto ocurre, por ejemplo, si se
• Las relacionadas con las debilidades. Deben
emplean como criterios de eficiencia el tiem-
encontrarse cuellos de botella observando
po, el costo y el rendimiento, y a cada uno
las debilidades detectadas en el diagnóstico
se le otorga peso ponderado y calificación,
interno de las unidades estratégicas y las de-
descuidando el hecho de que, normalmen-
bilidades comunes descritas en el análisis es-
te, un menor o un mayor tiempo empleado
tratégico corporativo.
en una actividad se traduce en un mayor
o un menor costo, o un mayor o un menor

118 Carlos Villajuana

rendimiento. Por ello, se estaría duplicando por lo tanto, la capacitación no será una solu-
o triplicando el peso de cada uno de estos ción efectiva. Con mayor razón sucederá esto
criterios y alterando la calificación final en su si la limitante tiene que ver con los valores mo-
conjunto. Otro de los inconvenientes puede rales de las personas. De allí que debe tenerse
derivarse del exceso de la importancia otor- presente que los conocimientos son fáciles de
gada a los resultados de capacidad de los transferir a través de la capacitación, en cam-
procesos. bio los talentos y los valores no.
º Las políticas de premios y castigos. Las per-
Si una empresa privada o pública pretende
sonas, más que premios, desean un trato
reducir sus tarifas, las restricciones podrían ser la
equitativo. Comúnmente, una persona se
existencia de altos costos poco flexibles debido a
siente mal cuando no es premiada y cree
un sistema de producción tradicional ineficiente,
merecerlo, pero se siente peor cuando ob-
o tratarse de una regla de juego aceptada como la
serva que es discriminada. A veces, un sis-
de contar con muchos intermediarios o excesivos
tema de esta naturaleza premia cuando no
estamentos de control. El aumento de la cobertura
debe o no castiga cuando debe hacerlo, y
rural de un banco del Estado podría verse frenado
eso puede terminar desmotivando a los tra-
por un antagonismo entre la política de expandir
bajadores más competitivos.
los servicios en el sector rural y la obligación de la
• Las relacionadas con supuestos convencionales. financiera de presentar mayor rentabilidad, sabien-
Los cuellos de botella pueden radicar o tener do que ingresar al sector rural no resulta rentable.
su fuente en la manera tradicional de pensar Reducir las quejas fundadas de los usuarios puede
y tomar decisiones. Por ejemplo, en los nego- estar supeditado al desconocimiento exacto de los
cios de tragamonedas en los cuales la mayoría clientes o la soberbia del personal que trata direc-
de clientes son mujeres adultas sus directivos tamente con ellos.
deben evaluar cuán conveniente es que los
bocaditos y los cigarrillos sean entregados por En una campaña electoral, los cuellos de botella
jóvenes musculosos y no a través de simpáti- más frecuentes son: a) el pensamiento convencional
cas jovencitas. Las instituciones recaudadoras respecto de lo que involucra una campaña electoral,
de impuestos piensan y deciden basadas en como mítines en las plazas, volantes, afiches y peri-
«a mayor coerción y castigo, mayor exactitud foneo en las calles; b) la improvisación en el diseño
y puntualidad en los cobros», dejando de lado de las propuestas; c) la actitud pasiva para superar
el camino de los premios. el problema de baja disponibilidad económica; d) la
falta de ideas audaces e innovadoras, factores que
• Las relacionadas con la «trinidad» de intangibles. son condicionantes para llevar a cabo planes de
Cuando los obstáculos se asocian a las perso- campaña efectivos; y e) la falta de sinceridad para
nas debe precisarse claramente si se trata de reconocer las limitaciones de los candidatos. Sobre
uno de los tres diferentes tipos de intangibles: el último factor, tuvimos la oportunidad de observar
conocimientos, talentos y valores. ¿Cuál es la que un candidato había programado la realización
restricción para mejorar la calidad del servicio de mítines por todos lados, sin tomar en cuenta que
a los usuarios? Muchos creen que es un pro- su debilidad evidente era su pésima oratoria.
blema de conocimientos y en consecuencia
deciden capacitar al personal, ignorando que Una vez que se conoce el objetivo de cada
puede tratarse de una cuestión de talento y, factor endógeno y la tendencia de los factores exó-

Identificación de los cuellos de botella y los tapones 119

genos, el descubrimiento de los cuellos de botella ejemplo, en el caso fábrica de pasteles Rico, dedica-
será resultado de seguir dos distintas vías: da a la venta de panes, pasteles, tortas, empa­nadas,
gaseosas, tostadas, alfajores y otros alimen­tos
• Ruta 1. Si es un factor endógeno, el cuello de
dulces, se describió como cuello de botella «no se
botella se desprenderá de la respuesta a la
estima la disponibilidad de los productos en los
pregunta ¿qué obstáculos impedirán lograr
puntos de venta», en lugar de «falta de un sistema
lo planteado en el factor endógeno?
que estime la disponibilidad de los productos en
• Ruta 2. Si el factor es exógeno, se estará fren- los puntos de venta». Se decidió así porque con la
te a tres disyuntivas: segunda alternativa se convocaba de modo implí­
• Si la tendencia proyectada del factor tiene cito la estrategia de implementar un sistema de
un impacto positivo sobre el objetivo del in- cálculo de la disponibilidad; en cambio, al señalar
dicador correspondiente, el cuello de botella la limitación en forma abierta las soluciones podían
será efecto de dos pasos: 1) inferir las oportu- ir más allá del diseño de un sistema.
nidades y 2) responder la inte­rrogante ¿qué
obstáculos impedirán apro­vechar determi- Algo fundamental a tomar en cuenta es no
nadas oportunidades? Para un trabajo útil y esperar encontrar cuellos de botella en todos los
preciso es necesario que la oportunidad sea factores. Cuando se exploran cuellos de botella
señalada en térmi­nos de productos o servi- pueden ocurrir tres situaciones: a veces sucede que
cios, conceptos, mercados, grupos de clien- el manejo de determinados factores no tiene frenos,
tes, funciones o beneficios buscados por varios factores pueden estar al frente de un cuello de
los clientes. Por el carácter aprovechable de botella común o un factor puede estar supedi­tado
toda oportunidad, tendrá sentido y utilidad a la superación de más de una restricción.
práctica expresarla como producto a lanzar
o desarrollar, servi­cio a brindar, mercado a ¿De qué dependen la calidad de la imple-
atender, concepto a aprovechar, función a mentación y lo que se obtenga con el método?
cumplir o beneficio a ofrecer. Están sujetos a la calidad del equipo de trabajo
encargado de llevarlo a cabo. Cualquiera fuera la
• Si el factor más su tendencia estimada tie-
manera de integrar el equipo, se sugiere que par-
ne un impacto negativo, se considerará una
ticipen las personas involucradas en el problema y
amenaza y, por consiguiente, la pregunta
en su solución: pertenecientes a la organización, la
pertinente que ayudará a deducir el cuello
unidad estratégica, el proceso o la unidad orgánica
de botella será ¿qué obstáculos impedirán
tratada. En el caso del sector educa­ción primaria
evitar, contrarrestar o neutralizar determi­
participaron padres de familia, alumnos, profesores
nada amenaza?
y expertos en el tema.
• Si se piensa que el factor más lo que se ha
proyectado como tendencia no tiene impac- Para ilustrar en detalle esta etapa, a continua-
to positivo ni negativo no dará lugar a la ex- ción se presentan las matrices halladas en el caso
ploración de cuellos de botella. En este cami- sector de educación primaria pública.
no no merece la pena buscar restricciones.

Debe evitarse a toda costa que los cuellos de
botella inviten a una solución determinada. Por

120 Carlos Villajuana

Clasificación de los factores exógenos

¿Qué tipo de ¿Qué lograr? Si es exógeno, ¿es amenaza o
Factores
factor es? ¿Qué pasará? qué oportunidad representa?

Grado de vocación del profesor Endógeno Aumentar
Nivel de calidad de las clases Endógeno Mejorar
Estado nutricional del alumno Exógeno Empeorará Amenaza
Apoyo de los padres Exógeno Disminuirá Amenaza
Grado de interés de los alumnos por aprender Exógeno Disminuirá Amenaza
Grado de dedicación de los alumnos al estudio Exógeno Disminuirá Amenaza
Disponibilidad de equipos y materiales educativos Endógeno Aumentar
Ejemplo de niños caudillos Exógeno Empeorará Amenaza
Ejemplo de los padres Exógeno Empeorará Amenaza
Ejemplo de los profesores Endógeno Mejorar
Ejemplo de las autoridades Exógeno Empeorará Amenaza
Involucramiento de los padres en lo que
Exógeno Disminuirá Amenaza
les interesa a sus hijos
Grado de rebeldía del alumno Exógeno Aumentará Amenaza
Involucramiento de los profesores en lo que
Endógeno Aumentar
les interesa a los alumnos
Grado de participación de los alumnos Oportunidad: mayor apoyo
Exógeno Aumentará
en eventos altruistas de las iglesias

Planteamiento de la pregunta pertinente para ayudar a descubrir los cuellos de botella

Si es exógeno, ¿es amenaza o
Factores Preguntas para descubrir los cuellos de botella
qué oportunidad representa?

Grado de vocación del profesor Es endógeno ¿Qué impedirá aumentar la vocación del profesor?

Nivel de calidad de las clases Es endógeno ¿Qué impedirá mejorar la calidad de las clases?

¿Qué obstáculos impedirán evitar, contrarrestar o neutralizar
Estado nutricional del alumno Amenaza
el empeoramiento del estado nutricional de los alumnos?

¿Qué obstáculos impedirán evitar, contrarrestar o neutralizar
Apoyo de los padres Amenaza
la disminución del apoyo de los padres?

Grado de interés de los alumnos ¿Qué obstáculos impedirán evitar, contrarrestar o neutralizar
Amenaza
por aprender la disminución del grado de interés por aprender?

Grado de dedicación de ¿Qué obstáculos impedirán evitar, contrarrestar o neutralizar la
Amenaza
los alumnos al estudio disminución del grado de dedicación de los alumnos al estudio?

Disponibilidad de equipos ¿Qué impedirá aumentar la disponibilidad de equipos
Es endógeno
y materiales educativos y materiales educativos?

¿Qué obstáculos impedirán evitar, contrarrestar o neutralizar
Ejemplo de niños caudillos Amenaza
el empeoramiento del ejemplo de niños caudillos?

¿Qué obstáculos impedirán evitar, contrarrestar o neutralizar
Ejemplo de los padres Amenaza
el empeoramiento del ejemplo de los padres?

Ejemplo de los profesores Es endógeno ¿Qué obstáculos impedirán mejorar el ejemplo de los profesores?

¿Qué obstáculos impedirán evitar, contrarrestar o neutralizar
Ejemplo de las autoridades Amenaza
el empeoramiento del ejemplo de las autoridades?

a sus hijos? ¿Qué obstáculos impedirán evitar. contrarrestar o neutralizar el Falta de capacidad en orientación nutricional.Identificación de los cuellos de botella y los tapones 121 ¿Qué obstáculos impedirán evitar. contrarrestar o neutralizar la Escasa persuasión a los padres para que se involucren en lo disminución del involucramiento de los padres en lo que les interesa que les interesa a sus hijos. contrarrestar o neutralizar Sistema educativo indiferenciado descuida el trato especializado el aumento de la rebeldía del alumno? de alumnos rebeldes. contrarrestar o neutralizar Falta de firmeza de los directivos para exigir autoridades líderes el empeoramiento del ejemplo de las autoridades? y evitar designación no técnica. contrarrestar o neutralizar la Ineficaz gestión de la integración de los padres en el sistema educativo disminución del grado de dedicación de los alumnos al estudio? y ambiente educativo aburrido. por esta razón. ¿Qué obstáculos impedirán evitar. contrarrestar o neutralizar Grado de rebeldía del alumno Amenaza el aumento de la rebeldía del alumno? Involucramiento de los profesores ¿Qué impedirá aumentar el involucramiento de los profesores en lo que les interesa Es endógeno en lo que les interesa a los alumnos? a los alumnos ¿Qué obstáculos impedirán aprovechar la oportunidad del Grado de participación de los Oportunidad: mayor apoyo mayor apoyo de las iglesias en la realización de eventos altruistas alumnos en eventos altruistas de las iglesias donde participen los niños? Descubrimiento de los cuellos de botella mediante la respuesta a las preguntas pertinentes Preguntas para descubrir los cuellos de botella Respuestas: cuellos de botella Estabilidad laboral de los profesores sin vocación e inercia en la tarea ¿Qué impedirá aumentar la vocación del profesor? de formar y reclutar potenciales docentes con vocación. ¿Qué impedirá aumentar el involucramiento de los profesores Falta de vocación del profesor y dejadez sobre la necesidad de que en lo que les interesa a los alumnos? los profesores se involucren en lo que les interesa a los alumnos. contrarrestar o neutralizar la Falta de capacidad motivadora de los docentes y los directivos. ¿Qué obstáculos impedirán evitar. altruistas donde participen los niños? . ¿Qué obstáculos impedirán evitar. contrarrestar o neutralizar el Sistema educativo individualista y descuido del tema de influencia empeoramiento del ejemplo de niños caudillos? negativa de niños caudillos. contrarrestar o neutralizar el Indiferencia con la necesidad de formar padres líderes. ¿Qué obstáculos impedirán evitar. disminución del grado de interés de los alumnos por aprender? ¿Qué obstáculos impedirán evitar. se hace poco para que los padres ayuden a sus hijos en el estudio. ¿Qué obstáculos impedirán evitar. contrarrestar o neutralizar Involucramiento de los padres en Amenaza la disminución del involucramiento de los padres en lo que les interesa lo que les interesa a sus hijos a sus hijos? ¿Qué obstáculos impedirán evitar. ¿Qué impedirá aumentar la disponibilidad de equipos y materiales Conformismo con el modo actual de financiar la dotación de equipos educativos? y materiales educativos. empeoramiento del estado nutricional de los alumnos? El sistema educativo actual no incluye el periodo de estudio fuera ¿Qué obstáculos impedirán evitar. ¿Qué obstáculos impedirán evitar. contrarrestar o neutralizar la del aula de clase (desconoce si en él el estudiante es apoyado o no disminución del apoyo de los padres? por sus padres). Falta de vocación del profesor. empeoramiento del ejemplo de los padres? Falta de vocación del profesor e indiferencia con la necesidad ¿Qué obstáculos impedirán mejorar el ejemplo de los profesores? de formar profesores líderes. resistencia al cambio de los directivos ¿Qué impedirá mejorar la calidad de las clases? y sueldo no motivador de los profesores. ¿Qué obstáculos impedirán aprovechar la oportunidad del Discriminación religiosa y temor de los directivos a mayor apoyo de las iglesias en la realización de eventos perder protagonismo.

Así.9 Nivel de calidad de las clases 15 6. del profesor» (14.0 .4 Ejemplo de niños caudillos 11 6. Por ejemplo. Matriz 1 Peso del Peso del Peso ponderado de Indicadores de la meta ¿De qué depende? indicador factor (%) cada factor (%) Grado de vocación del profesor 33 14.3 Ejemplo de los profesores 15 8.1 Disponibilidad de equipos y materiales educativos 3 1.9 Casos validados de malas Involucramiento de los padres en lo que les interesa 55% 3 1.1 les interesa a los alumnos Grado de participación de los alumnos en eventos 10 5.3 adicional aprendido Grado de interés de los alumnos por aprender 6 2. explicaban peso del indicador al cual pertenece. se identificaron importantes los cuellos de botella más importantes a través de dos pasos: Son aquellos que están relacionados con los factores de mayor peso ponderado y que acumulativamente 1) Cálculo del peso ponderado de cada factor alcanzan alrededor de 70% del peso ponderado total. sucesivamente. algo más de 70% de los obstáculos del objetivo el peso ponderado del factor «grado de vocación planteado.3 Involucramiento de los profesores en lo que 2 1.7 Grado de dedicación de los alumnos al estudio 9 4. que representaban 40% del total.122 Carlos Villajuana Dado que en este caso se buscó conocer hacia 2) Identificación de los cuellos de botella más dónde orientar sus esca­sos recursos. se obtiene la matriz 1.9%) ha sido el resultado de multi- plicar 33% por 45%. En la matriz 2 resultante se observa que 6 fac- Es producto de multiplicar el peso del factor por el tores.5 altruistas Total 100.8 Estado nutricional del alumno 20 9.3 Ejemplo de las autoridades 7 3.1 Ejemplo de los padres 46 25.7 conductas (alumnos) a sus hijos Grado de rebeldía del alumno 6 3.0 Nivel de conocimiento 45% Apoyo de los padres 14 6.

luego. se hace poco para que los padres ayuden a sus hijos en el estudio.0 Ejemplo de los profesores Falta de vocación del profesor e indiferencia con la necesidad 8. hacer los ajustes pertinentes. Apoyo de los padres El sistema educativo actual no incluye el periodo de estudio 6. En la perspectiva de los procesos in- médicos en el diagnóstico» y la «productividad de ternos clave.9 tarea de formar y reclutar potenciales docentes con vocación. Para enfrentar este tipo de situa- sector de educación primaria pública. Estado nutricional del alumno Falta de capacidad en orientación nutricional. evaluar pasteles Rico y proceso de recursos humanos de una la compatibilidad de los obstáculos identificados y institución pública. los cuales sirvieron el procedimiento completo del método «¿de qué . los obstáculos se detectaron aplicando los médicos en el tratamiento».4) y también como médicos en el diagnóstico» y «productividad de los factores involucrados (la columna titulada «¿De qué médicos en el tratamiento». resistencia al cambio de los 6. Por esta razón.Identificación de los cuellos de botella y los tapones 123 Matriz 2 Peso ponderado de Factor: ¿de qué depende? Cuellos de botella más importantes cada factor (%) Ejemplo de los padres Indiferencia con la necesidad de formar padres líderes. ciones se elige una de las siguientes opciones: 1) no considerar los factores o los indicadores que se Asimismo.3 Grado de vocación del profesor Estabilidad laboral de los profesores sin vocación e inercia en la 14. para hallar los cuellos de se adoptó la segunda alternativa. el cuadro 3. repiten en la primera perspectiva y tratarlos de ma- so completo de descubrimiento de los cuellos de nera específica en la perspectiva que corresponda botella de este caso y los de la unidad estratégica o 2) tratarlos en la primera perspectiva y también Juzgados Comerciales del Poder Judicial. en la pri- botella de la meta nuclear del negocio de atención mera perspectiva se dedujeron cuellos de botella pediátrica de la Clínica Tres Marías se utilizaron como directamente de los factores «productividad de los objetivos intermedios (cuadro 3.8 directivos y sueldo no motivador de los profesores. fábrica de en la perspectiva correspondiente y. 9. Por ejemplo.3 de formar profesores líderes. Es decir. y se hizo lo mismo en depende?» del cuadro 3. Total 70. 25. en los procesos internos de diagnóstico y tratamiento. en el apéndice se expone el proce.5 Con la finalidad de tener una idea general y igualmente para establecer las metas centrales de completa de la aplicación de las cinco etapas.5) la «productividad de los cada proceso.3 fuera del aula de clase (desconoce si en él el estudiante es apoyado o no por sus padres). Debido a que los procesos de diagnóstico y de?» es frecuente que los indicadores específicos de tratamiento de la unidad de atención pediátrica la meta nuclear o los factores involucrados se repitan de la Clínica Tres Marías eran determinantes en el en el estamento de las metas centrales de las demás éxito del negocio para identificar sus restricciones perspectivas. Calidad de las clases Falta de vocación del profesor.3 se presenta el resultado del caso del respectivamente. Cuando se aplica el método «¿de qué depen.

Casos Involucramiento de los Que el alumno validados Escasa persuasión a los padres para que se involucren en lo que padres en lo que les Disminuirá practique valores de malas Reducir les interesa a sus hijos. interesa a los alumnos Grado de participación de Carlos Villajuana los alumnos en eventos Aumentará Discriminación religiosa y temor de los directivos a perder protagonismo. Aplicación del método «¿de qué depende?» para identificar los cuellos de botella (caso sector de educación primaria pública: objetivo nuclear «aumentar la cantidad de alumnos íntegros en el sector») ¿Qué significa y qué Indicadores ¿Qué lograr? Objetivo ¿De qué depende? Cuellos de botella comprende? de la meta ¿Qué pasará? Grado de vocación Estabilidad laboral de los profesores sin vocación e inercia en la tarea Aumentar del profesor de formar y reclutar potenciales docentes con vocación. se hace poco para que los padres ayuden a sus hijos en el estudio.3. por sus padres). la resistencia al cambio de directivos Mejorar las clases y sueldo no motivador de los profesores. Involucramiento de los Falta de vocación del profesor y dejadez sobre la necesidad de que profesores en lo que les Aumentar los profesores se involucren en lo que les interesa a los alumnos. del alumno Nivel de El sistema educativo actual no incluye el periodo de estudio fuera del aula Que el alumno conocimiento Apoyo de los padres Disminuirá de clase (desconoce si en él el estudiante es apoyado. o no. Nivel de calidad de La falta de vocación del profesor. Falta de firmeza de los directivos para exigir autoridades líderes y Ejemplo de las autoridades Empeorará evitar designación no técnica. 124 Cuadro 3. Falta de vocación del profesor e indiferencia con la necesidad de Ejemplo de los profesores Mejorar formar profesores líderes. Sistema educativo individualista y descuido del tema de la influencia Ejemplo de niños caudillos Empeorará negativa de niños caudillos. altruistas . por aprenda los adicional Aumentar esta razón. Disponibilidad de equipos Conformismo con el modo actual de financiar la dotación de equipos Aumentar y materiales educativos y materiales educativos. interesa a sus hijos morales conductas (alumnos) Grado de rebeldía del Sistema educativo indiferenciado descuida el trato especializado Aumentará alumno de alumnos rebeldes. conocimientos aprendido expuestos (%) Grado de interés de los Disminuirá Falta de capacidad motivadora de los docentes y los directivos. Ejemplo de los padres Empeorará Indiferencia con la necesidad de formar padres líderes. alumnos por aprender Grado de dedicación de Ineficaz gestión de la integración de los padres en el sistema educativo Disminuirá los alumnos al estudio y ambiente educativo aburrido. Estado nutricional Empeorará Falta de capacidad en orientación nutricional.

Lograr el año 2015 un ingreso equivalente a 10% del ingreso total del negocio en tratamiento integral a niños cuyos padres Sí. Por esta razón. 09. Incrementar la productividad de los médicos en el diagnóstico Sí. depende?».Identificación de los cuellos de botella y los tapones 125 Cuadro 3. porativos de la Clínica Tres Marías se identificaron a nóstico fue «incrementar para el año 2015 en 40% la la par que los de cada negocio. respectivamente. indicador que es esfuerzos. Lograr en el año 2015 un ingreso equivalente a 20% del ingreso total del negocio en nuevos servicios médicos especializados y Sí. «aumentar para el año estratégicas no fue necesario profundizar mucho 2015 en 50% la productividad de los médicos en el pues sus indicadores y factores implicados ya habían tratamiento». 07. así. y el posicionamiento. «incrementar en 35% la efectividad (eficacia más eficiencia) en el tratamiento corporativo en un plazo Cuando se descubren los cuellos de botella de 4 años» y las metas centrales de los procesos de es indispensable una estrecha coordinación entre tratamiento de las unidades estratégicas de aten- los trabajos del ámbito corporativo con los que se ción médica habían sido planteadas en función de realizan en cada unidad estratégica para economizar la productividad del tratamiento. 02. Sí. Conservar el precio como política para mantener el margen Sí. Sí. 03. Lograr el año 2015 un ingreso equivalente a 10% del ingreso total del negocio en nuevos productos complementarios rentables. para explorar los productividad de los médicos en el diagnóstico» y la cuellos de botella de varias metas de las unidades del proceso de tratamiento. Reducir los costos por descoordinación de tareas. el equipo estratega trabajó la meta corporativa recuperados por hora-médico». La meta central del proceso de diag. Hoja de chequeo para saber si todos los objetivos intermedios de su meta nuclear se incluyeron en el momento de descubrir los cuellos de botella (caso unidad estratégica de atención pediátrica de la Clínica Tres Marías) ¿Ya se incluyó como indicador específico Objetivo deducido con el método de tormenta de metas o factor involucrado? Sí. Captar el año 2015 el 50% del segmento con alto poder adquisitivo que rechaza los servicios no efectivos de las clínicas Sí. en la perspectiva del cliente. Se incluye a través de los indicadores 01. 06. estatales. Incrementar la productividad de los médicos en el tratamiento Sí. Se reservó para su utilización 04. Las unidades de medida fueron «diag. 05. . de ingresos y costos. No.4. Por ejem- nósticos certeros por hora-médico» y «pacientes plo. masivos y de baja inversión. parte de la efectividad. exclusivos en las enfermedades de mayor crecimiento futuro. los cuellos de botella cor. sido tratados en la dimensión corporativa. pediátrico. 08. trabajan. pediátrico. Incrementar el nivel de satisfacción de los clientes del negocio. Incrementar la utilidad neta. 10.

El diagnóstico se realiza sin un orden y sin medios que exploten mejor el tiempo dedicado a dicha labor. Capacidad instalada Mantener No hay restricción para mantener la capacidad instalada. Demanda del sector Aumentará 08. 126 Cuadro 3. 02. Fragmentación del sector Aumentará 09. Precio Mantener Nivel de diferenciación del servicio Aumentar 13. Miopía directiva que la hace circunscribirse al ámbito del negocio actual. Eficacia en la captación de clientes Aumentar Se aplica la restricción 3. No se dispone de un proyecto para ingresar al segmento con alto poder segmento que rechaza 50% Conocimiento de los productos y beneficios adquisitivo que rechaza el servicio de las clínicas estatales. a clínicas estatales Aumentar a ofrecer Carlos Villajuana . Productividad de los médicos en el diagnóstico Aumentar 03. Precio de la competencia Bajará 12. 04. Precio Mantener 07. Aumentar médicas 06. Escasos conocimientos a profundidad (el negocio no cuenta con Productividad de los médicos en el tratamiento Aumentar Ingresos por consultas subespecialidades). Se otorgan incentivos convencionales no distintivos. Escasa diferenciación de los servicios. Lentitud del proceso de atención. Aplicación del método «¿de qué depende?» para identificar los cuellos de botella (caso unidad de atención pediátrica de la Clínica Tres Marías: meta nuclear «lograr un ROE de 35% y reducir 10% los ingresos obtenidos en el año 2015») Indicadores ¿Qué lograr? Objetivo ¿De qué depende? Cuellos de botella específicos de la meta ¿Qué pasará? 01. Baja cartera de clientes leales. Falta de un sistema de evaluación de la rentabilidad de los proyectos oportunidades Decisión para aprovechar oportunidades Mayor sobre nuevos productos. No se conoce de manera precisa el costo de producción del servicio. Trabajo pasivo e insuficiente en posicionamiento. Conocimiento del segmento Aumentar Participación en Captar 16. Se aplica la restricción 3. Estilo convencional del modelo de negocio. Desconocimiento de los costos sin valor. Ingresos por nuevas fuentes y nuevas Aumentar 15. Incentivos para la captación de nuevos clientes Mejorar 11. Sistema pasivo y convencional de captación de nuevos clientes. 05. Alta proporción de médicos a comisión que podrían irse de la clínica.5. Conocimiento de las oportunidades Aumentar 14. Descuido en el desarrollo de un sistema formal de diagnóstico ágil y actualizado. Posicionamiento Mejorar 10.

se Costos y gastos fijos Reducir le considera en el ámbito corporativo. total exclusivos Se carece de impulsores e incentivos para desarrollar la cultura por el Identificación de los cuellos de botella y los tapones Hábitos por el ahorro Aumentar ahorro. rentables. Por su implicancia en todas las unidades estratégicas. Por su trascendencia se reservó al nivel corporativo. Por repetirse en las demás unidades estratégicas se le tratará en el ámbito corporativo. cero desperdicios y cero despilfarros. Indicadores ¿Qué lograr? Objetivo ¿De qué depende? Cuellos de botella específicos de la meta ¿Qué pasará? Ingresos por Conocimiento del segmento Aumentar 10% del tratamiento integral 17. Insuficiente capacidad de gestión de los directivos del negocio. No se dispone de un proyecto que facilite la oferta de productos complementarios ingreso Aumentar ofrecer complementarios rentables. Costos por descoordinación de tareas Reducir 20. Comisión de algunos médicos Mantener Por su trascendencia y repetirse en los otros servicios médicos. masivos y total de baja inversión Ingresos por nuevos 20% del servicios médicos Conocimiento de los servicios y beneficios a 19. Aumentar Aumentar por encima Patrimonio Rentabilidad del negocio 21. No se dispone de un proyecto para ingresar al segmento de niños ingreso a niños cuyos padres Conocimiento de los productos y beneficios a cuyos padres trabajan. Bajo poder de negociación de la clínica frente a los médicos a comisión. en 19. Costos de fallas internas y externas Reducir Desconocimiento de los consumos estándar. No se dispone de un proyecto que facilite la oferta de nuevos servicios ingreso Aumentar especializados y ofrecer médicos especializados y exclusivos. total Aumentar trabajan ofrecer Ingresos por productos 10% del Conocimiento de los productos y beneficios a 18. Costos y gastos Descuido del trabajo de desarrollo de una cultura a favor de cero Reducir variables defectos. masivos y de baja inversión.81% del costo de oportunidad 127 . se trasladó al ámbito corporativo. Trabajo aislado de las áreas del negocio.

en el primer rectángulo se escribirá «alto debe realizarse la pregunta «¿por qué?» dependen costo de producción». es decir. Las veces que ducción. Por ejemplo. está administrado por el principal ac. indicadores o los factores específicos comprendidos El restaurante Sufi se dirige a segmentos de clase en el problema inicial. La exploración de están al mando de familiares. Encontrar respuestas a las preguntas «¿por qué?» relacionadas con el problema inicial Para ilustrar la aplicación del método why why se expone cómo se descubrieron los cuellos de Por tratarse del primer nivel es necesario agotar la botella en los casos restaurante Sufi y unidad estra. Para una utilización exacta de las complementaria o alternativa al método «¿de qué preguntas sucesivas «¿por qué?» es recomendable depende?» es el método why why.2. pues problema inicial.3. tiene la ventaja de profundizar cada vez esta razón. si el objetivo es aumentar la cobertura. si se tradujo en «baja utilidad operativa». Luego. El método why why basta con un objetivo. el primer hacerse cinco preguntas sucesivas. consideramos rectángulo que se incluirá en el diagrama sería «baja que su número está supeditado a la operatividad y cobertura».2 se muestra de en qué medida las respuestas que se obtienen que la parte correspondiente al «qué lograr» de la en determinado nivel representan las raíces de los meta nuclear «aumentar la utilidad operativa en problemas y. En el gráfico el objetivo de una persona es reducir de peso. Asimismo. debe repasarse media baja. traducirse el objetivo en algo negativo o expresarlo tas «¿por qué?» no tiene límites.3.3 se observa que el objetivo «aumentar el nivel mejor considerar como cuello de botella su grado de confiabilidad» en el caso unidad estratégica de de estrés que su descontrol en la cantidad que Juzgados Comerciales del Poder Judicial se tradujo come.128 Carlos Villajuana 1. La implantación del problemas derivada de la pregunta «¿por qué?» en método why why involucra los pasos que se indican cada nivel. si se trata de «alto . no se requiere del «cuánto» y el «cuándo» sino que es suficiente con Una herramienta que se puede utilizar de manera el «qué lograr». Por por qué. posibilidad de incluir respuestas que abarquen los tégica de Juzgados Comerciales del Poder Judicial. simplifican la formulación 50% en un plazo de 5 años» del restaurante Sufi de estrategias y acciones efectivas. con mayor razón en el primero. deben señalarse respuestas considerando en un rectángulo u otra figura dos aristas: los factores o los indicadores específicos comprendidos en el problema inicial y las áreas Para emplear el método why why no se necesita involucradas en la generación o la solución del tomar como punto de partida una meta. el problema inicial deberá presentarse en un rectángulo u otra figura. Por ejemplo.3. Y será más útil que el grado de estrés. cuando se considera que la superación de todos ellos garantiza la solución del problema inicial. Señalar el problema inicial y colocarlo resumen. Por ejem- Aunque los japoneses sugieren que deben plo. Este.1. pues la sucesión de pregun. como obstáculo la causa de este: la inseguridad en el puesto de trabajo. 1. En el gráfico 3. En 1. por lo tanto. o si el objetivo es reducir el costo de pro- la utilidad de las respuestas finales. llamado que el objetivo o la parte del qué lograr de la meta también diagrama sistemático o diagrama por qué nuclear o central se enuncie en sentido contrario. termina a continuación. es 3. tomar en algo negativo: «bajo nivel de confiabilidad». para precisar el problema inicial deberá más en las limitaciones. si en las respuestas se hallan problemas relaciona- cionista y las áreas de atención al cliente y logística dos con las áreas involucradas. por su opuesto.

70 Alto Poca importancia al Falta de firmeza para instituir costo fijo: Se carece del hábito por hábito por el ahorro el hábito por el ahorro 0.95/0.05 no calificada la productividad utilidad operativa Escaso ejemplo: 0.10 Identificación de los cuellos de botella y los tapones Bajo poder de negociación Mano de obra Poca importancia de Salarios bajos Baja para bajar salarios: 0.10 el ahorro: 0. Gráfico 3.20 No se impulsa hábito por el ahorro: 0.30 vamos a hacer» Alto costo variable: No se valoran las cosas Falta de compromiso 0.30 Altas mermas: 0.10 Cocineros impasibles Menús preparados que Falta de capacidad técnica Desinterés por la capacitación Mala programación en programación no se venden: 0.20 Falta de sazón No se entrena en cocina Poca importancia al sabor Mal sabor: 0.2.70 Cinco competidores Falta de barreras a la Indiferencia frente Bajo Conformismo más: 0.20 entrada propias a los cambios volumen de venta: 0.40 Personal sin empatía Desatención de la empatía Gestión 100% empírica Pésima atención: 0.30 Gestión del tipo «así Dejadez en la reducción de Temor al cambio Falta de autoconfianza es el mundo. Aplicación del método «why why» en la identificación de las restricciones de la meta nuclear (caso restaurante Sufi) Falta de capacidad de gestión Enfoque en clientes Descuido del trabajo Bajo poder de compra sensibles al precio de segmentación de clientes: 0.40 Bajo precio: 0.40 129 . qué le costo de insumos: 0.0/0.

3. ética y empatía de confiabilidad Baja consistencia y suficiencia en Casos de falta de ética Ineficaz control de ética argumentación Bajo acceso a información Descuido en selección y desempeño actualizada Falta sistema de comunicación Poco análisis y debate Poco trabajo en equipo Trabajo aislado Falta de cultura de servicio Maltrato al usuario No se ha desarrollado cultura de servicio Mala percepción No se consideran impactos del concepto No existe un sistema que mida impactos de decisiones «justo» u «honesto» Difusión no persuasiva Falta de expertos en comunicación Resoluciones no claras Falta de empatía Carlos Villajuana . Gráfico 3. 130 Diagrama why why para la identificación de los cuellos de botella (caso unidad estratégica de Juzgados Comerciales: objetivo «lograr un nivel de confiabilidad de 50% en un plazo de 3 años») Alta carga procesal No se hace nada para reducirla Actitud pasiva Falta de compromiso Bajo nivel de liderazgo Lentitud en Retención deliberada Falta de ética atención de expedientes Lentitud en cada actividad Excesivo formalismo Falta material logístico Falta de financiamiento Personal poco capacitado Falta enlace a sistemas Actitud pasiva para conseguir enlace informáticos de la corte Carencia de sistema que Lento sistema de notificación y acelere el proceso traslado de expedientes Poco criterio y Falta desarrollar criterio. sentido Bajo nivel sentido común común.

Por ejemplo. En el caso peso de importancia cuya suma total del factor que restaurante Sufi. Sin embargo. En direcciones similares se encaminaron la mayoría de las estrategias y las actividades. lo recomendable es que antes de buscar respuestas a la pregunta «¿por qué?» se descifre y se Con base tanto en este método como en el diagrama llegue a un acuerdo sobre su significado y alcance. o de espina de pescado.2 elaborado en el caso restaurante Sufi se encontraron respuestas Desde la primera vez que se hace la pregunta «¿por en torno a los indicadores específicos involucrados qué?» las respuestas pueden ser exógenas o endó- en el problema inicial: precio.2 y 3. Continuar con la búsqueda de respuestas de la producción. factores importantes inmersos en el problema inicial bles de producción y. las razones que provocarían el problema inicial asignables a las áreas de planeamiento y control 1. con u operativas.30. una al- felicidad de los clientes en un plazo de 30 meses» es ternativa para hallar los cuellos de botella que exige «bajo grado de felicidad de los clientes». tomar en cuenta sean pasados por alto.20. si el problema inicial deducido de la para llegar a las causas raíces se sustenta la utiliza- meta definida como «aumentar en 30% el grado de ción de las preguntas sucesivas «¿por qué?». volumen de de los directivos» fueron considerados los más im- venta. genas.6 tancia al sabor». Cuando las causas se identifican de forma sincera y objetiva se facilita la toma de decisiones Con el propósito de conocer los cuellos de rápidas y certeras. problema inicial. y al mismo tiempo saber «pésimo sabor de las papillas (alimento repartido qué causas raíces deberán superarse en forma a las personas en extrema pobreza)» da lugar a es- prioritaria. Por ejemplo. En seguida se presentan responder «¿por qué sucede tal problema?» debe los pasos de este procedimiento. Esto evitará que relacionadas con los costos fijos y los costos varia. Las causas relación a estos factores se plantearon las primeras raíces son los cuellos de botella y estos son endóge- respuestas en el caso Juzgados Comerciales del nos (últimas columnas de los gráficos 3.6).3). 0. respectivamente. ponderados totales (última columna del cuadro 3. Cuando el problema inicial no es muy sencillo de entender o existe controversia sobre su com. por lo que representan señales que «consistencia y suficiencia de la argumentación» facilitan el planteamiento de soluciones estratégicas y «percepción del concepto justo u honesto». producción y control a las preguntas sucesivas «¿por qué?» hasta de calidad.4. «desinterés por la capacitación en la y el gráfico 3. volumen de ventas. la respuesta o causa botella más importantes. Poder Judicial (primer nivel de respuestas expuesto en el gráfico 3. costos fijos y costos variables (primer nivel) portantes porque obtuvieron los más altos pesos se les asignaron los pesos de 0. deberá otorgarse a cada respuesta un trategias o acciones obvias e inmediatas.10 y 0. tienen que ser endógenas.3. 0.3. antes de un procedimiento similar.Identificación de los cuellos de botella y los tapones 131 costo de producción» deben indagarse respuestas procederse a su interpretación. causa-efecto de Ishikawa. En la segunda columna del diagrama hallar los cuellos de botella why why (primer nivel) del gráfico 3. En el cuadro 3. . cuando se llega al nivel donde costos fijos y costos variables. 1.40.2 se indica que en el restaurante Sufi programación de menús» y «falta de autoconfianza a los factores relacionados con precio.3). logística. El método causa-efecto prensión. los cuellos de botella «poca impor- corresponda sea igual a 100% o 1. Debido a que «nivel de se considera que se trata de las causas raíces del confiabilidad» abarcaba «expedientes atendidos». además.

70 Falta de firmeza para fijo Se carece del hábito por Poca importancia al 0.00 No se valoran las cosas.00 Conformismo. 1. por el ahorro.10 Personal sin empatía. 1. los cambios de venta Desatención de Pésima atención.10 Escaso ejemplo. 1.12 no se venden. Mal sabor. Carlos Villajuana .04 la empatía Bajo poder de negociación Mano de obra no Poca importancia a la 0.01 para bajar salarios.08 Bajo de clientes.03 Desinterés por la Menús preparados que Falta de capacidad 0. 0. 0. 1.00   0. 0.40 1.00 Falta de autoconfianza.30 ahorro. No se impulsa el hábito hábito por el ahorro 0. 0. Alto costo 0.00   1. 1.28 Bajo Falta de barreras a la Indiferencia frente a volumen 0. 0. calificada productividad.12 al sabor.20   1.00 0.70   1. Gestión del tipo «así es el Dejadez en la reducción del 0.95 1.40 Mala programación. Cálculo del peso ponderado total de cada cuello de botella (caso restaurante Sufi) Primer nivel Segundo nivel Tercer nivel Cuarto nivel Cuello de botella Peso Peso Peso Peso Peso Causa Causa Causa Causa Causa ponderado parcial parcial parcial parcial total Bajo poder de compra Enfoque en clientes Descuido del trabajo Falta de capacidad de 0.00 No se entrena en cocina.00 1.10 Cocineros impasibles. programación.06 el ahorro.00   0. 0.30 mundo.00 Gestión 100% empírica. 0.20 1.00 1. 1. gestión.09 costo de los insumos.00 instituir el culto por el 0.00 0.6.60 Falta de sazón. Se carece del hábito por 0.00 0. técnica.08 entrada propias.00 Temor al cambio.00 1. 1. 0. 1.00   1. 0. qué le vamos a 1. 0. hacer». sensibles al precio.05 Salarios bajos. de segmentación.20 precio Poca importancia Mal sabor.30 variable Altas mermas. 132 Cuadro 3.00 1.00 1.40 Cinco competidores más.10 el ahorro.00 Falta de compromiso. Alto costo 0.00 capacitación en 0. 0.

Diagrama de indicadores causa-efecto (tronco y tipos de ramas) Indicador Indicador Indicador específico 1 específico 2 específico 3 Opuesto de la meta nuclear o central (efecto) Tronco Gran rama Rama media Indicador Indicador específico 4 específico 5 Rama pequeña Rama diminuta . en la práctica. Describir como orígenes de las gran- 2. de esta etapa es semejante a lo descrito en el podrían utilizarse más. debe describirse su signi- explicativo de una meta son ignorar aquellos obs- ficado y luego señalar sus indicadores espe- táculos que se derivan de la unidad estratégica o la cíficos. Es decir. Para esto se tendrán que resolver es «aumentar el grado de felicidad de los clien. si la meta sas raíces. Expresar la meta nuclear o la meta cen. El procedimiento dependiendo de la complejidad del efecto. preguntas sucesivas «¿por qué?» hasta llegar tes en 40% en un plazo de 3 años». pequeña y diminuta). las causas hasta encontrar las cau- del diagrama causa-efecto. La meta «in. se traduciría en «bajo EVA». co 3. • Paso 3. Si la meta se relacionó con el «grado de felicidad» y. En otras palabras. crementar 50% el EVA en un plazo de 4 años» media. El tejido de restricciones y la identificación des ramas los indicadores específicos de la de los tapones meta nuclear o central.4. mediante ramas cada vez más tral por su opuesto y colocarlo como el efecto pequeñas. se debe proceder organización vista como un todo y pasar por alto de manera similar a lo señalado en el primer aquellas limitaciones que generan los obstáculos paso del método «¿de qué depende?». que vendría a ser la al frente del tronco del gráfico 3. por tratarse de Dos probables vacíos del trabajo de descubrir los un indicador cualitativo múltiple que requie- cuellos de botella por separado para cada indicador re interpretación. • Paso 2. Si bien el gráfi- colocar «bajo grado de felicidad». primer paso del método why why.Identificación de los cuellos de botella y los tapones 133 • Paso 1. Gráfico 3.4 se podría causa raíz o cuello de botella. Señalar.4 muestra 4 categorías de ramas (grande. entonces a la rama más pequeña.

en una empresa encontramos que uno de sus más medios visibles de las personas) nece- cuellos de botella era el conformismo del personal. deberán superarse de manera prioritaria mediante • Capacidad directiva. en lo que concierne a sus nes. los tapones. Por otro lado. la competen- cerlo de par en par. los cuellos de botella parciales según su funciones de planificación. si un indicador involucrado en la descubrimos que era efecto de la presencia de meta es el buen trato natural. Por ejem. denominados tapones o cuellos de los cuellos de botella. Ordenar. Debido a esto. en un diagrama de relacio- poder de decisión. • Cultura organizacional. En respuesta a esa causa restricciones culturales podrían ser la falta de se decidió implementar una clínica de liderazgo empatía y humildad del personal. cien con la capacidad de los directivos con real • Paso 1. pones implican el procedimiento siguiente.6 y 3. En la relación de cuellos cia de los directivos en el campo de la orga- de botella parciales del ámbito corporativo nización o la estructura organizacional debe deben incluirse aquellas restricciones detec- evaluarse en las tres etapas mencionadas del tadas en más de una unidad estratégica o que proceso de gestión. se recomienda hallazgo.134 Carlos Villajuana parciales correspondientes a cada indicador especí.7. tiene pones se asocian a la insuficiencia o la falta de como núcleo la meta nuclear o las metas centrales integración del personal y la escasez o ausen- del TGE y se construye con el propósito de identificar cia de coordinación de las actividades desem- los cuellos de los cuellos de botella. Los tapones pueden fico de una meta. para la formulación tratarse de limitaciones o ausencias de aque- de estrategias y acciones que realmente resuelvan llos valores. hábitos. en la tejido de restricciones y la identificación de los ta- empresa es frecuente que los tapones se aso. los que deciden en mayor proporción el tipo y la eficacia de la cultura. Asimismo. La elaboración del can en la parte superior de las botellas. al indagar por qué ocurría este problema. o tapones. los cuales se ubican generalmente alrededor de las siguientes dimensiones: El tejido de restricciones se representa me- diante un diagrama que refleja las relaciones de de- • Capacidad interprocesal. por su complejidad requieran un tratamiento corporativo. Para su métodos estudiados. entonces las directivos conformistas. de botella parciales. Debido a basada en los criterios de compromiso. ejecución y con- relación causa-efecto. los ta- pendencia de los cuellos de botella parciales. objetos materiales y de- plo. sarios para sostener o impulsar la meta. iniciativa y que son los directivos con poder de decisión mentalidad competitiva. ejemplo. aquí debe analizarse Los cuellos de botella que explican los cuellos su práctica cultural. son las causas raíces de las Los tapones pueden encontrarse entre los limitaciones particulares encontradas a través de los cuellos de botella parciales o fuera de ellos. . creencias y artefactos un problema es necesario ir a sus raíces. similares a los que se presentan en los gráficos específicos se continúe con el descubrimiento de 3. 3. Para simplificar la reali- trol. se sugiere construir un tejido de restriccio- que después de identificar los cuellos de botella nes. las estrategias y los inductores. Así como las tapas se ubi. Por pero. Merece una especial evaluación la eficacia zación de este trabajo es recomendable ha- del tipo de liderazgo. que peñadas entre unidades orgánicas o puestos.5. En este ámbito. (comportamientos.

Tejido de restricciones para identificar los tapones de una unidad estratégica (caso Juzgados Comerciales del Poder Judicial) Ineficaz control de la ética Falta sistema de comunicación para Actitud pasiva actualización Falta de ética Excesivo formalismo Falta desarrollar ética y talentos Falta de Meta central financiamiento Identificación de los cuellos de botella y los tapones Bajo nivel de liderazgo Descuido del Actitud pasiva para desarrollo del Descuido en conseguir enlace nivel selección y de liderazgo desempeño Carencia de sistema que acelere notificaciones No se exige No se desarrolla trabajo en equipo cultura de servicio No se mide impactos de decisiones Leyenda Cuello de botella parcial Falta de empatía Tapón añadido Falta expertos en Tapón comunicación 135 .5. Gráfico 3.

3 16. 18. Escasa diferenciación de los servicios. No se mide rentabilidad de proyectos. y más preciso 3. 1 7 6 5. 20 6. Sistema pasivo de captación de clientes. Sin proyecto para segmento de niños. de costeo formal 2. 136 Tejido de restricciones para identificar los tapones de una unidad estratégica (caso atención pediátrica Clínica Tres Marías) Bajo poder de negociación Restricciones parciales frente a médicos a comisión Falta de un sistema 1. 9 21 10. Sin proyecto para segmento estatal. Sin proyecto para complementarios. No se conoce el costo del tratamiento.6. Meta 11 14. Alta proporción de médicos a comisión. Incentivos tradicionales no distintivos. Sin proyecto para nuevos servicios. Cuello de botella parcial Tapón añadido 21. 12 13. Tapón 15 Carlos Villajuana . 18 17 19 20. 16 Leyenda 19. nuclear 15. 4 12. 5 13 11. No se conocen los costos sin valor. 8. Gráfico 3. Sin sistema formal de diagnóstico ágil. Diagnóstico desordenado. Falta capacidad de gestión. 4. Miopía directiva. 2 9. Modelo de negocio convencional. Baja cartera de clientes leales. Trabajo aislado de las áreas del negocio. 8 10 7. 14 17. No se cuenta con subespecialidades. Labor insuficiente en posicionamiento. Lentitud del proceso de atención.

Gráfico 3. No se conoce actividades sin valor nuclear 12 10. Falta sistema evaluación de proyectos 15 06. Bajo poder frente a médicos a comisión los cero despilfarros 02. No conoce cumplimiento de instrucciones 9 10 14. Falta de capacidad en gestión 5 05.7. Desconocimiento de consumos estándar 13 04. los cero defectos. la perseverancia. el ahorro. Falta sistema de detención de negocios 4 2 08. Tejido de restricciones para identificar los tapones corporativos (caso Clínica Tres Marías) Directivos aferrados a lo convencional Falta de una cultura a favor de la lealtad. Ineficaz sistema de reclutamiento 12. No se conoce costo de producción 8 11. 1 los cero desperdicios y 01. Falta políticas de retención de personal 14 13. Sin políticas que defiendan a clientes Leyenda 3 15. Insuficiente capacidad de márketing Meta 11 09. Dejadez en la detección de oportunidades Identificación de los cuellos de botella y los tapones 7 07. Falta de culto por los tres ceros 6 03. Falta sistema de cultura de valores Falta de capacidad Cuello de botella parcial en recursos humanos Tapón añadido Tapón Falta de un sistema de costeo formal y más preciso 137 . Restricciones parciales la justicia.

138 Carlos Villajuana • Paso 2. la existencia de obstáculos específicos. unidad estratégica de atención pediátrica y la meta rativos. el ahorro. con los factores involucrados en un indicador específico de la meta. se encontraron cuatro tapones. Así. concerniente al tejido de restricciones de la unidad estratégica Juzgados Comerciales del Los tapones. biera pasado por alto restricciones importan. para efectos de mostrar parciales como los añadidos. de restricciones parciales es menor a 10. en el capítulo 5. La adición de obstáculos se hace de la clínica frente a los médicos a comisión» y en cuando se observa que los cuellos de botella el ámbito corporativo se identificó como razón parciales no son suficientes para explicarse de dicho tapón la «falta de una cultura a favor de entre sí. Construcción del tejido de restricciones de las unidades estratégicas y el ámbito corporativo. la justicia. por ejemplo. los cero desperdicios y los cero tes que no estaban relacionadas directamente despilfarros». perspectiva. Por ejemplo. se repiten en los dos progresivamente cómo se construye el TGE en cada ámbitos. 3. Una ventaja de elaborar simultáneamente los tejidos de restricciones de los dos niveles es que se 3. En el nivel de la unidad estratégica puede ir de un tapón a otro de mayor profundidad. Una vez elaborados los tejidos de restricciones 3. los cero defectos. puede suceder que tapones de la los cuellos de botella para la meta nuclear de la unidad estratégica resulten ser tapones corpo. la lealtad. los tapones serán aquellos de los es buscar los tapones en la primera perspectiva o cuales nacen las flechas hacia los demás obs- en aquella que arroje una cantidad considerable táculos. exhibido en el . Con frecuencia ocurre que los tapones. la tercera y la cuarta preciso» del caso Clínica Tres Marías (gráficos 3. Lo usual restricciones. Es importante señalar que valdrá la pena des- cubrir los tapones si se considera que el número • Paso 3.7). Identificar los «tapones». o también en el caso de que se hu. (caso Clínica Tres Marías) deben enriquecerse o afinarse los tapones hallados mediante la complementación de los resultados En este apartado se comenta el modo de descubrir obtenidos. Identificar y añadir nuevos cuellos encontró como tapón «bajo poder de negociación de botella. por ser las razones que explican Poder Judicial. la perseverancia. No resulta muy práctico graficarse de manera distinta a los demás cue- ponerse a encontrar tapones cuando la cantidad llos de botella. nivel de liderazgo). se expondrá el trabajo efectuado para tión por parte de los directivos con poder de deci. Esto ocurrió en el caso Clínica Tres Marías cuando El tejido de restricciones del negocio de atención en la unidad estratégica de atención pediátrica se pediátrica de la Clínica Tres Marías. Para una mejor representación deben de obstáculos parciales.5.1. deben ser tres eran obstáculos parciales (los rectángulos considerados en forma prioritaria en el momento de con fondo oscuro) y uno fue añadido (el rec- la formulación de estrategias y acciones y superarse tángulo con líneas punteadas: descuido del inicialmente en la etapa de implantación. Más tanto los seleccionados entre los cuellos de botella adelante. en el gráfico 3. «falta de capacidad de ges. En el tejido de de cuellos de botella parciales lo justifica. descubrir los cuellos de botella relacionados con las sión» y «falta de un sistema de costeo formal y más metas centrales de la segunda.6 y perspectiva. nuclear corporativa de la Clínica Tres Marías.

por los médicos a comisión». Para cuellos de botella. condujo a la identificación su repercusión o repetición en las demás unidades de los siguientes tapones (gráfico 3.5. En el ámbito corporativo demás unidades estratégicas y porque tam- bién se detectó en el ámbito corporativo se Igual que en el caso de cada unidad de negocio. que varios de estos. cero desperdi- • Bajo poder de negociación de la clínica frente cios y cero despilfarros. tura a favor de cero defectos. reservó su tratamiento en el segundo nivel el descubrimiento de los cuellos de botella en el mencionado. mostrados en la última y «bajo poder de negociación de la clínica frente a columna del cuadro 3. habían considerado como indicador específico o factor. botella parciales se hallaron como tapones: • Bajo poder de negociación de la clínica frente a los médicos a comisión. Por su impacto sobre las 3. cero de- fectos. los que se trasladaron de las unidades estratégicas como. el ahorro. Los casos • Falta de una cultura a favor de: la lealtad. Se encontró que de lista de chequeo. . que el objetivo «incrementar el nivel de del cuadro 3. De esta manera se directivos con poder de decisión.2. o si se había creído conveniente ello se elaboró el cuadro 3. identificó un total de 15 obstáculos. en otra. se señaló si ya se pectivas. la que se trasladaron fueron: perseverancia. hubo la necesidad de confeccionar el cuadro 3. Ahí se indica. • Descuido en el desarrollo de un sistema for- • Descuido del trabajo de desarrollo de una cul- mal de diagnóstico ágil y actualizado. a manera de utilizarlos en otra perspectiva. • Desconocimiento de los consumos estándar. De un total de 21 cuellos de sarrollar la cultura del ahorro. dentro del procedimiento de identificación de los cidos con el método de tormenta de metas. se construyó de manera paralela a la del • Se carece de impulsores e incentivos para de- ámbito corporativo.7): estratégicas de la clínica.5.Identificación de los cuellos de botella y los tapones 139 gráfico 3. y tomando en cuenta los obstácu- para su utilización en la perspectiva del cliente. cero desperdicios y cero despilfarros (se añadió a favor de la lealtad).8.7 para chequear si todos los objetivos intermedios Como ya se ha destacado. • Falta de un sistema de costeo formal y más preciso (se añadió). o si se habían postergado para su empleo El tejido de restricciones corporativas de la Clí- en las siguientes perspectivas. por nica Tres Marías diseñado a partir de la información ejemplo. Aquí también • Trabajo aislado de las áreas del negocio. «se carece de impulsores e Se puede observar en las descripciones de los incentivos para desarrollar la cultura por el ahorro» cuellos de botella parciales. por ejemplo.4 en el cual. por lo que se decidió posponer su uso. en el cual se aplicó el método «¿de satisfacción de los clientes del negocio» se reservó qué depende?». fueron excluidos de este nivel e incluidos en el ámbito corporativo. para evitar que de la meta nuclear corporativa deducidos con el determinados factores clave se dejen de lado en el método de tormenta de metas habían sido tomados momento de identificar los cuellos de botella fue en cuenta como indicadores específicos o factores necesario utilizar los objetivos intermedios dedu. se describieron en una columna los un total de 9 objetivos intermedios era más preciso objetivos parciales de la meta nuclear del negocio que 6 de estos se dispusieran en las siguientes pers- de atención pediátrica y. ámbito corporativo de la Clínica Tres Marías partió • Falta de capacidad de gestión por parte de los de la meta nuclear corporativa. a los médicos a comisión (se añadió). la justicia.

preciso. Fue reservado para el proceso corporativo de los tratamientos no efectivos. de márketing. costeo formal y más preciso» se presentó en los • Directivos aferrados a lo convencional (se aña. Fue reservado para el proceso corporativo 3. Fue reservado para el proceso corporativo 1. Lograr que el 95% del personal practique los valores de la perseverancia. Hoja de chequeo para saber si todos los objetivos intermedios de su meta nuclear corporativa se incluyeron en el momento de descubrir los cuellos de botella (caso Clínica Tres Marías) ¿Ya se incluyó como indicador específico o factor Objetivo deducido con el método de tormenta de metas involucrado? No. 7. de logística. del personal. Reducir el nivel de inventarios. No. del ahorro y de la justicia.7. 5. Fue reservado para el proceso corporativo de 2 años. Sí. dos niveles. recursos. Lograr que en el año 2015 la atención médica virtual represente Sí. . 6. Incrementar en el plazo de 2 años en 50% la cartera de clientes leales. el 15% del ingreso total de la clínica. Se reservó para el proceso corporativo de recursos 8. 2. Lograr en el plazo de 2 años que el 95% del personal esté altamente No. Incrementar la efectividad en el tratamiento corporativo en un plazo Sí. de márketing. con el propósito de alinear y ahorrar dió). Se reservó para su utilización en la perspectiva satisfecho. se planteó superarlo solo en el ámbito • Falta de un sistema de costeo formal y más corporativo. • Falta de capacidad en el campo de la gestión por parte de los directivos corporativos. de 4 años. Reducir con el seguimiento posconsulta el costo para el cliente No. 4. de seguimiento posconsulta.140 Carlos Villajuana • Falta de capacidad en recursos humanos (se Debido a que el tapón «falta de un sistema de añadió). Mejorar el nivel de posicionamiento de la clínica en 2 puntos en un plazo No. 9. Incrementar la productividad del personal. Cuadro 3. No. humanos.

Falta de un sistema confiable y persuasivo de elaboración. Desconocimiento de los consumos estándar. 141 . 8. Dejadez de los directivos en lo que se refiere a estudiar y Aumentar de reinversión. Aplicación del método «¿de qué depende?» para identificar los cuellos de botella (caso Clínica Tres Marías: meta nuclear corporativa «lograr un ROE de 30% y reducir en 30% los ingresos obtenidos injustamente en el año 2015») Indicadores específicos ¿Qué lograr? Objetivo ¿De qué depende? Cuellos de botella de la meta ¿Qué pasará? Los cuellos de botella identificados en cada negocio. Márketing efectivo.61%) Rentabilidad de las oportunidades 6. Descubrimiento de nuevos negocios 7. Precio de los nuevos precio de los servicios competidores más cercanos Conocimiento del margen de contribución. Bajo poder de negociación de la clínica frente a los médicos De los factores abordados en cada a comisión.8. 3. Mantener 10. Descuido del desarrollo cultural de los 3 ceros: cero defectos. lanzar nuevos negocios o servicios.   unidad estratégica. Utilidad neta de los 2. sobre nuevos negocios o servicios. No se conoce de manera precisa el costo de producción de los servicios. sin valor.6 millones en el periodo de planeamiento . Costo de producción de los nuevos 9. Insuficiente capacidad de márketing. nuevos negocios o servicios. Capacidad directiva corporativa. Duplicar negocios de la clínica cero desperdicios y cero despilfarros. Falta de capacidad en el campo de la gestión por parte de los directivos corporativos con poder de decisión. Carencia de un sistema de detección y generación de nuevos Aumentar o servicios rentables y sostenibles. (patrimonio) de dólares (22. enriquecer las oportunidades de reinversión. 1. Utilidad neta de los nuevos negocios o Aumentar Conocimiento del segmento de los nuevos servicios Aumentar negocios o servicios. Aumentar Capacidad para ingresar con éxito a los Mayor Se aplica la restricción 5. Aumentar 4. Aumentar reinvertir las utilidades netas que se obtengan Aumentar evaluación y sustentación de la rentabilidad de los proyectos Aporte de capital 2. Eficacia de la decisión de los accionistas de Identificación de los cuellos de botella y los tapones 5. Eficacia de la decisión para desarrollar y Aumentar Se aplica la restricción 5. Dejadez en la identificación y el tratamiento de las actividades Igualar el Reducir negocios o servicios. negocios o servicios rentables y sostenibles.Cuadro 3.

Aumentar 12. Cumplimiento de instrucciones médicas 13. Tiempo promedio de Reducir tratamiento Hábitos por la atención rápida. Dejadez en el seguimiento del cumplimiento de las Aumentar por parte del cliente. Capacidad de los médicos y el personal clave. Falta de políticas que eviten la violación de los derechos de los Aumentar de los clientes. Ingresos obtenidos Reducir en 30% injustamente Culto por la perseverancia. Carlos Villajuana . 142 Indicadores específicos de ¿Qué lograr? Objetivo ¿De qué depende? Cuellos de botella la meta ¿Qué pasará? 11. el ahorro y la justicia. Ausencia de políticas de retención de personal clave. 95% lo practique por la perseverancia. Aumentar No hay restricción para disponer de medios de análisis precisos. Aumentar Ya está incluido en el cuello de botella 10. Mantener La clínica tiene un efectivo programa de capacitación y se aplica la Aumentar tratamientos precisos restricción 10. instrucciones médicas por parte del cliente. Mantener En la clínica existen favorables condiciones de trabajo para el personal clave. Conocimiento de las actividades sin valor Aumentar Ya está incluido en el cuello de botella 9. el ahorro Lograr que el 15. Disponibilidad de medios de análisis precisos. Falta de un sistema de evaluación e impulso del culto y la justicia. Ineficaz sistema de reclutamiento. para el cliente y la organización. Grado de respeto de los justos derechos 14. Diagnósticos y Capacitación del personal clave. clientes. Favorables condiciones de trabajo.

5. El primer paso para aplicar el método why why es desagregar la meta en función de sus indicadores específicos. Los cuellos de botella pueden ser exógenos. 3. Escriba V si el enunciado es verdadero o F si es falso. El núcleo del tejido de restricciones elaborado en la primera perspectiva es la meta nuclear. y en las demás perspectivas. Luego confronte sus respuestas con el solucionario y califíquese 1 punto por cada respuesta correcta. 1. Los tapones representan los obstáculos que explican la existencia de otros cuellos de botella parciales.Identificación de los cuellos de botella y los tapones 143 Preguntas de repaso A continuación se presentan distintos enunciados. El método «¿de qué depende?» solo se aplica cuando la meta contiene indicadores cuantitativos. Si se aplica el método «¿de qué depende?» ya no es necesario recurrir al método why why. 6. 2. pues se trata de problemas. . 0 puntos por cada respuesta en blanco y –0. Una razón para aplicar el método inmediato es que las metas tengan poca importancia. la meta central. 10. 9. Cuando se aplica el método «¿de qué depende?» si un factor es exógeno la pregunta pertinente para continuar con el procedimiento será ¿qué pasará? 8. El primer paso para aplicar el método «¿de qué depende?» es la traducción del objetivo en un problema. 4. Los cuellos de botella se expresan en negativo. 7.25 por cada respuesta incorrecta.

º 14 Exógeno Disminuirá Amenaza fuera del aula de clase (desconoce si en él aprenda los conocimiento Aumentar 45% el estudiante es apoyado. por esta razón se hace poco para que expuestos aprendido (%) los padres ayuden a sus hijos en el estudio. con- Grado de interés trarrestar o neutralizar la disminución del de los alumnos por 6.Apéndice Aplicación del método «¿de qué depende?» para identificar los cuellos de botella 144 Cuadro 1.º 20 Exógeno Empeorará Amenaza del alumno estado nutricional de los alumnos? Falta de capacidad en orientación nutricional. o no. ¿Qué impedirá mejorar el nivel de calidad Nivel de calidad de de las clases? Falta de vocación del profe- 3. por sus pa- conocimientos adicional dres).º 6 Exógeno Disminuirá Amenaza grado de interés por aprender? Falta de aprender capacidad motivadora de los docentes y los directivos.º 9 Exógeno Disminuirá Amenaza estudio? Ineficaz gestión de la integración estudio de los padres en el sistema educativo y am- biente educativo aburrido. Sector de educación primaria pública (caso objetivo nuclear «aumentar en el sector educativo primario la cantidad de alumnos íntegros») Peso Si es exógeno.º 15 Endógeno Mejorar   las clases sor. resistencia al cambio de directivos y sueldo no motivador de los profesores. con- trarrestar o neutralizar la disminución del apoyo de los padres? El sistema educativo actual no incluye el periodo de estudio Que el alumno Nivel de Apoyo de los padres 4. .º 3 Endógeno Aumentar   formismo con el modo actual de financiar Carlos Villajuana educativos la dotación de equipos y materiales edu- cativos. ¿Qué obstáculos impedirán evitar. con- trarrestar o neutralizar la disminución del Grado de dedicación grado de dedicación de los alumnos al de los alumnos al 5. ¿Qué significa Indicadores Peso del del ¿Qué tipo de ¿Qué lograr? ¿es amenaza o y qué del objetivo Objetivo ¿De qué depende? Ránking Cuellos de botella indicador factor factor es? ¿Qué pasará? qué oportunidad comprende? nuclear (%) representa? ¿Qué impedirá aumentar la vocación del profesor? Estabilidad laboral de los profe- Grado de vocación 1. ¿Qué obstáculos impedirán evitar. ¿Qué obstáculos impedirán evitar. ¿Qué impedirá aumentar la disponibilidad Disponibilidad de de equipos y materiales educativos? Con- equipos y materiales 7. contra- Estado nutricional rrestar o neutralizar el empeoramiento del 2.º 33 Endógeno Aumentar   sores sin vocación e inercia en la tarea de del profesor formar y reclutar potenciales docentes con vocación. ¿Qué obstáculos impedirán evitar.

contra- rrestar o neutralizar el empeoramiento del Ejemplo de niños 3. ¿Qué Peso Si es exógeno.º 6 Exógeno Aumentará Amenaza día del alumno? Sistema educativo indife- del alumno renciado descuida el trato especializado de alumnos rebeldes. contra- Ejemplo de los rrestar o neutralizar el empeoramiento del 1.º 2 Endógeno Aumentar   que les interesa a los fesor y dejadez sobre la necesidad de que alumnos los profesores se involucren en lo que les interesa a los alumnos.º 7 Exógeno Empeorará Amenaza ejemplo de las autoridades? Falta de firme- autoridades za de los directivos para exigir autoridades líderes y evitar designación no técnica.º 15 Endógeno Mejorar   profesores ción del profesor e indiferencia con la ne- cesidad de formar profesores líderes. ¿Qué obstáculos impedirán evitar.º 10 Exógeno Aumentará alumnos en eventos apoyo de las iglesias donde participen los niños? Discriminación 145 altruistas religiosa y temor de los directivos a perder protagonismo. ¿Qué obstáculos impedirán evitar. Indicadores ¿Qué tipo ¿Qué lograr? significa Peso del del ¿es amenaza o del objetivo Objetivo ¿De qué depende? Ránking de factor ¿Qué Cuellos de botella y qué indicador factor qué oportunidad nuclear es? pasará? comprende? (%) representa? ¿Qué obstáculos impedirán evitar.º 11 Exógeno Empeorará Amenaza ejemplo de niños caudillos? Sistema edu- caudillos cativo individualista y descuido del tema de influencia negativa de niños caudillos. ¿Qué obstáculos impedirán mejorar el Ejemplo de los ejemplo de los profesores? Falta de voca- 2.º 3 Exógeno Disminuirá Amenaza que les interesa a interesa a sus hijos? Escasa persuasión a los morales (alumnos) sus hijos padres para que se involucren en lo que les interesa a sus hijos. Que el Casos ¿Qué obstáculos impedirán evitar. contra- rrestar o neutralizar el aumento de la rebel- Grado de rebeldía 6. ¿Qué obstáculos impedirán aprovechar la Grado de oportunidad del mayor apoyo de las igle- participación de los Oportunidad: mayor sias en la realización de eventos altruistas 4. ¿Qué obstáculos impedirán evitar.º 46 Exógeno Empeorará Amenaza padres ejemplo de los padres? Indiferencia con la necesidad de formar padres líderes. contra- alumno validados rrestar o neutralizar la disminución del in- Involucramiento practique de malas Reducir 55% de los padres en lo volucramiento de los padres en lo que les valores conductas 7. ¿Qué impedirá aumentar el involucramien- Involucramiento de to de los profesores en lo que les interesa los profesores en lo a los alumnos? Falta de vocación del pro- 8. . contra- Identificación de los cuellos de botella y los tapones rrestar o neutralizar el empeoramiento del Ejemplo de las 5.

º 3 conductas (alumnos) a sus hijos Grado de rebeldía del alumno 6.º 6 Involucramiento de los profesores en lo que les interesa 8.º 10 Carlos Villajuana .º 3 Ejemplo de niños caudillos 3.º 15 Ejemplo de las autoridades 5.º 46 Ejemplo de los profesores 2.º 2 a los alumnos Grado de participación de los alumnos en eventos altruistas 4.º 9 Disponibilidad de equipos y materiales educativos 7.º 20 Apoyo de los padres 4.º 11 Ejemplo de los padres 1.º 6 Grado de dedicación de los alumnos al estudio 5. Meta ¿Qué significa y qué comprende? Indicadores de la meta Objetivo Peso del indicador (%) 146 Aumentar en el sector educativo Que el alumno aprenda los conocimientos expuestos Nivel de conocimiento adicional aprendido (%) Aumentar 45 primario la cantidad de alumnos íntegros Que el alumno practique valores morales Casos validados de malas conductas (alumnos) Reducir 55 Peso del Peso del factor Indicadores de la meta Objetivo ¿De qué depende? Ránking indicador (%) (%) Grado de vocación del profesor 1.º 7 Casos validados de malas Involucramiento de los padres en lo que les interesa Reducir 55 7.º 14 Nivel de conocimiento Aumentar 45 adicional aprendido (%) Grado de interés de los alumnos por aprender 6.º 15 Estado nutricional del alumno 2.º 33 Nivel de calidad de las clases 3.

contrarrestar o neutralizar la disminución del apoyo Apoyo de los padres Exógeno Amenaza de los padres? Grado de interés de los alumnos ¿Qué obstáculos impedirán evitar. contrarrestar o neutralizar el empeoramiento Estado nutricional del alumno Exógeno Amenaza del estado nutricional de los alumnos? ¿Qué obstáculos impedirán evitar. contrarrestar o neutralizar el empeoramiento Ejemplo de las autoridades Exógeno Amenaza del ejemplo de las autoridades? Involucramiento de los padres en ¿Qué obstáculos impedirán evitar. contrarrestar o neutralizar la disminución del grado Exógeno Amenaza por aprender de interés por aprender? Grado de dedicación de los alumnos ¿Qué obstáculos impedirán evitar. contrarrestar o neutralizar el empeoramiento Ejemplo de los padres Exógeno Amenaza del ejemplo de los padres? Ejemplo de los profesores Endógeno Es endógeno ¿Qué obstáculos impedirán mejorar el ejemplo de los profesores? ¿Qué obstáculos impedirán evitar. Si es exógeno. contrarrestar o neutralizar la disminución Exógeno Amenaza lo que les interesa a sus hijos del involucramiento de los padres en lo que les interesa a sus hijos? ¿Qué obstáculos impedirán evitar. ¿es amenaza o Factor ¿Qué tipo de factor es? Pregunta pertinente para descubrir los cuellos de botella qué oportunidad representa? Grado de vocación del profesor Endógeno Es endógeno ¿Qué impedirá aumentar la vocación del profesor? Nivel de calidad de las clases Endógeno Es endógeno ¿Qué impedirá mejorar el nivel de calidad de las clases? ¿Qué obstáculos impedirán evitar. contrarrestar o neutralizar el empeoramiento Ejemplo de niños caudillos Exógeno Amenaza del ejemplo de niños caudillos? ¿Qué obstáculos impedirán evitar. contrarrestar o neutralizar el aumento de Grado de rebeldía del alumno Exógeno Amenaza la rebeldía del alumno? Involucramiento de los profesores en ¿Qué impedirá aumentar el involucramiento de los profesores en lo que les interesa Endógeno Es endógeno lo que les interesa a los alumnos a los alumnos? Grado de participación de los alumnos Oportunidad: mayor apoyo ¿Qué obstáculos impedirán aprovechar la oportunidad del mayor apoyo de las iglesias Exógeno en eventos altruistas de las iglesias en la realización de eventos altruistas donde participen los niños? 147 . contrarrestar o neutralizar la disminución del grado Exógeno Amenaza al estudio de dedicación de los alumnos al estudio? Disponibilidad de equipos y materiales Endógeno Es endógeno ¿Qué impedirá aumentar la disponibilidad de equipos y materiales educativos? Identificación de los cuellos de botella y los tapones educativos ¿Qué obstáculos impedirán evitar.

º 6 Grado de dedicación de los alumnos al estudio 5.º 2 les interesa a los alumnos Grado de participación de los alumnos en 4.º 3 Ejemplo de niños caudillos 3.º 33 Nivel de calidad de las clases 3.º 6 Involucramiento de los profesores en lo que 8.º 11 Ejemplo de los padres 1. Peso del indicador 148 Indicadores de la meta Objetivo ¿De qué depende? Ránking Peso del factor (%) (%) Grado de vocación del profesor 1.º 7 Casos validados de malas Involucramiento de los padres en lo que les Reducir 55 7.º 3 conductas (alumnos) interesa a sus hijos Grado de rebeldía del alumno 6.º 46 Ejemplo de los profesores 2.º 20 Nivel de conocimiento Apoyo de los padres 4.º 14 Aumentar 45 adicional aprendido (%) Grado de interés de los alumnos por aprender 6.º 15 Ejemplo de las autoridades 5.º 10 eventos altruistas Carlos Villajuana .º 9 Disponibilidad de equipos y materiales educativos 7.º 15 Estado nutricional del alumno 2.

¿Qué obstáculos impedirán evitar. ¿Qué obstáculos impedirán evitar. contrarrestar o neutralizar el empeoramiento Falta de firmeza de los directivos para exigir autoridades líderes Ejemplo de las autoridades del ejemplo de las autoridades? y evitar designación no técnica. contrarrestar o neutralizar la disminución Escasa persuasión a los padres para que se involucren en lo interesa a sus hijos del involucramiento de los padres en lo que le interesa a sus hijos? que les interesa a sus hijos. contrarrestar o neutralizar el empeoramiento Ejemplo de los padres Indiferencia con la necesidad de formar padres líderes. la resistencia al cambio de directivos Nivel de calidad de las clases ¿Qué impedirá mejorar el nivel de calidad de las clases? y el sueldo no motivador de los profesores. contrarrestar o neutralizar el empeoramiento Sistema educativo individualista y descuido del tema de influencia Ejemplo de niños caudillos del ejemplo de niños caudillos? negativa de niños caudillos. contrarrestar o neutralizar el empeoramiento Estado nutricional del alumno Falta de capacidad en orientación nutricional. del grado de interés por aprender? ¿Qué obstáculos impedirán evitar. ¿Qué obstáculos impedirán evitar. ¿Qué obstáculos impedirán evitar. La falta de vocación del profesor. contrarrestar o neutralizar la disminución Ineficaz gestión de la integración de los padres en el sistema educativo Grado de dedicación de los alumnos al estudio Identificación de los cuellos de botella y los tapones del grado de dedicación de los alumnos al estudio? y ambiente educativo aburrido. Apoyo de los padres del apoyo de los padres? por sus padres). ¿Qué obstáculos impedirán evitar. contrarrestar o neutralizar la disminución Grado de interés de los alumnos por aprender Falta de capacidad motivadora de los docentes y los directivos. ¿Qué obstáculos impedirán evitar. contrarrestar o neutralizar la disminución del aula de clase (desconoce si en él el estudiante es apoyado. contrarrestar o neutralizar el aumento Sistema educativo indiferenciado descuida el trato especializado Grado de rebeldía del alumno de la rebeldía del alumno? de alumnos rebeldes. del ejemplo de los padres? Falta de vocación del profesor e indiferencia con la necesidad de formar Ejemplo de los profesores ¿Qué obstáculos impedirán mejorar el ejemplo de los profesores? profesores líderes. Grado de participación de los alumnos en ¿Qué obstáculos impedirán aprovechar la oportunidad del mayor apoyo de las Discriminación religiosa y temor de los directivos a perder protagonismo. Factor Pregunta pertinente para descubrir los cuellos de botella Respuesta: cuellos de botella Estabilidad laboral de los profesores sin vocación e inercia en la tarea Grado de vocación del profesor ¿Qué impedirá aumentar la vocación del profesor? de formar y reclutar potenciales docentes con vocación. Involucramiento de los profesores en lo que les ¿Qué impedirá aumentar el involucramiento de los profesores en lo Falta de vocación del profesor y dejadez sobre la necesidad de que los interesa a los alumnos que les interesa a los alumnos? profesores se involucren en lo que les interesa a los alumnos. 149 eventos altruistas iglesias en la realización de eventos altruistas donde participen los niños? . Disponibilidad de equipos y materiales Conformismo con el modo actual de financiar la dotación de equipos ¿Qué impedirá aumentar la disponibilidad de equipos y materiales educativos? educativos y materiales educativos. Involucramiento de los padres en lo que les ¿Qué obstáculos impedirán evitar. por esta razón se hace poco para que los padres ayuden a sus hijos en el estudio. del estado nutricional de los alumnos? El sistema educativo actual no incluye el periodo de estudio fuera ¿Qué obstáculos impedirán evitar. o no.

0 Falta de vocación del profesor e indiferencia con la necesidad de formar Ejemplo de los profesores 8.1 interesa a los alumnos Grado de participación de los alumnos en eventos altruistas 10 5.1 Disponibilidad de equipos y materiales educativos 3 1. El sistema educativo actual no incluye el periodo de estudio fuera del aula de Apoyo de los padres clase (desconoce si en él el estudiante es apoyado.3 Estabilidad laboral de los profesores sin vocación e inercia en la tarea de formar y Grado de vocación del profesor 14.3 profesores líderes. 25. 9.9 Nivel de calidad de las clases 15 6. Total 70.4 Ejemplo de niños caudillos 11 6. por sus padres. o no. la resistencia al cambio de directivos Nivel de calidad de las clases 6. Estado nutricional del alumno Falta de capacidad en orientación nutricional.3 Ejemplo de los profesores 15 8.3 Casos validados Ejemplo de las autoridades 7 3.3 adicional aprendido (%) Grado de interés de los alumnos por aprender 6 2.7 Grado de dedicación de los alumnos al estudio 9 4.8 y el sueldo no motivador de los profesores.9 reclutar potenciales docentes con vocación.5 .1 Ejemplo de los padres 46 25.150 Carlos Villajuana Indicadores de la Peso del Peso del factor Peso ponderado de ¿De qué depende? meta indicador (%) cada factor Grado de vocación del profesor 33 14.3 Involucramiento de los profesores en lo que les 2 1.5 Total 100.7 conductas (alumnos) Grado de rebeldía del alumno 6 3.9 de malas 55 Involucramiento de los padres en lo que les interesa a sus hijos 3 1. La falta de vocación del profesor. por esta 6.3 razón se hace poco para que los padres ayuden a sus hijos en el estudio.8 Nivel de Estado nutricional del alumno 20 9.0 conocimiento 45 Apoyo de los padres 14 6.0 Cuellos de botella más importantes Peso ponderado Factor: ¿de qué depende? Cuellos de botella más importantes de cada factor Ejemplo de los padres Indiferencia con la necesidad de formar padres líderes.

Falta de acciones para el desarrollo del criterio. actualizada Análisis y debate Mejorar Trabajo individual. de la difusión Claridad de resoluciones Mayor Falta de empatía en la redacción de las resoluciones. Grado de percepción Consideración de impactos Mejorar Aumentar Se carece de un sistema de medición de impactos de las decisiones. Falta de financiamiento para superar la carencia de materiales logísticos y de personal capacitado. Descuido en la gestión para lograr que el sistema de selección y desempeño mida el talento «empatía». el sentido común y la empatía. Nivel de consistencia y Ética Mayor Descuido en la gestión para lograr que el sistema de selección y desempeño mida el nivel de ética. para la población 151 . Actitud pasiva para lograr enlace a sistemas informáticos de la Corte. Lento sistema de notificaciones y traslado de expedientes.Cuadro 2. Cumplimiento de plazos en expedientes Aumentar cada actividad Excesivo formalismo. Tiempo de atención de Reducir Falta de ética reflejada en la retención deliberada de expedientes. Descuido en el desarrollo de una cultura de servicio. Criterio y sentido común Mejorar Identificación de los cuellos de botella y los tapones Descuido en la gestión para lograr que el sistema de selección y desempeño mida el criterio y el sentido común. Trato al usuario Mejorar Falta de acciones para el desarrollo de la empatía. como «justo» u de la decisión «honesto» Nivel de persuasión Mejorar Falta de expertos en comunicación para una difusión persuasiva. Aumentar suficiencia en la argumentación Ineficaz control del comportamiento ético. Acceso a información Aumentar Falta de un sistema de comunicación para el acceso a información actualizada. Bajo nivel de liderazgo para lograr un mayor compromiso. Falta de acciones para el desarrollo de la ética. Caso Juzgados Comerciales del Poder Judicial: meta nuclear «lograr un nivel de confiabilidad de 50% en un plazo de 3 años» Indicadores de la ¿Qué lograr? Objetivo ¿De qué depende? Cuellos de botella meta ¿Qué pasará? Carga procesal Aumentará Actitud pasiva para reducir o evitar que aumente la cantidad de expedientes que ingresan a los juzgados.

152 ¿Qué significa y qué comprende «nivel Meta Indicadores explicativos de la meta Objetivo de confiabilidad»? Rapidez en la atención de expedientes Tiempo de atención de expedientes Reducir Lograr un nivel de confiabilidad de Sustentos o fundamentos irrefutables Nivel de consistencia y suficiencia en la argumentación Aumentar 50% en un plazo de 3 años Percepción como «justo» u «honesto» Grado de percepción como «justo» u «honesto» Mejorar Indicador específico Objetivo ¿De qué depende? ¿Qué lograr? ¿Qué pasará? Carga procesal Aumentará Tiempo de atención Reducir de expedientes Cumplimiento de plazos en cada actividad Aumentar Impacto sobre la meta ¿De qué depende? Ránking (de 1 a 10.º 8 Consideración de impactos de la decisión 8.º 8 Análisis y debate 3.º 9 Trato al usuario 6.º 6 Nivel de persuasión de la difusión 9. donde 10 es crucial) Carga procesal 7.º 6 Claridad de resoluciones para la población 10.º 7 Cumplimiento de plazos en cada actividad 4.º 10 Acceso a información actualizada 5.º 9 Criterio y sentido común 2.º 4 Carlos Villajuana .º 10 Ética 1.

Indicador ¿De qué ¿Qué lograr? Objetivo Cuello de botella específico depende? ¿Qué pasará? Carga procesal Aumentará Actitud pasiva para reducir cantidad de expedientes que ingresan Bajo nivel de liderazgo para lograr un mayor compromiso Falta de financiamiento para adquisición de materiales y capacitación Tiempo de Falta de ética reflejada en la retención deliberada de expedientes atención de Reducir Cumplimiento de expedientes plazos en cada Aumentar actividad Excesivo formalismo Actitud pasiva para lograr enlace a sistemas informáticos de la Corte Lento sistema de notificaciones y traslado de expedientes Identificación de los cuellos de botella y los tapones 153 .

Cuadro 3. Caso fábrica de pasteles Rico: meta nuclear «incrementar la utilidad neta en 50% en un plazo de 4 años» 154 ¿Qué lograr? Indicadores de la meta Objetivo ¿De qué depende? Cuellos de botella ¿Qué pasará? Proceso manual Fatiga por exceso de horas de trabajo Falta de capacitación y entrenamiento permanente Costo fijo: sueldos y salarios Reducir Productividad de la mano de obra Aumentar Reclutamiento ineficaz El personal no se siente motivado Desconocimiento del costo de la mano de obra directa Costo fijo: alquiler de inmueble Mantener Determinación anticipada del costo del alquiler Mayor No existe obstáculo Hábitos en el uso de los recursos y los servicios Mejorar Reclutamiento ineficaz Costo fijo: servicios Reducir Control del uso de los servicios Mejorar Falta de normas de uso de los servicios Falta de programación y control del tiempo de utilización efectiva de los vehículos Costo fijo: alquiler de vehículos Mantener Tiempo improductivo Reducir Se hace poco o falta de iniciativa frente a tiempo improductivo Precio de compra Aumentará Poca dedicación a la negociación Baja liquidez Capacidad de negociación para conseguir Aumentar descuentos en los precios de compra Lentitud en evaluación de insumos alternativos Desconocimiento de los costos reales y de los costos con materiales Costo por formulación de productos Reducir directos alternativos Costo variable: materiales directos Reducir Compra de lotes heterogéneos de insumos Temperatura y ventilación fuera de control Mermas Reducir No se otorga importancia a la estandarización y el uso de parámetros de control por producto Pesos y medidas inexacta por equipos descalibrados Alto tiempo ocioso entre horneadas porque no se utiliza información sobre proceso de horneo Eficiencia en la utilización del combustible Reducir Falta de moldes para horneo Costo variable: materiales indirectos Reducir Alta pérdida de calor por insuficiente aislamiento de hornos Estandarización de consumo de materiales Aumentar Desidia en la estandarización del consumo de materiales indirectos Carlos Villajuana Programa de mantenimiento preventivo Mejorar Incumplimiento de los acuerdos del servicio preventivo y correctivo .

Cuadro 4. Caso proceso de recursos humanos de una institución pública: meta central «elevar el nivel de identificación del personal en 40% y aumentar la productividad del personal en 20%. en un plazo de 24 meses» ¿Qué lograr? Indicadores de la meta Objetivo ¿De qué depende? Cuellos de botella ¿Qué pasará? Falta de voluntad y tiempo de los directivos para atender Nivel de sugerencias e iniciativas del personal Aumentar Grado de interés del personal por emitir sugerencias Aumentar sugerencias Grado de interés del personal por participar en las Nivel de participación en las reuniones Aumentar Aumentar Escasa ejecución de decisiones y acuerdos reuniones Grado de voluntad para solucionar problemas o Nivel de iniciativa del personal para ejecutar ideas o Trabajo reactivo de los directivos que interrumpe la ejecución Aumentar Aumentar ejecutar ideas solucionar problemas de ideas o la solución de problemas Nivel de cumplimiento de las normas Nivel de cumplimiento de las normas por parte de Aumentar Aumentar Bajo nivel de liderazgo institucionales los líderes Identificación de los cuellos de botella y los tapones Grado de consistencia entre estado de ánimo y Grado de aplicación de políticas ganar-ganar y nivel Falta de voluntad de los directivos y exceso de reglas Aumentar Aumentar resultados reales de shock entre el ambiente familiar y el laboral rígidas estresantes Nivel de cumplimiento de funciones sin supervisión Aumentar Nivel de responsabilidad individual Aumentar Nivel de sinceridad para decir las cosas Aumentar Culto por la verdad Aumentar Reclutamiento ineficaz Nivel de cumplimiento de políticas de la calidad Aumentar Culto por la calidad Aumentar Nivel de lealtad a los principios y los valores Aumentar Culto por la lealtad a los principios y los valores Aumentar Capacitación y entrenamiento Aumentar Actitud pasiva frente a presupuesto insuficiente Productividad del personal Aumentar Nivel de formación del personal Mejorar Falta de programas posformación 155 .

en un plazo de 24 meses Nivel de cumplimiento de funciones sin supervisión Aumentar Nivel de sinceridad para decir las cosas Aumentar Nivel de cumplimiento de políticas de la calidad Aumentar Nivel de lealtad a los principios y valores Aumentar Productividad del personal Aumentar ¿Qué lograr? Indicadores explicativos de la meta Objetivo ¿De qué depende? ¿Qué pasará? Nivel de sugerencias e iniciativas del personal Aumentar Grado de interés personal por emitir sugerencias Aumentar Nivel de participación en las reuniones Aumentar Grado de interés personal por participar en las reuniones Aumentar Grado de voluntad para solucionar problemas o ejecutar ideas Aumentar Nivel de iniciativa personal para ejecutar ideas o solucionar problemas Aumentar Nivel de cumplimiento de las normas institucionales Aumentar Nivel de cumplimiento de las normas por parte de los líderes Aumentar Grado de consistencia entre estado de ánimo y resultados reales Aumentar Grado de aplicación de políticas ganar-ganar y nivel de shock entre el ambiente familiar y laboral Aumentar Nivel de cumplimiento de funciones sin supervisión Aumentar Nivel de responsabilidad individual Aumentar Nivel de sinceridad para decir las cosas Aumentar Culto por la verdad Aumentar Nivel de cumplimiento de políticas de la calidad Aumentar Culto por la calidad Aumentar Nivel de lealtad a los principios y valores Aumentar Culto por la lealtad a los principios y valores Aumentar Productividad del personal Aumentar Capacitación y entrenamiento Aumentar Carlos Villajuana . 156 Meta Indicadores explicativos de la meta Objetivo Nivel de sugerencias e iniciativas del personal Aumentar Nivel de participación en las reuniones Aumentar Grado de voluntad para solucionar problemas o ejecutar ideas Aumentar Nivel de cumplimiento de las normas institucionales Aumentar Elevar el nivel de identificación Grado de consistencia entre estado de ánimo y resultados reales Aumentar del personal en 40% y aumentar la productividad del personal en 20%.

¿Cuál será el indicador.01:30 p. • Ejemplo de mapa o tejido de indicadores. se cancelaría el contrato de compra-venta que tenían. en las siguientes afirmaciones. La «felicidad» o la «satisfacción» no se pueden medir. Si una empresa decidió emprender el desarrollo del mercado arequipeño para incrementar su ROI actual. • Construcción del TGE en la primera perspectiva: completar lo que falta. La eficiencia se calcula en función de la meta. . la empresa decidió especializar a todos sus ingenieros de planta en control estadístico de procesos. El objetivo central o la meta central de un proceso interno se infieren a partir de su función esencial. • Elaboración de los mapas estratégicos: ilustración con un caso. • Construcción del TGE en la perspectiva de aprendizaje y crecimiento. • Taller: Elija un negocio y elabore su TGE correspondiente a la primera perspectiva. La empresa «Para qué más» fue advertida por un importador extranjero de que si en el próximo embarque la cantidad de productos defectuosos sobrepasaba el 8%. Uno de los indicadores de la eficacia es el costo. con su respectiva unidad de medida. Deduzca el indicador con su correspondiente unidad de medida de la meta de una financiera: «incrementar la productividad de la mano de obra en un 30% en un plazo de 3 años». 2. Un inductor siempre es una actividad. 9. 8. • Construcción del TGE en la perspectiva de los procesos internos clave. que señalará si dicha estrategia funcionó? 5. • Taller: Exposición del profesor sobre la aplicación del método QQC. El indicador o los indicadores de una estrategia se buscan al interior de su redacción. 3. 7. El método QQC se aplica para hallar los cuellos de botella de cada proceso. 5. ¿qué indicador con su respectiva unidad de medida elegiría para medir si funcionó dicha estrategia? • Taller: Diga si es verdadero o falso. 2.m. • Identificación de los indicadores causales como paso previo para diseñar el Mapa de Indicadores. Un indicador cualitativo es la productividad. 4. 3.Sesión 4 (3 horas) 10:30 a. • Taller: Explicación por parte del profesor con la participación de todos los alumnos sobre cómo se mide la situación actual del «nivel de felicidad» de los clientes de un negocio. Si frente al problema de alta demora en la atención a los clientes. • Ejemplo de deducción del objetivo central de un proceso o área a partir de su función esencial. • Criterios para obtener un sistema eficaz de incentivos. La perspectiva financiera es siempre la primera perspectiva. • Elementos de control de los indicadores: Ejemplos. El primer paso para hallar los cuellos de botella es el diagnóstico del negocio. ¿cuál sería el indicador con su respectiva unidad de medida? 4. Ante esto. 1. 10. Deduzca el indicador con su correspondiente unidad de medida de la meta de una empresa ganadera: «incrementar el ROE en 40% en un plazo de 5 años». • Taller: Resuelva las preguntas siguientes. 1 . • Elaboración del mapa o tejido de metas. una empresa tomó la decisión de implementar un proceso de reingeniería. 6. 1.m.

Tomado de Cómo tejer el Balanced Scorecard. 2010. Cap. Lectura 4: VILLAJUANA. Perú. “El tejido o el mapa estratégico”. 356-370. Universidad ESAN. 6. • Seguimiento de los indicadores y toma de acciones inmediatas. correctivas y preventivas: Ejemplo. • Puntos clave para la construcción e implantación eficaz del TGE. Págs. 5. 195-348. Tomado de Cómo tejer el Balanced Scorecard. “Construcción del Tablero de Gestión Estratégica en cada perspectiva”. Carlos. Lectura 5: VILLAJUANA.• Dimensiones de la puesta en marcha del Tablero de Gestión Estratégica: liderazgo integral. • Síntesis del curso taller. Carlos. Perú. p. Cap. 2 .

una exigencia para estar a la delantera consiguiente. inductores e indicadores. novación de los sistemas y los modos de gestionar. tos elementos y el grado de relación causa-efecto entre ellos. estrategias. más posibilidades donde lo habitual será cambiar las formas habituales habrá de que las estrategias resulten efectivas. las estrategias y los inductores son de En este contexto. los del TGE. el diseño del TGE. Depende de dos factores: el grado este propósito. estrategias. en un futuro y completas sean las metas. con por casualidad. por . la organización mentos del TGE no se da por «gravedad» y menos debe ser distinta y superior a la competencia. si las metas. ¿De qué servirán de marcar diferencias y obtener ventajas planteando excelentes indicadores si las estrategias y los induc- metas. cuales vienen a ser los eslabones intermedios entre resulta clave tomar en cuenta que la calidad de los las metas y las estrategias y los inductores y. los estrategas deberán superar el de comprensión del significado y el alcance de es- desafío de independizarse mentalmente. Así. Del segundo factor dependerá el nivel En la tarea de seleccionar los elementos básicos de eficacia para descubrir los cuellos de botella. sino en todo lo que emprenda ción. Por de competir. los estrategas tienen la oportunidad que se mida bien lo que está bien. calcula bien cuando hagas la guerra. Proverbios 20: 18 L a diferenciación estratégica no solo se plasma productos es directamente proporcional a la calidad a través de la singularidad y la efectividad de de los insumos y las actividades de transforma- las estrategias. su ejecución y calidad justificarán la inversión en la búsqueda de control deben ser objeto de innovación deliberada. metas. la relación directa entre los ele- la determinación de los indicadores. la generación de inductores de calidad. Con mayor razón. Construcción del Tablero de Gestión Capítulo 5 Estratégica en cada perspectiva Los proyectos toman cuerpo si ha habido reflexión. mientras más precisas. inductores e indicadores únicos tores no son los más eficaces? y cruciales para el éxito. para de esta manera lograr De esta manera. estrategias de calidad darán lugar a y aislarse de la competencia será sistematizar la in. claras. Desde el establecimiento de las metas hasta Sin embargo. Finalmente. indicadores precisos. Ya no valen «enlatados» o recetas. puntuales una organización.

se desatenderá este principio si los elementos de una . por ende. estrategias e inductores divergen o no se encaminan estas se acompañarán de casos ilustrativos. La trinidad de principios del Tablero para ir de las metas a las estrategias y los inductores. central. La aplicación de estas políticas. estratégicas. Un o. también. Para una tas centrales de los procesos internos clave y sus mejor comprensión de cada una de las secciones. No será convergente. un principio es una norma o una idea pondientes obstáculos. fijar una se ilustrará la forma de deducir los inductores. más refinado unidad estratégica. por lo tanto. a la consecución de la meta central de la segunda perspectiva o de la meta nuclear. que en el caso de la primera perspectiva es sea útil para la concatenación de dichos elementos. Se destacará realizado en el nivel corporativo. mejor conocimiento del alcance de la estrategia y Esta definición conduce a concebir un principio una mayor relación causa-efecto de esta con los como toda afirmación u orientación cuya validez inductores escogidos para ponerla en marcha se no tiene excepciones y. ordena que al interior de cada ámbito los todas las etapas de diseño del TGE y se explicará los elementos se alineen en torno a un componente criterios para realizar un análisis causa-efecto que medular. la exclusividad decisiones inmediatas. correctivas y preventivas y la singularidad. de la gestión. y a la inversa. y el grado de vinculación de estos con nivel de desempeño de una organización o una sus posibles marcadores de resultados. que se adopten estará en función de la calidad de además de conducir a saber por qué se obtuvieron los indicadores. ni formular tegias en inductores e indicadores en los modelos estrategias corporativas desligadas o incompatibles que resultan más destacados por su estilo innovador. en la la ejecución y el control del TGE deben respetarse medida que se conozca el alcance de las metas y de manera estricta las reglas que lo encaminen el «por qué» y el «para qué» de las estrategias y los a su propósito de conocer. o nada con la meta nuclear corporativa. la manera de cons. la meta nuclear y en las demás perspectivas.198 Carlos Villajuana tanto. controlar y mejorar el inductores. un fundamento de la ciencia o el arte. su detección es un requisito indispensable 1. primera en acciones concretas. así como superar los beneficios será el trabajo de asignar indicadores y. Esto significa que la calidad de las cipios formada por la convergencia. con las planteadas en una o más de sus unidades y se tratará. El TGE se tendrá más probabilidades de éxito en la toma generará valor si se practica una trinidad de prin- de decisiones. Con la finalidad de ayudar a ordenar la cons- trucción del TGE en cada una de sus perspectivas. intrínsecos de cada uno de sus elementos. se distinguirá entre estrategia e inductor. de forma específica. la meta Después. En general. La convergencia dispone que lo que se haga en este capítulo se propondrá el camino general a en cada unidad estratégica sea consistente con lo seguir para seleccionar sus elementos. Asi- los principios o las leyes que deberán respetarse en mismo. mayores probabilidades fundamental que rige el pensamiento o la conducta habrá de que las estrategias resulten efectivas. Igualmente. por ejemplo. buenos y malos resultados. de Gestión Estratégica Por eso. es de obser- traducirán en más exactitud para desagregar la vancia obligatoria. Se viola este principio cuando las me- truir el TGE en cada una de sus perspectivas. mientras más se conozca qué indicadores están comprendidos en las metas y mayor sea la Según la Real Academia Española. servirá para mejorar la calidad de las futuras decisiones. en el contexto relación causa-efecto entre las metas y sus corres. se meta nuclear en un negocio que contribuya poco planteará ejemplos que ayuden a traducir las estra. Esto significa que en el diseño.

la especificidad es evitar la yuxtaposi. perspectiva del cliente. este principio dad. Por ejemplo. se parecen en lo que concierne a su inclusión en cepto de la subsidiariedad obliga. obtener buenos resultados en los indicadores de Específicamente. para lo cual se requiere independencia dos reglas: la especificidad y la subsidiariedad. sean radicalmente El principio de exclusividad comprende a su vez únicos. El principio de exclusividad en su los elementos «meta» e «indicador» y se trató por rol subsidiario decreta que el TGE de cada unidad separado los métodos para descubrir los cuellos estratégica sea un impulsor del TGE corporativo. las estrategias y los inductores deben estimularse entre sí. mediante fra- una función específica y. pagadores. Se sugiere que después de fijar un esos componentes deben ser útiles unos a otros. de clientes leales? rativo no confeccionar el TGE en la perspectiva del cliente. no vale la pena expresar las implica que cada elemento del TGE debe cumplir estrategias. de igual modo en sentido contrario. De presentarse esta situa. puede decidirse en el ámbito corpo. compradores. De acuerdo con el principio de exclusivi. a el campo de las acciones y no de las intenciones. mente representa una inversión. 2. Esto mental. ni a la inversa. Diferencias entre estrategia e inductor Por este criterio. las perspectivas y los elementos similares de exige el empleo de la imaginación en el momento la dimensión corporativa no deben repetirse en el de acordar cada elemento del TGE. incrementar la productividad. Por ejemplo.Construcción del Tablero de Gestión Estratégica en cada perspectiva 199 perspectiva inferior no impulsan a los componentes El principio de singularidad significa que los ele- de una perspectiva superior. las estrategias. los inductores y los indicadores. y de botella. en la perspectiva del cliente solo se incluirán procedimiento de diseño en cada perspectiva hace los intereses de los siguientes agentes: consumi. mentos del TGE se distingan y alejen notablemente de su competencia o. comple. si una expectativa social acompañó a un indicador de rentabilidad comprendido en la Considerando que los elementos que se muestran meta nuclear. ses etéreas que por su generalidad no señalan con mentaria. precisión qué se hará. en general. no se pretende triplicar la cartera tégica a otra. por ejemplo. al mismo tiempo. Igualmente. es independiente de las circunstancias y cuando se adopta se piensa . Lo mismo puede presentarse respecto de la perspectiva de los procesos internos clave (PIC). los que trategia» e «inductor». y no solo de nivel de las unidades estratégicas. si «duplicar las ventas en un plazo de 4 años» debe las particularidades inherentes a las expectativas plantearse la pregunta: ¿por qué. por la pauta de especificidad. forma que nos haga únicos? Por ejemplo. para entender su ción. Por otro lado. general- procesos internos capaces. plicar las ventas. significa que las diferentes perspectivas del TGE En primer lugar. ya no es necesario que se repita en la explícitamente en el TGE son la meta. La vigilancia del pre. en lugar de du- de los clientes son diferentes de una unidad estra. y las estrategias. o a tomar en cuenta Una estrategia es una decisión que se sostiene en que la felicidad de los clientes exige como requisito un sistema y no en un elemento particular. proceso de ventas se establece como meta central ción. falta precisar las diferencias entre los elementos «es- dores. usuarios. si para el Finalmente. En los capítulos anteriores ya deciden y los que recomienden o den referencias se ha señalado en profundidad lo que representan del producto. elemento se responda a la pregunta: ¿habrá otra Esto debe ocurrir también al interior de cada nivel. y menos los inductores. la estrategia pertenece al campo la perspectiva del personal como condición para del «qué hacer» y los inductores al «cómo hacerlo».

cuando no son estrategias des- transitar de las estrategias a los indicadores. En Estrategia Posibles inductores sentido práctico. de cambios planeados y. A continuación se señalan las diferencias entre seguir vendiendo de Otra estrategia derivada de las estrategias y los inductores: todo pero solo para la estrategia inicial: Alianza ejecutivos. son decisio- mente. una inversión. Estas activi- dades se implantarán en pla- recursos y personas responsables de llevarlas a cabo de planeamiento estratégico de. por lo tanto. cuando este no es una estrategia. las estrategias se definen de manera amplia nes operativas. Por ejemplo: y cambian periódicamente dentro de un horizonte de planeamiento estratégico (mayor a un año). impulsar y poner 2) Las estrategias son patrones de actuación que se en marcha una estrate­gia inicial formulada en las formulan pensando que no cambiarán en el ho- perspectivas del Tablero de Gestión Estratégica. Por su parte. un inductor es una «actividad o estrategia que sirve para aclarar. cuan- portante. La decisión de renovar La renovación de máquinas cidos. Inductor (cuando no es Estrategia está orientada a superar determinadas restricciones otra estrategia) clave y a conseguir los objetivos centrales estable.» (Villajuana 2009: 751). todo el horizonte los proveedores. en particular como sí podría ocurrir en el caso de un inductor. competitiva que se creará y lo que se hará para participación activa y el fortalecerla. convencimiento sincero de los involucrados. Tómese en cuenta que se está afirmando cuando no se trata de estrategias. actividades o maniobras y por ello necesitan ser explicadas con mayor detalle que cambian periódicamente dentro de dicho y precisión. acciones o decisiones operativas y no que definitivamente no cambiarán. por zos menores de un año y se- de manera sostenida. plazo. Debe que sirven para poner en marcha las estrategias. un requisito esencial para que una Actividades específicas: a) in- decisión sea calificada como estratégica es que el vestigación de las necesida- Cambiar las reglas de éxito de su ejecución no dependa de una persona juego en una librería des y las expectativas de los (estará vigente en ejecutivos y b) selección de sino de un conjunto de procesos. ejemplo. 3) Las estrategias son decisiones que representan Consideramos que esta es la diferencia más im. tácticas. mientras que los inductores. en cambio Constituye el eslabón intermedio necesario para los inductores. rizonte de planeamiento estratégico. es decir cuando «se formulan pensando que no cambiarán en…» son actividades. Común­ prendidas de una estrategia inicial. entenderse que las estrategias son susceptibles pueden sostenerse en un elemento de un sistema. Por ejemplo: do no son estrategias.200 Carlos Villajuana que no cambiará en un horizonte mayor a un año. la estrategia se refleja en la elección del máquinas y equipos y equipos como resultado tomada en respuesta a del criterio particular destino de los recursos más importantes. neamiento estratégico. Por ejemplo: . la ventaja las necesidades de una del directivo de una organización y con la organización. dependen de las circunstancias decisiones accidentales. Así. 4 años): rán reemplazadas por otras en lugar de vender dentro del horizonte de pla- de todo para todos. no son representan gastos. son gastos. estratégica con empresas proveedoras de productos 1) La continuidad de una decisión estratégica está complementarios dirigidos garantizada por un sistema y no por un elemento a ejecutivos. procedimientos. Los inductores.

Por es otra estrategia) ejemplo: Diferenciación (se Aumento del presupuesto formuló sin tomar de promociones para en cuenta las contrarrestar el ataque de Posibles circunstancias). deberá estado de ganancias y reemplazar la estrategia de líder por la de re- pérdidas). mientras que los induc- tores. 5) Las estrategias se deciden con independencia de las circunstancias. precios de los competidores Meta Estrategia más importantes (se inductores tomó en función de Derivados lo que hicieron en directamente de la determinado momento los meta: a) mantener competidores). en el clave y eslogan. Procedimiento general de construcción una venta total meta se consideró del Tablero de Gestión Estratégica en cada de 100 millones este supuesto) y de dólares. crear y destacar he- Reposicionamiento chos concretos po. el balance general y. a través de su depreciación. de 25%. con b) contratar 12 perspectiva un margen bruto vendedores más. los inductores y los indicadores con sus lidez a la palabra clave y al eslogan y respectivas unidades de medida. de las sitivos que den va. Samsung en su negocio rectos de la meta. sí se formulan o ajustan . pasa al el líder en participación de mercado. Por ejemplo. un precio 5% por debajo del precio del competidor Obtener en el   más importante plazo de 5 años (en el cálculo de la 3. renovación de líneas. Otro derivan directamente de la meta cuando nacen ejemplo es el siguiente: de los supuestos considerados en el cálculo y la proyección de esta.1. Como resultado de su desarrollo de capacidad de diseño y 4) Mientras que las estrategias son impulsores di. cuando no son estrategias sino tácticas. estrategias. pues el son más sensibles que otros a la evolución de la nueva sucursal (es una desembolso implicado se inversión. según activo no corriente en pérdidas). pues primero registra directamente en posición competitiva. que se explica a continuación. tador. el modelo de Kotler. o cuando su consecución Inductor (cuando no Estrategia no requiere necesariamente de estrategias. los inductores son impulsores de electrónica ha pasado de la estrategia de que se desprenden de las estrategias y solo se liderazgo en costos al de diferenciación. en lo que concierne a las otras perspectivas. El procedimiento c) plan de publicity. las capacidades internas o se registra como el estado de ganancias y los cambios en el entorno. si un negocio dejó de ser luego. actividades o maniobras. seguidor o especialista. o de la meta central. Desprendidos de la El TGE en cualquiera de sus perspectivas se elabora estrategia inicial: a) cambio de palabra con la intención de disponer de la meta nuclear. debe tomarse Construcción e Estudio de localización en cuenta que algunos modelos estratégicos instalación de una (es un gasto. b) caso de la primera perspectiva.Construcción del Tablero de Gestión Estratégica en cada perspectiva 201 Posible inductor en función de las circunstancias. es sintetizado en el gráfico 5. Si bien las Estrategia (cuando no es otra estrategia) estrategias no son accidentales.

la meta es clara primera columna del cuadro 5. Por ejemplo. por ello. En la plazo de 3 años». En la segunda perspectiva.1. si se trata de una meta poco clara. Después de establecer cada meta de estos. del caso proceso de recursos humanos de una do y el alcance de la meta no requieren de mayor institución pública: «elevar el nivel de identi- precisión. cada proceso interno clave. En el primer caso. se continuará con el paso siguiente. se procederá de la siguiente Como ya se ha indicado. Procedimiento general de construcción del TGE en cada perspectiva Inicio Identificar los cuellos de botella ¿La Definir la meta nuclear meta es Sí (en la primera perspectiva) o precisa? Formular la meta central (en el resto de estrategias perspectivas) No Deducir inductores Deducir los términos que interpretan el significado de la meta Medir la Determinar los situación indicadores inicial Calificar el estado de cada término relacionada interpretativo de la meta con la meta Asignar los elementos Fin de control de cada indicador 3. da meta o componente de esta? Puede suceder que no todos los indicadores comprendidos Esta etapa consiste en entender con claridad lo en la meta requieran de precisión en su sig- que se quiere lograr. no es lo mismo nificado y su alcance. lo que de cada perspectiva suele ocurrir cuando contiene indicadores múltiples de tipo cualitativo.1 se muestran los y no necesita esfuerzo de interpretación. sucede lo términos que descifran parte de la meta central contrario con la segunda meta. Definir la meta nuclear o la meta central cambio. En ficación del personal en 40% (lograr nota 14) . La pregunta inicial que se responderá debe evaluarse si cumple con los requisitos de ser: es: ¿qué significa o qué comprende determina- precisa.1. Cuando el significa. la meta nuclear de la prime. clara. manera: ra perspectiva es el elemento medular del TGE. la respuesta se «alcanzar una utilidad neta de un millón de dólares concentrará en la selección de expresiones que en un plazo de 4 años» que «elevar en un 25% el interpreten y detallen el significado y el alcance nivel de posicionamiento de un producto en el de la parte que no se entienda claramente. específica y completa. y 1) Deducir los términos que interpretan el significado la cuarta perspectiva deben definirse sus respectivas de la meta y definir lo que se desea lograr respecto metas centrales.202 Carlos Villajuana Gráfico 5.

º 16 5 0. y. respectivamente. no ha llevado a la búsqueda empleando una escala de 1 a 20.º 4 7 0.80 Nivel de sinceridad para decir las cosas 9.º 5 10 0.º 27 11 2. y. la unidad estratégica o el porción no comprensible de la meta. La meta central situación del proceso de recursos humanos completa de este proceso fue: «elevar el nivel en cada término (segunda. Por esta función de este orden.50 Nivel de participación en las reuniones 8.42 Nivel de cumplimiento de las normas institucionales 4. cuellos de botella. del cuadro 5. los términos interpretativos Es el cálculo de cómo se encuentra actualmen- se traducirán en indicadores específicos de la te la organización. luego. se otorga un peso de im. y. tativos y múltiples no solo implica especificar vo de la meta. se mide la situación se calcula el puntaje ponderado en cada factor actual respecto de cada término interpretativo. en traducirla en términos cuantitativos. razón. cado y alcance. finalmente.96 Total 100   10. no ofrece dudas sobre su signifi.56 Grado de consistencia entre estado de ánimo y resultados reales 7.º 13 12 1. tercera y cuarta de identificación del personal en 40% (lograr columna. después de calificar el estado actual en portancia a cada uno.º 3 12 0.º 2 14 0. en función de estos resultados. además.28 Nivel de cumplimiento de funciones sin supervisión 3. según esta jerarquía. Ya que el indicador un ránking de importancia de cada término. sino.º 8 12 0. La precisión de una meta con indicadores cuali- 2) Calificar el estado de cada término interpretati.36 Grado de voluntad para solucionar problemas o ejecutar ideas 2. se elaboró el puntaje total.1). se calificó la de términos interpretativos. El puntaje de cada término se .97 Nivel de lealtad a principios y valores 5. Cuantificación de la meta (caso proceso de recursos humanos de una institución pública: ¿qué significa «nivel de identificación del personal»?) Calificación Términos interpretativos de lo que significa Ránking de Peso (escala de Puntaje «nivel de identificación» importancia (%) 0 a 20) Nivel de sugerencias e iniciativas del personal 6.Construcción del Tablero de Gestión Estratégica en cada perspectiva 203 Cuadro 5. se asignaron pesos en la meta.º 22 11 2. con base en cada término (cuarta columna del cuadro 5. proceso en relación a la meta planteada. que también está contenido luego.1).28 Nivel de cumplimiento de políticas de la calidad 1. una escala de calificación. se obtiene En el caso de la institución pública. Para realizar esta tarea primero lo que se entiende por esta. «productividad».13 en un plazo de 24 meses». Para identificar los 3) Medir la situación inicial relacionada con la meta.1. de importancia cuyo acumulado era 100%. nota 14) y aumentar la productividad en 20% en un plazo de 24 meses». deben jerarquizarse los términos.

sistema de incentivos en función estresantes de resultados y creación de ambiente «cero estrés» Sistema de reclutamiento orientado al culto por la calidad Reclutamiento ineficaz y basado en talentos y valores difíciles de transferir Actitud pasiva frente a presupuesto insuficiente Alianza estratégica con instituciones educativas de prestigio para capacitación y entrenamiento y para consolidar la formación Falta de programas posformación . En la segunda columna del cuadro 5. En el gráfico 5. 3. Formular estrategias Para la identificación de las restricciones. el obstáculo la quinta columna del cuadro 5. Deducción de estrategias a partir de los obstáculos Obstáculos (cuellos de botella) Estrategias Falta de voluntad y tiempo para atender sugerencias Escasa ejecución de decisiones y acuerdos Empowerment Trabajo reactivo de los directivos que interrumpe la ejecución de ideas o la solución de problemas Bajo nivel de liderazgo Implementación de una clínica de liderazgo Falta de voluntad de los directivos y exceso de reglas rígidas Clínica de liderazgo. Dentro Cuadro 5. que será necesario recurrir al empleo de la imagi- todo inmediato. se observan estrategias lineales y no lineales. sino los obstáculos. Generalmente. definir la meta nuclear o central. Descubrir los cuellos de botella 3. puede ser suficiente aplicar el mé. mientras más operativas sean las metas esta recomendación no significa que las estrategias y menor profundidad se requiera para descubrir solo emanen de las restricciones encontradas. con otra institución pública. En una flecha que va de este paso a la etapa de una situación similar. son ponderados de cada término. No obstante.1 se ha colocado obstáculo de la primera columna del cuadro 5.204 Carlos Villajuana calcula multiplicando la calificación por el peso Lo importante es que cualquiera de las alternati- respectivo (cuarta columna por tercera colum. del proyecto de presupuesto presentado al gobier- no central». a medida que se nación para adoptar caminos no lineales y utilizar desciende en las perspectivas del TGE habrá menor modelos estratégicos (como los expuestos en el necesidad de recurrir a métodos más rigurosos y capítulo 4). debido a que es dicho obstáculo fue expresado bajo una dimensión muy frecuente ajustarla o precisarla como efecto interna como «limitada argumentación persuasiva de conocer el cuánto de la situación actual. en de naturaleza endógena. embargo. vas conduzca a la detección de las causas raíz que na) y el puntaje total es la suma de los puntajes impiden la consecución de la meta y. Por ejemplo.3. Por ejemplo.1 se presentan exógeno «insuficiente presupuesto transferido por los puntajes de cada término interpretativo del el gobierno central» de la institución pública a la objetivo de elevar el nivel de identificación del que nos referimos fue traducido como «actitud personal de una institución pública y el puntaje pasiva frente a presupuesto insuficiente» (séptimo total ponderado.2. Sin superación de los cuellos de botella.2.2 detallados para la exploración de las limitaciones. lo ideal es aplicar los métodos «¿de qué depende?» o why Las estrategias que se adopten deben privilegiar la why en todas las perspectivas y todos los PIC. además.2).

la tolerancia. Por ejemplo. La práctica enseña que no necesariamente nacen estrategias de los cuellos de botella y que Los inductores deben especificar las estrategias podrían bastar actividades para afrontarlos. calidad» u otra actividad que realmente indique qué lar estrategias y deducir inductores). lo relevante es personal. actividades y después de terminar con esta tarea definido como «mejorar la calidad del producto» o proceder a separarlos. Lo (la siguiente etapa del presente procedimiento) recomendable es fijarlo como. En el cuadro las restricciones es una razón para no incluir a los 5. institución pública que se está analizando fueron de naturaleza operativa.Construcción del Tablero de Gestión Estratégica en cada perspectiva 205 del primer tipo se considera. en consecuencia. Deducir los inductores gia de implementación de una clínica de liderazgo.4. En todo y. el buen calidad del servicio». cómo se reducirán las quejas y se mejorará la calidad del servicio. Una estrategia que surgen de la necesidad de poner en marcha las de corte no lineal es la decisión de empoderar al estrategias iniciales. 3. la estrategia de un negocio y acuerdos y trabajo reactivo de los directivos que de comidas rápidas que pasa de explotar el buen interrumpe la ejecución de ideas o la solución de posicionamiento actual en sabor para concentrarse problemas. es favorable formular estrategias y deducir inductores poco útil para poner en marcha esa estrategia. pues esta se ha inferido por oposición directa al Los inductores son actividades o subestrategias obstáculo «bajo nivel de liderazgo». debe precisarse qué se hará o trato espontáneo y la empatía». «reem- al mismo tiempo (he ahí la razón por la cual en el plazar la materia prima actual por una de mayor gráfico 5.1 se enmarcan juntas las tareas de formu. por ejemplo. en el TGE del proceso de recursos humanos de la senta en el TGE. Esto significa que a veces es «mejorar la percepción de calidad del producto». deben constituirse en subes- caso. Sucede con frecuencia que la solu. Nuevamente se sugiere que cuello de botella.3 se observa que todos los inductores deducidos cuellos de botella como un elemento que se pre. Por ejemplo. la paciencia. a una financiera le bastó con ejecutar la clientes. un explorar conjunta e indistintamente estrategias y inductor dentro de la estrategia de diferenciación. los estrategas no debieran obsesionarse con la trategias o actividades específicas necesarias para búsqueda de estrategias para superar determinado ponerlas en marcha. pues de esa ción puede tratarse de una actividad (o un inductor) manera no cumplirán con su rol de hacer operativas y no de una estrategia. no deben concebirse como submetas. . se tipifica así si es indirecta. En la práctica. por ejemplo. lateral a los que los inductores se deduzcan de las estrategias. la estrate. escasa ejecución de decisiones operativa. cuellos de botella: falta de voluntad y tiempo para no importa si se trata de una decisión estratégica u atender sugerencias. Por ejemplo. en el valor futuro «salud» puede demandar como inductores la implementación de dos decisiones de La necesidad de adoptar estrategias no lineales carácter estratégico: la resegmentación del mercado o que surjan de modelos y que para su aplicación y la adquisición de la capacidad clave de desarrollo no están supeditados al conocimiento previo de de productos sabrosos y saludables. en lugar de plantear inductores parecidos actividad «control mediante análisis sensorial de la a «reducir las quejas de los clientes» o «mejorar la actitud alegre. comprende la ejecución de la estrategia de diferen- para solucionar el cuello de botella de apatía del ciación. Para elevar el nivel de satisfacción de los personal. Por eso resulta conveniente las metas y las estrategias iniciales.

206 Cuadro 5. Premios repartidos por persona US$ por persona ción de resultados y creación Decidir porcentaje de bonificación de ambiente «cero estrés» Identificar y eliminar reglas proestrés Grado de satisfacción con el ambiente Escala de 0 a 20 Elaborar perfil. Seleccionar institución educativa y ciones educativas de prestigio definir barreras a la entrada y la salida Programas posformación Hora/trabajador Carlos Villajuana . en un plazo de 24 meses Determinar indicadores de eficacia Sistema de incentivos en fun. incluyendo criterios Sistema de reclutamiento Cumplimiento de políticas de la calidad % que midan el culto por la calidad y el orientado al culto por la ca- culto por talentos y valores poco trans- lidad y basado en talentos y feribles a través de la capacitación o el valores difíciles de transferir Indisciplinas por falta de valores y principios % entrenamiento Capacitación y entrenamiento Hora/trabajador Alianza estratégica con institu.3. Tablero de Gestión Estratégica (caso proceso de recursos humanos de una institución pública) Meta central Estrategia Inductor Indicador Unidad de medida Nivel de identificación Escala 0 a 20     Solicitudes atendidas     Productividad del personal conformes (SAC) por persona Sugerencias % Definir criterios para el otorgamiento Participación en las reuniones % de poder. capacitar en función de Empowerment nuevas responsabilidades y formalizar Participación en la ejecución de ideas % el otorgamiento de poder Elevar el nivel de Capacitación orientada al empowerment Hora/trabajador identificación del personal en 40% (lograr nota 14) y Implementación de una clínica Nivel de cumplimiento de normas aumentar la productividad Seleccionar institución educativa Escala de 0 a 20 de liderazgo institucionales en 20%.

finalmente.» (Mateo 7: 18). al mismo tiempo. se será más oportuno. Debido a que con el proyecto de reinge- este segundo caso debe privilegiarse la medición niería se pretendía mayor rapidez y oportunidad en de las estrategias. Por ejemplo. es decir. Para elevar el nivel de satisfacción necesitará puntualizar inductores que se refieran a la de sus clientes. la aplicación de la frase: «Un árbol bueno no puede se eligió uno solo: «nivel de cumplimiento de los dar frutos malos. .Construcción del Tablero de Gestión Estratégica en cada perspectiva 207 Los inductores pueden extraerse directamente en un negocio de comida rápida la respuesta a la de los supuestos considerados al momento de fijar pregunta ¿para qué se formuló la estrategia «rede- el programa de metas estimado para el periodo finir la curva de valor actual (bajo el modelo de la de planeamiento estratégico.3). con mayor razón Un indicador de causa muy práctico para medir cuando las estrategias han sido planteadas de forma cuánto se ejecutaron las estrategias es «grado de cum- muy genérica. cuando se agota la posibilidad indicador «nivel de satisfacción del cliente». Luego se continúa con la determinación de los los tiempos y los costos sin valor para el cliente y el indicadores de las estrategias y los inductores. Como se ha señalado. a la par que se observa la estrategia plimiento de las estrategias y los inductores». Solo cuando el indicador de efecto mencionados? se obtuvo como indicadores: «tiem- elegido se hubiera considerado en otra parte del TGE po de atención a los pedidos del cliente» y «retraso se procederá a seleccionar indicadores de causa o en la entrega de productos al cliente». el diseño de los diagramas de operaciones y recorrido del negocio en su conjunto. puede producir frutos buenos. del proceso en el que se implementaría el proyecto dores de la meta nuclear o central (los dos primeros de reingeniería.5. de acuerdo con se consideró la pregunta ¿para qué se decidió llevar la sentencia: «Así pues. marcadores que midan el grado de ejecución de la como estos indicadores ya estaban incluidos en el estrategia. un negocio adoptó la estrategia de inyección de capital. el endeudamiento y el control implantar un proyecto de reingeniería en su proceso de determinados gastos. El argumento de esta decisión fue: en la medida en que se cumplan los plazos programados en cada La pregunta que facilita la indagación de los actividad interna. por sus frutos los conoceréis. Por lo tanto. este fin es muy útil elaborar un diagrama de Gantt. rentabilidad del nuevo espacio a ocupar». la adopción de medidas que eliminaran o redujeran ción. Así se sidad de financiar determinado monto y aumentar obtendría como indicador «rentabilidad de la nueva o reducir ciertos rubros de gastos. cuando búsqueda de indicadores de efecto. En negocio. Sin embargo. se ex- de contar con indicadores de efecto se prosigue con ploraron indicadores de causa hasta que. como estrategia del océano azul)»? se hará más sencilla resultado de la valorización de las inversiones y si se observa sus posibles inductores «identificar los gastos adicionales que significará la puesta en las variables competitivas» y «calcular la probable marcha de las estrategias puede derivarse la nece. se curva de valor». qué se formuló determinada estrategia? Para una mayor precisión en esta tarea. la elección Esta etapa se inicia con la colocación de los indica. la formación de un equipo de reinge- 3. el estudio del proceso seleccionado indicadores del cuadro 5. debe iniciarse con la respuesta a los requerimientos del cliente. se reducirá el tiempo de atención indicadores de efecto de las estrategias es ¿para y. Asimismo. Por ejemplo.» a cabo el proyecto de reingeniería y los inductores (Mateo 7: 20). clave y como inductores acordó: un programa de capacitación. Determinar los indicadores niería. Con debe repararse en sus inductores. como tampoco un árbol malo plazos programados para cada actividad interna». en función de sus indicadores de tiempo y costo. y estos indicadores se buscan al interior de su redac.

el cual se relacionaba con lo Ya que los patrones de comparación son las buscado respecto de los términos interpretativos. En la primera no se colocarían los de cada indicador patrones de comparación. respectivamente (cuadro 5.1). Cuadro 5. Un elemento de control adicional es la No obstante que el TGE se ha creado fundamen- fórmula de cálculo de cada indicador. Asignar los elementos de control emplear dos tablas. medio de verificación. sino tan solo el responsable de fijar el patrón de comparación y. en la segunda. De este modo. patrón de com. facilitar el empoderamiento (cuadro 5.7. frecuencia de medición. paración y responsable de fijarlo y responsable del indicador. los cuatro y principios (se incluyen indisciplinas por faltar a indicadores elegidos en esta estrategia: nivel de la verdad e indisciplinas por faltar a valores y prin- sugerencias. no se apar- taron del «para qué». caso Academia Einstein (cuadros 5.5 y 5. los patrones de comparación aplicable a la toma de decisiones de corto plazo o se establecieron en función de la calificación del menor de un año. una manera más ordenada de señalar los elementos de control es 3. se Para controlar la eficacia y la eficiencia de la gestión realizaría el programa de patrones de comparación a través de los indicadores elegidos. Tablero de Gestión Estratégica (caso solución del problema de sobrepeso de una persona) Unidad de Meta Cuello de botella Estrategia Inductor Indicador medida       Peso kg Programar menús con una Grado de cumplimiento proporción. cierne a las indisciplinas por faltas frente a valores minos interpretativos correspondientes. En el cuadro 5. considerando que el proceso de recursos nivel de participación en la ejecución de ideas o en humanos posee actualmente calificaciones de 14 y la solución de problemas. metas con relación a cada indicador. de 4 a 1 entre alcalinización de peso en un que provoca alcalinizantes y acidificantes plazo de 3 meses un apetito Tiempo real de incontrolable Seleccionar e inscribirse en Ejercicios bajo entrenamiento respecto un gimnasio distinguido y % obligación del tiempo total exigente en disciplina programado . aproximada Alcalinización del programa de % Bajar 10 kilogramos Exceso de toxinas en volumen.6). En el estrategia de empoderamiento y sus respectivos cuadro 5. ejemplo. nivel de participación en las reuniones.208 Carlos Villajuana En el caso de la institución pública. estos deberán según las frecuencias de medición de cada indica- acompañarse por sus respectivos elementos de dor fijadas en el primer cuadro.6. y capacitación orientada a 12. se asignaron los elementos de control del verificador. talmente para traducir los planes estratégicos en indicadores de gestión. su utilidad alcanza el campo En el TGE del proceso de recursos humanos de operativo y su modo de construcción es también la institución pública. si bien la y en 20% de aumento para la productividad.3). por control: unidad de medida.7 se presenta un estado actual y tomando en cuenta la conquista de TGE elaborado para solucionar el caso del problema la meta fijada en 14 para el nivel de identificación de sobrepeso de una persona. cipios). en lo que con- contrarrestar los tres obstáculos asociados a los tér.4 aparece un puntaje de 15 como patrón inductores se estableció de forma no lineal para (o meta) para el primer semestre.

Cuadro 5. Elementos de control de los indicadores del TGE (caso proceso de recursos humanos de una institución pública) Patrón de Frecuencia comparación Indicador Unidad de medida Medio de verificación Verificador Responsable de medición para la frecuencia de medición Director de recursos Nivel de identificación Escala 0 a 20 Registro especial Anual 13 Director general humanos (RR. Semestral 15 Director de RR. Semestral 15 Director general principios Capacitación y entrenamiento Hora/trabajador Registro de capacitación Jefe de capacitación Trimestral 20 Director general Programas posformación Hora/trabajador Registro de posformación Jefe de capacitación Anual 40 Director general 209 . Semestral 13 Director general Capacitación orientada al empowerment Hora/trabajador Registro de capacitación Jefe de capacitación Trimestral 10 Director general Nivel de cumplimiento de normas Escala de 0 a 20 Registro de faltas Director de RR. HH.4. HH. HH. HH. Participación en la ejecución de ideas % Reportes de trabajo Director de RR.) Solicitudes atendidas Productividad del personal conformes (SAC) por Cálculo especial Director de RR. HH. HH. HH. Semestral 16 Director de RR. HH. Trimestral 14 Director general institucionales Premios repartidos por persona US$ por persona Cálculo especial Jefe de administración Semestral 200 Director general Construcción del Tablero de Gestión Estratégica en cada perspectiva Grado de satisfacción con el ambiente Escala de 0 a 20 Muestreo Jefe de seguridad Bimensual 13 Director general Cumplimiento de políticas de la calidad % Revisión directoral Director general Anual 13 Director general Indisciplinas por falta de valores y % Registro de faltas Director de RR. Trimestral 100 Director general persona Sugerencias % Registro de sugerencias Analista de RR. HH. Participación en las reuniones % Acta de reuniones Director de RR.

en el cómputo general en % Registro de ingresantes Jefe de estadística Cuatrimestral Director general Director académico universidades públicas Ingresantes con el segundo puesto 13.5. Nivel de satisfacción del cliente 0 a 20 Encuesta Director académico Bimestral Director general Director académico Informe de 6. Elementos de control de los indicadores del TGE (caso Academia Einstien) Frecuencia de Responsable de fijar el Indicador de efecto Unidad de medida Medio de verificación Verificador Responsable medición patrón de comparación 1. % Registro de asistencia Semestral Director académico Director académico las reuniones psicopedagogía Eficacia en el ingreso a 9. Ahorro en gastos de venta US$ Estado de resultados Director de finanzas Semestral Director general Director comercial 4. 210 Cuadro 5. en el cómputo general % Registro de ingresantes Jefe de estadística Cuatrimestral Director general Director académico en universidades públicas Ingresantes con el tercer puesto 14. Deserción % Jefe de estadística Mensual Director académico Director académico recaudación Participación de los alumnos en Jefe de 7. % Registro de ingresantes Jefe de estadística Cuatrimestral Director general Director académico universidades públicas Eficacia en el ingreso a 10. % Registro de ingresantes Jefe de estadística Cuatrimestral Director general Director académico universidades privadas Avance en el rediseño del modelo Jefe de gestión 11. % Registro de asistencia Semestral Director académico Director académico las reuniones psicopedagogía Participación de los padres en Jefe de 8. Productividad del aula alumnos/m2 de aula Informe de sedes Directores de sedes Trimestral Director general Directores de sedes 5. Ahorro en gastos administrativos US$ Estado de resultados Director de finanzas Semestral Director general administrativo 3. EBITDA US$ Estado de resultados Director de finanzas Mensual Directorio Director general Director 2. % Diagrama de Gantt Mensual Director académico Director académico pedagógico curricular Ingresantes con el primer puesto 12. en el cómputo general en % Registro de ingresantes Jefe de estadística Cuatrimestral Director general Director académico universidades públicas Carlos Villajuana .

Costo variable unitario US$/alumno Estado de resultados Director de finanzas Mensual Director de finanzas Director académico Nivel de satisfacción de los Director 19. en el cómputo general en % Registro de ingresantes Jefe de estadística Cuatrimestral Director general Director académico universidades privadas Ingresantes con el segundo 16. Participación de mercado % Director comercial Semestral Director general Director general market share 21. 0 a 20 Encuesta interna Trimestral Director administrativo Jefe de informática usuarios del área de informática administrativo Reporte de 20. Casos Registro de renuncias Jefe de personal Semestral Director general Director general clave Premios repartidos por mejora de 24. en el cómputo general en % Registro de ingresantes Jefe de estadística Cuatrimestral Director general Director académico universidades privadas 18. Frecuencia de Responsable de fijar el Indicador de efecto Unidad de medida Medio de verificación Verificador Responsable medición patrón de comparación Ingresantes con el primer puesto 15. puesto en el cómputo general % Registro de ingresantes Jefe de estadística Cuatrimestral Director general Director académico en universidades privadas Ingresantes con el tercer puesto 17. Nivel de aceptación de la marca 0 a 20 Encuesta Director comercial Anual Director general Director comercial Avance en el programa de Director 22. % Diagrama de Gantt Directores de sedes Mensual Director general capacitación administrativo Construcción del Tablero de Gestión Estratégica en cada perspectiva Renuncias injustas del personal 23. US$ Planilla de premios Jefe de personal Semestral Director administrativo Director de finanzas la calidad académica Director 25. Nivel de satisfacción del personal 0 a 20 Encuesta interna Semestral Director general Director general administrativo 211 .

Deserción % Mensual 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 Participación de los alumnos 7.9 m2 de aula 5. % Semestral           12           15 en las reuniones Participación de los padres 8. Ahorro en gastos de venta US$ Semestral 3 780 3 560 3 780 3 560 3 120 2 900 2 660 3 560 3 340 3 120 2 660 2 020 alumnos/ 4. % Cuatrimestral       60       60       60 universidades públicas Eficacia en el ingreso a 10. Productividad del aula Trimestral 1.7 1. US$ Semestral 9 450 8 900 9 450 8 900 7 800 7 250 6 650 8 900 8 350 7 800 6 650 5 050 administrativos 3. % Semestral           8           10 en las reuniones Eficacia en el ingreso a 9. puesto en el cómputo general % Cuatrimestral       60       60       60 en universidades públicas Ingresantes con el tercer 14.2 0.4 1.2 1. puesto en el cómputo general % Cuatrimestral       50       50       50 en universidades públicas Ingresantes con el segundo 13. puesto en el cómputo general % Cuatrimestral       70       70       70 en universidades públicas Ingresantes con el primer 15.4 1. % Mensual 5 10 15 20 25 40 45 60 70 90 95 100 modelo pedagógico Ingresantes con el primer 12.5 1.6. Ahorro en gastos 2. EBITDA US$ Mensual 189 000 178 000 189 000 178 000 156 000 145 000 133 000 178 000 167 000 156 000 133 000 101 000 la productividad planeada. Nivel de satisfacción del cliente 0 a 20 Bimestral   13   14   14   15   15   15 6.Cuadro 5.6 1.6 1. Programa anual de metas o de patrones de comparación de cada indicador (caso Academia Einstein) Unidad de Frecuencia Indicador de efecto Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6 Mes 7 Mes 8 Mes 9 Mes 10 Mes 11 Mes 12 medida de medición Relacionado con 1.3 1. puesto en el cómputo general % Cuatrimestral       55       55       55 en universidades privadas .7 1. % Cuatrimestral       70       70       70 universidades privadas Avance en el rediseño del 11.6 1.

Nivel de satisfacción del 0 a 20 Semestral           16. puesto en el cómputo general % Cuatrimestral       75       75       75 en universidades privadas US$/ 18.5 personal ¿Se alcanzará la meta nuclear? (la suma de las metas de los Puede colocarse indicadores 2 al 25 debe ser igual al monto del indicador 1. Renuncias injustas del Casos Semestral           1           0 personal clave 24. 0 a 20 Anual                       15 la marca No se capacita 22. Avance en el programa en periodos de % Mensual 0 0 10 10 30 35 40 40 40 50 70 100 de capacitación alta frecuencia de alumnos. Unidad Frecuencia Indicador de efecto de de Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6 Mes 7 Mes 8 Mes 9 Mes 10 Mes 11 Mes 12 medida medición Ingresantes con el segundo 16. Premios repartidos por mejora de la calidad académica US$ Semestral           20 000           20 000 25. 23. los usuarios del área de 0 a 20 Trimestral     15     15     16     16 informática 20. Colocar «sí» o «no» en cada columna) . Costo variable unitario Mensual 2 2 2 3 3 3 4 4 4 5 5 5 alumno Nivel de satisfacción de 19.0           16. Sí Sí Sí Sí Sí Sí Sí Sí Sí Sí Sí Sí «en duda». puesto en el cómputo general % Cuatrimestral       65       65       65 en universidades privadas Ingresantes con el tercer 17. Participación de mercado % Semestral           35           37 Nivel de aceptación de 21.

sino que exige estrategias que superen de ventajas competitivas.214 Carlos Villajuana 4. sin embargo. una variable dependiente de cuatro factores: el grado de inteligencia al explotar los talentos Se recomienda la búsqueda de respuestas no clave. es decir. escuela de posgrado puede optar por mejorar los ingresos de los docentes mediante la programación • Una competencia racional y creativa merece de clases con mayor carga horaria para compensar respuestas lineales y no lineales. No hay que aferrarse a cuando se programó la ejecución de las estrategias lo mismo de siempre. Alcanzar las los bajos honorarios que reciben. y la distancia que se esta dificultad con inteligencia. por eso es im. que no conviene ignorar. Si las restricciones de estrategias no son complejas y. al formular las de los competidores es planteando caminos estrategias se abordaron todos los obstáculos. pero únicos y superiores. ron con los factores que tuvieron 10 y 8 de impacto • El mejor modo de distanciarse ventajosamente sobre una calificación máxima de 10). de una norma legal que facilitara la captación de vidad (eficiencia más eficacia) es directamente nuevos mercados. Aspectos clave en la formulación demande superar los obstáculos. por lo general. mayor efectividad de la cionamiento del negocio. 5. con mayor razón si no primero se consideró la mejora del posicionamiento ha funcionado. en el caso de una administradora de fondo de pensiones cuyos • A mayor precisión en la identificación de los cuellos de botella más importantes eran el posi- cuellos de botella. el nivel de efecti. Por para los intereses manifestados y no manifes. De igual modo. metas exige la combinación de estrategias ha- bituales. se pueden atacar todas. la puesta en marcha de un plan para con- romper las formas convencionales de competir seguir una norma legal que facilitase el ingreso a o pensar y hacer las cosas. La superioridad es nuevos mercados. en otras palabras. el grado de contribución necesariamente significa «aumentar las remune- de las estrategias a la creación o el desarrollo raciones». una pretende alcanzar de la competencia. pues. hay que cambiar o y. el nivel de atractivo de las propuestas lineales a los cuellos de botella detectados. Tomar una decisión estratégica significa resolver Lo que sí se recomienda es programar la ejecución el destino de los mayores recursos. la dejadez en la gestión estrategia. ejemplo. además. el obstáculo «bajas remuneraciones» no tados de los clientes. la insuficiente aceptación de los proporcional al grado de certeza al detectar afiliados y la cartera no rentable de las inversiones los obstáculos que impedirían el logro de la ya realizadas (todas estas limitaciones se relaciona- meta. luego. y opciones inesperadas. Por ejemplo. ¿Cómo pasar de las estrategias a los inductores? Las estrategias que se planteen deben orien- tarse prioritariamente a los obstáculos asociados Considerando que la clave para deducir inductores con los factores de mayor impacto. de las estrategias. la puesta portante que en su formulación se consideren las en marcha de una estrategia está supeditada a la siguientes advertencias: implantación de otra. es entender claramente el significado y el alcance esto depende también del número de factores de las estrategias. no implican inversiones de recursos importantes. se propone tres formas de traducir involucrados y de la magnitud de los recursos que las estrategias en inductores: .

dicha relación debe asegurar que se clave es desagregar cada modelo estratégico obtengan las metas. • Elegir el nombre de la marca. estrategia de liderazgo en costos tiene dos ob- prendidas en la ejecución de una estrategia.Construcción del Tablero de Gestión Estratégica en cada perspectiva 215 1) Detallar las actividades o las subestrategias aso. en función de los objetivos particulares que ciadas a cada estrategia. b) conocer las razones o las ba- • Decidir el eslogan. ses por las cuales una determinada forma de • Elegir los productos por ofrecer. busca elevar el culto a la excelencia en el servicio al cliente y nivel competitivo de una unidad estratégica a qué comprende? Los inductores se eligen entre partir del replanteo de su misión. Con esta modalidad. al mismo tiempo. una empresa que ha optado por bajo del sector y aumentar la participación de la estrategia de creación de una nueva marca la unidad estratégica en un mercado masivo. la el conjunto de actividades específicas com. basada en el precio» deberá entenderse que • Seleccionar la palabra clave de la cual se adue- los pasos clave serán: a) identificar los factores ñará. Para obtener inducto- hagan posible la puesta en marcha de la estra. Esto los inductores que colocará en su TGE a partir es lo ideal. drán en marcha las estrategias y. una materia prima por otra de excelente calidad cialización. enfocada en el precio bajo. que realmente interpreten el tegia inicial. • Definir los territorios y los segmentos de la nueva marca. la culto por la excelencia en el servicio al cliente. habitual de competir en el sector. dentro pregunta pertinente será: ¿qué se entiende por de la estrategia de innovación. antes de identificar los alternativa estratégica: incrementar la rentabi- inductores de la estrategia de desarrollo del lidad o la meta nuclear del TGE. competir es considerada así. Por ejemplo. Por ejemplo. deducirá 3) Complementar las dos formas anteriores. eligiendo entre ellas se persigue y después plantearse cómo o qué las más importantes o aquellas que realmente hacer para alcanzarlos. Esta es la manera más racional de significado de cada modelo estratégico y sus inferir inductores cuyo punto de partida es la respectivas opciones. cia obtenida con ellos. percepción del valor del producto o sustituir • Definir la estructura interna propia de comer. impulsar la meta es necesario realizar un análisis 2) Explotar el conocimiento sobre los distintos causa-efecto entre lo que se piensa hacer (inducto- modelos estratégicos y aprovechar la experien. res distintivos. la alternativa de redefinición del negocio. Por ejemplo. intrínseca para aumentar el precio. para llevar • Identificar y medir los segmentos poten- a cabo la estrategia «cambiar la regla de juego ciales. después de haber precisado su significado y su alcance. Olvidar esto puede conducir . cambiar el color del envase para mejorar la • Elegir los medios de comercialización. por ejemplo. clave de éxito. debe evitarse la utili- precisión del significado y el alcance de cada zación del objetivo general implícito de toda estrategia. jetivos principales típicos: alcanzar el costo más Por ejemplo. pues ayuda a seleccionar los mo- de la siguiente relación de actividades: vimientos cruciales necesarios para poner en marcha las estrategias. la Asimismo. • Elegir y utilizar los medios de publicity. y c) señalar lo que • Medir y seleccionar los segmentos a los cuales se tendrá que hacer para modificar la manera se ingresará. Por su parte. Para notar si los inductores realmente pon- • Asignar las cuotas de ventas. res) y lo que se desea poner en marcha (estrategias).

Elección de los indicadores Los indicadores proceden de dos fuentes (gráfi- La utilidad de la administración del TGE es propor. De acuerdo 1. luego. la después de contar con la relación de indicadores. 42. (2008. sin embargo. servicio y alianzas estratégicas con los competidores estrategias e inductores) que dieron lugar a la iden- directos.216 Carlos Villajuana a medir bien lo que está mal. una vez construido el TGE. No es que buenos in. mente en la perspectiva financiera de una empresa decide qué medicamentos deberá tomar el paciente se estableció como estrategia el levantamiento y qué instrucciones deberá seguir. para lograr que el TGE se están obteniendo determinados resultados. siones que involucra una estrategia. aquella medir las metas. o a ignorar por qué no siempre se puede medir»1. este elemento. luego se reservó la excelencia tificación de estos y tomarán decisiones vinculando en el servicio para la perspectiva del cliente. estrategias o in- ductores salvarán pésimos indicadores. pero que tienen un alto impacto sobre la Para mantener el orden del TGE. inicial. considerar el desafío que significa que los todo aquello que es importante para ejecutar las indicadores que se elijan sean precisos al medir estrategias? principalmente aquellos componentes difíciles de calcular. los directivos. debe acatarse el siguiente pensamiento: «Pesa falsa y medida falsa. y de la evaluación de sus posibles calidad de los indicadores. los indicadores dicadores compensarán pésimas metas. de barreras a la entrada y. Harvard Deusto no siempre es importante. 6. Olivé. a veces resul. la división de una meta en dos pondencia. efectividad de las decisiones estará supeditada a la gias e inductores. Antoni. y lo que es importante Finanzas y Contabilidad. co 5. las estrategias y los inductores. En este los indicadores de efecto y de causa disponibles en caso. . la Como resultado de la formulación de estrate. Cómo valorar una em- con la afirmación de Albert Einstein: «Lo que se mide presa a partir de sus activos intangibles. p. o que buenas metas. consecución del propósito de una organización o ta conveniente sacrificar la ligazón directa de un una unidad estratégica. La clave entonces radica resultados. resultados de estudios y pruebas y. mar. ambas cosas son abominación a Jehová. Por ejemplo. puede ser necesario ajustar las metas en que las metas. 92. las estrategias y los inductores ¿realmente estimularán las metas? y ¿comprenden y. a partir de estos. Es indicadores guarden entre sí una completa corres- posible.-abr. se ganaba orden y se mantenía la utilidad de el TGE. contribuya realmente con la mejora del desempeño. las estrategias. Las preguntas que los estrategas deberán hacerse antes de asignar los indicadores debe revisarse la siempre en el momento de elegir los inductores es: calidad de las metas. los inductores y los trazadas inicialmente hacia arriba o hacia abajo. En lo que concierne a los indicadores o más submetas.).» (Proverbios 20:10).2): se deducen directamente de la necesidad de cional a la efectividad de sus indicadores. Si de sus estrategias e inductores y el impacto de sus los inductores elegidos alcanzasen todas las dimen- metas en la función esencial. inductor con una estrategia en una perspectiva determinada y colocarlo en una perspectiva con Al igual que un médico se concentra en los la cual posea mayor afinidad. se implementación de un sistema de excelencia en el olvidarán un tanto de todos los elementos (metas. asimismo. como inductores. estrategias se pueden inferir tan solo de los inductores y ya no o inductores. Por lo tanto.

inductores se pueden plantear la identificación de pondrá criterios para su correcta asignación. puede optarse colocar más indicadores en esta estrategia.2. lo que trategia de diferenciación centrada. Con el fin de hallar exceso de firmas y aprobaciones. los indicadores de las me- efectivos tas se infieren de la observación de los marcadores mencionados explícitamente al interior de estas. firmas y fases de aprobación innecesarios mediante dad. 6. «posición en participación de mercado» junta. por deducir directamente inductores de naturaleza operativa. y «venta en puntos de venta propios con relación a la venta total». no se necesitaría es usual en la perspectiva de los PIC. TGE. como indicadores efectivos. su modificación. luego. entonces. se abordará la productividad por separado. con la cuarta perspectiva del TGE. de puntos de venta propios» para incrementar la finalmente. cir el tiempo muerto de un proceso interno puede rarse el siguiente criterio: mientras más relevante haberse encontrado que el cuello de botella más sea la estrategia. más práctico y más importante es una política que se traduce en un completo debe ser el indicador. tomando en cuenta que Cuando la consecución de una meta central estos indicadores ya miden la efectividad de la es. por tanto. Luego se buscan indicadores para las estra. Criterios para determinar indicadores Como se ha indicado.Construcción del Tablero de Gestión Estratégica en cada perspectiva 217 Gráfico 5. si en la estrate. en el siguiente acápite se pro. Por ejemplo. La El primer indicador que se elige es para la meta regla para asignar indicadores a las estrategias y los nuclear. no requiere necesariamente de estrategias. privilegiando la medición de las estrategias. de las estrategias y los inductores. Procedencia de los indicadores Meta nuclear y metas centrales Indicadores Estrategias y sus inductores será necesario desprenderlos directamente de la tegias y los inductores de la primera perspectiva del estrategia de partida.1. reducir los productos no conformes» e «instalación De manera similar se continúa con la tercera y. En la segunda perspectiva también se empieza gia de diferenciación centrada se utilizaron como determinando los indicadores de la meta central y. procesos de supervisión sin valor y la eliminación de por su trascendencia sobre el nivel de competitivi. inductores «control estadístico de procesos para posteriormente. para lograr la meta de redu- En la búsqueda de indicadores debe conside. inductores es preguntarse inicialmente ¿para qué . más preciso. y de exploración de indicadores de la efectividad de las estos se dedujeron los indicadores «productos no estrategias y los inductores se hace de manera con- conformes». La participación de mercado en el nicho elegido. Por ejemplo.

añadiendo el alternativa general de indicador que explica por indicador «noticias generadas por trimestre». y reducir en 20% el estrés actual de los accionistas» como «nivel de recordación de los mensajes». es «avance en la ejecución de la estrategia y sistema de reclutamiento de mozos. también. • ¿La meta nuclear es un propósito parcial de la función esencial? El cuadro 5. y más de una estrategia tributaria (cuya unidad de medida es el porcentaje)». se • ¿El indicador «r» refleja cuánto la estrategia recomienda priorizar la identificación de indicadores «a» y sus inductores «f» y «g» cumplieron con de efecto. esto es. para incluyen todos los marcadores expresados en la eficacia del sistema de incentivos. con su inductor los inductores» o «cumplimiento del programa de «inclusión del talento de la empatía en el sistema de ejecución de las estrategias y los inductores». debe hacerse según las exigencias de la estra- tegia «a»? La etapa de identificar y elegir los indicadores es • ¿El indicador «p». cuando se procede así con el «para qué» fue formulada la primera? O. de reducir el nivel de evasión tributaria en 20% en una estrategia (y sus inductores) puede ser medida un plazo de 2 años.218 Carlos Villajuana se decidió tal estrategia o tal inductor?. si el frecuencia sucede que un determinado indicador efecto esperado de la estrategia «a» ya estuvie- ya está incluido en otro o ya está medido en otro ra medido en otra esfera del TGE. fue lograr la meta Una meta puede contener más de un indicador. Sin embargo.8 muestra una relación de indica- • ¿La suma de las metas centrales es igual a la dores comunes pertenecientes a cada una de las meta nuclear? perspectivas del TGE. por lo tanto. Una opinan favorablemente» o. la meta nuclear «aumentar en 50% el EVA lo recomendable es recurrir a un indicador causal. De este cuadro se infiere que • ¿Si se aplican las estrategias «a» y «b». el indicador podría ser «evasión por uno o más indicadores. en especial. o los indicadores «p» y «q». Es imposible la redacción de la meta? que las bonificaciones motiven la creación de valor . ser medida solamente con el indicador «líderes que ción del nivel de efectividad de la estrategia. crucial para la efectividad del TGE y. la pregunta lugar y. Por pero si con este indicador se está midiendo la meta ejemplo. En una qué determinada estrategia llegó a su cometido. situación diferente. las estrategias de rediseño del o no. si la razón por la cual se eligió la proporción se ejecutaron la estrategia «a» y sus estrategia «desarrollo de la conciencia tributaria» y inductores «f» y «g»? su inductor «programa de publicity en alianza con otras instituciones del Estado». se logrará el paso inicial para determinar indicadores efectivos la meta «x»? es identificar los grupos de interés ubicados en cada • ¿Los inductores «f» y «g» especifican lo que perspectiva. La estrategia de romper la regla de juego El indicador de efecto se relaciona con el para y su inductor «utilización intensiva del publicity en qué intermedio o final buscado por una estrategia reemplazo del 50% del gasto promocional» puede y el indicador de causa se asocia con una explica. puede ser controlada por un solo indicador. deben buscarse indicadores de sustituta será: ¿el indicador «r» muestra en qué causa. reclutamiento de mozos» y de reposicionamiento con su inductor «utilización de ingredientes de ma- Para determinar el grado de compatibilidad yor calidad para la mejora del sabor de las comidas» entre los elementos del TGE deberán plantearse las pueden ser controlados por el indicador «clientes siguientes preguntas: que regresan al restaurante». Por ejemplo. comprende el EVA y «grado de estrés de los accio- nistas».

Construcción del Tablero de Gestión Estratégica en cada perspectiva 219 Cuadro 5. necesidades y incumplidas. compradores. precio por acción. Por ejemplo. efectividad en el internos clave manera estable sus reclutamiento. Precisión.8. ROI Procesos internos satisfagan de Clientes externos e internos. Indicadores más comunes según las perspectivas del TGE Perspectiva ¿Quiénes son los interesados? ¿Qué desean? ¿Con qué indicadores medir lo que desean? Ganar dinero de Propietarios o miembros del Valor de mercado. Satisfacer sus Nivel de satisfacción del cliente. Utilidad. La precisión de un indicador re- Cuadro 5. al mismo con indicadores precisos.9. EBITDA. Cartera de clientes leales. Suficiencia. desperdicios. especificaciones. por producto. Esta tarea requiere minuciosidad en la elección de los indicadores para lograr La base para obtener un TGE efec­tivo es contar que las mediciones sean puntuales y. costo. Consumidores. quejas fundadas de usuarios. promesas incumplidas. recompensas. Exactitud de un indicador al medir lo siguiente: depende de cuánto responde al para qué se a) la consecución de una meta y b) el éxito de una formularon estos. o la proporción de la explica- estrategia y sus inductores o. cartera de personas leales. utilidad neta. conformidad del producto o el servicio. Suponiendo que la estrategia de lideraz- el para qué o la razón de la eficacia o la eficiencia de la go en costos se eligió con el propósito de ser estrategia el líder en participación de mercado con los costos más bajos. fáciles de medir y tiempo. el indicador que la 3. referenciadores expectativas. utilidad operativa o de sostenible. cumplimiento de especificaciones. Estos atributos se describen pongan. cuota Que los procesos de mercado. Un indicador será preciso al medir la a continuación. o un inductor no funcionó. promesas Aprendizaje y Trabajadores. Un indicador debe ser práctico de medir. y decisores de compra. rotación interna. Es la exactitud de un indicador que respondan al «para qué» se acordó esa decisión mide lo siguiente: a) la consecución de una (líder en participación de mercado con los meta y b) el éxito de una estrategia y sus costos más bajos) serían: «participación de . crecimiento expectativas. Un indicador será útil si su medición facilita o meta es reducir el costo variable unitario en mejora la calidad de la toma de decisiones. productividad. o en su defecto. beneficiarios. si una 2. mejorar su poder de decisión. medirá con precisión será: «costo variable uni- 4. explotación. margen por cliente. Atributos clave de un indicador efectivo lacionado con una estrategia o un inductor 1. manera responsable y Financiera directorio y directivos con EVA. trato. Un indicador debe medir completamente tario». ROE. entonces los indicadores que 1) Precisión. eviten que estos se repitan o se super- suficientes (cuadro 5. Cliente necesidades y los clientes. Satisfacer sus Nivel de satisfacción del personal.9). la explicación de la razón del nivel de éxito de una estrategia y sus ción de las razones por las cuales una estrategia inductores. trato. capital inmovilizado. las estrategias y razón del nivel de éxito de una estrategia y sus los inductores. ROI. nivel de pagadores. ingresos. calidad de vida. útiles. 25% en un plazo de 5 años. estado depresivo. quejas fundadas por despido injusto. posicionamiento. Fácil de medir. meta si extrae los marcadores mencionados en su definición. en su defecto. inductores. si se han establecido sobre indicadores que no son inductores. capacitación. la explicación de la efectivos y no sostienen las metas.

son múltiples. conocer el grado lor». que impulsen la productividad y la armonía para evitar la yuxtaposición de los indicadores familiar del personal. correctivas o preventivas zadora de equipos y accesorios para vehículos. por ejemplo. Sin embargo.220 Carlos Villajuana mercado» y «costo total de la cadena de va. de decisiones. en esta situación debe perseverarse en la y el indicador «peso» ya se había utilizado para búsqueda de una forma simple de medición. la obtención de indicadores peño deben predominar sobre la dificultad y el precisos es difícil cuando en su gestión está costo para medirlo. se debe responsabilizar a ventas relación al competidor ocasionado por la mar- por un indicador parecido a «participación de ca». la generada por márketing». «costo total» y «costo variable». de cálculo y la disponibilidad y el costo de la ble». Por la impor. medir la meta (véase cuadro 5. «volumen de venta adicional gracias a la mercado sin la intervención de márketing». C. En consecuencia. No se trata de atiborrarse de indicado. se puede optar totalmente a márketing. Un indicador debe ser práctico tancia de conocer las mermas es recomendable de medir. además. La complicación en la búsqueda de y tiempo real de entrenamiento respecto del indicadores con este atributo aparece cuando tiempo total programado. Ya que el «para un indicador importante. cuando se trata de incluir mermas» y «mermas». el área de ventas? Para A. Para el primero. «ahorros 2) Utilidad. la dificultad en su qué» de las estrategias de «alcalinización» y medición no debe ser una razón para descar- «ejercicios bajo obligación» era «bajar de peso» tarlo. más no es por la recomendación de clientes» y/o «ahorros sinó­nimo de mejor. ¿de qué desde un simple «nivel de posicionamiento» porción de dicho indicador es responsable acompañado de la unidad de medida «escala márketing y de cuál. Un indicador será útil si su en el mantenimiento de los clientes actuales». Por su parte. D. En este caso. B.7). causa solo después de agotar la respuesta a la Si bien en cualquier situación la utilidad y pregunta ¿para qué? la trascendencia del indicador sobre el desem- Con frecuencia. Por ejemplo. supo. no es muy justo que el de posicionamiento de marca y la cartera de indicador «participación de mercado» se asigne clientes leales. niendo que los departamentos de márketing y en la exploración de indicadores para el nivel ventas están separados. debe insistirse en buscar involucrada más de un área. en la captación de nuevos clientes ocasionados res pues aquí. medición facilita o mejora la calidad de la toma Como en la realidad es difícil que los clientes . acciones inmediatas. se optó por No se evalúa la utilidad de un indicador de utilizar dos indicadores de causa: grado de efecto porque se supone que cuenta con este cumplimiento del programa de alcalinización atributo. como en todo el TGE. de satisfacción del personal sirve para decidir En una empresa importadora y comerciali. E». marca» o «ahorros en los gastos de márketing y a márketing de «participación de mercado ocasionados por la marca». 3) Fácil de medir. hasta tratar de medir «precio con ser precisos. se acordó reem- plazar el primero por «costo fijo». cartera de clientes leales se pude medir con «clientes que recomiendan siempre». lo que está asociado a la sencillez que no se incluya en el indicador «costo varia. Por ejemplo. se trata de marcadores cualitativos y se agrava lo recomendable es explorar indicadores de si. sino mantenerlo separado y establecer informa­ción requerida para medir el posible con este fin los indicadores «costo variable sin indicador. un indicador sencillo de calcular.

por consiguiente. No obstante que existe». no estamos de acuerdo con que sea ¿se siente bien cuando conversa con nuestro la suma o el resultado de la eficiencia y la eficacia. su numerador se relaciona con los objetivos o las ción de una persona motivada por el hecho metas (patrón de comparación de la eficacia). momento. así como no debe ral los objetivos o las metas nucleares o centrales temerse eliminar aquellos que no sirven. cada respuesta representaba un = unidades físicas de producto / unidades físicas de puntaje de 10. Además. Así. lo que la descalifica para asociarla con la completamente la meta o el para qué o la razón eficacia.2. la productividad. se propone recurrir a la estimación por ejemplo. no físicas utilizadas de dicho recurso. de objetivo nuclear «aumentar el ROE de manera manera general. El numerador nan o si las metas se consiguieron. Luego. Medir la sostenible». utilizar el indicador «tendencia al de las equivalencias de la frecuencia «siempre». recurso. empresa todo el tiempo valdrá uno y otro que lo haga de vez en cuando representará medio 6. y las entradas. Para solucionar esta ausencia se sugiere. no comprende los ingresos y 4) Suficiencia. de la productividad (unidades físicas de producto) si el fundador de una empresa establece como puede expresarse como volumen de ventas o. un indicador insuficiente será el productividad en unidades físicas evita distorsiones ROE. y personal? y ¿lo escuchan con atención? Como menos con que se generalice su tipificación como un se podrá deducir. se definió empatía como la actua. añadir otros indicadores que sean útiles para por considerar solo unidades físicas. No debe olvidarse que los indicadores deben por lo tanto. se propuso como indicador la medición del rendimiento de un recurso (factor «grado de empatía» con la unidad de medida respecto del cual se mide la eficiencia). por de colocarse en la posición de otra con la cual tratarse de unidades físicas y tener como objeto interactúa.Construcción del Tablero de Gestión Estratégica en cada perspectiva 221 sugieran el producto o la empresa en todo ble». igual comprenden indicadores cuyas unidades de medida debe proce­derse en el caso de que se necesite son monetarias y. por ende. sostenemos que es un indicador de la efica­cia o la eficiencia de la estrategia. En la fórmula: productividad de medida. pues «lo que no está definido. Un indicador será suficiente si mide los gastos. se nota claramente la ausencia de unidades monetarias. La productividad como indicador principal cliente. Por ello. se acordó medirla ramos más como un indicador de eficiencia. eficacia. la conside- «escala de 0 a 20». un cliente que recomiende a la sube. se mantiene». es insuficiente medir si las estra­tegias y los inductores funcio. como «nivel de actividad». «rango: Por ejemplo. indicadores que están asociados a las salidas caso faltaría un indicador que mida «sosteni. pues este indicador emana de la meta por efecto de las variacio­nes en los precios y los pero no la comprende completamente. . baja. Por ejemplo. tomando en cuenta la unidad indicador de eficacia. en consecuencia. Asimismo. relacionado más con la gestión de los recursos y. para medir su grado de consecución. más cercano a la eficiencia que a la consti­tuirse en medios para la toma de deci. de la competitividad Al respecto. año 2015» y como unidad de medida. Por mediante un sistema binario de dos preguntas: consiguiente. respectivamente. uno de nuestros clientes nos preguntó ¿cómo se mide la empatía? Nuestra La productividad es el rendimiento o la velocidad de respuesta fue que en estos casos lo primero que producción de un recurso que se obtiene dividiendo debe hacerse es definir el término poco claro las unida­des físicas del producto entre las unidades de entender. En este costos. se debe señalar que por lo gene- siones y.

una unidad orgánica. el desarrollo sostenido (por el gestión es la búsqueda de indicadores que común- hecho de medirse en unidades físicas) y el grado de mente no se miden o la exploración de formas de acercamiento al éxito buscado por una organiza. aquellos negocios orienta- podría ser calificada y utilizada como un indicador dos al precio bajo o la economía tampoco pueden de eficacia. la productividad expresada descuidar el trato cordial a los clientes y la obtención en «eventos justos/hora-juez». podría estar satisfecha. medición distintivas.222 Carlos Villajuana Se debe dejar constancia de que en el caso concentradas en segmentos de altos ingresos que de organizaciones que no cobran un precio por el se distinguen por ofrecer productos de alta calidad producto o el servicio que ofrecen o. midiendo lo que todos los demás también miden? un proyecto o un programa. con mayor razón. cuya eficacia no de una alta productividad y. que las demás organizaciones? En este terreno. sino también cuando se ha elegido la nes tienen la oportunidad de estar a la delantera. pero con diferentes de gaseosas sabiendo que produce y vende bebidas niveles de importancia. Por ejemplo. desatender en sus procesos logísticos la búsqueda temente social y. Esta misma nera notablemente diferente. de insumos diferenciados. se atrevan a medirlo favor un aumento de precios y/o una reducción de con precisión sin reparar en la dificultad que ello costos. u otra. y servicios diferenciales. por ende. lo mismo. Por ejemplo. Además. ¿Qué ventajas se extraerán ción. En otras palabras. y con mayor razón en los de sabores «a» y «b»? En este caso. la productividad resulta indispensable en la medición de la productividad bajo el criterio no solo cuando se busca la ventaja competitiva de de relación causa-efecto es donde las organizacio- costo inferior. Es más. se deducción se tomaría. si su productividad aumentó en 20% de un implica y escudriñando la forma de hacerlo de ma- periodo a otro. pleada como un indicador del objetivo nuclear de un despacho judicial. Los líderes de las organizaciones deben tener presente que un mundo global donde las transac- En el análisis estratégico y la construcción del ciones más importantes son invisibles necesita de TGE es infaltable el indicador productividad. empresas bebidas involucran similar cantidad de horas de . Por ejemplo. no pueden darse el lujo de en aquellas cuyo objetivo nuclear es predominan. la aerolínea los litros de la bebida «a» con la «b»? Solo si dichas British Airways y Supermercados Wong. que podría ser em. Específicamente. en consecuencia. en la práctica el contexto exige trabajar este error: ¿cuál será el numerador de un negocio ambas ventajas competitivas. Esto fuentes competitivas también invisibles. una unidad estratégica. en general. De igual forma. no significan con la misma intensidad en el costo inferior y la dife. sostenemos o. Si bien Lo común es medir la productividad sin tomar en en el eslabón o el nudo final de la cadena de valor cuenta que las unidades físicas de los productos o no es recomendable enfocarse simultáneamente y los recursos. a pesar de ser los mismos. en una debe detectar lo importante y medirlo a como dé lugar institución pública que brinda servicios sociales. ventaja competitiva de diferenciación. y de modo radicalmente distinto. aun cuando no haya tenido a su cer e impulsar su desempeño. ¿qué ventaja implica medir de la misma forma que para conocer si el desempeño de una organi. la productividad inferior. Un ejemplo sencillo sirve para explicar renciación. en una identificar qué indicadores son cruciales para cono- empresa lucrativa. un costo se mide en unidades monetarias. las zación va por buen camino bastaría con observar organizaciones se distanciarán cuando. ¿es posible sumar eslabones anteriores. después de cómo marcha la productividad. Un compo- porque pensamos que no existe otro indicador que nente clave de la futura regla de juego representada sea más objetivo y riguroso para medir la evolución por la necesidad de cuestionar los modelos de de la competitividad.

De no ser así. un variable unitario de cada producto. será un error.00 Seco con frejoles 6. unidades de «arroz con pollo» vendidos en un cial.00 1. se en determinado periodo. delito e imputado fueran los de cada producto entre el factor de equiva- mismos o equivalentes. para traducir las unidades 4) Estimar la cantidad equivalente de unidades físicas de los distintos productos en unidades equi- físicas producidas o vendidas de cada producto valentes y lograr que su suma sea pertinente.00 1. tienen igual costo. físicas de los distintos productos. Un criterio cantidad de «seco con frejoles» expresada en puede ser el volumen de venta actual o poten.5000 400 600. un delito y un imputado? Es muy producto en función del producto de referen- probable que no. De este ejemplo. Se podría utilizar el costo Factor de equivalencia Equivalencia Cantidad real Cantidades expresadas Producto Costo variable unitario respecto de un vendida en el en «arroz con pollo» (soles/producto) «arroz con pollo» mes Lomo saltado 8. Implica multiplicar induce el siguiente procedimiento: la cantidad real producida o vendida de cada 1) Elegir el producto de referencia respecto del producto por su respectiva equivalencia. En el restaurante fue el «arroz con pollo». pues sería factor que sea útil para traducir las unidades como sumar kilogramos de papas y de camotes. sería correcto hacer esta de producción. saltado» entre el costo variable unitario del «arroz con pollo» (8 ÷ 4 = 2). o fueran equivalentes total unitario del producto elegido. En el ejemplo Este es un ejemplo más complicado: ¿será posible mostrado el factor de equivalencia es el costo sumar una sentencia que implicó un agraviado.0000 800 800. variable unitario del producto más vendido (arroz dividiendo el costo variable unitario del «lomo con pollo).1250 1 500 187. su tiempo bajo cualquier otro factor. salvo que en ambas sentencias cia. delito y un imputado con otra que también impli- 3) Traducir las cantidades equivalentes de cada có un agraviado. Consiste en dividir el factor de equivalencia los tipos de agraviado. Para hallar sentencia donde el imputado es un asesino que otra cuántas unidades representa cada producto donde se trata de un simple ladrón. el costo variable unitario del «arroz con pollo» ve la siguiente matriz elaborada para un restaurante (producto de referencia). mes por el restaurante se calculó multiplicando lo que se vendió realmente de dicho producto 2) Determinar en función de qué factor se estima- por su equivalencia (400 x 1.50 Total de unidades de «arroz con pollo» vendidas 2 587.00 Gaseosa 0. rán las equivalencias.50 = 600). en función del producto de referencia «arroz Para superar estos inconvenientes.00 Producto de referencia: arroz con pollo 4. Se concluyó que un que empleó como factor de equivalencia el costo «lomo saltado» equivale a 2 arroces con pollo.Construcción del Tablero de Gestión Estratégica en cada perspectiva 223 trabajo.00 2.0000 500 1 000.50 0. su costo variable unitario u otro operación. Para (factor de equivalencia) de cada producto entre conocer en qué consiste este procedimiento obser. La cual se calcularán las equivalencias. se sugiere con pollo» se dividió el costo variable unitario emplear el criterio de unidades equivalentes. No es lo mismo dictar una lencia del producto de referencia.50 .

No tomar entre la variedad de recursos que se emplean para en cuenta esta advertencia presenta el riesgo de generar las unidades físicas de producto (nume- incentivar el «aumento» de la productividad me. la tarea es decir que cumplen las especificaciones de calidad pendiente es conseguir lo mismo respecto del de- establecidas por los clientes. después de elegir al La clave para evaluar la productividad de la «arroz con pollo» como producto de referencia organización por el lado de los outputs está en podría llamársele simplemente «plato» y. que se eleve la productividad. o en su defecto. en identificar el nivel de actividad o las unidades de lugar de decir que se vendieron «arroces con las cuales dependen los ingresos o el éxito de la pollo». Una vez que se dispone de un numerador que explícita o implícitamente.00 1. se del numerador unidades físi­cas de productos o la productividad unirá el recurso más importante Factor de equivalencia Equivalencia Cantidad real Cantidades expresadas Producto Costo variable unitario respecto de vendida en el mes en «platos» (soles/producto) un «plato» Lomo saltado 8. en la medida 2 587. se sugiere emplear el criterio Se hace esta advertencia debido a que la condición de relación causa-efecto.50 . De esta manera. ¿de qué servirá numerador de la productividad expresado en que la productividad de una clínica pase de 1000 unidades físicas del producto de referencia. mayor será la probabilidad referencia puede cambiársele de nombre. realmente esté atado con el valor buscado.00 Producto de referencia: 4. metros cambiaría en la que se presenta abajo.50 Total de «platos» vendidos 2 587. la cantidad total vendida en el mes fue de 50 a 100? De respetar esta condición. Otro aspecto importante a considerar es que el numerador de la productividad debe tratarse. por lo pero no sanados o insatisfechos se incrementó de tanto.5000 400 600. debe excluir. mayor impacto en el numerador. manteniendo por lo nes. se mencionaría «platos». todas las cantidades mismo tiempo la cantidad de pacientes atendidos fueron traducidas a «arroz con pollo». litros. así la de que esta contri­buya con el incremento de los denominación del producto que se colocará en ingresos mone­tarios o la competitividad. si al el ejemplo del restaurante. Por ejemplo. En pacientes atendidos por hora-médico a 1100.0000 500 1 000. una vez que se ha decidido el producto de menos el nivel de calidad. Así. Para decidir qué recurso se considerará diante la generación de productos no conformes. dictámenes. el recurso que vaya elemental para evaluar el incremento eficaz de la en el denominador debe ser aquel que tenga el productividad es la calidad y.00 Seco con frejoles 6. el numerador sería distinto al nombre de todos los productos.1250 1 500 187. por ende. Aquí el problema radica en seleccionar misma organización o unidad estratégica.00 arroz con pollo («plato») Gaseosa 0. por la nominador.00 2. Para evitar confusio. de productos conformes. rador). Por ejemplo. Tomando en unidad estraté­gica o la organización. por ejemplo. sentencias.224 Carlos Villajuana 5) Sumar las cantidades equivalentes y obtener el servicios no conformes. cúbi­cos de producto terminado o monto de colo­ caciones en una institución financiera.0000 800 800.50 0. cuenta esta recomendación la matriz anterior kilogramos.00 1.50 arroces con pollo. en el denominador.

Si se presenta profesionales y en una empresa estatal eléctrica lo el caso de una unidad estratégica cuyo costo será la energía comprada y la cantidad de cables y por hora-máquina es relevante y.0 15 30 Occidentalización de ojos 150 2. Factor de equivalencia Cantidades Equivalencia respecto Cantidad real de Tipo de operación Tiempo promedio de expresadas en a una «operación» operaciones por mes operación (minutos) «operaciones» Rinoplastia 180 3. Así. «operaciones por hora-cirujano». Entonces. En todo negocio financiero de trabajo de los médicos cirujanos y que esta se mide colocaciones. Por otro lado. En una empresa estatal de agua y alcantarillado será muy Dos criterios alternativos para determinar qué útil medir la productividad en términos de metros recurso servirá para fijar el denominador son: cúbicos de agua por metro de red de distribución. En los En determinados sectores agrícolas en los que sectores con bajos costos de conver­sión con el recurso hídrico es escaso. cuando vidad en toneladas por metros cúbicos de agua que las mermas o los desperdicios son significativos en función del número de hectáreas. la unidad física que representa el en términos de «horas-cirujano».0 40 40 («operaciones») Total de «operaciones» realizadas en el mes 155 . el grado de re- En el Poder Judicial un recurso clave serán los ducción del costo de cada recurso. se constituye elaborar una matriz parecida a la presentada a en un indicador de baja utilidad en el análisis del continuación.Construcción del Tablero de Gestión Estratégica en cada perspectiva 225 con las unidades físicas generadoras de valor. pues eso es lo que sumar las distintas operaciones de los cirujanos venden o alquilan. y a la vez sirve como relación al costo total operativo. y en los que los costos de ma- proteger los cultivos. la productividad cer seguimiento a la productividad descrita como que valdría la pena analizar podría ser la canti. al mismo tiempo. como el café medio de transporte de fertilizantes e insumos para tostado-molido. ofrece oportunidades de reducción. es más útil medir su producti- terias primas son reducibles (es decir. pues esta se expresa en términos como factor de equivalencia el tiempo promedio de de monto de colocacio­nes por número de perso. se podría tomar como producto de forma tradicional de medir la productividad en el referencia las operaciones de arrugas y emplear sector bancario. sin considerar la poca incidencia del número al producto de referencia «operaciones de arrugas» de personas (insumo-entrada) sobre el monto de simplemente como «operaciones». se tendría que coloca­ciones (producto-salida). En En un servicio de cirugía plástica se podría ha- un negocio del sector financiero. para nivel de actividad es el dinero. recomendable sería emplear las horas-máquina como denominador de su productividad. Entonces. lo y potencia. al mismo materiales utiliza­dos en la distribución de energía tiempo. entendiendo que dad monetaria colocada por monto invertido el recurso es la mano de obra representada por el en promociones.5 10 25 Producto de referencia arrugas 60 1. • La relevancia y. si se decide llamar nas.0 20 60 Párpados 120 2. no aprobamos la (numerador). cada tipo de operación. desempeño de una institución financiera.

las habilidades del prima). la medición de este tipo de productivi- son reducibles. obstante. que este tema sea atendido de manera especial. pero es demasiado rígido para señalar la bientales. agua. en un ins- trumento útil del TGE es necesario que en su manejo Los denominadores más importantes de la se tengan presente las siguientes premisas: productividad se relacionan con la mano de obra. de no ser así. una solicitud de • La importancia del costo de cada recurso. los recursos medioambientales deración de unidades físicas en la medición . y con ella la preserva­ción de la salud humana. una unidad es- cantidad de microgramos de PM10 (partículas en tratégica o un proceso. (aire. No Por ejemplo. se podría hacer para reducirlos. En un negocio cuyo proceso requiere Para medir la productividad es necesario es­ de mano de obra intensiva. el terreno. plazar el término «materia prima» por el de «insumo primario principal». Para ello de­berá respon- portante podría ser «quintales de algodón por derse la pregunta ¿cómo medir su consumo o hora-hombre». 1) Debe ser medida en unidades físicas. el agotamiento Para poder comparar los niveles de productivi­ de las máquinas en horas-máquina. catapulta de audio. Debe tenerse presente que los dad resulta vital para el control de la contaminación indicadores deben ser útiles para tomar deci. eólica. no todos los alimentos envasados tie. por razones tecnológicas o de otra índole. es más conve. recursos que representan un alto costo pero. la terias primas utilizadas. En aquellos sectores que ofrecen productos más niente medir la productividad en función de las intangibles que tangi­bles es recomendable reem- horas-hombre utilizadas. descritos anteriormente. lo mejor es no medirlos. las inversiones producidas con relación a la cantidad de ma.226 Carlos Villajuana como en el caso del café tostado-molido. suelo. petróleo o carbón). el criterio de productividad más im. de la competitividad y. don. siones efectivas y. los mismos componentes. las máquinas o los equipos. el conocimiento. una de las unidades del recurso aire es la eficiencia de una organización. no Hoy en día. las inversiones o los de llegan a más de 20% del total de la materia gastos en la mezcla de márketing. et­cétera. Es frecuente encontrar suspensión menores a 10 micras) por metro cúbico. por ejemplo. el consumo del dad es importante considerar que no todas las conocimiento en horas de capacitación y entrena- unidades producidas (salidas) de un mismo sector miento. consideración de la relevancia del costo de un recurso tiene como ventaja su fácil identifica- En lo que concierne a los recursos medioam­ ción. etcétera. tienen iguales insumos. o los gastos en comunicación directa e indirecta. ni todos los equipos una herramienta poderosa de medición. Como estratégicas dedicadas a la comercialización. el área de ventas. La sola un cliente. será importante medir las unidades personal clave. agotamiento? Por ejemplo. hidráulica. los análisis com- parativos se hacen después de concluir que los Los argumentos expuestos hacen necesario insumos más importantes utilizados son similares. específicamente. flora y fauna). En muchas unidades fuerza de ventas. como cosechar tablecer las unidades de medida de los insu­mos algodón. para que este indicador se convierta en nen los mismos ingredientes. el consumo de mano de obra se mide en horas-hombre. Por ende. La consi- las materias primas. materias primas se consideran los recursos naturales donde el costo más importante es el valor de que serán manufacturados y las fuentes de energía los bienes comprados. pero en los que poco (por ejemplo. los puntos de venta.

esa va. 30 dólares y no porque se haya cosechado más sino su «prima hermana». Por ejem- medida puede optarse por la estimación de plo. será más útil recurrir Por ejemplo. 3) La productividad como indicador será más efec- metro cuadrado. periodos que se contrastarán. cia de los resultados del recurso o el insumo para comparar los resultados. galón. pero con la pero por la existencia de convenios laborales es condición de que se haga en valores reales. respectivamente. Por estratégica. Para que financiero también se aplica este criterio.00 elegido. kilogramo. lo que significa que quintales por hectárea. Dicho de otro modo. poco reducible y. En número de asesores de ventas y el monto colo- este caso. Por ejemplo. sin embargo. precio. ¿en función de qué factor se obtienen rador y suponiendo que este pasara de un año ingresos? a otro de 1500 a 1800 dólares por hectárea. en algunos sectores la mano de obra es un promedio expresado en unidades mone. por ende. el valor de 3. allí lo la productividad sea «hermana» del costo que se vende y compra físicamente es dinero. del costo total. las ventas tiva cuanto mayor sea la relación causa-efecto se miden en kilogramos y el costo promedio de entre la cantidad de recursos y la cantidad de los 50 materiales en los años 1 y 2 fue de 3. la magnitud del costo no determina qué recurso riación de 20% podría haber ocurrido porque el irá en el denominador.Construcción del Tablero de Gestión Estratégica en cada perspectiva 227 de la productividad evitará distorsiones que del cual se generan los ingresos o las ventas podrían provocar las variaciones de tipo mo. así un rubro de costo sea importante respecto la productividad no es sino el rendimiento fí. intensiva y relevante respecto del costo total. de la productividad de un conjunto numeroso aumentará la prioridad de su inclusión como de recursos con diferentes unidades físicas de denominador de la productividad. asumiendo que se desea medir a otro recurso que también sea importante y. En el sistema denominador de la productividad. Así se asegura una clara dependen- y 3. posible de ser reducido o productividad de una empresa que utiliza 50 apalancado.00 resultados.20 dólares por kilogramo. requiere que este sea reducible. suponiendo que en la medición de la la unidad física de producto o el numerador productividad del sector algodonero de un país de la productividad es: sin tomar en cuenta el se utilizaran unidades monetarias en el nume. materiales diferentes que se miden con dis- tintas unidades físicas (litro. se podría creer que la productividad de la tierra 2) La productividad se relaciona con el costo. mientras más Con el propósito de simplificar el cálculo relevante y reducible sea el costo de un recurso. en una entidad financiera dólares por kilogramo se tendrá que traer al existe mayor relación causa-efecto entre el presente y luego recién deducir la variación. tonelada y millar). Como se ha afirmado. precio del quintal de algodón aumentó de 25 a la productividad no es «hermana» del costo. monetarias de una organización o una unidad netario en el rendimiento de los recursos. con el fin de actualizar los valores se cado que entre el número de personal en toda recomienda utilizar la tasa de inflación de los la institución respecto del mismo numerador. La pregunta que ayuda a identificar ejemplo. la evolución entre el año 1 y el año 2 de la al mismo tiempo. ello no obliga a incluirlo en el sico de un recurso determinado. pero se habría incrementado. La unidad física de venta no es sino la unidad física de producto 4) Los indicadores intermedios de productividad conforme o el nivel de actividad en función deben estar directamente relacionados con las . tarias por unidad física de venta.

fáci- novadoras se distinguen porque son decisiones que les de medir y suficientes. especificar y po- fica como posición determinista aquella estrategia ner en marcha las estrategias iniciales o impul- que pasa desapercibida por tratarse de una decisión sar las metas. cuestionan lo habitual. Estrategias innovadoras e inductores e aumentará. se podrá suponer que la productividad final esperada de clientes atendidos por día 8.228 Carlos Villajuana unidades de salida finales. Se cali- • Los inductores deben aclarar. cuándo y para lando qué resultado final se obtendrá. qué fueron formuladas las estrategias y/o los dica no sea el cuello de botella– que el número inductores o qué revelará la eficiencia o cuánto de pacientes atendidos por médico se incre. No obstante que todos los estilos mencionados • Las metas deben marcar con precisión qué buscan lo mismo. Para una deducción ágil de los elementos del Con el propósito de ilustrar cómo se infieren TGE es recomendable ayudarse con las siguientes inductores e indicadores y tomando como refe- preguntas: rencia los modelos estratégicos que según nuestro . se ha ejecutado de las estrategias y/o los induc- mente. Por su parte. pueden agrupar en función de los siguientes estilos: tales para obtener un TGE exitoso son cinco: rivalizador. si el promedio de demora tores? ¿Con qué se medirá? por cliente en las ventanillas de un banco se reduce. Preguntas clave para definir los elementos tipificarse dentro de los intervalos que van desde del Tablero de Gestión Estratégica colaborador a rivalizador o de determinista a crea- tivo. sea puro. cuánto. útiles. privilegia la superación de la correlación de fuerzas • Los cuellos de botella deben ser endógenos e respecto de uno o más competidores. ser claras y completas. común y corriente. de alcanzando las metas? ¿Qué marcará el para ello dependerá –siempre que la atención mé. En el estilo infalibles. si el número de pacientes tegias iniciales o mediante qué actividades o por hora-hombre que se atiende en la oficina políticas se lograrán las metas? de admisión del servicio de consultoría médica • Indicadores: ¿Qué señalará cuándo se están de un establecimiento de salud aumenta. que no benefician al sector donde se actúa. indicadores involucrados Los estilos de los modelos estratégicos pueden 7. Aunque no existe una estrategia cuyo género Los puntos tratados en las secciones anteriores lle. el primero se caracteriza por que lograr. De esta quién? forma se logra que el aumento de la producti. Igualmente. determinista e innovador. Esto significa que lo • Objetivos: ¿Qué se logrará y para quién? que se mida en cada proceso deberá ir seña. las estrategias in- • Los indicadores deben ser precisos. Por ejemplo. • Estrategias: ¿Qué se hará para lograr las metas? vidad en un eslabón se convierta en aumento • Inductores: ¿Qué subestrategias o actividades de la productividad en toda la cadena o red de se ejecutarán para poner en marcha las estra- valor. economizador. • Metas: ¿Qué se logrará. economizador sobresale el esfuerzo colaborador o • Las estrategias deben ser originales y cru- cooperativo para obtener ahorros o reducir costos ciales. con base en el criterio de prevalencia se van a la conclusión de que las condiciones elemen.

entonces pueden ser descritos por comprensión y extensión. del océano azul y evolutiva al estilo de Harry Potter igualmente los indicadores que luego se incluyan (cuadros 6 y 7 del apéndice). Por ejemplo. los indicadores podrían ser «costo de productos de igual manera.Construcción del Tablero de Gestión Estratégica en cada perspectiva 229 punto de vista destacan por su predominio del estilo Suponiendo que los estrategas consideren con- creativo. por tratarse de etapas en el TGE deben estar asociados sólidamente a las en lugar de factores implicados. de los requisitos con los cuales deben contar los indicadores. con la pregunta: ¿para qué se formuló o cuál fue el objetivo buscado con determinada estrategia? En la Es esencial considerar que a mayor compren.1. Por ejemplo. si los inductores a considerarse en la ventaja competitiva de innovación o «novedad». mayor precisión en el descubrimiento de ya fueron considerados en otro segmento del TGE. si no va estratégica. con ejemplos en el nivel de unidad estratégica como en el ámbito en cada una de estas. se ha desarrollado el ejercicio respectivo. ejemplos de inductores e indicadores en cada una lescencia) y la adquisición de software y hardware de las opciones de los modelos estratégicos inno- de última generación para la reducción del tiempo vadores aplicables en el ámbito de cada unidad de desarrollo (la disciplina de la innovación. se ha en la ejecución de estas. Así como en las matemáticas los conjuntos tendrá pocas probabilidades de éxito). los indicadores. cuyos resultados se presentan debe advertir que es necesario filtrarlos en función en el apéndice. con interpretación del significado y el alcance de cada independencia del tipo de modelo estratégico. necesitaron indicadores. se optará por buscar indicadores de causa o que revelen cuánto se ejecutó la estrategia. son la im- plementación del sistema de control de inventarios En los cuadros 1 a 7 del apéndice se presentan just in time (orientada a reducir el costo por obso. 8. Por otro lado. de responderla. en particular el criterio de practicidad La metodología empleada se inicia con la y utilidad. luego. En el nivel de unidad estratégica en el modelo de estrategias elementales. competitiva «novedad» o «innovación» (cuadro 1 del apéndice) se descifra mediante dos preguntas: Es oportuno advertir que. el sondeo de indicadores debe iniciarse indicadores. mayor eficacia en la identifi. . ¿cómo desarrollar y lanzar nuevos productos o servi- tores deben describir el significado y la dimensión cios a mayor velocidad que la competencia? y ¿cómo de la posición estratégica en estudio y facilitar la reducir el costo por obsolescencia? En las estrategias identificación de los indicadores asociados a esta. así como los induc. sus inductores no estrategias y los inductores. explican por comprensión y extensión mediante En ambos casos se aplica la sentencia: «Así pues. por preguntas que incorporan los factores involucrados sus frutos los conoceréis» (Mateo 7: 20). se ámbito corporativo. detecten iguales o similares indicadores. en estos cuadros las estrategias se obsoletos» y «tiempo de desarrollo de productos». acompañada por una eficaz gestión de los inventa- rios obsoletos y un veloz desarrollo de productos. es decir. y si se encontraran indicadores que guiente. la ventaja priorizado la búsqueda de indicadores de efecto. tanto posición u opción estratégica. Después cación de los inductores involucrados y. por consi. debe recordarse que. consideración de esta pregunta es frecuente que se sión de la estrategia. se proponen inductores e corporativo. veniente utilizar los inductores y los indicadores pro- tanto en el nivel de unidad estratégica como en el puestos en cada una de las opciones estratégicas.

y formar dos paneles eva. Esto se aplica también la meta nuclear a las estrategias. un abanico de indicadores que midan la eficacia De igual modo debe suceder cuando la primera y/o la eficiencia de las estrategias y/o los inductores perspectiva es la del cliente. De manera particular. concentrar la fuerza de ventas en el primera perspectiva es la financiera y luego se hará sector agroindustrial. condición determinante que hará posible que la radas en el estilo creativo. limitantes del alcance de determinada meta aumentar la utilidad neta. se terminará mal en la cuarta perspec- luadores de la estética (uno integrado por jóvenes tiva. keting internacional. en torno razón. Es oportuno destacar que los modelos que se expli. la primera perspectiva del TGE se proceda a realizar un agrupamiento de las estra. Por esta tegias y los inductores afines. con mayor te. lo mismo en el supuesto de que sea la del cliente. y tomando en cuenta que la primera pers- a la estrategia de desarrollo de mercados podrían pectiva ya cuenta con su meta nuclear y los cuellos agruparse los siguientes inductores: desarrollar de botella y los tapones correspondientes. por adultos). indicadores es el mismo. estandarizar el diseño de apartado se ilustra cómo culminar el TGE cuando la los productos. y c) ductores de la perspectiva financiera se plasmen. debe existir un enlace entre las metas de las dos primeras perspectivas. en el caso de un instituto de idiomas. después de responder cada una de las preguntas interpretativas de las estrategias. estratégicas. con independencia de cuál sea la primera perspecti- va. cuando se procede a inferir 9. diseñar una gama de patrones de formas y colores –observando las tendencias en Generalmente. Por ejemplo. y también a la inversa. en este el sector agroindustrial. si la primera perspectiva es la fi- y otro. nanciera. Culminación de la construcción del Tablero inductores ocurre que determinadas estrategias o de Gestión Estratégica en la inductores se traslapan o repiten. contratar un experto en már. el método para llegar de nuclear o central corporativa. puede tratarse de la financiera o del cliente. incrementar la satisfacción del cliente (objeti- estrategias e inductores emanados de los cuellos de vo nuclear que va en la perspectiva del cliente) que botella. por lo tanto.2.230 Carlos Villajuana Generalmente. Al igual que lo realizado en el nivel de unidades Cuando la primera perspectiva es la financiera. elegidos. estas posiciones deben combinarse con aquellas razón. b) el modo de pasar de meta nuclear se consiga y las estrategias y los in- la interpretación a la deducción de inductores. la meta nuclear exigirá que la meta central de la perspectiva del cliente sea su meta intermedia 8. propios de la perspectiva financiera) y. los inductores y los en el nivel de unidad estratégica. Por ejemplo. Pese a que no es lo mismo perseguir un au- can según sus inductores e indicadores involucrados mento del EVA que incrementar el ROI (objetivos deben utilizarse complementariamente. Como se ha indicado. Igualmen. En particular. si la meta en la perspectiva del . el diseño del TGE es descenden- los objetos que utilizan los jóvenes y que podrían te y. si se empieza mal en la primera mantenerse en el futuro–. en los cuadros 8 a 11 del apéndice se la meta central y los demás elementos del TGE de propone a manera de guía: a) la forma de interpretar la perspectiva del cliente deben constituirse en la las alternativas estratégicas corporativas conside. En el ámbito corporativo más importante. perspectiva. Por esta razón es primera perspectiva conveniente que.

de la utilización del EVA como indicador de la meta nuclear. Cuando la primera perspectiva los clientes en un plazo de 4 años». debe estimarse es la financiera cuánto de aumento en el nivel de satisfacción se transformará en número de alumnos. del plan de satisfacción. cuya estrategia central autorizaciones sobre el ingreso y la salida de recur- fue crear un ambiente total en inglés para que sus sos. a propósito del cual se cada persona que recibía la recomendación. el número de alumnos se incrementa su cargo. para deducir la variación. mediante a tableros cuya primera perspectiva fue la financie. En ambos. es TGE en todas sus perspectivas. Por ejemplo. En los recursos. Por la versa- cliente. proyectos a la medida (PM) y tar la construcción del TGE en la primera perspectiva. si no goza de poder. elementos del TGE son para el nivel corporativo y facción sería la porción de ese 50% de aumento de los tres negocios de una empresa del sector cons- recomendaciones que se traducía en porcentaje trucción. inductores e indicadores en la primera perspectiva. este negocio. Empresa CVIDA perspectiva. ciones integrales (CI).1. tienen real poder de decisión.Construcción del Tablero de Gestión Estratégica en cada perspectiva 231 cliente es «elevar en 50% el nivel de satisfacción de 9. la combinación de todas las tecnologías disponibles ra. aun cuando el puesto de un directivo alumnos se sintieran en un país angloparlante. se expondrán dos casos. tilidad de sus productos y servicios. reflejaría en el aumento del número de alumnos. En el primero. Tiene tres negocios: construc- Con el fin de ilustrar sobre la forma de comple. quería decir que el número de nómica. entonces la meta financiera. los alumnos que aumentaba por cada punto de satis. muy útil también calcular lo que costará la puesta en marcha de las estrategias y los inductores de esta Caso 1. si se va dad. si al inicio la recomendación promedio cuando la función esencial demanda una meta era de 2 potenciales alumnos y al final crecía a 3 nuclear de naturaleza preponderantemente eco- recomendaciones. un directivo tendrá poder si decide de manera expresar en término de alumnos. En el segundo. La siguiente anécdota precisa ¿a cuántas personas nos recomendaría usted? Para esta situación: una amiga me dijo «En mi casa manda conocer cuánto de aumento de satisfacción se mi esposo… pero nadie le hace caso». Entonces. esta pregunta se hizo dos veces. se sea «gerente central». . mercialización de estructuras y la construcción de viviendas familiares. La unidad estratégica de a continuación se exponen tres casos concernientes CI se dedica a la construcción de viviendas. deberá ser por autónoma y parcial o total sobre la utilización de lo menos 10% de aumento en el mismo plazo. y dos cuando la primera perspectiva es la del y el empleo intensivo del outsourcing. Así. no será considerado satisfacción de clientes el cual incluyó la pregunta: en esta perspectiva. una se describe cómo se construye un tablero partiendo inscribiría en el instituto. Si la relación La perspectiva financiera responde a los intereses es de 5 a 1 (por cada 5 puntos de aumento en la de aquellos directivos que. «director ejecutivo» u otro planteó elaborar un formulario de encuesta de parecido. Su poder se manifiesta en órdenes y el mencionado instituto. estructuras estándar (EE). en la reali- en un punto). se trata de un negocio de de alumnos captados. independientemente de satisfacción. al inicio y al final Para ilustrar la forma de determinar estrategias. podría significar que por bebidas de frutas naturales. se presenta la construcción del Si se empezó por la perspectiva del cliente. para luego considerar la necesidad de colocar en la perspectiva financiera las estrategias Esta empresa se dedica a la producción y la co- y los inductores.

o el cuello de los rar mediante los nuevos negocios que se crearán y cuellos de botella. ocurren sinergias.10. la meta nuclear con rela. en ocasiones el negocio de EE no está las medidas y la apariencia. Por otro lado. • 38 millones en PM fabricación y montaje. los cuales eran en CI y PM la fabricación y relación calidad-precio de los materiales está fuera el montaje. Para ello se e. inmediatamente. transporte y entrega. embargo. elaborado restricción se abordó en cada una de sus unidades para el ámbito corporativo. un beneficio particular. las metas nucleares financieras de los tres negocios. elegir una ventaja competitiva específica conocida. en el cuadro 5. distribuidos de la siguiente forma: procesos de evaluación de los pedidos de los poten- • 46 millones en CI ciales clientes. Por su parte. propues- Ninguno de los negocios de CVIDA se animó a tas de solución.10): es- De la observación de los cuadros 5. estratégicas por su tratamiento diferenciado. fabricación y montaje. La diferencia entre ambos es sea derivada del modelo de Porter: costo inferior o que PM es menos versátil y solo utiliza materiales y diferenciación. Por ejemplo.232 Carlos Villajuana después de recibir los materiales y las estructuras ción a las ventas para el año 2015 (en dólares) es de de la planta de CVIDA. extrajo del ámbito los gerentes de mayor nivel de la empresa. Los beneficios privilegiados en los negocios de CI. la exactitud de negocios. respectivamen- CVIDA se caracteriza por hacer competir a sus te. o de Treacy y Wiersema (1996: 29-46): estructuras fabricados por la empresa. más los ingresos que se espera gene. sus valor a los materiales y las estructuras fabricadas ventas en el año 2009 serían cero) internamente través de los procesos de evaluación de los pedidos de los potenciales clientes. suman el débil posicionamiento y todo lo relacionado con la cantidad fijada como meta nuclear corporativa de la percepción de los productos y los servicios. pero solo utilizando los materiales y las estruc- propia (pues la puesta en marcha de este turas fabricados en CVIDA.10. y en EE. La búsqueda de econo- seguro de si las otras dos unidades estratégicas serán mía o costo inferior se concentró en los procesos más sus clientes (nadie es cautivo de nadie). se opta por la provisión externa. Al igual que CI. Los contactos con los clientes y la base de datos de uno y otro negocio CVIDA diseñó e implementó su plan estratégico son compartidos y explotados por todos. 5. .13 se deduce claramente que en los tableros de nuevos.11. da servicios de logística a sus clientes. ingeniería. PM y EE fueron. 5. transporte y entrega. esta CVIDA. corporativo de su plan estratégico tres estrategias y las colocó en su TGE corporativo (cuadro 5. agrega proyecto recién se iniciaría el año 2010. • 27 millones en EE • 6 millones en los nuevos negocios El negocio PM se encarga de construir vivien- • 3 millones en las ventas de la distribuidora das. Si la mejor costosos. perior. hizo lo mismo con el TGE. común a todos los negocios era las ventas a través de la distribuidora propia. debe destacarse que apostaron por además. Además. Sin inventarios para conseguir una mayor rotación. propuestas de solución. les añade valor mediante los 120 millones. Con la acostumbra la realización de reuniones formales de finalidad de apalancar recursos. economía o intimidad con el cliente. innovación. No obstante que el tapón. creación de nuevos negocios y distribución CVIDA se ha evitado la repetición de los indicadores.12 trategia de cartera de clientes leales en los negocios y 5. propia en mercados desatendidos. la operatividad de las soluciones. el proceso de reducción de los de la empresa. ofrecieron una relación precio-beneficio su- de materiales y estructuras fabricados por CVIDA y. En EE es un negocio que se dedica a la comercialización su lugar. ingeniería. Así.

US$ de 25%.Cuadro 5. Perspectiva del cliente  Nivel de satisfacción del     % cliente (corporativo). US$ propia en mercados Elaborar estudio de factibilidad. % planea alcanzar una venta total a través de la relación al total de clientes. con un aumento de la venta total de 60 millones de Margen bruto total promedio. 233 .8 millones de dólares en el desleal» y «totalmente leal» cartera de clientes Identificar clientes con problemas. distribuidora propia de 3 millones de dólares en el 2015. desatendidos. con un margen bruto promedio Venta en nuevos negocios. % dólares en el 2008 a 120 millones de dólares en el 2015 y con un margen bruto promedio   Inyectar capital. Margen bruto de distribuidora. Construcción del Tablero de Gestión Estratégica en cada perspectiva Distribuidora Venta en distribuidora propia. con un margen de 28%. un ROE de 24%. un indicador para esta % favor de la calidad en estrategia. Se espera una venta en los nuevos Rango entre «totalmente Desarrollo de la Nivel de lealtad de clientes. negocios con base en Estudios de factibilidad. % Venta total.10. Incrementar el nivel de satisfacción de los Designar un dueño del proceso de clientes de CVIDA en un promedio de 10 Desarrollo de una solución a los problemas del cliente No se considera útil emplear puntos en el año 2014 (actual 75%) cultura corporativa a CVIDA. US$     Utilidad neta. Capital adicional. y externas a todo nivel. Tablero de Gestión Estratégica corporativo (caso CVIDA) Perspectiva y meta Estrategia Inductor Indicador Unidad de medida 1. negocios de 0. Asimismo. año 2009 y de 6 millones de dólares en el leales. % 2. Formar equipos cero fallas internas meta es suficiente. Perspectiva financiera ROE. US$ Creación de nuevos de 20%. se Cartera de clientes leales con en los negocios para aprovechar dichas oportunidades. % negocios. El indicador de la el servicio. US$ Lograr en el 2015. nuevos. Margen bruto de nuevos tecnologías conocidas. particularmente asistirlos y decidir acciones concretas 2015.

Reducir en 15% el costo total unitario de Identificar las actividades sin valor para Productividad de la máquina. Carlos Villajuana . programa de cambios más frecuentes de accesorios de las máquinas clave. sistema logístico selectivo just in time. Paradas de máquinas. identificar las actividades con valor Productividad de la mano el año 2015. y modificarlos. D. t/hora-hombre para CVIDA. Días Implementar un con materiales y repuestos «A». Seleccionar proveedores y compras con Precio promedio de compra. t/hora-máquina producción y aumentar en 4 puntos el cumplimiento de las especificaciones en CVIDA y para los clientes y eliminarlas. 3. Costo de fallas internas US$/t identificar repuestos críticos. posicionamiento.1. estandarizar procedimientos. CVIDA. en una escala para el año 2014. elaborar un y externas. US$/t programas anuales. C. identificar las actividades un proceso de con valor para los clientes. y de obra. pero no para Mermas de materia prima. El para qué de la   para el afinamiento de gastos a favor del publicity y premios a estrategia ya está atendido la segmentación y el clientes. pero no para los clientes. 234 Perspectiva y meta Estrategia Inductor Indicador Unidad de medida 3. Mejorar el posicionamiento de CVIDA Alianza estratégica. Perspectiva de procesos internos clave 3. E de CVIDA. Implementar modificarlas. B. rediseñar métodos de trabajo.2. hora/semana Implementar logística «justo a tiempo» Nivel de inventarios. con el indicador de la meta. % reingeniería.     Nivel de cumplimiento de % especificaciones. Operaciones  Costo total unitario de US$/t producción. con especialista en Segmentar por resultados buscados por No es necesario utilizar un márketing y publicity los clientes. Márketing y ventas  Nivel de posicionamiento     Escala A. modificar eslogan y reasignar indicador.

fijar objetivos y un indicador para esta  —  por la productividad. de 24 meses. un indicador. Administración y finanzas Saldo neto de caja. elaborar un programa de trabajo anual estrategia. Recursos humanos  Productividad del personal     t/hora-hombre de CVIDA. % Reducir en 10% los gastos operativos y Gasto operativo (venta más financieros y mantener el efectivo de US$ administración). Desarrollo del culto en función de este. Elevar en 20% la productividad del personal Definir el producto de cada puesto y. CVIDA en el año 2015. Perspectiva y meta Estrategia Inductor Indicador Unidad de medida 3. meta es suficiente. Horas favor de la calidad en las expectativas del personal. No se considera útil emplear en el año 2015. 235 . Aumentar en 15 puntos el nivel de Definir una política de estabilidad Variación promedio % satisfacción del personal en un plazo de ingresos. el trato al personal. de personal clave. y reducción de gastos. Elaborar un programa de retención Renuncias voluntarias Renuncias de personas clave. 4.3. Perspectiva de aprendizaje y crecimiento Construcción del Tablero de Gestión Estratégica en cada perspectiva Grado de satisfacción     % del personal. US$     Tasa de interés promedio. 3. de ingresos. El indicador de la por trabajador.4. Elaborar un plan de reestructuración Reestructuración de No es necesario utilizar de gastos y formar equipos de estudio —  deudas. Desarrollo de una cultura corporativa a Programa de capacitación que incluya Capacitación y entrenamiento.

Perspectiva del cliente      Nivel de satisfacción del cliente. Tablero de Gestión Estratégica de negocio (caso Construcciones Integrales de CVIDA) Perspectiva y meta Estrategia Inductor Indicador Unidad de medida 1.  —  procesos clave.11. Desarrollo de nuevos mercados. Guerrillas en zonas de clima Estudiar y seleccionar nichos Ventas en zonas extremas US$ extremo y difícil acceso. Venta en nuevos segmentos. indicador de la meta. un indicador. US$   Lograr en el 2009 una venta total de 2   Margen bruto. es suficiente. US$ segmentos atractivos. complementarios menos peligrosos. . Implementar la disciplina de la consolidación del sistema Elaborar procedimientos de Ya no es necesario emplear de la calidad. de guerrilla. 2. % Mantener y aumentar para el año 2014 Ya no es necesario emplear un en 10 puntos el nivel de satisfacción de Identificar y eliminar tiempos inútiles indicador. Márketing y ventas  Nivel de posicionamiento Escala A. Contratos ganados en alianza Alianza estratégica con competi. Perspectiva de procesos internos clave  3.     y aumentar en 15% la participación del negocio en el volumen de compra del Costumer share. C. 236 Cuadro 5. Perspectiva financiera    Venta total.1. El posible indicador los clientes del negocio de Construcciones —   para el negocio y para el cliente. con Identificar y seleccionar un margen bruto promedio de 24%. E Mejorar el posicionamiento en una escala del negocio. Publicity para superar percepción No se necesita indicador. de negocio «lento» y destacar el Con los indicadores de la meta  —  liderazgo en funcionalidad. complementarios grandes. un indicador. % cliente en el año 2015. B. está comprendido en el Integrales. Implementar un sistema de Ya no es necesario emplear  —  inspección posventa. y difíciles. 3. Carlos Villajuana Reposicionamiento. % 3 millones de dólares. D. hasta alcanza 46 millones de dólares en el año 2015. Seleccionar a los competidores con competidores US$ dores complementarios grandes.

Escala de 0 a 20 reclutamiento de ingenieros. atender sus requerimientos. 237 . Desempeño de contratistas. 3. año 2015. automatización. 3. US$/m2 Automatización del diseño Elaborar el programa de Con el indicador de la Reducir en 20% el costo unitario de  —  de ingeniería. Ingeniería     Costo unitario de ingeniería. el año 2015. propectos Aumentar la frecuencia de Aumentar en 20% el nivel de precisión de seguimiento a los prospectos y Con el indicador de la la evaluación y la propuesta al cliente en el    —  elaborar y aplicar un check list para meta es suficiente. Perspectiva y meta Estrategia Inductor Indicador Unidad de medida 3. Convenio con universidad para Desempeño promedio Seleccionar universidad. Implementar las «5 eses» y estudiar las causas de las correcciones y los No se necesita indicador.2. meta es suficiente. Evaluación y propuesta Eficacia de la evaluación Negocios cerrados /       y la propuesta.3. —     certificación de contratistas.4. —   reprocesamientos. de los ingenieros. Fabricación y montaje  Construcción del Tablero de Gestión Estratégica en cada perspectiva Costo unitario de fabricación US$/m2   y montaje. Escala de 0 a 20 Reducir en 15% el costo unitario de la fabricación y el montaje y mantener el Implementar el sistema de nivel de desempeño de los contratistas en No se necesita indicador. ingeniería en el año 2015.

Detectar segmentos desatendidos Venta en segmentos Flanqueo a sustitutos líderes.12. US$ para productos actuales. sector convencional. sistema de la calidad. 238 Cuadro 5. 2. Extender las garantías para reducir Venta con relación a la venta del Desarrollo del sector. US$ interior de las viviendas. Márketing y ventas  Nivel de posicionamiento del Escala A. y nuevos productos. E     negocio. Tablero de Gestión Estratégica de negocio (caso Proyectos a la Medida de CVIDA) Perspectiva y meta Estrategia Inductor Indicador Unidad de medida 1. Con de los clientes Reposicionamiento. % la percepción de riesgo. US$     Margen bruto. hasta alcanzar 38 Detectar segmentos atractivos y Venta en nuevos segmentos. y visitas a clientes con múltiples los indicadores de la meta es  —  propósitos. Mejorar el posicionamiento en una escala y aumentar en 10% la participación del Costumer share % negocio en el volumen de compra total Carlos Villajuana Publicity para consolidar marca No se necesita indicador. B. con un margen Desarrollo de nuevos mercados elegir productos orientados al bruto promedio de 30%.  —  negocio de Proyectos a la Medida. US$ millones en el año 2015. D. Elaborar un procedimiento de Su posible indicador ya está atención de compromisos con los incluido en el indicador de la —   clientes. suficiente. T Lograr en el 2009 una venta total de 21 millones de dólares. % Volumen de venta. 3. consolidación y mejora del recomendaciones. US$ y levantar barreras a la entrada. % Mantener y aumentar para el año 2014 Formalizar un panel de clientes donde en 10 puntos el nivel de satisfacción del Combinar las disciplinas de se atiendan e implementen sus No se necesita de indicador.1. Perspectiva financiera  Venta total. de prospectos. meta. C. Venta de nuevos productos. Perspectiva del cliente    Nivel de satisfacción del cliente. . desatendidos. Perspectiva de procesos internos clave  3. Detectar usuarios y productos Búsqueda de nuevos usuarios atractivos en zonas de alto volumen Venta a nuevos usuarios.

atender sus requerimientos. Perspectiva y meta Estrategia Inductor Indicador Unidad de medida 3. Escala de 0 a 20 reclutamiento de ingenieros.2. 3. automatización. —   reprocesamientos. los ingenieros. ingeniería en el año 2015. Desempeño de contratistas. propectos Aumentar la frecuencia de Aumentar en 20% el nivel de precisión de seguimiento a los prospectos y Con el indicador de la meta la evaluación y la propuesta al cliente en el   —   elaborar y aplicar un check list para es suficiente. año 2015. 239 . US$/m2 Automatización del diseño Elaborar el programa de Con el indicador de la meta Reducir en 20% el costo unitario de —   de ingeniería. —  en el año 2015. Implementar las «5 eses» y estudiar las causas de las correcciones y los No se necesita indicador.3. —     certificación de contratistas. Fabricación y montaje  Construcción del Tablero de Gestión Estratégica en cada perspectiva Costo unitario de fabricación US$/m2   y montaje. Evaluación y propuesta Eficacia de la evaluación Negocios cerrados /       y la propuesta. Escala de 0 a 20 Reducir en 15% el costo unitario de la fabricación y el montaje y mantener el Implementar el sistema de nivel de desempeño de los contratistas No se necesita indicador. 3. Convenio con universidad para Desempeño promedio de Seleccionar universidad. es suficiente. Ingeniería      Costo unitario de ingeniería.4.

Desarrollo del segmento de Detectar nichos y clientes atractivos Venta en serranía. Precio promedio. % atiende por teléfono. E millones de dólares. % Lograr en el 2009 una venta total de 17 Formar y formalizar equipos Percepción de innovación Guerra defensiva. B. con un margen bruto promedio de 20%. Ampliación de líneas por Identificar líneas atractivas y Venta de nuevas líneas US$ representación. Carlos Villajuana .13. Escala A. ideas de los clientes. Perspectiva del cliente      Nivel de satisfacción del cliente. ventas delivery a clientes finales en alianza Ventas delivery. de servicios. Rotación interna del personal que Quejas por atención telefónica. seleccionar socios. US$ más importantes. millones en el año 2015. US$ serranías atractivas. Venta a clientes con sistema Evitar guerra de precios. % Capacitación a clientes intermediarios Capacitación a intermediarios. D. Perspectiva financiera Venta total. US$/T 2. Tablero de Gestión Estratégica de negocio (caso Estructuras Estándares de CVIDA) Perspectiva y meta Estrategia Inductor Indicador Unidad de medida 1. hasta alcanzar 27 de innovación de servicios. C. US$ con intermediarios. Mantener y aumentar para el año 2014 en 10 puntos el nivel de satisfacción de Combinar las disciplinas de los clientes del Negocio de Estructuras consolidación y mejora del Diseñar un sistema de atención a las Estándares. sistema de la calidad. de representación. y elegir distribuidores locales. US$ logístico. US$     Margen bruto. implementación de sistema logístico Cambiar las reglas de juego. 240 Cuadro 5. sugerencias de los clientes y designar No es relevante emplear  —  un responsable de la aplicación de las un indicador. Extranet en clientes clave.

Perspectiva de procesos internos clave  3. y ventas. E del negocio. consolidación. % del negocio y aumentar en 15% la participación del negocio en el volumen Concentrar el 50% del gasto de de compra del cliente. márketing en el publicity para consolidar marca CVIDA.2.     Mejorar en una escala el posicionamiento Costumer share. C. 241 . D. B. Veces de sistema de inventarios ABC por paquetes de productos. Operaciones  Estandarización y formalización Devoluciones de cliente por de procedimientos que aseguren % Mantener el nivel de satisfacción en el fallas en la «apariencia». sellar los Apalancamiento de recursos productos con la marca. Márketing y ventas  Nivel de posicionamiento Escala A. lanzar revista No es relevante emplear un en el proceso de márketing   CVIDA e intensificar las ofertas en indicador. Rematar productos con más de 6 Construcción del Tablero de Gestión Estratégica en cada perspectiva meses en almacén.1. Perspectiva y meta Estrategia Inductor Indicador Unidad de medida 3. implementación Rotación de inventarios. atributo de «buena apariencia» y aumentar en 40% la rotación de inventarios en el Implementar la disciplina de año 2015. 3. momentos de falta de disponibilidad de stock de competidores más importantes. «buen acabado».

la investigación y el desarrollo. ajenos (gastos financieros entre el pasivo total) y cha de una distribuidora propia en los mercados costo de oportunidad del capital propio. como aquellas que periodo 2009-2015. particularmente gastos operativos convencionales (por considerar el en los negocios nuevos». al a partir de frutas no explotadas convencionalmente mismo tiempo. Este negocio. el costo que deja de razón. frente al estimar la meta en EVA para el año 2012. si desarrollo de nuevos productos. el rados la tasa de interés y el costo de oportunidad. Una de las ventajas del EVA exportación. utilidad antes y crecimiento integrado vertical hacia adelante de intereses y después de impuestos (UAIDI). no. gastos financieros. Nótese en el cuadro 5. El personal de la empresa lanzamiento de productos y el publicity. En cada negocio de capital utilizado en la fórmula de cálculo del se optó por hacer lo mismo. Negocio de Bebidas de Frutas Naturales proveedores por lo general no representan carga financiera. Sus estrategias y actividades giran en como indicador es sincerar la rentabilidad al incluir torno al concepto «sabor a fruta natural». se obtiene un EVA positivo se podría considerar que ción de costos se sustentan en el despliegue de realmente el accionista ha creado riqueza adicional. clientes leales». crea. descartar de los gastos operativos pero de gran sabor. monto considerado como inversión o activo. por ejemplo.» (2002: 23).14 y 5. creatividad. pertenece a una empresa que «El EVA es la utilidad que queda una vez deducido se desarrolla en diferentes sectores de alimentos y el costo del capital invertido para generar dicha goza de una experiencia exitosa en actividades de utilidad. desarrolla permanentemente nuevas bebidas ganar el accionista por invertir en el negocio y. para efectos de Por ejemplo. en el ámbito corporativo. En aplicación de los mo. El costo desatendidos. inductor «inyectar capital» se derivó directamente Se debe subrayar que para el cálculo de la tasa de del calendario de financiamiento de las inversiones interés promedio se tomaron en cuenta tanto las requeridas para conseguir la meta nuclear en el deudas que generan intereses. esto es. patrimonio. Así. respectivamente.15 se presentan el cálculo de la meta nuclear de un negocio de Bebidas de Los directivos de este negocio utilizaron como Frutas Naturales (BFN) y su TGE.14 que. las remuneracio- nes por pagar y determinadas cuentas por pagar a Caso 2. pasivo se plantearon la creación de nuevos negocios con total. su capital inicial durante los años 2009 y 2010 (EVA . se tuvo tapón común a todos los negocios «baja cartera de que proyectar las variables: utilidad operativa. definición del EVA lo sostenido por Stern y Shiely: do en el año 2004. Por ello es que la organización es más Los accionistas de BFN no esperan añadir valor a informal que formal. se formuló como estrategia «desa. impuesto anual. los cuellos de botella y los (de naturaleza financiera) fue fijada en función del modelos estratégicos previamente seleccionados. EVA. el lar al de la fruta natural. en este negocio. operativa para que el sabor del producto sea simi. y mantiene una férrea disciplina montos que debieran considerarse como inversión. Casi todas sus acciones de márketing. en el nivel corporativo. envases y reduc. Por esta un costo no contable. la meta nuclear partir de los tapones. Por ejemplo. tasa de interés de los recursos base en tecnologías conocidas y la puesta en mar.242 Carlos Villajuana En los dos niveles se dedujeron estrategias a A diferencia del caso anterior. ajustes en los rrollo de la cartera de clientes leales. Un comentario aparte EVA no es sino el resultado de promediar ponde- merece destacar que. Se toma se caracteriza por su alto compromiso y espíritu como gasto operativo tan solo la amortización del innovador. desembolso en desarrollo de productos como una delos estratégicos de diversificación concéntrica inversión y no un gasto operativo). En los cuadros 5.

Esto es coherente con la nueva realidad. Una ventas fueron considerados en el TGE. durante el año 2008. A Mientras se planea estratégicamente y se cons- diferencia del pasado. se del producto sabor a granada. explotar los recursos del grupo en cuanto a contac- ma de Treacy y Wiersema (1996). se dedicaba a encontrar socios enfocar los gastos de márketing hacia el publicity con bajos costos de oportunidad y maximizaba la porque resultaba más eficaz y menos costoso. Se pensaba que el negocio podría obtener uti- sitivos en los años 2011 y 2012 (cuadro 5. legiaban el precio. una reducción del costo de capital. como medida de apalancamiento. luego. los gastos de márketing y estrategias y sus correspondientes inductores. la preferencia Fue así que. Por ello. la creación de nuevos ingresos y el limitaciones para mejorar sus precios).9 a 61. acompañada muy de cerca del valor pérdida considerable en el último año. la reducción del costo de menor proporción que la venta total esperada (de capital.0% en el año 2012). «economía» o excelencia operativa. De ahí que sus indicadores en la pers- pectiva financiera privilegiaran el control de estas Por su relevancia. el crecimiento de los ingresos mediante el representar 29. la activación de la decidió sustituir parte de la publicidad por publicity cuenta correspondiente a la venta de una nueva (cuadro 5. en la medida que los directivos del hacer una gran jugada que nos permitiera ahorrar negocio vieran. la reducción del en el concepto «natural». este ne.Construcción del Tablero de Gestión Estratégica en cada perspectiva 243 negativos). ciación. que pasa de 64. un aumento del EVA.0% sobre la venta total en el 2009. cuando la jerarquía del valor truye el tablero. muy de cerca buscaba la ventaja de costo inferior. Utilizando el esque. el desarrollo de nuevos costo de ventas. ejemplo. clave elegido se distanciaba mucho de los otros sin tener que esperar la culminación del proceso valores. una disminución pondríamos de inmediato en azul nuestras cuentas». El gerente vez implementados los indicadores y puesto en general repetía a cada momento: «Si pudiéramos marcha el TGE.15). lanzamiento de productos innovadores basados se reduce a 23. se tomó medidas para reestructurar los pasivos. de los gastos de márketing y ventas. canales. tomarían negocio había adoptado la estrategia de diferen. el negocio había tos en el extranjero. decisiones de ajuste. En poco tiempo. gastos de márketing y ventas sin perder eficacia. la gerencia general trataba de aumentar la percepción del concepto de este negocio aplicó estrategias e implementó de «fruta natural» e invertía sumas considerables indicadores inmediatos enfocados en lo que era en márketing. Rápidamente nueva marca que atendiera a los clientes que privi. a la par que desarrollaba nuevos productos. situación justificable para los estrategas elegido la disciplina de la innovación o liderazgo del negocio debido a que este había arrojado una en producto.14) son: lidades mediante: el apalancamiento de los gastos el crecimiento de los gastos operativos en mucha de márketing y ventas. por ejemplo. Por en el mismo nivel de importancia. y explotación de sus activos fijos. y el descenso desarrollo de nuevos segmentos utilizando nuevos gradual relativo de los gastos financieros. satisfacía la necesidad de lanzar una más trascendente para la empresa. llegarían a la conclusión de cuán acertado Aplicando el modelo de Porter. de planeamiento 2009-2012.8% sobre mercados extranjeros para reducir su capacidad las ventas (el costo de producción era una de las no utilizada. si bien este era el paquete de estrategias y. hoy cada vez más los valores se ubican casi de formulación de estrategias y diseño del TGE. pueden irse tomando decisiones. esto permitió . Las palancas esenciales para obtener EVA po. anterior al horizonte gocio. marca de precio bajo y el despegue de las ventas por maquila.

00 5 624 000. 244 Cuadro 5.00 12 900 000.00 Costo de ventas 10 450 000.00 16.00 5 829 000.50 17.48 EVA*** –218 246.48 699 853.00 Costo de oportunidad (COP) (%) 16.31 Impuestos (30%) 122 037.00 16.00 3 371 000.91 42 002.00 Tasa de interés después de impuestos (TIDI) (%) 12.00 25 000 000.00 0.00 6 170 000. el gasto de desarrollo de productos por 25 mil dólares en el año 2009 se considera como una inversión y.00 Otros gastos operativos 4 639 000.00 –5 000.56 801 344.00 20 100 000.44 2 564 655.00 –5 000.04 280 715.69 Utilidad antes de impuestos 406 790.00 5 335 679.00 6 835 679.14.00 1 576 000. solo se toma en cuenta como gasto su amortización anual (5 mil dólares en 5 años).00 –5 000.00 UAIDI** 882 962.96 1 155 302. *** EVA = UAIDI – [costo de capital x (patrimonio + pasivo total)] Carlos Villajuana .50 12.00 6 085 679.00 15 800 000.00 3 800 000.88 640 281. ** UAIDI = Utilidad operativa – impuestos + ajustes en los gastos operativos.50 11.41 Pasivo total 4 585 679.93 3 076 577.00 11.84 1 508 652.00 Gasto operativo de desarrollo de productos 25 000.00 4 080 000.09 751 924.00 Patrimonio 3 300 000.00 16 550 000.66 13.00 26 800 000.00 Gastos financieros 573 209.52 2 671 146.00 Utilidad operativa 980 000.92 3 328 075.72 * Para el cálculo del UAIDI.00 Utilidad bruta 5 644 000.00 9 200 000.96 1 290 284. por ende.00 10 250 000.07 998 422.00 0.00 Costo de capital (promedio ponderado de TIDI y COP) (%) 13.57 13.00 7 200 000.00 0.59 Ajustes en los gastos operativos* 25 000.13 935 718.00 4 300 000.96 13.00 4 800 000. Proyección de negocio del EVA (caso Bebidas de Frutas Naturales 2009-2012) (dólares) Rubros 2009 2010 2011 2012 Venta total esperada 16 094 000.

Pasivo total. Ventaja competitiva de sabor Estandarizar la formulación para consolidar Grado de percepción de sabo Escala A. Ventas en nuevos negocios. Construcción del Tablero de Gestión Estratégica en cada perspectiva Exportaciones. D. Desarrollo de nuevos productos. afines a tecnología. US$ a granada. Creación de nuevas fuentes Ofrecer servicio de maquila de productos Ingresos por maquila. r a fruta natural. procesos clave. Tablero de Gestión Estratégica de negocio (caso Bebidas de Frutas Naturales) Perspectiva y meta Estrategia Inductor Indicador Unidad de medida 1. de prospectos y elegir canales eficaces. Alcanzar en el año 2012 un EVA Aportar capital. 245 . US$ de ingreso. US$ de 42%. US$ nuevos canales. sean afines a la tecnología actual. Margen de contribución % de exportaciones. Patrimonio. C. % Nuevo fondeo y nuevos socios con bajo costo Costo de capital. utilizado por otras empresas nacionales. E a fruta natural. Gastos de márketing y ventas. Desarrollo de segmentos usando Identificar puntos de alta concentración Venta directa en nuevos canales. Venta de nueva marca de precio Nueva marca enfocada en precio. US$ Desarrollo de nuevos mercados Alianza estratégica con broker extranjero extranjeros. US$ UAIDI. US$ Elaborar proyectos de nuevos negocios que Diversificación concéntrica. % de oportunidad. US$ de 1. con un margen de contribución promedio Mayor endeudamiento. B. m3 Margen de contribución.15. US$ Venta de producto con sabor Producto con sabor a granada.5 millones de dólares.   Reemplazar publicidad con publicity. US$ bajo. US$   Venta total. Perspectiva financiera EVA. Margen de contribución % de nuevos negocios.Cuadro 5.

Distribución         Incrementar en 25% la cobertura de Cobertura. respecto a la venta total. de implantación GCT. Implementación de la Gestión con relación a la venta total. 3. Mejorar en 20% el posicionamiento del negocio en el año 2012.* m3/minuto productividad de la publicidad. Implementación y formalización de la Costo de las fallas externas semana de la calidad y formación de equipos % con relación a la venta total. luego. Reemplazar mensajes serios y tradicionales por graciosos e innovadores para una mayor Productividad de la publicidad. de la Calidad Total (GTC). Escala de 0 a 20 Destacar ventajas de lo natural para la salud y Cuota de mercado. este cociente entre los minutos de publicidad. Perspectiva de procesos internos clave 3. Márketing y ventas    Nivel de posicionamiento. favorablemente. de mejora de la calidad a todo nivel. % Reemplazar a distribuidor actual y realizar puntos de venta y aumentar en 30%   alianzas con distribuidores instalados en las ventas en zonas desatendidas en Ventas en zonas desatendidas zonas desatendidas. % el año 2012. % Designar el equipo estratega de la Aumentar en 50% la satisfacción de Costo de las fallas internas calidad y elaborar y aprobar el plan % los clientes en un plazo de 2 años. Carlos Villajuana . Perspectiva del cliente     Nivel de satisfacción del cliente.1. * La productividad de la publicidad se calcula dividiendo las ventas entre el coeficiente de estacionalidad y. 3. Elaborar y ejecutar programa y presupuesto Líderes que opinan Líder   de publicity.2. % así aumentar la aceptación del producto. 246 Perspectiva y meta Estrategia Inductor Indicador Unidad de medida 2.

estimar índices estacionales de venta Pedidos no atendidos por rotura 25% las roturas de producción y ajustar el sistema de pronóstico de ventas. pero ya está de producción y reducir en 3 —  según su formación y destrezas. Se mediría con el costo fijo Reducir en 25% el costo total Rotar internamente al personal de planta de producción. Seleccionar proveedores y comprar Ahorro en las compras.3. en el año 2012. central de este proceso. especificaciones en el año 2012. Días Medir la correlación de volúmenes con el Reducir en 35% los inventarios y en precio. Producción  Costo total unitario de t/m3 producción. competitiva de costo inferior en el proceso productivo. No es necesario un indicador Estandarizar procesos clave. incluido en el indicador de la puntos el incumplimiento de las Desarrollo de la ventaja meta central de este proceso. Logística  Inventarios. pero ya está incluido en el Reevaluar a transportistas y renegociar fletes. y venta. Perspectiva y meta Estrategia Inductor Indicador Unidad de medida 3. Se mediría con el costo por fletes. Construcción del Tablero de Gestión Estratégica en cada perspectiva 3. Definir instrucciones y políticas orientadas Se mediría con el costo variable a cumplir con programa especificado de unitario. —   indicador de la meta central de este proceso. 247 . pero ya está incluido —   Implementación de la disciplina cambios de repuestos y accesorios para en el indicador de la meta de mejora gradual (calidad total). m3   de producción. reducir desperdicios en planta.     Incumplimiento de % especificaciones. —   específico. US$/m3 las frutas por adelantado.4.

248

Perspectiva y meta Estrategia Inductor Indicador Unidad de medida

3.5. Recursos humanos 

Nivel de compromiso. %
 
Ideas creativas implementadas. Ideas
Aumentar en 10 puntos el
compromiso del personal y No necesita. Ya está incluido en
Preparar formatos para realizar programas de
aumentar su aporte creativo. el primer indicador de la meta — 
actividades.
  de este proceso.

Realizar talleres de creatividad. No necesita. — 

Capacitar a personal clave. Capacitación. Hora

Premiar el trabajo en equipo. Soluciones en equipo. US$

4. Perspectiva de aprendizaje y crecimiento

Nivel de satisfacción del
  %
personal.

Aumentar la satisfacción del Estabilizar los ingresos del personal. Está incluido en la meta central. — 
personal en un 50% en un plazo
de 2 años. Premios entregados por
Aprobar sistema de reconocimientos. Premio
  reconocimiento.
Rotación externa de personal
Retener a personal clave. Persona
clave.

Entrenamiento en coaching para lograr
Nivel de liderazgo de directivos. Escala de 0 a 20
que cada directivo sea un líder.
Carlos Villajuana

Construcción del Tablero de Gestión Estratégica en cada perspectiva 249

controlar mejor la calidad del producto, los costos cular. Se realiza esta advertencia porque en caso de
y los inventarios, continuar con el incremento de la duda entre las necesidades y las expectativas de un
participación de mercado y enfocar la comunicación grupo de los clientes y los intereses de la sociedad
en el posicionamiento buscado. deben atenderse los segundos. Por ejemplo, por
encima del deseo de un imputado que realmente
El cuello de botella más importante de BFN cometió un delito respecto de que el dictamen de
fue su alto costo de producción, generado por el un fiscal exprese la no acusación, está el valor de la
alto nivel de desperdicio, las frecuentes devolucio- justicia anhelado por la sociedad. Sin importar si la
nes de productos y los altos fletes. Esto condujo perspectiva del cliente es la primera o la segunda,
al planteamiento de estrategias específicas bajo con frecuencia la primera dificultad que se presen-
responsabilidad del proceso de producción. ta para armar el TGE en esta dimensión nace de la
naturaleza de su meta nuclear o central.
9.2. Cuando la primera perspectiva
es la del cliente Debido a que es común que la meta en la pers-
pectiva del cliente incluya un indicador cualitativo
Como se ha señalado, la primera perspectiva del TGE múltiple (lo que ocurre también en la perspectiva
corresponderá al cliente cuando la función esencial, de aprendizaje y crecimiento) semejante a «nivel de
o razón fundamental por la cual existe o se creó una satisfacción de los clientes» o «grado de felicidad de
organización o una unidad estratégica es predomi- los clientes», el primer paso que tiene que realizarse
nantemente social. Sin embargo, con independencia en la construcción de su TGE es detallar el significa-
de cuál sea su primera perspectiva, el procedimiento do y el alcance de estos indicadores. El solo hacer
para construir el TGE es el mismo. Para demostrarlo, esta interpretación otorga valor a la gestión pues,
se expondrán los casos de la unidad estratégica de además de conocer de manera específica la situa-
Juzgados Comerciales (JC) del Poder Judicial y el ción actual respecto de los indicadores señalados,
Instituto Nacional de Enfermedades Neoplásicas orienta el enfoque de los esfuerzos y los recursos.
(INEN). La función esencial del primero combina las Para demostrarlo, supongamos que la especialidad
expectativas de la sociedad y los usuarios, predomi- penal del Ministerio Público desea construir su TGE
nando los intereses de la primera. Se debe destacar en su primera perspectiva, que en este caso es la
que se trata de atender lo que el cliente dice y no del cliente. En el cuadro 5.16 se explica cómo de-
dice, lo que quiere, y no lo que a la organización le bería realizarse la traducción del indicador «nivel
parece que quiere. de satisfacción de los clientes». Debido a que los
clientes de dicha unidad estratégica son los usua-
En el contexto del TGE, para identificar las ne- rios denunciantes, los usuarios denunciados y la
cesidades y las expectativas de la sociedad no se sociedad, quienes no necesariamente coinciden
necesita realizar encuestas o acciones similares a en sus intereses, para conocer de dónde nacen
las que comúnmente se emprenden para indagar las necesidades y las expectativas (o los términos
los deseos de los clientes; pues la sociedad expresa interpretativos) y el grado de importancia de cada
sus intereses a través de principios y valores como término interpretativo, se adicionó la primera co-
verdad, justicia, honradez, solidaridad, imparcia- lumna donde se señalan los grupos de clientes. Del
lidad, etcétera. En consecuencia, por la jerarquía cuadro 5.16 se deduce que a los términos interpre-
que tienen estas exigencias prevalecen sobre los tativos derivados de la sociedad se les ha asignado
intereses de un grupo o un sector social en parti- los pesos más altos. En esta hipotética situación, el

Cuadro 5.16. Cuantificación de la meta (caso especialidad penal del Ministerio Público: ¿qué significa «nivel de satisfacción de los
250

clientes»?)
Términos interpretativos de lo que significa Calificación
Clientes Ránking de importancia Peso (%) Puntaje
«nivel de satisfacción» (escala de 0 a 20)
Buen trato natural. 7.º 2,00 10 0,20
Información precisa. 6.º 3,00 11 0,33
Usuarios
Respeto de sus derechos. 3.º 15,00 11 1,65
denunciantes
Comodidad en la atención. 8.º 1,00 10 0,10
Rapidez en la atención. Incluido en plazos de ley      
Buen trato natural Ya se consideró      
Información precisa. Ya se consideró      
Usuarios
Respeto de sus derechos. Ya se consideró      
denunciados
Comodidad en la atención. Ya se consideró      
Lentitud en la atención. Incluido en plazos de ley      
Imparcialidad. 2.º 23,00 11 2,53
Honradez en todo momento y lugar. 4.º 11,00 11 1,21
Sociedad
Cumplimiento de los plazos de ley. 5.º 6,00 8 0,48
Dictamen justo. 1.º 39,00 10 3,90
Total 100,00   10,40
Carlos Villajuana

Construcción del Tablero de Gestión Estratégica en cada perspectiva 251

Ministerio Público obtiene un nivel de satisfacción de un fracaso que se quiere superar. La impotencia
de 10,40 y para mejorar su desempeño deberá da lugar a expectativas cuando las personas sienten
atender en forma prioritaria los factores «dictamen rechazo a algo, como el favoritismo y la inmoralidad,
justo» (peso de 39,0%), «imparcialidad» (23,0%) y que no pueden corregir ni frenar.
«respeto del derecho de los usuarios» (15%), que en
conjunto explican 77,0% del nivel de satisfacción y, Muchos nos hemos equivocado colocando en
por ende, de la calificación total. esta perspectiva elementos como la participación
de mercado o la lealtad del cliente, creyendo que
Tanto en la perspectiva del cliente como en la aquí va lo que la organización espera con relación
de aprendizaje y crecimiento, con el propósito de a los clientes; sin embargo, no es así. En este nivel,
deducir estrategias e inductores diferenciales es la meta nuclear debe responder a lo que quieren
esencial ir más allá de las necesidades explícitas. y buscan los clientes, y no a lo que la organización
Se marcarán diferencias frente a la competencia desea o busca respecto de ellos. Asimismo, debe
si se atienden las expectativas y las necesidades tomar en cuenta lo que quiere y lo que no quiere
implícitas o no manifestadas. Dicho de otra manera, el cliente, pero no dice explícitamente. Los directi-
la meta nuclear y las correspondientes estrategias vos tienen la perspectiva financiera para colocar lo
y los inductores deben sobrepasar el campo ra- que les interesa. Se hace esta advertencia debido
cional de los intereses de los clientes y abarcar su a que la efectividad del TGE reside en la habilidad
parte emocional y espiritual. Por ejemplo, en una para lograr que las necesidades de todos los in-
institución social dirigida a los agricultores, alguna volucrados sean compatibles: directivos, clientes,
estrategia o inductor se trazará en torno a cómo procesos internos y personal. Los estrategas de-
satisfacer la necesidad racional de reducir los tiem- ben demostrar que están convencidos de que el
pos de aprobación de las solicitudes de inclusión camino para obtener valor para la organización es
en los programas de apoyo; en cambio, la respuesta la entrega de valor a los clientes y de que, además,
a una expectativa de este segmento, implicará la no será posible este resultado si no se cuenta con
formulación de estrategias e inductores que, por procesos que satisfagan de manera estable las es-
ejemplo, plasmen anhelos con relación a los hijos pecificaciones de los clientes internos y externos.
o los familiares de los agricultores. Por consiguiente, deben ser conscientes de que no
habrá procesos capaces y no se verán satisfechos
Por lo general, las expectativas se desprenden los intereses de los directivos ni de los clientes si el
de los sueños, los retos, las frustraciones y la impo- personal no está satisfecho.
tencia de los clientes o las personas. Los sueños pue-
den alcanzar ambiciones del tipo «eterna juventud», Presumiendo que la perspectiva del cliente es
«belleza de por vida» y similares. Los retos pueden el primer estamento del TGE, el encadenamiento
desprenderse del talento de las personas y fijarse es similar al de la perspectiva financiera. No habrá
en torno a mitos, leyendas, personajes modelo o satisfacción continua y sostenible de los clientes si
ansias sociales como la paz, la justicia, la defensa de se soslaya el manejo eficiente y eficaz de los recur-
la ecología, la estabilidad en los ingresos familiares, sos. Por ejemplo, en un hospital público, para lograr
la curación de un mal, la eliminación de la miseria, la precisión en el diagnóstico y el tratamiento y la
la armonía familiar, la felicidad, la solidaridad, la excelencia en el trato a los pacientes se necesita
cooperación y la tranquilidad para las nuevas ge- estabilidad y disponibilidad de médicos talentosos,
neraciones. Las frustraciones son anhelos derivados medicamentos y demás recursos indispensables

252 Carlos Villajuana

para brindar una atención de calidad. De igual A mayor traslape, mayor duplicación de esfuerzos
modo, el equilibro financiero y la satisfacción de los en el control, y mayor inequidad y confusión en la
clientes serán producto de procesos internos bajo aplicación de los incentivos.
control y eficaces y, a su vez, efecto de la satisfacción
del personal. En esta perspectiva, los elementos del TGE es-
tán ligados a la satisfacción del cliente o al logro de
De acuerdo con esta perspectiva, la participa- algunas de sus expectativas. Un indicador frecuen-
ción de mercado ¿interesa a los directivos o a los temente utilizado es el nivel de satisfacción de los
clientes?; la búsqueda de la lealtad de los clientes clientes. Una alternativa es el grado de felicidad de
¿es un objetivo de la dirección o de los clientes? los clientes. Como ejemplos de indicadores puntua-
Urge corregir esto. Se justifica equivocarse, pero no les que se ubican en esta perspectiva se puede citar:
tiene excusa darse cuenta del error y no repararlo. clientes muy satisfechos respecto del promedio total
La mejor manera de vencer el temor a equivocarse de clientes, clientes muy insatisfechos respecto del
es hacer las cosas pensando que nadie las podrá promedio total de clientes, promesas incumplidas,
mejorar. estado de alegría, nivel de atención de pedidos
parciales, retrasos en la atención de los pedidos
En los trabajos de consultoría que hemos rea- del cliente, nivel de cordialidad o quejas validadas
lizado encontramos que la mayoría de directivos se por maltrato al cliente, reclamos fundados por
ha dado cuenta de que para obtener elementos de información imprecisa, nivel de indiferencia, grado
calidad en esta perspectiva la clave está en colocar- de empatía y nivel de distracción en la atención al
se en la posición del cliente. Sin embargo, simular cliente, entre otros.
esto no es fácil, pues se necesita de empatía, y para
disponer de este talento un requisito es la humildad. La clave para la medición del nivel de satisfac-
Hacerlo de esta manera tiene la ventaja de deducir ción o el grado de felicidad de los clientes reside en
elementos que otras perspectivas pasan por alto. el descubrimiento de los atributos y las característi-
cas de calidad exigidos por los clientes. Por ejemplo,
Así como una meta es explicada por más de una dentro de la satisfacción de los clientes se detectarán
estrategia o un inductor, ocurre lo mismo con los atributos que incluyen la funcionalidad, la seguri-
segundos respecto de los indicadores. Por ejemplo, dad, la confiabilidad, las expectativas emocionales,
la estrategia «desarrollo de la cartera de clientes éticas y sociales, la información, la conformidad, el
leales» puede ser medida a través de los indicado- comportamiento y la economía, comprendiendo
res «clientes promotores» o «clientes captados por también aquellas soluciones exigidas por el cliente
recomendación». Esto se hace más complejo si se desde que tiene el producto en sus manos hasta el
añade al indicador su unidad de medida, pues una momento que lo desecha o cambia.
cosa es, por ejemplo, medir el número de clientes
captados por recomendación y otra valorizar a los Siempre se debe tener presente que a mayor
nuevos clientes en una moneda determinada. Lo precisión en la detección de las necesidades y las
expuesto nos lleva a desplegar esfuerzos para elegir expectativas de los clientes, mayor efectividad en
aquellos indicadores que midan lo que realmente se las estrategias. Con este objetivo es muy impor-
está obteniendo como resultado y así poder tomar tante identificar primero qué desean y esperan los
decisiones eficaces. Lo medular es lograr que los clientes, y determinar con exactitud quiénes son;
indicadores se complementen y no se traslapen. por ejemplo, en el sector turístico, los ejecutivos

Construcción del Tablero de Gestión Estratégica en cada perspectiva 253

viajeros buscan llegar a tiempo a sus citas de trabajo de suficiencia y consistencia de la argumentación de
mientras las personas que viajan por vacaciones los expedientes, y nivel de percepción de la unidad
privilegian la comodidad. estratégica como «justa».

Caso 3. Unidad estratégica de Juzgados Una vez que se identificaron los obstáculos
Comerciales del Poder Judicial asociados a la consecución de la meta nuclear, se
procedió a formular estrategias puntuales para
Cuando apoyamos la construcción del TGE de la es- superarlos. En esta tarea no se perdió tiempo sepa-
pecialidad comercial del Poder Judicial, esta unidad rando lo «estratégico» de lo «operativo». El equipo
estratégica estaba liderada por el ilustre magistrado estratega estaba concentrado en medir si lo que
Dr. Martín Wong. Allí imperaba, esperamos que has- estaban eligiendo como alternativa iba a ser eficaz.
ta el día de hoy, el ejercicio de principios y valores a Para facilitar este trabajo, los aportes y los acuerdos
través del ejemplo, se impulsaba la creatividad, se to- se fueron llenando en plantillas previamente ela-
maba decisiones gerenciales en equipo y los vocales boradas, cuyos resultados finales se describen en
habían sido seleccionados por su autoridad técnica. los cuadros 5.17, 5.18 y 5.19. En el primer cuadro
El TGE se construyó con la participación activa de mencionado se muestran las estrategias para cada
los magistrados más importantes y se diseñó desde obstáculo identificado y señalado en el cuadro 2 del
la perspectiva del cliente, comprendiendo aquí las apéndice del capítulo 3. Luego, en el cuadro 5.18, se
expectativas de la sociedad y los usuarios. deciden inductores con relación a cada estrategia
y, finalmente, en el cuadro 5.19, se asignan los indi-
Conforme se presenta en el gráfico 3.3 del cadores con sus respectivas unidades de medida,
capítulo 3 y en el cuadro 2 del apéndice de ese obteniendo así el TGE de la unidad estratégica.
capítulo, la meta nuclear resumió las necesidades y
las expectativas de la sociedad y los usuarios de la Debido a que el tapón que se identificó y añadió
unidad estratégica. Se sintetizó en «lograr un nivel mediante el diagrama de relaciones presentado en
de confiabilidad de 50% en un plazo de 3 años» y, el gráfico 3.4 del capítulo 3 comprendía el cuello de
debido a que esta meta incluyó un indicador cua- botella parcial «bajo nivel de liderazgo para lograr
litativo múltiple («nivel de confiabilidad»), para su un mayor compromiso», se creyó conveniente uti-
traducción en un conjunto de estrategias, inducto- lizar solo el primero (véase el primer obstáculo del
res e indicadores fue desagregada en función de tres cuadro 5.17).
indicadores individuales: tiempo de atención, nivel

Posicionamiento para ganar poder de negociación en la distribución de recursos. Actitud pasiva para lograr enlace a sistemas informáticos 14. Identificación y eliminación de requisitos. 12. 2. Expediente virtual para uso interno. Supervisión continua automatizada. Gestionar ante la Presidencia de la Corte Superior la constitución de una escuela de líderes para el sistema de administración de justicia. 10. Acceso al Sistema de Registro de Peritos y Martilleros Públicos. previa identificación de los criterios de evaluación. 3. de los juzgados. Capacitación a magistrados sobre normas de control disciplinario y la aplicación de estas normas. financiamiento. Excesivo formalismo. Actitud pasiva para reducir o evitar que aumente la cantidad 4. Plan estratégico integral con instituciones involucradas orientado a reducir conflictos comerciales. Creación de un sistema de evaluación y de incentivos que impulse el liderazgo institucional y. Falta de ética reflejada en la retención deliberada de expedientes. que generen nuevos ingresos propios. 9. Creación de nuevos servicios. a bajo costo. 254 Cuadro 5. por adicionó y que por su magnitud ha hecho innecesario el empleo del ende. 13. el nivel de compromiso del personal. Falta de financiamiento para superar la carencia de materiales 7. 6. registros y tareas sin valor. cuello de botella parcial «bajo nivel de liderazgo para lograr un mayor compromiso»). 8. Deducción de estrategias a partir de los obstáculos identificados (caso unidad estratégica de Juzgados Comerciales del Poder Judicial) Obstáculo Estrategia Descuido del desarrollo del nivel de liderazgo (es un tapón que se 1. Alianzas estratégicas con instituciones educativas de alto nivel y con ONG para capacitación logísticos y de personal capacitado. Carlos Villajuana .17. 11. Gestionar la aprobación de una norma legal que evite la utilización del proceso como medio de de expedientes que ingresan a los juzgados. Implementación y certificación de la norma técnica ISO 9001-2001. con valor para los usuarios. 5. Identificación y difusión de herramientas procesales para su utilización efectiva en la reducción de la carga procesal.

28. Proponer a la Corte Superior la utilización de entidades especializadas en la evaluación del factor y desempeño mida el nivel de ética. Implementación de una central de notificaciones. Talleres de entrenamiento casuístico y análisis de películas donde se observen el uso del criterio. Clínica para juego de roles que desarrolle la empatía de los magistrados. 20. para que este sea utilizado en la selección de los magistrados y el personal. 18. 19. Falta de acciones para el desarrollo de la ética. 27. 23. Falta de acciones para el desarrollo del criterio. el sentido común y la empatía. 22. Lento sistema de notificaciones y traslado de expedientes. Implementación y formalización de talleres para la búsqueda del justo medio entre el comportamiento ético y las relaciones interpersonales. Proponer la emisión de una directiva para la aceleración del traslado de expedientes. los factores «criterio» y «sentido común» se evalúen mediante casos con preguntas abiertas. Obstáculo Estrategia 15. Desarrollo de la inteligencia emocional. Desarrollo del liderazgo para la promoción de la ética. 21. «ética». Incluir en el sistema de selección y desempeño la utilización de casos con preguntas abiertas para la medición de los factores: criterio y sentido común. Propuesta a la Presidencia de la Corte Superior para que. Formalizar los «viernes de película». Falta de un sistema de comunicación para el acceso a información 29. 16. Ineficaz control del comportamiento ético. difusión y tratamiento de los tipos de comportamiento no ético. Implementación de un sistema de inteligencia selectiva (SIS) según el monto de las transacciones en litigio. Construcción del Tablero de Gestión Estratégica en cada perspectiva 24. 26. Precisión. 255 . (externa e interna). Plan de contingencias frente a agentes externos que influyen en el comportamiento ético. Descuido en la gestión para lograr que el sistema de selección 25. Publicación de las resoluciones (sentencias y autos). en la selección de magistrados. el sentido común y la empatía. Implementación de un sistema de comunicación para el acceso a información actualizada actualizada. 17. Descuido en la gestión para lograr que el sistema de selección y desempeño mida el criterio y el sentido común.

Carlos Villajuana . 34. Falta de expertos en comunicación para una difusión persuasiva. que asuman el rol de ciudadanos y evalúen la Falta de empatía en la redacción de las resoluciones. 41. 256 Obstáculo Estrategia 30. Descuido en el desarrollo de una cultura de servicio. Capacitación en márketing. Formación de dos equipos. 39. Formalización de la semana de la calidad del servicio. Creación de un consejo de la calidad que elabore un plan de mejora de la calidad en el servicio. uno interno y otro externo. 38. Falta de acciones para el desarrollo de la empatía. Designación y formalización del equipo estratega del juzgado comercial (EEJC). claridad de las resoluciones. Se carece de un sistema de medición de los impactos de las decisiones. y desempeño mida el talento «empatía». funcionamiento. 37. 31. Se superaría con las estrategias 17 y 18. 35. Seleccionar e incluir en el sistema de selección y desempeño la utilización de simulaciones de actuaciones reales y la técnica del «litigante anónimo» para la medición del talento «empatía». Elaboración y formalización de un cuadro de medición de impactos. y formalización de su Trabajo individual. 40. Medición de la tasa de morosidad con relación a la carga procesal a través de una consultoría financiada con ayuda internacional. 33. 36. con énfasis en comunicación y replicación de lo aprendido. Elegir el posicionamiento de la unidad estratégica Juzgado Comercial y elaborar un plan de posicionamiento. Formación de equipos de análisis y debate en todos los niveles. para que este sea utilizado en la selección de magistrados. Proponer a la Corte Superior la utilización de entidades especializadas en la evaluación del factor Descuido en la gestión para lograr que el sistema de selección «empatía». Implementación de un sistema de incentivos que impulse la cultura de un servicio confiable. 32.

constitución de una Escuela de Líderes para el sistema de administración de justicia. Gestionar ante la Presidencia de la Corte Superior la Elaborar el documento sustentatorio. utilización efectiva en la reducción de la carga procesal. 2. Capacitación a personal de informática. Elaborar un programa de dictado del coaching. Posicionamiento para ganar poder de negociación en la distribución de recursos. Gestionar la aprobación de una norma legal que evite la Elaboración del proyecto de norma legal respectivo. el nivel de compromiso compromiso del personal y para medir el grado de liderazgo. la Corte Superior. Formar un equipo que identifique y proponga los nuevos servicios que generen nuevos ingresos propios. Estandarizar contratos y elegir a consultora que ayude en la elaboración del plan. Actitud pasiva para reducir o evitar que aumente la cantidad 4. juzgados. Lobby con funcionarios clave. Formación de un comité multisectorial. convenios con instituciones educativas de alto nivel y con ONG. 257 . 9. Falta de ética reflejada en la retención Incorporación de reportes y alertas en el sistema. Alianzas estratégicas con instituciones educativas de alto nivel Facultar al área de administración. deliberada de expedientes.18. previa identificación de los criterios de evaluación. Preparar un formato de autocontrol de la aplicación de las 3. Creación de nuevos servicios. Identificación y difusión de herramientas procesales para su facultades sancionadoras previstas en el Código Procesal Civil. de expedientes que ingresan a los utilización del proceso como medio de financiamiento. 5. por ende. que generen ingresos propios. Deducción de inductores (caso unidad estratégica de Juzgados Comerciales del Poder Judicial) Obstáculo Estrategia Inductor 1. la selección y la propuesta de la carencia de materiales logísticos y y con ONG para capacitación a bajo costo. Creación de un sistema de evaluación e incentivos que impulse Elaborar una hoja de chequeo para la evaluación del nivel de el liderazgo institucional y. 10. Plan estratégico integral con instituciones involucradas orientado a reducir conflictos comerciales. Descuido del desarrollo del nivel de liderazgo (tapón añadido). con valor para los usuarios.Cuadro 5. del personal. de personal capacitado. Capacitación de jueces en técnicas de conciliación. Difusión permanente de los resultados del Balanced ScoreCard. 6. Supervisión continua automatizada. Capacitación a magistrados sobre normas de control Reunión con las oficinas de Control y de Personal de disciplinario y la aplicación de estas normas. 8. Construcción del Tablero de Gestión Estratégica en cada perspectiva Falta de financiamiento para superar 7.

Incluir en el sistema de selección y desempeño la utilización de común. de Registro de Peritos y Martilleros públicos. Desarrollo de la inteligencia emocional. donde se observen el uso del criterio. valor. Propuesta a la Presidencia de la Corte Superior para que en Descuido en la gestión para lograr la selección de magistrados los factores «criterio» y «sentido Elaboración de la propuesta respectiva. Clínica para juego de roles que desarrolle la empatía de los Gestionar ante la Academia de la Magistratura (AMAG) la ejecución magistrados. 12. 13. empeño mida el criterio y el sentido 21. Expediente virtual para uso interno. Acceso al Sistema de Registro de Peritos y Martilleros Públicos. 258 Obstáculo Estrategia Inductor Estandarización con base en estudio realizado sobre eliminación 11. Facultar al área de administración la ejecución de talleres y Falta de acciones para el desarrollo análisis de películas. Identificación y eliminación de requisitos. Carlos Villajuana criterio y sentido común. desarrollo de inteligencia emocional. 18. Formalizar los «viernes de película». Contratación de un facilitador de la norma técnica ISO 9001-2001. 20. Implementación y certificación de la norma técnica ISO 9001- 2001. el sentido común y la empatía. el sentido común y la empatía. formatos y registros. Proponer la emisión de una directiva para la aceleración del Elaboración del proyecto de directiva. Formulación del proyecto de implementación y certificación de la norma técnica ISO 9001-2001. Preparar software para expediente virtual. Integración al Sistema Central de Notificaciones. Contratar un especialista en evaluación de los factores «criterio» casos con preguntas abiertas para la medición de los factores y «sentido común». Talleres de entrenamiento casuístico y análisis de películas sobre películas. Gestionar ante la AMAG la ejecución de un programa de 19. común» se evalúen mediante casos con preguntas abiertas. su aprobación. del criterio. de la clínica para juego de roles. 15. que el sistema de selección y des. registros y tareas sin de tareas sin valor . Lento sistema de notificaciones y Elaborar proyecto de Central de Notificaciones y gestionar traslado de expedientes. Actitud pasiva para lograr enlace a Encargar al responsable de gestionar el acceso al Sistema 14. . traslado de expedientes. Implementación de una central de notificaciones. 16. Excesivo formalismo. Colocar códigos a procedimientos documentados. Gestionar ante la Corte Superior la implementación de foros 17. sistemas informáticos del juzgado.

Designar formalmente y por un periodo de 3 años a la Comisión Trabajo individual. y formalización de su funcionamiento. para Formular la propuesta respectiva. Falta de un sistema de comunicación 29. desempeño mida el nivel de ética. Descuido en la gestión para que este sea utilizado en la selección de magistrados. comportamiento no ético. jueces. de Doctrina y Capacitación. Corte Superior. Crear comisión de compilación de jurisprudencia. Refuerzo del liderazgo para el desarrollo de la ética. para que este Formular la propuesta respectiva. Obstáculo Estrategia Inductor Culminar el portal en Internet. lograr que el sistema de selección y desempeño mida el talento 32. Seleccionar e incluir en el sistema de selección y desempeño la «empatía». Descuido en la gestión para lograr 25. de la ética. 30. Ineficaz control del comportamiento 27. 23. utilización de simulaciones de actuaciones reales y la técnica del Contratar a un especialista en evaluación del talento «empatía». a información actualizada (externa e interna). Precisión. Falta de acciones para el desarrollo Formalizar reuniones permanentes de jueces. según el monto de las transacciones en litigio. 26. 28. Implementación y formalización de talleres para la búsqueda Construcción del Tablero de Gestión Estratégica en cada perspectiva del justo medio entre el comportamiento ético y las relaciones Formalizar las reuniones permanentes de jueces. difusión y tratamiento de los tipos de Reunión con las oficinas de Control y de Personal de la ético. Publicación de las resoluciones (sentencias y autos). Plan de contingencias frente a agentes externos que influyen en el comportamiento ético. 31. sea utilizado en la selección de los magistrados y el personal. actualizada. 22. «litigante anónimo» para la medición del talento «empatía». interpersonales. a partir de criterios de calificación previamente definidos. Implementación de un sistema de inteligencia selectiva (SIS) Coordinar con la OCMA y la Odicma la implementación del SIS. 259 . Formalizar las reuniones de calificación del nivel de liderazgo entre 24. Implementación de un sistema de comunicación para el Gestionar ante la Presidencia de la Corte Superior el acceso para el acceso a información acceso a información actualizada (externa e interna). Proponer a la Corte Superior la utilización de entidades que el sistema de selección y especializadas en la evaluación del factor «ética». Proponer a la Corte Superior la utilización de entidades especializadas en la evaluación del factor «empatía». Formación de equipos de análisis y debate en todos los niveles. Aplicación de la política «por encima de los rangos jeráquicos está la justicia».

39. Elegir el posicionamiento de la unidad estratégica Juzgado Comercial y elaborar un plan de posicionamiento. la cultura de un servicio confiable. Creación de un Consejo de la Calidad que elabore un plan de Elegir miembros y formalizar la constitución del Consejo mejora de la calidad en el servicio. Medición de la tasa de morosidad con relación a la carga Formular el proyecto y proponerlo ante el organismo procesal a través de una consultoría financiada con ayuda de cooperación correspondiente. comercial (EEJC). 37. Se carece de un sistema de medición de impactos de las decisiones. Descuido en el desarrollo de una 34. Calidad del servicio. Formalización de la Semana de la Calidad del servicio. Elegir institución educativa. Capacitación en márketing. cultura de servicio. de la Calidad. Gestionar financiamiento para la capacitación. de los impactos. hechos concretos destacables y formas de comunicación. 41. Elaboración y formalización de un cuadro de medición Contratar especialistas para determinación y forma de medición de impactos. resoluciones. 40. 35. uno interno y otro externo. Elegir miembros del equipo externo. con énfasis en comunicación y Falta de expertos en comunicación replicación de lo aprendido. Designación y formalización del equipo estratega del juzgado Elegir a los miembros y formalizar la constitución del EEJC. 36. Elegir palabra clave. internacional. Formación de dos equipos. para una difusión persuasiva. 260 Obstáculo Estrategia Inductor 33. eslogan. Carlos Villajuana . Implementación de un sistema de incentivos que impulse Identificar los incentivos y programar su entrega. Falta de empatía en la redacción asuman el rol de los ciudadanos y evalúen la claridad de las de las resoluciones. que Elegir miembros del equipo interno. Gestionar la contratación de especialista en márketing. 38.

Corte Superior la constitución de una Nivel de liderazgo. 2. Capacitación de jueces en técnicas de conciliación. como medio de financiamiento. identificación de los criterios de evaluación. el nivel de evaluación del nivel de compromiso del Nivel de compromiso. Tablero de Gestión Estratégica construido desde la perspectiva de la sociedad y los usuarios (caso unidad estratégica de Juzgados Comerciales del Poder Judicial) Estrategia Inductor Indicador Unidad de medida Tiempo de atención. previa personal y para medir el grado de liderazgo. Identificación y difusión de herramientas aplicación de las facultades sancionadoras Construcción del Tablero de Gestión Estratégica en cada perspectiva procesales para su utilización efectiva previstas en el Código Procesal Civil.19. Escala de 0 a 20 compromiso del personal. con valor Formar un equipo que identifique y para los usuarios. que generen nuevos proponga los nuevos servicios que Ingresos propios con relación a ingreso total. Expedientes por juez en la reducción de la carga procesal. Gestionar la aprobación de una norma Elaboración del proyecto de norma legal legal que evite la utilización del proceso respectivo. % ingresos propios. por ende. Gestionar ante la Presidencia de la Elaborar el documento sustentatorio. Carga procesal con relación a la población Expedientes por Formación de un comité multisectorial. Creación de nuevos servicios. Escala de 0 a 20 1. Días     Nivel de suficiencia y consistencia de la argumentación. habitante 5. 6. Escala de 0 a 20 Nivel de percepción de la unidad estratégica como «justa». ayude en la elaboración del plan. Creación de un sistema de evaluación e incentivos que impulse el liderazgo Elaborar una hoja de chequeo para la institucional y. Plan estratégico integral con instituciones involucradas orientado a reducir Estandarizar contratos y elegir a consultora que conflictos comerciales.Cuadro 5. Preparar un formato de autocontrol de la 3. en la zona de influencia. Carga procesal con relación a la cantidad de jueces. 4. Escala de 0 a 20 Escuela de Líderes para el sistema de Elaborar un programa de dictado administración de justicia. 261 . del coaching. generen ingresos propios.

Capacitación a personal de informática. 8. formatos y registros. Incorporación de reportes y alertas en el sistema. Casos de falta de ética por retención deliberada Casos de expedientes. Elaborar proyecto de central de notificaciones y gestionar su aprobación. Implementación de una central de notificaciones. Encargar al responsable de gestionar el acceso 14. Implementación y certificación de la Formulación del proyecto de implementación y norma técnica ISO 9001-2001. estas normas. Preparar software para expediente virtual. Carlos Villajuana 16. Hora capacitación a bajo costo. Acceso al Sistema de Registro de Peritos al Sistema de Registro de Peritos y Martilleros y Martilleros Públicos. Integración al Sistema Central de Notificaciones. Balanced ScoreCard. Posicionamiento para ganar poder de Presupuesto de la unidad estratégica con relación Difusión permanente de los resultados del % negociación en distribución de recursos. Identificación y eliminación de requisitos. 11. (días de retraso con relación a días de plazo). públicos. Colocar códigos a procedimientos documentados. Capacitación a magistrados sobre normas Reunión con las oficinas de Control de control disciplinario y la aplicación de y de Personal de la Corte Superior. 10. certificación de la norma técnica Cumplimiento de plazos en cada actividad % ISO 9001-2001. Lobby con funcionarios clave. educativas de alto nivel y con ONG. Proponer la emisión de una directiva para Elaboración del proyecto de directiva. . 262 Estrategia Inductor Indicador Unidad de medida 7. 13. Estandarización con base en estudio realizado sobre eliminación de tareas sin valor . la aceleración del traslado de expedientes. Expediente virtual para uso interno. Contratación de un facilitador de la norma técnica ISO 9001-2001. Alianzas estratégicas con instituciones Facultar al área de administración la selección educativas de alto nivel y con ONG para y la propuesta de convenios con instituciones Capacitación. Supervisión continua automatizada. 15. al presupuesto total del Poder Judicial. registros y tareas sin valor. 12. 9.

Escala de 0 a 20 promoción de la ética. Crear comisión de compilación de jurisprudencia. 21. Desarrollo del liderazgo para la nivel de liderazgo entre jueces. emocional. de talleres y análisis de películas. % sentido común y empatía. sentido común y empatía. 20. rangos jeráquicos está la justicia». Talleres de entrenamiento casuístico y implementación de foros sobre películas. Incluir en el sistema de selección y desempeño la utilización de casos con Contratar un especialista en evaluación de los preguntas abiertas para la medición de factores «criterio» y «sentido común». Publicación de las resoluciones (sentencias y autos). Propuesta a la Presidencia de la Corte Superior para que en la selección de magistrados los factores «criterio» y Elaboración de la propuesta respectiva. Estrategia Inductor Indicador Unidad de medida Gestionar ante la Corte Superior la 17. Formalizar las reuniones de calificación del 24. análisis de películas donde se observen el uso de criterio. un programa de desarrollo de inteligencia Errores en la argumentación por falta de criterio. Casos de baja consistencia y suficiencia por falta de ética. 263 . 23. Casos Formalizar reuniones permanentes de jueces. Clínica para juego de roles que desarrolle (AMAG) la ejecución de la clínica para juego la empatía de los magistrados. criterios de calificación previamente definidos. Desarrollo de la inteligencia emocional. Gestionar ante la Academia de la Magistratura 18. 22. Gestionar ante la AMAG la ejecución de 19. Culminar el portal de interrnet. a partir de Nivel de liderazgo relacionado con la ética. Facultar al área de Administración la ejecución Formalizar los «viernes de película». Construcción del Tablero de Gestión Estratégica en cada perspectiva los factores: criterio y sentido común. Plan de contingencias frente a agentes externos que influyen en Aplicación de la política «por encima de los el comportamiento ético. «sentido común» se evalúen mediante casos con preguntas abiertas. de roles.

Precisión. 27. bajo información actualizada (externa e (externa e interna). Proponer a la Corte Superior la utilización de entidades especializadas en la evaluación del factor «empatía». medio. este sea utilizado en la selección de los magistrados y el personal. 264 Estrategia Inductor Indicador Unidad de medida 25. en el servicio. 29. Implementación de un sistema Gestionar ante la Presidencia de la Corte de comunicación para el acceso a Superior el acceso a información actualizada Nivel de acceso a información actualizada. difusión y tratamiento de los Reunión con la Oficina de Control y de tipos de comportamiento no ético. Personal de la Corte Superior. . — — de las transacciones en litigio. Implementación de un sistema de Coordinar con la OCMA y la Odicma inteligencia selectiva (SIS) según el monto la implementación del SIS. Escala de 0 a 20 Contratar a un especialista en evaluación simulaciones de actuaciones reales y la del talento «empatía». funcionamiento. 33. para Formular la propuesta respectiva. Seleccionar e incluir en el sistema de selección y desempeño la utilización de Nivel de trato al usuario. Creación de un consejo de la calidad que Carlos Villajuana Elegir miembros y formalizar la constitución elabore un plan de mejora de la calidad del Consejo de la Calidad. técnica del «litigante anónimo» para la medición del talento «empatía». 28. Alto. para que Formular la propuesta respectiva. 26. 30. que este sea utilizado en la selección de magistrados. Hora años a la Comisión de Doctrina y Capacitación. Formación de equipos de análisis y debate Designar formalmente y por un periodo de 3 en todos los niveles y formalización de su Tiempo dedicado al análisis y el debate. 31. Proponer a la Corte Superior la utilización de entidades especializadas en la evaluación del factor «ética». relaciones interpersonales. Implementación y formalización de talleres para la búsqueda del justo medio Formalizar las reuniones permanentes entre el comportamiento ético y las de jueces. interna). 32.

uno interno Elegir miembros del equipo interno. 35. estratégica Juzgado Comercial y elaborar un plan de posicionamiento. Escala de 0 a 20 ciudadanos y evalúen la claridad de las Elegir miembros del equipo externo. % de medición de impactos. Escala de 0 a 20 del servicio. Implementación de un sistema de Identificar los incentivos y programar incentivos que impulse la cultura de un Incentivos otorgados. constitución del EEJC. Formación de dos equipos. Elaboración y formalización de un cuadro Contratar especialistas para determinación y Frecuencia de uso del cuadro de medición de impactos. resoluciones. que asuman el rol de los Nivel de claridad de las resoluciones. Nivel de aceptación de comunicación / difusión. servicio confiable. forma de medición de los impactos. Calidad del servicio. Elegir el posicionamiento de la unidad en márketing. hechos concretos destacables y formas de comunicación. 41. % una consultoría financiada con ayuda organismo de cooperación correspondiente. Medición de la tasa de morosidad con relación a la carga procesal a través de Formular el proyecto y proponerlo ante el Tasa de morosidad con relación a la carga procesal. Escala de 0 a 20 Construcción del Tablero de Gestión Estratégica en cada perspectiva Gestionar la contratación de especialista 40. 265 . 36. Formalización de la Semana de la Calidad Elaborar programa de la Semana de la Nivel de trato al usuario. 39. Elegir palabra clave. internacional. 38. Capacitación en márketing. con énfasis Gestionar financiamiento para la capacitación. en comunicación y replicación de lo aprendido. Elegir institución educativa. y otro externo. Estrategia Inductor Indicador Unidad de medida 34. 37. eslogan. Incentivos su entrega. Designación y formalización del equipo Elegir a los miembros y formalizar la estratega del juzgado comercial (EEJC).

calidad de atención al paciente terminal. responsable de la elabo­ración. NTO aplicadas por personas sanas. Debido principalmente a que la prevención por parte de las personas sanas» de las normas téc- del cáncer y sus diversas etapas requiere de trata. de esta en la fase de es el posible vacío o debilidad de alguna de sus cáncer avanzado. El • Normas técnicas oncológicas (NTO) preventi­vas indicador «eficiencia» fue especificado en términos dirigidas a personas sanas de tiempo y costo. por la repercusión de los se construye el TGE sin separar el proceso de deter- resultados obtenidos en la prevención del cáncer minación de sus elementos para cada perspectiva sobre la etapa de cáncer inicial. la difusión y el control de las normas técnicas oncológicas en todo el Perú.20 se Está representado por un director general. explica- do. En el caso del INEN. ción de esfuerzos y recursos de los miembros de sin tomar en cuenta que uno de ellos podría ser la Coalición Multisectorial Perú Contra el Cáncer el más efectivo. el INEN fue dividido en cuatro inicial y avanzado se expresó en función de la apli- unidades estratégicas: cabilidad y la utilidad de las NTO en el desempeño de los profesionales responsables de aplicarlas. Esto condujo a determinar como (integrada por diferentes instituciones orientadas a función esencial la estandarización de las mejores la prevención y el tratamiento del cáncer) de los go- prácticas. y de esta etapa sobre la atención perspectivas. Para las etapas de cáncer mientos específicos. cada perspectiva condujo a descuidar las restantes tres perspectivas. determinar todos sus elementos a partir de la meta nuclear establecida en la perspectiva del cliente. Es representantes de los médicos. • NTO para cáncer inicial • NTO para cáncer avanzado Para medir el objetivo nuclear se determinaron • NTO para atención de pacientes oncoló­gicos cuatro indicadores (cuadro 5. No obstante que el INEN estaba dividido en cuatro Uno de los problemas que se presenta cuando unidades estratégicas.20 y 5. se acordó criminación en el trabajo de elaborar el TGE para elaborar un solo TGE. quedó pendiente traducirlo que goza de autonomía administrativa y técnica en la meta nuclear mediante una reunión con los en su finalidad y funciones establecidas por ley.21): atención en pre- terminales ventorios. Instituto Nacional de Enfermedades central «incrementar la eficacia y la eficiencia de las Neoplásicas normas técnicas oncológicas a nivel nacional». Pese a que en la perspectiva del El problema que dio origen a la función esencial cliente (primera y única perspectiva del TGE del fue la realización de diferen­tes procedimientos en INEN) se incluyeron estrategias como «concentra- el tratamiento del cáncer en sus distintas etapas. esta falta de dis- de los pacientes oncológicos terminales. Sobre esta base se definió como objetivo biernos regionales y locales y las empresas privadas . nicas oncológicas (NTO). cáncer avanzado diagnostica- En la construcción del TGE del INEN. no se consideraron de emisión y comunicación de las NTO y costo de las cuatro perspectivas y. Con el propósito de comprometer e integrar al personal El INEN es un organismo público descentralizado clave con este objetivo. En la primera columna del cuadro 5. nuclear en el caso de la prevención del cáncer fue tro directores de línea y el jefe de administración y traducido como «grado de utilidad o aplicabilidad finanzas. cua.21. se optó por elaboración y difusión de estas.266 Carlos Villajuana Caso 4. a quien observa que el indicador «eficacia» del objetivo reportan directamente un subdirector general. cáncer inicial diagnosticado. en su lugar. tiempo do en los cuadros 5.

antes de su difusión. normas técicas Aumentar. de comunicación. Organizar un programa de eventos Desconocimiento a los promotores y los medios de comunicación dirigidos a comprometer a los promotores Accesibilidad. y 3) determinar comunicación. 1) Designar el equipo que elaborará y ejecutará 2.Cuadro 5. y ejecutar el sistema de incentivos. del manejo del factor nacional y local. a través de grupos representativos de la utilidad de las comunidad (grupos focales). Estrategias e inductores para lograr el objetivo nuclear (caso INEN «incrementar la eficacia y la eficiencia de las normas técnicas oncológicas a nivel nacional») Indicadores de Objetivo ¿De qué depende? Cuello de botella Estrategia Inductor la meta 1. Alianza estratégica con una empresa el plan de márketing social diferenciado. Elaborar un plan de márketing social 1) Designar el equipo de selección de la diferenciado que considere la diversidad empresa experta en márketing social. enriquecerlo con el aporte de consultoras las responsabilidades de la empresa experta en expertas en márketing social. pasantes del OPD-INEN. y 4) programar actividades que motiven la participación activa de los promotores y medios de comunicación nacional y local. etárea y de lenguaje. Disponibilidad 5. prevención. señale las frecuencias de revisión de las NTO. nacional y local. un sistema de incentivos que impulse su de actualización de las NTO. para elaborar revisarlas periódicamente e implementar 3) determinar los indicadores que midan el nivel las NTO. . y 4) diseñar actualización permanente. Seleccionar personal idóneo y elaborarán las NTO. 2) proveer las NTO preventivas 3. 2) Falta de personal Contenido cultural. y 3) validar las NTO. los promotores en prevención y promoción.20. Gestionar la inclusión de contenidos de Convocar a las universidades y las instituciones de personal de la Descuido de la salud pública oncológica en la formación educativas de salud para acordar la inclusión de salud interesado formación en salud del personal sanitario e incluir programas contenidos de promoción de la salud 267 en promoción y pública oncológica. 1) Definir el perfil de los especialistas que 4. márketing social. oncológicas (NTO) que se apliquen 1) Coordinar la ejecución de las estrategias y las para las personas actividades con la Coalición Multisectorial Perú sanas (sin cáncer) Contra el Cáncer. 2) elaborar un cuadro que Falta de especialistas comprometido para elaborar las NTO. preparado en dirija la ejecución del plan social. Grado de comunicación. de salud pública en la formación de los y prevención del cáncer. Actualizada. que definir los criterios de elección de la empresa preparado en persuasivo. Falta de personal experta en márketing social que prepare y 2) seleccionar a la empresa experta en márketing Entendible. incida en la estrategia comunicacional y experta en márketing social. 3) capacitar y acreditar a Construcción del Tablero de Gestión Estratégica en cada perspectiva de salud y los medios de comunicación cultural.

sustento para lograr mayor presupuesto del INEN. Incorporar comunicadores al equipo Validar las NTO. 4) preparar el de un mayor presupuesto del INEN. mediante Controversias Aceptable. servicios. Emitir NTO con el 100% de participación de Validar las NTO. 1) Elaborar y proponer a la Coalición Multisectorial Aumentar. 2) convocar y acordar NTO para el incluya soluciones humanos y para cumplir la norma y comprometer la responsabilidades de las unidades. financiamiento. (NTO) que se difusión. (sin cáncer) los sanos. de acuerdo a la política de desconcentración y descentralización. 9. antes de su difusión. 1) Programar y ejecutar la reubicación de 10. antes de su difusión. 2) seleccionar y acreditar a las Aplicadas por Falta de personal alianzas estratégicas para capacitar a instituciones que capacitarán a profesionales personal calificado. servicios. los miembros de la Coalición Multisectorial. 2) calcular y proponer el aporte personas sanas Sin costo para Falta de concentración de esfuerzos y recursos de presupuestal de los gobiernos regionales y locales. Se ejecute No se ha atendido a los líderes locales y comunales y las 2) difundir de modo entretenido (por ejemplo. calificado. privados oncológicos. participación activa de unidades. escenarios de la realidad nacional. Actualizar el censo de oncólogos y realizar oncólogos. normas técnicas oncológicas 7. a través de Entendible. departamentos desconcentrados y y descentralizados e institutos públicos y (aplicable y útil descentralizados e institutos públicos y privados oncológicos. al desempeño). este factor. Carlos Villajuana 11. 1) Elaborar una lista de chequeo para verificar presupuestar y gestionar el si las NTO consideran los diversos escenarios de De acuerdo a la aprovisionamiento de personal y de los la realidad nacional y el personal y los equipos Eficacia de las realidad. aplicación y seguimiento los aportes presupuestales de cada uno de apliquen para las de las NTO y financiarlo mediante la sus miembros. Emitir NTO que consideren los diversos escenarios de la realidad nacional. 3) seleccionar y solicitar aportes específicos los gobiernos regionales y locales y las de empresas privadas como parte de su empresas privadas y a través de la gestión responsabilidad social compartida. Aumentar. Elaborar el presupuesto de emisión. los profesionales involucrados. 268 Indicadores de Objetivo ¿De qué depende? Cuello de botella Estrategia Inductor la meta 1) Convocar e involucrar a las sociedades médicas 6. realmente. profesionales de la salud no oncólogos de la salud no oncólogos para el manejo para el manejo del cáncer inicial. . redacción de NTO.